Capitolul 2

POLITICI I STRATEGII UTILIZATE N TURISM

Cnd vorbim despre politic , primul cuvnt care ar trebui s fie evocat, probabil,
ar fi organizare. Altfel spus, politica se opune improviza iei, arbitrariului.
n limbajul curent, adeseori este dificil de realizat distinc ia dintre politic i
strategie. n general, strategia este considerat ca o arm ndreptat mpotriva
concuren ei. No iunile de politic i strategie apar in unor universuri diferite, dar
complementare: politica eviden iaz preg tirea i luarea deciziei, iar strategia red
modalit ile de ducere la ndeplinire a acesteia.
2.1. No iunile de politic

i strategie

Cuvntul politic vine din grecescul polis, nsemnnd cetate. n sens larg,
politica se refer la structura i modul de func ionare al unei comunit i sau al unei
societ i.
Politica se refer la ac iuni, la echilibru, la dezvoltarea, intern sau extern , a
societ ii, la raporturile sale interne i la raporturile cu alte structuri.
Politica economic este format din ansamblul deciziilor de interven ie, luate de
autorit ile publice, care permit, astfel, realizarea obiectivelor economice i sociale pe
care i le propun respectivele autorit i.
Conform dic ionarului Mac Millan de economie modern , politica economic
reprezint 1 comportamentul statului fa de func ionarea economiei unei ri. Potrivit
profesorului Ni Dobrot , politica economic este o ac iune con tient a puterii publice,
democratic stabilit , care presupune definirea tiin ific a obiectivelor economice i
sociale ale statului-na iune, pe o anumit perioad de timp i punerea n aplicare a acestor
obiective, pornind de la condi iile existente i folosind mijloace i tehnici adecvate2.
De asemenea, politica economic mai poate fi privit ca pe o component a
mecanismului economic, ce const dintr-un ansamblu de principii, norme i reguli, ce
stau la baza activit ii economice a statului, a administra iilor publice centrale i locale i
care este desf urat n numele intereselor na ionale, imediate i de perspectiv , precum
i din mijloacele i metodele folosite pentru a realiza strategia propus 3.
Politicile economice contemporane, ca ansamblu al interven iilor statelor i, n
general, al colectivit ilor teritoriale, n via a economic vizeaz 4, n principal:
- fie s fie remediate unele evolu ii nedorite ale pie ei;
- fie s se realizeze unele redistribuiri, atunci cnd se nregistreaz unele
dezechilibre, considerate a fi inechitabile;

*** Dic ionar Mac Millan de economie modern , Editura Codecs, Bucure ti, 1999, p. 178
Dobrot , Ni , Dic ionar de economie, Editura Economic , Bucure ti, 1999, p. 356
3
*** Dic ionar complet al economiei de pia , Editura Informa ia Business Books, Bucure ti, 1994, p. 259
4
http://fr.wikipedia.org
2

fie ca, prin ac iunile statului, s fie favorizate ini iativele agen ilor economici
(de exemplu, stabilitatea juridic i fiscal , care conduce la existen a unui
mediu de afaceri predictibil i cu reglement ri stabile).
Punerea n aplicare a unei anumite politici economice presupune derularea a trei
faze distincte:
1) Statul, respectiv guvernul sau autoritatea public regional (local , dup caz)
trebuie s stabileasc un diagnostic al conjuncturii economice existente la un moment dat,
lund n considerare, la un moment dat, n special, o serie de indicatori importan i,
precum rata cre terii PIB, rata omajului, rata infla iei, etc.
2) Odat stabilit diagnosticul, trebuie s fie definite priorit ile. De fapt, o politic
economic nu se poate axa dect pe anumite obiective principale (cele mai frecvente
fiind cre terea economic , reducerea omajului, lupta mpotriva infla iei, etc.)
3) Statul, autoritatea public respectiv , trebuie s decid asupra instrumentelor
pe care le va utiliza pentru a atinge obiectivele pe care i le-a fixat.
n privin a no iunii de strategie, aceasta vine din cuvntul grec stratgos ( ef
militar) i de la agein (a conduce), avnd deci, ca origine, domeniul militar. Strategia
nseamn :
- arta de a coordona ac iunea ansamblului for elor unei na iuni (politice,
militare, economice, morale etc.), pentru a conduce un r zboi, a gestiona o
situa ie de criz sau pentru a men ine pacea;
- prin extensie, nseamn elaborarea unei politici, definit n func ie de punctele
tari i cele slabe, innd seama de amenin ri i de oportunit i, ndeosebi n
activit ile economice (strategie comercial , financiar , industrial , etc.)1.
Strategia const n definirea unor ac iuni coerente, intervenind dup o logic
secven ial pentru a realiza ori a atinge anumite obiective i se transpune, la nivel
opera ional, n planuri de ac iune, pe domenii i pe perioade de timp, incluznd i planuri
alternative, utilizabile n situa ia unor evenimente ce vor modifica, n mod considerabil,
situa ia anticipat ini ial.
Spre deosebire de tactic , a c rei miz este local i limitat de timp, strategia are
un obiectiv global, pe termen lung.
Strategia se bazeaz pe anticipare, n vederea atingerii unui obiectiv i mizeaz
alegerea unor ac iuni, aplicarea acestora i coordonarea lor, pentru a ob ine un anumit
rezultat.
Domeniile de utilizare a strategiei sunt diverse: militar, economic, politic, n
management, comunicare, n sport etc.
ntr-un univers economic incert, strategia i propune s defineasc , n fiecare
perioad , n func ie de informa iile disponibile, diferitele alternative posibile, conforme
unor obiective diverse i pornind de la acestea, s decid cea mai bun dintre deciziile ce
trebuie luate2.
Exist numeroase alte puncte de vedere i defini ii privind strategia, n general i
n special privind strategia la nivelul unei organiza ii. Dac politica reprezint ghidul
general de ac iune, n anumite condi ii i constrngeri, pentru a atinge obiectivele
stabilite, strategia trebuie v zut , n principal, ca fiind direc ia concret c tre care se
ndreapt o organiza ie sau chiar o ar , ntr-o etap dat , pentru o perioad determinat
1
2

Idem
*** CEMECO, Dixeco de lconomie, Editura Dunod, Paris, 1991

de timp i ntr-un anumit domeniu, n vederea atingerii scopului (obiectivului) propus. n

acest context, este util i definirea no iunii de tactic privit ca ansamblu al fenomenelor
i metodelor de conducere, care, mpreun cu utilizarea corespunz toare a mijloacelor
avute la dispozi ie, s permit atingerea obiectivelor propuse, cu eficien maxim .
2.2. Politici macroeconomice n turism
Op iunile economice sunt determinate de op iuni politice, prin care se stabilesc
priorit ile economice, la un moment dat.
Politica economic , are ca obiectiv specific, cre terea bog iei, a averii unei
na iuni, mbun t irea nivelului de via a fiec rui locuitor al rii respective, precum i
mbun t irea solidarit ii dintre locuitorii s i1 i reprezint ansamblul interven iei
administra iilor publice n via a economic .
2.2.1. Obiectivele politicilor macroeconomice
Politica economic , la nivelul economiei unei ri, se str duie te s urm reasc
atingerea a 4 obiective principale:
1. Cre terea economic .
2. Ocuparea ct mai deplin a for ei de munc .
3. Stabilitatea pre urilor
4. Echilibrul balan ei de pl i externe.
Aceste obiective se pot dovedi a fi, adesea, contradictorii. De exemplu, obiectivul
unei ct mai depline utiliz ri a for ei de munc poate intra n conflict cu obiectivele
stabilit ii pre urilor i chiar cu cel al men inerii balan ei de pl i externe, deoarece un
num r tot mai mare de salaria i consum produse suplimentare, de pe pia , ceea ce
conduce la cre terea infla iei, iar pentru c o punte a acestor produse provine din import,
se poate dezechilibra balan a comercial extern .
Cre terea economic reprezint obiectivul principal al oric rei ri i presupune
att cre terea avu iei create, ct i o utilizare ct mai deplin a for ei de munc , adic
oferirea dreptului la munc pentru to i, fiind acordat prioritate omajului.
Dezechilibrele intervenite n schimburile externe, ca i cele ale pre urilor,
reprezint adev rate amenin ri i pentru cre terea economic a unei ri.
2.2.2. Instrumente ale politicii economice
n general, statul intervine n economie prin politicile economice pe care le adopt
i le pune n aplicare, n vederea asigur rii i men inerii unei cre teri economice durabile
i echilibrate.
Astfel, statul dispune, n principal, de dou categorii de instrumente de politic
economic : politicile conjuncturale i politicile structurale.
1

Rochefoucauld, Batrice (de la), Economie du tourisme, Bral ditions, Rosny (FR), 2002, p. 125

 Politicile conjuncturale sunt politici macroeconomice, ce constau n ac ionarea

asupra mecanismelor pe termen scurt (pre uri, venituri, moned na ional ,
cheltuieli publice) i n restabilirea echilibrelor, fie pentru a ie i dintr-o criz
temporar , fie pentru a modera o supranc lzirea economiei, la un moment
dat. Tendin a actual a politicilor conjuncturale este cea de liberalizare a
pre urilor, de dereglementare monetar i de introducere a unei mai mari
mobilit i a pie ei muncii.
Politicile structurale sunt politici ce pun n aplicare reformele profunde, ale
c ror efecte nu vor fi perceptibile dect pe termen mediu i lung (pe pia a
monetar , a for ei de munc etc.)
Dintre instrumentele de politic economic , aflate la ndemna statului, altele
dect politicile bugetare, monetare i privind for a de munc , denumite i politici de
reglare ( i care vor fi tratate mai pe larg, n continuare), mai pot fi men ionate:
- politica n domeniul concuren ei, ce vizeaz reglementarea acelor practici
care distorsioneaz locul liber al concuren ei, pe pia , condamnnd
practicile anti-concuren iale i abuzul de pozi ie dominant ;
- politica reparti iei veniturilor, exercitat de stat asupra distribu iei valorii
ad ugate, politic prin care se sprijin , cu prioritate, ob inerea de venituri
suplimentare pentru gospod rii (prin salarii i alte venituri) sau pentru
ntreprinderi (sub forma profiturilor ob inute de acestea);
- politicile de mediu, ce privesc mediul natural.
Din punctul de vedere al efectului macroeconomic i al scopului politic urm rit,
politicile macroeconomice se pot clasifica1 n dou mari categorii, astfel:
1) n func ie de efectul macroeconomic urm rit:
a) politici orientate c tre cerere, fie n sensul cre terii acesteia (politici
expansioniste), fie n sensul reducerii cererii (politici restrictive), prin politica fiscal i
cea monetar ;
b) politici orientate spre ofert , prin care se ac ioneaz asupra ofertei, n vederea
stabilirii unui echilibru ce cererea
Cele mai utilizate politici orientate spre ofer sunt:
- politica de perfec ionare a func ion rii eficiente a pie ei, prin care se urm re te
corectarea unor erori ori distorsiuni ale pie ei;
- politici de perfec ionare a sistemului fiscal.
2) n func ie de scopul politic urm rit, se pot adopta i aplica o serie de politici,
respectiv:
a) politici anti omaj
b) politici antiinfla ie
c) politici de stabilizare macroeconomic
d) politici de cre tere economic
e) politici comerciale
f) politici valutare
n practic se utilizeaz combina ii ale acestor politici.
1

Buruian , Gianina, Politici macroeconomice n turism, tez de doctorat, ASE, Bucure ti, 2007, pp. 18-19

Politicile de reglare sunt politici conjuncturale, menite s corecteze unul sau mai
multe dezechilibre. n func ie de op iunile politice, va fi acordat prioritate, la un moment
dat, luptei mpotriva infla iei sau favoriz rii cre terii economice i cre rii de noi locuri de
munc .
Cele mai importante politici de reglare, la care apeleaz statul, sunt: politica
bugetar , politica monetar i politica privind for a de munc .
A. Politica bugetar
Politica bugetar reprezint ansamblul m surilor luate de stat i cadrul
reglement rilor n domeniul economic, avnd drept consecin e, pentru ansamblul
economiei na ionale, cre terea economic sau atingerea unor obiective sociale. Obiectivul
statului este, de regul , s realizeze un echilibru bugetar, adic ncas rile s fie egale cu
cheltuielile, dar, n practic , fie c ncas rile sunt inferioare cheltuielilor, determinnd un
sold bugetar deficitar (ceea ce se ntmpl n majoritatea economiilor lunii), fie c
ncas rile sunt superioare cheltuielilor, ceea ce determin existen a unui sold bugetar
excedentar (situa ie rar ntlnit , n realitate). n prima situa ie, pozi ia statului este
considerat expansiv , iar n cealalt (cnd soldul este excedentar), se poate vorbi de o
pozi ie restrictiv .
B. Politica monetar
Politica monetar reprezint ac iunea prin care autoritatea monetar (de regul ,
banca central ) a unei ri ac ioneaz asupra masei monetare aflate pe pia , n scopul
atingerii scopului de asigurare a stabilit ii monedei na ionale (att pe plan intern, ct i
pe plan interna ional). De asemenea, politica monetar caut s ating i alte obiective ale
politicii economice: cre terea economic , ocuparea ct mai deplin a for ei de munc i
echilibrul extern.
Principala miz a politicii monetare este cea de a ine sub control cre terea
pre urilor, pentru a evita dezechilibre care s afecteze activitatea economic . Practic, o
cre tere a pre urilor antreneaz i o cre tere a salariilor, pentru a putea men ine puterea de
cump rare a gospod riilor, ceea ce se repercuteaz , imediat, asupra pre urilor de vnzare
a bunurilor i serviciilor produse, respectiv prestate de ntreprinderi. Astfel, va ap rea un
nou puseu infla ionist, care va afecta negativ activitatea economic general . Pe de alt
parte, cre terea pre urilor produselor na ionale va avea ca efect i cre terea importurilor i
reducerea exporturilor, ceea ce va determina o inciden negativ asupra balan ei
activit ii de comer exterior i asupra balan ei de pl i externe a rii respective.
Exist mai multe tipuri de politici monetare. Astfel, politica monetar a unei ri
poate avea ca obiectiv principal, la un moment dat, men inerea nivelului ratei de schimb a
monedei na ionale fa de o alt moned sau de un co valutar, format din mai multe
monede str ine. Aceasta se poate realiza prin cump rarea i vnzarea de valut , de c tre
banca central a rii respective. De exemplu, China a adoptat o politic de men inere a
nivelului ratei de schimb a monedei sale na ionale n raport cu un co valutar.
Un alt caz particular de fixare a ratei de schimb valutar este cel prin care banca
central decide ca moneda na ional s se raporteze la o alt moned , de regul , dolarul
american sau o alt moned , considerat a fi stabil (n termen de specialitate, aceast
opera iune este cunoscut sub denumirea de currency board). Aceast solu ie permite
s fie importat credibilitatea unei monede str ine i este utilizat , de regul , n situa ii

de hiperinfla ie, ntr-o economie. n prezent, Bulgaria i Hong-Kong-ul func ioneaz

dup un asemenea regim valutar.
ntre politica monetar i cea bugetar exist interac iuni puternice, adeseori
contradictorii. Spre deosebire de politica bugetar , politica monetar este o politic pe
termen lung, f r a fi, ns , o politic structural . De exemplu, n Europa, o cre tere a
nivelului ratei dobnzii, pe pia a monetar va produce efecte economice sesizabile doar
peste o perioad de un an sau chiar mai mult. Obiectivele politicii monetare se refer la
men inerea, pe termen lung, a marilor echilibre economice.
C. Politica privind for a de munc
Aceast politic vizeaz reducerea nivelului omajului, ac ionnd asupra cererii
de for de munc , prin diminuarea contribu iilor sociale (ndeosebi cele din partea
angajatorilor) sau introducerea unei mai mari flexibilit i a for ei de munc (de exemplu,
prin angajarea cu timp par ial). Ac iunile asupra cererii de for de munc se pot realiza i
prin reducerea num rului popula iei active, prelungind durata studiilor obligatorii,
favoriznd pension rile anticipate (a a cum s-a ntmplat i n Romnia, n perioada
anilor 1990) sau, dimpotriv , ncurajnd femeile casnice s se angajeze, prin utilizarea de
instrumente financiare menite s le stimuleze, n acest sens.
Op iunea pentru anumite politici privind for a de munc implic , mai nti,
studierea pie ei muncii, ca loc de confruntare ntre ofertele de locuri de munc , din partea
ntreprinderilor, pe de o parte, i cererile pentru aceste locuri de munc , din partea for ei
de munc , pe de alt parte. Atunci cnd ofertele de locuri de munc sunt egale (coincid)
cu cererile pentru acestea, se consider c pia a se afl ntr-o situa ie de angajare deplin
a for ei de munc , ceea ce nseamn c ntreprinderile i pot satisface pe deplin
solicit rile lor de for de munc i c popula ia activ este angajat , n totalitatea sa. n
mod evident, aceast situa ie este una ideal , ipotetic .
Politica privind for a de munc ncearc , pe ct posibil, s determine ca oferta i
cererea de for de munc s fie ct mai apropiate, iar, dac s-ar putea, chiar s coincid ,
att sub aspect cantitativ, ct i calitativ, n structur , pe calific ri etc.
De fapt, analiza pie ei muncii se poate realiza sub dou aspecte:
- din punct de vedere cantitativ, omajul avnd drept cauz o insuficien a
ofertelor de locuri de munc , n raport cu cererile exprimate de indivizi;
- din punct de vedere calitativ, aducnd n discu ie conceptul de poten ial de
angajare a for ei de munc , pornind de la faptul c omajul provine, par ial,
din neadecvarea dintre ofertele de locuri de munc i cererea pentru
acestea. Este o situa ie ntlnit , n special, n domeniul hotelier i n cel al
restaurantelor.
2.2.3. Politicile economice n turism
Industria turistic este format din activit i foarte eterogene, avnd numeroase
leg turi inter-sectoriale i inter-teritoriale, ceea ce face ca politica n sectorul turistic s
fie fragmentat i integrat , n mod difuz, n diferitele politici sectoriale (politica

monetar , politica financiar , politica industrial , politica de mediu, politica privind

amenajarea teritoriului .a.1.
Politicile n domeniul turismului reprezint p r i componente ale politicilor
economice, sociale i de mediu ale unui stat i trebuie s fie orientate spre atingerea
obiectivelor generale ale dezvolt rii economico-sociale ale statului respectiv. Scopul
principal al politicii n domeniul turismului l constituie stimularea activit ilor ce
concur la furnizarea de bunuri i servicii utilizate n cadrul activit ilor turistice. Pe de
alt parte, prin implicarea comunit ilor locale i regionale, politica turistic urm re te i
ca rezultatele ob inute prin desf urarea activit ilor turistice s contribuie la dezvoltarea
regional 2.
Reu ita unei politici macroeconomice n domeniul turismului depinde att de
caracterul concertat al politicilor i ac iunilor guvernamentale, regionale i locale, din
fiecare ar , ct i de cooperarea cu alte state, n cadrul c rora turismul este inclus printre
domeniile prioritare ale economiei, n vederea realiz rii de obiective comune.
n afara guvernelor, o serie de alte institu ii i organiza ii neguvernamentale,
organiza ii patronale i profesionale, sindicate, grupuri legitime de interese, influen eaz
procesul de fundamentare a politicilor i strategiilor ce sunt adoptate. Un rol important l
au i marile corpora ii transna ionale, care impun anumite conduite pe pie ele turistice
interna ionale, aceste conduite putnd fi considerate ca fiind veritabile politici globale3.
Necesitatea adopt rii unei politici na ionale n domeniul turismului devine tot mai
pregnant , n contextul interna ional actual, caracterizat printr-o concuren tot mai
accentuat , prin pericolele unor amenin ri i atacuri teroriste, prin catastrofe naturale tot
mai frecvente, iar tot mai mul i turi ti au devenit con tien i i exigen i cu problemele
legate de mediul nconjur tor i de necesitatea desf ur rii unui turism durabil.
n acest context nou, al mondializ rii, statul este perceput ca un garant al
dezvolt rii turistice, inut sub control i avnd un caracter coerent i durabil. Politica n
domeniul turismului interna ional, a oric rui stat, nu poate fi realizat dect ntr-o strns
corelare cu politica extern a respectivului stat, fiind o component a politicii generale,
economice, sociale i de mediu, ale acelui stat, i care trebuie s se deruleze n strns
corela ie cu politicile desf urate n celelalte sectoare economice i cu celelalte domenii
de activitate.
2.2.3.1. Obiectivele politicilor macroeconomice n turism
Exist dou mari categorii ale obiectivelor politicilor din domeniul turismului:
politicile economice i cele extraeconomice4:
a) Obiectivele economice sunt att de ordin cantitativ, ct i calitativ. Aceste
politici au ca scop favorizarea anumitor tipuri de consum, n scopul cre terii

Cristureanu, Cristiana, Strategii i tranzac ii n turismul interna ional, Editura C.H. Beck, Bucure ti,
2006, p. 209
2
Idem, p. 210
3
Buruian , Gianina, op. cit., p. 86
4
Vellas, Franois, Economie et Politique du Tourisme International, 2e edition, Economica, Paris, 2007,
p.163

produc iei i, mai ales, al orient rii consumului c tre sectoare sau regiuni de
interes deosebit;
b) Obiectivele extra-economice sunt legate de aplicarea n practic a libert ii de
circula ie (a m rfurilor, serviciilor, a capitalurilor i a persoanelor) i de
comunicare dintre persoane avnd domiciliul n ri diferite.
Politicile turistice au, de asemenea, obiective culturale i de protec ie a mediului,
urm rindu-se punerea n valoare a patrimoniului natural, artistic i arhitectonic al fiec rei
ri.
Obiectivele politicilor turistice urm resc, n principal:
- dezvoltarea activit ilor de turism i cre terea ponderii turismului la
crearea PIB i la crearea de noi locuri de munc n economie;
- diversificarea ofertei de produse turistice i cre terea calit ii acestora, prin
m suri de protec ie a mediului, prin crearea de noi produse turistice,
organizarea de evenimente (n special, festivaluri), prin m suri de cre tere a
siguran ei i securit ii turi tilor n cadrul destina iilor etc.;
- cre terea contribu iei turismului la dezvoltarea unor zone sau regiuni ale
unei ri, la reducerea disparit ilor existente ntre nivelurile de dezvoltare
ale diferitelor regiuni;
- cre terea dimensiunilor fluxurilor turistice interna ionale, n special a
turismului receptor, att n privin a num rului de turi ti str ini atra i, ct,
mai ales, a volumului ncas rilor ob inute de la ace tia, prin diversificarea
ofertelor de servicii oferite precum i prin ac iuni de promovare turistic
extern ;
- reorientarea geografic a fluxurilor de turi ti, prin atragerea de turi ti din
diferite ri ale lumii, ca urmare a unor eforturi de promovare sus inute;
- contribu ia sporit a turismului la cre terea calit ii vie ii popula iei unei
ri, prin sprijinirea accesului la vacan e al unor categorii largi de persoane,
prin m suri ce conduc la mbun t irea st rii lor de s n tate, prin
subven ionarea par ial a costului unor produse turistice destinate odihnei i
tratamentului pentru unele categorii defavorizate ale popula iei (ndeosebi
pensionari, unele categorii de salaria i i tineri colari i studen i).
2.2.3.2. Constrngeri ale politicilor macroeconomice n turism
Punerea n aplicare a anumitor politici macroeconomice n turism este limitat de
existen a unor constrngeri, datorate urm toarelor categorii de factori:
a) factori interni, ce in de nsu i sistemul turistic i care pot fi modifica i prin
diferite politici turistice;
b) factori externi, afla i n afara controlului direct al sistemului turistic.
Constrngerile datorate factorilor interni se refer la1:
- calitatea atrac iilor i a dot rilor turistice existente, care pot limita
num rul turi tilor;
1

Buruian , Gianina, op.cit., pp. 107-108

- gradul de utilizare a atrac iilor i dot rilor turistice de c tre popula ia

gazd . n special n perioadele de sfr it de s pt mn i n vrf de sezon
turistic, n mprejurimile unor destina ii turistice urbane, doar o parte a
capacit ii unit ilor de agrement este disponibil pentru turi ti, cealalt
parte fiind utilizat de c tre localnici;
- disponibilit ile limitate ale for ei de munc locale pentru a ocupa locurile
de munc din turism, n special n cazul destina iilor turistice sezoniere;
- disponibilit ile limitate de terenuri i de finan ri pentru investi ii,
acestea fiind disputate i pentru alte utiliz ri, dect cele pentru turism
(terenurile putnd avea i utiliz ri industriale, agricole, pentru alte categorii
de servicii, altele dect cele turistice, iar investi iile putnd fi realizate i n
alte domenii, ce pot fi mai profitabile).
n privin a resurselor umane, acestea vor trebui s devin , n urm torii ani,
principala investi ie n turismul romnesc, cel pu in la fel de important ca investi ia n
infrastructur .
Activit ile de turism presupun, n cea mai mare parte, prest ri de servicii n
cadrul c rora lucr torii intr n contact direct cu consumatorii-clien i, rolul resurselor
umane fiind deosebit de important n asigurarea calit ii produselor turistice. Economia
romneasc , n general, traverseaz o perioad n care, numeroase domenii de activitate
se confrunt , n prezent, cu lipsa for ei de munc , n special a celei calificate, fenomen
datorat exodului a peste trei milioane de romni, pleca i, n ultimii ani, s lucreze n
str in tate (cu sau f r forme legale). Turismul este unul dintre sectoarele afectate cel mai
mult de acest fenomen, iar situa ia cea mai grav este ntlnit pe litoral, datorit
caracterului preponderent monosezonier al activit ii turistice n aceast zon .
Lucrul cu oamenii presupune a ine seama c oamenii au nevoie de aprecierea
rezultatelor lor, au ambi ii i n zuin e i au o complexitate de nevoi1. De modul cum
angajatorii romni din turism vor ti s r spund acestor nevoi ale salaria ilor lor, de
modalit ile pe care le vor g si pentru a-i stimula i cointeresa, va depinde calitatea
serviciilor turistice oferite de ace tia, iar statul poate contribui, la rndul s u, prin politici
de stimulare a for ei de munc din turism, n special prin mbun t irea legisla iei privind
acordarea indemniza iilor de omaj pentru lucr torii sezonieri, precum i prin
cofinan area programelor de preg tire i perfec ionare profesional a lucr torilor din
turism.
Constrngerile datorate factorilor externi se refer la mprejur ri ce nu pot fi
modificate prin politici turistice, dar care influen eaz procesul de fundamentare a
deciziilor politice. Astfel de factori pot fi2:
- situa ia economic a rilor emi toare de turi ti, n special nivelul
veniturilor popula iei, care este un factor determinant al cererii turistice;
- factorii climatici, ce pot constitui constrngeri pentru desf urarea
activit ilor turistice. Astfel, lipsa z pezii, pe prtiile de schi sau vremea
ploioas , n plin sezon turistic, n special pe litoral, va mpiedica
desf urarea principalelor activit i ce au constituit principalele motiva ii
pentru turi ti (practicarea sporturilor de iarn , respectiv a talazoterapiei);
1
2

Emilian, Radu (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucure ti, 2003, p. 360
Buruian , Gianina, op.cit., pp. 108-109

- pre ul petrolului, la nivel mondial, a c rui cre tere influen eaz n special
deplas rile pe distan e mai lungi. Cre terea pre ului la carburan i are ca
efecte sc derea num rului deplas rilor turistice cu autoturismul, alegerea,
de c tre turi ti, a unor destina ii mai apropiate de domiciliul acestora,
eventual a unor destina ii interne i cre terea ponderii turismului de sejur,
fa de cel itinerant.
n figura nr. 2.1. este prezentat un model de politic turistic , n cadrul c ruia se
pot eviden ia leg turile directe i efectele de feed-back ntre constrngerile interne i
externe i obiectivele turismului, asupra politicilor turistice.
Fig. nr. 2.1.: Model de politic turistic

Clima

Calitatea
atrac iilor

Economia

Utilizarea
resurselor

Pia a

Investi iile

Energia

Disponibilit i
le
For a de
munc

Externe

Nevoile
rii
Obiectivele
turismului

Interne

Constrngeri

Politica turistic

Programe sau
strategii
efecte directe
efecte de feed-back

10

Sursa: Adaptare dup Harry G. Mathews, International Tourism: A Political and Social
Analysis, Cambridge, MA, Schenkman Publishing Company, 1978
2.3. Politicile i strategiile unei organiza ii
Etimologia cuvntului politic vine de la grecescul politikos, care se refer la
cetate. Aplicat la o organiza ie, politica poate fi definit 1 ca: Ansamblul liniilor
directoare ce orienteaz , n permanen , ac iunea, n scopul de a atinge anumite
obiective.
Dic ionarul Larousse define te, ntr-o manier foarte concis , conceptul de
politic , asociat ideii de manier concertat de ac iune, sugernd asocierea termenului
de politic unei idei de mod de a fi, pus n aplicare de un grup de persoane.
Conceptul de strategie necesit elemente de caracterizare mai numeroase dect
cele utilizate n cazul definirii termenului de politic . Astfel, acela i dic ionar Larousse
define te termenul de strategie ca fiind arta de a coordona ac iuni, opera iuni, pentru a
atinge un scop. Ideea de strategie este, deci, apropiat celei de mod de parcurs, de
direc ie de mers, n vederea atingerii unui obiectiv politic dat.
2.3.1. Politicile unei organiza ii
Politica poate fi definit ca un cadru de referin pentru luarea deciziei i, n
acela i timp, un mijloc de orientare a comportamentului i de a canaliza ini iativele2. O
politic poate fi considerat , de asemenea, ca un ghid de ac iune, un cod de conduit ,
avnd un anumit cmp de aplicare.
De altfel, aceast defini ie se apropie de accep iunea c o politic poate fi
asimilat ideii de cadru de ac iune i a unor axe de evolu ie, ce condi ioneaz
comportamentele prezente i viitoare ale echipelor ns rcinate cu crearea i dezvoltarea
unei organiza ii.
Pentru o ntreprindere, politica este3, n acela i timp:
- o modalitate de a concepe ntreprinderea, n cadrul mediului s u;
- o modalitate de administrare (conducere) a acesteia;
- un cadru de referin pentru diferitele decizii ce trebuie luate.
n cadrul unei ntreprinderi, politica se adreseaz mai multor domenii:
1) n primul rnd, politica permite definirea portofoliului de activit i n cadrul
c reia ntreprinderea va trebui s investeasc . n marketing se vorbe te chiar de
perechile pia -produs, respectiv de alegerea produselor i clien ilor c rora se
adreseaz respectivele produse.
2) Politica fixeaz , de asemenea, principalele op iuni pe termen mediu i lung ( de
ex.: dezvoltarea, diversificarea, interna ionalizarea etc.).

Van der Yeught, Corinne, Mercatique htelire & Touristique, ditions BPI, Clichy, 2005, p. 22
Desreumaux, Alain, articolul Politici, n Enciclopdie de la gestion et du management (coordonator R.
De Duff), Dalloz, Paris, 1999, pp. 918-919
3
Van der Yeught, Corinne, op. cit, p. 22
2

11

3) Repartizarea sarcinilor i responsabilit ilor tot ceea ce eviden iaz structura

ntreprinderii prive te, de asemenea, i politica.
4) Cele mai importante op iuni financiare se decid n acest cadru: investi ii,
fuziuni, absorb ii etc.
Obiectivele
No iunea de politic este strict legat de existen a unor obiective. O politic f r
obiective ar putea fi asemuit unei c l torii f r destina ie.
Fixarea obiectivelor nseamn a se decide asupra marilor orient ri ale
ntreprinderii, ceea ce va permite s se observe scopul ce trebuie atins i s fie canalizate
energiile personalului ntr-o anumit direc ie.
Obiectivele pot fi clasificate1 n trei mari categorii: generale, comerciale i de
comunicare.
A. Obiectivele generale
Acestea pot fi exprimate ntr-o form general , caz n care se poate vorbi despre
finalit i.
Exemple de obiective generale:
- ntreprinderea s ajung sau s se men in lider pe o pia dat ;
- diversificarea activit ii ntreprinderii;
- cre terea rentabilit ii;
- sporirea cotei de pia .
Obiectivele pot fi formulate ntr-o manier i mai precis , ceea ce ar fi chiar
preferabil s se ntmple, n practic . n acest caz, se va ncerca o cuantificare a
obiectivelor i precizarea pie ei, precum i a perioadei de referin .
Exemple de astfel de obiective:
- cre terea cotei de pia pentru produsul X cu 5% n trei ani, pe pia a
european ;
- reducerea deficitului, pentru a se realiza un profit de cel pu in Y euro, n 5 ani;
- cre terea productivit ii muncii orare cu Z% pe an, n viitorii 4 ani;
- cre terea prezen ei unei m rci pe teritoriul na ional, de la 75, la 120 de
restaurante, n 5 ani.
Toate aceste obiective eviden iaz activitatea general a unei ntreprinderi i sunt
fixate de statul major sau de polul conduc tor, n func ie de rezultatele ob inute
anterior, precum i de principalele linii directoare hot rte n cadrul politicii generale.
Pentru a fi precis, un obiectiv trebuie s fie compus din trei elemente:
- cuantificarea obiectivului;
- termenul (orizontul) de timp;
- o pia de referin , n cazul n care este posibil.
B. Obiectivele comerciale
Acestea eviden iaz , ntr-un mod mai specific, politica comercial
refere la:
1

Idem, p. 24 i 26

12

i pot s se

cifra de afaceri de atins: n mod global, pe produs, pe o gam de produse, pe o

regiune, pe echipe de vnz ri, pe persoan etc.;
volumul sau cantit ile de produse ce urmeaz a fi vndute;
cotele de pia : definirea pie ei i prezen a dorit pentru un produs, fa de
produsele concurente, pe o pia dat ;
distribu ia: num rul de puncte de distribu ie ce urmeaz a fi dezvoltate,
alegerea re elei (ex. n cazul unui hotel: lan integrat, lan voluntar, franciz
sau contract de management);
inta: trebuie definit segmentul de pia c ruia se adreseaz ;
exportul: dup stabilirea rilor n care s se realizeze implantarea, vor fi
adoptate diverse obiective ce trebuie atinse n acele ri.

C. Obiectivele de comunicare
La rndul lor, acestea pot fi de trei categorii:
a) obiective cognitive, ce constau n cre terea notoriet ii unui produs sau a unei
ntreprinderi, cunoa terea unei m rci ori a unor presta ii speciale (de ex.: meniu
special pentru copii, cuprinznd i un cadou);
b) obiective afective, transpuse n termeni de imagine (a produsului sau a
m rcii), n ncercarea de a-l determina pe client s i plac un produs, etc.;
c) obiectivele de cunoa tere sau comportamentale, ce constau n a ob ine un
comportament deosebit din partea intei s ac ioneze, s ncerce un produs,
s se deplaseze la un punct de vnzare etc.
2.3.2. Strategiile unei organiza ii
Termenul strategie are ca origine domeniul militar. Ini ial, strategia avea ca scop
crearea i punerea n aplicare a unui plan al unei b t lii, pentru a c tiga un r zboi,
respectiv o component a tiin ei militare ce prive te conduita general n r zboi i
organizarea ap r rii unei ri.
O defini ie a strategiei, utilizat n marketing este urm toarea1: ansamblul
mijloacelor interdependente utilizate pentru realizarea obiectivelor politicii comerciale.
Strategia reprezint direc ia i scopul unei organiza ii, pe termen lung, ob innduse avantaje pentru organiza ie, prin configurarea resurselor ntr-un mediu schimb tor,
pentru a ntmpina nevoile pie elor i a tept rilor ac ionarilor2.
Arta unei strategii const n a c uta, n fiecare dintre domeniile de activitate n
care organiza ia este prezent , construirea unui avantaj concuren ial determinat, decisiv,
durabil i care s poat fi ap rat3.
Exist numeroase puncte de vedere privind strategia, aceasta fiind considerat 4:

Van der Yeught, Corinne, op. cit., p. 26

Jhonson, Gerry, Scholes, Kevan, Exploring Corporate Strategy, Pretince Hall, Hemal Hempstead, 2001,
p. 10
3
Lozato-Giotart, Jean-Pierre, Balfet, Michel, Management du tourisme. Les acteurs, les produits, les
marchs et les stratgies, Pearson Education France, Paris, 2004, p. 269
4
Dumitrescu, Mihail, Strategii i management strategic, Ed. Economic , Bucure ti, 2002, pp. 95-96
2

13

direc ia c tre care se ndreapt o organiza ie, n vederea atingerii/ndeplinii

propriului scop;
- ansamblul obiectivelor majore ale organiza iei, pe termen lung, principalele
modalit i de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea ob inerii
avantajului competitiv, potrivit misiunii organiza iei;
- produsul procesului de management strategic.
n cadrul demersului strategic general, la nivelul unei ntreprinderi, pot fi
eviden iate dou tipuri de activit i:
a) activit ile strict strategice, ce corespund etapelor de analiz , de definire a
mijloacelor utilizate i de planificare a acestora;
b) activit i opera ionale, n cadrul c rora intr toate ac iunile efective, pe teren,
avute n vedere n cadrul unui plan de marketing.
n contextul unei organiza ii, ideii de strategie, adoptat de aceasta, i se poate
asocia voin a de a urma anumite direc ii de parcurs, care i vor aduce avantaje menite s i
permit s - i ating scopul fixat.
Toate organiza iile, publice sau private, comerciale sau non-profit, au nevoie de o
strategie, pentru a- i putea identifica obiectivele i priorit ile i pentru a opta pentru cele
mai potrivite metode i mijloace pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Datorit diversit ii i complexit ii organiza iilor i coali iilor implicate n turism,
John Tribe formuleaz 1 o defini ie a strategiei, care s corespund mai bine acestui
sector; strategia fiind planificarea unui viitor dorit i proiectarea metodelor adecvate
pentru a-l face posibil.
De exemplu, n Marea Britanie, industria turistic este compus din peste 127.000
de firme, 80% dintre acestea avnd o cifr de afaceri mai mic de 250.000 lire pe an2.
Aceste organiza ii apar in sectorului privat i variaz , pornind de la pensiunile familiale
la ntreprinderi mici i mijlocii, care au o importan deosebit n cadrul acestui sector, i
pn la marile companii multina ionale.
Al turi de aceste firme, exist i alte organiza ii care ac ioneaz n domeniul
turismului, unele din sectorul public (de ex. Consiliul Englez pentru Turism), dar i o
serie de organiza ii private, unele dintre ele non profit, organiza ii regionale i locale, care
reprezint interesele mai multor entit i juridice i care adopt , de regul , propriile
strategii.
2.3.3. Rela ia dintre politic

i strategie, la nivel de organiza ie

Conceptul de politic acoper , a a cum s-a precizat anterior, un cmp mai vast
dect cel de strategie. Astfel, dac politica se refer la o anumit atitudine, i la anumite
obiective, stabilite pentru a fi atinse, pe cnd strategia identific drumurile de urmat i
comportamentele ce se vor dovedi cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele stabilite.
Strategia, ncercnd s respecte atitudinile definite printr-o politic , ca contribui la

Tribe, John, Strategy for tourism, n The Management of Tourism, lucrare editat de Lesley Pender i
Richard Sharpley, Sage Publications, London, 2005, p. 120
2
www.culture.gov.uk/tourism/

14

aplicarea op iunilor opera ionale ce vor marca sistemul de produc ie a bunurilor sau
serviciilor de c tre respectiva organiza ie1 (ntreprindere).
De fapt, nivelurile de interven ie ale strategiilor i ale politicilor de referin sunt
foarte diverse, iar, adeseori, ele se intersecteaz , astfel nct se poate ntlni chiar i
situa ia n care o politic ncadreaz , n totalitate, o strategie.
Pe de alt parte, pot exista alte cazuri, n care, unele politici sunt incluse n
strategii globale, definite pentru ansamblul unei organiza ii. De exemplu, politica privind
calitatea unui produs al unei ntreprinderi ce apar ine unui grup trebuie s se nscrie n
strategia global a grupului, viznd o diferen iere prin costuri pentru ansamblul
ntreprinderilor componente ale grupului. La nivelul respectivului produs, vor fi vizate
acele obiective ce se nscriu n strategia global a grupului.
Adeseori, evaluarea sensului i a intensit ii leg turii dintre politic i strategie se
dovede te a fi deosebit de dificil , ndeosebi n cazul organiza iilor n cadrul c rora
deciziile se iau la niveluri ierarhice i geografice ndep rtate.
Pentru evitarea unor confuzii, este necesar ca, al turi de conceptele de politic i
strategie s fie introdus i no iunea de tactic , privit ca ansamblu al metodelor de
conducere care, mpreun cu utilizarea corespunz toare a mijloacelor, s permit
atingerea obiectivelor, cu maximum de eficien .
2.3.4. Strategii i op iuni strategice ale organiza iei
La nivel de ntreprindere, strategia urm re te asigurarea, prin aceasta, a unui
avantaj competitiv, pe termen lung, dificil sau chiar imposibil de comb tut de
concuren i2.
Strategia poate fi abordat n trei modalit i diferite: prin prisma gestiunii
portofoliului, abordarea de marketing i cea n leg tur cu competen ele distinctive3.
a) Abordarea prin prisma gestiunii portofoliului presupune, n esen ,
considerarea ntreprinderii ca pe un portofoliu de activit i, pentru care se
urm re te optimizarea gestiunii globale. Acest tip de abordare presupune o
viziune patrimonial a ntreprinderii, care este perceput ca un portofoliu de
activit i i active, ce pot fi achizi ionate sau vndute, oricnd, pe pia ,
inclusiv pe pie ele financiare. Scopul acestei strategii este optimizarea
gestiunii patrimoniului proprietarilor respectivei ntreprinderi.
b) Abordarea de marketing, respectiv a rela iei dintre produse i pie e, consider
ntreprinderea ca fiind o unitate activ , ce caut oportunit i de dezvoltare pe
pie e favorabile, miznd pe pozi ia concuren ial pe care o de ine. Acest
demers se bazeaz , deci, pe analiza concuren ial i pe preocup rile de
marketing.
c) Abordarea n leg tur cu competen ele distinctive se refer la specializarea
ntreprinderii, care este conceput ca un ansamblu de cuno tin e i
1

Lazato-Giotart, Jean-Pierre, Balfet, Michel., op. cit.,p.270

Lupu, Nicolae, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Editura Economic , Bucure ti,
2003, p. 22
3
Aubert, J., Politique gnrale dentreprise, Ecole Suprieure Universitaire de Gestion, Toulouse, 1993,
pp. 45-50
2

15

competen e (know-how sau savoir faire), pe care strategia trebuie s le

dezvolte i s le rentabilizeze prin definirea unui cmp strategic compatibil cu
competen ele distinctive. Altfel, spus, ntreprinderea trebuie s - i defineasc
domeniul de activitate n care are cele mai bune competen e, n raport cu
concuren a, domenii pe care ar putea s i le extind .
Pornind de la teoria lui Michael Porter1, cele cinci elemente ce stau la baza
confrunt rii economice pe pia sunt urm toarele:
Concuren a dintre ofertan ii prezen i pe pia ;
Intrarea pe pia a unor noi ofertan i;
Progresul tehnic i tehnologic, care aduce o nou ofert sau o modificare
important a ofertei existente;
Puterea de negociere a furnizorilor i prestatorilor;
Puterea de negociere a clien ilor.
Avnd n vedere specificitatea activit ilor din domeniul turismului, ar mai putea
fi ad ugate2 alte dou elemente, suplimetare:
Dimensiunea interna ional a activit ii turistice;
Nivelul implic rii turistului: aspectele emo ionale, culturale, afective i,
uneori, tehnice, implic foarte mult clientul n alegerea unui produs
turistic.
Avantajul concuren ial c utat, indiferent de nivelul acestuia, nu poate s rezulte
dect din confruntarea dintre componentele unui mediu dat, pentru care pot fi identificate
apte elemente (vezi tabelul nr.2.1.).
Tabelul nr. 2.1. Matricea caracteristicilor majore ale mediului activit ilor legate
de turism
Domeniul de
Hoteluri
Tur-operatori
Anima ie,
activitate
i
i
Transporturi
agrement,
Elementul
Restaurante
Agen ii de
cultur
turism
Concuren a
Puternic
Puternic
Puternic
Slab
Noii concuren i
Slab
Slab ,
Slab ,
Punctual
dar agresiv
dar agresiv
For a de negociere
Important
Medie
Foarte slab
Niciuna
a furnizorilor
For a de negociere
Medie
Slab
Foarte slab
Slab
a clien ilor
Progresul tehnic,
Punctual
Important
Foarte
Slab
inovarea
important
Implicarea tehnic
Slab
Medie
Puternic
Foarte
puternic
Dimensiunea
Important
Foarte
Foarte
Slab
interna ional
important
important

1
2

Porter, Michel, Lavantage concurrentiel, Interditions, Paris, 1986

Lazato-Giotart, Jean-Pierre Balfet, Michel, op. cit., p. 271

16

Sursa: Lozato-Giotart, J.-P. Balfet, M., Management du tourisme, Parson Education

France, Paris, 2004, p.272
innd seama de interac iunile dintre aceste 7 elemente, ce influen eaz , n m suri
diferite, organiza iile care ofer servicii turistice, pot fi caracterizate, principalele domenii
de activitate care ne intereseaz : cazarea, alimenta ia public pentru turi ti, activit ile
agen iilor de voiaj i de tour-operatori, activit ile de transport i cele de anima ie, pentru
turi ti.
Pornind de la elementele evaluate, se poate remarca o mare disparitate n
aprecierea rolului caracteristicilor mediului i ob inerea unui avantaj concuren ial, n
domeniul turismului. Cele patru componente majore ale produsului turistic cunosc, deci,
niveluri de implicare foarte diferite, ceea ce subliniaz marea diversitate a abord rilor n
alegerile strategice ale acestor componente diverse ale ofertei turistice.
n elaborarea strategiei de marketing a unei organiza ii de tipul ntreprinderii o
importan deosebit o are alegerea intelor pe care aceasta le are n vedere. nainte de a
ntreprinde orice ac iune de marketing, este indispensabil s se tie c rei inte i se
adreseaz organiza ia pentru fiecare dintre produsele oferite de aceasta, fie c este vorba
de bunuri sau de servicii.
2.3.4.1. Definirea intei
Pentru distribuirea unui produs, o ntreprindere se poate adresa direct
consumatorilor, cump r torilor care achizi ioneaz produsele pentru al ii sau diver ilor
intermediari1.
Atunci cnd este posibil, consumatorii vor fi viza i n mod direct. Astfel, de
exemplu, un restaurant care dore te s i fac promovarea ntr-o anumit regiune, va
putea realiza ac iuni publi-promo ionale adresate poten ialilor clien i, n special pentru
ntreprinderile susceptibile s r spund n mod favorabil ofertei comerciale respective.
n sectorul hotelier, tur-operatorii, agen iile de voiaj, anumi i transportatori rutieri
(autocari ti) etc. joac rolul de prescriptori (adic de persoane (juridice sau fizice) care,
n cadrul activit ilor lor profesionale, recomand cump rarea unui produs c tre clien i
care vor fi, ei n i i, cump r tori), deoarece ei aleg hoteluri, restaurante, locuri care s fie
vizitate etc. i care vor fi incluse, ulterior, n voiaje forfetare. Clientul care va alege un
asemenea voiaj va accepta, de fapt, selec ia efectuat de un produc tor de voiaje.
n unele cazuri, rolul prescriptorului este mai pu in evident, iar n asemenea
situa ii vom vorbi, mai simplu, despre persoane de influen , dar termenul de prescriptor
a devenit generic i include toate tipurile de persoane de influen .
Astfel, n cazul unei familii, de exemplu, se constat c , cel mai frecvent, copiii
au devenit prescriptori n alegerea unor restaurante, hoteluri, cluburi de vacan , centre de
agrement, etc.
Luarea n considera ie a cestui aspect are o importan capital pentru
determinarea planului de ac iune a mix-ului de marketing.
De asemenea, anumi i lideri de opinie pot executa o influen important n
alegerea unui hotel, a unui restaurant, a unei c l torii etc. De exemplu, ziari tii,
1

Van der Yeught, Corinne, op. cit., pp. 32 i 34

17

publica iile specializate propun o serie de clasamente, n diferite ghiduri (precum ghidul
Michelin, Ghidul Routard sau a a-numitele ghiduri albastre etc.) care au o tot mai mare
importan n promovarea ntreprinderilor din domeniu i fac obiectul unei adev rate
strategii de seducere.
n privin a situa iei n care cump r torul nu este i utilizatorul produsului (sau
serviciului) respectiv, vor trebui convinse dou categorii de persoane. Astfel, atunci cnd
o ntreprindere utilizeaz serviciile hoteliere i de restaurant, atunci cnd organizeaz un
seminar sau n mod regulat, pentru clien ii s i, este indispensabil stabilirea unor rela ii
comerciale cu persoana care decide, cu cea care pl te te (atunci cnd aceasta este diferit
de cea care decide achizi ia), dar i cu utilizatorii. Adeseori, ntr-o ntreprindere, persoana
care face alegerea este secretara directorului, care alege, n func ie de criteriile precizate
de conducere (confort, proximitate, cost), dup care, diferite persoane utilizeaz aceste
servicii, iar la sfr it, factura sau nota de plat va fi achitat de c tre directorul financiar.
2.3.4.2. Definirea m rimii intei
Este necesar s se poat cuantifica fiecare segment, respectiv fiecare subansamblu omogen al intei c reia se decide a se adresa o ntreprindere pentru un produs
oferit de acesta. Cuantificarea respectiv se poate face prin valorificarea rezultatelor unui
studiu de pia realizat n acest scop.
inta poate fi definit dup criterii calitative privind segmentarea pie ei. Prin
segment de pia n elegem1 un sub-ansamblu omogen de consumatori, definit prin
diferite criterii, cum ar fi:
categoria socio-profesional ;
nevoile;
atitudinile i comportamentele;
pierderile i motiva iile;
(eventual) stilul de via .
n func ie de intele alese, ntreprinderea poate opta pentru una dintre cele trei
categorii de strategii2: strategia nediferen iat , cea diferen iat i cea concentrat .
1) Strategia nediferen iat
Aceasta const n ce se adresa, f r a face vreo distinc ie, ansamblului
consumatorilor poten iali ai unui produs. Astfel, li se propune, tuturor clien ilor
poten iali, acela i produs, cu acelea i argumente privind vnzarea, iar planul mix-ului de
marketing este definit, n mod global, pentru toate intele.
Strategia nediferen iat trebuie s fie plasat ntr-un cadru de marketing global.
De fapt, odat cu interna ionalizarea crescnd i cu o relativ omogenizare a gusturilor i
a modurilor de consum, numeroase ntreprinderi i definesc strategiile aproape identice.
n acest fel, ele realizeaz economii de scal , amortizndu- i costurile aferente ac iunilor
de cercetare i dezvoltare prin repartizarea acestora la un num r mai mare de produse
vndute. Cea mai mare parte a companiilor multina ionale aplic acest tip de strategie.
1
2

Idem, p. 34
Idem, p. 34 i 36

18

n practic , aplicarea unei strategii pur nediferen iate nu mai este, ns , posibil .
Astfel, de exemplu, Mc Donalds, de i r spnde te, la nivel global, conceptul de
restaurant cu servire rapid , se adapteaz , totu i, la nivel local, la gusturile
consumatorilor. n fiecare ar unde sunt prezente restaurante ale acestui lan este pus la
punct i oferit o gam specific de produse, n scopul de a nu ofensa obiceiurile
alimentare locale.
Necesitatea de adaptare la astfel de situa ii este foarte bine rezumat de expresia
lui Theodore Levitt: Think global, act local (Gnde te global, ac ioneaz local), ceea
ce nseamn c este preferat s fie conceput o strategie global , urmnd ca aceasta s fie
adaptat , ulterior, particularit ilor locale.
2) Strategia diferen iat
Aceasta const n adaptarea strategiei la diferitele segmente ale pie ei, propunnd
fiec rui segment, un produs sau o gam de produse deosebite, cu un plan specific al mixului de marketing. Este vorba, astfel, de o strategie de segmentare, care este o strategie
costisitoare i presupune costuri mari.
De exemplu, grupul ACCOR s-a dezvoltat bazndu-se pe aceast op iune
strategic , fiind prezent pe pia prin mai multe lan uri hoteliere, fiecare dintre acestea,
adresndu-se unui segment distinct de consumatori:
Formula 1
Etap Hotel
Ibis
Novotel
Sofitel
Mercure
Suitehotel
3) Strategia concentrat
Aceasta const n adresarea c tre un singur segment al popula iei. Astfel,
ntreprinderea i concentreaz eforturile asupra unei inte precis definite, iar n acest mod
poate s - i controleze mai bine costurile.
2.3.5. Componentele strategiei organiza iilor din turism
1.
2.
3.
4.

Strategia corporativ se bazeaz pe 4 elemente - cheie:

Misiunea: aceasta determin obiectivele pe care organiza ia i propune s le
realizeze i furnizeaz scopul i direc ia strategiei.
Analiza strategic , cea care furnizeaz referin e la punctele forte i punctele
slabe ale resurselor interne apar innd organiza iei oportunit ile i amenin rile
provenit din mediul extern al acesteia.
Alegerea strategic , respectiv modalitatea prin care organiza ia genereaz ,
evalueaz i alege o strategie adecvat .
Implementarea strategic , adic modul n care o organiza ie i pune n practic
strategia.

19

2.3.5.1. Misiunea i ac ionarii

Pentru o organiza ie, este dificil ca aceasta s i formuleze strategia f r a avea o
idee clar asupra scopului global al acesteia. Misiunea unei organiza ii se refer la
obiectivele pe care aceasta ncearc s le realizeze, pornind de la scopul sau inta acesteia,
de la direc ia spre care se ndreapt pe termen mediu sau lung.
De exemplu, misiunea declarat a grupului Six Continents este urm toarea: Six
Continents vrea s realizeze o cre tere substan ial , pe termen lung, a valorii
ac ionariatului, prin dezvoltarea i nt rirea principalelor branduri aflate la baza afacerii,
care const n hotelurile interna ionale, restaurantele i pub-urile sale, extrem de
profitabile. Grupul Six Continents i extinde, n mod strategic, managementul s u
puternic, infrastructura global i resursele sale financiare substan iale pentru ob inerea
de profituri mari, din extinderea brandurilor cunoscute.
Declararea unei misiuni a unei organiza ii ar trebui s fie o afirma ie succint ,
realizabil i vizionar , ce prive te viitorul i descrie scopul principal al acesteia.
Dac misiunea declarativ a companiei Six Continents este una tipic pentru o
organiza ie profitabil , punnd accentul pe valoarea ac ionariatului, organiza iile care nu
i desf oar activitatea n scopul ob inerii de profit au misiuni diferite, ce se refer la
alte scopuri, cum ar fi, de exemplu, cele sociale, etice sau de mediu.
Misiunea unei organiza ii este nso it , adesea, de o serie de obiective, prin care
sunt identificate elurile ce trebuie atinse pentru realizarea misiunii. Aceste obiective pot
fi formulate ntr-o manier nchis sau deschis . Obiectivele nchise descriu intele
cuantificabile i trebuie s se conformeze urm toarelor principii (respectiv s fie):
Specifice
M surabile
Agreate de cei care trebuie s la ating
Realiste
Condi ionate de factorul timp
Pe de alt parte, obiectivele deschise sunt formulate ntr-o manier calitativ , iar
r spunsul la ntrebarea misiunii (pentru ce exist organiza ia?) nu se poate formula f r a
se lua n considerare i ntrebarea privind de in torii de interese (stakeholderii) (pentru
cine exist organiza ia?)
Termenul de stakeholderi (de in tori legitimi de interese) se refer la persoanele
sau grupurile de persoane interesate de opera iunile unei anumite organiza ii. De in torii
de interese pot s fie cei externi organiza iei, (ac ionari, furnizori i clien i importan i,
b ncile, comunitatea local , organiza iile de mediu) sau cei interni (directori, angaja i).
Puterea ac ionariatului este cea care determin influen a pe care o au diferitele
grup ri de de in tori de interese asupra misiunii organiza iei. Puterea de in torilor de
interese interni ai organiza iei este influen at de factori precum pozi ia n cadrul
organiza iei, controlul asupra resurselor, puterea patronatului, carisma acestor persoane
sau cuno tin ele lor de specialitate. De in torii de interese externi i exercit puterea
datorit controlului pe care l de in asupra resurselor (n special cele financiare), datorit
drepturilor de vot pe care le au n Adunarea general , dar i datorit influen elor pe care
le au prin raporturile juridice pe care le au cu organiza ia respectiv (contracte de
finan are, de vnzare-cump rare, de concesiune etc.)

20

2.3.5.2. Analiza strategic

Urm toarea etap n formularea strategiei corporative a unei organiza ii, n
domeniul turismului, o reprezint analiza strategic . Aceasta implic luarea n
considera ie a principalelor influen e ce afecteaz stabilitatea organiza iei de a- i
ndeplini misiunea, din punct de vedere al resurselor i al mediului. Analiza strategic se
raporteaz la punctele forte i la cele slabe, actuale i viitoare i la oportunit ile i
amenin rile, cu care se confrunt organiza ia (analiz de tip SWOT).
Oportunit ile i amenin rile sumarizeaz factorii din mediul extern cu care se
confrunt o organiza ie din sectorul turistic. Elementele cheie ale mediului extern se
refer la mediul:
- concuren ial;
- politic;
- economic;
- socio-cultural;
- tehnologic.
Analiza punctelor forte i a celor slabe expune, pe scurt, situa ia resurselor interne
ale organiza iei.
Oportunit i, amenin ri i mediul extern
Mediul concuren ial al industriei turismului descrie m sura n care organiza iile i
destina iile turistice se influen eaz una pe cealalt i influen a pe care o au furnizorii i
cump r torii. Mediul concuren ial se poate analiza n dou modalit i1:
a) Analiza structural , prin care se examineaz presiunile structurale din ntreaga
industrie turistic . Organiza iile care vor s - i maximizeze profitul vor c uta s se
plaseze pe o pozi ie din care amenin rile concuren iale s poat fi minimizate i
oportunit ile competitive s fie exploatate. n analiza mediului concuren ial
poate fi utilizat Modelul celor 5 for e al lui M. Porter. Cele 5 for e propuse de
Porter sunt:
amenin rile noilor intra i pe pia ;
puterea cump r torilor;
puterea furnizorilor;
amenin area substitutelor (produselor de substitu ie);
gradul de rivalitate ntre competitori.
b) Analiza concuren ial , care presupune o cercetare detaliat a competitorilor
existen i i poten iali ai unei organiza ii turistice. Aceasta face posibil
formularea, de c tre organiza ie, a unei strategii, prin identificarea concuren ilorcheie.
Porter concepe2 o schem pentru analiza concuren ial , prin alc tuirea profilului
organiza iilor concurente. Acest profil este mp r it n dou sec iuni: prima, n care sunt
interogate motivele competitorilor, iar cea de a doua, activit ile actuale i viitoare ale

Tribe, John, op. cit., (2005), p. 122

Porter, Michel, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free
Press, New York, 1980
2

21

acestora. ntreb rile detaliate ce trebuie s primeasc un r spuns pentru alc tuirea
profilului includ:
- liniile de produs;
- pre urile;
- calitatea;
- diferen ierea;
- publicitatea;
- segmentul de pia ;
- practicile de marketing;
- cre terea i prognozele.
De exemplu, Buhalis a realizat1 o analiz strategic a competitivit ii turismului
din Grecia, identificnd natura cultural unic i patrimoniul, ca puncte tari i lipsa de
diferen iere a produsului turistic, precum i dezavantajele competitive ca puncte slabe ale
produselor turistice din aceast ar .
Mediul politic este important pentru organiza iile turistice, ntruct aici apar
modific ri ale legilor, reglement rilor i politicilor. Este important , astfel,
stabilirea locului pe care l ocup puterea politic , precum i a modalit ii n care
puterea politic se poate schimba n viitor i efectele probabile ale schimb rilor
asupra politicii turistice.
De asemenea, este important s se identifice mediul politic local n care o
organiza ie turistic i desf oar activitatea. De exemplu, un turoperator din Germania
se va confrunta cu un mediu politic la nivel local, la nivel de land, la nivel na ional,
precum i la nivelul Uniunii Europene. De asemenea, el va trebui s opereze n medii
politice diferite, n rile de destina ie ale produselor turistice oferite de firma sa.
Analiza guvernelor, a opozi iei i a ciclurilor alegerilor n fiecare ar furnizeaz
informa ii utile asupra mediului politic, iar planurile de guvernare i doctrinele partidelor
sunt, de asemenea, surse importante de informare. De asemenea, presiunea grupurilor
este important n influen area politicii i activit ii unor grup ri ecologiste, precum
Greenpeace, care pot influen a politica guvernamental n turism.
Totodat , grup ri extremiste, precum Al Qaeda, care exist n afara politicii
oficiale, pot avea efecte semnificative asupra turismului.
Mediul economic afecteaz destina iile i organiza iile turistice, att n privin a
factorilor cererii (ndeosebi n cazul organiza iilor), ct i n privin a ofertei i a
costurilor2. Principalele variabile economice analizate sunt:
- Cheltuielile pentru achizi ionarea de bunuri de consum i servicii. Acestea
reprezint suma de bani efectiv cheltuit n acest scop i sunt determinate de
nivelul veniturilor, dar sunt afectate i de economiile personale, de impozitare,
de plata contribu iilor sociale, dar i de a tept rile consumatorilor i de
cre terea cererii turistice.
- Cursul de schimb valutar. Acesta reprezint valoarea valutei unei ri,
comparativ cu alte valute. Un curs de schimb ridicat al monedei na ionale,
ncurajeaz turismul n afara grani elor acelei ri, ns descurajeaz turismul
n interiorul grani elor.
1

Buhalis, D., Tourism in Greece: strategic analysis and challenges, n Current Issues in Tourism, nr.
4(5), 2001, pp. 440-480
2
Tribe, John, The Economics of Leisure and Tourism, Butterworth Heinemann, Oxford, 1999

22

Rata dobnzii. Aceasta afecteaz costurile creditelor. Dobnzile mari

determin cre terea costurilor organiza iilor turistice i diminueaz cererea
turistic .
- Impozitarea. Include impozitul pe venit, pe cheltuieli i pe profit (inclusiv pe
dividende) precum i taxa pe valoarea ad ugat (TVA). Cre terea nivelului de
impozitare poate reduce cererea turistic , datorit cre terii pre urilor i
tarifelor la serviciile turistice.
- Infla ia. Aceasta reprezint schimbarea nivelului general al pre urilor i poate
afecta competitivitatea destina iilor turistice.
Printre factorii ce trebuie analiza i n cadrul mediului socio-cultural al
organiza iilor turistice se num r : dimensiunea i structura popula iei, inclusiv din
punct de vedere social i socio-profesional, atitudinile i valorile. O importan
deosebit o are structura pe vrste a popula iei, n analiza privind ciclul vie ii,
care poate fi util n prognozarea cererii turistice.
Mediul tehnologic ofer att oportunit i, ct i amenin ri, pentru organiza iile
turistice. Oportunit ile, ce rezult din dezvolt rile tehnologice, se reg sesc n
mbun t irea bunurilor i serviciilor, ntr-o aprovizionare cu produse mai ieftine,
ntr-un marketing mai eficient i n schimb ri ale sistemului de distribu ie.
Tehnologia poate transforma, ns , produsul sau serviciul unei organiza ii, ntrunul nvechit, perimat sau l poate supune unor noi forme de competi ie.
Punctele tari, punctele slabe i resursele organiza iei
Analiza resurselor, produselor sau serviciilor ofer organiza iilor turistice
posibilitatea de a- i evalua capacitatea strategic sau eficien a dot rilor, pentru a- i putea
urma strategia.
Resursele se clasific 1, n general, n 4 categorii:
1)
2)
3)
4)

Resursele fizice, inclusiv cl dirile, echipamentele i utilajele, ma inile i

mijloacele de transport.
Resursele umane, constnd, n principal, n abilit ile personalului.
Resursele financiare, demonstrate de lichidit ile unei organiza ii i de
datoriile sau situa ia creditelor, per ansamblu.
Bunurile intangibile, inclusiv bagajul de cuno tin e dobndit, licen ele,
brevetele, know-how-ul, brandul i imaginea companiei.

Monitorizarea performan ei presupune analiza modului n care sunt utilizate

resursele i poate cuprinde:
analiza eficien ei
analiza financiar
evaluarea
analiza comparativ

Tribe, John, op. cit. (2005), p. 125

23

Eficien a m soar raportul dintre intr ri (input-uri) i ie iri (output-uri) n cadrul

organiza iei. Analiza financiar se realizeaz prin indicatori precum pre urile ac iunilor,
c tigurile per ac iune, randamentul capitalului investit etc.
Evaluarea resurselor umane este un proces prin care angaja ii se ntlnesc cu
managerii ierarhici, pentru a stabili obiectivele pentru viitor i a evalua performan a n
raport cu obiectivele anterioare. Analiza comparativ se poate realiza prin referire la
istoria rezultatelor organiza iei, prin raportare la alte organiza ii din industrie sau prin
referire la standardizare.
Cele 4 etape ale ciclului de via a produsului (apari ie, cre tere, maturitate i
declin) pot fi utilizate n prognozarea demersului de dezvoltare a produsului sau a
destina iei turistice. Butler1 caracterizeaz etapele de dezvoltare a destina iei ca fiind:
explorarea, implicarea, dezvoltarea i consolidarea. Ultima etap poate fi urmat de
declin sau de stabilizare i nnoire.
Analiza SWOT furnizeaz , pe scurt, rezultatele analizei strategice (vezi fig. nr. 2.2.)
Figura 2.2.: Matricea SWOT utilizat n analiza strategic
Analiza intern (a capacit ii)
Puncte forte
- Resurse

- Produse

Analiza extern (a mediului:)

- Concuren ial

- Politic

- Economic

- Socio-cultural

- Tehnologic

Sursa: Tribe, J., op. cit. (2005), p. 127

Puncte slabe

2.3.5.3. Alegerea strategic

Alegerea strategic are ca obiect generarea de op iuni strategice, evaluarea acestora
i selectarea strategiei.
O organiza ie caut s ob in o situa ie avantajoas fa de competitori, fie vnznd
un produs mai ieftin dect concuren a, fie unul mai ieftin i mai bun, ori unul mai diferit.
Acestea sunt op iunile strategice cheie pe care le are la ndemn . Pe parcursul fiec rei
etape a trecerii n revist a strategiei va fi generat un num r de op iuni strategice,
rezultnd din analiza strategic . Op iunea aleas va trebui s treac testul adecv rii,
fezabilit ii i accept rii.
Michael Porter a fost printre primii anali ti care au identificat strategiile generice2
(de exemplu, strategiile ce ar putea fi aplicate unei ntregi game de organiza ii i situa ii)

Butler, R., The concept of tourist area cycle of evolution: implications for management of resources,
Canadian Geographer, nr. 24 (1)/1980, pp. 5-12
2
Porter, Michel, op. cit., (1980)

24

i diferen ierile ce ar putea fi utilizate n dobndirea avantajului competitiv fa de

concuren i.
Kotler1 i Bowman2au prelucrat strategiile lui Porter, utiliznd dimensiunile calit ii
percepute i pre ului. Figura 2.3 ilustreaz aceast matrice, ce cuprinde no iunea de zon
x a lui Tribe.
Figura 2.3.: Matricea pre /calitate
ridicat

Hibrid

sc zut

Pre sc zut
sc zut

Diferen iere

Calitate
perceput

Sursa: Tribe J., op. cit. (2005), p. 128

Pre

Zona X
ridicat

O strategie bazat pe pre caut s ob in avantaje competitive, oferind cele mai

mici pre uri din industrie. O modalitate-cheie de a le ob ine este reducerea costurilor,
oferind un produs de baz , standardizat, apar innd produc iei de mas , la un pre
minimal, ale c rui aspecte neesen iale au fost nl turate din lan ul valoric. Pe de alt
parte, o strategie de diferen iere ofer un produs calitativ, unic. Acesta se ob ine prin
design, inova ie, aten ie acordat calit ii, precum i prin publicitate.
Unele organiza ii caut s asigure produse nalt calitative, la pre uri sc zute, adic o
strategie-hibrid. Aceasta este greu de realizat, ntruct ad ugarea de propriet i
suplimentare ale produsului se reflect n costuri i ridic pre urile. O afacere este
fezabil dac o organiza ie realizeaz o economie de scar , astfel nct costurile medii s
corespund cu cre terea produc iei. Fiecare dintre aceste pozi ii ofer o strategie de
ob inere a avantajului competitiv. Zona X (pre uri mari/calitate sc zut ) desemneaz , n
general, e ecul, cu excep ia organiza iilor de tip monopol sau n cazurile n care
consumatorilor le lipsesc informa iile complete asupra pie ei.
O organiza ie trebuie, de asemenea, s ia n considerare direc iile i metodele
dezvolt rii strategice. Astfel, principalele direc ii aflate la dispozi ia unei organiza ii
sunt3:
o retragerea;
o consolidarea;
o penetrarea pie ei;
o dezvoltarea pie ei;
o dezvoltarea produsului;
o diversificare.
Organiza iile care de in portofolii complexe sau care au insuficient profit pot
urma direc ia consolid rii (concentrndu-se asupra celor mai bune produse sau pie e) ori
1

Kotler, Ph., Marketing Management, Prentice Hall, Hemel Hempstead, 1988

Bowman, Cliff, Charting competitive strategy, n The Challenge of Strategic Management (editori
Faulkner, D. i Johnson, G.), Kogan Page, Londra, 1992
3
Tribe, John, op. cit., (2005), p. 128
2

25

direc ia retragerii. Fenomenul retragerii mai este numit uneori, ordonare

(declutering).
Penetrarea pie ei implic o cre tere a segmentului de pia , n timp ce dezvoltarea
pie ei caut s aduc produse existente, pe pie e noi.
Dezvoltarea produsului se bazeaz pe inova ie, pe mbun t irea produselor
existente, n timp ce diversificarea presupune intrarea unei organiza ii pe pie e noi, care
nu au leg tur cu portofoliul ei existent. Six Continents este un exemplu de organiza ie
care reprezint un portofoliu diversificat de hoteluri, pub-uri i restaurante.
Principalele metode prin care organiza iile i pot dezvolta strategia sunt
urm toarele:
o cre terea intern ;
o integrarea prin fuziuni i prelu ri;
o societ ile mixte (joint - ventures) i alian ele
o francizarea
a) Cre terea intern limiteaz , adesea, ritmul de cre tere a unei organiza ii, ns este
dorit de proprietarii care urm resc s de in controlul i s evite riscurile sau
poate fi inevitabil , dac resursele financiare sunt limitate.
b) Integrarea are loc prin fuziuni voluntare sau prin prelu ri involuntare i se clasific
n:
- integrare pe orizontal ;
- integrare pe vertical ;
- integrare conglomerat (diversificare).
Integrarea pe vertical este tipic pentru sectorul turismului i se refer la de inerea
propriet ii asupra produc iei, de-a lungul diferitelor etape, n cadrul aceleia i
industrii (n acest caz, cea a c l toriilor i ospitalit ii). Astfel, Preussag Group de ine
o linie aerian (Britannia), o agen ie de voiaj (Thomson) i un grup de vnzare cu
am nuntul a voiajelor (Lunn Poly). De inerea, de c tre grupul Preussag, a propriului
canal de distribu ie (Lunn Poly), i ofer un acces preferen ial la consumatori.
Integrarea pe orizontal se realizeaz n cadrul aceluia i stadiu al produc iei.
Preluarea liniei aeriene GO, de c tre easyJet este un exemplu semnificativ n acest
sens, motivele fiind ra ionalizarea, economiile de scar i m rirea bazei de clien i.
Diversificarea sau integrarea de tip conglomerat nseamn fuzionarea cu o alt
organiza ie, din cadrul unei industrii diferite.
Alian ele strategice reprezint o modalitate de a ob ine beneficii de pe urma integr rii
pe orizontal i a globaliz rii, evitnd problemele de ordin financiar, cultural i de
acomodare, ale fuziunii formale (juridice). De regul , alian ele reprezint re ele
formate n scopul ob inerii beneficiilor de marketing i sunt frecvente n rndul
liniilor aeriene.
c) Societ ile mixte sunt mai populare n rile n care proprietatea n domeniul public
este (nc ) puternic . De exemplu, n China, grupul hotelier ACCOR Asia a
ncheiat un contract de tip joint-venture cu guvernul, pentru modernizarea i
administrarea a 100 de hoteluri.
d) Francizarea ofer o cale rapid pentru penetrarea pie ei, ndeosebi pentru un brand
puternic, recunoscut, cu expunere limitat la risc sau datorii. De exemplu, cca
90%, dintre hotelurile Holiday Inn se afl n contract de franciz . Hotelurile
independente beneficiaz de pe urma brand-ului global al francizei lan ului hotelier

26

i de sistemul de servicii al acestuia. Totodat , firmele furnizoare din lan urile

hoteliere cap t , i ele, acces la pie e noi, evitnd riscul implicat de statutul de
proprietar.
Strategiile pot fi evaluate prin trei tehnici principale1, respectiv:
1. Adecvarea, prin care se testeaz n ce m sur strategia corespunde situa iei
cu care se confrunt organiza ia, n special n privin a mediului extern i a
capacit ii, n privin a propriilor resurse.
2. Acceptabilitatea, prin care se cerceteaz dac o strategie va atinge
obiectivele i misiunea unei organiza ii, innd seama c , pentru majoritatea
organiza iilor din sectorul privat, profitabilitatea reprezint un test-cheie.
3. Fezabilitatea, prin care se stabile te dac o strategie este realist , n privin a
fondurilor disponibile, a resurselor, logisticii, precum i reac iei posibile a
consumatorilor.
2.3.5.4. Implementarea strategic
Strategia organiza ional adoptat este, de regul , stipulat ntr-un document
formal, eforturile organiza iei fiind direc ionate c tre implementarea strategic .
Prin implementarea strategic n elegem punerea n practic a strategiei
organiza iei. n vederea implement rii, trebuie luate n considerare, n primul rnd,
problemele privind logistica i opera iunile. Strategiile complexe au nevoie de un proiect,
de un plan, care s ia n considerare logistica i s furnizeze o succesiune logic a tuturor
opera iunilor ce trebuie ndeplinite nainte de realizarea fiec rei etape a planului. Astfel,
se iau n considerare cronologia evenimentelor i interdependen a diferitelor elemente ale
strategiei, care permit cartografierea unui parcurs critic.
Managementul opera iunilor2 presupune traducerea strategiei ntr-o serie de
opera iuni i obiective care au inte clare de performan , ceea ce se nume te
Management prin obiective (MPO). Obiectivele sunt fixate pentru a fi realizate, ntr-o
anumit perioad de timp, de c tre personalul cheie al organiza iei.
Planificarea resurselor reprezint o component crucial a implement rii
strategice. Resursele financiare au o importan vital , iar planificarea este necesar
pentru identificarea resurselor financiare i a logisticii necesare finan rii (pentru a
asigura coordonarea ntre finan ele disponibile
cheltuieli). De exemplu, achizi ia
companiei GO, de c tre easyJet a necesitat un nou capital, sub form de ac iuni, pentru a
asigura resursele financiare.
O schimbare a direc iei strategice va avea implica ii generale pentru procurarea i
utilizarea resurselor fizice, iar n cazul fuziunilor, aceste resurse ar putea necesita s fie
ra ionalizate.
n privin a resurselor umane, planificarea personalului va trebui s ia n
considerare num rul de angaja i necesari, abilit ile acestora, modul de recrutare,
instruire, precum i remunerarea acestora.

Idem, p. 129
Krajewski, L. i Ritzman, L., Operations Management: Strategy and Analysis, MA: Addison-Wesley,
Reading, 1996
2

27

ntre structura organiza ional i strategie exist rela ii de influen are reciproc .
Tipurile structurale includ1 structuri func ionale, multidivizionale, matriceale i de tip
holding. Dac organiza ii precum easyJet sunt n favoarea unor structuri plane, British
Airways, cu mai multe niveluri de responsabilitate.
Cultura organiza ional se afl ntr-o strns leg tur cu structura organiza iilor.
De exemplu, easyJet promoveaz o cultur special (orange), informal , dedicat
valorii i dedicat siguran ei.
n cazul unor fuziuni, este foarte important s se in seama de compatibilitatea
culturilor respective, pe viitor, la fel de mult ca i de compatibilitatea resurselor.
2.3.6. Tipologia strategiilor firmei de turism
Principalele tipuri de strategii utilizate n turism sunt cele de lansare i de
dezvoltare a unui produs turistic sau a unei presta ii turistice, strategiile de cre tere, cele
conflictuale i cele rela ionale2.
Pe de alt parte, din punctul de vedere al mix-ului de marketing, strategiile
ntreprinderii se pot diferen ia dup pozi ionarea pe pia a acesteia, dup pozi ia sa
concuren ial , dup cum exist op iuni strategice diferite, specifice fiec rui element al
mix-ului de marketing.
2.3.6.1. Strategiile de lansare i de dezvoltare a unui produs turistic sau a unei
presta ii
Una dintre primele clasific ri a tipurilor de strategii i se datoreaz lui M. Porter3
care, n lucrarea sa Competitive Strategy, din 1980, a eviden iat ceea ce, n prezent sunt
considerate strategiile de dezvoltare de baz . Conform concep iei lui Porter, avantajul
concuren ial a teptat pentru sus inerea dezvolt rii unei ntreprinderi se nscrie n
dualitatea dintre capacitatea ntreprinderii respective de a- i ine sub control costurile i
capacitatea pie ei de a absorbi oferta (n privin a cantit ii i a pre ului).
Pornind de la aceast premis , pot fi avute n vedere trei tipuri de strategii: cele
bazate pe men inerea unor costuri sc zute, strategiile de diferen iere i strategiile de
focalizare a ofertei.
a) Strategiile bazate pe men inerea unor costuri sc zute
Strategiile de acest tip se bazeaz pe reducerea costurilor, pentru ca acestea s fie
mai mici dect cele ale concuren ei, astfel nct, la oferte pentru produse identice, pre ul
s fie mai mic. Aceste strategii mai sunt numite i strategii de dominare prin costuri.
Cel mai adesea, ele se nscriu n contextul unei pie e bazate pe volum i presupun o bun
inere sub control a procesului de produc ie, precum i posibilitatea de a exercita o
presiune puternic asupra furnizorilor, astfel nct firma s poat evolua pe o pia n

Tribe, John, op. cit. (2005), p. 130

Lazato-Giotart, Jean-Pierre, Balfet, Michel, op. cit., p. 273-278
3
Porter, Michel, Choix stratgiques et concurrence, Economica, Paris, 1982

28

cadrul c reia s nu apar clien i capabili s determine sc derea semnificativ a pre ului de
vnzare al ntreprinderii respective.
De exemplu, produsul turistic Baleare, vndut cu succes n anii 1960-1980 de
c tre tour-operatorii germani, francezi i englezi, clientelei lor na ionale, precum i, ntr-o
anumit m sur , strategiile ofertei transporturilor aeriene de tip low cost, corespund
unei asemenea abord ri strategice.
b) Strategia de diferen iere
O asemenea strategie se refer la modificarea caracteristicilor unui bun sau a unui
serviciu ce urmeaz a fi vndut pe pia , fa de celelalte produse asem n toare, oferite
de concuren . Aceast diferen iere poate veni de la emblem , de la marc , de la inov rile
aplicate produsului sau serviciului prestat, de la modelul comercializat sau de la modul de
vnzare pe pia . Factorii de diferen iere sunt, deci, numero i.
Desigur c este nevoie s fie puse n eviden elementele acestei diferen ieri,
pentru c publicul nu reu e te, ntotdeauna, s le identifice.
De exemplu, ofertele de produse turistice cu destina ia Asia, ale tour-operatorului
Kuoni se deosebesc printr-o component cultural mai puternic , fa de produsele
asem n toare ale concuren ei, c tre acelea i destina ii.
c) Strategiile de focalizare a ofertei (de specializare)
Aceste strategii presupun concentrarea eforturilor ntreprinderii asupra unui
segment bine identificat, chiar asupra unor ni e de pia , unite printr-un anumit tip de
consum. Se ncearc , astfel, s se r spund unei cereri foarte bine intite. Avantajul
concuren ial ob inut poate fi diferen ierea, printr-o presta ie suplimentar sau printr-un
avantaj prin costuri, respectiv prin pre .
2.3.6.2. Strategiile de cre tere
Aceste strategii corespund unui obiectiv de cre tere a ntreprinderii, fie c aceast
cre tere se materializeaz printr-o influen sporit pe pia a- int , fie printr-o mai bun
pozi ionare pe pia a n care ac ioneaz acea ntreprindere. Aceasta va presupune un
control mai bun asupra costurilor de aprovizionare, de produc ie i de comercializare. O
mai bun influen pe pia se poate realiza prin dou forme de strategii distincte:
strategiile de penetrare a pie elor i strategiile de extindere a spa iului ofertei.
a) Strategiile de penetrare a pie elor
Aceste strategii au drept caracteristic principal cre terea vnz rilor pe o pia
pe care ntreprinderea a ac ionat prea pu in sau chiar deloc. Mijloacele avute la ndemn
n acest scop sunt diverse: cump rarea unor m rci, a unor tehnologii de produc ie,
achizi ia altor ntreprinderi sau eforturi sporite n domeniul produc iei, al intr rii pe pia
i al imaginii.
b) Strategiile de extindere a spa iului ofertei
Cu astfel de strategii, bazate pe modificarea tehnicii ofertei, ntreprinderea caut
s - i dezvolte pia a, abordnd noi segmente, noi modalit i de distribu ie sau noi arii

29

geografice. Aceste distinc ii nu sunt ntotdeauna u or de f cut, deoarece, de regul ,

extinderea geografic pe anumite pie e este nso it de modificarea unor caracteristici ale
produsului sau presta iei, ndeosebi pe pie ele interna ionale.
Un exemplu de extindere a ofertei l constituie hotelurile Formula 1, n Anglia (cu
modificarea sensibil a produsului ini ial). Alt exemplu important este cel al fuziunii
dintre Air France i KLM, aceste dou mari companii aeriene europene, tranzac ie avnd
ca mize importante logistica de inut de Air France i destina iile din Asia ale companiei
KLM.
c) Strategia de filier
Aceasta este o strategie derivat din celelalte dou , mai sus men ionate. Un
control mai bun asupra filierei permite o cre tere prin reducerea costurilor, ob inndu-se,
astfel, o rentabilitate superioar a ntreprinderii. Strategiile de filier , cunoscute i ca
strategii integrative, sunt legate tocmai de acest aspect, fiind ndreptate fie spre amonte
(controlul costurilor cu furnizorii), fie n aval (controlul costurilor de desfacere). Astfel
de strategii sunt asociate, uneori, cu fenomenele de concentrare (integrare) pe orizontal ,
permi nd extinderea gamei produselor i presta iilor, i deci, a pie ei ntreprinderii.
Spre exemplu, grupul Accor dezvolt strategii integrative, prelund controlul unor
tur-operatori i al unor agen ii de voiaj. n paralel, pe plan na ional, acest grup aplic o
politic prin care ncearc s fie prezent pe toate segmentele pie ei hoteliere : hotel ria de
clas economic (Formula 1, tap Htel, Ibis), hotel ria de confort i de afaceri (Novotel,
Mercure) i hotel ria de lux (Sofitel).
La rndul lor, proprietarii de restaurante utilizeaz produse din ce n ce mai
sofisticate pentru crearea preparatelor i produselor oferite consumatorilor: a a-numitele
covenience-food (preparate convenabile, comode pentru consumator), respectiv, n
principal, semi-preparate din carne, p strate sub vid, legume cur ate i t iate, sosuri
deshidratate, deserturi congelate etc. Acest tip de produse, chiar dac au un pre mai
ridicat, evit tratamentele costisitoare n privin a for ei de munc , la locul produc iei
preparatelor culinare (adic , n restaurante). n acest caz, industria agro-alimentar
absoarbe transferul costurilor, dar i valorific , n acest fel, produc ia.
2.3.6.3. Strategiile conflictuale (concuren iale)
Denumite i strategii concuren iale, strategiile conflictuale se nscriu ntre
obiectivele de confruntare i vizeaz s ofere ntreprinderii cele mai bune instrumente
pentru a supravie ui ntr-un mediu de conflict concuren ial. ntre acestea, trei categorii de
strategii au fost identificate a fi cel mai utilizate: a a-numitele strategii ofensive, cele
defensive i cele de urm rire.
a) Strategiile ofensive
Acestea sunt adoptate, n general, de structurile dominante de pe pia , care
doresc s - i consolideze avantajul strategic. Uneori ns , dorin a de a for a prea tare
avantajul respectiv risc s pun ntreprinderea respectiv ntr-o pozi ie de cvasimonopol, ceea ce va determina autorit ile na ionale (sau, dup caz, europene), s se
sesizeze i s ac ioneze n sensul reducerii unei astfel de pozi ii, prea dominante.

30

Strategiile ofensive pot s fie adoptate i de structurile de mai mici dimensiuni,

puternic diferen iate ca ofert i care beneficiaz de un avantaj concuren ial determinant
la un moment dat. Acestea sunt a a-numitele strategii de tip bb-rechin, dezvoltate n
urm cu cteva decenii de c tre micile structuri, confruntate cu marea distribu ie.
b) Strategiile defensive
Acestea sunt aplicate att de micile, ct i de marile organiza ii. O organiza ie de
mici dimensiuni se str duie te s se opun uneia mari, care tocmai a nceput s opereze
pe pia a sa. n acest scop, ea va ac iona pentru a se diferen ia, iar uneori, se va uni cu alte
organiza ii mici, pentru a lupta mpotriva celei mari.
Este binecunoscut , de exemplu, confruntarea dintre lan urile hoteliere integrate i
hotelierii independen i. Anumi i hotelieri independen i se diferen iaz printr-o primire
cvasi-familial a clien ilor, n timp ce al ii se grupeaz ntre ei, n cadrul unor lan uri
voluntare, n ncercarea de a rezista concuren ei lan urilor hoteliere integrate.
Se ntmpl , adeseori, ca structuri ce erau, ini ial, dominante pe pia , s fie
concurate puternic de noii ap ru i pe pia a respectiv , avnd strategii foarte ofensive.
R spunsurile strategice de tip defensiv vizeaz , n astfel de cazuri, protejarea pie elor
c tigate, prin inovare i creativitate, printr-un r zboi al pre urilor i prin ac iuni de
comunicare mai ofensive, pornind de la principiul cea mai bun ap rare este atacul.
A a a procedat, de exemplu, Club Mditerrane n anii 1990, dup ce au fost create
numeroase cluburi de vacan e n hotelurile-club.
c) Strategiile de urm rire
Acestea sunt apropiate de strategiile conflictuale. De fapt, ele se caracterizeaz
printr-o anumit distan p strat ntre lider i concurentul urm ritor. Aceast distan se
traduce, totodat , printr-o form de aliniere, de mimetism al urm ritorului, n cadrul unei
dorin e de diferen iere ce se exprim mai mult prin comunicare, dect prin produsul
nsu i.
2.3.6.4. Strategiile rela ionale sau strategiile de atribuire
Aceste strategii1 cunosc o dezvoltare important n domeniul turismului. Dup
etapa de concuren intens ntre concuren ii prestatori de servicii turistice, se pare c
practica strategiilor rela ionale tinde s nlocuiasc strategiile de concuren de tip
conflictual. Asemenea strategii, formate pe baze contractuale, cunosc mai multe tipuri de
manifestare, n func ie de obiectul lor, cele mai cunoscute fiind strategiile de alian i
cele de externalizare.
a) Strategiile de alian
Astfel de strategii se construiesc n jurul unor re ele ce pot fi considerate
voluntare. Aceste re ele, prin modul lor de func ionare, permit atingerea unor
performan e pe care ntreprinderile aderente n-ar putea s le ob in singure. Asemenea
practici, ale strategiilor de alian , sunt utilizate att de c tre marile, ct i de micile
1

Balfet, Michel, Macrosegmentation et rseaux: valuation des distances comportementales, n

Tourisme, nr. 5, Universit Toulouse 2, Toulouse, 1997, pp. 138-165

31

ntreprinderi i sunt foarte bine dezvoltate n domeniul turismului, cunoscnd numeroase

variante contractuale.
Astfel, sunt bine cunoscute alian ele dintre companiile aeriene, n vederea
aplic rii re elelor globale de distribu ie a serviciilor (RGDS), cum ar fi: alian a dintre Air
France, Iberia, Lufthansa i Continental Airlines, pentru crearea RGDS Amadeus-System
One.
De asemenea, au fost realizate alian e ntre companii aeriene, n vederea partaj rii
codurilor de zbor i pentru continuitatea politicilor de fidelizare, a a cum este cazul
alian ei Skyteam, realizat ntre AroMexico, Air France, AirItalia, Czech Airlines
(CSA), Delta Airlines, Korean Air i KLM.
b) Strategiile de externalizare
Aceste strategii se refer la practicile contractuale, prin delegarea unei ter e
ntreprinderi, care s realizeze o parte a procesului de elaborare a unui produs sau a
prest rii unui serviciu. Strategiile de externalizare pot s se aplice i pentru p r i
importante ale sistemului productiv al unei ntreprinderi, situa ie n care este vorba de o
sub-contractare. ntr-un asemenea caz, interesul ntreprinderii este de a trece asupra subcontractantului o mare parte a efectelor supra-activit ii sau sub-activit ii acelei
ntreprinderi, care practic o asemenea strategie. Sunt cunoscute, astfel, situa ii ale unor
tur-operatori care nu de in companii aeriene proprii i apeleaz la cele existente pe pia .
ntruct aceste strategii se refer la un singur tip de cost, ele se mai numesc i strategii de
externalizare a unui cost.
i n domeniul hotelier sunt cunoscute exemple de externaliz ri. Astfel, n cazul
hotelurilor Formula 1, apar innd grupului Accor, serviciul de cur enie n camere i n
spa iile comune ale hotelurilor este ncredin at, adeseori, unei ntreprinderi specializate n
servicii de cur enie i igienizare.
Creativitatea managerial genereaz , n permanen , noi strategii, datorate
schimb rilor rapide ale comportamentului clien ilor1 i ale pie elor.
Modelele strategice prezentate mai sus nu trebuie s fie considerate ca exclusive,
ci doar exemplificative. De fapt, marketingul strategic combin , adesea, mai multe
direc ii2 de urmat: alegerea strategic poate s fie, de exemplu, defensiv , fa de anumi i
concuren i i rela ional , fa de al ii.
2.3.6.5. Strategii ale ntreprinderii n
raport cu pozi ionarea de pe pia
Speciali tii n marketing consider 3 c pozi ionarea pe pia reprezint cheia de
bolt a strategiei de marketing. Pozi ionarea reprezint , astfel, imaginea, personalitatea
identitatea pe care o ntreprindere dore te ca un produs al acesteia s o ofere
consumatorului, n cadrul universului concuren ial.
Alegerea pozi ion rii are i importan fundamental , deoarece fiecare variabil a
planului mix-ului de marketing trebuie s fie adaptat n func ie de personalitatea pe care
se inten ioneaz s -i fie oferit unui produs.
1

Cova, V., Cova, B., Rponses marketing aux volutions rcentes des consummateurs, Dunod, Paris, 2001
Lozato-Giotart, Jean-Pierre, Balfet, Michel, op. cit., p. 278
3
Van der Yeught, Corinne, op. cit., p. 36

32

Aceast pozi ionare se poate baza pe caracteristicile intrinseci ale produsului sau
pe no iuni mai subiective.
Un exemplu de pozi ionare n domeniul hotelier este al lan ului Formula 1,
apar innd grupului francez ACCOR, care i propune oferirea unui serviciu minimal, la
pre uri foarte sc zute, cu hoteluri situate de-a lungul marilor axe rutiere i cu presta ii
adresate, n principal, c l torilor automobili ti care au la dispozi ie un buget redus.
Pe de alt parte, Novotel, lan hotelier apar innd aceluia i grup (ACCOR),
cuprinde hoteluri de trei stele, ce vizeaz , n special, o clientel de afaceri i servicii
turistice pentru clien i cu venituri mai mari.
n func ie de inta aleas i de concuren pot fi eviden iate1 patru op iuni
strategice ale ntreprinderii: strategia concuren ial , cea intensiv i cea de fidelizare.
1) Strategia concuren ial
Este cea prin care ntreprinderea se str duie te s c tige n detrimentul
principalilor s i concuren i, cote ct mai importante din pia . Astfel, se pot distinge mai
multe niveluri ale concuren ei:
a) concuren ii direc i, care vnd produse similare, aproape identice cu ale
ntreprinderii respective. De exemplu, lan urile de restaurante McDonalds i Quick sunt
doi dintre cei mai importan i concuren i pe pia a vnz rii de hamburgeri.
b) concuren ii indirec i, care vnd produse diferite, dar respectivele produse
corespund acelora i nevoi. De exemplu, o linie de cale ferat rapid (cum este T.G.V.-ul)
reprezint un concurent indirect al companiilor aeriene de transport al pasagerilor.
c) concuren ii interni ai aceluia i grup, caz n care se vorbe te de o adev rat
canibalizare. De exemplu, un hotel din lan ul Ibis i un altul, apar innd lan ului
Novotel se pot canibaliza reciproc dac sunt situate unul n apropierea celuilalt (adic
i pot fura reciproc o parte dintre poten ialii clien i).
Strategia concuren ial se impune a fi aplicat n condi iile n care pia a este
saturat , iar concuren a este foarte puternic . Singura ans de a p trunde i de a r zbi pe
o asemenea pia este poluarea unei p r i din cota de pia a concuren ilor, respectiv din
cifra de afaceri.
Aceast op iune strategic este pe deplin justificat , adeseori, n cazul unor mari
ora e vest-europene, unde pie ele din domeniul hotelier i al restaurantelor de lan sunt
din ce n ce mai saturate.
2) Strategia intensiv
n cazul unei strategii intensive, ntreprinderea se str duie te s ob in , din partea
consumatorilor actuali, un consum sporit al produselor sale, respectiv s creasc cererea
existent la un moment dat, oferindu-li-se clien ilor noi ocazii de a consuma produsele.
Aceast strategie se justific n situa ia n care pia a este saturat , concuren a este
puternic i poate fi propus consumatorului o nou utilizare a produselor.
Un exemplu elocvent, din domeniul restaurantelor de lan cu servire rapid este
propunerea lan ului McDonalds de oferire a micului dejun i a saloanelor pentru ceai, n
cadrul unit ilor apar innd lan ului. Din domeniul hotelier, un exemplu asem n tor este
cel al multor hoteluri de lan , care ofer servicii de organizare a diferitelor reuniuni, de
tipul congreselor, seminarilor, etc.
1

Idem, p. 36 i 38

33

3) Strategia extensiv
Aceasta se refer la situa iile n care ntreprinderea se adreseaz nonconsumatorilor relativi ai unui produs, respectiv acelor persoane care nu consum , nc ,
acel produs, dar care ar putea deveni, n viitor, consumatori ai produsului.
Non-consumatorii relativi sunt persoane care nu au nici un motiv major pentru a
nu consuma produsul, dar care nu l cunosc, ns ori care s-au obi nuit s consume un alt
produs.
n acest caz, se ncearc ob inerea unei cre teri a cererii globale pentru produsul
respectiv, adresndu-se consumatorilor poten iali.
De exemplu, lan ul McDonalds, prin numeroase ac iuni publicitare, se adreseaz
persoanelor de vrsta a treia, dar care au o putere de cump rare ridicat .
4) Strategia de fidelizare
Aceast strategie const n concentrarea eforturilor asupra clientelei actuale, n
vederea fideliz rii acesteia. S-a constatat c , n general, cheltuielile efectuate de
ntreprindere pentru p strarea actualei clientele sunt mult mai reduse dect cele aferente
eforturilor de a cuceri noi clien i. De altfel, n marketing, se spune c un client
satisf cut aduce, n medie, al i 4 noi clien i, pentru o ntreprindere (sau unitate a acesteia),
n timp ce un client nemul umit risc s determine pierderea altor 10 clien i. Nimeni nu
poate s cuantifice, ns , n mod exact, aceste cifre, dar ele ofer o indica ie pre ioas
asupra importan ei mesajului transmis pe cale oral , privind satisfac ia clien ilor.
n general, n domeniul restaurantelor, de exemplu, managerii sunt con tien i de
acest parametru i se str duiesc s - i satisfac , n condi ii ct mai bune, clien ii, pentru a
putea beneficia, astfel, de o asemenea publicitate pozitiv i gratuit .
Principalele instrumente utilizate n cazul unei strategii de fidelizare sunt1
urm toarele:
Cadoul comercial respectiv oferirea unui aperitiv, a unei cafele, a unui joc pentru
un copil, etc.
Cardul de fidelitate respectiv oferirea unor servicii sau produse gratuite dup
acumularea unui num r de puncte, ca urmare a utiliz rii serviciilor prestate de o
ntreprindere
Clubul clien ilor i cardul de plat privat, atunci cnd clien ii, care ader la Club ori
sunt posesori ai cardului, beneficiaz de anumite avantaje specifice. De exemplu,
cardul Multiplayers, al grupului CHOICE sau cardul Compliment, al grupului
ACCOR.
Serviciul pentru consumatori, care i informeaz pe clien i i preia eventualele
reclama ii ale acestora.
2.3.6.6. Op iuni strategice ale ntreprinderii,
bazate pe o anumit pozi ie concuren ial
Atunci cnd mai multe ntreprinderi concurente i desf oar activitatea pe
aceea i pia , acestea pot fi tentate s se defineasc unele fa de celelalte. Din acest
1

Idem, p. 38

34

punct de vedre, pot exista1 trei categorii de pozi ii pe care o ntreprindere le poate ocupa
pe o pia dat :
- pozi ia de lider;
- pozi ia de challenger (de candidat la titlul de lider);
- pozi ia de urm ritor.
a) Strategia pozi ion rii ca lider
Liderul este o ntreprindere care, n general, a tiut s inoveze i care, datorit
acestui fapt, de ine o pozi ie dominant pe pia a unde ac ioneaz .
n afara unor cazuri particulare, n care liderul beneficiaz de o pozi ie de
monopol, datorat statutului s u legal (situa ie pe cale s dispar , urmare a efectelor
demonopoliz rii i a schimb rilor n legisla iile majorit ii statelor), liderul trebuie s fac
eforturi pentru a evita s piard pozi ia de inut .
Astfel, ntreprinderea respectiv , are la ndemn diferite op iuni strategice (deja
men ionate la subcapitolul 2.1.4.2.) cum ar fi strategia intensiv sau extensiv , precum i
alegerea unor strategii bazate pe o variabil a planului mix-ului de marketing (inovare,
men inerea unei puternice presiuni publicitare etc.)
Exemple de nume celebre ale unor ntreprinderi-lider, pe pie ele respective sunt:
Coca-Cola, McDonalds, ACCOR, etc.
b) Strategia pozi ion rii ca challenger
Challenger-ul (candidatul la titlul de lider), dup cum l indic i numele, lanseaz
o provocare perpetu liderului, n umbra c ruia r mne, asumndu- i astfel, mai pu ine
riscuri.
Pentru a- i mbun t i pozi ia, challenger-ul poate adopta o strategie
concuren ial , n vederea c tig rii unei cote suplimentare din pia , fie din cota de inut
de lider, fie din cotele celorlalte ntreprinderi, cu prevederi mai mici din pia a respectiv .
Atacul asupra liderului este, ns , foarte dificil de realizat, mai ales dac acesta
r mne vigilent i utilizeaz cele mai puternice mijloace de comunicare n mas , pentru
a- i nt ri notorietatea i imaginea sa de marc . Exemple de companii considerate
challenger: Pepsi Cola, fa de Coca-Cola, Quick, fa de McDonalds, grupul Overture,
fa de ACCOR etc.
c) Strategia de urm ritor
Pe o pia n care un lider i un candidat la titlul de lider i mpart cea mai mare
parte a pie ei, r mne pu in loc pentru firmele mai mici sau mai pu in cunoscute. Acestea
vor fi tentate, n asemenea condi ii, s - i fidelizeze clientela proprie i/sau s se
concentreze pe segmentele de pia l sate libere de c tre lider i challenger. Urm ritorul
se caracterizeaz prin dorin a sa de a-i imita pe primii clasa i pe pia a dat .
n capitolul 8 sunt prezentate mai multe tipuri de politici i strategii pe care o
organiza ie din domeniul turismului o poate adopta, n func ie de cele patru elemente
clasice ale mixului de marketing.
*
1

Idem, p. 40

35

ntreb ri i teme pentru dezbateri, n cadrul seminariilor:

1. Conceptul de politic economic .
2. Cele trei faze ale punerii n aplicare a unei politici economice.
3. Principalele obiective ale politicilor macroeconomice.
4. Politicile conjuncturale i cele structurale.
5. Cele mai importante politici de reglare.
6. Obiectivele politicilor turistice.
7. Principalele constrngeri ale politicilor macroeconomice n turism.
8. Obiectivele generale sau finalit ile unei organiza ii.
9. Obiectivele comerciale i cele de comunicare ale unei organiza ii.
10. Rela ia dintre politic i strategie, la nivel de organiza ie.
11. Definirea intei n strategia de marketing a unei organiza ii.
12. Categorii de strategii ale organiza iei n func ie de intele alese.
13. Misiunea unei organiza ii.
14. Analiza structural i cea concuren ial a mediului unei ntreprinderi din turism.
15. Principalele direc ii ale dezvolt rii strategice a unei organiza ii.
16. Implementarea strategic sau punerea n practic a strategiei unei organiza ii.
17. Strategiile de cre tere ale unei organiza ii.
18. Strategiile conflictuale (concuren iale) ale unei organiza ii.
19. Strategii ale ntreprinderii n raport cu pozi ionarea sa pe pia .
20. Op iuni strategice ale ntreprinderii, bazate pe o anumit pozi ie concuren ial .

36