Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
cursuri universitare
tefan Stanciu
Mihaela Alexandra Ionescu
Cultur i comportament
organizaional
comunicare.ro
Cuprins
Prefa / 9
PARTEA NTI
CAPITOLUL 1
Cultura organizaional / 31
2.1. Introducere / 31
2.2. Perspective conceptuale / 34
2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale / 38
2.4. Cultur i cunoatere / 41
2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale / 43
2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete / 44
2.7. Cultura organizaional ca micropovestire / 49
2.8. Tipuri de culturi / 51
2.9. Cultur, timp i spaiu / 54
2.10. Funciile culturii / 57
2.11. Factorii de influen / 58
2.12. Subculturile / 61
2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport / 63
2.14. Practica evalurii culturale / 64
CAPITOLUL 3
CAPITOLUL 4
Cultur i conducere / 77
4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi / 77
4.2. Cultura managerial / 79
4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale / 80
4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale / 83
CAPITOLUL 5
Echipa / 157
3.1. Concepte / 157
3.2. Alctuirea unei echipe / 158
3.3. Viaa n echip / 161
3.4. Munca n echip / 162
3.5. Echipe versus grupuri / 164
3.6. Team building / 164
CAPITOLUL 4
CAPITOLUL 6
Prefa
Organizarea este o modalitate de constituire a unui obiect social i, concomitent, un proces care-i asigur acestuia
funcionalitatea n vederea atingerii unui scop anume. Societatea este ea nsi o organizaie global, un sistem care
nsumeaz o multitudine de subsisteme, de organizaii specializate pe domenii definite. Ca obiecte sociale, aceste
organizaii fac parte din existena cotidian a indivizilor, le tuteleaz relaiile, le modeleaz interaciunea i le circumscriu comportamentul. Chiar i deviana social nu poate fi apreciat dect prin raportare la comportamentul organizat,
la manifestrile organizaionale. Cercetarea proceselor de organizare este, de aceea, un element esenial n nelegerea
funcionalitii sociale, a modului de constituire i stratificare intern a grupurilor, a legturilor lor cu mediul, a
ierarhiei i puterii sociale, a mobilitii i micrii sociale a cunoaterii, culturii i comunicrii n societate. Nu ntmpltor, procesul este analizat de mai multe discipline socioumane, de la psihologie i psihologie social la tiina
politic; de la teoria economic la tiinele comunicrii i conducerii; de la sociologie la istorie .a.m.d.
Organizaiile sunt extrem de diverse n funcie de scopuri, de mecanismele de coordonare i autoritate, de modurile de legitimare ori tehnologiile folosite. De la administraii publice la ntreprinderi economice (industriale, comerciale sau de servicii), de la asociaiile de diverse tipuri (partide politice, asociaii profesionale, culturale, religioase
etc.) la grupurile etnice, familiale, de loisir, toate sunt ansambluri umane formalizate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date1. Prin ele se asigur ordinea social
i direcionarea, n limite socialmente acceptabile, a aciunii umane, orice organizaie impunnd anumite roluri
actorilor sociali implicai n ea, anume comportamente de conformitate ce nu pot fi nelese i explicate n afara
cadrelor practic instituionalizate de configurrile sale. Indivizii trebuie s-i gseasc anumite motivaii pentru a
adera la astfel de structuri care vizeaz integrarea lor, ele obinnd, prin mecanisme specifice, acel minim de cooperare i de previzibilitate a comportamentelor fr de care nici o structur de aciune colectiv nu ar putea s subziste2.
O dat realizat integrarea, indivizii ajung la sentimentul de noi, la distingerea fa de mediu pe baza unei culturi
comune, cultura organizaiei, care i impune prin interaciune intern propriile valori i norme, nuanndu-se
fa de exteriorul cu care se afl n interdependen. Avem, prin urmare, de-a face cu o selecie i formare organizaional care genereaz ca efect principal o anume autonomie a constructului organizaional i a dinamicii endogene,
crora le d natere i care sunt ireductibile la datele mediului3.
Lumea contemporan devine, n procesul globalizrii, o lume tot mai organizat. Cunoaterea modalitilor prin
care se impune, pe fondul diversitii culturale funciare a lumii, aceast nou form de organizare i descoperirea
cilor ei de eficientizare devin, n situaia dat, lucruri extrem de importante. Pentru c organizarea global eficient
i armonioas nu se poate obine fr reducerea confruntrilor de sistem, fr adaptarea modelelor comportamentale
la multiculturalismul presupus, fr asumarea unor strategii de schimbare flexibile, adecvate diverselor organizaii,
nuanate n funcie de tradiionalismul i rezistena lor la mediu. Organizarea global nu se poate realiza printr-un
1. Erhard Friedberg, Organizaia, n Tratat de sociologie, coord. Raymond Boudon, Editura Humanitas,
Bucureti, 1997, p. 397.
2. Ibid., p. 399.
3. Idem.
10
simplu melting pot, valabil ntr-un sistem cultural tolerant i permisiv precum este, de pild, cel american. Ea implic
o stimulare a schemelor adaptative ale personalitii de baz a diverselor grupuri etnice, culturale, religioase,
inclusiv o generalizare a modelelor economice eficiente i o reducere a decalajelor de calitate a vieii ntre comunitile existente. Un management organizaional n for poate genera, ntr-un proiect de asemenea dimensiuni, o
adevrat ax a frustrrii, ducnd nu numai la ceea ce Samuel Huntington a numit ciocnirea civilizaiilor, dar i
la izolarea culturilor, la baricadarea n spatele unor tradiii ancestrale, la insularizarea lumii. Actualul conflict
Nord-Sud, ce a luat locul organizrilor divergente, ntrete presupunerea c procesul generalizrii unui tip de cultur
organizaional este lung i complex, iar schimbarea, un fenomen ce solicit etape definite de armonizare, condiii
specifice i ageni flexibili. Problema este de o actualitate stringent.
Lucrarea Cultur i comportament organizaional vine n ntmpinarea celor dornici s cunoasc temeinic
intimitatea construirii unui astfel de obiect social i a manierei lui de funcionare. Autorii ntreprind o cercetare
extrem de bine organizat, didactic perfect, asupra componentelor organizrii, ca artefacte cu finalitate telelologic,
surprinzndu-i dinamica specific ce o duce la autoinvestirea cu valoare, la distingerea de mediu prin dobndirea
unor trsturi identitare, la conservarea valorii printr-un management adecvat ce poate susine stereotipurile, sistemele
relaionale conservate ntr-un univers simbolic definit. Inventarul colilor specializate n analiza instituirilor organizaionale de la Max Weber i Talcott Parsons, James March i Philip Selznick, pn la autori de ultim or le permite
o delimitare conceptual extrem de riguroas prin care fenomenul este definit clar, din toate unghiurile i sub toate
aspectele, rezultnd totala lui comprehensiune. Simpla parcurgere a cuprinsului lucrrii indic faptul c problemele
au fost abordate deschis, n interferena lor, partea explicnd ansamblul acesta justificnd prile.
Lucrarea se desfoar pe axa raportului dintre cele dou concepte fundamentale n analizele organizrii: cultura
i comportamentul organizaional. Fr cultur, inclusiv n formele ei concret particulare, susin autorii, nici o structur
nu este funcional, structura i cultura fiind integrate i percepute de membri [organizaiei n.n.] ca o entitate unic
i indivizibil. nsi schimbarea structural simpl este legitim n cadrul de valori i credine ale organizaiei.
Schimbrile structurale ce par contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie sunt
generatoare de stres, blocnd ntr-un climat tensionat atingerea obiectivelor de ansamblu i a celor individuale,
aliennd raionalitatea aferent comportamentelor i asumarea benevol a unor roluri de grup, eseniale pentru
meninerea stabilitii acestuia. Contradicia dintre cultur i structur ncetinete (sau chiar exclude) integrarea
organizaional i pervertete raporturile organizaiei cu mediul, amnndu-i deschiderea fireasc spre instituionalizare. Autorii au investigat, din aceast perspectiv, toate configurrile culturii pe tipuri i etape, n dialgul modelelor,
prin compararea stilurilor i a impactului diferitelor culturi, prin cercetarea evoluiei raportului dintre naional i
universal, cu sublinierea importanei managementului n domeniu pentru realizarea proiectului de globalizare, propriu
epocii noastre.
La fel de interesant este i partea a doua a lucrrii, dedicat comportamentului organizaional. Comportamentul
uman este, dup cum se tie, o expresie a interiorizrii, prin aculturaie, a rolurilor prescrise de comunitile organizate,
a efectelor socializrii n grup i echipe, a percepiei leadership-ului ca element asigurator pentru ascensiunea n
status (prin recunoaterea i aprecierea corect a competenei) sau, dimpotriv, ca element obstrucionist. Stilul de
conducere i procesul decizional (de la etapele preliminare pn la adoptarea i aplicarea deciziilor) marcheaz
comunicarea organizaional i n funcie de percepia puterii, influeneaz motivaia, crescnd sau reducnd performana, mpingnd pe fondul unei raionaliti oportuniste la ntrirea sau relativizarea coerenei organizaionale,
schimbnd n consecin echilibrul dintre intra- i extra muros-ul organizaiei, cu toate efectele care decurg de aici.
ntreprinderea lansat de autori are meritul de a formula clar toate aceste chestiuni, lucrarea Cultur i comportament organizaional relevndu-se a fi un excelent instrument de lucru att pentru cei care doresc s se iniieze
n tiina organizrii, ct i pentru cei care vor s o aprofundeze. Temele se bazeaz pe o bibliografie extins i
profesional i deschid un orizont problematic stimulator pentru cercetri viitoare. Acest curs excelent vine s acopere
nevoile de informare (i formare) ale tinerilor interesai s reacioneze la provocrile unei realiti tot mai dinamice,
mai integratoare i mai imperative.
Prof. univ. dr. Toma Roman
Partea nti
CAPITOLUL 1
1.1. Argument
Studiul organizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor tiinelor sociale
spre sfritul anilor 30. n anii 40 se conturaser trei direcii n cercetarea organizaional, direcii
legate de numele unor sociologi foarte importani: Max Weber, Talcott Parsons (profesor la Harvard,
traductorul n englez a lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituional n contextul
organizaiilor), James March i Philip Selznick. Acesta din urm, influenat de Robert Merton, a
ntreprins o analiz a organizaiilor dintr-o perspectiv dihotomic. nelegnd organizaia ca pe
o expresie structural a aciunii sociale, Selznick conchide c, pe de o parte, orice organizaie
are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de
alt parte, organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membrilor si
i de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaiile devin instituii atunci cnd obiectivele
i procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cnd i pierd caracterul instrumental.
Ctigarea valorii conduce la formarea identitii i structurii organizaionale. Ca atare, funcia
esenial a conducerii se refer la conservarea i meninerea valorilor.
Cei care au problematizat natura organizaiilor ntr-o manier riguroas, n perioada amintit
mai sus, au pornit de la cercetrile dedicate instituiilor.
Consideraiile lui W. Richard Scott despre instituii se refer la influenele teoriilor instituionale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c instituiile reprezint structuri
sociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere, norme i reguli, activiti
i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale (2004, p. 70). Vehiculele perpeturii
instituiilor sunt sistemele simbolice, relaionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituiile
sunt structuri ce prezint mai multe faete, durabile social, formate din elemente simbolice, activiti
sociale i resurse materiale (idem). Caracteristica cea mai proeminent a acestora este stabilitatea
n sensul capacitii de a se menine i reproduce, stabilitate care ntrete sistemul social. Mutatis
mutandis, organizaiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleai exigene ca i instituiile. Organizaiile legitimeaz actorii sociali, dar i i limiteaz i constrng.
Parsons aplic teoria sa cultural-instituional la organizaii i are ca interes sistemul de norme
care regleaz raportul dintre indivizi i aceste entiti. n opinia sa, sistemul de norme ntemeiaz
evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii i
meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor valori de vrf nseamn
o cot de reuit mai mare.
14
Totodat, Parsons consider c societatea actual (mai ales societatea occidental) are drept
caracteristic structural, printre altele la fel de importante, prezena organizaiilor cu funcii specializate. El pornete de la premisa c acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra
sistemelor sociale, care includ organizaiile n calitate de subsisteme ntruct atributele principiale
ale acestora din urm sunt ecoul proprietilor primelor, chiar dac sunt concepute n vederea
atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri i servicii. Scopurile organizaiilor sunt n
strns interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c organizaiile nu sunt preocupate doar de producie, servicii sau profit, fie i din simplul motiv c rezultatele activitii lor
trebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc.
Astfel, organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale. n primul
rnd, funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n cristalizarea principiilor cluzitoare
ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura intim dintre cultura organizaiei i cultura
societii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii
sociale. Apoi funcia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice,
umane etc. i funcia de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaionale
(dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor).
n consecin, conform lui Parsons, se poate spune c organizaia reflect structura macrosocial.
O dat cu accentuarea importanei elementelor culturale i cognitive n definirea organizaiilor
i cu intrarea triumfal, pe ua din fa, a cercetrilor dedicate culturii organizaionale, specialitii
redeseneaz harta semnificaiilor asociate termenului de organizaie. Noua paradigm cultural
pune accentul pe faetele semiotice ale culturii, tratate n toat complexitatea consecinelor lor i
nu doar ca nite simple reprezentri subiective. Prin urmare, n aceast paradigm, organizaia
reprezint o constelaie de simboluri crora le sunt ataate semnificaii rezultate din interaciunea
subiectului cunosctor cu lumea, cu cei care comunic n context social. Mary Douglas (2002)
noteaz la rndul ei c trebuie s privim categoriile culturale n calitatea lor de creuzete cognitive
n care interesele sociale sunt supuse unor transformri ample.
Prin urmare, tendinele actuale, rezumate mai sus, reprezint argumente care ne ndreptesc
s ncercm iniierea unei cartografieri problematizante a culturii n organizaii.
Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental
este, ns, aproape ilicit, ntruct elementele culturale se obiectiveaz prin aciunea social. Mai
mult, studiul precis al unor elemente att de volative precum coninuturile sistemelor culturale se
obine prin accesul la manifestrilor lor concrete. ns sistemele culturale ar fi goale fr expresiile
materiale i, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fr acestea.
De aceea am corelat tema cultural cu cea legat de comportamentul n organizaii, ncercnd s
structurm cteva puncte de reper pentru problematizri mai ample.
15
16
Figura 1.1
Societatea
Cadrul de desfurare a
activitii organizaiei,
caracteristicile culturale,
sociale, politice i juridice ale
acesteia
Istoria
Geneza, istoria, reuitele i
eecurile organizaiei, valorile
conductorilor anteriori,
competenele motrice i
reetele strategice
Contingenele
Caracteristicile tehnologice,
economice, competitive
i reglementrile care au
influenat evoluia
organizaiei
ORGANIZAIA
Susinere reciproc
Cultura
Structura
Contextele
prezente
Sprijin
i legitimare
Indivizii
caut s neleag ce se
ntmpl;
nva obiceiuri, norme etc.;
dezvolt premise i
participri;
caut recompense,
recunotin i sentimente de
apartenen;
oscileaz ntre un oportunism
calculat i un angajament total
fa de scopurile organizaiei;
fac dovada unei judeci
limitate n situaii complexe;
influeneaz n grade diverse
cultura i structura organizaiei.
Contextele
viitoare
Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i structurale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestor
procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte performane, n contextul n care organizaia opereaz.
Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile
simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msura
evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate
i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil.
Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine ale
organizaiei. Ea este complex i radical dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuirea
anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care
contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale, devin
necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale
propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie,
17
ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea
de la obiectul lor.
Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur
economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensibili n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz materialele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumii
care nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale.
Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea
ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc
dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n
mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii
organizaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie
selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie.
n mod evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei
sistemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea civil i membrii organizaiei influeneaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte:
cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, n
sistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen,
organizaia trebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu
orientri compatibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte
diversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficient.
diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att prin
cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organizaiilor.
Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare.
Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercit o influen
deosebit asupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale.
Istoria particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulterioare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere,
care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s le
afieze i s le imite.
Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai multe
societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic
sim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilor
si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin,
s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei.
Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturi
i mentaliti organizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo de
diferenele dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional.
Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit competene
specifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic organizaiile n
discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia.
18
Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei,
ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membrilor
organizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul unei
organizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale care
corespund contingenelor sectorului su de activitate.
Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie
s funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen
care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale
din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste fenomene
cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice concurene i presiunilor din
partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita o
influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen capabili s
modeleze un nou aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios
i ndelungat.
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei
la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii
oricrei organizaii.
Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic:
a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt
bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtirea
pentru un context evolutiv (situaia ideal).
b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot cita
aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc subdezvoltate.
c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un
nivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit
de cel actual, fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor
sau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor
spre zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare).
Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur
de talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este
declanat de lider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisfctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului
lor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea lor privind problemele
care risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual.
Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n
ceea ce privete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategice
n alte industrii i pe alte piee mai atractive.
Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi:
nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n
domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how;
atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor
economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul
risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel
mai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial.
19
d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adaptat
contextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face fa
contextelor viitoare.
n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare, deci, urgena adoptrii
unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar efecturii
redresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena
dispariiei organizaiei.
Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stare
evident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoarece
performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte
neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizeze
abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.
Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr precedent
pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fr a se aduce
modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz att caracteristicile
tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management,
ct i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci, cultura.
20
Dat fiind c organizaiile sunt sisteme de comportament destinate s asigure oamenilor i mainilor folosite
de acetia posibilitatea de a-i realiza anumite scopuri, forma organizatoric trebuie s constituie o funciune comun
a carateristicilor umane i a naturii mediului operaional (Simon).
...organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale, care pot fi nelese n mai multe feluri. Apelnd la diverse
metafore pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al vieii organizaionale, avem posibilitatea s administrm
i s proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat posibile nainte (Morgan).
Cole a standardizat urmtoarele componente ale organizaiilor: raiunea de a fi, resursele umane,
nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern i sistemul cultural. Relaiile dintre aceste elemente
sunt prezentate n Figura 2.1.
Figura 2.1
Mediul extern
Indivizii
Scopul
Cultura
Organizaia
Structura
Tehnologia
ntruct interesul acestei seciunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curnd de aceast
relaie.
Cole noteaz c sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i valori la care ader
membrii unei organizaii. El preia analitic definiia lui Edgar Schein conform creia cultura este
un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msur
ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan
intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi
asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corect de a percepe, a gndi i a simi n
legtur cu problemele respective (idem).
Cole nuaneaz ideea lui Schein, artnd c acesta este preocupat mai degrab de aspectul
implicit al culturii i de accentuarea faptului c un sistem cultural se nva, lucru care ne trimite
la posibilitatea de a schimba cultura dac identificm mecanismele procesului de nvare. Cole
sugereaz un caracter bidimensional al culturii (G. A. Cole, 2000, p. 44):
La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei
i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se afl o cultur implicit, probabil
mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce este
realmente important.
21
corect, instane teoretice absolute, ci mai degrab perspective, interpretri ale problemelor organizaiei. De aceea, consider autorul, provocarea const nu n a gsi puncte de vedere obiective, ci
n a fi capabili s acceptm complexitatea i paradoxurile organizailor, pentru c, n fond, ele
sunt ecoul complexitii realitii.
Una dintre metaforele asociate definirii organizaiilor este metafora cultural. Morgan afirm
c organizaiile, n calitatea lor de culturi, sunt minisocieti cu valori, ritualuri, ideologii i credine
proprii.
Meyerson i Martin (n Mihaela Vlsceanu, 1999) susin ideea existenei a trei paradigme dominante n studiul culturii.
Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organizaional ca pe o constelaie de valori
i interpretri mprtite de toi membrii organizaiei. Metafora subiacent acestei paradigme este
cea a culturii unitare, bazate pe supoziia c aspectele culturale dominante au o singur interpretare
a crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pe
cercetarea simbolurilor, a miturilor, a ritualurilor, a ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult,
o cultur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de grupurile
de influen dominante ale organizaiei i este mprtit de membrii si. Puterea organizaiei
depinde nu numai de puterea culturii, dar i de tipul de cultur pe care l asimileaz; acesta din
urm trebuie s fie coerent cu aspectele structurale i contextuale n care se dezvolt organizaia.
O alt paradigm de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenierii i semnificaiilor
multiple. Ea se bazeaz pe ideea disensiunii dintre unitile i subunitile organizaionale i pe
consens la nivelul subculturilor. Aceast perspectiv pledeaz pentru existena unor culturi diferite
care, de altfel, sunt i sursa schimbrilor i conflictelor organizaionale.
Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere n revist, speculeaz zonele confuze ale
culturilor i pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contextual. Aceast paradigm consider c indivizii i grupurile se afl sub presiunea unor transformri
i adaptri continue la contexte noi; de aceea, aceast concepie mai este numit i a ordinii negociate.
Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturi
care au o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organizaia este
un compositum al structurilor formale i informale (acestea din urm sunt instituite prin negocierea
sensurilor i relaiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaional substituie modelele riguroase de organizare modern cu raionalitatea lor liniar, obiectiv, universalist, devenind orizontul
instituiilor contemporane. Dintr-o perspectiv postmodern, o structur de organizare este modelat,
reconstruit i recontextualizat de cultura n care se afl.
Schimbarea de paradigm asupra individului a generat o nou perspectiv asupra rolului i
raporturilor pe care acesta le are cu organizaia. Paradigma anterioar l privea ca pe un mijloc,
un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el era caracterizat drept o for
mecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternic
dezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizat reabiliteaz dimensiunile cu adevrat eseniale
ale persoanei, punnd n balan ntreg eafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea
obiectivelor individuale i nu doar a celor organizaionale, de recunoaterea importanei tipurilor
de motivaii de alt natur dect cea pecuniar, de implicarea n generarea performanei organizaionale a componentelor de personalitate i de comportament (pe scurt, ceea ce numim aspecte psihologice). Nu n ultimul rnd, sunt investite cu valoare n analiza organizaiilor fenomenele de origine
psihosocial ca rezultat al interaciunii indivizilor. Dintr-un simplu mainist omul devine un actor;
22
la rndul su, dintr-o main de producie, organizaia se transform ntr-un microsistem social.
Complementar aspectului formal al organizaiilor, interesul se va focaliza i pe latura informal,
adic pe acea zon a interaciunilor sociale, a atitudinilor, a ateptrilor, a aspiraiilor, a simbolurilor,
a tradiiilor, a valorilor etc.
O dat cu perspectivele relaioniste n management, plasate la nivelul anilor 50 (a se vedea Chris
Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestrilor culturale organizaionale devine
mai evident. Aportul colii de la Tavistock este extrem de important, ntruct organizaiile sunt
reproiectate i n calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceast coal introduce i preocuparea
pentru problema schimbrii culturale n organizaii. Astfel, Ellis Jacques public n 1951 lucrarea
The changing culture of a factory, care pune problema transformrii culturii organizaionale.
Mai trziu, n 1964, Robert Blake i Jane Mouton coreleaz stilul managerial cu un set de entiti
dintre care unele de natur cultural, lansnd ideea c primul este condiionat de acestea din urm.
Credinele, valorile, practicile i tradiiile sunt exemple de astfel de indicatori de influen, cultura
fiind considerat un factor de influen asupra comportamentului managerial.
O alt abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, n 1970, ntr-o conferin
susinut n Canada, a inclus n structura aisbergului organizaional, pe lng latura formal (vrful
aisbergului), i o latur informal, numit corpul aisbergului, unde localiza elemente recunoscute
astzi ca aparinnd culturii organizaionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile
organizaiei, tehnologia, structura, politicile, procedurile i produsele. La nivelul informal sunt
plasate credinele i presupunerile, percepiile, atitudinile, emoiile, valorile, interaciunile informale
i normele de grup.
Spre sfritul deceniului al aselea i nceputul celui de-al aptelea, Alvin Toffler ntreprinde
o analiz organizaional la Bell System, analiz comandat de corporaia respectiv din raiuni
de meninere a monopolului pe pia, dat fiind adversitatea administraiei SUA din acel moment
fa de orice tendin monopolist. Concluziile studiului au fost publicate n lucrarea The Adaptive
Corporation, n 1985. Toffler susine imperativul destandardizrii politicilor de producie, de servicii
i manageriale, imperativ dictat de transformrile generate de mediul social, caracterizat prin
multiculturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaionale i a comunicaiilor. Schimbarea orizontului de via al consumatorului conduce ctre schimbarea comportamental, impunnd
exigenele diversificrii i personalizrii serviciilor i produselor. Toffler observ c, pe lng
diversitatea social i cultural, nu pot fi ocultate nici constrngerile din interiorul organizaiei;
este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajaii sunt nou-venii,
nu se cunosc reciproc, nu-i tiu foarte clar sarcinile, sunt diferii din punct de vedere cultural,
rasial i al pregtirii. Aceast diagnoz l conduce pe autor la ideea c organizaia trebuie s investeasc n crearea unei culturi proprii, originale, n conformitate cu diferenele culturale. Ca atare,
Toffler propune ca programul de formare s fie structurat pe dou paliere. n primul rnd, dobndirea
abilitilor i calificrii practice necesare ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor aferente
posturilor respective i perfecionarea acestora, dobndirea volumului de cunotine teoretice
necesare saturrii cerinelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului cultural
organizaional norme, valori, tradiii etc. Etapa formrii culturale este relevant, ntruct are rolul
de a domestici diversitatea i de a introduce coeziune, aciune concertat n organizaie. Aceast
observaie a lui Toffler este foarte actual, n sensul c ingredientul cel mai pregnant al societii
postmoderne este diversitatea, cultul individualismului (n.n.).
Este important de notat c sistemele culturale se supun unor exigene specifice cum ar fi:
s prezerve continuitatea dintre trecut i prezent;
23
s fie capabil s fac analiza ntr-un sistem de referin propriu fr repere exterioare i s
fie organizat astfel nct s conin componente izolate (vocabular cultural) ca baz pentru
construirea unor uniti complexe;
s fie construit astfel nct s reflecte cultura din care face parte i s fie reflectat de aceasta.
Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989)
distinge zece tipuri de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba despre interaciunea cu
mediul care se traduce prin a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn s fii mort), asocierea
(caracteristica natural a tuturor fiinelor vii), subzistena (include categorii i niveluri diverse
profesiile de pild ca forme subtile de subzisten), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea n posesie,
utilizarea i aprarea unui teritoriu), temporalitatea (explic i msoar n accepiune cultural
ritmurile i ciclurile vieii), nvarea (se refer la mecanismul adaptiv extins n spaiu i timp
prin limbaj oamenii nva diferit pentru c aparin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism
de adaptare la mediul extern), aprarea (protecie a vieii n faa unor fore ostile) i exploatarea
(toate fiinele i adapteaz organismul pentru a face fa condiiilor specifice ale mediului extern).
Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activitile sunt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale
sau comportamentale crora nu le este pus la ndoial valabilitatea), nivelul informal (utilizeaz
modele comportamentale noi i creative ca ageni principali folosii pentru imitare; genereaz
schimbarea prin nclcarea regulilor formale) i nivelul tehnic (se manifest prin discursul coerent,
logic i tiinific i se transmite n termeni explicii).
24
Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate, ba, mai mult, este corelat cu ideea de transfer
i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o analiz a societii. Mutatis
mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se convertete ntr-o cercetare a diferitelor
forme de organizare social, pn la cele de tipul companiilor.
Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismului
Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui
25
Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele componente ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice pe
timp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta.
Mai trziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentund chimia dintre viaa social i cultur,
observ:
...[cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care le au n comun
i pe care le transmit membrii unei societi anume. (...) n sensul su general, cultura desemneaz motenirea social
a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz un tip particular de motenire social. Astfel,
cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grup
de indivizi.
n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i transcende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integreaz cultura n
organizarea social.
Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o
valorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western Pacific,
el afirm c instituiile
...se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe sarcini comune, legai de o parte determinat a
unui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat tehnic i supunndu-se unui corpus de reguli [...] gsim instituii
diferite cu ajutorul crora omul i apr interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile,
coduri de legi i moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile.
26
27
istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus,
n societatea actual subzist mai multe culturi (cultura naional, umanist, religioas, de mas,
de consum etc.) care se insinueaz la nivelul sistemelor culturale organizaionale.
28
orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiul public.
Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (n op. cit., 2002):
compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i originare;
culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare;
culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezultate din
organizrile administrative;
culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin interiorizarea
normelor standardizate de comportament n afaceri.
Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea existenei
unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a identificrii unor atribute,
elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeaz pentru ideea c un
management reuit, dezvoltarea economic a unei firme se bazeaz i pe valorificarea tradiiilor
culturale specifice rii, nu numai pe aportul culturii organizaionale proprii.
Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea reflect
multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor (a se vedea i G. Hofstede
al crui acord asupra acestei afirmaii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicat
n diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile i de influenele culturii
autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creterea profitului i
productivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, aprecierea aciunii, conducerea
democratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind de la premisa c
fiecare parte reproduce ntregul i reprezint ntregul. n contrapartid, modelul japonez de tip
holistic, teleologic i asum scopuri care reflect o orientare distinct sub raport cultural fa de
modelul american: aport la dezvoltarea societii, valorizarea armoniei i colaborrii organizaionale,
perfecionarea aciunilor, respect fa de membrii organizaiei, onestitate, contribuii la nivel naional
prin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i mprtirea unei eticii a datoriei. Pentru
a ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei
scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company companie ce deinde brand-urile
Technics i Panasonic a trimis-o unor manageri nord-americani (n Larisa Stog, Mariana Caluschi,
2002, p. 48):
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzele
eecului se afl n dumneavoastr niv.
Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este
nrdcinat n capetele dumneavoastr.
Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c
aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.
Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi,
punndu-le n minile muncitorilor s le exectute.
Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil,
supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele
se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen.
Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele
intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile
sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori
ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei
i constrngerilor mediului ambiant...
29
Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s
protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c
datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea
contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.
CAPITOLUL 2
Cultura organizaional
2.1. Introducere
Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv
creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege la orice nivel de analiz
nseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor i simbolurilor culturii de
apartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens existenial care, indiferent dac se
afl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere, reprezint o fixare identitar ca element
de recognoscibilitate individual i transindividual.
n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat
sau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz, explic i
legitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini
despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) i anumite strategii de raportare practic la
realitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi de ntemeiere complexe
pe care nu ne-am propus s le dezvoltm, ghidai de interese de natur antropologic sau psihosociologic. Mai curnd avem n intenie s prelucrm teoriile, cercetrile empirice ale domeniilor
evocate n cheia managementului, cu scopul de a proiecta strategii organizaionale adecvate, de
a identifica modalitile legitime de utilizare a potenialului resurselor umane, de a explica i orienta
devenirea organizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei economice, pornind de la premisa
c suntem condiionai din punct de vedere cultural n mod iraional, subcontient i continuu i
acceptnd ideea c un sistem cultural este un fapt social care influeneaz comportamentul indivizilor ntr-un context determinat.
Ca atare, nu am ignorat faptul c studiile n domeniul culturii organizaionale ar trebui s aib
un caracter multidisciplinar destul de pronunat i c punctul de vedere propriu economitilor,
practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfctor n ceea ce privete suportul teoretic i
metodologic (de altfel, acesta a fost i rostul primului capitol).
Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului
prin anii 80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal
i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor
nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea
unor elemente componente care nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile,
credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte.
32
Cultura i-a ctigat, ns, primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n
proiectarea dezvoltrii economice i a afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de
individualizare ale unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale
atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul
extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei.
Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultur o dat cu resemnificarea poziiei
angajailor n organizaii. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva
modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive
sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi, din pcate, de
for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune n
practic deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea muncii
n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei care desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for
de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament
i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi
au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar
dac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alternativ la sistemele de stimulare financiar.
n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralist
i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196).
Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate
ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut.
Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a
industriei de consum, care le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent,
indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucru
pentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Ne
aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, de vreme ce aspiraiile
de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea
dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara
organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin
pe individ s revin la locul de munc, unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor
li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul
n slujba organizaiei, tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au
ncercat s gseasc noi forme de cointeresare, cum ar fi programele flexibile de lucru sau munca
la domiciliu.
Birocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere plesc n
faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din
uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri,
adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai
catehism moral. Aa stnd lucrurile, se poate pune ntrebarea: ce se ntmpl cu cei care nu subscriu
acestor norme?
Cultura organizaional
33
34
Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la studiile despre cultura
organizaional. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu domenii
distincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii
americani au observat c substratul performanelor au fost resursele umane ale companiei, perspectiva organizaiei asupra oamenilor, perspectiv concretizat n obinerea productivitii prin implicare.
Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea
i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea,
sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. n plus, funcia de personal i
leadership-ul sunt cruciale n obinerea sucesului organizaional. Acestea au ca suport principii clare:
orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor, chiar i n lipsa tuturor datelor;
contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni;
autonomie i antreprenoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea
lor independent;
productivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai;
o linie consecvent n afaceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei;
consecven n susinerea acelor aciuni care aparin domeniului n care individul este calificat succes susinut de competen;
form simpl, personal de conducere minim;
gestionarea abil a resurselor controlul flexibil al resurselor.
R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor, bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flexibilitate i focus intern-focus extern.
Acest pattern a ntemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaionale numit focus. n primul
rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern , avnd ca valori asociate
cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc,
umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie
flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli
control i focus intern , reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor,
respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern , care valorizeaz
performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale.
Studiile anilor 90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile legate de termenul
de cultur organizaional, mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie (schimbarea cultural,
funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii generoase de sisteme culturale.
Cultura organizaional
35
Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei
teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie care ar privilegia un punct de vedere
sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii culturii din
perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri. Pentru a da un coninut
semnificativ culturii, vom decupa o hart a definiiilor acesteia, chiar dac, n nenumrate rnduri,
clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de identificat o constant, un fir rou
care s le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eec epistemologic, ci ca un demers n urma
cruia se combin ntre ele cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat, supl i rezistent. Altfel
spus, fora epistemologic nu este dat de tria firului unic, ci de mbinarea mai multor fire.
Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilor
raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c aceasta are funcia
de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i, nu n ultim
instan, de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de
semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un
ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea
mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist,
cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul vede
n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe
ansamblul interaciunilor n cadrul social.
Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaional rspunde satisfacerii unor nevoi umane
primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate
i de siguran sau nevoi ideologice care structureaz scopul, direcia, sensul organizaiei i aciunea
n conformitate cu aceasta.
L. White exacerbeaz latura material a culturii, plednd n favoarea ideii c structura social
i ideologia se ntemeiaz pe economic i pot fi accesibile doar cu referire la acesta.
W. Whitely i G.W. England au trecut n revist 164 de definiii ale culturii; ei au ajuns la
definiia sintetic potrivit creia o cultur nsumeaz cunotinele, credinele, arta, legile, normele
morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenia grupurile unele de altele.
Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei organizaii, este suport n
elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea modului de aciune i a prioritilor.
n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern
(care este condiionat de cultur n genere, valori economice sau sociale n.n.) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie.
Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este ex
nihilo n.n.) care include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare,
ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor,
grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile
subcontiente de relaionare a membrilor organizaiei.
O alt definiie elaborat a culturii este cea propus de Edgar Schein (1985). El definete cultura
ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urma
punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei.
n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i
presupoziiile legate de mediul i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut s-au constituit
ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie
preia noi membri, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunotine.
36
Autori
Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s
acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea.
J. Lorsch
Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia s
neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi
important.
R. Griffin
F. Nancy
Stanley Davis
Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaii, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n
procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat.
N. Oliver
i J. Lowe
Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei
comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul unui grup,
modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele.
R. Kilman
Cultura organizaional este contituit din forma principiilor sau postulatelor de baz care au
fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele de
adaptare la mediul extern i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a
fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind modalitatea
corect de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme.
R. Tessier,
Y. Tellier
Cultura organizaional
37
38
Valori
Comportament
Atitudini
Cultura organizaional
39
Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale: individualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii
sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Abordarea holist trateaz
cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme,
reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune care sunt dominante ntr-o organizaie.
Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman, o dat cu apariia lucrrii Viaa
cotidian ca spectacol (2003) [1959]. Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa
c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume
roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea
social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic.
El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind explicitarea
modului n care individul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n relaiile de munc,
modul n care dirijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac despre el. Concluzia lui
Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc
raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale
transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate
n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Interesant este c fiecare va ncerca,
n cadrul acestor interaciuni de prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct
s defineasc, s pstreze i s protejeze situaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici
defensive i protective, pus n practic de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim
instan, o imagine social favorabil, mbrac forma artei gestionrii impresiilor (Goffman, 2003,
pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaional, reproducerea acestui model explicativ
presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului
de comunicare, ale praxis-ului i ale imaginii de sine. n virtutea relaiilor cu alte organizaii, o
organizaie intr n rezonan cu ntreaga societate.
Prin arta gestionrii impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare
individ sau de un grup cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un
climat favorabil de comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale. n planul
culturii, managementul impresiilor presupune faptul c valorile organizaiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate i limitele interpretrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui
Goffman, cultura organizaional este rezultatul acestor interaciuni i activiti individuale, rezultat
al practicrii i aplicrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este, deci, un
produs al interaciunii iniiativelor individuale.
Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt
de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar
elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv, n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii
culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur.
Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta
n preluarea lor astfel nct s ntreasc presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003).
Aceast viziune concepe cultura ca fiind nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revoluiile.
Consecvena unei culturi nu nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ideea de
dezvoltare i s fie conservatoare n aceast privin.
Un curent interesant avnd n centru planul managerial, numit cultura celor de sus, l are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privit din perspectiva exercitrii puterii i autoritii
40
Cultura organizaional
41
i standardelor de nvare utilizate ca mecanisme de decodificare i evaluare a mediului organizaional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor n direcia conformrii
i respectrii membrilor grupului.
Willem Verbeke, Marco Volgering i Marco Hessels (1996), n prelungirea tipologiei realizate
de Sonja Sackmann, au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o categorie central i
un set de clustere (grupuri de variaii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maxim
generalitate care apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au procesat un numr de 54 de
definiii din lucrrile despre cultur aprute ntre 1950 i 1993, identificnd patru clustere, dintre
care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele,
organizarea i se asociaz abordrii cognitive; clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile,
sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional; clusterul 3
rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic; clusterul 4 este un hibrid ntre
abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil.
R. Wayne Mondy et al. (2002) asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz
cu structura formal producnd norme de comportament (p. 38). Ea include ipotezele, valorile,
normele, artefactele i standardele care guverneaz comportamentul membrilor organizaiei. Totodat,
are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de recrutare i selecie,
asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd,
asupra satisfaciei i performanei n munc a angajatului. Desvrirea misiunii i obiectivelor
asumate de organizaie i revine i culturii organizaionale. Akio Morita, fost preedinte al Sony
Corporation, afirma: cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor,
dar este procentul cel mai nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita (n R. Mondy
et al., 2002, p. 538).
Este limpede c aceste afirmaii au n subtext marea provocare a mediului de afaceri global
care ceeaz probleme organizaiilor n privina conservrii culturii din organizaia mam. Oamenii
gndesc i acioneaz diferit, n funcie de mediul cultural n care lucreaz. De aceea, meninerea
valorilor, standardelor i procedurilor eseniale ale culturii mam devine o sarcin dificil n
companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este nlocuirea culturii-mam cu o cultur
local. Aceast substituire este mai probabil dac angajaii sunt membri ai culturii gazd. De aceea,
eludarea riscului prezentat se realizeaz, de regul, prin aducerea unor angajai din central, eliminndu-se posibilitatea dezvoltrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil s menii identitatea cultural a organizaiilor globale. Recomandarea specialitilor este aceea de a crea o cultur rezonant
la exigenele mediului de afaceri global, mai distant fa de cel al rii-mam, pentru a ndeplini
scopul esenial al unei firme: profitul.
42
competitivitii organizaiilor. Aceast abordare, orientat spre cunoatere organizaional, pe utilizarea i dezvoltarea abilitilor, competenelor i capacitilor cognitive necesare dobndirii i
aplicrii sale, a deschis nevoia managementului cunoaterii.
Care sunt interogaiile la care trebuie s rspund abordarea cultural a cunoaterii? Este nevoie
de o dubl analiz a procesului de constituire a cunoaterii de ctre membrii organizaiei, pe de
o parte i, pe de alt parte, a proceselor, rolului i responsabilitilor managementului cunoaterii.
O preioas i lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de
G. Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine
i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile,
regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii, ns,
spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i
reprezint credinele lor despre relaiile cauzale (n Vlsceanu, 2003, p. 272).
Datele i informaiile reprezint materia prim a cunoaterii, dar nu pot fi confundate cu ea.
Pe lng aceste elemente, decisiv este intervenia individului care semnific, interpreteaz i
prelucreaz aceste date, dndu-le consisten. Procesul cunoaterii nseamn o evoluie lent, n
planuri succesive.
Punctul de vedere al autorilor citai ne arat faptul c procesul de cunoatere nu reprezint o
concentrare de sisteme de date i informaii, ci o aciune a individului asupra acestor sisteme. Drept
consecin, managementul cunoaterii nu presupune dobndirea, conservarea, transferul datelor
sau axarea pe achiziionarea i transferul tehnologiei informaionale, ci transformarea datelor n
cunoatere, prin integrarea concertat n departamentele organizaiei.
Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una individual i
una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care vine individul n organizaie. Acest bagaj include experiena, capacitile intelectuale, abilitile, talentele i informaiile.
Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei organizaii,
dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturor
membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu
doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport
cu normele, valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic
prin interaciune social.
Att cunoaterea individual, ct i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea, cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi (n Mihaela
Vlsceanu, 2003), analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul
su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil,
formal i sistematic. Aceast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea lui vznd i
fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme, foarte rar
contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie s cuprind att cunoaterea de la nivelurile ierarhice superioare, ct i de la cele inferioare, s o includ apoi n servicii, produse i
tehnologii noi) rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi
formalizeaz patru tipologii de convertire a cunoaterii:
socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin experien (acest tip
este predominant n companiile japoneze);
Cultura organizaional
43
44
Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaii multiculturale.
Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de
refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor interpersonale, importanta indivizilor i
a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului, cultura firmei i ali factori insituionali sau
ai mediului de afaceri. Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru
tranformarea diferenelor din dumani n prieteni.
n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgresarea diferenelor culturale poate
fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea
mediului situaional, prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai favorabile), folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens
constructiv a diferenelor, sau o combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot
fi utilizate cu succes dac se pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea
mai potrivit este combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la
realizarea scopurilor.
Cultura organizaional
45
gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i ale
evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile
care transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie, obiectivate n viaa cotidian.
F. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele
i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i
atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup
din cadrul organizaiei, perceput prin observaii spontane i sistematice.
Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri
se reflect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod
analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile
i atitudinile salariailor organizaiei.
Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. n cele
ce urmeaz vom explicita pe rnd tot acest ansamblu fenomenal al culturii.
Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei, att pentru
cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi,
imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care
dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori
i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i
aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin
la nivelul firmei.
Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei
valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enuna cteva.
Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina
sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare
intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate
obiectiv pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a
priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele
psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste
sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare, dac este
surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului.
Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i
perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive
(judecata despre un anume lucru genereaz valoare).
Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie
cognitiv motorie.
Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun
una alteia alctuind un produs bipolar n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii
rangurilor ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitii valorile cu putere
apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care
urmresc acelai sens au puteri cvasiegale, crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice
o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare.
46
Cultura organizaional
47
Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii
sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client,
clientul nostru, stpnul nostru .a.m.d.
Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei.
Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat, ntresc cultura
i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti care poart i
ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele
comportamentale.
Miturile au funcii numeroase. Funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat
pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite practici (aa se face la noi). Funcia
sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz
ordinea organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui.
Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale:
egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere, conform cruia
cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului,
potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se
redreseze, mitul ascensiunii sociale, dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii
superioare;
securitate versus insecuritate;
reacie n situaii critice.
O alt clasificare a miturilor se poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996).
n acest caz vorbim despre miturile raionaliste care construiesc relaia cauz-efect a aciunilor
capabile s devin suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz
poveti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau
de distanare evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste conflictul
dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt.
Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai
mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea
ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturii
organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer unicitate organizaiei i au o versiune pozitiv sau negativ.
Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie
i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari
care populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura
i imaginea organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau
care au condus organizaia cu succes.
Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i,
implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc. Perspectivele organizaiei sunt raportate la mediul extern i trimit la oportunitile de dezvoltare organizaional, la
poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse n strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se
refer la principiile atingerii performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i perfecionare a membrilor.
48
Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant
a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ.
Statutul se refer la felul n care este perceput poziia individului n organizaie comparativ
cu alii. Statutul unui salariat are o tripl determinare:
funcional, reflectnd profesia i tipul de activitate realizat (un inginer, n comparaie cu
un muncitor, are un statut funcional superior);
ierarhic, raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i la responsabilitile care i sunt atribuite;
personal sau informal, oglindind cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile angajatului respectiv. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statute, ntruct
exprim percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz.
Aceste trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statut global (n cazul managerilor,
acesta este simbolizat i prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistent
proprie). n cadrul culturii organizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei
comunicri eficiente i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor.
Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau pe conformitatea cu normele interne), la criteriile de selecie (recomandrile salariailor sau recrutarea din
medii exterioare) sau la metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare sistematic etc.).
Indivizii se integreaz n universul organizaional din mai multe puncte de vedere. Integrarea
lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care sistemul cultural
organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate.
n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura
organizaional:
1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor,
simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are un caracter totalitar, ocup
o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i opiuni individuale.
2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor
si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar
o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor. Socializarea lor
profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara
organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume.
3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui,
din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete
de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare
puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor
de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali
membri, pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra
lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca
urmare, sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor.
4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate, fie ca opiune proprie,
fie pentru c organizaia nu-i ofer o form de relaie care s-i convin mai mult.
Cultura organizaional
49
Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie.
Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu
vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia.
Chiar dac abordrile referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale difer
adesea, elementul lor de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri.
Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; acetia au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor. Toate
acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respect i le promoveaz. Sfera practicilor sociale
condiioneaz comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde,
determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin
intermediul agenilor si, n scopul integrrii noilor membri (istorizarea elementelor trecutului,
impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente,
care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete
rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n
discuie (a se vedea Figura 2.2, adaptat dup Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la baza
unei culturi devin evidente abia n momentul n care apar situaii de criz sau atunci cnd se pune
problema schimbrii fundamentale a culturii.
50
Figura 2.2
Se traduc prin reprezentri
ale apartenenelor
MUTAII
CULTURALE
I SOCIALE
SEMNIFICATIVE
Se exprim n forme
ideologice, culturi
VARIABILE
INDIVIDUALE
I APARTENENE
SOCIALE
Sex, generaie,
statut social
CADRUL
ORGANIZAIONAL
Structuri (rol, statut,
ierarhie), organizare
tehnic a lucrului,
flexibilitate a jocului
interactiv, caracteristici
morfologice, demografice
Flexibilitate n stabilirea
rolurilor, n alegerea
modelelor de
comportament
Influen asupra:
tendinelor ideologice
(prin grupri ideologice/
politice, sindicate)
reprezentrilor (via social,
familial, de lucru)
atitudinilor
mentalitilor
modelelor de referin
Atitudinile principale
munca, raporturile verticale, sociabilitatea
umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de
gadget-uri.
Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul
timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual
al organizaiilor n epoca supertehnologiei, a inflaiei informaionale, a confirmrii pe criteriul
eficienei, este bazat pe miza performanei. n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv
cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin
sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor reprezint seducia unei culturi organizaionale, dei,
conform aceluiai Lyotard (ibid., p. 16), aceast logic a celui mai performant este fr ndoial
inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic:
ea dorete n acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult
munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv).
Cultura organizaional
51
52
asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.
Jeffrey Sonnenfeld (n Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaionale
care, dei pitoreasc, este operaional. El descrie patru tipuri de culturi: a academiei, a echipei
de baseball, a clubului i a fortreei.
Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului
de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care,
la rndul ei, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor,
spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar.
Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene
recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia
sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai
multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback
imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile
de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip.
Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist
despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, a scopului i a obiectivelor organizaionale. Sunt promovai
oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organizaiile care dezvolt
acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase.
Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu, pentru c printre atributele sale se numr
instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o astfel de cultur nu ofer anse
de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul,
fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.
Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional, cultura organizaional i cultura comunitilor operaionale. Cultura naional cuprinde un set de presupoziii tacite
asupra lumii pe care indivizii i le asum ca membri ai unei comuniti. Mutatis mutandis, cultura
organizaional este generat de istoria educaional asemntoare a membrilor, de mprtirea
i punerea n comun a unor experiene organizaionale care ghideaz gndurile i aciunile acestora.
Dup cum se observ, cultura este caracterizat printr-un grad mare de uniformitate.
Schein atrage atenia c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor culturi care
convieuiesc cu sistemul cultural organizaional, dar care au o natur transorganizaional. Exemple
de culturi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocailor, cultura profesorilor etc. Schein
a analizat trei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului, a inginerului i a directorului
executiv.
Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele
sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate
i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea,
flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei
i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni.
Cultura inginerului este specific organizaiilor care manipuleaz tehnologia. Presupoziia care
ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, cu att mai impariale
cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele,
produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile
Cultura organizaional
53
s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii).
Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv apare i este mprtit la nivelul managerial superior i se
ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c
managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc
cvasiimpersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse
i nu un productor.
Comentariul pe care Schein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz sunt eterogene
valoric; de aceea, atunci cnd intr n conflict, poate fi pgubitor pentru organizaii. n acest sens
el evoc rezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informaiei, cercetare care a artat
dezacordul evident dintre cultura directorilor i cea a inginerilor.
Presupoziiile care i anim pe ingineri sunt:
informaia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic;
reeaua reprezint un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhic i chiar de a disloca
ierarhia;
computerul i sistemele expert sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente.
Presupoziiile executivilor despre acelai subiect difer:
informaia este considerat complex, prea vast, incontrolabil;
reeaua se construiete pornind de la ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, considerat extrem de important pentru gestionarea unei organizaii;
computerul i sistemele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i l modific
datorit inflaiei de informaie.
Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de cultur. Cultura tough guy sau macho
este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe
termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate
rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten,
iar valorile graviteaz n jurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de
risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul
potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul
minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut, nu pe ce trebuie fcut.
Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a culturii
organizaionale. Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308).
El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element
de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos al
circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern
i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea
schimbrilor de natur informaional.
Dup acelai autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o
armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul.
Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii
54
Cultura organizaional
55
Epoca liniaritii temporale avea rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe
care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni.
Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape inconceptibil
au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i lingvistice i pentru
a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii (Toffler, f.a., p. 105).
Odinioar, cei care aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii nu erau accceptai n mijlocul celor
care se supuneau normelor. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii revenindu-le de
drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii lor configurate prin
normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii sau eroii schimbrilor de
substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor formei de proprietate, creterii
entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitii forei de munc etc. Impactul
acestei noi lumi, postindustriale, postmoderne, a fost att de puternic asupra unora dintre oameni
nct acetia nu s-au putut acomoda.
Pe de o parte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast lume i
consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze pentru a-i procura
mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea entropic apare ca fiind
nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute s-i compare strile.
Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multidimensional
sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s sugereze trecerea de la
modelele analogice la structura temporal digital.
Figura 2.3
Nivelul de
dezvoltare
Timpul
Timpul ca cerc:
doar lumi, sensuri, ritmuri
i amplitudini diferite
Timpul linear:
totul este previzibil
Temporalitatea
zilelor noastre
Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care structureaz orice activitate,
proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c ntre context i timp exist o asociere
permanent. Activnd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa
nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este
lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are
semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. Hall numete timpul cultural
microtimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene.
Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea
limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural
pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c
56
integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere, cu att mai mult cu ct
performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalitii lor.
n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n raport cu
amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele n care nu
are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n care se realizeaz mai
multe lucruri n acelai timp).
n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii performanei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme care asigur supravieuirea i prefigureaz succesul.
Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru nchise, izolate
de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute, informaiile de lucru sunt exacte,
structurate i eficiente, iar mesajele sunt concise i la obiect. n timpul monocronic linear,
activitile se desfoar secvenial (a se vedea societile nord-europene), segmentarea i planificarea permind executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritilor, existnd riscul suprancrcrii
informaionale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n
obturarea perspectivelor, n inhibarea creativitii. Nici registrul meritelor nu este srac. Organizaiile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un
lider carismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cu toate acestea,
ele rmn indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, ele se reorienteaz spre interior,
orbite de propria structur. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru
care s-au nfiinat.
Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i toleran.
Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de program, acceptri i
renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informaiilor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile
sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia
social este bunul lor de pre. n aceast paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe
activiti n acelai timp (a se vedea societile mediteraneene), planificarea fiind imposibil; din
punct de vedere al organizrii sociale, P-time reclam centralizarea controlului i prezena structurilor simple. Delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a
gestiona volume mari de activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitate ca
mrime, depind de un om talentat la vrf i sunt orientate spre interior.
n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului, ca msur a
distanelor dintre fiine i obiecte.
Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si. Distana social
reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i permite s evolueze fr
opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a indivizilor poate fi considerat ca o
invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndeprtare fizic prea mare produce anxietate. n
diferite medii culturale, distanele minime, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea
de la norme este perceput i judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct
depirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzoriale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale.
Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i
spaiul public. Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul, pentru
a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.
Cultura organizaional
57
58
Cultura organizaional
59
jocul economiei de pia. Organizaia nu-i asum rolul de printe proteguitor. Dimpotriv, modelul
de rspuns accept nesigurana mediului i prezena perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea
prea mult control asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei,
ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup.
Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile
profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are
un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul
n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel
mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de
expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament
ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul
normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea.
Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea culturii.
De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii
trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c tot ceea ce se ntmpl
n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la
provocrile competitorilor i ale mediului.
Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea
i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare,
modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n domeniile de vrf, precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile
sau relaiile publice, trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural.
Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor,
metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele multinaionale se
manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i
lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizeaz performanele,
toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra
mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm
este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie.
Factorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n elucidarea
reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. De aceea i vom cumpni pe rnd pe cei
mai proemineni.
Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au artat c
liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura companiei. Conductorii
contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe membrii companiei.
Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei
organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor
tipuri de organizaii care doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor.
Dup cum explic Charles Hampden Turner (1992, 2001), n lumea tradiional a afacerilor
creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de astzi a devenit
60
imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea esenial pe care o are de
ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali
viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire
i de a administra mijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri.
Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta asupra culturii,
managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit,
vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp.
Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul
caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra
configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii managementului, impactul managerilor asupra
culturii tinde s se amplifice, exercitndu-se ntr-o manier tot mai constructiv.
Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupul se confrunt cu o
situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinuit nu mai este eficient, construind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre ndeplinirea obiectivelor propuse.
Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde
noii viziuni, nvingnd rezistena la schimbare, proprie oricrui individ.
Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante, ntruct tradiia, legendele i simbolurile
perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului permite identificarea
principalelor perioade de formare a culturii i identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a
momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru depirea lor.
Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale: retragerea unui
membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pieei, restrngerea sau extinderea
activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste ntmplri devin o parte din folclorul
organizaiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate.
Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe surse cum ar
fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. ns, n cazul companiilor cu o cultur
puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i cu circumstanele nfiinrii lor. Unii
dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta personalitii lor asupra ntreprinderilor create
i conduse iniial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele
i strategiile aplicate de urmai. Din acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n instituirea unei
culturi de companie. El pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legate de
modul cum poate reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile
fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai, iar grupul de angajai acioneaz
conform valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eund. Dac eueaz, grupul se dizolv
i nu mai apare nici o cultur. n cazul n care grupul are succes n mod repetat, atunci convingerile,
valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul experienelor comune
de ctre toi angajaii.
Dei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol esenial n
construirea culturii, pe msur ce organizaia mbtrnete i capt experien, membrii si ncep
s gseasc ei nii soluii pentru unele probleme (n funcie de specializrile pe care le au, dar
i n funcie de numr, sex, origine etnic etc.). Angajaii influeneaz n chip substanial sistemele
culturale, fiind purttori ai coninuturilor acestora.
Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau a numrului de angajai,
mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii organizaionale.
Cultura organizaional
61
Cu ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce mai
dificil de perceput i de modelat.
Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident atunci
cnd situaia nu este bun).
nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic genereaz
anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile de via ale unei
firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i economice
n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tineree organizaional.
n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor, cunoaterea i
adecvarea lor cu cele ale angajailor sunt influene eseniale n modelarea culturii unei organizaii.
Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer la posibilitile
de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii. Perspectivele organizaiei pot fi
percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii
satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse.
Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot constitui
cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul de valori
i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, adeziunea la obiectivele
firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional. n Figura 2.4 (dup Zorlenan et al., 1995)
sunt reprezentai unii indicatori ai conservrii culturii i relaiile lor cu alte procese organizaionale.
Figura 2.4
Recrutarea
angajailor care se potrivesc
culturii organizaiei
Cultura organizaiei
Concedierea
angajailor care se abat
de la cultura organizaiei
2.12. Subculturile
ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi care pot fi disensuale.
Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii
i performanei organizaionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observ,
totui, c subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale
a unor pri mai mici dect societatea n general.
62
Robert K. Merton iniiaz n 1930 proiectul de definire a relaiilor dintre cultur i subculturi.
El identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii dominante. Prin
intermediul elurilor culturale se ateapt ca membrii unei societi s se mplineasc. Mijloacele
instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii pentru a rspunde valorilor culturii
dominante.
Merton arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspirnd
la ele ntruct le lipsesc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre referenialele indivizilor i valorile
culturii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite.
n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii
organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze
convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei. Acest fapt
presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor
puternice rezid n urmtoarele aspecte: grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare
ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite
i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai.
n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare
a culturii, constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile
i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe,
angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor.
Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor organizatorice
ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu, subculturile sunt ordonate
dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor.
Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice
ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din
subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii
geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei
suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i
comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam.
Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai, n funcie de
profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi profesionale, care
reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai
profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectiv
care includ ritualuri profesionale, norme i valori care integreaz comportamentele de munc.
Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru, chiar dac acesta este rennoit.
Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei, ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de
ansamblu a organizaiei.
Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura
generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, al influenei
Cultura organizaional
63
64
Cultura organizaional
65
CAPITOLUL 3
68
69
Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe
ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la vrful ierarhiei, att n
privina deciziilor strategice, ct i a celor insignifiante. Acest actor, avnd o tripl calitate de director,
proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un numr impresionant de resurse bani, competen, informaie care i permit s dein o poziie dominant.
Configuraia birocratic mecanicist. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip
de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena activitatea sunt
difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficient,
el i determin pe membrii organizaiei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar
n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor.
Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan vertical. Diviziunea n plan orizontal este i
ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca
atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz putem afirma c
tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre analitii
de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o slab influen
asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a
face cu o descentralizare condiionat.
Configuraia birocratic profesional. Termenul profesional indic faptul c organizaia folosete
un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita activitatea, aceti profesioniti fac
apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial.
ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile foarte specifice
ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei discipline tiinifice,
n cazul unui profesor universitar, sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei
operaii, n cazul unui medic. Diviziunea vertical este slab, operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului
nalt de calificare.
Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic
sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce Mintzberg
numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat, operatorii dispun de
calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce
la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie de profesioniti cteodat fiecare actor
individual urmrete obiective specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale
proprii dect de obiectivele de misiune ale organizaiei n ansamblu.
Din punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care operatorii
influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un plan strategic.
Altfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente descentralizat.
Configuraia birocratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organizaie,
diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, att n dimensiunea ei orizontal (angajatul
are de ndeplinit un numr limitat de sarcini), ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare:
standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne
70
la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt
preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului. Analitii au, la rndul
lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere,
cel puin la nivel individual. Ei se grupeaz n asociaii ale angajailor, care exercit o influen
considerabil n comparaie cu celelalte configuraii.
Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din sintagma ad hoc i desemneaz
faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect pentru a rspunde cu succes cererilor
specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical, ct i n plan orizontal.
n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan
orizontal este necesar polivalena. ntr-adevr, n momentul n care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o
anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen.
Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, coerenei i contingenei proceselor organizaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a parametrilor de concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i control,
descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de contingen (vrst, mrime, sistem tehnic,
mediu, putere).
Tipologia lui Mintzberg este rafinat n direcia tendinei de debirocratizare a organizaiilor
de ctre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora postbirocratic proprie organizaiilor flexibile.
Totodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale, organizaionale corelate cu orientarea
economic global actual, mulate pe medii socio-culturale i economice diverse, numite flex-organizaii.
Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat, n funcie de
afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant n acest sens). Orice pulsaie sau balans, observ
Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup logica jocului centralizare
i descentralizare a puterii.
Organizaia Proparz, sau a tablei de ah, se ghideaz dup un principiu impus de dou partide
austriece. Dup al Doilea Rzboi Mondial, aceste partide au czut de acord asupra principiului
conform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul
secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid, i tot aa, pn la nivelurile inferioare
ale piramidei ierarhice.
Organizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari avnd rolul de a controla i
de a se informa, pentru ca apoi s raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitii comuniste.
Organizaia biro-baroneasc reprezint un melanj ntre sistemul birocratic i o funcie proprie
relaiilor de putere din Evul Mediu conducerea este nsoit de un corp de servani sau aghiotani
care o slujesc.
Organizaia sconcilor are n centru echipele de lucru crora li se ncredineaz sarcini sau
probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de regulile birocratice.
Aceste echipe sunt numite grupuri de sconci, ntruct eman energii puternice i dezvolt n timp
scurt proiecte complexe.
Organizaia cu auto-start se bazeaz pe echipe sau pe grupuri care se ntlnesc n spaiul virtual,
unde i prezint proiectele i obiectivele mprtite ulterior i de ceilali. Acest tip ofer avantajele
deschiderii creativitii.
71
La rndul lor, Jean Nizet i Franois Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de
management al resurselor umane, utiliznd drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii arat
c unui context birocratic mecanicist i corespunde n general un management al resurselor umane
de tip obiectivant, n care practicile sunt guvernate de criterii impersonale care se aplic de o manier
uniform tuturor membrilor organizaiei. Spre exemplu, recrutarea se bazeaz pe o descriere detaliat a fiei postului i utilizeaz concursul n vederea crerii unei rezerve de personal. Nizet i
Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunztoare
celor cinci configuraii organizaionale: modelul arbitrar, corespunztor configuraiei antreprenoriale, simple, modelul obiectivant, corespunztor celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant, corespunztor birocraiei profesionale, cel convenionalist, corespunztor configuraiei
birocratice divizate, respectiv modelul valorilor, corespunztor configuraiei adhocratice.
Modelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite. Principalele domenii
ale managementului resurselor umane sunt responsabilitatea conductorului organizaiei. n materie
de coordonare a angajailor, nu avem de-a face cu o veritabil planificare. O parte semnificativ
a angajrilor se realizeaz prin sistemul transmiterii din gur n gur, prin anunuri n presa local
sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz
n principal pe interviuri conduse de ctre un responsabil. n anumite cazuri, noul angajat trebuie
s traverseze o perioad de prob cu o durat care variaz de la cteva zile la cteva sptmni.
La finalul acesteia, decizia de angajare este confirmat sau nu.
Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrat pe un numr de 140 de IMM-uri franceze
arat c gestionarea intrrilor este un domeniu rezervat conductorului organizaiei; n cvasitotalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul; de aceea, el va angaja persoanele din
proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se refer la personalitatea candidatului.
Conform unei anchete realizate de Bartram (idem) i focalizate pe 500 de conductori de ntreprinderi mici, calitile eseniale cntrind n angajarea unui tnr colaborator sunt onestitatea i
integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i personalitatea.
Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelor, concedierea neplanificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast, dezinteresul pentru formarea personalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea slab, lipsa diferenierii ntre timpul de lucru
i timpul liber, comunicarea centralizat i informal, prezena unor dispozitive de participare slab
dezvoltate i lipsa relaiilor profesionale.
Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor dimensiuni
caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta, criteriile impersonale regleaz
relaiile sociale i se aplic uniform majoritii membrilor organizaiei. Ele sunt definite n special
de analiti n cadrul unor contracte colective care statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu
scopul de a prezenta maximum de garanii, ca o contragreutate a arbitrariului managerial.
n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de recrutare) dect
pe aval (selecia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliat a fiei postului i publicarea posturilor
libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n care planificarea joac un rol important
(managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaiei sunt descrise cu ajutorul fiei
postului, care stabilete att sarcinile de realizat, ct i condiiile n care acestea trebuie s fie ndeplinite. Gestiunea efectivelor se raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane n sensul c este supus regulilor formale, sub atenta supraveghere sindical,
n vederea garantrii proteciei lucrtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip
cantitativ a efectivelor i aduce n prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul conveniilor
72
73
n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor
particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane; modelul alunec foarte
uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.
Nici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. ns, o dat intrat
n organizaie, noul angajat este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea competenelor i interiorizarea valorilor comune organizaiei.
Proprietile modelului sunt: selecie bazat pe identificarea cu misiunea, rat mare a plecrilor
sau concedierilor voluntare, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul proiectului
managerial considerat drept factor de identificare, formare slab instituionalizat, bazat pe cunotine, evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe devotamentul fa de misiune, promovare rar,
limitat n timp, nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicare colegial i informal avnd caracter persuasiv, dispozitiv de consultare privind orientrile doctrinare i relaii profesionale inexistente.
n Tabelele 3.1, 3.2 i 3.3 (dup F. Pichault i J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistematizat
modelele prezentate i principiile lor de difereniere.
Tabelul 3.1
Dimensiuni
Modelul
arbitrar
Modelul
obiectivant
Modelul
individualizant
Modelul
convenionalist
Pe baza alegerii
celor dou pri,
cu un sistem de
mandate limitate
temporal (pentru
evitarea tendinelor autocratice)
Modelul
valorilor
Dup vechime
sau pe baz de
concurs, cu
stabilirea unei
clasificri a
funciilor
Nominalizarea
meritelor (n
funcie de
evaluare), plan
de carier
personalizat
Remunerare
Salariu corelat cu
sarcina sau
aleatoriu
Timp
de lucru
Ore suplimentare
compensate prin
aranjamente
informale, flexibilitate a raportului timp de
lucru/timp liber
Uniform, clar
separare timp de
lucru/timp liber,
ore suplimentare
reglementate,
convenii
colective
Comunicare
Informal,
ascendent i
descendent prin
contact direct,
reea centralizat
Formal, ierarhico-funcional
(note, rapoarte,
reuniuni de
lucru), reea
centralizat
Lateral i
colegial,
puternic orientat
ctre exterior
Colegial, axat
pe trimiterea
ctre valori, cu
caracter persuasiv, informal i
convivial
Participare
Slab
(executarea
instruciunilor)
Eventual via
informare i
consultare
Co-decizie pe
plan operaional
Co-decizie,
inclusiv n plan
strategic
Slab (consultare
privind orientrile
doctrinare)
Relaii
profesionale
Inexistente
Principiul
delegrii/
reprezentrii
Principiul
exprimrii directe
Principiul eticii
profesionale
Inexistente
(adesea evitate)
Promovare
Arbitrar, puine
posibiliti
Salariu negociat
la angajare, apoi
inserat ntr-un
sistem de baremuri, cu autorizarea serviciilor
remunerate din
exterior
n afara
controlului
instituionalizat,
posibilitatea
lucrului la
domiciliu sau n
exterior
Rar, pe baza
loialitii afiate,
limitat n timp
pentru evitarea
urmririi intereselor personale
Problem
considerat a fi
lipsit de
importan,
ndeplinirea
misiunii fiind
suficient
motivrii
Nedifereniere
ntre timpul de
lucru i timpul
liber
74
Tabelul 3.2
Modelul
arbitrar
Modelul
obiectivant
Modelul
individualizant
Modelul
convenionalist
Modelul
valorilor
Planificare slab,
ecouri informale
i recomandri n
interiorul reelei
de cunotine
Concedieri
arbitrare
Plecri voluntare
cu n scopuri profesionale, aciuni
conexe (omaj
tehnic, replasare,
reconversie,
mobilitate)
Plecri foarte
rare, sub presiunea celor
dou pri sau
prin decizie voit
Plecri voluntare
i respingeri ca
urmare a neaderrii la valori
Integrare
i cultur
Loialitate, spirit
de cast
Respect fa de
autoritatea formal i fa de
reguli
Slab ataament
instituional, clivaj
corporativ i/sau
disciplinar
Druire ctre
ndeplinirea misiunii, identificare
cu proiectul i
cultura organizaiei
Formare
Coordonat de
profesioniti
(participare la
colocvii, seminarii
i congrese)
Informal,
intervenie n
viaa privat,
efecte slab
perceptibile
Permanent,
dup criterii
standardizate,
fr influen
asupra
promovrii
Recunoatere
profesional,
recurgere la
criterii supuse
dezbaterilor, fr
influen direct
asupra
promovrii
Devotament
i/sau respect
fa de doctrin,
evaluare tacit i
consensual, fr
influen direct
asupra
promovrii
Dimensiuni
Efective
(angajri)
Efective
(plecri)
Evaluare
Tabelul 3.3
Modele
Criterii adoptate
Formalizare
Flexibilitate
Descentralizare
Arbitrar
Inexistente
Slab
Ridicat
Slab
Obiectivant
Ridicat
Slab
Slab
Individualizant
Ridicat
Ridicat
Intermediar
Convenionalist
Variabil
Variabil
Ridicat
Al valorilor
Slab
Ridicat
Condiionat
75
76
CAPITOLUL 4
Cultur i conducere
78
Cultur i conducere
79
80
Tabelul 4.1
Dimensiuni
Distana
fa de putere
Evitarea/
acceptarea
incertitudinii
Individualism/
colectivism
Masculinitate/
feminitate
O alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cultur este Teoria X
i Y a lui Douglas McGregor. n Figura 4.1 sunt cristalizate condiionrile culturale ale managerilor
i anagajailor la nivelul aciunii (dup Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
Cultur i conducere
81
Figura 4.1
VALORILE, CREDINELE
I OBLIGAIILE
MANAGERULUI
COMPORTAMENTUL
MANAGERULUI
COMPORTAMENTUL
SUBORDONAILOR
CONSOLIDARE (FEEDBACK)
CREDINA MANAGERULUI
Salariaii nu pot fi de
ncredere
COMPORTAMENTUL
MANAGERULUI
Instaleaz un sistem
de control foarte riguros
(strict, chiar stnjenitor)
COMPORTAMENTUL
SUBORDONAILOR
Acioneaz ca nite
copii iresponsabili
Dup cum am observat n diverse rnduri, cultura managerial i mprumut substana din cultura
organizaional, naional, istoric, dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie, am sistematizat
n Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene.
Tabelul 4.2
America de Nord
i Europa de Nord
America de Sud
i Europa de Sud
Asia
Factual
Emoional
Inductiv
Deductiv
Inductiv
Formalism slab
Formalism ridicat
Formalism ridicat
Profesionalism i realizarea cu
acuratee a sarcinilor
Ordine
Supervizare
Control
82
Cultur i conducere
83
i ambiana. Acest ultim aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici
unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de conducere de cultur, dar n fiecare
dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti culturale.
n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine n sprijinul nostru.
El vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup, n sensul c primul l condiioneaz pe cel
de-al doilea. Ctlin Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura.
n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factorii determinani ai stilului, o
concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni care favorizeaz stilul, dar este
interesant de stabilit ierarhia acestor fore i calitatea ingerinelor lor.
Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii
permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n
actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia, independena i participarea
la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul
liber sau democrat.
Noel M. Tichy i Elie Cohen (n Mielu Zlate, 2004) pun accentul, n definirea criteriilor de
eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt decantate i nsuite din cultura
organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de dezvoltare (stabilesc stategia,
structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i viziunea organizaiei de extracie cultural. Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale.
Foarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n favoarea
diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele
n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional,
analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare.
Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare
diferenele culturale, cu suita de subculturi pe care acestea le implic.
84
aspecte: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin socio-economic pe care
l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea unor sarcini.
Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul fa de sarcini
(gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor indivizilor sau
grupurilor cu care lucreaz) i de comportamentul relaional (nivelul de implicare a liderului n
comunicarea i acordarea suportului angajailor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate
patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ.
Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional deconstruiete mitul monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influene culturale privilegiate (de pild,
cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire al subordonatului. Altfel spus, msura
n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit
stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre sarcin), experiena (n legtur
cu acea sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unui grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune
ncredere (poate), angajament (trebuie) i motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin
patru niveluri ale pregtirii: incapabil i nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar
nesigur, capabil i voluntar. n funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit
stil de conducere ntr-un anumit moment. Decizia presupune urmtorii pai: identificarea obiectivului care trebuie realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului
relativ la obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire, conducerea va fi limitat),
alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i ateptri,
introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate reprezenta o soluie bun
n eliminarea barierelor de aceast natur.
n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de calificare
tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt specificate
de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile
celorlali despre noi, modurile de influenare exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume
i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru
schimbare i aciune social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu
cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit
ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global
trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale
ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i lucid
la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural
i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc.
CAPITOLUL 5
86
unor legi care ar condiiona schimbarea: legea dezvoltrii, a modernizrii, a dependenei etc. Teoriilor
clasicilor fondatori ai sociologiei, Boudon le reproeaz legitimarea prin apel la transcendent (Umanitatea la A. Comte, Istoria la K. Marx sau Societatea la Durkheim).
Rspunsul la ntrebarea ce trebuie s schimbm mai nti ntr-o organizaie este cel care orienteaz i difereniaz teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de prere c important este schimbarea structurii, alii, dimpotriv, pledeaz pentru schimbarea tehnologic sau pentru schimbarea
indivizilor. Considerm c orice schimbare trebuie s aib n centru indivizii, cu att mai mult cu
ct oamenii sunt mai legai astzi de profesia lor dect de locul de munc, putnd oricnd s
prseasc o organizaie.
Organizaiile au multe caracteristici care trebuie puse n acord. Pentru aceast punere n acord
pot fi folosite o serie strategii. O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor n acelai timp.
Este cert, ns, c tranziia de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de mpovrtoare.
J. C. Rouchy (2000) face distincia dintre adaptare i schimbare. El arat c o schimbare nseamn
apariia altor valori instituante, a altor norme, structuri i reguli ale identificrii organizaionale.
Adaptarea reprezint o ajustare n interiorul aceluiai sistem de valori sau structuri. Schimbarea
survine ca rezultat al deconstruirii din temelii a sistemului de valori instituante i introducerii altuia
adecvat noii misiuni organizaionale.
Schimbarea este precedat de o diagnoz organizaional concretizat ntr-o analiz a valorilor,
normelor i funcionrii grupurilor (grupurile sunt ageni de diseminare a schimbrii la nivel organizaional, dar nu n toate situaiile, ntruct exist i structuri care nu presupun existena grupurilor
de lucru).
Procesul de schimbare organizaional trebuie s aib loc treptat pentru a evita o presiune prea
mare la nivel investiional. Informaia generat de schimbarea gradual poate fi suficient de valoroas pentru a compensa o serie de pierderi temporare n sinergia sistemului.
Organizaia este un sistem deschis, un receptacul neindiferent la transformrile din mediul intern
i extern, care reacioneaz ad hoc sau anticipeaz rspunsuri la impulsurile primite. Acest dinamism, avnd ca scop conservarea vieii organizaiei cu toate consecinele pozitive care decurg de
aici, trimite, n linii mari, la conceptul de schimbare organizaional.
n general, opiniile teoreticienilor i specialitilor n organizaii sunt consonante n privina
faptului c mediul extern constrnge la schimbare datorit nevoii de meninere a competitivitii,
globalizrii economiei, inflaiei de tehnologie din ce n ce mai avansate i mai subtile i, nu n
ultimul rnd, datorit afacerilor mai seci i mai meschine (Gary Johns, 1998, p. 524). La rndul lor,
ingerinele mediului intern sunt notabile. Este vorba despre productivitate sczut, conflicte, greve,
absenteism sau fluctuaie de personal. n plus, o parte dintre influenele mediului intern sunt un
ecou al mediului extern. De pild, n cazul achiziiilor sau fuziunilor, pot aprea conflicte ntre
culturile organizaionale avnd ca substrat chiar punerea ntre paranteze a nivelului tacit al acestora,
impunnd noi exigene strategice de schimbare.
Nivelurile la care se opereaz schimbri sunt numeroase i delicate. Schimbrile obiectivelor
i strategiilor sunt generate de cutarea unor noi piee sau de introducerea unor noi produse.
Tehnologia este supus permanent fluxurilor transformrii, structura suport modificri de reguli,
politici, proceduri, pulsiuni de centralizare i descentralizare, iar procesele pot fi reformulate n sensul
c, de pild, stadiile unui proiect se realizeaz simultan i nu succesiv. Oamenii sunt i ei obiect i
subiect al devenirii organizaionale. Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente. Ba mai mult,
atunci cnd se opereaz o schimbare, aceasta trebuie coroborat ntotdeauna cu transformarea
indivizilor.
87
Michel Crozier i Erhard Friedberg (1997) susin ideea c o schimbare are un caracter construit,
i nu natural. Ei identific mai multe tipuri de schimbri.
Schimbarea prin criz i adaptare pornete de la ideea c un sistem de organizare inflexibil nu
este permeabil la transformri i va tinde s opun rezisten. Viaa organizaiei nu are doar rutine,
ci i perioade de criz a cror ameliorare hrnete stabilitatea. Pe de alt parte, apariia frecvent
a crizelor n cadrul organizaiilor produce comportamente negative. Autoritatea discreionar a
unui individ va tinde s substituie regulile, angajaii se vor supune arbitrariului conducerii puterii
personale, iar schimbarea poate fi perceput ca o regresie n raport cu stadiul prezent. n acest
context, organizaiile i vor reajusta sistemele prin criz, reajustare care nseamn, n opinia autorilor
citai, adaptare. Aceast adaptare nu este neaprat o schimbare n structurile de profunzime, ci o
form de prelungire a perioadelor de stabilitate.
Paradigma schimbrii prin nvare pornete de la premisa c orice schimbare este determinat
de descoperirea i nsuirea unor noi capaciti colective, noi moduri de a raiona, noi modaliti
de a tri mpreun (Claudette Lafaye, 1998, p. 55). Schimbarea se convertete ntr-un proces de
nvare.
Acest model este grevat de o serie de limite. De pild, angajaii au internalizat deja anumite
competene i capaciti n rezolvarea problemelor din structurile de aciune precedente. De aceea,
modurile anterioare de raionare i aciune par s mpiedice schimbarea. n organizaiile deschise
sunt posibile dizidene fa de structura dominant, dizidene care favorizeaz procesul de nvare
colectiv. n organizaiiile nchise procesul este mai dificil, ntruct apar crize care permit reproducerea structurilor anterioare. Autorii atrag atenia asupra faptului c orice schimbare are loc n
prezena crizelor. Lafaye subliniaz, pe bun dreptate, c o schimbare este un proces deschis care
rmne contingent (ibid., p. 56).
Schimbarea ca dezvoltare valorizeaz importana aspectelor culturale ale organizaiei. Schimbarea se refer la suma rspunsurilor colective pe care organizaia le d n urma influenelor mediului
extern i intern. Aceste rspunsuri produc ameliorri culturale i noi strategii de joc care favorizeaz
inovaia, creativitatea sau nvarea.
Foarte interesante sunt perspectivele aprute la sfritul anilor 80 n Frana, ca reacie la politicile publice i a tendinei de a ngropa taylorismul. Acestea nu mai consider schimbarea o problem,
ci un proces de modernizare. Modernizarea nseamn nnoire tehnic, redefinirea relaiilor cu clienii,
nnoirea serviciilor, reorganizarea muncii etc.
Problema schimbrii are o istorie cultural, teoretic i ideologic extrem de vast. De pild,
nceputurile filosofiei au pornit de la interogaii cu privire la schimbare (devenire). n timp, o dat
cu instituirea autonomiei disciplinare, schimbarea a intrat n centrul preocuprilor sociologice.
ntruct problema schimbrii organizaionale se legitimeaz din cmpul tiinelor psihosociale,
vom puncta cteva aspecte ale schimbrii sociale din perspectiva interesului nostru. ntre schimbare
i evoluie social exist o distincie mai mult dect principial. G. Rocher (n Adrian Neculau,
1999) nelege evoluia social ca pe un set de transformri ale unei societi nfptuite pe termen
lung i observabile sinoptic. Schimbarea social este o transformare vizibil, produs n termen
scurt i determinat geografic i sociocultural. Ea poate fi provocat de un eveniment i afecteaz
societi largi.
Rocher nominalizeaz patru atribute ale schimbrii: este un fenomen colectiv, este structural
modificnd organizarea social integral sau n principalele elemente componente , reprezint
o transformare n timp i are durabilitate.
88
Integrnd concluziile lui Rocher, Neculau (1999, p. 29) definete schimbarea social drept
transformarea observabil n timp, care afecteaz, ntr-o manier ce nu poate fi provizorie sau
efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date i modific cursul
istoriei sale.
ntrebrile cele mai frecvente la care rspunde o strategie de schimbare sunt:
Ce se schimb? Aceast ntrebare se refer la discriminarea acelor componente ale vieii
sociale supuse schimbrii. n principiu, n viaa social totul este supus rigorilor de transformare:
comportamentele, rolurile, statutele, valorile, procesele, instituiile etc.
Cum se operaionalizeaz schimbarea sau care sunt ritmurile sale?
Ce condiii favorabile sau defavorabile explic schimbarea?
Cum se deruleaz n general schimbarea n timp? Rspunsul la aceast ntrebare depinde de
natura schimbrii.
Cine sunt actorii care deschid, ntrein, susin sau se opun schimbrii?
Schimbarea poate fi planificat? Astzi, majoritatea schimbrilor sunt dirijate i planificate
n funcie de obiective i de repere temporale.
Exigenele schimbrii sociale pot fi translatate la schimbrile organizaionale. Specificnd,
schimbarea organizaional antreneaz metamorfoze multidirecionale, cum ar fi transformrile
de natur costitutiv (tipul de activitate, statut, forma de proprietate etc.), reconfigurrile sarcinilor
i ale activitilor (produse i servicii, piee de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul
tehnologic, transformrile structurilor i proceselor de conducere (organizare, proceduri de
adoptare a deciziilor, de exercitare a controlului, de circulaie a informaiilor etc.), resureciile
culturale, schimbrile comportamentale, transformrile legate de performana organizatoric
(relaia organizaiei cu mediul i capacitatea de realizare a misiunii, performanele financiare,
economice, sociale etc.) i resemnificarea imaginii de marc.
Suportul tuturor acestor schimbri sunt indivizii. De aceea, reuita oricrei resurecii organizaionale depinde de ritmul adaptrii i schimbrii oamenilor; spre exemplu, orict de neutr ar prea
o transformare tehnologic, ea reverbereaz la nivelul structurilor de nvare, al valorilor, al
atitudinilor sau al competenei indivizilor.
Schimbarea n organizaii este guvernat de nite false mituri care mpiedic adesea realizarea
sa (James OToole, 2003). Unul dintre mituri este cel al managementului schimbrii bazat pe un
program structurat. Exist, ns, multe forme eficiente de schimbare organizaional care nu sunt
neaprat bazate pe modele structurate. Mitul schimbrii ca un program finit i singular poate fi
deconstruit n lumina observaiei c o schimbare reprezint, totui, un proces continuu n condiiile
provocrilor la care este supus o organizaie. Mitul potrivit cruia a conduce schimbarea este
cea mai important aptitudine a efilor executivi poate fi depit innd seama c acest atribut al
conducerii este, totui, secundar ca importan fa de acela de a identifica i urma o strategie
eficient.
Concluzionnd, este limpede faptul c, ntr-o lume n continu transformare, managerii trebuie
s regndeasc mereu strategiile de aciune astfel nct s se adapteze schimbrilor externe i s-i
pregteasc personalul pentru altele noi.
89
90
culturale i cele vizate prin strategia radical?, se poate realiza o bun parte a schimbrii prin
afirmarea anumitor valori, credine i postulate actuale i prin distrugerea sistematic a valorilor
i a credinelor devenite nocive pentru funcionarea organizaiei?, poate fi conceput obiectivul
schimbrii printr-o revenire la valori i moduri de operare de odinioar, care au fost, din nefericire,
abandonate sau neglijate?, se pot impune ca obiective imediate cultura i structura dorite sau trebuie
mai nti s se propun o cultur i o structur intermediare care s amorseze schimbarea?, cum
pot fi folosite procesele i sistemele de conducere ale organizaiei pentru susinerea strategiei de
schimbare?, ce roluri trebuie s joace managementul simbolic, politic sau tehnic n executarea
metastrategiei?, care sunt gruprile care trebuie implicate i care sunt simbolurile propuse sau
atacate pentru a comunica cu eficacitate direcia schimbrii?
Strategia schimbrii radicale implic un program de msuri bine coordonate i sincronizate,
care s permit o abordare simultan a dimensiunilor culturale i structurale ale organizaiei.
Managementul simbolic poate cpta o importan vital n timpul acestor schimbri complexe.
Acest tip de conducere se bazeaz pe o nelegere avansat a mecanismelor sociale care nconjoar
creaia de simboluri, semnificaii sau mituri, precum i pe o solid competen n folosirea mecanismelor retoricii i ale persuasiunii. El comport diseminarea unui numr important de materiale
simbolice ntr-o manier care contribuie la modificarea cadrului mental al membrilor organizaiei,
atunci cnd se sprijin pe schimbri structurale bine alese.
4. Executarea strategiei radicale. Noiunea de strategie radical capt sens n aceast ultim
etap liderii proiecteaz noua imagine a ntreprinderii, a strategiei externe, a valorilor i a modurilor
sale de funcionare.
Conducerea mprtete membrilor organizaiei diagnosticul su referitor la situaie i la provocrile crora trebuie s le fac fa. Obstacolele implementrii strategiei nu rezid doar n rezistena
la schimbare, ci i n eforturile insuficiente pentru comunicarea diagnosticului i a concluziilor
(pentru membrii care nu sunt inclui n conducerea superioar, schimbarea survine adesea sub form
de decizii fr fundamente evidente).
n acest stadiu, este util identificarea tuturor indivizilor cu atitudine favorabil noii orientri,
pas urmat de informarea i formarea acestora ca ageni de schimbare eficieni. Liderul nsui, ca
ntrupare a organizaiei, a valorilor i a orientrilor noi, poate fi cel mai puternic agent de schimbare
i model de comportament.
Obiectivul unei strategii radicale nseamn, deci, efectuarea schimbrilor majore n orientarea
strategic, structura, nivelul costurilor i sistemele de conducere ale unei organizaii, astfel nct
aceasta s fac fa provocrilor noilor condiii de funcionare.
Miza oricrei strategii radicale const n a transforma cultura organizaiei, n a determina evoluia
mentalitii tuturor membrilor ntr-un mod favorabil schimbrilor impuse de orientarea strategic.
n acest context, schimbrile de structur trebuie s provoace anumite schimbri n cultur i,
la rndul lor, noile aranjamente culturale trebuie s legitimeze schimbrile de structur. Tensiunea
dintre aceste dou componente este inevitabil, dar liderul schimbrii are rolul de a veghea la meninerea echilibrului, astfel nct s nu se ajung la un nivel critic, capabil s provoace dezorientare
i haos n organizaie. Dup cum am vzut, o schimbare de natur structural (organizaional)
are un ecou profund asupra culturii organizaiei, grupurilor i comportamentului individual.
Cultura organizaional, ca paradigm de gndire i aciune sub umbrela creia se afl indivizii
i grupurile, presupune faete complexe: mentalitile membrilor, modul de realizare a sarcinilor
91
profesionale, sistemul de cunotine i modurile de rezolvare a problemelor, pattern-urile de interaciune, cutumele, valorile, anumite modele de transmitere a informaiei, tabuurile, atitudinile, conveniile etc. Orice nou venit ntr-o cultur, are nevoie de un rgaz de adaptare. Cine nu reueste s
se adapteze devine un marginal i se autoexclude sau este exclus. Prin urmare, un membru al unei
culturi trebuie s interiorizeze anumite comportamente codate dup trsturile culturii gazd. Pe
de alt parte, personalitatea, ca organizare interioar a atitudinilor, credinelor i aspiraiilor, este
o oglind a interaciunii cu ceilali, a ajustrilor n funcie de feedback-urile primite. Comportamentul individului este ajustat i el de propriile pulsiuni incontiente.
Potrivit lui Adrian Neculau (1999, p. 36) relaiile dintre strucutra organizaional, sistemul
cultural i personalitate se exprim astfel: structura se poate schimba numai prin transformarea
nivelului cultural i dezvoltarea personalitilor; ridicarea nivelului cultural este dependent de
cadrul social formal, dar i de efortul de autorealizare al indivizilor; schimbarea personalitii
presupune un cadru instituional favorabil i existena unui model cultural perfecionat.
n lumina observaiilor de mai sus, putem accepta c o schimbare este un proces de aciune asupra
factorilor materiali, spaiali, demografici, psihosociologici (indivizi i grupuri aflai sub influena
unor sisteme culturale) i sociostructurali (intervenii la niveluri diferite ale structurii sociale).
Claude Rivire arat c ordinea transformrilor ntr-un proces de schimbare este urmtoarea:
mai nti se schimb cultura material i apoi cultura imaterial concepiile sau rutinelele comportamentale care au un ritm mai lent al devenirii. Adrian Neculau (idem) ntrete acest punct de
vedere, observnd c:
Se schimb mai uor, prin acumulare i restructurare, cunotinele, continu atitudinile i le urmeaz apoi
comportamentele individuale i de grup. Fiecare dintre aceste faze decurge ca o consecin din cealalt. Schimbrile
sociale i culturale constituie, aadar, fundamentul, condiiile schimbrii psihologice. Actorul social personalizeaz
cmpul sociocultural, el i restrucureaz relaiile cu altul, reeaua interpersonal, transformnd apoi raporturile
sociale la care particip, contribuind la schimbarea scenariilor culturale. nti se impregneaz i ncorporeaz (prin
interculturaie), apoi devine agent al schimbrii.
Schimbarea nu este un proces sincron. Infuzia asidu de informaii poate s genereze transformri ale atitudinilor i s pun n aciune alte modele de aciune social. Strategiile de schimbare
sunt condiionate de situaie, ele nu sunt transcontextuale. Nu exist reete aplicabile universal.
Potrivit lui Paul Strebel (2000), o schimbare de succes parcurge trei etape: dezghearea (sau
semnalarea nevoii de schimbare i determinarea ideii care produce valoare), producerea schimbrii
(sau ctigarea sprijinului membrilor organizaiei i confruntarea cu rezistena la schimbare) i
integrarea schimbrii (sau monitorizarea procesului i pregtirea pentru schimbarea urmtoare).
Traversarea acestor etape este determinat de mrimea forelor exterioare de schimbare i a celor
interioare de rezisten. Mrimea unei fore de schimbare (de pild, apariia unei noi tehnologii)
este condiionat de impactul asupra performanelor n afaceri. De altfel, aceast configuraie strategic i are sursa n modelul lui K. Lewin pe care l vom expune mai trziu.
Paul Strebel ntreprinde o analiz a naturii forelor de schimbare. Forele slabe, consider el,
implic o schimbare proactiv. n acest caz, ele nu sunt foarte clar identificate, dar liderul trebuie
s ncerce s-i fac pe ceilali s le neleag, chiar dac nu tie ce strategie s foloseasc. Este
dificil de vzut ideea de valoare, dar, dat fiind faptul c liderul are la dispoziie timp suficient, poate
constitui echipe care s-o identifice. Pe de alt parte, forele medii de schimbare necesit schimbri
reactive. Atenia oamenilor este mai uor de captat dect n schimbrile proactive, deoarece fora
92
de schimbare este mai uor de identificat. Forele mari de schimbare cer transformri rapide. Vorbim
aici despre schimbrile n situaii de criz. Avantajul acestora este c managerul capteaz toat atenia
angajailor, iar direcia de schimbare este clar. n aceste condiii este relativ uor de identificat
ideea valoroas.
Este interesant de evaluat contribuia conflictului n provocarea schimbrii. Conflictul are un
rol aparte din perspectiv potenial. K. Marx considera conflictul ca un proces nentrerupt de
devenire social. Mai nou, Ralph Dahrendorf (1996) a extins explicaia de sorginte marxist la
grupuri mici i la organizaii. El consider c un conflict este punctul tare al schimbrii, artnd
c grupurile aflate n conflict lupt pentru asigurarea ansei de via i, prin urmare, construiesc
soluii alternative, se adapteaz, se ajusteaz, adic se schimb. ncercnd s se ndeprteze de
utopiile revoluionare, Dahrendorf pledeaz pentru schimbarea strategic neleas ca un apel la
ingineria i tehnologia social, la discuii critice asupra anselor de via i la determinarea unui
sens i a unei orientri.
Adrian Neculau (1999, p. 39) subliniaz meritele conflictelor n impulsionarea schimbrii:
Conflictele previn stagnarea, stimuleaz interesul i curiozitatea, avnd aadar valoare potenial pentru persoan
i grup. ntr-un mediu conflictual, problemele pot fi mai bine contientizate, expuse i rezolvate; aceast situaie
poate genera schimbri la nivelul persoanei i mediului social, poate aduce clarificri n efortul de evaluare a
resurselor umane, poate debloca unele capaciti i oferi prilejul unor triri intense.
n plus, conflictele demarcheaz grupurile i, astfel, ajut la stabilirea identitii personale i de grup (conflictul
extern hrnete adesea coeziunea intern).
n opinia noastr, conflictele asigur vizibilitatea schimbrii, au efect curativ la nivelul rezistenei la schimbare, expliciteaz i legitimeaz nevoia de schimbare, pot dis-loca individul sau grupul
i favorizeaz repoziionarea. Important este ca ele s nu devin patologice.
n concluzie, sensul strategiilor de schimbare rezid n surmontarea conflictelor i obinerea
echilibrului dintre nivelul explicit i implicit ale culturii.
93
p. 380). Invenia atrage dup sine schimbarea ca proces de aneantizare creatoare a rutinelor. Adoptarea inovaiei se face printr-un mecanism de influenare personal. Interiorizarea inovaiei este
determinat de numrul de influene pozitive, de distana dintre lideri i grupurile sociale.
Studiul reaciei la inovaie n organizaii a avut rezultate interesante (ibid., pp. 382-383):
Fie c este vorba de instalarea unui laminor nou n siderurgia loren (J. Dorfny) sau de introducerea informaticii
n serviciile ntreprinderii (C. Balle i J. Peaucelle), schimbarea provocat nu a avut ecou numai asupra organizrii
muncii i distribuirii rolurilor, ci a transformat ansamblul de reguli ale jocului. Introducerea schimbrii modific
frecvent circuitele de transmitere a informaiei; ea coincide cu crearea unui nou rol (informaticianul, de exemplu)
i antreneaz o transformare a relaiilor ntre actori sociali i sisteme (M. Crozier i M. Friedberg).
n taxonomia clasic, factorii care determin schimbarea sunt de natur exogen (implementarea
unor tehnologii noi de regul cele distrugtoare de competene , inovaiile de natur managerial,
influenele politicii, crizele, rzboaiele, reformele, micrile societii civile etc.) i de natur
endogen (apariia unor scheme conflictuale concurente interne, tensiunile ntre componentele
sistemului, raporturile dintre actorii dominani i cei marginali raportul centru/periferie, schimbarea cadrelor cognitive, presiunea unor grupuri de interese).
Din aceast perspectiv, potrivit lui Durand i Weil, factorii care antreneaz schimbarea potrivit
lui sunt: factorul demografic, progresul tehnic, valorile culturale i ideologiile.
Sub aspect demografic, sunt de semnalat influenele exercitate de exodul populaiilor, natalitatea,
mortalitatea etc. Progresul tehnic este un factor extrem de relevant n schimbare n zilele noastre.
Explozia informatic, comunicaiile, ritmul accelerat al inovaiilor sunt tot attea raiuni pentru
mutaiile sociale. Valorile culturale reprezint refereniale cu un grad ridicat de rezisten la
schimbare. Introducerea unor noi modele de organizare din punct de vedere cultural echivaleaz
cu o bulversare social, mai ales dac vorbim despre culturi nchise sau seminchise. n sfrit,
ideologiile, prin strategiile lor combative, sunt un factor semnificativ al schimbrii.
Condiiile schimbrii reprezint motorul factorilor de schimbare. Ele ncurajeaz sau descurajeaz, accelereaz sau decelereaz ingerina unui factor sau altul (de pild, un nou aspect legal poate
favoriza sau, dimpotriv, ncetini ritmul unei schimbri). Relaia dintre factori i condiii este una
de complementaritate.
Ct privete agenii schimbrii (indivizi, grupuri, asociaii etc.), acetia sunt actorii procesului.
Ei acioneaz n lumina unor seturi de reprezentri, credine, atitudini, ideologii i comportamente.
O presiune spre schimbare, un efort n aceast direcie, n condiiile n care indivizii sunt conservatori, iubesc stabilitatea i conservarea identitii poate fi o surs de angoas i de respingere a
procesului. Actorul social, spune Neculau, acioneaz ca reprezentant al unui sistem, el este raionalizat de un cadru contient, adesea este prizonierul mijloacelor utilizate de sistem (organizaie)
pentru cooperare, pentru situaii de interaciune (1999, p. 33).
94
Tabelul 5.1
Modelul
Dezghearea
Schimbarea
Renghearea
R. Beckard i R. Harris
(1997)
Starea prezent a
sistemului
Starea de tranziie
M Beer (1980)
Insatisfacie X
Proces de tranziie X
R. M. Kanter (1983)
Iniializarea procesului
pornind de la tradiie i
crize
N.M. Tichy i M. A.
Devanna (1986)
Actul I Trezirea
Actul II Mobilizarea
D. Nadler i M. Tuschman
(1989)
Energizarea
Viziunea
Susinerea
W. Bridges (1990)
Sfritul
Zona neutr
nceputul
ntruct K. Lewin este fondatorul unei paradigme devenite clasice la care s-au raportat urmaii
si, ne vom ocupa de acest model tristadial. Procesul consist n trei stadii: dezghearea, schimbarea,
renghearea.
Dezghearea apare atunci cnd starea de fapt a organizaiei este nesatisfctoare. Dup cum
am vzut mai sus, crizele pot fi generatoare relevante de dezgheare. Schimbarea se produce n
momentul n care este pus n practic un plan sau, i mai mult, o strategie complex, cu intenia
de a transforma organizaia i pe membrii si, cu scopul imprimrii unei direcii de evoluie.
Renghearea este un moment important, de fixare a unor ctiguri din stadiile anterioare,
constnd n prezervarea comportamentelor, a structurilor sau a strategiilor nou-create, pe o perioad
de timp mai scurt sau mai lung, n funcie de presiunile interne i externe.
Larisa Stog i Mariana Caluschi (2002) convin asupra faptului c etapele procesului de schimbare presupun contientizarea nevoii de schimbare, experimentarea schimbrii, nelegerea, angajarea,
nvarea, aplicarea unor perspective i metode, deprinderea de competene noi, integrarea i
conformarea la noua stare i conceperea ei n termeni de normalitate.
Pe de alt parte, T. Zorlenan et al. (1996) instaniaz patru etape: contientizarea nevoii de
schimbare i programarea, nominalizarea forelor ostile schimbrii, inovarea i consolidarea noilor
valori i comportamente.
Prima etap corespunde contientizrii nevoilor de schimbare la nivel individual, de grup i
organizaional i realizrii programului de schimbare. Totodat, pe acest palier se realizeaz i
diagnosticarea strii de fapt, constnd n identificarea simptomelor (profitul, costurile, productivitatea, relaiile cu partenerii, competitivitatea, planurile de afaceri, tehnologia, clienii) i a agenilor
favorizani ai schimbrii. Acest diagnostic se realizeaz prin instrumente i tehnici precum matricea
lui Hofer sau matricea de evaluare a factorilor externi i conduce la determinarea agenilor care
permit schimbarea.
Nominalizarea agenilor ostili schimbrii individuali i organizaionali se poate realiza prin
tehnica chestionarului, evideniindu-se factorii generatori de blocaje, cum ar fi elementele culturii
organizaionale, structura sau motivele economico-financiare.
Faza inovaiei corespunde, pe de o parte, determinrii i aplicrii ideilor care faciliteaz transformarea i, pe de alt parte, domesticirii agenilor ostili. Cristalizarea ideilor implic folosirea
95
96
C. Geertz (op. cit., p. 223) expune un model de dezinstituionalizare din dou societi islamice
n care fundamentalismul ncepe s piard ncet ncet teren: Pentru aceti oameni ceea ce ei cred
c este adevrat nu s-a schimbat sau nu s-a schimbat prea mult. Acolo unde odinioar gseai
credin, acum gseti motive i explicaii i nici mcar foarte convingtoare. Unde odinioar
gseai convingeri oficializate, acum sunt ipoteze i chiar ipoteze forate. S-a schimbat ns felul
n care cred []. Nu vei gsi acolo prea mult scepticism fi, i nici mcar mult ipocrizie contient, ci doar o doz semnificativ de autoamgire solemn.
Ali autori au identificat o etap intermediar a dezinstituionalizrii din perspectiva transformrii praticilor, analiznd sistemul atestrii pe post din instituiile de nvmnt superior din
America ntre anii 1965 i 1995. Dei majoritatea universitilor nu au renunat la sistem, s-a
observat c au crescut numrul poziiilor fr atestare pe post. Aceast faz de dezinstituionalizare
este mai degrab o modificare.
Dup cum am mai afirmat n diverse rnduri, configuraia lumii actuale, aflat sub presiunea
reproiectrilor alerte i din mers, a generat un interes profund i constant pentru schimbare. ncepnd
cu deceniul al noulea al secolului trecut vorbim despre timpurile schimbrilor organizaionale.
Schimbarea prin reengineering constituie o alt form de reacie a organizaiei la condiiile amintite.
Dup Michael Hammer i James Champy (n Gary Dessler, 2003), procesul de reengineering
reprezint regndirea fundamental i reproiectarea radical a afacerilor, cu scopul de a a atinge
performane semnificative n raport cu serviciile, costurile, calitatea i viteza de reacie. n condiiile lumii globale, una dintre premisele de baz ale reengineering-ului este aceea c modul de
organizare tradiional a departamentelor i a proceselor este depit i nu mai corespunde clienilor
firmei. Reproiectarea rspunde la urmtoarele ntrebri fundamentale: de ce facem ceea ce facem
i de ce procedm n modul n care procedm?
Atributele fundamentale ale reengineering-ului rezid n concentrarea mai multor posturi
ntr-unul singur, cooptarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, reducerea verificrilor i
controlului i simplificarea relaiilor cu clienii.
Implementarea proceselor de reproiectare nseamn obinerea adeziunii i implicrii angajailor
n introducerea schimbrii, munca n echip, regndirea beneficiilor salariale, redimensionarea
responsabilitilor (fiecare angajat devine mai responsabil, postul se mbogete, trecndu-se de
la asumarea unui singur tip de sarcin la asumarea mai multor sarcini) i infuzia unor exigene
motivaionale nalte.
Un alt tip de schimbare organizaional este cea planificat. Ea are un caracter intenional i
nu unul spontan. Acest tip de schimbare este orientat spre scopuri predefinite, cum ar fi o infuzie
de tehnologii noi, creterea productivitii, motivarea membrilor organizaiei etc. Pilonii proieciilor schimbrii planificate sunt pregtirea reaciilor organizaiei n faa schimbrilor de mediu
n care aceasta triete i creterea gradului de adaptabilitate la nivelul comportamentului. Acesta
din urm este foarte important, ntruct orice proces sau aciune a unei companii depinde de oameni,
de comportamentul acestora. Prin urmare, o schimbare trebuie s debuteze cu strategii de influenare
i modificare comportamental care nlesnesc apoi implementarea strategiilor de proces.
Conform lui Henk Witteman (n Zoltan Bogathy, 2004), schimbarea planificat presupune o
serie de etape dezvoltate n cele ce urmeaz. Acceptarea urgenei const n identificarea celor care
sprijin nevoia de schimbare i care dein puterea i influena necesare iniierii procesului. n aceast
faz, inamicul schimbrii poate fi autosuficiena i complacerea n aceeai stare de lucruri. Ele
pot fi determinate de disimularea crizei, lipsa competiiei, lipsa standardelor de performan etc.
97
O a doua etap rezid n constituirea unui organism de conducere alctuit din lideri formali, informali i, eventual, experi interni sau consultani externi ca ageni de diseminare a angajamentului
pe toate palierele organizaionale. Conceperea viziunii i strategiei se realizeaz prin aportul fiecrui
membru al echipei; este important ca ele s fie mprtite de majoritate. O viziune adecvat
ndeplinete urmtoarele criterii: proiecie n viitor, suport de protecie a tuturor celor implicai,
realism i flexibilitate. Comunicarea viziunii noi nseamn ntrirea adeziunii prin comunicarea
organizaional. Susinerea viziunii prin delegare const n delegarea de putere i responsabiliti,
proces care contribuie la consolidarea sentimentului de participare i comuniune fa de noua
perspectiv. Facilitarea reuitelor imediate se refer la faptul c succesele recente sunt catalizatori
n direcia susinerii i implementrii schimbrii. Ele motiveaz i produc energie la nivel individual,
de grup i organizaional. Consolidarea reuitelor prin ntlniri periodice are n centru discutarea
rezultatelor i problemelelor ntmpinate, sublinierea meritelor unor aciuni i limitelor altora. Fixarea
reuitelor n cultura organizaional aflat n plin schimbare se produce prin interveniile managerilor i prin interiorizarea unor noi comportamente n raport cu noile ctiguri.
ntr-o lume alert, schimbrile planificate par s fie cea mai bun soluie pentru supravieuirea
organizaiilor. Avantajul acestora const n practicarea exerciiului schimbrii, n condiiile n care
am artat c orice transformare este dependent de comportament i cultur care presupun un ritm
lent al devenirii. Dac o organizaie opteaz pentru strategiile schimbrii planificate, ea are atuul
ctigrii unui comportament adaptativ i flexibil, care devine un instrument eficace n faa presiunilor mediului intern i extern.
Un tip de schimbare planificat este dezvoltarea organizaional care, departe de a fi o mod sau un
moft, se concentreaz pe oameni i pe problemele lor n interaciunea cu problemele organizaiei. Cu
referire la acest aspect, C. K. Prahalad (n Tony Sadler, 1995, p.165) face cteva observaii importante:
Dezvoltarea trebuie s fie n strns legtur cu proprietile de baz ale organizaiei. tim astzi c o competiie
are loc pe trei niveluri. Ea se manifest la nivel de produs finit, de competiie ntre preuri i n miezul competenelor,
de vreme ce companiile ncearc s-i dezvolte capacitile de a conduce i de a influena evoluia noilor industrii,
dezvoltatrea noilor produse i deschiderea unor pori ctre viitor. Nucleul competenelor se afl n minile indivizilor
i ale echipelor. Bineneles c sunt importante i aspectele tehnice, dar organizarea social, capacitatea oamenilor
de a face schimb de informaii i de a redistribui cunotinele sunt cruciale. Din punctul nostru de vedere aceasta
este lupta fundamental care are loc ntre companii.
Dezvoltarea organizaional reprezint o modalitate planificat i continu de a schimba organizaiile, orientndu-le spre eficien i umanizare. Aceasta se concentreaz pe procesele personale
i pe valorizarea lor. Este vorba despre leadership, comunicare sau luarea deciziilor i pe legtura
acestora cu producia. Dezvoltarea organizaional se bazeaz pe tiinele comportamentului, i
nu doar pe principii economice sau inginereti, mai ales la nivelul implementrii unei culturi
caracterizate prin autoexaminarea organizaional i disponibilitatea la schimbare. Ea pune accent
pe procesele interpersonale i de grup i pornete de la premisa c o schimbare i afecteaz pe
membrii organizaiei i, ca atare, este necesar implicarea lor considerabil n procesul interiorizrii.
Pe lng faptul c metaforele influeneaz modalitatea n care este perceput o organizaie n
sens static, s-a artat faptul c ele influeneaz i felul n care sunt percepute dezvoltarea organizaional i schimbarea.
Andrew van de Ven i Marshall Scott Pole (n Philip Wickham, 2004) au rezumat cele mai
importante metafore ale schimbrii organizaionale. Acestea se bazeaz pe noiunile de ciclu de
via, evoluie, dialectic i teleologie. Metaforele trialecticii i a haosului ntregesc tabloul.
98
Ciclul de via. Aceast sintagm sugereaz faptul c organizaia este supus unui tipar de
dezvoltare, similar cu acela al unui organism viu, care se nate, crete, se maturizeaz i, n cele
din urm, mbtrnete i moare. Datorit acestei programri, schimbrile sunt inevitabile n aceeai
msur n care sunt irevocabile. Viziunea format este aceea c organizaiile tinere sunt dinamice,
n timp ce organizaiile mai btrne sunt sedentare i ncete. Oricum, n cele din urm, toate
organizaiile ajung la faza maturitii. Metafora nu precizeaz, totui, care ar fi durata medie de
via a unei organizaii.
Philip Wickham consider c aceast metafor este limitat n msura n care sugereaz faptul
c declinul unei organizaii este inevitabil. Totui, ea este util prin aceea c avertizeaz ntreprinztorul s fie atent la tendina de complacere n situaia existent, care apare o dat ce afacerea
devine prosper.
Evoluia se bazeaz pe conceptele de competiie, potrivire, selecie i supravieuire. Schema
evoluiei a fost preluat din biologie pentru a descrie schimbrile care au loc n cadrul unei organizaii. Ca metafor, evoluia amintete ntreprinztorului faptul c acioneaz ntr-un mediu competitiv, c trebuie s concureze pentru resurse limitate i c afacerea trebuie s fie eficient n sarcinile
pe care i le asum. Dac ideea de evoluie ne duce cu gndul la o competiie acerb, trebuie s
ne amintim c exist i o alt trstur a lumii naturale cooperarea n cadrul specific i ntre
specii. n mod analog, compania nu numai concureaz, dar i crete n mijlocul unei reele de parteneri, n aceeai msur susintori i concureni.
Ca metafor a schimbrii organizaionale, dialectica lmurete natura conflictului i rezolvarea
lui la numeroase niveluri. Ne referim aici la conflictul dintre o companie i firmele concurente,
ntre diferitele grupuri de persoane care au un anumit interes n afacerea respectiv precum investitorii i angajaii i n cadrul grupurilor de parteneri ai companiei.
Importana acestei metafore rezid nu att n accentuarea inevitabilitii conflictului, ct n
sublinierea ideii c valoarea poate fi creat prin rezolvarea acestui conflict. ntreprinztorul i
apropie pe parteneri ale cror interese pot varia ntr-un cadru din care toi au de ctigat.
Jeffrey Ford i Laurie Ford, observ Wickham, s-au folosit de dezvoltarea dialecticii pentru a
prezenta o nou metafor n descrierea dezvoltrii organizaionale. Aceasta este trialectica.
Trialectica sugereaz c sistemele sunt caracterizate de o dinamic triadic. Autorii evideniaz
felul n care aceste pri se atrag, mai degrab dect sunt n conflict. Trialectica pornete de la ideea
c toate lucrurile sunt ntr-un flux. Acest flux reprezint materia fundamental a universului i nu
obiectele pe care le vedem. Faptul c recunoatem obiecte sau sisteme este rezultatul aciunii noastre
de a cuta puncte de staionare efemere sau manifestri materiale.
Cele trei aspecte importante pentru dezvoltarea unei organizaii sunt reprezentate de starea sa
actual de manifestare i, alternativ, de dou situaii de viitor posibile sau manifestri ipotetice.
Urmrind aceste stri, organizaia creeaz noi perechi de stri viitoare posibile. Acest proces este
continuu i dinamic.
Metafora trialecticii subliniaz faptul c o schimbarea nu este doar un aspect al organizaiei,
ci este fundamental pentru ea. Metafora mai pune accentul pe posibilitatea alegerii unui numr
de stri viitoare diferite i pe libertatea organizaiei de a-i crea propria lume.
Pe lng aceste metafore clasice, ncepe s se impun o nou perspectiv, bazat pe noiunile
de complexitate i de haos. tiina complexitii i are originile n fizica sistemelor turbulente i
dezechilibrate. Descoperirile sale au depit limitele acestor domenii i, n prezent, se pot aplica
la o varietate de probleme, incluznd biologia, economia i teoriile organizaionale. Trstura
definitorie a complexitii este respingerea liniilor simple ale cauzalitii care caracterizau gndirea
99
tradiional n ceea ce privete sistemele. n cadrul unui sistem complex, o cauz minor poate
avea, n timp, un efect impredictibil foarte puternic. De pild, btaia aripilor unui fluture poate
produce un uragan. Totui, sistemele complexe nu sunt pur i simplu dezorganizate. Ele pot manifesta niveluri superioare de form i de ordine, ca rezultat al unor trsturi emergente care nu
au o relaie deschis cu niveluri de ordine mai joase.
ntrebarea principal pe care o adreseaz teoria complexitii gndirii manageriale este: dac
organizaiile sunt sisteme haotice, mai pot fi ele conduse n vreun fel? Rspunsul conduce, de obicei,
nu la respingerea managementului, ci la formularea unor exigene noi. Mai limpede, se respinge
ideea c managementul poate fi redus la un simplu proces de a conduce afacerea ctre un punct
terminus predeterminat printr-o serie de pai controlai. Metafora haosului amintete ntreprinztorului faptul c direcia i controlul nu pot fi programate n organizaie. Evenimentele nu pot fi
prevzute i fiecrei posibiliti trebuie s i se rspund n termeni proprii. Viitorul afacerii nu
este predeterminat de prezentul ei, mai degrab el este modelat activ.
O dat stabilit obiectivul dezvoltrii, trebuie poziionat n centrul procesului de planificare i
control pe care ar trebui s-l mping nainte. Ideea controlului dezvoltrii este vital pentru succesul
ntreprinderii.
Dezirabilitatea dezvoltrii trebuie reflectat n viziunea organizaional. Aceast viziune acioneaz ca o for care coordoneaz i concentreaz ntreaga afacere n sarcinile pe care le are de
ndeplinit. Viziunea nu trebuie doar s sublinieze avantajele dezvoltrii pentru organizaie, ci i
modalitatea n care partenerii vor avea de ctigat de pe urma acestei situaii.
Potenialul de dezvoltare trebuie recunoscut n misiunea afacerii. Aceast misiune ar trebui
s fie rezonabil, n concordan cu posibilitile afacerii i cu situaia ei competitiv. Totodat,
este necesar ca ea s foreze limitele pentru a-i exploata potenialul competitiv.
Direcia de dezvoltare trebuie indicat de strategia afacerii. Aceasta ar trebui s indice produsele
pe care le va oferi compania, pieele n care va opera i avantajele competitive pe care le va dezvolta
i exploata pentru a servi clientul mai bine dect concurenii de pe respectivele piee.
Managementul dezvoltrii implic managementul fluxului de resurse din cadrul organizaiei,
adic proiectarea organizaiei astfel nct funciile de alocare a resurselor s fie adecvate pentru
a coordona eficace activitile.
Potrivit lui G. A. Cole, schimbarea prin dezvoltare este holistic i fundamentat pe o perspectiv
sistemic asupra organizaiei. Ea este o funcie de mediul extern i de transferurile operate la
nivelurile subgrupurilor organizaionale. Punctele centrale ale dezvoltrii organizaionale sunt
sintetizate n diagrama din Figura 5.1.
Figura 5.1
Participare i colaborare
Reacia la schimbrile
din mediul extern
Strategie
organizaional
Rolul agentului
schimbrii
Dezvoltare
organizaional
Cultura
organizaiei
Mecanismele de luare a
deciziilor/comunicare
Relaiile
ntre grupuri
Tehnici/metode behavioriste
Figura 5.2 prezint etapele programului de dezvoltare organizaional (dup G. A. Cole, 2000,
p. 133).
100
n etapa preliminar, membrii echipei manageriale de vrf stabilesc necesitatea unei schimbri.
Tot acetia desemneaz un agent al schimbrii de regul pe cineva din interior pe ct posibil
neutru sau pe cineva din exterior. n Figura 5.3 (idem) sunt prezentate rolurile pe care le poate
ndeplini un agent al schimbrii.
Etapa de analiz i diagnosticare rezid n propunerea i conceperea unor mijloace adecvate
de culegere a informaiilor de ctre agentul schimbrii. De obicei se utilizeaz chestionarele,
interviurile i tehnica observrii. Pe baza acestor informaii se realizeaz un diagnostic, se revizuiesc
scopurile i obiectivele i se trece la aciune.
Figura 5.2
Etapa preliminar
Analiz i diagnosticare
Identificarea obiectivelor generale
Planificarea msurilor de aciune
Evaluare i analiz retrospectiv
Revizuirea programului
Educator/analist
Abordare
directiv
Expert
n rezolvarea problemelor
Catalizator/facilitator
Abordare
nondirectiv
Consultant/consilier
Consultant/consilier
de proces
101
La rndul su, Edgar Schein preia i nuaneaz punctul de vedere a lui Lewin, propunnd
urmtorul model triadic: decristalizare, schimbare i recristalizare.
Decristalizarea reprezint punerea ntre paranteze a sistemului n funciune. Aceast dezgheare devine vizibil atunci cnd schimbarea este iminent i inerent. Schimbarea presupune redimensionare cognitiv, fundamentat pe infuzia de informaii noi i identificarea unor modele i
rspunsuri insolite. Redefinirea const n adoptarea unor valori, atitudini i comportamente corelate
cu alte date. Schein numete noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensiv, dup
caz. Finalizarea procesului de implementare a schimbrii se produce n faza de recristalizare.
Preliminariile procesului de schimbare sunt puse n eviden de modelul lui Gibson, John M.
Ivancevich i James Donnelly (n Ion Boboc, 2003). Este vorba despre identificarea simptomatic
a unor disfuncii, punctarea elementelor de schimbare, evidenierea rezultatelor diagnozei, a
obiectivelor schimbrii i anticiparea efectelor acesteia. Modelul lor se refer la o schimbare
planificat i pornete de la premisa c orice transformare este supus rigorilor contextului i are
un plan specific.
Profesorii americani citai mai sus propun un model de schimbare planificat focalizat pe mbuntirea performanelor organizaionale. Redm modelul respectiv n Figura 5.5 (ibid., p. 343).
Milan Kubr (ibid.) descrie un model de schimbare n trepte, realizat prin intermediul unui
consultant. Etapele sale sunt: iniierea, diagnosticul, planificarea aciunilor viitoare, implementarea
propriu-zis i ncheierea.
Iniierea reprezint interaciunea dintre consultant i compania care dorete schimbarea i are
ca obiective definirea i diagnosticarea problemelor, a scopurilor de ndeplinit, evidenierea compatibilitilor, statuarea relaiilor de ncredere i confidenialitate, stabilirea procedurilor de lucru i
a planului de aciune, planificarea obiectivelor, a etapelor de desfurare, a resurselor i a surselor
de informare etc.
Diagnosticul corespunde analizei n profunzime a problemei, din punct de vedere al potenialului
de schimbare a organizaiei (definirea schimbrii, evidenierea cauzelor, stabilirea procedurilor de
colectare a datelor, sistematizarea lor, prelucrarea i comunicarea acestora managerilor).
102
Figura 5.4
Fore ale
schimbrii
Mediu
Pia
Tehnologii
Resurse
Afecteaz
Condiii limitate
Climat de
leadership
Organizaie
formal
Cultur
organizaional
Performana
Rezultatele
Organizaia
Grupul
Individul
Urmrite
prin
Centrate
pe
Implementarea
metodelor
Execuie la timp
Amploare
Experimentare
Diagnoza
problemei
Informare
Participare
Lan de
schimbare
Msuri
pentru
Conduc
la
Selectarea celei
mai bune
intervenii
Atitudini
(abiliti
structurale)
Comportament
Constrngeri
legate de
Evaluarea
metodelor
Feedback
Potrivire
Revizie
ntrire
Feedback
Feedback
Planificarea aciunilor rezid n crearea unui set de soluii, alegerea variantelor celor mai dezirabile i prezentarea propunerilor clientului, adic organizaiei. Implementarea const n aplicare
soluiei alese. ncheierea nseamn realizarea obiectivelor propuse, a misiunii i, nu n ultim
instan, evaluarea procesului.
Michel Croizier i Erhard Friedberg (1977) izoleaz patru paradigme de schimbare: schimbarea prin criz, schimbarea prin nvare colectiv, schimbarea ca dezvoltare i schimbarea prin
modernizare. Schimbarea prin criz este generat de procesul decizional centralizat. Schimbarea
prin nvare colectiv se refer la implementarea unor noi paradigme de nvare i este declanat
de interiorizarea unor modele noi de gndire. Schimbarea ca form de dezvoltare este o consecin
a schimbrii ca nvare. Organizaiile orientate spre dezvoltare sunt supuse presiunii unor corecii
culturale posibile prin nvare. Schimbarea prin modernizare se refer la introducerea unor tehnologii noi, redimensionarea relaiilor cu partenerii de afaceri, schimbarea de imagine etc.
Alte tipuri de schimbri relevante sunt schimbrile emergente sau spontane, aprute ca urmare
a unor schimbri la nivel macro, inter sau intra organizaional. Acestea sunt continue, procesuale
i nu influeneaz decisiv identitatea unei organizaii. Schimbrile planificate sunt sistematice i
sunt conduse astfel nct s reconfigureze cultura organizaiei. Criteriile de discriminare ntre cele
dou tipuri de schimbri sunt: amploarea (se refer la totalitatea modelelor culturale i activitilor
antrenate n procesul de schimbare, la numrul membrilor organizaiei care trebuie s i asume
schimbarea din perspectiva modelelor de comprehensiune i de comportament, la gradul n care
sunt folosite aceste modele n activitile de rutin din organizaie), decalajul (care trimite, pe de
o parte, la distana dintre reprezentrile subiecilor schimbrii n raport cu aplicabilitatea i eficiena
noilor modele i a celor vechi i, pe de alt parte, la distana dintre modelele noi fa de cele vechi)
i durata, reprezentnd intervalul de timp necesar acceptrii i interiorizrii noilor modele culturale.
103
104
aciunilor asociate acesteia), lipsa de ncredere (chiar dac necesitatea schimbrii este argumentat,
n planul relaiilor indivizii pot s manifeste nencredere n cei care o propun) i evaluarea diferit
a situaiei (referenialul managerilor poate s nu coincid cu cel al angajailor n privina necesitii
schimbrii). G. Johns mai adaug factorul cultur organizaional rezistent. n culturile organizaionale nchise, axate pe conservare i pe tradiie, mesagerii schimbrii sunt privii ca nite marginali.
Momentul oportun, de minim rezisten la schimbare i de acceptare cvasi-neproblematic
apare atunci cnd exist o cezur moderat ntre identitatea actual a organizaiei i cea proiectat.
Dac distana ntre cele dou este prea mic, nu este vizibil necesitatea schimbrii, iar dac distana
este foarte mare, ameninarea este direct proporional cu ntemeierea punerii n practic a schimbrii.
n funcie de cauzele care stau la baza rezistenei la schimbare, pot fi recomandate diverse strategii
de minimalizare a acestuia. Dac politica i interesul propriu acioneaz n defavoarea schimbrii,
atunci ar fi recomandabil ca indivizilor s li se atribuie rolurile ateptate n proces sau alte beneficii.
Dac nenelegerea, lipsa de ncredere sau evaluarea diferit a situaiei sunt motivele, atunci trebuie
reabilitat comunicarea, n sensul c nu trebuie ntreinut secretul schimbrii. n orice caz, soluia
cea mai privilegiat i cea mai dezirabil n implementarea schimbrii const n implicarea tuturor
celor vizai. Liderii transformaionali sunt foarte abili n nvingerea rezistenei la schimbare.
Evaluarea i instituionalizarea sunt foarte importante n procesul schimbrii. Exist obiective
care pot fi evaluate prin msurare (rata profiturilor, cota de pia, costurile etc.), dar sunt i obiective
care, pe lng faptul c se ating greu, se msoar la fel de greu. Tot ceea ce ine de schimbarea
culturii i a comportamentului nu se supune uor evalurii. Potrivit lui G. Johns, evaluarea e posibil
avnd n vedere urmtoarele variabile: reaciile (msoar rezistena la programul de schimbare), nvarea (cunotinele nsuite din programul de schimbare), comportamentul (schimbrile de comportament i reuita rengherii) i rezultatele (msoar valoarea practic a programului). Instituionalizarea
este o consecin a evalurii pozitive a rezultatului schimbrii. Aceasta va deveni parte a sistemului
organizaional. Exist riscul ca instituionalizarea s fie nbuit de diveri factori, precum
neacordarea beneficiilor extrinseci promise, socializarea defectuoas sau abandonul generat de
mediul extern. Indigenele evalurii i instituionalizrii pot fi depite prin planificarea i identificarea
obiectivelor nc n stadiul diagnosticrii.
P. Strebel (2000, p. 473) arat c rezistena la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de ctigat
sau de pierdut prin schimbare i de modul n care cultura organizaiei lor le va modela reacia.
El clasific cile de schimbare n funcie de gradul de rezisten astfel: ci discontinue, corespunztoare organizaiilor nchise, ci mixte, potrivite organizaiilor cu tendin spre deschidere i ci
continue, adecvate organizaiilor deschise.
n cazul organizaiilor nchise este necesar o intervenie radical la nivelul culturii de rezisten.
Slbirea factorilor de rezisten trebuie s nceap cu reducerea opoziiei de la vrful organizaiei.
n acest caz se recomand conducerea radical (capacitatea de a-i alinia pe oameni n direcia forei
de schimbare) i restructurarea.
Organizaiile cu tendin spre deschidere au deja ageni de schimbare i experiena lucrului n
echip. Se recomand experimentarea de sus n jos (dac fora de schimbare nu este uor de identificat, managerul trebuie s-i implice pe agenii prezeni, utiliznd timpul disponibil pentru a lrgi
deschiderea i determina experimentarea), reorganizarea proceselor, restructurarea autonom (condus
de agenii schimbrii de la nivelul managementului de mijloc).
n organizaiile deschise, actorii schimbrii pot desfura activiti de avangard i i pot antrena
pe ceilali. Se consider oportun experimentarea de jos n sus, adic pe scar larg, mai ales cnd
105
fora de schimbare este slab. De asemeanea, cnd fora de schimbare este vizibil, se cer identificarea i implementarea ideii creatoare n acelai mod.
Cole (2000) citeaz cele trei categorii de schimbare sistematizate de R. Chin i K. D. Benne:
categoria empiric raional, bazat pe faptul c oamenii i urmresc interesul raional i
i vor manifesta adeziunea pentru schimbare dac li se argumenteaz avantajele acesteia;
categoria normativ-educativ, fondat pe ideea c o schimbare este un proces de reeducare;
categoria coercitiv, miznd pe teza c o schimbare este legitimat de puterea i influena
unui grup dominant.
Rezistena la schimbare poate fi de natur individual i organizaional. Sursele rezistenei
individuale rezid n percepiile ghidate de orizontul de via, n obinuinele rezultate din percepiile
privilegiate, n dependen, team de necunoscut izvor de insecuritate i incertitudine i aspecte
financiare.
Rezistena organizaional se alimenteaz din faptul c organizaiile tind s i conserve ineria
rutinelor, inerie care le ntrete percepia eficienei. Teama pierderii puterii i influenei, team
resimit de anumite grupuri sau indivizi, structura organizaiei, resursele reduse i investiiile fixe
sunt izvoare de rezisten la nivel organizaional.
O form interesant de rezisten la schimbare, pe care o vom aborda n finalul acestei seciuni,
este ermetismul cultural. n anii 60 Erving Goffman arta c exist pericolul ca organizaiile s
devin ermetice din punct de vedere cultural (un fel de totalitarism instituional) i s-i creeze
bariere care mpiedic schimburile cu exteriorul i absorbia unor elemente de noutate. Aceste
organizaii sunt numite de Goffman instituii totale. Ele sunt caracterizate prin autarhie, autosuficien, impermeabilitate i fundamentalism. La nivelul individual consecinele sunt nefaste. Ele
constau n pierderea autonomiei, desubiectivizare, anonimat, ngheare, prezena unui sistem de
privilegii. La nivel organizaional, izolarea de exterior i edificarea unui sistem cultural nchis produc
alienare i genereaz repercusiuni aspre n privina performanei.
Este dificil s identificm organizaii care s se plieze perfect pe modelul descris de Goffman.
Putem observa ns c acele organizaii multinaionale care, o dat descinse ntr-un nou teritoriu,
i impun cultura i rmn surde la influenele culturii indigene pot ntmpina dificulti a cror
surmontare ar nsemna deschidere i potenial de absorbie a acelor influene externe care nlesnesc
succesul. De altfel, am subliniat n nenumrate rnduri legtura profund dintre culturile naionale
i expresiile culturilor organizaionale. n orice caz, tendina organizaiilor spre ermetism cultural
este amendat ntotdeauna la nivelul relaiilor de pia.
Multinaionalele eficiente creeaz subculturi de situaie care nu privilegiaz un model sau altul,
ci rspund unui scop comun de natur transcultural.
106
de profunzime ale liderului sunt puse n discuie atunci cnd se discrimineaz ntre cele mai
dezirabile i mai puin dezirabile tipuri de leadership. De aceea, n spaiul teoriilor despre leadership
i fac simit prezena noi sintagme, precum lider transformaional (J. Burns), leadership vizionar
(J. Collins, J. Porras) sau leadership inspirator (B. M. Bass), concomitent cu punerea ntre paranteze
a unor teorii ale managementului.
Tandemul leadership-schimbare implic focalizarea interesului asupra liderilor, dar i asupra
subordonailor, n condiiile n care expectaiile acestora din urm sunt orientate spre conductorii
lor, vzui ca deschiztori de drumuri i suport n conservarea securitii ntr-un mediu tulburat
de transformri.
Liderilor confruntai cu schimbarea li se cere s fie omnipoteni; prin aceast calitate se
supraliciteaz puterea lor, fiind percepui ca un fel de Mesia. Totodat, apare i un fenomen interesant, de sciziune (R. D. Hinshelwood), potrivit cruia liderii sunt considerai fie fundamental buni,
fie fundamental ri. Sciziunea este un sprijin al omnipotenei liderului. Carisma este un alt atribut
al liderilor, evaluat ca avnd un rol substanial n schimbare.
Acest portret al liderului ideal n faa schimbrii sugereaz o dependen acut a angajailor
fa de conductor. Limitele modelului liderului ideal in de ocultarea unor aciuni ale liderilor,
precum delegarea, stimularea independenei angajailor, munca n echip, mprirea puterii i a
controlului etc.
Diferenele culturale n problema leadership-ului sunt vitale. La nivelul fiecrei culturi naionale
exist un set de universalii culturale care structureaz comportamentul tuturor managerilor de vrf.
Altfel spus, exist indici culturali generalizai, recognoscibili la acest palier al conducerii de ctre
toi actorii care exercit aciuni manageriale. Aceste universalii pot fi asimilate stereotipiilor. De
pild, dup unii specialiti, comportamentul managerilor francezi este caracterizat prin cultivarea
efortului intelectual personal, analiza profund a situaiei n vederea adoptrii unei decizii, conservarea i respectarea ierarhiilor, comunicare formal de obicei scris i pretenia de respect i
obedien din partea subordonailor. Prin contrast, dar cu aceeai eficien, managerii anglo-saxoni
prefer managementul participativ, dezvoltarea relaiilor interpersonale i ncurajeaz comunicarea
informal. n organizaiile japoneze se exercit mai puin autoritate i control formal, sunt promovate loialitatea, respectul pentru munca altora, lucrul n echip, asumarea responsabilitii i
autocontrolul. Managerii niponi consider c n organizaie trebuie meninut un oarecare nivel al
tensiunii pentru a favoriza creativitatea i iniiativa. n plus, ei se bazeaz pe abilitatea de a-i nelege
pe subordonai i de a-i ncuraja n eforturile lor legate de sarcin. n lumea arab, organizaiile se
supun normelor tradiionale legate de respectarea strict a ierarhiilor, autoritii i puterii personale
patriarhale. Regulile i normele sunt inflexibile, stilul managerial este caracterizat prin intoleran
i prin preluarea mimetic a unor modele comportamentale globale.
107
108
avea anumite avantaje , o ameninare tehnologic dac nu te schimbi, rmi n urm , o ameninare legal dac nu te schimbi, ajungi n nchisoare sau plteti amenzi mari , o ameninare
moral dac nu te schimbi, vei fi considerat egoist, ru, iresponsabil social , o lips de confort
psihologic dac nu te schimbi, nu vei ajunge s realizezi propriile scopuri sau idealuri (M. Vlsceanu, 2003, p. 279).
Toat aceast situaie de criz se vrea o form de legitimare a transformrii. Legitimarea se
realizeaz att pe cale raional, prin argumente care indic, descriu i sugereaz consecinele
tipurilor de ameninri, ct i pe cale iraional, prin inducerea unui disconfort psihologic, a unei
stri de vulnerabilitate care s faciliteze trecerea la etapele urmtoare: dezvarea i nvarea.
Despre acestea am vorbit pe larg mai sus.
Interiorizarea valorilor, a normelor, a modelelor de comportament reprezint etapa aplicrii
propriu-zise.
Cnd paradigmele culturii organizaionale devin subnelese, tacite, s-a ncheiat ciclul. Evident
c ntr-o organizaie pot s se produc schimbri spontane sau pot aprea alte nevoi de schimbare
planificat i, prin urmare, micarea s se reia.
O schimbare cultural, indiferent de proporiile companiei, este un proces dinamic. Un incipit
important n realizarea schimbrii este auditul cultural. Auditul reprezint un proces de indentificare
i evaluare a elementelor sistemului culturii organizaionale, n vederea schimbrii, dezvoltrii sau
reorientrii culturale. Altfel spus, auditul nseamn o revizuire, o corecie sau o verificare cultural
pentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionrii scopurilor i obiectivelor.
Etapele orientative n planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului, stabilirea nivelului la care se face verificarea nivelul general contextual i ierarhic, implementarea programului,
interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor i recomandrilor punctuale.
O consecin relevant a schimbrii este ocul cultural. Aceast sintagm i aparine lui G. Hofstede i semnific o contrapunere intercultural dintre un individ i un mediu cultural cu totul nou.
Cnd intr ntr-o nou cultur, din cauza software-ului su mental, un individ poate resimii un
oc. Dei el nva elementele stratului superficial cultural (unele ritualuri sau simboluri), nu poate
cunoate sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi.
Acelai autor descrie etapele unei curbe de integrare ntr-o nou cultur. n prim instan,
apare un precipitat euforic datorat emoiei contactului individului cu noua cultur. ncepe practic
viaa n noul mediu i se instaleaz ocul cultural. Integrarea reprezint momentul n care strinul
activeaz n noile condiii, adoptnd o parte a valorilor, captnd ncredere i integrndu-se n noua
reea social. Dac strinul se adapteaz, atunci se stabilizeaz din punct de vedere psihologic. n
caz contrar, starea sa poate fi instabil. Oricum, ocul cultural este recurent chiar i la cei care
schimb foarte des culturile.
n chip de concluzie, prezentm cteva puncte cheie de reinut n ceea ce privete schimbarea
culturii organizaionale. Schimbarea culturii vine ultima, nu prima, ea depinde de rezultate, iar
noile abordri sunt preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz i c sunt superioare vechilor
metode. Schimbarea culturii necesit comunicare, deoarece este sinonim cu schimbarea indivizilor
adesea refractari la admiterea validitii noilor practici.
CAPITOLUL 6
110
111
R. D. Robinson (n Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeaz trei paradigme ale managementului
transcultural: paradigma universalist, care pornete de la premisa cvasiuniversalitii culturale
i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din culturi diferite, paradigma
economic, paradigm care arat c asemnrile i deosebirile de natur economic dintre ri sunt
suportul sarcinilor managementului, paradigma cultural, care cerceteaz condiionarea procesului
managerial prin diferenele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai
jos, n situaii concrete legate de practici manageriale importante.
Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este
esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp ce brbaii
trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie s-i propun
s se aplece mai mult asupra obiectivelor.
112
113
114
Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i au traversat
graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are consecine asupra structurilor
de profunzime i asupra identitii.
Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i s-a
exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie european,
n general. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. Astzi, acest
fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieelor financiare,
de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile politice i economice.
n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor, adic universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de management etc.
Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile locale. Standardizarea
rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istorice ale termenului.
Termen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clieu
al oricrui discurs de succes. El este conotat mai degrab economic, dar nu se oprete la acest
nivel. Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale,
resurecii ale identitilor locale. Globalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organizaiilor. Dizolvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul
supravieuirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu problemele casei globale.
La nivel global, putem identifica, n acord cu opiniile specialitilor, mai multe tipuri de culturi:
mondial (global), naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional.
Cultura global, cea naional i organizaional sunt interconectate pentru c ofer suportul i
sunt indicatori remarcabili n naterea, evoluia, performana i vizibilitatea unei organizaii. Putem
spune c toate procesele produse ntr-o companie se afl sub incidena culturii (organizaionale
n special).
ntr-o astfel de lume, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra asupra
elucidrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezint o barier proeminent n dezvoltarea
organizaiilor (manifestrile antimondializare, pe lng substratul economic i politic, au i un
substrat cultural). Munca de informare i documentare cu privire la rile n care firma i desfoar
activitatea poate avea diverse surse: discuiile cu mangerii cu experien acumulat i n alte filiale
ale organizaiei centrale, consultanii, mediul de afaceri din ara gazd, reprezentanii politici, guvernamentali i cei ai societii civile, grupurile de lobby etc.
Civilizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat de pluralismul
politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i tehnologic, supralicitarea
ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante etc. Mediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectrilor i restructurrilor permanente.
Organizaiile reacioneaz la acest mediu incert prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul
fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii,
este cu att mai vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Barierele de natur
politic, birocratic, instabilitatea socioeconomic, paradigmele culturale care hrnesc comportamentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene interculturale. Incompetena intercultural presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), incapacitatea repetat de a crete
semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri.
n urma cercetrilor fcute n SUA, n firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela,
franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmtoarele
zone de incompeten intercultural:
115
116
n munc din cauza stresului. Schimbrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste
sau crizele economice) mresc presiunea asupra managementului, conductorii fiind privii ca nite
salvatori. Evenimentele spontane afecteaz buna desfurare a funciilor de baz, genernd dificulti n stabilirea unor planuri pentru anul care urmeaz.
Fenomenele castastrofale pot fi mai uor ntmpinate, nu att printr-o bun planificare, ci
alimentnd sentimentul comunitii i al ncrederii n cellalt. Ctigarea acestei ncrederi presupune
formarea unei identiti organizaionale bine definite: atunci cnd un dezastru lovete, oamenii
ctig sentimentul siguranei datorit scopurilor i nu planurilor. n al doilea rnd, este necesar
ca oamenii s aib o perspectiv de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un
sens. n al treilea rnd, este util un flux continuu i onest al informaiei, n momentele limit; acest
lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai eficieni. Lipsa de informaie n momente de nesiguran duce la stres. n al patrulea rnd, oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut, iar munca lor
trebuie s aib mereu un sens, pentru a-i menine motivai. n acest demers este vital folosirea
ritualurilor i a simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adnc de a mprti, prin expresii
simbolice, experienele tragice sau fericite. Nu n ultimul rnd, trebuie acordat atenie indivizilor
i comunicrii directe. Acetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie
la bunul mers al lucrurilor n organizaie.
n concluzie, organizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi precum cea de
a avea bune relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional.
O reacie fireasc la globalizare este etnocentrismul, reprezentnd fie o form de rezisten
ncpnat i orgolioas, fie o team de pericole poteniale sau reale.
Etnocentrismul reprezint o orientare al crei nucleu rezid n considerarea grupului de apartenen drept model exclusiv de referin. El are ca axe eseniale cultura i civilizaia. n 1907,
termenul este utilizat pentru prima dat de W. G. Summer i F. M. Renard-Casevitz. El arat c
etnocentrismul semnific o atitudine colectiv ce const din repudierea formelor culturale: morale,
religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societi date []. Pentru fiecare grup social,
omenirea ia sfrit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la frontiera de clas sau de cast (n
Dumitru Zai, 2002, p. 66).
Etnocentrismul se manifest fie ca bastion de prezervare a identitii culturale, fie ca expansionism (impunere n faa altor zone culturale prin asimilare). n msura n care globalizarea nu
este vzut ca o form de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politic,
economic i cultural, n msura n care presupune o raionalizare a aciunilor la nivel mondial
fr ignorarea contextului, bazat pe strategia punerii n comun a acelor elemente locale care sprijin
scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante i nelegitime. Etnocentrismul se
alimenteaz din presupoziia unitii de civilizaie. Chiar dac modernitatea a nsemnat unificarea
economic a lumii, urmat ndeaprope de tentative de unificare politic, toate pe model occidental,
susinem afirmaia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit creia harta cultural a lumii a
rmas n esen ceea ce fusese mai nainte ca societatea noastr occidental s se angajeze pe calea
cuceririlor ei economice i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele
celor patru civilizaii nonoccidentale existente sunt nc clare. Dar muli nu au asemenea ochi
Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon care
crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen cu nencredere, ca pe
un bastard demn de dispre.
Partea a doua
CAPITOLUL 1
Comportamentul organizaional
120
a considerat c ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al
gndirii, ci paradigma ntregii activiti cognitive, inclusiv a percepiei (ibid., p. 233). Observaiile
de mai sus ne permit s nelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competeni specialiti nu sunt
capabili s conduc organizaii, iar alii, aparent lipsii de competen, reuesc s-i configureze
teatrul de rzboi i s conduc grupul lor la performan.
Comportamentul organizaional
121
atunci ceea ce eu numesc [...] o mas organizat sau [...] o mas psihologic. Ea formeaz un singur
corp i este supus legii unitii mentale a maselor.
Regresul funciilor mentale de care vorbete Le Bon nu de-responsabilizeaz individul pentru
actele reprobabile svrite n mulime. Caracterul hipnotic al mulimii poate fi pus la ndoial,
la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a raiona independent n starea
de mulime. n prezent, se vorbete mai degrab de o contagiune comportamental, n sensul unei
uniformizri a comportamentului n stare de mulime, care are la baz procesul imitaiei (Herbert
Blumer, 1957).
Gustave Le Bon definete contagiunea mental drept fenomenul psihologic al crui efect const
n acceptarea incontient a unor opinii i credine. Fiind de natur involuntar, contagiunea nu
implic demersuri argumentative sau reflecie. Sociologul francez observ faptul c aceast stare
este evident mai ales la nivelul mulimilor. Ea este vehiculul prin care se disperseaz opiniile i
credinele i care l poate conduce pe individ s acioneze n pofida intereselor sale. Elementele
vieii psihice sensibile la contagiune sunt emoiile i sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul
de apartenen (acesta exercit cea mai constrngtoare form de contagiune) anturajul profesional, privat etc. poate favoriza, prin contagiune, de la cele mai benefice aciuni pn la cele
mai funeste. Opiniile i credinele diseminate prin acest fenomen sunt dislocate tot prin intermediul
su. Dei contagiunea poate fi controlat de voin, este de ajuns o schimbare mai pregnant pentru
a se exprima. Contagiunea mental influeneaz nu numai direct prin contactul nemijlocit al
indivizilor , ci i indirect prin mijloacele de comunicare, de pild.
Gustave Le Bon vorbete despre sporirea emoionalitii indivizilor aflai n stare de mulime.
Emoiile sunt simple i au o dinamic deosebit. Se vorbete despre o polarizare a emoiilor acestor
indivizi, mulimile fiind adnc impresionabile i irascibile. H. Blumer (1957) explic emoionalitatea crescnd a mulimii prin reacii circulare: stimulii se reflect reciproc i se amplific, aidoma
unei reacii n lan.
Un alt fenomen manifest la nivelul individului aflat n mulime este convergena opiniilor.
Desigur c indivizii au norme i valori convergente nainte de se aduna mpreun, iar starea de
mulime nu face dect s confirme acest nucleu comun.
Observaia lui Gustave Le Bon conform creia n agregatul care constituie masa, nu avem
nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea i crearea unor noi particulariti (ibid.,
pp. 12-13) este important pentru sociologii aflai n cutarea unor argumente care s explice
realizrile excepionale ale grupurilor n anumite mprejurri.
Se consider c multe dintre observaiile lui Le Bon sunt depite, c nu au justificare n actualitate. Unele dintre ele sunt ns valide i pot fi folosite n actul de conducere. Ne referim aici la
utilizarea unor mijloace precum afirmaia, repetiia sau contagiunea. Prin contagiune managerii
i pot sugestiona pe angajai, prin afirmaia concis i neargumentativ pot impune anumite comportamente, iar prin repetiie pot ajunge la zone adnci ale incontientului.
Cercetrile ulterioare (Leon Festinger, 1957 i Philip Zimbardo, 1960) au pus n eviden fenomenul dezindividualizrii, n cazul comportamentelor colective, n funcie de anumite variabile
socioculturale. n fapt, n procesul dezindividualizrii este implicat legtura dintre aspectele private
i cele publice ale eului. Atunci cnd actorul social este nclinat spre autoreflecie, este posibil ca
fenomenul contagiunii mentale s nu se produc.
Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central n schimbarea social
i dezvolt un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon, accentund dimensiunea creatoare a
mulimilor, capacitatea lor de a construi i reconstrui societatea.
122
Comportamentul organizaional
123
Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i interesul, conductorii se mai sprijin i pe nevoia de a-i mri prestigiul. Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i
asupra celor condui, cei care sper c aura conductorului i va nvlui benefic. Altfel spus, este
vorba de un principiu mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndule proximitatea, se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu.
Conducerea nu este un lucru uor, ne asigur Serge Moscovici (2001, p. 176). Logica este simpl:
dac cei condui ar accepta supunerea, nu ar exista probleme. Dar ei ba se rzvrtesc, ba sunt apatici.
ntruct cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i comportamental este deja complex i dificil
de descris.
Diluarea individualitii n context colectiv reprezint una dintre aporiile importante generate
de nevoia elucidrii raportului dintre indivizi, grup i mulime.
Ne ateptm ca individul s acioneze ntotdeauna raional, ndrumat de propriul interes i de
propria inteligen. Dar, aflat n mulime, el i poate pierde identitatea, se supune docil conductorilor, acioneaz pe baza comenzilor, sugestiilor i deciziilor altora i nu mai dau ce au ei mai
bun. Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici ncearc o explicaie atunci cnd
spune c nivelul unei colectiviti umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei (2001,
p. 4). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gndirii individuale este sugestia sau influena,
mai observ sociologul (ibid., p. 25):
Individul, fr s vrea, i asum gesturi i sentimente care-i sunt insuflate. Se las-n voia manifestrilor brutale
sau organice, ale cror cauze sau scopuri i sunt necunoscute, dei este convins c le cunoate foarte bine.
Sugestia sau influena n plan colectiv este aidoma nevrozei n plan individual, pentru c ambele
situaii presupun deturnarea de la gndirea logic, o alunecare a individului din zona raionalului
n zona iraionalului. Moscovici se delimiteaz ns de Gustave Le Bon atunci cnd arat c, reunii
n mulime, aceti ini simt, raioneaz i reacioneaz la un nivel mental diferit (s.n.) i c raionamentele i reaciile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziia aceasta nu nseamn o
anomalie (2000, p. 81). Psihologia tiinific se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cdea
n pcatul de a spune c n mulime indivizii i pierd cu desvrire identitatea i raiunea de a fi.
n viziunea lui Gustave Le Bon, mulimea este ntotdeauna inferioar intelectual n raport cu
individul izolat. El consider co-aciunea ca fiind pgubitoare pentru c duce la depersonalizarea
individului. n schimb, Rita L. Atkinson et al. (2002) atrag atenia asupra faptului c acest fenomen
se petrece numai n anumite condiii, precum diminuarea contiinei de sine, existena unei relative
sigurane privind anonimatul, centrarea ateniei indivizilor pe evenimente externe i sigurana
existenei unitii grupului. O dat declanat i consumat comportamentul iraional, indivizii caut
124
soluii pentru minimizarea percepiei negative asupra efectelor aciunilor lor, dei capacitatea lor
raionalizatoare este diminuat.
Exist dou tendine de evoluie a indivizilor aflai n mulime: a) instaurarea panicii, datorit
unei sugestii, unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepii a unui individ privind iminena
unor evenimente alarmante; b) ignorarea n bloc a semnalelor de alert venite din mediul exterior
i linitirea spiritelor de ctre nii membrii mulimii, la sugestia unui individ sau din proprie
convingere nou nu ni se poate ntmpla nimic ru, suntem muli i suntem unii.
Un alt fenomen caracteristic co-aciunii este diluarea responsabilitii. n activitatea pe care o
desfoar un grup, fiecare individ consider c responsabilitatea nu cade n mod explicit pe umerii
lui sau c ntreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Pentru a susine constatarea empiric
enunat, psihologii au imaginat diferite experimente prin care au dovedit c diluarea responsabilitii este real, chiar dac este vorba de o urgen recunoscut de toi subiecii. S rspund ceilali
se zice, dar ceilali nseamn, uneori, nimeni.
De folos pentru cei care conduc organizaii sau grupuri este teoria impactului social. Aceast
teorie are dou aspecte cheie. Pe de o parte, impactul social al oricrei surse de influen asupra
unui individ este proporional cu numrul, proximitatea, puterea sau importana surselor (co-actori,
persoane prezente, audien calificat). Existena mai multor surse de influen, care acioneaz
asupra unui singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea. Pe de alt parte, impactul
social al unei surse este invers proporional cu numrul indivizilor int, cu distana dintre surs
i int i cu importana intelor. Angajaii aflai sub conducerea unui singur manager au oportuniti
mai mari de a nu rspunde solicitrilor acestuia i chiar de a fugi de rspundere. Pe de alt parte,
n management se aplic principiul unitii de conducere, ceea ce nseamn c un salariat are un
singur ef. n acest caz, mesajele sursei de influen se dilueaz, i pierd din putere i uneori sunt
neglijate. Cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explic derobarea de responsabilitate
n cazul mai multor actori pui n faa unei probleme de complexitate ridicat. Aproape paradoxal,
dar verificabil, dac sunt aintii mai muli ochi asupra unui individ, exist o mai mare ans pentru
acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaional X,
aparinnd lui Donald McGregor.
Atkinson i colaboratorii (2002) preiau denumirea dat acestui proces de la cercettorul german
M. Ringelmann care, n 1913, a numit-o trndvie social. Duritatea sintagmei este pe deplin
validat de rezultatele unui experiment pe care-l prezentm mai jos. Subieci de sex masculin au
fost rugai s trag ct de mult puteau de un cablu, fie singuri, fie n grupuri de mrimi diferite.
Cercettorul a descoperit c o dat cu creterea numrului de participani la aceast aciune, fora
medie cu care contribuia fiecare era mai mic. Una dintre explicaiile fenomenului este, statistic
vorbind, scderea gradului de motivare a fiecrui subiect, care i suspecteaz pe ceilali membri
ai grupului de lips de angajament sau care se folosete de prilej pentru a-i conserva forele. De
regul, n momentul n care situaia/sarcina este inedit sau atrgtoare, difuzarea responsabilitii
nu se mai produce.
Comportamentul organizaional
125
Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i aspecte afective
(emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include conotaii pozitive de
apropiere, sau conotaii negative de antipatie sau de dispre. Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a rmne n paradigma setului propriu de valori i de credine.
Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile
reprezint demersul cognitiv i afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie
fiecrei personaliti.
Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a indivizilor din punct
de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini
este cel motivaional-emoional.
Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a individului, care
subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul. Gordon W. Allport (1935)
consider c o atitudine este o stare de pregtire mintal i neural, organizat prin experien,
care exercit o influen diriguitoare sau dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate
obiectele i situaiile cu care este n relaie (n Chelcea, 2000, p. 71). O atitudine este o tendin
spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitiv sau negativ.
Sociologul William I. Thomas (reprezentant al colii din Chicago) i Florian Znaniecki definesc
atitudinea tot n termeni de orientare valoric.
n general, abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele de vedere
psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale personalitii: motivaie, stri
emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale (a se vedea David Krech i Richard S. Crutchfield, n Chelcea, 2000, p. 72).
Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei care
conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz comportamentele
i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Spunem acest lucru pentru c
ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident. Pe de alt parte, motivaia i are sursa ntr-o
nevoie mai puin stabil dect o atitudine, dar obiectul motivaiei este mai precis dect al atitudinii.
Aceasta din urm poate sta la originea apariiei motivaiilor.
Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste prin
comportament verbal, acional etc. Ele se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin experiene
unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. n plus, atitudinile influeneaz i orienteaz comportamentul.
Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreeaz modelul triadic.
Acesta presupune urmtoarele elemente: afective (emoii, triri, sentimente i reacii fiziologice
asociate), cognitive (cunotinele despre obiectul atitudinii i proprietile sale) i comportamentale
(intenionalitatea aciunii).
Pe lng proprietile orientrii i ale intensitii, atitudinile au i proprietatea centralitii, care
se refer la poziia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt centrale, ele sunt mai greu de
schimbat.
126
1.3.2. Personalitatea
Prin atitudine la locul de munc se nelege modul n care un individ reacioneaz la situaiile
tipice descrise de o sarcin. Personalitatea n ntregul ei ofer rareori indicii asupra potenialului
de performan, dar se recunoate c atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate
ale performanei. Totui, dintre trsturile personalitii, contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare care anun performana i asigur satisfacia n munc. Dac
cineva consider c a nva este ceva nativ, acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i
se va resemna la o condiie profesional mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva,
este o bucurie s constate c efortul studiului asiduu le aduce satisfacii profesionale, creterea
stimei de sine i mplinirea nevoii de cretere. A nva atunci cnd alii nu o fac este o dovad a
perseverenei i a stimei de sine. Ea se traduce n perseveren la locul de munc i are drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental.
n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de munc se afl i
loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiina multor oameni, loialitatea i fidelitatea
sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum este competena, att de neutr, de altfel.
1.3.4. Funciile atitudinilor
n opinia lui Atkinson (2002), funciile atitudinilor sunt multiple. Funcia instrumental se refer
la faptul c atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective
dorina de a obine beneficii i recompense sau de a evita sanciunile, de exemplu. Atitudinile
caracterizate doar prin aceast funcie sunt efemere, se pot schimba sau pot lua alte forme dac
Comportamentul organizaional
127
exist argumente pentru abordri diferite de cele iniial. Funcia de cunoatere se evideniaz prin
adoptarea unor scheme mentale, fapt care le permite indivizilor s proceseze rapid informaiile,
reinnd din acestea doar ceea ce este esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu a
grupului din care fac parte. Funcia de exprimare valoric este prghia prin care indivizii le anun
celor din jur care sunt valorile proprii despre lume i via. Funcia de aprare a eului se refer
la acele atitudini care l protejeaz pe individ de ameninri, pericole i anxietate. Mecanismele
de protecie de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund
Freud. Este vorba despre celebrul proces de defulare. Funcia de adaptare social le permite
indivizilor s-i apropie semenii dintr-o comunitate social. Pentru c ansamblul social se afl ntr-o
permanent schimbare, i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai logic, fiind o expresie a nevoii
de a rmne membru al comunitii.
Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns, a ntririi; ntre stimul
i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare, rspunsul solicit
o schimbare atitudinal. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru un nou rspuns este mai
puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000, p. 77). Putem spune c schimbarea
atitudinal este influenat de atractivitatea sursei care transmite un mesaj, de factorii mesajului
i de contextul social.
Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre
cele mai contradictorii. Unele au artat c ntre atitudine i comportament exist o cenzur, n
sensul c oamenii una fac i alta spun. Altfel spus, exist o discontinuitate ntre cele dou.
Icek Ajzen i Martin Fishbein (n Chelcea, 2000) au artat c atitudinea i comportamentul se
expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii, aciunea (manipularea
obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J. Jaccard au artat c se pot face prognoze
comportamentale dac atitudinea este msurat la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv
depinde i de perioada de timp dintre msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac
intervalul este mai mic, predicia este mai bun).
Icek Ajzen i Martin Fishbein au propus teoria aciunii gndite (planificate), conform creia
comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental. Aceast teorie pornete
de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i atitudinile ghideaz comportamentul.
Intenia comportamental i are sursa n atitudinea fa de comportamentul gndit. La rndul ei,
aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le poate aduce comportamentul i de evaluarea
probabilitii de a obine ctigul scontat.
Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin prisma strii
psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit de dou sau mai multe
cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive, elaborat de Festinger n 1957, este n strns
legtur cu teoria consistenei cognitive. Prin consisten cognitiv se nelege starea psihologic
n care cogniiile, atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele. t. Boncu (2003) subliniaz c paradigma clasic a disonanei aparine actului forat, teoria disonanei cognitive fiind
considerat o teorie a justificrii (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu
atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preul pltit acestei nevoi de justificare
128
(p. 139). Se nelege c acceptarea schimbrii nu reprezint un efort minor, c nu se poate produce
fr un consum energetic important. A spune trebuie s te schimbi! este o vorb goal, atta timp
ct sursa mesajului persuasiv nu este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten
cognitiv a individului-int.
Teoria disonanei cognitive susine c, atunci cnd comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la schimbarea atitudinilor
pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op. cit., p. 862). Angajarea ntr-un
comportament n disonan cu atitudinea duce la nregistrarea unui disconfort maxim dac nu exist
elemente compensatorii puternice. Simpla observaie, dar mai ales studiile de specialitate au
demonstrat c interdicia ferm a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca
efect adoptarea comportamentului ateptat. Aceast constatare poate fi util managerilor cu tendine
autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c acetia se
nchid n ei nii, fr s rspund cerinelor imperative. nelegerea acestei teorii ne permite s
facem afirmaia c atitudinile i comportamentul se condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului
de adaptare a unui individ la cerinele mediului n care triete.
Pe lng atitudine exist i ali factori care anun comportamentul: intensitatea constrngerii
situaionale, presiunea semenilor i gradul de repetabilitate a situaiilor. Atitudinile tranante anun
comportamente imediate, clare, previzibile i explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot
fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de alt parte, experiena individual anterioar unui
subiect, cunoscut observatorului-manager, i permite acestuia s anticipeze comportamentul
subalternului, prin repetare, mai ales dac a existat i o recompens n urma aceluiai comportament.
Comportamentul organizaional
129
CAPITOLUL 2
132
ca ntotdeauna obinerea profitului. Aceiai oameni se comport ca i cum nu-i intereseaz producia,
dar realizarea lor n plan profesional i uman este legat de ntreprindere.
Grupurile nu mai vibreaz la sloganuri despre spiritul umanist al comunitii, ele ncearc s
identifice doar frecvenele de rezonan, acele ntmplri ale muncii prin care unii gsesc c se
pot sprijini pe alii, n tentativa lor de a se mplini n plan personal.
Managerii momentului vor fi nevoii s accepte pluralismul, diversitatea, iniiativa individual
i descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. Mobilizarea oamenilor devine un slogan
gunos fr o gestiune orientat spre recunoterea principiului de responsabilitate individual, fr
ambiia de a realiza echitatea i de a permite participarea tuturor la binefacerile creterii, fr luarea
n considerare a diferenei dintre oameni n procesul muncii (ibid., p. 213).
133
i armonic. Spunem armonic, pentru c alimentm cu energie grupurile pentru a beneficia apoi
de ansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse n comun. Acest schimb face ca
fiecare dintre noi s avem o for psihologic att de diferit n momente diferite. Suma energiilor
puse la dispoziia grupului de ctre membrii si, adic energia total a grupului, este ntotdeauna
mai mic dect suma energiilor individuale, deoarece pstrm o parte dintre acestea pentru atingerea
scopurilor strine de interesele grupului sau ca rezerv. Schimbul energetic cu sistemul social de
referin este diferit de la un individ la altul, fapt care i are justificarea n interesele, nivelul de
integrare i de nelegere diferite. n tot acest proces, al transferului de informaii i de mesaje
dintre grup i individ, profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puin stabil. Admiterea
i preluarea unora dintre opiunile membrilor grupului este un proces selectiv: prelum numai ceea
ce este n concordan cu setul nostru de valori, respingem ceea ce nu contribuie la susinerea eului,
n conformitate cu percepia noastr despre lume i despre sine. Suntem interesai numai de grupurile care exhib aceiai indicatori de identitate cu ai notri.
Ca urmare, atitudinea i comportamentul individual sunt efectele motenirii genetice i culturale,
ale propriei judeci asupra realitii i condiionrilor sociale prescriptive.
Dac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin, exist dou abordri: cutarea
altui grup n care s-i regseasc imaginea de sine efort care poate fi costisitor n planul echilibrului psihic sau ncercarea de a aduce normele i percepiile membrilor grupului la nivelul i
calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie dintre individ i grup este dat de personalitatea individului i de argumentarea demersului lui, de gradul de maturitate a grupului, de puterea
sa i de raportul dintre interesele personale i cele colective. Procesul de interaciune individ
grup contribuie la modificarea continu a celor dou entiti n proporii diferite. Evident, n timp
ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibil, grupul nu pare a fi afectat de interaciune.
Aderarea la un grup conduce la toleran; aceast form comportamental subsumeaz factorii
psihologici cu influen pozitiv asupra dinamicii relaionale n plan interpersonal i intergrupal,
ea fiind generatoare de securitate, cooperare i solidaritate (Golu, 2001, p. 140). Aadar, tolerana
este favorabil tuturor: partenerii ctig ncredere i echilibru, iar subiectul emitor este recompensat cu protecie de ctre parteneri. Desigur c tolerana este unul dintre factorii care anun
instalarea formalismului i a conformismului.
Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi sociale, adic de
sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge ntre solidaritate capacitatea de a ntemeia
grupuri , sociabilitate capacitatea de a forma structuri n care entitile individuale sau colective
i exprim opiniile i socialitate capacitatea de a menine mpreun grupurile i structurile.
Relaia dintre grup i indivizi are o natur complex: indivizii au scopuri personale, consonante
sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la suprapunerea peste scopurile colective pn la disocierea
total de acestea. Orice grup face parte dintr-un sistem constructiv de activiti i poate intra n
contact sau n competiie cu grupuri care i definesc scopuri asemntoare. Din aceast perspectiv,
aspectele eseniale ale grupului sunt apartenena, referina i identificarea.
Membrii unui grup au o relaie psihologic bazat pe existena obiectivelor i a intereselor parial
sau n totalitate comune, a sentimentelor mprtite, a coeziunii, a structurii cvasistabile (organizare
i roluri) i a controlului social intern explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli i
obiceiuri).
Yves Saint-Arnaud (2001, p. 269) consider c aderarea la grup este facilitat de existena unei
inte comune cu valoare de obiectiv. n opinia lui Lefebvre, citat de Saint-Arnaud, caracteristicile
134
obiectivului comun grupului sunt urmtoarele: obiectivul trebuie s descrie o situaie de atins, rezultate dorite (outputs), i nu activiti; obiectivul trebuie formulat direct i simplu; obiectivul trebuie
s fie evaluabil, adic s fie specific i msurabil; obiectivul specific doar etapele lui care i cnd,
evitnd de ce i cum; este necesar armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective; obiectivul
trebuie s fie realizabil, adic realist.
135
Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt: similitudinea activitilor, apropierea
fizic, relaiile de munc, structura sarcinii, mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), presiunile
externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere, preferinele afective i caracteristicile
sociale comune.
Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare, coeziunea nu poate
fi ubrezit, dar dac liderii dezbin pentru a stpni, vor contribui esenial la destrmarea grupului.
136
137
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este viu, pentru
c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi. n opinia lui K. Lewin, grupul este
caracterizat printr-un cmp de natur psihologic, cuprinznd totalitatea normelor, a percepiilor,
distribuia rolurilor i a statutelor ntre membrii grupului.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majoritii
membrilor unui grup. La rndul su, caracterul social i modeleaz pe cei aflai n grup i le determin comportamentul. Acetia nu se conformeaz n urma unui raionament logic; ei acioneaz
n virtutea dorinei de a se recunoate ca membri ai grupului pe care vor s-l apere, obinnd n
acest mod protecie din partea sa.
Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experiene comune i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei culturi. Dac aceasta
se petrece n cadrul unei organizaii, atunci exist deja premisele crerii unui grup capabil s fac
fa provocrilor mediului extern, caracterizat la rndul lui prin valorile macroculturale. Cultura
de grup se confrunt cu marea cultur; ele se influenez i se determin reciproc.
Grupul se comport ca un tot unitar, cu atribute distincte sugerate de mecanismele de gndire
colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon Golu afirm
c grupul este o entitate vie care transcende experiena individual i nu poate fi explicat numai
prin ea (2001, p. 281), observnd c existena acestui gen de formaiune social este justificat
mai degrab n plan supraindividual dect n termeni ai concretului.
Evoluia grupului nu este liniar dect n plan grosier. n realitate, este vorba de pulsaii de
cretere pn n preajma secvenei descendente, care este de scurt durat. Viaa grupurilor trece
prin stadii de dezvoltare similare cu cele ale formrii individului: stadiul de formare caracterizat
prin dependena fa de alte entiti stadiul adolescenei al rebeliunii stadiul tinereii caracterizat prin accentuarea ncrederii n forele proprii stadiul maturitii al creativitii, al muncii
dedicate i al performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre altele, cu patologii legate de
imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de dezagregarea formaiei n vederea reformrii
ei n noi circumstane.
Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje care au drept
scop schimbarea atitudinii sau a comportamentului receptorilor, a tuturor n cele din urm, dat
fiind caracterul iterativ al feedback-ului. Interaciunea uman are scopuri multiple: primirea i
asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a rspunsurilor la ntrebri existeniale, crearea
sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influena i dependena reciproc,
ne gndim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor:
i influenm pe alii, suferind noi nine schimbri de comportament.
Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se face
distincia ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile afiliative, centrate pe
nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori comune, plcerea de a fi n compania altor persoane etc.). Afirmaia lui F. H. Allport relativ la fiinarea efectiv a grupului este foarte
radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt simple modele de gndire, simire
i comportament mprtite ntre membrii grupului i exist numai conduite ale indivizilor (apud
Golu, 2001, p. 282). Alii susin ns realitatea social a grupului i nu a individului.
n opinia noastr, indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti neavnd fora
s depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz.
Grupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt grupurile mici,
restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa n fa. n aceste ansambluri,
138
scopurile individuale se regsesc n scopul comun, suma individualitilor se regsete sub generosul
plural noi, iar complementaritatea permite armonia i competiia.
Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc sau de proiect)
i grupurile de formare psihosocial echipele, formaiuni pe care se structureaz organizaiile
ca, grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este totdeauna un grup, dar reciproca nu este
posibil. Organizaiile structurate, formalizate, birocratice fiineaz pe baza grupurilor de sarcin,
iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje i dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.
139
Un alt model de dezvoltare este propus de cercettoarea Connie Gersick care abordeaz problema
din perspectiva faptului c un grup are termene specifice de ndeplinire a sarcinilor. Ea dezvolt
modelul echilibrului ntrerupt care descrie modul n care grupurile care au termene sunt afectate
de prima lor ntlnire i de tranziia crucial din punctul de mijloc (ibid., p. 225). Este vorba, de
fapt, despre prima jumtate a perioadei de via a grupului. Prima ntlnire este decisiv pentru
ce va urma, deoarece schimburile de informaii, ipotezele, punctele de vedere i modelele de aciune
care se cristalizeaz guverneaz tot acest interval. n aceast etap, n raport cu scopurile propuse,
viteza de naintare a grupului este redus. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziia
de mijloc, aflat sub semnul schimbrii. Schimbarea se refer la fixarea informaiilor anterioare
i la trasarea activitilor grupului (poate aprea o perspectiv cu totul nou) ca pregtire pentru
cea de-a doua etap de dezvoltare. Ea are un rol funciar n atingerea succesului. n faza a doua
sunt puse n practic perspectivele grupului. Aceasta culmineaz cu o ntlnire caracterizat prin
hiperactivitate i interes pentru feedback-ul din mediul extern.
Autoarea creioneaz un set de principii cu rol n orientarea eficienei conducerii unor grupuri,
principii sugerate de modelul echilibrului ntrerupt: prima ntrevedere trebuie pregtit cu maxim
atenie; dac oamenii muncesc, nivelul ateptrilor relative la progres nu trebuie s fie prea ridicat;
tranziia de mijloc trebuie gestionat cu pricepere, deoarece o problem rmas neobservat ar
putea genera un eec. De aceea, este necesar evaluarea ideilor, a propunerilor i a problemelor pe
care membrii grupului le avanseaz, i chiar consultarea unor oameni din afara organizaiei. Acestui
moment i este caracteristic o schimbare relevant a modului de abordare; alocarea resurselor
potrivite pentru cea de-a doua faz este important n implementarea propriu-zis a planului de aciune.
Termenul proiectului trebuie respectat, un nou termen nu ar influena pozitiv tranziia de mijloc.
140
Aria
obligaiilor
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Aria
socio-afectiv
negativ
D o direcie, o sugestie
Formuleaz o opinie
D o informaie, un rezumat
Cere o informaie
Cere o opinie
Cere o direcie
10. Dezaprob
11. Manifest tensiune, jen
12. Manifest agresivitate
a
b
c
d
e
f
141
142
143
144
Dup Benne i Sheats (n Zorlenan, 1996) rolurile pot fi referitoare la munc, ntreinerea vieii
grupale comune, sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea conflictelor, asigurarea
unui climat de siguran sau meninerea moralului ridicat) i roluri individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol determinate n raport cu funciile i aparine
lui Pierre De Visscher (2001). El distinge funcia de producie, constnd n rezolvarea sarcinilor,
funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificarea, motivarea, clarificarea problemelor complexe, i funcia de organizare.
Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale subordonailor.
Acetia din urm manifest comportamente rezultate din interpretrile i percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul organizaional i definite de sarcinile i de responsabilitile asumate.
Asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui sistem de convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong (n Bogthy, 2004) l numete contract psihologic. Conform
acestui pattern informal, angajaii ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i condiii bune de munc, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum
i un sistem activ de comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine, implicare i performan.
145
i influeneaz reciproc comportamentul i se susin mutual n a-i asigura satisfacii socioprofesionale. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale susin activitatea grupurilor formale prin
orientarea spre nou, stpnirea artei de a comunica sau prin instruire continu.
Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ spre realizarea unui obiectiv
unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena comportamentelor, comunicarea i relaiile
interumane formalizate active dau substan i sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile
primare de sarcin au propriile sisteme de reglare i de control. n absena acestei coerene, nu am
putea vorbi dect de suma unor individualiti aflate simultan n acelai loc.
Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza distribuirii
raionale a competenelor i responsabilitilor. Se creeaz astfel premisele pentru diviziunea muncii,
se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se asigur coeziunea ansamblului.
Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod interdependent
pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Cei care nu se regsesc n schema
de lucru a grupului, nu fac parte din grup; cei care nu se afl sub umbrela scopului comun, nu sunt
membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii grupului s fie la fel, s aib aceleai
idealuri i aceeai conduit. n fapt, cerina esenial este ca acetia s aib valene complementare
pentru c, astfel, acoper o mai larg plaj de cerine i de activiti. Pentru a-i menine coeziunea,
sistemul social al grupului de lucru trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective,
norme, roluri, afiniti. Un factor esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a
obiectivelor. Fr un obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru.
Potrivit lui J. R. Hackman (n G. Johns, 1998), grupul de lucru este eficace atunci cnd rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor i a altor compartimente care se
folosesc de aceste rezultate i cnd nevoile membrilor grupului sunt mplinite de grup i experiena
comun i determin pe membri s continue munca. Eficacitatea grupului este condiionat i de
focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunotine
i abiliti n aciunile ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care
s sprijine ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i relaiile dintre ei apar n Figura 2.2
adaptare dup J. R. Hackman).
Grupurile de lucru pot fi de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de sarcin i de
proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza regulilor birocraiei, iar
grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe baz de proiecte.
Figura 2.2
Sarcina
Stimulare
Complexitate
Interdependen
Instruire
Recompense
ncurajare i independen
Procese de grup
Efort
Aplicarea cunotinelor i abilitilor
Strategii de performan
Eficacitatea grupului
Acceptabilitatea rezultatului
Satisfacerea nevoilor membrilor
Continuitatea grupului
Compoziia grupului
Stabilitate
Mrime
Expertiz
Diversitate
146
147
148
Putem conchide, n acord cu rezultatele experimentale ale specialitilor, c grupurile obin complezen, deci conformism public, fr acceptare privat. Dac grupurile practic sancionarea
devianilor, se obine complezen, nu acceptare privat. n context, dei controversat, este important observaia lui S. E. Asch (ibid., p. 164) potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai
uor dac grupul de presiune este redus numeric, fa de situaia n care acesta este numeros.
Suivismul, sau imitarea normei de grup, este un fenomen ale crui mecanisme sunt explicitate
de experimentele revelatoare ale lui Asch i Moscovici. Paradigma conformismului (experimentul
lui Asch, 1965) poate fi descris astfel: un individ (naiv), avnd n mod obiectiv dreptate i fiind
contient de acest lucru, putea imita un grup care, obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n
unanimitate. Acest experiment evideniaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie
divergent fa de raionamentul colectiv majoritar reduce aceast divergen adoptnd raionamentul colectiv. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raionamentele dihotomice, divergenele iniiale nealeatorii, lipsa egalilor n grup (exist doar majoritatea i devianii) i cunoaterea
de ctre deviant a raionamentului majoritii nainte de a-i exprima propriul raionament care
are ca efect reducerea divergenei.
Potrivit paradigmei inovrii (influena minoritii), minoritatea prezint o norm alternativ.
Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun sistematic verde, iar cei
patru naivi vor spune verde, dei e vorba n realitate de albastru, n 8,24% dintre cazuri (efect
redus, dar repetabil).
Rezumatul conceptelor prezentate mai sus este prezentat n Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Suivismul
Inovarea, conversia
Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui anumit individ
se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona o problem sau c are
aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l aeaz deasupra celorlai, care
renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n acest caz, apare mai important meninerea unitii
grupului dect calitatea rspunsului la problema n chestiune.
Cutnd explicaii privind convergena, I. Lorge (1936) face observaia c acceptarea unei opinii
este dependent de prestigiul celui care o enun. Acest punct de vedere nu a fost agreat ns de
149
Solomon Asch (1940), iniiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaia c influena
majoritar conduce la modificarea nu numai a judecii, dar mai ales obiectul judecii (n DrozdaSenkowska, 2000, p. 49). n plus, el a constatat c diferenele de informaie modific judecata indivizilor, ceea ce are ca efect nsi transformarea grupului. Deci procesul de conformare este dinamic:
nseamn att transformare individual, ct i de grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn
de reinut c Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal, i anume c un subiect
din patru d dovad de conformism n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un
dubiu i nu comport deci nici o ambiguitate (ibid., p. 54). n cazurile n care nu se produce
conformarea, individul este considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul
conformrii este mai uor de realizat dac subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma
acestuia nu este validat la momentul dat.
Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, 2004): compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul normativ al salariatului care nu
mprtete valorile i normele comune, dar care este contient de normalitatea recompensrii
efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul devianei; ca urmare, prin comportamentul lui
dovedete supunere i resemnare. Dac anagajatul constat c grupul este important pentru identitatea sa profesional i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine apropiate cu
ale lui i subscriu acelorai valori, va proceda la conformare prin identificare. Internalizarea se
produce atunci cnd valorile i credinele angajatului coincid cu cele ale grupului. n acest caz,
conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea din grup sau
etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n care performana
lor are o conotaie important pentru grup. Pentru membrii organizaiei, comportamentul devianilor
pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c ochii efilor sunt aintii mai degrab
asupra rebelilor i nu asupra lor, avnd astfel ansa s respire n voie. Pe de alt parte, managerilor
le vine greu s-i exclud pur i simplu din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i, pe de alt parte, ei nu au ntotdeauna fora de a-i recunoate incapacitatea
de a-i convinge pe subalterni de validitatea i importana normelor.
Un alt aspect al grupului, care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil i avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca expresie a unitii de
interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una dintre consecinele capacitii
de autoorganizare.
Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii importanei sarcinii,
a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De aici, observaia potrivit creia n
grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al mesajelor schimbate ntre membri este nsemnat.
Gary Johns consider (1998) c factorii care influeneaz coeziunea sunt ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata iniierii. Ameninarea extern
i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar dac ntr-un grup exist disensiuni,
membrii si se repliaz n faa ameninrilor din exterior. Replierea se produce pentru c indivizii
din grup se simt mai puternici, mai api s ctige, dac acioneaz mpreun, pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja n faa ameninrilor. O condiie important a replierii este disponibilitatea resurselor. Exist i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist resurse
suficiente pentru proiectul n curs. Succesul i atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i
crete gradul de seducie al acestuia. Diversitatea membrilor este un factor care poate determina
150
coeziunea grupului; aceasta se produce mai greu, dar, n msura n care este focalizat pe realizarea
obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe asemnri.
Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii: grupurile mari sunt
cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele, iar ndeplinirea efectiv a sarcinilor
sufer din cauza problemelor de comunicare i coordonare. Criteriile de selecie, durata iniierii
i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup
exclusivist este atractiv.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat n lucrarea Cum gndesc instituiile (2002) procesele
prin care gndirea indivizilor devine dependent de a instituiilor pe care le populeaz i modul
n care acetia renun la interesul personal n favoarea construirii bunurilor colective. Autoarea
propune dou scheme (cicluri) prin care explic mecanismele care asigur coeziunea grupului
(pp. 62-63).
Ciclul A
1. Y (slbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninare credibil de retragere din Z).
2. Y este util lui Z, fiindc le permite indivizilor raionali s se opun preteniilor nedorite asupra resurselor
lor particulare.
3. Y este un efect neintenionat (i practic nemulumitor).
4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X.
5. Printr-o bucl cauzal invizibil, Y (slbiciunea liderilor) susine X (tendina de a amenina cu retragerea),
deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.
Ca urmare, dependena cauzal dintre lider i membrii grupului este biunivoc i trainic, dar
nu imediat productiv: tendina liderului de a impune o anume conduit este amendat de membrii
grupului care au ca variant abandonarea formaiei respective. ns plecarea lor nu se va produce,
pentru c ar pierde ansa realizrii unor obiective personale n snul organizaiei din care fac parte.
Ciclul B
1. Y (o grani stabil i bine definit n jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate i pe
participarea n proporie de 100% a membrilor grupului).
2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunitii).
3. Y este un efect neintenionat al lui X.
4. Y se realizeaz printr-o bucl cauzal imperceptibil.
5. Grania (Y) menine X (regula egalitii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii independeni.
Faptul c ei trebuie s fi desfurat suficient activitate n colectiv pentru a impune o regul pare destul de ndoielnic.
ns doar din dorina interesat de a nu fi nelat de ceilali membri, fiecare membru va aplica regula respectiv.
Astfel, regula amintit are efectele autodefensive ale unei convenii.
n acelai loc, Mary Douglas conchide: din pricina slbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici
un consens asupra formulrii sau aplicrii legilor care s-i pedepsesc pe deviani (ciclul A). Ameninarea cu separarea poate fi controlat indirect printr-o grani puternic (ciclul B), care garanteaz
n mod automat c ieirea din grup va fi costisitoare. Se explic astfel de ce membrii grupului doresc
supravieuirea comunitii fr ca ei nii s fie nevoii s renune la autonomia lor ca indivizi.
n cercetrile sale asupra coeziunii, Cartwright (n Forsyth R. Donelson, 1983) afirm c exist
o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup. Printre consecinele pozitive el
enumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite, membrii tind s se implice i s comunice
mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup. Ei au o stim de sine crescut i o anxietate mai
151
152
Grupuri ineficace
De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului (Hull-Spence, n
Boncu, 2003, p. 225), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul dominant;
altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea obinuinei de a-l emite
i cu nivelul impulsului. n acelai context, frica de evaluare este esenial pentru aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare) care consider c simpla prezen a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar i de cretere a excitrii fiziologice.
Din acest motiv, considerm c evalurile anunate i asistate nu pot constitui probe definitive
pentru clasificarea angajatului respectiv.
O alt caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis Irvin (n
Boboc, 2003, p. 55), gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea mental a percepiei
realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup.
Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ, gndirea de grup
poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup puternic sudat adopt n condiii
de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie consistent, neglijnd informaii relevante care
se afl n contradicie cu voina de aciune a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea
argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic
presiune extern sau un dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului
de a se proteja, luptnd mpotriva agresiunilor venite din mediul exterior, dar i a tendinelor de
centrifugare i autonomie pe care unii dintre membri le manifest.
Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau nu, se consider
fondat invulnerabilitatea grupului, care este suficient de puternic pentru a face fa crizei. n plus,
153
total
=E
producie
+E
solidaritate
+E
nterinere
+E
rezidual
n care:
E producie reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform obiectivelor
asumate;
E solidaritate este energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc, pentru asigurarea
solidaritii dintre membrii grupului;
154
E nterinere reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea obstacolelor care stau
n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii solidaritii de grup;
E residual este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la dispoziia
grupului.
Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia:
E
producie
+E
solidaritate
+E
nterinere
+E
solidaritate
+E
nterinere
>E
residual
Dac
E
producie
=E
residual
ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu exist nici interaciuni ntre acetia.
Nu putem ignora particularitile conducerii unui grup. Pentru ca un grup s se poat expima
la capacitatea maxim a potenialului su, este necesar ca liderul acestuia s creeze condiiile
favorabile prelurii funciei de conducere de ctre oricare dintre membrii si. Altfel, dac acetia
l percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n exclusivitate responsabilitatea i
are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a deveni din ce n ce mai dependeni de
acesta i de a-i autolimita implicarea.
Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din partea conductorului pot
exista temeri c, dac responsabilitatea este transferat membrilor grupului, acetia i vor uzurpa
puterea. Dar un asemenea fenomen nu se poate produce dect ca o reacie de aprare a membrilor
grupului fa de o ameninare pe care o percep n puterea exercitat de autoritatea formal.
Fernand Roussel (2001) enumer resticiile pe care conductorul formal al grupului trebuie s
le contientizeze, s i le nsueasc i s le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie apropiate de cele ale membrilor grupului pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca ntreg, dect cele
urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al grupului;
b) participanii au dreptul s ia parte la adoptarea oricrei decizii legate de viaa lor profesional
i instituional;
c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd acesta are capacitatea de a o
folosi;
d) conductorul trebuie s respecte abilitile i competenele subalternilor i s le acorde ncrederea de care acetia au nevoie.
Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de comportament din
partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele conducerii ctre membrii
grupului:
a) crearea climatului de empatie, permisivitate i entuziasm;
b) contactul permanent al liderului cu membrii grupului;
c) identificarea de ctre conductor a semnificaiei i a inteniilor aflate n spatele ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii.
Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare ajut la
punerea n valoare a simului scopului, a comunicrii deschise, a ncrederii i a respectului reciproc,
155
CAPITOLUL 3
Echipa
3.1. Concepte
Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un factor
motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii n echip,
n general, i a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii muncii, n special. Dup
cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S. James (2000), numrul organizaiilor care
au echipe cu sarcini legate de calitatea produciei i care cuprind mai mult de 25% din totalul
salariailor este semnificativ: 59% n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele
Unite ale Americii.
n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane interdependente care
urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context constrngtor. n acelai loc, autorul
citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach i Smith, conform crora echipa este constituit
dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect cu
obiective comune i care adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile.
Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip. Astfel, prin complementaritate nelegem calificri profesionale i tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor,
dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi,
atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a lucra ntr-un colectiv. Prin proiectul echipei se nelege
nu att sarcina realizrii unui produs anume, ct, mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru
o cooperare cu durat lung, plin de sens i generatoare de satisfacii. Membrii echipei consider
c, fiind stabilite cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea n asumarea
responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale i cele colective.
Ca un corolar, definiia lui Hogg (ibid., p. 429) unete caracteristicile surprinse n prezentarea
anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de interdependena lor
pozitiv, care se strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n interaciune n urmrirea acestor
scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice
n aciune; echipa i, prin urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via.
Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a participa activ
la proiect, de a face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s-i asculte cu rbdare pe ceilali, s
evite amplificarea conflictelor i s recunoasc faptul c ele au cauze reale i c merit s le pun
158
n discuie cu calm. Nu n ultimul rnd, acetia trebuie s fie responsabili pentru aciunile individuale
i colective. Echipele nu sunt soluia pentru oricare tip de activitate. Existena lor reprezint, ns,
infrastructura care favorizeaz obinerea performanei.
Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie
unul altuia i manifest afeciune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme.
Relaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult corelaional dect cauzal
(Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea unei identiti a echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea celorlali.
ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i reprezint o orientare
pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena ncrederii poate submina orice
tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se bazeaz pe experienele anterioare sau pe
nelegerea intereselor, a motivaiilor i a ideilor celorlali i reprezint sigurana c acetia i vor
onora angajamentele.
Echipa
159
echipa, menine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele
comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele
grupului. n plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte,
i-a nsuit cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul,
promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru.
Apariia membrilor noi ntr-o echip determin mutaii interesante. Noii venii pot fi vectori
ai schimbrii, au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. De multe ori, cooptarea unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alteori este o surs de conflicte majore.
n acest context, Hendrikse (2003) pledeaz pentru promovarea managementului intern al echipelor,
mai degrab dect a celui extern (ntreinerea relaiilor cu cei de care echipa depinde).
Sarcina, oamenii i relaiile dintre membrii echipei determin designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, apar urmtoarele interogaii (Hendrikse, 2003): a) de ct autoritate are nevoie echipa
pentru a-i desfura activitatea? un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic
a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) pe ce tip de activitate se concentreaz echipa? exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist echipe care rezolv
probleme, dar i echipe de creaie; c) care este gradul de interdependen a sarcinilor ntre membrii
echipei? exist trei tipuri de interdependen a sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii
echipei lucreaz independent i apoi cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare
membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc;
d) interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) ct de numeroas trebuie s fie
echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente
care in de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.
Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S. James (2000,
p. 207), sugerat de caracteristicile lor cele mai relevante. n Tabelul 3.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraii.
Tabelul 3.1
Caracteristici
Echip operativ
Echip
de mbuntire
a proceselor
Echip
de mbuntire
a calitii
Cerc al calitii
Echip de lucru
autonom
Membri
Alei pe baza
experienei
Implicai n proces
Din departament
Din departament
Din departament
Participare
Obligatorie
Obligatorie
Obligatorie
Voluntar
Obligatorie
Dirijare de
ctre manageri
Moderat
Moderat
Moderat
Redus
Redus
Alegerea
sarcinilor
De ctre
manageri
De ctre manageri
De ctre echip
De ctre echip
De ctre echip
Raza de
activitate
La nivel de
companie
La nivel de
companie
La nivel de
departament
La nivel de
departament
La nivel de
departament
Timp de
activitate
edine scurte,
termene lungi
edine scurte,
termene medii
edine scurte,
termene medii
edine scurte,
permanent
edine scurte,
permanent
Conducerea
echipei
Numit
Responsabilul de
proces sau persoana desemnat
Supraveghetor
Supraveghetor
sau persoana
desemnat
Comun sau
prin rotaie
160
Pe de alt parte, Leigh L. Thompson (2001) consider c echipele pot fi cuprinse n trei categorii:
echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de aciune
pentru ndeplinirea lor, echipele n care managerul identific obiectivele dar echipa decide asupra
metodelor de lucru i echipele autoconduse.
Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n cadrul unei echipe
i aparine lui R. M. Belbin (n G. A. Cole, 2002). O variant sumar este prezentat n Tabelul 3.2.
Tabelul 3.2
Rolul
Contribuia fundamental
Puncte slabe
Designerul
Investigatorul
de resurse
Coordonatorul
Modelatorul
Monitor-evaluatorul
Lucrtorul
Realizatorul
Finalizatorul
Specialistul
Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard. n mprejurri concrete, rolurile
sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi preluate prin rotaie de un
membru sau altul. n plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de nvare,
ceea ce favorizeaz performana autentic. n cadrul unei echipe, rolurile sunt fluide i au un caracter
dinamic, iar procesul de asumare a lor nu este explicit.
Rolurile caracteristice ale unei echipe performante sunt (vezi Tabelul 3.3, adaptat dup James
H. Harrington, James S. Harrington, 2000, p. 211): promotorul (preferm s-l numim moderator, n.n.),
liderul i participantul membru fr rang, dar important al echipei.
Un alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. Este vorba despre diversitatea informaional, valoric i cea a categoriilor sociale. Echipele bazate pe diversitate informaional dezbat
problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor
sociale au adesea atitudini individualiste care duc la rezultate distructive. Oricum, echipele diverse
au o mai pronunat tendin spre conflict dect cele omogene. Conduse necorespunztor, tind s
stagneze i s nu mai evolueze la ntregul potenial.
Echipa
161
Tabelul 3.3
Moderatorul
Liderul
Participantul
Scop
S promoveze activitatea
grupului
S mprteasc
cunotinele i experiena
Preocupare
principal
S determine modul de
luare a deciziilor
S determine ce decizii
trebuie luate
Responsabiliti
162
Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor ndeprta
esenial de la comportamentul normativ. Cnd pisica nu-i acas, joac oarecii pe mas, dar cu
simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de frond, fr a pune n pericol
integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul devianilor nu mai este excentric, ci o expresie
a nevoii lor de rememorare activ a realitii percepute n afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii. Cu toate acestea,
coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ, vizibil i credibil. Aa
se explic de ce diferenele de statut social nu afecteaz realizarea performanei. Goffman noteaz:
cnd, ntr-o instituie social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl
adesea, atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va depi
cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs
de coeziune pentru aceasta (ibid., p. 106).
Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe. Astfel,
n cazul unei conduite individuale neperformante sau n condiii de eec, coechipierii nu vor face
celorlali vreun repro n mod public. Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un
consens superficial facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele
unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere. n plus,
fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor probleme
care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali [...]. n schimbul acestei curtoazii,
el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36).
Echipa
163
Cy Charney (2000) indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei: stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice, msurabile, acceptate, realiste i corelate
n timp), stabilirea obiectivelor la nivel individual, alocarea resurselor i planificarea activitilor,
stabilirea nivelurilor minime ale performanei, msurarea indicatorilor privind performana (calitatea,
punctualitatea i raportul cost-eficien), adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor
de performan; anunarea rezultatelor obinute, evidenierea aspectelor pozitive i identificarea
cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri, stabilirea prioritilor de urmat,
aplicarea rotaiei pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali
coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit.
Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah Harrington-Mackin (2002) le subliniaz
pe urmtoarele: un climat de lucru puternic motivator, rspuns rapid la schimbrile tehnologice,
clasificri simple ale locurilor de munc, flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv
a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului. n opinia aceleiai autoare,
dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de lucru mai ridicat dect n cazul activitilor independente, percepia muncii ca fiind dezorganizat i scpat de sub control, confuzii privind rolurile,
prejudeci conservatoare ale managerilor, alimentate de ideea meninerii controlului sistematic
asupra grupului. Acestor caracteristici li se adaug comportamentele distructive ale membrilor,
care pot inhiba ireversibil performana i chiar existena echipei. Iat cteva repere comportamentale
inacceptabile: atacarea personalitii, acordul nediscriminat al coechipierilor, inconsecvena,
schimbarea frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali, sporoviala, plngerile,
critica generalizat, manifestarea furiei, atitudinea dominatoare (ntreruperea frecvent a discuiilor),
luarea deciziilor fr consultarea echipei, absena repetat de la edine, nefinalizarea sarcinilor,
lipsa de responsabilitate, sustragere de la adoptarea deciziilor, utilizarea stereotipiilor i lipsa unui
orizont larg, folosirea abuziv a cuvntului trebuie.
Trecnd acum n registrul aciunilor benefice, vom face explicite efectele muncii creative. Vorbind
despre creativitate, J.-F. Lyotard (1993) semnaleaz c valorizarea muncii n echip se bazeaz pe
criteriul performativ n cunoatere. Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu
este nevoie de intervenia numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul sunt
gndite n termen de reuit mai probabil. ntr-adevr, performanele sunt n general mbuntite
prin munca n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n
cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e vorba
de a imagina noi modele, adic pentru concepie. Dar este dificil s distingi ntre ceea ce revine
dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor (p. 91).
Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine existente (Hendrikse,
2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke (idem) propune un model cu dou
axe real versus ideal i creativ versus conservativ i consider c cele mai bune idei se situeaz
n cadranul real i creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o
persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a genera soluii
neobinuite i unice). Unerori, cantitatea anticipeaz calitatea. Dou abiliti sunt importante pentru
creativitate: gndirea convergent, care urmrete un singur rspuns, o singur soluie, i gndirea
divergent, care se refer la diversitate, la absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena
presiunilor pentru conformitate, oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz
n echip gndesc mai mult convergent. Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul,
bazat pe credina c ntregul depete suma prilor individuale. Metoda este fondat pe cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate combinarea i mbuntirea
164
ideilor. Creativitatea poate fi ameninat, totui, de tendina spre comoditate sau conformism, de
probleme legate de coordonare sau de coborrea nivelului standardelor de performan.
Un alt punct nevralgic al muncii n echip este luarea deciziilor. De regul, adoptarea deciziilor
se face prin consens. Nu vom insista n acest loc asupra problemei, ntruct i-am dedicat o seciune
special. Vom spune doar c exist un consens tare, efect al adeziunii tuturor participanilor la o
anume variant, i un consens slab, rezultat al acceptrii de ctre o minoritate calificat a variantei
pentru care opteaz majoritatea.
Evaluarea muncii unei echipe nu este liber de constrngeri. De pild, rezultatele pot fi alterate
de teama de conflict, tendina evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor
antipatici, tendina de a considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii i nu
ca o consecin a factorilor situaionali sau cosmetizarea rezultatelor care trebuie comunicate direct.
n orice caz, munca unei echipe reprezint o real surs de participare la realizarea obiectivelor
organizaionale, sub rezerva interveniei unor fenomene precum autosuficiena, izolarea fa de
restul organizaiei, asumarea unor obiective neverosimile, platitudinea n aciuni, lipsa cooperrii
sau incompatibilitatea membrilor.
Echipa
165
Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului
Caracteristicile echipei
echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mobilitate comportamental mai mare, care s-i permit adaptarea rapid la schimbrile mediului su.
n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte: clarificarea misiunii
echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi membrii si, stabilirea i asumarea colectiv
a obiectivelor, nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere
absena rolurilor prestabilite, formularea unor rspunsuri la ntrebrile legate de procedurile acceptate,
asigurarea comunicrii, clarificarea marjei de evoluie individual, alegerea i nsuirea metodelor
de lucru menite s conduc la performan, aplicarea metodelor de consolidare a coerenei i
166
CAPITOLUL 4
Autoritatea poate fi neleas ca o proprietate intrinsec unei entiti, dar i ca o relaie dintre
aceasta i o alta. Schema relaiei de autoritate este simpl: P, purttorul autoritii, interacioneaz
cu cel asupra cruia se exercit aceasta subiectul S. Aplicarea relaiei dintre cele dou entiti
se realizeaz pe domeniul D.
J. M. Bochenski (1992) definete astfel relaia dintre componentele autoritii: P este o autoritate pentru S n domeniul D atunci cnd S recunoate n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma aseriunii i face parte din domeniul D (p. 24).
Formal, autoritatea poate fi epistemic sau deontic. Autoritatea epistemic este autoritatea
celui care tie, a expertului. Ea se fundamenteaz pe nelegerea c purttorul ei, P, nu i este superior
formal lui S; el nu-i d acestuia ordine sau directive. n plus, P nu are nici dreptul i nici posibilitatea
de a-i impune o anume conduit sau un anumit comportament subiectului S cu care se afl n relaie.
Forma de manifestare a debutului relaiei dintre cei doi este c P ofer propoziii. Caracteristic
propoziiei este c ea este adevrat sau fals; nuannd, se poate spune c o propoziie poate fi
probabil sau improbabil. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziii s fie ridicat, trebuie
s fie ndeplinite urmtoarele condiii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie s fie convins c purttorul
P i cunoate ntr-adevr domeniul, c este competent n acel domeniu. S accept ideea c P tie
mai mult dect el nsui, c este mai competent, i este convins c acelai P nu minte. Competena
este deci o relaie ntre doi termeni: un purttor i un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei termeni:
purttorul, domeniul i subiectul.
De obicei, autoritatea epistemic este ntemeiat pe raionament. Neajunsul acceptrii superioritii de cunoatere a lui P asupra lui S, pe baza raiunii, este acela c raionamentele nu sunt totdeauna
corecte. De aici i frustrarea pe care o suport S, care, fiind n fapt dependent de fondul aseriunii
lui P, poate constata doar prin experien dac autoritatea purttorului este valid.
Autoritatea deontic este autoritatea superiorului formal. n sfera ei se opereaz cu ordine, iar
practicarea este legat ntotdeauna de un aspect concret. Este o relaie care se refer mai mult la
munc i mai puin la suportul pe care purttorul autoritii l poate acorda subiectului cu care este
n coresponden. Autoritatea epistemic se aplic la actele de motivare pozitiv, iar autoritatea deontic la cele de motivare negativ. eful a decis s m ocup de proiectul de dezvoltare este o propoziie care decurge din autoritatea deontic. Dac eful este absolventul unui masterat de succes i
168
dac performanele sale n domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aseriunea planul de dezvoltare se fundamenteaz pe baza unei diagnoze decurge din autoritatea epistemic. Subiectul-subaltern,
dei este nevoit s recunoasc autoritatea deontic (formal) i justeea directivei date, nu o duce
ntotdeauna la ndeplinire. El se poate ndoi nu att de sinceritatea demersului superiorului su, ct
de competena acestuia n domeniu. Este vorba de percepia lui S despre P.
Un alt punct de vedere legat de autoritate este cel al lui Max Weber (1997), care identific trei
tipuri pure: autoritatea raionalitii (legal), bazat pe credina n legalitatea regulilor i pe
dreptul celor care au ajuns n funcii de autoritate sub domnia acestor legi, autoritatea tradiional,
fondat pe credina nrdcinat n caracterul sacru al tradiiilor i pe legitimitatea statutului celor
care i exercit autoritatea n virtutea acestor tradiii, autoritatea carismatic, legitimat de devotamentul fa de harul excepional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane. n primul
caz, primeaz ordinea legal, impersonal; autoritatea se regsete la vrful organizaiei, conform
unei scheme logice, dar i la funcionarii aflai n fruntea structurilor anume desemnate. n cazul
al doilea, supunerea apare ca o problem moral, de loialitate i de recunoatere implicit. Abia n
ultimul caz conductorul este recunoscut pe deplin. Ca urmare, categoriile fundamentale ale autoritii legale sunt: existena i recunoaterea funciilor i a regulilor, delimitarea competenelor, existena
departamentelor structurate ierarhic, recunoaterea dreptului de proprietate i separarea lui de posibilitatea utilizrii ei, comunicarea formal.
Eficiena autoritii legale se bazeaz pe acceptarea validitii urmtoarelor idei independente
unele de altele (op. cit., p. 10): orice norm legal poate fi stabilit prin acord sau prin impunere,
pe temeiul oportunitii, al valorilor raionale sau prin combinarea acestora; orice corp de legi este
n esen un sistem de reguli abstracte, care a fost creat n mod deliberat; persoana aflat la conducere ocup o funcie; o persoan care se supune autoritii o face doar n calitatea de membru al
organizaiei, iar obiectul supunerii este doar legea.
169
4.1.3. Competena
Perspectiva unei imense piee a competenelor operaionale este deschis. Deintorii acestui tip de cunotere
sunt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor de seducie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii
este cel care se anun, dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul
postmodern (J.-F. Lyotard, 1993).
Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic antic. Pentru lingviti, el
se traducea prin cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au asupra limbajului i care le permite
s produc i s neleag un numr infinit de enunuri pe care nu le-au auzit nainte (J. M. Piolle,
2001, p. 23). Mutatis mutandis, competena profesional reprezint folosirea capacitilor n vederea
realizrii activitilor i exercitrii funciilor n context profesional.
Pentru a pune n eviden dificultatea actului de conducere, redm i definiia competenei n
viziunea lui Franoise Raynal i Alain Rieunier (n op. cit., p. 25):
Ansamblul comportamentelor poteniale (afective, cognitive i psihomotorii) care permit unui individ s exercite
cu eficacitate o activitate considerat, n general, complex. []. Competena este legat de o meserie, o profesie,
un statut, o situaie profesional sau o situaie social de referin; din aceast perspectiv, competena nglobeaz
cunoaterea a ti, dar i a ti s faci i a ti s fii intim legate ntre ele.
Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor posturilor existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la angajaii lor, pe care managerii i numesc i-i
socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma lui a ti s faci asta acum i aici i s
treac n domeniul creativitii i dezvoltrii. Fiecruia i se poate cere s-i depeasc condiia
170
convenional i s devin un partener, un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se poate cere s-i dezvolte competena social i atractivitatea n plan profesional.
Nu mai este de ajuns a ti s faci savoir faire, conteaz acum a ti s fii savoir tre. Christian
Maisons (n Olivier Devillard, 2001) observ c de la nivelul competenelor profesionale s-a trecut
la nivelul competenelor complementare (comptences transverses). Competena social revigorat
n aceast direcie se bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i pe
contientizarea responsabilitii. n plus, angajailor li se cere implicare, participare, focalizarea
pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se conjug interesul
organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre indivizi.
Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (n op. cit., p. 16) sunt autorii unei liste impresionante cuprinznd cerinele i comportamentele desirabile pentru noua clas de angajai. Evocm
aici: identificarea cmpului de aciune n ciuda circumstanelor neclare, contradictorii. convingerea
privind necesitatea asumrii riscurilor, crearea i dezvoltarea cooperrii, abandonarea logicii
stpnirii domeniului profesional n favoarea logicii de rol i a iniiativei, construirea unei imagini
unitare asupra proiectului de executat, dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor, munca n
condiii de interdisciplinaritate, abandonarea rutinei n favoarea creativitii, acceptarea confruntrilor.
4.1.5. Puterea
Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel (1997) definete puterea drept
capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite (p. 220). Dei concis, definiia de
mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct Chazel l invoc pe Th. Hobbes, pentru care puterea
unui om const n chiar mijloacele prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor. Aceast
abordare aduce puterea n strns legtur cu aciunea. Considerm c cele dou perspective sunt
complementare pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul intenioneaz s modifice o
stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin. Aceast logic a exprimrii puterii este
modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Puterea poate fi considerat un atribut al cuiva, o capacitate a lui, dar i o expresie a relaiei
acestuia cu un altul. Relaia de putere este asimetric, A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut,
accept, reflecteaz. Dar puterea lui B pentru c ea exist este dat de posibilitatea de a reaciona
atipic; el se poate rzvrti, poate nega, se poate opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui
A. Totui, relaia de comand-supunere este cea pe care ambele pri o gsesc, cel puin la momentul
dat, acceptabil. Potrivit lui D. Wrong (n F. Chazel, 1997), ea se poate realiza n dou moduri: prin
modificarea situaiei n care se afl subiectul B asupra cruia se exercit puterea i prin ncercarea
lui A de a modifica inteniile lui B. Dac A decide s acioneze asupra situaiei lui B, i poate oferi
acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament dezirabil lui A sau, dimpotriv, l
poate amenina cu aplicarea unor sanciuni n caz de nesupunere. Dac A opteaz pentru ncercarea
de a modifica inteniile lui B, are de ales ntre urmtoarele variante: a-l convinge pe B de avantajele
supunerii sau, dimpotriv, a-i aminti de normele crora trebuie s se supun. Din tabloul prezentat
rezult c exist dou variante motivaionale cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ.
Aadar, puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de a exercita o influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor motivator sunt
dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i sunt preocupai de obinerea
dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se exercit puterea pot dovedi angajament
171
entuziast, complian (angajament moderat) sau rezisten. Unii autori sunt de prere c acest termen
ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenare social, cum ar fi
ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din
grup, sugernd c puterea se afl n minile celor care controleaz resursele. n ciuda acestor opinii,
cele mai multe definiii ale puterii fac referire la schimbri comportamentale sau psihologice
determinate de procesele de influenare social.
Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra persoanei B depinde
de fora pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A, sau
(maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B)
Puterea lui A/B =
(maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A)
Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin aciuni care vizeaz schimbarea comportamentului
subordonailor n vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaie: ntrajutorarea, controlul,
ndrumarea, consolidarea propriei reputaii i preocuparea pentru mbuntirea imaginii de sine etc.
Zahirnic i Cplnar (n Buzrnescu, 1999) au stabilit o interesant formul privind substana
conducerii (C):
C = f (p, a), cu condiia ca p > a,
ceea ce nseamn c actul conducerii este funcie att de putere, ct i de autoritate. Dei autorii citai
nu fac precizri, considerm c este vorba de puterea deontic i de autoritatea epistemic.
De cele mai multe ori, puterea este o marc a prestigiului. ncercnd s rspund la ntrebarea
ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge Moscovici (2001) constat c nici
darurile oratorice, nici tinereea, nici frumuseea, nici fora fizic i nici inteligena nu sunt de ajuns
pentru a-i aeza deasupra supuilor lor; elementul care depete n strlucire credina i curajul,
trstura inefabil, dar eficient, se numete prestigiu (p. 129). Prestigiul este condiia oricrei
puteri pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant. Moscovici observ c exist
un prestigiu al funciei i un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin simboluri
(uniforme, nsemne, diplome, poziii marcate n organigrame sau ceremonii), cel de-al doilea eman
din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce i farmec.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi exploatat.
Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul precis i imperativ al cuvntului,
simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i facultatea de a capta i a comunica emoia,
seducia manierelor frumoase, darul formulei percutante, priceperea pentru puneri n scen grandioase, toate menite s aprind imaginaia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona
i apra propriul prestigiu, conductorii tinznd s se rup de colectivitile n fruntea crora se
afl. Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, o dat cu primul insucces vizibil.
n opinia lui Michael Useem (citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie,
2003) sursele de putere sunt:
a) puterea dat de prerogativele funciei ca putere de a recompensa (a luda, a promova, a premia
sau a ridica nivelul salariilor), de a pedepsi (a-i retograda pe subalterni, a critica sau a face schimbri
din funcie) i de a exercita autoritatea (a aproba, a semna sau a dezaproba);
172
173
refer la studiile conform crora puterea interpersonal a femeilor este inferioar celei exercitate
de brbai, dar pun n eviden faptul c puterea organizaional pe care o manifest femeile-manager
se ridic peste cea dovedit de brbaii cu aceeai funcie.
174
Sintetic spus, activitatea managerial graviteaz n jurul unor aciuni de tipul stabilirii obiectivelor,
organizrii, motivrii i comunicrii, evalurii i dezvoltrii potenialul oamenilor (Peter Drucker,
1998). Asumarea riscului i cutarea soluiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre
trsturile eseniale ale unui manager. Peter Drucker consider c un manager nu poate fi promovat
pe o poziie superioar dac, anterior, n-a fcut i greeli. Dac cineva face greeli, nseamn c
nu este un om mediocru. Lista responsabilitilor rituale ale managerilor este impresionant (Cribbin,
1986): planific (trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce), organizeaz cu efort minim i
rezultate maxime, recruteaz i contribuie la perfecionarea resurselor umane, mpart rolurile i
atribuie funciile necesare, stabilesc normele de producie, determin reponsabilitaile, coordoneaz
munca, indivizii i grupurile, astfel nct organizaia s funcioneze fr risip de resurse, ncurajeaz
colaborarea, controleaz eforturile angajailor, ntreinnd un proces continuu de informare, studiaz
i evalueaz munca colaboratorilor, gestioneaz cele patru atuuri principale pe care le dein: timpul,
ideile, talentul i comportamentul.
n lumina celor afirmate pn acum, putem spune c liderul i managerul sunt complementari.
Totui, ca substan, se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune. Vom aborda profilele celor doi n virtutea relaiilor descrise, utiliznd sugestiile lui Abraham Zaleznik (1998).
Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de
elurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate dect din dorin. La
polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei. Acetia au o atitudine activ
fa de obiectivele lor. Influena exercitat de lider n schimbarea strilor de moment, n evocarea
imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor scopuri specifice determin direcia spre care se ndreapt
o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii
percep necesarul, desirabilul i posibilul.
Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluii pentru anumite
probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze continuu puncte de vedere opuse. n
timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit preocupai de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i cu deschidere. Pentru a fi eficieni, liderii
trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc interesul oamenilor i abia apoi s dea
curs aciunilor. Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori,
acetia sunt dispui s caute riscul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei par
promitoare. Pentru cei care vor s devin manageri, instinctul de supravieuire domin acceptarea
riscului i, o dat cu acest instinct, se cristalizeaz i abilitatea de a tolera rutina i pragmatismul
exagerat.
Relaiile cu ceilali. Atitudinea managerilor fa de relaiile umane mbrac forme diferite: dorin
de inter-relaionare, dar i preferin pentru un grad sczut de implicare emoional. Dei cele dou
perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz
cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere. Managerii interacioneaz potrivit
rolului pe care angajaii l joac ntr-o serie de evenimente sau ntr-un proces decizional, n timp
ce liderii, care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Apare, deci, o diferen ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani. Un aspect interesant
este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator. Adjectivele care reflect percepiile angajailor sunt
rezultatul prioritii manageriale pentru meninerea unei structuri raionale i echitabile bine controlate.
175
n contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional. Acetia inculc
sentimente puternice de identitate sau difereniere, de dragoste sau chiar de ur.
Simul sinelui. William James (n Abraham Zaleznik, 1998) descrie dou tipuri principale de
personalitate nscut o dat (once-born) i nscut de dou ori (twice-born). Oamenii din prima
categorie sunt cei pentru care viaa a avut un curs mai mult sau mai puin linitit; dintre ei se aleg
managerii. Ceilali sunt animai de o lupt continu pentru schimbare i devenire; ei sunt liderii.
n cazul managerilor, simul sinelui este susinut de perpetuarea i consolidarea instituiilor existente
managerul joac un rol care se armonizeaz cu idealurile de datorie i de responsabilitate. n cazul
liderilor, simul sinelui se sustrage relaiilor dintre membri, rolurilor profesionale sau altor indicatori
sociali de identitate.
4.3. Leadership-ul
Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i s-a dezvoltat
ulterior pe parcursul secolului al XX-lea. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin,
Ronald Lippitt i Ralph White i au fost elaborate n perioada 1938-1952. Experimentele lor au
ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficient. Cei trei au studiat stilurile democratic,
autocratic i laisser faire n cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori
aduli. Pe baza acestor experimente, n care se urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate sau organizare, ei au observat c exist avantaje i dezavantaje pentru
fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial
pe diverse eantioane ale armatei americane, n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale
persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiilor a fost c
ascendentul asupra celorlali este dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine.
Oricum eforturile de a limpezi problema leadership-ului ne arat c este mai uor de definit ceea
ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei este un subiect favorit al tiinelor sociale, exist
nc multe dezacorduri ntre cercettori asupra definirii sale.
n general, conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s-i influeneze
i s-i motiveze pe ali indivizi, pentru a-i determina s ating scopurile de grup. Definiia accentueaz cteva trsturi cheie: conducerea este o relaie reciproc, ai crei actori sunt liderul (determin,
direcioneaz i faciliteaz comportamentul grupului) i subalternii (accept sugestiile venite din
partea liderului). Conducerea este un proces de influen legitim mai degrab dect o calitate a
unei persoane. Conducerea inculc membrilor grupului dorina de a cheltui mai mult energie pentru
atingerea scopurilor comune.
Ca act de concepie, proiectare i control pentru toate secvenele aciunii sociale, leadership-ul
reprezint latura funcional a puterii instituionalizate, adic include numai acele modele acionale
motivate axiologic i validate prin activiti concret determinate (t. Buzrnescu, 1999).
Mielu Zlate (2004) sintetizeaz principalele abordri conceptuale privind conducerea. Dintre
acestea, definiia lui G. A. Cole este cuprinztoare, deoarece se refer la conducere ca la un proces
dinamic de grup prin care un individ i influeneaz pe membrii ansamblului s participe voluntar
la realizarea sarcinilor i a obiectivelor grupului, ntr-un segment temporal determinat. Ca multe
alte definiii, i aceasta se sprijin pe ideea c procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru
c include principalele elemente ale conducerii grupul, influena i scopul. Conducerea este, deci,
176
o form dinamic de comportament (McGregor n Zlate, 2004) care implic valorizarea unor dimensiuni de baz: trsturile liderului, atitudinile, nevoile, comportamentele i alte caracteristici personale
ale subordonailor, natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile i mediul social, economic i politic.
Ordway Tead (1935) definete leadership-ul drept arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil. The Collins
English Dictionary (1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen. Dintre acestea, cel mai
cuprinztor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce.
Diferena dintre management i leadership decurge din orientarea influenei exercitate de manager
sau de lider. Managementul este neles numai ca o direcie de sus n jos (top down), se refer
strict la colaboratori i presupune ideea de administrare i de control. Leadership-ul nu are aceste
limite, se exercit n pofida responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii i cu colegii, cu ierarhia i cu clienii.
Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte, cu funcii i caracteristici
specifice. Intersectarea celor dou domenii de interes poate s devin o premis major a succesului
ntr-un mediu de afaceri din ce n ce mai complex i mai schimbtor. Existena unui bun management
constituie o garanie a ordinii i consecvenei dintr-o organizaie, elemente care, la rndul lor, condiioneaz dimensiuni-cheie, cum ar fi calitatea i profitabilitatea. Spre deosebire de management,
leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii. Ascensiunea din ultimii ani a rolului
liderului este o consecin a creterii competivitii i fluctuaiilor din lumea afacerilor. Schimbrile
majore sunt din ce n ce mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s intre n competiie ntr-un mod eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel, raportul dintre schimbare i
leadership este unul direct proporional. Diferitele funcii ale managementului i leadership-ului
atrag dup sine activiti caracteristice fiecreia. n timp ce managerul gestioneaz complexitatea,
liderul are ca scop stabilirea unei direcii care implic adoptarea strategiilor aferente. Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizrii i recrutrii
personalului adecvat. n schimb, activitatea liderului const n direcionarea oamenilor, adic n
comunicarea noii direcii celor susceptibili s neleag viziunea i s devin devotai materializrii
ei. Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a salariailor.
Managemenul are ca suport funciile planificrii, organizrii, coordonrii i controlului; leadership-ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile
de relaii. Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine dintre cele mai profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari anse de reuit.
Liderului i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i cognitiv, iar managerului,
planul acional. Liderul scruteaz viitorul, iar managerul l instrumenteaz; primul este arhitectul,
cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt.
ntlnirea arhitectului i constructorului n una i aceeai persoan este un fenomen rar. Armonizarea
eforturilor arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor.
Firmele care urmresc ncurajarea liderilor se concentreaz pe crearea unor oportuniti atractive
pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizrii acestui
obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru funcii de conducere n structurile ierarhice
inferioare sau medii. Astfel de strategii ajut la crearea unei culturi organizaionale n care oamenii
recunosc poziia puternic a liderului i acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi este legat de provocrile determinate de nevoia adaptrii. Schimbrile aprute n societate i n tehnologie foreaz
177
organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai
dificil sarcin a liderilor const n mobilizarea oamenilor n vederea adaptrii la noi condiii de
mediu i de lucru. Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la noul mediu de
afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume competitiv. n concepia lui
R. A. Heifetz i D. L. Laurie (1998), schimbrile organizaionale reprezint un factor de stres considerabil pentru oameni. Acetia sunt nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n alte relaii, s
se conformeze unor noi valori, comporamente i abordri fa de munc. n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga lume, autorii citai contureaz ase principii
ale muncii adaptative: panorama de la balcon, identificarea mecanismelor de adaptare, ameliorarea stresului, meninerea ateniei disciplinate, repoziionarea oamenilor n cmpul muncii i susinerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit panoramei de la balcon, liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o viziune exhaustiv asupra lucrurilor, ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este recomandabil ca acetia
s devin actori principali n cmpul aciunii. Liderii trebuie s perceap contextul schimbrii i
chiar s-l creeze; ei trebuie s fie n msur s induc angajailor un sentiment puternic al istoriei
organizaiei, s sublinieze prile bune din trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilitii
oamenilor n modelarea viitorului. Mai mult, liderii trebuie s identifice conflictele determinate de
valorile disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reaciile funcionale sau disfuncionale
la schimbare. n ceea ce privete identificarea mecanismelor de adaptare, lucrurile sunt foarte clare:
atunci cnd organizaia nu poate nva cu rapiditate s se adapteze noilor provocri, risc s se
ndrepte ireversibil ctre propria extincie.
Un aspect important este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca
starea ce reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona, armonizat n
vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun care a condus la construirea ncrederii reciproce , asumarea
unui obiectiv comun, existena unor interese convergente care induc o motivare puternic (individual
i de grup) i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei
misiuni i a unor scopuri clare, la care s adere cei implicai i derularea proceselor decizionale
participative.
Institutul de Management i Colegiul de Management Henley au realizat un studiu pe baza cruia
au stabilit patru responsabiliti eseniale ale conducerii (Tony Sadler, 1995): stabilirea valorilor,
imaginii i misiunii companiei, stabilirea strategiei i structurii, managementul de supraveghere,
extinderea responsabilitilor ctre acionari.
Foarte multe eforturi de a transforma organizaiile prin fuziuni i achiziii, restructurri, reengineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o perspectiv pertinent asupra
cerinelor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a trata provocrile de adaptare ca fiind
probleme tehnice care pot fi soluionate prin apel la abilitile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998).
n acest fel, este nesocotit prezena liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele
adecvate calculrii beneficiilor restructurrii, nelegerii viitoarelor tendine i discontinuitilor,
identificrii oportunitilor, trasrii competenelor i desemnrii mecanismelor inerente direciei
strategice adoptate. Pentru a transcende obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depeasc prejudecile conform crora conductorul comand i angajaii execut. Soluiile adaptrii trebuie s
vizeze mai curnd colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor unei organizaii i asumarea unei
178
179
4.4. Delegarea
4.4.1. Concepte
mputernicirea i delegarea au devenit concepte i practici din ce n ce mai folosite n organizaiile moderne. mputernicirea se refer la responsabilizarea, respectiv la asumarea responsabilitii de ctre subordonai pentru toate aspectele muncii lor. Delegarea reprezint transmiterea
responsabilitii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a
transmis-o. Din aceast perspectiv, mputernicirea este superioar delegrii. Avantajele delegrii
i ale mputernicirii sunt legate de satisfacerea mai prompt a cerinelor clienilor, de flexibilitate
i vitez de reacie, dar i de creterea moralului salariailor delegai; pentru acetia crete stima
de sine i ncrederea n perspectiva viitorului lor profesional. Problemele delegrii sunt legate n
special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului n ceea ce privete decizia. Dac
deciziile se iau prea aproape de vrful piramidei, marja n care poate evolua salariatul este redus;
dac se transmite salariailor o mare putere de decizie, exist riscul pierderii coerenei activitilor
organizaiei.
Avantajele delegrii sunt proeminente: buna cunoatere a mediului de ctre cei delegai, ceea
ce conduce la reacia lor rapid n situaii neprevzute, autocontrolul pe care-l manifest, din dorina
de a reui n demersul lor, identificarea resurselor pe care nii superiorii nu le ntrevedeau etc.
Pentru manageri, delegarea reprezint o prob a toleranei fa de eroare i o provocare n a stpni
tendina de creterea a entropiei sistemului, n condiiile n care mai muli salariai au fost delegai
cu sarcini importante. Acest neajuns poate fi compensat, ns, printr-o cot mai mare a comunicrii
interne. Dintre dezavantajele acestei practici, amintim doar temerea conductorilor c nu vor putea
stpni starea entropic i c nu pot interveni n cazul n care se prefigureaz un eec.
180
181
Organizaiile apreciaz deciziile luate pe baza unor informaii relevante, dar procesul de luare
a deciziilor este vulnerabil la influenele venite din partea membrilor organizaiei. ntr-un proces
decizional, angajaii furnizeaz informaii importante, necesare i eficiente, dar au i tendina de
a da sfaturi, de a avea intervenii i puncte de vedere determinate de interesele personale, toate
182
acestea constituindu-se ntr-o influen informal (aspectul de difuziune). Orice organizaie trebuie
s in seama n procesul lurii deciziilor de aceste dou efecte opuse (Hendrikse George, 2003).
Organizaiile ncearc s canalizeze comportamentul indivizilor n aa fel nct acesta s fie
orientat spre creterea produciei i nu ctre preluarea unei pri ct mai mari din profit. Influenele
informale cresc atunci cnd este n joc profitul. Milgom i Roberts (n ibid., pp. 154) arat c:
o organizaie eficient limiteaz libertatea de alegere a celor ce iau decizii cnd acestea nu au aproape nici
un impact asupra organizaiei, dar sunt importante din perspectiva personal a membrilor organizaiei.
Pentru a preveni influenele informale excesive, managerii ar trebui s ignore o serie de informaii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greite. De asemenea, deciziile ar putea fi
luate numai la nivel central sau conform unor reguli i proceduri stricte, dar acest lucru ar nsemna
s fie ignorat informaia local. De aceea, organizaia trebuie s aleag ct autoritate de decizie
trebuie centralizat i ct delegat. Motivul ar fi c, dac un angajat tie c influenele informale
nu vor avea nici un rezultat, el va pune la dispoziie doar informaii relevante. ntr-o organizaie
birocratic, n care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte, este destul de dificil
i de costisitoare generarea unor semnale pozitive pentru angajai. O asemenea organizaie va descentraliza cu greutate procesul de luare a deciziilor; ceea ce intereseaz organizaia este doar valoarea
informaiei venite de la salariai, i nu mesajele lor informale.
n concluzie, pentru o organizaie birocratic, delegarea i dechiderea procesului de luare a
deciziilor sunt dezirabile numai dac ele sunt mult mai importante pentru organizaie dect pentru
salariai. Meninerea unor proceduri birocratice este o alt cale de a descuraja influenele informale:
o anumit decizie este aprobat numai dac satisface o serie de criterii prestabilite; nu sunt luate
n considerare informaiile relevante sau nu venite din partea salariailor.
183
s aib n centrul ei echipa, toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate
n considerare i transmise tuturor salariailor. Avantajul oferit de empowerment const n faptul
c permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare, favoriznd sentimentele de apartenen i de
iniiativ. Fiecare salariat are ocazia s neleag rolul su n organizaie i s-i coreleze obiectivele
personale cu cele ale organizaiei.
184
Recunoatem c n viaa unei organizaii exist momente dificile: debutul, schimbarea profilului,
a tehnologiei, a sistemului de management sau a culturii, atacul dur al concurenei sau schimbarea
profilului pieei, dar nici una dintre acestea nu justific un comportament ilegal i lipsit de moralitate. Considerm c, n mediul socio-economic n care-i desfoar activitatea, managerii trebuie
s ating mai multe paliere ale moralei. Mai nti, exist o etic a obiectivitii, despre care I. Mihu
(1998) spune c reprezint un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul su set de valori
i de ateptri; aceast recunoatere nu trebuie s duc la abandonarea intereselor colective i la
urmrirea satisfacerii cu prioritate a celor private. Exist o etic a caracterului i, n consecin,
o moralitate a comportamentului. Promovarea i aprarea dreptii, cinstei i curajului sunt cerine
pentru oricare dintre manageri. Lor li se cere s-i stpneasc emoiile, s fie empatici, cooperani,
s dovedeasc nelegere cu privire la problemele oamenilor etc. Atunci cnd modelele de aciune
(inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intr n funciune mecanisme informale, proprii managerilor autentici. n aceste circumstane morale se poate spune c a conduce este o art. n sfrit,
exist o etic a gestionrii rezultatelor muncii. Dac acestea nu sunt satisfctoare, managerii trebuie
s aib tria s le recunosc i s se strduiasc s prefigureze un alt deznodmnt pentru viitor.
CAPITOLUL 5
Stiluri de conducere
186
n lucrarea Leadership i management, Mielu Zlate (2004) reuete s fac o valoroas sintez
privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. Le redm mai jos, filtrate prin consideraiile
proprii i n lumina opiniilor altor autori.
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit acesteia, conducerea
revine celor hrzii de la natur; ea este nnscut. Colaboratorii liderului carismatic sunt ncreztori
n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea lui de a stpni domeniul de activitate.
Ei cred n validitatea drumului ales de conductor, l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o
cinste i o ans real pentru viitor.
n opinia lui A. J. DuBrin (apud Z. Bogthy, 2004), caracteristicile liderilor carismatici sunt
deosebite: inspir oamenii prin viziune, oferindu-le imaginea unei perspective de succes, stpnesc
tehnicile de comunicare interpersonal, sunt convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje
cu o ncrctur emoional deosebit, sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului, inspir ncredere grupului, au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice profesional i
emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor, sunt persoane energice, orientate spre aciune,
reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz, au o bogat expresivitate emoional,
sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal apropierea fa de oameni; idealizeaz riscul, au
capacitatea de a-l accepta ca pe ceva firesc, abordeaz strategii neconvenionale, se autopromoveaz.
Teoria trsturilor. Exist numeroi autori care abordeaz aceast teorie (l citm aici doar pe
R. M. Stogdill, 1962). Teoria este animat de presupoziia c succesul conducerii se bazeaz pe
trsturile de personalitate ale conductorului: factorii fizici (vrsta, talia, alte caracteristici fizice,
energia, sntatea sau aspectul), factorii psihologici (sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera
de a comunica, educaia, cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine,
autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine sau simul reuitei), factorii psihosociali
(sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaia, popularitatea, simul umorului,
prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuenare i integritatea), factorii
sociologici (nivelul socioeconomic, satutul economic i social, mobilitatea social etc.). Cercetrile
nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i eficiena conducerii; nu s-a putut
identifica nici un set consistent de particulariti care s disting conductorii de condui. Ceea
ce ntlnim la unii dintre conductorii de succes nu regsim la alii. Simpla observaie poate fi o
dovad a inconsistenei teoriei trsturilor, care este, totui, adesea evocat. Teoria are o valoare
relativ datorit faptului c nu ia n considerare efectul mediului social care i-ar putea pune n
valoare pe unii dintre indivizii lipsii de trsturi de excepie, c anticipeaz rezultatele doar prin
prisma trsturilor i c nu ia n seam importana nvrii.
Stiluri de conducere
187
S2
S3
S4
S5
Orientarea spre sarcin
Dei empiric, teoria motivaional X a lui Douglas McGregor se suprapune n bun msur
pe ipotezele managementulul tiinific al lui Fr. Taylor i este n acord cu orientarea spre sarcin.
Pe de alt parte, teoria motivaional Y reflect aproape fidel orientarea spre relaii i ideea valorizrii lucrtorilor. Practicienii recunosc c, n circumstane particulare, una sau alta dintre teorii se
pot regsi la nivelul unei organizaii.
Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor elaborat de Rensis Likert prezint
un continuum care pornete de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul binevoitor-autoritar
i consultativ ca s ajung la stilul participativ (Figura 5.2).
188
Figura 5.2
Conducere
autoritar
Orientarea
spre producie,
grupuri slab
productive
Conducere
autoritar-permisiv
Conducere
consultativ
Conducere
participativ
Orientarea
spre angajat,
grupuri nalt
productive
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole, 2000).
Stilul exploatator-autoritar
Stilul binevoitor-autoritar
Stilul consultativ
Stilul participativ
Puterea i ndrumarea se
exercit de sus n jos. Se
apeleaz la ameninri i
la pedepse. Comunicarea
este slab. Spiritul de
echip este inexistent, iar
productivitatea mediocr.
Similar cu stilul
exploatator-autoritar, dar
sunt ngduite unele
posibiliti de consultare i
de delegare a autoritii.
Apare absenteismul i
fluctuaia forei de munc;
productivitatea este
medie.
Obiectivele se stabilesc i
deciziile se adopt dup
consultarea
subordonailor.
Comunicarea se face n
ambele sensuri. Este
promovat spiritul de
echip. Se aplic
motivarea pozitiv.
Productivitatea este bun.
Stiluri de conducere
189
dificile, pe cnd unul ridicat l va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit s-l sprijine pe
manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac scorul le este favorabil, el va aplica un stil de
conducere democrat-participativ. Dac, pe baza chestionarului, liderul l va descrie pe colaboratorul
cel mai puin preferat n termeni negativi, scorul va indica faptul c orientarea conductorului se
va centra mai curnd pe sarcin. Dac, dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai puin
preferat n termeni pozitivi, el i va focaliza efortul pe dezvoltarea relaiilor. Acest model permite
evaluarea stilului de conducere n funcie de combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni: conductor, subordonat i sarcin. Corelnd factorii determinani cu dimensiunile i cu indicatorii lor,
se pot obine strategii de intervenie i de optimizare a procesului de conducere. Influena liderului
autentic va fi mai uor de exercitat n grupul ai crui membri l simpatizeaz, n condiiile unei
bune structurri a sarcinii. Acolo unde relaiile sunt tensionate, liderul este antipatizat, poziia de
putere este slab, iar sarcina ambigu, este mai greu de exercitat o conducere influent asupra
grupului (Forsyth R. Donelson, 1983). Conform lui Friedler, poziia de putere este mai puin important dect relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan cu un rang
sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate, ntr-o sarcin
structurat).
Figura 5.3
Relaii
Rele
Bune
Sarcini
Structurate
Nestructurate
Structurate
Mare
Mare
Mare
Nestructurate
Mare
Putere
Slab
II
Slab
Slab
III
IV
VI
Slab
VII
VIII
Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) atunci cnd managerul are o bun
relaie cu subalternii, sarcina este nestructurat, iar autoritatea este slab i b) atunci cnd relaia
managerului cu subordonaii este relativ rece, dar sarcina este structurat i autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin sunt mai eficieni dect
cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n altele, ei nu
sunt pur i simplu buni sau ri. Teoria situaional este un argument bun n acest sens. Managementul
190
Ridicat
timp
Sczut
Ridicat
Orientarea spre relaie
Teoria maturitii subordonailor. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au luat n calcul i nivelul
de pregtire a salariailor, elabornd harta comportamental prezentat n Figura 5.5 (ibid., p. 51).
Figura 5.5
Salariatul se
autoconduce
Sczut
Ridicat
Responsabilitate
ridicat i sarcini
secundare
Sarcini importante
i responsabilitate
ridicat
Ridicat
Sarcini importante
i responsabilitate
sczut
Sczut
Ridicat
Sarcini secundare
i responsabilitate
sczut
Salariatul
este ndrumat
de manager
Sczut
Nivelul de pregtire a subordonatului
delegare
participare
instruciuni
ordin
A salariat capabil i implicat sau ncreztor; B salariat capabil, nedoritor s se implice sau nesigur;
B salariat incapabil, doritor s se implice sau ncreztor; D salariat incapabil i nedoritor sau nesigur
Stiluri de conducere
191
192
Figura 5.6
D
V5
A1
Da
V6
V3
nalt
V8
N
N
V5
V4
C2
V6
V2
N
D
D
nalt
V8
N
V5
V1
V6
D
D
V7
C2
N
V6
redus
A2
N
V7
redus
N
V4
D
C1
C2
N
V3
V2
redus
nalt
A1
D
V5
Figura 5.7
1.
Liderul ia act
de comportamentul
salariailor
2.
Liderul se
informeaz asupra
importanei,
frecvenei i
consistenei
comportamentului
respectiv
3.
Liderul identific
cauzele privind
comportamentul
analizat (atribuire
cauzal)
4.
Liderul stabilete
responsabilitatea
pentru evenimentele
care au dus la acel
comportament
5.
Liderul reacioneaz,
corectnd procesele,
instruind sau
aplicnd sanciuni
Stiluri de conducere
193
194
cu ceilali, dar decide singur) i democratul participativ (autentic). Printre principiile care guverneaz acest stil se regsesc orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea efortului,
utilizarea persuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariailor la manageri, promovarea
dreptii, fermitatea etc. Stilul managerial permisiv (laisser faire) are aparena celui mai blnd
dintre toate, dar poate s duc la faliment. Studiile care abordeaz acest model de conducere au
ajuns la concluzii contradictorii: uneori, conducerea participativ pare s fie mai eficient dect
cea neparticipativ, alteori, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia este
luat numai de ctre liderul recunoscut al grupului. n grupurile de munc, productivitatea este pus
mai degrab pe seama conducerii democratice i nu autoritare, iar n sfera educaional satisfacia
n grup pare s fie mai mare sub o conducere autoritar (Donelson, 1983). Tot Donelson atrage
atenia asupra faptului c, atunci cnd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea democratic, se produc explozii brute de agresivitate, ca i cum n prima etap s-ar fi produs o stocare
de tensiuni.
Stilul managerial participativ poate deveni operant dac include tehnici de creativitate colectiv.
Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei), antreneaz specialiti
din domenii de specialitate i conexe, favorizeaz obinerea satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor
grupului i i implic direct pe participani la aplicarea msurilor pe care chiar acetia le-au adoptat,
asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec.
R. Tannenbaum i W. H. Schmidt au propus modelul unui continuum, n privina modalitilor
de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax Tannenbaum i Schmidt. Ilustrarea stilurilor de
conducere respective este prezentat n Figura 5.8 (adaptare dup G. A. Cole, 2000, p. 74).
Figura 5.8
stil autoritar
stil democratic
Utilizarea autoritii
de ctre manager
Managerul ia
decizia i o
anun
subordonailor
Managerul
vinde
subordonailor
decizia
Domeniul de libertate
pentru subordonai
Managerul
prezint
propunerea
de decizie i
o pune n
discuie
Managerul
prezint
propunerea
de decizie,
care poate s
suporte
modificri
Managerul
prezint
problema,
primete
sugestii i ia
decizia final
Managerul
definete
limitele i
cere grupului
s ia decizia
Managerul
permite
subordonailor
s acioneze
n limitele
definite
n cadrul acestui model se accept ideea c abordarea unui anumit comportament depinde de
context, de credibilitatea i de competena managerului, dar i de caracteristicile subordonailor.
Schmidt i Tannenbaum (n Bogthy, 2004) disting patru factori de influen asupra stilului de
conducere: particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.), particularitile
subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaii noi etc.),
particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei) i presiunea timpului.
Stiluri de conducere
195
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame referitoare la distana mare dintre
conducerea autoritar i cea participativ, grafic pe care l redm n Figura 5.9 i cruia i asociem
comentariul original:
Membrii conducerii au tendina s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura adeziunea angajailor
la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri consider, ns, c prin acest proces
li se ofer angajailor posibilitatea de a influena, i deci de a modifica, anumite decizii, iar alii l vd ca pe un
proces de soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul lurii unei decizii comune. Poziia adoptat
de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor deja existente.
Ridicat
Figura 5.9
Sczut
Sczut
Ridicat
Implicarea angajailor
Grila lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton este reprezentativ pentru abordarea bidimensional: orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. Autorii au avansat ideea c
stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile: ct de important este ca grupul
s participe la producerea unui rezultat? i ct de mult conteaz ce simt oamenii? n funcie de
ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.10). Conductorii care se regsesc n zona 1.1 sunt apatici, lipsii de interes
i nu sunt interesai de ceea ce fac i simt subordonaii lor. Managerii care se plaseaz n zona 9.1
se dedic realizrii produciei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de implicaiile
ei sociale. Cei aparinnd zonei 1.9 sunt preocupai de ntrirea relaiilor dintre subordonai i de
gradul n care acetia sunt satisfcui de cadrul de desfurare a muncii lor. Zona 5.5 i cuprinde
pe managerii echilibrai, ateni n egal msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale subordonailor: n acest efort, respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele muncii i,
n egal msur, de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. n zona 9.9 se regsesc
196
Preocupare fa de oameni
Figura 5.10
9
8
7
6
1.9
Atenia i solicitudinea
artate fa de nevoile
oamenilor pentru a menine
relaiile de colaborare duc la
instituirea unei atmosfere
destinse i la un tempo
ridicat al muncii.
5
4
3
2
5.5
Performana este posibil
prin echilibrarea necesitii
de a ndeplini sarcinile i
meninerea relaiilor la un
nivel mulumitor.
1.1
Pentru a sprijini colaborarea
n munc este necesar un
efort minim.
9.9
ndeplinirea sarcinilor o
realizeaz oamenii foarte
implicai; independena
datorat interesului comun
duce la stabilirea unei relaii
de ncredere i respect
reciproc.
9.1
Eficiena organizaiei este
dat de natura muncii i
prin organizarea ei astfel
nct oamenii nu au nevoie
s interacioneze dect n
mic msur.
1
1
Preocupare fa de producie
managerii-lideri, cei care reuesc s valorifice pe deplin potenialul grupului ca echip, conducnd
la performane profesionale nalte i la un grad mare de satisfacie n munc pentru toi membrii
formaiunii respective.
n acord cu teoria maturitii subordonailor, Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extins
a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au identificat dou stiluri manageriale:
stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist i stilul umanist, delegativ, care promoveaz
comunicarea, implicarea i sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare, ntlnim stilul indicativ
i stilul participativ. Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i
de contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i
s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen lung,
dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ nseamn orientarea spre sarcin,
dar i spre oameni, poate fi aplicat companiilor tinere, n care omogenizarea i maturizarea sunt
incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde
suportul salariailor i nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaiilor mature,
n care valorile culturii organizaionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salariailor.
Stilul delegativ reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul.
Stiluri de conducere
197
Cea de-a doua dimensiune consideraia i preocuparea pentru problemele salariailor i pentru
susinerea grupurilor poate fi, de asemenea, ridicat (G) sau sczut (g). Ioan Mihu i colaboratorii
lui (1998) au imaginat un model tridimensional, adugnd la cele menionate consideraia managerului pentru sine. i aceast dimensiune poate cunote valori superioare (S) sau inferioare (s).
Din combinarea celor trei domenii de interes, rezult opt tipologii de manageri: sgp, Sgp, sGp,
sgP, SGp, SgP, sGP i SGP. Celor care pot fi descrii prin intermediul celor trei trsturi, Mihu
le-a dat cte un nume: sgp super-incompetentul, Sgp aberantul, cel preocupat doar de persoana
sa, sGp devotatul, sgP tehnocratul, SGp umanistul, SgP dictatorul, sGP speriatul i SGP
competentul.
Modelul prezentat este superior celui cu doar dou dimensiuni pentru c stima de sine a managerului este la fel de important ca i respectul fa de problemele salariailor.
Tipul J
Angajare pe via
Decizii consensuale
Responsabilitate colectiv
Evaluri rare
Promovare lent
Control implicit, informal
Carier nespecializat
Interes holistic pentru oameni
Tipul Z
Angajare pe termen lung
Decizii individuale
Responsabilitate individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit i implicit
Carier moderat specializat
Interes holistic pentru oameni
198
Leadership-ul transformaional, imaginat de J. M. Burns (vezi I. Mihu, 1998), vizeaz schimbarea valorilor, a credinelor i a nevoilor subalternilor, schimbare facilitat de conductor. Acest
model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este vorba aici de capacitatea
lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru c numai astfel colaborarea
dintre ei poate fi fireasc. Leadership-ul transformaional se sprijin pe influena liderului, care
inspir mndrie, ctig respect i degaj optimism, pe inspiraia liderului transmis i subordonailor , pe consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte , pe stimularea intelectual
a salariailor prin exemplu personal i ndemn la efort personal. Mielu Zlate (2004) susine c aceast
form de conducere conduce la performane nalte i la creterea coeziunii de grup, menine
potenialul conflictual la un nivel minim, asigur un grad mare de satisfacie, exprim ataamentul
ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente neconvenionale de tip impulsiv.
CAPITOLUL 6
Procesul decizional
Jack Beatty (1998) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea c nsui preedintele companiei General Motors i-a rezervat circa patru ore pentru a analiza
munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la ntrebarea-repro a lui Drucker a fost
200
o lecie veritabil: dac un maistru mecanic [] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile
pe Apa Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n performan
(ibid., p. 44).
Dinamica pieei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i tehnologic tind s
destabilizeze sistemele. Pantha rei, spune dictonul lui Heraclit din Efes; aa a fost pe vremuri,
aa este i acum. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a nelege acest cadru general
n care evolueaz organizaia pe care o conduce. Cunoscnd mecanismele devenirii mediului extern,
managerii pot avea cunotin despre constrngerile impuse de acesta, identificnd problemele
consecvente. Orice dezechilibru ntre cmpurile de fore externe i interne poate duce la regres
economic i la urmri sociale importante. Pe de alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii
pot gsi noi oportuniti de dezvoltare n msur s ntreasc organizaia i s o pregteasc pentru
alte confruntri.
Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este materializarea unui
comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni, din cel puin dou posibile,
cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern. Relaia dintre organizaie i mediul extern
este dinamic. Dac organizaia percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul
dat sau dac anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate funcional.
Dac nsi starea organizaiei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat, discontinuitatea,
adic problema, este intern. Dac starea obiectiv a unei entiti (mediul extern, organizaia sau
o parte a organizaiei) este definit, clar sau virtual clar, vorbim despre prezena unei probleme
structurate. n acest caz, relaia dintre entiti poate fi armonizat printr-o decizie adoptat n condiii
de certitudine. O astfel de problem poate fi rezolvat prin algoritmi standardizai.
O problem nestructurat apare atunci cnd starea obiectiv n care se afl sau se va afla cel
puin una dintre entitile la care facem referire nu este sau nu poate fi definit. Absena claritii
face dificil adoptarea deciziei, pentru c nu mai este posibil utilizarea algorimilor. Standardele
i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt i ele diferite n raport cu
situaiile caracterizate prin normalitate.
Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale evoluiei situaiei
i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea, eficacitatea aciunilor oamenilor
depinde n mare msur de calitate previziunilor lor. Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei direcii de aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai
importante semne care atest autenticitatea comportamentului uman.
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un fenomen
psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen psiho-social (decizii
colective). n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale, determinat fiind de coincidena
sau concomitena aciunii factorilor de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau
organizaional. Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui
individ; ele l orienteaz spre un anumit tip de comportament decizional. Cunoscnd trsturile de
personalitate ale unui individ, putem prevedea comportamentul decizional.
n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st grupul cu nevoile
lui. Decizia este o expresie a interaciunii mai multor persoane, a raportrii lor n plan afectiv sau
comunicaional, din perspectiva interesului lor fa de soarta ntregului grup. Fiecare i aduce
Procesul decizional
201
contribuia la stabilirea deciziei. n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una
dintre contribuiile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale,
pariale, ci o sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit
de importante (Zlate, 1981).
n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i toate funciile
specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare i control) implic
necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz managerii sunt deciziile. Rolul deciziei
n procesele conducerii este esenial: fr decizii, niciuna dintre resursele organizaiei nu ar putea
fi pus n valoare. Deciziile privesc aciunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin
ele se asigur adaptarea organizaiilor la efectele cmpurilor de fore la care sunt supuse i se
valorific potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea.
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, o soluie care ntrunete cele mai mari
anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociat unei marje de
risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele care pot s intervin ntr-un proces complex.
Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu
are nici o conotaie negativ.
n opinia lui O. Nicolescu i a colaboratorilor (1992), cerinele unei decizii raionale sunt urmtoarele: s fie fundamentat tiinific, s fie mputernicit adic s fie adoptat de managerul
investit n acest sens, s fie clar i concis, s fie oportun, s fie eficient i s fie complet. n
plus, deciziile trebuie s fie astfel formulate nct s-i determine pe executani s le pun n aplicare
fr rezerve.
Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor depind n
cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea
decidentului de a lua decizii eficiente. Capacitatea unui conductor de a lua decizii trebuie neleas
ntr-un context mai larg, care vizeaz raionalitatea procesului de luare a deciziei.
Se constat c n toate sectoarele i serviciile corporaiei engineering, cercetare, desfacere,
nvmnt, personal se poate observa aceeai accelerare a procesului de adoptare a deciziilor
(Toffler, f.a., p. 157). Toffler este pesimist atunci cnd afirm c accelerarea schimbrii a depit
capacitatea decizional a instituiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s fie
perimate (ibid., p. 291).
n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz logic
a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (C. Zamfir, 1990).
N-o s ncercm s elaborm un tablou cu pretenii de exhaustivitate asupra deciziei pentru
c este suficient s aezm n relaie termenii: obiectiv, problem, soluii posibile, hotrrea de
alegere a soluiei definitive i identificarea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia rspunde
unei cerine definite n mod voluntar anterior sau unei situaii contextuale. Prin obiectiv nelegem
fie nivelul de performan pe care ni l-am propus n urma analizei anterioare, fie nlturarea unui
obstacol care obstrucioneaz dezvoltarea grupului i a organizaiei sale. Pentru ca obiectivul s
fie realist, el trebuie definit n termeni care s permit cuantificarea, deoarece obiectivele nu sunt
dorine sau ateptri. Obiectivul trebuie s enune i efectele atingerii lui asupra vieii grupului.
Organizaia se confrunt cu numeroase ntrebri a cror substan sunt problemele. Franois
Allaire (2001) susine c, ori de cte ori un grup (sau nsi organizaia) i propune ca obiectiv
rezolvarea unei probleme, el caut formal s modifice o situaie pentru a o face conform cu un
202
anumit model, s obin o schimbare durabil a situaiei sau s evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. n opinia lui Allaire, decizia este un proces dinamic, raional, un act de voin,
un act deliberat, de alegere a unei variante de aciune, din dou sau mai multe posibile, considerat
optim, pentru realizarea scopului urmrit (ibid., p. 408).
Cooke Steve i Slack Nigel (1991) susin c exist trei niveluri ale consecinelor unei decizii:
consecinele primare, adic afirmaiile simple asupra rezultatelor operaionale ale deciziei, consecinele surogat interpretrile privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei , consecinele
eseniale efectele concrete al cror impact este scutit de interpretri.
Nu n ultimul rnd, decidenii se afl sub imperiul condiiilor obiective ale mediului n care
evolueaz organizaia. Peste toate, decidenii afl c exist i factori incontrolabili; toate acestea
sunt motive care fac din decizie un act responsabil i dificil (Figura 6.2).
Consecine
Criterii
decizia
Variante decizionale
Factori aleatori
Condiii obiective
n Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii corespunztoare. Tipurile de decizii corespund, de regul, unui criteriu principal i unui criteriu secundar.
Clasificarea deciziilor poate fi reprezentat i din alte unghiuri (a se vedea Figura 6.3, adaptat
dup Stncioiu, 1998).
Gradul de corelare a deciziilor curente poate fi evaluat utiliznd diagrama din Figura 6.4 (dup
Cooke i Slack, 1991, p. 24).
Procesul decizional
203
Tabelul 6.1
Criteriul
Tipul de decizie
Nivelul ierarhic
Gradul de angajare a
elementelor sistemului i
perpectiva de aciune
decizii
decizii
decizii
decizii
Modalitatea de alegere
decizii raionale
decizii afective
Natura deciziei
decizii individuale
decizii colective (decizii luate n grup)
strategice
tactice
operaionale
de corecie
Figura 6.3
Deterministe
Programate
Individuale
Neconflictuale
Tipuri
de decizii
Probabiliste
Neprogramate
De grup
Conflictuale
Incerte
Figura 6.4
Decizia
curent
Influenele date
de celelalte
pri ale
organizaiei
Decizii
n diferite
domenii ale
organizaiei
Decizii
n acelai
domeniu al
organizaiei
Schimbare
a politicilor
Decizii
anterioare
Influene
ulterioare
Decizii
prezente
Decizii
viitoare
204
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, menionm c deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile
ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaionale (nestructurate) sau de corecie.
Dup criteriul orizontului de timp, deciziile sunt: strategice (se refer la perioade mai lungi
de un an sau vizeaz dezvoltarea organizaiei), tactice (sunt menite s valorifice resursele i se
refer la activiti prevzute s se desfoare n intervale de timp mai scurte de un an) i curente
(corecteaz procesele de munc).
Deciziile strategice vizeaz atragerea de resurse, transformarea structural, soluionarea unor
conflicte majore, acte de care depinde dezvoltarea organizaiei. Deciziile tactice vizeaz utilizarea
resurselor, reprezint expresii concrete ale strategiilor i politicilor adoptate la nivelul top managementului i sunt mai des ntlnite la nivelurile ierarhice executive.
Dup criteriul gradului de certitudine, exist decizii luate n condiii de certitudine, decizii luate
n condiii de risc i decizii luate n condiii de incertitudine (Figura 6.5).
Figura 6.5
Obiectivul deciziei
Procesul decizional
205
206
Arrow consider c acest model prezint un paradox n sensul c nici o decizie de grup nu
poate satisface simultan toate cele cinci condiii dac exist mai mult de dou variante, iar numrul
decidenilor este mai mare dect 3. Renunarea la cea de-a treia condiie face ca decizia s poat
fi totui adoptat. Modelele matematice aplicate adoptrii deciziei ne pot scoate din aceast aporie.
Procesul decizional
207
Figura 6.6
2
5
Ciclul rezolvrii
problemelor
Luarea
deciziei
1
6
Legenda:
1 Observare/monitorizare;
3 Stabilirea obiectivelor;
5 Indentificarea opiunilor;
7 Alegerea soluiei optime;
2
4
6
8
Recunoaterea problemei;
nelegerea problemei;
Evaluarea opiunilor;
Implementarea deciziei.
Importana clasificrii problemei la care decizia trebuie s rspund deriv din cerina implementrii deciziei, din necesitatea de a o transforma n aciune efectiv. Pentru a specifica autoritatea
i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii este necesar s se tie exact cine trebuie
s ia decizia, cine trebuie s fie consultat n elaborarea ei i, totodat, cine trebuie informat cu
privire la decizia luat.
Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat i nu asupra simptomelor ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice i nu prin descoperirea i
definirea problemei reale, decizia luat ar putea mbunti o situaie, n cel mai bun caz, dar nu
ar putea s rezolve problema real. Existena unei probleme poate fi constatat prin identificarea
dezechilibrelor interne sau externe organizaiei. Exist o problem ntr-un domeniu dac se pot
formula ntrebri n legtur cu acel domeniu. Sunt cunoscute dou modaliti distincte de a rezolva
o problem: prin gndire convergent sau prin gndire divergent. Gndirea convergent este logic,
raional, argumentativ i deductiv i reprezint esena lurii deciziei. Se pornete de la un numr
mare de posibiliti, convergnd spre soluie. Modalitatea respectiv este foarte rapid i eficient.
Gndirea convergent este util n situaiile n care nu exist un singur rspuns evident. Gndirea
divergent este procesul prin care se genereaz idei. De multe ori, acest mijloc este lent i poate
prea ineficient. n procesul de soluionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gndire:
cea divergent, pentru a genera o serie de idei i posibiliti de rezolvare, i cea convergent, pentru
a finaliza procesul decizional.
Una dintre capcanele n care managerii supui presiunii urgenei cad n mod frecvent este confundarea problemei cu soluia pe care o intuiesc. Ei uit c n privina unei probleme trebuie formulate
mai nti ntrebri i c de abia apoi trebuie cutate rspunsurile posibile i rspunsul cel mai potrivit.
Alteori, problema poate fi prezentat n termeni care prefigureaz soluia. Acest lucru poate grbi
adoptarea deciziei, dar o compromite de cele mai multe ori printr-o ncadrare greit. A prezenta
208
problema sub forma ntrebrii cum i putem ndeprta pe salariaii care ntrzie frecvent la serviciu?
prefigureaz o decizie privind concedierea soluie care nu va conduce la rezolvarea problemei.
A pune problema sub forma rspunsului poate fi la fel atacabil precum este i nesoluionarea ei.
Care ar putea fi obiectivele care s impun adoptarea unei decizii? Considerm c acestea sunt
legate de stri de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbrii. Din prima
categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerial: atragerea i alocarea
resurselor, negocierea contractelor, organizarea i coordonarea proceselor de producie, antrenarea
personalului i gestionarea problemelor curente legate de viaa acestuia (recrutare, selecie, integrare,
salarizare, mobilitate etc.). Deciziile acestei categorii de activiti sunt de ordin tactic, fiind menite
s ntrein funcionarea sistemului.
Obinerea datelor se refer la necesitatea de a colecta informaii sigure, cu un grad crescut de
relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei. Se decide asupra volumului i calitii informaiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanei i validitii datelor disponibile i asupra
surselor din care se vor obine. Sarcina cea mai dificil const, ns, nu att n colectarea datelor
sau a informaiilor, ct n examinarea i interpretarea lor. Aici se impune o precizare. Cele mai
multe decizii se bazeaz pe o cunoatere incomplet, datorit imposibilitii de a obine informaia,
a costurilor prea mari implicate de obinerea ei sau a capacitilor limitate ale decidentului de a
integra informaiile de care dispune. Este vorba despre ceea ce numim incertitudinea cognitiv a
decidentului. Ctlin Zamfir (1990, p. 39) definete incertitudinea cognitiv n funcie de incompletitudinea i fragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un proces decizional specificat. Incompletitudinea cunotinelor relevante se refer la cantitatea acestora, iar fragilitatea se refer la calitatea
lor. Chiar i atunci cnd decidentul posed toate cunotinele i informaiile relevante, el poate
prezenta un grad ridicat de incertitudine n ceea ce privete calitatea lor pentru c nu tie cu exactitate ct de valide sunt cunotinele i informaiile de care dispune. Pentru a lua o decizie valid
se impun dou cerine (ibid., p. 86): a) decidentul s fie contient de precaritatea informaiilor i
a cunotinelor disponibile; el va trebui s recurg la presupuneri i aproximri, ceea ce nseamn
c decizia nu este infailibil; b) decidentul s tie mcar ce informaii i lipsesc sau care este zona
cu o incertitudine mai mare, astfel nct s fie contient de riscul pe care l implic decizia i de
gradul de precizie i rigurozitate ateptat prin implementarea acesteia.
J.-F. Lyotard (1993, p. 89) afirm c este deja o banalitate s subliniezi importana capacitii
de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat aici i acum i de a le ordona ntr-o
strategie eficient. Mai departe, (ibid., p. 90), el aduce n prim plan importana informrii n abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica i n teoriile asupra deciziei:
Atta vreme ct jocul are o informaie incomplet, avantajul revine celui care tie i poate s obin un supliment
de informaie. Dar, n jocurile cu informaie complet, cea mai bun performativitate nu poate consta, prin ipotez,
n achiziia unui asemenea supliment. Ea rezult dintr-o nou aranjare a datelor, care constituie propriu-zis o mutare.
Aceast nou aranjare se obine cel mai adesea prin punerea n conexiune a unor serii de date considerate pn
atunci independente. Aceast capacitate de a articula npreunnd ceea ce nu era astfel mai nainte se poate numi
imaginaie. Viteza este o proprietate a unei astfel de capaciti.
Informaiile pot fi de substan sau superficiale, complete sau incomplete, simple sau complexe,
credibile sau nu, adevrate sau nu, particulare sau generale, valide sau perimate, cunoscute de una
sau de mai multe entiti, cu impact modest sau cu impact puternic etc. Uneori decidenii obin
informaii insuficiente i/sau de slab calitate. Coroborat cu presiunea timpului, exist premise
Procesul decizional
209
pentru adoptarea unei decizii nepotrivite. Unii dintre manageri se declar mulumii cu att ct
s-a putut obine ca informaie, fiind ncreztori n potenialul lor managerial, bazndu-se pe simpla
intuiie, greind ilegitim. Aceti manageri fac parte din categoria temerarilor, a celor care-i asum
contient riscuri, sau a diletanilor, a ntreprinztorilor grbii sau chiar a aventurierilor. Alterori,
decidenii sunt sufocai de avalana informaiilor. Dei timpul i poate presa, ei cer din ce n ce mai
multe confirmri privind cele aflate pentru c, fiind vorba de numeroase surse, datele nu concord
pe deplin. Acetia sunt hiper-prudenii, meticuloii, cei care nu vor s rite. Poate fi vorba de nehotri sau de oameni care vd n orice loc o problem ascuns, mai complex dect pare a fi la
prima vedere. S mai vedem, s ne mai gndim, s nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioilor.
Atunci ne punem ntrebarea: unde sunt decidenii care tiu cnd informaia a atins masa critic
pentru a decide?
O alt etap, cea a identificrii soluiilor alternative, nu reprezint neaprat i garania deciziilor
corecte. Este de presupus, ns, c examinarea unui evantai mai larg de soluii posibile va mpiedica
cel puin luarea unei decizii greite, tocmai datorit lurii n consideraie a mai multor variante.
Peter Drucker (n M. Vlsceanu, 1993, p. 140) afirma c soluiile alternative sunt singurul nostru
instrument de a mobiliza i educa imaginaia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan
prin educarea sistematic a imaginaiei.
Etapa aceasta este la fel de important precum sunt i cele deja prezentate: se adopt mai nti
criteriile care valideaz decizia, se caut algoritmii adecvai n elaborarea variantelor posibile i
se procedeaz la formularea acestora. Dac soluiile deciziei nu pot fi obinute prin logica unui
algoritm, trebuie cutate analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive. Lucrul n echip
este vital deoarece problemele atipice nu pot fi rezolvate dect arareori prin decizii unipersonale.
Indiferent dac opiunile pot sau nu pot fi obinute pe calea algoritmilor, includerea avantajelor tehnicilor probabilitii poate conduce la variante decizionale cu mai mari anse de validitate. Identificarea
sau determinarea condiiilor necesare soluionrii problemei nseamn a stabili activitile necesare
pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implic i considerarea restriciilor induse de o anumit
soluie (posibiliti financiare, politica de personal etc.). A stabili restriciile unei situaii presupune
de fapt a decide ce nu trebuie fcut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implementrii lor.
Considerm c este mai nimerit s rezolvm ct mai rapid mcar unul dintre aspectele unei
probleme sau merit s facem toate eforturile pentru a ncerca s rezolvm problema n toat
complexitatea ei? Acceptm s adoptm deciziile n mod iterativ, ncercnd s ne apropiem de
soluia optim, dup un timp anume, sau facem efortul i ne asumm riscurile unei abordri exhaustive, dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptm s adoptm decizia chiar dac nu avem
suficiente informaii asupra problemei? Este mai important factorul timp dect calitatea deciziei
bazat pe cunoatere aprofundat? Trebuie s fie decizia complet logic sau poate fi adoptat pe
o cale intuitiv? Poate fi adoptat decizia pe baza unor informaii n care decidenii nu au ncredere?
Aceste ntrebri sunt surse importante de reflecie n luarea deciziilor.
Evaluarea soluiilor posibile trebuie ntemeiat pe algoritmi formali, unice instrumente n
msur s proceseze factorii implicai n procesul asupra cruia urmeaz s se decid. Cum altfel
ar putea un manager s decid, de exemplu, asupra soluiei care s rspund la tema urmtoare:
avnd 14 furnizori de lapte aflai n tot attea locaii, dispunnd de apte camioane i de 12 oferi
care trebuie s preia produsele lactate din trei uniti disparate i s le distribuie n 20 de magazine
diferite, identificai ordinea activitilor ntr-un interval de timp dat.
210
Cert este c validitatea soluiilor posibile este pus n eviden de criteriile legate de costuri,
efecte, durata aplicrii, imaginea organizaiei, motivarea, profitul i gradul de risc. Pentru a gsi
soluia cea mai bun, decidentul trebuia s aib n vedere urmtoarele aspecte cu privire la fiecare
alternativ: dac soluia va elimina reapariia condiiilor care au determinat necesitatea schimbrii,
dac ea are n vedere restriciile impuse unei soluii n faza definirii problemei, impactul ei din
punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare a problemei, beneficiile specifice
care s-ar putea obine prin aplicarea ei.
Evaluarea soluiilor posibile la ntrebrile formulate n jurul problemei trebuie realizat prin
mijloace raionale. Modelele de raionalizare a procesului decizional rspund diferitelor tipuri de
decizii. Amintim aici despre metoda ELECTRE pentru condiii de certitudine , metoda arborelui
decizional pentru condiii de risc , metoda gradelor de apartenen la varianta optim pentru
condiii de incertitudine.
Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia despre care
crede c va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea poate utiliza criteriile
prezentate n Tabelul 6.2.
Tabelul 6.2
Riscul
Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului dintre riscul anticipat
i rezultatele ateptate.
Criteriul economic
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate,
dar implicnd cea mai mic investiie de efort uman i financiar i ct mai puine perturbri
la nivelul organizaiei.
Timpul disponibil
Caracterul de urgen impus de situaie i timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu
valoarea unei decizii; acest aspect solicit o gestionare adecvat a timpului de analiz i a
timpului de opiune pentru fiecare alternativ dintr-un set disponibil.
Resursele umane
Mecanismele de alegere a soluiei sunt multiple; n opinia lui F. Allaire (2001), exist patru
tipuri de validare a soluiilor/argumentelor: constrngerea social oarb (argumentul autoritii,
ameninarea, antajul, apelul la tradiie, reiterarea poziiei iniiale fa de opiuni fr argumentare),
apelul la adevrurile universale, indiferent dac sunt sau nu valide n cazul dat, generalizarea sau
extrapolarea nejustificat a experienei personale, prejudecile, apelul la bunurile universale, adic
orice referin care face trimitere la valori dezirabile, la norme de conduit aflate n uz i acceptate,
constrngerea situaional (experiena personal unic, nevoile de cretere i de aprare a membrilor,
resursele disponibile, normele organizaionale etc.).
Erorile care se pot face n aceast faz sunt: eroarea de halo unul dintre criteriile de validare
pare s fie mult mai important dect altele eroarea de similitudine dac datele sunt asemntoare,
rezolvarea trebuie s fie aceeai eroarea de contrast dac tendina de cretere a fost soluionat
ntr-un anume fel, scderea se trateaz cu soluii aflate n opoziie.
Procesul adoptrii, aplicrii i evalurii deciziilor poate fi alterat de percepii, supoziii i comportamente greite. Astfel, decidenii tind s fie prea ncreztori n valoarea deciziilor lor, s caute informaii care s confirme faptul c soluiile pe care le-au adoptat sunt valide, s evite s aprofundeze
informaiile pe care le obin dup adoptarea deciziilor sau s ignore mrimea eantionului asupra
Procesul decizional
211
cruia se face sondarea validitii deciziei adoptate. n plus, decidenii se dovedesc incapabili s
reevalueze efectele deciziilor lor, pe msur ce datele mediului se modific i altereaz condiiile
de aplicare. Uneori, managerii nu mai fac evaluarea costurilor aplicrii deciziilor lor sau trec peste
etapa evalurii efectelor deciziilor, mai ales atunci cnd tiu c soluiile lor au fost nc de la nceput
nesatisfctoare. Nu n ultimul rnd, variantele decizionale trebuie s rspund nevoilor de
acceptabilitate ale superiorilor decidenilor i, mai ales, ale celor asupra crora se aplic decizia.
Altfel spus, o decizie de calitate are i proprietatea c nu duce la adoptarea altei decizii corective.
Gary Johns (1998) consider c deciziile succesiv defectuoase proces pe care l numete escaladarea angajamentului fa de un curs evident euat al aciunii atrag dup sine, n avalan, costuri
nerecuperabile. Reeta pe care Gary Johns (ibid., p. 365) o recomand celor aflai la conducerea
organizaiilor sau grupurilor, n vederea prevenirii escaladrii angajamentului fa de efectele
nedorite ale aplicrii deciziei eronate, este consistent:
ncurajai experimentarea rencadrrii continue a problemei pentru a evita cderea n cursa sentimentului c
tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbai ncadrarea nspre economie mai degrab dect nspre cheltuial.
Fixai obiective specifice ale proiectului n lucru care trebuie atinse ca precondiie a investirii de resurse
suplimentare. Astfel se previne escaladarea n cazul cnd primele rezultate sunt neclare.
n evaluarea managerilor punei mai mult accent pe felul n care au luat decizia i mai puin pe rezultatul ei.
Acest tip de responsabilitate este un mod nelept de a-i nva pe manageri s nu se team de eecuri.
212
care i preocup pe actori (este vorba de o form de derobare), raionalitatea de tip joc, n care
decizia colectiv rezult din obiectivele i calculele individuale ale unor actori angajai n relaii,
raionalitatea procesual, conform creia alegerile operate dobndesc sens nu prin rezultatele lor,
ci prin procesul de luare a deciziei, raionalitatea adaptiv, care presupune faptul c indivizii i
grupurile nva din propria experien i dup principiul ncercare-eroare, i raionalitatea a
posteriori, dup care inteniile i obiectivele reprezint consecinele aciunii de luare a deciziei i
nu premisele acesteia.
O strategie de adoptare a deciziilor i mai puin ortodox (Michal Cohen, James March, Johan
Olsen, 1991) este cunoscut sub numele de garbage can. Potrivit acesteia, preferinele factorilor
de decizie sunt ambigue, importante fiind tatonrile i fluctuaia angajrii personale a participanilor.
n opinia noastr, o asemenea abordare poate fi acceptat numai dac se face o previziune asupra
viitorului organizaiei i dac decizia rmne structurat pe repere strategice.
Un fenomen interesant asupra cruia vom face cteva consideraii se refer la adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine. n aceast situaie, i se atribuie fiecrei opiuni pariale probabilitatea ei de apariie (un numr cuprins ntre 0 i 1). Mecanismul alegerii variantei de adevr se
face opernd cu matricea decizional dup cum apare n Figura 6.7 (Cooke i Slack, 1991, p. 171).
ncercrile de anulare a riscului n adoptarea deciziilor s-au concretizat n elaborarea unor
metode i mijloace matematice numite raionale. Acestea se bazeaz pe evaluarea corect a informaiilor, a resurselor, a neajunsurilor instituionale i a oportunitilor.
Optimizarea calitii deciziei trebuie s se bazeze i pe factorul timp: costurile adoptrii unei
decizii n mai bun cunotin de cauz, dup acumularea n timp a tuturor datelor posibile, pot
fi mai mari dect cele rezultate dintr-o decizie pripit, luat potrivit unor informaii minimale.
Dinamica mediului face ca deciziile s stea sub semnul riscului. Chiar n bune condiii de informare,
chiar dac judecata a fost dreapt, caracterul raional al deciziei se poate deprecia o dat cu evoluia
n timp a factorilor de mediu. Este greu, dac nu imposibil, s decelm toi factorii de care va
depinde n viitor un proces i s prevedem efectele lor asupra evoluiei de mai trziu. Ceea ce ieri
prea raional, poate fi astzi perimat, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau
decizii nu este simplu, aa cum este o vorb goal a spune dac hotram eu, era altfel. n opinia
lui Petru Prunea (2003, p. 43) piaa i, ndeosebi, cererea contribuie la creterea incertitudinii, prin
diminuarea posibilitilor de informare, decizie corect i raional, fr a afecta ns posibilitile
de cretere a eficienei economice.
Figura 6.7
Probabilitatea rezultatului
ncadrarea
n buget (0,5)
Termen
respectat (0,6)
Depirea
bugetului (0,5)
0,4 x 0,1 = 0,04
Termen
amnat (0,4)
ncadrarea
n buget (0,9)
Depirea
bugetului (0,1)
0,4 x 0,9 = 0,36
Procesul decizional
213
Pe de alt parte, deciziile numite iraionale nu sunt lipsite de judecat, dar la adoptarea lor
predomin subiectivismul n defavoarea obiectivitii. Distana dintre raional i iraional este de
fapt un continuum, tot aa cum este i mediul de afaceri, aflat ntre securitatea total i incertitudinea
deplin. Raionalitatea limitat n procesul adoptrii unei decizii nu este dect rareori expresia
incompetenei, a goanei dup ctig sau a precipitrii. Ea poate fi pus mai degrab pe seama
imposibilitii anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii domeniului de activitate. Observm
aici c, uneori, este vorba despre decizii adoptate raional n condiii de incertitudine i alteori de
decizii riscante. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate cu politee, absena lor este criticat,
dar intuiiile sunt ovaionate. A spune c managerii trebuie s-i asume riscuri n actul de conducere
nseamn a nelege c ei trebuie s decid ntr-un domeniu ale crui granie sunt mobile i n care
evolueaz actori crora, iat, le priete mediul. Acest mediu economic, politic i social eminamente
dinamic este guvernat de legi cunoscute, cu efecte previzibile, a cror interpretare poate fi imprevizibil. Totodat, el se afl sub semnul unor fenomene aparte, noi, necunoscute. Ca atare, suntem
martorii, autorii i beneficiarii efectelor pozitive ale unor decizii deterministe, riguroase, cu rezultate
previzibile, dar putem fi i pgubiii unor decizii hazardate, riscante, cu multiple consecine devastatoare n plan economic sau social.
Pn n secolul trecut, procesele sociale, economice i politice se nscriau ntr-o evoluie liniar,
bidimensional: dac x crete, y va crete sau va descrete, dup caz. Paradigma epocii este diferit:
dac x crete, y poate s creasc doar dac z va scdea cu attea procente, dac w va crete cu attea
procente, dac q nu se va desfiina i dac m va fuziona cu w, n condiiile n care rata omajului
va fi... .a.m.d.
Tabloul de mai sus nu este sumbru. El poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat,
inteligent (a nu se uita c inteligena nseamn i capacitatea de adaptare la mediu), care are fora
de a-i corecta deciziile. Trim epoca n care roile mainii se schimb, adeseori, din mers. Pentru
ca maina s mearg.
Experiena demonstreaz c performanele cele mai nalte le-au obinut managerii care au riscat
cel mai mult i care, n virtutea vrstei, a temperamentului, a educaiei, a experienei sau a inspiraiei
au mers pe drumuri neumblate. Este n firea lucrurilor ca managerii s proiecteze deciziile astfel
nct raportul ctig-risc s fie supraunitar, iar funcia lor de utilitate s cunoasc valorile maxime
posibil. Poate c salvarea managerilor decideni vine din plcerea, uitat, poate, pentru jocuri.
214
Procesul decizional
215
216
competenelor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii de urmat. n context,
se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect indivizii sau adopt soluii mai
riscante? La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme: a) grupul adopt decizii mai riscante
dect indivizii pentru c numrul le d siguran, iar responsabilitatea este difuz proces pe care
Gary Johns (1998) l numete schimbarea n favoarea rsicului i b) grupurile adopt soluii mai
puin riscante proces numit schimbare n favoarea conservatorismului. Considerm c ambele
rspunsuri pot fi adevrate, avnd n vedere varietatea situaiilor reale n care evolueaz grupuri
att de diferite.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru muli dintre participani, aspecte noi,
interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informaii sunt sedui, poate, de noutatea
lor i tind s considere c ele prefigureaz soluia, abandonnd astfel informaiile cumini. Dac
un grup a luat o decizie cu o mare doz de risc, grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate,
o soluie cuminte, i invers.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimrile produse
de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele produse de fiecare individ n
parte. Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia individual,
dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari. n grupurile mici acest aspect trebuie verificat.
n estimarea calitii unei decizii, este necesar a se lua n consideraie i gradul de consens pe
care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n
timp ce consensul are efect facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte sau stri
de spirit negative.
Este aproape un truism s afirmi c deciziile adoptate n grup sunt mai valoroase dect cele
adoptate individual. Exist suficiente argumente pentru aceast afirmaie:
a) mai muli oameni dispun de mai multe informaii, iar competena lor este complementar,
astfel nct exist anse mai mari ca problema n care urmeaz a se lua o decizie s fie corect
identificat;
b) mai muli oameni pot genera mai multe soluii dect unul singur;
c) mai muli oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluiilor;
d) grupurile se autoprotejeaz i de aceea nu vor risca adoptnd soluii excentrice sau insuficient
argumentate.
Primele dou afirmaii sunt adevrate doar dac selecia membrilor grupului a fost realizat
n vederea asigurrii complementaritii; altfel, nivelul competenelor va fi guvernat de distribuia
gaussian. A treia supoziie este valid dac membrii grupului sunt interesai de rezolvarea problemei
i au simul responsabilitii rezolvrii acesteia. i ultima afirmaie este ntemeiat dac ne referim
la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat. Supoziii asemntoare pot fi enunate i n
ceea ce privete ansele ca o decizie s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii, oamenii sunt motivai de managementul participativ, oamenii vor duce la
ndeplinire prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei.
Pe de alt parte, exist numeroase argumente pentru a susine dificultatea i chiar riscul sporit
al adoptrii deciziilor n grup. De pild, durata procesului este mai ndelungat dect n cazul
deciziilor individuale (coordonarea interveniilor, exprimarea opiniilor, discuiile n contradictoriu
etc.), iar protejarea unor interese proprii, altele dect ale grupului, poate altera calitatea deciziei.
Mai mult, calitatea deciziilor este slab dac liderul grupului este autoritar; dac membrii grupului
au ca prim obiectiv meninerea coeziunii, ca efect al gndirii de grup, deciziile nu vor fi de calitate.
Procesul decizional
217
Nu n ultimul rnd, lupta pentru putere n cadrul grupului poate fi mai important dect grija pentru
calitatea deciziilor luate n comun.
Dincolo de orice considerente sau prezumii, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate dup
productivitatea obinut, dup satisfacia participanilor la adoptarea decizei i gradul dezvoltrii
lor profesionale i umane. Productivitatea este dependent de comportamentul emergent al decidenilor (mprtirea unor valori comune, interaciune etc.). Dac grupul are potenial de dezvoltare
i norme de productivitate i de control, ele se vor reflecta n nivelul deciziilor, antrennd costuri
minime de timp i de energie. Obinerea satisfaciei nu conduce automat la creterea productivitii, dar creterea productivitii asigur, mai devreme sau mai trziu, obinerea satisfaciei profesionale.
R. M. Belbin (n Virginia Mrcine, 1998) a identificat opt roluri necesare ntr-un grup de decizie
puternic. Le prezentm sintetic n Tabelul 6.3.
Tabelul 6.3
Rol
Trsturi
Caracteristici
Conductorul
dominant, extravertit,
echilibrat emoional
Configuratorul
anxios, dominant,
extavertit
Agentul creativ
dominant, deosebit de
inteligent, introvertit
Mentorul
evaluator
deosebit de inteligent,
stabil emoional, introvertit
Investigatorul
de resurse
stabil emoional,
dominant, extravertit
Membrul
echipei
stabil emoional,
extravertit, caracter
dominant sczut
anxios, introvertit
Membrul
de campanie
Finalizatorul
CAPITOLUL 7
Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere, ar trebui s renunm s mai vorbim
aici despre motivaie. N-o s facem, ns, acest lucru, dar o s recunoatem, mpreun cu autorii
amintii c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru posturile pe care le preuiete
cel mai mult.
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar care
energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul
su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin
puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea,
pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora constrngtoare. Cheia nelegerii
motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de
specialiti. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore
ale motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului,
care se refer numai la personalul firmei. Acest viziune mai predomin nc n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n ndeplinirea
sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, este bazat pe o viziune modern
asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial const n concentrarea interesului
pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea
i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, bnci, administraie central i local, comunitate local etc.).
Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor
(contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe
variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
220
Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune.
intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i
dezvoltare n plan psihosocial.
221
Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei,
prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i mprtirii acestor sentimente) i motivaii de gsire a
recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv
general de a face cunoscute valoarea, competenele i calitile).
222
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului, dar, de regul, oamenii
au nevoie i de alte anse de exprimare care decurg din dorina de a nva prin munc, de a cunoate
natura i societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscui ca profesioniti, de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt
definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de
variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de
mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credina indivizilor n existena unor
anse care pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: aprecierea reuitei
salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea unor obiective
profesionale incitante, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea
gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea
reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea
participrii performante a salariailor.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce
atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitiv fa de munc.
Managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense
materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat
de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi
recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide,
precise i constructive. Fiecare progres al angajatului n direcia unui comportament adecvat trebuie
recompensat pentru ca acesta s fie motivat s continue. Motivaia negativ este bazat pe
ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, deoarece
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Sanciunile au efecte motivaionale
sczute, fiind considerate de salariai ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate unor
indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur. n plus, aplicarea frecvent a
sanciunilor statueaz o stare de tensiune.
S-a confirmat faptul c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus sistematic la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele ateptate au fost obinute numai
prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitiv. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare
dect lipsa total a motivrii.
Schema modelului motivaional din Figura 7.1 (adaptare dup Zorlenan, 1995) conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.
Figura 7.1
Nevoi i
ateptri
individuale
conduc la
Tensiuni,
dezechilibre
determin
realizeaz
apar noi
Reaezarea
nevoilor
Comportamente
sau aciuni
genereaz
Satisfacii
conduc la
Scopurile
propuse
223
224
superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiiile bune de munc. Pe msur ce acestea sunt
satisfcute, apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea
viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile i procedurile clare, condiiile
de munc sigure, sigurana postului, a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen legat de interaciunea social, de
includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care satisfac aceste
nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali, dezvoltnd noi relaii.
Urmeaz palierul nevoilor stimei de sine i din partea celorlali. Nevoia de autorealizare reprezint
tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare a talentelor nnscute sau dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care
implic un mare potenial de dezvoltare i de mplinire personal prin gradul de libertate oferit n
realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire continu.
Dac, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la aceasta pentru
a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat nevoile prezente n piramid n dou mari categorii: nevoile vitale, corespunztoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate i de apartenen) i nevoile de exprimare
a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute
prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte
de nevoi, ci doar dou sau trei, nu s-a confirmat faptul c, o dat satisfcute nevoile fiziologice,
oamenii urc spre vrful piramidei n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o
anume regul care s guverneze apariia unui anumit tip de nevoi dup satisfacerea celor fiziologice.
Regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul
nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur
de un larg interes datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale. Conductorii
nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi i nu de una sau dou.
Mai mult, managerii trebuie s identifice cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satisfacerea ei cu performana profesional. Ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al
motivaiei i s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp.
Aciunile care pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii
pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale i sociale, condiii
care protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive i a celor
artistice, permisivitate n coagularea unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai,
dezvoltarea legturilor profesionale, organizarea unor petreceri i aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, prezena numelui n
publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti
de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, Douglas McGregor a avansat dou supoziii referitoare
la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi
225
de afirmaii dispuse la polii opui ai continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. Teoriile X i Y se refer la individualiti. Abordarea colectivist
i aparine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic,
caracterizarea celor trei teorii este prezentat n Tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Teoria X
(D. McGREGOR)
Teoria Y
(D. McGREGOR)
Teoria Z
(W. OUCHI)
Performana salariailor
este dependent de
satisfacia muncii.
Oamenii prefer s
lucreze n grupuri
autonome i s ia
deciziile prin consens.
Ei accept
managementul
participativ i prefer
asocierile informale
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia
nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D).
Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow,
cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere
i de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 7.2.
Tabelul 7.2
Nevoi relaionale i de
apartenen (R)
primare i de supravieuire
securitatea muncii
condiiile de munc
program normal de lucru
salarii adecvate pentru stabilitatea
puterii de cumprare
acordarea beneficiilor suplimentare n
acord cu rezultatele muncii
bune
bune
bune
bune
relaii
relaii
relaii
relaii
familiale
sociale
cu colegii
cu superiorii
Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai n direcia unui comportament care satisface
unul dintre cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi
i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.
Alderfer nu aaz nevoile ntr-o structur ierarhic. Dei cele trei grupe de factori determinani
trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor
226
trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine
de rang inferior.
Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma
regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare,
nevoile de relaionare sau de existen se reactivez, devenind fore motivaionale majore. Astfel,
frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior
(a se vedea Figura 7.2, adaptare dup Zorlenan, 1996).
Modelul lui Alderfer mbogete, deci, modelul lui Maslow cu dou idei. Pe de o parte, un
individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi i, pe de alt parte,
un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior dac i sunt satisfcute,
n compensaie, nevoi de ordin secundar.
Figura 7.2
Frustrarea nevoii
de dezvoltare
Importana nevoilor
de dezvoltare
Satisfacerea nevoilor
de dezvoltare
Frustrarea nevoii
de relaionare
Importana nevoilor
de relaie
Satisfacerea nevoii
de relaionare
Frustrarea nevoii
de existen
Importana nevoii
de existen
Satisfacrea nevoilor
de existen
Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia trebuie
orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este c
prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n
doar trei i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaieigien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuine fizice i de natur
psihologic. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreaz existena a dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori
care produc satisfacie. Factorii de igien se refer la mediul n care se desfoar munca, iar factorii
motivatori sunt strns legai de activitatea profesional propriu-zis.
Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate confirma c factorii celor dou categorii
sunt independeni i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate
acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi
interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii
profesionale.
Herzberg recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de
exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri atrage insatisfacia).
227
Totodat, el constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena
factorilor de insatisfacie. n plus, originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, iar
satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Oricum, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari.
Figura 7.3 (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104)
50
Frecvena n procente
Frecvena n procente
40
30
20
10
10
20
Realizare
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici i proceduri administrative
Supervizare
Relaii cu supervizorul
Condiii de lucru
Salariu
Relaii cu colegii
Viaa personal
Relaii cu subordonaii
Statut social
Sigurana
30
40
50
228
Nu putem s nu amintim aici i de teoria achiziiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia,
nivelul de aspiraie al unui om i determin comportamentul. Individul manifest trei categorii de
nevoi: de afiliere (dorina de prietenie i de colaborare), de putere (dorina de a fi important, de a
avea influen asupra oamenilor) i de realizare (dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important).
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena
recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul individual
de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional pentru un anumit interval
de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n
funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere sau poate nregistra
o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care susin sau, din incompeten
i indiferen, stopeaz evoluia unei cariere profesionale.
McClelland (n Cole, 2002) a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut
sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n ceea ce privete acele
sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de
nevoile de afiliere. Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i
n mediul cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele prezente n teoriile
prezentate pn acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaionale), iar cea de
realizare, de trebuinele legate de autorealizare i de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este
original n aceast teorie const n identificarea nevoii de putere, factor care a marcat nsi istoria
umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului, iar prin ateptare, evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii
formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c
societile n care voina de a realizare se manifest puternic produc ntreprinztori energici care,
la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri i, de
aceea, nevoia lor de a reui este mai puternic. Studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele
lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai
creativi i mai persevereni.
McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o voin puternic de a nvinge.
El ajunge la concluzia c nevoia de realizare nu este ereditar, iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte
o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze standarde profesionale ridicate i
s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan
la alta; cnd o anumit nevoie este pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va
conduce la adoptarea unui comportament care s genereze satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie
de realizare au un comportament complex: caut sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a
amna momentul recompensrii, rezist mai mult timp n faa eecului, disting situaiile controlabile
de cele incontrolabile, tind spre risc i inovare, au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i
gradul n care acestea au fost apreciate.
229
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul
ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului relativ la performan, deoarece metoda
consolideaz dorina de a atinge niveluri mai nalte, promovarea modelelor de performan prin
stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine
a angajailor prin proiectarea unei noi imagini potrivit creia acetia devin persoane n cutarea
schimbrii i succesului, urmrirea sistematic a sentimentelor i a comportamentelor angajailor
pentru a le transpune n termeni pozitivi.
Teoriile evocate se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele
prin care aceast energie acumulat este folosit n vederea mbuntirii performanelor.
n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale.
Investigarea resorturilor comportamentului n munc nu se oprete aici. V. Vroom observ c
acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (chiar rezultatul
muncii) i ateptarea ca munca finalizat s aib un rezultat apreciat. Dezvoltat de E. E. Lawer
i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura
7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune n eviden faptul c efortul individului este determinat
de felul n care el percepe aspectele muncii. Performana este condiionat de abilitile lui, de
modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.
Figura 7.4
Nevoia
de autodezvoltare
Nevoia
de dezvoltare
(D)
Nevoia
de putere
Factori motivatori
(satisfctori)
Nevoia de stim
Nevoia de apartenen
Nevoia
de realizare
Nevoia
de relaii sociale
(R)
Nevoia
de afiliere
Nevoia de securitate
i de siguran
Factori de igien
(nesatisfctori)
Nevoi de existen (E)
Maslow
Alderfer
Herzberg
McClelland
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele percepute ca avnd o valen
ridicat. Printre acestea se numr i satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe
care o are nsi activitatea respectiv. Satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de
un salariat, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.
230
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar
intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea
unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i
competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o
asemenea conduit l va apropia de scopurile pe care i le-a propus.
Figura 7.5
Percepia c efortul
va conduce la performan
Percepia c performana
va duce la recompense
Percepia c exist
recompense atractive
Efortul
n munc
Capacitile
Constrngerile
exterioare
Performana
Recompensele
(rezultatele)
Percepia
asupra rolului
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei, formula lui
McCormick i Ilgen (n Bogthy, 2004) fiind o dovad n acest sens:
n
A I ij u V j
j1
unde E reprezint efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan, Iij este
instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valena
rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.
Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei; primii doi factori pot
avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s
fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna pozitiv, iar primii factori s fie ct mai aproape
de 1. n plus, aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil.
Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: managerilor le revine
sarcina de a identifica i de a promova activiti considerate valoroase i agreate de salariai.
Managerii trebuie s se asigure c nivelurile intite de angajai sunt accesibile, c sunt n concordan
cu obiectivele organizaiei i c nu duc la conflicte majore; n plus, ei trebuie s tie dac rezultatele
sunt suficient de semnificative i din punctul de vedere al salariailor.
Ne vom opri n treact i asupra teoriei condiionrii operante pe care am schematizat-o prin
relaia cauzal din Figura 7.6.
Gradul de motivaie poate fi evaluat printr-o formul preluat din marketing (Figura 7.7).
231
Figura 7.6
Performan
i recompense
pozitivi
Stimuli subiectivi
i obiectivi
pozitiv
Motivare
Comportament
negativi
Demotivare
negativ
Contraperforman,
abandon
Figura 7.7
Intensitatea perceput
privind recompensa
Motivaia
Intensitatea perceput
privind pedeapsa
=
Percepia referitoare
la efortul depus
O teorie interesant, care amintete de teoriile dreptii sociale bazate pe criteriul egalitii i
asupra creia vom zbovi, este cea a echitii. Acest model motivaional al crui autor este Stacy
Adams se concentreaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care
sunt tratai. Premisa de la care pornete autorul este c n circumstane egale oamenii doresc s
fie tratai n mod egal i corect. La munc egal li se cuvin recompense egale, tratamente nediscriminatorii n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu
mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate etc.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti,
dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi
de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali
reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie. Aceasta consolideaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare sunt superioare celor de ieire apar diminuarea
efortului depus i a rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, sentimente
de insatisfacie, tendine de abandon, demotivare sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a
fi ndemnat s produc mai mult i mai bine. n plus, angajatul poate considera c organizaia nu
este capabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, se instaleaz sentimentul de
incertitudine sau de suficien.
n genere, studiile se pun de acord cu faptul c att femeile, ct i brbaii prefer comparaia
cu salariai de acelai sex. Angajaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i
232
i pot evalua cu mai mult precizie performana proprie. Salariaii aflai la nivelurile superioare
beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai
corect. n plus, angajaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii.
Alte dou perspective completeaz tabloul modelelor motivaionale : teoria scopurilor (E. A.
Locke) i cea a managementului motivaional (I. Duncan). Teoria scopurilor pornete de la premisa
c inteniile sau scopurile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului.
Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n
intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv n munc i de realizrii performanelor. Este posibil ca rezultatele muncii s conduc,
ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii: un om nu poate
motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare,
au fost formulate tezele managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai
mult dect primete de la acetia, toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate, motivarea se obine prin management participativ, motivarea se realizeaz
prin contientizarea reuitei aciunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca
s fie acceptat cu plcere.
233
component subiectiv, acelai motiv poate provoca reacii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace
diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale
i psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n
relaiile cu angajaii.
Figura 7.8
Individul: capacitile,
calificrile, obinuinele,
atitudinile i valorile,
antecedentele (eecuri,
succese), rdcinile
sociale i culturale, vrsta
Se adapteaz:
exigenelor funciei,
ateptrilor superiorului,
realitilor
organizaionale,
oportunitilor i
constrngerilor mediului
Constrngeri: presiunile
colegilor, normele
grupului
Rezultate: apreciere mai
bun a propriilor
competene, satisfacerea
amorului propriu, noi
nevoi, aspiraii i
obiective
Coportamentul generat:
ndeplinirea sarcinilor,
satisfacia lucrului mplinit
Satisfacii intrinseci:
munca interesant,
valorificarea
competenelor,
perfecionarea,
responsabilitatea i
autonomia, sentimentul
propriei contribuii,
interaciunea social
Pe de alt parte, realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de
cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei, identificarea ateptrilor indivizilor i satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate
(prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.), particularizarea
aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); mplinirea progresiv a motivaiilor, mai ales
a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor motivaionale
pe termen lung, comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor previzionate, ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancionrii personalului, motivaiile
acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.
234
CAPITOLUL 8
Comunicarea n grupuri
236
ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc n acvariu i ali peti
roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c primul pete le-a transmis celorlali din
propria experien. Izolnd apoi un pete din grupul cu experien, acesta va parcurge labirintul
n 4 minute dup dou ncercri. Doi iniiai vor parcurge traseul n 6 minute, iar trei iniiai n
10! Se vede de aici c asocierea duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitii
i numrului optim de membri nu sunt simple.
Creterea numrului de indivizi mrete n mod firesc suma informaiilor disponibile n snul
grupului i permite obinerea unei game vaste de opinii. n aceast privin exist totui un prag;
dac se adaug grupului un individ n plus, acesta nu mai poate aduce nici o idee suplimentar,
deoarece un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i de idei originale (vezi
Figura 8.1). Toate acestea, n lumina faptului c, prin selecia membrilor grupului, s-a urmrit mai
degrab asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, dect pe baza complementaritii
competenelor.
Numrul ideilor
generate
Figura 8.1
Dup G. Amado i A. Guittet (2001), un bun nivel al comunicrii se poate realiza dac grupul
are ntre 3 i 12 (15) persoane, numrul optim fiind 5. Grupul de 3 este cel mai eficient, atunci
cnd se abordeaz o problem de logic, grupul de 6 este potrivit situaiilor n care sunt necesare
mai multe soluii posibile, iar grupul de 12 este de preferat n situaiile n care este necesar
confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica reet, datorit faptului
c, n afar de mrimea grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare.
Un alt parametru important este timpul n care grupul poate gsi soluia unei probleme sau n
care poate adopta o decizie. n Figura 8.2 este sugerat faptul c un grup numeros adopt n timp
mai ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup mai restrns. Pe de alt parte,
este posibil ca n grupurile mari s nu poat fi receptate corect i complet toate informaiile, gradul
de percepere al acestora fiind diminuat.
n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus, posibilitatea
exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de satisfacie este mic.
Subiecii i exprim insatisfacia i nemulumirea i se simt frustrai.
Pierre De Visscher (2001, p. 22) a conceput un set de formule legate de numrul de interaciuni
individuale (N) determinate de numrul membrilor grupului (n).
Astfel, utiliznd formula:
N
n(n 1)
, rezult:
2
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
15
21
28
36
45
55
66
78
91
105
120
136
153
171
190
Comunicarea n grupuri
237
Timpul necesar
rezolvrii
unei probleme
Figura 8.2
Dac se calculeaz numrul total de interaciuni poteniale n cadrul unui grup, innd cont de
legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se ajunge, pe baza formulei
de mai jos, la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici:
N total
3 n 2 n 1 1
2
10
11
12
13
14
Ntotal
301
966
3.025
9.330
28.501
86.526
261.625
788.970
2.375.101
15
16
17
18
19
20
Ntotal
7.141.686
21.457.825
64.441.010
193.448.101
580.606.446
1.742.343.625
Dac se produc succesiv toate interaciunile grupului format din 20 de persoane (incluznd i
interaciunile din subgrupuri i cu acestea) i dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10
secunde, durata total a interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv
550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri conduce la diminuarea consistent a
timpului alocat acestora. Consecinele sunt, ns, importante, de pild scade implicarea i motivarea,
aprnd riscul erodrii unitii i coeziunii grupului.
Ca urmare, dac scopurile i sarcinile grupului sunt complexe i solicit aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficiente. Dac sarcinile sunt relativ simple
i redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac echipa este
responsabil pentru o sarcin care presupune mult know-how tehnologic, mrimea acesteia trebuie
s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti.
Decizia cu privire la mrimea echipei se bazeaz n general pe capacitatea indivizilor de a fi
coechipieri i pe gradul n care vor i pot s se integreze. Membrii unei echipe mari (1525 de
indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu discute pe larg despre fiecare
chestiune i s fie deschii delegrii de competene.
238
a)
b)
n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor const n alegerea persoanei centrale, de unde
i numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric. Atunci cnd reeaua nu este centralizat,
oricare dintre membrii grupului poate fi catalizatorul. n acest caz, mesajele sunt numeroase i
Comunicarea n grupuri
239
redundante, atta timp ct nu exist un subiect care s centralizeze informaiile. n structura omogen,
cererile de informaii sunt relativ numeroase deoarece funcionarea prin intermediari ntmpin
dificulti. n acest caz, nu exist nici o dificultate de organizare: subiecii tiu c trebuie s trimit
informaiile fiecruia dintre membri. n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii
reelei centralizate.
biat
B
fat
A
prima alegere
alegere reciproc
240
Psihologii sociali au artat c printre factorii care determin preferinele i atracia interpersonal
se numr atractivitatea fizic, proximitatea, familiaritatea i similaritatea (Atkinson et al., 2002,
pp. 851-856).
Atractivitatea fizic i determin pe oameni s-i asigure compania altora. A fi i a lucra n
prezena unui individ plcut ca nfiare este un adevrat privilegiu pentru multe persoane, dup
cum reprezint un disconfort a fi nsoit de persoane percepute ca fiind neplcute. n primul caz,
stima de sine, ca expresie superioar motivatoare, este satisfcut mai degrab dac ne aflm n
preajma unei persoane atractive i dac lucrm cu aceasta. Exist i reversul medaliei: nu tim
ntotdeauna dac noi nine suntem sau nu agreai pentru trsturile noastre fizice. n mentalul
comun, conductorii trebuie s fie relativ tineri, chipei i puternici. Reprezentai de asemenea
oameni, suntem mai hotri s-i urmm, mai ales dac mprtim experiene i succese comune.
Mai mult, proximitatea face ca sentimentele iniale s se ntreasc; relaiile de prietenie se dezvolt
mai ales pe baza lucrului mpreun. Reciprocitatea valorilor de referin, a credinelor, a obiceiurilor
i a preferinelor face ca relaiile dintre oameni s devin familiare, plcute, fireti i profitabile,
att pentru indivizii respectivi, ct i pentru grupul din care fac parte. Probabil c motivul pentru
care similaritatea conduce la susinere reciproc i la prietenie este nevoia de confirmare a opiniilor
i preferinelor de ctre ceilali. n registrul opus, nevoia de complementaritate i de comparaie
vine s sublinieze nevoia de recunoatere a unicitii fiecrui individ.
Oricum, dac nu suntei prea frumoi sau admiraia pentru cineva nu este reciproc, fii insisteni i dai trcoale. Proximitatea i familiaritatea sunt cele mai puternice arme (Atkinson et al.,
2002, p. 854).
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001.
Allaire, Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Allaire, Y., Frirotu, Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu
organisation, n Morin, Gatan, Lentreprise stratgique: penser la stratgie, Boucherville, Quebec, 1993.
Allport, Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991.
Amado, G., Guittet, A., Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher, Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Apostel, Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane,
trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986.
Archamault, Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996.
Archamault, Guy, Transformer la gestion: les approches rcentes, HEC, Montreal, 1997.
Atkinson, L. Rita, Atkinson, Richard C., Smith, Edward E., Bem, Daryl J., Nolen-Hoeksema, Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili,
Editura Tehnic, Bucureti, 2002.
Baechler, Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad.
de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
Balle, Francis, Comunicarea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
Bartoli, A., Communication et organisation, Les ditions dorganisation, Paris, 1990.
Baylon, Christian, Xavier, Mignot, La communication, ed. a II-a, ditions Nathan/HER, 1999.
Beatty, Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996.
Blumer, H., Collective behaviour, n J. B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New
York, Wiley, 1957.
Boboc, Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1,
Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Boboc, Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 2,
Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Bochenski, J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, Bucureti 1992.
Bogthy, Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004.
Boncu, tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002.
Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992.
Boudon, Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998.
Buzrnescu, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995.
Buzrnescu, tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999.
242
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
Byars, Lloyd, Leslie, Rue W., Human Resource Management, ed. a II-a, Homewood, Illinois, 1987.
Campbell, A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.
Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996.
Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
Ceauu, Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972.
Chapman Walsh, Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein, Frances, Goldsmith,
Marshal i Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei
Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Charney, Cy, Instant manager, traducere i adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti,
2001.
Chazel, Franois, Puterea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2000.
Chelcea, Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999.
Chiu, Viorica Ana, Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON,
Bucureti, 2002.
Cimau, Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Citeau, J. P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997.
Cole, G. A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990.
Cole, G. A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului
British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000.
Conger, J. A., Winningem over, A New Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon &
Shuster, California, 1998.
Constantinescu, Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001.
Cooke, Steve, Slack, Nigel, Making management decisions, ediia a II-a, Prentice Hall International, UK, 1991.
Havrneanu, Cornel, Jurj, Mariana, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau, Adrian,
Ferrol, Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998.
Cribbin, James J., Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986.
Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001.
Crozier, Michel, Friedberg, Erhard, L Acteur et le Systme, Seuil, Paris, 1977.
Dahrendorf, Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996.
Davis, J. C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962.
De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Iai, 2001.
De Vissscher, Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De, Visscher Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
De Vissscher, Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
Deal, T. E., Kennedy, A. A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley
Reading, 1982.
Decker, Jean-Francois, Russir son dveloppement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation,
Paris, 1989.
Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley & Sons, New York, 1990.
Deriabin, Andrei, Schimbare social vs. mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau, Adrian,
Ferrol, Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998.
Dessler, Gary, Human Resource Management, 9th edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New
Jersey, 2003.
Dessler, Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
Bibliografie
243
60. Devillard, Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001.
61. Diamond, M., The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity, Quorum, New York,
1993.
62. Doise, Willem, Moscovici, Serge, Deciziile n grup, n De Visschere, Pierre, Neculau, Adrian, (coordonatori),
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
63. Doise, Willhem, Mugny, Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura
Polirom, Iai, 1998.
64. Donelson, Forsyth R., An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983.
65. Douglas, Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002.
66. Drozda-Senkowska, Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura
Polirom, Iai, 2000.
67. Drucker, Peter F., The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
68. Duluc, Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
69. Duncan, Jack W., Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990.
70. Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
71. Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
72. Fischer, C. D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
73. Forsty, D. R., Conflictul, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte
de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
74. Forsty, D. R., Leadership, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte
de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
75. Friedberg, Erhard, Organizaia n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
76. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des hommes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984.
77. Geschwender, J., Explorations in the Theory of Social Movements and Revolution, Social Forces, no. 47,
1968.
78. Goffee, Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International,
London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,
Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
79. Goffman, Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
80. Golembiewski, R. T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
81. Golu, Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate,
Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997.
82. Golu, Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000.
83. Golu, Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001.
84. Golu, Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974.
85. Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991.
86. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
87. Hall, E. T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981.
88. Hall, E. T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989.
89. Hampden-Turner, Charles, Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992.
90. Handy, Charles, Undestanding Organizations, Oxford University Press, New York, 1993.
91. Harrington, James H., Harrington, James S., Management total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin
i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000.
92. Harrington-Mackin, Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti, 2002.
93. Harvey, J. H., Ickes, W. J. New Directions in Attribution Research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978.
244
94. Heifetz, Ronald A., Laurie, Donald L., The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
95. Hendrikse, George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy,
The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
96. Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshall, Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, Editura
Teora, Bucureti, 2000.
97. Hofstede, Geert, Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park,
CA Sage, 1980.
98. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996.
99. Huu, Carmen Aida, Cultura organizational i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999.
100. Ilu, Petru, Iluzia localismului i localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000.
101. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996.
102. Johns, Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998.
103. Kidd, Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002.
104. Kotler, P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureti, 1997.
105. Kotter, J. P., Haskett, J. L, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.
106. Kroeber, A. L., Kluckhohn, C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York,
1963.
107. Kuhn, S. Thomas, Structura revoluiilor tiinifice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976.
108. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom,
Iai, 1998.
109. Le Bon, Gustave, Psihologia mulimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Bucureti,
2000.
110. Le Saget, Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
111. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti,
1995.
112. Leroy, Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Visscher,
Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
113. Levinson, H., Vingt critres pour choisir un cadre suprieure, Harvard lExpansion, iarn, 1980-1981.
114. Lewin, K., Lippitt, R., White, R., Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates,
Journal of Psychology, vol. 10, 1939.
115. Lewin, Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I), n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
116. Lipovetsky, Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroas a noilor timpuri democratice, traducere i prefa de
Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti, 1996.
117. Lippitt, Ronald, White, Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De
Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
118. Lodge, David, Ce mic-i lumea, traducere, postfa i note de George Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001.
119. Lyotard, Jean-Franois, Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii (subtitlu), traducere i prefa de
Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993.
120. Maier, N. R. F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964.
121. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
122. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech
International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993.
123. Maniu, Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca,
1998.
124. Mannen, V. J., Schein, E. H., Career Development, Goodyear Publishing, New York, 1978.
Bibliografie
245
125. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
126. Marchand, Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s stapneti managementul la perfecie,
IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad.
de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
127. Marga, Andrei, Introducere n filosofia contemporan, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1988.
128. Marrou, H. I., Sfntul Augustin i sfritul culturii antice, trad. de Drgan Stoianovici i Lucia Wald, Editura
Humanitas, Bucureti, 1997.
129. Matei, Sorin Adam, Boierii minii. Intelectualii romni ntre grupurile de prestigiu i piaa liber a ideilor,
Editura Compania, Bucureti, 2004.
130. Mathis, R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
131. Mrcine, Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998.
132. McGregor, Douglas, Leadership and Motivation, Waren, Bennis G., Schein, Edgar H., McGregor, Caroline
(colaborator), MIT Press, 1966.
133. Mihu, Ioan (coordonator), Hinescu, Arcadie, Jolde, Remus, Ilean, Ioan, Lungescu, Dan, Paina, Nicoleta,
Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998.
134. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaional, Editura Economic, Bucureti, 2001.
135. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediie ngrijit
de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001.
136. Moldovan-Scholtz, Maria, Iosif, Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti,
1996.
137. Mondy, Wayne R., Noe, Robert M., Premeaux, Shane R., Human Resource Management, eight edition, Prentice
Hall, New Jersey, 2002.
138. Morgan, Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998.
139. Mohrman, Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco,
1996.
140. Moscovici, Serge, Ds reprsentations collectives aux reprsentations sociales, n D. Jodelet, Les reprsentations sociales, PUF, Paris, 1989.
141. Moscovici, Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001.
142. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984.
143. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.
144. Moysson, Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001.
145. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
146. Naisbitt, John, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, trad. de Constantin Cosman, Editura
Politic, Bucureti, 1989.
147. Neculau, Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura Polirom, Iai, 2000.
148. Neculau, Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003.
149. Neculau, Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999.
150. Neculau, Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iai, 1996.
151. Nicolescu, O., et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
152. Nicolescu, O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996.
153. ORourke, James S. IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person
Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
154. Oberl, Dominique, Beauvois, Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian
(coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon
Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
155. Olaru, Marieta, Isaic-Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al., Popescu, Sorin, Drgulnescu, Nicolae,
Roncea, Luminia, Roncea, Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000.
246
156. OToole, James, Mothers work is never done, n Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
157. Ouchi, W., Wilkins, A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov. 1993.
158. Park, R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, University of Chicago Press, Chicago,
1967.
159. Parsons, T., Structure and Process in Modern Societies, The Free Press, Glencoe, 1960.
160. Parsons, T., The Social System, The Free Press, Glencoe, 1951.
161. Prvu, Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2000.
162. Pascale, R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management Review, iarn, 1995.
163. Perlmutter, Harold V., Spre o civilizaie mondial, n Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina
Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
164. Peters, Thomas, Waterman, Richard, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Runs Companies,
Harper & Row, New York, 1982.
165. Pichault, Franois, Nizet, Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.
166. Piolle, Jean-Marie, Valoriser les comptences. Un levier pour lentreprise, ditions EMS, Collection Pratiques
dEntreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001.
167. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
168. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.
169. Prunea, Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
170. Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch
to Organizational Analysis, Management Science, no. 29, 1983.
171. Reedin, J.W., Testez votre comptences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
172. Roco, Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2004.
173. Rondeau, A., Boulard, F., Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Gestion, fevr.,
1992.
174. Rotariu, Traian, Ilu, Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic, Editura Polirom,
Iai, 1997.
175. Rotariu, Traian, Ilu, Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996.
176. Rotaru, A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994.
177. Rouchy, Jean-Claude, Grupul spaiu analitic. Observaie i teorie, trad. de Sperana Brndua Dobo, Editura
Polirom, Iai, 2000.
178. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
179. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996.
180. Sackmann, Sonja, n Verbeke, W., Volgering, M., Hessel, M., Exploring the Conceptual Expansion within
the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk,
1996.
181. Sadler, Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London,
1995.
182. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions,
Paris, 1987.
183. Saint-Arnaud, Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
184. Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985.
185. Stanciu, t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
186. Stncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Bibliografie
247
187. Stevenson, Howard H., A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n managementul modern, trad.
de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003.
188. Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002.
189. Strebel, Paul, Alegerea cii corecte de schimbare, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina
Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
190. Tapia, C., Management et Sciences Humaines, Les ditions dorganisation, Paris, 1991.
191. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
192. Thomas, Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,
2004.
193. Thompson, Leigh L., Making the Team. A Guide for Managers, Pearson Education International, 2001.
194. Toffler, Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Bucureti i LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta
Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a.
195. Toffler, Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985.
196. Triandis, H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994.
197. Trompenaas, Fons, Hampden-Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage
in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001.
198. Valade, Bernard, Cultura, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas,
Bucureti, 1997.
199. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina L., Femeile n management, trad. de Augustina Fuerea, Bucureti, 1998.
200. Vlsceanu, Lazr (editor i coautor), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993.
201. Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003.
202. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti, 1999.
203. Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993.
204. Ware, Jim, Michaels, Beth, Primer, Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term
Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004.
205. Weber, Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n volumul Teorie organizaional. Culegere
de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela
Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu i Claudiu Tufi,
coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a.
206. Weiss, D., La fonction ressources humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988.
207. Wheatley, Margaret, When change is out of control, n Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
208. Wickham, Philip A., Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004.
209. Wood, Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s stapneti managementul la
perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
210. Yates, Frank J., Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons,
Inc., USA, 2003.
211. Zai, Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic,
Bucureti, 2002.
212. Zaleznik, Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Harvard Business Review on Leadership,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
213. Zamfir, Ctlin. et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980.
214. Zamfir, Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti, 1990.
215. Zamfir, Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974.
216. Zimbardo, P. G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity,
n Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.
217. Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom, Iai, 2001.
218. Zlate, Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.
248
219. Zorlenan, Tiberiu, Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Managementul organizaiilor, Editura Holding
Reporter, Bucureti, 1996.
220. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London Business School, The Wharton
School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop &
Straton, Bucureti, 2000.
221. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
222. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei, RO97101, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
Septimiu Chelcea
Iniiere n cercetarea sociologic
Colecia Cursuri universitare
288 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-027-7
www.editura.comunicare.ro
difuzare@comunicare.ro
Wally Olins
Noul ghid de identitate Wolff Olins.
Cum se creeaz i se susine schimbarea
prin managementul identitii
(The New Guide to Identity Wolff Olins.
How to create and sustain change through managing
identity, 1995)
Cu un cuvnt al autorului la ediia romn
Traducere i postfa de tefan Liue
xx + 96 p., 21 x 24, 2004, ISBN 973-711-020-X
www.editura.comunicare.ro
difuzare@comunicare.ro