ANUL IV

MANAGEMENT EDUCA IONAL

Denumirea disciplinei de studiu:

MANAGEMENT EDUCA IONAL
Numrul de ore: Curs- 2 ore/sptmn; seminar- 1 ore/sptmn
(28 ore curs + 14 ore seminar, total 42 ore)
An de studii: Anul IV, Sem.7
Tip de disciplin: op ional sociopedagogic (pachet 2), n cadrul
curriculum-ului pentru formarea ini ial a personalului didactic
Form de evaluare: CV 7 (colocviu, semestrul 7)
Numr de credite: 3,5
Obiective: La absolvirea cursului, cursan ii trebuie s fie n msur:
- s identifice problematica de baz a managementului educa ional i s
asimileze elementele necesare aplicrii n practic a cunotin elor teoretice nsuite;
- s opereze cu termenii i conceptele specifice managementului educa ional;
- s analizeze elementele de baz ale managementului resurselor umane i al
organiza iilor bazate pe cunoatere;
- s rela ioneze managementul cu celelalte activit i asociate (administrare,
lideritate);
- s analizeze caracteristicile managementului educa ional la nivel
macrostructural i microstructural;
- s surprind elementele generale i specifice ale managementului proceselor,
unit ilor i sistemului de educa ie i nv mnt;
- s identifice competen ele manageriale ale personalului didactic implicat n
procesul educa ional.
Unit i de nv are
1.Managementul ca tiin . Esen a i obiectivele managementului
2.Func ii, activit i i roluri managerial
3.Tipologia, competen ele i calificrile manageriale
2.Unit ile i institu iile educa ionale, ca organiza ii ntemeiate pe cunoatere
3.General i specific n managementul educa iei i nv mntului
4.Managementul sistemului institu ional al nv mntului i educa iei
5.Evaluare, calitate i eficien n managementul educa iei i nv mntului
6.Politici educa ionale. Conducerea procesului de schimbare i a inova iilor n

sistemul educa ional

Unitatea de nv are 1
MANAGEMENTUL CA TIIN .
ESEN A I OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI1

Cuvinte cheie

Astzi, pu ine profesiuni i ocupa ii sunt att de provocatoare ca managementul

moderne. Apare necesitatea unor conductori capabili s
ac ioneze eficient i performant n condi iile complexit ii i incertitudinii, s ia
decizii privind oamenii, activitatea i viata lor, att n prezent, ct i n perspectiv.
n consecin , managementul unei organiza ii nu este o sarcina uoar cci, a fi
manager astzi nseamn
: angaja ii proprii i de bunstarea
lor; realizarea obiectivelor i sarcinilor organiza iei, de eficien a i performan a ei; de
asigurarea produselor, bunurilor sau serviciilor oferite clien ilor organiza iei; de
continua ridicare a calit ii i competitivit ii ofertei lansate pia ; i, nu n ultimul
rnd, fa de societatea n care ac ioneaz, de confirmarea i promovarea valorilor i
idealurilor societ ii respective.

&

"

Realizarea unor deziderate de factura celor de mai sus reclam, nainte de toate,
clarificarea semnifica iei, con inutului i esen ei managementului, ca teorie dar i ca
practic.
- Frederick Taylor (1856-1915) i la Henry Fayol (1841-1925) sunt
, inginer american,
considera i prin ii managementului.
promotor al curentelor de ra ionalizare a muncii n scopul intensificrii ei, propune o
plat pentru piesele normate i o alt plat pentru piesele date peste norm. Sistemul
taylorist de salarizare capt o larg rspndire. n 1911, F.W. Taylor, a publicat
, lucrare n care precizeaz cele patru principii
, inginer i geolog francez, a condus
ale managementului tiin ific.
numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principalul promotor al micrii
europene de management al ntreprinderilor. Principala sa lucrare a fost
'

&

. Paris, 1916.
este considerat n mod diferit, n func ie de dou
perspective lingvistice principale, francofon sau anglofon. n prima, etimologic
echivaleaz cu a ine n mn i a stpni, a conduce cu mn forte,
ceea ce implic ideea controlului ac iunii i orientarea sau direc ionarea ei. n limba
englez curent,
semnific
n
aceast accep iune, managementul ar fi


Caracteristici
OBIECTIVE

ADMINISTRA IE
Stabilite n termeni
generali, revizuite sau
schimbate la intervale
nedefinite
CRITERII DE Evitarea greelilor,
SUCCES
performan
rar
msurat
FOLOSIREA
RESURELOR
LUAREA
DECIZIEI

Grij secundar, doar

ncadrare
n
consumul normat
Ia mult timp, pu ine
decizii care afecteaz
mul i oameni

MANAGEMENT
Stabilite prin eluri
strategice largi, pe
termen
scurt,
detaliate
Cutarea
succesului,
performan concret
msurabil
Prima
grij,
procurare, utilizare
eficient dar i
efectiv
Ia timp scurt, multe
decizii
care
afecteaz
pu ini
oameni

Autori: prof.univ.dr. tefan Costea, lect.univ.dr. Roxana Chivu

STRUCTURA

Ierarhii
plate,
delegare maxim

Roluri definite n
termeni de domenii
de responsabilitate.
Ierarhii
nalte,
delegare limitat
arbitru
Pasiv, insensibil la
timp,
evitarea
riscului, accent pe
proceduri,
conformitate,
uniformitate
Legale,
literare
(rapoarte, note)

ROLURI
ATITUDINI

COMPETEN
E

protagonist
Activ, sensibil la
timp,
acceptarea
riscului, accent pe
rezultate,
experimente locale,
independen
Economice,
numerice (statistici,
diagrame)

- Pentru a lmuri care este semnifica ia conceptului de management

ar trebui precizate i sensurile unor termeni ce au aceeai arie de circumscriere.
Aceste concepte sunt: - conducere, administrare, leadership. La o prim analiz aceti
patru termeni sunt sinonimi, desemnnd n mare aceleai activit i. Totui
diferen ierile sunt majore:
. Potrivit opiniei profesorului american Waren Bennis
'

&







. Prin administrare, Waren Bennis n elege abordarea

problemelor cotidiene, conven ionale, mrunte, iar prin conducere abordarea
problemelor mari, de perspectiv. Se trece de la aplicare la concepere, de la structuri
formale i proceduri la func ii i rela ii.
6

Spre deosebire de management care este considerat o conducere formal,

institu ionalizat,
este n eles ca o conducere realizat la nivel grupal,
informal, iar liderul ca ef, conductor al acestui grup.
Accentul trece de la management la leadership, de la dezvoltare i optimizare la
transformare i schimbare, de la realizarea unor func ii la performarea unor roluri, de
la dirijarea oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor.
MANAGERUL
LIDERUL
Controleaz i optimizeaz Schimb ceea ce exist n
ceea ce exist deja
ceea ce este necesar
Promoveaz
Promoveaz schimbarea
stabilitatea
Ac ioneaz
Ac ioneaz
tranzac ional
transforma ional
Urmeaz
reguli
Introduce reguli noi,
stabilite, asigur respectarea ncurajeaz creativitatea i
lor i corecteaz abaterile elimin constrngerile care
de la standarde
determin
comportamente
conservatoare
Re ine
Elibereaz
ntreab cum?
ntreb ce?, de ce? i
cine?


Dincolo de terminologie, problema fundamental rmne cea a esen ei

managementului. Este el o tiin , avnd un domeniu sau obiectiv propriu de
investiga ie, metode i tehnici de cercetare i modalit i specifice de ac iune? Sau este
doar
prin intermediul creia conductorii de
ntreprinderi, oganiza ii, etc. i exercit responsabilit ile, n condi ii i n contexte
specifice, locale, zonale, regionale, na ionale, etc.?, deci ntr-o mare diversitate de
situa ii i medii sociale?
n realitate, managementul este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i
tehnici care privesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea


ntreprinderilor, ct i arta de a-i face pe oameni s lucreze productiv i eficient, fie n

calitatea lor de membri ai organiza iilor sau institu iilor, fie n calitate de clien i,
beneficiari, furnizori, ac ionari, etc. Dar, managementul astzi, este conceput i
practicat i ca

n sintez, managementul are ca substan i obiectiv esen ial, ob inerea

excelen ei n orice tip de organiza ie social i uman. Ceea ce echivaleaz cu un
model de ac iune, spre care trebuie s tind i cruia trebuie s i se conformeze orice
ac iune concret, dincolo de condi iile i particularit ile locale ale muncii i chiar,
mpotriva lor.
#

Realizarea obiectivelor manageriale implic punerea n aplicare a urmtoarelor

ale acestuia: ob inerea eficacit ii, apel permanent la ra ionalitate,
organizarea sistematic a tuturor activit ilor, efort continuu pentru ob inerea celei
mai bune performan e posibile.
Aplicarea acestor principii presupune practicarea managementului ca proces
complex de planificare, organizare, asigurare de personal, control i conducere
sistematic a ansamblului activit ilor dintr-o organiza ie, n vederea realizrii
obiectivelor comune ale acesteia.
, managementul se refer la un set de sarcini i de activit i n curs de
Ca
desfaurare i n corela ie una cu alta. Dar, el se practic i ca
,
de introducere a ordinii n conducerea i desfurarea activit ilor, astfel nct acestea
s fie recunoscute i consistente cu setul de obiective i cu ateptrile convenite de
membrii organiza iei.
Principiile managementului apar formulate chiar n lucrrile prin ilor
managementului Frederick Winslow Taylor, La direction scientifique des
enterprises (Ed. Dunot, Paris, 1957) i Henri Fayol, Administration industrielle et
generale (Paris, 1916).
Taylor dezvolt patru principii manageriale: abordarea tiin ific a problematicii
fiecrui domeniu de activitate, a selec iona cu grij angaja ii care au aptitudini pentru
activitatea respectiv, a pregti angaja ii s-i exercite munca oferindu-le stimulente,
a-i sprijini pe lucrtori s-i exercite atribu iile, planificndu-le sarcinile.
H. Fayol propune 16 principii menite s ghideze activitatea managerilor:
principiul autonomiei, responsabilit ii i autorit ii, al disciplinei n munc, al unit ii
de comand, al unit ii de ac iune, al subordonrii intereselor particulare celor
generale, al salarizrii personalului, al centralizrii-descentralizrii, al ierarhiei n
conducere, al ordinii, al echit ii, al stabilit ii personalului, al ini iativei, al unirii
personalului, al instruirii permanente, al inovrii n conducere, i a acorda zilnic cinci
minute pentru reflec ie.

&

Descifrarea fundamentelor managementului eficace ntr-o organiza ie implic

n elegerea sistemului n care managementul ac ioneaz, identificarea elementelor
constitutive ale organiza iei, variatele activit i ale managementului i conceptele
critice relevante pentru natura ac iunilor manageriale.
implic: recunoaterea faptului c managementul ac ioneaz ntr-un
sistem care este n ultim instan
; ca sistem, organiza iile coordoneaz activit i prin intermediul
subsistemelor, n vederea transformrii input-urilor de orice fel n output-uri (produse,
bunuri, servicii sau valori); coordonarea acestor activit i din cadrul organiza iei este
sarcina central a managerului.
.
al managementului este constituit din ansamblul condi iilor i
comportamentelor proprii ale unei organiza ii (condi ii fizice, resurse materiale,
tehnologice, umane, financiare, etc.) pe care managerul este obligat s le organizeze i
coordoneze, prin intermediul organizrii unor subsisteme sau departamente, n
vederea realizrii obiectivelor organiza ionale propuse. n acest scop el este obligat
s-i ndeplineasc toate func iile i s desfoare toate activit ile manageriale ce i
revin pentru ca ansamblul contextului intern al organiza iei s se structureze i s
func ioneze ca un ansamblu integrat, fr fisuri i cu maximum de eficien i
performan .

&

al managementului reprezint mediul extern al unei organiza ii

i este format din ase domenii sau arii de realit i economico-sociale fundamentale :
(organiza ii care ofer aceleai produse sau produse similare pe
pia ). Pentru manageri este esen ial s cunoasc, s n eleag ac iunile competitorilor
pe pia pentru a fi n msur s ia decizii privind propriile sale oferte de pia ;
generate de dezvoltarea noilor tehnici de producere a
produselor sau serviciilor care implic schimbri tehnologice interne;
ratele infla iei, ratele mprumuturilor, produsul na ional
brut, oferta de moned s.a. sunt condi ii economice care influen eaz modul n care
managerii opereaz ntr-o organiza ie. Ele trebuie n elese de ctre manageri pentru a
evita pierderile din organiza ie;
schimbarea valorilor i atitudinilor n societate
pot afecta modul n care clientul rspunde la un produs i, deci, pot influen a
vnzrile, pot determina schimbrile;
ac iunile partidelor politice, a conducerilor i organiza iilor
locale, sistemele judiciare, etc. sunt pr i ale proceselor politice care influen eaz
managementul n organiza ii;
evenimentele naturale care pot avea loc: secet, ploi, zpad,
tornade, furtuni, cutremure de pmnt, etc. impun anumite precau ii pentru manageri,
ntruct toate influen eaz via a organiza iilor i activitatea managerilor.

&

Unitatea de nv are 2
FUNC II, ACTIVIT I I ROLURI MANAGERIALE2




&


%










Cuvinte cheie

&

&

managementului sunt definite pentru prima oar de H. Fayol. Din

punctul lui de vedere activitatea managerial cuprinde cinci categorii de activit i:
prevederea i planificarea, organizarea, asigurarea personalului coordonarea i
controlul.
Numrul i natura func iilor managementului se raporteaz la atribu iile
conductorilor i la sfera lor de competen .
este activitatea de evaluare a viitorului, surprinderea tendin elor,
conjuncturilor probabile n care vor ac iona factorii de influen . Exist trei tipuri de
activit i previzionale:
- prognoza pe termen lung, peste 10 ani, caracterizeaz deciziile strategice la
nivelul ierarhic superior,
- planificarea pe termen mediu, de la c iva ani la un semestru, produsul
planificrii este planul,
- programarea pe termen scurt, decad, sptmn, schimb, amnun it n ceea
ce privete ac iunile ntreprinse, mijloacele i resursele utilizate pentru realizarea
planului.
este un element cheie n orice activitate de management i const n
alegerea unei modalit i de ac iune din mai multe posibile. Presupune trei etape:
- pregtirea deciziei include identificarea problemelor, ob inerea informa iilor
necesare despre aceste probleme, selec ionarea, organizarea i prelucrarea
informa iilor, elaborarea variantelor de ac iune i a proiectelor planurilor de msuri.
- adoptarea deciziei implic o activitate de analiz i comparare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei variante, urmat de alegerea variantei celei mai avantajoase
sau celei mai pu in dezavantajoase.
- aplicarea deciziei implic o serie de activit i de natur organiza ional i
motiva ional comunicarea deciziei, explicarea i argumentarea ei, organizarea
ac iunii practice, controlul executrii deciziei, reglarea ac iunii, adoptarea unor decizii
de corectare a deciziei ini iale.
#

"

&

Autori: prof.univ.dr. tefan Costea

cuprinde ansamblul de activit i prin intermediul crora se stabilesc

i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora,
realizndu-se gruparea lor pe compartimente, forma iuni de lucru. Prin intermediul
organizrii se combin ra ional i armonios toate elementele func ionrii normale
(resurse, mijloace etc.).Organizarea ca func ie a managementului are dou aspecte
distincte: structura organiza iei (configura ia compartimentelor, atribu iile fiecrui
post), organizarea personalului i a resurselor materiale.
se refer la asigurarea cooperrii dintre compartimente i oameni,
armonizarea ac iunilor acestora, pentru a se evita paralelisme i suprapuneri, risipa de
for e i mijloace. Coordonarea se exprim n priceperea managerului de a interveni
operativ n func ionarea pr ilor sistemului n vederea armonizrii lor unele cu altele,
precum i cu ansamblul, att n ceea ce privete factorii tehnici, ct i cei umani,
materiali, economici, financiari.
implic ac iunea managerului de a-i determina pe subordona i s
participe activ, responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin, n condi ii
optime. Se realizeaz prin comand i motivare.
Realizarea antrenrii prin comand presupune formularea unor ordine simple i
directe, clare, ordinele s nu depeasc competen a angaja ilor, promovarea unei
discipline reale n munc etc.
const n supravegherea func ionrii sistemului condus, compararea
rezultatelor ob inute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.
Controlul preventiv este realizat cu scopul de a preveni abaterile poten iale,
erorile posibile i previzibile.
Controlul corectiv are scopul de a corecta abaterile de la traseul ini ilal centra pe
obiective.
sunt:
- stabilirea obiectivelor urmrite,
- alegerea criteriilor de msurare i a standardelor la care se vor raporta
rezultatele analizate,
- ob inerea rezultatelor despre aceste activit i,
- compararea acestora cu standardele sau obiectivele activit ii controlate,
- adoptarea unor decizii privind continuitatea activit ii sau mbunt irea ei.
este un proces de ob inere a informa iilor asupra activit ii analizate,
de comparare cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind
ameliorarea activit ii evaluate. Evaluarea este mai complex dect controlul i se
poate efectua i altfel dect prin acest mijloc.

&

Analiza activit ii manageriale zilnice a condus la concluzia c managerii trebuie

s-i asume 10 seturi de comportamente (roluri) coordonate, care pot fi grupate n trei
categorii generale : roluri interpersonale, roluri informa ionale, roluri decizionale.
trei roluri din acest tip intr n joc atunci cnd
managerul trebuie s angajeze rela ii interpersonale :
, care ac ioneaz atunci cnd n organiza ie este cerut o
activitate de natur ceremonial (eful de restaurant i primete clien ii importan i la
u, etc.). Acest rol este de rutin, cu mic doz de comunicare serioas i fr
importan decizional. Dar, important a lui nu trebuie scpat din vedere pentru c la
nivel interpersonal el ofer membrilor si nemembrilor organiza iei un sens a ceea ce
este organiza ia i asupra tipului de oameni pe care organiza ia i recruteaz.
, coordonarea i controlul muncii subordona ilor managerului ;
acest rol poate fi exercitat direct sau indirect, angajnd, formnd si motivnd. Toate
acestea presupun contact direct cu subordona ii. Cu toate acestea, stabilirea
ateptrilor privind calitatea muncii, stabilirea responsabilit ii sau timpul de angajare
n munc reprezint rezultate ale rolului de lider.
, contacte cu alte persoane din organiza ie, din afara
organiza iei, n vederea completrii muncii realizate n departament sau n unit ile
subordonate managerilor (pentru ob inerea de informa ii sau resurse din afara
autorit ii lor). n ultim instan , rolul de legatur l face capabil pe lider s dezvolte
o re ea n vederea ob inerii de informa ii externe, necesare i utile n realizarea
activit ii curente i viitoare.

&

 monitor, diseminator i purttor de cuvnt aceste

roluri sunt create ca rezultat al efecturii setului de roluri interpersonale, managerul
plasndu-se n postura de nou centru informa ional al unit ii, responsabil de
adunarea, primirea i transmiterea informa iei care privete pe membrii unit ii de
munc.
, presupune continua scrutare a mediului, pentru ob inerea de
informa ii asupra unor activit i i evenimente care pot constitui posibilit i sau
amenin ri la adresa func ionrii unit ii. Multe din informa iile necesare managerului
sunt ob inute i prin intermediul rolurilor interpersonale.
, informa ia colectat de manager ca monitor trebuie s fie
evaluat i transmis n mod corespunztor membrilor organiza iei. Transmiterea
acesteia constituie diseminarea propriu-zis.
, (spokes person) rolul de a vorbi, ocazional, n
numele unit ii de munc, fie membrilor organiza iei, fie altora din afar. Aceasta se
poate petrece n efortul de a ob ine resurse, sau de a apela la persoane influente care
pot sprijini unitatea, etc.
c. Rolurile decizionale cel mai important set de roluri ale managerului : roluri
de antreprenor, mnuitor al disfun iilor, alocator de resurse i negociator.
, const n efortul de a perfec iona activitatea unit ii prin
adoptarea de noi strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptndu-se la
anumite situa ii particulare sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode
inovative, etc.
, din pcate, organiz iile nu func ioneaz att
de lin (fra piedici nct managerii s nu fie confrunta i i cu presiuni nedorite). n
aceste cazuri ei trebuie s ac ioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organiza iei
(solu ionarea problemelor create de persoane dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).
, implic luarea de decizii, stabilirea cantit ii de
resurse ce vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) i stabilirea
destina iei acestora ctre compartimente, forma ii de lucru etc. Cnd ai de toate, acest
rol este uor de ndeplinit dar, cum mai tot timpul se lucreaz n condi iile existen ei
unor resurse limitate, exrecitarea acestui rol este dificil. n acest caz, nu numai
alocarea este important, ci i coordonarea distribuirii resurselor pentru asigurarea
ndeplinirii efective a sarcinilor i obiectivelor.
, angajare n negocieri, n postura de persoan cu dreptul de
a dispune de resursele organiza iei (cu privire la contracte, angajarea de personal
calificat, furnizori, clien i etc.)

&

Unitatea de nv are 3
TIPOLOGIA, COMPETEN ELE I CALIFICRILE MANAGERIALE3
Cuvinte cheie

#


"

n organiza iile mari, managerii pot fi clasa i pe nivele ierarhice. Ierarhia este o
clasificare util care const din managerii de prima linie , cei ce se situeaza la cel
mai jos nivel, apoi managerii de la nivel mediu i cei de la nivel nalt. Aceast ierarhie
identific, pe de o parte, soarta carierei multor membri ai organiza iei, iar aceasta le
ofera o cale pentru identificarea tipurilor si variet ii de insuiri i de sarcini ce trebuie
ndeplinite.
(de la nivelul de baz al ierarhiei) sunt oamenii de
frunte, supervizorii din cadrul unui departament sau al unei unit i a organiza iei.
Prima lor obliga ie sau activitate este de a conduce nemijlocit angaja ii in activitatea
de zi cu zi, n ndeplinirea sarcinilor care contribuie la realizarea scopurilor
organiza iei. De asemenea, lor le revine sarcina de a controla calitatea ndeplinirii
atribu iilor angaja ilor in vederea corectrii erorilor sau rezolvrii problemelor direct
legate de producerea bunurilor sau furnizarea serviciilor. Ei se situeaz pe pozi ia
intrrii ini iale ntr-o pozi ie managerial. (vezi cadrele didactice ca manageri ai
grupurilor)

Autori: prof.univ.dr. tefan Costea

sunt mai diversifica i in ceea ce privete termenii,

titlurile si sarcinile ce le revin. Ceea ce le este specific, este faptul c, ei au ca
responsabilitate s supervizeze alte categorii de manageri i, din cnd n cnd,
personalul de execu ie dintr-o organiza ie. n plus, ei sunt responsabili de
implementarea planurilor i politicilor organiza iei n procesul de coordonare a
sarcinilor organiza iei. Ei pot fi efi de divizii, conductori de ntreprinderi sau
directori de departamente. (vezi directorii de institu ii colare)
(sau de vrf) sunt mai pu ini i au ca sarcin i
rspundere
. Ei sunt angaja i extensiv n
formularea strategiilor, lideritatea, evaluarea i elaborarea metodelor de organizare i
pe care organiza ia se nscrie n efortul de atingere a scopurilor
controlul
sale. Ei au denumiri diferite: ofi er executiv ef , persoan de conducere,
vicepreedinte superior, preedinte. (vezi inspectori ISJ, MEC)
Realizarea corespunztoare a tuturor obliga iilor i atribu iilor managerilor de la
toate nivelele ierarhice reclama o serie de competen e i calificri profesionale
specifice.


&

&

Ele sunt diferite la

diferite nivele i tipuri manageriale. Exist ns trei categorii generale de capacit i
necesare oricrui manager. Acestea sunt : tehnice, umane i conceptuale.
abilit ile necesare pentru ndeplinirea unei sarcini specifice (a elabora
i a scrie programe pe computer, completarea de documente contabile, analiza
statisticilor de orice fel, a scrie documente oficiale, a proiecta planuri, programe,
strategii, etc.). Ele se pot ob ine n coli sau prin programe oferite de ntreprinderi i
organiza ii.
abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i motiva, fie obiectiv, fie direct,
individual sau n grup, indiferent dac acetia sunt subordona i, parteneri sau
superiori ; capacitatea de a interac iona cu al ii n efortul de a realiza cu succes
sarcinile de comunicare (n scris sau verbal), de creare a atitudinilor pozitive fa de
al ii i fa de locul de munc ; dezvoltarea cooperrii ntre membrii grupurilor,
motivarea subordona ilor, .a.
abilitatea de a n elege gradul de complexitate ntr-o situa ie dat
i de a reduce complexitatea la un nivel la care ac iunile concrete pot fi derivate (ex.
adoptarea legilor care afecteaza modalit ile de angajare n organiza ie ; schimbrile
n strategia de marketing ; reorganizarea unui departament care afecteaz activitatea
altora, etc.).
Evident, aceste abilita i difer de la un nivel managerial la altul, fiind in general :
cele tehnice mai pu in importante la nivelele manageriale superioare ; cele umane la
fel de importante la toate nivelele i tipurile manageriale, in timp ce la nivelul de jos
sunt mai importante nsuirile tehnice.
are n vedere:
suple ea min ii, vivacitate intelectual pentru a
identifica problemele, pie ele i clien ii, ca i pentru a reuni i selec iona informa iile
pertinente. A analiza ra ional situa iile fcnd apel la ntreaga creativitate de care
dispune,
cunoaterea propriei persoane trebuie s fie aprofundat i
realist, echilibru, ncredere n sine, a ti ceea ce vrei, manifestarea colaborrii i
flexibilit ii,
interes i respect sincer pentru parteneri i acordarea
maximului de ncredere, comunicare i voin i capacitatea de a lucra n echip,
a stpni situa ia n ntregul ei, concentrare asupra esen ialului,
capacitate de analiz din diferite puncte de vedere, ntr-o manier analitic, dar i
sintetic,
capacitatea de a analiza ateptrile i rezultatele, spirit
dezvoltat de a ntreprinde, perseveren , a lua decizii n consecin , asumarea
responsabilit ii, chiar i n situa ii ce comport riscuri i incertitudini. Obiectivele
trebuie s fie ambi ioase, dar i realiste.
#

&

&

&

Trsturile importante ale unui manager sunt caracterul, ini iativa,

devotamentul, inteligen a, receptivitatea i percep ia, previziunea, intui ia, deschiderea
intelectual i flexibilitatea, puterea de convingere. (W.H.Newman n
)


n urma unei
anchete cu tema
332
de cadre didactice ce predau la licee bucuretene au dat rspunsurile (cele mai
importante) obiectivitate i principialitate, cultur multilateral, bun organizator,
pregtire pedagogic, trsturi morale, mult tact n munca cu oamenii, cunoaterea
colectivului profesoral, colegialitate, exigen , autoritate, ini iativ, experien n
munca de director, sntos, diverse. n Canada rolul directorului se apropie de cel al
administratorului (atitudine prietenoas, de cooperare, serviabil, acord profesorilor
libertate, inteligent, amabil, plicticos, bun administrator i organizator, corect, sim ul
umorului, agreabil, plcut, simpatic, pstreaz disciplina, deschis, sincer, consecvent,
contiincios, rbdtor).
n general, cercettorii problemei consider c, din perspectiv managerial,
profesorul trebuie s de in
(capacitatea de a determina
gradul de dificultate a materialului de nv are pentru elevi, capacitatea de a face
materialul de nv are accesibil, capacitatea de a n elege elevul, de a ptrunde n
lumea lui intern, capacitatea de a n elege dificult ile ntmpinate de elev n
activitatea de nv are i asimilare, din perspectiva elevului, reformulnd continuu
programul su didactic, creativitatea n munca psihopedagogic etc.) i
(de a adopta un rol diferit, de a stabili uor i adecvat rela ii cu elevii, de
a influen a uor grupul de elevi, de a comunica uor i eficient cu grupul, de a adopta
uor diferite stiluri de conducere). Alte aspecte importante sunt semnalate - calit ile
senzoriale, limbajului, aten iei, intelectuale, afective, ale personalit ii (deschiderea
fa de problemele elevilor, cldura sufleteasc, n elegere pentru problemele celor cu
care lucreaz, stil conlucrant, inteligen vie, capacitate de abstractizare, stabilitate
emo ional puternic, abordare ponderat a problemelor, caracter echilibrat, lucid.
Alturi de aceste caracteristici sunt men ionate: autoritatea, pruden a,
contiinciozitatea, seriozitatea, sim ul datoriei, cutezan a, sociabilitatea, delicate ea,
sensibilitatea, abilitatea, sinceritatea etc.
Vivianne de Landsheere (L`education et la formation, PUF, 1992, p.462)
consider c sunt cteva caracteristici ale comportamentului ntotdeauna favorabile
pentru munca de profesor flexibilitatea, atitudinea democratic, ordonarea i
planificarea riguroas a activit ilor, cldura uman, sim ul umorului.
#

este dat de abilitatea cu care sunt vehiculate cunotin ele, tehnicile i

metodele manageriale. Acestea, corelate cu temperamentul, aptitudinile i calit ile
fiecruia, determin tipurile i stilurile manageriale. Autoritatea managerial
reprezint ansamblul de competen e profesionale i manageriale corelate cu trsturile
de caracter, ce sunt exercitate ntr-un cadru de legitimitate de o persoan,
caracteriznd-o. Autoritatea este de dou tipuri, formal, conferit de statutul socioprofesional i cea func ional, conferit de competen e. Responsabilitatea managerial
reprezint o form de contientizare i autocontrol n exercitarea func iilor
manageriale, fiind un act de maxim angajare profesional, managerial i moral.


Unitatea de nv are 4
UNIT ILE I INSTITU IILE EDUCA IONALE CA ORGANIZA II
NTEMEIATE PE CUNOATERE4


"

Cuvinte cheie

Autor: prof.univ.dr. tefan Costea

10

n condi iile n care societ ile contemporane au devenit, n mare masur,

societ i ale cunoaterii i informatizrii, att producerea bunurilor materiale, ct i a
celorlalte valori nemateriale sunt asigurate de un numr din ce n ce mai mare de
oameni
.
n aceste condi ii, nsi natura i esen a organiza iilor i unit ilor sociale se
transform n profunzime. Principalele consecin e ale acestor transformri se
concretizeaz n: organizarea ntreprinderilor i a unit ilor economico-sociale
preponderent pe baza
, a muncii intelectuale i
;
efectuarea muncii i a activit ilor se realizeaz pe baz de cunoatere tiin ific, deci
i
, manual; transformarea rela iei
dintre muncitorii intelectuali i muncitorii direct productivi n sensul creterii
raportului dintre aceste dou categorii n favoarea primei categorii; cunoaterea i
cunotin ele devin arma principal a eficien ei, performan ei i competitivit ii.
legate
n aceste condi ii, n centrul managementului trec pe prim plan
de :
- identificarea stocului de cunotin e existente n organiza ie, a locurilor unde
se gsesc acestea, unde ar fi util s se regseasc, cum circul sau dac circul liber de
la un loc de munc la altul, de la un sector de activitate la altul etc. ;
- determinarea msurii i a gradului de utilizare a cunotin elor existente, a
valorii i caracterului lor n raport cu misiunea i obiectivele organiza iei ;
- limitele stocului de cunoatere existent i necesit ile de achizi ionare sau de
producere de noi cunotin e, care s asigure men inerea eficien ei activit ii i
competitivit ii n viitor ;
- modalit ile cele mai eficiente de valorificare a cunoaterii, de utilizare i
convertire a ei n bunuri, produse, valori etc.

&

ntruct organiza iile ntemeiate pe cunoatere sunt sisteme sociale subtil diferite
de cele axate pe produc ia material ierarhic, din care s-au nscut, este necesar
schimbarea fundamental a raporturilor dintre manageri, management i personalul de
execu ie.
n vechea ntreprindere, managerul avea puterea i dreptul de a da ordine pn n
cele mai mici detalii ale muncii, de supraveghere ferm i regulat a activit ii i a
vie ii organiza iei, ca i de a acorda recompense i sanc iuni. n noile organiza ii,
puterea de comand diminueaz n mod masiv, accentul cznd pe obliga ia de a fixa
obiective, a elabora strategii, politici i programe de realizare a acestora, ceea ce
nseamn ca fundamentul ultim, sursa esen iala a puterii l constituie caracterul
pertinent i corect al cunoaterii. Dei puterea ierarhic se men ine, aceasta nu mai
este utilizat dect n ultim instan a i, cu deosebire, n rezolvarea conflictelor care
amenin s conduc organiza ia la impas, ceea ce nseamn c autoritatea cunoaterii
i a competen ei este cea care conduce ntreprinderea. Modalit ile de organizare a
activit ilor, ca i ritmurile de schimbare n cadrul echipelor de lucru i a structurilor
organiza ionale n jurul unor proiecte majore, fac ca managerii s nu mai poat fi
puternic angaja i dect ntr-un numr mic de proiecte, moderat n altele i marginal n
a treia categorie de proiecte.
Pe acest fond, apar noi probleme i tensiuni umane : de la oboseala fizic,
monotonie i plictiseal a personalului, apar probleme legate de oboseal cerebral, de
diversitate excesiv a aspira iilor, atitudinilor i comportamentelor, conflicte de idei i
de personalitate etc. Probleme i tensiuni care pun probleme noi, nu de eliminare, ci
de organizare a lor i de gestiune eficient a unor re ele umane complexe.
Noile realit i solicitnd din partea managerilor i echipelor manageriale noi
cunotin e, competen e i comportamente, ntre care :
puterii oficiale i a utilizrii posibile a acesteia;
i concepte privind modurile de interac iune
uman, de structurare i func ionare normal a lor, noi scheme de ac iune de natur
ierarhic, capacitate de juxtapunere a autorit ii i ascultrii, abilit i n incitarea i
suscitarea creativit ii i inova iei etc. n acest tip de organiza ii nu mai este loc pentru
managerii incompeten i care s de in


#


&

Particularit ile unit ilor educa ionale, ale colilor de toate gradele i

11

tipurile, deriv din faptul c ele sunt organiza ii sociale, pe de o parte generatoare de
cunotin e,
de cunoatere uman, iar, pe de alt parte, de
a
rezultatelor cunoaterii, n vederea pregtirii genera iilor succesive pentru o via
personal bogat i autorealizare, precum i pentru valorificarea resurselor umane, ca
resurse propulsive ale dezvoltrii economico-sociale, tiin ifice, tehnologice i
culturale.
n tipologia general a organiza iilor productive, de mentenan , politice,
adaptive
, avnd ca
misiune formarea i socializarea oamenilor , asigurndu-le forma iile profesionale pe
baza crora s fie n msura sa ndeplineasc roluri i func ii specifice n celelalte
tipuri de organiza ii i n societate n general.
Ca organiza ie social, coala este un tip de sistem social specific, format dintrun complex de elemente aflate n interac iune reciproc. Ca orice sistem, i coala se
constituie ntr-o unitate definita, distinct de mediul sau de existen , format din tot
ceea ce este n afara sa. Ca sistem, coala este un sistem deschis, respectiv un sistem
care implic schimburi reciproce, permanente cu mediul n care ac ioneaz, potrivit
ciclurilor recurente ale intrrilor (input-uri), transformrilor interne i ieirilor (outputurilor). n cazul colii intrrile, adic elementele care urmeaz a fi transformate sunt
reprezentate de elevi, studen i i alte categorii de educa i. Tot statut de
l au i
educatorii, infrastructurile, echipamentele educa ionale etc., ns cu rol de input
transformator. Provenind din mediul exterior colii, elevii, studen ii sunt
din copii, n tineri i adul i forma i ca personalit i profesionalizate i competente, n
msura s realizeze activit i specifice multiple. Astfel forma i i returna i mediului
din care provin, ei dispun de tot ce este necesar pentru a fi capabili s intre n alte
organiza ii i sisteme sociale economice, politice ocupa ionale etc. i s contribuie la
dezvoltarea societ ii i a civiliza iei umane. Un asemenea rezultat este produsul unor
complexe seturi de activit i interdependente care se realizeaz n coal i n care
sunt antrena i, pe lng elevi, categorii multiple de educatori, administratori, manageri
i alte categorii de personal. n cadrul unor structuri formale (sau informale) n care
diferitele categorii de personal ndeplinesc roluri i exercit func ii derivate din
anumite sisteme de valori, potrivit unor norme i reguli explicit formulate i
sanc ionate. Un univers uman i social ancorat ntr-un complex ansamblu de percep ii,
atitudini, ateptri, motiva ii, credin e care, necesit solide activit i de coordonare i
armonizare, un management performant, n care toate componentele managementului
general (func ii, roluri, activit i etc.) se regsesc (ar trebui s se regseasc) n mod
specific.
Aceasta, deoarece lumea colii este o lume fascinant a descoperirii, crea iei i
imprevizibilit ii, n care realit ile dominante sunt :
- climatul favorabil incursiunilor creative i gndirii imaginative;
- schimburile de idei ntre oameni care nu gndesc la fel i care genereaz, nu
de pu ine ori, confruntri neconvenabile;
- acceptarea unor pozi ii diferite n examinarea diferitelor probleme, ceea ce
implic acceptarea diferen elor i nu suprimarea lor i a noncomformismului creator;
- evitarea redescoperirilor laborioase, a ceea ce este deja cunoscut i
acceptarea numeroaselor false plecri;
- adoptarea unor puncte de vedere neobinuite, dar valide, indiferent din partea
cui vin;
- acceptarea timpului nestructurat, care nu ncepe la ora H i se termin la
ora H etc.
Toate acestea, n condi iile n care n coal, activitatea de baz const n
generarea de cunoatere, nv are i reproducere de cunoatere, transmitere de
informa ie, formarea de capacit i i competen e profesionale i de abilit i necesare
integrrii n via a social.

12

Unitatea de nv are 5
GENERAL I SPECIFIC N MANAGEMENTUL EDUCA IONAL5







Cuvinte cheie

&

dobndete semnifica ie deosebit

ntr-un mediu social i politic n schimbare rapid, n care aproape toate aspectele
educa iei ncepnd cu cele privind finan area, con inutul, calitatea, eficien a sistemelor
i activit ilor educa ionale sunt puse n discu ie.
n consecin , problema : ce fel de cadru managerial este adecvat nv mntului
la nceput de secol XXI devine una central n eforturile de dezvoltare a
nv mntului. n formularea rspunsului la aceast ntrebare pornim de la
urmtoarele premize :
- managementul general (indiferent de modul n care este conceput, definit i
practicat) se regsete i n domeniul educa iei i nv mntului, cu toate elementele,
dimensiunile i func iile pe care le ndeplinete n oricare alt sfer sau domeniu de
activitate ;
- el se exercit i n nv mnt, ca i n celelalte domenii de activitate i de via
social, ntr-un mediu social i politic aflat n continu i din ce n ce mai accelerat
schimbare i transformare ;
- n condi iile creterii nencetate a complexit ii i incertitudinii, ca i a
contradic iilor i dilemelor pe care acestea le genereaz n permanen ;
- n condi iile impactului din ce n ce mai amplu i mai profund al progresului
tehnic i a revolu iei informatice, att asupra ntregului echilibru al societ ii, ct i a
manierei n care noi percepem lumea ;
- n condi iile unor confuzii semnalate deja, n n elegerea i utilizarea termenilor
crea i pentru descrierea diferitelor aspecte ale cadrului (contextului) managerial ,
cum sunt : termenul de nsui management , lideritate , gestiune ,
administrare , guvernan , etc.
n sens larg, managementul este activitatea uman, complex de pregtire,
concepere, organizare, coordonare, administrare a elementelor implicate n atingerea
unor obiective.
Din nsi definirea educa iei ca activitate, sistem de ac iuni de formaredezvoltare a personalit ii umane, de influen are contient, orientat i reglat ctre
anumite finalit i, rezult cu necesitate i existen a unei abordri explicite a
conceperii, organizrii, coordonrii, evalurii, optimizrii continue a elementelor
sistemului educa ional care este chiar domeniul de studiu al managementului
educa ional. Necesitatea managementului este dat de exigen ele eficacit ii, creterii
eficien ei realizrii finalit ilor educa iei i nu numai de asigurarea resurselor i de
dirijarea efectiv a activit ilor n sine.
#

"

este tiin a i arta de a pregti resursele umane, de a

forma personalit i potrivit unor finalit i solicitate de societate i acceptate de
individ. Managementul sistemului i al institu iilor de nv mnt cuprinde:
formularea clar a finalit ilor, proiectarea re elei institu ionale, elaborarea
con inuturilor nv rii, asigurarea cadrului legislativ-normativ, formarea ini ial i pe
parcurs a personalului de conducere i instruire, stabilirea unor tehnici de evaluare
care s permit reglarea pe parcurs a sistemului i procesului de nv mnt i
optimizarea rezultatelor.
Managementul educa ional depinde de respectarea unor cerin e de baz:
prioritatea calit ii, claritatea obiectivelor, motivarea i participarea factorilor
implica i, utilizarea ra ional a resurselor i a elementelor educa iei, adaptarea
continu a proceselor la rezultate.
El reprezint o metodologie de abordare global, optim, strategic a activit ii
de educa ie, ansamblul de principii i func ii, de norme i metode de conducere care
asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul
elementelor componente). Sistemul managerial are obiective ierarhizate, principii de
eficien i calitate, func ii specifice, elemente strategice, afirmarea creativit ii n


Autor: prof.univ.dr. tefan Costea

13

solu ionarea situa iilor, abordare interdisciplinar i sistemic, cercetri fundamentale.

Se diferen iaz de managementul general prin raportare specific la finalit ile
educa iei, la con inut, la resursele umane antrenate, la activit ile centrate pe
informare, comunicare i participare prin strategii educa ionale specifice, la
comportamentele actorilor implica i (bazate pe motiva ie, responsabilitate, cooperare,
logic, afectivitate). Managementul educa ional implic stpnirea teoriei,
metodologiei, a principiilor, o anumit mentalitate, o manier proprie, o art de
dirijare, antrenare a resurselor.
ntre caracteristicile managemetului educa ional se nscriu:
- complexitatea ac iunilor ce asigur func ionarea optim a sistemului
educa ional (planificare, decizie, coordonare, control, strategii i metodologii
educa ionale), i dimensiunea interdisciplinar implicat de problematica
educa ional,
generat de implicarea activ a tuturor actorilor (elevi,
profesori, prin i, etc.),
problematicii educa ionale, a procesului i a factorilor
educa ionali
,
- realizarea la nivel
(managementul institu iilor colare) i la
nivel
(managementul clasei),
specifice care orienteaz n elaborarea
- precizeaz
programelor manageriale educa ionale,
att n ceea ce privete bazele teoretice ct aplica iile n domeniu,
- este
prezint deschidere i spre alte domenii,
- are caracter
i este
ntruct sintetizeaz specific date din
domenii conexe,
- este
pentru c anticipeaz pe baza tendin elor de evolu ie a
sistemului
- este
pentru c arat cum trebuie realizate obiectivele,
respectate principiile, aplicate metodologiile,
prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai multor roluri,
- este
atribu ii, opera ii.
&

&

&

&

&

&


7

Este vorba, n primul rnd, de

, aa numitul
, cel
al pie ei competitive, caracterizat prin: pu ine fric iuni ntre pie ele relevante ale
studen ilor; perfecta cunoatere a alternativelor, din toate punctele de vedere; relativ
uoara intrare n sistem a noilor unit i de nv mnt i a absolven ilor n via a
profesional.
Exist apoi, modelul denumit al
(organised anarchy)
caracterizat prin libertatea deciziilor individuale, libertate generat de libertatea
academic; responsabilitatea derivat din profesionalism (att individual, ct i de
grup); cooperare voluntar, etc., toate dublate de un sistem eficient de informare,
menit s
ce ar putea rezulta din aplicarea spontan a principiilor
pe care se ntemeiaz i s o fac nu numai productiv, ci i competitiv.
Cel mai adecvat model al managementului educa ional contemporan este
considerat a fi
, caracterizat, printre altele, prin : rspunsuri i
ajustri constante la situa iile mereu schimbtoare; controlul cibernetic bazat pe feedback; ac iune corectiv spontan a diferi ilor agen i ai institu iei, nu prin intermediul
unui agent
; munca armonizat n cadrul unei culturi organiza ionale comune;
mbinarea organic a intereselor i ra ionalit ii individuale cu ra ionalitatea
ntregului, prin subordonarea celor individuale ra ionalit ii ansamblului organiza iei.
Practic, un astfel de model presupune:
distribuirea ra ional a procesului decizional, pe baza unei solide activit i
informa ionale;
acceptarea unor modele de decizie alternative, n domenii specifice de activitate
ale nv mntului, cum ar fi :
, pentru servicii determinate, interne
sau externe ale acesteia;
, al consensus-seeking community of scholars , n
cazul personalului didactic i de specialitate;
n diferitele domenii ale administra iei;


14










, n cazul activit ii personalului care are ca sarcini reconcilierea

diferitelor interese conflictuale, etc.
Esen ial pentru practicarea eficient a oricrui model, dar, n special, a
modelului cibernetic, n care impredicabilitatea este predicabil este
,
ntruct, n nv mnt, obiectivele activit ilor sunt mobile i constant schimbtoare
i multe din decizii au ansa de a nu se corela unele cu altele, n suficienta msur.
Un asemenea model reclam, n acelai timp, manageri de voca ie, capabili s
monitorizeze i s raspund de orice disfunc ii care apar n activitatea i via a unei
unit i de nv mnt. Ei nu trebuie s fie esen ial personalit i proactive, pentru c
sunt chema i s ac ioneze mai mult ca facilitatori sau ca persoane
tranzac ionale , dect ca lideri transforma ionali . (Baas, 1985)


15

Unitatea de nv are 6
MANAGEMENTUL SISTEMULUI INSTITU IONAL AL
NV MNTULUI I EDUCA IEI6

Cuvinte cheie

Ca sistem managerial (primar i strategic), managementul educa ional reprezint

un ansamblu teoretico-metodologic de abordare global, strategic a educa iei i
nv mntului ca subsisteme ale sistemului social global. El are ca misiune general
asigurarea cultivrii i valorificrii resurselor umane de care dispune fiecare societate
n deplin concordan cu
care o inspir, pe care se ntemeiaz
principiile, valorile, normele i modalit ile sale de func ionare, cu
derivat din acestea i cu
care se afl n rela ii de reciproc
interdependen , organic i complex cu celelalte.
O asemenea misiune deriv din faptul c, ntre istorie i construc ia socialistoric i, ntre om i construc ia uman legturile sunt organice i obiective, ceea ce
presupune c, dezvoltarea social i restructurarea sistemelor sociale implic n mod
inevitabil o restructurare i dezvoltarea cvasicuprinztoare a personalit ii umane.
Realizarea unei asemenea misiuni reclam elaborarea sistematic a ansamblului
de probleme de concep ie, organizare, coordonare, evaluare i de optimizare continu
a tuturor elementelor componente ale sistemului, proceselor i ale sistemelor de
ac iuni de formare i dezvoltare a personalit ii umane ca mijloace de influen are
oriental i reglat, ctre anumite finalit i ale acesteia.


"

Principalele elemente care configureaz natura i con inutul specific al

managementului sistemului na ional de nv mnt i educa ie sunt:
determinarea necesit ilor i a ofertei de cereri n materie de educa ie generat de
expansiunea economic i dezvoltarea social i de exigen ele valorificrii depline a
resurselor i a poten ialului uman de care dispune o anume societate;
stabilirea op iunilor, priorit ilor i a alegerilor cu privire la cultivarea i
dezvoltarea resurselor umane;
elaborarea strategiilor, politicilor, programelor i a activit ilor majore consacrate
dezvoltrii resurselor umane;
determinarea obiectivelor, direc iilor de evolu ie, a finalit ilor i elaborarea
planurilor de dezvoltare a sistemului na ional de nv mnt i educa ie;
proiectarea con inuturilor sistemului de educa ie i nv mnt n ansamblul lor, a
strategiilor, a metodelor de evaluare a rezultatelor ac iunilor de instruire i educa ie;
reunirea tuturor acestor elemente n documentele de politic a educa iei, planurile
de nv mnt, programele, manualele colare, ghiduri i materiale ajuttoare
procesului de instruire i educare, precum i n instrumentele de evaluare a
randamentului i eficien ei educa iei i nv mntului.

n acest cadru, revine managerilor de sistem s fac

i s ia
fundamentate cu privire la:
- configura ia de ansamblu a structurii sistemului na ional de nv mnt, a
capacit ii sale de cuprindere, importan ei relative a diferitelor niveluri i tipuri de
nv mnt,
- raporturile optime ntre cantitate i calitate n domeniul nv mntului,
- rela iile dintre exigen ele creterii economice, calificrile, structura i
dinamica for ei de munc, factori sociali i individuali ai dezvoltrii educa iei i
nv mntului,
- reperarea problemelor critice pe care le pune dezvoltarea poten ialului uman,
- monitorizarea permanent a sistemului i elaborarea studiilor de diagnoz i
prospective necesare reglrii pe parcurs a sistemului i procesului de nv mnt
optimizrii rezultatelor i dezvoltrii sistemului na ional educa ional.

Autor: prof.univ.dr. tefan Costea

16

Managementul educa ional nu se refer numai la nivelul sistemului educa ional

ci i la cel al unit ilor, organiza iilor i institu iilor de nv mnt i educa ie.
Aceasta, ntruct toate elementele componente ale sistemelor, proceselor i
activit ilor educa ionale se desfoar i se realizeaz, n principal n coal, iar n
cadrul acesteia, n clas.
De aceea, problematica specific a managementului colii ca unitate de baz a
sistemului de nv mnt se constituie ntr-un factor esen ial al realizrii obiectivelor,
scopurilor i finalit ilor nscrise n strategiile, politicile i programele na ionale de
dezvoltare i modernizare continu a eforturilor consacrate valorificrii depline a
poten ialului uman al societ ii.
n aceast privin este de re inut faptul c toate principiile, func iile i
activit ile de baz ale managementului sistemului de nv mnt se regsesc, n mod
specific i la nivelul organiza iilor i institu iilor colare.
La acest nivel, managerii (directori, directori coordonatori) i echipele
manageriale (directori adjunc i), consiliile de administra ie i consiliile consultative,
managerii serviciilor administrative etc. au atribu ii i responsabilit i n toate
domeniile i procesele componente ale managementului, ntre care:
- realizarea politicilor educa ionale na ionale n condi iile concrete ale fiecrei
organiza ii colare i comunit i educative locale i ale valorificrii ra ionale,
eficiente, ale resurselor materiale, economice, financiare, umane existente n
fiecare caz n parte;
- asigurarea aplicrii i respectrii prevederilor i normelor legale (legi,
decrete, ordonan e, ordine etc.) ale organizrii i func ionrii sistemului de
nv mnt, n toate componentele i sensurile lor;
- planificarea i organizarea activit ii la nivelul unit ii de nv mnt i
elaborarea documentelor opera ionale, instrumentale specifice: organigrama unit ii,
planul general de munc, planul de colarizare, planurile de activitate ale cursurilor
metodice, planurile calendaristice ale cadrelor didactice etc.;
- asigurarea ncadrrii unit ilor cu personalul didactic necesar, calificat,
competent i competitiv i cu celelalte categorii de personal necesar bunei func ionri
a colii;
- monitorizarea permanent a ntregului proces didactic, orientarea
metodologic a acestuia, identificarea realizrilor i a nemplinirilor, a factorilor care
le genereaz, n vederea adoptrii celor mai adecvate msuri de ntrire i amplificare
a rezultatelor pozitive i de reducere treptat a punctelor slabe din activitatea
colectivelor didactice;
- asigurarea reglrii i autoreglrii activit ii unit ii n ansamblul su i a
procesului de nv mnt, prin sisteme de ac iuni i de activit i adecvate, att pentru
optimizarea con inutului muncii didactice, ct i a celorlalte domenii de activitate,
gospodreti, infrastructur, economice, etc. de la nivelul organiza iei colare;
- evaluarea periodic a progreselor i performan elor unit ilor colare i a
rmnerilor n urm pentru adoptarea celor mai bune decizii cu privire la corectarea,
ajustarea, optimizarea sau-i restructurarea ac iunilor desfurate n coal i
eficientizarea lor;
- promovarea unor rela ii normale i productive ale colii cu mediul i
contextul extern n care func ioneaz (familia, autorit ile locale, organismele
teritoriale de coordonare a nv mntului, agen ii economici i sociali comunitatea
social i uman local etc.) n vederea mbunt irii continue a condi iilor materiale,
sociale i culturale ale colii, a ridicrii statutului profesional, material i social al
personalului didactic i a sporirii continue a anselor de integrare colar, profesional
i social a produselor colii absolven ii.
Departe de a epuiza paleta activit ilor, func iilor i rolurilor managementului
unit ilor i organiza iilor de nv mnt, succesul celor men ionate, ca i al altora,
depinde de msura n care managerii i colectivele manageriale de unit i reuesc s
asigure coeren a i consisten a func ionrii lor, n cadrul ansamblului sistemului
managerial la acest nivel, ca un tot unitar, integrat, func ional, eficient i performant.
#

&

17

n ierarhia i tipologia general a sistemelor manageriale, managementul

forma iunilor, proceselor i activit ilor de nv are constitutive ale managementului
educa ional, reprezint
iar educatorii, nv torii, profesorii,
adic managerii de la nivelul de baz al ierarhiei. Ei sunt
specialitii care au ca prim obliga ie s conduc activitatea de zi cu zi a membrilor
grupurilor de lucru (grupe de copii de grdini , clase de elevi, ani de studii i grupe
de laborator, seminarii ale studen ilor etc.), n vederea ndeplinirii sarcinilor specifice
fiecreia, care s contribuie la realizarea misiunii, obiectivelor i scopurilor acestora.
Ei sunt responsabili de solu ionarea corect i eficient a tuturor categoriilor de
probleme legate direct de organizarea i desfurarea activit ilor didactice, de
descifrarea obiectivelor generale i a obiectivelor specifice ale programelor i
disciplinelor de studiu nscrise n curriculum-ul fiecrui nivel i tip de nv mnt.
n acest context, natura con inutul i configura ia general a managementului
educa ional de prim linie sunt determinate de o serie de particularit i ale
organiza iilor i sistemelor organiza ionale educa ionale n care:
fiecare forma ie de activitate didactic (grup, clas etc.) sunt subsisteme distincte
ale sistemului de nv mnt;
n mod tradi ional, n aceste subsisteme se regsesc dou pozi ii complementare
interrcorelate i interdependente: educatorul i educatul;
educatorul este persoana care are pozi ia de conductor al activit ilor i al seriilor
de rela ii prin intermediul crora, educatul se transform din persoan neformat n
adolescent, tnr sau adult educat i format;
n condi iile n care aceast transformare este realizat n conformitate cu valorile,
obiectivele, finalit ile i exigen ele organiza ionale ale microsistemelor i
macrosistemului educa ional n care se produce i, n care, participan ii la activit ile
i procesele educa ionale nva , accept i satisfac ateptrile celorlal i.
Aceste particularit i impun o serie de condi ii fr de care realizarea activit ilor
i func iilor manageriale educa ionale primare nu poate fi efectuat cu succes.
Prima dintre acestea o constituie asigurarea unei
(comunicarea profesorului) -, care

&

&

ceea ce trebuie s fac pentru a satisface ateptrile implicate de satisfacerea

lor.
A doua este reprezentat de cerin a asigurrii ncrederii i a certitudinii c
obiectivele i finalit ile formulate vor fi ndeplinite.
n al treilea rnd, trebuie avut n vedere c toate aceste obiective se realizeaz n
perioade limitate de timp, ceea ce reclam asigurarea desfurrii ordonate i nu
haotice a activit ii educa ionale, i a unui ritm adecvat al vie ii colare.
Acesta este contextul n care profesorul (nv torul, educatorul) i ndeplinete
func iile i rolurile manageriale ce i revin. Primul dintre acestea este rolul de
a activit ilor instructiv-educative urmrind asigurarea prezen ei
elevilor/studen ilor la cursuri, ordinea, cur enia n spa iile de nv mnt, existen a
materialelor didactice necesare etc. Este aa-zisul rol de birocrat pe care personalul
didactic este obligat s l ndeplineasc, dei nu l dorete ntotdeauna, ntruct n
aceast ipostaz el nu este o persoan deplin autonom, fiind i el supervizat i
controlat.
propriu-zis, postur n care el ndeplinete o
Al doilea, este rolul de
serie de activit i, ntre care:
- mediaz ntre planurile curriculare i elevi, n vederea implicrii ct mai mari
a fiecrui elev n domeniile obiectelor i materiilor de studiu;
- creeaz un mediu adecvat nv rii n cadrul structurilor normative ale
acestuia;
- ia decizii majore cu privire la selectarea din con inutul i obiectivele generale
ale disciplinelor colare, a con inuturilor i obiectivelor specifice pe care le va preda
n clas;
- selecteaz cele mai eficiente mijloace i experimente menite s asigure
maximum de eficien activit ii didactice, n realizarea obiectivelor stabilite;
- decide asupra organizrii modalit ilor i experien elor de nv are i timpul
necesar realizrii lor;

18

- decide asupra modalit ilor de evaluare a performan ei elevilor, a perioadelor

de efectuare a lor i n legtur cu modalit ile de valorificare a acestora n procesele
ulterioare de predare i nv are.
Educatorul este obligat s ndeplineasc i o serie de roluri extraclas i
extracolare, constnd din supravegherea elevilor n pauze, n curtea colii, pe
terenurile de sport etc. i n afara colii urmrind comportamentul elevilor n societate,
din perspectiva conformit ii acestuia cu exigen ele colare i educa ionale.
Ceea ce se impune a fi re inut este faptul c educatorul, ca individ, chemat s
ndeplineasc roluri multiple, de pe pozi ii diferite, nu este o sum de roluri
compartimentate.
El este o personalitate care, dincolo de rolurile sale are un anumit grad de
consisten , modalit i specifice de interpretare a rolurilor, n conformitate cu propria
sa personalitate. n consecin , el alege rolurile compatibile cu personalitatea sa,
optnd pentru cele ce i permit s i realizeze voca ia de educator, creia i asociaz
valori i atitudini personale, incorporate n structura personalit ii sale. Deoarece
exist i posibilitatea apari iei unor conflicte de roluri, n situa iile n care un educator
ocup un numr de pozi ii fr s poat face fa cerin elor uneori conflictuale ale
diferitelor roluri. Problema care are semnifica ia sa n exercitarea sarcinilor i
func iilor manageriale ale profesorului.

19

Unitatea de nv are 7
EVALUARE, CALITATE I EFICIEN N
MANAGEMENTUL EDUCA IEI I NV MNTULUI7

&


&

&

&

&

presupune msurarea i aprecierea

$


&

"

&

elevilor, a

Cuvinte cheie

.
se fundamenteaz pe urmtoarele valori democra ie, umanism,
echitate, autonomie, calitatea rela iilor interpersonale, mbog irea comunit ii,
inser ia optim social i profesional, spirit critic i responsabil etc.
Evaluarea are n vedere: mbunt irea opera iilor (rela ii nevoi-obiectiverezultate, eficien a utilizrii resurselor), noi programe i stagii de formare, feed-backul (informarea deciden ilor n vederea revizuirii obiectivelor sau mbunt irea
performan elor).
Un sistem de evaluare eficient, obiectiv are urmtoarele caracteristici:
flexibilitate, fluen (curgerea n flux continuu a informa iei i nlturarea barierelor n
comunicare), simplitatea, accesibilitate (induce n elegerea lui de ctre to i cei
implica i), eficien a (raport obiective atinse/resurse consumate), oportunitate (s
previn apari ia disfunc iilor majore i ireversibile), multicriterial i
multiinstrumental, calitativ i cantitativ, evaluare formativ combinat cu evaluare
sumativ, evaluare centrat pe obiective, pe produse, pe efecte i pe proces, evaluarea
extern combinat cu cea intern, autoevaluarea i interevaluarea.
Pentru
se pot defini competen e institu ionale, de
grup, individuale. Pentru a defini i asigura calitatea formrii avem n vedere
urmtoarele domenii:
conceperea programelor de formare politici i strategii,
curriculum proiectare, dezvoltare, parcurgere, evaluare,
managementul resurselor financiare, materiale, umane,
rela ii sistemice ntre elementele procesului de nv mnt,
ethos-ul, climatul i cultura organiza ional care sus in atingerea finalit ilor
stabilite.

&

&

&

Cuvinte cheie
Managementul timpului n concep ia managerial actual se refer la
proiectrii i
activit ii manageriale i se concentreaz asupra
stabilirii obiectivelor, asupra planificrii zilnice i asupra stabilirii
. Eficien a i eficacitatea rezultatelor educa ionale sunt determinate i
de managementul timpului.
managementului eficient al timpului sunt:
- rezolvm sarcinile nu la ntmplare sau n ordinea n care apar, ci prin raportare
la obiective i priorit i,
- trebuie s ne planificm riguros ce sarcini vrem s ndeplinim, care este
ordinea priorit ilor, n ct timp, n ce rela ie se gsesc obiectivele fixate pe termen
scurt, cu cele pe termen mediu i lung i rezultatele pe care ni le-am propus, rezisten a
la evenimentele perturbatoare i la tendin ele de irosire a timpului, instrumentul prin
care monitorizm realizarea sarcinilor i modul n care ne-am planificat activitatea.
eficient timpului are patru etape:
- stabilirea unui set de obiective axat pe un numr restrns de domenii
considerate domenii cheie;
- planificarea activit ilor specifice ndeplinirii sarcinilor (pe durata planificat
realizrii complete a obiectivelor, sptmnal, zilnic);
- stabilirea priorit ilor astfel nct sa asigur o succesiune logic n ndeplinirea
sarcinilor i corelarea ntre complexitatea sarcinii i timpul alocat ndeplinirii ei;
- stabilirea de date precise la care s se fac evaluarea ndeplinirii sarcinilor.

Autor: lect.univ.dr. Roxana Chivu

20

Cele mai frecvente cauze ale pierderii timpului sunt: lipsa de obiective, de
priorit i i de planificare a activit ii, lucrul n condi ii de criz, edin ele ineficiente,
ntreruperi frecvente n activitate, un birou prea ncrcat cu lucrri care nu sunt
urgente, solicitarea prea multor hrtii din partea colaboratorilor.
#

Cuvinte cheie
Calitatea i evaluarea eficien ei n domeniul nv mntului sunt influen ate n
mod direct de factorii de stres.Stresul apare ca rspuns al organismului uman la o
nou provocare aprut n via a noastr. Stresul a fost pus n legtur cu ceea ce Selye
, care se caracterizeaz prin trei faze de evolu ie:
a numit sindrom general de
de alarm, stadiul de rezisten , stadiul de epuizare. (vezi
)
Exist patru tipuri de
:
- poten iali (evenimente poten ial neplcute care pot s apar oricnd
concedierea, inspec ie);
- temporali (cnd avem prea multe de realizat n timp scurt, supraaglomerare,
timpul ne scap de sub control) ;
- situa ionali (evenimente din via a personal sau factori din mediul de trai i de
lucru orar suprancrcat, izolare, divor , schimbarea domiciliului) ;
- conflictuali (rela ii interpersonale tensionale, conflictuale).
n func ie de reac iile managerilor la factorii de stres amintim:

"

'

&

Caracteristicile
managerilor
Caracteristicile
managerilor
competen i
incompeten i
Evit s cear prea mult
Nu spune niciodat nu
Are o limit n ceea ce privete
Lucreaz prea multe ore
nr. de ore lucrate
Accept eecul ca pe ceva
Nu accept eecul
inevitabil i folositor
Folosete eficient timpul
Nu folosete eficient timpul
mprtete sentimentele
mprtete foarte rar
sentimentele
Are grij s men in o bun
Neglijeaz condi ia fizic
condi ie fizic
Men ine rela ii strnse cu
ine oamenii la distan
oamenii

21

Unitatea de nv are 8
POLITICI EDUCA IONALE. CONDUCEREA
PROCESULUI DE SCHIMBARE
I A INOVA IILOR N SISTEMUL EDUCA IONAL8

&

Cuvinte cheie

"

op iuni materializate n documente oficiale

program concret de ac iune.
modalit i de implementare a resurselor potrivit politicii i strategiei.
cadrul institu ional de aplicare a unei schimbri.
pachete de acte normative ce au menirea de a reglementa din punct
de vedere juridic o orientare politic, o strategie sau reforma.


'

&

- politic educa ional pozitiv (d rspuns unei probleme date)/negativ

(elimin efectele unor ac iuni),
- politic educa ional explicit (formuleaz coduri prestabilite)/implicit (nu
formuleaz, ci se bazeaz pe coduri nescrise, neexplicate prin regulamente),
- normativ (stabilete condi ii, criterii)/ procedural (stabilete procedee,
moduri de ac iune),
- publice (apar in statului)/ nonpublice (apar in societ ii civile),
- centralizate (fiind coordonate si implementate de un for superior, de o institu ie
central)/descentralizate (realizndu-se la fiecare nivel, palier, domeniu, zon
geografic, prin responsabilizarea i a altor institu ii, zonale, locale).
#

- trebuie s existe un mod de organizare colectiv (institu ional, reglementat

de tradi ii, conven ii etc.);
- trebuie s existe un proiect educa ional definit de exper i i elaborat prin
reflec ie colectiv;
- implic o putere i un sistem de autoritate;
- implic un sistem de legitimare (rezultate ateptate, eficien crescut) i de
mobilizare social (participare, manipulare, constrngere, convingere).
organizarea sistemului de
nv mnt, func ionarea institu iilor, finan area nv mntului, evaluare,
management, curriculum, selec ie, formare, perfec ionare i promovare a personalului
didactic. Orice politic educa ional se definete ntr-un context, nu exist politic n
sine i aceasta se definete, se redefinete, se schimb, se negociaz la diferite
niveluri.
sunt indivizi, grupuri, colectivit i, institu ii;
elevi, studen i ONG, asocia ii, grupuri etnice, grupuri de presiune (exper i, pres,
politicieni).
#

&

#
4


- Principiul descentralizrii i al flexibilizrii. Se refer la caracterul orientativ al

parcursului colar (sistem de nv mnt) i demersului didactic (proces de
nv mnt).
- Principiul eficien ei i al randamentului. Eficien a este dat de raportul dintre
obiective realizate i resurse, iar randamentul de raportul dintre obiectivele propuse i
obiectivele realizate.
- Principiul compatibilizrii cu standardele europene.
#

- identificarea problemei (cine semnaleaz existen a unei probleme, cu ce ncepe

o problem, list de elemente prioritare);
- expunerea public i evaluarea op iunilor de politic educa ional (priorit ile
se confrunt n colectivitate, stabilirea modalit ilor de confruntare, msura
dezirabilit ii op iunilor pentru colectiv);
- adaptarea op iunilor (se trece de la limbajul general, deliberat vag la limbajul
concret, se revizuiete politica);
- implementarea politicii educa ionale (strategie, tactic);
8

Autor: lect.univ.dr. Roxana Chivu

22

- evaluarea efectelor;
- revizuirea politicii i conceperea unui nou ciclu.
Cine formuleaz politica educa ional ? (o persoan ministru, organe de
decizie; actori multipli comisie de expertiz, societatea civil; institu ii specializate
stat, armat, institute de cercetare etc.).
Cine aplic politica educa ional ? (nivel na ional exper i, persoane
reprezentative, autorit i profesionale; nivel regional inspectorate, comunitate; nivel
local coal consiliul de administra ie, consiliul profesoral, directori.
Ce sistem de mobilizare folosete ? (contientizarea, diseminarea, cointeresarea,
persuasiune, constrngere, utopii, argumentare ra ional).
Ce sistem de informare (despre rezultate) folosete ? (rapoarte tehnice, conectare
direct, contacte directe, anchete, pres, cercetare, comunicare administrativ - note,
adrese, circulare).
Coeren a politicii educa ionale cu celelalte politici (vertical aplicare, gestiune
la nivel na ional, regional, local; orizontal stat/sociatate civil, diferite sectoare,
institu ii economice).
Politica educa ional este influen at de trei elemente: de ordin tehnic (dinamica
economic, dinamica demografic), de ordin cultural (valori) i de ordin politic
(reglementri legislative, politice)
#

Descentralizarea ( ine de rela ia cu puterea), ca

reprezint ndeprtarea de
se refer la abaterea de la normele instituite.
un centru de decizie, iar ca
Argumentele adep ilor descentralizrii: implic legitimare politic (1), calitatea
serviciilor(2), eficien , randament(3). Weiler, 1990 amintete dreptul de implicare a
comunit ii pentru determinarea propriei identit i, scade birocra ia, se manifest
diferen ieri locale importante.
. Liberalism (accent pe individ, dezvoltarea capacit ilor,
elite, exper i, nv mnt particular. Din acestea decurg: ncurajarea dispersiei
autorit ii, ncrederea n managementul local, putere dat profesionitilor), socialism
(accent pe colectivitate, rolul statului, accent pe grupurile defavorizate). De aici
accentul pe socializare, pe forme colective de educa ie, decizii de la centru, control
realizat extern, reglementri stricte, regulamente, sisteme de alocare bugetar
centralizat, populism (accent pe popor, respingerea exper ilor, tehnocra ilor. Se
acord importan culturii populare, educa iei noncolare).
. Premise management centrat pe obiective, pe rezultate
ateptate, pe rela ii ntre scop i mijloace, participarea direct a actorilor, capacitatea
de inova ii i adaptare a colii.
este dat de raportul dintre obiective realizate i resurse, iar
randamentul de raportul dintre obiectivele propuse i obiectivele realizate. Premisele
eficien ei sunt: autoreglarea, planificarea participativ, control spontan.

&

23

TEMATICA LUCRRILOR DE SINTEZ,

PRACTIC-APLICATIVE I A EVALURII
Esen a i obiectivele managementului
Responsabilit ile profesionale, morale i sociale ale managerului
Principiile generale ale managementului i activit ilor manageriale
Contextul intern al managementului
Contextul extern al managemetului
Ierarhia i tipologia managerial
Competen ele i calificrile manageriale generale
Rolurile manageriale interpersonale
Rolurile manageriale informa ionale
Rolurile manageriale decizionale
Caracteristicile organiza iilor sociale ntemeiate pe cunoatere
Particularit ile personalului organiza iilor bazate pe cunoatere
Gestiunea personalului din organiza iile bazate pe cunoatere
Specificul unit ilor educa ionale ca organiza ii ntemeiate pe cunoatere
coala ca organiza ie social
coala ca institu ie generatoare de cunoatere
coala ca unitate de nv are i reproducere de cunoatere
Modele manageriale educa ionale alternative
Specificul contextelor intern i extern ale managementului activit ii din
organiza iile educa ionale i din nv mnt
Particularit ile planificrii i organizrii ca func ii manageriale n unit ile de
nv mnt
Particularit ile conducerii i controlului ca func ii manageriale n unit ile colare
Management, lideritate i administra ie n institu iile educa ionale i de nv mnt
Conducerea academic i conducerea administrativ n nv mnt
Managerii educa ionali ca personalit i proactive, ca
i ca persoane

Managementul sistemului institu ional al educa iei i nv mntului

Managementul unit ilor i institu iilor de nv mnt i educa ie
Managementul clasei de elevi
Managementul proceselor i activit ilor educa ionale
Managementul calit ii n sistemul i institu iile de nv mnt
Particularit ile managementului calit ii totale n nv mnt i educa ie
Modele i strategii de evaluare a eficien ei n managementul educa iei i
nv mntului
Criterii, indicatori i standarde n evaluarea performan ei i competitivit ii n
managementul educa iei i nv mntului
Putere, autoritate i rspundere n managementul educa ional
Transformri i nnoiri n managementul educa ional romnesc contemporan
Centralizare i descentralizare n managementul educa ional din ara noastr
Descentralizare, autonomie i responsabilitate n managementul institu iilor
educa ionale romneti
Sisteme de formare ini ial i continu a managerilor profesioniti n sistemul
educa ional na ional
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
, New-York, Free

$
4

'

- Baas B.,
Press, 1985
- Brzea C.,

, Strasbourg,

1994
- *Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S.,
,
Ed. Actami, 1994
- *Costea t.,
, n Tratat
de management universitar, Braov, Ed. LuxLibris, 1998
- *Cristea S.,
, EDP, Buc., 1996
- Drucker P.,
Ed. Destin 1994
#

&

24

*Dumitrescu I., N. Andrei,

, EDP,

1993
-

Fagerlind I., Birt S.,

, n Perspective UNESCO, 77/1991,
- Georg B.,
, Iai, Institutul
european, 1997
- Hoffmann O.,
, Buc., Ed. Victor,
1999
- *ISE,
, (coord. dr.Angela
Cara, Ion Achiri), Chiinu, Ed. Gunivas SRL, 2002
- *Iucu R.,
Ed. Polirom, 2000
- Jinga I.,
Buc., EDP, 1993
- Joi a Elena.,
,
Ed. Gheorghe Cr u Alexandru, Craiova, 1995
- *Joi a Elena,
, Iai, Ed. Polirom, 2000
- Nicolescu C., (coord.),
Buc., EDP, 1992
, Braov, ED. LuxLibris, 1997
- Petrescu L.,
- Ruckle H.,
, Ed. Tehnic, 2001
, Ed. Paideia,
- Vlsceanu M.,
Buc., 1993
- xxx
MEC, ISE, (coord. erban Iosifescu), Buc., 2001
- *xxx
MEC, ISE,
Buc., 2001
- Fayol H.,
, Paris, 1916
- Taylor F.W.,
, Paris, 1911
$

&

&

&

&

&

&

** Lucrrile marcate fac referiri directe la tematica unit ilor de nv are

prezentate. Celelalte lucrri pot fi consultate pentru completarea informa iilor i
cunotin elor de


25