Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Clasei de Elevi
Managementul Clasei de Elevi
Obiectivele cursului:
Cuprins:
I. DINAMICA FORMRII I CONDUCERII GRUPULUI DE ELEVI
1. O abordare multidimensional a grupului
2. Conceptualizarea i caracteristicile grupului de elevi
3. Ciclul de via a calitii de membru al grupului de elevi
4. Etape n formarea i conducerea grupului de elevi
5. Ipostaze ale conducerii la nivelul grupului educaional
6. Dimensiuni ale conducerii
7. Modaliti de exercitare a conducerii n grupul de elevi
II. STILURI MANAGERIALE N SFERA EDUCAIONAL
1. Educatorul manager: status, rol i influenare
2. Stiluri manageriale delimitri conceptuale
3. Factori obiectivi i subiectivi n structurarea stilurilor manageriale
4. Tipologia stilurilor de conducere
III.REPERE
PSIHOPEDAGOGICE
ANALIZA
MEDIULUI
EDUCAIONAL
1. Definire i tipologii
2. Particulariti psihosociale i pedagogice
3. Factori determinani n dezvoltarea mediului educaional
4. Stimularea dezvoltrii personalitii elevilor sub incidena stilurilor manageriale
IV. ABORDAREA CALITATIV A RELAIEI DINTRE STILURILE
MANAGERIALE I MEDIUL COLAR
1. Condiionri psihopedagogice ale eficienei stilurilor de conducere
2. Criterii pentru aprecierea calitii stilurilor manageriale
3. O radiografie a disfunciilor n exercitarea stilurilor manageriale
3.1. Nivele de manifestare a dificultilor n conducere
3.2. Efectele perturbatoare asupra mediului colar
4. Direcii de cercetare i optimizare a relaiei dintre stilurile manageriale i mediului
colar
CONCLUZII
COMPETEN, AUTORITATE I RESPONSABILITATE MANAGERIAL
BIBLIOGRAFIE
2. CONCEPTUALIZAREA I CARACTERISTICILE
GRUPULUI DE ELEVI
10
11
12
Pornind
de
la
aceste
premise
s-au
formulat
urmtoarele
ntrebri:
dezvoltarea
Stadiul de regresie
poate
primi
14
Viitor
Nou
Membru
Membru
Ex
membru
membru
deplin
marginal
membru
Investigaie
Socializare
Susinere
Intrare
Acceptare
Resocializare
Divergen
Amintire
Ieire
15
16
17
cercetrile
erau
orientate
asupra
caracteristicilor
personalitii
18
acest sens B.M. Boss (1960) apreciaz c dac scopul unui membru al grupului A este de
a-l schimba pe B, efortul fcut de A nseamn o ncercare de a exercita funcia de
conducere. Schimbarea lui B poate aduce lui A satisfacie, acesta fiind funcia de
conducere eficient.
R. Tannenbaun, J. Weschler, F.Massarik (1961) definesc conducerea ca o influen
interpersonal, exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie procesului de
comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate
T. Newcomb, R.H.Turner,P.E. Converse (1965) propun o accepie, potrivit creia
conducerea faciliteaz realizarea scopurilor grupului, contribuiile liderilor fiind eficiente
atunci cnd provoac o cretere a eficienei celorlali membri. n acest mod propriile
contribuii sunt multiplicate.Conducerea presupune interaciunea ntre persoane, prin
care se vehiculeaz o anumit informaie ntr-o manier convingtoare, sugernd un
comportament eficient. (Jacobs ,1970, pag 232)
La nivelul grupului de elevi aceasta se manifest ca un proces dinamic, prin care o
persoan reuete s-i determine prin influenare pe ceilali membrii ai grupului s se
angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor, pe o perioada anume de timp
i ntr-un context organizaional specific. (Cool ,1987)
Hersey, Blanchard, Jonson (2001) apreciaz c aceasta apare ori de cte ori o
persoan ncearc s influeneze comportamentul unei alte persoane sau al unui grup,
indiferent de motivul pe care l are, determinat de scopurile proprii sau ale celorlali, care
pot fi congruente sau nu cu cele organizaionale.
Fenomenul conducerii grupului de elevi apare ca un raport psihosocial ce vizeaz
trei elemente: grupul, influena i scopul.
Interaciunea dintre elevi genereaz relaii intersubiective (de comunicare, de
intercunoatere, socio-afective sau de subordonare, de depeneden), acestea determinnd
o multitudine de structuri informale neoficiale, ce funcioneaz n paralel cu cele formale.
Aceste interaciuni au efecte n plan psihocomportamental, n sensul c dezvolt:
o fenomene de grup: competiie, conflict, cooperare, consens, coeziune, solidarizare
i subgrupare;
19
20
psihoorganizaional
confer
noiunii
de
conducere
dou
caracteristici eseniale:
La un pol este
CONDUCEREA
Schimbare, progres, inovare
Anticipare a ceea ce urmeaz
la cellalt este
Imobil, staionar, reproductiv
Adaptare pasiv la ceea ce s-a
a se ntmpla
Orientare spre cauze
Dominat de activism i
ntmplat deja
Orientare spre simptome, efecte
Dominat de inerie i
iniiativ
Axat pe responsabilizarea
inflexibilitate
Axat pe constrngerea
membrilor
comportamentului membrilor
Proactiv
Reactiv
Fig.2.1. Continuumul conducerii (M.Zlate,2004, pag28)
21
Aceste surse se pot cumula, coexistnd i producnd efecte notabile n sfera eficacitii
conducerii. Din aceast perspectiv distingem urmtoarele modaliti de conducere
orientate spre:
formare,
cultur,
tranzacie,
transformare
a) Conducerea orientat spre formare
Este un factor de schimbare n coal i e exercitat de persoane formate ntr-un
domeniu specific, ce se pun n serviciul colegilor, doritori a se iniia n noile practici. Astfel
de educatori sunt esenialmente centrai pe munca n interiorul clasei, pe progresele
elevilor. Ofer permanent sfaturi, multiple soluii la problemele grupului, tiind s
comunice eficient, avnd o prezen constant i vizibil n coal.
Se face legtura cu expertiza profesional ca surs de legitimitate. Sunt vizate dou
dimensiuni: centrarea pe obiective i pe nevoile, prioritile indivizilor. Prima poate duce la
22
23
24
25
Orice membru al organizaiei colare are un dublu rol, este subiect i obiect al
influenelor grupului;
27
28
29
Cum putem stimula elevii prin stilurile manageriale aplicate pentru a fi creativi i
n acelai timp s fie creatori de noi grupuri?
Conceptul de ,,stil (etim.lat.stilus = condei ascuit la vrf cu care se grava pe
tblie de cear; scriere) s-a conturat i ntregit de-a lungul dezvoltrii unor modele de
gndire i aciune uman. Abordarea acestui concept se realizeaz din multiple
perspective, datorit complexitii sale. n acest sens propunem analiza sa prin prisma
evoluiei istorice a gndirii filosofice, a teoriei i practicii psihopedagogice i
manageriale.
nc din Antichitate sunt formulate aprecieri asupra acestui concept, Seneca
considernd c:,, stilul este faa sufletului, stilul oamenilor seamn cu viaa
lor.(Oratio vieltus animi est, talis hominibus fuit oratio, qualis vita.)
Se disting astfel dou traiecte explicative, convergente ca sens: stil - mod de via;
stil - mod de exteriorizare a structurii psihice a personalitii. Aceste sensuri permit
conturarea nelesului primar al conceptului ca latur vizibil a personalitii umane.
30
31
Iucu
R.
(2000,
p.127-129)
este
varianta
operaional
de
filtrare,
33
34
stereotipuri de reflectare, prin eliberarea sa din captivitatea unor tipare mentale i din
capcanele rutinei.
3. FACTORI OBIECTIVI I SUBIECTIVI N STRUCTURAREA
STILURILOR MANAGERIALE
Exist o serie de factori ce influeneaz formarea i re-construcia stilului
managerial al educatorului, avnd o pondere i dinamic variat. Aceste variabile ale
mediului educaional conduc la structurarea unor stiluri manageriale diverse, determinate
de caracteristicile situaiilor de nvare.
Propunem o analiz a principalilor factori ce influeneaz structurarea i
transformarea stilurilor manageriale:
atitudinea fa de inovaie;
atitudinea fa de risc;
constrngeri etice;
nivelul de conformitate;
nevoile de dezvoltare.
35
Constrngeri legale stilul managerial fiind supus unor rigori legislative ce pot
aciona ca limitri n exercitarea sa ntr-o manier creativ.
36
sistemul 1: autoritar-explorator;
sistemul 3: consultativ;
sistemul 4: participativ.
Acestea au fost completate cu dou criterii, devenind sistemul 4T- Total Model
Organization:
- stabilirea obiectivelor ce vizeaz performane ridicate;
- implicarea managerului n ndeplinirea obiectivelor, pe baza cunotinelor puse la
dispoziia celorlali.
38
Legend:
1. delstor sau negativ
5. birocrat
2. altruist
6. promotor
3. ezitant
7. realizator
4. autocrat
8. autocrat binevoitor
organizator
realist
39
participativ
maximalist
ntreprinztor
birocrat
tehnocrat
paternalist
oportunist
demagog
utopist
d) Dup aria i volumul deciziilor (axa OX), raportat la nivelul informaional (axa
OY)fig.3.3:
Legenda:
1. ncrezut sau nechibzuit
5. prudent
2. speculativ
6. fricos
3. dispus la risc
7. nehotrt
4. bine echilibrat
Fig.3.3. Stiluri de management funcie de modul de luare a deciziilor i stadiu
informaional
e) Dup impactul autoritii asupra stilului continuu de conducere , managerii adopt
unul dintre stiluri (R.Tannembaum i W.Schmidt, fig.4.3)
40
Democrat
Orientare spre relaii umane
Autoritar
Orientare spre scopuri
Legenda:
a. Liderul permite membrilor s funcioneze nluntrul constrngerilor
stabilite de superior.
b. Liderul definete limitele i cere grupului s ia decizii.
c. Liderul prezint probleme i d sugestii, decide.
d. Liderul arat posibilitile de schimbare a deciziei.
e. Liderul susine ideea i ateapt ntrebri legate de decizie.
f. Liderul vinde decizia, o sugereaz nainte de a fi acceptat.
g. Liderul anun decizia luat de el anterior.
Fig.4.3. Impactul autoritii asupra stilului continuu de conducere
Handy (1978,pag21) realizeaz o tipologie care numete tipurile de conductori
din societatea modern dup zeii greci, indicnd de asemenea n ce tip de organizaie
conductorii vor nflori. Plaseaz liderul n context artnd n ce tip de cultur
organizaional se dezvolt, care-i sunt trsturile de caracter, pentru ce este potrivit, cum
gndete i nva, cum i exercit influena i ce l motiveaz.
Organizaiile i liderii adesea se ncadreaz ntr-unul din aceste modele. n general
ntr-o organizaie exist o mixtur de culturi. ns este important
s fie o cultur
concordant cu munca. Un bun manager trebuie s fie capabil s joace rolul fiecrui zeu
atunci cnd situaia o cere.
41
Numele
Zeus
Apollo
Atena
Dyonisos
Zeul suprem cu
nclinaie spre
Protectoare ai
Individualist
personalitate
ordine i reguli
zeitii
Caracter
impulsiv, nclinat
probleme
spre for
Tip de
Cultur centrat
Cultura centrat
Cultur
cultur
patriarhal cu putere
pe rol: rolul, nu
pe sarcin, pe
individual;
persoana este
rezolvarea de
organizaia
de protejai i de
important;
probleme; apar
este ratat;
asisteni personali;
definire clar a
mereu noi
management
puterea organizat n
sarcinilor i a
probleme ce
minimal,
centrul organizaiei,
specializrilor;
trebuie rezolvate;
deloc sau
exersat ca o putere
puterea
puterea
puin; puterea
personal;
concentrat la
concentrat n
se exerseaz
vrf, exercitat
jurul
mai degrab
pe bazele poziie
interschimbrilor
de angajai
n organizaie;
i exercitat pe
dect de lider;
baz de
expertiz;
Potrivit
Mediu de lucru
Organizaii care
Organizaii n
pentru..
(I se cere liderului s
stabil i
se auto
care
ia decizii bune)
previzibil;
modernizeaz;
specialitii
organizaii care
educai la
cer experi;
nivel nalt
lucreaz
independent;
Caracterist
Linii directoare
Reguli
Reea de uniti
ici tipice
birocratice care
slab legate ;
echipa are
se aplic tuturor
Cteva reguli;
Se formeaz
bisericue
responsabiliti dar
rspund n faa
liderului;
Felul de a
Intuitiv, impulsiv,
Logic, analitic,
Combinaie de
Depinde de
gndi i a
supravegheaz
judec lucrurile
creativitate i
slujb; nva
aciona al
nainte de a
logic; formeaz
din
liderului
ncercare i eroare;
aciona; nva
grupuri de
experien;
42
prin dobndirea
rezolvare a
de cunotine i
problemelor,
abiliti;
Modul n
Bazat pe poziia
Experii ctig
Oamenii
care i
asupra resurselor;
i rolul n
respectul,
lucreaz
exercit
carism;
organizaie;
administreaz
pentru ei
influena
subordonaii
schimbarea este
schimbarea
nii;
i cum
ncearc s intre n
aproape
definind
abordeaz
peisaj
imposibil,
problemele n alt
schimbare
trebuie s se
mod;
Modalit
Dac i se dau
Oferindu-i
Rezultate
ile prin
responsabiliti i
securitate,
schimbare i
care este
resurse;
claritate i un
automplinire;
motivat
Libertate;
status clar;
i
recompe
nsat
Tabelul 1.3. Tipuri de conductori, Handy (1978, pag21)
43
Teoria influenei mutuale, potrivit creia stilul se bazeaz pe influena reciproc i relaiile dintre
membrii.
44
STILUL
45
ABORDAREA:
1.K.Lewin
MANAGERIAL
Autoritar
obiectivelor,
contiina grupului
deoarece
este insuficient
Democratic
membrii
grupului
difereniat
sunt
echitabil
implicai
n
dirijare
personalitatea
complex
calitile acestora.
Liber/ laissezfaire
sau
atunci
cnd
managerul
2.R.Likert
Autoritar-
paternalist
echipei,
binevoitor
obiectivelor
Autoritar-
necunoscnd reaciile.
explorator
probabilitatea
fiind
foarte
realizrii
redus
obiectivele prestabilite.
Consultativ
Participativ
lor.
profesionale,
fiecare
46
n realizarea obiectivelor.
3.R.R.Blake i
Orientat spre
producie
J.S.Mouton
scderii performanelor.
Orientat spre
relaii umane
Focalizarea
interesului
managerilor
dorina
dezvoltrii
sentimentului
4.R.Tannenbau
Continuu
rezultatelor slabe.
managerul poate
doza
controlul
m i W.Schmidt
5.F.Fidler
Membrul mai
puin preferat
decizional,
pentru
au
47
48
49
posibilitilor de valorificare
suspiciune;
51
Mediul uman este format din comunitatea colar, cadre didactice, elevi,
prini. Calitatea mediului uman este dat de calitile umane i profesionale ale cadrelor
didactice i elevilor. Natura intrrelaiilor dintre educatori- elevi , genereaz atmosfera ce
domin fiecare organizaie colar, ca i cmp educaional de exersare a relaiilor sociale
de ctre elevi.
52
neangajat: deschidere, orientare spre ceilali, educatorii sunt orientai negativ, nu-l
accept, nu se respect ntre ei
educatorilor
elevilor
autoritar,
controleaz
supravegheaz
restrictiv,
mpiedic
activitile
elevilor
Tabel nr1. Dimensiuni ale comportamentului educatorilor/elevilor
Cercetarea acestui fenomen psihosocial a stabilit urmtoarele tipologii ale
mediilor educaionale:
54
responsabilitatea;
55
determinai de tririle cotidiene ale educatorilor i elevilor, ale personalului colii, care se
confrunt cu situaii diverse. O alt categorie important o constituie factorii ce
acioneaz permanent, iar efectele lor asupra evoluiei mediului educaional sunt vizibile.
n literatura de specialitate factorii ce marcheaz dezvoltarea mediului
educaional sunt categorizai astfel:
Structurali
Aceti se refer la structura i designul unei organizaii colare, la modul de
grupare i interaciune al elevilor pentru ndeplinirea obiectivelor, dar i la
distribuirea statusurilor i rolurile n raport cu care indivizii au anumite drepturi i
obligaii. n cadrul acestor structuri instituionale exist raporturi ierarhice ntre
actorii educaionali i ntre diferite niveluri ale organizaiei colare. Structura face
diferena ntre o coal cu numr mare de elevi i cadre didactice, n care climatul e
mai rece, controlul sczut i comunicarea interpersonal mai anevoioas i colile
mici cu climat cald, dar unde nu sunt excluse stri tensionale.
Factorii structurali care determin evoluia mediului educaional i obinerea
performanei colare sunt: mrimea organizaiei colare, compoziia uman,
structura de vrst, sex, omogenitatea pregtirii profesionale, gradul de interaciune,
prestigiul colii. La acetia se mai adaug i factorii geografici: poziia geografic a
colii, mrimea localitii, potenialul economic i social, poziia social n afara
organizaiei.
Instrumentali
56
Socio - afectivi
Categoria factorilor socio-afectivi i motivaionali vizeaz contaminarea afectiv
a
relaiilor
interpersonale
educator-elevi-comunitate
(de
acceptare,
respingere,
INSTRUMENTALI
FACTORII
EDUCAIONAL
MANAGEMENT
EDUCAIONAL
MEDIULUI
AFECTIVMOTIVAIONALI
58
funciilor
ce
permit
orientarea
resurselor
realizarea
scopurilor
59
controlul
resurselor.(R.L.,Daft,1994)
Aceste
funcii
se
difereniaz
se
procesele afective
60
timpul de soluionare a problemelor este de cele mai multe ori mai scurt n cazul
lucrului n grup dect atunci cnd se ncearc gsirea rezolvrilor pe cont propriu;
61
62
63
Identitatea este afectiv, fiind o surs a stimei de sine, care poate fi evaluat pozitiv
sau negativ. Identitatea are semnificaie emoional i este marcat de orice nelinite ar
putea s apar.
Elevii aduc cu ei n clas atitudinile sociale i prejudecile din mediul din care
provin, utilizeaz stereotipuri pentru a procesa informaia despre ceilali, diferenele
dintre grupurile sociale, ca apoi s le explice ntr-o manier proprie. Sunt situaii care
produc o stare general negativ, atunci cnd evaluarea i compararea apar ca o
ameninarea pentru propria identitate.
Pentru c identitatea are legtur cu stima de sine, procesul managerial desfurat
n cadrul grupului de elevi constituie o important surs motivaional, cu implicaii
autoevaluative. Un proces psihologic dominant n viaa cotidian este comparaia social.
Cele dou procese psihologice, categorizarea i comparaia social nu opereaz
independent. Categorizarea confer o dimensiunea social identitii i n acelai timp
favorizeaz procesarea informaiilor despre sine n termeni proprii categoriilor sociale
vizate.
Educatorul prin utilizarea unor stiluri manageriale variate i adaptate situaiilor de
nvare concrete, are un rol fundamental n monitorizarea i consilierea echipei,
asigurnd resursele necesare dar i identificarea celor actuale, oferind feedback-uri
constructive pentru ameliorarea i optimizarea procesului, urmrind creterea
performanei i modelnd competenele prosociale.
A cunoate i a fi cunoscut de ceilali sunt principii eseniale ale oricrui proces
educaional, determinnd adaptarea stilurilor manageriale la aceste deziderate. Relaiile
64
65
66
67
68
colaboratorii acestora, de reglementri, care pot stimula sau frna dezvoltarea organizaiei
colare. Eficiena stilurilor manageriale se probeaz prin rezultatele obinute de
organizaia colar, prin particularitile mediului educaional, n concordan cu
problemele care apar i trebuie rezolvate.
Este necesar ca fiecare educator-manager s.-i stabileasc criterii de
autoapreciere a eficienei activitii, pentru a lua la timp msurile care se impun. Un
manager eficient utilizeaz resursele naturale, umane, timpul n mod optim, organizeaz
69
70
Caracteristici
Rezultatele, performanele colare care dau
sens activitii educaionale implic experiene
de nvare care au un sens prestabilit i sunt
direcionare
prin
stilurile
de
conducere
exercitate de educator.
Problema este cea a coerenei i echilibrrii, a
71
medii
sczute.
Ierarhizare,
prioritii).
S-a introdus noiunea de termen optim n acord
cu experienele de nvare individual, cu
ritmurile biologice i psihice, n sensul n care
acesta depinde de modul de via i educaie,
de specificul profesiei. Realizarea obiectivelor
educaionale la termenul fixat este cea mai
bun msur a gradului de eficien a
procesului didactic i implicit a stilurilor de
conducere, fiind evitat formularea - urgent.
Valoarea
stimulatoare
termenelor
este
relaie cu timpul.
Presupune a aciona
mpreun,
corelat,
72
Personal
Interpersonal
Grupal
Organizaional
Sunt considerai relevani cinci indicatori fundamentali ai eficienei stilurilor
manageriale:
cognitiv-epistemiologici:
importana
acordat
de
educator
informaiilor,
73
strategii coerente.
74
Analiza variabilelor
constitutive ale situaiei :
obiective, coninuturi, resuse
umane, materiale, metode de
evaluare, feed-back, timp
colar,
.a.
Examinarea factorilor
psihopedagogici care
influeneaz activitatea
managerial
- modul de abordare a
situaiei
- modul de abordarea
- metodologia
(metodele i
instruirii/
autoinstruirii
procedeele)
- metodologia
(metodele i
- mijloacele
procedeele)
didactic a
- formele de organizare
- mijloacele
de
nvmnt
activitii
-- modurile
formele de
organizare
de organizare aa
activitii
instructivmediului
.a.
educative
- modurile de organizare a
mediului .a.
- participarea fizic i
mental
- respectarea ritmului
individual de nvare
- motivaia evalurii i
autoevalurii
- organizarea coninutului
- aplicarea cunotinelor
- organizarea
autoevalurii .a.
75
76
conceptualizarea criteriilor,
caracteristicile criteriilor,
intervale de timp,
standarde de comparare .
77
acestuia, innd cont i de efectele viitoare ( stilul autoritar n timp afecteaz moralul
grupului).
4.Criteriul situaional
Este apreciat ca fiind
78
Natura criteriilor
Exemplificri
CRITERII
PEDAGOGICE
educaional
personal
79
CRITERII
PSIHOLOGICE
I SOCIALE
individuale;
o Nivelul motivaional al elevilor
o Concordana cu interesele i aspiraiile elevilor;
o Contextul psihosocial general
o Personalitatea educatorului i competena sa
mangerial;
stilurile de
80
Trirea lui i acum ? - dup ce i-au vzut mplinit dorina de o via, liderii
sufer cteodat de depresii, de sentimentul c le-a rmas puin lucru pentru care s se
mai zbat.
Toate aceste procese psihologice pot cauza stres, anxietate i/sau depresii, care la
rndul lor conduc la comportamente iresponsabile i iraionale, afectnd evoluia
normal a organizaiei colare i un mediu colar disfuncional. Aceste presiuni
81
82
situaii ce produc anxietate, depresie sau cele n care se simte incompetent, slab i de a
cuta situaiile ce ofer siguran, promovare i acceptare.
Toate aceste fenomene psiho-sociale, generate de nevoi personale, conduc la
dezvoltarea unor mecanisme de aprare ale individului, chiar incontient, care sunt
transpuse n comportamente ce pot fi favorabile sau defavorabile practicrii unor stiluri
de conducere la nivelul organizaiei colare. Orice strategie de conducere bazat pe
ignorarea sau deformarea realitii acestor mecanisme de aprare este destinat eecului,
ntocmai ca orice strategie bazat pe ideea c aceste scheme fundamentale pot fi uor
modificate la un individ sau la un grup. Cea mai important raionalizare a conducerii ar
consta n asigurarea timpului de rgaz, de meditaie.
Comportamentele defavorabile conducerii eficiente potrivit acestei viziuni sunt
urmtoarele: evadri spre sistem, spre structurile i regulile formale ale organizaiei
colare; negarea unor comportamente dificile; xenofobia; nvinovirea permanent i
nejustificat a celorlali; axarea pe lucruri imposibil de realizat; invocarea lipsei de timp.
Aceste comportamente sunt determinate de mecanismele de aprare ale
educatorului i au cteva caracteristici generale, fiind:
universale;
stabile.
n anii 80 accentul se va pune pe motivaia conducerii, pentru ca n anii 90 acesta
83
Alain Kerjean (2002) consider caracterul ca fiind cel ce faciliteaz sau ngrdete
succesul organizaiei: caracterul este mai important dect c.v, el ns trebuie format,
construit. Forjarea caracterului echivaleaz cu dezvoltarea capacitii empatice, de
adaptabilitate, responsabilitatea i integritate.
n prezent a fost depit modelul organizaiei educaionale de tip dinozaur, cu
ierarhii nalte i rigide, fiind promovat organizaia banc de peti, cu deplasri rapide i
ajustri constante. Noul tip de organizare presupune responsabilizarea actorilor
educaionali, aceasta depind simpla delegare, inducnd emanciparea persoanei i
schimbarea atitudinilor, comportamentelor i oferirea oportunitilor de dezvoltare a
carierei prin utilizarea tuturor disponibilitilor.
Se apreciaz c ntr-un asemenea context lipsa caracterului educatorului-manager
sau fragilitatea acestuia, creeaz mari dificulti organizaiei, care a suportat transformri
eseniale, aflndu-se sub incidena a trei ocuri: al societii informatizate;
al
natura uman;
tratarea problemelor;
a contracara
84
85
execut reacii din trecut la stimuli actuali. Urmele psihologice lsate de educatorii i
prinii notri cauzeaz confuzii n timp i spaiu, astfel nct reacionm fa de alii n
prezent ca i cum ar fi persoanele importante din trecutul nostru. Aceste urme rmn cu
noi i ne ghideaz interaciunile tot restul viei.
La locul de munc exist dou tipuri comune de transfer relaional : oglindirea i
idealizarea. Se spune c prima oglind n care se privete copilul este figura mamei sale.
Identitatea i mintea unei persoane sunt formate cu uurin prin contactul cu mama sa,
mai ales n timpul etapei timpurii, a dezvoltrii sale. ncepnd cu aceast prim oglind,
procesul reflectrii, prin preluarea felului de a fi i de a se comporta de la cei din jur,
devine un aspect continuu al vieii cotidiene i al relaiilor cu ceilali. Idealizarea e un alt
fenomen universal : ncercnd s depim sentimentele de neputin, idealizm
persoanele importante, ncepnd cu primii notri educatori, pe care i vedem atotputernici.
Astfel, ncercm s combatem neajutorarea i s dobndim o parte din puterea persoanei
admirate.
Cnd idealizarea i reflectarea apar n formarea unei organizaii, cei care l
urmeaz pe lider nu reacioneaz conform cu realitatea, dect dac acel conductor
reprezint o figur semnificativ din trecutul lor, ca prinii sau alte persoane autoritare.
Zestrea emoional a subordonailor i fac s-i transfere majoritatea speranelor i
fanteziilor trecute acelor persoane aflate n poziii de conducere i autoritate, inducndui un sentiment de siguran i de reflectare a puterii.
3) Nivel psihosocial
O serioas barier n exercitarea eficient a stilurilor de conducere o constituie
lipsa experienei interacionale de tip social. Numeroi educatori-manageri nu manifest
comportamente adecvate pentru a-i juca rolurile sociale, nu tiu cum s-i consilieze
elevii, nu transmite informaiile corect, nu iniiaz aciuni n grup, nu aplaneaz conflicte
n cadrul grupului de elevi.
Karl Stefanic-Allmayer (1970) formuleaz 33 de principii ale conducerii n care
regsim dificulti: lipsa timpului pentru reflecie; dozarea necorespunztoare a
comportamentului; necunoaterea punctelor nevralgice ale grupului; lipsa viziunii de
ansamblu asupra organizaiei; insuficienta dezvoltare a simului esenialului la
manager; lipsa competenei inerpersonale.
86
suveranul patriarhal i nevoia de tat, mam :e eful protector care caut adoraie,
dependen,
incitator, iniiator,
erou.
87
potenialul intelectual;
strategii didactice;
88
89
90
91
92
n vederea
relevat
93
94
stilul empatic complex care se refer la competena profesorului sub aspect sociocognitiv-afectiv. Att comportamentul ct i capacitatea empatic sunt inserate n
structura de personalitate a profesorului, actualizndu-se i manifestndu-se prin
valenele aptitudinale. Structura de personalitate a unui profesor competent
descrie un echilibru optim ntre empatia fa de colectivul de elevi ct i fa de
fiecare elev n parte, reflectnd mecanismul reglrii empatice prin identificare i
detaare. Mecanismele atribuirii (proieciile proprii n legtur cu referina la
cellalt), colaborat cu, sau diferit de empatie (identificarea modalitilor n care
percepe lucrurile cellalt), aduc un plus stilului de conducere, prin relaionarea
conform creia subiecii cu performane empatice superioare fac atribuiri cu un
95
grad mai nalt de acuratee dect subiecii cu slabe performane empatice dar o
atribuire corect sau mai puin corect nu influeneaz n nici un fel performanele
empatice. (Gheorghiescu, R., i col.,1999, pag. 79)
Analiza a ceea ce semnific competena managerial presupune, la un nivel
general, analiza conceptului de competen social. Din punctul de vedere al psihologiei
sociale, competenele sociale reprezint pattern-uri de comportament social (Moscovici,
S., coord., 1998, pag.95) care conduc la formarea unor indivizi competeni n anumite
situaii sociale.
Competenele sociale la nivelul structurii lor ierarhice i prin utilizarea feed-backului ca reacie de rspuns, surprind elemente eseniale ale: aservitii ca i capacitate de a
influena i de a-l conduce pe cellalt (fiind opus agresiunii sau comportamentului
pasiv); gratificaiei i sprijinului, ca fundament al comunicrii eficiente i atraciei
interpersonale; empatiei ca i capacitate de a nelege punctul de vedere al celuilalt;
cooperrii ca adaptare a comportamentului pentru atingerea diferitelor obiective ceea ce
ntr-o relaie binar implic faptul c trebuie s se in cont att de propriile obiective care
sunt de atins ct i de atingerea obiectivelor celuilalt; procesului de rezolvare de
probleme ca atribut al socio-psihologiei cognitive; ca prezentare a sinelui, ca ansamblu al
imaginii de sine, al respectului de sine, a receptrii de ctre cellalt al sinelui. psihologiei
sociale.
La nivel socio-cultural competenele sociale variaz n funcie de sex, de clasa
social, de personalitatea fiecrui individ. ns, competenele sociale se dobndesc prin
experiene (familie, grup de apartenen, colaritate, raporturi de munc) pe care le putem
numi formative i formatoare.
Eficiena social a stilurilor de conducere exercitate de educatorii-manageri
vizeaz modalitatea de ndeplinire a unor funcii sociale cu care este investit
personalitatea n interaciune cu ceilali i n modificarea reaciilor (comportamentelor)
celuilalt, din punct de vedere al complexitii cognitive i empatice, specifice inteligenei
social.
Dac un profesor manifest o conduit empatic constant, el este, totodat,
nclinat i spre o conducere difereniatoare, predictiv, iar cu ct stilul managerial este
96
mai precar, cu att conducerea ne apare mai rigid difereniatoare, cu consecine nefaste
asupra comunicrii n grupul de elevi.
I. Neacu propune ca perspectiv psihoeducaional o revalorizare a modelrii
competenelor didactice i implicit manageriale, prin asocierea nemijlocit a empatiei cu
conceptul de conducere inovativ, ca un exerciiu formativ (Pun, E., Potolea, D.
(coord.), 2002, pag. 86). Acest demers este fundamentat pe urmtoarele aspecte :
aspecte
eseniale
ale
personalitii
educatorilor-manageri.
Astfel,
98
CONCLUZII
COMPETEN, AUTORITATE I RESPONSABILITATE MANAGERIAL
prin
Cognitive
interactive:
psihopedagogic
i social
formarea
dezvoltarea
a personalitii
cadrului
continu
didactic
sub
aspect
favorizeaz
99
deontologic.
Competena managerial a cadrelor didactice este abordat prin prisma eficienei
instituionale i personale, surprinznd caracteristicile acesteia, sub raport cantitativ i
calitativ, ca relaie ntre stilurile de conducere practicate i influena lor asupra mediului
colar. Conceptul de competen managerial este strns legat de cel de eficien i
eficacitate pedagogic, surprinznd personalitatea cadrului didactic, status-rolurilor
acestuia n situaii educative complexe i variate. Criteriilor de evaluare a eficacitii
pedagogice sunt organizate pe trei paliere distincte: psihologic, pedagogic i social.
Educatorul-manager este implicat n multiple activiti cu puternic ncrctur
emoional, procesul decizional fiind influenat n variate direcii, inclusiv n ceea ce
privete modalitate eficient de conducere, surprinznd situaiile paradigmatice de
aciune, astfel nct competena managerial vizeaz:
necesit n esen,
100
101
102
103
104
transparent,
105
raporturi de autoritate.
Realitatea arat c exist i va exista totdeauna un decalaj ntre bunele intenii i
strategiile manageriale centrate pe procese de schimbare, ce dezvolt proiecte
instituionale, prin dirijarea grupelor de sarcini i intervenia activ n dezbaterea
problemelor.
106
BIBLIOGRAFIE
Allen, L.A.,(1958), Management and Organisation, , McGraw-Hill Book Company, New
York
Allport, G. W.,( 1981), Structura i dezvoltarea personalitii, E.D.P., Bucureti
Atkinson, R., C., Smith, E., Bem, D., J.,(2002) Introducere n psihologie, EdituraTehnic,
Bucureti
Ausubel, D. P., Robinson, F. G.,( 1981), nvarea n coal, E.D.P., Bucureti
Bandura,A.(2003), Auto-efficacite.Le sentiment d efficacite personnelle, De Baoeck, Paris
Brzea,C.,(1999), Reforma nvmntului din Romnia, Institutul de tiine ale
Educaiei, Bucureti
Boboc, I.,(2002), Psihologia organizaiilor colare i managementul educaional, Ed.
Didactic i Pedagogic, Bucureti
Boco,M.,(2003), Instruirea interactiv, , Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca
Boco,M. (2003), Cercetarea pedagogic Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca
Brewerton, P., Millward, L. (2001), Organisational Research Metods, Sage Publications,
Londra
Cardon, Alain (1993) , Decider en Equipe, Ed. Organisation, Paris
Cardon, Alain (2006), Coaching i leadership n procesele de tranziie, Ed. Codecs,
Bucureti
Chi, V., (2002), Provocrile pedagogiei contemporane,Ed. Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca
Cornescu, V., Bonciu, C.,(1999), Managementul resurselor umane, Ed. Trei, Bucureti
Cristea,S.,(2003), Managementul organizaiei colare, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
Covey,S.R. (2000), Eficiena n 7 trepte, Ed. Alfa, Bucureti
Dalat, Y(2003), Ghidul reuitei tale personale, Ed. Polirom, Iai
Daft, R.L.,(1994),Management, , Harcourt Brace College Publishers, New York
107
108
109
110