Cap. I.

Conceptul de management i evoluia sa

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

Conceptul de management
Funciile managementului, procesul i relaiile de management
Principiile i sistemul de management
Evoluia managementului

1.1. Conceptul de management

Apariia managementului ca tiin este de dat relativ recent. Acesta a aprut n
S.U.A. odat cu micarea pentru conducerea tiinific, n primii ani ai secolului trecut.
Etimologia cuvntului provine din limba englez : to manage= a administra, a
conduce, a reui (n afaceri).
n activitile economice termenul s-a impus n ultimii 60 de ani odat cu apariia
lucrrii lui James Burnham The managerial revolution (1941, New York).
Sensurile termenului de management sunt:
tiin: ansamblu organizat i coerent de cunotine concepte, principii, metode
i tehnici prin care se explic fenomenele i procesele ce se produc n conducerea
organizaiilor.
Art: miestria managerului de-a aplica la realitile diferitelor situaii, cu
rezultate bune, n condiii de eficien, cunotinele tiinifice.
n literatura de specialitate managementul a fost definit de-a lungul timpului n
mod diferit. Astfel:
1. Institutul britanic de management definete managementul ca fiind:
- arta i tiina de a conduce i administra munca altuia n scopul de a atinge obiective
precise;
- arta i tiina de a lua decizii;
- integrarea prin coordonare a factorilor: munc materiali capital pentru a obine
maximum de eficien.
2. Dicionarul limbii franceze.
Ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de organizare, de gestiune i de
conducere a ntreprinderii.
3. Peter Drucker: este mai degrab practic dect tiin sau profesie, dei conine
elemente din ambele. Mai trziu revine asupra acestei definiii recunoscnd c a
supraestimat rolul practicii i recunoate caracterul de tiin a managementului.
n opinia noastr managementul firmei este tiina care studiaz procesele i
relaiile de management pentru descoperirea legitilor i principiilor care le guverneaz
n scopul conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere care s
asigure competitivitatea firmei.
Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de
management care are drept consecin descoperirea principiilor i legitilor care explic
coninutul i dinamica managementului prin situarea n centrul ateniei a omului ca
subiect i obiect al managementului.
Managementul firmei este cea mai important component a tiinei
managementului deoarece:

) firma este agentul economic de baz al fiecrei economii unde lucreaz

majoritatea populaiei;
) primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma.
Managementul firmei are un dublu caracter.
a. este o disciplin economic de sintez deoarece are ca menire creterea eficienei
economice i preia o serie de categorii economice i metode de la discipline ca
economie politic, analiza economic, organizare, marketing, finane etc.
b. are caracter multidisciplinar deoarece integreaz categorii i metode preluate din alte
discipline ca: sociologia, matematica, psihologia, statistica, dreptul etc.
1.2. Funciile managementului
Procesele de management au fost identificate i analizate pentru prima dat de
Henry Fayol, care a definit cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul. Ali cercettori au stabilit funcii ale managementului parial
diferite. Noi suntem de acord cu cei care considera c managementul are urmtoarele 5
(cinci) funcii:
1. previziunea
2. organizarea
3. coordonarea
4. antrenarea
5. evaluarea i controlul
Previziunea
Definiie: Previziunea este procesul de determinare a principalelor obiective ale
firmei, resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
Previziunea rspunde la ntrebarea ce trebuie realizat n cadrul firmei?
Previziunea se concretizeaza, funcie de orizontul de timp la care se refer i de
gradul de detaliere, n:
1. Prognoze care acoper un orizont de timp de minim 10 ani i se rezum la
principalele aspecte implicate coninnd date cu valoare indicativ.
2. Planuri care se refer la perioade cuprinse ntre 1 lun i 5 ani i au gradul de
detaliere invers proporional cu orizontul la care se refer.
3. Programe care se refer la un orizont de timp redus: decad, sptmn, zi, o or i
au un grad ridicat de detaliere i certitudine.
Organizarea
Definiie: Organizarea reprezint ansamblul proceselor de conducere prin care se
stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor
precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea
lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, pentru
realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Organizarea rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizarea
obiectivelor?
Exist dou subdiviziuni ale acestei funcii:

1. stabilirea structurii organizatorice formale i a sistemului informaional care este

realizat de managementul superior;
2. organizarea principalelor componente ale firmei:
cercetare dezvoltare;
producie;
comercial;
personal;
financiar-contabil
care se realizeaz la nivelul managementului mediu i inferior.
Coordonarea
Definiie: Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunii i organizrii stabilite anterior.
Coordonarea este o organizare n dinamic.
Necesitatea coordonrii rezult din:
) dinamismul organizaiilor imposibil de reflectat total n previziuni;
) complexitatea, diversitatea i ineditul reaciilor personalului i subsistemelor
organizaiei care determin necesitatea unui feed-back operativ, permanent.
Pentru o bun coordonare este necesar o bun comunicare la toate nivelurile
managementului.
Exist cteva reguli vitale pentru asigurarea unei bune comunicri:
! - s-i precizezi, ie nsui, ce vrei s spui;
! - s-i cunoti, pe ct posibil, pe cei crora te adresezi;
! - s creezi i s ntreii o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii;
! - s-i formezi un sistem de comunicare caracterizat printr-o exprimare simpl, fr
volum mare de informaii, ntr-un timp scurt;
! - s-i exprimi ideile astfel nct s ai convingerea c interlocutorii au neles i sunt
interesai.
Coordonarea mbrac dou forme:
bilateral care se deruleaz ntre un manager i un subordonat;
multilateral ntre un manager i mai muli subordonai. Este de tip participativ i
este folosit mai ales n edin.
Antrenarea
Definiie: Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
influenteaza personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul firmei particip la stabilirea
i realizarea obiectivelor?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea care const n corelarea satisfacerii
necesitilor i interesului personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
-

Motivarea poate fi:

pozitiv: se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului;

negativ: se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu

realizeaz obiectivele i sarcinile repartizate.
Procesul motivrii trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici:
1. s fie complex utilizarea combinat a stimulentelor materiale i morale.
2. s fie difereniat prin luarea n considerare a caracteristicilor fiecrei persoane i a
fiecrui loc de munc;
3. s fie gradual s satisfac succesiv necesitile personalului n strns corelaie cu
aportul su.
Scara motivaional a lui Maslow

Valoarea
motivaional
relativ a
necesitilor
determinate pe
baz de experien

statut social
securitate
fiziolog

siguran

contacte umane

autorealizare

i stim

i afiliere la grup

elementar

Evoluia necesitilor n raport cu satisfacerea lor

Controlul evaluarea
Definiie: Controlul evaluarea reprezint ansamblul proceselor de urmrire a
modului n care se desfoar diferite aciuni sau ntregul proces de management ct i de
reglare a deficienelor.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca
depus?
Etapele implicate n procesul de evaluare-control sunt:
- evaluarea rezultatelor sau msurarea realizrilor;
- compararea rezultatelor cu standardele;
- identificarea cauzelor perturbaiilor;
- corectarea derivaiilor nregistrate (abaterilor).
Aceast funcie trebuie s aib un caracter pronunat preventiv.
Procesele de munc din firm sunt de execuie i de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc (salariaii)
acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc.
Procesele de management se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de
munc (salariai) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselor umane), pentru
realizarea unei eficiene ct mai ridicate.
Definiie: Procesul de management const n ansamblul fazelor prin care se
determin obiectivele firmei, resursele, procesele de munc, necesare realizrii
obiectivelor i executanii acestora, prin care se controleaz i integreaz munca
personalului folosind metode i tehnici specifice.
Fazele procesului de management sunt:

a. faza previzional creia i corespunde managementul previzional, n care predomin

funcia de previziune;
b. faza de operaionalizare creia i corepunde managementul operativ, n care
predomin funciile de:
organizare;
coordonare;
antrenare.
c. faza de comensurare i interpretare a rezultatelor cruia i corespunde managementul
postoperativ n care predomin funcia de evaluare-control.
Relaiile de management reprezint al doilea element cuprins n definiia tiinei
managementului.
Definiie: Relaiile de management sunt raporturi care se stabilesc ntre membrii
unei organizaii i ntre acetia i membrii altor sisteme n procesele previzionrii,
organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii.
Relaiile de management sunt condiionate de o serie de factori care au o tripl
determinare:
1. determinarea social-economic care rezid n dependena relaiilor de management
de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie
i de natura relaiilor de producie;
2. determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului
de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc care fac specifice
relaiile de management n diferite ramuri ale economiei naionale (construcii de
maini, extractive, agricultura, comer);
3. determinarea uman rezid n faptul c relaiile de management sunt puternic
influenate de componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional.
Principalele variabile care determin relaiile de management sunt:
tipul de proprietate asupra firmei;
tipul de organizare al firmei;
dimensiunile firmei;
complexitatea produciei;
caracteristicile procesului tehnologic;
nivelul dotrii tehnice;
caracteristicile proceselor de aprovizionare i vnzare;
potenialul uman;
managementul firmei;
automatizarea informaiilor;
legislaia.
1.3. Principiile i sistemul de management
1.3.1. Principiile generale ale managementului
La baza conceperii managementului firmei stau un ansamblu de principii care au
aceeai tripl determinare socio-economic, tehnico-material i uman ca i relaiile de
management.
Principiile generale ale managementului sunt:

1. principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al

organizaiei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant care const n
corelarea, perfecionarea i adaptarea sistemului de management la situaia efectiv
existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic n
care funcioneaz organizaia.
Originea acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii sociale, economice,
tinifice a societii care determin modificarea variabilelor de management endogene i
exogene organizaiilor.
2. principiul managementului participativ care const n realizarea proceselor i
relaiilor de management pe baza implicrii managerilor, specialitilor, proprietarilor
apelnd la leadership i la un nou tip de cultur organizaional.
Tendina n lume este de includere n organismele manageriale participative de
reprezentani ai principalilor Stakeholders (beneficiari ai activitilor acestora) n care
se includ: acionari, sindicate, clieni, furnizori, autoriti locale.
Reglementarea acestei participri se realizeaz prin documentele de constituire:
statut, contract de societate etc.
n Romnia legislaia prevede obligativitatea constituirii organismelor de
conducere participativ la nivelul managementului superior: AGA, CA.
3. principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor n activitile firmei
care const n necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale
i morale de ctre factorii decizionali nct s se asigure respectarea i satisfacerea
intereselor stakeholderilor organizaiei.
Utilizarea acestui principiu const n identificarea i evaluarea motivaiilor care se
manifest la nivelul stakeholderilor firmei i n adaptarea, pe aceast baz, a acelor
modaliti de:
- mprire a profitului
- constituire a fondurilor
- salarizare a personalului
- evaluare, promovare i sancionare a personalului
- stabilire a dividendelor
- acordare a premiilor
care s determine contribuia maxim a acestora la realizarea obiectivelor firmei.
4. principiul eficacitii i eficienei const n structurarea i combinarea proceselor i
relaiilor manageriale astfel nct s se maximizeze efectele economice i sociale
pentru creterea competitivitii firmei.
Eficacitatea const n ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor previzionate.
Eficiena const n obinerea de venituri superioare fa de cheltuieli.
Managementul competent este un management eficace n condiii de eficien.
Un rol determinant n eficacitatea i eficiena firmei l au proprietarii acesteia sau
reprezentanii lor. Sunt firme n care acetia, reprezentnd interesele statului, se implic
prea puin fcnd mai mult act de prezen ceea ce se rsfrnge negativ asupra
performanelor firmei.
1.3.2.

Sistemul de management

Exercitarea funciilor i relaiilor de management se realizeaz prin sistemul de

management.
Definiie: Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaional, motivaional prin intermediul cruia se exercit
procesele i relaiile de management n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene
maxime.
Sistemul de management are urmtoarele componente:
subsistemul organizatoric;
susbsistemul informaional;
susbsistemul decizional;
susbsistemul metode i tehnici de management.
a. Subsistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur
organizatoric care asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de
munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Acest susbsistem reunete dou categorii de organizare:
1. organizarea formal care reprezint elementele organizatorice stabilite de management
prin:
) regulamentul de organizare i funcionare;
) organigrama;
) descriere de funcii i posturi;
) alte documente organizatorice.
Firma are cinci funciuni n care, din punct de vedere procesual, este structurat
organizarea formal:
cercetare dezvoltare;
comercial;
producie;
financiar-contabil;
de personal.
Aceste funciuni sunt modelate n structura organizatoric care reprezint
ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure
realizarea obiectivelor firmei.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:
) postul;
) funcia;
) ponderea ierarhic;
) compartimentul;
) nivelul ierarhic;
) relaiile organizatorice.
2. organizarea informal care const n totalitatea elementelor i interaciunilor umane
cu caracter organizatoric care se deruleaz ntre componenii firmei.
Componentele organizrii informale sunt:
) grupa informal
) norma de conduit a grupei
) relaiile informale
) rolul informal
) leaderul informal

a)
b)
c)
d)

Subsistemul organizatoric ndeplinete urmtoarele funcii:

stabilete principalele componente organizatorice ale firmei;
interconecteaz subdiviziunile organizatorice;
combin resursele firmei;
asigur cadrul organizatoric pentru activitile firmei.

b. Subsistemul informaional const n totalitatea datelor, informaiilor,

circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare
a informaiilor care au drept scop asigurarea suportului informaional necesar pentru
previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
Subsistemul informaional este componenta cea mai dinamic i flexibil a
sistemului de management.
Componentele sale de baz sunt:
) data
) informaia
) circuitul informaional
) fluxul informaional
) procedura informaional
) mijloacele de tratare a informaiei
Subsistemul informaional ndeplinete urmtoarele funcii:
a. funcia decizional: asigur informaiile necesare fundamentrii i adoptrii
deciziilor;
b. funcia operaional: asigur executanilor informaiile necesare executrii sarcinilor;
c. funcia de documentare: furnizeaz permanent informaii necesare firmei pentru a
asigura pe termen lung eficiena acesteia.
c. Subsistemul decizional este format din ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate n cadrul organizaiei. El reprezint partea cea mai activ a sistemului de
management.
Decizia de conducere (de management) este cursul de aciune ales n vederea
ndeplinirii unui obiectiv cu implicaii directe asupra altei (altor) persoane creia i
influeneaz aciunile i comportamentul.
Funciile subsistemului decizional:
a) direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei;
b) declaneaz aciunea personalului;
c) armonizeaz activitile i personalul firmei.
d. Subsistemul metode i tehnici de management este alctuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate de organizaie ca: diagnosticarea, delegarea,
managementul prin obiective, prin proiecte, tabloul de bord.
Subsistemul metodologic-managerial ndeplinete urmtoarele funcii:
a) asigur suportul logistic activitii manageriale;
b) dezvolt potenialul uman al firmei;
c) determin profesionalizarea managementului.

1.4. Evoluia managementului

Managementul se caracterizeaz din perspectiv istoric prin discrepana ntre
istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr (istoric) a managementului
ca stiinta.
Apariia primelor elemente ale unor procese de conducere sunt plasate n comuna
primitiv. Acestea sunt:
) conducere la nivel de familii;
) conductorul era persoana cea mai nzestrat;
) exista att un ef de clan (conducere unipersonal) ct i elemente democratice:
adunarea obtii (sfatul btrnilor).
Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin:
) apariia statului ca form de conducere macrosocial;
) se dezvolt elemente de natur structural-organizatoric, informaionale i
decizionale la nivel microsocial;
) se fundamenteaz deciziile pe baza factorilor economici;
) descoperirea scrierii determin formalizarea informaiei;
) transmiterea ereditar a funciei de conducere duce la creterea prpastiei dintre
ierarhia formal i ierarhia valorilor;
) asigurarea unui minim de cunotine de cultur general i de conducere n
familiile regale;
) ascendena conducerii autoritare n defavoarea celei democratice;
) se dezvolt funcia de control a conducerii;
) apar colaboratori ai conducerii (scribii);
) apar lucrri teoretice despre conducere.(nelepciunea lui Solomon, Codul lui
Hammurabi).
Feudalismul aduce elemente de progres i n planul conducerii:
predomin o conducere de tip autoritar;
crete numrul de nivele ierarhice;
apariia hrtiei i tiparului conduce la dezvoltarea sistemului informaional;
apar elemente motivaionale.
Conturarea tiinei managementului se realizeaz abia n capitalism la nceputul
secolului XX.
n lume sunt 4 scoli de management:
1. clasic (tradiional) are ca reprezentani de baz pe:
- Frederic Taylor (1856 1915) - Principiile managementului tiinific;
- Henry Fayol (1841 1925) Administrarea industrial i general.
care sunt considerai ntemeietorii tiinei managementului.
Caracteristic acestei coli este c folosete concepte i instrumente economice:
profit, cheltuieli, investiii, merit.
)
)
)
)

Meritul principal al acestei coli const n contribuia decisiv la constituirea

tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice
managementului.
2.
behaviorist sau comportist conturat n ultimele 4 decenii este reprezentat
prin: George Mayo, Douglas Mc.Gregor, Rensis R. Lickert (americani); M. Weber
german; Moreno italian.
Caracteristic acestei coli este c folosete concepte i metode sociologice i
psihologice ca: sistem de valori, comportament individual i organizaional, atitudini,
aptitudini, leadership, cultur organizaional, motivaie etc.
Contribuia major o reprezint situarea n prim-plan, n procesul
managementului, a resurselor umane ale firmei.
3.
cantitativ reprezentat prin:
- A.Kaufman (francez) la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial;
- J. Starr i F. Goronzy (americani).
Folosete mai ales concepte i metode din statistic i matematic.
4.
sistemic este reprezentat de: P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, H.Mintzberg, M.
Porter (americani).
Aceast coal este cea mai tnr, complex i aplicativ i s-a conturat ca o
sintez a colilor precedente.
Se caracterizeaz prin folosirea unor metode i concepte care provin din analiza
economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic.
Contribuia esenial const n faptul c ntreprinderea este abordat ca un sistem,
ntr-o optic multidisciplinar, integratoare.
Reprezint coala viitorului.

Cap. II. ntreprinztorul, firma i mediul de afaceri

2.1.
2.2.
2.3.

Mediul de afaceri al firmei

Firma ca obiect al managementului
ntreprinztorul i firma

2.1. Mediul ambiant al firmei

Firma este un sistem deschis conceput cu intrri i ieiri prin care se integreaz n
mediul extern. Necesitatea cunoaterii mediului de afaceri pentru managementul firmei
este accentuat prin urmtoarele elemente:
satisfacerea trebuinelor umane de ctre firm se realizeaz doar pe baza cunoaterii
evoluiei mediului in care functioneaza;

10

 elaborarea strategiilor i politicilor firmei depinde de evoluia factorilor de mediu;

asigurarea resurselor necesare firmei (umane, materiale, financiare, informaionale)
depinde de factorii de mediu;
subsistemele organizatoric, informaional i decizional reflect necesitile i
oportunitile mediului ambiant.
Definiie: Mediul include toate elementele exogene firmei, de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic,
psihosociologic, educaional i ecologic care influeneaz stabilirea obiectivelor,
obinerea resurselor, adoptarea i aplicarea deciziilor.
Din punct de vedere al provenientei,rolului si continutului factorii de mediu sunt
de dou feluri:
1. naturali, adic suportul material primar al desfurrii vieii biologice i economicosociale;
2. artificiali , adic condiiile de via create de om.
Principalii factori de mediu care influeneaz firma sunt:
1. factorii economici ca: piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare,
sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor;
2. factorii de management exogeni ca: strategia naional economic, sistemul de
organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control
ale suprasistemelor din care face parte firma;
3. factorii tehnici i tehnologici ca: nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehnologiilor,
calitatea cercetrilor, capacitatea creativ inovativ a sistemului de proiectare cercetare
etc.;
4. factorii demografici ca: numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia,
ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i mortalitii, durata
medie a vieii;
5. factorii social-culturali ca: structura social a populaiei, ocrotirea sntii,
nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea;
6. factorii politici ca: politica economic i social, politica tiinei, politica
nvmntului, politica extern, politica altor state;
7. factorii naturali (ecologici) ca: resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna,
etc.;
8. factorii juridici ca: legile, hotrrile guvernamentale, ordinele minitrilor, deciziile
prefecturilor etc.
2.2.

Firma ca obiect al managementului

Esena economiei de pia este c situeaz firma n prim-planul activitii

economice.
n economia socialist centrul politicii economice l reprezenta economia
naional cu subestimarea ntreprinderilor componente.
Economia dezvoltat se bazeaz pe firme puternice, eficiente, rentabile i
competitive pe piaa mondial.

11

Definiie: Firma reprezint grupul de oameni organizai dup reguli juridice,

economice, tehnologice i manageriale care desfoar cu ajutorul mijloacelor de munc,
procese de munc pentru obinerea unor produse i servicii n scopul realizrii de profit.
Trsturile definitorii ale firmei ca sistem sunt:
1. firma este un sistem complex deoarece ncorporeaz resurse:
- umane (salariaii);
- materiale (materii prime, materiale, utilaje, cldiri);
- financiare (banii n numerar i la banc);
- informaionale (previziuni, tehnologii, norme de consum, evidene, etc.);
2. firma este un sistem socio-economic adic oamenii desfoar procese de munc
generatoare de noi valori de ntrebuinare. Cei mai muli oameni din populaia unei ri
lucreaz n firme;
3. firma este un sistem deschis adic este component a numeroase alte sisteme avnd
fluxuri de intrri i ieiri;
4. firma este un sistem adaptiv (la pia, la alte sisteme): este influenat de factori
endogeni i exogeni i influeneaz sistemele cu care intr n contact;
5. firma este un sistem tehnico-material stabilind legturi de producie ntre componente
(fabrici, secii, ateliere).
Tipologia firmelor
1. dup forma de proprietate:
- ntreprinderi private: individuale; de grup (familial, cooperatist, pe aciuni);
- ntreprinderi de stat: de tip socialist; de tip capitalist (publice);
- ntreprinderi mixte.
2. dup apartenena naional a firmei:
- naionale: tot ce posed este proprietatea unei persoane fizice sau juridice din
statul respectiv;
- multinaionale: i desfoar activitatea n mai multe ri;
- mixte (joint-venture): particip persoane fizice sau juridice din mai multe ri.
3. firmele romneti se divid potrivit legislaiei (Legea 15/1990 i Legea 31/1990,
republicat) n:
1. regii autonome
2. societi comerciale
Regiile autonome se caracterizeaz prin:
) se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale;
) nfiinarea este decis de Guvernul Romniei sau organele judeene (n funcie de
cum regiile sunt de interes naional sau local);
) funcioneaz cu realizarea de profit;
) prin actul de nfiinare se stabilesc: obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea,
sediul principal;
) ntocmete buget de venituri i cheltuieli i bilan;
) conducerea este asigurat de un Consiliu de administraie (format din 7 15
persoane).
Societile comerciale sunt cele mai numeroase i mbrac urmtoarele forme:

12

1. societate n nume colectiv (SNC): obligaiile sunt garantate cu patrimoniul social i cu

rspunderea nelimitat i solidar a tuturor membrilor si;
2. societate n comandit simpl (SCS): obligaiile sunt garantate cu patrimoniul social
i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor;
3. societate n comandit pe aciuni (SCA): capitalul social este mprit n aciuni;
obligaiile sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar
a asociailor comanditai;
4. societatea pe aciuni (SA): obligaiile sunt garantate cu patrimoniul social i acionarii
sunt obligai doar la plata aciunilor lor;
5. societatea cu rspundere limitat (SRL): obligaiile sunt garantate cu patrimoniul
social.
La primele dou tipuri de societate constituirea se face numai prin contract de
societate i la ultimele trei tipuri de societi prin act constitutiv.
Drepturile i obligaiile sunt prevzute n contract i act constitutiv.
Managementul acestor societi are elemente specifice: tipul de organisme
manageriale; organizarea i desfurarea activitii.
Astfel, conducerea este asigurat:
- la SNC 1 administrator desemnat de asociai;
- SCS 2 asociai comanditai;
- SA Adunarea General a Acionarilor (AGA); Consiliul de Administraie (CA);
Cenzori;
- SRL Adunarea General a asociailor; administrator desemnat de AGA
4. dup mrimea firmei:
- microntreprinderi: 1-9 salariai;
- ntreprinderi mici: 10-49 salariai;
- ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariai;
- ntreprinderi mari: cu peste 250 salariai.
5. dup caracterul obiectului muncii utilizat:
- firme extractive;
- firme prelucrtoare.
2.3.

ntreprinztorul i firma

Sntatea unei economii depinde n mare msur de numrul ntreprinderilor nou

create anual.
n S.U.A. firmele sunt conduse de manageri pe cnd n Japonia firmele sunt
conduse de ntreprinztori ceea ce explic miracolul economic japonez.
ntreprinztorii au o importan major pentru orice economie. Pentru a nelege
acest lucru trebuie definit noiunea de ntreprinztor. Exist n literatura de specialitate
mai multe definiii. Astfel:
1. Jean Marie Toulouse: persoana care creeaz o nou ntreprindere;
2. J.A.Schumpeter: o persoan devine ntreprinztor numai cnd efectueaz o nou
combinaie economic.
Caracteristicile pe care le are o persoan pentru a fi ntreprinztor sunt:
- este o persoan cu reacii rapide n dublu sens:

13

 ncep de foarte tineri (pleac de acas, abandoneaz studiile);

percep rapid posibilitile unui produs sau a unei piee.
- este o persoan cu grad mare de implicare n introducerea noului adic i asum
riscuri majore (cariera, familia, imaginea, banii) avnd profilul unui aventurier.
Motivarea pentru aciune rezult din insatisfacii de natur:
material;
moral: (poziia n societate).
- finalizarea eforturilor prin crearea firmei.
Dup Albert Shapero o persoan devine ntreprinztor ca urmare a aciunii
urmtoarelor variabile:
a. de situaie se modific o situaie existent (copii, divor, prini, colegi, firm);
b. psihologic predispoziie la aciune (aa s-a nscut);
c. sociologic exist un model de urmat, are ncredere c va reui, se imagineaz ca
ntreprinztor;
d. economic existena resurselor materiale, financiare, umane.

Cap. III Strategia i politica firmei

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.1.

Conceptul de strategie i politic

Componentele strategiei
Clasificarea strategiilor i politicilor
Opiuni strategice majore
Metodologia elaborrii strategiilor i politicilor
Conceptul de strategie i politic

De-a lungul timpului specialitii n management au definit n mod diferit strategia.

Astfel, Peter Drucker spunea n 1954 c strategia arat n ce const afacerea i care ar
trebui s fie obiectul de activitate al firmei.
Alte definiii sunt:
1) determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adaptarea
cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
care aparine lui Alfred Chandler (1962).
2) structura fundamental a desfurrii resurselor prezente i previzionate i a
interaciunilor cu mediul care indic cum organizaia i va atinge obiectivele care
aparine lui G. Hofer i D. Schendel.
3) strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile majore ale organizaiei,
politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent care aparine lui B. Quinn.
Strategia reprezint, deci, obiectivele firmei pe un orizont ndelungat de timp,
modalitile de realizare a acestora i resursele necesare n scopul asigurrii
competitivitii firmei.

14

Trsturile definitorii ale strategiei sunt:

) are un scop sub forma obiectivelor
) privete perioade viitoare din existena firmei
) privete organizaia n ansamblu sau pri importante ale acesteia
) se rezum la elementele eseniale
) se bazeaz pe abordarea organizaiei n contextul mediului
) reflect interesele stakeholderilor
) prefigureaz comportamentul competitiv al organizaiei
) urmrete obinerea unei sinergii ct mai mari
) favorizeaz procesul de nvare organizaional
) este un rezultat al negocierii stakeholderilor
) mbrac forma unui plan.
Strategiile reprezint fundamentul pentru elaborarea politicilor sau tacticilor.
Politica firmei cuprinde obiective pe termen mediu referitoare la ansamblul
activitilor sau la componentele majore ale acestora, volumul i structura resurselor
disponibile, aciunile de ntreprins, responsabilii i executanii, sursele de finanare,
termenele finale i intermediare i indicatorii de eficien.
Politicile se refer la perioade de 0,5-2 ani i au un grad de detaliere mai
pronunat dect strategiile.
3.2. Componentele strategiei
Principalele componente ale strategiei sunt:
a. misiunea firmei care const n definirea scopurilor fundamentale i a concepiei
privind viitorul firmei prin care se difereniaz de celelalte firme, adic:
- produsul firmei;
- piaa;
- domeniile tehnologice prioritare.
b. obiectivele fundamentale au n vedere orizonturi ndelungate, de 3-5 ani i se refer
la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia.
Obiectivele fundamentale sunt:
a. economice:
) dividendele;
) valoarea aciunii;
) eficiena capitalului;
) profitul i rata profitului;
) cifra de afaceri;
) productivitatea muncii;
) calitatea produselor i serviciilor.
b. sociale:
) controlul polurii;
) cooperarea cu autoritile;
) sistemul de salarizare;
) oferta de produse;
) cererea de resurse.
c. modaliti de realizare a obiectivelor care definesc abordrile majore ca:

15

) privatizarea;
) retehnologizarea;
) reproiectarea sistemului de management;
) diversificarea produselor;
) asimilarea de produse noi;
) ptrunderea pe noi piee;
) formarea unei societi mixte;
) specializarea n producie;
) profilarea i reprofilarea firmei;
) combinarea produselor;
) modernizarea organizaiilor;
) informatizarea.
d. resursele: fondurile de investiii i fondurile circulante, proveniena acestora (proprii,
mprumutate, atrase, de la stat);
e. termenele sunt de declanare, intermediare, finale i delimiteaz perioada de
operaionalizare a strategiei.
3.3.

Clasificarea strategiilor i politicilor

1. dup sfera de cuprindere:

globale;
pariale.
2. dup gradul de participare al firmei la elaborare:
integrate: cu alte subsisteme i sistemul din care face parte firma;
independente: se elaboreaz de managementul superior al firmei.
3. dup dinamica principalelor obiective ncorporate:
de redresare: elimin deficienele i stabilete obiective la nivelul
perioadelor anterioare;
de consolidare: stabilete obiective identice sau apropiate celor din
perioada precedent;
de dezvoltare: stabilete obiective superioare celor din perioada
precedent
4. dup tipul obiectivelor i natura abordrilor:
privatizare;
restructurare;
managerial;
joint-venture (societate mixt);
inovaionale (cercetare - dezvoltare);
ofensive (noi piee);
specializare (restrnge gama produselor);
diversificare (noi produse);
organizatorice (perfecionarea organizrii, cadre bine pregtite);
informaionale (tehnic de calcul).
5. dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate:

16

 economice (principalele obiective sunt economice, mijloacele de

realizare i criteriile tot economice);
administrativeconomice (de regul n rile comuniste nu sunt
aplicate criterii economice).
Alte strategii:
1. tehnopolul: concentrare tehno-industrial care asigur realizarea unui contact
strns ntre cercetare i industrie, ntre universitate i firm;
2. strategia dezvoltrii firmelor mici
n 1990 1991, n rile Vest-europene exist 20 30 ntreprinderi
mici / 1000 locuitori;
n rile Est europene exist 1,2 2,0 ntreprinderi mici / 1000
locuitori;
n Romnia (1998) 710.000 firme mici nregistrate din care
funcioneaz jumtate.
3.4.

Opiuni strategice majore

1. SPECIALIZAREA n producie reprezint procesul previzionat de restrngere a

gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice uilizate n condiiile creterii
omogenitii lor, n vederea amplificrii calitii produselor, a reducerii costurilor i a
creterii profitului.
Premisa principal const n extinderea standardizrii produselor la nivelul
economiei naionale.
Forme de standardizare:
Specificarea: caracteristici calitative ale obiectului ce permit identificarea lui;
Tipizarea sau simplificarea: eliminarea produselor inutile sau propiate ntre
ele;
Unificarea: stabilirea de caracteristici care s permit interschimbabilitatea se
realizeaz prin codificarea produselor.
Forme de specializare:
- pe produse limitarea gamei sortimente-lor;
- pe componente de produs fabricarea unor subansamble;
- tehnologic numr redus de operaii tehnologice.
2. COOPERAREA n producie const n stabilirea n mod planificat de legturi de
producie de lung durat ntre o organizaie parial specializat care realizeaz un produs
finit complex i celelalte organizaii specializate care concur cu piese i subansambluri
la realizarea acestuia.
Forme:
- pe produs;
- pe piese;
- tehnologic.

17

3. DIVERSIFICAREA produciei este opusul specializrii i const n lrgirea gamei de

produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic
i uman al unei organizaii.
Forme:
- pe produs;
- organologic.
4. INFORMATIZAREA activitilor reprezint reconceperea structural i formal a
organizaiei prin valorificarea informaiilor cu ajutorul tehnicii de calcul. Toate procesele
din firm pot fi supuse informatizrii.
5. RETEHNOLOGIZAREA
Multe din firmele romneti au tehnic care n proporie de mai mult de 90 % este
la nivelul anilor 1970-1980.
Retehnologizarea const n nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i
moral, necompetitive, cu tehnologii care au performane tehnice i economice superioare.
Ci de realizare a retehnologizrii:
achiziii de utilaje moderne;
cumprarea de licene, brevete;
contracte de engineering i franchising cu parteneri dezvoltai.
6. REPROIECTAREA sistemelor de management const n modificarea
caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan
decizional informaional, structural-organizatoric i metodologic.
Redefinirea sistemului de management se poate realiza prin:
nlocuirea criteriilor administrativ-funcionreti cu cele economice;
adaptarea de noi sisteme de management, prin obiective, pe produs, prin proiecte, prin
excepii, prin bugete etc.;
tehnici i metode noi de management: diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul de
bord.

3.5.

Metodologia elaborrii strategiilor i politicilor

Elaborarea i implementarea strategiei este un proces complex care se deruleaz

n 3 (trei) etape:
1.

Fundamentarea strategiei
Pentru buna fundamentare a strategiei specialitii recomand luarea n considerare
a urmtoarelor elemente eseniale:

18

 diferenierea strategiei funcie de faza de via a firmei care parcurge n timp patru
etape de via:
- demarare;
- cretere;
- maturitate;
- declin.
stakeholderii firmei care au interese ce trebuie armonizate, astfel:
- proprietarii-acionari pentru dividende;
- salariaii pentru salarii, protecie social i calificare;
- sindicatele pentru probleme sociale;
- managerii-salariai pentru salarii i carier profesional;
- clienii pentru mrfuri de calitate;
- furnizorii pentru creterea firmei i vnzri mari;
- statul pentru impozite i taxe;
- autoritile locale pentru locuri de munc, sponsorizri;
- bncile pentru oferta de credite.
actualizarea continu a strategiilor i politicilor funcie de variabilele endogene i
exogene implicate
multidimensionalitatea strategiei globale care rezult din tripla determinare a firmei
ca sistem:
- sistem economico-social;
- sistem tehnico-material;
- sistem de management.
abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei
flexibilitatea strategiei
internaionalizarea activitilor economice
transferul internaional de know-how managerial
Fundamentarea strategiei se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:
1. identificarea prognozelor privind mediul n care opereaz firma;
Prognozele se refer la predicia pe termen lung a tendinelor din domeniile:
tiin, tehnic, comer, finane, management, juridic etc.
2. realizarea unor studii de diagnosticare i analiz prin care se identific punctele slabe
i forte ale activitii firmei;
n aceast etap se studiaz trecutul i prezentul firmei pentru a se identifica
simptomatologia i terapeutica unor fenomene din firm.
3. efectuarea de studii de marketing;
4. realizarea de studii ecologice.
2. Elaborarea strategiei
n aceast etap se au n vedere urmtoarele aspecte:
formularea misiunii firmei;
identificarea obiectivelor fundamentale care trebuie s fie:
- realiste;
- mobilizatoare;
- comprehensibile;
- stimulatoare.

19

 stabilirea opiunilor strategice care se implementeaz n dou moduri:

- dintr-o dat i n ntregime;
- treptat, ealonat ntr-o perioad de timp.
dimensionarea resurselor necesare adic a fondurilor de investiii i a activelor
circulante ct i a surselor de finanare (proprii, credite, finanatori etc.).
fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor
stabilirea avantajului competitiv de tipul:
- asigurarea unui cost redus (sub media ramurii);
- oferirea unui produs nou.
articularea strategiei globale prin cuplarea tuturor componentelor de mai sus
stabilirea strategiilor pe domenii:
- financiare;
- comerciale;
- producie;
- personal;
- management.
formularea politicilor globale i pariale pe baza strategiei globale i pariale
parcurgnd anumite faze.
3. Implementarea strategiei
Aceasta se realizeaz pe baza unui program adecvat de pregtire a firmei axat pe
dou coordonate:
pregtirea climatului din firm pentru a reduce rezistena la schimbare prin
modificarea culturii firmei
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale
necesare.
Este necesar, de asemenea, s fie remodelat sistemul managerial al firmei care s
permit operaionalizarea opiunilor strategice prin modificri n componentele
procesuale i structurale ale firmei care vizeaz aspecte: tehnice, economice, umane i
manageriale.
Pe tot parcursul implementrii strategiei trebuie realizat evaluarea parial i
final ct i efectuarea de corecii, de perfecionri.
Fundamentarea, elaborarea i implementarea strategiei depinde de motivarea
adecvat a tuturor factorilor implicai.

20

Cap. IV Sistemul decizional al firmei

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.

Conceptul de decizie managerial

Definirea i structura sistemului decizional
Principalele abordri decizionale
Metode i tehnici decizionale

4.1.

Conceptul de decizie managerial

Decizia constituie expresia cea mai activ, cea mai dinamic a managementului.
Definiie: Decizia reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective.
Elementele deciziei sunt:
) unul sau mai multe obiective;
) identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
) alegerea sau selectarea uneia dintre posibilitile de realizare.
Definiie: Decizia managerial este acea decizie care are urmri nemijlocite
asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.
Diferenele ntre decizia cotidian i decizia managerial sunt:
decizia managerial implic cel puin 2 persoane: managerul i
executanii;
decizia managerial are efecte asupra grupului nu numai asupra unui
individ;
decizia managerial determin efecte directe i propagate: economice,
umane, tehnice, educaionale la nivelul firmei.
n practica firmei formele deciziei manageriale sunt:
) act decizional (A.D.);
) proces decizional (P.D.).
Actul decizional are urmtoarele caracteristici:
) se desfoar ntr-o perioad foarte scurt de timp (secunde, minute);
) se refer la situaii simple, repetabile;
) la baza actului decizional se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional se caracterizeaz prin:
) consum mare de timp (ore, zile, sptmni);
) necesitatea culegerii de informaii;
) analiza informaiilor;
) se consult oameni pentru conturarea situaiei decizionale.
Definiie: Procesul decizional reprezint ansamblul fazelor prin intermediul
crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
) decidentul;
) mediul ambiant decizional.
A. Decidentul

21

Definiie: Decidentul este un manager sau organism managerial care, n virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor sale adopt decizia ntr-o
situaie dat.
n prezent, tendina este urmtoarea:
) crete nivelul de profesionalism al decidenilor;
) se apeleaz la consultani;
) prolifereaz deciziile de grup prin apelarea la management participativ
(AGA, C.A.);
) relaia capacitate managerial eficiena firmei ncepe s fie
considerat la adevrata ei valoare;
) se amplific capacitatea decizional a decidenilor.
B. Mediul ambiant decizional
Definiie: Mediul ambiant decizional este alctuit din elementele endogene i
exogene firmei, care alctuiesc situaia decizional i care influeneaz direct sau indirect
rezultatele deciziei manageriale.
Exist trei situaii decizionale:
a) de certitudine: probabilitate maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd
modalitatea preconizat;
b) de incertitudine: probabilitatea realizrii obiectivului este mare dar asupra
manierei de aciune exist dubii serioase. n aceste situaii exist un numr
mare de variabile;
c) de risc: obiectivul e posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii
apreciabil dar cu mare nesiguran a modalitii de urmat.
n mediul ambiant decizional se nregistreaz o evoluie contradictorie n sensul
c:
- se produc transformri de natur s ofere premise mai bune pentru un proces
decizional eficient;
- mediul ambiant decizional tinde s devin tot mai complex.

4.2. Definirea i structura sistemului decizional

Definiie: Sistemul decizional este format din ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei
ierarhiei manageriale.
Clasificarea deciziilor manageriale:
a) dup orizont i implicaii
1. strategice: - se refer la o perioad mai mare de 1 an, de regul 3-5 ani;
) realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1;
) vizeaz ansamblul aciunilor firmei sau principalele componente;
) se adopt la nivelul managerial superior n grup.
) se integreaz n strategii i planuri pe termen lung i mediu.
Ex.: investiii - o nou secie de producie.

22

2. tactice - se refer la perioade cuprinse ntre 0,5 2 ani;

) realizarea de obiective derivate 1 i 2;
) vizeaz activiti;
) se adopt la nivelul managerial superior n grup sau individual;
) se integreaz n politici, planuri anuale i semestriale.
Ex.: o nou tehnologie.
3. curente: - se refer la perioade de maxim cteva luni;
) realizarea de obiective specifice i uneori derivate 2;
) se adopt la nivel de management mediu i inferior.
Ex.: sarcini zilnice de producie.
b) dup ealonul managerial
1. superior
- se adopt de ealonul superior;
- sunt decizii strategice i tactice.
2. mediu
- se adopt de efii de servicii, secii,
ateliere;
- sunt curente i tactice.
3. inferior
- se adopt de efii de birouri, echipe;
- sunt numai decizii curente.
c) dup frecven
1. periodice
- se adopt la anumite intervale;
- se refer la activiti de producie;
- este posibil utilizarea de modele i algoritmi n fundamentarea
lor.
2. aleatorii
- dificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde de potenialul decizional al decidentului.
3. unice
- caracter excepional, nerepetabil,
urgent;
- eficacitatea lor depinde de poten-ialul decizional al
decidentului.
d) dup posibiliatea anticiprii
1. anticipate - elementele i perioada adoptrii se cunosc, predomin la firmele
conduse tiinific i sunt periodice.
2. imprevizibile - nu se cunosc perioada adoptrii i elementele implicate i depind
de intuiia i capacitatea managerial a decidenilor.
e) dup amploarea sferei decizionale a decidentului
1. integrale
- se adopt din iniiativa decidentului;
- sunt curente, periodice i anticipate.
2. avizate
- aplicarea lor este avizat de managementul superior;
- sunt strategice i tactice;
- se adopt n firmele mici i organizaiile cu un stil managerial
autoritar.
f) dup sfera de cuprindere a decidentului
1. participative - se adopt de organisme de management participativ;
- sunt strategice i tactice;

23

- consum mare de timp.

2. individuale - se adopt de un cadru de conducere;
- se bazeaz pe experiena i capacitatea decizional a
decidentului;
- cost mai puin timp dect cele participative.
4.3. Principalele abordri decizionale
Abordrile decizionale au n vedere procesele decizionale strategice, deoarece:
) procesele decizionale strategice prezint o complexitate deosebit;
) implic un numr mare de variabile;
) se deruleaz ntr-o perioad mare de timp;
) particip mai muli manageri.
Exist 2 abordri ale procesului decizional:
1. teorii descriptive;
2. teorii normative.
Definiie: Teoriile descriptive prezint procesul de luare a deciziilor aa cum se
realizeaz n realitate de managementul organizaiei pe baza anumitor noiuni i concepte
manageriale.
Ex.: concepia profesorilor americani Cyert i March care pune accent pe rolul
oamenilor: motivarea, participarea oamenilor, determin rezultatele economice.
Definiie: teoriile normative prezint metodele i modul cum managementul
firmei ar trebui s procedeze pentru a fundamenta, adopta i aplica decizii eficiente.
Exist trei tendine principale:
prezentarea realizrilor sub forma studiilor de caz (n cri, reviste, programe)
acestea fiind modele pentru manageri;
conceperea i folosirea de tehnici i metode decizionale (arborele decizional,
ELECTRE, tabelul decizional);
elaborarea de concepii complexe, unitare n care se integreaz metode, tehnici
i studii de caz.
Exemplu de model dinamic pentru procesul decizional strategic din firma
romneasc (O.Nicolescu, I. Verbonen).
Procesul decizional este structurat n urmtoarele etape:
1. identificarea i definirea problemei;
2. precizarea obiectivului;
3. stabilirea alternativelor (variantelor) decizionale;
4. alegerea celei mai realiste alternative deci a deciziei;
5. aplicarea deciziei;
6. evaluarea rezultatelor obinute.
4.4. Metode i tehnici decizionale
Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc DECIZIA sunt:
1. s fie fundamentat tiinific, adic:
) s in seama de legitile economiei de pia;

24

2.

) personalul managerial trebuie s aib cunotinele necesare pentru a lua

decizia;
) nelegerea de ctre manageri a mecanismelor economiei de pia.
decizia s fie mputernicit sau competent n dublu sens:
) s fie luat de cine trebuie i ndeplinit de cine trebuie: pasarea n sus a
deciziei (fuga de rspundere) sau delegarea autoritii cu incompeten
sunt la fel de periculoase;
) mputernicirea formal nu este suficient ci trebuie ca managerul care
elaboreaz decizia s posede i AUTORITATEA cunotinelor, s aib,
deci, potenial decizional.
decizia s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se lua pe vertical (de sus n jos) i pe orizontal (cu deciziile
referitoare la celelalte aciuni ale organizaiei);
decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare;
formularea corespunztoare a deciziei care trebuie s fie:
) clar;
) concis;
) s conin obiectivul i principalii parametrii operaionali.

3.
4.
5.

Clasificarea metodelor i tehnicilor decizionale:

1. Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine:
ELECTRE, metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui DeutchMartin, tabelul decizional, simularea decizional;
2. Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine:
tehnica optimist, tehnica pesimist (A. Wald), tehnica optimalitii, tehnica
proporionalitii (Bayes-Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L. Savage);
3. Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: arborele
decizional, metoda speranei matematice.

Cap. V. Sistemul informaional

5.1.
5.2.

Definirea i componentele sistemului informaional.

Conceperea i raionalizarea sistemului informaional

5.1. Definirea i componentele sistemului informaional

Sistemul informaional ofer materia prim managementului n scopul elaborrii,
fundamentrii i adoptrii deciziilor. El reprezint pentru firm ceea ce aparatul circulator
este pentru corpul uman.
Definiie: Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor,
circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare
a informaiilor care au drept scop asigurarea suportului informaional necesar pentru
previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
Sistemul informaional are urmtoarele componente:

25

1. Data i informaia
Data reprezint descrierea cifric sau lectric a unor aciuni, procese sau
fenomene.
Informaia reprezint date care aduc un spor de cunoatere care furnizeaz
elemente noi, de noutate, despre aciuni, procese sau fenomene.
O form special a informaiei este informaia economic adic acea informaie
vehiculat n firm sau folosit n procesele economice din firme.
Informaiile se clasific dup mai multe criterii, astfel:
a. dup modul de exprimare
orale
scrise
audiovizuale
b. dup gradul de prelucrare
primare (de baz)
intermediare
finale
c. dup direcia vehiculrii
descendente
ascendente
orizontale
d. dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii
tehnico-operative
de eviden contabil
statistice
e. dup provenien
exogene
endogene
f. dup destinaie
interne
externe
g. dup obligativitatea pentru destinatar
imperative
nonimperative
h. dup natura proceselor reflectate
cercetare-dezvoltare
comerciale
producie
financiar-contabile
personal.
2. Circuite i fluxuri informaionale
Circuitul informaional reprezint traseul parcurs de o informaie ntre emitor i
destinatar.
Fluxul informaional reprezint volumul de informaii vehiculate pe circuitul
informaional i care prezint anumite caracteristici: lungime, vitez de deplasare,
fiabilitate, cost.

26

Circuitele i fluxurile informaionale se clasific astfel:

a. dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor:
verticale: vehiculeaz informaii ascendente i descendente ntre posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care exist relaii de
subordonare nemijlocit;
orizontale: vehiculeaz informaii orizontale ntre compartimente i posturi situate
pe acelai nivel ierarhic;
oblice: vehiculeaz informaii ascendente i descendente ntre posturi i
compartimente situate pe nivele ierarhice diferite ntre care exist relaii
funcionale de stat major.
b. dup frecvena producerii:
periodice: se repet la anumite intervale i se bazeaz pe caracterul secvenial al
proceselor de munc;
ocazionale: au frecven aleatorie i se nasc pe baza situaiilor inedite endogene
sau exogene firmei.
3. Proceduri informaionale
Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a diferitelor tipuri de
informaii mpreun cu operaiile ce trebuie efectuate i succesiunea lor ct i suporii,
formulele, modelele i mijloacele de tratare a informaiilor.
Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale moderne sunt:
caracterul lor detaliat;
folosirea unor metode sofisticate de prelucrare a informaiilor;
grad ridicat de formalizare;
caracter operaional;
caracter economicos;
4. Mijloace de tratare a informaiilor
Acestea reprezint modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare
a informaiilor adic suportul tehnic al sistemului informaional.
Exist trei categorii de mijloace de tratare a informaiilor:
) manuale;
) mecanizate;
) automatizate.
Sistemul informaional ndeplinete urmtoarele funcii:
) decizional: asigur informaiile necesare lurii deciziilor.
) operaional: asigur operaionalizarea deciziilor i metodelor manageriale.
) de documentare: asigur informaii necesare mbogirii cunotinelor i
pregtirii profesionale a salariailor.
Informaiile au o tripl dimensionare: individual, organizaional i social a
crei cunoatere condiioneaz realizarea funciilor sistemului informaional.

27

5.2. Conceperea i raionalizarea sistemului informaional

n conceperea i implementarea sistemelor informaionale din firme s-au
identificat urmtoarele deficiene:
1. distorsiunea care const n modificarea parial i neintenionat a coninutului i
mesajului informaiei pe parcursul circuitului informaional;
2. filtrajul const n modificarea parial sau total a informaiei n mod intenionat;
3. redundana care const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor
informaii;
4. suprancrcarea circuitului informaional care const n vehicularea prin circuitul
informaional a unei cantiti de informaii care depete capacitatea de transport a
acestuia cu consecina blocrii sau ntrzierii sosirii informaiilor la destinatar.
Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc informaia pentru a asigura realitatea
proceselor la care se refer sunt:
s fie reale;
s fie multilaterale;
s fie sintetice i concise;
s fie precise i sigure;
s fie furnizate n timp util ;
s aib caracter dinamic;
s aib o orientare prospectiv;
s fie adaptate la specificitatea personalului implicat.
Conceperea i raionalizarea sistemului informaional se fundamenteaz pe
urmtoarele principii:
1. subordonarea sistemului informaional cerinelor managementului firmei;
2. corelarea sistemului informaional cu celelalte subsisteme ale
managementului: decizional i organizatoric;
3. unitatea metodologic a tratrii informaiilor;
4. concentrarea asupra abaterilor eseniale;
5. asigurarea unui timp optim de reacie pentru sistemul managerial n ansamblu
i pe componente;
6. asigurarea din informaiile primare a unui maxim de informaii finale;
7. flexibilitate;
8. eficacitate i eficien.
Obinerea unui sistem informaional eficace i eficient se realizeaz prin
raionalizarea sistemului informaional, care este un proces complex structurat n
urmtoarele etape:
1. declanarea studiului de raionalizare
Evenimentele care pot declana acest proces sunt:
) privatizarea firmei;
) restructurarea firmei;
) elaborarea strategiei i politicii firmei;
) scderea vnzrilor;
) scderea produciei;
) deficiene n aprovizionare, producie, vnzri;
) incapacitatea financiar;

28

) schimbarea managementului;
) informatizarea;
) modificri n legislaie;
) diagnosticarea firmei.
Sfera de cuprindere a studiului poate fi:
global: se refer la firm n ansamblu
parial: se refer doar la anumite activiti.
Ea este important pentru obinerea unui studiu de calitate, pentru o judicioas
delimitare a domeniului analizat. Pentru aceasta este necesar urmrirea urmtoarelor
cerine:
) cuprinderea n sfera de cercetare a aspectelor vizate de cauza care a provocat
studiul;
) dimensionarea optim a problematicii abordate evitnd supradimensionarea sau
subdimensionarea.
Odat cu delimitarea tematicii se determin alte trei elemente pregtitoare i
anume:
resursele financiare i materiale alocate pentru studiu;
numrul i componena echipei;
perioada executrii aciunii;
obiectivele de realizat care pot fi:
- informaionale: vizeaz direct sistemul informaional
- economice: vizeaz efectele directe i indirecte produse de raionalizarea
sistemului informaional.
2. identificarea elementelor informaionale ale domeniului investigat
n aceast etap se parcurg urmtoarele faze:
caracterizarea succint a subsistemului informaional;
ntocmirea listei cu documentele informaionale utilizate;
preluarea de machete pentru principalele documente informaionale;
reprezentarea grafic a circuitului documentelor informaionale cu folosire
periodic;
descrierea procedurilor utilizate;
inventarierea mijloacelor de tratare a informaiilor.
3. analiza critic a sistemului informaional
n cadrul acestei etape se relev aspectele negative i pozitive din funcionarea
sistemului informaional, care se realizeaz prin parcurgerea urmtorilor pai:
analiza utilitii i costurilor documentelor informaionale;
depistarea deficienelor informaionale cronice;
analiza cerinelor de raionalitate a informaiilor;
analiza principiilor de concepere i funcionare a sistemului informaional.
4. perfecionarea sistemului informaional
nainte de perfecionarea propriu-zis a sistemului echipa care se ocup de aceast
problem stabilete cerinele informaionale, manageriale i economice fa de soluiile
preconizate pe baza obiectivelor stabilite n prima etap.
Aceste cerine se definesc pe baza:
rezultatelor analizei critice;

29

opinia managerilor i specialitilor privind funcionalitatea actual i viitoare a

sistemului informaional;
strategia i politicile firmei.
Fazele care se parcurg n aceast etap sunt:
a. stabilirea configuraiei de ansamblu a sistemului informaional mbuntit ntr-o
schem de ansamblu;
b. proiectarea de detaliu a componentelor informaionale la care intervin schimbri;
c. stabilirea eficienei aplicrii msurilor preconizate.
Eficiena poate fi:
cuantificabil i reprezint economiile de supori informaionali, de timp, de ore
munc, de personal, de cheltuieli salariale.
necuantificabil de tipul:
- calitatea fundamentrii deciziilor strategice i tactice, a adoptrii lor n
perioada optim, a operativitii aplicrii;
- efectele asupra structurii organizatorice prin asigurarea de informaii
corecte, complete i la timp pentru titularii posturilor;
- calitatea metodelor i tehnicilor manageriale i a folosirii lor.
n aceast etap se elaboreaz, n final, un proiect care este supus aprobrii
managementului participativ al firmei dup care se poate trece la aplicare.
5. implementarea perfecionrilor informaionale
Implementarea propriu-zis are la baz un program de pregtire n care trebuie
avute n vedere urmtoarele aspecte:
- asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaionale i
financiare necesare;
- pregtirea climatului din firm pentru minimizarea rezistenei la schimbri
i obinerea implicrii personalului.
Dup finalizarea implementrii este necesar o evaluare a strii de fapt i a
performanelor urmat de decizii corective pentru diminuarea cauzelor generatoare de
abateri negative i aplicarea de recompense i sanciuni personalului implicat.

Cap. VI. Organizarea procesual i structural

a firmei
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.

Definirea organizrii firmei

Organizarea procesual a firmei
Funciunile firmei
Organizarea structural i informal a firmei
Elaborarea i raionalizarea organizrii

6.1.

Definirea organizrii firmei

Definiie: Organizarea firmei reprezint stabilirea i delimitarea proceselor de

munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri,
sarcini) precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente,

30

corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea

realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Exist dou subdiviziuni ale organizrii:
- organizarea ansamblului activitilor firmei;
- organizarea diferitelor activiti componente (fabricaie, aprovizionare,
desfacere, marketing).
n prezent organizarea se exercit sub dou forme:
1. de ctre manageri, organizarea fiind parte a procesului managerial;
2. de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu.
Organizarea este strict subordonat atingerii obiectivelor previzionate ale firmei.
Obiectivele sunt caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de
firm i se mpart n funcie de sfera de cuprindere i de importan n:
obiective fundamentale care exprim principalele scopuri urmrite de organizaie
pe un orizont ndeprtat de timp, au caracter sintetic i integrator (Ex.: cifra de
afaceri anual de 5 miliarde lei);
obiective derivate de gradul I care se deduc din obiectivele fundamentale i
implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n organizaie (Ex.:
cifra de afaceri va fi asigurat prin introducerea a dou noi produse n fabricaie);
obiective derivate de gradul II care se deduc din obiectivele derivate de gradul I,
se caracterizeaz printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor
a unor procese de munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale
(Ex.: asimilarea unui produs determin o producie de 500 milioane lei, cu un
profit de 25 milioane lei);
obiective specifice care sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau
aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate (Ex.: stabilirea
consumului de materii prime i materiale pentru produse noi);
obiective individuale care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul
persoanelor (Ex.: stabilirea consumurilor de ctre economistul X).
Aceste obiective formeaz un sistem care se poate reprezenta sub form de
piramid a obiectivelor (baza piramidei o reprezint obiectivele individuale iar la vrf se
gsesc obiectivele fundamentale).
Organizarea firmei n funcie de coninut are dou forme:
organizarea procesual;
organizarea structural.
6.2.

Organizarea procesual a firmei

Definiie: Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de

munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei, sub forma
funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor.
Funciunea este ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul I.
Exist cinci funciuni principale:
) cercetare-dezvoltare;

31

) comercial;
) producie;
) financiar-contabil;
) de personal.
Fiecare funciune se divide n mai multe activiti.
Activitatea este ansamblul proceselor omogene sau nrudite care concur
nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.
Ex.: n funciunea comercial exist 3 activiti: marketing, aprovizionare,
desfacere.
Caracteristicile activitii sunt:
) sfera de cuprindere mai redus dect funciunea;
) procesul de munc cu grad de omogenitate (similaritate) mai ridicat;
) capacitate de cunotine mai redus, din domenii limitate;
) omogenitate mai pronunat a pregtirii personalului implicat.
Fiecare activitate se divide n atribuii.
Atribuia este procesul de munc bine conturat care se execut periodic i uneori
continuu ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific.
Ex.: n activitatea de aprovizionare avem atribuia de elaborare a contractelor.
Atribuia se divide n sarcini.
Sarcina este o component de baz a unui proces de munc complex sau un
proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual care, de
regul,se atribuie spre realizare unei singure persoane.
La divizarea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile personalului.
6.3.

Funciunile firmei

1. Funciunea de cercetare dezvoltare

Funciunea de cercetare dezvoltare reprezint ansamblul activitilor prin care
se concepe i implementeaz progresul tiinifico-tehnic.
Exist trei activiti principale:
a) previzionare;
b) concepie tehnic;
c) organizare.
a) Activitatea de previzionare const elaborarea proiectelor, strategiilor i
politicilor firmei, concretizate n planuri i prognoze, n defalcarea pe perioade i
principalele subdiviziuni organizatorice, n urmrirea realizrii lor.
Previzionarea implic urmtoarele atribuii:
) elaborarea prognozelor;
) elaborarea proiectului strategiei de ansamblu sau pe domenii;
) elaborarea proiectului politicii de ansamblu sau pe domenii;
) urmrirea realizrii prevederilor strategiei sau politicii i raportarea
rezultatelor;
) organizarea evidenei capacitilor de producie;

32

) analiza utilizrii capacitii de producie, soluii de cretere a gradului

de utilizare.
b) Activitatea de concepie tehnic reprezint ansamblul cercetrilor aplicative i
dezvoltrilor cu caracter tehnic.
Forme:
) conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate;
) conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate.
Atribuii de cercetare i dezvoltare tehnic:
) elaborarea proiectelor strategiei sau politicii de cercetare i proiectare;
) elaborarea de studii, cercetri, documentaii, proiecte pentru
asimilarea de produse sau nlocuirea i perfecionarea tehnologiilor de
fabricaie;
) aplicarea n producie a rezultatelor studiilor i cercetrilor;
) informarea i documentarea tiinific i tehnic;
) msuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetrilor tiinifice i
dezvoltrii proprii.
c) Organizarea reprezint ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i
introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric.
Atribuii de organizare:
) elaboreaz proiectul de politic organizatoric;
) elaboreaz studii i msuri cu caracter organizatoric;
) elaboreaz programul de normare a muncii;
) colaborare cu experi i consultani n management extern.
2. Funciunea comercial
Funciunea comercial reprezint procesele de cunoatere a cererii i ofertei
pieii, de procurare a mijloacelor de producie necesare desfurrii produciei firmei i
de vnzare a produselor obinute.
Exist trei activiti principale:
a) aprovizionarea;
b) vnzarea;
c) marketingul.
a) Aprovizionarea reprezint ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea
mijloacelor de producie necesare realizrii obiectivelor firmei
Atribuii de aprovizionare:
) particip la elaborarea strategiei i politicilor firmei;
) corelarea necesarului de mijloace de producie cu consumurile;
) dimensionarea necesitilor de resurse financiare i utilizarea lor;
) elaborarea necesarului de aprovizionat;
) emiterea de comenzi ctre furnizori;
) ncheierea de contracte cu furnizorii;
) urmrirea i realizarea contractelor economice;
) optimizarea stocurilor;
) depozitarea stocurilor.
b) Vnzarea reprezint ansamblul atribuiilor prin care se asigur trecerea
produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.

33

Atribuii de vnzare:
) particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale;
) elaboreaz planul de vnzri;
) asigur portofoliul de comenzi pntru produse finite i servicii;
) ncheie contracte cu clienii;
) livreaz produsele i serviciile;
) organizeaz, dac este cazul, magazine proprii de vnzare.
c) Marketingul reprezint ansamblul atribuiilor prin care se asigur cercetarea
pieei interne i externe, a necesitilor i comportamentului consumatorilor n scopul
orientrii produciei i a satisfacerii cerinelor clienilor.
Atribuii de marketing:
) prospectarea pieei interne;
) prospectarea pieei externe;
) propuneri de cretere a vnzrilor;
) editarea de cataloage de pia;
) teste de preferin etc.
3. Funciunea de producie
Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul
firmei prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii
i se creaz condiiile pentru o bun fabricaie.
Procesele de producie se clasific astfel:
a) dup participarea la transformarea obiectelor muncii n produse finite,
semifabricate i servicii avem:
procese de baz (are loc transformarea nemijlocit a obiectelor muncii n
produs finit);
procese auxiliare (contribuie la asigurarea condiiilor de desfurare a
proceselor de baz);
procese de deservire (contribuie la buna funcionare a celorlalte dou
procese).
b) din punct de vedere organizatoric avem urmtoarele activiti principale:
programarea, lansarea i urmrirea produciei;
fabricaia sau exploatarea;
controlul tehnic de calitate (CTC);
ntreinerea i repararea utilajelor;
producia auxiliar.
Programarea, lansarea i urmrirea produciei const n ansamblul atribuiilor
prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate pe perioade
scurte de timp, pe locuri de munc precum i comunicarea lor executanilor i verificarea
realizrii acestora.
Atribuii ale acestei activiti:
) ealonarea calendaristic a produciei prevzut n plan;
) repartizarea produciei pe utilaje i suprafee de producie;
) stabilirea sarcinilor pe secii, ateliere, brigzi i locuri de munc;
) elaborarea dispoziiilor de lucru, a bonurilor i notelor de materiale;
) supravegherea realizrii produciei.

34

Fabricaia const n executarea produselor i serviciilor programate conform

cerinelor de calitate, cantitate i a termenelor stabilite anterior.
Controlul tehnic de calitate (CTC) const n ansamblul proceselor prin care se
confrunt sau se compar caracteristicile calitative ale resurselor materiale i ale
produselor obinute cu standardele i normele de calitate n scopul ncadrrii n
prevederile ultimelor.
Atribuii ale controlului tehnic de calitate:
) particip la elaborarea politicii i strategiei firmei;
) stabilete formele i metodele de control a calitii;
) determin calitatea materiilor prime i materialelor, a semifabricatelor i
produselor finite;
) stabilete msuri de mbuntire a calitii.
ntreinerea i repararea utilajelor const n ansamblul proceselor de munc
menite s asigure meninerea echipamentelor de producie n stare normal de
funcionare.
Atribuii:
) organizarea unui colectiv specializat n ntreinerea i repararea utilajelor;
) prevenirea defectrii utilajelor prin reparaii preventive;
) efectuarea propriu-zis a operaiilor de ntreinere;
) efectuarea reparaiilor curente care de regul nu sunt previzibile;
) efectuarea reparaiilor capitale.
Producia auxiliar const n ansamblul proceselor de munc prin care se asigur
din surse interne energia termic, energia electric, apa, aburul necesare desfurrii
proceselor produciei de baz.
Principalele atribuii sunt:
) determinarea necesarului de energie electric
) determinarea necesarului de energie termic
) determinarea necesarului de abur
) determinarea necesarului de ap
) producerea energiei electrice, energiei termice i abur planificate.
) furnizarea produciei auxiliare celorlalte compartimente consumatoare.
4. Funciunea financiar-contabil
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se
asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei precum i evidena
valoric a micrii ntregului patrimoniu.
Activitile pe care le presupune aceast funciune sunt:
activitatea financiar;
contabilitatea;
controlul financiar de gestiune.
Activitatea financiar const n ansamblul proceselor prin care se determin i se
obin resursele financiare necesare firmei.
Atribuii ale acestei activiti:
) particip la elaborarea politicii i strategiei firmei;
) elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli;
) urmrete executarea acestui buget;

35

) identific i procur nevoile suplimentare de fonduri;

) calculeaz indicatorii financiari-contabili n scopul diagnosticrii
activitilor firmei;
) stabilete preurile i tarifele pentru produsele i serviciile obinute;
) asigur i urmrete plata obligaiilor ctre bugetul statului;
) repartizeaz profitul cu respectarea dispoziiilor legale.
Contabilitatea propriu-zis const n ansamblul proceselor prin care se
nregistreaz i evideniaz valoric patrimoniul firmei.
Atribuii principale:
) asigurarea evidenei sintetice i analitice a tuturor conturilor;
) organizeaz lucrrile de inventariere;
) organizeaz, claseaz, ndosariaz i pstreaz n arhiv toate
documentele care au stat la baza nregistrrilor contabile.
Activitatea de control financiar de gestiune const n ansamblul proceselor prin
care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea
i pstrarea valorilor materiale i bneti ale firmei.
Atribuii principale:
) organizarea controlului financiar-preventiv prin atribuirea unor sarcini
anumitor persoane;
) executarea propriu-zis a controlului financiar-preventiv;
) organizarea controlului financiar de fond care se exercit dup
producerea activitilor (faptelor) i executarea acestuia.
5. Funciunea de personal
Funciunea de personal reprezint ansamblul proceselor din cadrul firmei prin
care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea
acestora.
n funciunea de personal se delimiteaz mai multe activiti:
previzionarea necesarului de personal;
formarea personalului;
selecionarea personalului;
ncadrarea personalului;
evaluarea personalului;
motivarea personalului;
perfecionarea personalului;
promovarea personalului;
protecia salariailor.
Atribuiile principale ale activitilor de personal sunt:
) particip la elaborarea strategiei i politicii firmei;
) elaboreaz propuneri privind politica de personal a firmei;
) stabilete necesarul de personal;
) ntocmete planul de pregtire a personalului;
) organizeaz i efectueaz orientarea profesional a personalului;
) organizeaz i efectueaz selecia personalului;
) organizeaz i efectueaz ncadrarea personalului;
) organizeaz i efectueaz evaluarea personalului;

36

)
)
)
)
)

6.4.

organizeaz promovarea personalului;

asigur evidena personalului;
organizeaz i efectueaz perfecionarea personalului;
introduce i aplic metode moderne de motivare a personalului;
msuri de mbuntire a condiiilor de munc i de via a
personalului.

Organizarea structural (formal) i informal a firmei

Definiie: Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor,

atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n
subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane.
Expresia principal a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric.
Definiie: Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor (oamenilor)
i a subdiviziunilor organizatorice constituite astfel nct s asigure premisele
organizatorice pentru realizarea obiectivelor firmei. Structura organizatoric are dou
componente principale:
a) Structura managerial este format din managerii de nivel superior i acele
subdiviziuni organizatorice prin deciziile i aciunile crora se asigur
condiiile necesare pentru desfurarea activitilor n compartimentele de
producie.
b) Structura de producie este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice n cadrul crora se desfoar activitile operaionale.
Componentele structurii organizatorice sunt:
postul;
funcia;
ponderea ierarhic;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relaiile organizatorice.
1. Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei i const n
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat.
Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i eventual cantitativ a
scopurilor care s-au avut n vedere la crearea postului, obiective care se realizeaz prin
intermediul sarcinilor.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces
de munc complex efectuat, de regul, de o singur persoan.
Competena reprezint limitele n cadrul crora titularii posturilor pot s acioneze
n vederea realizrii obiectivelor postului.
Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia
ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente.
2. Funcia reprezint totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici
principale. Funcia mbrac dou forme principale:

37

a) Funcia managerial care se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de

competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus
care implic atribuii de prevedere, organizare, coordonare, antrenare sau
control;
b) Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate a
cror sarcini nu implic luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
3. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai (oameni) condui nemijlocit
de un manager. n literatura de specialitate se apreciaz c mrimea optim a ponderii
ierarhice pentru o organizaie mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescnd pe
msura apropierii de baza piramidei pn la 20-30 muncitori pentru un manager de rang
inferior (ef de echip).
4. Compartimentul reprezint totalul persoanelor (oamenilor) care efectueaz
munci omogene i (sau) complementare, de regul pe acelai amplasament care
contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit
aceluiai manager.
Compartimentele pot fi:
operaionale: fabric produse, pri de produse, furnizeaz servicii. Sunt
compartimentele n care au loc procesele propriu-zise de producie.
funcionale: pregtesc deciziile manageriale i acord asisten de specialitate
celorlalte compartimente.
5. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeai distan ierarhic de adunarea general a acionarilor (AGA) sau de
proprietar
6. Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre subdiviziunile
organizatorice (posturi, compartimente, nivele ierarhice) instituite prin reglementri
oficiale. Se pot grupa funcie de natura i modul de manifestare n urmtoarele categorii:
a) relaii de autoritate care se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme
elaborate de managementul superior. Ele pot fi de trei tipuri:
) relaiile ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre
titularii posturilor manageriale i titularii posturilor de execuie sau
titularii posturilor manageriale de rang inferior;
) relaiile funcionale se instituie ntre dou compartimente de munc
dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional;
) relaiile de stat major care apar atunci cnd unor persoane sau grupuri
li se deleg de ctre managerii firmei sarcina soluionrii unor
probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente;
b) relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic
dar care aparin unor compartimente diferite.
c) relaiile de control ntre organismele specializate de control i celelalte
subdiviziuni organizatorice.
Clasificarea structurilor organizatorice:
1) Structura ierarhic alctuit dintr-un numr redus de compartimente
specifice activitilor principale. n acest tip de structur, managerul fiecrui
compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului.

38

2) Structura funcional: alctuit din compartimente operaionale i

funcionale. Managerul nu trebuie s posede cunotine universale ci doar
specifice, el executndu-i atribuiile asistat de compartimentele specializate.
3) Structura ierarhic-funcional reprezint o mbinare a celorlalte dou tipuri.
Descrierea structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea urmtoarelor
modaliti:
1. Organigrama care este reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice.
Reguli specifice de elaborare a organigramei:
) mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor;
) plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile de
subordonare ierarhic existente n firm;
) pentru fiecare compartiment trebuie s se indice numrul total al personalului, din
care manageri i cadre de execuie;
) se recomand folosirea unei legende pentru explicarea simbolurilor utilizate;
) formatul suportului organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a aplica
prin desen regulile precedente.
Organigramele pot fi:
de sus n jos (piramidale) (fig.1);
circular (fig.2);

39

40

Compartimentul
de management
Secia
de producie
1

Secia
de producie
2

Serviciul personalnvmnt

C.T.C. Laboratoare

Directorul
comercial

Biroul transporturidepozite

Fig.1. Organigrama piramidal

Secia
de producie
3

Serviciul
aprovizionare

Directorul
general

Serviciul vnzri

Directorul
tehnic

Compartimentul
tehnic

Consiliul
de administraie

Biroul ad-tiv
social

Marketing

Secia
de producie
4

Directorul
economic

Secia
de producie
5

Serviciul
financiar

Adunarea general
a acionarilor

Serviciul
contabilitate

cu citire de la stnga la dreapta (fig.3);

ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE
DIRECTOR GENERAL
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-nvmnt
Biroul de asigurare a calitii
DIRECTOR TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmrire a produciei
Secia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secia II
Atelier D
Atelier E
Secia III
Atelier F
Atelier G
DIRECTOR COMERCIAL
Biroul de transport, depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
DIRECTOR ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economic
Biroul administrativ-social

Fig. 2 Organigrama ordonat de la stnga la dreapta

41

Muncici- tori
Mun
i
tor

Te
fun hnici
ci eni
T
ona
ri m ehnic
un ien
cit
ori i

i
ien iti
c
i
hn m ri
Te ono iona Ate
Ec nc
lier
Fu

Ate
lier
B

a
ci j
Seinisa
f

Munci- Munci- Muncitori

tori
tori

Ate
lier
A

Ate
lier
B
Secia
estorie

Muncitori

Muncitori
Ingin
Ate
er
Ate
t
e
hnici i
lier
lier
func eni
Ate
iona
A
B
ri
lier
T
ehn
C
Seci
func icieni
B
a
iona
filatu
pr irou
ri
r
og l
r
Se
am
p r
are
urmrogrviciu
ri ama l
re re
Biroul de
transport
Magazin
Oficul
juridic

AGA*
CA**
DG***

C.F.I.

* AGA Aunarea general a acionarilor

** CA Consiliul de administraie
*** DG Directorul general
Fig. 3. Organigrama circular

42

2. Regulamentul de organizare i funcionare reprezint un manual al

organizrii firmei care are 2 pri principale:
prima parte cuprinde descrierea general a firmei, organigrama general i
eventualele organigrame pariale, detalii despre tipul de management
practicat;
a doua parte este consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor,
funciilor i posturilor.
3. Descrierea postului reprezint o detaliere a fiecrui post existent n firm i
cuprinde urmtoarele elemente obligatorii:
denumirea postului;
obiectivele individuale;
sarcinile;
competenele;
responsabilitile;
relaiile postului cu alte posturi (superioare i inferioare).
cerinele privind calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile necesare
ocuprii acelui post.
Organizarea informal reprezint ansamblul formaiunilor i interaciunilor
umane cu caracter organizatoric care apar natural i spontan ntre componenii si.
Factorii de influen ai organizrii informale sunt:
) interesele comune;
) apartenena organizatoric;
) nivelul pregtirii i calificrii;
) vechimea n munc.
Principalele componente ale organizrii informale sunt:
1. grupa informal care reprezint un grup de persoane conturat n mod spontan i care
urmresc un scop comun;
2. norma de conduit a grupei care reprezint modul de a se comporta i de a aciona al
membrilor grupei (atitudine, mbrcminte, etc.);
3. rolul informal este determinat de autoritatea informal care const n influena pe care
un membru al grupei o are asupra colaboratorilor, efilor sau subordonailor datorit
cunotinelor, aptitudinilor, experienei i resurselor pe care le posed;
4. relaiile informale sunt legturile care se stabilesc n interiorul grupei informale sau
ntre grupele informale.
Legturile informale sunt de mai multe tipuri:
a. legturi uvi care presupun trecerea informaiilor ntre membrii
grupului succesiv de la prima pn la ultima persoan;
b. legturi margaret n care o persoan foarte activ comunic cu fiecare
dintre membrii grupei;
c. legturi necoerente n care informaiile circul ntre membrii grupei n
mod aleatoriu;
d. legturi ciorchine n care conductorul grupei comunic cu anumite
persoane care la rndul lor transmit informaiile altor persoane.

43

6.5. Elaborarea i raionalizarea organizrii

Conceperea i raionalizarea structurii organizatorice implic dou faze:
1. fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice
Aceast faz are urmtoarele componente:
1.1. nsuirea principiilor de structurare organizatoric;
1.2. determinarea criteriilor de organizare;
1.3. identificarea principalelor variabile organizaionale i a raporturilor cu
structura organizatoric;
1.4. tehnici i metode de nregistrare i analiz a soluiilor organizatorice.
Principiile de structurare organizatoric sunt:
principiul managementului participativ;
principiul supremaiei obiectivelor;
principiul unitii de decizie i aciune;
principiul apropierii managementului de execuie;
principiul permanenei manegmentului;
principiul economiei de comunicaii;
principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor;
principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile
titularului;
principiul instituirii de echipe intercompartimentale;
principiul flexibilitii;
principiul eficacitii i eficienei structurilor;
principiul determinrii variantei optime;
principiul reprezentrii structurii.
Criteriile avute n vedere la elaborarea i raionalizarea structurii organizatorice a
firmei sunt:
) omogenitatea coninutului activitilor;
) corespondena ntre calificarea personalului i complexitatea obiectivelor
i sarcinilor;
) frecvena legturilor ntre sarcini;
) ponderi ierarhice raionale;
) importana deosebit a sarcinilor i atribuiilor;
) competena managerilor;
) importana compartimentelor;
) economia de comunicaii;
) repartiia raional a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ntre manageri.
Variabilele organizaionale care influeneaz structura managerial sunt:
) natura proprietii i firmei;
) dimensiunea unitii;
) complexitatea produciei;
) caracteristicile procesului tehnologic;
) nivelul dotrii tehnice;
) gradul de specializare i cooperare n producie;
) dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei;

44

)
)
)
)
)

2.
a.

b.
c.
d.

continuarea procesului de producie;

caracteristicile materiilor prime;
caracteristicile procesului de aprovizionare;
caracteristicile procesului de vnzare;
gradul de automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii
informaiilor;
) potenialul uman al firmei;
) parametrii organizrii neformale;
) concepia managerilor asupra organizrii;
) legislaia care reglementeaz activitile firmei;
) situaia economic a rii.
Analiza realizrii obiectivelor se face utiliznd metode i tehnici ca:
graficul rspunderii ierarhice;
diagrama atribuiilor;
organigrame;
grafic reea;
descrierea postului;
regulamente de organizare i funcionare;
chestionar;
interviu;
analiza lucrrilor efectuate;
observri instantanee;
fotografiere;
autofotografiere;
filmare;
analiza de corelaie;
compararea pe grupe de firm;
compararea n funcie de principalele ipostaze ale variabilei
organizaionale.
realizarea propriu-zis a structurii organizatorice care parcurge cinci etape fiecare
avnd operaii specifice astfel:
Determinarea volumului de munc i delimitarea coninutului concret al funciilor i
posturilor:
nregistrarea tuturor sarcinilor, atribuiilor i activitilor;
analiza lor i determinarea volumului de munc necesar realizrii lor;
gruparea n funcie de natura i volumul de munc pe funciuni i
activiti;
eliminarea sarcinilor i atribuiilor inutile sau paralele;
simplificarea sarcinilor i atribuiilor;
partajarea activitilor i atribuiilor pe funcii i posturi.
Gruparea posturilor n compartimente;
Gruparea compartimentelor i reglementarea raporturilor dintre ele;
Consemnarea structurii organizatorice:
precizarea relaiilor organizaionale cu punct de convergen la
organele de management participativ i managerul general;

45

stabilirea relaiilor organizaionale ntre compartimente i grupe de

compartimente;
nscrierea n organigram;
elaborarea regulamentului de organizare i funcionare;
ntocmirea descrierilor de funcii i posturi.
e. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei:
compararea cu parametrii variabilelor organizaionale i structural organizatori-ce ale firmelor similare;
examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare
raional.

Cap. VII. Sisteme, metode i tehnici

de management
7.1. Sisteme i metode generale de management
7.2. Metode i tehnici specifice de management
7.1. Sisteme i metode generale de management
Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente (principii, reguli,
metode, proceduri decizionale) prin care se asigur exercitarea funciilor procesului de
management.
Metoda de management este acea modalitate managerial ale crei componente i
etape sunt structurate ntr-un ansamblu funcional care permite exercitarea componentelor
procesului managerial.
Sistemele i metodele generale de management sunt:
managementul prin obiective (MPO);
managementul prin proiecte (MPP);
managementul prin produs (MPPr);
managementul prin bugete (MPB);
managementul prin excepii (MPE);
managementul participativ (MP).
1) Managementul prin obiective este cel mai frecvent folosit. A fost conceput n
SUA n perioada postbelic i are urmtoarele caracteristici eseniale:
) necesit existena unui sistem de obiective;
) presupune participarea ntregului personal la stabilirea acestor obiective;
) presupune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe centre de gestiune
(subdiviziuni organizatorice);
) exist un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative;

46

) presupune corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i

morale cu rezultatele efectiv obinute;
) de regul se produc mutaii n mentalitatea personalului n sensul creterii
interesului pentru obiectivele firmei.
Definiie: Sistemul MPO este bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn
la nivelul executanilor care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a
recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
Componentele MPO sunt:
sistemul de obiective care cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,
derivate 2, specifice i individuale;
programele de aciuni care se realizeaz pentru fiecare subdiviziune
organizatoric i care cuprind resursele umane, resursele materiale i
financiare necesare realizrii obiectivelor;
calendarele de termene (data la care un anumit obiectiv trebuie realizat);
bugetele de venituri i cheltuieli a fiecrei subdiviziuni organizatorice;
repertoarele de metode prin care se realizeaz funciile managementului;
instruciunile de respectat pentru implementarea celorlalte elemente.
Aceste instruciuni pot fi generale (valabile pentru ansamblul organizaiei) i
pariale (valabile pentru anumite subdiviziuni).
Etapele implementrii MPO:
- stabilirea obiectivelor fundamentale;
- stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;
- eleborarea celorlalte componente ale MPO (programe de aciuni,
calendare, bugete, instruciuni);
- adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizional-structural i
informaional la cerinele realizrii obiectivelor;
- controlul realizrii obiectivelor (pe baza abaterilor semnificative);
- evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.
Avantajele folosirii MPO sunt:
) creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale
) amplificarea motivrii personalului
) crearea unui climat de creativitate
) diminuarea sarcinilor de control a managerilor
) creterea responsabilitii ndeplinirii obiectivelor
) corelarea salarizrii cu rezultatele obinute
) sporirea eficienei firmei
Limitele folosirii MPO constau n dificultatea modificrii mentalitii i
comportamentului personalului.
2) Managementul prin proiecte
Proiectul reprezint un ansamblu de procese de munc cu caracter inovaional a
crui realizare urmrete ndeplinirea unei misiuni complexe.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt:
) rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti
spre deosebire de producia de mas sau serie;
) n general exist doar un cumprtor sau un beneficiar final;

47

) realizarea proiectului implic aportul unui numr mare de specialiti carei desfoar activitatea n mai multe compartimente;
) durata de desfurare sau de realizare este redus;
) sunt necesare materiale i produse diversificate;
) deoarece implic resurse materiale, umane i financiare importante este
necesar stabilirea detaliat a operaiunilor i termenelor de executare;
) proiectul se realizeaz prin construirea unor forme organizatorice
temporare care funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a
organizaiei.
Definiie: Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat
de aciune limitat, conceput pentru soluionarea unor probleme complexe, precis
definite, cu un puternic caracter inovaional care implic aportul mai multor specialiti
din subdiviziuni organizatorice diferite integrai temporar ntr-o reea organizatoric
autonom.
Acest sistem de management mbrac 3 forme:
a) management pe baz de proiect cu responsabilitate individual. Caracteristica
esenial a acestui tip de MPP este c ntreaga responsabilitate pentru derularea
proiectului este atribuit unei singure persoane care asigur munca de coordonare
necesar realizrii acestui proiect.
Avantaje:
) reduce la minim cheltuielile cu personalul;
) folosete experiena specialitilor firmei.
Dezavantaje:
) personalul nu este ntotdeauna cel mai potrivit pentru acea activitate;
) personalul implicat nu este degrevat, de regul, de ndeplinirea sarcinilor
postului pe care-l ocup.
b) management pe baz de proiect cu stat major.
Caracteristica principal este c realizarea proiectului este asigurat de managerul
de proiect n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast problem.
Avantaje:
) pot exista specialiti din afara firmei;
) presupune o abordare riguroas;
) personalul are o sensibilitate mai ridicat pentru inovaie.
c) management pe baz de proiect mixt este o mbinare a celorlalte dou de mai
sus.
Etapele de implementare a MPP:
- definirea general a proiectului;
- desemnarea managerului proiectului;
- definirea organizatoric a proiectului;
- pregtirea climatului pentru implementarea MPP;
- implementarea MPP;
- stabilirea modalitilor de control i a termenelor;
- evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului;
MPP are urmtoarele avantaje:
) soluioneaz adecvat problemele complexe, inovaionale;

48

) faciliteaz schimbul de experien ntre subdiviziunile organizatorice ale

firmei;
) formeaz cadrul pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici,
competeni.
Dezavantajele MPP sunt:
) dificultatea armonizrii reelei organizatorice a proiectului cu structura
organizatoric a firmei;
) creterea potenial a conflictelor n firm;
) dificultatea gsirii de manageri de proiect buni.
3) Managementul pe produs
MPPr este rezultatul accelerrii nnoirii produselor sub impactul progresului
tehnic.
Definiie: MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor privind fabricarea i vnzarea unui produs
sau grupe de produse unui manager care se ocup n exclusivitate de acesta.
Etapele de implementare ale MPPr sunt:
- stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului de produs;
- desemnarea persoanei care asigur managementul sistemului respectiv;
- elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind
fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse;
- efectuarea de ctre managerul de produs a modificrilor de ordin structural
organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele implicate;
- evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor.
Are un caracter temporar.
Avantaje:
) crete gradul de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei;
) accentuarea laturii previzionale a managementului;
) comercializarea acestor produse d rezultate economice superioare;
) adaptarea ofertei de produse la cerinele pieei determin sporirea
vnzrilor i a profitului;
) crete disciplina i responsabilitatea persona-lului.
Limitele MPPr sunt:
) dificultatea asigurrii unei autonomii a MPPr;
) desincronizri ntre MPPr i sistemul de management al firmei;
) posibile conflicte ntre cadrele de conducere implicate.
4) Managementul prin bugete este un sistem de management care asigur
exercitarea funciilor manageriale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul este un instrument managerial care asigur n expresie financiar
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor pe centre de gestiune
i pe ntreaga firm.
Pentru aplicarea acestui sistem de management trebuie asigurate urmtoarele
premise:
stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune;

49

proiectarea unor structuri organizatorice adecvate astfel nct s se

stabileasc clar atribuiile, responsabilitile i competenele;
divizarea firmei pe centre de gestiune cu bugete proprii;
participarea personalului la dimensionarea bugetelor;
proiectarea unui sistem informaional care s asigure determinarea
operativ a abaterilor de la previziuni;
adaptarea sistemului de eviden i contabil la cerinele impuse de
determinarea costurilor efective.
Etapele de implementare:
- delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;
- elaborarea i fundamentarea bugetelor;
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor (de la bugetul
iniial);
- decontarea produciei i analiza abaterilor, calculul costului efectiv al
produciei i produselor;
- evaluarea activitii centrelor de gestiune.
Integrarea MPB se realizeaz cel mai eficace n sistemul managerial prin
obiective.
Avantajele principale ale acestui sistem de management sunt:
) disciplinarea economic a centrelor de gestiune;
) evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrui centru de gestiune la
realizarea obiectivelor fundamentale;
) climat motivaional.
Limitele M.P.B. sunt:
) efort uman pentru dimensionarea, fundamentarea, lansarea i urmrirea
execuiei bugetelor;
) dificulti n adaptarea sistemului informaional.
5) Managementul prin excepii este un sistem de management bazat pe
vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran
stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri n zonele decizionale i operaionale
cheie.
Caracteristicile eseniale ale MPE sunt:
) fluxurile informaionale ascendente cuprind informaii ce reflect abateri
de la programe, planuri i norme;
) aceste informaii sunt reinute la primul nivel de competen;
) competenele decizionale sunt precis delimitate;
) n zonele cheie ale firmei se culeg i se transmit un volum sporit de
informaii;
) sistemul informaional se concentreaz mai ales pe obiectivele prioritare
ale firmei;
) distribuirea personalului n firm are n vedere plasarea celor mai
competeni manageri i executani n punctele cheie ale firmei.
Etapele de implementare:

50

previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor ce concur la desfurarea

activitilor firmei;
- stabilirea toleranelor permise fa de valorile previzionate;
- aplicarea propriu-zis a MPE-ului respectiv compararea realizrilor cu
previziunile, comunicarea lor ctre decideni;
- luarea deciziilor pentru nlturarea abaterilor sau corectarea lor.
Acest sistem de management se utilizeaz combinat cu alte sisteme de
management, cel mai adesea cu MPO.
Avantajele aplicrii MPE sunt:
) economisirea timpului managerilor;
) determin o ieftinire a funcionrii aparatului managerial;
) simplificarea sistemului informaional.
Dezavantajele aplicrii acestui sistem de management decurg din riscul
netransmiterii abaterilor semnificative i implicit a uzurii morale a toleranelor stabilite.
6) Managementul participativ const n exercitarea procesului de management prin
implicarea unui numr sporit de manageri, executani i proprietari folosind organismele
participative instituionalizate.
Trsturi principale:
) implic organismele participative (AGA, CA, comitetul de direcie) n
adoptarea celor mai importante decizii pentru firm;
) implic toi componenii firmei prin condiiile organizatorice din firm la
derularea proceselor decizionale;
) amplific accesul salariailor la fondul de informaii al firmei;
) amplific i intensific relaiile interpersonale;
Factorii care determin evoluia firmei spre managementul participativ sunt:
dezvoltarea proprietii;
creterea diversitii i complexitii obiectivelor firmei;
diversificarea influenelor pe care mediul ambiant le exercit asupra
firmelor;
amplificarea importanei proceselor de management n creterea eficienei;
amplificarea autonomiei decizionale;
ritmul rapid de generare i implementare a schimbrilor;
creterea competenei salariailor prin ridicarea nivelului de pregtire
profesional.
MP presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaionalizeaz:
fundamentul organizatoric asigurat prin organismele participative de
management:
Adunarea general a acionarilor;
Adunarea general a asociailor;
Consiliul de administraie;
Comitetul de direcie;
Echipe manageriale.

51

Acest fundament este asigurat de prevederile legale (legea 31/1990, legea

15/1990, statute, contracte de societate);
fundamentul decizional presupune participarea membrilor firmei,
indiferent de nivelul ierarhic, la derularea proceselor decizionale;
fundamentul motivaional bazat pe ntreptrunderea intereselor societii,
firmei, membrilor firmei i stakeholderilor;
fundamentul economic se bazeaz pe autonomia decizional i
operaional a firmei;
fundamentul moral-spiritual se bazeaz pe mentalitatea pe care personalul
firmei o are fa de obiectivele firmei i realizarea acestora.
Particularitile MP n Romnia sunt generate de atribuiile organismelor
participative. Astfel:
Adunarea general a acionarilor are urmtoarele atribuii:
) aprob statutul i actul constitutiv;
) aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de
administraie;
) aprob bugetul de venituri i cheltuieli;
) aprob nfiinarea sau desfiinarea de sucursale;
) aprob structura organizatoric;
) numete consiliul de administraie i comisia de cenzori;
) aprob mprumuturile bancare;
) aprob mrirea sau reducerea capitalului social;
) hotrte cu privire la fuziunea, dizolvarea sau divizarea societii.
Consiliul de administraie:
) angajeaz i concediaz personalul;
) stabilete obligaiile personalului pe compartimente;
) aprob politica general a firmei;
) ntocmete raportul de gestiune anual;
) aprob ncheierea de contracte.
Avantajele managementului participativ sunt:
) creterea nivelului de informare a proprietarilor i salariailor;
) creterea gradului de fundamentare a deciziilor;
) amplificarea participrii stakeholderilor la stabilirea i realizarea
obiectivelor firmei;
) folosirea optim a potenialului profesional i managerial al personalului
firmei.
Principalele limite ale managementului participativ sunt:
) timp destinat consultrii subordonailor i participrii la edinele
organismelor participative;
) scderea operativitii n soluionarea unor probleme;
) creterea unor cheltuieli ocazionate de pregtirea i desfurarea edinelor
organismelor participative.

52

7.2. Metode i tehnici specifice de management

1) Metoda diagnosticrii este bazat pe identificarea punctelor forte i a
punctelor slabe ale domeniului analizat cu evidenierea cauzelor care le
genereaz i se finalizeaz n recomandri cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Caracteristici principale:
) se bazeaz pe analiza cauz-efect;
) are caracter participativ;
) se finalizeaz prin recomandri.
Recomandrile sunt soluii oferite de manageri sau echipe manageriale factorilor
de decizie n scopul valorificrii lor ulterioare.
Clasificarea diagnosticelor:
a) dup sfera de cuprindere diagnosticele sunt:
generale care se refer la ansamblul activitii unei firme;
specializate care privesc un compartiment, o activitate sau chiar o
problem din cadrul firmei;
b) dup fazele componente:
diagnostice monofazice care includ diagnostice specializate i se
refer la o singur faz, activitate sau problem;
diagnostice plurifazice (n cascad) care presupun analiza mai
multor activiti.
Etapele metodei diagnosticrii sunt:
- stabilirea domeniului de investigat cu evitarea supradimensionrii sau
subdimensionrii acestuia;
- documentarea preliminar (culegerea de informaii cu caracter economic,
tehnic, uman din domeniul investigat);
- stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz;
- stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz;
- formularea recomandrilor prin emiterea (enunarea) de soluii bazate pe
eliminarea cauzelor care genereaz puncte slabe i intensificarea cauzelor care
genereaz puncte forte.
n practic utilizarea acestei metode se bazeaz pe imaginaia proprie a
managerului.
Avantajele principale ale folosirii metodei diagnosticrii sunt:
) asigur baza elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei
) prentmpin apariia unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor
care le genereaz ntr-o faz incipient
) amplific potenialul firmei prin amplificarea cauzelor care genereaz
puncte forte
) asigur baza informaional pentru adoptarea deciziilor.
2) edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional.

53

edinele se clasific funcie de coninut n:

edinele de informare constau n transmiterea de informaii managerului
sau colaboratorilor i se desfoar periodic sau ad-hoc;
edinele decizionale au ca scop adoptarea unor decizii;
edinele de armonizare au ca scop punerea de acord a aciunii
managerilor i a oamenilor din compartimente situate pe acelai nivel
ierarhic sau pe niveluri apropiate;
edinele de explorare care sunt axate pe investigarea viitorului firmei;
edinele eterogene ntrunesc caracteristicile a cel puin dou din edinele
menionate mai sus.
Etapele parcurse n utilizarea acestei metode sunt:
- pregtirea edinei
- deschiderea edinei
- desfurarea edinei
- finalizarea edinei
n etapa de pregtire a edinei trebuie luate anumite decizii i nfptuite anumite
aciuni pentru ca edina s fie eficient. Acestea sunt:
stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct pe
ordinea de zi iar pentru organele participative 3-4 puncte pe ordinea de zi);
formularea cu claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi;
desemnarea persoanelor care vor ntocmi materialele necesare edinei;
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
urmrirea ca materialele elaborate s fie ct mai scurte i s intre n posesia
participanilor la edin cu 1-2 zile nainte;
consultarea persoanelor implicate n edin asupra datei ntlnirii sau
anunarea lor din timp;
pstrarea datei i orei edinelor periodice (sptmnale, decadale, lunare);
stabilirea locului de desfurare a edinei i a ambianei create s fie funcie
de obiectivele urmrite;
desemnarea persoanei care se ocup cu redactarea discuiilor sau ntocmirea
proceselor verbale;
n etapa de deschidere a edinei trebuie respectate urmtoarele reguli:
deschiderea edinei se face de regul de cel care a convocat edina cu
anunarea ordinii de zi ce urmeaz a fi dezbtute;
formularea clar a obiectivelor edinei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj elegant;
limitarea timpului pentru expunerea introductiv la 1-2 minute;
stabilirea n comun cu participanii a duratei lurilor de cuvnt i a duratei
totale a edinei.
n etapa de derulare a edinei trebuie respectate urmtoarele reguli:
sublinierea noutilor aduse de vorbitori pentru a stimula participarea activ a
celor prezeni;
evitarea momentelor de tensiune prin calmarea cu diplomaie a celor mai
nfierbntai;

54

 intervenia prompt pentru stoparea divagaiilor de la subiect;

imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit.
n etapa de nchidere a edinei trebuie respectate urmtoarele reguli:
limitarea edinei la 1-1,5 ore;
conductorul edinei s se refere n expunerea final la principalele decizii,
acorduri, puncte de vedere exprimate;
concluziile s fie transmise n scris participanilor a doua zi.
Avantajele acestei metode sunt:
) informarea personalului;
) fundamentarea temeinic a deciziilor;
) dezvoltarea coeziunii n compartimente;
) schimbul de experien ntre salariai.
Dezavantajele acestei metode sunt:
) consum mare de timp;
) reducerea operativitii soluionrii unor probleme;
) scderea responsabilitii unor manageri.
3) Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea
corespunztoare.
Elementele componente ale delegrii sunt:
- nsrcinarea: const n atribuirea unui subordonat de ctre un manager a
efecturii unei sarcini care i revine de drept prin organizarea formal;
- atribuirea competenei formale: prin care se asigur subordonatului libertatea
decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective;
- ncredinarea responsabilitii: prin care noul executant este obligat s
execute sarcina respectiv n funcie de rezultate fiind sancionat sau
recompensat.
n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii n sensul c managerul
care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru
realizarea sarcinilor.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere control.
n soluionarea acestei dileme se pleac de la axioma c suma ncredere+control
este ntotdeauna constant, adic:
orice amplificare a controlului exercitat de ef diminueaz ncrederea simit de
subordonat.
control + x = ncredere x
orice sporire a ncrederii efului n subordonat este nsoit de o diminuare a
controlului.
ncredere + x = control x
Pentru ca delegarea s fie eficient trebuie realizat o mbinare raional a
ncrederii cu controlul, aceasta depinznd de variabile ca: natura sarcinii, pregtirea
subordonatului, gradul su de motivare, autoritatea efului etc.
Regulile care trebuie respectate n utilizarea delegrii sunt:

55

s nu se delege realizarea de sarcini de importan major (care privesc

obiective strategice);
! precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitiilor
delegate;
! crearea unei ambiane favorabile delegrii (a unui climat de ncredere);
! definirea riguroas a rezultatelor care se ateapt i a criteriilor de evaluare;
! verificarea rezultatelor obinute.
Etapele parcurse n metoda delegrii sunt urmtoarele:
1. gruparea sarcinilor aferente acelui post de conducere n trei categorii:
sarcini posibil a fi delegate;
sarcini probabil a fi delegate;
sarcini imposibil a fi delegate;
2. solicitarea aprobrii delegrii sarcinilor posibil a fi delegate;
3. delegarea (transmiterea) propriu-zis a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop;
4. evaluarea rezultatelor delegrii.
Avantajele folosirii acestei metode sunt:
) folosirea mai raional a capacitii managerilor prin degrevarea de
soluionarea unor probleme mai puin importante;
) condiii mai bune pentru dezvoltarea profesional a subordonailor;
) valorificarea superioar a potenialului managerilor i executanilor;
) climatul de munc favorizeaz iniiativa.
Dezavantajele posibile sunt:
) diminuarea responsabilitii n munc a persoanelor implicate;
) neexecutarea ntocmai a sarcinilor.
4) Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o
form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii firmei i la
factorii principali care condiioneaz derularea ei eficient.
Tablourile de bord se clasific astfel:
tablouri de bord restrnse, cu informaii foarte puine, care presupun un
volum mic de munc;
tablouri de bord complexe, care cuprind informaii multiple din domeniul
analizat cu un volum mai mare de munc i destinat unei informri mai
ample.
Cerinele minime pe care trebuie s le ndeplineasc tabloul de bord sunt:

s aib consisten, adic s conin informaii relevante pentru decident;

s aib rigurozitate, adic s conin informaii riguroase, sintetice;
s aib accesibilitate, adic s poat fi neles i utilizat operativ;
s aib adaptabilitate sau s aib posibilitatea modificrii ori de cte ori
intervin schimbri n activitatea firmei;
s aib echilibru, adic s conin informaii despre fenomenele i
procesele din firm n proporie comparabil cu gradul de regsire a
acestora n viaa firmei;

56

s fie economicos, costurile necesare realizrii tabloului de bord trebuie s

fie rezonabile;
agregarea adic cuprinderea unor informaii cu grad diferit de sintetizare
funcie de nivelul ierarhic pentru care se ntocmete;
expresivitatea adic prezentarea informaiilor prin forme vizuale expresive
i sugestive.
Avantajele utilizrii tabloului de bord sunt:
) fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informaii operative;
) utilizarea raional a timpului de lucru al decidenilor prin orientarea
acestora ctre problemele cheie sesizate de tabloul de bord;
) sporirea responsabilitii managerilor;
) abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management ntr-o
viziune sistemic;
) aprecierea corect a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor
firmei pe baza informaiilor furnizate de tabloul de bord.
Dezavantajele utilizrii tabloului de bord sunt:
) informaii repetate;
) volum mare de munc;
) cost ridicat pentru elaborarea acestuia.
5. Metode de stimulare a creativitii personalului
a. Brainstorming (asaltul de idei)
Aceast metod se deruleaz ntr-un grup restrns de persoane (5-12), sub
conducerea unui coordonator timp de 15-45 minute. Este recomandat ca grupul s fie
format din persoane cu pregtire i ocupaii eterogene.
Reguli de desfurare a brainstormingului:
! determinarea cu precizie a problemei care va fi discutat;
! asigurarea unui cadru propice pentru reuniune;
! selecionarea cu grij a participanilor;
! expunerea clar i precis a problemei pentru care se caut soluii;
! admiterea i solicitarea de idei ct mai neconvenionale, ndrznee, trznite;
! neadmiterea de critici asupra ideilor enunate;
! evitarea devierii de la subiect;
! evitarea deranjrii participanilor cu alte probleme;
! programarea reuniunii cnd participanii sunt odihnii;
! nregistrarea exact i complet a discuiilor;
! evaluarea i selecionarea ideilor, dup reuniune, cu ajutorul managerilor i
specialitilor la care se refer problema.
Avantajele utilizrii brainstormingului sunt:
) obinerea de idei noi;
) costuri reduse;
) posibilitatea aplicrii n toate componentele managementului.
Limita utilizrii metodei const n dependena puternic a rezultatelor de calitatea
coordonatorului.
b. SINECTICA

57

Aceast metod a fost conceput de William Gordon i se bazeaz pe urmtoarele

postulate:
! creatorii trec prin mai multe faze, stri critice, cu funcii i contribuii diferite
n generarea i concretizarea noului;
! cunoaterea fazelor i folosirea lor determin amplificarea capacitii
creatoare a oamenilor;
! aceleai legi acioneaz n creaia individual i colectiv;
! ntre creaia din diferite domenii nu exist diferene fundamentale;
! n procesul creativ sunt mai importante aspectele emoionale i iraionale
dect cele intelectuale i raionale.
Folosirea sinteticii se face ntr-un grup format din 5-8 persoane cu pregtire
divers majoritatea fiind nespecialiti.
Sinectica se bazeaz pe simularea proceselor creative spontane prin acordarea de
importan strilor psihologice n special sentimentului de bucurie pe care-l genereaz
gsirea unei soluii noi. Pentru obinerea unor rezultate superioare se apeleaz la
psihologi. Metoda este utilizat cu rezultate bune n firmele nord-americane.

Alte metode de stimulare a creativitii personalului sunt:

matricea descoperirilor care se prezint sub forma unui tabel cu intrare dubl n care
factorii care se confrunt se plaseaz pe vertical i pe orizontal pentru a se realiza
toate combinaiile posibile de cte dou elemente;
metoda Delbecq care se bazeaz pe obinerea de idei noi prin maximizarea participrii
membrilor grupului respectnd dou reguli:
! orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris
! n cursul fazei muncii n grup interveniile orale sunt limitate n timp fiind
efectuate de fiecare participant
metoda DELPHI este utilizat pentru decizii strategice i se bazeaz pe principiul
gndirii intuitive prin parcurgerea a trei etape:
- pregtirea i lansarea anchetei prin stabilirea coordonatorului, a grupului de
specialiti anchetai i redactarea chestionarului;
- efectuarea anchetei prin completarea chestionarului de ctre specialiti,
restituirea acestora i reformularea chestionarului pe baza sugestiilor
specialitilor;
- prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional.

Cap. VIII. Cultura organizaional

8.1.
8.2.
8.3.
8.4.

Definirea, nivelurile, dimensiunile i funciile culturii organizaionale.

Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale.
Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale.
Cultura managerial.

58

8.1. Definirea, nivelurile, dimensiunile i funciile culturii organizaionale

Cultura oragnizaional are o istorie recent ca domeniu al managementului
(deceniul VII) apariia ei fiind legat de performanele firmelor nipone explicate mai ales
prin cultura lor specific.
Definiie: Cultura organizaional se constituie din totalitatea valorilor,
credinelor, tradiiilor, aspiraiilor i comportamentelor unei organizaii manifestate de-a
lungul timpului i care predomin n organizaie influenndu-i funcionarea i
performanele.
Pentru cultura organizaional, definitorii sunt elementele umane contiente i
incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz relaii de
intercondiionare.
n concepia prof. Geert HOFSTEDE, cultura organizaional are urmtoarele
trsturi:
holistic: reprezint mai mult dect suma prilor componente;
determinat istoric: reflect evoluia n timp a organizaiei;
conectat la elemente de natur antropologic;
fundamentat social: este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc
organizaia;
greu de modificat: sunt implicate elemente umane complexe.
Exist controverse n literatura de specialitate n legtur cu raporturile dintre
cultura organizaional i climatul organizaional.
Climatul organizaional reprezint starea de spirit predominant a personalului i
care reflect att cultura sa organizaional ct i evenimentele de dat recent din
organizaie.
Climatul organizaional este determinat de cultura organizaional i are o
dinamic proprie.
Fiind o tem relativ nou a tiinei managementului, cultura organizaional nu ia conturat nc definitiv coninutul. Astfel, unii specialiti (Wiliams, Dobson i Walters)
structureaz elementele culturii organizaionale pe urmtoarele niveluri:
al credinelor i convingerilor ntiprite n contiina personalului i de care
acetia nu sunt adesea contieni;
al valorilor i atitudinilor pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz;
al comportamentului individual i de grup.
Un alt specialist, D. Roberts identific alte tipuri de niveluri ale culturii
organizaionale i anume:
nivelul exterior (de suprafa) compus din comportamente, sloganuri, documente,
alte elemente observabile;
nivelul secund format din valorile i normele care privesc ce este bun i ru n
organizaie, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i a salariailor reflectate
n simbolurile i limbajul utilizate n organizaie;
nivelul teriar (profund) care reunete credinele, convingerile salariailor, opiniile
lor privind organizaia.
n cultura unei organizaii se pot identifica mai multe subculturi funcie de
apartenena organizatoric i profesia salariailor:

59

1.

subculturile instituionale care se contureaz la nivelul subdiviziunilor organizatorice

ale firmei;
2. subculturile profesionale care reflect interesele, ateptrile, aspiraiile specifice
profesiunilor bine conturate n firm.
Dimensiunile culturii organizatorice au fost identificate de Geert HOFSTEDE
care a descoperit i cele 5 dimensiuni pereche referitoare la cultura naional:
individualism sau colectivism, distana mare sau distana mic a puterii, asumarea de
riscuri mari sau mici, feminitate masculinitate i previziuni pe termen lung sau scurt.
La nivelul culturii organizaionale G. Hofstede a identificat 6 (ase) dimensiuni:
1. orientarea spre proces sau spre rezultate
Din aceast perspectiv firmele se pot concentra n funcionarea lor n dou
direcii:
spre activitile de realizat n sine i spre mijloacele utilizate n acest scop;
spre obinerea de rezultate scop n care salariaii se concentreaz pe realizarea
obiectivelor;
2. orientarea spre salariai sau spre munc
n culturile orientate spre salariai organizaia este preocupat de cunoaterea
problemelor personale cu care salariaii sunt confruntai manifestndu-se grij i
responsabilitate fa de bunstarea familiilor acestora.
n culturile orientate spre munc organizaia este preocupat doar de activitatea
profesional a salariailor.
3. orientarea cuprinztoare centrat intraorganizaional sau orientarea profesional
intra i extraorganizaional
Primul tip de cultur organizaional se caracterizeaz prin puternica identificare a
salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu firma n care lucreaz fr a fi
preocupai de viitorul lor pe care l las n sarcina firmei (cultur tipic pentru firmele
nipone).
Al doilea tip de cultur numit i cosmopolit se bazeaz pe percepia
salariailor c viaa i activitatea lor au dou componente:
munca n cadrul firmei pe care o intereseaz competena lor;
viitorul salariailor pe care acetia trebuie s i-l pregteasc i anticipeze
bazndu-se pe competen.
4. orientarea de tip sistem deschis sau sistem nchis
Culturile organizaionale deschise sunt primitoare cu noii salariai pe care i
adopt rapid fa de cele nchise care sunt reci i distante cu noii venii a cror adaptare
dureaz timp ndelungat.
5. orientarea spre un control redus sau intens
n firmele cu control redus ca intensitate i sfer de cuprindere atmosfera este
destins i n plan economic sunt neglijate determinarea i urmrirea costurilor iar n
firmele cu control intens atmosfera este mai ncordat manifestndu-se grij fa de
organizaie i felul de-a munci.
6. orientarea pragmatic sau normativ (prescriptiv).
Culturile pragmatice subordoneaz ntregul comportament organizaional obinerii
performanelor bune pe pia adic satisfacerii clienilor cu orice pre.
n culturile normative se respect procedurile de munc prestabilite fcndu-se
abstracie de cerinele pieii.

60

Cultura organizaional ndeplinete urmtoarele funcii:

integrarea salariailor n cadrul firmei;
direcionarea salariailor pentru realizarea obiectivelor firmei;
protecia salariailor fa de ameninrile mediului ambiant;
pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;
crearea cadrului pentru dezvoltarea capacitii organizaionale.
8.2. Variabilele care determin caracteris-ticile culturii organizaionale
Cultura organizaional este influenat de urmtoarele variabile:
A. variabile endogene
1. istoria firmei care privete modul de nfiinare i dezvoltare a firmei pn n prezent,
confer continuitate, prestigiu i influeneaz cultura organizaional direct
proporional cu durata ei.
2. proprietarii firmei au influena mai puternic dac sunt n numr mai mic, odat cu
creterea numrului acestora influena lor se disperseaz.
3. managerii firmei marcheaz cultura organizaional prin pregtire, leadership,
realizri.
4. salariaii influeneaz cultura organizaional prin parametrii umani ca: numr,
pregtire, sex, vrst, temperament, comportament, educaie.
5. mrimea firmei influeneaz n mod direct diversitatea culturii organizaionale.
Firmele mici au o cultur mai pregnant fa de firmele mari unde este mai dificil de
perceput i modelat o cultur predominant.
6. tehnologia privete gradul de nzestrare tehnic i tipul de utilaje folosite. Odat cu
robotizarea, informatizarea i automatizarea flexibil se modific i tipul de relaii
umane din firme care determin mutaii n cultura lor organizaional.
7. informatizarea modific tipul de organizaie clasic determinnd mutaii n munca
salariailor, reflectate n aspiraiile, ateptrile, simbolurile acestora.
8. situaia economico-financiar influeneaz cultura organizaional prin accesul sau
restriciile salariailor la anumite resurse.
9. etapa din viaa firmei n care aceasta se gsete (natere, tineree, maturitate,
btrnee) genereaz tipuri diferite de culturi organizaionale.
10. scopul i obiectivele organizaiei influeneaz n mod diferit cultura organizaional
funcie de cunoaterea sau necunoaterea lor de ctre salariaii firmei care determin
motivarea acestora.
11. sistemul de management poate genera tipuri diferite de culturi organizaionale funcie
de caracteristicile sale manageriale, decizionale, informaionale i structuralorganizatorice.
B. variabile exogene
1. mediul juridico-instituional prin care se contureaz regulile de nfiinare, funcionare
i dezvoltare a firmelor influeneaz diferit cultur organizaional, astfel:
) dac sistemul juridic este coerent favorizeaz performanele firmelor;
) dac este incomplet, nearmonizat i instabil ngrdete performanele ceea ce
se reflect i n cultura organizaional.
2. mediul economic al firmei adic situaia economiei naionale influeneaz pozitiv
firma dac are tendine de cretere i negativ dac este n faza de recesiune

61

economic. Aceast situaie se rsfrnge n acelai sens i asupra componentelor

culturii organizatorice.
3. cultura naional din ara n care funcioneaz firma determin n mod direct sistemul
de valori, credinele, ateptrile care formeaz cultura organizaional.
4. gradul de internaionalizare a activitilor firmei influeneaz prin contactul cu alte
culturi, tradiii, obiceiuri i valori cultura organizaional a firmei naionale.
8.3. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale
Cultura organizaional are forme de manifestare mai puin vizibile i intangibile
de unde i dificultatea identificrii i nelegerii acesteia. Principalele forme de
manifestare ale culturii organizaionale sunt:
1. Simbolurile
Reprezint componente ale culturii organizatorice care ofer semnificaii sau
nelesuri comune membrilor acesteia asupra unor elemente organizaionale pentru a
putea comunica i a se armoniza.
Prin simboluri se comunic mesaje i sensuri care reflect filosofia, valorile,
idealurile, credinele sau ateptrile salariailor. Acestea pot fi: obiecte, evenimente,
formule, atitudini, obinuine. Spre exemplu: denumirea firmei, emblema firmei, mottoul, sigla, jargonul, limbajul oficial, proverbe, tablouri, mobilier, culori etc.
2. Normele comportamentale organizaionale
Acestea se mpart n dou categorii:
a. norme comportamentale formale care sunt instituite prin reglementri oficiale
de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, manualul
organizrii, regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de posturi,
deciziile, hotrrile, sistemul de salarizare i premiere, contractul colectiv de
munc.
b. norme comportamentale informale necuprinse n nici un document formal se
instituie de-a lungul timpului transformndu-se n tradiii ca: srbtorile,
evenimentele din viaa salariailor, relaiile subordonai-efi.
3. Ritualurile i ceremoniile
Ritualurile reprezint aciuni planificate cu un puternic coninut emoional prin
care se amplific anumite valori organizaionale n scopul consolidrii lor.
Astfel de ritualuri sunt organizate, spre exemplu, la avansare, concediere,
acordarea de premii, diplome, negocieri, srbtori religioase sau din viaa salariailor.
Ritualurile sunt, de fapt, o concretizare prin aciune (n dinamic) a normelor
comportamentale.
Ceremonia reprezint punctul final al ritualului i presupune finalizarea aciunii
planificate prin participarea celor implicai.
4. Statutul i rolul personalului
Statutul se refer la poziia i prestigiul de care se bucur un salariat ca urmare a
recunoaterii de ctre ceilali a calitilor pe care le are. Statutul se concretizeaz n
respectul de care se bucur din partea celorlali. Statutul salariatului are o tripl
determinare:
a. funcional care reflect profesia i tipul de activitate pe care o desfoar;
b. ierarhic care reflect postul pe care l ocup;

62

c. personal care reflect cunotinele, aptitudinile, competenele, deprinderile acestuia.

Cele trei determinri genereaz profilul care este perceput de salariai prezentnd
importan funcional.
Manifestarea pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care
acesta le exercit indiferent de natura proceselor pe care le realizeaz. Pentru conductori
este important s-i construiasc statuturi puternice care s le confere calitatea de leaderi
autentici.
5. Istorioarele i miturile organizaionale
Istorioarele prezint situaii din trecutul organizaiei care implic tensiune i
incertitudine iar rezolvarea lor reprezint modaliti de fortificare a organizaiei
dezvoltnd anumite tipuri de comportament organizaionale.
Miturile sunt istorioare care se refer, de regul, la conductori de prestigiu ai
firmei, n legtur cu situaii petrecute n trecutul firmei care sunt permanent repetate
ntre salariai.
Istorioarele i miturile organizaionale formeaz folclorul firmei.
8.4. Cultura managerial
Cultura managerial funcioneaz ca o component i resurs important a culturii
organizaionale.
Ea se refer la sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente
ale managerilor unei organizaii care se regsesc n stilurile i tipurile de management
utililizate de organizaie marcnd astfel cultura organizaional.
Cultura managerial urmrete integrarea deciziilor i aciunilor personalului n
scopul realizrii obiectivelor previzionate dezvoltnd n acest sens modele de
comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite
stiluri manageriale i practicnd un anume leadership.
Cultura managerial este puternic influenat de personalitatea managerilor mai
ales a celor de nivel superior fiind astfel o cultur personalizat.
Personalitatea i leadershipul managerului general sunt reflectate de cultura
managerial i implicit de cea organizaional prin concepia, potenialul i
particularitile pe care acesta le posed.
Cultura managerial are un important rol protectiv asupra organizaiei i a
salariailor, rol care este mai dificil de sesizat dar care este una din cauzele
competitivitii firmei.
Natura culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice.
Cele patru dimensiuni perechi identificate de G. Hofstede caracterizeaz i cultura
managerial la nivel de organizaie. Astfel:
1. Distana mare sau mic a puterii
n prima variant apar inegaliti mari n distribuirea resurselor i puterii ceea ce
se reflect i n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor, n gradul de
centralizare a sistemelor manageriale.
2. Evitarea sau nu a riscului
n culturile caracterizate prin evitarea riscului sistemele organizatorice sunt bine
definite, ierarhiile sunt puternice, se practic o planificare riguroas. n culturile cu grad

63

mic de evitare a riscului att planificarea ct i organizarea sunt mai puin intense i
detaliate.
3. Individualism sau Colectivism
n culturile bazate pe individualism legturile dintre oameni sunt mai puin
intense, existnd un grad mare de libertate n decizie i aciune individual. n cultura de
tip colectivist relaiile interumane sunt foarte puternice, se observ mbinarea realizrii
obiectivelor individuale cu cele de grup.
4. Masculinitate sau Feminitate
n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o
difereniere puternic ntre brbai i femei, se pune accent pe elementele materiale i pe
performane.
n culturile de tip feminin diviziunea rolurilor este mai redus, diferenele dintre
statutul femeilor i brbailor mai mici, preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor
umane mai pronunat.
Prin complexitatea i implicaiile sale cultura managerial influeneaz puternic
cultura organizaional avnd un puternic impact asupra funcionrii i rezultatelor
activitii firmei.

Cap. IX. Managerii i leadershipul

9.1. Managerii
9.2. Leadership
9.3. Eficacitatea muncii managerului
9.1. Managerii
Managerii sunt persoane crora le sunt nemijlocit subordonai ali salariai, care
iau decizii de conducere prin care influeneaz direct aciunile i comportamentul altor
persoane.
Managerii se bazeaz n aciunile lor pe potenialul subordonailor i pe talentul
lor de a conduce. Ei exercit permanent funciile managementului: previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. Astfel, sfera de aciune a
managerilor este mai mare dect a executanilor ca urmare a tipului de obiective care le
revin.
Managerii se deosebesc de executani i prin calitile, competenele, aptitudinile,
cunotinele i comportamentele pe care le posed ntr-o proporie mai mare dect ceilali
componeni ai firmei dar i prin cunotinele i aptitudinile specifice acestui domeniu.
Calitile pe care un manager trebuie s le aib ntr-o proporie sporit fa de ali
salariai sunt: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare,
sntatea, caracterul, puterea de discernmnt, rbdarea, spiritul dreptii. Pe lng
acestea managerii trebuie s posede cunotine sporite n domeniile: economic, juridic,
sociologic, psihologic, matematic, statistic, tehnic, cultur general i aptitudini sporite
privind autoperfecionarea, lucrul n echip etc.

64

Cu ct nivelul ierarhic al managerului este mai ridicat cu att calitile native,

cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare,
diminundu-se ponderea cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor de execuie.
O aptitudine important pentru un manager este capacitatea de a conduce n
echip mai ales n firmele unde prin lege sunt instituite organisme de conducere
participativ. Aceasta implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar
larg a consultrii personalului.
Din punct de vedere al profesiei de manager aceasta presupune o formaie de baz
de nivel superior sau mediu, o anumit experien n munc i o instruire n domeniul
managerial.
Referitor la profesia de baz a managerilor aceasta este mai ales tehnic dar cea
economic corespunde mai bine profilului managerial prin finalitatea economic a
obiectivelor firmei i afinitatea mai mare a economitilor cu aspectele umane ale
managementului.
Modul de-a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i
comportamentul utilizat de manageri desemneaz stilul managerial care genereaz tipuri
diferite de manageri.
Principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt:
tipul sistemului managerial al firmei
personalitatea managerilor
amploarea competenelor acordate acestora
potenialul i personalitatea subalternilor
natura proceselor de munc implicate
cultura firmei
influena organizaiei sindicale
faza de via a firmei
pregtirea profesional de baz a mangerilor
structura profesional predominant a subalternilor
vechimea n firm a managerului
Tipologia managerilor este discutat nc n literatura de specialitate. Principalele
abordri sunt:
1. francezul Calvin delimiteaz 10 tipuri de manageri:
) organizatorul;
) participativul;
) ntreprinztorul;
) realistul;
) maximalistul;
) birocratul;
) demagogul;
) tehnocratul;
) oportunistul;
) utopistul modern.
2. profesorul american Keith Danis delimiteaz patru tipuri de manageri:
) autocrat;
) custodial;
) suportiv;

65

) colegial.
3. profesorul polonez Staroseiak identific dou tipuri:
) autocrat;
) democrat.
Plecnd de la abordarea colii sociologice de management i de la teoriile X, Y i
Z (Douglas Mc. Gregor i William Ouchi) s-au identificat dou categorii de manageri i
stiluri manageriale. Astfel:
a. abordarea bidimensional (Blake i Mouton) care identific cinci tipuri de manageri
i stiluri manageriale funcie de intensitatea cu care se manifest urmtoarele dou
criterii de analiz:
interesul pentru producie (pentru obiective i rezultate);
interesul pentru oameni i probelemele lor sociale.
Tipurile identificate sunt:
1. managerul incompetent care are interes minim pentru producie i oameni i se
caracterizeaz prin:
) nu are o strategie realist;
) este lipsit de iniiativ i curaj;
) nu se adapteaz la schimbrile din mediul ambiant;
) uor coruptibil;
) nemulumete pe toat lumea.
2. managerul populist care are interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru
oameni se caracterizeaz prin:
) lipsa unui management strategic;
) prioritate acordat problemelor salariailor;
) nclcarea corelaiilor obiective dintre indicatorii de producie i salarii;
) evitarea msurilor care afecteaz salariaii.
3. managerul autoritar care are interes ridicat pentru producie i slab pentru oameni se
caracterizeaz prin:
) atenie ridicat problemelor de producie;
) personalitate solid i experien bogat;
) competent profesional;
) corect, sever, exigent, serios n relaiile cu salariaii;
) dezinteres pentru problemele sociale;
) urmrete maximizarea profitului;
) nu ine cu dinii de funcia sa.
4. managerul conciliator are interes mediu att pentru producie ct i pentru oameni se
caracterizeaz prin:
) stil echilibrat realiznd un compromis ntre cele dou tendine;
) realizeaz performane medii n ambele situaii
) conductor abil n situaii conflictuale
) strategii de supravieuire
) transparen redus
) manipuleaz oamenii.
5. managerul participativ-reformist are interes maxim i pentru producie i pentru
problemele oamenilor se caracterizeaz prin:
) spirit inovator, creator;

66

) curaj n asumarea riscurilor;

) capacitate ridicat de antrenare;
) disponibilitate pentru comunicare;
) flexibil n situaii de criz sau conflict
) abordeaz strategii clare
) ia msuri de evitare a crizelor.
Este managerul ideal, al viitorului.
b. abordarea tridimensional (W.REDDIN) ia n considerare trei caracteristici ale
valorii unui manager:
preocuparea pentru sarcini;
preocuparea pentru contacte umane;
preocuparea pentru randament.
n aceast abordare tipurile de manager i stilurile manageriale sunt:
1. negativ;
2. birocrat;
3. altruist;
4. promotor;
5. autocrat;
6. autocrat cu bunvoin;
7. oscilant;
8. realizator.
n literatura de specialitate au fost identificai i delimitai i tipuri de
antimanageri. Acetia sunt:
abraziv;
arogant;
exploziv;
infidel;
fricos.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint
manifestarea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i comportamentelor managerilor n
relaiile cu ceilali salariai.
9.2. Leadership
Leadershipul s-a conturat ca o component de baz a managementului n ultimul
deceniu i influeneaz puternic performanele organizaiilor.
Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie
pentru una sau mai multe persoane determinndu-i s acioneze mpreun cu competen,
druire i implicare pentru realizarea lor.
La baza leadershipului st spiritul de echip care este rezultatul integrrii a patru
procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader grupul;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic individual i de grup.

67

De-a lungul timpului concepia privitoare la cine are leadership s-a schimbat de la
aceea c doar prin natere ai leadership la aceea c leaderii se formeaz, nu se nasc ca
atare.
Leadershipul presupune un minim de caliti native care pot fi sensibil accentuate
printr-o pregtire adecvat.
Leadershipul managerial are dou fundamente:
1. fundamentul informal format din autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate
i management pe care le posed leaderul i care se construiete n timp prin
convingerea celor din grup.
2. fundamentul formal care decurge din competena sau autoritatea formal obinute ca
urmare a poziiei sale manageriale (prin atribuirea postului pe care-l deine).
Factorii determinani ai leadershipului sunt:
1. caracteristicile native ale persoanei (leaderului):
inteligena;
charisma;
ambiia;
hotrrea;
insistena;
libertatea de gndire.
2. pregtirea leaderului
pregtirea general;
pregtirea de specialitate;
pregtirea managerial.
Rezultanta acestor tipuri de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele
tehnice, capacitatea decizional i de comunicare, comportamentul managerial.
3. situaia managerial.
Aceasta este de dou tipuri:
contextual de ansamblu i se refer la caracteristicile de baz ale organizaiei
unde lucreaz leaderul, ca:
calitatea oamenilor implicai;
cultura specific a oamenilor implicai;
resursele existente;
dotarea tehnic i informaional;
strategia;
caracteristicile decizionale, organizaionale i informaionale ale
organizaiei.
strict managerial care const n rolurile manageriale exercitate de leader ca
titular al unui post cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti.
Mecanismul leadershipului const n determinarea persoanelor capabile s
realizeze obiectivul avut n vedere s-i urmeze leaderul. Acesta se deruleaz n
urmtoarele etape:
1. pregtirea leaderului pentru exercitarea leadershipului prin: stabilirea
scopurilor, modalitii de realizare, al ncrederii n sine.
2. manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i declana idei i emoii
participanilor.
3. conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu a celorlali.

68

4. determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta cum vrea

leaderul (inspirarea participanilor).
5. realizarea i meninerea fidelitii persoanelor implicate.
Persoanele avute n vedere de leader sunt:
care nu pot i nu doresc s se implice;
care nu pot dar doresc s se implice;
care pot dar nu doresc s se implice;
care pot i doresc s se implice.
Funcie de categoria de persoane cu care are de-a face, leaderul folosete diferite
tipuri de putere de la cea coercitiv la cea de expert.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate ct i de capacitatea leaderului de-a le nelege i lua n
considerare.
n literatura de specialitate s-au conturat mai multe tipologii ale stilurilor de
leadership managerial:
a. funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate:
autocratic;
supraveghere strict a subordonailor;
fluxuri informaionale de sus n jos;
insuflarea de team subordonailor;
frica ca modalitate de control.
birocratic
comunicarea se realizeaz n scris;
accent pe documente i tampile ca modalitate de control;
descurajeaz iniiativa;
afecteaz negativ moralul salariailor.
laissez-faire
libertate de aciune foarte mare salariailor;
control inexistent;
specific firmelor mici.
democratic
sociabilitate;
flexibilitate;
cooperare;
comunicaii bune;
spirit de deschidere;
atmosfer prieteneasc.
b. funcie de caracteristicile managementului resurselor umane (dup Mark Edwards):
autocratic (convenional);
participativ (curent);
simbiotic (viitor);
Leadershipul simbiotic (al viitorului) se bazeaz pe ncrederea reciproc dintre
manager, subordonai i celelalte persoane din organizaie, pe ncurajarea unei

69

contribuii maxime din partea fiecrui membru al organizaiei, pe un puternic spirit de

echip.
c. funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei:
leadership interpersonal care are ca sfer de cuprindere relaiile dintre
conductor i personalul subordonat;
leadership organizaional care poate fi:
strategic vizeaz organizaia n ansamblul su;
general vizeaz principalele grupe sau zone ale organizaiei.
Leadershipul organizaional se refer, deci, la munca managerilor n raport cu
subdiviziunile organizatorice, n scopul stabilirii de direcii generale de aciune comune
astfel nct s se realizeze o colaborare intens i competent ntre toi managerii
implicai n scopul realizrii misiunii organizaiei.
9.3. Eficacitatea muncii managerului
Munca managerului este eficace dac timpul de lucru este utilizat judicios. Pentru
a analiza munca managerului trebuie identificate deficienele n utilizarea timpului su de
lucru, i anume:
1. depirea frecvent a duratei zilei de lucru mai ales de ctre managerii de nivel
superior i mediu;
2. structura necorespunztoare a utilizrii zilei de lucru, adic:
timp insuficient alocat muncii de concepie, de perspectiv;
timp puin afectat documentrii, studiului;
timp excesiv alocat edinelor i convorbirilor telefonice.
3. fragmentarea excesiv a timpului de lucru care diminueaz calitatea rezultatelor
obinute i suprasolicit resursele intelectuale;
4. utilizarea insuficient n munca curent a principiilor, regulilor, metodelor i
tehnicilor stabilite de tiina managementului.
Amplificarea eficacitii muncii managerilor se realizeaz pe urmtoarele ci:
1. programarea muncii managerilor care se realizeaz cu ajutorul graficului de
munc (zilnic, sptmnal) i organizarea memoriei pentru evitarea
omisiunilor i eliberarea de grija de-a nu uita.
Principalele reguli de programare a muncii managerilor sunt:
! s nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau
delegate subordonailor;
! s se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru
realizarea principalelor obiective atribuite;
! s se asigure perioade compacte de linite pentru munca individual,
necesare realizrii unor sarcini deosebit de importante;
! soluionarea n primele ore ale zilei de munc a celor mai importante i
dificile probleme;
! sarcinile mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit
din partea managerilor, s fie grupate spre sfritul zilei de munc;

70

selecionarea problemelor care implic cu prioritate cunotine din anumite

domenii n vederea transmiterii spre soluionare ctre specialiti sau cu
contribuia major a acestora;
! programarea zilnic a unei rezerve de timp pentru soluionarea
problemelor neprevzute, importante i urgente, n special pentru cadrele
de conducere de nivel superior i mediu;
! rezolvarea n plenul organelor manageriale participative a problemelor
eseniale pentru firm.
2. perfecionarea raporturilor manageri-subordonai.
Managerul trebuie s transforme grupul de subordonai ntr-o echip pentru a crea
o atmosfer care s faciliteze munca eficient. Pentru aceasta managerii trebuie s-i
fundamenteze munca pe un set de reguli de comportare n raporturile cu subordonaii:
!
!
!

s tratezi pe alii, aa cum ai vrea s fii tratat;

s respeci personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa;
s iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i nchipui c ar trebui s fie i
prin urmare, s nu atepi de la ei imposibilul;
! personalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai bine prin
contacte directe, ct mai frecvente;
! s tratezi n mod difereniat fiecare persoan, cutnd s nelegi
colaboratorii, s te situezi n locul lor, bazat pe calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile pe care efectiv le posed;
! s nu predici, ci s dai exemplu personal;
! s fii imparial;
! s fii sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina formei;
! s respeci ntotdeauna cuvntul dat, ntruct managerul trebuie cunoscut
ca un om de cuvnt;
! orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificrile ce vor
afecta situaia sa n cadrul firmei;
! s acionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru
crearea unui climat de ncredere reciproc;
! s utilizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd
impunerea n faa subordonailor prin autoritatea cunotinelor i nu prin
constrngere;
! zvonurile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau verificabile;
! comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuate cu tact;
! cnd se produc dificulti sau insuccese datorit colaboratorilor,
managerul trebuie s depisteze mai nti partea sa de vin;
! recunoaterea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor
performante ale subordonailor prezint un pronunat caracter stimulator n
procesul muncii.
De asemenea trebuie maximizat motivarea personalului i optimizat controlul
acestuia astfel nct s se asigure un climat, o atmosfer de munc, o ambian sntoase.
3. folosirea colaboratorilor moderni ai managerului reprezentai de:
consultanii manageriali;
colectivele intercompartimentale;
specialitii n probleme de personal;

71

 informaticienii.
4. utilizarea eficace a secretariatului
Secretariatul are urmtoarele funcii:
asistare direct a managerului prin urmtoarele servicii specifice:
efectuarea
de
lucrri
de
specialitate
(dactilografiere,
stenodactilografiere, organizarea fiierelor, redactarea corespondenei
simple, traduceri, formaliti financiare);
programarea aciunilor i evidena realizrii lor;
realizarea unor sarcini administrative (gestiune, instrumente de lucru
etc.).
legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, audiene i apeluri
elefonice;
tratare a informaiilor i documentelor (corespondenei);
funcia de reprezentare.
Pentru ndeplinirea acestor funcii personalul de secretariat trebuie s posede
urmtoarele:
a. cunotine din:
cultur general;
domeniul de activitate al managerului;
pregtirea de specialitate.
b. caliti i aptitudini:
rezistena fizic i nervoas;
capacitate de adaptare la ritmuri variate de munc;
caliti fizice (aspect plcut, ngrijit, ton afabil);
caliti intelectuale (inteligen, memorie, atenie);
caliti morale (contiinciozitate, disciplin, integritate, responsabilitate,
loialitate, sinceritate, devotament, rbdare, suplee, discreie, perseveren,
iniiativ, optimism, dispoziie bun i constant);

caliti umane (sociabilitate, tact, modestie).

Toate acestea determin utilizarea raional a secretariatului doar pe fondul optimizrii
conlucrrii dintre manager i secretar.
5.
modernizarea instrumentarului managerial prin utilizarea metodelor i
tehnicilor manageriale adecvate
6.
organizarea ergonomic a muncii managerului
Principalele cerine pe care trebuie s le ndeplineasc locul de munc al
managerului sunt:
comoditate;
confort;
mobilier adecvat;
mediu ambiant plcut;
dotare tehnic corespunztoare.

72

BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, A., (1999), Managementul schimbrilor; Editura All
2. Bonciu, C., (1998), Instrumente manageriale psihosociologice, Editura Teora, Editura
All Beck, 2000
3. Beatty, J., (1997), Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora
4. Beker, S. G., (1998), Capitalul uman, Editura All
5. Burdu, E., Cprrescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Economic
6. Buckingham, M., Coffman, C., (2004), Manager contra curentului, Editura Allfa
7. Coates, Ch., (1995), Managerul total, Editura Teora
8. Cohen, H., (1997), Orice se poate negocia, Editura Teora
9. Colwill, N.L., Femeile n management, Editura Teora
10. Covey, S.R., (2000), Eficiena n 7 trepte, Editura Allfa
11. Covey, S.R., (2000), Etica liderului eficient, Editura Allfa
12. Covey, S.R., (2000), Managementul timpului, Editura Allfa
13. Dima, I.C., Nedelcu, M. V., (2000), Management industrial, Editura Naional
14. Hiltrop, M. J., (1999), Arta negocierii, Editura Teora
15. Gary, J., (1998), Comportament organizaional, Editura Economic
16. Lucey, Terry, (2001), Administrarea afacerilor, Editura Tehnic
17. Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999), Management, Editura Economic, ediia a III a
revizuit
18. Neculau, A., (1977), Liderii n dinamica grupurilor, Editura tiinific i
Enciclopedic
19. Macarie,F.C., 2006,Bazele managementului,Editura Aletheia,Bistrita,ISBN 9738182-78-6
20. Pollitt, C., Bouckaert, G., (2004), Reforma managementului public, Editura Epigraf
21. Prutianu, ., (2000), Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom
22. Russu, C., (1996), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert
23. Russu, Corneliu, (1993), Management, Editura Expert
24. Rusu, Elisabeta, (2001), Decizii optime n management prin metode ale cercetrii
operaionale, Editura Economic
25. Stncioiu, Ion, Militaru, Gh., (1998), Management-elemente fundamentale, Editura
Teora
26. Toffler, A., (1996), Corporaia adaptabil, Editura Antet
27. Toffler, A., (1973), ocul viitorului, Editura Politic
28. Verboncu, Ion, (2000), Cum conducem ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnic

73