7.

ANTREPRENORIATUL NOUA
TEHNOLOGIE MANAGERIAL
7.1. CONCEPTE
[Not. Lucrarea de baz n definirea noiunilor legate de sistemul
antreprenorial, cu tot ce nseamn acesta concepte, structuri, decizie,
strategii, conducere, studii de caz este cea elaborat de Peter F.
Drucker Inovaia i sistemul antreprenorial aprut n Editura
Enciclopedic, Bucureti, 1993. Pentru uurina lecturii nu se va mai
specifica acest lucru de fiecare dat cnd se citeaz din respectiva
lucrare].

J.B. Say (1860) Antreprenorul scoate resursele economice dintr-un

domeniu cu productivitate sczut i le introduce ntr-un domeniu cu
productivitate ridicat i randament superior.
n Germania Antreprenor o persoan care este proprietar i care
intr n afaceri (se face distincie de managerul profesionist)
n U.S.A. Antreprenor cineva care-i ncepe propria sa afacere de
proporii mici (nu orice nou mic afacere este antreprenorial sau
reprezentativ pentru acest sistem)
Sistemul antreprenorial
este nici tiin, nici art. Este o practic.

nu

Peter Drucker, 1993

Se poate afirma c transformarea economiei actuale ntr-o economie de tip
antreprenorial este de dorit i este posibil datorit managementului [Drucker,
1993]. Un exemplu clasic pentru ce nseamn antreprenoriatul l constituie
nceputurile i dezvoltarea iniial a firmei McDonalds.

McDonald's
Succesul obinut de acest lan de restaurante de tip fast-food se
datoreaz gndirii i muncii unuia din cei mai buni manageri ai
secolului XX: Ray Kroc. ntrebarea pe care i-a pus-o acesta a fost:
Ce constituie valoare pentru consumator?. Rspunsul pare banal, dar
de aici pleac totul: valoarea la care ine consumatorul este timpul!
Pentru c ntr-un restaurant fast-food nu intr cei ce vor s stea la o
bere (sau la 2-3 ore de bere...), sau s mnnce ceva sofisticat sau
foarte rar. Aici intr cei ce vor s mnnce repede, suficient de bine i,
ca o ncununare, suficient de ieftin.

179

Plecnd de aici Ray Kroc a schimbat tehnologiile i uneltele, a

reproiectat produsul final i a hotrt c va produce doar un numr
restrns de sortimente suficient ns pentru a satisface cererile; a
analizat i standardizat produsele, astfel nct diferenele de gramaj,
aspect, calitate s fie insesizabile pentru consumator; standardizarea
produselor a dus la micorarea semnificativ a costurilor; a analizat,
automatizat i standardizat serviciul astfel nct toi lucrtorii si s
vorbeasc aceeai limb a calitii iar clientul s fie convins c
oriunde intr ntr-un restaurant McDonalds, va fi servit la fel
(imaginea firmei trebuie s fie aceeai i la Londra i la Ciorogrla...);
astfel scad i costurile [atunci cnd lucrtorii tiu exact ce au de fcut,
n orice moment, dispar i timpii mori i clcatul pe picioare n faa
clientului]; la toate adugm curenia, fermitatea n conducere i
nelegem de ce randamentul superior este o constant a firmei;
ce este antreprenorial n ceea ce a fcut Ray Kroc? el nu a inventat
nimic (hamburger-ul exista de mult), ci doar a inovat, astfel nct,
organizndu-i altfel producia, produsul i munca, cu aceiai bani, a
obinut un profit mult mai mare.
[nu am amintit nimic despre calitile s spunem
gustative ale produselor sale; consider c acestea lipsesc n
cea mai mare parte, termenul cel mai adecvat pentru a le
caracteriza fiind: fade!; orice amrt de chiftea
autohton, chiar dac este de post, are mult mai mult gust
... Pe de alt parte uniformitatea exasperant a produselor
firmei nu este de loc de natur a-i strni curiozitatea i
plcerea pe care i noi, romnii, am vrea s le asociem cu
arta gtitului... Sigur, aceasta este o prere personal i nu
impieteaz cu nimic asupra a ceea ce nseamn succesul
McDonalds i asupra faptului c firma a dovedit c te poi
astfel organiza nct s lai concurena departe n urm ...
n acelai timp nu poi s nu te ntrebi cum de reuesc unii
n afaceri vnzndu-i tot felul de licori artificiale, E-uri i
carton presat pe post de plcint, iar alii nu au nici o ans
cu tocni de pui, poalen bru i Feteasc]
Pe la sfritul anilor 60, un fabricant de ngheat din
New York, numit Reuben Mattus, a hotrt c viitorul afacerii sale
sttea n a vinde ngheat tot timpul anului n magazine
universale. El a lansat o nou marc destinat acestei piee i
lucrurile au mers! ... Oarecum bizar, el a decis c un nume care
suna danez [Haagen-Dazs] era nota perfect pentru a diferenia
noua sa marc de cele ale concurenilor... Aa s-a nscut ngheata
lux, extra, sexi.
Stuart Crainer, 2002

180

Atelierul de turntorie - SUA 80 este un alt exemplu de

comportament antreprenorial
utilajul de baz pentru construirea conductei petroliere care traverseaz
Alaska, din regiunea zcmintelor de iei i pn n portul Valdez
(aproape 1400 km), a fost buldozerul; cel mai expus subansamblu al
mainii (i cel care se strica cel mai des) era axa din spate, cea care
transmitea micarea la uriaele enile;
axele de schimb erau executate la marile turntorii din zona Pittsburg;
din cauza numrului redus de piese care trebuiau executate, costurile
unitare erau foarte mari (n special datorit cheltuielilor pentru matria
de turnare);
ncercnd s scad aceste costuri prin simplificarea unor proceduri, a
crescut numrul rebuturilor;
situaia era inacceptabil;
un grup de ntreprinztori hotrte s acioneze: sistematizeaz toate
informaiile tehnice i tehnologice necesare produciei (de la
aprovizionarea cu materii prime, la organizarea turnrii pieselor i
livrarea acestora), utilizeaz cuptoare mici, rentabile pentru astfel de
lucrri de serie mic i, mai ales, conduc totul cu ajutorul
calculatorului (dei nu era chiar aa de simplu atunci computerul
personal se va nate abia n 1975/76);
urmarea: de la 30-40% rebuturi la marile oelrii la doar 10% aici;
costurile sunt i ele cu 2/3 mai mici fa de coloii tradiionali; i toate
acestea n condiiile n care se executau cam o duzin de piese pe sezon
de lucru.

ce a fost antreprenorial aici?

n primul rnd atelierul de turntorie valorifica o bre, o

ni de pia o serie foarte mic de produse (piese de
schimb), cu specificaii severe de calitate, cu valori unitare
mari i dificulti deosebite de realizare - o zon de care
cei mari nu erau interesai (pia prea mic pentru
preteniile lor), sau, din cauza cheltuielilor fixe enorme, nu
reueau s produc la preuri acceptabile. n al doilea rnd,
organizndu-se corespunztor, firma a fcut toate
acestea nu cu aceleai costuri, ci cu bani mult mai puini !

Antreprenoriatul nseamn s foloseti mijloacele pe care le ai banii

n primul rnd cu un randament superior, gndind altfel,
organizndu-i oamenii, mainile, cheltuielile, micrile, relaiile
altfel. Dac ntr-un loc ceva nu merge, antreprenoriatul i cere s ai
curajul i capacitatea (mental, n primul rnd) s le mui pe toate,
foarte rapid, n altul. Antreprenoriatul i cere s ai iniiativ. S stai
mereu cu faa ctre pia. i s ncerci acolo unde alii nu vd bine.
Sau vd dar le este lene. Sau fric. Sau nu pot s o fac.

181

Antreprenoriatul nu se reduce doar la sectorul

economic. Universitile metropolitane aprute dup al
doilea rzboi mondial, mai ales n Statele Unite (Pace,
Fairleigh - Dickinson, New York Institute of Technology,
Santa Clara .a.) au alimentat, dar au i creat o pia nou
i diferit ofer instruire de nivel superior nu pentru
studenii tradiionali, ci pentru oamenii aflai deja la
jumtatea carierei.
Pentru cei ce vor s fac doar unu-dou cursuri de
perfecionare.
Sau un ciclu complet de doi, trei sau patru ani. Sau s-i
schimbe profesia.
Sau, pur i simplu, s nvee ceva despre istoria artei n
evul mediu timpuriu sau despre obiceiurile culinare n
perioada musonilor.
Programa de nvmnt a universitilor (discipline de studiu, numr de
ore de curs, seminar i laborator, modul de examinare etc) a diferit foarte puin de
cea oficial. Programul orar nu mai era ns de la 9 la 17, de luni pn vineri ca
pentru studenii din campus, cei ce veniser aici imediat ce i-au luat bacalaureatul
ci se nva la orice or din zi i mai ales din noapte. Pentru c ziua studenii
lucrau.
Ce a fost antreprenorial aici?
n primul rnd, la fel ca n exemplul anterior, s-a
rspuns unei cereri foarte diverse de pe pia.
O cerere extrem de consistent, deci potenial
aductoare de profit.
n al doilea rnd Universitile au pus n circuit
Antreprenoriatul.
spaii care erau ocupate doar 30-40% din timp i spaiile
Concepte.
au nceput s produc.
n al treilea rnd noii studeni nu aveau nevoie de
cmine i de alte faciliti obinuite pentru ceilali ori
acest lucru a redus mult costurile.
Cu alte cuvinte, fr a investi dect foarte puin,
dar utiliznd la maxim ceea ce aveau, organizndu-i altfel
activitatea, Universitile au avut doar de ctigat.
Sistemul
antreprenorial
nu este restrns
doar la unitile
economice.

Peter Drucker: Antreprenoriatul nseamn i capacitatea de a

crea i conduce o organizaie. Gndirea economic "a prsit", la
un moment dat, ntreprinztorul, pentru "a se consacra" mai mult
pe manager. Se pare c este cazul s ne ntoarcem, cumva, la
ntreprinztor, evident pe un plan net superior. S nu uitm c i
mijloacele pe care le avem la ndemn s-au schimbat. n plus,
este de subliniat i faptul c o ntreprindere nu trebuie s fie
neaprat mic i nou pentru a putea fi considerat
antreprenorial (i pentru a se comporta ca atare).

182

7.2. ANTREPRENORIATUL I INOVAIA

a. O privire neconvenional
Inovaia este instrumentul specific al antreprenorilor,
mijlocul prin care acetia exploateaz schimbarea ca pe o
ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.
Peter Drucker
Inovaia este o disciplin care se nva (greu!) i se practic; este, fr
ndoial, o ans.
Antreprenorii trebuie s caute, cu un scop precis, sursele inovaiei,
schimbrile i simptomele acesteia. Toate indic ocaziile favorabile. Iar ocaziile
favorabile trebuie valorificate.
Trebuie luate n serios. Trebuie s le acorzi cel puin o ans. Inovaia
creeaz un mijloc !
Nu exist un mijloc (n sens economic sau social) pn cnd omul nu
gsete o ntrebuinare (cel puin una!) pentru ceva din natur cruia, n acest fel,
i confer valoare de ntrebuinare.
-

Secole de-a rndul bauxita (pmntul rou") a fost o

calamitate: fcea solul nefertil. Astzi din bauxit se obine
alumina i apoi aluminiul . . . fr de care nu se poate (nu
exist practic domeniu n care s ne putem lipsi de acesta)
mucegaiul o nenorocire pn la descoperirea penicilinei
(rmne i astzi unul din cele mai bune antibiotice, cu cele
mai puine reacii adverse).

Oricare ar fi schimbrile, potenialul de producere a bogiei din mijloace

deja existente constituie inovaie.
X

Cyrus McCormik plata n rate

cea mai important resurs n economie este puterea de cumprare;
cum o poi "crea" ?
nceputul secolului XX; agricultura se dezvoltase, dar mainile de
recoltat erau nc prea scumpe, inaccesibile marii mase a
productorilor; dei cererea era important, lipsa banilor nu
transforma dorina de cumprare n aciune. Soluia este gsit de
Cyrus McCormik (fermier, inventator i productor de utilaje
agricole) plata n rate. Care este marea schimbare? Prin acest
procedeu plteti, de fapt, n mare parte, din viitoarele ctiguri, nu
din cele trecute transferi povara achitrii unui bun sau a unui
serviciu pe munca viitoare, atunci cnd i va fi mai uor pentru c te
vei ajuta de acel produs sau te vei simi mai bine datorit consumrii

183

serviciului; se consider c agricultura american a explodat

datorit acestei idei! (preluat imediat n toate sectoarele).
X

Containerul - un nou mod de a percepe comerul i vasul de marf

nu tehnologie sofisticat, ci necesitatea unui mijloc de manevrare
rapid i sigur a mrfurilor; ai tot interesul ca mrfurile s ajung
intacte i rapid la destinaie; n sistemul clasic se fac n manipulri n
i din diferite mijloace de transport, toate consumatoare de timp, de
for de munc, de bani; ceea ce conteaz cu adevrat este
productivitatea;
containerul nu este o invenie tehnic sofisticat, ci o inovaie
economic.
O ntreprindere nu trebuie s fie neaprat nfiinat acum
pentru a putea dezvolta o strategie antreprenorial. La fel,
astfel de comportamente le poate avea i o firm mare,
chiar dac nu n toate sectoarele sale.

Inovaia poate
fi considerat
o schimbare a
randamentului
posibilitilor.

Inovaia ca baz a cunotinelor despre sistemul

antreprenorial este o disciplin-diagnostic:
examineaz sistematic zonele de schimbare.
Zonele care ofer ocazii ce trebuie exploatate!
Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivaia lor
individual - bani, putere, curiozitate sau dorina
de faim i recunoatere - ncearc s creeze
valoare i s aduc o contribuie.

Antreprenorul ncearc s impun conceptul rentabilitii economice ca

fiind cel esenial n judecarea unei aciuni, a unui fenomen.
b. Surse de ocazii de inovaii
Drucker identific apte surse de ocazii de inovaii, dintre care patru se
afl n interiorul organizaiei economice, iar trei n afara sa.
Surse din interiorul organizaiei:
- neprevzutul (succesul neateptat, eecul, evenimentele din interior);
- incongruena (realiti economice incongruente; diferena dintre realitate i
percepie, valorile i ateptrile partenerilor);
- necesitatea procesului;
- schimbrile din interiorul (structura) industriei sau din structura pieei.

Surse din exteriorul organizaiei:

schimbrile demografice;
schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere;
noile cunotine.

184

Fiecare din aceste posibile surse pot constitui ocazii favorabile ce pot fi
valorificate. Exist numeroase exemple n acest sens.

e Macys , unul din magazinele cele mai cunoscute din New York,
realiza aproape 70% din cifra sa de afaceri din vnzarea mrfurilor de
lux.
Prin anii 50 se dezvolt enorm industria produselor electrocasnice;
preurile scad, performanele tuturor echipamentelor se mbuntesc
considerabil, se lucreaz cu noi materiale (ndeosebi cele plastice).
Corobornd acest lucru cu ridicarea general a nivelului de trai i
ndeosebi consolidarea clasei mijlocii putem nelege de ce mrfurile
electrocasnice deveniser extrem de atractive pentru comerciani.
Conducerea magazinului Macys nu scap aceast ocazie i
organizeaz un raion cu astfel de produse. Succesul este imediat. Se
ntmpl ns ceva neateptat: n scurt timp se schimb structura cifrei
de afaceri: aproape dou treimi din aceasta se obineau din vnzarea
aparaturii electrocasnice! Conducerea analizeaz situaia i ajung la o
concluzie uluitoare: mrfurile n cauz le stricaser profilul (magazin
de lux), n magazin nu mai intrau doar cei din clasa de sus, ntr-un
cuvnt nu mai erau ce-au fost (chiar dac acum ctigau mult mai
mult...). Hotrrea pe care o iau este n logica analizei: desfiineaz
raionul respectiv i revin la mrfurile tradiionale (de lux...).
Urmarea: douzeci de ani de cdere liber pe pia!
Abia apoi au nceput s se redreseze. Nu neleseser succesul. Nu
pricepeau c trebuie s se schimbe atunci cnd ocazia favorabil le-o cere. i
s se schimbe repede.
De incapacitatea lor de a nelege au profitat alii.
Bloomingdales ajunge foarte rapid, de pe o
poziie insignifiant, pe locul doi. Avea iniial
acelai profil ca Macys mrfuri de lux. Vede
ocazia. i o valorific, dar altfel. Concentreaz
puternic vnzrile, pe ambele categorii de mrfuri,
prezint la un loc mainile de splat scutece i
rochiile de ocazie, usctoarele de pr i pantofii
...
din piele de antilop, plitele electrice i poeta de
1200$. Cu alte cuvinte managerii de la
Bloomingdales au vzut clar c se schimbase ceva
n mentalitatea consumatorului: nu mai voia s
triasc dup venitul de grup ci dup stilul de
via.
Chiar dac nu avea muli bani, un client voia s-i cumpere prjitorul de
pine de la un magazin de lux un magazin cu nume un magazin de elit. i
intrnd acolo vedea i bluza care se poart pe Broadway, sau costumul Audrey
Hepburn sau plriile Humphrey Bogart. Le vedea i inea minte. Se i
ambiiona s le aib i el (sau, mai ales, ea!). Fcea tot posibilul s le cumpere, la
un moment dat. Le cumpra, evident, de la Bloomingdales. Aa i ctigi clienii.
Neprevzutul:
eecul celor ce nu
pricep ce se
ntmpl i
succesul celor ce
neleg de ce i
cum se ntmpl.

185

Cel ce-i intr n hotelul de patru stele i nu pare a purta costum Armani
are parte, fr nici o excepie, de acel tratament de sus, ncepnd de la
recepie i terminnd cu liftierul sau camerista. Toi i spun c sta nu
are ce cuta aici i chiar dac acum a avut bani, mine tot la hotel
Clorofila ajunge. Eroare! Este un client. Nu are importan de ce a
venit i cum a venit acum. Poate vrea s te testeze. Poate intrarea n hotel
este, pentru el, nceputul a ceea ce vrea s fie un nou stil de via. Poate
este unul din acei oameni deschii care, dac va fi mulumit, va povesti
tuturor despre aceasta. Exist o reclam mai ieftin? A pierde sigur un
client pentru c acesta are alte valori dect tine este o mare prostie.
Oricum, dac se va dovedi c ai avut dreptate (ceea ce este perfect
posibil), lucrurile se vor aeza de la sine. Nu cost nimic n plus.
e Necesitatea producerii unei fibre artificiale a aprut mult mai
evident dup primul rzboi mondial. n cercetri erau deja
angajate firme germane. Du Pont fabricase, timp de peste o sut
treizeci de ani, muniie i explozibil. Rspunde noii provocri i
ncepe cutrile, spernd ntr-un succes pe pia (inclusiv armatele
aveau nevoie de o astfel de fibr pentru uniforme i echipamente
impermeabile).
Cercetrile au fost de durat. Au ncercat s obin fibra i din
piatr seac.
Au ajuns, n cele din urm, la petrol. n 1928 un operator uit un
vas, pe arztorul n funciune, de vineri pn luni. Dimineaa
gsete n vas un amestec ciudat de fibre cenuii se produsese
polimerizarea. Nimeni nu ia ns n considerare acest succes!
Arunc vasul. Mai trec zece ani (!!) pn cnd li se ntmpl
acelai lucru. De data aceasta iau lucrurile n serios (mai nvaser
cte ceva). Noua fibr va fi botezat Nylon. Culmea este c i
nemii au pit acelai lucru s-a produs un incident similar n
laborator dar din cauz c nu i-au planificat experimentul, au
refuzat rezultatele lui, au aruncat fibrele produse accidental,
relund totul de la capt [Drucker, 1993]. Ce a nsemnat nylon-ul
pentru toate industriile, de la mbrcminte la fabricarea pneurilor,
tie fiecare.
O pia uria. Du Pont a avut un avans de aproape un an
pe aceast pia...
e La nceputul anilor 50 Matsushita era o companie mic, ce nu se remarca
prin mai nimic pe pia.
Televiziunea ptrunsese i n Japonia, dar nu i se ddeau prea mari anse de
dezvoltare.
Principalii productori erau giganii Toshiba i Hitachi, dar televizoarele lor,
scumpe, se vindeau doar n marile orae.
n 1955 conductorii firmei Toshiba afirmau [Drucker, 1993]: Japonia este mult
prea srac s-i permit un astfel de lux. n plus muli analiti afirmau c

186

ranul japonez nu este deloc interesat de ce se ntmpl prin lume, deci

televiziunea e inutil.
Dar cei de la Matsushita nu vor s cread acest
lucru: da, japonezul de rnd este srac, dar dac
nu tie acest lucru? Dac noi l convingem c nu
este att de srac i i poate permite s-i
cumpere un televizor?. n plus cei ce conduceau
mica firm nu mprteau deloc ideea c Japonia
Antreprenoriatul.
respinge n continuare cealalt lume. Din contr,
Curajul de a
japonezii sunt pregtii i chiar doresc s tie ce
nelege succesul.
este dincolo de ape. i-atunci sunt pregtii s
Curajul de a
cumpere i televizoare.
Matsushita produce,
accepta riscul.
pentru nceput, un televizor mai slab calitativ
Curajul de a face
dect cele de pe pia, dar i sensibil mai ieftin.
lucrurile altfel.
ncepe s-l vnd mai ales la ar, din u n u,
vizitnd cu tenacitate toate gospodriile. Sunt luai
n rs i nu li se acord nici o ans: la ar
niciodat nu s-a vndut aa ceva mai scump dect
oruri, spligi i pantaloni de bumbac. Ei
continu s produc i s vnd.
Cine este Matsushita astzi? Un colos. Ne-ar trebui zeci de pagini doar s
inventariem bunurile i serviciile pe care le produce. Ne vom limita doar la
televizoare; au dou mrci pe care le vnd n toat lumea: National i Panasonic!
Aa a nceput Panasonic: din u n u, prin satele nipone. Cine este astzi
Panasonic? Este marca lider al calitii pe pia. Este produsul ce impune
standardele la care se raporteaz toi. Matsushita i-a datorat succesul dorinei de a
reui acolo unde toi i spuneau c nu are nici o ans. Sau, cu alte cuvinte, dorinei
i tiinei de a vedea acolo unde ceilali nu vd sau nu vor s vad. Cu aceeai bani
pe care alii i risipeau producnd scump, doar pentru o elit (o pia ngust),
Matsushita a creat ceva pentru o pia uria, pe care a vndut (mai ales la
nceput) prin metode considerate total neortodoxe. A vndut altfel. Asta nseamn
s gndeti antreprenorial.
"Succesul neateptat este o ocazie, dar impune nite
obligaii. Cere s fie luat n serios. Cere s dispun de cel
mai capabil personal aflat la dispoziie, i nu de cel de
care ne putem dispensa. Cere seriozitate i sprijin din
partea conducerii, pe msura ocaziei. Iar ocazia este
considerabil."
Peter F. Drucker
e Cnd ai afaceri n alte zone este bine ntotdeauna s afli (i s reii cu
mare atenie) amnuntele eseniale despre obiceiurile, cutumele, riturile, povetile
cu un cuvnt despre cultura acelei ri. Pentru c lucrurile se petrec, n diferite
locuri, altfel. i nu trebuie s mergi mult. Borul de pete nu este acelai pe Grindul
Letea sau la Vama Veche. Casele din Creta sunt de un alb imaculat; cteva sute de
kilometri mai ncolo, pe continentul asiatic, n zone similare ca decor, culoarea

187

de baz este crmiziul. Dac nu te narmezi cu suficiente cunotine despre locul

n care vrei s intri riti s faci gafe peste gafe i lucrurile s ia o ntorstur total
defavorabil. Sigur c uneori normele sociale sunt foarte diferite de ceea ce ie i
se pare normal. i nici nu poi s cunoti toate amnuntele de acolo. Dar trebuie s
te strduieti...
O firm american vindea feronerie n India. Cel
mai vndut articol era un lact, prost construit, netrainic
putea fi deschis i dac ddeai cu un b n el.
n anii 20 vnzrile ncep s scad (dei veniturile
Un lact poate
oamenilor crescuser un pic).
drma o
Pe bun dreptate firma consider c trebuie s
firm. i poate
reproiecteze lactul - i fac i o nchiztoare mai zdravn.
asigura
Dar produsul devine nevandabil i n patru ani firma d
succesul alteia.
faliment [Drucker, 1993].
Totul depinde
Un concurent european cu o prestaie oarecare
de ce vede
pe pia, pn n acel moment nelege ce s-a ntmplat i
cumprtorul.
acioneaz: reface vechiul lact, fr nchiztoare, la un
n acel lact...
pre de trei ori mai mic dect precedentul.
Lactul se vinde, n zonele rurale, de dou ori mai
bine! Firma mai realizeaz nc un lact, solid, cu trei chei,
mult mai scump, dar care se vindea foarte bine n orae.
n curnd firma domina piaa.
Ce se ntmplase? Ce nu neleseser americanii i
au priceput concurenii lor?
Vorbeam anterior de obiceiuri.
Pentru ranul indian lactul era un simbol: pe ua
pe care-l punea, nu intra houl. Nu-l interesa s aib un
lact zdravn. Era inutil. Inutile erau i cheile, pe care
oricum le pierdea. ranului indian cel care pltea
produsul i trebuia de fapt un simbol. Iar un simbol este
mai mult un serviciu.
Antreprenoriatul i cere s vezi ocazia i s o valorifici nvnd, nti,
cum s o faci, cu bani puini. Cum s gndeti c trebuie s vezi altfel. S
foloseti neprevzutul n favoarea ta.
e Un comerciant american, Melville, deinea cteva magazine de
nclminte pe coasta de vest. Este unul dintre primii care accept principiul
utilizrii cunotinelor demografice n activitatea sa.
La nceputul anilor 60, Melville, bine sftuit, ncepe s produc pentru
segmentul cel mai numeros al populaiei americane: tinerii de 16-17 ani.
A creat magazine noi, altfel concepute pentru adolesceni, a reproiectat
mrfurile pentru vrsta lor, s-a extins i la mbrcminte, a adaptat reclama la
valorile acestui segment de pia.
Rezultatul: a devenit rapid cel mai important comerciant din America.

188

Cnd s-au trezit i ceilali, Melville era departe, cu generaia lui, care
acum avea 20-25 ani i pentru care el gndea altfel mrfurile, vnzarea, reclama.
Melville a mers cu ei i pentru c a neles c mult mai important dect numrul
absolut al populaiei este, n afaceri, distribuia pe vrste. ntrebarea esenial: ce se
va cumpra, de ctre cine i n ce calitate?
Peter Drucker: Populaiile sunt, de felul lor, instabile i
supuse schimbrilor radicale, brute. Populaiile
reprezint primul factor de mediu pentru orice firm care
vrea s reueasc. Dar trebuie s tii cui te adresezi i ce-i
oferi.
e S ne amintim de container i de un imediat efect al existenei
acestuia: vasul port-container.
Apariia acestui tip de nav este i urmarea schimbrii modului de gndire
al celor implicai n derularea unui serviciu extrem de important: transportul
mrfurilor.
Cnd volumul de marf transportat pe ap sczuse considerabil (cu
excepia mrfurile vrac), toat lumea din domeniu ncercase s scad costurile
operaiunii concentrndu-se asupra vasului comercial: s fie mai rapid, s aib un
consum mic de combustibil, s fie ct mai automatizat, pentru a putea avea un
echipaj restrns.
Toate acestea erau corecte, numai c specialitii se concentrau asupra
vasului vzut n mijlocul oceanului i nu asupra momentului cel mai costisitor,
consumator de timp i periculos al voiajului intrarea i ieirea din port.
Ori vasul-container rezolv, dintr-o dat, aceste lucruri: nici nu mai intr n
port sau, atunci cnd o face, este foarte rapid descrcat i ncrcat.
Vasul - container este un exemplu clar de antreprenoriat n servicii
(serviciile de transport), cerut de ceea ce am putea numi incongruena dintre
realitate aa cum este i aa cum ar trebui s fie; vasul - container nu a economisit
banii constructorilor, ci pe cei ai comercianilor i consumatorilor care i-au mrit
cererea, oferind astfel posibilitatea antierelor navale s vnd mai mult i s
triasc.
Lucrul care a fost neles: "un vas este un echipament important i pentru
orice echipament de acest gen costul cel mai mare este costul staionrii.

Necesitatea
procesului: ocazia
pe care poi mereu
s o valorifici.

e Necesitatea procesului o alt surs

de ocazii de inovaii pentru antreprenori, poate fi
exemplificat de ideea comerului stradal. Nu ne
referim doar la micile firme sau la ntreprinztorii
mruni care din asta triesc; aici lucrurile sunt
clare ("s fii n drumul clientului", nu pentru a
vinde mai mult ci, uneori, pur i simplu pentru a
vinde); caracterul antreprenorial este evident aici.
Ne referim mai ales la acea tarab mai mult sau
mai puin sofisticat pe care o scoi n faa

189

magazinului. Pentru ce o faci? Pentru a vinde mai

mult sau pentru a vinde acolo, n strad, cel mai
mult? Dac mergi pe ideea c la tarab trebuie s
vinzi jumtate din mrfuri sigur greeti, pe
termen lung.
Pentru c vei ncrca msua aceea ca un pom de Crciun, n sperana c de
acolo i va veni salvarea.
Nu acea tarab ai scos-o acolo pentru a atrage clienii n magazin. Pentru
a-i incita s-i calce pragul.
Pentru c cel ce i-a deschis ua i este un potenial client serios, mai mult
dect cel ce cumpr un batic de la tarab.
Comerul stradal, n acest caz este, este cea mai bun reclam a ta.
i-atunci pe taraba de afar vei pune doar mrfurile care atrag, dar i
strnesc dorina de cumprare.
Altceva trebuie s fie la superlativ aici: pe strad trebuie s ai cel mai bun
vnztor. Altfel doar vei vinde dou pacheele de erveele i eventual tichete de
autobuz, dac este vreo staie aproape.
e
O alt surs de ocazii de inovaii pentru antreprenori este cea legat
de ceea ce am putea numi schimbrile din structura industriei i a pieei. Cu alte
cuvinte putem vedea cum, exploatnd schimbarea ca pe o ocazie de afaceri, diferite
firme reuesc sau s ias rapid la suprafa, sau s-i fixeze un segment de pia
pe care se concentreaz i pe care reuesc s devin, pentru o vreme, lideri.
Povestea automobilului, la nceputurile sale, este o dovad n acest sens [Drucker,
1986].
v 1900 - Rolls-Royce: furnizor de produse de lux pentru
cei bogai; n 1904 produce i vinde un automobil care
urma s devin "dovada autenticitii de clas"; s-a
concentrat pe acest segment i aici a rmas; exist
cineva care nu i-ar dori un Rolls-Royce?
v 1908 - Ford lanseaz modelul T i sparge piaa
(contrar legendei maina nu era ieftin - costa mai
Antreprenoriatul
mult
dect venitul pe un an de zile al celui mai bine
i povestea
pltit
mecanic calificat; dar era de cinci ori mai ieftin
automobilului.
dect orice model existent atunci pe piaa american).
Cum poi intra pe
Cheltuiser mai mult? Nu. Inventaser banda de
o pia n care
montaj.
Nici o alt soluie nu le-ar fi permis s ating o
sunt att de muli.
nalt productivitate. Cheltuii clasic (mai muli
muncitori, mai mult schimburi) banii ar fi intrat ntr-o
gaur fr fund...
v 1905 - William Crapo Durant vede n schimbarea
structurii pieei o ocazie de a pune pe picioare o mare
companie de automobile, care s satisfac toate
segmentele de pia ("piaa universal"); fondeaz
General Motors i cumpr de pe pia aproape toate
firmele existente (garaje); i azi General Motors,
nr.1 n lume ca cifr de afaceri, are aceeai politic

190

achiziioneaz tot ce poate. Pentru c este mai ieftin s

cumperi ceva gata fcut i care are o pia, dect s
o iei tu de la capt.
1899 - Giovanni Agnelli nelege c automobilul va
deveni o necesitate militar, mai ales pentru ofierii de
stat major; fondeaz FIAT i n civa ani devine
furnizorul cel mai important al statelor majore din
Italia, Rusia i Austro-Ungaria.

O organizaie este bolnav:

*
dac pentru personalul su promovarea devine mai important dect
realizarea sarcinilor;
*
dac e mai preocupat s evite greelile dect s-i asume riscuri;
*
dac vrea cu tot dinadinsul s corecteze slbiciunile salariailor, n loc
s pun accentul pe ce tie s fac mai bine fiecare;
*
dac relaiile umane bune devin mai importante dect
performanele firmei pe pia.
n momentul n care se vorbete despre implementare n loc de
realizare i despre finalizare n loc de terminare, organizaia are
deja febr.
Peter Drucker - Landmarks of Tomorrow,1959

7.3. STRATEGII ANTREPRENORIALE

Putem identifica patru tipuri generice de strategii antreprenoriale [Drucker,
1993]:

"arunc n lupt toate resursele pe care le ai"

"lovete acolo unde nu este nimeni"
"utilizeaz breele/niele de pia"
"schimb valorile i caracteristicile"

7.3.1. "Arunc n lupt toate resursele pe care le ai"

este o strategie foarte riscant; de cele mai multe ori nu reuete; dar dac
ajungi la capt, efectele favorabile pentru firm sunt deosebite;
trebuie s loveasc direct la int (altfel totul este compromis).
Hoffmann LaRoche
1925 o firm mic de vopsele textile, dar produce i
medicamente de uz general.
Este perioada n care apar vitaminele; dei descoperirea lor se
fcuse n laboratoare, vitaminele nu sunt acceptate de lumea
tiinific (sunt considerate n aceeai categorie cu

191

indulgenele din Evul Mediu sau cu loiunile minune din

Vestul slbatic ambele categorii au aceleai efecte ca i
ncercarea de a scdea nivelul mrii crnd ap cu gleata, una
cte una).
Hoffmann - LaRoche cumpr licena, investind totul (risc
enorm!); angajeaz cercettori de la Universitatea din Zurich i
trece la treab.
Dup 60 ani Hoffmann - LaRoche deine jumtate din piaa
mondial n domeniul vitaminelor; repet aciunea, nc de
dou ori, cu succese similare, n cazul produciei de
medicamente pe baz de sulf i n cel al tranchilizantelor.
Hoffmann LaRoche este astzi una din cele mai puternice i
respectate companii farmaceutice.
Cndva a avut curajul s rite...

7.3.2. "Lovete acolo unde nu este nimeni"

Strategia are dou variante: "imitaia creatoare" i "judo-ul antreprenorial".

a. "Imitaia creatoare"
-

termen inventat de prof. ec. Th. Levitt (Univ. Harvard); conceptul conine o
contradicie, dar.. antreprenorul face ceva ce a fcut deja altcineva ("imit");
dar i "creeaz" pentru c el nelege c inovaia este mai bun dect ceea ce a
"artat" pn acum;

ceasurile cu semiconductori

tradiia elveian (ceasurile clasice, de o elegan i precizie de

invidiat) i-a mpiedicat pe marii productori din ara
Cantoanelor s se grbeasc s valorifice noua descoperire:
semiconductorii; ei ateptau s fac ceva temeinic, ceva care s
se vnd cel puin la fel de scump precum ceasurile mecanice.
De indecizia lor (s-i spunem aa...) profit firma japonez
Hattori. Construiete un ceas digital cu cuar nu mult diferit de
ce exista pe pia [imitaia], pe care-l impune ns n
calitate de cronometru! [creaia]. i cucerete lumea.
Seiko ncepe s urce. Cnd s-au trezit elveienii era prea trziu:
fuseser scoi de pe aproape o jumtate din piaa lor
tradiional.

"Imitaia creatoare ncepe cu pieele, nu cu produsele; cu clienii,

nu cu productorii; se concentreaz asupra pieei i este dirijat
de aceasta.
Strategia aceasta satisface o cerere care exist deja, nu creeaz
una nou!

192

b. "Judo" antreprenorial
-

strategie care implic, n primul rnd, ocuparea unui "cap de pod" ntro afacere sau pe o anumit pia (pod prost aprat sau, pur i simplu,
neaprat); urmeaz, dup realizarea unui flux suficient de venituri,
ocuparea "podului" i apoi a ntregii zone;
* Bell i tranzistorul
- 1947 n laboratoarele Bell se inventeaz tranzistorul;
toat lumea este de acord c acesta va nlocui lmpile
clasice (diode, triode etc) dar "pn n 1970 nu va fi
gata". Akio Morita afl din ziare despre aceast
descoperire. n 1948 cumpr licena, cu ridicola sum de
25 mii dolari. Doi ani mai trziu construiete primul radio
cu tranzistori (portabil! de cinci ori mai uor ca unul
clasic i trei ori mai ieftin). Peste trei ani firma Sony
domina piaa american i apoi pe cea mondial.

Atacul firmei Sony pe piaa american a fost doar un episod de nceput. Au

urmat constructorii niponi de autoturisme (cei care prin anii interbelici realizau
doar biciclete), apoi Fuji, Panasonic i atia alii. America trebuia nu cucerit, ci
ngenuncheat economic!
Nu este de mirare c americanii au alctuit, cu amrciune, un set de cinci
reguli - pe care le-au numit
obiceiuri proaste care te pot scoate de pe pia [Drucker, 1993]:
1. NIH Non-invented-here [Neinventat aici!]
arogana marilor firme (mai ales americane) care consider
c doar ceea ce au inventat ele este bun i poate avea
viitor; ceilali nu conteaz, mai ales dac sunt mici, sau
maimuele alea de peste ocean, sau europenii cu ifosele
lor de naiuni vechi, care tiu Kant, Mozart i Picasso dar
habar n-au s fac o reclam cu hamburgeri! IBM n-a vrut
s cread c doi inventatori au realizat, ntr-un garaj, un
computer (PC-ul) ce va revoluiona piaa n domeniu; au
zmbit superior i au pierdut ani buni Apple i ncepea
cariera RCA n-a vrut s ia n considerare tranzistorul
inventat de minusculele Laboratoare Bell; l-au apreciat
ns cei de la Sony
2. Tendina de a obine cele mai mari profituri de pe
pia, vnznd produse mari i scumpe. La un moment dat
Xerox i-a concentrat atenia pe marii utilizatori cei ce
aveau nevoie de copiatoare mari, performante, dar i foarte
scumpe (vnzrile cu preuri mari, aduc profituri unitare

193

mari); nu a respins micii utilizatori cei ce solicitau

copiatoare mici, de nivel A4 sau, cel mult A3 dar nici nu
i-a bazat strategia pe acetia (ba, mai mult chiar, nu le
prea acorda asisten tehnic). Lucrurile au mers bine pn
cnd, pe pia, au venit japonezii (Seikosha, Canon .a.)
cu preuri mici, cu aparate pentru toate gusturile, cu
tratarea egal, nedifereniat, a tuturor (un client este un
client indiferent dac-i cumpr un copiator de 5000
de dolari sau doar unul de 200). Pentru Xerox au venit
vremurile grele preurile mari au fcut firma vulnerabil,
aa cum s-a ntmplat i cu IBM i PC-urile. Marile
profituri nu se obin n foarte multe domenii vnznd
puin i scump, ci mult i ieftin.

Obiceiuri
proaste care
te pot scoate
de pe pia...

3. Credina ntr-o anume calitate. Calitatea unui produs

nu este dat de materialele scumpe pe care le nglobm n
el, nici de cota-parte din salariul mre al managerului
ambele ducnd la un pre pe msur.
Nu! Calitatea unui produs este dat de ceea ce percepe
consumatorul ca fiind calitate i, n acest caz, accept s
cumpere!
Un cumprtor nu pltete zeci de milioane pe un
telelevizor, numai pentru c n interior am nlocuit
conductorii de cupru cu alii, din argint, iar toate firele leam aezat frumos, ntr-o perfect ikebana cu tubul catodic.
Din punctul su de vedere, n interior putem avea i fierbeton, dac produsul funcioneaz aa cum i dorete,
iar preul este apropiat de ceea ce trebuie s fie.
4. Amgirea creat de preul mai mare dect preul de
echilibru de pe pia. Acest lucru este ntotdeauna o
invitaie la aciuni din partea concurenei. Jean-Baptiste
Say: singurul mod de a obine o marj mai mare de
profit, cu excepia monopolului, este practicarea unor
preuri mai mici.
5. Firmele cu renume, n loc s optimizeze,
maximalizeaz. Firmele cu renume (care vnd i datorit
acestui nume de marc pe care-l au), ncearc s acopere
noi segmente de pia, cu acelai produs sau serviciu, la
care mai adaug sau mai scot cte ceva; produsul sau
serviciul devin mai complicate, mai greu de consumat
sau, din contr, mult prea simple pentru a te putea
satisface. i mai ntotdeauna vine altcineva cu produse i
servicii bine individualizate care, inevitabil, te scot de pe
pia.

194

Niele (zonele nguste) nu le-am inventat noi, ci natura. Girafa

are nia sa n savan frunzele de pe ramurile nalte, acolo unde este singura
care ajunge, cu gtul su lung. Elefantul, care are un sistem digestiv lene,
neperformant, compenseaz acest lucru mncnd foarte mult i, mai ales, ceea
ce refuz ali competitori din arealul su: ierburile srace (aceasta este nia
lui!). Pentru ambele animale a costat mult mai puin s se adapteze la mediu,
ocupnd o ni ecologic, dect s se bat cu toi pe hrana comun, accesibil
aparent fr mare efort (pieele consacrate), dar care implic attea i
attea primejdii
Discovery Channel, 2002

7.3.3. "Utilizeaz breele/niele de pia"

Sunt remarcate mai multe variante ale utilizrii nielor de pia:

a. strategia barierei
- ocuparea unei poziii, cu un produs sau serviciu indispensabil altui
produs/serviciu sau proces tehnologic, dar care are un pre prea mic sau o
pia prea mic pentru a fi concurat:
v

ALCON - enzim utilizat n chirurgia oftalmologic; fa

de preul operaiei n sine, preul su este ridicol de mic;
nimeni nu are interes s-i concureze;
alte exemple de domenii n care exist doar cteva firme,
datorit preului prea mic sau pieei restrnse: producerea
de dispozitive antiexplozive pentru sondele de extracie;
producia de "cauciuc" pentru etaneizarea conservelor.

b. strategia calificrii n specialitate

*
*

concentrarea pe un anumit produs i perfecionarea acestuia la un nivel

care sfideaz orice concuren; permite i realizarea unor colaborri de
durat;
BOSCH i Daimler Benz lucreaz mpreun din 1885; am spune c
este un comportament care sfideaz legile pieei; dar dac ambele
firme sunt extrem de serioase, iar calitatea produselor i serviciilor lor
este ireproabil, mai are rost s schimbi partenerul?

c. piaa de specialitate
*

concentrarea pe o anumit pia;

nivelul calitativ al produselor/serviciilor i cota de pia sunt
impresionante;
American Express i Thomas Cook sunt lideri incontestabili pe piaa
cecurilor de cltorie.

195

7.3.4. "Schimb valorile i caracteristicile"

a. crearea utilitii pentru client
-

pota modern - Rowland Hill, 1836. "De ce are nevoie clientul?" Pn

la Hill trimiterile potale erau pltite la destinaie (!), dup negocieri.
Sistemul, extrem de greoi, era completat de neobligativitatea
transportatorului de a asigura marfa. Toate le-a schimbat Hill: plata se
fcea la expediie, utiliznd timbrele fiscale pentru plata impozitelor;
transportatorul rspundea de sigurana mrfii. Urmarea: pota a
explodat n toat lumea.

b. valoarea livrrii ctre consumator

- plteti produsul dar, de fapt, cumperi munca, ambiana,
productivitatea.

7.4. ANTREPRENORIATUL. INTERDICIILE

Exist cteva lucruri pe care conducerea antreprenorial nu trebuie s le
fac:

s nu amestece departamentele manageriale cu cele

antreprenoriale; s nu introduc niciodat antreprenoriatul n
componena managerial existent nu funcioneaz!
inovaia este un obiectiv major; dar de aceasta nu trebuie s se
ocupe cei care conduc, exploateaz i optimizeaz ceea ce exist
deja - nu o vor face cum trebuie!
nu este recomandabil ca o firm s ncerce s devin
antreprenorial fr s-i schimbe strategia i practicile de baz;
eforturile inovatoare care scot firma din domeniul ei de activitate
au rareori sori de izbnd; inovaia nu trebuie s fie diversificare
(oricare ar fi beneficiile diversificrii, aceasta nu are mare legtur
cu antreprenoriatul i cu inovaia); "noul" este ntotdeauna destul
de dificil chiar i fr a ncerca s-l aplici ntr-un domeniu
necunoscut; o firm inoveaz acolo unde are cunotine tehnice
(legate de pia sau de tehnologie); ceva nou d, oricnd, mare
btaie de cap - n consecin domeniul trebuie foarte bine
cunoscut;
este inutil s se ncerce evitarea transformrii unei firme
"consacrate" n firm antreprenorial, prin cumprarea unor mici
ntreprinderi antreprenoriale; achiziiile de acest fel reuesc numai
dac cel care cumpr dorete i este capabil s gseasc o
conducere antreprenorial pentru ceea ce a cumprat; conducerile
venite cu firmele achiziionate nu stau prea mult (doar dac au
ocazii mari de a face ceva!).

196

O firm care vrea s inoveze, s aib cel puin o ans de a reui

i prospera pe o pia n continu schimbare, trebuie s-i fac o
conducere antreprenorial n interiorul ei.
Firma trebuie s adopte politici i strategii care s stimuleze
inovaia i s "construiasc" toate componentele sistemului
antreprenorial, fr derogri.
Pentru a reui, o firm trebuie condus ca o firm
antreprenorial.
Firmele nu sunt create s reformeze clienii, ci s-i satisfac!

7.5. ANTREPRENORIATUL N INSTITUIILE PUBLICE

Se poate vorbi de inovaie antreprenorial ntr-o instituie public?
Da, cu o condiie: s cunoti exact obstacolele din faa inovaiei [Drucker,
1993]:
v

n primul rnd instituia de servicii publice se bazeaz pe un buget, nu

pe rezultatele pe care le obine; ea este pltit, pentru eforturile ei, din
fondurile obinute din taxe, impozite i alte asemenea "dri"; pentru
instituia public succes nseamn obinerea unui buget mai mare i nu
obinerea de rezultate!
n al doilea rnd instituia depinde de o mulime de componente; o
firm comercial are nevoie de un mic segment de pia pentru a reui (iar
componenta de care depinde n mod hotrtor este consumatorul de pe
acel segment de pia; reuind, firma poate satisface toate celelalte
componente); o instituie de servicii publice trebuie s satisfac pe toat
lumea i nu-i poate permite s ndeprteze pe nimeni!
n al treilea rnd, n momentul n care o instituie ncepe un program
nou, ncepe, de fapt, o controvers: programul "se opune" clientelei
tradiionale i nc nu poate fi suficient sprijinit de cei care l-au solicitat.
Pentru o instituie public orice component de care depinde, orict de
mic ar fi, are putere de decizie i devine astfel scitor de important.
i, ca o ncununare, o instituie are un caracter de "binefacere" - i
vede misiunea ca pe un absolut moral i nu ca pe ceva economic, supus
calculelor i restriciilor costuri/beneficii.

Ce trebuie s fac o instituie public pentru a deveni "antreprenorial"

[Drucker, 1993]?
1.

Instituia de servicii publice are nevoie de o definire clar a

misiunii sale.
Ce ncearc s fac? De ce exist?

197

Instituia trebuie s-i concentreze atenia mai degrab asupra

obiectivelor, dect asupra programelor i proiectelor care sunt temporare.
2.

Instituia are nevoie i de o afirmare realist a scopurilor sale. Ar

trebui s spun:
"Menirea noastr este de a pstra ordinea" i nu "Menirea
noastr este eliminarea n totalitate a dezordinii!"
Este nevoie de ceva ce se poate realiza, pentru a se putea spune n
linite: "Ne-am ndeplinit misiunea". Trebuie neles c exist i obiective
care nu pot fi atinse.
A face dreptate ntr-o societate uman este o sarcin fr sfrit,
ceva ce nu se poate ndeplini nici mcar la un nivel modest.
Cu alte cuvinte - unele obiective pot (i trebuie s fie) definite la
nivel de optimizare i nu de maximalizare.
3.
Neatingerea obiectivului trebuie considerat ca o indicaie a
faptului c acesta este greit sau c este definit greit.
Dac dup repetate ncercri nu ajungem la capt, prsim
obiectivul i nu ne ncrncenm s ncercm la nesfrit; probabilitatea
succesului scade cu fiecare ncercare succesiv (reprezint 50% din
probabilitatea de succes a ncercrii precedente).
4.
Instituiile trebuie ca, n cadrul politicii i practicilor proprii, s
elaboreze un sistem permanent de cutare a ocaziilor inovatoare. Ele
trebuie s vad schimbarea ca fiind o ocazie i nu o ameninare.

7.6. ANTREPRENORIATUL LA EL ACAS

Nu este lipsit de loc de interes s vedem ce se ntmpl cu antreprenorii
americani.
O mic statistic [Gitman, 1992]:
a. scopurile iniiale ale antreprenorilor...

Scop
S fac genul de munc pe care-l doresc
S evit s lucrez pentru alii
S fac mai muli bani
S construiesc o firm de succes

%*
26
18
18
29

Gitman, 1992: * pag. 158 Fig. 6-1 Entrepreneurs Goals

Source: NFIB Foundation, New Business in America: The Firm and

Their Owners (Washington, D.C. : NFIB Foundation, 1991), p.18.
198

b. ... i ce spun aceeai antreprenori dup trei ani

SCOPUL
O schimbare
Ctigarea respectului/recunoterii
S construiasc ceva pentru familie
S ctige mai muli bani
S aib control deplin asupra vieii sale
S mplineasc ateptrile altora
S-i foloseasc calificarea i abilitile proprii
S aleag cea mai bun variant posibil / s
aib o slujb stabil
S triasc unde i cum vrea

Preri ...
[% din
antreprenori]
a*
b**
73
78
41
63
74
58
46
20
78
61
21
41
81
83
13

52

52

58

a* - cel mai important scop la startul afacerii

b** - elurile atinse dup trei ani
Gitman, 1992: * pag. 159 Fig. 6-2 Changes in Entrepreneurs
Personal Goals. Source: NFIB Foundation, New Business in
America: The Firm and Their Owners (Washington, D.C. : NFIB
Foundation, 1991), p.31-32, 61-62.

BIBLIOGRAFIE
1. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul
firmei. Leda, Constana, 2000.
2. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page
Ltd. London, 1993.
3. Badrus, Gh., Rdceanu, E. Globalitate i management. Editura All
Beck, Bucureti, 1999.
4. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R. Ghidul ntocmirii Planului de
afaceri. Cluj-Napoca, 2002.
5. Bcanu, B., Management strategic, EdituraTeora, Bucureti, 1998.
6. Bcanu, B., Managementul organizaiei publice, Editura Infomarket,
Braov, 2002.

199

7. Certo, S. C. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i

mediul global. Editura TEORA, Bucureti, 2002.
8. Clarke, L. Managementul schimbrii. Editura Teora, Bucureti, 2002.
9. Coates, Ch. Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999.
10. Crainer, St. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate
vreodat... i 21 dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureti, 2002.
11. Drucker, P. F. Inovaia i sistemul antreprenorial. Editura
Enciclopedic, Bucureti, 1993.
12. Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura
Destin, Bucureti 1994.
13. Drucker, P.F. Realitile lumii de mine. Editura Teora, Bucureti,
1999.
14. Drucker, P.F. Societatea post-capitalist. Editura Image, Bucureti,
1999.
15. Duncan,W.J.,
Management:
Progressive
Responsability
in
Administration, Random House Bussiness Division, New York, 1983.
16. *** Fundaia Drucker. Organizaia viitorului. Editura Teora,
Bucureti, 2000.
17. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western
Publishing Co., 1992.
18. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri.
SEDONA, Timioara, 1996.
19. Jones, G. Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997.
20. Johns, G.
Comportament organizaional. Editura Economic,
Bucureti, 1998.
21. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill
Book Comp., New York, 1984.
22. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning,
Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth
Edition) i 1993 (Eight Edition). Ediia n limba romn: Editura
TEORA, Bucureti, 1997.
23. Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A
Management Challenge. The Dryden Press, 1990.
24. Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Editura
Teora, Bucureti, 1998.
25. Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti,
1995.
26. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesul
decizional. Editura LuxLibris, Braov, 2002.
27. Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureti, 1993.
28. Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale.
Editura TEORA, Bucureti, 1998.
29. Tichy, N.M. Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureti,
1998.
30. Toffler, A. Powershift Puterea n micare. Editura Antet, Bucureti,
1995.

200

31. Toffler, A. Rzboi i antirzboi. Editura Antet, Bucureti, 1995.

32. Yandle, D.O. Decision Trees. IUFRO 1981, Japan, Editor T.J.
Corcoran and W. Heij, University of Maine, Orono, USA, 1981.
33. Young, A. The Managers Handbook. The practical guide to
successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd.,
London, 1988.

201