DISCIPLINA Management strategic

CAP. I NOIUNI GENERALE

CAP. II MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZAIEI
CAP. III - ANALIZA MEDIULUI EXTERN
CAP. IV - ANALIZA MEDIULUI INTERN
CAP.V - STRATEGII DE PERFORMAN
CAP. VI - STRATEGII DE BUSINESS
CAP. VII - STRATEGII DE COMPETIIE

Bibliografie:
1. Constantin Brtianu Management strategic, Editura Bucureti, 2000
2. Ion Ciobanu - Management strategic, Iai, Editura Polirom, 1998
3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999

CAP. I - NOIUNI GENERALE

Management
Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana,
managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activitii resurselor
umane in scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul
tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a
structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea,
reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile
cu privire la mijloace1
Managementul presupune:
A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste
rezultate
A fi orientat spre mediul inconjurator
A lua decizii privind finalitatea organizatiei
A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru
rezultatele propuse a fi obtinute
A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie
de rezultatele obtinute
Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor
de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se
asigura realizarea obiectivelor propuse.
Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: 2
procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i
informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei
procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i
financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei:
produse i servicii dorite de un anumit segment al societii
- d.p.d.v. al tiinei
tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii
Succesul in management al unei organizaii, indiferent de profilul si
activitatea acesteia este conturat si susinut de promovarea managementului
strategic.
Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe
modelul de gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiile pe care
urmeaz s le implementeze managementul. Noi am optat pentru a doua variant
deoarece ea se apropie de esena procesului i evideniaz totodat
performanele posibile ale managementului strategic, n raport cu managementul
bazat pe alte modele de gndire.
1 Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001
2 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic

Conceptul de strategie
n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face
pornind de la conceptul de strategie.
n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi
alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat
conductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui
Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza fora
militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp,
conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce un
rzboi.
n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit
ca fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i
militare ale unei naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de
adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.
n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului
de strategie.
Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea
unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei
organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui
sa fie obiectul de activitate al organizatiei?
Mintzberg grupeaz definiiile existente n cinci structuri semantice: plan
de aciune, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv.
De exemplu, pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie
definiia lui Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz ntr-un tot
coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii.
Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui
Chandler: Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen
lung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.
(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care
trebuie s raspunda procesul strategic:3
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
n acelai sens, putem considera i definiia lui Thompson: Strategiile
sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele
organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca
organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.
Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul
conceptului general de strategie manageriala:

3 A.D.Chandler, Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989

sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si

implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare
fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.
Management strategic
Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini
managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se
formuleaz i se implementeaz strategii.
Evident, aceasta este o definiie operaional, care integreaz semantic
conceptele de management i strategie. Ea nu exclude alte definiii, care conin
i elemente descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David, prin
management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen
lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea
corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.4
Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul
strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.
Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin care
o organizaie:
- i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare
a lor;
- decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea
acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu
extern schimbtor;
- decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii
necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar;
- evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic
poate fi definit:
Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si
performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei
implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland,
1986)
Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale
corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele (David, 1989)
Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude c
managementul strategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz
schimbrile strategice ale unei organizaii n scopul realizrii unor obiective
fundamentale.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena
unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i
performanei ntr-un mediu extern concurenial.
4 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:
1. Formularea strategiei:
definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul
organizatiei
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele
strategice)
elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si
diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau
riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de
strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai
mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai
buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea
formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face
posibila implementarea strategiei alese.
2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
motivarea personalului
alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul
realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente,
redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea
bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in
managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica
disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din
partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea
managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva
managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al
organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa
implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?5
5 ibidem

3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa
cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz
prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea
strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si
interni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati
fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul
pentru alegerea strategiei curente
msurarea performantelor
aciuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului
strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel
ierarhic.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind
urmtorul model:

Feedback
A

Feedback

Formularea strategiei

Implementarea
strategiei

Modelul de management strategic6

n care:
1.
Definirea viziunii si misiunii unei organizaii
A. Analiza mediului extern
6 ibidem

Evaluarea
strategiei

2.
3.
4.
5.
6.

B.
Analiza mediului intern
Stabilirea obiectivelor strategice
Elaborarea si selectarea strategiilor
Implementarea la nivelul ntregii organizaii
Implementarea la nivelul fiecrui departament
Msurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare

in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate
celelalte elemente.
Termeni cheie in managementul strategic
Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta la
intelegerea complexitatii fenomenului.
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii.
Acetia pot ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi :
preedinte al consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Aceti
manageri ajuta organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea
mediului organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii
privind viitorul organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa
organizaiei.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale
managementului unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul
de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum
organizaiile difer intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale cror
atitudini, sisteme de valori, etica, dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru
profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri
de management influenteaza si particularizeaz aplicarea managementului
strategic.
Viziunea si misiunea unei organizaii
Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective
ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este
deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de
elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei
este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de
producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea
organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare.

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici,
tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea
unei organizaii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara
controlului direct al organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva
toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia
tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unui
nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie in
procesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze de
oportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe care
amenintarile mediului extern l pot avea.
Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani
sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor
fiind denumit si scanarea mediului extern.
Analiza intern
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii
interni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea
interna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe
ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcionale
(marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot ine
de cultura organizaional.
Obiectivele pe termen lung
Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc in
realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare
de un an.
Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece:
traseaz direciile
ajuta in procesul de evaluare
dezvluie prioritatile
furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si
controlul eficient al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intro organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii
organizaii cit si pentru fiecare departament in parte.
Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt
atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si

consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteaz

dezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
Obiectivele anuale ale organizaiei
Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea
trebuie sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre
nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de
implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale in faza de
elaborare.
Politicile organizaiei
Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste
politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la
nivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor
funcionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor
departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament,
respectiv unitate.
Avantajele managementului strategic:
1.
Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului,
anticiparea acestora sau chiar generarea lor;
2.
Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei;
3.
Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor
organizaiei;
4.
Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5.
Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de
conducere;
6.
Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7.
Organizaia capata o identitate proprie;
8.
Organizaia devine mai eficienta.
Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in
care este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din partea
managementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentru care
managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii7
1.O structura de recompensare deficitara
De obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii
obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe
ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in
consecina un salariat prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de
7 ibidem

iniiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat

rspunztor si in consecina, sa fie sancionat.
2.
Pierdere de timp
Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de
timp.
3.
Costuri ridicate
Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul
de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate.
4.
Comoditate
De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea
unui plan.
5.
Succesul unei organizaii
In momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera ca
nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu
garanteaz succesul viitor al organizaiei.
6.
Experiena anterioar
Exista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri
deficitare, a unui management strategic total inadecvat.
7.
Frica de necunoscut
Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul de
implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de
necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati.
8.
Suspiciunea
Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.

CAP. II - MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZAIEI

Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este
ea astazi.....ci cum va arata in viitorJohn W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni
de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum
o viziune impartasita.
Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat
impartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate
comuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune.
nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un mod
firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea
acestui curaj.
Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani
de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul
deceniului un om va ajunge pe luna.
Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea
personal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri
pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune
peste noapte. Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isi
ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni.
O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construita
numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune
esueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei.
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot
avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de
conducere sau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.8
Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale
a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor
japonezi.
Angajamentul fata de viziunea firmei
Angajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este
considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului,
angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa
nu depun nici un efort in plus.9
n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de
obinerea angajamentului personalului.
Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o
viziune:

8 Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000

9 ibidem

 s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune,

atunci cind tu nu ai fcut-o;
s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi
beneficiile sau s ascunzi dificultile;
las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi
pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de
convingere vor fi considerate ncercri de manipulare;
Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale:
Ce vrem sa devenim?10
O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea
misiunii organizaiei. Multe organizaii au atit viziunea cit si misiunea
elaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a
misiunii.
Misiunea organizaiei
Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei?
Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii
organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker
la mijlocul anilor 70 (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html).Drucker, supranumit
printele managementului modern este considerat de ctre Harvard Bussiness
Review figura predominanta a managementului contemporan. Peter Drucker
susine ca raspunzind la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu
rspunsul dat ntrebrii Care este misiunea?.
O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este
esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii
organizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofiei
organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe
cine vrea sa deserveasc.
Viziunea versus Misiunea Organizaiei
Dup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce
vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a
ntrebrii in ce consta afacerea?
Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel
ridicat de sntate a comunitatii.
Misiunea

10 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste

pacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale
necesare.
b. US Geological Survey (USGS)
Viziunea
USGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinea
rspunsului la nevoile societatii
Misiunea
Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii
stiintifice de ncredere care:
s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor;
s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor
naturale
s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei
c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA
Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este de
a servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere prompt
si corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si orice alta
parte interesata in activitatea primriei.
Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii
Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este
obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este
foarte important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat
un numr cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare
cunoscut i foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de
elaborare al misiunii:11
Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei,
acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia
sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei.
Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un
comitet alctuit din cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia
este distribuit apoi n interiorul organizaiei.
n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta
eventualele modificri aprute.
Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de
consultanta pentru elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare
11 ibidem

este mult mai realista, deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei

misiunii si fr sa fie prtinitoare poate fi mult mai eficient.
Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte important
in ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o
reprezint aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor
fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.
Importanta viziunii si a misiunii organizatiei
Exista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a
misiunii unei organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz 12
apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele
acesteia este benefic. OGorman si Doran13 considera ca performantele unei
organizaii nu sunt influenate in mod direct de elaborarea unei misiuni.
Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firma
trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.14
1.
Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.
2.
Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele
organizatiei
3.
Stabilete un climat organizational adecvat
4.
Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a
organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre
manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta
afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizatiei.
Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt in
dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declana probleme
ce afecteaz activitatea unei organizaii.
Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de
elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu
dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil.
Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii
sau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizatia are success.
Caracteristicile misiunii
A.S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice.
De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze
dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa
12 Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range Planning
29, no.4, 1996
13 Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible Business Week,
1999
14 W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979

lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati

majore organizatiei.
Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid
posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze
declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica.
B.
Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor
organizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie
capabila de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un
produs/serviciu care sa satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea
asteptarilor consumatorilor.
Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in
exemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a
declaraiei misiunii organizaiei15:
Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare!
Nu-mi oferi nclminte!
vs Ofer-mi confortul si plcerea de
a m plimba!
Nu-mi oferi carti!
vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii!
C.

Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei

Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de

modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei
reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj.
Componentele misiunii organizaiei
Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de
management strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele
eseniale:
1.
2.
3.
4.
5.

CLIENII : Care sunt clienii organizaiei?

PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile
furnizate?
PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi
poate desface produsele?
TEHNOLOGIA: Este compania in pas cu ultimele
tehnologii, le aplica?
FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile
etice ale companiei?

15 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

6.
7.

8.
9.

CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva a

organizaiei sau avantajul comparativ in raport cu
concurenii?
IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine
buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaia
receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc
comunitatea in care isi desfasoara activitatea?
SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti de
mediul de lucru si de beneficiile obinute?
GRIJA PENTRU SUPRAVIEUIREA ORGANIZAIEI,
A
CRETERII
SI
PROFITATIBILITII
ORGANIZAIEI:
Este
organizaia
dornic
s
progreseze?

CAP. III - ANALIZA MEDIULUI EXTERN

A. Structura mediului extern
Mediul extern unei organizaii se structureaz n:
- Mediul extern general
- Mediul extern competiional

- Grupuri strategice
I. Mediul extern general este de fapt fondul existenial al oricrei
organizaii. Se caracterizeaz prin fore generalizate poteniale, respectiv fore
care acioneaz lent i pe termen lung asupra organizaiei, influennd evoluia
acesteia prin integrarea efectelor multiple i diverse. Este un mediu aparent
pasiv, dar care nu poate fi ignorat n managementul strategic.
II. Mediul competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr
de cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru
profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura de
specialitate i sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac este vorba
ntradevr de un context industrial sau nu. Se numete aa pentru c modelul
celor cinci fore propus de Porter pentru analiza mediului competiional a avut la
baz un mediu industrial.
III. Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care
se caracterizeaz prin aceleai interese strategice. Un grup strategic poate fi
comparat cu un pluton de alergtori, aflai ntr-o competiie sportiv, pluton din
care face parte i organizaia la care ne referim. Fiecare membru al unui astfel de
grup i construiete strategii care s conduc la obinerea competitivitii
strategice.
Dac facem analiza mediului extern la un moment dat, sau ntr-o anumit
seciune temporal a existenei organizaiei la care raportm acest mediu, atunci
cele mai puternice sunt forele care aparin grupurilor strategice i cele mai
slabe sunt forele care aparin mediului extern general.
Dac facem analiza mediului extern pe o perioad mai ndelungat de
timp i integrm n timp aciunea forelor, atunci forele existente n mediul
extern general devin foarte importante. De exemplu, o und de cretere masiv
sau scdere dramatic a populaiei dintr-o anumit zon geografic se transmite
n timp i poate afecta serios dinamica unor instituii de nvmnt, producia
unuei industrii de nclminte sau chiar dinamica unui sistem de administraie
public.
n esen, analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul
organizaiei, analiza mediului competiional se focalizeaz pe nelegerea
factorilor i condiiilor care influeneaz profitabilitatea firmei; analiza
grupurilor strategice se focalizeaz pe evoluia dinamicii competitorilor i pe
realizarea competitivitii strategice. Combinnd analiza celor trei structuri
fundamentale ale mediului extern se obine influena cmpului extern de fore
asupra dezvoltrii organizaiei, respectiv asupra obiectivelor strategice i a
dezvoltrii celor mai eficiente strategii menite s asigure succesul de realizare a
lor.
I. Mediul extern general
Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale
pentru societate, care genereaz fore relativ lente, dar de mare anvergur i

impact social. Pentru a putea evalua corect influena lor asupra organizaiei este
necesar s se ia n consideraie o perioad mai ndelungat de timp. Mediul
extern general poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat prin
urmtoarele segmente i elemente:
1. Segmentul demografic:
- Mrimea i densitatea numrului de locuitori
- Structura pe grupuri de vrste
- Distribuia geografic a populaiei
- Distribuia veniturilor populaiei
- Grupuri etnice
2. Segmentul economic:
- Rata inflaiei
- Rata dobnzilor
- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare
- Rata economiilor personale
- Produsul intern brut
3. Segmentul politic i legal:
- Legislaie antitrust
- Taxe i impozite
- Legislaie pentru piaa muncii
- Politici i strategii educaionale
4. Segmentul socio-cultural:
- Diversitatea forei de munc
- Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii
- Ponderea femeilor n fora de munc
- Atitudini fa de protecia mediului ambiant
- Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale
5. Segmentul tehnologic:
- Inovaii n produse
- Inovaii n procese
- Aplicaii ale generrii de cunotine
- Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare
- Tehnologii informatice i de comunicare
6. Segmentul globalizrii:
- Evenimente politice importante
- Piee globale critice
- Noi ri industrializate
- Culturi instituionale i naionale
Am prezentat aceste segmente i elemente pentru a avea imaginea
complexitii analizei factorilor generali pe care orice organizaie trebuie s o
fac n procesul managementului strategic.

Evident, se vor lua n consideraie acei factori care sunt cei mai
semnificativi pentru organizaia respectiv, ignornd elementele a cror
importan este minor.
Segmentul demografic genereaz fore lente, dar de mare anvergur. O
cretere masiv a ratei natalitii poate influena dinamica unor organizaii abia
peste 15-20 ani, dar aceasta nu nseamn s nu se realizeze scanarea,
monitorizarea i prognoza pentru propagarea undei demografice i respectiv,
evaluarea consecinelor pentru diferitele organizaii. La un moment dat, unda
demografic se transform n und de pensionare i atunci, instituiile financiare
care i desfoar activitatea n aceast zon vor trebui s fac fa la creterea
brusc de cereri de pensii.
Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele mai puternice
fore, avnd o aciune direct asupra organizaiilor. Dezvoltarea economic ntro anumit zon sau ar este un factor benefic pentru orice organizaie, n timp
ce recesiunea economic constituie un factor de frnare a dezvoltrii
organizaionale.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al
produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg
un ciclu economic desfasurat in 4 etape:16
1.Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima
etapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare.
2.
Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica in
fabricarea produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine
profitabila ctre sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata.
3.
Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se
maturizeaz si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai
reduse, pe msura ce productorii mai puin eficieni parasesc piata.
4.
Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie.
Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi
productori.

16 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

Lansare

Pierderi

Dezvoltare

Maturitate

Declin

Profit
Pierderi

Fig. Ciclul de via al produsului

Pe de alt parte, de segmentul economic poate depinde disponibilitatea
capitalului sau sursele de profit.
Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati
sau amenintari la adresa unei organizaii: rata inflatiei, rata dobanzilor, deficitul
bugetar, cotaia monedei nationale in raport cu principalele monede
internationale, produsul intern brut (PIB), rata somajului, politicile monetare si
fiscale (sistemul de impozite si taxe), politicile diferitelor organizatii
internationale.
Pentru profitabilitatea formelor firmelor private i pentru funcionarea
eficient a organizaiilor non-profit n aceast perioad de tranziie segmentul
politic i legislativ are o importan capital. Dinamica elementelor din acest
segment poate accelera sau frna procesul de reform din alte sectoare de
activitate. De exemplu, accelerarea reformei de nvmnt n ultimii trei ani a
fost posibil datorit existenei unei viziuni clare i a unor obiective strategice
bine definite, dar eficiena strategiilor de reform a fost redus datorit unei
legislaii nvechite a muncii i n domeniul finanelor, bazate pe modele de
gndire statice, liniare i deterministe. Implementarea managementului strategic
n universiti a ntmpinat rezistene serioase nu numai datorit unei mentaliti
egalitariste i neperformante, dar i ca rezultat al aplicrii unei legislaii vechi de
mai bine de un sfert de secol.
Segmentul socio-cultural se refer la sistemul valorilor sociale i
culturale care genereaz atitudini diferite n diferite ri. S considerm, de
exemplu, ceea ce se ntmpl cu integrarea femeilor pe piaa muncii. n S.U.A.
aproximativ 46% din fora de munc este constituit din femei. n Suedia,
procentul este de 50%, n Japonia este de 41%, iar n Mexic este de 37%. n
S.U.A., femeile dein 43% din joburile manageriale. n Suedia, procentul este de
17%, iar n Japonia numai de 9,4%. n Japonia, cele mai multe femei care
lucreaz n business sunt angajatele propriilor firme. n S.U.A., salariul femeilor

reprezint aproximativ 76% din salariul similar obinut de brbai. n Suedia,

acest procent este de 77%, n Japonia este de 61,6%, iar n Mexic este de 68,2%.
Aceste date reflect existena unor bariere sociale n promovarea femeilor i n
retribuirea lor corespunztoare.
Pentru implementarea managementului strategic, un rol important l are
segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea
unei eficiene sporite i respectiv, a unei competitiviti strategice, dar ele permit
integrarea organizaiilor n procesul de globalizare.
II. Mediul extern competiional
Mediul extern competiional este mult mai restrns dect mediul extern
general, coninnd acele companii care prin produsele i serviciile realizate se
adreseaz aceluiai segment de pia. Deoarece aceste organizaii se raporteaz
la aceleai categorii de consumatori, produsele i serviciile lor intr n
competiie pe pia i pot, n raport cu aceleai cerine ale consumatorilor, s se
substituie unele altora. Aceast posibilitate conduce la generarea unor fore
competitive specifice i la o rivalitate permanent ntre companii.
Din perspectiva modalitilor de abordare a fenomenului concurenial
considerm c se pot distinge patru maniere de baz:
1. Maniera clasic de abordare a fenomenului concurenial este cea din
perspectiva ofertantului, accentul cznd pe gsirea soluiilor strategice,
proprii fiecrui agent economic, de a-i impune produsul sau serviciul pe
pia prin valorificarea potenialului productiv i de vnzri propriu. O astfel
de abordare impune consumatorului un rol pasiv n raportul de fore
concurenial, el reducndu-se doar la alegerea variantei de ofert mai
avantajoas.
2. Maniera modern de abordare a procesului concurenial consider
diversitatea gusturilor i dorinelor consumatorilor ca principalul motor al
dinamicii acestui fenomen, rolul pasiv revenind ofertantului care trebuie s-i
adapteze produsul sau serviciul la standardul de calitate i la nivelul de
eficien impus de client.
3. Maniera conflictual de abordare a procesului concurenial, n care scopul
l reprezint doborrea sau eliminarea adversarului de pe pia, n vederea
ocuprii teritoriului acestuia. n acest caz, accentul cade pe strategie i
coordonare conflictual, care constituie vrfurile himalaiene ale
marketingului, consumatorul avnd un rol pasiv de spectator. Aceasta teorie
militar a rzboiului economic total elaborat de Clausewitz i reluat apoi
de mai muli economiti (Al Ries, Jack Trout) pornete de la premiza c
adevrata natur a marketingului ine de conflictul dintre corporaii nu de
satisfacerea cerinelor umane.

4. Maniera cooperant a procesului concurenial care presupune soluii

strategice constructive (cooperri, asocieri, nelegeri tacite etc.) n vederea
dezvoltrii ntregului domeniu de activitate, prin oferirea ctre consumatori
a celor mai bune soluii de satisfacere a nevoilor de consum. Ea corespunde
teoriei rzboiului pacificator a lui Sun Tzu dezvoltat apoi de Hart Liddell i
urmrete crearea unei situaii de pia avantajoas pentru firm i acceptabil
pentru celelalte ntreprinderi
Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter de la
Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci fore. Acest model a fost
adoptat imediat de specialitii din lumea ntreag datorit simplitii i puterii lui
de analiz. El identific cinci fore care genereaz i controleaz starea
competiional dintre companiile sau organizaiile care formeaz grupul
industrial sau mediul extern competiional. Aceste fore sunt:
a. Riscul intrrii pe pia a unor competitori
b. Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern
competiional
c. Puterea de negociere a cumprtorilor
d. Puterea de negociere a furnizorilor
e. Ameninarea generat de produsele de substituire.
Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai
mediu extern competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de
intensitate a fiecrei fore. n cadrul acestui model, o for puternic este privit
ca o ameninare, n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate.
Ameninarea ei se refer la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea
unei companii de a-i crete profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate s
varieze n timp; de aceea este important pentru managementul strategic s
anticipeze aceste posibile variaii n timp i s evalueze consecinele lor pentru
companie. Totodat, managementul strategic poate influena modificarea
oricrei din cele cinci fore, astfel nct s se realizeze competitivitatea
strategic.
a. Riscul intrrii pe pia a unor noi competitori.
Acest risc exist, iar companiile aflate deja n competiie lupt pentru a
descrete i respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua
companie intrat n arena competiei, aceasta va face totul pentru a ctiga un
segment ct mai mare din piaa deja mprit. Va contribui deci, n mod direct la
creterea nivelului competiional. Printre potenialii competitori se afl companii
care, dei nu sunt n acelai business cu companiile din mediul extern
competiional, pot intra oricnd deoarece au potenialul necesar.
De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) a fost
considerat la nceputul anilor 80 ca un potenial competitor pe piaa
computerelor deoarece dispunea de
potenialul tiinific i telefonic necesar. Intrarea ei pe piaa PC-urilor n 1995 a
confirmat astfel prognoza analitilor.

Reducerea riscului intrrii unor competitori se face i prin impunerea unor

bariere noilor pretendeni. Cele mai importante bariere sunt:
- loialitatea fa de o anumit marc de produse,
- avantajul absolut al unor costuri,
- economia de coal i
- reglementrile guvernamentale.
Aceste tipuri de bariere difer de la un domeniu de afaceri la altul,
ajungnd pentru anumite sectoare de activitate s aib o influen considerabil.
De exemplu, intrarea unor noi competitori pe piaa produselor
farmaceutice, a detergenilor i a avioanelor este condiionat de depirea unor
bariere foarte dificile.
- n cazul produselor farmaceutice i a detergenilor este vorba de
experiena extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n
testarea produselor i respectiv, n asigurarea brevetelor.
- n cazul industriei de avioane comerciale, bariera o reprezint costul
foarte mare al
dezvoltrii unui nou concept i al realizrii unui nou tip de avion. De exemplu,
costurile aproximative pentru realizarea unui nou tip de avion turboreactor
Boeing 777 s-au cifrat la vremea respectiv la aproximativ 5 miliarde de dolari.
b. Gradul de rivalitate.
Cea de-a doua for considerat de Porter este gradul sau nivelul de
rivalitate care exist ntre companiile aflate deja n mediul extern competiional.
Dac acest grad este mare, atunci este dificil pentru competitori s mai creasc
preurile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns un grad sczut de
rivalitate, exist anse reale pentru companiile aflate n competiie de a-i
impune preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile.
Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori:
- structura competiional a industriei,
- condiiile impuse de consumator i
- mrimea barierelor impuse noilor competitori.
Structura competiional se refer la numrul i distribuia, dup mrime,
a companiilor aflate n competiie. Structura poate varia n a fi fragmentat i a
fi consolidat.
- O structur fragmentat se obine atunci cnd n competiie se afl
un numr foarte mare de firme mici i mijlocii, fr ca unele dintre ele
s fie dominante.
- O structur consolidat se obine atunci cnd una sau un numr
foarte mic de firme mari devin dominante. n primul caz avem situaia
de monopol, iar n cel de-al doilea caz avem situaia de oligopol.
Structuri consolidate au industriile de avioane, de automobile i de
produse farmaceutice.

c. Puterea de negociere a cumprtorilor.

Pentru o companie, cumprtorii pot fi consumatorii finali ai produselor
sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate.
Cumprtorii pot fi considerai ca o for i respectiv, ca o ameninare, dac ei
cer coborrea preurilor de vnzare de la compania productoare sau solicit o
cretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce conduce la o cretere a
costurilor. Atunci cnd cumprtorii reprezint o for slab, compania
productoare poate crete preurile i deci, poate obine profituri mai mari.
Porter a analizat situaiile tipice cnd companiile care cumpr produse i
servicii au putere asupra companiilor care produc i se afl n mediul extern
competiional. Dintre aceste
situaii menionm:
Structura competiional este fragmentat, iar companiile care cumpr
sunt puine i foarte puternice.
Cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse i pot negocia pe
ansamblu preul lor.
Cumprtorii au de unde s aleag i atunci i exercit puterea lor de
negociere pentru preuri ct mai mici.
Cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe vertical.
Pentru ilustrare, s considerm cazul unui numr foarte mare de mici
companii productoare care vnd produsele lor unui numr mic de companii
mari i puternice. n S.U.A., producerea componentelor pentru realizarea
automobilelor se face ntr-un numr foarte mare de mici companii, n timp ce
productorii de automobile sunt: General Motors, Ford i Chrysler. De exemplu,
compania Chrysler cumpr componente pentru automobilele pe care le produce
de la aproximativ 2000 de companii specializate. ntr-o astfel de situaie,
Chrysler i poate exercita o important putere de negociere.
d. Puterea de negociere a companiilor care asigur inputurile de
materiale i servicii (furnizorii).
Aceast putere de negociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cnd
companiile furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare nivelul de
calitate a produselor, pentru a menine nivelul de preuri. n viziunea lui Porter,
furnizorii de produse i cresc puterea de negociere n urmtoarele situaii:
Produsul de vnzare are puini nlocuitori i este important pentru
cumprtori.
Produsele de vnzare sunt difereniate att de mult nct este dificil
pentru cumprtori s treac de la un furnizor la altul.
Cumprtorii nu fac parte dintre cei mai importani clieni ai furnizorilor.
e. Ameninarea generat de produsele de substituire.
Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate n
mediul extern competiional n satisfacerea nevoilor consumatorilor. De
exemplu, cafeaua poate fi substituit cu ceai sau cu buturi rcoritoare. Toate
aceste produse satisfac cerinele consumatorilor de a consuma lichide. Preurile

la cafea nu pot crete foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci s
bea mai puin cafea i mai mult ceai. O astfel de situaie s-a ntmplat n 19751976, cnd schimbarea brusc a condiiilor meteorologice a distrus o bun parte
din cultura de cafea din Brazilia, preul cafelei crescnd imediat. Ca rezultat al
acestei creteri mari a preului cafelei, oamenii au preferat s bea mai mult ceai.
III. Grupuri strategice
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul
extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate n
domeniile de interes competiional, cum sunt:
- tehnologii de fabricaie a produselor,
- ingineria calitii produselor,
- politici de preuri,
- realizarea canalelor de distribuie, etc.
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza
competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. Este important s subliniem
faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele difer
de la un grup la altul.
Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte i urmtoarele
elemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup
strategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare
dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern
competiional.
n teoria economic, de regul, analiza concurenial pe baza grupurilor
strategice se realizeaz utiliznd modelul lui Porter care alege drept criterii de
analiz gradul de specializare i nivelul de integrare vertical. Acest lucru nu
limiteaz ns posibilitatea de a grupa i alte criterii dou cte dou, n funcie de
direciile de interes ale firmei, n scopul identificrii vectorilor tactici ai
concurenilor. Astfel, dac ne intereseaz raportul calitate pre putem
reprezenta din acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hrii
grupurilor strategice permite firmei s-i defineasc poziia sa n cadrul pieei i
s estimeze direciile proprii posibile de dezvoltare, precum i cele ale
concurenilor.

Grup B Calitate ridicat,

pre mare, imagine de
marc superioar,
servicii de calitate
complexe, adaos mare.

Calitate

Superioar

Grup C Calitate medie, pre

acceptabil, imagine de marc
comun, servicii standard, adaos
rezonabil.

Inferioar

Grup D Calitate sczut,

pre mic, imagine de
marc slab, servicii
foarte puine i de calitate redus, adaos redus.

Sczut

Grup E Calitate ndoielnic, pre ridicat,

imagine de marc deteriorat, servicii puine
i slabe, adaos mare.

Pre

Ridicat

Harta grupurilor strategice n funcie de pre i calitate

B. Metode de analiz
Analiza mediului extern se realizeaz folosindu-se o multitudine de
metode i proceduri.
Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)
Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze
informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice,
juridice, tehnologice si de concuren.

Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape17:

1.Listarea factorilor importani externi identificai in procesul de analiza al
mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative
ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si
sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti
oportunitile, iar apoi ameninrile la adresa organizatiei.
2.
Fiecrui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcie de importanta,
unde 0 este cel mai puin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuit
indica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei.
De obicei, oportunitilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor.
Alocarea se face prin consensul ntregului grup de manageri de strategie in urma
unor discuii privind factorii externi ce influenteaza organizatia.
Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
3.
Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica
cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului
respectiv. 4 arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei
este peste medie, 2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea
(numrul) acordat se numete rating.
4.
Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor
extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui
factor.
5. Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina
scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim este 4,
iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde eficient la
influenta factorilor externi identificai.
Factorii externi identificai
Valoare

Oportuniti

1. _________
2. _________
3. _________
4._________
5.__________

.15
.05
.05
.15
.10

Ameninri

Valoare

1. _________
2. _________
3._________
4._________
5._________

.10
.05
.05
.10
.20

Total:

1.00

Rating

Scor

1
3
1
4
3

.15
.15
.05
.60
.30

Rating

2
3
2
2
1

Scor

.20
.15
.10
.20
.20
2.10

Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

17 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

CAP. IV - ANALIZA MEDIULUI INTERN

Obiective de studiat
Scopul acestui modul este de a prezenta structura mediului intern i
importana realizrii unei atente analize a mediului extern n scopul obinerii unr
avantaje strategice. Dup studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor vei
putea:
s explicai importana studierii i nelegerii mediului intern al unei
organizaii
s definii resursele tangibile i intangibile ale unei organizaii
s explicai diferena dintre resursele tangibile i intangibile
s definii capabilitile unei organizaii i s explicai cum se pot
dezvolta
s definii competenele fundamentale i s explicai cum contribuie ele
la obinerea avantajelor strategice
s explicai cum se face analiza lanului valoric
s explicai paradoxul lui Icar i ineria succesului.
Resurse
Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul
oricrei organizaii este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor
obinute cu cele obinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediului
extern, organizaiile identific ceea ce ar putea face, n contexul competiional
dat i al unui mediu extern general favorabil sau advers.
Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n
mod efectiv. Prin cuplarea celor dou concluzii se poate decide strategia pe care
s o dezvolte organizaia respectiv pentru asigurarea unei competitiviti
strategice durabile.
Robert Grant consider analiza mediului intern chiar mai important: In
vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si
capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil.18
18 Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation,
California Management Review, 1991

Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de

realizare a unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau
organizaionale. Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesul
organizaiei materializat sub forma avantajului competitiv. O companie poate
dispune de resurse materiale i echipamente suficiente, dar dac nu are un
management performant, eficiena i eficacitatea folosirii lor nu rezult de la
sine. n mod similar, o echip de fotbal poate avea n componena ei juctori
foarte valoroi. Dar dac nu exist un spirit de echip bine consolidat i o
strategie bine definit pe teren, victoria echipei respective este incert. Resursele
sunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un sistem performant poate
conduce la obinerea avantajelor competitive.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv,
resurse intangibile. Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi vzute i
cuantificate. Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac
forme diferite, de la proprietatea intelectual, la cunotine i know-how. O
resurs intangibil important o constituie reputaia organizaiei, care poate fi
valorificat n mod inteligent atunci cnd ea este sinonim cu calitatea i
performana.
Resursele tangibile pot fi grupate, astfel:
Resurse financiare: capacitatea de mprumut financiar a organizaiei,
capacitatea de generare a veniturilor proprii i influxurile financiare generate de
activitatea propriu-zis a organizaiei.
Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producie
eficiente, fabrici i infrastructur, terenuri ct mai valoroase prin mrime,
calitate i amplasament.
Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s
se disting prin inteligen, creativitate, experien, studii generale i de
specialitate, loialitate i adaptabilitate.
Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficiena
conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului.
Resursele intangibile se pot grupa n:
Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate
intelectual i secrete industriale. La toate acestea se adaug cunotinele
necesare pentru a le putea aplica n mod corect i eficient.
Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele de
gndire creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentaie de specialitate care
s permit inovarea i o atitudine de acceptare a riscului.
Reputaia: reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei,
percepia unor produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n
raport cu furnizori rezultat n urma unei colaborri eficiente i fiabile.
Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor
organizaiei i stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a
avantajelor competitive.

Resursele intangibile au un potenial de generare a competenelor

fundamentale superior potenialului manifestat de resursele tangibile. Experiena
ultimelor decenii a demonstrat faptul c succesul companiilor a fost asigurat
ntr-o msur mai mare de capacitatea intelectual i de eficiena
organizaional, dect de existena materialelor primare, a echipamentelor i a
cldirilor.
Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligena uman
i pentru transformarea acesteia n produse i servicii de calitate devine tot mai
mult cerina prezentului i a viitorului. O serie de statistici scot totodat n
eviden faptul c ponderea resurselor intangibile n totalul de resurse al marilor
companii crete continuu. Exist o aplicaie foarte simpl pentru aceast situaie:
resursele intangibile sunt mai puin vizibile i mai greu de neles pentru
competitori pentru a putea fi imitate, duplicate sau substituite.
Capabiliti
Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dect substantivul
capabilitate, n evaluarea organizaiilor se prefer cea de a doua variant.
Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei de
a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se
transforme n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a
capabilitilor i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de
valorificare a acestora ntr-un mediu competiional. Capabilitile au o natur
intangibil i uneori sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi
identificate n mod cert dup rezultatele produse. Pentru un management
performant este foarte important distincia dintre resurse i capabiliti. O
companie poate avea resurse valoroase, dar dac nu are capabilitile necesare
de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste resurse atunci ea nu poate obine
un avantaj competitiv n mediul extern.
Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor
umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice.
Pentru a nelege mai bine acest lucru, vom considera cteva exemple:
n domeniul distribuirii produselor, o capabilitate important
const n logistica dezvoltat i folosit de ctre firm.
n domeniul resurselor umane poate fi evideniat capacitatea
firmei de a motiva angajaii n construirea unor soluii ct mai
creative, aa cum se ntmpl n cadrul firmei Microsoft.
Managementul acestei firme a pus ntotdeauna un accent deosebit
pe caii putere intelectuali ai angajailor.
O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o
organizaie care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de
cunotine i de perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea,
important este i rata de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora

n structura celor deja existente. Marile companii au nfiinat chiar postul de

chief learning officer (CLO), respectiv managerul superior nsrcinat cu
procesul de nvare al organizaiei.
Competene fundamentale
Avnd cunotinele necesare despre resursele i capabilitile organizaiei,
managementul ei superior este pregtit pentru identificarea i dezvoltarea
competenelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea
avantajului strategic n mediul extern competiional. Competenele
fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaii
i care i permit s se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n
mediul extern competiional. Integrnd resursele i capabilitile unei organizaii
ntr-un mod creator i eficient se obin competenele fundamentale, care dau
unicitate organizaiei i genereaz valoare pentru clienii ei, pentru o perioad
de timp care se dorete a fi ct mai lung.
Paradoxal, unele resurse i capabiliti se pot transforma n incompetene
pentru c n domeniul respectiv alte organizaii sunt mai puternice i i-au
asigurat avantaje strategice. De exemplu, firme cu capital financiar insuficient
n comparaie cu alte firme mult mai puternice pot fi puse n situaia de a nu
putea cumpra tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja personal
calificat pentru a satisface cerinele de calitate impuse de beneficiari. n aceast
situaie, capitalul financiar care este o resurs tangibil constituie un punct slab
pentru firm. Managerii inteligeni i creatori, care au analizat responsabil
resursele i capabilitile firmei gsesc soluii de valorificare a capitalului
financiar, aa cum este el, n zonele de oportuniti ale mediului extern, evitnd
intrarea direct n competiie cu cei foarte puternici.
Se poate pune urmtoarea ntrebare: care este numrul necesar de
competene fundamentale pentru o firm, pentru a reui s-i construiasc un
avantaj competitiv? Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul
managementului, arat c acest numr este de trei sau patru competene
fundamentale. De exemplu, pentru firma Rolls-Royce competenele
fundamentale sunt urmtoarele: calitatea motorului, a culorii, a articolelor din
piele i a celor din lemn. Celelalte competene au fost externalizate n cea mai
mare parte. Dac se consider ca fiind necesare mai mult de patru competene,
atunci exist pericolul de dispersare a resurselor i a managementului i nu se
reuete o focalizare intens pentru acele competene care au anse reale de a
deveni fundamentale n contextul mediului extern competiional.
Trebuie s subliniem faptul c nu oricare dintre resurse i capabilitile
unei firme se pot integra pentru a genera competene fundamentale. n timp ce
orice competen fundamental are la baz o capabilitate, nu orice capabilitate se
trasform n mod automat ntr-o competen fundamental. Se pot lua n
consideraie patru criterii pentru a vedea n ce msur capabilitile unei

organizaii se pot transforma n competene fundamentale. Aceste criterii sunt:

valoarea, raritatea, costul imitrii i ansele de substituire.
Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o firm
prin exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n mediul extern.
Aceste capabiliti permit conducerii firmei s formuleze i s implementeze
strategii care creeaz valoare pentru anumii beneficiari.
Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre
actualii sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitile
organizaiei trebuie s se ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai
pot identifica aceste capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare
sau nu. Capabilitile care se regsesc la majoritatea firmelor care sunt angrenate
n aceeai competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici
una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una
dintre organizaii dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care se
regsete la foarte puini competitori.
Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la
construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare
a unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care
i-a dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.
Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie direct ntre avantajul
competitiv obinut i capabilitile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte,
incertitudinea care face dificil identificarea capabilitii generatoare de succes
contribuie la creterea costului de eventual imitare a capabilitii respective de
ctre competitori. n sfrit, poate exista o anumit complexitate social care s
fac dificil imitarea capabilitii generatoare de succes. De exemplu, cultura
organizaional a firmei Hewlett-Packard este foarte complex i greu de imitat
pentru a obine acelai avantaj competitiv.
Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au
echivaleni strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu
scderea anselor de substituire a ei de ctre organizaiile concurente. De
exemplu, cunotine de specialitate specifice unei firme, precum i existena
unor relaii de ncredere i de cooperare ntre manageri i personalul angajat pot
constitui capabiliti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt firm
concurent, n scopul obinerii avantajului competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru
realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii
depinde de trei factori: crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelor
fundamentale, capabilitile de care dispun competitorii i dinamica general a
mediului extern, n special a mediului competiional.
n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv,
celelalte organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care
sunt resursele i capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite.
Problema care se pune este n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare

contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a

realizat avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod continuu pentru a fi
cu un pas naintea celorlali competitori. Aceasta nseamn s se creeze noi i
noi bariere pentru competitori, n scopul reducerii anselor de imitare i
respectiv a crete timpul aflat la dispoziia organizaiei care a realizat avantajul
competitiv.Timpul devine astfel un element crucial al competiiei.
Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele, atunci imitarea
lor se poate face relativ repede deoarece acestea sunt uor de identificat i
replicat. De exemplu, celebra linie de asamblare a automobilelor creat de firma
Ford n anii 1920 a fost copiat cu succes de firma General Motors. Resursele
intangilbile sunt mai greu de identificat i astfel ele devin mai greu de imitat.
O barier important care se poate pune n calea imitrii este de a crea un
nume de firm, aa cum au reuit Coca-Cola, IBM, Microsoft i multe altele.
Acest nume este legat de resurse, de capabiliti i de un anume know-how care
constituie adevratul secret al firmei respective. Imitarea capabilitilor este mai
dificil dect cea a resurselor deoarece acestea nu sunt att de evidente i de
explicite. Este greu, de exemplu, s defineti acele capabiliti dezvoltate de
firma 3M care i permit lansarea pe pia a noi i noi produse. Acelai lucru se
poate spune i despre firma Walt Disney care i-a dezvoltat o capabilitate
aproape unic de creaie n domeniul filmelor de animaie.
Referitor la capabilitile competitorilor, i respectiv la dinamica mediului
extern s considerm firma Xerox. Ea a deinut o supremaie evident pe piaa
productorilor de fotocopiatoare. Aproape c numele firmei substituise pe cel de
copiator. i la noi, a xeroxa a devenit sinonim cu a fotocopia. Prin anii 1970,
firmele Canon i Ricoh din Japonia au nceput s pun pe pia echipamente de
fotocopiat la preuri mai avantajoase i performane apropiate de firma Xerox.
Viteza de imitare a echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv al
acestei firme a nceput s se erodeze n favoarea firmelor japoneze.
Analiza lanului valoric
Toate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se pot grupa n:
activiti primare i activiti secundare.
Activitile primare sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea
produselor i a serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor ctre
beneficiari. Este vorba deci, despre crearea fizic a acestor produse sau servicii,
n concordan cu misiunea firmei sau a organizaiei respective.
Activitile suport sunt secundare n raport cu procesul de producie, dar
sunt necesare. Lanul valoric al organizaiei este constituit din nserierea
secvenelor de activiti primare i de suport care contribuie la crearea de
valoare sub form de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop
identificarea costurilor asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a
gsi soluiile care s conduc la activiti care s adauge ct mai mult valoare,
pentru costuri ct mai mici.

Legtura dintre aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre oameni

i de aceea managementul resurselor umane este foarte important. Activitile
primare se pot structura n: logistica intrrilor, procesul de producie sau de
realizare a produselor i serviciilor, logistica ieirilor, marketingul i vnzrile,
precum i activitile de service. De exemplu, pentru logistica intrrilor putem
considera n cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale activiti
cum sunt: recepia i controlul calitii materialelor primare, depozitarea
materialelor, asigurarea transportului intern al acestor materiale, asigurarea
inventarului lor etc.
Dac n loc de o firm industrial considerm o organizaie non-profit,
cum este cazul unei universiti, atunci logistica intrrilor se refer la
organizarea i desfurarea admiterii pentru studeni, cu activiti de genul:
elaborarea procedurii de admitere n universitate, publicarea i afiarea acestei
proceduri i a cifrei de colarizare pe faculti i departamente, primirea
candidailor pentru nscriere, desfurarea probelor de concurs (dac este cazul),
evaluarea acestor probe, afiarea rezultatelor i clarificarea contestaiilor. Toate
aceste secvene se analizeaz n cadrul lanului valoric i se caut soluii pentru a
micora costul lor, fr a afecta valoarea creat i calitatea rezultatelor. Totodat,
aceast analiz trebuie s fie urmat de o comparaie cu capabilitile i lanurile
valorice similare ale competitorilor, cu evidenierea posibilitilor de creare sau
de meninere al avantajelor competitive.
Analiza lanului valoric i propune s evidenieze, pe lng costurile i
eficiena activitilor, care sunt punctele tari i respectiv punctele slabe ale
organizaiei. Cunoaterea i explicitarea acestora joac un rol foarte important n
analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se
integreaz analiza mediului extern i analiza mediului intern n scopul elaborrii
strategiilor competitive.
Paradoxul lui Icar
Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu
ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cu
cear. Icar s-a nlat spre nlimi cu ajutorul acestor aripi i a reuit s ias din
labirint. Dar apropierea lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se
dezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde i-a gsit moartea.
Legenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au proiecte
prea ambiioase i care pot sfri tragic.
Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezint astfel: calitatea cea mai
important a aripilor i abilitatea lui Icar de a le folosi pentru a zbura spre
nlimile cerului i-au produs moartea.
Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i insuccesului n
cazul unei organizaii. Succesul iniial al unei organizaii poate fi att de
mbttor, nct managementul ei s considere c strategia folosit este
infailibil i ca atare ea trebuie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o

anumit inerie a succesului i se ignor dinamica mediului extern n special al

celui competiional adoptndu-se un model de gndire static i avnd ca
argument singular primul succes. Este cazul multor firme care au dat faliment,
dar i al unor firme cum sunt IBM i Xerox care au cunoscut perioade puternice
de declin, dup succese deosebite pe piaa internaional.
Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toi cei care
mbtai de succes renun s mai fac o analiz realist a mediului extern i
respectiv a mediului intern i, prin integrarea rezultatelor, s se elaboreze
strategii dinamice, de adaptare permanent la noile condiii competiionale. Un
rol important n generarea acestui paradox l constituie cultura instituional.
Cultura organizaiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei
persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite
situatii.Cultura unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de
aciune al organizatiei. Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile
organizationale.
Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre
istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai
ndelungata, cu att obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si
cu att mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.19
Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elemente
de baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali,
cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele
acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdotele
acesteia.
Istoria organizaiei
Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei
organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre
acestea a dat natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent
conduita membrilor organizatiei.
Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei
este acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.
Mediul psihologic
Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei.
Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va
reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii le
vor copia instinctiv acest comportament.
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte complexa.
Anumite organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama si
nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine
deschisa fata de exterior, altele sunt reticente.
19 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

Liderii organizaiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au
parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei?
majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest
aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine
lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri
semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile
pe care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de
catre subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de
efectele stilului si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental.
Este surprinztor cat de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente
precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.
Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra
modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.
Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire
moderna, echipata cu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca
mizeria si neglijenta.
Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei
Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da natere la modele
de gindire si de comportament. Procesul de producie trebuie coordonat sau se
poate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea mai
mare parte pe hirtie sau computer.
Miturile si legendele organizaiei
Sunt utilizate pentru a ncuraja comportamentul dorit de organizatie.
Povetile si anecdotele organizaiei
Difer de mituri si legende, prin faptul ca se bazeaz mai mult pe realitate.
De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai
puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect,
dar trebuie construite cu mare atenie, existind pericolul cderii in ridicol.20
Matricea De Evaluare Interna (IFE)
Se construiete similar cu matricea EFE, in 5 etape:
1.Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a mediului
intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de
cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar
listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti punctele forte, apoi cele slabe
ale organizatiei;
20 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

2.
Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care
indica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei.
Indiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu
cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi
mari. Suma acestor ponderi trebuie s fie egala cu 1.
3.
Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cum
urmeaz:
1pentru un punct slab major al organizatiei;
2pentru un punct slab minor al organizatiei
3pentru un punct forte minor al organizatiei
4 - pentru un punct forte major al organizatiei
4.
determina
5.

Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a

scorul
Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

CAP.V - STRATEGII DE PERFORMAN

Elaborarea i implementarea strategiilor
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la
nivelul organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor
fundamentale pe care organizaia i le-apropus. n acest scop, strategiile trebuie
s ndeplineasc dou condiii eseniale:
folosirea resurselor, capabilitilor i a competenelor n mod eficient i
creator
realizarea n mediul extern competiional a unor avantaje competitive
durabile.
Elaborarea unor strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine
generate att de incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe.
De aceea, o strategie de succes conine rezerve suficiente de flexibilitate i de
adaptare n timp la schimbrile produse n mediul extern, n special n cel
competiional. La elaborarea unei strategii trebuie s se anticipeze i modul de
implementare a ei, tiut fiind faptul c de multe ori ideile bune sfresc prost.
Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi
imediate sau de durat. Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare
i rezultate, fapt ce trebuie cunoscut i luat n calcul. Deasemenea, exist
ntotdeauna o serie de rezistene care apar la implementarea unei strategii.
Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le depi, fr un consum
exagerat de energie i de timp. De exemplu, una dintre cele mai puternice
rezistene la implementarea unei strategii care conine o mare cantitate de
noutate sau care impune schimbri importante o constituie mentalitatea. Dac
se ignor existena i rolul mentalitii n orice proces de schimbare se vor
ntmpina dificulti reale la implementarea unei strategii. Aceast situaie este
caracteristic n special pentru noi, romnii, care nu am fost educai n spiritul
schimbrii i al asumrii riscului produs de incertitudine. De aceea, se impune o
real atenie care trebuie acordat identificrii i evaluarii rezistenelor posibile
la
implementarea unei strategii.

Evaluarea unei strategii se face n baza unei metrici i a unui sistem de

referin, cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei.
Evaluarea trebuie s ia n consideraie procesualitatea implementrii i
constantele de timp necesare pentru obinerea rezultatelor. Evaluarea este un
proces absolut necesar i ea face parte n mod distribuit, pe toat durata de
implementare a strategiei, astfel ca la nevoie s se poat interveni pentru
corectarea i adaptarea ei la noile condiii i cerine ale mediului extern
competiional. Evaluarea permite considerarea unei strategii ca fiind un succes
sau un insucces. Important este ca i n cazul unui insucces, magnitudinea
acestuia s fie ct mai mic, iar pierderile asociate s nu mai pun n joc
existena organizaiei. Astfel, o strategie de mare impact, nereuit, poate
conduce la falimentul organizaiei.
Un aspect foarte important n elaborarea unei strategii l constituie
oportunitatea ei. Cu alte cuvinte trebuie s se analizeze cu mult realism n ce
msur strategia considerat corespunde cu cerinele beneficiarilor i nu este
prematur sau depit moral. Elaborarea strategiilor are la baz analiza
mediului extern i respectiv, analiza mediului intern. Pe baza acestor analize se
stabilesc care sunt condiiile favorabile i nefavorabile de lansare sau continuare
a unei strategii i se decide asupra oportunitii sau adaptrii ei.
Analiza SWOT
Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths,
Weaknesses, Opportunities i Threats. Avnd n vedere popularitatea sintagmei
SWOT n literatura de specialitate i n consultana managerial o vom pstra ca
atare n cele ce urmeaz.
Strengths se traduce n acest context prin elementele forte sau tari ale
organizaiei, respectiv prin cele care i confer for sau putere n comparaie cu
celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Modalitatea concret
de manifestare a acestor elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar ele
se refer n general la competenele fundamentale, care au la baz resursele i
capabilitile organizaiei.
Weaknesses se traduce n acest context prin elemente slabe, respectiv
elemente care genereaz dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflate
n mediul extern competiional. Analiza mediului intern conduce n cele din
urm la identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru fiecare organizaie,
n comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n competiie. Cu alte cuvinte,
aceste evaluri pe axa SW au o semnificaie relativ i depind de realismul i
curajul managerilor de a-i cunoate punctele slabe.
Opportunities nseamn oportuniti n mediul extern pentru eventualele
strategii ale organizaiei. Aceste oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i
descifrate ct mai adecvat, lund n consideraie i incertitudinile asociate.
Totodat este important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor
oportuniti pentru a fi valorificate ct mai mult.

Threats nseamn ameninri poteniale, existente pentru organizaie n

mediul extern competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea
organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem
i aici caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o oportunitate
pentru o organizaie poate s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n
funcie de comportamentul lor i raportarea lor la mediul extern concurenial. De
exemplu, apariia calculatoarelor personale a fost o ameninare pentru firme ca
IBM, dar o excelent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq.
Pentru a obine o imagine global mai bun, axa factorilor interni SW
poate fi asociat cu axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate
fi asociat cu axa OY a aceleiai diagrame. Combinnd factorii interni cu
factorii externi se pot genera patru categorii de strategii. Acestea sunt strategii
generice deoarece ele capt coninut n condiiile concrete ale fiecrei
organizaii.
Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, n sensul c ele
combin elementele cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO
utilizeaz elementele forte sau puternice ale organizaiei pentru a profita de
oportunitile existente n mediul extern. Aceste strategii sunt agresive i
urmresc crearea unui avantaj net competitiv fa de celelalte organizaii
concurente.
Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, n sensul c ele
combin elementele de slbiciune existente n organizaie cu oportunitile
existente n mediul extern.
Practic, se ncearc folosirea oportunitilor pentru eliminarea slbiciunilor sau
transformarea acestora n puncte forte pentru organizaie.
Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, n sensul c ele
folosesc elementele forte ale organizaiei pentru a evita sau pentru a reduce
ameninrile existente n mediul extern. Sunt strategii de aprare, dar se pot
transforma n strategii de atac dac se evalueaz corect raportul forelor interne
fa de cele externe.
Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min i urmresc s se
minimizeze slbiciunile, n condiiile n care se evit ameninrile din mediul
extern. Sunt strategii defensivei ele se folosesc ndeosebi atunci cnd
organizaia se afl n declin, pentru a evita falimentarea ei.
Performana poate fi definit n funcie de metrica i de parametrii alei.
Pentru cele ce urmeaz ne vom referi numai la patru indicatori globali: eficien,
calitate, inovare i sensibilitate la cererea consumatorilor. Strategiile de
performan urmresc obinerea unor valori ct mai mari pentru fiecare din
aceti indicatori globali, n sistemul de referin specific organizaiei i pentru
metrica ataat fiecrui indicator. Acestea se mai numesc i strategii la nivelul
funcional al organizaiei i au ca scop realizarea avantajelor competitive prin
mbuntirea operaiilor de baz, cum sunt producia, managementul
materialelor, marketingul, cercetarea i dezvoltarea, precum i prin valorificarea

mai bun a resurselor umane ale organizaiei. Dei aceste strategii se pot focaliza
pe una sau mai multe funcii, ele cuprind ntreaga via a organizaiei i
genereaz efecte sinergetice.
Strategii de eficien
Orice organizaie poate fi considerat n mod abstract ca fiind un sistem
care transform intrrile n ieiri. Intrrile sunt reprezentate de principalii factori
de producie: pmntul, capitalul, fora de munc, infrastructura de producie,
tehnologiile de producie etc. Ieirile sunt reprezentate de produse i servicii.
Msura eficienei este dat n mod sintetic de cantitatea necesar de intrri
pentru a se produce o unitate de ieiri. Cu alte cuvinte, eficiena reprezint
raportul dintre ieiri i intrri, exprimate n aceleai uniti de msur. Cu ct
valoarea acestui raport este mai mare, cu att eficiena este mai mare.
O strategie cunoscut n creterea eficienei o reprezint mrirea
volumului de producie, n condiiile meninerii costurilor fixe la acelai nivel.
Aceasta se poate obine printr-o mai bun diviziune a muncii i respectiv, o
specializare mai mare a forei de munc. Exemplul clasic l constituie
introducerea de ctre Ford a produciei de mas i a procesului de asamblare la
band pentru modelul T de automobil. Ford a reuit astfel s produc cel mai
popular i mai ieftin automobil al vremii. Ca rezultat al creterii volumului de
producie, costul unui automobil Ford a sczut de la 3000 de dolari la numai 900
de dolari.
Creterea eficienei se poate obine i prin valorificarea proceselor de
nvare. Efectele nvrii se vd n special n realizarea unor procese i produse
noi i foarte complexe. De exemplu, reducerea costurilor datorit efectelor de
nvare, prin repetarea acelorai activiti, este mult mai evident n cazul unui
proces care presupune 1000 de secvene de activiti diferite, dect n cazul unui
proces care presupune doar 100 de secvene. O alt corelaie pe care cercettorii
au evideniat-o este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu creterea
experienei n realizarea unui produs i integrarea ei n curba cunoaterii.
O important cretere a eficienei se poate obine prin flexibilizarea
liniilor de producie, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare n
cazul produciei de mas, la linii cu celule flexibile de producie. Fiecare celul
flexibil de producie grupeaz 4-6 maini capabile de a realiza o varietate de
operaii n scopul producerii unei familii de componente ale unui echipament
complex sau chiar a unor echipamente mai simple.
O strategie care s-a dezvoltat n ultimii ani n managementul materialelor
se numete JIT (Just-In-Time) i contribuie n mod semnificativ la creterea
eficienei. Aceast strategie este simpl, dar presupune existena unui sistem
computerizat de gestiune a materialelor i un sistem de aprovizionare fiabil i
eficient. Ideea de baz este de a reduce stocurile de materiale necesare
produciei i de a le programa s soseasc de la furnizori tocmai la timpul
necesar pentru introducerea lor n procesul de producie. Dezavantajul strategiei

este c orice ntrziere a primirii materialelor de la furnizori produce ntrzieri n

procesul de producie i deci creteri nejustificate ale costurilor. De aceea,
strategia JIT trebuie combinat cu crearea unor stocuri tampon, mult mai reduse
dect clasicele stocuri de materiale.
Productivitatea muncii constituie un factor important n creterea
eficienei i reducerea costurilor de producie. Productivitatea muncii este ns
legat de performanele i motivaia resurselor umane. Pentru creterea
productivitii muncii se pot folosi trei strategii:
- instruirea personalului pentru creterea calificrii lui,
- realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement i
- recunoaterea financiar a performanelor.
Cercetrile fcute pentru a evidenia eficiena muncii la japonezi n
comparaie cu cea la americani au demonstrat importana instruirii continue a
angajailor unei companii. De exemplu, din cei aproximativ 30000 de angajai ai
firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajai trec n fiecare an prin
programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center.
Realizarea celulelor flexibile de producie a condus la ideea formrii unor
echipe de lucru care s le deserveasc i care s aib autonomie aproape total.
Aceasta nseamn construirea unor echipe de 5-15 angajai care s poat realiza
n ntregime un produs sau un grup de produse i care s se bucure de autonomie
managerial, respectiv s dispun de selfmanagement. Aceasta conduce la
reducerea timpului de luat decizii i deci contribuie la creterea eficienei.
Oamenii lucreaz pentru bani i deci este uor de acceptat ideea c fiecare
ar trebui pltit dup cantitatea i calitatea muncii. Aceasta ar nsemna un factor
important n creterea motivaiei. Cu toate acestea, strategia motivrii prin
creteri salariale nu este chiar att de uor de implementat, iar uneori bariera
mentalitii este chiar greu de trecut. Poate c un exemplu interesant n acest
sens l constiuie faptul c pn nu de mult un profesor universitar primea acelai
salariu, indiferent de ceea ce fcea i de universitatea n care i desfura
activitatea. Odat cu schimbarea mecanismului de finanare al universitilor s-a
pus problema salarizrii difereniate a profesorilor, att de la o universitate la
alta ct i n cadrul aceleiai universiti. Datorit mentalitii egalitariste,
implementarea acestei strategii ntmpin serioase dificulti. Ca atare i
eficiena muncii este sczut deoarece performana nu este recunoscut ca atare
i deci nu este ncurajat de sistem.
Strategii de calitate
Managementul calitii ocup un loc important n managementul strategic.
El s-a extins la toate tipurile de organizaii, inclusiv la cele non-profit i de
administraie public.
Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a nceput s fie
acceptat tot mai mult, odat cu succesul ei n firmele americane i japoneze.
Aceast strategie are la baz cele cinci idei formulate de Deming:

 Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai
puin, se produc mai puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul
mai eficient.
Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii.
O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci
posibilitatea creterii preurilor la produsele respective.
Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective i la
durabilitatea ei n afaceri.
Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de munc.
Deming a dezvoltat aceste idei i a formulat 14 puncte pentru
managementul calitii. Acestea sunt:
S se creeze o constant preocupare pentru mbuntirea calitii
produselor i serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv i de a sta ct mai
mult n business, n mediul extern competiional dat, crend noi locuri de
munc.
S se adopte o nou filosofie, fiind ntr-o nou epoc economic.
Managementul occidental trebuie s-i nvee noile responsabiliti i s preia
controlul schimbrii.
S se renune la inspecia pentru asigurarea calitii. S se elimine
nevoia pentru inspecie n procesele de baz prin implementarea calitii n toate
fazele de realizare a produselor i serviciilor.
S se mbunteasc continuu sistemul de producie i de service, avnd
ca rezultate finale mbuntirea calitii produselor i serviciilor simultan cu
scderea costurilor totale.
Introducerea instruirii la locul de munc.
Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni s
munceasc mai bine.
S se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze ntr-o atmosfer liber,
fr constrngeri i fr frica de penalizare pentru fiecare greeal.
S se elimine barierele dintre departamente. Angajaii dintr-o companie
trebuie s lucreze ca membrii ai unei singure familii.
S se elimine sloganurile i lozincile care in numai de aparene i nu de
esena procesului de producie. Adevrata cauz a nivelului sczut de calitate se
afl n construcia sistemului i deci este dincolo de comportamentul angajailor.
S se elimine standardele i evalurile cantitative ale rezultatelor i s se
introduc peste tot leadership-ul.
S se elimine barierele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de
munca lor i care fac ca, de cele mai multe ori, recunoaterea meritelor s devin
un atribut al conducerii. Cei mai muli dintre muncitori se pierd astfel n
anonimatul recunoaterii.
S se introduc un program viguros de instruire i de autoperfecionare.
S fie pus fiecare om dintr-o companie s produc schimbarea necesar.
Schimbarea este a tuturor i nu numai a managementului.

Dei multe dintre aceste idei formulate de ctre Deming, precum i alte
teoretizri ale TQM existente n literatura de specialitate, punerea n practic
este mai dificil i necesit timp. Studii recente efectuate de American Quality
Foundation arat c numai 20% din companiile americane evalueaz periodic
programele de asigurarea calitii, n timp ce acest procent este de 70% pentru
companiile japoneze.
Implemetarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai dac exist un
consens general, din partea tuturor angajailor lor. Altfel, exist riscul elaborrii
unor programe excelente pentru mbuntirea calitii, dar rezultatele finale vor
fi sub ateptri deoarece nu toi angajaii vor participa la punerea n practic a
acestor programe. De exemplu, atunci cnd firma Xerox i-a lansat programul
TQM n 1983, primul pas a fost de instruire a tuturor angajailor privind
conceptele i avantajele acestui sistem de mbuntire a calitii. S-a nceput cu
vrful piramidei manageriale i apoi fiecare grup instruit realiza instruirea
altorgrupuri de angajai, ca ntr-o cascad. Astfel, au fost instruii toi cei
aproape 100000 de angajai ai firmei.
Cel mai important lucru atunci cnd se implementeaz TQM sau o alt
strategie de calitate este stabilirea unei metrici cu ajutorul creia s se evalueze
succesul implementrii. n cazul firmelor care pun pe pia produse, se folosesc
de obicei evaluri statistice, cum ar fi de exemplu numrul de defecte la un
milion de produse sau de componente livrate. n 1987, cnd firma Motorola a
introdus programul TQM, nivelul de calitate se caracteriza printr-o statistic de
6000 defecte pentru un milion de piese produse. n 1992, ca rezultat al
programului de TQM, statistica indica numai 40 de defecte pentru un milion de
piese produse.
Este o scdere dramatic i semnificativ pentru succesul implementrii TQM.
Firma japonez Hitachi a nceput implementarea TQM n 1978. Atunci,
firma producea soft cu o rat de defecte raportate de consumatori de 100
defecte/1000 computere. n 1992 aceast rat de defecte a sczut la numai 2
defecte/1000 computere. n 1978, Yokogawa Hewlett Packard (YHP) a nceput
implementarea unui program de TQM. Atunci rata de defecte era de 4000 ppm
(pri pe milion). n 1982, s-a redus rata de defecte la numai 3 ppm. n acelai
timp, productivitatea muncitorilor a crescut cu 91%, costurile totale au sczut cu
42, iar profiturile au crescut cu 177%.
Strategii de inovare
Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai important
component a avantajului competitiv. Succesul inovrii de produse sau de
procese constituie o caracteristic de unicitate pentru orice organizaie aflat n
competiie cu alte organizaii similare. Sunt companii care au devenit celebre
tocmai prin adoptarea unei strategii de inovare. De exemplu, firma Du Pont a
realizat o serie de inovaii i invenii care au intrat de mult n cotidian. Dintre
acestea putem aminti celofanul, nailonul, freonul i telefonul.

Dei strategia inovrii conduce la realizarea avantajului competitiv,

trebuie s recunoatem c rata insuccesului noilor produse este relativ mare. Un
studiu realizat pentru 16 companii n domeniul chimiei i electronicii sugereaz
c numai 20% din produsele ce reprezint inovaii i invenii reuesc s se
menin pe pia i s devin un real succes pentru companie. Un alt studiu
efectuat n cadrul unei companii din domeniul chimiei i a dou companii din
domeniul farmaceutic arat c numai 60% din proiectele de cercetare i
dezvoltare ajung n faza de realizare tehnic, 30% pot deveni comerciale i
numai 12% obin succesul de pia.
Specialitii disting ntre:
- strategia de inovare cuantic: produsul sau procesul rezultat constituie
o noutate total, respectiv ele se deprteaz de tehnologiile cunoscute. De
exemplu, dezvoltarea pe internet a World Wide Web constituie o inovaie
cuantic. O alt inovaie cuantic este primul echipament de fotocopiat
produs de Xerox.
i
- strategia de inovare incremental: se refer la o extensie a ceea ce
deja exist. De exemplu, microprocesorul Intel Pentium Pro este o
inovaie incremental, deoarece el s-a realizat n cadrul unei serii de
microprocesare existente, dar cu performane inferioare.
Gradul de incertitudine al cererii pe pia este mai mare pentru inovaia
cuantic, dect pentru inovaia incremental i de aceea rata de insucces asociat
strategiei de inovare cuantic este mult mai mare. La acestea se adaug i un
marketing insuficient dezvoltat pentru introducerea pe pia a noutilor. Uneori,
exist chiar un fel de miopie tehnologic din partea celor care
abordeazstrategii de inovare, fr a fi pregtii pentru a introduce pe pia noile
produse i se concentreaz numai pentru performanele tehnologice.
Un exemplu devenit clasic de miopie tehnologic l constituie noul
calculator produs de NeXT spre sfritul anilor 1980. NeXT a fost fondat de
Steve Jobs, cel care a avut ideea
calculatorului personal i a nfiinat compania Apple. Din punct de vedere
tehnologic, calculatoarele produse de NeXT conineau o serie de caracteristici
tehnice performante, superioare altor calculatoare. Dar focalizai tehnologic,
productorii nu s-au gndit la beneficiari i nu au dezvoltat faciliti software la
fel de inovative. De aceea, calculatoarele produse de NeXT nu s-au transformat
ntr-un succes de pia.
Strategiile de inovare sunt strns corelate cu strategiile de sensibilizare a
productorului cu cerinele consumatorilor. Nu este suficient s cunoti ceea ce
consumatorii doresc, ci s rspunzi ct mai repede la aceste cerine cu produse
noi cu caracteristici ct mai diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp
pentru a rspunde cerinelor consumatorilor trebuie s fie ct mai mic. Aceast
sensibilizare a produciei constituie o capabilitate important pentru o companie
i contribuie direct la realizarea unui avantaj competitiv durabil.

CAP. VI - STRATEGII DE BUSINESS

Strategia liderului de cost
Strategiile de business urmresc acelai scop: obinerea avantajului
competitiv prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru
produsele i serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind:
cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut
grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfcut
competenele fundamentale sau cum trebuie s fie satisfcute cerinele
consumatorilor.
Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale
organizaiei astfel ca s se obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit
produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid
n raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Avnd cel mai mic
cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un pre mai
mic dect cel al celorlali competitori, fr a-i diminua nivelul de profit. Dac
firmele concurente foreaz coborrea preurilor la produsul respectiv la nivelul
stabilit de lider, atunci liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine
profituri mai mari dect competitorii si.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de
produse sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se
poate obine dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare
permanent adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o
adresabilitate ct mai larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz n mod normal
numai ntr-o anumit segmentare a pieii. ncercarea de diversificare implic
costuri suplimentare i astfel, liderul de cost i poate pierde poziia privilegiat.
Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea eficienei
produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu
structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de performan
prezentate n modulul anterior pot fi folosite n mod singular sau combinat
pentru reducerea costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente i uor de
recunoscut, mai ales dac ne referim la modelul celor cinci fore elaborat de
Porter. Astfel, liderul de cost este protejat de fora competitorilor direci

deoarece obine cel mai bun avantaj prin nivelul cel mai sczut al costurilor. Prin
comparaie cu rivalii si, liderul de cost este mai puin afectat dac se produce o
cretere a costurilor la furnizori i respectiv, o cretere a preteniilor la
cumprtori. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de mrfuri i de
aici decurge o putere relativ superioar n comparaie cu puterea de negociere a
furnizorilor i respectiv, a cumprtorilor. Dac pe pia ncep s apar produse
de substituie, atunci liderul de cost poate fora reducnd preurile produselor
sale i pstra astfel avantajul competitiv astfel obinut. Acest avantaj constituie
totodat o barier de intrare pe pia a unor noi competitori. Rezult c liderul de
cost are ntr-adevr o poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din mediul
extern competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor
reuete s obin costuri la fel de mici, practicnd o strategie similar.
Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost l constituie
firma de automobile Nissan. n 1985 procentul de vnzri al firmei n S.U.A. a
sczut cu 35%, ca urmare a rmnerii n urm cu perfecionarea automobilelor
n comparaie cu Honda, Mazda i Toyota. Pentru redresarea companiei, n
special a diviziei Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreedinte i manager
general Earl J. Hesterberg. Acesta a decis s aplice o strategie de lider de cost,
pentru un nou tip de automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost
instruii s produc un automobil comparabil calitativ cu cele produse de
competitori, dar la un cost total semnificativ mai mic. Totodat, echipa de
marketing a muncit s creasc segmentul de pia pentru a putea crete
vnzrile. n final, Nissan a produs dou noi modele, Altima i Nissan Quest,
care s-au dovedit un real succes, punnd firma Nissan pe poziia de lider de cost
pentru segmentul de pia respectiv.
Strategia diferenierii
Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea
unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice,
dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast
strategie ofer consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte
firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma productoare care a reuit
performana diferenierii poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii
sau unicitii.
Consumatorii sunt dispui s plteasc acest pre care este mai mare dect
preul liderului de cost, dac ei au satisfacia unor produse care s satisfac ct
mai bine cerinele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai
scumpe n S.U.A. dect n Europa, deoarece ele confer un anumit statut social,
mult mai semnificativ n America dect n Europa.
n mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex. Aceste ceasuri nu
cost mai mult dect alte ceasuri pentru a fi produse; designul lor nu s-a
modificat prea mult, iar coninutul de aur pe care l au nu reprezint dect o mic
fraciune din costul lor. Cu toate acestea, unii consumatori prefer s plteasc

un pre mai mare i s cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l ofer
purttorului. Se pltete deci, nu att produsul n sine, ct mai ales imaginea
conferit de prestigiul firmei.
n general, firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe
ntreaga pia, ci pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al
strategiei diferenierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o
anumit marc de produse. Aceasta face ca productorul s fie concentrat mai
mult asupra stabilirii preului produsului dect la calcularea detailat a costurilor
asociate realizrii lui. De aici decurg i relaiile favorabile cu furnizorii i
cumprtorii a cror putere de negociere devine nesemnificativ. Loialitatea
consumatorilor fa de marca produsului creeaz o barier foarte important
pentru intrarea n competiie a unor noi firme, necunoscute categoriei respective
de consumatori. n sfrit, ameninarea de substituire a produselor depinde
numai de abilitatea competitorilor de a oferi produse mai atrgtoare, la preuri
mai avantajoase. Singura problem care se pune n cazul dezvoltrii strategiei de
difereniere este ct de mult va reui firma productoare s menin imaginea de
specificitate i unicitate a produselor ei, pe o pia extrem de dinamic. Aceast
durabilitate a avantajului competitiv este garantat atunci cnd firma
productoare i-a dezvoltat competene bazate pe resurse i capabiliti
intangibile, greu de identificat sau de imitat.
Strategia focalizrii
Cea de a treia strategie de business se deosebete de primele dou strategii
prin faptul c ea se focalizeaz pe un segment sau grup limitat de consumatori.
Strategia focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru
cerine ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hran pentru vegetarieni,
hran pentru pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta nseamn
c firma productoare se specializeaz practic n realizarea unui singur produs
sau a unei game restrnse de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de
consumatori.
Strategia focalizrii se combin de obicei cu una dintre primele strategii
de business discutate, ceea ce rezult n: strategia focalizat pentru liderul de
cost i strategia focalizat pentru costuri difereniate. n esen, o firm care-i
dezvolt o strategie focalizat este un lider de cost focalizat sau un difereniator
focalizat. Dac o firm i construiete o strategie focalizat combinat cu o
strategie de lider de cost, atunci ea intr n mod necesar n competiie cu firma
care este liderul de cost pentru piaa respectiv de desfacere. De exemplu, o
firm focalizat pe producerea de ciment intr pe acest segment de pia n
competiie direct cu liderul de cost naional n materiale de construcie, inclusiv
ciment. Firma focalizat are anse de a nvinge pentru segmentul de pia
reprezentat prin ciment i devine astfel lider de cost focalizat. Pentru toate
celelalte materiale de construcie, liderul de cost naional i pstreaz avantajul
competitiv.

Pentru firma care dezvolt strategia de focalizare combinat cu strategia

diferenierii, competiia direct are loc cu firma care este lider al diferenierii,
dar numai pentru produsul sau gama restrns de produse ale firmei focalizate.
De exemplu, firma Porsche este focalizat pe automobile sport i pentru aceast
categorie de automobile intr n competiie cu firma General Motors, o firm
care a adoptat strategia diferenierii. Datorit specializrii rezultate prin
focalizare, firma Porsche poate produce cu o eficien mai mare, cu o calitate
mai bun sau, poate promova mai agresiv o strategie a inovrii. Toate acestea
pot conduce la o plasare pe pia mai bun a firmei focalizate.
Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din combinarea
strategiei focalizrii cu strategia eficienei, strategia calitii sau strategia
inovrii. Sinergia efectelor este foarte puternic dnd putere competitiv real
firmei focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a
cumprtorilor, deoarece le ofer produse de calitate la preuri pe care
competitorii nu le pot promova. Fa de furnizori, firma focalizat se afl ntr-un
uor dezavantaj deoarece ea puterea de negociere a furnizorului. Dac o
eventual cretere a preurilor produselor cumprate de la furnizori poate fi
trecut pe seama creterii preurilor propriilor produse fr a-i pierde
cumprtorii loiali, firma focalizat poate iei din impas.
Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i
dedicarea lor fa de un singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc
n timp s genereze o atitudine de
loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se constituie ntr-o barier
pentru noii competitori intrai pe segmentul de pia pe care l-a focalizat firma la
care ne referim, deci ntr-un avantaj intrinsec pentru ea. Totodat, aceast
atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxeaz presiunea din mediul
extern competiional generat de posibilitatea apariiei pe pia a produselor de
substituie.
Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia
pe care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului
extern, impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei
saturri cu produse a consumatorilor. De exemplu, o firm focalizat pe maini
de scris i-a pierdut nia de pia odat cu folosirea calculatoarelor personale
pentru procesarea de texte.
Strategia de investiii
Meninerea avantajului competitiv obinut printr-una dintre strategiile
prezentate n acest modul pentru o perioad ct mai mare de timp este
costisitoare. Cel mai mult cost s-i
pstrezi avantajul competitiv obinut printr-o strategie combinat de difereniere
i de lider de cost, datorit investiiilor n cercetare i dezvoltare, n marketing i
n managementul eficient al materialelor. Urmtoarea strategie, n ordinea
descresctoare a costurilor, o reprezint diferenierea gamei de produse i

respectiv de preuri. n acest caz, au fost necesare investiii importante n liniile

de producie flexibile i performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare
echipamente sofisticate n domeniul cercetrii i dezvoltrii i nici eforturi
deosebite pentru serviciile de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai
avantajoas din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puin costisitoare
strategie este cea a focalizrii, deoarece firma produce numai pentru un mic
segment de pia i nu pentru ntreaga pia.
Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiie
poate fi o cale mai atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului
competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i
cantitile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competene
fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul
extern. n alegerea unei strategii de investiii, doi sunt factorii decisivi:
- puterea poziiei firmei n mediul extern competiional i
- stadiul ciclului de via al industriei n care se investete.
Puterea unei firme n mediul extern competiional este dat de mrimea
segmentului de pia pe care l controleaz. Cu ct acest segment sau procent de
pia este mai mare, cu att poziia firmei pe pia este mai puternic i confer
anse de succes mai mari adoptrii unei strategii de investiii.

CAP. VII - STRATEGII DE COMPETIIE

Strategii n industrii fragmentate
Strategiile de business prezentate n modulul anterior se implementeaz n
mod diferit n cadrul unui mediu extern competiional, n funcie de ciclul de
via n care se afl competitorii. Aceast difereniere se realizeaz prin
dezvoltarea unor strategii centrate pe competiie, care iau n consideraie etapele
sau fazele ciclului de via n care se afl competitorii i care pot fi cuplate cu
strategiile de business i respectiv, cu strategiile de performan. Pentru
simplificarea exprimrii, vom folosi conceptul de industrie n mod
interschimbabil cu conceptul de mediu extern competiional, avnd n vedere
faptul c toate
aceste strategii de competiie au aprut i s-au dezvoltat mai nti n industrie i
apoi au fost preluate i adaptate i altor sectoare de activitate economic i
social. Aadar, vom prezenta strategii de competiie n industrii aflate n diferite
faze ale ciclului de via i vom nelege c ele sunt funcionale pentru orice
mediu extern competiional aflat n aceleai condiii de dezvolare ale ciclului de
via.
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de business sau
se folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv.
Organizaiile trebuie s fie ntr-o alert continu privind dinamica mediului
extern competiional i strategiile adoptate de competitori, pentru a putea
elabora coreciile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n curs
de dezvoltare.
Considerm c o industrie este fragmentat atunci cnd este compus
dintr-un numr mare de companii mici i mijlocii. De exemplu, companiile de
nchiriat casete video, restaurantele de familie sau centrele de sntate fac parte
din categoria industriilor fragmentate. Prin specificul lor i modul de satisfacere
a cerinelor consumatorilor aceste companii sunt profitabile dac au mrimi mici
sau mijlocii. n acelai timp, n cadrul industriilor fragmentate barierele de
intrare pentru noile companii sunt relativ mici, permind astfel accesul unor
antreprenori, care prin simpla lor penetrare a pieii contribuie la meninerea
industriei respective ntr-o stare fragmenatat.

Pentru cele mai multe companii din aceast categorie a industriilor

fragmentate, cea mai bun strategie de business este cea a focalizrii pe un
anumit produs sau un anumit grup de produse. Aceeai situaie se pune i pentru
companiile care ofer servicii. Pentru a rspunde ct mai bine cerinelor
consumatorilor, aceste servicii se ofer ntr-o form personalizat sau specific
locului respectiv. Este cazul, de exemplu, a antreprenorilor care ofer servicii
agroturistice. Pentru a fi competitive, pentru a se dezvolta i maturiza, aceste
companii din cadrul industriilor fragmentate pot adopta una dintre urmtoarele
principale strategii de competiie:
1) realizarea unui lan de companii similare,
2) franiza i
3) integrarea pe orizontal.
Realizarea unui lan de companii similare.
Companii cum sunt Wal-Mart sau Midas International au adoptat o astfel
de strategie pentru a obine poziia de lider de cost. Aceste companii au realizat
o nlnuire de mici magazine de desfacere a mrfurilor att de bine integrate
funcional, nct pot aciona ca firme mari i puternice. Puterea de cumprare a
cestor magazine este impresionant de mare, ele putnd negocia reduceri
substaniale de preuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri de preuri,
mpreun cu strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la realizarea
avantajului competitiv n raport cu celelalte companii aflate n acelai mediu
extern competiional. Totodat se realizeaz i o cretere a sensibilitii
companiei fa de cerinele
consumatorilor.
Franiza (Franchising).
Aceasta este o modalitate de afaceri cu o industrie dat pe baza unui acord
de voin ntre parteneri. Din punct de vedere juridic, franiza este un contract
ntre dou sau mai multe persoane, avnd ca obiect acordarea unei concesiuni,
prin care o persoan numit franizer (franchiser) primete de la o alt persoan
- franizor (franchiser) dreptul de a se angaja n producerea, ofertarea,
vnzarea, distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unu plan general de
afaceri elaborat de franizor. n condiiile n care cumprarea unei afaceri
existente sau iniierea unei noi afaceri pe cont propriu devin greu realizabile,
franiza este calea sigur de a pune pe picioare o afacere. Invers, franiza este
calea practic prin care se poate pstra controlul asupra ntregii afaceri, dar ntrun sistem fragmentat care s permit pstrarea specificului i unicitii. Un
exemplu edificator l constituie McDonalds, care a dezvoltat o foarte eficient
strategie a liderului de cost i respectiv, o strategie a diferenierii.
Integrarea pe orizontal.
Aceasta este o variant mai puternic a realizrii lanului de companii
deoarece se trece de la structura de network la cea de fuziune pe orizontal.
Raiunea acestei strategii este dat de avantajele realizrii n economii de scar,
caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o pia

naional sau internaional. Scopul final este de a deveni un lider de cost pentru
un produs sau un grup de produse. Exemple de companii care au adoptat o astfel
de strategie sunt: Anhenser-Busch, Dillard Department Stores i Blockbuster
Entertainment.
Succesul ntr-o industrie fragmentat se poate obine prin dezvoltarea unei
strategii care se potrivete ct mai bine cu specificul afacerii. Aceast strategie
este de obicei rezultatul unei integrri ntre o strategie de business, care permite
obinerea poziiei de lider de cost i a unei strategii de competiie care asigur
creterea anselor de succes prin realizarea unei fore
competitive suficient de mari pentru industria respectiv.
Strategii n industrii embrionare sau aflate n dezvoltare
Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid
drumul unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat. De
exemplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale i respectiv, a
deschis un nou segment de pia pentru calculatoare. Firma Xerox a creat piaa
pentru fotocopiatoare, iar McDonalds a creat piaa pentru fast food. Fiind
deschiztori de drumuri i de noi piee, aceste firme pot obine la nceput
profituri imense deoarece nu au concureni. De exemplu, nainte ca IBM s intre
pe piaa calculatoarelor personale n 1981, firma Apple s-a bucurat de un
monopol virtual datorit inexistenei altor competitori. n mod similar, firma
Xerox a beneficiat timp de 17 ani de un regim de monopol, pn au expirat
drepturile patentelor nregistrate pentru realizarea echipamentelor de fotocopiat.
Dar tocmai acest avantaj al unor profituri foarte mari atrag potenialii imitatori
de produse s intre pe piaa nou deschis. n general, imitatorii intr pe pia n
faza de dezvoltare a industriei i determin o schimbare a statutului primei
firme, n sensul c ea ncepe s-i piard din pia i ncepe s fie supus
presiunii competitive. Astfel, firma Apple a nceput s piard n mod progresiv
din piaa pe care a creat-o de calculatoare personale, odat cu intrarea pe pia a
giganilor IBM i HP, precum i a multor altor firme.
La fel s-au petrecut lucrurile i cu firma Xerox, cnd s-a terminat perioada
de protecie a drepturilor patentate. Firmele japoneze Canon i Ricoh au intrat pe
piaa fotocopiatoarelor i datorit eficienei i calitii realizate au cucerit un
segment important din pia, punnd chiar n pericol firma Xerox. Pentru firma
McDonalds imitatorii au fost Burger King, Wendys Foodmaker. Dei procentul
de pia a sczut sensibil pentru Xerox i McDonalds, ele rmn principalii
competitori cu un avantaj competitiv evident. Alte firme inovatoare care s-au
nscris n faza de genez i pionierat a unor noi piee nu au fost la fel de
norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive i au ieit practic din
competiie. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1970, firma EMI a pus pe pia
scanerul CAT, cu rezultate deosebit de bune pentru radiologie, prin realizarea
unor imagini tridimensionale cu ajutorul razelor X. Dar piaa a fost cucerit nu
dup mult timp de gigantul General Electric. O situaie similar s-a petrecut cu

firma Royal Crown Cola care a introdus pe pia buturile rcoritoare dietetice,
dar a pierdut competiia n faa giganilor Coca-Cola i Pepsi-Cola.
Lund n consideraie inevitabilitatea apariiei imitatorilor i a presiunii
competitive creat de ctre acetia pentru firmele care genereaz o industrie
embrionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii:
valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i
servicii i punerea lor pe pia
valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o
alt form sau printr-o alian cu o firm mai puternic
vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe seama
acestora a realizrii produselor i punerii lor pe pia.
Alegerea strategiei se face n funcie de trei criterii:
existena unor capabiliti suport necesare pentru realizarea produselor i
punerea lor pe pia
mrimea barierelor de intrare pe pia pentru firmele imitatoare
numrul competitorilor poteniali.
Dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii are
sens atunci cnd firma iniiatoare dispune de capabilitile necesare fabricrii
produselor i comercializrii lor, cnd bariera de intrare a imitatorilor este relativ
mare i cnd numrul competitorilor poteniali este relativ mic. Cu ct acest
numr este mai mic, cu att probabilitatea trecerii barierelor de intrare pe pia
este mai mic i deci, firma inovatoare se poate bucura de avantajul competitiv o
perioad ct mai ndelungat de timp.
Alegerea i dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i
invenii printr-un joint-venture cu o firm puternic se recomand atunci cnd
firma iniiatoare nu are capabilitile necesare realizrii i comercializrii
produselor, cnd bariera de intrare pe pia a imitatorilor este relativ mare, iar
numrul acestora este limitat.
Alegerea i dezvoltarea strategiei de liceniere a inovaiilor i inveniilor
unei alte firme se recomand atunci cnd nu exist resursele i capabilitile
necesare pentru realizarea i comercializarea produselor, cnd bariera de intrare
pe pia a imitatorilor este relativ mic, iar numrul acestor poteniali imitatori
este mare. Avnd n vedere aceti factori, se estimeaz ca probabilitatea de
imitare a tehnologiei noilor produse i difuzie a ei n rndul imitatorilor este
mare i de aceea licenierea constituie strategia care confer sigurana unor
venituri negociate.
Strategii n industrii mature
Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de maturitate,
care se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i puternice
chiar dac exist pe lng acestea i unele firme de mrime medie sau mic,
orchestrarea competiiei se face de ctre marile firme deoarece ele au cea mai
mare putere de negociere i de influenare, aa cum rezult i din modelul celor
cinci fore al lui Porter.

Problema cea mai important pentru o industrie matur este ca fiecare

firm s poat n mod individual s-i apere avantajul competitiv obinut i s
asigure n continuare profitabilitatea industriei. Magnitudinea celor cinci fore
din modelul lui Porter trebuie limitat pentru a nu se crea presiuni competitive
greu de controlat. De aceea, o clas important de strategii are ca scop
descurajarea i ntrzierea pe pia a unor noi competitori. Dintre acestea, cele
mai importante sunt:
strategia de generare a unei game ct mai variate de produse
strategia de reducere a preurilor
strategia de meninere a unui exces de capacitate.
Rareori o companie produce i comercializeaz un singur produs. Ea
genereaz o gam de produse, care s satisfac cerinele diversificate ale
consumatorilor. Cu ct spectrul acestor produse este mai bogat, cu att se
completeaz mai multe nie i segmente de pia, fapt ce are ca rezultat o
cretere a barierei de intrare a noilor competitori. Dac o ni rmne liber este
mai uor pentru o nou firm s produc pentru ea dect dac nia
respectiv ar fi fost ocupat.
Deoarece marile firme de automobile americane nu au anticipat cerinele
consumatorilor pentru modele compacte i economice nu au produs astfel de
automobile, lsnd nia liber pentru companiile japoneze, care au ocupat-o fr
probleme. Cu alte cuvinte, bariera de intrare pentru acest segment de pia a fost
foarte mic pentru companiile japoneze care au valorificat extrem de eficient
aceast oportunitate.
Strategia de reducere a preurilor are ca motivaie crearea unei bariere
financiare pentru potenialii noi cumprtori. De fapt, aceast strategie se aplic
astfel: la iniierea ciclului de via a unui produs se cresc preurile pentru
obinerea unor profituri nsemnate, dup care preurile ncep s se reduc pentru
a crea bariere de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este ns infailibil
deoarece companiile foarte puternice ce pot intra pe noi piee, chiar dac exist
astfel de bariere. S ne gndim la IBM care a intrat pe piaa calculatoarelor
personale care era atunci controlat de firma Apple.
Cea de a treia strategie folosit pentru descurajarea intrrii pe pia a unor
noi competitori are n vedere meninerea unui exces de capacitate de producie
care s poat fi folosit atunci cnd se impune o eventual saturare a pieii cu
produse. Aceast strategie este folosit mai rar, dar ea trebuie s fie o strategie
credibil pentru potenialii noi cumprtori.
Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie
matur i pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz fie pe segmentele de
pia fie pe produse. Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor
strategii, putem remarca urmtoarele patru categorii de intenii strategice:
penetrarea pe piee existente, cu produse existente
dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente
dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse exsitente

 proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia.

La aceste strategii trebuie s adugm i efortul conjugat al firmelor aflate
n acelai mediu extern competiional de a realiza un control eficient asupra
capacitilor de producie. Dac fiecare firm n parte i propune s dispun de
un exces de capacitate de producie, atunci pe ansamblu capacitatea de producie
a industriei respective devine cu mult mai mare dect cerinele pieii i ncepe s
scad profitabilitatea industriei. Subliniem faptul c excesul
unei capaciti de producie se poate obine i n mod natural fr a dezvolta o
strategie anume n acest sens. Acest lucru se produce atunci cnd o firm
nlocuiete o linie de producie cu o
tehnologie nvechit, cu o nou linie de producie bazat pe o tehnologie
avansat i cu o capacitate de producie mai mare.
O analiz comparativ interesant se poate face asupra conexiunilor pe
axa furnizori productori cumprtori. Evident, performaele unei firme
productoare depind de relaiile
pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i materiale, ct i cu
distribuitorii i cumprtorii produselor. Conform modelului celor cinci fore, pe
aceast ax se exercit presiuni generate att de puterea de negociere a
furnizorilor, ct i de puterea de negociere a cumprtorilor. n SUA, relaiile
dintre compania productoare i furnizori, respectiv cumprtori sunt relaii de
anonimat, care se realizeaz strict n cadrul deschis al competiiei. n Japonia,
aceste relaii se construiesc n timp i se transmit din generaie n generaie.
Furnizorii unei firme productoare trebuie s prezinte credibilitate i loialitate i
de aceea relaiile dintre furnizori i firma productoare sunt tradiionale, fapt ce
permite o anumit flexibilitate funcional.
Strategii n industriile aflate n declin
Viaa demonstreaz c, mai devreme sau mai trziu, multe industrii intr
ntr-o faz de declin, cnd piaa total asociat acestor industrii ncepe s se
restrng (de exemplu industria
tutunului, industria oelului i n unele ri transportul de cltori pe cile ferate).
Motivele pentru care ncepe declinul sunt diferite, incluznd dinamica forelor
tehnologice, economice i sociale din mediul extern. Unele fore sunt mai puin
vizibile i au o aciune mai lent, dar, n timp, efectul lor se simte. De exemplu,
n ultimele decenii s-a produs o schimbare de atitudine social fa de fumat,
acesta fiind interzis n multe locuri publice sau cu densitate mare de persoane,
cum sunt transporturile aeriene i aeroporturile internaionale. Ca urmare, s-a
produs i o scdere a volumului total al vnzrilor de igri i respectiv, n
industria tutunului. Aflate ntr-o astfel de industrie n declin, companiile care
lupt pentru pstrarea avantajului competitiv pot alege una dintre urmtoarele
strategii de competiie:
strategia de lider
strategia de ni comercial

 strategia de recoltare
strategia de dezinvestiie.
Cnd piaa asociat unei industrii ncepe s se reduc, presiunea
competitiv crete, iar rata profitului ncepe s scad. Creterea competiiei se
simte mai puternic ntr-o industrie cu
declin rapid dect ntr-o industrie cu declinul lent i gradual, cum este cazul n
industria tutunului. Un alt factor care influeneaz intensitatea competiiei l
constituie mrimea barierei de ieire. Dac aceast barier este mare, formele
continu s rmn i s produc n cadrul industriei n declin, ceea ce conduce
la un exces de capacitate productiv i respectiv, la creterea probabilitii de
intensificare a competiiei preurilor.
Strategia de lider are ca scop s preia procentul de pia corespunztor
firmelor care prsesc industria n declin. Philip Moris a dezvoltat o astfel de
strategie n industria tutunului i a obinut profituri imense, dei n ansamblul ei,
industria tutunului se afl ntr-un declin lent.
Strategia de ni comercial se poate dezvolta atunci cnd o companie
poate produce pentru o ni de pia n care declinul este mult mai lent dect
declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum stabile din partea
consumatorilor.
Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd firma nu are suficient
putere de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag
din industria care se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice
investiie pentru cercetare i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru
marketing. Chiar dac firma ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe
ansamblu se obine o cretere a veniturilor. Atunci cnd bilanul poate deveni
negativ, firma se retrage de pe piaa respectiv.
Strategia de dezinvestiie nseamn c firma care anticipeaz declinul
naintea altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n
competiie ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn n
competiie. Succesul acestei strategii rezid n arta de a negocia a firmei care-i
vinde pri din ea sau din tehnologii, n mod avantajos, n raport cu alternativa
pierderilor generate de declinul industriei sau chiar cu falimentul.