Prof. univ. dr. Viorel CORNESCU Lector univ. dr.

Doru CURTEANU
Conf. univ. dr. Paul MARINESCU Lector univ. dr. Sorin TOMA






MANAGEMENT
~ de la teorie la practic ~










Editura Universitii din Bucureti
2003
2

Refereni tiinifici: Prof. dr. Magdalena Platis
Prof. dr. Sica Stanciu





Editura Universitii din Bucureti
os. Panduri 90-92, Bucureti 050663; Tel./Fax: 410.23.84
E-mail: editura@unibuc.ro
Internet: www.editura.unibuc.ro






Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
Management: de la teorie la practic / Viorel Cornescu, Doru
Curteanu, Paul Marinescu, Sorin Toma. - Bucureti: Editura
Universitii din Bucureti, 2003
ISBN 973-575-831-8
I. Cornescu, Viorel
II. Curteanu, Doru
III. Marinescu, Paul
IV. Toma Sorin George

65




Tehnoredactare computerizat: Constana Titu
3
4



CUPRINS



Capitolul 1. Dezvoltarea managementului modern........................................... 7
Capitolul 2. Planificarea ..................................................................................... 25
Capitolul 3. Planificarea strategic .................................................................... 49
Capitolul 4. Decizii manageriale ........................................................................ 73
Capitolul 5. Managementul riscului .................................................................. 93
Capitolul 6. Natura organizaiei ......................................................................... 101
Capitolul 7. Structura organizatoric ................................................................ 121
Capitolul 8. Dezvoltarea i schimbarea organizaional .................................. 133
Capitolul 9. Leadership ....................................................................................... 161
Capitolul 10. Motivarea ...................................................................................... 177
Capitolul 11. Comunicarea ................................................................................. 197
Capitolul 12. Managementul resurselor umane ................................................ 217
Capitolul 13. Management i marketing ........................................................... 245
Capitolul 14. Management i globalizare .......................................................... 285
Bibliografie selectiv ............................................................................................ 303
5

6


Introducere


Lucrarea noastr i propune s prezinte concepte, teorii i modele
manageriale ntr-o viziune prin care, cititorul s poat descoperi utilitatea acestora n
activitatea practic.
Am ales o form atractiv pentru structurarea lucrrii astfel nct accesul la
informaie s se fac rapid.
Un capitol important este dedicat managementului modern. Sunt prezentate
aici colile de gndire managerial cu punerea n valoare a funciilor managementului
i a rolurilor manageriale.
Am considerat c este util s fie prezentate pe larg:
Funcia de planificare
Managementul prin obiective.
Un capitol distinct este dedicat procesului de planificare strategic
evideniindu-se etapele acestuia i instrumentele strategice.
Avnd n vedere c resursele umane sunt catalizatorul reaciei economice la
nivel de firm am inclus n cadrul lucrrii cteva teme de interes:
Leadershipul
Motivarea
Comunicarea
Managementul resurselor umane
prin care se definesc i relaiile dintre procesul de conducere i procesele de:
Recrutare i selecie
Motivarea i definirea posturilor
Dezvoltarea i evaluarea personalului
Evoluia n carier.
Ricul este o realitate pe care firmele trebuie s o gestioneze permanent. De
aceea, un capitol este dedicat managementului riscului cu etapele sale:
7
Identificarea riscului
Analiza riscului
Reacia la risc.
Schimbarea organizaional surprinde resorturile interne i externe care impun
modificarea unor parametrii organizaionali (cultura, structura, sarcinile, oamenii,
viziunea colectiv etc.).
Mediul de afaceri actual impune conducerii oricrei firme competitive
desfurarea unor activiti performante de marketing. De aceea n obinerea
avantajului concurenial managementul unei organizaii trebuie s anticipeze, s
identifice i s satisfac nevoile unor consumatori din ce n ce mai exigeni. n acest
sens am inclus n lucrarea noastr un capitol despre management i marketing.
n etapa actual a mondializrii, globalizarea constituie fr ndoial marea
sfidare a zilelor noastre. Economia mondial a devenit un sistem de piee
interdependente ceea ce impune noi prioriti managementului ntreprinderilor de
succes.
Lucrarea se adreseaz tuturor celor care sunt interesai de dinamica
organizaiilor, de complexitatea conducerii factorului uman i de asigurarea
dezvoltrii durabile a afacerilor n care sunt sau vor fi implicai: studeni, profesori,
specialiti, oameni de afaceri.
Sperm ca viitoarele evoluii ale realitii s demonstreze utilitatea demersului
nostru pentru informarea i pregtirea celor care evolueaz n diverse contexte
organizaionale.
Propunerile de mbuntire a lucrrii sunt bine venite pentru c ele ne vor da
posibilitatea de a v oferi o ediie viitoare mbuntit.


8


Capitolul 1


DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
MODERN


Cuprins


Rezumatul capitolului
Introducere
coli de gndire managerial
coala clasic sau raional
coala tiinific
coala relaiilor umane
coli contemporane de gndire managerial
coala procesului managerial
coala comportamental
coala sistemelor sociale
coala culturii
coala matematic
coala situaional
Discuie privind colile de management
Aciuni manageriale
Funciile managementului
Roluri manageriale
Roluri interpersonale
Roluri informaionale
Roluri decizionale
Mixul abilitilor manageriale
ntrebri recapitulative

9
Obiective
Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile
manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul.
Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale.
Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor.
nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat
de-a lungul timpului.
nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n
toate situaiile n prezent.
Descrierea naturii unui sistem deschis.
nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.
Rezumatul
capitolului

















Managementul modern implic un mare numr de abiliti i
orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic,
utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic.
Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i
pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar
oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti
interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de
lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai
multe roluri i funcii.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de
discipline tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie
informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine
pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine
din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o
serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din
punct de vedere calitativ deciziile i abilitile.
Capitolul va urmri dezvoltarea istoric a managementului modern de
la formele iniiale de organizare social, politic i economic, spre
apariia colilor de gndire managerial. Vor fi prezentate coala
raional, coala tiinific, coala relaiilor umane i modele
contemporane de management, i vor fi discutate conceptele de baz
ale fiecrui model n viziunea principalilor teoreticieni i cercettori.
Vor fi prezentate de asemenea diferitele roluri i funcii ale
managementului modern, i vom stabili c noiunea de management
desemneaz att proceduri raionale sistematice, ct i abilitatea de a
lucra cu indivizii i cu grupurile.
10
Introducere
















coala
clasic sau
raional



Principiile
lui Fayol





Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii
sociale, politice sau economice care necesit management i
manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc
preedinii, regii, cancelarii etc.
Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia
organizaiilor de la conducerea despotic pn la birocraiile moderne.
Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele favorizate, ai cror
membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie
conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n
rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale
funcionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocraii raionale.
Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au
devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.

COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL
Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de
eforturile depuse n practica managerial a mai multor decenii. Pe
msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat
i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea
obiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege
dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea colilor de
gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut.
coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii
ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol,
care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol
privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice
afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale,
financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza
unor principii elementare ale managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri
ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii
rezultatelor.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a
pretinde supunerea.
3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i
consum energia i modul n care se comport sunt influenate de
cei care i conduc.
11



















Principiul
relaiilor de
sprijin








4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult
de un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de
atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii
decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general.
Preocuparea fa de organizaie este mai important dect
preocuprile individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru
toi, recompensarea competenei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu
circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre
vrful ctre baza organizaiei.
10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit
la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li
se potrivete cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin
tratamentul just, corect i prin buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de
angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile
bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului
acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a
asigura coeziunea echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al
momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele
i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite.
Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai
mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa
cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Rensis Likert, fost
director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani
principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care
l-a numit principiul relaiilor de sprijin:
Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile
s asigure probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile
din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului,
valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca
12


coala
tiinific






















coala
relaiilor
umane

fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul
valorii i importanei propriei persoane. (R. Likert)
Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n
Statele Unite de ctre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al
managementului tiinific. Taylor a subliniat nevoia observrii pe cale
empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i
experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a
descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub
ndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea
identificrii elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca
fizic. Urmtoarea sarcin era aceea de a observa modul n care aceste
elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa fel nct s fie
definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza
acestor cercetri sttea accentul pus pe eficien.
Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social,
respect de sine i mplinire (aa cum au fost ele explicate de Maslow
sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendina de a se
constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de
msurare eficiena operaiei. Eforturile lui Taylor au fost continuate
de mai muli cercettori, printre care sunt de notat Frank i Lillian
Gilbreth, dar accentul pus n management pe sistemele tiinifice a
nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial.
O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea
managerial contemporan: n enunarea teoriei sale bazate pe
mbogirea posturilor, Frederick Herzberg analizeaz, la fel ca i
Taylor, elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s
fac munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort),
Herzberg credea n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale
postului, capabile s i motiveze pe muncitori. Angajaii care simt c
postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real
contribuia, fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal.
Herzberg a fost printre primii care au subliniat c este necesar ca
managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc.
Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie
de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din
Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat natere
colii de gndire managerial numit coala relaiilor umane, care
subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o
are pentru creterea productivitii.
13





Efectul
Hawthorne
















Observaii
ale studiilor
de la
Hawthorne



Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii
angajailor n diferite condiii de iluminare. n anii 20 lumina
electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c
muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii
iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c
productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul
Hawthorne. Cei care au analizat situaia au observat c motivul pentru
care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se simeau parte
important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c
tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei.
De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri
bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului Hawthorne.
S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c,
pe perioada desfurrii experimentului, stilul managerial s-a
schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor.
Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii
aprofundate asupra a ceea ce se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de
condiii. Au fost alei ase operatori pentru crearea unui grup special
de testare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de
cinci ani au fost culese date despre acest grup n diferite condiii:
perioadele de odihn i metodele de recompensare erau modificate, s-
a testat i efectul scurtrii sptmnii de lucru, i aa mai departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important
factor l constituia crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui
sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate de creterea
interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea
observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament
fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea
spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului:
1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei
persoane.
2. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor
grupului).
3. A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.
4. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.
5. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care
cei din afar l manifestau fa de realizrile membrilor lui.
6. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.
14













coala
procesului
managerial


coala
comporta-
mental



coala
sistemelor
sociale




7. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau
consultai.
8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i
candoare.
Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor
30, au stabilit un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor
care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n management,
accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele
muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste
studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip,
construirea echipelor, precum i pentru individ.

coli contemporane de gndire managerial
n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o
singur coal de gndire managerial. Preocuparea actual este aceea
de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se
axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.

Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol,
prin importana acordat funciilor managementului activiti ca
planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care
caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este
inclus i nevoia de a studia rolurile managerului.

Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ
rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat
natere unei discipline numit comportament organizaional. Accentul
cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n
echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i
comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare
coerent a unui mare numr de cercetri.

Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra
managementului, susine c managerii trebuie s priveasc organizaia
ca pe un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i
care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul
tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare
sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri.
Managerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul
exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele, condiii
economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a cuta
metode prin care s influeneze mediul.
15
coala
culturii






coala
matematic





coala
situaional














Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este
aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru
de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul
imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri,
aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial
include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul
n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit,
important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le
consider motivante pentru a muncii.

Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative
n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor
modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei
afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct
nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice.
Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza
raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli.

n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un
stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor
considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care
o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie
l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv
negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist
(Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai
potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake i Mouton i
Abraham Maslow au definit modaliti universale de a conduce, n
timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence
i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c
stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat de
sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice
continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de
petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere
auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de
natura sarcinilor, de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i
de obiective.
Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui
eficien s fie universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie
analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un
stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din
punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei
respective.
16

Caracterul
istoric al
gndirii
manageriale




Importana
flexibilitii
managemen
tului







Implicaii
pentru
pregtirea
n domeniul
manage-
mentului







Discuie privind colile de gndire managerial
Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se
ridic ntrebarea cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare
valoare pentru o anumit situaie.
Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate
domeniile care l intereseaz pe un manager. Unele dintre aceste
orientri ale managementului sunt puternic marcate de realitile
timpului n care au aprut, i au fost modificate n momentul apariiei
unor schimbri ale realitii.
Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor
informaionale i n telecomunicaii, managerii au fost nevoii s
abordeze un stil managerial mai accentuat orientat ctre tehnologie.
coala situaional este o ncercare de a sublinia importana
flexibilitii managementului n funcie de un numr ct mai mare de
situaii de munc, dar nu spune managerilor cum s acioneze pentru a
fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de aciuni manageriale
aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de
importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte
aciuni sunt specifice unor situaii unice. Acest lucru nseamn c
managerii de succes trebuie s aib cunotine despre management n
general, dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaiei
i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate.
Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai
multe cunotine i abiliti manageriale generale, plecndu-se de la
ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale
industriei i organizaiei n care se va angaja. Un element central
pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care
organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz
valoare. Pentru aceasta este esenial o bun cunoatere a
tehnologiilor utilizate i a modului n care funcioneaz afacerea ca i
posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De aceea, cei
mai muli manageri de vrf au o dubl calificare: o pregtire de baz
care poate aparine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie,
filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una managerial (obinut n
general prin cursuri postuniversitare).



17

Funciile
manage-
mentului

Luther
Gulick




















coala
romneasc

Opinia
noastr
ACIUNI MANAGERIALE MODERNE
O metod util de nelegere a managementului este determinarea
aciunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge
obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n
ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge
obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii ale
managementului:
1. Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru
ca obiectivele organizaionale s fie atinse.
2. Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea
structurii formale a unitilor de lucru i a autoritii prin care
aceste obiective vor fi atinse.
3. Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii
personalului necesar funcionrii organizaiei.
4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor,
transmiterea deciziilor i instruciunilor subordonailor.
5. Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale
organizaiei astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent.
6. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se
ntmpl n cadrul organizaiei prin intermediul informaiilor
vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau inspecii.
7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul
resurselor financiare.
Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei
n ceea ce se numete funcia de control.
Lista de funcii descrie majoritatea responsabilitilor unui manager.
Ordonat astfel din raiuni didactice, lista ntocmit de Gullick nu
trebuie perceput ca o niruire de activiti pe care un manager le
desfoar n mod raional, ordonat i sistematic; activitatea unui
manager se desfoar n mod unitar, iar lista funciilor manageriale se
constituie ca descriere a cadrului n care un manager determin ce
trebuie fcut.
n opinia specialitilor romni n domeniul managementului (Ovidiu
Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu) funciile managementului
sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i
control-reglare.
n opinia noastr funciile managementului sunt:
1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce
trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective.
18





Roluri
manage-
riale
2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a
resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare
i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor
viznd adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter
de reglare sistemic.
Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil
de timp observrii managerilor i nregistrrii de date n legtur cu
activitile acestora ntr-o zi obinuit de munc. Ei au observat c
majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se
angajeaz ntr-o serie de funcii pe care Gulick nu le-a identificat.
Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de
incidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca
aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti). Rosemary Stewart a
descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de
cel puin o jumtate de or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului
lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii
corespondenei ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a
fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de
roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale,
fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.










Figura nr. 1 - Rolurile managerului

Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980
Roluri
Interpersonale
Reprezentare
Lider
Liant
Rolurile managerului
Roluri
informaionale
Monitorizare
Diseminare
Purttor de cuvnt
Roluri
decizionale
Intreprinztor
Rezolvare crize
Alocare resurse
Negociator

19
Rolurile
interpersonale

Lider








Liant





Reprezentare







Roluri
informaionale

Monitorizare
n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu
ceilali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul, n
interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare,
lider sau liant.
Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol
foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu
ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm
viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul
ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i
n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu
obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea.
Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia
grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea
puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su
pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele
companiei.
Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a
menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii
organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut
doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a
recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a
avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este
important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.
Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de
simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca
managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o
conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui
angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc.
Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n
virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac
acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i
dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n
bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant.
Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul
organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind
utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg
mparte acest rol n trei domenii:
Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o
multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i
minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass
20






Diseminare





Purttor de
cuvnt
Roluri
decizionale
ntreprinztor




Rezolvare crize





Alocare resurse





media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog
informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute
i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate.
Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect
se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere,
sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le
consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.
Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac
turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite
informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii)
din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de
jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i
ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt
organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile
i opiniile angajailor.
Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz
informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia.
Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor.
Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie:
ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice
oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i
realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s
acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el
poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei
noi activiti unei alte persoane.
Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente
neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. n
aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s
acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea
eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor,
incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i
stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.
Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint
pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate
implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i
spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu
utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de
alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca
resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este
substanial redus.
21
Negociator Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare,
purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate
cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse.
Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul
negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau
achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul
rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care
managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i
de etapa n care se afl cariera managerului.

MIXUL ABILITILOR MANAGERIALE
Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea
abilitilor de care are nevoie un manager. Setul de abiliti de
care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul
managerial la care sunt situai. Privind abilitile manageriale
drept un amestec de abiliti interpersonale, cognitive i tehnice,
Katz a elaborat un model al mix-ului abilitilor manageriale.









Figura nr. 2 - Mixul abilitilor manageriale

Abilitile necesare
pe nivele ierarhice
inferioare


Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor
unui manager de pe primele nivele sau ale unui
supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele
tehnice ale postului i accentul pus pe abilitile
interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitilor
cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative
cum ar fi determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei
Abiliti
cognitive
Abiliti
interpersonale
Abiliti
tehnice
Mixul
abilitilor unui
manager de
vrf
Mixul
abilitilor unui
manager de pe
primele nivele
ierarhice
22










Abilitile necesare
pe nivelele ierarhice
superioare


Inventarul
abilitilor
manageriale










cu mediul economic i planificarea pieelor, finanelor i altor
resurse i servicii).
n general, un individ care intr n domeniul managerial se
situeaz n dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-
ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru
desfurarea unei activiti cu caracter tehnic (supravegherea
unei echipe de producie sau de vnzri, elaborarea unui plan
de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate
abilitile interpersonale, datorit faptului c managerul intr
n contact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie
constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt
solicitate, ele fcndu-se necesare pe msur ce managerul
urc n ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un
mix al abilitilor manageriale aa cum este descris n partea
stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile
cu caracter tehnic ctre cele care implic planificare,
organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al
organizaiei (clieni, guvern, sindicate, pia i influene
strine).
Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care
solicit unei persoane s fie eficace ntr-un mare numr de
activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac
studiem inventarul abilitilor manageriale pe care se bazeaz
metoda de perfecionare managerial utilizat n cadrul
Centrului de competene manageriale de la IESE Barcelona
care a iniiat Programul de Conducere Sntoas. Specialitii
din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a
afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfel
1
:
1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare
economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu:
- viziunea asupra afacerii
- orientarea spre client
- luarea deciziilor
- gestiunea resurselor
2. Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea
capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia:

1
P. Cardona, P. G. Lombardia, Como diagnosticar y desarrollar competencias, IESE Revista de
Antiguos Alumnos, Nr. 86, Iunie 2002
23
















Educabilitatea
abilitilor
manageriale




- comunicare
- lucru n echip i conducerea acesteia
- coaching
- negociere
- organizare
- relaionare
3. Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea
propriei persoane ntr-o manier eficace:
- autocunoatere
- iniiativ
- motivaiei
- nvare
- autocontrol
- autocritic
- gestiunea timpului
- optimism
- creativitate
- integritate
- gestiunea stressului
- gestiunea emoiilor (inteligena emoional)
Prin abiliti sau competene nelegem comportamente
observabile i obinuite, cu caracter de deprinderi. O veche
controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea
abilitilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui
sau se pot crea prin educaie? Talentul i nclinaiile naturale
au fr ndoial un rol important. n opinia noastr nu este
posibil ca n urma unui curs de management cineva sa i
devin manager. Prerea noastr este c a deveni manager
este rezultatul unui proces de transformare personal.
Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via,
sporirea nivelului de contiin, munca cu sine nsui,
descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz
premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe
ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de
ceilali i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele
optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt
organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i
empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un
24
dezvoltat sentiment de comuniune social
2
i care i dezvolt
competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n
ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.

ntrebri recapitulative

1. Ce se nelege prin coala raional de management, coala tiinific, coala
relaiilor umane i colile contemporane de gndire managerial?
2. Care sunt diferenele eseniale dintre aceste coli?
3. Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecrei coli?
4. Cum au influenat Studiile Hawthorne domeniul managementului?
5. Explicai efectul Hawthorne.
6. Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor?
7. Care sunt cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol?
8. Explicai pe scurt cele apte funcii manageriale enunate de Gulick.
9. Rezumai rolurile manageriale enunate de Mintzberg.
10. n ce fel rezist cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol
n lumina teoriilor manageriale moderne?
11. n ce fel se poate considera c coala tiinific a reprezentat o extensie a colii
raionale de gndire managerial?
12. Ce caracteristici ale colii tiinifice au dus la dezvoltarea colii relaiilor umane?
13. Care credei c vor fi tendinele viitoare ale teoriei i filozofiei manageriale?
14. n evaluarea dumneavoastr n relaie cu diferitele roluri i funcii prezentate n
acest capitol, ce puncte forte i ce aspecte de mbuntit putei identifica?
15. Comentai abordarea propus de specialitii de la IESE Barcelona n domeniul
competenelor manageriale?
__________________________
Sentimentul de comuniune social const n dezvoltarea ct mai deplin la o persoan a iubirii fa de
aproape, a aciunii n concordan cu legile care guverneaz viaa i universul astfel nct aceast
aciune s aib valoare i utilitate pentru obte. (Alfred Adler, Cunoaterea omului, Editura IRI, 1996)
25
26



Capitolul 2



PLANIFICAREA


Cuprins


Rezumatul capitolului
Introducere
Importana unei planificri eficace
Dezvoltarea managerilor
mbuntirea anselor de a avea succes
Coordonarea eforturilor
Pregtirea pentru schimbare
Dimensiunile planificrii n organizaie
Timpul
Planificarea pe termen lung
Planificarea pe termen mediu
Planificarea pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Frecvena
Planuri de unic folosin
Planuri permanente
Nivelul managerial
Planificarea: de sus n jos i de jos n sus
Piramida planificrii
Procesul planificrii
Obstacole n faa planificrii eficiente
De ce eueaz planurile?
Depirea obstacolelor
Managementul prin obiective
Ce este MPO?
Stabilirea obiectivelor
Definirea postului
27
Obiective de performan
Scrierea obiectivelor
Planificarea aciunii
Revizuiri periodice
Evaluarea performanelor
Cercetri asupra eficienei MPO
Limitele MPO
Punctele forte ale MPO
Implementarea o provocare
ntrebri recapitulative


Obiective
nelegerea necesitii planificrii n cadrul organizaiilor i a beneficiilor pe care
le aduce.
nelegerea planificrii ca activitate managerial de luare a deciziei care determin
creterea organizrii, dezvoltarea leadership-ului i stabilirea direciilor de urmat.
Identificarea celor patru dimensiuni ale planificrii organizaionale.
Descrierea planificrii pe termen lung, mediu i scurt i a rolului fiecreia.
Explicarea diferenelor dintre planurile strategice i cele operaionale.
Descrierea rolurilor pe care le au n procesul de planificare diferitele nivele
manageriale, prin prezentarea piramidei planificrii.
Discutarea avantajelor i dezavantajelor planificrii de tip de sus n jos (top-
down) i a planificrii de jos n sus (bottom-up).
nelegerea celor cinci pai ai procesului de planificare.
Identificarea obstacolelor ntlnite n procesul de planificare eficace i discutarea
metodelor prin care pot fi depite.
nelegerea managementului prin obiective, a celor patru etape ale sale i a
avantajelor i dezavantajelor pe care le are.
28
Rezumatul
capitolului




















Introducere



Planificarea


Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s
anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure
atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai
managementului consider c planificarea reprezint cea mai
important sarcin a managerilor.
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale,
tehnologice i strategice ale conducerii unei organizaii i implic n
general un orizont temporal de cel puin cinci ani. Planificarea
strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung
care se refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau
stabilirea de obiective organizaionale finale. Planurile strategice pe
termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de
vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele.
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale
managementului (finane, marketing i producie) i are un orizont de
planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor
strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii
de pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplicrii lor.
Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se
asigur atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create
i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre
sistemele de planificare i control cu cea mai larg utilizare n
organizaii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea
pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem
periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Dac
angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i dac exist
un sistem de acordare de feedback, performanele se mbuntesc n
mod evident.

Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important
funcie pe care o ndeplinesc managerii. Orice orga-nizaie se schimb
odat cu trecerea timpului, aceste schimbri fiind determinate de mediul
economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent
transformare.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint
procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a
atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd
trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A.
Steiner).
29







Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s
asigure cu succes viitorul organizaiei. Planificarea este un proces care
nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea
acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i
control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l
fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care
reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri
s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o
direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale
managementului este ilustrat n figura urmtoare:





Figura nr. 3 - Relaia planificrii cu procesele manageriale














Dezvoltarea
managerilor

IMPORTANA UNEI PLANIFICRI EFICIENTE
Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la
managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de
munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care
trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau
managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc
tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea
eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete
obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse,
iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care
managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care
acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile
organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de
abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes,
coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru
schimbare.

Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se
gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la
rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie
proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea,
procesul planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se
Organizare Control
Planificare
Coordonare
30


mbuntirea
anselor de a
avea succes




Coordonarea
eforturilor




Pregtirea
pentru
schimbare









Timpul


gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial
pe care l are o schimbare necesar.

Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care
organizaiile care au sisteme de planificare au mai mult succes
financiar.
Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit
faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce
trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde
sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai
obiectiv i mai raional.

Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa
evenimentelor zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n
condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se
concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie
fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor
obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul
unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.

Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale.
Schimbrile survin din ce n ce mai frecvent, mai ales n domeniul
tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de
producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns
i n economie, n legislaie, precum i n normele i ateptrile
sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care
managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa
schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i
anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu
anticipeaz evenimentele viitoare.

DIMENSIUNILE PLANIFICRII N ORGANIZAIE
Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n
organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni
ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura nr.4.

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este
important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel
mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute
pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).
31
Planificarea pe
termen lung



Planificarea pe
termen mediu






Planificarea pe
termen scurt

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele
care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice
complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea
resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i
dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i
managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt
concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe
termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din
procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de
obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de
pe nivel mediu i inferior.
Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice
ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit
faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare
numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile
pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca
i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un
orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare
asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen
mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor
financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

32
















Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planificrii

Domeniul
Planurile
strategice







Planurile
operaionale

Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt
elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i
sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu
misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele
organizaionale.
Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care
stabilete direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate
apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru
planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i
planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare
pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii.
Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc
cadrul general al planificrii n organizaie, planurile operaionale
acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile
Dimensiunile
planificrii
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Nivelul managerial
De vrf
Mediu
De baz

Frecvena
De unic folosin
Permanente

Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
33














Frecvena

Planurile de
unic folosin




Programe





Proiecte

zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor
strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale
sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect
alocarea de resurse i programarea activitilor.
Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale:
Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea
produselor sau serviciilor companiei.
Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile,
aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca
produsul destinat vnzrii s fie realizat.
Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o
firm dispune i spre obinerea de fonduri necesare implementrii
planurilor strategice.
Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea
i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia.
Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i
controlul fluxurilor de resurse interne.

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o
constituie frecvena utilizrii sau gradul de repetare.
Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o
problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi
programe, proiecte sau bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin
creat pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni.
Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte
urmtoarele reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor
i/sau unitilor potrivite.
4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai
punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar
mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor
34


Bugete



Planurile
permanente







De ce se
elaboreaz
politicile?




Caracteris-
ticile unei
politici eficace





Procedurile
standard

indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare
(sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i
sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare
a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale.
Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul
controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti
care apar n mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt
rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i
energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de
planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i
regulile.
Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de
decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de
obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de
obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le
stabilesc din mai multe motive:
- pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele
ierarhice inferioare ale organizaiei;
- pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;
- pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
- pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea
de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic.
n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit
implementarea planurilor strategice. O politic bun este:
- comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o
politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar
dac este cunoscut;
- uor de neles o politic va influena comportamentul
managerilor doar n situaia n care acetia neleg scopul
politicii;
- constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des,
politicile trebuie s fie administrate cu flexibilitate i trebuie s
suporte modificrile pe care le imprim schimbrile.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O
procedur descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n
situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt
implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint
35


Regulile




Nivelul
managerial








Planificarea
de sus n jos




Planificarea
de jos n sus





instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie
s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul
organizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este
menit s orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune.
Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc
anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu
regulile respective.

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o
organizaie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt
implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu
planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare.
Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea
unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele
medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea,
fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i
de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor
organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n
stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala
responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen
lung ale organizaiei o au managerii de vrf.

Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe
nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la
toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de
condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai
greu s in pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai
reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le
elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la
baza organizaiei.
Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea
unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune,
managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt
interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai
joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale.
Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea
sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu
planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme, acest
procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la
36





Piramida
planificrii








Procesul de
planificare











Pai n
procesul de
planificare
nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur
unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur
ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s
conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei
necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n
punerea n practic a planului.
Piramida planificrii. Planificarea este considerat de muli drept
baza managementului. Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat la
toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer
de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea
strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale
organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora),
managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii
sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de
determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale
n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice
inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe
activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea
planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare
este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.
Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul
procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de
decizii cu privire la:
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o
organizaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cum
s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare
persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i
cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse
dispune n acest sens.
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un
numr de pai care pot fi adaptai la toate activitile de planificare
de pe toate nivelele organizaionale:
37
Stabilirea
scopurilor i
obiectivelor













Domenii-cheie
pentru
stabilirea
obiectivelor











Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de
planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a
cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili
prioritile i de a aloca resurse.
De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica
domeniile pentru care o organizaie trebuie s stabileasc obiective;
cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter
Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):
1. Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s
msoare rezultatele n raport cu cele ale competitorilor. De
exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n
urmtorii doi ani.
2. Inovaia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite
obiective de mbuntire a produselor i serviciilor actuale i de
dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi
crearea unor autovehicule care s nu necesite ntreinere.
3. Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie
determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi
creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constante a
costurilor.
4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective
specifice pentru utilizarea resurselor fizice i materiale i a
capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3
miliarde lei n urmtorii doi ani pentru obinerea unor capaciti
de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen
lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii
prime i materiale.
5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de
performane financiare. De exemplu, o companie poate s i
propun creterea cu 10% a ratei profitului n urmtorii doi ani.
6. Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite
obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent i
viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de
evaluare a performanelor i a unui plan de formare i
perfecionare.
7. Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite
obiective referitoare la performanele i atitudinea angajailor care
nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective
privind nivelul fluctuaiei personalului i absenteismului.
38






Definirea
situaiei
prezente



Stabilirea de
premise cu
privire la
condiiile
viitoare




Crearea de
alternative i
stabilirea
direciei


Implementarea
planurilor i
evaluarea
rezultatelor





8. Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s
determine gradul n care vor s se implice n activiti care
presupun servirea intereselor comunitii n cadrul creia
acioneaz. Aici se pot include obiective referitoare la activiti
de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n
folosul comunitii etc.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce
conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu
competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare.
n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i
forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru
atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile
viitoare. n aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel
extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea
probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii
prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei
dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a
procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat
cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru
ca acea alternativ s fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n
timpul acestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea
variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea include i o critic a
premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate
acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt
luate decizii cu privire la aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea
rezultatelor. Planificarea este prima dintre funciile elementare ale
managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a
procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i
control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control.
Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n
vederea atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite n procesul de
planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv.
Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de
control; al doilea pas l reprezint msurarea rezultatelor reale i
compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al
39
Relaia dintre
planificare i
control












Cauzele
rezistenei
managerilor
fa de
folosirea
planificrii










procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei
eventualelor discrepane dintre rezultatele planificate i cele
obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a
ndeplinit sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i
negative, i trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este
acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau
schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la
nceputul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe
motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici,
stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat.
Accentul n funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor
deviaiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor
i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat.
Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de
management. Fr control, planificarea nu ar putea fi implementat
cu succes, n timp ce fr planificare, activitile de control ar fi
lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur cu
eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n procesul
de planificare.
innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care
subliniaz importana planificrii, este surprinztoare rezistena
ridicat a managerilor n faa efortului de a planifica. Printre cauzele
apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa
responsabilitii de a face previziuni legate de viitor, n condiiile n
care nesigurana poate scdea valoarea planificrii. Ali manageri
sunt preocupai de o posibil diminuare a creativitii stilului lor
managerial.

OBSTACOLE N FAA PLANIFICRII EFICIENTE
n organizaii exist un numr de obstacole n calea planificrii
eficace. Dac aceste obstacole sunt depite, planificarea poate
aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte, planificarea slab
poate avea efecte negative asupra productivitii. Este important
descrierea celor mai des ntlnite obstacole i identificarea ctorva
metode prin care acestea pot fi depite.

De ce eueaz planurile
K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care
organizaiile pot eua n ncercarea lor de a planifica. Ringbakk a
40






10 obstacole n
reuita
planificrii

















Depirea
obstacolelor



observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de
chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii
planificrii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeai
tem. Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza
erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile
planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de
implementare. Concret, Ringbakk a identificat un numr de 10 factori
cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient:
1. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management.
2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin
nelese de ctre manageri.
3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n
mod potrivit n activitile de planificare.
4. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat
unui singur departament.
5. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
6. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai
scumpe sau mai complexe dect era nevoie.
7. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile
ntocmite.
8. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu
planificarea.
9. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.
10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au
pierdut n detalii.
ntr-un alt studiu, Steiner i Schollhammer au observat c cele mai
des ntlnite motive pentru care un plan poate eua sunt:
necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul
conducerii i eecul n enunarea obiectivelor n temeni clari i
operaionali.

Planificarea implic schimbarea, iar implementarea i managementul
schimbrii reprezint dimensiuni importante ale muncii unui
manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind
n enun sugerarea modalitii prin care pot fi depite. Iat cteva
sugestii de depire a obstacolelor ntlnite n procesul de
planificare:
41





























Accentuarea importanei articulrii unei viziuni asupra
planificrii. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea ctre rezultat i
comunicarea deschis.
Trebuie explicat n permanen importana pe care o au
planificarea i metodele de planificare. Acest lucru poate fi fcut fie
formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de
ctre manageri a planurilor subalternilor.
Modificarea proceselor organizaionale de planificare n aa fel
nct s rspund nevoilor de implementare. Este necesar
implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor fi
responsabili pentru etapele de implementare i control.
Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de
planificare, iar nu apelarea la specialiti, deoarece cel mai bine pot
ntocmi planuri cei direct implicai n problemele la care se refer.
Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea i
revizuirea trebuie fcute cel puin anual i trebuie s fac parte din
etapa de control a planificrii.
Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi
adugate ulterior alte informaii.
Comunicarea planurilor organizaiei tuturor managerilor
interesai. Acest lucru poate fi fcut n scris, lucru ce permite i
discutarea problemelor n cadrul edinelor.
n timpul procesului de planificare, previziunea i stabilirea
bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea
premiselor de la care se pleac n planificare i, respectiv,
implementarea i controlul planului.
Identificarea informaiilor care sunt necesare pentru asigurarea
eficienei planificrii i delegarea indivizilor sau unitilor
responsabili cu culegerea acestor informaii.
Reinerea obiectivelor finale ale planificrii i evitarea pierderii
n detalii.
Planificarea este una dintre funciile eseniale ale managementului i
eventualele probleme o pot face mai puin eficient, dac managerii
nu reuesc s ia msurile necesare pentru a-i crete utilitatea.

42





Ce este MPO?


Cheia
succesului n
MPO

Scopul MPO




Stabilirea
obiectivelor







Definirea
posturilor


MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control
l reprezint managementul prin obiective. Termenul management
prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954 (The
Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor
sau management pe baz de rezultate.

Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri,
care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de
planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire,
urmat de o evaluare a performanelor.
Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare
a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei.
MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager
i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale.
Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i
exprima prerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine
clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp.
Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de
planificare i control i depirea eventualelor obstacole care ar
putea s conduc la eficiena sczut a planificrii.

Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie
identificate la trei nivele ale organizaiei. La nivel nalt, sunt create
obiectivele finale i planurile strategice ale organizaiei; acestea sunt
definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce caracter are
organizaia?, Spre ce se ndreapt organizaia? sau Ce clieni are
organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, a fost
stabilit o direcie general a organizaiei, fiind furnizat baza pentru
obiectivele nivelului operaional. Al treilea pas n procesul de
stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiective individuale
a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor
organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a
obiectivelor, ccare reprezint esena programelor MPO.
Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n
general discutat ca o serie de sarcini. Prima sarcin este definirea
postului, moment n care subordonaii discut cu superiorul ierarhic
despre coninutul postului i stabilesc importana principalelor
ndatoriri. Unii manageri consider aceast etap ca nefiind
esenial, dar numeroase studii evideniaz existena unor
43



Stabilirea
obiectivelor







Redactarea
obiectivelor



Reguli pentru
redactarea
obiectivelor






Planificarea
aciunii




nenelegeri ntre ef i subaltern cu privire la responsabilitile
postului. Se poate ajunge la nelegere doar prin comunicarea
valorilor i a prioritilor.
Obiective de performan. Pasul urmtor l reprezint stabilirea
obiectivelor, i este esenial colaborarea, deoarece a fost observat n
practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de ctre manager nu
sunt acceptate de ctre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui
set de obiective care s satisfac ambele pri i la care acestea s
adere.
Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre
obiectivele stabilite n aceast etap i obiectivele organizaionale,
precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greu de
atins pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea
lor. Pe de alt parte, aceste obiective nu trebuie s par nerealizabile
subalternilor.
Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea
obiectivelor i are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie
scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att
managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost
atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au
ntocmit urmtoarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor:
1. Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile.
2. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
3. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti.
4. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu
depeasc posibilitile subalternului.
5. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat.
6. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile
organizaiei.
7. Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n
funcie de prioritate.
Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de
obiective, urmtorul pas este planificarea modului n care aceste
obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa de planificare a
aciunii. n aceast etap managerul determin de ce este nevoie
pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel cu includerea
obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale
organizaiei au responsabilitatea de a asigura coerena i
continuitatea dintre planurile subalternilor lor.
44


7 pai pentru
planurile de
aciune








Revizuiri
periodice







Evaluarea
performan-
elor




Implemen-
tarea MPO

A. P. Raio sugereaz apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea
unui plan de aciune:
1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.
2. Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele.
3. Stabilirea relaiei dintre aceste activiti.
4. Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor
responsabiliti pentru fiecare aciune.
5. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti
principale i a activitilor secundare.
6. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei
activiti.
7. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune,
n aa fel nct s existe suficient flexibilitate pentru eventualele
modificri.

Un element important al sistemului de management prin obiective l
reprezint procesul de revizuire i accentul pus pe autocontrol. MPO
recunoate importana pe care o are controlul i acord
responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu
ndeplinirea planului. Cei implicai i pot controla performanele
prin monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot
lua msuri de corectare dac este nevoie.
Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit
revizuirea periodic a performanelor. Practicienii recomand
ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la intervale de trei, ase
sau nou luni, ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a
acorda feedback.
n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a
discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea
obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poart numele
de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i
purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au
influen direct asupra promovrilor, primelor, stabilirii
necesitilor de instruire, oferirii de beneficii sau lurii de msuri
disciplinare.
Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil
i de desfurarea ctorva cicluri ale programului de management
prin obiective pentru a se ajunge la nvarea din experiena oferit
de acestea, este de obicei nevoie de cel puin cinci ani pentru
instalarea cu succes a unui program MPO ntr-o firm de dimensiuni
45




Cercetri
asupra
eficienei
MPO



Efecte ale
stabilirii de
obiective




Efectele
feedbackului






Efectul
participrii la
stabilirea
obiectivelor


medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la
nivelul de vrf al organizaiei i extinderea lui progresiv ctre
nivelele inferioare.

n ncercarea de a demonstra c MPO reuete s conduc la
mbuntirea performanelor, J. N. Kondrasuk a fcut o trecere n
revist a cercetrii n acest domeniu. El a descoperit c, din 141 de
studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate
indecise, i doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor
au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor,
feedback-ul privind rezultatele i participarea subalternilor la luarea
deciziilor.
n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea
performanelor, deoarece indivizii care i stabilesc singuri
obiectivele au tendina de a dori s i creasc nivelul
performanelor. n plus, dac aceti indivizi vor atinge obiectivele pe
care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai deprtate; dac
ns eueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticeni n a stabili
obiective pe care consider c nu le vor putea atinge. Cercettorii au
artat c nivelul performanelor poate scdea, dac obiectivele nu
sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de ctre subalterni.
Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o
influen benefic asupra mbuntirii performanelor. Pentru ca
feedback-ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s fie acordat
periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau
obiectivele au fost ndeplinite.
Studiile arat de asemenea c indivizii au performane mai ridicate
n situaia n care li se acord ocazia s participe la stabilirea
obiectivelor pe care trebuie s le ating. Este important ca managerul
s aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia
doar impresia c l ascult.
Implicarea activ a angajailor n stabilirea de obiective crete
productivitatea din dou motive: participarea la stabilirea
obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul
este de acord i pentru a cror atingere este dispus s depun efort, i
participarea la stabilirea obiectivelor l motiveaz pe angajat s
stabileasc obiective mai greu de atins, care conduc la performane
mai ridicate.

46





Limitele
manage-
mentului prin
obiective






Punctele forte
ale MPO













Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, exist
cteva minusuri ale acestei tehnici manageriale.
MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe
documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie
adaptate n permanen n funcie de schimbri.
Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se
confrunt o organizaie, ba chiar pot da natere la probleme: dac
evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acest lucru
poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece
aceast etap are influene directe asupra salariilor i a promovrilor.
Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, stabilirea de relaii de
colaborare ntre efi i subalterni poate fi imposibil, iar introducerea
de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.
Ali manageri pot folosi faptul c pot msura atingerea obiectivelor
pentru a stabili obiective imposibil de atins i pentru a stabili
pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel
condus va avea un impact negativ asupra angajailor i asupra
performanelor lor.
H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor
MPO:
1. Permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific
rolurile.
2. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri
s stabileasc planuri de aciune i date int de rezolvare a
problemelor.
3. mbuntete comunicarea ntre manageri i i motiveaz.
4. Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i
orienteaz activitatea spre atingerea lor.
5. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea
procesului de evaluare.
6. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor
obinute la cele scontate.
Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar
pentru indivizi, ci i pentru organizaie. Prin explicarea clar a
ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor posibilitatea de a-i
stabili obiectivele i prin aezarea rezultatelor evalurii la baza
sistemului de recompensare, organizaiile care implementeaz
sisteme MPO reuesc s i motiveze puternic angajaii.
47







Implemen-
tarea o
provocare
Sprijinul ma-
nagementului
de vrf

Instruirea
managerilor

Claritatea
obiectivelor


Feedback
pentru angajai

Implicarea
direct a
angajailor

Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele
organizaiei, acestea sunt mai realiste i mai uor de acceptat de
ctre angajai, i vor fi mai uor de atins datorit creterii
ataamentului angajailor fa de organizaie i mbuntirii
comunicrii.
Experiena a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO
conduce la schimbri pozitive de atitudine, comportament i
performane.

Datorit largii utilizri a managementului prin obiective, managerii
au descoperit un mare numr de lucruri care pot asigura eficiena
acestei tehnici.
Managerii de nivel nalt trebuie s demonstreze c sprijin aceste
programe.

Este de asemenea important instruirea managerilor n legtur cu
principiile i procesele managementului prin obiective i cu
abilitile necesare pentru asigurarea succesului implementrii.
Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul
prin obiective i demonstreaz eficiena atunci cnd n evaluarea
performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i
msurabile, i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt
lipsite de importan, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi msurate.
Implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea
periodic de feedback, deoarece indivizii au nevoie s tie n ce
raport se afl nivelul lor actual de performane fa de obiectivele
stabilite.
Pentru ca programele de management prin obiective s funcioneze,
este nevoie ca angajaii s fie implicai efectiv n stabilirea de
obiective.
Dac ndeplinesc aceste condiii, sistemele de management prin
obiective vor funciona, indiferent de modul n care vor fi modificate
pentru a se potrivi problemelor cu care organizaia se confrunt.

48

ntrebri recapitulative
1. De ce au organizaiile nevoie de planuri?
2. Cui ar trebui s acorde organizaia responsabilitatea efortului de planificare?
3. Care este diferena dintre planurile operaionale i cele strategice?
4. Numii cele ase tipuri de planuri discutate n acest capitol care variaz n funcie
de frecven.
5. Enumerai cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru care
organizaiile trebuie s stabileasc obiective.
6. Enumerai cei cinci pai ai procesului de planificare descrii n acest capitol.
7. Definii managementul prin obiective.
8. Care sunt cei apte pai ai crerii de planuri de aciune identificai de Raio?
9. Funcioneaz managementul prin obiective? Argumentai.
10. De ce sunt importante obiectivele organizaionale pentru procesul de planificare?
11. Argumentai ideea conform creia procesul planificrii este la fel de important ca
i rezultatele.
12. Descriei ct putei de bine un proces eficace de planificare.
13. Care sunt avantajele i dezavantajele planificrii top-down fa de planificarea
bottom-up? Pe care dintre cele dou abordri ai recomanda-o i de ce?
14. Explicai interaciunea dintre procesul de planificare i cel de control.
15. Care dintre cele zece motive pentru euarea planurilor enunate de Ringbakk
explic cel mai bine eecul planurilor?
16. De ce credei c participarea angajailor la stabilirea obiectivelor este mai uor de
declarat ca principiu dect de pus n practic?
17. Ce condiii sunt necesare pentru funcionarea MPO? Dat fiind faptul c unele
dintre aceste condiii lipsesc de obicei n organizaii, cum explicai dovezile
copleitoare c MPO funcioneaz?
18. Pe ce ar trebui s se concentreze eforturile de planificare?

49
50


Capitolul 3


PLANIFICAREA STRATEGIC


Cuprins

Rezumatul capitolului
Introducere
Rolul i definiia planificrii strategice
Dezvoltarea planificrii strategice
Factori care au condus la dezvoltarea planificrii strategice
Creterea ratei schimbrilor tehnologice
Creterea complexitii muncii managerilor
Creterea complexitii mediului extern
Creterea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apariia rezultatelor
Procesul de planificare strategic
Prima etap: fundamentarea
Pasul nti: declararea misiunii
Etapa a doua: analiza
Pasul al 2-lea: formularea obiectivelor
Pasul al 3-lea: analizarea industriei
Oportuniti
Ameninri
Fore care orienteaz competiia
Pasul al 4-lea: analiza resurselor interne
Puncte forte
Puncte slabe
Pasul al 5-lea: compararea analizelor
Nivelare
Constrngeri
Vulnerabiliti
Probleme
51
Etapa a treia: decizia
Pasul al 6-lea: opiuni i instrumente strategice
Strategia general
Strategia portofoliu
Modele matriceale
Selecia strategiilor
Strategia la nivelului afacerii i strategiile generice
Ciclul de via al produsului
Strategia nivelului funcional
Pasul al 7-lea: implementarea strategiei
Pasul al 8-lea: controlul i evaluarea strategic
ntrebri recapitulative

Obiectivele capitolului

Definirea planificrii strategice i a rolului pe care l are n asigurarea succesului
organizaional.
nelegerea relaiei dintre planurile strategice i cele operaionale.
Descrierea schimbrilor istorice care au condus la utilizarea planificrii
strategice.
Identificarea celor trei elemente eseniale ale procesului de planificare strategic.
Indicarea caracteristicilor principale ale declarrii misiunii i a rolului lor n
planificarea strategic.
nelegerea rolului analizrii industriei i a competitorilor, a analizrii resurselor
i a comparrii analizelor.
nelegerea instrumentelor de creare a unei strategii corporatiste.
Discutarea instrumentelor strategice descrise de Michael Porter i a modelului
ciclului de via al produsului.
Definirea rolului planificrii strategice funcionale.
Descrierea importanei sistemelor de control adaptate la obiectivele planului
strategic.

52
Rezumatul
capitolului











Introducere












Rolul strategiei



Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin
natura i direcia organizaiei i reprezint viziunea asupra imaginii
viitoare a organizaiei. Planificarea operaional furnizeaz o
structur a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale
organizaiei.
Declararea misiunii este o parte esenial n procesul de planificare
strategic; eficacitatea strategiei depinde de ataamentul fa de
punctele forte ce izvorsc din identitatea organizaiei. O declaraie de
misiune eficace este realizabil, instructiv, specific i reflect
valorile organizaiei.
Dup declararea misiunii, organizaia i ndreapt atenia spre
formularea obiectivelor i analizarea industriei, a concurenilor i a
resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu
oportunitile existente i sunt luate decizii strategice. Urmeaz
apoi implementarea strategiei. Performanele sunt evaluate prin
procesul de control i sunt operate ajustrile necesare.

Vom discuta trei aspecte. n primul rnd, definirea planificrii
strategice i explicarea importanei pe care o are; n al doilea rnd,
va fi analizat evoluia planificrii strategice n organizaii,
diferenele fa de planificarea operaional, i procesul planificrii
strategice; n al treilea rnd, vor fi examinate cteva cadre
contemporane ale planificrii strategice.

ROLUL I DEFINIIA PLANIFICRII STRATEGICE
Multe organizaii nfrunt schimbrile pe care le poate aduce
viitorul nepregtite. ntr-un mediu economic i competiional aflat
n permanent schimbare, cheia succesului o reprezint nu att
calitatea planificrii operaionale, ct claritatea gndirii strategice a
unei organizaii. Este esenial pentru o firm s neleag tipul
afacerilor pe care le desfoar i locul pe care vrea s l ocupe la
un anumit moment viitor (planificarea strategic), dar i modul n
care poate atinge aceste scopuri, i care reprezint responsabilitatea
planificrii operaionale i a lurii de decizii.
Strategia este menit s descrie imaginea pe care o organizaie dorete
s o aib n viitor i este orientat ctre ceea ce vrea s fac organizaia,
iar nu ctre cum vrea s acioneze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de pia sau
strategie financiar atunci cnd de fapt se refer la un plan de
poziionare a produselor lor pe o anumit pia sau la un plan de
53


Definiia
strategiei






alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri
operaionale destinate realizrii strategiei organizaiei.
Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care
determin natura i direcia unei organizaii. Strategia ajut la
stabilirea unei direcii unitare pentru organizaie n termenii
obiectivelor sale operaionale i furnizeaz baza alocrii resurselor
necesare pentru orientarea organizaiei ctre atingerea acestor
obiective.
Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce
planificarea operaional se refer la luarea de decizii zilnice la
nivele mai joase ale organizaiei. Planificarea strategic se
orienteaz spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau
eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face lucrurile bine
(lucrurile cum trebuie sau eficien).
Figura urmtoare ilustreaz relaia dintre planul strategic i
planurile operaionale (planul strategic este implementat prin
dezvoltarea de planuri operaionale n acord cu obiectivele,
misiunea i strategiile organizaionale):







Marketing
Mix-ul de produs
Poziionarea pe pia
Canalele de distribuie
Promovarea
Politica de pre
Producie
Creterea productivitii
Planificarea produciei
Amplasarea uzinei
Prevederi legale
Finane
Politica financiar
Politica privind dividendele
Gestiunea activelor
Structura capitalului

Cercetare i dezvoltare
Produse
Tehnologii
Previziuni
Brevete

Resurse umane
Politica de personal
Relaiile de munc
Dezvoltarea managerial
Prevederi legale

Structura organizaiei
Grad de centralizare
Bazele structurrii pe
departamente
Figura nr. 5 - Relaia dintre planificarea strategic i planificarea operaional

Planul strategic
Misiunea
Obiectivele
Strategiile
Planurile operaionale
54
Caracteristicile
planificrii
strategice













Factori care
au condus la
dezvoltarea
planificrii
strategice










Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele:
1. i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n
organizaie cu oportunitile i riscurile din mediul extern.
2. Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii
zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit
faptului c acetia dein informaiile necesare i pentru c
angajamentul lor i motiveaz pe subalternii rspunztori cu
implementarea.
5. De obicei este definit n termeni generali.

DEZVOLTAREA PLANIFICRII STRATEGICE
n trecut, n perioade mai puin dinamice dect cea n care trim,
sistemele de planificare folosite de majoritatea organizaiilor constau
n principal din stabilirea bugetelor anuale i extrapolarea vnzrilor
curente i a tendinelor mediului pe perioade de cinci pn la zece
ani. Pe baza acestor previziuni (n general corecte, datorit stabilitii
mediului economic), managerii alocau resurse.

n prezent, ns, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor
de mediu, singura constant fiind permanena schimbrii.
Creterea ratei schimbrilor tehnologice. n condiiile actuale ale
dezvoltrii tehnologice, organizaiile trebuie s fie proactive n
ncercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare i nu s adopte o
poziie de reacii n replic la adresa competitorilor.
Creterea complexitii muncii managerilor. Managerii zilelor
noastre trebuie s fac fa unor factori mult mai numeroi i aflai n
continu schimbare fa de predecesorii lor. Complexitatea crete cu ct
trebuie luai n considerare factori cum ar fi inflaia, schimbrile
demografice sau responsabilitile sociale, dar i aciuni menite s
determine dezvoltarea intern i achiziiile. Planificarea strategic le
permite managerilor s anticipeze problemele i oportunitile.
Creterea complexitii mediului extern. Datorit dezvoltrii
interdependenelor din mediul extern al organizaiilor,
managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe
considerente interne, ci trebuie s in seama n permanen de
reglementrile legislative, de ateptrile acionarilor, de opinia
public, de relaiile de munc i de alte elemente externe.
55




















Creterea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apariia
rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate n calcul n
planificare trebuie fcute ct mai devreme i pe termen ct mai lung,
deoarece consecinele abordrii unei perspective pe termen scurt pot
fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluie a modului n care
organizaiile se orienteaz ctre viitor, ajungndu-se de la procesul
simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate
de planificare, la o mai mare preocupare fa de mediul extern i la
un nou mod de a gndi strategic.

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC
Planificarea strategic reprezint un proces raional care poate (i ar
trebui) s fie utilizat i modificat de managerii din toate tipurile de
organizaii. Pe fondul existenei unor discrepane ntre modelele
create de diferii practicieni sau teoreticieni, figura urmtoare ofer o
imagine a componentelor procesului planificrii strategice, care
poate fi mprit n trei etape generale i opt pai.

PRIMA ETAP: FUNDAMENTAREA
Atunci cnd ncep procesul de planificare strategic, managerii
trebuie s stabileasc fundamentul pe baza crora se vor desfura
celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie
stabilirea viziunii, a direciei pe care se va orienta organizaia.
Obiectivele finale ale organizaiei trebuie exprimate n mod clar i
cuprinse ntr-o declaraie a misiunii organizaiei, care trebuie s in
cont att de valorile conducerii, ct i de nevoile angajailor,
clienilor sau consumatorilor.
56




















Figura nr. 6 Procesul planificrii strategice

Pasul nti:
declararea
misiunii







Primul pas al procesului de planificare strategic l reprezint
identificarea i generarea misiunii organizaiei. Identitatea unei
corporaii este mai important dect un plan strategic, deoarece o
strategie eficient depinde de ataamentul fa de forele eseniale
care izvorsc din identitate.
La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine
cunoscute i nelese de fondatori, ns pe msur ce organizaia se
extinde, ptrunde pe noi piee sau fuzioneaz, multe firme i
modific misiunea iniial.
Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca
rezultat al nenelegerii sau nelegerii greite a acesteia, motiv pentru
care nelegerea misiunii unei companii reprezint primul pas n
procesul planificrii strategice.
Prima etap
Fundamentarea
Etapa a treia
Decizia
Etapa a doua
Analiza
Valorile i
cultura
conducerii
Pasul nti
Declararea
misiunii
Angajai
Consumatori
Clieni
Pasul al 2-lea
Formularea
obiectivelor
Pasul al 4-lea
Analizarea
punctelor forte i
slabe interne
Pasul al 5-lea
Identificarea
nevoii de
schimbare
Pasul al 3-lea
Analizarea
industriei;
oportuniti i
ameninri
Pasul al 6-lea
Opiuni i decizii
strategice
Pasul al 7-lea
Implementarea

Pasul al 8-lea
Evaluare i
control
57
Rolul misiunii






Caracteristici-
le unei misiuni
bine formulate



















Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung
asupra a ceea ce ncearc organizaia s devin, asupra segmentului de
pia cruia dorete s i se adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc
s le satisfac. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un
sentiment al orientrii, sensului i elului, este o surs de putere
legitim n situaiile dificile, mpiedic irosirea resurselor n activiti
care nu au legtur cu raiunea de a exista a organizaiei i acioneaz
pentru fiecare membru al organizaiei n msura n care este
internalizat ca o instan care indic valorile i principiile n
virtutea crora dorete s acioneze n orice situaie.
O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv,
precis, dac reflect valorile i cultura companiei i dac este
orientat spre client.
Realizabil. Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat
nct s fie realizabil cu ajutorul creativitii i competenelor
organizaiei, dar s solicite un efort, s constituie o provocare.
Instructiv. Declararea misiunii induce un sentiment de ataament
fa de valorile comune tuturor angajailor, indiferent de funciile
ocupate sau de activitile desfurate, i are rolul de a unifica
eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creterea
vnzrilor pot fi privite drept rezultate ale punerii n practic a unei
declaraii a misiunii bine definite, mai degrab dect rezultate
propriu-zise ale misiunii.
Precis. Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice
a unei organizaii, declararea misiunii trebuie s identifice n mod
clar caracteristicile eseniale ale organizaiei.
Reflect valorile i cultura organizaiei. Este important ca
declararea misiunii s reflecte realitile i idealurile unei
organizaii, s exprime inima i sufletul companiei, s fie n acord cu
valorile i principiile oamenilor. n stabilirea obiectivelor, un
manager trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s
contientizeze valorile, principiile i cultura organizaional.
Orientarea ctre client. Nevoile i dorinele clienilor oricrei
organizaii trebuie s fie luate n considerare cu o preocupare sincer
la stabilirea misiunii organizaiei. Datorit schimbrilor rapide ale
naturii produselor i serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii s
fie orientat ctre segmentul de pia, iar nu ctre produs.
O afacere nu este definit de numele companiei, de statut sau de
articole, ci este definit de nevoia pe care un client i-o satisface
atunci cnd cumpr un produs sau un serviciu al companiei.
58






ntrebri utile
n stabilirea
misiunii





Model generic
de misiune



ntrebarea ce este afacerea noastr? poate primi rspuns doar prin
abordarea unei perspective care s permit privirea acestei afaceri
din exterior, adic din punctul de vedere al consumatorului sau
segmentului de pia. (P. F. Drucker).
Prezentm n continuare cteva ntrebri utile n demersul de
ntocmire a declaraiei de misiune care, n opinia noastr, ar fi
necesar s fie unul larg participativ:
Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista?
Ce reprezentm? De ce existm?
n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia noastr?
Care este semnificaia a ceea ce facem?
Cum putem s ne aducem contribuia?
Ce vrem s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
Recomandm urmtorul proces pentru formularea misiunii:
1. Echipa de top management asistat de un consultant va merge
ntr-un staff retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor
folosi chestionare i se vor prezenta opiniile tuturor membrilor
echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuia personal i
ca organizaie pe care doresc s o aduc, ce anume i face unici etc.
Apoi una sau dou persoane vor fi delegate s elaboreze un prim
draft al misiunii care va fi supus apoi discuiei i mbuntit cu
contribuiile celorlali.
2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecrui departament, grup
specializat de angajai sau la nivele interdepartamentale astfel nct
s se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care s fie
interconectate cu misiunea global a organizaiei.
3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizat i sprijinul
pentru ndeplinirea ei reafirmat. Managerii organizaiei trebuie s fie
primii care s i manifeste n mod constant susinerea i credina n
misiunea companiei.
4. Noii angajai vor fi selectai n acord cu valorile cuprinse n
misiune i ncurajai s contribuie constructiv. Toate sistemele i
structurile din cadrul organizaiei trebuie s fie aliniate cu misiunea.
Un model generic de declaraie a scopurilor unei organizaii este
urmtorul: S cretem bunstarea economic i calitatea vieii
59
tuturor deintorilor de risc. Deintorii de risc sunt toi cei care ar
avea de suferit dac afacerea eueaz: proprietari, angajai, furnizori,
clieni, bnci, comunitatea. Prin bunstare economic nelegem
obinerea de profit pentru acionari, salarii i alte recompense pentru
angajai, servicii cu un raport bun calitate/pre pentru clieni.
Calitatea vieii presupune satisfacerea nevoilor umane
fundamentale, care constituie n acelai timp surse de motivaie i
capaciti care pot fi utilizate:

Tabelul nr. 7
Nevoile umane i misiunea organizaiei
Tip de
nevoi
Metafore umane Verb Dimensiune n
organizaie
Fizice Trup / aciune A tri Economic
Sociale Suflet / sentiment A iubi Apartenen
Mentale Minte / gnd A nva Provocare i cretere
Spirituale Spirit / cuvnt A lsa o motenire (a
transcede sinele, a
contribui, a face ceva
pentru ceilali)
Scop, sens, semnificaie

Exemple de
misiuni











ncheiem aceste consideraii cu cteva exemple de misiuni ale unor
companii:
Suntem dedicai mbuntirii calitii vieii prin aplicarea tiinei
i tehnologiei pentru crearea de valoare n domeniul ngrijirii
sntii contribuind la creterea productivitii clienilor notri.
(Misiunea SmithKline Beckman)
Suntem o firm de consultan dedicat producerii de rezultate
excepionale i durabile care s ofere clienilor notri un avantaj
competitiv. n acest scop ncurajm schimbarea i suntem n
permanen dispui s nvm s ne schimbm noi nine. O
premis fundamental a companiei noastre este c oamenii din
cadrul unei organizaii i organizaia nsi pot s mearg dincolo
de succes i mplinire, pentru a atinge mreia. (Misiunea
Landmark Education)
Misiunea noastr este s fim o companie centrat pe client, care s
ofere servicii financiare la nivel global, strduindu-se s ating
perfeciunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor,
guvernelor i instituiilor. Obiectivul nostru este s fim recunoscui
60









Pasul al 2-lea:
formularea
obiectivelor















Pasul al 3-lea:
analizarea
industriei
ca lideri n ceea ce privete valoarea pe care o oferim clienilor,
profiturile pentru acionari i recompensele pentru angajai. Acesta
este angajamentul i motenirea noastr. (Misiunea Merrill Lynch)

ETAPA A DOUA: ANALIZA
Odat stabilite fundamentele, procesul de planificare strategic
continu cu etapa de analiz. Sunt stabilite obiectivele, pentru a
cror atingere sunt luate n calcul mai multe alternative. Pentru
aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte i slabe ale
resurselor interne ale organizaiei, precum i a oportunitilor i
ameninrilor oferite de forele competiionale din mediul
industrial.

Obiectivele organizaionale reprezint continuarea fireasc a
misiunii organizaiei, iar enunarea de obiective n acord cu
misiunea reprezint un fundament important al crerii strategiei.
Tipuri de obiective. Nevoia evident de stabilire de obiective
pentru fiecare domeniu de care depinde supravieuirea organizaiei
a fost descris de P. F. Drucker:
O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un
consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing.
Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru a nu fi
depite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de
inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producie
(munc, resurse materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii
de obiective pentru angajarea i dezvoltarea lor. Resursele
trebuie s fie angajat ntr-un mod productiv i productivitatea lor
trebuie s creasc pentru a asigura supravieuirea afacerii, motiv
pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile
exist n societate i trebuie s i asume responsabilitatea pentru
impactul pe care l au, stabilind obiective care s in cont de
dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoia de
profit, fr de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece
toate presupun efort, deci costuri, i nu pot fi finanate dect din
profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor
pierderi.

Odat ce a fost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l
reprezint analizarea oportunitilor i ameninrilor din mediul
extern.
61
Oportuniti




Ameninri








Fore care
orienteaz
competiia










Factori care
influeneaz
intensitatea
competiiei
Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o
permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea
creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei
organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele,
acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau
chiar s i depeasc obiectivele.
Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi
produse, schimbarea preferinelor i gusturilor consu-matorilor, a
prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar
civa dintre factorii care pot crea ameninri.
Fore care orienteaz competiia. Analiza industriei este
esenial, deoarece le permite managerilor s identifice
oportunitile i ameninrile existente n mediul extern al
organizaiei. Meninerea profitabilitii sau simpla supravieuire a
unei organizaii depind de concurena din mediul industrial
respectiv. Cu toate c fiecare mediu industrial este orientat de o
serie de fore specifice, anumite similariti permit crearea unei liste
de fore competiionale:
1. Concurena dintre firmele dintr-o industrie se manifest de
obicei n termenii preului, calitii sau serviciilor.
2. Concurena cu produsele similare existena unor produse de
substituie stabilete limite pentru preuri, profit i fore
competiionale.
3. Puterea de negociere cu clienii i furnizorii marii cumprtori
au putere de negociere mai mare ceea ce le permit s obin
preuri de achiziie mai reduse, n timp ce marii furnizori au
puterea de a crete costurile sau de a scdea calitatea n urma
negocierii.
4. Apariia de noi competitori scade vnzrile firmelor existente
i/sau crete costurile, scznd profitabilitatea.
n orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firm concurent
face o micare strategic care are succes i se reflect n creterea
profitului. Competitorii vor reaciona n situaia n care micarea
strategic a firmei respective le afecteaz poziia pe pia sau
profitul. Fora reaciilor competitorilor este afectat de urmtorii
factori:
1. Competiia crete direct proporional cu numrul, dimensiunile
i capacitatea firmelor rivale.
2. Competiia este mai mare atunci cnd cererea crete ncet.
62










Impactul
produselor sau
serviciilor de
substituie










Factori care
influeneaz
puterea
furnizorilor





3. Competiia crete atunci cnd costurile fixe sunt mari, produsul
este perisabil, sau exist ali factori care pot determina scderea
preurilor.
4. Competiia crete atunci cnd produsele/serviciile oferite de
concureni devin mai puin difereniate din punctul de vedere al
cumprtorului.
Firmele nu se afl n competiie doar cu celelalte firme din industria
respectiv, ci i cu industriile care furnizeaz produse care pot fi
folosite de consumatori cu aceeai ntrebuinare (produse de
substituie).
Impactul produs de forele competiionale create de substitutele
produselor sau serviciilor este resimit n mai multe moduri. n
primul rnd, produsele i serviciile substitute creeaz un plafon peste
care preurile nu pot crete, reducnd astfel profitul potenialul al
industriei. Pe de alt parte, n condiiile existenei produselor de
substituie, vnztorii trebuie s asigure creterea calitii sau
scderea preurilor pentru a-i diferenia produsele de substitutele lor,
riscnd astfel s determine scderea profitului.
Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra forelor competiionale
dintr-o industrie depinde de importana produsului n procesul de
producie al industriei respective. Cnd produsul unui anumit
furnizor reprezint o parte semnificativ din costurile totale de
producie sau cnd are o influen direct asupra calitii produsului
final, crete puterea de negociere a furnizorului.
Gradul n care furnizorul se folosete de aceast putere depinde de
civa factori legai de structura industriilor n care se ntrec aceti
furnizori. n general, un grup de firme furnizoare are mai mult
putere dac:
Industria furnizorilor este dominat de cteva companii i este
mai concentrat dect industria creia i se furnizeaz.
Produsul este difereniat i ar fi dificil sau scump pentru
cumprtor s schimbe furnizorul.
Furnizorul nu trebuie s fac fa unor produse substitute sau
furnizorilor dintr-o alt industrie.
Cumprtorii nu sunt clieni importani pentru furnizor.
Produsul furnizorului reprezint o materie prim important
pentru afacerea cumprtorului.
63


Factori care
influeneaz
puterea
cumprtorilor





Noii intrai pe
pia





Pasul al 4-lea:
analiza
resurselor
interne

Puncte forte



Puncte slabe

Analiza
resurselor
interne
La fel cum furnizorii pot influena piaa creia i se adreseaz,
cumprtorii i pot influena pe furnizori, mai ales dac:
Cumprtorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puine la
numr, i cumpr n cantiti mari, motiv pentru care pot obine
reduceri de preuri.
Cumprtorul preia o cantitate considerabil din oferta
furnizorului.
Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite
cumprtorilor s gseasc noi furnizori, fr a avea pierderi
majore.
Industria furnizoare este format dintr-un numr mare de firme
de dimensiuni relativ mici, sau cumprtorul are mai mult de un
furnizor.
Una dintre principalele preocupri n managementul strategic o
reprezint ameninarea noilor organizaii intrate pe pia. Noii
intrai pot veni cu o nou capacitate i de obicei cu resurse
semnificative, putnd s preia o parte a segmentului de pia cruia
i se adreseaz firmele deja existente.
Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o ameninare este
determinat de doi factori: uurina cu care se poate intra n industria
respectiv i reacia firmelor existente fa de noul intrat.

Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunitile i
ameninrile; odat ce aceasta a fost ncheiat, managerii trebuie s
se concentreze asupra a ceea ce vor s fac organizaia lor. Analiza
resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor
competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport
cu principalii concureni.
Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n
termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor
financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s profite
de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor
nefavorabile.
Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza
suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de
ameninri.
n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organizaii sunt
luai n calcul o serie de factori, a cror analizare permite
managerilor s decid care strategii pot fi implementate pe baza
64





Faze n analiza
resurselor
interne
resurselor pe care organizaia le are la dispoziie sau le poate
obine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a
identifica punctele forte i slabe ale organizaiei l reprezint
analiza resurselor interne (vezi tabelul).
n analizarea resurselor interne, C.W.Hofer i D.Schendel sugereaz
parcurgerea a patru faze:
1. Crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale
unei organizaii n urmtoarele domenii: financiar; fizic;
organizaional i uman; tehnologic.
2. Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib
succes i a segmentelor de pia crora organizaia li se
adreseaz sau li se poate adresa.
3. Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes
n vederea determinrii principalelor puncte forte pe care poate
s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe care
trebuie depite.
4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale
competitorilor n vederea identificrii resurselor i abilitilor
care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia.

Tabelul nr. 8
Analiza resurselor interne

Puncte forte n raport cu competitorii
FACTORUL SLAB PUTERNIC
Personal
Sprijin managerial 1 2 3 4 5
Sprijin de marketing 1 2 3 4 5
Sprijin tehnic/operaional 1 2 3 4 5
Mix-ul de produs
Difereniere 1 2 3 4 5
Pre 1 2 3 4 5
Calitate 1 2 3 4 5
Distribuie 1 2 3 4 5
Operaii
Dimensiuni 1 2 3 4 5
Eficien 1 2 3 4 5
Vechimea instalaiilor i echipamentului 1 2 3 4 5
Finane
Lichiditi 1 2 3 4 5
Acoperirea datoriilor 1 2 3 4 5
65
Structura capitalului 1 2 3 4 5
Baza material 1 2 3 4 5
Accesul la capital 1 2 3 4 5
Costul materiei prime 1 2 3 4 5
Imateriale
Reputaia 1 2 3 4 5
Responsabilitatea social 1 2 3 4 5
Vulnerabilitatea 1 2 3 4 5
Protecia brevetelor 1 2 3 4 5
Cercetare i dezvoltare 1 2 3 4 5


Pasul al 5-lea:
compararea
analizelor



Analiza SWOT



Acord


Constrngeri


Vulnerabiliti


Probleme


Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este
posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre
oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor
intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s
prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.
Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale
apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul
n care trebuie introdus schimbarea strategic. Analiza punctelor
forte, slabe, oportunitilor i ameninrilor este denumit de obicei
analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).
n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante
pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord,
constrngeri, vulnerabiliti i probleme.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile
identificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri
sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii.
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se
potrivesc cu punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de
aceste ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o
ameninare la adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are
un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de
evenimente din afara firmei.
Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii
coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate
fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei,
sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este
rezolvat.
66










Pasul al 6-lea:
opiuni i
instrumente
strategice








Matricea BCG

ETAPA A TREIA: DECIZIA
Dup ncheierea primelor dou etape importante ale procesului de
planificare strategic, urmtoarea faz o reprezint luarea de decizii
strategice. Dac este necesar o schimbare a strategiei pentru
rezolvarea discrepanei dintre performanele planificate i cele
realizate, sunt importante identificarea, evaluarea i selectarea de
alternative de abordri strategice (opiuni strategice). Organizaiile
de dimensiuni mari dezvolt de obicei strategii la trei nivele: al
corporaiei, al afacerii i funcional. Alternativa aleas la fiecare
nivel trebuie apoi implementat. Rezultatele strategiei alese trebuie
apoi s fie evaluate, trebuie fcute eventualele modificri, iar
procesul trebuie controlat.

Strategia la nivel de corporaie exploreaz de obicei modurile n
care o firm i poate defini o strategie de portofoliu favorabil i
include factori ca deciziile n legtur cu tipul de afaceri n care
firma ar trebui s se implice i fluxul de resurse financiare i non-
financiare spre i dinspre unitile sale, numite uniti strategice de
afaceri. Acestea au o misiune unic, o linie de produse, competitori
i se adreseaz unor piee distincte. Directorii executivi ai
corporaiei trebuie s defineasc o direcie strategic general
(numit i strategie global) i s mbine un portofoliu de uniti
strategice de afaceri.
Strategia general reprezint planul general de aciune prin care o
firm ncearc s i ating obiectivele pe termen lung.
Strategia de portofoliu este legat de grupul de uniti strategice
de afaceri care ofer un avantaj competiional corporaiei.
Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de
Boston Consulting Group (B. D. Henderson). Modelul examina poziia
produsului pe baza potenialului intern al produsului i pe baza
potenialului pe piaa extern. Potenialul intern a fost definit ca
for competiional i a fost msurat prin cota de pia; potenialul
pe piaa extern este similar cu modelul ciclului de via al
produsului prin faptul c se refer la creterea cererii pentru produs.
Prin folosirea unei clasificri de la valoarea cea mai nalt pn la
cea mai joas a acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.

67


Stea
Copil problem
Vac de muls

Cine




Figura nr. 9 - Matricea BCG

Tipuri de
produse
conform
matricei BCG











Selecia
strategiilor



1. Stea. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere rapid.
Potenial ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de
capital pentru a se dezvolta.
2. Copil problem. Poziie competitiv slab ntr-o pia cu
cretere rapid. Necesit finanare pentru mbuntirea poziiei
competiionale i pentru a ajunge pe poziia stea. n lipsa unei
fore dat de poziia competitiv, i poate pierde poziia pe
pia.
3. Vac de muls. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere
lent. Are nevoie de investiii limitate pentru meninerea
poziiei competiionale. Este poziia pe care se poate ajunge de
pe poziia stea, n situaia ncetrii creterii industriale.
4. Cine. Cu o poziie competiional slab i piee cu cretere
lent, aceste produse au un potenial limitat.
Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferii
indicatori folosii pentru msurarea potenialului pe pia i a forei
competiionale. Fiecare dintre aceste modele ncearc s stabileasc
poziia competiional a produselor evaluate, n vederea stabilirii
unei strategii de trecere de pe o poziie pe alta.
Selecia strategiilor. Au fost propuse cteva tipuri de strategii
pentru produsele individuale, pentru liniile de produse, diviziile sau
departamentele din cadrul unei organizaii. Dup clasificarea
fiecrei uniti strategice de afaceri n acord cu matricea portofoliu a
afacerii, conducerea trebuie s decid care dintre cele patru strategii
de marc trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii sunt:
R
a
t
a

c
r
e

t
e
r
i
i

i
n
d
u
s
t
r
i
a
l
e

S
c

z
u
t

R
i
d
i
c
a
t

Ridicat Sczut
Cota de pia relativ
68
Construire


Pstrare


Recoltare


Aruncare


Strategia la
nivelul afacerii







Strategia de
controlare a
costurilor



Strategia de
difereniere


1. Construire. Potrivit pentru unitile cu potenial de a ajunge
pe poziia stea. Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate n
vederea furnizrii resurselor financiare necesare atingerii
acestui obiectiv.
2. Pstrare. Potrivit pentru unitile de pe poziia vac de muls.
Permite organizaiei s profite de un flux financiar pozitiv foarte
bun.
3. Recoltare. Potrivit pentru toate produsele sau unitile, cu
excepia celor de pe poziia stea. Obiectivul principal este
creterea veniturilor pe termen scurt, fr a fi luat n calcul
impactul pe termen lung.
4. Aruncare. Renunarea la produse sau divizii cu cote sczute pe
piee cu rat de cretere lent.

Strategia la nivelul afacerii i strategiile generice. Spre deosebire
de strategia la nivel de corporaie, strategia la nivel de afacere este
folosit la nivel de unitate strategic de afaceri sau la nivel de
divizii i pune accent pe mbuntirea poziiei competiionale a
produselor sau serviciilor unei corporaii. Conducerea privete
unitatea strategic de afaceri ca o unitate autonom capabil s i
defineasc propria strategie n acord cu obiectivele corporatiste i
cu strategia general. n crearea de strategii la nivel de afacere, este
important nelegerea strategiilor competiionale descrise de
profesorul M. Porter. Porter sugereaz c strategiile generice se
mpart n trei categorii: controlarea costurilor, diferenierea i
orientarea.
Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adopt
aceast strategie sunt preocupai de meninerea costurilor, i implicit
a preurilor, la nivele mai sczute dect ale competitorilor. Pentru ca
succesul acestei strategii s fie asigurat, este nevoie de o cot de pia
ridicat, uurina n a obine fora de munc sau materia prim i de o
linie larg de produse, astfel nct s fie creat un mare volum de
vnzri.
Strategia de difereniere. Aceast strategie este orientat spre
crearea unicitii produsului unei firme n raport cu produsele
competitorilor. Scderea costurilor este un obiectiv secundar. De
obicei este nevoie de scderea cotei de pia, dar unicitatea
produsului permite firmei s creasc preul de vnzare, asigurnd
astfel creterea profitului marginal.
69
Strategia de
concentrare


Ciclul de via
al produsului
Strategia de concentrare. Organizaiile care adopt aceast
strategie sunt interesate de obinerea unui avantaj competitiv prin
combinarea controlului costurilor cu orientarea ctre un grup mai
restrns de consumatori, plecndu-se de la ideea c acesta poate fi
servit mai bine.
Ciclul de via al produsului. Un alt aspect important n crearea de
strategii la nivel de afacere este utilizarea modelului ciclului de
via al produselor. Produsele au o existen limitat, motiv pentru
care nelegerea diferitelor faze din viaa unui produs este esenial
pentru alegerea strategiei competiionale potrivite. Ciclul de via al
produsului este ilustrat n figura urmtoare:







Figura nr. 10 - Ciclul de via al produsului

Etapa de
pionierat


Etapa de
expansiune




Etapa de
maturitate


Etapa de pionierat reprezint etapa de nceput a dezvoltrii i
introducerii unui produs. Noul produs este probabil unic sau
neobinuit i are puini concureni. Compania trebuie s fac
investiii semnificative n producie, cercetare i dezvoltare i n
marketing.
Etapa de expansiune este etapa n care produsul i-a dovedit
succesul, i produse concurente au fost introduse pe pia de alte
firme. Piaa continu s se extind dar, datorit creterea competiiei,
ncep s scad preurile, dar compania continu s nregistreze profit.
Vnzrile continu s creasc. Sunt reduse costurile de dezvoltare,
dar sunt nc necesare cheltuielile cu producia i marketingul
produsului, ns pe ansamblu investiiile sunt mai mici dect n etapa
anterioar.
Etapa de maturitate este etapa n care creterea vnzrilor
ncetinete, crete preul promovat de competitori i, ca rezultat,
ncep s scad veniturile nete. Scad totodat i cheltuielile, motiv
pentru care produsul continu s fie profitabil.
Pionierat Expansiune Maturitate Declin
V
o
l
u
m
u
l

v

n
z

r
i
l
o
r

70
Etapa de
declin














Strategii
adaptate etapei
de via



Strategia la
nivel funcional


Pasul al 7-lea:
implemen-
tarea
strategiei
Etapa de declin este etapa n care ncep s scad vnzrile.
Venitul net continu s scad i se poate ajunge la pierderi.
Durata diferitelor etape difer de la un produs la altul. Ciclurile de
via ale produsului reflect natura i potenialul pe pia al
produselor sau serviciilor. Observm ca tendin pentru viitor
reducerea vieii produselor, trecerile de la o etap la alta fcndu-se
din ce n ce mai repede.
Fiecare etap din ciclul de via al produsului propune provocri
importante n definirea unei strategii. Foarte riscant este etapa de
pionierat, datorit investiiilor mari fcute n materia prim,
faciliti i salarii i care nu sunt reflectate n venituri. n aceast
etap principalele preocupri strategice sunt urmtoarele:
construirea unor relaii solide cu furnizorii, planificarea finanrii
fluxurilor negative de lichiditi, dezvoltarea produciei i
marketingului i anticiparea i planificarea reaciei fa de
competitori. n etapa de expansiune, managerii pot cpta impresia
c profitul mare i numrul mic de competitori reprezint o situaie
care va deveni permanent. n aceast etap sunt importante
continuarea cercetrii i inovrii produselor curente, meninerea
economiilor de scar n ceea ce privete producia, consolidarea
loialitii fa de marca respectiv i studierea competitorilor.
Strategia adoptat n faza de maturitate trebuie orientat spre
scderea costurilor i promovarea eficienei, datorit scderii
profitului ca urmare a competiiei. n faza de declin firmele ncearc
s prelungeasc ciclul de via al produsului prin adugarea unor
noi caracteristici i prin intensificarea preocuprilor n domeniul
serviciilor pentru clieni. Planurile de retragere a produsului de pe
pia trebuie s asigure compania c nu va rmne cu cantiti
importante de materii prime, faciliti, producie neterminat sau
nevandabil n momentul scoaterii de pe pia a produsului.
Stategia la nivel funcional este orientat n principal spre
creterea productivitii n condiiile respectrii strategiei la nivel
corporatist i a strategiei la nivel de afacere i este elaborat la
nivelul departamentelor funcionale (marketing, producie, finane
i personal) pentru gestionarea resurselor i mbuntirea
performanelor.
Odat ce planurile strategice au fost create, este necesar
ncorporarea lor n operaiunile organizaiei. Formale sau nu,
deciziile strategice trebuie s reflecte planurile, programele i
bugetele operaionale adecvate.
71





Factori n
implementarea
strategiei






Pasul al 8-lea:
controlul i
evaluarea
strategic


Control

Evaluare
(criterii)
n procesul de implementare a strategiei managerii trebuie s n
considerare patru factori:
Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenial ca
organizaia s dispun de oameni cu abiliti i competene
potrivite, lucru ce subliniaz importana care trebuie acordat
proceselor de recrutare, selecie i perfecionare.
Cultura. Cultura predominant trebuie s susin implementarea
strategiei.
Structura organizatoric. Managerii de la nivelele de vrf ale
organizaiei trebuie s se asigure c structura organizaiei este
compatibil cu procesul de planificare, cu stilul managerial i cu
strategia respectiv.
Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor
strategice ale organizaiei prin oferirea posibilitii de monitorizare
a performanelor i intervenie pentru corectarea abaterilor
semnificative.

Dup definirea strategiilor i ntocmirea planurilor, principala
sarcin a conducerii este aceea de a aciona n sensul asigurrii
ndeplinirii acestor planuri sau a efecturii eventualelor modificri.
Aceasta reprezint funcia managerial de control, care permite
managerilor s verifice dac cei responsabili fac tot ceea ce este
necesar pentru implementarea eficient a planurilor.
n procesul de control trebuie s fie stabilite standarde, s fie
msurate performanele pe baza acestor standarde i s fie corectate
deviaiile de la standardele i planurile stabilite.
n evaluarea unei strategii (prin care se verific dac o alegere
strategic permite atingerea obiectivelor organizaiei) trebuie
aplicate o serie de criterii:
Consecvena intern. Strategia trebuie s fie consecvent cu
misiunea, obiectivele i resursele interne ale organizaiei.
Consecvena extern. Strategia curent trebuie s fie
consecvent cu cerinele mediului extern.
Avantajul competiional. Strategia trebuie s asigure un avantaj
competiional pe pia al produsului, ceea ce nseamn c
organizaia trebuie s se descurce mai bine dect concurenii si.
Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie s expun organizaia
unor riscuri mai mari dect cele pe care este dispus s le suporte.
72
Contribuia social. Strategia trebuie s fie coerent cu
scopurile sociale ale organizaiei.


ntrebri recapitulative

1. Care sunt cele cinci elemente principale ale planificrii strategice?
2. Care este diferena dintre planificarea operaional i cea strategic?
3. De ce intrri este nevoie n procesul planificrii strategice?
4. Ce fore conduc la creterea importanei planificrii strategice?
5. n ce fel declararea misiunii este orientat ctre stabilirea identitii
organizaionale?
6. De ce identitatea corporatist este mai important dect planificarea strategic?
7. Care sunt cele trei caracteristici organizaionale descrise de declararea misiunii?
8. Care sunt caracteristicile unei declarri eficace a misiunii?
9. Care sunt cei patru factori competitivi de care firma trebuie s in cont n
formularea planurilor sale strategice?
10. Ce factori tind s determine creterea puterii furnizorilor? Dar a cumprtorilor?
11. Care sunt cele cinci categorii de resurse interne importante de analizat n raport cu
competitorii?
12. Care este scopul comparrii analizelor?
13. Ce semnificaie are ciclul de via al produsului pentru planificarea strategic?
14. Numii patru strategii generice i descriei modul n care sunt folosite.
15. Care sunt cei patru factori organizaionali care ar trebui evaluai n faza de
implementare a planificrii strategice?
16. Care sunt cei trei pai ai procesului de control?
17. Comentai ideea conform creia ntr-o lume n rapid schimbare planurile strategice
sunt irelevante n sensul c nimeni nu poate planifica un viitor att de nesigur.
18. Ce impact are declararea misiunii asupra planurilor strategice i de ce?
19. Analizai o afacere pe care o cunoatei n termenii punctelor forte i slabe ale
sale fa de cele ale competitorilor, prin analizarea personalului, produselor,
operaiunilor, finanelor i factorilor intangibili.
20. Ca o continuare a rspunsului la ntrebarea anterioar, determinai cerinele
pentru succes ale companiei pe cel puin un segment de pia. Comparai punctele
forte ale firmei cu cerinele pieei creia i se adreseaz.
73

74


Capitolul 4


DECIZIILE MANAGERIALE


Cuprins

Rezumatul capitolului
Introducere
Luarea deciziilor
Tipuri de decizii
Decizii programate
Decizii neprogramate
Cerine prealabile pentru luarea deciziilor
Condiii de mediu n care se iau deciziile
Luarea de decizii n condiii de certitudine
Luarea de decizii n condiii de risc
Luarea de decizii n condiii de incertitudine
Capcane decizionale
Luarea deciziilor n organizaii
Limite organizaionale
Lipsa de ataament fa de obiective
Conflictul de obiective
Obiective n schimbare
Valori
Cultur
Mediul intern i extern
Procesul raional de luare a deciziilor
Pasul nti: identificarea problemei
Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese
Pasul al 5-lea: urmrirea i evaluare
75
mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale
Obstacole n calea lurii deciziilor
Ineria necontestat
Schimbarea necontestat
Evitarea defensiv
Hipervigilena
Depirea obstacolelor n rezolvarea problemelor
Stabilirea prioritilor
Acionarea cu atenie
Obinerea implicrii: luarea de decizii de grup
Calitate i implicare
Avantaje i dezavantaje
Gndirea de grup
Cnd s ne implicm subordonaii
Tehnici de luare a deciziilor de grup
ntrebri recapitulative

Obiectivele capitolului

nelegerea importanei lurii deciziilor ca activitate de baz n management.
Identificarea tipurilor de decizii pe care trebuie s le ia managerii.
Descrierea cerinelor prealabile lurii deciziilor.
Discutarea condiiilor de mediu n care managerii trebuie s ia decizii.
nelegerea rolului managerilor n luarea deciziilor.
nelegerea etapelor procesului raional de luare a deciziilor i a modului n care
acesta poate fi utilizat de ctre manageri.
Discutarea metodelor de mbuntire a eficacitii deciziilor manageriale prin
mbuntirea calitii deciziei i implicarea celor care o vor implementa.
Descrierea argumentelor pro i contra tehnicilor de luare de decizii n grup.

76

Rezumatul
capitolului


















Introducere









Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele
care apar n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie
atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o
discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este
contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune
de resursele necesare pentru aceasta.
Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate
din obinuin sau pe baza politicilor organizaiei. Deciziile
neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat.
Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i
complexe care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin
cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i
incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale
decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura
organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau
extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i
utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante
pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Este recomandabil
utilizarea unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde 5
pai.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica
subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea subordonailor poate
conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n
implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii
i pentru anumite decizii deoarece implic costuri ridicate.

Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate
celelalte activiti sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii
corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i
monitorizarea eficienei sale.

LUAREA DECIZIILOR
n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al
lurii de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt
constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor
reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile
au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul
caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea
ctorva pai elementari.
77
Tipuri de
decizii


Decizii
programate











Decizii
neprogramate






Condiii de
mediu n care
se iau deciziile

Decizii n
condiii de
certitudine
Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor
variaz n funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul
organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii
neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n
condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii,
managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va
rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise
care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i
de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea.
Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare
luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.
Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c
managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n
luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c
aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru
organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i
dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate
fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite
sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist
proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite,
fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de
decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii
de produse.
Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot
mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar
timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului
alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea
principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de
luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor
fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor,
managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu
siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei
alternative, spunem c exist condiii de certitudine.
78







Decizii n
condiii de risc






Decizii n
condiii de
incertitudine



Capcane
decizionale








n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de
condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii.
Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren
perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii
condiiilor de risc n luarea deciziei.
Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie
depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv.
Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei
decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie.
Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc
atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii
incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au
posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i
ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea
mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din
date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a
intuiiei.
Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a
managementului actual.
Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i
lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu
privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit
complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de
manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia
acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este
mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale
eurii deciziilor:
1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce
urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu
caracter permanent.
2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n
vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au
tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se
potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar
un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc
timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit
decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i
79

















ntrebri
pentru a decide
cum i dac s
fie luate decizii










datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c
sunt incompeteni.
4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea
renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria
organizaional pe care o implic procedurile existente i
dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la
deciziile greite sau la activitile care decurg din acestea.

LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZAII
Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii
rspunztori pentru toate situaiile-problem. Majoritatea
managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea
deciziilor, cnd s delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pentru
aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri:
Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau
dificile necesit mai mult atenie, ns majoritatea problemelor sunt
mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evit s se
implice n aceste din urm probleme i le atribuie altora. Este
important ca managerii s tie s stabileasc prioritile deciziilor n
care trebuie s se implice.
Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele
mai simple sunt lsate ultimele, i se ntmpl ca fie s se rezolve de
la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine
mai serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat.
Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care
influeneaz organizaia n ansamblu sau cele de importan
strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare
ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie
delegat managerilor care se afl cel mai aproape de problema care
trebuie s fie rezolvat.
Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii?
Managerul trebuie s tie dac deine toate informaiile de care are
nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s
fie cunoscut gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va
influena implementarea acesteia, pentru a se stabili dac trebuie
implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi
punerea ei n practic. n plus, trebuie luat n considerare i aspectul
legat de factorul timp tiut fiind c o decizie de grup consum mai
mult timp dect una individual.
80
Limitele
organiza-
ionale


Lipsa de
ataament fa
de obiective



Conflictul de
obiective

Obiective n
schimbare



Valori











n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi
planuri de aciune i politici pentru atingerea acestor obiective. Dei
acest proces este bine neles, o serie de factori legai de procesul
stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului
decizional.
Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete
mai multe roluri el este ef, subordonat, printe, so/soie, membru
al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia dintre
aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci
cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale,
individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre
acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n
contradicie cu propriile sale interese.
Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti
(departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de
asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea
deciziilor.
Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele
obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri
deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale
organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel
funcional se schimb n timp.
Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile
personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul
de gndire i comportamentul individului). S-a observat c firmele
bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate,
deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s
adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H.
Waterman).
Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de
seturi de valori. Primul tip definete un anumit comportament ca
fiind potrivit oricrei situaii valorile instrumentale i cuprinde
concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile
finale reprezint credina c o anumit stare merit efortul de a te
strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera
c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar iar
altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager
deine valori instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n
mod diferit deciziile.
81





Cultura



Mediul intern
i extern


Factori de
mediu intern














Factori de
mediu extern
Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic
valorile i nu sunt preocupai s le stabileasc gradul n care
reprezint prioriti.
Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre
valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire la majoritatea
aspectelor cu care se confrunt managerii.
Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale
n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de
analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor
n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al
managementului comparat.
Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu
intern sau extern al organizaiei.

Mediul intern
1. Componenta uman a organizaiei
- trecut educaional i abiliti;
- abiliti tehnice i manageriale anterioare;
- gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de
atingerea obiectivelor sistemului;
- stil comportamental interpersonal;
- existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului.
2. Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale
- caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei;
- interdependena unitilor organizaionale n atingerea
obiectivelor;
- conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de
lucru;
- conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de
lucru.
3. Componenta nivelului organizaional
- obiectivele i interesele organizaionale;
- procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n
depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor
organizaionale;
- natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

Mediul extern
1. Componenta clieni
- distribuitori ai produsului sau serviciului;
- utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.
82













Procesul
raional de
luare a
deciziilor









Identificarea
problemei


2. Componenta furnizori
- furnizori de materii prime;
- furnizori de echipament;
- furnizori de subansamble;
- furnizori de for de munc.
3. Componenta concureni
- concureni pentru furnizori;
- concureni pentru clieni.
4. Componenta socio-politic
- legislaia cu privire la industrie;
- atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su;
- relaia cu sindicatele.
5. Componenta tehnologic
- ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n
producerea bunului sau serviciului;
- mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea
noilor descoperiri tehnologice.
Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate
problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora
responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care
au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale.
Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru
rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau complexe.
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie
de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie
reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative.
Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe
care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n
alegerea alternativei considerate optim.
Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii
alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea
alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii
eficacitii deciziei.
Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe
care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identificarea
corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se
grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema
fundamental.
83
Obstacole n
definirea
problemelor








Cnd spunem
c avem o
problem?












Generarea de
soluii
alternative

Brainstorming

Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt
ntotdeauna evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de
obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu
adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:
Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se
ntmpl ca managerii s defineasc problemele n termenii
simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.
Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi
deinem o serie de percepii bazate pe experiena personal,
managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii
dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care
l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n
considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie
definite precis, fr asocierea lor cu anumite soluii.
Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial
pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni
caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n
mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una
dintre urmtoarele abordri:
1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar
stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se
modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de
apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele
prevzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei
probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau
cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte
managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un
indicator al existenei unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema
a fost identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l
reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a
procesului decizional este esenial creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare
de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de
brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de
84





Constrngeri








Selectarea
alternativei
optime





Dificulti








a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date,
indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una
dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt
permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se
simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele
brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de
luat n seam n procesul de luare de decizii.
n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de
constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi
cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din
organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a
anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este
important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel
nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor
alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca
alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c
managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot
ntmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea
soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n
termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai
bun decizie pentru obiectivele organizaiei.
Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a
avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a
alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este
dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de
nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti:
1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n
aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a
acestor alternative de ctre decident.
2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n
ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condiii, este de dorit
implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite
atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa
cutrii de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de
alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai
atent comparare i evaluare.
85



Implementa-
rea soluiei
alese










Urmrire i
evaluare












Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele
existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ
care le va da impresia c poate rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas
o alternativ, trebuie luate msuri de implementarea a acesteia,
deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu
este transpus n practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i
planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie
s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru
implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate
(mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit
atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele
i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea
progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor
anumitor departamente i persoane.
Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului
decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura
cu fiecare dintre funciile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a
procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element
esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare
rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au
fost rezolvate cu adevrat.
Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate
avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre
alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege
de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient
timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta
managerul este aceea de a decide c problema a fost greit
identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie
renceput.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien,
crescndu-le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace.
De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de
probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru
managerii performani.
86


Calitatea
deciziei




Ataament i
implicare





Obstacole n
calea lurii
deciziilor








Depirea
obstacolelor
n rezolvarea
problemelor
Stabilirea
prioritilor

MBUNTIREA EFICACITII DECIZIILOR
MANAGERIALE
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este
determinat de dou criterii: calitatea deciziei i ataamentul celor
care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat
de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O
decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns
ineficace. Implementarea este determin de ataament, motiv pentru
care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este
vital pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe
baza unor informaii imperfecte despre evenimentele viitoare.
Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai
atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de
ctre superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i
eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n
momentul lurii deciziilor i implementrii lor.

Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider
consecinele aciunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin
urmare decide s nu fac nimic.
Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit
faptului c altfel ar exista repercusiuni neplcute i adopt prima
alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime.
Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid
i managerul ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea
situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv.
Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este
cuplat cu un termen limit, managerul este foarte stresat. Este
momentul n care managerul poate deveni hipervigilent, dedicndu-i
ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte.

Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi
obstacolele ivite n calea rezolvrii eficace a problemelor.

Stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i
responsabiliti i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate.
Pentru a atenua senzaia c sunt depii de probleme, managerii
trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt
cu adevrat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin
87



Regula lui
Pareto









Metoda ABC
















importante. Procesul stabilirii de prioriti este esenial pentru
managementul timpului.
O regul util n acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo
Pareto a descoperit n secolul 19 c 20% din populaie deine 80%
din avuia naional. Aceast lege poate fi aplicat n foarte multe
domenii:
20% dintre clieni genereaz 80% din venituri;
20% dintre greelile de producie genereaz 80% din returnrile
produselor;
20% dintr-un ziar cuprinde 80% din nouti;
n 20% din timpul unei edine se iau 80% dintre decizii, etc.
n general, putem spune c 20% dintre eforturi (timpul consumat)
genereaz 80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv s
ne concentrm asupra acelor activiti (20%) care genereaz cea mai
mare parte a rezultatelor ateptate (80%).
O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm paii pe
care i presupune aceast metod:
1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei, aa cum v
vin n minte.
2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii:
Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie fcute
i nu pot fi delegate sub nici o form (constituie chiar raiunea
de a exista a postului respectiv).
Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar trebui
fcute i care, dac este posibil, pot fi delegate.
Categoria C: lucruri foarte puin importante sau care
s-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de
materiale, convorbiri telefonice, activiti administrative etc.)
3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n
cadrul zilei de lucru, astfel:
Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3
ore);
Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or);
Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul
ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare s se
regseasc o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice
88


Acionarea
cu atenie







Obinerea
implicrii:
luarea de
decizii de
grup


Calitate i
implicare





Avantaje







superioare regula este: concentreaz-te asupra sarcinilor A, deleag
sarcinile B, scap de sarcinile C!
Acionarea cu atenie. Procesul raional de luare de decizii este
eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre problemele des
ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor
manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin
cauze. Ali manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate
sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii
unui numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii
nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiecrei
alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n etapa de
implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor
implicai n implementarea deciziei.
Calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor
care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le
ia n considerare atunci cnd i creeaz procedurile de luare a
deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte important, iar
implicarea nu aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice
(inginerie, finane, comer), n care managerii individuali fie au
cunotinele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iau decizii.
n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai
puin important. Este important n aceste situaii implicarea
prilor interesate n luarea deciziei.
Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de
calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt
luate n grup.
Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe
informaii i sunt utilizate mai multe cunotine.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea
celor implicai.
4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului
c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu
motivele lurii deciziei.
5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s
i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali.
89



Dezavantaje











Gndirea de
grup







Implicarea
subordona-
ilor n luarea
deciziilor



6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri
i puncte de vedere diferite.
7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci
costuri mai mari.
2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul
implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei
situaii n care nimeni nu este rspunztor.
3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de
majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina
grupul, reducndu-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul
compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului.
5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate
deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i
impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.
Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o
puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai
s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii
de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile externe, existena
unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare
potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor
prerilor.
Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup.
Este necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate
alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i
dezavantajele acestora.
Cnd s ne implicm subordonaii? V. H. Vroom i Ph. W. Yetton
au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare
care s le permit s afle care sunt condiiile n care trebuie s i
implice subalternii n procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-
Yetton identific cinci stiluri manageriale de baz, fiecare implicnd
ntr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezint
continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), i
pn la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):
90
Modelul
Vroom-Yetton













Criterii de
evaluare a
succesului unei
decizii











A
1
Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza
informaiilor pe care le are la dispoziie n momentul respectiv.
A
11
Managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i
decide apoi singur ce soluie trebuie s adopte. Poate alege s
nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le
solicit informaiile, rolul acestora fiind acela de a furniza
informaii, iar nu de a genera sau evalua alternative.
C
1
Managerul poate mpri problema cu anumii subalterni,
discutnd ideile i sugestiile lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un
grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor.
C
11
Managerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup,
obinnd ideile i sugestiile lor colective. Decizia luat de
manager poate s nu reflecte influena ideilor subalternilor.
G
11
Managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup.
Genereaz i evalueaz alternativele mpreun i ncearc s
ajung la o nelegere asupra unei soluii. Rolul managerului
este mai degrab asemntor aceluia de moderator al
discuiilor; el nu ncearc s i influeneze pe membrii grupului
s adopte o anume soluie i este gata s accepte s
implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul.
n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i
Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei
decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor n implementarea
deciziei i perioada de timp necesar lurii unei decizii. Ei au
identificat de asemenea cerina de dezvoltare a capacitilor
decizionale la subalterni.
Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de apte ntrebri pe
care managerii ar trebui s i le pun nainte de a alege un stil de
luare a deciziei.
Problema posed o cerin de calitate?
Dein suficiente informaii pentru a lua singur o decizie de calitate?
Problema este structurat?
Este acceptarea de ctre subalterni a deciziei esenial pentru
implementarea eficient?
Dac a fi luat decizia singur, este sigur c ar fi fost acceptat de
subalternii mei?
Susin subalternii obiectivele organizaionale care urmeaz s fie
atinse prin rezolvarea acestei probleme?
Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluia preferat?
91




Tehnici
decizionale
de grup


Grupuri
interactive





Grupul Delphi






Grupuri
nominale
Modelul lui Vroom are o mare importan pentru practica
managerial, deoarece poate permite mbuntirea calitii deciziilor
i creterea implicrii subalternilor n implementarea lor.

Tehnici de luare a deciziilor de grup
Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n
procesul decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii
de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i
grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au
caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite
situaii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie
o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n
general n momentul n care liderul definete problema i solicit
idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din
enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi
membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de
obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a
unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a
unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod
individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n
discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit
participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a
cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial
n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i
redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un
consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru
a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul
decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i
le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe
alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt
nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate.
Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor
alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se
recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

92

ntrebri recapitulative

1. Care sunt cele patru condiii ale apariiei nevoii de luare de decizii?
2. Care este diferena dintre deciziile programate i cele neprogramate?
3. Care este diferena dintre valorile instrumentale i cele finale?
4. Descriei cteva beneficii pe care un manager le poate obine din identificarea i
acordarea de prioriti valorilor personale.
5. Ce se nelege prin proces raional de luare a deciziilor?
6. Care sunt cele patru ntrebri pe care ar trebui s i le adreseze managerii care se
confrunt cu o problem care presupune luarea unei decizii?
7. Care sunt cei patru pai ai procesului decizional?
8. Descriei cteva abordri ale identificrii problemelor i oportunitilor.
9. Explicai evitarea defensiv i motivele pentru care conduce la decizii greite.
10. Ce factori determin hipervigilena i de ce managerii care ating aceast stare sunt
caracterizai de panic?
11. Pentru ce tip de decizii este cea mai potrivit metoda deciziei de grup?
12. Care sunt greelile cele mai ntlnite n luarea deciziilor n grup?
13. Discutai relaia dintre calitate i implicare n luarea deciziilor n grup.
14. De ce este util cuantificarea gradului de risc sau nesiguran n luarea unei
decizii i cum poate fi fcut acest lucru?
15. Ce tip de decizii se preteaz la analize obiective cum ar fi utilizarea probabilitilor
i ce tip de decizii se preteaz la soluii subiective sau intuitive?
16. Ce implicaii au conflictele de interese pentru manageri?
17. Putei descoperi o serie de aspecte culturale romneti care au impact asupra
procesului decizional? Ce impact pot avea aceste trsturi caracteristice asupra
managerilor din organizaiile nonprofit sau cu capital majoritar de stat?
18. n ce mod pot managerii s se asigure c sunt contieni de schimbrile mediului
intern i extern? Care dintre cele dou medii este mai important n ceea ce
privete problemele i oportunitile viitoare?
93



Capitolul 5

MANAGEMENTUL RISCULUI


Cuprins

Rezumatul capitolului
Introducere
Procesul de management al riscului
Element de risc
Identificarea riscului
Analiza riscului
Metoda valorii ateptate
Simulrile
Arborii decizionali
Reacia la risc
Eliminarea riscurilor
Diminuarea riscurilor
Repartizarea riscurilor
ntrebri recapitulative

Obiective
Definirea riscului n cadrul organizaiilor.
Identificarea fazelor procesului de management al riscului.
Descrierea unor metode de identificare a riscurilor.
Utilizarea metodei valorii ateptate pentru analiza riscului.
Prezentarea metodelor de simulare i a arborilor decizionali.
Explicarea diferitelor tipuri de reacii la risc.

94
Rezumatul
capitolului






Introducere








Factori de risc


Element de
risc



Condiii
pentru un
risc
concordant

Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoaterea i asumarea
unor riscuri multiple. Procesul de management al riscului cuprinde
trei faze: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc.
Identificarea riscului se realizeaz prin ntocmirea unor liste de
control, organizarea unor edine de identificare a riscurilor i
analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizeaz metode
cum sunt: determinarea valorii ateptate, simularea Monte Carlo i
arborii decizionali. Reacia la risc cuprinde msuri i aciuni pentru
diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.

Realizarea obiectivelor i proiectelor unei organizaii presupune
identificarea i asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi:
schimbrile de mediu sau interne, conceperea unor strategii
nerealiste, erori i omisiuni n proiectare i execuie, etc.
Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se
poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la
influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se
produce. Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului
este nesigur;
att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.

PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCULUI
Riscul n activitatea unei firme se refer la probabilitatea de a nu se
respecta obiectivele stabilite n termeni de performanta
(nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea
termenului de execuie) si cost (depirea bugetului).
Element de risc este orice element care are o probabilitate
msurabil de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur
existena unui plan. Strategiile, planurile i programele firmei
constituie elemente care permit prefigurarea realitii i apoi
confruntarea realizrilor efective cu rezultatele ateptate. Pentru
realizarea obiectivelor firmei este necesar derularea unor seturi de
activiti. O activitate, notat (a), poate fi considerat element de risc
dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc
E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
L(a) = evaluarea monetar a lui E(a)
95
Identificarea
riscului

Identificare
riscuri
concordante

Eliminare
riscuri
neconcordante







Metode de
identificare a
riscurilor









Analiza
riscului
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze
distincte: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc.

n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale,
efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care
dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific
toate elementele care satisfac condiiile (1) i (2).
Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente
de risc cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect
nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente
pentru care P(a) sau L(a) tind ctre zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat. Aceasta
trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele
externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le
poate controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl
sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de
risc, cum ar fi: condiii de mediu, rezultatele ateptate,
personalul, modificri ale obiectivelor, erorile i omisiunile de
proiectare i execuie, estimrile costurilor i a termenelor de
execuie etc.;
analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru
identificarea problemelor care au aprut n situaii similare celor
curente;
utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii
i de echipe) prin invitarea acestora la o edin formala de
identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt
contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le
sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre
cele mai bune surse de identificare i diminuare a riscurilor;
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie,
schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin
desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile
asociaiilor profesionale, la conferine i care s parcurg
publicaiile de specialitate.

Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n
prima faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. Pentru
analiza riscului se folosete un instrumentar matematic divers,
96







Metoda
valorii
ateptate














Simulrile



mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea
instrumen-tarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor
analizei i s in seama de acurateea datelor disponibile.
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a
valorii ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre
probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele
acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)
P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)
De exemplu, n cazul unei firme de construcii, determinarea riscului
are un impact major n calculaia costurilor i implicit n activitatea
de ofertare - licitare. Astfel, dac n timpul pregtirii documentaiei
pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri s-a
identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul sprii
fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc
calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate
include n calculele pentru elaborarea devizului ofert. Concret, dac
costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n roc dur
pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar
probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%,
valoarea ateptat a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000
milioane lei pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr
suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul acestora, se vor
acoperi costurile riscului.
Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces
cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obinute prin metoda
valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru
analize ulterioare.
Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor.
Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza
performanele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de
construcii cel mai frecvent se folosete simularea Monte Carlo a
programului de execuie i a costurilor asociate activitilor. Aceast
tehnic simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori
furniznd o distribuie statistic a rezultatelor.

97



100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
110

120 130 140 150 160 170 180 190 200





Figura nr. 11 - Rezultatele unei simulri Monte Carlo a programului de execuie







Arborii
decizionali
Aceast curb S arat probabilitile cumulate ale realizrii
obiectivului pn la o anumit dat. De exemplu, exist o
probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145 zile. Datele de
realizare a obiectivului din partea stng prezint riscuri mai mari
dect cele din partea dreapt a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie
dintre decizii i evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de
ctre decideni. Ramurile arborelui reprezint fie decizii (reprezentate
ca ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma
unor cercuri). Figura urmtoare prezint un exemplu de arbore
decizional.

Probabilitate
cumulat
Zile de la nceperea proiectului
98

















Figura nr. 12 - Arbore decizional








Reacia la risc

Eliminarea
riscurilor





Diminuarea
riscurilor
Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de
apariie a efectului
Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale
tuturor efectelor rezultnd din acea decizie
Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i
va fi preferat programului conservator care are o valoare ateptat
de 9 milioane lei.

Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului
managementului riscului, n care se ncearc: s se elimine riscurile;
s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa
managerial sau ntreprinztorul poate: s nu iniieze o anumit
tranzacie sau afacere; s stabileasc un pre foarte mare, care s
acopere riscurile; s condiioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat
organizaia din afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de
risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc
capitalul n alt parte.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente
cum sunt:
Program agresiv
(VA = 36 mil)
Program
conservator
(VA = 9 mil)
Probabilitate x Efect = VA
P = 0,20
P = 0,80
P = 0,30
P = 0,70
x + 900 mil = +180 mil
x - 180 mil = -144 mil
x - 90 mil = +63 mil

99
Programare


Instruire




Reproiectare



Repartizarea
riscurilor




Contracte



Garanii

Asigurri

programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie
programarea tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea
poate diminua riscurile n limite rezonabile.
instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii.
Aceasta influeneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin
programe de instruire i contientizare n domeniul securitii
muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i
efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o
reproiectare judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de
materiale, folosirii echipamentelor i a forei de munc.

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument
performant de management al riscului. Aceasta se refer la prile
care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate pentru
consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac
inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor
organizaii implicate. n acest sens regula general de alocare a
riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i s l
controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n
repartizarea riscului. Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod
obinuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate
de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin ncheierea
contractelor colective i individuale de munc. n majoritatea
cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente pot fi
transferate furnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le
ofer. Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte
de asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n
schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n
condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va
rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit
riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de
asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate
pozitive numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia.
Performana n procesul de management al riscului este dat de
calitatea managerilor i a personalului implicat, i anume de cea mai
slab verig din cadrul su. Managerii firmei trebuie s se asigure c
echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a
gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i
aciunea pe baz de intuiie.
100


ntrebri recapitulative

1. La ce se refer riscul n activitatea unei firme?
2. Cum definim un element de risc?
3. Care sunt fazele procesului de management al riscului?
4. Ce metode de identificare a riscului cunoatei?
5. Care sunt principalele metode de analiz a riscului?
6. Descriei metoda valorii ateptate. Care sunt n opinia dumneavoastr limitele
acestei metode?
7. Ce metode de eliminare a riscului cunoatei?
8. Ce metode de diminuare a riscului cunoatei?
8. Ce metode de repartizare a riscului cunoatei

101


Capitolul 6

NATURA ORGANIZAIEI


Cuprins

Introducere
Definirea organizaiei
Organizaiile sunt instrumente
Organizaiile trebuie s se schimbe n funcie de cerinele situaiei
Teoria sistemelor deschise
Sistemele interne
Sistemul social
Sistemul tehnic sau operaional
Sistemul administrativ
Analiza sistemelor
Organizaia o cultur
Meninerea unei culturi a performanelor ridicate
Eficacitatea organizaional
Alte msuri ale eficacitii
Atingerea obiectivelor
Performana individual sau de grup
Eficacitatea sistemelor
For sau cultur
Msurarea eficacitii
Preocupri asupra organizaiilor
Temeri cu privire la organizaii
Valori organizaionale dorite
ntrebri recapitulative




102
Obiective
Crearea unui cadru personal pentru nelegerea i analizarea organizaiilor.
Definirea conceptelor i terminologiei organizaionale.
nelegerea modelului sistemelor deschise prin raportarea sa la organizaii.
Identificarea elementelor culturii organizaionale.
Evaluarea celor opt caracteristici ale unei organizaii eficace n viziunea lui
Peters i Waterman asupra companiilor bazate pe excelen.
Discutarea modului n care oamenii percep organizaiile temerile i dorinele
lor cu privire la valorile organizaionale.
Crearea unei baze pentru evaluarea eficacitii organizaionale.
Ilustrarea ctorva rezultate posibile ale implementrii conceptelor
organizaionale inovative ntr-o fabric.
Analizarea situaiilor n care organizaiile se confrunt cu probleme.
nelegerea punctelor forte i a celor slabe ale organizaiilor.
Deprinderea modului n care pot fi adresate ntrebri inteligente organizaiilor
n care dorii s intrai.

Rezumatul
capitolului



Introducere



Definirea
organizaiei




Acest capitol identific rolul semnificativ pe care organizaiile l
joac n vieile noastre i prezint cteva concepte de baz cu
privire la organizaie. Modelul sistemului deschis este prezentat prin
intermediul celor trei subsisteme interne (social, tehnic i
administrativ). De asemenea, este prezentat i conceptul de cultur
organizaional.
Societatea modern reprezint un ansamblu de organizaii. Aproape
toate aspectele existenei umane sunt reglementate, asistate sau
facilitate de ctre o organizaie sau alta. Aproape toi oamenii fac
parte din structurile i procesele unui tip de organizaie, fie ea
familie, coal, guvern, biseric, afacere, ntreprindere sau club.
Conform unei definiii simple, o organizaie reprezint combinarea
i utilizarea de resurse umane, financiare i materiale n vederea
atingerii unor obiective. Toate organizaiile includ ntr-o form sau
alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii i autoritii,
ateptrile cu privire la funcii sau ndatoriri, canale de comunicare
i anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor. Natura
universal a organizaiilor a fcut ca ele s fie att subiectul
admiraiei, ct i al glumelor sau povestirilor negative. Pe de o
parte, despre unele organizaii se spune faptul c merg ca unse, n
103


Organizaiile
sunt
instrumente









Organizaiile
trebuie s se
schimbe n
funcie de
cerinele
situaiei












timp ce n altele oamenii se plng c sunt tratai ca nite numere, iar
nu ca indivizi sau c se pierd n marea birocraie.
Ambivalena referitoare la organizaii reprezint un aspect cheie
pentru cei aflai n posturi de conducere, care trebuie s stabileasc
dac organizaia din care fac parte este stpnul sau sclavul lor.
Dac organizaia este privit ca un stpn, tot ceea ce exist n
sistem este privit ca un dat, iar oamenii trebuie s se adapteze
structurii, politicilor, obiectivelor, valorilor i cerinelor instituite de
organizaie. Rolul managerului este acela de a pstra organizaia
drept ceva sacru i de a avea grij ca toi cei din sistem s se
conformeze sistemului din care fac parte.
Organizaia poate fi privit i ca un sclav sau mai degrab ca un
instrument pe care managerii l au la dispoziie pentru a asigura
atingerea unor obiective. Dac o anumit combinare de factori de
producie este ineficient n a-i conduce pe oameni unde vor s
ajung, aciunea cea mai potrivit este aceea de a schimba ceva n
organizaie.
Istoria este plin de exemple de manageri care au euat n
ncercarea lor de a schimba organizaia n aa fel nct s rspund
cerinelor situaiei existente.
n domeniul afacerilor, unele companii precum Procter and Gamble
sau General Foods au creat o nou form organizaional numit
organizaia matriceal, care le-a oferit un avantaj concurenial.
Aceast form a creat echipe de produs sau de proiect care reuneau
angajai din mai multe departamente. Fiecare membru al echipei
avea doi efi liderul echipei de produs i liderul departamentului.
Aceast nou form de organizare a permis echipei s dispun de
toate resursele necesare pentru a produce i a lansa pe pia un nou
produs ntr-un timp foarte scurt, datorit faptului c elimina faza n
care produsul trebuia s primeasc avizul tuturor departamentelor
nainte de a fi lansat pe pia.
Acesta este un exemplu de gndire managerial conform creia
organizaia reprezint un instrument care poate fi schimbat i folosit
ntr-un mare numr de modaliti pentru a asigura atingerea
obiectivelor sau ndeplinirea misiunii organizaiei.

TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM DESCHIS
Pentru nelegerea funciei organizaiilor, este important ca
organizaia s fie perceput ca un sistem deschis, ceea ce presupune
104

W. Dyer














W. Dyer












c organizaia se afl ntr-o interaciune dinamic permanent cu
mediul (W. Dyer).
Majoritatea cercetrilor i teoriilor cu privire la organizaii se
bazeaz pe un model al sistemului nchis. Din raiuni didactice,
organizaia este privit ca fiind format din structurile sale fizice
operative i organigrama existent De exemplu, o fabric de
automobile este privit ca o mulime de muncitori care produc
maini ntr-o anumit locaie. Dac rezultatele sunt micorate sau
restricionate, diagnosticarea problemei i aciunea de corectare a
situaiei au loc n general n limitele fabricii.
Aproape toi teoreticienii organizaiilor recunosc faptul c o
organizaie exist ntr-un cadru mai larg i c poate fi influenat
considerabil de condiii din exteriorul ei. Fabrica de automobile este
afectat de condiiile economice generale, de reglementrile
legislative cu privire la sigurana automobilelor i la reducerea
polurii, de reglementrile sindicale, de disponibilitatea i costul
materiilor prime, de taxe i impozite, de preurile produselor
concurenilor i aa mai departe. n acest sens, organizaia este un
sistem deschis. Planificarea activitilor organizaiei trebuie s in
cont de mediul extern (figura nr. 13).
Mediul extern furnizeaz intrri (materii prime, for de munc)
care sunt procesate/convertite de ctre organizaie prin munca sa
sau prin activiti de transformare, n ieiri. Ieirile (produsele
finale) trec n mediul extern i influeneaz noile intrri, care sunt
din nou canalizate ctre sistem. Acesta este un ciclu continuu n
toate organizaiile (W. Dyer).
De exemplu, o fabric de automobile preia din mediul extern fora
de munc, materiile prime i echipamentele. n plus, dac este bine
condus, preia i eventualele informaii cu privire la condiiile
externe, precum preurile, pieele, impozitele, reglementrile n
vigoare i aa mai departe. Aceste date sunt utilizate pentru luarea
de decizii cu privire la: salarii, preuri, design, dividende pltite
acionarilor, activiti de relaii publice, piee i
extinderea/reducerea facilitilor. Partea intern sau nchis a
organizaiei proceseaz intrrile prin activitile de producie (linia
de asamblare, grupurile de maitri sau departamentele de service) i
le transform n produsul/serviciul (ieire) care este napoiat
mediului extern.
O procedur similar se desfoar zilnic: muncitorii aduc din
mediu atitudini, reacii i sentimente care le pot influena lucrul n
105





Sistemele
interne

F. Baker,
F. E. Kast i J.
E. Rosenweig









Sistemul
social









timpul activitii de transformare. La sfritul zilei, ei revin n
comunitate i i descarc sentimentele i reaciile cu privire la
companie. La rndul lor, aceste sentimente influeneaz modul n
care ceilali rspund muncitorului i companiei, ciclul devenind
complet: ceea ce intr influeneaz ceea ce iese i reciproc.

Atunci cnd o organizaie este privit ca un sistem, aceasta este
considerat ca o unitate funcional total format din pri integrate
necesare care permit unitii s funcioneze/opereze n ncercarea de
a-i ndeplini obiectivele (F. Baker; F. E. Kast i J. E. Rosenweig). O
analogie des ntlnit este aceea care compar sistemul organizaional
cu corpul uman. Corpul este alctuit dintr-o serie de pri sau
subsisteme integrate, toate trebuind s se afle n interdependen pentru
a permite individului s funcioneze ca un ansamblu bine nchegat.
Astfel, sistemul nervos, sistemul endocrin, sistemul respirator i cel
cardiovascular se combin n mod armonios pentru a da natere
sistemului uman total. Fiecare subsistem poate fi examinat n mod
individual sau n concordan cu celelalte subsisteme. Atunci cnd o
persoan se mbolnvete, un proces de diagnosticare este utilizat
pentru identificarea subsistemului care nu funcioneaz n mod
adecvat, n vederea punerii n aplicare a unui tratament. ntr-o
organizaie aceste subsisteme includ sistemul social, sistemul tehnic
sau operaional i sistemul administrativ (figura nr. 14).
Aproape n toate organizaiile aceste sisteme de baz exist i
interacioneaz ntr-o form sau alta.
Fiecare organizaie are propriul su univers social aflat ntr-o
continu dinamic, care este alctuit din oameni situai pe poziii
diferite, dar care interacioneaz unii cu ceilali vorbind, certndu-
se, ajutndu-se, lund decizii mpreun, rezolvnd probleme i
muncind ntr-un fel sau altul mpreun, ncercnd s ndeplineasc
unele din obiectivele organizaiei i s i satisfac o parte a
nevoilor personale. Fiecare sistem social are cteva componente
eseniale:
climatul, adic starea emoional predominant mprtit de
membrii sistemului. Climatul poate fi formal, relaxat, defensiv,
precaut, bazat pe acceptare sau pe ncredere etc.;
reeaua comunicaional. Tiparele formale sau informale care
determin cine cu cine vorbete, cnd, ct de des i despre ce se
numesc reele comunicaionale;
structura statut-rol. ntotdeauna exist un tip de diviziune a
muncii, oameni diferii ndeplinind funcii diferite. Unii oameni,
106
















Sistemul
tehnic/
operaional











datorit funciei/poziiei lor, au un statut mai nalt datorit rolului pe
care l joac n cadrul organizaiei dect alii, prin urmare au mai
mult putere i influen;
tiparul managerial. Unii oameni din organizaie lucreaz pe
poziii relativ subordonate altora, avnd sarcina de a-i ajuta pe
subalterni n munca lor. Tiparul managerial specific (de exemplu,
autoritar versus participativ) care se dezvolt n sistemul social
ncepe de la vrful organizaiei i tinde s fie adoptat de ntreaga
organizaie;
metoda de adoptare a deciziei. Datorit faptului c procesul de
baz n orice organizaie l reprezint rezolvarea problemelor i
luarea de decizii, o metod de adoptare a deciziilor pentru
rezolvarea problemelor este stabilit n cadrul sistemului social. Ea
este ndeaproape legat de tiparul managerial, dar ridic i
ntrebarea dac deciziile au n vedere mai multe sau mai puine
aspecte, dac se refer la utilizarea tuturor resurselor relevante n
rezolvarea problemelor, la creativitatea deciziilor i la gradul de
implicare n implementarea deciziilor;
indivizii. Numeroase procese ale sistemului social variaz n
funcie de tipul de oameni care formeaz sistemul. De exemplu, este
de ateptat ca un grup format din muncitori mai n vrst s se
comporte diferit fa de un grup de adolesceni.
Fiecare organizaie i implementeaz propria metod pentru a-i
realiza sarcinile de munc. Sistemul tehnic/ operaional reprezint
poziionarea unic a echipamentului, materialelor, oamenilor i
proceselor folosite pentru ndeplinirea sarcinilor. Un sistem
operaional industrial des ntlnit este linia de asamblare, n care
muncitorii sunt aranjai de-a lungul unei benzi rulante de un anumit
tip, iar produsul ce trebuie asamblat trece pe band prin faa lor,
fiecare ndeplinind o anumit sarcin. Sistemul operaional poate fi
modificat o dat cu:
schimbarea echipamentului;
utilizarea unor materii prime diferite;
aranjarea diferit a oamenilor;
schimbarea sarcinilor de munc.
Este evident c sistemul social este conectat integral cu sistemul tehnic,
deoarece poziionarea oamenilor determin modalitatea de a comunica
unii cu alii. Sarcinile de lucru i fluxul de lucru influeneaz tiparele
manageriale utilizate i probabil, i modul n care sunt luate deciziile.
Legtura dintre sistemul social i aspectele tehnice ale muncii a condus
la apariia denumirii de sistem socio-tehnic.
107










Sistemul
administrativ

















Totui, unele elemente ale sistemului tehnic sunt separate de
sistemul social i pot fi influenate n mod distinct, dei pot fi
observate o serie de influene asupra sistemului social. Sistemul
tehnic poate fi modificat/schimbat n orice organizaie. Un sistem
tehnic universitar presupune prezena unui profesor pe un podium
ntr-o sal de curs, vorbind n faa studenilor. Dac grupa de
studeni este dispus circular, n timp ce profesorul st n mijlocul
cercului, este de ateptat ca procesul de nvare s se modifice.
Profesorul poate domina n continuare situaia, controlnd sistemul
social. Pentru ca schimbrile s se produc cu adevrat, este nevoie
ca att sistemul social, ct i cel tehnic s se modifice. Profesorului i
se va prea probabil imposibil s schimbe natura instruirii n situaia
n care nu survin modificri n sistemul tehnic.

n strns conexiune cu sistemul socio-tehnic exist o reea de
politici, proceduri, verificri, rapoarte i structuri formale care
reprezint sistemul administrativ. Fiecare organizaie i creeaz
anumite proceduri formalizate pentru stabilirea de standarde, reguli
i reglementri care influeneaz desfurarea proceselor din
sistemul social i cel tehnic. Printre elementele fundamentale ale
sistemului administrativ se numr:
administrarea salariilor. Organizaiile iniiaz proceduri prin
care sunt stabilite treptele de salarizare i sunt stipulate modalitile
prin care pot fi acordate creteri salariale, prime sau alte beneficii
speciale;
angajare-concediere-promovare. Fiecare organizaie i
stabilete metodele de recrutare, de promovare i de concediere a
angajailor toate acestea fiind n sarcina sistemului administrativ;
raportare-auditare. Numeroase organizaii colecteaz informaii
referitoare la utilizarea mijloacelor materiale i a resurselor
financiare, la rezultatul muncii i la controlul calitii. De regul.
acestea mbrac forma rapoartelor i a procedurilor de control
pentru determinarea modului n care sunt utilizate resursele;
beneficiile suplimentare fa de salariu. Organizaiile stabilesc
criterii i metode de alocare a beneficiilor cum ar fi concediul de
odihn, concediul medical, fondurile de pensii i asigurrile;
bugetele. Stabilirea bugetului reprezint un aspect esenial al
determinrii prioritilor i activitilor fiecrei uniti din cadrul
organizaiei.
n tabelul nr. 15 sunt prezentai factori aparinnd celor trei
subsisteme care pot influena n mod pozitiv atingerea obiectivelor
108










W. F. Dyer Jr.


















organizaionale. Responsabilitatea managerilor este i aceea de a ine
cont de aceti factori astfel nct s se asigure creterea probabilitii
de atingere a obiectivelor organizaionale. Modelul prezentat n tabel
reprezint un model de sistem deschis alctuit din trei subsisteme
interconectate- social, tehnic/operaional i administrativ.

ORGANIZAIA- O CULTUR
n literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizaie este
privit i ca o cultur sau ca o unitate cultural avnd propriile
elemente culturale. Antropologii au operat o distincie ntre cultura
material (artefactele i obiectele fizice) i cultura nematerial
(sistemele eseniale de credine mprtite, care orienteaz
gndirea, sentimentele, percepiile i comportamentul oamenilor
dintr-o cultur).
Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme de ce erau
pedepsii sau respini a fost necesar analizarea sistemului de
credine i a normelor care le orientau comportamentul. n acest
sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizaii-
artefactele, perspectivele, valorile i presupoziiile (W. F. Dyer Jr.)
dup cum urmeaz:
artefactele reprezint aspectele mai tangibile ale culturii unei
organizaii i pot fi: fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei,
uniformele angajailor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) i
verbale (limbaj, povestiri i mituri mprtite de ctre membrii
organizaiei). Artefactele reprezint manifestrile de suprafa sau
simbolurile perspectivelor, valorilor i presupoziiilor mprtite
care formeaz sistemul de credine;
perspectivele sunt ideile i aciunile mprtite care i ajut pe
oameni s acioneze n mod adecvat ntr-o anumit situaie. De
exemplu, perspectivele se dezvolt de obicei n jurul regulilor de
rezolvare corect a unor situaii structurate (cum ar fi evaluarea
performanelor) sau a unor situaii mai neclare (cum ar fi obinerea
unei promovri). ntr-o organizaie perspectiva comun poate fi
aceea c oamenii trebuie s fie inovativi i agresivi, asumndu-i ct
mai multe responsabiliti cu putin pentru a avansa, n timp ce
ntr-o alt organizaie conformarea la normele impuse de grup poate
fi perspectiva comun asupra modalitii de a obine succes.
Asemenea diferene de perspectiv reprezint dou culturi
organizaionale foarte diferite;
valorile reprezint principii generale care depesc
evenimentele particulare. Acestea denot idealurile, standardele sau
109


























Meninerea
unei culturi a
performanei
ridicate
pcatele generale ale unei organizaii cum ar fi dezvoltarea
carierei, promovarea din interior, protecia mediului, onestitatea fa
de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate ntr-
o declaraie formal a filozofiei de conducere a organizaiei.
presupoziiile de baz reprezint miezul/partea central a unei
culturi, respectiv credinele luate de bune pe care membrii
organizaiei le au despre ei nii, despre ceilali i despre lumea n
care triesc. Datorit faptului c presupoziiile sunt considerate drept
un dat, acestea sunt rar sau chiar deloc puse la ndoial. Setul de
presupoziii tacite formeaz un tipar sau o paradigm care creeaz o
cultur unic. Studierea unei companii productoare de calculatoare a
reliefat urmtoarele presupoziii fundamentale:
1. adevrul i cunoaterea sunt descoperite prin conflict;
2. oamenii sunt n principiu buni i capabili s se conduc singuri;
3. relaiile sunt colaterale n natur ca o familie.
Datorit acestui set de presupoziii, artefactele, perspectivele i
valorile acestei organizaii erau reflectate de o for de munc
competitiv i independent, caracterizat printr-un nalt sprijin
reciproc ntre membrii si.
Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizaia s
fie privit ca un sistem sau ca o cultur, deoarece toate organizaiile
au att caliti sistemice, ct i culturale. Dac cineva consider
organizaia drept un sistem sau o cultur, aceasta depinde de propria
sa concepie.
Dac oamenii sunt plictisii, se simt apatici i nemotivai datorit
muncii de rutin, este bine ca organizaia s fie considerat drept un
sistem, n particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea
sistemului tehnic poate conduce la mbuntirea situaiei existente.
Pe de alt parte, dac de exemplu, unul din angajai neal
consumatorii sau i trateaz n mod nepotrivit, este recomandabil ca
organizaia s fie privit drept o cultur. Probabil c nu exist
standarde etice clar stabilite n cadrul organizaiei care s
reglementeze importana pe care o au consumatorii.
Dup stabilirea cadrului propice nelegerii elementelor care
alctuiesc o organizaie, trebuie luai n considerare factorii care fac
ca o organizaie s fie eficace sau nu.

O cultur puternic un set de valori, norme i convingeri
mprtite care unete o companie i i orienteaz pe toi ctre
acelai obiectiv este des ntlnit n companiile care obin
performane nalte. Edificarea unei culturi puternice implic
rezolvarea unei dileme: n timp ce un anumit grad de uniformitate
110





























permite organizaiei s funcioneze mai eficace, manipularea
indivizilor i pierderea identitii individuale se afl n opoziie cu
valorile sociale puternice. n aceast situaie, n ce mod pot
companiile puternice s i transmit valorile noilor angajai, fr s
i-i nstrineze?
Cercetarea companiilor puternice care au reuit acest lucru a scos la
iveal faptul c noii angajai trec prin urmtoarele apte etape ale
socializrii:
pasul nti candidatul la angajare este supus unui proces
suficient de riguros nct s i creeze mai degrab senzaia c nu se
dorete s primeasc postul. Scopul acestui exerciiu este ca, n
situaia n care sistemul lui de valori nu coincide cu cel al
companiei, candidatul s se exclud singur;
pasul al doilea compania i supune pe noii recrui la
experiene destinate s le induc umilina i s i fac s i pun la
ndoial comportamentul, convingerile i valorile anterioare. Se
ncearc prin aceasta ca recruii s devin mai deschii la regulile i
valorile organizaiei, fcndu-i s se simt mai puin confortabili n
pielea lor;
pasul al treilea recruii sunt trimii s lucreze n domenii n
care s se asigure ntrirea orientrii lor ctre rezolvarea problemelor
i cimentarea conceptelor nvate n programul de instruire. Se
ateapt de la ei s stpneasc unul dintre aspectele eseniale ale
afacerilor companiei, iar promovarea lor este legat de succesul
obinut n demersul lor;
pasul al patrulea rezultatele sunt evaluate la fiecare pas i
sunt acordate recompense pe msura performanelor obinute.
Sistemele de msurare a performanelor sunt bine fundamentate i
uor de neles, orientndu-se spre aspectele afacerii care permit
perpetuarea valorilor eseniale ale companiei i succesul su
concurenial;
pasul al cincilea compania promoveaz mereu ideea aderenei
la valorile sale eseniale, care subsumeaz obiective mult mai
importante dect presiunea zilnic de a face bani. Aderena la
asemenea valori permite recruilor s fac mai uor sacrificiile care
li se cer de-a lungul carierei lor;
pasul al aselea compania face referire la evenimente
importante din trecutul su care reafirm importana i validitatea
culturii companiei;
pasul al aptelea compania furnizeaz recruilor exemple de
urmat, care reafirm importana valorilor sale eseniale.
111














Th. J. Peters,
R.H.Waterman













n timp ce majoritatea companiilor urmeaz unul sau mai muli
dintre paii care conduc la crearea unei culturi solide de durat,
pstrarea consecvenei pe parcursul tuturor celor apte pai separ
firmele cu culturi puternice de celelalte firme. Atunci cnd o
companie imprim un set puternic de valori mprtite de toi
membrii si, aceste valori capt statut de lege i ajut la
clarificarea ambiguitilor din sistemul formal de reguli, politici i
proceduri, care permite conducerii s i desfoare activitatea.
Lipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. Unii se pot
teme c o cultur puternic conduce la diminuarea individualitii i
la pierderea libertii. Majoritatea firmelor cu culturi puternice
ncearc s se protejeze n faa riscului de a deveni prea preocupate
de ceea ce se ntmpl n interiorul lor, pierznd astfel din vedere
necesitatea de a se adapta la schimbrile mediului extern, prin
orientarea a cel puin unei pri a culturii lor la contextul extern. De
obicei, aceasta ia forma unei obsesii fa de un anumit aspect al
performanei pe pia. De exemplu, n cazul IBM service-ul acordat
clienilor si, iar n cazul McDonalds controlul calitii.

ORGANIZAIA EFICACE
Consultanii din domeniul managementului Th. J. Peters i R.
H.Waterman au identificat 8 caracteristici comune n 42 de
companii americane de mare succes (printre care HP, Procter &
Gamble, General Electric etc.):
1. orientarea spre aciune. Aceste organizaii nu sunt paralizate de
indecizie, fiind orientate spre aciune. Aceast orientare mpinge
practic compania spre experiment, ncercare de noi idei;
2. apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic
preocupare fa de consumatori, o practic a pstrrii dialogului
permanent cu ei i a primirii de feed-back din partea lor. Ideile
pentru noi servicii/produse le vin ascultndu-i pe consumatori;
3. autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste companii pun accent pe
inovaie i promoveaz spiritul ntreprinztor n cadrul
organizaiei. Ele permit autonomia, ncurajeaz i sprijin noile
idei, ca i asumarea de riscuri;
4. productivitate prin oameni. Companiile care promoveaz
excelena n afaceri consider oamenii drept cea mai valoroas
resurs a lor. Sentimentul general este c oamenii sunt
importani ca indivizi, n integralitatea lor, i nu ca nite simple
numere. Elementele cheie sunt ncrederea i tratarea oamenilor
cu demnitate i respect;
112





























5. managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c
managerii din organizaie nu sunt izolai de activitile de zi cu
zi. Oamenii din organizaie observ modul n care managerii cu
valori nalte intr n contact cu ei. Cteva dintre valorile care
orienteaz aceste organizaii sunt:
- credina c sunt cele mai bune;
- credina c lucreaz bine, acordnd atenie detaliilor;
- credina c oamenii sunt importani ca indivizi;
- credina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lor;
- credina n sprijinirea inovaiei;
- credina n importana comunicrii;
- credina n recunoaterea importanei creterii economice i a
profitului.
6. pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul
afacerilor i i pstreaz domeniul de activitate, adic ceea ce
cunosc cel mai bine s fac;
7. structur simpl i conducere restrns. Dei aceste companii
sunt mari i profitabile, structura lor organizaional este simpl,
iar numrul persoanelor din conducerea de vrf (top
managementul) este pstrat ct mai mic cu putin, pentru a
permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters i
Waterman au simplificat forma organizaional i au creat un
model de structur organizaional ideal n condiiile de atunci
(figura nr. 16), ilustrnd nevoile fundamentale ale organizaiei
(nevoi legate de eficien, de inovare continu i de
flexibilitate). Pilonul stabilitii asigur eficiena, pilonul
spiritului ntreprinztor rspunde nevoii de inovare, iar pilonul
flexibilitii evit instaurarea rigiditii;
8. structuri simultan nguste i largi. Companiile care promoveaz
excelena n afaceri sunt organizate att n mod centralizat, ct
i n mod descentralizat. Ele ncearc s ofere autonomie i s
coboare autoritatea (n sensul aducerii locului de adoptare a
deciziilor la un nivel ierarhic inferior), ns n condiiile
meninerii centralizrii funciilor lor fundamentale.
Organizaiile deopotriv nguste i largi sunt, pe de o parte,
controlate n mod riguros, mai ales n ceea ce privete valorile
lor eseniale, iar, pe de alt parte, permit manifestarea
autonomiei, inovaiei i spiritului antreprenorial.
Analiza lui Peters i Waterman a avut un puternic impact asupra
gndirii manageriale a deceniului al noulea al secolului XX. Au
fost culese puine date n mod sistematic (aproape toate din
intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, dei
113




Alte msurri
ale eficacitii
organizaio-
nale

ndeplinirea
obiectivelor











Performana
individual
sau de grup






au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind
sprijinite n mod clar de rezultate stricte ale cercetrii. Totui, multe
companii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcionarea lor
astfel nct s tie ceea ce ar trebui schimbat n vederea creterii
eficacitii lor.

Peters i Waterman prezint o viziune proprie asupra eficacitii
organizaionale i asupra a ceea ce reprezint eficacitatea. n
literatura de specialitate exist formulate i alte puncte de vedere cu
privire la eficacitatea organizaional.

O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint
determinarea gradului n care sunt ndeplinite obiectivele
organizaionale. Cu ct sunt atinse mai multe obiective, cu att este
mai mare nivelul eficacitii. Dac o organizaie i poate cuantifica
obiectivele n termeni de profit, vnzri sau cot de pia i poate
demonstra n cifre c aceste obiective sunt atinse, muli analiti vor
aprecia c respectiva organizaie este eficace.
ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n
evaluarea anumitor tipuri de organizaii. Unele organizaii au
obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizaii care
presteaz servicii poate fi furnizarea de servicii care s conduc la
dezvoltarea i progresul comunitii. n ce fel pot fi msurate
dezvoltarea i progresul n acest context? Cum se poate ti c
serviciile oferite au contribuit sau nu n aceast direcie?
De asemenea, organizaiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale
(ale membrilor lor). Care sunt n aceast situaie adevratele
obiective ale organizaiei cele oficiale sau cele neoficiale?

O alt modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale este de a
considera organizaia drept un vehicul prin care se atinge
performana individual. Gradul de eficacitate este determinat ca
urmare a analizrii tuturor indivizilor i a identificrii gradului n
care fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele personale. Dac un
mare numr de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organizaia
nu este eficace. Aceast metod prezint anumite deficiene. Unele
organizaii funcioneaz mai ales n echipe/uniti, iar succesul lor
poate fi msurat doar prin analizarea rezultatelor echipei i nu ale
individului. Dac performanele grupului sunt msurate, se ridic
aceeai problem, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai
grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar n lumina propriei
lor contribuii la crearea serviciului sau produsului.
114
Eficacitatea
sistemului












Fora culturii








Msurarea
eficacitii






ntr-o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin
evaluarea modului n care organizaia face fa cerinelor i
interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie nu
reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau
factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi considerat drept
un sistem deschis ineficace.
n ceea ce privete aspectele interne ale sistemului, dac o
organizaie nu poate asigura intrri adecvate sau nu poate procesa
intrrile n mod adecvat astfel nct ieirile s fie realizate, atunci se
poate aprecia faptul c organizaia respectiv este ineficace. n
condiiile n care ieirile constituie, de regul, obiective ale
organizaiei, nseamn c intervin elemente ale abordrii
ndeplinirii obiectivelor.
Datorit faptului c analiza sistemic identific domeniile din
interiorul sau din exteriorul organizaiei care-i influeneaz ieirile,
unul dintre avantajele principale ale acestei abordri l reprezint
posibilitatea de a diagnostica acei factori care influeneaz n mod
negativ rezultatele obinute de ctre organizaie.

A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei
culturii unei organizaii. Aceasta presupune determinarea gradului n
care oamenii din organizaie neleg i urmeaz normele, standardele
i valorile organizaiei. n cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu
neleg valorile acesteia, fie, nelegndu-le, nu sunt de acord cu ele.
ntr-o cultur puternic, oamenii accept i triesc dup valorile
culturale clar evideniate n organizaie. O organizaie eficace are o
cultur puternic: normele i valorile sunt clare i mprtite pe scar
larg de ctre toi membrii si- oamenii de pe toate nivelele ierarhice
le neleg i le accept, comportndu-se conform acestora.

n urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a msura ceea ce
se nelege prin eficacitate. Iat, n continuare, civa dintre
indicatorii utilizai de ctre organizaii:
1. productivitatea, care arat capacitatea unei organizaii de a
transforma intrrile n ieiri n cantitatea i calitatea dorite.
Productivitatea se exprim ca volum fizic al produciei pe om/or,
pe main/or;
2. satisfacia membrilor, care se refer la gradul n care
organizaia satisface nevoile membrilor si i le menine moralul.
Satisfacia membrilor organizaiei se reflect n veniturile obinute
de angajai, numrul grevelor i rata absenteismului;
115
















Temeri cu
privire la
organizaii











3. costul. O organizaie care consum mai multe resurse dect este
necesar nu este eficace. Datorit faptului c unele organizaii nu
sunt orientate spre profit, uneori este mai util perceperea lor drept
centre de cost i nu drept centre de profit. Eficacitatea ntr-un centru
de profit este msurat prin compararea veniturilor obinute cu
cheltuielile. Eficacitatea ntr-un centru de cost este msurat prin
compararea performanelor realizate cu bugetul stabilit. O
modalitate de a msura eficacitatea costurilor o reprezint eficiena
mrimea efectului/rezultatului obinut raportat la o unitate de
resurse folosite. O organizaie poate s fie eficient (de exemplu, s
nregistreze o productivitate nalt a muncii), dar s fie ineficace.
Dac n activitatea pe care o desfoar angajaii urmeaz o list
greit de prioriti, ei pot fi foarte eficieni muncind foarte mult,
dar fr s ating obiectivele cu adevrat importante.
4. adaptabilitatea, care reprezint interfaa cu mediul extern i
urmrete gradul n care organizaia face fa factorilor externi care
influeneaz organizaia. Dac organizaia nu poate face fa
forelor externe i astfel, nu-i poate asigura intrrile, nu poate
realiza transformrile i nu poate obine ieirile adecvate, atunci
organizaia este ineficace.

PREOCUPRI REFERITOARE LA ORGANIZAII
O anchet efectuat acum dou decenii pe un eantion de 1082 de
studeni a evideniat o serie de preocupri ale acestora cu privire la
viitorul care i ateapt n momentul n care i vor desfura munca
ntr-o organizaie. Tabelul nr. 17 prezint cele 11 preocupri majore
identificate la studenii chestionai (W. G. Dyer, J. H. Dyer
procentele nu nsumeaz 100 % deoarece nu au rspuns toi cei
chestionai).
Este interesant de observat c principala preocupare pentru studeni
era aceea c vor fi nevoii s lucreze n subordinea unui ef pe care
nu l respect. Studenii aveau o imagine clar despre stilul de
conducere pe care l prefer, motiv pentru care se temeau de
eventualitatea de a lucra sub supravegherea unui om de al crui stil
nu ar fi fost mulumii. A doua preocupare major o reprezint
temerea legat de nivelul veniturilor financiare viitoare, mai precis
faptul c studenii nu vor ctiga suficient pentru a tri la standarde
normale. Acestei temeri i se asociaz aceea de a nu rmne ntr-o
organizaie care nu le-ar plcea doar pentru faptul c le ofer un
venit adecvat. Dei studenii i doreau s lucreze pentru organizaii
care realizeaz ceva de valoare, s fie competeni i s beneficieze
de anse de dezvoltare, nevoia de bani i putea determina s renune
la aceste idealuri.
116















Valori
organizaio-
nale dorite










Temerile de a lucra sub supravegherea unui ef pe care nu l-ar putea
respecta i de a nu ctiga suficient erau urmate de o alt preocupare
major aceea c se vor pierde n organizaie. Aceast preocupare
era legat de teama c vor intra ntr-o organizaie n care nu vor
putea face nimic important i se vor pierde n mulime. De aceea,
ar putea deveni incapabili s i demonstreze abilitile sau li se va
refuza ocazia de a nva i de a se dezvolta. Un alt studiu a artat c
aceast temere era specific i membrilor organizaiilor.
La cealalt extrem, studenii se temeau cel mai puin de a renuna
sau de a fi ignorai. Aproximativ o treime din studeni a indicat faptul
c era relativ puin preocupat c va renuna, c va trece prin via
fr a fi remarcat sau c nu va face nimic important. Dar, chiar i n
acest segment o alt treime a artat c aceasta este ntr-adevr o
problem care o preocup. Aparent, majoritatea studenilor se
confrunta cu teama de organizaii mari, impersonale, dar o treime
dintre respondeni nu se vedea renunnd i nici irosindu-i viaa n
organizaii n care eforturile depuse ar fi inutile.

Aceeai anchet a evideniat preferina studenilor pentru
urmtoarele valori organizaionale:
1. oricine tie c, ceilali membri ai organizaiei pot fi oricnd de
ajutor, sunt loiali i i ofer sprijinul n situaii de criz;
2. oamenii lucreaz n meserii care sunt importante, i i aduc
contribuia la realizarea a ceva de valoare;
3. competena este recunoscut i recompensat. (condiie opus
enunului des auzit, conform cruia nu conteaz ce tii, ci pe
cine tii, pentru a ajunge n vrf);
4. efii i trateaz subalternii cu grij, nelegere i respect;
5. dei oamenii pot fi diferii din mai multe puncte de vedere,
diferenele dintre ei sunt depite astfel nct intervin spiritul de
echip i loialitatea, deoarece toi lucreaz pentru atingerea unor
obiective comune importante i sunt, de regul, competeni;
6. oamenii acioneaz n situaii dificile pstrndu-i simul
umorului. Glumele pot fi privite ca subiect de bun dispoziie,
dar nu sunt considerate drept parte unui comportament
organizaional dorit.


117








Figura nr. 13 - Modelul sistemului deschis









Figura nr. 14 - Sistemele interne ale unei organizaii

Tabelul nr. 15
Condiiile sistemului care influeneaz pozitiv obiectivele organizaiei

Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ
Muncitorii sunt implicai n
stabilirea de obiective i
luarea de decizii.
Condiiile fizice sunt
confortabile i nu solicit
munc n exces; condiiile de
munc sunt pe primul loc.
Regulile i reglementrile
sunt stabilite de comun
acord de conducere i
muncitori.
Comunicarea este deschis;
oamenii sunt informai n
legtur cu ce se ntmpl n
sistem.
Sistemul permite
muncitorilor s
interacioneze unii cu alii i
construiete sprijinul social.
Politicile i procedurile nu
restricioneaz dezvoltarea
adecvat a sistemului
social.
Exist nivele ridicate de
ncredere i acceptare.
Muncitorii sunt responsabili
pentru calitatea rezultatelor
sistemului tehnic.
Sunt acordate recompense
formale pentru
comportamentul acceptabil
al muncitorilor i
conducerii.
Intrri Ieiri
Mediul
Organizaia
Transformare
Sistemul social
Climatul
Luarea de decizii
Interaciune/influen
Leadership
Comunicare
Recompense/pedepse
Indivizi
Sistemul tehnic
Echipament
Materiale
Aezare fizic
Aranjamente de munc
Fluxuri de lucru
Locaie
Mrime/numere
Sistemul administrativ
Politici
Reguli/reglementri
Proceduri
Salarii
Promovri
Bugete
Control
Rapoarte
Structur
118
Conducerea este orientat
ctre persoane, ca i ctre
producie.
Muncitorii controleaz ntr-o
anumit msur sistemul
tehnic.
Toate beneficiile sunt
distribuite echitabil.
Muncitorii se simt utili i
simt c fac ceva important.
Cerinele sistemului tehnic se
potrivesc unui anumit grad
resurselor personale ale
muncitorilor.
Procedurile i regulile sunt
inflexibile i pot fi
modificate.
Se dezvolt spiritul de echip
i muncitorii sunt mndri de
grupul din care fac parte.
Muncitorii au ocazia de a
folosi o varietate de abiliti
n munca lor, dup cum
doresc.
Muncitorii sunt implicai
n stabilirea de obiective i
n planificarea muncii.
Muncitorii se simt sprijinii
i simt c se bucur de
recunoatere din partea
conducerii i colegilor.
Sistemul tehnic nu necesit
prea multe interferene
conflictuale.
Nu sunt folosite rapoartele
restrictive i msurile de
control.
Muncitorii au ocazia s i
ndrume sau s i ajute pe cei
care au nevoie.
Autoritatea i
responsabilitile sunt
delegate potrivit.
Nu este exercitat presiune
asupra muncitorilor.
Avansrile i promovrile
rezult din evaluarea
deschis dintre ef i
subaltern.
















Figura nr. 16 - Structura organizaional a lui Peters i Waterman


Nevoi organizaionale de baz
Spirit ntrepriztor
Uniti ntreprinztoare
Grupuri de rezolvare a
problemelor
Sisteme de msurare
bazate pe spiritul
ntreprinztor, pe
implementare

Flexibilitate
Reorganizare regulat
Uniti experimentale
Sistem concentrat pe
o singur dimensiune
119

Tabelul nr. 17
Preocupri cu privire la organizaii

Nr.
crt.
Temeri despre viitorul n organizaie
Foarte
ridicate
Mari Mici
1 Voi lucra pentru superiori pe care nu i-a putea
respecta i urma cu ataament.
19% 54% 15%
2 Nu voi putea ctiga suficient pentru a avea un
standard de via normal.
22 45 27
3 Voi fi nevoit s lucrez ntr-o organizaie care
nu mi place doar pentru c mi va oferi ansa
s ctig suficient.
18 48 20
4 Nimeni nu mi va aprecia adevrata mea
valoare, nu voi putea niciodat s mi
demonstrez abilitile, nu voi fi recompensat
pentru ceea ce sunt capabil s fac.
19 42 28
5 Voi renuna, devenind o parte a unui sistem
care nu mi place.
16 41 35
6 Voi munci pn la moarte ntr-o organizaie, i
toat viaa mea nu voi contribui cu adevrat la
nimic.
16 40 33
7 M voi pierde n mulime, devenind un om fr
nume, un numr fr fa.
16 39 32
8 Organizaia nu va avea un program decent care
s m ajute s cresc, s m dezvolt pentru a
deveni o persoan mai util i mai productiv.
14 41 28
9 Voi fi acaparat de o organizaie proast i nu
voi putea s scap sau s fac vreo schimbare.
14 40 31
10 Doar tipul demagogului iese n fa i este
recompensat.
14 38 29






120

ntrebri recapitulative
1. Explicai conceptul de sistem deschis.
2. Care sunt cele trei subsisteme ale unui sistem deschis?
3. Care este relaia dintre cele trei subsisteme?
4. Cum poate s fie o organizaie eficient, dar ineficace?
5. Ce nseamn a avea proporii ngustate-lrgite?
6. Explicai ce se nelege prin organizaie cu form simpl.
7. Cum sunt folosite obiectivele individuale pentru msurarea eficacitii
organizaionale i care este problema inerent acestei abordri?
8. Cum poate fi folosit modelul sistemic al organizaiei pentru a-i msura
eficacitatea i care este avantajul evident al acestei aplicaii?
9. Care este principalul neajuns al datelor culese de Peters i Waterman despre
organizaiile care promoveaz excelena?
10. Cum ai evalua/determina cultura unei organizaii?
11. n ce mod se leag conceptul de cultur de caracteristicile companiilor care
promoveaz excelena i cum ai integra aceste dou cadre generale?
12. Dai un exemplu de obiective oficiale i neoficiale diferite ale unei organizaii.
13. n ce mod contribuie o cultur puternic la eficacitatea unei organizaii?
14. De ce este important satisfacia membrilor pentru eficacitatea organizaional?
15. Ce legtur au conceptele cultur, sisteme i proporii lrgite-ngustate cu
productivitatea?
16. Adaptabilitatea reprezint un criteriu de evaluare a eficacitii oranizaionale.
Cum se leag acest concept de noiunea de sistem deschis?

121


Capitolul 7

STRUCTURA ORGANIZATORIC


Cuprins

Rezumatul capitolului
Introducere
Structur i funcie
Structura organizatoric
Structura simpl
Gruprile organizatorice
Posturile
Funciile de baz i funciile de susinere
Centralizare i descentralizare
Organizarea matriceal
Aspecte ale planificrii organizaionale
Aria de control
Ierarhia i aria de control
Proiectarea organizaional
Sarcini individuale
Departamente
Modelul difereniere-integrare
Structuri temporare
Reproiectarea posturilor
mbogirea postului
Lrgirea postului
Descentralizarea
ntrebri recapitulative





122
Obiectivele capitolului
Discutarea rolurilor pe care structura i funcia le au n determinarea modului de
funcionare a unei organizaii.
Descrierea efectului centralizrii, descentralizrii i diversificrii asupra
proiectrii structurii organizaionale.
nelegerea modului de organizare i funcionare a organizrii matriceale.
nelegerea modului n care managerii exercit controlul.
Explicarea motivelor pentru care sarcinile individuale i departamentele sunt
eseniale n proiectarea organizaional.
Discutarea abordrii difereniere-integrare i a motivelor pentru care funcii
separate trebuie s fie organizate diferit.
Discutarea rolurilor i utilitii pe care le au structurile temporare n proiectarea
organizaional.
Descrierea modului n care descentralizarea poate determina creterea eficienei la
nivel organizaional.

Rezumatul
capitolului









Introducere



Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa.
Organizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti
complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru
care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii
organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s
fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau natere
unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct s le permit
managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure
ndeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune. Vom
discuta diferitele moduri n care organizaiile ncearc s i
proiecteze structura pentru a-i atinge obiectivele, precum i despre
necesitatea acordrii unei importane deosebite diferenierii
activitilor desfurate n condiiile integrrii lor ntr-un mod care
s permit organizaiei s i ating obiectivele.

O organizaie reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane,
materiale i financiare) n vederea atingerii unor obiective. Rezult
din aceast definiie c o organizaie ale cror resurse nu sunt
structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit, nu
va fi eficace n a-i atinge obiectivele. Din acest motiv managerii
trebuie s se procupe de modul n care este structurat sau proiectat
123



Structur i
funcie










Structura
simpl






Gruprile
organizatorice

organizaia i de modul n care opereaz sau funcioneaz. Aceast
abordare dual: organizaional i funcional a fost numit
abordarea structur-funcie.
Exist preri diferite ale teoreticientilor despre relaia dintre
structur i funcie. Unii consider c trebuie stabilit nti structura
organizaional (forma), i c apoi structura va genera modul n care
organizaia va opera (funcia). Alii adopt prerea conform creia
forma este generat de funcie, adic structura trebuie ntocmit
pentru a permite uurarea ndeplinirii funciei.

STRUCTURA ORGANIZATORIC
Majoritatea organizaiilor care urmresc obinerea unui profit apar
atunci cnd o persoan (ntreprinztorul) are ideea crerii unui produs
pe care sper c l vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt n
acest moment obinerea capitalului necesar finanrii afacerii,
obinerea de materii prime, crearea sau cumprarea echipamentelor
care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea i apoi
vnzarea produsului.
Toate sarcinile din organizaia incipient i revin fondatorului, ceea
ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a
numit-o structur simpl. O structur simpl este caracterizat de
relaia fondator/proprietar cu toate posturile i funciile
angajailor.
Puterea este deinut aproape n exclusivitate de o singur persoan.
Luarea deciziilor este simpl i eficient; directorul trebuie s se
implice n toate domeniile, ceea ce face din structura simpl cea mai
riscant structur.

Pentru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti de munc,
trebuie s se in cont de faptul c este important gruparea
oamenilor n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, coordonarea
i cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse
comune.
Literatura de specialitate indic urmtoarele moduri de formare a
grupurilor (H. Mintzberg):
1. Gruparea dup cunotine sau abiliti. Majoritatea
universitilor sunt organizate dup arii disciplinare. Funciile
universitare sunt difereniate dup nivelul de cunotine (de la
124
preparatori pn la profesori universitari). Un alt gen de
organizaii astfel grupate sunt spitalele.
2. Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea
funcional). Majoritatea organizaiilor care realizeaz
producie sunt organizate n acest mod. Un numr de oameni
sunt implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii n
vnzri sau marketing, alii n finane i contabilitate, i alii n
funciile legate de personal.
3. Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup
perioada n care lucreaz (schimburi). Acest mod de grupare
poate fi folosit n corelare cu procesele de munc i funciile.
4. Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti
pe baza produsului sau serviciului rezultat.
5. Gruparea n funcie de client. Unele organizaii formeaz
grupuri care se orienteaz ctre diferite categorii de clieni.
6. Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c
sunt formate uniti n acord cu aria geografic pe care o
deservesc sau n care sunt localizate.
n unele cazuri ntr-o organizaie pot aprea mai multe tipuri de
grupare. Gruparea trebuie s determine o mai strns
interdependen ntre fluxurile de lucru i procese; oamenii lucreaz
mai uor i mai repede dac sunt grupai. Uneori gruparea duce la
interaciuni sociale i comunicare mai bune, mai ales atunci cnd
oamenii trebuie s lucreze mpreun.



Figura nr. 18 Organigrama ierarhic-funcional
125

Posturile









Funciunile
de baz i
funciunile
de susinere

Centralizare
i descen-
tralizare


Organizarea
matriceal

Indiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este
important stabilirea viabilitii fiecrui post individual prin
descrierea postului. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile,
obiectivele i responsabilitile postului, competenele necesare
pentru ocuparea postului i relaiile postului cu celelalte posturi din
grupul de munc. Odat stabilite posturile, este important s se
determine dac postul trebuie s fie simplu (ct mai puine sarcini)
sau s fie mai complex. Tendina actual n proiectarea posturilor
este ncercarea de a lrgi i mbogi postul.

Activitile legate n mod direct de producie constituie funciunile
de baz ale organizaiei, iar cele care creeaz condiii pentru buna
desfurare a acestora (contabilitate, resurse umane, aprovizionare
etc.) sunt numite funciunile de susinere.

Se pune ntrebarea dac este mai eficient ndeplinirea tuturor
funciunilor (producie i administraie), cu excepia vnzrilor, n
amplasamentul central al organizaiei (centralizare) sau crearea de
filiale care s desfoare operaii autonome (descentralizare).

O modalitate de reorganizare a afacerii n jurul noilor produse este
combinarea acestora cu funciunile principale deja stabilite.
Problema pe care o ridic acest tip de organizare const n faptul c
fiecare angajat ar avea doi efi (un ef de producie i un ef
funcional). Aceast dubl subordonare prezint un dezavantaj,
pentru c indivizii pot fi derutai, nenelegnd cruia dintre efi
trebuie s i fie loial n cazul nenelegerii dintre cei doi. Pentru ca
acest tip de organizare s funcioneze, cei doi efi trebuie s fie
privii ca egali, s adopte politici i prioriti manageriale similare
i s acorde recompense i sanciuni corecte angajailor.
126
Figura nr. 19 Organizare matriceal

Aria de
control











ASPECTE ALE PLANIFICRII ORGANIZAIONALE
Acest aspect se refer la numrul de subordonai pentru care un
manager trebuie s fie direct responsabil. Unii teoreticieni consider
c aria de control optim pentru un manager este de ase pn la opt
oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu
ar avea timp s stabileasc relaii cu fiecare n parte, iar n condiiile
conducerii unui numr mai mic de oameni, managerul poate deveni
prea autoritar.
Aria de control a unui manager variaz ns de la o situaie la alta; n
unele situaii este mai potrivit ngustarea ariei de control, iar n altele,
lrgirea acesteia. n determinarea ariei de control trebuie luai n
considerare o serie de factori, printre care:
Complexitatea sarcinilor. Unele activiti mai complexe pot
necesita implicarea direct a managerului ntr-o msur mai mare
dect activitile simple de rutin. Aria de control trebuie diminuat
n cazul activitilor mai complexe.
Experiena i capacitile celor condui. Angajaii cu experien
sau capaciti mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu
managerul, cel puin pn la dezvoltarea acestora, motiv pentru care
127


Factori
pentru
determinare
a ariei de
control






Ierarhia i
aria de
control
aria iniial de control poate fi redus iniial, i apoi extins pe
parcurs.
Filozofia conducerii organizaiei. Acest factor poate determina
diferite dimensiuni ale ariei de control ntr-o organizaie n funcie de
orientarea spre centralizare (arie de control redus) sau
descentralizare (arie de control extins).
Capacitile i experiena managerului. Managerul poate fi lipsit
de experien sau de capaciti, motiv pentru care aria sa de control
poate fi mai mic. Este important s nu se considere c toi managerii
de la acelai nivel ierarhic trebuie s aib aceeai arie de control.
Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot
avea nevoie de o arie de control mai larg datorit cererii mari pentru
produsele sau serviciile oferite. De exemplu, ntr-o universitate mare,
rectorul poate avea 20 de faculti n subordine, n timp ce n una de
dimensiuni reduse numai dou sau trei.

Un alt aspect legat de aria de control l reprezint dimensiunile
ierarhiei (numrul de nivele ierarhice) organizaiei. Unele organizaii
sunt relativ plate (au relativ puine nivele ierarhice), n timp ce altele
au mai multe nivele ierarhice (organizaii puternic ierarhizate). n
general, organizaiile cu arii de control mai largi au mai puine nivele
i pot fi considerate plate.

Iat cteva dintre diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate:
ORGANIZAIE PUTERNIC IERARHIZAT ORGANIZAIE PLAT
1. Arie de control ngust. 1. Arie de control larg.
2. Creterea lungimii liniilor de
comunicare.
2. Linii de comunicare mai scurte.
3. Subalternii sunt mai puini numeroi i pot
fi condui mai ndeaproape.
3. Subalternii sunt prea numeroi i nu
pot fi condui ndeaproape.
4. mprirea autoritii ntre managerii de
pe mai multe nivele.
4. Autoritatea este localizat pe mai
puine nivele.
5. Delegarea nu este la fel de important ca
supravegherea direct.
5. Delegarea este esenial.





Liniile de comunicare sunt mai lungi i posibilitatea apariiei de
blocaje informaionale este mai mare n organizaiile puternic
ierarhizate. De asemenea, n organizaiile mai plate managerii
apeleaz de obicei la delegare i acord mai mult autonomie
subalternilor.
128







Proiectarea
organiza-
ional
Sarcinile
individuale



Departa-
mentele







Modelul
difereniere-
integrare




Afacerile moderne au tendina de a trece la forme de organizare
aplatizate pentru a mbunti comunicarea, pentru a introduce
practica delegrii i pentru a crete responsabilitatea fiecrui angajat,
n condiiile eliminrii nivelelor manageriale inutile. Printre
dezavantajele aplatizrii organizaiilor se numr i nemulumirea
managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, vzndu-i
eliminate posibilitile de avansare, i caut alte locuri de munc.
Pentru a funciona eficient, acest tip de organizare are nevoie de
manageri talentai.

Factorii eseniali n proiectarea unei organizaii sunt urmtorii:
Sarcinile individuale. Unitatea de baz n orice organizaie o
reprezint sarcina individual. Sarcinile sunt determinate n urma
analizrii funciilor necesare operrii afacerii. O sarcin este de
obicei ndeplinit de un individ, dar unele organizaii privesc
sarcinile ca responsabilitate a unei echipe.
n organizaiile tradiionale sarcinile individuale sunt ndeplinite de
indivizi, care formeaz o echip, o secie sau un departament.
Departamentele. Pe msur ce o organizaie se dezvolt, sarcinile
individuale sunt grupate n subuniti sau departamente. Stabilirea
numrului de departamente reprezint o decizie organizaional
important.
n unele organizaii exist posibilitatea organizrii departamentelor
n jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi
mprite dup funcie, dup locaie, dup produs, dup consumator
sau dup alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea
n funcie de o dimensiune central (de exemplu, dup funcie) i
apoi s se structureze celelalte uniti dup o alt dimensiune
(produs, locaie sau consumator).
Ideea central este aceea c structura creat trebuie s repartizeze
oamenii i sarcinile n aa fel nct s fie asigurate comunicarea,
cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i luarea
de decizii n modul cel mai eficace cu putin.

Plecnd de la ideea c organizaiile care realizeaz produse diferite
sunt organizate i conduse n mod diferit, P.R. Lawrence i J.W.
Lorsch au creat modelul difereniere-integrare al organizaiilor. Ei au
observat c nu numai companiile care realizeaz produse diferite
trebuie s fie organizate n mod diferit, ci chiar subunitile sau
departamentele din cadrul aceleiai companii au sarcini, obiective,
129










Structurile
temporare


Echipe
dedicate i
comitete


Echipe de
proiect







Cercuri de
calitate


oameni i termene diferite i trebuie deci s fie organizate i conduse
n moduri diferite. Diferenierea dintr-o organizaie trebuie s fie
planificat. Aceste uniti diferite au ns caracteristici unice, i ar
trebui s fie integrate pentru a coopera n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale.
Este o provocare pentru organizaie s permit diferenierea necesar
n condiiile integrrii. Unele organizaii creeaz comitete
responsabile cu asigurarea integrrii departamentelor, care sunt
alctuite din reprezentani ai fiecrui departament, n timp ce alte
organizaii angajeaz o persoan responsabil cu coordonarea, i
care trebuie s contacteze diferitele uniti i s creeze legturi ntre
ele.
Uneori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este
adecvat, adic nu permite rezolvarea unor probleme neprevzute,
motiv pentru care sunt create uniti sau mecanisme cu caracter
temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini
(task force) i comitetul, termeni confundai adesea. Echipele
dedicate unei sarcini se refer la un numr de oameni crora li se
atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o anumit perioad de timp. Un
comitet poate fi creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se
ocupa de probleme recurente. Unele organizaii au comitete
permanente a cror responsabilitate este rezolvarea unor probleme
care apar n mod obinuit.
Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar pot deveni
chiar o regul n structurarea afacerii. Este cazul organizrii pe
proiecte. Echipele de proiect sunt constituite i funcioneaz doar pe
durata realizrii proiectului. Totui, n multe cazuri, experiena astfel
dobndit conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte
similare urmtoare. Este cazul activitii de construcii, proiectare i
cercetare, consultan etc. n care lucrul pe proiecte constituie regula.
Proiectele sunt ntreprinderi cu durat de aciune limitat care
vizeaz realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat,
presupun realizarea unor activiti de natur nestandardizat i
vizeaz ncadrarea ntr-un termen de execuie, buget i specificaii de
calitate stricte i prestabilite.
Exist de asemenea cercul de calitate (iniial numit cercul de control
al calitii), care reprezint un grup de oameni, de obicei din diferite
uniti ale aceleiai organizaii, ntrunit pentru examinarea i
furnizarea de recomandri cu privire la mbuntirea muncii n
organizaie i care poate funciona chiar i civa ani.
130
Reproiec-
tarea
posturilor

mbogirea
posturilor











Lrgirea
posturilor







Descentra-
lizarea
n anumite condiii poate deveni evident c unele dintre structurile
existente nu reprezint cel mai bun mod de a proiecta organizaia.
Pentru eficientizarea activitii, este uneori necesar restructurarea
sau reproiectarea organizaiei sau a unor pri ale sale.
mbogirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a
organizaiei l reprezint restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel
nct oamenii s efectueze sarcini complete, iar nu pri dintr-o
sarcin. Aceast remodelare a proiectrii postului se numete
mbogirea postului iar importana sa a fost subliniat de Frederick
Herzberg. El a susinut faptul c oamenii sunt demotivai atunci cnd
simt c munca lor le ofer slabe anse de autodepire, puin
recunoatere i un slab sentiment c au o contribuie important.
Modul prin care poate fi determinat o cretere a motivrii l
reprezint restructurarea sarcinilor de baz.
Creterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt
combinate n aa fel nct oamenii simt c fac un lucru important i
c aduc o contribuie real la succesul organizaiei. Muncitorii se
simt satisfcui la ndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce n
plus senzaia c nva lucruri noi. Toate acestea semnific
mbogirea postului mai mult autonomie, varietate i ansa
creterii contactelor interpersonale.
Lrgirea postului. O abordare apropiat de mbogirea postului o
reprezint lrgirea postului, care reprezint creterea ntinderii
postului adic mrirea cantitii sarcinii de executat. Un post poate fi
lrgit fr a fi mbogit. De exemplu, o persoan care se ocup de
ntreinerea birourilor, poate beneficia de o lrgire a postului care
const n responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri n loc de 4.
Aceasta l va fora s i planifice mai bine timpul i s realizeze mai
multe pentru companie cu acelai salariu. Acest fapt nu conduce la
evoluie personal sau profesional dar poate fi eficace n condiiile
n care persoana respectiv se plictisete pentru c nu are suficient
de lucru.

Un alt mod de a reproiecta o organizaie l reprezint
descentralizarea sa prin mutarea autoritii i responsabilitii ctre
baza organizaiei, n aa fel nct activitile desfurate de ocupanii
posturilor de conducere s fie mai aproape de nivelele operaionale.
Pe msur ce o companie crete, anumite funcii sau sarcini pot fi n
continuare responsabilitatea managerilor de vrf sau a fondatorilor,
dar trebuie luat o decizie n legtur cu numrul de activiti care
trebuie descentralizate i numrul de activiti a cror centralizare
trebuie pstrat.
131
De exemplu, n cazul unui lan de standuri cu rcoritoare aflat n
cretere, managementul poate decide s pstreze centralizate
activitile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare, verificarea
calitii produselor i cureniei sau poate descentraliza la nivelul
standurilor activitile de control a veniturilor i cheltuielilor,
angajarea i concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a diminua
ncrcarea cu activiti a managerilor de pe nivelele ierarhice
superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale i a
asigura creterea implicrii angajailor de la nivelele ierarhice
inferioare n operarea afacerii.



ntrebri recapitulative

1. Ce reprezint abordarea structur-funcie a analizei organizaionale?
2. Comentai ideea forma urmeaz funciei.
3. Ce se nelege prin locaia unei funcii?
4. Ce aspecte ne preocup n luarea de decizii care implic gradul de centralizare
ntr-o organizaie?
5. Care este principala caracteristic a unei organizaii cu structur matriceal?
6. Care este scopul unei organizaii cu structur matriceal?
7. Care este principala problem cu care se confrunt o organizaie cu structur
matriceal i care este principalul su beneficiu?
8. n ce fel aria de control este legat de exagerarea controlului?
9. Ce factori trebuie luai n seam n determinarea ariei de control potrivite?
10. Care sunt avantajele i dezavantajele unei organizaii cu multe nivele ierarhice?
11. Care sunt avantajele i dezavantajele unei organizaii aplatizate?
12. Ce aspecte trebuie luate n seam n organizarea departamentelor?
13. Care sunt elementele comune n jurul crora pot fi organizate departamentele?
14. Descriei modelul integrare-difereniere al unei organizaii.
132
15. Numii dou modaliti eseniale prin care posturile pot fi reproiectate. n ce fel de
situaii sunt ele potrivite?
16. n ce fel localizarea unei funcii poate afecta eficacitatea persoanei care o ocup?
17. Ce tipuri de proiecte sunt potrivite pentru utilizarea formei matriceale de
organizare?
18. Cum asociai aria de control aspectului centralizrii versus descentralizare?
19. Ce tip de structur temporar ai organiza pentru rezolvarea urmtoarelor
probleme i de ce: (a) pentru asigurarea respectrii standardelor anti-poluare;
(b) pentru formularea unei strategii de achiziionare; (c) pentru verificarea
competitivitii compensaiilor i beneficiilor acordate angajailor; (d) pentru
crearea i lansarea unui produs nou n termen de un an?
20. Ce indicatori ar putea arta nevoia pentru reproiectarea posturilor? Ce factori
pot ajuta la alegerea ntre lrgirea posturilor i mbogirea posturilor?
133


Capitolul 8


DEZVOLTAREA I SCHIMBAREA
ORGANIZAIONAL



Cuprins

Introducere
Schimbarea planificat
Paii procesului de schimbare planificat
Aciuni de schimbare
Schimbarea individual versus schimbarea colectiv
Grup versus colectivitate
Strategii de aciune
Analiza cmpului de foe
Strategii de schimbare
Proceduri ale analizei cmpului de fore
Modele de disparitate
Modelul lui Dalton
Schimbare i anxietate
Selectarea unui plan de aciune sau a unei intervenii de schimbare
Intervenia la nivel individual sau la nivelul sistemului
Efectul de rspndire
ntrirea interveniei
Schimbarea culturii versus schimbarea sistemului
ntreptrunderea cultur-sistem
Sistemele reflect cultura
Schimbrile culturale afecteaz sistemele
Cum sunt schimbate culturile i sistemele
Schimbare cultural versus schimbarea sistemului
Etica schimbrii
Cerine pentru schimbarea etic
Etica i manipularea
ntrebri recapitulative

134

Obiectivele capitolului
Identificarea pailor de baz ai procesului schimbrii planificate.
nelegerea motivelor pentru care este esenial evaluarea schimbrii dup
implementare.
Explicarea diferenei dintre schimbarea individual i schimbarea colectiv.
Discutarea contribuiei studiilor Hawthorne la strategia schimbrii.
Explicarea diferitelor metode prin care se ncearc schimbarea prin analiza
cmpului de fore, i identificarea metodei eseniale pentru schimbarea de succes.
nelegerea elementelor de baz ale modelului lui Dalton i a motivelor pentru
care aceste elemente sunt eseniale pentru schimbarea de succes.
Explicarea motivelor pentru care rentrirea interveniei este important dup
implementarea unei schimbri.
Recunoaterea diferenelor i similaritilor schimbrii culturii i a sistemului.
Discutarea problemelor etice implicate n strategiile de schimbare, i a modului
n care se ncearc schimbarea etic.
nelegerea motivelor pentru care manipularea se leag de schimbare i a modului
n care poate fi evitat.
Explicarea importanei identificrii corecte a problemelor nainte de
implementarea schimbrii.
nelegerea conceptului de efect de mprtiere, i a motivelor pentru care este
necesar planificarea lui.










135
Rezumatul
capitolului



























Managementul are de ndeplinit un rol critic atunci cnd lucrurile
nu merg n direcia cea bun i trebuie operate schimbri. Acest
capitol prezint modul n care este condus procesul schimbrii
planificate.
Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie
corect identificate i ca rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie
evaluate n mod adecvat. Culegerea de informaii i analizarea lor
permite reformularea problemei astfel nct aspectele centrale pot fi
urmrite n etapele de planificare a aciunii i de desfurare a
aciunii propriu-zise. Alegnd criteriul potrivit, aciunile ce vizeaz
schimbarea pot fi analizate n termenii rezultatelor lor.
Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup.
Indiferent de nivelul ctre care este orientat schimbarea, strategiile
de schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor.
Schimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite/anxietate.
Dei un numr de motive pot explica rezistena la schimbare,
nelinitea poate persista chiar n ciuda acordului cu privire la
nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. n
acest caz, managementul nelinitii/anxietii este la fel de important
ca managementul schimbrii n sine.
Uneori managerul este contient de nevoia de schimbare, dar
ceilali membri ai organizaiei nu contientizeaz acest fapt.
Modelele de disparitate reprezint un mod de a crea contiina
diferenei dintre condiiile existente i cele ideale. Instrumentele de
creare a contiinei acestei dispariti includ filme, prezentri,
literatur de specialitate, feedback interpersonal, sondaje i
rapoarte.
Pentru iniierea schimbrii este nevoie de ndeplinirea a dou
condiii: (1) nevoia resimit de schimbare i (2) implicarea
celorlali. Pentru meninerea schimbrii se impune respectarea a
patru condiii: (1) planurile s fie specifice, (2) o mai mare
satisfacie a celor care ntreprind aciunea de schimbare, (3)
rentrirea schimbrii n sistemul de sprijin social i (4)
angajamentul pe plan intern fa de schimbare/implicarea n
schimbare.
n momentul selectrii unui plan de aciune este important
identificarea cauzei problemei, observarea constrngerilor
temporale i a celor financiare, i obinerea sprijinului oamenilor
cheie. De asemenea, este important contientizarea faptului c
schimbarea planificat poate avea efecte secundare, fiind util
anticiparea efectului de mprtiere/rspndire.
136









Introducere









Schimbarea
planificat




Cele mai multe aciuni de schimbare implic schimbri n sistemele
organizaiei. Sistemele includ toate modalitile prin care
organizaia obine rezultatele sale. Cultura, pe de alt parte, reflect
convingerile fundamentale mprtite de membrii organizaiei. n
timp ce schimbarea sistemelor organizaiei este relativ uor de
fcut, schimbarea culturii implic lucrul cu valorile, fiind un proces
mult mai dificil.
n finalul capitolului este analizat etica schimbrii. Accesul la
informaie i recunoaterea drepturilor celorlali de a accepta/refuza
schimbarea sunt elemente eseniale pentru dreptul etic al conducerii
de a face schimbri. Ignorarea acestor drepturi creeaz sentimentul
de manipulare.

Cea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci
cnd obiectivele organizaionale nu sunt ndeplinite i se impune o
schimbare. Uneori, poate s apar o condiie care impune o
modificare sau o mbuntire a situaiei datorit faptului c
obiectivele organizaionale nu sunt atinse. Dezvoltarea
organizaional este termenul folosit pentru a descrie aciunea
sistematic menit s elimine aceste condiii care reduc eficacitatea
angajailor dintr-o organizaie.
Schimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea
acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizaiei,
fie c acestea sunt relativ lipsite de importan, fie c au o mare
importan. Managerii sunt cei chemai s conduc i s
direcioneze acest efort al schimbrii planificate.

n planificarea schimbrii, trebuie avut n vedere distincia
existent ntre schimbarea planificat i schimbarea neplanificat.
Schimbrile neplanificate survin frecvent, uneori n mod aleator, n
toate organizaiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbri
economice sau rzboaie nu pot fi prevzute, aa cum nu poate fi
anticipat efectul pe care acestea l pot avea asupra rezultatelor
obinute de organizaie. Schimbarea planificat reprezint o
strategie contient, predeterminat de aciune n vederea atingerii
anumitor obiective dorite. Provocarea creia trebuie s-i fac fa
managerul este conducerea schimbrii planificate.
Schimbarea planificat ncepe de obicei cu o problem sau o situaie
care trebuie remediat sau mbuntit. O strategie general de
schimbare este ilustrat n figura nr. 20, care evideniaz cei apte
pai considerai importani n procesul de schimbare.
137







Figura nr. 20 - Paii schimbrii planificate



Paii
procesului de
schimbare
planificat
















Pasul nti: Identificarea problemei
Toate strategiile de schimbare planificat ncep cu o
situaie/mprejurare a crei mbuntire este cerut de cineva.
Succesul unui plan de schimbare depinde de gradul n care toi cei
implicai contientizeaz existena problemei, o definesc n acelai
fel i cad de acord c este necesar mbuntirea strii de fapt.
Programele de schimbare eueaz rapid dac oamenii privesc n
mod diferit problema sau nu admit existena acesteia. Identificarea
problemei presupune consensul general cu privire la natura i la
cauza acesteia. Strategia ncepe cu identificarea problemei ntr-un
mod ct mai clar posibil; pasul al patrulea al procesului de
schimbare permite redefinirea problemei dup culegerea unor
informaii i ncheierea analizrii datelor.
Pasul al doilea: Culegerea informaiilor
Informaii precise sunt eseniale pentru producerea schimbrii
deoarece acestea permit descrierea naturii i cauzei problemei. Dei
exist surse de date primare i secundare, informaiile culese din
sursele primare tind s fie mai precise.
Sursele primare de date. Cea mai bun surs primar de date
este observarea direct. Aceast metod nu poate fi aplicat tuturor
problemelor, i este orientat ctre culegerea de informaii directe
despre evenimentele curente. Dei nu este foarte sofisticat,
observarea direct realizat de o persoan competent este de
obicei suficient pentru descoperirea cauzei unei probleme.
De asemenea, interviurile sau comentariile scrise ale celor direct
implicai n situaia examinat constituie o surs primar de date.
Utilizarea interviurilor, chestionarelor i a sondajelor nu reflect
ns ntotdeauna n totalitate adevrul. Dac cel care ofer
Pasul nti: Identificarea problemei
Pasul al 3-lea: Analizarea datelor
Pasul al 2-lea: Culegerea datelor
Pasul al 6-lea: Desfurarea aciunii
Pasul al 5-lea: Plan de aciune
Pasul al 4-lea: Reformularea problemei
Pasul al 7-lea: Evaluarea aciunii
138





























informaiile se simte ameninat de intervievator sau se teme c
datele ar putea fi utilizate greit sau n detrimentul su, informaiile
pot fi imprecise. Uneori, cei situai pe poziii ierarhice superioare
sunt percepui ca surse de ameninare i nu ar trebui s culeag
date. n aceste condiii, este de preferat s se utilizeze o persoan
din afara organizaiei (un consultant sau un specialist n resurse
umane) pentru realizarea interviului sau a sondajului.
Surse secundare de date. Acestea includ alte surse de date dect
observarea direct sau discuia cu cei direct implicai, cum ar fi de
exemplu, obinerea de informaii de la o persoan neimplicat direct,
dar care a discutat cu cineva direct implicat n problem. Sursele
secundare de date sunt de obicei folosite din motive bine ntemeiate,
dar nu sunt ntotdeauna precise. nregistrrile i rapoartele reprezint
surse secundare care reflect realitatea, dar pot fi falsificate,
incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.
Managerii i planific adesea aciunile lor pe baza informaiilor
furnizate de unele surse secundare inadecvate. Atunci cnd la o
edin este ridicat o problem, de obicei cineva ntreab care este
cauza problemei. n acel moment, oamenii furnizeaz date secundare
care pot fi total eronate sau imprecise, precum: Am auzit c o
mulime de angajate lucreaz doar att timp ct este nevoie pentru a
se califica i a primi apoi ajutorul de omaj sau Mi s-a spus c
femeilor nu le plac efii. De aceea, se recomand culegerea direct
de date nainte de planificarea sau desfurarea aciunii.
Pasul al treilea: Analizarea informaiilor
n vederea diagnosticrii unei probleme sunt necesare msurarea
frecvenei (de cte ori s-a spus ceva sau de cte ori a aprut o
situaie) i a intensitii (ct de puternice sunt sentimentele
oamenilor n raport cu ceva). Sondajele i interviurile indic de
obicei faptul c anumite aciuni apar mai rar dar au un impact mai
puternic. O cercetare efectuat n cadrul unei organizaii a scos la
iveal faptul c muncitorii erau foarte nfricoai de posibilitatea
declanrii unei explozii emoionale din partea unui manager
executiv. Asemenea izbucniri aveau loc doar o dat sau de dou ori
pe an, dar efectele lor neplcute erau resimite pentru mult timp.
Aceste incidente au devenit o parte a mitologiei organizaiei, iar
noii venii erau pui n tem. n identificarea motivelor pentru care
respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate, ar fi fost
important de msurat nivelul intensitii sentimentelor
subordonailor cu privire la comportamentul su, i nu doar
frecvena izbucnirilor sale.
139





























Dup msurarea frecvenei i a intensitii, este util clasificarea
informaiilor n trei categorii: tipul A o situaie care poate fi
schimbat sau asupra creia se poate aciona n mod direct; tipul B o
situaie care poate fi rezolvat de cineva care trebuie influenat de cel
care culege informaiile i tipul C situaii de neschimbat crora
trebuie s li se fac fa.
Pasul al patrulea: Reformularea problemei
Dup analizarea informaiilor, problema este privit din perspectiva
noilor informaii, i este reformulat. Reformularea arat c planul
de aciune trebuie s in seama de aspectele tehnologice, de
conflictele dintre departamentele organizaiei i trainingul
inadecvat.
Pasul al cincilea: Planul de aciune pentru rezolvarea
problemei Dup determinarea motivelor care explic existena
problemei, este posibil crearea unui plan de aciune pentru
rezolvarea situaiei problem. De exemplu, dac problema este
identificat n cadrul sistemului social la un nivel intergrupuri
(conflict interdepartamental), planul de aciune trebuie s includ
unele aciuni care s conduc la reducerea tensiunilor existente
ntre departamente.
De obicei, planificarea aciunii reprezint un mix de procese
empirice i creative. Aspectul empiric implic studierea literaturii
de specialitate i examinarea tipurilor de aciuni de schimbare care
au fost utilizate n trecut pentru rezolvarea unor probleme similare
i a gradului lor de succes. Uneori experiena trecut nu este de
folos. Procesul creativ se adreseaz tipului de aciune de schimbare
care va trebui desfurat pentru a asigura cele mai mari anse de
reducere sau eliminare a problemei.
Pasul al aselea: Desfurarea aciunii
Dup ce un plan a fost dezvoltat cu atenie, acesta trebuie s fie
implementat. Succesul programului de schimbare depinde adesea
de suportul asigurat de resursele suficiente, de timp i de angajarea
personalului implicat n asigurarea impactului optim. Managerii
experimentai consider aceast faz drept cea mai dificil.
Pasul al aptelea: Evaluarea aciunii
Programele de schimbare omit adesea determinarea n avans a
modului n care poate fi msurat succesul/eecul. n mod ideal,
planul ar trebui s fie monitorizat cu atenie pentru a evalua
impactul real al aciunii asupra celor implicai. Evaluarea poate
140





Aciuni de
schimbare





Schimbare
individual
versus
schimbare
colectiv













nsemna revizuirea performanelor productive pentru o perioad de
timp, urmrirea ratelor renunrii la munc sau ale absenelor, sau
realizarea unui alt sondaj asupra atitudinii sau climatului
organizaional. Evaluarea poate indica faptul c problema nc exist
datorit faptului c secvena iniial diagnostic-planificarea aciunii a
fost greit sau c au aprut noi factori care impun un alt plan.

Oamenii se refer de obicei la paii al cincilea i al aselea
(planificarea aciunii i desfurarea aciunii) folosind termenul de
schimbare planificat, dar schimbarea efectiv implic toi cei apte
pai. Este important ca managerii s se ntrebe de ce ? nainte de
a se ntreba ce ?. Atunci cnd apare o problem, managerii ar
trebui s se ntrebe De ce apare o asemenea problem ? i s
gseasc un rspuns nainte de a se ntreba Ce aciune trebuie
ntreprins pentru rezolvarea acestei probleme?. De asemenea,
este important de a lua n considerare inta schimbrii.

Managerul poate fi interesat n a modifica fie performanele
realizate de o anumit persoan, fie nivelul mediu al performanelor
nregistrate de un grup de oameni. Dac un individ reprezint inta
schimbrii, efortul pe care l presupune schimbarea poate fi diferit
fa de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectiv. n
ncercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane,
este necesar s se cunoasc anumite lucruri despre individul
respectiv, iar planul de schimbare trebuie adaptat n concordan cu
nevoile, valorile, trecutul i interesele sale. Dac inta schimbrii o
reprezint ns performanele grupului (rezultatele zilnice ale
activitii desfurate, prezena, rata absenelor i a renunrii la
munc, veniturile obinute), strategia se orienteaz spre schimbarea
colectiv a unui numr de oameni.
Cu aspectul schimbare colectiv versus schimbare individual se
confrunt un mare numr de oameni i de organizaii. De exemplu,
oficialitile responsabile cu sigurana traficului sunt preocupate de
rata accidentelor i a deceselor n preajma srbtorilor. n acelai
timp, aceste persoane sunt preocupate ca proprii lor copii s fie n
siguran.
Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel
colectiv, sunt ntotdeauna adaptate oamenilor. Atunci cnd
intervine o schimbare, acest lucru se ntmpl datorit faptului c
nivelul de performane al oamenilor a sczut. Uneori, oamenii
vorbesc i scriu ca i cnd organizaia este o entitate tangibil
diferit de oamenii care o compun. n acest sens, este des ntlnit
141







Grup versus
colectivitate









Hawthorne










formularea organizaia a suferit o scdere a nivelului vnzrilor
sau a produciei. Dar, organizaia este o abstracie organizaiile
nu i schimb comportamentul, dei o schimbare a structurii
organizaiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra
comportamentului organizaional. De fapt, ceea ce apare este un
colectiv de oameni care mprtesc n mod contient sau
incontient aceleai orientri comune i hotrsc s-i schimbe
comportamentul. O strategie de producere a schimbrii este
ntotdeauna orientat spre influenarea comportamentului uman.

n analiza referitoare la comportamentul colectiv, este important
operarea unei distincii ntre un colectiv de oameni care sunt legai
interactiv ntr-un sistem denumit grup i un colectiv de oameni
care mprtesc anumite valori comune, dar nu au legturi sau
interaciuni specifice grupului (colectivitate). Angajaii care
lucreaz mpreun pentru realizarea unui produs, care vorbesc,
planific i iau decizii mpreun, fie ele formale sau informale,
formeaz un grup. Milioanele de oameni care i conduc mainile n
zilele de srbtoare sunt parte a unei colectiviti, dar nu constituie
o parte a unui grup. Strategiile de schimbare aplicabile unui grup
pot fi imposibil de aplicat n cazul unei colectiviti generale. De
exemplu, membrii unui grup pot discuta o problem i se pot
influena unii pe alii, dar asupra colectivitii nu se poate obine un
impact dect prin diferite procese de influenare cum ar fi mass
media (televiziune, radio, ziare etc.).
O dat cu elaborarea studiilor Hawthorne (1930), s-a descoperit c
grupurile pot i de obicei chiar influeneaz judecile, deciziile i
aciunile indivizilor prin modul n care membrii grupului se
manifest ca indivizi. Dei un grup poate reprezenta o for
puternic n producerea schimbrii, nu este ntotdeauna posibil ca
schimbarea unui anumit membru al grupului s fie prevzut, iar
presiunea de grup este o metod care nu poate fi folosit ntr-o
colectivitate interconectat. De aceea, strategia schimbrii depinde
de inta schimbrii individul, grupul sau o colectivitate general
de oameni.

STRATEGII DE ACIUNE: MODELE I CERCETARE
Studiile Hawthorne nu reprezint programe de schimbare
planificat, ci eforturi ale cercettorilor de a determina forele care
influeneaz performanele salariailor. Aceste studii de pionierat au
artat c schimbrile asupra performanei salariatului nu pot fi
142






Analiza
cmpului de
fore
K. Lewin







prevzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi:
iluminatul la locul de munc, perioadele de odihn sau recompensa
bneasc. Un factor cheie a fost ceea ce simea grupul de angajai
fa de schimbri i deciziile cu a cror implementare erau de acord.
Aceste studii au demonstrat c performanele muncitorilor pot fi
mbuntite dac lor li se acord libertatea de a-i controla munca,
dac sunt tratai cu respect i dac pot institui sprijinul de grup.

n urma efecturii unei cercetri, profesorul K. Lewin de la
Universitatea din Iowa, a descoperit c diferenele dintre rezultatele
edinelor de grup i rezultatele prelegerilor n care erau implicai
subiecii studiului se datorau:
1) gradului de implicare al oamenilor n discuie;
2) motivaiei de a fi parte n adoptarea deciziei;
3) influenei i sprijinului grupului n rentrirea acestei decizii.
n urma realizrii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model
pentru analizarea procesului de schimbare planificat. El a prevzut
condiiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuaii)
ntre urmtoarele dou seturi de fore:
- fore de restrngere, care menin status quo-ul;
- fore conductoare, care se orienteaz ctre schimbare.
El a denumit acest model de fore opuse (ilustrat n figura nr. 21)
analiza cmpului de fore.











Figura nr. 21 - Analiza cmpului e fore

Strategii de
schimbare


Modelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de
schimbare, dup cum urmeaz:
1. creterea forelor conductoare;
2. reducerea forelor de constrngere;
3. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de
constrngere.
Nivelul dorit
Nivelul actual
de performane
Fore de constrngere
Fore conductoare
143














R. M. Kanter















Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor
conductoare conduce la un nivel crescut al rezistenei, iar
schimbarea nu poate fi meninut dect n cazul n care este aplicat
o presiune constant. Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci
cnd situaia existent este dezgheat, mutat la un alt nivel, i
apoi rengheat n noua poziie. Simpla cretere a presiunii nu
pare a fi potrivit pentru renghearea schimbrii la noul nivel.
Mai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constrngerilor
sau chiar convertirea forelor de constrngere n fore conductoare.
Chiar i cei care sunt entuziasmai de schimbare au nevoie de ansa
de a renuna la trecut. Instituiile, ritualurile i tradiiile care i ajut
pe angajai s accepte schimbarea merit cele cteva ore de care
este nevoie pentru a-i face pe acetia s depeasc pragul
schimbrii organizaionale. Probabil c nici o abilitate nu va fi mai
important pentru manageri n viitor dect aceea de a-i ajuta pe
oameni s se obinuiasc cu schimbarea.
Procedee specifice analizei cmpului de fore
Metode de depire a rezistenei la schimbare
n lucrrile sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia c exist
urmtoarele motive datorit crora managerii se confrunt cu
rezistena la schimbare i a artat, ceea ce este i mai important, ce
trebuie fcut pentru a o micora:
pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci
cnd noi suntem autorii ei, i ne pare amenintoare atunci cnd noi
suntem subiecii ei. Cu ct este mai mare numrul de posibiliti de
a alege pe care un manager le poate oferi angajailor, cu att ei se
vor simi mai stpni pe situaie, i cu att se vor opune mai puin
schimbrii.
nesigurana n exces. Simplul fapt de a nu ti care este
urmtorul pas face imposibil senzaia de confort. mprtirea ct
mai multor informaii posibile, etapizarea schimbrii astfel nct s
poat fi condus, mprtirea unei viziuni asupra schimbrii i a
unui angajament fa de schimbare reprezint modaliti de
reducere a rezistenei cauzate de nesiguran.
surpriza. Oamenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau
cerinele care le sunt impuse pe nepregtite. De exemplu, un
manager executiv poate veni la lucru ntr-o zi i poate gsi o list
cu oamenii pe care trebuie s i anune imediat c posturile lor vor
fi transformate sau eliminate. De aceea, este important alegerea
momentului potrivit pentru oferirea de informaii cu privire la
schimbare.
144





























diferena. Schimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i
s pun sub semnul ntrebrii rutine i obiceiuri familiare.
Minimalizarea diferenelor ntr-o situaie supus schimbrii
reprezint o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea
tradiiei, i nu a naturii revoluionare a schimbrii, ca i meninerea
ct mai multor rutine familiare sunt importante.
pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii nseamn c
modul n care erau fcute lucrurile n trecut era greit, oamenii vor
manifesta cu siguran reticen. n schimb, dac se recunoate c
aciunile trecute se potriveau momentului n care erau desfurate,
dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe
schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai
mult flexibilitate.
preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile
angajailor cu privire la capacitatea de a face fa noilor condiii pot
fi depite prin rentrirea pozitiv, prin instruire i prin acordarea
ansei de a deprinde noi abiliti.
efectele ondulatorii. Acestea reprezint schimbrile anticipate
n afara postului, n viaa personal sau de familie a angajatului.
Introducerea schimbrii cu suficient flexibilitate, inndu-se cont
de efectele ondulatorii, i poate ajuta pe salariai s depeasc
perioada tranzitorie i s se simt implicai, i nu reticeni, fa de
schimbare.
mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea
problemelor n condiii de rutin este multiplicat atunci cnd
lucrurile se schimb. Oferirea de recunoatere i de recompense
de la prime pn la aniversri speciale i de suport cum ar fi
informarea tuturor familiilor asupra efortului depus fac ca munca
suplimentar realizat s merite efortul fcut.
resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s fie rspltii
pentru acceptarea schimbrii, i de multe ori a merge nainte
nseamn a merge napoi, adic a da ascultare unor vechi
resentimente i a repara unele vechi rupturi.
ameninarea este real. Schimbarea poate nate nvingtori i
nvini. Trebuie evitate promisiunile false. Dac unii oameni vor
pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din vreme, i nu s se
ngrijoreze i s i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac
oamenilor li se va permite s se ndrepte spre alte direcii, e mai
uman s se fac ct mai repede acest lucru.
145





























Analiza cmpului de fore cuprinde un set de proceduri care
reprezint o metod de rezolvare a problemelor organizaionale i
constituie un important proces de schimbare. Exist ase pai
principali.
pasul nti: definirea problemei i determinarea obiectivelor
schimbrii. n schimbarea planificat, se ncepe cu identificarea
problemei sau a situaiei/condiiei care trebuie modificat. Modelul
lui Lewin sugereaz acelai nceput, dar pune accent pe definirea
clar a situaiei existente ca i a celei a crei atingere este urmrit.
pasul al doilea: culegerea informaiilor. Pentru identificarea
forelor reale specifice situaiei ntlnite, este important culegerea
de informaii precise cu privire la forele de constrngere i la
forele conductoare. Dac este posibil, trebuie s se identifice
forele care sunt mai importante i care dintre ele pot fi influenate
de schimbare. Unii factori pot fi deschii schimbrii, fr a fi
importani, n timp ce fore importante pot fi imposibil de schimbat
de ctre oameni. Informaiile pot fi obinute prin interviuri,
chestionare sau prin observare direct. Oricum ar fi ns obinute,
acestea sunt reintroduse n sistem ca baz de realizare a schimbrii.
pasul al treilea: sintetizarea i analizarea informaiilor.
Informaiile culese sunt puse ntr-o form sintetizat. n cazul unor
informaii numeroase sunt folosite computere sofisticate i analiza
statistic. n ceea ce privete interviurile i observaia direct,
trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai
muli respondeni. n analizarea cmpului de fore, accentul ar
trebui s cad pe nelegerea complexitii factorilor, incluznd
determinarea celor mai importani factori care pot fi influenai de
schimbare, a celor care nu pot fi modificai sau influenai i a celor
care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre o
schimbare de succes.
pasul al patrulea: planificarea aciunii. Un bun plan de aciune
trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:
care sunt oamenii importani care trebuie s sprijine
programul de schimbare;
unde ar trebui s aib loc aciunea;
cine ar trebui s primeasc sarcina de a ndeplini aciunea;
cnd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru
revizuire;
ce resurse (timp, bani, echipament i personal) sunt
necesare pentru programul de schimbare;
care este termenul limit estimat.
146

















Modele de
disparitate
pasul al cincilea: desfurarea aciunii. n punerea n aplicare a
planului, modelul lui Lewin sugereaz c trebuie s se in cont de
urmtoarele aspecte:
depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constrngere;
implicarea oamenilor n planificarea propriei lor schimbri;
dezvoltarea suportului social pentru schimbare;
convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile
referitoare la schimbare.
pasul al aselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare
cu privire la aciune conine criteriul dup care este evaluat
succesul. Obiectivele trebuie s fie stabilite astfel nct criteriile de
evaluare s fie clare i uor de aplicat. De exemplu, dac o
organizaie i-a stabilit drept obiectiv pentru schimbare
mbuntirea comunicrii, succesul se poate dovedi foarte greu
de msurat. Orice cretere a timpului alocat discuiilor poate fi
perceput ca mbuntire a comunicrii. Ar trebui stabilit un
obiectiv mai precis i mai uor de msurat cum ar fi fiecare
manager trebuie s conduc o edin de comunicare i de
evaluare cu fiecare subaltern al su o dat la trei luni. Msurarea
acestui obiectiv al schimbrii este posibil. Dac obiectivul nu a
fost ndeplinit, modelul de cercetare a aciunii trebuie s fie reluat.
Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, i ntregul
proces trebuie repetat.

Multe dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului
managerial cuprind n enun condiii de disparitate. Toate modelele
de disparitate se bazeaz pe presupunerea c o strategie de
schimbare trebuie s creeze recunoaterea diferenei dintre
obiectivul sau idealul unui individ i ceea ce face, gndete sau
realizeaz el de fapt. Cnd un model prezint o stare sau un stil
managerial ideal care este prezentat explicit sau implicit ca
obiectiv, cei care examineaz modelul i vor compara propria stare
sau propriul stil cu acest ideal. Dac performana actual este
perceput ca fiind inferioar n comparaie cu acest ideal, apare prin
urmare, o condiie de disparitate care inspir mbuntirea acesteia.
Tabelul nr. 22 prezint mai multe teorii manageriale mpreun cu
condiiile lor minimale i maximale. Toate aceste modele afieaz o
condiie de disparitate. Toi managerii se situeaz ntre tipul nalt
(ideal) i cel jos i de aceea sunt motivai s-i mbunteasc
performanele.


147
Tabelul nr. 22
Poziii minimale i maximale n teoriile manageriale alese

Teoreticianul Poziia minim Poziia maxim
Douglas McGregor Teoria X: oamenilor nu le place
munca. Ei doresc securitate i s
fie ndrumai/direcionai n
activitile lor. Trebuie s existe
coerciie.

Teoria Y: oamenilor le place s
munceasc, sunt auto-motivai
i accept responsabilitile.
Rensis Likert Sistemul I: stil de conducere
exploatator, autoritar. Control
nalt al angajailor de ctre
manager.
Sistemul IV: grup participativ.
Managerul le permite
salariailor s participe la
problemele organizaionale.

Robert Blake i Jane
Mouton
Stilul 1,1: preocupare sczut
fa de nevoile de producie sau
fa de rezultate.

Stilul 9,9: preocupare ridicat
att pentru producie, ct i
pentru rezultate bune i
oameni.
Abraham Maslow Conducerea este preocupat doar
de nevoile fiziologice sau de
siguran.
Managerii care se auto-
realizeaz lucreaz cu oameni
care se auto-realizeaz.















Programele de dezvoltare managerial bazate pe una sau mai multe
dintre teoriile de mai sus ncearc de obicei, printr-o varietate de
metode, s i determine pe manageri s se considere ntr-un punct
situat ntre poziia de sus i cea de jos i apoi, s ncerce s ajung ct
mai aproape de nivelul ideal. De obicei, sunt folosite mai multe
metode pentru a crea contiina disparitii/diferenei ntre condiiile
ideale i cele reale, precum:
sondare cognitiv. Cele mai multe prelegeri, materiale scrise i
filme utilizate n programele de instruire folosesc orientarea ctre
disparitate pentru a-l direciona pe asculttor, cititor sau privitor s se
implice n analiza personal i ctre schimbare spre direcia preferat
(sondare cognitiv). Managerii, prin dialogul lor interior, se auto-
analizeaz i se consider situai undeva sub nivelul ideal.
Prezentarea informaiilor nu poate asigura o viziune de sine precis,
putnd crea o disparitate care nu este conform cu realitatea. Faptul
c un director executiv citete despre un nou instrument managerial
(de exemplu, crearea de echipe, mbogirea postului sau
managementul prin obiective) se reflect de obicei ntr-un program de
mbuntire a performanelor de care organizaia poate s nu aib cu
adevrat nevoie;
148




















Modelul lui
Dalton
G. W.
Dalton





feedback interpersonal. O alt metod de creare a disparitii este
aceea de a asigura ca o persoan s obin feedback direct, imediat,
precis i util despre stilul sau performanele sale manageriale din
partea celor cu care a interacionat (feedback interpersonal).
Schimbul deschis de feedback verbal este n mod normal privit drept
modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate i are unul
dintre cele mai puternice impacturi. Presupoziia este fie c persoana
care primete feedback nu este contient de impactul pe care l are
asupra celorlali, fie c percepia asupra propriei persoane este
diferit de realitate. n orice caz, feedback-ul ar trebui s releve
suficient disparitate astfel nct s l orienteze pe individ ctre
schimbare;
instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. n
practic, se ntlnesc mai multe instrumente de culegere a
informaiilor care ofer managerilor date precise despre stilul lor de
conducere, performanele i impactul pe care l au asupra
performanelor i atitudinilor celorlali membri ai organizaiei. Aceste
instrumente sunt puse la dispoziia colegilor. Apoi, informaiile
culese sunt catalogate, sintetizate i napoiate subiectului pornindu-se
de la presupunerea c acestea vor da la iveal o disparitate i vor
impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate i pentru a
culege informaii despre organizaie- descoperirea faptului c,
condiiile nu sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel
organizaional.
rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o
orientare spre disparitate. Dac un raport arat c performanele au un
nivel mai sczut dect n trimestrul anterior sau sunt mai sczute
dect s-a prevzut, disparitatea va crea energia necesar schimbrii.
G. W. Dalton, unul dintre specialitii din domeniul organizaional, a
analizat cercetrile efectuate asupra factorilor legai de schimbarea
comportamentului, i a descoperit existena urmtoarelor dou
condiii n momentul n care oamenii iniiaz schimbarea:
nevoia resimit. Oamenii nu se angajeaz ntr-un comportament
de schimbare dect n situaia n care se confrunt cu o nevoie de
schimbare. Nevoia resimit este o senzaie de disconfort emoional
care descrete pe msur ce nevoia este satisfcut. Unul dintre
aspectele importante n schimbare intervine atunci cnd un manager
simte nevoia de a mbunti rezultatele, dar subalternii nu au aceeai
nevoie. Este posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la
ceilali oameni? n trecut, managerii au ncercat s i determine pe
oameni s simt nevoia de schimbare ncercnd s creeze sentimente
149





























de team, vin, criz sau recompense-pedepse. Atunci cnd aceste
fore sunt puse n micare, nevoia este aceea de a face fa condiiilor
induse, i nu aceea de a schimba comportamentul pentru a mbunti
performanele. Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare a
rezultatelor dac managerul:
1) furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare;
2) le permite celorlali s se implice n planificarea schimbrii;
3) le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare
prin implicarea lor n schimbare;
implicarea unei persoane respectate. Alte cercetri indic faptul
c oamenii vor ncepe s se schimbe dac nevoia este resimit de o
persoan pe care o respect. Nu este ceva obinuit ca oamenii s
adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este
adevrat mai ales n ceea ce privete comportamentul organizaional.
Dac salariaii tiu c oameni importani din organizaie sprijin ideea
de schimbare, ei nu vor fi refractari la aceast idee.
Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari
n situaia n care schimbarea este meninut:
trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar i
dup nceperea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea
comportamentului necesar schimbrii. Este important ca planul de
schimbare s fie clar i precis. De obicei, planul de schimbare ncepe
la un nivel foarte general, dup cum urmeaz: Trebuie s
comunicm mai mult sau Este nevoie ca edinele cu membrii
conducerii s se mbunteasc. Astfel de planuri nu pot avea
succes dect dac sunt transpuse n etape precise de aciune.
ntlnirile cu membrii conducerii nu se vor mbunti dect dac
aceste etape sunt stabilite i urmate cu strictee programri clare,
sinteze precise, stabilirea unor responsabiliti clare, obiective clare
ale edinelor. Managerii trebuie s identifice exact ceea ce trebuie
fcut, de ctre cine i n ce cadru temporal pentru fiecare aspect al
schimbrii planificate.
creterea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar
faptul c schimbarea va conduce la o mai bun percepie asupra
propriei lor persoane, este puin probabil ca procesul schimbrii s
continue. Oamenii nu resping att ideea de schimbare, ct durerea pe
care ar resimi-o n urma schimbrii. De aceea, este nevoie de dovada
c schimbarea va determina creterea satisfaciei individuale sau de
grup, altfel procesul va fi abandonat.
trecerea de la vechile legturi sociale la altele noi. Chiar dac
oamenii ncep s se schimbe, noul comportament va fi abandonat
dac nu este promovat de sistemul social. Programele de instruire
150








Schimbare
i anxietate
L. Coch, J.
R. P. French

managerial au uneori drept rezultat schimbri imediate care sunt
ntrerupte deoarece sistemul social nu sprijin schimbarea. n
consecin, ntreaga echip sau, cel puin, sistemul social apropiat ar
trebui s fie implicat n eforturile de schimbare.
trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot
ncepe s se schimbe la cererea celorlali, dar dac ei nu devin ataai
fa de obiectivele schimbrii, este puin probabil ca noul
comportament s fie continuat. Angajamentul personal apare pe
msur ce oamenii acioneaz conform programului de schimbare, se
implic n dezvoltarea etapelor/pailor aciunii i ajung s cread c
schimbarea le aparine.

Un aspect important al implementrii unui plan de schimbare l
reprezint stpnirea anxietii rezultate, mai ales atunci cnd
schimbarea determin la nceput scderea productivitii. L. Coch i
J. R. P. French au descoperit c, chiar i n cele mai bune condiii de
schimbare, producia scade atunci cnd muncitorilor li se cere s
nceap o munc nou, necunoscut. De obicei, aceast scdere a
nivelului performanei este nsoit de o cretere a anxietii celor
care ncep programul de schimbare (figura nr. 23).














Figura nr. 23 - Diferena de anxietate n schimbare

Punctul schimbrii
Performanele actuale
Nivelul de
anxietate
Scderea
performanelor
Diferena
151





























n punctul anxietii maxime i a performanei sczute, exist o
dorin puternic de a anula ntregul efort de schimbare i de a reveni
la stadiul iniial. n acest punct, chiar dac stadiul iniial era
intolerabil, acum pare mai bun dect noile condiii. Uneori trebuie s
se renune la un program de schimbare deoarece este conceput greit.
Dar dac planul s-a bazat pe informaii, cei implicai au ales
schimbarea, planurile au fost bine gndite, iar oamenii sunt ataai fa
de ele, atunci principala problem o reprezint managementul
anxietii, nu schimbarea. Studiul Coch-French a ajuns la concluzia
c este nevoie de aproximativ dou sptmni pentru creterea
nivelului performanelor celor cu abiliti tehnice, n timp ce n alte
domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca mbuntirea s
fie vizibil.
Oamenii fac cel mai bine fa anxietii vorbind sincer despre
preocuprile lor, analizndu-i progresele i planurile, i fcnd
modificrile necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui program
de schimbare. Elementele de risc, surpriz i eec sunt ntotdeauna
prezente. Un manager planific schimbarea pentru c aciunea pare a
fi o variant mai bun dect lipsa sa. Dac planul este bine conceput,
iniiat i pus n aplicare, ansele de succes sunt mai mari dect
deteriorarea situaiei din cauza inaciunii.

SELECTAREA UNEI INTERVENII DE SCHIMBARE/ UNUI PLAN
DE ACIUNE
Este posibil ca pentru orice problem, chiar pentru una diagnosticat
precis, s poat fi implementate mai multe planuri de aciune. Pentru
a decide ce aciune de schimbare trebuie s aleag dintre variantele
posibile, managerul trebuie s in cont de:
1. cauza problemei. Dac exist o singur cauz, este important ca
planul de schimbare s o vizeze.
2. constrngerile de timp. Unele aciuni de schimbare cer prea mult
timp pentru a fi demarate sau pot dura prea mult. Pentru unele
probleme, este esenial s se acioneze imediat, i nu s se atepte
pn cnd oamenii vor fi mai puin ocupai sau ali factori vor fi
mai favorabili. Aciunile care pot fi demarate ct mai rapid pot fi
cele mai eficace.
3. resursele financiare. Unele planuri de schimbare pot fi considerate
ca avnd un grad sporit de eficacitate, dar costurile pe care le
implic pot face imposibil implementarea lor n condiiile
bugetului existent. Managerii trebuie s in n permanen cont
de realitile financiare.
152




Intervenia la
nivel
individual sau
la nivel de
sistem





















4. sprijinul din partea oamenilor cheie. Deoarece faptele arat c
procesul schimbrii este demarat atunci cnd este sprijinit de
persoane importante, i este continuat atunci cnd este sprijinit de
un sistem social, un criteriu de selectare important l reprezint
sprijinul de care se bucur fiecare variant de aciune.

Dac limitele impuse de timp i de resursele disponibile sunt elemente
importante n alegerea tipului de intervenie, este necesar stabilirea
nivelului la care trebuie s se intervin la nivel individual sau de
sistem. De obicei, orientarea spre modificarea comportamentului sau
performanelor individuale reprezint o variant de producere a
schimbrii care cere timp i conduce la costuri ridicate.
De exemplu, cum poate iniia o universitate un program de eliminare a
copiatului? Motivele pentru care studenii copiaz sunt, pe de o parte,
nevoia de a lua note mari pentru a mplini ateptrile prinilor i ale
prietenilor i, pe de alt parte, obinerea unui avantaj concurenial n
ntrecerea pentru un post sau pentru admiterea la cursuri
postuniversitare. O presiune asupra studenilor care copiaz o
reprezint i ideea c toi ceilali copiaz. Cum poate nfptui o
universitate un plan de aciune menit s elimine copiatul? La nivel
individual, o metod este identificarea fiecrui student care copiaz i
implicarea lui ntr-un program de consiliere proces lung i
complicat. Intervenia la nivel de grup ar putea fi mai eficient un tip
de consiliere de grup pentru stabilirea de noi reguli pentru
comportamentul de grup. Alt posibilitate o reprezint creterea
controlului asupra studenilor examene alternative, monitorizare,
aezarea lor la distan unii de alii. O alt abordare const n
schimbarea ntregii politici sau a programului care prevede
modalitile de testare i notare.
Fiecare din variantele anterior prezentate ridic anumite probleme i
ofer posibiliti diferite. Dac sunt eliminate notele n sensul obinuit
al cuvntului, nu mai exist nevoia de a copia; posibilitile de a copia
sunt de asemenea serios reduse prin trecerea de la examenele scrise la
cele orale. Modul de aezare a studenilor la examen i supravegherea
lor poate fi modificat uor, ns motivele pentru a copia exist nc, i
asemenea schimbri vor determina probabil crearea de noi metode de
copiere. Schimbarea politicii administrative generale cu privire la
notare va reduce fr ndoial copierea, dar o asemenea schimbare
este puin probabil c va fi fezabil date fiind realitile politicilor
universitare. Aceste aspecte sunt importante indiferent de varianta
aleas.
153







Efectul de
rspndire
















R. L. Keele, K.
Buckner i S.
Bushell


n general, interveniile la nivel individual necesit mai mult timp i
mai multe resurse dect modificrile aspectelor mai ample ale
ntregului sistem. n orice caz, programele orientate spre modificarea
comportamentului individual sunt de obicei mai uor acceptate de cei
care administreaz o organizaie. Acest fapt rezult n demararea de
programe de schimbare la nivel individual care produc de obicei
rezultate globale slabe. Unii indivizi se pot schimba, dar ansamblul
factorilor legai de problema copiatului rmn nemodificai.

Un alt aspect semnificativ n alegerea interveniei la nivelul unei pri
a sistemului se refer la reacia pe care ceilali membri ai ntregului
sistem o au fa de schimbare (efectul de rspndire).
Se poate anticipa corect faptul c unele intervenii au un impact local
i un efect de rspndire redus sau nul asupra celorlalte pri ale
sistemului. Alte intervenii pot avea un efect de rspndire mai mare,
care poate fi anticipat. Totui, unele intervenii sunt ns imprevizibile.
Unele intervenii sunt respinse din cauza efectelor de rspndire
negative anticipate, n timp ce altele sunt respinse datorit faptului c
nu au suficient efect potenial de rspndire pozitiv.
Efectele de rspndire pot aprea att n cadrul sistemelor formale, ct
i al celor informale. Schimbarea nu este produs ntr-un vid- oamenii
vorbesc. Managerii ar trebui s anticipeze efectele de rspndire i s
se asigure de faptul c, cei care vor fi afectai neleg schimbarea i o
sprijin nainte de a depune efortul de schimbare.
Conceptul de stakeholders (pri interesate; deintori de interes) a
fost lansat cu referire la efectul de rspndire. Stakeholders sunt toi
cei care pot afecta sau pot fi afectai de deciziile organizaionale.
Cercetrile n acest domeniu s-au axat pe analizarea stakeholders n
raport cu anumite strategii de schimbare. Pentru anumite decizii
specifice, un manager ar trebui s se ntrebe nu numai cine este
afectat, dar i cui dintre cei afectai i pas mai mult de schimbare,
cine are puterea de a promova sau de a obstruciona procesul de
schimbare, i cine i-ar putea influena pe cei situaii n poziii de
putere (R. L. Keele, K. Buckner i S. Bushell). Este important ca
managerii s nu fac presupuneri atunci cnd vine vorba de sprijinul
sau obieciile stakeholders. Acetia trebuie informai n legtur cu
procesul schimbrii i trebuie aflat cum l percep- stakeholders pot fi
refractari fa de schimbare numai din cauza faptului c nu au fost
consultai nainte ca schimbarea s demareze.

154




















Schimbarea
culturii versus
schimbarea
sistemului






NTRIREA INTERVENIEI
Un factor important n obinerea de rezultate pozitive ca urmare a unei
intervenii efectuate l reprezint ntrirea venit din partea celorlalte
componente ale sistemului (ntrirea interveniei). Majoritatea
oamenilor care a fost implicat ntr-un program de instruire a trecut
prin experiena nefericit de a descoperi c programul, aparent reuit,
nu a fost aplicat n nici un fel la locul de munc. Faptele arat c acele
comportamente pe care se pune accent n programele de instruire nu
sunt acceptate i sprijinite de ctre colegii din sistemul social i nici
recunoscute i recompensate n cadrul sistemului administrativ. Ar
trebui ca un individ s fie idealist, prost sau naiv s persiste ntr-un
comportament care nu este nici acceptat i nici recompensat de ctre
organizaie. Adesea, interveniile sunt planificate i implementate fr
a se ine seama de importana introducerii n planul de schimbare a
ntririi de care este nevoie din partea celorlalte componente ale
sistemului, care trebuie s sprijine i s susin noile aciuni.
Numeroase organizaii se entuziasmeaz n faa crerii de echipe,
mbogirii posturilor sau managementului bazat pe obiective i ncep
noile activiti. Totui, pe msur ce se desfoar procesele obinuite,
managerul care se implic n activitatea de creare de echipe descoper
ns uneori c eforturile nu i sunt recunoscute i recompensate. eful
lui nu l ntreab nimic despre respectiva activitate, iar succesul
acesteia nu este reflectat n creteri salariale sau promovri. Practica
crerii de echipe a demonstrat c managerii se implic n aceast
activitate cu o mai mare angajare dac se simt sprijinii i
recompensai de ceilali membri ai organizaiei.

Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze
dac se ncearc schimbarea culturii organizaionale sau doar a unor
pri ale sistemului. Orientarea ncercrii de a schimba un aspect al
sistemului sau un aspect al culturii nu reprezint un punct de interes
doar pentru teoreticieni, ci i pentru practicieni. Dac un nou director
executiv numit pe un post influent simte c unele lucruri sunt greite
n organizaie oamenii nu sunt loiali organizaiei, exist o slab
preocupare fa de calitate, oamenii se manipuleaz unii pe alii pentru
a obine avantaje personale sau departamentale, iar mijloacelor de
comunicare n mas le sunt oferite doar jumti de adevr, care s
asigure o imagine public pozitiv i dac el dorete s modifice
aceste valori i credine fundamentale, va avea trebui s se preocupe
de aspectul dificil al schimbrii culturale. O schimbare a sistemelor
sau o schimbare a structurii organizaionale reprezint un aspect
155



ntreptrun-
derea dintre
cultur i
sistem















Cum pot fi
schimbate
culturile i
sistemele





diferit de cel al schimbrii culturale. De exemplu, o firm poate iniia
reproiectarea structurii sale organizaionale n scopul exploatrii mai
eficiente a oportunitilor pieei pe care acioneaz.

Exist o ntreptrundere a conceptelor cultur i sistem. Procesul de
rezolvare a problemelor n colaborare combin att elemente
culturale, ct i de sistem. Organizaia ncorporeaz n mod formal
deine valoarea cultural a colaborrii, n timp ce utilizeaz un numr
de programe, care sunt schimbri de sistem, pentru atingerea
rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura i sistemul nu au
fost suficient de bine analizate astfel nct s fac posibil operarea
unor distincii clare, dup cum urmeaz:
a) sistemele reflect cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor
organizaiei (social, tehnic i administrativ) reflect convingerile
culturale mai adnci;
b) schimbrile culturale afecteaz sistemele. Dac un manager care nu
ine edine i ia, mai ales, decizii autoritare nva printr-un anumit
proces intuitiv cum s conduc edinele i s i implice subalternii n
planificarea i adoptarea de decizii n grup, se va schimba sistemul
social sau cultura? Poate amndou s-ar putea ca managerul s aib
o idee personal despre valoarea oamenilor i despre nevoia implicrii
i dezvoltrii lor, dar s nu tie cum s o pun n practic. Programul
de instruire managerial referitor la conducerea edinelor i poate
permite acestui manager s schimbe sistemul social i s i exprime
credinele sale fundamentale. Managerul i poate modifica o credin
fundamental despre oameni, schimbndu-i apoi modul n care
desfoar edinele. prin urmare, o schimbare a culturii poate
determina astfel o modificare a sistemului social.

Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri
de sistem i nu schimbri ale culturii. Numeroase intervenii de
schimbare izvorsc din problemele observate datorit unor
disfuncionaliti ale sistemului. Ciclul n apte pai al schimbrii
reprezint nc un model potrivit de schimbare a sistemelor
organizaionale.
Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identifice
momentul n care subsistemele funcioneaz n mod necorespunztor
i s nceap s sugereze tipul de aciune care trebuie urmat.
Schimbarea culturii presupune implicarea ntr-o aciune care vizeaz
schimbarea credinelor, valorilor i perspectivelor fundamentale.
156







W. G. Dryer i
G. Dyer







Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drum cu
dou sensuri. Nu se tie dac credinele fundamentale dintr-o
organizaie pot fi modificate pornind de la schimbri ale sistemului i
trecnd apoi la schimbarea culturii. Cercetrile ntreprinse arat c
dac fundamentele culturii organizaionale sunt schimbate, se vor
schimba i aspectele externe, dar nu este clar dac prin schimbarea
sistemelor externe poate fi modificat esena culturii. Cea mai bun
dovad a schimbrii culturii o reprezint schimbarea semnificativ a
liderilor cheie ai organizaiei.
Un studiu efectuat asupra schimbrii culturii a evideniat principalele
condiii n care are loc aceast schimbare (W. G. Dryer i G. Dyer).
Figura nr. 24 prezint cei ase pai ai ciclului evoluiei culturale.
Acest model de schimbare cultural sugereaz c schimbrile culturii
unei organizaii n timpul unei crize apar n legtur cu subminarea
bazei de putere a leadership-ului organizaional. Noul leadership
ncearc s rezolve criza i, dup o perioad de conflict, devine noua
elit cultural a organizaiei dup ce i-a demonstrat abilitatea de a
rezolva criza. De regul, vechea gard este epurat n timpul
procesului schimbrii. Noii lideri trebuie s ntreasc aceast nou
cultur cu simboluri, credine i structuri care s le sprijin sistemul de
valori.



















Figura nr. 24 - Ciclul evoluiei culturale

1. O criz pune la ndoial
credinele/presupoziiile liderului.
2. Exist o discrepan ntre
simbolurile pstrtoare de tipare,
credine i structur.
6. Noii lideri stabilesc noile
simboluri pstrtoare de tipare,
credinele i structura necesare
susinerii noii culturi.
3. Noul leadership vine cu un nou
set de convingeri.
5. Dac criza este rezolvat i
noului leadership i se acord credit
pentru a aduce mbuntiri, devine
noua elit cultural.
4. Ia natere un conflict ntre
cultura veche i cea nou.
157
n timp ce ciclul schimbrii organizaionale evideniaz o serie de
pai ce pot fi urmai pentru a produce schimbarea, paii ciclului
schimbrii culturale nu sunt uor de controlat de ctre manager,
deoarece procesul este de obicei unul revoluionar, fiind caracterizat
de conflicte.





Schimbare
cultural
versus
schimbare
de sistem

















Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a
face organizaia mai adaptabil la noile condiii ale mediului su.
Asemenea schimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat,
iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi
lideri este o etap a ciclului care poate fi condus, procesul este
plin de incertitudine.

Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea cultural i
schimbarea sistemului. Dintre acestea merit evideniate
urmtoarele:
a) Schimbare de sistem
1. orientat spre problem;
2. mai uor de controlat;
3. implicat n schimbri progresive ale sistemelor;
4. orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale
organizaiei;
5. diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente
ntre sisteme;
6. schimbarea leadership-ului nu este esenial.
b) Schimbarea culturii
1. orientat ctre valori;
2. n mare msur necontrolabil;
3. preocupat de transformarea credinelor fundamentale;
4. orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este
greu de msurat;
5. diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor
disfuncionale ale credinelor fundamentale;
6. schimbarea leadership-ului este esenial.
Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care
rezult din disfuncionalitile existente din i ntre sisteme. Dup
diagnosticarea problemei, sunt urmai o serie de pai progresivi pentru
alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general, schimbarea
leadership-ului nu este necesar n aceast abordare sistemic.
Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori efortul de
schimbare este orientat ctre socializarea indivizilor pentru a-i
determina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se
158





















Cerine
pentru o
schimbare
etic





comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii
n cadrul organizaiei. Asemenea schimbri sunt considerate
necesare atunci cnd actualele credine fundamentale conduc la
efecte negative. Procesul de schimbare implic crize i conflicte
majore i de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu
este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci i spre a-i
determina pe oameni s se comporte n concordan cu
perspectivele, valorile i convingerile considerate corecte.
Studiile efectuate asupra schimbrii culturii descriu crizele,
tranziiile leadership-ului i luptele pentru putere care nsoesc
aceast schimbare. Ele subliniaz caracterul revoluionar al
procesului de schimbare cultural i dificultatea controlului su.

ETICA SCHIMBRII
nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice
comportamentul sau performanele, managerul ar trebui s analizeze
cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea fundamental cu privire la
etic este urmtoarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe
comportamentul unei alte persoane?. n trecut sindicatele erau
refractare fa de eforturile depuse de manageri pentru a mbunti
rezultatele muncitorilor, dac acetia din urm nu aveau nici un
ctig n urma acestei schimbri. Aspectul moral implic analiza
drepturilor n relaia dintre conducere i muncitori. Are conducerea
dreptul de a crea condiii care s conduc la creterea productivitii
muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite
s i fac mai productivi? Aceast problem a drepturilor se afl n
centrul disputelor muncitori-conducere de mult vreme i nu s-a
ajuns nc la un rezultat universal acceptat.

n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele
muncitorilor au czut de acord c dac sunt ndeplinite urmtoarele
condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a obine o
modificare a performanelor:
1. oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt
liberi s aleag ntre a participa sau nu la planul de schimbare;
2. toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice
planului de schimbare sunt mprtite tuturor celor interesai;
3. persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c
planul nu funcioneaz aa cum se dorea au dreptul de a renuna s
mai depun eforturi pentru schimbare.
159






Etica i
manipularea

Trebuie subliniat faptul c anumite tipuri de schimbare sunt
acceptate de toat lumea. Dac muncitorilor le este impus o politic
restrictiv care le afecteaz n mod negativ munca i conducerea
schimb aceast politic, nimeni nu se va mpotrivi acestei
schimbri. O schimbare care are toate ansele s nu fie acceptat este
aceea care vizeaz creterea productivitii muncitorilor cu 10%,
fr a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.

Manipularea are de obicei o conotaie negativ, imoral. De obicei,
atunci cnd oamenii se simt manipulai acesta este rezultatul punerii
lor ntr-o situaie n care acioneaz fr a primi toate informaiile i
afl ulterior acest lucru.
De exemplu, dac se dorete ca muncitorii s lucreze n schimburi de
zece ore, patru zile pe sptmn i li se descriu doar consecinele
pozitive ale unei astfel de schimbri, fr a li se prezenta efectele
negative, muncitorii se vor simi manipulai. n general, manipularea
reprezint folosirea informaiilor de ctre una dintre prile
implicate, n propriul interes. Dac managerii ascund informaii sau
le distorsioneaz n aa fel nct muncitorii adopt decizii pe baza
unor informaii incomplete sau greite, acetia din urm se vor simi
manipulai. Conducerea poate evita s fie etichetat ca manipulativ
prin mprtirea de informaii precise angajailor, acordnd i
celorlali dreptul de a participa la luarea deciziilor care i afecteaz.


ntrebri recapitulative
1. Care este diferena dintre schimbarea planificat i schimbarea neplanificat?
2. Care sunt cele trei condiii necesare pentru succesul unui plan de schimbare?
3. Care sunt cele mai precise informaii?
4. Enumerai cteva dintre obstacolele ntmpinate n ncercarea de a obine
informaii primare.
5. Care sunt cteva dintre problemele care determin imprecizia datelor din surse
secundare?
6. De ce este important reformularea unei probleme dup ce au fost culese i
analizate informaiile?
160
7. n cadrul cror sisteme organizaionale apar probleme?
8. De ce se consider c determinarea modului n care va fi msurat eecul/succesul
reprezint o parte important a implementrii unei aciuni de schimbare?
9. Ce factori sunt avui n vedere atunci cnd aciunea de schimbare este orientat
ctre modificarea comportamentului unui individ?
10. Care este diferena dintre grup i colectivitate?
11. Care sunt cele trei strategii de producere a schimbrii n cadrul modelului analizei
cmpului de fore?
12. Enumerai cei ase pai ai rezolvrii problemelor din analiza cmpului de fore.
13. Ce au descoperit Coch i French n studiul lor?
14. Cum fac fa oamenii strii de anxietate n situaiile de schimbare?
15. Care este presupoziia fundamental de la care se pleac n toate modelele de
disparitate?
16. Enumerai patru moduri diferite de a crea contiina disparitii.
17. Explicai condiiile de care este nevoie pentru a iniia i menine schimbarea n
accepiunea lui Dalton.
18. Ce factori sunt luai n considerare n alegerea unor planuri de schimbare
alternative?
19. Ce cauzeaz efectul de rspndire?
20. Enumerai cteva dintre diferenele existente ntre schimbrile culturale i
schimbrile de sistem.
21. n ce condiii se consider c managementul are dreptul moral de a ncerca s
obin o schimbare a performanelor angajailor?
22. De ce este important consensul n termenii definirii problemelor?
23. Enumerai cteva din problemele inerente utilizrii analizei cmpului de fore
pentru obinerea schimbrilor n obiceiurile de munc ale angajailor. De ce s-ar
putea simi manipulai acetia?
24. Cum leag modelul lui Dalton diferitele modele de disparitate folosite pentru a
crea o dorin de schimbare?
25. Cum ar trebui s fie utilizat efectul de rspndire n aciunile de schimbare
planificat?
26. Cum ai msura eficacitatea aciunilor de schimbare pentru a produce urmtoarele
valori culturale: (a) relaii muncitori-conducere mai bune; (b) ataament mai mare
fa de calitate; (c) creterea eficacitii comunicrii; (d) relaii cu consumatorii
mai bune?
27. De ce se afirm c schimbrile culturale sunt adesea legate de noul leadership?
28. Ce se ctig i ce se pierde n decizia de a nfptui o aciune de schimbare la
nivel de grup i nu la nivel individual?
161


Capitolul 9


LEADERSHIP


Cuprins

Rezumatul capitolului
Introducere
Caracteristicile unui lider
Patru caracteristici ale liderilor puternici
Managementul ateniei
Managementul semnificaiei
Managementul ncrederii
Managementul propriei persoane
Abordri ale leadership-ului
Teoria omului mare
Abordarea situaional
Abordarea liderului carismatic
Abordarea comportamental
Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor
Teoria X i Teoria Y
Grila managerial
Sistemele I-IV
Teoria situaional a leadership-ului
Modelul cale-obiectiv
Eecul liderilor
Dezvoltarea liderilor
Valorile i liderul
ntrebri recapitulative
162

Obiective
Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile
manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul
Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale
Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor
nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat
de-a lungul timpului
nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n
toate situaiile n prezent
Descrierea naturii unui sistem deschis
nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager


Rezumatul
capitolului




Introducere



W. Bennis,
B. Nanus



T. Peters,
N. Austin
Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii
managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz
ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se simt
mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership-ul se
afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul
oamenilor.

Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig,
uimete, dar i nedumerete n acelai timp. Doi dintre cei mai
cunoscui teoreticieni ai managementului i ai tiinelor
comportamentale, scriau urmtoarele:
Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a fost
acela de a gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar managerii
buni lideri adevrai care imprim cultur, care sunt arhitecii
sociali ai acestor organizaii i care creeaz i menin valori. Liderii
sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni
care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt eseniale, dar
profund diferite.
n acelai sens, T. Peters i N. Austin fceau astfel referire la
revoluia care se desfoar n domeniul managementului:
163





























Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie- att
de crucial nct credem c c ar trebui s se renune la cuvntul
management.
Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni
sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns, leadership-ul i
managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor
din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina
oameni s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur
atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i
orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un
manager eficient fr a avea capacitile unui lider. n ultimul
deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre
obinerea de rezultate mai bune n leadership.
Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile
doresc s o regseasc la managerii lor. Liderii:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe
care o comunic acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt
distragere de la drumul ctre succes;
i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor.
Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii,
gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a
explica modul n care ia natere leadership-ul, punndu-se
problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este
influenat de un factot situaional. Unii specialiti consider c
leadership-ul este rezultatul carismei, n timp ce alii susin c
leadership-ul reprezint suma comportamen-telor care pot fi
deprinse/nvate.
Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:
o mai mare importan anumitor activiti de conducere
precum planificarea sau instruirea oamenilor;
mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai
ctre oameni.
Dei unele abiliti din leadership pot fi deprinse, este sortit
eecului ncercarea de a-i instrui pe cei care nu consider c au o
nevoie de a-i mbunti aceste abiliti.
164

Patru
competene
ale liderilor
puternici




W. Bennis







Manage-
mentul
ateniei


Manage-
mentul
semnificaiei


Manage-
mentul
ncrederii





CARACTERISTICILE UNUI LIDER
Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de
interes de cteva decenii, specialitii fiind interesai s afle cine
sunt cei care au capacitatea de a-i imprima viziunea lor
organizaiilor i de a influena activiti importante ale acestora, i
dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru
identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari
conductori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se
ncadreze toi cei care au caliti de lider.
ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai
unor corporaii importante, avnd o vrst medie de 56 de ani. Din
acest eantion, 48 erau brbai albi, numai 6 erau femei i 6 brbai
negri. Toi erau cstorii, la prima csnicie, i erau susintori ai
instituiei familiei. Bennis a descoperit existena a patru competene
comune tuturor celor intervievai, respectiv:
managementul ateniei;
managementul semnificaiei;
managementul ncrederii;
managementul propriei persoane.
Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de:
a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
a comunica aceast viziune celorlali;
a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s
ncerce s mplineasc mpreun aceast viziune.
Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le
comunica celorlali propria viziune n aa fel nct acetia s poat
nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care
aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte
i anecdote n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin.
Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a
inspira ncredere celorlali. Un element fundamental al construirii
ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui
sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza,
chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu care
sunt de acord, dar care i schimb poziia. ncrederea are n vedere
i capacitatea liderului de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra
secretul confidenelor ncredinate i de a menine sistemul de
valori instituit.

165
Manage-
mentul
propriei
persoane





Abordri ale
leadership-
ului
C.G.Browne,
T.S. Coltor

Teoria
omului mare




Abordarea
situaional


Abordarea
liderului
carismatic



Abordarea
comporta-
mental
Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit
creia liderii eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i
punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit
acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc
greelile drept eecuri.
n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii:
se simt importani;
se simt competeni i au ncredere n ei nii;
se simt parte a unui ntreg, a unei echipe;
consider munca drept o provocare interesant.

n trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordri
principale. n opinia lui C.G.Browne i T.S. Coltor se disting:
teoria omului mare;
abordarea situaional;
abordarea liderului carismatic;
abordarea comportamental.
Teoria omului mare reprezint o abordare a leadership-ului bazat
pe presupoziia conform creia unii oameni s-au nscut pentru a
conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice,
atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n poziii de
conducere. De aici, ia natere urmtoarea ntrebare: istoria creeaz
lideri sau liderii creeaz istoria ? Exemplele sunt numeroase,
precum V. I. Lenin sau A. Hitler.
Abordarea situaional, spre deosebire de teoria omului mare,
consider c cerinele situaiei determin cine va conduce. Unind
cele dou abordri, reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu
atribute care i permit s profite de apariia unei anumite situaii. De
exemplu, I. Gandhi.
Abordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului
mare, bazndu-se pe ideea c anumii oameni sunt nzestrai cu unele
atribute deosebite- chiar selectate de intervenia Divinitii- astfel
nct ceilali i urmeaz. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. n
perioada modern, conceptul de carism este legat mai mult de
atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm,
energie i inteligen. i mai puin de graia divin. Exemplele sunt
numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan.
Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea
leadership-ului, pornind de la ncercarea de a observa:
ce fac liderii eficieni;
166















R.L. Kahn, D.
Katz













ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
cum i motiveaz pe ceilali.
Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe
comportamentele adoptate de lideri n desfurarea unor activiti,
aciuni sau funcii. Avantajul acestei abordri este acela c sunt
considerate drept irelevante caracteristicile nnscute, fiind n
schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dac
poate fi identificat comportamentul care asigur eficiena n
leadership, atunci acesta poate fi nvat, iar dac este nevoie de
caliti nnscute, atunci vor fi selectai oamenii care le posed,
instruirea devenind irelevant.

CERCETAREA COMPORTAMENTULUI
LIDERILOR/MANAGERILOR
Dintr-o perspectiv comportamental, cercettorii selecteaz 2
grupe de lucru cu grade diferite de productivitate i cu stri diferite
de spirit. Apoi, cercettorii le cer muncitorilor s descrie ceea ce
fac i ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obinute sunt comparate
n vederea evidenierii unor deosebiri de comportament ntre liderii
celor dou grupe.
n anii 1960, doi cercettori americani de la Universitatea
Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au identificat caracteristicile unui
manager eficient (n acea perioad era n vog termenul de
manager):
i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i
instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor
i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul
companiei;
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare.
Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de
pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai
ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor,
ndeaproape subalternii;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei,
ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul
performanelor lor;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i
pe angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea
i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile
dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea
celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.
167
J. Hall




















Teoria X i
Teoria Y

D. McGregor




Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet
realizat pe un eantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare
numr de organizaii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite
situaii. Eantionul studiat a fost mprit n funcie de realizrile
obinute de manageri (nalte, medii i sczute). Managerii care
obin performane ridicate:
1. utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului
participativ, spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le
utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur;
2. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale
dezvoltate i sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici
s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii;
3. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de
responsabiliti mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii,
managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de
securitate;
4. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre
sarcini i spre relaii. Cei cu realizri medii nu au aceste
caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c
eforturile sunt direcionate spre activitile care produc rezultate
planificare, atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective.
Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c
managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de
munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele
de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii.
Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru
a prezenta rezultatele cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i
s le fac mai uor de utilizat. Aceste modele utilizeaz termeni ca
management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape
sinonimi.

D. McGregor a mprit comportamentul managerial n
comportament eficace i comportament ineficace. Managerii
eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce
managerii ineficace au o teorie diferit (Teoria X).
McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X
folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent
pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de
creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care
pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult
responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de
decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea
168






















Grila
managerial
R. Blake,
J. Mouton




angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt
urmtoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct
posibil.
2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie
constrni, controlai, direcionai i ameninai.
3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s
evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt
preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii
nu manifest aversiune inerent fa de munc.
2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele
modaliti de influenare a comportamentului.
3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele
asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important
dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul
organizaiei.
4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar
i s caute s i asume mai mult responsabilitate.
5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia,
ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor
organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei.
Unii manageri care accept noiunile lui McGregor au neles c el
afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c
oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. n realitate,
ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag
utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit
utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii.
R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un
model mai complex de msurare a eficacitii manageriale dect cel
al lui McGregor. Grila managerial msoar preocuparea
managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i
preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt
notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o
gril bidimensional.

n leadership problema care se ridic este integrarea preocuprii
fa de rezultate/producie cu preocuparea fa de oameni. Blake i
Mouton au identificat cteva stiluri de leadership:
169























Sistemele
I-IV
R. Likert



1. 9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare
fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea
fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea
oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate.
2. 1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa
de rezultate. Dezechilibru n direcia opus deoarece este
acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii
activitilor de producie.
3. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este
caracterizat printr-o slab preocupare fa de oameni i
producie deopotriv.
4. 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i
America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte
din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status
quo-ului.
5. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc,
prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele
ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru
al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar
liderul.
n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial
preferat n aproape toate situaiile este stilul 9,9. Productivitatea i
starea de spirit, moralul echipei sunt n echilibru la un nivel optim.
Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alctuirea
unei echipe n care sunt implicai toi angajaii. Munca este
divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni n
planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii.
Oamenilor le sunt furnizate toate informaiile relevante, li se
ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Acest
tipar managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce
reprezint managementul i o strategie efectiv de implementare a
acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru, ns nu i la nivelele
nalte ale organizaiei.
n timp ce McGregor a mprit stilurile manageriale n dou
categorii (X i Y), R. Likert considera c exist un continuum. La
un capt, el stabilea existena unui sistem/stil managerial profund
autoritar (Sistemul I), iar la cellalt capt, a unui stil managerial
participativ (Sistemul IV). ntre cele dou extreme exist alte dou
stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creeaz o legtur
binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest
stil vor s fac lucrurile n felul lor, dar o fac cu bunvoin), iar
Sistemul III cel mai des ntlnit de Likert este adoptat de ctre
170
















Teoria
situaional a
leadership-
ului
F. Fiedler





Modelul
cale-obiectiv
R. House



liderii consultativi (liderii se consult cu subalternii, dar pstreaz
controlul final i dreptul de a lua decizii finale).

Sistemul I
Profund
autoritar
Sistemul II
Autoritar
binevoitor
Sistemul III
Autoritar
consultativ
Sistemul IV
Participativ

Figura nr. 26 Cele patru sisteme ale lui Likert

Teoria Y, stilul managerial 9,9 i Sistemul IV au cteva trsturi
comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativ a
oamenilor aflai n posturi de conducere. Liderii ncearc s lucreze
cu oamenii, s i implice n adoptarea deciziilor i n activitile
organizaiei, i s i ajute s se dezvolte prin munca lor.
Modul n care susintorii acestor modele le-au prezentat
studenilor i tinerilor manageri a fcut ca, de multe ori, acetia s
perceap c le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y,
Sistemul IV) i un altul universal greit (Teoria X, 1,1, Sistemul I).
Mai trziu, apariia teoriei situaionale a pus accentul pe importana
nelegerii cerinelor fiecrei situaii. Este posibil ca, ntr-o anumit
situaie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 s fie potrivit i
eficient.
Influenat la nceput de cercetrile psihologului F. Fiedler, modelul
teoriei situaionale a beneficiat de mult atenie. Argumentul
principal este acela c nu exist un stil de leadership care s i
poat dovedi eficacitatea n orice situaie este nevoie de
analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i a cadrului
temporal implicat, precum i a obiectivelor organizaionale, pentru
determinarea stilului de leadership care poate conduce la obinerea
celor mai bune rezultate. ntr-o situaie de criz ntr-un cadru
temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai eficient dect un stil
participativ, mai relaxat.

Un model de leadership situaional a fost creat de psihologul R.
House. Principalul rol pe care l are liderul n modelul lui House
este acela de a nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura
c este liber calea spre atingerea obiectivelor, i pentru a acorda
recompensele considerate importante de ctre subalterni.
Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii
subalternilor de ctre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe
care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea obiectivelor.
171













Eecul
leadership-
ului













Dac exist obstacole sau nesiguran, liderul trebuie s le elimine,
netezind calea ctre obinerea recompenselor personale.
Apoi, dac este liber calea i exist structurile adecvate n
funciune, atunci liderul trebuie s se asigure c au fost eliminate
structurile adiionale, a cror prezen ar putea determina scderea
performanelor.
Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre
recompens i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens
doar n situaia n care obiectivul a fost ndeplinit. Stilul de leadership
care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de
comportament care va determina cel mai probabil atingerea
obiectivelor i obinerea recompensei.
Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un
grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum
diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc
obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de munc, ale
oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol
spre atingerea acestor obiective.
Se pune ntrebarea ce anume poate determina eecul unui lider, i
de ce acest eec produce uneori rezultate pe termen lung.
Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat
de ctre Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord,
pe un eantion reprezentativ alctuit din companii de dimensiuni
mari. Au fost analizai un numr de lideri din aceste companii care,
dup ce urcaser n organizaie, euaser (fuseser concediai,
retrogradai sau nu li se permisese s promoveze). Au fost
intervievai oamenii care i cunoteau i a fost identificat un tipar
comportamental. Cele mai des ntlnite motive pentru eecul
liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise
dup cum urmeaz, subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a
euat ca urmare a influenei unui singur factor:
1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;
2. rceala, pstrarea distanei i arogana;
3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angaja-mentelor;
4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;
5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan,
ncercarea de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe
altcineva;
6. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o
echip;
7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;
172














Dezvoltarea
leadership-
ului







Valorile i
liderul




8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea
unei atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al
efului;
10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.
Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit
incapacitatea de a lucra eficient cu ali oameni. Liderii au nevoie de
o baz pentru a avea puterea s avanseze n carier. Puterea
reprezint capacitatea de a influena comportamentul celorlali pe
direcii prestabilite.
Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s
obin rezultate. Liderii care eueaz distrug baza de sprijin a
oamenilor i le pun n pericol carierele. Nici unul dintre cele zece
motive principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena
tehnic. Pe msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai
ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene
tehnice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre
preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme administrative
complexe. Liderii care au euat nu au reuit s fac aceast trecere.
Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de
eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le
ofer programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este
aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot
mbunti abilitatea de a munci cu alii.
Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ
comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. Unii
teoreticieni (n primul rnd F. Fiedler de la Universitatea din
Washington) susin c cei mai muli aduli sunt puternic legai de
personalitatea i stilul lor de a se comporta, motiv pentru care
principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea
atributelor unei persoane cu cerinele postului. Ali teoreticieni
consider c oamenii pot nva i se pot schimba dac sunt supui
unui program de dezvoltare potrivit.
Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes
sunt orientai de valori, c ader la o serie de principii etice care
pun accent pe importana oamenilor, a comunitii i a mediului.
W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este
foarte influent, intitulat Managerial Values and Expectations i
care a fost efectuat pe un eantion reprezentativ de 1460 de
manageri. n urma efecturii acestui studiu au reieit urmtoarele
concluzii:
173








1. rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza
mbuntirii calitii vieii n SUA, 61% au ales revenirea la
valorile eseniale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i
mbuntirea comunitii umane n ansamblu;
2. calitile cele mai admirate la subordonai, colegi i superiori au
fost integritatea i competena;
3. 69% au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu
care lucreaz, i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac
mprtesc aceleai valori;
4. prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa
particular;
5. managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect
brbaii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai
important de satisfacie, i numai 37% dintre brbai au
declarat acest lucru;
6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaia c sunt mai
contieni de valorile personale care i orienteaz dect erau cu
cinci ani n urm;
7. dintre oamenii considerai importani pentru organizaie, cei
chestionai au rspuns c ei sunt cei mai importani, fiind
urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi.
Iat n continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenierea
credinelor comune mprtite i a realitii cu privire la acestea:
Valori i prioriti organizaionale:
Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista
obiectivelor organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al
aptelea, dup eficacitatea organizaional, productivitatea ridicat,
leadership-ul organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei
i eficiena organizaional.
Acionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani
dect clienii. Fals clienii sunt privii ca fiind mult mai
importani dect acionarii.
Managerii se simt presai de standardele organizaionale.
Adevrat mai mult de 70% dintre managerii chestionai in cont
de aceste presiuni.
Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre
cele mai importante obiective ale unei organizaii. Acesta este ntr-
adevr un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al
treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale.
174
Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc
prioriti ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe
nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de
valori bine pus la punct.
Despre munc i familie
Cei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor
profesionale dect de viaa particular. Fals viaa familial
reprezint o surs mai mare de satisfaciei personal.
Cei mai muli manageri acord prioritate responsa-bilitilor
legate de post dect responsabilitilor legate de familie. n general
este adevrat, mai puin n situaia n care postul presupune o
schimbare a stilului de via.
Cei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s
petreac suficient timp cu familia i prietenii. Aceast prere
reflect realitatea doar n jumtate din cazuri.
Munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a
managerilor. O prere care reflect realitatea n jumtate dintre
cazuri.
Managerii de sex brbtesc sunt mai puternic orientai ctre
dezvoltarea unei cariere dect femeile manager. Fals n
analizarea managerilor femei i brbai de pe posturi similare, s-a
observat exact contrariul acestei opinii.
efi i subalterni:
Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s
fie de ncredere i de ajutor. Fals cea mai important calitate a
unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de competen.
Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali
i cooperani. Fals managerii doresc de la subalternii lor
integritate, hotrre i competen.
Valorile personale
Ambiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti
personale ale managerilor. Ambiia se situeaz cu mult sub
responsabilitate, onestitate, i capacitatea de a fi capabil, plin de
imaginaie i logic.
Majoritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile
personale pe care le au n prezent dect de cele pe care le deineau
cu civa ani n urm. Fals majoritatea sunt mai contieni de
valorile lor acum dect cu cinci ani n urm.
Congruena dintre valorile personale ale unui manager i
valorile organizaionale crete odat cu naintarea n vrst i cu
cea ierarhic. Adevrat.
175
Comportament moral/comportament imoral
Puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar
solicita s fac ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat
acest lucru.
Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra
comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals
majoritatea consider c exist o strns legtur ntre
comportamentul imoral i climatul organizaional.
Confruntai cu o problem etic, cei mai muli manageri
apeleaz la un prieten apropiat pentru ndrumare. Fals aceste
probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu
eful.
Viitorul
Managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele
viitoare. De obicei, optimismul se manifest n raport cu propria
persoan i cu organizaia, managerii nefiind siguri ce poziie s
adopte fa de tendinele economice, sociale i politice.
Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective
diferite asupra evoluiilor politice i sociale. Vrsta nu pare s
influeneze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu
aceste aspecte.
Cei mai muli manageri consider c progresul tehnologic
influeneaz puternic calitatea vieii. Fals mult mai important
poate fi revenirea la valorile tradiionale.
Managerii consider c tendinele privitoare la aspectele
umane sunt cel mai greu de controlat. Muli manageri consider c
viitorul ofer multe provocri, dar c acestea pot fi controlate.


ntrebri recapitulative
1. Care sunt cele patru competene pe care Bennis le-a identificat ntr-un lider?
2. Conform analizei lui Bennis, care manifestri ale adepilor indic eficacitatea
leadership-ului?
3. Ce similariti exist ntre perspectivele celor care sprijin teoria omului mare i
cele care sprijin teoria situaional?
176
4. Considerai c, n cazul unui lider politic, carisma acestuia depinde de gradul n
care publicul i mprtete convingerile politice?
5. De ce abordarea comportamental este mai util n termenii cercetrii subiectului
leadership-ului?
6. Ce implicaii au abordarea comportamental a leadership-ului i instruirea pe
probleme de leadership pentru manageri i ce o deosebete de celelalte teorii ale
leadership-ului?
7. Care sunt caracteristicile principale ale managerilor identificate de R. Kahn i D.
Katz?
8. Care sunt cele patru caracteristici ale managerilor identificate de J. Hall?
9. Ai prefera s lucrai sub conducerea unui manager care este adeptul Teoriei X,
sau a unui manager care este adeptul Teoriei Y? De ce?
10. Putei descrie o situaie n care leadership-ul bazat pe Teoria X este mai potrivit
dect leadership-ul bazat pe Teoria Y? Ce consider teoria situaional despre
acest lucru?
11. Comparai Sistemul IV, stilul managerial 9,9 i leadership-ul Teoriei Y.
12. Identificai trei aspecte ale personalitii dvs. care ar putea determina eecul unei
carieri manageriale n situaia n care nu v-ar preocupa controlul lor.
13. Ce similariti exist ntre leadership-ul de la nivel nalt i cstorie n termenii
celor patru competene identificate de Bennis?
14. Ce rspuns ar da un adept al urmtoarelor abordri ale studiului leadership-ului la
afirmaia liderii sunt nnscui, nu fcui (adevrat sau fals): teoria omului
mare, teoria situaional, teoria situaional, teoria carismei, teoria
comportamental.
15. Un numr de companii care au ncercat sau au reuit s produc o schimbare
cultural major a operaiunilor lor de producie au observat c nu muncitorii, ci
membrii conducerii trebuie schimbai din posturi. Putei oferi o explicaie a
acestui fenomen n termenii Teoriei X i ai Teoriei Y?
16. Teoria situaional sugereaz c, n funcie de cerinele situaiei, sunt potrivite
diferite stiluri manageriale. Cum explicai accentul pus pe consensul dintre
membrii conducerii din marile organizaiei?

177


Capitolul 10


MOTIVAREA


Cuprins


Rezumatul capitolului
Introducere
Strategii manageriale de motivare
Teama
Pedeapsa
Recompensa
Vina
Criza
Teorii motivaionale
Teoria nevoilor a lui Maslow
Nevoi fiziologice
Nevoi de securitate
Nevoi de apartenen
Nevoi de stim
Nevoia de automplinire
Teoria ERG a lui Alderfer
Nevoi existeniale
Nevoi relaionale
Nevoi de dezvoltare
Diferene ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer
Teoria ateptrilor
Ateptare
Valen
Rezultat
Instrumentalitate
Abilitate
Alegere
Teoria consolidrii
Strategii de motivare/influenare
Strategii directe
Recompens/pedeaps
Relaii personale
Legitimitatea cererii
178
Valorile i strategia de influenare
Strategii de ajustare situaional
Implicare/participare
mbogirea postului
Cercurile de calitate
Competiia
Feedback sau strategii de furnizare de informaii
Interviurile fa n fa
ntrebri recapitulative

Obiectivele capitolului
nelegerea modului n care managerii pot influena motivarea angajailor.
Descrierea diferitelor reacii pe care angajaii le pot avea n raport cu un anumit
tratament.
Indicarea diferitelor metode folosite de manageri pentru reducerea sau controlarea
modului n care este perceput o ameninare.
Explicarea felului n care este folosit vina pentru a motiva.
Descrierea elementelor teoriei nevoilor a lui Maslow i identificarea modului n
care poate fi utilizat n practic.
nelegerea teoriei ERG a lui Alderfer i a similaritilor i diferenelor dintre
aceasta i teoria lui Maslow.
Discutarea teoriei ateptrilor, a diferenelor acesteia fa de teoria lui Maslow i
de cea a lui Alderfer i a motivelor pentru care nu recunoate existena unor nevoi
interne.
Explicarea modului n care poate fi aplicat teoria consolidrii ntr-o organizaie.
Descrierea diferitelor strategii de motivare direct sau influenare a angajailor.
nelegerea relaiei dintre sistemul de valori al unui manager i strategia direct de
influenare pe care o adopt.
Explicarea modului n care un manager poate influena un angajat prin ajustarea
mediului de lucru.
Recunoaterea problemelor asociate cu utilizarea competiiei interne ca strategie
de motivare.
179
Rezumatul
capitolului















Introducere












Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag
motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i
pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care
se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un
imperativ care poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care
acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s
influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor
umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn
motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt
situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar
oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate
doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare,
managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz
contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.
Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii:
influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a
lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el
afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei,
iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de
cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea
nivelului de motivare al angajailor.

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot
motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la
ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra
cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un
manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s
produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii
muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-
se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor.
Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui
comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este
deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane.
Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre
n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie
motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei
managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei
care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau
demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea
managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit
abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor.
180
















Teama






Pedeapsa






Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile
trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri:
1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare,
beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine
problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai
s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt
nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine,
organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele
n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc
s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de
performane.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE
Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei
prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de
influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode
au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se
considera c sunt cele mai eficace:
Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a
performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica
modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s
se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de
team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea
statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine
externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort,
se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor
pentru a elimina senzaia de team.
Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare
pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt
pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar
cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie
ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice
(de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de
exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau
ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care
utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care
persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu
pedeapsa n situaia n care individul nu se supune.
181
Recompensa

Principiul
durere-plcere






Vina












Criza





Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint
una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe
oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe
unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul
psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui
principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i
de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere
i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi
oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i
s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului
n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui
rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea
obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint
exemplificri ale acestui principiu.
Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii
este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic
faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n
comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei,
dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea
nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce
sentimentul de vinovie.
Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor
sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de
genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult
efort companiei, n raport cu plata care i este acordat.
Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu
rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea
preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de
vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de
uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului
poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s
se simt vinovat.
Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz
necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n
situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager
poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort.
Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru
datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai
mult efort.
182








Teoria
nevoilor a lui
Maslow





Nevoi
fiziologice







Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare,
motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru
a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c
aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de
conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor
depune.

TEORII MOTIVAIONALE
Urmeaz prezentarea unor aspecte importante la care se face apel n
ncercarea de a nelege motivarea uman.

Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice
i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n
schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt
motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul
american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia
nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai
stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de
baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare
mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow
se afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are
nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex. Modelul
sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu
pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei umane
sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea
nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor
fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi
care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul
inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea
unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un
program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii
capacitii de munc.
183












Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de
securitate





Nevoi de
apartenen







Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute,
oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic.
Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea
fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la:
securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai
redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de
pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste
nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un
sindicat, programe de pensii i asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct
de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea
persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact
social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n
contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care
oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi
satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac.
Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate
cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele
culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i
oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i
sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se
izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii.
Auto-
mplinire
Stim
Apartenen
Securitate
Fiziologice
Potenialul maxim
Eul
Socialul
Fizicul
Biologicul
184




Nevoi de
stim






Nevoi de
automplinire



Complexul
lui Iona











n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe
care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte
dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin
posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a
dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine
cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi
valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este
ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi
rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile
moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie
s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim.
n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul:
evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau
creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i
orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile
descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de
obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul
maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i
atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c
muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai
de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de
a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow
a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele
profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a
fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).
Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru
manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre
anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de
probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii
acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c
nevoile sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n
organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie
salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste
domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite
n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar
negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n
vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire
de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii
185


Teoria ERG
a lui Alderfer



Nevoi
existeniale


Nevoi
relaionale

Nevoi de
dezvoltare

Diferene
Alderfer/
Maslow

Regresivitatea
nevoilor


Mai multe
nevoi active
simultan



Teoria
ateptrilor
negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt
ignorai factorii cu adevrat importani.

O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton
Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la
trei categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale
(R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer
reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a
teoriei nevoilor la condiiile organizaionale.
Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele
ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii
cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a
primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente.
Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de
Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune
social i de a intra n contact cu alii.
Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i
auto-depire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi
creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea
derulat n organizaie.
Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow. ntre teoria lui
Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete
ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor:
odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine
interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer
postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component
regresiv: dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un
nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor
de pe nivele inferioare crete.
Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la
un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se
deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un
moment dat. Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi pot
fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea
nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct i de un
post care s i ofere mai multe posibiliti de dezovltare.

Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau
recompenselor ateptate. Aceast orientare, dezvoltat n principal
de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor. Acest model
186







Ateptarea

Valena


Rezultatul




Instrumenta-
litatea





Abilitatea




Alegerea

postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i
de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la rezultatele
dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai
potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest
model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c
pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai
mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai
mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importani n
modelul lui Vroom sunt:
Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat
va fi obinut ca urmare a unei anumite aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru
un anumit rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i
sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile).
Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot
aprea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim
reprezint de obicei un anumit tip de performan, n timp ce
rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei
respective. De exemplu, un muncitor poate decide s lucreze mai
mult pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim
nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de
nivel secund).
Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele
de pe primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu
valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel
(terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare
pozitiv (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fa de
cellalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cnd nu
exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de 1, atunci
cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca
urmare a rezultatului de nivel prim.
Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini
sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitii poate
afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o ateptare n
raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate alege s nu
ndeplineasc aciunea respectiv pentru c tie c nu are abilitatea
de a o ndeplini cu succes.
Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege
comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea rezultatului
dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins.
187
Corelaia
dintre ele






Ateptri
manager/
subordonat






Teoria
consolidrii






Consolidare
pozitiv,
negativ i
evitare


Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei
situaii i determinarea valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac
valena este mare, i persoana respectiv consider c ntre aciune
i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are abilitatea de a
ndeplini aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie de a
alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte, chiar dac
valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate
identifica aciunea prin care l poate obine sau simte c nu are
abilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se implica n
aciunea respectiv va fi previzibil slab.
Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar
datorit faptului c ateptrile legate de rol variaz n funcie de
performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un
subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s
fac, este posibil s apar o nclcare a ateptrilor efului, mai ales
dac acesta nu a acordat suficient timp definirii ateptrilor pe care
le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei
organizaii (noi angajai sau noi manageri venii din exterior)
conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul
nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva
serios, chiar pn la a prsi organizaia.

Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului plcere-
durere i mai este cunoscut drept behaviorism sau condiionare
operativ. Cel mai puternic susintor al ei este psihologul B.F.
Skinner care consider comportamentul ca rezultat direct al
stimulilor la care este supus o persoan. Dac aceti stimuli pot fi
controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat.
Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne, motivele,
declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar
comportamentul poate fi vzut i observat, motiv pentru care este
important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul
dorit.
Managerii aplic aceast teorie n organizaii prin identificarea
clar a rezultatelor sau reaciilor ateptate i prin recompensarea
sistematic a comportamentelor dorite. Condiionarea poate fi
obinut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea
comportamentului), fie prin consolidare negativ (pedepsirea
comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului).
Dac se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este
consolidat i este probabil c va continua; dac se recurge la
188






Strategiile
directe




Recompensa/
pedeapsa






Plata









pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea
probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele
dovezi sugereaz c dac o persoan dorete s atrag atenia i un
anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ,
atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea
comportamentului respectiv.

STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENARE
Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate
ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea
direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre
manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile
situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n
care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile
modificate vor influena motivaiile interne).
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai
bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea
performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri
salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va
avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea
creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint
de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n
schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja
ntr-un asemenea schimb, este estenial ca muncitorul s poat avea
performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele
sau s aplice pedepsele anunate.
Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca
motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai
bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit
plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific.
Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii
muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult
autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc
sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt
importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau
servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un
simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii
ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena
unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat
important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu
adevrat recunoscute i recompensate.
189












Relaiile
personale









Legitimitatea
cererii




Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s
neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de
a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie.
Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a
determina dac muncitorul poate s i mbunteasc
performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele
i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic
ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt
suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i
mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team,
vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n
aceast categorie.
Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului
arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea
comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe
pedepse nu sunt motivante.
Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de
influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena
dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i
apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan
sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de
puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a
cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat
n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu
i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider
suficient de importante.
Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele
sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe,
profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la
ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa
cum i se solicit.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i
modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i
pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se
angajeaz n schimbarea comportamentului.
Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein
date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea
schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba compor-
tamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i
poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe
190


Valorile i
strategia de
influenare























Strategii de
ajustare
situaional
pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie
s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.
Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei
prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar
dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la
strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen
interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor
da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie
forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de
durat.
Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager
depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac
managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod
contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea
subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale
ca modalitate de influenare.
Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al
personei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre
pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la
luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci
recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le
vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de
cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de
cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o
plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei
i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei
care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost
motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp
ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere
juvenile i nepotrivite, le-au ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci
cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune
pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale
ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste
nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele
superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri,
pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care
nu i mai preocup pe angajai.

Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin
utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii
mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei
191


Implicare/
participare


mbogirea
postului
(Teoria
bifactorial a
lui Herzberg)










Implicarea
oamenilor n
procesul
mbogirii
posturilor






schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale
angajailor, determinnd creterea performanelor.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru
este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de
obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul
prin obiective.
mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de
lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprzint
programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a
mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de
motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca
salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot
motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci
de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor
de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii
umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai
puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor
dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa,
trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare
personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie
mai puternic a contribuiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n
ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s
stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar
da rezultate mai bune mbogirea postului.
Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s
decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc
munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai
bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea
postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c
oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni
le pare mbogirea postului nu ofer aceeai impresie altora. Aa
stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea
posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce
schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei.
A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea
lor cu dou procese motivatoare implicarea i mbogirea
postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie
pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n care
oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care
192



Cercurile de
calitate







Competiia
intern










Abordarea
ctig/
pierdere


au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamgiri.
Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie
stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc
parametrii n care pot aciona.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru
muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor
li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de
obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip
cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de
muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament,
post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care
determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri
conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de
cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor
muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea
implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n
acord cu orientrile mbogirii postului.
Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale
organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor
indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi
motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi
posibilitatea de a ctiga.
Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt
neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt
motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la
alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin
nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.
Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea
ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul
ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s
ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr
competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele
mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg.
Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip
pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei
trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali.
Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni,
despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare
ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute
pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale
193



Abordarea
ctig/ctig




Feedback




Combinat cu
acordarea de
recunoatere






Combinat cu
interaciunea
direct






care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de
mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare
efectiv, cresc vnzrile tuturor.
O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia
ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De
exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel
nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu
perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de
noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program
permite colaborarea, eliminnd individualizarea.
Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt
modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o
situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a
informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip
de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate
constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi
satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului
folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea
de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc
obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete
schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului
aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a
mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii
reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec
mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o
explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a
comportamentului.
Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea
interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul
direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a
performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i
superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru
planificarea performanelor.
Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este
aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei
care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se
descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului
de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru
schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa
ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.
194
Interviurile
fa n fa
(metoda PMI)















Formatul
PMI
Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei
(alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea
unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la
Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente
asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra
performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu
managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a
descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele
se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad
de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele
scdeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie
ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de
preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s
urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:
1. n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra
ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n
legtur cu postul i cu interviurile.
2. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific
i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod
curent.
3. ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente,
managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare
a acestora.
4. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice
problem existent ntre ei.
5. Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului
informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror
nelegere este important pentru acesta.
6. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i
se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i
poate primi sprijin managerial pe ct posibil.
7. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul
i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i
scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la
ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord
asupra progreselor nregistrate.
Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii
PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul
necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s
desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a
performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri
economisesc timpul.
195

ntrebri recapitulative

1. n ce mod poate fi folosit furnizarea de informaii pentru motivarea angajailor i
ce se presupune acest concept despre natura uman?
2. n ce mod este legat principiul plcere-durere de strategia motivaional a
recompensrii n funcie de performane?
3. Care sunt, dup prerea lui Maslow, nevoile fiziologice ale fiinei umane, i ce
alte nevoi ncearc s i satisfac omul dup satisfacerea acestora?
4. Ce implicaii decurg pentru manageri din ierarhia nevoilor a lui Maslow?
5. De ce se pune att de mult accent n organizaii pe negocierea pentru obinerea
salariului i a beneficiilor?
6. Ce rol au rezultatele ateptate n teoria ateptrilor a lui Vroom?
7. Care sunt rezultatele de prim nivel i rezultatele de nivel secund, n teoria
ateptrilor?
8. Care este relaia dintre atepri i performane i de ce discrepana dintre ele
determin apariia de probleme?
9. Ce reprezint consolidarea negativ, i n ce mod difer de evitare?
10. Ce factori trebuie s fie luai n calcul pentru asigurarea succesului strategiei
motivaionale recompens/pedeaps?
11. De ce este important ca managerii s rspund recomandrilor propuse de
cercurile de calitate ale muncitorilor?
12. De ce este necesar analizarea strii interioare a unei persoane n vederea
motivrii ei?
13. De ce credei c oamenii fug de propriul potenial de dezvoltare i de
automplinire i de ce se tem de ceea ce pot deveni?
14. De ce nevoile palpabile (salariu, prime) sunt percepute ca fiind mai importante
dect cele nepalpabile (statut, stim)?
15. Care dintre teoreticienii nevoilor umane se apropie cel mai mult de propria
dumneavoastr experien?
16. Explicai teoria motivaional a lui Herzberg n termenii ierarhiei nevoilor a
lui Maslow.

196


197


Capitolul 11


COMUNICAREA



Cuprins

Rezumatul capitolului
Introducere
Obiectivul comunicrii
Direciile comunicrii
Comunicarea interpersonal: de la intenie la impact
Discrepane comportamentale
Transmiterea unui mesaj greit
Sistemul de filtrare: receptarea greit a mesajului
Filtre i atribuire
Competena n comunicare
Comunicatorul competent
Comunicatorul incompetent
Dezvoltarea unei strategii
Intenii nedeclarate
Comunicare neintenionat
Comunicarea exagerat
Comunicare asimetric
Transmiterea de mesaje non-verbale
Comunicarea organizaional
Comunicarea strategic i organizaional
Comunicarea n sens unic i comunicarea n ambele sensuri
Falsul politicii ua deschis
Comunicare scris-comunicare oral
Utilizarea reelei informale
198
Utilizarea abilitilor de ascultare
Feedback-ul: metod de mbuntire a comunicrii
Tehnici de alegere a feed-back-ului
Cererea individual direct
Feed-back scris
ntlniri la nivel subgrup
ntlniri la nivel de grup
Chestionare
Evaluarea mprtit
Consultani externi
Dup feed-back
Acordarea de feed-back
ntrebri recapitulative



Obiectivele capitolului
Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz
Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de comunicare
Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes
Evidenierea modului n care inteniile incontiente se pot reflecta n mesaj
nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi
organizate i a momentului n care pot fi utilizate
Descrierea argumentelor pro i contra politicii uii deschise nelegerea
motivelor pentru care poate fi contraproductiv
nelegerea forelor i slbiciunilor comunicrii scrise i a celei orale
Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului de comunicare
Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul
nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului





199
Rezumatul
capitolului




















Introducere






Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale
muncii unui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o
constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care
managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali
membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol prezint
cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena
dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni
mai eficient este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra
celor din jurul su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului
asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din partea lor,
feed-back-ul., ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii
sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai
mult ncredere unii n alii. n context organizaional, lucrurile se
schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea,
iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la
trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de
dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le
faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor,
ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni,
ci i ntre manager i ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii
lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu
care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea
feed-back-ului. atunci cnd discut cu subalternii lor, managerii
trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le
ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc
performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea
avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane
ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului.

Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme
cu care se confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint
unul din principalele sale motive de ngrijorare.
Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin
mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau
mimic) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un
mesager). Pot aprea o serie de obstacole n ncercarea unei persoane
de a-i expune ideile n cuvinte n faa celorlali.
Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c
ei nu au fcut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au
200





























czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat
mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s-au
evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de
comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de
comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este
universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu
ceilali.

OBIECTIVUL COMUNICRII
Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui
individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un
manager este un comunicator de succes dac:
1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest
lucru nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n
organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales
aspectele legate de locurile lor de munc;
2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt
clare i precise;
3. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun.
n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n
mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite:
1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se
simt n cea, apar schimbri sau trebuie adoptate
decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu
le neleg;
2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii.
Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg
pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a
nelege coninutul mesajului;
3. fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii
oameni afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar
alii nu;
4. aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului
comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune
un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu
mesajul transmis;
5. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii
solicit informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit
faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat;
6. nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare
implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul
201



Direciile
comunicrii
























comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este
disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp
ascultndu-i pe ceilali.

Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n
sus i din/pe lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru
transmiterea mesajului superiorilor i poate mbrca o varietate de
forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale
organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la
misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna
funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor pentru
supravieuirea acesteia n situaia n care devin singurul mod
acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare
unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea
insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei.
Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i
comunicarea de jos n sus. Angajaii sunt familiarizai cu diferitele
aspecte ale mediului organizaiei i au nevoie de un canal
comunicaional prin care cunotinele lor s fie mprtite
superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii care
primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n
ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali.
ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal
i cea n diagonal/n plan oblic, ca modaliti de ntrire a
coordonrii ntre diferitele sale departamente. Se poate ntmpla ca,
cei din producie s i coordoneze activitile i s fac schimb de
informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan
orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia
organizaiei). Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit
modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile
ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii
ierarhice inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a
comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite
evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i
pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se poate dovedi
mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect modalitile
tradiionale de comunicare.
Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de
comunicare. De obicei managerii comunic personal prin contact
direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin memo-uri,
directive, discursuri sau alte metode.
202






B. P. Indik, B.
S. Georgopolos,
E. Seashore
W. V. Haney
W. H. Read
P. B. Blau,
W. Scott

L. McCallister

Comunicare
organizaio-
nal i
strategic












COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
La nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai
formal i mai structurat. Pe lng canalele formale de obinere a
informaiilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organizaii exist i o
reea informal.
Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente
referitoare la comunicare. Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a
stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea
organizaional (B. P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar
comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esenial pentru
climatul organizaional (W. V. Haney). Specific subalternilor este
faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor
lor (W. H. Read) i se tem de represalii n situaia n care le transmit
acestora informaii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Dei
subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu
superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil
s poat conduce la obinerea rezultate mai bune dect ameninarea
direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister).

Ca i n comunicarea interpersonal, managerul trebuie s se
gndeasc la impactul dorit i la strategie atunci cnd comunic prin
canalele organizaionale. Inteniile unui manager pot s nu fie
comunicate n memo-ul sau n mesajele pe care le transmite, iar
mesajul, la rndul su, poate fi distorsionat sau greit neles chiar
dac este clar prezentat. n elaborarea unei strategii pentru
comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere
urmtoarele aspecte:
a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri
Nu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor
comunicaionale, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i
de a clarifica informaiile formale. Este de la sine neles c un
manager ocupat, n dorina de a transmite instruciuni/informaii
unui mare numr de oameni, poate trimite un memo fr a se gndi
c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar
ti cum s-i clarifice nelmuririle. De exemplu, iat un memo
greit neles, adresat de ctre un manager tuturor membrilor unei
organizaii, i care a fost primit cu o reacie imediat de furie-
oamenii au nceput s se mbulzeasc n birouri i la cantin i s dea
fru sentimentelor:
CTRE: Toi angajaii
DIN PARTEA: Directorului General
203





























REF.: mbuntirea performanelor personalului
DATA: Astzi
Am observat recent c un mare numr de oameni s-au implicat ntr-o
serie de practici care creeaz probleme companiei. Acestea sunt:
1. Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport
important este predat cu o ntrziere de dou sau trei zile. Acest
lucru trebuie evitat cu orice pre.
2. S-a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme
sau sosesc mai trziu. Nimeni nu trebuie s plece pn cnd nu
i termin treaba.
3. Unii angajai iau acas echipamentele de birou pentru a le utiliza
n scopuri personale sau utilizeaz aceste echipamente n scop
personal n timpul programului de lucru. Acest fapt crete uzura
echipamentelor i le micoreaz durata de funcionare. Aceast
practic nu trebuie s mai continue.
Memo-ul expus anterior a declanat urmtoarele reacii din partea
salariailor:
1. Dac nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului,
ar trebui s l lsm nencheiat, s falsificm datele sau s facem
presupuneri pe baza cruia s l finalizm n timp util? Ce
nseamn s evitm ntrzierea finalizrii unui raport cu orice
pre? Ar trebui ca persoana care nu reuete s finalizeze raportul
la timp s se simt ameninat? De ce nu se schimb termenul
predrii rapoartelor, dac ntrzierile au la baz motive
ntemeiate?
2. Care poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate
ntrzia sau poate pleca mai devreme de la locul de munc ? Este
mai bine ca un angajat s telefoneze i s i ia o zi de concediu
medical, dect s ntrzie? Ce vrea s spun directorul general
atunci cnd spune c nimeni nu ar trebui s plece pn nu i
termin treaba se ateapt ca o persoan s lucreze toat
noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa n
vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea
companiei s ne cear s muncim oricte ore dorete?
3. Ce reprezint utilizarea n scopuri personale a echipamentului
companiei? Dac o persoan petrece timp n faa calculatorului
pentru a-i mbunti performanele, acest fapt reprezint utilizare
n scop personal?
Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme,
ntrebri i nedumeriri dect soluioneaz. Cazul de mai sus
reprezint un exemplu de comunicare unilateral, ntr-un singur
sens, n care informaiile vin de sus n jos, i n care nu exist nici o
204





























posibilitate ca subalternii s i clarifice nelmuririle. Chiar i o
discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant,
att timp ct ei nu cunosc inteniile directorului.
Rezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de
furie, resentimente, vin i suspiciune n rndul subalternilor, alturi
de minciun i dorina de a-i cuta un nou loc de munc, de a-i
apra pielea sau de a arunca vina unii pe ceilali. Nici un director
general nu urmrete intenionat s i influeneze angajaii astfel. n
acest exemplu, directorul general i manifest unele griji legitime,
dar mesajul su transmis ntr-un singur sens fr a da posibilitatea
apariiei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele existente.
b. Falsitatea politicii ua deschis
O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de
comunicare o reprezint aa-numita politic a uii deschise. Un
manager anun sau trimite o notificare scris conform creia a fost
stabilit o nou politic de acum nainte ua managerului va fi
deschis pentru oricine are de discutat o problem. Odat ce a
anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate
presupune n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de
comunicare.
Acest lucru se nrudete cu vechea snoav despre iepurele care, o
dat ajuns pe malul unui lac ntins, nu tia cum s l traverseze. A
mers la btrna bufni neleapt i a ntrebat-o cum poate s
traverseze lacul. Dup ce s-a gndit, bufnia i-a rspuns: Trebuie s
i creasc aripi i s traversezi lacul n zbor. Perplex, iepurele a
ntrebat-o: Cum s mi creasc aripi? La care bufnia i-a rspuns:
i-am oferit principiul general; e treaba ta s te ocupi de detalii.
O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece
simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaionale,
mai ales n urmtoarele condiii:
lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor,
vor ezita s treac prin ua deschis. Oamenii trebuie s simt c
managerul dorete cu adevrat s i asculte, s le acorde timp i s le
dea rspunsuri la ntrebri. Dac angajaii nu au ncredere n
inteniile managerului de a elabora o politic a uii deschise sau nu
au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei
politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea
comunicrii;
inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este
niciodat liber/disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat,
atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor.
205





























Un manager trebuie s-i programeze timpul astfel nct s i
ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i cu subalternii si;
subminarea lanului de comand. Politica uii deschise poate
distruge lanul de comand. Dac oamenii de pe orice nivel dintr-o
organizaie simt c politica uii deschise le d dreptul de a trece
peste poziia efilor lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu
solicitri, fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor direci.
Lanul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o
politic a uii deschise. Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de
ctre eful lor direct, atunci trebuie s existe posibilitatea de a fi
primii n audien de ctre o persoan situat mai sus n ierarhia
organizaiei. O politic des utilizat n cadrul marilor corporaii este
aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu cineva situat mai
sus n ierarhie n situaia n care i exprim din timp aceast dorin.
Uneori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast ntlnire.
c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris
Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea
deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De
asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa/unu
la unu sau ntr-un grup mai larg. De exemplu, este posibil
transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei persoane cu care
se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa
este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. Cu
echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur
necesit puin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal
pe care l produce un mesaj fa n fa/unu la unu.
Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie
comunicaional oral ca managerul s vorbeasc cu fiecare
subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i
adune pe oameni laolalt i s le furnizeze informaiile n cadrul unei
edine.
Exist argumente pro i contra acestor strategii comunicare scris
sau oral, fa n fa/unu la unu sau n grup.
Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul,
avantajul evident al comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut
dac nu este permis angajailor s pun ntrebri pentru clarificare.
Managerul ar trebui s in cont de urmtorii factori n luarea unei
decizii cu privire la aceast strategie:
(1) timpul disponibil;
(2) importana mesajului;
(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;
206





























(4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal.
Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje
importante oamenilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le
permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc pentru
ntlnire. O astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul
ntlnirilor fa n fa/unu la unu.
O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii
deschise asupra unui aspect, clarificarea nelmuririlor i ncheierea
unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei nelegeri.
d) Utilizarea reelei informale
nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n
mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept
brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri
sau radio an. Acest proces este prezent n unitile militare,
biserici, coli, cartiere de locuine i organizaii.
Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia
fr a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se
scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente ctig/pierd n
importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se
modific.
Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal.
Cineva aude o conversaie, citete un memo confidenial sau vede un
document i apoi transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori
fluxul informaional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o
organizaie, directorul general se ntlnete n fiecare luni cu
membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu s-au
pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul care
pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au
transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au
fcut acest lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor
care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaiile s-au scurtat i au
fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit
nemulumii de transmiterea prin canale informale deoarece
informaiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul
directorului general a avut un impact neateptat. Transmiterea
informaiilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor
organizaiei. Problema a fost depit prin trimiterea de rezumate
scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele
organizaiei putnd fi citite de orice angajat.
Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de
informaii reale i corecte. n cazul metodei denumit edin de
207





Utilizarea
abilitilor de
ascultare





















informare/mprtire de informaii, managerul invit un grup de
6-12 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiecrei
persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate
ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest
lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul
organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii
precise care pot fi transmise celor care particip la edin.
n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile
de vorbire i nu pe cele de ascultare. n societatea actual, eficiena
comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea
reprezint o moned cu dou fee. Aproape toi oamenii eueaz n a
folosi latura ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt variate,
incluznd muli factori disturbatori:
externi (de pild, sunetul telefonului);
interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).
n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult
efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv.
Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase
pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c
devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un
aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a
dormi cu ochii deschii.
Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive
se numr urmtoarele:
1. Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea
ce spune cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s
spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ;
2. Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz
de o manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut
dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor
vorbitorului;
3. Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat
vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un
proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind
mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitor-
asculttor;
4. Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite
verificarea acurateii ascultrii. Un vorbitor poate reformula
unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n
comunicare.
208
R. Nichols

P. R. Timm, B.
R. Peterson

























R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri,
identificnd obiceiurile proaste pe care managerii trebuie s le
depeasc pentru a fi comunicatori eficieni. El recomand
urmtoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita
ascultarea eficient (P. R. Timm i B. R. Peterson):
1. Anticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur
ascultarea agresiv i nvarea prin comparaie i contrast;
2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea
elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuiei va
mri capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale;
3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o
pauz, asculttorul eficace recapituleaz ceea ce s-a spus,
organizndu-i mental ideile exprimate.

FEEDBACK-UL: METOD DE MBUNTIRE A
COMUNICRII
n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze
i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup
poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a
fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul
poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal sau consensul
aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de
feedback extern din partea receptorului reprezint adevrul. O
persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal
poate determina i verifica impactul real pe care spusele sale l-au
avut, putnd stabili dac eventuala problem deriv dintr-o
inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali.
n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare,
probabil c nici o abilitate nu este mai important dect aceea de a
primi feedback precis i corect n ceea ce privete impactul
propriului mesaj asupra celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate,
datorit faptului c, cei mai muli oameni se temi n faa confruntrii
directe cu cineva care i ntreab despre performanele lor. Nu este
uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o
organizaie s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt,
pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit.
Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai
sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne intolerabil, cea
mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c trecerea
timpului va mbunti condiiile existente.
209









Tehnici de
provocare a
feedback-ului


Cererea
individual
direct












Feedback-ul
scris
Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru
rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra
noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n
momentul n care adevrul iese la iveal, consecinele negative ale
unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul
consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe
membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul
necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa.
Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n
siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de
informaii, este mai probabil primirea unui feedback precis.

O metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n
fa/unu la unu. n mod ideal, aceasta este precedat de un memo scris
sau de o solicitare verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i
oferi subiectului posibilitatea de a se pregti. Iat un exemplu:
Domnule X,
Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la
performanele mele manageriale. Considerai c ceva din
ceea ce fac creeaz probleme celorlali? Avei vreo sugestie n
legtur cu modul n care mi-a putea crete nivelul
eficienei? A dori, mai ales, s aud prerile dvs. n legtur
cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare a
performanelor, metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile
de stabilire a obiectivelor. Mi-ar plcea s ne ntlnim
sptmna viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara
mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot veni
n biroul dvs. pentru o discuie.
V mulumesc,
Y
Numeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor
pentru o astfel de discuie. Alii consider c este potrivit ca
problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor ntlniri
regulate. Oamenii se pot pregti mai bine pentru aceste discuii dac
sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care vor fi
discutate.
O alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal,
fie printr-un memo) s i exprime n scris punctele de vedere
referitoare la anumite chestiuni. Iat un exemplu:
210








ntlniri la
nivel de
subgrup







ntlniri la
nivel de grup










Domnule X,
ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s
v facei timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le
avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al
stabilirii de sarcini i al stabilirii de obiective? ncercai s
fii ct mai cinstit cu putin. Consider c este important
determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att
pozitiv ct i negativ.
V mulumesc,
Y
ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana
rugat poate considera c este urmrit, cercetat. Dac eful este cel
care face cererea, subalternul se poate simi obligat s coopereze, dar
nu i este uor datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste
cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba ct de
tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. n general, este mai
puin amenintoare acordarea de feedback prin sugestii dect prin
declararea unor opinii negative.

Un grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n
subgrupuri de 3-4 oameni care se ntlnesc pentru a discuta 30-45 de
minute n urma unei solicitri de acest gen. Iat un exemplu n acest
sens:
Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca
manager. A aprecia dac ai putea s m ajutai la
urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care s
identifice tipul meu de comportament sau orice alt procedur
care pare s reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De
asemenea, a dori s ntocmii o list a lucrurilor pe care
considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n
continuare. Ai fi de ajutor dac mi-ai oferi sugestii concrete
pentru mbuntire (identificai domeniile precise de luat n
considerare). Nu voi fi prezent la ntlnirea dintre dvs. Putei
depune un rezumat scris la secretara mea. Nu este necesar
precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaii
dect de surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc
direct cu mine, a aprecia aceast oportunitate.

O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii
pentru a le solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O
astfel de discuie este de obicei dinainte planificat i dialogul este
211










Chestionare















Evaluarea
mprtit


mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i
ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaii. O
metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu
privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor.
Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza
consideraiile sale cu privire la stilul su managerial i poate cere
opiniile de la fiecare angajat n parte. Angajaii pot forma subgrupuri
temporare i apoi, pot sintetiza discuia general. Cnd managerul
i/sau subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii de informaii
cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat solicitarea
prezenei unui consultant, al crui rol este acela de a ajuta la
orientarea activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre
teme/subiecte neproductive.
Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n
condiii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul
Personal pune n circulaie un chestionar n vederea colectrii de
date de la angajai cu privire la performanele managerului. Printre
instrumentele existente se numr matricea Blake-Mouton,
Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i
profilul managementului resurselor enunat de tiinele
comportamentale.
Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care
managerul este perceput i a modului n care i poate mbunti
stilul managerial. Unele instrumente cuprind ntrebri deschise (de
exemplu: Ce trebuie s fac aceast persoan pentru a- mbunti
performanele n acest domeniu?) care furnizeaz diferite variante
specifice de schimbare.
Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi
administrate pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente,
pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor
chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe
specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le
expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea
programului de schimbare.

Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare
a performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau
s o infirme, s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii
pentru mbuntire. Un exemplu care poate fi utilizat este memo-ul
de mai jos; sub fiecare enun trebuie lsat un spaiu liber pentru
reaciile i sugestiile evaluatorului:
212

















G. Myers

Consultani
externi








Am scris urmtoarea evaluare a performanelor mele
manageriale. Ai putea, v rog, s indicai dac suntei sau nu
de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile
pe care le avei ?
Consider c fac bine urmtoarele lucruri:
1. Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe
oameni s m atepte.
2. Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor.
3. Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate
fa de companie i de obiectivele acesteia.
Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n
stilul meu managerial:
1. Sunt mai degrab o persoan nchis, nu comunic foarte mult
sau foarte uor cu ceilali. Vreau s schimb aceast stare de
lucruri, dar nu tiu exact cum s fac.
2. Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii
n edine. Nu sunt sigur cum reacioneaz oamenii la acest
lucru.
3. Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu
mine. Nu tiu din ce cauz provoc aceste reacii i nici cum
le-a putea evita.
O form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea
performanelor atunci cnd angajatul i evalueaz performanele i
apoi, este verificat de superiorii si ierarhici. Aceast tehnic
constituie baza planificrii creterii performanelor (G. Myers).

De obicei consultanii externi sunt folosii pentru a colecta date cu
privire la feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul
companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/
Training sau din Departamentul Personal al organizaiei.
Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed-
back. l poate observa pe manager la edine, n rezolvarea
problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea s i
intervieveze pe colegi/subalterni sau s administreze instrumente cu
ajutorul crora s ntocmeasc un profil sumar.
Avantajul utilizrii unei persoane din exterior este acela c de obicei
poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obinuit i poate
ptrunde n domenii care nu sunt accesibile managerului.
Dezavantajul poate fi acela c managerul i subalternii si pot
deveni dependeni de consultant i nu nva s dea i s primeasc
213



Dup feedback























Acordarea de
feedback

feed-back-ul, care reprezint o component principal a relaiei lor
de lucru.

Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor
este o activitate riscant. Atunci cnd ncearc pentru prima dat
acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a
vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback.
a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor
Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-
back-ului ar trebui evitat. Atunci cnd solicit feedback, sarcina de
a asculta i de a nelege cade n grija managerului. Acest lucru nu
nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte
informaiile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s neleag
de ce cealalt persoan se simte sau reacioneaz ntr-un anumit fel.
Comportamentul defensiv ntrerupe fluxul comuni-caional deoarece
oamenii neleg c managerul este mai interesat s se justifice dect
s neleag impactul pe care l are asupra celorlali.
b) Cerere pentru mai multe informaii
n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi
obinute mai multe informaii dac persoana care le primete
ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci
de genul: Acest lucru mi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea
s mi spui i altceva despre asta?
c) Verificarea datelor
Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan,
managerul ar trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c
cealalt persoan a neles bine.
d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului
Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i
l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime
recunotina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un
moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a
feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru
subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima.

Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback
subalternilor lor i nu doar de a-l primi de la acetia. Din cnd n
cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea
i instruirea salariailor, se ntmpl ca un angajat s eueze n
214









L. McCallister
ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru
continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a
performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor
informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce
trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie
stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului
angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice
punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a
consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie
scrise n cte un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul
Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast ntlnire
trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri,
este nevoie de enunarea clar a eventualelor consecine ale eecului
n obinerea schimbrii dorite (L. McCallister).


ntrebri recapitulative
1. Ce trebuie s fac un manager pentru a fi considerat un comunicator de succes?
2. Care este scopul interaciunii umane?
3. Ce reprezint discrepanele comportamentale i ce impact pot avea ele asupra
abilitii noastre de a comunica?
4. Ce este un sistem de filtrare i n ce mod ne influeneaz perceperea mesajelor
comunicate de alii?
5. Cum ai defini comunicatorul incompetent n termenii inteniei i ai impactului?
6. Ce rezultate are cercetarea stilului comunicaional i a eficacitii manageriale?
7. Pot oamenii cu stiluri comunicaionale diferite s implementeze cu succes strategii
comunicaionale similare?
8. Care sunt paii elaborrii unei strategii comunicaionale de succes?
9. Ce reprezint comunicarea neintenionat i n ce mod ne reflect sentimentele?
10. Care sunt cele mai duntoare greeli de comunicare pe care le fac tinerii
manageri dup prerea lui P. Drucker?
11. Prin ce metode pot depi managerii teama subalternilor de a mprti informaii
superiorilor lor?
215
12. Ce presupun unii manageri atunci cnd instituie politica uii deschise ? De ce este
nevoie pentru ca aceast politic s funcioneze?
13. n ce mod aspectul lanului de comand poate intra n conflict cu politica uii
deschise?
14. Ce este o sesiune de mprtire, care este scopul ei i ce avantaje are fa de
utilizarea reelei informale?
15. Care sunt cele trei situaii n care managerilor li se cere s acorde feedback i ce
rol are interviul de evaluare a performanelor pentru fiecare dintre acestea?
16. Care sunt factorii de luai n seam n ncheierea contractului de munc i ce
legtur au ei cu comunicarea?
17. Luai drept exemplu un manager cunoscut dv. n termeni competenelor sale
comunicaionale i identificai ce face bine i unde greete din aceste puncte de
vedere.
18. n ce fel influeneaz structura nevoilor unui individ comunicarea
neintenionat i inteniile ?

216

217
218


Capitolul 12


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE



Cuprins


Rezumatul capitolului
Introducere
Definire, importana, principii i obiective
Funciile managementului resurselor umane
Asigurarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Recrutarea i selecia
Integrarea noilor angajai
Dezvoltarea resurselor umane
Formarea i perfecionarea
Administrarea carierelor
Dezvoltarea organizaional
Motivarea resurselor umane
Evaluarea performanelor
Recompensarea angajailor
Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor
Meninerea resurselor umane
Disciplin, securitate, sntate
Consilierea angajailor i managementul stresului
ntrebri recapitulative








219





Obiective
Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul
organizaiilor.
Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaional.
Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin
recrutarea i selecia candidailor calificai
Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese.
Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la
recompensarea angajailor.
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau
reprezentanii acestora.
220
Rezumatul
capitolului




Introducere






















Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor
orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea
resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu
eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode
i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile
specifice domeniului

Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de
aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii
creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de
care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea
beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele
organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele
managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al
organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de
dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de
care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i
programele de recompensare sunt create n vederea atragerii,
dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a
oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n
organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de
care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in
cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de
tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de
instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea
comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate,
precum i acordarea echitabil a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se
desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor,
consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor
i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se
confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane.
221





























Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire
i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest
lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor
umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale
organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i
tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea
managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor
pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni
talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un
numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial
a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite
abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l
constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea
oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este
folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor
ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i
standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de
program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost
integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i
actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin
intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii
au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit
apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i
responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de
evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii
corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului
sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai
de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de
odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un
sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i
prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste
structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii
222









P. Drucker


















calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de
asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse
aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste
activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al
resurselor umane.

DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti
orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii,
urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea
nevoilor angajailor
1
.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa
The Practice of Management atribuia managementului trei
funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor
si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs
aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i
Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii
reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura,
motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint
marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau,
dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i
acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se
simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor
interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd
influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu
succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur
covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat
factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator
al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv
eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz
importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de
preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea
ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a

1
D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediia a 3-a, Prentice Hall, 1995
223

















Principiile





Obiectivele
ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl
component a factorilor productivi, iar managementul resurselor
umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei,
trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului
economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de
temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa
cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate
i nvinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o
subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei
implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de
la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor
umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al
organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine
implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i
numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i
satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai
atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul
resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei
i poate contribui la succesului acesteia.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor
privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a
capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente
a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea
productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului
micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i
schimbare a organizaiei.

224
FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este un proces care const n
exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i
meninerea resurselor umane.


















Figura nr. 28 Funciile MRU








Planificare

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa
forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i
practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact
important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din
exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in
managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele
activiti:
1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea
nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale
organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii.
ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu
ASIGURARE
- Planificare
- Recrutare si selectie
- Integrare
DEZVOLTARE
- Formarea si perfecionarea
angajailor
- Administrarea carierelor
- Dezvoltare organizaional
MOTIVARE
- Recompensare
- Evaluarea performanelor
- Analiza, proiectarea i
reproiectarea posturilor
MENTINERE
-Disciplina, securitate
i sntate
-Consilierea angajailor
i managementul
stressului
INFLUENTE
EXTERNE
-Piaa forei de munc
-Cadrul legislativ
-Sindicatele
-Contextul cultural
-Conjunctura economic
225





ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.



























Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane

Recrutare i
selecie

2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul
angajrii de personal.
Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja
personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida
pentru posturile oferite;
FAZA 5
Selectarea unei soluii,
implementarea planului,
monitorizare i corecii
FAZA 1
Analiza personalului
existent i a tendinelor din
trecut
FAZA 2
Analiza politicilor i a
strategiei firmei
Schimbri
viitoare
relevante
Tendine
relevante
Previziuni ale personalului
disponibil n viitor
Previziuni ale necesarului de
personal
FAZA 3
Examinarea
adecvrii/inadecvrii celor
dou previziuni i
identificarea surplusurilor
sau lipsurilor
FAZA 4
Evaluarea alternativelor de
rezolvare a inadecvrilor
226




Faze




















Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de
recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg
persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i
aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:
a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de
post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de
abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a
profilului candidatului ideal.
b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau
extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de
educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a
personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei
de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de
angajai ai firmei.
c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un
curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i
scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau
standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod
obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize
grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de
candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc
teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.).
Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate
pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale
candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de
teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse
umane, cu managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul
nr. 30): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un
comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre
rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz
crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale
acestor strategii.

227
Tabelul nr. 30
Structura interviului

Faza Obiective Activiti
Deschidere Relaxarea
candidatului, stabilirea
unui raport cu acesta
- salutai candidatul utiliznd numele su
- prezentai-v
- explicai scopul interviului
- prezentai elementele care vor permite
atingerea scopului i verificai nelegerea lor
de ctre candidat
Derulare Colectarea de
informaii
- punei ntrebri referitoare la biografie,
competene relevante pentru post, aspecte din
CV
- ascultai
- rspundei la ntrebri
ncheiere ncheierea interviului
i confirmarea
aciunilor viitoare
- rezumai aspectele discutate
- verificai dac candidatul mai dorete s pun
ntrebri suplimentare
- precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd


Aprecieri
privind
interviul
Th. L. Moffat












Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu
privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr:
1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile
nefavorabile dect de cele favorabile.
3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai
candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre
postul liber este mai mare.
4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care
decizia final o respect de obicei.
5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul
interviului.
6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va
fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un
angajat satisfctor.
7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n
judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena
intervievatorului.
8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este
precedat de un candidat cu valoare opus.
9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai
bine evaluate n interviul de selecie.
228























Integrare





10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea
riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i
observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz
comportamentul celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi
dect cei lipsii de o experien ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi
eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici
erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot
descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi
sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c
experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti
factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre
industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce
contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu
ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani?
Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de
pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai
rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce
vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce
vrei s lucrezi la aceast companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de
recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o
ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate
accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc
armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile
candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe
noua poziie.

3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai
rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului
care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a
posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor
formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea
unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat
sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului
care conine informaii referitoare la:
229











Formare i
perfecionare


prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
faciliti medicale, de transport, cantina
politici de instruire
salarizare
parcursuri de carier etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire
speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor
cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele
activiti:
1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop
identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea
dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva
tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile.
Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este
ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor
sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti
interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive
(abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de
instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este
extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i
problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea
oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul
companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n
realizarea muncii lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att
la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate
de metode i tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
230
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i tehnica video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
nvarea experienial out-door
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util
s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie
precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din
punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i
atitudinilor necesare i deinute.

























Figura nr. 31 Planificarea instruirii
Poziia actual a firmei pe
pia
Poziia viitoare a firmei
Structura
organizatoric
Organigrame
Situaia ncadrrii cu
personal
Planul de RU

Sarcini de realizat
Fie de post
Analiza fluctuaiei
RU
Planul de RU
Evaluarea
performanelor
Evaluri ale RU
Interpretarea implicaiilor pentru procesul de instruire
Planul de instruire
231

Antrenoratul









Rotaia
posturilor
Modelarea




Administra-
rea
carierelor










Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde
antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua
performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se
descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc.
Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de
intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul
organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri
de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge
manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia
un manager cu puin experien este dat n grija unui manager
experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se
apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan
petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien
specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane
calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace
formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a
performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol
pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii
practic prin roluri comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea
corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier
ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in
cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast
abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul
organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 21 Cretere, fantezii, explorare
16 25 Intrarea n lumea muncii
16 25 Educaia de baz
17 30 Etapa de nceput a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare

232





Dezvoltare
organizaio-
nal





















Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor
enumerm:
Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
Extinderea i mbogirea coninutului muncii;
Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;
Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;
Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.
3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor
relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a
anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional
presupune existena unei strategii normative, reeducaional,
susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i
reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului
accelerat al schimbrilor.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n
obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c
indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se
adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele
activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i
analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.
Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este
contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei
structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea
este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei
personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor
5 etape:
a - analiza teoriilor motivaionale;
b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c - elaborarea variatelor de strategii motivaionale;
d - realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului
precum i ntre management i subordonai n vederea realizrii
adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i
alegerea variantei care va fi implementat;
e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.
Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii
privind motivaia (se studiaz aprofundat n cursurile de
management al resurselor umane trimiterile n nota de subsol se
refer la crile n care au fost publicate de ctre autorii lor):
233







Evaluarea
performan-
elor











teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)
1

modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)
2

teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)
3

modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland)
4

teoria ateptrilor (V. H. Vroom)
5

modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)
6

teoria echitii (J. S. Adams)
7

teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)
8

modelul ranforsrii (B. F. Skinner)
9

teoria atribuirii (F. Heider)
10

1. Evaluarea performanelor urmrese crearea unor sisteme
motivante de apreciere a performantelor angajatilor;
Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:
1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene
pe care trebuie s le remedieze.
2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei
recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza
criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s
nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evalurii performanelor:
mbuntirea performanelor
Planificarea resurselor umane
Salarizare
Promovare
Perfecionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:

1
A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie 1943; Motivation and
Personality, Ediia a 3-a, Harper & Row, 1987
2
C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972
3
F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall, 1959
4
D. C. Mc Clelland, The Achieving Societz, Van Nostrand Reinhold, 1971
5
V. H. Vroom, Work and Motivation, Wiley, 1964
6
L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968
7
J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology,
noiembrie 1963
8
E. A. Locke, Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and
Human Performance, vol. 3, 1968
9
B. F. Skinner citat de W. C. Hammer, Reinforcement Theory and Contingency Management in
Organizational Settings, John Wiley and Sons, 1974
10
F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958
234







Interviul




Centrul de
evaluare







Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei
posturilor;
Standardele de performan trebuie comunicate (n scris)
anagajailor;
Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care
angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii;
Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i
comportamentul pe post al angajatului.
Metode de evaluare
a. Interviul de evaluare
Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi
completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul
capitolului).
b. Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple
tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in
domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente
caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit
post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a
postului respectiv;
2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare :
interviuri, teste, simulri;
3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se
candideaz cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale
continutului postului;
4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac
parte candidaii pentru un anumit post si se procedeaza la
observarea interactiunii dintre acestia;
5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la
nivele ierarhice superioare;
6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode
de evaluare utilizate.
Exercitii de evaluare :
a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai
utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta,
documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze
anumite situaii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval
de timp limitat.
235
b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate
foarte uor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciii de
simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze
mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu
evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii
referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru
postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru
preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre.
d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n
grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s
rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se
pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc
impreun o anumit sarcin.
e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o
informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost
concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat n
aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau
incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize.
Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora
trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii.
Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si
sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a
conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e
special instruit pentru un astfel de rol.
Exemplu de program tip centru de evaluare:

METODE
CRITERII
In - basket
+ interviu
Realizarea i
prezentarea unor
analize + discuii
libere in grup
Simulri
de
interviuri
Interviu bazat pe
criterii
comportamentale
(cu un psiholog)
Exerciii de
identificare
a faptelor
- Planificare i
organizare
x x
- Delegare x
- Analiza
problemelor
x x x x
236
- Rationament x x x x
- Persuasiune x x
- Ascultare x x
- Flexibilitate x x
- Cooperare x
- Rezistenta la
stress
x x x x
- Motivatie x x
- Initiativa x x x
TIMP 2h 1h 30 min 1h 1h


PROGRAM
Program Ziua 1
08.30 a.m. Primirea candidailor, introducere general
09.00 a.m. Participanii se pregtesc pentru exerciiul in - basket
11.00 a.m. Participanii completeaz formularul de evaluare pentru in - basket
11.15 a.m. Participanii se pregtesc pentru exerciiul de realizare i prezentare a
unor analize
Evaluatorii se pregtesc pentru interviul in - basket (IB)
12.30 p.m. Servirea mesei de pranz
1.15 p.m. Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB
Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD
Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF
Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH
Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa IJ
Participantul 2 e intervievat de psihologul X
Participantul 8 e intervievat de psihologul Y
2.15 p.m. Participantul 4 e intervievat de psihologul X
Participantul 7 e intervievat de psihologul Y
3.15 p.m. Participantul 3 e intervievat de psihologul X
Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA
Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC
Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE
Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG
4.00 p.m. Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup
4.20 p.m. Participantul 1 e intervievat de psihologul X
5.00 p.m. Participanii 2 - 9 se pregtesc pentru discuia n grup
5.20 p.m. Participanii 1 - 4 prezinta analizele i conduc discuia n grup
Evaluatori AB i IJ
Participanii 5 - 9 prezint analizele i conduc discuia n grup
Evaluatori CD, EF si GH
237
Program Ziua 2
08.30 a.m. Participantul 2 susine simularea de interviu cu echipa GH
Participantul 4 susine simularea de interviu cu echipa IJ
Participantul 6 susine simularea de interviu cu echipa AB
Participantul 8 susine simularea de interviu cu echipa CD
Participantul 5 e intervievat de psihologul X
09.30 a.m. Participantul 1 susine simularea de interviu cu echipa HG
Participantul 3 susine simularea de interviu cu echipa JI
Participantul 5 susine simularea de interviu cu echipa BA
Participantul 7 susine simularea de interviu cu echipa DC
Participantul 9 susine simularea de interviu cu echipa FE
Participantul 6 e intervievat de psihologul X
10.30 a.m. Participantul 2 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa EF
Participantul 4 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa GH
Participantul 6 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa IJ
Participantul 8 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa AB
Participantul 9 e intervievat de psihologul X
11.30 a.m. Participantul 1 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa FE
Participantul 3 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa HG
Participantul 5 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa JI
Participantul 7 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa BA
Participantul 9 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa DC
12.45 p.m. Servirea mesei de pranz
3.00 p.m. Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza evaluarea final
8.00 p.m. Inchidere






Cauze ale
ineficacitii
programelor
de evaluare



Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate
prea mbucurtoare: sistemele de evaluare a performanelor nu
codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii
nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de
recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor
nu produc rezultate pozitive sunt urmtoarele:
1. Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru
mbuntirea performanelor, aceste lucruri trebuie s aib loc
mai des dect de dou ori pe an.
2. Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.
3. Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor
s termine cu acest aspect ct mai repede i fr dureri cu
putin.
238


Recompen-
sare
4. Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc
bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea
unui ton critic.
3. Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor
recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i
motivante;


























Figura nr. 32 Recompensarea angajailor

Salarizare




Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense.
Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i
anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n
urma creterii productivitii.
Principiile sistemelor de salarizare:
Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este
necesar s se stabileasc prin mecanismele pieei;
Principiul negocierii salariilor;
SISTEMUL DE RECOMPENSE
RECOMPENSE
INDIRECTE
RECOMPENSE
DIRECTE
Salariul de baz Salariul de merit
Programe de
protecie
Asigurri
medicale
Asigurri
via
Asigurri
accidente
Pensii
Ajutor omaj
Prime de
pensionare
Plata timpului
nelucrat
Concedii
odihn
Srbtori
legale
Concedii
medicale
Aniversri
Stagiul militar
Pauza de
mas
Timpul de
deplasare
Servicii i alte
recompense
Faciliti
pentru
petrecerea
timpului liber
Main de
serviciu
Plata
colarizrii
Concedii fr
plat
Echipament
protecie
Mese gratuite
Sistemul de
stimulente
Premii
Comisioane
Salariu pe
bucat (acord
direct)
Sporuri la
salariu
Cumprarea
de aciuni
Participarea la
profit
Plat
amnat
Planuri de
economii
Participare
la profit
Circuite de
ntrajutorare
Cumprarea
de aciuni

239















Motivare
nonfinan-
ciar







Analiza,
proiectarea
i
reproiectare
a posturilor

Principiul salariilor minime;
Principiul la munc egal, salariu egal;
Principiul liberalizrii salariilor;
Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de
calificare, condiii de munc;
Caracterul confidenial al salariului.
Sisteme de salarizare:
Dup rezultate (n acord);
Dup timpul lucrat (n regie);
n funcie de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie
inferioar creterii randamentului.
Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:
a. salarizarea n regie ;
b. salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea n acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit i premii.
Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:
construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda
din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in
echipamentul de lucru);
asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza
diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial
productiv al angajatilor;
nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate
de condiiile de munc;
organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i
grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n
conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc
simultan la potentarea cooperrii.
3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop
definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i
responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor
astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei
personalului i realizarea unor corecii necesare periodice.

MENINEREA RESURSELOR UMANE
Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc
considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n
cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti:
240


Disciplin,
securitate,
sntate


Consiliere i
management
ul stresului
1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor
condiii optime de igien, protecie a muncii i n respectarea strict a
disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru
combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc
(diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea
concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.)
2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n
prestarea unor servicii pentru angajai, consilierea lor n diferite
domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale.
n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta
eficiena muncii angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care
acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de
caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau
evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic
deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres).
Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm.
Filozoful grec Epictet spunea c oamenii nu se nspimnt de
realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.
Managementul stresului const n:
a. Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri
cum sunt:
- modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau
sporirea lor);
- creterea autonomiei n realizarea sarcinilor;
- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
- oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului
tehnicilor de management al timpului);
- permiterea adoptrii unui program flexibil;
- oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale;
- mbuntirea condiiilor de munc;
- mutarea angajatului;
- asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene:
Multe firme japoneze insist ca angajaii lor s fac exerciii
fizice la nceputul zilei de lucru, ntr-un mod organizat).
b. Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai
bine stresului prin:
- oferirea de servicii de consiliere;
- organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
- sport i activiti sociale;
- instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare;
- asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate.
241
Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de
discuii) ntre persoana care are nevoie de ajutor (clientul) i o alt
persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui
s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace
problemele subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul
acestora.
Consilierea este un proces care ajut clientul s:
1) identifice problema;
2) s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;
3) s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.
O ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol
este: Cine realizeaz managementul resurselor umane?. n
afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane
(economiti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine
managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vrf la
efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz direct cu
oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i
care pot gndi, cu spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai
ales le pot pune n aplicare.



ntrebri recapitulative

1. Care sunt funciile managementului resurselor umane?
2. Cum se realizeaz planificarea resurselor umane?
3. Ce activiti cuprinde dezvoltarea resurselor umane?
4. Ce nelegei prin dezvoltare organizaional?
5. Care este legtura ntre evaluarea i motivarea resurselor umane?
6. Cum se realizeaz recrutarea selecia resurselor umane?
7. Care sunt diferenele ntre interviul de selecie i cel de evaluare?
8. n ce const motivarea nonfinanciar?
9. Ce este i cum se realizeaz managementul stressului?
10. n ce const analiza managementului resurselor umane?
242
Anexa 1
Formulare pentru realizarea interviului de
evaluare

1. Descrierea postului

Interviul ncepe prin compararea ntr-o perspectiv dinamic a descrierii postului stabilit
de titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierarhic, favoriznd o clarificare a
atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor, putnd determina i o evoluie a postului n
funcie de modificrile survenite n mediu.

FINALITI
Acestea definesc principalele rezultate permanente ateptate de la postul respectiv
(productivitate, cifra de afaceri, etc.)
SARCINI PRINCIPALE
Sunt activitile principale pe care colaboratorul trebuie s le realizeze pentru
indeplinirea finalitatilor postului.
CUNOTINTE I COMPETENE NECESARE
Notai n aceast rubric ceea ce ocupantul postului trebuie s cunoasc i s tie s
fac n mod ideal.

2. Bilanul activitii

EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI
Sunt situaiile exceptionale cu care s-a confruntat titularul postului n cursul anului
trecut i care pot explica mai bine cauzele unei eventuale diferente ntre obiective i
rezultate.
FINALITI (rezultate obinute analize i comentarii)
Este important s se analizeze atat cauzele succeselor ct i ale nerealizarii
obiectivelor.
SARCINI PRINCIPALE (rezultate obinute analize i comentarii)
Este important s se stabileasc mpreun cu cel evaluat indicatorii pe baza crora se
pot aprecia rezultatele obinute (legate de principalele sarcini).
SINTEZA ACTIVITATII
Const n punerea de acord asupra punctelor forte i a celor slabe i se concretizeaz
n elaborarea noilor obiective.

243
3. Bilan personal

I. CRITERII
Msurarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu postul
ocupat.
Prezentm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post
dat:
a) Capaciti profesionale
ORGANIZARE
Aptitudinea de a elabora i realiza aciuni necesare realizrii activittilor principale
ale postului, de a-i organiza i gestiona timpul.
Msurare : - planificarea i utilizarea timpului
- respectarea termenelor
- timp pierdut sau lucrari inutile executate
NEGOCIERE
Aptitudinea de a gestiona relaiile cu colaboratorii, superiorii i subordonaii.
Msurare : - frecvena solicitrii de interventii
- eecuri comerciale
CUNOTINE TEHNICE
Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza
deplin. Se tine la curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare.
Msurare : - cererea de sfaturi tehnice
- numar de interventii de sprijin necesare
SPIRIT ANALITIC
Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene.
Msurare : - frecvena erorilor de apreciere
- situaii dificile la care nu a fcut fa
b) Capaciti manageriale
ANTRENAREA ECHIPEI
Aptitudinea de a favoriza lucrul n echip, comunicarea i crearea unei ambiane
psihologice pozitive. Aptitudinea de a se face neles i de a-i dinamiza
colaboratorii.
Msurare : - rezultate obinute de colaboratori
- numr de conflicte n cadrul echipei

244
INFORMARE
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii ascendente i descendente
i de a organiza i conduce sedintele.
Msurare : - numrul i natura cererilor de informaii provenind de la
colaboratori
DELEGARE I MOTIVARE
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munc, mbogind
progresiv coninutul muncii acestora.
Msurare : - organizarea i eficacitatea echipei
- interviuri anuale realizate
- evoluia personal a colaboratorilor
c) Caliti umane
IMPLICARE I RESPONSABILITATE
Aptitudinea de ine seama de constrngerile existente n realizarea sarcinilor, de a
utiliza n mod just libertatea de aciune conferia de post i de a rezolva singur
anumite probleme.
Msurare : - frecvena solicitrilor de intervenii
- frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea
compartimentului, serviciului, formaiei de lucru
SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE
Calitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii ai altor echipe
de lucru.
Msurare : - numrul i natura conflictelor
- starea de spirit general
- participarea la viaa de echip
AUTONOMIE - INIIATIV
Aptitudinea de a reaciona i a avea initiative n limita responsabilitilor ce-i revin.
Msurare : - numrul problemelor rezolvate singur
- sugestii de ameliorare a activitii cotidiene
- frecvena acordrii de asistena colaboratorilor
II. SINTEZA BILANULUI PERSONAL
Evidenierea punctelor forte i acelor slabe.

4. Bilan de ansamblu

Cuprinde formularea unei aprecieri ct mai obiective asupra activitii
colaboratorului n anul trecut. Alegei una din urmtoarele definiii :
245

A Performante excepionale, net deasupra cerinelor postului din
numeroase puncte de vedere
B Toate dimensiunile eseniale ale funciei sunt stpnite n mod
satisfctor
C Postul este corect ocupat, dar trebuie fcute unele ameliorri
D Intampin dificulti n mai multe aspecte ale postului
E Rezultate net insuficiente care trebuie rapid ameliorate

5. Plan de aciune pentru anul urmtor

OBIECTIVE LEGATE DE ACTIVITI
Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete rezultatele ateptate sau
principalele activiti.
OBIECTIVE LEGATE DE APTITUDINILE PERSONALE
Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete aptitudinile personale.

6. Exemplar adresat compartimentului Resurse Umane

ASPIRAII LEGATE DE CARIER
Colaboratorul i exprim aici dorinele de evoluie personal pe termen scurt i
mediu la care superiorul ierarhic poate aduga comentariile sale.
MOBILITATE
1. Funcional
Este vorba despre identificarea posibilitilor de schimbare a funciei, meseriei,
specializrii
2. Geografic
Notai aici dorinele sau limitrile n ce privete mobilitatea geografic.
FORMARE
Precizai nevoile de formare i indicai obiectivele.
245



Capitolul 13

MANAGEMENT I MARKETING


Cuprins

Rezumatul capitolului
Introducere
Ce este marketingul ?
Conceptul de marketing
Procesul de marketing
Etapele evolutive ale marketingului
Funciile marketingului
Funciunea de marketing a firmei
Mediul de marketing
Relaiile de concuren
Segmentare i poziionare
Comportamentul consumatorului
Managementul marketingului
Politica i strategia de marketing
Mixul de marketing
ntrebri recapitulative
246

Obiective

nelegerea importanei marketingului n lumea actual a afacerilor i legtura
sa intrinsec cu managementul
Cunoaterea semnificaiei conceptului i procesului de marketing
Identificarea contribuiei marketingului la crearea utilitii
Cunoaterea funciilor marketingului
Descrierea funciunii de marketing a firmei
nelegerea importanei segmentrii pieei i poziionrii firmei pe pia
Cunoaterea semnificaiei conceptului de management al marketingului
Identificarea politicilor i strategiilor de marketing


Rezumatul
capitolului





Introducere


P. Drucker





Considerat de muli specialiti drept o funcie a managementului,
marketingul a devenit o disciplin de sine stttoare, dar se afl
ntr-o strns relaie cu managementul. Marketingul reprezint att
un concept, ct i un proces. Mediul actual de afaceri impune
conducerii oricrei firme desfurarea n condiii ct mai bune a
activitii de marketing. De aceea, managementul marketingului
joac un rol esenial n obinerea avantajului competitiv de ctre
orice ntreprindere.

Succesul n afaceri al oricrei ntreprinderi este determinat de
capacitatea sa de a identifica nevoile consumatorilor i de a oferi
produse i/sau servicii care s le satisfac. Pentru ntreprindere,
rezultatele exist numai n exterior, n timp ce n interiorul su nu
exist dect costuri. n opinia lui P. Drucker, rezultatul unei
ntreprinderi este un client satisfcut
1
. De exemplu, n declaraia de
intenie oficial a companiei Procter & Gamble se precizeaz
urmtoarele: Vom oferi produse de o calitate i valoare superioar,
ce vor mbunti viaa consumatorilor din toat lumea. Ca rezultat,
consumatorii ne vor rsplti cu vnzri sporite i creteri ale
profitului.... O dat cu apariia unei noi generaii, nevoile
consumatorilor se schimb. Astfel, un produs des ntlnit astzi
precum telefonul celular era necunoscut generaiei anilor 1960.

1
P. F. Drucker - Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti, 1999
247













Ce este
marketingul ?
Asociaia
American de
Marketing





Conceptul de
marketing



Pe msur ce lumea a evoluat, la sfritul anilor 1970, piaa
vnztorului a devenit o pia a cumprtorului, ceea ce a
determinat o cretere semnificativ a importanei clientului.
Clientul-rege a devenit realitate, iar concurena dintre ntreprinderi
pentru servirea sa la standarde ct mai nalte de performan a
nceput s fie din ce n ce mai dur. ntr-adevr, clientul este cel
care alege, cel care d verdictul n confruntarea acerb dintre firme,
cel care stabilete nvingtorii i nvinii. De mai multe decenii,
satisfacia clientului nu mai reprezint un aspect ce ine doar de
activitile de vnzri i de marketing ale ntreprinderii, ci
influeneaz toate activitile acesteia. De aceea, numeroase
ntreprinderi i organizaii au adoptat o politic care se conduce
dup client. n acest sens, un fost preedinte al companiei Ford
Motors, D. L. Petersen, afirma: Dac noi nu suntem condui de
clieni, nici mainile noastre nu vor fi, iar conducerea corporaiei
Pepsi Cola considera c ...dac suntei total orientai spre client i
oferii serviciile dorite de clienii dumneavoastr, restul vine de la
sine.
1


Considerat de unii specialiti drept funcie a managementului, iar
de alii o disciplin de sine stttoare, marketingul joac un rol
important n lumea afacerilor. Conform definiiei Asociaiei
Americane de Marketing (AMA), marketingul este procesul de
planificare i de executare a activitilor de concepere, stabilire a
preului, promovare i distribuire a ideilor, produselor i serviciilor
n scopul crerii i meninerii unor relaii care s satisfac
obiectivele individuale i organizaionale.
Marketingul este:
1. un concept o atitudine economico-social orientat spre client;
2. un proces o serie de decizii strategice asupra modalitii optime
de a satisface clientul.
Conceptul de marketing reprezint o atitudine/orientare a
ntreprinderii/firmei ce aeaz consumatorul n centrul procesului
su decizional. n cadrul unei cuvntri susinut n anul 1952,
preedintele corporaiei americane General Electric a explicat ideile
de baz ale conceptului de marketing i a propus ca marketingul s
devin o funcie important la nivelul companiei, afirmnd: Nu
suntem mulumii dac dumneavoastr nu suntei satisfcui.

1
H. J. Harrington, J. S. Harrington Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, Bucureti,
2000

248












Procesul de
marketing










ETAPELE
EVOLUTIVE
ALE
MARKETIN-
GULUI
Conceptul de marketing are la baz urmtoarele trei principii
fundamentale
1)
:
1) ntreprinderea/firma exist pentru a identifica i a satisface
nevoile consumatorilor si;
2) satisfacerea nevoilor consumatorilor presupune un efort
integrat depus de toate compartimentele/departamentele
ntreprinderii/ firmei;
3) firma trebuie s-i focalizeze eforturile spre obinerea
succesului pe termen lung.
Prin urmare, conceptul de marketing subliniaz importana a trei
trsturi cheie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei
ntreprinderi sau organizaii care se pretinde a fi orientat spre pia,
respectiv:
I. orientarea spre client;
II. efortul integrat;
III. focalizarea scopurilor.

Procesul de marketing este cel care ofer modalitile precise prin
care se poate ctiga ncrederea clienilor. Procesul de marketing
implic un ansamblu de activiti practice, n cadrul crora se
materializeaz noua orientare a firmei, precum:
- investigarea pieei i a consumului;
- testarea acceptabilitii produselor i a serviciilor;
- activiti promoionale;
- urmrirea comportrii produselor n consum etc.
Marketingul reprezint o activitate complex, ce afecteaz viaa
tuturor oamenilor, cci marketingul este pretutindeni n jurul nostru.
La urma urmei, se poate afirma c fiecare din noi este un client.
n esen, prin marketing se creeaz utilitate
1
, sub mai multe forme,
respectiv cele legate de form, de loc, de timp, de posesie i de
informaie. Mai ales n zilele noastre, n era tehnologiei
informaionale i telecomunicaionale (IT&T), utilitatea legat de
informaie este extrem de important.

De-a lungul existenei sale de peste un secol, marketingul a parcurs
mai multe etape. Specialitii din domeniul marketingului au
identificat patru ere/epoci (tabelul nr. 33).


_____________________________________

1
M. R. Czinkota, P. R. Dickson (coord.) Marketing: Best Practices, Dryden Press, Fort Worth,
2000
249
Tabelul nr. 33
Erele marketingului
Nr. crt. Era Focalizarea filosofiei de afaceri
1. produciei
(1900-1924)
pe eficiena procesului de producie: Un produs bun
se vinde singur.
2. vnzrii
(1925-1950)
pe vnzarea produselor existente: Vnzarea i
publicitatea creativ vor nvinge rezistena
consumatorilor i i vor convinge s cumpere.
3. marketingului
(1951-1990)
pe nevoile consumatorilor: Consumatorul este rege !
Gsete o nevoie i satisface-o.
4. marketingului
relaional (din 1990
pn n prezent)
pe relaii pe termen lung cu consumatorii i cu
furnizorii: Relaiile pe termen lung conduc la succes.


Ph. Kotler n opinia lui Ph. Kotler
1
, exist 5 orientri fundamentale dup care
firmele i pot realiza activitile lor de marketing. Aceste orientri
corespund fazelor istoriei economiei americane, dup cum urmeaz:
a) orientarea spre producie;
b) orientarea spre produs;
c) orientarea spre vnzri;
d) orientarea de marketing;
e) orientarea de marketing societal (tabelul nr. 34).
La rndul su, H. Meffert identific 6 etape ale dezvoltrii activitii
de marketing (tabelul nr. 35). n practic, se ntlnete, nu de puine
ori, confuzia dintre marketing i vnzri. O posibil analiz
comparativ a orientrilor spre vnzri i spre marketing este
sintetizat n tabelul nr. 36.
Tabelul nr. 34
Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui Ph. Kotler
Nr.
crt.
Orientarea Coninut
1. spre producie susine c vor fi preferate de consumatori produsele caracterizate
prin disponibilitate i pre sczut, astfel nct conducerea firmei
ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii eficienei
produciei i distribuiei;

1
Ph. Kotler- Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
250
reprezint acel mod de gestionare a resurselor unei firme ce
urmrete optimizarea folosirii factorilor de producie n
interiorul ntreprinderii pentru obinerea maximului de rezultate
economice (produse sau servicii), n condiiile unui nivel
determinat al costurilor totale;
este util atunci cnd:
a) cererea pentru un anumit produs/serviciu depete oferta,
fiind necesar creterea produciei;
b) costul produsului / serviciului este prea mare, fiind necesar
creterea productivitii pentru a-l reduce;
s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a vnztorului;
prezint unele dezavantaje, precum:
1) depersonalizarea activitii;
2) calitatea sczut a produselor / serviciilor oferite
2. spre produs susine c vor fi preferate de consumatori acele produse care ofer
cea mai bun calitate, cele mai bune performane sau care au
caracteristici noi, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se
concentreze asupra mbuntirii permanente a produsului /
serviciului;
presupune c un client preuiete produsele bine realizate i
apreciaz calitatea i performanele acestora;
prezint unele dezavantaje, precum:
1) genereaz obsesia conducerii firmei fa de tehnologie;
2) conduce la aa-numita miopie de marketing, adic la o
concentrare a firmei asupra produsului /serviciului n detrimentul
nevoilor consumatorului
3. spre vnzri se bazeaz pe ideea potrivit creia consumatorii nu vor cumpra
suficiente produse ale unei firme dac aceasta nu va adopta o
politic agresiv de vnzare i promovare a produselor;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care
aceasta i concentreaz eforturile asupra metodelor i tehnicilor
de stimulare a desfacerilor, accentund avantajele propriei oferte
fa de cea a concurenilor;
este specific situaiei n care piaa devine din ce n ce mai mult a
cumprtorului;
i gsete aplicabilitate:
a) n cazul bunurilor fr cutare;
b) atunci cnd firmele nregistreaz supraproducie- obiectivul
lor este s vnd ceea ce produc i nu s produc ceea ce
dorete piaa;
c) atunci cnd firmele se concentreaz asupra rezultatelor pe
termen scurt (profituri prin vnzri imediate);
prezint unele dezavantaje, precum:
1) pornete de la ipoteza potrivit creia unui consumator i va
plcea produsul pe care a fost convins s-l cumpere, iar dac
251
nu i va plcea, el nu se va plnge Oficiului/Autoritii
pentru Protecia Consumatorului sau prietenilor si;
2) orienteaz eforturile firmei pe termen scurt;
3) ofer numai o perspectiv dinspre interior ctre exterior,
pornind de la firm i concentrndu-se pe nevoile acesteia
4. de marketing consider c atingerea obiectivelor firmei depinde de identificarea
nevoilor i dorinelor consumatorilor vizai i de satisfacerea
acestora ntr-un mod mai eficient i mai operativ dect
concurena;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care
aceasta i propune studierea nevoilor i preferinelor
consumatorilor, pentru a-i orienta structura i nivelul calitativ al
fabricaiei i desfacerilor n concordan cu exigenele pieei;
ofer o perspectiv dinspre exterior ctre interior, pornind de la o
pia-int bine definit i concentrndu-se asupra nevoilor
consumatorilor- firmele produc ceea ce doresc consumatorii,
grupai n segmente de pia;
se bazeaz pe patru elemente importante, respectiv:
1) piaa-int;
2) nevoile consumatorilor;
3) marketingul integrat;
4) rentabilitate;
are de depit urmtoarele trei obstacole majore pentru a fi
implementat n cadrul firmei:
a) rezistena organizat;
b) ritmul lent al nvrii;
c) tendina de a uita repede
5. de marketing
social
(societal)
susine c firma are menirea de a determina nevoile, cerinele i
interesele pieelor-int i de a oferi satisfacie ateptat ntr-un
mod mai eficient dect concurena, astfel nct s menin sau s
sporeasc bunstarea consuma-torilor i a societii;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei care atribuie
drept sarcin principal a firmei studierea nevoilor i dorinelor
unei piee-int pentru satisfacerea mai eficient a acestora dect
concurena, dar ntr-o manier n care s fie protejat att
consumatorul, ct i mediul ambiant;
se bazeaz pe trei elemente importante, respectiv:
1) profiturile firmei;
2) interesul public ( interesul societii );
3) satisfacerea dorinelor consumatorilor;
lrgete numrul participanilor la activitatea de marketing i ia n
considerare efectele sale pe termen lung



252
Tabelul nr. 35
Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui H. Meffert
1

Nr. crt. Orientarea Concentrarea coninutului marketingului asupra:
1. spre distribuie ntreprinderii
2. spre consum consumatorului
3. spre comer comerului
4. spre concuren concurenilor
5. spre mediu mediului nconjurtor
6. relaional cadrului relaional

Tabelul nr. 36
Comparaie ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing
Element de comparaie Orientare spre vnzri Orientare de marketing
Punct de plecare firma/ntreprinderea piaa
Concentrare produse existente nevoile consumatorilor
Mijloace vnzare i promovare marketing integrat
Obiectiv de atins profit prin vnzri profit prin satisfacerea
consumatorului

FUNCIILE
MARKETIN-
GULUI







Ch. F. Phillips,
D. J. Duncan

O conducere performant a activitii de marketing presupune
identificarea i cunoaterea funciilor marketingului. Activitile
legate de ajungerea produselor i a serviciilor la consumatori sunt
considerate drept funcii ale marketingului. n viziunea colii
romneti de marketing, funciile marketingului pot fi grupate dup
cum urmeaz
2
:
a) investigarea pieei, a necesitilor de consum funcie premis;
b) conectarea dinamic a firmei la mediul economico-social funcie
mijloc;
c) satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum funcie
obiectiv;
d) maximizarea eficienei economice funcie obiectiv.
La rndul lor, Ch. F. Phillips i D. J. Duncan
3
realizeaz urmtoarea
tipologie a funciilor marketingului:
I) funcii implicnd transferul titlului de proprietate: cumprarea,
vnzarea;

1
H. Meffert Marketing, 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998
2
C. Florescu, Marketing, Independena Economic, Piteti, 1997
3
Ch. F. Phillips, D. J. Duncan, Marketing: Principles and Methods, Irwin, Illinois, 1968
253




FUNCIUNEA
DE
MARKETING
A FIRMEI












MEDIUL DE
MARKETING


II) funcii implicnd distribuia fizic: transportul, depozitarea/
stocarea;
III) funcii care faciliteaz realizarea celor anterioare: standardizarea i
dozarea, finanarea, asumarea riscului.

Funciunea de marketing a firmei are rolul de a prospecta piaa i de a
proiecta eforturile firmei astfel nct aceasta s obin maximizarea
profitului, n condiiile satisfacerii ct mai complete a cererii. Spre
deosebire de funciunea comercial care are o valoare tactic,
funciunea de marketing a firmei are o valoare strategic si se refer cu
consecven la viitor. Funciunea de marketing reunete un evantai de
activiti, dintre care se pot evidenia urmtoarele:
- elaborarea de studii de pia;
- animarea forelor de vnzare;
- realizarea promovrii produselor;
- determinarea sistemului optim de distribuie;
- identificarea unor modaliti competitive de plat;
- realizarea consecvent i sistematic a contactelor directe cu
diferite categorii de public etc.
Funciunii de marketing i revine un rol decisiv n elaborarea
strategiei de pia a ntreprinderii prin fundamentarea programelor
de aciune n ceea ce privete politicile de produs, pre, distribuie i
promovare. n concluzie, funciunea de marketing este cea care
reunete ansamblul metodelor i tehnicilor de adaptare i anticipare
la constrngerile i oportunitile pieei.

Plecnd de la afirmaia conform creia mediul de marketing al firmei
cuprinde oportuniti i primejdii
1
, nseamn c rezultatele activitii
ntreprinderii depind de:
a) msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a
mediului su;
b) capacitatea sa de a fructifica oportunitile i de a evita
primejdiile pe care le ntlnete.
Analiza mediului trebuie s fie punctul de plecare al
managementului oricrei activiti de marketing deoarece
schimbrile de mediu (att interne, ct i externe), pot afecta
capacitatea firmei de a crea i a menine clieni profitabili.
Mediul extern al firmei cunoate urmtoarele trei forme de
manifestare
2
:

1
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong- Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti,
1998
2
J. Stoner- Management, Prentice-Hall, Londra, 1978
254
mediul stabil;
mediul instabil;
mediul turbulent (tabelul nr. 37).

Tabelul nr. 37
Formele de manifestare ale mediului extern
Nr. crt. Formele de manifestare a
mediului extern
Caracteristici eseniale
1. Mediul stabil - modificri lente i uor previzibile ale componentelor
mediului;
- conducerea firmei are puine probleme de adaptare
2. Mediul instabil - frecvente modificri ale majoritii componentelor
mediului;
- conducerea firmei adopt o atitudine prospectiv
3. Mediul turbulent - modificri brute i imprevizibile ale componentelor
mediului;
- conducerea firmei este pus n faa unor probleme
dificile de adaptare sau chiar de supravieuire a firmei


Desfurarea n bune condiii a procesului managerial al firmei
impune identificarea i buna cunoatere a componentelor mediului
de marketing al firmei. Mediul extern cuprinde dou componente
principale (tabelul nr. 38), respectiv:
micromediul, care include agenii care influeneaz n mod direct
activitatea firmei;
macromediul, care include agenii care influeneaz n mod
indirect activitatea firmei.
Tabelul nr. 38
Componentele mediului extern al firmei
Nr. crt. Componentele mediului extern al firmei
1. Micromediul firmei:
a) furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de diverse firme/persoane fizice care,
n baza unor relaii de vnzare-cumprare, asigur firmei resursele necesare de
materii prime, materiale, echipamente, maini i utilaje etc. Informaiile de care
ntreprinderea are nevoie, despre aceti ageni de mediu, se refer la:
- dimensiunile i calitatea ofertei;
- preurile practicate;
- politicile comerciale utilizate;
- localizarea geografic;
- climatul intern (greve, starea de disciplin) etc.;
255
b) prestatorii de servicii sunt reprezentai de firme/persoane particulare care
realizeaz o gam larg de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate
al firmei, precum:
- firmele de comer;
- firmele de transport;
- ageniile de publicitate;
- bncile etc.;
c) furnizorii forei de munc sunt reprezentai de:
- unitile de nvmnt;
- oficiile de for de munc;
- persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc;
d) clienii- ocup un loc central n tematica studiilor de marketing, ce sunt axate
pe cunoaterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i consum.
n funcie de statutul lor, de natura solicitrilor fa de produsele/serviciile
firmei, pot fi grupai n:
- consumatori;
- utilizatori industriali;
- firme distribuitoare;
- agenii guvernamentale etc.;
e) concurenii sunt reprezentai de firmele/persoanele particulare care i
disput aceleai categorii de clieni, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Ei
se deosebesc ntre ei prin:
- rolul pe care-l joac n raporturile cu clienii;
- atitudinea fa de nouti;
- formele de comunicare cu consumatorii;
- stilul interveniei pe pia etc.,
putnd fi considerai drept:
- lideri;
- inovatori;
- conservatori;
- timizi;
f) organismele publice- sunt categorii de public ce manifest un interes
efectiv/potenial, ori care influeneaz capacitatea unei firme de a-i atinge
obiectivele, precum:
- organismele financiare (bnci, societi de investiii), ce influeneaz
capacitatea firmei de a obine fondurile necesare;
- mijloacele de informare n mas;
- organele de stat (organe financiare, vamale, de justiie etc.);
- organele ceteneti (organizaii ale consumatorilor, organizaii ecologiste
etc.);
- organismele publice locale (rezidenii din vecintatea firmei,
organizaii obteti);
- marele public;
- personalul propriu (muncitorii, managerii, voluntarii i consiliul de
conducere al firmei).
256
2. Macromediul firmei:
a) mediul cultural include trecutul istoric, ideologiile, valorile i normele
sociale, opiniile privind relaiile de autoritate, modalitile de conducere, relaiile
interpersonale, naionalism, tiin i tehnologie;
b) mediul tehnologic se refer la gradul de dezvoltare tiinific i tehnologic
la nivel de societate, inclusiv baza material (utilaje, echipamente, faciliti) i
baza teoretic tehnologic, la msura n care comunitatea tiinific i
tehnologic este capabil s creeze noi cunotine i s le aplice;
c) mediul educaional are n vedere gradul de instruire general a populaiei,
gradul de sofisticare i specializare din sistemul de nvmnt, procentul de
populaie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializat;
d) mediul politic se refer la climatul general politic al societii, gradul de
concentrare a puterii politice, natura organizaiilor politice, sistemul partidelor
politice;
e) mediul legal are n vedere prevederile constituionale, natura sistemului
legislativ, jurisdicii ale diferitelor uniti guvernamentale;
f) mediul natural- include natura, cantitatea i disponibilitatea resurselor
naturale, clima;
g) mediul demografic are n vedere natura resurselor umane disponibile n
societate, concentrarea sau urbanizarea populaiei;
h) mediul social se refer la structura i mobilitatea claselor, definirea rolurilor
sociale, natura organizrii sociale, dezvoltarea instituiilor sociale;
i) mediul economic se refer la cadrul general economic, centralizarea/
descentralizarea planificrii economice, sistemul bancar, politica fiscal, nivelul
investiiilor etc.


Relaiile de
concuren
Piaa reprezint o component fundamental a mediului de
marketing al firmei. Relaiile de pia sunt relaiile care se
desfoar ntre firm i ageni ai mediului su extern. Firma se afl
n relaii de concuren cu firme cu profil similar, cu care i poate
disputa aceleai surse de aprovizionare i debuee.
Concurena comercial reprezint confruntarea deschis/liber, cu
mijloace oneste, desfurat ntre agenii economici ofertani pentru a
atrage n favoarea lor consumatorii. Conform legislaiei Uniunii
Europene (UE), concurena exprim situaia de pe o pia, n care
firmele sau vnztorii se lupt n mod independent pentru a ctiga
clientela, n scopul de a atinge un obiectiv economic (profituri,
vnzri i/sau mprirea pieei). n acest context, concurena este
adesea echivalent cu rivalitatea. Aceast rivalitate poate s se refere
la preuri, calitate, servicii sau combinaii ale acestora sau a altor
257
factori, pe care clienii o preuiesc. Gradele diferite de intensitate ale
concurenei variaz n funcie de:
I. raportul cerere-ofert;
II. raportul de fore n care se afl agenii de pia.

Concurena propriu-zis desfurat ntre firme mbrac forma
luptei pentru cucerirea pieei. n cadrul relaiilor de concuren,
mijloacele i instrumentele utilizate se pot delimita n jurul celor
patru piloni ai mixului de marketing (politica de produs, politica de
pre, politica de distribuie i politica de promovare).

Specialitii din domeniul marketingului consider c se pot distinge
4 niveluri ale concurenei
1
, bazate pe gradul de substituire a
produsului/serviciului, respectiv:
1) concurena de marc firma le consider concurente pe celelalte
firme care ofer produse/servicii similare, la preuri similare,
aceleiai categorii de consumatori;
2) concurena la nivel de industrie (= un grup de firme ce ofer un
produs/o clas de produse substituibile ntre ele) firma le
consider concurente pe toate firmele care ofer acelai produs sau
aceeai clas de produse;
3) concurena formal firma le consider concurente pe toate
firmele care ofer produse destinate s satisfac aceeai nevoie;
4) concurena generic firma le consider concurente pe toate
firmele care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor.
De aceea, conceptul de concuren poate fi abordat din doua puncte
de vedere:
al industriei;
al pieei.
Managementul activitii de marketing a firmei trebuie s aib n
vedere formele pe care le mbrac concurena dintre ntreprinderi.
Astfel, se disting dou forme principale, dup cum urmeaz:
concurena direct,
concurena indirect (tabelul nr. 39).




1
Ph. Kotler, op. cit.
258
Tabelul nr. 39
Forme ale concurenei
Nr.
crt.
Forme ale concurenei Caracterizare
1. Concuren direct firmele se adreseaz aceleai nevoi cu
produse/servicii similare/identice
2. Concuren indirect firmele se adreseaz acelorai nevoi/unor nevoi
diferite cu produse/servicii diferite





















Activitile de marketing ale firmei sunt indisolubil legate de sfera
economic a pieei. ntr-o abordare specific marketingului se
opereaz ntotdeauna cu o pia concret, care poate fi localizat
din punct de vedere geografic, identificat sub aspect demografic,
individualizat n mod precis n raport cu o anumit firm/un
anumit produs/serviciu i msurabil sub aspectul dimensiunilor
sale.
n marketing, se consider
1
c piaa global cuprinde urmtoarele
dou principale subdiviziuni:
a) piaa mrfurilor de larg consum, format din totalitatea
consumatorilor finali care achiziioneaz produse i servicii
destinate consumului personal;
b) piaa bunurilor comerciale, alctuit din totalitatea organizaiilor
ce achiziioneaz produse i servicii pentru a le utiliza n vederea
realizrii altor produse/servicii care vor fi ulterior vndute,
nchiriate sau furnizate altora.
La rndul su, i piaa firmei constituie o subdiviziune a pieei
globale, compunndu-se din diferite segmente de pia, ce
reprezint grupri omogene de consumatori delimitate dup
anumite criterii (de exemplu, dup vrst, sex, nivelul veniturilor
etc.). Orict de complex ar fi structura sa, piaa trebuie vzut ca
un tot unitar, n cadrul cruia segmentele de pia nu sunt dect
nite elemente interdependente.
Piaa firmei poate fi extins prin mai multe modaliti. Dintre
acestea se remarc:
- intensificarea activitii n zonele n care firma deja opereaz;
- abordarea de noi zone geografice etc.

1
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit.
259














Marketing
STP


SEGMEN-
TARE I
POZIIO-
NARE

Capacitatea pieei indic ce cantitate s-ar putea consuma/utiliza
anual dintr-un produs, dac acesta nu ar avea pre sau dac
veniturile consumatorilor ar fi nelimitate. Ea poate fi exprimat cu
ajutorul unor indicatori fizici i valorici, precum:
- volumul ofertei;
- volumul cererii;
- volumul tranzaciilor de pia (vnzrilor);
- cota de pia;
- numrul de consumatori ai produsului/numrul de clieni ai
firmei.
Cota de pia absolut exprim raportul dintre volumul vnzrilor
firmei/mrcii i volumul vnzrilor totale nregistrate pe piaa de
referin (acea subdiviziune a pieei globale n cadrul creia
firma/marca intervin ca elemente componente). Cota de pia
relativ indic raportul dintre cota de pia absolut a firmei i cota
de pia absolut a celui mai puternic concurent al su.
n timp ce segmentele de pia constituie grupuri mari de
consumatori, identificabile n cadrul pieei, niele de pia sunt
grupuri mai restrnse de clieni, aflate n cutarea unei combinaii
speciale de avantaje. De aceea, n scopul atingerii obiectivelor sale,
se impune ca ntreprinderea s identifice segmentele/niele pieei pe
care le poate deservi cel mai bine. Astfel a luat natere conceptul de
marketing STP (=segmentare, intire, poziionare)
1
, ce red esena
marke-tingului strategic modern.

Segmentarea pieei reprezint procesul de mprire a pieei n
grupuri/categorii distincte de consumatori, ce necesit elaborarea de
ctre conducerea firmei a unor mixuri/ submixuri de marketing
specifice. De exemplu, segmentarea clasei mijlocii din Rusia
anului 2000
2
se prezenta astfel:
1. segmentul inferior/de jos al clasei mijlocii:
venitul mediu: 800-1500$ (Moscova), 300550$ (n provincie);
ocupaii: recepionist hotelier, ofer, gard de corp;
automobil: ultimul model de Lada;
vacana de var petrecut n staiuni de pe coasta Mrii Negre;
2. segmentul mediu/de mijloc al clasei mijlocii:
venitul mediu: 1501-3500$ (Moscova), 5511500$ (n
provincie);
ocupaii: programator calculatoare, contabil, junior manager;

1
Ph. Kotler, op. cit.
2
P. Starobin, O. Kravchenko- Russias Middle Class, Business Week, 16.10.2000
260
automobil: Toyota Corolla (nou);
vacana de var petrecut n Antalia (Turcia);
3. segmentul superior/de sus al clasei mijlocii:
venitul mediu: 3501-7000$ (Moscova), 15013500$ (n
provincie);
ocupaii: senior manager, mic ntreprinztor;
automobil: Opel Cadet (nou) sau BMW (la mna a doua);
vacana de var petrecut pe Riviera spaniol.
ntreprinderile se difereniaz semnificativ n ceea ce privete
capacitatea conducerii lor de a satisface nevoile unor segmente
diferite de pia. Compania Procter & Gamble a creat urmtoarele
opt mrci distincte de detergeni pe piaa SUA, pentru a satisface
nevoi diferite ale consumatorilor:
I. Tide- dac e s fie curat, atunci s fie Tide;
II. Cheer- pstreaz culorile strlucitoare;
III. Bold- mblsmeaz pe msur ce cur;
IV. Gain- mprospteaz pe msur ce cur;
V. Era- instrumentul puternic mpotriva petelor;
VI. Oxydol- nlbete pe msur ce cur;
VII. Ivory Snow- pentru rufe delicate;
VIII. Dreft- nu irit pielea delicat a copilului.
Filosofia afacerilor la Procter & Gamble este una axat pe marketing
deoarece consumatorul, i nu conducerea companiei, hotrte ce
marc va avea succes pe pia. De altfel, compania prefer situaia n
care una din mrcile sale este nghiit de o alta, dar tot a sa,
tocmai pentru a-i mpiedica pe concureni s preia procente din cota
sa de pia.
Segmentarea poate fi considerat drept un compromis ntre
presupunerea greit conform creia toi oamenii sunt identici i
cea neeconomic potrivit creia pentru fiecare persoan este nevoie
de un efort special de marketing
1)
. E. Pfeiffer a fost cel care a
reuit s modifice orientarea corporaiei Compaq, ce postula
necesitatea producerii doar a calculatoarelor electronice cu
performane nalte i comercializarea lor la preuri ridicate. El a luat
aceast decizie ca urmare a apariiei unor noi segmente de
consumatori. Astfel, compania a adoptat o orientare de marketing
viznd:


_________________________________________
1)
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit.
261
identificarea segmentelor de pia;
cunoaterea opiniilor, preferinelor consumatorilor n ceea ce
privete funcionalitatea, preul i calitatea calculatoarelor;
proiectarea, fabricarea i comercializarea calculatoarelor
solicitate de consumatori
1
.
Poziionarea firmei pe pia presupune proiectarea caracteristicilor
produsului/serviciului i crearea unei imagini distincte a acestuia,
care s se adreseze cu precdere segmentului/segmentelor int
selectate. Cu alte cuvinte, poziia unui produs/serviciu indic locul
pe care acesta l ocup n concepia consumatorilor, n raport cu
produsele/serviciile concurenei. De exemplu, la sfritul lunii
aprilie 2000, compania Tuborg Romnia a lansat un nou produs,
i anume berea la cutie cutia de bere se difereniaz prin fanta mai
mare dect n cazul celorlalte cutii i prin clema aurie de deschidere
a cutiei, n concordan cu poziionarea Premium a berii Tuborg
Gold Label.
Prin poziionare, firma ncearc s influeneze atitudinea
cumprtorilor poteniali fa de produsul/serviciul pe care-l ofer
pe pia. La sfritul anului 2000, o anchet efectuat pe piaa
romneasc a camerelor video digitale (VD) a condus la urmtorul
clasament
2
:

Tipul camerei VD Canon ZR
10
JVC GR-
DVL805U
Panasonic
PV-DV600
Sharp
VL-SD20U
Sony
DCR-PC5
Caracteristici (filtru infrarou,
zoom optic, expunere
automat, viteza obturatorului,
mediul de stocare)
3 4 4 2 5
Uurina de utilizare 5 3 4 3 4
Calitatea video 4 4 5 3 3
Calitatea instantaneelor 2 2 4 3 5
Total punctaj general 4 3 4 3 4

S-au acordat puncte pe o scal cu cinci trepte: 5-excelent, 4-foarte bine, 3-bine,
2-acceptabil, 1-slab.


1
N. M. Tichy The Leadership Engine- How Winning Companies Build Leaders at Every Level,
Harper Collins, New York, 1997
2
J. Ozer Camere video digitale, PC Magazine Romnia, decembrie 2000
262
COMPORTA-
MENTUL
CONSUMA-
TORULUI


P. Smelser




















Orientarea de marketing a managementului ntreprinderii, ndreptat
spre nevoile consumatorilor, impune cunoaterea temeinic,
urmrirea sistematic i anticiparea acestora pe baza unui
instrumentar tiinific de cercetare. nc din anul 1923, compania
Procter & Gamble i-a creat propriul departament de cercetri
economice, pentru a anticipa fluctuaiile de pe piaa bunurilor de larg
consum. Departamentul a fost opera lui P. Smelser, cel care i-a
propus i a reuit s realizeze primele cercetri sistematice ale
nevoilor consumatorilor. De asemenea, Procter & Gamble s-a
numrat printre primele companii ce au pus n aplicare cercetrile
in situ, n care specialitii si de marketing locuiesc o perioad de
timp n casele consumatorilor pentru a-i observa n timpul
activitilor obinuite.
Firmele ncearc s afle rspunsuri la ntrebri precum:
- cine cumpr ?
- ce cumpr ?
- de ce cumpr ?
- cum cumpr ?
- cnd cumpr ?
- de unde cumpr ?
- ct de des cumpr ? etc.
Iat de ce nelegerea comportamentului consumatorului reprezint
un element fundamental al managementului marketingului. Parte
component a comportamentului economic al oamenilor i concept
operaional esenial al marketingului, comportamentul
consumatorului poate fi definit n sens:
a) restrns, drept conduita oamenilor n cazul cumprrii i/sau
consumului de bunuri materiale i servicii;
b) larg, ca ntreaga conduit a utilizatorului final de bunuri
materiale i nemateriale.
Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi
definit ca reprezentnd totalitatea actelor decizionale realizate la
nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i utilizarea
de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i
viitoare, incluznd procesele decizionale care preced i determin
aceste acte
1
sau drept totalitatea actelor, atitudinilor i deciziilor
consumatorului privind utilizarea veniturilor sale pentru cumprri
de mrfuri, servicii i pentru economii
2
.

1
I. Ctoiu, N. Teodorescu Comportamentul consumatorului. Teorie i practic, Ed. Economic,
Bucureti, 1997
2
J. H. Myers, W. H. Reynolds Consumer Behavior and Marketing Management, Houghton Mifflin,
Boston, 1967
263




MANAGE-
MENTUL
MARKETIN-
GULUI










Dintre tipurile de consumatori studiate n marketing se disting:
I. consumatorii individuali, care achiziioneaz produse/ servicii
pentru ei nii sau pentru familiile lor;
II. consumatorii organizaionali, care cumpr produse/ servicii n
numele organizaiei pentru care lucreaz.

Marketingul este att un proces social, ct i unul managerial, prin
care indivizii/grupurile de indivizi obin ceea ce le este necesar i
doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit
valoare. Managementul marketingului apare atunci cnd cel puin una
din prile unui schimb potenial analizeaz obiectivele i metodele de
obinere a reaciilor ateptate de la celelalte pri.
Asociaia American de Marketing definete managementul
marketingului drept procesul de planificare i punere n practic a
concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor produse,
servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s
satisfac clientela i obiectivele organizaiei.
Implicnd analiz, planificare, implementare i control,
managementul marketingului are ca scop influenarea nivelului, a
perioadei de manifestare i a structurii cererii ntr-un mod care s
permit firmei s-i realizeze obiectivele propuse. Trebuie reinut
faptul c, managementul marketingului se ocup nu numai de
identificarea cererii, ci i de creterea sau scderea acesteia. De
fapt, se ncearc influenarea nivelului, manifestrii n timp i
caracteristicilor cererii, astfel nct firma s-i poat atinge
obiectivele altfel spus, managementul marketingului este
managementul cererii (tabelul nr. 40).

Tabelul nr. 40
Managementul marketingului n funcie de tipul cererii
Nr.
crt.
Tipul cererii
Caracteristici
1. Cerere negativ cea mai mare parte a consumatorilor nu agreeaz produsul sau
este posibil chiar s plteasc un anumit pre pentru a-l evita (de
exemplu, vaccinurile, centurile de siguran, lucrrile dentare, cei
ce fac angajri n cazul persoanelor cu cazier);
directorul de marketing trebuie s analizeze motivele pentru
care piaa nu agreeaz produsul i s vad dac printr-un
program de marketing constnd din reproiectarea produsului,
practicarea unor preuri mai mici i o publicitate adecvat, ar
putea schimba atitudinea i prerile consumatorilor
264
2. Cerere zero
(lipsa cererii)
consumatorii sunt indifereni fa de produs (de exemplu,
ranii nu sunt interesai de un nou ngrmnt chimic,
conductorii auto nu sunt atrai de o main electric pe trei
roi);
managerul de marketing trebuie s identifice modalitile prin
care s lege avantajele produsului de nevoile i interesele
consumatorului
3. Cerere latent consumatorii au o nevoie care nu este satisfcut de nici unul
din produsele existente pe pia (de exemplu, cererea pentru
igri neduntoare sntii, pentru ambalaje biodegradabile);
managerul de marketing trebuie s evalueze dimensiunile pieei
poteniale i s propun bunuri i servicii care s satisfac
cererea
4. Cerere n
scdere
n timp, orice firm se confrunt cu scderea cererii pentru unul
din produsele sale (de exemplu, unele biserici i pierd enoriaii,
unele universiti au mai puin candidai);
directorul de marketing trebuie s afle cauza declinului pieei i
s restimuleze cererea prin gsirea de noi piee, prin
modificarea caracteristicilor pieei sau prin realizarea unei
comunicri mai eficiente
5. Cerere
fluctuant
(neregulat)
firmele se pot confrunta cu situaia n care cererea variaz de la
un anotimp la altul, de la o zi la alta sau chiar de la o or la alta,
cauznd probleme de neutilizare sau de suprautilizare a
capacitilor de producie (de exemplu, n transportul public,
mijloacele de transport sunt mult mai puin solicitate n afara
orelor de vrf, muzeele sunt lipsite de vizitatori n cursul
sptmnii);
managerul de marketing trebuie s apeleze la sincromarketing,
ce const n gsirea unor modaliti de modificare a manifestrii
cererii n timp, prin preuri flexibile, prin promovare i alte
stimulente
6. Cerere
acoperit
firma se confrunt cu o cerere exact pe msura dorinelor i
capacitilor sale de a o satisface;
directorul de marketing trebuie s menin cererea la acelai
nivel, n condiiile diversificrii preferinelor consumatorilor i
a concurenei tot mai acerbe. Firma trebuie s menin/ridice
nivelul calitativ al produselor sale i s msoare n permanen
gradul de satisfacie al clientelei
7. Supracerere firma se confrunt cu o cerere mai mare dect capacitatea sau
dorina ei de a o satisface (de exemplu, multe autostrzi
suport un trafic mult mai intens dect cel pentru care au fost
proiectate, parcul Disney este supraaglomerat vara);
265
directorul de marketing trebuie s apeleze la demarketing, ce
const n gsirea soluiilor de a diminua temporar/ permanent
cererea. Demarketingul general caut s descurajeze cererea n
totalitatea ei, prin creterea preurilor i restrngerea publicitii
i prestrilor de servicii. Demarketingul selectiv const n
ncercarea de a reduce nivelul cererii pe acele segmente de pia
ce sunt mai puin profitabile sau pentru consumatorii ale cror
necesiti pentru produsul respectiv sunt mai sczute
8. Cerere pentru
produse
contraindicate
produsele duntoare sntii impun o serie de eforturi
organizate pentru descurajarea consumului lor (de exemplu,
campanii de interzicere a vnzrilor de alcool, igri, droguri,
arme);
directorul de marketing are sarcina de a-i face pe oameni s
renune la un lucru la care in, prin prezentarea efectelor
duntoare ale acestora, prin preuri foarte mari






Politica i
strategia de
marketing


ntreprinderea modern acioneaz ntr-un mediu dinamic, care-i
ridic frecvent probleme de adaptare. De aceea, ea trebuie s aib o
viziune de larg perspectiv, impus att de condiiile sale interne
(tehnice, organizatorice etc.), ct i de cele externe (instabilitatea
surselor de aprovizionare, modificarea tehnologiilor etc.).
Orientarea activitii economice a ntreprinderii este o orientare
strategic, o caracteristic a politicii sale de marketing.
Politica de marketing ncorporeaz un set de strategii, adecvate
condiiilor n care firma i desfoar activitatea i potrivit
opiunilor acesteia. Strategia de marketing desemneaz liniile
definitorii ale atitudinii i conduitei firmei n vederea atingerii
anumitor obiective.
Strategia i politica de marketing se afl n strns legtur, n
raporturi de la parte la ntreg. Strategia poate mbrca diferite forme,
precum:
strategia de pia considerat drept nucleu al politicii de
marketing, ea indic atitudinea i conduita conducerii firmei fa de
fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieei. Coordonatele
eseniale ale strategiei de pia sunt: studierea cerinelor pieei,
adaptarea activitii economice a firmei la aceste cerine, satisfacerea
lor i obinerea unei eficiene maxime;
strategia de produs;
strategia de pre etc.
i trebuie s indice, n esen, ce urmrete firma i cum intenioneaz
s ajung la scopul vizat. Ca stri viitoare dezirabile pentru firm,
266
obiectivele exprim n termeni operaionali (cot de pia, volum de
vnzri, rata profitului etc.) performanele vizate de firm.
Punctul de plecare tradiional al unei strategii de marketing l
constituie analiza nevoilor consumatorilor, ceea ce conduce la
segmentarea pieei. Printre principalele variabile de segmentare a
pieei se numr variabilele geografice (regiune, ora, climat),
demografice (vrst, sex, venit, ocupaie), psihografice (clasa social,
stil de via, personalitate) i comportamentale (fidelitate, rata de
utilizare). n funcie de segmentul/segmentele vizate, adic de selecia
pieei/pieelor-int, strategia de marketing a firmei poate fi:
1. strategie de marketing nedifereniat, atunci cnd firma ignor
diferenele dintre segmentele de pia i ptrunde pe ntreaga pia
cu o singur ofert;
2. strategie de marketing difereniat, atunci cnd firma are oferte
distincte pentru fiecare segment de pia;
3. strategie de marketing concentrat, atunci cnd firma are n vedere
un singur/cteva segmente de pia.
Apoi, urmeaz poziionarea firmei pe pia. n msura n care firma
se poate poziiona pe o pia oferind o valoare superioar
consumatorilor, fie prin practicarea unor preuri mai mici, fie prin
avantaje mai mari pentru a justifica preul ridicat, ea obine un
avantaj concurenial.
Astzi, datorit unei concurene acerbe, strategia bazat doar pe
segmentarea consumatorilor nu mai asigur succesul durabil al
firmei. Prin urmare, marketingul agresiv, de rzboi a luat
progresiv locul abordrii clasice de marketing. Aceasta semnific
faptul c, n locul tradiionalei analize a nevoilor clienilor, o
strategie eficace trebuie s se concentreze asupra definirii regulilor
jocului n materie de comportament al ntreprinderii fa de
concurenii si, ca i fa de ali actori-cheie prezeni sau influeni pe
pia. Strategia trebuie astfel definit nct concurenii s poat fi
pui sub observare, iar manevrele lor dejucate. Unii specialiti
consider c principalele substrategii ale unei strategii de marketing
sunt urmtoarele
1
:
I. substrategia legat de mediul ntreprinderii, n general;
II. substrategia legat de nevoile consumatorilor;
III. substrategia legat de reaciile concurenilor.

1
R. Duro, B. Sandstrom- Strategies guerrieres en marketing, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988
267
Dac n marketingul clasic, nevoile consumatorilor constituie
aspectul predominant, n marketingul de rzboi, accentul principal
este pus pe strategia concurenilor, ca i pe manevrele indirecte ce
trebuie s creeze condiiile propice efecturii de aciuni eficace
specifice acestui tip de marketing agresiv. n marketingul de rzboi,
aciunile ndreptate mpotriva concurenilor trebuie considerate drept
factor decisiv al succesului pe termen lung al ntreprinderii pe o
pia.
Scopul final al oricrei strategii const n a ne aduce adversarul
acolo unde dorim noi s fie, de a ne impune voina asupra acestuia.
Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un potenial de
lupt, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi
potenialul su de lupt, de o manier ct mai economic, pentru a-i
impune voina sa asupra adversarului, atingndu-i astfel obiectivele.
Obiectivele strategiei de marketing pot fi ierarhizate n felul
urmtor:
a) obiectiv strategic general (obiectiv de rzboi);
b) obiective strategice, pe termen lung (3-6 luni);
c) obiective operaionale, pe termen mediu (cteva sptmni);
d) obiective tactice, pe termen scurt (ore/zile).
Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de
marketing. Tactica implic aciuni practice prin care firma i pune n
valoare potenialul, adaptndu-se totodat condiiilor concrete ale
pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele strategice
propuse. Tacticile se afl n relaie de subordonare fa de strategie.
Luate izolat, unele mijloace tactice ar putea s se ndeprteze de linia
strategic, atunci cnd condiiile concrete ale pieei o cer. Totui, dac
aceasta ndeprtare se transform ntr-o neconcordan cronic,
tacticile urmate ar putea compromite strategia.
Modul n care conducerea firmei concepe dezvoltarea activitii sale,
direciile de perspectiv i aciunile practice, concrete, viznd
valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele pieei,
caracterizeaz politica sa de marketing. Reunind strategiile i
tacticile aferente, politica de marketing desemneaz un anumit stil
propriu managementului ntreprinderii, o anumit manier
specific de abordare i rezolvare a problemelor sale.
Mixul de
marketing
N. H. Borden
Ideea antrenrii resurselor, n combinaii diferite, astfel nct s
permit firmei realizarea unui contact eficient cu piaa a condus la
naterea conceptului de marketing-mix, al crui creator a fost
profesorul american N. H. Borden.
268





























Mixul privete modul n care sunt antrenate resursele firmei,
proporiile, dozajul n care vor intra ele n efortul global al firmei
pentru a se ajunge la efectele dorite. Dar, coninutul particular al
mixului de marketing iese n eviden nu prin intermediul eforturilor
antrenate, ci al instrumentelor pe care firma le utilizeaz n
contactele sale cu piaa, respectiv:
a) dezvoltarea produsului/serviciului;
b) determinarea preului;
c) adoptarea mrcilor;
d) canalele de distribuie;
e) vnzarea direct;
f) publicitatea;
g) promovarea la locul vnzrii;
h) condiionarea;
i) expunerea n raft;
j) serviciile etc.
n prezent, s-a ajuns aproape la un consens n ceea ce privete
delimitarea coninutului mixului, prin gruparea tuturor instrumentelor n
jurul celor patru piloni ai activitii de marketing: produsul/serviciul,
preul, distribuia i promovarea.
Prin conceptul de marketing-mix se nelege orientarea activitii de
marketing a firmei n funcie de resursele sale i de mediul extern
prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub forma unor
programe, a elementelor politicii de produs, de pre, de distribuie i
de promovare.
n ceea ce privete natura elementelor care intr n compunerea
mixului, se pot face urmtoarele precizri:
produsul i promovarea sunt dou variabile efectiv manevrate de
firm;
preul poate la fel de bine s fie hotrt de firm sau s-i fie impus
din exterior (de ctre concuren, de diferite organisme ale statului
etc.);
de cele mai multe ori firma productoare nu dispune de o reea
proprie de distribuie, ci apeleaz la cea existent n cadrul pieei.
Att n privina preului, ct i a distribuiei, firma are ns
posibilitatea alegerii din mai multe variante ce i se ofer- aici, se
gsete, de altfel, explicaia includerii lor n mixul de marketing.
Structura concret a mixului, poziia ocupat de fiecare dintre
elementele sale componente depind de:
posibilitile firmei;
269















B. Gates

solicitrile pieei;
optica decidentului (managerului);
capacitatea managerial de realizare a celei mai inspirate
combinaii de instrumente, corespunztoare condiiilor concrete n
care-i desfoar activitatea ntreprinderea etc.
Fiecare din cele patru componente ale mixului poate constitui o
adevrat constelaie de instrumente, din care se aleg cele mai
potrivite condiiilor date i se alctuiete o combinaie, un submix
(de exemplu, submixul promoional). De obicei, accentul cade
asupra politicii de produs, cci aceasta este principalul mijloc de
comunicare a ntreprinderii cu piaa.
Poziia i ordinea de importan a celor patru elemente variaz n
funcie de condiiile concrete ale implementrii mixului, de
specificul strategiei n slujba creia este pus. Mixul de marketing nu
conine, n toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale,
ci se poate limita la dou-trei sau chiar la unul singur. De fapt, n
ultim instan, mixul de marketing nu reprezint dect modalitatea
practic de promovare a unei strategii de pia, de a-i concretiza
cile i atinge obiectivele.
Pentru a nelege importana i necesitatea unei strategii competitive
de marketing a ntreprinderii, s pornim de la exemplul dat de B.
Gates, cel mai bogat om din lume la ora actual. El a creat mpreun
cu P. Allen limbajul soft pentru Altair, primul PC din lume, n ciuda
pesimismului afiat de specialitii companiei Intel, care produseser
microcipul 8080 pentru Altair i care susineau c era imposibil s se
realizeze un limbaj elementar pentru acel PC. i totui, Microsoft
Basic a fost creat n opt sptmni, fr ca Gates i Allen s
beneficieze de vreun computer Altair. ntr-o industrie cu un mediu
turbulent, n care astzi exist peste 75.000 de firme concurente n
lumea ntreag i de-a lungul a dou decenii dificile, Microsoft i-a
dezvoltat n mod semnificativ afacerile, obinnd o rat nalt a
profitului. Dup numai 17 ani de existen, Microsoft a depit
valoarea de pia a lui IBM.
De ce a avut i are un att de mare succes Microsoft ? Iat cteva
explicaii
1
:
1. compania are o viziune clar i uor de neles de ctre angajaii
si (Microsoft software pe orice PC);
2. compania angajeaz un anumit gen de indivizi, avnd solide

1
H. Davidson Even More Offensive Marketing. An Exhilarating Action Guide to Winning in Business,
Pengiun Books, Londra, 1997
270
cunotine de specialitate, cu un coeficient nalt al inteligenei
(IQ), animai de dorina reuitei i avnd mentalitate de
nvingtori;
3. compania are un stil propriu de conducere, construit n jurul
informalului, vitezei, provocrilor dure i jocului bursier, focalizat
spre realizarea rapid a unor produse superioare i de succes;
4. compania vrea s fie mereu n frunte, n orice fel ea se lupt cu
concurenii si att pe pia, ct i n slile de judecat ale
tribunalelor. Dorina de victorie este foarte puternic;
5. compania investete enorm n activitatea de cercetare-dezvoltare;
6. ncheierea de nelegeri, aliane, chiar i cu firme concurente, a
reprezentat ntotdeauna un punct tare al companiei;
7. compania i asum riscuri controlate i acord prioritate vitezei
de reacie la solicitrile mediului.
Marketingul ofensiv, chiar agresiv, specific managementului
companiei Microsoft, are la baz un set de strategii competitive de
marketing, care combin vechile virtui ale asumrii riscului cu o
abordare modern de marketing.
n esen, marketingul ofensiv se bazeaz pe dorina de inovare, pe
creativitate. El presupune ca firma s aib o strategie clar, s
investeasc continuu pentru a o ndeplini, s anticipeze nevoile
viitoare ale consumatorilor i s le satisfac mai repede i mai bine
dect concurenii si astfel nct s stabileasc relaii strnse cu
consumatorii pe termen lung. Pentru a obine o valoare superioar a
produselor/serviciilor companiei fa de cele ale concurenei,
marketingul ofensiv face apel la fiecare angajat al companiei.
Marketingul ofensiv are la baz trei elemente cheie:
a) orientarea spre consumator;
b) orientarea spre profit;
c) angajarea tuturor departamentelor companiei fa de punerea n
aplicare a celor dou orientri.
Pe scurt, fiecare angajat al companiei este un om de marketing.
O strategie competitiv de marketing impune obinerea unui
echilibru ntre dou grupuri separate; consumatorii i concurenii.
n trecut, specialitii de marketing i-au ndreptat atenia numai
asupra unui singur grup, ignorndu-l pe cellalt sau acordndu-i
puin atenie. De obicei, specialitii de marketing au pus
consumatorii n centrul tuturor aciunilor lor, iar strategii au pus
concurenii n centrul ateniei lor.
271
Astzi, n condiiile globalizrii, a devenit i mai limpede faptul c
accentul pus numai pe unul din cele dou grupuri este insuficient,
fiind necesar o fuziune a celor dou orientri ntr-o abordare
complet a strategiei de marketing. O gndire strategic competitiv
de marketing presupune trecerea
1
:
1) de la previziune la avantaj competitiv/concurenial. Legtura
dintre strategie i avantajul competitiv este att de puternic i de
direct nct strategia este adesea definit drept cutarea
avantajului competitiv. Avantajul competitiv este acel ceva care
permite firmei s obin profituri peste media domeniului/ramurii
de activitate n care opereaz;
2) de la elitism la egalitarism. n mod ideal, fiecare angajat ar trebui
s aib o gndire strategic despre nevoile consumatorilor,
concureni i avantaj competitiv;
3) de la concureni la concureni i consumatori. Gndirea
strategic ofer o abordare mai echilibrat att asupra
consumatorilor, ct i asupra concurenilor, ca surs a avantajului
competitiv;
4) de la chibzuin i prevedere la creativitate. Ca i marketingul
nsui, strategia este mai degrab considerat mai mult art i mai
puin tiin. Provocrile care apar n faa strategiei de marketing
sunt ntr-o continu schimbare. Fr a renuna la control, este
necesar creterea importanei creativitii, ca parte a capitalul
uman;
5) de la rigid la flexibil. A elabora strategii pe cinci ani nainte
nseamn a exclude procesele de nvare i de adaptare. Gndirea
strategic este una flexibil deoarece sunt puine reguli de
respectat i ritualuri de ndeplinit.
n concluzie, am putea aprecia c strategiile competitive de
marketing nseamn mai repede, mai bine, mai mult.
O serie de studii efectuate recent n diferite ri dezvoltate ale lumii
au reconfirmat importana marketingului pentru succesul
ntreprinztorului/firmei n afaceri, oferind indicii certe c
ntreprinztorul/firma i mbogete n mod continuu competenele
de marketing, fapt concretizat, n principal, n orientarea activitii
spre consumator, integrarea pe pia i concentrarea pe obinerea de
profit. Globalizarea afacerilor constituie provocarea cu cel mai mare
impact asupra activitii de marketing. Cumprtorii i furnizorii de
produse i servicii adopt o poziie din ce n ce mai global, iar

1
S. P. Schnaars Marketing Strategy. A Customer-Driven Approach, Macmillan, New York, 1991
272
noiunea de piee separate din punct de vedere naional nu mai este
relevant, cu excepia cazurilor n care exist diferene evidente de
gusturi i preferine, rezultat al unei anumite culturi. Crearea unei
piee unice europene (care aduce cu ea standarde comune, cerine
tehnice i de siguran foarte precise) a grbit i favorizat aceast
tendin. Din punct de vedere al marketingului, problema care se
pune este restructurarea activitilor de marketing la nivel naional,
pentru a putea concura pe plan internaional pe piee mai mari i mai
disparate. O alt problem specific mediului de afaceri o constituie
clienii actuali, avizai, sofisticai i puternici Ei devin pe zi ce trece
mai pretenioi, ateptrile lor privind calitatea, fiabilitatea i
durabilitatea produselor/serviciilor crescnd nencetat.
A aprut astfel o nou orientare a managementului firmei bazat pe
marketingul relaional, care se constituie ntr-un rspuns la
provocarea creia trebuie s-i fac fa companiile (pstrarea clienilor
existeni). El este considerat cel mai adesea drept practica de a
construi relaii pe termen lung, date de satisfacie, cu parteneri cheie
(clieni, distribuitori, furnizori etc.) pentru a pstra preferina acestora
(pe termen lung) i a menine astfel afacerea. Marketingul actual
trebuie s in seama de impactul puternic al tehnologiilor
informaionale i telecomunicaionale asupra economiei mondiale. n
prima jumtate a anilor 1990, comerul electronic (e-commerce) a fost
definit de corporaia american IBM drept cea mai important
component a afacerilor electronice (e-business), ulterior sfera de
cuprindere a afacerilor electronice cuprinznd multe alte domenii.
E-business reprezint un termen relativ nou, care la nceputul anilor
2000 se bazeaz pe utilizarea unor infrastructuri IT deosebit de
puternice, precum accesul la reeaua Internet i la alte reele de tip
WAN (Wide Area Network), aplicaii software i servicii de
comunicaii oferite de furnizorii de servicii Internet (ISP) i de
aplicaii la distan (ASP), n scopul derulrii eficiente a afacerilor.
La sfritul anilor 1990, a aprut comerul mobil (m-business),
avnd acelai neles cu cel de e-business, numai c activitile sunt
efectuate prin intermediul unui telefon mobil sau altui dispozitiv
mobil cu acces la Internet.
Piaa de aplicaii software pentru comerul electronic i activiti
conexe este format din afacerile de interes comun sau reciproc
dintre cumprtori-furnizori la nivel de firme (B2B- Business to
Business), precum i pentru atragerea i satisfacerea clienilor prin
273
vnzri i servicii prin Web (B2C- Business to Consumer)
1
. Aceste
componente ale industriei Internet se ndreapt cu mare rapiditate
spre noi ci de profit (P2P- Path to Profit), pe baza tehnologiilor
hardware/software oferite prin Internet.
n prezent, aplicaiile software pentru e-business (tabelul nr. 41)
la nivel de organizaie cuprind urmtoarele componente:
crearea portalurilor sistemelor de informaii ale
firmei/organizaiei i ale extranet-urilor, referitoare la afacerile
sale;
planificarea resurselor organizaiei (ERP), nelegnd ciclul
primar al acesteia;
serviciile de informaii financiar-bancare necesare n derularea
afacerilor prin Web;
prelucrarea on-line a tranzaciilor financiar-bancar-contabile, a
tranzaciilor B2B i a celor B2C;
serviciile de orice natur centrate pe Web i oferite prin servere
de ctre diferite firme specializate.

Tabelul nr. 41
Segmentele pieei aplicaiilor software pentru e-business
Nr. crt. Segmentele pieei aplicaiilor software
1. E-commerce- aceste aplicaii permit firmelor/organizaiilor s i construiasc
cataloage de produse, scolecteze plile i s controleze livrrile ctre
beneficiari. Se estimeaz c volumul lor va crete de la 2094 de milioane $ n
anul 1999, la 6462 milioane $ n anul 2002.
2. E-marketing- cu ajutorul acestor programe, specialitii de marketing i pot fixa i
mai sus tacheta nivelului estimat al vnzrilor, precum i al reclamelor de
publicitate, prin asocierea intereselor clienilor cu produsele cutate i previziuni
despre momentele la care vor cumpra anumite produse/servicii.
3. E-marketplaces- acest software este utilizat pentru asamblarea pieelor on-line,
interconectnd foarte muli cumprtori cu foarte muli vnztori.
4. E-procurement- programele pentru acest domeniu permit organizaiilor s i
automatizeze sistemele de achiziie i s se coordoneze cu furnizorii.
5. E-support- aceste servicii on-line pentru clieni permit automatizarea sarcinilor de
servicii pentru clieni cum ar fi cele de rspuns la ntrebrile trimise prin Web sau
ntrebrile trimise prin e-mail referitoare la facturri, la furnizri de
produse/servicii, la caracteristicile diferitelor produse/servicii.
6. E-management pentru coninutul Web- aceste programe permit organizaiilor s
i creeze i exploateze miile de pagini localizate pe site-urile Web.

1
M. Sdeanu Tehnologiile IT robinet pentru e-business n anii 2000, Comunicaii Mobile, nr.
8/2000
274

ntr-o societate din ce n ce mai informatizat, tot suportul
hardware/software i de comunicaii va putea fi oferit de specialitii de
marketing sub forma aa-numitelor servicii la robinet (Internetul =un
robinet), extrem de simplu de utilizat i pltite n funcie de ct s-a
consumat/ct a curs la robinet, fcnd practic din Internet o parte
integrant a vieii oricrui consumator. Consumatorii vor putea apela la
orice fel de serviciu, att de la birou, ct i de acas, pltind la sfritul
fiecrei luni o factur pentru tehnologie.
Canalul de distribuie denumit pota electronic (e-mail) constituie unul
dintre cele mai utile instrumente de marketing datorit faptului c este
ieftin, rapid i relativ uor de folosit. n opinia lui H. P. Brondmo
1
,
exist 12 reguli de aur ce trebuie respectate n activitatea de
marketing prin e-mail a firmelor (tabelul nr. 42).

Tabelul nr. 42
Cele 12 reguli de aur ale e-mail marketingului
Nr. crt. Denumirea regulii Caracteristici
1. Dezvoltai i practicai
o politic de
confidenialitate !
adoptarea unei politici de confidenialitate mrete
sensibil rata rspunsurilor pozitive;
pe pagina gazd a site-ului dumneavoastr prezentai o
descriere a procedurilor de e-marketing i o declaraie
despre modul n care vei folosi sau nu informaiile
clienilor- pentru a fi siguri c aceasta este vizibil i
accesibil, adugai link-uri att pe prima pagin a site-
ului, ct i n orice e-mail pe care l trimitei clienilor;
chiar dac poate muli dintre ei nu o vor citi niciodat,
vznd acest document de fiecare dat cnd v vor
contacta, vor fi ncredinai c vei folosi datele lor n
mod corect
2. Garantai c
informaiile personale
ale clienilor sunt n
siguran !
creai pagini de profile pentru securitate; dac informaiile
sunt valabile la un sign-up sau la o pagin de profil,
asigurai-v c acestea vor fi protejate cu o parol, care
vor garanta clienilor faptul c ei vor fi mpreun cu
dumneavoastr singurii care vor avea acces la datele lor
personale
3. Oferii clienilor acces
la profilurile lor
personale !
una din cele mai bune metode de a obine informaii de
bun calitate despre clieni este de a-i lsa pe acetia s
le controleze; ncurajai-i la un management activ al
profilelor lor, adugnd noi ntrebri sau editndu-le pe
cele existente ct mai des

1
H. P. Brondmo- The Eng@ged Customer, Harper Business, New York, 2000
275
4. Lsai clienii s tie
ceea ce tii despre
ei !
n timp ce v lansai programul de e-mail marketing, ai
putea completa unele formulare cu informaii deja
existente de la clienii din baza de date;
putei trimite urmtorul mesaj: Pagina cu profilul
clientului conine informaii furnizate chiar de
dumneavoastr n momentul n care ai nregistrat
produsul la noi. V rugm s revedei aceste date i s
facei orice schimbare dorii. acest mesaj v ofer
avantajul de a v rennoi informaiile despre clieni fr
alte eforturi
5. Nu distribuii niciodat
informaiile clienilor
fr permisiunea
acestora !
clienii v ofer informaii pentru un scop anume,
declarat; dac dorii s folosii aceste informaii,
ntotdeauna trebuie s cerei permisiunea acestora, altfel,
putei s le pierdei ncrederea, pe care se fundamenteaz
e-mail marketingul
6. Corelai ntrebrile
actuale cu necesitile
zilei de mine !
e-mail marketingul se fundamenteaz pe principiul
schimbului corect de valori: clienii i ofer informaii
valoroase n schimbul altor informaii, produse i/sau
servicii folositoare pentru acetia; gestionai numai
informaiile necesare i explicai cum vei proceda cnd
anumite informaii poart marca delicat;
putei trimite un asemenea mesaj clienilor
dumneavoastr: V rugm s ne confirmai data de
natere a soiei/soului dumneavoastr pentru a v putea
trimite un cadou care s v aduc aminte de acest
eveniment deosebit. aflai n acest fel un amnunt
foarte intim din viaa clientului i putei folosi cndva
acest avantaj
7. Oferii cu gentilee, nu
forai facerea de
bine !
contactai doar acei clieni care i-au exprimat interesul n
primirea anumitor mesaje electronice i care i-au lsat
n mod expres adresele de e-mail;
asigurai-v c mesajele dumneavoastr explic clienilor
de unde le-ai luat numele i reamintii-le c acetia au
acceptat o eventual contactare prin e-mail
8. Nu solicitai informaii
neeseniale !
marketingul meninerii relaiilor prin e-mail depinde
numai de voluntariatul clienilor, deci construii-v
formularele pentru nscrieri cu mare grij, adugnd
cmpuri ce trebuie neaprat completate, doar atunci cnd
informaiile respective chiar sunt eseniale; explicai
clienilor de ce solicitai informaiile respective pentru a
crete astfel dorina lor de a completa formularele de
exemplu, dac un client solicit s fie contactat prin
telefon, dar omite numrul, trimitei-i un astfel de mesaj
pe un ton politicos: Ne-ai rugat s v contactm prin
276
telefon atunci cnd produsul pe care ni l-ai cerut se va
afla n stocurile noastre. V rugm s ne trimitei un
numr de telefon pentru a v putea contacta ct mai
repede posibil.
9. Adoptai o procedur
de renunare la
serviciile dumnea-
voastr ct mai rapid
i mai facil !
afiai pe site-ul dumneavoastr modalitile de tergere a
unui client din lista de e-mail-uri, repetnd aceste
instruciuni n toate mesajele pe care le trimitei; dai
curs acestor cereri n maxim de 24 de ore i fr greeli
10. Scurt i la obiect ! ntotdeauna trimitei pentru clienii dumneavoastr mesaje
concise, la obiect;
deoarece adeseori cunoatei interesele clienilor, poate fi
chiar uoar trimiterea unor mesaje ce i-ar putea interesa
11. Solicitai sugestii ! mesajele electronice v faciliteaz aflarea opiniilor
clienilor dumneavoastr despre activitatea pe care o
desfurai i despre modul n care ai putea s o
mbuntii; stabilii o csu de sugestii on-line pe
site-ul dumneavoastr i rspundei fiecrei mesaj n
maxim 24 de ore;
clienii care tiu c sunt ascultai vor deveni rapid avocaii
dumneavoastr
12. Rmnei onest pn la
capt !
pentru a v asigura clienii c firma dumneavoastr
activeaz n deplin concordan cu politica de
confidenialitate, angajai o a treia parte pentru realizarea
unui audit anual; aceasta va ajuta firma s se concentreze
asupra unuia dintre cele mai importante principii de
atragere a clienilor respectarea confidenialitii iar
colaborarea cu o firm de audit de prestigiu/ tradiie v
poate ajuta foarte mult n construirea unor relaii
durabile, de ncredere cu clienii

Impactul economiei prin Internet asupra vieii tuturor consumatorilor devine
pe zi ce trece din ce n ce mai puternic. n prezent, economia Internet se
dezvolt n jurul a cel puin 7 domenii de activitate, respectiv
1
:
1. furnizorii de servicii pentru aplicaii software (SAS). Acetia
furnizeaz, menin i actualizeaz aplicaiile software ale unei
firme/organizaii pentru o tax/rat lunar fixat prin contract. Creterea
anual a pieei de desfacere pentru SAS este estimat la 98 %;
2. furnizorii de servicii pentru stocarea datelor (SSP). ntruct marile
firme/organizaii investesc sume uriae i consum foarte mult timp cu
stocarea i crearea de duplicate ale unor volume de date interne din ce n

1
M. Sdeanu, op. cit.
277
ce mai mari, aceste sarcini sunt trecute prin subcontractare la firme
externe. Acestea asigur procedurile amintite pe baza tehnologiilor oferite
de aplicaiile prin Internet (oferite, la rndul lor, de ISP/ASP), n special n
site-urile cu sisteme de memorare de mare capacitate. Creterea anual a
pieei SSP este de circa 374 %;
3. furnizorii de operaiuni generale IT i la nivel de web-site
(netsourcing). Acetia cuprind o gam mai larg de firme ofertante,
pornind de la nchirieri de spaii n centrele lor de calcul i pn la firmele
ce ofer servicii la nivelul a tot ceea ce este legat de reelele
firmei/organizaiei, inclusiv Internet. Aceste firme prestatoare de servicii
pot prelua toate operaiunile IT din cadrul unei mari companii, pentru o
tax lunar de pn la 100.000$, garantnd clienilor servicii-
superprofesioniste, creterea anual a pieei este de circa 59 %;
4. furnizorii de servicii de reea (NSP). Acetia sunt firme ce cheltuiesc
miliarde de dolari americani pentru a putea oferi serviciilor publice reele
de band larg cum este Internet 2 pentru transportul tuturor
aplicaiilor i serviciilor Web. creterea anual a pieei NSP este de 17 %;
5. aparatura informatic personal. ntruct Internetul a devenit esenial
att n activitatea profesional, ct i n comunicaiile personale, prin reelele
la domiciliu sau din oricare alt loc, dispozitivele personale mobile pentru
accesul la Web (laptop-uri cu sisteme GSM ncorporate, palmtop-uri,
video-telefoane mobile GSM din generaia 2,5 G i 3 G cu ecran mrit i
protocol WAP) cunosc o dezvoltare foarte rapid. creterea anual a pieei
echipamentelor mobile este de 56 %;
6. furnizorii de servicii B2B i B2C. Aceste firme pot gestiona orice,
ncepnd de la punerea n legtur a furnizorilor de produse, utiliti i
servicii- via Internet sau alte reele WAN cu orice tip de clieni pn la
serviciile on-line pentru clienii de pretutindeni. Serviciile B2B i B2C
tind s se transforme n P2P, cu profit ntr-un timp scurt, mai puin de
1 an. Creterea anual a pieei este prevzut la 100 %;
7. E-consulting. Firmele care se specializeaz n acest domeniu
angajeaz personal de foarte nalt profesionalism, persoane care sunt
denumite i strategi-Web. Acetia pot oferi consultan prin Internet,
ncepnd de la lansarea unui nou proiect pe Web pn la transformarea
organizaional n direcia afacerilor orientate Web, astfel nct conceptul
de organizaie n reea s poat fi aplicat practic, n totalitate. Marile
organizaii prefer acest nou gen de servicii de consultan, nemaifiind
nevoite s apeleze la prezena fizic a consultanilor clasici i s le pun la
dispoziie faciliti de lucru costisitoare.
Pentru consumatori, IT la robinet are urmtoarea semnificaie: pe msur
ce Internetul va fi extins din punct de vedere al capacitii i al vitezei de
278
transmisie, el se va transforma ntr-un tot digital coninnd orice se poate
digitiza (muzic, cri electronice, televiziune interactiv etc.).
Lumea afacerilor electronice va folosi din ce n ce mai mult dispozitive
fr fir cu suport WAP pentru a:
accesa datele clienilor;
extrage informaii de marketing;
gsi produse i servicii de la furnizori i comerciani.
n acest sens, omenirea ateapt generalizarea urmtoarelor progrese
1
:
1. micropli. Acestea sunt pli foarte mici care se fac pe siturile
e-commerce, pentru cantiti mult preamici pentru a fi acceptate
tranzaciile cu cri de credit-pli cum ar fi o fraciune dintr-un cent. Un
astfel de proiect funcional este Common Markup pentru micropli per
tax-legtur la XML.com. Multe companii, inclusiv Compaq i IBM, au
lucrat mpreun pentru perfecionarea acestei tehnologii;
2. Linux/Open Source. Mai puin de 2 % din vnzrile totale cu
amnuntul au acum loc pe web, lsnd un spaiu mare pentru extindere.
tehnologiile multiplatform de la Linux i din zonele de activitate open-
source pot nflori ca mijloace de reducere a costurilor (asociate cu
platformele proprietare), deoarece siturile de comer de toate soiurile i
vor extinde platformele tehnologice n anii care vor urma;
3. P3P. Platform for Privacy Preferences Initiative (P3P) este un set de
standarde i specificaii tehnologice propuse pentru siturile i browserele
de comer, cu scopul de a oferi cumprtorilor de pe web mai mult control
asupra cantitii de informaii personale pe care o ofer cnd viziteaz
siturile.
Printre alte caracteristici, o component client a tehnologiei propuse
extrage i citete politicile de intimitate care sunt deservite printr-o
component corespunztoare a siturilor Web participante. Windows i
Internet Explorer vor suporta P3P;
4. E-money i EBPP. Tehnologia EBPP (Electronic Bill Presentment
and Payment) este prognozat s deschid o pia de mai multe miliarde
de dolari americani n urmtorii civa ani pentru nlturarea hrtiei din
procedeele de plat cu bonuri. Companii ca Check-Free i Transpoint sunt
exemple de dezvoltatori ai acestei tehnologii;
5. Meta-reele. Schimburile B2B i vortalurile au nflorit de curnd, dar
unii prezic c noile meta-reele nu vor afecta vechile schimburi practicate
n reea de care ne bucurm azi. Meta-reelele reelele de reele ofer
acces utilizatorilor Internet la mai multe schimburi n acelai timp.

1
S. Rupley E-business, PC Magazine Romnia, noiembrie 2000
279
Consolidatorii licitaiilor ca Auction Watch, i chiar site-uri P2P ca
Napster, sunt exemple ale modului n care o tehnologie meta-reea poate
oferi utilizatorilor acces la mai multe schimburi;
6. Ageni. Deoarece dispozitivele conectate prolifereaz, vei dori
ageni software pentru a le coordona pe toate. Dezvoltatorii de ageni
software sper c acetia s se dezvolte treptat din soft utilitar n soft
principal. Dar nu ateptai s avei ageni ntr-adevr inteligeni care
anticipeaz nevoile dumneavoastr i negociaz n locul dumneavoastr
cel puin n urmtorii 5 ani. Standardele sunt nc necesare pentru
elementele de comunicare i securitate;
7. Independena limbajului prin unicod. Schema de codare de facto a
datelor Internetului este nc ASCII pe 7 bii. Dar unicod un sistem de
codare a caracterelor pe 2 octei care poate manevra toate limbile din
lume, inclusiv chineza i japoneza ideografic, plus scrierile care se citesc
de la dreapta la stnga, ca ebraica- are un suport tot mai mare n standarde
i software. Va fi engleza nc limba dominant pe net n 5 ani ?
8. Tiprirea pe Internet. Internet Printing Protocol (IPP) v permite s
v conectai uor la orice imprimant i s tiprii documente prin
specificarea URL-ului dispozitivului. Protocolul este deja acceptat de
Hewlett-Packard, IBM, Lexmark, Werox i Windows 2000. Tiprirea pe
un WAN sau Internet devine mult mai uoar cu IPP. Cu el putei trimite o
lucrare de tiprire la o imprimant din alt ar la fel de uor ca la o
imprimant din biroul propriu;
9. Imagini PNG. Formatul Portable Network Graphics ctig suport
ca o alternativ la formatele GIF i JPEG care domin Web-ul. PNG
ofer multe din avantajele JPEG-urilor (cum ar fi suportul true-color) i
ale GIF-urilor (compresia fr pierderi), plus capaciti noi sofisticate,
cum sunt gradele variate de transparen. i este scutit de taxa pentru
dreptul de autor;
10. Internetul interplanetar. O idee ntr-adevr radical: creai un
protocol de tip IP care permite comunicarea cu vehicule spaiale i alte
dispozitive oriunde n sistemul solar. NASA a produs deja dispozitive de
recepie n sectorul privat pentru dezvoltarea acestui tip de tehnologie, pe
care o consider c va suporta comunicaiile prin ntregul sistem solar
chiar n condiii adverse. Uitai-v din cnd n cnd, n deceniul urmtor,
dup nume de domenii ca Earth, Mars sau Jupiter.
Comerul i marketingul electronic au determinat mutaii semnificative
n ceea ce privete strategiile adoptate de firmele din zilele noastre. n
acest sens, merit subliniate urmtoarele caracteristici ale firmelor ce-i
desfoar astzi activitile ntr-un mediu de afaceri deosebit de dinamic:
280
I. firmele, companiile i organizaiile utilizeaz un arsenal complex de
tehnologii Internet pentru a ocupa o poziie ct mai avantajoas pe pia.
Ele pun accent pe comunicarea de mare vitez a informaiilor;
II. gestionarea relaiei cu vizitatorul (VRM) reprezint una dintre cele
mai mari oportuniti oferite de Web firmelor. Una din tehnologiile VRM
este Commerce Trends i permite realizarea unor analize complexe de
comportament al vizitatorilor site-urilor. De exemplu, corelnd
informaiile despre clieni cu date demografice, unele companii au reuit
prin intermediul site-urilor de comer electronic s-i sporeasc
semnificativ cifra de afaceri.
Totui, cercetrile efectuate arat c aproximativ jumtate din vizitatorii
care ajung pentru prima oar pe unul site-urile de comer l abandoneaz
datorit faptului c este prea dificil de navigat pe ele;
III. tehnologia gestionrii lanului de furnizori i distribuitori
permite firmelor s se aprovizioneze prin cataloage de produse de pe
Internet, ceea ce permite reduceri semnificative ale costurilor;
IV. dispozitivele cu suport Web faciliteaz clienilor posibilitatea de
a discuta n direct cu reprezentanii serviciului/ departamentului pentru
clieni al firmei. De exemplu, muli angrositi de pe Web ofer deja acest
serviciu prin tehnologiile VoIP (Voice over IP).
n ultimele decenii, au aprut cteva fenomene care au influenat n
mod semnificativ evoluia activitii de marketing a ntreprinderii, precum:
a) fenomene referitoare la mutaiile intervenite n viaa societii:
creterea exponenial a populaiei globului (populaia Indiei i cea a
Chinei reprezint o treime din populaia planetei);
modificarea continu a structurii populaiei pe vrste (mbtrnirea
unor societi, precum cele nipone, suedeze, germane etc. aging
society) i profesii (apariia unor noi meserii, precum merchandiser,
administrator de reele etc.);
creterea puterii de cumprare a populaiei, ceea ce conduce la
sporirea i diversificarea nevoilor;
transformarea continu a modului de via (urbanizare, motorizare
etc.);
b) fenomene legate de tehnologiile comerciale:
apariia i dezvoltarea unor noi metode de gestiune a stocurilor i de
aprovizionare;
mbuntirea sistemelor de transport, mecanizare, automatizare,
robotizare;
creterea ponderii studiilor de pia i a celor motivaionale n
adoptarea deciziilor de marketing etc.
281
Noul sau neo-marketingul este, fr ndoial, expresia profundelor
transformri ale societii umane
1
. Principiile noului marketing se aplic
n condiiile sociale i economice create de tehnologiile avansate ale
energiei nucleare, ale comunicaiilor prin satelii, informaticii, biroticii,
biotehnologiei etc.
Revoluia produs de tehnologia informaional i comunicaional
a impulsionat desfurarea unor schimbri profunde n practica
marketingului. De exemplu, sunt de remarcat efectele fuziunilor
dintre telefon i calculator, dintre telecomunicaii i teleprocesare
asupra activitii de marketing a ntreprinderii. Explozia
informaional nseamn o mulime de relaii reciproce i
interdependente ntre expansiunea tiinei, legarea acesteia de noi
tehnologii, ca i crearea crescnd de tiri, informaii promoionale
i modaliti de petrecere a timpului liber, n contextul unei
populaii n rapid cretere, mai alfabetizat i mai instruit
(puterea nseamn cunoatere).
Evoluia marketingului trebuie corelat cu:
infrastructurile legate de mijloacele de transport pentru oameni i
mrfuri;
infrastructurile energetice de ap, gaze naturale, electricitate etc.;
infrastructurile legate de comunicaiile tiparului i cele electronice, ce au
stat la baza dezvoltrii mijloacelor de informare n mas (apariia
marilor moguli ai presei, precum R. Murdoch, T. Turner).
Penetrarea noilor tehnologii n toate sectoarele economiilor dezvoltate
are efecte considerabile pentru marketing deoarece:
teoriile convenionale ale ciclurilor de via ale produselor industriale sunt
acum demodate, ca i diviziunea internaional a muncii;
ciclurile de via ale produselor/serviciilor devin tot mai scurte;
natura inovaiilor i modul n care ele i croiesc drumul spre afirmare
sunt sensibil diferite fa de trecut inovaia prin invazie este acum
ceva obinuit;
inovaia prin reunirea unor sectoare industriale diferite este un nou mod
de a progresa n prezent (de exemplu, ingineria mecanic s-a unit cu
electronica pentru a da natere roboticii). Pentru ca o industrie s
supravieuiasc, ea trebuie s rein ct mai mult timp avantajul de
marketing conferit de inovaia tehnologic aceasta impune o
reinvestire a profiturilor n programe continue de cercetare-dezvoltare
pentru a-i putea conserva avantajul competitiv.

1
J. C. Drgan, M. C. Demetrescu Noul marketing n mileniul III, Ed. Europa Nova, Bucureti, 1998
282
Spre deosebire de activitile tradiionale internaionale ale unor mari firme,
apare tot mai evident ideea unui nou marketing, specific globalizrii.
Suntem martorii unui nou mondialism, ai unei economii globale i ai unei
piee globale n care distanele nu mai reprezint un obstacol. Oricine,
oriunde i oricnd va putea avea acces la reeaua electronic global.
Parafrazndu-l pe A. Malraux, am putea spune c economia secolului al
XXI-lea va fi digital, virtual sau nu va fi deloc.
n esen, noul marketing poate fi redus la dou teme fundamentale:
1) clientul i relaiile cu el vocea clientului i valorile consumatorilor
constituie principala for care catalizeaz piaa;
2) tehnologia informaional i aplicaiile ei- un cert factor de succes al
firmelor l reprezint legturile dintre tehnologia informaional i
orientarea sa spre pia (de exemplu, expansiunea marketingului direct, a
studiilor de pia asistate de calculator i a cybermarketingului).
n concluzie, ntreprinderile/firmele sau organizaiile utilizeaz un arsenal
de tehnologii Internet pentru a ocupa o poziie ct mai competitiv pe
pia, rspunznd astfel dezvoltrii constante a Web-ului, determinat de
creterea i diversificarea continu a nevoilor umane. Noua economie
nseamn ntotdeauna funcional, ntotdeauna conectat, iar firmele de
succes au nvat aceast lecie. De aceea, putem afirma c marketingul
actual este unul ofensiv, uneori chiar agresiv, bazat pe rapiditatea reaciei
ntreprinderii, pe viteza sa de rspuns la solicitrile consumatorilor.


ntrebri recapitulative
1. Ce reprezint marketingul n viziunea Asociaiei Americane de Marketing?
2. Definii:
- conceptul de marketing;
- procesul de marketing.
3. Enumerai principiile fundamentale care stau la baza conceptului de marketing.
4. Care sunt cele 3 trsturi cheie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei
firme care se pretinde a fi orientat spre pia.
5. Dai exemple de activiti practice specifice procesului de marketing.
283
6. Ce forme de utilitate creeaz marketingul ?
7. Enumerai cele 4 ere ale marketingului.
8. Care sunt, n opinia lui Ph. Kotler, cele 5 orientri fundamentale dup care firmele
i pot realiza activitile lor de marketing ?
9. Prin ce se caracterizeaz orientarea de:
- marketing;
- marketing social.
10. Enumerai funciile marketingului.
11. Ce activiti cuprinde funcia de marketing a firmei ?
12. Ce cuprinde mediul de marketing al firmei ?
13. Prezentai caracteristicile eseniale ale mediului:
- stabil;
- instabil;
- turbulent.
14. Ce cuprinde micromediul ?
15. Ce cuprinde macromediul ?
16. Ce reprezint concurena comercial ?
17. Enumerai cele 4 niveluri ale concurenei, bazate pe gradul de substituire a
produsului/serviciului.
18. Ce exprim cota de pia absolut ?
19. Ce reprezint conceptul de marketing STP ?
20. Definii conceptul de comportament al consumatorului.
21. Ce reprezint managementul marketingului ?
22. Ce relaie exist ntre politica i strategia de marketing ?
23. Ce reprezint mixul de marketing ?
284

285



Capitolul 14

MANAGEMENT I GLOBALIZARE


Cuprins

Rezumatul capitolului
Introducere
Trsturi ale economiei mondiale actuale
Globalizarea, etap actual a mondializrii
Managementul ntreprinderii globale
ntrebri recapitulative


Obiectivele capitolului
Identificarea relaiei dintre naional i global
Descrierea trsturilor ntreprinderii secolului XXI
Observarea modului n care managementul firmelor actuale este obligat s se
adapteze procesului globalizrii
Descrierea unor trsturi ale managementului n condiiile globalizrii
Desprinderea tendinelor cu privire la parteneriatele strategice optime dintre
ntreprinderi pentru secolul XXI
Identificarea noilor tipuri de structuri organizatorice ale firmei moderne





286
Rezumatul
capitolului



Introducere
n condiiile actuale, desfurarea accelerat a procesului globalizrii
ridic numeroase probleme de adaptare a firmei la condiiile
mediului extern, caracterizat de o concuren acerb. n acest sens,
managementul se afl n faa unor numeroase provocri legate de
globalizarea afacerilor.

n decursul ultimului deceniu, economia mondial a trecut printr-o
perioad extrem de dificil. La nceput, n anul 1994, s-a declanat
criza mexican, apoi, au urmat ntr-o nlnuire ameitoare criza din
Rusia, criza asiatic, criza din Brazilia i criza din Turcia, ce au
zguduit echilibrul economic mondial. Triumftor, modelul
neoamerican (Tabelul nr. 43) i proclam hegemonia asupra ntregii
lumi, dar problemele omenirii sunt departe de a fi rezolvate, deoarece
... n ultimii ani ai sfritului secolului al XX-lea, trim n umbra
unui consens aparent irezistibil. Acesta este dat de credina potrivit
creia capitalismul de tip laissez-faire i-a demonstrat att de limpede
superioritatea asupra tuturor sistemelor economice imaginate, nct
orice abatere de la el este, n cele din urm, de neacceptat. n faa
creterii pericolului destabilizrii ordinii internaionale datorit
marginalizrii rilor din Lumea a Treia i din spaiul ex-comunist,
apare necesitatea presant de a gsi cile pentru a le integra n cadrul
economiei globale.
1

TRSTURI ALE ECONOMIEI MONDIALE ACTUALE
Dintre numeroasele trsturi caracteristice ale economiei mondiale
actuale, considerm c merit evideniate urmtoarele:
a) liberalizarea pieelor, ce presupune circulaia liber a capitalurilor
financiare i a forei de munc n ntreaga lume;
b) preponderena tehnologiei informaiilor (IT), telecomunicaiilor i
afacerilor audio-vizuale. Dac n anul 1997, acestea au reprezentat
5,3 % din produsul mondial brut (nivel atins doar de industria
automobilelor), n anul 2000, au atins 6,3 %, ocupnd poziia de
lider;
c) concurena acerb dintre cei trei mari poli de putere economic
i comercial NAFTA (SUA, Canada i Mexic), Uniunea
European (UE) i Asia de SE. Lupta pentru supremaie ntre
aceti poli este crncen, deocamdat NAFTA conducnd
ostilitile (Tabelul nr. 44).

1
H. Shutt The Trouble with Capitalism. An Enquiry into the Causes of Global Economic Failure, Zed
Books Ltd., Londra, 1998
287
Astzi, economia mondial se afl n faa unei triple provocri
1
,
respectiv:
1. mondializarea i implicaiile sale asupra competitivitii
economiilor naionale (Tabelul nr. 45);
2. contradicia dintre legile pieei (logica economic) i datoria
statelor de a asigura un anumit grad de justiie distributiv (logica
social);
3. contradicia dintre logica economic i necesitatea proteciei
mediului nconjurtor (ecologia).

GLOBALIZAREA, ETAP ACTUAL A MONDIALIZRII
n perioada actual, mondializarea este un proces care se dezvolt
sub impactul a trei factori eseniali, respectiv:
mrirea dimensiunilor spaiului schimbului internaional prin
integrarea unor noi state din America Latin, Europa Central i
Rsritean i Asia de Est. n anul 1947, schimburile de bunuri i
servicii reprezentau 8 % din PIB-ul mondial, n anul 1967, circa 12
%, iar n anul 1998, 23 %;
dereglementarea, care faciliteaz dezvoltarea schimburilor, mai
ales n domeniul serviciilor;
globalizarea ntreprinderilor capabile s-i integreze activitile lor,
n special cele de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de
producie i de comercializare, la scar mondial. Ca efect al
globalizrii pieelor i ntreprinderilor, a aprut globalizarea
concurenei. De aceea, consecinele succesului sau insuccesului
competitiv pe o pia naional nu vor fi mult timp limitate la acea
ar, ci vor avea un impact important asupra competitivitii de
ansamblu a firmei, fiind resimite pretutindeni n lume.


Globalizarea constituie, fr ndoial, marea sfidare a zilelor noastre.
Cine nu particip la procesul globalizrii este pierdut. Dar, cum se
poate supravieui ntr-o economie supus globalizrii ? Pare destul de
simplu: cine este mai puternic, cine este mai rapid...
Globalizarea economiei nu este un proces nou, primele sale
simptome aprnd cu mult timp n urm. Desigur c, n fazele sale
incipiente, procesul nu a cunoscut amploarea din zilele noastre. n
evoluia sa, globalizarea a parcurs etape istorice distincte, devenind
la sfritul secolului XX un concept cheie.

1
M. D. Popescu Globalizarea i dezvoltarea trivalent, Ed. Expert, Bucureti, 1999
288
Ultim faz a mondializrii (Tabelul nr. 46), globalizarea economiei
reprezint ntreptrunderea tot mai accentuat a economiilor
naionale, reflectat n creterea n cadrul fiecrei ri a rolului
schimburilor comerciale, a investiiilor i capitalurilor strine n
formarea Produsului Intern Brut (PIB). Aceasta nseamn c o
defeciune ct de mic ntr-o ar, respectiv slbirea unei verigi a
lanului interdependenelor economice, poate conduce la blocarea
ntregului angrenaj, pentru c aceiai actori sunt prezeni pe toate
pieele lumii.
Prin urmare, principala preocupare a specialitilor este de a limita
efectele unui accident asupra altor zone ale planetei. Prima mare
defeciune a aprut n anul 1994, cnd a avut loc prbuirea monedei
mexicane, iar Fondul Monetar Internaional (FMI) a intervenit cu
succes, ns nu acelai lucru s-a ntmplat ulterior (criza asiatic,
criza din Rusia etc.). Prelungita criz financiar internaional, care
face n medie o victim la 3 luni, a inut capul de afi la Forumul
economic mondial de la Davos (Elveia), desfurat la nceputul
anului 2000. Numeroii participani (40 de efi de stat, 255 de
minitri i peste 1000 de oameni de afaceri) i-au manifestat
ngrijorarea fa de rezistena maladiei (crizei) la tratamentul
administrat. Referindu-se la fenomenul globalizrii, preedintele
egiptean Hosni Mubarak declara:
Satul global a luat foc i nici nu tim de unde s-a aprins. S-a reuit
s se sting incendiul, dar au rmas cteva focare ce amenin toat
lumea.
nc din octombrie 1997, ntr-un raport al FMI intitulat
Perspectivele economiei mondiale, se arta c riscurile economice
majore ale sfritului celui de-al doilea mileniu sunt:
I. riscul mpotmolirii rilor industrializate;
II. incertitudinile monedei unice europene (euro);
III. posibila stopare a fluxurilor de capital ctre rile n curs de
dezvoltare.





Apare evident faptul c prbuirea comunismului a dat natere unei
noi ere, n care burghezia ctig din nou, astfel c statele au o
singur opiune: economia de pia. Totui, este de remarcat faptul c
i dup victoria zdrobitoare a sistemului capitalist asupra celui
comunist, a continuat lupta dintre cele dou mari modele economico-
sociale (neoamerican i renan) ale sistemului capitalist, n condiiile
apariiei unor economii naionale din ce n ce mai globalizate
(Tabelele nr. 47 i 48).
289
















Efect sau cauz a victoriei sistemului capitalist asupra celui socialist,
globalizarea reprezint un proces care a suscitat i continu s suscite
un mare interes. Prerile specialitilor n domeniu sunt mprite: unii
vd n globalizare un mit, un proces ncheiat
1
, alii consider c
aceasta se afl nc ntr-o faz incipient, care d natere unei noi
stri a globalitii, ale crei trsturi sunt departe de fi pe deplin
cunoscute
2
. A devenit ns evident faptul c, globalizarea constituie
destinul implacabil spre care se ndreapt omenirea, toi fiind afectai
ntr-o msur mai mare sau mai mic de desfurarea sa ireversibil.
Lumea actual a afacerilor se sprijin pe expansiunea pieelor
3
la nivel
global. Are loc astfel, trecerea treptat de la economia internaional la
economia global
4
. Principalii actori ai acestei noi economii, o
economie interconectat, devin corporaiile transnaionale
5
. n acest
sens, pare ndreptit opinia potrivit creia nu exist nici un cotlon
sau ungher al economiei n care schimbarea sau potenialul s nu se
produc, mnat() de tehnologie, piee i corporaii puternice, cu
toate consecinele asupra tiparelor de munc, acestea la rndul lor
reflectndu-se asupra vieilor i relaiilor noastre personale
6
.
Amplificarea i diversificarea relaiilor economice internaionale de
dup ncheierea celei de-a doua conflagraii mondiale au permis n
special celor mai dezvoltate ri capitaliste s realizeze o expansiune
economic semnificativ, avnd corporaiile transnaionale drept
vectori ai reprezentrii intereselor lor.

1
A. Rugman The End of Globalization, Random House, Londra, 2001. Rugman susine ideea
conform creia globalizarea nici mcar nu a avut loc deoarece activitile de producie i de prestri de
servicii ale corporaiilor multinaionale sunt organizate pe plan regional i nu la scar global. n
viziunea sa, corporaiile multinaionale sunt motoarele afacerilor internaionale, dar acestea gndesc
regional i acioneaz local. De aceea, Rugman reduce globalizarea la un proces circumscris triadei
Statele Unite ale Americii Uniunea European Japonia.
2
M. B. Steger Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland,
2002. teger vede n globalism ideologia dominant a epocii noastre, o doctrin anglo-saxon a pieei
libere care altur conceptului de globalizare norme i valori de factur neoliberal.
3
Globalizarea a adus n prim plan aa-numita economie fr greutate (weightless economy) al crei
vrf de lance l reprezint pieele financiare. Sistemul global capitalist ofer capitalului financiar o libertate
maxim de micare astfel nct el poate fi privit drept un gigantic sistem de circulaie, care absoarbe
capital prin instituii i piee financiare centrale, capital ce este apoi pompat ctre periferie, fie direct, sub
form de credite i investiii de portofoliu, fie indirect, prin corporaiile multinaionale (G. Soros Criza
capitalismului global. Societatea deschis n primejdie, Ed. Polirom Arc, Iai, 1999, p. 10-11).
4
n cadrul economiei internaionale, principalii ageni sunt economiile naionale. ntr-o economie
globalizat, economiile naionale sunt elemente interdependente ale unui unic sistem n care pieele
devin autonome.
5
K. Ohmae consider c aceste corporaii apatride, concentrate n triada SUA-UE- Japonia, manifest o
clar tendin de a domina economia global.
6
A. Giddens, W. Hutton On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra, 2000
290

J. Naisbitt
















MANAGEMENTUL NTREPRINDERII GLOBALE
Aa cum anticipa J. Naisbitt acum circa dou decenii, globalizarea a
adus o nou paradigm de gndire. Piaa mondial a devenit un
sistem de piee interdependente. Pe o pia din ce n ce mai global,
ntreprinderea nu mai poate adopta decizii n mod fragmentar, adic
ar cu ar, aa cum proceda acum cteva decenii. De aceea, se
consider c la nceputul secolului al XXI-lea, prioritile
managementului ntreprinderilor de succes ar trebui s fie mai mult
ca oricnd urmtoarele:
abilitatea de a livra produsele/serviciile la timp;
abilitatea de a oferi n mod constant produse/servicii de calitate;
abilitatea de a asigura performane nalte produselor/ serviciilor;
abilitatea de schimbare rapid a sarcinii de producie;
abilitatea de a oferi produse/servicii la preuri/tarife mici;
abilitatea de a produce o bogat gam sortimental, n cantitatea
solicitat de consumatori.
n condiiile trecerii de la producia clasic la integrarea produciei cu
ajutorul calculatorului (CIM Computer Integrated Manufacturing),
managementul ntreprinderilor a trebuit s aib n vedere elaborarea
unei strategii concureniale mai complex, prin:
1. urmrirea aspectelor multiple viznd calitatea produselor/
serviciilor, livrarea lor la timp, adaptarea la nevoile consumatorului,
costul sczut;
2. urmrirea simultan a mai multor segmente de pia;
3. urmrirea dezvoltrii de noi produse.













n literatura de specialitate se vorbete din ce n ce mai mult de
ntreprinderea global. De la ntreprinderea internaional, aprut la
nceputul secolului XX, s-a trecut la ntreprinderea multinaional, la
nceputul anilor 1950, iar apoi, din anii 1980, la ntreprinderea
global. Specialitii
1
consider c multinaionalizarea i
transanionalizarea ntreprinderilor pot fi explicate pe baza a patru
teme explicative principale, respectiv:
restriciile de aprovizionare;
existena spaiilor naionale;
structura oligopolist internaional;
diferenierea costurilor de producie.
Apariia ntreprinderii globale este strns legat, printre altele, de
urmtoarele elemente:

1
G. A. Frois Economia politic, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994, p. 293
291













A. Morita







K. Ohmae








punerea n aplicare a reelelor mondiale de producie i de
informaii, n special datorit legturii indestructibile dintre
informatic i telecomunicaii;
adoptarea de ctre ntreprindere a unei strategii mondiale
pentru fiecare produs/serviciu oferit, o strategie integrat
valabil pentru ntreaga planet.
ntreprinderea global dispune de o structur global, condus de o
autoritate central. Toate activitile sale sunt integrate la nivel
mondial conform unei strategii planetare. ntreprinderea global
reprezint marea ntreprindere modern, care-i planific activitatea
de producie pe mai multe continente i adopt o gestiune mondial a
activelor sale. ntreaga planet este considerat de ntreprinderea
global drept un tot unitar, deoarece aa cum arta A. Morita, fostul
preedinte de la Sony, ea gndete mondial i acioneaz local.
Printre primele ntreprinderi globale ce au aprut n lume se numr
Asea Brown Boveri, Unilever, Philips, Sony, McDonalds, IBM,
Digital Equipment. Astzi, puterea economic i financiar a acestor
ntreprinderi globale este att de mare nct de multe ori cifra lor
anual de afaceri depete sensibil PIB-ul multor ri dezvoltate ale
lumii (Tabelul nr. 49).
n opinia lui K. Ohmae, exist dou motive principale care explic
expansiunea ntreprinderilor globale, respectiv:
1. n condiiile n care ciclul de via al produselor/serviciilor este
din ce n ce mai scurt, cheltuielile de cercetare-dezvoltare ale
ntreprinderii devin din ce n ce mai ridicate. Pentru a face fa unor
asemenea cheltuieli, ntreprinderea are la dispoziie dou soluii:
creterea taliei sale i ncheierea de aliane strategice cu alte ntre
ntreprinderi. Aceste costuri ridicate creeaz bariere de intrare pe o
pia i determin ntreprinderile s caute realizarea unor economii
de scar prin creterea cotei lor de pia pe piaa mondial;
2. pentru a fi puternic, ntreprinderea trebuie s vnd pe toate
pieele mari i s dispun, prin urmare, de filiale de producie i
eventual de distribuie.
La aceste motive considerm c am mai putea aduga dou:
3. dorina de a profita de avantajele comparative ale rii n care
ntreprinderea se instaleaz;
4. reducerea costurilor de producie ale ntreprinderii.


Trebuie remarcat faptul c, ntre activitatea ntreprinderii i
globalizare exist strnse legturi. Astfel, n ceea ce privete
292















P. Drucker
managementul ntreprinderii, astzi se vorbete din ce n ce mai des
despre conducerea reelelor de ntreprinderi, de disoluia funciilor
ntreprinderii, de managementul loialitii i de coopetiie
1
(co-
opetition este un mod strategic de gndire care combin cooperarea
i competiia).
De asemenea, n ceea ce privete activitatea de marketing a
ntreprinderii globale, asistm pe de o parte, la o intensificare fr
precedent a concurenei i la schimbri extraordinar de rapide n toate
domeniile, iar pe de alt parte, la apariia aa-numitelor produse
globale gen Coca-Cola, Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau
McDonalds. ntreprinderile actuale au de nfruntat o concuren
acerb la scar planetar ceea ce face ca activitatea lor de marketing
s se desfoare ntr-un cadru global foarte dinamic, ceea ce
determin revizuiri frecvente ale programelor de marketing. n acest
sens, P. Drucker, celebrul guru american al managementului,
consider c formula de succes a unei ntreprinderi pentru o anumit
perioad nu va mai funciona n urmtoarea i o va duce probabil, la
faliment/ruin.















n prezent, numeroase ntreprinderi i-au extins masiv operaiunile de
comercializare, aprovizionare i producie pe piaa mondial, reuind
s-i creeze structuri globale ce le permit s transmit rapid
informaiile, ideile dintr-un col al lumii n cellalt. ntreprinderile se
confrunt cu un mediu de marketing mult mai vast i mai complex
dect n trecut. De exemplu, n ceea ce privete concurena global,
ntreprinderile europene i americane au de nfruntat chiar n rile
lor de origine ntreprinderile asiatice (de exemplu, Sony, Toyota,
Samsung), ce aplic o politic de marketing agresiv i extrem de
competitiv (conform conceptului de concuren total). Cei doi
gigani i aprigi concureni de pe piaa mondial a buturilor
rcoritoare, Coca-Cola i Pepsi i-au elaborat noi strategii de
marketing n scopul cuceririi pieei Europei Occidentale, ce
nregistreaz o cretere rapid de 8% anual. Coca-Cola a investit
milioane de dolari n activitile de marketing ocazionate de
Olimpiada de la Barcelona i de inaugurarea parcului EuroDisney, iar
Pepsi a ripostat alocnd 500 de milioane de dolari bugetului
activitii sale de marketing din Europa.
Globalizarea determin ntreprinderile s-i realizeze produsele prin
intermediul unor linii de montaj globale. De exemplu, avionul de
pasageri Boeing 767 a fost proiectat n oraul Seattle (SUA), unde

1
B. J. Nalebuff, A. M. Brandenburger- Co-opetition, Harper Collins, Londra, 1997
293


s-au fabricat aripile i carlinga; partea anterioar i o parte din
componentele aripilor s-au fabricat n Italia, partea din spate n
Canada, parbrizele i motoarele n Marea Britanie, iar fuzelajul i
componentele ce nglobau tehnic de vrf n Japonia.
Lumea este condus de ntreprinderi gigant/megacorporaii, care nu
sunt doar interesate de a vinde ct mai multe bunuri pe pieele
internaionale, ci i de a cumpra, de a produce diferite componente
i materiale din sau n strintate. De aceea, firmele transnaionale
trebuie s coordoneze operaiuni funcionale peste graniele statelor
i s-i sporeasc eficiena. Un exemplu l reprezint Ford Motor, al
doilea productor mondial de automobile, care caut s devin o
adevrat ntreprindere global n domeniu. La nivelul ntreprinderii
se deruleaz programe de reorganizare a activitii la scar mondial,
n scopul de a raionaliza procesele ce au loc, precum reunirea
activitilor de aprovizionare, producie, marketing i comercializare
ntr-un singur centru de coordonare a planificrii strategice.
Pentru a face fa provocrilor lansate de globalizarea afacerilor,
numeroase ntreprinderi formeaz aliane strategice sau fuzioneaz
cu alte ntreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc atunci cnd
dou sau mai multe ntreprinderi i unesc operaiunile/activitile
dnd natere unei noi ntreprinderi, iar achiziia are loc atunci cnd o
ntreprindere cumpr i controleaz o alt ntreprindere. Ca
exemple, se pot aminti printre altele, alianele ncheiate ntre Ford i
Mazda, Rover i Honda sau General Electric i Matsushita, dar i
adevratele megafuziuni, precum cele dintre Exxon i Mobil,
Daimler Benz i Chrysler, AT&T i TCI. Printre motivele care stau
la baza realizrii fuziunilor i achiziiilor ntreprinderilor se numr:
creterea cursului aciunilor companiilor;
o mai bun utilizare a capacitilor de producie existente;
creterea performanelor echipelor manageriale;
reducerea obligaiilor fiscale etc.
Fuziunile, achiziiile i alianele strategice sunt consecina logic i
inevitabil a competiiei ntr-o economie mondial fr bariere i din
ce n ce mai integrat.
Megantreprinderile ncearc s reduc concurena economic la scar
planetar cu aceleai mijloace pe care le-au folosit ntotdeauna, prin
intensificarea controlului lor asupra capitalurilor, pieelor i
tehnologiilor. Ceea ce este nou este faptul c are loc combinarea unei
economii globalizate cu tehnologii informaionale din ce n ce mai
sofisticate, ceea ce ofer posibilitatea ntreprinderilor globale s-i
consolideze acest control la o scar care nu a mai fost posibil pn
acum. Astzi, megantreprinderile americane domin scena economic
mondial (Tabelele nr. 50, 51, 52 i 53).
294
















Ph. Kotler
Succesul deosebit nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz
considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare, punnd
cunoaterea pe prim plan. Ca i ntreprinderile, oamenii sunt din ce n
ce mai mult exponenii unei societi a cunoaterii. Astfel,
cunoaterea a devenit o resurs extrem de important a firmei.
O societate a cunoaterii impune conducerii ntreprinderii actuale
fundamentarea unor strategii bazate pe implementarea unui
comportament al nvrii continue. Cu alte cuvinte, este vorba
despre un tip de organizaie deschis la tot ceea ce este nou, capabil
s reacioneze rapid la noi informaii. Concentrarea pe nvarea
permanent trebuie s constituie o prioritate a managementului
oricrei ntreprinderi n secolul XXI. De aceea, nu este deloc
surprinztor faptul c numeroase ntreprinderi de succes au nceput
s i trimit angajaii de 3-4 ori pe an la conferine, cursuri i stagii
de specializare. Dei mari, cheltuielile efectuate de aceste
ntreprinderi cu pregtirea susinut a resurselor lor umane sunt
amortizate rapid de creterea productivitii muncii salariailor si.
Tot datorit globalizrii are loc i reelizarea vieii economice
mondiale. Numai reeaua, ca sistem integrat de comunicare ntre
elemente interconectate n multiple dimensiuni, poate asigura n
aceast lume complex legturile dintre nivelul micro, macro i
mondoeconomic, ns tot reeaua poate produce i serioase
perturbaii. n acest sens, Ph. Kotler considera c:
Firmele care vor reui n afaceri n anii 1990 vor fi cele care vor
izbuti s pun la punct cele mai eficiente reele globale.
1
, realitatea
confirmnd pe deplin aceast afirmaie.
Era globalizrii nseamn emergena economiei virtuale
2
. Internetul
face s creasc semnificativ eficiena activitilor ntreprinderii
actuale. ntreprinderea beneficiaz, pe de o parte, de sporirea
productivitii factorilor de producie utilizai, iar pe de alt parte, de
scderea costurilor de producie, mai ales datorit reducerii preurilor
de achiziie ale echipamentelor i utilajelor necesare. Din acest
motiv, ntreprinderea face mari investiii, susinnd astfel un ritm
ridicat de cretere economic.
Aa au aprut web-ntreprinderile care sunt tot ntreprinderi globale,
ele desfurndu-i activitile la nivel planetar prin intermediul

1
Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 32
2
Un fenomen ngrijortor l reprezint, totui, clivajul actual existent ntre economia real i cea
virtual. Un exemplu elocvent este imensa capitalizare bursier din SUA, care depete 150 % din
PIB-ul american.
295
tehnologiei informaionale, a Internetului. De fapt, sunt ntreprinderi
bazate pe informaie, pe cunoatere, constituite pe baza unei
tehnologii avansate de procesare a datelor. n cadrul web-
ntreprinderilor, structura organizatoric este mai simpl, mai puin
birocratic i, prin urmare, mai flexibil.
Afacerile pe Internet sunt nc la nceput, dar viitorul este al
ntreprinderilor care vor utiliza n mod curent acest mijloc n
competiia cu alte ntreprinderi. n acest sens, B. P. Kelley, unul din
vicepreedinii companiei Ford Motor, afirma:
Afacerile pe Internet reprezint un instrument extraordinar de
eficace pentru reducerea costurilor i apropierea de consumator...
Ctigtori vor fi aceia care vor considera Internetul drept un mijloc
complementar al modului lor tradiional de lupt concurenial.
1

n era globalizrii, specialitii n domeniu vorbesc despre
ntreprinderea digital, ntreprinderea virtual sau
ntreprinderea mileniului trei. Aceast nou ntreprindere
acioneaz ntr-o nou economie, fundamentat pe patru fore
conductoare, dup cum urmeaz:
revoluia informaional;
intensele schimbri tehnologice;
globalizarea;
schimbrile demografice
2
.
Noua ntreprindere prezint, fr ndoial, unele trsturi
caracteristice care o deosebesc de vechea ntreprindere. Dintre
acestea, conducerea firmei trebuie s le aib n vedere pe
urmtoarele:
informaia constituie cea mai important resurs a
ntreprinderii actuale i, n acelai timp, principala surs a
obinerii avantajului concurenial. Informaia este o marf ca
oricare alta;
angajaii i modific modul n care muncesc. Unii dintre ei
nici nu mai au un loc de munc n adevratul sens al
cuvntului, desfurndu-i activitatea acas i comunicnd cu
managerii lor prin intermediul canalelor informaionale- aceti
telesalariai permit ntreprinderii s opereze mari reduceri de
costuri;
ntreprinderea angajeaz for de munc care dispune de
abilitile necesare utilizrii calculatoarelor n mod curent;

1
***- Rethinking the Internet, Business Week, 26.03.2001
2
M. Coulter Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 34
296
ntreprinderea ncheie, din ce n ce mai mult, cu angajaii si,
contracte de munc pe perioade determinate. Logica pieei
face ca dobndirea i pstrarea unei competene profesionale
ct mai nalte pe termen lung s devin preocupri mult mai
importante pentru individ dect pstrarea unui loc de munc
stabil;
ntreprinderea are posibilitatea de a aciona pe piee globale,
putndu-se delocaliza cu costuri reduse i punnd astfel n
concuren direct diferite teritorii/zone geografice, indiferent
de distana care le separ;
datorit interdependenelor crescnde, ntreprinderea i
stabilete amplasarea sa i n funcie de ceilali parteneri
economici;
pieele cu care intr n relaii ntreprinderea nu mai au doar o
dimensiune fizic, ci i una virtual. Piaa virtual este creaia
Internetului
1
;
concurena este mult mai acerb. Pe planeta Web nu mai
exist practic nimic local ceea ce face ca n orice moment s
existe posibilitatea ca ntreprinderea s se confrunte cu
concureni necunoscui;
produsele/serviciile au un ciclu de via mai redus dect n
trecut ceea ce impune ntreprinderii actuale s acorde o atenie
sporit activitii sale de cercetare-dezvoltare. Drept efect,
apar numeroase aliane ntre ntreprinderi;
ntreprinderea actual joac un rol politic mai important dect
n trecut. De exemplu, numeroi manageri ai ntreprinderilor
europene au contribuit la crearea UE;
ntreprinderea externalizeaz, din ce n ce mai mult,
activitile/funciile sale mai puin rentabile. Outsourcing-ul
este utilizat pe scar larg n viaa economic actual etc.
n concluzie, asistm n era globalizrii la naterea unor noi tipuri de
relaii ntre ntreprindere i mediul su. Existena i evoluia
ntreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului
tehnologiei informaionale i telecomunicaionale. Natura
ntreprinderii actuale s-a schimbat.
ntreprinderile globale constituie unul din cei mai reprezentativi
factori ai progresului economic contemporan. Ele sunt vectorii care
rspndesc tehnologiile avansate i bogia, contribuind la creterea
nivelului de trai i la mbuntirea mediului de afaceri.

1
Internetul furnizeaz spaiul virtual n care se desfoar procesele de vnzare-cumprare.
ntreprinderile care ofer produse digitale, precum jocuri video sau programe informatice, ncheie n
ntregime tranzacii via Internet.
297
Tabelul nr. 43
Modele ale economiei de pia contemporane (M. Albert Capitalism contra capitalism,
Ed. Humanitas, Bucureti, 1994)

MODELUL NEOAMERICAN MODELUL RENAN
se ntlnete n SUA, Marea Britanie,
Australia, Noua Zeeland, micii
dragoni asiatici;
sectorul public este neglijabil i are
tendina de reducere;
implicarea direct a statului n economie
este neglijabil;
piaa are rolul determinant n circulaia
bunurilor de la productor la consumator;
baza politicii economice o constituie
stimularea ofertei;
prevaleaz reuita individual i
maximizarea profitului pe termen scurt;
fiscalitate redus;
implicarea direct a statului n economie
este neglijabil;
ntreprinderea este considerat bun
comercial ca oricare altul;
bursa are rolul decisiv de barometru la
activitii economice;
mobilitate social ridicat;
clas mijlocie relativ redus (50-60 %
din populaie);
sistem de nvmnt elitist;
protecie social mai redus
se ntlnete n Germania, Elveia,
Olanda, Suedia, Austria, Japonia;
mecanismul pieei nu poate determina
singur ansamblul vieii sociale i trebuie
echilibrat prin intervenia statului ca
aprtor al proteciei sociale i al liberei
negocieri ntre partenerii sociali;
egalitatea i echitatea social sunt
corelate cu eficiena economic;
bunurile economice necomerciale au o
pondere semnificativ;
politica economic ncurajeaz
economisirea i redistribuirea de venituri;
ampl redistribuire a veniturilor printr-o
fiscalitate mai ridicat;
sistemul bancar este puternic articulat cu
firmele, asigurnd finanarea acestora pe
termen lung;
cogestiunea ntreprinderii realizat de
acionari, sindicate i conducere;
firma, salariaii i statul sunt
coresponsabili de perfecionarea
profesional;
micare sindical puternic;
clas mijlocie numeroas (75-85 % din
populaie);
grad ridicat de protecie social

Tabelul nr. 44
Evoluia unor indicatori economici ai principalelor ri membre ale OCDE
(Economic Outlook nr. 11/1999)

Indicatori 1997 1998 1999 2000
Ritmul real de cretere a PIB (%)
1. media OCDE
2. SUA
3. Japonia
4. UE

3,1
3,8
0,9
2,6

2,2
3,7
- 2,6
2,8

1,7
1,7
0,2
2,1

2,3
2,2
0,7
2,5
Rata omajului (%)
1. media OCDE
2. SUA

7,2
4,9

7,1
4,6

7,3
5,0

7,3
5,4
298
3. Japonia
4. UE
3,4
11,2
4,2
10,6
4,6
10,3
4,9
10,1
Rata anual a inflaiei (%)
1. media OCDE
2. SUA
3. Japonia
4. UE

3,7
2,0
0,6
1,6

3,3
1,0
0,7
1,8

2,6
1,2
- 0,4
1,8

2,4
1,8
- 0,5
1,8

Tabelul nr. 45
Topul mondial al competitivitii economice (Adevrul Economic,
03-09.05.2000)
Nr. crt. ara
1. SUA
2. Singapore
3. Finlanda
4. Olanda
5. Elveia

Tabelul nr. 46
Ordinea etapelor (fazelor) mondializrii
Nr. crt. Denumirea etapei/fazei
1. Internaionalizarea, legat de dezvoltarea fluxurilor exporturilor de bunuri i
servicii.
2. Transnaionalizarea fluxurilor de investiii directe i a implantrilor n strintate
ale marilor ntreprinderi.
3. Globalizarea, corespunznd punerii n aplicare a reelelor mondiale de producie
i de informaii (economia n reea). Ea conduce la disoluia spaiilor naionale
i permite o mai bun combinare i raionalizare a activitilor ntreprinderilor n
spaiul economic mondial.

Tabelul nr. 47
Topul celor mai globalizate economii n anul 2000, dup indicele A. T. Kearney
(The Economist, 08.04.2000)
Nr. crt. ara
1. Singapore
2. Irlanda
3. SUA
4. Marea Britanie
5. Noua Zeeland
6. Italia
7. Portugalia
8. Israel
9. Frana
10. Australia
299
Tabelul nr. 48
Topul celor mai globalizate economii n anul 2002, dup indicele A. T. Kearney
(Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003)
Nr. crt. ara
1. Irlanda
2. Elveia
3. Suedia
4. Singapore
5. Olanda
6. Danemarca
7. Canada
8. Austria
9. Marea Britanie
10. Finlanda


Tabelul nr. 49
Primele 50 de puteri economice ale lumii (Capital, 09.12.1999)
Nr.crt. ara/compania PIB/cifra de afaceri (miliarde $)
1. SUA 7.745,7
2. Japonia 4.201,6
3. Germania 2.100,6
4. Frana 1.398,5
5. Marea Britanie 1.271,7
6. Italia 1.145,4
7. China (inclusiv Hong Kong) 996,4
8. Brazilia 786,5
9. Canada 603,1
10. Spania 531,4
11. Coreea de Sud 442,5
12. Rusia 440,6
13. Australia 391,0
14. Olanda 360,5
15. India 359,8
16. Mexic 334,8
17. Argentina 322,7
18. Elveia 293,4
19. Belgia 264,4
20. Suedia 227,8
21. Indonezia 214,6
22. Austria 206,2
23. General Motors (SUA) 178,2
24. Danemarca 161,1
300
25. Thailanda 157,3
26. Ford Motor (SUA) 153,5
27. Norvegia 153,4
28. Mitsui & Co (Japonia) 142,8
29. Polonia 135,7
30. Africa de Sud 129,1
31. Mitsubishi (Japonia) 128,8
32. Royal Dutch Shell (M. Britanie-
Olanda)
128,1
33. Itochu (Japonia) 126,7
34. Arabia Saudit 125,3
35. Exxon 122,4
36. Wall-Mart (SUA) 119,3
37. Grecia 119,1
38. Finlanda 116,2
39. Marubeni (Japonia) 111,2
40. Sumitomo (Japonia) 102,4
41. Malaezia 97,5
42. Portugalia 97,4
43. Singapore 96,3
44. Toyota Motor (Japonia) 95,2
45. Israel 92,0
46. General Electric (SUA) 90,8
47. Columbia 85,2
48. Filipine 83,1
49. Nissho Iwai (Japonia) 81,9
50. IBM (SUA) 78,5


Tabelul nr. 50
Cele mai bune companii non-americane n anul 2002, (Forbes, 03.07.2002)
Nr.
crt.
Denumirea companiei
Cifra de afaceri
(mld. USD)
Venit net (mld.
USD)
1. British Petroleum (M. Britanie) 174,218 8,010
2. Daimler Chrysler 136,798 - 0,592
3. Royal Dutch/Shell Group
(Olanda-M. Britanie)
135,211 10,852
4. Toyota Motor (Japonia) 120,731 4,922
5. Mitsubishi (Japonia) 105,741 0,481
6. Mitsui&Co. (Japonia) 101,136 0,443
7. Total Fina Elf (Frana) 94,243 6,853
8. Nippon Tel&Tel (Japonia) 93,360 - 6,491
9. Itochu (Japonia) 91,114 0,241

301
Tabelul nr.51
Cele mai bune companii americane n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Locul ocupat n ierarhia: Nr.
crt.
Denumirea
companiei vnzrilor profitului activelor valorii de
pia
Numr de
salariai
1. General Electric 5 1 6 2 312.000
2. Citigroup 6 2 1 6 261.300
3. Exxon Mobil 3 3 27 3 95.200
4. AIG 9 14 7 9 81.000
5. Bank of America 21 7 5 13 138.300
6. Wal-Mart Stores 1 8 38 4 1.341.500
7. Fannie Mae 16 16 2 28 4.500
8. Verizon
Communications
10 17 25 16 239.900
9. IBM 8 23 35 8 317.900
10. Altria Group 12 4 43 19 170.500


Tabelul nr. 52
Clasamentul primelor 10 companii americane dup mrimea
profitului nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. crt. Denumirea companiei Profit (mld. USD)
1. General Electric 15,133
2. Citigroup 14,606
3. Exxon Mobil 11,46
4. Altria Group 11,102
5. Microsoft 9,541
6. Pfizer 9,536
7. Bank of America 9,249
8. Wal-Mart Stores 8,039
9. SBC Communications 7,473
10. Merck 7,149




302
Tabelul nr. 53
Clasamentul primelor 10 companii americane dup mrimea cifrei de afaceri
nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. crt. Denumirea companiei Cifra de afaceri (mld. USD)
1. Wal-Mart Stores 244,524
2. General Motors 186,673
3. Exxon Mobil 178,909
4. Ford Motor 162,586
5. General Electric 131,698
6. Citigroup 92,556
7. Chevron Texaco 91,685
8. IBM 81,186
9. AIG 69,923
10. Verizon Communications 67,725



ntrebri recapitulative

1. Enumerai cteva din trsturile caracteristice ale economiei mondiale actuale.
2. Care sunt provocrile care se afl n faa economiei mondiale ?
3. Enumerai civa din factorii care influeneaz mondializarea.
4. Care sunt etapele mondializrii ?
5. Care sunt principalii actori ai economiei globale ?
6. Cnd a aprut ntreprinderea global ?
7. Care sunt principalele motive care explic expansiunea firmei globale ?
8. Ce reprezint conceptul de coopetiie ?
9. Enumerai cteva dintre caracteristicile managementului ntreprinderii globale.
10. De ce se afirm c succesul nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz unor
considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare ?
11. Ce rol are cunoaterea n procesul globalizrii ?
12. Enumerai cteva dintre principalele trsturi ale noii ntreprinderi.
13. De ce se afirm c natura ntreprinderii actuale s-a schimbat?
303

Bibliografie selectiv


Adler, A. - Cunoaterea omului, Ed. Iri, Bucureti, 1996
Albert, M. - Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994
Bauman, Z. - Globalizarea i efectele ei sociale, Ed. Antet, Bucureti, 1999
Beatty, J. - Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Ed. Teora, Bucureti, 1998
Bennis, W., Nanus, B. - Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech
International Press, Bucureti, 2000
Brilean, T. - Noua economie. Sfritul certitudinilor, Institutul European,
Iai, 2001
Cardona, P.,
Lombardie, P.G. -
Como diagnosticar y desarrollar competencies, IESE Revista
de Antiguos Alumnos, nr. 86/06.2002
Cornescu, V.,
Mihilescu I.,
Stanciu S. -
Management organizaional, All Back, 2003
Coulter, M. - Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001
Czinkota, M.R.,
Dickson, P.R. -
Marketing: Best Practices, Driden Press, Fort Worth, 2000
Dennis, Lock -(coord.) Manual GOWER de Management, Ed. Codecs, Bucureti, 2001
Drucker, P. - Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti, 1999;
Dyer, V., Daines, R.,
Gialique, W. -
The challenge of management, HBJ, 1990
Ferrandon, B. (coord.) - Les nouvelles logiques de lentreprise, Cahiers Francais, nr. 309,
iunie-iulie 2002
Friedman, Th. L. - Lexus i mslinul, Ed. Fundaiei PRO, Bucureti, 2001
Fukuyama, F. - Marea ruptur. Natura uman i refacerea ordinii sociale, Ed.
Humanitas, Bucureti, 2002
Giddens, A.,
Hutton, W. -
On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra,
2000
Harrington, H. J.,
Harrington, J.S. -
Management total n firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureti,
2000
Kotler, Ph. - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
Mintzberg, H. - The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1980
Rugman, A. - The End of Globalization, Random House, Londra, 2001
Soros, G. - Criza capitalismului global. Societatea deschis n primejdie,
Ed. Polirom Arc, Iai, 1999
Steger, M. B. -

Globalism the New Market Ideology, Bowman &
Littlefield Publishers, Maryland, 2002
Torrington, D., Hall, L. Personnel Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
1995
*** Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003
304








































Tiparul s-a executat sub cda 1122/2003
la Tipografia Editurii Universitii din Bucureti



305

306