Costurile relevante pentru decizie ntr-un sistem

de controlling eficient


Mihaela TULVINSCHI
Universitatea tefan cel Mare, Suceava
mihaelat@seap.usv.ro


Rezumat. Controllingul este considerat un concept de conducere,
n sensul coordonrii, planificrii, controlului i informatizrii, cu scopul
producerii unor sinteze necesare n procesului decizional. Scopul
articolului este de a pune n eviden legtura dintre un sistem contabil
dinamic i un sistem de controlling eficient. Metoda de cercetare
pornete de la ideea c analiza costurilor ntr-un sistem de controlling
eficient presupune obinerea de informaii contabile din interiorul
entitii pe care conducerea le folosete n procesul de luare a deciziilor.
Subliniem faptul c un sistem de controlling eficient trebuie s pun la
dispoziia managerilor instrumente pentru a satisface necesitile de
informare a acestora.


Cuvinte-cheie: controlling; contabilitate; costuri; decizie;
performan.


Coduri JEL: M11, M41.
Coduri REL: 14B, 14I.






Economie teoretic i aplicat
Volumul XVII (2010), No. 5(546), pp. 27-37
Mihaela Tulvinschi

28
1. Rolul controllingului n performana managerial
n perioada actual, performana devine un termen de referin pentru
manageri i executani. O entitate economic performant valorific mai bine
oportunitile mediului extern, trece mai uor peste perioadele de criz generate
de acesta, satisface cantitativ i calitativ un anumit segment al nevoii sociale i
obine avantaj competitiv pe piaa specific pe care acioneaz. Performana
este asociat, n primul rnd, cu un avantaj net superior a ceea ce s-a obinut
ntr-o perioad anterioar; n al doilea rnd, cu un rezultat superior celor
obinute de concureni i, n al treilea rnd, cu un rezultat superior obiectivelor
asumate.
Pentru a fi performant, entitatea economic trebuie s aplice demersul
calitii totale care se bazeaz pe cinci concepte fundamentale: conformitate,
prevenire, excelen, msurare i responsabilitate (Jianu, 2007, p. 530). n mare
parte, contabilitatea entitilor economice nu este organizat pentru a identifica
costurile de calitate. Acesta este motivul pentru care managerii acord o
importan mai mare costurilor totale de producie, n detrimentul costurilor
calitii. Un sistem de cuantificare a costului calitii trebuie s reprezinte un
element cheie n luarea deciziilor economice bazate pe evenimente ce
faciliteaz creterea profitabilitii.
Obinerea de performan la nivel de entitate presupune, direct sau
indirect, evaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj concurenial,
eficien i eficacitate. n literatura de specialitate este ntlnit i opinia (Noy,
2002, pp. 6-7), conform creia performana nu este o simpl constatare a unor
rezultate ci, dimpotriv, este consecina unei comparaii ntre rezultate i
obiective. Pentru ca o entitate s fie performant nseamn a realiza sau a depi
obiectivele propuse.
Controllingul a devenit indispensabil pentru mbuntirea performanei
n afaceri i pentru pstrarea avantajului competitiv, deoarece sprijin
managementul de top n procesul de decizie strategic i operaional. Avnd
n vedere c detaliile sunt cele care difereniaz o firm profitabil de una
falimentar, fiecare modul al unei afaceri trebuie administrat cu toat
seriozitatea, iar rolul controllerului este decisiv. Controllerul este omul de
ncredere al administratorului. El urmrete ca politicile de achiziii, de
producie, de recrutare de personal sau de motivare a angajailor s fie
respectate. De asemenea, el analizeaz costurile i intervine, atunci cnd este
posibil, pentru reducerea acestora.
Este greu de crezut c, n prezent, un manager poate s se implice direct i
permanent n toate sectoarele ce alctuiesc afacerea sa. Trim ntr-o societate
aflat n continu transformare ce d impresia unei economii dezordonate, cu
Costurile relevante pentru decizie ntr-un sistem de controlling eficient

29
legi tot mai bizare, greu de neles i de acceptat. Managerii i angajaii nu mai
au timp s verifice dac tot ceea ce fac se nscrie n politicile firmei. n aceste
condiii, sistemul de controlling capt un rol din ce n ce mai important, iar
controllerul devine un angajat nelipsit din orice firm care se respect.
Controllingul este un ansamblu de instrumente calitative i cantitative de
control care sunt introduse pentru coordonarea informaiilor i pentru sprijinirea
proceselor de decizii. Termenul de controlling nu trebuie confundat cu
noiunea de control. Din perspectiv psihosociologic, controlul constituie un
instrument de coordonare a personalului dintr-o entitate. Controlul are ca scop
consolidarea coerenei i consecvenei n cadrul entitii. Controlul este un
proces de organizare transversal a activitii entitii. Nu n ultimul rnd,
controlul este un proces de nvare permanent prin acumulare i schimb de
experien. Spre deosebire de control, controllingul este un sistem de conducere
funcional cu rolul de a coordona planificarea, controlul i informarea n
direcia obinerii rezultatelor dorite.
Controllingul, ca proces i mod de gndire, se constituie la intersecia
sarcinii de conducere a managementului cu sarcinile controllerului. n firmele
mici i mijlocii, funcia de controlling este preluat de conducerea firmei sau de
conducerea departamentului contabil. La firmele mari este numit, din ce n ce
mai des, un controller responsabil cu sarcinile de controlling. n ultimii ani,
controllerul se transform dintr-un simplu prestator de servicii ntr-un
consultant al managementului. Principalele sarcini ale controllerului sunt:
culegerea, interpretarea i modelarea datelor pentru realizarea analizei
de profitabilitate;
verificarea i alocarea cheltuielilor i veniturilor pe centre de cost i
profit;
actualizarea informaiilor solicitate n conformitate cu cerinele
entitii;
asigurarea expertizei economice i financiare a entitii;
monitorizarea costurilor i altor elemente de natur contabil;
analiza riscurilor;
urmrirea respectrii bugetului;
coordonarea activitii financiar-contabile;
participarea la ntocmirea bugetelor de producie:
monitorizarea aplicrii legislaiei n vigoare.
Fiecare entitate economic urmeaz o anumit strategie a crei realizare
este garantat prin structurarea adecvat a proceselor de exploatare i prin
realizarea unei structuri organizaionale adecvate. n aceast organizare este
ancorat sistemul de controlling. Controllingul trebuie s formeze un ntreg, un
sistem din punct de vedere al sarcinilor, organizrii i instrumentelor de care
Mihaela Tulvinschi

30
dispune. Sarcina controllingului n cadrul entitii const n sortarea elementelor
componente individuale, existente n mod normal, verificarea utilitii acestora,
completarea i organizarea lor sub forma unui astfel de sistem. Componentele
sistemului de conducere spre care se orienteaz activitatea controllerului sunt
(Horvth and Partners, 2007, p. 5):
sistemul de planificare i control i
sistemul de informare.
Cea mai important surs de informaii n cadrul sistemului de controlling
este contabilitatea. Sistemul informatic de procesare a devenit un element de
nenlocuit. Informaiile oferite de contabilitatea financiar i de gestiune,
privitoare la corelarea, urmrirea i determinarea costurilor de producie i
rezultatelor financiare, sunt importante pentru controller deoarece stabilirea
factorilor care influeneaz costurile i rezultatele contribuie la orientarea
decidentului n alegerea msurilor ce trebuie luate pentru creterea eficienei
firmei. Pentru structurarea sistemului de informare se recurge la determinarea
necesarului de informaii, obinerea informaiilor, prelucrarea acestora cu
ajutorul contabilitii i transmiterea lor pe baz de rapoarte.
Succesul controllingului depinde de capacitatea sistemului informaional
de a reflecta ct mai adecvat procesele materiale i imateriale din firm, precum
i reprezentarea lor n fluxurile financiare, astfel nct s se poat obine o
imagine dinamic ct mai exact a diferenelor dintre nivelul planificat i ceea
ce s-a realizat efectiv. Urmrind mbuntirea permanent a proceselor i
funciilor entitii economice, controllingul trebuie s ofere un sistem de
avertizare timpurie asupra problemelor care pot s apar n cadrul entitii.
Controllingul contribuie la creterea performanei n cadrul entitii,
asigurndu-i competitivitate i prezen durabil pe pia.
Eficiena sistemului de controlling constituie una din principalele
probleme ale managerilor. Soluia la aceast problem este transformarea
contabilitii clasice ntr-o contabilitate orientat spre conducere, respectiv ntr-
o contabilitate managerial. Contabilitatea managerial influeneaz
comportamentul persoanelor prin natura i prezentarea informaiei pe care ea o
transmite, orienteaz deciziile strategice, influeneaz structura entitii i
sistemul de evaluare a performanei (Jianu, 2007, p. 466). Un sistem coerent de
msurare a performanei presupune structurarea entitii n centre de
responsabilitate care pot fi (Gervais, 2005, pp. 494-496): centre de costuri,
centre de profit i centre de investiii. Un astfel de centru este o entitate
organizaional care deine o delegare de activitate privind resursele (materiale,
umane, financiare) i o capacitate de negociere asupra obiectivelor.
Contabilitatea orientat spre conducere trebuie s fie capabil s
supravegheze succesul implementrii deciziilor, din care rezult valori reale ce
Costurile relevante pentru decizie ntr-un sistem de controlling eficient

31
sunt comparate cu valorile standard. Dup identificarea posibilelor diferene, se
evideniaz cauzele i se propun msurile care trebuie s fie luate pentru a
reduce sau chiar elimina diferenele existente.
2. Metoda target-costing i controllingul
Specialitii din domeniul contabilitii se concentreaz asupra nevoii de a
contabiliza o gam larg de schimbri tehnologice care aduc contribuii
importante n realizarea i susinerea unui avantaj concurenial. Se pune
accentul pe managementul operaional mai mult dect pe contabilitatea
activitilor. Din acest punct de vedere, contabilitatea n condiiile unei
tehnologii avansate se apropie mai mult de costurile int. Metoda target-
costing constituie o etap esenial n dezvoltarea metodelor de gestiune puse la
punct de ctre curentul de analiz bazat pe crearea de valoare pentru client.
Etapele care trebuiesc parcurse pentru aplicarea metodei target-costing sunt:
fixarea preului int, fixarea profitului int i fixarea costului int. Metoda
target-costing permite calculul costurilor int i al costurilor estimate ale
produselor pe fiecare dintre cele trei faze ale ciclului de via (lansare, cretere,
maturitate). Prin compararea i interpretarea rezultatelor obinute se pot
determina rezultatele totale estimate pe fiecare faz a ciclului de via a
produsului.
Controllingul costurilor int are ca principal scop asigurarea
competitivitii pe termen lung a unui nou produs lansat pe pia. Metoda
target-costing implic un demers care vizeaz reducerea costurilor de-a lungul
procesului de ameliorare continu a tehnologiilor i proceselor de fabricaie
presupunnd, n acelai timp, un nou stil de management al resurselor umane.
Dei este o metod aparent simplist, metoda target-costing intr n conflict cu
tradiia controlului de gestiune clasic. Japonezii au conceput metoda target-
costing integrnd analiza valorii pentru a reduce costurile produselor. Analiza
valorii se bazeaz pe o analiz funcional a produselor. Ea folosete noiunile
de valoare, cost i funcie. Costurile int se bazeaz pe regula conform creia
piaa dicteaz preurile de vnzare, i nu costurile entitii economice. n aceste
condiii trebuie urmrit analiza raportului valoare pre beneficiu cost.
Pentru a realiza o analiz a metodei target-costing se consider urmtorul
exemplu:
O societate comercial dorete s lanseze pe pia un produs. Capacitatea
de producie maxim disponibil este de 40.000 uniti. Aceasta va fi exploatat
n proporie de 60% n faza de lansare a noului produs, 90% n faza de cretere
i 100% n faza de maturitate. Preul de vnzare estimat n faza de lansare este
de 30 lei. Preul de vnzare estimat se va majora n faza de cretere cu 2%.
Mihaela Tulvinschi

32
Datorit apariiei produselor similare pe pia, preul de vnzare estimat se va
reduce n faza de maturitate cu 1% fa de faza de lansare. Conducerea
ntreprinderii i propune obinerea unei marje asupra preului de vnzare de
10% n faza de lansare, 15% n faza de cretere i 20% n faza de maturitate. n
faza de lansare, cheltuielile cu materiile prime sunt de 10 lei/bucat, cheltuielile
cu manopera sunt de 4 lei/bucat, iar cheltuielile de publicitate sunt de 3
lei/bucat. n faza de cretere, cheltuielile cu materiile prime se majoreaz cu
3%, cheltuielile cu manopera se majoreaz cu 2%, iar cheltuielile de publicitate
se reduc cu 5%. n faza de maturitate, cheltuielile cu materiile prime se
majoreaz cu 4%, cheltuielile cu manopera se majoreaz cu 3%, iar cheltuielile
de publicitate se reduc cu 15% fa de faza de lansare. Cheltuielile indirecte de
ntreinere i funcionare fixe sunt de 80.000 lei, iar cele variabile sunt de 5 lei /
bucat.
Pe baza datelor prezentate mai sus, n Tabelul 1 sunt prezentate
principalele etape ale metodei target-costing.

Tabelul 1
Metoda target-costing
Fazele ciclului de via a produsului
Explicaii
Lansare Cretere Maturitate
a) Calcul cost int
Pre de vnzare 30 30,6 29,7
Marja dorit 30 x 10% = 3 30,6 x 15% = 4,59 29,7 x 20% = 5,94
Cost int 27 26,01 23,76
b) Calcul cost estimat
Producia realizat 40.000 x 60% =24.000 40.000 x 90% = 36.000 40.000 x 100%= 40.000
Cheltuieli directe
din care:
14 14,38 14,52
- materii prime 10 10,3 10,4
- manoper 4 4,08 4,12
Cheltuieli indirecte
din care:
11,33 10,07 9,55
- cheltuieli de ntreinere i
funcionare fixe
5 5 5
- cheltuieli de ntreinere i
funcionare variabile
80.000 : 24.000 = 3,33 80.000 : 36.000 = 2,22 80.000 : 40.000 = 2
- cheltuieli de publicitate 3 2,85 2,55
Cost unitar estimat 25,33 24,45 24,07
c) Comparare rezultate
Cost int 27 26,01 23,76
Cost estimat 25,33 24,45 24,07
Cost estimat cost int - 1,67 - 1,56 0,31
d) Calcul rezultate
Cifra de afaceri estimat 720.000 1.101.600 1.188.000
Cost total estimat 607.920 880.200 962.800
Rezultat estimat 112.080 221.400 225.200

Costurile relevante pentru decizie ntr-un sistem de controlling eficient

33
Analiznd datele din Tabelul 1 se constat c, pe baza estimrilor fcute,
cel mai bun rezultat se obine n faza de maturitate a noului produs. Dup cum
rezult din exemplul prezentat, n metoda target-costing, costul nu este
considerat ca o variabil autonom i independent, ci ca o variabil dependent
de deciziile luate n etapa de concepie a produsului. Perspectiva asupra costului
este transversal, iar reducerea costurilor se realizeaz la nivelul proceselor. n
cadrul demersului target-costing, departamentul de aprovizionare ocup un loc
esenial deoarece economiile fcute de acest departament reprezint o surs
esenial pentru reducerea costurilor.
Metoda target-costing se bazeaz pe dou premise fundamentale. n
primul rnd, se consider c valoarea global a produsului pentru un client
poate fi corect descompus n atribute independente i cumulative. n al doilea
rnd, pentru fiecare component proporia din costul complet trebuie s fie
egal cu proporia din valoarea total furnizat clientului.
Controllingul costurilor int trebuie s pun accentul pe urmtoarele
aspecte:
cunoaterea diferitelor faze ale vieii produsului;
colaborarea dintre diferitele departamente ale entitii economice
(aprovizionare, marketing, contabilitate, vnzri);
analiza costurilor pe fiecare faz a vieii produsului;
realizarea unor ajustri ntre caracteristicile unui produs, costul su i
preul su de vnzare concurenial;
efectuarea unor comparaii ntre previziuni i realizri;
reducerea termenelor de concepere a produselor;
diminuarea costurilor de dezvoltare i asigurarea unei amortizri mai
rapide;
o mai bun organizare a relaiilor cu furnizorii i colaboratorii.
Pentru a avea succes, demersul target-costing trebuie s nceap n cadrul
departamentul de marketing prin determinarea unui concept comercial purttor
de sens i de valoare pentru client. Pe baza studiilor de pia i innd seama de
orientrile strategice ale ntreprinderii i de situaia concurenei, se definete
obiectivul vizat sub aspectul preului de vnzare i al caracteristicilor
produsului. Ulterior, pornind de la preul de vnzare preconizat i lund n
considerare profitul ateptat de ntreprindere, se fixeaz costul obiectiv global
pentru produs. Trebuie n acelai timp s se respecte i principalele funcii
destinate clientului. Pentru aceasta se folosete o abordare transversal, se
studiaz i se discut diferitele alternative existente n termeni de procese
economice, subansambluri i prestaii. Buna cunoatere a proceselor i a
costurilor lor este de mare importan n vederea realizrii funciilor principale
i secundare ateptate de ctre clientul potenial.
Mihaela Tulvinschi

34
Pentru a realiza un controlling eficient sunt necesare msurarea
contribuiei fiecrei componente n procesul de creare a valorii i stabilirea
nivelurilor maxime de cost. Se trece astfel de la o viziune orientat n principal
ctre pia la o analiz detaliat n vederea elaborrii de soluii tehnice.
Programarea aciunilor de diminuare a costurilor trebuie s in seama de
ansamblul costurilor directe i indirecte care apar pe tot parcursul ciclului de
via al produsului.
Pe baza considerentelor prezentate mai sus putem afirma c metoda
target-costing permite o analiz a costurilor ntr-un sistem de controlling
eficient. Cu toate c metoda target-costing este o metod modern de calcul al
costurilor, utilizarea ei se limiteaz la cteva sectoare industriale deoarece
aceast metod se focalizeaz pe costul de producie unitar.
3. Facilitarea procesului decizional prin analiza costurilor
ntr-un sistem de controlling eficient, analiza costurilor nu se poate limita
numai la metoda target-costing. O sarcin important a unui astfel de sistem
este punerea la dispoziia conducerii a unor informaii referitoare la costuri
pentru facilitarea procesului decizional. Sunt considerate costuri relevante
pentru decizie acele costuri care depind de parametrii de aciune ai unei
probleme de decizie. La selectarea alternativelor sunt decisive numai acele
costuri care au mrimi diferite la diverse soluii de realizare.
Una dintre problemele fundamentale care trebuie analizat n procesul
decizional se refer la determinarea programului optim de producie i vnzri.
Soluionarea unei astfel de probleme ntr-un sistem de controlling eficient
presupune o analiz a costurilor care este pus n eviden prin intermediul
exemplului ce va fi prezentat n continuare.
Considerm o entitate economic din industria prelucrrii lemnului.
ntr-una din seciile acesteia se realizeaz patru articole de mobil. Costurile
fixe ale seciei sunt de 72.000 lei. n contabilitatea de gestiune aceste costuri
sunt distribuite pe cele patru articole de mobil n raport de 2:1:2:3. Cheltuielile
fixe repartizate asupra seciei la nivelul entitii sunt de 25.000 lei. Acestea sunt
distribuite pe cele patru articole de mobil n raport de 3:2:1:4. n Tabelul 2
sunt prezentate date cu privire la preul de vnzare, costul variabil i cantitatea
maxim de vnzare pentru cele patru tipuri de produse.






Costurile relevante pentru decizie ntr-un sistem de controlling eficient

35
Tabelul 2
Date iniiale privind produsele
Produs Pre de vnzare unitar (lei) Cost variabil unitar
Cantitatea maxim de vnzare
(buci)
A 800 450 50
B 500 270 40
C 850 360 60
D 1 000 400 70

Pe baza calculelor prezentate n tabelul 3 se pot analiza pentru fiecare
produs costurile aferente, veniturile ncasate i profitul obinut. La efectuarea
calculelor s-a inut cont de cantitile vndute precizate in tabelul 2.

Tabelul 3
Situaia costurilor, veniturilor i rezultatelor
Produs Venituri Costuri variabile Costuri fixe ale seciei
Costuri fixe ale
entitii
Profit
A 40.000 22.500 18.000 7.500 - 8.000
B 20.000 10.800 9.000 5.000 - 4.800
C 51.000 21.600 18.000 2.500 +8.900
D 70.000 28.000 27.000 10.000 +5.000
Total 181.000 82.900 72.000 25.000 +1.100

Observnd datele din Tabelul 3 i dorind s realizeze un profit mai mare
la nivelul seciei care realizeaz cele patru produse, managerii pot propune
eliminarea produsului A pe care l consider nerentabil. Decizia de renunare la
fabricarea produsului A va fi luat dup consultarea analizelor fcute n cadrul
departamentului de controlling. O alt decizie care trebuie luat de manageri se
refer la eficiena cheltuielilor de publicitate. Firma poate aloca pentru
publicitate suma de 3.600 lei, care acoper necesarul de fonduri pentru
publicitatea unui singur produs din cele patru. Managerii trebuie s decid
pentru care produs se va face publicitate, avnd n vedere c, prin utilizarea
mijloacelor publicitare, vnzrile produsului respectiv ar crete cu 10%. i
pentru aceast decizie vor fi consultai specialitii departamentului de
controlling.
Analiza costurilor relevante pentru decizie ntru-un sistem de controlling
eficient pune n eviden urmtoarele concluzii:
Rezultatul total al produsului A indic o pierdere de 8.000 lei. Produsul
A contribuie ns cu 17.500 lei (40.000-22.500) la acoperirea costurilor
fixe, care ar fi intervenit i dac acest produs ar fi fost eliminat din
programul de fabricaie. n cazul eliminrii produsului A, veniturile s-
ar reduce cu 40.000 lei, costurile variabile s-ar micora cu 22.500 lei,
dar cheltuielile fixe ar rmne aceleai. n consecin, simpla eliminare
Mihaela Tulvinschi

36
a produsului A nu reprezint o soluie deoarece ar conduce la
diminuarea rezultatului cu 17.500 lei. Eliminarea produsului A ar fi
eficient numai dac ar fi nsoit de reducerea cheltuielilor fixe sau de
gsirea unei formule mai eficiente de repartizare a cheltuielilor fixe.
n ceea ce privete publicitatea, creterea vnzrilor cu 10% genereaz
majorarea cifrei de afaceri i cheltuielilor variabile cu 10%.
Cheltuielile fixe rmn constante. n consecin se va face publicitate
pentru produsul la care diferena dintre venituri i costuri variabile va
fi mai mare. Acest produs este produsul D. Datorit publicitii,
profitul pentru produsul D ar crete cu 600 lei, sum ce a fost
determinat pe baza urmtorului raionament:
(venituri costuri variabile) x 10% - cheltuieli de publicitate = (70.000
28.000) x 10% - 3.600 = 600
Avnd n vedere aspectele prezentate mai sus, putem afirma c
informaiile exacte referitoare la costuri constituie o baz important pentru
deciziile manageriale pe termen scurt, mediu i lung referitoare la producie,
precum i pentru deciziile strategice referitoare la preuri. Managerii au nevoie
de un calcul al costurilor orientat spre decizii care s poat furniza informaii
relevante pentru stabilirea strategiei manageriale.
Concluzii
Entitile economice sunt obligate s verifice permanent competitivitatea
produselor lor n ceea ce privete preul i randamentul. Optimizarea lanului
generator de valoare a devenit o sarcin permanent. Multe companii i
urmeaz clienii n lume i i internaionalizeaz n mod corespunztor lanul
generator de valoare. Privit global, acest mediu solicit din ce n ce mai mult
capacitatea de decizie i de implementare a companiilor. n aceste condiii, o
firm modern nu se poate dezvolta fr un sistem de controlling eficient.
Instrumentele de controlling se bazeaz pe un sistem flexibil de baze de
date, care valorific informaii de baz din contabilitatea costurilor i din contul
de rezultate. Avnd n vedere c fiecare component a unei afaceri trebuie
administrat cu toat seriozitatea, controllerul a devenit un angajat nelipsit din
orice firm care se respect. Specializat n analiza costurilor i bugetelor de
cash-flow, controllerul asigur o stabilitate necesar firmei.
Departamentul de controlling lucreaz ca un consultant pentru management.
Controllerul pregtete decizia, pregtete toate informaiile de care managerul are
nevoie pentru a lua decizia, dar nu va lua nicio decizie. Managementul va lua
decizia pe baza datelor furnizate de departamentul de controlling.
Contabilitatea reprezint principalele surse de informaii pentru
controlling. Pentru a oferi informaii operative, sistemul de calcul al costurilor
Costurile relevante pentru decizie ntr-un sistem de controlling eficient

37
trebuie s fie actual, flexibil, rentabil, orientat spre viitor i spre decizii. ntru-un
sistem de controlling eficient, analiza costurilor trebuie s pun accentul pe
costurile relevante pentru decizie. Aceste costuri depind de parametrii de
aciune ai unei probleme de decizie. Pentru o firm cel mai bun cost nu este
ntotdeauna cel mai bine calculat, ci este acel cost determinat la momentul
oportun i care ajunge la utilizatorul potrivit.
Dei este o metod controversat n lumea afacerilor, considerm c
metoda target-costing este important pentru un sistem de controlling eficient
deoarece permite o analiz a costurilor pe fiecare faz din ciclul de via al unui
produs. Aplicarea metodei target-costing depinde de strategiile firmei, starea i
formele concurenei, evoluia tehnologic i dinamica inovaiei, raporturile cu
furnizorii, gradul de integrare vertical, durata de via a produselor i durata
diferitelor faze din viaa produselor. Folosirea acestei metode este indicat n
activitile unde concurena este foarte puternic, durata de via a produselor
este scurt, iar costurile de concepie ale produselor sunt ridicate.
Pentru a face fa concurenei, firmele trebuie s-i dezvolte sisteme de
controlling care s satisfac cerina de orientare spre client. Analiza costurilor
relevante pentru decizie i metoda target-costing permit realizarea unui
controlling eficient deoarece contribuie la crearea de valoare pentru client.


Bibliografie

Bescos, P. L., Mendoza, C. (1994). Le management de la performance, Comptables
Malesherbes, Paris
Cappelletti, L., Khouatra, D., Beck, E., Limplatation dun systeme de contrle de gestion au
sein dentreprises liberales, Communication pour le Congrs de lAFC Poitiers,
2007, http://www.iae.univ-poitiers.fr/afc07/programme/PDF/p151.pdf
Caraiani, C., Dumitrana, M. (2008). Contabilitate de gestiune i control de gestiune, Editura
Universitar, Bucureti
Colasse, B. (2000). Encyclopdie de Comptabilit, Cntrole de Gestion et Audit, Economica, Paris
Gervais, M. (2005). Contrle de gestion, Economica, Paris
Horvth et al. (2007). Controlling: sisteme eficiente de cretere a performanei firmei, Editura
C.H. Beck, Bucureti
Jianu, I. (2007). Evaluarea, prezentarea i analiza performanei ntreprinderii, Editura
CECCAR, Bucureti
Noy, D. (2002). Manager les performances, Insep Consulting Editions, Paris
Surez Gonzlez, M., Garcia, M.M., Bases para la implementation de un sistema de costos de
calidad, Revista Contribuciones a la Economia, 2009, Universidad de Malaga,
http://www.eumed.net/ce/2009a/sgmg.htm
Tabr, N. (2006). Modernizarea contabilitii i controlului de gestiune, Editura Tipo Moldova, Iai
http://www.ensight.ro
http://ro.wikipedia.org/wiki/Controlling