Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Franchising-ul
Franchising-ul (sau franciza) reprezint o variant situat ntre pornirea unei afaceri
de la zero i cumprarea unei afaceri. Acesta reprezint o nelegere ntre dou
pri, conform creia una din pri (francizat) dobndete, contra unei anumite sume
de bani, dreptul de a conduce o afacere ca proprietar, dar i se cere s acioneze
potrivit unor metode i condiii impuse de cealalt parte (francizor). Cu alte cuvinte,
franchising-ul reprezint posibilitatea de copiere a unei afaceri de succes. Plata se
face, de obicei, sub forma unei taxe iniiale, urmat de procente convenite din
volumul vnzrilor sau din profit.
Avantajul esenial al sistemului franchising este know-how-ul cu privire la afacere.
La baza nelegerii st contractul de franchising. Exist mai multe forme de
franchising:
Consultan n afaceri
Domeniul serviciilor
Cabinet stomatologic
Domeniul serviciilor
Ferm agricol
Domeniul industrial
Transport persoane
Domeniul serviciilor
Brutrie
Domeniul industrial
Domeniul comerului
Persoan fizic
Societate comercial
Legislaia n vigoare:
Legea nr.31/1990
Monitorul Oficial nr.1066/17 noiembrie 2004
O.U.G.nr.52/30 aprilie 2008
Aplicaii
Dup prerea dvs. care sunt afirmaiile corecte referitoare la forma de organizare persoana fizic autorizat.
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
Comerciale
Dup prerea dvs. care dintre urmtoarele afirmaii corespund formei juridice S.R.L. i care S.A.
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
Riscurile afacerii
b. Riscurile afacerii
Hotrrea de a intra n afaceri ar trebui s fie luat atunci cnd sunt nelese pe
deplin riscurile implicate i modurile n care aceste riscuri pot fi reduse.
Riscul financiar i emoional pot fi foarte mari. Astfel, pe lng pierderea financiar
pe care o suport ntreprinztorul dac afacerea eueaz, exist i riscuri cu privire
la carier i riscuri psihice.
Realitatea demonstreaz faptul c multe dintre afacerile care sufer eecuri sunt
nfiinate de persoane care posed aptitudini i abiliti manuale i artistice sau alte
talente. Costul eecului este amplificat, de multe ori, de pierderea statutului cu greu
ctigat n ocupaiile anterioare precum i de rnirea orgoliului personal. Eecul, de
orice fel, se constituie ntr-o experien devastatoare.
Mai mult de o treime din firmele care dau faliment eueaz din cauza incompetenei
proprietarilor. Managementul slab pe care acetia l desfoar se datoreaz, de
regul, lipsei de experien practic n afaceri precum i carenelor majore n
domeniul pregtirii manageriale sau a dezechilibrului existent ntre pregtirea i
experiena n management.
Managementul ntr-o firm mic are mai puin libertate de aciune n ceea ce
privete posibilitatea de a face erori mari. ntr-o afacere mare, efectul unei decizii
proaste a unui manager este absorbit de firm n ansamblul ei, pe cnd ntr-o firm
mic, datorit resurselor insuficiente de care aceasta dispune, chiar i o singur
eroare este costisitoare i poate avea consecine devastatoare.
Aplicaie
n cazul afacerii dvs. sau afacerii pe care dorii s o iniiai v rugam s identificaii principalele cinci
probleme cu caracter intern, din lista alturat, cu care v confruntai sau v vei confrunta i v este
sau v va fi dificil s le soluionai.
lipsa de resurse
asigurarea i controlul calitii produsului / serviciului
productivitatea sczut
surplusul sau deficitul de capacitate de producie
investiiile insuficiente sau greit direcionate
nivelul mare sau inexistena stocurilor
nivelul de performan atins de echipa managerial
lipsa unei viziuni clare i a politicilor manageriale
incapacitatea de a face prognoze corecte
gam restrns de produse
necunoaterea pieei
nivelul sczut al vnzrilor
lipsa i gestiunea proast a informaiilor
inexistena unor direcii strategice clare
lipsa unor competene distinctive
poziia slab pe pia
nivelul mare al costurilor ridicate
existena handicapului tehnologic
reea de distribuie slab
nivelul mare al datorilor acumulate
deficiene de comunicare ntre ntreprinztor i angajai
slaba motivare a personalului
slaba pregtire profesional a angajailor
5. Contacte
Care sunt departamentele i persoanele cu care suntei n legatur n
procesul muncii?
Care este frecvena contactelor interne i care sunt exigenele legate de
acestea?
Cu ce entiti exterioare organizaiei avei contacte?
Care este frecvena contactelor externe i care sunt exigenele legate de
acestea?
Care sunt problemele dificile legate de contactele menionate?
6. Evaluare si efecte
Cine, cnd i cum controleaz activitatea dumneavoastr?
Cu cine va consultai atunci cnd avei o problem cu caracter de noutate?
Care sunt limitele autoritii pe care suntei abilitat s o exercitai?
Cine este autorizat s v ndrume munca?
Avei libertatea de opiune asupra procedeelor sau soluiilor de urmat?
Care sunt limitele impuse n ceea ce priveste luarea deciziilor?
Pentru a formaliza
urmtoarele documente:
structura
organizatoric
odat
stabilit
realizai
Denumirea postului_______________________.
Departament/Nivel
ierarhic
reprezint
totalitatea
subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeai distanta
ierarhica de acelai organism participativ de
management.
Pondere ierarhica
Relaii Organizatorice
raporturile
din
celelalte
subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente,etc.)
instituite prin reglementari oficiale
Relaiile de autoritate ce se stabilesc
intre posturi si compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri
ierarhice
Ierarhice Funcionale
Relaiile de cooperare ce se stabilesc
intre posturi sau compartimente amplasate pe
acelai nivelierarhic , in legtura cu realizarea
unor
situaii
informaionale
complexe
sauderularea unor aciuni complexe
Relaii de control ce apar si se
manifesta intre posturi sau compartimente cu
sarcini (atribuii)in domeniul controlului si
celorlalte subdiviziuni organizatorice
Relaii de reprezentare stabilite intre
conducerea de nivel superior a firmei si posturi
de management ce reprezinta interesele
acesteia in relatiile cu tertii.
Obiective individuale
Atribuii
Sarcini
Competene
Responsabiliti
Cerinele specifice
Caliti
Cunotine
Aptitudini
Deprinderi
. Aplicaie.
organigrama.
Stabilii
structura
companiei
dvs.
realizai
Exemple:
A.G.A.
Comisia
de cenzori
C.A.
C.D.
1 Director
Director
tehnic
S1
S2
Director
comercial
Director
economic,
contabil ef
1 Subordonat 1
Comp 1
Comp 2
Conductor
1 Subordonat 2
Comp 3
Comp 4
Organigrama circular
1 Subaltern 4
1 Subaltern 3
Conductor
1 Subaltern 2
1 Subaltern 1
Nivel 3
Nivel 2
Comp. 1
Dir. Adj.
1
Tehnic
Comp. 2
Nivel
1
Comp. 3
A.G.
A.
Comp. 1
C.A.
Dir. Adj.
1
Comercial
Comp. 2
C.D.
Comp 3
Director
1
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 3