Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Facultatea de Sociologie i Asisten Social

Sociologie



Abordarea strategic a conflictelor din
perspectiva culturii organizaionale n
organizaii publice i private

TEZ DE DOCTORAT





Coordonator tiinific: Doctorand:
Prof. Univ. Dr. Traian ROTARIU Gabriela HENER
(Penciu-Pacu

Cluj-Napoca
2012
CUPRINS
LISTA DE TABELE I FIGURI ..................................................... Error! Bookmark not defined.
I NTRODUCERE ............................................................................... Error! Bookmark not defined.
1. CONCEPTUALIZAREA TERMENILOR: ORGANIZAIE, CULTUR
ORGANIZAIONAL I CONFLICT ........................................... Error! Bookmark not defined.
1.1. Evoluia termenului de organizaie .................................. Error! Bookmark not defined.
1.2. Delimitri teoretice i dimensiuni ale culturii organizaionaleError! Bookmark not defined.
1.2.1. Abordri teoretice ale conceptului de cultur organizaional ..... Error! Bookmark
not defined.
1.2.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale: Culturi dominante. Subculturi.
Contraculturi ........................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.3. Conflictul social i evoluia percepiei asupra naturii consecinelor acestuiaError! Bookmark not defined.
1.3.1. Natura dual a consecinelor conflictului social i evoluia acestora .............. Error!
Bookmark not defined.
1.3.2. Conceptualizarea termenului de conflict ................. Error! Bookmark not defined.
2. CONFLICTUL N SPAIUL ORGANIZAIONAL ......... Error! Bookmark not defined.
2.1. Surse generatoare de conflicte n spaiul organizaional Error! Bookmark not defined.
2.2. Tipologia conflictelor n organizaii.................................. Error! Bookmark not defined.
2.3. Modele de evoluie (escaladare) a conflictelor ................. Error! Bookmark not defined.
2.4. Metode i aspecte strategice n gestionarea i rezolvare a conflictelor intraorganizaionale Error! Bookmark not defined.
3. METODE ALTERNATI VE DE REZOLVARE A CONFLI CTELOR INTERVENIA
TERULUI........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
3.1. Necesitatea i rolul interveniei terului n conflicte ....... Error! Bookmark not defined.
3.2. Conceptualizarea sintagmei ADR i momentul interveniei terului n situaiile
conflictuale ......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.3. Avantaje i dezavantaje ale utilizrii ADR n conflicte .. Error! Bookmark not defined.
3.4.1. Forme ale ADR ................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.4.1. Medierea ..................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.4.1.1. Medierea tipuri .................................................. Error! Bookmark not defined.
3.4.1.2. Etape i strategii ale medierii ............................... Error! Bookmark not defined.
3.4.1.3. Mediatorul atribuii ........................................... Error! Bookmark not defined.
3.4.2. Arbitrajul .................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.4.3. Arbitraj versus Mediere ........................................ Error! Bookmark not defined.
3.5. Managerul ca ADR............................................................. Error! Bookmark not defined.
4. ABORDRI TEORETICE I DELIMITRI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE
Error! Bookmark not defined.
4.1. Delimitri: Cultura gazd (naional) versus Cultura organizaionalError! Bookmark not defined.
4.2. Delimitri: Cultur versus Climat organizaional ......... Error! Bookmark not defined.
4.3. Tipuri de cultur organizaional ..................................... Error! Bookmark not defined.
4.4. Dimensiuni i modele teoretice de cultur organizaionalError! Bookmark not defined.
5. IMPACTUL CULTURII ORGANIZAIONALE ASUPRA CONFLICTELOR N
SPAIUL ORGANIZAIONAL. CERCETARE CANTITATIV . Error! Bookmark not defined.
5.1. Nivelul abordrilor actuale conceptuale interdisciplinare n relaia cultur
organizaional - conflict social ....................................................... Error! Bookmark not defined.
5.2. Spaiul desfurrii studiului empiric. Scurt descriere a organizaiilorError! Bookmark not defined.
5.2.2. Descrierea organizaiile publice ............................... Error! Bookmark not defined.
5.2.2. Descrierea organizaiile private ............................... Error! Bookmark not defined.
5.3. Eantionul i limitele accesului n scopul culegerii datelorError! Bookmark not defined.
5.4. Metodologia cercetrii: metode, instrumente i proceduri statisticeError! Bookmark not defined.
5.5. Ipotezele cercetrii ............................................................. Error! Bookmark not defined.
5.6. Analiza datelor i interpretarea rezultatelor ................... Error! Bookmark not defined.
6. CONCLUZI I .......................................................................... Error! Bookmark not defined.





Cuvinte-cheie: organizaie, cultur organizaional, conflict

SINTEZA LUCRRII

Teza doctoral intitulat Abordarea conflictelor din perspectiva culturii
organizaionale n organizaii publice i private i propune analizarea relaiei dintre cultura
organizaional i conflictele inter-individuale, n situaia n care prima are capacitatea de a
influena ntregul proces de gestionare a celei de-a doua, proces care ale loc ntr-un spaiu
structurat, precum organizaiile fie ele din mediul privat sau public.
Din perspectiva abordrii acestei teme duale, interdisciplinare cultura organizaional i
gestionarea sau rezolvarea conflictelor sociale la momentul actual cercetrile, dar i modelele
teoretice aparinnd literaturii de specialitate att strine ct i naionale au ignorat ntr-o anumit
msur analiza relaiei dintre cele dou concepte adineauri amintite. Cu att mai puin s-a
ncercat o analiz a impactului culturii organizaionale asupra fenomenului gestionrii
conflictelor inter-individuale n spaiul intraorganizaional, ceea ce de altfel i propune teza de
fa.
Ideea de a inter-relaiona cele dou concepte cultura organizaional i conflictul social
intraorganizaional, dar i modul special al tratrii separate a celor dou, pe de alt parte: analiza
global a conflictului i aplicarea unui model nou, puin cunoscut, de cultur organizaional
aduc o not de noutate acestui domeniu de cercetare n stadiul actual.
Relaia dintre cele dou concepte a fost abordat pn n prezent n majoritatea studiilor
din perspectiva n care primul l conine pe cel de-al doilea, fie corelat cu stilurile de
management sau de leadership, fr a se ine cont de faptul c disputele dintre membrii unei
organizaii pot fi gestionate nu doar de conductorii formali, numii, dar i de ali membri cu
funcii asemntoare sau de specialiti din interiorul organizaiei ori chiar din afara ei sau de ce
nu, prile nsele pot fi capabile a-i rezolva singure conflictele.
Pe lng caracterul de interdisciplinaritate, combinnd cele dou fenomene amintite mai
sus, ca fiind distincte, este viziunea i analiza holistic asupra conflictului social, ncepnd cu
identificarea posibilelor surse de conflicte, percepia dual a naturii consecinelor conflictelor
asupra organizaiei, continund apoi cu diversitatea tipurilor, a dimensiunilor pe care le poate lua
n mediul organizaioanal, de la intensitate, la frecvena izbucnirii i escaladarea lor i ncheind
cu diversele forme de rezolvare, inclusiv prin intervenia unui ter n situaia dintre pri i prin
utilizarea stilurilor de gestionare i rezolvare a conflictelor.
n ceea ce privete cultura organizaional elementul de noutate pe care prezenta tez l
aduce, const n aplicarea i analiza unui model de cultur organizaional care nu a mai fost
tratat n alte cercetri din ar sau n literatura de specialitate strin (probabil pentru motivele pe
care le vom arta n cuprinsul lucrrii) i care a fost rezultatul unei cercetri conduse de Geert
Hofstede n 20 de organizaii din Olanda i Danemarca, n cadrul Institutului pentru Cercetare n
domeniul Cooperrii Internaionale i la care au mai participat i ali specialiti dintre care l
amintesc n mod special pe profesorul Bram Neuijen, de la Universitatea Groningen, din Olanda.
ndrumrile i sfaturile celor doi promoteri ai acestui model pe cultur organizaional, construit
pe ase dimensiuni ambivalente Hofstede i Neuijen, (pe cel din urm avnd ansa s-l
ntlnesc personal n timpul vizitei de studiu n Olanda, desfurndu-i activitatea n cadrul
aceluiai departament al facultii din cadrul Universitii Groningen) mi-au ntrit ncrederea n
acest model, dar pe de alt parte contribuind la crearea unei imagini mai clare, i n acelai timp,
globale asupra analizei acestui model de cultur organizaional.
Scopul cercetrii doctorale este acela de a afla n ce msur un anumit tip de cultur
organizaional are potenialul de a influena gestionarea situaiilor conflictuale pn la
rezolvarea lor, n spaiul numit organizaie.
Lucrarea este astfel structurat pe ase capitole. Primele patru abordeaz teoriile i
cercetrile n domeniile culturii organizaionale, dar i al conflictelor sociale, cu accent pe
desfurarea acestora n spaiul intraorganizaional, cum apare i n schema de mai jos; iar
ultimele dou capitole cuprinznd cercetarea cantitativ cu analiza i interpretarea datelor i a
rezultatelor i evident consideraiile finale.
Capitolul I Conceptualizarea Termenilor: Organizaie, Cultur organizaional i
Conflict - cuprinde definirea termenilor-cheie, primul definit i explicat fiind cel care ncadreaz
de fapt relaia dintre celelalte dou concepte organizaia i abordrile acesteia pn n prezent
de la sistem nchis i teoriile Z ale lui Ouchi, pn la sistem deschis i descriind totodat i
viziunile diferite asupra acestui concept, din perspective ce in de culturile gazde din care fac
parte cei care o definesc. Astfel sunt prezentate cteva perspective referitoare la diferitele moduri
de funcionare ale organizaiior n diverse state, aparinnd teoreticienilor precum Geert
Hofstede, Henry Mintzberg, Montaigne sau Kets de Vries.
Din totalitatea definiiilor i perspectivelor despre ce este o organizaie, putem desprinde
ideea principal c acest sistem este format din grupuri de indivizi cu viziuni, valori comune,
care colaboreaz pentru atingerea unui scop comun, acela fiind obiectivul strategic al
organizaiei, sistem nchis versus sistem deschis, teorie versus comportament organizaional. Iar
definiia organizaiei moderne aparinnd lui Taylor consider organizaia ca fiind acel
univers al discuiilor interminabile, ce au loc att simultan ct i succesiv, n timp i spaiu
(Taylor apud Keyton, 2001, p. 4) sau cea potrivit creia o organizaie este definit formal ca fiind
acea colecie de indivizi lucrnd mpreun ntr-o diviziune a muncii, n vederea obinerii unui
scop comun (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002, p. 6), toate acestea formnd ceea ce autorii
au numit simbolic organizaia viitorului.
Aadar, organizaia este acel sistem deschis, care interacioneaz n permanen cu
mediul su extern adaptndu-se sau chiar previzionnd schimbrile aduse de acesta, dar care n
acelai timp, fiind compus din indivizi, este un tot unitar complex i dinamic, acionnd pe mai
multe niveluri, de la individ pn la grupuri de indivizi, n scopul creterii eficienei i a
dezvoltrii performanei.
Definiiile date de-a lungul timpului i odat cu apariia sintagmei de cultur
organizaional, definit iniial prin chiar elementele sale componente, dar care n prezent a ajuns
s fie att de complex nct s mbrace mai multe forme n acelai spaiu organizaional, cum
sunt culturile dominante, subculturile i chiar contraculturile.
Printre autorii care conceptualizeaz termenul de cultur organizaional se numr
Hofstede potrivit cruia culturile organizaionale sunt: holistice, sub influena istoriei, legate de
concepte antropologice, construite din punct de vedere social, delicate i relativ stabile, de unde
rezult i rezistena lor la schimbare (Hofstede G. H., 2001, p. 392-393).
Denison se raporteaz la cultura organizaional prin acel set de variabile
comportamentale ce cuprinde valorile, credinele i principiile de baz dintr-o organizaie
(Denison, 1990, p. 2).
Ali autori definesc cultura organizaional prin ceea ce ei numesc nucleul culturii, ca
fiind un sistem de idei, coninnd norme, valori, ateptri i dorine (Neuijen, 1992).
Pe de alt parte i ntr-o alt concepie, cultura organizaional reprezint modul n care
sunt fcute lucrurile n organizaie (Deal & Kennedy, 1982, p. 9). Aici, accentul cade pe
comportamentul indivizilor din organizaie, caracterizat prin simboluri i ritualuri (Neuijen,
1992).
Cultura unei organizaii poate avea manifestri diferite. Astfel, organizaiile mici, de cele
mai multe ori au o singur cultur dominant, cu un set unitar de aciuni, valori i credine
comune. Majoritatea organizaiilor mari cuprind diverse subculturi i totodat chiar una sau mai
multe contraculturi (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002).
Pe de alt parte, subculturile sunt acele grupuri de indivizi ce dein un tip unic de valori i
filozofii dominante, dar care n acelai timp nu sunt incompatibile cu cele ale culturii dominante
din organizaie. Interesant este faptul c subculturile puternice se regsesc deseori n acele
grupuri ce desfoar activiti de nalt performan sau care dezvolt proiecte speciale n cadrul
organizaiilor (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002).
n contrast cu subculturile, contraculturile cuprind acele tipuri de valori i filozofii ce
resping cultura dominant. Un cunoscut caz de contracultur exemplificat de autori este
revenirea lui Stephen Jobs la conducerea Apple ca i director interimar CEO, revenire ce a
debutat cu formarea unei contraculturi n organizaia Apple. n urmtoarele 18 luni, o serie de
conflicte au izbucnit, susintorii vechiului director CEO Gil Amelio, luptnd pentru a-i pstra
poziiile n organizaie, ns n final, Jobs a ctigat lupta i astfel contracultura sa a devenit
cultura dominant n organizaie (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002, p. 45-46).
n practica organizaional, situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii de obinere a
unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie
privit ca fiind un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor care exist ntre
atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o anumit situaie din procesul de
management.
Definiiile oferite de literatura de specialitate conflictului inter-individual sau social
difer prin varietatea aspectelor incluse, generalitate i exactitate, ns n studiul de fa ne
intereseaz doar definirea conflictului din prisma fenomenului la nivel organizaional,
examinnd i conflictul social, motiv pentru care nu vom insista pe o prezentare prea general,
rezumndu-ne la spaiul social i evident, la cel organizaional.
Am definit conflictul social pornind de la viziunea tradiionalist n care accest concept
era perceput ca avnd consecine duntoare, pn n epoca modern unde are potenialul de a
genera creativitate, necesar dezvoltrii organizaionale.
Potrivit autorului Bogathy Zoltan, definiia conflictului social (inter-individual) care se
apropie cel mai mult de realitate este cea aparinnd lui Thomas (1976), potrivit cruia "un
conflict diadic (cum deseori apare denumit conflictul social) va fi considerat procesul care
include percepiile, emoiile, comportamentele i efectele a dou pri (...). Conflictul este
procesul care ncepe cnd o parte percepe frustrarea celeilalte, frustrare care o ngrijoreaz"
(Bogathy, 2002, p. 19-20). Astfel, nu doar inteniile i interesele opuse constituie un conflict, ci
i activitile psihice - percepiile, sentimentele i comportamentul. Totodat, Bogathy afirm c
nu este nevoie ntotdeauna de dou pri care s triasc o situaie ca fiind conflictual, ce se va
soluiona

prin activiti; ncercarea soluionrii conflictului chiar i numai de ctre o singur parte
este o situaie realist care apare n practica rezolvrii conflictelor (Bogathy, 2002, p. 19-20).
Capitolul 2 Conflictul n Spaiul Organizaional - continu explicarea termenului de
conflict, ns ntr-o abordare mai ampl, debutnd cu prezentarea diferitelor surse ale conflictelor
care pot avea loc in mediul organizaional, continund apoi cu o enumerare a tipurilor acestora.
Dintre tipurile de surse generatoare de conflicte care intereseaz cu precdere n studiul
nostru empiric sunt cele prezentate de Robey i care sunt: interesele, diferenele de roluri,
relaiile ierarhice, sistemele de normare, folosirea n comun a resurselor i puterea (Robey, 1986,
p. 51-54). Morgan, asemntor lui Robey, enumer cteva surse prezentate anterior de ali autori
precum Pondy (1964), Littere (1966) i Thomson (1967), adugnd i altele noi, rezultnd
urmtorul set de surse generatoare de conflicte: insuficiena resurselor, diferenele de roluri i
sarcini de munc, relaiile ierarhice ntre superior i subordonai, diferenele de statut,
interdependena, stabilirea prioritilor (Morgan, 1989, p. 196).
Tipurile de conflicte, n marea lor majoritate se repet de la un autor la altul, fiind
preluate i de fiecare dat adaugndu-se altele noi, completnd setul tipologiilor conflictelor.
Interesul n abordarea de fa cznd ndeosebi pe acele tipuri de conflicte sociale care pot aprea
ntre membrii unei organizaii, fie c este vorba de doi sau mai muli membri, fie c este vorba de
un conflict ntre un individ i un grup sau de situaii conflictuale ntre grupuri de indivizi.
Acelai al doilea capitol prezint i modele de evoluie i escaladare a conflictelor, de la
cele mai simple forme de tensiuni pn la cele mai complexe i dificil de inut sub control.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune
acumularea treptat de tensiuni, n timp, putnd fi evideniate mai multe stadii ale situaiilor
conflictuale: starea tensional, recunoaterea strii conflictuale de ctre prile implicate n
conflict, accentuarea strii conflictuale atunci cnd se acumuleaz starea tensional fr a se
declana ns conflictul, declanarea propriu-zis a conflictului, ncetarea conflictului (Deep &
Sussman, 1996). Modelul de escaladare a conflictelor prezint nou faze de escaladare a
conflictelor, regrupate n alte trei categorii, n funcie de rezultatul la care poate duce respectiva
situaie, n termeni de ctig, respectiv pierdere pentru prile implicate. Astfel, primele trei faze
vor fi pentru ambele pri de ctig ctig (win win); urmtoarele trei vor fi ctig doar
pentru una dintre pri, iar pentru cealalt vor nsemna pierdere (win lose), iar ultimele trei
faze ale escaladrii conflictelor, potrivit lui Glasl, vor face ca ambele pri s aib pierderi
semnificative, astfel nct situaia va fi una de pierdere pierdere (lose lose) i de-o parte i
de cealalt (Jordan, 2010).
n ncheierea acestui capitol sunt prezentate o serie de metode de gestionare, respectiv de
rezolvare a conflictelor, ncercndu-se a se face distincie ntre soluionarea conflictelor care
cuprinde o sfer mai restrns ce descrie doar demersul pentru atingerea formulei care
dezamorseaz un conflict, pe de-o parte i managementul conflictelor a crui accepiune este
mai larg i care se refer la gestionarea corespunzatoare a dezacordurilor, nenelegerilor i
conflictelor, astfel nct s valorifice potenialul lor pozitiv (Boco, Gavra, & Marcu, 2008, p.
15).
Blake i Mouton n 1964, (Rahim, 2002) au fost printre primii teoreticieni care au
prezentat o schem conceptual de clasificare a modelelor (stilurilor, cum sunt mai des ntlnite
n literatura de specialitate) de abordare a conflictelor interpersonale, n funcie de dou
dimensiuni orientarea spre propriile interese (orizontal) i spre relaia cu cellalt (vertical),
construind cinci stiluri distincte: de evitare, acomodare, competiional, de compromis i cel de
colaborare.
Cel de-al treilea capitol Metode Alternative de Rezolvare a conflictelor Intervenia
Terului se afl ntr-o strns legtur cu capitolul precedent, referindu-se la opiunile, rolul i
necesitatea interveniiei terului n situaiile conflictuale dintre membrii organizaiilor. Literatura
de specialitate folosete termenul de ADR (Alternative Dispute Resolution Rezolvarea
alternativ a disputelor) atunci cnd face referire la ter sau la cea de-a treia parte, iar
aceast sintagm a devenit tot mai des utilizat nc din anii 1980, perioad n care conflictele
civile (unde nu se disputau nclcri grave ale legilor) au fost scoase n afara instanelor de
judecat (Lewicki, Saunders, Minton, & Barry, 2003).
Potrivit lui Tjsvold, rezolvarea alternativ a disputelor ADR implic participarea
voluntar a prilor n cutarea asistenei unei a treia pri independente, care dispune de abiliti
de negociere i rezolvare a conflictelor i n acelai timp este capabil s inspire imparialitate
prilor (Tjsvold, 1991, pag. 113).
Aceiai autori Lewicki i Tjsvold - mpart diferit formele de ADR, astfel: Lewicki
mparte formele de ADR n dou categorii: formale i informale, astfel nct printre practicienii
formali ai ADR se numr arbitrii din domeniul muncii, mediatorii divorurilor, ai comunitii i
consultanii; iar din categoria celor informali, autorul amintete ombudsmanul, minitrii,
asistenii sociali, profesorii, managerii, dar i prinii n disputele dintre copiii lor i prietenii
prilor implicate (Lewicki, Saunders, Minton, & Barry, 2003). Pe lng cele aparinnd lui
Lewicki i mai sus enumerate, Tjsvold enumer i alte proceduri ale ADR: ascultarea
confidenial a prilor, concilierea, mini-procesul, evaluarea neutr, med-arb (Tjsvold, 1991).
Dintre toate posibilele alternative de intervenie ale terului n gestionarea disputelor
enumerate de cei doi autori, acest capitol se ocup de mediere (tipurile, etapele i strategiile de
mediere, dar i prezentarea atribuiilor mediatorului) i de arbitraj, chiar comparndu-le, dar nu
n ultimul rnd de intervenia managerului n conflictele dintre subordonaii si, ca form
alternativ de rezolvare a disputelor.
Capitolul 4 Abordri Teoretice i Delimitri ale Culturii Organizaionale - analizeaz
din perspectiva modelelor teoretice sintagma de cultur organizaional, ncercndu-se a merge
mai departe cu definirea acestei sintagme, comparnd-o i distingnd-o nti de cea a culturii
naionale gazd, dar i de climatul organizaional, realiznd cu aceast ocazie o scurt trecere
n revist a modelelor dimensiunilor culturilor naionale. n opinia unor cercettori, sistemele
culturale sunt influenate de mai muli factori, precum istoria i fondatorii organizaiei, de
mediul extern, de mrimea organizaiei, ns acestora li se adaug i viziunea, scopul sau
obiectivele organizaiei (Stanciu & Ionescu, 2005) - astfel de factori interni sunt mai numeroi i
au o influen direct mai mare. n cele ce urmeaz vom enumera i analiza factorii externi i
interni care au potenialul de a influena cultura organizaional.
Cultura naional, unul dintre factorii care influeneaz cultura organizaional cuprinde
credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre
organizaii. De altfel, cultura unei organizaii tinde s reflecte configuraia culturii naionale
(Stanciu & Ionescu, 2005). Aceasta are un impact i asupra proceselor de strategie ale
organizaiei, iar modul n care organizaiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de
cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care conductorii organizaiilor
interpreteaz tendinele mediului i decid n consecin cu privire la calea de urmat i la tipul de
reacie potrivit.
Hofstede (2001) atrage atenia asupra faptului c cele dou concepte cultura naional i
cultura organizaional sunt distincte, iar acest lucru l pot demonstra cele dou studii pe care
le-a condus IBM (analiznd cultura naional) i IRIC (studiu pe cultura organizaional), iar
diferena major ntre cei doi termeni rezult din distribuia valorilor, respectiv a practicilor, n
cel de-al doilea caz, la diferite niveluri. Astfel, la nivelul culturii naionale, diferenele rezultate
din analiza datelor colectate sunt n mare parte din categoria valorilor; la nivelul culturilor
organizaionale, diferene majore se regsesc n setul practicilor (conin simboluri, eroi i
ritualuri),
Acelai capitol prezint cele mai importante modele i dimensiuni ale culturii gazde,
naionale, astfel: modelul lui Hofstede compus din cele ase dimensiuni culturale a le valorilor
(individualism/colectivism, masculinitate/feminitate, distana fa de putere, evitarea
incertitudinii, orientare pe termen scurt/orientare pe termen lung i indulgen/constrngere.
Celelalte modele de valori aparinnd lui Trompenaars, Swartz, GLOBE i teoriile moderne i
postmoderne ale lui Inglehart sunt de asemenea prezentate n capitolul patru.
Termenii de cultur, respectiv climat organizaional au nceput s atrag atenia i
curiozitatea teoreticienilor i a cercettorilor preocupai de studiul organizaiilor aproximativ n
aceeai perioad, ntruct de multe ori au fost chiar confundai. Denison ncearc s fac
distincia ntre cei doi termeni prezentnd evoluia lor, astfel nct n anii 1980 distincia era
clar, definiia culturii organizaionale spunea c aceasta nu este climat (tii ce este cultura,
doar nelegnd ceea ce nu este) (Denison, 1996, p. 621); iar ceea ce le diferenia era metoda
diferit ce se aplica cercetrilor empirice, astfel: atunci cnd se studia cultura, erau aplicate
metode calitative; n schimb cnd era studiat climatul organizaional, metodele utilizate erau cele
cantitative (Denison, 1996).
n schimb, potrivit grupului de cercettori ai lui Kennedy, cultura poate fi analizat din
perspectiva a cinci componente: valori, credine, mituri, tradiii i norme, dar care sunt dificil i
aproape imposibil de msurat i identificat, dei exist i sunt parte integrant din organizaie;
cultura neputnd fi controlat de un lider i nici previzionate aciunile sale sau viitoarele direcii
de schimbare (Kennedy Group).
Pe de alt parte i n opinia aceluiai grup de cercettori, n contrast cu cultura
organizaional, climatul este acea etichet folosit pentru a descrie mediul de munc ce poate
fi msurat cu o anumit, dar relativ precizie. O ntreag varietate de factori pot determina
climatul organizaional, cum sunt: leadershipul, structura, istoria, responsabilitatea i standardele
comportamentale, procesul de comunicare, viziunea i strategia, conexiunile sau relaiile
organizaiei, ncrederea, loialitatea i modalitile de recompensare, dar i mediul extern
De asemenea, vom cunoate i diferitele tipurile i modele de culturi organizaionale
oferite pn n prezent de literatura de specialitate.
Deal i Kennedy au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea a dou
dimensiuni ale organizaiilor: feedback i risc; iar cele patru tipuri diferite de culturi
organizaionale propuse de acetia sunt:: cultura de genul tipului dur, macho, cultura de tipul
muncete mult/joac dur, cultura de tipul pariaz pe firma ta, cultura de tip proces.
n fincie de gradul de formalism organizaional, Sandy Adirondack clasific culturile n
cercetrile sale n formale i informale (Adirondack, 1999).
Din punctul de vedere al caracteristicilor i diferenelor dintre culturile naionale,
Trompenaars distinge ntre mai multe tipuri de culturi, astfel: cultura de familie, cultura turnul
Eiffel, cultura rachet teleghidat, cultura cloc (Trompenaars, 1993, p. 76-80); iar n
funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie, autori precum Hellriegel, Slocum i
Woodman clasific culturile organizaionale n: cultura echipei de baseball, cultura club, cultura
academie, cultura fortarea (Abrudan, 2009, p. 19-23).
Toate aceste clasificri enumerate reprezint doar o parte a tipurilor de culturi identificate
n cadrul organizaiilor. Organizaiile nu prezint caracteristici aparinnd doar unui singur tip de
cultur, ci de cele mai multe ori, poate fi identificat o anumit tendin majoritar.
Dintre modelele de cultur organizaional am descris doar cteva dintre cele mai
relevante, unul fiind modelul de cultur organizaional aparinnd lui Daniel Denison, construit
pe patru dimensiuni: misiunea, consistena, implicarea i adaptabilitatea. Fiecare dintre aceste
dimensiuni sunt construite pe dou axe: stabilitate/flexibilitate i focalizare intern/focalizare
extern (Denison, 1990).
Edward T. Hall (1966) a realizat unul dintre cele mai valoroase studii referitoare la
efectul culturii asupra mediului de afaceri, introducnd conceptul de cultur n spaiul
organizaional n funcie de trei factori, i anume: comunicare sau context, timp i spaiu (Schein,
1996).
n studiul cross-organizaional desfurat de IRIC n cele 20 de organizaii din Olanda i
Danemarca i spre deosebire de studiul IBM, n cazul celor 20 de organizaii i departamente
analizate n studiul IRIC, unde angajaii provin din aceleai culturi naionale - 10 fiind din
Danemarca, iar celelalte 10 din Olanda, ceea ce este diferit i se observ i din analiza datelor, nu
sunt valorile, ci practicile de la nivelul fiecrui departament sau organizaie n parte, din cadrul
organizaiilor care au fcut obiectul studiului IRIC (Hofstede G., Neuijen, Ohayv, & Sanders,
1990, p. 286). Cele ase dimensiuni sunt prezentate antagonic de ctre autor sunt:
Sistem deschis Sistem nchis
Focus extern Focus intern
Profesional Parohial
Orientare spre proces Orientare spre rezultate
Orientare spre angajai Orientare spre sarcini/munc
Control intern moderat Control intern puternic
Tabel 1. Modelul celor ase dimensiuni cultural propuse de Geert Hofstede
Capitolul 5 Impactul Culturii Organizaionale asupra Conflictelor n Spaiul
Organizaional. Cercetare Cantitativ debuteaz cu ao scurt prezentare a stadiului actual al
cercetrilor n analiza relaiei dintre dintre cei doi, aa cum apar combinai n studii empirice, dar
i teoretice, n literatura strin ndeosebi.
Apoi, acest capitol prezint analiza datelor i rezultatele cercetrii empirice cantitative,
avnd la baz relaia dintre cele dou concepte, dezvoltat n spaiul organizaional public i
privat al celor ase organizaii (trei private i alte trei publice, de la nivel local, din municipiul
Cluj-Napoca), ntr-o analiz cantitativ, utiliznd ancheta sociologic i urmrind verificarea
validitii ipotezelor propuse. Motivul pentru care am ales ca toate cele 6 organizaii s fac parte
din acelai mediu geografic, demografic i socio-cultural este tocmai pentru ca influena
factorilor culturii naionale s aib acelai impact asupra valorilor membrilor i evident asupra
respondenilor, astfel nct s excludem nc din start ideea c unul din factorii de influen a
culturii organizaionale ar putea fi cultura naional.
Fiecare organizaie din cele dou categorii publice i private au fost alese n funcie
de mrimea organizaiei sau a departamentului ca numr de membri, astfel ca n final s avem
pe fiecare categorie cte 3 tipuri diferite de organizaii sau departamente de la organizaii mici,
la organizaii de mrime medie i apoi la organizaii mari. Am combinat adineauri termenul de
organizaii alese cu cel de departamente, deoarece n cazul a dou din cele ase organizaii (o
organizaie public i cealalt privat), nu am ales ntreaga organizaie, ci doar un singur
departament. Raionamentul acestei alegeri const n faptul c departamentul ales este cel n care
membrii celor dou organizaii sunt mai compaci, ceilali fiind rspndii n alte locaii, astfel
nct preiau din cultura organizaiilor n care-i desfoar activitatea (din cultura facultilor),
cum este cazul Bibliotecii Central Universitare Lucian Blaga sau, n cazul celeilalte organizaii
private SKY membrii care nu fac parte din departamentul ales ca eantion au o munc
flexibil i de teren, lund contact slab cu organizaia i cultura ei, n raport cu ceilali membri.
Revenind la tipurile organizaiilor alese i diferenele n funcie de domeniu publice pe
de-o parte i private pe de alt parte fiecare din cele dou categorii se mpart la rndul lor n
alte 3 sub-categorii, n funcie de numrul de membri, dup criteriile de mai jos:
Organizaii mici < 100 membrii
Organizaii de mrime medie ntre 101 200 membrii
Organizaii mari > 200 membrii
Tabel 2. Organizaiile ca mrime
Referitor la distribuia chestionarelor, iniial am intenionat ca schema de eantionare s
fie pe cote, ns datorit limitelor pe care le vom dezbate mai amnunit n cele ce vor urma, am
ales un eantion de convenien. Datorit acordurilor necesare din partea conducerii sau a
departamentului de resurse umane din unele organizaii i a timpului lung necesar primirii
acordului de acces n organizaie, am optat pentru distribuirea chestionarelor spre auto-
completare de ctre respondeni, acesta fiind motivul principal al alegerii n final a eantionului
de convenien.
Astfel, un numr total de 316 chestionare complete au fost colectate (numrul de
chestionare depuse a fost mai mare, la fel i al celor completate, ns chestionarele incomplete nu
au fost luate n considerare n prezentul studiu). Aadar, numrul chestionarelor complete
mprite n funcie de tipul organizaiilor publice, respectiv private i n funcie de mrimea
acestora ca numr de membrii, este prezentat n tabelul de mai jos, dup cum urmeaz:
Organizaii Publice Private
Organizaii mici < 100 membrii 23 18
Organizaii de mrime
medie
ntre 101 200 membrii 66 41
Organizaii mari > 200 membrii 82 86
Total 171 145
Total 316
Tabel 3. Numrul respondenilor pe tip i mrime a organizaiei
Referitor la metodologia utilizat, culegerea informaiilor de la membrii organizaiilor
descrise anterior a avut la baz o abordare cantitativ, metoda utilizat fiind cea a anchetei
sociologice. Instrumentul analizei cantitative utilizat a fost chestionarul, completat prin auto-
administrare, durata medie de completare fiind cuprins ntre 5-10 minute per chestionar i
conferind astfel respondenilor o mai mare siguran legat de anonimatul i confidenialitatea
rspunsurilor.
Chestionarul este construit din 3 pri: o parte dintre ntrebri sunt cele factuale, care
urmresc identificarea respondenilor aa cum am vzut anterior, n prezentarea eantionului.
Celelalte dou pri se axeaz pe de o parte pe identificarea dimensiunilor culturilor
organizaionale existente la nivelul celor ase organizaii analizate dup modelul propus de Geert
Hofstede al celor ase dimensiuni bipolare; iar pe de alt parte cel de-al treilea aspect urmrete
abordarea distinct a gestionrii i rezolvrii conflictelor.
Referitor la rezultatele cercetrii cantitative privind cele patru ipoteze de lucru iniial
stabilite, putem concluziona c acestea se valideaz n marea lor majoritate. Primele dou ipoteze
verific n ce msur dimensiunea ca numr de membri, respectiv tipul de organizaie public
sau privat vor influena gestionarea conflictelor n spaiul organizaional.
Astfel, analiznd prima ipotez, putem afirma c dac numrul membrilor unei
organizaii este mai mare, atunci stilurile de gestionare a conflictelor mai des utilizate vor fi cele
de rezolvare a conflictelor i ndeosebi cele de evitare, respectiv de acomodare, iar tendina ca
un ter s intervin n disputele dintre indivizii din interiorul unei organizaii este invers
tendinei de fluctuaie de personal cnd acesta crete, implicarea celei de-a treia pri n
conflictele dintre alte pri scade.
O alt concluzie referitoare la prima ipotez este respingerea unanim a stilului
competiional de ctre toate cele ase organziaii, indiferent de numrul membrilor lor; astfel
nct putem spune c asemenea organizaii promoveaz munca n echip mai mult dect cea
individual. Explicaia att pentru preferina stilului de gestionare a conflictelor, ct i referitor
la prezena terului n gestionarea conflictelor din spaiul intraorganizaional se datoreaz i
obiectivului general urmrit de organizaiile ce fac obiectul cercetrii toate cele ase
organizaii pun mare accent pe munca n echip, i nu pe rezultatele individuale i pe
concuren. Fiecare individ este o pies dintr-un puzzle, fr de care organizaia/departamentul
nu ar mai funciona la parametrii normali. Tocmai de aceea, i munca n echip i rezultatele
echipei sunt mai apreciate decat cele individuale. Chiar i tipurile asemntoare ale activitilor
tuturor celor ase organizaii (axate n principal pe proiecte i programe) i inclusiv structura
birourilor (majoritatea fiind organizate de genul open-space), toate acestea ncurajeaz o
atmosfer de cooperare, relaxat i n care relaiile interumane sunt deosebit de importante
pentru ca ntregul mecanism s funcioneze la cote maxime.
Jablin, unul dintre teoreticienii organizaiilor, a studiat nc din 1987 n ce msur
dimensiunea unei organizaii afecteaz comunicarea i calitatea ei (McPhee & Poole, 2001), or
n analiza noastr am putut observa c pe msur ce abordm organizaii tot mai mari, stilurile
de abordare a conflictului intraorganizaional vor fi axate pe rezolvarea conflictului, utilizndu-
se mai des tehnici de evitare sau acomodare, ceea ce presupune un efort minim de inter-
relaionare ntre pri i evident i o comunicare slab. De asemenea, terul va fi tot mai absent
n procesul de gestionare a disputelor din mediul organizaional pe msur ce numrul
membrilor din organizaii crete (formele de rezolvare alternativ a disputelor ADR bazndu-
se n cea mai mare parte pe procesul de comunicare n scopul ajungerii la un numitor comun).
Referitor la cea de-a doua ipotez sursele, tipurile i stilurile de gestionare/rezolvare a
conflictelor difer n funcie de tipul organizaiilor publice sau private, care practic se axeaz
pe dou direcii organizaii publice i organizaii private, comparabile de altfel; ipotez
construit totodat pe trei dimensiuni: surse, tipuri i stiluri de gestionare a conflictelor, am ales
o abordare stratificat, expus n tabelul de mai jos:



Tip organizaie

Conflicte
Organizaii publice Organizaii private
Surse ale conflictelor - regulile interne;
- comunicarea defectuoas (lipsa
comunicrii);
- interdependena
departamentelor de la acelai
nivel
- distribuia inechitabil a
resurselor
- conflictul de rol;
-interdependena departamentelor
de la acelai nivel
Tipuri de conflicte - conflictul latent;
- conflictul ierarhic;
- conflictele grup - grup
- conflictul manifest;
- conflictele individ - individ

Stiluri de
gestionare/rezolvare a
conflictelor
- compromisul;
- evitarea
- colaborarea;
- acomodarea.
Tabel 4. Gestionare conflictelor n funcie de tipul de organizaie
Aadar, referitor la aceast ipotez, unde ne intereseaz dac exist diferene
semnificative ntre organizaiile publice i cele private cu privire la sursele i tipurile de conflicte
identificate n spaiul intraorganizaional, dar i referitor la adoptarea diferit a stilurile de
gestionare sau rezolvare a conflictelor, din analiza datelor mai sus explicate, putem spune c se
confirm parial. Observm c n cadrul organizaiilor publice exist o diversitate mai mare n
ceea ce privete sursele de conflicte identificate dect la nivelul firmelor private. Cele mai
rspndite surse din mediul public sunt comunicarea defectuoas sau lipsa acesteia, conflictul de
interese, mprirea inechitabil a resurselor, dar i discrepana dintre regulile formale interne i
relaiile informale. n organizaiile private se poate observa c se pstreaz un echilibru i c nu
exist o tendin spre un anumit tip de surse. n ceea ce privete tipurile de conflicte, singura
diferen este c n mediul public strile tensionate sunt mai rspndite fa de confruntrile
directe, att de des ntlnite n organizaiile private. n schimb, n ambele categorii de organizaii
conflictele inter-individuale sunt mai des identificate fa de cele dintre indivizi i grupuri de
indivizi, dar i fa de conflictele dintre grupuri; iar conflictele de tip ierarhic izbucnesc destul de
rar. Stilurile de gestionare a conflictelor, utiliznd tehnica de colaborare sunt identificate la
nivelul organizaiilor din mediul privat, n schimb organizaiile publice prefer rezolvarea
conflictelor utiliznd cu precdere stilul de evitare.
Dac n interpretarea primelor dou ipoteze ale tezei am artat c att tipul, ct i
dimensiunea ca numr de membri ai unei organizaii au potenialul de a influena gestionarea
conflictelor din spaiul organizaional, ceea ce urmtoarele dou ipoteze este s demonstrese c
nu doar aceti factori au capacitatea de a influena conflictul social intraorganizaional, ci i
cultura organizaional. Am ales modelul de cultur organizaional propus de Hofstede,
Neuijen, Sanders i Ohayv n studiul lor, desfurat n cadrul IRIC i descris n teza de fa n
abordarea modelelor teoretice cuprinse n capitolul 4 al tezei i dispus pe cele ase dimensiuni
ale culturii organizaionale.
Ca urmare a rezultatelor i a concluziilor obinute n analiza celor ase dimensiuni ale
modelului de cultur organizaional propus de Hofstede i aplicat celor ase organizaii publice
i private din Cluj-Napoca, am creat o hart a dimensiunilor culturii organizaionale pe cele ase
dimensiuni, demonstrnd astfel c nu doar tipurile i dimensiunea organizaiilor, ca numr de
angajai au potenialul de a influena gestionarea conflictelor sociale n mediul organizaional,
ntruct cultura organizaional nu are aceleai tendine n toate organizaiile private sau n cele
publice, nici n cadrul aceleiai categorii ca dimensiune; diferenele fiind astfel identificate
independent de aceste criterii.:
Dimensiunea

Organizaia
Orientare
spre
Rezultate &
Proces
Normativ &
Pragmatic
Control intern
Moderat &
Puternic
Local &
Profesional
Sistem
deschis &
Sistem nchis
Orientare
spre Angajai
& Sarcini

Organizaii
publice

Mare

Primria
Cluj-
Napoca

REZULTAT

PRAGMATIC
(echilibrat)

CONTROL
PUTERNIC
(echilibrat)

LOCAL


SISTEM
DESCHIS

ORIENTARE
spre SARCINI

Medie


Consiliul
Judeean

PROCES



PRAGMATIC
(echilibrat)

CONTROL
PUTERNIC
(echilibrat)

LOCAL

SISTEM
DESCHIS

ORIENTARE
spre SARCINI

Mic


BCU

PROCES


NORMATIV
(puternic)

CONTROL
PUTERNIC
(echilibrat)

LOCAL

SISTEM
DESCHIS

ORIENTARE
spre SARCINI

Organizaii
private

Mare


TNT

REZULTAT


NORMATIV
(puternic)

CONTROL
puternic
echilibrat

LOCAL
(evident)

SISTEM
DESCHIS

ORIENTARE
spre SARCINI

Medie


SKY

REZULTAT


PRAGMATIC
(puternic)

CONTROL
PUTERNIC
(echilibrat)

LOCAL
(evident)

SISTEM
DESCHIS

ORIENTARE
spre SARCINI

Mic


ITH

PROCES


PRAGMATIC
(puternic)

CONTROL
MODERAT

LOCAL
(evident)

SISTEM
DESCHIS
(evident)

ORIENTAR
E spre
ANGAJAI
Tabel 5. Harta dimensiunilor culturii organizaionale
Chiar dac un controlul puternic intern caracteristic unui anumit tip de cultur ne-ar duce
cu gndul c n cadrul unei organizaii, acesta va fi ndreptat i asupra gestionrii i meninerii
sub control a conflictelor inter-individuale din mediul organizaional, n situaia noastr i acest
control este de tipul celui orientat asupra crerii unui sistem de reguli formale de urmat de
membrii organizaiilor care oricum contravin relaiilor dintre membrii, accentul fiind pus pe
msura n care acetia respect sau nu regulile interne, iar nu pe gestionarea relaiilor care se
stabilesc ntre ei i care uneori pot fi supuse izbucnirii unor conflicte. Pe de alt parte, chiar dac
am vzut c majoritatea respondenilor studiului nostru identific n culturile organizaiilor din
care fac parte practica delegrii, i aceasta se concentreaz tot pe sarcinile de ndeplinit i nu
intereseaz persoana creia i se vor delega atribuii, ci doar setul de astfel de atribuii transmise.
Aadar, o cultur organizaional perceput de membrii si ca fiind concentrat mai mult
pe urmrirea atingerii obiectivelor prestabilite i a obinerii rezultatelor scontate, i mai puin pe
desfurarea ntregului proces n scopul ajungerii la rezultatele dorite, dar totodat fiind orientat
mai mult asupra modului n care se desfoar munca i asupra modului n care sunt ndeplinite
atribuiile i mai puin fa de nevoile membrilor lor de a munci ntr-un mediu plcut, lipsit de
stres i nu n ultimul rnd o cultur cu o tendin spre a deine un control centralizat asupra
sarcinilor de ndeplinit i asupra respectrii regulilor interne i concentrnd acel control mai
puin asupra gestionrii disputelor dintre membrii si, formeaz un mediu prielnic apariiei unor
tipuri diversificate de surse de conflict (comunicarea defectuoas, interdependena
departamentelor i a membrilor, mprirea resurselor limitate, dar i excesul unor norme interne
care nu-i au sensul i care au capacitatea de a mpiedica desfurarea relaiilor i a sistemului
informal intern), care lsate necontrolate nc de la acest nivel, vor escalada rapid la situaii mult
mai complexe. Dar n acelai timp, avnd capacitatea de a-i crete intensitatea, implicnd direct
sau indirect i ali membri, pe lng prile din conflict vor putea genera noi conflicte cu o
frecven tot mai mare.
Totodat, vom putea afirma despre o cultur normativ, n care membrii si ncearc s se
identifice cu echipa creia i se altur, dar care ns este caracterizat printr-un sistem nchis,
favoriznd lipsa de transparen i descurajnd comunicarea, fiind n acelai timp capabil a crea
un mediu n care conflictele sunt muamalizate, simindu-se doar strile tensionate dintre
angajai, iar relaia cu superiorul este una care se deruleaz de sus n jos, crend nemulumire,
deseori transformat n conflicte. Datorit acestui control atipic asupra fenomenului conflictului
social din spaiul organizaional, n care situaiile conflictuale sunt ascunse, acestea nu vor
ajunge la un nivel ridicat de intensitate, manifestndu-se doar la nivel inter-individual, nu i
superior inter-grupuri. De asemenea, o cultur n care conflictele manifeste sunt puine, dar nu i
cele latente, deoarece confruntarea direct de ctre pri nu este agreat, va percepe conflictul ca
avnd consecine negative pentru buna funcionare a organizaiei (motiv pentru care exist mai
multe conflicte latente dect manifeste) i totodat va descuraja comunicarea dintre pri n
scopul rezolvrii acelor nemulumiri, dispute, stilul de compromis fiind n mod evident abordat
ntr-un astfel de tip de cultur organizaional.
Ultimul capitol destinat expunerii Concluziilor - prezint rezultatele cercetrii, n
corelaie cu conceptele i modelele teoretice prezentate n primele patru capitole, dar i limitele
impuse de studiul ales i evident direciile viitoare propuse n scopul amplificrii cercetrii la un
nivel superior n scopul testrii rezultatelor actuale i nu n ultimul rnd direciile de cercetare
propuse n viitor n scopul dezvoltrii concluziilor prezentei teze.


























Referine:

Abrudan, D. (2009). Excelena n Managementul resurselor umane. Timioara: Editura Eurobit.
Adirondack, S. (1999). Managementul pur si simplu? Bucureti: Editura Fundaiei pentru Dezvoltarea
Societii Civile.
Ancona, D., Kochan, T., Scully, M., Van Maanen, J., & Westney, E. D. (1996). Negotiations and Conflict
Resolution Systems. Managing for the Future. Organizational Behavior&Processes , 113-114.
Avruch, K. (2004). Culture&Conflict Resolution. Washington DC: United States Institute of Peace.
Boco, M., Gavra, R., & Marcu, S.-D. (2008). Comunicarea i managementul conflictului. Piteti: Editura
45.
Bogathy, Z. (2002). Conflicte n organizaii. Timioara: Editura Eurostampa.
Bradley, S. P., & Nolan, R. (1998). Sense and Respond: Capturing Value in the Network Era. Cambridge:
Harvard Business School Press.
Chelcea, S. ( 2001). Metodologia cercetrii sociologice. Bucureti: Editura Economic.
Consortium; Iekje, Smit . (n.d.). http://www.masterinternationalcommunication.eu/links/geert-hofstede-
consortium/professor-dr-geert-hofstede/. Retrieved 05 10, 2012, from
www.masterinternationalcommunication.eu.
Cooke, R., & Rousseau, D. (1988). Behavioral norms and expectations: A quantitative approach to the
assessment of organizational culture. Group and Organization Studies (13), 245-273.
Cornescu, V., Marinescu, P., & Curteanu, D. . (2004). Management de la teorie la practic,
Universitatea din Bucureti, Editura Universitii. Retrieved 03 12, 2012, from
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6a.htm.
De Bono, E. (1985). Conflicts. A better way to resolve them. London: Penguin Group.
Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Harmondsworth: Penguin Books.
Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (n.d.). http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_86.htm. Retrieved
Aprilie 25, 2012
DeDreu, C. K., & Beersma, B. (2005). Conflict in organizations: Beyond effectiveness and performance.
European Journal of work and organizational psychology , 14 (2), 105-117.
Deep, S., & Sussman, L. (1996). Secretul oricrui succes: S acionm inteligent. Bucureti: Polimark.
Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John
Wiley&Sons.
Denison, D. R. (1996). What is the difference between ogganizational culture and organizational climate?
A native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review , 619-654.
Deutsch, M., & Coleman, P. T. (2000). The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice. San
Francisco: CA: Jossey-Bass.
DEX, 1. (n.d.). http://dexonline.ro/definitie/mediere. Retrieved 08 11, 2012, from http://dexonline.ro.
Dodu, M. I., & Tripon, C. R. (2000). Managementul resurselor umane n administraia public. Cluj-
Napoca: Civitas.
Downs, A. (1967). Inside bureaucracy. Boston: Little, Brown.
Dyer, J. D., & Nobeoka, K. (2000). Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing
Network: The Toyota Case Special Issue: Strategic Networks. Strategic Management Journal , 21 (3),
345-367.
Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2001). Strategy as Simple Rules. Harvard Business Review , 114.
Fisher, R. (2000). Sources of Conflict and Methods of Conflict Resolution. International Peace and
Conflict Resolution , 1-6.
Grboan, R. (2007). Metode de cercetare utilizate n evaluare. Transylvanian Review of Administrative
Sciences (20), 33-51.
Giddens, A. (2010). Sociologie. Bucureti: Editura All.
Guerra, J. M., Martinez, I., Munduate, L., & Medina, F. J. (2005). A contingency perspective on the study
of the consequences of conflict types: The role of organizational culture. European Jurnal of Work and
Organizational Psychology , 14 (2), 157-176.
Hall, E. T. (n.d.). http://progsquad.ro/com/kb/scenarii-mainmenu/item/121-
scenariu_negociere_si_dimensiuni_culturale. Retrieved 04 28, 2012, from http://progsquad.ro/com.
Hofstede, G. H. (2001). Culture's Consequences. Company Values, Behaviors, Institutions and
Organizations Across nations (Second Edition ed.). Thousand Oaks, California: Sage Publications.
Hofstede, G. (n.d.). http://geert-hofstede.com/organisational-culture-dimensions.html. Retrieved 05 12,
2012, from geert-hofstede.com.
Hofstede, G. (n.d.). http://geert-hofstede.com/romania.html. Retrieved Aprilie 22, 2012, from http://geert-
hofstede.com.
Hofstede, G. (n.d.). http://www.geerthofstede.nl/dimensions-of-national-cultures. Retrieved Mai 10, 2012
Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Bucureti: Editura Economica.
Hofstede, G. (1994). The Business of International Business is Culture. International Business Review , 3
(1), 1-14.
Hofstede, G. (2012, Aprilie). Universalitatea modelului culturii organizaionale. (Subsemnata,
Interviewer)
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (1990). Measuring Organizational Cultures: A
Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases. Administratice Science Quarterly , 35 (2), 286-
316.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (Iunie 1990). Measuring Organizational Cultures:
A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, Vol. 35
Issue 2 , 286.
Hogan, R. (2011). Personalitatea i soarta organizaiilor. Bucureti: Curtea Veche Publishing.
Holt, J. L., & DeVore, C. J. (2005). Culture, gender, organizational role, and styles of conflict resolution:
A meta-analysis. International Intercultural Relations (29), 165-196.
Hood, C. C. (1991). A Public Management for All Seasons? Public Administration , 69 (1), 3-19.
House, R. J. (2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. T, CA:
Sage, 2004. Thousand Oaks: Sage.
http://changingminds.org/explanations/culture/hall_culture.htm . (n.d.). Retrieved mai 9, 2012
http://en.wikipedia.org/wiki/New_public_management. (n.d.). Retrieved august 2, 2012, from
http://en.wikipedia.org.
http://www.bcucluj.ro/doc/strategie2009-2013.pdf. (n.d.). Retrieved Mai 23, 2012
http://www.bcucluj.ro/images/organigrama2012.jpg. (n.d.). Retrieved Februarie 12, 2012
http://www.bcucluj.ro/istoric.php. (n.d.). Retrieved Februarie 12, 2012
http://www.cjcluj.ro/. (n.d.). Retrieved Februarie 10, 2012
http://www.cjcluj.ro/programe/. (n.d.). Retrieved Februarie 12, 2012
http://www.jiuvalley.com/romana/orase/petrosani/raport_mo_2005.pdf. (n.d.). Retrieved Mai 22, 2012
http://www.primariaclujnapoca.ro/userfiles/files/20_08_2012%20STRUCTURA%20ORGANIZATORICA
%20FINAL%20hcl%20107%20din%20%2029_02_2012(2).pdf. (n.d.). Retrieved Februarie 8, 2012, from
http://www.primariaclujnapoca.ro.
http://www.primariaclujnapoca.ro/userfiles/files/ORGANIGRAMA%20PRIMARIEI%20HCL%20107%20
DIN%2029_02_2012.pdf. (n.d.). Retrieved Februarie 8, 2012, from http://www.primariaclujnapoca.ro.
http://www.primaria-istria.ro/documente/Strategie%202010%20-%202015.pdf. (n.d.). Retrieved Mai 22,
2012
http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria-sectorului-2/misiunea,-viziunea-si-valorile/33. (n.d.).
Retrieved Mai 22, 2012
http://www.sociologyguide.com/social-stratification/Conflict-Theories.php. (n.d.). Retrieved Februarie
12, 2012, from http://www.sociologyguide.com.
Inglehart, R., & al, e. (2000). WORLD VALUES SURVEYS AND EUROPEAN 1981-1984, 1990-1993,
and 1995-1997:[Computer file]. ICPSR-version. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research [producer].
Jordan, T. (1997). http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm . Retrieved Octombrie 21, 2011, from
http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm .
Jordan, T. (2010). http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm. Retrieved Mai 15, 2012, from
http://www.mediate.com.
Kennedy Group . (n.d.). Culture vs Climate. Retrieved 04 13, 2012, from
http://thekennedygroup.com/_pdfs/culture_vs_climate.pdf.
Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures. Addison-Wesley.
Kets de Vries, M. (2003). Leadership. Arta i miestria de a conduce. De la paradigma clinic la
pragmatismul schimbrii. Bucureti: Codecs.
Keyton, J. (2001). Communication and organization culture A key to understanding work experience.
New York: Sage Publication, .
Kluckholn, F., & Strodtbeck, F. (1961). Variations in value orientations. Evanston, IL: Row, Peterson.
Koberg, C. S., & Chusmir, L. H. (1987). Organizational culture relationship with creativity and other job-
related variables. Journal of Business Research, 15 , 397-409.
Legea nr. 215 din 2001, a administraiei publice locale actualizat i republicat ultima actualizare
publicat n Monitorul Oficial nr. 222 din 2010.
Lewicki, R. J., Saunders, D. M., Minton, J. W., & Barry, B. (2003). Negotiation. Readings, Excersises
and Cases (4th edition ed.). New York: McGraw Hill Higher Education.
Lindblom, C. E. (1977). Politics and markets. New York: Basic Books.
Lulofs, R., & Dudley, C. S. (2000). Conflict. From Theory to Action (Second Edition ed.). Boston:
Editura Allyn&Bacon.
McPhee, R. D., & Poole, M. s. (2001). Organizational Structures and Configurations. In F. M. Jablin, &
L. L. Putnam, The New Handbook of Organizational Communication. Advances in Theory, Research, and
Methods (pp. 503-544). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Meglino, B. M., Ravlin, E. C., & Adkins, C. L. (1989). A work values approach to corporate culture: A
field test of the value congruence process and its relationship to individual outcomes. Journal of Applied
Psychology (74), 424-432.
Meyer, M. W. (1979). Change in public bureaucracies. London: Cambridge University Press.
Morgan, G. (1989). Creative Organization Theory: A resourcebook. California: Sage Publications.
Morris, M. W., & Co. (1998). Conflict Management Style: Accounting for Cross-National Differences.
Journal of International Business Studies , 29 (4), 729-748.
Neuijen, B. (1992). Diagnosing organizational cultures. Patterns of Continuance and Change.
Groningen: Wolters-Noordhoff.
Neuijen, B. (2012, Mai). Modelul de cultur organizaional pe cele ase dimenziuni. (Subsemnata,
Interviewer)
O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. (1991). People and Organizational Culture: A profile
comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal 34 , 487-
516.
Peterson, M. F., & Col. (1995). Role conflict, Ambiguity and Overload: A 21-nation study. Academy of
Management Journal , 38 (2), 429-452.
Pierce C, A., Block, C. A., & Aguinis, H. (2004). http://en.wikiversity.org/wiki/Eta-squared. Retrieved 08
02, 2012, from http://en.wikiversity.org.
Pruitt, D. G. (1981). Negotiation Behavior. London: Academic Press.
Pugh, D. S., Hickson, D. J., & Hinings, C. R. (1969). An empirical taxonomy of work organizations.
Administrative Science Quarterly (14), 115-126.
Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing
values approach to organizational analysis. Management Science. Management Science (29), 363377.
Rahim, A. M. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of
Conflict Management , 13 (3), 206-235.
Robbins, S. P. (1998). Organizational Behavior. Boston: McGrew Hill.
Robey, D. (1986). Designing organizations. Illinois: IRWIN.
Rotariu, T., & Ilu, P. (2001). Ancheta sociologic i sondajul de opinie: teorie i practic. Iai: Polirom.
andor, D. S. (n.d.). http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/MTCS_Suport_de_curs.pdf.
Retrieved Martie 20, 2012, from www.apubb.ro.
Saxenian, A. (1996). Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128.
Cambridge, USA: Harvard University Press.
Schein, E. H. (1996). Organizational culture and Leadership (2 ed.). San Francisco: Jossey-Bas
Publisher.
Schellenberg, J. A. (1996). Conflict resolution Theory, Research and Practice. New York: State
University of New York Press.
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2002). Organizational Behavior 7th Edition. Phoenix:
John Wiley&Sons, Inc.
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology , 40, 437-453.
Schwartz, S. H. (1994). Are there Universal Aspects in the Content and Structure of Values? Journal of
Social Issues (50), 19-45.
Schwartz, S. (2004). Mapping and Interpreting Cultural Differences around the World, n Vinken.
Vinken.
Stanciu, ., & Ionescu, M. A. (2005). Cultur i comportament organizaional. Bucureti: Editura.
Comunicare.ro.
Tlmaciu, I. (2000). http://www.mnmk.ro/documents/2010special/12TalmaciuPitestiFFF.pdf. Retrieved
Noiembrie 20, 2011, from www.mnmk.ro.
Tlmaciu, I., & Mrcine, M. (2010). Sources of conflicts within organizations and methods of conflict
resolution. Management and Marketing Journal , 8 (S1), 123-132.
Tambe, P., Hitt, L. M., & Brynjolfsson, E. (2011). The Extroverted Firm: How External Information
Practices Affect Innovation and Productivity. Retrieved Decembrie 10, 2011, from
http://ssrn.com/abstract=1304775.
Thomas, K. W. (1992). Conflict and Conflict Management: Reflections and Update. Journal of
Organizational Behavior (13), 265-274.
Tjsvold, D. (1991). Tha Conflict - Positive Organization. Stimulate Diversity and Create Unity.
Massachussets: Addison - Wesley Publishing Company.
Tosi, H. L. (2009). Theories of organization. Florida: Sage Publications.
Trompenaars, F. (1993). Riding the wawes of culture. Understanding cultural diversity in business.
Londra: Nicholas Brealey Publishing.
Vlsceanu, M. (1999). Organizaiile i cultura organizrii. Iai: Editura Trei.
Von Hippel, E. (1988). The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press.
Walton, R. E. (1987). Managing Conflict. Interpersonal Dialogue and Third Party Roles (Second Edition
ed.). Massachusetts: Addison-Wesley.
Wamsley, G. L., & Zald, M. N. (1973). The political economy of public organizations. Lexington: MA:
Lexington.
Warwick, D. P. (1975). A theory of public bureaucracy. Cambridge MA: Harvard University Press.
WordPress. (2008, 05 03). http://organizationalclimate.wordpress.com/2008/03/05/organizational-
climate. Retrieved 04 16, 2012, from http://organizationalclimate.wordpress.com.
World Bank Group. (n.d.). http://www.mh-lectures.co.uk/npm_2.htm. Retrieved august 02, 2012
Young, D. W. (2000). Six levers for managing organizational culture. Business Horizons , 19-28.