S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare i Rela ii Publice

David Ogilvy

Masterat
n
Comunicare managerial i resurse umane

Comportament organiza ional

Suport de curs

tefan Stanciu
Mihaela Alexandra Ionescu

2004

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZA IONAL

Capitolul 2 - GRUPUL N DINAMICA ORGANIZA IONAL
Capitolul 3 - ECHIPA
Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANI A DINTRE TEORIE I PRACTIC
Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE
Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL
Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZ A COMPORTAMENTULUI IN
ORGANIZATII
Capitolul 8 - COMUNICAREA N GRUPURI
Bibliografie

Capitolul 1
COMPORTAMENT ORGANIZA IONAL

Comportamentul organiza ional (organizational behaviour) acoper o larg plaj

de activit i: cunoaterea i satisfacerea nevoilor salaria ilor, n elegerea dinamicii de
grup, acceptarea i respectarea diferen elor dintre oameni i a diferitelor valori culturale
cu care acetia vin n organiza ie i multe alte abilit i, activit i i practici manageriale.
ntemeietorul conceptului privind comportamentul organiza ional a fost Fritz
Roethlisberger care mpreun cu Elton Mayo au purces la identificarea rela iei dintre
comportamentul individual i de grup asupra productivit ii muncii. Prima lor constatare
(studiul Hawthorne) a fost legat de importan a rela iilor sociale (informale), care s-au
dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponen ilor
colii rela iilor umane, al crui reprezentant de prim mn era Elton Mayo, abia n
1957 conceptul privind comportamentul organiza ional a fost recunoscut de teoreticieni
prin programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva
universit i americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organiza ional este multidisciplinar;
el se afl la grani a sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i
ergonomiei ea nsi domeniu de grani . Macro comportamentul organiza ional, care
i are originile n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon i ale altora este
mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organiza ional, care se ocup de
motiva ie, comunicare, nv are, percep ie, competen , atitudini i comportament,
dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se afl pe domeniul
psihologiei i i are originile din studiile lui Abraham Maslow ne asigur Jack Wood i
autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie editat de Rentrop & Straton,
la Bucureti, n 2003.
Dei aria comportamentului organiza ional pare att de vast nct, aparent, nu are
consisten , ea reprezint liantul fr de care organiza iile nu pot supravie ui i nu se pot
dezvolta.

1.1. Despre comportamente

Kurt Lewin semnaleaz (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul c fiecare
dintre ac iunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea
comportamental se desfoar numai dup ce ne organizm peisajul n acord cu
obiectivele i inten iile noastre... Cel care percepe cmpul [rzboiului la Lewin,
respectiv al ac iunii, n general s.n.] trebuie s transpun acest cmp ntr-un fel de hart
comportamental care s cuprind elemente de siguran , de pericol, posibile adposturi,
resurse totul relativ la propriile lui obiective n acest cmp.
Autorului sintagmei nevoia organizeaz cmpul Kurt Lewin i datorm
observa ia conform creia comportamentul are preeminen n raport cu capacit ile
individului; pe de alt parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat c ceea ce apare de obicei
ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gndirii, ci paradigma ntregii
activit i cognitive, inclusiv a percep iei. Observa iile de mai sus ne permit s n elegem
de ce, uneori, unii dintre cei mai competen i specialiti nu sunt capabili s conduc
organiza ii, iar al ii, aparent lipsi i de competen , reuesc s-i configureze teatrul de
rzboi i s conduc grupul lor la performan .
1.2. Comportament colectiv
1.2.1. Concepte i teorii privind comportamentul colectiv
Comportamentul colectiv este emergent, spontan, neplanificat, ghidat de norme
create ad-hoc de ctre participan i (Vlsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid.,
p. 127) consider c, n aceast privin , se poate vorbi de un concept generic care
desemneaz tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influen a unor
credin e mprtite, ac ioneaz uneori n mod concertat.
O prim dificultate care deriv direct din generalitatea sporit a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar ntre comportamentele colective i cele individuale. Cu
alte cuvinte, cnd vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict ntre
individual i colectiv ci, mai degrab, de un continuum, manifestrile noastre din plan
social purtnd o dubl valen , n propor ii diferite, n func ie de context. O a doua

dificultate decurge din nsi definirea comportamentului colectiv, ca fiind bazat pe

credin e mprtite pentru c nu ntotdeauna credin a se concretizeaz n ac iuni
sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul
de organizare a comportamentelor (sczut sau ridicat), existen a unui scop i durata
comportamentelor. n ceea ce privete durata, comportamentele colective se
caracterizeaz prin durat sczut. Cnd durata se prelungete, ele tind s fie
institu ionalizate i s se transforme n comportamente conven ionale-organiza ionale,
conforme unor norme deja acceptate.
Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate
pentru prima dat de Gustave Le Bon n 1895, n lucrarea Psihologia mul imilor
(2000). Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mul imilor. Din punctul lui de vedere,
comportamentul colectiv se afl la originea dezorganizrii sociale. Individul aflat n
mul ime, afirm Le Bon, capt alte valen e i se comport diferit fa de situa ia similar
n care s-ar afla singur. El este mai pu in critic i mai permisiv fa de influen ele
exterioare, ra ionalitatea lui se diminueaz i aspectele instinctive dovedesc for e
diriguitoare.
Le Bon vorbete astfel de legea unitii mentale a mul imilor: emo iile,
sentimentele, inten iile i chiar ac iunile indivizilor afla i n mul ime devin unanime.
Astfel, el consider (op. cit., pp. 10-11) c doar n faza avansat de organizare a maselor
se suprapun unele caracteristici noi i speciale care produc orientarea sentimentelor i
gndurilor colectivit ii ntr-o direc ie identic i doar atunci se manifest [...] legea
psihologoc a unit ii mentale a maselor. Cnd oamenii formeaz o mas ei capt un
soi de suflet colectiv. Comportamentul colectiv capt, din acest punct de vedere,
nuan e de dogmatism i lips de toleran , care l convertete mai degrab ntr-un
comportament iresponsabil. Desigur c o astfel de nuan are a comportamentului
colectiv comport dificult i i poate fi chiar periculoas. Printre cauzele care determin
apari ia caracterului deosebit al maselor autorul invoc (op. cit., pp. 12-13) efectul de
masificare: n primul rnd, n mul ime, individul capt, doar la simpla pricin a
numrului, sentimentul unei for e invincibile permi ndu-i s cedeze instinctelor, pe care,
sigur, i le-ar suprima.

Le Bon atrage aten ia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv

(op. cit., p. 9): n anumite mprejurri date, i doar n acele mprejurri, o mul ime de
oameni posed caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecrui individ care intr n
componen a ei. Personalitatea contient dispare, sentimentele i ideile tuturor entit ilor
sunt orientate n aceeai direc ie. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar avnd
particularit i foarte precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (...) o mas
organizat sau, [...], o mas psihologic. Ea formeaz un singur corp i este supus legii
unit ii mentale a maselor.
Regresul funciilor mentale de care vorbete Le Bon, nu de-responsabilizeaz
individul pentru actele reprobabile svrite n mul ime. Caracterul hipnotic al mul imii
poate fi pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a
ra iona independent n starea de mul ime. Se vorbete n prezent mai degrab de o
contagiune comportamental n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de
mul ime, care are la baz procesul imita iei (H. Blumer, 1957, pp. 127 - 158).
Gustave Le Bon (op. cit., p. 137) definete contagiunea mental drept fenomenul
psihologic care are ca efect acceptarea incontient a unor opinii i credin e. Fiind de
natur involuntar, contagiunea nu implic vreun demers argumentativ sau reflec ie.
Sociologul francez noteaz faptul c aceasta este evident mai ales la nivelul mul imilor;
ea este vehicolul prin care se disperseaz opiniile i credin ele i-l poate conduce pe
individ s ac ioneze n pofida intereselor sale. Elementele vie ii psihice sensibile la
contagiune sunt emo iile, sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenen
(acesta exercit cea mai constrngtoare form de contagiune) anturajul profesional,
privat etc. poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice ac iuni pn la cele
mai funeste. Opiniile i credin ele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate dect
prin contagiune. Dei ea poate fi controlat de voin , este de ajuns o schimbare mai
pregnant ca s ac ioneze. Contagiunea mental influen eaz nu numai direct (prin
contactul nemijlocit al indivizilor) ci i indirect (prin mijloacele de comunicare, de pild).
Gustave Le Bon vorbete de sporirea emoionalitii indivizilor aflai n stare de
mulime. Emo iile sunt simple, de tipul afectelor i au o dinamic deosebit. Se vorbete
de o polarizare a emo iilor indivizilor afla i n stare de mul ime, mul imile fiind, n
concep ia autorului francez, adnc impresionabile i irascibile. H. Blumer (1957) explic

emo ionalitatea crescnd a mul imii prin reacii circulare: stimulii se reflect reciproc i
se aplific aidomna unei reac ii n lan .
n acelai timp Le Bon sus ine c exist o convergen a opiniilor care se
declaneaz la indivizii afla i n stare de mul ime. Desigur c n multe dintre mul imi,
indivizii au norme i valori convergente nainte de se aduna mpreun, iar starea de
mul ime nu face dect s confirme acest nucleu comun.
Observa ia lui Gustave Le Bon conform creia n agregatul care constituie masa,
nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea i crearea unor noi
particularit i (ibid., p. 12-13) este important pentru sociologi n cutarea argumentelor
care s explice excep ionalele realizri ale grupurilor n anumite mprejurri.
Se consider c multe dintre observa iile lui Le Bon sunt depite, c nu au
justificare n actualitate; dar cteva dintre ele sunt valide i pot fi utilizate n actul de
conducere. Astfel, o mas de oameni se afl, cel mai adesea, ntr-o stare de expectativ
propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulat; prin contagiune, se va insinua n
toate creierele dictnd inuta, cci la oamenii afla i sub puterea sugestiei ideea fix tinde
s se transforme n act (ibid., p. 17). Cei care conduc organiza ii cunosc, cu siguran ,
afirma ia lui Le Bon confom creia mijloacele ndrumtorilor de mase sunt: afirma ia,
repeti ia, contagiunea. Cu ct afirma ia este mai concis i lipsit de argumente, cu att
se va impune mai bine, iar ... lucrul spus i repetat de mai multe ori sfrete prin a se
impune n zonele profunde ale incontientului ... (ibid., p. 61).
Cercetrile ulterioare (L. Festinger 1957, P. Zimbardo 1960) au pus n
eviden fenomenul dezindividualizrii, n cazul comportamentelor colective, n func ie
de anumite variabile socio-culturale. n fapt, n procesul dezindindividualizrii este
implicat legtura dintre aspectele private i aspectele publice ale eului. Atunci cnd
actorul social este nclinat spre autoreflec ie, este posibil ca fenomenul contagiunii
mentale s nu se produc.
Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central n
schimbarea social i dezvolt un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon,
accentund dimensiunea creatoare a mul imilor, capacitatea lor de a construi i reconstrui
societatea.

Socio-psihologia constat imposibilitatea disocierii clare ntre comportamentele

individuale i cele ale mul imii; descrierea acestor procese complexe este posibil prin
teoriile convergenei. Anumite experien e convergente trite de membrii anumitor
categorii sociale i pot ndrepta pe acetia ctre ac iuni cu caracter colectiv. n acest sens,
teoria frustrrii relative accentueaz importan a modului n care indivizii percep o
situa ie obiectiv. Atunci cnd indivizii percep un decalaj ntre ateptrile lor privitoare la
bunuri valorizate social (value expectations) i capacit ile lor de a ob ine aceste bunuri
(value capabilities) se poate instala o stare poten ial conflictual, numit deprivare
relativ (J.C. Davies, 1962). Sentimenul apare n urma unor comparri i atribuiri
succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoist) sau din compararea
grupului de apartenen cu alte grupuri (deprivare fraternalist). Nevoia de comparare
social este intrinsec indivizilor i se constituie ca msur de evaluare a propriei
performan e, dar i de raportare social i organizare a rela iilor interpersonale. Dac ntro organiza ie un anumit grup triete sentimentul deprivrii relative, el poate recurge la
ac iuni revendicative, cu att mai mult cu ct exist un precedent n organizatie n acest
sens, cnd autoritatea este n defensiv i msurile coercitive sunt considerate ca fiind
inconsistente. Situa iile de deprivare relativ se pot ntlni dac organiza ia nu poate
satisface ateptrile membrilor ei sau cnd ateptrile sunt n continu cretere, iar gradul
lor de acoperire este n declin.
Referindu-ne la salaria ii masifica i, care se regsesc mai ales n teoria X a lui
McGregor, observa ia lui Le Bon (2000, p. 24) ni se pare de interes: ei respect for a i
se arat prea rar impresionate de buntate, care este privit ca o form de slabiciune;
aceste subgrupuri nu i-au artat niciodat simpatia fa de stpnii generoi, ci fa de
cei ce i-au dominat cu o mn de fier.
Din perspectiv psiho-social, James Geschwender (1968) a explicat micrile
sociale ca o tentativ de reducere a disonanei cognitive. Astfel, dac o persoan primete
informa ii contradictorii privitor la o alt persoan, se produce o stare de disconfort psihic
din care individul ncearc s ias fie prin reducerea importan ei elementului disonant, fie
prin cutarea unor informa ii concordante cu opinia ini ial. Altfel spus, dac actorul
social percepe c exist o discrepan ntre aspira iile sale i posibilit ile reale de a le
atinge, el se poate afla ntr-o stare tensionat, pe care ncearc s o elimine fie prin

temperarea aspira iilor, fie prin gsirea unei posibilit i de realizare a respectivelor
aspira ii.
Ralph Turner (1957) dezvolt teoria normei emergente, accentund unitatea dintre
comportamentul n situa ii normale i comportamentul n stare de mul ime; ambele sunt
ghidate de norme, chiar dac n ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite adhoc.
Serge

Moscovici

(1989)

semnala

existen a

unui

paradox

analiza

comportamentului colectiv: o raportare la una din provocrile timpului nostru puterea

creatoare a maselor i, pe de alt parte, micrile mul imii, care sunt calificate n mod
peiorativ ca neorganizate social, anormale i chiar antisociale.
Pradoxul dispare atunci cnd realizm c manifestrile colective sunt rspunsul
unei presiuni latente a simbolurilor, normelor, institu iilor sociale. De aceea, teoriile care
apropie comportamentul colectiv de manifestrile i regulile specifice grupului i gsesc
o larg aplicabilitate.
n lucrarea Epoca maselor, Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile
pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului ira ional al
mul imilor; acestea sunt legate de arhitectura civiliza iei cldite pe anonimat: cultivarea
pmntului, dar i muzica i poezia. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul for ei
oarbe a mul imii, ci mul umit valen elor ei creative.
Despre nevoia individului de a se aeza sub umbrela unui conductor au scris i
Le Bon i Kant, de exemplu. Primului i datorm observa ia c un grup de oameni, o
dat reuni i, se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei o adevrat lege a
naturii, iar celui de-al doilea afirma ia conform creia omul este un animal care, din
clipa n care ncepe s triasc printre al i indivizi din specia lui, are nevoie de un stpn
(ibid., pp. 170-171). Fr un stpn, consider G. Tarde, omul este o oaie gnditoare.
Trecnd peste efectul figurii de stil i al jocului de cuvinte, Moscovici ne aduce cu
picioarele pe pmnt: Le Bon i Tarde apar in istoriei, ei se refereau la mul imile
spontane, dezorganizate. Masele organizate, grupurile n cele din urm, sunt supuse
altor legit i: aici domnete o anumit disciplin, subordona ii ncearc din rsputeri s-i
imite pe superiorii lor. Dac punem la socoteal i faptul c indivizii ncearc permanent

 i uneori reuesc s se ridice deasupra condi iei lor anterioare, avem n fa un tablou
social mult mai optimist.
Dar, spun sociologii, vor exista ntotdeauna oameni care vor crea, care vor dirija
i vor conduce, dar i oameni care se vor lsa condui, i nu ntotdeauna mpotriva voin ei
lor. Firava mul umire a celor condui este constatarea c i stpnii au la rndul lor
stpni; acestea sunt ideile lor comenteaz Kant.
Pe lng voin a de a conduce, dorin a de a avea putere, ambi ia personal i
interesul, cei care conduc o fac i n virtutea nevoii de a-i mri prestigiul (Moscovici,
2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper
c aura conductorului i va cuprinde i pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndu-le proximitatea
se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu.
Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea, nu ar exista probleme; dar ei,
ba se rzvrtesc, ba sunt apatici i cum cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i
comportamental este deja bogat i dificil de descris.
1.2.2. Depersonalizarea i diluarea responsabilitii
G. Lipovetsky sus intor al preeminen ei individului asupra grupului a fost, poate,
influen at de Serge Moscovici care scria (2001, p. 21):
nc de la apari ia speciei noastre i pn la Renatere, omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont,
anume grupul sau familia de care-l legau obliga ii trainice. Dar din momentul n care marile cltorii,
comer ul i tiin a au deprins acest atom independent de umanitate, aceast monad dotat cu gnduri i
sentimente proprii, cu drepturi i libert i, omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Situa ie deloc
uoar. Un individ demn de acest nume trebuie s se conduc dup propria-i ra iune, s judece fr patim
lucruri i fiin e, s ac ioneze n deplin contiin de cauz.

Ne ateptm, aadar, ca individul s ac ioneze ntotdeauna ra ional, ndrumat de

propriul interes i de propria inteligen . Dar, aflat n mul ime, individul i poate pierde
identitatea, se supune docil conductorilor, ac ioneaz pe baza comenzilor, sugestiilor i

10

deciziilor lor sau ale altora i nu mai dau ce au ei mai bun (Moscovici, 2001, p. 22).
Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici ncearc o explica ie atunci cnd
spune c nivelul unei colectivit i umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei
(p. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gndirii individuale este sugestia sau
influena spune Moscovici (p. 25):
Individul, fr s vrea, i asum gesturi i sentimente care-i sunt insuflate. Se las-n voia
manifestrilor brutale sau organice, ale cror cauze sau scopuri i sunt necunoscute, dei este convins c le
cunoate foarte bine.

Serge Moscovici consider c sugestia sau influen a n plan colectiv este aidoma
nevrozei n plan individual, pentru c ambele situa ii presupun deturnarea de la gndirea
logic, o alunecare a individului din zona ra ionalului n zona ira ionalului. Moscovici se
delimiteaz ns de Gustave Le Bon atunci cnd noteaz c, reuni i n mul ime aceti
ini simt, ra ioneaz i reac ioneaz la un nivel mental diferit (s.n.) i c ra ionamentele
i reac iile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opozi ia aceasta nu nseamn o
anomalie (ibid., p. 81). Psihologia tiin ific se substituie psihologiei intuitive pentru a
nu cdea n pcatul de a spune c n mul ime indivizii i pierd cu desvrire identitatea
i ra iunea de a fi.
n viziunea lui Gustave Le Bon (2000, p. 17), mul imea este ntotdeauna
inferioar intelectual n raport cu individul izolat. El consider co-ac iunea ca fiind
pgubitoare pentru c duce la depersonalizarea individului, care i pierde identitatea
personal i care devine anonim, dar Atkinson (2002, pp. 869-871) atrage aten ia asupra
faptului c acest fenomen se petrece numai n anumite condi ii: diminuarea contiin ei de
sine, existen a unei relative siguran e privind anonimatul, centrarea aten iei indivizilor pe
evenimente externe i siguran a existen ei unit ii grupului. O dat declanat i consumat
comportamentul ira ional, indivizii caut solu ii pentru minimizarea percep iei negative
asupra efectelor ac iunilor lor dei capacitatea lor ra ionalizatoare este diminuat.
Exist dou tendin e de evolu ie a indivizilor afla i n mul ime: a) instaurarea
panicii, datorit unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percep ii
a unui individ privind iminen a unor evenimente alarmante; b) ignorarea n bloc a
semnalelor de alert venite din mediul exterior sau linitirea spiritelor de ctre nii

11

membrii unei mul imi, la sugestia unui individ sau din proprie convingere nou nu ni se
poate ntmpla nimic ru, suntem muli i suntem unii. Sentimentul de siguran poate
perista sau se poate instala chiar dac exist semne evidente ale degradrii unei situa ii.
Un alt fenomen caracteristic co-ac iunii este diluarea responsabilit ii. n
activitatea pe care o desfoar un grup, fiecare individ consider c responsabilitatea nu
cade n mod explicit pe umerii lui sau c ntreg grupul este responsabil de rezolvarea
sarcinii.
Pentru a sus ine constatarea empiric enun at, psihologii au imaginat diferite
experimente (Atkinson et. al., 2002, pp. 873-874) prin care au dovedit c diluarea
responsabilit ii este real, chiar dac este vorba de o urgen recunoscut de to i
subiec ii. S rspund ceilal i se zice, dar ceilal i nseamn, uneori, nimeni.
De folos pentru cei care conduc organiza ii sau simple grupuri este teoria
impactului social. Atkinson et. al., (op. cit., p. 876) sus in c aceast teorie are dou
aspecte cheie:
a) impactul social al oricrei surse de influen asupra unui individ este
propor ional cu numrul, proximitatea, puterea sau importan a surselor (co-actori,
persoane prezente, adudien a calficat). Existen a mai multor surse de influen , care
ac ioneaz asupra unui singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse descrete propor ional cu numrul indivizilor
int, cu proximitatea i cu importan a (personalitatea) intelor. Salaria ii afla i sub
conducerea unui singur manager au mai mari oportunit i de a nu rspunde solicitrilor
acestuia i chiar de a fugi de rspundere. Pe de alt parte, n management se aplic
principiul unit ii de conducere, ceea ce nseamn c un salariat are un singur ef. n acest
caz, mesajele sursei de influen se dilueaz, i pierd din putere i sunt deseori neglijate.
n plus, cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explic derobarea de
responsabilitate n cazul mai multor actori pui n fa a unei probleme de complexitate
ridicat. Aproape paradoxal, dar concret, dac sunt a inti i mai mul i ochi asupra unui
individ exist o mai mare ans pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria
impactului social cu teoria motivaional X apar innd lui Donald McGregor.
Atkinson i colaboratorii preiau denumirea dat acestui proces de la cercettorul
german Ringelmann care n 1913 a numit-o trndvie social. Duritatea sintagmei este

12

pe deplin validat de rezultatele unui experiment pe care-l prezentm n cele de mai jos
(Atkinson et. al., op. cit., p. 877). Subiec i de sex masculin au fost ruga i s trag ct de
mult puteau de un cablu, fie singuri, fie n grupuri de mrimi diferite. Cercettorul a
descoperit c o dat cu creterea numrului de participan i la aceast ac iune, for a medie
cu care contribuia fiecare era mai mic. Una dintre explica iile fenomenului este, statistic
vorbind, scderea gradului de motivare a fiecrui subiect care i suspecteaz pe ceilal i
membri ai grupului de lips de angajament sau care gsesc c prilejul este potrivit pentru
a-i conserva for ele. De regul, n momentul n care situa ia/sarcina este inedit sau
atrgtoare difuzarea responsabilit ii nu se mai produce.
1.3. Atitudini i comportament
1.3.1 Structura atitudinilor
Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percep ii i gndire), ct i
aspecte afective (emo ii i sentimente). n rela iile interumane, atitudinile pot include
conota ii pozitive, favorabile, de apropiere sau conota ii negative, de antipatie sau de
dispre etc. Consisten a atitudinal poate fi explicat prin consecven a indivizilor de a
rmne n paradigma setului propriu de valori i de credin e. Adesea, atitudinile
oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint
demersul congitiv i afectiv n msur s asigure coeren a comportamental caracteristic
fiecrei personalit i umane. n opinia lui Atkinson i a colaboratorilor (ibid., p. 843)
premisa de baz a teoriilor consisten ei cognitive este c to i ne strduim s fim
consisten i n raport cu credin ele, atitudinile i comportamentelor noastre i c
inconsisten a ac ioneaz ca un iritant sau ca un stimul care ne motiveaz s le modificm
sau s le schimbm pn cnd ele formeaz un ntreg, dac nu logic mcar coerent.
Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare. Elementul psihic cel mai
relevant al unei atitudini este cel motiva ional-emo ional: influen area reciproc a
indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit de comunicare.
Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) n elege o dispozi ie intern a
individului, care subntinde percep ia sa i reac iile sale fa de un obiect sau stimul.

13

Autorul men ionat consider c o defini ie mai riguroas a atitudinii i apar ine lui
Allport, pe care l citeaz n acelai loc:
O atitudine este o stare mental i neuropsihic de pregtire a rspunsului, organizat prin
experien de ctre subiect, exercitnd o influen directiv sau dinamic asupra rspunsului su fa de
toate obiectele i toate situa iile la care se raporteaz.

Gordon W. Allport (1935) consider c o atitudine este o stare de pregtire

mintal i neural, organizat prin experien , care exercit o influen diriguitoare sau
dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate obiectele i situa iile cu care este n
rela ie (apud Chelcea, 2000, p. 71).
O atitudine este o tendin spre ac iune, pentru sau contra a ceva din mediu, care
devine astfel o valoare pozitiv sau negativ (ibid., p. 72). O atitudine are semnifica ie
numai n rela ie cu unele valori.
Sociologul William I. Thomas, reprezentant al colii din Chicago i Florian
Znaniecki au impus conceptul de atitudine n studiile psihosociologice. Ei n eleg prin
atitudine o stare mental a individului orientat spre valoare (idem). n general,
abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele de vedere
psihologice cerceteaz atitudinile n func ie de anumite laturi ale personalit ii: motiva ie,
stri emo ionale, cogni ie sau dispozi ii comportamentale. De pild, David Krech i
Richard S. Crutchfield n elegeau prin atitudine o organizare stabil a proceselor
motiva ionale, emo ionale, perceptive i cognitive cu referin la anumite aspecte ale
lumii individului (idem).
Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele; de interes pentru
cei care conduc grupuri este de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz
comportamentele i care este legtura dintre motiva ie, atitudine i comportament.
Spunem acest lucru pentru c ntre motiva ie i atitudine exist o legtur evident; dar,
pe de alt parte (Boncu, 2003, p. 125), motiva ia are o surs ntr-o nevoie mai pu in
stabil dect o atitudine, iar obiectul motiva iei este mai precis dect al atitudinii. Un
argument pe care autorul citat l furnizeaz i care permite diferen ierea celor dou
procese (motiva ia i atitudinea) este c atitudinile pot fi la originea emergen ei
motiva iilor.
14

Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit ntruct sunt stri psihice

manifeste prin comportament verbal, ac ional etc. Ele se formeaz prin nv are, fiind
acumulate prin experien e unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite (ibid., p. 125). n
plus, atitudinile influeneaz i orienteaz comportamentul.
Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreaz
modelul triadic. Acesta presupune urmtoarele elemente: afectiv emo ii, triri,
sentimente i reac ii fiziologice asociate; cognitiv cunotin ele despre obiectul atitudinii
i propriet ile sale; comportamental inten ionalitatea ac iunii.
Pe lng propriet ile orientrii i intensit ii este de observat c atitudinile au i
proprietatea centralit ii referitor la pozi ia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt
centrale, ele sunt mai greu de schimbat.

1.3.2. Personalitatea
Discutnd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul
la perfecie (Rentrop & Straton, 2003) aduc n discu ie (p. 202) defini ia lui L.A. Pervin
conform creia aceasta este suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele
consecvente de comportament; dei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea
apropiat de psihologia individului i prea ndeprtat de natura mprejurrilor n care
acesta i desfoar activitatea. Personalitatea se manifest mai curnd n mprejurri
atipice, cnd nu suntem ncorseta i de reguli i norme, mai degrab dect n situa ii n
care se impune rutina i n care poate fi vizibil doar stilul n care ac ionm.
Factorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea,
deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiin a (ibid., pp. 202-203). n
ceea ce privete emotivitatea distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emo ional;
impusul de apropiere fa de semeni (pentru atenuarea anxiet ii, supravie uire i
reproducere) se afl n balan cu nevoia de autonomie. Din acest balans se manifest
personalit ile extravertite, respectiv cele introvertite. Unora le sunt caracteristice
stabilitatea i realismul; altora, cutarea noului i creativitatea. Din lupta pentru
supravie uire rezult oamenii solitari, iar din cutarea armoniei sociale apar
personalit ile empatice, deschise spre problemele oamenilor. Cei care triesc sub semnul

15

contiin ei de sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesit ii de a nv a pentru

viitor se afl n opozi ie de faz cu persoanele libere de orice constrngere interioar, al
celor care i triesc via a.
Dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe
baza caracteristicilor ei, datorit abilit ilor exprimate diferit n contexte diferite.
Pentru cunoaterea trsturilor de personalitate, la ndemna mangerilor se afl
instrumente diferite; printre acestea, cele mai cunoscute mijloace de evaluare a
personalit ii sunt (ibid., p. 205): metoda 16 PF, indicatorul de tipuri Mayer-Brigss
(MBTI), inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI), chestionarul de personalitate
profesional (OPQ), inventarul de personalitate California (CPI), NEO-PI i altele.
1.3.3. Despre atitudine i personalitate
Prin atitudine la locul de munc se n elege modul n care un individ reac ioneaz
la situa iile tipice n legtur cu sarcina asociat acestuia. Personalitatea n ntregul ei
ofer rareori indicii asupra poten ialului de performan , dar se recunoate faptul c
atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate ale performan ei, tot aa
cum nivelul de educa ie le asigur. Totui, dintre trsturile personalit ii,
contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nv are sunt indicii clare care anun
performan a i asigur satisfac ia n munc. Dac cineva consider c a nv a este ceva
nativ, acela se va sustrage perfec ionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o condi ie
profesional mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva este o bucurie s
constate c efortul studiului asiduu le aduce satisfac ii profesionale, creterea stimei de
sine i mplinirea nevoii de cretere. A nv a atunci cnd al ii nu o fac, este o dovad a
perseveren ei i a stimei de sine. Ea se traduce n perseveren la locul de munc i are
drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental.
n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de
munc se afl i loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiin a multor
oameni, loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum
este competen a, att de neutr, de altfel.

16

1.3.4. Funciile atitudinilor

n opinia lui Atkinson (2002, pp. 845-848) func iile atitudinilor sunt cele de mai
jos.
a) Func ia instrumental, care nseamn c atitudinile pot conduce nemijlocit,
direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective - dorin a de a ob ine
beneficii i recompense sau sau de a evita sanc iunile, de exemplu. Atitudinile care pot fi
caracterizate doar prin aceast func ie sunt efemere, ele pot se pot schimba sau pot lua
alte forme dac exist argumente pentru abordri diferite de cele manifestate ini ial.
b) Func ia de cunoatere, care se eviden iaz prin adoptarea unor scheme
mentale, fapt ce le permite indivizilor s proceseze rapid informa iile re innd din acestea
doar ceea ce este esen ial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din
care fac parte.
c) Func ia de exprimare valoric, care reprezint prgia prin care indivizii le
anun celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume i via .
d) Func ia de aprare a eului, care se refer la acele atitudini care l protejeaz pe
individ de amenin ri, pericole i anxietate. Mecanismele de protec ie de care individul
dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud i are
urmtoarea descriere: individul i refuleaz impusurile inacceptabile i apoi exprim
atitudini ostile fa de al i indivizi care sunt percepu i c posed aceleai impulsuri
(ibid., p. 846). Mecanismele de aprare de aceast natur i permit individului s apar
imaculat n fa a colegilor si, nu fr a plti cu efortul pstrrii secretului lui i fr a fi
supus stresului zilnic. Cutremurele, omajul, preferin ele sexuale sunt teme despre care
cei sensibili sau vulnerabili prefer s nu vorbeasc. Dac o fac, dei se afl n aceleai
categorii, i condamn pe fricoi, pe minoritari etc.
e) Func ia de adaptare social apar ine atitudinilor care le permit indivizilor s-i
apopie semenii cu care se nso esc ntr-o comunitatea social anume. Pentru c ansamblul
social se afl ntr-o permanent schimbare i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai
logic, ca expresie a nevoii de a rmne membru al comunit ii.
Numeroi cercettori (Daniel Katz, Brewster M. Smith, Bruner Jerome i Robert
W. White) sunt de acord c atitudinile sunt un bun discriminator ntre obiectele cu

17

valoare i cele fr valoare; ele ajut la structurarea imaginii de sine, la adaptarea social,
la proiectarea unor comportamente recunoscute social.
1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente
Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns a ntririi;
ntre stimul i rspuns se interpun procesele de aten ie, n elegere i acceptare. Ca urmare,
rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Teoriile nu rspund complet la ntrebarea cum
se schimb atitudinile, ci la aspecte specifice. De pild, teoriile behavioriste asociaz
individului metafora main de rspunsuri. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru
un nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000,
p. 77). n timp, teoria stimul-rspuns a fost mbunt it admi nd c schimbarea de
atitudine este n legtur direct cu personalitatea.
Sintetic, putem spune c schimbarea atitudinal este influen at de atractivitatea
sursei care comunic un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social.
Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au
rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid., p. 77); autorul citat constat c, n urma
unor experimente, s-a artat c ntre atitudine i comportament eist o cezur n sensul c
oamenii una fac i alta spun, c exist o discontinuitate ntre atitudine i comportament.
Icek Ajzen i Martin Fishbein (ibid., p. 90) au artat c atitudinea i
comportamentul se expliciteaz prin rela ia dintre elementele lor componente: obiectul
atitudinii, ac iunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J.
Jaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat
la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre
msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic
predic ia este mai bun).
Icek Ajzen i Martin Fishbein (op. cit., p. 91) au propus teoria aciunii gndite
(planificate), foarte utilizat, conform creia comportamentul poate fi anticipat n func ie
de inten ia comportamental. Aceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt
ra ionali

informa iile

atitudinile

ghideaz

comportamentul.

Inten ia

comportamental i are sursa n atitudinea fa de comportamentul gndit. La rndul su,

18

aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le aduce comportamentul i evaluarea

probabilit ii de a ob ine ctigul scontat. n plus, norma subiectiv este determinat de
ateptrile persoanelor importante pentru un subiect i de luarea n considerare a ceea ce
spun al ii despre acesta.
Abordarea rela iei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin
prisma strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit
de dou sau mai multe cogni ii contradictorii. Teoria disonanei cognitive elaborat de
Festinger n 1957 este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive (Boncu, 2003, p.
139); prin consisten cognitiv se n elege starea psihologic n care cogni iile,
atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele. Autorul citat subliniaz c
paradigma clasic a disonan ei apar ine actului forat, teoria disonan ei cognitive fiind
considerat o teorie a justificrii (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor
discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este pre ul pltit
acestei nevoi de justificare (Boncu, 2003, p. 139). Se n elege c acceptarea schimbrii
nu reprezint un efort minor, c nu se poate produce fr un consum energetic important.
A spune trebuie s te schimbi!, este o vorb goal, atta timp ct sursa mesajului
persuasiv nu este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a
individului- int.
Teoria disonanei cognitive sus ine c atunci cnd comportamentele persoanei
sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la
schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op.
cit., p. 862). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la
nregistrarea unui disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice.
Simpla observa ie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdic ia ferm
a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui; dar recomandarea unui
comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogni ie care vor avea ca efect
adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Aceast constatare poate fi
util managerilor cu tendin e autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra
cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr s rspund cerin elor
imperative. n elegerea acestei teorii ne permite s facem afirma ia c atitudinile i

19

comportamentul se condi ioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui

individ la cerin ele mediului n care triete.
Atkinson i colaboratorii (op. cit., pp. 849-850) constat c pe lng atitudine i
al i factori anun comportamentul. Printre acetia se afl gradul de constrngere dat de o
anume situa ie, presiunea semenilor i gradul de repetabilite a situa iilor. Atitudinile
tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile, explicite. Atitudinile
ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de alt parte,
experien a individual anterioar a unui subiect, cunoscut observatorului-manager, i
permite acstuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a
existat i o recompens n urma aceluiai comportament.
1.4. Persuasiunea i manipularea comportamentului
O. Corneille (n Boncu, 2003, p. 133) consider c persuasiunea este un act de
comunicare avnd ca scop modificarea setului mental al individului n condi iile n care
individul- int percepe c are libertate total i c va consim i liber s-i schimbe
comportamentul i s i-l nsueasc.
Mesaje de persuadare sunt mai credibile dac sursa generatoare are o imagine
puternic, este competent i credibil i prezint afinit i cu individul- int. Sucesul
persuadrii depinde i de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea
mesajelor emise de surs. tefan Boncu subliniaz (2003, pp. 135 - 137) c argumentele
care nso esc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de noutate i s fie
nso ite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt cunoscute de int, sursa va
ncepe prin respingerea lor, dup care urmeaz prezentarea argumentelor favorabile; dac
argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate.

intelor

competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, ncorpornd implicit i concluziile,

iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare i
concise, integrnd i concluziile. Considerm c mesajele care fac apel la msuri punitive
au rezonan doar n mintea salaria ilor care se ncadreaz mai degrab n profilul
motiva ional al teoriei X apar innd lui McGregor.

20

Rezisten a la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din

medicin: prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat,
cteva argumente la care urmeaz s fie expus, prin dopare a-i furniza persoanei- int
contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior
furnizate de sursa care persuadeaz i prin expunere selectiv (ibid., p. 137).
Manipularea comportamental presupune influen area subiec ilor umani n
vederea realizrii unor ac iuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s
contientizeze discrepan a dintre propriile scopuri i interesele celor care i influen eaz.
Manipularea comportamental se bazeaz pe conformare modificarea pozi iei
unei persoane n direc ia pozi iei grupului i pe supunere modificare comportamentului
unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim.

21

Capitolul 2
GRUPUL N DINAMICA ORGANIZA IONAL
2.1. Individualitate i sociabilitate
Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl condi ie: pe de o parte suntem orienta i
spre noi nine, ca afirmare a Eului de sine stttor i, pe de alt parte, suntem
condi iona i de atributul sociabilit ii. Astfel, ne plasm ntre dou dimensiuni structurale
bazale ale personalit ii individualitatea i sociabilitatea, fcnd compromisuri relativ
costisitoare; n opinia lui Mihai Golu, formula optim de integrare este desigur aceea
care permite un echilibru i un control reciproc ale lor, prevenindu-se hipostazierea i
dominan a absolut a uneia asupra celeilalte i, n plus, prin renun area par ial la
individualitate n favoarea sociabilit ii, indivizii accept s piard o parte din voin a lor
i din spiritul lor de independen ; astfel, ei vor abandona circumspec ia, teama i
pruden a, ctignd recunoatere i dobndind sprijin din partea altora (1997, pp. 136137).
Nevoia de afiliere nu are o singur origine; Mihai Golu (idem) consider c exist
cel pu in trei genuri de motiva ii care conduc spre socializare:
1.

ele pot exprima o cutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care

marcheaz att comunalitatea, ct i diferen a;

2.

ele pot fi efectul unui calcul, individul spernd s dobndeasc pe aceast cale anumite

avantaje sau agremente materiale sau morale;

3.

ele pot traduce, n fine, adeziunea concret la un ideal, angajamentul pentru o cauz i

predispozi ia la servitute.

Autorul citat subliniaz faptul c aderarea la o organiza ie nu se face fr ca

individul s nu urmreasc un ctig oarecare; n plus, el face o afirma ie demn de
re inut pentru cei care conduc organiza ii: se ader rar din convingeri i se militeaz i
mai pu in din contiin (1997, p. 138).
Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate, n lucrarea Amurgul datoriei,
Gilles Lipovetsky (1996, p. 212) semnaleaz una dintre contradic iile esen iale ale

22

managementului participativ, adic ale neomanagementului: acesta pune n valoare

autonomia individual, dar elogiaz n acelai timp fuziunea comunitar, care stimuleaz
competi ia ntre oameni i, simultan, spiritul de echip i idealul de consens, care exalt
adeziunea voluntar a indivizilor dar o prescrie ca obligatorie, care ridic n slvi
concomitent dezvoltarea individului i punerea tuturor energiilor n slujba ntreprinderii.
i, mai departe, individualismul postmoralist nu intr n contradic ie cu spiritul de
echip, de ntrajutorare i de ncredere, ci cu managementul mecanicist i disciplinar care
descurajeaz dorin a de ini iativ, i de recunoatere individual.
Simbioza dintre individ i organiza ie nu mai are substan de vreme ce interesele
lor sunt acum (poate au fost i altdat, dar contextul era altul) att de diferite: oamenii
caut s se bucure de via , s-i aproprie plceri legate de consum, iar organiza ia, parc
inanimat, urmrete ca ntotdeauna ob inerea profitului. Dar organiza ia este sistemul
populat, n care oamenii interac ioneaz pentru atingerea unor obiective legate de profit i
de dezvoltare. Aceiai oameni se comport ca i cum nu-i intereseaz produc ia, pe de o
parte i, pe de alta, realizarea lor n plan profesional i uman este legat de ntreprindere.
Paradoxul este c i anume c eul colectiv nu este sprijinit de eul individual i reciproc.
De aceea, grupurile i, n particular, echipele nu mai vibreaz la sloganuri despre
spiritul umanist al comunit ii, ele ncearc s identifice doar frecvenele de rezonan,
acele ntmplri ale muncii prin care unii gsesc c se pot sprijini pe al ii n ncercarea lor
de a se mplini n plan personal.
Managerii momentului vor exploata cu siguran aceast preferin atitudinal i
comportamental, vor fi nevoi i s accepte pluralismul, divesitatea, ini iativa individual
i descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. Mobilizarea oamenilor devine un
slogan gunos fr o gestiune orientat spre recunoterea principiului de responsabilitate
individual, fr ambi ia de a realiza echitatea i de a permite participarea tuturor la
binefaceiloe creterii, fr luarea n considerare a diferen ei dintre oameni n procesul
muncii (ibid., p. 213).

23

2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului

mpreun cu E.E. Sampson i cu J.T. Spence pe care i citeaz, Pantelimon Golu
(2001, p. 284) constat c epoca modern instaureaz i se bazeaz pe o nou paradigm:
preeminen a individului asupra grupului.
Indivizii sunt vzu i ca fiind capabili s-i modeleze liber propria identitate, s-i
aleag scopuri proprii i s dea socoteal de ac iunile lor. Persoana este vzut ca fiind
separat de contextul ei. Identitatea personal este considerat ca precednd i fiind
distinct de calitatea de membru al grupului. Indivizii prefer s i aleag liber rolurile
pe care le joac n grupurile cu care opteaz s se uneasc. Eul real este distinct de
calitatea de membru i este numai minimal influen at de aceasta.
Aderarea la o forma iune social de tip grupal este mijlocul principal prin care
personalitatea i calit ile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul
membrilor grupului respectiv. Spiritul liber l determin pe individ s fac op iunile
despre care crede c i pot ajuta propriei dezvoltri i c pot contribui la creterea calit ii
vie ii lui; dar, nevoile de automplinire nu pot fi satisfcute dect cu sprijinul altora.
De-a lungul istoriei umane, pn n urm cu cteva decenii, indivizii erau
considera i ca fiind piesele unui uria ansamblu social cu func iuni bine determinate;
grupul inclusiv familia, organiza ia i societatea erau entit i care le dirijau conduita.
Orice ieire din aceast paradigm era sanc ionat drastic pentru c era considerat
periculoas pentru stabilitatea ansamblului. Solitii erau considera i adeseori rebeli,
disiden i sau oponen i. De vreme ce indivizii erau influen a i de grupurile de apartenen ,
ei nu se puteau exprima liber i nu puteau contribui la propria bunstare. Epoca
postindustrial, a destructuralismului a ridicat vlul de pe mitul grupului; acesta poate fi
puternic numai dac membrii si sunt puternici n plan individual, numai dac scopurile
individuale sunt atinse i trebuin ele satisfcute. Indivizii au constatat c este mai
profitabil s te sprijini pe grup dect s- i propui s-l ntreti doar de dragul coeziunii i
promisiunilor de mai bine. Pe de alt parte, paradigma individualit ii, a irepetabilit ii
individului i a acceptrii diversit ii este greu de gestionat n oricare organiza ie.
Micrile spontane ale indivizilor, cutarea haotic a binelui la scar social, absen a

24

reperelor i a normelor face ca entropia societ ilor s creasc necontenit. De-abia n

aceste condi ii, a conduce grupuri i societ i reprezint o adevrat art.
Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl postur: suntem creatori de grupuri, dar i
modela i de ctre grupuri. Pe de o parte, suntem promotorii, sus intorii sau aderen ii
unor forma iuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice i sociale.
Pe de alt parte, ambian a social i contextul cultural sunt mediile care determin,
formeaz sau modific unele dintre caracteristicile personalit ii individuale. mpletirea
vie ii sociale cu cea personal este permanent, coerent i armonic. Spunem armonic,
pentru c alimentm cu energie grupurile crora le apar inem pentru a beneficia apoi de
ansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse n comun; acest schimb
permanent de energie dintre sistemul social i indivizi, face ca fiecare dintre noi s ne
aflm cu o for psihologic att de diferit n momente diferite. Suma energiilor puse la
dispozi ia grupului de ctre membri si, adic energia total a grupului, este ntotdeauna
mai mic dect suma energiilor individuale pentru c pstrm cte o parte dintre acestea
pentru atingerea scopurilor strine de interesele grupului sau ca rezerv. Schimbul
energetic cu sistemul social de referin este diferit de la un individ la altul ceea ce i are
justificarea n interesele, nivelul de integrare i de n elegere diferite. n tot acest proces,
al transferului de informa ii i mesaje dintre grup i individ, profilul psihologic al
individului este mai mult sau mai pu in stabil. Punctul de vedere promovat de mul i
psihologi ai personalit ii, care accentueaz importan a individului, presupune c notele
individuale de personalitate rmn relativ stabile de-a lungul timpului i sunt afectate
minimal de grup i de situa iile sociale, iar punctul de vedere al psihologilor sociali i
ai unora dintre psihologii personalit ii este c personalitatea se schimb n diverse
contexte sociale (ibid., p. 286). Admiterea i preluarea unora dintre op iunile membrilor
grupului este un proces selectiv: prelum numai ceea ce este n concordan cu setul
nostru de valori, cu propria motenire genetic. Respingem ceea ce nu contribuie la
sus inerea eu-lui, n conformitate cu percep ia noastr despre lume i despre sine. Suntem
interesa i numai de grupurile care exhib aceeai indicatori de identitate cu ai notri.
Ca urmare, atitudinea i comportamentul individual sunt efectele motenirii
genetice i culturale, ale propriei judec i asupra realit ii i condi ionrilor sociale
prescriptive, identitatea persoanei fiind produsul caracteristicilor nnscute ale

25

personalit ii, al experien ei singulare, al alegerilor individuale, al calit ii de membru al

grupului i, n plus, personalitatea se formeaz n contextul interac iunii cu al ii, care
ntresc normele i valorile acestor grupuri i modeleaz calit ile ei unice pentru a
asigura conformitatea cu respectivele norme i valori (ibid, p. 287).
Dac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin exist dou
abordri: cutarea altui grup n care s se regseasc imaginea de sine efort care poate fi
costisitor n planul echilibrului psihic sau ncercarea de a aduce normele i percep iile
membrilor grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie
dintre individ i grup este dat de personalitatea individului i de argumentarea demersului
lui i, pe de alt parte, de momentul n care se afl grupul pe scara maturit ii sale, de
puterea sa i de raportul dintre interesele personale i cele colective. Procesul de
interac iune individ grup contribuie la modificarea continu a celor dou entit i n
propor ii diferite. Evident, n timp ce modificarea comportamentului indivizilor este
vizibil, grupul nu pare a fi afectat de interac iune.
Aderarea la un grup conduce la toleran ; aceast form comportamental
subsumeaz factorii psihologici cu influen pozitiv asupra dinamicii rela ionale n plan
interpersonal i intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare i solidaritate
(ibid., p. 140). Aadar, toleran a este favorabil tuturor: partenerii ctig ncredere,
echilibru i n planul creativit ii, iar subiectul emi tor este recompensat cu protec ie din
partea partenerilor. Desigur c toleran a este unul dintre factorii care determin instalarea
formalismului i conformismului.
Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi
sociale, adic de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge ntre:
solidaritate capacitatea uman de a intemeia grupuri, sociabilitat, capacitatea uman
de a forma structuri n care entit i individuale sau colective i exprim opiniile i
socialitate capacitatea uman de a men ine mpreun grupurile i structurile.
Rela ia dintre grup i indivizii care l compun are o natur complex: indivizii au
scopuri personale, consonante sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la suprapunerea
peste scopurile colective pn la disocierea total de acestea; orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activit i i poate intra n contact sau n competi ie cu grupuri ce

26

i definesc scopuri asemntoare. Din aceast perspectiv, aspectele definitorii ale

grupului sunt: apartenen a, referin a i identificarea.
Membrii unui grup au o rela ie psihologic bazat pe existen a obiectivelor i a
intereselor par ial sau n totalitate comune, a sentimentelor mprtite, a coeziunii, a
structurii cvasistabile (organizare, roluri) i a controlului social intern explicit (norme de
lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri).
Yves Saint-Arnaud (2001, p. 269) consider c trecerea de la individ la grup se
poate facilita prin existen a unei inte comune cu valoare de obiectiv. n opinia lui
Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt
urmtoarele:

1.

obiectivul trebuie s descrie o situa ie de atins, rezultate dorite (outputs), i nu activit i;

2.

obiectivul trebuie formulat direct i simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie

s fie informa i superiorii, subordona ii i cei interesa i de obiectiv. n cele mai multe cazuri, se consider
pe nedrept c persoanele respective cunosc att elementele situa iei, ct i motivele care stau la baza
obiectivului propus;
3.

obiectivul trebuie s fie evaluabil, adic specific i msurabil. Se vor include precizri

referitoare la cantitatea, calitatea i data realizrii, pentru a se putea descrie i observa obiectivul;
4.

obiectivul specific doar etapele lui care i cnd, evitnd de ce i cum: etapa lui de ce va fi

depit o dat cu analiza situa iei. Explica iile pot fi verbale sau scrise. Etapa reprezint planul de ac iune;
5.

este necesar armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. De la caz la caz, ele vor

fi compatibile cu misiunea organiza iei, motivul existen ei unit ii i defini ia rolului;

6.

obiectivul trebuie s fie realizabil, adic realist.

2.3. Comportamentul de grup

Participarea la via a unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale

fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt determinate de motenirea ereditar, mediul
familial, mediul cultural, apartenen a social i experien a trit. n opinia cercettorilor
Hellriegel, Slochum Jr. i Wodman cita i de Boboc (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea
depinde

de

pattern-ul

temperamental

dominant

condiioneaz

coerena

comportamentului. Parabola pe care Alfred Adler o folosete pentru a descrie

temperamentele fundamentale este elocvent (ibid., p. 93). Astfel, dac diferi i oameni

27

ntlnesc o piatr n calea lor ei vor reac iona diferit: colericul va arunca piatra ct colo enervat c cineva ndrznete s-i bareze drumul, sangvinul o va ocoli cu aten ie,
melancolicul se va gndi la tot felul de lucruri rele n legtur cu obstacolul care-i st n
cale, iar flegmaticul probabil n-o va observa.
n grup, fiecare dintre participan i i asum, dintr-o panoplie generoas, rolul care
i se potrivete cel mai bine (Kreitner i Kinicki apud Boboc, 2003, p. 97): unul dintre
rolurile

legate

de

sarcin

(ini iator,

furnizor/consumator

de

informa ii,

furnizor/consumator de opinii, elaborator, coordonator, orientator, evaluator, energizator,

tehnician procedural, nregistrator) sau unul dintre rolurile de meninere (ncurajator,
armonizator, facilitator de compromisuri, protector, standardizator, comentator,
transmi tor). Dei pot exista rezerve fa de acurate ea denumirii unora dintre aceste
roluri, lista ne ofer prilejul de a constata c, potrivit personalit ii fiecruia, ntr-un grup
se vor reuni, de regul, oameni diveri cu valen e complementare. Diversitatea reprezint
o ans de dezvoltare, dar i o provocare pentru existen a oricrui grup.
Printre fenomenele caracteristice vie ii de grup se numr i aa-numitul efect PIP
(PIP - primus inter pares n limba latin, adic primul ntre egali), conform cruia unii
dintre participan i se arat mai conformi cu normele grupului dect al ii i se grbesc s le
arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine vzu i (Boboc, 2003, p. 103).
Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint
conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opozi ie cu comportamentul antisocial.
David Myers (apud Boboc, 2003, p. 104) consider c men inerea conformitii
i are originile n exerci iul pe care fiecare individ l face n perioada colarit ii; dei
afirma ia apare n opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecat, considerm c, pentru cei
mai mul i dintre noi, conformitatea se nva la coal. Multora dintre elevi coala li se
pare o lung curs cu grele i obsesive obstacole, dar dup absolvirea ei constatm c
multe dintre automatismele deprinse n coal rmn statornice i urmeaz a fi aplicate i
n activitatea profesional ulterioar.
n context, L.E. Byork sugereaz (apud Boboc, 2003, p. 165) c organiza ia
formalizeaz comportamentul fiecrui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la
sfrit pentru a-l controla.

28

Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului,

natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motiva ia membrilor, gradul de
coeziune i felul conducerii.
Nu exist o re et unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este
mic (3 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar ndrumarea i
controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace. Comunicarea dintre
participan i este facil i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele
constatate la grupurile mici dispar, dar cresc ansele de gsire a solu iei optime; n acesta
caz, se pot ob ine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine
delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a participan ilor. La
grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la
grupurile mari. La grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au
cote deosebit de nalte. La grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a
manifestrii mai libere a devian ilor.
V.A. Graicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul
interac iunilor posibile (R) dintre manager i membrii unui grup (apud Cole, 2000, p. 84):
R = n (2n-1 + n 1),
n care n este numrul de subordona i.
Dac n = 3, R = 18, iar dac n = 5, R = 100!
Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea c numrul
subordona ilor limiteaz drastic aria de control a managerului. Chiar bine inten ionat
fiind, acesta nu poate interac iona cu to i subordona ii ntr-o perioad rezonabil de timp.
B. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evolu iei n timp a unui grup. l
reproducem aici dup G.A. Cole (2000, p. 85).
Etapa 1 - Formarea. Se afl ct mai multe lucruri despre sarcini, reguli i metode; se dobndesc
informa ii i resurse, grupul se bazeaz pe lider.
Etapa 2 Rbufnirea (confruntarea). Apar conflicte interne; membrii grupului resping n plan
emo ional sarcina trasat.
Etapa 3 Normarea. Conflictele sunt solu ionate i apare cooperarea; se face schimb de opinii i
se elaboreaz noi standarde (norme) de comportament.
Etapa 4 Funcionarea. Se realizeaz munca n echip. Rolurile sunt flexibile; se identific i se
pun n practic solu ii.
Etapa 5 Destrmarea. Echipa se dezintegreaz. Membrii grupului se pregtesc pentru noi roluri.

29

Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie

un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul
de maturitate al acestuia: formare, consolidare i destrmare.
Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt (ibid., p. 87):
similitudinea activit ilor, proximitatea fizic, sistemul de munc, structura sarcinii,
mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), amenin rile externe, perspectiva
recompenselor, stilul de conducere al managerului i caracteristicile sociale comune
(vrst, sex etc.). Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendin ei de
schimbare, coeziunea nu poate fi ubrezit. Dac liderii dezbin pentru a stpni, vor
contribui esen ial la destrmarea grupului.
2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale
Potrivit Mihaelei Vlsceanu, n interiorul sistemelor formale de organizare apar
re ele, structuri informale (2003, p. 76). Ele sunt interdependente n sensul c nu pot fi
disociate ca atare dect teoretic. Comportamentul organiza ional este influen at de
intersectarea acestor re ele.
Din punct de vedere informal, ntre indivizi se instituie rela ii spontane, flexibile;
dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge s devin un suport pentru realizarea
sarcinilor impuse de regulile i structurile formale. Aceste grupuri informale (am optat
pentru defini iile grupurilor formale i informale propuse de Gary Johns pe care le vom
evoca n sec iunea dedicat conceptului de grup), din perspectiva rela iei dintre membri, a
comunicrii i a manierei n care comportamentul lor influen eaz structura formal au
fost foarte subtil observate prin analiza sociometric a lui Moreno. Astfel, s-a eviden iat
faptul c i grupurile informale au lideri, norme i re ele de comunicare tacite i acceptate
spontan.
Cum apar ns structurile informale? Chester Barnard pledeaz pentru ideea c (n
ciuda convingerii potrivit creia elurile, regulile, normele organiza ionale sunt impuse de
manageri, iar organiza ia nu poate fi guvernat dect prin sisteme formale) organiza iile
formale apar din i sunt necesare organizrii informale; dar atunci cnd organiza iile
formale ncep s func ioneze, ele creeaz i necesit organizri informale (Vlsceanu,

30

2003, p. 78) i aceasta pentru c structurile formale sunt opera ionale n msura n care se
obiectiveaz n structuri informale (la nivelul atitudinilor, rela iilor). Ca urmare, ntre cele
dou tipuri de asocieri este vorba despre o rela ie circular: structurile formale genereaz
din nou grupuri informale cu inten ia de a-l apra pe individ de domina ia structurilor
formale i pentru a men ine deschise canalele de comunicare, respectiv coeziunea.
Cybert i March cita i de aceeai autoare au accentuat ideea c elurile
organiza ionale se cristalizeaz prin procesul de negociere dintre indivizii grupului
dominant i nu prin acordul tuturor membrilor organiza iei. Ei au pornit de la premisa c
organiza iile sunt alctuite din grupuri (coali ii) crora le sunt asociate diverse interese.
Nevoite s i le impun, ele negociaz sau se altur altor grupuri cu interese
asemntoare crend astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor.
Este important de notat (ibid.) c structurile informale pot aprea i ca rspuns la
anumite reguli formale, organiza iei care nu pot acoperi toat gama de activit i. n
asemenea cazuri, re elele informale, caracterizate prin rela ii personale, nemijlocite,
emo ionale faciliteaz ndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilit ilor, adoptarea
unor decizii adecvate, atingerea performan ei (Vlsceanu, 2003, pp. 82-83).
Un alt argument pe care se sprijin studiile atunci cnd justific prezen a i
importan a grupurilor informale este legat de nsi una dintre caracteristicile umane
funciare: sociabilitatea sau nevoia de apartene (idem). n plus, nevoia de securitate
(Dalton, 1959) este saturat tot de existen a grupurilor informale.
n consecin , grupurile informale nu trebuie privite ca nite entit i distructive,
obscure. Ele au i dezavantaje, dar meritele sunt cu adevrat relevante pentru organiza ie:
faciliteaz comunicarea, ncrederea, corecteaz sistemele formale (Gross apud
Vlsceanu, 2003, p. 83); ndeplinesc obiectivele organiza ionale, nlesnesc sarcinile
managerilor, conduc la ob inerea satisfac iei n munc, ofer feedback managerilor, sunt
instrumente de protejare a implica iei emo ionale a angaja ilor.

2.5. Definirea grupului

31

Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de
persoane care interac ioneaz una cu cealalt, sunt contiente psohologic de legtura lor
reciproc i se percep ei nii c sunt un grup (Edgar Shein, apud Boboc, 2003, p. 122).
Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe (idem); ele sunt de ordin fizic
(ca participan i la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, pentru care
cheltuiesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca
investi ie uman de sentimente, pasiuni, percep ii legate de ceilal i etc., n timpul muncii
i dincolo de munca intrinsec), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite n jurul
unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu sunt de fa ) i de
ordin cultural (mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un anumit areal,
numit i mediu socio-cultural i educaional).
Specialiti precum Adrian Neculau, care a adus n ultimii ani n fa a celor interesa i
s cunoasc problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile, cuprinznd autori
strini i autohtoni, consider c grupul social reprezint ansamblul indivizilor care au
caracteristici comparabile, uni i printr-o legtur social, avnd n comun modele
culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i
uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor. Altfel spus, specificitatea
grupului social este aceea c el ne apare ca un subsistem introdus ntr-o tipologie de
forma ie social, care dezvolt interac iuni, raporturi sociale n limitele unor reguli
prestabilite, constituit ca entitate particular i care regrupeaz membrii dup criterii
func ionale i/sau complementare. Interac iunea rela iilor n interiorul grupurilor sociale
presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activit i comune sau
momente comemorative i existen a unui spa iu interac ional, a unui mod de comunicare
i de interinfluen are (Neculau, 2003, p. 202).
n opinia lui Leo Apostel (1986, p. 203) grupul reprezint o mul ime de elemente
care au cel pu in un scop comun a crui punere n oper depinde de faptul c entit ile
componente vizeaz acelai obiectiv.
Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formeaz atunci cnd dou sau mai
multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i cnd existen a lui
este recunoscut de o ter persoan (apud De Visscher, 2001, p. 18). n acord cu cele de
mai sus, De Visscher n elege prin grup social forma iunea social n interiorul creia

32

indivizii sunt n interac iune conform unor reguli (criterii obiective) i mprtesc
sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel nct membrii s-ar
putea recunoate ca atare (al doilea criteriu subiectiv).
Aidoma organiza iilor, grupul, ca unitate constitutiv apar innd acestora, este
caracterizat prin stabilitate, durat, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic, n
ansamblu, prontr-o organizare interioar integrativ.
T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arat c grupul const din
dou sau mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme (atitudini)
fa de anumite situa ii i ale cror roluri sociale sunt strns mbinate i sincronizate. n
acelai loc, se arat c n grup pot fi distinse: a) o anumit configura ie a pozi iilor i
func iilor formale i informale ale membrilor grupului, ceea ce formeaz structura de rol
a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonal, ceea ce formeaz structura lui
de comunicare; c) o anumit configura ie a percep iilor interpersonale, ceea ce formeaz
structura cognitiv a grupului; d) o anumit specializare a sarcinilor, ceea ce formeaz
structura ocupaional a grupului; e) un anumit aranjament al modului n care se adopt
deciziile, adic structura de putere a grupului; f) o anumit distribu ie a rela iilor
simpatetice, care constituie structura de afiniti sau structura sociometric a grupului; g)
un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o pozi ie la alta n grup
(structura locomotorie a grupului).
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este
viu, pentru c are poten ial de energie i pentru c ra iunea lui este de a fi.
n opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur
psihologic, cuprinznd totalitatea normelor, percep iilor, distribu iei rolurilor i
statutelor ntre membrii grupului.
Din perspectiva comportamentului organiza ional (Gary Johns, 1998, p. 240)
grupul este o entitate alctuit din doi sau mai mul i indivizi, care interac ioneaz n
vederea atingerii unui el comun.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale
comune majorit ii membrilor unui grup. La rndul su, caracterul social i modeleaz pe
cei afla i n grup i le determin comportamentul. Acetia nu se conformeaz n urma

33

unui ra ionament logic; ei ac ioneaz n virtutea dorin ei de a se recunoate ca membri ai

grupului pe care vor s-l apere, ob innd astfel protec ie din partea acestuia.
Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experien e comune
i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei
culturi. Dac aceasta se petrece n cadrul unei organiza ii, exist deja formate condi iile
crerii unui grup capabil s fac fa provocrilor mediului extern caracterizat la rndul
lui prin valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur; ele se
influen ez i se determin reciproc.
Departe de a fi doar un numr de indivizi strni laolalt accidental, grupul este
ansamblul uman constituit pe baza existen ei unor rela ii integratoare, cel pu in al unui
interes comun. Defini ia lui Luft (apud Golu, 2001, p. 281) este cuprinztoare n acest
sens: grupul este un sistem viu, autoregulator, care opereaz cu percep ii mprtite,
interac iuni, sim iri mprtite, feedback-uri, interschimburi cu ambian a.
Ansamblul se comport ca un tot unitar cu atribute distincte legate de
mecanismele de gndire colectiv, de percepere a realit ii i de statuare a mijloacelor de
comunicare. Pantelimon Golu afirm c grupul este o entitate vie care transcede
experien a individual i nu poate fi explicat numai prin ea (2001, p. 281) sugernd,
considerm noi, c existen a acestui gen de forma iune social este justificat mai
degrab n plan metafizic dect n termeni ai concretului.
Evolu ia grupului nu apare ca liniar dect n plan grosier; n realitate, este vorba
de pulsa ii de cretere pn n preajma secven ei descendente care este de scurt durat.
Via a grupurilor este asemntoare cu a fiin ei umane: stadiul de formare caracterizat
prin dependen a fa de alte entit i, stadiul adolescen ei al rebeliunii, stadiul tinere ii
caracterizat prin accentuarea ncederii n for ele proprii, stadiul maturit ii al
creativit ii, muncii dedicate i performan elor. Stadiul declinului este asociat, printre
altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispari ia sarcinii sau de
dezagregarea forma iei n vederea reformrii ei n noi circumstan e.
Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje
care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a
tuturor n cele din urm pentru c feedback-ul are caracter iterativ. Interac iunea uman
are scopuri multiple: primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a

34

rspunsurilor la ntrebri existen iale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate

etc. Vorbind despre influen a i dependen a reciproc, ne gndim aici la efectele pe care
orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: i influen m pe al ii,
suferind noi nine schimbri de comportament sau chiar de mentalitate.
Referitor la justificarea existen ei grupului, a scopului pe baza cruia el fiin eaz,
se face distinc ie ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile
afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori
comune, plcerea de a fi n compania unor persoane etc.).
Afirma ia lui F.H. Allport (apud Golu, 2001, p. 282) poate fi considerat foarte
radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt simple modele de
gndire, sim ire i comportament mprtite ntre membrii grupului i c exist numai
conduite ale indivizilor.
Pe de alt parte, n viziunea lui Golu (2001, p. 280), comentnd opinia lui E.E.
Sampson, unii autori au socotit c indivizii nu sunt reali. Grupul, i nu individul, este
unitatea de baz a lumii noastre sociale.
Indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entit i neavnd for a s
depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz.
Grupurile cu valoare metodologic i opera ional, numeroase de altfel, sunt
grupurile mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa
n fa , n care scopurile individuale se regsesc n scopul comun i n care suma
individualit ilor se regsete sub generosul plural noi i n care complementaritatea
permite armonia i competi ia.
Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc
sau de proiect) i grupurile de formare psihosocial echipele, forma iuni pe care se
structureaz organiza iile ca grupuri secundare. Se n elege de aici c echipa este
totdeauna un grup, dar reciproca nu este adevrat. Organiza iile structurate, formalizate,
birocratice fiin eaz pe baza grupurilor de sarcin, iar cele conjuncturale pe baza
echipelor. De aici, avantaje i dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.
2.6. Formarea i dezvoltarea grupurilor

35

Constituirea grupurilor se afl sub presiunea oportunit ilor de interac iune,

poten ialului de realizare a obiectivelor i caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunitile de interaciune reprezint precondi iile structurrii grupului. Dac
ele exist devine explicit faptul c indivizii pot s-i asume obiective comune, s le pun
n oper i s fie solidari.
Potenialul de realizare a obiectivelor rezid n faptul c indiferent de natura
obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.) indivizii care i distribuie
atent i adecvat sarcinile le pot mplini contribuind astfel la formarea i stabilitatea
grupurilor.
Caracteristicile personale ale membrilor sunt esen iale n formarea grupurilor.
avem n vedere trsturile de personalitate, atitudinile, comportamentul. De regul, n
constiuirea grupurilor formale se opteaz pentru indivizi cu valen e complementare
pentru a asigura un echilibru i a imprima o direc ie eficient de dezvoltare.
n opinia lui Pantelimon Golu (1974, p. 166) grupul se ntemeiaz pornind de la
atrac iile de tip diadic cupluri interpersonale fundamentale; el consider c cele mai
stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale cror membri se asociaz liber, care
comunic fr rezerve, se comport cordial unul cu altul, i manifest i i percep
reciproc atractivitatea factor motiva ional cu func ie coeziv), dar i ale diadelor
reciproc negative (ale cror membri sunt orienta i ctre un comportament de evitare a
asocia iei, comunicrii spontane i a cordialit ii). Diadele reciproc pozitive care
constituie grupul se bazeaz pe atrac ia interpersonal, care are drept consecin emiterea
de mesaje de ncurajare i sprijin, adic de gratifica ii. Membrii grupului se percep
ini ial ca fiind poten ial egali, dar pozi ionarea pe trepte diferite de rol conduce la
instalarea unor nedorite bariere de comunicare.
n calitatea sa de structur social dinamic, supus confirmrii este important ca
grupul s se dezvolte. Gary Johns (1998, pp. 224-225) sus ine c un grup trece prin
urmtroarele stadii de dezvoltare: formarea, rbufnirea, normarea, func ionarea,
destrmarea.
Formarea este un moment al interoga iilor, al tatonrii reciproce pe fundalul
contientizrii dependen ei mutuale.

36

Rbufnirea este caracterizat de prezen a conflictului exprimat n termeni de

confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor i
sarcinilor.
Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor aprute n cadrul
etapei anterioare, conducnd la apari ia consensului social, a acordului cu privire la
normele mprite de grup, la confirmarea interac iunii membrilor grupului. Pe scurt,
grupul dobndete coeziune.
Funcionarea grupului nseamn focalizarea grupului pe realizarea efectiv a
sarcinilor prin comunicare, creativitate, interac iuni prin care se pun n comun
competen ele membrilor si.
Destrmarea are un caracter inten ional sau accidental. De pild, sunt grupuri ce
se cristalizeaz doar pentru a realiza un anumit proiect i, ca atare, durata lor este scurt i
anticipat. Sunt ns i grupuri care se destram ca urmare a restructurrilor sau
concedierilor. i ntr-un caz i n cellalt, membri i ofer suport emo ional reciproc,
particip mpreun la ritualurile care pun n lumin succesele din istoria grupului.
Un alt model de dezvoltare este propus de cercettoarea Connie Gersick, care
abordeaz problema din perspectiva faptului c un grup are termene specifice de
ndeplinire a sarcinilor. Ea dezvolt modelul echilibrului ntrerupt, care descrie modul n
care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor ntlnire i de tranzi ia crucial
din punctul de mijloc (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima
jumtate a perioadei de via a grupului. Prima ntlnire este decisiv pentru ce va urma
deoarece schimburile de informa ii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de ac iune
care se cristalizeaz guverneaz tot acest interval. n aceast etap viteza de naintare a
grupului n raport cu scopurile propuse este redus.
Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziia de mijloc, care st sub
semnul schimbrii. Schimbarea se refer la fixarea informa iilor anterioare i trasarea
activit ilor grupului (poate aprea o perspectiv cu totul nou) ca pregtire pentru cea
de-a doua etap de dezvoltare i are un rol funciar pentru atingerea succesului.
n faza a doua sunt puse n oper perspectivele grupului; ea culmineaz cu o
ntlnire care se caracterizeaz printr-o hiperactivitate i interes pentru feedback-ul din
mediul extern.

37

Autoarea creioneaz un set de principii care au rolul de a ghida eficien a

conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului ntrerupt: prima
ntrevedere trebuie pregtit cu maxim aten ie; dac oamenii muncesc, nivelul
ateptrilor relative la progres nu trebuie s fie prea ridicat; tranzi ia de mijloc trebuie
gestionat cu pricepere deoarece o problem rmas neobservat ar putea genera eec. De
aceea, este necesar evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii
grupului le avanseaz i chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment
i este caracteristic o schimbare relevant a modului de abordare; alocarea resurselor
potrivite pentru cea de-a doua faz este important pentru implementarea propriu-zis a
planului de ac iune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influen a
pozitiv tranzi ia de mijloc.

2.7. Obiectivele grupurilor

Franois Allaire consider (2001, p. 407) c obiectivele urmrite de grup pot fi

reduse la unul singur, ori la combinarea urmtoarelor obiective formale: consultarea,
luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme i definirea unui obiect.
Consultarea. Grupul i consult permanent membri pentru a le cunoate punctul
de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului.
ntr-o consultare, grupul vizeaz formal s strng date, informa ii factuale,
percep ii, opinii, sugestii, reac ii emotive etc. privind o tem dat, s n eleag punctul de
vedere al fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine ce poate exista
ntre pozi iile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407).
Prin urmare, grupul intete s cunoasc tabloul pozi iei membrilor si fa de o
problem dat, care reflect att punctele comune, ct i deosebirile.
Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avantajele (ibid., p. 411):
tema discutat rmne n centrul aten iei pn la epuizare; interac iunile i stimuleaz pe
participan i pozi ionndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilal i; interven iile fac
s creasc angajamentul fiecruia, prin faptul c prerile lor sunt deja exprimate i
sus inute; interven iile creeaz un portofoliu comun de date i definete pozi ia fiecruia
n cadrul grupului; interven iile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarca iilor dintre participan i i

stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i
pozi iile divergente.
Consultarea este o activitate intrinsec grupului. Indiferent ce ac iune ar urmri,
grupul i consult membrii i ncearc s le cunoasc punctul de vedere. Uneori,
obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmrindu-se modul n care se
distribuie opiniile membrilor fa de o problem sau un aspect dat.
Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte.
Rezolvarea problemelor se dovdete a fi o activitate important a grupului de lucru.
Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea
unei situa ii pentru a o face conform cu un model, respectiv mai satisfctoare pentru
obiectivul grupului, schimbarea durabil a situa iei, schimbarea cu cel mai mic cost
posibil, evitarea efectelor negative ale schimbrii.
Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea
problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? cnd? unde? de ce? cum? sau cei 5
W i un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei i a
contextului; alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei,
stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor; gsirea solu iei prin tehnici de creativitate n
grup; transpunerea solu iei n plan de ac iune i aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor
n urma aplicrii planului. Schema din Figura 2.1 reprezint procesul de rezolvare n grup
a unei probleme.
R.F. Bales citat n aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat i
identificat modul n care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de
ordonare a con inutului empiric al rela iile umane. Concret, acesta a reuit s identifice 12
situa ii i tipuri de popula ii grupale care sunt ntlnite n procesele colective. Acestea
corespund, dou cte dou, plecnd de la centru, urmtoarelor probleme: informa ie,
evaluare, control, decizie, tensiune i integrare.
S-a demonstrat c orice grup ce caut s rezolve o problem tinde s treac
succesiv prin fazele care au fost validate de practic drept norme procesuale.
Normele procesuale respective constau n trecerea succesiv de la informare la
evaluare, urmnd faza influen ei, a cutrii, controlului i faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare i se prefigureaz soarta grupului care poate fi
solidarizarea sau destrmarea.
Durata derulrii procesului depinde de numeroi factori. De exemplu, dac n faza
evalurii (care dureaz cel mai mult) se identific un lider eficace, procesul adoptrii
deciziei poate fi accelerat.

Aria socioafectiv
pozitiv

1. Face dovada solidarit ii

2. Se arat linitit
3. Aprob

a
b

Aria
obilga iilor

4. D o direc ie, o sugestie

5. Formuleaz o opinie
6. D o informa ie, un rezumat
7. Cere o informa ie
8. Cere o opinie
9. Cere o direc ie

d
e

f
Aria socioafectiv
negativ

10. Dezaprob
11. Manifest tensiune, jen
12. Manifest agresivitate
Figura 2.1.

n plus, J. Maisonneuve pune n eviden o clar diferen iere a membrilor

grupului; exist, astfel: un subiect care a avut cel mai mare numr de interven ii, acesta
fiind i cel care se adreseaz cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult
este i cel care primete cel mai mult; emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai
activi, apoi spre ceilal i.
Concluzionnd, dac numrul membrilor grupului este din ce n ce mai mare, sunt
cu att mai multe anse s se creeaze subgrupuri i s se destrame unitatea.
Definirea unui obiect conceptualizarea. Fa de realit ile complexe
(dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie s pregteasc programe de interven ie, s

40

conceap msuri administrative, s construiasc instrumente de evaluare. Prin urmare,

grupul are nevoie s aprofundeze subiectul n cauz, pentru a se asigura c i trateaz
toate aspectele semnificative. Se evit, astfel, redundan a i este garantat rigoarea
ac iunii lui.
n acest efort, grupul urmrete (Allaire, 2001, pp. 408 409, 416): s n eleag
obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte, s identifice toate aspectele
sau comportamentele obiectului i raporturile dintre ele, s identifice limitele obiectului i
ceea ce l diferen iaz de altele nrudite; s-i construiasc un instrument care se poate
transpune ntr-o ac iune concret rezultat din aceast reflec ie.
Produsul cutat atunci cnd grupul ncearc s defineasc un obiect este constituit,
n acelai timp, de formularea dimensiunilor generale i abstracte ale obiectului i de
adunarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni care s fie utilizabile ntr-o
ac iune urmtoare.
Dezbaterile pentru definirea problemei au urmtoarele caracteristici: unele
interven ii exprim concep ii actuale, idei verificate i experien dobndit; alte idei se
cristalizeaz, pe msur ce discu iile avanseaz; are loc un proces de organizare a
informa iilor deja prezentate i o prim variant de conceptualizare; descoperirea
categoriilor/conceptelor duce la o n elegere a fa etelor ini ial obscure sau complet
necunoscute; identificarea categoriilor stimuleaz inteligen a i creativitatea, permi nd
mai buna n elegere a cauzelor problemei i identificarea unor cauze ini ial necunoscute;
opozi iile determin descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce
contradic iile.
Observa iile sistematice au artat c intrumentele de comunicare interpersonal i
de ntre inere a grupului, feedback-ul, constituie ingrediente pentru men inerea
supravie uirii i creterii grupurilor.
2.8. Structura grupurilor

Structura grupului vizeaz caracteristicile organizrii sociale a grupului, adic

maniera n care s-a constituit grupul respectiv. Dintre aceste caracteristici cele mai

41

importante sunt mrimea i diversitatea. Acestora li se adaug normele, rolurile, statutul

i coeziunea.
Mrimea grupului. Din perspectiv practic putem admite c mrimea unui grup
este cuprins ntre 3 i 20 de persoane. Mrimea grupului are consecin e importante
asupra satisfac iei i performan ei. Se poate observa c indivizii apar innd grupurilor
mici au o mai mare satisfac ie privind apartenen a n raport cu cei din grupurile mari. n
grupurile mari, scad ansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apari ia
disputelor, timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c se
pierd n anonimat cnd este vorba despre reuitele grupului.
ntinderea grupului influen eaz i performan a n realizarea lui. G. Johns arat c
pentru a determina natura acestei influen e este indicat s stabilim o tipologie a sarcinilor
i indicatorii unei performan ei nalte. Astefal, sarcinile pot fi aditive, disjunctive i
conjunctive. Sarcinile aditive sunt sarcini n care performana potenial (Johns prefer
aceast sintagm pentru c, pe msur ce sarcinile grupului cresc numeric, apar aa
numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare, coordonare i
comunicare; performan a real este definit ca fiind performan a poten ial minus
pierderile de proces. Sarcinile disjunctive sunt cele n care performan a poten ial a
grupului este condi ionat de performan a celui mai bun membru. i n acest caz,
performan a este direct propor ional cu mrimea grupului (cu ct grupul este mai mare
cu att probabilitatea ca el s aib un individ cu performan e de nivel foarte ridicat este
mai mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini n care nivelul performan ei este condi ionat
de performan a celui mai slab membru. Performan a poten ial i cea real se diminueaz
pe msur ce grupul devine mai mare.
Diversitatea este astzi un concept supralicitat i privilegiat. Problema gestionrii
diversit ii n cadrul grupurilor reprezint un punct delicat. Observa iile cercettorilor
legate de cristalizarea social a grupului arat c diversitatea afecteaz interac iunea n
cadrul grupului, coeziunea se realizeaz mai greu, comunicarea i parcurgerea stadiilor
specifice de dezvoltare cer rgaz. Grupul divers are meritul de a ob ine performan e n
sarcinile care cer creativitate.
Normele reprezint ateptrile comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca
membri ai grupului. Ele arat ceea ce este permis i ceea ce nu este permis, impunnd

42

standarde de conduit. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul.

Normele reglementeaz comportamentele relevante pentru grup, corespunztoare
obiectivelor i realizrii acestora; totodat, normele au ca suport suma atitudinilor
mprtite de indivizii care compun un grup. Chiar i atunci cnd nu exist adeziune fa
de anumite valori i credin e, dar exist conformare, aceasta este posibil datorit
sistemului de recompense i sanc iuni (sociale, profesionale etc.).
Gary Johns (1996, p. 231) face o trecere n revist atipurilor de norme: norme ale
loialit ii, norme asupra inutei, norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor
(echitatea, egalitatea, reciprocitatea, recompensa social), norme de performan .
Rolurile sunt comportamentele pe care al ii le ateapt de la noi sau pozi ii n
cadrul grupului nso ite de un ansamblu de comportamente ateptate.
Consecin ele ambiguit ii rolurilor i ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa
satisfac iei, stresul, angajament temporar fa de organiza ie etc.
Statutul reprezint pozi ia de baz a unui individ n structura social. El
desemneaz anasamblul comportamentelor pe care le ateptm de la al ii, presupune
reguli i obliga ii. Organiza iile sunt caracterizate, spune Gary Johns, prin sisteme
formale i informale de statut. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului
managerilor de a-i eviden ia oficial pe indivizii cu o pozi ie superioar n raport cu al ii.
Statutul formal n grup este observabil datorit simbolurilor asociate (titluri, func ii,
ambient special, salariu). Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea n
organiza ie sau nsui postul. Sistemul de statut informal ac ioneaz ntr-un grup chiar
dac simbolurile de identificare lipsesc.
2.9. Statut i rol n grup
Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel
comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al pozi iilor, func iilor i
locurilor pe care le de in n structurile sociale.
Statutul rezid dintr-un set de reguli i obliga ii i reprezint pozi ia de baz a
individului n societate (G. Lindzey citat n Golu, 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem)
n elege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim

43

de la ceilal i. Altfel spus, statutul desemneaz rangul, pozi ia social sau prestigiul
acordat unui membru al grupului (Bogthy, 2004, p. 255). n ansamblu, statutele conduc
la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat
din organigram. Este vorba aici att de componenta formal a statutului (titluri, pachet
salarial, condi ii speciale de lucru, program de lucru etc.), ct i de componenta informal
dat de recunoaterea unor merite anterioare, a vrstei naintate etc.
Dac organiza ia se bazeaz pe o cultur puternic, pentru salaria i i pentru
manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motiva ionali importan i.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul
este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu
nuan eaz rela ia dintre statut i grup afirmnd c suprimnd temporar trsturile
particulare ale indivizilor care ocup pozi iile, se poate spune c grupurile sociale se
exprim ca organizri complexe, ca enorme re ele de pozi ii, unde toate elementele sunt
mai mult sau mai pu in legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt
cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune
(Golu, 2000, p. 125).
Func ia statutului este exprimat prin aportul fiecrei pozi ii n vederea atingerii
obiectivelor asumate de ctre grup. Pe de alt parte, la nivel de grup, statutele sunt
interconectate i compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele
l definesc social pe individ, sunt sursa satisfac iei sale i prescriu comportamnetele
persoanei.
Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiin ele sociale
din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l
portretizeaz ntr-o reprezenta ie dramatic. Termenul i schimb destul de pu in
n elesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor; rela ia dintre rolul unui actor
ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns (Forsyth R.
Donelson, 1983). Rolurile n grupurile sociale sunt extrem de flexibile, dar cer anumite
deprinderi. Interac iunea dintre membrii grupului ar deveni haotic deoarece un membru
nu ar ine seama de cerin ele de baz ale rolului su iar ntregul grup s-ar dezorganiza.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul
statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care al ii le ateapt n mod

44

legitim de la noi; de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor).

Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt; ceea ce reprezint statut pentru un individ
aflat n interac iune este rol pentru cellalt. Rolul ne trimite la constantele de
comportament ale individului care i aduce contribu ia la o rela ie mai mult sau mai
pu in stabil cu ceilal i indivizi (Golu, 2000, p. 127).
Prin definirea rolurilor i statutelor s-a eviden iat faptul c cele dou sunt
interdependente; rolurile reprezint modalit i de realizare a func iilor statutului. Dup
Ralf Linton (ibid., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat
de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat
de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o
legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei.
Dup G. Allport (idem) ntre statut i comportament se interpun procesele de
percepere, n elegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de
prescrip iile statutului i de calit ile individuale (vrst, sex, cunotin e, etc.). Din
enun area punctulului de vedere a lui Allport se poate observa c exerci iul individului nu
este doar efect al rela iilor sociale, nu este doar ceea ce face grupul; comportamentul su
este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de rol i statut i comportamentul
determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifest fa de ceilal i sau fa de o situa ie creat, fa de el
nsui sau fa de grup, anumite nclina ii evaluative, reac ioneaz la nivel afectiv,
cognitiv i ac ional. Pe scurt, fiecare dezvolt anumite atitudini n grup care pot fi puse
uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz pozi ia n grup n func ie de
acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup sunt
interdependente; rolurile i pun pe parteneri n contact, i oblig la interac iune. Rolul se
definete n raport cu particularit ile grupului din care a emers i se poate modifica pe
parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care
le joac, datorit nevoii de consisten intern.
Distribu ia rolurilor n grup se face concomitent cu o acceptare i asimilare a
normelor de grup. Conduitele de grup acceptate i valorizate de ctre membrii grupului se
definesc n func ie de rolurile i status-urile acceptate/atribuite. Practic, la nivelul
grupului are loc o negociere a semnifica iilor, pentru a delimita ceea ce este comun,

45

constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea

grupului i atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele
membrilor acestuia (Allaire, 2001, pp. 420 - 423). Ceea ce definete grupurile reale de
abstractizrile teoretice este experiena imediat, care confer energie i dinamism
grupului. Interven iile care exprim experien a imediat se constituie dintr-un ansamblu
de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interac ioneaz cu reac ioneaz cu
sarcina, cu structurile de lucru, cu ei nii i cu ceilal i. Adesea, aceste mesaje nu sunt
organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului i, firesc, tendin a
mesajelor de a deveni mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia
grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s
explice reac iile care constituie experien a imediat, atunci el are o informa ie despre el
nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz tendin a grupului de a
defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri.
Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de
animator (idem).
Participantul simbolizeaz, interac ioneaz, se consult cu ceilal i, ia decizii sau
contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune
solu ii, face evaluri, cere i ofer informa ii, definete concepte de lucru etc.
Animatorul ac ioneaz asupra re elei de canale de schimb, d form ofertelor,
cererilor i opiniilor exprimate de participan i, asigur i ncurajeaz consultarea,
protejeaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri.
Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri, interac iune ntre
membrii grupului; el formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea
problemei care st de rezolvat n fa a grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i
conduce edin ele, impusioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c
to i membrii echipei au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, ncurajeaz membrii
echipei s participe la dezbateri i la rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile
venite din partea echipei i redefinete problemele, indic temele comune membrilor
pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea problemelor
dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea conflictelor,

46

identific sentimentele care domin echipa, o ajut s delimiteze domeniile n care exist
acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan , aplic
metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor,
ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de
lucru i asupra performan ei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de
natura problemelor grupului.
Animatorul se diferen iaz de participant la nivelul exercitrii influen ei. Se poate
spune c animatorul nu influen ez, n opozi ie cu participantul care poate influen a
grupul.
Dup Benne i Sheats rolurile pot fi: referitoare la munc, privind ntre inerea
vie ii grupale comune, avnd sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea
conflictelor, asigurarea unui climat de siguran , men inerea moralului ridicat) i roluri
individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al func iilor
este prezentat mai jos (Pierre De Visscher, 2001, p. 588):
1. Funcia de producie privind rezolvarea sarcinilor;
2. Funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificare, motivare,
clarificarea problemelor complexe etc.
3. Funcia de organizare.
O hart interesant i subtil din perspectiva specializrii rolurilor, cu relevan
pentru comportamentul organiza ional este evocat de Forsyth R. Donelson (1983, pp.
113-116); astfel, vorbim despre roluri de sarcin, despre roluri socio-emo ionale i despre
modelul tridimensional al rolurilor.
Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale
subordona ilor; acetia din urm, manifest comportamente rezultate din interpretrile i
percep iile lor influen ate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme,
experien e). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul
organiza ional, definite de sarcinile i de responsabilit ile asumate.
Altfel spus, asumarea i exercitarea rolurilor sunt influen ate de existen a unui
sistem de convingeri i percep ii, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogthy,
2004, p. 253) l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salaria ii

47

ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i bune condi ii de munc,
sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem
activ de comunicare. Pe de alt parte, salaria ilor li se cere loialitate, corectitudine,
implicare i performan .
2.10. Tipologia grupurilor
Exist mai multe caracteristici dup care grupurile pot fi particularizate, aspecte
care permit n elegerea sistemului lor rela ional complex. Astfel, punem distinge ntre:
- tipul grupului (mod de formare, natura rela iile dintre membri);
- mrimea grupului de care depinde i performan a grupului fa de anumite
sarcini. Pentru sarcini simple, performan a scade dramatic, atunci cnd numrul
membrilor este mai mare de ase;
- compoziia grupului, care reflect caracteristicile psiho-sociale i sociodemografice ale membrilor grupului (vrst, sex, religie, apartenen etnic);
- configuraia grupului (modul de aranjare a rela iilor interpersonale, aspectele
legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribu ia rolurilor etc.);
- sarcina grupului (real i perceput, ntre care trebuie s existe o bun
concordan ;
- coeziunea grupului;
- stadiul de maturitate;
- eficiena grupului exprim capacitatea grupului de a fi performant i de a-i
realiza obiectivele.
n func ie de caracterul rela iilor dintre membri se disting grupurile primare, n
care domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare (organiza iile), n
care predomin rela iile indirecte, mediate.
Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importan a eterogenit ii participan ilor
pentru eficacitatea unui grup. Dei aceast eterognitate este generatoare de tensiuni, ea
este i sursa creativit ii grupului.
La tipologiile enun ate pot fi adugate grupurile de apartenen (etnice, rasiale,
sexuale, familiale pe linie descendent), cele n care indivizii s-au nscut i, pe de alt
parte, grupurile de referin (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care

48

aderm sau n care dorim s intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre
primare, psihologice i sociale.
Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Grupurile formale, noteaz el, sunt grupuri stabilite de ctre organiza ii n
ideea de a facilita realizarea scopurilor organiza ionale. Ele au aprut prin transformarea
unor sisteme administrative orientate spre munc. Acestea sunt institu ionalizate, au
scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt
particularizate i aplicate regulile i normele organiza iei.
Din punct de vedere al componen ei, ele presupun un lider formal i mai mul i
subordona i; nu este exclus nici formula n care subordona ii s fie la rndu-le efi
direc i ai altor subordona i care s formeze mpreun cu acetia un nou grup.
Grupurile informale sunt grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la
interesele comune ale membrilor organiza iei (idem). Acestea reprezint reuniuni de
persoane care dezvolt ntre ele rela ii interpersonale, i influen eaz reciproc
comportamentul i se sus in n a-i asigura satisfac ii reciproce. Grupurile informale pot
sus ine activitatea grupurilor formale, pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou,
stpnirea artei de a comunica, instruirea continu. De cele mai multe ori, ele nu sunt
recunoscute, dei exercit o influen important asupra organiza iei (n unele cazuri pot
fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau, dimpotriv, pot sprijini organiza ia).
Membrii lor pot s apar in i grupurilor formale.
Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul
modelelor de comportament relativ echivalente, integrate func ional i orientate normativ
spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coeren a
comportamentelor, comunicarea i rela iile interumane formalizate active dau substan i
sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de
reglare i de control. n absen a acestei coeren e, nu am putea vorbi dect de suma unor
individualit i aflate simultan n acelai loc.
Grupul primar de sarcin exist, func ioneaz i se poate dezvolta numai pe baza
distribuirii ra ionale a competen elor i responsabilit ilor. Astfel, se creeaz premisele
pentru diviziunea muncii, se valorizeaz poten ialul fiecrui membru al grupului i se
asigur coeziunea ansamblului. Dup cum sus ine tefan Buzrnescu (idem), n spa iul

49

rela ional care confer identitate func ional grupului primar de sarcin, aceste rela ii
motivate axiologic i normate institu ional (rela ii oficiale) alctuiesc organigrama
grupului.
No iunea de grup de lucru se refer la gruparea unui numr restrns de persoane
cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi
permanent sau temporar, autonom sau ataat unei organiza ii care o nglobeaz, cu
sau fr scop lucrativ (Allaire, 2001, p. 405).
Grupul de lucru este un sistem social a crei surs de energie este dat de
persoanele care l compun. Informa iile schimbate ntre membri grupului se constituie
drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propus.
Pentru a-i men ine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se
bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afinit i. Un factor
esen ial al succesului grupului de lucru este percep ia just a obiectivelor. Fr un
obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea
energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru.
Grupul de lucru este format din doi sau mai mul i indivizi care ac ioneaz n mod
interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Pe lng
efectul practic, interac iunea i desemneaz pe participan i: cei care nu se regsesc n
schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se afl sub deviza
scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii
grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit; n fapt, cerin a esen ial
este ca acetia s aib valen e complementare pentru c, astfel, pot acoperi o mai larg
plaj de cerin e i de activit i.
Grupurile de lucru pot fi: de comand (managerul i colaboratorii apropia i), de
sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i func ioneaz pe baza
regulilor birocra iei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de
management pe baz de proiecte.
Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile sale reduse i accentul pus pe
interac iune. Astfel, grupul restrns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane,
supuse aceleiai dimensiuni spa io-temporale, avnd posibilitatea s interac ioneze
reciproc i s mprteasc experien e comune. Numrul membrilor poate fi variabil:

50

grupul mic nu mai mult de 20 persoane; grupul larg ntre 20 i 60 de persoane i

grupul vast peste 60 - 80 de indivizi.
Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizeaz caracteristicile grupului restrns,
prezentndu-le pe cele specifice:
- unitate spa io-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate care
favorizeaz calitatea interac iunilor la nivel intergrupal;
- obiective comune, care se constituie n ra iunea de a rmne mpreun. Aceste
obiective pot fi asumate sau impuse, avnd func ia de men inere a caracterului asociativ
al grupului;
- mprtirea unor experien e comune, genernd efecte ce deriv din ac iunile
concertate ale grupului;
- posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilal i i n acelai timp;
fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlal i. Aceasta se constituie
ca baz de indentificare cu grupul i definirea personal n raport cu ceilal i membri ai
grupului i n raport cu alte grupuri evaluate de individ;
- delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibil de a fi perceput att din
interior, ct i de persoane exterioare grupului;
- capacitatea efectiv a membrilor de a interac iona i de a se influen a reciproc.
Fenomemul dezindividualizrii i pierderii responsabilit ii sunt diminuate n grup,
tocmai pentru c interac iunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminifica iilor
i pstrarea celor general valorizate;
- durata suficient este o alt caracteristic a grupului care l distinge de mase i l
apropie de comportamentul institu ionalizat. n timp, se formeaz un patern relativ stabil
de roluri, norme, func ii, delimitnd comportamentul de grup de cel colectiv i
apropiindu-l de cel conven ional.
Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este
eficace atunci cnd: rezultatele activit ilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor
i a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, cnd nevoile membrilor
grupului sunt mplinite de grup i experien a comun i determin pe membri s continue
munca. Eficacitatea grupului este condi ionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea
sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunotin e i abilit i n ac iunile

51

ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care s sprijine

ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i rela iile dintre ei apar n Figura 2.2).
Sarcina
- Stimulare
- Complexitate
- Interdependen
Compozi ia grupului
- Stabilitate
- Mrime
- Expertiz
- Diversitate

Procese de grup
- Efort
- Aplicarea cunotin elor i
abilit iilor
- Strategii de performan

Eficacitatea grupului
- Acceptabilitatea rezultatului
- Satisfacerea nevoilor
membrilor
- Continuitatea grupului

Sarcina
Instruire
Recompense
ncurajare i independen

Figura 2.2
Factorii care influen eaz eficacitatea grupurilor de lucru
adaptare dup J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248)

Fr a realiza o distinc ie opera ional ntre grupuri i echipe, Johns utilizeaz

nediscriminat cele dou concepte asupra naturii crora noi vom conveni pe parcurs.
Autorul arat c modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau
semiautonom sau autoreglementat).
Echipa autocondus este un grup de lucru care are ansa de a realiza sarcini
stimulatoare sub o supraveghere redus (Johns, 1998, p. 244). Reuita n astfel de echipe
este dictat de felul sarcinii, compozi ia grupului i natura prghiilor de ac iune.
Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s fie complexe, motivante, s presupun un
grad mare de interac iune ntre membrii grupului i s solicite abilit i i cunotin e
multiple, s fie relevante etc. Un element important asupra cruia ne atrage aten ia Johns
este legat de semnifica ia rolurilor n astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate,
asumate conven ional. Aderen a la rol este orientat de criteriul eficacit ii i nu de cel al
specializrii limitate.
Compoziia se refer la urmtorii indici: stabilitatea, mrimea, expertiza i
diversitatea. Echipa autocondus are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul
ncrederii, interac iunii, unit ii membrilor i care fixeaz apartenen a la grup i induce
stabilitate. Pe de alt parte, o echip autocondus ar trebui s aib dimensiuni reduse
pentru eludarea problemelor de comunicare, de coordonare, de dezimplicare etc.

52

Constrngerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu att mai mari cu ct nu exist o
supraveghere ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de
notat faptul c un grup trebuie s de in cunotin e complexe pentru a satura cu succes
sarcina asumat. La rndul su, diversitatea este un factor vital pentru supravie uirea
creativit ii n grup.
Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborrii mai multor aspecte:
instruirea, recompensele, managementul (ibid., pp. 247-248).
Un alt model utilizat n organiza ii este cel al echipelor multifunc ionale definite de
Johns drept grupuri de lucru care adun mpreun oamenii cu specialit i func ionale
diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu (p.
248).
Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii
grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii; Tgroup-ul servete la schimbarea lor atitudinal i comportamental menit a contribui la
asumarea responsabilit ilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calit ii
lor. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare cu
precdere la membrii nou veni i sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare
dramatic. Denumirea conceptului i practicii respective sugereaz c procesul urmrete
s formeze deprinderi n consonan cu normele grupului, s diminueze rezisten a la
schimbare i s nve e prin cooperare. n opinia lui tefan Boncu, T-group-ul se
grupeaz n jurul ideii de nv are reciproc, de achizi ie prin apelul la experien a
celorlal i: ncurajarea unui spirit de cercetare i de experimentare n rela iile sociale,
promovnd ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea
sensibilit ii fa de ateptrile altora (contiin a interpersonal lrgit); autenticitate
sporit n rela iile interpersonale; dezvoltarea capacit ii de a diagnostica situa iile sociale
(interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare i de a rezolva
situa iile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor (Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente
pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. Cunoscut mai ales sub
denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrdcinarea invalidarea unui

53

comportament inadecvat, transferul i instaurarea unor noi standarde de grup, a

atitudinilor i comportametelor dezirabile pentru noul context.
Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina, roluri de construire i
men inere a grupului, precum i roluri individuale (Boncu, 2003, p. 219, citnd analiza
din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development i studiul lui
K.D. Benne i P. Sheats, 1948). n prima categorie intr: ini iatorul contributiv,
solicitantul de informa ii, solicitantul de opinii, furnizorul de informa ii, furnizorul de
opinii, elaboratorul, coordonatorul, orientatorul, evaluatorul critic, energizatorul,
tehnicianul procedural, registratorul); n cea de-a doua categorie se regsesc:
ncurajatorul, armonizatorul, realizatorul de compromisuri, uierul cel care ncearc s
men in deschise canalele de comunicare, creatorul de standarde, observatorul i
comentatorul grupului, executantul. Rolurile individuale sunt: agresorul, cel care
blocheaz, cuttorul de recompens, confesivul, play-boy-ul, dominatorul i lobby-stul.
James J. Cribbin (1986) realizeaz o tipologie inedit a grupurilor: grupul
ranchiunos, grupul conflictual, grupul apatic, grupul multumit de sine insus i grupul
foarte productiv.
2.11. Procese i fenomene de grup
Ca entitate social coerent, organiza ia reproduce comportamentele, procesele i
fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism,
coeziune, normativitate, facilitare social, gndire de grup, energia grupului, conducerea
grupurilor .a. Vom explicita articula iile esen iale ale acestora prin prisma relevan ei lor
n plan organiza ional.
Conceptul normalizrii i apar ine lui Serge Moscovici (2002, p. 92); acesta
considera c respectarea normei este, de fapt, una dintre modalit ile de negociere a
rela iei conflictuale (n sensul larg al cuvntului) dintre dou entit i. Caracteristica
normalizrii, ca form de negociere, este compromisul; de aici, i n elesul c norma este
rezultatul unor concesii succesive fcute nu att de dragul consensului, ct, mai ales
pentru evitarea dezacordurilor pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la
normalizare pot fi nevoia de a scpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate,

54

de a evita escaladarea strii conflictuale. Indivizii evit s emit opinii extreme pentru c
presupun c acestea i vor plasa n dezacord cu ceilal i, situa ie care ar complica
poten ialul conflictual al grupului.
Norma este o produc ie colectiv ce rspunde unor obiective sociale; utilitatea
social este principul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie func ionarea intern
a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild,
uniformitatea poate fi o norm legat de via a intern). Norma determin atribuiri de
valoare: o norm definete ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat.
Ea furnizeaz un cadru de referin pentru a analiza ceea ce este dezirabil. O norm
adoptat nu mai privete fomarea normei nsei, ci men inerea ei (presiune spre
conformism) sau schimbarea sa (inovare). Norma este surs de uniformitate.
Normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini,
ra ionamente i comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii apar in
unor grupuri de apartenen ) i au repere n grupurile respective. Normele au func ie
prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i func ie evaluativ (permit compararea
membrilor).
tefan Boncu consider c nici simpla imitaie ca influen exercitat de modele
superioare i nici facilitarea social nu pot sus ine alinierea la norm. Notm aici (dei
vom reveni pe larg mai jos) c prin facilitarea social se n elege ameliorarea
performan ei unui individ atunci cnd ceilal i sunt de fa n raport cu situa ia n care
subiectul se afl singur (tefan Boncu, 2003, p. 224). Autorul indic posibilele surse ale
uniformit ii de comportament: similaritatea afinit ilor pe care membrii le avuseser
nainte de a se constitui grupul, influen ele similare ce ac ioneaz din exterior asupra
fiecruia din membrii grupului i influen a reciproc a membrilor grupului (Boncu, 2002,
p. 87). Ultima dintre sursele uniformit ii este singura pe deplin valid pentru c primele
dou au caracter limitativ.
n opinia lui Muzafer Sherif, citat de tefan Boncu, norma este un standard sau o
scal constnd din categorii ce definesc o marj de comportamente i atitudini acceptabile
pentru membrii unei unit i sociale (ibid., p. 92).
Normalizarea, conformitatea i inovarea sunt modalit i de reducere a
divergen elor n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o

55

opinie comun se stabilizeaz, devine o norm a grupului. Adeziunea la norm conduce

la aprobare social, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la
excluderea din grup (vezi Adrian Neculau, 2001, pp. 76-90).
Conformismul (Hollander i Willis cita i n de Boncu, 2002, p. 124) este acel
comportament desfurat cu inten ia de a ndeplini expectan ele normative ale grupului
aa cum sunt ele percepute de ctre individ. Este evident c nu ntotdeauna recursul la
uniformitate poate avea drept cauz conformismul; sunt numeroase situa iile n care
membrii grupurilor au fost astfel selecta i nct gsesc c solu iile echilibrate sunt cele
mai indicate. Dup Boncu, conformismul corespunde unei situa ii n care interac iunea
unui individ cu un grup d natere unor presiuni, ce se exercit asupra individului spre a
judeca sau ac iona n concordan cu grupul (2002, p. 124). Grupul poate aplica o
presiune uria asupra individului, determinndu-l s se alinieze opiniilor i
comportamentelor dominante.
Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social
asociate (ibid., p. 132):
a)

complezen a, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat;

b) interiorizarea, care nseamn schimbare n ambele planuri: individul i nsuete norma de

grup la nivel public, ct i la nivel privat;
c)

conversiunea, proces prin care subiectul accept influen a la nivel privat, fr a-i schimba

comportamentul public;
d) independen a, echivalent cu absen a schimbrii la ambele niveluri.

Descriind experimentele lui S.E. Asch i bazndu-se pe cercetrile lui Leon

Festinger, care au validat esen a conformismului, Boncu conchide: grupurile ob in, n
general, complezen , deci conformism public, fr acceptare privat; dac grupurile
practic sanc ionarea devian ilor, se ob ine, de asemenea, complezen , nu acceptare
privat.
n context, dei controversat, este important observa ia lui Asch (ibid., p. 164)
potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este
redus numeric, fa de situa ia n care acesta este numeros.

56

Conformarea sau convergen a ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui

anumit individ se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate solu iona
o problem sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competen a lui recunoscut l
aeaz deasupra celorla i, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la solu ia
liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n
acest caz, apare mai important men inerea unit ii grupului dect calitatea rspunsului la
problema n chestiune.
Cutnd explica ii privind convergen a spre comportamentul sau spre rspunsul
unui anumit individ, I. Lorge (1936) face observa ia c acceptarea unei opinii este
dependent de prestigiul celui care o enun . Acest punct de vedere nu a fost agreat ns
de Solomon Asch (1940), ini iatorul unor experimente care au avut ca rezultat observa ia
c influen a majoritar conduce la modificarea nu numai a judec ii, dar mai ales
obiectul judec ii. n plus, el a constatat c diferen ele de informa ie modific judecata
indivizilor (Drozda-Senkowska, 2000, p. 49) ceea ce are ca efect nsi transformarea
grupului. Aa c procesul de conformare este dinamic: nseamn att transformare
individual ct i de grup.
Pentru cei care conduc grupuri, este demn de re inut c Solomon Asch a
demonstrat experimental un aspect paradoxal i anume c un subiect din patru d
dovad de conformism n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i
nu comport deci nici o ambiguitate (ibid., p. 54).
n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric,
atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformrii este mai uor de realizat dac
subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat la
momentul dat.
ncreztori n calit ile proprii, orgolioi, avizi de stim din partea celorlal i,
comportamentul indivizilor este mai degrab determinat de subestimarea factorilor
situa ionali, ai contextului i de supraestimarea factorilor dispozi ionali personali.
Pentru asigurarea stabilit ii grupului conformitii fac presiuni asupra devianilor
pentru respectarea normelor; cu ct este mai important abaterea de la norme i cu ct
aceasta este mai periculoas pentru supravie uire, cu att reac ia majoritarilor este mai
prompt i lipsa de conformitate este sanc ionat mai energic. Tolerarea abaterilor poate

57

fi acceptat numai dac statutul angajatului este nalt i dac abaterea nu pune n pericol
real fiin a grupului.
Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, 2004, p. 257):
compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul
normativ al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este
contient de normalitatea recompensrii efortului i de posibilitatea sanc ionrii n cazul
devian ei; ca urmare, comportamentul lui dovedete supunere i resemnare.
Dac salariatul constat c grupul este relevant pentru identitatea sa
profesional (idem) i c membrii forma iei din care face parte au idei i credin e
apropiate cu ale lui, c subscriu acelorai valori va proceda la conformare prin
identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul.
Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credin ele angajatului coinicid cu
ale grupului; n acest caz, conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devian ilor poate fi diferit: dup sanc iuni repetate, urmeaz excluderea
din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condi iile n
care performan a lor are o conota ie important pentru grup. Pentru salaria i,
comportamentul devian ilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c
ochii efilor sunt a inti i mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, cei care au ansa s
respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i excud pur i simplu pe
devian i din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salaria i i nu
le convine s recunoasc incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea i
importan a normelor.
Un alt aspect al grupului care l men ine ca entitate consensual, coerent, stabil i
avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca
expresie a unit ii de interese i afinit ilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una
dintre consecin ele capacit ii de auto-orgnizare.
Coeziunea se construiete pe baza atrac iei personale multiple, a n elegerii
importan ei sarcinii sau a recunoaterii puterii, influen ei sau prestigiului grupului. De
aici observa ia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al
mesajelor schimbate ntre membri este pregnant.

58

Dup G. Johns (1998, pp. 239-242), factorii care influen eaz coeziunea sunt
amenin area, competi ia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata
ini ierii.
Amenin area extern i competi ia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar
dac ntr-un grup exist disensiuni, n fa a obstacolelor din exterior membrii si se
repliaz. Replierea se produce fie pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai
ap i s ctige dac ac ioneaz mpreun, pentru a elimina pericolul sau pentru a se
proteja n fa a amenin rilor. O condi ie important a replierii este disponibilitatea
resurselor. Sunt i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist
resurse suficiente (de pild, un faliment sau o competi ie inegal).
Succesul, reuita, atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de
seduc ie al acestuia.
Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;
aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea
obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe
asemnri.
Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecin e n privin a coeziunii:
grupurile mari sunt cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele;
ndeplinirea efectiv a obiectivelor sufer din cauza problemelor de comunicare i
coordonare.
Criteriile de selec ie, durata ini ierii i rigurozitatea accesului influen eaz gradul de
unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup exclusivist este atractiv.
Toate aceste influen e pot fi manipulate de ctre liderii grupului sau de ctre
membrii nii pentru a atinge rezultatele vizate.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat n lucrarea sa Cum gndesc instituiile
(2002, pp. 51-64) procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de
institu iile pe care le populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n
favoarea construirii bunurilor colective. autorul propune dou scheme (cicluri) prin care
explic mecanismele care asigur coeziunea grupului (2002, pp. 62-63).

Ciclul A

59

1.

Y (slbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o amenin are credibil de retragere din Z).

2.

Y este util lui Z, fiindc le permite indivizilor ra ionali s se opun preten iilor nedorite asupra

resurselor lor particulare.

3.

Y este un efect neinten ionat (i practic nemul umitor).

4.

Y nu este recunoscut ca efect al lui X.

5.

Printr-o bucl cauzal invizibil, Y (slbiciunea liderilor) sus ine X (tendin a de a amenin a cu

retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.

Ca urmare, dependen a cauzal dintre lider i membrii grupului este biunivoc i

trainic, dar nu imediat productiv: tendin a liderului de a impune o anume conduit este
amendat de membrii grupului care au ca variant abandonarea forma iei respective.
Plecarea acestora nu se va produce ns, pentru c ar pierde ansa realizrii unor obiective
personale sub umbrela organiza iei din care fac parte.

Ciclul B
1.

egalitate i pe participarea n propor ie de 100% a membrilor grupului).Y (o grani stabil i

bine definit n jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate i pe participarea n propor ie
de 100% a membrilor grupului).
2.

Y este benefic pentru Z (consolidarea comunit ii).

3.

Y este un efect neinten ionat al lui X.

4.

Y se realizeaz printr-o bucl cauzal imperceptibil.

5.

Grani a (Y) men ine X (regula egalit ii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii

independen i. Faptul c ei trebuie s fi desfurat suficient activitate n colectiv pentru a impune o regul
pare destul de ndoielnic. ns doar din dorin a interesat de a nu fi nelat de ceilal i membri, fiecare
membru va aplica regula respectiv. Astfel, regula amintit are efectele autodefensive ale unei conven ii.

Mary Douglas conchide: din pricina slbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici
un consens asupra formulrii sau aplicrii legilor care s-i pedepsesc pe devian i (ciclul
A). Amenin area cu separarea poate fi controlat indirect printr-o grani puternic (ciclul
B), care garanteaz n mod automat c ieirea din grup va fi costisitoare. Se explic,
astfel, c membrii grupului doresc supravie uirea comunit ii fr ca ei s fie nevoi i s
renun e la autonomia lor ca indivizi.
Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, ntruct membrilor le place s
stea mpreun; participarea impresionant la realizarea sarcinilor grupului; comunicarea

60

i cooperarea ntre membri grupului; creterea gradului de confomare la sistemele de

reguli, recompense, pedepse; creterea motiva iei n privin a participrii la activit ile de
men inere a unit ii grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta n condi iile n
care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, n toate cazurile, cu
cele ale organiza iei; Johns (1998, p. 241) citeaz un studiu asupra grupurilor de munc
din industrie care a admis urmtoarele concluzii: grupurile coezive omogenizeaz
productivitatea membrilor individuali i totodat, ajung s aib productivit i mai mari
sau mai mici n raport cu grupurile mai pu in unite a se vedea Figura 2.3; sarcinile care

Numr de membri

solicit interdependen a au un grad mare de reuit.

Coeziune nalt,
norm impus

Coeziune nalt,
norm acceptat

Coeziune
sczut

Productivitatea
Figura 2.3
(adaptare dup Gary Johns, 1998, p. 242)

n cercetrile sale asupra coeziunii Cartwright (n Forsyth R. Donelson, 1983)

afirm c exist o serie de consecin e pozitive i negative ale coeziunii n grup.
Printre consecin ele pozitive el anumer satisfac ia i plcerea. n grupurile strns
unite membrii tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezen i n
grup; ei au o stim de sine crescut i o anxietate mai redus pentru c grupul se
constituie n surs de securitate i protec ie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de
coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea scopurilor dect cele mai pu in coezive.
Creterea coeziunii este asociat cu creterea capacit ii grupului de a-i re ine membri,
ea contribuie la creterea vitalit ii i poten ei grupului i sporete semnifica ia calit ii de
membru pentru fiecare individ n parte.
Pe de alt parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra
membrilor, determinndu-i s rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai
doresc calitatea de membru.

61

Avantajele i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele urmtoare:

individul este dependent de grup, coeziunea i omogenizarea sunt complemetare.
Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale crui mecanisme sunt
explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch i Moscovici.
Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descris astfel:
un individ (naiv) avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru putea
imita un grup care, obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n unanimitate. Acest
experiment eviden iaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o pozi ie divergent
fa de ra ionamentul colectiv majoritar reduce aceast divergen adoptnd
ra ionamentul colectiv.
Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: ra ionamente dihotomice;
divergen ele ini iale nu sunt aleatorii; grupul nu creeaz egali (exist doar majoritatea i
devian ii); cunoaterea de ctre deviant a ra ionamentului majorit ii nainte de a-i
exprima propriul ra ionament care are ca efect reducerea divergen ei de ctre deviant.
Potrivit paradigmei inovrii (influen a minorit ii) minoritatea prezint o norm
alternativ. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun
sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde dei e vorba n realitate de albastru,
n 8, 24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil).
Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate n Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Suivismul
Se studiaz influen a majorit ii asupra minorit ii
Efectul principal conformismul, este evident
Majoritatea este format din complici
Eviden a obiectiv este n favoarea minorit ii

Inovarea, conversia
Se studiaz influen a minorit ii asupra majorit ii
Efectul principal conversia este latent
Minoritatea este format din complici ale cror
rspunsuri sunt programate
Eviden a obiectiv este n favoarea majorit ii

Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra

oamenilor i animalelor, dar i a simplei prezen e a unui auditoriu aflat n preajma unui
individ aflat n competi ie cu el nsui. Ca exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett
(n Forsyth R. Donelson, 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a
observat c mul i cicliti au ob inut viteze mai mari cnd concurau unii cu al ii, dect
atunci cnd concurau contra cronometru.

62

Efectele co-ac iunii i ale audien ei au primit numele de facilitare social. S-a
dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan . Astfel, n situa ii simple
sau bine nv ate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive
(oamenii mnnc mai mult n familie dect n singurtate, ieirea dintr-un labirint
simplu este gsit mai repede), pe cnd n situa ii complexe co-ac iunea sau prezen a
altora nu a dus la rspunsuri corecte. Spiritul de competi ie este abandonat n situa ii
simple pentru c dorin a de ctig n favoarea grupului este mai important. n situa ii
complexe, rspunsurile corecte se identific anevoie pentru c apar variabile
incontrolabile: variantele de rspuns pe care le prezint membrii grupului sunt
numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar teama de evaluare individual
nefavorabil din partea coechipierilor i de eec este amplificat chiar de prezen a
acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint un obstacol n plus n rezolvarea
sarcinii pentru c indivizii se afl n devenire n raport cu starea lor anterioar i n
competi ie cu ceilal i n vederea dobndirii unei pozi ii care s le permit controlul
grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora apare ca un
handicap suplimentar. Ceea ce aprea ca factor facilitator pozitiv prezen a sau
participarea altora la efort apare ca un dezavantaj n cazul problemelor complexe.
Rezultatele acestor observa ii i experimente trebuie cunoscute celor care cer
imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan ; grupul este mai puternic
dect indivizii mai ales n fa a problemelor de rutin sau a celor repetitive. Eecurile de
rsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a
vrea i a putea.
Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a
teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezen a altor persoane distrage aten ia
persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a aten iei ntre ceilal i indivizi i
sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii sus ine c prezen a
altora amplific dorin a individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et.
al., 2002, p. 869).
Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la nv minte importante n
ceea ce privete munca solitar i munca n colectiv. El a identificat influen a variabilei
sociale asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient,

63

chiar dac prezen a altora poate constitui n anumite circumstan e un element stresant sau
stnjenitor. A lucra n prezen a altora nseamn a intra n competi ie cu sine i cu ceilal i;
nseamn a te descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c
performan ele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea
altora, dar creterea nu este propor ional cu numrul participan ilor; creterea
productivit ii i a eficien ei tinde asimptotic ctre pragul capacit ii fizice. n plus, spune
Allport, faptul de a lucra n colectiv face gndirea mai obiectiv, ideile mai numeroase,
dar mai mediocre. Grupul atenueaz extremele indicatorilor, ac ionnd ntr-un sens
modelator (apud Golu, 1974, p. 200).
Astfel, evaluarea eficacit ii unui grup este legat de completitudinea realizrii
sarcinii i de satisfac ia participan ilor ocazionat de acest efort. Un tablou al
caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale grupurilor ineficace aflate n perioada
de formare sau n declin este o ncercare de a sintetiza via a fiecruia dintre acestea
(Tabelul 2.2).
Grupuri eficace
Atmosfer informal, relaxat
Comunicare bogat, cu implicare cvasiunanim
Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare dintre
membri
Membrii grupului se ascult cu aten ie unii pe al ii
i i acord ncredere reciproc
Conflictele sunt prevenite prin abordri pozitive
anticipative
Majoritatea deciziilor se adopt prin consens
Ideile sunt exprimate liber i deschis, se accept i
se ncurajeaz confruntarea constructiv
Grupul se supune autoanalizei, evalurile sunt
periodice sau au loc ori de cte ori este nevoie
Membrii grupului se perfec ioneaz continuu

Tabelul 2.2
Grupuri ineficace
Atmosfer tensionat sau delstoare
Discu iile sunt dominate de una sau dou persoane
Nu pare s existe un obiectiv comun, scopurile
sunt obscure sau necunoscute
Participan ii au tendin a de a nu se asculta i sunt
suspicioi
Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise
Se consider c majoritatea simpl este suficient
pentru luarea unei decizii de grup
Conductorul formal i execit autoritatea
Grupul evit s se autoevalueze
Formarea continu a fost abandonat

De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului
(Hull-Spence), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul
dominant; altfel spus, tendin a de a da un rspuns crete direct propor ional cu puterea
obinuin ei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n opinia lui tefan Boncu (2003, p.
225), creterea activrii mbunt ete performan a n activit ile simple, bine nv ate;
aici rspunsul dominant este corect, iar n sarcinile complexe, rspunsul dominant nu

64

mai corespunde celui corect, iar activarea, favoriznd emiterea lui, duce la o performan
slab sau chiar la eec.
n acelai context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esen ial pentru
aprecierea evolu iei unui individ (un angajat oarecare), ce consider c simpla prezen a
publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar
i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, afirmm c evalurile anun ate i
asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.
Max Ringelmann a demonstrat experimental c o dat cu creterea numrului de
membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene
social (ibid., p. 227). Din pricini nc insuficient cunoscute, se manifest o scdere a
motivrii pentru realizarea sarcinii, n plus este vorba de manifestarea lipsei de
coordonare sau de imposibilitatea valorificrii ei depline.
O caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis
Irvin, (apud Boboc, 2003, p. 55) gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea
mental a percep iei realit ii i n judec ile morale, ca rezultat al presiunilor de grup.
Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conota ie negativ,
gndirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup
puternic sudat adopt n condi ii de izolare voluntar i n condi ii stresante o decizie
consistent, neglijnd informa ii relevante care se afl n contradic ie cu voin a de ac iune
a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are
loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un
dezechilibru intern. Substan a fenomenului const n tendin a grupului de a se proteja,
luptnd mpotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendin elor de centrifugare
i autonomie pe care unii dintre membri le manifest.
Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau
nu, se consider nefondat c grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face
fa crizei, exist credin a c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe
unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozan ii sunt adui n fa a
instan ei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a
grupului. Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect
autocenzura, ca mijloc de conservare a unit ii grupului.

65

n lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gndirii de grup
(1998, p. 374):
Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume mari riscuri.
Ignor semnalele evidente de alarm.
Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri ra ionale spre
a fi ndeprtate.
Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca n elepte, ci i
moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor din afar
care sunt inta deciziilor.
Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze
vederilor grupului.
Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare grupului.
Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al ac iunii.
Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <pzi> grupul de informa ii
care merg n sens opus deciziilor.

Drept urmare, se limiteaz cutarea informa iei, se analizeaz superficial

informa iile disponibile, sunt refuzate informa iile i opiniile care contrazic opinii deja
existente, se evit dezbaterea, exist tendin a de a proteja grupul i pe responsabilii si de
informa ii discordante n raport cu primele alegeri, se creeaz iluzia de uniformitate, se
manifest o ncredre excesiv cu privire la calit ile morale i intelectuale ale grupului
fapt care provoac o iluzie de invulnerabilitate i care mpiedic depistarea pericolelor.
Janis (citat de Forsyth R. Donelson, 1983) a nominaliza dou simptome ale
gndirii de grup: cutarea prematur a acordului i percep iile greite.
Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate
grupurile. n cazul gndirii de grup presiunea devine i mai mare. Toleran a pentru cel
mai mic dezacord fa de problema n discu ie este minim, iar uneori sunt luate msuri
de pedeaps mpotriva celor care au alte preri.
n luarea deciziilor membrii grupului tind s nu-i exprime dezacordul i s
manifeste o gndire critic. Dei unii dintre membrii pot s aib unele ndoieli cu privire
la deciziile luate de grup, ei tind s nu le exprime.

66

Protejarea gndirii. Protejarea gndirii asigur protec ia membrilor grupului fa

de informa ii care le-ar distruge ncrederea n grup i n abilitatea acestuia de a formula
solu ii viabile. Informa iile controversate sunt pierdute sau uitate sau considerate
irelevante.
Presiunea conformit ii, autocenzura, protejarea gndirii n grup determin o
concuren iluzorie a opiniilor, ducnd la o aparent unanimitate.
Neajunsurile pe care le aduce gndirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat
de Atkinson (op. cit., p. 903), consider c liderul trebuie s fie contient de pericolul
fenomenului i trebuie s asigure condi iile unei dezbateri lipsite de constrngeri.
Liderul grupului trebuie s permit o atmosfer deschis dezbaterii i s nu ia o atitudine personal
n favoarea unei anumite pozi ii nainte ca discu ia s nceap; unul sau doi membri s fie desemna i pentru
a adopta pozi ia de avocat al diavolului, punnd sub semnul ntrebrii decizia grupului; s fie adui din
afar exper i care s stimuleze grupul i s-i dea noi perspective, i n sfrit o dat ce grupul a ajuns la un
consens s existe o a doua ans, o ntlnire n care membrii s poat rediscuta orice dubiu sau rezerv
fa decizia luat.

O alt caracteristic important pentru comportamentul grupurilor n organiza ii

este energia grupului. Yves Saint-Arnaud arat (2001, p. 286) c energia total produs
de indivizii care compun grupul Etotal se consum conform formulei:
E total = E produc ie + E solidaritate + E nter inere + E rezidual,
n care:
E

produc ie

reprezint energia cheltuit pentru activit i concrete, creative, conform

obiectivelor asumate;
E

solidaritate

reprezint energia cheltuit pentru sus inere i ncurajare reciproc,

pentru asigurarea solidarit ii dintre membrii grupului;

E

nter inere

reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea

obstacolelor care stau n calea desfurrii activit ii de produc ie i a consolidrii

solidarit ii de grup;
E

residual

este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la

dispozi ia grupului.
Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist rela ia:

67

E produc ie + E solidaritate + E nter inere > E residual.

Dac
E produc ie + E solidaritate + E nter inere = E residual,
ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu
exist nici interac iuni ntre acetia.
Nu putem ignora particularit ii conducerii unui grup. De aceea ne vom ocupa pe
scurt i de aceast problem.
Pentru ca un grup s se poat expima la capacitatea maxim a poten ialului su,
este necesar ca liderul acestuia s creeze condi iile favorabile prelurii func iei de
conducere de ctre oricare dintre membrii grupului. Altfel, dac membrii grupului l
percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n exclusivitate
responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendin a de a deveni din ce
n ce mai dependen i de acesta i de a-i autolimita implicarea.
Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite
fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din
partea conductorului pot exista temeri c, dac este transferat responsabilitatea
membrilor grupului, acetia i vor uzurpa puterea. Trebuie artat c un asemenea fenomen
nu se poate produce dect ca o reac ie de aprare a membrilor grupului la o amenin ate pe
care o percep n puterea exercitat de autoritatea formal.
Fernand Roussel (2001, p. 610) enumer restic iile pe care conductorul formal al
grupului trebuie s le contientizeze s le nsueasc i s le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie aceleai cu cele ale
membrilor grupului, pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat
ca ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al
grupului;
b) participan ii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricrei decizii legate de
via a lor profesional i institu ional;
c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd grupul are
capacitatea de a o folosi, n vederea atingerii obiectivelor;
d) conductorul trebuie s respecte abilit ile membrilor grupului i s le acorde
ncrederea de care acetia au nevoie.

68

Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de

comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele
conducerii ctre membrii grupului (Roussel, 2001, p. 611):
a) crearea climatului de empatie i entuziasm (conductorul d dovad de
umanism, este capabil s triasc efectiv n mijlocul grupului ca un membru oarecare, are
capacitatea de a se plasa n locul altora etc.);
b) conductorul se afl permanent n contact cu membrii grupului, contribuind la
creterea sentimentului participan ilor c implicarea lor este dorit i important;
c) conductorul se strduiete s identifice semnifica ia i inten iile aflate n
spatele ideilor exprimate de ctre participan ii care au debutat n problemele conducerii;
d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului s ating
iterativ nivelul abordrilor clare.
Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare
face ca acesta s-i poate pune n valoare caracteristicile: sim ul scopului, comunicarea
deschis, ncredere i respect reciproc, conducere distribuit, proceduri eficiente de
munc, construc ia bazat pe diferen e, flexibilitate i adaptabilitate, nv are permanent.
Golu (1974, p. 215) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou func ii
fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului comun,
ini iativ n structurarea grupului) i b) asigurarea sinergiei de meninere (men inerea
coeziunii grupului, ntrind motiva ia coechipierilor si).

69

Capitolul 3
ECHIPA

3.1. Concepte

Implicarea salaria ilor n problemele legate de dezvoltarea organiza iei reprezint

un factor motivator de prim mn. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este
promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere
a calit ii muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 204), numrul organiza iilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea
produc iei i care cuprind mai mult de 25% din totalul salaria ilor este semnificativ: 59%
n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii.
n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut
de o organiza ie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane
interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context
constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach
i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane
avnd competen e complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care
adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile.
Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip.
Astfel, prin complementaritate n elegem calificrile profesionale i tehnice diferite, care
permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi
empatic, de a intra n rela ii cu al i indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a
lucra ntr-un colectiv.
Prin proiectul echipei se n elege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct,
mai ales, ntemeierea i acceptarea condi iilor pentru o cooperare de lung durat, plin
de sens, dttoare de satisfac ii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerin ele
cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la
recompense. Efortul construc iei i men inerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Aderarea la
grup are loc ca urmare a percep iei similarit ii opiniilor despre oameni, lume, via i

70

organiza ii. Solidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere

ntre obiectivele individuale i cele colective.
Ca un corolar, defini ia lui Hogg (apud Leroy, 2001, p. 429) unete caracteristicile
surprinse n prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane,
contiente de interdependen a lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite,
aflate n interac iune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este
membru al echipei, asumndu-i roluri sau func ii specifice n ac iune; echipa i, prin
urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via .
n opinia lui Katzenbach un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe
contribu iile individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea grupului.
Dimpotriv, o echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare
membru dac ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului
colectiv (ibid., p. 430).
Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a
participa activ, de a face exerci iul gndirii creatoare. Ei trebuie s tie a-i asculta cu
rbdare pe ceilal i, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunote c ele au cauze reale
i c merit a le pune n discu ie cu calm i, nu n ultimul rnd, de a fi responsabili pentru
ac iunile lor individuale i colective. Echipele nu sunt solu ia pentru oricare tip de
activitate, nu ntotdeauna ntregul nseamn mai mult dect suma par ilor, echipele nu
sunt un panaceu pentru organiza ii (ibid., p. 11), dar existen a lor reprezint
infrastructura care poate conduce la ob inerea performan ei.
Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial pentru o bun func ionare a
acesteia. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult aten ie unul altuia i
manifest afec iune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme.
Interesul echipei este vizat n armonie cu interesele personale. Rela ia ntre coeziunea
unei echipe i performan este mai mult corela ional dect cauzal (Hendrikse, 2003,
p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea i oferirea unei identit i echipei, prin
concentrarea asupra similarit ilor ntre membrii ei i prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea
celorlal i. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe re ele sociale i
reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absen a

71

ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se
bazeaz pe experien ele anterioare sau pe n elegerea interselor, motiva iilor i ideilor
celuilorlal i i reprezint siguran a c acetia i vor onora angajamentele.

3.2. Alctuirea unei echipe

Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existen a unui obiectiv
comun. Dei echipa nu este caracterizat prin prezen a unor roluri fixe, la nceputul
constituirii grupului respectiv fiecare dintre participan i este ndrept it s tie care va fi
aportul lui la sarcina asumat colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge
cota de siguran , sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cer diferitele mprejurri.
Ra ional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul
complementarit ii; dar, adeseori, se consider c este mai important ntemeierea echipei
pe solidaritate i pe asigurarea continuit ii dect centrarea pe sarcin.
n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit
mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste
condi ii, conteaz competen a, experien a anterioar, capacitatea de comunicare, sim ul
responsabilit ii i ncrederea n for ele proprii.
n cazul n care ra iunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei
entit i, coechipierii vor fi selecta i dup criterii de disponibilitatea social, spirit de
echip i de ini iativ; competen ele multiple i policalificarea sunt mai apreciate n acest
caz, fiind admis absen a specialitilor.
Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind: experien
de lucru n echip i experien profesional, abilit i tehnice i de comunicare,
disponibilitatea de a-i asuma responsabilit i i ncrederea n for ele proprii,
comunicativitatea i capacitatea de a interac iona eficient, de a rspunde operativ
cerin elor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp,
fr egoism suport celorlal i.
n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt
esen iale evaluarea, angajamentul i tranzi ia rolurilor. n ce privete evaluarea, oamenii
fac, de obicei, un calcul de tip cost-beneficiu (ibid., p. 86). n cadrul unei echipe, o

72

persoan trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru i la cel de membru

cu drepturi depline Tranzi ia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz
informa ii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine.
O echip se constituie n jurul unui lider i mai pu in n jurul unei idei. Desigur c
liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare. Oricum,
liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este
persoana care n elege cadrul general n care evolueaz echipa, care men ine concentarea
echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerin ele comunicrii eficiente,
gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n
plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i
este proprie cultura organiza iei, i poate asuma riscuri, sus ine dinamica echipei i
asigur feedback-ul, promoveaz performan a i-i ncurajeaz pe cei care o ating, sus ine
ritmul de lucru.
Fiecare echip are un lider; uneori acesta este referin a pentru ceilal i, alteori el i
asum acest rol dup o existen cvasianonim. Oricum ar fi, dar mai ales n cel de-al
doilea caz, liderul ajunge s fie fcut responsabil de oricare dintre eecuri i s fie
marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, s-i dezavueze conductorii i
s-i nlocuiasc cu al ii.
Citndu-i pe Levine, Choi i Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arat c
nlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motiva i s ajute echipa cu
membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veni i pot fi vectori ai schimbrii,
au credin a c pot aduce idei noi i consider c vor fi rsplti i. De multe ori, cooptarea
unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alterori este sursa unor conflicte
majore; de aceea, Hendrikse (idem) pledeaz pentru promovarea managementului intern
al echipelor, mai degrab dect a a celui extern (intre inerea rela iilor cu cei de care
echipa depinde).
n costruirea unei echipe trei factori sunt esen iali: sarcina care trebuie ndeplinit,
oamenii i rela iile dintre membrii echipei.
Natura activit ii care trebuie efectuat determin designul unei echipe. Din
perspectiva sarcinii, se ridic cteva ntrebri n procesul de construire a echipelor

73

(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura
activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a
membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate
se concentreaz echipa? Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist
echipe care rezolv probleme, dar i echipe de crea ie; c) Care este gradul de
interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? Exist trei tipuri de interdependen a
sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi
cumuleaz rezultatele), interdependen secven ial (fiecare membru este specializat pe
o anumit secven n cadrul activit ii) i interdependen reciproc; d) Interesele
membrilor echipei sunt de cooperare sau de competi ie? Recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performan ele echipei? e) Ct de numeroas
trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece
membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, egalitate ntre membrii sau
gradul de implicare al acestora.
Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; n Tabelul 3.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configura ii.
Tabelul 3.1
Caracteristici

Membri
Participare
Dirijare de
ctre manageri
Alegerea
sarcinilor
Raza de
activitate
Timp de
activitate
Conducerea
echipei

Echip
operativ
Alei pe baza
experien ei
Obligatorie
Moderat
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edin e
scurte,
termene lungi
Numit

Echip de
mbun t ire
a proceselor
Implica i n
proces
Obligatorie
Moderat

Echip de
mbun t ire
a calit ii
Din
departament
Obligatorie
Moderat

Cerc
al calit ii
Din
departament
Voluntar
Redus

Echip
de lucru
autonom
Din
departament
Obligatorie
Redus

De ctre
manageri
La nivel de
companie
edin e scurte,
termene medii

De ctre echip

De ctre echip

De ctre echip

La nivel de
departament
edin e scurte,
termene medii

La nivel de
departament
edin e scurte,
permanent

La nivel de
departament
edin e scurte,
permanent

Responsabilul
de proces sau
persoana
desemnat

Supraveghetor

Supraveghetor
sau persoana
desemnat

Comun sau
prin rota ie

74

Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consider c
echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care
identific obiectivele i traseaz direc iile de ac iune pentru ndeplinirea lor; echipele n
care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru;
echipele autoconduse.
Trsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor i
a sarcinilor de munc, stabilirea priorit ilor i adoptarea standardelor de lucru; adoptarea
deciziilor prin consens; autonomie n ceee ce privete admiterea de noi membri, alegerea
cilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru;
promovarea rela iilor informale i asigurarea feedback-ului n rela iile cu mediul intern i
cu cel extern; preocuparea pentru creterea capacit ii de rezolvare a problemelor prin
training; recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz
de eec, ncurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) n vederea
n elegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilit ii i a policalificrii.
Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n
cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, i apar ine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole,
2002, pp. 97-98); o variant sumar este prezentat n Tabelul 3.2.

Rolul
Designerul
Investigatorul
de resurse
Coordonatorul
Modelatorul
Monitorevaluatorul
Lucrtorul
Realizatorul
Finalizatorul

Specialistul

Contribu ia fundamental
creativitate, imagina ie, capacitatea de a
rezolva probleme dificile
entuziasm, comunicare, caut ocazii
favorabile, i face rela ii utile
prezideaz, clarific scopurile, are
capacitatea de a decide
dinamism, perseveren , curaj, face fa
presiunilor
discernmnt, spirit critic constructiv,
gndire strategic
cooperare, diploma ie, atitudine
perceptiv, evit fric iunile
disciplin, seriozitate, eficien , ini iaz
msuri practice
atitudine metodic i contiincioas,
depisteaz erorile i omisiunile, respect
termenele de realizare
decis n urmrirea scopului propus,
creativ, asigur cunotin e i competen e
pe care doar pu in lume le are

Puncte slabe
ignor detaliile, este adesea prea
preocupat s comunice eficient
exagerat de optimist, i pierde repede
interesul
poate dovedi nclina ii spre manipulare,
deleg uneori sarcinile proprii
atitudine provocatoare, rnete
sentimentele celor din jur
incapacitatea de a-i face adep i, fiind
exagerat de critic
nehotrt n unele situa ii, uor de
influen at
lips de flexibilitate, lentoare n
depistarea posibilit ilor inedite
i face prea multe griji, refractar la
delegarea de responsabilit i, tipicar
contribu ie limitat la un domeniu ngust,
zbovete asupra detaliilor, nu reuete s
perceap imaginea de ansamblu

75

Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o forma ie standard; n mprejurri

concrete, rolurile sunt mai pu in definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi
preluate prin rota ie de unul sau de altul dintre membri. n plus, membrilor echipelor
puternice le este proprie capacitatea de nv are, ceea ce poate conduce la performan
autentic. n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul
de asumare a rolurilor nu este explicit.
n lucrarea lui James H. Harrington i James S. Harrington (op. cit., p. 211) este
prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3.3):
promotorul (pe care preferm s-l numim moderatorul, liderul i participantul membru
fr rang, dar important al echipei.
Tabelul 3.3
Moderatorul
Scop
Preocupare
principal
Responsabilit i

Liderul

Participantul

S promoveze activitatea
grupului
Cum sunt luate deciziile

S ndrume echipa pentru

a ob ine rezultate bune
Ce decizii se iau

S mprteasc
cunotin ele i experien a
Ce decizii se iau

S asigure pariciparea
egal a membrilor, s
medieze i s contribuie la
rezolvarea conflictelor, s
asigure feedback i
sus inere liderului, s
gseasc instrumente i s
sugereze tehnici de
rezolvare a problemelor

S conduc edin ele de

lucru, s asigure direc ie
i concentrare pentru
activit ile echipei, s se
ngrijeasc de utilizarea
timpului, s reprezinte
echipa n fa a managerilor
organiza iei, s
consemneze activit ile
i rezultatele echipei, s
sprijine echipa n
activit ile de evaluare

S ofere perspectiv i
idei, s participe activ la
edin ele echipei, s adere
la regulile de baz ale
echipei, s-i
ndeplineasc sarcinile
la timp, s sprijine
implementarea
recomandrilor, s
foloseasc instrumentele
de evaluare

Exist mai multe tipuri de diversitate n cadrul echipelor: diversitate a categoriilor

sociale diversitate informa ional i diversitate valoric. Echipele alcatuite pe baza unei
diversit i informa ionale dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care
duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o tendin mai pronun at spre
conflict dect cele omogene. Dac nu sunt conduse corespunztor, echipele diverse din
punct de vedere cultural nu vor evolua la ntregul poten ial.
O alt problem cu aspecte complexe este aceea a evalurii corecte i obiective a
performan elor n echipele caracterizate prin diversitate. Important n aceast discu ie este

76

feedback-ul. Cnd un membru este singurul reprezentant al unei categorii n cadrul

echipei, acesta poate resim i izolare i etichetare din partea celorlal i, ducnd la o scdere
a performan ei sale. Pentru a ntri echipele eterogene, companiile trebuie s urmeze mai
mul i pai: s se declare public pre uirea diversit ii, s solicite idei i sugestii din partea
angaja ilor referitor la posibilit i de diversificare, s-i educe engaja ii referitor la
avantajele diversit ii i s se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84).
Normele crora li se supun membrii unei echipe difer de regulile formale prin
faptul c nu sunt scrise. Ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de ateptri
referitoare la comportamentul membrilor n anumite condi ii. Multe dintre acestea se nasc
foarte rapid n cadrul echipei, chiar de la prima ntlnire. Odat stabilite, normele nu sunt
uor de schimbat, ele fiind transmise noilor membrii i dinuind mai mult timp.
3.3. Viaa n echip

n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este
acel grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin, un
anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic; iar una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situa iei proiectate de fiecare
individ participant n proiec ia cultivat i sus inut de cooperarea intim a celorlal i
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea
are dimensiuni i n elesuri diferite, ntre aceti indivizi se ncheie un fel de acord mutual
conform cruia ei accept s sus in partiturile celorlal i, convini fiind c i aceia le vor
sus ine propriul rol n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n fa a publicului lor, pe
scena organiza iei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz pozi iile i nu
ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai
presus dect strlucirea de moment a solistului. Goffman consider c individul
internalizeaz standardele echipei, iar contiin a lui i cere s le men in n prezen a altora
printr-o complicat manevr de autonelare, de distan are de sine.
Individul face efortul de a-i onora rolul pentru care l-a acceptat; el devine
automat nesincer atunci cnd se supune obliga iei de a men ine un consens de lucru i
particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n fa a unui anumit public (ibid., p.

77

105). Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare,

aparenta renun area la propria perspectiv asupra realit ii nefiind dect expresia
seriozit ii cu care individul i joac rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui
spectacol oricare dintre apari iile publice ale indivizilor organiza i. Lipsa de sinceritate
despre care el vorbete nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz,
dimpotriv, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant
ntr-o echip este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi
pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin extensie, al
organiza iei este mai important dect a- i apra propria viziune asupra realit ii.
Loialitatea este ndreptat ctre echip - ca mijloc de exprimare, i nu ctre coechipieri.
Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac rolul i
aplic regulile de comportament de grup ca i cnd piesa se desfoar n fa a acestuia.
Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstan e chiar publicul su.
Observa ia i poate face pe manageri s fie liniti i: n absen a lor, subordona ii nu se vor
ndeprta esen ial de la comportamentul normativ; cnd pisica nu-i acas, oarecii joac
pe mas dar cu sim ul msurii, am spune noi, pentru simpla recrea ie sau din spirit de
frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul
devian ilor nu ne apare din aceast perspectiv ca fiind excentric, ci doar ca expresie a
nevoii lor de rememorare activ a realit ii pe care o percep n afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percep ie asupra realit ii;
cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant
activ, vizibil i credibil. Aa se explic de ce func iile diferen ele de statut social nu
afecteaz realizarea performan ei. Goffman noteaz (ibid., p. 106): cnd ntr-o institu ie
social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea,
atunci putem observa c dependen a reciproc generat de apartenen a la echip va depi
cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul institu iei i, astfel, va
produce o surs de coeziune pentru aceasta.
Normativitatea este esen ial pentru sus inerea intereselor i imaginii oricrei
echipe. Astfel, n cazul unei coduite individuale neperformante sau n caz de eec nici un
repro nu va fi adresat de ctre coechipieri n public i nu va fi exprimat n fa a celor de
rang inferior.

78

Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial

facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde dorin ele proprii n spatele unor
afirma ii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere; n plus,
fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor
probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilal i... n
schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante
pentru ceilal i, dar mai pu in importante pentru el (ibid., p. 36).
n plus, n organiza iile autoritare unde o echip de superiori men in de fiecare
dat spectacolul corectitudinii lor i al unui front unit, exist adesea o regul strict care
stipuleaz c un superior nu trebuie s arate ostilitate sau lips de respect fa de un alt
superior atunci cnd se afl n prezen a unui membru al echipei subordonate (ibid., p.
113).
efilor le place s cread c subordona ii lor sunt destoinici, loiali i motiva i.
Realitatea este deseori alta: respectul fa de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se
poate etala doar n prezen a lor. Mijloacele de adecvare formal sunt alese cu abilitate:
stabilirea unui ritm de lucru minimal - dar mimnd efortul, aproximarea n detrimentul
msurtorii execte, utilizarea limbajului plcut efilor dar lipsit de sinceritate i
consisten . Altfel spus, n cazul n care lucrtorii evolueaz n fa a efilor sau a
publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar n absen a lor vor trece la registrul
informal, i vor permite licen e de comportament i de limbaj menite, n opinia lor, s le
ncarce bateriile. Goffman numete aceast dubl abordare ca fiind expresia unei
solidarit i de culise (p. 228); mportiva aparen elor, validitatea acestui comportament
este foarte puternic.

3.4. Munca n echip

Nu exist re ete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea

obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute reguli dup care acestea se pot
ghida pentru a gsi singure calea spre performan .
Sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea
performan ei; este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare

79

membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru c distribuirea

sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se
pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor
secven elor care s la conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i
asigurarea feedback-ului n fiecare moment important al evolu iei echipei. Marcarea
fiecrei reuite, a fiecrui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de
apartenen , mndrie i la coeziunea echipei. nregistrarea unui eec reprezint un prilej
de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; n acest caz nu se caut
vinova ii ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat este mai profitabil dect a
ntreba cine a greit.
Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i n alte d i cile de
urmat. O evaluare realist a stadiului evolu iei i a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu
au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu for e
proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale,
eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz etc. pot fi ci de urmat
n perioade de criz.
Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucu ru, cnd este personalizat,
dar poate fi i bun, cnd este un conflict de opinii.
Cy Charney indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei
(2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice,
msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp); stabilirea obiectivelor pe oameni,
alocarea resurselor i planificarea activit ilor; stabilirea nivelurilor minime ale
performan ei; msurarea indicatorilor privind performan a (calitatea, punctualitatea,
raportul cost-eficien ); adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de
performan (este necesar ca acetia s fie uor de cuantificat i s acopere toate aspectele
muncii); anun area rezultatelor ob inute; eviden ierea aspectelor pozitive i identificarea
cauzelor pentru eecurile par iale, fr a recurge la incriminri; stabilirea priorit ilor de
urmat; se recomand rota ia pe posturi, pentru men inerea interesului i pentru n elegerea
problemelor celorlal i coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat
i rspltit.

80

Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah Harrington-Mackin le

subliniaz pe urmtoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator,
rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc,
flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune,
dezvoltarea aptitudinilor personalului.
n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de lucru
poate fi mai ridicat dect n cazul activit ilor independente; munca este perceput ca
fiind dezorganizat i scpat de sub control; pot s apar confuzii privind rolurile i, n
cele din urm, frustrri i demotivare; nu sunt agreate de managerii conservatori care
consider c este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesit
transformarea mentalit ilor oamenilor, ceea ce este un proces ndelungat, iar dac munca
a fost superficial organizat pot s apar conflicte.
Regulile privind comportamentul n echip au rolul (ibid., pp. 57-58) de a crea
ateptri comune, de a ncuraja comportamentul deschis, de a dezvolta autoconducerea,
de a permite integrarea noilor veni i.
n acelai loc, autoarea precizeaz normele unui comportament considerat
acceptabil, respectiv inacceptabil; n primul caz este vorba de implicare, ascultare activ
i comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlal i i mprtirea
experien ei. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorit ii nevoilor personale
n detrimentul celor colective; atitudine ultimativ i intimidarea celorlal i; reac ie
negativ la tendin a de schimbare; judecarea altora fr discernmnt.
Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea
personalit ii; a fi de acord cu to i, n toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea
frecvent a subiectului discu iei, distragerea aten iei celorlal i; sporoviala, plngerile;
critica generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntreruperea discu iei
ncepute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fr consultarea echipei; absen a
repetat de la edin e; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la
adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg; utilizarea abuziv a
cuvntului trebuie.
Vorbind despre creativitate n echip, Lyotard (1993, p. 91) semnaleaz c
valorizarea muncii n echip apar ine primatului criteriului performativ n cunoatere.

81

Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de interven ia
numrului; el nu ajut dect n msura n care justi ia i adevrul snt gndite n termen de
reuit mai probabil. ntr-adevr, performan ele snt n general mbunt ite prin munca
n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n
cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai pu in sigur cnd e
vorba de a imagina noi modele, adic pentru concep ie. Dar este dificil s distingi ntre
ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor.
Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotin e
existente (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke
(1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu dou axe (real ideal i
creativ - conservativ), considernd c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i
creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o
persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a
genera solu ii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou
abilit i sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un
singur rspuns, o singur solu ie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la
absen a ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absen a presiunilor de conformitate,
oamenii sunt mai nclina i spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe acetia
gndesc mai mult convergent. Gndirea divergent este asemntoare cu gndirea
janusian (zeul roman Janus avea dou fe e ndreptate n direc ii opuse).
Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul de grup, bazat pe
credin a c ntregul depete suma pr ilor individuale. Brainstormingul este fondat pe
cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate
combinarea i mbunt irea ideilor. Dintre amenin rile existente la adresa creativit ii
unei echipe trebuie men ionate tendin a spre comoditate, spre un volum mai mic de
munc, conformismul, problemele legate de coordonare i coborrea standardelor de
performan la nivelul cel mai sczut din grup.
De regul, n echip, adoptarea deciziilor se face prin consens. n opinia autorilor
James H. Harrington i James S. Harrington (2003, pp. 221) exist consensul tare dat
de adeziunea tuturor participan ilor la o anume variant - i consensul moale al

82

acceptrii de ctre o minoritate calificat, care are propria-i solu ie, a variantei pentru
care opteaz majoritatea.
Lucrarea lui Stncioiu i Militaru (1998) ne ofer spre studiu i aplicare panoplia
mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau n grup. Dintre acestea, neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinelor individuale ca instrument de
alegere a solu iei agreat de ansamblul unei echipe.
Dup formularea i nregistrarea tuturor solu iilor propuse de membrii grupului
(S1, S2, ... Sn) se trec n revist, pe rnd, toate perechile de solu ii. Astfel, se prezint mai
nti perechea de solu ii S1 i S2. Membrii grupului (n numr impar) voteaz, dup
regula majorit ii simple, pentru una dintre aceste solu ii dup care se trece la perechea S1
S3, apoi S1 S4 .a.m.d. pn la epuizarea variantelor. Formalizarea matematic a
voturilor indic, n final, solu ia agreat de ansamblul echipei.
Dei uzat, termenul edin se refer la un instrument important i complex de
lucru n colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele i normele
recomandate pentru edin e trebuie respectate n toat integralitatea lor pentru a beneficia
de rolul lor social i pragmatic.
Le datorm lui James H. Harrington i lui James S. Harrington (ibid., pp. 216217) re eta unei edin e de succes; astfel: nainte de edin planificarea edin ei,
stabilirea ordinii de zi i pregtirea edin ei; la nceputul edin ei punctualitate,
aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnrii pozi iilor exprimate, definirea rolului
fiecrui participant; n timpul edin ei abordarea unei atitudini pozitive, respectarea
ordinii de zi, evitarea ieirii n afra ordinii de zi, recapitularea rezultatelor par iale,
programarea temelor nou introduse n discu ie pentru alt ntlnire; la sfritul edin ei
ob inerea acordului asupra rezultatelor ob inute, stabilirea priorit ilor care s-au conturat,
evaluarea edin ei pe ansamblu, stabilirea calendarului pentru ntlnirile urmtoare,
ncheierea la timp a edin ei; dup edin distribuirea procesului verbal al edin ei i
punerea n aplicare a msurilor adoptate.
n timpul unei edin e, conduita membrilor unei echipe performate trebuie s fie
exemplar; aceasta trebuie s cuprind: participare i ascultare activ, manifestarea
respectului fa de participan i inclusiv prin evitarea monopolizrii timpului pentru
interven ia personal, cutarea solu iilor avantajoase pentru toate pr ile implicate n

83

proces, asumare responsabilit ii i respectarea angajamentelor, critica ideilor nu a

persoanelor, manifestarea empatiei, ini iativei i bunvoin ei.
Pentru a fi performante, echipele trebuie s-i apropie obiective tangibile; atinse,
acestea genereaz satisfac ia muncii i prefigureaz recompensele. Dac proiectul echipei
are caracter de noutate, cei proaspt veni i trebuie consulta i, n special cei care sunt
direct afecta i. n cazul n care oamenii nu sunt informa i corespunzator, exist o mare
ans ca acetia s resping un proiect, chiar dac acesta el este n concordan cu
interesele lor. Se evit, astfel, ceea ce George Hendrikse numete miopie
organiza ional (2003, p. 65).
Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate.
Acestea sunt fie financiare (msurnd profitul i pierderile la nivelul companiei sau al
echipei), fie opera ionale. Trebuie determinat modul n care sunt stabilite i actualizate
standardele de performan . n func ie de natura activit ilor, criteriile dup care poate fi
apreciat performana muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos
sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corect a mijloacelor de lucru,
participarea umanim, utilizarea ra ional a resurselor i crearea cadrului pentru
continuarea activit ii.
Exist numeroase indicii care anun c o echip se confrunt cu probleme
deosebite; dac remediile nu se gsesc la timp, exist certitudinea c echipa se va
destrma. Printre acestea, enumerm: inexisten a unui obiectiv clar, obiective nerealiste,
lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absen a mijloacelor de evaluare a
rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiz care s acopere solicitrile legate de sarcin,
absen a cooperrii, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativit ii, existen a unui
conflict major ntre echip i organiza ie, marginalizarea sau izolarea echipei fa de
restul organiza iei etc.
Evaluarea performan elor membrilor unei echipe poate fi supus unor influen e
nocive, care alereaz rezultatele; dintre acestea, enumerm: teama de conflict; tentin a
evalurii superioare a colegilor apropia i i a subevalurii celor antipatici; tendin a de a
considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalit ii acesteia mai degrab
dect ca o consecin a factorilor situa ionali; evalurile sunt sustan ial cosmetizate cnd

84

trebuie comunicate direct, fa de situa ia n care acestea rmn anonime; oamenii se simt
obliga i social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).

3.5. Echipe versus grupuri

Prin defini ie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa
mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar
distinc ia dintre cele dou entit i este net, dup cum ne asigur sociologii. Prezentm
comparativ, n Tabelul 3.4, particularit ile echipei i ale grupului de lucru n genere.
Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului de lucru
Misiunea organiza iei se regsete n obiectivele
imediate ale grupului
Obiectivele sunt impuse din exterior
Lider formal, desemnat

Responsabilitatea formal revine conductorului

Responsabilit ile individuale se refer doar la
sarcinile repartizate ini ial
Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor
individuale
Grupul se bazeaz pe suma entit ilor lui
Grupul se reunete n edin e formale, care au rolul
de pregtire a frontului de lucru, de alocare a
resurselor, rspunznd func iei manageriale de
organizare, de coordonare i de evaluare
Rolurile sunt atribuite n func ie de competen
nc de la constituirea grupului
Grupului i sunt caracteristice normele formale,
administrative, care nu sunt ntotdeauna respectate
Disciplina este urmrit prin control, iar absen a ei
este sanc ionat
n cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile, cuantificate a priori
n cazul eecului, sanc iunile morale revin
grupului, dar sanc iunile administrative revin
indivizilor
Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic
Climatul n cadrul grupului este nesemnificativ,
formal sau absent
Grupul ncearc s-i men in forma prin ac iuni
programate (training)
Admiterea de noi membri este formal, neutr,

Caracteristicile echipei
Misiunea organiza iei este sursa din care echipa i
alege obiective particulare
Obiectivele sunt alese i atingerea lor este asumat
Lider informal, func ia de conducere fiind preluat
de oricare dintre membrii echipei n func ie de
context
Responsabilitatea se distribuie ntre membrii
echipei
Responsabilitatea este n primul rnd comun i
apoi individual
Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i
al celor individuale
Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate
Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de
timp, au rolul de solu ionare a problemelor i de
identificare a drumului de urmat
n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer
policalificarea, abordarea multidisciplinar,
schimbarea rolurilor n func ie de mprejurri
Echipa are norme riguroase, dar nescrise, care sunt
respectate n vederea pstrrii coeziunii
Disciplina este liber consim it, abaterea de la
norme fiind corectat n timp real
n cazul succesului, recompensele sunt colective,
dar i individualizate, n acord cu dimensiunea
performan ei
n cazul eecului, sanc iunile morale i
administrative revin echipei
Echipa se mndrete cu o subcultur puternic
Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii
care asigur succesul
Echipa se autodezvolt prin ac iuni spontane,
eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este informal,

85

lipsit de culoare i de cldur uman

Excluderea unui membru este gestionat pe cale
adimnistrativ, impersonal i rece

provocatoare, destins i riguroas

Excluderea unui membru este al echipei este un
eveniment important, n msur s conduc la o
reevaluare a normelor

Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.
Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de
lucru i principiile codului deontologic pe care i le-au asumat toate nsuite n mod
voluntar. Dar, numai n condi iile n care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici
definitorii: vizune, eficien i performan .
3.6. Team building
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din
aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate re ete. tim c este vorba de ntlniri informale
dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i
fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valen e omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
destinderii. Aici poate exista o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la
truda zilnic la plimbare, joac, cntec i amuzament. Al ii vor considera c dup efortul
de men inere a solidarit ii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul
intim. Se impune o ntrebare: la ntlnirile de dup program este nimerit s participe
numai membrii echipei sau i partenerii lor de via ? Dac vor veni i acetia din urm,
care au fost rbdtori i au acceptat absen a ndelungat a tovarilor lor afla i n traneele
echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele rela ii care caracterizau echipa. Iar dac
outsider-ii nu vor fi invita i, se pot deteriora rela iile dintre acetia i partenerii lor sau
acetia din urm vor fi absen i de la o nou ntlnire cu echipa.
Leroy consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-antregul con inutul activit ii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare
a for elor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei
(2001, p. 432). n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea variet ii
comportamentelor i rela iilor umane, pentru a dobndi o mai mare flexibilitate

86

comportamental, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la schimbrile

mediului su.
n mod tradi ional, ac iunile de tip team building pot avea numeroase inte printre
care: clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre to i
componen ii acesteia; stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din
misiune; nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n
vedere absen a rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a
cunoate care este rostul lor n echip, care sunt ra iunile pentru care sunt accepta i sau
dezavua i, ce se ateapt de la ei, cum sunt percepu i de ctre ceilal i etc.; gsirea
rspunsurilor la ntrebri legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii etc.;
clarificarea marjei de evolu ie individual independent; alegerea i nsuirea metodelor
de lucru menite s conduc la performan ; aplicarea metodelor menite s consolideze
coeren a i consisten a; adoptarea normelor de asumare a responsabilit ii; facilitarea
integrrii unor noi membri. Toate aceste activit i au la baz diagnoza realizat n
ntlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sntate a echipei.
Subliniind importan a team building-ului i team training-ului, Mondy, Wayne,
Noe i Premeaux (2002, p. 240) scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer
s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat
n culturile nordice. Dar dinamica meseriilor i a pie ei face ca aceast trstur
comportamental s nu mai fie agreat de managerii afla i n cutarea de solu ii de
supravie uire pentru organiza iile pe care le conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea:
cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care,
precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudine?

87

Capitolul 4
LEADERSHIP-UL LA GRANI A DINTRE TEORIE I PRACTIC
4.1. Putere i autoritate. Competen
4.1.1. Autoritatea
Autoritatea poate fi n eleas ca o proprietate intrinsec unei entit i i ca o rela ie
dintre aceasta i o alta. Schema rela iei de autoritate este simpl: P - purttorul autorit ii
interac ioneaz cu beneficiarul autorit ii subiectul S. Aplicarea rela iei dintre cele dou
entit i se realizeaz pe domeniul D. J.M. Bochenski explic rela ia dintre componentele
autorit ii astfel (1992, p. 24): P este o autoritate pentru S n domeniul D atunci cnd S
recunoate n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma
aser iunii i face parte din domeniul D.
Formal, autoritatea poate fi epistemic sau deontic.
Autoritatea epistemic este autoritatea celui care tie, a expertului; ea se
fundamenteaz pe n elegerea c purttorul ei, P, nu i este superior formal lui S; el nu-i
d acestuia ordine sau directive; n plus, P nu are nici dreptul i nici posibilitatea de a-i
impune o anume conduit sau un anumit comportament subiectului S cu care se afl n
rela ie.
Forma de manifestare a debutului rela iei dintre cei doi este c P ofer propozi ii.
Caracteristic propozi iei este c ea este adevrat sau fals; nuan nd, se poate spune c o
propozi ie poate fi probabil sau improbabil.
Pentru ca gradul de validitate a unei propozi ii s fie ridicat, trebuie s fie
ndeplinite urmtoarele condi ii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie s fie convins c
purttorul P i cunoate ntr-adevr domeniul, c este competent n acel domeniu;
subiectul S accept ideea c purttorul P tie mcar n vreun fel mai mult dect el nsui,
c este mai competent; subiectul S este convins c purttorul P nu minte.
Competen a este deci o rela ie ntre doi termeni: un purttor i un domeniu, iar
autoritatea cuprinde trei termeni: purttorul, domeniul i subiectul.

88

De obicei, autoritatea epistemic este ntemeiat pe ra ionament. Neajunsul

acceptrii superiorit ii de cunoatere a lui P asupra lui S, pe baza ra iunii, este acela c
ra ionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici i frustrarea pe care o suport S care,
fiind n fapt dependent de fondul aser iunii lui P, poate constata doar prin experien dac
autoritatea purttorului este valid.
Autoritatea deontic este autoritatea superiorului formal. n sfera ei se opereaz
cu ordine, iar practicarea ei este legat ntotdeauna de un aspect concret. Este mai
degrab o rela ie care se refer la munc, mai mult dect una care se ntemeiaz pe
suportul pe care purttorul autorit ii l poate acorda subiectului cu care este n
coresponden .
Ne putem gndi la aplicabilitatea autorit ii epistemice n legtur cu actele de
motivare pozitiv i putem asocia autoritatea deontic mai degrab cu motivarea negativ
prin constrngere, de exemplu.
eful a decis s m ocup de proiectul de dezvoltare este o propozi ie care
decurge din autoritatea deontic.
Dac eful este absolventul unui masterat de succes i dac performan ele sale n
domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aser iunea planul de dezvoltare se
fundamenteaz pe baza unei diagnoze decurge din autoritatea epistemic.
Subiectul-subaltern, dei este nevoit s recunoasc autoritatea deontic (formal)
i juste ea directivei date, nu o duce ntotdeauna la ndeplinire. El se poate ndoi nu att
de sinceritatea demersului superiorului su, ct de competen a acestuia n domeniu. Este
vorba de percep ia lui S despre P.
Pe baza acestor observa ii, Bochenski (ibid., pp. 83-84) a formulat constatarea: P
este o autoritate deontic pentru S care apar ine grupului K n domeniul D atunci i numai
atunci cnd exist un scop O de un asemenea tip nct S s cread c executarea tuturor
directivelor date de P i care fac parte din D de ctre majoritatea membrilor lui K este o
condi ie necesar a realizrii lui O iar S dorete n acelai timp aceast realizare.
Aceast propozi ie este valoroas pentru c reprezint i defini ia autorit ii de grup, baza
managementului participativ.
Max Weber definete trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997, p. 9):
autoritatea ra ionalit ii bazndu-se pe credin a n legalitatea tiparelor regulilor i pe

89

dreptul celor care au ajuns n func ii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea
legal); autoritatea tradi ionalismului bazndu-se pe credin a nrdcinat n caracterul
sacru al tradi iilor imemoriale i pe legitimitatea statutului celor care i exercit
autoritatea n virtutea acestor tradi ii (autoritate tradi ional); carismei bazndu-se pe
devotamentul fa de harul excep ional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei
persoane i pe tiparele normative sau pe ordinea relevat de aceast persoan (autoritate
carismatic).
Aadar, n primul caz, primeaz ordinea legal, impersonal; autoritatea se
regsete la vrful organiza iei, conform unei scheme logice, dar i la func ionarii afla i n
fruntea structuri anume desemnate. n cazul al doilea, supunerea apare ca o problem
moral, de loialitate i de recunoatere implicit. Dar, deabia n ultimul caz, al carismei,
conductorul este recunoscut pe deplin.
Eficien a autorit ii legale se bazeaz pe acceptarea validit ii urmtoarelor idei
reciproc independente (ibid., p. 10): orice norm legal poate fi stabilit prin acord sau
prin prin impunere, pe temeiul oportunit ii, al valorilor ra ionale sau combinarea
acestora; ideea c orice corp de legi este n esen un sistem de reguli abstracte, care a
fost creat n mod deliberat; ideea c persoana aflat la conducere ocup o func ie; ideea
c o persoan care se supune autorit ii o face doar n calitatea de membru al organiza iei,
iar obiectul supunerii este doar legea.
Ca urmare, categoriile fundamentale ale autorit ii legale sunt: existen a i
recunoaterea func iilor, a regulilor; delimitarea competen elor; existen a departamentelor
structurate ierarhic; d) recunoaterea dreptului de proprietate i separarea lui de
posibilitatea utilizrii ei; e) comunicarea formal, ca mijloc de contact.
4.1.2. Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii
O problem important a organizrii ntreprinderilor este distribuirea controlului
i autorit ii.
Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea,
delegarea i autoritatea informal. n situa ia unei conduceri centralizate patronul este cel
care valideaz toate propunerile angaja ilor. Dac delegarea prevaleaz n structura de

90

conducere, angaja ii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situa ie
cnd n structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea i cu autoritatea
informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct patronul nu
ntmpin dificult i n implementarea proiectelor sale. Atunci cnd apare un abuz din
parte autorit ii informale, acordul implicit ia sfrit.
Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de
conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod
descentralizat, poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui
delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficien a rela ionrii poate fi sporit
prin renun area la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal
pot fi superioare delegrii formale i centralizrii. Prima, deoarece i re ine pe angaja i n
a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c stimuleaz interesul angaja ilor pentru
munca pe care o depun.
Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci cnd angaja ii
nu doresc ctiguri personale cu orice pre . Exist i situa ii n care autoritatea informal
este ineficient, ca de exemplu n produc ia de software. Angaja ii acestei industrii
propun proiecte personale din care au ctiguri personale, iar costul de a nu propune nici
un proiect este mai mare dect acela de a propune un proiect ineficient.

4.1.3. Competena
Perspectiva unei imense pie e a competen elor opera ionale este deschis.
De intorii acestui tip de cunotere snt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor
de seduc ie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii este cel care se anun ,
dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul
postmodern (Lyotard, 1993, p. 89).
Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic. Astfel, pentru
lingviti, el semnific (Piolle, 2001, p. 23) cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au
asupra limbajului i care le permite s produc i s n eleag un numr infinit de
enun uri pe care nu le-au auzit nainte. Pe de alt parte, autorul citat transcrie defini ia

91

competenei profesionale (ibid., p. 24): punerea n oper, ntr-o situa ie profesional, a

capacit ilor care permit exercitarea convenabil a unei func ii sau unei activit i.
Pentru a pune n eviden dificultatea actului de conducere, redm i defini ia
competen ei n viziunea lui Franoise Raynal i Alain Rieunier cita i de acelai Piolle
(ibid., p. 25):
Ansamblul comportamentelor poten iale (afective, cognitive i psihomotorii), care permit unui
individ s exercite cu eficacitate o activitate considerat, n general, ca fiind complex. () Competen a
este legat de o meserie, o profesie, un statut, o situa ie profesional sau o situa ie social de referin ; din
aceast perspectiv, competen a nglobeaz cunoaterea a ti, dar i a ti s faci i a ti s fi intim legate
ntre ele.

Ca urmare, competen a nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi

competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct nu exist un subiect, o
persoan fa de care s-i exprime superioritatea n materie de cunotere.
Competen a are drept componente: cunotin ele propriu-zise declarative,
cunotin ele procedurale legate de practica profesional, atitudinile i comportamentele
fiecare coresunznd cte unui verb din defini a prezentat mai sus.
Piolle sus ine c a ti, ca atare, cunoate trei niveluri de intensitate (ibid., p. 26): a
ti ceea ce exist cunoaterea propriu-zis; a ti s pui n oper a valorifica
cunotin ele; a ti s dezvol i i s-i nve i pe al ii.
La ncheierea cursurilor universitare, absolven ii dobndesc competen e academice;
acestea le permit s se angajeze n activit i ale cror rezultate sunt dificil de estimat a
priori, le permit s nceap a lucra n calitate de asisten i ai specialitilor consacra i sau ca
debutan i n cercetare, pentru c diploma ob inut este o doar o garan ie teoretic privind
performan a. Competen a deplin vine odat cu practica, cu formarea continu i cu
n elegerea holistic a domeniului de activitate. Este greu de gsit un rspuns potrivit la
ntrebarea pus candida ilor, proaspt absolven i, la primul lor interviu de selec ie: ce tii
s facei? Pentru ca universit ile s-i realizeze misunea lor, pentru a-i atinge
obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competen elor academice s se suprapun
n ct mai mare msur cu grila competen elor profesionale pe care o folosete
angajatorul. Universit ile sunt cele care trebuie s rspund nevoilor curente ale

92

organiza iilor, pie ei n general, i tot ele trebuie s deschid drumuri noi n cunoatere;
iat o dubl misiune dificil.
A ti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care
intelectul o dobndete dup efortul n elegerii proceselor i fenomenelor domeniului
stpnit n urma studiului.
Dup a ti despre ceva anume, urmeaz a ti s faci. Este vorba de a ti s faci ceva
ntr-o situa ie dat, a te adapta situa iei, a inova, a avea libertatea de a cuta solu ii dintr-o
mare de variante i de a le putea evalua. A ti s faci ceva anume nseamn ncununarea
lui a ti despre ceva anume i a ob ine recunoaterea altora asupra cunoaterii tale.
Una dintre veritabilele for e motrice de care poate dispune specialistul este
satisfac ia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evolu ie acolo unde
al ii nu le ntrevd i, n plus, pentru a fi capabil de a-i nv a pe al ii. Altfel spus, doar
acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organiza iei.
Cunoaterea cognitiv este, n ultim instan , matricea care permite atingerea
nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a
parcurge cele trei niveluri intelectuale a aplica, a adapta i a crea (ibid., p. 34). Pentru
atingerea lor, este nevoie de cunoaterea conceptelor de baz, de practic, de n elegerea
holistic a domeniului, de stpnirea celei de-a patra dimensiuni timpul i de
capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje n mediul social respectiv.
Considerm c valoarea global a unui specialist, competen a lui, este dat de suma
termenilor: competen a profesional, abilit ile i comportamentul. Primul termen este
dat de tiin a despre lucruri i despre tiin a de a le face. Abilit ile cel de-al doilea
termen - reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este
rezultatul ingeniozit ii manifeste.

4.1.4. Competena social

Competen ele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerin elor
posturilor de lucru existente. Din ce n ce mai multe organiza ii pretind de la salaria ii lor,
pe care managerii i numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma
lui a tii s faci asta, acum i aici i s treac n domeniul creativit ii i dezvoltrii.

93

Fiecrui lucrtor i se poate cere s-i depeasc condi ia conven ional i s devin un
partener, un om de ac iune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se
poate cere s-i dezvolte competen a sa social i atractivitatea sa n plan profesional
(Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a ti s faci - savoir-faire,
conteaz acum a ti s fi - savoir-tre. Christian Maisons citat de Olivier Devillard
(ibid., p. 16) constat c de la nivelul competen elor profesionale s-a trecut la nivelul
competen elor complementare (comptences transverses). Competen a social revigorat
n acest sens se bazeaz pe tiin a comunicrii, pe dezvoltarea rela iilor interumane i pe
contientizarea responsabilit ii. n plus, lucrtorilor li se cere implicare, participare,
focalizarea pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se
conjug interesul organiza iei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre
indivizi i de a lucra n condi ii de (cvasi)autonomie.
Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste
impresionante cuprinznd cerin ele i comportamentele desirabile pentru noua clas de
lucrtori; dintre acestea, enumerm: identificarea cmpului de ac iune n ciuda
circumstan elor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumrii
riscurilor; crearea i dezvoltarea cooperrii; abandonarea logicii stpnirii domeniului
profesional n favoarea logicii de rol i a ini iativei; imagine unitar asupra proiectului de
executat; dezvoltarea capacit ii de gestionare a priorit ilor; a lucra n condi ii de
interdisciplinaritate;

abandonarea

rutinei

favoarea

creativit ii;

acceptarea

confruntrilor.
Desigur, pentru indivizii care se regsesc mai ales n matricea Teoriei X imaginat
de McGregor, aceast devenire nu este dect anevoie posibil.

4.1.5. Puterea

Din perspectiva inten iilor titularului puterii, Franois Chazel pleac de la

n elegerea puterii drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite
(1997, p. 220). Dei concis, defini ia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct
Chazel l invoc pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele
prezente necesare ob inerii oricrui bun aparent viitor. Aceast abordare aduce puterea

94

n strns legtur cu ac iunea. Considerm c cele dou perspective sunt complementare

pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul la care ne referim intenioneaz s
modifice o stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin . Aceast logic a
exprimrii puterii este modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularit ile asupra cruia se orienteaz studiul citat sunt i de alt natur: este
vorba de puterea de a face ceva i de puterea asupra cuiva. n al doilea termen este vorba
de puterea de a afecta pe cineva i chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din
primul termen.
Puterea poate fi considerat ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar i ca
expresie a relaiei acestuia cu un altul.
n cele dou aspecte ale ei puterea este relativ. Aceast afirma ie se refer la
existen a unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar i la intensitatea ei,
la efectul pe care l are exercitarea ei.
Abordrile prezentate ne ndrept esc s afirmm c relaia de putere este
asimetric; A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut, accept, reflecteaz. Dar
puterea lui B pentru c ea exist este dat de posibilitatea de a reac iona atipic; el se
poate rzvrti, nega, opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui A. Totui, rela ia de
comand-supunere este cea pe care ambele pr i o gsesc, cel pu in la momentul dat, ca
fiind acceptabil.
Exercitarea puterii este un act contient, premeditat; cu toate acestea, chiar n
absen a inten iei declarate i, cu att mai mult, a orice ar putea semna unui ordin din
partea lui A, B adopt un comportament ce rspunde ateptrilor efective ale acestuia. B
a anticipat astfel posibilele consecin e negative pe care le-ar fi declanat A fa de un mod
de comportament ce nu ar fi ntrunit ateptrile acestuia din urm. Carl Friedrich sus ine
c acest comportament se supune regulii reac iilor anticipate (ibid., p. 223).
Exercitarea puterii de ctre subiectul A se poate realiza n dou moduri: prin
modificarea situaiei n care se afl subiectul B, asupra cruia se exercit puterea i prin
ncercarea lui A de a modifica inteniile lui B (ibid., p. 231). Autorul pune n eviden
ramifica iile acestor abordri. Astfel, dac A decide s ac ioneze asupra situa iei lui B, i
poate oferi acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament desirabil lui A
sau, dimpotriv, l poate amenin a cu aplicarea unor sanc iuni n caz de nesupunere. Dac

95

A opteaz pentru ncercarea de a modifica inten iile lui B, are de ales ntre variantele: a-l
convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, de a-i aminti de normele cruia
trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou variante motiva ionale
cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Modelul de mai sus i apar ine lui
D. Wrong; Chazel, care-l citeaz pe Wrong (1997, p. 223), care aduce n fa a cititorului
un tablou complet al sanc iunilor care pot fi aplicate subiectului asupra cruia se
exercit puterea. l prezentm n Tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
situa ie
Tip de
sanc iune

Pozitiv
Negativ

Mod
Mijloc
Mod
Mijloc

Incitare
Moned
Coerci ie
Putere

Cale referitoare la
inten ii
Persuasiune
Influen
Activarea angajamentelor
Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin celor
care conduc organiza ii; gestionarea puterii nu nseamn numai motrivare negativ.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de
a exercita influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor
motivator sunt dinamici, competitivi i eficien i, caut s ocupe func ii de conducere i
sunt preocupa i de ob inerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se
exercit puterea pot dovedi angajament entuziast, complina (angajament moderat) sau
rezisten .
Influena este un act inten ional, prin care un individ ncearc s-i determine pe al ii
s urmeze un anumit drum, s fac un anumit lucru sau s gndeasc ntr-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitim) este dreptul de a folosi puterea n vederea orientrii
sau modificrii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaz pe
norme (inclusiv legate de ierarhie) i pe conformitatea executan ilor.
n elesul cuvntului putere variaz de la un om sau altul. Unii autori sunt de
prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de
influen are social, cum ar fi amenin area sau pedeapsa. Al ii rezerv termenul pentru
lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor
care controleaz resursele.

96

n ciuda acestor ambiguit i cele mai multe defini ii ale puterii fac referire la
schimbri comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare
social.
Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra
persoanei B depinde de for a pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B
de a rezista presiunii lui A, sau
(maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B)
Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A)

Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin ac iuni care vizeaz schimbarea

comportamentului subordona ilor n vederea atingerii unor scopuri oneste pentru
organiza ie, ntrajutorare, control, ndrumare, consolidarea propriei reputa ii i preocupare
pentru mbunt irea imaginii de sine etc.
Zahirnic i Cplnar cita i de Buzrnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesant
formul privind substan a conducerii (C):
C = f (p, a), cu condi ia ca p > a
ceea ce nseamn c actul conducerii este func ie att de putere ct i de autoritate. Dei
autorii cita i nu fac precizri, considerm c este vorba de puterea deontic i de
autoritatea epistemic.
Peter Drucker (apud Jack Beatty, 1998, p. 99) face observa ia: se pune problema
legitimit ii autorit ii manageriale ntr-o epoc n care proprietarii nu conduc (i nu pot
s-o fac) marile corpora ii.
Este lesne de n eles ct de important era ca administratorii sistemelor sociale si pun n valoare puterea ntr-o manier etic i s gseasc ra iuni pentru a pune n
valoare i creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea ac ionarilor i a
salaria ilor n stabilirea obiectivelor orgniza iilor a fost i este considerat utopic sau
neproductiv.
De cele mai multe ori, puterea este considerat drept marca prestigiului. ncercnd
s rspund la ntrebarea ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge
Moscovici constat c nici darurile oratorice, nici tinere ea, nici frumuse ea, nici for a
fizic i nici inteligen a nu sunt de ajuns pentru a-i aeza deasupra supuilor lor;

97

elementul care depete n strlucire credin a i curajul, trstura inefabil, dar

eficient, se numete prestigiu (2001, p. 129). Prestigiul este condi ia oricrei puteri
pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant (ibid., p. 131). Iar cei care-i
venereaz pe conductori se defuleaz prin a-i i repudia, n acelai timp, pentru simplul
fapt c sunt nevoi i s-i urmeze. n opinia autorului citat, exist un prestigiu al func iei i
un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme,
nsemne, diplome, pozi ii marcate n organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea eman
din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce, farmec.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi
exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul
precis i imperativ al cuvntului, simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i
facultatea de a capta i comunica emo ia, seduc ia manierelor frumoase, darul formulei
percutante, pricepere pentru puneri-n-scen grandioase, toate menite s aprind
imagina ia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona i apra propriul
prestigiu, conductorii tinznd a se rupe de colectivit ile n fruntea crora se afl (ibid.,
pp. 132-133). Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, odat cu
primul insucces vizibil.
Exist numeroase variante comportamentale care favorizeaz dobndirea puterii
(Zorlen an, 1996, p. 217): atacarea i blamarea concuren ilor, utilizarea restrictiv a
informa iilor, construirea unei imagini de conductor, dezvoltarea surselor de putere
(calit i personale, competen a), mgulirea sau alian a cu cei puternici, crearea de
obliga ii din partea altora etc.
4.1.6. Sursele, bazele i tipurile puterii
n opinia lui Michael Useem citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la
perfecie (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dat de prerogativele funciei: puterea de a recompensa (a luda, a
promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe
subalterni, a critica, a face schimbri n func ie), puterea dat de autoritate (a aproba, a
semna, a dezaproba);

98

b) puterea individual: puterea dat de profesionalism (cunoatere, experien ),

puterea dat de caracter (integritate, carism), puterea dat de organiza ie, puterea dat de
exercitarea func iei (a delega, a autoriza, a face rspunztor), puterea de a reorganiza; a
proiecta, a restructura, a reconstrui.
Pe lng sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum i R. Woodman
(apud Stncioiu, 1998, pp. 372-373) semnaleaz nc dou: structura nsi i situaia.
Acestea se refer la oportunit ile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la
resurse critice, la persoane de decizie i la re ele de putere). n opinia autorilor, exist
numeroase situa ii n care puterea se amplific: un plus de autonomie, pozi iile apropiate
de obiective majore, pozi iile bine vzute de managerii de vrf, sarcinile critice etc.
Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrngerea, legitimitatea,
referin a i puterea expertului.
Puterea de a recompensa implic controlul asupra resurselor i prghiilor
motivrii extrinseci. Managerii au n mn pinea i cu itul, adic aloc resursele
financiare, materiale i informa ionale i gestioneaz resursele umane. Pentru ca
recompensa s se constitue n surs de putere trebuie ca recompensele s aib o anumit
valoare, membrii grupului s depind de cel care de ine puterea de a recompensa, iar
promisiunile de recompensare trebuie s fie credibile. Puterea recompensei se va reduce
dac exist alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alturarea la un alt grup sau
stabilirea unei alian e cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitat prin constrngere semnific capacitatea celui care de ine
puterea de a amenin a sau pedepsi o persoan- int. French i Raven arat c, n mod
tipic, constrngerea puternic duce la complian fa de cererile celui ce de ine puterea,
dar nu i la internalizarea regulilor i ordinii. Cercetrile au artat c puterea dat de
recompens are o acceptan mai mare ntre membrii grupului dect puterea prin
constrngere, iar acetia pot rspunde la constrngere prin ncercarea de a iei din sfera
de ac iune a celui ce de ine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei- int c cel care de ine
puterea are dreptul s cear sau s ordone un anumit tip de comportament. Puterea dat
de legitimitate se bazeaz pe faptul c cel care o de ine are dreptul s cer un anumit tip

99

de comportament, iar ceilal i trebuie s se supun. Ca baz pentru putere, legitimitatea

este cea mai puternic deoarece ea rezult din nsi structura grupului roluri, norme i
rela ii interpersonale mai degrab dect din evaluarea recompensei. Puterea pozi iei se
concretizeaz prin exercitarea func iilor manageriale: managerii planific, organizeaz,
repartizeaz sarcini, coordoneaz, antreneaz, evalueaz performan ele, controleaz.
Puterea referenial deriv din atrac ia fa de cel care conduce i din admira ie
fa de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifest exist atunci cnd o persoan crede c cel care
de ine puterea posed aptitudini i abilit i deosebite.
Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill consider (1998, p. 60) c puterea poate avea
trei registre: puterea personal, puterea interpersonal i puterea organizaional.
Puterea personal este expresia credin ei cuiva c de ine controlul asupra unei
situa ii. Puterii personale i este asociat mul umirea de intorului c stpnete un
domeniu, c-l controleaz i c poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credin a
c acel om este stpnul unui anumit mediu, al celui n care evolueaz.
n opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe i Colwill (ibid., p. 61), puterea
personal poate fi explicat prin conceptul psihologic numit poziia intern-extern a
controlului (I-E). I-E este msura convingerii cuiva c de ine controlul asupra ceva din
mediul n care se afl. Dup Rotter, a fi intern nseamn a crede c destinul cuiva este
determinat de eforturile i de ncercrile proprii. Iar a fi extern nseamn s crezi c soarta
cuiva este n mna altora sau la voia ntmplrii. Este de n eles de ce internii sunt mai
echilibra i, rezolv mai bine sarcinile i stpnesc mai bine arta negocierii.
Puterea interpesonal se refer la rela iile directe ntre oameni; este abilitatea de a
determina pe cineva s cread sau s fac un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face
din proprie ini iativ. Puterea interpersonal este capacitatea de a-i influen a pe al ii.
Influen area altora se realizeaz prin exemplul personal, dar i prin procese complexe de
comunicare.
Puterea organizaional este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele
dect cele umane.

100

Pentru mul i dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii
pot s lipseasc. Dar dac acei oameni conduc, absen a vreunei componente ale puterii
poate fi dezastruoas pentru organiza ie.
Particulariznd, Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill ajung la concluzia c att
brba ii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care
evolueaz. Autoarele se refer la studiile conform crora puterea interpersonal a
femeilor este inferioar celei exercitate de brba i, dar pun eviden faptul c puterea
organiza ional de care o manifest femeile-manager se ridic peste cea dovedit de
brba ii cu aceeai func ie (Vinnicombe i Colwill, 1998, p. 61).
4.2. Liderul
n timp, s-a ncercat s se demonstreze c liderul ntrunete un ansamblu de
abilit i i capacit i intrinseci anume, dar de fiecare dat cercetrile au fost
neconcludente.
Punctul de vedere situa ional deplaseaz accentul de la persoan la sarcin, n
func ie de situa ie. n acest caz conducerea este legat de efectele de influen derivate
din interac iune, conformitate, schimbare social i rela ionarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, pozi ia de lider este o expresie a unei rela ii de
rol care are drept scop facilitarea orientrii spre activit ile de grup, stimularea
subalternilor i asigurarea colaborrii dintre membrii grupului. n acest caz liderul este
perceput ca surs de stim, ncredere i considera ie.
Fiecare punct de vedere, personologic i situa ional ascunde riscuri i distorsiuni.
Dac se exagereaz n direc ia trsturilor psihoindividuale se cade n fatalism ;
accentuarea punctului de vedere situa ional duce la situa ionism totul depinde de
situa ie, de mprejurare, i nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe inerac iunea dintre persoan i
situa ie; se estimeaz c originea comportamentului de conducere se afl n modul de
func ionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confrunt grupul, trsturile de
personalitate ale liderului; problemele vie ii i activit ii subalternilor.
Liderul este persoana care asigur rela ionarea cu sarcina, dar i cu oamenii care
rezolv sarcina; cnd se centreaz pe sarcin, el realizeaz sinergia de eficien ; cnd se

101

centreaz pe oameni, realizeaz sinergia de men inere a grupului. Primul caz conduce la
eficien a conducerii, iar al doilea la satisfac ia apartenen ei la grup.
n urma propriei cercetri, Jack Denfeld Wood, citat n lucrarea Cum s stpneti
managementul la perfecie (2003, pp. 446-449), ajunge s alctuiasc o list a
caracteristicilor liderilor din toate timpurile i din toate mediile; o redm aici pentru
reflec ie (comentariile ne apar in): a) liderii sunt aproape n totalitate generali sau
politicieni reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotr i trstur ntiprit n
imaginarul colectiv n urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili
trebuie s credem n ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personalit i puternice, e)
liderii dovedesc curaj mai ales n ochii celor condui, f) liderii au o viziune clar
acesta este mai curnd un deziderat n perioade de criz, g) liderii au un mesaj simplu
contient sau nu, ei influen eaz masele, h) liderii au scopuri precise da, i sperm c
sunt n favoarea comunit ii, i) liderii sunt buni oratori este mai degrab un cadru dect
o certitudine, j) liderii au carism da, altfel nu ar fi urma i, k) liderii i mobilizeaz
adep ii spre lumin dup un drum anevoios ca expresie a speran ei c efortul va fi
rspltit, l) liderii sunt mor i este observa ia autorului i m) liderii sunt aproape n
totalitate brba i istoria a fcut aceast consemnare.

4.2.1. Despre fali lideri

Este cunoscut faptul c primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra
calit ilor personale, asupra trsturilor de caracter ale celor afla i la conducere i s-au
constituit n aa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat c un conductor
se nate ca atare. Aceast convingere a pornit de la nii Henri Fayol i Frederick Taylor
ntreprinztori de succes i personalit i marcante ale tiin ei managementului. Dup
cum ne asigur G.A. Cole (2000, p. 68), efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a
demonstrat c n doar n 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale
conductorilor se regsesc aceleai trsturi. Se demonstreaz, astfel, c trsturile
nnscute - inclusiv carisma, dar i cele dobndite nu pot asigura dect n rare cazuri sau
n mic msur succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru
training-ul managerilor sunt: n elegerea i stpnirea domeniului de activitate,

102

cunotin ele profesionale solide, capacitatea de a urmri procesele i fenomenele

specifice i conexe, capacitatea de analiz i capacitatea de sintez, deschidere spre
problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emo ional, atitudine proactiv, imagina ie
i creativitate, inteligen (capacitatea de adaptare la situa ii diverse i suple e n gndire),
capacitatea i dorin a de se perfec iona, capacitatea de introspec ie, capacitatea de a-i
cunoate limitele, punctele tari i punctele slabe etc.
Exist, desigur, i o parte ntunecat a unora dintre conductori: acetia consider
c pe umerii lor st ntreaga lume, ei conduc dominnd, semnnd team i insecuritate.
Controlul este singurul instrument n care cred cu adevrat. Ei se bazeaz pe concepte i
tehnici simpliste i cinice privind modul de conducere: manipulare, tactici de intimidare,
mecherie, retoric nesincer, managementul imaginii, vindecarea prin panic, ocuri
puternice (Chapman Walsh, 2000, p. 220). i, mai departe, ei creeaz organiza ii
nesntoase n care nimeni nu poate s fie liber. Diana Chapman Walsh consider (ibid.,
p. 219) c este necesar ca fiecare conductor trebuie s aib curajul de a fi un amator, de
a nv a descoperind lumea.
4.3. Lideri i manageri
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal i.
Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influen a comportamentul celorlal i.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta are
un caracter legitim, institu ionalizat i reprezint latura formal a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlal i, respectiv latura informal a
puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei
informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea
i capacitatea de infuen ) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic.
Liderul este persoana care propune obiective de atins i-i determin pe subordona iicolaboratori s i le asume i s le realizeze cu convingere i competen .
Motiva iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la
dezvoltarea organiza iilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de
competen , n compara ie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Liderul altruist adevratul lider prezint o serie de aspecte care l onoreaz (Locke et

103

all., 1991, pp. 38-40): demonstreaz un real echilibru emo ional, d dovad de spirit de
ntrajutorare, este caracterizat prin dinamism i voin a de a progresa i dovedete
n elegere fa de natura uman.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta
lucruri noi n condi ii de moralitate. Lipsa voin ei de a progresa i exprimarea fricii fa
de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de
a face previziuni, sunt creativi, originali i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-i
asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfec ionare
continu i pot lucra n situa ii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabil, i stpnesc emo iile, in seama de toate persoanele implicate n procesele
de munc, ascult toate pr ile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordona ilor, ascult mai mult dect vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntre in o atmosfer pozitiv, au sim ul
umorului, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet, au o bun memorie i un nivel adecvat al
vocabularului, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine .a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i face s fie caracteriza i
ca fiind oameni carismatici.
Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler
(1995, p. 31), a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n valoare
gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor strategice, crearea unor
echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputernicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite, consolidarea
implicrii salaria ilor i valorificarea achizi iilor noi, performante.
Se pornete de la premisa c liderii trebuie s aib energie fizic i nervoas,
inteligen , deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate i cldur uman,
respectul pentru sine i pentru al ii, tiin a de a asculta, integritate i tiin a de a
comunica. Liderul trebuie s fie consecvent cu el nsui.
n concep ia lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost
principalul factor de apari ie a unui nou tip de conductor managerul. Simultan, a fost
ncurajat o nou etic a puterii care favorizeaz conducerea colectiv n detrimentul

104

celei individuale i a cultului personalit ii (Abraham Zaleznik, 1998, p. 62). n lumina

acestei rsturnri de situa ie, managerul trebuie s poat motiva i antrena pe al ii, ba mai
mult, trebuie s se afirme ca o personalitate performant care dovedete c este cea mai
influent persoan a organiza iei.
n condi iile n care capacitatea de influen este inferioar autorit ii manageriale,
rezultatele organiza iei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate
adecvat func iei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacit ii de influen ,
rezultatele organiza iei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului
este insuficient adecvat func iei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena
subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfac ia muncii. Excep iile de la regulile
exprimate mai sus exist.
Managerii pot cere salaria ilor abnega ie fa de munca lor i dorin a de a accepta
schimbarea ne asigur Jack Beatty (1998, p. 88); dar schimbarea nu va aduce tuturor o
stare mai bun i nici promisiunea c locurile de munc vor fi pstrate. Aa c este greu
de crezut c acceptarea schimbrii se va face lesne. i, n plus, managerii pot pretinde ca
salaria ii s caute s ating performan a, chiar nainte de a fi capabili de a se conforma
cerin elor mediului extern generator al schimbrii. Mul i dintre manageri, purta i de
valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioas de a procura resurse i de a gsi
solu ii la crizele organiza iei pe care o conduc, uit ra iunea de a fi ca organiza ie. i, mai
ales, uit c trebuie s-i pun zilnic ntrebrile: cine suntem?, unde vrem s
ajungem? i cum putem s ne atingem scopul? A nu rspunde la aceste ntrebri
nseamn a fi prim-responsabil de eecul organiza iei.
n opinia avizat a lui Peter Drucker, considerat a fi ntemeietorul
managementului, managerii au de nfptuit cinci tipuri de activit i (apud Jack Beatty,
1998, p. 84): stabilesc obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, evalueaz i
dezvolt poten ialul oamenilor. Asumarea riscului, cutarea solu iilor la probleme aparent
insolvabile este una dintre trsturile esen iale ale unui manager. Peter Drucker considera
c un manager nu poate fi promovat pe o pozi ie superioar dac, anterior, n-a fcut i
greeli. Dac cineva face greeli, spune Drucker, nseamn c nu este un om mediocru.
Lista responsabilit ilor rituale ale managerilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant: planific trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizeaz cu

105

efort minim i rezultate maxime; recruteaz i contribuie la perfec ionarea resurselor

umane; conduc mpart rolurile i atribuie func iile necesare, stabilesc normele de
produc ie, determin reponsabilita ile; coordoneaz munca, indivizii i grupurile, astfel
nct organiza ia s func ioneze fr risip de resurse; ncurajeaz colaborarea;
controleaz eforturile angaja ilor, ntre innd un proces continuu de informare; studiaz i
evalueaz munca angaja ilor; conduc angaja ii spre a-i ncuraja s fac ceea ce trebuie
fcut; gestioneaz cele patru atuuri principale pe care le de in: timpul, ideile, talentul i
comportamentul.

4.3.1. Personalitatea managerului vs. personalitatea liderului

Abraham Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe ra ionalitate

i pe control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor,
spre resurse, spre structurile organiza iei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care
rezolv problemele ct mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un
manager nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven , trie de
caracter, inteligen , abilit i analitice, toleran i bunvoin (ibid,. p. 64). Dei
Abraham Zaleznik percepe liderul i managerul ca entit i complementare; ei se
diferen iaz prin motiva ie, mod de gndire i de ac iune.
Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar
pasive fa de elurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate
dect din dorin . La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei.
Acetia adopt o atitudine activ fa de obiectivele lor. Influen a exercitat de lider n
schimbarea strilor de moment, n evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor
scopuri specifice determin direc ia n care se ndreapt o afacere. Rezultatul net al
acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep
desirabilul, posibilul i necesarul.
Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte solu iile
adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze
continuu puncte de vedere opuse.

106

n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit

preocupa i de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i de deschidere.
Pentru a fi eficien i, liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc
interesul oamenilor i abia apoi s dea curs ac iunilor.
Liderii adopt pozi ii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe
ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd
ansa oportunit ii i a recompensei pare promi toare.
Pentru cei ce vor s devin manageri, instinctul de supravie uire domin
necesitatea pentru risc i o dat cu acest instinct se cristalizeaz i abilitatea de a tolera
rutina i pragmatismul exagerat.
Relaiile cu ceilali. Atitudinea managerilor fa de rela iile umane poate avea
aspecte diferite dorin de inter-rela ionare, dar i preferin a pentru un grad sczut de
implicare emo ional n acele rela ii. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale,
coexisten a

lor

secondeaz

activitatea

managerial,

subsumeaz

cutarea

compromisurilor i stabilirea unei balan e de putere.

Managerii rela ioneaz cu oamenii conform rolului pe care acetia l joac ntr-o
serie de evenimente sau ntr-un proces decizional, n timp ce liderii, care se preocup n
special de idei, interac ioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distinc ia se
stabilete ntre aten ia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i
aten ia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participan i.
Un aspect interesant este felul n care subordona ii i caracterizeaz managerii,
respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator.
Adjectivele care denot percep ia angaja ilor sunt rezultatul priorit ii manageriale pentru
men inerea unei structuri ra ionale i echitabile bine controlate. n contrast, liderii sunt
descrii prin adjective cu un bogat con inut emo ional. Acetia inculc sentimente
puternice de identitate sau diferen iere, de dragoste sau de ur.
Simul sinelui. William James descrie dou tipuri principale de personalitate
o dat nscut (once-born) i de dou ori nscut (twice-born) (n Abraham Zaleznik,
1998). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care via a a avut un curs mai mult sau
mai pu in linitit; dintre ei se aleg managerii. Ceilal i sunt anima i de o lupt continu
pentru schimbare i devenire; ei sunt liderii.

107

n cazul managerilor, sim ul sinelui este sus inut de perpetuarea i consolidarea

institu iilor existente managerul joac un rol care se armonizeaz cu idealurile de
datorie i responsabilitate. Liderii tind s fie personalit i de tipul de dou ori nscut,
oameni care se simt izola i de mediul nconjurtor. n cazul lor, sim ul sinelui se sustrage
rela iilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.
n studierea personalit ii managerului de succes se consider (Mihu , 1998, p.
300-301) c urmtoarele variabile de in o importan major: caractersisticile anatomo
fiziologice, gndirea i preferin a emisferic, sim ul timpului i, ca un corolar,
temperamentul.
Pentru europeni, statura trebuie s fie impuntoare, iar nf iarea trebuie s fie
agreabil. Vrsta potrivit pentru un manager este diferit de la o ar la alta, de la o
cultur la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambi ioi, predispui s-i asume riscuri,
dar sunt lipsi i de experien . Subordona ii tineri prefer s aib drept manageri persoane
tinere.
Sexul nu condi ioneaz performan a managerial. Att brba ii ct i femeile pot
fi autoritari i au capacitatea de a influen a oamenii. Cteva diferen e psihologice i
atitudinale sunt evidente: eficacitatea brba ilor este uor superioar n raport cu cea a
femeilor; brba ii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; brba ii utilizeaz o
varietate mai ampl de tactici i de strategii; profilul motiva ional al femeilor este ceva
mai apropiat de unul optim; subordona ii (indiferent de sex) prefer s aib manageri
brba i.
Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre valori superioare, fiind
caracterizat prin entuziasm i optimism. Acest lucru presupune dou aspecte importante:
privirea ctre viitor i ncrederea deplin n propria capacitate de ac iune.
Preferin a

emisferic

constituie

un

aspect

important

care

determin

comportamentul managerului. Persoanele la care predomin func iile emisferei stngi sunt,
de obicei, dreptaci, ra ionali, tehniciti, cu picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este
adoptat, de regul, de ctre persoanele din acesat categorie; managerii profesioniti
(artizani) i managerii tehnocra i sunt dreptaci. De regul, acestor manageri le lipsete
ncrederea n subordona i, prefer standardele i respectarea lor.

108

Managerii la care func iile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii
artiti; ei nu iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspira ie i
intui ie; de regul sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta i spre rela iile umane pe care le
promoveaz i le ntre in; sunt prietenoi, altruiti, cultiv spiritul de echip i acord
subordona ilor libertate de ac iune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd func iile ambelor emisfere cerebrale
au aceeai pondere. Marile personalit i manageriale au fost beneficiarele unui perfect
echilibru al func iilor celor dou emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revolu iei industriale i sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante apar in lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 1938 1952.
Experimentele lor au ncercat s eviden ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au
studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate
sub responsabilitatea unor monitori adul i. Pe baza acestor experimente, n care se
urmreau anumi i indicatori de personalitate, performan , nivel de agresivitate,
organizare etc. ei au observat c exist avantaje i dezavantaje diferen iate pentru fiecare
tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi
Mondial pe diverse eantioane ale armatei americane n ncercarea de a identifica
principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una
dintre concluziile studiiilor a fost c ascendentul este dat de inteligen , ini iativ i
ncredere n sine.
Este mult mai uor de artat ceea ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei
este un subiect favorit al tiin elor sociale, exist nc multe dezacorduri ntre cercettori
asupra defini iei ei.
Conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s
influen eze i motiveze al i indivizi pentru a-i determina s ating scopurile de grup i,
astfel, s induc satisfac ia grupului. Defini ia accentueaz cteva trsturi cheie:

109

conducerea este o rela ie reciproc ce implic liderul care determin, direc ioneaz i
faciliteaz comportamentul grupului i subalternii care accept sugesriile venite de la
lider; conducerea este un proces de influen legitim mai degrab dect o calitate a unei
persoane; conducerea implic motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult
energie pentru atingerea scopurilor de grup.
Ca act de concep ie, proiectare i control pentru toate secven ele ac iunii sociale
leadership-ul reprezint latura func ional a puterii institu ionalizate, adic include numai
acele modele ac ionale motivate axiologic i validate ca eficiente de genul de activit i
concret determinate (Buzrnescu, 1999, p. 32).
n debutul lucrrii de sintez a lui Mielu Zlate Leadership i management (2004,
pp. 24-26) ntlnim principalele abordri conceptuale privind conducerea. Dintre
acestea, defini ia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru c se refer la conducere ca
la un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin
influen , pe ceilal i membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un
context organiza ional particular. Ca multe alte defini ii, i aceasta se sprijin pe ideea
c procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru c include principalele elemente
ale conducerii grupul, influen a i scopul. Conducerea este o form dinamic de
comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implic valorizarea a patru
dimensiuni de baz: trsturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele i alte
caracteristici personale ale subordona ilor; natura organiza iei, scopul, structura, sarcinile
pe care organiza ia i le-a asumat; mediul social, economic i politic.
Sintetiznd, conducerea poate fi imaginat ca un continuum cu doi poli, aa cum
rezult din schema prezentat n Figura 4.1 (adaptare dup Zlate, 2004, p. 28).
la un pol este

CONDUCEREA

schimbare, progres, inovare

la cellalt pol este

imobilism, ac iuni reproductive

anticipare

adaptare pasiv la evenimente

orientarea spre cauze

orientare ctre efecte

activism i ini iativ

iner ie i inflexibilitate

responsabilizarea membrilor

constrngerea membrilor

comportament proactiv

comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferen a dintre management i leadership decurge din orientarea influen ei

exercitate de manager sau de lider. Managementul este n eles numai ca o direc ie din sus
n jos (top down), se refer strict la colaboratori i presupune ideea de control financiar
i de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercit n pofida
responsabilit ilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de rela ii: cu colaboratorii, cu colegii,
cu ierarhia, cu clien ii etc.
Leadership-ul

reprezint

fenomenul

de

influen are

a comportamentului

subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n

realizarea obiectivelor, generarea satisfac iei etc.), astfel nct acetia s realizeze
anumite ac iuni, conform obiectivelor organiza ionale; dac este o combina ie fericit de
pozi ie i stil, leadershipul devine o art eficace, capabil s direc ioneze energiile ctre
ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Ordway Tead definete leadershipul drept arta de a influen a oamenii pentru a-i
determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil
(The Art of Leadership, 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai
multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce. Adep ii liderului accept rela ia de subordonare,
recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de conduce oameni
i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz
ceilal i membri ai organiza iei i care se identific cu acesta.
Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de ac iune distincte i
complementare, fiecare de innd func ii i caracteristici proprii. Intersectarea celor dou
domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri
din ce n ce mai complex i mai schimbtor (Kotter, 1998, p. 38). Dei nu exist o
formul ideal de combinare a celor dou elemente, totui un singur fapt este
incontestabil adevrata provocare const n combinarea unei practici puternice de lider
cu un management puternic i n echilibrarea lor reciproc (ibid., p. 39).
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizeaz abilitatea de a face fa
complexit ii. Practicile i procedurile sale sunt n esen un rspuns la una dintre cele
mai semnificative schimbri ale secolului XX apari ia organiza iilor mari. Existen a

111

unui bun management constituie o garan ie a ordinii i consecven ei dintr-o organiza ie,
elemente care la rndul lor condi ioneaz dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea i
profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa
schimbrii. Ascensiunea rolului liderului n ultimii ani este o consecin a creterii
competivit ii i fluctua iilor din lumea afacerilor. Schimbrile majore sunt din ce n ce
mai necesare pentru ca organiza ia s supravie uiasc i s intre n competi ie ntr-un mod
eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel raportul dintre schimbare i leadership
este unul direct propor ional.
Func iile diferite ale managementului i leadership-ului atrag dup sine activit i
caracteristice fiecreia dintre cele dou arii de interes. n timp ce managerul gestioneaz
complexitatea, n prim instan , prin planificarea i alocarea bugetului, liderul unei
organiza ii, cu viziunea unei schimbri constructive, are ca scop stabilirea unei direc ii ce
implic adoptarea strategiilor aferente (idem).
Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul
organizrii i recrutrii personalului adecvat. Activitatea complementar ce vine din
partea liderului const n direc ionarea oamenilor, adic n comunicarea noii direc ii celor
susceptibili s n eleag viziunea i s devin devota i materializrii ei.
n concep ia lui Kotter (idem), stabilirea unei direc ii nu este niciodat identic cu
planificarea, nici mcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezint un proces
caracteristic managementului, deductiv n esen i destinat s produc rezultate
algoritmice. Stabilirea unei direc ii este un proces mai mult inductiv. Liderii adun o
gam larg de informa ii i se concentreaz asupra elementelor, rela iilor care ajut la
explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direc iei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci
creeaz viziuni i strategii.
Diferen a dintre management i leadership decurge i din modul de influen are a
salaria ilor. Managemenul are ca suport func iile planificrii, organizrii, coordonrii i
controlului; leadership-ul se poate exercita n afara grani elor i responsabilit ilor
ierarhice i vizeaz toate tipurile de rela ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.
Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecin e dintre cele mai
profitabile pentru organiza ie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari

112

anse de reuit. Liderul i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i
cognitiv, iar managerului planul ac ional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar
managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate
unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una i
aceeai persoan s fie i arhitect i constructor. Altfel, armonizarea eforturilor
arhitectului i constructorului depinde doar de inteligen a i de interesele lor.
Kotter consider c o mare provocare n cadrul eforturilor de conducere o
constituie ob inerea credibilit ii adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Exist multe
aspecte care contribuie la dobndirea credibilit ii modalitatea n care persoana i
prezint mesajul, con inutul propriu-zis al mesajului, reputa ia comunicatorului i nu n
ultimul rnd consonan a dintre fapte i vorbe.
Firmele care urmresc ncurajarea liderilor, se concentreaz pe crearea unor
oportunit i atractive pentru angaja ii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a
fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru
func ii de conducere n structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajut
la crearea unei culturi organiza ionale n care oamenii valoreaz pozi ia puternic a
liderului i acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi o
constituie provocrile adaptrii. Schimbrile aprute n societate, pie e, clientel,
competi ie i n tehnologie for eaz organiza iile s dezvolte noi strategii i s nve e noi
ci de ac iune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor n ntmpinarea
schimbrii const n mobilizarea oamenilor dintr-o organiza ie n vederea adaptrii la
noile condi ii de lucru. Mobilizarea unei organiza ii cu scopul de a-i adapta cursul la
noul mediu de afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume
competitiv (Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie, 1998, p.173)
n concep ia lui Heifetz i Laurie (idem), schimbrile care surescit capacitatea de
adaptare reprezint un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s le fac
fa . Acetia sunt nevoi i s adopte roluri noi, s se angajeze n rela ii noi, s se
conformeze unor noi valori, comporamente i abordri fa de munc.
n urma experien ei acumulate prin studierea activit ii unor manageri din ntreaga
lume, autorii cita i contureaz ase principii pentru direc ionarea muncii adaptative (ibid.,

113

pp. 174-176): panorama de pe balcon, identificarea provocrii de adaptare, ameliorarea

stresului, men inerea aten iei disciplinate, repozi ionarea oamenilor n cmpul muncii i
sus inerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o
viziune exhaustiv asupra lucrurilor ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este
recomandabil ca acetia s devin actori principali n cmpul ac iunii. Liderii trebuie s
perceap contextul schimbrii i chiar s-l creeze. Trebuie s fie n msur s induc
angaja ilor un sentiment puternic al istoriei organiza iei, s sublinieze pr ile bune din
trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilit ii oamenilor n modelarea
viitorului. Mai mult, liderii treebuie s identifice conflictele determinate de valorile
disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reac iile func ionale sau
disfunc ionale la schimbare.
n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, lucrurile sunt foarte clare
atunci cnd organiza ia nu poate nv a cu rapiditate s se adapteze la noile provocri,
aceasta risc s se ndrepte ireversibil ctre propia extinc ie.
Un aspect important de remarcat este acela c la baza leadership-ului se afl
spiritul de echip definit ca starea care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se
comporta i de a ac iona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de
echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun
care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existen a
unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup) i
desfurarea proceselor decizionale n regim participativ.
Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii
ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere
cei implica i i derularea de procese decizionale participative.
Institutul de Management i Colegiul de Management Henley a realizat un studiu
pe baza cruia a stabilit patru responsabilit i esen iale ale conducerii (apud Tony Sadler,
1995, p. 160): stabilirea valorilor, imaginii i misiunii companiei; stabilirea strategiei i
structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilit ilor ctre ac ionari.
Referitor la conducere, C.K. Prahalad noteaz (apud, Tony Sadler, 1995, pp. 167168):

114

Din pcate am creat o abordare a managementului afacerii n care dimensinea uman a

creativit ii, curiozit ii i a nevoii de a apa ine unei comunit i au fost excluse. Vorbim prea mult despre
management i prea pu in despre totalitatea fiin ei umane. Competiia pentru viitor spune c, dac putem
crea o dorin , care prin natura ei este mai presus de resursele companiei i mprim entuziasmul de a
lupta pentru ea, atunci putem da natere unei activit i care s in locul unui impresar pentru firma noastr,
nlocuind astfel o vast birocra ie.

4.4.1. Leadership-ul ca proces de nvare

Foarte multe eforturi de a transforma organiza iile prin fuziuni i achizi ii,
restructurri, reengineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o
perspectiv pertinent asupra cerin elor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a
trata provocrile de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi solu ionate prin apel la
abilit ile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998, p. 195). n acest fel, este nesocotit
prezen a liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate
necesare calculrii beneficiilor restructurrii, n elegerii viitoarelor tendin e i
discontinuit i, identificrii oportunit ilor, trasrii competen elor existente i desemnrii
mecanismelor inerente direc iei strategice adoptate (idem).
n cocep ia lui Heifetz i Laurie, pentru a transcende obstacolele adaptrii,
managerii trebuie s depeasc prejudec ile conform crora conductorul comand i
angaja ii execut; solu iile adaptrii vizeaz colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor
dintr-o organiza ie i asumarea unei responsabilit i colective fa de situa iile
problematice cu care aceasta se confrunt. Privit n aceast lumin, activitatea liderului
presupune o strategie de nv are. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl, indiferent
de autoritatea cu care este nvestit, trebuie s-i sus in pe oameni n confruntarea cu noile
provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nv area noilor
reguli. Cerin ele contemporane de adaptare se ndreapt ctre liderii ce i asum
responsabilitatea fr a atepta imboldul revela iei sau al unei solicitri explicite.
4.4.2. Indigenele i miturile conducerii

115

Conducerea nseamn putere asupra celorlali. Unii oameni sus in c un bun lider
dispune de capacitatea de a manipula, contola i a-i determina pe adep i s-l asculte.
Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care ac ioneaz n interesul superior al
grupului i n consens cu acesta. Conducerea este o form de putere, dar cu oamenii mai
degrab dect asupra oamenilor.
Unii oameni sunt nscui lideri. Cercetrile au invalidat concep ia cu privire la
liderul nscut, artnd c abilitatea de aconduce se ob ine mai degrab prin practic.
Asocierea dintre anumite variabile ale personalit ii i eficien a conducerii s-a dovedit a fi
nefructuoas. Prin urmare, un lider nu este un fericit accident genetic.
Un lider este lider n orice mprejurare. Corelat cu no iunea de lider nscut, este
i concep ia c un bun lider ntr-o situa ie este bun n oricare alta. Aceast concep ie
subevalueaz puterea circumstan elor de mediu n a determina eficien a liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie s fie
cel mai iubit membru al grupului; exist multe situa ii in care ac iunile liderului sunt n
dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubi i de membrii grupului, dar
a inspira afec iune nu este o caracteristic cheie a unui lider.
Grupurile prefer s nu aib lider. Dei n elepciunea popular spune c cei
condui sunt invidioi pe autoritatea liderului, cercetrile arat c acest lucru nu este
ntotdeauna valabil. n unele situa ii grupul func ioneaz foarte bine fr lider. Totui,
atunci cnd sarcinile grupului devin mai complexe i crete nevoia de coordonare,
satisfac ia i productivitatea grupului sunt mai mari dac grupul are lider.
Exist i situa ii n care armele liderului se pot converti n perversiuni. Liderului i
stau la ndemn dou prghii dinamice complmentare pentru a-i influen a pe
colaboratori: persuasiunea i seduc ia (Le Saget, 1999, p. 50). Prin persuasiune,
conductorul se apropie de colaboratorii su, iar prin seduc ie i atrage. Cele dou registre
de influen se bazeaz pe: magnetismul fizic al liderului (prezen a sa trezete la ac iune),
magnetismul intelectului, al gndirii i al ideilor (liderul este convingtor, clar, accesibil),
magnetismul inimii (liderul tie s-i asculte pe ceilal i) i magnetismul sufletului
carisma.
Atrac ia fizic, aa-numitul magnetism fizic al conductorului, poate fi folosit n
scopul realizrii unei for e centripete, de apropiere ntre acesta i colaboratorul su. Dar,

116

dac liderul este complexat, neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite, el va
perverti rolul n care a intrat. Una dintre manifestrile magnetismului fizic pervertit este
preeminen a activismului simulat n defavoarea proactivismului caracteristic liderilor
plini de energie debordant i molipsitoare. Un astfel de conductor va inspira team sau
inhibi ie (ibid., p. 52).
Alte concretizri comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul
este dominator, folosindu-se de magnetismul gndirii sale pentru a-l minimiza pe
interlocutor); cinismul acut, patologic manifestat prin comportament paranoid ce
rezid n interpretarea faptelor astfel nct s se potriveasc propriilor idei i s legitimeze
propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust); manipularea afectiv, care utilizeaz ca
tehnic duul scoian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative;
exacerbarea eu-lui liderului, care se exprim printr-un comportament profetic cu
amenin ri apocaliptice n caz de nesupunere.
Meryem Le Saget (ibid., pp 55-56) identific apte ancore ale modului de
conducere tradi ional, cu scopul de a le deconstrui premisele i relevan a n practica
managerial: un ef bun este un ef iubit, folosirea biciului i a zhrelului, eclipsarea
celorlal i, manifestarea superiorit ii, dorin a de a avea dreptate cu orice pre , narcisismul
i spiritul independent.
4.5. Comportamentul liderilor
Principiile pe care trebuie s se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a
avea puterea de a anticipa, a gndi i pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a
nv a prin a-i asculta pe al ii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi
responsabil, a fi ager i altele. S remarcm c niruirea de mai sus se gsete n sfera lui
a fi, i nu n sfera lui a avea. Aceasta poate fi defini ia sintetic a conductorilor; ei sunt,
nu caut a fi prin a avea.
Analiza descriptiv a comportamentelor liderilor a nceput prin stabilirea unei
liste de posibile comportamente asociate cu conducerea planificarea, stabilirea politicii
grupului, stabilirea sistemului de recompense i sanc iuni, asumarea responsabili ii .a.,
dar aceast list a crescut att de mult nct cercetorii s-au vzut nevoi i s reduc
varietatea tipurilor de ac iune la cteva dimensiuni-cheie. n final, s-a ajuns la patru

117

dimensiuni: considera ia fa de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea produc iei

i sensibilitatea fa de natura uman. Din acetia, primii doi par a fi cei mai importan i.
Considera ia presupune orientarea spre rela ie, men inerea unit ii grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcin, pe produc ie, atingerea scopurilor.
n multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe
structura grupului. Dar, ntr-un grup cu structur nedefinit, rolul de lider trebuie s se
formeze.
Dup cum se poate observa, ntrebarea cum s te compor i ntr-un post de
conducere este o ntrebare important a leadership-ului. Sadler noteaz (1995, p.171):
Pe lng faptul c trebuie s ai combina ia perfect de aptitudini i experien , aceasta este
ntrebarea cea mai important. Noi nu putem ignora realitatea puterii i politicii, un ingredient inevitabil al
oricrei afaceri, mai ales pentru cei suficient de capabili i ambi ioi nct s fi ajuns la nivel de conducere.
Aceasta nseamn c succesul este foarte strns legat de supravie uire. n cele mai multe situa ii comerciale,
oamenii vor o slujb bun - dar mai vor i s supravie uiasc (excep ie fcnd cazurile care negocieaz o
pensionare de aur).

Iat, mai jos (Figura 4.2, adaptare dup Piolle, 2001, p. 44), o scala
comportamental managerial exprimat prin verbe curent folosite; notele cele mai mari
ale grilei sunt ale managerilor de succes.
10

a preveni

a se proteja, a ormerilor.anticipa

a imagina

a reflecta, a crea

a corecta

a rectifica, a ameliora, a rezolva

a analiza

a face o expertiz, a reflecta metodic

a ameliora

a gsi o solu ie intermediar

a asuma

a-i recunote responsabilitatea

a justifica

a dovedi, a da seam, a argumenta

a acuza

a denun a

a nega

a-i declina responsabilitatea

a ignora

a se deroba de responsabilit i

Figura 4.2
Pe lng voin a de a conduce, dorin a de a avea putere, ambi ia personal i
interesul, cei care conduc o fac i n virtutea nevoii de a-i mri prestigiul (Moscovici,
118

2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper
c aura conductorului i va cuprinde i pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndu-le proximitatea
se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu.
Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei,
ba se rzvrtesc, ba sunt apatici i cum cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i
comportamental este deja bogat i dificil de descris.
Aa cum ne asigur specialitii, personalitatea unui individ nu poate fi privit doar
ca sum a trsturilor sale, emannd doar din sine; Adrian Neculau (1999, pp. 109-110) l
citeaz pe Pierre Janet (1929) care spunea: personalitatea reprezint un ansamblu de
opera ii, de acte mici i mari, care servesc individului pentru a construi, men ine i
perfec iona unitatea i distinc ia sa fa de restul lumii. Verbele pe care autorul le
folosete pentru definirea personalit ii sunt active, au concrete e, nu sunt simple atribute,
trsturi sau etichetri. Constatm c perspectiva constructivist asupra personalit ii a
nlocuit teoria trsturilor.
Personalitatea care se construiete pe sine este strns legat de comportament.
Sarah Hampson (ibid., p. 111) identific componentele acestei construc ii:
a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, l aduce pe scena social; b)
semnifica iile pe care le ataeaz acestui comportament actorul nsui i c) semnifica iile ataate
comportamentului actorului de ctre ceilal i.

Adrian Neculau sus ine i convinge n lucrarea citat (idem) c materia prim a
personalit ii este comportamentul i c expresiile acestuia trebuie ncrcate cu
semnifica ie social pentru a fi receptate de ceilal i actori. Observm, deci, c
personalitatea unui individ este construit prin efort propriu n context social, dar
recunoaterea ei, consacrarea ei, o fac sau nu o fac cei din jur.
Cele de mai sus conduc, logic, la concluzia c personalitatea unui individ nu se
exprim dect ntr-o situa ie dat, fa de actori activi i aten i, dornici ei nii s se
identifice i afirme. Despre teoria situaionist asupra personalit ii, Neculau scrie (ibid.,
p. 115):

119

Relevante nu sunt dispozi iile ca introversiunea-extraversiunea sau anxietatea, ci cogniiile, care

trebuie s func ionaze ca mediatori ntre modificrile mediului i comportament, ca aptitudini
discriminative. Parametrii esen iali ai acestei teorii sunt: competen ele individului de a construi forme
deosebite de comportare n condi ii corespunztoare, ateptrile sale fa de anumite evenimente,
valoarea pe care o posed, consecin ele pentru persoana care ac ioneaz i sistemul autoregulator al
individului.

4.6. Delegarea
mputernicirea i delegarea au devenit concepte i o practici din ce n ce mai
folosite n organiza iile moderne. mputernicirea se refer la responsabilizarea, respectiv
la asumarea responsabilit ii de ctre subordona i pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea mputernicirii trebuie asociat cu asigurarea autorit ii pentru acele
secven e care o presupun, iar delegarea autorit ii este o important cheie pentru
motivarea salaria ilor, mai ales dac acetia se regsesc cu predilec ie n teoria Y al lui
McGregor.
Delegarea propriu-zis reprezint transmiterea responsabilit ii pentru efectuarea
anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din aceast
perspectiv, mputernicirea este superioar delegrii.
Avantajele delegrii i ale mputernicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a
cerin elor clien ilor, de flexibilitate i vitez de reac ie, dar i de creterea moralului i a
motivrii salaria ilor delega i; pentru acetia crete stima de sine i ncrederea n
perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele delegrii sunt legate n special de marja pe care managerii o pot
acorda salariatului n ceea ce privete decizia. Dac deciziile se iau prea aproape de
vrful piramidei, marja n care poate evolua salariatul este redus; dac se transmite
salaria ilor o mare putere de decizie, exist riscul pierderii coeren ei activit ilor
organiza iei.
Printre avantajele delegrii pot fi amintite: buna cunoatere a mediului de ctre cei
delega i, ceea ce conduce reac ia lor rapid n situa ii neprevzute; autocontrolul pe care-l
manifest, din dorin a de a reui n demersul lor; identificarea resurselor pe care nii
superiorii nu le ntrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezint o prob a
toleran ei pentru eroare i o provocare n a stpni tendin a de creterea a entropiei
120

sistemului n condi iile n care mai mul i salaria i au fost delega i cu sarcini importante.
Acest neajuns poate fi compensat ns printr-o mai ridicat cot a comunicrii interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentm aici doar temerea conductorilor
c nu vor putea stpni starea entropic i c nu pot interveni n cazul n care se
prefigureaz un eec.
Delegarea are drept componente nsrcinarea, atribuirea autorit ii i asumarea
responsabilit ii. Prin nsrcinare n elegem atribuirea unei sarcini care revine de drept
managerului unui executant. Atribuirea autorit ii reprezint condi ia finalizrii sarcinii;
transmiterea autorit ii formale nu poate asigura succesul dac executantul nu dispune de
puterea informal capacitatea de a influen a pe ceilal i. Prin delegare, executantul are
vremelnic puterea formal cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi
fructuos numai dac executantul a mai dovedit i cu alte prilejuri c este capabil s
conduc i s decid n condi ii de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie nso it de asumarea responsabilit ii i de
exercitarea rspunderii de ctre cel delegat pentru a se optimiza rela ia ncredere-control.
Cuvntul cheie al delegrii este ncrederea n oameni i n competen a lor.
Delegarea nu poate s aib loc dac subordonatul nu are competen a de a face
ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere s duc la ndeplinire sarcini care depesc
capacitatea lui de n elegere i asupra crora nu are experien . De regul, prin delegare
se cer a fi duse la ndeplinire doar sarcini de rutin, cunoscute i lipsite de influen e
imprevizibile. Este absolut esen ial ca sarcinile transmise s aib finalitate n intervalul de
timp dat, iar rezultatele muncii respective s fie cuantificabile i s poat fi evaluate
pentru a conduce la ob inerea satisfac iei i instalarea strii motivatoare.
Este lipsit de etic ca managerii s transmit spre rezolvare toate sarcinile care le
revin. Ei nu trebuie s fac din aceast practic un instrument de antaj pentru cei care
urmeaz a fi sanc iona i pentru alte pricini i nici nu trebuie s condi ioneze iminenta
promovare a celor delega i de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegat presupune ndeplinirea anumitor sarcini i atribu ii de
ctre salariatul desemnat de ctre manager n acest scop i cu care a stabilit un raport de
ncredere. O dat cu asumarea responsabilit ii delegatul trebuie s accepte i povara
rspunderii actelor sale.

121

Prin delegare subordonatul capt autoritate, adic putere decizional. El

dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, tie c poate evolua autonom o
anumit perioad, c l nlocuiete pe manager n ceea ce i s-a cerut i a consim it s fac.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern n condi iile erei postindustriale,
s dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordona ilor s nu aib caracter
strategic, s nu fie esen iale pentru pstrarea imaginii organiza iei i s aib caracter finit.
Delegarea formal (scris) are avantajul descrierii mprejurrilor n care se desfoar; se
pierde ns caracterul spontan al rela iei ef subaltern i de ncredere absolut ntre
acetia.
Pentru manageri avantajele delegrii sunt evidente: ei i fac, astfel, timp pentru
activit i importante (prefigurarea strategiilor i a politicilor, stabilirea parteneriatelor
strategice, atragerea investitorilor i resurselor, prevenirea conflictelor de munc,
asigurarea dezvoltrii etc.), evit surmenajul, i consolideaz rela iile cu subordona ii i
i mbunt esc imaginea. n plus, managerii nu pot realiza anumite activit i pentru care
expertiza apar ine altora. Pentru salaria i, delegarea nseamn motivare, creterea
ncrederii n for ele proprii i crearea anselor de promovare.
Exist, firesc, i dezavantaje ale delegrii. Pentru manageri se poate manifesta
sentimentul nencrederii n capacitatea salaria ilor delega i de a duce la ndeplinire cele
transmise i asumate, dei delegarea a pornit tocmai de la ncredere n competen a lor.
Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delega i de a le submina
autoritatea i de a le uzurpa puterea. Unii dintre conductori pot considera c subordona ii
nu le vor transmite toate informa iile pe care acetia le-au ob inut sau c vor denigra
conducerea n misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delega i exist apsarea dat de
un eventual eec, teama c nu vor putea face fa mprejurrilor i grija activit ilor
curente amnate.
Delegarea poate fi implicit (informal) sau explicit (formal, reglementat).
Cele dou forme au fiecare n parte avantaje i dezavantaje i sunt folosite n func ie de
natura activit ilor delegate.
Profesorul Ioan Mihu i colaboratorii (1998, pp. 187-188) consider c succesul
delegrii depinde de respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor, al nivelului

122

deciziei, al concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat, al

limitelor controlului i al unitii de conducere.
Principiul excepiilor prevede c managerul acord delegatului ncredere deplin
n ceea ce acesta i-a asumat i deplin libertate de ac iune. n felul acesta se
materializeaz i se valorific avantajele delegrii. Interven ia managerului nu este
oportun dect n cazuri excep ionale, n condi ii neprevzute, care pot pune n pericol
succesul misiunii sau care depesc competen a celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se refer la transmiterea spre rezolvare numai a
sarcinilor care nu depesc capacitatea decizional i competen a salariatului.
Principiul concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat
este de fapt principiul echilibrului dintre putere i responsabilitate. Gestionarea puterii
trebuie s fie responsabil, cu respectarea normelor eticii organiza iei. Iar
responsabilitatea atrage dup sine exercitarea rspunderii.
Principiul limitelor controlului se refer la asigurarea c nivelul la care ac ioneaz
delegatul nu este superior celui pentru care are competen e de drept sau asimilate
acestora. n pus, la nivelurile n care se opereaz prin delegare trebuie s existe
posibilitatea controlului sarcinilor delegate.
Principiul unitii de conducere se refer la asigurarea c, pe timpul delegrii,
salariatul delegat nu are dect un ef pe cel care l-a desemnat s-l reprezinte. Salariatul
este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dac sarcina se desfoar pe
teritoriul altei organiza ii dect al celei de origine, regula subordonrii se pstreaz, dar
administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazd. Cu privire la
sarcina dat, executantul rspunde doar n fa a superiorului su de drept a celui care l-a
delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta i eful organiza iei gazd, el rspunde n
probleme administrative n fa a celui din urm.
Delegarea de autoritate nseamn c purttorul acesteia o transfer temporar i
limitativ unui subiect, niciodat unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru
un act de conducere a unei ac iuni.
Avnd n vedere substan a diferit a formelor de autoritate (epistemic i
deontic), rezult c numai autoritatea deontic poate fi delegat, adic transmis
altcuiva. Este esen ial ca delegarea s se petreac pe domeniul (de cunoatere i de

123

n elegere) comun purttorului de autoritate i subiectului-delegat. Aici apare o zon de

interferen : autoritatea epistemic presupune competen a purttorului de autoritate,
tiin a lui de a face anumite lucruri. Pe de alt parte, delegarea autorit ii deontice implic
transmiterea, respectiv preluarea (i asumarea) rolului de conductor, rol care nu se poate
manifesta dect dac i delegatul stpnete ntr-un grad semnificativ domeniul. Adic
dac este i competent. Afirma iilor de mai sus intr n contradic ie cu propozi iile pe
care le-am formulat n paragraful 4.1.1. n care se fcea afirma ia c autoritatea deontic
nu poate include autoritatea epistemic. Solu ia ecua iei o d tot Bochenski, care spune
(1992, pp. 94-95) c subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu apar innd
domeniului mai larg n care competen a apar ine exclusiv persoanei purttoare de
autoritate epistemic. La pagina 102 a lucrrii lui Bochenski se conchide asupra celor
spuse mai sus: domeniul delegatului este n ntregime cuprins n domeniul purttorului
principal al autorit ii.
Este bine cunoscut faptul c oamenii sunt mai eficien i dac le sunt delegate
responsabilit i i dac acestora le este asociat i delegarea de autoritate. Peter Drucker
consider (apud Betty, 1998, p.90) c aceas practic d roade, cu siguran , n cazul
persoanelor mature, ceea ce nseamn c delegarea cere, n amonte, criterii, standarde i
practici de selec ie riguroase. Se ajunge, astfel, la alctuirea unui fond de resurse umane
care nu se mai subscrie distribu iei gaussiene. Cei care nu corespund cerin ei de a-i
asuma responsabilitate prin delegare nu sunt accepta i, cultura i deprinderile lor nefind
n acord cu cele ale organiza iei n care ar fi dorit, justificat poate, s intre. Nepotrivirea
valorilor culturale i practicilor nseamn ceea ce, n limbaj comun, este aa-zisa
nepotrivire de caracter.
Determinarea gradului optim de delegare ntr-o situa ie cu posibilit i limitate de
comunicare implic o compensare ntre mai buna utilizare a informa iei venite direct de
la surs, pe de o parte i pierderea unui anumit control, pe de alt parte. n general,
eficien a interpersonal crete atunci cnd managerul nu de ine toate informa iile i toat
autoritarea.
4.6.1. Delegarea i birocraia

124

Organiza iile apreciaz deciziile luate pe baza unor informa ii relevante, dar
aceste decizii pot avea consecin e nedorite asupra celor implica i. Fiecare alegere
organiza ional este nso it de o schimbare n fluxul informa ional. Procesul de luare a
deciziilor este vulnerabil la influen ele venite din partea membrilor organiza iei. ntr-un
proces decisional angaja ii furnizeaz informa ii relevante, necesare, eficiente (aspectul
eficient), dar, pe de alt parte, ei au tendin a de a da sfaturi, de a avea interven ii i puncte
de vedere determinate de interesele personale, toate acestea constituindu-se ntr-o
influen informal (aspectul de difuziune). Orice organiza ie trebuie s in seama n
procesul lurii deciziilor de aceste dou efecte opuse (Hendrikse George, 2003, p. 153).
Organiza iile ncearc s canalizeze comportamentul indivizilor n aa fel nct
acesta s fie orientat spre creterea produc iei i nu spre preluarea unei pr i ct mai mari
din profit. Influen ele informale cresc atunci cnd este n joc profitul. Milgom i Roberts
(n Hendrikse George, 2003, pp. 154-159) arat c:

O organiza ie eficient limiteaz libertatea de alegere a celor ce iau decizii cnd acestea nu au
aproape nici un impact asupra organiza iei, dar sunt importante din perspectiva personal a membrilor
organiza iei.

Pentru a preveni influen ele informale excesive managerii ar trebui s ignore o

serie de informa ii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greite. De asemenea,
deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli i proceduri
stricte, dar acest lucru ar nsemna s fie ignorat informa ia local. De aceea organiza ia
trebuie s aleag ct autoritate de decizie trebuie centralizat i ct delegat. Motivul
este acela c dac un angajat tie c influen ele informale nu vor avea nici un rezultat, el
nu se va folosi de ele, n schimb va pune la dispozi ie informa ii relevante pentru
organiza ie. Pentru o organiza ie birocratic n care luarea deciziilor se face conform unor
proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive
pentru angaja ii si. O asemenea organiza ie va descentraliza procesul de luare a
deciziilor numai dac influen ele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor si, iar
ceea ce intereseaz organiza ia este valoarea informa iei venite de la acetia.

125

n concluzie, pentru o organiza ie birocratic dechiderea procesului de luare a

deciziilor este dezirabil numai dac acesta este mult mai important pentru organiza ie
dect consecin ele individuale i invers.
Men inerea unor proceduri birocratice este o alt cale de a descuraja influen ele
informale: o anumit decizie este aprobat numai dac satisface o serie de criterii
prestabilite; nu sunt luate n considerare informa iile venite de la membrii organiza iei,
nici cele relevante, nici cele irelevante.
Prin canalele de comunicare se vehiculeaz att informa ii valoroase, ct i
influen e informale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia, re inerea sau negarea unor
informa ii de ctre acesta sunt metode prin care se reduce influen a informal. Dac cei
afecta i de decizie nu de in toate informa iile relevante, atunci influentele lor i pierd din
eficien .
4.6.2. Delegare i empowerment
Sistemul tradi ional de management al organiza iilor se baza pe rela ii de
dependen manager/ef subaltern. De aceea, atunci cnd se pune problema
redistribuirii puterii n organiza ie, efii se tem c subalternii vor deveni independen i i
c ei, efii, i vor pierde puterea i rolurile actuale. Aceast temere provine din ignorarea
con inutului corect al empowerment-ului.
Empowerment-ul

reprezint

un

sistem

de

valori

din

cadrul

culturii

organiza ionale, pe baza cruia se stabilete oficial modul de distribuire a puterii i a

autorit ii n cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilit i, simultan cu crearea unor
oportunit i de asumare a acestora.
Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai larg dect sensul
tradi ional al delegrii, deoarece angaja ilor implica i le revine un rol activ (sunt incluse
n aspectele empowerment-ului i responsabilizarea, implicarea total, puterea de a
ac iona).
Este vizat o echilibrare a libert ii individuale cu controlul exercitat de manageri.
Se pune astfel problema recunoaterii clare i publice a faptului c fiecare salariat nu este
doar un simplu executant, ci un factor decizional competent.

126

Pentru implementarea i dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie s fie

vzut ca un scop n sine, ci doar ca mijloc) este necesar o schimbare profund a culturii
organiza ionale. Demersul are succes n msura n care sunt respectate cteva principii:
managerii implica i trebuie s contientizeze n prealabil importan a, utilitatea i
necesitatea schimbrii; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile i
strategiile organiza iei; noul mod de organizare a muncii trebuie s aib n centrul ei
echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate n
considerare i transmise tuturor salaria ilor.
Avantajul oferit de empowerment const n faptul c permite instaurarea unei
atmosfere mobilizatoare, favoriznd sentimentele de apartenen i de ini iativ. Fiecare
salariat are, astfel, ocazia s n eleag rolul su n organiza ie i s-i coreleze obiectivele
personale cu cele ale organiza iei.
4.7. Comportamentul etic al liderilor
Cel mai adesea, etica se refer la un cmp de cercetare sau la o disciplin
referitoare la bine i la ru, la virtute i la viciu. Pe de alt parte, moralitatea se refer la
structuri de comportament stereotipe n via a de zi cu zi.
Preocuprile de baz legate de responsabilitatea moral n management se refer
la caracterul persoanelor desemnate s decid, la politicile i cultura organiza iilor n care
ei activeaz i la cerin ele i principiile promovate de sistemul socio-economic n care
evolueaz.
O remarcabil lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigur c angajatorii
sunt contien i de valoarea etic a demersului lor managerial i c le pas de
comportamentul etic al subordona ilor lor. Cu toate acestea, el invoc faptul c, dintr-un
eantion de 3.000 de angaja i din sectorul economic i din organiza ii nonprofit, 60%
consider c au cunotin de nclcri ale normelor de comportament din partea
superiorilor lor (O`Rourke IV, 2003, p. 48). n opinia lucrtorilor respectivi, exist trei
motive pentru care nu este oportun s le semnaleze: dezinteresul organiza iei pentru
asemenea probleme aceasta nu ar rspunde apelului lor, inexisten a mijloacelor de
protec ie pentru asigurarea anonimatului i teama de represalii din partea managerilor
reclama i.

127

Etica n afaceri implic trei niveluri: individul, organiza ia i mediul de afaceri. n

plan individual, vorbim despre valori precum binele comun i corectitudinea, valori care
echilibreaz interesele personale cu cele ale celorlal i. Nivelul organiza ional se refer la
contiin a de grup pe care o are fiecare companie (chiar dac aceast contiin nu este
explicit) aflat n urmrirea scopurilor ei economice. n plus, ea este rezultatul culturii i
expresia comportamentului organiza ional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la
structurile for elor sociale, politice, economice care-i guverneaz pe indivizi i impune
exigen e sistemului concuren ial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea
conducerii? Calea pe care merg este potrivit cu aspira iile subalternilor? Iat numai
cteva ntrebri care privesc etica leadership-ului, a conducerii n general. Desigur c
eficien a, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea i alte dimensiuni
funciare pot face mndria unei ntreprinderi; dac acestea sunt subsumate unui
comprtament etic, dac faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dac au
satisfcut ateptrile salaria ilor, clien ilor, partenerilor i altor factori din mediul n care
activeaz, performan a poate fi omologat ca atare; dac nu, o asemenea anvergur se
anun de scurt durat. Nu considerm c managerii se afl n fa a dilemei a te dezvolta
sau a fi onest, ci a dificult ii de a te dezvolta respectnd mediul economic i social n
care evoluezi.
Practic, a conduce n numele normelor morale nseamn a respecta legea, a
respecta colaboratorii, subordona ii, partenerii i clien ii, a nu manipula n interiorul i n
afara companiei, a nu face concuren neloaial, a-i trata pe clien i n mod egal, a nu
discredita concuren a, a nu face compromisuri n afara cadrului negocierilor, a nu denigra
propria companie, a nu colporta tiri, a nu angaja comenzi fr acoperire, a nu utiliza
informa iile n interes propriu etc.
Recunoatem c n via a unei organiza ii exist momente dificile: debutul,
schimbarea profilului, tenhologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al
concuren ei, schimbarea profilului pie ei etc., dar nici una dintre acestea nu justific un
comportament ilegal i lipsit de moralitate.
Considerm c, n mediul socio-economic n care-i desfoar activitatea,
managerii trebuie s ating mai multe paliere ale moralei.

128

Mai nti, exist o etic a obiectivit ii, despre care Mihu spune (1998, p. 312) c
reprezint un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul su set de valori i de
ateptri; aceast recunoatere nu trebuie s duc la abandonarea intereselor colective i
la urmrirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Exist o etic a caracterului i, n consecin , o moralitate a comportamentului;
promovarea i aprarea drept ii, cinstei i curajului sunt cerin e pentru oricare dintre
manageri. Lor li se cere s-i stpneasc emo iile, s fie empatici, cooperan i, s
dovedeasc n elegere asupra problemelor oamenilor i altele asemenea. Atunci cnd
modelele de ac iune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intr n func iune
mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care i arat cu aceste prijejuri
adevarata lor dimensiune. n aceste circumstan e morale se poate spune c a conduce
este o art.
n sfrit, exist o etic a gestionrii rezultatelor muncii; dac acestea nu sunt
satisfctoare, managerii trebuie s aib tria s le recunosc i s se strduiasc s
prefigureze un alt deznodmnt pentru viitor.
n concluzie, etica leadership-ului se refer la necesitatea atingerii celui mai nalt
nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56),
garan ie a reuitei lor i a organiza iei pe care o conduc i drept exemplu pentru
subordona i.

129

Capitolul 5
STILURILE DE CONDUCERE
Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i
structurat situaional cu impact direct asupra poten ialului mangerial. Concret, el
cuprinde ansamblul calit ilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate
care se manifest mai mult sau mai pu in n activitatea zilnic i n anumite mprejurri
relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de
stabilitate n timp.
G.A. Cole sus ine (2000, p. 69) c exist trei praguri de eficien : aparent
(managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete
resurse), personal (realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin
antrenarea colaboratorilor).
n Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concep ia
filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial.
Tabelul 5.1
Filosofia i convingerile
managerului
1. Concep ia sa asupra rolului
managerului i al subordonatului
(impact asupra aspectelor
A i B): a) importan a relativ a
competen elor tehnice i
conceptuale; b) organizarea muncii
i repartizarea responsabilit ii
privind planificarea, organizarea i
controlul.
2. Percep ia sa privind natura
uman n procesul muncii i asupra
factorilor de motivare (impact
asupra aspectelor B, C, D, E i F):
integritatea subordona ilor i
atitudinea lor fa de munc i fa
de obiectivele organiza iei.
3. Concep ia sa asupra organiza iei
ca sistem (impact asupra aspectului
G): rolul reglementrilor,
sistematizrii, specializrii i
adaptabilit ii.
4. Concep ia sa asupra sistemelor
ierarhizate (impact asupra
aspectului H): rolul
intermediarilor.

A)
B)
C)

D)

E)

F)

G)

H)

Stilul i practicile
manageriale
Pn la care punct i n ce manier se implic managerul,
personal, n executarea muncii pe care o administreaz?
Pn la care punct este managerul exigent fa de subordona ii
si i ce anume condi ioneaz atingerea nivelului respectiv?
Pn la care punct managerul determin implicarea i
responsabilizarea subordona ilor si prin facilitarea accesului la
informa ii, prin consultan i prin delegarea de competen e?
Pn la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, n defavoarea aspectelor de fond, n ceea ce privete
considera ia acordat propriilor subordona i?
Pn la care punct managerul rezist presiunilor interne care
sunt determinate de subordona ii si, n opozi ie cu nivelul
presiunilor externe impuse de mediul exterior i de obiectivele
organiza iei?
Pn la care punct managerul plaseaz supravegherea general
a personalului i controleaz func ionalitatea sistemului bazat
pe pruden , mai presus dect supravegherea bazat pe
necredere?
Pn la care punct managerul valorific o structur mai
degrab rigid i birocratic, n opozi ie cu o structur supl,
uor de modelat, centrat pe clien i i pe angaja i?
Pn la care punct managerul respect func iile intermediare
crora le sunt atribuite roluri i responsabilit i, n opozi ie cu
practica de by pass, sub pretextul c acest mod de lucru
este mai suplu i evit tarele birocra iei?

130

n lucrarea Leadership i management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reuete s

fac o valoroas sintez privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redm mai
jos, completndu-le cu opiniile proprii i ale altor autori.
5.1. Teorii privind stilurile de conducere

5.1.1. Teoriile personologice

Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este perceput ca fiind cuvenit celor hrzi i de natur s o exercite; ea este
bazat pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului
carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organiza ia, n priceperea
lui de a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor,
l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor.
n opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile
liderilor carismatici sunt deosebite: inspir oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora
imaginea unei perspective de succes; stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal,
sunt convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emo ional
deosebit; sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea
de a inspira ncredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice
profesional i emo ional i s ac ioneze n spiritul viziunii lor; sunt persoane energice,
orientate spre ac iune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz; au o
bogat expresivitate emo ional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal
apropierea fa de oameni; idealizeaz riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc
riscul asumat le contureaz mai bine carisma; abordeaz strategii neconven ionale; se
autopromoveaz.
Teoria trsturilor. Exist numeroase lucrri n care se abordeaz aceast teorie
(citm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleac de la presupozi ia c succesul
conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului: factori fizici
(vrsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sntatea, aspectul); factori
psihologici (abilitatea gndirii, siguran a, inteligen a, perspicacitatea, maniera de a

131

comunica, educa ia, cunotin ele, judecata, intui ia, originalitatea, capacitatea de a decide,
temperamentul, caracterul, ini iativa, perseveren a, ambi ia, gradul de responsabilitate,
ncrederea n sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine, sim ul
reuitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea,
diploma ia, popularitatea, sim ul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a
comunica, capacitatea de infuen are, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socioeconomic, satutul economic i social, mobilitatea social etc.).
Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i
eficien a conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularit i care
disting conductorii de condui. Ceea ce se ntlnete la unii dintre conductorii de succes
nu se regsete la al ii; simpla observa ie poate fi o dovad a inconsisten ei teoriei
trsturilor, care este totui adesea evocat. Teoria are o valoare relativ datorit faptului
c nu ia n considerare efectul mediului social (care ar putea pune n valoare pe unii
dintre indivizii lipsi i de trsturi de excep ie) i pentru c anticipeaz rezultatele doar
prin prisma trsturilor i pentru c nu ia n seam importan a nv rii.
5.1.2. Teoriile comportamentiste

Teoria celor dou dimensiuni comportamentale. Elaborat de un grup de

cercettori de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia n considerare dou
dimensiuni esen iale ale conductorilor: consideraia (C) fa de subordona i (prin
motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilateral etc.)
i structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influen eaz realizarea sarcinii
formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor i planificarea activit ilor,
comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organiza iei. Orientarea
conductorilor spre rela iile cu salaria ii, pe care i consider colaboratori, are drept
caracteristici respectul i considera ia fa de lucrtori, comunicarea bidirec ional,
sprijinul, ncurajarea etc. Acest comportament cunoate efecte majore (satisfacerea
nevoilor superioare ale lucrtorilor i productivitate nalt) dac salaria ii agreeaz
conducerea participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc,
dac sunt dispui s preia prin rota ie locuri de munc diferite i sunt n msur s

132

utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munc. Exist variantele: +S / +C, +S / -C, -S /

+C i S / -C, n care (+) nseamn interes i preocupare, iar (-) nseamn dezinteres. Cea
mai fericit combina ie este, evident, +S / +C pentru c este motivatoare i preocupat de
atingerea obiectivelor asumante.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientrii managerilor (vezi
Figura 5.1 apud Stncioiu, 1998, p. 377). Cmpul S1 le revine managerilor preocupa i de
promovarea i dezvoltarea rela iilor dintre salaria i i dintre acetia i conducere. Ei
consider c sarcina se va realiza ca efect direct i substan ial al sus inerii bunelor rela ii
de munc. S2 este cmpul conductorilor eficien i, puternic ancora i n realitate, al celor
care au capacitatea de a realiza armonia ntre interesele salaria ilor i ale organiza iei.
Starea S4 este caracteristic managerilor iresponsabili, incompeten i, neaviza i i perdan i
n cele din urm. Cmpul S5 apar ine persoanelor tenace, tehnocra ilor, continuatorilor
modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfctoare pentru sistem i
pentru salaria i este S3; aici nu se ntmpl nimic ru, dar nimic nu exceleaz.

Orientarea
spre oameni

S1

S2
S3

S4

S5
Orientarea spre sarcin

Figura 5.1
Dei empiric, teoria motivaional X a lui Douglas McGregor se suprapune n
bun msur peste ipotezele managementulul tiin ific al lui F. Taylor i este n acord
cu orientarea spre sarcin. Pe de alt parte, teoria motivaional Y a lui Douglas
McGregor are o bun suprapunere cu orientarea spre relaii i cu acordarea considera iei
pentru pentru lucrtori.
Critica celor dou teorii pleac de la constatarea c nu se constituie ca un
continuum, c se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul c, n
circumstan e particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoate.
Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor lui Rensis Likert
prezint un continuum care pleac de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul

133

binevoitor-autoritar, continund cu stilul consultativ i avnd la cellalt capt stilul

participativ (Figura 5.2).
Conducere
autoritar
Orientarea
spre produc ie,
grupuri slab
productive

Conducere
consultativ

Conducere
autoritar-permisiv

Continuumul comportamental al liderului

Conducere
participativ
Orientarea
spre angajat,
grupuri nalt
productive

Figura 5.2
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole,
2000, p. 73).
Stilul
exploatator-autoritar

Stilul
binevoitor-autoritar

Stilul
consultativ

Stilul
participativ

Puterea i ndrumarea
se exercit de sus n
jos. Se apeleaz la
amenin ri i la
pedepse. Comunicarea
este slab. Spiritul de
echip este inexistent.
Productivitate
mediocr.

Similar cu stilul
exploatator-autoritar,
dar sunt ngduite
unele posibilit i de
consultare i de
delegare a autorit ii.
Apare absenteismul i
fluctua ia for ei de
munc. Productivitate
medie.

Obiectivele se
stabilesc i deciziile se
adopt dup
consultarea
subordona ilor.
Comunicarea se face
n ambele sensuri. Este
promovat spiritul de
echip. Se aplic mai
ales motivarea
pozitiv.
Productivitate bun.

Sistem ideal. Totul

este subordonat
participrii, care duce
la angajament i la
rezultate deosebite.
Comunicarea este
bogat. Se caut
satisfacerea nevoilor
salaria ilor n cel mai
mare grad.
Productivitate
excelent.

5.1.3. Teoria situaional primar

Teoria supunerii fa de legea situaiei. R.M. Stogdill, promotor al teoriei

trsturilor, a acceptat c situaia este n msur s se conjunge cu al i factori n exerci iul
conducerii sau s predomine chiar asupra caracteristicilor i aptitudinilor unui manager.
Prin situaie el n elegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuin ele, interesele
precum i obiectivele grupului. Modelul absolutizeaz rolul situa iei n exercitarea
conducerii i ignor trsturile personale ale celui aflat la conducere. Consecin a
abordrii este important pentru c sunt ignorate att valen ele obiective ale
conductorului ct i particularit ile creative ale salaria ilor, subjuga i deopotriv de
imperativul situa iei.

134

5.1.4. Teoriile contingenei

Teoria favorabilitii situaiilor de conducere. Conducerea este perceput ca un

proces dinamic depinznd de puterea i personalitatea conductorului, de rela iile dintre
conductor i subordona i i de gradul de structurare a sarcinii trei dimensiuni care pot
da msura abilit ii de conducere.
Situa iile tipice de conducere sunt prezentate n Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p.
56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker LPC sau scala
colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al
liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferin ele
managerului pentru colaboratorii si. Un scor sczut va indica incompatibilitatea de a
colabora, mai ales n situa ii dificile; unul ridicat l va desemna pe colaborator ca fiind
cel mai potrivit s-l sprijine pe manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul
general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac
scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihu ,
1998, p. 296). Dac, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai pu in
preferat n termeni negativi, scorul indic faptul c el este centrat pe sarcin; dac,
dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai pu in preferat n termeni pozitivi,
nseamn c el i focalizeaz efortul pe dezvoltarea rela iilor.
Rela ii
Bune
Sarcini

Structurate

Rele
Nestructurate

Structurate

Mare

Mare

Mare

Nestructurate

Mare

Putere
Slab

II

Slab

III

IV

I - Situa ia cea mai favorabil

Slab

VI

Slab

VII

VIII

VIII - Situa ia cea mai defavorabil

Figura 5.3
135

Acest model permite a se vedea cum variaz stilul de conducere n func ie de una
sau alta dintre combina iile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelnd factorii
determinan i cu dimensiunile i cu indicatorii lor se pot ob ine strategii de interven ie i
optimizare a procesului de conducere. Influen a liderului autentic va fi mai uor de
exercitat n grupul n care membrii l simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat; acolo
unde rela iile sunt tensionate, liderul antipatizat, pozi ia de putere slab i sarcina
ambigu este mai greu de exercitat o conducere influent asupra grupului (Donelson,
1983, p. 220). Conform lui Friedler, pozi ia de putere este mai pu in important dect
rela ia dintre lider i membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan cu un rang
sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate ntro sarcin structurat).
Nuan nd, performan a se poate atinge n dou situa ii: a) cnd managerul are o
bun rela ie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i
b) cnd rela ia managerului cu subordona ii este relativ rece, dar cnd sarcina este
structurat i cnd autoritatea conductorului este de necontestat. n condi ii grele, liderii
orienta i spre sarcin sunt mai eficien i dect cei orienta i spre dezvoltarea rela iilor
umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este recomandat orientarea spre
problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situa ii i ineficace n
altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.
Teoria situaional. Managementul situa ional, un concept modern introdus de P.
Hersey i K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazeaz pe teoria situaional
a stilului de conducere, conform creia nu esist o re et unic de a conduce, aceasta
identificndu-se n func ie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc.
n timp, orientarea asupra devoltrii rela iilor de munc i asupra sarcinii cunosc
intensit i diferite; aa cum sugereaz Figura 5.4, la debutul activit ii efortul
managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odat cu maturizarea
grupului, aten ia managerului se concentreaz asupra sarcinii (cadranele 2 i 3) urmnd
ca la finalul activit ii (cadranul 4), el s se ndrepte din nou asupra rela iilor dintre
salaria i pentru a-i pregti pentru o nou sarcin. Clopotul lui Hersey i Blanchard

136

surprinde abordarea dinamic a stilului de conducere situa ional n 3D sarcin, rela ii

i timp.

Sczut

Ridicat

Orientarea spre rela ii

tim p

R id ic a t

S c z u t

O rie n ta re a s p re s a rc in

Figura 5.4
Teoria maturitii subordonailor. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au luat n
calcul i nivelul de pregtire a salaria ilor, elabornd harta comportamental prezentat n
Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
S a rc ini
im p o rta nte i
re sp o nsa b ilitate
rid ic a t

Sczut

Orientarea spre rela ii

Ridicat

R e sp o n sa b ilita te
rid ic a t i
sa rc in i
se c u n d are

S c zu t

S a rc in i
im p o rta n te i
re sp o n sa b ilita te
sc z u t

R id ic a t

O rie n ta re a sp re sa rcin
S a la ria tu l se
a u to c o n d u c e

S a rc in i
se c u n d are i
re sp o n sa b ilita te
sc z u t

S a la ria tu l e ste
n d ru m a t d e
m a n a ge r

S c zu t

R id ic a t

N ive lu l d e p re g tire a sub o rd o n a tu lu i

1

D e le g a re

P a rtic ip a re

In stru c iun i

O rd in

A sa la ria t c a p a b il i im p lic a t sa u nc re z to r; B sa la riat c a p a b il, n e d o rito r s se im p lic e sa u n e sig u r;

C sa la riat in c a p a b il, d o rito r s se im p lic e sa u n c re z to r; D sa la ria t in ca p a b il i n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5
5.1.5. Teoriile cognitive

Teoria normativ a lurii deciziilor (modelul contingenial de conducere). Victor

Vroom i Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performan ei manageriale de
tip graf deschis (structur arborescent) pornind de la premisa c decizia este cel mai
cuprinztor indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza crora poate fi construit
modelul sunt (apud Stncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce
137

urmeaz a fi adoptate, V2 - cerin ele privind nivelul de acceptare de ctre subordona i a

deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conductorului care
urmeaz a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, V5
necesitatea ca subordona ii s fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 gradul de
convergen dintre interesele salaria ilor i ale organiza iei, V7 prezen a unei stri
conflictuale ntre salaria i cu privire la problema supus deciziei i V8 gradul de
informare a salaria ilor asupra problemei n discu ie.
n graful deschis din Figura 5.6 cmpurile din dreapta se refer la stilurile de
conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolv singur problema
sau adopt singur decizia folosind informa iile disponibile n acel moment; A2 - stil
autocratic II (managerul adopt singur decizia, pe baza informa iilor suplimentare
ob inute de la subordona i); C1 - stil consultativ I (managerul se consult individual cu
membrii importan i din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n
mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune n discu ia
salaria ilor problema ce trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflectnd mai mult
sau mai pu in opiniile exprimate); G stil democratic (managerul discut problema cu
subordona ii, identific mpreun solu ii posibile, iar decizia se adopt prin consens). n
schem, D nseamn da, N nseamn nu.
D
V5
Da

V3
nalt

D
V6

C2

V5

V2

Da
Da

V6

V5

V1

G
C2

N
N

V7

A2
D

C1
C2

V4

D
N

V6

redus

V8

V7

redus

V6

nalt

V4

V8

A1

V3
redus

A1

V2
nalt

D
V5

Figura 5.6 (Sursa: Stncioiu, 1998, p. 383)

138

Teoria cale-scop. Formulat de R.J. House i dezvoltat de T.R. Mitchell, teoria

postuleaz c succesul conducerii rezult din satisfacerea ateptrilor subordona ilor,
liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele, de a-i orienta i ncuraja s ating
performan a n func ie de contextul real al organiza iei. Premisa teoriei este c salaria ii
pot satisfcu i n munc i c vor munci cu rvn dac ei vor fi asigura i c rezultatele le
vor fi rspltite.
Autorii teoriei au stabilit c exist patru stiluri de conducere: directiv
potrivit cazului n care sarcina nu este structurat (managerul stabilete obiectivele, iar
salaria ii se strduiesc s le ating; liderul tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt
de la el); suportiv sau tolerant indicat n cazul n care sarcina nu este prea atractiv
(managerul accept ca salaria ii s se implice par ial n prefigurarea cilor de urmat),
participativ potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar i consult
mai nti subalternii i orientat spre realizare managerul stabilete obiective
performante i i determin pe colaboratori s le ating.
Ca urmare, aceast teorie subliniaz c performan a n conducere nu se
bazeaz pe trsturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordona ilor lor i
pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dac este perceput ca o
surs de satisfac ie imediat, el nu va face efortul de a demonstra c exist o corelare
direct ntre performan i recompens i a crea condi iile pentru atingerea performan ei.
Teoria atribuirii. Se pleac de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R.
Mitchell): comportamentul salaria ilor poate fi anticipat dac sunt cunoscute cauzele i
mprejurrile evenimentelor n care vor fi implica i, indivizii trebuie considera i ca fiind
ra ionali, iar liderul caut informa ii privitoare la evenimentele n care vor fi implica i el
i subordona ii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare n mprejurarea
respectiv.
Schema teoriei atribuirii este prezentat n Figura 5.7.
1.
2.
3.
Liderul
Liderul
Liderul
ia
se informeaz
identific
asupra importan- cauzele
act de
ei, frecven ei i
comportaprivind
consisten ei
mentul
comportaTeoriile
interaciuniimentul
sociale
comportaanalizat
salaria 5.1.6.
ilor
mentului
(atribuire
respectiv
cauzal)

4.
Liderul
satbilete
responsabilitatea
pentru
evenimentele
care au condus
la acel
comportament

Figura 5.7

5.
Liderul
reac ioneaz
corectnd
procesele,
instruind
sau
aplicnd
sanc iuni

139

Teoria legturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen i W.J. Haga au

postulat c liderul identific salaria ii capabili i motiva i (in-group-ul), crora le acord o
relativ autonomie, care alctuiesc diada vertical i cu care care colaboreaz intens;
ceilal i sunt n out-group. n timp, cei din in-group pot deveni lideri.
Teoria legturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al
echipei se bazeaz pe observa ia conform creia liderii promoveaz i dezvolt rela ii de
munc diferen iate cu subordona ii datorit unor factori subiectivi (atrac ia personal,
efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a dou sustructruri: in-group i outgroup (Bogthy, 2004, p. 271). Membrii in-group-ului particip la adoptarea deciziilor,
au responsabilit i, pot discuta fr opreliti cu liderii i au anse reale de dezvoltare
profesional i personal n compara ie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre
lider i membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitrilor liderului li se
rspunde cu promptitudine, n termeni de performan , pentru c cei privilegia i
realizeaz c sunt considera i deasupra celorlal i i c numai astfel pot urca rapid pe scara
ierarhic i se pot realiza. Dezavantaja ii, membrii out-group-ului constituie masa de
manevr, lucrtori siguri dar lipsi i de entuziasm i de anse de dezvoltare, aspiran i n
van la recunoatere i glorie. Pentru acetia, nici pregtirea, nici competen a i nici efortul
sus inut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia ini ial nefavorabil sau greeala
ntmpltoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzacionale. Liderul ofer, iar subordonatul primete ceva n
schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trstura esen ial a interac iunii este
actul rspltirii efortului subordonatului benefic pentru ambele pr i.

5.2. Stiluri de conducere

Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2, 2003, p.

20), exist mai multe feluri de abordare a conducerii organiza iei n func ie de criterii
diferite: leadership-ul (nencredere total n subordona i; rela ii de tip stpn-servitor;
ncredere substan ial, dar pstrarea deciziei doar la nivel de ef; ncredere deplin);
caracterul for elor motivaionale; caracterul proceselor comunicaionale; caracterul
proceselor de interaciune-influenare; caracterul proceselor de luare a deciziilor;

140

caracterul ordonrii i conceperii obiectivelor organiza ionale; caracterul proceselor de

control.

5.2.1. Tipologii unidimensionale

Am artat c studiile ini iale privind conducerea au avut ca postulat c liderii

ntrunesc o serie de nsuiri definitorii acestea au alimentat teoriile caracteriale.
Ulterior, abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost
studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of
Psychology (vol. 10) Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social
climates a lui K. Lewin, R. Lippitt i R. White (1939). Acestora le revine meritul de a
identifica stilul autocratic, stilul democratic i stilul neinterven ionist, liber (laissez faire)
o plaj larg de abordri pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pn la centrarea
pe rela ii.
Eficien a stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt, el creeaz
satisfac ie pentru lider i nemul umiri pentru salaria i, conduce la instalarea unui climat
de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen
lung, conduce la implicare. Performan ele ob inute prin exercitarea stilului liber sunt
fluctuante, satisfac ia este diferit de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispozi ie pentru comand i
constrngere; managerul autoritar consider c menirea salaria ilor este s execute
comenzile ct mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea
salaria ilor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul
binevoitor (care se intereseaz de via a subordona ilor, dar care decide singur) i
autoritarul incompetent (cel care poate s distrug singur o orgniza ie, mai ales dac este
i coleric).
La cellat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea
salaria ilor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ
de fa ad, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consult cu
ceilal i, dar decide singur) i democratul participativ (autentic). Printre principiile care
guverneaz acest stil sunt orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea

141

efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salaria ilor la

manageri, promovarea drept ii, fermitatea etc.
Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparen a celui mai blnd dintre toate,
dar poate s duc la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii
contradictorii: uneori conducerea paricipativ pare s fie mai eficient dect cea
neparticipativ; alteori satisfac ia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia
este luat numai de ctre liderul recunosct al grupului. n grupurile de munc
productivitatea este asociat mai degrab cu conducerea democratic dect cu cea
autoritar, iar n sfera educa ional satistac ia n grup pare s fie mai mare sub o
conducere autoritar (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage aten ia asupra faptului
c atunci cnd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea democtatic i laisserfaire se produc explozii brute de agresivitate ca i cum n prima etap s-ar fi produs o
stocare de tensiuni.
N.R.F. Mayer a mbog it formula lui Lewin, aa cum sugereaz Figura 5.8 (apud
Zlate, 2004, p. 103).
AUTORITAR

MAJORITAR

PATERNALIST

LAISSER-FAIRE

DEMOCRAT
LIBER CU DISCU II

Figura 5.8
J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conductori autoritari:
(autoritarul strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de
conductori democra i: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz).
n abordarea practic a rela iei de colaborare dintre manager subordona i se
pleac de la principiile (Mihu , 1998, p. 308): pozi ia de lider a managerului poate fi
asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal
142

a puterii (capacitatea de influen ); asigurarea unui flux coerent i continuu de informa ii

pe vertical (ntre diferitele niveluri de decizie) i pe orizontal (pe acelai palier
decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n
conformitate cu obiectivele organiza ionale i cu interesele salaria ilor; dup adoptarea
deciziilor, to i salaria ii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea
principiului echit ii privind recompensele; asumarea responsabilita ii la toate nivelurile
de conducere sau de execu ie.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dac include tehnici de
creativitate colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abunden a
de idei), antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, conduce la ob inerea
satisfac iei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod
indirect de evaluare reciproc a poten ialului membrilor grupului, implic direct pe
participan i la aplicarea msurilor pe care acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea
rela iilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec.
R. Tannenbaum i W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum n privin a
modalit ilor de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax Tannenbaum i Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum i Schmidt este prezentat n
Figura 5.9 (adaptare dup G.A. Cole, 2000, p. 74).
stil autoritar

stil democratic

Utilizarea autorit ii
de ctre manager

Managerul ia
decizia i
o anun
subordona ilor

Managerul
vinde
subordona ilor
decizia

Domeniul de libertate
pentru subordona i

Managerul
prezint
propunerea de
decizie i
o pune n
discu ie

Managerul
prezint
propunerea de
decizie,
care
poate s
suporte
modificri

Managerul
prezint
problema,
primete
sugestii
i ia
decizia
final

Managerul
definete
limitele
i cere
grupului
s ia
decizia

Managerul
permite
subordona ilor s
ac ioneze
n
limitele
definite
de
superior

Figura 5.9

143

n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament

depinde de context, de credibilitatea i competen a managerului, dar i de caracteristicile
subordona ilor. Schmidt i Tannenbaum disting patru factori care influen eaz stilul de
conducere: particularit ile liderului (competen , experien , realizri notabile etc.),
particularit ile subordona ilor (competen , grad de implicare, capacitatea de a se adapta
unor situa ii noi etc.), particularit ile situa iei (natura sarcinii, cultura organiza iei) i
presiunea timpului (Bogthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja ntins
ntre conducerea autoritar i conducerea participativ, grafic pe care l redm n Figura
5.10, cruia i asociem comentariul original:

Membrii conducerii au tendin a s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura

adeziunea angaja ilor la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri
consider, ns, c prin acest proces li se ofer angaja ilor posibilitatea de a influen a, i deci a modifica,
anumite decizii, iar al ii l vd ca un proces de solu ionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul
lurii unei decizii comune. Pozi ia adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea rela iilor
deja existente.
Deciziile se iau n comun

Ridicat

Chestiunile discutate sunt vzute

ca probleme ce trebuie solu ionate mpreun

Gradul
de
dirijism
general

Angaja ii primesc informa ii, li se solicit

opiniile i are loc modificarea deciziei
Angaja ii primesc informa ii
i sunt invita i s-i exprime opiniile

Sczut

Angaja ii sunt informa i

Sczut

Implicarea angaja ilor

Ridicat

Figura 5.10
(Sursa: Mockler, 2001, p. 450)

144

5.2.2. Tipologii bidimensionale

Grila lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton este reprezentativ pentru abordarea
bidimensional: orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salaria ilor. Autorii
au avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile:
Ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult
conteaz ce simt oamenii?. n func ie de ponderea pe care managerii o dau acestor
aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.11).
Conductorii care se regsesc n zona 1.1. sunt apatici, lipsi i de interes i nu sunt
interesa i de ceea ce fac i simt subordona ii lor. Managerii care se plaseaz n zona 9.1.
se dedic realizrii produc iei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de
implica iile ei sociale. Cei apar innd zonei 1.9. sunt preocupa i de ntrirea rela iilor
dintre subordona i i de gradul n care acetia sunt satisfcu i de cadrul n care se
desfoar munca lor. Zona 5.5. i cuprinde pe managerii echilibra i, aten i n egal
msur la cerin ele produc iei i la nevoile sociale ale subordona ilor: n acest efort,
respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele muncii i, n egal msur,
de mplinirea aspira iilor superioare ale membrilor grupului. n zona 9.9. se regsesc
managerii lideri, aceia care reuesc s valorifice pe deplin poten ialul grupului ca
echip, conducnd la performan e profesionale nalte i la un nalt grad de satisfac ie n
munc pentru to i membrii forma iunii respective.
n acord cu teoria teoria maturit ii subordona ilor, Modelul Hersey-Blanchard
este o abordare extins a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au
identificat dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist
i stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul
psihologic. Ca stiluri intermediare ntlnim stilul indicativ i stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dac salaria ii au un nivel sczut de maturitate i de
contiin , managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de
munc i s-i controleze sistematic pe salaria i. Nu este sigur c un asemenea stil va da
roade pe termen lung, dar reprezint debutul pentru configura ia dat. Stilul indicativ
nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere,

145

n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea

rela iilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salaria ilor i nu se poate
dezvolta. Stilul participativ este potrivit organiza iilor mature, n care valorile culturii
organiza ionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salaria ilor. Stilul delegativ

Preocupare fa de oameni

reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul.

9
8
7

1.9. Aten ia i
solicitudinea artate fa
de nevoile oamenilor i
pentru a men ine rela iile
de colaborare duc la
instituirea unei atmosfere
de organizare amicale i
detaate i la un tempo
ridicat al muncii
5.5. Performan a ntr-o
organiza ie obinuit este
posibil prin echilibrarea
necesit ii de a ndeplini
sarcinile i men inerea
strii umane sufleteti la
un nivel mul umitor.

6
5
4

2
1

9.9. ndeplinirea sarcinilor

o realizeaz oamenii
foarte implica i;
independen a datorat
interesului comun n
privin a obiectivelor
organiza iei duce la
stabilirea unei rela ii de
ncredere i respect
i

1.1. Pentru a sprijini

colaborarea n cadrul
organiza iei este necesar
exercitarea unui efort
minim n vederea
executrii sarcinilor de
munc.

9.1. Eficien a organiza iei

vine din aceea c sunt
ndeplinite anumite
condi ii de munc n aa
fel nct oamenii
interfereaz n cea mai
mic msur.

Preocupare fa de produc ie

Figura 5.11
5.2.3. Tipologii tridimensionale
Modelul competenei SGP. Orientarea spre proces i rezultate, precum i
considera ia fa de subordona i sunt dimensiunile despre care se crede c satisfac nevoile
managerilor, subordona ilor i organiza iei n ansamblul ei. Prima dimensiune a

146

interesului managerului pentru procesul muncii i pentru rezultate poate avea o

intensitate ridicat (P) sau una sczut (p); cea de-a doua dimensiune considera ia i
preocuparea pentru problemele salaria ilor i pentru sus inerea grupurilor poate fi,
deasemenea ridicat (G) sau sczut (g). Profesorul Ioan Mihu i colaboratorii lui au
imaginat un model tridimensional (1998, pp. 293-294), adugnd la cele men ionate o a
treia considera ia managerului pentru sine stima de sine. i aceast dimensiune poate
cunote valori superioare (S) sau inferioare (s).
Din combinarea celor trei domenii de interes, rezult opt tipologii de manageri: sgp,
Sgp, sGp, sgP, SGp, SgP, sGP i SGP. Pe cei care pot fi descrii prin cele trei trsturi,
Mihu le-a dat cte un nume: sgp super-incompetentul; Sgp aberantul, cel preocupat
doar de persoana sa; sGp devotatul; sgP tehnocratul; SGp umanistul; SgP
dictatorul; sGP speriatul i SGP competentul.
Modelul prezentat este superior celui cu doar dou dimensiuni pentru c stima de
sine a managerului este la fel de important ca i respectul fa de problemele salaria ilor.
5.3. O trecere n revist a formelor de conducere

Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii;

printre acestea, cele mai relevante n opinia specialitilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184)
sunt: durata angajrii salaria ilor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de
responsabilizare a salaria ilor, dinamica evalurilor i promovrii, modalitatea realizrii
controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia.
n conformitate cu aceast gril, W.G. Ouchi i A.M. Jaeger au descris modelul de
organizare i conducere american tipul A, respectiv japonez tipul J. Din combinarea
celor dou modele, Ouchi i Jaeger au creat modelul organiza iei de tip Z, care recunoate
valorile tradi ionale americane realizarea de sine, spiritul de independen , curajul,
mobilitatea i responsabilitatea individual, druirea, spiritul de sacrificiu i
responsabilitatea colectiv a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare i
de conducere este prezentat n Figura 5.12 (apud Zlate, 2004, pp. 184-186).
Modelele A i J sunt tradi ionale; ele se regsesc n organiza iile americane, respectiv
japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Aceste pattern-uri

147

se constituie ca referen iale pentru organiza iile de pretutindeni, servesc ca termen de

compara ie i incit la schimbare pentru ob inerea performan ei.
Leadershp-ul tranzacional, tradi ional, presupune o rela ie de schimb ntre lider
i colaboratori: el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerin elor celui care
i conduce. Leadership-ul tranzac ional poate fi caracterizat prin: rsplata contingent
(conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salaria i) i prin
conducerea prin excepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc
abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).
Tipul A
Angajare de scurt durat
Decizii individuale
Responsabilitate individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit, formal
Carier specializat
Interes segmentat pentru
oameni

Tipul J

Tipul Z

Angajare pe via
Decizii consensuale
Responsabilitate colectiv
Evaluri rare
Promovare lent
Control implicit, informal
Carier nespecializat
Interes holistic pentru oameni

Angajare pe termen lung

Decizii individuale
Responsabilitate individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit i implicit
Carier moderat specializat
Interes holistic pentru oameni

Figura 5.12
Leadershp-ul transformaional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihu , 1998, p.
280), vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credin elor i nevoilor
subalternilor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urma i; este
vorba aici de capacitatea lor de a mbog i i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor
pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. Conform acestei teorii
liderii trebuie s aib un orizont larg, s inspire ncredere, s fie promotori ai schimbrii,
s aib capacitatea de a-i asuma riscuri, s aib ncredere n oameni, s promoveze
propriul sistem de valori, s se perfec ioneze n permanen , s aib capacitatea de a lucra
n situa ii complexe sau confuze i cu oameni extrem de diferi i; i, n plus, s in seama
de opiniile celorlal i, s fie oneti i consecven i, s-i ncurajeze pe cei care tind s se
dezvolte n plan uman i profesional, s fie calmi dar hotr i, s aleag cu n elepciune
ntre a asculta i a vorbi, s fie ordona i, s se aplece asupra cauzelor nu asupra
efectelor, s aib sim ul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performan a
este, credem, n raport direct cu respectarea cerin elor ei.

148

Leadership-ul transforma ional se sprijin pe: influen a liderului, care inspir

mndrie, ctig respect i degaj optimism; inspira ia liderului transmis i
subordona ilor; considera ia distinct dedicat fiecrui salariat n parte; stimularea
intelectual a salaria ilor prin exemplu personal i ndemn la efort personal. Mielu Zlate
sus ine (ibid., pp. 201-202) c aceast form de conducere conduce la performan e nalte
i la creterea coeziunii de grup, men ine poten ialul conflictual la un nivel minim,
asigur un grad mare de satisfac ie, exprim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea
supunerii fa de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependen a fa de lider, slbesc
rela iile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea
comportamente neconven ionale de tip impulsiv.

149

Capitolul 6
PROCESUL DECIZIONAL

6.1. Concepte de lucru

Managerii conservatori i cei afla i la crma organiza iilor piramidale se afl n
impas. Pe de o parte sunt presa i s adopte tot mai multe decizii ntr-un context
determinat de tot mai multe norme i constrngeri. Pe de alt parte, grupurile
organiza ionale nu mai cred n reetele manageriale de succes, n elegnd c acestea nici
nu au fost scrise vreodat. Iar dac totui au existat, ele au fost valabile acolo i atunci.
Salaria ii cred din ce n ce mai pu in n capacitatea managerilor de a gsi solu ii la
problemele zilei de mine. Poate c ei i dau seama c mul i dintre manageri folosesc
instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, aa cum sunt organiza iile, nu ajung de la sine la
atingerea unor obiective. Starea lor fundamental este entropic, iar dinamica natural
exterioar creeaz permanent obstacole n calea finalizrii proceselor specifice lor.
Presiunea variabil a mediului extern i presiunile interne date de grupurile de oameni
care le populeaz fac ca balonul care nvelete organiza ia s-i schimbe n permanen
geometria. Ne putem imagina c grosimea peretelui acestui balon cu propriet i elastice
poate semnifica nsi rezisten a la schimbare. Uneori baloanele cedeaz prin colaps sub
presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorit presiunii interne exercitate de
salaria ii nemul umi i. Filosofia prezen ei i permanen ei organiza iei const n a gestiona
cu inteligen cmpurile de for e i a gsi mijloacele pentru a crete elasticitatea peretelui
balonului (Figura 6.1).

Figura 6.1

Jack Beatty (1998, p. 44) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui
Peter Drucker constatarea c nsui preedintele Companiei General Motors i-a rezervat

150

circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la
ntrebarea-repro a lui Drucker a constituit o veritabil lec ie pentru renumitul specialist:
dac un maistru mecanic [] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile pe Apa
Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n
performan .
Dinamica pie ei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i
tehnologic tind s destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes;
aa a fost pe vremuri, aa este i acum.
Principala calitate a unui manager este capacitatea de a n elege cadrul general n
care evolueaz organiza ia pe care o conduce. Cunoscnd mecanismele devenirii
mediului extern managerii pot avea cunotin despre constrngerile impuse de mediu aa
nct pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru ntre cmpurile de for e
externe i interne poate duce la regres economic i la urmri sociale importante. Pe de
alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii pot identifica noi oportunit i de
dezvoltare n msur s ntreasc organiza ia i s o pregteasc pentru alte confruntri.
Procesul decizional reprezint ac iunea managerial voluntar de rspuns prompt
la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este
materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei op iuni,
din cel pu in dou posibile, cu privire la interac iunea organiza iei cu mediul extern.
Rela ia dintre organiza ie i mediul extern este dinamic. Dac organiza ia
percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul dat sau dac
anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate func ional.
Dac nsi starea organiza iei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat,
discontinuitatea, adic problema, este intern.
Dac starea obiectiv a unei entit i (mediul extern, organiza ia sau o parte a
organiza iei) este definit, clar sau pentru viitor virtual clar, este vorba de existen a
unei probleme structurate. n acest caz, decizia privind rela ia dintre entit i poate fi
armonizat printr-o decizie adoptat n condi ii de certitudine. O astfel de problem poate
fi rezolvat prin algoritmi standardiza i.
Vorbim despre o problem nestructurat atunci cnd starea obiectiv n care se
afl sau se va afla cel pu in una dintre entit ile la care facem referire nu este sau nu poate

151

fi definit. Absen a clarit ii face dificil adoptarea deciziei pentru c nu mai este posibil
utilizarea algorimilor. Standardele i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare
a deciziei sunt, i ele, diferite de situa iile ntlnite frecvent.
Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale
evolu iei situa iei i s-i pregteasc din timp mijloacele de ac iune. De aceea,
eficacitatea ac iunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor ac iuni posibile i alegerea unei anumite direc ii de
ac iune reprezint esen a actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atest autenticitatea comportamentului uman.
Prin decizie se n elege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o
trebuin , este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect
prefigurat (Ceauu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un
fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen
psiho-social (decizii colective).
n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuin ele sale
psihologice, decizia aprnd ca produs al activit ii cognitive individuale determinat de
coinciden a sau concomiten a ac iunii asupra individului a unor categorii multiple de
factori de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organiza ional.
Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ,
care nu numai c orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i
pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea
comportamentul decizional.
n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st
grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca o expresie a interac iunii mai multor persoane, a
raportrii lor n plan afectiv sau comunica ional, fiind interesate n aceeai msur de
soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare i aduce contribu ia;
ns, n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribu iile
individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o
sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit
de importante (Zlate, 1981, p. 224).

152

n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i

toate func iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,
antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz
managerii sunt deciziile. Rolul deciziei n procesele conducerii este esen ial: fr decizii
niciuna dintre resursele organiza iei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc
ac iunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea
organiza iilor la efectele cmpurilor de for e la care sunt supuse i se valorific
poten ialul organiza iei pentru a-i atinge menirea.
A decide nseamn a alege dintr-o mul ime de solu ii sau variante de ac iune, pe
baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care
ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup.
Decizia este asociat unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influen ele
care pot s apar ntr-un proces complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit
lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu are nici o conota ie negativ.
n opinia O. Nicolescu i a colaboratorilor cita i de T. Zorlen an (1996, pp. 255
256) cerin ele unei decizii ra ionale sunt: s fie fundamentat tiin ific, s fie
mputernicit adic s fie adoptat de managerul ndrituit n acest sens, s fie clar i
concis, s fie oportun, s fie eficient i s fie complet. n plus, deciziile trebuie s fie
astfel formulate nct s-i determine pe executan i s le pun n aplicare fr rezerve.
Succesul sau eecul activit ii de conducere, ct i performanele unui conductor
depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n
raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui
conductor de a lua decizii trebuie n eleas ntr-un context mai larg, care vizeaz
raionalitatea procesului de luare a deciziei.
Se poate constata c n toate sectoarele i serviciile corpora iei engineering,
cercetare, desfacere, nv mnt, personal se poate observa aceeai accelerare a
procesului de adoptare a deciziilor (Toffler, p. 157). Autorul citat este pesimist atunci
cnd afirm c accelerarea schimbrii a depit capacitatea decizional a institu iilor
noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s fie perimate (ibid., , p. 291).

153

n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o

analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
N-o s ncercm s construim o defini ie elaborat a deciziei pentru c este
suficient s aezm n rela ie termenii: obiectiv, problem, solu ii posibile, hotrrea de
alegere a solu iei definitive i alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia
rspunde unei cerin e definite n mod voluntar anterior sau unei situa ii contextuale. Prin
obiectiv n elegem aici fie nivelul de performan pe care ni l-am propus n urma analizei
anterioare, fie nlturarea unui obstacol care obstruc ioneaz dezvoltarea grupului i
organiza iei sale. Pentru ca obiectivul s fie realist, el trebuie definit n termeni care s
permit cuantificarea pentru c obiectivele nu sunt dorin e sau ateptri. Pe de alt parte,
obiectivul trebuie s enun e i efectele atingerii lui asupra vie ii grupului.
Redm aici, totui, defini ia dat deciziei de profesorul Ioan Mihu (1998, p. 112)
pentru c subliniaz caracterul procesual al devenirii prin hotrri adoptate n mod
iterativ:
Organiza ia se confrunt cu numeroase ntrebri a cror substan sunt
problemele. Franois Allaire sus ine (2001, p. 408) c ori de cte ori un grup (sau nsi
organiza ia) i propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caut formal s modifice
o situa ie pentru a o face mai conform cu un anumit model, s ob in o schimbare
durabil a situa iei, o schimbare cu cel mai mic pre sau s evite efectele nedorite pe care
schimbarea le produce. Iat, deci, c problema poate fi subsumat obiectivului, ca de la
cauz la efect sau poate s anun e definirea altuia. n opinia lui Allaire, decizia este un
proces dinamic, ra ional, un act de voin , un act deliberat, de alegere a unei variante de
ac iune, din dou sau mai multe posibile, considerat optim, pentru realizarea scopului
urmrit(idem).
Dup Mack, citat de Cooke Steve i Slack Nigel (1991, p. 12), exist trei niveluri
ale consecin elor unei decizii: consecinele primare, adic afirma iile simple asupra
rezultatelor opera ionale ale deciziei; consecinele surogat interpretrile privind
evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinele eseniale efecte concrete
al cror impact este scutit de interpretri.

154

n opinia lui Ioan Mihu i a colaboratorilor lui (1998, p. 119), corpul variantelor i
corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum
este i considerarea mul imii consecin elor variantelor respective. Nu n ultimul rnd,
deciden ii se afl sub imperiul condi iilor obiective ale mediului n care evolueaz
organiza ia. Peste toate, deciden ii afl c exist i factori incontrolabili; toate acestea
sunt motive s fac din decizie un act responsabil i dificil (Figura 6.2).
Obiectivele deciziei

Consecin e

Criterii

decizia

Variante decizionale

Factori aleatori
Condi ii obiective

Figura 6.2
6.2. Tipologia deciziilor

n lucrrile de specialitate sunt men ionate numeroase tipuri de decizie,

clasificarea realizndu-se n func ie de mai multe criterii. Importan a acestor clasificri
rezid, mai ales, prin eviden ierea implica iilor de ordin psiho-social i organiza ional
care pot antrena modificri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd
interac iunea uman n diversele planuri func ionale (perceptiv, comunica ional, afectiv
etc). Din aceast perspectiv decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman
grupal (Zlate, 1981, p. 226).
n Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii
corespunztoare. Diferitele tipuri de decizii corespund, de regul unui criteriu principal
i, altora, secundare.

155

Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, este evident c deciziile la nivelurile

ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate (nestructurate), n timp ce
deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, opera ionale sau de corec ie.
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun?
Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei:
a) sunt situa ii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n colectiv (este cazul
problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu ie care poate fi gsit printr-un
algoritm logic; n aceast situa ie gndirea colectiv este mai eficace dect cea
individual, grupul putnd aduce n discu ie o cantitate mai mare de informa ii relevante,
eliminndu-se astfel unele estimri eronate;
b) n alte situaii, este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul
problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, prin aplicarea unui algoritm
logic).
Tabelul 6.1
Criteriul
Nivelul
ierarhic
Gradul de angajare
a elementelor sistemului
i perpectiva de ac iune
Modalitatea
de luare
a deciziei
Condi iile
n care
se iau deciziile
Modalitatea
de alegere
Natura
deciziei

Tipul de decizie
decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i de execu ie)
decizii strategice
decizii tactice
decizii opera ionale
decizii de corec ie
decizii programate (structurate)
decizii neprogramate (nestructurate)
decizii semiprogramate
decizii n condi ii de certitudine
decizii n condi ii de incertitudine
decizii n condi ii de risc
decizii ra ionale
decizii afective
decizii individuale
decizii colective (decizii luate n grup)

Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de

conducere implic o mul ime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect
ntre condi iile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective i deciziile care
trebuie luate n mod individual.

156

Este preferabil ca deciziile colective s se refere la activitatea colectiv, iar cele

individuale la activitatea individual. Aceasta nu este o regul absolut, dar pare a fi
justificat n mai multe cazuri.
Psihologia social i organiza ional este interesat n aceeai msur de ambele
categorii de decizii, ns diferen iat. De prima categorie (deciziile individuale) se
intereseaz n msura n care aceasta apare ca rezultat al ac iunii asupra individului a unor
variabile organiza ionale ce conduc spre o decizie individual. De cea de-a doua
categorie (deciziile colective) este interesant n i mai mare msur deoarece deciziile
colective au o extensiune mai mare, sunt de regul mai puternice, mai greu de zdruncinat
i totodat mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De asemenea, ele sunt
mult mai intim legate de problema participrii, dnd sentimentul contribu iei din plin a
celor care le iau, chiar dac aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic
sau chiar nul.
Maier, ntr-un studiu dedicat capacit ii grupului de rezolvare a problemei, arta
c o comparaie ntre avantajele grupului i ale individului n rezolvarea problemei
depinde de natura problemei, scopul ce trebuie realizat (soluie de nalt calitate, soluie
cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient i ntelegerea soluiei, inovaie, o
soluie ce trebuie rapid gsit) i capacitatea conductorului discuiei (Vlsceanu
Mihaela, 1993, p. 262).
Dup criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice, care se refer la
perioade mai lungi de un an sau care vizeaz dezvoltarea organiza iei; tactice menite s
valorifice resursele i care se refer la activit i prevzute a se desfura n intervale de
timp mai scurte de un an; curente menite s corecteze procesele de munc.
Dup criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate n condi ii de certitudine,
decizii luate n condi ii de risc i decizii luate n condi ii de incertitudine (Figura 6.3).
Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top, artizanii strategiei, cele
tactice de managerii organizatori i coordonatori ai proceselor, iar cele curente de
managerii executivi. Deciziile luate n condi ii de certitudine sunt menite s optimizeze
procesele i s armonizeze eforturile lucrtorilor. Ele se ntemeiaz pe o singur stare a
condi iilor obiective. Cele adoptate n condi ii de risc sunt supuse factorilor de influen
par ial cunoscu i, adic se subordoneaz condi iilor date de dou sau mai multe stri

157

obiective a cror predic ie este accesibil deciden ilor. Deciziile luate n condi ii de
incertitudine sunt supuse condi iilor date de dou sau mai multe stri obiective, asupra
crora deciden ii nu pot face predic ii, ceea ce face ca solu ia adoptat s conduc la
efecte destul de ndeprtate de cele dorite.
Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere
decizii strategice (arie mare de cuprindere, orizont de timp larg, grad mare de risc) i
decizii tactice, opera ionale; gradul de definire decizii structurate i decizii
nestructurate; gradul de corelare decizii independente i decizii interdependente. Gradul
de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utiliznd diagrama din Figura 6.4 (Cooke i
Slack, 1991, p. 24).

?
a)

b)

c)

Cmpuri de for ale strilor obiective

Obiectivul deciziei

Figura 6.3
Decizia
curent

Influen ele
date de
celelalte
pr i ale
organiza iei

Decizii n
diferite
domenii ale
organiza iei
Decizii n
acelai
domeniu al
organiza iei

Influen e
ulterioare

Schimbarea
politicilor

Decizii
anterioare

Decizii
prezente

Decizii
viitoare

Figura 6.4

158

Autorii unui excelent manual de management, Ion Stncioiu i Gheorghe Militaru

(1998), au dedicat dou capitole proceselor decizionale. n opinia lor, clasificarea
deciziilor poate fi reprezentat schematic ca n Figura 6.5 (1998, p. 149).
Deterministe

Tipuri
de
decizii

Programate

Indiduale

Neconflictuale
Probabiliste

Neprogramate

De grup

Conflictuale
Incerte

Figura 6.5
Deciziile deterministe, care pot fi aplicate atunci cnd nu exist nici o ndoial c
o anumit stare se va produce; altfel spus, se recunoate c exist o probabilitate de sut
la sut ca un anumit eveniment s se produc, aa nct decizia nu este dect un exerci iu
logic necesar.
Deciziile probabiliste se adopt n condi iile n care probabilitatea ca un
eveniment sau o serie de evenimente s se produc este inferioar valorii maxime
(100%). Aici se poate face o distinc ie ntre probabilitatea certificat obiectiv i percep ia
subiectiv privind posibilitatea producerii acelor evenimente.
Deciziile adoptate n condi ii de incertitudine se adopt n condi iile n care nu se
cunoate probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente s se produc; n
aceste situa ii, adoptarea deciziilor nu poate fi formalizat, singura metod recunoscut
fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de deciden i i alegerea variantei care
prezint cea mai mare credibilitate.
Deciziile neprogramate - probabiliste i incerte, individuale i de grup, se bazeaz
pe experien a i intui ia decidentului. Folosit pentru decizii, intui ia opereaz cu utiliti
(Stncioiu, 1998, p. 153). Utilitatea este expresia adimensional a gradului de satisfac ie
pe care-l nregistreaz decidentul optnd pentru o anume solu ie.
Dac probabilitatea realizrii rezultatelor este cunoscut, deciziile pot fi adoptate n
condi ii de certitudine sau n condi ii de risc; dac probabilitatea realizrii rezultatelor
este necunoscut, deciziile sunt luate n condi ii de incertitudine. n primul caz, decizia se

159

adopt pe baza unui criteriu de optimizare; n al doilea, pe baza valorii de speran

matematic maxim. n cazul incertitudinii, decizia se adopt pe baza celui mai bun
rezultat care corespunde criteriului devalidare ales.
Deciziile n condi ii de certitudine - cnd probabilitatea de realizare este maxim
(egal cu 1) - sunt caractertizate prin cunoaterea deplin a condi iile obiective i a
faptului c fiecare dintre ele are probabilitatea maxim de manifestare; ca urmare, fiecare
ac iune preconizat conduce la un rezultat determinat, previzibil; ceea ce face ca decizia
s aib mai multe variante este dat numai de multitudinea condi iilor obiective care o
condi ioneaz. Al doilea caz se refer la existen a unei mul imi de condi ii obiective, dar
care au diferite grade de probabilitate. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin
metode matematice, pe baza unor evaluri cantitative; cu ct determinarea probabilit ii
de manifestare a condi iilor respective este mai exact, cu att solu ia va satisface n mai
mare msur criteriile alese.
Decizia n condi ii de incertitudine se adopt n condi iile n care nu este cunoscut
dect par ial sau deloc starea obiectiv a mediului; n plus, probabilitatea lor de
manifestare este nc una dintre necunoscute.
Deciziile tactice vizeaz utilizarea resurselor, reprezint expresii concrete ale
strategiilor i politicilor adoptate la nivelul top managementului, sunt mai des ntlnite la
nivelurile ierarhice executive.
Deciziile strategice vizeaz atragerea de resurse, transformarea structural,
solu ionarea unor conflicte majore etc., acte de care depinde dezvoltarea organiza iei.
Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice, sunt operative, se
adopt rapid, conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii
de rang inferior. Printre dezavantajele care caracterizeaz adoptarea individual a
deciziilor se remarc riscul unei slabe informri, exprimarea subiectivismului i a
intereselor personale, necunoaterea mecanismelor de alegere a criteriilor, a variantelor i
a mijloacelor de validare i evaluare a lor.
Decizii colective reprezint o form de manifestarea a managementului participativ;
procesul beneficiaz de experien a i expertiza tuturor participan ilor, este ntemeiat
tiin ific, are anse s se bazeze pe mecanisme de ra ionalitate, conteaz pe capacitatea

160

creativ a grupului de deciden i, minimalizeaz consecin ele nedorite ale deciziei, se

aplic rapid.
Variantele pentru decizia colectiv trebuie s se nscrie n perimetrul celor cinci
condi ii imaginate de J.K. Arrow (apud Mihu , 1998, p. 125):
1. Validarea variantelor decizionale trebuie realizat prin aceeai metod pentru
fiecare n parte; astfel, se stabilete o ierarhia variantelor care exprim opinia grupului;
2. Dac o anumit variant urc pe scara preferin elor fiecrui decident, aceasta
trebuie s urce i pe scara comun grupului.
3. Dac decizia ce se refer la variantele enun ate ca posibile exprim o ordine
de dependen acceptat de grup, ierarhia nu trebuie modificat cnd se enun o nou
variant.
4. Decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile individuale ale
participan ilor.
5. Decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al
grupului, fr a ine seama de opiniile celorlal i participan i la adoptarea deciziei.
Arrow men ioneaz paradoxul acestui model, sus innd c nici o decizie de grup
nu poate satisface simultan toate cele cinci condi ii dac exist mai mult de dou variante,
iar numrul deciden ilor este mai mare dect 3. n mod facil, renun area la cea de-a treia
condi ie face ca decizia s poat fi totui adoptat. n paginile 125-126 ale lucrrii citate,
Ioan Mihu ne ncredin eaz c utilizarea anumitor metode matematice le permit
deciden ilor s depeasc paradoxul lui Arrow i s identifice cea mai bun dintre
solu iile posibile.

6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional

Adoptarea deciziei urmeaz algoritmul: identificarea obiectivului, formularea

problemei derivat din acel obiectiv, culegerea i analiza informa iilor care se refer la
problem, formularea solu iilor posibile i evaluarea validit ii lor, hotrrea de alegere a
solu iei pe care decidentul o consider a fi optim, comunicarea deciziei i, n final,
evaluarea rezultatelor ob inute prin aplicarea deciziei. Solu ia unei probleme poate fi
gsit de oricare dintre participan ii antrena i n actul conducerii, dar indicarea ei i

161

hotrrea de a o pune n aplicare revine n exclusivitate managerului, care i asum

rspunderea pentru aplicarea ei i pentru efectele pe care aceasta le poate produce.
Cooke Steve i Slack Nigel (op. cit., 1991, pp. 4-5) arat c rezolvarea
problemelor este un proces ce presupune contientizarea existen ei unei probleme,
interpretarea i diagnoza problemei i implementarea solu iei cele mai potrivite. Luarea
deciziei reprezint doar o parte a ciclului i este centrat pe problema alegerii unor trasee
alternative de ac iune (vezi Figura 6.6).

2
5

Ciclul
rezolvrii
problemelor

Luarea
deciziei

1
6

Legenda:
1 Observare/monitorizare; 2 Recunoaterea problemei;
3 Stabilirea obiectivelor; 4 n elegerea problemei;
5 Indentificarea op iunilor; 6 Evaluarea op iunilor;
7 Alegerea solu iei optime; 8 Implementarea deciziei.

Figura 6.6
1. Observarea etap ini ial a procesului decizional i perioad de reflec ie
are ca efect contientizarea nevoii unei decizii poten iale, generat fie de procesele
organiza ionale, fie elemente ale mediului ambiant.
2. Recunoaterea problemei reprezint formarea convingerii c nevoia lurii
deciziei este real; se bazeaz pe demonstra ii evidente i argumentate.
3. Stabilirea obiectivelor se refer la determinarea i explicitarea obiectivelor pe
care trebuie s le satisfac procesul decizional. Obiectivele trebuie enun ate astfel nct s

162

anuleze ruptura dintre starea de fapt i ceea ce se dorete. Aceast faz implic
interpretarea i apelul la obiectivele companiei.
4. nelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea
corect a problemei are mari anse de a conduce la rspunsuri corecte. Aceasta trebuie
transpus ntr-o manier formalizat i opera ional.
5. Indentificarea opiunilor este predeterminat de modul n care a fost definit
decizia n etapele anterioare. Dac limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci op iunile
sunt deja clare; dac decizia a fost definit n termeni largi, atunci procesul implic n
mod esen ial tehnici de creativitate.
6. Evaluarea opiunilor se refer la adecvarea dintre op iunile determinate i
obiectivele asumate.
7. Alegerea soluiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dac
este vorba de o singur decizie, este mult mai simplu, iar dac este vorba despre un
proces multidecizional, atunci se produc interac iuni inerente multiple cu aspecte privind
politicile organiza ionale.
8. Implementarea deciziei se refer la realizarea schimbrilor conform alegerilor
fcute i este dependent n mare msur de aptitudinile managriale.
9. Monitorizarea reprezint evaluarea eficien ei aplicrii deciziei legat de
reducerea neajunsului ini ial sau de rezolvarea problemei.
Definirea problemei reprezint unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: Ce problem trebuie
rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde ntregul proces
decizional, calitatea deciziei ce trebuie luat.
Importan a clasificrii problemei la care decizia trebuie s rspund deriv din
cerin a implementrii deciziei, din necesitatea de a o transforma n ac iune efectiv. Iar
pentru a specifica autoritatea i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce
trebuie luate este necesar s se tie exact cine trebuie s ia decizia, cine trebuie s fie
consultat n elaborarea ei i, totodat, cine trebuie informat cu privire la decizia luat.
Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe
simptomele ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, i nu prin
descoperirea i definirea problemei reale, decizia luat ar putea mbunt i o situa ie, n

163

cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real. Existen a unei probleme poate
fi constatat prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de rela ia cu
exteriorul organiza iei. Exist o problem ntr-un domeniu dac se pot formula ntrebri
n legtur cu acel domeniu.
Exist dou modalit i distincte de a rezolva o problem: prin gndire
convergent sau divergent. Gndirea convergent: este logic, ra ional, argumentativ
i deductiv i reprezint esen a lurii deciziei. Se pornete de la un numr mare de
posibilit i, convergnd spre solu ie. Modalitatea respectiv este foarte rapid i eficient.
Gndirea convergent este util n situa iile n care nu exist un singur rspuns evident.
Gndirea divergent este procesul prin care de genereaz idei. De multe ori acest mijoc
este lent i poate prea ineficient. n procesul de solu ionare a unei probleme este nevoie
de ambele forme de gndire: cea divergent, pentru a genera o serie de idei i posibilit i
de rezolvare i cea convergent, pentru a lua o decizie.
Una dintre capcanele n care managerii supui presiunii urgen ei cad n mod
frecvent este confundarea problemei cu solu ia (superficial) pe care o intuiesc. Ei uit c
n privin a unei probleme trebuie formulate mai nti ntrebri i c deabia apoi trebuie
cutate rspunsurile posibile i rspunsul cel mai nimerit.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esen ial de solu ionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de
clasificare, n func ie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a
proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redm, n cele ce
urmeaz: impactul deciziei asupra viitorului organiza iei; impactul deciziei asupra
func iilor sau asupra unit ilor organiza iei; numrul factorilor calitativi afecta i de o
decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credin e sociale sau politice i, cel
mai important, fiin ele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Este necesar ncadrarea problemei n domeniul cu impactul cel mai relevant
pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) n vederea adoptrii
deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind
relevent, dar mbunt irea imaginii ar putea nsemna mai mult dect att. Percep ia
conform creia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave fa
de cele exprimate n bani este deseori pgubitoare.

164

Uneori problema poate fi prezentat n termeni care prefigureaz soluia. Acest

lucru poate grbi adoptarea deciziei, dar alteori o poate compromite printr-o greit
ncadrare. A prezenta problema sub forma ntrebrii: cum i putem ndeprta pe salariaii
care ntrzie frecvent la serviciu? prefigureaz o decizie privind concedierea decizie
care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma rspunsului
poate fi la fel de greit precum nesolu ionarea problemei.
Care ar putea fi obiectivele care s impun adoptarea unei decizii? Considerm c
acestea sunt legate de stri de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea
schimbrii. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea
managerial: atragerea i alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea i
coordonarea proceselor de produc ie, antrenarea personalului i gestionarea problemelor
curente legate de via a acestuia (recrutare, selec ie, integrare, salarizare, mobilitate etc.).
Deciziile acestei categorii de activit i sunt de ordin tactic, fiind menite s ntre in
func ionarea sistemului.
Gary Johns sus ine (1996, p. 361) c uneori problema este prezentat n termeni
de simptome; el atrage aten ia asupra faptului c a identifica doar aspectele superficiale
ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori ct de ra ional a fi decizia.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esen ial de solu ionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (1993, p. 86) propune patru criterii de clasificare, n
func ie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja
calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redm, n cele ce
urmeaz: impactul deciziei asupra viitorului organiza iei; impactul deciziei asupra
func iilor sau asupra unit ilor organiza iei; numrul factorilor calitativi afecta i de o
decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credin e sociale sau politice i, cel
mai important, fiin ele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Obinerea datelor se refer la necesitatea de a colecta informa ii sigure i cu un
grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situa iei. Se decide asupra
volumului i calit ii informa iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan ei i
validit ii datelor disponibile i asupra surselor din care se vor ob ine. Sarcina cea mai
dificil const, ns, nu att n colectarea datelor sau informa iilor ct n examinarea i
interpretarea lor.

165

Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz pe o cunoatere

incomplet, fie datorit imposibilit ii de a ob ine informa ia, fie din pricina costurilor
prea mari implicate de ob inerea ei, fie n legtur cu capacit ile limitate ale decidentului
de a integra chiar i informa iile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim
incertitudinea cognitiv a decidentului. Ctlin Zamfir definete incertitudinea cognitiv
referindu-se la incompletitudinea i fragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un
proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39).
Dac incompletitudinea cunotin elor relevante se refer la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer la calitatea lor; chiar i atunci cnd decidentul posed toate
cunotin ele i informa iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine n
ceea ce privete calitatea lor pentru c el nu tie cu exactitate ct de bune sunt
cunotin ele i informa iile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid se impun dou cerin e (op. cit., p. 86): a) decidentul
s fie contient de precaritatea informa iilor i cunotin elor disponibile; el va trebui s
recurg la presupuneri i aproximri, ceea ce nseamn c decizia nu este infailibil fiind
supus unor corec ii permanente; b) decidentul s tie mcar ce informa ii i lipsesc sau
care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel nct s fie contient de riscul pe care l
implic decizia, ca i de gradul de precizie i rigurozitate ce poate fi ateptat prin
implementarea deciziei.
Lyotard (1993, p. 89) afirm c este deja o banalitate s subliniezi importan a
capacit ii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat aici i acum i
de a le ordona ntr-o strategie eficient. Mai departe, (p. 90), el aduce n prim plan
importan a informrii n abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica i
n teoriile asupra deciziei:
Atta vreme ct jocul are o informa ie incomplet, avantajul revine celui care tie i poate s ob in
un supliment de informa ie. Dar, n jocurile cu informa ie complet, cea mai bun performativitate nu poate
consta, prin ipotez, n achizi ia unui asemenea supliment. Ea rezult dintr-o nou aranjare a datelor, care
constituie propriu-zis o mutare. Aceast nou aranjare se ob ine cel mai adesea prin punerea n
conexiune a unor serii de date considerate pn atunci independente. Aceast capacitate de a articula
npreunnd ceea ce nu era astfel mai nainte se poate numi imagina ie. Viteza este o proprietate a unei astfel
de capacit i.

166

Informa iile pot fi de substan sau superficiale, complete sau incomplete, simple
sau complexe, credibile sau nu, adevrate sau nu, particulare sau generale, valabile sau
perimate, cunoscute de una sau de mai multe entit i, cu impact modest sau cu impact
puternic etc. Problema cutrii informa iilor asupra unei probleme este c rareori ne
putem da seama dac informa iile pe care le avem au calit ile necesare pentru a adopta o
decizie n suficient cunotin de cauz. Apartenen a la problem, gradul de
completitudine, validitatea i altele sunt cerin e care pot asigura calitatea informa iilor.
Uneori deciden ii ob in informa ii insuficiente i/sau de slab calitate. Coroborat
cu presiunea timpului exist premise pentru adoptarea unei decizii de slab factur.
innd cont de faptul c unii dintre manageri se declar mul umi i cu att ct s-a putut
obine ca informa ie i fiind ncreztori n poten ialul lor managerial, bazndu-se pe
simpla intui ie, pot grei. Aceti manageri fac parte din tagma temerarilor a celor ce-i
asum contient riscuri, a diletan ilor, a ntreprinztorilor grbi i sau chiar a
aventurierilor.
Alterori, deciden ii sunt sufoca i de avalana informa iilor. Dei timpul i poate
presa, ei cer din ce n ce mai multe confirmri privind cele aflate, pentru c este evident
c fiind vorba de numeroase surse datele nu concord pe deplin. Acetia sunt hiperpruden ii, meticuloii, cei care nu vor s rite. Poate fi vorba de nehotr i sau de oameni
care vd n orice loc o problem ascuns, mai complex dect pare a fi la prima vedere.
S mai vedem, s ne mai gndim, s nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioilor.
Unde sunt deciden ii care tiu cnd informa ia a atins masa critic pentru a
decide? Prin mas critic n elegem aici acel pachet de informa ii care ntrunete
condi iile de calitate.
n vederea elaborrii, colectarea informa iilor deciziei trebuie s dispun de o
serie de particularit i: s fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente i eficiente
din punct de vedere economic.
Identificarea soluiilor alternative nu reprezint neaprat i garan ia deciziilor
corecte. Este de presupus, ns, c examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va mpiedica cel pu in luarea unei decizii greite tocmai datorit lurii n
considera ie a mai multor solu ii.

167

Peter Drucker afirma c soluiile alternative sunt singurul nostru instrument de a

mobiliza i educa imaginaia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan prin
educarea sistematic a imaginaiei (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Etapa este la fel de important precum sunt i cele deja prezentate: se adopt mai
nti criteriile care pot valida decizia, se caut algorimii potrivi i pentru elaborarea
variantelor posibile i se procedeaz la formularea acestora.
Dac solu iile deciziei nu pot fi ob inute prin logica unui algoritm trebuie cutate
analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive i apare ca necesar lucrul n
echip. Problemele atipice nu pot fi rezolvate dect arareori prin decizii unipersonale.
Indiferent dac op iunile pot sau nu pot fi ob inute pe calea algoritmilor,
includerea avantajelor tehnicilor probabilit ilor poate conduce la variante decizionale cu
mai mari anse de validitate. Identificarea sau determinarea condi iilor necesare
solu ionrii problemei nseamn a stabili activit ile necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse, dar implic i considerarea restriciilor induse de o anumit solu ie
(posibilit i financiare, politica de personal etc). A stabili restric iile unei situa ii
presupune de fapt a decide ce nu trebuie fcut i nu ce trebuie fcut, a elimina dintru
nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implementrii lor.
Considerm c este mai nimerit s rezolvm ct mai rapid mcar unul dintre
aspectele unei probleme sau merit s facem toate eforturile pentru a ncerca s rezolvm
problema n toat complexitatea ei?
Acceptm s adoptm deciziile n mod iterativ, ncercnd s ne apropiem de
solu ia optim dup un timp anume sau facem efortul i ne asumm riscurile unei
abordri exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptm s adoptm decizia
chiar dac nu avem suficiente informa ii asupra problemei? Este mai important factorul
timp dect calitatea deciziei bazat pe cunotere aprofundat? Trebuie s fie decizia
complet logic sau poate fi adoptat pe o cale intuitiv? Poate fi adoptat decizia pe baza
unor informa ii n care deciden ii nu au ncredere?
Pe lng cele prezentate, solu iile posibile pe care managerul sau grupul de
decizie le identific trebuie s treac prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi
performan a, imaginea organiza iei, motivarea salaria ilor, profitul etc.

168

Evaluarea solu iilor posibile trebuie ntemeiat pe algoritmi formali, unice

instrumente n msur s proceseze factorii implica i n procesul asupra cruia urmeaz
s se decid. Cum altfel ar putea un manager s decid, de exemplu, aspra solu iei care s
rspund la ntrebarea: avnd 14 furnizori de lapte afla i n tot attea loca ii, dispunnd de
apte camioane i de 12 oferi, urmnd a ob ine produse lactate n trei unit i disparate i
innd cont de faptul c distribu ia se realizeaz prin 20 de magazine diferite, care ar
trebui s fie ordinea activit ilor ntr-un interval de timp dat? V aduce cumva aminte
aceast ntrebare de problemele de matematic din coala general?
Validitatea solu iilor posibile este pus n eviden prin citerii legate de costuri,
efecte, durata aplicrii, imaginea organiza iei, motivarea, profitul i gradul de risc.
Pentru a gsi solu ia cea mai bun, decidentul trebuia s aib n vedere
urmtoarele aspecte cu privire la fiecare alternativ: dac solu ia va elimina reapari ia
condi iilor care au determinat necesitatea schimbrii; dac ea are n vedere restric iile
impuse unei solu ii n faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al
problemelor considerate n faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar
putea ob ine prin aplicarea ei.
Evaluarea solu iilor posibile la ntrebrile formulate n jurul problemei trebuie
realizat prin mijloace fundamentate tiin ific. Modelele de ra ionalizare a procesului
decizional rspund diferitelor tipuri de decizii; printre acestea, metoda ELECTRE
pentru condi ii de certitudine, metoda arborelui decizional pentru condi ii de risc,
metoda gradelor de apartenen la varianta optim pentru condi ii de incertitudine.
Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag solu ia
despre care se crede c va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se
va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 6.2.
Tabelul 6.2
Riscul
Criteriul
economic
Timpul
disponibil
Resursele
umane

Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului dintre riscul

anticipat i rezultatele ateptate.
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune
rezultate, dar implicnd cea mai mic investi ie de efort uman i financiar i ct mai
pu ine perturbri la nivelul organiza iei.
Caracterul de urgen impus de o situa ie i timpul optim de luare a deciziei sunt
corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit o gestionare adecvat a timpului
de analiz i a timpului de op iune pentru fiecare alternativ dintr-un set disponibil.
Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competen a, energia sau
capacitatea de n elegere a oamenilor care urmeaz s implementeze un anumit curs de
ac iune.

169

Mecanismle de alegere a solu iei sunt multiple; n opinia lui Allaire (2001, pp.
412 - 413) exist patru tipuri de validare a solu iilor/argumentelor:
- constrngerea social oarb (argumentul de autoritate, amenin area, antajul,
apelul la tradi ie, cosiderarea ca dat, reiterarea pozi iei ini iale fa de op iuni fr
argumentare);
- apelul la adevrurile universale, indiferent dac sunt sau nu valide n cazul
dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificat a experien ei personale, prejudec ile;
- apelul la bunurile universale, adic orice referin care face trimitere la valori
dezirabile, la norme de conduit aflate n uz i acceptate;
- constrngerea situa ional (experien a personal unic, nevoile de cretere i
aprare a membrilor, resursele disponibile, normele organiza ionnale etc.).
Erorile care se pot face n aceast faz sunt: de halo unul dintre criteriile de
validare pare s fie mult mai important dect altele, de similitudine dac datele sunt
asemntoare, rezolvarea trebuie s fie aceeai, de contrast dac tendin a de cretere a
fost solu ionat ntr-un anume fel, scderea se trateaz cu solu ii aflate n opozi ie de faz.
Procesul adoptrii, aplicrii i evalurii deciziilor poate fi alterat de percep ii,
supozi ii i comportamente greite Gary Johns (p. 370). Astfel, deciden ii tind s fie prea
ncreztori n valoarea deciziilor lor, s caute informa ii care s confirme c solu iile pe
care le-au adoptat sunt valide, s evite s aprofundeze informa iile pe care le ob in dup
adoptarea deciziilor i care par a le invalida, s ignore mrimea eentionului asupra cruia
se face sondarea validit ii deciziei adoptate. n plus, deciden ii se dovedesc incapabili s
reevalueze efectele deciziilor lor, pe msur ce datele mediului se modific i altereaz
condi iile de aplicare. Uneori, managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor
aplicrii deciziilor lor sau trec peste etapa evalurii efectelor deciziilor, mai ales atunci
cnd tiu c solu iile lor au fost nc de la nceput nesatisfctoare.
Nu n ultimul rnd, variantele decizionale trebuie s rspund nevoilor de
acceptabilitate ale superiorilor deciden ilor (Johns, 1998, p. 366) i, mai ales, ale celor
asupra crora se aplic decizia.
Altfel spus, o decizie de calitate are i proprietatea c nu conduce la adoptarea
altei decizii corective. Gary Johns (1998, p. 368) condsider c deciziile succesiv

170

defectuoase - proces pe care l numete escaladarea angajamentului fa de un curs

evident euat al ac iunii - atrag dup sine, n avalan, costuri nerecuperabile.
Re eta pe care Gary Johns o recomand celor afla i la conducerea organiza iilor
sau grupurilor n vederea prevenirii escaladrii angajamentului fa de efectele nedorile
ale aplicrii deciziei eronate este consistent:

ncuraja i experimentarea rencarrii continue a problemei pentru a evita cderea n cursa

sentimentului c tot mai multe resurse trebuie investite. Schimba i ncadrarea nspre economie mai degrab
dect nspre cheltuial.

Fixa i obiective specifice ale proiectului n lucru care trebuie atinse ca precondi ie a investirii de
resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea n cazul cnd primele rezultate sunt <neclare>.

n evaluarea managerilor pune i mai mult accent pe felul n care au luat decizia i mai pu in pe
rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod n elept de a-i nv a pe manageri s nu se team de
eecuri.

Calitatea unei decizii comport mai multe componente: antreneaz costuri reduse
pentru adoptare; este eficient; este oportun; poate fi aplicat imediat; la adoptarea ei s-a
inut seama de efectele ei principale i secundare; de obstacolele privind aplicarea ei i de
reac ia celor asupra crora se rsfrng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apari ia
altor probleme, ceea ce nseamn c presupune costuri sczute.

6.4. Adoptarea deciziei

James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare ra ional a

deciziilor. n lucrarea Dcision et mise en uvre: une srie d`ambiguts (Les Editions
d`organisation, Paris, 1991), March se ocup de caracterul strategiilor adoptate de
deciden i: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent i lipsit de atributul reproductibilit ii.
Considerm c aceste atribute nu sunt expresia ira ionalului, ci a strategiei de identificare
a solu iei satisfctoare pentru pr ile implicate n proces. n condi iile n care decizia se
negociaz, exist mari anse ca participan ii la decizie - motiva i de interese diferite - s
adopte o anume solu ie care s i satisfac par ial pe fiecare. Proiectele sunt promovate

171

pentru c reprezint un numitor comun al intereselor pr ilor, i nu efectul deliberrii

ra ionale pn la capt.
Concep ia lui James March i Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se
bazeaz pe teoria raionalitii limitate.
Teoriile bazate pe ra ionalitate, dar i cele care sunt sus inute de modele statistice
pornesc de la postulatul conform cruia deciden ii caut ntotdeauna solu ia optim.
Aceast abordare are limite importante (Lafaye, 1998, pp. 37-38): decidentul
trebuie s aib sub ochi gama complet a posibilit ilor de alegere; s poat msura
gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al irului de consecin e care decurg din
fiecare op iune n parte; s fie capabil s clasifice toate irurile de consecin e ale
diferitelor posibilit i de op iune, ntr-o ordine a preferin elor.
Ca urmare, perntru a gsi solu ia optim, aceste condi ii trebuie ndeplinite
simultan.
Dincolo de linearitatea modelului ra ional, recunoscnd imposibilitatea realizrii
tuturor acestor condi ii, James March i Herbert Simon propun un model pragmatic, ei
afirm c deciden ii nu aleg solu ia optim, ei aleg prima soluie satisfctoare.
Complexitatea situa iei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implica i, capacitatea
limitat de a procesa informa ia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i
conduc la o raionalitate limitat. Contien i sau nu, deciden ii se opresc la prima solu ie
satisfctoare pe care o ntlnesc.
Psihologul James March identific formele ra ionalit ii limitate (apud Lafaye,
1998, pp. 64-65): raionalitatea contextual comportamentul ce const n a face o
alegere este ngropat n sub numeroase alte subiecte care-i preocup pe actori (este vorba
de o form de derobare); raionalitatea de tip joc decizia colectiv rezult din
obiectivele i calculele individuale ale unor actori afla i n interrela ie; raionalitatea
procesual alegerile operate dobndesc sens nu att prin rezultatele lor, ct n nsui
procesul de luare a deciziei; raionalitatea adaptiv indivizii i grupurile nva din
propria experien , dup principiul ncercare-eroare; raionalitatea a posteriori
inten iile i obiectivele reprezint rezultate ale ac iunii de luare a deciziei, iar nu premise
ale acesteia.

172

O strategie de adoptare a deciziilor i mai pu in ortodox (Michal Cohen, James

March, Johan Olsen, 1991) este cunoscut sub numele de garbage can; potrivit ei,
preferin ele factorilor de decizie sunt ambigue, sunt importante tatonrile i fluctua ia de
angajare personal a participan ilor (Lafaye, 1998, p. 66); dup prerea noastr, o
asemenea abordare poate fi acceptat numai dac se face o prospec ie asupra viitorului
organiza iei, dac decizia rmne structurat pe repere strategice.
Un fenomen interesant despre care vom face c\teva considera ii se refer la
adoptarea deciziilor n condi ii de incertitudine. n aceast situa ie, i se atribuie fiecrei
op iuni par iale probabilitatea ei de apari ie (un numr cuprins ntre 0 i 1); mecanismul
alegerii variantei de adevr se face opernd cu matricea decizional, aa cu apare, de
exemplu n Figura 6.7 (apud Cooke i Slack, 1991, p. 171).
Probabilitatea
rezultatului
0,6 x 0,5 = 0,30
ncadrarea n
buget (0,5)
Termen
respectat (0,6)
Termen
amnat (0,4)

Depirea
bugetului (0,5)

0,6 x 0,5 = 0,30

0,4 x 0,1 = 0,04

ncadrarea n
buget (0,1)
Depirea
bugetului (0,9)
0,4 x 0,9 = 0,36

Figura 6.7
ncercrile de anulare a riscului n adoptarea deciziilor s-a concretizat n elaborarea
a numeroase metode i mijloace matematice numite raionale. Acestea se bazeaz pe
evaluarea corect a informa iilor, resurselor, neajunsurilor institu ionale i oportunit ilor.
Am mai subliniat n lucrare c timpul este una dintre variabilele care intr n complicata
formul a deciziei; optimizarea calit ii deciziei trebuie s se bazeze i pe factorul timp:

173

costurile adoptrii unei decizii n mai bun cunotin de cauz, dup acumularea n timp
a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari dect cele rezultate dintr-o decizie pripit, luat
pe baza unor informa ii minimale. Dinamica mediului face ca deciziile s stea sub semnul
riscului. Chiar n bune condi ii de informare, chiar dac judecata a fost dreapt, caracterul
ra ional al deciziei se poate deprecia, odat cu evolu ia n timp a factorilor de mediu. Este
greu, dac nu imposibil, a decela to i factorii de care va depinde un proces n viitor i a
prevedea efectele lor asupra evolu iei de mai trziu. Ceea ce ieri prea ra ional, poate
aprea astzi perimat, neviabil, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau
decizii nu este simplu, aa cum este o vorb goal s spunem: dac hotram eu, era
altfel. n opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) pia a i, ndeosebi, cererea contribuie la
creterea incertitudinii, prin diminuarea posibilit ilor de informare, decizie corect i
ra ional, fr a afecta ns posibilit ile de de cretere a eficien ei economice. Iar
deciziile care nu decurg dintr-o gndire determinist au un nivel de incertitudine
recunoscut i sunt, prin natura lor, flexibile, deschise la nou, capabile s asimileze idei
moderne i s asigure progresul.
Deciziile numite iraionale nu sunt lipsite de judecat, dar la adoptarea lor
predomin subiectivismul, n defavoarea obiectivit ii. Petru Prunea (2003, p. 41)
consider c plaja dintre ra ional i ira ional este un continuum, tot aa cum este i mediul
de afaceri, aflat ntre securitatea total i incertitudinea deplin. Paralela pe care autorul
citat o face nu este ntmpltoare: afacerile, ca i via a unei organiza ii, sunt guvernate
prin decizii, aa nct spectrul deciziilor de la ra ional la ira ional - prefigureaz
radiografia afacerii de la certitudine la incertitudine.
Ra ionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia
incompeten ei, a goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai degrab pe
seama imposibilit ii anticiprii micrilor concuren ilor, a dinamicii vie ii politice i
administra iei. Orice decizie con ine dimensiunea riscului pentru c, deseori, este
imposibil a prevedea natura i cuantumul factorilor de influen asupra ac iunii
premeditate.
Observm aici c, uneori, este este vorba despre decizii adoptate ra ional n condi ii
de incertitudine i alteori de decizii riscante. Bunele aproximri (ra ionale) sunt aplaudate
cu polite e, absen a lor este hulit, dar intui iile sunt ova ionate.

174

A se spune c managerii trebuie s-i asume riscuri n actul de conducere nseamn

a n elege c ei trebuie s decid ntr-un, i referitor la, un domeniu cvasifluid, ale crei
grani e sunt mobile i n care evolueaz (i) actori crora, iat, le priete mediul. Acest
mediu economic, politic i social eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute,
cu efecte previzibile - a cror interpretare poate fi impervizibil, dar i de fenomene
aparte, noi, necunoscute. Astfel, suntem martorii, autorii i beneficiarii efectelor benefice
ale unor decizii deterministe, riguroase, cu efecte previzibile, dar putem fi i pgubi ii
unor decizii hazardate, riscante, care pot avea efecte devastatoare n plan economic sau
social.
Pn n secolul trecut, procesele sociale, economice i politice se nscriau ntr-o
evolu ie liniar, bidimensional: dac x crete, Y va crete sau va descrete, dup caz.
Paradigma epocii este diferit: dac x crete, Y poate s creasc doar dac z va scdea cu
attea procente, dac w va crete cu attea procente, dac q nu se va desfiin a i dac m va
fuziona cu w, n condi iile n care rata omajului va fi ... .a.m.d.
Tabloul de mai sus nu este sumbru; el poate fi privit din perspectiva decidentului
echilibrat, inteligent (a nu se uita c inteligen a nseamn i capacitatea de adaptare la
mediu), care are capacitatea de a-i corecta deciziile ini iale n mers. Trim epoca n care
ro ile mainii se schimb, adeseori, din mers. Pentru ca maina s mearg. Ceea ce
trebuie adugat, este c doar performan a dovedit este criteriul dup care se valideaz
deciziile tactice sau strategice.
Experien a demonstreaz c performan ele cele mai nalte le-au ob inut managerii
care au riscat care au riscat cel mai mult, care n virtutea vrstei, prin temperament,
educa ie, experien sau inspira ie au mers pe drumuri neumblate, dar proiectele cele mai
echilibrate nglobeaz att ctigul ct i probabilitatea eecului. Este n firea lucrurilor ca
managerii s proiecteze deciziile astfel nct raportul ctig risc s fie supraunitar, iar
func ia de utilitate a lor s cunoasc valorile maxime posibil.
Poate c salvarea managerilor deciden i vine de la plcerea, uitat poate, pentru
jocuri. Iat prerea lui Petru Prunea (2003, p. 48):

n ultimul timp ns, jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a
completa informa iile necesare procesului decizional. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor
pornete de la ideea c adesea deciden ii sunt interesa i sau se simt chiar obliga i s simuleze situa iile care

175

pot perturba desfurarea corespunztoare a proceselor economice, pentru a ob ine informa iile
indispensabile identificrii, la momentul potrivit, a celei mai bune decizii dintr-o mul ime dat.

6.5. Aplicarea deciziilor

Aplicarea deciziilor poate cunoate dou tipuri de reac ii manageriale: n cazul

succesului meritele vor fi ntotdeauna ale celor care le-au adoptat; n cazul eecului
cauzele trebuie cutate n precaritatea informa iilor, n constrngerile de timp sau n
condi ii aleatoare i nefavorabile exterioare organiza iei.
Este important s subliniem c o decizie adoptat n mod autoritar (dar rapid) va fi
aplicat cu greutate, iar efectele ei nu vor rspunde motivelor care au precedat-o.
Comunicarea deciziei este diferit, dup cum adoptarea ei s-a realizat individual
sau n grup. Decizia autoritar, rapid adoptat, trebuie sus inut n fa a salaria ilor prin
argumente valide, care s fie acceptate i n elese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu
ntrziere, incomplet i fr efecte n plan motiva ional. Dac decizia este rodul efortului
grupului, elaborarea ei fiind, astfel, de durat, atunci aplicarea devine facil. Adoptarea
deciziei n grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitiv a
salaria ilor.
Executarea deciziilor implic participarea concret a membrilor organiza iei (a
celor care nu de in func ii de conducere), angajarea lor n vederea aplicrii acestora.
Aceast etap implic i ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel:
comunicare,

n elegere,

autoritate,

acceptare,

participare.

Modul

corelrii

ntreptrunderii lor va duce sau nu la rezultatele ateptate.

Pentru ca decizia s poat fi efectiv realizat este necesar ca decidentul s
dezvolte un plan de implementare a ei, n care s fie specificate urmtoarele: procedurile
specifice de ac iune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalit ile de comunicare
a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afecta i de decizie etc.
Problema comunicrii deciziei i a planului de ac iune pentru aplicarea ei
reprezint una din condi iile esen iale pentru implementarea eficient a deciziei. Aceasta,
ntruct transformarea unei solu ii de rezolvare a problemei n ac iune propriu-zis

176

implic necesitatea ca oamenii s n eleag exact ce schimbri sunt ateptate att n

comportamentul lor, ct i n comportamentul celor cu care interfereaz.
n consecin , decidentul va trebui s determine cu precizie ce, cnd, cum i cui
este necesar s i se comunice informa iile cu privire la decizia luat.
n procesul de implementarea a deciziei accentul se mut de la decident la
persoanele care o vor pune n practic, care vor transforma decizia n ac iune sau solu ia
n realitate. De modul n care se n elege i este acceptat decizia va depinde calitatea
procesului decizional.
Cei mai mul i autori consider c o decizie este eficient numai dac se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra ionalitatea), care rspunde faptelor
obiective (faptele situa iei) i acceptarea deciziei, care rspunde acordului emo ional al
celor care trebuie s o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de prere c decizia eficace este produsul dintre calitatea ei i
acceptarea ei. El stabilete urmtoarea formul:

Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)

n func ie de factorii de calitate a deciziei, Maier (apud Stanciu, 2003, p. 91)

consider c n practic exist trei tipuri de situa ii:
1. Situaii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei i mai pu in acceptarea ei.
n acest categorie intr problemele generale ale organiza iei legate mai ales de realizarea
scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit tehnologie, realizarea unui nou produs
etc. Aceste probleme apar in mai ales conducerii i specialitilor, deoarece implic
cunotin e temeinice de specialitate. Numai dup ce s-a adoptat decizia cea mai bun din
punctul de vedere al calit ii, decidentul se va ocupa de ob inerea acceptrii executan ilor.
Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situaii de tipul A/Q, care implic o larg acceptare, dar nu i o calitate
deosebit. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer la decizia de grup (la care particip i
cei care nu au func ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s fac ore
suplimentare, cine s plece n concediu, cine s fac un curs de perfec ionare etc.), a cror

177

rezolvare nu necesit cunotin e de specialitate, dar implic strile afective ale

participan ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hottoare.
3. Situaii de tipul Q-A n care att calitatea ct i acceptarea sunt esen iale. n
aceast categorie intr probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor msuri de evitare a
accidentelor, de ameliorare a activit ii etc. Sunt decizii care intereseaz ntr-un grad
foarte mare i individul i organiza ia i care presupun o foarte mare abilitate din partea
conductorului pentru a ob ine acceptarea deciziei de ctre subordona i.
Autorii cita i observ c dou treimi din lista situa iilor descrise implic
acceptarea din partea subordona ilor. Maier atrage aten ia asupra faptului c n ochii
conductorilor o decizie este mai bun cnd prezint o calitate mare, trecndu-se deseori
cu vederea acceptarea deciziei.

6.5. Decizia de grup

Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selec ia propriuzis, este adeziunea tuturor membrilor la op iunea care va fi re inut de grup, astfel nct
coeziunea grupului n ac iunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea
nemul umirii sau divizrii grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar sau
excluderea unui membru care nu gsete nici o ra iune valabil (acceptabil pentru
ceilal i) de a se ralia la decizie. Prin urmare, scopul secundar urmrit n luarea deciziei
este asigurarea solidaritii membrilor, pentru punerea n practic a opiunilor reinute
(Allaire, 2001, p. 408). Exist deci pericolul pericolul ca decizia adoptat de grup (prin
consens, mai ales) s nu fie dect expresia solidarit ii membrilor grupului, nu rodul
gndirii lor profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercetrile au demonstrat superioritatea deciziilor
colective fa de cele individuale i au eviden iat beneficiile adoptrii deciziilor n
grup/echip sunt majore (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 93) cu toate limitrile
deja formulate: crete gradul de n elegere reciproc, punctele de vedere individuale sunt
completate i dezvoltate, interesele personale sunt integrate n solu ia colectiv, crete
interesul pentru consolidarea echipei i organiza iei, crete coeziunea echipei, fondul de

178

idei privind decizia este mai mare, crete motivarea, prin punerea n valoare a contribu iei
participan ilor activi.
Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale pot fi
invocate i alte aspecte: n grup exist posibilitatea ca numrul variantelor decizionale s
fie mai mare, dat fiind numrul mai mare al membrilor componen i; poten ialul creator al
grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce permite solu iilor decizionale s
fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua i separat.
n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin
ajungndu-se la solu ii noi.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau
decizia pentru ntreg grupul); decizia unipersonal autoritar; autocra ia cu vot
(propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit, la cererea acestuia de votul
grupului); decizia adoptat sub presiunea timpului sau din lips de solu ii clare;
consensul; unanimitatea.
Se consider c o decizie sau o judecat sunt ra ionale atunci cnd reprezint o
medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare (Doise, 2001,
pp. 319-320).
n alte mprejurri, dup dezbateri de substan , decizia adoptat de membrii
grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de
compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca
expresie a normalit ii i ca relfex de conservare a stabilit ii grupului. Studiile
psihologilor indic ns un alt fenomen. Astfel, Myers i Lamm cita i n lucrarea lui
Atkinson i a colaboratorilor (2002, p. 899) afirm, pe baza studiilor proprii i a altor 300
de studii, c discu ia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci
mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclina i s
adopte ini ial o solu ie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o solu ie
i mai riscant; dac membrii grupului sunt ini ial precau i, atunci grupul va fi chiar mai
precaut.
Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului i poate fi explicat
astfel:

179

a) n grup exist destui indivizi care aduc argumente valide pentru solu ii mai
riscante dect cele pentru care ar opta n mod independent este o provocare s faci parte
dintr-un grup puternic. Cu ct sunt mai multe argumente pentru o variant excentric, cu
att sunt mai mari ansele ca ea s fie adoptat de grup prin consens, fr evaluri
obiective. Altfel spus, indivizii lipsi i de for nu vor ndrzni s conteste varianta
riscant, de team de a nu se expune, de a fi ridicoli i de a fi marginaliza i.
b) indivizii se adapteaz normei grupului, accept varianta majorit ii, chiar dac
opinia lor era mai excentric dect a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovad
de bravad, afirmnd c voteaz pentru varianta grupului (excentric), propria op iune
fiind chiar mai radical.
n primul caz, participan ii la dezbateri tind s pstreze statu-quo-ul, utiliznd
norme deja experimentate care le asigur sentimentul de siguran ; n cel de-al doilea caz,
majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag calea unei schimbri.
Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul c-i asum sau nu anumite riscuri.
Se spune adesea c n situa ii deosebite sau complexe este necesar consultarea
grupului pentru adoptarea unei linii de conduit. Se consider aproape unanim c n astfel
de cazuri suma competen elor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii
de urmat. n context, se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect
indivizii sau adopt solu ii mai riscante?
La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme:
a) grupul adopt decizii mai riscante dect indivizii pentru c numrul le d
siguran , iar responsabilitatea este difuz proces pe care Gary Johns, citnd cercetrile
lui J.A.F. Stoner, l numete schimbarea n favoarea rsicului (1998, p. 374);
b) grupurile adopt solu ii mai pu in riscante proces pe care Gary Johns l
numete schimbare n favoarea conservatorismului (1998, p. 374).
Considerm c ambele rspunsuri pot fi adevrate avnd n vedere varietatea
situa iilor reale n care grupuri att de diferite evolueaz.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru mul i dintre participan i,
aspecte noi, interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informa ii sunt
poate sedui de noutatea lor i tind s considere c ele prefigureaz solu ia, i nu date deja

180

cunoscute. Dac un grup a luat o anume decizie cu o mare doz de risc, grupul concurent
va adopta, cu mare probabilitate o solu ie cuminte; i invers.
Grupul utilizeaz o cantitate mai mare de informa ii i cunotin e. Fiecare
participant de ine unele cunotin e pe care nu le de in ceilal i. Cumularea acestor
cunotin e ofer o baz informa ional mult mai larg pentru decizie dect cea existent
n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n considera ie mai multe variante, sunt
examinate mai multe consecin e posibile n legtur cu fiecare variant n parte. Astfel,
este asigurat o mai mare probabilitate de a gsi o solu ie superioar din punct de vedere
calitativ.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele
produse de fiecare individ n parte.
Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia
individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. n estimarea calit ii unei decizii este necesar a se lua n
considera ie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n
eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect
facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n
grup.
Grupul, datorit mecanismelor sale interac ionale, dispune de posibilit i de
reglare i compensare mult mai mari dect indivizii.
Este aproape un truism atunci cnd se afirm c deciziile adoptate n grup sunt
mai valoroase dect cele adoptate individual. Exist suficiente argumente aparent valide:
a) mai mul i oameni dispun de mai multe informa ii, iar competen a lor este
complementar astfel nct exist mai mari anse ca problema n care urmeaz a se lua o
decizie s fie corect identificat;
b) mai mul i oameni pot genera mai multe solu ii dect unul singur;
c) mai mul i oameni au mai multe resurse pentru evaluarea solu iilor;
d) grupurile se autoprotejeaz, aa nct nu vor risca adoptnd solu ii excentrice
sau insuficient argumentate.

181

Primele dou afirma ii sunt adevrate doar dac selec ia membrilor grupului a fost
realizat n vederea asigurrii complementarit ii; altfel, nivelul competen elor va fi
guvernat de distribu ia gaussian. A treia supozi ie este valid dac membrii grupului
sunt interesa i de rezolvarea problemei sau au sim ul responsabilit ii rezolvrii acesteia,
adic atunci cnd grupul este o echip. i ultima afirma ie este ntemeiast doar dac ne
referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat.
Supozi ii asemntoare pot fi enun ate i n ceea ce privete ansele ca o decizie
s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii;
oamenii sunt motiva i de managemetul participativ; oamenii vor duce la ndeplinire
prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei.
Deciziile adoptate n grup sunt legate de volatilizarea responsabilit ii n cazul n
care efectele acestora nu sunt favorabile i de imposibilitatea sanc ionrii vreunui
membru al grupului.
n lucrarea privind comportamentul organiza ional, Gary Johns aeaz fa n fa
rezultatele a dou cercetri privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe
de o parte, aflm concluzia cercetrii lui M.E. Shaw (1981) conform cruia n general
grupurile produc solu ii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care lucreaz singuri.
Pe de alt parte, concluzia studiului lui G.W. Hill (1982) sus ine contrariul, i anume c
performan a grupului este superioar celei a individului mediu din grup. n acelai loc,
autorul citat continu:

Mai specific, grupurile ar trebui s lucreze mai bine ca indivizii cnd:

membrii grupului difer n abilit i i dexterit i, atta vreme ct nu difer prea mult pentru a se
nate conflicte;
se poate produce o anume diviziune a muncii;
memoria faptelor este un aspect important;
judec ile individuale pot fi combinate, ponderndu-se astfel nct s reflecte expertiza diferi ilor
membri.

Exist numeroase argumente pentru a sus ine dificultatea i chiar riscul sporit al
adoptrii deciziilor n grup. Printre acestea, Gary Johns (1998, p. 372) le semnaleaz pe
urmtoarele: durata procesului este mai ndelungat dect n cazul deciziilor individuale

182

(coordonarea interven iilor, exprimarea opiniilor, discu iile n contradictoriu etc.);

protejarea unor interese proprii, altele dect ale grupului poate altera calitatea deciziei;
calitatea deciziilor este slab, dac liderul grupului este autoritar; dac membrii grupului
au ca prim obiectiv men inerea coeziunii, ca efect al gndirii de grup, deciziile nu vopr fi
de calitate.
Considerm c, n plus, lupta pentru putere n cadrul grupului poate fi mai
important dect grija pentru calitatea deciziilor luate n comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu trebuie s
pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de dezavantaje, printre care
cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discu ia nu a reuit s apropie opiniile
diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun poate fi luat cu greu sau nu
poate fi luat deloc. Ca urmare a intrrii n func iune a unor mecanisme psihosociale
(mentalit i, prejudec i, imita ie sau contagiune, iluzii ale percep iei sociale etc) procesul
decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimizrii procesului decizional, trebuie
avute n vedere aceste procese interac ionale.
Consumul excesiv de timp. Uneori discu iile de grup consum mult timp, datorit
divaga iilor i insisten elor excesive pentru sus inerea propriului punct de vedere.
Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt pgubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o solu ie nu pentru c este considerat a fi mai
bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite.
Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea interese i atitudini
personale care duc la scderea calit ii deciziei.
Dincolo de oricare considerente i prezum ii, rezultatele deciziei de grup pot fi
evaluate dup productivitatea ob inut, dup satisfac ia participan ilor la adoptarea
decizei i gradul dezvoltrii lor profesionale i umane. Productivitatea este dependent de
comportamentul emergent al deciden ilor (mprtirea unor valori comune, interac iune
etc.); dac grupul are poten ial de dezvoltare i norme de productivitate i de control, ele
se vor reflecta n nivelul deciziilor, antrennd costuri minime de timp i de energie.
Ob inerea satisfac iei nu conduce automat la creterea productivit ii, dar creterea
productivit ii asigur, mai devreme sau mai trziu, ob inerea satisfac iei profesionale.

183

Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei, de timpul de

elaborare, de cel de aplicare a ei i, nu n ultimul rnd, de gradul de angajament fa de
decizia luat. Nivelul de adeziune fa de consecin ele deciziei este cu att mai ridicat cu
ct deciden ii s-au aflat pe pozi ii sensibil egale i dac s-au bucurat de constatarea
consensului.
R.M. Belbin citat de Virginia Mrcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri
toate necesare ntr-un grup de decizie puternic; le prezentm sintetizate n tabelul de
mai jos.
Rol
Conductorul

Tr s turi
dominant, extavertit,
echilibrat emo ional

Configuratorul

anxios, dominant,
extavertit

Agentul
creativ

dominant, deosebit de
inteligent, introvertit

Mentorul
evaluator

deosebit de inteligent,
stabil emo ional,
introvertit

Membrul de
campanie

stabil emo ional,

controlat

Investigatorul
de resurse

stabil emo ional,

dominant, extravertit

Membrul
echipei

stabil emo ional,

extravertit, caracter
dominant sczut

Finalizatorul

anxios, introvertit

Caracteristici
Este preocupat de obiectivele comune i de utilizarea eficient
a resurselor, stabilete atribu iile celorlal i, stabilete
calendarul activit ilor, are abilit i de comunicare, este bun
asculttor.
Este caracterizat printr-o energie psihic deosebit, este
entuziast, caut s pun n valoare idei i oportunit i, se
implic activ n via a grupului, este liderul de proiect al
grupului.
Are tendin a de a aduce n permanen noi valen e, este plin
de imagina ie i strnete i imagina ia altora, este preocupat
de esen a problemelor mai pu in de detalii, are tendin a de a
critica, poate renun a dac ideile i sunt respinse.
Este obiectiv i serios; preocupat mai mult de evaluarea
ideilor, dispune de pregtire n asimilarea i interpretarea
informa iilor; poate fi cel mai pu in motivant membru al
echipei, dar furnizeaz ntotdeauna un ra ionament solid n
rezolvarea problemelor.
Este un bun organizator, are sim practic, este metodic i
preocupat de ordinea i siguran a activit ii; este uneori
inflexibil, nu agreeaz schimbarea i nici ideile care par a nu
fi n concordan cu sarcinile grupului. Reac ioneaz pozitiv
la directivele superiorilor.
Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el este
omul de legtur ntre grup i mediul extern, din care aduce
informa ii i idei; este deosebit de entuziast n fa a sarcinilor
ce pot fi ndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din
partea celorlal i membri ai grupului.
Este foarte sensibil i puternic ataat sentimental de echip;
este popular i de ndejde. Nu este caracterizat prin
competitivitate, i manifest aversiunea fa de conflictele
din interiorul grupului i se lupt s conserve echipa unit.
Este preocupat de detalii i de ordine; se arat ngrijorat de
posibilele erori n activitate. Le transmite celorlal i un spirit
de urgen n derularea activit ii; se poate pierde n detalii,
deprtndu-se de obiectivele principale.

184

Capitolul 7
MOTIVA IA, IPOSTAZ A COMPORTAMENTULUI N ORGANIZA II

7.1. Motivaia ca for a aciunii sociale

Angaja ii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai mul i dintre noi muncesc pentru a avea ce
pune pe mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte pu ini dintre noi au tot ce-i doresc i
muncesc pentru al ii doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea
angaja ilor prin salariile pe care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000, p. 240).

Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere ar trebui s renun m a mai

vorbi n aceast carte despre motiva ie. N-o s facem acest lucru. O s recunoatem,
mpreun cu autorii cita i c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru
posturile pe care le pre uiete cel mai mult.
Termenul de motiva ie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare
interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i
orientnd comportamentul su n direc ia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi
n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for . Organismul aflat sub stpnirea
unui motiv ac ioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina
dorin a, pentru a atenua for a. Cheia n elegerii motiva iei st n semnifica ia i raportul
dintre nevoi, impulsuri i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent
tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concep iei manageriale, deosebim dou accep iuni majore
ale motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organiza iei i
managementului, care are n vedere numai salaria ii sau personalul firmei. Acest viziune
este nc mai predomin n practica managerial. Ea presupune corelarea necesit ilor,
aspira iilor i intereselor personalului din cadrul organiza iei cu realizarea obiectivelor i
exercitarea sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor atribuite n cadrul organiza iei.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organiza iei i managementului. Caracteristica sa esen ial este centarea

185

interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese

majore n desfurarea i performan ele firmei: proprietari, clien i, manageri, salaria i,
sindicate, furnizori, banc, administra ie central i local, comunitate local etc.).
Motivarea este ac iunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea
mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s
aleag din mai multe variante un anumit comportament, s ac ioneze ntr-un anume fel
pentru atingerea unor scopuri. Motiva ia este asociat demersului ra ional i posibilit ii
de op iune asupra unei variante de ac iune.

intele pe care individul le vizeaz prin

munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan
psihosocial.
Motiva ia reprezint ac iunea for elor interne i ale celor externe individului,
contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul.
7.2. Semnificaii i genuri ale motivaiei
Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferen ial a anumitor tipuri de
satisfac ii (Decker, 1989, p. 28). Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica
faptul c motiva iile variaz de la individ la individ: dei exist un poten ial motiva ional
propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfac ii specifice, strns legate de
experien a personal.
Motiva ia reprezint suma energiilor interne i externe care ini iaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei
necesit i (H. Neuman, 1993).
Motiva iile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau
moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salaria ilor n scopul
satisfacerii unor necesit i individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la
desfurarea activit ilor i ndeplinirea obiectivelor organiza iei prin atitudinile,
eforturile, deciziile, ac iunile i comportamentelor lor.
Gary Johns (1998, p. 150) definete motiva ia ca fiind msura n care un efort
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interac iunea direct salariat

186

sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din

interac iunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec.
Aa cum sus ine Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003, p. 169)
exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care
ac ioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o
manier specific, iar a doua specific o lips resim it la un moment dat de o anumit
persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de
exemplu, hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate
aceste nevoi fiind deci factori de impuls.
Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de ob inere a
satisfac iei dau natere unor familii de motiva ie precum motivaiile narcisiste iubirea
orientat spre propria persoan, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul
material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilal i.
Se poate vorbi de dou mari familii de motiva ii narcisiste motivaiile de
expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Motiva iile de expresie a sinelui
vizeaz att exprimarea liber a emo iilor, sentimentelor i preferin elor noastre ct i
utilizarea diferitelor facult i psihice i non-psihice. Motiva iile de realizare a sinelui, ca
metamotiva ie, vizeaz dezvoltarea i extinderea poten ialului i personalit ii noastre.
Motiva iile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motiva ii nu
exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universul
material n ansamblul su. La fel ca n cazul motiva iilor narcisiste, i motiva iile
concrete se circumscriu mai multor familii: motiva iile orientate spre explorare,
descoperire i inven ie, motiva iile care vizeaz ac iunea asupra lumii (a crea, a construi,
a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorin elor
noastre), motiva iile de realizare orientate spre ceilal i (a vinde, a convinge, a persuada, ai flata pe ceilal i pentru a ob ine ceva) (ibid., p. 34).
Motiva iile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea
dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i
motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activit i private
sau profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de ctre ceilal i
valoarea, competen ele, calit ile, superioritatea).

187

7.3. Rolurile motivrii personalului

Managerii nu-i pot exercita eficient func ia fr a cunoate cauzele ce sus in

atitudinile i comportamentul colaboratorilor personalitatea lor. Toate ac iunile
managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se
comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori el ca ei s se
comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor interiori
dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care
intervin n op iunea pentru o ac iune sau nonac iune n fa a unei realit i exterioare, adic
motiva ia.
Motivarea personalului de ine mai multe roluri:
a) rolul managerial const n determinarea con inutului i eficacit ii func iei
de antrenare care, la rndul ei, condi ioneaz decisiv concretizarea celorlalte func ii
manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul.
b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are
direct i indirect asupra modului de func ionare a firmei (pune n micare abilit i
factori care constituie resursa cea mai imporatant a unei organiza ii). Con inutul i
modalit ile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea
anumitor caracteristici ale culturii organiza ionale.
c) rolul individual vizez dependen a satisfac iilor i insatisfac iilor fiecrui
salariat din organiza ie, a evolu iei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este
bazat pe luarea n considerare a necesit ilor, aspira iilor i ateptrilor salaria ilor,
innd cont de poten ialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai
satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacit ile i se dezvolt mai rapid i
mai intens.
d) rolul economic se refer la condi ionarea indirect, dar substan ial, a
performan elor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm.
e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizez popula ia unei organiza ii.

7.4. Componentele motivaiei

188

Motivarea exprim faptul c la baza condi iei umane se afl ntotdeauna un

ansamblu de mobiluri nevoi, interese, inten ii, tendin e, idealuri care sus in realizarea
anumitor ac iuni, fapte, atitudini.
n practic, oamenii sunt caracteriza i prin niveluri de aspira ie foarte diferite;
ceea ce l motiveaz pe un membru al organiza iei poate s nu fie suficient pentru altul.
Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un
efort deosebit de important pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele
las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc
pentru afirmarea personalit ii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i
rsplti bnete i a le acorda alte facilit i pentru contribu ia lor la progresele
organiza iei prin ini iativ i efort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om
sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.
Tradi ional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de
regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nv a
prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea
sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar
sunt puternic influen ate de mediul n care indivizii activeaz.
Ateptrile concretizeaz credin ele indivizilor n existen a unor anse ce pot fi
ob inute printr-un anume nivel al efortului i performan ei.
Energiile interne primare care determin motiva ia sunt simple: nevoile de baz
sau primare (hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de
apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine,
autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pr i pot i trebuie
s profite.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, sunt:
aprecierea reuitei salaria ilor, informarea permanent asupra performan elor organiza iei,
stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea ini iativei, statuarea unui

189

climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de

lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea
comunicrii la locul de munc sunt determinante n ob inerea participrii performante a
salaria ilor.
Dup natura lor, factorii motiva ionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia
pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea
fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a
induce o motiva ie pozitiv: recompense materiale, garan ii privind locul de munc,
acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competen e , lauda
i mul umirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie
msurabil, ra ional i uor de n eles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i
constructive. Fiecare progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie
recompensat, pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua. Motiva ia negativ este
bazat pe amenin are, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s
fie limitat, pentru c organiza ia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valen e negative;
pe de alt parte, sanc iunile au efecte motiva ionale sczute pentru c sunt considerate de
ctre salaria i ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru
indivizi afla i n situa ii diferite i care au greit n aceeai msur; aplicarea frecvent a
sanc iunilor statueaz o stare de tensiune.
S-a demonstrat c aplicarea factorilor motiva ionali negativi a condus, sistematic,
la diminuarea performan elor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost
ob inute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a
dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii.
Schema modelului motiva ional (Figura 7.1) conduce la n elegerea dinamicii
interne a proceselor de stimulare.
Nevoi
i ateptri
individuale

conduc la

Tensiuni,
dezechilibre

determin

realizeaz

apar noi
Reaezarea
nevoilor

Comportamente sau
ac iuni

genereaz

Satisfac ii

conduc la

Figura 7.1.
(adaptare dup Zorlen an, 1995, p. )

Scopurile
propuse

190

7.5. Teoriile motivaiei

Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motiva ia, Meryem
Le Saget (1999, p. 156) constat c n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat
recunoscut indivizilor se extindeau constrngerile n care evolua ntreprinderea:
competitivitate, lege, ordine, rigoare. n acest cadru, salaria ii se vedeau prini ntre
dorin a de exprimare, refuzul lor de respectare a autorit ii, poten ialul lor intelectual i
structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea
constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc via a conform principiului
plcerii, exist interese divergente (idem).
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger,
Maslow, McClelland, Herzberg i Vroom, dei difer la nivelul principiilor fundamentale
i din punct de vedere al complexit ii, con in idei valoroase pentru mangerii de astzi i
de mine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor
managementului tiin ific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activit ilor,
selec ia tiin ific a for ei de munc, instruirea personalului i cooperarea permanent
ntre manageri i personal) ntruct accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi
determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psiho-social sunt
satisfcute.
Prima genera ie a teoriilor motiva ionale i are originea n coala fondat de
Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de produc ie; el
gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, sus ine rolul
selec iei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializrii
lucrtorilor i al promovrii controlului ca mijloc de evaluare. n opinia lui Taylor,
motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete.
Teoriile motiva ionale de a doua genera ie i au ca protagoniti pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David
McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importan a rela iilor umane n
defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la
performan i asigur satisfac ia n munc.

191

Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de to i ceilal i, c are nevoi i

interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori
externi, teoriile moderne (teorii motiva ionale de a treia genera ie) recunosc imperativul
satisfacerii diferen iate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valen ele managementului
intuitiv i demonstreaz eficien a n msura n care asigur progresul organiza iei n
acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motiva ia intrinsec se
sprijin pe dorin a individului de a n elege mediul, de a deveni important i de a evolua
de a da sens vie ii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nou, care va influen a n mod radical gndirea managerial la nivelul motiva iei umane:
cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari
traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de via a
profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante:
Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.
Informa iile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au
transformat ntr-o carte Management and Morale (1941). Acolo, el afirm c
sentimentele sunt o motiva ie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen
deosebit asupra individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c
ntreprinderea nu este doar o institu ie economic, ci i o celul social alctuit din fiin e
umane.
Mayo a explicat ameliorarea productivit ii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbunt irea condi iilor de lucru i o mai mare libertate acordat
muncitorilor.
Studiile ncepute de Elton Mayo n 1939 au condus la cteva concluzii importante
pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi trata i izolat, ci ca membri ai unui
grup; apartenen a la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile
informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angaja ilor; managerii
trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a ob ine sprijinul salaria ilor.
O alt teorie proeminent este cea elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut
sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo
Samuel apud Stncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfcut nu mai este un factor

192

motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de
nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz
comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele
fundamentale, la autoperfec ionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a
nevoilor superioare dect al celor inferioare.
La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru
supravie uirea individului. Raportat la nivelul organiza iilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condi ii bune de munc. Pe msur ce
acestea sunt satisfcute apare aspira ia ctre securitate (omul caut s fie protejat de
pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi n
interiorul organiza iilor sunt politicile i procedurile clare, condi iile de munc sigure,
siguran a postului i a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen , legat de interac iunea
social, de includerea n diverse grupuri i de afec iune. n interiorul organiza iilor,
factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a
interac iona cu ceilal i dezvoltnd noi rela ii.
Treapta superioar este a nevoii de stim i de recunoatere, comun tuturor
fiin elor umane, legat de ncrederea n for ele proprii i de recunoaterea meritelor de
ctre ceilal i.
Nevoia de autorealizare reprezint tendin a uman de valorificare a poten ialului
propriu, de exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. Factorii care genereaz
astfel de satisfac ii sunt posturile i structurile organiza ionale care implic un mare
poten ial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea
responsabilit ilor i prin posibilit ile de pregtire permanent.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, atunci cnd acestea
nu mai reprezint factori motivatori. n momentul n care o nevoie a fost satisfcut (ceea
ce a permis trecerea individului pe o treapt superioar), dac peste o anumit perioad
de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va ntoarce la acea nevoie
pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor
superioare.

193

Maslow a clasificat nevoile con inute de piramid n dou mari categorii nevoile
vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenen ) i
nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de
remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd
ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat
satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de
Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul special ce guverneaz apari ia unui
anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie
satisfcut nceteaz s mai fie important, i deci s motiveze, nu func ioneaz n cazul
nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un interes larg datorit faptului c ideile
de baz au certe implica ii manageriale: managerii nu trebuie s uite c motiva ia este
determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; managerii trebuie s identifice
la salaria ii lor cea mai important nevoie i s conjuge satisfacerea ei cu performan a
dorit; managerii trebuie s fie contien i de caracterul personalizat al motiva iei;
managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salaria ilor s se schimbe
n timp.
Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salaria ii i
pot maximiza poten ialul lor. Falimentul n crearea de oportunit i legate de munc, prin
care s se satisfac nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salaria ilor, la
scderea productivit ii i la creterea absenteismului.
Ac iunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condi ii confortabile
de munc, aloca ii pentru hran si mbrcminte, locuin e de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri
medicale, asigurri sociale, condi ii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens
fizic, siguran a postului;

194

3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive,

artistice, permisiunea activit ii unor grupuri informale, ncurajarea rela iilor ntre
salaria i, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, pre uire n public, numele
n publica ia organiza iei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea
depus, oportunit i de promovare, ncurajarea creativit ii, autonomie, posturi
interesante i incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a eviden iat existen a a dou
supozi ii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y
se bazeaz pe dou seturi de afirma ii dispuse la polii opui ale continuumului
comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de
angaja i. n practic, aceste atitudini sunt influen ate de particularit ile situa ionale; ca i
managerii, salaria ii se pot regsi ntr-una din cele dou teorii. Combina iile posibile
(manageri i subordona i) pot conduce la situa ii comportamentale interesante.
Abordarea colectivist i apar ine lui Ouchi; el propune un modelul japonez
concretizat n teoria Z. Sintetic, afirma iile corespunztoare celor trei teorii sunt
prezentate n Tabelul 7.1.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD,
potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de rela ionare
(R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de
securitate identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar
ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare (sistematizarea
tipurilor de nevoi apare n Tabelul 7.2).
Tabelul 7.1
Teoria X
(D. McGREGOR)
- oamenilor nu le place munca
- oamenii evit s munceasc, dac este
posibil
- oamenii sunt pu in ambi ioi
- oamenii prefer s fie condui, dirija i
- oamenii sunt egoiti i indiferen i la

Teoria Y
(D. McGREGOR)
-oamenii nu sunt lenei
-oamenilor nu la displace s
munceasc
-oamenii au capacitatea de a se
automotiva
-oamenii sunt stimula i de

Teoria Z
(OUCHI i
GELENIER)
- performan a
salaria ilor este
dependent de
satisfac ia muncii
- oamenii prefer
s lucreze n

195

necesit ile organiza iei din care fac

parte
- oamenii nu i asum responsabilit i
- oamenii sunt preocupa i de securitatea
lor n procesele de munc
- oamenii se opun schimbrilor
- oamenii trebuie controla i i, dup caz,
pedepsi i
- oamenii doresc s maximizeze doar
avantajele materiale, neglijnd nevoile
psiho-sociale
- pentru atingerea obiectivelor organiza iei
trebuie utilizat constrngerea

responsabilit i
-oamenii se implic n schimbare,
avnd capacitatea de a imagina i de
a crea
-oamenilor nu le place s fie
supraveghea i
-oamenii nu le place s fie controla i
-pe lng nevoile primare i de
securitate, indivizii au i nevoie de
autoperfec ionare i de autodepire
-efortul fizic i efortul intelectual n
munc sunt tot att de necesare ca i
odihna i distrac ia

grupuri autonome
- oamenii prefer
s ia deciziile prin
consens
- oamenii accept
managementul
participativ
- oamenii prefer
asocierile
informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motiva i pentru a
avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existen a mai multor
tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea i recompensarea
comportamentelor individuale n companii.
Dar, Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz
faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motiva ia trebuie asigurate
gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuin e
de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe
trebuin e de nivel inferior.

Nevoi de existen

(E)

- primare, de supravie uire

- securitatea muncii
- condi iile de munc
- program normal de lucru
- salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de cumprare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, n acord
cu rezultatele muncii

Nevoi rela ionale i de

apartenen (R)
- bune rela ii familiale
- bune rela ii sociale
- bune rela ii cu colegii
- bune rela ii cu superiorii

Nevoi de
dezvoltare/mplinire (D)
- nevoia de crea ie
- nevoia de exprimare a
experien ei
- nevoia de exprimare a
personalit ii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales
sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de rela ionare sau de existen se reactivez devenind
for e motiva ionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul

196

ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare dup Zorlen an,
1995, p. ).
Modelul lui Alderfer mbog ete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ
poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate
renun a la satisfacerea unei trebuin e de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n
compensa ie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de
dezvoltare

Importan a nevoilor
de dezvoltare

Satisfacerea nevoilor
de dezvoltare

Frustrarea nevoii de
rela ionare

Importan a nevoilor
de rela ie

Satisfacerea
nevoii
de rela ionare

Frustrarea nevoii de
existen

Importan a nevoii
de existen

Satisfacrea nevoilor de
existen

Figura 7.2
Teoria motiva ional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important
privind comportamentul angaja ilor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi
satisfcute, aten ia acesteia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi apar innd unui
nivel diferit.
Meritul teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale
teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de
regul, impulsiona i simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia,
unii pot fi cronici, iar al ii episodici.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motiva iei sau, altfel spus, a
teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor
fizice i nevoilor de natur psihologic. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de
natur s ilustreze c exist dou categorii de factori motiva ionali: factorii de igien
necesari, dar care nu conduc la ob inerea satisfac iei n munc i factorii motivatori - cei
care care produc satisfac ie. Factorii de igien sunt lega i de mediul n care se desfoar
munca, iar factorii motivatori sunt strni lega i de activitatea profesional propriu-zis.

197

Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou
categori sunt independente i nu se face legtura ntre existen a anumitor nevoi i
comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au
condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea
responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post)
i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calit ii vie ii profesionale.
Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un
salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de
realizri poate duce la insatisfac ie).
Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de
satisfac ie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999, p. 150) i c originile
satisfac iei sunt diferite de cele ale insatisfac iei, c satisfac ia i insatisfac ia nu sunt
dou stri antagonice.
Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci)
reprezint o condi ie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica
organiza ional, rela iile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condi iile de lucru. Ele
sunt capabile de a mpiedica insatisfac ia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s
devin mai performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care
determin motiva ia nu sunt complementari.
Teoria achiziiei succeselor i apar ine lui McClelland, care afirm c nivelul de
aspira ie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei
categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorin a de prietenie i de colaborare; de putere,
exprimnd dorin a de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare,
exprimnd dorin a de a dobndi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: pozi ia n ierarhia organiza iei,
competen a recunoscut i contientizarea apartenen ei la grup. n cazul proceselor de
munc, nivelul de aspira ie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional
asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei
respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n func ie de acest rezultat,
motiva ia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un

198

regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot sus ine sau, din incompeten sau
din indiferen , pot stopa evolu ia unei cariere profesionale.
Factori ce conduc la insatisfacie
extrem
(factori de igien)

Factori ce conduc la satisfacie

maxim
(factori motivatori)

Frecven a n procente
50

40

30

20

Frecven a n procente
10

10

20

30

40

50

Realizare
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici i proceduri administrative
Supervizare
Rela ii cu supervizorul
Condi ii de lucru
Salariu
Rela ii cu colegii
Via a personal
Rela ii cu subordona ii
Statut social
Siguran a

Figura 7.3
(Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

Cea de-a treia component nu se regsete nici la Maslow, nici la Alderfer i nici la
al i cercettori ai domeniului. McClelland a constatat c indivizii la care predomin
nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt
responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur
cu munca lor i sunt mai pu in preocupa i de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105).
Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul
cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific nevoile motiva ionale n trei categorii diferite de cele sus inute
de teoreticienii deja men iona i; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile sociale
(rela ionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de
autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea
nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanit ii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete rela ia:
Motiva ia = func ie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se n elege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de
valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este
evident c, dac to i factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum
maximorum.
McClelland afirm c societ ile n care voin a de a realizare se manifest puternic
produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic.
ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reui este mai
puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net
superioare n compara ie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai
perseveren i.
McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic
voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i, respectiv,
performan a nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nv a i s i dezvolte o motiva ie
puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid
i clar satisfac ia atunci cnd angaja ii se comport potrivit ateptrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit
de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui

200

n motiva ie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s conduc la

satisfacerea ei.
Subiec ii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut, n
special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
persist mai mult timp n fa a eecului; disting situa iile pe care le pot controla i pe cele
pe care nu le pot controla; tind spre situa ii noi, care implic riscul i inovarea; au nevoie
s cunoasc rezultatele ac iunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direc iona
personalul ctre performan : perseveren n asigurarea feedback-ului asupra
performan ei, deoarece metoda consolideaz dorin a de a atinge cote i mai nalte de
performan ; promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea
angaja ilor care au ob inut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angaja ilor prin
proiectarea unei noi imagini n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de
succes; urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angaja ilor pentru a le
transpune n termeni pozitivi.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini
privind motiva ia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea
indivizilor cu o nalt capacitate de motiva ie prin realizri. Abilitatea de a-i propune
anumite scopuri i dorin a de a de ine responsabilit i pot fi valorificate n mediul
organiza ional prin delegare sau prin mbog irea responsabilit ilor postului; promovarea
angaja ilor care au realizat performan e deosebite, nu numai pentru valorificarea
capacit ilor i talentului lor, ci i pentru crearea unor modele pentru ceilal i angaja i.
Teoriile privind motiva ia analizate pn acum se bazeaz pe felul n care iau
natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat poate fi
utilizat pentru mbunt irea performan elor. n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ
principalele teorii motiva ionale.
ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom
constat c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un
anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un
rezultat apreciat. Dezvoltat de E.E. Lawer i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form
mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura 7.5 (apud Cole, 2002, p. 107).

201

Modelul pune n eviden c efortul individului este determinat de felul n care percepe
aspectele muncii i c performan a este condi ionat de capacit ile individului, de modul
n care i n elege rolul i n func ie de datele mediului extern.

Nevoia de
autodezvoltare
Nevoia
de stim
Nevoia de
apartenen

Factori
motivatori
(satisfctori)

Nevoia de
dezvoltare
(D)

Nevoia
de
realizare
Nevoia de
rela ii
sociale (R)

Nevoia de securitate
i de siguran
Nevoi de baz,
fiziologice

Maslow

Nevoia
de putere

Nevoi de
existen (E)

Factori
de igien
(nesatisfctori)

Alderfer

Herzberg

Nevoia
de
afiliere

McClelland

Figura 7.4
Percep ia c efortul va
conduce la performan
Percep ia c
performan a va duce la
recompense
Percep ia c exist
recompense atractive

Efortul
n
munc

Capacit ile

Constrngerile
exterioare

Performan a

Recompensele
(rezultatele)

Percep ia
supra rolului

Figura 7. 5
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care le percep a
avea o valen ridicat. Printre acestea satisfac ia muncii, ca echivalent conceptual al
valen ei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002, p. 107). n opinia aceluiai
autor, satisfac ia muncii, ca expresie final a efortului depus de un lucrtor, depinde de

202

calitatea conducerii i a echipei, de con inutul postului, de cuantumul salariului i de

politica salarial, de posibilit ile de promovare i de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percep ia nevoilor determin
comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s
adopte un anumit comportament. Teoria nzuin elor se sprijin pe ipoteze puternice
privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor
cauze este format din factori individuali (nevoi i competen e diferite) i organiza ionali
(sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ
adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l
va apropia de de scopurile pe care i le-a propus.
Reprezentarea din Figura 7.6 poate fi considerat ca o sintez a teoriei ateptrilor
(apud Stncioiu, 1998, p. 424).
Rezultate de prim
nivel
Efort:
- aten ie
- studiu
- exerci iu
- controlul lucrrilor

Performan e:
- calitate
- profit
- salarii
- costuri
- productivitate

Ateptarea:
perceperea probabilit ii de
succes a performan elor la un
efort dat

Valen a: rezultate
de nivel secund
- promovarea unui examen
- promovare pe post
- securitatea postului
- recunoatere etc.

Instrumentalitatea:
perceperea probabilit ii de a
ob ine un rezultat de nivel secund
pentru un succes profesional

Figura 7.6
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensit ii motiva iei
(M); formula lui McCormick i Ilgen (apud Bogthy, 2004, p. 240), este o dovad n
acest sens:

n
E = A I ij V j ,

j =1

n care: E este efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan ,

Iij este instrumentalitatea unei performan e i pentru ob inerea unui rezultat j de ordinul II,
Vj este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.

203

Lipsa oricrui factor din rela ia de mai sus semnific absen a motiva iei. Am
vzut c primii doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori
ntre 1 i +1. Pentru ca salaria ii s fie puternic motiva i, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna
pozitiv i mai mare ca zero, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. i, n plus,
aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil.
Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic:
manageriilor le revine sarcina de a identifica i promova activit i care sunt percepute ca
valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de
acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organiza iei i c nu conduc
la apari ia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele
sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori.

Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin rela ia cauzal prezentat

n Figura 7.7.
Performan
i recompense

pozitivi

pozitiv
Motivare

Stimuli
subiectivi
i obiectivi

Comportament
Demotivare

negativi

pozitiv
Contraperforman ,
abandon

Figura 7.7
O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motiva ie (Figura
7.8).
Intensitatea perceput
privind recompensa
Motiva ia

Intensitatea perceput
privind pedeapsa

Percep ia referitoare la
efortul depus

Figura 7.8
Teoria echitii apar innd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor
salaria ilor privind corectitudinea relativ cu care sunt trata i. Astfel, modelul

204

motiva ional se bazeaz pe constatarea c, n circumstan e egale, oamenii doresc s fie

trata i n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin recompense egale; tratament
nediscriminatoriu n timpul lucrului i facilit i echivalente n timpul liber. Teoria
echit ii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competen e, abilit i, experien , talent,
spirit de ini iativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere,
presitigiu, stim etc.).
n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare,
ca msur a propriei activit i, dar i comparativ cu balan a respectiv pentru ceilal i
salaria i. Echilibrul balan ei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa
motiva iei pozitive, iar echilibrul balan elor celorlal i reprezint confirmarea echit ii n
politica de personal practicat de organiza ie fapt care consolideaz motiva ia pozitiv.
Dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire apar
efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percep iei privind
rezultatele muncii, frustrri, apari ia sentimentului de insatisfac ie, tendin a de abandon,
demotivarea sau prsirea organiza iei. Dac balan a este nclinat n cellalt sens,
individul poate percepe c supraevaluarea activit ii sale este un mod de a fi ndemnat s
produc mai mult i mai bine; n acelai caz, organiza ia este perceput ca fiind
incapabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul
de incertitudine sau de suficien .
Zoltn Bogthy (2004, p. 243) citeaz surse conform crora att femeile ct i
brba ii prefer compara ia cu salaria i de acelai sex; angja ii vrstnici au mai multe
informa ii dect cei recent angaja i i pot i evalua cu mai mult precizie performan a
proprie; salaria ii afla i la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informa ii dect
cei afla i la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect; salaria ii cu studii nalte
se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsi i de studii.

Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inten iile
oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de
valori recunoscute de individ genereaz emo ii i dorin e care se transform n inten ii sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv n munc i apari iei performan elor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale
muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

205

Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii

(I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o
sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care
caracterizeaz teoria managementului motiva ional: organiza ia nu poate da membrilor
si mai mult dect primete de la acetia; toate deciziile manageriale majore adoptate
ntr-o manier autoritar vor fi contestate; motivarea se ob ine prin managementul
participativ; motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei ac iunilor; dezvoltarea
factorilor intrinseci ai motiva iei face ca munca s fie acceptat cu plcere.

7.6. Motivaie i performan

Motivarea cu succes a salaria ilor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial
dect pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa
de oamenii pe care i conduce i reac ia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur
comun i nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei
culturi sau subculturi date au, n ansamblu, aspira ii, dorin e, speran e i obiective
asemntoare, care difer mai degrab cantitativ dect calitativ.
Cteva elemente sunt esen iale pentru n elegerea corect a celor din jur: o
atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percep iei, cunoterea anumitor
principii de rela ionare uman i o metod de analiz sistematic.
Exist cel pu in patru motive care mpiedic n elegerea comportamentului unui
individ: viziunea deformat managerii au tendin a de a-i percepe pe ceilal i prin prisma
propriilor lor competen e, canalizndu-i aten ia ntr-o direc ie precis; nerbdarea
managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tenta i s utilizeze metoda
cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact;
repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util n elegerii
comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ;
ra ionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s ac ioneze
poate deveni superficial.
Majoritatea indivizilor care i asum o nou func ie sau o promovare manifest
dorin a de a-i valorifica la maxim poten ialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul

206

ini ial se diminueaz, fiind nlocuit de simptomele malnutri iei: neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutri ie psihologic se poate agrava fr a prezenta
simptome externe. Pentru a-i motiva subordona ii, managerul trebuie s se asigure c ei
beneficiaz de un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate.
Performan ele sunt rezultatul produsului ntre abilit i, motiva ie i rolul pe care
un individ l joac ntr-o organiza ie: P = A x M x R .
Prin urmare, motiva ia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i
mbunt easc randamentul, gra ie satisfac iei psihice generate de creterea eforturilor
personale.
Figura 7.9 (J.J. Cribbin, 1986, p. ) prezint o abordare sistematic i descrie
interac iunea mai multor factori motivatori.
Individul: capacit ile,
calificrile, obinuin ele,
atitudinile i valorile,
antecedentele (eecuri,
succese), rdcinile
sociale i culturale,
vrsta

Contribu ia sa: nevoi

i obiective, percep ii
i aspira ii, speran e,
percep ia propriei
competen e, angoasele
profesionale

Se adapteaz :
exigen elor func iei,
ateptrilor superiorului,
realit ilor
organiza ionale,
oportunit ilor i
constrngerilor mediului
de lucru
Constrngeri:
presiunile colegilor,
normele grupului

Rezultate: apreciere mai

bun a propriilor
competen e, satisfacere
mai mare a amorului
propriu, noi nevoi,
aspira ii i obiective

Coportamentul
generat:
ndeplinirea sarcinilor,
satisfac ia lucrului

Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor,
echilibru ntre factorii
primari i cei de
satisfac ie, realizare,
putere i apartenen ,
urmrirea celor mai
importante obiective,
echitate i distribuire
egal a recompenselor,
creterea sentimentului
propriei valori

Influen at de:
exigen ele familiale i de
rela iile profesionale
Satisfac ii intrinseci:
munca interesant,
valorificarea
competen elor,
perfec ionarea,
responsabilitatea i
libertatea, sentimentul
propriei contribu ii,
interac iunea social

Figura 7.9

207

Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea i

diversitatea elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii.
Este esen ial ca managerii s cunoasc principalele variabile (prezentate n Figura 7.10)
care influen eaz con inutul i performan ele motivrii (indiferent de natura lor) i cum se
poate ac iona asupra lor.
Variabile motiva ionale

Individuale

-calit i
-pregtire
-efort
-comportament
-performan

Organiza ionale

-concep ia managerial
general
-strategia firmei
-cultura organiza ional
-climatul organiza ional
-situa ia economic a
organiza iei
-prestigiul leadership-ului
managerial
-comunica iile
-caracteristicile posturilor
-forme de motivare

Contextuale

-cultura na ional
-nivelul de dezvoltare a
rii
-prevederile legislative
-impozitele i taxele
-nivelul veniturilor
popula iei

Figura 7.10
(dup O. Nicolescu i I. Verboncu, 1999, p. )
Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n
considera ie cteva reguli esen iale: orice tip de comportament, chiar i cel mai pu in
transparent, presupune existen a unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea n elege, mai ales c motiva ia este o component subiectiv;
acelai motiv poate provoca reac ii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor chiar dac acestea sunt identice; munca se caracterizeaz prin
aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n
ceea ce privete motiva ia, propriul su poten ial care poate fi utilizat n rela iile cu
angaja ii; oamenii pot fi motiva i i prin imaginea unui model; managerul trebuie s se
comporte (att ct este posibil) exemplar; managerul trebuie s fie realist, obiectiv i
perseverent n demersul su de motivare.

208

Realizarea unei motivri eficace implic respectarea a unui ansamblu larg de

cerin e: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor
pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini
interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rota ia posturilor sau mbog irea
lor, lrgirea con inutului func iei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la
personalizarea lor); acordarea treptat a motiva iilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motiva ionale pe termen lung;
comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performan elor previzionate;
ncadrarea salaria ilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea
ce fac (autocompensare); minimizarea sanc ionrii personalului; motiva iile acordate s
fie percepute de salaria i drept corespunztoare.

7.7. Motivaie prin mobilitatea social i prin schimbare social

n plin er a globalizrii, mobilitatea studen ilor, dar mai ales a lucrtorilor a
devenit un fapt comun. Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care-i determin pe
aceti oameni s caute semnele dezvoltrii individuale n alte ri dect cele de origine.
Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmrit s arate cum se cristalizeaz
motiva ia structurat social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului
lui prilejuit de mobilitatea social. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare:
pentru individ credin ele legate de mobilitatea social fac parte din setul de credin e
despre sine i despre societate i aceste credin e sunt construite social.
Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i lucrtorii maturi se afl n cutarea
identit ii sociale pozitive prin apartenen e la grupuri sociale atractive, ceea ce se
consider a fi o motiva ie major a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin,
1998, p. 205) leag mobilitatea social de nsi credin a individului c sistemul social
este flexibil i permeabil, i c el i poate mbunt i situa ia prin deplasarea dintr-o
pozi ie social n alta. Dac individul consider c sistemul social este rigid i
impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbrii sociale, adic a
modificrii rela iilor dintre grupul cruia i apar ine persoana i celelalte grupuri
implicate (idem).

209

Ambele ci sunt benefice att pentru individ, dar i pentru societate: mobilitatea
social aduce cu sine schimburi culturale adic mprosptarea mediului organiza iei
primitoare, n timp ce schimbarea social este prilejul primenirii interne a organiza iei de
origine.
Mobilitatea tinerilor absolven i cu studii superioare poate fi pus pe seama
efortului lor de men inere a indentit ii sociale pozitive. n acest sens, tinerii afla i n
organiza iile de origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de ac iune social
viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste organiza ii nu sunt receptive la nevoile
lor, prin pierderea principalei resurse pentru men inerea identit ii lor comunicarea
direct, ei vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale (ibid., p. 211).

210

Capitolul 8
COMUNICAREA N GRUPURI

8.1. Aspecte ale comunicrii n cadrul grupurilor

Comunicarea cu colegii i cu superiorii este menit asigurrii coeren ei realizrii
sarcinilor i mai pu in formrii sau ntre inerii rela iilor de prietenie. Observm c
dimensiunea comunicrii pe vertical este, mpotriva aparen elor, mai consistent dect
comunicarea pe orizontal. Este poate i acesta un reflex al subordonrii i conformrii
nv ate nc din coal.
n opinia lui Ion Boboc, care l citeaz pe M. Dalton (2003, p. 165) clicile
verticale sunt mai puternice i mai eficiente dect clicile orizontale; primele sunt
structurate informal n jurul unei idei sau pentru a face fa provocrilor venite din partea
altor stucturi informale n timp ce clicile orizontale sunt conjuncturale, cvasiformale,
realizate pe osatura grupelor de sarcin, nu pe interese.
n lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.
Darveau cu privire la dinamica grupului i organiza iei; dintre acestea, le redm pe cele
de mai jos cu scopul de a eviden ia nevoia de autorealizare a individului aflat n grup i
rolul comunicrii interne: persoana care ader la un grup este considerat din start ca
onest, cinstit, harnic, ntreprinztoare, cutnd succesul, capabil de decizie i de
responsabilitate proprie; prietenia i sus inerea reciproc sunt consecin e ale rela iilor
facilitate de organiza ie, nu doar determinan i ai ndeplinirii sarcinilor de munc; grupul
auto-administreaz nevoile, dezvoltarea, rela iile cu alte grupuri, conflictele; grupul are
nevoie de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i a se autoregla; elementele esen iale
prescrise sunt minimale; regulile i metodele sunt reduse la respectarea autonomiei
relative ntre echipe i indivizi; elementele esen iale (politice, controlul calit ii etc.) sunt
reglementate i nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate ntre
colegi; acolo unde exist interdependen , un mecanism de coordonare permite
anticiparea efectelor deciziilor luate de al ii.
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii
(Amado i Guittet, 2001, p. 251): mrimea grupului, propriet ile re elelor de

211

comunicare, re elele i structura grupului, natura i constrngerile sarcinii, structura

afectiv a grupului, constrngerile organiza ionale i institu ionale.
Importan a mrimii grupului nu const numai n diversitatea competen elor i
bog ia ideilor, ci i n procesele de facilitare social care valideaz i ntresc valorile
individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sum a valorilor membrilor
grupului. Pantelimon Golu afirm (1974, p. 179) c rela ia dintre aptitudini i
performan este mediat de procesul interac iunii dintre membri, n spe de modul n
care acetia comunic i reac ioneaz la ceilal i la solu ia propus de unul dintre ei:
msura n care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vd

utilitatea acestor propuneri, le neleg, le critic, le accept, le formuleaz ei nii.

Referitor la mrimea grupului se impune o observa ie: cu ct dimensiunea
numeric a grupului este mai mare, cu att se accentueaz dimensiunile formale i scad n
amplitudine dimensiunile informale; prin mrire, grupul primar devine secundar,
cptnd din ce n ce mai mult caracteristicile unei organiza ii.
Creterea numrului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponen ial
a contactelor, a schimburilor de informa ii i de opinii, dar durabilitatea interac iunilor
interpersonale este invers propor ional cu acest numr.
Hampton, Summer i Weber (cita i n Cribbin, J., 1986, p. 182) arat c o furnic
poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de materiale de construc ie i alimente. Dou
furnici care se sprijin una pe alta pot transporta n total 765 de grame, n aceeai
perioad de timp. Trei furnici duc n total 778 de grame de materiale. Aparent, o
tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i for a fiecrui membru al
echipei, prin simpla prezen a celorlal i; este vorba, evident despre facilitarea social
proces despre care am vorbit ntr-un capitol anterior.
Un alt exemplu (ibid., p. 183): un pete rou poate descoperi secretul unui
labirint amenajat ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc
apoi n acvariu i al i peti roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c
primul pete le-a transmis celorlal i din propria experien . Izolnd apoi un pete din
grupul cu experien , acesta va parcurge labirintul n 4 minute dup dou ncercri! Doi
ini ia i vor parcurge traseul n 6 minute, iar trei ini ia i n 10! Se vede de aici c asocierea

212

duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivit ii i numrului optim

de membri nu sunt simple.
Creterea numrului de indivizi mrete n mod firesc suma informa iilor
disponibile n snul grupului i permite ob inerea unei vaste game de opinii. n ceea ce
privete mrimea unui grup, exist un prag; dac se adaug grupului un individ n plus,
acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar, deoarece un grup nu poate genera
dect un numr determinat de solu ii i de idei originale (vezi Figura 8.1); avem n vedere
c prin selec ia membrilor grupului s-a urmrit mai degrab asigurarea coeziunii pe baza

Numrul
ideilor
generate

intereselor individuale, dect pe baza complementarit ii competen elor.

Numrul membrilor unui grup

Figura 8.1
Dup Amado i Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicrii se poate
realiza dac grupul are ntre 3 i 12 (15) persoane, numrul optim fiind 5.
Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dac se abordeaz o problem de logic,
grupul de 6 este potrivit situa iilor n care sunt necesare mai multe solu ii posibile, iar
grupul de 12 este de preferat n situa iil n care este necesar confruntarea punctelor de
vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica re et datorit faptului c, n afar de
mrimea grupului, i al i factori pot determina stabilirea optimului n comunicare.
Un parametru important este timpul n care grupul poate gsi solu ia unei
probleme sau n care poate adopta o decizie. n Figura 8.2 este sugerat faptul c un grup
numeros adopt n timp mai ndelungat solu ia unei probleme, n compara ie cu un grup
mai restrns. Pe de alt parte, este posibil ca n grupurile mari s nu poat fi receptate
corect i complet toate informa iile, gradul de acurate e al acestora fiind alterat.
n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus,
posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendin a de non-implicare, iar gradul de
satisfac ie este mic. Subiec ii i exprim insatisfac ia i nemul umirea i se simt frustra i.

213

Pe de alt parte, cu ct mrimea grupui este mai mare, cu att scade gradul de coeziune.
n cazul grupului de 12 membri, de exemplu, organizarea comunicrii este dificil,
convergen a ideilor fiind aproape imposibil de realizat. Din grupurile mari se detaeaz,
de regul persoanele proactive, tenace, ambi ioase, care au voca ia liderului sau care

Timpul
necesar
rezolvrii
unei
probleme

stpnesc bine arta transmiterii mesajelor.

Numrul membrilor unui grup

Figura 8.2
n lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) este calculat numrul
interac iunilor individuale (N), n func ie de numrul membrilor grupului (n).
Astfel, utiliznd formula:

N=

n(n 1)
, rezult:
2

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

15

21

28

36

45

55

66

78

91

105

120

136

153

171

190

Dac se calculeaz numrul total de interac iuni poten iale n cadrul unui grup,
innd cont de legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se
ajunge, pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n
relativ mici:
N total

3 n 2 n +1 + 1
=
2

10

11

12

13

14

Ntotal

301

966

3.025

9.330

28.501

86.526

261.625

788.970

2.375.101

15

16

17

18

19

20

Ntotal

7.141.686

21.457.825

64.441.010

193.448.101

580.606.446

1.742.343.625

Dac se produc succesiv toate interac iunile grupului format din 20 de persoane i
dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10 secunde, durata total a

214

interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani!
Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent a
timpului alocat acestora, dar implicarea i motivarea se diminueaz, aprnd riscul
erodrii unit ii i coeziunii grupului.
Ca urmare, dac scopurile i sarcinile echipei (grupului) sunt complexe i necesit
aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace
(Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dac sarcinile sunt relativ simple i
redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac echipa este
responsabil pentru o sarcin ce necesit mult know-how tehnologic, mrimea acesteia
trebuie s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti.
Decizia cu privire la mrimea echipei trebuie s se bazeze pe capacitatea
indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care pot i vor s se integreze. Membrii unei
echipe mari (15 25 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de n elep i ca s nu
discute despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competen e.
8.2. Reelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea n lan , comunicarea

n stea, comunicarea n Y i comunicarea n cerc.
Re elele difer, n ceea ce privete distan a parcurs de mesaj de emi tor la
receptor. Analiznd diferitele tipuri de re ele se constat urmtoarele (G. Amado i A.
Guittet, 2001, p. 253): comunicarea n stea este forma iunea de grup cea mai eficace,
timpul de gsire a solu iilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai pu ine
erori, organizarea comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol
de organizator; comunicarea la configura ia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar
mai multe erori, organizarea comunicrii este mai uoar i nu se contureaz un personaj
central.
La configura iile de tip stea, indivizii afla i mai aproape de centru primesc i
transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai
important va deveni rolul su.

215

Numrul mesajelor de informare este invers propr ional cu centralitatea: cu ct un

individ este plasat mai aproape de periferia re elei, cu att este necesar o mai bun
organizare a circula iei informa iei. Aceast diferen iere are consecin e la nivelul gradului
de satisfac ie a indivizilor: re eaua de tip cerc este favorabil creterii adeziunii
participan ilor; n stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfac ie este cel
mai sczut. Pe de alt parte, cu ct indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu
att grupul este mai eficace: re eaua n stea este mai eficace dect re eaua n lan .
Amado i Guittet (2001, p. 254): semnaleaz c un indice de centralitate al re elei
prea ridicat implic dou aspecte negative: saturarea pozi iei centrale care, inundat de
informa ie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru
pozi iile cele mai periferice, dezinteresul i nemul umirea se manifest rapid, ntru-ct
aceste pozi ii nu au acces la toate informa iile.
n structurile ierarhice, pozi iile centrale i consolideaz puterea prin faptul c
beneficiaz de un debit maxim de informa ie; pozi iile periferice lipsite de informa ie se
demotiveaz uor. Cu ct nl imea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi
necesar mai mult timp pentru transmiterea informa iilor spre compartimentele cele mai de
jos.
Diferen ele dintre performan ele ob inute n diferitele re ele de comunicare rezult
din faptul c acestea ofer posibilit i diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien
este, deci, modelul pe care l alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, innd cont
de constrngerile re elei.
Organizarea comunicrii poate fi concretizat n re ele centralizate (stea) Figura
8.3 a) sau n re ele necentralizate - omogene Figura 8.3 b).

a)

b)
Figura 8.3

n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor este alegerea persoanei

centrale, de unde numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric.

216

Cnd re eaua nu este centralizat, oricare membru al grupului poate fi

catalizatorul; n acest caz, comunicrile sunt numeroase i redundante atta timp ct nu
exist un subiect care s centralizeze informa iile.
n structura omogen cererile de informa ii sunt relativ numeroase, ntruct
func ionarea prin intermediari ntmpin dificult i. n acest caz, nu exist nici o
dificultate de organizare: subiec ii tiu c trebuie s trimit informa iile fiecruia dintre
membri. n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii re elei centralizate.
8.3. Structura afectiv a grupurilor
Pentru a observa cum se stabilesc rela iile dintre participan i i cum evolueaz ele
n timp. J.L. Moreno, citat de Amado i Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnici
care permit stabilirea unei radiografii a acestor rela ii interpersonale n cadrul unui
grup. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la baz observarea alegerilor
preferen iale pe care indivizii le fac ntre ei. To i membrii grupului, care se cunosc ntre
ei, sunt ntreba i cu ce persoane ar dori s se asocieze pentru o activitate dat. ns, pentru
reuita anchetei, sunt necesare mai multe condi ii: grupul s aib o relativ ncredere n
experimentator, scopul anchetei s fie explicit formulat, ancheta s prezinte un interes
real pentru participan i; ntrebarea s fie definit n raport cu un scop precis.
Alegerile, men ionate n scris, sunt colectate de la fiecare individ i clasificate,
pornind de la o matrice structurat pe dou coloane reunind, pentru fiecare subiect,
alegerile exprimate i cele primite. Plecnd de la aceast matrice, se pot reprezenta grafic
constela iile afective din grup.
n exemplul propus mai jos (Figura 8.4) , n care sunt reprezentate numai primele
alegeri i alegerile reciproce, subiec ii cel mai des alei se gsesc n centrul intei. Aceasta
sociogram indic o structur sociometric particular: exist n mod clar un clivaj ntre
dou subgrupuri formate n jurul unui lider biat (A, 6 alegeri) i a unui lider fat (B,
5 alegeri). Exist i un al treilea subgrup (C), mai izolat, dar care prezint o mare
omogenitate, ntruct doi dintre membri si se aleg reciproc. De altfel, un subgrup este cu
att mai durabil i mai nchegat cu ct exist mai multe alegeri reciproce ntre indivizii
care l compun.

217

biat
B

fat
A

prima alegere
alegere reciproc

Figura 8.4
(dup Amado G., Guittet A, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau,
Dinamica grupurilor, 2001, p. 261)

n acest grup, o persoan (D) ocup o pozitie de legtur ntre subgrupurile A i

B: aceast fat este aleas de ctre cele dou persoane centrale, ntre ine rela ii cu
membrii ambelor subgrupuri, iar influen a sa n func ionarea grupului este probabil
important, deoarece particip la via a acestor subgrupuri. n acest exemplu, persoana n
cauz este competent, dar are o personalitate prea puternic, ceea ce explic de ce nu a
fost aleas de mai mul i membri ai grupului.

218

Bibliografie
1. Allaire Franois, Grupul de lucru, n volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
2. Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la
relation individu organisation, n volumul Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser
la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
3. Amado, G., Guittet, A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul
grupurilor, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor,
Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
4. Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n
Interdisciplinaritatea i tiinele umane, Traducere de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu,
Editura Politic, Bucureti, 1986.
5. Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gstion, 1996.
6. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal,
1997.
7. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, Edi ia a XI-a, Traducere din
limba englez de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie, Loredana Gavrili , Editura Tehnic,
Bucureti, 2002.
8. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n volumul Raymond Boudon
(coordonator), Tratat de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura
Humanitas, Bucureti, 1997.
9. Balle Francis, Comunicarea, n volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat
de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
10. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris,
1990.
11. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, Deuxime dition, ditions
Nathan/HER, 1999.
12. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Traducere de Brndua
Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998.
13. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
14. Blumer H., Collective behaviour in J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology:
Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957.
15. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, Volumul 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti,
2003.
16. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, Volumul I, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti,
2003.
17. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992.
18. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional,
Editura Polirom, Iai, 2004.
19. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002.
20. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris,
1992.

219

21. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.

22. Burciu A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
23. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Press, 1998.
24. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane. Tratare global
interdisciplinar, Editura Lumina Lex S.R.L, Bucureti, 1997.
25. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii,
Editura Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti, 1995.
26. Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai,
1999.
27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, Second Edition,
Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert,
Bucureti, 1998.
30. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi.
Strategie, Editura Expert, Bucureti, 1996.
31. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
32. Ceauu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972.
33. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n
volumul coordonat de Frances Hesselbein, Marshal Goldsmith i Richard Beckhard,
Organizaia viitorului, Lucrare aprut sub egida Funda iei Drucker, Traducere de
Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000.
34. Charney Cy, Instant manager, Traducerea i adaptarea n limba romn de Sorin
Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti, 2001.
35. Chazel Franois, Puterea, n volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat de
sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
36. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureti,
2000.
37. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999.
38. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane,
Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002.
39. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept,
metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003.
40. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique,
Armand Colin, Paris, 1997.
41. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine
Place, London, 1990.
42. Cole G.A., Managementul personalului, Lucrarea realizat cu sprijinul KnowHow Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS,
Bucureti, 2000.
43. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of
Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
44. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n volumul
Mielu Zlate (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai,
2001.

220

45. Cooke Steve, Slack Nigel, Making managemen decisions, Second edition,
Prentice Hall International, UK, 1991.
46. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la
persuasiune, n Adrian Neculau, Gilles Ferrol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom,
Iai, 1998.
47. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986.
48. Cristea Dumitru, Tratat de pasihologie social, Bucureti, Editura
ProTransilvania, 2001.
49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no.
27, 1962.
50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte
de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
51. De Vissscher Pierre, Animatori, LideriMonitori i diferenierea rolurilor,
n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de
baz, Polirom, Bucureti, 2001.
52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti,
2001.
53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les
Editions dOrganisation , Paris, 1989.
54. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea
grupului?, n Adrian Neculau, Gilles Ferrol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom,
Iai, 1998.
55. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall,
Pearson Education International, New Jersey, 2003.
56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective,
Dunod, Paris, 2001.
58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n volumul De Visschere
Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura
Polirom, Iai, 2001.
59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv,
Traducere de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998.
60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole
Publishing Company, California, 1983.
61. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, Traducere Radu Pavel Gheo, Editura
Polirom, Iai, 2002.
62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, Traducere de Bogdan
Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000.
63. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
64. Druker F. Peter, Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
65. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
66. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, 1990, AFNOR.
67. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the
21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
68. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.

221

69. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
70. Forsty, D.R., Conflictul, n volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Iai, 2001.
71. Forsty, D.R., Leadership, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Iai, 2001.
72. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution,
Social Forces, no. 47, 1968.
74. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, Traducere de Simona Drgan i
Laura Albulescu, prefa de Lazr Vlsceanu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
75. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom,
Bucureti, 2001.
76. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale
i intergrupale, n volumul Mielu Zlate (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura
Polirom, Iai, 1997.
77. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constan a,
2000.
78. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n
volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura
Polirom, Iai, 2001.
79. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1974.
80. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
81. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
82. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului
21, Traducere Niculi Damaschin, Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000.
83. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Terora,
Bucureti, 2002.
84. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research (vol2), Hillsdale
Elbaum, 1978.
85. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership in Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
86. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,
Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
87. Igalens J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
88. Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
89. Johns Gary, Comportament organizaional, Traducere Ioan Ursachi, Ion
Postolache, Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998.
90. Kotler P., Managementul marketingului, Traducere Daniel Aizic et. al., Teora, 1997.
91. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, Traducere de Mihaela Zoica i
Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998.

222

92. Le Bon Gustave, Psihologia mulimilor, Traducere Mariana Tabacu, Editura

ANTET XX PRESS, Filipetii de Trg, 2000.
93. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, Traducere Carmen Dinu
Lucre ia, Editura Economic, Bucureti, 1999.
94. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.
95. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea
proiectelor, n volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
96. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion,
hiver 1980-1981.
97. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I), n volumul Pierre De Visscher,
Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz,
Polirom, Bucureti, 2001.
98. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei, Etica nedureroas a noilor timpuri
democratice, Traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti,
1996.
99. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de
conducere i via a de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
100. Lodge David, Ce mic-i lumea, Traducere, Postfa i note de Geoge
Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001.
101. Lyotard Jean-Franois, Condiia postmodern, Raport asupra cunoaterii
(subtitlu), Traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993.
102. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et
Techniques, Paris, 1964.
103. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
104. Majourdies C., Eficien a interviului, condi ie pentru reuita selec iei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureti.
105. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York,
1978.
106. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
107. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor
decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998.
108. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997.
109. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and
Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.
110. Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan,
Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universit ii 1 Decembrie 1918,
Alba Iulia, 1998.
111. Milkovich G.T. et al., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach,
Business Publications, Inc., Texas, 1988.
112. Mockler J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ
bazat pe contexe, Edi ie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001.

223

113. Moldovan Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura

Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996.
114. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource
management, Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
115. Moscovici Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001.
116. Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations sociales en
D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989.
117. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984.
118. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.
119. Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001.
120. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce
Clearing House, Inc., 1986.
121. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom,
Iai, 2003.
122. Neculau Adrian, Memoria pierdut. Eseuri de psihologia schimbrii, Editura
Polirom, Iai, 1999.
123. Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura
Polirom, 1996.
124. Neuman H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12,
1993, Press, Bucureti.
125. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
126. Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
127. Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996.
128. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis
Approach, Second Edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
129. Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n volumul
De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz,
Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, Vol. I,
Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
130. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu
Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Lumini a, Roncea Cristian, Tehnici i instrumente
utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000.
131. Park R., On Social Control and Collective Behavior in R. Turner, University of
Chicago Press, Chicago, 1967.
132. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Rela ii Publice
David Ogilvy, Bucureti, 2000.
133. Peretti J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion, Paris,
1990.
134. Petrescu I., Calit ile umane i rela iile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.
135. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise,
ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles,
2001.
136. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor
profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
137. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.

224

138. Popescu Dan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic,

Bucureti, 2001.
139. Popescu M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic, nr. 32, 1991.
140. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de
reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003.
141. Purcrea Anca Alexandra et al., Managementul resurselor umane, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
142. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris,
1992.
143. Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai,
2004.
144. Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet
dvelopper, Revue Gestion, fevr., 1992.
145. Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i
practic, Editura Polirom, Iai, 1997.
146. Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Cluj-Napoca, Editura Mesagerul, 1996.
147. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai,
1994.
148. Rouchy Jean Claude, Grupul - spaiu analitic, Observaie i teorie, Traducere
de Speran a Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000.
149. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom,
Bucureti, 2001.
150. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,
1996.
151. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic
Approach, Kogan Page Limited, London, 1995.
152. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
153. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n volumul De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
154. Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2003.
155. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1998.
156. Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n
managementul modern, Traducere Olivia Cristina Podobea, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
157. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura
Cartier, Chiinu, 2002.
158. Susan Albers Mohrman et al., Designing Team Based Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco, 1996.
159. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization,
Paris, 1991.
160. Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.

225

161. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson
Education International, 2001.
162. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i
LUCMAN, Bucureti, Traducerea: Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, fr an de
aparti ie.
163. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile n management, Traducerea n
limba romn de Augustina Fuerea, Bucureti, 1998.
164. Vlsceanu M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti, 1993.
165. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura
Polirom, Iai, 2003.
166. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI,
Bucureti, 1999.
167. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a
Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey, 2004.
168. Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, dup The Theory of Social and
Economic Organization, The Free Press, 1947, tradus i editat de A.M. Henderson i T.
Parsons, pp. 328-340, reprodus n Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory, Selected
Reading, fourth edition, London, 1997, reprodus n rezumat n volumul Teorie
organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Funda iei pentru o
Societate Deschis, Selec ia textelor i Prefa a Mihaela Vlsceanu, Traducerea textelor:
Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu, Claudiu Tufi, coala
Na ional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiin e Politice, Bucureti.
169. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,
1988.
170. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times,
2004.
171. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your
Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.
172. Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor
culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002.
173. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different? n Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
174. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei,
Bucureti, 1980.
175. Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiin ific,
Bucureti, 1990.
176. Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic,
Bucureti, 1974.
177. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants
of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.
178. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.
179. Zorlen an Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi a, Managementul
organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.

226

180. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London

Business School, The Wharton School of the University of Pennsilvania, Traducere
Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
181. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School
Publishing, Boston, 1998.
182. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea
cultural a democra iei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA,
FIMAN/ECUME.
183. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review
June 30, 1995.

227

Capitolul aplicativ
Teme pentru acas
1. Comentai urmtorul mit legat de conducere argumentndu-v punctul de vedere:
conducerea nseamn putere asupra celorlali.
2. Prezentai comparativ stilul managerial democrat i stilul de conducere directiv.
Indicai situaii concrete de aplicare a celor dou stiluri descrise.
3. Prezentai mecanismul de luare a deciziilor de grup din organizaia n care lucrai
i comentai meritele i limitele acestui mecanism.
4. Artai n ce const rolul organizaional al motivrii personalului din organizaia
n care lucrai (coninutul i modalitile de motivare utilizate etc.).
5. Prezentai rolul managerial al motivrii personalului dintr-o organizaie pe care o
cunoatei, din perspectiva managerului de resurse umane.
6. James Geschwender (1968) a apelat la teoria disonanei cognitive pentru a releva
dinamica social. Explicai aceast teorie prin prisma relevanei sale la nivel
organizaional, operaionalizat ntr-o situaie concret dintr-o organizaie
cunoscut.
7. Artai n ce const importana lucrului n echip i care sunt mecnismele de lucru
n echip instituionalizate sau informale din organizaia n care lucrai.
8. Descriei comportamentele distructive ale membrilor grupului organizaional n
care lucrai (departament, sector, serviciu etc.) care pot inhiba ireversibil
performana.
9. Descriei critic reelele i modurile de comunicare din organizaia n care lucrai
sau dintr-o organizaie pe care o cunoatei.
10. Construii un chestionar de evaluare a comportamentului angajailor n
conformitate i respectnd exigenele date de job descriptions i job
specifications.

Studiul de caz nr. 1

Hill Enterprises
Cnd Hill Enterprises a fost fondat cu 10 ani n urm, activele fixe ale firmei au constat
dintr-un strung automat, un contract cu o valoare de 2200 $ i un angajat. Angajatul a fost
Robert Hill, preedinte i singurul proprietar, atunci n vrst de 29 ani. El a avut un
obiectiv fundamental cnd a fondat Hill Enterprises acela de a se retrage din afaceri la
vrsta de 40 de ani cu 1.000.000 $ n contul personal de la banc.
Conform celor spuse de Robert Hill, aceast firm a putut s supravieuiasc primilor ani
foarte dificili datorit abilitilor considerabile ale lui Robert ca muncitor, pe care le-a
dobndit n timpul celor 9 ani ct a fost strungar ntr-un atelier a unei mari companii,
voinei sale de a munci din greu ore suplimentare, precum i abilitii lui de a face rost de
capital circulant. n timpul anilor de nceput, el i-a petrecut serile muncind la firm, iar
n timpul zilei a vizitat bnci, companii de asigurri i prieteni n ncercarea de a obine

228

fonduri pentru a continua activitatea. Cele mai multe aciuni au fost ntreprinse cu succes
i firma a continuat s creasc i s obin profit.
Domnul Hill consider c o alt cauz a succesului su a reprezentat-o abilitatea sa de a
orienta angajaii s munceasc pentru elul su de a aduna 1 milion de dolari. n interviul
cu angajaii, cu ocazia discutrii cererii de angajare, era tipic urmtorul comentariu.
Dac vei lucra la mine va trebui s lucrezi din greu pentru c eu intenionez s m retrag
din afaceri cu 1 milion de dolari la vrsta de 40 ani. Aceasta nseamn ore supilmentare,
munc grea i loialitate ctre firm. Dac suntei dispus s facei aceasta, eu v asigur c
vei obine o parte din profit.
Angajaii care au fost dispui s accepte aceste condiii au constatat c domnul Hill a
respectat ce le-a spus la angajare. Loialitatea la cauza comun s-a bazat, n principal, pe
orele suplimentare prestate. Acest nivel nalt al orelor suplimentare a avut dou efecte.
Primul a fost acela c Hill Enterprises a fost capabil s asigure un ctig aproximativ
dublu dect ar fi obinut la alte firme, ceea ce a ntrit promisiunea domnului Hill privind
recompensele financiare ale personalului. n al doilea rnd, chiar dac compania a crescut
mereu i fora de munc a cunoscut o cretere, totui, numrul mare de ore suplimentare a
meninut numrul de angajai la un minim necesar, ceea ce i-a permis Domnului Hill s
continue discuiile de la om la om i s menin relaii personale cu fiecare angajat.
Dei Hill Enterprises a crescut i a progresat, Robert Hill i-a meninut obiceiurile din
primii ani de funcionare a firmei. El a continuat s lucreze pn noaptea trziu,
consumnd o mare parte din timp n cursul zilei pentru obinerea capitalului circulant i a
suportului financiar. Adesea el inea edine importante la ora 5 dimineaa pentru ca n
continuare efii de echip s poat continua programul normal de lucru. Domnul Hill
avea contacte frecvente cu angajaii. Biroul su consta dintr-o mas pliant ntr-un col al
seciei de producie. Astfel, el era disponibil pentru toi. Cnd era n firm discuta
permanent cu unul sau cu altul dintre angajai fie n biroul su, fie la locul de munc al
angajailor. Periodic anuna angajaii despre progresul contului su de la banc, ceea ce
genera o mare satisfacie angajailor.
Angajaii de la Hill Enterprise au rspuns cu ncredere acestei situaii muncind din greu
ore suplimentare n condiii dificile ale mediului ambiant din firm i sub presiunea unor
programri ale produciei foarte strnse. Hill Enterprises, n aceast faz a dezvoltrii
sale, i desfura activitatea de producie ntr-un magazin pustiu, iar condiiile fizice ale
muncii au fost considerabil mai puin atractive dect ale firmelor competitoare.
Sub presiunea constant a termenelor strnse, deseori atmosfera era tensionat. Pentru
reducerea tensiunii individuale era acceptat, att preedintelui firmei, ct i fiecrui
muncitor, s sar uneori peste cal. Robert Hill a avut reputaia de a beteli pe fiecare
persoan din organizaie, dar nu era ceva neobinuit ca fiecare angajat s comenteze
comportamentul Domnului Hill. Muncitorilor le era permis s rspund Domnului Hill i
oricrui ef de echip. i ntruct acest comportament era admis ca un mod de a scade
tensiunea, conflictele erau repede uitate, iar muncitorii erau nemulumii contribuind la
atingerea obiectivului firmei. Dup nou ani de la nceputul activitii firmei, firma a avut
dificulti cu asigurarea capitalului circulant ca urmare a dezvoltrii sale considerabile. n
consecin, domnul Robert Hill a fost forat s aduc un nou partener, pe Donald Roblins,
care a fost de acord s investeasc suficiente fonduri care s permit funcionarea
companiei.

229

Angajaii au considerat c prin venirea lui Roblins, Domnul Hill va pierde controlul
deplin privind activitatea firmei, iar salariile nalte i plata orelor suplimentare se vor
reduce substanial.
La nceput, sosirea lui Roblins a avut o influen neglijabil privind derularea activitii.
Operaiile se desfurau cu acelai ritm, iar activitile personale ale Domnului Hill nu au
aprut diferene apreciabile. El i-a meninut vechiul birou i nc era disponibil pentru
a discuta toate problemele care apreau. Totui, pe msur ce timpul trecea, era evident
pentru angajai c Roblins solicita tot mai mult din timpul Domnului Hill. Dei i-a
meninut biroul n atelierul de producie, Dl. Hill a instalat un nou sediu central ntr-un
ambient cu mai mult plu, ntr-o nou cldire destinat activitilor de vnzare i altor
activiti funcionale ale firmei. Datorit noului sediu, precum i cerinei de a-i aloca mai
mult timp, Dl. Hill nu a mai fost disponibil la fel de mult ca nainte pentru discuiile cu
oamenii din seciile de producie. n plus, apare o rezerv a lui Roblins pentru munc i
problemele atelierelor de producie i ale muncitorilor au generat unele resentimente ale
angajailor.
Angajaii au observat c la scurt timp dup ce Domnul Hill s-a mutat n noul sediu,
vechea metod de descrcarea tensiunii a fost mai puin eficient. Dei vechea metod
a fost acceptat n continuare, totui angajaii resimeau o amrciune pentru c Dl. Hill
aloca tot mai puin timp pentru discuiile cu ei i au adoptat o atitudine fatalistic privind
viitorul firmei Hill Enterprises, precum i a propriului viitor.
n aceast atmosfer s-a produs a doua schimbare organizaional major. Un nou om cu
titlu de Manager cu problemele muncii a sosit n cadrul firmei, ca s umple golul creat
de ndreptarea ateniei Domnului Hill spre alte probleme dect cele privind activitile de
producie. Acest om, Rod Bellows, este ginerele Domnului Donald Roblins. El are o
vrst de 35 de ani, a absolvit Eastem State College i are o experien de 10 ani ca
inginer industrial ntr-o mare companie chimic. El a fost angajat la insistenele lui
Donald Roblins, care a considerat c activitile de producie sunt ineficiente i se
deruleaz cu costuri excesive.
n timpul primelor zile n cadrul companiei, angajaii adesea i-au vzut pe Bellows i
Roblins n atelierele de producie, gesticulnd ctre maini i oameni. Bellows scria
continuu ntr-un carnet pe care l avea n permanen cu el. n timpul acestei perioade,
nici un muncitor nu a fost chestionat de cei doi manageri. Totodat, muncitorii i efii de
echipe nu au fost anunai oficial de competenele, responsabilitile i poziia lui Bellows
n cadrul companiei. Ei tiau numai din zvonuri c acesta era noul manager cu
problemele muncii.
Bellows a fcut urmtoarele comentarii privind responsabilitile lui la Hill Enterprises la
scurt timp dup sosirea sa la firm: Aceast companie are un potenial extraordinar i un
viitor deosebit. Robert Hill este un individ dinamic cu caliti deosebite. Cu certitudine c
el a avut succese pn n prezent. Domnul Roblins i cu mine, consider eu, ne completm
i o s facem compania mult mai profitabil. Dl. Roblins are abilitatea i experiena
pentru a elabora planuri pe termen lung i de a pune afacerile financiare n ordine, iar eu
am responsabilitatea abilitatea s fac activitile de producie mai eficiente. Cea mai mare
parte a problemelor, aa cum le vd eu, este aceea c noi folosim ineficient timpul de
producie. Noi nu avem proceduri eficiente de programare sau canale bine precizate ale
responsabilitii i autoritii. n consecin, oamenii pierd o mulime de timp
ciorovindu-se sau conversnd despre lucruri de care ei nu ar trebui s se preocupe.

230

Sarcina lor este de a produce. Sarcina noastr este de a organiza activitile de producie
ntr-un asemenea mod, nct acestea s fie realizate la cel mai sczut cost. Cauza acestei
ri este aceea c n trecut Hill Enterprises a fost o firm suficient de mic pentru a fi
controlat efectiv de un singur om. Acum nu mai suntem o firm mic i nu mai putem
continua n acelai mod. Eu am cteva idei i cunosc cteva tehnici pe care o s le
folosesc, crescnd eficiena operaiilor de producie cu 50 de procente ntr-un timp foarte
scurt.
La nceputul celei de a treia sptmni ca manger, Bellows a iniiat o serie de schimbri
n procedurile privind angajaii implicai direct n activitile de producie. Fr excepie,
aceste schimbri au fost fcute fr consultarea vreunui om din seciile de producie.
Toate anunurile au fost fcute n scris, o practic nou pe care muli salariai au
considerat-o indezirabil i nenecesar, ntruct se puteau folosi canalele informale de
comunicaie, care deja existau n cadrul seciilor i atelierelor de producie. Schimbrile
cerute de Bellows au fost seminficative, variind de la schimbrile n tehnicile de
programare a produciei pn la schimbrile n condiiile de munc ale personalului. Un
salariat a estimat c pentru a nfptui aceste ordine sunt necesare sute de om-ore
adiionale, care momentan nu sunt disponibile.
Contactele personale ale lui Bellows cu angajaii au fost limitate i cele mai multe au
constat n rspunsuri scurte i forate la ntrebrile muncitorilor privind unele probleme
ale produciei. Multe din deciziile sale indicau cunotine limitate ale lui Bellows privind
capacitatea mainilor folosite n procesele de producie. De exemplu, datorit
insistenelor sale privind mrirea vitezei de lucru la unele operaii, cteva maini scumpe
au fost grav avariate, pierzndu-se i un timp preios destinat produciei. Dup ce au
primit de la Bellows cteva note pe care muncitorii le-au considerat nerezonabile, un grup
de angajai l-au poreclit Prostul. Pe msur ce numrul notelor primite de la Bellows a
crescut, s-au intensificat resentimentele unei pri din muncitori fa de acesta, care au
subminat msurile luate de el.
Bellows, de asemenea, a stabilit canale formale de comunicaie n cadrul operaiilor de
producie. Totodat, el a elaborat cteva scheme organizaionale privind circulaia
informaiilor. Aceste scheme au fost ignorate de angajai, care au continuat s se bazeze
pe vechile canale de informaii informale.
Chiar n aceast nou atmosfer vechea loialitate ctre Robert Hill nu a plit n ntregime.
Unii manageri s-au ateptat ca Robert s-i asculte din cnd n cnd, informndu-l c
lucrurile nu merg prea bine. Dl. Hill a fost surprins de aceste comentarii, dar i-a asigurat
colaboratorii c n scurt timp totul o s reintre n normal. Ba mai mult, s-a deplasat n
seciile de producie, discutnd individual cu muncitorii, cerndu-le s-i mai acorde o
ans lui Bellows.
Aparent, starea de spirit s-a mbuntit pentru o perioad scurt pn cnd Dl. Bellows a
dat o circular prin care nici un angajat nu are voie s-l deranjeze pe preedintele firmei,
fr consultarea prealabil a Dlui. Bellows. La scurt timp dup aceast circular, Robert
Hill s-a deplasat din nou n sciile de producie discutnd cu salariaii, crora a ncercat s
le explice c este foarte ocupat cu rezolvarea altor probleme i, n consecin, nu are la fel
de mult timp disponibil pentru vizite n atelierele de producie. n cteva mprejurri el i-a
informat asupra situaiei contului personal de la banc. Salariaii nu au manifestat prea
mult interes, aa c Dl. Hill a renunat la aceast practic.

231

Pe msur ce timpul trecea, situaia a continuat s se deterioreze. Multe din aciunile i

ordinele Dlui. Bellows intrau n contradicie cu prevederile i politica stabilite anterior de
Dl. Hill. Slariaii erau confuzi privind procedura pe care trebuie s le urmeze. ncercarea
de a clarifica cu Bellows ordinele pe care acesta le ddea fie c i lsa pe cel care ntreba
mai confuz dect nainte, fie c Bellows i-o reteza: Noi nu avem timp de discuii. Este
perfect clar. Citii cu atenie circularele. n cteva luni, muli angajai au discutat c vor
s prseasc firma, iar unii chiar au plecat. Dup nou luni de la numirea lui Bellows ca
manager cu problemele muncii, aproximativ 25% din muncitori au prsit firma. Starea
de spirit a celor care au rmas n cadrul firmei s-a nrutit, iar procentul de rebuturi a
crescut seminficativ. Dar, de-a lungul acestei perioade, att Roblins, ct i Bellows au
apreciat c s-au ordonat activitile, iar compania arat mult mai bine.
Sursa:
Zorlenan T. et al, Managementul organizaiei, vol. 2, Editura Holding Reporter,
Bucureti, 1998, pp. 317-321. Caz prezentat n cursurile de instruire de profesorul J.
Henning de la University of Washington.
ntrebri:
Enterprises Hill este o firm performant? De ce?
Descriei i evaluai stilul de management practicat de Dl. Hill. Ce stil de management
practic Dl. Hill: participativ, autoritar sau participativ-autoritar?
Descriei i evaluai stilul de management practicat de Dl. Bellows. Ce stil de
management practic Dl. Bellows?
Comparai stilul de management a Dlui. Hill i a Dlui. Bellows i comentai felul n care
sunt percepui de personalul din subordine.

Studiu de caz nr. 2

Nici patronii rromi nu-i angajeaz pe rromi
Astzi, ncepand cu ora 9,00, se va deschide, n ntreaga ar, Minibursa locurilor de
munc pentru persoane de etnie rrom. Pn miercuri, la nivel national i anunaser
participarea 626 de ageni economici cu 6.563 de locuri de munc. Doar o firm din apte
accept s angajeze rromi. Anul trecut, Guvernul a aprobat o Strategie naional de
ocupare a forei de munc. Documentul, elaborat cu sprijin financiar i asisten de
specialitate din partea statelor UE, conine referiri la angajarea persoanelor care au un
acces mai greu pe piaa muncii din Romnia, printre care i romii. n ncercarea de a
aplica riguros Strategia, funcionarii Ageniei s-au gndit s organizeze anul acesta, n
premier naional, o burs a locurilor de munc destinat omerilor rromi. Pentru a
convinge patronii i directorii unitilor de stat s angajeze rromi, funcionarii ageniilor
judeene au btut la ua fiecrui agent economic din circumscripie. n Bucureti, de
pild, pregtirea Minibursei a nceput nc din luna martie. Dar, din 403 ageni economici
care declaraser ca ar avea nevoie de for de munc, doar 60 acceptaser pn miercuri
s participe la bursa. Ca o ironie, nici un patron de origine rrom nu a onorat oferta
funcionarilor. Nici la nivel naional, solidaritatea ntre membrii aceleiasi etnii nu s-a

232

manifestat mai pregnant. Din 626 de ageni economici nregistrai ca participani la burs,
doar 91 au patroni de etnie rroma. n Bucureti se caut 45 de ageni de paz din rndul
rromilor O statistic preliminar efectuat la nivel naional arat c cele mai multe locuri
de munc sunt oferite n judeul Clrai (1.038). n acelai clasament urmeaz Capitala
(911), Iaiul (469), Vlcea (361) i Galaiul (302). La nivelul rii, principalele ramuri n
care au fost oferite locuri de munc sunt industria confeciilor i a produselor textile
(1.714 locuri de munc), construcii (1.379) i agricultur (1.308). n Bucureti, din cele
911 locuri de munc nregistrate pn miercuri, 73 sunt destinate persoanelor cu studii
superioare, 102 celor cu studii medii, 634 muncitorilor calificai i 102 muncitorilor
necalificai. n rndul celor cu studii superioare se caut n principal consultani de
asigurri, inspectori de specialitate pentru departamentele sociale din cadrul primriilor,
iar n rndul celor cu studii medii - ageni de asigurri, ageni de paz, maitri pentru
industria textil, maitri ci ferate, drumuri i poduri, maistri cazangerie. Unu din patru
omeri rromi i va gsi de lucru. Ofertele continu s se nregistreze, iar funcionarii
Ageniei Naionale pentru Ocuparea Fortei de Munc declar c mizeaz astzi pe un
numr mai mare de slujbe dect cel nregistrat pn miercuri. n prezent, n scriptele
ageniei sunt nregistrai ca omeri de etnie rrom 23.362 de persoane. Numrul real al
omerilor rromi ar putea fi ns mult mai mare, tiut fiind reinerea rromilor de a-i
declara oficial apartenena etnic. Mai mult, pentru a fi nregistrat ca omer, o persoan
trebuie s "viziteze" cel putin o dat la trei luni sediul ageniei judetene de ocupare a
forei de munc n raza creia domiciliaz, lucru greu de imaginat c s-a ntmplat cu toti
rromii omeri din ar.
Sursa:
Caterina Nicolae, Adevrul, 9 mai 2003.
ntrebri:
1. Comentai spectrul locurilor de munc vacante prezentate n articolul de mai sus.
2. Analizai i comentai comportamentul firmelor conduse de romi care nu accept s-i
angajeze personal de aceeai etnie?
3. Dac ai iniia un proiect de lege referitor la omerii rromi, care ar fi principalele ei
linii directoare?

Studiu de caz nr. 3

Comportament managerial
Paul Marinescu este proaspt absolvent al Facultii de Autovehicule Rutiere din cadrul
Universitii Politehnica din Bucureti. n urma unui concurs de selecie foarte dificil, la
care a fost supus unui interviu, unor teste scrise de cunotine inginereti precum i unei
probe practice, care au permis verificarea cunotinelor de natur tehnic acumulate n
facultate, Paul a fost angajat ca inginer n secia de asamblare caroserii de autocamioane,
a renumitei firme K.
n prima zi de serviciu, Paul s-a prezentat de diminea la eful seciei de asamblare, n
subordinea cruia fusese repartizat, iar acesta, dnd impresia unui om foarte activ i
ocupat cu lucruri importante, l-a trimis n hala de asamblare, numindu-l coordonator al
uneia dintre echipele de muncitori care lucrau acolo.

233

Foarte dezorientat, Paul i-a petrecut ntreaga zi de lucru plimbndu-se prin hal i
urmrind cu mare atenie tot ceea ce fceau muncitorii, pentru a vedea i nva ct mai
multe. Echipa care-i fusese dat n subordine i ndeplinea cu contiinciozitate sarcinile
conform indicaiilor date probabil de inginerul de dinaintea lui Paul; membrii acesteia se
uitau cu mirare la tnrul necunoscut care le ddea trcoale i care nu ndrznea s intre
n vorb cu ei.
La sfritul zilei, Paul a fost chemat de eful lui care, fr alte explicaii, i-a cerut raportul
de activitate din ziua respectiv. Bineneles c Paul nu a putut oferi nici un raport, dar a
promis c l va face n zilele urmtoare.
Dezorientarea tnrului s-a meninut i n zilele urmtoare, n care a continuat s-i
priveasc echipa lucrnd, prndu-i-se complet nepotrivit s li se prezinte ca fiind eful
lor, iar apoi netiind cum s-i coordoneze i nici care sunt de fapt sarcinile lui.
Dup o sptmn ntreag n care Paul n-a reuit s-i finalizeze raportul, eful lui,
foarte suprat, i-a sugerat directorului de producie c ar fi indicat ca de luna viitoare s
se renune la tnrul inginer deoarece acesta, n ciuda cunotinelor vaste dovedite la
concurs, n-a reuit s se adapteze. Directorul de producie a czut pe gnduri i i-a promis
c va analiza problema, iar n cteva zile va lua o hotrre.
ntrebri:
Care sunt elementele definitorii ale comportamentului managerial manifestat?
Se va conforma directorul de producie recomandrii efului lui Paul? Se regsesc n
acest studiu elemente ale gndirii de grup?
Ce trebuie s fac Paul pentru a nu-i pierde postul abia ctigat?

234