Impactul e-guvernrii n

transformrile instituionale
Florentin PALADI
AAP, USM
2
Tranformri IT-driven
TIC i transformrile organizaionale
E-Guvern versus E-Guvernare
Modelul sistemelor reorganizate
Transformri n sistemul public
Reforme guvernamentale i TIC
Obiectivele cursului
3
De ce e-guvernare?
Transformation often starts when a new person
is placed in a key role who does not have to
defend his past actions.
Sometimes the only way to change culture is to
change key people.
4
Provocari?
1. Influenta economica
2. Globalizarea informatiei
3. Cresterea economiei digitale
5
Ce este e-guvernarea? (R)
E-Guvernarea reprezint utilizarea tehnologiei
informaiei i telecomunicaiilor n toate
domeniile guvernrii statului, n scopul
asigurrii accesului la informaie i prestrii
serviciilor publice n regim interactiv.
Guvernarea electronic mbunteste
serviciile i reduce costurile att pentru
utilizatori ct i pentru furnizorii serviciilor.
6
Scopul e-guvernrii? (R)
mbunttirea accesului la informatiile si serviciile
publice ale autorittilor administratiei publice
Eliminarea procedurilor birocratice si simplificarea
metodologiilor de lucru
Eficientizarea schimbului de informatii si servicii
ntre autorittile administratiei publice
mbunttirea calittii serviciilor publice la nivelul
administratiei publice.
7
Obiectivele generale ale
E-GUVERNRII (R)
asigurarea transparenei n administraia public;
asigurarea accesului la informaia oficial a AAP prin
intermediul paginilor WEB n reeaua Internet;
prestarea serviciilor publice prin intermediul mijloacelor
electronice pentru ceteni i mediul de afaceri;
sporirea gradului de participare a cetenilor n procesul de
guvernare;
eficientizarea activitii administraiei publice prin
optimizarea utilizrii resurselor materiale i umane, precum
i a timpului necesar pentru prestarea serviciilor;
consolidarea democraiei i a instituiilor statului de drept.
8
Cadrul normativ-juridic (R)
HG nr. 330 din 28.05.2012-portalul guvernamental
al serviciilor publice (www.servicii.gov.md).
HG nr. 44 din 26.01.2012.- Planul de aciuni pe
anul 2012 pentru implementarea Programului
strategic de modernizare tehnologic a guvernrii
(e-Transformare).
HG nr.710 din 20 septembrie 2011 -Programului
strategic de modernizare tehnologic a guvernrii
(e-Transformare).
9
Principiile e-guvernrii (R)
Cooperarea i interoperabilitatea ageniilor
publice;
Neutralitatea tehnologic;
Transparena n parteneriatul pentru
cooperare;
ncredere i securitate;
Uurina n utilizare;
Participarea activ a ceteanului;
Viziune strategic;
Comoditatea prin eficien.
10
Structura tradiional a
Guvernului
11
ICT i transformrile
organizaionale
IMPACTUL I - este mai usor sa obtii informatii !
IMPACTUL II - controlul si coordonarea diverselor activitati se pot
realiza la niveluri inferioare ale ierarhiei manageriale
[ Informaiile pot fi, de asemenea, procesate orizontal - modalitatea si
structura piramidei traditionale nu mai sunt justificate sau chiar
necesare ! ]
IMPACTUL III - deciziile pot fi descentralizate si luate de catre orice
persoan autorizata
IMPACTUL IV - dezvoltarea unei "baze de cunotine" sofisticate, prin
utilizarea tehnologiilor moderne de informare, creste si mai mult
posibilitatea de descentralizrii luarii deciziilor
12
Noul rol al TIC n guvernare
E-guvernarea
-> una dintre cele mai importante
arene ale aplicatiilor TIC in lume
-> reforma administratiei publice !
13
E-Guvernare = Transformare
Transformarea unei structuri
organizatorice reprezinta o revolutie a
sistemului de management devenita
posibila prin tehnologii moderne de
informare:
in timpul procesului de transformare
pot sa apara o varietate de rezistente
sociale si sa se incerce a gasi
modalitati de a bloca transformarea
14
Retehnologizarea procesului
afacerilor
E-Marketing
E-Politic
E-Educaie
15
E-Educatia (R)
VIDEO
16
E-Servicii
17
Primriile i consiliile
raionale din RM au
publicat 6085 de
decizii i dispoziii pe
site actelocale.md
114 primrii din ar
public cu
regularitate actele
oficiale pe platforma
comun
actelocale.md
E-Registru
18
19
SIGEDIA
Sistem Informaional de
Gestiune Electronic a
Documentelor i nregistrrilor
n Autoritatile Publice Centrale

N
A
I
N
T
E
D
U
P

Efectele
implementrii
SIGEDIA:
20
SIGEDIA
S.I.Ge.D.I.A.: Sistem Informatic de Gestiune a Documentelor i
nregistrrilor Autoritilor Publice Centrale
Circuitul electronic al documentelor n interiorul Guvernului va
deveni unul fiabil prin proiectul SIGEDIA (Sistem Informatic de
Gestiune a Documentelor i nregistrrilor Autoritilor Publice
Centrale), deoarece:
SIGEDIA permite organizarea, accesul, controlul si
publicarea documentelor si informatiilor
Autoritatilor Publice Centrale intr-un mod rapid,
usor si precis.
21
De ce SIGEDIA?
Cantitatea de documente produsa anual la
nivel global
300 TeraBytes
Inclusiv poze si continut video
2,12 mln TeraBytes
La o rata anuala de cretere de
50%
1 TeraByte = 1024 GigaByte
22
De ce SIGEDIA?
Cantitatea de documente produsa, in
mediu, de Guvernul RM
200-500 mii doc./anual
Ceea ce se transpune ntr-un volum de
hrtie de
238 tone (2013)
Si un cost de circa
13 mln. lei
23
De ce SIGEDIA?
Un document este multiplicat in medie de
19 ori
Documente care se pierd definitiv
7.5%
Pentru a cuta documente, 80% dintre
angajati petrec zilnic circa
30 de minute
24
Deci Ce este SIGEDIA?
Acronim pentru Sistemul Informatic de
Gestiune a Documentelor si nregistrrilor
Autorittilor Publice Centrale
Sistem modern si flexibil, accesibil prin
intermediul unui browser sau din aplicatiile
Microsoft Office
Disponibil 24 / 7 / 365
Acces securizat si permisiuni n dependenta
de functia ocupat
BENEFICII - ?
25
Beneficiile SIGEDIA
Transparent
Schimb instantaneu de informatie
Economie de timp si bani
Instrumente avansate de cutare
Standardizarea informatiei si crearea unor
documente mai calitative
Colaborare mai strns ntre angajatii din sectorul
public
26
Ce functionalitti ofer?
-Adugare dosare/documente
-Editare meta-date
-Vizualizare dosare/documente
-Mutare, stergere, copiere dosare/documente
-Pornire fluxuri de lucru intrare, iesire,
registratur, ad-hoc
-Generare fis de control
-Versionare documente
-Adugare, modificare, stergere spatii de lucru
27
Executori si Manageri
Pentru executori:
-Vizualizare sarcini primite
-Vizualizare documente n uz
-Vizualizare sarcini depite
-Vizualizare ultimele documente adugate
-Vizualizare sarcini executate
-Sortare sarcini/documente
Pentru manageri:
- Vizualizare statut documente la nivel de
instituie/subdiviziune
- Vizualizare indicatori de performan n timp real
28
Ce functionalitti ofer
SIGEDIA?
CUTARE
-Dosare/documente dup metadate
-Filtrare metadate
-Vizualizare rezultate
-Salt la arhiva electronic n locatia
dosarelor/documentelor
RAPOARTE
-Registre (intrare, iesire, petitii)
-Fluxuri
-Performant
29
Cancelaria de Stat
Ministerul Afacerilor Interne
Ministerul Agriculturii si Industriei Alimentare
Ministerul Dezvoltrii Regionale i Construciilor
Ministerul Economiei
Ministerul Educaiei
Ministerul Finanelor
Ministerul Justiiei
Ministerul Muncii, Protecie Sociale si Familiei
Participanti la pilotarea
SIGEDIA
30
Concluzii:
SIGEDIA
n cadrul proiectului pilot SIGEDIA, opt ministere au pus n
circulaie documente n format electronic care vor avea
aceeai putere juridic ca cele pe hrtie.
n anul 2013 opt ministere i nou agenii subordonate
Guvernului vor face parte din planul de extindere a
SIGEDIA.
Pentru perioada imediat urmtoare SIGEDIA presupune
excluderea hrtiei din comunicarea intern
( pana la 1 martie 2013 !!! ).
31
Guvernele s-au "reinventat" pentru a rspunde
asteptarilor noi si prioritatilor cetatenilor si
intreprinderilor.
[Multe guverne profit de posibilitatea de a stabili o
guvernare eficienta in era informatiei]
Obiectivul final al dezvoltarii unei noi structuri organizatorice
a guvernului nu este doar pentru eficacitate si eficienta, dar si
pentru a construi o noua modalitate de guvernare ->
formularea unei noi viziuni cu privire la modul in care
guvernele privesc cetatenii si intreprinderile, precum si
construirea unui guvern centrat pe cetatean, orientat spre
servicii, cu participare publica.
Concluzii
32
E-achiziii: un exemplu de
retehnologizare a guvernului
33
E-achiziie: retehnologizarea
guvernului
34
Metodologia retehnologizrii
guvernului
1. Organizarea unui comitet si a unei echipe de proiect care va fi
responsabila pentru reproiectarea intregului proces.
2. Definirea si masurarea proceselor actuale de afaceri, inclusiv
documentatia privind fluxurile si masurile proceselor actuale de
afaceri, precum si fluxurile de informatii.
3. Identificarea oportunitatilor de schimbare, printr-o serie de
ateliere si prezentari de brainstorming pentru comitetul de directie si
principalele parti interesate.
4. Definirea noului proces de afaceri si a fluxul de informatii pentru
organizatie, precum si documentarea modificarilor organizatorice
necesare pentru punerea in aplicare.
5. Obtinerea aprobarii guvernului pentru recomandari cu privire la
noul proces de afaceri al organizatiei.
6. Punerea in aplicare a modificarilor identificate in procesul de
retehnologizare.
35
Planul de actiuni include:
nelegerea tendinelor globale de e-guvernare i
a potenialului TIC pentru o bun guvernare.
Identificarea oportunitilor proprii pentru
dezvoltarea e-guvernrii bazat pe propria sa
situatia.
Definirea zonele sale prioritare i dezvoltarea
propriilor strategii pentru dezvoltarea e-
guvernrii.
36
Prioritate beneficiilor
economice
cresterii veniturilor
unei mai bune gestionri financiare,
mbuntirii i gestionrii resurselor de
planificare
crerii unui mediu de marketing si de investitii
mai bun
37
Prioritate beneficiilor sociale
imbunttirea serviciilor ctre ceteni
consolidarea politiei si a sigurantei publice
mbunttirea educatiei publice si a
sistemelor de management cultural
imbunttirea ngrijirii medical si a
snttii
protectia mediului si sisteme
informationale ale mediului
38
Prioritate beneficiilor de
guvernare
imbunttirea eficacittii si eficientei
afacerilor guvernului central
cresterea transparentei si consolidarea
anti-coruptie
dezvoltarea informatizrii guvernului
39
"Gndii deschis, ncepei uor,
sporii rapid"
40
Strategii de e-guvernare
Strategii de dezvoltare:
1. Identificarea timpurie i soluionarea
problemelor politice comune i a provocrilor
practice.
2. Construirea ncrederii utilizatorilor.
2.1. Autentificarea.
2.2. Confidenialitatea.
2.3. Securitatea.
3. Abordare bazat pe agenie.
4. Monitorizarea celei mai bune practici i
progresul.
41
Reducerea decalajului digital
Una din cauzele principale ale
asimetriilor produse de progresul
tehnologic este decalajul mare ntre
cei care pot accesa i participa activ
i cei care nu au acces la reelele de
informaii.
Acesta este decalajul digital.
[Biblioteci publice, oficii postale,
chioscuri de informare]
42
Metodologii i standarde
Ce sunt metodologiile?
O metodologie pentru dezvoltarea sistemului
este o abordare formal i structurat ce
contureaz i descrie secvenial toate fazele
sarcinii i consideraiile ce sunt necesare
pentru un proiect de succes.
43
Metodologiile sistemelor de
informaie vor:
- Folosi experienele experilor i a altor developatori de
sisteme pentru referin i astfel vor furniza directori care sunt
noi pentru proces cu o list de pai ce ar trebui fcui i
ntrebri ce ar trebui s primeasc rspuns pentru a facilita
dezvoltarea sistemelor de informaie;
- Furniza o nregistrare istoric a proceselor de dezvoltare, prin
folosirea unei metodologii formale i documentaie cerut ce ar
putea fi folosit pentru planificarea ulterioar i evaluarea
sistemelor de informaie;
- Permite managerilor utilizatori s aib un control mai bun
asupra progresului proiectului i deci crete utilitatea
rezultatelor finale;
- Permite transferul modelului de la o aplicaie la alta i
transferul personalului de la un proiect la altul.
44
Tipuri de dezvoltare a SI
- Sisteme de informaie (SI) care au un software proiectat
personalizat, spre exemplu, un software de aplicaie a
sistemului este creat personalizat pentru a ntruni nevoile
speciale ale utilizatorilor de sisteme de informaie pe cale de
dezvoltare;
- Sisteme de informaie ce folosesc software pachet, spre
exemplu software dezvoltat de o ter parte, fie aceasta
vnztor sau consultant care este folosit ca i software
fundamental de aplicaie. Desigur, unele lucrri de
personalizare ar putea fi inevitabile;
- Sisteme de informaie re-construite din cele existente, spre
exemplu, cod i date existente sunt re-construite i migrate
la un mediu i la o platform de tehnologie software la un
nou mediu i platform de tehnologie software avansat
pentru a moderniza i ntri funcionalitatea sistemelor
existente de informaie. Sau obinerea de sisteme vechi de
motenire pentru a se potrivi sistemului modern, prin
folosirea de produse de conectivitate
45
Metode de dezvoltare a SI
1.Metoda Orientrii pe Date;
2.Metoda Funcional;
3.Metoda Evolutiv;
4.Metoda Prototip.
46
Dezvoltarea structurat a
sistemelor de e-guvernare
Fazele generale:
- Iniierea proiectului;
- Analiza cerinelor, inclusiv analiza afacerilor, evaluarea
componentelor sistemului existent, identificarea
problemelor, i analiza de realizare a abordrilor de
analiz; proiectul logic, inclusiv re-proiectarea fluxului
afacerilor, modernizarea fluxului de informaii, i
proiectarea arhitecturii sistemului;
- Proiectarea fizic, inclusiv specificaiile ce aparin hardware-
ului, software-ului, i facilitile de comunicare, proiectarea
reelei i sistemul de cablaj, i securitatea sistemului;
- Implementarea, inclusiv stabilirea datelor de baze, intrrilor
de baz, i dezvoltarea aplicrii software-ului;
- Operarea, inclusiv mbinarea sistemului n mediul normal de
afaceri, actualizarea datelor, i meninerea sistemului;
- Evaluare post-implementare.
47
Instruirea utilizatorilor
Sistemul este complet ca un ntreg proiect atunci cnd:
- Noul sistem este setat i funcioneaz bine;
- Transformarea i desprinderea de la orice sistem
mai vechi este complet. Desprinderea ar trebui
efectuat n stadii dac este posibil;
- Utilizatorii finali sunt instruii i confortabili cu noul
sistem;
- O revizuire dup proiect este inut i toate
articolele ce pot beneficia din proiectele viitoare
sunt documentate;
- Responsabilitatea i metoda de meninere n
desfurare este definit.
[ Ghidul utilizatorului de folosire a sistemului ]
48
Relaii eficiente cu utilizatorul
Sistemele e-guvernare sunt utilizate de diferii utilizatori din
cadrul diferitelor niveluri ale organizaiilor guvernamentale,
precum i n afaceri sau de ctre ceteni.
Exist utilizatori pasivi, care nu vor solicita aproape niciodat
asisten din partea sistemelor de informaii, indiferent de
oportunitile unei eficiene sporite a administraiei i ale
eficienei operaionale care pot fi atinse.
Exist i utilizatori activi, care vor ca sistemele de informaii
s produc soluii chiar i atunci cnd asemenea aplicaii
nu pot fi justificate din punctul de vedere al costului. Acest
tip de utilizator tinde s nu ia n considerare raportul cost-
beneficiu atunci cnd solicit astfel de servicii.
Exist utilizatori semi-informai, care se consider la fel de
eficieni precum sistemele i tind s insiste asupra
dreptului de a lua decizii cu privire la serviciile de informaii
i echipamente.
49
Statistic pentru fiecare 4 proiecte reusite,
unul esuaza!=> Rata de esec=20%
Ce inseamna esec? Neindeplinirea unuia
din criteriile: Cost, durata, performanta!!!!!
Managementul proiectelor IT
50
De ce esuaza proiectele?
1. Planificare deficitara
2. Resurse inadecvate
3. Lipsa sustinerii managementului superior
4. Comunicare deficitara
5. Conflicte intre departamente sau indivizi
6. Definire deficitara a rolurilor si responsabilitatilor
7. Obiective neclare
8. Schimbari in sfera de cuprindere a proiectelor
9. Ignorarea semnalelor de atentionare
10. Asteptari nerealiste
Rareori proiectele esueaza din motive tehnice.
51
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor se refera la:
definirea si planificarea,
controlul si incheierea unui proiect.
Inainte chiar de a incepe, ar trebui sa
recunoastem ca toate proiectele necesita un
anumit nivel de management de proiect.
52
Ce este un proiect?
O definiie simpl a proiectului este urmtoarea:
proiectul reprezint un efort temporar depus pentru
a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un
serviciu unic.
Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub
denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti
interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan
pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine
anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat;
activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul
n care obiectivul respectiv a fost atins
53
Caracteristicile proiectelor
Unicitatea rezultatului - In primul rand, caracterul de
noutate al rezultatului produs implica un anumit grad de
necunoscut, caracteristic pentru orice lucru pe care nu l-
am mai facut inainte. Daca am spus "necunoscut"
trebuie sa ne gandim imediat la riscuri, pentru ca ceea
ce nu cunoastem este implicit un factor de risc.
Durata finita - Deoarece proiectele au date clare de
inceput si de sfarsit, anumite elemente organizatorice
capata un caracter temporar, fiind croite special pentru a
indeplini obiectivele specifice ale proiectului. De
exemplu, echipa de lucru este constituita doar pe durata
proiectului, iar bugetul de resurse si responsabilitatile
manageriale sunt angajate strict in raport cu obiectivele
proiectului.
54
Obiectivele proiectelor
Definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora,
pentru ca n functie de acestea ne stabilim strategia si metodele
folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie
de tipul SMART :
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Masurabile rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat.
Acceptate de toti membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
55
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor reprezint utilizarea
unui set de cunotine, competene, deprinderi,
instrumente i tehnici specifice n vederea
ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale
unui proiect anume.
Scopul managementului proiectelor l reprezint
obinerea unui anumit rezultat, respectnd
constrngerile financiare, de timp, de calitate i
cele de natur tehnic impuse proiectului.
56
Rolul Managerului de Proiect
ntrebrile cele mai frecvente la care managementul
proiectelor trebuie s ofere rspuns sunt urmtoarele:
Ct va dura proiectul?
ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de
activiti va provoca ntrzierea ntregului proiect?
Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a
putea respecta planificarea iniial?
Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot
fi respectate n contextul constrngerilor financiare i
de timp?
57
Rolul Managerului de Proiect
In general, managerul de proiect este responsabil pentru
succesul general al proiectului.
In unele companii, pozitia se poate chema Coordonator
de Proiect, Lider de Echipa; oricum, aspectul cheie
este ca acesta reprezinta persoana responsabila pentru
asigurarea succesului proiectului.
Ce este necesar pentru a avea un proiect de succes?
Trebuie intai sa definesti proiectul si sa construiesti
planul de lucru.
Aici incep responsabilitatile managerului de proiect.
Daca proiectul incepe si descoperi mai tirziu ca sfera de
cuprindere nu este clarificata, managerul de proiect
este raspunzator. Daca proiectul pune in aplicare un
plan de lucru slab, managerul de proiect este
raspunzator.
58
Rolul Managerului de Proiect
Definirea proiectului inseamna intelegerea si obtinerea
acordului asupra obiectivelor generale, continutului,
riscurilor, abordarii, bugetului, etc.
Include de asemeni definirea sau adoptarea unor
proceduri specifice de management de proiect care vor fi
utilizate in managementul proiectului.
Aceasta nu inseamna ca managerul trebuie sa faca
singur toata munca. Poate exista o intreaga echipa care
ajuta la crearea Definitiei Proiectului si a planului de
lucru.
Oricum, daca ceva nu merge bine, managerul de
proiect este raspunzator.
59
Responsabilitati de proces
Odata cu inceperea proiectului, managerul de proiect trebuie sa
aplice cu succes managementul si controlul muncii, incluzind:
Identificarea, urmarirea, managementul si rezolvarea situatiilor
dificile
Diseminarea proactiva a informatiilor despre proiect catre toate
partile interesate
Identificarea, managementul si diminuarea riscurilor proiectului
Asigurarea unei calitati acceptabile a solutiei
Managementul proactiv al continutului pentru a fi siguri ca se
livreaza doar ce s-a convenit, doar daca nu s-au aprobat
schimbari prin intermediul managementului schimbarii
continutului
Definirea si colectarea metricilor pentru a obtine o masura a
evolutiei proiectului si a vedea daca livrabilele produse sunt
acceptabile
Managementul de ansamblu pentru a fi siguri ca munca este
alocata si incheiata la timp si in limitele bugetului
60
Responsabilitati de proces
Aceasta nu inseamna ca managerul de proiect face
efectiv toate acestea, dar el trebuie sa se asigure ca
aceste activitati se executa.
Daca proiectul intimpina situatii dificile, dilatari ale
continutului, riscuri, sau nu stabileste corect asteptarile,
atunci managerul de proiect este raspunzator.
Pentru a derula procesele de management de proiect, o
persoana trebuie sa fie bine organizata, tenace,
orientata catre procese, capabila sa faca fata mai multor
activitati simultan, sa aiba gindire logica, sa poata
determina cauzele radacina ale problemelor, sa aiba
abilitati de gindire analitica, sa fie un bun estimator si
manager de buget si sa aiba o buna auto-disciplina.
61
Responsabilitati asupra oamenilor
Un manager de proiect trebuie sa aiba abilitati in managementul
oamenilor:
Disciplina si abilitati de management general pentru a se asigura ca oamenii respecta
procesele si procedurile standard.
Abilitati de lidership pentru a face ca echipa sa vrea sa urmeze directia stabilita.
Lidershipul inseamna comunicarea viziunii si determinarea echipei sa o accepte si sa
se straduiasca sa o puna in practica.
Stabilirea unor asteptari rezonabile, dar provocatoare si clare, pentru oameni si
responsabilizarea lor pentru indeplinirea asteptarilor. Aceasta include si acordarea
unui feedback pozitiv catre membrii echipei
Abilitati de team building astfel incit oamenii sa lucreze bine impreuna si sa se simta
motivati pentru a depune eforturi pentru proiect. Cu cit echipa este mai mare si cu cit
proiectul dureaza mai mult, cu atit este mai multa nevoie de abilitati pentru team
building.
Abilitati de comunicare proactiva, verbala si scrisa, inclusiv abilitati de ascultare
activa.
Managerul de proiect este responsabil pentru succesul echipei. Daca
echipa are un moral scazut si nu indeplineste termenele, trebuie sa incerci
rezolvarea situatiei. Daca membrii echipei nu inteleg exact ce au de facut
si la ce termene, atunci tu esti responsabil.
62
Responsabilitati intr-o organizatie matriciala - I
Structura organizationala prevalenta in zilele noastre
este cea matriciala. Organizatia matriciala utilizeaza cel
mai eficient resursele umane ale companiei.
O caracteristica a organizatiilor matriciale este ca
membrii echipei sunt alocati pentru activitatile proiectului
(full-time sau part-time), dar raporteaza altei persoane,
din punctul de vedere al managementului resurselor
umane.
Aceasta poate insemna ca este mai greu sa-i determini
pe oameni sa faca ce este necesar proiectului si uneori
acestia mai degraba indeplinesc cererile managerilor
functionali decit ale managerului de proiect.
63
Responsabilitati intr-o organizatie matriciala - II
In acest tip de structura, exista totusi o serie de lucruri
proactive pe care le poti face:
Desi echipa nu raporteaza din punct de vedere functional
managerului de proiect, munca lor in proiect trebuie totusi
inclusa in evaluarile de performanta. Asadar, poti incerca
responsabilizarea oamenilor facindu-I sa inteleaga ca managerul
de proiect va furniza feedback pentru evaluarile lor de
performanta. Acest aspect poate fi de asemeni reiterat si
convenit cu managerii functionali.
Exista tehnici si procese de management de proiect care trebuie
utilizate. In primul rind, daca disponibilitatea si performanta
echipei sunt indoielnice, acest aspect trebuie semnalat devreme
ca risc de proiect. Ca parte a managementului riscurilor, trebuie
sa pui in aplicare un plan proactiv pentru a fi sigur ca riscul este
gestionat.
64
Valoarea Managementului de Proiect
Executia mai rapida si mai ieftina a proiectelor.
Unul dintre cele mai mari beneficii ale utilizarii unei metodologii
unitare este valoarea obtinuta prin reutilizare. Dupa crearea
proceselor, procedurilor si formularelor tipizate,acestea pot fi
utilizate (eventual cu mici modificari) la toate proiectele viitoare.
Aceasta abordare conduce la reducerea timpului de initiere a
proiectelor, o curba de invatare mai scurta pentru membrii
echipelor si o economie de timp datorata faptului ca procesele si
formularele tipizate nu trebuie reinventate la fiecare proiect.
Economii de efort si cost printr-un management pro-activ
al continutului proiectului.
Multe proiecte intimpina dificultati in managementul continutului,
ceea ce determina efort si costuri suplimentare. Aplicarea
proceselor de management de proiect va determina cresterea
capacitatii de a gestiona eficace continutul proiectului.
65
Valoarea Managementului de Proiect
Indeplinirea asteptarilor printr-o planificare mai buna
Multe proiecte intimpina dificultati deoarece exista o diferenta intre
asteptarile clientului si ceea ce livreaza echipa de proiect. Utilizarea
unei metodologii conduce la o mai buna planificare a proiectului, ceea
ce da echipei si beneficiarului ocazia de a se asigura ca sunt de acord
asupra livrabilelor majore produse de proiect.
Rezolvarea mai rapida a problemelor
Multe echipe cheltuiesc prea mult timp si energie in rezolvarea
problemelor, pentru ca nu stiu sa le prioritizeze. Aplicarea unui
management proactiv al problemelor asigura rezolvarea acestora in
minimum de timp.
Rezolvarea riscurilor viitoare inainte de aparitia problemelor
Toate metodologiile de management de proiect include procese pentru
identificarea si managementul riscurilor. Managementul riscurilor
conduce la identificarea problemelor potentiale si rezolvarea lor inainte
de aparitia efectiva.
66
Valoarea Managementului de Proiect
Comunicare si management al asteptarilor mai eficace, cu
clientii, membrii echipei si ceilalti participanti la proiect
Se pot evita multe probleme daca se aplica o comunicare pro-activa si
orientate catre nevoile participantilor la proiect. In plus, multe din conflictele
unui proiect sunt determinate nu de probleme specifice, ci de aparitia
surprizelor. Metodologiile standardizate se concenntreaza pe comunicarea
formala si informala pentru a reduce numarul situatiilor surpriza.
Indeplinirea nivelului de calitate fara a recurge la refacerea
lucrarilor
Procesele dedicate managementului calitatii vor ajuta echipa sa inteleaga
nevoile clientului in ceea ce priveste calitatea. Odata ce aceste nevoi sunt
definite, echipa poate aplica tehnici de controlul si asigurarea calitatii pentru
a indeplini asteptarile clientului.
Imbunatatirea managementului financiar
Acesta este rezultatul unei mai bune definiri a proiectului, estimarilor mai
precise si bugetarii formalizate, impreuna cu urmarirea mai riguroasa a
costurilor efective in raport cu bugetul planificat. Aceasta rigurozitate
imbunatateste predictibilitatea si controlul financiar. In plus, vor fi disponibile
mai multe informatii pentru a permite decidentilor sa stopeze mai rapid un
proiect neprofitabil. Aceste proiecte neprofitabile sunt acele proiecte in care
justificare economica (cost-beneficiu) nu este valida.
67
Valoarea Managementului de Proiect
Imbunatatirea procesului decizional si concentrarea pe
indicatori
Unul din aspectele mai sofisticate ale unei metodologii este
faptul ca aceasta pune la dispozitie tehnici potrivite pentru
colectarea si interpretarea indicatorilor de performanta (metrici
de performanta). Informatiile furnizate de indicatori ajuta la
determinarea eficientei si eficacitatii cu care lucreaza echipa si a
nivelului de calitate al livrabilelor produse.
Imbunatatirea mediului de lucru
Daca gradul de success al proiectelor creste, vor exista si alte
beneficii intangibile. Clientii vor manifesta mai mult interes,
echipa se va implica cu mai multa responsabilitate, moralul va
creste si echipa se va comporta cu mai mult simt de raspundere,
professionalism si incredere in propriile forte. Oamenii care
lucreaza in proiecte cu probleme tind sa manifeste un moral
scazut, in timp ce oamenii care lucreaza in proiecte de success
manifesta mai multa preocupare si interes pentru munca lor.
68
Capability Maturity Model (CMM)
Capability Maturity Model (CMM) descrie un continuum de
caracteristici referitoare la capabilitatile unei organizatii de a urma
un set de procese repetabile in desfasurarea activitatilor sale.
La limita inferioara a scalei se afla organizatiile care nu deruleaza
procese repetabile, in care activitatea se desfasoara ad-hoc si
haotic.
Limita superioara o constituie companiile care utilizeaza procese
definite si repetabile, colecteaza indicatori de performanta pentru a
sprijini imbunatatirea continua a proceselor si identifica in mod
continuu metode creative pentru desfasurarea activitatii.
69
Capability Maturity Model (CMM)
70
Capability Maturity Model (CMM)
Ad-hoc / crize. Organizatia are putine procese comune, succesul proiectelor depinzand
exclusiv de calitatile si abilitatile oamenilor. Organizatia nu ofera un mediu propice pentru
cresterea sanselor de succes ale proiectelor. Cele mai multe organizatii se afla la acest
nivel.
Management de proiect standardizat. Organizatia are implementate procese standard
pentru managementul proiectelor. Se incearca stabilirea unei referinte fata de care sa poata
fi initiate imbunatatiri viitoare. Cele mai multe dintre companiile care pornesc pe drumul
CMM incearca sa atinga acest nivel.
Procese standard. Se incearca atingerea aceluiasi nivel de standardizare al proceselor,
similar cu procesele de management de proiect de la nivelul 2. Aici sunt incluse procese
repetabile, formate de livrabile, unelte, etc.
Reactie controlata. Se colecteaza indicatori despre procesele de management de proiect
si dezvoltare. Aceste informatii sunt structurate sub forma depozitelor de cunostinte privind
proiectele din trecut, cu scopul de a fi utilizate in proiectele viitoare.
Optimizare / Imbunatatire continua. Caracteristic acestui nivel este existenta unei bucle
inchise executia proceselor masurare si imbunatatire continua. Rezultatele masuratorilor
se folosesc pentru a identifica in mod continuu metode creative de imbunatatire a
proceselor, aceasta fiind o preocupare permanenta.
71
Standarde pentru managementul
proiectelor
A Framework for Performance Based Competency Standards for
Global Level 1 and Level 2 Project Managers (Global Alliance for
Project Performance Standards)
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide PM Institute)
Software Engineering Institute: Capability Maturity Model
International Organisation for Standardisation -Founded 1947
ISO 9000: a family of standards for quality management systems.
ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality
management in projects
PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
72
Etape ale managementului
proiectelor
1. Definirea proiectului
2. Elaborarea planului de lucru
3. Managementul planului de lucru
4. Managementul problemelor
5. Managementul continutului
6. Managementul comunicarii
7. Managementul riscurilor
8. Managementul documentelor
9. Managementul calitatii
10. Managementul indicatorilor
73
Definirea proiectului
Definitia Proiectului este principalul instrument pentru guvernarea
proiectului, reprezentand decizia si angajamentul managementului executiv
pentru indeplinirea unui set de obiective care sprijina punerea in practica a
strategiei de afaceri.
Definitia Proiectului este mandatul managerului de proiect, cu valoare de
contract: acesta este desemnat sa foloseasca resursele date pentru
indeplinirea obiectivelor mentionate si in acelasi timp este raspunzator
pentru succesul sau, dimpotriva, pentru esecul proiectului.
In lipsa acestui document, nu sunt clare nici decizia manageriala asupra
initierii proiectului, dar nici raspunderea si autoritatea managerului de
proiect in ceea ce priveste indeplinirea obiectivelor. Cu alte cuvinte, initierea
unui proiect fara semnarea acestui document conduce la diluarea
responsabilitatii si la instalarea unei ambiguitati care, pe parcursul
proiectului, va ingreuna derularea acestuia si elaborarea deciziilor.
74
Definirea proiectului
- Descrierea generala a proiectului;
- Scopul si obiectivele;
- Sursa de finantare si beneficiile pe care le va
genera proiectului (justificarea economica);
- Continutul proiectului si rezultatele pe care
acesta le va produce;
- Constrangerile care ne sunt impuse - legate
de buget, termene, resurse etc.;
- O estimare generala privind costul, durata si
efortul necesare atingerii obiectivelor;
- Riscurile/amenintarile de care trebuie sa
tinem cont;
- Elemente de organizare, principalele roluri
si responsabilitati in cadrul proiectului;
- Managerul de proiect desemnat si nivelul de
autoritate al acestuia.
75
Definirea proiectului- Responsabilitati
ale managerului de proiect
Lucreaza simultan la Definitia Proiectului si la Planul de Lucru al
Proiectului
Descompune proiectele mari in componente mai mici
Stabileste un program pentru a coordona un set de proiecte legate
Intelege nevoile exprimate si cele reale ale clientului - Clientul poate
sa nu stie suficient pentru a defini complet proiectul
Organizarea Proiectului Roluri si Responsabilitati
Aprobarile proiectului
Planul de Proiect
76
Tripla constrangere
Tripla constrangere poate fi reprezentata sub
forma unui triunghi, ale carui laturi reprezinta
costul, durata si continutul proiectului
In cazul in care continutul creste, costul si/sau
durata vor creste de asemeni. Daca se lucreaza
mai mult, costul (efortul) va fi mai mare si
probabil va dura mai mult. (Similar, daca se
reduce continutul proiectului, costul (efortul)
si/sau durata ar trebui sa scada)
Daca este necesara accelerarea proiectului si
reducerea duratei, ar fi logic ca si munca in sine
sa se reduca. Daca insa trebuie sa livrezi acelasi
continut intr-un timp mai scurt, a treia latura a
triplei constrangeri va creste, pentru a mentine
echilibrul. Va fi necesara sporirea efortului, ceea
ce duce la cresterea costului, poate prin ore
peste program sau prin aducerea mai multor
resurse in proiect.
77
Definirea proiectului - livrabile
Rezumatul Executiv: Acesta este o descrierea de ansamblu a Definitiei
Proiectului.
Descrierea de ansamblu a proiectului: Descrie scopul proiectului si
beneficiile de business.
Obiectivele proiectului: Specifica obictivele pe care le va indeplini proiectul.
Continutul proiectului: Defineste livrabilele create de acest proiect si
furnizeaza citeva explicatii despre cum vor arata livrabilele. Adauga de
asemeni informatii care descriu ce nu va produce proiectul.
Orele estimate de efort: Estimeaza efortul necesar. Furnizeaza informatii
despre cum a fost pregatita estimarea, presupunerile facute, etc.
Costul estimat: Estimeaza costul manoperei, pe baza orelor de efort. (include
cheltuiali de tip non-manopera, hardware, software, training, deplasari, etc).
Durata estimata: Odata ce orele de efort sunt cunoscute, poti estima cit va
lua terminarea proiectului (durata).
78
Definirea proiectului - livrabile
Presupuneri: Presupunerile sunt evenimente externe care trebuie sa
apara pentru ca proiectul sa se incheie cu succes.
Riscuri majore. Riscurile sunt evenimente externe viitoare, care vor
cauza probleme proiectului daca vor apare. Daca exista o prababilitate
semnificativa ca aceste evenimente sa aiba loc, atunci ele ar trebui
identificate ca riscuri.
Abordarea. Descrie in cuvinte, la un nivel general, informatia
reprezentata in planul de lucru. Trebuie descrise fazele si jaloanele
majore ale proiectului, precum si secventa generica a lucrarilor.
Trebuie comunicate cind vor fi produse livrabilele majore.
Organizarea proiectului. Organigrama unui proiect mare cuprinde de
obicei mai multe casute care reflecta implicarea diferitelor parti
interesate.
Pagina Aprobarilor: Lista cu numele si titlurile persoanelor care
trebuie sa aprobe documentul.
[ SDSL System Development Life Cycle ]
79
Ciclul de viata - I
80
Ciclul de viata - II
81
Ciclul de viata - III
82
SDSL in actiune
83
Graficul de executie
84
Graficul de executie - exemplu
85
Concluzii
86
Concluzii proiect de succes
87
Spatiului virtual
informational.
Comunicare eficienta.
Retele de socializare
Ce este o reea sociala?
Oportuniti/Beneficii
Protecia datelor personale
Ameninri
Recomandri pentru protejarea profilului.
88
Ce este o reea sociala?
Utilizatorii de reele sociale sunt
reprezentai printr-un profil cu informaii
mai mult sau mai puin personale, cum
ar fi hobbiuri, interese, fotografii,
videoclipuri etc, n funcie de ce
posteaz fiecare. Daca doi utilizatori
hotrsc sa devina prieteni, ei vor avea
acces unul la profilul celuilalt i vor
putea interaciona n multe feluri.
89
Oportuniti/Beneficii
Meninerea relaiilor cu ceilali
Felul n care te prezini
Propriul tu site web fr a fi un
profesionist IT
Cunoti persoane noi
90
Protecia datelor personale
Este foarte important i deloc exagerat
sa-i protejezi datele pe reelele sociale.
Pe fiecare reea de socializare ai
posibilitatea sa ii schimbi setrile de
confidenialitate.
Este bine s ii lai doar prietenii s ii
poat vizualiza profilul i informaiile
n multe dintre aceste reele, poi sa
setezi ca motoarele de cutare cum este
Google s nu-i poat accesa datele
91
Recomandri pentru protejarea profilului
Gndii-v nainte de a face click
Dac nu tii ce este, nu introducei (copiai)
n bara de adrese a browserului.
Alegei o parol unic i sigur.
Nu facei publice numele de utilizator sau
parola.
Logai-v doar pe pagina web autentic a
RS.
Actualizai versiunea browser-ului.
Utilizai aplicaii antivirus
92
Recomandri pentru protejarea profilului
mprtete ct mai puina informaie
Folosete parole diferite pentru reele de
socializare diferite
Citete cu atenie termenii de utilizare
Ai grija la jocurile de pe reele sociale
Ai grija de identitatea ta digitala
Doar TU eti responsabil de coninutul
profilului tu
Ai grija unde i accesezi contul
93
Politica de securitate n organizaiile de stat
Scopul politicii de securitate
Obiectivele politicii de securitate
Principiile de realizare a politicii de
securitate
Gestionarea riscurilor
Clasificarea informaiei
94
Web si posta electronica
norme si procedee
Contactare prin e-mail tipuri:
Trimitere de e-mailuri catre fosti sau
actuali utilizatori inregistrati
Trimiterea unui e-mail la o lista mare de
adrese de e-mail (de obicei compilata de o
terta parte)
Protectia vietii private
Incalcarea legii protectia consumatorului
http://www.spamlaws.com/
95
Numere de telefoane
http://www.info1188.com/municipiul-
chisinau/orasul-chisinau-p1.html
96
Politica privind viata privata
(Privacy Policy)
E obligatorie ?
De ce este vizibila pe majoritatea siturilor ?
Cresterea increderii
- Relatia SUA Europa - European Union Data
Directive a impus anumite obligatii
- Primul pas il reprezinta decizia ce informatii
vor fi colectate, cum vor fi utilizate si daca vor
fi impartite cu terte parti.
- Text clar. Limba utilizatorilor Romana
- Vizibilitate pe site
97
Politica privind viata privata
(Privacy Policy)
A. Notificare
Ce fel de date sunt colectate ? Cum ? Sunt folosite
cookies sau web bugs ?
Care este utilizare primara a datelor ? Dar utilizarile
secundare ?
Ce terte parti vor avea acces la informatie ?
Ce masuri de securitate sunt disponibile pentru a se
asigura confidentialitatea si acuratetea informatiilor?
Bunurile si serviciile de pe site sunt disponibile
utilizatorilor doar daca furnizeaza informatie cu
caracter personal ?
Va dezvalui proprietarul sitului informatia personala a
utilizatorilor? In ce cazuri ?
98
Politica privind viata privata
(Privacy Policy)
B. Alegere: opt-in sau opt-out ?
C. Acces si acuratetea datelor
D. Securitatea si Integritatea datelor
E. Corectari si aplicarea politicii
F. Modificarea Politicii
Metode de autoreglementare:
Sisteme de certficare ale industriei (marci de
incredere, coduri de conduita);
TRUSTe or BBBOnline pentru protectia vietii
private;
Creative Commons pentru drept de autor;
Onlineconfidence, TrustedShops pentru
magazinele online.
99
CGE in retelele de socializare
6 platforme: Facebook,
Youtube, Twitter, LinkedIn,
Slideshare, Flickr;
3 instruiri pe Social Media
organizate pentru
comunicatorii din Guvern;
Pagina web sursa de
informare curent i
actualizat despre Agenda
de e-Transformare.
100
Retelele de socializare in
serviciul public
https://www.facebook.com/eGovernment.Center.Moldova
101
SurveyMonkey: software gratuit de
sondaj on-line & instrument de
chestionare
http://www.surveymonkey.com/
102
V multumesc!
103
ntrebri?