Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI
LA LOCUL DE MUNC
Cartea
Universitara

Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI
LA LOCUL DE MUNCA

Cartea
Universitara

Editura Cartea Universitara

Adresa...
....

Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei

GHEORGHEVICI, TEODORA
Combaterea stresului la locul de munca / Teodora
Gheorghevici Bucuresti: Cartea Universitara, 2006
Bibliogr.
ISBN (10) 973-731-379-8; ISBN (13) 978-973-731-379-9
616.89-89-008.441:331.5

ISBN (10) 973-731-379-8

ISBN (13) 978-973-731-379-9

Cuvnt nainte

Fiindc romnul s-a nscut poet, deci scriitor, i fiindc

acuma ara abund de tipografii care scot (fr cenzur), tot
felul de fcturi, numai bani s ias, piaa crii a fost invadat
de pseudoscriitorii care-i promoveaz maculatura cum i pe
unde pot, stresnd bietul cititor cu agramatisme, cacofonii,
sintagme i metafore sfertodocte.
In acest peisaj hilar i bizar, valorile noat din greu sa
ias din vltoarea tupeitilor nonvaloroi. Cititorii, zpcii de
prea multe oferte (cu caliti incerte), se simt, pur si simplu,
STRESATI.
Dar ce este stresul la locul de munc? Daca vrei sa
aflai rspunsul la aceasta ntrebare, Teodora Gheorghevici se
ofer, prin cartea de fa fr a exhaustiva s v lmureasc.
Tautologic vorbind, prezenta carte se adreseaz att
stresatului de rnd, ct si stresatului stresat in multe rnduri, la
rndul sau. Stresul, acest balaur care amenin omenirea din
cele mai vechi timpuri i o va amenina peste alte multe
timpuri, nu poate fi rpus nici de Sfntul Gheorghe, nici de
Teodora Gheorghevici, dar asta nu nseamn c nu putem lupta
pentru diminuarea lui.
Ca s avem succes n lupta cu stresul la locul de munc,
mai nti trebuie s-i cunoatem formele de manifestare.
Acestea sunt prezentate n cartea Teodorei Gheorghevici, care
ptrunde, prin studiu aprofundat, n esena lucrurilor.

Autoarea, prin termeni accesibili tuturor celor interesai,

face o introducere salutar in psihologia muncii, plecnd de la
cauzele stresului la locul de munc si analizndu-i efectele. Ea
nu-si propune o naraiune literar, plina de dulcegrii
ncnttoare, ci se folosete de termeni strict tehnici, cu care
reuete n mod plcut s ne introduc n miezul problemei i s
propun soluii, fr a ne plictisi.
Nu exist om sa nu fi suferit n oarecare msura din
cauza stresului la locul de munca i n-ar trebui s existe om
care s nu se narmeze mpotriva lui. Una din aceste arme este
cartea intitulata Stresul la locul de munc a Teodorei
Gheorghevici, carte pe care v-o recomand cu multa cldur.

Gheorghe Niculescu,
Uricani, iulie 2004

Capitolul 1. Ce este stresul?

1.1 Introducere
Constrngerea la locul de munc este perceput ca o
pedeaps. Pedeaps ne arata ce nu trebuie s facem, dar nu ce
ar fi bine s facem (Skinner). La apariia ei, intr n funciune
mecanismele de aprare aprute in copilrie: fixaia
(imobilitatea in jurul unor idei care par s protejeze),
identificarea (transpunerea intr-un anumit rol), refularea
(mutarea din contient in subcontient de imagini, dorine,
reprezentri sau idei neplcute, care contrazic ideile noastre
proprii), deplasarea, mutarea centrului ateniei, negarea
(contestarea existentei unui lucru, fenomen etc.), proiecia
(reproducerea mentala a unei intamplari trecute i punerea ei in
alt context; duce la pericolul generalizrii). Aceste mecanisme
de aprare totui nu ne pot feri la nesfrit de pericol.
Rezultatele pentru sntatea umana i pentru productivitatea
firmei pot deveni dezastruoase.
Cea mai important resurs a unei ntreprinderi este
resurs uman, iar managerul are datoria de a apela la tiine i
tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala,
psihosociologia economica, sociologia industriala, ergonomia
[...] i altele, (Ion Petrescu). Una dintre problemele care apar
foarte des la locul de munc este stresul. Ca s-l putem preveni
i gestiona, trebuie s-l nelegem.
Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de
munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra
sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca
prioritate analizarea aciunilor necesare a se efectua la nivelul
Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de
munca. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ
pentru Securitate, Igiena si Protecia Sanatatii la Locul de
6

Munca sa efectueze cercetri privind aceasta problema. Astfel,

s-a constituit un grup de lucru format din experi ai mai multor
tari, care, in urma cercetrilor efectuate, au ntocmit un raport
(in 1996) care este baza aciunilor Comunitatii Europene
referitoare la stresul la locul de munca. Activitatile Comunitatii
in acest sens au renceput in martie 2004, prin ntlniri de lucru
in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va
fi introdus cat mai curnd posibil, in legislaia europeana a
muncii, ca factor cauzator de risc la locul de munca.
Comisia Europeana definete stresul la locul de munca
astfel: reacia emoionala si psiho-fiziologica la aspectele
aversive si duntoare ale muncii, mediului de lucru si
organizrii muncii. Este o stare caracterizata printr-un nivel
ridicat de excitare si suferina si adesea prin sentimentul
neputinei de a gestiona situaia. Agitaia provocata de
neplceri la locul de munca provoac stres si apoi boala.
Conform conveniei 72 a Organizaiei Mondiale a
Sntaii, stresul este definit ca o stare perceput ca negativa
de un grup de angajai, acompaniat de disconfort sau
disfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social i care este
consecina faptului c angajaii nu sunt in msura s rspund
exigentelor i asteptrilor care le sunt impuse de situaia lor la
locul de munc. Clasic, stresul a fost boala managerilor. Este
fals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii
sale, mai ales muncitorii care efectueaz o munc de rutina sau
care nu au nici un fel de cuvnt de spus in ceea ce privete
munca lor.
Deoarece, n majoritatea cazurilor, stresul este
consecina unei proaste organizri a muncii, el nu este o
problema individuala. S vedem, deci, care sunt cauzele
adevrate ale stresului i ce putem face efectiv mpreuna pentru
ca acesta s nu mai fac pagube omeneti i materiale. Dat fiind
faptul ca doar 37,3% dintre persoanele stresate recunosc acest

lucru la serviciu, este de datoria noastr s sesizam situaia de

stres la locul de munc i s o corectam.
Ivancevich i Matteson (1980) au dezvoltat un model
care explica cauzele i consecinele stresului. Munca devine
stresanta datorita unor ageni stresori, de care trebuie s inem
cont la o analiza. Agenii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea
ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne ofer
mediul. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate,
dar serviciul ne ofer prea putina sau ne cere prea multa. Avem
nevoie de o anumita cantitate de munca, dar fie nu primim
deloc omajul fie primim prea multa suprasolicitarea.
1.2 Cum devine munca factor de stres (agenii
stresori):

3.
-

1.
Coninutul muncii:
- prea mult de munc, ritm de lucru prea rapid
- munc prea dificila
- prea puin de lucru
- munc monotona sau cu cicluri scurte
- prea multe sau prea puine responsabilitati
- exigente puin precizate
2.
Condiii la locul de munc (ergonomie,
securitate):
- munca periculoas (substane chimice etc.)
- zgomot, vibraii, iluminat necorespunztor
- temperatura,
ventilaia,
umiditatea
aerului
necorespunztoare
- postura (poziia corpului) la locul de munc
Condiiile contractului de munc:
orarul
pauzele
perspectiva slaba in ceea cer privete cariera
plata, salariul
8

4.
-

sistemul de prime
securitatea insuficienta a locului de munc
tipul contractului
tipul statutului
Relaiile de munc:
modul de a primi sarcini
insuficienta susinere la locul de munc
dreptul de a interveni insuficient
hartuire (inclusiv sexuala)
jigniri
discriminri

1.3 Surse efective de stres la serviciu

1. evenimentele recente de la serviciu
2. schimbri majore ale instruciunilor i procedurilor
3. lucrul peste orele de program
4. reorganizri majore
5.
prea mult de lucru intr-un timp prea scurt.
Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste, greseste
i trebuie s refac.
6. critica angajatului cnd greseste i lips recompensei
pentru cnd lucreaz bine. Nimeni nu e perfect i
oamenii devin frustrai cnd sunt mereu criticai.
7. conflicte intre angajaii care lucreaz la proiecte
comune. Trebuie s fie cooperare, nu competiie.
8. standarde lips sau confuze (lips fisei postului, roluri
ambigue sau conflict de roluri, lips unui birou de
Management al Resurselor Umane, lips de comunicare
etc.).

1.4 Ce se ntmpla, de fapt, cu organismul?

Stresul reprezint un exemplu clasic de rspuns
disfunctional dintre individ i mediu. Stresul la locul de munc
poate fi privit ca un rezultat al aciunii de a ncerca s bgam un
par rotund intr-o gaura ptrata. Parul (persoana) nu se
potrivete cu gaura (mediul), care l preseaz.
In momentul in care ne deranjeaz ceva sau ne enervam,
are loc o dubla reacie:
1.
o reacie de aprare, care accelereaz
vigilenta i debitul cardiac, in urma unei
creteri a secreiei de adrenalina;
2.
o reacie la vigilenta, care reduce ritmul i
debitul cardiac.
Chiar daca la nceput ne revenim in urma rezolvrii unei
probleme stresante i chiar putem avea o stare de bine,
repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza, din ce in ce mai
mult, victima stresului, pe toate planurile. Victima stresului se
poate mbolnvi mai repede sau mai ncet, in funcie de
diferentele individuale: rezistenta fizica, tipul de personalitate,
posibilitatea de control, toleranta la ambiguitate, nivelul
nevoilor, stima fata de propria persoana, vrsta, sex, educaie,
ocupaie, ore lucrate, starea de sntate.
Deci naterea stresului la locul de munc este un proces
compus din doua faze: faza de aprare, faza de epuizare. Mai
exista i faza de alarma, de contientizare, dar din pcate, de
multe ori ea nu apare in mintea noastr, i faza de alarma (este
bine daca apare). Iat ce se ntmpla concret cu organismul
nostru:

10

Nivelul psihologic mental:

Reacia de
aprare
- Rezistenta,
concentraie,
creativitate
reintrite, in
urma creterii
secreiei de
adrenalina.

Faza de epuizare
- Oboseala, surmenaj, gndim mai puin clar,
devenim pesimiti.
- Devenim indecii, amnam deciziile
- Facem greeli nejustificate
- Uitare, insomnie
- Scade capacitatea de concentrare i intuitiva
- Luam decizii pripite
- Ne focalizam pe gndirea pe termen scurt i n-o
mai folosim pe cea pe termen lung. Nu anticipam
rezultatele aciunilor i vorbelor noastre. Ne
pierdem capacitatea de a sintetiza i de a gndi
abstract. Cu cat persoana este mai sus in ierarhie,
cu att rezultatele sunt catastrofice i afecteaz
mai muli oameni.

11

Nivelul psihologic emoional

Reacia de
aprare
- Suntem bine
dispui,
ncreztori,
aparent
motivai.

Faza de epuizare
- Iritabilitate (nu mai tim de gluma)
- Nervozitate, depresie, anxietate
- Pierderea ncrederii in noi, in ceilali, cinismul
- Scderea satisfaciilor
- Lips de entuziasm i motivaie
- Teama nedefinita
- Umor nejustificat
- Lips de motivaie in activitate
Nivelul comportamental

Reacia de
aprare
- Avem un mai
mare spirit de
iniiativa
i
creativitate
Creterea
eficacitatii
- Flexibilitate
mai mare

Faza de epuizare
- Nu avem linite i calm interior. Nelinitea e
hipermobilitate, dezechilibru, lips de energie, nu
energie. Suntem ostili fata de mediul obinuit in care
trim.
- Nu suntem sociabili, nu comunicam, dorina de
izolare
- Rmnem mult la serviciu, nu avem randament
- Probleme in familie
- Consum mrit de tigari i alcool, chiar de droguri.
- Absenteism

12

Nivel fiziologic
Reacia de aprare
- Acceleraia
ritmului cardiac
- Diminuarea
funciei intestinale
- O mai buna
funcionare a
plmnilor
- Rezistenta mai
mare la durere
- Creterea energiei
printr-o mai buna
gestionare
energetica
- Imunitate ntrita

Faza de epuizare
- Adrenalina creste concentraia acizilor grai
liberi, a colesterolului i trigliceridelor. Aceasta
duce la acceleraia ritmului cardiac, dureri in
piept, hipertensiune, tromboza, aritmie
cardiaca, astm, hiperventilatie, dureri de
stomac, de spate, de cap, musculare, moarte
subita urmare a unei fibrilaii ventriculare,
infarct cardiac sau accident vascular cerebral,
diabet, cderea sistemului imunitar, urmata de
cancer.

13

1.5. Consecinele unui aspect stresant

Putem lua orice aspect (proces) cauzator de stres i
analiza consecinele sale. Ceea ce este uimitor, este ca,
indiferent de procesul analizat, daca nu se iau masuri, rezultatul
economic pentru firma este acelai: dezastrul! De exemplu:

Proces:

Percepie:

Lips pauzelor, proasta impartire a

atribuiilor, plata prefereniala

Monotonie

Sentiment:

Plictiseala, blazare

Rspuns
afectiv:

Dezamgire

ntrzieri, absenteism, randament sczut

Rspuns

comportamental
:

Rezultate
Faliment
economice
pentru firm:
14

1.6 Anatomia unui accident de munc:

Muli oameni cred c accidentele se ntmpla cnd vine
ceasul ru i ca acesta vine cnd vrea el, iar noi nu putem
face nimic. In realitate, multe accidente sunt explicabile. Ele au
cauze raionale, prevenirea lor se face pas cu pas, iar ele apar i
reapar dac nu se iau masuri corective.
Responsabilitatea este i a angajatului i a angajatorului.
Angajatorul trebuie s-i dea seama c motivele ce duc la un
accident de munc sunt condiiile de munc nesigure sau
aciunile nesigure. De multe ori, muncitorul se adapteaz la
condiiile de munc improprii, reuind s evite accidentele de
munc. Dar ulciorul nu merge de prea multe ori la apa.
Aciunile nesigure pot aprea n condiii de stres, tot n
contextul nesiguranei la locul de munc, de orice tip ar fi ea.
Perpetuarea condiiilor de munc improprii de munc duce la
stres i, automat, la aciuni nesigure ce se pot solda cu accidente
de munc:
Condiia fizica i mental proasta a muncitorului +
condiii proaste de lucru -> accidente -> suferina umana,
procese, bani pierdui, timp pierdut, ntrzieri ale produciei.
In primul stadiu al stres-ului, cel al situaiilor tensionale,
survin deja probleme fizice, cum ar fi dureri de cap, ameeli,
dureri de spate, palpitaii, probleme de digestie. Daca nu facem
nimic pentru a le combate, vom evolua spre starea de oboseal
cronic sau surmenaj. Muncitorul devine victima incapacitii
de munc i risc s fie disponibilizat pentru absene de lung
durat, mai ales daca nu tie care sunt drepturile sale.
De asemenea, angajaii au o mare responsabilitate. In
cazul n care este asigurat securitatea la locul de munc, este
obligatoriu ca respectarea normelor s fie permanent urmrit.

15

1.7 Cum gestionam stresul?

Omul poate gestiona o surs de stres in mod pasiv sau
activ:
1.

Gestionarea pasiva este atunci cnd ncercam

s ne obinuim cu viata stresanta, s ne
adaptam cu orice pre, s fugim de soluii.
Aceasta modalitate este aleas de majoritatea
oamenilor, deoarece aparent este calea cea
mai uoara;

2.

Gestionarea activa nseamn s ne ocupam

personal de situaia stresanta, pentru a o
modifica i a elimina factorii de stres. Acest
lucru este el nsui stresant la nceput. Este
cea mai grea metoda de a face fata
problemelor, dar singura care da rezultate. In
aceasta ntreprindere, ne ajuta sau ne
blocheaz chiar psihicul nostru. Psihicul
omului este alctuit din:
a) sinele principiul plcerii, egoist
b) eul principiul realitatii, egoist, deoarece, de
cele mai multe ori, reflecta realitatea
subiectiva
c) supraeul constiinta, cel care arbitreaz i
monitorizeaz lupta dintre sine i eu. Cu cat
o persoana este mai contienta, ea are
supraeul mai dezvoltat i face o balana mai
16

reala intre plcerile sale, dorinele sale i

realitatea nconjurtoare, pe care nu o
considera un duman.
Se impun deci doua concluzii:
1.
problema stresului la locul de munc trebuie
s tina cont de diferentele dintre oameni;
2.
cu toate acestea, problema stresului nu este o
problema individuala, ci una in care i
managerii i salariaii trebuie s se implice.
Muli angajatori afirma ca stresul la serviciu este
inevitabil, chiar indispensabil. Chiar exista manageri care
utilizeaz stresul pentru a impulsiona competiia dintre salariai.
Profitul este doar momentan i doar al acionarilor, deoarece
salariaii se uzeaz prematur, se mbolnvesc, nu mai fac fata
ritmului, sunt trimii in concedii de boala sau disponibilizati.
Angajatorii un pic mai progresiti pun la dispoziia
angajailor sli de sport i de masaj, nainte sau dup orele de
program. Este o idee, dar nu este suficient.
Exemplu:
1.

2.

Daniel este angajat intr-un birou. Munca lui

consta in a codifica serii interminabile de
date. El face aceasta zilnic, timp de 8 ore. coninutul muncii
Biroul lui este la etajul al treilea al unei
cldiri vechi, fara ascensor, unde un etaj
face cat doua dintr-o cldire noua. Este un
birou mic, intr-o serie de alte birouri mici,
unde nu are loc suficient pentru hrtiile de
serviciu i absolut deloc pentru lucrurile
personale. Nu are telefon pe biroul personal
17

3.
4.

i iluminatul este cu neon care, atunci cnd

clipete, dureaz mult s fie nlocuit. iar la
toaleta nu se poate duce dect la parterul
cldirii. Ceilali colegi lucreaz in condiii
asemntoare, dar nu prea au timp s stea de
vorba intre ei, pentru ca e multa hartogarie
de rezolvat. Oricum, o duc mai bine dect
muncitorii din secii conditiile locului de
munca.
Nu exista pauza de mas si nu se platesc sau
recupereaza orele suplimentare - condiiile
contractului de munc.
eful nu l cheam dect ca sa-i dea sarcini
i nu-i spune niciodat daca este mulumit
sau nemulumit de munc lui. El percepe
munca lui ca extrem de stresanta i are
dureri de cap, nervozitate i insomnii - relaii
de munc.

18

Capitolul al 2-lea. Stresul la locul de munc

o problema globala

Este evident ca stresul la locul de munc este, nainte de

toate o problema legata de organizarea muncii. Mai multe studii
prezint situaia alarmanta i amploarea stresului in Europa i
SUA.
In Uniunea European (studiu Paoli, 1997), 46% din
147 milioane de muncitori efectueaz o munca monotona i
44% declara ca nu au observat nici o variaie in ceea ce privete
munca lor. Jumtate din muncitori sunt constrni s repete
aceleai gesturi, intr-o cadena rapida, iar 35% nu au
posibilitatea de a-i stabili singuri ritmul de munc (care este
impus de reglajul mainii, de exemplu). 54% dintre muncitori
declara ca trebuie s munceasc intr-un ritm prea rapid, in timp
ce 56% se confrunta zilnic cu termene stricte i precise. Acest
ultim lucru este inevitabil, dar eliminarea stresului se poate
rezolva, de exemplu, prin rotirea muncitorilor la locurilor de
munc.
Cnd nu se preocupa pentru gsirea unei soluii, patronii
se confrunta cu absenteismul, datorat, mai ales, mbolnvirilor
cronice. Principalele cauze ale absenteismului datorat stresului
la locul de munc sunt:
1. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri de
spate) 27,58%
2. accidente 16,95%
3. boli infecioase -11,56%
4. boli psihice1% (procentul acestora din urma creste
ngrijortor; peste 20 de ani, bolile de nervi vor trece de pe
locul 4 pe locul 2).
19

Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cu

indemnizaiile pentru incapacitate de munc. Este vorba de
costul direct (de dup mbolnvire) i de cel indirect, adic cel
legat de prestaiile diminuate ale muncitorilor nainte de
izbucnirea efectiva a bolii.
Dup Karasek i Theorell (1990), costul total
absenteismului, pierderilor in producie, daune, asigurri i
cheltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in SUA la
mai mult de 150 miliarde $/luna. In Marea Britanie, calculele
efectuate arata ca mai mult de jumtate din zilele de lucru
pierdute sunt datorate stresului la serviciu. Agenia European
pentru Sntate i Securitate la Locul de munc evalueaz
costul absenteismului in UE intre 185 i 269 miliarde euro in
1999. In funcie de statele membre, acest cost variaz intre 2,6
i 3,8% din PNB.
Pentru Romnia nu am cifre concrete, dar situaia este i
mai grava.
Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati
sunt supui unui risc crescut de stres, in comparaie cu
muncitorii bine calificai. Concluzia: INSTRUIRE!
O mare parte a stresului poate fi evitata i motive
economice, politice i etice pledeaz in favoarea unei abordri
sistematice in ceea ce privete prevenia i lupta mpotriva
stresului.
Conform directorului general al Organizatei Mondiale a
Snttii, la nivel mondial, rare sunt familiile care nu se vor
ntlni cu boala mintala, dei acest lucru este ignorat. Peste 400
milioane de oameni sufer de afeciuni mintale (mintea,
sufletul) i neurologice (ale sistemului nervos central, inclusiv
creierul). Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool i
drogurile.
Sntatea mintala influenteaza aspectele: afectiv,
intelectual, relaional. Deci afeciunile mintale blocheaz
capacitatea omului de a se realiza i a fi in folosul sau, familiei
20

i comunitatii. Sntatea mintala este o componenta

fundamentala a snttii noastre. Trebuie acceptat faptul ca
bolile mintale pot aprea oricnd in viata noastr sau a familiei
noastre. Ele pot fi prevenite i tratate. Pentru bolnavii psihici se
aloca foarte putini bani. Doamna director recomanda o paritate
intre banii alocai afeciunilor mintale i banii alocai restului
afeciunilor.
Nu trebuie s ne temem de cei care au afeciuni mintale,
deoarece ele pot aprea in viata fiecruia. Nu trebuie s
ignoram simptoamele in faza incipienta. Sntatea mintala
trebuie s fie o preocupare de baza pentru Ministerul Snttii
i pentru fiecare dintre noi. Semne incipiente fobiile,
angoasele, tristeile, apatiile, uitarea. Nu trebuie ateptat delirul
distructiv.
Primul mit boala mintala afecteaz oamenii aduli i
bogai. Este un mit. 1 din 5 copii sufer de afeciuni mintale
medii i severe; in trile dezvoltate exista ~ 7 milioane bolnavi
mintali, iar in trile in curs de dezvoltare 38 milioane!
Al doilea mit boala mintala este incurabila. Fals.
Schizofrenia, epilepsia descoperita la timp, depresia in
majoritatea cazurilor etc. sunt tratabile.
Nu este suficient s ajutam doar persoana bolnava. i
familia are nevoie de ajutor. Bolnavul este o surs de stres
pentru o familie deja stresata. Bolile nu sunt ereditare, cum se
spune, dar se pot perpetua din generaii in generaii, daca nu se
iau masuri, datorita mediului familial degradat.
Al treilea mit bolnavii mintali trebuie izolai, pentru
ca sunt periculoi. Da, dar nu toi! Cei cu afeciuni mici i
medii nu sunt periculoi.
Exista diferite grade de severitate tranzitorii:
Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de i mai multa
comunicare, nu de nchidere in sine!
a.
depresia (planul emoional) tristee, scderea
interesului in activitatile care altdat aduceau bucurie.
21

Pe plan mondial, este a 4-a cauza majora de suferina,

handicap i cheltuieli (340 milioane de suferinzi de
toate vrstele). Pentru perioada de vrsta cuprins intre
15 i 44 de ani, este pe locul I la femei i pe locul II la
barbati. Pana in 2020, situaia se va agrava: boala va
trece pe locul 2, de pe locul 4.
b.
sinuciderea (planul emoional) agravare a
depresiei. 1,4 milioane oameni s-au sinucis in 1999.
Numrul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori mai
mare dect ncercrile reuite. Locul 10 ca i cauza
de deces. In rndul tinerilor locul 2,3.
c.
Schizofrenia (planul emoional, mental)
gndire, percepie dezorganizate. Este pe locul 9 ca i
cauza de handicap la nivel mondial (cca. 22 milioane
de schizofrenici; numrul lor se va dubla in urmtorii
20 de ani). Cam pe acelai loc cu paranoia.
d.
Dementa (problema a creierului) apruta la
vrstnici. Perturbarea memoriei, gndirii, orientrii,
intelegerii, limbajului, judecaii, reducerea capacitatii
de invatare, control emoional. Deteriorarea
controlului emoional, motivaiei, comportamentului
social. Datorita mririi speranei de viata, numrul
demenilor (care sunt, in majoritate, abandonai sau
institutionalizati), care este de 29 milioane, va creste
de 4 ori.
e.
Intarziera mintala boala legata de lips
condiiilor in copilrie. Diminuarea abilitailor ce se
dobndesc in copilrie. Dificultati de concentrare,
memorie, in urmrirea unor instruciuni simple i chiar
a miscarilor. Sunt afectai 60 milioane de oameni. Este
o afeciune cronica, pentru care nu exista vindecare.
Tratamentele sunt paleative. Cazurile pot fi prevenite
sau ameliorate prin intervenie educaionala i afectiva
in timpul copilriei.
22

f.
Epilepsia legata de viata intrauterina,
momentul naterii, prima copilrie. Caracterizata prin
leziuni cerebrale (factor mecanic). 40 milioane
bolnavi. Poate fi prevenita prin protecia mamei i a
viitorului copil pe timpul sarcinii i naterii. In prima
copilrie atenie la lovituri, infecii, parazii. Exista
tratamente eficiente pentru epilepsie, dar sunt
costisitoare pentru bolnavii din trile srace.
Precum am vzut, factori mecanici, fizici pot genera
boli psihice, iar factori mentali (invatarea exagerata, de
exemplu) pot da deteriorri fizice (ale sistemului nervos central,
de exemplu), care pot duce la boala psihica. Un exemplu de
factor fizic este economia la lumina. Nu se face economie la
lumina! Aceasta duce la depresie, care, pe termen lung, apoi la
sinucidere!
Conform raportului Biroului Internaional al Muncii din
1998, att lucrtorii cat i angajatorii recunosc din ce in ce mai
des ca violenta psihologica constituie o forma grava de
violenta. Violenta psihologica cuprinde orice comportament
abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg i orice
hartuire psihologica exercitata de un grup fata de un individ,
de exemplu, eful se adreseaz subalternilor tipand, pentru a le
cere s execute ceva. Aceste practici au dus la masuri
legislative, dup cum vom vedea in ultimul capitol.

23

Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform

OMS

- Schimbri rapide i imprevizibile ale nceputului de

mileniu. La noi, pe lng globalizare i tehnologizare este i
schimbarea sistemului. Schimbrile in sine nu ar fi duntoare,
daca nu ar fi insotite de nesigurana.
- Srcia cretere economica la nivel global, dar
srcia creste i ea. Perspective sumbre (de la 3 miliarde de
sraci de diferite grade, la 4 miliarde, in urmtorii 20 de ani).
Srcia afecteaz corpul fizic i starea de bine, ducnd la stres
i boala.
- Procesul de imbatranire al populaiei globului. Peste
600 milioane de peste 60 de ani. In urmtorii 20 de ani,
numrul se va dubla. 70% vor fi in trile in curs de dezvoltare!
Riscul mbolnvirilor mentale este i la ei foarte mare, costurile
sunt mari.

24

Capitolul al 3-lea. Soluii pentru prevenirea i

combaterea
stresului la locul de munc
A. Dezvoltarea firmei
A.1. Ce ar trebui s fac managerii?
Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar
bolile datorate stresului. Specialitii au sumarizat procesul intro schema:

Agenii stresori ocupationali (influentati de probleme)

+
Stimulii fizici si psihosociali
+
Programul psihobiologic al organismului (influentat de mediu
si factorii genetici)
=
Mecanisme de reacie

Efectele combinate ale celor trei factori determina

punerea in micare a mecanismelor de reacie psihologice,
comportamentale si fiziologice, de exemplu a STRESULUI,
pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si gsesc
rezolvarea, aceste probleme pot duce la uoare afeciuni sau
chiar boli, in diverse stadii, inclusiv letale. Aceasta secvena de
evenimente poate fi strnita sau contracarata de variabile de
interaciune, cum ar fi sprijinul social, o mai buna organizare a
firmei, comunicare, o buna salarizare, sigurana locului de
25

munca etc., care pot fi soluii mpotriva dar si cauze ale

stresului la locul de munca. Procesul nu are loc intr-un singur
sens, ci este un proces cu feed-back continuu.
nti managerii trebuie s identifice problema de
rezolvat trebuie s contientizeze ca au o problema majora de
rezolvat i s doreasc s o rezolve. Acest lucru tine de meseria
lor, de management, iar acum exista diverse cursuri in care se
poate invata practic i corect s lucram cu oamenii.
Managementul clasic vs. managementul modern:
a. managementul prin sarcini managementul
tradiional separa net execuia de concepie.
Managerul supravegheaz continuu subordonaii.
Superiorul-ierarhic tie ce rezultat asteapta, pe cnd
executantul-subordonat muncete, dar nu tie care va fi
rezultatul final. Dup ce termina o sarcina, executantul are
nevoie de ef ca sa-i spun ce va urma. Dndu-i permanent
instruciuni, eful i conserva puterea asupra
subordonatului. Incertitudinea in care l menine pe
subordonat este pentru a-l menine dependent. eful nu are
nevoie sa-i expun motivele, pe baza principiului
inradacinat ca eful are ntotdeauna dreptate. Dar aceasta
l transforma intr-un copoi. Comunicarea nu are loc dect
intr-un singur sens. Toate acestea duc la anumite legi pe
care subordonatul i le confectioneaza, de exemplu, legea
lui Parkinson oricare ar fi timpul alocat unui individ
pentru o munca, el l va utiliza complet (ncetinindu-i
ritmul).
Un asemenea sistem favorizeaz conformismul in
detrimentul performantei. Se asteapta respectul formal al
normelor i procedurilor, de la un ins care nu are acces la
rezultatul final, care nu tie care este sensul muncii sale sau
nici mcar nu tie daca munca s are vreun sens. Aici apare
monotonia, ca in tabelul de mai sus, cu rezultatul cunoscut.

26

b. managementul
prin
obiective
(prin
rezultate): se opune sistemului tradiional.
Este aprofundat de Peter F. Drucker, avnd
la baza studiile lui Mac Gregor i Likert.
Model birocratic
Stabilitate
Conformism
Constrngeri
Dependenta
Risipa

Model performant
Evoluie
Inovaii
Libertate
Independenta
Optimizare

Caracteristicile unei organizaii eficiente

1.

2.

3.
4.
5.

Organizaia nu are structuri rigide, este

capabila s aib un randament ridicat, s se
rennoiasc i s gseasc soluii originale
pentru a se adapta unui mediu in schimbare;
Organizaia, in ansamblul sau, diferiii efi i
diferitele secii i organizeaz munca in
funcie de scopurile de atins i de programul
de realizat;
Organizaia si-a fixat clar obiectivele de atins
i personalul este angajat la ndeplinirea lor;
exista un mecanism integrat de evaluare a
performantelor i de feed-back;
domnete un climat de comunicare sincer i
deschis, un nivel ridicat al ncrederii i o stare
de
spirit
orientata
spre
rezolvarea
problemelor;

27

6.
7.
8.

9.
10.

structura i modul de funcionare al

organizaiei sunt strns legate de scopul
organizaiei, de funciile i mediul sau;
exista o mare delegare a puterii, in ceea ce
privete problemele de rutina i operaionale;
efii i personalul de ncadrare sunt
recompensai in cazul: profitului pe termen
scurt i a creterii produciei; perfectionarii i
ameliorrii
calificrii
subordonailor;
constituirea unei/unor echipe eficace;
spiritul de cooperare i de munc de echipa
sunt ncurajate i spiritul de concurenta prost
adaptat situaiei este descurajat;
obiectivele organizaiei sunt integrate
obiectivelor individuale i personalul
beneficiaz de un grad elevat de autonomie.

28

Sugestii privind aplicarea teoriei lui Maslow la

organizarea muncii:
A. Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizrii (a
trebuinelor). El a artat ca fiecare om are o motivaie nnscuta
de a-i atinge potenialul maxim (care depinde de fiecare
persoana in parte), prin folosirea i dezvoltarea talentului i
capacitatilor proprii. Astfel, trebuie s ne satisfacem
trebuinele, ca s ramane motivai in continuare.
1. in ceea ce privete trebuinele fiziologice, un minim
necesar ar fi pauza de mas obligatorie + un punct
sanitar curat si funcional;
2. in ceea ce privete trebuina de sigurana fizica i psihica,
fiecare punct de lucru trebuie s aib nite norme clare
i ergonomice, iar comportamentul efilor s nu fie
exagerat de autoritar;
3. in ceea ce privete trebuina de afeciune respectarea
regulilor unei comunicri eficiente
4. in ceea de privete stima i respectul in afara de
respectul propriei persoane, este esenial respectul fata
de cei din jur
5. in ceea ce privete trebuina de cunoatere organizarea
de cursuri
6. in ceea ce privete estetica locului de munc, tine de noi
insine s nu avem un loc de munc rigid; in cazul in
care este vorba de o secie, pe lng asigurarea
curateniei seciei i a punctelor sanitare i asigurarea
unei iluminri, aerisiri i temperaturi corespunztoare,
mcar sala de mese sau bufetul pot fi aranjate cu cteva
plante etc.
7. se ajunge astfel la trebuina de creaie, de druire. Trebuie
s ncurajam puterea de judecata i capacitatea de luare
a deciziilor, in limitele postului, a angajailor.
29

A.2. Ce ar trebui s fac angajaii?

In cadrul organizrii locurilor de munc, un punct de
referina de la care se poate pleca este moralul. De exemplu, o
problema poate aprea in cazul in care moralul poate fi ridicat
intr-o echip care urmeaz un tel; totui, pot fi disensiuni intre
departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect
este tot o problema de organizarea muncii, care trebuie
rezolvata.
Moralul difer de satisfacie, dei aceste concepte sunt
adesea confundate. Organizarea muncii denumete satisfacie
ca fiind legata de individ, iar moralul ca fiind legat de colectiv
de lucru, echipa, organizaie. Moralul este generat de grup,
reflecta unitatea grupului. Un moral ridicat este generat de
satisfacia la locul de munc. Daca o persoana este
nemulumita, acest lucru poate fi doar problema ei, dar daca un
colectiv are moralul sczut, aceasta este o problema de
organizare a muncii.
Exista multe aspecte ale satisfaciei la locul de munc;
de aceea, este logic ca unele s fie mai importante pentru o
anumita persoana dect altele. Pentru anumii oameni, plata
poate fi mai importanta dect condiiile de lucru, pentru alii
poate fi chiar de dos. De aceea, managerul de resurse umane i
psihologul muncii trebuie s acorde o importanta egala tuturor
factorilor. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu
nseamn neaprat satisfacie.
Satisfacia la locul de munc poate fi generata de
comparaiile pe care o persoana le face cu ali angajai, pe care
ii crede in situaii comparabile cu a sa. Cu cat sunt mai mici
diferentele, cu att mai mare este sentimentul de satisfacie
(aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana la
persoana).
30

Un om mai poate face comparaii interpersonale, in

context social, depasind sfera unitatii in care lucreaz. In fine,
condiiile de lucru sunt surs satisfaciilor, cat i a
insatisfaciilor.
Soluia pentru angajai este s mreasc sursele de
satisfacie i s le micoreze pe cele ale insatisfaciilor.
Satisfacia sau insatisfacia sunt determinante in hotrrea de a
pstra sau parai un loc de munc, in cazul in care studiile i
meseria ii permit acest lucru. In caz contrar, apare stresul. In
condiii de rata a omajului ridicata, lucrtorii prefera s
suporte condiii grele la locul de munc, dect s paraseasca
locul de munc.

31

B. Delegarea sarcinilor
Delegarea sarcinilor face parte din metodele
managementului prin rezultate. Un manager are un obiectiv de
atins. El trebuie s contientizeze ca nu poate atinge obiectivul
singur, ci numai cu ajutorul echipei. Nu are prea multe
posibilitati de abordare a problemei: poate fi autoritar, permisiv
sau democrat.
In primul caz, va aplica managementul prin sarcini, iar
stresul i rezultatele negative pe termen lung nu se vor ruina s
apar.
In al doilea caz, s-ar putea trezi ca treaba nu e bine
fcuta. Daca dorete cu adevrat sa-i ating obiectivul, atunci
va prelua mai multe sarcini dect va putea duce, deoarece nu se
poate baza pe echipa sa.
In al treilea caz, va invata s cointereseze membrii
echipei, le va da sarcini precise, cu termene i evaluri i
libertate de aciune. Aceasta se numete delegarea sarcinilor. El
se va elibera de munc de rutina, pentru a avea timpul necesar
de gndire, pentru a putea privi i evalua situaiile in ansamblul
lor, pentru a capata mobilitate de aciune. In procesul delegrii
sarcinilor, va ntlni mai multe tipuri de colaboratori-subalterni:
A. cei care iau:
Este vorba de subalternii care-i iau singuri sarcini.
Pare situaia ideala dar, atenie, delegatarul este cel care trebuie
s pstreze principalele iniiative. A-i controla nu nseamn a-i
descuraja sau lua de sus. Provocarea reciproca este
stimulatoare. Cu ajutorul lor, putei fi la inaltime. Acetia sunt:
32

 Pucistul ncearc s va prind slbiciunile, dar nu

ncearc s va schimbe. l simtiti ca pe o ameninare la
adres autoritatii dvs. O s ajungei s dorii sa-l punei
la punct, pe probleme profesionale. Abordri posibile:
fermitatea poate merge (cteodat ai nevoie s simi
care-ti sunt propriile limite). Poate aprea risc de
conflict i opoziie. Ar m fi buna i iretenia: sa-i
propunem sa-i asume oficial ceea ce si-a luat fara nici
o autorizaie. S-ar putea sa-l nu mai intereseze de loc.
Totui, atenie cnd supralicitai;
Cel mai catolic dect Papa este dezagreabil acest
perfecionist care va amintete mereu propriile
insuficiente; doar nimeni nu e perfect. Orice ai face,
niciodat nu este de ajuns. Criticile sale sunt adesea
amplificri ale observaiilor echipei, dar excesul l
desolidarizeaz de ceilali. Totui, trebuie ascultat,
chiar daca exagereaz, pentru ca nu e complet pe
dinafar. O abordare posibila este de a-i arata
consideraie pentru calitatile sale de exigenta i
rigoare. Nu va omorai sa-l crucificai cnd
descoperii la el o contradicie. O vor face alii pentru.
dvs., la cel mai mic semn de slbiciune din partea lui.;

Prozelitul cel mai inflacarat adept al dvs. Este

pentru, numai pentru i mai mult dect pentru.
Discursurile lui vibrante pentru susinerea dvs. au
adesea accentul unui apel ctre oameni , chiar daca
adesea nu sunt urmate de punerea in practica. Este
aparent pozitiv i este reconfortant pentru manager. Dar
poate fi privit cu nencredere de ceilali membri ai
echipei. Deci, evitai s va aliai in public cu el, fara a fi
sigur ca avei susinerea grupului ; evitai i sa-l
descurajai, dar moderai-l in particular : Sunt de acord
cu dvs., dar s nu ne grbim ; trebuie ca toata lumea s
ne urmeze). Putei sa-l insarcinati cu munca de
33

cercetarea ameliorrii i inovrii i rezultatele s vi le

raporteze personal ;
Pionierul este dinamic i simpatic. Se
entuziasmeaz pentru tot ceea ce iese din obinuit. Dar
este un solitar, care face adesea pe cavalerul
singuratic . Juctor de plcere, cteodat risca tot, se
ncrca cu misiuni delicate, inovaii i experiene. Se
poate preocupa prea puin de ceilali, deoarece traieste
prea mult in lumea ideilor. Nu trebuie sa-i descurajam
iniiativele (este loial sau, cel puin, nu are nici o
intenie neloiala). Trebuie sa-i dam un rol de avanpost
experimental , dar cu misiunea de a da raporta echipei ;
trebuie sa-l susinem in activitatea s de promovare ;
Locomotiva este un fidel, dar i un lider. Pare
modelul ideal pentru delegare de sarcini : odat convins
el insusi, va antrena marea mas a celorlali. Poate fi un
punct de sprijin pentru aciunile dvs. Totui, nu comitei
o eroare : nu-l considerai o ameninare ; in cadrul
reuniunilor, nu se pune mereu in prim plan, dar spre el
se ndreapt privirile cnd grupa este impas : ce s
rspundem, ce s decidem ? Implicit, el este cel care
determina ambianta muncii, ritmurile i normele
grupului. O locomotiva se poate ascunde in spatele unei
false rezistente. Deci, reperai-o, daca deja n-ai fcut-o,
testai-o, mai ales nu o punei s ia rapid o poziie
definitiva in fata grupului ; solicitai-i prerea, sfaturile,
sugestiile, ajutorul la proiectele dvs.

B.
cei care vor s vad:
Au nevoie de ceva, dar nu tiu s spun de ce. Spun :
Asta nu va merge, dar nu sunt mereu decii s plteasc
preul schimbrii pe care o doresc. Ei asteapta, in general, intrun mod pasiv, ca dvs. s luai iniiativa ca s facei ceva. Ei
sunt:
34

Negociatorii ceva in schimbul a altceva: pun

condiii. Se protejeaz de incertitudine i au
nevoie de un contract foarte clar pentru a se
simi in sigurana. Deci, negociai efectiv, aa
cum este i normal, punei-va i dvs. condiiile,
clarificai care sunt asteptrile dvs. si, mai ales,
respectai-va angajamentele; aratati-le mereu
care este interesul lor;
Insotitorii sunt majoritatea tcuta; se pun in
micare in ultimul moment, pentru a face ca
toata lumea. Nu sunt foarte dinamici, dar, intr-un
final, este indispensabil s fii cu ei, deoarece
constituie grosul trupei. Utilizai ineria lor,
generaliznd experimente ncercate la nceput cu
alte categorii (locomotivele, negociatorii),
sprijinii-va pe locomotive, mai degrab dect s
incercati sa-i mobilizai direct; prefacei-va ca ii
neglijai, dar n-o facei cu adevrat. Aceasta s-ar
putea sa-i fac s acioneze mai mult;
Scepticii pesimiti, ei nu cred pana nu vad.
Respectai-le scepticismul, admitei obieciile
lor, recunoasteti ca, efectiv, s-ar putea s nu
mearg: este adevrat i dezarmeaz critica,
propunei-le schimbarea cu titlu de simpla
experiena.
C.

Rezistenii:

Au aceeai problema de baza ca cei care vor s vad,

dar dovedesc o ostilitate deschis schimbrilor. Este important
s le cunoasteti procentajul: mai mult de 20% constituie o
ameninare sigura. Este important s stiti de ce sunt mpotriva:
au experiene nefericite anterioare, un anumit grad de
35

intelegere, o strategie distructiva, dezinteres. Trebuie sa-i

cointeresai, dar, atenie: nu putei face pe plac tuturor. Iat care
sunt ei:
Vaccinaii ei tiu: au vzut deja totul, nu
le mai trebuie nimic. Perfect! Valorificai-le
experiena: gratie dvs. vom fi in sigurana. Vei
fi aici pentru a trage semnalul de alarma.
Incercati sa-i transformai in negociatori: In ce
condiii v-ai modifica poziia?. i mai grozav,
transformai-i in locomotive, incredintandu-le
misiuni in care experiena lor ii va transforma
intr-un lider incontestabil;
Cei care nu sunt platiti pentru actionati in
funcie de adevrul sau neadevrul acestei
afirmaii;
Cei anti amenintri fara msura, ostilitate
sistematica sau inerie incurabila: exista mii de
explicaii pentru refuzul lor categoric, pur i
simplu. Aici trebuie aplicate regulile. Daca
devin periculoi, putem face in aa fel nct sa-i
nsingurm de grup; nu-l va urma nimeni sau
aproape nimeni.

36

C. Tehnici non-verbale de rezolvare

a conflictelor
A Tehnici mentale:
1. Atitudini i cadru vechi i crearea unora noi
Cadrul vechi - ori eu, ori el
este fara sperana
nu e drept s avem acest conflict
nu e demn de a fi menionat
nu e intelept s faci concesii
nu eu am nceput, atunci de ce as lua eu
iniiativa?
Cadrul nou
- putem amndoi s fim castigatori
este posibil
in aceste condiii, conflictele de acest fel sunt
fireti
este un lucru important, pe care trebuie sa-l
rezolvam
nu e important cine este vinovat, ci important
este s rezolvam situaia.
2. Empatia ntrebri ajuttoare
-

Ce crede eful meu despre mine cnd nu

ajung la sedinte, din cauza unor probleme de
serviciu mai urgente?
37

Care este harta personala a oponentului meu?

Ce gandeste despre mine in clipa de fata?
Ce interese are? Ce urmareste?
Ce ar simi daca as face public conflictul
nostru? Cum m-as simi eu dup aceea? As
avea cu adevrat o satisfacie?
3. Discuia cu sine

Gndurile negative induse de conflict pot fi

nlocuite cu gnduri pozitive.

Exemplu:
Formulri negative:
Oricum X nu m intelege!
De cate ori vorbesc cu el, m enervez!
Nu rezolv nimic nici de data aceasta!
Formulare pozitive:
De data asta m va intelege!
O s fiu calm i detaat i totul se va rezolva
cu bine.
Deci:
a. formulai conflictul in termeni pozitivi
b. exersai
c. nu lasati formulrile negative s va domine
d. ganditi pozitiv i astfel vei avea o alta
perspectiva asupra conflictului.
4. ncadrarea in timp i prezenta activa
-

o buna ncadrare in timp nseamn capacitatea

de a percepe i folosi ocazia potrivita.
Ocazia potrivita apare i dispare repede.
Cnd o persoana este prea preocupata de
mesajul pe care vrea sa-l transmit, se poate
38

s nu aleag momentul potrivit i s rateze

astfel ocazia.
Prezenta activa este sesizabila in privirea
persoanei.
Pentru o prestaie optima, trebuie exersata
concentrarea asupra interlocutorului, ignornd
ceea ce ne poate distrage atenia.
Cnd atenia este distrasa, trebuie prompt
recuperata.
B. Tehnici perceptive:
5. Ascultarea

Cnd un fapt de viata declanseaza anumite sentimente,

persoana nu trebuie s li se mpotriveasc, ci s le accepte.
Astfel, ele se vor consuma, vor ls loc altora i nu se vor
acumula.
6. Privirea
Privirea opaca i inexpresiva trebuie nlocuita cu o
privire atenta, vie, ce poate fi exersata.
7. Vocea
O voce potrivita poate stimula abordarea pozitiva a
discuiei. Un ton nepotrivit poate induce sau stimula tensiunile
i / sau frustrrile interlocutorului.
8. Atingerea
Unele persoane pot fi stimulate prin atingeri de
ncurajare, in timp ce altora acestea le pot fi dezagreabile.

39

9. Respiraia
Poate da indicii despre starea de spirit. Invata sa-ti
controlezi respiraia: nu ncerca s te reii, deoarece creierul nu
se mai oxigeneaz. Descifreaz din respiraia celuilalt starea lui
de spirit.

C. Tehnici de micare
10. Postura
Intre postura i mesaj trebuie s fie armonie.
Caracteristicile posturale ale diferitelor persoane pot fi
urmtoarele:
neatent, plictisit, dezinteresat
agresiv, tensionat, rigid
relaxat, ncreztor, asertiv.
11. Echilibrul
Echilibrul psihic este direct proporional cu cel fizic
(coordonare, relaxare, mobilitate etc.). La apariia unei
amenintri, individul intra in defensiva i este uor de bulversat
fizic i psihic. Redobndirea echilibrului este importanta, att
pentru cei implicai in conflict, cat i pentru cei implicai in
soluionare.

40

12. Distanta
In timpul conflictului, distanta fata de oponent este
importanta. Trebuie gsita distanta optima, astfel nct sa-ti
pstrezi influenta, dar s nu devii amenintator.
13. Rezonarea
Daca se ntrzie, se poate pierde o ocazie favorabila, iar
daca ne pripim, se poate induce nesigurana. Daca poi s te
adaptezi celuilalt, aceasta contribuie la rezolvarea conflictului.

41

D. Ergonomia
O alta soluie pentru diminuarea stresului la locul de
munc este ergonomia. Termenul deriva din cuvintele greceti
ergon (munca) i nomos (lege). Ergonomia este stiinta care
are ca obiectiv adaptarea muncii la om (nu invers...)! Mai pe
larg, ergonomia este adaptarea mediului de lucru la funciile
fizice i psihice ale omului. Pentru a explica aceasta idee, s ne
referim la cuvintele ruvoitoare ale lui Henry Ford, inventatorul
lucrului pe banda: intr-o zi in care lucrtorii lui i se plngeau de
ceea ce noi azi numim stresul la locul de munc, Ford a rspuns
ca ii pare ru ca oamenii muncesc cu ntregul lor corp, atunci
cnd nu au nevoie dect de mini. Oamenii nu sunt roboti, iar
managerii trebuie s fie interesai de om in globalitatea s i nu
doar de anumite pari din ntreg.
Primele idei de proiectare al locurilor de munc i
specializare prin simplificarea i standardizarea operaiilor
aparin lui Frederick Taylor i dateaz de la nceputul secolului
al XX-lea. Ele au dus la o creterea a productivitatii, dar apoi la
rutina, cu toate consecinele ei. Monotonia produce plictiseala,
care, atunci cnd este asociata cu lips schimbrilor i
sentimentul de depersonalizare, duce la insatisfacie.
Prezentam consecinele simplificrii i standardizrii
muncii:
In ceea ce privete starea buna fizica a salariailor,
ergonomia trebuie s tina cont de:
1. ritmul de lucru
2. locurile de odihna
3. aspectul locului de munc.
Iar in ceea ce privete starea buna psihica a salariailor,
ergonomia trebuie s ia in seama de:
1. calificarea profesionala
42

2. autonomia (libertatea) in ceea ce privete munca

prestata
3. posibilitatea de a avea contacte (face parte din
securitatea sociala i este un important factor de
lupta mpotriva stresului) = umanizarea muncii
4. comunicarea i informarea.
Acum ne dam seama clar de ce salariaii necalificati
sunt mai stresati dect cei bine calificai i de ce trebuie s ne
instruim. Este o idee ruvoitoare ca romanii nu muncesc;
romanii muncesc foarte mult, dar in condiii dezorganizate,
deoarece managerii nu se ocupa de organizarea muncii, iar
muncitorii nu i tiu drepturile.
In ceea ce privete rspunsurile psihice i emoionale
din partea angajailor, ele se refera la sentimentul, din partea
angajailor, de a aparine unui grup de angajai, in sensul de
aderare la scopuri comune i ncredere in aceste scopuri.
Aceasta definiie evidentieaza urmtoarele:
1. s te simi acceptat de un colectiv de lucru
2. s impartasesti teluri comune
3. s crezi in aceste teluri.

43

E. Dezvoltarea resurselor umane

Cea mai importanta resurs a unei firme este cea umana,
deoarece resursele materiale, financiare i de timp nu reprezint
nimic, daca nu sunt puse in micare de oameni.
Pentru ca omul s fie doritor s munceasc intr-o firma,
trebuie ca munca lui sa-i ofere satisfacii. Satisfacia la locul de
munc este un factor care duce la performanta (si, apoi, i
viceversa). Relaia devine i mai strnsa, daca plata
recompenseaz eforturile i performanta. In orice caz,
satisfacia nu nseamn performanta. Performanta este alctuita
din motivaie i abilitai, moderate de constrngerile
situaionale.
Obiectivul satisfaciei (a individului la locul de munc,
satisfacia rezultata la apartenena la un grup, din relaiile cu
superiorii, din apartenena la organizaie, din relaiile cu
mediul) va fi abordat in continuare, in special prin gsirea
factorilor care contribuie la realizarea sa.
Aplicarea unor teorii bazate pe o relaie simpla intre
satisfacie i performanta este nepotrivita, deoarece ignora
influenta factorilor sociali i culturali, care complica aceasta
relaie. Orice abordare semnificativa a relaiei dintre satisfacia
muncii i performanta trebuie s recunoasc faptul ca
rspunderile eludate i au rdcina in fenomenul de nstrinare
a muncitorilor de capacitatea creativa, de proprietate i control
etc.
Satisfacia resemnata corespunde situaiei in care
individul i reduce nivelul aspiraiilor in timp i se resemneaz,
conform principiului mai binele este dumanul binelui.
Aceste sentimente sunt legate de lips de putere i de control
asupra situaiei de munc.
Salariatul ncearc s estimeze rezultatele posibile ale
unor aciuni in termenii recompenselor pe care le poate primi.
44

Eforturile pe care le presteaz reprezint o funcie dependenta

de:
- recompensele posibile pentru depasirea performantelor
- posibilitatea ca extraefortul s se materializeze intr-o
recompens suplimentara.
Un factor esenial al relaiei dintre performanta i
satisfacie este msura in care echilibrul dintre intrrile
personale (vrsta, sex, educaie, efort, caracteristic ale
personalitatii) i ieiri (performante, recompense) este
perceput ca fiind echitabil.
Un rol important in ceea ce privete performanta in are
stima de sine. Raspundeti la urmtorul chestionar:

Alegei una dintre cele trei variante de

rspuns i marcai-le cu un X.

Incercati s fii cat mai obiectivi

posibil.

Durata: 30 min.
De acord
1. Accept cu usurinta s fiu
apreciat sau ludat, fara s
m simt jenat.
2. Intru uor in contact cu ali
oameni.
3. Imi exprim dezacordul
fata de cineva fara s ii
afectez respectul de sine.
4. Nu ncerc sa-i fac pe
ceilali s se simt vinovai.
5. Nu e necesar s
demonstrez celorlali ca sunt
mai bun dect ei.
45

Parial de Nu sunt de
acord
acord

6. M bucura succesul altora.

7. Nu m simt inferior in
comparaie cu alii.
8. Accentuez punctele tri, nu
slbiciunile celorlali.
9. Cred in inteniile bune ale
celorlali, pana la proba
contrarie.
10. Rareori faptele mele din
trecut m fac s m simt
vinovat.
11. Lupt pentru ideile i
punctele mele de vedere.
12. Sunt cinstit cu mine
nsumi.
13. Sunt cinstit cu mine
nsumi.
14. Nu m simt jignit cnd
ceilali au idei i puncte de
vedere diferite de ale mele.
15. In majoritatea cazurilor,
privesc problemele ca pe
nite provocri.
16. Nu profit de pe urma
celorlali.
17. Uneori fac pe martirul.
18. Pot fi singur i chiar mi
place.
19. Nu ii calc in picioare pe
ceilali.
20.
Indraznesc
sa-mi
recunosc greelile.
21. Am ncredere in mine i
in felul in care judec.
46

22. Uneori mi-e teama de

viitor.
23. Nu m supr din orice.
24. Nu am o reacie
nepotrivita atunci cnd pierd
sau cnd asteptrile mele sunt
inselate.
25. Sunt o persoan foarte
disciplinata, cnd am hotrt
s-mi schimb un obicei,
reuesc.
26. Uneori sunt gelos.
27. Uneori m plictisesc.
28. Nu m tem sa-mi
exteriorizez
cele
mai
profunde sentimente.
29. Cand am probleme, nu
dau vina pe alii.
30. Mi-e uor sa-i apreciez i
sa-i laud pe ceilali.
Numrul de X-uri realizate
Puncte
Total

Punctajul:
- Numra X-urile de pe fiecare coloana, iar rezultatul
noteaz-l in spaiul corespunztor.
- Numrul de X-uri totalizat la coloana De acord se
inmulteste cu 3. Numrul de X-uri totalizat la coloana Parial
de acord ramane neschimbat (se inmulteste cu 1).
- X-urile de la coloana Nu sunt de acord nu se iau
in calcul.
47

- Totalul se obine adunnd punctele obinute la primele

doua coloane.
- Punctajul maxim este de 90 de puncte.
Un punctaj peste 70 indica un grad ridicat al stimei de
sine, precum i faptul ca te mpaci bine cu tine i cu ceilali;
Daca punctajul este mult sub 70, trebuie s te straduiesti
sa-ti ridici nivelul stimei de sine.
Nu toi oamenii sunt interesai de aceleai recompense.
Disponibilitatea pregtirii este considerata o surs importanta
de cretere a performantei, dar i a satisfaciei muncii. Acest
factor presupune doua aspecte:
- creterea calificrii i utilizarea cunostintelor noi
dobndite sunt considerate intrri personale;
- efortul produce performanta doar daca persoana are
pregtirea necesara pentru mrirea performantei.
Pentru management, implicaiile satisfaciei muncii sunt
foarte importante, mai ales in rezolvarea unor situaii de criza.
In acest sens se urmresc urmtoarele aspecte:
I. Proiectarea locului de munc, ce are un rol
important in satisfacia muncii. Un post trebuie s se
caracterizeze prin cel puin trei trsturi:
- individul s primeasc un feedback semnificativ in
urma performantelor realizate, aceasta nsemnnd ca indivizii
trebuie sa-i evalueze propriile performante i chiar s
determine natura feedback-ului necesar;
- sarcinile corespunztoare postului trebuie s solicite
exercitarea calificrii i capacitatilor pe care individul le
apreciaz ca fiind cele mai valoroase, apreciere care este
puternic marcata de sistemul de valori al comunitatii de care
aparine;
- detinatorul unui loc de munc trebuie s aib
posibilitatea exercitrii controlului asupra stabilirii obiectivelor
i metodelor de ndeplinire a acestora. Doar in acest mod,
48

individul poate trai succesul ca rezultat al imbunatatirii

performantei.
Aceste trei atribute sunt strns legate de componentele
principale ale unui post care poate oferi satisfacia muncii:
varietate, autonomie, calificare, feedback, responsabilitate,
interaciune.
O i mai detaliata separare a factorilor pe care cei care
proiecteaz posturile trebuie s o ia in considerare este
urmtoarea:
1. varietatea optima a sarcinilor
2. un coninut semnificativ al sarcinilor
3. durata ciclului de munc
4. motivaie pentru stabilirea unor standarde calitative i
cantitative
5. postul s cuprind sarcini pregtitoare i auxiliare
6. sarcinile incluse in post trebuie s tina seama de
atenie, calificare, cunostinte valorizate de ctre comunitate
7. postul trebuie s releve o contribuie perceptibila
asupra utilitatii produsului pentru beneficiar;
8. in cazul lucrului in secii, rotirea posturilor, pentru ca
schimbarea rutinei zilnice este benefica;
9. instruire.
In concluzie, organizatorii unei ntreprinderi trebuie s
se concentreze asupra organizrii muncii ca un tot unitar, daca
doresc s triasc i s nu dea faliment.
II. Satisfacia obinuta prin recompense financiare i
extrafinanciare. Administrarea salarizrii i satisfacia din
recompense se afla intr-o permanenta intercondiionare.
Recompensele banesti influenteaza satisfacia mai ales prin
nivelul la care sunt percepute, in raport cu factori, cum ar fi:
- valoarea recompenselor obinute de ali colegi;
- nivelul de pregtire i experiena acumulata;
- costul perceput al traiului;
49

- nevoile financiare i obligaiile familiale percepute;

- recompensele nemonetare.
Neglijarea unui aspect sau a relaiilor dintre aspecte nu
conduc dect la eecuri sau, cel mult, la succese pariale.
Muncitorul ofer efort, competenta sau calificare pentru
a convinge managerul ntreprinderii sa-i ofere loc de munc;
ntreprinderea ofer remunerarea ca mijloc de atragere a
muncitorului.
Sistemul de remunerare urmareste s realizeze doua
obiective:
- atragerea forei de munc spre angajare, in general i
spre anumite posturi, in particular;
- obinerea unor performante dorite, realizate de ctre
cei care se angajeaz, prin stabilirea unei legturi strnse i
nivelurile de performanta atinse.
Remunerarea poate fi manipulata, intre anumite limite,
pentru a furniza o atracie mai mare sau mai mica indivizilor.
Pentru organizaie, remunerarea joaca cel mai important rol in
atragerea i pstrarea persoanelor, ea trebuind deci s fie
competitiva fata de alte oferte care vor putea influenta deciziile
indivizilor. Noiunea de echitate este importanta. Angajatorii
trebuie s mentina i echitatea externa (salarii i plai
comparabile cu cele ale altor companii din acelai domeniu) i
echitatea interna (salarii i plai comparabile, in cadrul
companiei, pentru posturi i pregtire comparabile). Cel mai
complicat este atunci cnd echitatea nu este in armonie cu
motivarea.

50

A spune ca nivelul salariilor este stabilit de piaa,

nseamn a crea o imagine fals asupra mecanismelor de
formare a preului pe piaa forei de munc. Numeroasele
aspecte rigide care exista pe aceasta piaa, ignoranta privind
alternativele existente, ne conduc la concluzia ca este imposibil
s consideram ca interaciunea cerere-oferta constituie cauza
principala a cotrii preturilor pieei forei de munc. Aceste
cotri sunt stabilite ca urmare a unor decizii subiective,
respectiv prin prisma a ceea ce considera managerul a fi
rezonabil ca remunerare pentru salariai, pentru a putea ramane
ca organizaie viabila si, in acelai timp, pentru a se asigura de
acordul i acceptarea indivizilor care reprezint oferta de for
ce munc.

51

F. Comportamentul la locul de
munc i comunicarea

Comunicarea in cadrul organizaiilor se poate realiza

vertical i orizontal, din punct de vedere al structurii ierarhice.
Comunicaiile interpersonale se realizeaz att in cadrul
grupurilor, cat i intre grupuri. Ele pot fi clasificate in relaii
formale i comunicare informala.
Un studiu ntreprins in 1981 de Arnott a relevat
importanta ierarhizata a motivelor pentru care se realizeaz
comunicarea:
- a face ca organizaia s mearg mai bine;
- imbunatatirea strii morale;
- dreptul angajailor de a fi informai;
- acceptarea benefica a schimbrii;
- diminuarea disputelor;
- cereri privind salarizarea;
- creterea flexibilitatii;
- presiunea sindicatelor.
Participarea salariailor are doua aspecte:
- participarea/implicarea directa in procesul de luare a
deciziilor privind munca lor;
- participarea indirecta, care privete implicarea
angajailor in decizii care se iau la niveluri superioare, acestea
realizndu-se prin reprezentare.
Avantajele implicrii salariailor sunt multiple:
52

- salariaii implicai acorda cea mai mare parte a

eforturilor lor sarcinilor de serviciu;
- ei prefera compania in care lucreaz, chiar i atunci
cnd are probleme financiare;
- sunt gata s presteze eforturi suplimentare daca i cnd
este nevoie;
- in s acorde prioritate companiei atunci cnd valorile
i interesele acesteia intra in conflict cu ale altor grupuri.
Motivele care stau la baza comunicrii interpersonale
depind, intr-o mare msura de furnizorul de informaii (cine) i
de receptor (cui).
Comunicarea intre conductori i subordonai este
clasificata in 5 categorii:
a) instruciuni specifice locului de munc;
b) informaii desemnate s conduc la intelegere
postului i legturii cu alte posturi;
c) informaii despre procedurile i practicile
organizatorice;
d) feedback in legtura cu performantele subordonailor;
e) informaii ideologice, misiunea postului in contextul
strategiei.

53

Felurile comunicrii:
Comunicarea se poate face:
- in dublu sens, pe verticala (sedinte operative,
interviuri, consilii ale muncitorilor) i pe orizontala (rapoarte,
memorii, telefon);
- intr-un singur sens, in jos (adunri, note, adrese,
sedinte operative de lucru, buletine) i in sus (sugestii,
rspunsuri la analize, la aciuni sindicale, absenteism,
ntrzieri).
Informaiile care fac obiectul comunicrii de sus in jos
sunt de natura: planurilor societatii, politicilor majore ale ei,
nivelului de profitabilitate, informaiilor despre modificrile in
structura organizaiei, aciunilor sociale, existentei locurilor
vacante.
Comunicarea de jos in sus include circulaia
informaiilor referitoare la ce spun oamenii despre:
- ei, performantele i problemele lor;
- alii i problemele lor;
- practicile i politica organizaiei;
- cum trebuie procedat.
O posibila lista de aspecte ce pot fi urmate in acest sens
este urmtoarea:
- cat de eficienta este comunicarea;
- ce canale se utilizeaz;
- ce canale sunt preferate;
- care sunt cele mai puin eficiente;
- care sunt informaiile care circula cel mai frecvent;
- ce informaii ar dori salariaii s primeasc;
- cat de credibile sunt considerate informaiile.
Barierele in calea comunicrii sunt clasificate in funcie
de natura lor, in doua mari clase:
1. Bariere externe. Una dintre barierele externe este
cultura organizaiei (sistemul de valori unanim acceptat i la
54

care se raporteaz nsi comunicarea), la care se aduga

barierele fizice (intr-un mediu zgomotos, mijloacele de
comunicare i reduc eficienta i creeaz disconfort),
distorsiunea informaiilor poate fi provocata ins i de sistemul
uman sau de reacia fata de suprancrcarea cu informaii,
reacie ce se poate materializa in ignorarea informaiilor
suplimentare fara a se tine seama de importanta lor, pe baza
sistemului FIFO, se reduce calitatea rspunsurilor, se acorda
prioritati.
2. Bariere interne:
- managerul, secretarul sau un funcionar nu vad
necesitatea comunicrii unui anumit aspect al informaiei;
- nevoia este perceputa, dar emitentul decide s n-o
transmit sau s-o transmit parial, din motive personale
(plictiseala, ignoranta, uitare);
- nevoia este perceputa, emitentul decide s-o transmit,
dar mesajul nu este exprimat clar. Emitentul nu-l judeca corect
pe cel care primete informaia, utilizeaz un limbaj prea stufos
sau cu prea multe expresii de argou, alege un canal neadecvat;
- distorsiuni inerente, in cazul in care mesajul trece de la
o persoana la alta si, dup aceea, la alta persoana, intelesul
mesajului ajungnd s fie foarte uor distorsionat (se aude
greit, se citete greit, se uita ceva important, se aduga ceva
irelevant);
- atitudinile, opiunile, opiniile, asteptrile celor doi
oameni care comunica (emitent i receptor) pot distorsiona i
ele informaiile. De exemplu: eful a spus ca putem intra
oricnd la el, dar eu nu-l cred. Deci, prejudecatile receptorului
l pot influenta, astfel nct el va auzi numai ceea ce dorete s
aud.
Barierele pot fi clasificate i in funcie de momentul in
care pot interveni:
- bariere la transmitere
- bariere la recepie
55

- bariere de intelegere
- bariere de acceptare
- bariere de aciune.
Un model relativ simplu de comunicare ar avea
urmtoarea forma: informaia de comunicat, decizia de a
comunica, codificarea mesajului, transmiterea prin canale de
comunicare, decodificarea, aciunea. Procesul psihologic ncepe
de la emitent, care ia decizia de a transmite informaia care
trebuie comunicata, dup care urmeaz codificarea mesajului.
Cu alte cuvinte, ideea din mintea emitentului trebuie
transformata intr-o schema posibil de transmis. Dup ce
mesajul a fost codificat, este transmis utiliznd un canal de
transmisie: direct, fata in fata, raport, prin telefon, prin posta,
prin fax etc. In acest moment, a fost parcurs doar o parte din
circuitul complet al unei comunicri eficiente.
La rndul ei, percepia este un proces cognitiv i
emoional, ntrind caracteristica psihologia a mesajului.
Percepia este i un proces selectiv. Doua categorii de
factori influenteaza selectivitatea percepiei:
- unii se afla la nivelul receptorului
- alii se situeaz la nivelul mesajului sau emitentului, o
trstura a comunicrii fiind percepia personala. Un aspect
exterior plcut, comunicarea nonverbala, politeea elementara,
iar nu desconsiderarea pot avea influenta asupra aprecierii
fcute de interlocutor.
Selectivitatea percepiei este o arma cu doua taisuri:
deoarece exista att de muli stimuli, atenia selectiva
protejeaz de suprancrcare.
Mai multe persoane pot primi acelai mesaj, dar
rspunsurile lor vor diferi. Acest aspect releva comunicarea,
mai ales in cea interpersonala, ca fiind un proces de percepie
sociala. Interpretarea unui mesaj va fi influenata de diveri

56

factori legai mai mult de emitent, dect de coninutul

mesajului:
- credibilitatea sursei (daca cineva a minit o data nu va
mai fi credibil, chiar daca acum spune adevrul i este bine
intenionat);
- inteniile emitentului;
- efectul de seducie (calitatile fizice i carismatice ale
emitentului sunt att de seductoare, nct punctele slabe se
neglijeaz. Atenie, deci, la manipulare);
- stereotipii (generalizarea unei calitati asupra cuiva,
doar pentru ca este membru al unui grup social).
Feedback-ul este urmtoarea componenta. Acesta
confirma ca mesajul a fost inteles i subliniaz natura
interactiva a comunicrii.
Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicare
este trecerea la aciune a receptorului.
nlturarea barierelor de comunicare este prima msura
care trebuie luata pentru creterea eficientei comunicrii.
Aceasta presupune att probleme de comunicare propriu-zisa,
cat i probleme de natura organizatorica. Cum poate structura
organizatorica s mpiedice comunicarea? Se pot depista poziii
cheie in cadrul structurii care sprijin sau mpiedica
comunicarea.
Comunicarea se coreleaz cu satisfacia la locul de
munc. Aceasta din urma este influenata de perceperea
ignorrii sau neignorarii si, in cazul in care exista comunicare,
de acurateea ei, de comunicarea directa i de feed-back.
Pentru
imbunatatirea
funcionarii
comunicrii,
managementul recomanda cteva reguli simple, dar foarte utile:
1.

sa-ti precizezi mai nti ie nsuti ceea ce vrei

s spui, s nu vorbeti sub impulsul
momentului sau sub stpnirea unei emoii

57

2.

3.
4.
5.

6.

7.

puternice,
care
tulbura
gndirea,
obiectivitatea i claritatea;
s prezini ideea in funcie de auditoriu.
Cuvintele au semnificaia pe care le-o dam
noi. Ca urmare, este esenial s ne dam
seama de nuanele pe care cei ce ne asculta le
vor aduga la ideile noastre. Numai in felul
acesta vom reui s atragem oamenii de
partea activitatilor pe care le-am conceput;
crearea
unei
atmosfere
favorabile
comunicrii, colaborrii i coeziunii;
trebuie s ne asiguram ca auditoriul ne-a
inteles;
procesul comunicational este o parte
integranta a ndatoririlor fiecrui manager.
Rspunderea
pentru
organizarea
i
desfasurarea normala a comunicrii in firma
nu poate fi delegata;
mijlocul cel mai sigur de a ne convinge ca o
comunicare a fost inteleasa, reinuta i
asimilata este de a obine din partea colegilor
s o pun in aplicare urmrirea activitatii;
in activitatea practica, salariaii sunt
influentati nu numai de ce spune managerul
dar, mai ales, de ce face el. In viata in
general, i la serviciu in special,
comportamentul este acela care da
semnificaie
cuvintelor.
Deci
comportamentul managerului trebuie s fie
deschis spre rezultate si acesta sa-si respecte
cuvntul dat.

58

Dezvoltarea personala este eseniala pentru viata activa

i de familie a fiecruia. Ea este continua i se realizeaz prin
efort propriu i prin tehnici ajuttoare. Prezentam mai jos
cteva din ele:
Analiza tranzacionala (AT)
AT a fost dezvoltata in Statele Unite de ctre psihiatrul
Eric Berne, la mijlocul anilor 1950. El a denumit tranzacii
toate procesele de comunicare dintre oameni. Analiza
tranzacionala include teorii despre dezvoltarea personalitatii,
structura i procesul de comunicare, relaiile umane; metode
referitoare la analiza funciei, rolului unei persoane i a
drumului pe care aceasta l urmeaz.
Analiza tranzacionala folosete patru modele pentru a
intelege inteniile i aciunile umane:
1.
Analiza / modelul structural a intelege ce se
ntmpla cu o persoana i cum poate fi
folosita structura interioara a unei persoane in
situaii de comunicare;
2.
analiza tranzacionala a intelege ce se
ntmpla cu doua sau mai multe persoane
atunci cnd acestea comunica (tranzacii
toate tipurile de comunicare nu sunt altceva
dect o serie de negocieri, de tranzacii

59

3.
4.

limbaj corporal, comunicare eficienta /

ineficienta);
Analiza rolului a intelege rolul pe care
fiecare l joaca (timpul, nevoile psihologice);
Analiza scenariului vieii - a intelege schema
de viata pe care o persoana o urmeaz
(scenariul vieii: interdicii / libertati, ordine
= linii directoare).

Din aceasta metoda am selectat doar cteva capitole

practice, pe care le prezentam mai jos:
Agendele ascunse
Sunt mecanisme de aprare la care recurgem cnd nu
dorim s ne dezvluim in fata celorlali. Daca ne afla prini in
capcana uneia sau mai multor dintre cele opt agende, s
ncercam mental s nea plasam pe o noua poziie, pentru ca
ntotdeauna vom gsi persoane care ne vor ghici inteniile i ne
vor "amenda" i pentru care nu vom putea a ne ascundem in
spatele vorbelor.
Tipuri de agende
1. Sunt bun
Este eroul fiecrei povesti pe care o spune. Daca vrea s
spun ca e bogat ,puternic i generos, spune o poveste.
Joaca rolul unei persoane grijulii i sociabile, iar
mesajele ascunse sunt: sunt cinstit, muncitor, curajos,
fidel, generos, ambiios, puternic, bogat, am succes etc.
Dezavantaje: e greu s se apropie cineva de o persoana
att de buna; este plictisitor s asculi mereu aceeai
poveste. Poziia noua: Sunt amestec de puncte tri i
slabe.
60

2. Eu sunt bun, tu nu eti la fel

Evidentiaza defectele celorlali, pentru ca, indirect, s se
inteleaga cat este el de bun. Mesaje preferate: Toi sunt
nite prosti, incompeteni, egoiti, fricoi .... Riscul
consta in aceea ca oamenii se simt amenintati de un
astfel de tip de mesaje i vor recurge i ei la mecanisme
de aprare. Poziia noua: Nu e nevoie s te pun pe tine
la pamant, ca s arat cat sunt eu de bun. Nu are rost s
tot fac comparaii.
3. Tu eti bun, eu nu sunt
Acest tip de agenda mizeaz pe flatare, pe
evidenierea calitatilor celorlali, exclusiv. Se urmareste
cumprarea unei relaii la un pre sczut sau evitarea
unei situaii conflictuale, cci, in definitiv, cine mai e
dispus s atace o persoana aflata deja la pamant? Este
agenda unei persoane care sufer o depresie i al crei
mesaj ascuns este: Fie-ti mila de mine, sunt oribil.
Este atitudinea alcoolicului, a juctorului de noroc care,
accentund ca nu e bun, vrea s evite atitudinea de
respingere, cutnd, in acelai timp, un pretext ca s nu
se schimbe. Poziia noua: Pot trezi interesul cu calitatile
pe care le am. Nu e nevoie sa-mi caut tot timpul scuze.
4. Sunt neajutorat, sufr
Este agenda victimei. Povestea se concentreaz pe
nedreptate, eroare, abuz, pe cat de mult a suferit, far pic
de sperana. Motto-ul ar fi: De ce mi se ntmpla toate
astea numai mie? Este atitudinea celui care evita
soluiile noi, deciziile. Poziia noua: Exista un echilibru
intre momentele plcute i cele triste, intre sperana i
tristee in viata mea. Trebuie s accept ambele situaii.
5. N-am nici o vina
Este agenda la care unii apeleaz cnd lucrurile iau o
ntorstura neplcuta, agenda neimplicarii. In caz de
eec, se gsesc scuze, se caut vinovai in exterior: Nu
61

eu am fcut asta, este formula de baza. De regula, in

csniciile cu probleme, este agenda preferata. Poziia
noua: Nimeni nu-i perfect. Unele decizii pe care le iau
pot fi foarte bune.
6. Sunt fragil
Formula de baza in acest caz este Nu-mi face vreun
ru i se concentreaz in povesti despre cat de mult am
fost raniti sau tradati in trecut. Este o forma de a
accentua ca NOI avem nevoie de protecie, deci nu mai
putem fi incarcati i cu probleme altora. Se recurge
frecvent la o voce joasa, care poate fi atrgtoare,
fiindc nsi vulnerabilitatea poate fi atrgtoare.
Poziia noua: M cam sperie s vad pe cineva suprat,
dar pot sa-i ascult punctul de vedere.
7. Sunt un dur
Este tipul de "Superman", care muncete din greu,
creste o droaie de copii, gateste, face curat, spal, calc,
apreteaz, organizeaz petreceri, se ocupa de activitati
filantropice. Este persoana dependenta de munc.
Trebuie, insa, s spun i altora cat este de ocupata, cat
de mult muncete. Mesajul implicit este ca el este mai
puternic, mai rapid, mai eficient dect alii. Asteapta
admiraie, nu critica. Nu dorete s i se ceara ceva,
pentru ca este prea ocupat. Cu o asemenea agenda, daca
nu o ia mai ncet, va claca. In aceasta situaie se pot gsi
i persoanele agresive, violente. inuta lor, gesturile,
vorbele creeaz impresia unei invulnerabilitati studiate.
Mesajul ascuns este: Nu te lega de mine, ca te fac
praf! Muli cred ca aceasta atitudine ilustreaz idealul
masculin. In realitate, agenda aparine celor
vulnerabili, lipsii de stima de sine, care se nconjoar
cu un zid, pentru a nu se vedea ca le e teama ca ar putea
fi respini. Poziia noua: Pot s m i relaxez, fara ca s
fiu dispreuit pentru asta. Sunt in sigurana mai ales
62

daca nu-i sperii pe oameni. Nu are de ce sa-mi fie frica

s m apropii oameni, pentru ca ei nu doresc s m
agreseze, deci le pot face fata i fara s fug de ei, printro lis de prioritati".
8. Eu le tiu pe toate
Este agenda celor crora le place s tina discursuri pe
orice tema. Scopul lor nu este de a informa, ci de a arata
cat de multe informaii poseda. De cele mai multe,
discursul lor ia forma leciei sau a moralizrii. Aceasta
agenda poate avea succes la unii tineri, e pot fi
impresionai sau intimidai, dar adulii nu pot fi indui
in eroare. Cei ce recurg la aceasta agenda caut s
evite sentimentul de ruine pe care l-au ncercat cndva,
pentru ca nu au tiut un lucru sau pentru ca au avut un
comportament inadecvat. Poziia noua: Pot s i ascult,
s ntreb, s fiu interesat de ce spun ceilali. Sunt multe
lucruri de invatat i de descoperit.

Ordinele
Ele sunt afirmaii pe care le-am primit sau le mai
primim inca de la un superior noua in ierarhia noastr proprie
(mama, tata, so, ef). Ordinele sunt numite i oferi i duc la
comportamente preformate. Aceti oferi ne fac s ne oprim sau
s continuam ceva. Iat rezultatele unor ordine, valabile att in
cazul copiilor, cat i in cazul adulilor:
un om criticat invata s condamne
un om btut se va bate
63

un om ironizat devine timid

un om pe care cineva l-a ameninat mereu, nu
recunoate niciodat cnd greseste. De fapt,
nici nu-i da seama cnd face bine i cnd
greseste, pentru ca nu a fost invatat ce este
bine i ce nu (nu a fost educat, ci ameninat)
un om ncurajat invata s aib ncredere in
sine
un om tratat cu toleranta invata ce este
rbdarea
un om apreciat invata ce este aprecierea
un om tratat cu corectitudine nva ce este
dreptatea
un om tratat cu prietenie nva ce este
buntatea
un om obinuit s triasc n siguran devine
ncreztor n forele proprii
un om care este iubit i mbraiat cu cldura
invata s simt dragoste.

Iat cteva exemple de ordine-oferi:

Cinci capcane-oferi ce duc la comportamentul
preformat
oferul Sentiment
/
ordinul
Fii
Vinovatie perfect! >
nemultuire
fata de
propria
persoana ->

Expresie
verbala,
exprimare
Cuvinte:
desigur,
eficient,
perfect,
vinovat,
nevinovat.
64

Expresia
corpului

Alternative

Controlat,
serios, cu o
expresie
agresiva a
fetei, gesturi
dominante.

ncredere in
sine.

stres, boala

Forma: nu
vrea s fie
ntrerupt.
Precis, cu
fraze
elaborate.
Fii
Dominare
Cuvinte: nu
puternic! comentez,
>nemulumi nu-mi pasa, e
re fata de
in regula
propria
pentru mine,
persoana -> aduna-te,
stres, boala slbiciune,
putere.
Forma: voce
puternica i
monotona.
S placi Inferioritate Cuvinte:
altora!
Chiar crezi ca
>nemulumi n-ai inteles,
re fata de
scumpo? E
propria
adevrat,
persoana -> draga? Ai
stres, boala putea? tii
tu... Intelegi
tu...Forma:
Tonul vocii
ispititor i
rugtor.
Controle Teama de
Cuvinte: voi
az-te!
eec ncerca;
>nemulumi imposibil; e
re fata de
greu; succes,
propria
eec, mai
65

Expresie rece
i ncordata a
fetei, minile
i picioarele
incrucisate
(respingere sau
protecie), nod
strns la
cravata

ncredere in
sine.

Expresii pline
de bunavointa,
ridicarea
sprncenelor.
Privete
departe i i
trece degetele
prin par.

ncredere in
sine.

Expresii
faciale confuze
i frunte
ncruntata, sta
nclinat i cu

ncredere in
sine.

persoana ->
stres, boala

Grabeste
-te!

Oboseala
(in sine
duce la
boala)

bine dect;
nu tiu.
Forma:
aparent sigur
de sine, dar
are multe
rezerve.
Cuvinte:
Trebuie s ne
grbim, s ne
micam;
poate
atepta? Ce
urmeaz s
facem? Nu
am timp.
Forma:
vorbete
repede,
ntrerupt,
respira
sacadat.

coate pe
genunchi,
pumnii
inclestati.

Clipete
ncredere in
nervos din ochi sine, invata
i are miscari
s spui NU.
repezite; se
mica in scaun
i bate nervos
cu degetele in
masa. Merge
nainte i
napoi.

Observm c, dei suntem maturi, muli dintre noi nu ne

comportm ca nite adevrai aduli. Exist:

66

Maturul - printe
-

se ghideaz dup norme etice, reguli, legi, prejudecati.

Are o filozofie de viata adoptata, de alteori copiata,
prejudecati, preocupri, exigente. Cuvinte cheie :
trebuie / nu trebuie.
Tipul de printe critic este preocupat de educaie,
stabilete limite, este responsabil fata de sine i
ceilali; previne situaiile in care ceilali pot fi raniti.
Atenie: poate anihila, subestima, critica, acuza, ataca
i condamna! Astfel, face exact ce nu ar vrea: raneste!
Tipul de printe grijuliu consoleaz, ajuta, intelege.
Atenie: poate fi lipsit de consideraie, poate prelua
iniiativele i sarcinile de la ceilali, poate suferi de
suficienta.

Maturul - Copil
-

are iniiativa, creativitate, dorine, nevoi, energie, chef

de joaca, fantezie, se adapteaz, interdicii, dar i
libertate. Filozofia de viata este simita. Cuvinte cheie:
vreau / nu vreau; mi se pare / nu mi se pare.
Tipul de copil adaptat se adapteaz, pentru ca este
avantajos i de bun simt; este plcut s fii mpreuna,
eti in sigurana cu el. Atenie: poate fi defensiv i se
poate supune fara a pune ntrebri nevoilor i
dorinelor celorlali (extrema adaptare). astfel, el se
pune in pericol! Deci adaptarea dus la extrem nu te
ferete, ci este un pericol.

67

Tipul de copil liber: - este creativ, curios, are

iniiativa, este spontan, plin de energie, are dorinti i
nevoi. Atenie: poate fi centrat pe sine, egoist, ii poate
rni pe ceilali i pe sine.
Maturul - adult
- caut fapte, analizeaz, examineaz, constientizeaza,
calculeaz, evalueaz, anticipeaz, ia decizii, sesizeaz
consecine i oportunitati. Sesizeaz amnuntele, dar
vede i ansamblul; nu se las copleit nici de amnunte,
nici de ansamblu. Filozofia de viata este dobndita prin
experiena, este aici i acum. Cuvinte cheie: Cine? Ce?
Cnd? Cum? Unde?
Noi unde ne situm?

68

Jocurile emoionale
psihologice
Interactionand, oamenii utilizeaz anumite jocuri
psihologice. Toate jocurile au un nceput, un set de reguli bine
stabilite i o recompens finala. Jocurile psihologice au
,temporar, scopuri camuflate, nu sunt jucate pentru a ne distra,
iar recompens finala (adic rezultatele jocurilor) poate
nsemna, printre altele, trirea unor sentimente negative i
neplcute.
DACA ACESTE JOCURI SE JOACA PREA DES,
PERSOANA ESTE STRESATA I ARE NEVOIE S SE
AJUTE I S FIE AJUTATA.
Aceste jocuri urmresc:
organizarea timpului
exteriorizarea diferitelor tipuri de atingere
confirmarea scenariului vieii eu sunt in
regula, alii nu sunt
evitarea apropierii i a deschiderii
obinerea i meninerea distantei fata de alii
evitarea responsabilitatii personale
a-i face pe alii s fac ceea ce doreti tu.

69

a. Exemple de jocuri jucate de pe poziia tu nu eti in

regula:
Te-am prins, ticlosule!
Juctorul vneaz greelile celorlali, surprinde punctele
negative (te-am prins). Scopul jocului este justificare personala
prin atacarea (anihilarea) celuilalt.
Greelile
Juctorul identifica o pata superficiala, reliefeaz un
detaliu neimportant, care poate distruge ntregul (Este in regula,
dar...).
Violul
Juctorul l seduce pe celalalt, doar pentru a-l dobori,
a-l face de ras sau a-l respinge. Scopul: revana i justificarea
personala.
Da, dar:
Juctorul aparent ncearc s obtina ajutor, sfaturi, idei
de la ceilali, dar respinge / ataca fiecare sugestie de
soluionare, cu cate o obiecie (da, suna bine, dar...).
S ne batem
Implica cel puin 3 juctori; una este persoana care le
face pe celelalte s se lupte, apoi se retrage (E o prostie, ce-or fi
avnd?).
Probleme
Un joc de atac i defensiva, care ncepe cu provocarea i
critica i se continua cu un dialog exagerat de atac/aprare,
pana cnd partile se despart.

70

Nu era vorba despre asta:

Juctorul
explica
situaia
prin
invinovatirea
circumstanelor, a managementului, a soului sau a soiei,
evitnd astfel propria responsabilitate.
Uite ce ai fcut!
Juctorul explica un eec, o greeala, invinovatindu-i pe
ceilali. (A fost ideea ta, au fost sugestiile tale) i evita
responsabilitatea proprie.
Nu vreau dect s te ajut:
Juctorul joaca rolul celui care ajuta, sustinand i
confirmnd greelile i atitudinile negative. (Oamenii sunt att
de nerecunosctori..., nu tia ce era mai bine pentru el).
b. Exemple de jocuri jucate de pe poziia eu nu sunt in
regula
Sracul de mine:
In acest joc, cel mai important pentru juctor este
subestimarea (sunt ru, nu pot) i autocompatimirea (mi pare
aa de ru pentru mine, toate necazurile stau pe umerii mei).
Jocurile de-a martirul sunt jucate de cei care apeleaz la
compasiunea altora.
Loveste-ma:
Autoreprosurile i invinovatirea sunt elemente cheie
pentru juctor. El provoac/manipuleaz alte persoane pentru al lovi (pedepsi, nvinui).
Prostia:
Juctorul i subestimeaz propriile capacitati de
aciune, intelectuale, practice (nu tiu nimic despre asta, chiar
71

nu tiu nimic). Face greeli i ii determina pe ceilali s le

accepte.
Picioare de lemn:
Juctorul se folosete de un handicap fizic/psihic/social
ca o scuza pentru a nu face nimic (ce ai putea atepta de la
mine, eu, care am acest handicap / durere de cap / probleme de
familie?).
Epuizarea
Sentimentele de baza sunt acelea de inadecvare, de a nu
fi destul de bun, de a fi mereu pe drum, mereu ocupat. El/ea nu
poate spune NU, accepta mereu sarcini (mereu e ceva de fcut).
Uite cate eforturi fac:
Juctorul i justifica propria neadaptare i
inferioritate, artndu-le altora ce mult muncete, ce mult se
straduieste s fac ceva pentru o cauza sau pentru ceilali.
Oprirea jocului
Este decizia ta proprie daca renuni la aceste jocuri sau
daca le acorzi mai puin timp. De asemenea, poi invata s nu te
implici in ele sau s evii participarea la jocurile altora,
folosind mai multe modalitati:
refuznd s joci rolul oponentului
oferind rspunsuri neateptate
invatand s oferi i s primeti manifestri de
ncurajare, in loc de lovituri
investind mai mult timp i energie in activitati
i apropiere
riscnd o mai mare deschidere in relaiile cu
ceilali

72

ncercnd s fii realist in privina propriilor

calitati i defecte, precum i ale altora
ncetnd a te ataca pe tine sau pe ceilali
ncetnd a face pe Salvatorul (i s ajui, cnd
nu e necesar)
ncetnd a face pe Acuzatorul (i a critica,
atunci cnd nu e necesar)
ncetnd a face pe Victima (neajutorat, prost,
dependent, martir cnd poi sta pe propriile
picioare).

De fapt...

suntem rspunztori de faptele noastre

suntem rspunztori de legtura dintre
experienele i deciziile noastre.
Este permis:
S spui nu
S te joci
S gresesesti
S ii exprimi sentimentele
S nu obligi pe cineva s fac un lucru
mpotriva voinei sale.

73

G. Un model eficient de prevenire a stresului la locul

de munc
Precum am vzut, prevenirea stresului la locul de munc
se face prin diferite moduri, care se pot ntreptrunde. Cel mai
cunoscut fiind modelul lui Robert Karasek, a crui importanta
este subliniata i OIM (1993). Acest model are trei dimensiuni
de care trebuie s se tina cont:
1.
penibilitatea muncii (cerina psihologica)
Condiii penibile de munc sau sarcini prea mari, chiar
daca condiiile par bune. Aceasta din urma se poate ntmpla in
perioadele de restructurare de personal, in care celor ramai li
se cere s munceasc mai mult i s fie mai flexibili. Apare
oboseala, apoi epuizarea. Mai apare i in cazul in care nu
stpnim bine lucrul cu utilajele noi sau avem complexe in ceea
ce privete vrsta sau sexul. Dup cum rezulta din a doua
ancheta european asupra condiiilor de lucru din UE, lips de
formare este una din principalele amenintri pentru calitatea
muncii. In Belgia, in cadrul acordului interprofesional pe
perioada 1999-2000, partenerii sociali se angajeaz s fac
eforturi suplimentare in domeniul formarii permanente.
Dimensiunea penibilitatii muncii apare i in caz contrar, cnd
angajatul nu-i folosete capacitatile de care dispune i are
sarcini sub potenialul i nivelul sau de pregtire. Apare
fenomenul de subocupare: oamenii foarte pregatiti fac munci
sub nivelul pregtirii lor, iar cei care ar trebui s presteze aceste
munci sunt omeri. Soluia: formare.
2.
controlul asupra muncii efectuate (decizia
latitudine sau autonomia).
Oamenii doresc s aib, intr-o buna msura, control
asupra muncii lor. Ei doresc ca aceasta s le fie recunoscuta i
altfel, nu numai prin salariu. Ei doresc recunoaterea efilor i

74

colegilor la locul de munc, doresc s primeasc mesaje clare i

s aib roluri clare, neconflictuale.
Cnd se intalneste o situaie de genul ca acceptarea
cuiva poate face sarcina altcuiva mai dificila (de exemplu),
apare conflictul de roluri. Exista o varietate de cauze ale
conflictului de roluri.
un mesaj conflictul: Vreau situaia asta pana
mine i o vreau bine. Aici apare conflictul
dintre faptul ca situaia trebuie data la un
termen care nu a fost comunicat din timp. El
este comunicat prea trziu, deci un se mai
poate reproa nici o scpare.
Un conflict de roluri poate aprea i in situaii
de promovare. Un nou manager poate simi un
conflict intre noile responsabilitati i
loialitatea fata de fotii colegi.
In anumite situaii, poate aprea un conflict, in
cazul femeilor, mai ales, intre sarcinile de la
serviciu i cele de acas.
Conflict intre valorile personale, credine,
principii i rolurile de la serviciu
Insatisfacia in cazul muncilor considerate
nesemnificative, nensemnate,
Ambiguitatea sarcinilor
Diferena dintre asteptri i percepia noastr
despre asteptrile altora de la noi.
Cutarea continua de soluii la diverse
probleme care sunt sau nu ale grupului din
care facem parte este adesea o surs de stres.
Conflictul de roluri produce insatisfacie la locul de
munc, cu scderea productivitatii. Dup cum s-a vzut, unele
conflicte de rolurile sunt subiective, dar foarte multe sunt
obiective. Soluia: roluri i sarcini precise, posibilitatea de a lua
singur anumite decizii.
75

3.

suportul social anchetele efectuate arata ca

suportul social este printre principalii factori
de cretere a dinamismului muncitorilor.
Modul in care muncitorii se susin sau nu unul
pe celalalt i in care ajung s inteleaga sau nu
ierarhia i rolurile intr-o ntreprindere
determina transformarea efectiva sau nu a
sarcinilor de serviciu in stres la locul de
munc. Este o situaie tipic romaneasca.
Soluia: solidaritate, implicare. In legislaia
romana a muncii trebuie ca stresul la locul de
munc s fie trecut ca factor major de risc, ce
poate conduce la mbolnviri profesionale.
Exista trei feluri de a preveni stresul la locul de munc:
1. prevenirea primara depistarea i prevenirea
atacurilor la sntate, prin eliminarea surselor de
risc, printr-o buna organizare a muncii. Munca fiind
bine organizata, urmeaz
2. prevenirea secundara vizeaz depistarea precoce a
atacurilor la sntate i intervenia din timp pentru
remedierea situaiei;
3. prevenirea teriara prevenirea atacurilor cronice i
permanente asupra snttii i a complicaiilor
posibile. Aici este necesara implicarea fiecrui
salariat, deoarece pentru angajai, grija fata de
propria lor sntate trebuie s fie pe locul 1, nu 3.

Exemplu:
In cazul lui Daniel, prevenirea primar const n
remprirea sarcinilor n cadrul personalului: a-i permite lui
Daniel s execute i alte sarcini sau s-i ia mici pauze ntre ele.
Aceasta nu va fi posibil n cazul n care cantitatea de date de
codificat ramane aceeai. Soluia este mpartirea muncii cu un
alt coleg, care va fi, la rndul lui, descrcat de o parte din
76

sarcinile sale, pe care le va executa Daniel. Prevenirea

secundara: i explicam lui Daniel rolul lui important n firma, l
cointeresam financiar, comunicm cu el, organizm n
ntreprindere un curs de management al stresului, aplicm
principiile ergonomiei la locul de munca. Prevenirea tertiar:
Daniel nsui trebuie s nvee o tehnica de relaxare, de
management al stresului, la care s participe singur sau
organizat, n cadrul firmei.
LA NIVELUL ORGANIZATIEI
Prevenirea primar
1.Diminuarea presiunii muncii prin:
angajarea de personal
calificarea personalului, formare
dotare tehnica
2.Crearea posibilitatii de promovare
3.Clarificarea sarcinilor i rolurilor
4. ntlniri de informare, in care se prezint noutatile i
se clarifica aspecte ale colaborrii intre
departamente
5. O hrana sntoas pentru pauza de masa
6. Atitudinea politicoas a personalului de conducere
7. Rezolvarea pe loc sau cat mai rapida a problemelor
aprute.
Prevenirea secundar
1. Respectarea programului de 8 ore i a unei perioade
saptamanale de odihna
2. Examinarea condiiilor de lucru i gsirea de soluii
ergonomice
3..Supravegherea medicala i analiza riscurilor.
77

Prevenirea teriar
1.
2.

Integrarea coerenta in procesul muncii a

personalului care traverseaz o perioada de
stres sau epuizare;
organizarea la locul de munc a unui curs
prin care persoana invata s previn i s
gestioneze stresul i atacurile la sntate.
LA NIVELUL GRUPULUI
Prevenirea primar

1. Diminuarea presiunii muncii

eliminnd ceea e inutil
mrirea selectivitatii
rotirea posturilor
2. efii direci trebuie s dea dovada de o atenie
permanenta pentru a detecta primele simptoame de
stres i pentru a realiza o relaie constructiva cu
muncitorul.
3. Formare periodica (in domeniile care privesc
serviciul, cat i in ceea ce privete aptitudinile de
ordin social), ceea ce va permite personalului s
rspund mai bine exigentelor.
4. Ameliorarea comunicrii, a procesului de luare a
deciziilor i gestiunea conflictelor.
5. Crearea unui spirit de echipa i a unei reale
colaborri
6. ncurajarea feedback-ului, fie el pozitiv sau negativ,
deoarece clarificarea e ntotdeauna pozitiva.
Respectul oamenilor, autonomie, clarificarea
valorilor, sarcinilor, deciziilor, responsabilitatilor.
7. Suportul social intre membrii colectivului
78

8. o buna repartiie a sarcinilor i responsabilitatilor

9. Gestionarea activa a conflictelor, eventual cu
specialiti din exterior
10. Repartizarea responsabilitatilor.
Prevenirea secundar
1. introducerea pauzelor
2. crearea unui climat in care persoana s nu se simt
vinovat c a acumulat stres i epuizare.
3. Recomandarea de a practica tehnici de relaxare, tehnica
radianta etc., chiar organizate la locul de munc;
Prevenirea teriar
1. Susinere i atenie pentru persoanele care reiau
lucrul dup o problema de sntate generata de stres.
2. organizarea la locul de munc a unui curs prin care
persoana nva s previn i s gestioneze stresul i
atacurile la sntate.
LA NIVEL INDIVIDUAL
Prevenirea primar
1. Asuma-ti responsabilitatea pentru situaia in care te afli.
2. Fii realist in privina lucrurilor pe care le poi schimba.
3. Rezolva fiecare sarcina pe rnd.
4. Fii sincer cu tine i cu colegii. Aceasta sinceritate l
include i pe superiorul tu. Nu te limita Ia lamentri, nu te
ls intimidat, fii constructiv, gaseste sugestii practice pentru
imbunatatirea situaiei.
79

5. Recunoate semnele de avertizare ale stresului Ia locul de

munc i rezolva problema cat mai rapid, nainte de a deveni
greu de rezolvat.
6. Ingrijeste-te de sntate. Evita tutunul, alcoolul,
stimulentele i calmantele. Respecta pauzele! Rolul lor nu este
intamplator.
7. Invatarea unei tehnici de gestiune eficace a stresului
(tehnica radianta, relaxare etc.)
Prevenirea secundar
1.
Las-o mai ncet (lista de prioritati; invata s spui
NU, nu ncerca s fii perfecionist, stabilete-ti standarde
omeneti, privete greelile ca pe o parte normala a
procesului de invatare i de munc).
2. Invata s te relaxezi i nu te gndi mereu la lucruri
rele.
3. Nu-ti neglija viata particulara, dieta i pasiunile;
scopul este de a iei din rutina zilnica.
Prevenirea teriar
1.
2.

Relaxare, hobby-uri
Tehnica radiant, alte tehnici.

80

Capitolul al 4-lea. Cum msuram stresul?

In situaii critice, apelam la specialiti sau chiar la o
echip (psiholog al muncii, ergonom, medic al muncii). Ei
folosesc urmtoarele metode:
1. chestionarul anonim este cel mai des utilizat
pentru a strnge rapid informaii. Majoritatea
ntrebrilor sunt standardizate, evitnd orice
posibilitate de interpretare a rspunsurilor pentru cei
care le analizeaz (modelul Robert Karasek, alte
chestionare in Belgia, Olanda, Germania, Austria,
Finlanda, Norvegia, Suedia);
2. interviul are avantajul flexibilitatii i permite
abordarea unor puncte care nu exista in chestionare.
Principalele probleme la un interviu sunt credibilitatea
i obiectivitatea celui care l face, frica celui
intervievat i timpul lung alocat. Aceasta metoda nu
poate fi acceptata dect in anumite condiii: acordul
prealabil pentru aplicarea acestei metode, garania
confidentialitatii rezultatelor individuale, participarea
delegailor salariailor la analiza i la urmare,
realizarea unei proceduri de informare a personalului
asupra rezultatelor;
3.
chestionare de ergonomie: toate se bazeaz
pe observaii directe i pe msurtori.
Interpretarea se face numai de ctre
specialiti;
4.
chestionare psihosociale Kompier i Levi
propun utilizarea a 4 tipuri de chestionare,
pentru IMM-uri i pentru secii din
ntreprinderile mari. Chestionarele sunt
instrumente
destinate
s
permit
muncitorilor i reprezentanilor lor s aib
un vedere de ansamblu mai precis asupra
81

propriei lor situaii la locul de munc.

Chestionarele se refera la cele patru
categorii de factori care determina munca s
devin stresanta.
Criteriile ce stau la baza acestor chestionare sunt:
volumul de munc, timpul de lucru alocat pentru a-ti executa
bine munca, prpastia dintre responsabilitati i drepturi,
imprecizia instruciunilor, contradicia dintre interesul
ntreprinderii i interesul muncitorilor, lips de suport social,
lips de apreciere i recompensa, posibilitati insuficiente de a-ti
autoregla munca, expunerea la violenta i la intimidarea cu
violenta, discriminri i jigniri, expunerea la substane i
preparate periculoase, calificare insuficienta, consecinele
greelilor individuale, insecuritatea locului de munc.
Pe baza acestor metode i chestionare, conducerea
firmei trebuie s ia decizii pentru imbunatirea condiiilor de
munc i micorarea cat mai mult posibil a stresului la locul de
munc, pentru evitarea situaiilor care duc la faliment.
Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de
munc
Va rugam raspundeti la fiecare ntrebare, cutnd
rspunsul care se potrivete cel mai bine cu situaia dvs. de la
slujba sau cu prerea dvs. Chestionarul completat i nesemnat
se preda lectorilor. Acetia prezint interpretarea rezultatelor.

82

I.

Solicitri in cadrul muncii:

Da

1
2
3
4
5
6
7

8
9
10

Munca mea m obliga s

lucrez foarte repede
Munca mea m obliga s
lucrez din greu
Nu sunt solicitat s prestez o
cantitate mare de munc
Am timp suficient sa-mi
termin munca
Nu sunt implicat in solicitri
ce genereaz conflicte cu
alte persoane
Munca mea mi cere
perioade
lungi
de
concentrare intensa
Sarcinile
mele
sunt
ntrerupe, nainte de a fi
terminate i va trebuie s le
dau atenie mai ncolo.
Munca mea este foarte
agitata.
Ateptarea datorata altor
colegi sau departamente mi
incetineste ritmul muncii.
Cabinetele medicale de
ntreprindere erau utile.

83

Adesea

Rar

Nu

II.

Autoritatea decizionala:
Da

1
2
3
4
5
6
7
8

Adesea

Rar

Nu

Munca mea mi permite s iau

multe decizii de unul singur.
La locul de munc, am putina
libertate pentru a decide cum sami fac munca.
Am multe de spus despre ceea ce se
ntmpla la locul de munc.
Pot stabili ordinea in care sa-mi
termin sarcinile.
Pot stabili cnd trebuie s
ndeplinesc o sarcina.
Pot pleca cu usurinta de la locul de
munc, pentru o perioada scurta.
mi pot stabili singur ritmul de
munc.
Simt ca munca mea mi ofer un
loc in comunitate.
III. Discernmntul in ceea ce privete folosirea abilitailor
Da

1
2
3
4

Munca mea mi cere ca s invat

lucruri noi
Locul meu de munc implica multa
munca repetitiva.
Munca mea mi cere s fiu creativ.
Munca mea mi cere un nivel nalt al
84

Adesea

Rar

Nu

5
6

abilitailor
Trebuie s fac multe lucruri diferite
in munca mea.
Am ans sa-mi dezvolt abilitatile
mele specifice.
IV. Termenii contractului de munc:
Da

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Pot s stabilesc momentul in care s

ncep i s termin lucrul.
Pot s stabilesc cnd am nevoie de o
pauza.
mi tiu orarul de lucru cu mai bine de
o luna nainte.
Pot stabili cnd sa-mi iau zilele libere.
Normele de sntate i securitate a
muncii sunt cunoscute i respectate.
Perspectivele
pentru
dezvoltarea
carierei mele sunt bune.
Peste cinci ani, abilitatile mele vor mai
avea valoare.
Am ocazia s particip la cursuri de
calificare i specializare
Remunerarea muncii mele este
satisfctoare

85

Adesea

Rar

Nu

V. Ajutorul efilor i colegilor:

Da
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10

Adesea

Rar

Atmosfera la locul de munc este buna.

Cei de la serviciu m irita.
Daca este nevoie, pot chema in ajutor
unul sau mai muli colegi.
Organizarea de i cu zi, acolo unde
lucrez eu, este buna.
Munca mea este corect apreciata.
Managementul zilnic mi acorda
suficient sprijin in munca mea.
Sunt suficient de informat in ceea ce
privete situaia companiei.
M simt liber s discut problemele i
plngerile cu conducerea unitatii
Sugestiile mele privind schimbarea
unor metode de lucru, pentru
eficientizarea muncii sunt atent luate
in considerare.
Revista ntreprinderii (in cazul in care
exista) este utila. Daca nu exista, nu
raspundeti.
Scor i interpretri:
Se calculeaz un scor total pentru fiecare modul (daca
este necesar, chiar pe departamente sau locuri de munc).
Grupurile trebuie s fie mai mult de 15 persoane, altfel media
nu va spune nimic iar confidenialitatea va fi ameninata. In
acest fel, este posibil s compari diferite departamente sau
locurile de munc (unul cu celalalt i cu media companiei).
86

Nu

Se mai pot face comparaii privind modulul I:

- barbatii i femeile
- grupele de vrsta
- angajaii cu mai multa sau mai
putina experiena in firma
- angajaii cu diferite nivele de
educatie/pregatire
- angajaii cu orare diferite
Iat cum se calculeaz scorurile totale:
Modulul I:
ntrebrile 1,2,6,7,8,9,10:
Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0
ntrebrile 3,4,5:
Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0.
Cu cat e mai mare scorul, cu att este mai mare riscul de
stres.
Modulul II:
ntrebrile 1,3,4,5,6,7,8
:
Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0
ntrebarea 2:
Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0.
Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de
stres.
Modulul III:
ntrebrile 1,3,4,5,6:

Da=3,adesea=2,rar=1,

nu=0
ntrebarea 2:
Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0.
Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de
stres.

87

Modulul IV:
ntrebrile
1,2,3,4,5,6,7,8,9
(toate):
Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0
Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de
stres.
Modulul V:
ntrebrile 1,3,4,5,6,7,8,9,10: Da=3,adesea=2,rar=1,
nu=0
ntrebarea 2:
Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0.
Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de
stres.
Pentru interpretarea final (continuare chestionar):
VI. Intrebri de identificare:
1. Sexul dvs.?

B / F

2. Varsta dvs.? .........

3. De cati ani lucrai in aceasta firma? .....
4. Care este cel mai nalt nivel de colarizare pe care l-ai
definitivat?
coala primara ..............................
coala secundara sau liceu ...........
Colegiu sau universitate ...............

88

5. In ce fel de ture lucrai?

O tura de zi ..............................
Doua ture ......................................
Trei ture ........................................
Patru/cinci ture .............................
Altele ............................................
6.Care este denumirea muncii pe care o prestai? Fii foarte
clar:
-------------------------------------------------------------------------7.Care este obiectul de activitate al firmei?
--------------------------------------------------------------------------

89

Capitolul al 5-lea. Cadrul legal in ceea ce privete

lupta mpotriva stresului la locul de munc
In 2004, Uniunea European a nceput lucrul la
ncadrarea stresului la locul de munc in legislaia european a
muncii. Aceasta nnoiri in legislaia muncii la nivelul UE vor
deveni obligatorii pentru trile membre UE i pentru cele in
curs de aderare. Parlamentul European (in rezoluia A40050/99) cere ca munca s fie adaptata abilitailor i nevoilor
oamenilor, nu invers, i cere Comisiei Europene s investigheze
noi domenii care nu sunt acoperite de legislaia curenta, cum ar
fi stresul i epuizarea.
Din 1 ianuarie 1993 exista Directiva-cadru european
89/391, care traseaz contextul general in care statele membre
ale UE sunt chemate sa-i modeleze legislaia in materie de
sntate, securitate i o stare buna la locul de munc. Articolul
6 al acestei directive stipuleaz ca angajatorul s ia masurile
necesare pentru protecia securittii i snttii angajailor i s
pun in practica urmtoarele principii generale de prevenie: s
combat riscul la sursa, s adapteze munca la om, in special in
ceea ce privete concepia locurilor de munc, cat i alegerea
echipamentelor de lucru i metodele de lucru i de protecie,
mai ales pentru a atenua munca monotona i cadenata i pentru
a reduce efectele acestora asupra snttii.
In legislaia naional a unor tri europene (Belgia,
Danemarca, Germania, Olanda, Norvegia i Suedia) exista
prevzuta obligaia angajatorului de a tine cont de factorii de
risc psiho-sociali. In general, legile fac referina la factorii care
genereaz stresul la locul de munc, fara a meniona ins
noiunea de stres. In momentul in care acest lucru va fi clar
specificat, cei afectai vor putea cere compensaii materiale in
cadrul proceselor legate de nclcarea legislaiei muncii. In
Marea Britanie, in 1996, un lucrtor social a fost prima
90

persoana care a cerut i a obinut decizia tribunalului, privind

faptul ca angajatorul sau a fost responsabil pentru cderea
nervoas pe care lucrtorul a suferit-o, ca urmare a
suprasolicitrii. El a obinut pensionarea pe caz de boala. In
1999, Primria din Birmingham a devenit primul patron care a
trebuit s acceptate responsablitatea pentru deteriorarea
snttii cauzata de stresul suferit de o angajata, care a fost
transferata intr-un nou post, pentru care nu avea nici experiena,
nici calificare; in acest caz, primria a pltit o compensaie
angajatei, in valoare de 67 000 lire sterline (peste 4 miliarde de
lei). Cazuri asemntoare au existat i in Irlanda i in Italia.
Exista tri in care problema stresului este specificata in
contractul colectiv de munc la nivel naional: Belgia,
Danemarca, Germania, Olanda i Suedia.
Olanda i Suedia s-au fcut numeroase cercetri i sau luat numeroase iniiative campanii de informare,
instrumente pentru combaterea stresului in ntreprinderi. Aici
angajatorii sunt obligai prin lege s tina cont de analizele
fcute de cercettori in ceea ce privete riscurile locul de
munc. Aceste analize sunt obligatorii;
Belgia In anii trecui au fost fcute puine cercetri i
doar pentru a stimula vnzarea programelor de gestiune
individuala a stresului. Acum, legea privitoare la starea buna a
angajailor in timpul executrii muncii lor (4 august 1996)
indica moduri concrete in care angajatorul este obligat s
prezerve binele angajatului:
Art. 4: prevede ca starea buna a angajailor s se
realizeze prin: ameliorarea securittii muncii, protecia snttii
angajailor, prevenirea sarcinii psihosociale datorate muncii,
ameliorarea condiiilor ergonomice, ameliorarea igienei muncii.
Art. 5 expune modul in care aceste masuri pot fi
realizate: inventrierea riscurilor, evaluarea riscurilor, luarea de
masuri.

91

In procesul de realizare a acordul interprofesional din

Belgia pe perioada 1999-2000 (contractul colectiv de munc la
nivel naional), partenerii sociali au pus la punct, pe 30 martie
1999, la Consiliul Naional al Muncii, o convenie colectiva (nr.
72), care vizeaz integrarea politicii de lupta mpotriva stresului
la nivelul ntreprinderilor in politica de prevenire generala i
care obliga angajatorii s previn stresul i s lupte mpotriva
stresului. Se impune angajatorilor s previn i s remedieze
stresul la locul de munc. Angajatorii trebuie s studieze
situaia, s fac o evaluare a riscurilor i s ia masuri adecvate,
susceptibile de a se integra in lupta mpotriva stresului.
Angajatorii trebuie s fie asistai de experi ai ntreprinderii in
prevenia stresului, care analizeaz cele patru aspecte:
coninutul muncii, condiii de trai la locul de munc, condiii de
munc, relaiile de munc. Din partea angajatorilor, contractul
colectiv de munc a fost semnat de ctre 4 mari organizaii
patronale. El se aplica obligatoriu de ctre toi angajatorii din
sectorul privat, chiar daca nu sunt afiliai la o organizaie
patronala.
Exista i convenii ale Organizaiei Internaionale a
Muncii, care, dei nu se refera direct la noiunea de stres, duc
automat la micorarea situaiei de stres de la locul de munc:
Convenii OIM privind salariile
Convenii ILO privind dreptul la odihna i
educaiei
Convenii OIM privind sntatea i securitate
mai multe convenii privind bolile
profesionale
mai multe convenii privind femeile, copiii,
orelele de lucru, munca de noapte;
recomandarea 129 privind comunicarea in
ntreprindere;
recomandri privind protecia bunurilor
personale ale muncitorilor.
92

Comisia Europeana recomanda tarilor sa acioneze in

mai multe direcii:
1. cercetare achiziia de noi tehnologii care sa
contribuie
la
creterea
competitivitatii
ntreprinderilor, deci a calitatii muncii, prezervrii
sanatatii angajailor si micsorarii stresului la locul
de munca;
2. introducerea problematicii stresului la locul de
munca in strategiile naionale ale tarilor, astfel:
o
recunoaterea nevoilor si contextelor
naionale si locale
o
includerea luptei mpotriva stresului la
locul de munca ca scop al partenerilor sociali
o
introducerea
recomandrilor
Directivei-cadru 89/391 relative la stresul la
locul de munca, starea buna la locul de munca
si problemele psiho-sociale similare
o
plasarea accentului pe prevenire
o
recomandri practice referitoare la
prevenirea stresului la locul de munca
o
recomandarea
masurilor
pentru
prevenirea si reducerea stresului la locul de
munca
o
informare, instruire si formare relative
la problematica stresului la locul de munca.
3. schimburi de informaii referitoare la stresul la
locul de munca, prin toate mijloacele.
4. educaie, formare, informare privind stresul la
locul de munca.
Riscul de stres la locul de munc nu este specificat in
legislaia romana.
Se impune introducerea stresului la locul de munc ca
factor major ce duce la mbolnviri profesionale i in legislaia
muncii romaneasca, din mai multe motive:
93

- respect pentru fiina umana

- o stare a buna la angajailor la locul de munc duce la
cretere economica
- o stare proasta a angajailor la locul de munc duce la
suferina umana i pierderi banesti
- alinierea reala a legislaie noastre la cea a Uniunii
Europene, in spea a legislaiei muncii.
In octombrie 2004, in urma unor negocieri de opt luni
intre partenerii sociali la nivel european, a fost semnat Acordul
cadru privind stresul la locul de munca. Este al doilea
document de acest gen la nivelul UE, primul avnd ca tema
telelucrul. Documentul nu are valoare de directiva, nici de
recomandare. Aplicarea lui nu este facultativa, ca in cazul
recomandrilor, ci este obligatorie pentru tarile membre si cele
in curs de aderare, dar in funcie de specificul fiecrei tari:
printr-o lege sau printr-un contract colectiv de munca la nivel
naional, acord intre partenerii sociali etc. Data limita pentru
transpunere este octombrie 2007.
Dup tot felul de sondaje pe eantioane din cele mai
diverse, s-a ajuns la concluzia ca stresul la locul de munca este
factor de mbolnvire pentru 28% din populaia activa a UE.
Deci mai bine de un sfert dintre angajai sunt afectai. Din
pcate acest lucru duce, pe lng pierderile uriae in bani ale
patronilor, la pierderi de viei omeneti. Nu vorbim despre
stresul la nivel de individ, ci strict de stresul legat de locul de
munca sau de pierderea locului de munca, care este un fenomen
social, in consecina reducerea si eventuala eliminare a lui
privete sindicatele. Deoarece tine de locul de munca,
reducerea lui este obligaia, dar si interesul angajatorului.
Propun deci introducerea unui articol in capitolul privind
condiiile si protecia la locul de munca, dup cum urmeaz:
In scopul prevenirii si diminurii nivelului stresului la
locul de munca, angajatorul are obligaia sa respecte
94

standardele de management pentru gestionarea stresului la

locul de munca, astfel:
a. in ceea ce privete coninutul muncii:

angajatorul are obligaia sa stabileasc pentru salariai
norme de munca adecvate numrului de ore de munca
stabilit prin lege;

competentele, aptitudinile si abilitatile salariailor trebuie sa
corespunda cerinelor locului de munca;

condiiile de la locul de munca trebuie sa fie adaptate
salariailor din punct de vedere ergonomic;

angajatorul are obligaia sa furnizeze salariatului informaii
care sa-i permit acestuia sa inteleaga care sunt
responsabilitatile sale, conform fisei postului;
b. in ceea ce privete controlul asupra muncii efectuate:
Angajatorul va ncuraja salariatul sa isi utilizeze capacitatile
si iniiativa la locul de munca, prin oferirea de recompense,
accesul la formarea profesionala etc. pentru ca acesta sa isi
ndeplineasc sarcinile de serviciu in mod corespunztor.
c. in ceea ce privete sprijinul la locul de munca:
Angajatorul are obligaia sa informeze si sa comunice
periodic salariailor informaii referitoare la toate aspectele
privind condiiile de munca;
d. in ceea ce privete relaiile de munca:
Angajatorul va implementa un sistem care, pe de o parte, sa
permit si sa ncurajeze salariatul sa ii semnaleze
comportamentele neacceptabile la locul de munca, iar pe de alta
parte sa conduc si la corectarea situaiilor semnalate.

95

6. Bibliografie:
1. Raportul privind stresul la locul de munca al Comitetului
Consultativ pentru Securitate, Igiena si Protecia Sanatatii
la Locul de Munca pentru Uniunea Europeana;
2. Curs de management al stresului Dumitru Lazia ;
3. Stresul s acionam pentru o stare buna la locul de
munc broura Fdration Gnral de Travail Belgique ;
4. Psihologia aplicata a muncii (o introducere in psihologia
industriala i organizaionala) Paul M. Muchinsky ;
5. Stresul la locul de munc: cauze, efecte i prevenire ghid
pentru IMM-uri Fundaia European pentru
imbunatatirea condiiilor de viata i munca Irlanda ;
6. Broura Stresul - Centrul de Resurse in Sntate Mintala ;
7. Rezumatele standardelor OIM, ediia a II-a ;
8. Depresia i lumea muncii Numrul din mai 1998 al
revistei Ligii belgiene a depresiei ;
9. Cum s amelioram performantele ntreprinderii:
introducere in metoda ASP ameliorarea sistematica a
performantei Biroul Internaional al Muncii;
10. A ti s delegi colecia Formaction, Frana;
11. Curs de consiliere a carierei - Ministerul Muncii i
Solidaritatii Sociale;
12. Cate ceva despre psihologie Nigel C. Benson ;
13. Management Ion Petrescu;
14. Articolul Work-related stress and industrial relations European Industrial Relations Observatory On-line;
15. Sntate i munc - promovarea muncii, strii de bine i a
snttii lucrtorului: o prioritate n domeniul sntii
pentru Comisia Comunitara Franceza, a doua ediie
(2000/2001).

96

Cuprins
Capitolul 1. Ce este stresul?
1.1. Introducere ................................................ pag. 6-8
1.2. Cum devine munca factor de stres
(agenii stresori) ................................................. pag. 8-9
1.3. Surse efective de stres la serviciu ............. pag. 9
1.4. Ce se ntmpla, de fapt, cu organismul? ... pag. 10-13
1.5. Consecinele unui aspect stresant ............. pag. 14
1.6. Anatomia unui accident de munc ........... pag. 15
1.7. Cum gestionam stresul? ........................... pag. 16-18
Capitolul al 2-lea. Stresul la locul de munc
o problema global: ................................. pag. 19-23
Capitolul a 3-lea. Soluii pentru prevenirea i combaterea
stresului la locul de munc:
A. Dezvoltarea firmei:
A.1. Ce ar trebui s fac managerii? ............... pag. 24-29
A.2. Ce ar trebui s fac angajaii? ................. pag. 30-31
B. Delegarea sarcinilor ................................. pag. 32-36
C. Tehnici non-verbale de rezolvare
a conflictelor ............................................. pag. 37-41
D. Ergonomia ................................................. pag. 42-43
E. Dezvoltarea resurselor umane .................... pag. 44-51
F. Comportamentul la locul de munc i
comunicarea ........................................ pag. 52-73
G. Un model eficient de prevenire
a stresului la locul de munc.................. pag. 74-80
Capitolul al 4-lea. Cum msuram stresul la locul
de munc? ............................................. pag. 81-89
Capitolul al 5-lea. Cadrul legal in privind lupta mpotriva
stresului ......................... pag. 90-95
Bibliografie .................................................. pag. 96

97

98

Cum am nceput s fiu

preocupat de stresul la locul de munc?
M numesc Teodora Gheorghevici, m-am nscut la 8
februarie 1967, n Bucureti i am absolvit American
University by mail, avnd licena n psihologia muncii si
masteratul in consilierea carierei.
Imediat dup bacalaureat m-am angajat i astfel am
fcut cunotin cu stresul la locul de munc, ncepnd cu
lucrul n schimburi i n frig i terminnd cu munca la
norma, fr nici o perspectiv. Apoi genul problemelor s-a
modificat, aveam alt serviciu, o munc mai incitant, dar
nu m mai mulumea salariul. Nici nu tiam c o suma de
probleme cauzate de serviciu i care m frmntau puteau
s-mi afecteze sntatea i purtau denumirea de stres la
locul de munc. Nu tiu ce-mi va rezerva viitorul, dar
problemele mele nu vor fi mai mici sau mai mari dect ale
celorlali salariai din Romnia, aa c este de datoria mea
s ncerc s le gsesc soluii. In acest demers am primit
ajutorul unui om deosebit: domnul Dumitru Lazia,
specialist n managementul stresului i instructor de tehnic
radiant, cruia i mulumesc.
Aceast carte i are izvorul n acest gen de
experiene obinuite. Sunt convins c, n ciuda
aparenelor, multe aspecte eseniale ale stresului la locul de
munc, aspecte care ne afecteaz sntatea, pot fi rezolvate
prin colaborarea dintre angajai, angajatori si legislativ.