Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comportament organizaional
Suport de curs
tefan Stanciu
Mihaela Alexandra Ionescu
2004
Cuprins
Capitolul 1
COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o larg plaj
de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor salariailor, nelegerea dinamicii de
grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a diferitelor valori culturale
cu care acetia vin n organizaie i multe alte abiliti, activiti i practici manageriale.
ntemeietorul conceptului privind comportamentul organizaional a fost Fritz
Roethlisberger care mpreun cu Elton Mayo au purces la identificarea relaiei dintre
comportamentul individual i de grup asupra productivitii muncii. Prima lor constatare
(studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care s-au
dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor
colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn era Elton Mayo, abia n
1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni
prin programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva
universiti americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar;
el se afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i
ergonomiei ea nsi domeniu de grani. Macro comportamentul organizaional, care
i are originile n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon i ale altora este
mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, care se ocup de
motivaie, comunicare, nvare, percepie, competen, atitudini i comportament,
dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se afl pe domeniul
psihologiei i i are originile din studiile lui Abraham Maslow ne asigur Jack Wood i
autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie editat de Rentrop & Straton,
la Bucureti, n 2003.
Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct, aparent, nu are
consisten, ea reprezint liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i nu se pot
dezvolta.
Moscovici
(1989)
semnala
existena
unui
paradox
analiza
10
deciziilor lor sau ale altora i nu mai dau ce au ei mai bun (Moscovici, 2001, p. 22).
Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici ncearc o explicaie atunci cnd
spune c nivelul unei colectiviti umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei
(p. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gndirii individuale este sugestia sau
influena spune Moscovici (p. 25):
Individul, fr s vrea, i asum gesturi i sentimente care-i sunt insuflate. Se las-n voia
manifestrilor brutale sau organice, ale cror cauze sau scopuri i sunt necunoscute, dei este convins c le
cunoate foarte bine.
Serge Moscovici consider c sugestia sau influena n plan colectiv este aidoma
nevrozei n plan individual, pentru c ambele situaii presupun deturnarea de la gndirea
logic, o alunecare a individului din zona raionalului n zona iraionalului. Moscovici se
delimiteaz ns de Gustave Le Bon atunci cnd noteaz c, reunii n mulime aceti
ini simt, raioneaz i reacioneaz la un nivel mental diferit (s.n.) i c raionamentele
i reaciile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziia aceasta nu nseamn o
anomalie (ibid., p. 81). Psihologia tiinific se substituie psihologiei intuitive pentru a
nu cdea n pcatul de a spune c n mulime indivizii i pierd cu desvrire identitatea
i raiunea de a fi.
n viziunea lui Gustave Le Bon (2000, p. 17), mulimea este ntotdeauna
inferioar intelectual n raport cu individul izolat. El consider co-aciunea ca fiind
pgubitoare pentru c duce la depersonalizarea individului, care i pierde identitatea
personal i care devine anonim, dar Atkinson (2002, pp. 869-871) atrage atenia asupra
faptului c acest fenomen se petrece numai n anumite condiii: diminuarea contiinei de
sine, existena unei relative sigurane privind anonimatul, centrarea ateniei indivizilor pe
evenimente externe i sigurana existenei unitii grupului. O dat declanat i consumat
comportamentul iraional, indivizii caut soluii pentru minimizarea percepiei negative
asupra efectelor aciunilor lor dei capacitatea lor raionalizatoare este diminuat.
Exist dou tendine de evoluie a indivizilor aflai n mulime: a) instaurarea
panicii, datorit unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepii
a unui individ privind iminena unor evenimente alarmante; b) ignorarea n bloc a
semnalelor de alert venite din mediul exterior sau linitirea spiritelor de ctre nii
11
membrii unei mulimi, la sugestia unui individ sau din proprie convingere nou nu ni se
poate ntmpla nimic ru, suntem muli i suntem unii. Sentimentul de siguran poate
perista sau se poate instala chiar dac exist semne evidente ale degradrii unei situaii.
Un alt fenomen caracteristic co-aciunii este diluarea responsabilitii. n
activitatea pe care o desfoar un grup, fiecare individ consider c responsabilitatea nu
cade n mod explicit pe umerii lui sau c ntreg grupul este responsabil de rezolvarea
sarcinii.
Pentru a susine constatarea empiric enunat, psihologii au imaginat diferite
experimente (Atkinson et. al., 2002, pp. 873-874) prin care au dovedit c diluarea
responsabilitii este real, chiar dac este vorba de o urgen recunoscut de toi
subiecii. S rspund ceilali se zice, dar ceilali nseamn, uneori, nimeni.
De folos pentru cei care conduc organizaii sau simple grupuri este teoria
impactului social. Atkinson et. al., (op. cit., p. 876) susin c aceast teorie are dou
aspecte cheie:
a) impactul social al oricrei surse de influen asupra unui individ este
proporional cu numrul, proximitatea, puterea sau importana surselor (co-actori,
persoane prezente, adudiena calficat). Existena mai multor surse de influen, care
acioneaz asupra unui singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse descrete proporional cu numrul indivizilor
int, cu proximitatea i cu importana (personalitatea) intelor. Salariaii aflai sub
conducerea unui singur manager au mai mari oportuniti de a nu rspunde solicitrilor
acestuia i chiar de a fugi de rspundere. Pe de alt parte, n management se aplic
principiul unitii de conducere, ceea ce nseamn c un salariat are un singur ef. n acest
caz, mesajele sursei de influen se dilueaz, i pierd din putere i sunt deseori neglijate.
n plus, cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explic derobarea de
responsabilitate n cazul mai multor actori pui n faa unei probleme de complexitate
ridicat. Aproape paradoxal, dar concret, dac sunt aintii mai muli ochi asupra unui
individ exist o mai mare ans pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria
impactului social cu teoria motivaional X aparinnd lui Donald McGregor.
Atkinson i colaboratorii preiau denumirea dat acestui proces de la cercettorul
german Ringelmann care n 1913 a numit-o trndvie social. Duritatea sintagmei este
12
pe deplin validat de rezultatele unui experiment pe care-l prezentm n cele de mai jos
(Atkinson et. al., op. cit., p. 877). Subieci de sex masculin au fost rugai s trag ct de
mult puteau de un cablu, fie singuri, fie n grupuri de mrimi diferite. Cercettorul a
descoperit c o dat cu creterea numrului de participani la aceast aciune, fora medie
cu care contribuia fiecare era mai mic. Una dintre explicaiile fenomenului este, statistic
vorbind, scderea gradului de motivare a fiecrui subiect care i suspecteaz pe ceilali
membri ai grupului de lips de angajament sau care gsesc c prilejul este potrivit pentru
a-i conserva forele. De regul, n momentul n care situaia/sarcina este inedit sau
atrgtoare difuzarea responsabilitii nu se mai produce.
1.3. Atitudini i comportament
1.3.1 Structura atitudinilor
Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i
aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include
conotaii pozitive, favorabile, de apropiere sau conotaii negative, de antipatie sau de
dispre etc. Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a
rmne n paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile
oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint
demersul congitiv i afectiv n msur s asigure coerena comportamental caracteristic
fiecrei personaliti umane. n opinia lui Atkinson i a colaboratorilor (ibid., p. 843)
premisa de baz a teoriilor consistenei cognitive este c toi ne strduim s fim
consisteni n raport cu credinele, atitudinile i comportamentelor noastre i c
inconsistena acioneaz ca un iritant sau ca un stimul care ne motiveaz s le modificm
sau s le schimbm pn cnd ele formeaz un ntreg, dac nu logic mcar coerent.
Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare. Elementul psihic cel mai
relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional: influenarea reciproc a
indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit de comunicare.
Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a
individului, care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul.
13
15
16
17
valoare i cele fr valoare; ele ajut la structurarea imaginii de sine, la adaptarea social,
la proiectarea unor comportamente recunoscute social.
1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente
Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns a ntririi;
ntre stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare,
rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Teoriile nu rspund complet la ntrebarea cum
se schimb atitudinile, ci la aspecte specifice. De pild, teoriile behavioriste asociaz
individului metafora main de rspunsuri. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru
un nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000,
p. 77). n timp, teoria stimul-rspuns a fost mbuntit admind c schimbarea de
atitudine este n legtur direct cu personalitatea.
Sintetic, putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea
sursei care comunic un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social.
Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au
rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid., p. 77); autorul citat constat c, n urma
unor experimente, s-a artat c ntre atitudine i comportament eist o cezur n sensul c
oamenii una fac i alta spun, c exist o discontinuitate ntre atitudine i comportament.
Icek Ajzen i Martin Fishbein (ibid., p. 90) au artat c atitudinea i
comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul
atitudinii, aciunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J.
Jaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat
la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre
msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic
predicia este mai bun).
Icek Ajzen i Martin Fishbein (op. cit., p. 91) au propus teoria aciunii gndite
(planificate), foarte utilizat, conform creia comportamentul poate fi anticipat n funcie
de intenia comportamental. Aceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt
raionali
informaiile
atitudinile
ghideaz
comportamentul.
Intenia
18
19
20
21
Capitolul 2
GRUPUL N DINAMICA ORGANIZAIONAL
2.1. Individualitate i sociabilitate
Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl condiie: pe de o parte suntem orientai
spre noi nine, ca afirmare a Eului de sine stttor i, pe de alt parte, suntem
condiionai de atributul sociabilitii. Astfel, ne plasm ntre dou dimensiuni structurale
bazale ale personalitii individualitatea i sociabilitatea, fcnd compromisuri relativ
costisitoare; n opinia lui Mihai Golu, formula optim de integrare este desigur aceea
care permite un echilibru i un control reciproc ale lor, prevenindu-se hipostazierea i
dominana absolut a uneia asupra celeilalte i, n plus, prin renunarea parial la
individualitate n favoarea sociabilitii, indivizii accept s piard o parte din voina lor
i din spiritul lor de independen; astfel, ei vor abandona circumspecia, teama i
prudena, ctignd recunoatere i dobndind sprijin din partea altora (1997, pp. 136137).
Nevoia de afiliere nu are o singur origine; Mihai Golu (idem) consider c exist
cel puin trei genuri de motivaii care conduc spre socializare:
1.
ele pot exprima o cutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care
ele pot fi efectul unui calcul, individul spernd s dobndeasc pe aceast cale anumite
ele pot traduce, n fine, adeziunea concret la un ideal, angajamentul pentru o cauz i
predispoziia la servitute.
22
23
24
25
26
2.
obiectivul trebuie formulat direct i simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie
s fie informai superiorii, subordonaii i cei interesai de obiectiv. n cele mai multe cazuri, se consider
pe nedrept c persoanele respective cunosc att elementele situaiei, ct i motivele care stau la baza
obiectivului propus;
3.
obiectivul trebuie s fie evaluabil, adic specific i msurabil. Se vor include precizri
referitoare la cantitatea, calitatea i data realizrii, pentru a se putea descrie i observa obiectivul;
4.
obiectivul specific doar etapele lui care i cnd, evitnd de ce i cum: etapa lui de ce va fi
depit o dat cu analiza situaiei. Explicaiile pot fi verbale sau scrise. Etapa reprezint planul de aciune;
5.
este necesar armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. De la caz la caz, ele vor
de
pattern-ul
temperamental
dominant
condiioneaz
coerena
27
ntlnesc o piatr n calea lor ei vor reaciona diferit: colericul va arunca piatra ct colo enervat c cineva ndrznete s-i bareze drumul, sangvinul o va ocoli cu atenie,
melancolicul se va gndi la tot felul de lucruri rele n legtur cu obstacolul care-i st n
cale, iar flegmaticul probabil n-o va observa.
n grup, fiecare dintre participani i asum, dintr-o panoplie generoas, rolul care
i se potrivete cel mai bine (Kreitner i Kinicki apud Boboc, 2003, p. 97): unul dintre
rolurile
legate
de
sarcin
(iniiator,
furnizor/consumator
de
informaii,
28
29
30
2003, p. 78) i aceasta pentru c structurile formale sunt operaionale n msura n care se
obiectiveaz n structuri informale (la nivelul atitudinilor, relaiilor). Ca urmare, ntre cele
dou tipuri de asocieri este vorba despre o relaie circular: structurile formale genereaz
din nou grupuri informale cu intenia de a-l apra pe individ de dominaia structurilor
formale i pentru a menine deschise canalele de comunicare, respectiv coeziunea.
Cybert i March citai de aceeai autoare au accentuat ideea c elurile
organizaionale se cristalizeaz prin procesul de negociere dintre indivizii grupului
dominant i nu prin acordul tuturor membrilor organizaiei. Ei au pornit de la premisa c
organizaiile sunt alctuite din grupuri (coaliii) crora le sunt asociate diverse interese.
Nevoite s i le impun, ele negociaz sau se altur altor grupuri cu interese
asemntoare crend astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor.
Este important de notat (ibid.) c structurile informale pot aprea i ca rspuns la
anumite reguli formale, organizaiei care nu pot acoperi toat gama de activiti. n
asemenea cazuri, reelele informale, caracterizate prin relaii personale, nemijlocite,
emoionale faciliteaz ndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilitilor, adoptarea
unor decizii adecvate, atingerea performanei (Vlsceanu, 2003, pp. 82-83).
Un alt argument pe care se sprijin studiile atunci cnd justific prezena i
importana grupurilor informale este legat de nsi una dintre caracteristicile umane
funciare: sociabilitatea sau nevoia de apartene (idem). n plus, nevoia de securitate
(Dalton, 1959) este saturat tot de existena grupurilor informale.
n consecin, grupurile informale nu trebuie privite ca nite entiti distructive,
obscure. Ele au i dezavantaje, dar meritele sunt cu adevrat relevante pentru organizaie:
faciliteaz comunicarea, ncrederea, corecteaz sistemele formale (Gross apud
Vlsceanu, 2003, p. 83); ndeplinesc obiectivele organizaionale, nlesnesc sarcinile
managerilor, conduc la obinerea satisfaciei n munc, ofer feedback managerilor, sunt
instrumente de protejare a implicaiei emoionale a angajailor.
2.5. Definirea grupului
31
Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de
persoane care interacioneaz una cu cealalt, sunt contiente psohologic de legtura lor
reciproc i se percep ei nii c sunt un grup (Edgar Shein, apud Boboc, 2003, p. 122).
Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe (idem); ele sunt de ordin fizic
(ca participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, pentru care
cheltuiesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca
investiie uman de sentimente, pasiuni, percepii legate de ceilali etc., n timpul muncii
i dincolo de munca intrinsec), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite n jurul
unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu sunt de fa) i de
ordin cultural (mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un anumit areal,
numit i mediu socio-cultural i educaional).
Specialiti precum Adrian Neculau, care a adus n ultimii ani n faa celor interesai
s cunoasc problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile, cuprinznd autori
strini i autohtoni, consider c grupul social reprezint ansamblul indivizilor care au
caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social, avnd n comun modele
culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i
uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor. Altfel spus, specificitatea
grupului social este aceea c el ne apare ca un subsistem introdus ntr-o tipologie de
formaie social, care dezvolt interaciuni, raporturi sociale n limitele unor reguli
prestabilite, constituit ca entitate particular i care regrupeaz membrii dup criterii
funcionale i/sau complementare. Interaciunea relaiilor n interiorul grupurilor sociale
presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activiti comune sau
momente comemorative i existena unui spaiu interacional, a unui mod de comunicare
i de interinfluenare (Neculau, 2003, p. 202).
n opinia lui Leo Apostel (1986, p. 203) grupul reprezint o mulime de elemente
care au cel puin un scop comun a crui punere n oper depinde de faptul c entitile
componente vizeaz acelai obiectiv.
Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formeaz atunci cnd dou sau mai
multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i cnd existena lui
este recunoscut de o ter persoan (apud De Visscher, 2001, p. 18). n acord cu cele de
mai sus, De Visscher nelege prin grup social formaiunea social n interiorul creia
32
33
34
35
36
37
38
39
deciziei depinde natura tensiunii ulterioare i se prefigureaz soarta grupului care poate fi
solidarizarea sau destrmarea.
Durata derulrii procesului depinde de numeroi factori. De exemplu, dac n faza
evalurii (care dureaz cel mai mult) se identific un lider eficace, procesul adoptrii
deciziei poate fi accelerat.
Aria socioafectiv
pozitiv
a
b
Aria
obilgaiilor
4. D o direcie, o sugestie
5. Formuleaz o opinie
6. D o informaie, un rezumat
7. Cere o informaie
8. Cere o opinie
9. Cere o direcie
d
e
f
Aria socioafectiv
negativ
10. Dezaprob
11. Manifest tensiune, jen
12. Manifest agresivitate
Figura 2.1.
40
41
42
43
de la ceilali. Altfel spus, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul
acordat unui membru al grupului (Bogthy, 2004, p. 255). n ansamblu, statutele conduc
la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat
din organigram. Este vorba aici att de componenta formal a statutului (titluri, pachet
salarial, condiii speciale de lucru, program de lucru etc.), ct i de componenta informal
dat de recunoaterea unor merite anterioare, a vrstei naintate etc.
Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, pentru salariai i pentru
manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaionali importani.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul
este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu
nuaneaz relaia dintre statut i grup afirmnd c suprimnd temporar trsturile
particulare ale indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se
exprim ca organizri complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt
mai mult sau mai puin legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt
cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune
(Golu, 2000, p. 125).
Funcia statutului este exprimat prin aportul fiecrei poziii n vederea atingerii
obiectivelor asumate de ctre grup. Pe de alt parte, la nivel de grup, statutele sunt
interconectate i compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele
l definesc social pe individ, sunt sursa satisfaciei sale i prescriu comportamnetele
persoanei.
Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale
din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l
portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin
nelesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor; relaia dintre rolul unui actor
ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns (Forsyth R.
Donelson, 1983). Rolurile n grupurile sociale sunt extrem de flexibile, dar cer anumite
deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic deoarece un membru
nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su iar ntregul grup s-ar dezorganiza.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul
statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod
44
45
46
identific sentimentele care domin echipa, o ajut s delimiteze domeniile n care exist
acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic
metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor,
ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de
lucru i asupra performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de
natura problemelor grupului.
Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate
spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena
grupul.
Dup Benne i Sheats rolurile pot fi: referitoare la munc, privind ntreinerea
vieii grupale comune, avnd sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea
conflictelor, asigurarea unui climat de siguran, meninerea moralului ridicat) i roluri
individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funciilor
este prezentat mai jos (Pierre De Visscher, 2001, p. 588):
1. Funcia de producie privind rezolvarea sarcinilor;
2. Funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificare, motivare,
clarificarea problemelor complexe etc.
3. Funcia de organizare.
O hart interesant i subtil din perspectiva specializrii rolurilor, cu relevan
pentru comportamentul organizaional este evocat de Forsyth R. Donelson (1983, pp.
113-116); astfel, vorbim despre roluri de sarcin, despre roluri socio-emoionale i despre
modelul tridimensional al rolurilor.
Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale
subordonailor; acetia din urm, manifest comportamente rezultate din interpretrile i
percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme,
experiene). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul
organizaional, definite de sarcinile i de responsabilitile asumate.
Altfel spus, asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui
sistem de convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogthy,
2004, p. 253) l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariaii
47
ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i bune condiii de munc,
sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem
activ de comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine,
implicare i performan.
2.10. Tipologia grupurilor
Exist mai multe caracteristici dup care grupurile pot fi particularizate, aspecte
care permit nelegerea sistemului lor relaional complex. Astfel, punem distinge ntre:
- tipul grupului (mod de formare, natura relaiile dintre membri);
- mrimea grupului de care depinde i performana grupului fa de anumite
sarcini. Pentru sarcini simple, performana scade dramatic, atunci cnd numrul
membrilor este mai mare de ase;
- compoziia grupului, care reflect caracteristicile psiho-sociale i sociodemografice ale membrilor grupului (vrst, sex, religie, apartenen etnic);
- configuraia grupului (modul de aranjare a relaiilor interpersonale, aspectele
legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribuia rolurilor etc.);
- sarcina grupului (real i perceput, ntre care trebuie s existe o bun
concordan;
- coeziunea grupului;
- stadiul de maturitate;
- eficiena grupului exprim capacitatea grupului de a fi performant i de a-i
realiza obiectivele.
n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n
care domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare (organizaiile), n
care predomin relaiile indirecte, mediate.
Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importana eterogenitii participanilor
pentru eficacitatea unui grup. Dei aceast eterognitate este generatoare de tensiuni, ea
este i sursa creativitii grupului.
La tipologiile enunate pot fi adugate grupurile de apartenen (etnice, rasiale,
sexuale, familiale pe linie descendent), cele n care indivizii s-au nscut i, pe de alt
parte, grupurile de referin (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care
48
aderm sau n care dorim s intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre
primare, psihologice i sociale.
Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Grupurile formale, noteaz el, sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n
ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele au aprut prin transformarea
unor sisteme administrative orientate spre munc. Acestea sunt instituionalizate, au
scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt
particularizate i aplicate regulile i normele organizaiei.
Din punct de vedere al componenei, ele presupun un lider formal i mai muli
subordonai; nu este exclus nici formula n care subordonaii s fie la rndu-le efi
direci ai altor subordonai care s formeze mpreun cu acetia un nou grup.
Grupurile informale sunt grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la
interesele comune ale membrilor organizaiei (idem). Acestea reprezint reuniuni de
persoane care dezvolt ntre ele relaii interpersonale, i influeneaz reciproc
comportamentul i se susin n a-i asigura satisfacii reciproce. Grupurile informale pot
susine activitatea grupurilor formale, pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou,
stpnirea artei de a comunica, instruirea continu. De cele mai multe ori, ele nu sunt
recunoscute, dei exercit o influen important asupra organizaiei (n unele cazuri pot
fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau, dimpotriv, pot sprijini organizaia).
Membrii lor pot s aparin i grupurilor formale.
Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul
modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ
spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena
comportamentelor, comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i
sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de
reglare i de control. n absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor
individualiti aflate simultan n acelai loc.
Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza
distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Astfel, se creeaz premisele
pentru diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se
asigur coeziunea ansamblului. Dup cum susine tefan Buzrnescu (idem), n spaiul
49
relaional care confer identitate funcional grupului primar de sarcin, aceste relaii
motivate axiologic i normate instituional (relaii oficiale) alctuiesc organigrama
grupului.
Noiunea de grup de lucru se refer la gruparea unui numr restrns de persoane
cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi
permanent sau temporar, autonom sau ataat unei organizaii care o nglobeaz, cu
sau fr scop lucrativ (Allaire, 2001, p. 405).
Grupul de lucru este un sistem social a crei surs de energie este dat de
persoanele care l compun. Informaiile schimbate ntre membri grupului se constituie
drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propus.
Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se
bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor
esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un
obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea
energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru.
Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod
interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Pe lng
efectul practic, interaciunea i desemneaz pe participani: cei care nu se regsesc n
schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se afl sub deviza
scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii
grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit; n fapt, cerina esenial
este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, pot acoperi o mai larg
plaj de cerine i de activiti.
Grupurile de lucru pot fi: de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de
sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza
regulilor birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de
management pe baz de proiecte.
Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile sale reduse i accentul pus pe
interaciune. Astfel, grupul restrns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane,
supuse aceleiai dimensiuni spaio-temporale, avnd posibilitatea s interacioneze
reciproc i s mprteasc experiene comune. Numrul membrilor poate fi variabil:
50
51
Procese de grup
- Efort
- Aplicarea cunotinelor i
abilitiilor
- Strategii de performan
Eficacitatea grupului
- Acceptabilitatea rezultatului
- Satisfacerea nevoilor
membrilor
- Continuitatea grupului
Sarcina
Instruire
Recompense
ncurajare i independen
Figura 2.2
Factorii care influeneaz eficacitatea grupurilor de lucru
adaptare dup J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248)
52
Constrngerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu att mai mari cu ct nu exist o
supraveghere ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de
notat faptul c un grup trebuie s dein cunotine complexe pentru a satura cu succes
sarcina asumat. La rndul su, diversitatea este un factor vital pentru supravieuirea
creativitii n grup.
Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborrii mai multor aspecte:
instruirea, recompensele, managementul (ibid., pp. 247-248).
Un alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale definite de
Johns drept grupuri de lucru care adun mpreun oamenii cu specialiti funcionale
diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu (p.
248).
Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii
grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii; Tgroup-ul servete la schimbarea lor atitudinal i comportamental menit a contribui la
asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii
lor. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare cu
precdere la membrii nou venii sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare
dramatic. Denumirea conceptului i practicii respective sugereaz c procesul urmrete
s formeze deprinderi n consonan cu normele grupului, s diminueze rezistena la
schimbare i s nvee prin cooperare. n opinia lui tefan Boncu, T-group-ul se
grupeaz n jurul ideii de nvare reciproc, de achiziie prin apelul la experiena
celorlali: ncurajarea unui spirit de cercetare i de experimentare n relaiile sociale,
promovnd ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea
sensibilitii fa de ateptrile altora (contiina interpersonal lrgit); autenticitate
sporit n relaiile interpersonale; dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale
(interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare i de a rezolva
situaiile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor (Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente
pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. Cunoscut mai ales sub
denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrdcinarea invalidarea unui
53
54
de a evita escaladarea strii conflictuale. Indivizii evit s emit opinii extreme pentru c
presupun c acestea i vor plasa n dezacord cu ceilali, situaie care ar complica
potenialul conflictual al grupului.
Norma este o producie colectiv ce rspunde unor obiective sociale; utilitatea
social este principul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern
a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild,
uniformitatea poate fi o norm legat de viaa intern). Norma determin atribuiri de
valoare: o norm definete ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat.
Ea furnizeaz un cadru de referin pentru a analiza ceea ce este dezirabil. O norm
adoptat nu mai privete fomarea normei nsei, ci meninerea ei (presiune spre
conformism) sau schimbarea sa (inovare). Norma este surs de uniformitate.
Normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini,
raionamente i comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparin
unor grupuri de apartenen) i au repere n grupurile respective. Normele au funcie
prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i funcie evaluativ (permit compararea
membrilor).
tefan Boncu consider c nici simpla imitaie ca influen exercitat de modele
superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm. Notm aici (dei
vom reveni pe larg mai jos) c prin facilitarea social se nelege ameliorarea
performanei unui individ atunci cnd ceilali sunt de fa n raport cu situaia n care
subiectul se afl singur (tefan Boncu, 2003, p. 224). Autorul indic posibilele surse ale
uniformitii de comportament: similaritatea afinitilor pe care membrii le avuseser
nainte de a se constitui grupul, influenele similare ce acioneaz din exterior asupra
fiecruia din membrii grupului i influena reciproc a membrilor grupului (Boncu, 2002,
p. 87). Ultima dintre sursele uniformitii este singura pe deplin valid pentru c primele
dou au caracter limitativ.
n opinia lui Muzafer Sherif, citat de tefan Boncu, norma este un standard sau o
scal constnd din categorii ce definesc o marj de comportamente i atitudini acceptabile
pentru membrii unei uniti sociale (ibid., p. 92).
Normalizarea, conformitatea i inovarea sunt modaliti de reducere a
divergenelor n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o
55
conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr a-i schimba
comportamentul public;
d) independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri.
56
57
fi acceptat numai dac statutul angajatului este nalt i dac abaterea nu pune n pericol
real fiina grupului.
Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, 2004, p. 257):
compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul
normativ al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este
contient de normalitatea recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul
devianei; ca urmare, comportamentul lui dovedete supunere i resemnare.
Dac salariatul constat c grupul este relevant pentru identitatea sa
profesional (idem) i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine
apropiate cu ale lui, c subscriu acelorai valori va proceda la conformare prin
identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul.
Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credinele angajatului coinicid cu
ale grupului; n acest caz, conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea
din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n
care performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru salariai,
comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c
ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, cei care au ansa s
respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i excud pur i simplu pe
deviani din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i nu
le convine s recunoasc incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea i
importana normelor.
Un alt aspect al grupului care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil i
avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca
expresie a unitii de interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una
dintre consecinele capacitii de auto-orgnizare.
Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii
importanei sarcinii sau a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De
aici observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al
mesajelor schimbate ntre membri este pregnant.
58
Dup G. Johns (1998, pp. 239-242), factorii care influeneaz coeziunea sunt
ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata
iniierii.
Ameninarea extern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar
dac ntr-un grup exist disensiuni, n faa obstacolelor din exterior membrii si se
repliaz. Replierea se produce fie pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai
api s ctige dac acioneaz mpreun, pentru a elimina pericolul sau pentru a se
proteja n faa ameninrilor. O condiie important a replierii este disponibilitatea
resurselor. Sunt i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist
resurse suficiente (de pild, un faliment sau o competiie inegal).
Succesul, reuita, atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de
seducie al acestuia.
Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;
aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea
obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe
asemnri.
Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii:
grupurile mari sunt cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele;
ndeplinirea efectiv a obiectivelor sufer din cauza problemelor de comunicare i
coordonare.
Criteriile de selecie, durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de
unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup exclusivist este atractiv.
Toate aceste influene pot fi manipulate de ctre liderii grupului sau de ctre
membrii nii pentru a atinge rezultatele vizate.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat n lucrarea sa Cum gndesc instituiile
(2002, pp. 51-64) procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de
instituiile pe care le populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n
favoarea construirii bunurilor colective. autorul propune dou scheme (cicluri) prin care
explic mecanismele care asigur coeziunea grupului (2002, pp. 62-63).
Ciclul A
59
1.
Y (slbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninare credibil de retragere din Z).
2.
Y este util lui Z, fiindc le permite indivizilor raionali s se opun preteniilor nedorite asupra
4.
5.
bine definit n jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate i pe participarea n proporie
de 100% a membrilor grupului).
2.
3.
4.
5.
Grania (Y) menine X (regula egalitii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii
independeni. Faptul c ei trebuie s fi desfurat suficient activitate n colectiv pentru a impune o regul
pare destul de ndoielnic. ns doar din dorina interesat de a nu fi nelat de ceilali membri, fiecare
membru va aplica regula respectiv. Astfel, regula amintit are efectele autodefensive ale unei convenii.
Mary Douglas conchide: din pricina slbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici
un consens asupra formulrii sau aplicrii legilor care s-i pedepsesc pe deviani (ciclul
A). Ameninarea cu separarea poate fi controlat indirect printr-o grani puternic (ciclul
B), care garanteaz n mod automat c ieirea din grup va fi costisitoare. Se explic,
astfel, c membrii grupului doresc supravieuirea comunitii fr ca ei s fie nevoii s
renune la autonomia lor ca indivizi.
Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, ntruct membrilor le place s
stea mpreun; participarea impresionant la realizarea sarcinilor grupului; comunicarea
60
Numr de membri
Coeziune nalt,
norm acceptat
Coeziune
sczut
Productivitatea
Figura 2.3
(adaptare dup Gary Johns, 1998, p. 242)
Inovarea, conversia
Se studiaz influena minoritii asupra majoritii
Efectul principal conversia este latent
Minoritatea este format din complici ale cror
rspunsuri sunt programate
Evidena obiectiv este n favoarea majoritii
62
63
chiar dac prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau
stnjenitor. A lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali;
nseamn a te descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c
performanele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea
altora, dar creterea nu este proporional cu numrul participanilor; creterea
productivitii i a eficienei tinde asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, spune
Allport, faptul de a lucra n colectiv face gndirea mai obiectiv, ideile mai numeroase,
dar mai mediocre. Grupul atenueaz extremele indicatorilor, acionnd ntr-un sens
modelator (apud Golu, 1974, p. 200).
Astfel, evaluarea eficacitii unui grup este legat de completitudinea realizrii
sarcinii i de satisfacia participanilor ocazionat de acest efort. Un tablou al
caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale grupurilor ineficace aflate n perioada
de formare sau n declin este o ncercare de a sintetiza viaa fiecruia dintre acestea
(Tabelul 2.2).
Grupuri eficace
Atmosfer informal, relaxat
Comunicare bogat, cu implicare cvasiunanim
Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare dintre
membri
Membrii grupului se ascult cu atenie unii pe alii
i i acord ncredere reciproc
Conflictele sunt prevenite prin abordri pozitive
anticipative
Majoritatea deciziilor se adopt prin consens
Ideile sunt exprimate liber i deschis, se accept i
se ncurajeaz confruntarea constructiv
Grupul se supune autoanalizei, evalurile sunt
periodice sau au loc ori de cte ori este nevoie
Membrii grupului se perfecioneaz continuu
Tabelul 2.2
Grupuri ineficace
Atmosfer tensionat sau delstoare
Discuiile sunt dominate de una sau dou persoane
Nu pare s existe un obiectiv comun, scopurile
sunt obscure sau necunoscute
Participanii au tendina de a nu se asculta i sunt
suspicioi
Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise
Se consider c majoritatea simpl este suficient
pentru luarea unei decizii de grup
Conductorul formal i execit autoritatea
Grupul evit s se autoevalueze
Formarea continu a fost abandonat
De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului
(Hull-Spence), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul
dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea
obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n opinia lui tefan Boncu (2003, p.
225), creterea activrii mbuntete performana n activitile simple, bine nvate;
aici rspunsul dominant este corect, iar n sarcinile complexe, rspunsul dominant nu
64
mai corespunde celui corect, iar activarea, favoriznd emiterea lui, duce la o performan
slab sau chiar la eec.
n acelai context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esenial pentru
aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare), ce consider c simpla prezen a
publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar
i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, afirmm c evalurile anunate i
asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.
Max Ringelmann a demonstrat experimental c o dat cu creterea numrului de
membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene
social (ibid., p. 227). Din pricini nc insuficient cunoscute, se manifest o scdere a
motivrii pentru realizarea sarcinii, n plus este vorba de manifestarea lipsei de
coordonare sau de imposibilitatea valorificrii ei depline.
O caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis
Irvin, (apud Boboc, 2003, p. 55) gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea
mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup.
Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ,
gndirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup
puternic sudat adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie
consistent, neglijnd informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune
a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are
loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un
dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja,
luptnd mpotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare
i autonomie pe care unii dintre membri le manifest.
Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau
nu, se consider nefondat c grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face
fa crizei, exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe
unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa
instanei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a
grupului. Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect
autocenzura, ca mijloc de conservare a unitii grupului.
65
n lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gndirii de grup
(1998, p. 374):
Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume mari riscuri.
Ignor semnalele evidente de alarm.
Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre
a fi ndeprtate.
Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca nelepte, ci i
moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor din afar
care sunt inta deciziilor.
Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze
vederilor grupului.
Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare grupului.
Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii.
Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <pzi> grupul de informaii
care merg n sens opus deciziilor.
66
producie
obiectivelor asumate;
E
solidaritate
nterinere
residual
dispoziia grupului.
Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia:
67
68
69
Capitolul 3
ECHIPA
3.1. Concepte
Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint
un factor motivator de prim mn. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este
promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere
a calitii muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 204), numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea
produciei i care cuprind mai mult de 25% din totalul salariailor este semnificativ: 59%
n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii.
n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut
de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane
interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context
constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach
i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane
avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care
adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile.
Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip.
Astfel, prin complementaritate nelegem calificrile profesionale i tehnice diferite, care
permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi
empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a
lucra ntr-un colectiv.
Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct,
mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat, plin
de sens, dttoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele
cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la
recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Aderarea la
grup are loc ca urmare a percepiei similaritii opiniilor despre oameni, lume, via i
70
71
ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se
bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea interselor, motivaiilor i ideilor
celuilorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele.
72
73
(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura
activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a
membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate
se concentreaz echipa? Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist
echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) Care este gradul de
interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? Exist trei tipuri de interdependen a
sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi
cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe
o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) Interesele
membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? Recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) Ct de numeroas
trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece
membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, egalitate ntre membrii sau
gradul de implicare al acestora.
Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; n Tabelul 3.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configuraii.
Tabelul 3.1
Caracteristici
Membri
Participare
Dirijare de
ctre manageri
Alegerea
sarcinilor
Raza de
activitate
Timp de
activitate
Conducerea
echipei
Echip
operativ
Alei pe baza
experienei
Obligatorie
Moderat
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine
scurte,
termene lungi
Numit
Echip de
mbuntire
a proceselor
Implicai n
proces
Obligatorie
Moderat
Echip de
mbuntire
a calitii
Din
departament
Obligatorie
Moderat
Cerc
al calitii
Din
departament
Voluntar
Redus
Echip
de lucru
autonom
Din
departament
Obligatorie
Redus
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine scurte,
termene medii
De ctre echip
De ctre echip
De ctre echip
La nivel de
departament
edine scurte,
termene medii
La nivel de
departament
edine scurte,
permanent
La nivel de
departament
edine scurte,
permanent
Responsabilul
de proces sau
persoana
desemnat
Supraveghetor
Supraveghetor
sau persoana
desemnat
Comun sau
prin rotaie
74
Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consider c
echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care
identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor; echipele n
care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru;
echipele autoconduse.
Trsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor i
a sarcinilor de munc, stabilirea prioritilor i adoptarea standardelor de lucru; adoptarea
deciziilor prin consens; autonomie n ceee ce privete admiterea de noi membri, alegerea
cilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru;
promovarea relaiilor informale i asigurarea feedback-ului n relaiile cu mediul intern i
cu cel extern; preocuparea pentru creterea capacitii de rezolvare a problemelor prin
training; recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz
de eec, ncurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) n vederea
nelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilitii i a policalificrii.
Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n
cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, i aparine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole,
2002, pp. 97-98); o variant sumar este prezentat n Tabelul 3.2.
Rolul
Designerul
Investigatorul
de resurse
Coordonatorul
Modelatorul
Monitorevaluatorul
Lucrtorul
Realizatorul
Finalizatorul
Specialistul
Contribuia fundamental
creativitate, imaginaie, capacitatea de a
rezolva probleme dificile
entuziasm, comunicare, caut ocazii
favorabile, i face relaii utile
prezideaz, clarific scopurile, are
capacitatea de a decide
dinamism, perseveren, curaj, face fa
presiunilor
discernmnt, spirit critic constructiv,
gndire strategic
cooperare, diplomaie, atitudine
perceptiv, evit friciunile
disciplin, seriozitate, eficien, iniiaz
msuri practice
atitudine metodic i contiincioas,
depisteaz erorile i omisiunile, respect
termenele de realizare
decis n urmrirea scopului propus,
creativ, asigur cunotine i competene
pe care doar puin lume le are
Puncte slabe
ignor detaliile, este adesea prea
preocupat s comunice eficient
exagerat de optimist, i pierde repede
interesul
poate dovedi nclinaii spre manipulare,
deleg uneori sarcinile proprii
atitudine provocatoare, rnete
sentimentele celor din jur
incapacitatea de a-i face adepi, fiind
exagerat de critic
nehotrt n unele situaii, uor de
influenat
lips de flexibilitate, lentoare n
depistarea posibilitilor inedite
i face prea multe griji, refractar la
delegarea de responsabiliti, tipicar
contribuie limitat la un domeniu ngust,
zbovete asupra detaliilor, nu reuete s
perceap imaginea de ansamblu
75
Liderul
Participantul
S promoveze activitatea
grupului
Cum sunt luate deciziile
S mprteasc
cunotinele i experiena
Ce decizii se iau
S asigure pariciparea
egal a membrilor, s
medieze i s contribuie la
rezolvarea conflictelor, s
asigure feedback i
susinere liderului, s
gseasc instrumente i s
sugereze tehnici de
rezolvare a problemelor
S conduc edinele de
lucru, s asigure direcie
i concentrare pentru
activitile echipei, s se
ngrijeasc de utilizarea
timpului, s reprezinte
echipa n faa managerilor
organizaiei, s
consemneze activitile
i rezultatele echipei, s
sprijine echipa n
activitile de evaluare
S ofere perspectiv i
idei, s participe activ la
edinele echipei, s adere
la regulile de baz ale
echipei, s-i
ndeplineasc sarcinile
la timp, s sprijine
implementarea
recomandrilor, s
foloseasc instrumentele
de evaluare
76
77
78
79
80
81
Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia
numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul snt gndite n termen de
reuit mai probabil. ntr-adevr, performanele snt n general mbuntite prin munca
n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n
cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e
vorba de a imagina noi modele, adic pentru concepie. Dar este dificil s distingi ntre
ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor.
Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine
existente (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke
(1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu dou axe (real ideal i
creativ - conservativ), considernd c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i
creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o
persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a
genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou
abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un
singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la
absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor de conformitate,
oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe acetia
gndesc mai mult convergent. Gndirea divergent este asemntoare cu gndirea
janusian (zeul roman Janus avea dou fee ndreptate n direcii opuse).
Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul de grup, bazat pe
credina c ntregul depete suma prilor individuale. Brainstormingul este fondat pe
cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate
combinarea i mbuntirea ideilor. Dintre ameninrile existente la adresa creativitii
unei echipe trebuie menionate tendina spre comoditate, spre un volum mai mic de
munc, conformismul, problemele legate de coordonare i coborrea standardelor de
performan la nivelul cel mai sczut din grup.
De regul, n echip, adoptarea deciziilor se face prin consens. n opinia autorilor
James H. Harrington i James S. Harrington (2003, pp. 221) exist consensul tare dat
de adeziunea tuturor participanilor la o anume variant - i consensul moale al
82
acceptrii de ctre o minoritate calificat, care are propria-i soluie, a variantei pentru
care opteaz majoritatea.
Lucrarea lui Stncioiu i Militaru (1998) ne ofer spre studiu i aplicare panoplia
mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau n grup. Dintre acestea, neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinelor individuale ca instrument de
alegere a soluiei agreat de ansamblul unei echipe.
Dup formularea i nregistrarea tuturor soluiilor propuse de membrii grupului
(S1, S2, ... Sn) se trec n revist, pe rnd, toate perechile de soluii. Astfel, se prezint mai
nti perechea de soluii S1 i S2. Membrii grupului (n numr impar) voteaz, dup
regula majoritii simple, pentru una dintre aceste soluii dup care se trece la perechea S1
S3, apoi S1 S4 .a.m.d. pn la epuizarea variantelor. Formalizarea matematic a
voturilor indic, n final, soluia agreat de ansamblul echipei.
Dei uzat, termenul edin se refer la un instrument important i complex de
lucru n colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele i normele
recomandate pentru edine trebuie respectate n toat integralitatea lor pentru a beneficia
de rolul lor social i pragmatic.
Le datorm lui James H. Harrington i lui James S. Harrington (ibid., pp. 216217) reeta unei edine de succes; astfel: nainte de edin planificarea edinei,
stabilirea ordinii de zi i pregtirea edinei; la nceputul edinei punctualitate,
aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnrii poziiilor exprimate, definirea rolului
fiecrui participant; n timpul edinei abordarea unei atitudini pozitive, respectarea
ordinii de zi, evitarea ieirii n afra ordinii de zi, recapitularea rezultatelor pariale,
programarea temelor nou introduse n discuie pentru alt ntlnire; la sfritul edinei
obinerea acordului asupra rezultatelor obinute, stabilirea prioritilor care s-au conturat,
evaluarea edinei pe ansamblu, stabilirea calendarului pentru ntlnirile urmtoare,
ncheierea la timp a edinei; dup edin distribuirea procesului verbal al edinei i
punerea n aplicare a msurilor adoptate.
n timpul unei edine, conduita membrilor unei echipe performate trebuie s fie
exemplar; aceasta trebuie s cuprind: participare i ascultare activ, manifestarea
respectului fa de participani inclusiv prin evitarea monopolizrii timpului pentru
intervenia personal, cutarea soluiilor avantajoase pentru toate prile implicate n
83
84
trebuie comunicate direct, fa de situaia n care acestea rmn anonime; oamenii se simt
obligai social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).
3.5. Echipe versus grupuri
Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa
mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar
distincia dintre cele dou entiti este net, dup cum ne asigur sociologii. Prezentm
comparativ, n Tabelul 3.4, particularitile echipei i ale grupului de lucru n genere.
Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului de lucru
Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele
imediate ale grupului
Obiectivele sunt impuse din exterior
Lider formal, desemnat
Responsabilitatea formal revine conductorului
Responsabilitile individuale se refer doar la
sarcinile repartizate iniial
Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor
individuale
Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui
Grupul se reunete n edine formale, care au rolul
de pregtire a frontului de lucru, de alocare a
resurselor, rspunznd funciei manageriale de
organizare, de coordonare i de evaluare
Rolurile sunt atribuite n funcie de competen
nc de la constituirea grupului
Grupului i sunt caracteristice normele formale,
administrative, care nu sunt ntotdeauna respectate
Disciplina este urmrit prin control, iar absena ei
este sancionat
n cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile, cuantificate a priori
n cazul eecului, sanciunile morale revin
grupului, dar sanciunile administrative revin
indivizilor
Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic
Climatul n cadrul grupului este nesemnificativ,
formal sau absent
Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni
programate (training)
Admiterea de noi membri este formal, neutr,
Caracteristicile echipei
Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i
alege obiective particulare
Obiectivele sunt alese i atingerea lor este asumat
Lider informal, funcia de conducere fiind preluat
de oricare dintre membrii echipei n funcie de
context
Responsabilitatea se distribuie ntre membrii
echipei
Responsabilitatea este n primul rnd comun i
apoi individual
Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i
al celor individuale
Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate
Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de
timp, au rolul de soluionare a problemelor i de
identificare a drumului de urmat
n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer
policalificarea, abordarea multidisciplinar,
schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri
Echipa are norme riguroase, dar nescrise, care sunt
respectate n vederea pstrrii coeziunii
Disciplina este liber consimit, abaterea de la
norme fiind corectat n timp real
n cazul succesului, recompensele sunt colective,
dar i individualizate, n acord cu dimensiunea
performanei
n cazul eecului, sanciunile morale i
administrative revin echipei
Echipa se mndrete cu o subcultur puternic
Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii
care asigur succesul
Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane,
eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este informal,
85
Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.
Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de
lucru i principiile codului deontologic pe care i le-au asumat toate nsuite n mod
voluntar. Dar, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici
definitorii: vizune, eficien i performan.
3.6. Team building
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din
aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale
dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i
fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
destinderii. Aici poate exista o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la
truda zilnic la plimbare, joac, cntec i amuzament. Alii vor considera c dup efortul
de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul
intim. Se impune o ntrebare: la ntlnirile de dup program este nimerit s participe
numai membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm,
care au fost rbdtori i au acceptat absena ndelungat a tovarilor lor aflai n traneele
echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac
outsider-ii nu vor fi invitai, se pot deteriora relaiile dintre acetia i partenerii lor sau
acetia din urm vor fi abseni de la o nou ntlnire cu echipa.
Leroy consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare
a forelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei
(2001, p. 432). n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii
comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mai mare flexibilitate
86
87
Capitolul 4
LEADERSHIP-UL LA GRANIA DINTRE TEORIE I PRACTIC
4.1. Putere i autoritate. Competen
4.1.1. Autoritatea
Autoritatea poate fi neleas ca o proprietate intrinsec unei entiti i ca o relaie
dintre aceasta i o alta. Schema relaiei de autoritate este simpl: P - purttorul autoritii
interacioneaz cu beneficiarul autoritii subiectul S. Aplicarea relaiei dintre cele dou
entiti se realizeaz pe domeniul D. J.M. Bochenski explic relaia dintre componentele
autoritii astfel (1992, p. 24): P este o autoritate pentru S n domeniul D atunci cnd S
recunoate n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma
aseriunii i face parte din domeniul D.
Formal, autoritatea poate fi epistemic sau deontic.
Autoritatea epistemic este autoritatea celui care tie, a expertului; ea se
fundamenteaz pe nelegerea c purttorul ei, P, nu i este superior formal lui S; el nu-i
d acestuia ordine sau directive; n plus, P nu are nici dreptul i nici posibilitatea de a-i
impune o anume conduit sau un anumit comportament subiectului S cu care se afl n
relaie.
Forma de manifestare a debutului relaiei dintre cei doi este c P ofer propoziii.
Caracteristic propoziiei este c ea este adevrat sau fals; nuannd, se poate spune c o
propoziie poate fi probabil sau improbabil.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziii s fie ridicat, trebuie s fie
ndeplinite urmtoarele condiii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie s fie convins c
purttorul P i cunoate ntr-adevr domeniul, c este competent n acel domeniu;
subiectul S accept ideea c purttorul P tie mcar n vreun fel mai mult dect el nsui,
c este mai competent; subiectul S este convins c purttorul P nu minte.
Competena este deci o relaie ntre doi termeni: un purttor i un domeniu, iar
autoritatea cuprinde trei termeni: purttorul, domeniul i subiectul.
88
89
dreptul celor care au ajuns n funcii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea
legal); autoritatea tradiionalismului bazndu-se pe credina nrdcinat n caracterul
sacru al tradiiilor imemoriale i pe legitimitatea statutului celor care i exercit
autoritatea n virtutea acestor tradiii (autoritate tradiional); carismei bazndu-se pe
devotamentul fa de harul excepional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei
persoane i pe tiparele normative sau pe ordinea relevat de aceast persoan (autoritate
carismatic).
Aadar, n primul caz, primeaz ordinea legal, impersonal; autoritatea se
regsete la vrful organizaiei, conform unei scheme logice, dar i la funcionarii aflai n
fruntea structuri anume desemnate. n cazul al doilea, supunerea apare ca o problem
moral, de loialitate i de recunoatere implicit. Dar, deabia n ultimul caz, al carismei,
conductorul este recunoscut pe deplin.
Eficiena autoritii legale se bazeaz pe acceptarea validitii urmtoarelor idei
reciproc independente (ibid., p. 10): orice norm legal poate fi stabilit prin acord sau
prin prin impunere, pe temeiul oportunitii, al valorilor raionale sau combinarea
acestora; ideea c orice corp de legi este n esen un sistem de reguli abstracte, care a
fost creat n mod deliberat; ideea c persoana aflat la conducere ocup o funcie; ideea
c o persoan care se supune autoritii o face doar n calitatea de membru al organizaiei,
iar obiectul supunerii este doar legea.
Ca urmare, categoriile fundamentale ale autoritii legale sunt: existena i
recunoaterea funciilor, a regulilor; delimitarea competenelor; existena departamentelor
structurate ierarhic; d) recunoaterea dreptului de proprietate i separarea lui de
posibilitatea utilizrii ei; e) comunicarea formal, ca mijloc de contact.
4.1.2. Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii
O problem important a organizrii ntreprinderilor este distribuirea controlului
i autoritii.
Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea,
delegarea i autoritatea informal. n situaia unei conduceri centralizate patronul este cel
care valideaz toate propunerile angajailor. Dac delegarea prevaleaz n structura de
90
conducere, angajaii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situaie
cnd n structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea i cu autoritatea
informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct patronul nu
ntmpin dificulti n implementarea proiectelor sale. Atunci cnd apare un abuz din
parte autoritii informale, acordul implicit ia sfrit.
Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de
conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod
descentralizat, poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui
delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficiena relaionrii poate fi sporit
prin renunarea la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal
pot fi superioare delegrii formale i centralizrii. Prima, deoarece i reine pe angajai n
a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c stimuleaz interesul angajailor pentru
munca pe care o depun.
Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci cnd angajaii
nu doresc ctiguri personale cu orice pre. Exist i situaii n care autoritatea informal
este ineficient, ca de exemplu n producia de software. Angajaii acestei industrii
propun proiecte personale din care au ctiguri personale, iar costul de a nu propune nici
un proiect este mai mare dect acela de a propune un proiect ineficient.
4.1.3. Competena
Perspectiva unei imense piee a competenelor operaionale este deschis.
Deintorii acestui tip de cunotere snt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor
de seducie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii este cel care se anun,
dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul
postmodern (Lyotard, 1993, p. 89).
Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic. Astfel, pentru
lingviti, el semnific (Piolle, 2001, p. 23) cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au
asupra limbajului i care le permite s produc i s neleag un numr infinit de
enunuri pe care nu le-au auzit nainte. Pe de alt parte, autorul citat transcrie definiia
91
92
organizaiilor, pieei n general, i tot ele trebuie s deschid drumuri noi n cunoatere;
iat o dubl misiune dificil.
A ti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care
intelectul o dobndete dup efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului
stpnit n urma studiului.
Dup a ti despre ceva anume, urmeaz a ti s faci. Este vorba de a ti s faci ceva
ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova, a avea libertatea de a cuta soluii dintr-o
mare de variante i de a le putea evalua. A ti s faci ceva anume nseamn ncununarea
lui a ti despre ceva anume i a obine recunoaterea altora asupra cunoaterii tale.
Una dintre veritabilele fore motrice de care poate dispune specialistul este
satisfacia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie acolo unde
alii nu le ntrevd i, n plus, pentru a fi capabil de a-i nva pe alii. Altfel spus, doar
acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organizaiei.
Cunoaterea cognitiv este, n ultim instan, matricea care permite atingerea
nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a
parcurge cele trei niveluri intelectuale a aplica, a adapta i a crea (ibid., p. 34). Pentru
atingerea lor, este nevoie de cunoaterea conceptelor de baz, de practic, de nelegerea
holistic a domeniului, de stpnirea celei de-a patra dimensiuni timpul i de
capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje n mediul social respectiv.
Considerm c valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de suma
termenilor: competena profesional, abilitile i comportamentul. Primul termen este
dat de tiina despre lucruri i despre tiina de a le face. Abilitile cel de-al doilea
termen - reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este
rezultatul ingeniozitii manifeste.
93
abandonarea
rutinei
favoarea
creativitii;
acceptarea
confruntrilor.
Desigur, pentru indivizii care se regsesc mai ales n matricea Teoriei X imaginat
de McGregor, aceast devenire nu este dect anevoie posibil.
4.1.5. Puterea
Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel pleac de la
nelegerea puterii drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite
(1997, p. 220). Dei concis, definiia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct
Chazel l invoc pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele
prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor. Aceast abordare aduce puterea
94
95
A opteaz pentru ncercarea de a modifica inteniile lui B, are de ales ntre variantele: a-l
convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, de a-i aminti de normele cruia
trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou variante motivaionale
cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Modelul de mai sus i aparine lui
D. Wrong; Chazel, care-l citeaz pe Wrong (1997, p. 223), care aduce n faa cititorului
un tablou complet al sanciunilor care pot fi aplicate subiectului asupra cruia se
exercit puterea. l prezentm n Tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
situaie
Tip de
sanciune
Pozitiv
Negativ
Mod
Mijloc
Mod
Mijloc
Incitare
Moned
Coerciie
Putere
Cale referitoare la
intenii
Persuasiune
Influen
Activarea angajamentelor
Angajamente generalizate
Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin celor
care conduc organizaii; gestionarea puterii nu nseamn numai motrivare negativ.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de
a exercita influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor
motivator sunt dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i
sunt preocupai de obinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se
exercit puterea pot dovedi angajament entuziast, complina (angajament moderat) sau
rezisten.
Influena este un act intenional, prin care un individ ncearc s-i determine pe alii
s urmeze un anumit drum, s fac un anumit lucru sau s gndeasc ntr-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitim) este dreptul de a folosi puterea n vederea orientrii
sau modificrii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaz pe
norme (inclusiv legate de ierarhie) i pe conformitatea executanilor.
nelesul cuvntului putere variaz de la un om sau altul. Unii autori sunt de
prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de
influenare social, cum ar fi ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru
lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor
care controleaz resursele.
96
n ciuda acestor ambiguiti cele mai multe definiii ale puterii fac referire la
schimbri comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare
social.
Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra
persoanei B depinde de fora pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B
de a rezista presiunii lui A, sau
(maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B)
Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A)
98
99
100
Pentru muli dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii
pot s lipseasc. Dar dac acei oameni conduc, absena vreunei componente ale puterii
poate fi dezastruoas pentru organizaie.
Particulariznd, Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill ajung la concluzia c att
brbaii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care
evolueaz. Autoarele se refer la studiile conform crora puterea interpersonal a
femeilor este inferioar celei exercitate de brbai, dar pun eviden faptul c puterea
organizaional de care o manifest femeile-manager se ridic peste cea dovedit de
brbaii cu aceeai funcie (Vinnicombe i Colwill, 1998, p. 61).
4.2. Liderul
n timp, s-a ncercat s se demonstreze c liderul ntrunete un ansamblu de
abiliti i capaciti intrinseci anume, dar de fiecare dat cercetrile au fost
neconcludente.
Punctul de vedere situaional deplaseaz accentul de la persoan la sarcin, n
funcie de situaie. n acest caz conducerea este legat de efectele de influen derivate
din interaciune, conformitate, schimbare social i relaionarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, poziia de lider este o expresie a unei relaii de
rol care are drept scop facilitarea orientrii spre activitile de grup, stimularea
subalternilor i asigurarea colaborrii dintre membrii grupului. n acest caz liderul este
perceput ca surs de stim, ncredere i consideraie.
Fiecare punct de vedere, personologic i situaional ascunde riscuri i distorsiuni.
Dac se exagereaz n direcia trsturilor psihoindividuale se cade n fatalism ;
accentuarea punctului de vedere situaional duce la situaionism totul depinde de
situaie, de mprejurare, i nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineraciunea dintre persoan i
situaie; se estimeaz c originea comportamentului de conducere se afl n modul de
funcionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confrunt grupul, trsturile de
personalitate ale liderului; problemele vieii i activitii subalternilor.
Liderul este persoana care asigur relaionarea cu sarcina, dar i cu oamenii care
rezolv sarcina; cnd se centreaz pe sarcin, el realizeaz sinergia de eficien; cnd se
101
102
all., 1991, pp. 38-40): demonstreaz un real echilibru emoional, d dovad de spirit de
ntrajutorare, este caracterizat prin dinamism i voina de a progresa i dovedete
nelegere fa de natura uman.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta
lucruri noi n condiii de moralitate. Lipsa voinei de a progresa i exprimarea fricii fa
de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de
a face previziuni, sunt creativi, originali i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-i
asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare
continu i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabil, i stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n procesele
de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul
umorului, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet, au o bun memorie i un nivel adecvat al
vocabularului, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine .a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i face s fie caracterizai
ca fiind oameni carismatici.
Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler
(1995, p. 31), a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n valoare
gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor strategice, crearea unor
echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputernicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite, consolidarea
implicrii salariailor i valorificarea achiziiilor noi, performante.
Se pornete de la premisa c liderii trebuie s aib energie fizic i nervoas,
inteligen, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate i cldur uman,
respectul pentru sine i pentru alii, tiina de a asculta, integritate i tiina de a
comunica. Liderul trebuie s fie consecvent cu el nsui.
n concepia lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost
principalul factor de apariie a unui nou tip de conductor managerul. Simultan, a fost
ncurajat o nou etic a puterii care favorizeaz conducerea colectiv n detrimentul
104
105
106
lor
secondeaz
activitatea
managerial,
subsumeaz
cutarea
107
emisferic
constituie
un
aspect
important
care
determin
108
4.4. Leadership-ul
Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 1938 1952.
Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au
studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate
sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se
urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate,
organizare etc. ei au observat c exist avantaje i dezavantaje difereniate pentru fiecare
tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi
Mondial pe diverse eantioane ale armatei americane n ncercarea de a identifica
principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una
dintre concluziile studiiilor a fost c ascendentul este dat de inteligen, iniiativ i
ncredere n sine.
Este mult mai uor de artat ceea ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei
este un subiect favorit al tiinelor sociale, exist nc multe dezacorduri ntre cercettori
asupra definiiei ei.
Conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s
influeneze i motiveze ali indivizi pentru a-i determina s ating scopurile de grup i,
astfel, s induc satisfacia grupului. Definiia accentueaz cteva trsturi cheie:
109
CONDUCEREA
anticipare
activism i iniiativ
inerie i inflexibilitate
responsabilizarea membrilor
constrngerea membrilor
comportament proactiv
comportament reactiv
Figura 4.1
110
reprezint
fenomenul
de
influenare
a comportamentului
111
112
anse de reuit. Liderul i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i
cognitiv, iar managerului planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar
managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate
unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una i
aceeai persoan s fie i arhitect i constructor. Altfel, armonizarea eforturilor
arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor.
Kotter consider c o mare provocare n cadrul eforturilor de conducere o
constituie obinerea credibilitii adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Exist multe
aspecte care contribuie la dobndirea credibilitii modalitatea n care persoana i
prezint mesajul, coninutul propriu-zis al mesajului, reputaia comunicatorului i nu n
ultimul rnd consonana dintre fapte i vorbe.
Firmele care urmresc ncurajarea liderilor, se concentreaz pe crearea unor
oportuniti atractive pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a
fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru
funcii de conducere n structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajut
la crearea unei culturi organizaionale n care oamenii valoreaz poziia puternic a
liderului i acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi o
constituie provocrile adaptrii. Schimbrile aprute n societate, piee, clientel,
competiie i n tehnologie foreaz organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi
ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor n ntmpinarea
schimbrii const n mobilizarea oamenilor dintr-o organizaie n vederea adaptrii la
noile condiii de lucru. Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la
noul mediu de afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume
competitiv (Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie, 1998, p.173)
n concepia lui Heifetz i Laurie (idem), schimbrile care surescit capacitatea de
adaptare reprezint un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s le fac
fa. Acetia sunt nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n relaii noi, s se
conformeze unor noi valori, comporamente i abordri fa de munc.
n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga
lume, autorii citai contureaz ase principii pentru direcionarea muncii adaptative (ibid.,
113
114
115
Conducerea nseamn putere asupra celorlali. Unii oameni susin c un bun lider
dispune de capacitatea de a manipula, contola i a-i determina pe adepi s-l asculte.
Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acioneaz n interesul superior al
grupului i n consens cu acesta. Conducerea este o form de putere, dar cu oamenii mai
degrab dect asupra oamenilor.
Unii oameni sunt nscui lideri. Cercetrile au invalidat concepia cu privire la
liderul nscut, artnd c abilitatea de aconduce se obine mai degrab prin practic.
Asocierea dintre anumite variabile ale personalitii i eficiena conducerii s-a dovedit a fi
nefructuoas. Prin urmare, un lider nu este un fericit accident genetic.
Un lider este lider n orice mprejurare. Corelat cu noiunea de lider nscut, este
i concepia c un bun lider ntr-o situaie este bun n oricare alta. Aceast concepie
subevalueaz puterea circumstanelor de mediu n a determina eficiena liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie s fie
cel mai iubit membru al grupului; exist multe situaii in care aciunile liderului sunt n
dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubii de membrii grupului, dar
a inspira afeciune nu este o caracteristic cheie a unui lider.
Grupurile prefer s nu aib lider. Dei nelepciunea popular spune c cei
condui sunt invidioi pe autoritatea liderului, cercetrile arat c acest lucru nu este
ntotdeauna valabil. n unele situaii grupul funcioneaz foarte bine fr lider. Totui,
atunci cnd sarcinile grupului devin mai complexe i crete nevoia de coordonare,
satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac grupul are lider.
Exist i situaii n care armele liderului se pot converti n perversiuni. Liderului i
stau la ndemn dou prghii dinamice complmentare pentru a-i influena pe
colaboratori: persuasiunea i seducia (Le Saget, 1999, p. 50). Prin persuasiune,
conductorul se apropie de colaboratorii su, iar prin seducie i atrage. Cele dou registre
de influen se bazeaz pe: magnetismul fizic al liderului (prezena sa trezete la aciune),
magnetismul intelectului, al gndirii i al ideilor (liderul este convingtor, clar, accesibil),
magnetismul inimii (liderul tie s-i asculte pe ceilali) i magnetismul sufletului
carisma.
Atracia fizic, aa-numitul magnetism fizic al conductorului, poate fi folosit n
scopul realizrii unei fore centripete, de apropiere ntre acesta i colaboratorul su. Dar,
116
dac liderul este complexat, neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite, el va
perverti rolul n care a intrat. Una dintre manifestrile magnetismului fizic pervertit este
preeminena activismului simulat n defavoarea proactivismului caracteristic liderilor
plini de energie debordant i molipsitoare. Un astfel de conductor va inspira team sau
inhibiie (ibid., p. 52).
Alte concretizri comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul
este dominator, folosindu-se de magnetismul gndirii sale pentru a-l minimiza pe
interlocutor); cinismul acut, patologic manifestat prin comportament paranoid ce
rezid n interpretarea faptelor astfel nct s se potriveasc propriilor idei i s legitimeze
propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust); manipularea afectiv, care utilizeaz ca
tehnic duul scoian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative;
exacerbarea eu-lui liderului, care se exprim printr-un comportament profetic cu
ameninri apocaliptice n caz de nesupunere.
Meryem Le Saget (ibid., pp 55-56) identific apte ancore ale modului de
conducere tradiional, cu scopul de a le deconstrui premisele i relevana n practica
managerial: un ef bun este un ef iubit, folosirea biciului i a zhrelului, eclipsarea
celorlali, manifestarea superioritii, dorina de a avea dreptate cu orice pre, narcisismul
i spiritul independent.
4.5. Comportamentul liderilor
Principiile pe care trebuie s se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a
avea puterea de a anticipa, a gndi i pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a
nva prin a-i asculta pe alii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi
responsabil, a fi ager i altele. S remarcm c niruirea de mai sus se gsete n sfera lui
a fi, i nu n sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiia sintetic a conductorilor; ei sunt,
nu caut a fi prin a avea.
Analiza descriptiv a comportamentelor liderilor a nceput prin stabilirea unei
liste de posibile comportamente asociate cu conducerea planificarea, stabilirea politicii
grupului, stabilirea sistemului de recompense i sanciuni, asumarea responsabiliii .a.,
dar aceast list a crescut att de mult nct cercetorii s-au vzut nevoii s reduc
varietatea tipurilor de aciune la cteva dimensiuni-cheie. n final, s-a ajuns la patru
117
Iat, mai jos (Figura 4.2, adaptare dup Piolle, 2001, p. 44), o scala
comportamental managerial exprimat prin verbe curent folosite; notele cele mai mari
ale grilei sunt ale managerilor de succes.
10
a preveni
a se proteja, a ormerilor.anticipa
a imagina
a reflecta, a crea
a corecta
a analiza
a ameliora
a asuma
a justifica
a acuza
a denuna
a nega
a ignora
a se deroba de responsabiliti
Figura 4.2
Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i
interesul, cei care conduc o fac i n virtutea nevoii de a-i mri prestigiul (Moscovici,
118
2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper
c aura conductorului i va cuprinde i pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndu-le proximitatea
se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu.
Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei,
ba se rzvrtesc, ba sunt apatici i cum cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i
comportamental este deja bogat i dificil de descris.
Aa cum ne asigur specialitii, personalitatea unui individ nu poate fi privit doar
ca sum a trsturilor sale, emannd doar din sine; Adrian Neculau (1999, pp. 109-110) l
citeaz pe Pierre Janet (1929) care spunea: personalitatea reprezint un ansamblu de
operaii, de acte mici i mari, care servesc individului pentru a construi, menine i
perfeciona unitatea i distincia sa fa de restul lumii. Verbele pe care autorul le
folosete pentru definirea personalitii sunt active, au concretee, nu sunt simple atribute,
trsturi sau etichetri. Constatm c perspectiva constructivist asupra personalitii a
nlocuit teoria trsturilor.
Personalitatea care se construiete pe sine este strns legat de comportament.
Sarah Hampson (ibid., p. 111) identific componentele acestei construcii:
a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, l aduce pe scena social; b)
semnificaiile pe care le ataeaz acestui comportament actorul nsui i c) semnificaiile ataate
comportamentului actorului de ctre ceilali.
4.6. Delegarea
mputernicirea i delegarea au devenit concepte i o practici din ce n ce mai
folosite n organizaiile moderne. mputernicirea se refer la responsabilizarea, respectiv
la asumarea responsabilitii de ctre subordonai pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea mputernicirii trebuie asociat cu asigurarea autoritii pentru acele
secvene care o presupun, iar delegarea autoritii este o important cheie pentru
motivarea salariailor, mai ales dac acetia se regsesc cu predilecie n teoria Y al lui
McGregor.
Delegarea propriu-zis reprezint transmiterea responsabilitii pentru efectuarea
anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din aceast
perspectiv, mputernicirea este superioar delegrii.
Avantajele delegrii i ale mputernicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a
cerinelor clienilor, de flexibilitate i vitez de reacie, dar i de creterea moralului i a
motivrii salariailor delegai; pentru acetia crete stima de sine i ncrederea n
perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele delegrii sunt legate n special de marja pe care managerii o pot
acorda salariatului n ceea ce privete decizia. Dac deciziile se iau prea aproape de
vrful piramidei, marja n care poate evolua salariatul este redus; dac se transmite
salariailor o mare putere de decizie, exist riscul pierderii coerenei activitilor
organizaiei.
Printre avantajele delegrii pot fi amintite: buna cunoatere a mediului de ctre cei
delegai, ceea ce conduce reacia lor rapid n situaii neprevzute; autocontrolul pe care-l
manifest, din dorina de a reui n demersul lor; identificarea resurselor pe care nii
superiorii nu le ntrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezint o prob a
toleranei pentru eroare i o provocare n a stpni tendina de creterea a entropiei
120
sistemului n condiiile n care mai muli salariai au fost delegai cu sarcini importante.
Acest neajuns poate fi compensat ns printr-o mai ridicat cot a comunicrii interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentm aici doar temerea conductorilor
c nu vor putea stpni starea entropic i c nu pot interveni n cazul n care se
prefigureaz un eec.
Delegarea are drept componente nsrcinarea, atribuirea autoritii i asumarea
responsabilitii. Prin nsrcinare nelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept
managerului unui executant. Atribuirea autoritii reprezint condiia finalizrii sarcinii;
transmiterea autoritii formale nu poate asigura succesul dac executantul nu dispune de
puterea informal capacitatea de a influena pe ceilali. Prin delegare, executantul are
vremelnic puterea formal cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi
fructuos numai dac executantul a mai dovedit i cu alte prilejuri c este capabil s
conduc i s decid n condiii de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie nsoit de asumarea responsabilitii i de
exercitarea rspunderii de ctre cel delegat pentru a se optimiza relaia ncredere-control.
Cuvntul cheie al delegrii este ncrederea n oameni i n competena lor.
Delegarea nu poate s aib loc dac subordonatul nu are competena de a face
ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere s duc la ndeplinire sarcini care depesc
capacitatea lui de nelegere i asupra crora nu are experien. De regul, prin delegare
se cer a fi duse la ndeplinire doar sarcini de rutin, cunoscute i lipsite de influene
imprevizibile. Este absolut esenial ca sarcinile transmise s aib finalitate n intervalul de
timp dat, iar rezultatele muncii respective s fie cuantificabile i s poat fi evaluate
pentru a conduce la obinerea satisfaciei i instalarea strii motivatoare.
Este lipsit de etic ca managerii s transmit spre rezolvare toate sarcinile care le
revin. Ei nu trebuie s fac din aceast practic un instrument de antaj pentru cei care
urmeaz a fi sancionai pentru alte pricini i nici nu trebuie s condiioneze iminenta
promovare a celor delegai de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegat presupune ndeplinirea anumitor sarcini i atribuii de
ctre salariatul desemnat de ctre manager n acest scop i cu care a stabilit un raport de
ncredere. O dat cu asumarea responsabilitii delegatul trebuie s accepte i povara
rspunderii actelor sale.
121
122
123
124
125
reprezint
un
sistem
de
valori
din
cadrul
culturii
126
128
Mai nti, exist o etic a obiectivitii, despre care Mihu spune (1998, p. 312) c
reprezint un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul su set de valori i de
ateptri; aceast recunoatere nu trebuie s duc la abandonarea intereselor colective i
la urmrirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Exist o etic a caracterului i, n consecin, o moralitate a comportamentului;
promovarea i aprarea dreptii, cinstei i curajului sunt cerine pentru oricare dintre
manageri. Lor li se cere s-i stpneasc emoiile, s fie empatici, cooperani, s
dovedeasc nelegere asupra problemelor oamenilor i altele asemenea. Atunci cnd
modelele de aciune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intr n funciune
mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care i arat cu aceste prijejuri
adevarata lor dimensiune. n aceste circumstane morale se poate spune c a conduce
este o art.
n sfrit, exist o etic a gestionrii rezultatelor muncii; dac acestea nu sunt
satisfctoare, managerii trebuie s aib tria s le recunosc i s se strduiasc s
prefigureze un alt deznodmnt pentru viitor.
n concluzie, etica leadership-ului se refer la necesitatea atingerii celui mai nalt
nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56),
garanie a reuitei lor i a organizaiei pe care o conduc i drept exemplu pentru
subordonai.
129
Capitolul 5
STILURILE DE CONDUCERE
Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i
structurat situaional cu impact direct asupra potenialului mangerial. Concret, el
cuprinde ansamblul calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate
care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri
relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de
stabilitate n timp.
G.A. Cole susine (2000, p. 69) c exist trei praguri de eficien: aparent
(managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete
resurse), personal (realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin
antrenarea colaboratorilor).
n Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepia
filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial.
Tabelul 5.1
Filosofia i convingerile
managerului
1. Concepia sa asupra rolului
managerului i al subordonatului
(impact asupra aspectelor
A i B): a) importana relativ a
competenelor tehnice i
conceptuale; b) organizarea muncii
i repartizarea responsabilitii
privind planificarea, organizarea i
controlul.
2. Percepia sa privind natura
uman n procesul muncii i asupra
factorilor de motivare (impact
asupra aspectelor B, C, D, E i F):
integritatea subordonailor i
atitudinea lor fa de munc i fa
de obiectivele organizaiei.
3. Concepia sa asupra organizaiei
ca sistem (impact asupra aspectului
G): rolul reglementrilor,
sistematizrii, specializrii i
adaptabilitii.
4. Concepia sa asupra sistemelor
ierarhizate (impact asupra
aspectului H): rolul
intermediarilor.
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
Stilul i practicile
manageriale
Pn la care punct i n ce manier se implic managerul,
personal, n executarea muncii pe care o administreaz?
Pn la care punct este managerul exigent fa de subordonaii
si i ce anume condiioneaz atingerea nivelului respectiv?
Pn la care punct managerul determin implicarea i
responsabilizarea subordonailor si prin facilitarea accesului la
informaii, prin consultan i prin delegarea de competene?
Pn la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, n defavoarea aspectelor de fond, n ceea ce privete
consideraia acordat propriilor subordonai?
Pn la care punct managerul rezist presiunilor interne care
sunt determinate de subordonaii si, n opoziie cu nivelul
presiunilor externe impuse de mediul exterior i de obiectivele
organizaiei?
Pn la care punct managerul plaseaz supravegherea general
a personalului i controleaz funcionalitatea sistemului bazat
pe pruden, mai presus dect supravegherea bazat pe
necredere?
Pn la care punct managerul valorific o structur mai
degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o structur supl,
uor de modelat, centrat pe clieni i pe angajai?
Pn la care punct managerul respect funciile intermediare
crora le sunt atribuite roluri i responsabiliti, n opoziie cu
practica de by pass, sub pretextul c acest mod de lucru
este mai suplu i evit tarele birocraiei?
130
131
132
Orientarea
spre oameni
S1
S2
S3
S4
S5
Orientarea spre sarcin
Figura 5.1
Dei empiric, teoria motivaional X a lui Douglas McGregor se suprapune n
bun msur peste ipotezele managementulul tiinific al lui F. Taylor i este n acord
cu orientarea spre sarcin. Pe de alt parte, teoria motivaional Y a lui Douglas
McGregor are o bun suprapunere cu orientarea spre relaii i cu acordarea consideraiei
pentru pentru lucrtori.
Critica celor dou teorii pleac de la constatarea c nu se constituie ca un
continuum, c se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul c, n
circumstane particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoate.
Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor lui Rensis Likert
prezint un continuum care pleac de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul
133
Conducere
autoritar-permisiv
Conducere
consultativ
Conducere
participativ
Orientarea
spre angajat,
grupuri nalt
productive
Figura 5.2
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole,
2000, p. 73).
Stilul
exploatator-autoritar
Stilul
binevoitor-autoritar
Stilul
consultativ
Stilul
participativ
Puterea i ndrumarea
se exercit de sus n
jos. Se apeleaz la
ameninri i la
pedepse. Comunicarea
este slab. Spiritul de
echip este inexistent.
Productivitate
mediocr.
Similar cu stilul
exploatator-autoritar,
dar sunt ngduite
unele posibiliti de
consultare i de
delegare a autoritii.
Apare absenteismul i
fluctuaia forei de
munc. Productivitate
medie.
Obiectivele se
stabilesc i deciziile se
adopt dup
consultarea
subordonailor.
Comunicarea se face
n ambele sensuri. Este
promovat spiritul de
echip. Se aplic mai
ales motivarea
pozitiv.
Productivitate bun.
134
Structurate
Rele
Nestructurate
Structurate
Mare
Mare
Mare
Nestructurate
Mare
Putere
Slab
II
Slab
III
IV
Slab
VI
Slab
VII
VIII
Figura 5.3
135
Acest model permite a se vedea cum variaz stilul de conducere n funcie de una
sau alta dintre combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelnd factorii
determinani cu dimensiunile i cu indicatorii lor se pot obine strategii de intervenie i
optimizare a procesului de conducere. Influena liderului autentic va fi mai uor de
exercitat n grupul n care membrii l simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat; acolo
unde relaiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziia de putere slab i sarcina
ambigu este mai greu de exercitat o conducere influent asupra grupului (Donelson,
1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziia de putere este mai puin important dect
relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan cu un rang
sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate ntro sarcin structurat).
Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o
bun relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i
b) cnd relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este
structurat i cnd autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii
orientai spre sarcin sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor
umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este recomandat orientarea spre
problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n
altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.
Teoria situaional. Managementul situaional, un concept modern introdus de P.
Hersey i K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazeaz pe teoria situaional
a stilului de conducere, conform creia nu esist o reet unic de a conduce, aceasta
identificndu-se n funcie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc.
n timp, orientarea asupra devoltrii relaiilor de munc i asupra sarcinii cunosc
intensiti diferite; aa cum sugereaz Figura 5.4, la debutul activitii efortul
managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odat cu maturizarea
grupului, atenia managerului se concentreaz asupra sarcinii (cadranele 2 i 3) urmnd
ca la finalul activitii (cadranul 4), el s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre
salariai pentru a-i pregti pentru o nou sarcin. Clopotul lui Hersey i Blanchard
136
Sczut
Ridicat
tim p
R id ic a t
S c z u t
O rie n ta re a s p re s a rc in
Figura 5.4
Teoria maturitii subordonailor. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au luat n
calcul i nivelul de pregtire a salariailor, elabornd harta comportamental prezentat n
Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
S a rc ini
im p o rta nte i
re sp o nsa b ilitate
rid ic a t
Sczut
Ridicat
R e sp o n sa b ilita te
rid ic a t i
sa rc in i
se c u n d are
S c zu t
S a rc in i
im p o rta n te i
re sp o n sa b ilita te
sc z u t
R id ic a t
O rie n ta re a sp re sa rcin
S a la ria tu l se
a u to c o n d u c e
S a rc in i
se c u n d are i
re sp o n sa b ilita te
sc z u t
R id ic a t
S a la ria tu l e ste
n d ru m a t d e
m a n a ge r
S c zu t
D e le g a re
P a rtic ip a re
In stru ciun i
O rd in
Figura 5.5
5.1.5. Teoriile cognitive
Teoria normativ a lurii deciziilor (modelul contingenial de conducere). Victor
Vroom i Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale de
tip graf deschis (structur arborescent) pornind de la premisa c decizia este cel mai
cuprinztor indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza crora poate fi construit
modelul sunt (apud Stncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce
137
V5
N
Da
V3
nalt
V6
N
N
N
Da
V6
redus
V4
V8
V7
C2
V7
A2
D
C1
C2
V3
redus
nalt
C2
V2
V6
redus
G
N
Da
V5
V1
V8
V6
nalt
A1
V5
V4
V2
A1
V5
D
N
138
4.
Liderul
satbilete
responsabilitatea
pentru
evenimentele
care au condus
la acel
comportament
Figura 5.7
5.
Liderul
reacioneaz
corectnd
procesele,
instruind
sau
aplicnd
sanciuni
139
140
141
MAJORITAR
PATERNALIST
LAISSER-FAIRE
DEMOCRAT
LIBER CU DISCUII
Figura 5.8
J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conductori autoritari:
(autoritarul strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de
conductori democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz).
n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager subordonai se
pleac de la principiile (Mihu, 1998, p. 308): poziia de lider a managerului poate fi
asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal
142
stil democratic
Utilizarea autoritii
de ctre manager
Managerul ia
decizia i
o anun
subordonailor
Managerul
vinde
subordonailor
decizia
Domeniul de libertate
pentru subordonai
Managerul
prezint
propunerea de
decizie i
o pune n
discuie
Managerul
prezint
propunerea de
decizie,
care
poate s
suporte
modificri
Managerul
prezint
problema,
primete
sugestii
i ia
decizia
final
Managerul
definete
limitele
i cere
grupului
s ia
decizia
Managerul
permite
subordonailor s
acioneze
n
limitele
definite
de
superior
Figura 5.9
143
Ridicat
Gradul
de
dirijism
general
Sczut
Implicarea angajailor
Ridicat
Figura 5.10
(Sursa: Mockler, 2001, p. 450)
144
145
Preocupare fa de oameni
1.9. Atenia i
solicitudinea artate fa
de nevoile oamenilor i
pentru a menine relaiile
de colaborare duc la
instituirea unei atmosfere
de organizare amicale i
detaate i la un tempo
ridicat al muncii
5.5. Performana ntr-o
organizaie obinuit este
posibil prin echilibrarea
necesitii de a ndeplini
sarcinile i meninerea
strii umane sufleteti la
un nivel mulumitor.
6
5
4
2
1
Preocupare fa de producie
Figura 5.11
5.2.3. Tipologii tridimensionale
Modelul competenei SGP. Orientarea spre proces i rezultate, precum i
consideraia fa de subordonai sunt dimensiunile despre care se crede c satisfac nevoile
managerilor, subordonailor i organizaiei n ansamblul ei. Prima dimensiune a
146
147
Tipul J
Tipul Z
Angajare pe via
Decizii consensuale
Responsabilitate colectiv
Evaluri rare
Promovare lent
Control implicit, informal
Carier nespecializat
Interes holistic pentru oameni
Figura 5.12
Leadershp-ul transformaional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihu, 1998, p.
280), vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor
subalternilor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este
vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor
pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. Conform acestei teorii
liderii trebuie s aib un orizont larg, s inspire ncredere, s fie promotori ai schimbrii,
s aib capacitatea de a-i asuma riscuri, s aib ncredere n oameni, s promoveze
propriul sistem de valori, s se perfecioneze n permanen, s aib capacitatea de a lucra
n situaii complexe sau confuze i cu oameni extrem de diferii; i, n plus, s in seama
de opiniile celorlali, s fie oneti i consecveni, s-i ncurajeze pe cei care tind s se
dezvolte n plan uman i profesional, s fie calmi dar hotri, s aleag cu nelepciune
ntre a asculta i a vorbi, s fie ordonai, s se aplece asupra cauzelor nu asupra
efectelor, s aib simul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performana
este, credem, n raport direct cu respectarea cerinelor ei.
148
149
Capitolul 6
PROCESUL DECIZIONAL
6.1. Concepte de lucru
Managerii conservatori i cei aflai la crma organizaiilor piramidale se afl n
impas. Pe de o parte sunt presai s adopte tot mai multe decizii ntr-un context
determinat de tot mai multe norme i constrngeri. Pe de alt parte, grupurile
organizaionale nu mai cred n reetele manageriale de succes, nelegnd c acestea nici
nu au fost scrise vreodat. Iar dac totui au existat, ele au fost valabile acolo i atunci.
Salariaii cred din ce n ce mai puin n capacitatea managerilor de a gsi soluii la
problemele zilei de mine. Poate c ei i dau seama c muli dintre manageri folosesc
instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, aa cum sunt organizaiile, nu ajung de la sine la
atingerea unor obiective. Starea lor fundamental este entropic, iar dinamica natural
exterioar creeaz permanent obstacole n calea finalizrii proceselor specifice lor.
Presiunea variabil a mediului extern i presiunile interne date de grupurile de oameni
care le populeaz fac ca balonul care nvelete organizaia s-i schimbe n permanen
geometria. Ne putem imagina c grosimea peretelui acestui balon cu proprieti elastice
poate semnifica nsi rezistena la schimbare. Uneori baloanele cedeaz prin colaps sub
presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorit presiunii interne exercitate de
salariaii nemulumii. Filosofia prezenei i permanenei organizaiei const n a gestiona
cu inteligen cmpurile de fore i a gsi mijloacele pentru a crete elasticitatea peretelui
balonului (Figura 6.1).
Figura 6.1
Jack Beatty (1998, p. 44) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui
Peter Drucker constatarea c nsui preedintele Companiei General Motors i-a rezervat
150
circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la
ntrebarea-repro a lui Drucker a constituit o veritabil lecie pentru renumitul specialist:
dac un maistru mecanic [] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile pe Apa
Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n
performan .
Dinamica pieei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i
tehnologic tind s destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes;
aa a fost pe vremuri, aa este i acum.
Principala calitate a unui manager este capacitatea de a nelege cadrul general n
care evolueaz organizaia pe care o conduce. Cunoscnd mecanismele devenirii
mediului extern managerii pot avea cunotin despre constrngerile impuse de mediu aa
nct pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru ntre cmpurile de fore
externe i interne poate duce la regres economic i la urmri sociale importante. Pe de
alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii pot identifica noi oportuniti de
dezvoltare n msur s ntreasc organizaia i s o pregteasc pentru alte confruntri.
Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt
la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este
materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni,
din cel puin dou posibile, cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern.
Relaia dintre organizaie i mediul extern este dinamic. Dac organizaia
percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul dat sau dac
anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate funcional.
Dac nsi starea organizaiei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat,
discontinuitatea, adic problema, este intern.
Dac starea obiectiv a unei entiti (mediul extern, organizaia sau o parte a
organizaiei) este definit, clar sau pentru viitor virtual clar, este vorba de existena
unei probleme structurate. n acest caz, decizia privind relaia dintre entiti poate fi
armonizat printr-o decizie adoptat n condiii de certitudine. O astfel de problem poate
fi rezolvat prin algoritmi standardizai.
Vorbim despre o problem nestructurat atunci cnd starea obiectiv n care se
afl sau se va afla cel puin una dintre entitile la care facem referire nu este sau nu poate
151
fi definit. Absena claritii face dificil adoptarea deciziei pentru c nu mai este posibil
utilizarea algorimilor. Standardele i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare
a deciziei sunt, i ele, diferite de situaiile ntlnite frecvent.
Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale
evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea,
eficacitatea aciunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei anumite direcii de
aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atest autenticitatea comportamentului uman.
Prin decizie se nelege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o
trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect
prefigurat (Ceauu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un
fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen
psiho-social (decizii colective).
n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale
psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale determinat de
coincidena sau concomitena aciunii asupra individului a unor categorii multiple de
factori de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional.
Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ,
care nu numai c orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i
pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea
comportamentul decizional.
n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st
grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca o expresie a interaciunii mai multor persoane, a
raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, fiind interesate n aceeai msur de
soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare i aduce contribuia;
ns, n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile
individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o
sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit
de importante (Zlate, 1981, p. 224).
152
153
154
n opinia lui Ioan Mihu i a colaboratorilor lui (1998, p. 119), corpul variantelor i
corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum
este i considerarea mulimii consecinelor variantelor respective. Nu n ultimul rnd,
decidenii se afl sub imperiul condiiilor obiective ale mediului n care evolueaz
organizaia. Peste toate, decidenii afl c exist i factori incontrolabili; toate acestea
sunt motive s fac din decizie un act responsabil i dificil (Figura 6.2).
Obiectivele deciziei
Consecine
Criterii
decizia
Variante decizionale
Factori aleatori
Condiii obiective
Figura 6.2
6.2. Tipologia deciziilor
n lucrrile de specialitate sunt menionate numeroase tipuri de decizie,
clasificarea realizndu-se n funcie de mai multe criterii. Importana acestor clasificri
rezid, mai ales, prin evidenierea implicaiilor de ordin psiho-social i organizaional
care pot antrena modificri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd
interaciunea uman n diversele planuri funcionale (perceptiv, comunicaional, afectiv
etc). Din aceast perspectiv decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman
grupal (Zlate, 1981, p. 226).
n Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii
corespunztoare. Diferitele tipuri de decizii corespund, de regul unui criteriu principal
i, altora, secundare.
155
Tipul de decizie
decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i de execuie)
decizii strategice
decizii tactice
decizii operaionale
decizii de corecie
decizii programate (structurate)
decizii neprogramate (nestructurate)
decizii semiprogramate
decizii n condiii de certitudine
decizii n condiii de incertitudine
decizii n condiii de risc
decizii raionale
decizii afective
decizii individuale
decizii colective (decizii luate n grup)
156
157
?
a)
b)
c)
Obiectivul deciziei
Figura 6.3
Decizia
curent
Influenele
date de
celelalte
pri ale
organizaiei
Decizii n
diferite
domenii ale
organizaiei
Decizii n
acelai
domeniu al
organizaiei
Schimbarea
politicilor
Decizii
anterioare
Influene
ulterioare
Decizii
prezente
Decizii
viitoare
Figura 6.4
158
Tipuri
de
decizii
Programate
Indiduale
Neconflictuale
Probabiliste
Neprogramate
De grup
Conflictuale
Incerte
Figura 6.5
Deciziile deterministe, care pot fi aplicate atunci cnd nu exist nici o ndoial c
o anumit stare se va produce; altfel spus, se recunoate c exist o probabilitate de sut
la sut ca un anumit eveniment s se produc, aa nct decizia nu este dect un exerciiu
logic necesar.
Deciziile probabiliste se adopt n condiiile n care probabilitatea ca un
eveniment sau o serie de evenimente s se produc este inferioar valorii maxime
(100%). Aici se poate face o distincie ntre probabilitatea certificat obiectiv i percepia
subiectiv privind posibilitatea producerii acelor evenimente.
Deciziile adoptate n condiii de incertitudine se adopt n condiiile n care nu se
cunoate probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente s se produc; n
aceste situaii, adoptarea deciziilor nu poate fi formalizat, singura metod recunoscut
fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decideni i alegerea variantei care
prezint cea mai mare credibilitate.
Deciziile neprogramate - probabiliste i incerte, individuale i de grup, se bazeaz
pe experiena i intuiia decidentului. Folosit pentru decizii, intuiia opereaz cu utiliti
(Stncioiu, 1998, p. 153). Utilitatea este expresia adimensional a gradului de satisfacie
pe care-l nregistreaz decidentul optnd pentru o anume soluie.
Dac probabilitatea realizrii rezultatelor este cunoscut, deciziile pot fi adoptate n
condiii de certitudine sau n condiii de risc; dac probabilitatea realizrii rezultatelor
este necunoscut, deciziile sunt luate n condiii de incertitudine. n primul caz, decizia se
159
160
161
2
5
Ciclul
rezolvrii
problemelor
Luarea
deciziei
Legenda:
1 Observare/monitorizare; 2 Recunoaterea problemei;
3 Stabilirea obiectivelor; 4 nelegerea problemei;
5 Indentificarea opiunilor; 6 Evaluarea opiunilor;
7 Alegerea soluiei optime; 8 Implementarea deciziei.
Figura 6.6
1. Observarea etap iniial a procesului decizional i perioad de reflecie
are ca efect contientizarea nevoii unei decizii poteniale, generat fie de procesele
organizaionale, fie elemente ale mediului ambiant.
2. Recunoaterea problemei reprezint formarea convingerii c nevoia lurii
deciziei este real; se bazeaz pe demonstraii evidente i argumentate.
3. Stabilirea obiectivelor se refer la determinarea i explicitarea obiectivelor pe
care trebuie s le satisfac procesul decizional. Obiectivele trebuie enunate astfel nct s
162
anuleze ruptura dintre starea de fapt i ceea ce se dorete. Aceast faz implic
interpretarea i apelul la obiectivele companiei.
4. nelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea
corect a problemei are mari anse de a conduce la rspunsuri corecte. Aceasta trebuie
transpus ntr-o manier formalizat i operaional.
5. Indentificarea opiunilor este predeterminat de modul n care a fost definit
decizia n etapele anterioare. Dac limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opiunile
sunt deja clare; dac decizia a fost definit n termeni largi, atunci procesul implic n
mod esenial tehnici de creativitate.
6. Evaluarea opiunilor se refer la adecvarea dintre opiunile determinate i
obiectivele asumate.
7. Alegerea soluiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dac
este vorba de o singur decizie, este mult mai simplu, iar dac este vorba despre un
proces multidecizional, atunci se produc interaciuni inerente multiple cu aspecte privind
politicile organizaionale.
8. Implementarea deciziei se refer la realizarea schimbrilor conform alegerilor
fcute i este dependent n mare msur de aptitudinile managriale.
9. Monitorizarea reprezint evaluarea eficienei aplicrii deciziei legat de
reducerea neajunsului iniial sau de rezolvarea problemei.
Definirea problemei reprezint unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: Ce problem trebuie
rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde ntregul proces
decizional, calitatea deciziei ce trebuie luat.
Importana clasificrii problemei la care decizia trebuie s rspund deriv din
cerina implementrii deciziei, din necesitatea de a o transforma n aciune efectiv. Iar
pentru a specifica autoritatea i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce
trebuie luate este necesar s se tie exact cine trebuie s ia decizia, cine trebuie s fie
consultat n elaborarea ei i, totodat, cine trebuie informat cu privire la decizia luat.
Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe
simptomele ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, i nu prin
descoperirea i definirea problemei reale, decizia luat ar putea mbunti o situaie, n
163
cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real. Existena unei probleme poate
fi constatat prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaia cu
exteriorul organizaiei. Exist o problem ntr-un domeniu dac se pot formula ntrebri
n legtur cu acel domeniu.
Exist dou modaliti distincte de a rezolva o problem: prin gndire
convergent sau divergent. Gndirea convergent: este logic, raional, argumentativ
i deductiv i reprezint esena lurii deciziei. Se pornete de la un numr mare de
posibiliti, convergnd spre soluie. Modalitatea respectiv este foarte rapid i eficient.
Gndirea convergent este util n situaiile n care nu exist un singur rspuns evident.
Gndirea divergent este procesul prin care de genereaz idei. De multe ori acest mijoc
este lent i poate prea ineficient. n procesul de soluionare a unei probleme este nevoie
de ambele forme de gndire: cea divergent, pentru a genera o serie de idei i posibiliti
de rezolvare i cea convergent, pentru a lua o decizie.
Una dintre capcanele n care managerii supui presiunii urgenei cad n mod
frecvent este confundarea problemei cu soluia (superficial) pe care o intuiesc. Ei uit c
n privina unei probleme trebuie formulate mai nti ntrebri i c deabia apoi trebuie
cutate rspunsurile posibile i rspunsul cel mai nimerit.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esenial de soluionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de
clasificare, n funcie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a
proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redm, n cele ce
urmeaz: impactul deciziei asupra viitorului organizaiei; impactul deciziei asupra
funciilor sau asupra unitilor organizaiei; numrul factorilor calitativi afectai de o
decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i, cel
mai important, fiinele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Este necesar ncadrarea problemei n domeniul cu impactul cel mai relevant
pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) n vederea adoptrii
deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind
relevent, dar mbuntirea imaginii ar putea nsemna mai mult dect att. Percepia
conform creia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave fa
de cele exprimate n bani este deseori pgubitoare.
164
165
166
167
168
169
Mecanismle de alegere a soluiei sunt multiple; n opinia lui Allaire (2001, pp.
412 - 413) exist patru tipuri de validare a soluiilor/argumentelor:
- constrngerea social oarb (argumentul de autoritate, ameninarea, antajul,
apelul la tradiie, cosiderarea ca dat, reiterarea poziiei iniiale fa de opiuni fr
argumentare);
- apelul la adevrurile universale, indiferent dac sunt sau nu valide n cazul
dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificat a experienei personale, prejudecile;
- apelul la bunurile universale, adic orice referin care face trimitere la valori
dezirabile, la norme de conduit aflate n uz i acceptate;
- constrngerea situaional (experiena personal unic, nevoile de cretere i
aprare a membrilor, resursele disponibile, normele organizaionnale etc.).
Erorile care se pot face n aceast faz sunt: de halo unul dintre criteriile de
validare pare s fie mult mai important dect altele, de similitudine dac datele sunt
asemntoare, rezolvarea trebuie s fie aceeai, de contrast dac tendina de cretere a
fost soluionat ntr-un anume fel, scderea se trateaz cu soluii aflate n opoziie de faz.
Procesul adoptrii, aplicrii i evalurii deciziilor poate fi alterat de percepii,
supoziii i comportamente greite Gary Johns (p. 370). Astfel, decidenii tind s fie prea
ncreztori n valoarea deciziilor lor, s caute informaii care s confirme c soluiile pe
care le-au adoptat sunt valide, s evite s aprofundeze informaiile pe care le obin dup
adoptarea deciziilor i care par a le invalida, s ignore mrimea eentionului asupra cruia
se face sondarea validitii deciziei adoptate. n plus, decidenii se dovedesc incapabili s
reevalueze efectele deciziilor lor, pe msur ce datele mediului se modific i altereaz
condiiile de aplicare. Uneori, managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor
aplicrii deciziilor lor sau trec peste etapa evalurii efectelor deciziilor, mai ales atunci
cnd tiu c soluiile lor au fost nc de la nceput nesatisfctoare.
Nu n ultimul rnd, variantele decizionale trebuie s rspund nevoilor de
acceptabilitate ale superiorilor decidenilor (Johns, 1998, p. 366) i, mai ales, ale celor
asupra crora se aplic decizia.
Altfel spus, o decizie de calitate are i proprietatea c nu conduce la adoptarea
altei decizii corective. Gary Johns (1998, p. 368) condsider c deciziile succesiv
170
Fixai obiective specifice ale proiectului n lucru care trebuie atinse ca precondiie a investirii de
resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea n cazul cnd primele rezultate sunt <neclare>.
n evaluarea managerilor punei mai mult accent pe felul n care au luat decizia i mai puin pe
rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod nelept de a-i nva pe manageri s nu se team de
eecuri.
Calitatea unei decizii comport mai multe componente: antreneaz costuri reduse
pentru adoptare; este eficient; este oportun; poate fi aplicat imediat; la adoptarea ei s-a
inut seama de efectele ei principale i secundare; de obstacolele privind aplicarea ei i de
reacia celor asupra crora se rsfrng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apariia
altor probleme, ceea ce nseamn c presupune costuri sczute.
6.4. Adoptarea deciziei
James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raional a
deciziilor. n lucrarea Dcision et mise en uvre: une srie d`ambiguts (Les Editions
d`organisation, Paris, 1991), March se ocup de caracterul strategiilor adoptate de
decideni: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent i lipsit de atributul reproductibilitii.
Considerm c aceste atribute nu sunt expresia iraionalului, ci a strategiei de identificare
a soluiei satisfctoare pentru prile implicate n proces. n condiiile n care decizia se
negociaz, exist mari anse ca participanii la decizie - motivai de interese diferite - s
adopte o anume soluie care s i satisfac parial pe fiecare. Proiectele sunt promovate
171
172
Depirea
bugetului (0,5)
ncadrarea n
buget (0,1)
Depirea
bugetului (0,9)
0,4 x 0,9 = 0,36
Figura 6.7
ncercrile de anulare a riscului n adoptarea deciziilor s-a concretizat n elaborarea
a numeroase metode i mijloace matematice numite raionale. Acestea se bazeaz pe
evaluarea corect a informaiilor, resurselor, neajunsurilor instituionale i oportunitilor.
Am mai subliniat n lucrare c timpul este una dintre variabilele care intr n complicata
formul a deciziei; optimizarea calitii deciziei trebuie s se bazeze i pe factorul timp:
173
costurile adoptrii unei decizii n mai bun cunotin de cauz, dup acumularea n timp
a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari dect cele rezultate dintr-o decizie pripit, luat
pe baza unor informaii minimale. Dinamica mediului face ca deciziile s stea sub semnul
riscului. Chiar n bune condiii de informare, chiar dac judecata a fost dreapt, caracterul
raional al deciziei se poate deprecia, odat cu evoluia n timp a factorilor de mediu. Este
greu, dac nu imposibil, a decela toi factorii de care va depinde un proces n viitor i a
prevedea efectele lor asupra evoluiei de mai trziu. Ceea ce ieri prea raional, poate
aprea astzi perimat, neviabil, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau
decizii nu este simplu, aa cum este o vorb goal s spunem: dac hotram eu, era
altfel. n opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) piaa i, ndeosebi, cererea contribuie la
creterea incertitudinii, prin diminuarea posibilitilor de informare, decizie corect i
raional, fr a afecta ns posibilitile de de cretere a eficienei economice. Iar
deciziile care nu decurg dintr-o gndire determinist au un nivel de incertitudine
recunoscut i sunt, prin natura lor, flexibile, deschise la nou, capabile s asimileze idei
moderne i s asigure progresul.
Deciziile numite iraionale nu sunt lipsite de judecat, dar la adoptarea lor
predomin subiectivismul, n defavoarea obiectivitii. Petru Prunea (2003, p. 41)
consider c plaja dintre raional i iraional este un continuum, tot aa cum este i mediul
de afaceri, aflat ntre securitatea total i incertitudinea deplin. Paralela pe care autorul
citat o face nu este ntmpltoare: afacerile, ca i viaa unei organizaii, sunt guvernate
prin decizii, aa nct spectrul deciziilor de la raional la iraional - prefigureaz
radiografia afacerii de la certitudine la incertitudine.
Raionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia
incompetenei, a goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai degrab pe
seama imposibilitii anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii vieii politice i
administraiei. Orice decizie conine dimensiunea riscului pentru c, deseori, este
imposibil a prevedea natura i cuantumul factorilor de influen asupra aciunii
premeditate.
Observm aici c, uneori, este este vorba despre decizii adoptate raional n condiii
de incertitudine i alteori de decizii riscante. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate
cu politee, absena lor este hulit, dar intuiiile sunt ovaionate.
174
175
nelegere,
autoritate,
acceptare,
participare.
Modul
corelrii
176
177
178
idei privind decizia este mai mare, crete motivarea, prin punerea n valoare a contribuiei
participanilor activi.
Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale pot fi
invocate i alte aspecte: n grup exist posibilitatea ca numrul variantelor decizionale s
fie mai mare, dat fiind numrul mai mare al membrilor componeni; potenialul creator al
grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce permite soluiilor decizionale s
fie calitativ superioare celor ale indivizilor luai separat.
n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin
ajungndu-se la soluii noi.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau
decizia pentru ntreg grupul); decizia unipersonal autoritar; autocraia cu vot
(propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit, la cererea acestuia de votul
grupului); decizia adoptat sub presiunea timpului sau din lips de soluii clare;
consensul; unanimitatea.
Se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o
medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare (Doise, 2001,
pp. 319-320).
n alte mprejurri, dup dezbateri de substan, decizia adoptat de membrii
grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de
compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca
expresie a normalitii i ca relfex de conservare a stabilitii grupului. Studiile
psihologilor indic ns un alt fenomen. Astfel, Myers i Lamm citai n lucrarea lui
Atkinson i a colaboratorilor (2002, p. 899) afirm, pe baza studiilor proprii i a altor 300
de studii, c discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci
mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s
adopte iniial o soluie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie
i mai riscant; dac membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai
precaut.
Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului i poate fi explicat
astfel:
179
a) n grup exist destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluii mai
riscante dect cele pentru care ar opta n mod independent este o provocare s faci parte
dintr-un grup puternic. Cu ct sunt mai multe argumente pentru o variant excentric, cu
att sunt mai mari ansele ca ea s fie adoptat de grup prin consens, fr evaluri
obiective. Altfel spus, indivizii lipsii de for nu vor ndrzni s conteste varianta
riscant, de team de a nu se expune, de a fi ridicoli i de a fi marginalizai.
b) indivizii se adapteaz normei grupului, accept varianta majoritii, chiar dac
opinia lor era mai excentric dect a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovad
de bravad, afirmnd c voteaz pentru varianta grupului (excentric), propria opiune
fiind chiar mai radical.
n primul caz, participanii la dezbateri tind s pstreze statu-quo-ul, utiliznd
norme deja experimentate care le asigur sentimentul de siguran; n cel de-al doilea caz,
majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag calea unei schimbri.
Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul c-i asum sau nu anumite riscuri.
Se spune adesea c n situaii deosebite sau complexe este necesar consultarea
grupului pentru adoptarea unei linii de conduit. Se consider aproape unanim c n astfel
de cazuri suma competenelor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii
de urmat. n context, se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect
indivizii sau adopt soluii mai riscante?
La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme:
a) grupul adopt decizii mai riscante dect indivizii pentru c numrul le d
siguran, iar responsabilitatea este difuz proces pe care Gary Johns, citnd cercetrile
lui J.A.F. Stoner, l numete schimbarea n favoarea rsicului (1998, p. 374);
b) grupurile adopt soluii mai puin riscante proces pe care Gary Johns l
numete schimbare n favoarea conservatorismului (1998, p. 374).
Considerm c ambele rspunsuri pot fi adevrate avnd n vedere varietatea
situaiilor reale n care grupuri att de diferite evolueaz.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru muli dintre participani,
aspecte noi, interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informaii sunt
poate sedui de noutatea lor i tind s considere c ele prefigureaz soluia, i nu date deja
180
cunoscute. Dac un grup a luat o anume decizie cu o mare doz de risc, grupul concurent
va adopta, cu mare probabilitate o soluie cuminte; i invers.
Grupul utilizeaz o cantitate mai mare de informaii i cunotine. Fiecare
participant deine unele cunotine pe care nu le dein ceilali. Cumularea acestor
cunotine ofer o baz informaional mult mai larg pentru decizie dect cea existent
n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n consideraie mai multe variante, sunt
examinate mai multe consecine posibile n legtur cu fiecare variant n parte. Astfel,
este asigurat o mai mare probabilitate de a gsi o soluie superioar din punct de vedere
calitativ.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele
produse de fiecare individ n parte.
Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia
individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii este necesar a se lua n
consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n
eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect
facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n
grup.
Grupul, datorit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti de
reglare i compensare mult mai mari dect indivizii.
Este aproape un truism atunci cnd se afirm c deciziile adoptate n grup sunt
mai valoroase dect cele adoptate individual. Exist suficiente argumente aparent valide:
a) mai muli oameni dispun de mai multe informaii, iar competena lor este
complementar astfel nct exist mai mari anse ca problema n care urmeaz a se lua o
decizie s fie corect identificat;
b) mai muli oameni pot genera mai multe soluii dect unul singur;
c) mai muli oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluiilor;
d) grupurile se autoprotejeaz, aa nct nu vor risca adoptnd soluii excentrice
sau insuficient argumentate.
181
Primele dou afirmaii sunt adevrate doar dac selecia membrilor grupului a fost
realizat n vederea asigurrii complementaritii; altfel, nivelul competenelor va fi
guvernat de distribuia gaussian. A treia supoziie este valid dac membrii grupului
sunt interesai de rezolvarea problemei sau au simul responsabilitii rezolvrii acesteia,
adic atunci cnd grupul este o echip. i ultima afirmaie este ntemeiast doar dac ne
referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat.
Supoziii asemntoare pot fi enunate i n ceea ce privete ansele ca o decizie
s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii;
oamenii sunt motivai de managemetul participativ; oamenii vor duce la ndeplinire
prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei.
Deciziile adoptate n grup sunt legate de volatilizarea responsabilitii n cazul n
care efectele acestora nu sunt favorabile i de imposibilitatea sancionrii vreunui
membru al grupului.
n lucrarea privind comportamentul organizaional, Gary Johns aeaz fa n fa
rezultatele a dou cercetri privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe
de o parte, aflm concluzia cercetrii lui M.E. Shaw (1981) conform cruia n general
grupurile produc soluii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care lucreaz singuri.
Pe de alt parte, concluzia studiului lui G.W. Hill (1982) susine contrariul, i anume c
performana grupului este superioar celei a individului mediu din grup. n acelai loc,
autorul citat continu:
Mai specific, grupurile ar trebui s lucreze mai bine ca indivizii cnd:
membrii grupului difer n abiliti i dexteriti, atta vreme ct nu difer prea mult pentru a se
nate conflicte;
se poate produce o anume diviziune a muncii;
memoria faptelor este un aspect important;
judecile individuale pot fi combinate, ponderndu-se astfel nct s reflecte expertiza diferiilor
membri.
182
183
Trsturi
dominant, extavertit,
echilibrat emoional
Configuratorul
anxios, dominant,
extavertit
Agentul
creativ
dominant, deosebit de
inteligent, introvertit
Mentorul
evaluator
deosebit de inteligent,
stabil emoional,
introvertit
Membrul de
campanie
stabil emoional,
controlat
Investigatorul
de resurse
stabil emoional,
dominant, extravertit
Membrul
echipei
stabil emoional,
extravertit, caracter
dominant sczut
Finalizatorul
anxios, introvertit
Caracteristici
Este preocupat de obiectivele comune i de utilizarea eficient
a resurselor, stabilete atribuiile celorlali, stabilete
calendarul activitilor, are abiliti de comunicare, este bun
asculttor.
Este caracterizat printr-o energie psihic deosebit, este
entuziast, caut s pun n valoare idei i oportuniti, se
implic activ n viaa grupului, este liderul de proiect al
grupului.
Are tendina de a aduce n permanen noi valene, este plin
de imaginaie i strnete i imaginaia altora, este preocupat
de esena problemelor mai puin de detalii, are tendina de a
critica, poate renuna dac ideile i sunt respinse.
Este obiectiv i serios; preocupat mai mult de evaluarea
ideilor, dispune de pregtire n asimilarea i interpretarea
informaiilor; poate fi cel mai puin motivant membru al
echipei, dar furnizeaz ntotdeauna un raionament solid n
rezolvarea problemelor.
Este un bun organizator, are sim practic, este metodic i
preocupat de ordinea i sigurana activitii; este uneori
inflexibil, nu agreeaz schimbarea i nici ideile care par a nu
fi n concordan cu sarcinile grupului. Reacioneaz pozitiv
la directivele superiorilor.
Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el este
omul de legtur ntre grup i mediul extern, din care aduce
informaii i idei; este deosebit de entuziast n faa sarcinilor
ce pot fi ndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din
partea celorlali membri ai grupului.
Este foarte sensibil i puternic ataat sentimental de echip;
este popular i de ndejde. Nu este caracterizat prin
competitivitate, i manifest aversiunea fa de conflictele
din interiorul grupului i se lupt s conserve echipa unit.
Este preocupat de detalii i de ordine; se arat ngrijorat de
posibilele erori n activitate. Le transmite celorlali un spirit
de urgen n derularea activitii; se poate pierde n detalii,
deprtndu-se de obiectivele principale.
184
Capitolul 7
MOTIVAIA, IPOSTAZ A COMPORTAMENTULUI N ORGANIZAII
7.1. Motivaia ca for a aciunii sociale
Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce
pune pe mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i
muncesc pentru alii doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea
angajailor prin salariile pe care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000, p. 240).
186
187
188
189
conduc la
Tensiuni,
dezechilibre
determin
realizeaz
apar noi
Reaezarea
nevoilor
Comportamente sau
aciuni
genereaz
Satisfacii
conduc la
Figura 7.1.
(adaptare dup Zorlenan, 1995, p. )
Scopurile
propuse
190
191
Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i
interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori
externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul
satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului
intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n
acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se
sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important i de a evolua
de a da sens vieii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane:
cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari
traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa
profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante:
Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.
Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au
transformat ntr-o carte Management and Morale (1941). Acolo, el afirm c
sentimentele sunt o motivaie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen
deosebit asupra individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c
ntreprinderea nu este doar o instituie economic, ci i o celul social alctuit din fiine
umane.
Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat
muncitorilor.
Studiile ncepute de Elton Mayo n 1939 au condus la cteva concluzii importante
pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui
grup; apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile
informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor; managerii
trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor.
O alt teorie proeminent este cea elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut
sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo
Samuel apud Stncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfcut nu mai este un factor
192
motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de
nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz
comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele
fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a
nevoilor superioare dect al celor inferioare.
La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru
supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce
acestea sunt satisfcute apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de
pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi n
interiorul organizaiilor sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure,
sigurana postului i a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen, legat de interaciunea
social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor,
factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a
interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii.
Treapta superioar este a nevoii de stim i de recunoatere, comun tuturor
fiinelor umane, legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de
ctre ceilali.
Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului
propriu, de exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. Factorii care genereaz
astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare
potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea
responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire permanent.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, atunci cnd acestea
nu mai reprezint factori motivatori. n momentul n care o nevoie a fost satisfcut (ceea
ce a permis trecerea individului pe o treapt superioar), dac peste o anumit perioad
de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va ntoarce la acea nevoie
pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor
superioare.
193
194
Teoria Y
(D. McGREGOR)
-oamenii nu sunt lenei
-oamenilor nu la displace s
munceasc
-oamenii au capacitatea de a se
automotiva
-oamenii sunt stimulai de
Teoria Z
(OUCHI i
GELENIER)
- performana
salariailor este
dependent de
satisfacia muncii
- oamenii prefer
s lucreze n
195
responsabiliti
-oamenii se implic n schimbare,
avnd capacitatea de a imagina i de
a crea
-oamenilor nu le place s fie
supravegheai
-oamenii nu le place s fie controlai
-pe lng nevoile primare i de
securitate, indivizii au i nevoie de
autoperfecionare i de autodepire
-efortul fizic i efortul intelectual n
munc sunt tot att de necesare ca i
odihna i distracia
grupuri autonome
- oamenii prefer
s ia deciziile prin
consens
- oamenii accept
managementul
participativ
- oamenii prefer
asocierile
informale
Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a
avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor
tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea i recompensarea
comportamentelor individuale n companii.
Dar, Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz
faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate
gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine
de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe
trebuine de nivel inferior.
Nevoi de existen (E)
- primare, de supravieuire
- securitatea muncii
- condiiile de munc
- program normal de lucru
- salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de cumprare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, n acord
cu rezultatele muncii
Nevoi relaionale i de
apartenen (R)
- bune relaii familiale
- bune relaii sociale
- bune relaii cu colegii
- bune relaii cu superiorii
Nevoi de
dezvoltare/mplinire (D)
- nevoia de creaie
- nevoia de exprimare a
experienei
- nevoia de exprimare a
personalitii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare
Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales
sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez devenind
fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul
196
ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare dup Zorlenan,
1995, p. ).
Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ
poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate
renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n
compensaie, nevoi de ordin secundar.
Frustrarea nevoii de
dezvoltare
Importana nevoilor
de dezvoltare
Satisfacerea nevoilor
de dezvoltare
Frustrarea nevoii de
relaionare
Importana nevoilor
de relaie
Satisfacerea
nevoii
de relaionare
Frustrarea nevoii de
existen
Importana nevoii
de existen
Satisfacrea nevoilor de
existen
Figura 7.2
Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important
privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi
satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui
nivel diferit.
Meritul teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale
teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de
regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia,
unii pot fi cronici, iar alii episodici.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a
teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor
fizice i nevoilor de natur psihologic. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de
natur s ilustreze c exist dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien
necesari, dar care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori - cei
care care produc satisfacie. Factorii de igien sunt legai de mediul n care se desfoar
munca, iar factorii motivatori sunt strni legai de activitatea profesional propriu-zis.
197
Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou
categori sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i
comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au
condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea
responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post)
i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale.
Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un
salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de
realizri poate duce la insatisfacie).
Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de
satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999, p. 150) i c originile
satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt
dou stri antagonice.
Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci)
reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica
organizaional, relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele
sunt capabile de a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s
devin mai performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care
determin motivaia nu sunt complementari.
Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de
aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei
categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere,
exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare,
exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei,
competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de
munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional
asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei
respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat,
motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un
198
regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau
din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale.
Factori ce conduc la insatisfacie
extrem
(factori de igien)
Frecvena n procente
50
40
30
20
Frecvena n procente
10
10
20
30
40
50
Realizare
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici i proceduri administrative
Supervizare
Relaii cu supervizorul
Condiii de lucru
Salariu
Relaii cu colegii
Viaa personal
Relaii cu subordonaii
Statut social
Sigurana
Figura 7.3
(Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)
199
Cea de-a treia component nu se regsete nici la Maslow, nici la Alderfer i nici la
ali cercettori ai domeniului. McClelland a constatat c indivizii la care predomin
nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt
responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur
cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105).
Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul
cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele susinute
de teoreticienii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile sociale
(relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de
autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea
nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de
valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este
evident c, dac toi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum
maximorum.
McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic
produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic.
ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reui este mai
puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net
superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai
persevereni.
McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic
voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i, respectiv,
performana nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nvai s i dezvolte o motivaie
puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid
i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit
de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui
200
201
Modelul pune n eviden c efortul individului este determinat de felul n care percepe
aspectele muncii i c performana este condiionat de capacitile individului, de modul
n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.
Nevoia de
autodezvoltare
Nevoia
de stim
Nevoia de
apartenen
Factori
motivatori
(satisfctori)
Nevoia de
dezvoltare
(D)
Nevoia
de
realizare
Nevoia de
relaii
sociale (R)
Nevoia de securitate
i de siguran
Nevoi de baz,
fiziologice
Maslow
Nevoia
de putere
Nevoi de
existen (E)
Factori
de igien
(nesatisfctori)
Alderfer
Herzberg
Nevoia
de
afiliere
McClelland
Figura 7.4
Percepia c efortul va
conduce la performan
Percepia c
performana va duce la
recompense
Percepia c exist
recompense atractive
Efortul
n
munc
Capacitile
Constrngerile
exterioare
Performana
Recompensele
(rezultatele)
Percepia
supra rolului
Figura 7. 5
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care le percep a
avea o valen ridicat. Printre acestea satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al
valenei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002, p. 107). n opinia aceluiai
autor, satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un lucrtor, depinde de
202
Performane:
- calitate
- profit
- salarii
- costuri
- productivitate
Ateptarea:
perceperea probabilitii de
succes a performanelor la un
efort dat
Valena: rezultate
de nivel secund
- promovarea unui examen
- promovare pe post
- securitatea postului
- recunoatere etc.
Instrumentalitatea:
perceperea probabilitii de a
obine un rezultat de nivel secund
pentru un succes profesional
Figura 7.6
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei
(M); formula lui McCormick i Ilgen (apud Bogthy, 2004, p. 240), este o dovad n
acest sens:
n
E = A I ij V j ,
j =1
n care: E este efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan,
Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II,
Vj este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.
203
Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei. Am
vzut c primii doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori
ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna
pozitiv i mai mare ca zero, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. i, n plus,
aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil.
Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic:
manageriilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt percepute ca
valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de
acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu conduc
la apariia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele
sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori.
pozitivi
pozitiv
Motivare
Stimuli
subiectivi
i obiectivi
Comportament
Demotivare
negativi
pozitiv
Contraperforman,
abandon
Figura 7.7
O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie (Figura
7.8).
Intensitatea perceput
privind recompensa
Motivaia
Intensitatea perceput
privind pedeapsa
Percepia referitoare la
efortul depus
Figura 7.8
Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor
salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul
204
205
206
Coportamentul
generat:
ndeplinirea sarcinilor,
satisfacia lucrului
Se adapteaz:
exigenelor funciei,
ateptrilor superiorului,
realitilor
organizaionale,
oportunitilor i
constrngerilor mediului
de lucru
Constrngeri:
presiunile colegilor,
normele grupului
Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor,
echilibru ntre factorii
primari i cei de
satisfacie, realizare,
putere i apartenen,
urmrirea celor mai
importante obiective,
echitate i distribuire
egal a recompenselor,
creterea sentimentului
propriei valori
Influenat de:
exigenele familiale i de
relaiile profesionale
Satisfacii intrinseci:
munca interesant,
valorificarea
competenelor,
perfecionarea,
responsabilitatea i
libertatea, sentimentul
propriei contribuii,
interaciunea social
Figura 7.9
207
Individuale
-caliti
-pregtire
-efort
-comportament
-performan
Organizaionale
-concepia managerial
general
-strategia firmei
-cultura organizaional
-climatul organizaional
-situaia economic a
organizaiei
-prestigiul leadership-ului
managerial
-comunicaiile
-caracteristicile posturilor
-forme de motivare
Contextuale
-cultura naional
-nivelul de dezvoltare a
rii
-prevederile legislative
-impozitele i taxele
-nivelul veniturilor
populaiei
Figura 7.10
(dup O. Nicolescu i I. Verboncu, 1999, p. )
Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n
consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin
transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv;
acelai motiv poate provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor chiar dac acestea sunt identice; munca se caracterizeaz prin
aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n
ceea ce privete motivaia, propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu
angajaii; oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model; managerul trebuie s se
comporte (att ct este posibil) exemplar; managerul trebuie s fie realist, obiectiv i
perseverent n demersul su de motivare.
208
209
Ambele ci sunt benefice att pentru individ, dar i pentru societate: mobilitatea
social aduce cu sine schimburi culturale adic mprosptarea mediului organizaiei
primitoare, n timp ce schimbarea social este prilejul primenirii interne a organizaiei de
origine.
Mobilitatea tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus pe seama
efortului lor de meninere a indentitii sociale pozitive. n acest sens, tinerii aflai n
organizaiile de origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune social
viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste organizaii nu sunt receptive la nevoile
lor, prin pierderea principalei resurse pentru meninerea identitii lor comunicarea
direct, ei vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale (ibid., p. 211).
210
Capitolul 8
COMUNICAREA N GRUPURI
212
Numrul
ideilor
generate
Figura 8.1
Dup Amado i Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicrii se poate
realiza dac grupul are ntre 3 i 12 (15) persoane, numrul optim fiind 5.
Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dac se abordeaz o problem de logic,
grupul de 6 este potrivit situaiilor n care sunt necesare mai multe soluii posibile, iar
grupul de 12 este de preferat n situaiil n care este necesar confruntarea punctelor de
vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica reet datorit faptului c, n afar de
mrimea grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare.
Un parametru important este timpul n care grupul poate gsi soluia unei
probleme sau n care poate adopta o decizie. n Figura 8.2 este sugerat faptul c un grup
numeros adopt n timp mai ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup
mai restrns. Pe de alt parte, este posibil ca n grupurile mari s nu poat fi receptate
corect i complet toate informaiile, gradul de acuratee al acestora fiind alterat.
n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus,
posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de
satisfacie este mic. Subiecii i exprim insatisfacia i nemulumirea i se simt frustrai.
213
Pe de alt parte, cu ct mrimea grupui este mai mare, cu att scade gradul de coeziune.
n cazul grupului de 12 membri, de exemplu, organizarea comunicrii este dificil,
convergena ideilor fiind aproape imposibil de realizat. Din grupurile mari se detaeaz,
de regul persoanele proactive, tenace, ambiioase, care au vocaia liderului sau care
Timpul
necesar
rezolvrii
unei
probleme
N=
n(n 1)
, rezult:
2
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
15
21
28
36
45
55
66
78
91
105
120
136
153
171
190
3 n 2 n +1 + 1
=
2
10
11
12
13
14
Ntotal
301
966
3.025
9.330
28.501
86.526
261.625
788.970
2.375.101
15
16
17
18
19
20
Ntotal
7.141.686
21.457.825
64.441.010
193.448.101
580.606.446
1.742.343.625
214
interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani!
Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent a
timpului alocat acestora, dar implicarea i motivarea se diminueaz, aprnd riscul
erodrii unitii i coeziunii grupului.
Ca urmare, dac scopurile i sarcinile echipei (grupului) sunt complexe i necesit
aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace
(Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dac sarcinile sunt relativ simple i
redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac echipa este
responsabil pentru o sarcin ce necesit mult know-how tehnologic, mrimea acesteia
trebuie s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti.
Decizia cu privire la mrimea echipei trebuie s se bazeze pe capacitatea
indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care pot i vor s se integreze. Membrii unei
echipe mari (15 25 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu
discute despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competene.
8.2. Reelele de comunicare
Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea n lan, comunicarea
n stea, comunicarea n Y i comunicarea n cerc.
Reelele difer, n ceea ce privete distana parcurs de mesaj de emitor la
receptor. Analiznd diferitele tipuri de reele se constat urmtoarele (G. Amado i A.
Guittet, 2001, p. 253): comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace,
timpul de gsire a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine
erori, organizarea comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol
de organizator; comunicarea la configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar
mai multe erori, organizarea comunicrii este mai uoar i nu se contureaz un personaj
central.
La configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i
transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai
important va deveni rolul su.
215
a)
b)
Figura 8.3
216
217
biat
B
fat
A
prima alegere
alegere reciproc
Figura 8.4
(dup Amado G., Guittet A, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau,
Dinamica grupurilor, 2001, p. 261)
218
Bibliografie
1. Allaire Franois, Grupul de lucru, n volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
2. Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la
relation individu organisation, n volumul Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser
la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
3. Amado, G., Guittet, A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul
grupurilor, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor,
Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
4. Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n
Interdisciplinaritatea i tiinele umane, Traducere de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu,
Editura Politic, Bucureti, 1986.
5. Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gstion, 1996.
6. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal,
1997.
7. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, Ediia a XI-a, Traducere din
limba englez de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie, Loredana Gavrili, Editura Tehnic,
Bucureti, 2002.
8. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n volumul Raymond Boudon
(coordonator), Tratat de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura
Humanitas, Bucureti, 1997.
9. Balle Francis, Comunicarea, n volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat
de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
10. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris,
1990.
11. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, Deuxime dition, ditions
Nathan/HER, 1999.
12. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Traducere de Brndua
Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998.
13. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
14. Blumer H., Collective behaviour in J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology:
Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957.
15. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, Volumul 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti,
2003.
16. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, Volumul I, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti,
2003.
17. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992.
18. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional,
Editura Polirom, Iai, 2004.
19. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002.
20. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris,
1992.
219
220
45. Cooke Steve, Slack Nigel, Making managemen decisions, Second edition,
Prentice Hall International, UK, 1991.
46. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la
persuasiune, n Adrian Neculau, Gilles Ferrol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom,
Iai, 1998.
47. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986.
48. Cristea Dumitru, Tratat de pasihologie social, Bucureti, Editura
ProTransilvania, 2001.
49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no.
27, 1962.
50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte
de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
51. De Vissscher Pierre, Animatori, LideriMonitori i diferenierea rolurilor,
n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de
baz, Polirom, Bucureti, 2001.
52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti,
2001.
53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les
Editions dOrganisation , Paris, 1989.
54. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea
grupului?, n Adrian Neculau, Gilles Ferrol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom,
Iai, 1998.
55. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall,
Pearson Education International, New Jersey, 2003.
56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective,
Dunod, Paris, 2001.
58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n volumul De Visschere
Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura
Polirom, Iai, 2001.
59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv,
Traducere de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998.
60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole
Publishing Company, California, 1983.
61. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, Traducere Radu Pavel Gheo, Editura
Polirom, Iai, 2002.
62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, Traducere de Bogdan
Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000.
63. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
64. Druker F. Peter, Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
65. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
66. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, 1990, AFNOR.
67. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the
21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
68. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
221
69. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
70. Forsty, D.R., Conflictul, n volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Iai, 2001.
71. Forsty, D.R., Leadership, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Iai, 2001.
72. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution,
Social Forces, no. 47, 1968.
74. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, Traducere de Simona Drgan i
Laura Albulescu, prefa de Lazr Vlsceanu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
75. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom,
Bucureti, 2001.
76. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale
i intergrupale, n volumul Mielu Zlate (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura
Polirom, Iai, 1997.
77. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana,
2000.
78. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n
volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura
Polirom, Iai, 2001.
79. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1974.
80. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
81. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
82. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului
21, Traducere Niculi Damaschin, Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000.
83. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Terora,
Bucureti, 2002.
84. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research (vol2), Hillsdale
Elbaum, 1978.
85. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership in Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
86. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,
Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
87. Igalens J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
88. Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
89. Johns Gary, Comportament organizaional, Traducere Ioan Ursachi, Ion
Postolache, Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998.
90. Kotler P., Managementul marketingului, Traducere Daniel Aizic et. al., Teora, 1997.
91. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, Traducere de Mihaela Zoica i
Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998.
222
223
224
225
161. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson
Education International, 2001.
162. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i
LUCMAN, Bucureti, Traducerea: Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, fr an de
apartiie.
163. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile n management, Traducerea n
limba romn de Augustina Fuerea, Bucureti, 1998.
164. Vlsceanu M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti, 1993.
165. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura
Polirom, Iai, 2003.
166. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI,
Bucureti, 1999.
167. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a
Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey, 2004.
168. Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, dup The Theory of Social and
Economic Organization, The Free Press, 1947, tradus i editat de A.M. Henderson i T.
Parsons, pp. 328-340, reprodus n Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory, Selected
Reading, fourth edition, London, 1997, reprodus n rezumat n volumul Teorie
organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o
Societate Deschis, Selecia textelor i Prefaa Mihaela Vlsceanu, Traducerea textelor:
Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu, Claudiu Tufi, coala
Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti.
169. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,
1988.
170. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times,
2004.
171. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your
Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.
172. Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor
culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002.
173. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different? n Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
174. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei,
Bucureti, 1980.
175. Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific,
Bucureti, 1990.
176. Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic,
Bucureti, 1974.
177. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants
of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.
178. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.
179. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul
organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.
226
227