Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii

CURS 9
MOTIVAREA PERSONALULUI IN ORGANIZATII
Ce este motiatia!
Motivatia este unul dintre cei doi factori ai performantei (alaturi de capacitatile
profesionale).
Performanta = f (capacitati x motivatie)
Daca unul dintre cei doi factori este ero! atunci performanta este ". #u a$un%e ca
an%a$atii sa stie cum tre&uie sa faca! ei tre&uie sa fie si motivati sa faca eforturi pentru
indeplinirea sarcinilor de lucru.
Pro&lema motivatiei este interesanta pentru mana%eri in masura in care ei isi pun
urmatoarele intre&ari'
(a) Ce ii stimuleaa pe an%a$ati in indeplinirea o&iectivelor or%anitiei( (activarea
comportamentului)
(&) Cum se poate o&tine un anumit comportament din partea an%a$atilor( (orientarea
comportamentului)
)
"a# a$tieaza
Motiatia este %ro$es&l %sihologi$ $are "'# orienteaza $om%ortament&l &man
"$# s&stine
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
(c) Cum pot fi mentinute comportamentele deira&ile ale an%a$atilor( (sustinerea
comportamentului)
#*+,- S- M,.-+*
Pentru a se mentine in ec/ili&ru &iolo%ic si psi/olo%ic! fiinta umana are nevoie de
sc/im&uri cu mediu. -n situatii de deficit! nevoile se activeaa si motiveaa
comportamentul (devin motive). Prin urmare un motiv este o nevoie activata.
0i%ura urmatoare preinta o sc/ema lo%ica a procesului prin care nevoile activate
declanseaa comportamente care tintesc spre satisfacerea lor.
1
#evoie 2ctivata
.ensiune -nterna
Ca&tarea &nor
mo(alitati (e re(&$ere a
tensi&nii
Com%ortament (e
re(&$ere a tensi&nii
Tensi&nea este re(&sa
s&)i$ient!
N&
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii

De cele mai multe ori suntem 3asaltati4 de mai multe nevoi in acelasi timp. -n
asemenea situatii ne sta&ilim prioritatile in functie de importanta nevoii! dar si de
posi&ilitatile de a o satisface. 2ceasta ordine a prioritatilor precede de fiecare data
ciclul descris mai sus.
Motiatie intrinse$a si motiatie e*trinse$a
Sunt motivate intrinsec acele activitati care prin insasi realiarea lor ne provoaca
satisfactie. Un exemplu tipic de activitate motivata intrinsec este $oaca! sau orice
activitate le%ata de un /o&&5. Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace.
Motivatorii extrinseci sunt recompensele ulterioare pe care le o&tinem ducand la capat
anumite activitati. Salariul este un motivator extrinsec pentru un an%a$at. Motivatia
extrinseca poate avea un efect puternic! dar nu foarte persistent.
Una si aceeasi activitate poate fi motivata intrinsec la o persoana si extrinsec la alta.
Pirami(a neoilor "(&%a Maslo+#
6
,a
Neoia satis)a$&ta n&
mai motieaza
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Maslo7 considera ca toti oamenii au sapte cate%orii de nevoi sau tre&uinte'
Neoi )iziologi$e' nevoia de aer! apa!/rana! stimulare senoriala! si alte nevoi
fundamentale pentru supravietuire
Neoi (e se$&ritate fata de amenintarile din mediu! nevoia de adapost! de
ordine si predicti&ilitate in lumea in care traiesc
Neoi a)e$tie si (e a%artenenta- nevoia de relatii cu ceilalti! de a primi si a
da afectiune! de a fi mem&ru al unui %rup
Neoi (e stima- nevoia de adecvare! nevoia de a primi atentie! recunoastere!
importanta din partea celorlalti! nevoia de reputatie si presti%iu! de
independenta! incredere in sine! de a avea incredere in sine! de a avea o
ima%ine de sine statatoare &aata pe capacitatile proprii si pe respectul
celorlalti
Neoi (e a$t&alizare (e sine si (e a&to(e%asire- nevoia de devoltare
personala! de a8si devolta capacitatile proprii si de a8si realia propriul
potential
Neoia li'ertatii (e e*%rimare- nevoia de a8si exprima li&er opiniile! de
ec/itate si dreptate
Neoia (e $&noastere- de a sti si de a intele%e! de a do&andi si de a
sistematia conostinte! de a explora si experimenta! nevoia de filoofie!
curioitate.
Maslo7 sustine ca primele 9 cate%orii din lista de mai sus pot fi aseate intr8o
ierar/ie aproximativa astfel'
A&to(e%asire
Neoia (e $&nostere
Neoi (e a%artenenta
:
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Neoi (e se$&ritate
Neoi )iziologi$e
Teoria l&i Maslo+ in$l&(e si . %rin$i%ii-
). , nevoie nu este motivator efectiv pana cand cele de la nivelele inferioare ei
nu sunt cat de cat satisfacute
1. , nevoie satisfacuta nu este un motivator efectiv.
6. #esatisfacerea acestor nevoi afecteaa ne%ativ sanatatea mintala.
:. 2vem o tendinta innascuta de a urca in ierar/ia nevoilor.
9. #evoile de actualiare de sine nu pot fi satisfacute la fel ca celelalte patru
nevoi' experientele de actualiare de sine stimuleaa dorinta de mai mult.
Satisfactie si insatisfactie in munca
P*R0,RM2#.2 S2.-S02C.-* *0,R.
Unul dintre cele mai simptome ale deteriorarii conditiilor de munca este insatisfactia
crescuta a an%a$atilor. -n formele cele mai %rave! insatisfactia an%a$atilor este la
ori%inea %revelor neanuntate! a incetinirii proceselor de munca! a a&senteismului si a
9
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
fluctuatiei personalului (an%a$atii parasesc or%aniatia pentru alte locuri de munca).
-nsatisfactia are si alte efecte' nemultumiri esprimate de salariati! calitate sla&a a
produselor! furturi! a&ateri disciplinare s.a.
Un nivel inalt al satisfactiei de cealalta parte este semnul unei or%aniatii &ine
conduse. 0i%ura urmatoare repreinta &ucla performanta satisfactie efort.
Ce )a$tori genereaza satis)a$tie si insatis)a$tie in m&$a!
Pentru a raspunde la aceasta intre&are/ 0ertz'erg si cola&oratorii sai au
intervievat un numar mare de an%a$ati! cerandu8le sa povesteasca despre perioadele in
care s8au simtit extrem de &ine si extrem de rau la locurile de munca. S8a constatat ca'
0actorii satisfactiei raportati de cei intervievati tineau de munca in sine'
continutul acesteia! investirea cu responsa&ilitate! realiari! recunoastere din
partea celorlalti;
0actorii insatisfactiei tineau mai mult de context' conditii de lucru! salariu!
superviare! pro&leme administrative
-n consecinta! 0ertz'erg a impartit tre&uintele umane in 1 cate%orii fundamentale'
.re&uinte le%ate de supravietuire
.re&uinte de devoltare personala
0actorii care satisfac primul set de tre&uinte i8a denumit factori i%ienici. 2cestia nu
%enereaa satisfactie prin ei insisi! doar previn insatisfactia. 2u efect prin lipsa! dar
odata satisfacute tre&uintele de supravietuire! accentuarea acestor factori nu motiveaa
oamenii sa8si creasca performanta.
0actorii motivatori sunt cei care creeaa satisfactie! ei fiind oprtunitati de devoltare
personala.
<
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
-ntuitiv! avem tendinta de a vedea factorii de motivatie pe un continuu avand la o
extrema insatisfactia si la cealalta extrema satisfactia.
-n viiunea lui =ert&er% insatisfactia si satisfactia sunt separate
Urmarind aceasta teorie! ceea ce avem de facut este sa asi%uram factorii
i%ienici astfel incat sa eliminam insatisfactia an%a$atilor si sa adau%am factori
motivatori care sa creee sentimente de satisfactie.
.a&elul urmator cuprinde o clasificare a factorilor i%ienici si a celor motivatori'
1a$tori igieni$i 1a$tori motiatori
Politicile si modul de administrare
ale companiei
Calitatea superviarii
Relatiile cu sefii
Relatiile cu cole%ii
Recompense financiare
Securitatea
Conditii de lucru
Statutul
Realiari si succese
Recunoastere
Promovare
Munca in sine
Posi&ilitatatile de 3a creste4
Responsa&ilitate
E$hitate si motiatie
Sentimentul de nemultumire fata de lipsa de ec/itate a fost identificat cel mai frecvent
ca sursa de insatisfactie la an%a$ati. (=ert&er%)
Teoria e$hitatii se 'azeaza %e 2 %remise ma3ore-
). ,amenii privesc relatiile interpersonale ca pe un sc/im&' dau ceva! isi
aduc o contri&utie si asteapta un anumit reultat
1. ,amenii compara situatia lor cu ale celorlalti. Masura in care o persoana
vede un sc/im& ca fiind ec/ita&il depinde de reultatul comparatiei
situatiei proprii cu a celorlalti.
Contri&utie proprie Contri&utia celuilalt
>
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
=
Recompensa proprie Recompensa celuilalt
Ce considera an%a$atii a fi contri&utii in sc/im&urile pe care le fac cu or%aniatia(
Cateva exemple sunt' eforturile in indeplinirea sarcinilor! reultatele! preenta! nivelul
de educatie! experienta! aspectul personal! varsta! titluri profesionale! deprinderile
te/nice.
,r%aniatia le poate oferi in sc/im&' recunoastere! promovare! salariu! securitate in
munca! conditii de lucru! sarcini de lucru stimulative.
Can(a a%are im%resia (e ine$hitate!
-mpresia de inec/itate poate interveni cand valoarea recompenselor este mai mica
decat contri&utiile! dar si atunci cand valoarea recompenselor depaseste valoarea
contri&utiilor.
-n al doilea ca oamenii pot fi motivati de presiunea sociala sau de sentimentul de
vinovatie sa munceasca mai mult pentru a diminua deec/ili&rul dintre contri&utii si
recompense.
Care s&nt $onse$intele ine$hitatii!
Perceptia inec/itatii %enereaa tensiuni interne ale persoanei care percepe
inec/itatea si tensiuni intre aceasta si cei din $ur.
.ensiunile sunt mai mari atunci cand recompensele sunt mai mici decat
contri&utiile.
Situatia inversa recompensele mai mari decat contri&utiile creeaa mai putine
conflicte interioare.
Ce )a$ oamenii in sit&atii (e ine$hitate!
Persoane diferite pot adopta diverse modalitati de a8si reduce tensiunile'
?
Ca raspuns frecvent la situatii percepute ca inec/ita&ile! an%a$atul isi redefineste
relatia cu or%aniatia. *l isi poate mentine productivitatea la un nivel accepta&il!
sau c/iar inalt daca munca in sine ii place! dar nu va face acele lucruri care nu sunt
in fisa postului! nu va coopera si nu8si va a$uta spontatn cole%ii! nu se va implica
in activitati 3extra4 impuse de reolvarea pro&lemelor marunte si neprevaute care
apar in cursul unei ile de lucru.
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
-si reduc sau isi cresc contri&utia pana la nivelul pe careil considera
ec/ita&il. *xemplu' un an%a$at care se considera prost platit isi reduce productivitatea!
sau lucreaa mai putine ore! sau lipseste mai des

2cest tip de dispoitie la %rupuri mari de an%a$ati duce la pierderea coeiunii
%rupului. Mana%ementul este tentat sa recur%a la mecanisme de constran%ere! ceea ce
nu face decat sa accentuee inec/itatea de$a existenta si tensiunile.
-ncearca sa modifice recompensele penteru a resta&ili ec/itatea
-si distorsioneaa ima%inea su&iectiva a contri&utiei proprii sau a
recompenselor pentru a se convin%e pe sine ca nu este vor&a despre nici o inec/itate
*xemplu' 2n%a$atul prost platit isi spune' 3Munca pe care o fac nu este totusi foarte
%rea4.
Un an%a$at prea &ine platit a incerca a se convin%a pe sine ca munca lui este foarte
importanta pentru or%aniatie.
Parasesc or%aniatia sau cer transferul la un alt departament
-si sc/im&a %rupul de referinta
2celasi an%a$at prost platit despre care vor&eam poate sa se convin%a pe sine ca
persoanele din %rupul de referinta muncesc mai mult decat el insusi si de aceea merita
o recompensa mai mare. Din acest motiv el va folosi alt termen de comparatie pentru
a aprecia daca este recompensat ec/ita&il
9
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Distorsioneaa ima%inea pe care o au despre recompensele pe care le
primesc persoanele din %rupul de referinta
-n concluie! %eneraliarea perceptiei de inec/itate poate crea pro&leme foarte
serioase or%aniatiei.
E*%e$tatie si motiare
Comportamentul uman este cel putin intr8o anumita masura reultatul unui proces
constient si rational de luare a deciiilor. -n procesul de deciie oamenii iau in calcul'
Pro&a&ilitatea ca un anumit reultat sa apara (expectatia)
*ste vor&a despre o pro&a&ilitate su&iectiva! adica pro&a&ilitatea estimata de persoana
in caua.
*xpectatia depinde de experientele trecute' daca in trecut o anume actiune ne8a adus
un anumit reultat ne asteptam ca in viitor sa o&tinem reultatul dorit in acelasi mod.
Dar oamenii sunt pusi deseori in situatii noi! in care experienta trecuta nu le mai ofera
indicii suficiente. -n asemenea situatii motivatia poate fi redusa.
,amenii se an%a$eaa mai de%ra&a intr8un efort atunci cand percep ca si%ura relatia
intre efortul lor si reultat. 2cest lucru explica de ce'
Motivatia intrinseca este mai eficace decat cea extrinseca
Recompensele financiare pe care le primesc an%a$atii au efect de motivare
numai atunci cand le%atura dintre performanta si recompensa este clara
Masura in care acest reultat este deira&ill sau accepta&il (valoarea
su&iectiva pe care persoana o atri&uie reultatului)
*ste important ca reultatele deira&ile pentru or%aniatie sa fie considerate ca atare si
de catre an%a$ati.
)"
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Daca unul dintre acesti 1 factori este "! motivatia persoanei de a realia
comportamentul respectiv este ". De aceea cei doi factori au fost pusi in formula cu
semnul inmultirii intre ei'
-ntesitatea motivatiei = Pro&a&ilitatea su&iectiva @ +aloare Su&iectiva
2ceasa este ecuatia expectatiei
De cele mai multe ori un comportament are mai mult de un efect! de aceea! incercand
sa apreciem intensitatea motivatiei intr8o situatie concreta! vom avea o suma de
produse ca cel de mai sus'
-ntensitatea motivatiei = A (Pro&a&ilitatea su&iectiva @ +aloarea su&iectiva)
Instr&mente (e motiare in organizatii
2cest su&capitol isi propune sa descrie cele mai cunoscute metode si procedee de
motivare a an%a$atilor! metode si procedee &aate pe principiile explicate anterior
Re$om%ensa anga3atilor
Scopul sistemelor si procedurilor de recompensare a an%a$atilor este
im&unatatirea performantei individuale si de %rup a acestora.
Recompensele utiliate de or%aniatii pot fiimpartite in 1 cate%orii'
). 0inanciare sau econmice
1. #on8financiare sau sociale
))
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Re$om%ense )inan$iare
Un sistem de recompense ideal din punct de vedere al motivarii personalului!
indeplineste 6 o&iective'
Sta&ileste un nivel de retri&uire care face ca oferta de locuri de munca a
or%aniatiei sa fie competitiva pe piata fortei de munca.
,amenii tre&uie motivati! inainte de orice! sa intre in or%aniatie. Sta&ilind
salarii compara&ile cu or%aniatiile similare de pe piata! or%aniatia va fi
capa&ila sa atra%a un numar suficient de personal calificat.
-n unele companii politica este de a oferi salarii mult peste media pietei! pentru a
atra%e un numar mare de candidati din care sa8i selectee ri%uros pe cei mai &uni.
Premisa acestui tip de politica este ca avand cei mai &uni an%a$ati! pe termen lun%
costurile de personal vor fi de fapt mai mici.
Pro&lema este ca un asemenea sistem de salariare nu stimuleaa an%a$atii la
performante mai mari decat minimul necesar pentru a se mentine in or%aniatie.
Utiliarea unui astfel de sistem este $ustificata atunci cand productivitatea unor
specialisti foarte &uni in conditii de motivare scauta este mai mare decat a unor
an%a$ati &ine motivati dar mai putin pre%atiti.
2si%ura ec/itate interna astfel incat fiecare an%a$at are convin%erea ca este
recompensat corect fata de contri&utia s in or%aniatie.
.eoria ec/itatii afirma ca an%a$atii isi compara raportul propriu
contri&utieBcasti% cu al celorlalti. 2ceasta teorie se aplica mai ales la
recompensele financiare pe care le primesc an%a$atii.
Prevede recompense pro%resive pentru performantele care depasesc media.
Sistemul recompenselor financiare are 1 componente'
).Sistemul de salariare
1.Sistemul de premiere
)1
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
2ceste 1 componente sunt detaliate in su&capitolele urmatoare
Sistem&l (e salarizare
S$o%&ri' 2 motiva an%a$atii sa intre si sa ramana in or%aniatie;
2 motiva an%a$atii sa pro%resee spre posturi care implica o pre%atire
superioara si mai multa responsa&ilitate.
Eal&area m&n$ii este metoda o&ismuita prin care or%aniatiile isi construiesc o
structura interna de salariare acceptata ca ec/ita&ila
*valuarea muncii presupune asa cum arata si numele evaluarea activitatii cerute
de fiecare meserie (nu o evaluare a persoanelor care fac munca respectiva)! la un nivel
minim satisfacator.
Planurile de evaluare a muncii include intre ? si )1 factori cum ar fi efortul fiic
necesar! %radul de expunere la pericole! nivelul de educatie! responsa&ilitate
(financiara sau pentru performanta altora)! aptitudini speciale! experienta etc. 0iecare
factor are asociata o scala! in %eneral in cinci trepte! iar fiecare treapta are asociat un
pret.
*xemplu' *ducatie
8Ciceu 9" puncte
8Scoala post8liceala )9" puncte
8Cole%iu 6"" puncte
80acultate :"" puncte
8Doctorat 9"" puncte
)6
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
-n final se aduna punctele de la toti factorii si se sta&ileste puncta$ul total pentru
fiecare meserie. -ntr8un set de meserii! salariul standard pentru fiecare dintre ele va fi
proportional cu puncta$ul o&tinut.
Puncta$ele meseriilor evaluate tind sa se %rupee de8a lun%ul unei drepte. Punctele
3ralete4 corespund unor meserii a caror salariare nu se incadreaa in tendinta
%enerala! fie ca sunt supra8recompensate (punctele de deasupra dreptei)! fie ca sunt
su&8recompnsate (punctele de su& dreapta)
-n mod o&isnuit! or%aniatiile impart posturile din structura lor in clase sau %rade de
ssalariare (vom vor&i in continuare despre salariul de &aa)! acestea fiind in numar
limitat! in functie de numarul de puncte o&tinut.
Dradele pot fi e%ale! fara interferenta! limita superioara de salariu a unuia
corespunand limitei inferioare a urmatorului! sau ine%ale! cu sau fara interferenta.
-ntinderea si inaltimea fiecarui %rad depind de conditiile concrete din cadrul fiecarei
firme si de cate%oria de $o&8uri la care se refera. -n fi%ura anterioara! o posi&ila
calsificare a $o&8urilor pe %rade de salariare corespunatoare! intr8o societate
comerciala de productie ar fi'
8 %radul ) si 1 pentru posturile operative cu calificare minima sau medie (muncitori
necalificati sau semi8calificati)
8 %radul 6 pentru maistri! sefi de ec/ipa
8 %radul : pentru in%ineri de productie! functionari administrativi! mana%eri de linie
8 %radul 9 pentru specialistii supercalificati in te/nolo%ia productiei! inteli%enta
informatica! detinatori de secrete de fa&ricatie;
8 %radul <! pentru mana%erii de top! mem&rii consiliului de administratie! director
%eneral! c/iar presedinte
Se poate o&serva ca exista si %rade la care limita superioara este mai mare
decat limita superioara a urmatorului %rad. *ste caul specialistilor supercalificati din
cadrul unei firme! care uneori pot avea un salariu maxim mai mare decat salariul
directorului %eneral! in special acolo unde activitatea depinde vital de respectivii
specialisti. 2cestia sunt cei mai viati de firmele de /ead8/untin% (vei cap.6)! pentru
racolarea unui astfel de specialist platindu8se sume fa&uloase.
):
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Salariul individual variaa in primul rand de la un %rad de salariare la altul! apoi in
cadrul unui acelasi %rad de salariare intre limitele maxima si minima ale %radului
respectiv. 2ceasta deoarece intre limitele unui %rad sunt incluse posturi a caror
dificultate! data de numarul de puncte! este diferita.
-n sta&ilirea salariului individual intervin si calitatile individului (competentele si
performantele profesionale). 2stfel se poate a$un%e la situatia in care un an%a$at pe un
post inferior cotat ca numar de puncte sa primeasca un salariu mai mare decat un
an%a$at pe un post de dificultate mai mare.
Ca salariul de &aa pot aparea diverse adaosuri. Pe lan%a sporurile de vec/ime! !de
conditii %rele de munca sau alte sporuri derivate din o&li%atiile le%ale ale or%aniatiei!
an%a$atii pot primi alte adaosuri care sa8- stimulee! adaosuri care au rolul de a
impulsiona cresterea performantei! realiand le%atura intre recompensa si
productivitate.
Sistem&l (e %remiere
Un sistem de recompensare reuseste sa stimulee performantele an%a$atilor in
masura in care acorda compensatiile pentru performantele ce depasesc standardele!
proportional cu nivelurile acestor performante.
Rostul sistemului de premiere este sa le%e recompensarea financiara cu performanta.
Pentru ca primele sa motivee cu adevarat! an%a$atii tre&uie'
8 sa ai&a certitudinea ca un anumit efort se va materialia intr8o anume
performanta
8 sa creada in le%atura dintre performanta si recompensa (prima)
Daca aceste trei elemente nu sunt percepute de an%a$at ca implicandu8se unul pe altul!
efectul de motivare al premierii este nul.
Pentru ca a doua conditie sa fie indeplinita performantele peste medie tre&uie sa fie'
8 recunoscute
8 masurate cu acuratete
)9
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
8 recompensate in acord cu nivelul lor.
-n plus! recompensa tre&uie sa fie suficient de marepentru a avea valoare pentru
an%a$at. , crestere de )E a recompensei pentru o crestere de 1"E a productivitatii nu
va fi un stimulent pentru an%a$ati.
,e $e sistemele (e %remiere n& )&n$tioneaza intot(ea&na!
,ricat de &ine ar fi proiectat un sistem de premiere succesul nu este )""E %arantat.
Cel putin in mod intuitiv! !an%a$atul isi face propria analia a pra%ului de
renta&ilitate! adica isi evalueaa propriile costuri si recompensele pe care le o&tine in
sc/im&.
*valuarea este su&iectiva.
*ste &ine ca mana%erii sa fie constienti de natura su&iectiva a acestei analie. *i dau
recimpensele! dar an%a$atii le evlueaaF
2n%a$atii incearca sa o&tina un raport costuri8recompense favora&il. *i pot considera
ca un anumit nivel de recompensa nu le este favora&il pentru ca si costurile pe care le
implica sunt foarte mari. Din aceasta caua primele promise de mana%eri nu ii vor
stimula.
Re$om%ensele non4)inan$iare
Potentialul de motivare al acestei cate%orii de recompensare se &aeaa pe nevoia
oamenilor de a casti%a apro&area si aprecierea celorlalti. De aceea putem considera ca
aceste recompense sunt de natura sociala! ele viand natura sociala a fiintei umane.
Ti%&ri (e re$om%ense non4)inan$iare-
0elicitari cu diverse ocaii
Recunoastere informala a meritelor
Recunoastere formala a realiarilor
)<
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
0eed&acG asupra performantei
Solicitare sfaturi
Solicitare su%estii
Complimente pentru pro%rese
Mentionarea in pu&licatia or%aniatiei
2precierei nonver&ale
Recompensele non8financiare au meritul ca pot fi utiliate cu promptitudine ori de
cate ori dorim sa recompensam un comportament. 2cesta este un avanta$ ma$or! avand
in vedere ca suntem mai de%ra&a influentati de recompensele immediate! c/iar daca
au valoare mica! decat de recompensele cu valoare mare! dar indepartate si nesi%ure.
Rolul recompenselor in %eneral este stimularea unor comportamente pe care
or%anitia le considera conforme cu scopurie sale. Recompensele sociale nu fac
exceptie.
Preentam in continuare un procedeu de intarire a comportamentelor poitive. *l
poate fi aplicat de catre sef su&alternilor! dar poate fi utiliat de o persoana pentru a8si
modela propriul comportament.
). -dentificarea comportamentului indeira&il
*ste important sa identificam precis comportamentul indeira&il! si nu o
trasatura sau caracteristica de personalitate.
De exemplu lenea este o trasatura de personalitate si este cu totul ineficace sa
incercam sa o sc/im&am. Dar daca ne propunem sa modificam de exemplu
comportamentul de prelun%ire a pauelor! avem mai multe sanse de reusita.
1. -dentificarea recompenselor care mentin comportamentul indeira&il
Ce recompense sunt asociate cu realiarea comportamentului indeira&il(
Prelun%irea pauelor de exemplu poate fi asociata cu discutii intre cole%i!
care sunt o forma de socialiare! deci o recompensa puternica.
6. Preciarea comportamentului deira&il
)>
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
*ste nevoie sa identificam un comportament care sa satisfaca scopurile cat
m!ai eficient
:. -nfiintarea unor recompense pentru noul comportament
-n caul comportamentelor complexe! mai ales la inceput! este important sa
recompensam fiecare secventa a noului comportament.
Daca dorim ca un su&altern sa inceapa din timp efectuarea unei lucrari in loc
sa se a%lomeree in perioada de dinaintea termenului de predare! pro&a&il ca
este util sa recompensam in prima faa faprul ca su&alternul si8a facut un plan
de lucru! iar apoi! pe masura ce lucrarea avanseaa! sa acordam recompense
pentru respectarea termenelor partiale sta&ilite prin planul de lucru.
9. Dasirea unor metode de o&servare si B sau a noului comportament
.re&ui esta&ilite cel putin niste posi&ile indicii care sa ne dea de stire daca noul
comportament este aplicat sau nu. Cum afla mana%erul din exemplul de mai sus daca
su&alternul respecta planul de lucru pentru proiectul in caua(
<. Cum administram recompensele(
Pentru a intalni un comportament nou este nevoie de consecventa in administrarea
recompenselor. 2cestea tre&uie sa ai&a valoare pentru persoana tinta si este necesar sa
fie mentinute pana cand comportamentul viat se fixeaa (daca este caul).
1i*area s$o%&rilor
,amenii au performante semnificativ mai &une atunci cand incearca sa atin%a scopuri
&ine preciate cum ar fi' finaliarea unui poriect pana la sfarsitul ilei de lucru!
cresterea productivitatii cu 9 procente etc.
Sta&ilirea scopurilor este eficace in masura in care'
Scopurile sunt specifice
Studii au aratat ca performanta creste atunci cand se formuleaa scopuri precise.
2tunci cand tintesc scopuri specifice! an%a$atii au performante mai &une decat atunci
cand li se spune sa lucree cat pot de &ine.
)?
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Scopurile au un %rad optim de dificultate
Scopurile dificile tind sa creasca performanta. ,&servatia nu este vala&ila pentru
scopurile exa%erat de dificile! pe care oamenii vor tinde sa le i%nore
Studiile au aratat ca nivelul maxim de motivare apare atunci cand pro&a&ilitatea de
succes este e%ala cu pro&a&ilitatea de esec. (2tGinson)
Scopurile nerealist de mari pot duce la o oarecare crestere a performantei daca
persoana viata isi sta&ileste propriile sale scopuri! mai dificile decat cele anterioare.
Scopurile sunt acceptate de an%a$ati
Daca an%a$atii recunosc scopurile ca fiind ale lor! performanta este mai &una.
Motie %entr& $are anga3atii %ot res%inge s$o%&rile %ro%&se (e management-
8 scopurile sunt prea dificile
8 an%a$atii nu au incredere in mana%ement
8 an%a$atii se considera exploatati
8 scopurile nu sunt consecvente
8 activitatea propusa este irelevanta sau lipsita de sens
an%a$atii sund dedicati indeplinirii scopurilor
2tunci cand scopurile sunt sta&ilite in mod participativ! an%a$atii sunt mai dedicati
indeplinirii lor.
2n%a$area este de asemenea mai mare cand intetentiile sunt declarate pu&lic si! in
%eneral! atunci cand intra in $oc presti%iul personal.
Dificultati in aplicarea metodei de sta&ilire a scopurilor
sta&ilirea scopurilor este %reu aplica&ila la munci complexe! care nu se
materialieaa intr8un produs fiic sau care necesita luni sau ani pana la
o&tinerea reultatelor
an%a$atii pot incerca sa sta&ileasca mai de%ra&a scopuri usoare pentru a
o&tine o apreciere favora&ila decat scopuri care sa viee performante
)9
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
ridicate. Mana%erii! dimpotriva! sta&ilesc scopuri dificile cand de fapt se
asteapta la cresteri mici ale performantei
Sta&ilirea scopurilor poate duce la focaliare pe o arie limitata de pro&leme!
in timp ce aspectele mai putin masura&ile! dar la fel de importante ale
performantei sunt i%norate
Management&l %arti$i%ati
-mplicarea an%a$atilor si luarea deciiilor in stil participativ (un alt nume pentru
mane%ementul participativ) permite an%a$atilor sa se implice mai mult in
mana%ementul or%aniatiei.
Pentru ca aceasta implicare sa fie posi&ila! sunt necesare cateva conditii'
8 su&ordonatii sunt tinuti la curent in le%atura cu conditiile economice ale
or%aniatiei
8 su&ordonatii au posi&ilitatea si sunt incura$ati sa8si exprime ideile si
su%estiile inovative
8 su&ordonatii sunt tratati cu respect si consideratie' sunt spri$initi si a$utati
c/iat si cand fac %reseli! !au posi&ilitati de instruire si devoltare personala si
oportunitati de promovare
Mana%ementul participativ este un su&iect foarte controversat. Unii cercetatori sustin
c/iar introducerea unor le%i care sa spri$ine participarea an%a$atilor in luarea
deciiilor! altii sustin ca! dimpotriva! mana%ementul participativ are destule
nea$unsuri.
-n ta&elul urmator sunt %rupate cele mai importante ar%umente pro si contra
mana%ementului participativ'
1"
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
2r%umente pro 2r%umente contra
oamenii au dreptul sa participe
la deciii care le influenteaa
viata. #e%area acestui fapt este
interpretata ca o dovada ca
mana%ementul este autocratic!
exploatator si c/iar opresiv.
.oti an%a$atii doresc sa participe
la conducerea or%aniatiei.
2n%a$atii din iua de ai au un
nivel de educatie si instruire mai
ridicat decat in trecut! deci
nevoia lor de autonomie si de
autoactualiare este mai mare
Mana%ementul participativ duce
la cresterea satisfactiei
salariatilor
-n unele tari! cum ar fi
Dermania! de$a s8au adoptat le%i
care re%lementeaa participarea
an%a$atilor la deciie si ele
functioneaa &ine
Uneori oamenii nu doresc sa
participe la conducerea
or%aniatiei. C/iar sindicatele au
sustinut in unele ocaii ca
responsa&ilitatea conducerii este
a mana%ementului! propria lor
responsa&ilitate fiind o&tinerea
unei recompense corecte a
salariatilor
Mana%ementul participativ nu
duce la cresterea productivitatii.
Cu cat sunt implicate mai multe
persoane la luarea deciiei! cu
atat este mai %reu si este nevoie
de mai mult timp pana se atin%e
consensul
Management&l %rin o'ie$tie
(Mana%ementul prin reultate sau mana%ementul o&iectivelor)
, prima formulare a teoriei mana%ementului prin o&iective ii apartine c/iar lui
Peter ,r&$5er care! in cartea sa 6Pra$ti$a management&l&i7 ()99:)! accentueaa
necesitatea ca mana%erii de la toate nivelurile sa ai&a o&iective clar definite.
1)
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Mai mult! aceste o&iective tre&uie sa fie inte%rate in toate nivelurile ierar/ice. Pentru a
a$un%e la o&iective consistente intre ele spunea DrucGer mana%erii de la niveluri
ierar/ice apropiate tre&uie sa cola&oree in a sta&ili o&iective cantitative.
Mana%ementul prin o&iective este si un instrument adecvat caracteristicilor
motivationale ale mana%erilor (ei au nevoi mari de autorealiare! exprimate prin
tendinta de a urmari scopuri destul de dificile! dar realiste si nevoia de feed&acG).
Pasii meto(ei-
). Mana%erii construiesc o varianta proviorie a o&iectivelor lor pentru perioada
urmatoare (an! semestru sau trimestru). ,&iectivele sunt ancorate in timp si au
indictori de realiare dupa care se va aprecia masura in care au fost realiate.
1. Mana%erul da lista proviorie sefului sau ierar/ic! dupa care cei doi discuta
pentru a a$un%e la o forma finala a o&iectivelor
6. Cista este revauta periodic si destul de des de catre sef si su&ordonat pentru
reactualiare. Ca fiecare reactualiare se decide care o&iective tre&uie urmarite
mai atent! cat timp si eefort va dedica su&ordonatul fiecarui o&iectiv pana la
urmatoarea discutie.
:. Ca sfarsitul perioadei pentru care au fost sta&ilite o&iectivele! are loc o discutie
mai cuprinatoare asupra performantelor su&ordonatului.
Se analieaa de dorit in maniera cat mai constructiva motivele pentru care
o&iectivele neindeplinite nu au fost indeplinite.
#u orice o&iectiv neatins este un semn de sla&a performanta a su&ordonatului. -n
retrospectiva! unele o&iective nu au fost indeplinite. *venimente neprevaute (o
%reva! o sc/im&are in politica or%aniatiei) pot su&mina atin%erea o&iectivelor.
, caua pentru care o&iectivele nu au fost atinse poate fi strate%ia %resita a
su&ordonatului.
2nalia furnieaa o &aa de pornire pentru formularea o&iectivelor pentru
perioada urmatoare.
Doua intre&ari importante sunt le%ate de practiva mana%ementului prin o&iective'
Pro$es&l (e sta'ilire a o'ie$tielor in$e%e (e la ar) si se $ontin&a s%re
'aza organizatiei sa& iners/ (e la 'aza s%re ar)!
11
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
-n prima varianta top mana%ementul defineste o&iectivele %lo&ale ale
companiei pe o perioada de un an sau mai mult! dupa care fiecare mana%er
su&ordonat isi formuleaa o&iective consecvente cu cele %lo&ale.
Se pare ca mana%ementul prin o&iective in varianta sa initiala indica un proces
de la &aa spre varf. 2cesta are avanta$ul ca da mai multa autonomie si un
sentiment de implicare a mana%errilor de la nivelurile de &aa! dar necesita un
efort mare de control din partea top mana%ementului.
Este 'ine sa legam sistem&l (e re$om%ensare (e %ra$ti$a
management&l&i %rin o'ie$tie!
Pe de o parte mana%erii se vor implica mai mult in realiarea o&iectivelor daca
sunt si recompensati financiar pentru aceasta. Pe de alta parte insa! dependenta
veniturilor de atin%erea o&iectivelor ii poate influenta sa alea%a intre o&iective
care le vor permite sa iasa &ine la evaluare.
Re(e)inirea %ost&l&i
Un factor important de motivare a an%a$atilor este munca in sine. Cu alte
cuvinte! exista o forma de motivare intrinseca sarcinii' oamenii au o anume satisfactie
prin c/iar faptul ca lucreaa la indeplinirea unei sarcini sau reolva pro&leme.
Perioada inceputurilor industrialiarii a fost caracteriata prin fractionarea
sarcinilor in operatii cat mai simple. Posturile create presupuneau o munca foarte
simpla! repetitiva si deci monotona. 2vanta$ele acestui mod de lucru sunt eficienta
mecanica si scurtarea timpului necesar pentru instruirea lucratorilor.
-n anii H9" unii cercetatori au inceput sa se intre&e daca nu cumva disfunctiile
produse de simplificarea excesiva nu sunt mai importante decat avanta$ele eficientei
mecanice.
Cativa psi/olo%i &ritanici au studiat in context industrial fenomenul de
inhi'itie la ras%&ns&ri stereoti%e/ care este altceva decat o&oseala musculara' cand
un or%anism da raspunsuri stereotipe apare un fenomen de in/i&itie la nivelul
sistemului nervos central care &loc/eaa repetarea in continuare a aceleiasi actiuni.
2ntidotul este alternarea mai multor actiuni diferite.
16
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Ce $ara$teristi$i are o sar$ina motiata %rin ea insasi!
). Varietate masura in care sarcina implica operatii diferite.
1. A&tonomie 8 %radul de li&ertate a lucratorului in a8si ale%e metodele de lucru!
in a decide ordinea operatiilor! etapelor
6. I(entitatea %ro%rie masura in care sarcina are un sens si o finalitate in sine.
:. 1ee('a$5 %enerat de sarcina insasi
9. Semni)i$atie masura in care lucratorul percepe sarcin sa ca fiind importanta
pentru or%aniatie
2ceste 9 caracteristici pot fi puse intr8o formula prin care sa se calculee potentialul
de motivare (PM)! astfel'
+arietate I -dentitate I Semnificatie
PM = @ 2utonomie @ 0eed&acG
6
*xista 1 modalitati de redefinire a postului astfel incat sa devina mai motivant'
,iersi)i$are %e orizontala 3lar%irea4 postului in urma careia lucratorul
este an%a$at intr8un numar mai mare de sarcini diferite
Diversificarea pe oriontala reolva pro&lema in/i&itiei la raspunsuri
stereotipe! dar nu creste prea mult potentialul de motivare al muncii.
,iersi)i$area %e erti$ala 3im&o%atirea4 postului care atri&uie
lucratorului mai mult control asupra sarcinii! atri&utii in planificare si
evaluarea sarcinii! mai multa putere de deciie si implicit mai multa
responsa&ilitate
Postul astfel redefinit satisface in masura mult mai mare tre&uintele de crestere
si de realiare ale an%a$atului.
Mo(alitati (e (iersi)i$are a m&n$ii-
1:
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
89 $om'inarea sar$iniilor- o secventa de sarcini realiata anterior de mai multe
persoane este atri&uita unui sin%ur an%a$at.
29 )ormarea &nor gr&%&ri (e l&$r& care sa raspunda de realiarea unei sarcini
sau %rup de sarcini cu sens.
:9 sta'ilirea (e $onta$te (ire$te $& $lient&l' un an%a$at care realieaa un
serviciu sau un produs pentru un client va avea si posi&ilitatea de a lua contact
direct cu acel client
;9 alo$area (e res%onsa'ilitati manageriale' an%a$atul va prelua activitati de
planificare si control le%ate de munca sa in loc sa fie controlat de superior
.9 (es$hi(erea &nor $anale (e )ee('a$5' lucratorul va avea posi&ilitatea sa afle
reultatele muncii sale mai usor si mai repede
-nainte de a decide implementarea unui pro%ram de im&o%atire a muncii! este necesar
sa raspundem la cateva intre&ari'
89 este motiatia %ro'lema reala!
Daca productivitatea scauta are alte caue cum ar fi instruire insuficienta sau
sistem de productie sla& or%aniat! im&o%atirea muncii nu va avea nici un efect
poitiv
29 e*ista &n mi3lo$ mai sim%l& (e a rezola %ro'lema!
:9 s&nt salari&l si $on(itiile (e m&n$a a(e$ate!
-m&o%atirea muncii nu va reolva nemultumirile salariatilor fata de conditiile de
lucru si salariale
;9 este m&n$a res%e$tia sara$a in )a$tori (e motiare intrinse$i!
, munca suficient de interesanta si stimulativa nu are nevoie sa fie im&o%atita.
.9 este im'ogatirea m&n$ii )eza'ila (in %&n$t (e e(ere tehni$ si e$onomi$!
-n unele cauri renuntarea la automatiare sau mecaniare este mult prea
costisitoare pentru a fi eficienta.
<9 Este $alitatea im%ortanta!
Casti%ul ma$or al im&o%atirii muncii este calitatea crescuta a produsului final! nu
cantitatea.
=9 ,ores$ anga3atii s$him'area! S&nt %regatiti %entr& a$easta!
19
Psihologie organizationala Curs 9 Motivarea personalului din organizatii
Con$l&zie-
Toate instr&mentele (e motiare a& aanta3e si (ezaanta3e9 N& e*ista &nele $e
%ot )i (in start %re)erate altora si $& atat mai %&tin n& e*ista retete %entr&
motiarea %ersonal&l&i9 Alegerea meto(elor se )a$e in )&n$tie (e sit&atia
organizatiei si $hiar (e %re)erintele $elor im%li$ati9
1ie$are organizatie are %ro%ri&l sistem (e motiare9 A$esta %oate )i a(a%tat si
im'&natatit (in mers/ $hiar tre'&ie im'&natatit %e mas&ra $e organizatia
eol&eaza si isi s$him'a $ara$teristi$ile9
1<