1.1. Deciziile i rolul lor n management.

Managerul este un lucrtor care permanent, n fiecare zi ia zeci i sute de decizii

(hotrri).
Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din cteva - una optim). Deciziile
sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaie, de a-l
reduce pe un lucrtor, de a modifica tehnologia. De competena conductorului, de calitile
sale depinde i eficiena deciziilor adoptate, cea ce l evideniaz pe un manager bun de unul
slab pregtit.
Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate dup anumite criterii:
I. Dup funcii:
Planificarea:
a) aprecierea strategiei i tacticii firmei, alegerea scopului, elului;
b) ce schimbri au loc pe pia i cum ele pot influena asupra activitii firmei;
c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firm.
Organizarea:
a) ce structur organizatoric e raional s se foloseasc la firm;
b) cum de organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor, filialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialitilor liniari i funcionali;
d) raionalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
a) aprecierea cerinelor subalternilor - ce vor ei?
b) n ce msur sunt ndestulate cerinele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot fi satisfcute cerinele subalternilor;
d) ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate de ei.
Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:
- ce metode de control pot fi folosite;
- metode de stimulare i de pedeaps;
- delegarea drepturilor la subalterni i darea de seam.
Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot fi divizate
n programate i ne programate:
Programate - se adopt dup o anumit schem, algoritm, program, un ablon
cunoscut. Deciziile:
- ci oameni s lucreze n secia de planificare (m
2
, volumul de lucru, necesiti);
- situaiile care se repet foarte des, fr schimbri, ns n unele cazuri deciziile
programate nu mai pot fi folosite.
Ne programate - n aa cazuri cnd conductorul nu cunoate, nu poate prevedea ceva
(care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce concureni vor aprea), adic
exist, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales una eficient. n practic e foarte greu
de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt undeva 50% la 50%; eficiena lor depinde de bunul
sim, experiena personal a managerului.
Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte de tratare
a procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uor de a o adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficient, n procesul decizoriu conductorul i
folosete att logica, intelectul, ct i emoiile, simul, intuiia.
Decizii bazate pe intuiie - conductorul alege anume aceast variant, bazndu-se pe
senzaiile sale, bunul sim, pe calitatea sa pur anume intuitiv, dup unele date - 80%. Din
aceasta cauza muli susin c conductorul este numai un practicist, empirist, nu un bun
teoretician.
Decizii bazate pe raiune, pe cunotine, pe logic - n acest caz conductorul folosete
cunotinele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotrre, care e luat i de alii n
situaii similare.
De exemplu:
Hotrrea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru, testele.
Dezavantajele: n unele cazuri conductorul poate s nu adopte decizia optim - una
nou, incontient se opune formelor noi de lucru.
1.2. Raionalizarea soluionrii problemei.
Raionalizarea e bazat pe decizii raionale, care, spre deosebire de cele bazate pe
raiune, nu depind de cunotinele acumulate n trecut (direct nu depind). Decizia raional e
luat dup un anumit algoritm, schem.
Etapele acestui algoritm:
1) diagnoza problemei;
2) formularea limitelor i a criteriilor;
3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei optime;
4) realizarea i legtura invers.
1) Diagnoza problemei. Teoria evideniaz metoda de analizare a situaiei, problemei.
Problema e o astfel de situaie, cnd elurile iniiale nu sunt atinse - realizate, nu s-a ntmplat
(nu s-a ndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai joas dect standardul, productivitatea s-a
micorat, nu s-a realizat marfa produs etc.).
Problema este i posibilitatea, varianta, decizia potenial - cutarea unor decizii noi
chiar i n cazul cnd lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat.
La etapa de diagnoz conductorul n primul rnd e obligat s aprecieze simptoamele,
semnele "bolii" i factorii care au cauzat-o, au influenat asupra lor.
2) Limitele i criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din cauza unor piedici,
obstacole (legile, instruciunile) din afar, lipsa lucrtorilor, resurselor;
Limit serioas - drepturile fiecrui conductor (care sunt limitate de postul ocupat).
Dup nlturarea obstacolelor - conductorul trebuie s aprecieze criteriile viitoarei
decizii.
3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele
posibile, n practic ns aceasta nu se poate de realizat. Cutarea i alegerea tuturor
variantelor dureaz mult, cost scump, din aceast cauz, se aprob acea hotrre care poate
soluiona problema.
Analiza i aprecierea alternativelor - la aceast etap se folosesc abloane, standarde,
apar i unele probleme - sunt cazuri cnd evenimentele, faptele nu sunt comparabile -
realizarea televizoarelor - i a stiloului; e necesar de a folosi criterii intermediare - profit, calitate,
rentabilitate.
Alegerea alternativei - n caz, cnd au fost studiate toate alternativele, de ales decizia e
destul de uor. n practic, ns, nu ntotdeauna aceasta se respect, mult depinde de
capacitile conductorului, experiena sa, intuiie, bunul sim, de aceea de multe ori se alege o
decizie satisfctoare, dar nu cea optim.
4. Realizarea deciziei - eficiena deciziei poate fi apreciat dup realizarea ei, dup
acceptarea ei i de ctre executori.
Legtura invers - aprecierea rezultatelor realizrii, ce-am planificat i ce-am obinut,
informaia subaltern - conductor.
1.3. Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a deciziei.
Cei mai importani factori sunt:
1) calitile, capacitile i nclinaiile personale, individuale ale conductorului, valorile
lui spirituale: unii oameni nu ascund informaia preioas de concurenii lor.
La manageri (mai ales cei americani) dup datele sociologice, pe primul plan n sistemul
lor de valori - economia, politica, tiina, un pic de atenie problemelor de etic, religie, sociale.
Managerii difer de asemenea i dup criterii naionale:
- australienii - tip participativ, acord mult atenie subalternilor;
- Sud-coreenii - un stil bazat pe for, presiune, agresivitate;
- japonezii - un stil bazat pe respectul conductorului faa de subalterni i invers.
Unele companii i formuleaz valorile cu elul ca specialitii n activitatea lor s se
conduc de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":
1) Stim, atenie fa de consumatori:
- propunem producie numai de calitate superioar, care satisface cerinele
consumatorului;
- suntem interesai s-l ajutm pe consumator;
- etica e mai preioas dect profitul (nu-l inducem n eroare pe consumator).
2) Scopuri (eluri) agresive - s recunoatem c trim intr-o vreme unic, suntem
convini c anume producia noastr e necesar pentru majoritatea oamenilor i vrem s-i
convingem, impunem s-o procure.
3) Rolul i aportul social:
- noi credem c ne aducem aportul, pentru a face viaa omului mai confortabil;
- noi producem exact ceea ce i d posibilitate omului s-i foloseasc mai deplin
capacitile sale;
- producia noastr nltur efectuarea lucrului ne interesant i monoton.
4) Realizrile i succesele individuale:
- cutm i credem n capacitile i calitile fiecrui lucrtor;
- suntem convini c lucrtorii notri sunt cei mai buni.
5) Colectivismul - lucrul n echip e mai important dect cel individual:
- noi ne susinem unul pe altul, ne bucurm de succesele fiecrui lucrtor.
6) Calitatea perfect - producia firmei e de calitate, fapt care ne permite s obinem noi
clieni, stima i devotamentul celor vechi.
7) Cointeresarea i stimularea - l apreciem pe fiecare lucrtor n parte:
- noi recunoatem c stimularea trebuie s fie i material, i moral;
- atmosfera creat trebuie s-i permit fiecruia s primeasc satisfacie de la lucrul su.
8) Conducerea eficient - pe primul plan - atitudinea conductorului faa de subalternii
si, conductorii trebuie s inspire ncredere i autoritate, cinste i onestitate.
II. Condiiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:
- condiii strict determinate - conductorul tie precis, prevede rezultatul fiecreia din
alternative - profitul, cantitatea i calitatea produs;
- riscul - aa condiii, cnd rezultatele nu se cunosc, ns se cunoate probabilitatea
variantelor; prognozele despre road obinut, venitul cptat, circulaia mrfurilor etc.
Pentru a nltura riscul - informaie suplimentar (de la stat, guvern, date sociologice,
despre inflaie, preuri etc., spionaj industrial, cercetri tiinifice);
- condiiile ne determinate - e foarte greu de prevzut, prognozat probabilitatea
rezultatelor. Decizii n probleme tiinifice, politice, prognozarea unor evenimente sociale - moda
(metoda experilor);
- timpul i schimbrile n mediul ambiant - orice decizie e bazat pe informaie, eficiena
deciziei depinde mult de faptul dac e luat la timpul cuvenit, nici prea devreme nici prea trziu.
III. Barierele informaionale - n multe cazuri informaia necesar pentru luarea unei
decizii lipsete, e greu de cptat, cost foarte scump.
Costul informaiei - timpul lucrtorilor cheltuit pentru culegerea informaiei, cheltuieli
legate de cercetarea pieei, salarizarea consultanilor etc. n aa cazuri conductorul e obligat
s aprecieze costul informaiei cutate: dac e avantajoas sau nu cutarea i strngerea ei.
Se cunosc trei variante de dependen ntre profit i cheltuieli de informaie:
Schema 1. Dependena dintre informaie i profit n procesul decizoriu.

A: cheltuieli adugtoare, profit suplimentar, limita timpului i a capacitilor intelectuale
ale managerului;
B: cheltuielile suplimentare dau i profit suplimentar, ns numai pn la un timp anumit,
dup care nu se recomand de cutat informaie suplimentar;
C: n prima perioad cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, ns n perspectiv-invers.
Totul depinde de strategia firmei, capacitile i calitile managerilor superiori.
IV. Urmri neprevzute, negative. Orice decizie este un compromis eficient - pentru a
ridica calitatea produsului, e necesar de a mri cheltuielile, n multe cazuri crete costul, se
pierd clienii vechi;
- pentru a lua o decizie trebuie nclcate unele legi, reguli - teoria nu recomand.
V. Interdependena deciziilor primite - orice decizie , calitatea ei, depinde n mare
msur de deciziile luate anterior.
Plecnd de la cele spuse, putem trage urmtoarea concluzie. Luarea deciziei este o art
de gsire a compromiselor.

p
r
o
f
i
t


A Cheltuieli B

p
r
o
f
i
t


A Cheltuieli B

p
r
o
f
i
t


A Cheltuieli B