Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Conspect MG Savga
Conspect MG Savga
- economice
- matematice
- statistice
- organizatorice
- administrative - social psihologice
Tehnologia poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor.
Practica - setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i
terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice
MG ca tiin studiaz relaiile i procesele de management.
Sarcina tiinei MG conceperea de noi metode i tehnici de MG.
Relaiile de MG raporturi stabilite ntre componentele sistemului n procesul
executrii funciilor de conducere.
Procesele ntr-o organizaie:
a. procese de execuie fora de munc acioneaz fie nemijlocit - prin intermediul
unor mijloace de munc asupra obiectului muncii, fie n mod indirect asigur un
ansamblu de produse i servicii necesare realizrii obiectivelor previzionate.
b. Procese de management tipurile de activiti manageriale exercitate ntr-o
organizaie. Procese de management ansamblul activitilor prin care se
determin resursele, obiectivele i procesele de munc necesare realizrii acestora,
precum i executanii acestora, prin care se integreaz i se controleaz activitatea
personalului, folosind un complex de metode i tehnici manageriale.
Procesele de MG funcii ale managementului:
1. previziune
3. coordonare
5. control
2. organizare
4. motivare
Primul a grupat activitile manageriale H. Fayol n teoria administrativ.
ns, fondatorul tiinei managementului se consider F. Taylor.
III. MG ca art
Caracteristicile managementului ca :
Art
bazarea pe calitile personale
(intuiie, talent, bun sim);
observarea evenimentelor i
acumularea experienei;
folosirea n mod exclusiv a experienei
dezvoltarea problemelor dup metoda
ncercrilor i erorilor;
orientarea prioritar pe termen scurt;
informaie limitat i unilateral.
tiin
1.
1. bazarea pe calitile personale i
cunoaterea realitii cu mijloace
2.
tiinifice;
2. analiza proceselor, identificarea
3.
principiilor i legitilor;
4.
3. corelarea experienei cu cercetarea
prospectiv a evoluiei i impactul
5.
factorilor interni i externi;
6.
4. orientarea prioritar pe termen lung;
5. informaie complet i complex.
Prin prisma evoluiei sale istorice managementul a nceput ca o art, iar pe msura
dezvoltrii a cptat caracteristicile unei tiine.
Factorii de succes n management:
1. orientarea spre aciune;
2. perfecionarea personalului;
3. contactul continuu cu clienii;
4. creterea productivitii salariailor;
5. autonomia operaional i ncurajarea spiritului de antreprenor;
6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase;
7. utilizarea unui sistem riguros de control.
2
Organizaia
(procese)
Ieiri
- produse
- servicii
- informaie
Organizaile pot fi :
a)formale
c)legale e)statale
b)neformale d)ilegale f) neguvernamentale
In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale.
Orice organizaie are o structura, care poate fi:
1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese.
2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele.
3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu.
Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale:
a) Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari.
b) Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui element impune modificarea
proporional a altora.
c) Legea autoaprrii
d) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop
e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via
Ciclul de viata a organizaiei:
1.Aparitia organizaiei-faza de apariie.
4.Faza de consolidare.
2.Cresterea rapida in domeniul creat.
5.Degradarea.
3.Diversificarea pe domenii.
Organizaii pot fi simple i complexe.
Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente.
Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta
a ei are scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale.
Organizaii simple - organizaii care au un singur scop.
Caracteristicile generale ale organizaiilor:
1. Organizaia n procesul activitii transform resursele n rezultate. Resursele sunt
necesare att organizaiilor de producere, ct i celor de servicii i necomerciale.
6
Managerii superiori
(top managers)
Nivel
de dirijare
(tactic)
Manageri medii
(middle managers)
Nivel tehnic
(operativ)
Manageri inferiori
(lower managers)
Conceptuale
Conceptuale
Umane
Umane
Umane
Tehnice
Tehnice
Tehnice
Managerul
Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in
folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul
atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul este persoana care executa activitatea de
conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte
asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile
conductorului.
Activitile manageriale esenial difer de cele operaionale i se caracterizeaz prin
lipsa omogenitii, durata scurt de execuie, diversitatea i fragmentarea lor.
Coninutul activitii manageriale este exprimat prin executarea urmtoarelor roluri
manageriale:
Roluri manageriale dup H. Mintzberg
Rol
Descrierea rolului
Caracterul activitii
I. Roluri interpersonale
1. Manager, conductor
principal, ef nominal
2. Lider
3. Verig de legtur
Prelucrarea corespondenei,
meninerea contactelor formale
Transmiterea informaiei convorbiri,
discuii, legtura invers
Adunri, declaraii, raporturi, dri de
seam
Recepionarea informaiei
interne
De la subordonai,
subdiviziuni, filiale, canale
informaionale
Managerul centrul de
baz al informaiei
Managerul emitent de
informaie
Managerul emitent de
informaie
Transmiterea informaiei
subalternilor
Transmiterea informaiei
externe
Dirijarea cu succes
Dimensiunea i profitabilitatea nu ntotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaia
exist pentru realizarea anumitor obiective. Dac proporiile mari nu este unul din
obiectivele ei, atunci i o afacere mic se poate considera cu succes.
Prin urmare, organizaia are succes cnd i atinge obiectivele sale.
Elementele succesului n management:
1. viabilitatea posibilitatea de a exista o perioad ct mai ndelungat de timp. ns
pentru a fi puternice i viabile toate organizaiile periodic i schimb obiectivele,
10
11
- procedurile standardizate;
- structurile rigide, cu ierarhie i reglementri strict stabilite;
b. dinamic:
- noi condiii ale pieei;
- schimbri frecvente ale necesitilor clienilor;
- noi dezvoltri tehnologice i lansarea noilor produse;
- structuri adaptive;
- gestiune coparticipativ cu un numr sporit de relaii tangente.
II. n funcie de complexitatea sa:
a. simplu:
- standardizarea proceselor de munc;
- structuri centralizate;
b. complex:
- standardizarea cunotinelor necesare i calificrii personalului;
- structuri descentralizate.
Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.
MEDIUL EXTERIOR DIRECT elemente:
1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele.
Ei pot influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n
aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie,
financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for
de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor
profesionale.
2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui
organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor
clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor,
bazate pe studiul evoluiei acestora.
3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital
pentru firm. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct
barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar
piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din
partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei
este mai sporit.
4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului,
organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de
fermieri etc
6. sindicatele.
MEDIU EXTERIOR GENERAL elemente:
1. m. macroeconomic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz,
declin, relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.
2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea
comunicaiilor), care reflect cunotinele, experiena i creativitatea tehnic.
Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea
produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor
tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie.
13
3. producere nentrerupt utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic dup
caracteristici n proporii mari (uzine metalurgice, staii electrice).
Clasificarea tehnologiilor dup Tompson (toate organizaiile):
1. tehnologii cu verigi multiple executarea treptat a sarcinilor reciproc dependente (linii
de asamblare),
2. tehnologii de mediere se caracterizeaz prin organizarea relaiilor reciproce dintre
grupe de oameni (bnci, companii telefonice),
3. tehnologii intensive aplicarea unor metode, cunotine speciale pentru modificarea
produsului la ntrare (mbogirea minereului la combinatul metalurgic).
Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei
factorul central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este
influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici:
1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial
provin din ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin
predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete.
2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice
importante pentru motivare.
3. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz
ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu
cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale
nu va lucra eficient.
4. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie
concret prin intermediul contientizrii realitii.
5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent
n via. Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii.
n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se
creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i
obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii
individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea
i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze
comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni
cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine
aceste caliti.
Interdependena elementelor mediului interior al organizaiei
Tehnologia
Personal
Obiective
Sarcini
15
Structura
Organizaia
I.
II.
Elementele CO:
1. simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit
semnificaie n cadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema,
comandamente)
Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
- regulamente de ordine interioar;
- regulamente de organizare i funcionare;
- descrierile de funcii, posturi;
- decizii manageriale afecteaz:
- relaiile ef-subordonat;
- securitatea muncii;
- primirea i tratarea vizitatorilor;
- cooperarea ntre executani;
- asigurarea confidenialitii informaiei;
- sancionarea ilegalitilor etc.
b. informale comportarea n situaii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale i personale;
- relaiile executant-ef.
3. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii
familiilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle.
Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului;
- celebrarea finalizrii negocierilor;
- srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc.
4. staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul
organizaiei, percepute de ctre membrii organizaiei.
5. Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente
desfurate n organizaie, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i
soluionarea situaiilor umane (evideniaz raportul egalitate / inegalitate,
siguran / nesiguran).
Responsabilitatea social (RS) a organizaiei
RS, spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter benevol.
Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur
eficiena, ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s
orienteze o parte din eforturi i resurse pe canale sociale pentru binele i perfecionarea
societii.
Argumente pentru RS a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii
atractive a organizaiei;
2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;
17
18
Management imoral
Motivaia
Managerii caut succes n condiii de
Managerii sunt preocupai:
corectitudine i dreptate
- interese proprii;
- profitul companiei.
Scopuri
Profit limitat
Profit, rentabilitate nelimitat
Respectarea legilor
Respectarea legii
Metode de ocolire ale legilor
Strategia
O atitudine onest fa de parteneri,
Ctig maximal:
corelare direct pre-calitate
- preuri maxime;
- calitate joas;
- lipsa de respect fa de
parteneri.
Responsabilitatea fa de societate
Cheltuieli, sponsorizare a instituiilor
Cheltuieli minime, periodice pentru
culturale, de nvmnt etc.
societate.
Normele etice
Proces decizional n conformitate cu
Proces decizional n opoziie fa de
standardele etice, comportament cinstit
etic i moral
19
Dezavantaje
Comunicarea scris
ofer timp de gndire
1. consum mai mult timp
nu necesit disponibilitatea necesar
2. depersonalizarea comunicrii
se realizeaz fr perturbri din partea
3. lipsesc gesturile care ajut interpretarea
celorlali
4. feed-back-ul este inexistent sau
mai bun pentru mesaje dificile sau
ntrziat
complicate
5. nu poi fi sigur nici o dat c mesajul va
util cnd o nregistrare scris este
fi citit
cerut pentru referiri ulterioare
6. cost relativ ridicat
Comunicarea verbal
relaii directe
1. mai dificil s gndeti cum vorbeti
flexibilitatea exprimrii
2. prezena simultan
recepie sporit
3. transmiterea ierarhic a informaiei
valorificare rapid
dificil i cu pierderi
mai bun pentru a comunica sentimente 4. oamenii pot s par a v asculta, dar de
i emoii
fapt nu recepioneaz ce spunei
1. la nivelul organizaiei:
a. denaturarea comunicrilor:
involuntar,
b. suprancrcarea canalelor de comunicare,
c. saturarea informaional,
d. structura neraional a organizaiei.
2. n comunicarea interpersonal:
a. naturale,
b. aprute.
intenionat,
Tipologia strategiilor:
I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1. strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate,
ce determin creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt:
a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n
domeniul de afaceri curent prin 3 posibiliti:
- dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa
curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi
segmente de pia;
- dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau
serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care
poate fi vndut prin canalele de marketing existente;
- integrarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de
afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.
c. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se
difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Modaliti practice de realizare a strategiilor de cretere:
cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne;
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie
cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe
firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare.
firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar,
tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au
interese comune.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de
situaia curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau
metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului
operaiilor unei firme. Tipuri:
a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor
active;
b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta
renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile,
marketingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul
garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avantajoase
pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru
diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.
II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi:
a. dominarea global prin costuri strategie prin care firma i propune s produc i
s desfac produsele sau serviciile sale la costuri mai mici dect cele ale
concurenilor ei.
26
2
Vedete
Dileme
Vaci de
muls
Pietre de
moar
nalt
joas
Cota relativ de pia n comparaie cu concurentul principal
evoluia zonelor
distribuirea mijloacelor (financiare) de la vaci de muls
Vedete produse ce contribuie la creterea cifrei de afaceri i mbuntirea imaginii
firmei, nregistreaz profituri suficiente pentru autofinanare.
Dileme produse ale cror pia se afl ntr-o cretere rapid, firma nu deine
supremaie pe pia.
Vaci de muls subdiviziunile ntreprinderii care aduc profituri i furnizeaz lichiditi
pentru finanarea activitilor din alte categorii.
Pietre de moar nu contribuie nici la obinerea profiturilor substaniale, nici al
utilizarea lor n scopul dezvoltrii ntreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de
activiti al ntreprinderii, dac nu intervin interese strategice.
Caracteristica zonelor strategice
Indicatori
Dileme
Vedete
1.Caracteristica implementarea pe creterea
zonei
pia
volumului
realizrii
2. Venitul
jos (pierderi)
nalt
3. Concurena
slab
medie
4. Pre
nalt sau jos
mediu
5. Modelul mrfii de baz
6. Obiective
reducerea
manageriale
termenului ieirii
pe pia
7. Zona de
elaborarea
atenie
articolelor noi
modificri
sporirea
volumului
producerii
ateliere de
producere
29
jos (pierderi)
maxim
jos (vnzri cu pre
redus)
executat la comand
nnoirea
sortimentului
marketing i
realizare
elaborarea
articolelor noi
C-D
F-C
Ps
31
33
Standarde
ntrri
Procese
Control
anticipativ
1.
2.
3.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
Ieiri
Control final
34
Conflict
descoperit
Conflict
deschis
Conflict
soluionat
Consecinele
conflictului
38
39