UNIVERSITATEA BUCURETI

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei

Secia Psihologie
nvmnt la Distan I.D.











PSIHOLOGIA MUNCII







Titular curs:

Asistent Dr. Mihaela CHRAIF











BUCURETI
2010 2011



- 2 -








MODULUL I

ANALIZA MUNCII, METODA OBSERVAIEI I SELECIA
PERSONALULUI




























- 3 -


UNITATEA DE NVARE 1

ANALIZA MUNCII


Coninuturi:
1.1 Analiza muncii-definiie, context i caracterizare
1.2 Analiza muncii centrat pe postul, respectiv sarcina de munc (Job description)
1.3 Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications)
1.4. Fia postului


Obiective:
1. Definirea analizei muncii
2. Prezentarea unui model de construire a fiei postului


Precerine:
Nu este cazul
Expunere:

1.1 Analiza muncii-definiie, context i caracterizare

Analiza muncii ocup un loc central n managementul resurselor umane. Ea
reprezint un proces sistematic de determinare a deprinderilor, responsabilitilor i
cunotinelor solicitate n prestarea unei activiti specifice unui loc de munc din
organizaie. Analiza muncii beneficiaz de un evantai larg de metode de investigare, de
precizia utilizrii acestora depinznd o multitudine de activiti de personal. ntotdeauna
posturile de munc s-au manifestat ca avnd o mare dinamicitate. Tot timpul apar posturi
de munc noi, n timp ce altele intr n istorie. Permanent vom asista la o continu
reconversie a posturilor de munc existente i la remodelarea cerinelor profesionale i
psihologice solicitate de acestea. n mod obinuit, pn cnd nu sunt identificate precis
cerinele (profesionale i psihologice) fa de deintorul unui loc de munc, aceasta sub
aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de
selecie profesional, un program de instruire profesional sau structura un sistem de
evaluare a personalului. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele
de resurse umane trebuie s o desfoare. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o
contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b)
reconversia profesional a angajailor, (c) la structurarea mai raional a grilei de
- 4 -
salarizare; (d) identificarea trebuinelor de instruire, (e) proiectarea sistemelor de evaluare
a personalului sau (f) proiectarea procedurilor de recrutare i selecie profesional (Pitariu,
2006; Smith & Robertson, 1993).
Analiza muncii se declaneaz n trei cazuri: (1) cnd se pun bazele unei organizaii
i este iniiat un program de Analiza muncii pentru toate posturile de munc; (2) cu ocazia
crerii unor noi posturi de munc; (3) cnd posturile de munc sufer modificri
semnificative ca rezultat al retehnologizrii, introducerea unor metode i proceduri noi de
munc. Analiza muncii este utilizat n vederea proiectrii fiei postului de muc. Aceasta
cuprinde dou elemente fundamentale:
1. Descrierea activitii de munc (job description): descrierea sarcinilor de munc,
ndatoririle i responsabilitile pretinse de postul de munc n cauz.
2. Calificarea minim necesar, particularitile psihice implicate n prestarea
activitilor solicitate.
Figura 1 prezint o sintez a componentelor care fac obiectul AM i a domeniului de
aplicaie n care poate fi implicat un psiholog.
Figura 1.1 Atributele fundamentale ale analizei muncii

Planificarea RU
Recrutarea, reinerea
i disponibilizarea
personalului
Selecia personalului
Instruirea i
dezvoltarea
personalului
Evaluarea
performanelor
profesionale
Compensaii &
beneficii (evaluarea
muncii)
Sntate psihologic i
siguran
Relaii de munc
Legalitatea aciunilor
de RU
AM pentru echipe
Responsa-
bilitate
Sarcin Activiti
Descrierea
postului de munc
Specificaiile
postului de munc



Analiza
Muncii
Cunotine Deprinderi Aptitudini &
Personalitate
Aciuni
- 5 -
Figura 1.1 ne ofer o schem util n activitatea complex de analiz a muncii. Punctul de
plecare l formeaz palierul superior care orienteaz cercettorul/psihologul asupra
domeniilor pe care trebuie s le investigheze, cu metode specifice. De aici rezult c
descrierea activitii de munc nseamn circumscrierea clar a responsabilitilor care
revin deintorului unui anumit loc de munc, continuat cu detalierea sarcinilor de munc,
activitilor implicate n realizarea acestora i a aciunilor pe care le solicit fiecare
activitate n parte (Levine 1988).
Analiza muncii este activitatea cu care trebuie s debuteze orice activitate de
intervenie psihologic, indiferent dac avem n vedere problema recrutrii de personal,
selecia personalului sau evaluarea muncii ori aprecierile de personal etc.
Figura 1.2 prezint o schem general de proiectare a unui sistem de selecie
profesional i care este poziia analizei muncii n aceast aciune. Ceea ce desprinde din
Figura 1.2 este maniera de utilizare a informaiilor extrase din analiza muncii. Observm
c analiza muncii nu este numai o operaie constatativ, ci i una de intervenie, de
msurare i validare a celor constatate. Ceea ce este constatat prin tehnici specifice de
analiz a muncii, este analizat, procesat printr-un studiu a ceea ce nseamn performan
profesional i ceea ce privete alegerea predictorilor poteniali ai performanei
profesionale.



Figura 1.2 Traseul informaiilor analizei muncii n proiectarea unei proceduri de selecie de
personal.

Vom meniona, succint, n continuare coninutul elementelor componente ale unei
proceduri de proiectare a unui model de predicie a performanelor profesionale.
Proiectarea modelelor de predicie. Orice sistem de selecie presupune efectuarea unei
predicii. Organizaia este interesat dac persoana selecionat va realiza sau nu
performane profesionale pe postul pentru care a candidat. Modelul de predicie se refer
tocmai la relaia dintre performana n munc i particularitile comportamentale ale
deintorului postului de munc respectiv. ntre aceste dou componente trebuie s existe o
corelaie semnificativ, altfel nu poate fi vorba de o predicie. Predicia se bazeaz pe
Analiza
postului de
munc
Analiza
sarcinilor de
munc
Cerine fa de
deintorul
postului de munc
Msurarea
performanelor
profesionale
Msurarea calitilor
psihologice
Sarcinile critice
pentru obinerea succesului n
munc
Alegerea
predictorilor
Structurarea
criteriului
Calitile psihice necesare
realizrii performanelor pe post
- 6 -
principiul statistic al generalizrii; de la performana pe o secven sau eantion al
activitii de munc ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o performan
profesional viitoare.
Identificarea criteriilor de performan. Activitatea de munc presupune atingerea unor
anumite standarde pe diferii parametri de performan (calitate, cantitate, cunotine,
deprinderi etc.). De asemenea, pentru a atinge o anumit performan n munc sunt
necesare i o serie de caliti individuale (disciplin n munc, spirit de echip, versatilitate,
empatie etc.). Toate aceste informaii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi
structurat ceea ce este criteriul de performan profesional (variabilele criteriu). De atenia
cu care este definit acesta, depinde reuita aciunii de validare a predictorilor.
Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectai plecnd de la coninutul
componentelor criteriului de performan profesional. Dup ce a fost definit pachetul de
sarcini de munc prin intermediul tehnicilor de analiz a muncii, se pot desprinde cteva
eantioane specifice de sarcini dup, de pild, criterii de importan i frecvena de apariie.
Acestea sunt apoi convertite n probleme sau itemi de test, exerciii etc. (variabile
predictor).
Vom meniona, succint, n continuare coninutul elementelor componente ale unei
proceduri de proiectare a unui model de predicie a performanelor profesionale.
Proiectarea modelelor de predicie. Orice sistem de selecie presupune efectuarea unei
predicii. Organizaia este interesat dac persoana selecionat va realiza sau nu
performane profesionale pe postul pentru care a candidat. Modelul de predicie se refer
tocmai la relaia dintre performana n munc i particularitile comportamentale ale
deintorului postului de munc respectiv. ntre aceste dou componente trebuie s existe o
corelaie semnificativ, altfel nu poate fi vorba de o predicie. Predicia se bazeaz pe
principiul statistic al generalizrii; de la performana pe o secven sau eantion al
activitii de munc ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o performan
profesional viitoare.
Identificarea criteriilor de performan. Activitatea de munc presupune atingerea unor
anumite standarde pe diferii parametri de performan (calitate, cantitate, cunotine,
deprinderi etc.). De asemenea, pentru a atinge o anumit performan n munc sunt
necesare i o serie de caliti individuale (disciplin n munc, spirit de echip, versatilitate,
empatie etc.). Toate aceste informaii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi
structurat ceea ce este criteriul de performan profesional (variabilele criteriu). De atenia
cu care este definit acesta, depinde reuita aciunii de validare a predictorilor.
Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectai plecnd de la coninutul
componentelor criteriului de performan profesional. Dup ce a fost definit pachetul de
sarcini de munc prin intermediul tehnicilor de analiz a muncii, se pot desprinde cteva
eantioane specifice de sarcini dup, de pild, criterii de importan i frecvena de apariie.
Acestea sunt apoi convertite n probleme sau itemi de test, exerciii etc. (variabile
predictor).
n practic se utilizeaz urmtoarele tipuri de predictori:
Formulare biografice
Interviul: interviul situaional i interviul orientat pe criteriul profesional etc.
Exerciii de evaluare: discuii de grup, teste In-Basket, jocuri de rol i diferite alte
simulri
Teste psihologice de aptitudini, chestionare de personalitate, interese etc.
Algera i Greuter (1998) atrag atenia asupra faptului c analiza muncii a dus
uneori la concluzii false. Ei discut despre o modalitate de discriminare direct i o
discriminare ca efect. n ambele cazuri, este vorba de stoparea de la practicarea profesiei a
unei categorii de candidai la un anumit loc de munc. n cazul discriminrii directe se
- 7 -
amintete c anumite particulariti individuale sunt incorect menionate ca relevante
pentru practicarea unei profesii. De pild, pn nu de mult, o cerin definitorie pentru a fi
poliist a fost fora fizic. Aceasta a dus la o respingere a femeilor de la practicarea
acestei profesii. n prezent, n profesia de poliist se pune un accent tot mai mare pe
prevenirea conflictelor i soluii nonagresive din punct de vedere fizic (rezolvarea
problemelor prin negocieri).
Este adevrat c practicarea cu succes a unei profesii solicit o serie de caliti
individuale. Practica a demonstrat c bazarea pe aceste caliti ca repere, de exemplu n
selecia de personal, poate, n anumite cazuri, s exclud de la practicarea unei profesii
anumite grupuri de candidai. De exemplu, adesea ntlnim n situaii de selecie persoane
cu studii superioare i medii care opteaz pentru un anumit post de munc. La un test care
msoar capacitile intelectuale, de genul Matricilor Progresive Avansate, ne ateptm ca
cei cu studii superioare sau inginerii fa de filologi, s obin performane superioare. n
acest context este vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face selecia de
personal trebuie s fie foarte atent la astfel de distorsiuni.
Discriminarea direct este mai puin problematic dect discriminarea ca efect;
discriminarea direct este rezultatul unei analize incorecte a muncii, aspect care e
corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai problematic, ea poate duce la conflicte
serioase. Ceea ce se poate face n acest caz este o intervenie la nivelul standardelor de
selecie, oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizai etc. Vizavi
de problemele discriminrii i implicaiile lor, psihologul trebuie s fie foarte atent i s
evite posibilele distorsiuni cauzate de astfel de fenomene.
Analiza muncii este o metod prin intermediul creia putem s descriem
responsabilitile, sarcinile, activitile i aciunile aferente unui anumit post de munc.
Este vorba, deci, de analiza muncii orientat pe postul de munc. Dar analiza muncii, aa
cum se poate observa n Figura 1 are ca obiectiv i identificarea exigenelor umane
implicate n efectuarea activitilor specifice postului respectiv de munc; analiza muncii
orientat pe particularitile psihice ateptate din partea deintorului postului de munc.
Distingem deci dou direcii majore n analiza muncii:
(1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description).
(2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications).

1.2 Analiza muncii centrat pe postul, respectiv sarcina de munc (Job
description)

Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de
colectare de informaii cu privire la natura responsabilitilor, sarcinilor. activitilor i
aciunilor contextualizate la nivelul unui anumit post de munc. ntr-o accepiune mai
recent, analiza muncii este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii
comportamentale solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de
munc). Desigur, aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei, se
efectueaz dup reguli bine determinate i nu pe baza unor preri superficiale din
partea unor angajatori sau a deintorului unui post de munc sau a ctorva persoane
care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de munc respectiv. Aceast
abordare include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului
n cauz n contextul expectaniilor organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile
cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare
ateptrilor solicitate (Landy & Conte, 2007). Este o ncercare de a defini munca la
nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele
muncii. Acestea, au fost grupate n trei elemente fundamentale:
- 8 -
(1) Obiectivele de ndeplint n condiii determinate,
(2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii
prescrise de proiectant i propriile finaliti,
(3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis
modificarea acestor condiii n vederea atingerii obiectivului i condiiile
interne, adic particularitile individuale care sunt implicate n atingerea
obiectivului i sarcinii prescrise.
Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc.
Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei
muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Trebuie s
subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile psihologice ale
acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe
postul n cauz.

Analiza activitii centrat pe sarcina de munc

Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem
s confruntm activitatea cu sarcina prescris de proiectant i s verificm dac ea
constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate
negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu
a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt
perspectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin
dect aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi
sarcini. Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai
cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina
prescris. Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv (Figura 1.3)














Fig. 1.3 Scinile de munc participante la elaborarea activitii agentului/ operatorului

Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea
prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va
traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie
conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast
sarcin. Sarcina prescris se refer ntotdeauna, cel mai des n mod implicit, la destinatarii
de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina
prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit
rezultat din partea celui care o execut. Dar modelul pe care el l propune poate s fie
Sarcina efectiv
pentru analist


Sarcina efectiv
pentru executant
Sarcina
efectiv
Sarcina de
realizat
Sarcina
prescris
Sarcina
redefinit
Activitatea
prescriptorului
Activitatea
agentului
Reprezentarea
activitii
- 9 -
eronat sau poate s nu fie neles de agenii crora le este destinat: atunci, sarcina
executat, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia s fie realizat. Astfel,
transpunerea sarcinii de realizat n sarcina prescris este n sine o problem care
intereseaz att ergonomia ct i formatorul (n contextul unui proces de instruire) sau
proiectantul unei fie de post.
n orice caz, sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna aceea care este realizat
n activitatea propriu-zis a acestuia. De fapt, agentul/operatorul poate modifica scopurile
i condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor
operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp
etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit.
Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni dintr-o nelegere
eronat a sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat de a nu observa anumite aspecte
(de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil sau solicit prea mult efort).

Contextul muncii

Activitatea de munc se desfoar n contexte foarte variate. Unele dintre acestea sunt
solitare, altele de grup/echip etc. Ceea ce am amintit ca fiind contextul muncii, modific
de fapt activitatea de munc, aceasta suferind transformri majore n funcie de mediul n
care munca se desfoar. Chiar pe parcursul activitii de munc, contextul poate varia de
la o etap la alta. Or, deintorul locului de munc trebuie s se integreze uor n context.
Iat de ce, recrutorii de personal pe lng competenele pe care le urmresc la aplicanii
pentru un loc de munc, sunt ateni i la maniera n care acetia sunt capabili s se
integreze n contextul specific al condiiilor pe care le impune postul de munc respectiv.
Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un anumit
context care include contacte interpersonale, anumite condiii fizice de munc i
particulariti structurale ale muncii. Desigur, pentru a efectua activiti de munc aa cum
ar fi unele din cele cu coninut administrativ, contextul muncii nu are un rol chiar aa de
mare cum de exemplu ar fi activitile din domeniul militar, cele specifice industriei grele
i cele manageriale. Contextul muncii poate schimba complet solicitrile unui loc de
munc, cerinele privind aptitudinile adiionale cognitive, fizice sau unele solicitri pe
planul caracteristicilor de personalitate implicate. Boese i Cunningham (1975), dar i ali
psihologi, susin ideea c angajaii realizeaz o adaptare la mediul muncii, astfel nct
contextul muncii poate fi conceptualizat ca un set de variabile moderatoare care pot afecta
sau altera comportamentul operatorului/agentului ca secven a adaptrii. Mediul fizic,
structural i social nglobeaz contexte n care lucrtorii i desfoar activitatea, ei
reacioneaz, interacioneaz i ntrein relaii cu alte persoane. Figura 1.4. ilustreaz relaia
existent ntre procesul de munc i contextul n care are loc acesta.

- 10 -

Figura 1.4. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975)

Contextul muncii intr n preocuparea a numeroase domenii de intervenie care
urmresc studierea i evaluarea factorilor de mediu care pot influena sntatea i
starea de confort a angajailor. n acelai timp, rezultatele studiilor de context al
muncii contribuie la optimizarea proiectrii sistemelor de selecie profesional prin
utilizarea de informaii care privesc tipul de relaii interpersonale cerute de munca
n cauz. Este astfel explicabil de ce, acolo unde activitatea de munc se bazeaz pe
anumite solicitri psihice (munca n echip, n medii de deprivare senzorial, n
posturi de conducere etc.), psihologii care fac selecia de personal utilizeaz o serie
de teste de personalitate.
McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 1.5 ne prezint o taxonomie ierarhic
a contextului muncii. Ideea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un
proces care are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce
include, la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un
numr de alte subdimensiuni. Aceast paradigm, subliniaz autorii amintii, se
bazeaz pe ideea c un angajat servete ca un agent care transform materiale i
informaii n rezultate ale activitii muncii lui, dar, n acelai timp recunoate
importana contextului n care se deruleaz aceast activitate i care poate influena
diferitele etape ale procesului n cauz.

Figura 1.5. O taxonomie a contextului muncii.


CONTEXTUL MUNCII
Relaii
interpersonale
Condiii fizice
ale muncii
Caracteristici
structurale ale
locului de munc



C
o
m
u
n
i
c
a
r
e

R
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
t
a
t
e

p
e
n
t
r
u

a
l

i
i

T
i
p
u
r
i

r
e
l
a

i
i
l
o
r

d
e

r
o
l

C
c
o
n
t
a
c
t
u
l

c
o
n
f
l
i
c
t
u
a
l

c
u

c
e
i
l
a
l

i

C
a
d
r
u
l

m
u
n
c
i
i


S
o
l
i
c
i
t

r
i
l
e

m
u
n
c
i
i

C
o
n
d
i

i
i
l
e

d
e

m
e
d
i
u







C
o
m
p
e
t
i

i
e



C
r
i
t
i
c
a
l
i
t
a
t
e
a


l
o
c
u
l
u
i

d
e

m
u
n
c

R
i
t
m
u
l

i


P
r
o
g
r
a
m
a
r
e
a

m
u
n
c
i
i

R
u
t
i
n

v
s
.

P
r
o
v
o
c
a
r
e
a

m
u
n
c
i
i

Informaia
primit
Activiti
mentale
Comportamente
de munc
Rezultatele
muncii vizavi
de obiective
- 11 -
Cele trei componente ale contextului muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile
fizice de munc, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faete.
Astfel, se pot face inferene fidele legat de diferite grupuri ocupaionale cum ar fi
manageri, vopsitori, electronisti, informaticieni, asistente medicale etc. (pentru o
descriere detaliat vezi Pitariu, 2006)

2.3 Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications)

Recrutarea i selecia profesional presupun derularea unor activiti specifice care pot
avea n vedere dou activiti majore: examinarea psihologic i examenul de cunotine.
Deci, ntrebrile pe care i le pune cel implicat n recrutarea i selecia de personal sunt:
Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul
respectiv de munc i care s fie un indicator al succesului profesional viitor?
ntrebarea vizeaz candidaii neiniiai n profesie, pe cei lipsii de experiena
necesar ocuprii postului de munc.
Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe
care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien,
calificate.
Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su
psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor
tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc?

La aceste ntrebri trebuie s rspund cel preocupat de analiza muncii specific unui
post sau altul de munc.
Modelul analizei muncii din Figura 1.1 situeaz la nivelul al doilea activitatea propriu-
zis de munc desfurat de operator. Aceasta este un rspuns la obiectivele/sarcinile
muncii, condiiile de munc, incluznd totodat i particularitile individuale ale
operatorului.
Analiza condiiilor muncii pare un domeniu de investigaie relativ mai structurat dect
analiza comportamentului sau activitii de munc. Sub raportul informaiilor furnizate,
studiul comportamentului de munc ne ofer o suit de repere obiective eseniale pentru
descifrarea sau analiza muncii i organizarea procesului de recrutare i selecie de personal.
Acest stadiu al analizei se refer direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune n joc
cunostine i metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumndu-se la o simpl
aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puin standardizate de ctre persoane mai mult sau
mai puin avizate.
Karnas (1990) sintetizeaz trei raiuni fundamentale care stau la baza aciunilor de
analiz a activitii/comportamentului de munc:
(1) Maniera de a desfura o activitate de munc este mai puin standardizat dect
activitile concentrate la palierul condiiilor de munc. n desfurarea muncii
exist o abatere mai mare sau mai mic de la aplicarea unor prescripii.
Aciunile de formare profesional i selecie au astfel menirea tocmai de a
reduce ct mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie s fie.
(2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a
condiiei omului implicat n procesul muncii i/sau a eficacitii sale (se discut
despre eficacitatea sistemului om-main). Este evident c un astfel de obiectiv
nu poate fi atins pe deplin dect dac activitatea real este n centrul
preocuprilor noastre.
(3) Mai nou, activitatea de munc, sub influena puternic a psihologiei cognitive, a
devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei tiinifice.
- 12 -
Tot mai mult psihologii cercettori se consacr de fapt investigaiilor a ceea ce este
numit o psihologie fundamental elaborat i aplicat situaiilor ntlnite pe teren.
Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii (Job
specifications), acestea se refer la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori
personali sau de personalitate implicai mijlocit sau nemijlocit n practicarea unei profesii.
Aprecierea corect a distanelor este o calitate solicitat unui macaragiu, la fel coordonarea
ochi-mn sau echilibrul emoional, cunotine de mecanic etc. n general, exigenele
muncii care in de particularitile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori
ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ n proiectarea unor strategii de orientare
profesional sau pentru recrutare, selecie i repartiie profesional. Un rol major l joac
n acest context proiectarea programelor de formare profesional.
Importana acordat exigenelor psihologice depinde ns i de complexitatea
muncii, cu ct aceasta este mai dificil, cu att ponderea implicaiilor psihologice crete. n
general, activitile de munc ce se caracterizeaz printr-un nivel de mecanizare i
automatizare ridicat i la care consecinele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun
un accent deosebit pe problemele asistenei psihologice sub diversele ei forme.
Aa cum am mai specificat, domeniul caracteristicilor individuale ale operatorului
nu trebuie privit rigid. Particularitile individuale ale operatorului uman au un caracter
dinamic, sunt cele mai flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru
care simulatoarele de pregtire profesional joac un rol major n industria modern. n
aviaie, aviatorii i personalul navigant de la sol, petrec multe ore pe simulator, la fel i
operatorii centralelor nucleare electrice sau de la alte locuri de munc cu risc ridicat de
accidentare.
n ceea ce privete solicitrile psihologice ale muncii este recomandabil s se
specifice doar unele standarde minime de selecie i performan (Cascio, 1991). Nu
trebuie uitat faptul c aptitudinile posed numeroase valene formative, c deprinderile de
munc se formeaz n timp graie unor programe de instruire adecvate.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se
refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s
caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba despre profilul psihologic al
postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze
un deintor al unui anumit post de munc. Revenind la Figura 2, observm c analiza
postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul
postului de munc i a determinrii calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare
obinerii unor performane ridicate pe post. Studiul comportamentului de munc este unul
laborios, la baza sa stnd un instrumentar statistic bine fundamentat. Mult timp acest tip de
analiz s-a bazat pe intuiia psihologului antrenat n analiza muncii, deci, pe repere strict
subiective. Aceast rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactiti care s-au
repercutat asupra selectrii instrumentelor de selecie, a validrii lor ori pe orientarea
nerealist n evaluarea personalului bazat exclusiv pe dimensiuni psihologice.
n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus
de profesorul Alec Rodger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers
seven point plan) i care este utilizat n armat din anii 1950. Tabelul 6.

Tabelul 1.1
Cele 7 puncte ale lui Roger utilizate n recrutarea i selecia de personal
1. Caliti fizice Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic
extern, exprimarea verbal.
2. Nivelul de realizare
individual
Pregtirea colar i profesional, experien
profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome,
- 13 -
membru al unor asociaii profesionale, membru al
unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta
profesional (cariera).
3. Inteligena general Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate
de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor
conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n inferene
predictive logice. Este important s se fac distincie
ntre nivelul inteligenei unui individ i ct din
aceasta este utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raionament matematic,
raionament verbal sau spaial, mecanic, mnezic,
aptitudinile muzicale, artistice, dexteritatea manual.
5. Domenii de interes Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice,
intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv
munca.
6. Personalitatea Integrare social, temperament stabil, echilibrat,
asertivitate, capacitatea de operare n situaii de
tensiune (dificile), independen, experimentalist etc.
7. Alte circumstane de
interes
Condiiile familiale, mobilitate facilitat de familie,
suportul familial, loportunitatea de a efectua ore de
munc suplimentare.


Iat i un exemplu legat de maniera de redactare a specificaiilor unui post de
munc. Ne vom referi la postul de stewardez sau nsoitor de bord la o companie aviatic
pentru curse interne (adaptare dup Cole, 1997) (Tabelul 1.2)


Tabelul 1.2
Un exemplu de redactare a specificaiilor / calitilor psihice (Cole, 1997)

Tipul de atribut
cutat
Caliti eseniale Caliti dorite
Caliti fizice Greutate proporional cu nlimea;
acuitate vizual i auditiv perfect;
nfiare ngrijit i curat; vrsta
ntre 21-28 ani

Nivelul de
realizare
Diplom de absolvire a liceului Experien n
activitate de ngrijire
medical/ servicii tip
catering
Inteligena
general
Gndire rapid, spontaneitate i spirit
de observaie

Aptitudini
speciale
Aptitudini de relaionare social;
capabil de comportament politicos,
dar ferm, fa de pasageri
Vorbire fluent a
limbilor strine cerute
Domenii de
interes
Cltoriile, zborul cu
avionul, acordarea
primului ajutor
Personalitatea Personalitate deschis i prietenoas, Simul umorului
- 14 -
capacitate de pstrare a calmului i
sngelui rece n situaii de criz,
capacitate de a lucra sub stare de
tensiune intens i n perioade scurte
de timp
Circumstane
familiale
Trebuie s poat respecta un program
de lucru neregulat; s presteze o
activitate ortostatic timp ndelungat;
s locuiasc n apropierea
aeroportului
Flexibilitate n
privina timpului liber
(n familie)

mprirea calitilor n Eseniale i De dorit, aduce o not suplimentar care creaz
posibilitatea utilizrii acestui plus de informaie n scopul seleciei de personal.
n ultimul timp, din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a
specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente
fundamentale:
(1) Cunotine (Kowledge). Sunt ceea ce deintorul unui post de munc trebuie s tie
pentru a se achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de
calculatoare trebuie s posede cunotine de electronic, de funcionare a
componentelor calculatorului etc.
(2) Deprinderi (Skills).Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul
respectiv de munc. Depanatorul de calculatoare trebuie s tie s instaleze softul
necesar, s tie s fac conexiunile dintre componentele calculatorului etc.
(3) Aptitudini (Ability). Se refer la capacitatea unei persoane de a fi performant n
realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile de a nva i dezvolta unele
caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea unor deprinderi
specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi de munc
solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini. De pild, pentru un
depanator de calculatoare, deprinderea de asamblare a unui calculator solicit o
bun coordonare ochi-mn, dexteritate manual i digital, capacitate de
planificare a secvenei de aciuni de asamblare etc.
(4) Alte particulariti individuale (Other). Acestea includ orice particulariti
individuale, de personalitate, interese i valori relevante care nu sunt cuprinse n
celelalte trei componente menionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s
dea dovad de iniiativ, siguran de sine i independen etc.

n literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul
particularitiilor individuale aferente analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO
(pe parcursul acestei lucrri vom pstra i noi aceast formul de lucru). Un exemplu de
utilizare a KSAO este urmtorul (Tabelul 1.3)





Tabelul 1.3
Un exemplu de utilizare a KSAO (dup Spector, 2000):
KSAO RESPONSABILITATI
Cunotine legate de procedurile legale Capturarea i reinerea teroristului
- 15 -
de capturare i reinere a teroritilor

Deprinderi de utilizare a echipamentului
de foc din dotare

Aptitudini de comunicare cu ceilali


Curaj (i alte caliti personale care
presupun o serie de trsturi de
personalitate)



Face uz de armele de foc din
dotare

Comunic cu colegii de echip n
vederea coordonrii aciunilor

Preia iniiativa ntr-o serie de
aciuni care implic risc sau
situaii extreme


Indiferent de soluia de prezentare propus pentru descrierea particularitilor
psihologice ale unui post de munc, apreciem c acest lucru este cel mai dificil i necesit
operarea cu o metodologie care s duc la obinerea unor date ct mai mult lipsite de
distorsiuni subiective. Metodologia dezvoltat n acest scop este variat, de la tehnicile
simple intuitive la metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest domeniu de
interes poate fi rezolvat numai de un psiholog specializat n psihologia muncii i
organizaional i nicidecum de alt persoan nespecializat n aceast arie de activitate.




















Figura 1.6 Demersul practic al analizei muncii la pompieri (dup Landy, 1989)

2.4. Fia postului

Fia postului reprezint produsul finit al analizei muncii.
Rolul important pe care l joac analiza muncii att sub aspectul axrii sale pe postul de
munc, dar i a deintorului acestuia, a fost susinut ntotdeauna de psihologii antrenai n
domeniul psihologiei aplicate n procesul de munc. Ambele tipuri de analiz a muncii i
au importana lor. Am putea spune chiar c analiza muncii orientat pe postul de munc are
conotaii mai mult tehnice, face apel la structurarea procedurilor de lucru, a
particularitilor fizice specifice unui anumit post de munc, n timp ce o analiz a muncii
Familiarizarea cu
profesia
Evaluarea listei de
sarcini i
responsabiliti
Gruparea sarcinilor
i responsabilitilor
Trasarea profilului
psihologic al profesiei
de pompier
- 16 -
orientat pe deintorul postului de munc presupune o descriere mai general a
comportamentului uman i paternelor comportamentale solicitate de o anumit activitate
profesional, fapt ce sugereaz idei legate de organizarea programelor de training, oferirea
unui anumit tip de feedback n urma evalurii performanelor.
Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune
efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc.
Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea
ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea
ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a
datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica pe care ne-o propunem s o
dezvoltm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc,
activitate pe care o gsim sub denumirea de

Fia postului de munc.

O schem posibil a fiei de post rezultat n urma analizei muncii orientat pe postul de
munc i n concordan cu cele relatate anterior, ar fi urmtoarea :

FIA POSTULUI

Denumirea postului de munc :
Poziia n COR:
Obiectivele specifice ale activitii de munc:

Integrarea n structura organizatoric:
Poziia postului de munc n cadrul structurii organizaiei
Postul imediat superior:
Postul imediat nferior:
Subordonri:
Are n subordine:
Este nlocuit de:
nlocuiete pe:
Relaiile de munc:
Ierarhice:
Funcionale:
De reprezentare:

Responsi, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc

Competenele postului de munc:
Cunotine n legtur cu domeniul muncii:
Cunotine privind modul de execuie al sarcinilor:
Experiena:
Cunotine legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.):

Contextul muncii
Relaiile interpersonale:
Comunicarea:
Tipuri ale relaiilor de rol solicitate:
Responsatea pentru alii:
Contacte conflictuale cu alii:
Condiiile fizice ale muncii:
Postul de munc:
Condiiile de mediu:
Solicitrile postului de munc:
Caracteristicile structurale ale locului de munc:
Criticatea poziiei/postului:
- 17 -
Rutin vs. Provocarea activitii de munc:
Ritmul muncii i planificarea:

Pregtirea necesar postului de munc

Salariul i condiiile de promovare




UNITATEA DE NVARE 2

METODA OBSERVAIEI N PSIHOLOGIA MUNCII


Coninuturi:
2.1. Metoda observaiei
2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului n timpul evalurii
psihologice?


Obiective:
1. Definirea metodei observatiei
2. Prezentarea construirii unei fie de observaie
3. Prezentarea costruirii grilelor de observaie a mimicii i pantomimei

Precerine:
Nu este cazul

Expunere:

2.1. Metoda observaiei

este cea mai veche metod a psihologiei, fiind prezent practic n toate domeniile
psihologiei. Observaia joac un rol de maxim importan n evaluarea subiectiv a
comportamentului.
Etimologia cuvntului i are originea n latinescul observo-are care se traduce n
limba romn prin a privi, a fi atent la. Cele mai multe definiii de dicionar insist pe
constatarea i notarea fidel a fenomenelor aa cum se desfoar ele n realitate. n acest
sens rezult drept trstur definitorie a observaiei, caracterul pasiv: observatorul nu
intervine n desfurarea fenomenului studiat (Aniei, 2007).
- 18 -
Definitorie pentru observaie este nregistrarea sistematic a unor manifestri
comportamentale aa cum se prezint ele n condiiile normale ale mediului, pe ct de
discret posibil.
Banister i colab. (1996) citai de Aniei (2007) evideniaz urmtoarele
caracteristici definitorii ale observaiei:
precizia observaiei care se poate ntinde de la forme foarte riguroase, structurate
pn la forme difuze, nestructurate;
focalizarea, concentrarea observaiei de la o manifestare foarte ngust, strict a
comportamentului pn la manifestri globale;
nivelul de contientizare a prezenei observatorului de ctre subiectul (subiecii)
observat, care poate prezenta urmtoarele variante: observator prezent i
neimplicat, observator prezent i implicat, observator ascuns i neimplicat,
observator ascuns i implicat;
durata observaiei, care poate varia de la o observaie spontan pn la observaia
pe durate mari de timp;
nivelul de informare oferit subiectului observat, care poate varia ntre dezvluire
complet pn la absena oricrei informri.

Pornind de la aceste aspecte definitorii, n acest capitol vom adapta i completa
observaia la specificul observrii comportamentului persoanei evaluate din timpul testrii
psihologice realizate de ctre psihologul practician. n urma experienei acumulate n
practic, un psiholog debutant trebuie s contientizeze faptul c rezultatele obinute n
urma aplicrii probelor psihologice au maxim relevan dac sunt interpretate mpreun
cu comportamentul verbal i nonverbal din timpul aplicrii probelor psihologice. Astfel,
psihologul debutant dar i cel practicant cu experien vor trebui pe lng datele
paaportale (figura 6) ale evaluailor s completeze un formular n care evalueaz
comportamentul verbal i nonverbal exprimat n timpul testrii psihologice.

Cum se consemneaz datele paaportale n fia de observaie?


Figura 2.1 Exemplu de date paaportale consemnate n fia de observaie (Aniei i Chraif, 2010)

Aa cum se poate observ n figura 6, structura datelor paaportale pe fia de
obsevaie (creion hrtie) se poate reprezenta cu uurint. Importana practic const n
faptul c se pot realiza la finalul evalurii psihologice o serie de corelaii ntre
comportametul verbal, nonverbal i datele paaportale. De asemenea pentru o mai bun
gestionare a bazei de date deinute att de ctre un psiholog debutant ct i de un psiholog
practician este indicat s se stocheze n tabele pe lng rezultatele obinute i datele
paaportale ale persoanelor evaluate psihologic. Acest lucru se poate urmri n figura 2.2.

Nu
me

Prenu
me

Data
Natere

Sex

Nivel
Educa
ie
Profesie

Mediu de
Provenie
n
Rezult
ate
proba 1
Rezultate
proba 2

Nume: Ion
Prenume: Felicia
Data naterii: 14.02.1980
Sexul: F
Nivelul de educaie: 5 (studii superioare)
Profesia: economist
Mediul de provenien: urban
- 19 -










Figura 2.2 Model de gestionare a unei baze de date n vederea utilizrii eficiente

O organizare a bazei de date privind att datele paaportale precum i rezultatele
obinute la aplicarea diverselor probe psihologice vine de asemenea i n sprijinul aplicrii
procedurilor statistice n vederea stabilirii unor corelaii sau structurri folosind distribuii
de frecvene, procente precum i realizarea de grafice cu ajutorul programelor specializate
SPSS, Statistica, Excel etc



Cum se consemneaz datele privitoare la particularitile concrete ale situaiei
de examinare psihologic a persoanei prezente ?


Un rol important l joac consemnarea pe scurt a unor detalii care de multe ori sunt
omise de ctre psihologul evaluator din diferite motive: lips de timp, mai muli candidai
prezeni etc. Persoanele prezente la examinarea psihologic n cele mai frecvente cazuri
sunt supuse examinrii privind: selecia personalului, evaluarea psihologic periodic, aviz
de munc, aviz pentru coala de oferi, aviz pentru cltorie n alte ri, aviz pentru servicii
de bon etc Avnd n vedere importana maxim a acestor examinri i a acurateei
rezultatelor obinute, psihologul trebuie s se conving mai nti dac persoana examinat
se afl n tratament medical (ex barbitudice, antibiotice, anxiolitice etc), a dormit 6-8 ore n
timpul nopii, a consumat buturi alcoolice, cafea, igri, droguri etc

2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului n timpul evalurii
psihologice?

Fia de observaie va cuprinde o glil de observaie care poate fi nestandardizat
(evaluare subiectiv prin descriere i adjective din partea psihologului evaluator) sau
standardizat (cu scal Likert sau ancore comportamentale).


Grila de observaie nestandardizat


Un exemplu de gril de observaie nestandardizat poate fi analizat n figura (2.3).



Conduita
expresiv


Psiholog observator
Dana Melinte


Concluzii


Ion

Felicia

14.02.1
980

F

5

econom
ist

urban

56

34

Da
n
Maria
n

11.03.1
970

M

4

lacatu

rural

48

26
- 20 -

1.Mimica

Mimica este expresiv i
n concordanta cu
situaia susinerii unui
interviu.
Persoana examinat este n general
sigura de ea i i stpneste cu
succes reactiile in situatii dificile.

Faa

Muschii feei sunt
relaxai, dar expresia
feei este foarte flexibil.

Faa ne aduce nc un argument c
persoana este deschis la comunicare,
dar se emoioneaz dac se ating
puncte sensibile.

Obrajii

Obrajii sunt roiatici.

Detaliile sunt semnificative privind
emotivitatea persoanei examinate.

Ochii

Menine un contact
vizual constant.

Persoan comunicativ, cu percepie
optimist a mediului nconjurtor.

Buzele

i umezete uneori
buzele i verbalizeaz
prin mimic cuvinte fr
pronunie.

Faptul c i mic buzele n timp ce
gndeste semnifica faptul c e o
persoan care analizeaz profund i
repet detaliile.

Sprncenele

i ridic sprncenele din
cnd n cnd.

Mobilitatea sprncenelor i ridicarea
lor semnific mirarea dar i aprobare
din partea persoanei.

Nasul

i umfl nrile uneori.

Pentru a spori cantitatea de aer sau o
stare consumatoare de oxigen.
Figura 2.3 Gril de observaie a comportamentului nestandardizat n timpul evalurii psihologice

Aa cum se poate observa n figura 38, n grila de observaie a mimicii se noteaz de ctre
observator aprecieri ale comportamentului prin adjective i verbe.


Pe lng analiza mimicii, analiza pantomimei completeaz tabloul comportamental din
timpul efecturii probei psihologice la care este supus candidatul(figura 2.4).


2.Pantomima

Postura corpului este una
deschis, picioare uor
departate, minile relaxate
pe mas

Este o persoan deschis, dornic de a
stabili un contact.

Braele

Braele sunt relaxate, pe
lng corp.

Gestioneaz cu succes momentul
interviului, persoana dornic de
comunicare.

Minile

i duce uneori minile la
gura,dar n general le ine
relaxate pe mas.

n faza de nceput a efecturii probei
scrise era nesigur, apoi se simte
stpn pe situaie, e atent la ceea ce
spune(mna la gura).
- 21 -

Degetele

Degetele le misc uneori
cnd completeaz proba
psihologic.

Dorete s se fac neleas ct mai
exact, deschis la comunicare, i
explic rezolvarea probei pe plan
mental.

Membrele
inferioare

n partea de mijloc a
interviului st picior peste
picior.

Nerbdarea cu care ateapt
finalizarea nterviului este evideniat
la nivel comportamental de micarea
nervoas a piciorului drept.

inuta
vestimentar
i accesoriile






Are doar o verighet i
cercei.
Costumul este clasic i
pantofi de birou.

Persoana cstorit, cu experien
privind inuta la prezentarea pentru
examinare psihologic. Respect uor
un regulamet de ordine intern privind
inuta vestimentar.
Figura 2.4. Grila de observaie nestandardizat, pantomima



Grila de observaie cu rspunsuri standardizat
Grila de observaie care ntr n componena fiei de observaie poate fi i cu
rspunsuri standardizate: a) scal Likert; 2) n ancore comportamentale. Acest aspect al
standardizrii itemilor de rspuns introduce n plus fa de grila de observaie
nestandardizat posibilitatea de a putea compara candidaii ntre ei sau posibilitatea de a fi
mai muli evaluatori n camera unde se dau probele psihologice.
1) Grila de observaie standardizat cu rspunsuri standardizate pe scala lickert
n acest sens se poate urmri exemplul din figura 40


Ce urmrim cu ajutorul grilei de observaie
nestandardizate?
Observaii subiective consemnate de ctre psiholog privind:
! !! ! ! !! ! Mimica
! !! ! ! !! ! Pantomima
! !! ! ! !! ! inuta vestimentar
! !! ! ! !! ! Accesoriile
Caracteristici:
! !! ! ! !! ! Este subiectiv
! !! ! ! !! ! Necesit un anumit nivel de pregtire din partea
psihologului privind descrierea i interpretarea
- 22 -

Figura 2.5 Grila cu rspunsuri standardizate pe scal likert



Modelul 2 Grila de observaie cu rspunsuri standardizate pe scal likert

n figura 2.6 psihologul observator va completa dup urmtoarele punctaje pe scala Likert
prezena sau absena comportamentelor exprimate n timpul executrii probelor
psihologice.

Astfel: Se va completa pe o scal de la 1 la 5, gradul de manifestare al persoanei evaluate
psihologic n tabelul din figura 2.6. Se va utiliza urmtoarea scal calitativ:
1- manifestare inexistent,
2- manifestare uneori prezent;
3- manifestare deseori prezent;
4- manifestare prezent;
5 manifestare permanent prezent.


scala de
evaluare
Conduita expresiv comportament 1 2 3 4 5
faa apleac faa n timpul
executrii probei

obraji se schimb culoarea n
rou

ochi umezi i lucioi
buze strnge din buze
sprncene st ncruntat/
Mimica
nas i freac nasul
Membre
superioare
bra mic braele n timpul
executrii probei

Instructaj
n funcie de ceea ce se observ la subiectul intervievat se va alege unul dintre
cele cinci tipuri de rspuns, ncercuind cifra corespunztoare, dup cum urmeaz:
1. deloc; 2. rar; 3. adesea; 4. frecvent ; 5. foarte des.
Itemi conduit expresiv
a) mimica
1. Culoarea feei se schim n rou.
Rspuns:
2. Fruntea este transpirat.
Rspuns:

b) pantomima
3) Mic braele n timpul efecturii probei.
Rspuns:

4) Lovete cu talpa piciorului parchetul.
Rspuns:
- 23 -
mini i roade unghiile
accesorii se joac cu
lniorul/inelul/cerceii
n timpul executrii
probelor

privit din fa este aplecat n fa, cu
privirea ct mai
aproape de proba
psihologic
Trup
spate are o poziie
ncovoiat

poziia
picioarelor
ncruciate n zona
gleznelor
Membre inferioare
genunchii ndoaie genunchii
Figura 2.6 Grila de observaie cu rspunsuri standardizate pe scal likert
* Adaptat i modificat dup masterand Ramona Gottszeman





UNITATEA DE NVARE 3

SELECIA PERSONALULUI

Coninuturi:

3.1 Procesul de selecie a personalului: Definire i context
3.2. Etapele seleciei de personal i locul interviului de selecie


Obiective:
1. Contextul aplicrii procesului de selecie a personalului
2. Familiarizarea cu etapele seleciei personalului
3. Cunoaterea unor modele de scrisoare de intenie i scrisoare de motivaie

Precerine:
Nu este cazul

Expunere:
3.1 Procesul de selecie a personalului

- 24 -
Una din atribuiile cele mai importante ale departamentelor de resurse umane din
organizaii este recrutarea de personal calificat, format profesional corespunztor posturilor
scoase la concurs, scanarea pieei muncii i selectarea celor mai potrivii candidai pentru
locurile de munc disponibile, repartiia celor selecionai, operaionarea transferurilor sau
promovarea personalului existent. n acest sens, psihologii din departamentele de resurse
umane ale organizaiilor pot s foloseasc un cod deontologic care stipuleaz relaia dintre
psihologi i angajai.
Procesul de selecie a personalului este unul dintre cele mai dificile activiti ale
departamentului de resurse umane. Tot mai mult, managerii contientizeaz necesitatea
utilizrii unor instrumente de selecie mai validate i standardizate care s aib valoare
predictiv n momentul angajrii pe posturile scoase la concurs. n acest sens, pe lng
probele psihologice de aptitudini i personalitate folosite n evaluarea psihologic din
procesul de selecie a personalului, interviul de selecie are un rol central n selectarea
viitorilor angaji pentru posturile scoase la concurs. Astfel, interviul de selecie este o etap
ce trebuie pregtit din timp iat intervievatorii vor efectua cursuri speciale de formare
profesional n vederea realizrii interviului de selecie.

Managementul performanelor individuale i organizaionale

Organizaiile sunt foarte interesate de formarea profesional a angajailor i de
perfecionarea formrii profesionale continue a acestora. n ultimii ani, n urma adoptrii
reglementrilor Uniunii Europene, au fost adoptate de asemenea strategii de Life Long
Learning adic formarea profesional a adulilor pe termen lung. Astfel, organizaiile i
formeaz propriile centre de formare i perfecionare profesional organizate pe baza unor
principii moderne reglementate legislativ. Practic, orice creare a unui nou post de munc,
introducerea unei noi tehnologii, nseamn proiectarea unui curs de formare profesional
personalizat.
Pe lng formarea profesional a adulilor, remuneerarea salarial i motivarea
angajailor reprezint variabile ce duc la creterea competivitii personalului. Acest aspect
este concretizat prin programe de motivare a angajailor (Pnioar, 2005), prin admiterea
personalului la procesul de luare a deciziilor, prin elaborarea unei grile de salarizare
transparente dar i prin oferirea de pachete bonus cu concedii abonamente la sal fitness i
sport etc
Remunerarea angajailor ntotdeauna organizaiile au fost interesate de competen
i competitivitate. Pentru aceasta, departamentul de resurse umane este interesat de
implementarea unor sisteme performante de evaluarea performanelor profesionale ale
angajailor. Acest lucru a devenit deosebit de important n contextul economic actual
de globalizare dar i de criz economic mondial cnd competiia dintre organizaii a
crescut, cnd procesele de schimbare se deruleaz ntr-un ritm accelerat i cnd
asistm la mutaii n sfera social-economic a cror consecine sunt greu de prevzut i
controlat. Evaluarea performanelor profesionale este un punct critic n orice
organizaie, performana situndu-se la baza sistemelor de remunerare a angajailor.
Recompensele trebuie s diferenieze pe angajatul bun de unul mai puin bun, pe
managerul eficient de cel ineficient etc. Astfel, distribuirea recompenselor este o
activitate complex i specializat. Recompensele includ att compensaiile directe sub
form de salarii ct i compensaiile indirecte oferite de organizaie pentru efortul
depus n ndeplinirea obiectivelor acesteia (bonusuri, pachete pentru vaca, pachete de
sport, servicii de sntate, etc). Mai mult dect att, recompensele includ aici i pe cele
- 25 -
care nu sunt bneti, sporind nivelul de satisfacie profesional al salariailor, fiind un
factor motivaional care nu poate fi neglijat.

Stabilizarea resurselor umane-reducerea flutuaiei de personal.

n ultimii 20 ani, Romnia s-a confruntat cu diferite chimbri att pe plan legislativ,
economic ct i politic. Astfel, este ct se poate de firesc ca personalul unei organizaii
s-i schimbe locul de munc sau organizaia, dac percepe c ceea ce face este sub
nivelul su de aspiraie sau dac organizaia nu-i ofer un mediu confortabil de
desfurare a activitii de munc. Formarea profesional continu a personalului este
costisitoare i este realizat n timp, iar prsirea organizaiei de ctre acesta constituie
o pierdere care nu poate fi neglijat. n acest sens, multe organizaii includ n
activitatea departamentului de resurse umane i activiti legate de stabilizarea,
fidelizarea personalului i reducerea fluctuaiei de personal (Aniei i Chraif, 2008;
Chraif, 2010). Astfel, s-a constatat c printre sursele serioase de fluctuaie a
personalului sunt enumerate lipsa posibilitilor de promovare, un mediu de munc
neconfortabil, n care noxele acioneaz asupra sntii personalului, stresul de la
locul de munc (ibidem). Avnd n vedere mediul muncii i necesitatea unui climat
organizaional pozitiv, departamentul de resurse umane are ca responsabilitate
prioritar dezvoltarea unor programe de reducere a consecinelor negative pe care
acesta le are. Mai muilt dect att, departamentul de resurse umane este implicat ntr-o
activitate important, aceea de stabilire i meninere a unor relaii de munc
nonconflictuale, de construire a unui climat de munc eficient. Un rol important al
departamentului de resurse umane este s se implice n negocieri cu salariaii,
reprezentanii sindicali i s se constituie ca o punte ntre conducerea organizaiei i
membri acesteia. n legtur cu disponibilizarea forei de munc, departamentul de
resurse umane este rspunztor i de programele de disponibilizare a forei de munc
astfel nct aceastea s fie aplicate de pe poziii raionale, s fie pregtite
corespunztor i bine fundamentate.
Managementul multinaional al resurselor umane este un domeniu nou de abordare
n contextual n care problemele globalizrii se impun din ce n ce mai mult. n
momentul n care companiile fac investiii n strintate, pe msur ce posibilitile de
dispariie a restriciilor impuse de graniele fizice ale unei ri i extindere a pieei
forei de munc, asistm la confruntarea cu noi culturi organizaionale. Astfel,
menagementul resurselor umane i mbogete aria de aplicaie datorit cadrului
internaional n care acioneaz organizaia respectiv. Perspectiva multinaional de
activitate a organizaiilor multinaionale deschide noi posibiliti organizatorice i de
intervenie a departamentelor de resurse umane.
Pstrarea unor principii etice n politica i comportamentul organizaional. n
prezent se insist tot mai mult pe implementarea i respectarea unui cadru etic n
cadrul organizaiei, aplicarea principiilor etice n relaiile cu clienii dar i n contextul
mediului n care funcioneaz organizaia respectiv. Fisher, Schoenfeldt i Shaw
(1996) prezint responsabilitile care revin unei organizaii referitor la aplicarea
principiilor comportamentale etice:
Respectarea angajailor;
Evitarea nedreptirii angajailor;
Promovarea relaiilor transparente;
Condiii de munc fr discriminri;
Respectarea drepturilor fundamentale ale angajailor precum dreptul de a se
exprima liber i dreptul de asociere.
- 26 -
La nivel organizaional, principiile etice formulate sunt urmtoarele:
Instiuirea unor practici legate de sntate i siguran, informarea
angajailor despre posibilele pericole la care se expun, asumarea
responsabilitilor pentru bolile profesionale cauzate de condiiile de munc,
boli cauzate de stresul muncii;
Realizarea unor proceduri transparente n recrutarea angajailor;
Evitarea utilizrii unor sisteme de selecie, evaluare i promovare
discriminative i transparente;
Promovarea unui sistem de retribuire proporional cu munca depus;
Urmrirea unei politici echitabile i ferme privitor la respectarea msurilor
disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de munc,
disponibilizrile de personal n organizaia respectiv.


Departamentul de resurse umane
Fiecare organizaie este interesat de problema resurselor umane pe care se bazeaz
n realizarea obiectivelor pe care i le-a formulat, obiective pe termen scurt i ndeprtat.
Gestionarea i previziunea resurseleor umane constituie obiectul de activitate al
departamentului de resurse umane. Dimensiunile departamentului de resurse umane sunt
dependente de mrimea i complexitatea organizaiei. Pe msur ce organizaia se
dezvolt, activitile de management al resurselor umane se nmulesc. n acest caz gsim
adesea subdepartamente de resurse umane la nivelul unor filiale, fabrici sau departamente
mai mari din cadrul aceleiai organizaii iar n situaia organizaiilor multinaionale vom
avea replici ale departamentelor de resurse umane n diferite ri unde i desfoar
activitatea organizaia respectiv. n organigrama oricrei organizaii, departamentul de
resurse umane are o poziie de subordonare nemijlocit numai fa de conducerea ei.
Astfel, directorul de resurse umane este colaboratorul direct al directorului general
executiv.
Discutnd despre locul ocupat de managementul resurselor umane n conducerea
general a unei organizaii, Manolescu (1998; 2001) arat c, managementul resurselor
umane este preocupat de operaionalizarea obiectivelor organizaiei prin integrarea
aspectelor sociale. n atribuiile departamentului de resurse umane st motivarea
angajailor i obinerea implicaei lor fa de obiectivele organizaiei, ct i recrutarea i
formarea personalului n funcie de trebuinele organizaiei respective. Aceast optic nou
vine n sprijinul ideii c n cadrul economic actual, la baza performanelor organizaionale
gsim ca factor prioritar strategia social a organizaiei. Contextul nou n care i deruleaz
activitatea o organizaie presupune o reorganizare a departamentului de resurse umane
dup principii noi. Acestea trebuie s rspund cerinelor actuale impuse de mediul extern
n care funcioneaz organizaia i cerinelor mereu amplificate impuse de politicile de
globalizare care accentueaz problema concurenial. Managementul resurselor umane, n
contextul amintit, este o rezultant a structurii organizaiei i a demersurilor echipei
manageriale. n acest sens pe lnga simpla alocare de resurse umane n interiorul
organizaiei este vorba i de implicarea unui departament specializat n toat activitatea de
resurse umane a companiei.
Departamentul de resurse umane reflect gndirea managerial i se bazeaz pe
structurarea activitilor specifice de personal. De obicei, dimensionarea departamentului
este determinat de mrimea organizaiei. Practic, cu ct organizaia este implicat n
desfurarea unor activiti mai diversificate, cu att evantaiul activitilor de resurse umane
se mrete i departamentul este mai complex.
- 27 -
Organizarea n departamntul de resurse umane se face n subdiviziuni distincte, ceea
ce presupune prezena unor posturi specifice activitilor de resurse umane n structura
organizatoric dup cum urmeaz:
Director/ef compartiment RU;
Responsabil cu gestiunea personalului;
Responsabil cu formarea profesional;
Responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
Responsabil cu probleme de protecia i sigurana muncii;
Responsabil cu evaluarea personalului;
Responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei subuniti sau unui
departament, etc.


3.2. Etapele seleciei de personal i locul interviului de selecie

Constantin (2004) opteaz pentru patru modele ale procesului de selecie de personal n
funcie de numrul de etape/faze prezente (figura 3.1.).

Figura 3.1. Posibile etape n selecia de personal.
Adaptat dup Constantin (2004)

Dup cum se poate analiza n figura 3.1, etapele seleciei de personal pot s difere n
funcie de organizaie, managementul resurselor umane, timpul destinat procesului de selecie de
personal, costurile la care se ridic procesul seleciei de personal. Cu toate c etapele difer ca
numr de la 10 la 4 etape, interviul aprofundat este prezent n toate variantele, jucnd rolul cel mai
important n selecia personalului.
Ali autori att strini ct i romni mpart n dou procese distincte selecia personalului:
1) procesul de recrutare; 2) preocesul de selecie.
n acest sens, Noe, Hollenbeck, Gerhart i Wright (2007) pledeaz pentru un management
al resurselor umane n care procesul de selecie de personal este separat de recrutarea personalului
i are 5 faze/etape (figura 3.2).

1. Etapa pregtitoare
2. Recrutarea
3. Depunerea candidaturii
4. Interviul preliminar
5. Testarea competenelor
profesionale
6. Evaluarea psihologic
7. Interviul aprofundat
8. Probele situaionale
9. Interviul cu managerul
10. Oferta de lucru
1. Etapa pregtitoare
2. Recrutarea
3. Depunerea candidaturii
4. Interviul preliminar
5. Testarea competenelor
profesionale
6. Evaluarea psihologic
7. Interviul aprofundat
8. Oferta de lucru
1. Etapa pregtitoare
2. Recrutarea
3. Depunerea candidaturii
4. Interviul aprofundat
5. Evaluarea psihologic
6. Interviul cu managerul
7. Oferta de lucru
1. Recrutarea
2. Depunerea
candidaturii
3. Interviul aprofundat
4. Oferta de lucru
- 28 -

Figura 3.2. Etapele seleciei de personal
Sursa: Noe, Hollenbeck, Gerhart i Wright (2007)

Dup cum se poate vedea n figura 3.2., autorii citai prezint doar 5 etape n procesul de
selecie a personalului pornind cu probe screening si apoi cu probe specifice domeniului de
activitate al organizaiei. Ceea ce este vizibil, este faptul c i n aceast schem interviul
aprofundat este prezent, urmat ns de analiza dosarului personal (scrisoarea de intenie, scrisoarea
de recomandare, CV-ul i formularul de angajare).
Manolescu (2001) adopt de asemenea varianta n care procesul de recrutare este separat
de procesul de selecie de personal. Astfel, acesta consider procesul de recrutare ca fiind
activitatea de baz a procesului de asigurare cu personal i citntu-l pe Cherrington schematizeaz
procesul de asigurare cu personal (figura 3.3.).


Figura 3.3. Procesul de asigurare cu personal (adaptat dup Manolescu (2001))

Dup Manolescu (1998; 2001) procesul de asigurare cu personal este de dou feluri: 1)
asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei i cuprinde etapele: recrutarea, selecia i
orientarea sau integrarea personalului; 2) asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei
presupune: transferuri, promovri, recalificri, rencadrri etc Astfel, dup cum autorul specific,
recrutarea este separat de selecia de personal i nu este etap a acesteia.
Analiznd etapele seleciei evalurii i formrii profesionale iniiale i continue, vom
detalia fiecare etap i explicita locul ei ca verig n ntregul proces de evaluarte psihologic n
Planificarea
resurselor
umane
Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii
Selecia
Orientarea
Transfer
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restructurare
Dezvoltare
Demisie
Pensionare
Concediere
Deces
Asigurarea cu personal din
interior
Necesitile de resurse umane
Recrutare
Asigurarea cu personal din
exterior
Aplicaii de
teste
screening
Testarea cu
probe i
analiza
Interviul
aprofundat
Verificarea dosarului
candidailor
(scrisoarea de intenie,
scrisoarea de
recomandare, CV-ul i
formularul de
angajare)
Selectare
a
viitorilor
angajai
- 29 -
organizaii. n continuare vom analiza fiecare dintre fazele procesului de selecie, evaluare i
formare profesional inial i continu.

1. Analiza muncii: Aceasta este o etap premergtoare seleciei i recrutrii de personal
prin care se verific analiza documentelor organizaiei (jurnalul de acte privind personalul i
sarcinile la locul de munc), se investigheaz i analizeaz fiecare angajat la locul de munc
privind sarcinile i activitile pe care le efectueaz i se analizeaz toate caracteristicile posturilor
de munc n vederea ntocmirii documentelor finale: fiele de post. La finalul procesului complex
declanat organizaia va deine fie de post detaliat realizate n conformitate cu care vor realiza
anunul de recrutare i vor scoate oficial posturile la concurs.
Constantinescu i colab. (1999) consider c decizia de acceptare a unui loc de munc este
influenat de trei factori principali:
1. factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare;
2. factori subiectivi: care determin ca organizaia s fie preferat altora conform creia
oamenii sunt atrai ctre organizaii care se potrivesc cu personalitatea lor (imaginea i
climatul organizaional);
3. factori de recrutare: deoarece se consider c, candidaii nu dein cunotine suficiente
nici despre post, nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional.
Noe, Hollenbeck, Gerhart i Wright (2007) evideniaz faptul c prin analiza muncii managementul
resurselor umane beneficiaz de:
1) redefinirea procesului muncii;
2) planificarea resurselor umane;
3) ctig n realizarea seleciei de personal (din punctul de vedere al aptitudinilor, abilitilor i
deprinderilor precum i a sarcinilor de executat pentru fiecare post);
4) implicarea n formri profesionale (identific necesarul de cunotine, aptitudini i deprinderi);
5) realizarea de performane ridicate n munc;
6) planificarea eficient a carierei;
7) evaluarea eficient a costului muncii depuse.






2. Recrutarea candidailor (extern i intern)

Pornind de la cei trei factori: obiectivi, subiectivi i de recrutare, explicitai n prima etap,
putem concluziona faptul c recrutarea personalului trebuie privit ca o activitate de promovare a
imaginii organizaiei. Avnd n vedere aceste aspecte, se vor construi categorii i politici de
recrutare prin care se stabilesc politicile urmrite, obiectivele i strategiile urmrite, normele i
valorile organizaiei etc.
Fisher, Schoenfeld i Shaw (1996) apud Manolescu (2001) enumer aspecte privind
deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare:
1. identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine
necesarul numeric i calitativ de angajai.
2. procentul de ocupare a posturilor din interior sau exterior sau prin combinarea acestora
(surplusul de personal, concedierile masive).
3. asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei, valorile i
strategiile acestora fr a neglija concurena pe piaa muncii.
4. msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificare satisfctoare aflai n
cutarea unui loc de munc;
5. asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte precum: concurena pe piaa muncii, reputaia slab
a organizaiei etc.
- 30 -
6. msura n care organizaia prefer: s atrag candidai cu calificri satisfctoare, care
sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai de ocuparea locurilor vacante; s aleag
acei candidai competitivi care au un real interes pentru posturile libere avnd n vedere o carier pe
termen lung;
7. preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai ca
manifestare a unuia din principiile centrale ale vieii organizaionale;
8. luarea n consideraie a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv
efectele post-recrutare; protejarea unui anumit numr de angajai cu contract de munc pe timp
nedeterminat;
9. msura n care candidaii sunt depersonalizai i reprezint pentru angajatori indivizi ce
trebuie identificai i retrai;
10. eforturile de recrutare s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de
ansamblu a organizaiei, astfel nct i acei candidai care au fost respini s-i dezvolte imagini i
atitudini perceptive despre organizaie pe care s le comunice mai departe;
11. realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu costuri reduse (costuri
de recrutare anuale sau costuri de recrutare medii pe persoan).
Sursele de recrutare ale candidailor pot fi de dou tipuri ( Procesul de asigurare cu
personal (adaptat dup Manolescu (2001)): interne i externe. n practica recrutrii personalului se
folosesc ambele tipuri de surse, astfel nct angajaii organizaiei respective s aib ansa s lucreze
n continuare dac este rotit pe post.
Odat finalizat procesul de recrutare i colectarea unui important numr de dosare de
concurs depuse de candidai la organizaia care a scos posturi la concurs se va declana procesul
complex al seleciei personalului, n care scenariul interviului i intervievatorii vor juca un rol cheie
n alegerea pe posturile scoase la concurs a candidailor potrivii cu profilul psihologic pentru
posturile de munc. Acei candidai alei conform strategiei de potrivire cu postul vor fi capabili de
performane ridicate la locul de munc pe o perioad de timp lung.


3. Depunerea dosarelor cu documente i nregistrarea lor cu numr de nregistrare
n aceast etap, ultima din cadrul proceselor de recrutare, candidaii informai despre
posturile scoase la concurs i organizeaz dosarul de concurs i-l depun la organizaia respectiv
dup ce au completat n prealabil formularul de angajare, document propriu al organizaiei
angajatoare.
n continuare vom descrie i explica pe larg documentele pe care un angajat va trebui s le
anexeze la dosarul de concurs n vederea angajrii. Acestea sunt: CV-ul, scrisoarea de
recomandare, scrisoarea de intenie i formularul de angajare.
a). Curriculum vitae Acest document individual constiuite punctul de plecare n analiza i
evaluarea psihologic a candidailor reprezentnd unul din mijloacele de selecie primar a
candidailor. Manolescu (2001) precum i Peer (2006) consider c curriculum vitae este unul
dintre cele mai practice procedee de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Noi considerm
c CV-ul trebuie s reprezinte pentru angajatori doar punctul de nceput n evaluarea psihologic a
candidailor pe baza cruia se pot formula acele ntrebri definitorii i clarificatoare pentru
intervievatori astfel nct la finalul procesului de selecie s fie repartizai pe posturile scoase la
concurs doar acei candidai care au profile psihologice potrivite/optime pentru realizarea de
performane ridicate la locul de munc pe termen lung.
Analiznd din punct de vedere al candidatului, redactarea unui curriculum vitae
echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare, a etapelor i strategiilor
de formare profesional absolute, a competenelor dar i a aptitudinilor sale precum i proiectele n
care a fost i este implicat. Peer (2006) critic tradiionalul CV de o pagin, concis i obiectiv din
care, consider autorul, pot fi omise multe informaii care ar putea fi importante precum: pauzele
de angajare, aspectele generale privind obiectivele de maxim importan despre candidai, niveluri
de responsabilitate care sunt foarte greu de verificat, proiecte nefinalizate la data stabilit, amnri
i penalizri suferite de candidai precum i diverse litigii.
2) Formularul de angajare. Acest document este realizat n mod specific fiecrei
organizaii coninnd acele obiective pe care organizaia dorete s le verifice odat cu
- 31 -
completarea lor din partea candidailor. Aceasta prezint mare importan n procesul de selecie
al personalului att n faza preliminar interviului cnd are loc preselecia pentru interviul de
angajare, dar i n momentul construirii grilei de ntrebri adresate candidailor conform crora
vor fi detaliate acele aspecte i particulariti relevante despre perioada anterioar la fostul loc de
munc, dar i obiectivele i interesele candidatului n legtur cu noul loc de munc unde dorete
s fie angajat.
Peer (2006) accentueaz faptul c acest formular solicit toate informaiile pentru:
dovedirea ndeplinirii cerinelor din profilul candidatului;
decizia privind chemarea solicitantului la interviu;
a ajuta la structurarea interviului;
obinerea de referine i verificarea calificrilor;
formarea bazei dosarului personal de angajare.
Formularul de angajare document intern al organizaiei va fi construit i redactat cu atenie
pentru a fi util att organizaiei, dar pentru a putea fi completat uor, inteligibil i ct mai
transparent de candidai. Aspectul completrii de ctre candidai trebuie s fie punctul de pornire n
realizarea formularului de angajare, deoarece un formular de angajare foarte complex i ncrcat
adresat unor candidai pe posturile: mecanic, ofer, vnztor, administrator de depozit, electrician
etc, va pune n imposibilitatea de a fi neles ca modalitate de completare dar i de nelegere a
ntrebrilor sofisticate ntr-un limbaj greu accesibil candidailor cu studii medii sau fr studii.
Pornind de la criteriul bazat pe nivelul de educaie, dar i cel al ierarhiei organizaionale,
organizaia angajatoare poate construi i folosi/propunem mai multe tipuri de formulare de angajare
cum ar fi:
1) din punct de vedere al organigramei:
formular de angajare destinat managerului superior i mediu;
formular de angajare destinat subordonailor (angajailor de jos).
2) din punct de vedere al caracteristicilor funcionale fiecrui departament:
formular de angajare destinat managerului superior;
formular de angajare destinat departamentului vnzri;
formular de angajare destinat departamentului producie;
formular de angajare destinat departamentului promovare (marketing);
formular de angajare destinat departamentului resurse umane.
Avnd n vedere specificul i caracteristicile fielor de post din fiecare departament, noi am
optat pentru aceast clarificare pornind de la organigrama funcional deoarece utilizarea ntr-o
organizaie mare, cu multe departamente, a unui singur tip de formular de angajare ar avea dou
inconveniente:
1) formularul de angajare fiind general, ar avea foarte multe rubrici de completat datorit
menionrii aspectelor i particularitilor, deci ntreaga organizaie fiind foarte greu de
completat i ineficient;
2) formularul de angajare ar putea conine doar aspecte generale, valabile pentru ntreaga
organizaie, de completat i s-ar pierde foarte multe aspecte i particulariti specifice
fiecrui departament i post de munc, aspecte majore n procesul de selecie a
candidailor, opiuni pentru posturile scoase la concurs.
3) Propunnd aceast structur a construirii formularelor de angajare indicm analiza a dou
exemple de formulare de angajare la anexele 3 i 4. Primul exemplu prezint dou
formulare corecte aa cum am indicat construite n funcie de aspectele funcionale ale
departamentelor: resurse umane i vnzri. Analiznd detaliat aceste exemple se poate
observa c pn la un moment, formularele sunt identice viznd aspecte generale de care
organizaia este interesat despre candidai: date biografice, enumerarea locurilor de munc
anterioare, ct a stat la ultimul loc de munc dar i aspecte i particulariti definitorii
departamentului i posturilor de munc din acel departament: stagii de formare (vnzare,
promovare, managementul resurselor umane), cursuri specializate ca inspector resurse
umane (acestea nefiind necesare pentru candidatura pe alte posturi din alte departamente
etc).
- 32 -
3) Scrisoarea de motivaie. Un posibil model de scrisoare de motivaie i un exemplu
se regsesc la anexa 4 (scrisoarea de motivaie). Dup cum se poate observa att n schema
standard a construirii i realizrii scrisorii de motivaie, precum i n exemplul prezentat,
candidatul va trebui s respecte un traiect obiectiv viznd aspectele personale principale.
Ca i celelalte documente din dosarul de concurs al candidailor, scrisorii de motivaie i
se va da un numr de nregistrare i o dat de intrare n organizaie. Astfel, nregistrarea va
permite monitorizarea procesului de selecie ajutnd la creterea eficienei n gestionarea i
analiza documentelor depuse de candidai n vederea angajrii dar respectnd totodat cadrul
legislativ conform cruia rspunsul la o cerere de angajare trebuie s fie dat ntr-un anumit
numr de zile lucrtoare.
4) Scrisoarea de recomandare (referinele). Acest document, alturi de cele menionate anterior are
menirea de a oferi aspecte i particulariti privind activitatea i realizrile candidailor pe posturile
vacante dar i o caracterizare psihologic din partea unor experi, persoane cu o imagine
transparent n fosta organizaie de unde a plecat candidatul, persoane care certific competenele,
realizrile, i profilul psihologic al candidailor prin credibilitatea lor, imaginea, reputaia i statusul
pe care l au n momentul realizrii scrisorii de recomandare anexa 3.
Un exemplu practic construit dup modelul general prezentat n anexa 6 este cel din figura
3.4.

Figura 3.4. Model de scrisoare de recomandare


Odat realizat scrisoarea de recomandare, candidatul trebuie s tie c aceasta trebuie
nregistrat i ndosariat alturi de celelalte documente ale dosarului de candidatur pe postul
vacant i preluarea datei cu care a fost nregistrat. Obligativitatea nregistrrii documentelor i a
ndosarierii lor va permite urmrirea atent a procesului de selecie pentru a evita anumite posibili
distorsiuni/situaii: pierderea, deteriorarea sau rtcirea lor; certificarea existenei lor i a faptului
c, candidatul le-a depus n dosarul de angajare atunci cnd pot fi date drept uitate, disprute sau
deteriorate, ncadrarea n timp pentru acordarea unui rspuns oficial la solicitarea de angajare i
multe altele. De asemenea documentele i nregistrrile trebuie pstrate o anumit perioad de timp
(conform prevederilor legale sau cele ale regulamentului intern al organizaiei) pentru acele situaii
n care candidaii pot face apel la acuzaii de discriminare sau alte inconveniente ce pot apare.
Domnule Director al departamentului de resurse umane,

Domnul George Ioan m-a rugat s scriu aceast scrisoare
de recomandare pentru a veni n sprijinul angajrii pe postul de
Director de Departament marketing, eu fiind ndatorat s o
realizez.
Domnul Ioan s-a dovedit dintotdeauna eficient n
realizarea activitilor i sarcinilor la fostul loc de munc. n cei
ae ani petrecui la locul de munc nu a depit niciodat
termenele limit i nu a avut conflicte majore cu colegii. Este
orientat pe detalii n executarera sarcinilor de munc, depisteaz cu
uurin potenialii clieni de piaa i relizeaz cu rigurozitate
planurile de prognoz n vnzri pe baza indicilor de pia. Ca
aspect al relaiilor interpersonale, Doamnul Ioan este sociabil i
sare n ajutorul colegilor dar nu amestec realiile intime cu
relaiile colegiale la locul de munc.
Sunt pe deplin ncreztor n aptitudinile i competenele
sale de munc n domeniul cercetrii de pia.
n caz c dorii mai multe informaii, nu ezitai s m contactai.
Cu stim,

Vian Teodor Leonida


Data Semntura

- 33 -

Etapa 4. Analiza documentelor candidailor i preselecia dosarelor pentru interviu

n aceast etap sunt analizate n amnunt toate ducumentele depuse de ctre candidaii
nscrii pe locurile vacante scoase la concurs. Astfel, o echip desemnat special pentru efectuarea
acestei etape, intervievatorii sau angajaii din departamentul resurse umane care au primit aceast
sarcin verific premergtor interviul de selecie, documentele depuse la dosarul fiecrui candidat:
CV, formular de angajare, scrisoare de recomandare i scrisoare de motivaie pentru a vedea n ce
msur sunt congruente cu cerinele, caracteristicile i specificaiile (sarcini, activitate) posturilor
pentru care candideaz. Personalul desemnat cu analiza amnunit a documentelor vor ndeplini
urmtoarele sarcini: 1) extrag o list cu sarcinile i activitile din fia postului i observ
congruena cu sarcinile i activitile efectuate la locurile de munc anterioare ale candidailor
precum i sarcinile la care au obinut performane ridicate sau au fost premiai; 2) extrag o list cu
profilul psihologic aptitudinal din fia postului i caut congruene i incongruene posibile cu
detalii consemnate n documentele depuse n dosarul de concurs; 3) extrag o list cu competenele
i capacitile fiei postului scos la concurs i caut congruene i incongruene posibile cu cele
consemnate de ctre candidat n curriculum vitae, scrisoarea de motivaie i formularul de angajare
sau consemnate de ctre o ter persoan n scrisoare de referin; 4) extrag o list cu anumite
particulariti privind sntatea candidatului, expunerea la anumii factori de risc din documentele
depuse n dosarul de concurs i vd n ce msur convin sau contravin responsabilitilor,
condiiilor fizice i factorilor de risc din fia postului scos la concurs.
Odat cu finalizarea listelor de congruene i incongruene ntre datele ce reies din
documentele depuse n vederea angajrii i caracteristicile, specificaiile consemnate n fiele de
post realizate detaliat n urma procesului de analiza muncii, echipa desemnat cu analiza i
selectarea dosarelor va realiza o list cu dosarele ascunse din punctul de vedere al cerinelor
organizaiei n conformitate cu caracteristicile fielor de post. Astfel, n conformitate cu lista
stabilit cu candidaii planificai pentru interviul de selecie, acetia vor fi anunai cu privire la data
i locaia unde va avea loc interviul de selecie.

Etapa 5. Pregtirea interviului de selecie
Aceast etap prezint importan att pentru candidaii care au fost selectai i programai
pentru interviul de selecie ct i pentru echipa de intervievatori.
Din punctul de vedere al candidailor anunai c se afl pe o list de interviu la ora i data
programat (se anun de obicei telefonic, dar i pe pagina web a organizaiei sau via e-mail),
aceast etap culmineaz cu pregtirea laborioas pentru scenariul interviu. Astfel, candidaii se vor
documenta n legtur cu intervievatorii, vor parcurge anumite cursuri de consiliere/consultan
pregtitoare sau i vor procura cri sau informaii de pe internet n legtur cu posibilele ntrebri
i vestimentaia din timpul interviului.
Consemnarea unor detalii i liste cu caracteristicile eseniale ce reies din documentele
depuse este de preferat ca etap pregtitoare scenariului interviului and n vedere importana
cunoaterii n amnunt a dosarelor cu actele depuse de candidai n vederea angajrii pe posturile
scoase la concurs, cu scopul de a reduce subiectivismul (Peer, 2006) i a eliminarea efectului
primei impresii (Aniei, 2009). Astfel, innd seama de faptul c planul iniial de interviu trebuie s
fie concentrat pe profilul candidatului i carcateristicile postului, deci fiele de post, intervievatorii
vor construi i realiza o gril/grile de interviu cu mai multe ntrebri pornind de la aspectele
relevante sau irelevante din documentele candidailor i la caracteristicile fielor de post (capitolul
3, formularea ntrebrilor). ntrebrile formulate de intervievatori vor trece prin mai multe faze
astfel nct s se poat obine informaii suficiente pentru a evalua congruenele i incongruenele
candidailor cu cerinele din profilul candidatului/candidailor (capitolul 3, formularea ntrebrilor).
Avnd n vedere managementul scenariului, intervievatorii trebuie s acorde importan
ridicat urmtoarelor aspecte: 1) cadrul n care se desfoar inteviul va fi aranjat ct mai obiectiv,
mobilierul i biroul de interviu; 2) vestimentaia i accesoriile intervievatorilor trebuie aranjat
conform cerinelor i valorilor promovate de organizaia angajatoare deoarece acetia reprezint
primul contact direct cu candidaii care i ei la rndul lor sunt foarte ateni i analitici cu privire la
- 34 -
aceste aspecte pentru a-i forma o imagine ct mai clar despre organizaia angajatoare i
personalul acesteia.

Etapa 6 Realizarea interviului
n aceast etap (pregtit n prealabil cu foarte mare atenie de anumite pri care vor
interaciona att intervievatul ct i intervievatorii) se ntlnesc ntr-un dialog sinergetic care va
duce la dezvluiri, negocieri, structurri i restructurri ale profilului psihologic al candidailor
pentru posturile vacante fiind n msur s propun pentru participarea la urmtoarea etap (etapa
evalurii psihologice aptitudinale) acel grup de candidai care corespund cel mai bine cu cerinele
postului de munc scos la concurs dar u cu valorile i normele organizaiei angajatoare.
Dialogul ntre intervievat i intervievator se va desfura ntr-un mediu ambiant ales i
aranjat n conformitate cu obiectivele i valorile organizaiei i intervievatorii vor ncerca s se
prezinte ntr-o lumin ct mai elevat i transparent deoarece acetia reprezint imaginea
organizaiei n faa candidailor prezeni la interviu. Un punct cheie n evoluia scenariului este
acela c pe ntreg parcursul interviului, intervievatorii trebuie s menin controlul asupra
ntrebrilor, rspunsurilor i modului n care decurge scenariul interviului (Peer, 2006). Astfel, dac
intervievatorii las impresia, lansnd ntrebri deschise i provocnd intervievaii la rspunsuri
ample, descriptive, c intervievatul este stpn pe situaie i poate s relateze doar ce vrea el, ct
vrea el, pe o durat de timp nelimitat, tinuind anumite aspecte i particulariti, intervievatorii vor
trebui s tie cum s schimbe sensul povestirii i s afle exact acele informaii de care are nevoie
(aceste aspecte sunt tratate detaliat la capitolul 3 construirea ntrebrilor).
La finalul realizrii interviului, tentaia de a judeca subiectiv candidaii este mare (Peer,
2006) deoarece fiecare candidat va crea o prim impresie (Aniei, 2009) n special comparativ cu
cei intervievai anterior.
Astfel, la finalul interviului cu toi candidaii, intervievatorii vor avea o discuie i o analiz
a profilelor psihologice i a competenelor candidailor ct mai complex. n urma analizei realizate
pe baza confruntrii dosarelor depuse, a rspunsului la ntrebri n timpul interviului, a
observaiilor menionate privind aspecte i particulariti ale candidatului n timpul interviului
bazate pe observarea comportamentului cu ajutorul fiei de observaie dar i n primul rnd a
analizei congruenelor i incongruenelor cucaracteristicile fielor de post scoase la concurs,
intervievatorii vor decide lista cu candidai adui spre a participa n etapa urmtoare, etapa evalurii
psihologice n vederea obinerii profilului aptitudinal. Candidaii care au fost respini sunt de
asemenea anunai c pot veni s-i ridice dosarele i angajatorii vor fi pregtii cu rspunsurii
explicaii pentru eventualele contestaii pe care acetia le pot face. Dintre candidaii admii pot
exista persoane care renun de bun voie i de aceea trebuie reinut i acest aspect.

Etapa 7 Aplicarea probelor psihologice

Venind cu exemple din modul n care se realizeaz profilul psihologic n alte ri,
prezentm succint o modalitate de evaluare folosit spre a fi completat on line n SUA (scalele de
aptitudini cognitive, aptitudini motorii, aptitudini de relaionare, competene i cunotine O*NET)
(www.O*NET.org).
Probele de evaluare psihologic reprezint instrumente de evaluare a aptitudinilor
cognitive, motorii i fizice precum i teste ce vizeaz memoria, gndirea, raionamentul matematic,
raionamentul inductiv sau deductiv, raionamentul verbal, creativitatea care sunt prezentate
candidailor sub form de test creion-hrtie sau teste computerizate. Aceste probe sunt
standardizate, obiective i realizeaz profile psihodiagnostice ale candidailor evaluai.
Avnd n vedere testarea psihologic cu ajutorul testelor adaptate, standardizate i validate
la noi n ar menionm cteva dintre acestea i efortul celor care au reuit s le adapteze pe
populaie romneasc: CPI (260), AMI, MAB, NEOPI-R, Matrici Raven (Pitariu, Radu i Chrai,
2009)etc.
La finalul aplicrii probelor psihologice de ctre psihologul sau echipa de psihologi din
organizaia respectiv sau psihologi care profeseaz n domeniul psihologiei muncii i
organizaionale care sunt abilitai conform prevederilor legale s execute aceste servicii (Legea
- 35 -
213/2004 de ctre Colegiul Psihologilor din Romnia deinnd atestate de psiholog practicant pe
diferite trepte, se va realiza profilul aptitudinal al fiecrui candidat.
Psihologii care au aplicat probele vor oferi organizaiei angajatoare evaluarea
psihodiagnostic pe baza crora se va analiza diferenierea ntre candidaii admii pentru
urmtoarea etap (interviul cu managerul) sau vor fi respini.


Etapa 8 Interviul final cu directorul
n aceast etap are loc interviul final al celor mai buni candidai cu profilele cele mai
apropiate de caracteristicile posturilor scoase la concurs. Managerul joac dou roluri importante:
1) de decident asupra candidailor care vor obine postul scos la concurs; 2) de autoritate final cu
care se mai pot discuta anumite clauze contractuale privind contractul individual de munc. Astfel,
candidaii ajuni n aceast etap trebuie s cunoasc foarte bine codul muncii i s-l interpreteze n
favoarea loi precum i regulamentul de ordine intern, variante posibile de salarizare, bonificaie i
programul de lucru.

Etapa 9. nchiderea contractului individual de munc
La nivelul acestei etape se realizeaz partea formal a contractului individual de munc:
semnarea de ctre ambele pri contractante ca urmare a nelegerii bilaterale asupra prevederilor
legale stipulate n contractul de munc.
Etapa 10. nceperea programului de lucru pe noul post de munc
Aceast etap nchide procesul de selecie al candidailor, iar fostul candidat care a fost
selectat i care a reuit s parcurg toate aceste etape devine, n urma semnrii bilaterale a
contractului individual de munc, angajat pe postul la care a fost admis.
- 36 -

UNITATEA DE NVARE 4

INTERVIUL DE SELECIE

Coninuturi:
4.1 Interviul definiie i caracterizare
4.2 Taxonomia interviurilor
4.3 Tipuri de ntrebri folosite n interviul de selecie

Obiective:
1. Prezentarea interviului de selecie folosit n psihologia muncii
2. Prezentarea taxonomiei interviurilor
3. Prezentarea ntrebrilor folosite n interviul de selecie

Precerine:
Nu este cazul
Expnere:

4.1 Interviul definiie i caracterizare

Interviul de selecie a jucat i joac ntotdeauna un rol important n selecia
angajailor (Pitariu, Radu i Chraif, 2009). Este folosit att de ctre specialitii n resurse
umane, ct i de ctre manageri, fie ca unic metod de selecie, fie n combinaie cu alte
tipuri de evaluare.
n ciuda universabilitii sale, unii psihologi practicani au anumite lucruri neclare
sau anumite ntrebri referitoare la interviurile de selecie. Acestea se refer la mai multe
aspecte ale interviului de selecie. De exemplu, consistena abordrii pe care o au diferii
intervievatori reprezint o problem pentru anumite organizaii. Altele vor fi interesate de
procesele practice: ct de mult ar trebui s dureze un interviu, sau cine ar trebui s ia parte
la el? Alte ntrebri se bazeaz pe capacitile intervievatorului: ce fel de ntrebri
trebuie puse i cum se poate crea o relaie cu candidatul?
Dup Cole (2000) apud de Manolescu (2003) interviul de selecie din perspectiva
organizaiei interviul va da maximum de randament atunci cnd este utilizat pentru a
evalua: 1) gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului; 2) ct de bine se va
ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte.
Alte puncte de vedere/surse cu privire la interviu consemneaz c interviul continu s fie
cea mai folosit metod de selecie; ideea fundamental i susinut de cercettorii din
domeniul resurselor umane pornind de la premisa c interviul este singurul loc n care
candidaii i angajatorul se cunosc att sub aspect informaional verbal ct i sub aspect
informaional vizual. Continund n acest sens Peer (2006) afirm c rolul interviului este
de a permite schimbul de informaii ntre dou pri n cadrul ntlnirii programate din
- 37 -
cadrul interviului de selecie. Cercettorii din domeniul resurselor umane din cadrul
Diviziei de personal din Virginia de Vest (2004) consider c interviul este cea mai
comun metod utilizat n selecia de personal cu valoare predictiv ridicat n valorizarea
sarcinilor i activitilor la locul de munc dup angajare.
Caracteristicile interviului de selecie

innd cont de faptul c au fost realizate multe cercetri care au avut ca tem
interviul ca instrument de selecie, punnd accentul pe faptul c intervievatorul obine
informaii de la candidai, pentru a le putea evalua capacitatea de a obine performane
nalte la locul de munc interviul de selecie are urmtoarele caracteristici definitorii:
Unicitate n raport cu alte instrumente de evaluare: se deosebete de probele
psihologice de aptitudini prin faptul c informaiile decodate i analizate de ctre
intervievatori obinute pot avea relevan n realizarea profilului candidatiului
corespunztor cerinelor postului scos la concurs. Astfel, anumite aspcte privind
stilul de comunicare, relaionare, capacitatea de efectuare a sarcinilor pe or etc pot
fi detectate doar cu ajutorul unor ntrebri privind aceste aspecte i nu cu scorurile
obinute la probe de memorie, raionament inductiv, raionament verbal etc
Valoare predictiv ridicat: au fost realizate studii i cercetri care au analizat
valoarea predictiv la diferite criterii a interviului de selecie mpreun cu alte
probe psihologice (Edwards, Johnson i Molidor,1990; Aniei i Chraif (2010)).
Valoarea predictiv ridicat a interviului de selecie este ns condiionat de modul
de construire a ntrebrilor, tipul intrerviului (semistructurat i structurat au valoare
predictiv mai mare deoarece sunt obiective comparativ cu interviul nestructurat),
tehnica de construire a grilei standardizate de evaluare a rspunsurilor candidailor,
numrul de intervievatori etc
Grad ridicat de flexibilitate comparativ cu alte instrumente de evaluare
psihologic: aceast caracteristic const n faptul c ntrebrile din cadrul
interviului se pot modifica i adapta n funcie de diferite caracteristici ale postului
scos la concurs (lctu, director filial pot, marinar,vnztor, etc) dar i de
nivelul de educaie al candidailor (studii medii, studii superioare etc), genul
candidailor i alte caracteristici. Astfel, dac la aplicarea probelor de aptitudini
putem avea candidai excepionali care se situeaz pe primele locuri, dup
efectuarea interviului clasamentul se poate schimba i de multe ori candidaii care
au obinut scoruri excepionale la probele de aptitudini pot fi descalificai n urma
interviului de selecie nefiid corespunztori posturilor scoase la concurs.
Intervievatorii necesit cursuri de formare special continu i au nevoie n
permanen s fie documentai depre: piaa muncii, date privitoare la analiza muncii
efectuat n organizaie, rezultatele angajaiolor privind performanele la locul
munc, caracteristicile fielor posturilor scoase la concurs, documentaia privind
ntocmirea CV-ului, scrisorii de motivaie, scrisorii de recomandare i formularului
de angajare etc
Alternana obiectivitate-subiectivitate comparativ cu alte instrumente de evaluare
psihologic: datorit tipurilor de ntrebri care intr n construirea interviului
(ntrebri deschise cu rspunsuri libere, ntrebri nchise, ntrebri cu grile obiective
de evaluare a rspunsului candidailor), acesta poate fi subiectiv (are in componen
ntrebri cu rspunsuri libere ce nu sunt evaluate cu grile standardizate de evaluare
a rspunsurilor) sau poate fi obiectiv (predomin ntrebri cu grile obiective de
evaluare a rspunsului candidailor). Gradul de subiectivitate mai este dat i de
implicarea intervievatorilor n evaluarea rspunsurilor candidailor sau n
aprecierea/deprecierea personalizat a candidailor (de exemplu sunt intervievatori
- 38 -
care de la prima vedere a candidatului se poart distant deoarece l displace,
candidatul putnd astfel s fie evaluat greit i eliminat pe motive subiective).
Sala n care se desfoar interviul joac un rol primordial n reuita interviului
de selecie: aceasta trebuie s fie aranjat i izolat fonic. De asemenea
intervievatorii vor repeta cu cteva zile nainte elemente precum: locurile pe care
stau, formule de adresare comune ntre ei, vor verifica gradul de iluminare n sala
etc
Totui, practic, intervievatorii i candidaii sunt extrem de importani pentru interviuri, din
punctul de vedere al schimbului de informaii i al unor elemente mai puin tangibile (i
mai subiective), cum ar fi: ct de mult se potrivete candidatul cu organizaia i cu valorile
sale, sau cu echipa de lucru. Aceste variaii ale obiectivelor vor influena modalitatea n
care se va derula interviul, iar procedura de selecie poate include o serie de interviuri cu
scopuri, structuri i coninuturi diferite. n urmtoarea seciune, vom descrie cele mai des
ntlnite tipuri de interviuri folosite n procesul de selecie.
Clasificarea interviurilor


nainte de a intra n amnunte privind succesul la un interviu sau modaliti de abordare
a interviului din punctul de vedere al intervievatului, este indicat s explicitm diferitele
forme pe care le-ar putea lua interviul. Michael Faar apud Aniei i Chraif (2010) propune
urmtoarea clasificare a interviurilor:
Interviul preliminar de tatonare. n cadrul celui mai obinuit tip de prim interviu,
te vei ntlni cu persoana al crei rol este s i sorteze pe solicitani i s i
programeze la interviu dup aceea cu persoana care are autoritatea s angajeze.
Alteori, te ntlneti direct cu acea persoan, care se concentreaz n primul rnd pe
eliminarea ctor mai muli solicitani, ca n ultim nstan s rmn unul sau doi.
Pe aceste interviuri fa n fa se concentreaz tehnicile prezentate n acest capitol.
Interviul n grup (panel interview). Dei nu este nc un mod rspndit de
interviu, aa cum este cel cu dou persoane fa n fa, acest tip de interviu de
grup ncepe s ctige popularitate. Ai putea fi chemat s participi la un interviu
mpreun cu dou sau mai multe persoane implicate n procesul de selectare. Am
ntlnit situaii n care un grup de solicitani se ntlnea pentru interviu cu un grup
de intervievatori. Multe dintre tehnicile prezentate n aceast carte funcioneaz i
n cazul unor asemenea situaii.
Interviul de stres. Unii intervievatori ncearc n mod intenionat s te supere. Vor
s vad cum te descurci n condiii de stres, dac accepi s fii criticat, sau cum
reacionezi n situaii ncordate. Ei sper s vad astfel cum ai reciona ntr-o slujb
de mare solicitare.
De exemplu, acest tip de intervievator va ncerca s te supere neaceptnd ca adevrat ceva
ce ai spus. "mi vine greu s cred", ar spune o astfel de persoan, "c ai putea suporta
rspunderea unui program att de vast precum cel pe care l ai trecut in CV. Ce-ar fi s-mi
spui ce ai fcut, de fapt?" O alt abordare ar fi s te potopeasc cu pun ntrebri, fr s-i
lase timp s dai un rspuns complet, sau s te ntrerup la mijloc cu o alt ntrebare.
Sper c nu vei da peste un asemenea gen de intervievator, dar dac se ntmpl, fii tu nsui
i distreaz-te pe seama acestui comportament. Altfel, exist riscul s muti momeala i s
ncepi s arunci cu lucruri prin camer. Dac primeti o ofert de slujb n urma unui astfel
de interviu, ar fi bine s i pui ntrebarea dac i-ar conveni s lucrezi pentru o asemenea
firm sau cu o asemenea persoan. (Dac refuzi s dai curs ofertei de slujb, gndete-te ce
te-ai distra s le spui n fa ce prere ai despre tehnica lor de interviu.)

- 39 -
Interviul structurat. Legislaia muncii legat de practicile de angajare ncurajeaz
folosirea interviului structurat, mai ales cnd e vorba despre companii mai mari. n
acest tip de interviu, intervievatorul are o list de ntrebri pe care le pune tuturor
solicitanilor i un formular pe care l completeaz cu rspunsuri i observaii.
Experiena i priceperile tale pot fi astfel comparate cu cerine sau criterii specifice
anumitor slujbe. Chiar dac interviul este foarte structurat, e probabil s ai ocazia s
prezini ceea ce simi c nseamn informaii eseniale.
Interviul de realitate. Unele companii folosesc acum o metod numit "interviu de
realitate". n loc s pun ntrebri tradiionale de genul: "Care e cea mai bun cale
de a rezolva plngerile clienilor?" n acest tip de interviu se pune problema astfel:
"Povestete-mi despre o situaie n care ai avut de-a face cu plngerea unui client.
Spune-mi exact ce ai fcut i care a fost rezultatul soluiei tale." Obiectivul este s
l fac pe solicitantul slujbei s prezinte exact ceea ce a fcut n realitate i cum are
de gnd s reacioneze n situaii similare n cazul n care va fi angajat. i s-ar putea
pune probleme de felul: "Eforturile depuse de tine pentru vnzri au dus la
obinerea unei comenzi mari din partea unui client important. Comanda trebuie
onorat imediat, pentru a rspunde nevoilor clientului ns departamentul
contabilitate mpiedic acest lucru din cauz c acel client a ntrziat nite pli
anterioare. Ce ai face n aceast situaie i de ce?" Genul acesta de ntrebri ofer
nite ocazii excelente pentru cei care caut o slujb care sunt bine pregtii, s i
prezinte priceperile i abilitile cerute de slujba pe care o vizeaz.
Interviul dezorganizat. Poi ntlni muli angajatori lipsii de experien care nu
fac treab bun n interviul pe care i-l iau. Ar putea vorbi despre ei prea mult, sau
ar neglija s i pun ntrebri care s aibe un rost anume. Muli angajatori sunt
manageri competeni dar nu se pricep la interviuri i puini dintre ei au o pregtire
special n aceast privin. D-le rspunsurile de care au nevoie ca s te angajeze,
chiar dac ei nu reuesc s-i pun ntrebrile care trebuie.


2.4. Formele interviului

n funcie de locaie i modul de interaciune dintre intervievatori i intervievat,
considerm c interviul poate fi:
1) n organizaia angajatoare;
2) ntr-un centru de evaluare i selecie de personal;
3) la telefon;
4) videointerviul;
5) n scris;
6) de tip panel

1) Interviul realizat n organizaia angajatoare de tip fa n fa
Acest tip de interviu comparativ cu celelalte ce vor fi prezentate n continuare
implic pe de-o parte costuri ridicate din partea organizaiei att cu selecia, evaluarea i
formarea continu a echipei de intervievatori dar i costuri ridicate cu recrutarea i selecie
candidailor precum i cu realizarea interviului de selecie. Avantajele ns fa de celelalte
tipuri de interviuri (la centrul de evaluare, la telefon, videointerviul i interviul realizat n
scris) sunt ns majore i merit luate n seam chiar cu alternativa unor costuri destul de
ridicate:
contactul vizual ntre candidai i intervievatori;
transmiterea informaiei att la nivelul verbal ct i nonverbal;
- 40 -
realizarea de unelte ori a meta comunicrii (la nivele superioare);
posibilitatea de nregistra interviul cu acordul prilor i realizarea analizei i
decodrii pe imagine a diferitelor aspecte i particulariti relevante care au scpat ateniei
intervievatorilor n timpul interviului;
posibilitatea/oportunitatea intervievatorilor de a analiza n direct anumite mesaje
transmise care prin intermediul videointerviului i a interviului la telefon sau n scris se pot
pierde: ritmul respirator, transpiraia, micarea picioarelor, micarea minilor etc.
Avnd n vedere comunicarea verbal, intervievatorii pot analiza att aspecte i
particulariti de tonaliti vocale (volumul, intensitatea i timbrul vocal) dar i al folosirii
de cuvinte repetitive, interjecii, onomatopee, goluri, ezitri etc.
Din punctul de vedere al comunicrii nonverbale sunt facilitate mesaje privind
mimica, pantomima i vestimentaia. Astfel, analiznd vestimentaia i accesoriile
(machiajul, coafura, parfumul, brri, inele, cercei) pot iei la iveal detalii cromatice care
se camufleaz (cosmetizeaz) prin videointerviu, interviul telefonic i cel n scris.
Analiznd detaliat mimica i pantomima, intervievatorii pot avea oportunitatea de a
folosi fia de observaie (anexa fia de observaie) ntocmind un profil psihologic ct mai
complex cu valoare predictiv ridicat pentru nregistrarea comportamentului la locul de
munc.
Pornind de la premisa c n timpul dialogului micrile ochilor, pleoapelor i
sprncenelor precum i unele ticuri faciale pot oferi mesaje nonverbale de maxim
importan (ar explica faptul c modificarea dimensiunilor pupilelor nu poate fi controlat
contient precum i transpiraia, intervievatorii se pot folosi de aceste semnale nchegnd i
finisnd tabloul complet al portretului psihologic al candidatului care concureaz pe postul
scos la concurs.

2) Interviul realizat ntr-un centru de evaluare de tipul fa n fa. Acest tip
de interviu se aseamn n foarte mare msur cu interviul realizat de organizaia
angajatoare prin faptul c se stabilete ntre candidai i intervievatori un contact direct att
vizual (fa n fa) ct i verbal (oral). Astfel, aa cum am menionat n prezentarea
interviurilor la organizaia angajatoare probabilitatea de a realiza profilele psihologice
complete i reale este mult mai mare ca n cazul interviurilor realizate la telefon, n scris i
prin intermediul videocomunicrii alive.


Figura 4.1. Interviul fa n fa

Organizaia angajatoare poate ctiga realiznd acest gen de interviuri prin costuri
cu mult mai reduse dect dac ar fi organizat la ea la sediu. Acest lucru se explic prin
faptul c dac organizaia angajatoare se decide s efectueze interviurile de selecie cu
candidaii la sediul acestuia) va trebui s angajeze o echip de intervievatori, s investeasc
n acetia prin formri profesionale continue, s aranjeze i s menin camere speciale
- 41 -
pentru realizarea interviurilor de angajare i nu n ultimul rnd s investeasc n aparate i
instrumente de nregistrat interviurile i planificat i realizat cursurile de formare. n aceste
condiii realizarea interviurilor de angajare dar i a evalurii psihologice n centrele
specializate (centre de evaluare/assesment center) va fi suportat din partea organizaiei
angajatoare ca o simpl cheltuial financiar, iar din partea centrului de evaluare va
nsemna exact obiectul de evluare al acestuia dar i partea cea mai dificil: organizarea
recrutrii, selecia dosarelor de concurs i analiza lor, interviul i evaluarea psihologic.


3) Interviul la telefon. Acest tip de interviu se realizeaz conform schemei din
figur (schema cu dialogul dintre emitor i receptor, dialogul) dar pentru schimbul
informaional folosind canalul auditiv. Intervievatorul va realiza un scenariu cu ntrebri pe
care le va aplica intervievailor n particular la telefon urmnd ca aceast conversaie (acest
dialog) s fie nregistrat cu acordul prilor i analizat n vederea realizrii profilelor
psihologice ale candidailor care doresc postul scos la concurs. Un dezavantaj major la
acest tip de interviu const n faptul c dialogul respectiv se reduce doar la un schimb
informaional verbal (oral) iar mesajele nonverbale practic sunt absente. Unele mesaje
nonverbale pot fi deduse din volumul intonaia vocii i debitul verbal. Faptul c schimbul
informaional se reduce doar la aspectul verbal, partea nonverbal (mimica, pantomimica,
vestimentaia) fiind inexistente limiteaz ntr-o mare msur acest tip de interviu.
Avantajul acestui tip de interviu const ns n reducerea costurilor legate de organizarea
interviului n organizaia angajatoare i costul legat de transportul candidailor (fig. 67).
Mai mult dect att, persoana intervievat poate avea rspunsurile pregtite pe o foaie de
hrtie i doar s le citeasc sau poate fi nsoit de un prieten (coleg) care l poate ajuta
oferindu-i rspunsurile necesare.

4) Videointerviul. Acest tip de interviu este superior celui prin telefon deoarece pe
lng comunicarea oral (verbal) a informaiei are loc i un schimb informaional
nonverbal. Important la acest tip de interviu este s se foloseasc un set de instrumente
profesioniste (camer web cu rezoluie mare, ecrane LCD sau plasm mare) care pot
conferi toate aspectele i particularitile n detaliu a imaginilor, cu candidaii, transmise
video. Aceste videointerviuri ofer posibilitatea i prezint avantajul de a se nregistra n
urma acordului primit din partea ambelor pri (intervievator i intervievat). Utiliznd
metode i tehnici de decodare a codurilor limbajului nonverbal transmis de ctre
intervievat; intervievatorul poate s realizeze un profil psihologic mai amplu fa de
interviul la telefon. Avantajul privind costul interviului este i aici prezent deoarece att
costul cu deplasarea candidailor (din alte ri sau regiuni ale aceleiai ri) precum i
costul cu organizarea scenariilor de interviu la nivelul organizaiei angajatoare (cnd sunt
muli candidai nscrii pe posturile scoase la concurs) vor fi mai reduse i cei selectai n
urma analizei dosarelor i a intervievrilor vor tece direct la stadiul testrii psihologice
(evaluri psihologice aptitudinale).
Dialogul din timpul videointerviului este mediat de aspecte i particulariti
informaionale ale limbajului nonverbal net superioare interviului la telefon:
a) mimica (expresii ale emoiilor trite i exprimate). Astfel, unii candidai pot
adopta o mimic trist cu faciesul lsat, alii pot adopta o mimic vesel plin de
entuziasm, alii pot crea o perfect mimic facial inexpresiv; ochii, de asemenea,
component a mimicii pot exprima triri emoionale profunde dar i ceea ce dorete
intervievatul s transmit;
b) pantomimica (postura corpului, micrile membrelor);
- 42 -
c) vestimentaia i accesoriile (costumul, inuta casual, brrile, inelele, cerceii,
lanurile, coafura i tipul de machiaj) pot reprezenta de multe ori aspecte i particulariti
relevante despre candidatul intervievat.
5) Interviul realizat n scris. Acest tip de interviu se rezum la nivelul realizrii
unui dialog bazat pe transfer informaional de cuvinte. Acesta poate fi rezumat la stilul n
scris pe internet alive. Un inconvenient major const n faptul c intervievatorii nu se pot
folosi de aspectul nonverbal al comunicrii (mimic, pantomim, tonalitate i volum oral).
Singurele elemente care in ntr-o oarecare msur de aspectul nonverbal este cel al
repetiiilor obsesive de idei i cuvinte, pauzele i momentele de ezitare (n a acorda
rspunsurile la ntrebri). Faptul c intervievaii nu pot fi vizualizai ca aspect fizic va
trebui s orienteze intervievatorii sau organizaia angajatoare s cear la dosarul de
candidatur mai multe informaii privind aspectul fizic al candidailor (poze pe format
hrtie sau format digital), o caracterizare a indicilor fizici (kilograme, nlime etc.) i acest
tip de interviu la fel ca i cel prin telefon priveaz intervievatorii de obinerea informaiilor
n vederea construirii portratului/profilului psihologic al candidatului n vederea corelrii
cu cerinele postului scos la concurs, dar va fi mult puin costisitor din punct de vedere al
costului financiar de organizare i realizare al interviului de selecie n organizaia
angajatoare sau ntr-un centru de evaluare.

6) Interviul de tip panel. Acest tip de interviu poart denumirea de panel deoarece
la realizarea seminarului interviului particip un grup de 2 sau 3 intervievatori i nu un
singur intervievator. Astfel, interviurile menionate anterior precum interviul situaional,
interviul comportamental, interviul structurat, interviul liber pot s fie de tip panel sau cu
un singur intervievator.
Avantajele interviului de tip panel constau n:
1) la interviu particip 2-3 intervievatori care imprim un caracter obiectiv
evalurii ntrebrilor;
2) se poate calcula coeficientul de corelaie intervalelor pentru a dovedi
obiectivitatea evalurii rspunsurilor;
3) cei trei intervievatori reduc posibilitatea de a se implica subiectiv i de multe
ori de a teroriza sau hrui, speria intervievatul;
4) ntrebrile sunt discutate i de comun acord ntre cei 3 intervievatori i decide
introducerea lor n grila de interviu.












n figura 4.2 se poate observa o modalitate de intervievare de tip panel.

- 43 -

Figura 4.2 interviu de tip panel cu trei intervievatori


Interviul este o metoda larg rspndita i are un nivel de predictivitate ridicat n ceea ce
privete performana n activitatea de munc (Robertson i Smith, 2001), evideniind
numeroi factori relevani, n special, pentru posturile din sfera comunicrii, inclusiv
competenele cognitive (Huffcutt et al., 1996), aptitudinile de comunicare oral (Arvey i
Campion, 1982), aptitudinile de relaionare social precum i compatibilitatea dintre
persoan i organizaie. De aceea cheia succesului interviuui de selecie o reprezint
construirea ntrebrilor.


4.3 Tipuri de ntrebri folosite n interviul de selecie

Ghid de interviu realizat de masterand Basarab Lavinia- Master PORU,
Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Universitatea din Bucureti sub
coordonarea Asistent Univ. Dr. Mihaela Chraif

Etapa I Acomodarea
Candidatul este chemat in sala de interviu si invitat sa ia loc;
-Buna ziua, bine ati venit! Puteti lua loc pe acest scaun.
-Buna ziua!
Intervievatorul se prezinta si in continuare ii prezinta si pe ceilalti membri care alcatuiesc
comisia;
- Numele meu este Basarab Lavinia si ocup postul de Director General de Resurse Umane.
Acestia sunt colegii mei: Andronache Silviu, inspector de resurse umane si Popescu Andrei,
psihologul organizatiei. Impreuna vom decide cat de compatibil sunteti cu responsabilitatile
postului vacant si cu valorile firmei noastre.
- Eusebiu Popoviciu; incantat.
Pentru a detensiona candidatul, recrutorii initiaza discutii libere.
-Ati gasit in timp util sediul firmei? Conditiile meteo nu prea v-au fost prielnice..furtuna a
smuls placuta cu numele strazii...
- 44 -
- Da..(rade)..din fericire am un prieten care lucreaza ca agent de proximitate in zona si m-a
edificat. Dar am avut alte neplaceri, in schimb...
- S-a intamplat ceva pe drum?
-Din fericire nu...Am avut un mic conflict cu portarul dumneavoastra..Nu doresc sa las o
prima impresie nefavorabila , dar m-am simtit usor stanjenit de atitudinea dansului.
I1:-Din pacate nu sunteti singurul care ne raporteaza astfel de situatii. Pana acum l-am tot
atentionat..Se pare ca nu a functionat...vom lua masuri..Va multumim ca ne-ati impartasit
neplacerea dumneavoastra. Acest lucru ne demonstreaza ca aveti incredere in noi..

Este amintit numele postului vizat de candidat, apoi se face o scurta prezentare a
acestuia, in cateva cuvinte.
I2: -Sa revenim la punctul de interes al interviului.. Firma noastra a scos la concurs postul de
analist de resurse umane. Dupa cum a reiesit din anuntul de recrutare pe care l-ati vizualizat
pe internet, acesta presupune, in linii mari, certificare pe aceasta specializare, experienta de
minim 3 ani pe un post similar, precum si cateva abilitati, cum ar fi comunicarea,
organizarea, perseverenta, receptivitatea....
C: Intr-adevar, aceste detalii apar pe sait, imi sunt cunoscute..
Are loc prezentarea obiectivului, a duratei si a modului in care se desfasoara interviul.
I3: Am dori sa va informam ca acesta este un interviu preliminar, care va dura aproximativ
20 de minute si se va desfasura conform protocolului. Aveti eventuale intrebari sau
nelamuriri, ca sa putem incepe?
C: Nu, putem incepe.
I1: Inainte de toate, am vrea sa stim ce cunoasteti dumneavoastra despre Biada-expert?
C: Din cate stiu, firma dumneavoastra se ocupa cu furnizare serviciilor din domeniul
resurselor umane, oferind atat specialisti, cat si instrumente care sa acopere intreaga paleta
de activitati din domeniu, pornind de la recrutare si selectia de personal pana la motivare si
evaluarea performantelor angajatilor.
I1: Asa este, ati facut o prezentare foarte concisa. Ce stiti despre postul de analist de resurse
umane? Va este familiar? Daca da, din ce context?
C: - Cunosc relativ bine responsabilitatile postului, intrucat lucrez la o companie pe un post
similar.
I2: - Ce atributii intrau in activitatea dumneavoastra la locul de munca respectiv?
C: - aplicarea corect a procedurilor operationale de resurse umane; implicarea
direct n procesele organizatorice de dezvoltare a firmei; supervizarea activittii
- 45 -
subordonatilor directi si a celei realizate de ctre angajati (ntocmirea rapoartelor,
stabilirea necesittii unor expertize, planul de salarizare, modul de realizare a sarcinilor,
performanta, absenteismul) sanctionarea abaterilor de la locul de munc.
I2: Despre aceleasi sarcini este vorba si la noi in firma. Pana acum comunicam dupa aceleasi
coordonate..

Etapa a II-a- Autoprezentarea libera a candidatului

I3: Ne-am dori sa va cunoastem mai bine..Care sunt principalele trasaturi care va definesc si
care va ajuta cu succes in activitatea profesionala?
C: In primul rand, posed o buna capacitate de empatie, care imi permite sa inteleg
comportamentul persoanelor din jurul meu si care m-a ajutat pana acum in cariera. In al
doilea rand, sunt un team leader si pot sa spun ca aceasta abilitate mi-a facilitat intotdeauna
comunicarea cu ceilalti, precum si atmosfera favorabila si stimulatoare de lucru pe care am
insuflat-o echipei in realizarea sarcinilor. Sunt o persoana cu initiativa, cu spirit critic si
analitic vad intotdeauna o problema si iau masuri urgente pentru a o elimina..Sunt foarte
perfectionist si imi ating in 85 % dintre cazuri scopurile.
I3: Daca v-as ruga sa va caracterizati in cinci cuvinte, dintre care trei sa reprezinte puncte
tari si 2 puncte slabe, care ar fi acestea?
C: La puncte tari as mentiona initiativa, organizarea si eficienta, iar la puncte slabe
perfectionismul si orgoliul personal.
I1: Suntem foarte curiosi sa va aflam si aptitudinile..Care sunt cele mai relevante pe care ni
le puteti enumera?
C: Flexibilitatea, pozitivismul, atentia concentrata, perseverenta, deschiderea, optimismul...
I1: Am putea adauga si increderea in fortele proprii si cunoasterea de sine..
C: Sper ca descrierea mea sa nu fi fost redundanta, dar postul este ofertant, iar potentialul si
experienta mea relevante si valoroase, cred eu...

Etapa a III-a Interviul

Studiile candidatului
I2: Va rugam sa ne vorbiti mai detaliat despre studiile efectuate de dumneavoastra pana in
momentul de fata..La ce materii excelati?
- 46 -
C: Am absolvit un liceu teoretic, cu specializarea filologie... Am avut note foarte bune in
general, dar am fost intotdeauna atras de intelegerea raporturilor umane..nu mi-au placut
niciodata matematica si fizica.
I3: Care sunt ultimele studii absolvite de dumneavoastra?
C: Masterul in domeniul Psihologiei Organizationale la Facultatea de Psihologie ...
I3: De ce ati ales sa urmati aceasta profesie?
Nu imi amintesc sa imi fi dorit dintotdeauna..Stiu doar ca in timpul liceului, cea mai
debordanta perioada, mi-am descoperit cateva aptitudini mai specifice acestei specializari,
apoi m-am gandit ca din moment ce le posed, ar trebui valorificate...Si asa am ajuns sa
lucrez in acest domeniu.

Experienta profesionala si activitatea actuala

I1: Care este experienta dumneavoastra profesionala?
C: din anul 2002 pana in anul 2006 am lucrat ca manager principal la o firma de productie,
iar din 2006 pana in prezent lucrez ca analist de resurse umane la BRD.
I1: Am inteles...Si totusi, daca v-ati prezentat la un interviu de angajare, asta inseamna ca
sunt cateva aspecte pe care le-ati schimba la actualul loc de munca...Ne puteti spune cateva?
C: Ar fi o 2 mai semnificative...In primul rand, nu ma impac deloc cu portarul bancii..Este o
persoana insolenta, care nu poate sa se abtina din a face remarci malitioase. In al doilea rand,
nu imi plac relatiile cu colegii...La inceput m-am gandit ca este vina mea si ca ar trebui sa
schimb ceva, dar, ulterior, am realizat ca intreaga atmosfera este de vina...
I2: Si, cu toate acestea, ati lucrat acolo de mai bine de 2 ani..
C: Da..au existat si beneficii..Salariul era bun, iar locatia filialei era foarte apropiata de
serviciul sotiei. Seara, plecam impreuna spre casa. Cu toate acestea, mi-am dat seama ca nu
ma pot integra in cultura organizatiei..
I2: Sa intelegem ca in ceea ce priveste munca nu aveti insatisfactii? Nu exista aspecte pe
care nu le agreati sau pe care le considerati dificile?
C: In afara de raporturile cu colegii, deci cu munca in echipa, exercitarea individuala a
sarcinilor mi-a oferit mari satisfactii profesionale.
I3: Cat de departe mergeau neintelegerile cu colegii? Avand in vedere pozitia, ma gandesc
ca eventualele conflicte v-ar fi impiedicat sa va realizati la un mod performantial sarcinile...
C: nu este vorba despre conflicte sau neintelegeri, este vorba despre o lentoare persistenta,
un fel de abulie in mediul de lucru...Fiecare isi realiza sarcina foarte bine, dar fara tragere de
- 47 -
inima...Am facut tot posibilul sa ii motivez..am investit in traininguri, cursuri, workshop-
uri...dar s-au observat comportamentele initiale..In cele din urma seful m-a rugat sa nu mai
insist si sa ma adaptez. Ceea ce am incercat, dar din pacate, nu ma caracterizeaza
pasivitatea..In ceea ce priveste aspectele dificile, nu pot spune ca au existat. Imi iubesc
munca, imi place sa imi valorific la maxim potentialul; orice situatie problematica este o
provocare pentru mine si valorizez foarte mult produsele muncii mele, pentru ca investesc
timp si energie pentru rezultate.

I1: O sa va rog sa ne descrieti o zi obisnuita de lucru, din programul dumneavoastra...Ce
functie detine actualul sef in cadrul firmei, cum decurg interactiunile cu acesta, daca exista
calitati pe care le-ati dezvoltat de-a lungul carierei..?
C: Da...Superiorul meu imediat este directorul general de resurse umane. Este un om
complicat, dar foarte sensibil la problemele personalului. Mi-a luat ceva timp sa ii inteleg
exigentele. Nu am mai intalnit pana acum o persoana cu o functie de conducere care sa
investeasca atat de mult in potentialul angajatilor, care sa le ofere sansa dezvoltarii
personale..am invatat sa pretuiesc oamenii si sa cred ca scopul lor intr-o organizatie este
acela de a se dezvolta, odata cu compania, de a se sincroniza cu exigentele societatii in
schimbare. Actualul job mi-a schimbat viziunea asupra domeniului in care activez si mi-a
oferit o perspectiva optimista si pozitiva asupra raportului om-organizatie.

Intentii, aptitudini, expectante
I2: Ce va determina in conditiile date sa cautati alt angajator?
C: Singurul motiv, pe care l-am mai mentionat este cel al imposibilitatii de a ma integra in
cultura bancii..
I3: Considerati ca in cadrul companiei noastre v-ati acomoda mai bine?
C: Da, intrucat din cele prezentate pe sait, consider ca firma dumneavoastra ofera un altfel
de climat angajatilor.
I3: Ce va intereseaza in mod deosebit salariul sau jobul?
C: Dupa cum v-am spus, si salariul pe care il am acum este destul de avantajos. Ma
intereseaza foarte mult oferta dumneavoastra .. este o oportunitate pentru dezvoltarea
carierei mele.
I1: Ce credeti ca puteti oferi firmei noastre?
C: Din analiza minimala pe care am reusit sa o fac asupra firmei dumneavoastra, cred ca pot
aduce performanta prin rezultatele mele si pot contribui la afirmarea dumneavoastra pe plan
national.
I2: V-ati gandit si la un salariu?
- 48 -
C: M-am gandit la 650 de Euro initial. In functie de indicii de performanta, cred ca putem
negocia..
I2: Vom mai vedea...

Caracteristici personale
I3: Ce anume va motiveaza in munca?
C: In general, competitia si sentimentul valorii personale. Consider ca acolo unde exista
potential, acesta trebuie valorificat. Si cea mai buna valorificare este cea a directionarii
acestuia catre rezultate.
I3: Sunteti o persoana cu initiativa, optimista, care ne-a lasat impresi ca daca ar fi acceptata,
ar veni de maine cu propuneri pentru activitatea firmei. De ce anume ati avea nevoie pentru
a lucra in conditii optime?
C: Nu as avea nevoie de foarte multe lucruri. Un birou personal si materialele de lucru ar fi
suficiente pentru a-mi organiza activitatea.

Aspiratii si valori

I2: Vorbiti-ne putin si despre viitor...Ce planuri aveti? Ce obiective profesionale v-ati
propus?
C: Mi-am propus sa ma perfectionez, acceptand provocari si lansand provocari in domeniul
resurselor umane pentru fiecare firma in care lucrez sau voi lucra. De asemenea, pe viitor
doresc sa colaborez cu o firma de consultanta si training, pentru ca ulterior, sa imi deschid
propria firma.

I2: Cum se integreaza acest post in planurile dumneavoastra profesionale?
C: Acest post este prima oferta pe care am primit-o dupa ani de asteptare. Imi doresc sa
lucrez cu o echipa motivata si determinata si sa colaboram eficient impreuna, pentru ca
astfel, fiecare sa devenim mai buni in ceea ce facem.
I3: Unde credeti ca va veti afla in urmatorii 5 ani in planul carierei personale?
C: Sper ca in 5 ani sa adun capitalul pentru propria-mi firma.

Etapa a IV-a Incheierea interviului
- 49 -

I1: Daca exista vreun aspect neclarificat sau daca aveti intrebari, va stau la dispozitie..
C: Multumesc, nu am nelamuriri.
I2: Puteti considera ca sunteti deja admis pentru urmatoarea etapa.. Mai sunteti interesat de
oferta noastra?
C: Da, va puteti baza pe mine.
I3: Excelent..Aceasta a fost totul..Va multumim! La revedere!
C: Si eu va multumesc . La revedere!



























- 50 -


MODULUL II



EVALUAREA PSIHOLOGIC PERIODIC, EVALUAREA
PERFORMANELOR I FORMAREA PROFESIONAL A
ANGAJAILOR




UNITATEA DE NVARE 1

EVALUAREA PSIHOLOGIC PERIODIC A ANGAJAILOR

Coninuturi:

1.1 Utilizarea testelor psihologice n evaluarea psihologic i selecia personalului

1.2. Teste psihologice utilizate n Romnia



Obiective:
1. Cunoaterea testelor psihologice-abordare teoretic
2. Cunoaterea testelor psihologice-abordare practic
Precerine:
Nu este cazul

1.1.Utilizarea testelor psihologice n evaluarea psihologic i selecia personalului


Msurarea psihologic

Aptitudinile, atitudinile, interesele, sentimentele, indiferent ct sunt de specifice
pentru un individ, reprezint realiti psihologice interne care sunt mascate i inaccesibile prin
instrumentele cunoaterii directe. Ele sunt ns obiectivate prin conduite. Firete, putem
observa uor n viaa cotidian cum conduite/comportamente identice pot avea cauze relativ
variate i pot primi sensuri psihologice explicative diferite. Allport i colab. (1970) arta c la
nivelul personalitii, acelai fapt de conduit poate fi determinat, la persoane diferite, de
proprieti psihologice diferite. Msurarea psihologic privete, n linii principale, problema
- 51 -
diferenelor individuale cu referire direct la trsturile, particularitile sau dimensiunile
psihologice. Ceea ce numim trstur este o etichet descriptiv aplicat la un grup de
comportamente care se afl n relaie unele cu altele (ex. dominan, agresivitate, inteligen
etc.); ea este mai mult sau mai puin nnscut sau dobndit. Bazai pe diferite eantioane
standardizate comportamentale (ex. teste, interviuri etc.), noi deducem de fapt poziia sau
locul ocupat de un individ n ce privete dimensiunea de personalitate msurat.
Msurtorile psihologice, aa cum apar ele din teste, reprezint estimri realizate la
nivelul unor scale nominale, ordinale sau de intervale. Scalele de rapoarte nu sunt utilizate n
msurrile psihologice (acest lucru este totui posibil cnd este vorba de domeniul teoriei
rspunsului la item sau al teoriei strilor i trsturilor latente, care au primit n ultimii ani o
extensie considerabil). Cu alte cuvinte, scorurile obinute la testele de aptitudini manageriale,
inteligen sau de personalitate, nu sunt altceva dect estimri pe o scal ordinal. Ele nu ne
semnalizeaz cantitatea de inteligen, aptitudini sau trsturi de personalitate ale individului,
ci poziia sau rangul ocupat de un individ n ce privete trstura msurat. Pe baza a ceea ce
tim despre scalele utilizate n psihologie, acestea sunt mprite n intervale egale din raiuni
strict pragmatice (pentru simplul fapt c acest sistem convine scopurilor noastre i pentru c
el, pur i simplu, funcioneaz). Dac exist totui dubii serioase cu privire la acest mod de
lucru, scorurile brute ale testelor (scorurile derivate direct de la un test, interviu sau scal de
evaluare etc.) pot fi transformate prin diferite proceduri statistice n cteva tipuri de alte
scoruri care s ne permit utilizarea unor scale uor interpretabile (Cascio, 1991; Guilford,
1954).
Cronbach i Gleser (1965) subliniaz faptul c obiectivul msurrii psihologice este
luarea de decizii. n selecia profesional, decizia este dac s admitem sau s respingem un
candidat; n repartiia profesional, dac s ndrumm un candidat spre un post de munc sau
spre altul; n diagnoz, care tratament psihoterapeutic s fie adoptat etc.
Msurrile psihologice, arat Cascio (1991), este mai potrivit s fie evaluate n
termeni de utilitate social. Astfel, o problem important este nu dac msurrile psihologice
folosite ntr-un context particular sau altul sunt precise sau imprecise, ci cum se poate
compara eficiena lor predictiv cu aceea a altor proceduri i tehnici existente.

Testul Psihologic

Testele psihologice construite pe baze tiinifice dateaz doar de aproximativ o sut de
ani. Apariia lor este legat de constituirea, n a doua jumtate a secolului trecut, a psihologiei
tiinifice i, n cadrul ei, a metodelor psihometrice.
Criticnd faptul c majoritatea testelor existente evalueaz funcii psihice inferioare,
Alfred Binet (1857-1911) i Victor Henri propun s se elaboreze teste pentru msurarea unor
"fenomene superioare ale spiritului, precum memoria, atenia, imaginaia, orientarea ideilor".
Stimulat de problema determinrii celei mai bune metode de selecie a copiilor cu inteligen
inferioar, Alfred Binet public, n 1905, n "Anne psychologique", n colaborare cu
Thodore Simon, un articol intitulat "Mthodes nouvelles pour le diagnostic du niveau
intellectuel des anormaux", n care prezint 30 de probe pentru msurarea inteligenei. Scala
metric a inteligenei elaborat de Binet i Simon a avut un rol important n istoria testelor: ea
este prima serie de teste mintale potrivit scopului pentru care a fost construit (clasificarea
obiectiv a copiilor pe baza nivelului lor de inteligen, n funcie de vrst) i a inspirat
majoritatea realizrilor ulterioare n domeniul msurrii dezvoltrii mintale. n 1916, Scala
Binet-Simon este revizuit de ctre L.M. Terman (1877-1956) devenind cunoscuta Scal
Stanford-Binet. L.M. Terman a sugerat i multiplicarea coeficientului de inteligen cu 100 i
a propus utilizarea abrevierii de IQ pentru descrierea coeficientului de inteligen, unul din
cele mai controversate concepte din istoria psihologiei..
Primii ani ai secolului al XX-lea reprezint un moment de cotitur n teoria testelor
psihologice. Inventarul testelor psihologice crete mult, apar testele nonverbale (Cuburile
Knox [1914], Scala Pintner-Paterson [1917] etc).
Charles E. Spearman (1863-1945), n Anglia, elaboreaz metoda analizei factoriale i,
n 1914, public celebra lucrare"The Theory of Two Factors", n care afirm structura
bifactorial a inteligenei: existena factorului G, al inteligenei generale, i a factorilor de
grup. Aceast teorie a condus la elaborarea a numeroase teste de aptitudini i a stat la baza
lucrrilor unor psihologi, precum C.L. Burt (1883-1971), Ph. Vernon (1905-), G.H. Thomson
- 52 -
(1881-1955) i L. L. Thurstone (1887-1955). n comparaie cu testul de inteligen care
msoar un construct global, testul de aptitudini msoar numai un anumit domeniu, o
aptitudine. Construcia acestor teste are la baz un aparat statistic elevat, care include analiza
factorial i analiza de itemi. Apariia testelor de personalitate marcheaz o etap nou n
dezvoltarea curentului psihometric. Momentul de start a fost n 1914, cnd Robert S.
Woodworth a pus la punct primul chestionar de personalitate, Personal Data Sheet, n scopul
de a standardiza interviurile psihiatrice. Acest chestionar viza tot domeniul militar, el fiind
destinat detectrii recruilor susceptibili de boli psihiatrice. Chestionarul lui Woodworth
const din 116 itemi la care subiecii rspund cu DA sau NU. Ulterior, pe baza
chestionarului amintit s-a construit Thurstone Personality Schedule (1930) i Bernreuter
Personality Inventory (1931), fundamentate statistic. Din aceeai perioad dateaz i
chestionarul de valori al lui G.W Allport (1897-1967) i P.E. Vernon. Civa ani mai trziu,
Bruce Moore realizeaz un chestionar de interese, iar Edward Strong, un chestionar de
interese profesionale. Utiliznd analiza factorial, Raymond Cattell (1905-1998) elaboreaz,
n 1946, testul "Sixteen Personality Factors" (16PF), care are drept scop s evalueze
aisprezece trsturi fundamentale ale personalitii. Ulterior, au aprut i alte chestionare de
personalitate, precum Minnesota Mulitphasic Personality Inventory (MMPI) sau California
Ppsychological Inventory (CPI), care investigheaz mai multe trsturi de personalitate,
pentru ca, n perioada 1980-1990 s se accepte c numrul trsturilor fundamentale de
personalitate poate fi redus la cinci. Pornind de la aceast idee, Paul T. Costa i Robert R.
McCrae au pus la punct Chestionarul de Personalitate NEO, care evalueaz neuroticismul,
extraversiunea, caracterul deschis, calitatea de a fi agreabil i contiinciozitatea.
Funcia de baz a testelor psihologice este s msoare diferenele dintre indivizi sau ntre
diferite reacii comportamentale ale aceluiai individ n diferite situaii cu care acesta se
confrunt. Citind exemplul de mai jos, ne putem da uor seama ct de important este
psihodiagnoza pentru evitarea unor incidente sau accidente din mediul organizaional.
Astfel, testul reprezint o msur obiectiv i standardizat a unui eantion de
comportament (Anastasi, 1976). Instrumentul de evaluare; vizeaz un eantion de
comportament; implic o procedur standard privind administrarea, cotarea i interpretarea
rezultatelor.
Conform definiei testului din Dicionar de psihologie (1994), testul este o prob
utilizat cu precdere n psihologia diferenial care permite descrierea comportamentului
unui subiect ntr-o situaie definit precis, prin raportare la comportamentul unui grup
precis de subieci aflai n aceeai situaie standard. Descrierile se fac de obicei sub form
numeric.

Clasificarea testelor psihologice

Testele psihologice pot fi clasificate n funcie de diferite criterii (Albu, 1999).
1. Clasificri n funcie de coninutul testului:
a) dup modul de executare a sarcinii de ctre subiect
teste orale;
teste scrise;
teste de performan
teste cu manipulare de aparate i piese;
teste administrate de calculator.
b) dup utilizarea limbajului n rezolvarea sarcinii
teste verbale ;
teste nonverbale.
c) dup modul de procesare implicat:
teste de eficien
teste de aptitudini;
teste de dezvoltare intelectual;
teste de cunotine;
probe de lucru;
teste situaionale
teste de personalitate (nonintelective).
2. Clasificri n funcie de modul de administrare a testului:
- 53 -
a) dup numrul persoanelor care pot fi examinate simultan:
teste individuale;
teste de grup.
b) dup timpul de execuie
teste de vitez;
teste de randament:
cu limit de timp;
cu timp de lucru nelimitat.

3. Clasificri n funcie de modul de cotare a testului i de interpretare a scorului:
a) dup modul de stabilire a cotei la test:
teste obiective;
teste subiective.
b) dup modul n care se interpreteaz scorurile testelor
teste normative;
teste centrate pe criteriu;
teste idiografice;
teste ipsative.

O alt clasificare a testelor psihologice (Pitariu, 1983) este realizat dup
urmtoarele criterii:
1) n funcie de elementele care dau testului calitatea de prob standardizat:
coninutul
modul de administrare
modul de cotare
2) n funcie de coninut, testele pot fi difereniate: - dup sarcin i dup modul de
procesare;
3) Dup sarcina cu care trebuie s se confrunte subiectul distingem:
Teste verbale orale sau scrise
Teste nonverbale
a) cu manipulare de aparate i de piese
b) administrate cu ajutorul calculatorului
c) teste de performan (subiectului i se solicit s opereze la un
anumit aparat sau s completeze anumite figuri lacunare)
4) Dup modul de procesare implicat, adic la ce i se cere subiectului s fac
pentru a da un anumit rspuns. Aici pot fi incluse:
testele intelective. Acestea pot fi mprite n mai multe categorii:
a) testele de performan
b) testele de aptitudini
c) testele de cunotine
d) teste situaionale
Testele nonintelective: inventarele i chestionarele de personalitate
5) n funcie de modul de administrare al testelor acestea pot fi clasificate dup
administrare n termeni de eficacitate a examenului psihic i n funcie de unele
exigene legate de examinare
6) n funcie de eficacitate testele pot fi:
a) teste individuale
b) teste de grup sau colective
7) Lund n considerare factorul timp testele se mpart n:
a) teste de vitez cu limit de timp
b) teste de randament care pot fi cu limit de timp sau cu timp
nelimitat.
8) n raport cu criteriul alesputem mpri testele n:
a) teste standardizate
b) teste nestandardizate.
9) Lund n considerare cotarea rspunsurilor (tehnica utilizat poate fi obiectiv
sau subiectiv) testele pot fi:
- 54 -
Testele obiective (performana subiectului este apreciat dup o
procedur fix impersonal, fie de un singur examinator, fie apelnd la o
main de cotare)
Testele proiective prezint o doz mai mare de subiectivism.

Aceaste dou clasificri ale testelor luate spre exemplificare nu trebuie s fie privite n mod
exclusivist. n primul rnd testele pe care le folosim n aciunile de diagnosticare trebuie s
fie selectate funcie de carecteristicile lor psihometrice i funcie de scopul urmrit. De
regul, trebuie apelat la mai multe instrument psihometrice mai ales atunci cnd trebuie
luat o decizie important pentru subiect. Examinatorul trebuie s dovedeasc mult
flexibilitate i rspundere n selectarea i aplicarea testelor psihodiagnostice.

Utilizarea testelor psihologice

Un aspect important legat de utilizarea testelor i procedurilor de testare
psihologic se refer la calitatea intrinsec a acestora. n aceast idee, un test nu este lansat
pe pia fr ca anterior acesta s nu fi fost verificat. Se pretinde ca orice test s fie deci
nsoit de un manual de utilizare. Acest manual trebuie s conin:
Baza conceptual a testului;
Datele psihometrice aferente construciei testului;
Norme i standardele de interpretare;
Valoarea i limitele testului n cauz
Studii de caz, anexe cu studii de validare, studii critice etc.
Referitor la procedurile de testare psihologic se au n vedere cteva aspecte pe
care le putem dihotomiza n: cerine vizavi de prezentarea testului i cerine privitor la
examenul propriu-zis de testare.
Orice examen psihologic trebuie pregtit. Aceast pregtire ncepe cu
verificarea testului care va fi utilizat, nu sub aspectul datelor psihometrice ci al
felului n care acesta este prezentat subiecilor (este vorba mai mult de o
extensie a validitii de aspect). Un test redactat nengrijit, cu greeli de
ortografie, ptat, cu figuri desenate eronat etc. va face o impresie proast
subiecilor care nu se vor implica n sarcin aa cum se cere. Firete,
performanele vor fi afectate, va crete nivelul anxietii vizavi de examenul
psihologic.
Derularea i organizarea examenului psihologic sunt variabile care pot afecta
performanele subiecilor. Examenele psihologice improvizate n sli lipsite de
mese, cu o luminozitate improprie, glgioase etc. vor conduce la distorsionarea
rezultatelor. Uneori subiecii sunt examinai la ieirea din schimb, atunci cnd
sunt deci obosii sau dup o alt activitate obositoare. Din acest motiv este
indicat ca examenul psihologic s fie anunat din timp, cu specificarea unor
condiii minime de confort, pretinse subiectului (s nu se prezinte la examen
obosit, s nu fi consumat alcool etc. Unele instituii pretind chiar semnarea unei
declaraii de ctre subiect n acest sens.).
n ultimul timp s-a sugerat posibilitatea efecturii examenului psihologic prin pot.
Aceasta este o greeal care contravine oricror principii ale examinrii psihologice. Testul
psihologic este administrat de psiholog care, pe parcursul testrii are obligaia s
urmreasc reaciile subiectului. Da, exist posibilitatea unei testri oarbe. Ea este
posibil n contextul n care se nsuesc unele tehnici de evaluare psihologic, deci n scop
didactic. Un examen psihologic pretinde prezena psihologului.

Protecia intimitii subiectului.
Cu ocazia unui examen psihologic se ptrunde n personalitatea subiectului, se
scormonete viaa sa privat. Testele de personalitate fac foarte bine acest lucru, acesta
fiind i obiectivul utilizrii lor. Utilizarea unor teste, cum sunt cele de personalitate, impun
psihologului asumarea unei mari responsabiliti i o mare discreie.
Psihologul are obligaia s explice subiectului motivul examenului psihologic i s
obin acordul acestuia de a se supune la test. Acelai lucru privete i divulgarea
- 55 -
rezultatelor testrii psihologice. Iat demersul secvenial al unei examinri psihologice n
scop de selecie profesional:
Se explic subiecilor obiectivul general al examenului psihologic.
Se procedeaz la examinarea psihologic propriu-zis. (Psihologul trebuie s se
asigure c toi candidaii au neles instruciunile de lucru i tiu ce au de fcut.)
Se interpreteaz datele testrii psihologice.
Se discut cu fiecare candidat rezultatul obinut i i se cere acordul de a introduce
sau nu rezultatul n baza de date a companiei. Dac rspunsul este NU, atunci
protocoalele se distrug, dac rspunsul este DA datele examinrii se stocheaz i
acestea pot fi utilizate n scopuri experimentale sau cu ocazia iniierii altor decizii
de personal.
n mod obinuit trebuie evitat afiarea rezultatelor examenului psihologic.
Formula recomandat este de a afia numai numele persoanelor selectate, fr alte
date care ar putea constitui o violare a intimitii. Cei nereuii la un examen de
selecie nici nu trebuie amintii. Acest lucru se impune mai ales cnd sunt utilizate
teste de inteligen sau de personalitate, etichetele nefiind indicate n aceste cazuri
deoarece ar putea leza pe unii subieci.
Discreia i pstrarea anonimitii sunt elemente care trebuie s caracterizeze activitatea
psihologului.

Confidenialitatea rezultatelor

Confidenialitatea este o problem delicat. ntrebarea fundamental care se pune n
acest caz este cine are acces la datele examenului psihologic i ce date poate s ofere
psihologul?
Am subliniat mai nainte c rezultatele examenului psihologic (ne referim la cele
legate de problematica organizaional i nu la aceea specific diagnozei clinice sau
educaionale) se comunic n primul rnd subiectului. El are dreptul s-i cunoasc
rezultatele performanelor la testele de aptitudini i de cunotine. Cu el se pot iniia i
unele discuii pe marginea concluziilor la testele de personalitate. Tot el decide dac
rezultatele testrii se vor comunica mai departe sau nu.
De fapt, rezultatele examenului psihologic sunt sintetizate ntr-un raport. Acesta
este ntocmit n conformitate cu solicitarea beneficiarului. Raportul trebuie redactat n
termeni inteligibili, clar, fr ambiguiti sau ntr-un jargon tehnic mai dificil de neles de
nespecialiti. Datele comunicate trebuie s reflecte obiectiv situaia, observaiile subiective,
prerile personale fiind evitate. Problema care se pune nu este att de comunicare a
rezultatelor examenului psihologic, ci a manierei n care trebuie s se fac aceast
comunicare.
Utilizarea bncilor de date computerizate faciliteaz pstrarea confidenialitii
examinrilor psihologice. Companiile apeleaz tot mai frecvent la astfel de soluii,
psihologul fiind unicul rspunztor de pstrarea securitii datelor. Bncile de date au
multiple avantaje n sensul c ele permit stocarea unui volum mare de informaii pe un
spaiu relativ restrns, apoi permit regsirea uoar a informaiei cutate i, de asemenea,
derularea unor programe de cercetare utile.

Comunicarea rezultatelor testrii psihologice.

Niciodat rezultatele unui examen psihologic nu pot fi transmise sub forma lor
brut ci prelucrate i interpretate. Formula obinuit de prezentare a acestora este sub
form de raport, aa cum a fost menionat anterior. Datele coninute n raport trebuie
nelese de ctre cel cruia i este acesta adresat. Psihologul trebuie s fie foarte prevztor
i atent la ceea ce comunic deoarece modul su de exprimare poate da natere la confuzii.
Astfel, muli consider c valoarea unui IQ indic o caracteristic fix a individului care
poate predetermina nivelul realizrii sale intelectuale. S nu uitm c performanele la un
test pot influena viaa unui individ. Cunoaterea rezultatelor la un test de cunotine poate
descuraja un student sau l poate mobiliza; totul depinde de cum i este pus problema.

Respectarea drepturilor minoritilor.
- 56 -

Chiar dac aceast problem nu se pune cu deosebit acuitate la contextul nostru
socio-cultural, problema discriminrii de sex, naionalitate, vrst etc. va deveni n curnd
un aspect cu care se vor confrunta i psihologii. n ceea ce ne privete, termenul de
minoritate este luat ntr-un sens foarte larg, el definind un anumit grup, nu exclusiv etnic.
Condiiile culturale specifice unei ri se extind i la domeniul psihologiei. Ele au
preocupat mult psihologii. Problematica discriminrii a fost una din punctele de atac vizavi
de aplicaiile psihologilor americani n armat n timpul primului rzboi mondial. Fiecare
psiholog tie c testele msoar diferite eantioane comportamentale, ori, aceste
comportamente sunt determinate cultural. Aceasta este explicaia multor diferene n ceea
ce privete performanele la testele de atitudini, valori, motivaionale, de inteligen etc. O
grij deosebit a psihologilor se ndreapt spre transpunerea testelor dintr-o cultur n alta.
Procedurile de adaptare privesc utilizarea unor tehnici ca analiza de coninut, utilizarea
grupurilor de experi sau retroversiunea. Alturi de aceste tehnici de lucru calitative au fost
dezvoltate i o serie de proceduri statistice mai mult sau mai puin sofisticate. Dar,
problema cea mai acut se refer la interpretarea scorurilor de test.

1.2. Teste psihologice utilizate n Romnia

n Romnia circul un numr mare de teste psihologice. Evaluarea psihologic prin
teste, are chiar o tradiie. De un timp relativ recent, utilizarea testelor psihologice este
restricionat de ctre Colegiul Psihologilor n sensul c distribuitorilor de teste li se
pretinde utilizarea numai de teste cu licen, acreditate de ctre Comisia Metodologic a
Colegiului. Subliniem faptul c utilizarea de teste psihologice cu licen asigur un plus de
credibilitate psihologului practician. Mai mult, aceste teste trec printr-un filtru extern (al
distribuitorului de la care s-a cumprat licena) i unul intern, al Colegiului care verific
demersul de adaptare utilizat. Totodat, aceste probe psihologice pot intra mai uor n
procesul de structurare ntr-o baterie de teste destinat seleciei profesionale pentru o
anumit profesie sau a evalurii psihologice periodice acolo unde acest demers este necesar
(conductori auto, personal care lucreaz n domeniul siguranei circulaiei, electricieni
care lucreaz n condiii ridicate de risc etc.)

Vom prezenta n continuare cteva din testele psihologice cu licen care circul pe piaa
de teste romneasc.


GAMA (General Ability Measure for Adults) (www.testcentral.ro)
GAMA (General Ability Measure for Adults)(Naglieri & Bardos) evalueaz aptitudinea
intelectual general cu ajutorul unor itemi nonverbali care necesit utilizarea
raionamentului i logicii n rezolvarea de probleme cu designuri i forme abstracte.
Utilizarea de figuri abstracte nonverbale are scopul de a minimiza efectele cunotiinelor,
exprimrii verbale i a nelegerii verbale asupra scorurilor testului. Testul GAMA,
prezint astfel avantajele unui instrument accesibil unei varieti largi de oameni, cu
deprinderi de comunicare diferite i provenind din medii diverse din punct de vedere
lingvistic, cultural i educaional.
Testul este format din 66 de itemi grupai n patru subscale: Identit, Succesiuni, Analogii
i Construcii. Se calculeaz att un coeficient de inteligen (IQ) GAMA total, ct i
scoruri pe fiecare dintre subteste.
- 57 -
Administrarea testului GAMA
Testul GAMA se poate aplica att creion-hrtie, ct i electronic, att individual, ct i n
grup. Este un instrument de 66 de itemi cu cte 6 variante de rspuns, care poate fi aplicat
ncepnd cu vrsta de 18 ani. Timpul de administrare este de 25 de minute i necesit un
nivel de ntelegere a textului corespunztor clasei a treia. Utilitatea testului GAMA este
imens n domeniul seleciei de personal sau educaionale, el oferind o masur coerent a
aptitudinii mentale generale, care este un predictor excelent al performanei profesionale i
al multor faete specifice legate de comportamentul la locul de munc. n plus, testul
GAMA este o msur extrem de scurt, care nu presupune mai mult de 30 de minute
pentru administrare, incluznd aici i instructajul.
Testul GAMA este o prob psihologic de clasa C, conform clasificrii APA., fiind
accesibil n exclusivitate psihologilor. Testul GAMA utilizeaz patru subteste.
Subtestul Identiti necesit examinarea formelor i culorilor stimulilor pentru a
determina care opiune de rspuns este identic (Figura 1.1).


Figura 1.1. Un item din testul GAMA, Subtestul Identiti

Subtestul Succesiuni necesit analiza interrelaiilor ntre design-uri pe msura ce acestea
se mic n spaiu (Figura 1.2).

Figura 1.2. Un item al Testului Succesiuni

Caracteristicile demografice ale eantionului normativ romnesc
Eantionul normativ romnesc al testului GAMA este format dintr-un numr de
N=4000 de persoane (1975 brbai i 2025 femei), selectate dintr-o baz de date de 4772
de persoane, cu vrste cuprinse ntre 14 si 85 ani. Din aceasta selecie a rezultat un eantion
reprezentativ statistic la nivel naional, controlat pe variabilele vrsta, gen, regiune
statistic i mediu de provenien.
Administrrile testului GAMA incluse n eantionul normativ romnesc au fost
culese n perioada februarie-noiembrie 2007. Datele au fost culese att prin operatori de
interviu, opernd pe baza unei metode tipice sondajelor de opinie, ct si de psihologi,
psihoterapeui sau pedagogi din toat Romnia, n cadrul practicii lor curente.
Reprezentativitatea eantionului normativ romnesc al GAMA s-a asigurat pe variabilele-
int menionate anterior n conformitate cu datele din Anuarul statistic al Romniei, bazat
pe raportul recensmntului populaiei, care prezint situaia populaiei Romniei la data
de 1 iulie 2002. Aceast distribuie este foarte apropiat de cea a populaiei Romniei. Pe
nici una din multe categorii descrise de vrsta i gen nu exist o deviere mai mare, atunci
cnd este comparat distribuia eantionului normativ GAMA cu distribuia populaiei
- 58 -
Romniei. Un decalaj general mai mic de 2% se manifest n stratificarea pe gen,
eantionul GAMA coninnd 1975 brbai i 2025 femei, adic 49.38% i respectiv
50.63%, fa de 51.17% i 48.83%, ct reprezint aceste categorii n cadrul populaiei
Romniei.
n esantionul normativ romnesc, n conformitate cu distribuia populaiei
Romniei, cel mai voluminos grup de vrst este acela al categoriei 30-34 de ani (426 de
participani), urmat de categoria 20-24 ani (382 de participani).
MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) (www.testcentral.ro)

Bateria Multidimensional de Aptitudini, versiunea II (MAB-II, Multidimensional
Aptitude Battery-II, Jackson, 1998) a fost proiectat pentru a furniza o msur comod i
scorabil obiectiv a aptitudinii cognitive generale, adic a inteligenei. Rezultatele se
prezint sub forma unui profil care conine 5 scoruri la subtestele verbale i 5 scoruri la
subtestele de performan. MAB msoar constructe asemntoare i urmrete
ndeaproape ceea ce este considerat a fi cel mai valoros instrument de evaluare a
inteligenei, testul WAIS: n manualul original (Jackson, 1984), autorul testului prezint
corelaii ntre MAB i WAIS-R (Wechsler, 1981) de .94 pentru scala Verbal, .79 pentru
Performan i .91 pentru scorul complet de inteligen.
Bateria MAB-II const din dou grupuri de scale: verbale i nonverbale. Astfel c
sunt cinci scale grupate pe fiecare din dimensiunile Verbal i Performan. Aceste
dimensiuni pot fi administrate fie separat, fie mpreun, pentru a se obine o evaluare
complet a aptitudinilor individuale. n plus fa de cele 10 scoruri ale subtestelor, MAB-II
furnizeaz un scor QI Verbal, un scor QI Performan i un scor QI Complet.
Bateria MAB-II este destinat evalurilor pe scala larg a aptitudinilor intelectuale
la aduli i adolesceni de peste 16 ani. Ca i alte instrumente de evaluare a aptitudinilor
mentale, MAB-II poate fi utilizat ntr-o varietate de scopuri i contexte. Acestea includ, de
exemplu, educaie i consiliere pentru carier, industrie i afaceri, clinici i institute pentru
diferite afeciuni mentale, precum i n cercetare. Pentru a se obtine evaluri valide cu
MAB-II, testarea presupune existena aptitudinilor de limbaj necesare celor evaluai pentru
citirea i ntelegerea instructajelor scrise precum i a celor verbale. Nu se recomand
folosirea MAB-II n evaluarea funcionrii intelectuale la persoanele cu IQ sub limita
itelectului minimal, i nici pentru indivizii ale cror caracteristici psihice, deviate spre
patologie, ar putea s interfereze sever cu ntelegerea instructajelor sau cu urmarea
acestora. Din experiena autorului, majoritatea pacienilor cu afeciuni de natur psihic
sunt capabili s completeze testul.

Caracteristici ale bateriei MAB-II
Dei numele a nou din zece subteste sunt identice cu cele folosite n alte teste,
incluznd, printre altele, Army Alpha si Beta sau scalele Wechsler, MAB-II folosete un
format diferit i nu are nici un item comun cu vreun alt instrument.
Formatul de rspuns al MAB conduce la o serie de avantaje incontestabile:
poate fi administrat pentru grupuri de indivizi (se recomand grupuri de pna la
maxim 15-20 de persoane pentru o supraveghere optim n timpul examinrii), ceea
ce diminueaz serios costurile de utilizare, spre deosebire de WAIS, de exemplu, n
conditiile n care aspectele evaluate sunt destul de asemntoare;
permite un ctig de timp evident pentru psihologul profesionist, care se poate
dedica mai mult unor interpretri calitative i activitilor de consiliere;
conduce la o cretere a fidelitii rezultatelor obinute printr-o metodologie de
scorare obiectiv, adesea automatizat i asistat de calculator; un numr de studii
(de exemplu Ryan, Prifiteria & Powers, 1983) au artat c evaluatorii au nregistrat
discrepane marcante n evaluarea scalelor Wechsler;
permite construirea unor etaloane mult mai reprezentative i structurate pe diverse
categorii i grupuri;

- 59 -
Obiective constructive ale bateriei MAB-II
n selectarea itemilor a fost acordat o atenie deosebit identificrii acelor
coninuturi care s aib un nivel suficient de generalitate pentru grupuri diverse, n funcie
de sex, naionalitate, vrsta i cultur.
Un al doilea aspect al dezvoltrii MAB-II este intenia de a realiza un instrument care are
nu numai proprietile psihometrice recomandate n general, ci i caracteristica de a fi uor
de folosit i de interpretat. Instructajele care trebuie expuse de examinator sunt
standardizate i ele pot fi administrate printr-o surs audio sau un computer. Toate limitele
de timp pentru cele 10 subscale sunt egale (apte minute) iar scorarea manual este
proiectat astfel nct s se realizeze rapid.
Un al treilea obiectiv al generrii MAB-II este etalonarea pe grupe de vrst. Testul
MAB-II este etalonat pe grupe de vrst incrementale, astfel nct rezultatele obinute de o
anumit persoan s poat fi comparate cu acele persoane care au o vrsta comparabil.
Desigur, indicele general de inteligen poate fi raportat la populaia general, ns
existena unor etaloane pentru grupe de vrsta este un incontestabil avantaj. De asemenea
sunt prezentate modificrile aduse testului MAB-II n procesul de adaptare la limba
romna i la spaiul cultural specific Romniei.
MAB-II este un test elaborat din punct de vedere psihometric. Itemii si sunt foarte
echilibrai i este evident, la o prim vedere, c s-a lucrat asupra lor pe baza analizei de
distractor; acest avantaj al MAB-II a trebuit pstrat i n varianta romneasc. Demersul de
nlocuire a fost complicat de aceea au fost necesare ca, n cadrul itemilor testului s fie
introduse att variantele corecte, ct i distractorii. Acetia au fost nlocuii cu entitti care
s aib aproximativ aceeai putere de atragere sau de discriminare ca i variantele
originale. nlocuirile au fost pilotate n repetate rnduri i au necesitat de cele mai multe ori
intervenii suplimentare.

Standardizarea MAB-II n Romnia
Eantionul utilizat n Romnia pentru normarea MAB-II a urmrit ndeaproape
caracteristicile globale ale populaiei romneti desprinse din ultimul Recensmnt al
Populaiei (2002), cu toate coreciile impuse de Institutul Naional de Statistic i valabile
la data de 10 februarie 2007 (http://www.insse.ro). Acest efort a fost fcut pentru a se
asigura o ct mai bun reprezentativitate pe principalele criterii demografice.
Dintr-o baz de date de 4417 nregistrri complete, au fost selectate, printr-un
program special, 3200 de persoane, care alctuiesc eantionul normativ al MAB-II, astfel
nct aceasta selecie s rspund n cea mai mare msur cerinelor de reprezentativitate.
Pentru a rspunde ct mai complet literaturii de specialitate din domeniul testrii
aptitudinilor cognitive, privind evoluia scorurilor de inteligen general n funcie de
vrst, eantionul normativ romnesc a fost generat pe 11 grupe de vrsta diferite, acestea
fiind ct mai echilibrate i mai uniforme cu putin.

Inventarul de Personalitate Nonverbal (NPQ): stimuli figurali i FF-NPQ
(www.testcentral.ro)

Prezentare generala a NPQ
Chestionarul nonverbal de personalitate (NPQ, Nonverbal Personality
Questionnaire), la fel ca i Chestionarul nonverbal de personalitate n cinci factori (FF-
NPQ, Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) sunt dou chestionare dezvoltate
pentru a msura constructe ale personalitii umane normale.
Judecnd prin prisma constructelor specifice msurate, cele dou instrumente
psihometrice se nscriu n rndul abordrilor clasice n psihodiagnoza personalitii,
bazndu-se ambele pe constructe, teorii i modele clasice n personologie. Att NPQ, ct i
FF-NPQ se nscriu n abordarea personalitii ca un sistem de trsturi, abordare care a
generat n psihologia aplicat cele mai multe instrumente psihometrice de msurare i
evaluare a personalitii. Mai mult dect att, FF-NPQ se nscrie n cadrul abordrii Big
Five a personalitii, care mbin o abordare lingvistic i analiza factorial ntr-un model
de definire n cinci mari factori sau dimensiuni ale personalitii umane. Dup cum se
poate observa cu uurin, NPQ i FF-NPQ sunt chestionare de un tip foarte special, chiar
unic, am putea spune. Ceea ce le confer caracteristica de unicitate este faptul c sunt
- 60 -
chestionare nonverbale, itemii lor nu sunt stimuli verbali, afirmaii, ntrebri sau adjective,
aa cum este tipic pentru mai toate celelalte instrumente psihometrice de evaluare a
personalitii cunoscute n personologie. Itemii inventarelor de personalitate NPQ i FF-
NPQ constau din ilustraii, aadar din stimuli vizuali.Exist, desigur, i alte instrumente de
evaluare a personalitii ale cror itemi sunt nonverbali, vizuali, figurali, precum testele
proiective (de exemplu testul petelor de cerneal Rorschach sau Testul de apercepie
tematic (TAT), testul de percepie a frustrrii Rosenzveig). Ceea ce deosebete
inventarele de personalitate NPQ i FF-NPQ de aceste alte instrumente nonverbale este
faptul c cele dou chestionare prezentate sunt msuri structurate. Aceasta nseamn c
respondentul nu trebuie s aib reacii spontane la itemi, ci trebuie s i selecteze reacia la
fiecare item nonverbal dintr-o serie de alternative sau opiuni de rspuns. n plus, ele sunt
instrumente psihometrice, ceea ce ofer un plus de obiectivitate n evaluare, precum i
posibilitatea de a face raportri la diferite categorii de populaie.

Adaptarea NPQ n Romania
Adaptarea NPQ n Romnia a nceput n 2004 i a durat aproximativ 12 luni de
eforturi susinute, n condiiile n care traducerea setului de itemi nonverbali nu trebuia
fcut obligatoriu. Cu toat aparenta uurin, s-au investit eforturi considerabile n
pilotarea pe diverse segmente de populaie i n susbsecvenele analizei de item, fcute n
principal cu scopul de a detecta eventualii itemi slabi, itemi a cror semnificatie ar fi putut
fi neleas n mod diferit de diferite persoane, inducnd astfel rspunsuri distorsionate, iar
la nivelul calitilor psihometrice indici sczui de fidelitate. Acest fapt era de altfel de
asteptat, n condiiile concluziilor trase anterior referitoare la calitile multiculturale ale
instrumentului.
Din pcate, nu exist tradus n limba romn nici o prob verbal (cum ar fi de exemplu
PRF) care s fac posibil validarea concurent a variantei romneti a NPQ. Cu toate
acestea, analizele de item comparative cu analizele similare fcute att pe eantioane nord-
americane ct i pe eantioane multiculturale confirm congruena rspunsurilor stimulii
nonverbali ai NPQ ntre subiectii din Romnia i cei din alte spaii culturale.
NPQ a fost etalonat n Romania pe un eantion normativ de N=1800 subieci
(N=900 de brbai i N=900 de femei), eantionul fiind reprezentativ la nivel naional. A
fost constituit la nivel urban i rural, pentru ntreaga suprafa a Romaniei, dup o metod
de eantionare aleatoare prin pas de eantionare, cu un control suplimentar pe un numr de
cinci cote (variabile demografice). Eantionul asigur astfel o foarte bun baz pentru
raportarea standardizat a scorurilor, iar varianta relativ mare astfel obtinut permite
raportarea scorurilor nu doar n scoruri brute ci i in centile.

Consideraii psihometrice
Caracteristicile psihometrice ale inventarului NPQ n Romnia au de asemenea
valori foarte bune. Manualul inventarului de personalitate NPQ prezinta att indicii Alpha
Crombach de consisten intern, calculai pentru eantionul normativ romnesc de
N=1800 de subieci (N=900 de brbai i N=900 de femei), ct si indicii de stabilitate,
calculai prin metoda test-retest, pe un eantion de N=91 de subieci (N=40 brbai i N=51
femei), supui la retest la o perioad de 16 zile de la prima msurare.
Nici una dintre cele 17 scale ale NPQ nu are indici Alpha de consisten intern mai
mici de .50. Acesta este consistena intern a scalei de dominan (Do) i este nivelul cel
mai sczut nregistrat pentru vreuna din scale. De asemenea scoruri mai sczute au scalele:
Af (.53), Au (.53) i Ac (.55), iar scoruri foarte mari se semnaleaz la scalele: De (.78), Nu
(.73), Ag (.72) i Un (.72). Indicele mediu de consisten intern pentru ntregul test este de
.64, ceea ce semnific un indice bun i n consonan cu rezultatele studiilor multiculturale
realizate pentru NPQ.
Indicii de fidelitate exemplificai anterior nu au valori n zona superioar a
acceptabilitatii din punct de vedere psihometric (.70-.90), motivul pentru aceasta este mai
degraba evident.
Indicii test-retest sunt n mod neateptat mult mai ridicai dect indicii Alpha de
consisten intern, cu o medie de .83 pe lng doar .64. Reamintim c indicele Alpha este
o metoda multivariat de evaluare a fidelitii, pe cnd metoda test-retest este una de
msurare a fidelitii. Cu toate acestea, limitele retestului sunt evidente n aceea ca permite,
- 61 -
mai ales atunci cnd se face dup perioade scurte de la prima aplicare a testului,
memorarea rspunsurilor date iniial i o subsecven distorsiune a msurrii
caracteristicilor psihometrice ale testului.

Avantajele unei msuri nonverbale de personalitate

Printre avantajele importante ale unui instrument structurat de msurare a
personalitii, Paunonen, Jackson & Ashton (2004) amintesc faptul c nu este necesar un
training specializat, costisitor i de lung durat pentru evaluarea reaciilor subiectului la
stimulii chestionarului i pentru scorarea acestuia. ntr-adevr, scalele NPQ si FF-NPQ pot
fi scorate i de personal nespecializat sau de un computer.
Trebuie s remarcm la acest moment c un avantaj major al instrumentelor de
personalitate nonverbale este faptul c pot fi folosite fr ngrdire n contexte de evaluare
i momente n care chestionarele clasice, cu stimuli verbali, nu pot fi folosite. De exemplu,
chestionarele nonverbale de personalitate pot fi folosite cu acele categorii de respondeni
care au probleme n citirea sau nelegerea itemilor verbali. Acestea pot fi de asemenea
utilizate n evalurile transculturale, permind comparaii ntre subieci i grupuri
aparinnd unor spaii culturale diferite.
Un alt avantaj al instrumentelor nonverbale de personalitate se leag de vrsta
subiecilor examinai. Un chestionar clasic de personalitate nu poate fi administrat de
exemplu copiilor sub 13-14 ani, nu pentru c nu ar putea fi principial aplicat lor, ci pentru
c majoritatea itemilor nu au semnificaia scontat pentru aceti subieci. De exemplu
vrsta minim pentru aplicarea CPI / California Psychological Inventory este de 13 ani
(Gough, 1987, 1996), pentru aplicarea FPI / Freiburg Personlichkeitsinventar este de 13 ani
(Fahrenberg, Hampel & Selg, 2001), pentru aplicarea NEO-PI-R de 14 ani (Costa &
McCrae, 1992), pentru aplicarea MBTI, Myers-Briggs Type Indicator de 13 ani (Quenk,
1999) etc. Spre deosebire de acestea, NPQ si FF-NPQ pot fi aplicate si la vrste mult
sczute, mergnd chiar pna la 7 ani datorit faptului c itemii nonverbali se pot nelege
mai uor i de ctre acei subieci care se afl la nceputul scrisului i cititului alfabetului
(clasa a I a i clasa a II a).
Inventarul de personalitate NPQ este un instrument de 136 de itemi, care a fost construit
pentru a msura un numr de 16 dintre trsturile de personalitate descrise de Murray
(1936) n teoria sa sistemic dedicat nevoilor umane. Astfel, NPQ se adreseaz prin itemii
si unor concepte foarte bine delimitate, precum: Reuita (Achievement); Afiliere
(Affiliation); Agresiune (Aggression); Autonomie (Autonomy); Dominan (Dominance);
Rezisten (Endurance); Exhibiie (Exhibition); Cutarea aventurii (Thrill-Seeking);
Impulsivitate (Impulsivity); Altruism (Nurturance); Ordine (Order); Joaca (Play);
Senzorialitate (Sentience); Recunoatere social (Social Recognition); Nevoia de ajutorare
(Succorance); nelegere (Understanding).
De asemenea, NPQ conine o scal de validitate denumit Deviere (Deviance), care
a fost generat special pentru a detecta rspunsurile aleatorii. NPQ scoreaz n plus i pe
cei cinci metafactori de personalitate cunoscui sub numele de Big Five: Extraversie
(Extraversion); Agreabilitate (Agreeableness); Contiinciozitate (Conscientiousness);
Nevrotism (Neuroticism); Deschidere fa de experiene (Openness to Experience).
Indicii de fidelitate discutai aici nu au valori n zona superioar a acceptabilitii
din punct de vedere psihometric (.70-.90). Motivul pentru aceasta este mai degrab
evident. Intenia autorilor a fost aceea de a surprinde semnificaii multiple pentru fiecare
scal, iar acest caracter multifaetat al scalelor este evident din semnificaia lor.
Reamintim, de exemplu, c scala Ac are itemi care surprind aplecarea spre competiie, spre
auto-depire i ntrecerea propriilor limite, refuzul de a se angrena n activiti frivole sau
ludice, dorina de recunoatere a propriei munci din partea superiorilor, aspiraiile
academice nalte i aspiraiile vocaionale nalte. La o asemenea multitudine de semnificaii
nrudite i totui relativ independente este de ateptat ca fidelitatea s se plaseze n zona
inferioar a acceptabilitii. Este cunoscut desigur faptul c indici de peste .80 se
semnaleaz de obicei la scalele ce masoar constructe unidimensionale. Ca atare, nu este
de mirare c scala cu cea mai mare consisten intern este scala de validare, De, care are
un indice Alpha apropiat de .80 (.78).
- 62 -
Indicii test-retest sunt n mod neateptat mult mai ridicai dect indicii Alpha
Crombach de consisten intern, cu o medie de .83 pe lng doar .64.

Testele Torrance de Gndire Creativ TTCT (www.testcentral.ro)
Prezentare general a TTCT
Testele Torrance de Gndire Creativ (TTCT, Torrance Tests for Creative
Thinking) sunt fr doar i poate cele mai celebre instrumente utilizate la nivel
international pentru msurarea creativitii. Aceast celebritate se datoreaz cu siguran
att numelui rsuntor al autorului lor, Paul E. Torrance, o personalitate celebr n studiile
dedicate creativitii, ct i calitilor lor psihometrice foarte bune.
Testele Torrance de Gndire Creativ sunt metode de msurare hibride, cantitativ-
calitative, bazate pe culegerea deschis, proiectiv, a rspunsurilor persoanei evaluate n
domeniul creativitii ar fi i complicat ca reaciile la stimuli s fie culese n orice alt fel
dar nsotite de o schem riguroas de analiz a acestor rspunsuri. Modelul de scorare
cantitativ este completat nu doar de indicaii detaliate, care rezult ntr-un acord inter-
evaluatori i n coeficieni de fidelitate neateptat de mari, ci deopotriv de un set de
norme, care fac ca scorurile finale s fie raportate n mod standardizat i cu referin la un
etalon riguros.
Testele Torrance de Gndire Creativ tind la evaluarea exprimrii creativitii n
dou ipostaze fundamentale: o ipostaz n care reaciile la stimuli sunt culese de la
persoanele evaluate sub forma verbal i una n care reaciile sunt culese sub forma
figural, n desene. Pentru fiecare din aceste ipostaze sunt oferite dou forme alternative,
Forma A i Forma B. Astfel, Testele Torrance de Gndire Creativ se regsesc sub patru
forme: Formele Figurale A si B i Formele Verbale A si B.
Materialele necesare testrii cu Testele Torrance de Gndire Creativ sunt multiple.
Pe de o parte este nevoie de caietele de testare, care conin stimulii i n care se
nregistreaz i reacia persoanelor evaluate. Pentru administrare este nevoie de asemenea
de un manual de instruciuni; acesta nu este absolut necesar administratorului cu
experien, ns este ideal ca naintea testrii persoana care administreaz testul s i
remprospateze informaiile privind administrarea formei specifice a TTCT cu care se va
realiza testarea. n acest scop, n Statele Unite sunt publicate dou brouri separate, numite
Manual de instructiuni pentru Formele Figurale A i B ale TTCT i respectiv Manual de
instructiuni pentru Formele Verbale A i B ale TTCT. Acestea sunt incluse n prezentul
manual, drept seciunile majore A i B.
Pentru scorarea rspunsurilor date la oricare din formele Testelor Torrance de
Gndire Creativ este necesara consultarea atent a unor manuale de scorare i completarea
grilei de scorare. Grilele, care sunt diferite pentru formele verbale i pentru cele figurale
ale TTCT, sunt tiprite separat, ca foi volante, ns este necesar punerea la dispoziia
specialistului i a unor manuale n care scorarea este explicat pas cu pas, cu exemple,
acolo unde este necesar. Aceste manuale detaliate sunt absolut necesare specialistului care
scoreaza testul. Astfel, i cei mai experimentati specialiti au nevoie constant de recursul
la listele continute n ele. Cele dou ghiduri sunt publicate n Statele Unite tot separat, ns
sunt incluse n varianta romneasca a testului tot n prezentul manual, ca sectiunile majore
C si D, sub numele Manual de scorare structurata pentru Formele Figurale A i B ale
TTCT i Manual de scorare structurat pentru Formele Verbale A i B ale TTCT.
Testele Torrance de Gndire Creativ nu au fost doar traduse. Dei s-au adoptat
reperele interpretative consacrate pentru Statele Unite fiind de altfel i demonstrate, a avea
aplicabilitate cross-cultural i o performan foarte bun pentru alte culturi vest-europene
i chiar est-europene, testul a fost re-normat pentru Romnia. Au fost astfel constatate pe
alocuri diferene marcante ntre normele romnesti i cele americane, motiv pentru care
utilizatorii testului sunt ndemnai s utilizeze normele publicate n manualul testului i nu
alte repere. Dei s-au facut eforturi pentru a culege date din ntreaga ar, din toate zonele
statistice, att de la nivel rural ct i urban, majoritatea protocoalelor au fost strnse din
mediul urban. Doar un numr de 166 protocoale, care corespund la 9.39% din ntreaga
- 63 -
colecie de date, au fost strnse din mediul rural. Datele au fost culese cu precdere din
orae precum Bucureti (inclusiv localiti limitrofe, care reprezint n mod formal judeul
Ilfov), Timioara, Braov, Petroani, Craiova, Constana, Cluj-Napoca i Iai. Desenele
culese astfel pentru Formele Figurale ale TTCT au fost scorate i interpretate de dou
echipe separate, fiecare avnd n responsabilitate aproximativ jumtate din protocoale.
Desi s-au facut eforturi pentru a culege date din ntreaga ar, din toate zonele
statistice, att de la nivel rural ct i urban, majoritatea protocoalelor au fost strnse din
mediul urban. Doar un numr de 166 protocoale, care corespund unui procent de 9.39%
din ntreaga colecie de date, au fost strnse din mediul rural. Datele au fost culese cu
precdere din orae precum Bucureti (inclusiv localiti limitrofe, care reprezinta n mod
formal judeul Ilfov), Timioara, Braov, Petroani, Craiova, Constana, Cluj-Napoca i
Iai.
Desenele culese astfel pentru Formele Figurale ale TTCT au fost scorate i
interpretate de dou echipe separate, fiecare avnd n responsabilitate aproximativ jumtate
din protocoale. O echip a constat dintr-un grup de 20 de studeni n an terminal, de la
Universitatea Titu Maiorescu, sub coordonarea psihologilor: Margareta Dinc i Ioana
Panc. A doua grup a constat din specialiti ai D&D/Testcentral, lucrnd sub coordonarea
psihologului Dragos Iliescu. Scorarea protocoalelor a fost o sarcin mai dificil dect
culegerea lor efectiv.
n total au fost culese i interpretate 1768 de protocoale ale Formelor Figurale A i
B ale TTCT, de la un numr de 1518 de participani. Au fost culese aproximativ 1850 de
protocoale, ns unele nu au fost interpretabile, fiind evident refuzul persoanei evaluate de
a colabora cu evaluatorul. Cei 1518 participani se mpart dup cum urmeaz: 250 de
participani au oferit att rspunsuri la Forma Figural A ct i rspunsuri la Forma
Figural B. Un numr de 667 de persoane suplimentare au oferit rspunsuri doar pentru
Forma Figurala A, iar alte persoane n numr de 601 au completat Forma Figural B.
Totalul de protocoale pentru fiecare forma este de 917 pentru Forma Figural A i de 851
pentru Forma Figural B.

Inventarul de personalitate Neo PI-R (www.testcentral.ro)

Prezentare general a inventarului NEO PI-R
Inventarul de Personalitate NEO Revizuit (Revised NEO Personality Inventory,
NEO PI-R al lui P.T. Costa & R.R. McCrae) este un instrument de msurare concis pentru
cele cinci dimensiuni majore, sau domenii, ale personalitii, precum i pentru cele mai
importante trsturi sau faete care definesc fiecare domeniu. mpreun, cele 5 domenii i
30 de faete ale NEO PI-R permit o evaluare comprehensiv a personalitii adulte.Exist
dou versiuni ale NEO PI-R: Forma S pentru autoevaluare i Forma R pentru
heteroevaluare. Forma S este compus din 240 de itemi, la care rspunsul este colectat pe o
scal de 5 puncte. Chestionarul se auto-administreaz i este destinat femeilor i brbailor
de orice vrst. Forma R este un instrument cu 240 de itemi, asemntori ca sens cu cei din
Forma S, redactai ns la persoana a treia. Forma R este administrat unor observatori sau
altor persoane diferite de persoana evaluat, de exemplu unor prieteni, colegi, membri ai
familiei sau experi. Forma R poate fi utilizat n obinerea unor estimri independente
pentru aceleai cinci domenii ale personalitii i poate avea o valoare deosebit n instan,
atunci cnd este nevoie s se valideze sau s se suplimenteze auto-evaluarea unui
subiect.Inventarul NEO PI-R este fundamentat pe un model conceptual care capitalizeaz
decenii de cercetri i de analize factoriale asupra structurii personalitii. Scalele sale au
fost elaborate i perfecionate printr-un melanj metodologic, utiliznd att metode raionale
ct i de analiz factorial. La baza sa stau cercetri intensive, desfurate timp de 15 ani,
pe eantioane de aduli, att pe populaii clinice, ct i pe populaii normale. Dovezile
privitoare la fidelitatea, stabilitatea i validitatea de construct asociate scalelor sunt
prezentate n detaliu ntr-o serie de publicaii i sunt de aceea doar rezumate n acest
manual. O bibliografie mai larg privitoare la studiile marcante ce intesc NEO PI-R este
disponibil i este publicat de editorul internaional al testului.
- 64 -
Inventarul de personalitate NEO PI-R este un instrument de msurare a trsturilor
personalitii normale, instrument care i-a demonstrat utilitatea att n domeniul clinic, ct
i n cercetare. Acest manual furnizeaz informaii despre administrarea i scorarea
testului, despre interpretarea scorurilor scalelor i despre ntocmirea profilurilor
individuale, precum i sugestii privind posibile aplicaii ale rezultatelor testului. De
asemenea, manualul ofer un rezumat al procesului de elaborare i de validare a
instrumentului i indic unele posibile cercetri, necesare unei ntelegeri i unei aplicri ct
mai largi a inventarului de personalitate NEO PI-R.

Traducerea i adaptarea NEO PI-R

Eantionul utilizat pentru studiul pilot a cuprins 224 de subieci, cu vrste cuprinse
ntre 16 i 48 de ani (m=31.83, SD=8.68). Au fost din nou rulate calcule statistice, printre
care menionm: indici statistici de start (pentru a evalua existena unor distribuii
echivalente cu cele originale, pentru scalele testului), consistena intern, corelaiile
itemilor cu restul scalelor din care fac parte, analiza factorial exploratorie cu rotaie
Varimax i analiza confirmatorie Procrustes.
Un numr de 21 de itemi au fost identificai ca fiind itemi care induc poteniale
probleme n scalele din care fac parte, acetia fiind analizai din punctul de vedere al
funciei de rspuns la item i au mai fost modificai n exprimare. O nou pilotare,
efectuat pe un eantion de 253 de subieci cu vrste cuprinse ntre 16 i 57 de ani
(m=35.78, SD=12.34) a demonstrat c o parte a acestor itemi i-au mbuntit
caracteristicile.
Totui, un numr de 6 faete aveau n continuare indici de fidelitate mici sau foarte
mici, oricum plasai considerabil sub nivelul indicat de autori i de alte studii. Enumerm
printre acestea faetele N2: Furie-Ostilitate, C4: Dorina de realizare, A6: Blndee i trei
faete ale domeniului Deschidere, anume O1: Deschidere spre fantezie, O4: Deschidere
spre aciune i O6: Deschidere spre valori. n special faeta O4 avnd un coeficient de
fidelitate extrem de mic, fr ca n cadrul ei s existe corelaii negative item-total, nu
reuea s treac de pragul de .30.
Aceast nou form a fost din nou aplicat pilot, de data aceasta pe un eantion mai
voluminos, de 477 de subieci, cu vrste cuprinse ntre 21 i 65 de ani (m=43.14,
SD=12.28). Au fost rulate din nou aceleai analize, stabilindu-se n cursul acestor evaluri
ca itemii suplimentari, scrii pentru fiecare faet, nu aduc un increment notabil la calitile
psihometrice ale respectivelor scale ci, dimpotriv, n cazul faetele O1 i O4, chiar ar
deteriora aceste caliti. Totui, noile modificri aduse verbalizrii itemilor originali preau
a genera indicatori acceptabili, motiv pentru care aceast varianta a fost considerat final.
Aceasta este forma romneasc a chestionarului care a fost utilizat pentru toate
analizele care sunt prezentate n manualul corespunztor i care a fost folosit n culegerea
de norme pentru Romnia. Utilizarea acestor norme cu orice alt form a testului este
improprie, fr a meniona faptul c, n principial, utilizarea oricrei alte forme este
improprie.

Etaloanele romneti ale NEO PI-R

Eantionul normativ romnesc provine dintr-o colecie de date de mare volum,
coninnd un numr de 3761 chestionare. Setul de date utilizat ca eantion normativ
reprezint 58.50% din colecia de date i a fost extras aleator, cu un control al cotelor,
adic astfel nct s asigure o ct mai bun reprezentativitate pe o serie de criterii
demografice.
Eantionul normativ romnesc pentru NEO PI-R are un volum de 2200 persoane,
dintre care 1100 sunt femei i 1100 sunt brbai. Vrsta minim n acest eantion este de 14
ani, vrsta maxim de 62 de ani (m=30.30, SD=11.61).
Chestionarele incluse n eantionul normativ au fost culese parial prin operatori de
interviu remunerai, parial prin colaboratori i asisteni de cercetare. Cea mai mare parte
din chestionare au fost administrate n format creion-hrtie, ns pentru aproape un sfert
din chestionarele incluse n eantionul normativ datele au fost culese prin administrare
electronic (online).
- 65 -
Eantionul normativ pentru adolesceni este format din cei 450 de subieci inclui i
n eantionul NEO PI-R (157 cu vrste cuprinse ntre 14 i 17 ani precum i 293 subieci cu
vrste cuprinse ntre 18 si 21 de ani), la care au fost adaugai, prin extragere aleatorie, din
colecia de date mai mare, un numr suplimentar de 350 de elevi i studeni. n total, acest
eantion cuprinde aadar 800 de adolesceni, cu vrste cuprinse ntre 14 i 21 de ani
(m=14.99, SD=1.67).

Eantionul colectat pentru Forma R a NEO PI-R este compus din dou colecii de
date separate. Prima colecie se bazeaz pe un studiu care a inclus un numr de 88 de
studeni (41 de biei i 47 de fete), cu vrste cuprinse ntre 19 i 25 de ani (m=20.26,
SD=.93). Acetia au evaluat i au fost evaluai n schimb fiecare de cte un parinte,
totaliznd astfel un numr de 88 de parini (48 de brbai i 40 de femei), cu vrste
cuprinse ntre 39 i 62 ani (m=47.41, SD=5.10). Colecia astfel rezultat conine 176 de
cazuri. A doua colecie de date se bazeaz pe un studiu n care s-au colectat date provenite
de la heteroevaluarea realizat de ctre colegi. Un numr de 53 de studeni de master (23
de biei i 30 de fete), cu vrste cuprinse ntre 21 i 26 de ani (m=23.02, SD=1.39), au fost
evaluai de cel mai bun prieten sau cea mai bun prieten (de acelai sex cu persoana
evaluat). n total a rezultat astfel un eantion normativ pentru Forma R a NEO PI-R
format din 229 de subieci.


Inventarul de personalitate Big Five Questionnaire G.V. Caprara, C. Barbaranelli
& L. Borgogni (www.testcentral.ro)

Posibilitatea de a dispune de un sistem de clasificare i descriere a personalitii
creat pe baze tiinifice are o importan crucial pentru cercetarea tiinific i pentru
diversele aplicaii ale psihologiei clinice, colare i organizaionale. De-a lungul timpului
au aprut o varietate de teorii asupra personalitii umane, dar nici una dintre ele nu a
reuit s se impun ca fiind singura corect, comparativ cu celelalte. Prin urmare, s-a simtit
i se simte lipsa unui model comun i unanim mprtait, atunci cnd vorbim de evaluarea
personalitii. n acest sens, modelul Big Five sau Cei Cinci Mari Factori de Personalitate
(Extraversiune/Energie, Acceptare/Amabilitate, Contiinciozitate, Nevrotism/Stabilitate
emoional i Deschidere spre experiene/Deschidere mintal) si propune sa medieze si sa
unifice diferitele puncte de vedere (Digman, 1990, Glodberg, 1993; John et al., 1988; John,
1990; John & Srivastava, 1999). Acest model este generat din convergena a dou arii de
cercetare diferite, care de-a lungul timpului s-au intersectat de mai multe ori: filonul
lexicografic i cel factorial. Chestionarul BIG FIVE (BFQ) a fost conceput n concordan
cu argumentele teoretice care sugereaz c modelul celor cinci factori are un statut
privilegiat, comparativ cu alte modele, el fiind construit pe baza experienei lui McCrae i
Costa, avnd astfel pretenia de a fi cel mai bun. n acest sens, chestionarul si propune
urmtoarele obiective:
S fie mai economic n individualizarea subdimensiunilor i a numrului de
itemi;
S ramn mai aderent la clasificarea tradiional a celor cinci factori i a
subdimensiunilor lor;
S asocieze msura celor cinci factori cu o msur a tendinei de a furniza o
imagine fals despre sine n forma scalei L (Lie Minciun).

Descrierea scalelor i subscalelor inventarului de personalitate BFQ

Cei cinci mari factori au fost denumii: Energie, Amicabilitate, Continciozitate,
Stabilitate emoional i Deschidere mintal.
Pentru fiecare factor principal au fost identificate dou subdimensiuni. Pentru
fiecare subdimensiune (fiecare are 12 itemi) jumtate din afirmaii sunt formulate n sens
pozitiv fa de norma scalei, iar cealalt jumtate este formulat n sens negativ, cu scopul
de a controla anumite distorsiuni n tendinele de rspuns:
Energia este format din subscalele Dinamism i Dominan;
Amicabilitatea este format din subscalele Cordialitate i Cooperare;
- 66 -
Contiinciozitatea este format din subscalele Scrupulozitate i
Perseveren;
Stabilitatea emoional cuprinde subscalele Controlul emoiilor i
Controlul impulsurilor";
Deschiderea mintal cuprinde subscalele Deschidere spre cultur i
deschidere spre experien.

Eantion normativ romnesc
n Romnia, eantionul normativ este format din 2100 subieci, din care 1050 femei
i 1050 brbai, cu vrste cuprise ntre 13 i 66 ani, cu o medie de 31.07 ani.

Fidelitatea inventarului de personalitate BFQ n Romania
Comparativ cu indicii de consisten intern nregistrati pentru Italia, indicii
calculai pentru Romnia sunt n unele situaii mai ridicai, iar n altele mai sczui. Analiza
comparativ a coeficienilor de consisten intern, a relevat anumite diferene, n sensul
unui coeficient de consisten intern mai ridicat la nivelul eantionului italian pot fi
remarcate la nivelul subdimensiunilor: Dominan (.74 pentru eantionul italian i .66
pentru eantionul romnesc), Scrupulozitate (.78 pentru eantionul normativ Italian i .64
pentru eantionul normativ romnesc), Controlul impulsurilor (.86 pentru eantionul
normativ italian i .75 pentru eantionul normativ romnesc).
n acelasi timp, se observ c o serie de indici de consisten intern obinui la
nivelul eantionului normativ romnesc prezint valori mai ridicate dect cele obinute la
nivelul eantionului normativ italian, i anume: subscala Cooperare (.72 pentru eantionul
normativ romnesc i .63 pentru eantionul normativ italian), subscale Deschidere fa de
cultur (.80 pentru eantionul normativ romnesc i .67 pentru eantionul normativ italian)
i scalele Amiabilitate (.83 pentru eantionul normativ romnesc i .73 fa de eantionul
normativ italian) i Deschidere mintal (.83 pentru eantionul normativ romnesc i .75
pentru eantionul normativ italian).
Majoritatea subscalelor i scalelor BFQ prezint indici .70, excepii nregistrndu-
se la nivelul subscalelor Dominan (.66), Scrupulozitate (.64) i Deschidere spre
experien (.68).

Manualul romnesc
Manualul romnesc al BFQ este adaptat dup cel italian, adaptarea fiind semnat de
Profesor Dr. Horia Pitariu, Conf. Dr. Dragos Iliescu i Dr. Daniela Vercellino. Este un
manual tehnic i interpretativ, de peste 100 de pagini, care trateaz aspecte generale legate
de modelul Big Five, fundamentele teoretice ale inventarului de personalitate BFQ,
generarea i dezvoltarea chestionarului, aspecte legate de validitate, fidelitate, etalonare
etc. De asemenea, manualui cuprinde o descriere amnunit a scalelor i subscalelor, a
modalitii de identificare a profilurilor distorsionate, precum i o serie de exemple.
Manualul romnesc al BFQ conine, de asemenea, anexe cu date normative, fiind
calculate etaloane pe mai multe variabile: gen, vrsta etc.
Manualul este disponibil doar pentru utilizatorii cu licen, achiziia lui este
obligatorie la achiziia primei licene pentru psiholog, ca parte a Starter-Kit-ului.


Inventarul de personalitate Big Five Adjectives - G.V. Caprara, C. Barbaranelli & P.
Steca (www.testcentral.ro)

Prezentare general a inventarului de personalitate BFA
Modelul Big Five este punctul de ntlnire dintre diferite tradiii i abordri
psihometrice, n mod special fiind rezultatul abordrii psiholingvistice i a celei factoriale.
Analiza vocabularului a considerat sursa principal a tuturor descriptorilor posibili
pentru personalitate i a dus la construirea unor multiple liste de termeni, mai ales
adjective, care sunt, ntr-un fel sau altul, legate de examinarea diferenelor individuale.
Multe din instrumentele dezvoltate pentru a msura factorii Big Five sunt liste de
adjective, unipolare sau bipolare, alese cu atenie prin analize ale vocabularului astfel nct
s conin cei mai reprezentativi termeni, numii i markeri, pentru fiecare dimensiune.
- 67 -
n acest sens i pentru a capitaliza de pe urma tuturor acestor avantaje, a fost
dezvoltat inventarul de personalitate BFA. Din multe puncte de vedere abordarea
adjectival nu este doar mai eficient n multe situatii, ci este de asemenea mai corect
dect o abordare a evalurii prin propoziii.

Dezvoltarea inventarului de personalitate BFA
Dezvoltarea BFA s-a bazat pe o munc de cercetare care i gseste fundamentarea
i justificarea teoretic n paradigma psiholingvistic i n studiile asupra personalitii
realizate de Caprara i Perugini privind lexicologia italian (1994). Astfel, este oportun s
descriem caracteristicile fundamentale ale acestui studiu i rezultatele principale la care s-a
ajuns, astfel nct acestea s se constituie n argumente pentru adaptarea BFA la contextul
Romniei, care este din punct de vedere lingvistic un context foarte asemntor cu cel
italian.
ntr-o faz preliminar au fost alese un numr de 8532 de adjective din Noul
Dicionar Italian (Garzanti, 1984). Patru evaluatori experi au examinat n mod individual
aceste adjective, evalund utilitatea lor n descrierea personalitii. Pe baza punctajului
mediu al utilitii n descrierea personalitii au fost alese un numr de 1337 de adjective.
Apoi, pe baza evalurii utilitii acestor adjective de ctre 22 de ali evaluatori, au fost
alese un numr de 492 de adjective, acestea fiind cele care au ntrunit cel mai mare punctaj
de potential utilitate n descrierea personalitii.
ntr-o faz ulterioar, lista de 492 adjective selecionate n faza preliminar a fost
utilizat pentru a obine un numr de 274 de autoevaluri din partea unui eantion de
aduli. Analiza factorial a autoevalurilor culese a permis identificarea celor cinci factori
n care s-au grupat cele 492 adjective.
Primul factor rezultat a fost compus din adjectivele tipice pentru Contiinciozitate; al
doilea factor a fost compus din adjectivele tipice pentru Energie/ Extraversiune; al treilea
factor a fost compus din adjectivele tipice pentru Stabilitatea emoional, nteleas mai ales
ca fiind capacitatea de a controla reacia la iritare i de a menine starea de calm; al
patrulea factor a fost compus din adjectivele tipice pentru Amiabilitate sau Agreabilitate,
nteleas mai ales ca altruism, ca tendin opus egoismului; n cele din urm al cincilea
factor a fost compus din adjectivele tipice pentru Deschiderea mental, nteleas ca
intelectualitate, diversitate, nonconformism i nontradiionalism.

Prezentarea inventarului de personalitate BFA
Inventarul de personalitate BFA conine la acest moment un numr de 175 de
adjective. Din lista de 492 de adjective discutate anterior au fost identificate acele adjective
care prezentau la nivel empiric corelaiile cele mai ridicate cu cele cinci dimensiuni
principale i cu cele zece subdimensiuni ale inventarului BFQ. Astfel, au fost identificate
un numr de 125 de adjective, cte 25 pentru fiecare din cele cinci dimensiuni principale.
Dintre acestea, 10 adjective reprezentau fiecare subdimensiune, ns au fost incluse i cte
cinci adjective suplimentare, tipice doar pentru metafactorii mai generali. Acestor adjective
li s-au adaugat 15 adjective care sunt indicatori ai dezirabilitii sociale i 35 de adjective
complementare, care in de dimensiuni mai complexe, neidentificabile cu nici unul din cei
cinci metafactori luai izolat, dar care reprezint combinaii ale acestora.
Scopul acestor 35 de adjective complementare este acela de a extinde aria BFA spre
zone care in de articulaia dintre dimensiunile principale, acesta fiind un teren fertil n care
ar putea fi prefigurate noi scale, care s se integreze celor canonice. Un alt efect determinat
de prezena acestor 35 de adjective complementare este acela de echilibrare a secvenei
complete a adjectivelor care sunt prezentate respondentului, contribuind n acest fel la
estomparea posibilelor distorsiuni. Cele 175 de adjective care compun inventarul de
personalitate BFA sunt evaluate pe o scal de la 1 la 7. Inventarul de personalitate BFA
permite msurarea celor cinci dimensiuni principale i a celor zece subdimensiuni ale
inventarului de personalitate Big Five i este prevazut i cu o scal care msoar tendina
de a furniza o imagine de sine dezirabil.

Eantionul normativ romnesc al inventarului de personalitate BFA
n Romnia, eantionul normativ este format din 2200 subieci, din care 1100 femei
i 1100 brbai, cu vrste cuprise ntre 13 i 66 ani, cu o medie de 30.25 ani.
- 68 -

Fidelitatea inventarului de personalitate BFA n Romania
Majoritatea indicilor obinuti pe populaia romneasc se situeaz n limite
acceptabile, cu excepia a trei coeficieni de fidelitate obinui la nivelul subscalelor
Cordialitate (.68) i Deschidere fa de experien (.66) i coeficientul obinut la nivelul
scalei de Stabilitate emoional (.63).
Subscalele i scalele cu coeficieni de consisten intern mai ridicai pe populaia italian
sunt, dup cum urmeaz: Dinamismul (.86 pentru eantionul normativ italian i .76 pentru
eantionul normativ romnesc), Cordialitatea (.80 pentru eantionul normativ italian i .68
pentru eantionul normativ romnesc), Scrupulozitatea (.82 pentru eantionul normativ
italian i .72 pentru eantionul normativ romnesc), Controlul emoiilor (.83 pentru
eantionul normativ italian i .74 pentru eantionul normativ romnesc), Deschidere fa de
experien (.77 pentru eantionul normativ italian i .66 pentru eantionul normativ
romnesc) i Stabilitatea emoional (.90 pentru eantionul normativ italian i .67 pentru
eantionul normativ romnesc). Pe de alt parte, scala Dezirabilitate social prezint un
coeficient de consisten intern mai ridicat pentru Romnia (.79) fa de cel obinut pentru
populaia italian (.73).

Manualul romnesc
Manualul romnesc al BFA este adaptat dup cel italian, adaptarea fiind semnat i
realizat de Profesor Dr. Horia Pitariu, Conf. Dr. Dragos Iliescu i Dr. Daniela Vercellino.
Acesta este un manual tehnic i interpretativ care trateaz aspecte generale legate de
modelul Big Five, fundamentele teoretice ale BFQ, generarea i dezvoltarea chestionarului,
aspecte legate de validitate, fidelitate, etalonare etc. De asemenea, manualul cuprinde o
descriere amnunit a scalelor i subscalelor, a modalitii de identificare a profilurilor
distorsionate, precum i o serie de exemple.
Manualul romnesc al BFA conine, de asemenea, anexe cu date normative, fiind
astfel calculate etaloane pe mai multe variabile: gen, vrsta etc.
Manualul nu este disponibil dect pentru utilizatorii cu licen, achiziia lui fiind
obligatorie odat cu prima licen, ca parte a Starter-Kit-ului.

Inventarul Psihologic al Trasturilor de Personalitate California (CPI)
(www.testcentral.ro)

Unul dintre cele mai populare chestionare, utile n investigarea personalitii i
care a fost experimentat extensiv i n Romnia, este Inventarul Psihologic California
(Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005).
Ultima versiune cunoscut i ca CPI-260 s-a impus rapid, Romnia fiind prima ar care a
experimentat-o elabornd standarde autohtone i utiliznd-o cu succes n selecia
managerilor (Gough & Bradley, 2005; Pitariu & Iliescu, 2004). Un manual special destinat
consultanilor n probleme organizaionale i cu referire direct la manageri, a fost
dezvoltat de Manoogian (2002).
Inventarul trsturilor de personalitate California (CPI) (ne referim la ultima
versiune CPI-260) este un chestionar bazat pe 260 de itemi care descriu comportamente pe
care oamenii le utilizeaz n viaa de zi cu zi, n limbajul cotidian, fapt ce l face uor de
neles. i interpretarea este la fel de simplu de realizat, la aceasta, un aport considerabil
aducndu-l versiunea computerizat de interpretare (CPI 260 Coaching Report for
Leaders). n urma tuturor acestor faciliti aduse n timp, CPI-ul a devenit un instrument de
lucru a crui palet de utilizare s-a extins cu mult peste grania impus de psihologi. Azi
orice manager sau specialist n resurse umane, poate sa interpreteze un protocol CPI,
aceasta dup un instructaj minimal. Scalele CPI-260 figureaz, mpreuna cu descrierea lor
succint, n Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Scalele CPI-260 i descrierea lor.
Scala Descriere
Relaia cu cei din jur
Dominan (Do) Evaluarea dominanei interpersonale prosociale, puterii voinei, i
perseverenei n urmrirea obiectivelor
- 69 -
Capacitate de statut
(Cs)
Msurarea calitilor personale care se asociaz i conduc la un statut
social nalt, incluznd ambiia i ncrederea n sine
Sociabilitate (Sy) Identificarea persoanelor predispuse spre afiliere social, i care
apreciaz participarea social
Prezen social (SP) Identificarea omenilor cu siguran de sine, care se simt confortabil
cnd sunt n centrul ateniei, abili din punct de vedere social
Acceptarea de sine
(Sa)
Identificarea oamenilor cu stim de sine crescut, cu un sentiment
puternic al valorii personale i optimism
Independen (In) Evaluarea elementelor forei psihologice i detarii personale,
incluznd autosuficiena i autodirecionarea
Empatie (Em) Identificarea oamenilor cu talent n nelegerea modulul n care simt
i gndesc ceilali, i care manifest cldur i tact n interaciunea cu
ceilali
Autoconducere
Responsabilitate (Re) Identificarea persoanelor contiente de regulile sociale, care pot s se
supun i se supun acestora cnd situaia o cere
Conformism social
(So)
Evaluarea gradului n care normele sociale au fost internalizate i
devin operaionale n mod autonom
Autocontrol (Sc) Evaluarea unui continuum mergnd de la lips de control i
expresivitate la control excesiv i suprimarea afectelor fa de ceilali
Impresie bun (Gi) n primul rnd, pentru scoruri foarte ridicate, identificarea unor
ncercri excesive de a crea o impresie favorabil; n al doilea rnd,
identificarea oamenilor al cror stil de auto-prezetare accentueaz
ctigarea ncrederii celorlali i compliana
Comunalitate (Cm) Evaluarea pe un continuum mergnd de la oferirea de rspunsuri
excentrice, neuzuale la un pol, la acord puternic cu convingerile
uzuale i conveniile la cellalt pol
Starea de bine (Wb) Evaluarea senzaiei de stare de bine fizic i psihologic
Toleran (To) Evaluarea atitudinilor de toleran i respect pentru ceilali, derivnd
din credina c toi oamenii sunt valoroi
Motivare i stil de gndire
Realizare prin
conformism (Ac)
Evaluarea potenialului de realizare n situaii structurate, asociate cu
dorina de a face ceea ce trebuie
Realizare prin
independen (Ai)
Evaluarea potenialului de realizare n situaii deschise, definite
minimal, n care ingeniozitatea i iniiativa sunt solicitate pentru
obinerea succesului
Fluen conceptual
(Cf)
Identificarea oamenilor care manevreaz cu uurin concepte
abstracte i complexe, i care au ncredere n propriul talent
Caracteristici personale
Intuiie (Is) Identificarea persoanelor care gndesc analitic cu privire la sine i la
ceilali, care vd dincolo de indiciile de suprafa, i care sunt
contiente de nelesurile subtile
Flexibilitate (Fx) Evaluarea pe un continuum mergnd de la rezisten la schimbare i
neagrearea incertitudinii la un pol, la agrearea schimbrii i inovaiei
la cellalt
Sensibilitate (Sn) Evaluarea pe un continuum mergnd de la o gndire centrat pe
aspecte pragmatice i relativ dezinteres fa de sentimente personale
la un pol, la senzitivitate, solicitudine fa de ceilali i o senzaie de
vulnerabilitate fa de ceilali la cellalt pol
Msuri ale relaionrii cu munca
Potenial managerial
(Mp)
Identificarea oamenilor interesai de conducere i care au abiliti
interpersonale i un raionament superior
Orientare spre munc
(Wo)
Identificarea oamenilor cu o etic a muncii bazat pe simul datoriei,
un sentiment puternic de angajament fa de post i o nevoie sczut
de recunoatere
Temperament creativ
(Ct)
Identificarea oamenilor cu un temperament imaginativ, creativ, cu
nevoie i potenial pentru vizualizarea modalitilor noi i diferite de
- 70 -
aciune
Conducere (Lp) Identificarea oamenilor cu abiliti de leader, care aspir la poziii de
leader, i care vor fi acceptai ca leaderi de ctre ceilali
Amicate (Am) Identificarea oamenilor prietenoi, care manifest consideraie fa de
ceilali i ncearc s evite conflictele, i care rareori devin furioi sau
iritai
Law enforcement
orientation (Leo)
Identificarea oamenilor care privesc favorabil puterea legislativ i
regulile sociale, care consider ca meritat pedeapsa pentru
nclcarea acestor reguli, i care sunt potrivii pentru activitatea n
domeniul respectrii legislaiei
Msuri de ordin superior
vectorul 1 (v.1)
(Orientarea spre
ceilali)
Definirea unei dimensiuni de baz a personalitii mergnd de la
implicare, nclinaii participative la un pol, la nevoia de intimitate,
reluctan la implicarea n orice curs de aciune ireversibil, i dorina
de a ine la adpost propriile sentimente fa de ceilali la cellalt pol
vectorul 2 (v2)
(Orientarea ctre
societate)
Definirea unei dimensiuni de baz a personalitii mergnd de la o
perspectiv bazat pe chestionarea regulilor, a normelor la un pol, i
o perspectiv bazat pe acceptarea normelor, favorizarea regulilor la
cellalt pol
vectorul 3 (v3)
(Orientarea ctre sine)
Definirea unei dimensiuni de baz a personalitii mergnd de la
insatisfacie general, sentimente de inadecvare psihologic,
integrare slab a eului la un pol i auto-realizare, sentimente de
competen i integrare a eului la cellalt

Analiza factorial a relevat posibilitatea gruprii scalelor CPI in 4 sau 5 factori:
eficien interpersonal (Do, Sy, Sa, Lp), ncredere (Sc, Gi, Wo), originalitate (Ai, Fx, Ct)
i sensibilitate interpersonal (So, Re) (saturaii negative pe In, Wb, Leo). Analiza
factorial efectuat n Romnia este aproximativ aceeai cu rezultatele din SUA i Anglia
(Pitariu & Iliescu, 2004).

Modelul vectorial pe care Harrison Gough l-a propus i are originea n analizele
dezvoltate pe versiunea israelian a CPI, efectuate de Levin i Karni (1972), dar i pe
ncercrile de combinare n interpretare a mai multor scale ntr-un singur cluster.

























Internalitate
Externalitate
Alpha 7 Beta 7
Stabil Uman
Gamma 7 Delta 7
Creativ Vizionar
Alpha 4 Beta 4
Hotrt Convenional

Gamma 4 Delta 4
Impulsiv Conflictual
Alpha 1 Beta 1
Autoritar Self -blaming
Gamma 1 Delta 1
ncpnat Alienat
v.2 Favorizarea normelor
Chestionarea normelor
mplinit
Descurajat
- 71 -



Figura 1.3 Modelul celor trei vectori

Inventarul trsturilor de personalitate California poate fi utilizat ntr-o gam
variat de situaii organizaionale: selecia de personal, promovri, determinarea stilului
managerial sau a optimizrii echipelor de munc etc. Acest instrument psihologic i-a gsit
n ultimul timp o mare aplicabilitate n nvestigarea activitii manageriale. n acest context
se discut despre ceea ce se numesc stiluri manageriale care, de fapt, sunt relaionate cu
cele patru stiluri de via pe care le-am amintit anterior. Meyer i Davis (1993), realizeaz
o discuie interesant asupra acestui subiect. Figura 4 sintetizeaz comportamentul specific
al managerilor de tip Alpha, Beta, Gamma i Delta, adic ceea ce valorizeaz managerii, ce
susin, ce doresc, comportamentul pe care l manifest i erorile pe care le fac. De pild,
exponenii stilului Alpha sau Implementatorii (Implementers) tind s nu in cont de ideile
creative sau neobinuite; reprezentanii stilului Beta sau Susintorii (Supporters) sunt
deseori prea puin convingtori i tind s se retrag nainte de a realiza ceva din propriile
idei, cu alte cuvinte, nu reuesc s finalizeze ceea ce au nceput; reprezentanii stilului
Gamma, sau Inovatorii (Innovators), tind s treac superficial peste diferite detalii i s
continue s monitorizeze rezultatele propriilor proiecte ; reprezentanii stilului Delta,
Vizionarii (Visualizers), pot neglija sau trece cu vederea realitile dure sau neplcute care
pot surveni n lumea afacerilor (Gough & Bradley, 2005; Meyer &Davies, 1992; Pitariu.
Iliescu, Tureanu & Pelea, 2006).

Inventarul de personalitate DECAS (Coord. A. Sava)

Sintagma DECAS, reprezint acronimul pentru cele cinci dimensiuni majore de
personalitate postulate n modelul big-five: Deschidere, Extraversiune, Contiinciozitate,
Agreabilitate i Stabilitate emoional.
Prin studiile de validare realizate, DECAS face parte din cadrul instrumentelor de
msurare a personalitii din perspectiva modelului Big-Five.
Cei 95 de itemi sunt distribuii n cinci scale standard corespunztoare modelului
big-five i alte trei scale suplimentare, cu scop de validare a datelor colectate. Aceste trei
scale de validare a datelor colectate msoar gradul n care participanii: 1) ncearc s se
prezinte ntr-o lumin favorabil, diferit de felul lor de a fi n realitate; 2) completeaz la
ntamplare itemii testului; 3) au tendin de a oferi rspunsuri aprobatoare.
Cele opt scale ale Inventarului de Personalitate DECAS pot fi mprite n scale de
coninut (5) i scale de validare (3) astfel:
1) scale cu coninut (Modelul Big-Five): (D) Deschidere, (E) Extraversiune, (C)
Contiinciozitate, (A) Agreabilitate i (S) Stabilitate Emoional;
2) Scale de validare a protocolului: (SD) Dezirabilitate Social (minciun), (RD)
Rspunsuri la ntmplare (random); (AP) Aprobare.

Dup administrarea i cotarea probei, se pot genera trei variante diferite de raport:
1) raportul economic, destinat celor s utilizeze proba n scop de cercetare; raportul
standard, care permite o interpretare detaliat a profilului de personalitatea a unei anumite
persoane; 3) raportul business, care presupune o extensie a raportului standard constnd
ntr-o serie de sugestii i recomandri utile pentru a descrie personalitatea unei persoane
evaluate innd seama de specificul mediului organizaional.
Un prim pas n interpretarea unui raport DECAS este analiza celor trei scale speciale
DECAS, cu rol n detectarea gradului de validare a profilului de personalitate general.
Astfel, ca principiu de interpretare , vor fi considerate problematice scorurile standard cu
valori peste 65 n cote T. n conluzie scorurile standard cu valori peste 65 indic existena
unor probleme cu respectivul protocol i ndeamn la pruden n interpretarea rezultatelor
oferite n raport la scalele de coninut.



- 72 -

Date psihometrice despre Inventarul de Personalitate DECAS

Validitatea probei DECAS

Principalul studiu efectuat este un studiu de validare concurent (Sava i Iliescu
2008), ce urmrete stabilirea gradului de legtur dintre patru probe care reflect modelul
Big-Five. Testele aplicate au fost: Chestionarul BFQ-2 (Caprara, Barbaranelli, Borgogni i
Perugini 1993); lista de 100 de afirmaii scurte din IPP (Goldberg 1999); Chestionarul
Nonverbal de personalitate FF-NPQ (Paunonen, Jackson, Ashton 2004) i Inventarulde
Personalitate DECAS. Datele au fost colectate de la un numr de 185 de participani i a
fost folosit analiza factorial confirmatorie. S-a relevat faptul c cele patru probe nu
converg n cei cinci factori ateptai i s-a evideniat existena unui al ase-lea factor
constituit exclusiv din scale FF-NPQ.
O dovad suplimentar a validitii concurente a probei DECAS este oferit de
corelaiile existente ntre proba DECAS i NEO-PI-R (Sava 2008).

Tabelul 1.2. Matricea de corelaii pentru factorii Big-Five prin DECAS i NEO-PI-R

N=70 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. DECAS D
2. DECAS E .23
3. DECAS C .08 -.03
4. DECAS A .16 .06 -.06
5. DECAS S -.14 .07 -.03 .18
6. NEO-PI-R O .67** .18 -.02 .18 -.10
7. NEO-PI-R O .40** .81** .02 .18 .14 .39**
8. NEO-PI-R O .04 .07 .66** .07 .18 .17 .17
9. NEO-PI-R O .11 .29 -.03 .57** -.01 .14 .22 .08
10. NEO-PI-R O .04 -.25 0.19 -.34** -.63** .13 -.25 -.36 -.24
** p<0.01

Datele din tabelul 1.2 evideniaz corelaiile pentru factorii Big-Five prin DECAS
i NEO-PI-R. Aa cum se poate observa, ntre toate scalele omonime exist corelaii
semnificative statistic care variaz n valori absolute ntre (.57) (ntre DECAS A i NEO
PI-A) i (.81) (ntre DECAS E i NEO PI-E). Astfel, din datele prezentate n tabelul 1.2
rezult o bun validitate concurent a probei DECAS, aceasta fiind o dovad a faptului c
scalele prezentate reflect eficient cele cinci dimensiuni fundamentale ale inventarului de
personalitate Big-Five.

Structura factorial i fidelitatea probei DECAS
Inventarul de Personalitate DECAS a fost conceput pe o structur pe cinci factori.
Analiza s-a fcut la nivelul pachetelor de itemi i nu la nivelul direct al itemilor, deoarece
prima soluie este mai potrivit din perspectiva proprietilor psihometrice relevate pentru
analiza itemilor dihotomici. Fiecare pachet de intemi reprezint o subscal alctuit prin
nsumarea a trei itemi similari ca i coninut. Astfel, n analiza factorial descris au fost
introduse 30 de pachete de itemi care au fost saturai n cinci factori distinci pe baza
rezultatelor obinute din analiza datelor a 1524 persoane.

Etalonarea probei DECAS
Inventarul de personalitate DECAS a fost etalonat pe baza unui studiu efectuat pe
un eantion naional reprezentativ de 1264 de persoane, mprite n mod proporional cu
frecvena din cadrul populaiei dup criteriile: gen (brbai/femei); vrst (16-25 ani; 26-40
ani; 41-60 ani); regiuni istorice (Banat, Bucureti, Criana-Maramure, Dobrogea,
Moldova, Muntenia, Oltenia i Transilvania) i zone de reziden (urban/rural). Procedura
de eantionare de tip multifazic, probabilistic avnd ca ultim etap o eantionare aleatoare
sistematic, a fost conceput i implementat de dou companii de sondare a opiniei
- 73 -
publice la cererea productorului acestei probe. innd seama de distribuiile uor
asimetrice ale scalelor DECAS s-a apelat pentru etalonarea la dou msuri distincte:
percentile i cote standardizate T(obinute printr-o procedur de normalizare a scorurilor
prin transformarea procentajului cumulat n valori z, iar apoi n T).

Domenii de aplicaie a Inventarului de personalitate DECAS
Aa cum reiese din manualul Inventarului de Personalitate DECAS, acesta se poate
aplica n urmtoarele Domenii: a) Analiza muncii; b) Selecia de personal; c) Securitatea i
protecia muncii; d) testarea conductorilor auto; e) consilierea psihologic i
psihoterapie; f) aplicaii n consilierea colar.

a) Analiza muncii
Utilizarea DECAS-ului n procesul de analiz a muncii ar putea fi realizat n doi pai:
1) Stabilizarea componentelor necesare pentru a ocupa un anumit post;
2) Identificarea pe baza componentelor eseniale a celui mai potrivit profil de
personalitate, prin prisma modelului celor cinci factori pentru fiecare profil
ocupaional de interes.
La aceti pai n procesul de selecie s-ar putea aduga:
3) Aplicarea DECAS-ului la candidaii selecionai pentru a vedea care dintre acetia
corespund cel mai bine,
4) Integrarea informaiilor culese n setul mai larg de informaii despre candidat
pentru a lua o decizie.
Desigur, aceast procedur i are limitele ei, ea nu poate fi utilizat n selecia de personal
fr a se baza pe un proces de validare, din acest motiv recomandarea noastr este de a
privi procedura cu mult pruden.

b) Selecia de personal
Fiecare dintre dimensiunile personalitii poate facilita sau inhiba performana
profesional n funcie de anumite aspecte ntlnite. Spre exemplificare s-a ales cazul
deschiderii la experien. Relaia dintre performana profesional i aceast trstur de
personalitate este una pozitiv dac, la nivelul sarcinii, cerinele postului sunt congruente
cu trstura de personalitate; la nivel social norma grupului favorizeaz tolerana; la nivel
organizaional, este apreciat diversitatea.

























- 74 -


UNITATEA DE NVARE II


Validitatea i fidelitatea testelor n selecia i evaluarea
personalului


Coninuturi
2.1. Calitile psihometrice ale testelor: Fidelitatea i Validitatea

2.2. Metode de estimare a fidelitii

2.3. Validitatea msuratorilor psihologice

2.4. Criteriul

2.5. Tipuri de validri


Obiective:
1. Cunoaterea conceptului de validitate
2. Cunoaterea conceptului de fidelitate
3. Deprinderea utilizrii calitilor psihometrice n psihologia muncii
Precerine:
Nu este cazul




Obiectivul testrii psihologice sau al cunotinelor urmrete obinerea sau
identificarea punctajului obinut n baza cruia se poate lua o decizie pe baza creia se pot
sau nu deschide porile unei anumite forme de nvmnt, accesul la o anumit profesie
sau obinerea unui loc de munc. n aceast direcie, psihologul evalueaz sau msoar
diferite caliti psihice, cunotine, rezultatul unui demers psihoterapeutic, aptitudini sau
comportament observat. Orice msurare sau cuantificare presupune utilizarea a diferite
reguli de msur, o anumit scal de msur, criterii de msur i instrumente cu care
msurarea este posibil. Msurarea unei caracteristici se bazeaz ntotdeauna pe anumii
indicatori ai acesteia. Din acest punct de vedere, un indicator este un fapt observabil, care
permite s se aprecieze prezena sau absena caracteristicii investigate, eventual, gradul n
care aceast caracteristic este prezent. Astfel c, n timp ce unele caracteristici fizice,
demografice i biologice ale obiectelor sau oamenilor (de exemlu, sexul, vrsta, culoarea
prului sau a ochilor etc.) sunt accesibile observaiei directe,
particularitile/caracteristicile psihice nu pot fi observate direct (de agresivitatea
juctorului de fotbal ne dm seama dup maniera n care joac iar satisfacia sau
insatisfacia cu munca o putem desprinde din rspunsurile date la un chestionar care
msoar aceast dimensiune). Agresivitatea, nivelul de satisfacie cu munca, inteligena,
creativitatea sunt variabile latente, care nu pot fi evaluate nemijlocit, ci se deduc utiliznd
diveri indicatori ai comportamentelor prin care aceste particulariti individuale se
manifest. n acest caz atribuirea de numere (msurarea) este posibil, pe o cale indirect,
utiliznd o scal de msur a comportamentelor (sclalele de msurare a comportamentului
- 75 -
observat, scale cu ancore comportamentale) (Pitariu 2006). n practica psihologic sunt
utilizate patru tipuri de scale de msur. Acestea sunt: scala nominal (este constituit dintr-o
serie de categorii sau clase neordonate: categoriile socio-profesionale, sexul subiecilor);
scala ordinal (un ansamblu de observaii ierarhizabile n funcie de o anumit caracteristic
sau dup un anumit criteriu unde categoriile sunt ordonate, dar distana dintre ele nu poate fi
estimat; scalele de apreciere a performanelor profesionale sunt scale ordinale; ele presupun
acordarea de calificative , spre exemplu de A, B, C, D sau E: A=Foarte bun; B=Bun;
C=Mediu; D=Slab; E=Foarte slab. ); scala de interval (la acest tip de scal, i se mai spune i
scala cu intervale egale i nu numai c asistm la o ordonare a categoriilor/claselor, dar
chiar distanele dintre ele, care le separ, sunt perfect estimate.); scala de raport (este
considerat ca fiind situat la un nivel superior fa de toate scalele de msur i o msur
ideal pentru oamenii de tiin; aceasta posed toate caracteristicile scalei nominale, ordinale
i a celei de interval; de asemenea, scala de raport are un punct de zero absolut sau natural
care are un neles empiric).

1.1.Calitile psihometrice ale testelor: Fidelitatea i Validitatea

Calitile psihometrice ale testelor sunt acele nsuiri ale testelor care asigur un
nalt grad de precizie i rigoare, activiti de msurare i evaluare a psihicului individului
uman (Anastasi, 1976; 1988). Ele sunt cerine obligatorii pentru activitatea
psihodiagnostic. Respectarea cerinelor obligatorii privind aceste caliti metrologice este
i trebuie s fie asigurate nc din fazele de elaborare i construire ale acestora, pentru a le
asigura un nivel ct mai mare al credibilitii. Aceste caliti sunt msurabile i deci,
evaluative. n cadrul manualului testului trebuie s includem aceste informaii riguros
determinate pe eantioanele alese din populaie.


Fidelitatea instrumentului psihodiagnostic
Activitatea de examinare psihologic sau de msurare cu caracter psihologic (selecie
sau evaluare) are ca obiectiv principal luarea unor decizii cu privire la persoanele examinate.
n acest context, rezultatele msurtorilor trebuie s ofere att soluii interpretabile ct i s fie
utile. Astfel, un exemplu ar fi: un psiholog a proiectat un test de raionament spaial, un test de
raionament serial i un test de raionament aritmetic. Pentru a le include n bateria de teste pe
care o utilizeaz a nceput cu un studiu al stabilitii rezultatelor n timp, aceasta fiind una din
condiiile de verificare a fidelitii. Conform acestui exemplu, psihologul a administrat testul
la 100 de subieci i dup trei luni a repetat examenul psihologic la aceiai subieci. n mod
normal, psihologul ar fi trebuit s obin la a doua examinare, aproximativ aceleai rezultate
ca la prima (fidelitatea test-retest). Firete, unele decalaje apar. Aa cum se poate observa n
tabelul 2.1, ntre cele dou aplicri ale acelorai teste exist diferene corespunztoare datelor
recoltate de la participani.

Tabelul 2.1. Rezultatele examinrii psihologice cu dou teste la intervale de timp diferite
(N=100)

Simpla examinare a tabelului 2.1, evideniaz faptul c n cazul testului de memorie,
media performanelor este diferit, la fel i abaterea standard. Corelaia dintre cele dou
administrri este i ea nesemnificativ. n al doilea caz, se observ c timpul nu a afectat
performanele. Eventual, se poate afirma doar c prin obinuirea cu proba, subiecii au realizat
un punctaj mai mare, acesta datorit faptului c a avut loc un proces de nvare. Corelaia
ntre cele dou administrri este i ea diferit. Concluzia pe care o poate extrage psihologul
este c cele dou teste se comport diferit, primul nu este stabil n timp, al doilea avnd ns o
Test de raionament
spaial
Test de raionament serial Test de raionament
aritmetic Sesiuni
de aplicare Media AS Media AS Media AS
A 22 3.5 28 3 23 2
B 32 18.5 22 5 31 5
r
AB
.19 .50 .47
- 76 -
stabilitate mare. n cazul acesta, soluia ar consta n reluarea studiului testului de memorie prin
verificarea itemilor din componena sa i apoi s se repete experimentarea.



2.2. Metode de estimare a fidelitii

n practic, coeficienii de fidelitate pot servi unuia sau ambelor obiective: (1) s
estimeze precizia msurrii realizate de o procedur particular cum ar fi aceea a unui
instrument de msur ori test psihologic, sau (2) s estimeze consistena performanei unei
proceduri de msurare. Al doilea obiectiv l include de fapt pe primul. Logic, este posibil s
avem performane nefidele din partea unei persoane la un test considerat ca fiind fidel, dar
obinerea de performane fidele la un instrument nefidel este un lucru imposibil (Wesman,
1952). Obiectivele menionate pot fi uor surprinse n diferitele metode de estimare a
fidelitii. Fiecare din metodele pe care le vom discuta n continuare are n vedere unele din
condiiile care pot genera modificri nesistematice n scorurile testului, i n consecin pot
afecta eroarea de msur a testului.
Literatura de specialitate recomand utilizarea urmtoarelor metode de calcul a
fidelitii (Albu, 2000; Anastasi 1976; Mitrofan 2009):
1) Metoda test-retest - utilizat n calculul stabilitii scorurilor obinute n dou instane
de testare cu aceeai prob. Ne arat ct de stabile sunt scorurile n timp i evalueaz
gradul n care scorurile observate la test sunt constante de la o administrare la alta .
2) Metoda njumtirii (split-half) - produce un coeficient de echivalen, fiind o
variant a metodei testelor paralele.
Aceast metod are dou forme de aplicare: 1) Const n mprirea testului n dou
jumti echivalente care sunt aplicate acelorai subieci (se obine consistena
eantionului). n urma aplicrii celor dou jumti calculm valoarea coeficientului
de fidelitate dar care este valabil doar pentru o jumtate de test (valoarea). 2)
Divizarea testului n dou jumti, prima coninnd itemii cu so, cea de-a doua
jumtate coninndu-i pe cei fr so.
Formula Spearman-Brown
r
r
r
hh
hh
tt
+
=
1
2

r
tt
= coeficientul de fidelitate pentru ntregul test;
r
hh
= corelaia privind jumtate de test.

Exemplu:
Dac r
hh
= 0.50
101
100
=
rtt

r
tt
= 0.66
De subliniat este faptul c, n condiii egale, cu ct un test va fi mai mare (va avea
mai muli itemi), cu att mai mare va crete valoarea fidelitii sale. Efectul pe care
fie creterea, fie scderea dimensiunilor testului l are asupra valorii coeficientului
de fidelitate poate fi estimat cu ajutorul unei alte formule Spearman- Brown.

r
r
r
tt
tt
nn
n
n
) 1 ( ( 1 +
=
r
tt
= coeficientul de fidelitate
n = nr. care exprim de cte ori crete / scade dimensiunea testului avut n atenie.

n aceste cazuri, toi itemii care vizeaz problema trebuie s rmn n una din
aceste jumti. Dup aplicarea acestor dou jumti se calculeaz coeficientul
corelaiei dintre cele dou serii de rezultate. Valoarea obinut este calculat pentru
o jumtate din instrumentul respectiv
- 77 -

3) Metoda analizei consistenei interne - coeficientul de fidelitate se calculeaz pe
baza analizei consistenei interne a unui test administrat o singur dat. Pornind de la
scorurile observate la un test, pentru analiza consistentei interne pot fi calculai
urmtorii coeficieni:
1.
20
i
21
Kuder Richardson (dac itemii testului sunt binari).
2. Cronbach;
3.
3
Guttman.
Aceti coeficieni sunt denumii coeficieni de consisten intern (uneori i mai gsim i
sub denumirea de coeficieni de omogenitate). Ei indic msura n care itemii testului sunt
intercorelai. Toi coeficienii prezentai se bazeaz pe un calcul de corelaie ntre itemii ce
alctuiesc testul. Un coeficient de consisten ridicat exprim faptul c toi itemii testului
se refer la aceeai variabil.
Procedura cea mai popular pentru calculul consistenei interne a fost elaborat de
G.F. Kunder i M.W. Richardson cunoscut i sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea
are urmtoarea structur:
iqi
pi
n
n
KR
n
i

=

=
2
1
2
1
20

unde:
KR-20= coeficientul de fidelitate al testului
n = numrul de itemi din test
= abaterea standard a scorului total al testului
p
i
= frecvena relativ a celor care au rspuns corect la itemul i
q
i
= frecvena relativ a celor care au rspuns incorect la itemul i (q
i
= 1 p
i
).

Coeficientul al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplic
atunci cnd testul conine itemi care prezint o varietate mai mare de rspunsuri (la un
chestionar se pot da, de pild, rspunsuri pe o scal cuprins ntre 1 i 7; n acest context
folosim coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este urmtoarea:

2
1
2 2
1

=
n
i
i
i
n
n


Metoda consistenei interne presupune:
(a) administrarea unui test la un grup de subieci,
(b) calcularea corelaiei dintre toi itemii i media acestor intercorelaii i
(c) nlocuirea n formula de mai sus sau alta echivalent pentru estimarea fidelitii
(Murphy,1987). Metoda n sine compar fiecare item cu toi ceilali.
Coeficientul de fidelitate Guttman notat cu
3
, aduce o not de precizie
suplimentar n sensul c este cel mai apropiat de vaoarea real a coeficientului de
fidelitate al testului lund ntotdeauna valori pozitive (Pitariu & Albu, 1996).
Formula de calcul este:
( )
Y Y i i
n
i
n
i j i
x x
n
i
i
n
n
,
1
1
1 , 1
2
2 2
1
2
3

= =
=

+ =

2
x
este variana scorurilor observate ale testului, iar

2
i
reprezint dispersia
scorurilor observate la itemul i, Y
i
, i=1,2,...n. (Y
i
, Y
i
) este variana scorurilor
observate la itemii i i j, i,j-1,2...n i ij.

- 78 -
Orice coeficient de fidelitate poate fi interpretat direct n funcie de procentajul
varianei erorii atribuibile surselor diferite. Astfel, un coeficient de fidelitate de 0.75,
nseamn ca 75% din variana scorurilor la test depinde de variana real legat de trstura
msurat, iar 25% depinde de variana erorii.
Dintr-o mulime de teste avnd toate celelalte caracteristici egale, este de preferat
testul care are cea mai mare fidelitate. Dar, pe de o parte, testul cel mai fidel poate fi i cel mai
scump sau mai dificil de administrat. Pe de alt parte, caracteristicile testelor sunt rareori
egale

2.3. Validitatea msuratorilor psihologice

Validitatea unui test se refer la ct de potrivite sunt interpretrile descriptive,
explicative sau predictive care se dau scorurilor sale (Silva, 1993). ntr-o accepiune actual,
conceptului de validitate i s-a dat o semnificaie nou, prin aceasta nelegndu-se "msura n
care evidena i teoria sprijin interpretarea specific a scorurilor de test fiind determinat de
obiectivul utilizrii testului (AERA et al., 1999, p.184). Adic, validarea nu se mai refer att
la instrumentul n sine, ci la interpretarea datelor furnizate de el.
Termenul de validitate este atribuit unui test de aptitudini sau personalitate ori unui
chestionar atunci cnd despre instrumentul n cauz se poate infera faptul c el msoar ceea
ce i propune s msoare. (Inferena este un rezultat logic, sau o deducie a unui proces de
raionament.) Aprecierea validitii se face obinuit n termeni de utilizabilitate, Nunnally i
Bernstein (1994, p.83), definesc validitatea n termeni de "ct de util tiinific" este un
instrument de msur, adic dac ntr-adevr acesta msoar ceea ce i-a propus s msoare.
Investigarea validitii se numete validare. Aceasta este procesul de obinere i
evaluare a evidenei validitii. Reinem c n procesul de validare, att constructorul unui test,
ct i utilizatorul, persoana investigat cu acesta, i au rolul lor n procesul de validare. Din
acest motiv, validitatea trebuie demonstrat pentru fiecare situaie sau caz n parte. Ea trebuie
determinat pentru situaia n care instrumentul respectiv este utilizat ca predictor.
Pentru o mai bun nelegere a problemelor pe care le implic validitatea, i procedurile care
stau la baza determinrii ei, considerm util explicarea unor noiuni i a modalitilor prin
care acestea pot fi operaionalizate. Ne referim n acest context la urmtoarele concepte:
Constructul psihologic
Domeniul de coninut msurat de un test
Criteriul

Constructul psihologic. Un construct este, n general, o idee "construit" de experi
dintr-un domeniu particular al tiinei, pentru a rezuma, sau ilustra un grup de fenomene sau
de obiecte. Murphy i Davidshofer (1991), arat c orice construct are dou proprieti:
este o abstractizare a unor regulariti din natur;
nu este observabil direct, dar poate fi conectat cu entiti sau evenimente concrete,
observabile.
Constructul psihologic este "o etichet pentru o grupare de comportamente care
covariaz" (Silva, 1993). El este considerat ca "o noiune teoretic derivat din cercetare i din
alte experiene, care a fost construit cu scopul s explice pattern-uri de comportament
observabile" (Standardele APA, 1985).

Domeniul de coninut msurat de un test. Prin "domeniu de coninut al unui test" se
nelege "mulimea tuturor comportamentelor care pot fi utilizate pentru a msura atributul
specific sau caracteristica la care se refer testul" (Murphy & Davidshofer, 1991).
Definirea domeniului de coninut este asemntoare celei de definire a unui construct.
n ambele cazuri, autorul testului, pe baza ideii pe care i-a format-o despre ceea ce vrea s
msoare, reine acele comportamente care presupune c ar fi manifestri ale constructului,
respectiv expresii ale performanei sau ale cunotinelor subiecilor.





- 79 -
2.4.Criteriul

n teoria testelor psihologice, prin criteriu se nelege "o variabil pe care ncercm s
o prezicem, n general cu ajutorul testelor" (Grand dictionnaire de la psychologie, 1994) sau,
"un standard sau test pe care se poate baza o judecat sau decizie". Obinuit, criteriul este
privit n psihologie, n contextul procesului de validare, ca un standard fa de care un test sau
scorurile unui test pot fi evaluate (ex. note colare, evaluri profesionale, productivitatea
muncii, absenteismul etc.).
O definiie simpl a unui criteriu este "un lucru de care suntei interesat". O
definiie mai apropiat de modul n care este folosit cuvntul de ctre personalul de
specialitate ar fi "standard de excelen". Campbell et al. (1993) au limitat definiia lor a
performanei strict la comportamentul angajailor: "Performana este lucrul pentru care
cineva este angajat ntr-o organizaie, i trebuie s-i fac bine treaba. Performana nu
reprezint consecina sau rezultatul unei aciuni, ci aciunea n sine" (p.40). Aceast
definiie se bazeaz pe o distincie menionat de Smith (1976), ntre comportament (ceea
ce face o persoan), rezultate (ceea ce se obine ca urmare a comportamentelor), i
eficiena organizaional (efectele comportamentelor i rezultatelor asupra eficienei
organizaionale). Definiia pe care o considerm cea mai potrivit n cazul nostru este
urmtoarea:
n psihologia personalului industrial definirea criteriului de eficien profesional este o
activitate fundamental. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional.
Criteriul de msur a succesului studentului sunt notele pe care le obine. Un criteriu de
succes al unei echipe de fotbal poate fi numrul golurilor marcate fa de cele primite ntr-
un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrtor prin achiere este raportul dintre
numrul pieselor produse fa de cele rebutate. Pentru psihologia personalului, criteriul are
de obicei rolul de variabil care trebuie prezis. n termeni generali, criteriul este un
standard sau un etalon prin care putem evalua performanele profesionale, atitudinile,
motivaia etc. (Smith, 1976).
Criteriul este reprezentat de comportamentele i rezultatele de la locul de munc
despre care observatorii pot spune c reprezint standarde de excelen necesare, care
trebuie atinse pentru ca att individul ct i organizaia s i ating scopurile.
Criteriile reprezint comportamentele i rezultatele la locul de munc pe care
ncercm s le aflm din timp, cu ajutorul procedurilor de analizare a personalului.
Criteriile sunt comportamentele i rezultatele dup care sunt evaluai angajaii, i pe care
organizaiile i bazeaz anumite decizii administrative (cum ar fi promovrile, salariile sau
training-urile). Criteriile reprezint factorii care arat c treaba este fcut aa cum trebuie.
Trecnd peste tipurile de criterii existente, inclusiv cele ce in de comportament,
rezultate i eficien, ajungem la probleme referitoare la msurarea criteriilor. n acest
punct trebuie, cu scop informativ, s fie luat n considerare o distincie clasic ntre
"criteriul ideal" i "criteriul practic". Criteriul ideal este reprezentat de definirea scopurilor
organizaionale i individuale. De exemplu, scopurile ideale ale unei organizaii ar putea
include (a) obinerea ncrederii investitorilor, element care s le permit s investeasc
banii necesari la momentul necesar, (b) obinerea unei reputaii pe baza sinceritii i
integritii, i (c) clieni loiali i motivai. La nivel personal, scopul ideal ar putea fi ideea
conform creia ducem o via satisfctoare i productiv, n ceea ce privete locul de
munc i viaa personal. Evident, aceste obiective sunt unele dezirabile, dar sunt adesea,
dac nu ntotdeauna, foarte greu de msurat. Msurile noastre ale raportului n care
ntrunim aceste criterii ideale se bazeaz pe anumite elemente care au fost numite criterii
practice. Acestea includ modaliti de msurare ale produciei, absenteismului,
accidentelor, scorurilor de performan, satisfaciei clienilor, i atitudinilor angajailor.
Scopul elaborrii de criterii este cel de a crete msura n care se suprapun criteriile
ideale i cele practice. Un mod de a privi aceast problem se refer la constructele latente
i msurile de manifestare (vezi capitolul 2). Constructele latente reprezint criteriul ideal
(ceea ce dorim s msurm, la nivel teoretic) i msurile pe care le folosim (cum ar fi
scorurile de performan sau accidentele) reprezint indicatorii de manifestare ai
performanei latente. Chiar dac aceast distincie, ca i ntreaga problem, poate prea
abstract, este extrem de folositoare n descrierea tipului de probleme care i intereseaz i
despre care discut cercettorii n materie de personal, referindu-se la problema criteriului.
- 80 -
Aa cum am menionat i mai sus, Campbell et al (1993, 1996) a susinut c ar
trebui s ne concentrm atenia asupra comportamentelor orientate ctre performan. Dac
abordm aceast perspectiv, modelul emite ipoteza c exist opt (i numai opt)
dimensiuni latente ale performanei, care definesc pe larg domeniul performanei pentru
toate locurile de munc. Aceste dimensiuni sunt urmtoarele (Campbell et al., 1996):
1. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice pentru locul de munc: Performana
n ceea ce privete sarcinile tehnice de baz, specifice pentru fiecare loc de munc.
2. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice pentru locul de munc:
Performana n ceea ce privete sarcinile tehnice de baz, generice pentru toate
locurile de munc similare.
3. Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scris i oral: Performana n
rezolvarea sarcinilor de comunicare scris i oral.
4. Demonstrarea efortului: Direcia, insistena i intensitatea comportamentelor
orientate ctre performan.
5. Pstrarea disciplinei personale: Evitarea aciunilor negative cum ar fi ntrzierile,
absena, consumul de droguri i nclcarea regulilor.
6. Facilitarea performanei colegilor i echipei: Ajutarea colegilor de serviciu i a altor
indivizi s i ndeplineasc obiectivele de performan.
7. Capacitatea de supervizare/leadership: Influenarea, direcionarea i monitorizarea
angajailor i colegilor de serviciu.
8. Management/administrare: Comportamente ce in de organizarea, implementarea i
obinerea resurselor.

2.5. Tipuri de validri

Cnd se opereaz cu un test psihologic sau de cunotine ori cu un chestionar de
personalitate, trebuie s se determine dou lucruri eseniale: dac testul n cauz msoar ceea
ce pretinde c face i dac testul poate fi utilizat n luarea unor decizii corecte.
n practica psihologic se utilizeaz patru categorii eseniale de definire a validitii denumite
cele "patru fee ale validitii" i care n prezent au devenit patru strategii ale validrii
inferenelor fcute pe baza scorurilor de test (APA Standards, 1985):
1. Validitatea de construct;
2. Validitatea de coninut;
3. Validitatea predictiv (criteriu);
4. Validitatea concurent (criteriu).

Validitatea testului relativ la constructul msurat

n psihologie sunt msurate prin intermediul testelor psihologice atribute abstracte ca
inteligena, motivaia, agresivitatea etc., denumite constructe. Ele nu exist n sens fizic, este
imposibil s oferim un metru de inteligen sau s identificm un kilogram de anxietate.
Asemenea variabile sunt construite pornind de la fapte observabile, printr-un ir de
raionamente bazate pe ipoteze i deducii. Din acest motiv, validitatea relativ la construct
este adesea denumit i "validitate ipotetico-deductiv" (Albu, 2000, Bacher, 1981). Toate
constructele sunt ns conectate la realitate, reprezint aspecte sau evenimente observabile.
Constructele psihologice sunt evideniate, direct sau indirect, de comportament sau n urma
conducerii unor experimente dedicate msurrii lor.
Se impune o precizare. Deoarece termenii "construct" i "concept" sau "noiune" sunt
folosii adesea ca sinonimi, "validitatea relativ la construct a testului" (construct validity) este
denumit i "validitate conceptual" (concept validity). ntre cei doi termeni exist ns o
deosebire, evideniat de Cronbach (1966): "constructul" este "o categorie creat intenionat
pentru a organiza experiena n enunuri generale care se prezint sub form de legi". Un
construct este, deci, o noiune elaborat i utilizat ntr-un cadru tiinific (teoretic,
metodologic sau aplicativ).
Validarea testului relativ la constructul msurat se ocup de calitile psihice care
contribuie la formarea scorurilor acestuia i urmrete nelegerea dimensiunilor evaluate de
test. Privind constructul ca baz interpretativ a rspunsurilor subiecilor, acest tip de validare
- 81 -
are i scopul de a identifica i analiza procesele psihice declanate/detectate de test (Silva,
1993).
Pentru a putea fi utilizat i evaluat, un concept trebuie corect i precis
operaionalizat. Aceast operaionalizare impune descrierea constructului n termeni
comportamentali concrei.
Murphy & Davidshofer (1991) evideniaz urmtorii pai n operaionalizarea unui
construct:
1. identificarea comportamentelor aflate n legtur cu constructul;
2. identificarea altor constructe, pentru fiecare analizndu-se dac are sau nu
legtura cu constructul msurat de test;
3. alctuirea pentru fiecare construct a unei liste de comportamente prin care
acestea se exprim.
Spunem despre un test c are validitate convergent dac evalueaz aceleai
constructe ca i alte teste, adic dac ntre scorurile sale i scorurile altor teste exista o
relaie funcional. Un test are validitate de discriminare dac evalueaz altceva dect alte
teste despre care se tie c se refer la constructe ce nu au legtur cu constructul msurat
de test. Acest lucru nseamn c ntre scorurile la test i scorurile la alte teste sau variabile
nu exist o relaie funcional.
n aceast ordine de idei, Campbell & Fiske (1959) propun ca i metod de
verificare a validitii convergente i de discriminare a unui test metoda bazat pe
Matricea multitrsturi multimetode (Tabelul 2.2). Pe baza acestei metode sunt relevai
coeficienii de corelaie ntre diferite msurtori ale acelorai constructe, msurtori
obinute cu ajutorul a diferite teste.

Tabelul 2.2. Matricea multitrsturi multimetode (Campbell & Fiske, 1959).

Metoda 1 Metoda 2 Metoda 3
Trsturi A
1
B
1
C
1
A
2
B
2
C
2
A
3
B
3
C
3

A
1
(.99)
Metoda
1
B
1
.51 .(99)
C
1
.38 .37 (.86)
A
2
.62 .22 .09 (.93)
Metoda
2
B
2
.22 .57 .12 .68 (.94)
C
2
.13 .13 .43 .59 .58 (.82)
A
3
.52 .22 .11 .63 .42 .33 (.93)
Metoda
3
B
3
.32 .58 .12 .43 .66 .34 .63 (.94)
C
3
.10 .13 .45 .34 .32 .55 .56 .62 (.87)

n Tabelul 2.2 sunt prezentate toate corelaiile posibile ntre scorurile obinute cnd
sunt evaluate trei trsturi (A, B, C) prin trei metode/teste. Cele trei trsturi reprezint
trsturi de personalitate cum ar fi: (A) extraversiune, (B) contiinciozitate, (C)
sociabilitate. Cele trei metode prin care se evalueaz aceste caracteristici pot fi (1) un
chestionar de personalitate, (2) un test proiectiv, (3) scal de msur a comportamentului
observat. Astfel A
1
indic scorurile la extraversiune evaluate pe baza unui chestionar de
personalitate, A
2
indic scorurile la contiinciozitate evaluate pe baza unui test proiectiv,
iar C
3
indic scorurile pentru sociabilitate evaluat printr-o scal de msur a
comportamentului observat. Tabelul 2.2 include pe de o parte corelaiile ntre trsturi
diferite evaluate pe baza aceleiai metode precum i corelaiile ntre trsturi diferite prin
metode diferite. Pentru verificarea validitii convergente n cazul constructului (A) avem
urmtorii coeficieni:
.62 metoda 1 cu metoda 2
.52 metoda 1 cu metoda 3
.63 metoda 2 cu metoda 3

- 82 -
Validarea convergent a unui test este necesar, dar nu i suficient pentru a dovedi
c testul msoar ceea ce i-a propus; etichetele atribuite testelor reprezint trsturile sau
caracteristicile pe care testele ar trebui s le msoare. Corelaia mare ntre dou teste
nseamn ca testele msoar aceeai lucru, ns nu se poate spune ca itemii cuprini n teste
sunt reprezentativi pentru constructul pe care testele intenioneaz s l msoare. Analiza
factorial sau analiza de clusteri efectuat asupra itemilor din testele care evalueaz
aceleai constructe poate ajuta la explicarea corelaiilor dintre scorurile testelor (Albu,
1999).

Validitatea testului relativ la coninutul su
Validitatea de coninut se refer la estimarea reprezentativitii unui eantion de
comportamente al unui test n universul de situaii pe care testul intenioneaz s l reprezinte.
De exemplu, un univers comportamental se poate referi la ceea ce se numete "inteligen
emoional" i care are o palet de manifestri comportamentale foarte larg. O validitate de
coninut a unui chestionar care s evidenieze "inteligena emoional" se va referi la
reprezentativitatea adecvat a domeniului situaiilor care circumscriu acest concept. Testul n
cauz trebuie s conin un eantion de itemi extrai dintr-o serie de situaii comportamentale
ipotetice: din familie, cercul de prieteni, locul de munc etc.
n literatura psihologic exist numeroase preri contradictorii despre ceea ce se
urmrete prin validarea testului relativ la coninut. Reinem doar afirmaia lui Anastasi
(1976), concordant i cu standardele APA, care menioneaz c acest tip de validare implic
"examinarea sistematic a coninutului testului pentru a determina dac el acoper un eantion
reprezentativ din domeniul de comportamente pe care testul n cauz trebuie s l msoare".
Pentru analizarea acestui tip de validitate trebuie luat n considerare, arat Silva (1993), nu
numai coninutul itemilor testului ci i procesul utilizat de subiect pentru a ajunge la
formularea rpunsului.

Validitatea testului relativ la criteriu
Validarea relativ la criteriu se refer la gradul n care deduciile fcute pornind de la
scorurile testului concord cu cele bazate pe scorurile unei alte msurri, numit criteriu.
Dac testele sunt utilizate pentru a se lua decizii, validarea relativ la criteriu
urmrete dac deciziile bazate pe scorurile testului coincid cu cele care se refer la valorile
unei variabile criteriu, despre care se presupune c permite luarea unor decizii corecte. De
exemplu, n selecia profesional, decizia poate consta n acceptarea sau respingerea
candidailor care opteaz pentru un anumit post de munc. Testul este valid relativ la criteriu
dac se constat c indivizii acceptai vor fi eficieni profesional deoarece au i scoruri mari la
test, n timp ce candidaii cu scoruri mici la test au fost respini.
Variabila criteriu poate fi unidimensional sau multidimensional, cu valori cantitative
sau/i calitative. De pild, n selecia profesional o variabil criteriu poate fi constituit din
calificativul obinut pentru o performan anterioar, rezultatele unei probe de lucru (cu valori
cantitative), dar i unele date demografice (apreciate dihotomic, de exemplu sexul, starea
civil etc.).
Aprecierea validitii relative la criteriu se face n mod obinuit prin intermediul a
dou abordri strategice:
validarea predictiv;
validarea concurent.

Validarea predictiv

Validarea predictiv se refer la utilizarea unui instrument psihodiagnostic la
estimarea unor comportamente criteriale externe (Nunnaly & Bernstein, 1994). Validitatea
predictiv are ca obiectiv determinarea gradului de eficien a unui test n prognoza
comportamentului unei persoane ntr-o anumit situaie dat. Ea se realizeaz prin compararea
scorurilor testului cu rezultatele obinute la un criteriu, n general, de eficien
profesional/colar, dup un interval de timp mai lung sau mai scurt.



- 83 -
Validarea concurent

n practic determinarea validitii predictive se dovedete a fi o activitate greu de
realizat. Sunt foarte reduse cazurile n care s fie posibil, de pild, examinarea psihologic a
unor candidai n scop de angajare, angajarea lor i apoi, dup un anumit timp, s se evalueze
reuita lor profesional i s se determine capacitatea predictiv a testului utilizat. O solutie
adesea adoptat de psihologi este ca examinarea psihologic i culegerea datelor de
performan (criteriu), s aib loc n acelai moment. Este adevrat, n acest caz vom opera cu
o populaie selecionat sau cu ceea ce n statistic se numete "restrngerea mulimii".
Aceasta este o soluie rapid i mult mai puin costisitoare. Validitatea concurent introduce
un coeficient de distorsiune care este corectabil prin utilizarea unor formule de corecie
adecvate (Guilford, 1965; Pitariu, 1976).














































- 84 -


UNITATEA DE NVARE III


EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE


Coninuturi
3.1. Evaluarea performanelor profesionale definiie, context, caracterizare
3.2. Abordri cognitive n evaluarea performanelor

3.3. Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale. Sugestii
practice



Obiective:
1. Definirea noiunii de performan profesional
2. Construirea scalelor de msurare a performanelor

Precerine:
Nu este cazul





3.1. Evaluarea performanelor profesionale definiie, context, caracterizare

Evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele noastre cunoate o
arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa
organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care
puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de
ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii i,
firete, de internaionalizarea pieei concureniale. n acest context, competena se impune
tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Or, evaluarea competenelor a devenit
n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile, indiferent de natura lor. De la
companiile multinaionale i pn la organizaiile de dimensiuni mijlocii sau mici, se
manifesta un interes din ce n ce mai mare fa de acest aspect. Toi productorii, odat cu
sporirea exigenelor concureniale sunt preocupai de calitatea produselor care fac obiectul
lor de activitate, de productivitate i de competena angajailor. Evaluarea performanelor
profesionale este o problem mai veche i care, de-a lungul timpului, a cunoscut o evoluie
ascendent n sensul lrgirii metodelor de evaluare, al ncercrilor de obiectivizare a
cuantificrii performanelor, a reducerii erorilor de msur i chiar al restructurrii
filosofiei sistemelor de apreciere.
- 85 -
ntr-un sens mai larg, psihologia, respectiv psihologia muncii i organizaional este
interesat de studiul comportamentului de munc sau a performanelor profesionale.
Msurarea performanei de ctre psihologi se poate concentra, n general, pe urmtoarele
variabile sau indicatori cantitativi:
Timpul necesar de parcurgere a unui curs de instruire profesional.
Numrul de piese produse ntr-o unitate de timp.
Total zile absentate ntr-o perioad determinat.
Valoarea total a vnzrilor ntr-un timp determinat.
Rata de promovare n organizaia respectiv.
Utilizarea acestor indicatori obiectivi omite ns maniera n care un angajat i poate
realmente controla i deci n ce msur acetia pot fi utilizai ntradevr ca msur a
performanei. Astfel
Timpul petrecut la un curs de instruire depinde de msura n care un angajat poate
s lipseasc de la locul de munc.
Numrul de piese produse depinde de tehnologie i echipamentul utilizat.
Absenele pot fi motivate sau nemotivate, de boal sau nvoiri ori concedii.
Valoarea vnzrilor poate depinde de reducerile de pre, poziia geografic sau
calitatea soluiilor de marketing etc.
Promovrile n organizaii pot fi dependente de rata de fluctuaie a personalului.
Din cele relatate poate s rezulte c indicii de performan pe care multe organizaii se
bazeaz nu acoper n mod real comportamentul individului n postul de munc ocupat. Cu
ocazia unei sesiuni de comunicri tiinifice, un manager de resurse umane a prezentat
indicatorii de performan obiectivi care au stat la baza evalurii performanelor
personalului unei bnci de prestigiu. n realitate, foarte puini din acetia au rezistat unei
analize serioase n sensul c fiecare sucursal a bncii n cauz se poate confrunta cu o
mulime de situaii care pot afecta performanele angajailor. Or, apelul la aa-numiii
indicatori obiectivi de performan stabilii de un grup de experi ai bncii, s-a dovedit a
fi o grav eroare (din motive deontologice nu putem face trimiterea bibliografic). Astfel
de situaii au fost semnalate de muli psihologi care lucreaz n domeniul psihologiei
muncii, industriale i organizaionale. S-a consumat mult timp cu descrierea unor atribute
ale deintorului unui post de munc despre care se poate afirma c ar cauza sau ar avea
legtur cu performana, dar prea puin timp cu descrierea real a performanei la nivelul
individual al ocupantului postului de munc. Plecnd de la aceste considerente, Campbell,
McCloy, Oppler i Sager (1993) au proiectat un model al performanei n munc prin care
pot fi desprini factorii care pot fi controlai de un deintor al unui loc de munc, de
factorii care nu pot fi controlai. Dar pentru a nelege mai bine acest model, se impun
cteva precizri:
Performana este un comportament El reprezint ceea ce oamenii fac ntr-un anumit
moment bine precizat i poate fi observat. Firete n multe activiti de munc ce pot fi
caracterizate prin gndire, planificare, rezolvarea de probleme, nu putem observa aceste
procese, dar exist numeroase metode prin care le putem descrie chiar cu ajutorul celor
care le presteaz (n capitolul despre analiza muncii am fcut unele referiri la astfel de
metode de lucru). Performana include numai acele comportamente care sunt relevante
pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale care pot fi msurate n termeni de
eficien. Performana este ceea ce caut o organizaie la personalul pe care l angajeaz.
Ea nu este consecina sau rezultatul unei aciuni, este nsi aciunea.
Eficiena este evaluarea rezultatelor unei performane. Variaia ntr-o msurare a eficienei
este frecvent controlat de factori care se afl n spatele aciunilor unui individ, cum ar fi
valoarea vnzrilor realizate de un agent comercial.
- 86 -
Productivitatea este o consecin a eficienei. Profitul realizat de o companie este un
index al productivitii acesteia.
Bazat pe o experien extensiv cu personalul militar Campbell (1994) dezvolt un model
ierarhic al performanei n munc (Figura 3.1).





Figura 3.1 Determinantele performanei n munc (prin determinante se nelege casetele
de baz sau cauzele performanei) (dup Campbell, 1994 i Landy & Conte 2007; 2009)

Multe din variabilele menionate de Campbell au o influen indirect asupra performanei.
Ele pot afecta performana prin modificarea nivelului CD, CDP sau M. De pild, pe
msur ce se ctig experien, va fi modificat performana pe CD sau pe CDP: o
cretere de salar va modifica nivelul motivaional (M) ect.

Modelul lui Campbell susine c CD, CDP i M sunt determinante ale performanei i c
ele nu reprezint comportamente. Pe baza cercetrilor pe care le-a ntreprins, Campbell a
identificat opt componente de baz ale performanei care pot fi gsite n totalitate sau
parial n toate activittile de munc (Tabelul 3.1). Prin combinarea lor cu cei trei
determinani direci ai performanei i ali determinani indireci, se poate obine un model
ca cel din Figura 3.2. Firete, nu toate cele opt componente ale performanei le vom gsi n
orice activitate de munc, dar trei le identificm n orice munc: expertiza n realizarea
sarcinilor specifice postului de munc, meninerea standardului de disciplin personal i
capacitatea de efort.

3.2. Abordri cognitive n evaluarea performanelor

Pn n urm cu dou decenii, evaluarea performanelor a fost considerat o problem pur
psihometric, direcie n care contribuia adus de psihologi a fost substanial i de bun
augur (Landy & Farr, 1980; 1983). n prezent, asistm la o schimbare de optic, mai precis
la o continuare pe un alt palier a ceea ce s-a dobndit n etapa precedent. Preocuprile
actuale din sfera evalurii performanelor sunt centrate pe studii asupra proceselor care
Motivaie(M):
Alegerea persoanei
potrivite
Selectarea a ce este de
fcut
Nivelul de efort
Rezistena la efort
X X
Aptitudini
Personalitate
Interese
Educaie
Instruire profesional
Experien
Elemente motivaionale
(conform teoriei preferate)
Cunotine i deprinderi
procedurale (CDP):
Cunoaterea a cum s faci
un lucru.
Deprinderi cognitive
Deprinderi psihomotrice
Deprinderi fizice
Deprinderi interpersonale
Cunotine declarative
(CD):
Cunotine despre fapte i
lucruri; o nelegere a
cerinelor unei sarcini
Fapte
Principii
Obiective
Cunotine
- 87 -
presupun implicarea ateniei, clasificarea, recunoaterea i reproducerea informaiei,
integrarea informaiei, mecanismele psihice apelate n evaluare etc. Evaluarea
performanelor nu mai este privit ca un proces automat derulat dup un simplu algoritm
administrativ. Obiectivul major al abordrii cognitive a evalurii performanelor
profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni n aprecieri, ieirea din stereotipurile
asociate frecvent aprecierilor (culturale femeile sunt manageri mai ineficieni dect
brbaii sau profesionale administraia este birocrat, contabilii sunt zgrcii i
chiibuari etc.), a minimizrii erorilor sistematice de apreciere.

Procesrile cognitive nu sunt observabile. Pentru a le studia i nelege se impune
formularea unor ipoteze despre procesarea n cauz i explicarea ei n termeni de
antecedente i consecine observabile, precum i testarea n condiii controlate. Pe linia
amintit au fost realizate numeroase cercetri, orientate, din nefericire, mai mult pe
nelegerea proceselor dect pe generalizarea rezultatelor la diferite locuri de munc
(Guion, 1998).

Abordarea cognitiv n evaluarea performanelor pleac de la dou realiti separate: (1)
instrumentul evalurii i alte anexe ale utilizatorului tratate prin tehnicile psihometrice
clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel nct s evite erorile de
apreciere i distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severitii/ indulgenei,
eroarea tendinei centrale etc.); (2) psihologia social i raportarea la procesele de atribuire
i stereotipii i influena lor asupra evalurilor (n special distorsiuni de natur rasial,
cultural i de sex). Orientarea cognitivist propune unificarea acestor dou realiti.
Astfel, Feldman (1981) dezvolt un prim model cognitiv al procesului de evaluare a
performanelor care se concentreaz pe clasificarea/categorizarea informaiilor,
mecanismele de reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul
unei procesri cognitive controlate. Importana potenial teoretic i practic a cercetrilor
de pe poziiile psihologiei cognitive fiind lesne de estimat, este util s nelegem ce se
ntmpl, de fapt, cnd o persoan evalueaz performanele alteia, cum percepe persoana
evaluat aprecierea, ce mecanisme de feedback pune n funciune cunoaterea rezultatului
aprecierii etc.
n literatura de specialitate s-au impus de curnd dou modele ale procesrii cognitive n
evaluarea performanelor, unul susinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981; Ilgen i
Feldman, 1983) i cellalt de DeNisi i colaboratorii si (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984;
DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi ns descrise n termenii a cinci procese
fundamentale (Figura 3.3) (Murphy, Cleveland, 1995) apud Pitariu, Radu i Chraif (2009).














Comportamentul observat
Codarea informaiei
despre
comportament
Stocarea informaiei
Extragerea informaiei
Integrarea informaiei
- 88 -



Figura 3.2 Modelul cognitiv fundamental al evalurii performanelor

Figura 3.2 deruleaz secvenele de procesare cognitiv ale activitii de evaluare a
competenei profesionale. n acest context, n primul rnd, evaluatorul desfoar o
activitate de observare, filtrare, sortare i nregistrare a informaiilor relevante privitor la
activitatea profesional a persoanei evaluate (nu insistm asupra tehnicilor respective,
acestea gsindu-se n orice lucrare de psihologia muncii (Pitariu, 1983). n secvena a doua,
evaluatorul procedeaz la reprezentarea mental a informaiilor prin operaia de codare a
lor. Aceste reprezentri nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau n ceea ce este
considerat relevant pentru prestarea activitilor profesionale; este vorba de o procesare a
informaiilor obinute. Secvena a treia se refer la procesul de stocare a informaiei.
Reprezentrile sunt stocate normal n memorie, ele formnd ceea ce se numete baza de
cunotine cu care opereaz evaluatorul. n funcie de nivelurile operaionale ale
memoriei, unele din informaii se vor pierde pe parcursul tranziiei de la memoria de lucru
la memoria de lung durat. Evaluarea performanelor este o activitate care are loc anual
sau bianual. A patra secven a modelului descris se refer la procesul de extragere a
informaiei stocate i utilizarea ei n procesul de evaluare. Firete, la acest nivel vom
observa c nu toat informaia este utilizat, manifestndu-se o serie de erori care pot s
apar pe parcursul secvenelor precedente. Ultima secven presupune integrarea tuturor
informaiilor difereniat pentru fiecare persoan evaluat n parte. Pe undeva, se poate
observa c aceast ultim secven are o pondere foarte mare. Din nefericire, studiile legate
de abordarea cognitiv a evalurii performanelor sunt reduse. Poate o subliniere va fi
binevenit: la toate nivelurile de prelucrare a informaiilor pe care le-am amintit, avem de-a
face cu numeroase erori. Toate acestea vor distorsiona procesul evalurii. Procesul
evalurii performanelor sporete numrul erorilor sistematice de evaluare cu un set nou de
erori de procesare cognitiv a informaiilor. Cunoaterea mecanismelor intime ale
evalurilor va permite evaluatorilor s reduc tocmai subiectivismul evalurilor de
personal. Pe aceast direcie se desfoar cercetrile contemporane din acest domeniu.
Levy i Williams (2004) discut ntr-un articol de sintez problematica deosebit a
contextului social n care are loc evaluarea de personal i importana acesteia asupra
procesului evalurii. Plecnd de la modelul lui Murphy i Cleveland (1995), ei prezint o
versiune expandat a acestuia (Figura 3.3). Obiectivul declarat de autori este acela de a
orienta mai bine pe cei interesai de problemele evalurii de personal asupra unor chestiuni
de detaliu necesare unei organizri a cercetrilor din acest domeniu.

- 89 -



Figura 3.3 Contextul social al aprecierii performanelor (dup Levy & Williams, 2004)
apud Pitariu, Radu i Chraif (2009).

Se impun cteva precizri:
Variabilele ndeprtate (distale), reprezint acei factori contextuali care afecteaz
multe sisteme de resurse umane, incluznd i evaluarea performanelor
profesionale. Altfel spus, ele nu sunt absolut legate de problema aprecierilor, dar o
pot influena. De exemplu, Legea 12/1971 a fost bine construit, dar accentuarea
aspectului punitiv pe care l promova a dus la aplicarea tacit n mas a erorii
indulgenei cu scopul de a anihila deciziile de personal pe care le impunea. La fel, o
evaluare care i propune ca scop disponibilizarea de personal, din capul locului va
eua. Strategiile de personal implementate ntr-o organizaie sunt acelea care
influeneaz nemijlocit evalurile de personal.
Variabile ndeprtate
Cultur, climat
organizaionale & Valori ale
sistemului social i sociopolitic
Dezvoltare tehnologic
Competiie
Compoziia forei de munc
omaj
Cerine de diversificare
Climatul juridic
Ciclul de via i structura
organizaiei
Obiectivele organizaiei
Strategii de resurse umane

Comportamentul
evaluatorului i al
evaluatului
Evaluri ale performanelor
(Context i Sarcin)
Reacii comportamentale ale
evaluatorului / evaluatului
Reacii atitudinale ale
evaluatorului / evaluatului
Reacii cognitive ale
evaluatorului / evaluatului
Percepia corectitudinii de
ctre evaluator / evaluat
Variabile procesuale apropiate
Politici organizaionale: Feedback
Cunoaterea evaluailor, Obligaiile, Afectarea obligaiilor
evaluatorului, a grupului i specificului sarcinilor.
Recompense / ncredere / Tratamente / Sanciuni
Comportamentul trecut al evaluatului & nivelul de
performan
Relaiile supervizor-subordonat / leadership
Managementul impresiei
Cunoaterea evaluatorului
Feedback Mediu/Cultur
Variabile structurale apropiate
Caliti sistemice adecvate
Trebuine de documentare a performanelor
Obiectivele aprecierii & Scopul standardelor de
performan
Dimensiuni ale performanei
Instruirea n vederea aprecierii
Frecvena aprecierilor
Consecinele evalurilor pozitive vs. Negative
Cadrul legal al aprecierii
- 90 -
Variabilele apropiate (proximale), sunt dihotomizate n subvariabila procesual
care se refer nemijlocit la maniera n care este condus activitatea de evaluare,
relaia evaluator-evaluat etc. i subvariabila structural legat de formatul i tipul
de evaluare, frecvena aprecierii etc. Literatura psihologic pe aceast problem
este vast. Astfel au putut fi elaborate adevrate colecii de comportamente i
reacii comportamentale ale evaluatorilor i persoanelor evaluate. Acestea pot fi
uor structurate n programe de instruire pentru evaluatori i de sensibilizare a
persoanelor evaluate. n ce privete variabilele structurale, rolul lor este n principal
de a ghida activitatea de proiectare a sistemelor de evaluare. n contextul amintit s-a
evideniat faptul c dintre schimbarile structurale din ultimii 10-15 ani, s-a realizat
un pas mare pe linia evalurilor de tip 360
0.
.
Comportamentul evaluatorilor i al evaluailor, reaciile lor n diferite situaii
determinate de obiectivul evalurii, a determinat realizarea unor studii extinse care
s-au concentrat mai mult pe problema feedbackului pozitiv sau negativ, a modului
de comunicare a acestuia etc,


3.3. Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale. Sugestii
practice

Noiuni de start. Tabelul 3.1 concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de notare
profesional. Este important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer de la
activitate la activitate, dar i n funcie de diferitele stadii ale parcursului evoluiei
experienei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucreaz nemijlocit n
producie, este apreciat dup alte criterii dect cel din cercetare.

Tabelul 3.1
Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaional
(dup Blum, Naylor, 1968).
Msurarea
performanei
Situaii evaluabile

Performana n timpul
instruirii
Performana n
activitatea de
munc real
Performana
n activitatea
de munc
simulat
Productivitatea muncii timpul de nvare cantitatea/unitatea
de timp
cantitatea/unita
tea de timp
Calitatea muncii evaluri evaluri evaluri
Accidente/incidente i
ntreruperi din cauza
acestora
rata accidentelor rata accidentelor rata
accidentelor
Ctigul realizat ctiguri ctiguri ctiguri
Cunotine
profesionale
verificri sau test evaluri sau test
Vechimea pe post timpul de nvare durata
Absenteismul numr de zile numr de zile
- 91 -
Rata de promovare progresul pe parcursul
instruirii
dinamica
salariului; istoria
profesional
ctiguri
simulate
Aprecierea
superiorilor
evaluri evaluri evaluri
Aprecieri ale colegilor evaluri evaluri evaluri
Autoapreciere evaluri evaluri evaluri
Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1) msurri
legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale
(experiena, absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i
autoaprecieri).

Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i
calitatea. Ele sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv.
nregistrarea acestor date trebuie ns fcut cu multe precauii.

Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin
timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t
durata medie de efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t
= variabila timp; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a
cantitii muncii, detaliate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui
cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot
lua valori cuprinse ntre 0 i +, niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii
simetrice prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t- ), unde 0 t
0
, t
0
este
timpul minim situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al
activitii, punctul zero). n acest context, media variabilei distribuit simetric, reprezint
mediana valorilor timpilor de execuie (Faverge, 1972).
Clasificarea metodelor de apreciere a performanelor. Exist mai multe criterii dup care
s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are
la baz repartiia dup urmtoarele criterii:
obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
subiective (bazate n general pe aprecieri);
de statut (numr de promovri, vechimea n munc);
fiziologice (presiunea sanguin, rezistena electric a pielii, consumul de oxigen);
accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).

Smith (1976) dihotomizeaz criteriile n:
hard (bazate pe elemente obiectiv msurabile) i
soft (centrate pe evaluri i evaluatori).

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanelor ar fi urmtoarea (Landy i Conte
(2007) apud Pitariu, Radu i Chraif (2009)):
Scalele de evaluare
a. scale grafice,
b. scale de evaluare cu pai multipli,
d. scala pe puncte.
Sisteme de comparare a persoanelor
a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
b. sistemul comparrii pe perechi,
- 92 -
c. sistemul distribuirii forate,
d. sistemul comparrii ntre grupuri.
Liste prescalate
a. metoda intervalelor aparent egale,
b. metoda evalurilor sumative.
Descrieri comportamentale
a. scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
b. scale de evaluare standard mixate (SESM),
c. scale de observare a comportamentului (SOC),
d. scale comportamentale rezumative (SCR).


Scalele de evaluare
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
Korman (1971) noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur
de apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un
individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor
separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor,
specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici
profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii,
disciplina, comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i o apreciere
general a competenei profesionale.

Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n
experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou
elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are
posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale
constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i
linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre (Landy,
Farr, 1980).

Logica construirii scalelor de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), arat Landy i
Trumbo (1980), este c ancorele constau din propoziii explicative care pot distinge cu
precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori,
rspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definii cu mult
acuratee; (2) ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale
fiecrei scale; (3) rspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni
precise de operare cu scala.

Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de
metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai
pe care Smith i Kendall (1963) apud Pitariu, Radu i Chraif (2009) i schieaz astfel:

Pasul I : Un grup de experi (5-10) sunt ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s
formuleze individual (preferabil n scris) un set de factori (dimensiuni) care permit
calificarea unei persoane ca bun specialist ntr-un domeniu particular.
Dimensiunile alese sunt colecionate, eliminate cele redundante, lista rezultat
fiind supus iari unei dezbateri n care se cere s se elaboreze definiii
explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei aciuni este de aproximativ
treizeci - aizeci de minute.
- 93 -
Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri de specialiti, aceasta
pentru a obine o list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai
dimensiunile care au o frecven de apariie mai mare. Notm c 8-15 dimensiuni
sunt suficiente.
Pasul II: Lista de dimensiuni, mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de
20-30 sau chiar mai muli specialiti/experi, cu meniunea s se gndeasc i s
dea unul sau dou exemple care s descrie un comportament de performan
profesional superior, mediu i inferior referitor la fiecare dimensiune. Aciunea
se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin coresponden.
Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic,
nlturndu-se cele care se repet sau cele banale.
Pasul III: Se ntrunete un nou grup de experi (aproximativ 30-50) cruia i se d o list cu
dimensiunile i definiiile lor i o alt list cu exemplele provenite de la aciunea
anterioar, aranjate ntr-o manier aleatoare (dac numrul depete 200, este
bine ca lista s fie segmentat (100 + 100) i s se apeleze la dou grupuri de
experi care s lucreze independent cu cele dou seturi de exemple). Sarcina
acestui grup este s repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea
pentru care a fost scris. Operaia are denumirea de retroversiune. Scopul ei este
de a vedea dac exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dac
exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute
nseamn c ele reprezint ancore ambigue i deci nu vor putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt
reinui numai acei itemi (exemple) care au o frecven de realocare mai mare de
67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminat dac nu i s-au alocat minimum
60 % din itemii repartizai iniial.
Pasul IV: Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o
brour care va conine o fil cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte
dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune i definiia ei este trecut n
partea de sus a paginii, urmat de itemii aezai ntr-o ordine aleatorie. Unui grup
de aproximativ 30-50 experi-evaluatori, i se cere s noteze individual, pe o scal
cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de ponderare sau localizare pe
scal a ancorelor comportamentale.
Pentru fiecare item se va calcula apoi media i abaterea standard fiind
selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele caliti:
(1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei;
(2) posed o abatere standard ct mai restrns.
Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c
evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de
exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor
utiliza ulterior fia de apreciere.
Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui
lot de evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare din
scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoane,
rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus,
scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul n care fiecare dintre
ele reprezint un aspect unic de performan.

Un exemplu de scal cu ancore comportamentale este detaliat n Figura 3.4

- 94 -
Este interesat de totalitatea domeniilor tehnice
Este entuziasmat de realizrile tehnice
Lucreaz peste orele de program din proprie iniiativ
Citete ocazional reviste cu caracter tehnic
Este sceptic i cinic cu privire la realizrile tehnice noi
Manifest puin curiozitate referitor la propriile tehnologii
utilizate
Adopt o atitudine de "dac este important, mi va povesti
cineva despre aceasta" fa de realizrile tehnice.
Afieaz uneori o atitudine negativ fa de ideile noi
Este plictisit de munc
performane tipice
mai mult dect
adecvate sau
acceptabile
performane tipice
adecvate sau
acceptabile
performane tipice
mai puin adecvate
sau acceptabile
Exemple explicative ale factorului Scal numeric
FACTORUL K. Interes i curiozitate tehnic interesul i curiozitatea manifestat de inginer
privitor la tehnologie, tiin i recentele realizri din domeniul amndurora.
Calificativul numeric: 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Exemple specifice privitor la activitatea de munc a persoanei aveluate


Figura 3.4 Un exemplu de scal de apreciere construit prin metoda scalei de evaluare cu
ancore comportamentale (adaptat dup Farr, .a., 1980) apud Pitariu, Radu i Chraif
(2009).

Scalele de evaluare standard mixate.
Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972) fiind utilizat
cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor. Derivat din scalele cu ancore
comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate
constituie o soluie mai recent care se bucur de o anumit popularitate. A fost
experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabric de hrtie,
rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiionale.

Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de
descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze
dac persoana evaluat este superioar, inferioar sau identic n ce privete
comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a
scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare
pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele
comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut
numai de responsabilul aciunii de evaluare.
Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale:
scade eroarea indulgenei
crete impactul efectului de halo
faciliteaz identificarea evaluatorilor mai puin competeni.


- 95 -

UNITATEA DE NVARE IV


VALIDAREA CONVERGENT A SCALELOR CU ANCORE
COMPORTAMENTALE


Coninuturi
3.1. Studiu practic aplicativ



Obiective:
1. Recapitularea noiunilor minime n vedera realizrii unei cercetri
practic aplicative n format APA
2. Aplicarea noiunilor teoretice nvate la modulul II

Precerine:
Nu este cazul

3.1. Studiu practic aplicativ

VALIDAREA CONVERGENT A SCALELOR CU ANCORE
COMPORTAMENTALE

HORIA D. PITARIU
1

MIHAELA POPA CHRAIF
2


Publicat n revista Academiei Romne, nr 3-4, 2009

THE CONVERGENT VALIDITY OF THE BEHAVIOR ANCHORED RATED SCALES

Abstract

The personnel evaluation represents a very well known strategy in measuring performances. The
criteria validation is tatistically significant method used in tests prediction and validation. The
increasing importance of ethical behavior in organizations indicates the need for performance
appraisal systems to explicitly include ethical or counterproductivity dimensions of performance.
Unethical behavior among organizational members can take a variety of forms, ranging from

1
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Catedra de Psihologie

2
Universitatea Bucureti, Catedra de Psihologie

- 96 -
breaking civil or criminal law to disregarding company policies. This study developed a two-
dimension behavioral scale for assessing ethical judgment using the Behaviorally Anchored Rating
Scale (BARS) procedure.

Keywords: Multi Trate Multi Methods Matrix, regresion model, convergent validation.

1. INTRODUCERE

Aprecierea personalului unei companii este un proces de obinere a informaiilor despre ce
fac angajaii unei organizaii i cum percep ei locul de munc i organizaia n care sunt
ncadrai. Aceste informaii sunt colectate i sintetizate de ctre departamentele de
personal, pe baza lor fiind posibil luarea unor decizii privitor la (Randell, Packard, Shaw
& Slater, 1974):
Evaluarea, adic facilitarea organizaiilor de a fi transparente n remunerarea
salarial, bonificaii i promovare;
Realizarea unui audit n vederea descoperirii potenialului n munc att n prezent
ct i n viitorul apropiat pe departamente dar i la nivel individual;
Planificarea cu finalizare reuit: a forei de munc;
Detectarea trebuinelor de nvare la nivelul organizaiei i necesitatea instruirii
profesionale;
Motivarea angajailor cu scopul atingerii obiectivelor propuse de organizaie;
Dezvoltarea la nivel individual prin indicaii, informare, i controlul
comportamentului n organizaie prin penalizri i recompense;
Verificarea n ideea realizrii eficacitii procedurilor i practicilor de personal;
Dezvoltarea criteriilor de validare a procedurilor de selecie i repartiie a
personalului.
Ceea ce adesea se uit atunci cnd se discut despre sistemul de apreciere a performanelor
profesionale este faptul c acesta este cel mai bun determinant al capacitii predictive a
instrumentarului psihodiagnostic. Cnd vrem s utilizm un test psihologic n procesul de
selecie n scop de angajare, este important ca nti de toate s posedm un criteriu de
performan. De pild, dac un psiholog achiziioneaz un grup de teste cognitive,
perceptual-motrice i de personalitate pentru a seleciona conductori auto destinai
transportului internaional de marf, el va fi obligat s determine care dintre acestea
corelez semnificativ cu performana, adic au o valoare predictiv. Pentru aceasta
psihologul va administra probele psihologice n cauz unui lot de profesioniti i le va
corela cu unul sau mai multe criterii de performan. Numai dup ce va fi demonstrat
relaia dintre rezultatele la probele administrate cu criteriile de performan i vor fi
eliminate probele lipsite de predictivitate, acestea se pot structura ntr-o baterie i utiliza
ntr-o aciune de selecie profesional.

2. IMPORTANA CONTEXTULUI ORGANIZAIONAL

Organizaiile exist pentru a-i realiza unele obiective specifice i tind s se structureze
astfel nct s le i realizeze. Dei obiectivele organizaiei pot fi adesea de neneles i
ambigue, ele devin operaionalizabile prin tipurile comportamentale, rezultatele i indicii
de eficien, susinerea sau descurajarea organizaiei (Ployhart, Schneider & Smitt, 2006).
Aprecierea personalului operaionalizeaz aceste tipuri de obiective, la nivele diferite. O
nelegere deplin a aprecierii personalului presupune, prin urmare, o nelegere clar a a
contextului social, organizaional economic i politic din interiorul cruia opereaz
organizaia i personalul din cadrul ei. Tocmai aceste aspecte specifice aprecierilor
- 97 -
moderne de personal reprezint factorul de noutate fa de sistemele de evaluare
tradiionale, n care cercetarea se concentra pe procesele cognitive, trsturile de
personalitate i distorsiunile dependente de evaluatori. Figura 1 sumarizeaz modalitile
de identificare a factorilor contextuali cei mai relevani (Pitariu, 2006; Ployhart, Schneider
& Schmitt, 2006) .
Factorii distali din figura 1 includ mediul economic, social, tehnic, legal i fizic, n
timp ce factorii proximali includ obiectivele organizaionale, climatul i cultura
organizaional, grupurile de munc, scopurile sistemului de apreciere, caracteristicile
sarcinilor, i factorii relaionai. Este important de recunoscut faptul c factorii de mediu
distali nu influeneaz n mod direct procesele de personal la nivel individual; mai degrab,
acetia opereaz indirect prin influenarea factorilor de apreciere a personalului la nivel de
organizaie (relaii mediate). Reunii, aceti factori distali proximali i intermediari
influeneaz la nivel individual comportamentul de apreciere a performanelor.

Figura 1. Factori contextuali (dup Polyhart, Schneider & Schmitt, 2006)

De o importan particular n cadrul factorilor organizaionali este rolul climatului
i culturii organizaionale. Oamenii decid care sunt practicile i procedurile generale de
management din cadrul unei organizaii, aceasta n urma observrii a ceea ce se ntmpl n
organizaie, de pild, sistemul de difuzare a experienelor pozitive de munc, sistemul de
recompensare a muncii, practicile de promovare etc. De fapt aceste experiene, care se
concentreaz n prioritile organizaiei, formeaz ceea ce s-a numit climat
organizaional; i mai n profunzime acestea vizeaz convingerile i valorile (cultura
organizaional) promovat de managementul superior. Angajaii utilizeaz concepiile lor
cu privire la organizaie ca pe un cadru de referin pentru a se localiza i a decide cum s
se comporte.
Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un
rol definitoriu asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea
instrumentului i procedurilor de evaluare. n mod firesc, evaluarea periodic a
personalului va avea o dinamic ascendent, aceasta pe msur ce competiia inter
companii va crete i calitatea serviciilor i a produselor va fi privit cu mai mult atenie.
n prezent, asistm la o contientizare superioar i continu a necesitii evalurii
competenei personalului, fapt deosebit de important n contextul creterii competiiei
intercompanii.
Factori distali de mediu
Economic
Social/cultural
Tehnic
Juridic
Fizic
Factori proximali
organizaionali
Obiective
Climat
Cultur
Scopul evalurii
Grupul de munc i
particularitile
conductorului
Caracteristicile
sarcinii de munc
Factori mediatori de
apreciere
Standarde de
performan
Dimensiuni de
performan
Frecvena aprecierii
Consecine
Factori de apreciere a
nivelului individual al
conducerii
Comportament
Judecare
Notare
Evaluare
- 98 -
O nelegere corect a contextului n care opereaz diferitele sisteme de apreciere
poate fi de un real folos n utilizarea lor eficient. O condiie important este ca ele s fie
construite de pe poziii tiinifice i folosite n contexte bine definite.

3. CRITERIUL N PSIHOLOGIA MUNCII. NOIUNI FUNDAMENTALE.

Analiza de regresie se refer la relaia existent ntre variabilele independente i cea
dependent. O ecuaie de regresie conine o variabil independent (X) care este denumit
i predictor i o variabil dependent (Y) denumit criteriu. O ecuaie care conine mai
multe variabile independente este o ecuaie de regresie multipl (R). Reprezentnd grafic
corelaia dintre dou variabile distribuite liniar, se observ norul de puncte care se situeaz
n jurul liniei de regresie sau "linia celei mai bune predicii" (Pitariu, 2003). Prin
intermediul acestei linii, pot fi fcute predicii asupra crei valori a lui X i va corespunde o
valoare a lui Y (i invers). Utilitatea practic cea mai important a folosirii ecuaiei de
regresie n testarea psihologic, este s fac o predicie a unui scor sau alt variabil, cnd
este cunoscut o variabil. Cu ct corelaia dintre dou variabile este mai mare, cu att
predicia va fi mai precis.
Formula ecuaiei de predicie este:
Y = a + bX
n ecuaia de predicie simpl, a i b sunt coeficienii de regresie; b se refer la panta liniei
de regresie iar a este o constant. Ambii coeficieni se pot determina pe baza unor calcule
algebrice din datele brute.
Criteriul ales n analiza prediciei variabilelor independente (testele alese) joac un rol
primordial n identificarea acelor teste cu valoare predictiv maximal.
Campbell et al. (1959) au limitat definiia lor privind performana strict la
comportamentul angajailor: "Performana este lucrul pentru care cineva este angajat ntr-o
organizaie, i trebuie s-i fac bine treaba. Performana nu reprezint consecina sau
rezultatul unei aciuni, ci aciunea n sine" (p.40). Aceast definiie se bazeaz pe o
distincie menionat de Smith & Kendall (1963), ntre comportament (ceea ce face o
persoan), rezultate (ceea ce se obine ca urmare a comportamentelor), i eficiena
organizaional (efectele comportamentelor i rezultatelor asupra eficienei
organizaionale).
Trecnd peste tipurile de criterii existente, inclusiv cele care in de comportament,
rezultate i eficien, ajungem la probleme referitoare la msurarea criteriilor. n acest
punct trebuie, cu scop informativ, s fie luat n considerare o distincie clasic ntre
"criteriul ideal" i "criteriul practic". Criteriul ideal este reprezentat de definirea scopurilor
organizaionale i individuale. De exemplu, scopurile ideale ale unei organizaii ar putea
include (a) obinerea ncrederii investitorilor, element care s le permit s investeasc
banii necesari la momentul necesar, (b) obinerea unei reputaii pe baza sinceritii i
integritii, i (c) clieni loiali i motivai.
Scopul elaborrii criteriilor este acela de a crete msura n care se suprapun
criteriile ideale i cele practice. Constructele latente reprezint criteriul ideal (ceea ce
dorim s msurm, la nivel teoretic) i msurile pe care le folosim (cum ar fi scorurile de
performan sau accidentele) reprezint indicatorii de manifestare ai performanei latente.
Chiar dac aceast distincie, ca i ntreaga problem, poate prea abstract, este extrem de
folositoare n descrierea tipului de probleme care i intereseaz i despre care discut
cercettorii n materie de personal, referindu-se la problema criteriului. Campbell et al
(1959) a susinut c ar trebui s ne concentrm atenia asupra comportamentelor orientate
ctre performan. Dac abordm aceast perspectiv, modelul emite ipoteza c exist opt
- 99 -
(i numai opt) dimensiuni latente ale performanei, care definesc pe larg domeniul
performanei pentru toate locurile de munc:
9. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice postului de munc adic performana
n ceea ce privete sarcinile tehnice de baz, specifice pentru fiecare loc de munc;
10. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice postului de munc. Cu alte
cuvinte performana n ceea ce privete sarcinile tehnice de baz, generice pentru
toate locurile de munc similare;
11. Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scris i oral constnd n
performana n rezolvarea sarcinilor de comunicare scris i oral.
12. Demonstrarea efortului prin direcia, insistena i intensitatea comportamentelor
orientate ctre performan;
13. Pstrarea disciplinei personale, adic evitarea aciunilor negative cum ar fi
ntrzierile, absena, consumul de droguri i nclcarea regulilor;
14. Facilitarea performanei colegilor i echipei, cu alte cuvinte ajutarea colegilor de
serviciu i a altor indivizi s i ndeplineasc obiectivele de performan;
15. Capacitatea de supervizare/leadership adic influenarea, direcionarea i
monitorizarea angajailor i colegilor de serviciu;
16. Management/administrare constnd n comportamente ce in de organizarea,
implementarea i obinerea resurselor.
Practic, cel mai important lucru din acest model este faptul c ncearc s defineasc
taxonomia criteriilor ideale relevante ntr-o anumit msur pentru toate locurile de munc.
n afar de crearea unei taxonomii a factorilor de performan, modelul propune i
determinanii KSAO pentru fiecare dimensiune a performanei profesionale. Exist trei
tipuri de determinani: cunotinele declarative (faptul c persoana tie ce trebuie s fac),
cunotinele procedurale (faptul c tie cum s fac acel lucru), i motivaia (alternative,
nivel de efort i insisten). Prin urmare, performana, din orice dimensiune a sa ar fi
privit, reprezint o funcie a acestor trei determinani, chiar dac importana lor relativ
poate fi diferit pentru fiecare dintre cele opt dimensiuni.

4. METRICI SUBIECTIVE ALE PERFORMANELOR PROFESIONALE-
SCALELE CU ANCORE COMPORTAMENTALE

Criteriile de msurare obiectiv a performanelor se apreciaz c sunt contaminate i
lacunare. n acest context, de fapt, psihologii sunt interesai n interveniile lor de
comportamentele celor evaluai, acestea fiind i ceea ce nseamn comportamentul
potenial estimat prezis de instrumentarul de testare psihologic (Landy & Farr, 1983;
Pitariu, 2000).
De-a lungul timpului au fost dezvoltate numeroase metode i tehnici de evaluare a
performanelor, unele mai precise iar altele mai puin precise. Literatura psihologic
semnaleaz o frecven relativ constant ridicat de studii care abordeaz aceast problem.
Se pare c n ultimul timp scalele cu ancore comportamentale au devenit mai populare prin
setul de caliti pe care l posed vizavi de alte tehnici utilizate.
Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) aduc un plus fa de scalele de
evaluare grafice sau numerice care se caracterizeaz printr-o fidelitate sczut i
discriminare slab. La acestea, dimensiunile de performan sunt formulri vagi i adesea
lipsite de sens pentru evaluatori. Dimensiuni de performan ca: performana global,
calitatea produselor sau aptitudinea de a relaiona cu oamenii etc., utilizate de
psihologi sau ali specialiti n resurse umane ori reprezentani ai unor firme de
consultan, sunt departe de a fi dimensiuni utilizate de evaluatori cnd ei fac referiri la
performana profesional. Perioada alocat pentru construirea SEAC conform lui Maiorca
- 100 -
(1997) este de 2-3 luni pentru orice funcie dat. Abordarea SEAC pare s fie mai eficient
atunci cnd se urmeaz principiile psihometrice folosite pentru construirea ei. De asemenea
tot Maiorca (1997) consider c este nevoie de un numr suficient de evaluatori i de
adjutani pentru a dezvolta o serie de elemente critice. Numrul necesar de Experi n
Domeniu (SME) depinde de numrul de adjutani i de resurse disponibile. Este nevoie de
cel puin 8-10 experi n domeniu pentru a ncadra n mod independent elementele critice n
categorii. Cel puin 8-10 SME diferii vor primi seturile ntregi de elemente critice, fiecare
dintre ele scris pe o hrtie diferit, i toate hrtiile aflate la un loc, cu scopul de a le sorta
napoi n categoriile originale. Aceiai SME vor acorda calificative fiecrui element critic
pe o scal numeric, care de obicei conine de la 4 la 9 puncte. S-a descoperit c 4 puncte
sunt suficiente. Un expert n domeniu va realiza o ultim verificare a sintagmelor itemilor,
descrierilor, etichetrilor etc. n final, civa SME care vor folosi noul instrument vor avea
sarcina de a examina i critica forma acesteia.
Procedura exemplificat de Maiorca (1997) const n opt pai:

Pasul 1. Colectarea de elemente critice
Cercetrile au artat c elementele critice obinute din amintiri sunt la fel de bune pentru
construcia instrumentelor ca i elementele critice obinute din observarea direct a
comportamentelor la locul de munc (Campion, Greener i Wernli, 1973). Astfel,
elementele critice pot fi concepute fie prin folosirea unui chestionar scris sau printr-un
interviu; nu este nevoie s se observe procesul n sine. Astfel, Maiorca (1997) prezint o
list de incidente critice (comportamente) care ar fi putut fi create pentru un post de
secretar:
1. Cunoate diferena ntre corectarea gramatical a scrisorii directorului i corectarea
stilului de scriere.
2. ine evidena consumabilelor de birotic folosite.
3. Deschide toat corespondena, inclusiv dac pe ea scrie "confidenial" sau nu.
4. Face confuzii ntre prioriti, redacteaz documente care nu sunt urgente i proiecte
care nu au o dat-limit stabilit.
5. Modul n care arhiveaz corespondena face ca aceasta s fie rareori gsit ulterior.
Pasul 2. Sortarea elementelor critice n categorii
Cel puin opt persoane SME oameni care sunt familiarizai cu tipul de munc ce urmeaz
s fie evaluat vor sorta n mod independent un set de elemente critice (scrise pe hrtii
diferite) n ct de multe categorii doresc. Dac analiza unui loc de munc a rezultat n
categorizarea comportamentelor la locul de munc, ar trebui folosite i acele categorii, dar
ar trebui concepute i altele noi. Rezultatul este reprezentat de un numr dat de dimensiuni
ale performanei, fiecare coninnd mai multe elemente critice.

Pasul 3. Analizarea categoriilor
Seturile de categorii sunt examinate pentru a li se determina consistena intern. Astfel, n
unele cazuri, categoriile se vor combina i vor fi eliminate categoriile n plus.
Raionamentul personal are un rol important n acest proces, de aceea trebuie tratate cel
puin patru aspecte specifice (Maiorca, 1997): 1) Este aceast categorie suficient de
important pentru a fi folosit n evaluri ? 2) Aceast categorie reprezint un anumit
aspect al comportamentului la locul de munc ? 3) Aceste categorii sunt cu adevrat
independente ? 4) A fost omis vreo categorie relevant pentru comportamentele la locul
de munc ?

Pasul 4. Conceperea elementelor critice
Acest pas presupune trei activiti specifice.
- 101 -
1. Elementele critice ale fiecrei categorii sunt examinate, iar repetiiile sunt
eliminate.
2. Elementele critice rmase sunt editate pentru a avea o form mai clar, corect
gramatical i stilizat.
3. Elementele adiionale sunt de asemenea menionate pentru a ilustra cazurile de
limit ale nivelurilor de performan.
Elementele critice, prin definiie, reprezint comportamentele extreme extrem de bune
sau extrem de slabe (Flanagan, 1954). Totui, o scal complet are nevoie de itemi care s
ilustreze toate nivelurile performanei. n momentul ndeplinirii pasului al 4-lea, setul de
categorii va conine elemente critice care s descrie un spectru complet de comportamente,
de la foarte bune la foarte proaste. Elementele vor fi scrise clar fr ca nelesurile lor s se
suprapun.

Pasul 5. Retraducerea scalei
Altor SME li se ofer setul complet de elemente critice, fiecare element critic fiind pe o
hrtie aparte, i hrtiile fiind amestecate. Fiecare SME trebuie apoi s le sorteze din nou n
categoriile definite n cadrul pailor 2 i 3. Un element critic de obicei este retradus corect
atunci cnd o parte din evaluatori (de obicei peste 80%) l atribuie dimensiunii din care
provine (Smith & Kendall, 1963).

Pasul 6. Realizarea de scale numerice de valori pentru elementele critice
Din nou, o serie de SME primesc categoriile i elementele. Fiecare SME acord un
calificativ incidentelor pe o scal numeric, de obicei cu patru sau mai multe puncte.
Pentru fiecare element critic, se reine variaia i abaterea standard (Maiorca, 1997).
Elementele critice care au primit calificative foarte variate (cu un grad ridicat de variaie i
de abatere standard) sunt eliminate.
Se reine i scorul mediu pentru fiecare element care nu a fost eliminat. Elementele critice
sunt n acest moment pregtite s fie plasate pe scalele finale n locaia necesar. Forma
final a instrumentului este reprezentat de elementele critice care au supravieuit att
retraducerii ct i criteriilor abaterii standard. Instrumentul final BARS este compus dintr-o
serie de scale dispuse vertical (cte una pentru fiecare dimensiune) i ancorate de ctre
elementele critice pstrate.

Pasul 7. Pregtirea formei finale a instrumentului

n afara aranjrii instrumentului, n acest moment trebuie realizat i o ultim verificare a
cuvintelor folosite, a descrierilor, a etichetrilor etc.

Pasul 8. Valabilitatea, pretestarea i eliminarea defectelor minore

Acei SME care vor folosi noul instrument trebuie s examineze i s aduc critici formei
finale a instrumentului. Dac vreunul din comentariile lor relev deficiene importante,
trebuie repetai unii din paii anteriori.





- 102 -
Un exemplu de construire a scalelor cu ancore comportamentale este dat de ctre Cardy i
Selvarjan (2004) privind dimensiunile i definiiile comportamentului etic n organzaii (fig
2).
Poziie: AGENT COMERCIAL
Dimensiunea: DECEPIE (FRAUD COMIS ASUPRA CLIENTULUI)
Definiie: n activitatea agentului comercial se impune o anumit conduit standard, de respect i
corectitudine n gestionarea serviciilor.
CALIFICATIVE EXEMPLE/ ANCORE














Figura 2. Exemplu de scal cu ancore comportamentale viznd dimensiunea decepie (fraud
asupra clientului) (Cardy i Selvajan 2004).

Un alt exemplu este dat de un ghid de realizare a scalelor BARS/SEAC.
Tabelul nr. 1
Managementul dezvoltrii/performanei angajailor Lucreaz mpreun cu angajaii pentru a
concepe planuri de training i dezvoltare; ofer constant un feedback echilibrat pentru a clarifica
punctele forte i slbiciunile; ofer standarde clare pentru mplinirea obiectivelor de ctre
angajai; ncurajeaz creativitatea individual i colectiv din cadrul grupului de lucru.
Calificativ Exemple posibile de comportament
ntrunete
ateptrile
- Dezvolt planuri individuale de performane care includ standarde i/sau
scopuri/obiective potrivite pentru locul de munc
- Monitorizeaz i consemneaz permanent performanele i
comportamentele angajailor n timpul perioadei de evaluare
- Subordonaii primesc sfaturi clare i la timp pentru a-i mbunti
performanele.
- Evalurile sunt gata la timp
- Ia msuri de corecie atunci cnd este cazul
- nelege punctele forte i slbiciunile angajailor, la nivel general
- nelege i ndeplinete nevoile de instruire ale personalului
Se afl peste
nivelul
ateptrilor
- Cunoate n detaliu punctele forte i slbiciunile angajailor i i
folosete aceste cunotine pentru a concepe planuri detaliate de a crete
performanele
- Coopereaz cu angajaii pentru a crea planuri individuale de mbuntire
a performanei, inclusiv a standardelor de lucru i/sau de concepere a unor
scopuri i obiective corecte
- Ajut angajaii, susinndu-i cu scopul de a-i face s ajung la nivelurile
de performan dorite
- Folosete foarte bine sistemul de management al performanei pentru a
monitoriza, evalua i influena performana angajailor
- Are o capacitate foarte bun de a recunoate angajaii care nu sunt
6
5
4
3
2
1
Ofer servicii de aceeai factur: financiare i profesionale

Refuz s accepte cadouri de la clieni datorit faptului c ar putea
transmite impresia de favoritism.

Corupe pe alii pentru a munci dar nu rspunde la acelai nivel cu
servicii reciproce.

Obine o comand de vnzare datorit faptului c a dat agentului
de vnzare o sum de 10000 RON

- 103 -
capabili de a face munca cerut; recomand aciuni corecte care s
remedieze aceste situaii
Nu ntrunete
ateptrile
- Nu are cunotine necesare/suficiente ale punctelor forte i slbiciunilor
angajailor
- Nu instituie standarde clare de performan sau obiective/scopuri corecte
pentru angajai
- Rapoartele cu privire la performana angajailor conin informaii
insuficiente sau ambigue.
- Nu poate susine evalurile subiective de performan cu documentele
necesare
- Nu prea ncurajeaz i caut ocazii s poat critica
Alte dou exemple de scale cu ancore comportamentale mult mai detaliate se pot analiza n
figura 3 i figura 4.

Figura 3. Un exemplu de scal de apreciere construit prin metoda scalei de evaluare cu ancore
comportamentale (adaptat dup Farr .a., 1980).
Figura 4.
Un exemplu de scal de apreciere construit prin metoda scalei de evaluare cu ancore
comportamentale (adaptat dup Farr .a., 1980).


Poziie: casieri Dimensiunea absenteism
Cunotinte necesare: s bat la casa de marcat electronic
Lipsete 5 zile pe sptmn
pt. c e n concediu de studiu
care alterneaz cu cel medical
Lipsete 4 zile pe sptmn
alternat concediu de studiu i
concediu de odihn
Lipsete 3 zile pe sptmn
alternat n special concediu de
studii superioare
Lipsete 2 zile pe sptmn
alternat concediu de boal cu
concediu de studii pt c mai are
un loc de munc

6
8
7
5
9
4
3
2
1
Foarte ridicat
Moderat
Foarte Slab
Nu lipseste aproape deloc, decat
accidental cand este f bolnav sau
are ceva important de rezolvat
(situaii extreme).
Lipsete 1 zi pe sptmn n
special vinerea pt c mai are un
loc de munc sau pt c are de
nvat pentru continuarea
studiilor superioare
Poziie: casieri Dimensiunea chiul din timpul programului
Cunotine necesare: s bat la casa de marcat electronic
Lipsete mereu din timpul
programului n medie pe zi 3-4
ore la fumat, n ora la
cumprturi sau face alte
activiti.
i rezolv toate problemele i
activitile din afara locului de
munc zilnic pentru c mai are un
loc de munc (23 ore)
Lipsete din timpul programului
zilnic max 1 or pentru a-i
rezolva problemele de la cellat
loc de munc.

Lipsete de cteva ori pe
sptamn pentru a-i rezolva
alte probleme i activiti, max.
2 ore de fiecare dat.

6
8
7
5
9
4
3
2
1
Foare nalt
Moderat
t
Foarte sczut
Nu lipsete deloc i servete
masa la locul de munc sau in
pauzele legale.
Lipsete rar n fiecare
sptmn, max 2030 min
pentru a fuma i mnca.
- 104 -




4. EVALUAREA VALIDITII DE CONSTRUCIE A UNEI SEAC MATRICEA
MULTI TRSTURI MULTI METOD


Campbell i Fiske (1959) au dezvoltat noiunile de valididate convergent i
validitate discriminant pentru a defini validitatea relativ la construct a unui instrument de
msur. Validitatea convergent reprezint msura n care variabilele care msoar acelai
concept sunt ntr-adevr corelate. Validitatea de discriminare sau divergent se refer la
cazul n care variabilele care msoar diferite constructe nu sunt corelate (sau valoarea
corelaiei este foarte aproape de zero) (Balazsi, 2008).
Cei doi autori ai acestei metode introduc i dou noi tipuri de validitate
convergent i discriminativ ca subcategorii ale validitii de construct. Validitatea
convergent se refer la msura n care conceptele care ar trebui relaionate teoretic sunt
interrelaionate i n realitate. Validitatea discriminativ se refer la msura n care
conceptele care nu ar trebui s fie relaionate teoretic, nu sunt interrelaionate n realitate.
Ambele tipuri de validitate, convergent i discriminativ, pot fi calculate utiliznd
MTMM (Matricea Multi Trstur Multi Metod). Pentru a pretinde c instrumentul pe
care l utilizm are validitate de construct, trebuie demonstrate ambele tipuri de validitate.
MTMM este o simpl matrice de intercorelaii sau un tabel de corelaii aranjate n aa fel
nct s faciliteze interpretarea msurrii validitii de construct.
Indicatorii de validitate, potrivit definiiilor oferite, pot fi citii n matricea MTMM,
care nu este altceva dect o matrice de corelaie care rezult n urma evalurii a mai multor
trsturi (n exemplul dat notate cu A i B) cu diferite metode (notate cu M1 i M2), fiecare
trstur fiind msurat cu fiecare metod (vezi tabelul 2).
Tabelul nr. 2
Matricea Multi Trstur Multi Metod (dup Trochim, 2006)

M1 M2

A1 B1 A2 B2
A1 X
M1
B1 Z X
A2 W Y X
M2
B2 Y W Z X

n tabelul nr. 2 sunt valabile urmtoarele notaii:
- T teoretic reprezint corelaia unei msurtori cu ea nsi, dar n practic pe
aceast diagonal sunt trecute valorile indicatorilor de fidelitate;
- U reprezint corelaia existent ntre dou msurtori, ale aceleiai trsturi,
efectuate cu metode diferite (A1A2). Din moment ce trstura evaluat este
aceeai, se presupune c valorile U trebuie s fie destul de mari (Althauser &
Heberlein, 1970; Alwin, 1974). Valoarea acestei corelaii indic validitatea
covergent;
- Z reprezint valoarea corelaiei existente ntre dou trsturi diferite evaluate cu
aceeai metod;
- Y reprezint valoarea coeficientului de corelaie nregistrat ntre dou msurtori
diferite a dou trsturi diferite (corelaia trebuie s fie mic);
- 105 -
n interpretarea matricii MTMM se utilizeaz urmtoarele criterii:
- valoarea coeficienilor de consisten intern (notate cu X) trebuie s fie cea mai
mare din tabel;
- valorile coeficienilor de validitate (marcate cu W) trebuie s difere semnificativ de
0 i s aib valori destul de mari.
- valoarea unui coeficient de validitate (notat cu W) s fie mai mare dect valorile Y
din linia i coloana blocului (ex. A1A2>B1A2, A1A2>C1A2, A1A2>A1A2,
A1A2>A1A2).
- valoarea fiecrui coeficient de validitate (notat cu W) s fie mai mare dect valorile
coeficienilor de corelaiei rezultate n urma msurrii a dou trsturi diferite cu
aceeai metod (notate cu Z).
Venkatesh et all (2003) evideniaz un model de msurare multipl att al predictorilor ct
i al criteriilor alese.

Figura 5. Model de msurare a predictorilor i criteriilor folosind MTMM (Venkantesh 2003)

n Figura 5 se poate observa folosirea a dou metode (autoobservaia i observaia
independent) n validarea relaiei dintre predictori i criterii. Urmnd metoda MTMM,
aceast strategie combin att rezultatele obinute prin autoobservaie dar i raportul de
observaie independent (realizat de observatori experi). n completare, pe lng
abordarea strategiei MTMM, modelul avansat de Venkantesh i colectivul (2003)
evideniaz puterea legturii dintre testele predictorii aplicate i dou criterii alese
(autoobservaia i observaia independent).
n practic, pentru testarea validitaii convergente i a validitii discriminante se
poate aplic matricea MTMM la dou sau mai multe metode de msurare a dimensiunilor
unui criteriu.
Un studiu anterior de validare la criterii obiective Absenteism i Chiul (PopaChraif, 2008)
a evideniat posibilitatea construirii ancorelor comportamentale absenteism i chiul ca
metode subiective de msurare a comportamentului contraproductiv.
Matricea de corelaie ntre criteriile obiective Absenteism i Chiul i predictorii alei au
evideniat corelaii semnificative statistic aa cum se poate urmri n tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3
Matricea de corelaii ntre variabilele independente i dependente
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Pozitiv 1
2. Pozittr .25* 1
3. Negatr -.86 -.13 1
4. Stres .74 -.01 .02 1
5. Etic .18 .15 .26** -.07 1
Cognitie/s
Cognitie/i
Comportament/s
Comportament/i
Performante/s
Performante/i
1
5
2
7
6
3
8
9
4
- 106 -
6. Satisfacie .09 .17 .00 .04 .03 1
7. Negativ -.23* -.02 .15 -.29** .21* -.00 1
8. Mobbing -.37* -.19 .10 -.17 -.00 -.01 .69** 1
9. Afiniti .20* .06 -.51 .74** -.04 .20* -.35** -.29** 1
ABSENTEISM .18 .02 -.05 .76** -.07 .17 -.35** -.28** .97**
CHIUL -.41** -.20* .09 -.11 .00 .68 .70** .95** -.25*
*p < .05, **p < .01

Tabelul nr. 3 evideniaz corelaiile ntre variabilele independente i cele
dependente ca expresie a contraproductivitii exprimat n studiul de fa prin variabilele
dependente: Absenteism (concedii de studiu i boal) i Chiul (ore din program petrecute
fr s munceasc). Se observ c variabilele independente: Pozitiv (emoii pozitive),
Pozittr (emoii pozitive ca trstur de personalitate), Negatr (emoii negative), Stres,
Etic, Satisfacie, Negativ, Mobbing i Afiniti coreleaz cu variabilele independente la
diferite grade de semnificaie statistic cu variabilele dependentecriterii. Lund n
consideraie faptul c i variabilele independente coreleaz ntre ele s-au calculat de
asemenea i coeficenii de corelaie partial.
Tabelul nr. 4
Modelul de regresie multipl pentru variabila dependent: Absenteism
Coeficieni
Nestandardizai
Coef.
Stand.
Model B Eroarea
medie
Beta
t p
1 Constant 2.157 3.619 0.596 0.553
X1 1 Pozitiv -0.0304 0.086 -0.008 -0.354 0.724
X2 2 Pozittr -0.0923 0.076 -0.027 -1.220 0.226
X3 3 Negatr -0.0535 0.107 -0.011 -0.502 0.617
X4 4 Stres 0.128 0.052 -0.081 2.480 0.015
X5 5 Etic -0.0445 0.065 -0.016 -0.690 0.492
X6 6 Satisfacie -0.0064 0.032 -0.04 -0.202 0.841
X7 7 Negativ 0.00014 0.082 0.000 0.002 0.999
X8 8 Mobbing -0.011 0.044 -0.008 -0.250 0.803
X9 9 Afiniti 1.138 0.042 0.919 26.957 0.0001

Ecuaia de regresie multipl conform tabelului nr. 4 este urmtoarea:

Y= +2.157-0.081*Stres+0.919*Afiniti
Tabelul nr. 5
Modelul de regresie multipl pentru variabila dependent: Chiul
Coeficieni
Nestandardizai
Coef.
Stand.
Model B Eroarea
medie
Beta
t p
1 Constant -59.037 43.136 -1.369 0.175
X1 1 Pozitiv -2.126 1.022 -0.066 -2.080 0.041
X2 2 Pozittr -1.179 0.901 -0.040 -1.308 0.194
X3 3 Negatr -1.469 1.270 -0.035 -1.157 0.251
X4 4 Stres 1.194 0.617 0.085 1.935 0.056
X5 5 Etic 0.328 0.769 0.013 0.426 0.671
X6 6 Satisfacie 1.145 0.378 0.090 3.033 0.003
X7 7 Negativ 2.886 0.978 0.125 2.952 0.004
X8 8 Mobbing 10.510 0.525 0.848 20.036 0.0001
- 107 -
X9 9 Afiniti -0.230 0.503 -0.021 -0.457 0.649

Ecuaia de regresie multipl conform tabelului nr. 5 este urmtoarea:
Y= Constanta -0.066*Pozitiv+0.090*Satisfacie+0.125*Negativ+0.848*Mobbing
Y= Constanta -0.066*X1+0.090*X6+0.125*X7+0.848*X8
Analiznd modelul de regresie cu dou variabile independente, obinut avnd drept
criteriu variabila dependent Chiul se pot calcula coeficienii de corelaie pariali pentru a
evidenia dac corelaia dintre variabilele independente influeneaz corelaia cu criteriul
ales chiul.
Aplicnd cele dou ancore comportamentale n msurarea comportamentului
contraproductiv n organizaia respectiv i nregistrnd comportamentele contraproductive
(absenteism i chiul) s-a trecut la validarea convergent i divergent a celor dou ancore
de msurare a comportamentului contraproductiv folosind metoda multi trsturi multi
metod (tabelul nr. 6).
Tabelul nr. 6
Matricea MTMM pentru dou metode de msurare a comportamentului contraproductiv
1. OBSERVAIE 2. ANCORE
A1 B1 C1 A2 B2 C2
A1 1.0 1. Observaie
direct
B1 -.24 1.0
A2 .68 -.6 .68 1.0 2.Ancore
comportamentale B2 -.08 .78 -.09 .06 1.0

n tabelul nr. 6 au fost trecute dou metode diferite prin care a fost msurat
comportamentul contraproductiv pe dou dimensiuni: absenteism i chiul din program.
Prima metod const n msurarea celor trei dimensiuni prin observaie direct:
absenteismul se msoar n zile de concediu de odihn, boal sau de studii i chiulul n
timpul programului este msurat n ore. Observaia direct a evideniat o anumit relaie
stabilit ntre criteriul contraproductivitate i predictorii alei iniial (PopaChraif, 2008).
Folosirea metodei de evaluare a scalelor cu ancore comportamentale n evaluarea acelorai
dimensiuni ale contraproductivitii incit la verificarea validitii convergente i
discriminatorii ntre cele dou metode aplicate.
n urma validrii convergente (rA1A2=.68 i rB2B1=.78 pentru p<0.05) ntre cele
dou metode s-a demonstrat c n organizaia respectiv ancorele comportamentale alese
sunt expresia real a comportamentelor caracteristice contraproductivitii. Astfel, n loc de
observaia directa care necesit colectarea multor date se pot folosi cele dou ancore de
evaluare cu scopul de a evalua comportamentul exprimat n organizaie.
Avantajul metodei MTMM este aceea de a conferi o metodologie operaional pentru
a msura validitatea de construct. Printr-o singur matrice de intercorelaii este posibil s
examinm att validitatea convergent ct i cea discriminativ n mod simultan. MTMM
este considerat ca fiind o metod extrem de riguroas pentru msurarea validitii de
construct.


Primit n redacie la 13.XI.2008


BIBLIOGRAFIE


- 108 -
1.ALTHAUSER, R. P., & HEBERLEIN, T. A. A causal assessment of validity and the
multitrait-multimethod matrix. In E. Borgatta (Ed.), Sociological methods, San Francisco:
Jossey- Bass, 1970, p.151-169.
2.ALWIN, D. F. Approaches to the interpretation of relationships in the multitrait-
multimethod matrix. In H. L. Costner (Ed.), Sociological methodology, San Francisco:
Jossey-Bass, 1974, p. 79-105.
3. BALASZI, R. Procedura multitrsturi multimetod: o abordare din perspective SEM.
Psihologia resurselor umane, 2(6), 2008, p. 106-111.
4. CAMPION, J., GREENER, J., and WERNLI, S. Work Observation Versus Recall in
Develing Behavioral Examples for Rating Scales, Journal of Applied Psychology, 58,
1973, p. 286-288.
5. CARDY, R. L., SELVARAJAN, T.T. Assessing ethical behavior: Development of a
Behaviorally Anchored Rating Scale. HR Division of the 47th Midwest Academy of
Management Meeting, 2004.
6.CAMPBELL, D. T, & FISKE, D. W. Convergent and discriminant validation by the
multitrait-multimethod matrix. Psychological Bulletin, 56, 1959, p. 81-105.
7. FLANAGAN J.C. (1954). The critical incident Technique. Psychological Buletin, 51, 4,
327-358.
8.FAAR, J.L., ENSCORE, E.E., DUBIN, S.S., CLEVELAND, J.N. & KOZLOWSKY,
W.J. Behavior anchored scales a method of identifying continuing education needs of
engineers (Final Report). The Pennsylvania State University, 1980.
9. LANDY, F.J., FAAR, J.L. The measurement of work performance. Methods, theory and
applications. Academic Press: New York, 1983.
10.MAIORCA, J. How to construct behaviorally anchored rating scales (BARS) for
employee evaluations. Supervision, 1997.
11.PITARIU, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor
profesionale (Ediia 2). Editura All Beck: Bucureti, 200.
12.PITARIU, H.D. Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Ediia II). IRECSON:
Bucureti, 2006.
13.PLOYHART, R.E., SCHNEIDER B. & SCHMITT, N. Staffing organizations.
Contemporary practice and theory (Third Edition). LEA: Mahwah, New Jersey, 2006.
14.POPA-CHRAIF, M. Predictori ai comportametului contraproductiv. Lucrrile
conferinei internaionale UTM Education and creativity for a knowlwdge society, Ed.
Universitii Titu Maiorescu, 2008.
15.RANDELL, G.A, PACKARD, M.A, SHAW, R.L. & SLATER, M.A. Staff appraisall.
London Institute of Personnel Management, 1974.
16.SMITH P.C. & KENDALL, L.M. Retranslation of expectations: An approach to the
construction of unambigous anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, 47,
2, 1963, p. 149-155.
17.TROCHIM, W.M.K. Social research methods.http://www.socialresearchmethods.net
/kb/contents.php, 2006.
18.VENKATESH, V., MORRIS, M.G., DAVIS, G.B., & DAVIS, F.D. User acceptance of
infoemation technology: Toward as unified view, MIS Quarterly, 27 ,3, 2003, p. 425-478.




- 109 -



MODULUL III
UNITATEA DE NVARE 1

CLIMATUL LA LOCUL DE MUNC I COMPORTAMENTUL
CONTRAPRODUCTIV

Coninuturi:
1.1.Delimitri conceptuale ale comportamentului contraproductiv

1.2. Motivaia i satisfacia la locul de munc

1.3. Emoiile pozitive i negative la locul de munc

1.4 Mobbing. Hruirea angajailor la local de munc.


Obiective:
1 Prezentarea i analiza conceptului de contraproductivitate i contextul n care apare la
locul de munc.
2 Prezentarea i analiza conceptelor de motivaie i satisfacie i contextul n care apar la
locul de munc.
3 Prezentarea i analiza conceptelor de emoii pozitive i emoii negative i contextul n
care apar la locul de munc.
4 Prezentarea i analiza conceptelor de mobbing, bulying, hruire sexual i contextul n
care apar la locul de munc.

Precerine:
Nu este cazul

Expunere:


- 110 -

1.1. Delimitri conceptuale ale comportamentului contraproductiv

Dup o lung perioad caracterizat prin interesul crescut acordat analizei i
explicrii atitudinilor i conduitelor pozitive ale angajailor, cercettorii preocupai de
studiul comportamentului organizaional au nceput s-i ndrepte atenia asupra aspectelor
negative i duntoare ale acestuia, dezvluind o nou latur a realitii organizaionale.
Comportamentul contraproductiv la locul de munc ( Fox, Spector i Miles, 2001;
Martinko, Gundlach i Douglas, 2002) a fost descris i analizat n mai multe variante.
Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru
colegi sau clieni, fie la nivel organizaional, conducnd la producerea de daune i
importante pierderi pentru organizaie.
Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin diverse
faete, mai nuanate, ca impoliteea, abuzul emoional, sexual harrasment (hruire
sexual), bullying i mobbing (forme ale hruirii nonsexuale) care pun accent pe
persoana ce este inta comportamentului respectiv, i alte forme (rzbunarea,
represaliile, violena i agresivitatea), care pun accent pe cel ce manifest
comportamentul, pe caracteristicile i motivaia lui.
Pearson, Andersson i Porath (2005) precizeaz caracteristici care difereniaz
comportamentele contraproductive:
1. intenia de a face ru (care poate fi absent, prezent sau ambigu);
2. inta actului (care poate fi reprezentat de indivizi, de organizaie sau de ambele);
3. tipuri de norme nclcate (ce in de organizaiei, ale grupului de lucru sau nici
una);
4. persistena actului (un act singular sau repetat n timp);
5. intensitatea i profunzimea comportamentelor manifestate.

Identificat cu activitile care provoac daune i pe care comunitatea le consider
ilegale sau neacceptabile din punct de vedere moral (Johns, 1998), comportamentul
contraproductiv a cptat proporii ngrijortoare n ultimii ani. Sunt raportate aproximativ
42%e cazuri de femei hruite sexual la locul de munc, 75% de cazuri de furturi, i de la
33% la 75% de cazuri de angajare n forme uoare sau mai grave de comportament
contraproductiv (Giacalone, 1997). Dorina de a obine ct mai repede succesul sau
ctigul material i determin pe membrii organizaiilor s apeleze frecvent la minciun,
atitudini incorecte fa de colegi, utilizarea bunurilor i serviciilor companiei n interes
personal, furt, manipularea clienilor, concuren neloial. Acestea sunt doar cteva din
subiectele care au adus n atenia cercettorilor problematica eticii n organizaii.
Vardi i Wiener (1996) trateaz trei tipuri de comportament contraproductiv: 1)
comportamente care conduc la beneficii pentru propria persoan (furt, hruire); 2) cele care
conduc la beneficii pentru organizaie (falsificarea unor documente contabile, documente
fiscale pentru mbuntirea anselor organizaiei de a obine un contract); 3) comportamente
care provoac daune (sabotarea reelei de calculatoare a organizaiei).

Vardi i Witz (2004) completeaz definiia formulat de Johns, adugnd
intenionalitatea, n vederea eliminrii confuziilor. Astfel, comportamentul
contraproductiv const n actele de la locul de munc realizate intenionat i care
constituie nclcri ale regulilor i politicii organizaiei (Vardi i Weitz, 2004, p. 3). Dac
prezena actului voluntar este necesar, nu se poate afirma acelai lucru despre viziunea pe
care o are persoana angajat n activiti neetice n privina faptelor sale. Un individ poate
- 111 -
distorsiona sau diminua gravitatea propriilor aciuni, apelnd la diferite pretexte, ceea ce
faciliteaz i ncurajeaz comportamentul contraproductiv.
Aceeai abordare se regsete i la ali autori, care definesc acest fenomen drept
orice comportament care duneaz, sau intenioneaz s duneze, colegilor de munc,
managerilor sau nsi organizaiei (Giacalone, 1997, p. vii). Precizarea potenialelor
daune este o coordonat constant a definiiilor: sunt considerate comportamente neetice
nclcarea obieceiurilor, politicilor, i reglementrilor interne de ctre un individ sau un
grup, care pericliteaz bunstarea organizaiei i a membrilor si (Appelabaum et. al.
2007, p. 587).
Sackett i De Vore (2001) citat de Salgado (2002) au sugerat c aceste
comportamente pot fi grupate n trei categorii: comportamente deviante (furt, consum de
droguri, consum de alcool); absenteism (absene, ntrzieri); comportamente riscante
(accidente i rniri).

Sintetiznd aceste afirmaii, vor fi denumite comportamente contraproductive acele
aciuni realizate n mod intenionat de ctre angajai, prin care se ncalc normele,
procedurile i valorile organizaiei, provocnd daune i ameninnd bunstarea acesteia.
Analizat dintr-o perspectiv social, acest tip de comportament este descris ca fiind
rezultatul relaiilor sociale, a particularitilor de personalitate, a nivelului de dezvoltare
moral i a influenelor exercitate de organizaie (Sims, 2003).
Costurile economice implicate variaz de la sume mici, nesemnificative, pn la
sume extrem de mari, care pot cauza falimentul companiei. Scderea productivitii, a
motivaiei sau satisfaciei, prezena conflictelor i a problemelor de recrutare i retenie pot
reprezenta alte consecine. Pe lng pierderile financiare, organizaiile ai cror membrii
sunt implicai n activiti contraproducitve sunt afectate n urma publicitii negative i a
scderii ncrederii din partea publicului. Este foarte dificil, poate chiar imposibil, s se
prezinte o estimare veridic a costurilor i a efectelor negative generate de comportamentul
contraproductiv, datorit multiplelor forme i gradurilor de manifestare asociate. Autorii
precizeaz c acestea variaz n gravitate de la un nivel sczut, precum nsuirea unor
bunuri nesemnificative ale organizaiei (pixuri, coli de hrtie) pn la un nivel mult mai
grav, precum furtul unor sume mari de bani. Lund n considerare urmrile duntoare ale
comportamentului neetic asupra organizaiilor, dar i a societii n general, exist
suficiente motive att pentru manageri, ct i pentru cercettori s neleag mai bine
factorii care stau la baza producerii acestui tip de comportament. Dei exemple de
comportament contraproductiv au fost i sunt nregistrate la angajai care fac parte din
toate tipurile de organizaii i din toate nivelurile ierarhice, interesul manifestat fa de
acest domeniu este relativ sczut.
Un al doilea fapt care frapeaz n egal msur const n inconsecvena
delimitrilor conceptuale privind definirea i descrierea acestor fenomene, cercettorii
referindu-se la ele ca fiind comportamente disfuncionale (Vardi i Weitz, 2004), deviante
(Robinson i Benett, 1995) contraproductive (Lanion i Goodstein, 2004), antisociale
(Giacalone, 1997) sau neetice (Frederick, 1999). Contradicia terminologic i descriptiv
este cu att mai greu de explicat avnd n vedere c particularitile i categoriile
subsumate sunt foarte asemntoare.
n lucrarea de fa, am optat pentru noiunea de comportament contraproductiv
deoarece nglobeaz o palet vast de aciuni privind nclcarea normelor i a codurilor
etice, sugernd totodat caracterul duntor exercitat asupra indivizilor i organizaiei. De
asemenea, termenul de comportament neetic este mai potrivit pentru cadrul organizaional
dect cele de devian sau comportament antisocial, care pot sugera probleme de natur
patologic.
- 112 -
Constructele amintite includ aciuni ale angajailor orientate fie mpotriva
organizaiei, fie mpotriva colegilor, implicnd o desconsiderare a valorilor organizaionale
i sociale. Trebuie precizat c interpretarea comportamentului contraproductiv se
realizeaz prin raportare la standardele unui grup social specific, lund n considerare
normele, procedurile i politicile organizaionale din fiecare companie.


Tabel 1.1. Termeni i definiii asociate comportamentului contraproducitv din organizaii
adaptarea dup Kidwell et.al., p 6
COMPORTA
MENT
DEVIANT
COMPORT
AMENT
ANTISOCI
AL
COMPORTA
MENT
CONTRAPR
ODUCTIV
COMPORT
AMENT
DISFUNCI
ONAL
COMPORTAM
ENT NEETIC
Definiie Comportamen
te voluntare
care ncalc
norme
organizaional
e
semnificative
i amenin
bunstarea
organizaiei i
a membrilor
si.
Aciuni care
provoac
pagube sau
intenioneaz
s
provoace
pagube unei
organizaii,
angajailor
si i/sau
mputernicii
lor.
Orice
comportament
intenionat din
partea unui
membru al
organizaiei
care este vzut
de ctre
organizaie ca
fiind contrar
intereselor
legimtime.
Aciuni care
violeaz
esena
organizaiei
i/sau normele
sociale; acte
de munc
intenionate
care violeaz
reguli asociate
acestor
comportament
e.
Aciunea realizat
n mod intenionat
de ctre angajai,
prin care se
ncalc normele,
procedurile i
valorile
organizaiei,
provocnd daune
i ameninnd
bunstarea
acesteia.
Exemple Daune ale
cantitii i
calitii
muncii.
Agresiuni
personale
(atitudini
ostile agresive
fa de
ceilali)
Agresiune,
furt,
discriminar,
violen
interpersonal
, sabotaj,
minciun,
hruire,
rzbunare
Furt,
distrugerea
proprietilor,
comportament
nesigur
Pierdere de
timp,
absenteism,
hruire
sexual
Minciun,
asumarea
meritelor altui
coleg, furt,
nelciune,
manipulare,
hruire sexual,
violen fa de
colegi
Sursa Robinson i
Bennett
(1995)
Giacalone i
Greenberg
(1997)
Sackett (2002) Vardi &
Weitz (2004)
Frederick (1999)

Atitudinea contradictorie i mai ales tendina de excludere a temenului de comportament
contraproductiv din studiul comportamentului organizaional a fost explicitat de ctre
Vardi i Weitz (2004).

1.2.Motivaia i satisfacia la locul de munc


n ceea ce privete motivaia n munc, se pare c aceasta are semnificaii diferite, n
culturi diferite. Saige i colectivul (1996) consider c n culturile individualiste motivaia
de realizare este mai puternic dect n cele colectiviste prin urmare, sunt considerate mai
provocatoare obiectivele cu un nivel mai ridicat de dificultate i sistemele de recompensare
n funcie de rezultate (Brown i Reich, 1997). n culturile colectiviste ntlnim
convingerea c rezultatele pozitive apar n urma eforturilor colective, i nu n urma celor
- 113 -
individuale (Niles, 1998), iar obiectivele cele mai motivatoare sunt moderate ca dificultate
i realizabile. Sistemele de recompense n culturile colectiviste promoveaz echitatea,
stabilitatea i vechimea n munc. n general, angajaii din culturile vestice, capitaliste au
nivele mai ridicate de satisfacie cu munca dect cei din culturile estice i socialiste, n
dezvoltare (Vecernick, 2003). Factorii care determin satisfacia profesional difer de la o
cultur la alta.
Wasti (2003) evideniaz c n culturile individualiste satisfacia fa de munc, la
rndul ei, are un impact puternic asupra relaiei dintre individ i organizaie i n special
asupra angajamenului organizaional. n culturile colectiviste, satisfacia cu superiorul
reprezint un predictor mai important pentru angajamentul organizaional dect satisfacia
fa de munc.
Realizarea de predicii care in cont de domeniul motivaiei este de importan
fundamental n stabilirea unor programe de gestiune a resurselor umane. n aceste sens,
literatura de specialitate ofer un cadru teoretic vast i complex, n care abordri diverse
studiaz nivele diferite de analiz, tratnd sectoare diferite ale procesului motivaional
(Locke i Henne, 1986; Landy i Becker, 1987; Caprara i Borgogni, 1988).

Kleinginna i Kleinginna (1981) prezint n studiul lor 140 de propuneri de definiii care
se regsesc n literatura de specialitate, unele dintre ele definind motivaia ca acel proces
care guverneaz alegerile fcute de persoane ntre forme alternative de activiti voluntare.
Alte definiii se refer la elemente constitutive specifice ale fenomenului sau la integrarea
unor astfel de elemente: iniierea, direcionarea, intensitatea, ateptrile, nevoile i altele
(Landy i Becker, 1987; Locke, 1991).
Cercettori n domeniul psihologiei organizaionale precum Steeres i Poter (1987) i
Baron (1991) prezint motivaia la locul de munc ca acel proces care iniiaz,
direcioneaz i susine aciunea uman n direcia obinerii unei performane la locul de
munc. mpreun cu aptitudinile, trsturile de personalitate, cunotinele i situaiile cu
care indivizii se confrunt, motivaia este una din principalele elemente determinante ale
comportamentului la locul de munc.

Rotter (1954), Atkinson, (1964), Vroom citat de Johns (1998) se concentreaz asupra
strategiei cognitive, pe de alt parte, cuprinde teoriile expectaiei i ale atribuirii, adic
acele terii care prefer s se concentreze asupra studiului componentelor cognitive ale
alegerii i al parametrilor care guverneaz tendinele comportamentale i schimbrile de
direcie a aciunii. Autorii se centreaz mai degrab pe modele de predicie decizional,
dect pe aciunea comportamental propriu-zis sau pe prestaia n sine.
Bandura (1986), Locke i Latham (1990) susin proprietile autoreglatorii ale
psihicului, principiul aciunii transformatoare a persoanei n relaia acesteia cu mediul i
principiul controlului execitat de individ asupra situaiilor.

David McClelland (1985), autorul teoriei, consider c motivaia uman are mai
degrab o component dobndit dect una nnscut. Teoria nevoii de realizare a fost
publicat n anul 1961 n cartea The Achieving Society. McClelland a efectuat o
reducere a listei lui Murray i a reinut doar 3 nevoi dobndite principale: 1) nevoia de
realizare, 2) nevoia de afiliere, 3) nevoia de putere. Nevoia de realizare (autorealizare) se
refer la dorina puternic de a ndeplini sarcini provocatoare, de a dobndi i de a
demonstra deprinderi, competene i abiliti de nivel superior. Nevoia de afiliere are n
vedere motivaia pentru a stabili relaii, pentru a te afla ntr-un grup social primitor i
deschis, pentru a comunica n mod amical cu cei din jur. Nevoia de putere se manifest
prin dorina de a influena i de a avea control asupra altor persoane. McClelland
consider c cea mai important este nevoia de realizare deoarece are tendina de a se
- 114 -
manifesta cel mai stabil n comportament. Fiecare om are toate cele 3 nevoi ns n
proporii diferite. Cea care se va manifesta cel mai mult i mai vizibil n conduit va fi cea
dominant.
Aceast teorie are aplicabilitate n special n domeniul organizaional, astfel nct este
de preferat ca o persoan s aib nevoia de realizare dominant deoarece acea persoan va
fi motivat intrinsec pentru a fi performant i pentru a-i demonstra competenele, ceea
ce este, fr ndoial, n interesul organizaiei. McClelland credea cu trie c oamenii cu o
nevoie de realizare puternic sunt n general cei care sunt eficieni ca lideri deoarece ei
obin rezultate i sunt capabili de a mobiliza i coordona ali oameni, dei adesea cer prea
mult de la subordonaii lor, aeznd realizarea deasupra celorlalte nevoi pe care cei din
echipa le pot avea.

Cea mai recent abordare din literatura de specialitate o ofer Eccles i Wigfield
(2002), care propun gruparea n patru categorii, centrate principial tot pe convingeri,
valori i obiective care determin aciunea. Chiar dac aceast propunere prezint anumite
suprapuneri cu cele precedente, n cadrul acesteia se pune accentul nu att pe similaritile
teoretice, ct pe evidenierea modului practic, empiric, n care sunt utilizate diferitele
paradigme.
Teoriile care se concentreaz pe ateptarea privind succesul i care studiaz
efectul convingerilor personale asupra aptitudinilor proprii, asupra ateptrilor privind
succesul sau eecul i asupra sentimentului de control privind rezultatele. Astfel, n
aceast categorie putem include teoria autoeficienei (Bandura, 1977) i teoriile privind
controlul i locul controlului (Rotter, 1966).
O alt categorie de teorii care se concentreaz asupra valorii atribuite de individ unei
anumite aciuni sau unui anumit obiectiv. Aceste teorii disting ntre motivaia intrinsec i
cea extrinsec, concentrndu-se asupra aspectelor care vin din interior i care energizeaz
individul ctre o activitate motivatoare i satisfctoare. n acest context se afl teoriile
autodeterminrii (Deci i Ryan, 1999), teoriile privind determinanta emoional
(Csikszentmihalyi, 1988), teoriile intereselor (Schiefele, 1999) cele ale obiectivelor
(Locke i Latham, 2002).
De asemenea, trebuie amintite teoriile care integreaz ateptrile cu valorile, cum
ar fi teoria atribuirii (Weiner, 1985); teoriile moderne privind expectana (Eccles, Adler i
Meece, 1984; Heckhausen, 1991), teoria self-worth promovat de Covington (1998) apud
Iliescu i colectivul (2009) care evideniaz nevoia de a atribui o valoarea nalt propriei
persoane i care discut despre tendina individului de a-i crea i menine o imagine de
sine pozitiv, subliniind rolul sntii mentale n determinarea relaiilor dintre ateptri i
valori, pe de o parte, i a comportamentelor care duc la succes, pe de alt parte.

Att ntririle pozitive (motivaia entropic) ct i ntririle negative (motivaia
antientropic) reprezint forme de motivare extrinsec a angajailor. Aceast form de
motivare se refer la a ntreprinde o anumit aciune sau a se ncerca atingerea unui
anumit rezultat pentru o recompens exterioar sau pentru evitarea unei pedeapse. n
acest sens actorii motivatori sunt aadar externi, tangibili, subiectul neavnd dorina de a
ndeplini o sarcin pentru propria satisfacie intern, pentru propria dezvoltare de sine, ci
pentru ceea ce va primi n schimb. Motivaia extrinsec se mai numete i motivaie
indirect, pentru c ceea ce motiveaz ntr-adevr este recompensa (sau pedeapsa) i nu
sarcina n sine i semnificaia acesteia (Aniei, 2009).

Trebuie precizat ns c motivaia extrinsec nu nseamn c persoanei nu i place
absolut deloc activitatea pe care o desfoar, ci nseamn doar c plcerea pe care o
- 115 -
anticipeaz de la un motivator extern i va determina s continue respectiva activitate
chiar i atunci cnd vor ntmpina o dificultate sau li se va prea mai puin plcut. Un
puternic motivator extern n mediul academic l reprezint nota. Un student poate avea ca
sarcin s fac un proiect de al crui subiect nu este interesat n mod special, ns faptul
de a primi o nota mare l motiveaz s duc sarcina la bun sfrit. Pe parcursul
desfurrii sarcinii el poate poate deveni atras de subiectul n cauz i motivaia
extrinsec se poate transforma n motivaie intrinsec.
Aducnd n prim plan motivaia intrinsec, aceasta se caracterizeaz ca acea form
de motivaie n care persoana este determinat de factori interni s fac un anumit lucru.
Activitatea respectiv poate avea ca rezultat meninerea sau mbuntirea concepiei
despre sine. Cnd o persoan este motivat intrinsec se observ c ceea ce ntreprinde i
face placere. Hobbiurile, de exemplu, sunt activiti personale care sunt motivate exclusiv
intrinsec, ele nu sunt impuse de nimeni i sunt ndeplinite de subiect n mod voluntar, n
timpul liber, fr a atepta vreo recompens. Acestea sunt o form de manifestare a
individualitii i a libertii personale, o form de a face timpul s treac n mod
constructiv i plcut. Motivaia intrinsec se mai numete i motivaie direct deoarece
motivatorul este coninut de aciunea n sine i aduce un beneficiu interior persoanei.
Malone i Lepper (1987) apud Aniei (2009) au definit motivaia intrinsec ntr-un
mod mai simplu ca fiind ceea ce fac oamenii fr recompens extern. Activitile
motivate intrinsec sunt cele n care persoana se va implica pentru nici o alt recompens
dect pentru interesul i bucuria care le acompaniaz. Malone i Lepper au integrat o
mare parte din cercetrile asupra motivaiei ntr-o sintez a modalitilor de a crea medii
care s motiveze intrinsec. Aceast sintez este rezumat n tabelul 1.2. Dup cum se
poate observa n tabel, factorii care cresc motivaia se subdivid n factori individuali i
factori interpersonali.

Tabel 1.2 Factorii care promoveaz motivaia intrinsec
Factor Descriere
Provocare Oamenii sunt cel mai bine motivai cnd lucreaz
pentru scopuri cu sens personal,
atingerea respectivelor scopuri necesittnd o activitate
la un nivel de dificultate optim (mediu).
Curiozitate Ceva din mediul fizic atrage atenia celui care nva
sau exist un nivel optim de discrepan ntre
cunotinele sau aptitudinile prezente ale persoanei
i ntre ceea ce pot ele deveni dac subiectul
se implic ntr-un anumit tip de activitate.
Control Oamenii au o tendin nnscut de a dori s
controleze ceea ce se ntmpl cu ei.
Fantezie
(imaginaie)
Persoana folosete imagini mentale ale unor lucruri sau
situaii care nu sunt prezente n realitate i care i
stimuleaz comportamentul.
Competiie Se obine satisfacie in urma compararii performantei proprii
cu performanta altora, n cazul n care se constat c
performana proprie este mai nalt.
Cooperare Unii oameni obin satisfacie prin ajutarea celorlali
de a-i atinge scopul.
Recunoatere Dac realizrile sale sunt recunoscute i apreciate
persoana se simte mulumit de munca depus i va fi
stimulat s continue n acelai ritm.
Sursa, Aniei (2009)
- 116 -

Avnd n vedere nevoia de a realiona cu oamenii ntr-un context social se poate
vorbi la locul de munc de motivaia pentru afiliere. Motivaia afilierii este prezent la
fiecare persoan, ns, de la un individ la altul aceasta ocup un loc mai important sau mai
puin important n constelaia personalitii. Persoanele a cror personalitate este
dominat de acest tip de motivaie vor da randament mai bun la locul de munc sau n
activitatea pe care o desfoar dac vor fi apreciate, ludate, recunoscute pentru meritele
lor. Pe de alt parte, persoanele care au un nivel sczut de motivaie de afiliere pot fi s se
izoleze fie s se implice n aciuni antisociale, manifestndu-i n felul acesta
agresivitatea.

n principal, motivaia afilierii presupune nevoia de respect social, nevoia de
cooperare i reconciliere i capacitatea de empatie. Persoana ncearc s i creeze o
poziie social respectabil; se supune normelor i regulilor pentru a se putea integra fr
probleme n mediul n care lucreaz i pentru a fi apreciat; are o bun capacitate
empatic i rezoneaz la problemele, dar i la satisfaciile celor din jur; stabilete relaii
durabile, de prietenie, bazate pe onestitate i comunicare deschis; simte satisfacie atunci
cnd i poate ajuta colegii s i ating obiectivele, cooperarea este foarte important
pentru aceast persoan; se simte deranjat de discuiile n contradictoriu i va cuta
reconcilierea cu cel cu care a avut o disput; are nevoie de laude i de aprecieri din partea
efului, dar i a colegilor; va ncerca s obin succesul mai degrab n echip dect
individual (Aniei, 2009).

n teoria nevoii de realizare McClelland consider c ntr-o organizaie oamenii cu
motivaie de afiliere puternic sunt juctori de echip i pot aduce beneficii organizaiei
prin spiritul lor de cooperare, ns autorul era de prere c este mai benefic ncurajarea
dezvlotrii nevoii de realizare deoarece aceasta presupune o motivaie intrinsec pentru
performana n sine, spre deosebire de motivaia de afiliere care este predominant
extrinsec prin nevoia de a primi laude i de aprecieri.



1.3. Emoiile pozitive i negative la locul de munc


Studiul emoiilor a debutat la nceputul anilor 1930 cnd cercettorii au nceput s
fie interesai de consecinele emoiilor asupra diferitelor aspecte ale muncii: productivitate,
satisfacie etc. La nceputul anilor 1980 cercettorii au ncercat s clarifice dubla natur,
cognitiv i afectiv a satisfaciei profesionale (Brief i Weiss, 2002). Brief i Roberson
(1989) apud Brief i Weis (2002) au analizat coninutul cognitiv i afectiv al
instrumentelor de msurare a satisfaciei i au ajuns la concluzia c instrumentele
respective msoar n cea mai mare parte componentele cognitive ale satisfaciei. Astfel s-
a ajuns la elucidarea n mare msur a unui pardox al cercetrii satisfaciei profesionale: n
general satisfacia profesional este vzut ca o reacie afectiv, dar sunt msurate
aspectele ei cognitive, deoarece instrumentele de msurare surprind atitudinea si foarte
puin i elementul afectiv. Brief i Weiss (2002) realizeaz distincia ntre satisfacia
profesional vzut ca judecat cu caracter evaluativ i ca atitudine care include att
componente cognitive ct i afective. Astfel dac satisfacia este vzut ca i judecat cu
caracter evaluativ, atunci tririle afective la locul de munc sunt vzute ca factori
- 117 -
determinani ai evalurii respective, iar dac satisfacia este vzut ca atitudine, atunci
tririle afective la locul de munc pot avea rolul de indicatori ai acesteia. Brief i Weiss
(2002) au evideniat c exist o legtur de tip cauzal ntre trsturile afectiv-dispoziionale
ale personalitii (afectivitatea negativ i afectivitatea pozitiv) i satisfacia profesional,
n sensul c temperamentul i stimulii prezeni la locul de munc, influeneaz msura n
care oamenii se simt satisfcui profesional. Goleman (1995) definete emoia ca fiind un
sentiment plus gndurile relaionate cu acesta, care include strile sale biologice i
psihologice i comportamentele aferente.
Lazarus (1991) definea emoia ca fiind un proces emoional care se refer la
coninuturi relaionale semnificative din punct de vedere personal, la potenial de pregtire
pentru aciune, la evaluri ale beneficiilor, la provocri i ameninri personale i la
anumite schimbri fiziologice.
Emoiile sunt deseori descrise fie n termeni psihologici individualizai (rspunsuri
intrapersonale la anumii stimului) sau n termeni sociali ca fiind un element constituit,
care depinde de perspectiva disciplinar pe care o persoan o are (Domgalski, 1999)
Lazarus i Lazarus (1994) apud Muchinsky (2000) au realizat o categorizare a
emoiilor la locul de munc si le-au ncadrat n cinci categorii: emoii amenintoare (furia,
invidia i gelozia), emoii existeniale (anxietatea, vina i ruinea), emoii provocate de
condiii de via nefavorabile (uurare, speran, tristee si depresie), emoii provocate de
condiii de via favorabile (fericirea, mndria i dragostea) i emoii accentuate.
Analiznd teoria evenimentelor afective, aceasta se refer la modelul emoiilor n
organizaii, pornind de la ideea c frecvena ridicrilor i coborrilor de zi cu zi determin
strile emoionale, care influeneaz la rndul lor modurile n care gndim i ne comportm
la locul de munc (Weiss i Cropanzano, 1996 apud Ashkanasy i colectivul, 2002). n
cadrul acestei teorii se pune accentul pe condiiile de munc care determin apariia
evenimentelor afective, care duc la un rspuns emoional din partea angajailor concretizat
n dispoziii afective i emoii. Asemenea sentimente pot duce la reacii i comportamente
impulsive de moment. Comportamentele rezultate din emoii pot include att ieiri
emoionale negative cum ar fi furia, tristeea sau violena, ct i pozitive cum ar fi bucuria,
plcerea sau altruismul. Emoiile se pot acumula pentru a influena diferite atitudini stabile
ale muncii, cum ar fi satisfacia profesional. Aceste tipuri de atitudini influeneaz mai
apoi comportamentele conduse de cogniii, cum ar fi decizia de a demisiona, decizia de a te
angaja sistematic i consistent n activiti anti- sau prosociale (Organ, 1990 apud.
Ashkanasy i colectivul, 2002 ).
Studiile au demonstrat faptul c angajaii cu stri afective pozitive tind s aib un
nivel crescut de satisfacie profesional i se angajeaz mai frecvent n comportamente
organizaionale prosociale de ajutorare (Williams i Shiaw, 1999) apud Hogreve i
Gremler (2009), tind s realizeze evaluri pozitive n cadrul organizaional (Kraiger,
Billings i Isen, 1989). Angajaii cu stri afective negative sunt mai puin satisfcui cu
munca lor i realizeaz de obicei evaluri negative n cadrul organizaiei.
Miller, Considine i Garner, 2007 evideniaz cinci tipuri de emoii organizaionale:

munca emoional care se refer la emoiile neautentice i sunt folosite de
management din comoditate deoarece pot fi controlate, pot fi supuse trainingului sau pot fi
prescrise n diferite brouri pentru angajai (Miller, Considine i Garner, 2007). Faetele
muncii emoionale au fost asociate cu niveluri sczute de satisfacie profesional (Morris i
Feldman, 1996);
ocupaia emoional care se refer la emoiile autentice resimite n
interaciunile i n comunicarea cu clieni;
- 118 -
emoiile resimite n legtur cu munca pot deriva din interaciunile
angajailor cu colegii de munc sau cu supervizorii, n sensul c aceste relaii influeneaz
emoiile angajaiilor n mai mare masur dect sarcinile efective de munc
emoiile resimite la locul de munc sunt acele emoii care afecteaz att
comportamentul de munc ct i cel nerelaionat cu munca. Indivizii sunt mai mult dect
doar angajai, sunt prieteni, prini, copii i cnd se afl la locul de munc identitile lor
cuprind att rolul de angajai ct si celelalte roluri.
emoiile fa de munc- obiectul acestor emoii este munca sau locul de munc.
Munca sau locul de munc sunt vzute asemenea unor obiecte fa de care indivizii au
anumite sentimente .
Analiznd emoiile negative comparativ cu cele pozitive, starea emoional este
instabil, emoiile se schimb ca rspuns la stimulii din jur, la evenimentele care se produc
n jur. Emoiile negative au un efect mult mai puternic asupra individului dect emoiile
pozitive (Miner, Glomb i Hulin, 2005).
Brief i Weiss (2002) au realizat distincia ntre dispoziii afective i emoii. n acest
sens dispoziiile sunt triri emoionale generalizate, care nu sunt relaionate de un anumit
stimul i un sunt foarte intense nct s interfereze cu procesele gndirii n derulare.
Emoiile sunt mai specifice, ele fiind relaionate cu anumii stimuli (evenimente, ntmplri
specifice) i sunt suficient de intense nct pot ntrerupe procesele gndirii n derulare.
Dispoziiile afective sunt mprite n dou categorii, pozitive i negative pe cnd emoiile
sunt mai specifice: bucurie, fric, anxietate, mndrie, vin, ruine etc (Brief i Weiss,
2002).
Analiznd emoiile la locul de munc, Pekrun i Frese (1992) au afirmat c acestea
pot fi mprite n dou categorii: emoii de proces care sunt emoii de moment pe care
angajaii le simt n momentul n care au de rezolvat o sarcin de munc, de luat o decizie,
i emoii restrospective care se refer la acele emoii resimite n legtur cu sarcinile pe
care le-au ndeplinit, n legtur cu deciziile pe care le-au luat.

1.4 Mobbing. Hruirea angajailor la local de munc.

Cel care a lansat i impus n mediile de munc si organizaionale conceptul de
mobbing a fost Heinz Leymann, doctor n psihologia muncii, profesor la Universitatea din
Stockholm. Acesta a fost un cunosctor al problemelor mediului profesional, mai ales al
celor din Suedia, unde i-a desfurat activitatea, avnd capaciti de consilier i
psihoterapeut n mediile organizaionale. Leymann a observat existena i aciunea unor
fenomene de injustiie, denigrare, de nclcare a drepturilor, de hrtuire psihologic,
agresiune la care sunt supui oamenii la locul de munc, fapt care genereaz importante
prejudicii personale, dar i la nivel organizaional, acestea ntinzndu-se de la simpla rnire
i izolare n grupul de munc pn la sinucidere. Toate acestea au fost reunite sub numele
de mobbing.
Prin mobbing, Leymann se apropie mai degrab de concepia lui Olweus (1993),
care a studiat fenomenele aprute n contextul victimizrii copiilor colari i pe care el l
numete prin termenul de bullying.
Dup opinia lui Davenport, Schwartz i Elliot (1999), bullying-ul se refer la
aciunile negative, repetate i ndelungat exercitate de o persoana sau de mai multe
persoane asupra uneia sau altor persoane. Aciunile negative sunt acelea care lezeaz,
rnesc sau incomodeaz o alt persoana (n cazul de faa, colarii), prin intermediul
atingerii fizice, verbale, gestice, mimice. innd seama de faptul c, de cele mai multe ori,
se aveau n vedere aciunile agresive, fizice exercitate asupra colarilor, Leymann,
- 119 -
conserv termenul de mobbing pentru aciunile agresive psihologice, exercitate n mediile
organizaionale asupra oamenilor la locul de munc.
Conceptul de mobbing n viziunea lui Leymann (1990) i Leymann, H. i
Gustafsson, A. (1996) este mai aproape de una din cele dou forme de bullying descrise de
Olweus, i anume, de bullying-ul indirect, indus de izolarea social sau de excluderea din
grup. Foarte aproape este Leymann i de ceea ce unii autori numeau stil comportamental
agresiv indirect, prin care se poate induce suferina psihologic recurgnd la simpla
manipulare sociala, fr ca agresorul s se expun riscului presupus de conflictul direct
McCarthy, Sheehan i Wilkie (1996).
Att pentru Leymann (1990) ct i pentru Davenport, Schwartz i Elliot (1999),
termenul de mobbing are dou accepiuni, una mai atenuant, alta mai dur. Accepiunea
atenuant a mobbing-ului vizeaz persecuia la locul de munc. Accepiunea radical
definete mobbing-ul ca o psihoteroare la locul de munc.
Mobbing-ul este un proces de distrucie, constituind aciuni ostile, care, luate izolat,
pot prea fr importan, dar prin repetiie constant, au efecte primejdioase (Leymann,
1996). Analiznd studiile i cercetrile realizate de ctre autorii citai, nu orice situaie
comunicativ intr n sfera mobbing-ului, ci doar situaiile ostile, agresive, care presupun
confruntri, maltratri morale, dispreuirea personalitaii, batjocorire. Dar nici aa, acestea
nu ar intra n incidena mobbing-uluiu, dac ar fi accidentale, pasagere. Certurile,
enervrile, remarcile ironice, ridicularizrile, replicile sarcastice etc. fac parte din viaa
noastr cotidian, constituind uneori poate chiar sarea i piperul. Dac acestea sunt ns
practicate sistematic i pe durate ndelungate, devin deranjante, sistematice, dureroase i
chiar distrugtoare. Numai n astfel de situaii ele constituie prti componente ale
mobbing-ului.
Studiile de caz n ceea ce privete mobbing-ul demonstreaz c suferina la care
sunt supui oamenii la locul de munc, au efecte nebnuit de mari, att n plan personal, ct
i organizaional (Leymann i Gustafsson, 1996). Umilinele, jicnirile, disconfortul psihic
i social, nsingurarea, mediul conflictual de munc, climatele organizaionale tensionate
sunt tot attea fenomene care se asocieaz cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu
att mai nocive, cu ct extensia din mediul organizaional este foarte mare. Fenomenele de
mobbing au loc: ntre colegi, ntre subordonai i eful lor, ntre efi i subordonai. Uneori,
mobbing-ul este interpersonal, cel mai adesea ns, acesta se localizeaz la nivel grupal, nu
numai un individ terorizndu-l pe altul sau chiar un grup ntreg. Mobbing-ul se practic de-
a lungul i de-a latul ntregii organizaii: descendent, ascendent, orizontal, combinat
(Groeblinghoff i Becker, 1996).

Ce este hruirea sexual?

Hruirea sexual const n comportamente de ameninare, constrngere,
intimidare, umilire, realizate de ctre o persoan mpotriva alteia. Aceste comportamente
sunt de natur sexual i pot fi verbale, non-verbale sau fizice. De cele mai multe ori,
persoana care hruiete abuzeaz de funcia ndeplinit la locul de munc, cu scopul de a
obine anumite beneficii de natur sexual din partea persoanei hruite. Efectele unor
astfel de comportamente sunt negative, afecteaz att persoana hruit, ct i organizaia
n care aceasta lucreaz, n special pentru c performana persoanei scade, iar negocierea
aspectelor privind promovarea, formarea i salarizarea sunt influenate de comportamentele
negative ale persoanei care hruiete.
n multe organizaii, hruirea sexual mbrac forme diferite i ajunge la nivele de
gravitate foarte variate. Modul n care apare, se menine i se manifest depinde de fiecare
organizaie n parte, de anumii parametri precum: dinamica specific a locului de munc,
- 120 -
numrul i structura angajailor, sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, efii, managerii,
supervizorii o au n privina acestei problematici, cantitatea de informaie pe care o dein n
privina consecinelor pe care hruirea sexual le are/le poate avea.
n legtur cu momentul apariiei, nu exist un moment prestabilit n care hruirea
sexual apare ntr-o organizaie. Poate aprea n momentul recrutrii, la angajare, se poate
reflecta n termenii i condiiile ncheierii contractului de munc, pe parcursul derulrii
activitilor de zi cu zi, poate aprea n momentele n care se promoveaz i/sau se
formeaz personalul sau n situaiile n care se fac concedieri.
Consecinele haruirii sexuale depind de forma n care se manifest i de contextele
specifice n care apar pot fi:

1) Consecine psihologice:
! !! ! ! !! ! depresie, negare, stres, anxietate, tulburri ale somnului;
! !! ! ! !! ! furie, frustrare, iritare, team, instabilitate emoional;
! !! ! ! !! ! nesiguran, jen, ruine;
! !! ! ! !! ! confuzie, neputin, tulburri de concentrare, atacuri de panic;
! !! ! ! !! ! stim de sine sczut, nencredere n capacitile proprii, hipersensibilitate;
! !! ! ! !! ! izolare i autoblamare.

2) Consecine fizice:
! !! ! ! !! ! migrene, oboseal, epuizare, dureri puternice de cap;
! !! ! ! !! ! letargie, ameeli, afectiuni dermatologice;
! !! ! ! !! ! ulcer probleme gastrointestinale;
! !! ! ! !! ! fluctuaii ale greutii, tulburri de alimentaie;
! !! ! ! !! ! palpitaii, creterea tensiunii arteriale;
! !! ! ! !! ! disfuncii sexuale, tulburri hormonale.

3) Consecine asupra performanei n munc:
! !! ! ! !! ! satisfacie sczut la locul de munc, demotivare;
! !! ! ! !! ! performant sczut;
! !! ! ! !! ! pierderea oportunitilor de promovare;
! !! ! ! !! ! absenteism, mai mult timp petrecut n concediu medical;
! !! ! ! !! ! schimbarea obiectivelor de carier;
! !! ! ! !! ! lipsa ataamentului fa de organizaie, lipsa de iniiativ, de interes pentru munc;
! !! ! ! !! ! nencredere n competenele proprii;
! !! ! ! !! ! predispoziie spre erori profesionale, depirea termenelor, nendeplinirea
sarcinilor, calitatesczut a modului de ndeplinire a sarcinilor;

Organizaiile n care hruirea sexual, n oricare dintre formele sale, este tolerat,
nu ofer angajailor un mediu de lucru sntos, ci unul ostil, intimidant, n care oamenii nu
i gestioneaz corect i profesionist relaiile de munc. Acest mediu se manifest prin
atmosfer tensionat, prin scderea treptat a performanei, prin dezinteres fa de munc
i, implicit, prin fluctuaie de personal i lipsa ataamentului fa de angajator. Are impact
negativ asupra calitii muncii prestate i asupra productivitii. Acestea sunt consecinele
clasice ale unui mediu de munc permisiv n ceea ce privete comportamentele de hruire
sexual.
Pe de alt parte au productivitate crescut, pe termen lung, acele organizaii care investesc
n meninerea unui mediu de lucru sntos, neconflictual, care rspunde nevoilor fiecrei
persoane angajate n acea organizaie.
Hruirea sexual influeneaz performana n munc. Persoanele direct afectate
- 121 -
dezvolt anxietate, impulsivitate, iritare, depresie, team i scderea ncrederii n sine.
Hruirea sexual conduce i la stres n munc, care, la rndul su, aduce cu sine
absenteism crescut, scderea motivaiei i a interesului pentru aducerea la ndeplinire a
sarcinilor, diminuarea eficienei muncii, perturbri ale productivitii, competitivitii, dar
i oboseal i o plaj larg de afeciuni fizice, unele dintre ele aducnd persoana supus
hruirii sexuale n incapacitate de munc. Hruirea sexual nu are mereu consecine
numai asupra persoanei direct afectate. Acesta este un fenomen care afecteaz ntreg
mediul de lucru, iar simptomele sale sunt contagioase, transmindu-se i afectnd i
performana angajailor care doar martori la aceasta, nefiind implicai direct.
O politic ferm de prevenie a cazurilor de hruire sexual, pus n practic i
monitorizat cu seriozitate, pune organizaia la adpost, securiznd investiia n fiecare
angajat. Desigur, ntotdeauna probabilitatea ca resursele umane s migreze ctre alte
companii, mai atractive la momentul respectiv, exist.
Conform codului penal, legislaia naional prevede o serie de obligaii specifice
pentru angajator. La costurile sus-menionate, se pot aduga sanciunile aplicabile
companiilor care nu respect normele legale n domeniu. Costurile pot rezulta i din
acionarea, n justiie, a companiei, de ctre o persoan hruit sexual. nelegerea
consecinelor legale, dar i a celor morale i financiare ale hruirii sexuale se constituie n
garanii suplimentare pentru dezvoltarea i implementarea unei politici eficiente de
prevenie.
Astfel, n Codul penal, art. 223 este stipulat pedepsirea hruirii unei persoane,
care se manifest prin ameninare sau constrngere, avnd scopul de a obine satisfacii de
natur sexual. Aceasta presupune n mod necesar c persoana care hruiete s abuzeze
de calitatea sau de influena pe care i-o confer funcia ndeplinit la locul de munc.
Pentru ca un caz de hruire sexual s fie pedepsit penal, este necesar ca persoana hruit
s fac plngere.
Mai mult dect att, n Codul muncii, art. 6 se abordeaz indirect problema hruirii
sexuale, n contextul dreptului fiecrui salariat de a beneficia de respectarea demnitii i a
contiinei sale la locul de munc.
Legea privind egalitatea de anse ntre femei i brbai, 202/2002 republicat definete
hruirea sexual ca fiind un comportament nedorit, de natur sexual. Poate fi un
comportament verbal, nonverbal sau fizic care are ca scop sau efect atingerea demnitii
persoanei i/sau crearea unui mediu degradant, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau
ofensator.
n consecin, este interzis ca deciziile privind o persoan s fie afectate de acceptarea sau
respingerea, de ctre aceast persoan, a unui comportament ce ine de hruirea sexual a
acesteia.










- 122 -



UNITATEA DE NVARE 2

STRESUL OCUPAIONAL I METODE DE COPING
Coninuturi:
2.1. Stresul ocupaional
2.2. Modele ale stresului
2.3. Stresorii organizaionali

2.4. Efectele stresului i interaciunea cu satisfacia profesional

2.5. Mecanismele fiziopatologiei relaionate stresului

2.6. Managementul individual al stresului

2.7 Coping-ul


Obiective:
1 Definirea i caracterizarea noiunii de stres
2 Prezentarea modelelor stresului
3 Prezentarea efectelor stresului
Prezentarea noiunii de coping

Precerine:
Nu este cazul

Expunere:


2.1.Stresul ocupaional

Stresul n organizaii este un fenomen cu rspndire larg, avnd implicaii sociale
i consecine economice. Un raport publicat n Statele Unite de ctre National Institute for
Occupational Safety and Health (1999) a nsumat rezultatele obinute in diverse studii pe
- 123 -
tema stresului organizaional i acestea indic faptul c ntre 26% i 40% dintre subieci au
perceput munca pe care o desfoar ca fiind foarte stresant.
Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizeaz faptul
c 29% din angajai consider c munca le afecteaz sntatea, dintre acetia 28%
consider c stresul este una dintre cauzele principale ale afectrii sntii.
Datorit impactului puternic asupra calitii vieii individuale i asupra aspectelor
sociale i economice stresul a devenit un subiect de cercetare important n ultima perioad,
n scopul identificrii cauzelor stresului la locul de munc, nelegerea importanei stresului
n declanarea unor boli ale sntii fizice i psihice, in general, i pentru a dezvolta
strategii de reducere i control a stresului.
Stresul este n acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline
tiinifice, fiecare dintre acestea conceptualiznd diferit termenul de stres : 1)fiziologia i
endocrinologia definesc stresul ca fiind un rspuns fizic al organismului la stimulrile
externe, 2) sociologia afirm c stresul se datoreaz mediului nconjurtor, 3) psihologia
avnd mai multe abordri asupra acestui subiect.
n acest sens exist mai multe abordri fundamentale n studiul stresului dup cum
urmeaz:

Abordarea cauzal a stresului
Acest model trateaz stresul ca pe un stimul caracteristic mediului, definit n
termeni de ncrcare, sau nivel de solicitare a individului sau a unor elemente aversive
(amenintoare) ale mediului (Cox, 1978; Cox i Mackay, 1981; Fletcher, 1988). n acest
sens, stresul ocupaional este tratat ca i proprietate a mediului de lucru i de obicei este
prezentat ca un aspect msurabil al mediului respectiv. n continuare Spielberg (1976)
aduce n discuie faptul c termenul de stres ar trebui s se refere la o caracteristic
obiectiv a unei situaii. Prin prisma acestei idei stresul produce o reacie afectiv ce este
de obicei reversibil, nsa n anumite situaii poate deveni ireversibil i s aduc prejudicii
majore (Cox i Mackay, 1981; Sutherland i Cooper, 1990). Ideea limitei stresului a
depit acest concept i a fost utilizat pentru a defini diferenele dintre rezistena i
vulnerabilitatea la stres. Aceasta teorie identific stresul cu factorii de stres, numii i
stresori, stimuli sau ageni stresani. Mai mult dect att Spielberger sugereaz c termenul
de stres trebuie s se refere la caracteristicile obiective ale situaiei.
Modelul cauzal denumit i model ingineresc, consider persoana, prin analogie cu
modelele tehnice, ca avnd o capacitate nnscut de a face fa unor factori poteniali
duntori din mediu, definii drept nivel de ncrcare Depirea nivelului optim cauzeaz
reaciile de stres, respectiv alterri ale funciilor psihofiziologice. Modelul cauzal
conceptualizeaz stresul drept o funcie a stimulilor, exprimabil prin formula S=f(s).
Relaia dintre stimuli i reacii este una similar din behaviorism, adic unilateral i
unidirecional, de tipul Stimul-Reacie. Asumarea ideii, de ctre modelul cauzal, c stresul
rezult exclusiv din proprietile stimulilor reprezint o abordare unidimensional i
restrictiv. Teoria stimulilor ignor complexitatea relaiei dintre fiina uman cu mediul su
i existena diferenelor interindividuale n reaciile la stres.

Abordarea fiziologic a stresului
Acest model se bazeaz pe teoriile lui Selye (1950, 1956). Selye a definit stresul ca
fiind o stare manifestata prin sindrom specific ce const n toate modificrile non-specifice
n sistemul biologic cnd organismul este supus stimulilor aversivi sau toxici. Stresul este
tratat ca un rspuns fiziologic, generalizat i non-specific. Pentru o perioad de muli ani,
rspunsul la stres a fost perceput n termeni de activare a celor dou sisteme neuro-
endocrine, sistemul anterior pituitar-adrenal cortical i cel simpatic-adrenal medular (Cox
- 124 -
i Cox, 1985 ; Cox et al., 1983) susine c rspunsul fiziologic este trifazic, implicnd o
stare iniial de alarm (activare simpatico-adrenal medular), urmat de un stadiu de
rezisten (activare adrenal-cortical) i culminnd cu un stadiu final de epuizare
(reactivare terminal a sistemului medular simpatico-adrenal). Activarea repetat sau
stadiul prelungit de activitate al acestui rspuns fiziologic ar duce la ce Selye (1956)
denumete boala adaptrii. Acest termen apare din contrastul ntre avantajele imediate i
pe termen scurt ce decurg din rspunsul fiziologic la stres (mobilizarea energic pentru
rspunsul fiziologic activ) i dezavantajele pe termen lung (creterea riscului de boli legate
de stres).
Investignd mecanismele fiziologice i consecinele sindromului general de
adaptare, Selye (1976) demonstreaz c stresul implic adaptare, stimulare i uzura
organismului. Pentru a face o distincie ntre cele dou concepte acelai autor introduce
termenii de eustres (stimulare optim, antrenare, adaptare) i distres (solicitare intens i
prelungit, suprancrcare, efecte de ncordare i tensionare, de dezadaptare).
Scheuch (1996) consider stresul ca una dintre activitile umane prin care se
ncearc adaptarea la schimbrile interne i externe produse. Aceast activitate este n
strns legtura cu cantitatea i calitatea relaiilor dintre solicitri i capacitile somatice,
psihologice i sociale ale individului ntr-un mediu specific, material i social. Stresul este
neles de ctre Scheuch ca o aciune reactiv la o schimbare negativ a homeostaziei
funciilor organelor i/sau a interaciunilor dintre persoan i mediul social. Adaptarea
urmeaz principiul economiei i minimizrii efortului i principiului bunstrii. Stresul n
sine este o expresie a dezorganizrii acestor 3 principii (Scheuch, 1996).
Dimsdale i Moss (1980) au examinat 10 fizicieni ce au susinut discursuri publice
i au descoperit c nivelele de adrenalin i noradrenalina din snge au crescut n funcie
de sarcin. Astfel, nivelul de adrenalin este foarte sensibil la schimbri. Aceast
sensibilitate a fost asociat cu sentimentul de arousal emoional ce nsoete vorbitul n
public.

Abordarea psihologic a stresului
Aceast abordare a studiului stresului conceptualizeaz conceptul de stres n
termeni de interaciune ntre persoan-mediul de lucru (probleme n interaciunile
persoana-mediu de lucru sau procese cognitive i reacii emoionale). Aceast abordare a
fost dezvoltat pentru a rezolva criticile aduse abordrilor anterioare. Variantele ce s-au
impus sunt abordrile interacional (interaciunea persoanei cu mediul de lucru) i
tranzacionaa (mecanismele psihologice n cazul interaciunilor persoanei cu mediu de
lucru). Abordarea tranzacional este o dezvoltare a abordrii interacionale n sensul
analizei mecanismelor cognitive, fiind consistent cu aceasta.

2.2. Modele ale stresului

Modelul potrivirii persoan-mediu
Teoriile interacionale i concentreaz atenia pe caracteristicile structurale ale
interaciunii persoanei cu mediul de lucru. Dou teorii particulare au fost dezvoltate:
potrivirea persoan-mediu, French et al (1982) i modelul solicitrilor i al controlului,
Karasek (1979).

Modelul potrivirii persoan-mediu susine faptul c potrivirea dintre persoana i
mediu determin nivelul de stres pe care l percepe o persoan. n principiu exist dou
aspecte identificate:
- gradul n care atitudinile i abilitile unei persoane ndeplinesc solicitrile
- 125 -
postului;
- nivelul n care mediul de lucru ndeplinete ateptrile persoanei i n
particular nivelul n care indivizilor le sunt permise i ncurajate folosirea
deprinderilor i abilitilor personale.
S-a argumentat faptul c dac stresul va apare, starea de bine va fi afectat n
momentul n care nu exista o potrivire ntre persoana-mediu de lucru. (French et al., 1974).
Exista dou distincii clare n cadrul acestei teorii:
a) ntre realitatea obiectiv (O) i cea subiectiv (S);
b) ntre variabilele mediului (M) i cele personale (P)
n cazul unei configuraii simple OxS i interaciunii MxP problemele de adaptare
pot apare n 4 moduri diferite.
Problema principal este de fapt modul n care angajatul privete situaia n care se
afl componenta subiectiv este mult mai puternic dect componenta obiectiv. Aceasta
demonstreaz o legtur puternic cu celelalte teorii ale stresului. Pot exista i probleme de
potrivire i din cauza modului de a privi mediul obiectiv (realitatea) i mediul subiectiv
(lipsa contactului cu realitatea) i o lipsa a legturii ntre evaluarea personal obiectiv sau
subiectiv (capacitate de evaluare personal deficitar).
French et al. (1982) a desfurat un demers psihologic n ceea ce privete stresul i
sntatea la locul de munc pentru 23 de ocupaii diferite din Statele Unite i la studiu au
participat 2010 subieci. Rezultatele au indicat o bun corelaie ntre msurtorile obiective
i subiective i c efectele msurtorilor obiective asupra chestionarelor auto-adiminstrate
pot fi atribuite subiectivitii.

Modelul solicitrilor i controlului
Karasek (1979) a indicat faptul c caracteristicile postului de munc pot fi asociate
n alt mod cu sntatea personalului i c acestea se pot combina interactiv n relaie cu
sntatea. Autorul, iniial a demonstrat teoria printr-o analiz secundar a informaiilor din
Statele Unite i Suedia, rezultatele studiului au artat c angajaii n poziii percepute care
au ca i caracteristic posibilitatea sczut de a decide i solicitri intense erau predispui
s raporteze sntate slbit i satisfacie sczut. Studii ulterioare confirm aceasta teorie.
De exemplu, un eantion reprezentativ de muncitori suedezi a fost examinat pentru a stabili
nivelul de depresie, oboseal excesiv, probleme cardiovasculare i mortalitate. Aceti
muncitori ale cror slujbe erau caracterizate prin ncrcare excesiv combinat cu o sczuta
posibilitate de a decide au ieit n eviden prin rspunsuri disproporionate cu privire la
toate variabilele. Cele mai mici probabiliti de mbolnvire i moarte au fost gsite printre
muncitorii ce aveau o ncrcare moderat combinat cu posibilitatea de a lua decizii asupra
condiiilor muncii (Ahlbom et al., 1977; Karasek, 1981; Karasek et al., 1981). Efectele
combinate ale acestor dou caracteristici sunt des descrise ca fiind interactive, dar n ciuda
simului comun exist doar puine argumente n favoarea lor (Kasl, 1989; Warr, 1990).
Analiza lui Karasek (1979) sugereaz mai degrab un efect aditiv dect sinergic, admind
c exist puine dovezi pentru un efect interacional, neles ca o ndeprtare fa de
modelul liniar aditiv.
Un alt model al stresului ocupaional a fost realizat de ctre Theorell si Karasek
apud Iamandescu 2002, ce consider stresul drept un complex situaional tridimensional,
alctuit din :
1) amplitudinea i calitatea solicitrilor ( plcute- neplcute)
2) posibilitate de control i decizie ( active-pasiv) asupra sarcinii
Aceste doua dimensiuni sunt reprezentate pe axe perpendiculare. Prin combinarea
valorilor lor extreme ( nalt, sczut), se delimiteaza patru cadrane, ntre care se observ
- 126 -
distresul maxiv pasiv ( reprezentat prin solicitare crescut i control decizional minim) i la
cellalt pol distresul minim activ( solicitare redusa, control decizional minim)
3)suportul social ce este neles ca un filtru ce poate atenua efectele negative ale
stresului.

Aa cum reiese din figura 1, atunci cnd ne referim la fenomenul de stres
organizaional trebuie s ne referim la fiecare parte a organizatiei, astfel la cele patru tipuri
de stress ce aprea n orice organizaie, i anume: stresul individual, stresul interpersonal,
stresul grupal si stresul organizaional.


Modelul stresului ocupaional al lui Khan i Byosiere
Kahn i Byosiere (1992, apud. Muchinski, 2000) propun un model teoretic al stresului
ocupaional prezentat n Figura 2, mai precis al factorilor implicai n procesul stresului
care apoi au fost studiai n relaie cu strategiile de prevenire a stresului. Kahn i Byosiere
identific o secven cauzal a consecinelor stresului: nlnuirea pornete de la
caracteristicile organizaiei versus stresorii specifici; stresorii specifici versus procesele
perceptive si cognitive care constituie percepia (evaluarea ameninrii), care genereaz
rspunsuri imediate fiziologice, psihologice, comportamentale, care conduc, n final, la
consecine pe termen lung a stresului, pentru individ si pentru organizaie. Modelul include
n mod egal relaii moderatoare n secvena cauzal: caracteristicile persoanei i
caracteristici ale situaiei. Variabilele moderatoare pot interveni in fiecare etapa a secvenei
cauzale a procesului de evaluare a stresorilor. Pe de alt parte, autorii concep posibilitatea
de aciune direct a stresorilor asupra consecinelor stresului, fr intervenia proceselor de
percepie si cogniie.
n baza dovezilor experimentale, un numr de teorii importante au fost propuse
emind ipoteza unei legturi directe ntre stres i sntate (Beehr, 1998). Modelul cel mai
acceptat probabil, consider c stresul este un proces interactiv stresor-solicitare, definnd
stresul ca fiind combinarea unui stimul (surs de stres sau stresor) i a unui rspuns
(rezultat sau manifestare a stresului). n acest sens se consider c teoriea ofer un punct de
vedere complet al dinamicii stresului i prezint experiene difereniale documentate n
cadrul unei singure situaii (Arnold, Cooper, i Robertson, 1998). Aceast teorie permite de
asemenea existena unor factori care nu modereaz sau mediaz relaia stresor-solicitare.
Lazarus i Folkman (1984) au venit cu propunerea c evaluarea sau percepia pot aciona
ca mediatori. Acetia au presupus c o persoan mai nti evalueaz stresorul (evaluare
primar) iar apoi evalueaz abilitatea proprie de a face fa stresorului (evaluare
secundar). Doar atunci cnd ambele evaluri sunt negative, cnd stresorul este perceput ca
Minim( rol pasiv)
Distres maxim pasiv
Maxim Minim
Solicitare
Distress
minim activ
Control
Figura 2.1. Model stres profesional Theorell, Karasek,
modificat dup Siegrist apud Iamandescu (2002)
- 127 -
fiind duntor i individul simte c nu are resursele necesare pentru a-i face fa, persoana
respectiv este supus stresului. Cartwright i Cooper (2002) au evideniat faptul c
individul simte solicitrile ca fiind mai mari dect abilitatea de a le face fa datorit
stresului.



Figura 2.2. Modelul teoretic al stresului organizaional Kahn i Byosiere (1992) (Sursa:
Muchinsky, 2000).

Existena stresorilor la locul de munc nu duce neaprat la faptul c individul se
simte stresat. Unii angajai pot s fac fa la perioade de stres mai ndelungate dect alii.
Nivele adecvate de presiune pot stimula performana, n vreme ce, prea mult sau prea puin
stres poate afecta performana. Cu toate acestea, trebuie fcut distincia ntre tensiunea
optim (stresul pozitiv) i tensiunea excesiv (stresul negativ) aceasta fiind invariabil i
duntor pentru sntate. n acesr sens, persoana expus stresului ndelungat apeleaz la
metodele folosite de muli angajai de a face fa stresului, cum ar fi fumatul excesiv i
consumul de alcool. Angajaii stresai sunt mai predispui de a avea accidente i se
nsntoesc mai greu. (ASSET Management Guide: Cartwright i Cooper, 2002).
Particulariti ale
persoanei ca moderatori
ai stresului
Tipul A/B de
comportament
Autoevaluarea
Locus of control
Stresorii vieii
organizaio-
nale

Fizici
Zgomot
Lumin
Vibraii

Psihosociali
Ambiguitate
de rol
Conflict de
rol
Supran-
crcare
Particulariti ale
situaiei ca moderatori
ai stresului
Suportul social din
partea colegilor
Support social din
partea supervizorilor

Reacii la
stres

Fiziologice
Cardiovas-
culare
Biochimice
Gastroin-
testinale
Musculo-
scheletale

Psihologice
Depresie
Anxietate
Satisfacia
cu munca

Comporta-
mentale
Fluctuaie
Absenteism
Percepie i
cogniie
Procese de
apreciere
Antece-
dentele
organiza-
ionale ale
stresului

Caracteristici
organiza-
ionale
Mrime
Program de
lucru
Consecine
ale stresului

Sntate
i boal

Eficien
organizaio-
nal

Performan
n alte roluri
- 128 -



Figura 2.3. Modelul care st la baza ASSET apud Pitariu, Radu i Chraif
(2009)

2.3. Stresorii organizaionali

Stresul se refer la o situaie particular n care se gsete individul in cadrul
organizaional, situaie n care anumite caracteristici ale mediului de munc (legate att de
mediul fizic ct i de cel organizaional i relaiile interpersonale) duc la consecine
negative la nivel individual i organizaional. n acest sens analiznd stresul trebuie luate n
calcul att elementele cauzatoare ct i rezultatele..
Robert Holt propune ca paradigm de cercetare a stresului:
- stresul (variabila independent)
- consecinele indezirabile (variabila dependent)
- acestea fiind urmrite n anumite condiii parametrice (variabile
moderatoare).
Cox subliniaz ns c dificultatea cercetrilor n domeniul stresului organizaional
este dat n mare parte de diferenele ntre modurile cum acesta a fost definit i
operaionalizat, cum a fost tratat att ca variabil dependent, independent, dar i ca un
proces.
Elliot i Eisdorfer (1982) evideniaz c sursele de stres identificate cu stresorii
(factorii de stres) sunt evenimente sau condiii ale mediului, suficient de intense sau
frecvente care solicit reacii fiziologice i psihosociale din partea individului. n mediul
organizaional ne referim la cerinele de ordin:
-fizic (cldur, frig, zgomot);
- psihosociali (lipsa de control i predictibilitate, conflictul
interpersonal, probleme de rol etc.) ca fiind generatoare de reacii indezirabile pentru
individ i organizaie implicit.
n ceea ce privete sursele de stres, Holt (1992) identific dou categorii n care
acesta pot fi grupate astfel:
-din punc de vedere obiectiv: 1). proprietile fizice ale mediului de munc:
temperatur, umiditate, zgomot, poluare, proiectare defectuoas a sistemului om-main;
2). variabile de timp: lucru n schimburi, termene limit, presiune de timp; 3. caracterisici
organizaionale: sistemul de recompensare, responsabilizare, incrcarea/ monotonia muncii
;4. schimbri n ceea ce privete slujba: promovri, pierderea locului de munc).
-din punct de vedere subiectiv: 1). probleme de rol: ambiguitate de rol, conflict
de rol, incompatibiliti de rol,control al muncii, responsabilitate fa de lucruri i oameni;
2). potrivirea persoanei cu locul de munc: ncrcare cantitativ, complexitatea locului de
munc, relaiile cu efii i colegii, ncrcare emoional a muncii-emotional labor; 3.
probleme nerelaionate cu slujba: evenimente de via stresante, cerine din partea soului
sau copiilor n ceea ce privete femeile lucrtoare).
Relaii de munc
Ponderea munc-via
Suprancrcare
Sigurana locului de
munc
Control
Resurse i Comunicare
Salariu i beneficii
Angajamentul organizaiei fa
de angajat i al angajatului fa
de organizaie
Sntate fizic
i bunstare
- 129 -

Satisfacia profesional i stresul ocupaional
Satisfacia profesional este determinat de mai muli factori, unii care contribuie
negativ i care pot genera stresul la locul de munc. n tabelul 2.1 sunt descrii factorii
stresori i influena lor asupra satisfacie profesionale.

Tabelul 2.1 Factorii stresori i influena lor asupra satisfacie profesionale
Categorie Condiii stresoare ale muncii

Funcia i cultura
organizaionala
Comunicare inadecvata
Nivele sczute de suport in vederea problem solving i a
dezvoltrii personale
Lipsa definirii obiectivelor organizaionale
Rolul in organizaii Ambiguitatea si conflictul de rol
Responsabilitatea pentru alii
Dezvoltarea carierei Stagnarea carierei
Promovarea redusa sau excesiv
Remunerarea slab
Insecuritatea locului de munc
Valoare sociala sczut
Posibilitatea de a lua
decizii/ Controlul
Implicare redus n luarea deciziilor
Lipsa controlului asupra muncii (mai precis sub forma
participrii, dar i in context organizaional larg)
Relaii interpersonale la
locul de munca
Izolare fizic sau psihic
Relaii proaste cu superiorii
Conflicte inter-personale
Lipsa suportului social
Interferenta munc-acas Solicitri conflictuale la slujb i acas
Suport redus in mediul privat
Probleme de carier duale
Mediul de munc si
echipamentele utilizate
Probleme referitoare la ncrederea, disponibilitatea,
ergonomia i ntreinerea sau repararea echipamentelor de
lucru
Designul solicitrilor Lipsa varietii sau cicluri de munc scurte, fragmentate,
fr nicio nsemntate
Neutilizarea abilitilor
ncrcarea si ritmul
muncii
Supra sau sub-incarcarea
Lipsa controlului asupra ritmului de lucru
O presiune mare din punct de vedere al termenelor limita
Programul de munca Lucrul in schimburi
Schimburi inflexibile
Orar de lucru neprevizibil
Orar prelungit
Desfurarea activitii n condiii de izolare



2.4. Efectele stresului i interaciunea cu satisfacia profesional
Stresul produce modificri n felul n care o persoan simte gndete i se comport
i poate produce schimbri n funciile psihologice Stansfeld et al, (1999); Stainbrook i
Green, (1983).
- 130 -
Multe din aceste schimbri reprezint disfuncii minore i eventual disconfort.
Multe dintre aceste disfuncii sunt reversibile, ele totui scad calitatea vieii n momentul n
care apar. Totui, pentru anumite persoane i n anumite condiii stresul se exprim prin
slabe performane profesionale, probleme psihologice i sociale i chiar stare de sntate
proast (Devereux et.al, 1999). Legtura ntre experiena stresului i antecedentele lui i
sntate este consistent, dar moderat (Baker, 1985; Kasl, 1980, 1984).
Efectele stresului pot fi ncadrate n mai multe categorii aa cum se poate observa
n tabeul 2.2:

Tabelul 2.2 Efectele stresului ocupaional



Fizice/Medicale/Fiziologice

Boli cardiovasculare i infarct
Ulcere
Dureri de spate i artrite
Migrene
Creterea tensiunii sanguine i a ritmului
cardiac
Boli hormonale (adrenalin oradrenalina,
cortizol)


Psihologice

Burnout
Depresie
Anxietate
Probleme familiale
Insomnii
Insatisfacii cu locul de munc



Comportamentale
Absene
ntrzieri
Abuz de medicamente, alcool i tutun
Sabotaj/violen
Luare de decizii /prelucrare de informaii
deficitare
Performan n munc
Fluctuaie a personalului


Studiile contemporane cu privire la sntatea fizic i psihic ce coreleaz cu
stresul au nceput n anii 1920-1930, ncepnd cu studiile desfurate de ctre Selye
(1936). Din acel moment s-au desfurat mai multe studii pe aceasta tema (Landsbergis et
al, 1995; Meijman et el, 1995; Kawakami i Haratani, 1999).
O multitudine de date au fost acumulate n legtur cu rspunsurile fiziologice n
cazul oamenilor supui la factori stresori n laborator. Adrenalina i cortizonul sunt
cunoscui ca i hormoni ai stresului deoarece nivelurile ambilor hormoni cresc n
momentul apariiei stresului n investigaiile de laborator. n cazurile cronice creterea
repetat a nivelului adrenalinei i a cortizonului va avea consecine negative pe termen
lung asupra sntii, cu precdere asupra sistemului cardiovascular, n parte datorit
efectelor hormonilor asupra presiunii i a colesterolului sangvine (Pollard, 1997). Studiile
asupra vieii cotidiene (profesionale i personale) sunt necesare pentru a verifica dac
rezultatele sunt asemntoare i n viaa de zi cu zi. Asemenea studii necesit metodologii
noi de colectare i analiz a datelor. Pn n acest moment studiile au demonstrat faptul c
adrenalina i presiunea sangvina sunt strns legate. Alte rspunsuri n viaa de zi cu zi cu
privire la colesterol, cortizon i sistem imunitar au fost mai puin studiate.
- 131 -




2.5. Mecanismele fiziopatologiei relaionate stresului
Zegans (1982) a sugerat c exist 3 moduri diferite n cazul rspunsurilor
fiziologice asociate experienei stresoare:
a) ca rspuns psihologic concomitent la o estimare a ameninrii sau o lipsa de
adaptare (coping);
b) ca rspuns fiziologic la aprecierea ameninrii cnd coping-ul nu este posibil;
c) ca rspuns non-specific n cazul perioadei iniiale de alarm.
Acelai autor a sugerat un numr de ci prin care rspunsurile fiziologice pot
contribui la evidenierea comportamentelor de tip patologic. Rspunsul acut poate
determina probleme, cu o inciden crescut n cazul n care exist un organ afectat. Astfel,
cazul unei persoane sntoase repetarea rspunsului acut determin afectri permanente ale
organelor.
Aceste 3 teorii acoper condiiile n care exist un stres continuu al organismului
(Selye, 1950): n cazurile n care expunerea la stresori este sever, cu o frecven crescut
sau de durat.
Mai mult dect att, autorul a adus n discuie faptul c exist i alte mecanisme
care contribuie la transformarea unei experiene normale fiziologice ntr-un rspuns cu
semnificaie patologica. Majoritatea mecanismelor par a relaiona cu interaciunea dintre
rspunsul la stres i alte sisteme psihologice, n special mecanisme de control. n primul
rnd experiena stresului poate determina rspunsuri extreme fie datorit unor deficiene n
sistemele de control, fie datorita faptului c rspunsurile stresoare stimuleaz rspunsuri de
obicei benigne, din acelai motiv al lipsei mecanismelor de control.

Reaciile sistemului imunitar relaionate cu stresul
Avnd n vedere reaciile sistemului imunitar relaonate cu stresul, exist mai
multe studii ce demonstreaz legtura dintre experiena stresului la locul de munc i
schimbri n sistemul imunitar, att la nivel celular ct i la nivel umoral.
Astfel, Vaernes et.al (1991) a efectuat un studiu pe angajaii forelor aeriene
norvegiene n care au cercetat corelaia ntre stresul perceput i nivelul imuniglobulinelor i
al sistemului imunitar. Nivelul componentei complementare C3 (imunitate umoral) a fost
sensibil influenat de ctre stresul perceput, 31% din variaia acesteia a fost asimilat
pentru 3 stresori principali: lucrul acas, conducerea altor persoane i problemele cu
subordonaii. Mai mult dect att, nivelul de IgM i IgG (celular) nu a corelat cu
msurtorile asupra stresului. A existat o slab legtura ntre IgA (celular) i anumite
aspecte ale stresului perceput. Msurtorile imunologice coreleaz msurarea plngerilor
asupra sntii datorate sistemului imunologic.
Endersen et al. (1991) a condus un studiu similar avnd ca subieci personalul
bancar. Datele obinute sugereaz ca numrul celulelor T i C3 (ambele celulare) i IgM
(umoral) au fost sensibile la stresul perceput i asociat cu distresul emoional.


Efecte stresului n plan organizaional
Efectele n planul organizaional sunt printre cele mai importante: n cazul n care
un numr semnificativ din personal sufer de stres i afieaz simptome ale stresului la
munc problema va deveni o problem general a organizaiei. n acest sens, existat
afirmaii c dac aproximativ 40% din personalul oricrui grup (departament sau
- 132 -
organizaie) ntmpina probleme legate de stres n acel caz se poate afirma faptul c grupul
sau organizaia este nesntoas. Avnd n vedere literatura de specialitate se pot extrage
mai multe efecte ale stresului care pot avea un impact asupra organizaiilor, cele mai
frecvente probleme care pot s apar sunt: numrul de ore de lucru sczut i creterea
prsirii locului de munc, absenteism i strategii de organizare a timpului neeficiente
(strategii de evitare), productivitate i performane sczute, creterea reclamaiilor
clienilor i creterea compensaiilor solicitate de ctre angajai.


2.6. Managementul individual al stresului

Chiar dac organizaia ia toate msurile necesare pentru reducerea i prevenirea
stresului, succesul aciunilor sale va fi limitat dac angaai nu se vor mobiliza, lund
anumite msuri. Acest tip de management se refer n primul rnd la cunoaterea i
nelegerea strii de stres, astfel c percepia individului s se poate schimba.
Managementul individual al stresului va implica nelegerea politicilor organizaiei,
organizarea spaiului propriu de lucru, dar i bune relaii cu colegi, toate acestea avnd un
efect benefic pentru angajat. n ceea ce privete organizarea spaiului propriu de lucru,
trebuie tiut faptul c stresul va fi influenat de stimuli vizuali. De aceea, dac angajai vor
face ordine la sfritul unei zile de lucru, vor asigura o atmosfera relaxat, de aceea
lucrurile i lucrurile inutile vor fi aruncate, iar cele necesare mai trziu, vor fi ndosariate.
O alt msura cu efecte benefice este nfrumusearea spaiului privat de lucru cu
plante, flori, fotografiile persoanelor dragi, ntr-un cuvnt personalizarea spaiului personal
de lucru. Cercetrile au artat c dac li se permite angajailor s aib un spaiu al lor
personal la locul de munc, pe care s-l decoreze cum doresc, sentimentele de frustrare,
anxietate vor fi nlturate. Crearea i existena unei atmosfere destinse, prietenoase ntre
colegi va avea i ea un rol important n reducerea i prevenirea stresului. Discuiile i
schimbul de opinii cu ceilali n momentele de maxim tensiune sunt de asemenea
importante pentru crearea unei atmosfere plcute ntre colegi, ce va conduce la reducerea
chiar nlturarea stresului,existena unei comunicri corespunztoare, adaptate nevoilor
angajatului, nelegerea situaiei i a celui ce recepioneaz un mesaj pot contribui la
combaterea stresului. Exist persoane care prefer s comunice prin intermediul mesajelor
scrise, iar alii rspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.
O alt metod de reducere a stresului individual n cadrul organizaiei e
reprezentat de analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat n parte i pe diferite
perioade ale anului i ale zilei, cu scopul identificrii perioadelor prea aglomerate i a
capacitilor de adaptare la diferite situaii ale angajailor. Prin identificarea perioadelor cu
activiti prea multe i prea dificile se va putea realiza o mai bun planificare a timpului i
se va putea apela din timp la ajutoare.
Managementul timpului va avea un rol important pentru reducerea stresului,
referndu-se la mprirea activitilor n: importante i urgente, importante dar mai puin
urgente, mai puin importante, astfel c angajatul va putea s acorde timpul necesar fiecrei
activiti, fr a se suprasolicita. De asemenea, un rol important n managementul timpului
l are planificarea activitilor ce trebuie realizate n ziua urmtoare i n sptmna n curs.
n reducerea stresului un rol important l are i echilibrul interior al fiecrui individ.
Acest echilibru interior se refer la controlul pe care l are individului asupra reaciilor la
unele evenimente sau situaii neconvenabile. Dac individul va contientiza aceste reacii i
nu va lsa loc nervilor i mniei, starea sa fizic i psihic nu va avea de suferit, i deci nici
starea de stres nu se va instala. De aceea specialiti n domeniu i sftuiesc pe cei ce sufer
de stres la locul de munc s preia controlul. Un angajat poate fi eficient i productiv si
- 133 -
fr a sta peste program sau s lucreze suplimentar n weekend doar ca s-i impresioneze
seful. Munca implic un nivel mai sczut de oboseal atunci cnd salariaii i organizeaz
optim i adecvat cele opt ore de serviciu. Dac totui finalizarea unui proiect presupune ore
suplimentare, este recomandat negocierea direct cu liderul a numrului de ore peste
programul normal i a recompenselor pentru efortul depus.
O alt soluie pentru reducerea i prevenirea stresului o reprezint gndirea pozitiv
i calmul. Acestea l vor ajuta pe individ s fac fa situaiilor dificile, astfel efectele
negative ale stresului, att cele fizice ct i cele psihice nu vor mai aprea. Este important
ca individul s nu intre n criz de timp, s trateze fiecare situaie nou sau dificil cu
umor, fr a considera c dac nu va reui, n viitor nu va fi n stare s se descurce n
aproximativ aceeai situaie. S-a observat c acele persoane care dei trec prin situaii
stresante, dar care gndesc pozitiv i consider fiecare eec ca o nou ncercare pentru a
reui, nu vor avea probleme de sntate. Calmul poate fi obinut i prin luarea n
considerare a urmtorului sfat: ,,nvai s v detaati-v psihic ",ce este adresat mai ales
acelor persoane ce sunt dependente de munc i care la sfritul zilei se vor gndi la cele
petrecute n ziua respectiv, i vor controla permanent csuta potal utiliznd computerul
personal etc.
Stresul poate fi combtut i prin schimbarea modului de percepere a stresului de
ctre individ,acesta nu-l mai percebe negativ, ci l consider o ncercare, susine i Baron
(1986) Aceti indivizi care consider stresul drept o ncercare, depind ncercrile
stresului, ei vor putea s se dezvolte i s-i amplifice securitatea, ei nu vor mai percepe
orice schimbare ca fiind stresant, ci drept o provocare.
n ceea ce privete adaptarea programelor la personalitate, trebuie s se tie c
pentru tipul A, metodele indicate sunt:terapia comportamental, care presupune
restructurare comportamentala (care se refer la recunoaterea comportamentului de tip A,
observarea si practicarea comportamentului de tipB), restructurare cognitiv i
afectiv(implic reducerea anxietatii,cultivarea tririlor pozitive etc), dar i restructurarea
mediului i intervenii asupra factorilor profesionali (reprezentat prin eliminarea stimulilor
ce solicit comportamentul de tip A,modificri la locul de munca, n mediul social si
familial); terapia de relaxare Jacobson, sau trainingul autogen Schultz; tehnici de
feedback.
O nou metod de management al stresului, care a avut rezultate foarte bune n
SUA i Anglia, fiind este aplicat i n Romnia, este metoda fitness-ului emoional.
Aceast metod implic un antrenament mental , care l ajut pe individ s fac fa mai
uor stresului, printr-un control al emoiilor negative pe termen lung. Un prim pas n
aceast terapie e reprezentat de identificarea mpreun cu consilierul (psiholog) a acelor
stri emoionale neplcute care conduc la disconfort fizic/psihic, dar i a acelor emoii
pozitive care pot avea un rol important n controlul stresului.


2.7 Coping-ul

Termenul coping strategy sau coping ability este utilizat n special n literatura
anglosaxon n timp ce stratgie d'ajustement (Dantchev, 1989; Dantzer, 1989) se
utilizeaz n cea de limb francez. Evaluarea reprezint un dublu proces cognitiv de
apreciere a gradului de pericol pe care l prezint o situaie anumit i care poate afecta
individul alturi de resursele personale de coping. Este vorba de o evaluare primar a
potenialului stresant i una secundar a resurselor individuale de adaptare.
Evaluarea primar conduce la stabilirea semnificaiei pentru individ a factorului sau
situatiei stresante i, n funcie de aceasta, la emoii de o anumit calitate i intensitate:
- 134 -
pierdere - emoii negative ca fric, mnie, ruine; beneficiu - emoii pozitive: pasiune,
euforie. Evaluarea secundar pornind de la ntrebarea ce poate face individul pentru a
preveni o pierdere, o ameninare sau pentru a obine beneficiul ajunge la a rspunde prin:
schimbarea situaiei, acceptarea ei, fuga, evitarea, cutarea unui plus de informaii, a unui
suport social, sau chiar aciune impulsiv.
Strategiile alese n aceste situaii sunt de dou tipuri:
centrate pe emoii, avnd ca obiectiv reducerea tensiunii emoionale fr a schimba
situaia;
centrate pe problem: au ca obiectiv modificarea situaiei, actionnd indirect asupra
emoiilor.
Modalitile de coping pot modela conduita afectiv a individului n diferite feluri:
A.) Modificnd sensul orientrii ateniei - deturnnd-o de la sursa stresului (strategii de
evitare) sau, dimpotriv, dirijnd-o ctre aceasta (strategii de vigilen).
A.1. Strategiile de evitare conduc la orientarea individului ctre activiti de
substituire comportamental sau cognitiv tinznd spre eliminarea tensiunii emoionale
(activitati sportive, jocuri, relaxare, loazir).
Printre strategiile de evitare se definete i o alt subgrup mai puin adaptativ, cea
a strategiilor de fug, individul crede, de exemplu, ca scap, se elibereaz de stres, dac
bea, fumeaz sau folosete medicamente; n realitate este vorba doar de un rgaz temporar,
puin eficace i cu efecte secundare, pe termen mai mult sau mai puin lung, nocive pentru
organism, atunci cnd situaia stresant dureaza mai mult. Cercetrile arat c aceste
strategii de fug sunt asociate cu anxietate, depresie i tulburri psihosomatice.
A.2. Strategiile de vigilen direcioneaz atenia individului spre situaia stresant
pentru a o controla i preveni efectele stresului, conducnd la scderea tensiunii emoionale
i facilitnd controlul asupra situaiei.
B.) Modificnd semnificaia subiectiv a evenimentului - recurgnd la activiti
cognitive, aparent de sfidare: exagerarea aspectelor i implicaiilor pozitive ale situaiei,
evidenierea aspectelor umoristice ale acesteia, subevaluarea implicaiilor negative,
reevaluarea pozitiv. Aceste strategii sunt eficace pe termen scurt i cnd nu exist o
rezolvare momentan, pentru c reduc tensiunea emoional.
C.) Modificnd direct termenii actuali ai relaiei individ-eveniment - prin punerea
n funciune a unor eforturi comportamentale active de nfruntare a situaiei-problem n
scopul rezolvrii acesteia prin confruntare (spirit combativ) i/sau elaborarea - realizarea
unor planuri de aciune. Asemenea strategii determin att modificarea situaiei, ct i
reducerea tensiunii emoionale. Plecnd de la diferitele posibiliti de a face fa
evenimentelor stresante se evideniaz dou funcii ale strategiilor de tip coping: influena
asupra strii emoionale i controlul asupra situaiei, asupra problemei care genereaz
starea de stres.
Copingul reprezint o strategie multidimensional de control, a crei finalitate este
schimbarea, fie a situaiei, fie a aprecierii subiective. Copingul cognitiv vizeaz tocmai
modularea acestor procesri informaionale astfel nct consecinele stresante s fie
minime. n condiiile n care controlul individului asupra mediului i a propriilor sale
reacii biologice sunt adesea extrem de limitate, sistemul cognitiv capt preponderen
asupra modulrii comportamentale a reaciei de stres.
Uneori situaia stresant este copleitoare, iar subiectul nu are posibilitatea de
intervenie operant n mediu i nici rgazul de a recurge la intervenii biochimice. n
aceste condiii adaptarea cognitiv este singura viabil. Intervenia mecanismelor de
coping se face fie chiar n momentul evalurii situaiei stimul (exemplu: aprarea
perceptiv, Bruner i Postman, 1947; McGinnies, 1949; Erdelyi, 1974), fie dup ce
aceast evaluare a avut loc (exemplu: represia sau intelectualizarea traumei). Orice
- 135 -
reevaluare a traumei cu consecine benefice are funcie de coping. Formele pe care le pot
lua mecanismelele de coping cognitiv sunt foarte variate, de la reajustarea evalurilor
iniiale sau reevaluarea resurselor proprii la planificarea rezolvrii problemei, evaziunea n
imaginar, sau raionalizarea eecului.
Funcionarea represiv a sistemului cognitiv sau, altfel spus evitarea prelucrrii
informaiei negative) ct i funcionarea sa senzitiv (de confruntare sau prelucrare
predilect a informaiilor traumatice) au costuri i beneficii specifice.
Criteriile de eficacitate a copingului sunt de asemenea multidimensionale
cuprinznd controlul sau reducerea impactului agresiunii asupra strii de confort fizic i
psihic, cu rol determinant n reducerea excitaiei i anxietii. Copingul poate influena
starea de sntate fizica, influen dificil de evaluat prin studii prospective biomedicale
costisitoare. Teoria cognitiv a stresului prezint reflecii pozitive ale unui proces dinamic
mediatizat de altele dou: evaluarea cognitiv a evenimentului sau controlabilitatea sa i
strategiile de coping (de control efectiv) - ambele aflndu-se n interaciune.
Relaiile dintre evenimentele de via stresante i tulburrile depresive sunt
influenate de o serie de ali factori conjuncturali exogeni i endogeni. Cercettorii arat c
riscul de a dezvolta o depresie este de ase ori mai mare n primele ase luni ulterioare
dup trirea unor evenimente stresante cu un marcat grad de periculozitate i ameninare.
Pe de alt parte simptomele depresive reprezint un rspuns normal n cazul doliului. S-a
sugerat c pierderea prin separare, divor, abandon sau moarte este extrem de important.
Totui, numai 10% dintr-un lot de subieci care au suferit pierderi au prezentat episoade
depresive, ceea ce demonstreaz c pe lng aceste evenimente intervin i ali factori
favorizani i predispozani.
Dup cum se tie, o caracteristic uman este faptul c percepiile indivizilor sunt
ntotdeauna pariale, i ca atare, modul neadecvat n care interacioneaza cu alii se
datoreaz faptului c nu tiu n realitate cu cine au de-a face. Cea mai important form de
stres nu provine de la modul greit de percepere reciproc ci din faptul c persoanele ce ne
nconjoar nu numai c ne apreciaz ntr-un anumit fel, dar au i o anumit prere despre
cum ar trebui s fim. Din categoria factorilor individuali teama de eec este cea mai
frecvent surs de stres, caracterizat prin teama subiectului c nu este (sau nu va fi)
capabil s fac ceea ce se ateapt de la el, c nu va putea respecta termenele i c soluiile
lui nu vor fi cele potrivite. Situaiile stresante sunt deosebit de complexe.
Tristeea, anxietatea i durerea care urmeaz evenimentului de via stresant,
repercursiunile somatice (cardiovasculare i metabolice) i homeostazice care i se altur
imediat sau dup o anumit perioad de timp sunt elemente importante n precizarea
sorgintei etiologiei i terapiei acestor tulburri. Gravitatea unei suferine organice, accident
sau a unei tulburri determinate de un eveniment psihotraumatizat este cu att mai mare cu
ct intervenia adaptrii corective este mai redus sau neglijabil. Explicaia severitii
tulburrii acute trebuie s o deplasm de la o cauzalitate intrinsec la un determinism mai
complex n care aciunea factorilor patogeni poate fi temperat de mijloacele pe care
organismul le mobilizeaz n lupta pentru readaptare i supravieuire.
Gravitatea va depinde mai ales de felul n care se instaleaz i continu adaptarea la
evenimentul de via stresant care a dat natere tulburrii, adic de felul cum individul i
triete tulburarea i lupt mpotriva ei. De asemenea, o situaie de nalt ncrctur
afectiv determin potrivit indivizilor i mprejurrilor (chiar la acelai individ) excitaie
sau inhibiie, stimulare sau deprimare a sistemelor efereniale de comand cortico-limbo-
hipotalamic. Dar, vastul cmp de manifestare cu caracter emoional nu se poate reduce la
singurul domeniu al stresorilor. Sunt i alte modaliti dispoziionale care pot inhiba
regiunile hipotalamice i s duc la deprimarea sau excitarea funciilor periferice, iar
cortegiul somatic al stresorilor psihici este foarte polimorf.
- 136 -
Indiferent de tonalitatea agreabil sau dezagreabil a sentimentelor intime pe care
le triete individul supus la stres, el va stimula structurile hipotalamice. Teoretic, stresul
poate s atrag dup sine diverse reacii fiziologice i psihice, dar natura echilibrului sau
disfunctiilor neuro-endocrrine variaz n funcie de natura situaiei stresante i de structura
personalitii subiectului stresat.
Cercettorii n domeniul evenimentelor de via stresante par a fi unanim de acord
asupra faptului c acesta creeaz potenialul pentru o schimbare n dublu sens pozitiv i
negativ, Adams (1989) atrgnd atenia asupra existenei unor ingrediente pentru o
schimbare pozitiv:
nelegerea cauzei evenimentului stresant mai degrab dect tratarea simptomelor;
confruntarea cu adevrul;
contientizarea posibilitilor de schimbare;
aciunea n conformitate cu dorina.
n reaciile de stres intervin procese evaluative (cognitive i afective) cu rol de
mediere descrise de Lazarus i Folkman (1984) i de Breznitz (1986). Prin evaluare,
individul definete relaia pe care o triete, justificndu-se astfel de ce diferite tipuri de
stres pot avea semmficaie psihologic.
Controlul emoional i investiia cognitiv n adolescen reprezint unii dintre cei
mai buni predictori pentru starea sntii viitorului adult. De asemenea, evaluarea
mecanismelor de aprare i a strategiilor incontiente de nfruntare este important pentru
sntatea fizic i psihologic.
Diferenele individuale n contextul stresului pot fi rezultatul att al factorilor
stabili din mediu ct i al factorilor stabili personali n nfruntarea cu sursele constante de
stres. Principalii mediatori n determinarea potenialilor stresori, dup Goldberger (1986)
sunt predispoziiile de personalitate, caracterul, mecanismele de aprare, stilul cognitiv i
conflictele eseniale. Vulnerabilitatea la stres considerat ca trstur de personalitate se
poate reduce prin abordarea pozitiv a stresului. O abordare a cauzelor strilor depresive
ce ia n considerare conceptul vulnerabilitii individuale s-a dezvoltat n literatura de
specialitate prin depirea teoriilor reducioniste ale relaiilor cauz-efect, care iau n
discuie numai factori dintr-un singur domeniu, fie biologic, fie psihologic sau social.
Conceptul cheie este interaciunea continu, dialectic ce survine ntre diferii factori
patogeni poteniali, aparinnd diferitelor domenii precum interaciunea dintre aceti factori
i indivizi. Se postuleaz astfel c vulnerabilitatea nu trebuie privit ca o caracteristic
static i invariabil a individului ci ca o condiie ce se poate schimba de-a lungul vieii.
Individul intr n lume cu un set de capaciti structurale determinate genetic i cu un
model neural nnscut, mpreun cu programul informaie-procesare asociat care, la rndul
su, se dezvolt subsecvent de-a lungul unui curs controlat genetic.









- 137 -



UNITATEA DE NVARE 3

FORMAREA PROFESIONALA A ANGAJAILOR
Coninuturi:
3.1. Trainingul-definiie i caracterizare
3.2. Analiza nevoii de training
3.3. Elaborarea programului de training i instruirea

Obiective:
1 Definirea noiunii de training
2 Prezentarea etapelor trainingului
3 Prezentarea metodelor de instruire

Precerine:
Nu este cazul

Expunere:


3.1. Trainingul-definiie i caracterizare

Performana angajailor poate fi mbuntit n multe feluri. Procedura de selecie
a angajailor poate crete nivelul de performan al angajailor. Recrutarea nu este o
modalitate eficient de mbuntire a productivitii n situaia n care exist un numr mic
de aplicai pentru un numr mare de posturi vacante sau n situaia n care postul vacant
presupune doar sarcini ce pot fi nvate cu uurin.
n astfel de situaii trebuie pus accentul mai mult pe training dect pe tehnicile de
recrutare (Kramm & Kramm, 1988).
Din contr, Formarea profesional, respectiv trainingul trebuie folosit n corelaie
cu procesele de recrutare prezentate anterior, precum i cu sistemul i tehnicile de
motivare a angajailor.

Trainingul este un efort organizat din partea companiei de a facilita dezvoltarea
competenelor relevante pentru activitatea de munc a angajailor si (Wexley & Latham,
- 138 -
1991, p. 3). Aceste competene includ cunotine, aptitudini, abiliti, concepte i atitudini
(Goldstein, 1993). Trainingul este important din mai multe motive. Astfel, trainingul
compenseaz incapacitatea de a recruta candidaii dorii. n plus, aa cum s-a discutat i n
Capitolul 3, locurile de munc se schimb. Angajaii pot avea cunotinele i abilitile
necesare anul acesta, ns, vor avea deficiene n anul urmtor. Mai mult dect att, nici un
angajat nu posed pachetul complet toate cunotinele tehnice i interpersonale,
precum i abilitile necesare perfecte. Exist ntotdeauna loc pentru mbuntiri. Scopul
final al programelor de training al angajailor este creterea profitului companiei.
n continuare sunt menionalte etapele procesului de training:
1) Etapa I: Identificare nevoilor de training
2) Etapa II: Planificarea programului de training

Deciziile legate de training sunt adesea responsabilitatea specialistului din departamentul de
R.U..Atunci cand se semnaleaza faptul ca este necesara practica, si angajatii sunt gata sa invete,
persoana responsabila cu instruirea ar trebui sa alcatuiasca un program care sa relationeze direct cu
nevoile identificate.Planificarea incepe cu stabilirea obiectivelor pentru programul de
practica.Bazata pe aceste obiective,instructorul decide cine va oferi practica,ce subiecte vor acoperi
practica,ce tehnici sa foloseasca, si cum va fi evaluata practica.

Obiectivele programului de training

Stabilind in prealabil obiectivele programului de practica vor exista mai multe beneficii. Primul, un
program de practica bazat pe obiective clare va fi mult mai focalizat si mai sigur de succes.In plus,
cand subiectii cunosc obiectivele,ei le pot comunica celorlalti angajati participanti in program.
Acestia invata cel mai bine atunci cand cunosc ceea ce programul are drept scop. In final,undeva pe
drum, stabilirea obiectivelor ofera o baza pentru a masura reusita programului,asa cum vom discuta
mai departe in acest capitol.

3) Etapa III: Planificarea aciunilor corespunztoare
O organizatie poate oferi un program de practica eficient ,chiar daca nu are specializare in
domeniu.

4)Etapa IV: realizarea aciunilor
3) Etapa V: Controlul i urmrirea rezultatelor

3.2. Analiza nevoii de training

1) Identificarea nevoilor de training
Analiza nevoilor de training este primul pas n elaborarea unui sistem de training al
angajailor (McCahon, Rys, & Ward, 1996; Schneier, Guthrie & Olian, 1998). Aa cum
sugereaz i numele, analiza nevoilor este procesul prin care se determin nevoile de
training din cadrul unei organizaii. Uneori, aceast analiza poate indica faptul c nu
trainingul este soluia unei probleme cu care se confrunt organizaia (Can, 1994). Dup
cum se vede i n figura 3.1, n general se apeleaz la trei tipuri de analiz: analiza
organizaional, analiza sarcinilor de munc i analiza persoanei (Sleezer, 1993).



- 139 -


Stabilire scop i obiective
Analiza economic
Analiza i planificarea forei de
munc
Survey privind climatul i atitudinile
Analiza resurselor



Inventarierea sarcinilor
Interviuri
Evaluarea performanelor
Observaia
Fiele de post



Evaluarea performanelor
Sondaje
Interviuri
Testarea cunotinelor i a abilitilor
Incidente critice

Figura 3.1. Analiza necesitii de formare a personalului

Analiza organizaional
Scopul analizei organizaionale este de a identifica acei factori care fie stimuleaz,
fie inhib, eficiena trainingului. De exemplu, dac o organizaie poate considera important
trainingul, ns nu poate aloca un buget suficient pentru a susine un program de training
consistent. Sau, se poate ca o organizaie s nu investeasc n programe de training
deoarece angajaii prsesc companie dup o perioad scurt de timp.
O analiz organizaional trebuie s includ de asemenea, un sondaj privind nivelul
de interes i de pregtire al angajailor pentru programul de training. Trainingul este
eficient doar dac organizaia este dispus s ofere un climat favorabil pentru training, dac
i poate permite un program consistent, dac angajaii sunt dispui s nvee i dac
obiectivele programului sunt consistente cu cele ale organizaiei (Broadwell, 1993).

Analiza sarcinilor de munc
Dac rezultatele analizei organizaionale indic faptul c exist un climat favorabil
pentru training, urmtoarea etap este efectuarea unei analize a sarcinilor de munc.
Aceast analiz implic utilizarea metodelor de analiza a muncii prezentate n modulul I
pentru a obine informaii despre activitatea de munc n sine, precum i despre
performana general a angajailor responsabili pentru fiecare dintre activiti (Sims, Veres,
& Heninger, 1989).
Analiza
organizaional
Analiza
sarcinilor de
munc
Analiza
persoanei
- 140 -
O parte din acest proces implic identificarea faptului dac exist un program de
training pentru fiecare sarcin important.
Analiza sarcinilor de munc este important deoarece trainingul va fi eficient doar
dac se adreseaz aspectelor care necesit mbuntiri n ceea ce privete angajaii. Adic,
dac toi angajaii din cadrul companiei posed deja la un nivel avansat abilitile de
operare pe calculator, implementarea unui program de training care vizeaz utilizarea
calculatorului nu va contribui cu mult la mbuntirea performanei. De asemenea, dac
organizaia nu este contient ca este nevoie de un anumit training, i prin urmare, nu ofer
un program care s vizeze zona respectiv, performana angajailor va scdea sub nivelul
optim (Gent & DellOmo, 1989).
Pentru a determina nevoile de training din fia postului, sunt evaluate toate sarcinile,
cunotinele i abilitile necesare pentru activitatea de munc, pentru a determina msura
n care fiecare dintre acestea este acoperit ntr-un fel sau altul de training sau de procesul
de recrutare.


Sarcin Cum este nvat sarcina
Rspunde ntrebrilor adresate de clieni privind ratele
Proceseaz tranzaciile clienilor
Calmeaz clienii iritai
Verific cererile de credite pentru acuratee
Solicit clienilor s completeze formulare Visa
Introduce n calculator tranzaciile clientului
Rspunde ntrebrilor adresate de clieni privind serviciile
Diagrame cu ratele zilnice
Training de baz prin prelegere

Curs despre procesarea creditelor

Training de baz prin prelegere
Training de baz prin prelegere
Figura 3.2 comparaie ntre rezultatele analizei sarcinilor de munc i programele de training. (Aamond, 2003)

Dac nu este un criteriu de selecie, atunci nvarea programului devine o nevoie de
training, ce presupune un program de instruire intensiv, la fel cum i utilizarea
calculatorului devine o nevoie de training. Acest training, nu ar trebui s dureze totui,
foarte mult timp. n sfrit, nvarea formatului standard utilizat n cadrul companiei
pentru redactarea memo-urilor, este o nou nevoie de training, ns o nevoie care necesit
doar puin timp pentru a fi acoperit. innd cont de aceste nevoi coordonatorul sau
responsabilul de training trebuie s se asigure c noul angajat va participa la aceste
programe de instruire.
Este important ca nevoile de training descoperite n urma analizei sarcinilor de
munc s fie formulate sub form de obiective (Mager, 1984). Aceste obiective ar trebui s
evidenieze n mod concret urmtoarele:
care sunt ateptrile n privin a ceea ce trebuie s fac participanii la training;
n ce condiii trebuie s fac;
nivelul la care se ateapt s fie fcute (Mager, 1984)

Analiza persoanei

Cel de al treilea i ultimul pas n procesul de analiz a nevoilor de training este
identificarea angajailor care au nevoie de training, precum i a ariilor de dezvoltare
(McGehee & Thayer, 1961).
Analiza persoanei se bazeaz pe recunoaterea faptului c nu orice angajat are nevoie
de training suplimentar pentru sarcinile de care este responsabil. De exemplu, trainerii din
- 141 -
restaurantele Applebee au testat participanii la trainingul pentru dezvoltarea competenelor
manageriale, n privina unui set de competene eseniale necesare pentru ndeplinirea
activitii de munc. Dac participanii dovedesc c au dobndit suficiente cunotine,
trainingul ia sfrit. Astfel, unii dintre participani pot termina programul de training ntr-
un timp de dou ori mai scurt dect ceilali (Zuber, 1996). Analiza persoanei folosete una
sau mai multe dintre metodele urmtoare pentru a determina nevoile individuale de
training pentru fiecare angajat: scorurile obinute n urma evalurii performanelor,
sondajelor, teste pentru verificarea cunotinelor i a abilitilor i incidentele critice.




Scorurile n urma evalurii performanelor

Poate cea mai uoar metod de analiz a nevoilor de training este utilizarea
scorurilor n urma evalurii performanelor. Scorurile sczute obinute de unii angajai n
privina anumitor dimensiuni indic o nevoie de training n zona respectiv. Pe de alt
parte, dac majoritatea angajailor obin scoruri ridicate n privina anumitor dimensiuni
nseamn c nevoile de training din zona respectiv sunt relativ sczute.



Sondajele

O alt modalitate obinuit de a identifica nevoile de training este elaborarea i
aplicarea unui survey prin care angajaii sunt ntrebai ce cunotine sau abiliti consider
c ar trebui incluse n viitor n programele de training (Brinkerhoff, 1986). Sondajele ofer
de asemenea, i alte avantaje. n primul rnd, elimin erorile evalurii performanelor
despre care am discutat mai devreme. n al doilea rnd, n general, angajaii sunt cei care
i cunosc cel mai bine punctele forte i cele slabe. Prin urmare Graham i Mihal (1986)
subliniaz faptul c pentru a identifica nevoile de training ale angajailor acetia trebuie
ntrebai direct. Principalul dezavantaj al sondajului este nesinceritatea cu care pot
rspunde angajaii i astfel, organizaia s nu i permit programele de training sugerate de
ctre angajai.
Cea mai des utilizat modalitate este construirea unui chestionar prin care se
solicit angajailor s enumere zonele n privina crora ar dori sau ar avea nevoie de un
training n viitor. Graham i Mihal (1986) prezint o metod mai eficient: folosirea unui
check-list cu sarcini i cunotine relevante pentru activitatea de munc, i solicitarea
angajailor s i evalueze nevoia de training pentru fiecare dintre acestea. Rezultatele
acestor evaluri sunt nmnate apoi managerilor, care valideaz aceste rezultate. Aceast
etap este folosit pentru a identifica i faptul dac superiorii sunt de acord cu percepia
subordonailor lor privind prioritizarea nevoilor de training.

Interviurile
A treia metod pentru identificarea nevoilor de training este interviul, care se
susine de obicei, cu un anumit numr de angajai, selectai n mod special. Interviurile nu
sunt folosite la fel de mult ca i sondajele, ns acestea pot obine informaii i mai
detaliate privind nevoile de training (Cline & Seibert, 1993). Cel mai mare avantaj al
interviurilor este faptul c sentimentele i atitudinile angajailor sunt vizibile mult mai clar,
dect n cazul metodei prin sondaje.
- 142 -

Testele de aptitudini i cunotine
Cea de-a patra modalitate de identificare a nevoilor de training este prin intermediul
unui test de aptitudini sau un teste de cunotine. Cteva exemple de zone care pot fi testate
pentru a determina nevoile de training includ cunotine de specialitate privind legislaia
care reglementeaz mprumuturile pentru ofierii de credite, cunotine privind politicile i
procedurile companiei pentru noii angajai, aruncarea liber la co pentru juctorii de
baschet sau groaznicul examen parial pentru acest curs.


Metode de training
Seminarii i prelegeri
Workshopuri/manuale
Casete video
Cri economice
Jocuri de rol
Casete audio
Studiu individual neasistat de calculator
Autoevaluare
Jocuri sau simulri
Studii de caz
Instruire asistat de calculator (CBT)
Prezentri
Videoconferine
Teleconferine
Programe de exerciii outdoor
Realitate virtual
Filme
Figura 3.3 Metode de training




Dac toi angajaii obin rezultate slabe la aceste teste, este indicat un program de
training la nivel organizaional. Dac numai civa angajai obin scoruri slabe, doar acetia
sunt selectai pentru programe individuale de training. Cea mai mare problem n ceea ce
privete utilizarea testelor ca metod de identificare a nevoilor de training este faptul c
sunt puine teste disponibile pentru un astfel de obiectiv. O organizaie care ar dori s
utilizeze aceast metod, ar trebui s i construiasc propriile teste, iar un astfel de demers
consum timp i bani.

Incidentele critice

Cea de-a cincea metod pentru identificarea nevoilor de training este tehnica
incidentelor critice. Dei nu este o metod des utilizat o vom prezenta n acest context,
deoarece este relativ uor de aplicat mai ales dac exist o procedur adecvat de analiz a
muncii. Pentru a folosi aceast metod pentru identificarea nevoilor de training, incidentele
critice se distribuie pe dimensiuni i se separ n modele de performan bun, respectiv
slab (ancore comportamentale). Dimensiunile cu multe modele de performan slab sunt
considerate zone n care angajaii nregistreaz performane sczute i pentru care este
indicat parcurgerea unui program suplimentar de training (Glickman & Vallance, 1958).

3.3. Elaborarea programului de training i instruirea

- 143 -
Dup ce au fost identificate nevoile de training, urmtoarea etap const n
selectarea metodei adecvate de training. Organizaiile ofer numeroase tipuri de training i
folosesc numeroase modaliti de training. Cele mai bune programe de training folosesc
diferite metode astfel nct angajaii s neleag motivul pentru care trebuie s realizeze o
anumit sarcin, cum trebuie fcut i n ce situaii trebuie fcut (Sims i al., 1989).

Instruirea n clas

Seminariile
Una dintre cel mai des utilizate metode este prelegerea sau seminarul (Basi & Van
Buren, 1998). Aceast metod presupune susinerea unei prelegeri unui grup de angajai fie
de ctre un membru al departamentului de training, fie de ctre un consultant extern.
Pentru a reduce din costuri, se apeleaz la un trainer intern dac trainingul se susine
periodic i dac trainerul are suficient experien i timp. De-a lungul timpului au fost
elaborate o varietate de metode. La una dintre extreme, un trainer se poate adresa ctorva
sute de angajai i poate furniza un training oferind un anumit volum de informaii
specifice. La cealalt extrem, un consultant poate lucra cu un numr redus de angajai
pentru a-i ajuta s i mbunteasc anumite aptitudini cum ar fi comunicarea
interpersonal i managementul conflictelor (de ex. gestionarea clienilor dificili/suprai).
Evident, metoda utilizat va depinde de tipul de informaii de care au nevoie
angajaii. Dac obiectivul trainingului este sa furnizeze informaii noilor angajai despre
localizarea punctelor de lucru ale organizaiei i politicile companiei, atunci este potrivit o
prelegere susinut de un trainer intern. Dac, ns, obiectivul programului de training este
nvarea unei competene complexe, seminarul trebuie coordonat de un expert, iar
audiena limitat la un numr redus de angajai. De exemplu, n cadrul uneia dintre
fabricile de producie AT&T, seminariile privind rezolvarea de probleme sunt susinute de
ctre un trainer intern, seminariile pentru abilitile de comunicare de ctre un trainer
extern iar seminariile despre principiile electronice de ctre un instructor local al unei scoli
profesionale. n numeroase organizaii, un angajat poate primi o diplom recunoscut n
urma unor programe de training (S. Forszth & Gallowaz, 1988).
Seminariile funcioneaz cel mai bine atunci cnd ncep cu un exerciiu pentru
spargerea gheii (Dahmer, 1992). Astfel de exerciii sunt importante pentru c ajut la
relaxarea atmosferei n cadrul grupului, la construirea unui sentiment de ncredere i a unui
sentiment de grup i ajut la concentrarea ateniei asupra programului de training. Alte
metode populare de deschidere a unui seminar includ glumele, povestirile i jocurile (Ellis,
1996). Orice program de deschidere a seminarului trebuie s aib legtur cu subiectul
trainingului i s nu jigneasc nici unul dintre participani.

Instruirea Echipei
O posibil alternatia pentru programele de formare profesional este training-ul echipei,
care coordoneaz performanele fiecrei persoane care lucrea mpreun cu un grup pentru
atingerea aceluiai scop. O organizaie poate avea beneficii oferind un asemenea training
unui grup n care membrii trebuie s comunice informaiile iar performana grupului
depinde de performana fiecrui membru individual. Exemplele includ armata, centralele
nucleare, i companiile aeriene. n aceste condiii de lucru, mult munc este efectuat de
echipe sau grupe. Succesul depinde de coordonarea individual a activitilor n luare
deciziilor, uneori n situaii periculoase.
Moduri de a conduce un training de echip include cross-training i training-ul
coordonrii. n cross-training membrii echipei neleg i exerseaz abilitile unul altuia
astfel nct s fie gata s intervin i s ia locul unui alt membru. ntr-o fabric, spre
- 144 -
exemplu, cei care lucreaz la producerea unui obiect pot fi instruii s se descurce n toate
fazele de asamblare a acelui obiect. Acest lucru permite companiilor s-i mute ntr-o
positie n care este nevoie de ei pentru a efectua o munc la timp.
Training-ul coordonrii instruiete echipa cum s-i mprteasc informaiile i
deciziile astfel nct s obin cea mai bun performan ca echip. Acest tip de instruire
este foarte eficient pentru compatiile aviatice i echipele de chirurgi. Ambele tipuri de
echipe trebuie s aib n vizor diferite aspecte ale echipamentului i al mediului, i n
acelai timp trebuie s poate mprtii informaii pentru a lua cea mai bun decizie cu
privire la sntatea pacientului sau cu privire la sigurana i performana aeronavei.
Pentru ambele tipuri de instruiri, se combin diferite metode. Pentru a nva
abiliti de comunicare, instruirea poate ncepe cu o lectur despre comunicare, urmat de
posibiltatea ca membrii echipei s fac joc de roluri bazat pe comunicare n echip.
Instruirea poate viza i abilitile pe care trebuie s le aibe un conductor de echip.
Instruirea liderului de echip se refer la instruirea persoanelor n abilitile necesare
unui lider. Spre exemplu, instruirea se poate axa pe nvarea liderilor cum s rezolve
conflictele sau s coordoneze activitile.

nvarea prin aciune

O alt form de team-building este nvarea prin aciune. n acest tip de
instruire, echipele primesc o problem, i lucreaz pentru a o rezolva urmrind un plan, i
sunt responsabili pentru ducerea la bun sfrit a planului.
Pentru sarcini mai complexe este mai bine s se exerseze cteva abiliti sau
comportamente pe rnd, dect s le combine n diferite edine de practic.

ACTIVITI DE FORMARE MODURI DE A ASIGURA
ACTIVITI DE FORMARE
Comunicarea obiectivului de nvare Demonstrarea performanelor care sunt
ateptate. D exemple de ntrebri
Folosirea mesajelor de atenionare Evideniaz punctele cheie. Folosete poze,
nu doar cuvinte
Limitarea coninului Grupeaz materialul n buci. Asigur o
imagine vizual a cursului prezentat.
Asigur oportuniti de a repeta i aplica
materialul
Ghidarea stagiarilor n timp ce nva Folosete cuvinte care amintesc de diferite
secvene ale activitii. Folosete poze i
cuvinte care s coreleze cu conceptele
prezentate.

Dezvoltarea subiectului Prezint materialul n diferite contexte.
Adaug noi idei la temele deja dezbtute.
Exersai n diferite contexte..
Oferirea indiciilor de memorare Sugereaz ponturi de memorare. Folosete
sunete sau ritmuri familiare ca indicii de
memorare..
Transferarea coninutului cursului la locul
de munc
Mediul de nvare s aibe elemente
comunte cu locul de munc. Folosete
cuvinte care leag cursul de locul de munc
Oferirea de feedback asupra performanelor Spune-le ct de repede i exact realizeaz
- 145 -
aciunile. Arat-le cum au atins obiectivele
formrii.
TABELUL 3.4 Sursa: Adaptat din R.M, Learning Processes and Instruction, Training
Research Journal 1 (1995/96), pp. 17-28. apud Aamond, 2003

Stagiarii trebuie s neleag dac reuesc sau nu. Deci trebuie s se ofere un feedback. Un
feedback eficient este axat pe un comportament specific i este dat ct de repede se poate,
dup ce stagiarii au exersat sau demonstrat ceea ce au nvat. Un mod de a face acest
lucru, este s-i filmezi, apoi s le ari caseta n timp ce le ari comportamente care sunt
sau nu bune pentru ceea ce nva. Feedback-ul ar trebui s conin laude cnd un stagiar a
fcut bine ceva, dar i ndrumri cum s se perfecioneze.
Instruirile bine fcute ajut oamenii s-i reaminteasc coninutul. Astfel informaia
trebuie structurat n buci pentru a fi uor de reamintit. Cercetrile au demonstrat c
oamenii nu rezist la mai mult de 4 sau 5 idemi odat. Dac un concept presupune mai
multi de 5 itemi, atunci informaia trebuie structurat n buci.O alt modalitate de a face
o informaie mai uor de memorat, este s se prezinte imagini vizuale i s se repete o
aciune pn devine automat.
Materialele scrie trebuie s fie uor de citit. O cale simpl de a asigura lizibilitatea -
dificultatea de a citi un material scris - este s te uii la cuvintele folosite i la lunginea
frazei. n general, este mai uor s citim cuvinte standart, i propoziii scurte i simple.
Dac materialele sunt prea dificil de neles, cteva ajustri vor ajuta. Materialul trebuie
rescris, cutnd moduri de a-l simplifica.



















- 146 -



UNITATEA DE NVARE 4

BOLILE PROFESIONALE, MODELE COGNITIV
COMPORTAMENTALE SI ACTIVITAILE DE SPORT I
RELAXARE


Coninuturi:

4.1. Boli profesionale. Clasificarea tulburarilor afective. Depresia.

4.2. Modele cognitiv comportamentale i social-cognitive asupra depresiei

4.3. Schimbarea modului de viata. Relaxarea.


Obiective:
1. Delimitri conceptuale privind meseria, profesia, postul de munc, ocupaia etc
2. Cum se definete criteriul liberal al muncii

Precerine:
Nu este cazul

Expunere:


4.1. Boli profesionale. Clasificarea tulburarilor afective. Depresia.


Legatura dintre stresul profesional si boala este una greu de dovedit din moment ce
aceasta relatie este una complicata de caracteristicile muncitorilor si a factorilor de stres
din afara spatiului de lucru. Exista, de asemenea, dovezi care sprijina concluzia ca stresul
profesional este legat de boala. Aceste dovezi se incadreaza in doua categorii:
- 147 -
Dovezi ale efectului psihic al stresului profesional
Dovezi ale bolii asociate cu stresul profesional

Astdel, numeroase studii au aratat ca maturizarea psihologica insoteste stresul profesional.
De exemplu, numerosi cercetatori au gasit ca mediul de lucru se asociaza cu hipertensiunea
colesterolul, cresterea in masa ventriculara, concentratie crescuta de catecolamina, de
fibrogen si riscuri comportamentale ca fumatul si consumul de alcool.

O descoperire interesanta este aceea ca, cantitatea de munca nu pare atat de critica pentru
sananate precum controlul pe care muncitorul il are asupra muncii si asupra proceselor de
munca. De exemplu, salariatilor cu cu sarcni mari si nevoie de liniste si control foarte
scazut asupra acestor cerinte, le cresc riscul de boli de inima, presiune ridicata a
sangeluifata de angajatii cu slujbe care nu au aceleasi caracteristici.
In categoria tulburarilor afective din DSM IV pe langa tulburarea depresiva majora
(depresia unipolara) sunt incluse tulburarile bipolare si doua tulburari bazate pe etiologie
(Dindelegan, 2008): tulburarea afectiva datorata unei conditii medicale generale si
tulburarea afectiva indusa de o substanta.
In categoria tulburarilor depresive includem:
Tulburarea depresiva majora
Tulburarea distimica
Tulburarea depresiva fara alta semnificatie
In cazul tulburarilor afective exista cateva singroame psihopatologice, care se mai numesc
si episoade afesctive fiind prezentate in prima parte in cadrul sectiunii tulburarilor afective
in DSM IV:
Episodul depresiv major
Episodul maniacal
Episodul mixt
Episodul hipomaniacal
Tulburarile bipolare (psioza maniaco-depresiva sau depresie bipolara) includem:
Tulburarea bipolara I
Tulburarea bipolara II
Tulburarea ciclotimica
Tulburarea bipolara fara alta semnificatie
Tulburarea depresiva majora se caracterizeaza prin instalarea uneia sau mai multor
episoade depresive majorem fara un istoric de episoade maniacale, mixte sau
hipomaniacale. Daca in perioada de tulburare depresiva majora survin episoade maniacale,
mixte sau hipomaniacale diagnosticul va fi schimbat in tulburare bipolara. Tulburarea
depresiva majora survine rar ca episod unic, ea fiind de obicei recurenta.
Tulburarea bipolara se caracterizeaza prin prezenta alternativa a ambelor episoade
(depresiv si maniacal), iar in fucntie de episodul curent (sau cel mai recent) se va pune
diagnosticul. Diagnosticul de tulburare bipolara mista va fi elaborat in cazul in care sunt
prezentate simultan atat caracteristici depresive, cat si maniacale.
Tulburarea distimica conform DSM IV se caracterizeaza prin trairea de catre individ a unei
dispozitii depresive cronice timp de cel putin 2 ani, cea mai mare parte a zilei, mai multe
zile da decat nu. Diagnosticul de tulburare distimica va fi pus doar daca in perioada initiala
- 148 -
(2 ani) de simptome distimice nu survin episoade depresive majore sau daca individul nu a
avut candva un episod maniacal, mixt sau hipomaniacal. Este posibil ca dupa perioada
initiala de 2 ani de distimie sa survina episoade depresive majore, care datorita
suprapunerii peste perioada distimica sa determine o dubla depresie, deci un diagnostic
dublu.

Criterii de diagnostic conform DSM IV

Datorita faptului ca diagnosticul de tulburare depresiva majora tine cont de istoricul
episoadelor depresive majore, maniacale sau miste in functie de care se precizeaza ,,...cu
episod unic sau ,,...recurenta, consideram util prezentarea criteriilor diagnostice pentru
episodul depresiv major si criteriile diagnostice pentru episodul maniacal.

Criterii de diagnosticare pentru episodul depresiv major (Dindelegan, 2008):
A. Cel putin cinci dintre urmatoarele simptome au fost prezente in cursul aceleiasi
perioade de 2 saptamani si reprezinta o modificare de la nivelul de functionare
anterior; cel putin unul dintre simptome este 1) fie dispozitie depresiva, fie 2)
pierderea interesului sau a capacitatii hedonice. (Nu vor fi incluse simptomele
despre care se stie ca se datoareaza unei conditii medicale generale, idei delirante
sau halucinatii care nu sunt congruente cu dispozitia depresiva.);
1) Dispozitie depresiva cea mai mare parte a zilei , aproape in fiecare zi indica
fie prin relatare persoanala sau prin observatia celorlalti. La copii si
adolescenti dispozitia poate fi iritabila;
2) Diminuare marcanta a interesului sau a placerii pentru majoritatea
activitatilor cea mai mare parte a zilei, aproape in fiecare zi, fapt indicat
prin relatare subiectiva ori prin observatia persoanelor din proximitate;
3) Crestere sau scadere a apetitului aproape in fiecare zi insotita de pierdewrea
semnificativa in greutate, care nu tine de dieta, ori crestere in greutate (o
modificare cu peste 5% din greutatea corpului intr-o luna). In cazul copiilor
se vor lua in considerare incapacitatea de a atinge plusurile ponderale
expectante odata cu dezvoltarea.
4) Insomnie sau hipersomnie aproape in fiecare zi;
5) Agitatie sau lentoare psihomotorie aproape in fiecare zi resimtitta la nivel
subiectiv dar si observabila de catre ceilalti
6) Lipsa de energie sau fatigabilitate aproape in fiecare zi;
7) Sentimentul de inutilitate sau de vinovatie excesiva sau inadecvata aproape
in fiecare zi (potential delirant) legate nu numai de faptul de a fi suferind;
8) Diminuarea capacitatilor cognitive, deficit de concentrare sau indecizie
aproape in fiecare zi (fie prin relatare personala, fie observata de ceilalti);
9) Ganduri recurente de moarte (nu doar teama de moarte), ideatie suicidara
recurenta fara un plan anume, ori tentativa de suicid sau un plan anume
pentru comiterea suicidului;
B. Simptomele nu satisfac criteriile pentru un episod mixt;
C. Simptomele cauzeaza detreasa sau tereriorare semnificativa clinic in domeniul
social, profesional sau in alte domenii importante de functionare;
D. Simptomele nu se datoreaza efectelor fiziologice directe ale unei substante ori ale
unei conditii generale medicale;
E. Simptomele nu sunt explicate de doliu (pierderea unei persoane iubite) sau ca
urmare a unor pierderi sau suparari daca simptomele persita functionarii,
- 149 -
preocupari morbide de inutilitate, ideatie suicidata, simptome psihotice sau
retardare psihomotorie.

Diferente de gen si vartsa in depresie

Depresia este una dintre cele mai comune probleme psihologice. Intr-un anumit moment al
vietii lor, 17% dintre americani traiesc un episod depresiv major iar 6% experimenteaza
tulburarea distimica. In prevalenta depresiei, s-au semnalat mari diferente de gen si varsta.
Vom aborda prima data diferentele de gen.
Varsta joaca de asemenea un rol important in vulnerabilitatea umana la depresie. In cazul
adultilor, exista probabilitatea sa fi avut un episod depresiv major in ultimele luni, cei cu
varste cuprinse intre 15 si 24 de ani. Cea mai joasa rata se inregistreaza in randul celor de
45-54 de ani iar alte studii au indicat chiar rate mai mici in radul oamenilor cu varste
cuprinse intre 55 si 70 de nai.
Probabil e surprinzator faptul ca rata depresiei e atat de joasa in cazul adultilor mai in
varsta. Depresia poate cateodata sa nu fie raportata de catre batrani sau diagnosticata in
mod gresit ca dementa ori alta tulburare psihica. Rata depresiei creste printre cei de peste
85 de ani. In cazul lor, depresia tinde sa fie destul de severa.
Dindelegan 008) evideniaz c cercetatorii au fost intrigati de dovezi potrivit carora
raspandirea depresiei in radul adultilor mai in varsta nu este atat de mare cum s-a crezut
initial si au gasit cateva explicatii asupra acestui fapt. Prima e destul de pesimista: depresia
pare sa interfereze cu sanatatea fizica si ca rezultat, oamenii care au un trecut cu depresie, e
posibil sa moara inainte de a ajunge la senectute. A doua explicatie e mai plina de speranta:
odata cu inaintarea in varsta, oamenii e posibil sa dezvolte un stil de coping mai adaptativ
si o privire mai sanatoasa asupra vierii, din punct de vedere psihologic, acest lucru
facandu-i sa experimenteze mai putine episoade depresive.
A treia explicatie e mai mult in legatura cu istoria dacat cu varsta subiectilor. Oamenii
nascuti in generatiile mai recente pot avea un risc mai mare de depresie dact cei nascuti cu
cateva generatii in urma. Acest fapt este numit efectul de chorta. Oamenii nascuti intr-o
anumita perioada istorica prezinta un risc diferit de a dezvolta o tulburare decat cei nascuti
intr-o alta generatie. Scaderea sustinerii sociale si faptul ce nu se mai identifica cu valorile
sociale comune, probabil, au plasat generatia tanara intr-o zona de risc de a dezvolta
depresie mai accentuata. O alta posibila explicatie o constituie faptul ca cei din generatia
tanara au expectante mai mari de la ei insisi in comparatie cu generatiile anterioare,
asteptari care sunt insa prea mari pentru a putea fi realizate.
Numarul tinerilor cu depresie pare sa fie mult mai mare decat s-a crezut initial.
Adolescentii si copiii depresivi, ca si adultii de altfel, experimenteaza o gama larga de
neplaceri incluzand probleme la scoala, in relatii interpersonale, stima de sine scazuta si
probleme privind abilitatile lor de coping la stres (Hoeksema, 1998). Din nefericire, cu cat
e mai tanara o persoana in momentul primului episod depresiv, cu atat e mai probabil sa
aiba episoade repetate de-a lungul vietii.
Majoritatea terapiilor moderne despre cauzele tulburrilor afective se concentreaz asupra
anomaliilor i disfunciilor n anumite sisteme neurobiologice. Aceste dou tipuri de teorii
se completeaz reciproc: anomalii genetice pot cauza tulburri afective prin distrugerea
neurobiologic. n aceast seciune, vom aduce dovezi ale contribuiei genetice n cazul
depresiei i maniei. n al doilea rnd, vom evidenia rolul neurotransmitorilor. n al
treilea rnd, vom explora ipotezele conform crora, sistemul neuroendocrinologic, care
regleaz hormonii n ntreg organismul, se deregleaz n cazul tulburrilor afective. n al
patrulea rnd, vom examina o varietate de anomalii neurofiziologice care au fost
descoperite la oamenii suferind de tulburri afective.
- 150 -



Teorii privind neurotransmitorii

Majoritatea teoriilor biochimice n cazul tulburrilor afective s-au centrat asupra
neurotransmitorilor, acei factori biochimici care faciliteaz transmiterea impulsurilor prin
sinapse, ntre un neuron i altul Dindelegan, 2008). Grupul specific de neurotransmitori
implicat n tulburrile afective este numit monoamine, iar monoaminele implicate sunt
norepinefrina, serotonina i dopamina. Aceti neurotransmitori sunt gsii n mari
concentraii n sistemul limbic, o parte a creierului asociat cu reglarea somnului, apetitului
i a proceselor emoionale. Deoarece depresia i mania implic disfuncii ale somnului,
apetitului i emoiilor, este evident c ele sunt cauzate de disfuncii ale sistemului limbic.
Toate monoaminele sunt implicate n tulburri afective. Majoritatea cercettorilor totui,
s-au concentrat asupra norepinefrinei i serotoninei. Iniial teoria rolului
neurotransmitorilor n tulburrile afective era c depresia este cauzat de o reducere a
cantitii de norepinefrin i serotonin din sinapse, ntre neuroni. Aceast epuizare putea fi
rezultatul numeroaselor mecanisme: sinteza sczut a neurotransmitorilor fa de cei
precedeni, degradarea neurotransmitorilor de ctre enzime, sau eliberarea deteriorat sau
disfuncii ale neurotransmitorului.
Specialitii sunt de prere c mania este cauzat de un exces de monoamine sau poate
dereglri ale nivelului de amine, n special dopamina. Aceste teorii, luate mpreun, sunt
cunoscute sub numele de teoriile monoaminei n cazul tulburrilor afective.
Autoarea susine c poate fi evideniat indirect, de obicei, msurnd nivelul produselor
neurotransmitorului rezultate n snge sau urin. Mii de studii au fost realizate pe oameni
cu sau fr tulburri afective, comparnd nivelul de secreii produs de norepinefrin,
serotonin i dopamin. Dup cum s-a putut observa, exist forme diferite de depresie i
manie i fiecare form poate fi asociat cu diferite anomalii biochimice. Cnd se combin
diferite tipuri de tulburri afective ntr-un singur studiu, cum se ntmpl adesea, este
dificil de identificat diferene evidente ntre oamenii cu sau fr tulburri afective. Studiile
care au incercat s examineze scheme biochimice specifice unei anumite forme de tulburri
afective au avut un oarecare succes. De exemplu, un studiu a sugerat c oamenii depresivi
care au impulsuri agresive i suicidare e posibil s manifeste o scdere a nivelului de
serotonin (Howard&colab., 1987).
Majoritatea disfunciilor la nivelul neurotransmitorilor gsite n cazul oamenilor care
sufer de tulburri afective sunt dependente de stare. Adic, aceste diferene sunt prezente,
dar tind s dispar atunci cnd tulburrile afective scad. Astfel, este cunoscut acum faptul
c, anumite disfuncii ale neurotransmitorilor pot fi corelate cu tulburrile afective, dar
nu n mod obligatoriu cauzate de ctre acestea. Deoarce tehnologia pentru determinarea
funcionrii sistemelor neurotransmitoare se dezvolt, cu siguran i capacitatea noastr
de a nelege relaia dintre neurotransmitori i tulburrile afective va crete.

4.2. Modele cognitiv comportamentale i social-cognitive asupra depresiei

Modele cognitiv comportamentale

Teoriile comportamentale asupra depresiei i au punctul de plecare n cercetrile
psihofiziologului rus Pavlov asupra condiionrii rspunsurilor. Condiionarea clasic este
o form de nvare n care asocierea unui stimul neutru cu un stimul care declaneaz un
anumit tip de rspuns determin ca i stimulul neutru s dobndeasc aceast proprietate,
- 151 -
adic s declaneze reacia respectiv. Prin urmare, aceste rspunsuri sunt nvate, adic
sunt reacii condiionate (Bonchi, 2002) apud Dindelegan (2008). Teoriile
comportamentale consider depresia ca fiind o reacie nvat. In 1928, Ivanaov-
Smolenski, un fizician care a lucrat n laboratorul lui Pavlov, relateaz n observaiile sale
asupra experimentelor cu un cine c depresia apare concomitent cu inabilitatea animalului
de a face discriminri fine ntr-o sarcin de condiionare clasic (Wolman, 1990). Aceste
observaii nu au constituit un interes deosebit pentru cercettori dect dup 20 de ani, cnd
s-au fcut eforturi ca aceste modele ale nvrii s fie aplicate n explicarea fenomenului
depresiei.

Teoria neajutorrii nvate

O alt teorie explicativ asupra depresiei a fost elaborat n 1975, avndu-l ca autor
pe Martin E.P. Seligman. Teoria lui Seligman se bazeaz pe experimente cu animale, n
special experimente cu cini, desfurate n laboratorul su i care au dus la formularea
unei alte explicaii asupra fenomenului depresiei. Astfel experimentatorul a folosit n
experimentele sale o cutie special construit, astfel nct n unele ocazii s li se permit
cinilor s sar dintr-o parte in alta a cutiei, alteori fiind aezat o barier pentru a
mpiedica trecerea. n urma observaiilor repetate asupra comportamentului cinilor care
au fost expui la ocuri inevitabile (unescapable shock), el concluzioneaz c dup un
numr de ncercri euate de a traversa cutia dintr-o parte n alta, acetia dezvolt o
anumit pasivitate n noile situaii de nvate a evitrii ocurilor i chiar o reducere
semnificativ a performanei. Acest fapt a fost explicat prin aa-numita neajutorare
nvat.
Autorul consider c teoria neajutorrii nvate poate avea o larg aplicabilitate i n
cazul oamenilor, n special pentru explicarea tulburrii depresive la acetia. Astfel,
simpla observaie asupra persoanelor depresive remarc tendina acestora de a generaliza
din nregistrarea unui singur eec ntr-o situaie specific la mai multe situaii, eecul
determinnd sentimente de inadecvare i de neajutorare. Seligman consider c
neajutorarea este generat de credina potrivit creia nu este important ce vom face
pentru c rezultatele vor fi aceleai, adic rezultatul nu este contingent cu rspunsul.
Autorul acestei teorii compar expunerea la ocuri inevitabile cu pierderile traumatice
care adesea precipit depresia (Wolman, 1990). Depresia este considerat a se nate ca
rezultat al incapacitii persoanei depresive de a controla n trecut evenimente stresante i
aversive i care genereaz sentimente de neajutorare. Aceste sentimente nu vor rmne
specifice pentru un anumit eveniment, ci vor fi generalizate i asupra altor evenimente.

Teoria dezndejdii sau disperrii

Dindelegan (2008) subliniaz c aceast teorie aduce o serie de completri i lmuriri
legate de problematica depresiei, conceptul de dezndejde fiind definit ca expectana
negativ ca rezultatele viitoare dorite nu se vor produce ori c rezultatele aversive se vor
produce, iar persoana nu are abilitile necesare pentru a schimba aceste rezultate.
Potrivit acestei teorii, dezndejdea este considerat o cauz suficient i proxim a
depresiei, (nu i necesar a depresiei) adic prezena ei va garanta c simptomele
depresive vor aprea. Fiecare verig din acest lan cauzal considerat responsabil de
apariia dezndejdii poate constitui o cauz contributoare. Inferenele unei persoane n
legtur cu un eveniment crete probabilitatea c acea persoan va deveni dezndjduit
la apariia unui eveniment aversiv. Rspunsul la evenimentele aversive va fi de data
aceasta dezndejdea i nu neajutorarea. Aadar, n cazul aceste teorii accentul nu cade pe
- 152 -
perceperea incontrolabilitii evenimentelor, ci rezolv contradicia legat de faptul c
persoanele depresive se nvinovesc pentru evenimentele percepute ca incontrolabile
(Power & Dagleish, 1998).
Aspectele critice ale unui eveniment constau n: 1) cauza perceput a evenimentului; 2)
consecinele judecate ale evenimentului; 3) statutul eului dat de evenimentul perceput.
Depresia la care se refer teoria disperrii sau a dezndejdii ar putea fi caracterizat de cel
puin trei simptome majore care in de trei dimensiuni majore a majore ale psihicului:
- o ntrziere a apariiei rspunsurilor voluntare (simptom motivaional);
- dificultatea ntmpinat de subiect n a realiza c rspunsurile sale pot avea
efect asupra acestor rezultate negative, rezultate aflate n legtur cu
disperarea sa (simptom cognitiv);
- tristee (simptom emoional), (Ionescu, 1998).
Concluzionnd, putem spune c aceast teorie aduce n discuie un posibil subtip al
depresiei i anume depresia dezndjduit i c teoria mediaz relaia dintre stilul
atribuional pentru evenimentele i rezultatele negative i depresie.

Teoria cognitiv asupra depresiei Aron T. Beck

Dindelegan (2008) subliniaz c teoria lui A. Beck (1975) asupra depresiei i are
punctul de plecare n teoria psihodinamic, ns autorul ulterior devine nemulumit de
explicaia psihanalitic asupra depresiei descoperind n depresie, pe lng reprimarea
ostilitii, gnduri negative legate de sine, lume i viitor. Studiind teoria constructelor
personale elaborat de George Kelly potrivit creia oamenii neleg realitatea elabornd
ipoteze pe care le testeaz, sau predicii, asemenea unor oameni de tiin (Opre, 2002),
Beck a fost atras de aceast concepie, valorificnd-o n elaborarea teoriei sale.
n raport cu patologia depresiv, Beck evideniaz perturbarea coninutului gndirii unei
persoane, acest fapt fiind concretizat n gnduri automate, perturbri n direcia de
prelucrare a informaiei sau distorsiuni cognitive, toate avnd la baz schemata cognitiv
sau ablonul care d sens lumii.
n cadrul teoriei lui Beck autoarea identificate cteva elemente fundamentale:
-gnduri automate, distorsiuni cognitive i scheme cognitive depresogene;
-triada cognitiv negativ.
Perturbarea coninutului gndirii unei persoane are la baz evenimentele aversive,
traumele i stresul trite n copilrie, acestea putnd avea o contribuie major la formarea
credinelor i atitudinilor care fac persoana vulnerabil tulburrilor depresive. Weishaar
descrie n biografia lui Beck modul n care copilul Beck a dezvoltat o team care are la
baz, n parte, abandonul, dat fiind o zi n care familia lui a fcut o greeal prsindu-l
pentru cteva momente ntr-un parc mare. Acest fapt ar fi putut fi soldat la vrsta adult cu
o serie de repercusiuni negative asupra afectivitii lui Beck (Power & Dalgleish, 1998).
Credinele rigide i absolutiste vor media apariia problemelor, aceste credine
transformndu-se n ci prin care persoana confer un sens lumii n care triete,
dezvoltnd anumite concepii legate de ceea ce face lumea, care sunt principiile dup care
funcioneaz i cum va fi aceasta. Astfel, unele credine pot duce la depresie, cum ar fi:
Pot fi fericit numai dac persoanele importante pentru mine m apreciaz. Gndurile
negative automate sunt un produs cognitiv al schematei depresogene; ele sunt acele
gnduri care apar spontan, pe care persoana nu le contientizeaz i care produc reacii
emoionale. Conceptul subliniaz fluxul involuntar, continuu i constrngtor de imagini i
gnduri experimentate n depresie sau alte psihopatologii. Ele sunt numite automate dat
fiind faptul c persoana nu realizeaz o interpretare critic a situaiilor cu care se confrunt,
astfel c ea nu este contient de propriile gnduri, ci mai degrab de consecinele
- 153 -
emoionale ale gndurilor. Sunt uor de recunoscut dup aceste emoii care le nsoesc i
care sunt de durat mult mai mare dect ele. Gndurile automate sunt legate n depresie de
pierdere, spre deosebire de situaiile de ctig care declaneaz euforia n afara contextului
depresiv.
Schemele cognitive dezadaptative

Young precizeaz c schemele cognitive dezadaptative se dezvolt primar ca rezultat al
experienelor traumatizante din copilrie i stau la baza explicrii tulburrilor de
personalitate, problemelor caracterologice i tulburrilor cronice corespunztoare Axei I a
DSM IV, alturi de meninerea acestora prin distorsiuni n prelucrarea informaiei,
evitarea activrii schemelor prin strategii de compensare a schemelor cognitive (Young,
2000).
Caracteristici ale schemelor cognitive dezadaptative (Dindelegan, 2008):
se perpetueaz i sunt dificil de modificat, iar datorit faptului c sunt conturate ncepnd
cu o vrst fraged, devin familiare, iar eventualele modificri ale acestora sunt percepute
de individ ca o ameninare, el cutnd s protejeze integritatea i validitatea acestor
constructe fundamentale pentru el;
schemele disfuncionale pot antrena i probleme psihopatologice caracteristice Axei I a
DSM;
schemele disfuncionale sunt activate de evenimente relevante pentru subiect, un eec real
sau doar perceput ca atare va activa o schem de competen i individul se va simi
ameninat, n timp ce o respingere posibil sau perceput va activa o schem de abandon i,
n consecin, pacientul se va comporta ca atare;
schemele pot fi activate i pe parcursul terapiei, provocnd reacii emoionale din partea
pacientului care pot fi prelucrate n cadrul terapiei, ajutnd la identificarea i
contientizarea coninutului schemei, respectiv a consecinelor emoionale i
comportamentale pe care le presupune activarea sa;
schemele sunt rezultatul experienelor repetate, rolul familiei i al persoanelor
semnificative din viaa pacientului fiind fundamental n dezvoltarea lor;
schemele tind s se automenin, prin activarea i meninerea n memorie doar a
informaiilor concordante cu schema, ignorarea informaiilor neconcordante cu ea i
respectiv prin producerea de informaii concordante atunci cnd aceastea nu exist
(meninerea schemelor cognitive prin distorsionarea procesrilor informaionale);
datorit faptului c activarea schemelor cognitive se asociaz adesea cu triri emoionale
neplcute, individul idezvolt strategii de evitare a acestor scheme.
Aceste strategii sunt de mai multe tipuri: strategii de evitare cognitiv (blocarea voluntar
sau automat a gndurilor), comportamental (pacientul evit situaiile care prezint un risc
ridicat de activare a schemelor) i afectiv (asociat cu evitarea cognitiv, const n
negarea emoiilor, pacientul descriindu-i starea ca vid emoional, este incapabil s simt
ceva).
- 154 -
Schemele cognitive disfuncionale timpurii sunt patternuri emoionale i cognitive de
autoaprare, care apar devreme n dezvoltarea noastr i se repet de-a lungul ntregii viei.
Trebuie notat c, referitor la aceast definiie, comportamentul unui individ nu este o parte
a schemei personale a acestuia. Young precizeaz c aceste comportamente disfuncionale
se dezvolt ca un rspuns la aceste scheme, astfel comportamentele sunt dirijate de
scheme, nefiind neaprat o parte a acestora (Young, 2000).
Nu toate schemele au la baz traume din copilrie, un individ poate dezvolta scheme
disfuncionale/incompeten fr s fi experimentat nici mcar o dat traumele n copilrie.
Mai degrab individul ar fi fost rsfat i foarte protejat de-a lungul copilriei. Dup cum
se vede, nu toate schemele disfuncionale au traume la originea lor, dar toate sunt
distructibile i majoritatea sunt cauzate de experiene (nefavorabile) care sunt repetate cu
regularitate de-a lungul copilriei i adolescenei. Efectul tuturor acestor experiene
negative este cumulativ. Schema este ceea ce individul tie, cu toate c l face s sufere
aceasta este confortabil i familiar.
Schemele sunt dimensionale, nsemnnd c acestea au niveluri diferite de severitate. Cu ct
o schem este mai sever, cu att este mai mare numrul situaiilor care o activeaz. Exist
scheme pozitive i scheme negative, precum exist scheme timpurii i trzii.
n mod alternativ, lund n considerare stadiile psihologice ale lui Erikson, se poate
argumenta c trecerea de la un stadiu de dezvoltare la altul se face avnd la baz scheme
adaptative, n timp ce imposibilitatea de a depi un anumit stadiu va duce la scheme
disfuncionale.
Privirea de ansamblu arat c schemele rezult, n definitiv, din nevoi emoionale care nu
au existat n copilrie (nu le-au avut). Se postuleaz astfel cinci nevoi emoionale de baz
ale oricrei fiine umane (Dindelegan, 2008):
1. autonomie, competen i simul realitii;
2. libertatea de a exprima trebuinele i emoiile;
3. spontaneitate i joc;
4. limite realiste i autocontrol
5. asigurarea ataamentului celorlali, incluznd aici: stabilitatea, sigurana.
Aceste nevoi sunt considerate de Young universale, dezvoltate la niveluri diferite.
Experienele traumatizante din copilrie stau fundamental la originea schemelor
disfuncionale. Schemele care se dezvolt cel mai devreme sunt cele mai puternice i
provin din experienele cu familia nuclear. Dinamica familiei copilului este, de fapt,
dinamica ntregii lumi percepute de copil, deci corespund. Cnd pesoanele se identific n
situaia care activeaz schemele dezadaptative timpurii, atunci ceea ce triesc este o dram
care provine din copilria lor.

Rolul schemelor cognitive n depresie

Din psihologia cognitiv, Beck a adoptat constructul teoretic de schem. Schemele
sunt uniti structurale de informaii stocate care funcioneaz i la intepretarea noilor
experiene. Acestea funcioneaz ca modele cu care noile informaii sunt comparate i
ncorporate. Schemele variaz de la reprezentri ale conceptelor simple (ex: schema unui
scaun opereaz n simplul act de identificare a unui obiect ca fiind scaun) pn la reguli
intepretative complexe (ex: aplicarea schemei despre hoteluri permite unei persoane s
observe c hamalul ezit deoarece ateapt un baci).
- 155 -
Schemele cognitive sunt reprezentri stabile, organizate n cursul vieii, care ofer o baz
pentru diferenierea i codificarea stimulilor din mediu care acioneaz asupra persoanei.
Din perspectiva pacientului, schemele cognitive sunt susceptibile s explice reaciile i
atitudinile diferite fa de evenimente similare, instituite ca moduri de organizare i
intepretare a experienei. Edificate pe baza experienei trecute, schemele cognitive sunt
astfel pattern-uri cognitive stabile, tranante i net delimitate prin care persoana depresiv
interpreteaz experiena actual.
Beck (1993) distinge dou tipuri de coninuturi informaionale specifice schemelor
cognitive: credinele (convingerile) i supoziiile necondiionale. Credinele reprezint
structuri de baz de natur profund, necondiionate i care sunt percepute de subiect ca
fiind adevruri incontestabile cu privire la sine nsui (sunt un ratat; sunt lipsit de
valoare; sunt o fiin inferioar). Supoziiile, sunt structuri condiionate cu caracter
instrumental care pot fi privite ca reprezentnd nite legturi ce se stabilesc ntre
evenimente i aprecierile referitoare la propria persoan (de ex. dac nutresc gnduri rele,
nseamn c sunt o persoan rea).




4.3. Schimbarea modului de viata. Relaxarea.

Cu cat experienta schimba viata, cu atat mai mult copii care devin aduli i se integreaz n
cmpul muncii se vor simti stresai si foarte probabil vor rezulta efectele stresului pe plan
psihic. Doar imaginndu-ne toate schimbarile vietii asociate cu inceperea colegiului pentru
prima data: liceul, facultatea, fara ca copii sa fie nevoit sa muncesti.
Este timp din belsug sa ne intalnim cu prietenii dupa scoala, sa-ti faci temele si sa te
relaxezi. Pana la urma, rufele sunt spalate de altcineva, mancarea este pregatita de
altcineva si masina poate fi umpluta cu gaz de altcineva. Mancarea, cumva, in mod
miraculos, apare in frigider si in dulap, iar praful de pe mobila si podele periodic dispare.
Desi multi elevi de liceu au responsabilitati in casa si la locul de munc, in general anii de
liceu sunt comfortabili. Cand facultatea incepe, oricum, o schimbare dramatica are loc.
Timpul trebuie impartit intre cumparaturi, gatit, curatat, spalat rufe si alte sarcini grele.
Pentru prima data in viata multor studenti , ei trebuie sa-si asume responsabilitati pe care
nu si le-au asumat niciodata pana atunci. Mai mult, nimeni nu-i tot intreaba daca si-au
facut temele. Ei trebuie sa-si aminteasca sa se incadreze intre toate celelalte activitati
personale.
Oricum, in afara de asta, alte schimbari sunt dictate de viata de student. De obicei, se cere
gasirea unui apartament sau alegerea dormitorului in care sa stai. O intreaga noua retea de
acelasi sex sau de sex opus de prieteni trebuie stabilita. Munca pentru scoala pare sa fie
excesiva si pare ca nu este timp indeajuns ca sa o indeplinesti. Frica de cadere patrunde in
aer.
Astfel, tanarul student se confrunta cu cateva importante probleme in tot acest timp al
vietii sale:
1. Dobandirea independentei emotionale din partea familiei.
2. Alegerea si pregatirea pentru o cariera.
3. Pregatirea pentru angajament emotional si viata de familie.
4. Dezvoltarea unui sistem etic.
Coordonarea acestor schimbari de tranzitie le cere studentiilor sa dezvolte noi roluri si
sa le modifice pe cele vechi, iar aceasta poate rezulta intr-o grozava cantitate de stress.
- 156 -
Considerand toate aceste schimbari si efectele stressului in sistemul imun, nu este de
mirare ca epidemiile gripale si accesele mononucleare sunt frecventi vizittori ai
campusului colegiului. Desigur, apartamentele apropiate agraveaza aceasta situatie. De
asemena nu trebuie sa fim surprinsi sa invatam ca suicidul este a doua cauza
conducatoare spre moarte in campusurile facultatii. ( accidentele fiind numarul unu)
La acestea se adaug renunarea sau schimbarea vechilor prietenii si dezvoltarea altora noi
care de multe ori este o activitate stresanta asociata cu viata de facultate.
De aceea sunte recomandare saptmnal activitile sportive precum: tenis, baschet, nnot,
fotbal etc sau programe de masaj sau SPA, preucm i alte activiti de relaxare.





BIBLIOGRAFIE SELECTIV






Anastasi, A. (1976). Psychological testing. Macmilian Publ. Co., Inc., N.Y.
Anastasi, A. (1988). Psychological testing. (6th edition). New York: Macmilian Publ.
Algera, J.A., Greuter, M.A.M. (1998). Job Analysis. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry, Ch..J. de
Wolff (Eds). Handbook of Work and Organizational Psychology. (2
nd
Edition), Volume 3:
Personnel Psychology. Hove: Psychology Press, p-1141-164.
Albu, M. (2000): Metode i instrumente de evaluare n psihologie. Cluj-Napoca: Argonaut.
Allport, G.W., Vernon, P.E. & Lindzey, G. (1970). Manual: Study of values. (3rd
Edition). Boston: Houghton Mifflin.
American Psychological Association. (1985). Standards for psychological and educational
testing. Washington, DC:Author.

Aniei, M., Chraif, M., Pnescu, O. (2008). Aspecte practice ale utilizrii terapiei cognitive
in managementul resurselor umane in organizatiile bancare Revista Psihologia Resurselor
Umane, Cluj-Napoca, nr. 1/2007.
Aniei, M., Chraif, M. (2010). Abordri moderne ale stresului ocupaional in Prevalenta si
cauzalitate in abordarea stresului, Editura Psihomedia, Sibiu.
Aniei, M. (2009). Fundamentele psihologiei, Psihologie stimulrii i reglrii, Ed Credis,
Bucureti.
Aniei, M. Chraif, M. (2010). Ghid de practic psihologic pentru studeni, Ed Universitar,
Bucureti.
Aniei, M., Chraif., M., (2011). Introducere n tehnica interviului. Ed Livpress, Bucureti.
Aniei, M., Chraif., M., (in press). Tehnica interviului n psihologia muncii. Ed polirom, Iai.
Aniei, M., Trifu, S., Chraif. M. (2010). Ghid de practic psihologic pntru studeni. Ed
universitar. Ediia a IIa revizuit i adougit.
Ashkanasy, N. M., Hrtel, C. E. J. i Daus C. S. (2002). Diversity and emotion: The new frontiers
in organizational behavior research. Journal of Management, 28, 3, pp. 307-338.
- 157 -
Boese i Cunningham, L.W. (1975). Sistematically derived dimensions of human work.
(Ergometric Research and Development series Rep. No. 14). Raleigh, NC: Center for
Ocupational Education, Nord Carolina State University.
Brief, A. P. i Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: affect in the workplace. Annual
Review of Psychology, 53, pp. 279- 307.

Brown, C. i Reich, M. (1997). Micro-macro linkages in high-performance employment
systems. Organisational Studies, 18, 765-781.
Caprara, G. V. i Borgogni, L. (1988). La motivazione nella ricerca psicologico sociale. In
G. V. Caprara (Ed.), Personalita e rappresentazione sociale. Nuova Italia Scientifica,
Roma.
Campbell, D. T, & Fiske, D. W (1959). Convergent and discriminant validation by the
multitrait-multimethod matrix. Psychological Bulletin, 56, 81-105.
Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of
performance. In N. Schmitt &W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in
organizations (pp. 3570). San Francisco: Jossey-Bass.
Cascio, W.F. (1991). Applied Psychology in Personnel Management. (4
th
Ed.), New Jersey:
Prentice-Hall, Inc.
Cronbach, L. J. (1966). The logic of experiments on discovery. In L. S. Shulman & E. R.
Keislar (Eds.), Learning by discovery: A critical appraisal (pp. 76-92). Chicago:
Rand McNally.
Csikszentmihalyi, M. (1988). The flow experience and its significance for human psy-
chology. In M. Csikszentmihalyi & I. S. Csikszentmihalyi (Eds.), Optimal experience:
Psychological studies offlow in consciousness. Cambridge University Press, New
York.Cole, G.A. (1997). Personnel Mmanagement. Theory and Practice. (4
th
Edition).
London:Letta Educational, Aldine Place.
Constantin, Ticu, (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Ed Polirom, Iai.
Covington, M. V. (1998). The will to learn: A guide to motivate young people. Cambridge
University Press, New York.
Cox, T. (1978) Stress. Macmillan, London.
Cox, T., i Cox, S. (1985) The role of the adrenals in the psychophysiology of stress. In: E.
Karas (ed) Current Issues in Clinical Psychology. Plenum Press, London.
Cox, T., i Mackay, C. J. (1981) A transactional approach to occupational stress. In: E. N.
Corlett and J. Richardson (eds) Stress, Work Design and Productivity. Wiley & Sons,
Chichester.
Cronbach, L.J., & Gleser, G.C. (1965). Psychological tests and personnel decisions. 2nd ed.
Urbana: University of Illinois Press.
Davenport, N., Schwartz, R., i Elliott, G. P. (1999). Mobbing: Emotional abuse in the
workplace. Ames, IA: Civil Society Publishing.
Dimsdale i Moss (1980), Ahasan M.R., Mohiuddin G., Vayrynen S., Ironkannas H., &
Quddus R. (1999) Workrelated problems in metal handling tasks in Bangladesh:
obstacles to the development of safety and health measures. Ergonomics, Vol.42,
No.2, pp.385-396
Dindelegan, C. (2008). Scheme cognitive in depresie, Editura Universitii din Oradea.
Deci, E. L. i Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the
effects of extrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668
Eccles, J. S. i Wigfield, A. (2002). Motivational beliefs, values and goals. Annual
Review of Psychology, 53, 19-132.
- 158 -
Devereux J., Buckle P. & Vlachonikolis I.G. (1999) Interactions between physical and
psychosocial risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological
approach. Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, pp. 343-353
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management. Houghton
Mifflin Company, Boston.
Fox, S., Spector, P.E. i Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in
Response to Job Stressors and Organizational Justice: Some Mediator and
Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59,
291309.
Frederick, Robert (1999), A Companion to Business Ethics, Blackwell Publishers
French, J. R. P., Caplan, R. D., & van Harrison,R. (1982) The Mechanisms of Job Stress and
Strain. Wiley & Sons, New York.
French, J. R. P., Rogers, W., & Cobb, S. (1974) A model of person-environment fit. In: G.W.
Coehlo, D.A. Hamburg, & J.E. Adams, (eds) Coping and Adaptation. Basic Books, New
York.
Iamandescu, Ioan-Bradu .(2002). Stresul psihic din perspectiva psihologic i psihosocial,
Editura Infomedica, Bucureti.
Karasek, R. A. (1979) Job demands, job decision latitude and mental strain: implications for
job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.
Karasek, R. A. (1981) Job socialisation and job strain: the implications of two psychosocial
mechanisms for job design. In: B. Gardell & G. Johansson (eds) Working Life: A Social
Science Contribution to Work Reform. Wiley & Sons, Chichester.Karasek, R.A., Baker, D.,
Marxer, F., Ahlbom, A., & Theorell, T. (1981) Job decision latitude, job demands and
cardiovascular disease. American Journal of Public Health, 71, 694-705.
Kasl, S. V. (1980) Epidemiological contributions to the study of work stress. In: C.L. Cooper
and R. Payne (eds) Stress at Work. Wiley & Sons, Chichester.
Giacalone, R.A; Greenberg, J. (1997). Antisocial behavior in organizations, Thousand Oaks
Goleman, D. P. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ for
Character, Health and Lifelong Achievement. Bantam Books, New York
Groeblinghoff, D. i Becker, M. (1996). A case study: Diagnosing the Mobbing Victim. In:
Zapf i Leymann (Eds.): Mobbing and Victimization at Work . A Special Issue of The
European Journal of Work and Organizational Psychology. 2.
Guilford, J.P. (1954), Psychometric Methods, McGraw-Hill, New York, NY.
Iliescu, D. i colectivul (2009). Inventarul orientrii motivaionale (TOM), www.testcentral.ro

Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti
Kawakami N, i Haratani T. (1999) Epidemiology of job stress and health in Japan: Review of
current evidence and future direction. Industrial Health, Vol.37, No.2, pp.174-1863
Kidwell, R.E.; Martin C.L. (2005), Managing Organizational Deviance, Thousand Oaks
Landy, F.J., (1989). Psychology of Work Behavior. (4
th
Edition). Paciific Grove: Brooks/Cole
Publishing Company.
Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology.
Landy, F.J., Conte J.M. (2009). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology.
Levine, Ed.L. (1983). Everything you always wanted to know about job analysis. Tampa, Fl:
Mariner Publishing Company, Inc.
Leymann, H. i Gustafsson, A. (1996). How ill does one become of victimization at work? In:
Zapf & Leymann (Eds.): Mobbing and Victimization at Work . A Special Issue of The
European Journal of Work and Organizational Psychology. 2.
- 159 -
Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5.
(2).
Locke, E. A. i Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and
task motivation. American Psychologist, 57 (9), 705-717.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurseor umane. Editura R.A.I., Bucureti.
Manolescu, A. (2001). Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureti.
Martinko, M., Gundlach, M. i Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of
counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective.
International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.
McClelland, D. C. (1985). Human Motivation. Foreman & Co., Glenview, Scott.
Meijman, T.F., Van Dormolen, M., Herber, R.F.M., Rongen, H. & Kuiper, S. (1995) Job stress,
neuroendocrine activation, and immune status. In SL Sauter & LR Murphy (Eds.)
Organizational risk factors for job stress. Washington, DC: APA.
Miller, K. I., Considine, J. i Garner, J. (2007). Let me tell you about my job: exploring the
terrain of emotion in the workplace. Management Communication Quarterly, 20, 3, pp.
231- 260.
Mitrofan, N. (2009). Testarea psihologica. Aspecte teoretice si practice, Ed Polirom, Iai.
Miner, A.G., Glomb, T.M., i Hulin, C. (2005). Experience sampling mood and its correlates at
work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 171-193.
Morris J. i Feldman D., (1996). The Dimensions, Antecedents, and Consequences of Emotional
Labour. Academy of Management Journal. 21. pp 989-1010.
Muchinsky, P.M. (1989). Psychology applied to work. An introduction to industrial and
organizational psychology (second edition), Brooks/Cole Publishing Co. Pacific Grove.
Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning
Mitrofan, N. (2010). Testarea psihologic, aspecte teoretice i practice, Ed. Polirom, Iai.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M., (2007). Human Resource Management,
second edition, Mc Graw-Hill Irwin.
Olweus, Dan. (1993): Bullying at school. What we know and what we can do. Oxford:
Blackwell.
Parson, J. E. i Goff, S. B. (1980). Achievement motivation and values: An alternative
perspective. In L. J. Fryans, Jr (Ed.), Achievement motivation: Recent trends in theory and
research. Plenum Press, New York.
Pnioara G., Pnioara, I-O., (2005). Motivarea eficint. Ghid practic, Ed Polirom, Iai.
Pekrun, R., i Frese, M. (1992). Emotions in work and achievement. Chichester: Wiley.
Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Ananliza muncii. Proiectarea fielor de post. supliment al
revistei de psihologia resurselor umane, Editura Societii de Stiine Cognitive, Cluj-
Napoca.
Pitariu, H. D, Chraif, M. i Radu, I. (2009). Selecia i evaluarea psihologic a personalului.
Editura Societii de Stiine Cognitive, Cluj-Napoca.
Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Evaluarea performantelor profesionale. Teorii, modele si
aplicatii, supliment al revistei de psihologia resurselor umane, Editura Societii de
Stiine Cognitive, Cluj-Napoca.
Pitariu, H.D. Chraif, Mihaela (2009). Validarea convergenta a scalelor cu ancore
comportamentale, revista de psihologie a Academiei Romane, tomul 55, nr. 3-4, pp. 279-
294
Pitariu, H.D. Chraif, Mihaela (2009). Abordari diletante si stiintifice. Problema testelor
situationale, Cercetarea psihologica moderna: directii si perspective, Ed Universitara,
Sibiu, pp 110-117
- 160 -
Pitariu, H.D. (1983). Psihologia seleciei i formrii profesionale. Cluj-Napoca: Editura
Dacia.
Pitariu, H.D. (2007). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Ghid practic pentru managerii de resurse umane, Ediia a II-a revizuit ,
Editura Irecson, Bucureti.
Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Analiza muncii. Proiectarea fielor de post.
Pollard T.M. (1997) Physiological consequences of everyday psychosocial stress Collegium
Antropologicum, Vol.21, No.1, pp.17-28
Robertson, I.T., Smith, M. (2001), "Personnel selection", Journal of Occupational and
Organizational Psychology, Vol. 74 pp.441-72.
Robinson, S.L., Bennett, R.J. (1995), "A typology of deviant workplace behaviors: A
multidimensional scaling study", Academy of Management Journal, Vol. 38 pp.555-72.
Sava, F., (2008). Inventarul de personalitate DECAS., Timioara, Artpress.
Salgado, J. (2002). The Big Five Personality Dimensions and Counterproductive Behaviors.
International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 117-125.
Sackett, P. R., i DeVore, C. J. (2001). Counterproductive behaviors at work. In N. Anderson, D.
S. Ones, H. Sinangil Kepir, and C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work and
organizational psychology: Volume 1Personnel psychology (pp. 145164). London,
England: SAGE Publications.
Schiefele, U. (1999). Interest and learning from text. Science Study Readings, 3, 257-280.
Schmalt, H. D. (1976). Die Messung des Leistungsmotivs. Hogrefe, Gttingen.
Scheuch, K. (1996): Stress and resources at work in a changing society. Bremerhaven:
Wirtschaftsverlag NW, pp.95-109 (Schriftenreihe der Bundesanstalt fr Arbeitsmedizin:
Tagungsbericht 11)
Sims, R.R. (2003), Ehics and corporate social responsability; why giants fall?
Spielberger, C.D. (1976) The nature and measurement of anxiety. In C.D. Spielberger and R.
Diaz-Guerrero (eds) Cross-Cultural Anxiet y. Hemisphere, Washington DC.
Sutherland, V. J., & Cooper, CL (1990) Understanding stress: psychological perspective for health
professionals. Psychology & Health, series: 5. Chapman and Hall, London.
Selye, H. (1950) Stress, Acta Incorporated, Montreal.
Selye, H. (1956) Stress of Life. McGraw-Hill, New York
Tamas, S. (1975). Cercetarea viitorului, Ed.politica Buc.
Stansfeld, S.A., Fuhrer, R., Shipley, M.J. & Marmot, M.G. (1999) Work characteristics predict
psychiatric disorder: prospective results from the Whitehall II study. Occupational and
Environmental Medicine, 56, 302-307
34. Stainbrook, G. L., & Green, L. W. (1983) Role of psychosocial stress in cardiovascular
disease. Houston Heart Bulletin, 3, 1-8.
Vardi, Y., i Weitz, E. (2004), Misbehavior in organizations: Theory, Research and
Management, Lawrence Erlbaum Associates
Vecernick, J. (2003). Skating on this ice: a comparison of work values and job satisfaction in
CEE and Eu countries. International Journal of Comparative Sociology, 44, 444-471.
Zegans, L.S. (1982) Stress and the Development of Somatic Disorders. In L.Goldberger & S.
Breznitz (eds) Handbook of Stress: Theoretical and Clinical Aspects. Free Press,
New York.
Wasti, S. A. (2003). The influence of cultural values on antecedents of organizational
commitment: An individual-level analysis. Applied Psychology International Review, 52,
533-554.
Warr, P. B. (1990) Decision latitude, job demands and employee well-being. Work & Stress, 4,
285-294.

- 161 -
* www.testcentral.ro: testele au fost prezentate cu acordul echipei testcentral.














ANEXE

REALIZATE DE CTRE Masterand: Barbulescu Adina Maria, master PORU,
Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Universitatea din Bucureti, sub
coordonarea Asitent Univ. Dr. Mihaela Chraif



1. FISA POSTULUI
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Fia Postului


2. FORMULAR DE ANGAJARE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare

3. GHID DE INTERVIU
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare

4. SCRISOARE DE INTENTIE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare

5. SCRISOARE DE RECOMANDARE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare


6. GRILA DE OBSERVATIE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare






- 162 -




1. FISA POSTULUI
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Fia Postului

Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare Institutie deconcentrata

Sef Birou Somaj
COR 123203 Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare



Denumirea postului de munc: Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare


Obiective specifice ale activitii de munc:
Urmrirea finantarii activitatilor agentiei in functie de bugetul si indicatorii
aprobati;
Coordonarea si raspunderea de modul in care isi desfasoara activitatea biroul
finantare si urmarirea executiei bugetare.
Fundamentarea proiectului bugetului de venituri si cheltuieli pe baza propunerilor
celorlalte compartimente si a cerintelor realizarii in bune conditii a obiectivelor
privind ocuparea si formarea profesionala a fortei de munca;


Integrarea n structura organizatoric:

Poziia postului de munc n cadrul structurii organizatorice:
Postul imediat superior: director executiv adjunct ;
Postul imediat inferior: post de executie;
Subordonri:
- Are n subordine cinci posturi de executie (3 consilieri, un referent de specialitate si
un referent) ;
- Este nlocuit n cazul absenei de un consilier;
- Inlocuiete pe: Directorul executiv adjunct, dac este cazul temporar;

Relaiile de munc:
Ierarhice: Director executiv adjunct si Director executiv;
Funcionale: Sef birou Financiar-Contabilitate si celelalte birouri si
compartimente din cadrul institutiei;
De reprezentare: nu are contact direct cu clienii






- 163 -

Responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc:

a. Responsabiliti
1. In raport cu alte persoane:
Pstrarea confidenialitii tuturor informaiilor referitoare la persoanele din
interiorul si exteriorul institutiei;
Cooperarea cu ceilali angajai ai institutiei i colegii din Minister;

2. In raport cu aparatura pe care o utilizeaz:
Meninerea la standardele unei bune functionri a aparaturii din dotare;
Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fr abuzuri;
Anunarea oricrei defeciuni biroului administrativ;

3. In raport cu produsele muncii:
Contiinciozitate vis-a-vis de sarcinile pe care le are de ndeplinit;
Raspunderea de realizarea calitativa si la termenele stabilite a lucrarilor
repartizate biroului si a sarcinilor stabilite de catre directorul executiv
adjunct;
Pstrarea confidenialitii rezultatelor obinute i a informaiilor pe care le
deine privitor la problematica institutiei.

4. In raport cu securitatea muncii:
Supravegheaz respectarea normelor de securitate a muncii
Respect normele de securitate impuse de institutie
Respect legislatia in vigoare

5. Privind precizia i punctualitatea
Respecta programul de lucru conform ROI (regulament de ordine
interioara)
Raspunde de respectarea programul de lucru si a disciplinei muncii in
cadrul biroul pe care il coordoneaza
Transmite la timp rapoartele i informarile solicitate de catre Agentia
Nationala;

6. In raport cu metode/programe
Preocuparea continua de autoperfecionare prin studiul individual i
participarea la cursuri;

7. Privind relaiile cu alii/comunicarea
Este prompt n rspunsurile pe care trebuie sa le dea att direct celor din
institutie ct i celor din Agentia Nationala;
Este politicos in relaiile cu colegii, dnd dovada de bune maniere si de o
amabilitate echilibrat;
Menine relaii corecte cu colegii;
Se va specializa continuu n tehnici si metode de fundamentare a
bugetului;


- 164 -



b. Sarcini si activiti specifice postului de munc
1. asigurarea administrarii bugetului asigurarilor pentru somaj in conformitate cu
prevederile legale in vigoare;
2. intocmirea necesarului lunar de credite bugetare si a situatiilor centralizatoare in
functie de propunerile celorlalte compartimente, pe baza notelor de fundamentare ;
3. finantarea activitatilor agentiei in functie de bugetul si indicatorii aprobati;
4. urmarirea incadrarii cheltuielilor in creditele bugetare aprobate;
5. intocmirea si raportarea lunara a contului de executie;
6. realizarea evidentei sintetice si analitice a creditelor bugetare acordate si a platilor
efectuate


Competenele postului de munc:

Cunotiine n legatur cu domeniul muncii:
Cunoaterea legislatiei specifice in vigoare;
Cunoaterea evolutiei pietei muncii si a indicatorilor macro-economici si statistici;
Cunotiine de management public;
Cunoaterea unei limbi strine de circulaie internaional;

Cunostiine privind modul de execuie a sarcinilor:
Cunostiinte de operare/ programare pe calculator: Word, Excel, Power Point,
Internet Explorer;
Cunostiinte privind utilizarea aplicatiei financiar-contabilitate; modulele: Bugete,
ALOP;

Experiena:
Postul de sef birou poate fi ocupat de o persoana:
- cu o vechime de 2 ani in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice;
- care sa fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare in domeniul administratiei
publice, management ori in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei
publice;

Cunotiine legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje):
Cunotiine de utilizarea calculatorului personal, a aparatelor de telefon, a fax-ului
i a copiatorului;

Contextul muncii

Relaiile interpersonale:

Comunicarea:
Formalitatea: comunicare formal i informal n interiorul institutiei i in exterior
cu Agentia Nationala;
Metoda: fa n fa, prin telefon, e-mail, n scris;
Obiectivitatea: baza de date i informaie subiectiv n egal masur;
Frecvena: ridicat;
- 165 -
Intimitatea/secretul: n conformitate cu respectarea secretului clientilor i a
confidenialitii;

Tipuri ale relaiilor de rol solicitate:
De supervizare: direcionarea i coordonarea activitii functionarilor publici din
subordine;
De participare n echip: i aduce contribuia la ndeplinirea obiectivelor institutiei,
cooperarea cu celelalte compartimente;

Responsabilitatea pentru alii: pentru oamenii din echipa coordonat;
Contacte conflictuale cu alii: nu este cazul;

Conditii fizice ale muncii
Postul de munc: munc de birou;
Condiiile de mediu: condiii de mediu controlate, nivel redus de zgomot sau
condiii distractoare;
Solicitrile postului de munc: majoritatea timpului este necesar meinerea unei
poziii eznde;

Caracteristicile structurale ale locului de munc
Criticabilitatea poziiei postului: impact mediu al deciziei de la acest nivel asupra
celorlali angajai, asupra oamenilor din echipa coordonat; nivel de
responsabilitate mediu (middle management);
Rutin vs. provocarea activitii de munc: nivel mediu de automatizare a
muncii, obiective i sarcini bine definite de ctre Directia Buget, solicit o atenie
ridicat la detalii legate de tehnici, metode de fundamentare, analiza si centralizare
a datelor, nivel redus de monotonie, nivel redus de structurare (exist posibilitatea
stabilirii ordinii, prioritii i ritmului de realizare a sarcinilor), nivel mediu de
competiie.
Ritmul muncii i planificarea: stringena ridicat a termenelor fixate de catre
Agentia Nationala, controlul mediu asupra ntreruperilor, control ridicat al
angajatului asupra ritmului de lucru.
De analiz: Capacitatea de a interpreta si analiza propunerile inaintate de celelalte
compartimente in vederea intocmirii situatiilor centralizatoare pe baza notelor de
fundamentarea si extragerea datelor care duc la luarea unei decizii corecte.


Cerinele psihologice ale locului de munc

Cunotiine:
De servicii ctre personal- cunoaterea principiilor i proceselor implicate n
serviciile persoanelor din echip i superiori.
De limb- Cunoaterea structurii i coninutului limbii romne, incluznd scrierea
i citirea cuvintelor, reguli de compoziie i gramaticale.
De administraie i management- cunoaterea principiilor de management public,
modelarea i coordonarea oamenilor i resurselor, tehnici de conducere.
De matematic- cunotiine de aritmetic, algebr, calcul statistic i aplicaiile
acestora.
- 166 -
De calculatoare i electronic- cunoaterea aplicaiior de editare n text,
prezentare, analiz statistic i a programelor specifice cu privire la activitatea de
finantare si executie bugetara.
De comunicare intern- comunicarea i fluxul informaional stabilit cu echipa
coordonat dar i cu superiorii.

Deprinderi
Inelegerea textelor: nelegerea paragrafelor i frazelor scrise din cadrul
documentelor legate de munc (norme, proceduri, instruciuni).
De management a timpului- gestionarea propriului timp, precum i timpul
celorlali din echip.
De scriere- comunicare eficient n scris, adaptat la nevoile echipei de lucru
(transmiterea ori de cte ori e necesar a unor mesaje care s impulsioneze echipa).
De invare activ- nelegerea implicaiilor informaiei noi asupra proceselor
decizionale i de rezolvare de probleme att curente ct i viitoare (se realizeaz
continuu ca o condiie esenial n asigurarea fluxului operaional i nu numai).
De ascultare activ- concentrarea ateniei asupra a ceea ce spun oamenii (cei din
echip), depunerea de efort pentru a nelege punctele de vedere susinute de alii,
formularea adecvat a ntrebrilor i evitarea ntreruperii discursului celorlali n
momente nepotrivite.
De coordonare- adaptarea propriilor aciuni n relaie cu aciunile celorlali
(subalterni, efi i colaboratori).
De gndire critic- utilizarea logicii i raionamentului pentru a identifica punctele
tari i punctele slabe ale unor soluii alternative, concluzii sau abordri ale
situaiilor problem.
De vorbire- a ine discursuri n faa altor persoane astfel nct informaia s fie
transmis eficient.
De evaluare a alternativelor si luare a deciziilor- luarea n considerare a
potenialelor costuri i beneficii asociate fiecrei alternative sau abordri de
probleme (luarea unor decizii n conformitate cu momentul i circumstanele
respective).

Aptitudini
De nelegere verbal- abilitatea de a asculta i nelege informaii i idei
prezentate oral, prin cuvinte i fraze vorbite.
De exprimare oral-abilitatea de a comunica verbal informaii i idei ntr-o
manier n care s faciliteze nelegerea celorlali.
Inelegerea textelor- abilitatea de a citi i nelege informaiile i ideile prezentate
n scris.
Exprimare n scris- abilitatea de a comunica informaii i idei n scris, ntr-o
manier n care s faciliteze nelegerea celorlali.
Raionament inductiv- abilitatea de a combina informaiile disparate pentru a
extrage reguli generale sau concluzii.
Raionament deductiv- abilitatea de a aplica reguli generale la probleme specifice
pentru a produce soluii adecvate.
Claritatea discursului- abilitatea de a vorbi clar n faa celorlali- echipa
coordonat, astfel nct s se faca neles.
Raionament matematic- abilitatea de a alege metodele i formulele matematice
pentru a rezolva o anumit problem, pentru analiza executiei bugetare.
- 167 -
Sensibilitatea la detalii- abilitatea de a sesiza detaliile ntr-un timp foarte scurt, la
toate documentele ce trebuie analizate n vederea constituirii i finalizrii executiei
bugetare.
Sensibilitatea la probleme- abilitatea de a contientiza dac ceva este n neregul
sau e probabil s nu mearg bine n analiza executiei bugetare.
Ordonarea informaiilor-abilitatea de a ordona lucruri sau aciuni ntr-o anumit
ordine sau pattern n funcie de o regul specific sau de un set de reguli in vederea
urmaririi incasarii veniturilor si a efectuarii platii cheltuielilor.

Interese
Caracter investigativ- ocupaiile cu caracter investigativ presupun n mod frecvent
lucrul cu idei i necesit un efort cognitiv susinut. Pot s implice identificarea de
fapte i rezolvarea mental a problemelor.
Caracter convenional- acest tip de ocupaie poate s presupun unele proceduri
de rutin care include analiza unor seturi de date, lucrul cu detalii (studiul normelor
i procedurilor care se refer la activitatea de finantare).
Caracter analitic- abordarea analitic a cererilor de deschidere de credite bugetare.

Stilul de munc
Capacitate de efort pentru realizarea scopurilor
Initiativ
Integritate
Perseveren
Atenie la detalii- abordare analitic a situaiilor i problemelor puse n discuie;
Responsabilitate- n interaciunea cu subordonaii- membrii echipei coordonate;
Adaptabilitate
Capacitate de gndire analitic
Capacitate de conducere
Rezistent la stres


Valori ale muncii

Independent- se afla intr-o continua dependenta de celelalte compartimente/
birouri
Realizare- permit s-i utilizeze cele mai puternice abiliti, creandu-se un
sentiment de autorealizare. Nevoile corespunztoare sunt utilizarea i realizarea
abilitilor.

Pregtirea necesar a postului de munc

De baz: studii superioare n orice domeniu de activitate;
De specialitate: master in studii economice;
Cursuri speciale: cursuri cu privire la legislatia in domeniul ocuparii si formarii
profesionale a fortei de munca, tehnici si metode de fundamentare a bugetului ;
cursuri de operare pe calculator.


Salariu i condiii de promovare
- 168 -

Salarizarea are loc n conformitate cu legea salarizarii functionarilor publici.
Conditiile de promovare sunt conform legislatiei in vigoare referitoare la cariera
functionarilor publici.



Am luat la cunotiin prezentele prevederi i m oblig s le respect ntocmai .
Eventualele obieciuni m oblig s le aduc la cunotin administratorului n scris.




Data ntocmirii: -------/--------/-------





SEMNTURI :

Titularul postului: Director General:
Numele i prenumele______________ Numele i prenumele______________
Semntura : ______________ Semntura : ______________


























- 169 -





2. FORMULAR DE ANGAJARE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare



FORMULAR DE ANGAJARE



DATE PERSONALE:



Va rugam sa raspundeti la urmatoarele intrebari:



PREFERINTE DE LUCRU:
Nume
Prenume

Data nasterii
Locul nasterii


Domiciliul
provizoriu
Adresa Oras/Stat Cod
postal
Telefon

Domiciliu
permanent

Adresa Oras/Stat Cod
postal


Telefon


Adresa e-mail:
Stare civila

Permis de conducere: DA NU
Categoria:
Obtinut la data:
Sunteti cetatean al Romaniei autorizat pentru a fi angajat legal?
DA NU
Aveti o viza de non emigrant ?
DA NU
Sunteti dispus/a sa calatoriti in interes de
serviciu?
DA NU

Sunteti dispus/a sa va schimbati
domiciliul in interes de serviciu?
DA NU
Aveti cazier?
DA NU

- 170 -

Specificati postul pentru care aplicati: Care este motivatia dvs. pentru acesta aplicatie?
Salariul la care va asteptati la inceput:

Data la care puteti incepe activitatea:

Ati mai lucrat vreodata sau ati mai aplicat pentru aceasta institutie? DA NU
Daca da, cand ? Unde ?







EDUCATIE:

Ultimele studii absolvite:


Liceu

Anul absolvirii


Locatia Specializarea Calificarea
Facultatea

1.

2.



Anul absolvirii


Locatia

Specializarea Calificarea
Studii postuniversitare

Cursuri profesionale
Onoruri academice sau alte premii


APTITUDINI:
Limbi straine:
Limba straina fluent bine mediu incepator

Listati scrisoarea de intentie aici, daca nu este atasata la CV.

- 171 -




Calculator:
Sistem de operare
Programe


Altele:

Hobby-uri:




EXPERIENTA PROFESIONALA:


Salariu


Perioada angajarii


Compania


Postul
ocupat


Principalele
responsabilitati
Inceput Final De la La

Motivul
plecarii


























REFERINTELE pot fi obtinute de la:
NUME FUNCTIE COMPANIE TELEFON





__________________________
__________________
Semnatura Data





- 172 -



3. GHID DE INTERVIU
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare


Ghid de interviu semi-structurat


Etapa I- Acomodarea


Candidatul este primit in sala de interviu, este invitat sa se aseze.
(Buna ziua! Bine ati venit! Va rog, luati loc!)

Au loc prezentarile. Dupa ce candidatul se prezinta, urmeaza intervievatorul,
care ii prezinte de asemenea si pe ceilalti membrii ai comisiei.
(Numele meu este Iulia Diaconescu, Consultant Resurse Umane din cadrul
Departamentului Resurse Umane, iar colegii mei sunt.....)

Cu scopul de a reduce din tensiunea si emotiile candidatului se incepe cu
diverse discutii libere.
(Cum ati calatorit?, Ati gasit usor sediul firmei noastre? etc.)

Are loc prezentarea obiectivului, duratei si modului in care se va desfasura
interviul; este un interviu preliminar, dupa care va avea loc interviul final cu
Managerul de Resurse Umane.
(Acest interviu are scopul de a selecta candidatii pentru postul de Sef Biroul
Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare, interviul va dura aproximativ o ora.)

Este amintit numele postului pentru care se candideaza si apoi se face o scurta
prezentare a postului in cateva cuvinte.
( Numele postului vizat de candidat: Sef Biroul Finantare si
Urmarire a Executiei Bugetare.
Principalele responsabilitati ale acestui post sunt:
o Urmrirea finantarii activitatilor agentiei in functie de bugetul si
indicatorii aprobati;
o Coordonarea si raspunderea de modul in care isi desfasoara activitatea
biroul finantare si urmarirea executiei bugetare.
o Fundamentarea proiectului bugetului de venituri si cheltuieli pe baza
propunerilor celorlalte compartimente si a cerintelor realizarii in bune
conditii a obiectivelor privind ocuparea si formarea profesionala a fortei de
munca.)


Urmeaza intrebari despre post si firma.
( Ce stiti dvs despre acesta institutie?
Ce stiti despre postul de Sef Biroul Finantare si Urmarire a
Executiei Bugetare?
- 173 -
Ce anume v-a determinat sa aplicati pentru acest post?)

Daca este nevoie, se va completa de catre intervievator cu informatii despre
firma si despre postul vacant.




Etapa a-II-a- Autoprezentarea libera a candidatului

Intrebari despre candidat in general
( Care sunt principalele trasaturi care va definesc?
Caracterizati-va in maxim 5 cuvinte.
Precizati 2 puncte forte si 2 puncte slabe ale dvs.
Care sunt cele mai relevante aptitudini ale dvs.?)

Etapa a-III-a- Interviul

Studiile candidatului
( Va rugam sa ne vorbiti mai detaliat despre anii de studii
(universitare) ai dvs.
Ce anume v-a determinat sa alegeti acest profil?
Care sunt ultimele studii absolvite de dvs.?
La ce materii aveati rezultate foarte bune? Dar mai putin bune?)

Experienta profesionala si activitatea actuala
( Care este experienta dvs. profesionala?
Pe ce pozitii ati mai lucrat inainte si intre ce perioade?
Ati mai lucrat vreodata intr-o Agentie de Somaj?
Care este in momentul actual ocupatia dvs. (observ ca in CV ati
mentionat ca....)?
Ce anume ati schimba la actuala dvs. activitate si ce anume ati
pastra?
V-ati implicat in proiecte profesionale? Daca da, descrieti-le pe
scurt.
Descrieti o zi obisnuita de lucru din viata dvs.
Daca de exemplu, aveti de realizat un proiect de buget, care sunt
pasii pe care i-ati urma?)

Aptitudini, intentii, expectante
( Considerati ca va potriviti cu acest post? Argumentati.
Ce beneficii considerati ca ati aduce pe acest post in Agentie?
Conteaza pentru dvs. realizarea profesionala?
Care ar fi asteptarile dvs salariale legate de acest post?)

Caracteristici personale
( Ce anume va motiveaza in munca?
De ce anume ati avea nevoie pentru a putea lucra in conditii
optime?
Cum este in opinia dvs. un loc de munca optim, bun?)
- 174 -

Aspiratii si valori
( Ce planuri aveti de viitor ?
Planuiti sa va casatoriti in urmatorii 3 ani/ Sa faceti copii?
Ce obiective profesionale aveti?
Cum se integreaza acest post in planurile dvs. profesionale?
Cum credeti ca va va ajuta acest post sa va dezvoltati profesional?
Unde va vedeti peste 5 ani in ceea ce priveste cariera?)
Etapa a-IV-a Incheierea interviului

Daca exista aspecte neclarificate sau daca aveti intrebari, va vom raspunde cu
cea mai mare placere.
In urma analizei dosarului si a celor discutate la interviu, se va lua o hotarare in
ceea ce priveste aplicatia dvs. pentru acest post. Daca veti fi selectat, va vom
contacta telefonic/ mail pentru a stabili urmatoarea intrevedere.
Aceasta a fost totul...
Va multumim ca ati raspuns invitatiei noastre! O zi cat mai placuta!

































- 175 -




4. SCRISOARE DE INTENTIE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare




D-lui/ D-nei.............
Adresa:
Data:

Stimate (a) Domn (Doamna),

Va adresez aceasta Scrisoare de Intentie ca raspuns la anuntul dumneavoastra
pentru postul de Sef Birou Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare vacant pe care il
aveti in cadrul institutiei.
Sunt foarte motivat de acesta pozitie, pe de o parte considerand ca atat studiile si
experienta mea ma vor ajuta, iar pe de alta parte, sperand la o dezvoltare a carierei mele in
aceasta directie.
Am absolvit facultatea de Contabilitate din cadrul Academiei de Studii Economice,
promotia 1999. Interesul meu in economie si contabilitate m-a facut sa urmez aceasta cale
si sa incerc sa ma dezvolt profesional in domeniu. Experientele mele, asa cum se observa si
in CV-ul atasat, sunt pe pozitii de: Economist, Consilier Financiar si Inspector Financiar.
Sunt o persoana sociabila, corecta si foarte organizata, cu aptitudini foarte bune de
autoorganizare a muncii si a timpului, de comunicare si relationare, dobandite in experienta
mea profesionala de 10 ani.
Mi-ar placea sa am sansa de a lucra alaturi de dumneavoastra unde as putea sa-mi
valorific competentele si abilitatile, atat pentru a indeplini sarcinile si activitatile specifice
postului, cat si pentru dezvoltarea carierei mele.
In eventualitatea in care veti considera pregatirea mea potrivita, sunt disponibil in
orice moment pentru a fi contactat in vederea discutarii unei posibile angajari.
Multumesc!

Al. Dvs.,
Mihai Ionescu












- 176 -



5. SCRISOARE DE RECOMANDARE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare


Data.........
Compania/ Institutia...............

In atentia Domnului Director de Resurse Umane,

Domnul Mihai Ionescu m-a rugat sa scriu acesta scrisoare de recomandare care
vine in sprijinul completarii formularului de angajare a dumnealui pe postul de Sef Birou
de Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare, eu fiind indatorat sa o realizez.
Domnul Ionescu a fost angajatul companiei X in perioada 2004-2010, in ultimii 3
ani ocupand pozitia de Inspector Financiar in cadrul departamentului Financiar Contabil.
In aceasta perioada comportamentul si dedicatia acestuia pentru obiectivele
institutiei au fost mai mult decat corespunzatoare, domnul Ionescu implicandu-se activ in
respectarea termenelor si realizarea sarcinilor profesionale, corespunzatoare functiei sale.
Domnul Ionescu s-a evidentiat ca un angajat cu un nivel foarte ridicat de expertiza
in domeniul financiar contabil, cu aptitudini bune de comunicare in cadrul relatiilor cu
colegii, cu o dorinta continua pentru invatare si gasirea de noi provocari, si nu in ultimul
rand ca o persoana devotata companiei. Promptitudinea si acuratetea sunt cateva dintre
calitatile dumnealui care l-ar recomanda pentru o astfel de pozitie.
Dintre proiectele/realizarile sale doresc a mentiona:
a) angajatul anului 2008
b) premiul pentru cea mai buna desfasurare a proiectului Y
Pe baza celor mentionate vi-l recomand cu incredere pe domnul Mihai Ionescu
pentru pozitia de Sef Birou de Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare.

Cu respect,
Cristian Barbu
Compania X
















- 177 -




6. GRILA DE OBSERVATIE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare



Grila de observatie


Numele candidatului.. Varsta Sex.. Nivel
pregatire..................

Data.. Ora Locatia.............. Durata.

Nume observator
De observat Observatii
SIMPTOMATICA STABILA

1. Tipul constitutional




2. Tinuta vestimentara



3. Culoarea ochilor


4. Culoarea parului



SIMPTOMATICA LABILA

1. Pozitia corpului
a. mainile

b. picioarele

c. trunchiul


- 178 -
2. Expresivitatea fetei
a. ochii

b. privirea

c. gura

d. musculatura fetei

e. culoarea fetei


3. Gesturi



4. Mimica





5. Exprimare verbala
a. vorbirea

b. discursul

c. logica ideilor


6. Exprimarea non-verbala





- 179 -





7. Aptitudini si calitati
a. gandire logica

b. gandire creativa

c. exprimare clara, precisa a
ideilor si fluenta in exprimare

d. dovada de maturitate

e. motivatie realista si ambitioasa

f. optimism fara naivitate si tonus
pozitiv

g. capacitate de initiativa

h. cooperare si non-
conflictualitate

i. independenta

j. convingere si argumentare

k. loialitate si demnitate