Sinteza Managementul Personalului

SINTEZA LA DISCIPLINA: Managementul Resurselor Umane
TITULAR: Prof.univ.dr.DHC Ion Petrescu
Lecia 1-a: NOIUNI DE BAZ PRIVITOARE LA MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Partea I-a: Problema resurselor n organizaia contemporan, nceputurile managementului,
organizaia i personalul ei
1.1. Problema resurselor n organizaia contemporan
Form modern de organizare i desfurare a activitii economice, cu influene asupra
factorului uman, economia de pia este caracterizat prin urmtoarele trsturi:
are la baz proprietatea sub diferite forme;
organizaia privat, individual sau asociativ este entitatea economic principal;
profitul reprezint scopul principal al activitii organizaiei;
cu ajutorul mecanismelor pieii se regleaz ntreaga activitate economic;
proprietatea privat implic autonomia deciziilor;
concurena face posibil aciunea nengrdit a legilor cererii i ofertei, determinnd n final
progresul economiei i, implicit, al societii;
preurile se stabilesc n mod liber prin confruntarea dintre cerere i ofert;
statul democratic vegheaz la respectarea legilor pieei i urmrete desfurarea normal a
activitii tuturor agenilor economici.
Intervenia direct sau indirect a resurselor umane condiioneaz existena produciei i a
celorlalte activiti economice i asigur valorificarea mijloacelor de producie de care dispune
societatea, fcnd posibil i satisfacerea nevoilor ei.
1.2. Resursele umane pe piaa forei de munc
Piaa forei de munc ne apare ca spaiul economic n care se ntlnesc, se confrunt i se
negociaz n mod liber cererea de for de munc, respectiv deintorii de capital, n calitate de
cumprtori i oferta, reprezentat de posesorii de for de munc.
La rndul ei, oferta de for de munc este format din munca pe care o pot depune membrii
societii i este determinat de cele dou componente:
1. cea economic salariul trebuie s fie suficient pentru a permite lucrtorului s-i
pstreze capacitatea de munc;
2. cea social fiinele umane nu lucreaz numai pentru recompense materiale, acetia
au nevoie s fie respectai de ctre ceilali pentru performana lor profesional.
Principalele particulariti ale pieei forei de munc sunt urmtoarele:
prezint un grad inferior de flexibilitate, completat de o sensibilitate mai pronunat;
este mai complex, mai organizat i mai reglementat fa de celelalte piee;
deine pronunate caracteristici contractuale i participative;
intervenia statului este mai puternic dect pe celelalte piee;
este deosebit de sensibil fa de deciziile care se iau pe celelalte piee, adaptndu-se la
micrile, semnalele i solicitrile acestora.
1.3. Diferene dintre managementul personalului i managementul resurselor umane
G.A. Cole definete managementul personalului ca activiti specializate care urmresc

conceperea, implementarea i susinerea obiectivelor eseniale ale organizaiei cu privire la utilizarea
angajailor si. Spre deosebire de majoritatea specialitilor dintr-o organizaie, specialitii n
probleme de personal au rspunderi i fa de ntreaga for de munc, nu numai fa de conducerea
organizaiei, deoarece o caracteristic important a rolului lor este preocuparea pentru tratamentul
corect, pentru asigurarea posibilitilor de comunicare participativ, a remunerrii echitabile i a
altor aspecte care prezint importan pentru persoanele implicate cu statut de angajai ai
organizaiei
Referitor la managementul resurselor umane G.A. Cole face urmtoarele sublinieri Aceast
expresie se refer de obicei la absorbirea deciziilor de personal n cadrul responsabilitilor
operaionale ale departamentelor de linie, precum i n activitile strategice ale organizaiei, ceea ce
poate reduce chestiunile de personal la aspecte de buget, numr de persoane i performan
economic global.
Cele dou definiii ne ofer numeroase elemente pentru sublinierea diferenelor dintre
managementul personalului i managementul resurselor umane. Redm n continuare cteva dintre
ele:
managementul personalului acoper att probleme de strategie a personalului, ct i chestiuni
de ordin operaional. Managementul personalului acoper i ceea ce se cunoate n anumite
lucrri sub denumirea de management al resurselor umane;
managementul personalului se refer, n principal, la activitatea personalului de specialitate
responsabil pentru implementarea obiectivelor organizaiei n materie de personal. n acest
context, eful funciunii de personal este managerul de specialitate care rspunde de
proiectarea i executarea strategiilor organizaiei n domeniul capitalului uman;
echipa angajat n funciunea de personal consiliaz, ndrum i sprijin att conducerea ct
i pe ceilali angajai n chestiuni care privesc relaiile de serviciu i are o dubl rspundere:
fa de lucrtori i fa de membrii conducerii organizaiei;
rolul de personal trebuie deosebit de rolul de conducere a unui colectiv, care se refer n
esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor
organizaiei, preocupare fundamental care se subsumeaz managementului resurselor
umane;
optica de managementul resurselor umane este mai puin susceptibil de a lua n calcul grija
fa de angajaii organizaiei, deoarece accentul se pune pe reuita economic, unde prima
posibilitate revine grijii fa de client. n ceea ce i privete pe specialitii de personal acetia
au obligaia de a menine o stare de echilibru ntre nevoile clienilor i cele ale angajailor.
1.4. Teoriile capitalului uman i social
n sens general capitalul uman reprezint cunotinele, deprinderile i capacitile
profesionale ale lucrtorului. nsi noiunea de capital uman caracterizeaz calitatea forei de
munc, posibilitile lucrtorului n procesul de munc.
Sub aspect tipologic capitalul uman se divide n dou grupe:
capitalul general care include cunotinele teoretice i de alt natur dar de valoare
universal i cu un domeniu larg de aplicare. Forma cea mai nalt a acestui tip de
capital general o reprezint autoinstrucia;
capitalul special care cuprinde cunotinele specifice locului de munc, cu luarea n
considerare a posibilitilor calitilor i insuficienelor i innd seama de clieni,
specificul organizaiei, a regiunii .a., precum i de deprinderile practice de a realiza
n practic cunotinele de acest gen. Capitalul special se acumuleaz n procesul

muncii, al dobndirii experienei practice.
Noiunea capital social reflect caracterul relaiei dintre salariai, mijloacele i cultura
comunitii lor i comunicarea interpersonal. Coninutul capitalului social const n legturile
interpersonale, relaiile de ncredere, solidaritate, ataamentul fa de cooperare i sprijin, priceperea
de a lucra n grup, n echip. La baza capitalului social se situeaz relaiile de moralitate, care uneori
sunt cunoscute sub denumirea de capital moral. n realitate, capitalul social include n plus
dezvoltarea comunicrilor i culturii comunicrii, deprinderile colaborrii eficiente.
Bibliografie obligatorie: Esenial n managementul personalului, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pg.15-40
Lecia 2-a: MANAGEMENTUL PERSONALULUI CA SFER SPECIFIC A
MANAGEMENTULUI, CA TIIN I DISCIPLIN DE NVMNT, CA
PROFESIUNE I GEN AL PUTERII. STRUCTURA MANAGEMENTULUI
PERSONALULUI.
2.1. Managementul personalului, ca sfer specific a managementului
Definiiile date managementului personalului pot fi reunite n cteva grupe:
3. definiii motivaionale potrivit crora managementul personalului reprezint un proces
nentrerupt, orientat spre schimbarea scopurilor motivaiei oamenilor pentru a obine de la
acetia o participare maximal n activitatea organizaiei i rezultate finale semnificative;
4. definiii descriptive care caracterizeaz managementul personalului ca pe un gen independent de
activitate a specialitilor - manageri a cror scop principal const n creterea eficienei
produciei i creativitii apelndu-se la conceperea i aplicarea unor reguli de recrutare, selecie
i promovare a personalului i la soluionarea problemelor legate de formarea i calificarea
personalului;
5. definiii teleologice (din punctul de vedere al scopului i sarcinilor) prezint managementul
personalului ca pe un complex de msuri manageriale (organizaionale, economice, juridice)
care asigur concordana caracteristicilor cantitative i calitative ale personalului i direcionarea
comportrii lucrative spre scopurile i misiunile organizaiei;
6. definiiile descriptive - teleologice, n care autorii se strduiesc s combine caracteristica
scopurilor managementului personalului cu tratarea unui numr nsemnat de funcii. Se susine
c managementul personalului reprezint sfera activitii caracteristice tuturor organizailor,
avnd ca misiune principal asigurarea unitii cu personalul i utilizarea raional a acestuia.
2.2. Funciile, subiecii i metodele de managementul personalului
Principalele funcii ale managementului personalului sunt:
planificarea personalului (implicit planificarea strategic), determinarea necesarului de personal
sub aspect cantitativ i calitativ;
determinarea mijloacelor de reglementare i atragere a personalului, ceea ce presupune s se
rspund la ntrebri de genul: de unde s se recruteze, cum s fie atrai noii angajai, care s fie
raportul dintre sursa intern i sursa extern de recrutare i altele;
marketingul personalului, care s urmreasc asigurarea cererii de noi angajai cu oameni
corespunztori din punctul de vedere al pregtirii profesionale i manageriale;
recrutarea personalului, selecia acestuia, asimilarea i integrarea noilor angajai;
formarea i perfecionarea profesional;
planificarea carierei, evaluarea performanelor personalului i aprecierea salariailor n ordinea

meritelor i promovarea personalului;
motivaia personalului, prin care se urmrete ca pe aceast cale s se uneasc, coordoneze i
integreze toate funciile managementului personalului;
gestiunea cheltuielilor cu personalul;
organizarea locului de munc care s permit utilizarea optim a potenialului personalului;
asigurarea dispunerii ergonomice a activitilor prin conceperea graficelor de lucru, a
concediilor, a schimburilor de lucru;
conducerea informaiei, n scopul de asigurare ntr-o cantitate optimal a surselor informaionale
necesare managementului personalului
analiza rezultatelor activitii i potenialului de munc a personalului;
controlul personalului, asigurarea disciplinei i ordinei n organizaie; managementul strilor
conflictuale prin crearea n organizaie a climatului care s previn apariia conflictelor
distructive;
reglementarea juridic a relaiilor de munc;
managementul asigurrilor sociale, a proteciei sociale i a proteciei speciale;
soluionarea problemelor legate de ocuparea forei de munc, de omaj, de protecie social a
omerilor i de integrare profesional a acestora;
organizarea problemelor sntii i proteciei muncii precum i a unor servicii n folosul
personalului organizaiei;
asigurarea eficienei economice i sociale n utilizarea personalului;
planificarea i dezvoltarea culturii organizaionale
asigurarea reputaiei firmei n relaia cu clienii i cu instituiile puterii.
Subiecii managementului personalului sunt: managerii de la toate nivelurile, serviciile de
personal, organele colectivelor de munc, adunrile generale ale membrilor colectivelor de munc,
cercurile de calitate, sindicatele, organizaiile de femei i de tineret, care activeaz n cadrul
organizaiei.
2.3. Metodele managementului personalului
n plan tipologic, regsim urmtoarele metode de managementul personalului:
metode administrative, axate pe formarea structurii i organismelor manageriale, confirmarea
normelor i normativelor administrative, elaborarea dispoziiilor privitoare la selecia i
repartizarea personalului, redactarea instruciunilor i standardelor privitoare la activitatea
organizaiei;
metode economice, respectiv analize tehnico - economice, fundamentri tehnico -economice,
planificarea, stimularea material, sistemul de impozite, formarea preurilor, norme i normative
economice;
metode social - psihologice: analiza social a colectivului de lucru, planificarea social,
participarea personalului la managementul organizaiei, dezvoltarea social a colectivului,
influenarea psihologic a colectivului;
metode de informare, prin care se urmrete s se transmit personalului informaii care i
permit ca n mod independent s-i constituie comportamentul organizaional personal.
2.4. Managementul strategic al personalului organizaiei
Scopul managementului strategic al personalului const n asigurarea unei stri coordonate i
adecvate a mediului extern i intern al procesului de formare a potenialului uman al organizaiei
pentru o period lung de timp.

Managementul strategic al personalului permite rezolvarea urmtoarelor sarcini:

asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesar n concordan cu strategia ei;
formarea mediului intern al organizaiei;
funcionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaiei, implicit a
managementului personalului;
soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare descentralizare a managementului
personalului.

Lecia 3-a: ASIGURAREA ORGANIZAIEI CU PERSONAL

Partea I-a PROGNOZA I PLANIFICAREA PERSONALULUI ORGANIZAIEI,
ORIENTAREA PROFESIONAL
3.1. Prognoza i planificarea personalului organizaiei
Pentru realizarea managementului previzional al personalului trebuie apelat la un sistem,
respectiv la un ansamblu de metode i forme dintre care un rol esenial revine planului i
prognozelor.
Planul - reprezint un instrument care asigur coordonarea procesului de asigurare i
utilizare a forei de munc i creterea economico-social n proporii optime a organizaiei.
Prognozele au ca scop s determine alternative pentru deciziile strategice privitoare la
personalul organizaiei, cu luarea n considerare a schimbrilor ce se ntrevd n diviziunea muncii i
n progresul tehnico-tiinific a evoluiilor previzibile a proceselor economico-sociale.
Proiectarea este o previziune sub form cantitativ a fenomenelor, bazat pe ipoteza c
acestea se vor desfura n viitor ca o simpl prelungire a tendinelor din trecut.
3.2. Coninutul managementului previzional al necesarului de personal
Coninutul managementului previzional al necesarului de personal const dintr-un ansamblu
de eforturi metodic efectuate i de studii bine gndite, n scopul de a detecta cu anticipaie
problemele, de a pregti soluiile concretizate apoi ntr-un plan i program de aciune, de a corecta
aciunile pe msura realizrii lor.
Scopul managementului previzional al necesarului de personal este de a asigura viitorul
organizaiei cu for de munc i n felul acesta de a influena din punct de vedere al resurselor
umane competitivitatea i rentabilitatea unitii.
Etapele managementului previzional al necesarului de personal sunt urmtoarele:
- studii i cercetri prospective sau proiecii ale viitorului n materie de nevoi de personal;
- elaborarea de planuri pe termen lung i mediu;
- programarea aciunilor pe termen scurt, cu defalcarea sarcinilor pe executani.
Etapele prezentate mai sus sunt legate ntre ele, se intercondiioneaz i se influeneaz
reciproc.
3.3. Diagnoza i analiza n procesul de stabilire a necesarului de personal
Dezvoltarea i modernizarea structurii economiei este nsoit de modificri fundamentale n
ocuparea personalului i n eficiena acestuia:
reducerea absolut i relativ a populaiei ocupate n agricultur;

n perioada trecerii de la structuri economice tradiionale la structuri economice moderne
industriale, populaia ocupat n ramurile neagricole i cu deosebire n industrie crete mult mai
rapid n raport cu sporirea populaiei ocupate n ntreaga economie;
pe o treapt avansat a dezvoltrii, populaia industrial nregistreaz o anumit scdere att ca
numr absolut, ct i ca pondere;
creterea muncii complexe i productivitii muncii n toate domeniile de activitate.
3.4. Orientarea profesional
Orientarea profesional este o metod tiinific ce are ca scop s informeze subiectul
asupra aptitudinilor sale i s-i indice o profesiune sau un grup de profesiuni, n care s-i valorifice
ct mai bine aceste aptitudini.
Rolul orientrii profesionale n societatea modern este de a cluzii pe fiecare individ spre
utilizarea maxim a posibilitilor sale.
Orientarea profesional are de rezolvat dou probleme de importan major:
gsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate capacitii sale;
satisfacerea cu necesarul de personal a fiecrei profesiuni.
Orientarea profesional nu se mai face ctre o singur profesiune, ci ctre un grup de
profesiuni, acordndu-se atenie att aptitudinilor, ct i atitudinilor fa de munc.
Activitatea de orientare cuprinde, deci, trei aspecte:
1. aspectul amintit de cunoatere a individului i a aptitudinilor sale;
2. de asemenea, un aspect care a fost atins: cunoaterea diferitelor profesiuni i alturi de acestea
dou, un alt aspect;
3. cunoaterea cererii de munc n diferite sectoare de activitate.
n desfurarea unei aciuni sistematice de orientare profesional se succed urmtoarele
etape:
1. analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale;
2. stabilirea criteriilor de succes profesional;
3. stabilirea unei baterii de probe, n funcie de exigenele profesiunii i criteriile de succes
profesional;
4. alegerea unui eantion experimental pentru etalonarea probelor;
5. prelucrarea rezultatelor i alegerea probelor care sunt mai productive;
6. determinarea valorii cotelor care ndreptesc sperane de reuit n profesiunea respectiv;
7. coroborarea probelor de laborator cu informaii culese din convorbirea cu candidatul, cu
datele biografice, produsele activitii.
Lecia 4-a: ASIGURAREA ORGANIZAIEI CU PERSONAL
Partea a-II-a RECRUTAREA PERSONALULUI, SELECIA PERSONALULUI
4.1. Recrutarea personalului
Prin definiie, activitatea desfurat de organizaie de a atrage resursele umane neocupate,
pentru satisfacerea necesarului de for de munc din perioada respectiv, reprezint recrutarea
personalului.
Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i include
examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvat
de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze.
Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai, pe aceia ale cror
cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor
vacante scoase la concurs.
n legtur cu importana recrutrii personalului i rolul pe care acesta l ocup n cadrul
organizaiei, trebuie subliniate cteva elemente de baz ale procesului. Acestea sunt:
1. politica de recrutare a personalului;
2. constituirea unui organism distinct a recrutrii personalului;
3. elaborarea previziunilor privind necesarul de for de munc;
4. atragerea solicitanilor;
5. evaluarea programului de recrutare a personalului.
n vederea recrutrii managerilor se apeleaz la serviciile unor firme de consultan n
management i, n anumite cazuri, chiar la consultan specializat.
Activitatea de recrutare a managerilor presupune urmtoarele:
alctuirea de dosare cu informaii semnificative i realizarea contractelor necesare pentru
identificarea condiiilor i resurselor de recrutare;
analiza postului ce trebuie completat i definirea candidatului ideal;
cutarea activ i metodic de candidai prin abordare direct, prin contracte de afaceri, prin
reclame i pe alte ci;
contactele cu candidaii n scopul de a-i intervieva i de a le dezvolta interesul pentru postul
respectiv;
evaluarea i selecia preliminar a candidailor;
planificarea interviurilor cu candidaii preselecionai.
Cu ajutorul strategiei i politicii de recrutare a personalului, se redau inteniile i obiectivele
managerului general n acest domeniu.
Recrutarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- definirea postului;
- definirea profilului candidatului;
- identificarea surselor de recrutare;
- antrenarea mijloacelor de recrutare;
- campania de anunare a recrutrii;
- selecia candidailor;
- convocarea la ntlniri cu responsabilul cu recrutarea (se apeleaz la interviuri,
simulri, teste);
- selecia primilor 3 sau 4 dintre cei mai buni candidai i trimiterea rspunsurilor la
candidaii reinui la aceast faz;
- prezentarea ierahizrii, n urma unor interviuri de detaliu;
- decizia final de angajare;
- integrarea noului angajat.
Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, acestea fiind mprite n dou grupe:surse
interne i surse externe.
Prin recrutare intern se influeneaz pozitiv starea de spirit a salariailor. Recrutarea de
obicei se face din rndul personalului unitii. Sursele externe de recrutare au legtur cu candidaii
din afara organizaiei.
Dintre modalitile de recrutare externe amintim:
primirea de cereri de angajare prin pot;
din cadrul nvmntului postliceal, din colegii i faculti;

brourile de recrutare;
vizitele la alte organizaii, care intenioneaz s efectueze reduceri de personal.
4.2. Selecia personalului

Selecia personalului:
nseamn alegerea celor mai bune elemente dintr-un numr mai mare al celor care doresc s
practice o meserie;
se realizeaz pe baza unui ansamblu de metode tiinifice, care urmresc s stabileasc dac un
candidat la o anumit profesie posed aptitudini cerute la exercitarea acestei profesiuni;
selecia pleac de la profesie n comparaie cu orientarea personalului care pleac de la individ;
are rolul s stabileasc exact treapta care i se cuvine i felul muncii care i se potrivete
individului ntr-o treapt sau alta.
Utilizarea metodelor tiinifice ale psihologiei pentru selecie presupune urmtoarele etape:
analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale;
alegerea unui ansamblu de metode pentru msurarea atitudinilor cerute de profesiunile sau
locurile de munc pentru care se face selecia i clasificarea profesiunilor;
verificarea experimental a metodelor, validarea bateriei de teste i definitivarea ei;
stabilirea modului de aplicare n practic a rezultatelor obinute din examinarea psihologic,
stabilirea metodologiei de emitere a avizelor finale pentru aceste examinri.
4.3. Selecia dirijat special ctre manageri
n etapa premergtoare depunerii ofertei, candidatul la funcia de manager va trebui s se

pregteasc i s acioneze dup cum urmeaz:
s obin cererea de ofert i criteriile de selecie. Acestea, alturi de anumite elemente
general valabile, au i un caracter specific organizaiei;
s fac dovada c se ncadreaz n criteriile de selecie, respectiv:
-s se informeze i s se documenteze metodic cu privire la organizaie;
-s-i nsueasc metodologia privind selecia i testarea candidailor i ncheierea
contractului de management;
-s redacteze oferta i s completeze dosarul candidaturii;
-s fac o pregtire suplimentar managerial, mai ales acolo unde urmeaz s susin teste
adecvate.
Concursul pentru selecia i testarea candidailor comport o serie de etape, respectiv:
pregtirea concursului;
organizarea concursului;
desfurarea concursului;
nchiderea i finalizarea lucrrilor.
Dintre criteriile generale reinem:
1. performanele cantitative i calitative obinute n realizarea sarcinilor;
2. studiile de specialitate necesare exercitrii n bune condiii a funciei respective;
3. experiena n profesia sau meseria respectiv;
4. iniiativ i perseveren n descoperirea i introducerea n practic a noului;
5. capacitatea de a gsi soluii eficiente la eliminarea neajunsurilor sau de perfecionare a
activitilor;
6. capacitatea de efort, de autoanaliz, de autoperfecionare, de autodepire, de autocontrol, de

colaborare;
7. cinste, loialitate fa de organizaie, moralitate etc.
Lecia 5-a: DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAIEI
5.1. Asimilarea i integrarea noilor angajai
5.1.1. Integrarea profesional ca aspect al integrrii sociale
Prin integrare, n general, se nelege orice proces biologic, neurologic i psihic, de
cuprindere, asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operaie, informaie) de ctre alt
element unificator i supraordonat.
Integrarea social reprezint procesul de ncorporare, asimilare a individului n uniti i
sisteme sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor i cerinelor
sociale.
Integrarea profesional este un proces de asimilare i de transmitere reciproc sau univoc a
unor culturi, norme de conduit, modele de via, precum i un proces de cretere a gradului de
funcionalitate, de coeziune a grupurilor sau societilor supuse nnoirii.
Pentru integrarea noilor salariai trebuie ndeplinite trei condiii eseniale:
definirea clar i exact a condiiilor muncii respective;
ajutarea noului angajat n vederea acomodrii cu cerinele muncii pe care o ndeplinete;
insuflarea ncrederii n organizaie, n aptitudinea lui de a nva repede munca pentru care a
fost angajat i n capacitatea lui de a o ndeplini.
5.1.2. Semnificaia integrrii profesionale
Integrarea profesional reprezint adaptarea deplin a omului la locul su de munc n
identificarea sa cu activitatea ce o desfoar, ca factor de cretere a produciei.
Integrarea profesional reprezint o treapt n evoluia profesional a individului, cnd se
realizeaz acordul i armonizarea comportamentului individului cu exigena postului i colectivitii
din care face parte.
Integrarea profesional mbrac, n general, dou aspecte:
nsuirea unei calificri profesionale adecvate locurilor de munc, supuse prefacerilor ca
urmare a progresului tehnic;
ncadrarea armonioas a individului uman n colectiv la scara organizaiei i la aceea a
formalitilor de munc.
Se disting trei etape pentru asimilarea i integrarea personalului tnr.
acomodarea;
integrarea la locul de munc;
integrarea n organizaie.
Atribuia de integrare la locul de munc este a conductorului de colectiv i const n:
prezentarea tnrului sau tinerilor specialiti celorlali membri din colectiv;
informarea lor asupra obiectivului compartimentului de munc;
lmuriri asupra legturilor dintre compartimentul respectiv i celelalte compartimentele
de munc ale organizaiei;
repartizarea de sarcini concrete noilor venii. n legtur cu aceast problem,

conducerea trebuie s aib grij s nu le ncredineze lucrri sub nivelurile de
pregtire, chiar dac aceasta nu le-ar afecta retribuia personal.
5.1.3. Necesitatea i utilitatea unui program de integrare
Programul de integrare prezint numeroase avantaje pentru noul angajat i pentru

organizaie:
poate reduce substanial fluctuaia personalului, deoarece fluctuaiile sunt determinate n cea
mai mare msur de ctre impresiile pe care le fac primele relaii cu angajatul;
apelnd la ndrumare, organizaia creeaz noilor salariai un simmnt de siguran, le
formeaz sentimentul de siguran;
noul angajat este sprijinit s depeasc nceputul, care implic uneori o dezamgire sau
chiar o nemulumire;
programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de munc i s ajute pe
noul angajat s se concentreze ndeosebi pentru a nva noile sale ndatoriri, pentru a ctiga
colaborarea colegilor si i pentru a-i mbunti performanele i starea de spirit a
colectivului n care lucreaz;
ajut pe noul angajat s cunoasc tradiiile, preteniile i valorile organizaiei, ceea ce poate
stimula ambiia i creativitatea noului venit.
5.2. Formarea i perfecionarea profesional
5.2.1. Definiii i coninut
Pregtirea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine
teoretice i deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat
de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea, n procesul muncii, a unei profesiuni sau
meserii.
Formarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ desfurat n
uniti de nvmnt sau economie de profil n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor,
dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare cadrelor de conducere i de specialiti n
vederea creterii nivelului calificrii profesionale, n concordan cu cerinele puse n faa
progresului tiinific i tehnic i de introducere a acestuia n activitatea practic.
Recalificarea este necesar atunci cnd n meseria nvat, sau fr o calificare profesional
prealabil nu mai exist nici o ans pe piaa muncii. Scopul recalificrii este o nou calificare.
Cheltuielile de calificare i recalificare a omerilor se suport din cota de 20% din fondul pentru
ajutorul de omaj.
5.2.2. Stabilirea obiectivelor i aprecierea rezultatelor
Obiectivele principale ale formrii profesionale a personalului:
facilitarea integrrii sociale a indivizilor n concordan cu aspiraiile lor profesionale i cu
necesitile pieei muncii;
pregtirea resurselor umane capabile s contribuie la creterea competitivitii forei de munc;
schimbarea calificrii, determinat de restructurarea economic, de mobilitatea social sau de
modificri ale capacitii de munc;
adaptarea salariatului la cerinele postului sau a locului de munc;
obinerea unei calificri profesionale;
actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i perfecionarea

pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;
reconversia profesional determinat de restructurri socio-economice;
dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare realizrii
activitilor profesionale;
prevenirea riscului omajului;
promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.
5.2.3. Direcii i ci de formare i perfecionare profesional
Formarea profesional a salariailor se poate realiza prin urmtoarele forme:
participarea la cursuri organizate de ctre angajatori sau de ctre furnizorii de servicii de
formare profesional din ar sau strintate;
stagii de adaptare profesional la cerinele postului i a locului de munc;
stagii de practic i specializare n ar i strintate;
ucenicie organizat la locul de munc;
formare individualizat;
alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.
Formarea profesional cuprinde formarea profesional iniial i formarea profesional
continu organizate prin alte forme dect cele specifice sistemului de nvmnt.
Formarea profesional iniial asigur pregtirea necesar pentru dobndirea competenelor
profesionale minime necesare pentru obinerea unui loc de munc.
Formarea profesional continu este ulterioar formrii iniiale i asigur adulilor fie
dezvoltarea competenelor profesionale deja dobndite, fie dobndirea de noi competene.
Formarea profesional se organizeaz pentru iniiere, calificare, perfecionare, specializare,
recalificare.
Lecia 6-a: DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAIEI partea a-IIa

6.1. Evaluarea performanelor personalului organizaiei i aprecierea salariailor
n ordinea meritelor
6.1.1. Performana personalului organizaiei
Prin performana social se nelege intensitatea cu care fiecare individ ader i colaboreaz
prin propuneri i mijloace la mai buna organizare i realizare a unui nivel superior de satisfacie ca
urmare a participrii sale la viaa organizaiei al crei angajat este.
Performana uman se analizeaz n raport cu rezultatul obinut de ctre salariai n posturile
lor de lucru, n grupul lor de munc, n ntreaga organizaie.
Prin definiie, performana reprezint o aciune cu un efect ce depete nivelul comun,
tinznd spre limite nalte care se pot constitui chiar ca recorduri. n practic se apreciaz ca
performan toate rezultatele activitii ce dein un rang maxim, i aceasta fie n ordinea individual,
fie n cea colectiv. Se au n vedere deci rezultatele valoroase individuale sau colective. Realizarea
unei anumite performane poate constitui motivul fundamental al ntregii activiti a personalului.
6.1.2. Evaluarea profesional i evaluarea meritelor

Noiunea de evaluare ne apare ca o activitate complex, ca un ansamblu al proceselor prin
intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componenilor unui sistem, considerai separat
n calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului
de realizare a obiectivelor i sarcinilor trasate, a acordrii de recompense sau sanciuni, a stabilirii
modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare a acestora.
Metoda evalurii meritelor trebuie difereniat de evaluarea profesional. n timp ce
evaluarea profesional apreciaz ocupaia sau funcia, oferind elementele necesare pentru
determinarea diferenelor dintre ocupaii, evaluarea meritelor msoar performanele salariatului n
scopul determinrii contribuiei sale relative la locul de munc.
Dintre numeroasele avantaje pe care le presupune evaluarea meritelor, reinem ca fiind mai
importante urmtoarele:
constituie elementele eseniale capabile s reprezinte fundamentele eseniale pentru procesul
de promovare, pentru alegerea salariailor n vederea instruirii pentru ocuparea de posturi
superioare, pentru transferri sau concedieri;
reprezint sursa informaional major pentru administrarea salariilor, pentru creterea
salariilor sau diminuarea lor;
ofer instrumentele necesare pentru investigarea eficienei recrutrii, instruirii i repartizrii
salariailor, precum i pentru redistribuirea la nevoie a personalului;
propag i consolideaz convingerea privitoare la faptul c managerul apreciaz i
recompenseaz salariaii pentru rezultatele pe care le obin, cu efecte directe asupra dorinei
de perfecionare a fiecrui salariat i a nivelului fiecrui grup de lucru.
6.1.3. Sistemul de evaluare a performanelor personalului organizaiei
Rolul evalurii performanelor este de a asigura legtura productivitate - evaluarea
performanelor - recompens fiind un factor hotrtor n acordarea corect a salariilor i a
promovrilor, ct i a evoluiei organizaiei deoarece reprezint o surs primar de informaii despre
angajai.
Numeroase probleme se ridic i cu privire la responsabilitatea evalurii performanelor, la
care ne vom referi n cele ce urmeaz pe mai multe ci:
evaluarea subordonailor de manager care se face avnd n vedere c acesta are datoria de ai cunoate subordonaii;
evaluarea efilor ierarhici de ctre subordonai, care are avantajul evidenierii i ndeprtrii
conflictelor n cadrul grupurilor, creterea performanelor i identificarea efilor
incompeteni. Dezavantajul este c datorit fricii de represalii subordonaii pot s-i descrie
efii n termeni mai favorabili;
evaluarea celorlali salariai de pe posturi echivalente, care prezint avantajul de a completa
aprecierile efului ierarhic, dar poate fi nsoit i de un mare dezavantaj, i anume c poate
deteriora relaiile n cadrul grupului;
autoevaluare, poate aduce o serie de informaii valoroase despre salariat, dar implic i un
grad mare de subiectivism. n anumite limite poate fi utilizat autoconducerea personalului,
n scopul de a-i dezvolta performanele pentru ocuparea unui post superior.
Evaluarea de ctre evaluatori externi prezint avantajul unui grad ridicat de obiectivitate a
aprecierilor, dar i dezavantajele legate de faptul c evaluatorii externi pot s nu cunoasc toate
elementele organizaiei i, n plus, are un cost ridicat.
6.1.4. Aprecierea salariailor n ordinea meritelor

Aciunea n sine de comparare a meritelor l ajut i pe salariat s vad mai bine modul n
care i ndeplinete munca i ce se ateapt de la el. n felul acesta aciunea n sine reprezint un
mijloc de sprijinire i ndrumare a salariatului de a-i mbogi activitatea.
Ca principale scopuri i obiective sunt vizate:
mbuntirea eficienei i performanelor individuale;
fundamentarea diverselor msuri pe linie organizatoric i n mod deosebit cele privitoare la
administrarea salarizrii, promovrii i desfacerii contractelor de munc.
6.2. Promovarea personalului
6.2.1. Definiia i interpretarea noiunii de promovare profesional
Prin promovri se nelege, de regul, totalitatea proceselor prin care se atribuie salariailor
din organizaie posturi situate pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienei profesionale dovedite
i a aptitudinilor cerute exercitrii noii funciuni.
Politica de promovare constituie o component major a managementului personalului
organizaiei, deoarece ea este de natur s ntreasc sau s slbeasc spiritul de echip ntre
salariai, n strns dependen cu starea de satisfacii sau de permanent nemulumire pe care le
genereaz evitarea monotoniei n desfurarea acestei activiti de ndrumare.
6.2.2. Criteriile de promovare
n domeniul promovrilor, esenialul este stabilirea criteriilor. n principiu, criteriul
fundamental este meritul personal iar, n cuprinsul acestuia, ponderea cea mai mare trebuie s o
dein capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile pe care le incumb postul de promovare. Alte
criterii sunt: studiile, vechimea n munc i n aceeai organizaie, postul deinut anterior i
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile.
n organizaii constatm c criteriile de promovare sunt utilizate n mod diferit, conturnduse trei tendine principale:
promovarea pe baza rezultatelor;
promovarea pe baza vrstei i vechimii n munc i n organizaie;
promovarea pe baza potenialului salariailor.
Lecia 7-a: SALARIZAREA PERSONALULUI

7.1. Salariul, ca prghie de echilibru pe piaa de munc
Pe piaa forei de munc salariul joac un rol deosebit de semnificativ, acionnd ca un
instrument de baz n dimensionarea volumului ocuprii, ajustarea cererii i ofertei de for de
munc.
Rolul i funciile salariului pot fi redate astfel:
factor de echilibru al raportului cerere-ofert pe piaa forei de munc;
prghie a stabilitii macroeconomice;
instrument de influenare a sensului i amplorii schimbrilor din economie;

mecanism de ajustare a relaiei dintre dimensiunea i evoluia salariilor i alte variabile,
ndeosebi productivitatea muncii.
Substana salariului se concretizeaz n salariul nominal i n cel real.
Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o primete de la unitatea n care sau
pentru care lucreaz.
Salariul real este cantitatea de bunuri i servicii care poate fi cumprat la un moment dat cu
salariul nominal.
Salariul se stabilete pe baza relaiei dintre cerere i ofert, respectiv dintre cel ce are nevoie
de munc i posesorul acesteia, cu luarea n considerare a mecanismului pieei.
7.2. Sisteme, principii i criterii

Sistemul de salarizare asigur cointeresarea material a salariailor. El realizeaz mpletirea
intereselor personale ale salariailor cu interesele generale de dezvoltare a organizaiei.
Elementele sistemului de salarizare vizeaz:
pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare
persoan are dreptul la un salariu n bani convenit la ncheierea contractului;
salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta;
salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana,
complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, ca, pregtire i competen
profesional;
avansurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute, condiiile
concrete de munc i, dup caz, vechimea n munc;
adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul la stabilirea drepturilor care se
determin n raport de salariu, n msura n care se prevede prin lege;
salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale;
la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de
vrst, sex, orientare sexual, caracteristici genetice, apartenen naional, ras, culoare,
etnie, religie, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate familial, apartenen
sau activitate sindical sau de stare material.
n stabilirea salariului minim garantat trebuie s se aib n vedere urmtoarele:
nevoile salariailor i ale familiilor lor;
nivelul salariilor n plan naional;
costul vieii;
prestrile de protecie social;
nivelul de trai pe grupuri sociale;
factori de ordin economic i ocuparea forei de munc.
Componentele administrrii salarizrii sunt:
ncadrarea salariailor;
evaluarea salariului cuvenit pentru fiecare post;
evaluarea i clasificarea salariailor potrivit meritelor;
remunerrile suplimentare;
controlul programului de munc.
7.3. Politica de salarizare la nivel de organizaie
Prin definiie, politica de salarizare reprezint instrumentul concret de reglare a cererii i
ofertei de munc, de mbinare a ocuprii cu folosirea eficient a personalului. Prin politica salarial
se urmrete, n principal, ca salariul s acioneze, pe de o parte, ca prghie de stimulare a creterii

economice, iar, pe de alt parte, s se constituie ca surs de venit i de sporire a nivelului de trai. n
acest scop politica salarial trebuie s rspund la urmtoarele cerine:
s asigure o corelare raional ntre creterea produciei i cea a masei salariale;
nu numai politica salarial dar i flexibilitatea salariilor s se constituie ca instrumente ale
alocrii i reocuprii forei de munc pe sectoare, ramuri, profesii, teritoriu;
s creeze condiii pentru creterea laturii stimulatorii a salariului n planul competitivitii i
al performanei;
s contribuie la dezvoltarea interesului organizaiei, sub aspectul recompensrii participrii la
munc.
Politica de salarizare a unei organizaii se refer la urmtoarele:
modaliti i posibiliti de atragere prin politica de salarizare a personalului cu calificare
corespunztoare;
sistemul de utilizare a stimulentelor i a salariilor suplimentare;
direciile i cile de corelare a treptelor de salarizare n organizaii cu nivelul de salarizare
predominant n zon i n ramura industrial respectiv;
soluionarea n plan organizatoric a problematicii de administrare a salarizrii.
7.4. Forme de salarizare
n Romnia se practic dou mari forme de salarizare:
salarizarea n funcie de rezultatele muncii (n acord);
salarizarea dup timp sau regie.
O alt modalitate de clasificare a acordului este n:
acord direct, n care salariul este direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri;
acord cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor realizate de lucrtorii n acord direct;
acord progresiv, n care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, tariful pe unitate se
majoreaz n anumite proporii.
7.5. Plata salariilor
Salariul se pltete n bani cel puin o dat pe lun, la data stabilit n contractul individual
de munc, n contractul colectiv de munc aplicabil sau n regulamentul intern, dup caz.
ntrzierea nejustificat a plii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea
angajatorului la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.
Salariul se pltete direct titularului sau persoanei mputernicite de acesta.
n caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate pn la data decesului sunt pltite, n
ordine, soului supravieuitor, copiilor majori ai defunctului sau prinilor acestuia. Dac nu exist
nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt pltite altor motenitori, n
condiiile dreptului comun.
Statele de plat, precum i celelalte documente justificative se pstreaz i se arhiveaz de
ctre angajator, n aceleai condiii i termene ca n cazul actelor contabile, conform legii.
n cazul pluralitii de creditori ai salariatului va fi respectat urmtoarea ordine:
obligaiile de ntreinere, conform Codului familiei;
contribuiile i impozitele datorate ctre stat;
daunele cauzate proprietii publice prin fapte ilicite;
acoperirea altor datorii.
7.6. Negocierile salariale

n plan definiional, negocierea reprezint un proces complex, ntemeiat pe principii,
structuri i reguli de funcionare i bazat pe o tehnic cu o serie de particulariti temporal-spaiale
determinate de caracteristicile mediului organizaiei, de amploarea i raportul de fore dintre
partenerii sociali.
Sistemul de negociere se realizeaz pe trei etape:
la nivel naional;
la nivel de ramuri sau interprofesional;
la nivel de organizaie.
n forma sa actual negocierea implic dou etape de sine stttoare:
discutarea contractului colectiv;
delimitarea salariului individual al fiecrui angajat, prin contract, pe baza rezultatelor obinute
la nivel de organizaie.
Scopul esenial al negocierilor salariale l reprezint urmtoarele probleme:
fundamentarea i meninerea, sub aspect economic i social, a unui raport acceptabil ntre
salarii-preuri-inflaie;
crearea efectiv a unor mecanisme de salarizare care s asigure, n primul rnd, o libertate
mai mare n stabilirea i acordarea salariului individual i, n al doilea rnd, un control
sporit asupra fondului de salarii.
Pentru atingerea acestor scopuri apare necesar respectarea unor condiii de baz:
stimularea ndeplinirii funciilor economice ale salariului, paralel cu stoparea sporirii
acestuia preponderent pe considerente de protecie social;
restabilirea corelaiei ntre producie i fondul de salarii;
cunoaterea i respectarea legislaiei muncii;
asigurarea unui control concomitent i continuu asupra evoluiei salariilor i a preurilor
produselor.
Lecia 8-a: MANAGEMENTUL RELAIILOR CU SALARIAII
partea I
8.1. Implicarea personalului n dialogul social. Activitatea sindical. Managementul strilor
conflictuale n organizaie
8.1.1. Implicarea personalului organizaiei n dialogul social
n plan teoretic, dialogul social presupune un ansamblu de contacte, comunicri i aciuni
minuios organizate, prin care entiti sociale organizate i constituite n condiiile legii (patronatul,
sindicatele, organizaii sau asociaii profesionale cu scop lucrativ ori nonprofit, organizaii de tineret
etc.) sunt antrenate i particip la diferite niveluri la luarea de decizii, iniiaz ori elaboreaz acte
normative, propun i susin soluii n scopul rezolvrii problemelor sociale ori economice la diferite
niveluri, ncearc armonizarea intereselor generale i de grup, prevenirea ori soluionarea strilor
conflictuale, asigurarea climatului de pace social general.
Instituiile prin care se realizeaz dialogul social la nivel naional i departamental local i
anume:
Consiliul Economic i Social ca instituie public de interes naional, tripartit, autonom,
constituit n scopul realizrii dialogului social la nivel naional;
n cadrul ministerelor i prefecturilor funcioneaz, n condiiile legii, comisii de dialog

social, cu caracter consultativ, ntre administraia public, sindicate i patronat.
8.1.2. Sindicatele. Aciunea sindical
Potrivit legii, cu privire la sindicate, "persoanele care au calitatea de salariat au dreptul, fr

nici o ngrdire sau autorizare prealabil, s se organizeze n sindicate", iar "persoanele care exercit
legal o meserie sau profesie, n mod individual, sau care sunt asociate n cooperative, precum i n
alte categorii profesionale se pot organiza n sindicate".
Din textele enunate, precum i din ntregul context al Legii privind sindicatele, se pot
desprinde urmtoarele principii:
sindicatele sunt organizaii profesionale non-profit organizate dup criteriul locului de
munc sau al profesiei - meseriei, n scopul aprrii drepturilor economice, sociale,
culturale i sportive ale categoriei profesionale n contradictoriu cu patronatul sau alte
organe reprezentative ale statului pe plan central ori local;
sindicatele se organizeaz pe principiul "liberului consimmnt" consfinit n art. 37
raportat la art. 9 din Constituie, coroborate cu art. 1 (al. 2) din Legea 54/1991;
funcioneaz pe baza statutelor proprii adoptate cu respectarea dispoziiilor imperative
ale legii;
au ca scop aprarea drepturilor salariaiilor i promovarea intereselor profesionale,
sociale i economice ale acestora;
au independen organizatoric i patrimonial.
Procedura de negociere sindicat - patronat prevede ca n situaia n care negocierea nu d
satisfacie sindicatelor sau reprezentanilor salariailor, se asigur sindicatelor o serie de aciuni
menite s asigure realizarea scopului propus.
8.1.3. Managementul strilor conflictuale n organizaie
Organizaia reprezint o entitate economic de sine stttoare, cu personalitate juridic i
independen economico-financiar.
Indiferent de nivelul organizatoric la care se declaneaz conflictul colectiv de munc
(unitate, grup de uniti, la nivel de ramur etc.), el se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi
comune:
are ca surs satisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic, social, cultural ori
sportiv;
ia natere n timpul derulrii procesului de executare a raporturilor de munc ntre un grup de
salariai i conducerea organizaiei sau ntre majoritatea salariailor i unitate;
are caracter legal declanarea i soluionarea conflictului colectiv de munc, urmnd a se
realiza n condiiile legii.
Conflictele de interese pot avea loc:
la nivelul unitilor;
la nivelul grupurilor de uniti, al ramurilor ori la nivel naional;
conflictele de interese pot avea loc i la nivelul unor subuniti, compartimente sau al unor
grupuri de salariai care exercit aceeai profesie n aceeai unitate, n msura n care ntre
partenerii la negocieri s-a convenit ca acetia s i stabileasc, n mod distinct, n contractul
colectiv, condiiile de munc.
Conflictele de interese pot fi declanate n urmtoarele situaii:
unitatea refuz s nceap negocierea unui contract colectiv de munc, n condiiile n care
nu are ncheiat un contract colectiv de munc sau contractul colectiv de munc anterior a
ncetat;
unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai;
unitatea refuz nejustificat semnarea contractului colectiv de munc, cu toate c negocierile
au fost definitivate;
unitatea nu i ndeplinete obligaiile prevzute de lege de a ncepe negocierile anuale
obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de
munc.
Pe durata valabilitii unui contract colectiv de munc salariaii nu pot declana conflicte de
interese. Pe ntreaga durat a unui conflict de interese prile aflate n conflict pot hotr prin
consens ca revendicrile formulate s fie supuse arbitrajului unei comisii.
Greva poate fi declarat numai pentru aprarea intereselor cu caracter profesional, economic
i social ale salariailor. Greva nu poate urmri realizarea unor scopuri politice. Participarea la grev
este liber. Nimeni nu poate fi constrns s participe la grev sau s refuze s participe.
Pe durata grevei salariaii i menin toate drepturile ce decurg din contractul individual de
munc, cu excepia drepturilor salariale.
Sunt conflicte de drepturi urmtoarele:
conflictele n legtur cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea
contractelor individuale de munc;
conflictele n legtur cu executarea contractelor colective de munc;
conflictele n legtura cu plata unor despgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de
pri prin nendeplinirea sau ndeplinirea necorespunztoare a obligaiilor stabilite prin
contractul individual de munc;
conflictele n legtur cu constatarea ncetrii aplicrii contractelor colective de munc.
Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre unitile i persoanele care
presteaz diferite activiti acestora, n temeiul altor contracte dect contractul individual de munc.
8.2. Managementul raporturilor de munc
8.2.1. Raporturile de munc
Raporturile de munc sunt acele relaii sociale reglementate prin lege, ce iau natere (se
formeaz) ntre o persoan fizic, pe de o parte i, de regul, o persoan juridic (organizaie), pe de
alt parte, ca urmare a prestrii unei anumite munci de ctre persoana fizic n folosul persoanei
juridice care, la rndul ei, se oblig s o remunereze i s creeze condiiile necesare prestrii acelei
munci.
n plan tipologic, raporturile de munc se prezint sub dou forme: colective i individuale.
Principalele trsturi caracteristice ale raportului de munc sunt:
ia natere prin ncheierea unui contract individual de munc;
are caracter bilateral, iar persoana care presteaz munca este ntotdeauna o persoan fizic;
are un caracter personal (intuitu personae): persoana care presteaz munca se oblig s
depun o munc continu, prin folosirea repetat a forei sale de munc i, n calitate de
subiect al raportului de munc, persoana dobndete calitatea de membru al colectivului de
munc dintr-o anumit organizaie;
executarea muncii are loc ntr-un cadru organizatoric prestabilit, respectiv ntr-o anumit
ierarhie funcional;
munca trebuie s fie remunerat;
persoanelor care presteaz munca li se asigur, prin prevederile legii i ale contractului
ncheiat, protecie n ce privete condiiile de desfurare a procesului muncii, ct i n ce
privete drepturile ce decurg din ncheierea contractului individual de munc.
8.2.2. Contractul colectiv de munc
n spiritul Codului Muncii ediia 2003 contractul colectiv de munc este convenia ncheiat
n form scris ntre patron sau organizaia patronal de o parte, i salariai, reprezentai prin
sindicate ori n alt mod prevzut de lege, de cealalt parte, prin care se stabilesc clauze privind
condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de
munc.
Sublinierea trsturilor caracteristice ale contractului colectiv de munc contribuie la
conturarea complet a noiunii i laturilor sale. Ele constau din urmtoarele:
se ncheie numai ntre patronat sau organizaia patronal i sindicat sau reprezentanii
salariailor alei prin vot secret, dac nu exist sindicat organizat;
este un contract bilateral, sinalagmatic, n sensul c genereaz drepturi i obligaii pentru
ambele pri;
este un contract oneros i comutativ, n sensul c la ncheierea acestuia prile cunosc
existena i ntinderea obligaiilor lor;
se ncheie numai n form scris, forma scris fiind cerut ad validitatem;
este reglementat printr-o lege special: legea contractului colectiv de munc;
se ncheie pe o perioad determinat, de cel puin un an sau pe durata unei anumite lucrri;
la expirarea termenului pentru care a fost ncheiat contractul colectiv de munc, prile pot
hotr prelungirea aplicrii acestuia, n condiiile n care a fost ncheiat sau n alte condiii ce
vor fi convenite;
se ncheie la nivel naional, la nivel de ramur de activitate i la nivel de unitate;
prevederile contractelor colective de munc au un caracter minimal pentru prile
contractante.
Contractul colectiv de munc este structurat pe trei componente: prile (subiectele), obiectul
i coninutul.
1. Prile contractului colectiv de munc: patronul i salariaii, reprezentate dup cum urmeaz:
pat r onul
- la nivel de unitate - de ctre organul de conducere al acesteia;
- la nivel de grup de uniti, de ramur i la nivel naional - de ctre asociaiile patronale legal
constituite i reprezentative.
s al ar i a i i
- la nivel de unitate - de ctre sindicatele reprezentative ori, acolo unde nu este constituit un
sindicat sau nu toi salariaii sunt membri de sindicat, prin reprezentanii alei ai salariailor, dup
caz;
-la nivelul grupurilor de uniti i al ramurilor - de ctre organizaiile sindicale de tip
federativ;
- la nivel naional - de ctre organizaiile sindicale de tip confederativ.
2. Obiectul contractului colectiv de munc
3. Coninutul (cuprinsul) contractului colectiv de munc.
Legea privind contractul colectiv de munc, stabilete c aceste contracte se pot ncheia la
nivelul unitilor, grupurilor de uniti, ramurilor de activitate, precum i la nivel naional.
Contractul colectiv de munc poate nceta n urmtoarele cazuri:
la mplinirea termenului sau la terminarea lucrrii pentru care a fost ncheiat, dac prile nu
convin prelungirea aplicrii acestuia;
la data dizolvrii sau lichidrii judiciare a unitii;
prin acordul prilor;
contractul colectiv de munc poate nceta la reorganizarea persoanei juridice, n raport cu
modalitatea specific n care are loc reorganizarea;
aplicarea contractului colectiv de munc poate fi suspendat prin acordul de voin al
prilor.
8.2.3. Contractul individual de munc
Contractul individual de munc este nelegerea ncheiat n scris ntre o persoan fizic, pe
de o parte, i un patron, pe de alt parte, prin care prima se oblig a presta o munc prevzut n
contract, iar secunda s-i asigure persoanei ncadrate condiii corespunztoare pentru buna
desfurare a activitii, deplina protecie i securitate a muncii i s o remunereze n raport cu
munca prestat, potrivit clauzelor contractului.
Orice contract individual de munc are urmtoarele elemente eseniale: prile sau
subiectele, felul muncii, salariul i locul muncii.
Trsturile eseniale ale contractului individual de munc sunt:
este un act juridic, a crui ncheiere este guvernat de principiul libertii de voin;
nu poate avea dect dou pri: salariat i patron;
este sinalagmatic;
este consensual;
este oneros i comutativ;
are caracter personal;
este cu executare succesiv;
nu poate fi ncheiat sub condiie suspensiv i nici sub o condiie rezolutorie;
cu titlu de execuie, contractul individual de munc poate fi efectuat pe un termen extinctiv.
Legislaia noastr n vigoare precizeaz, din punct de vedere al duratei, dou categorii de
contracte individuale de munc: pe durat nedeterminat (regula) i pe durat determinat
(excepia).
Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care in de persoana salariatului n
urmtoarele situaii:
n cazul n care salariatul a svrit o abatere grav sau abateri repetate de la regulile de
disciplin a muncii sau de la cele stabilite prin contractul individual de munc, contractul
colectiv de munc aplicabil sau regulamentul intern, ca sanciune disciplinar;
n cazul n care salariatul este arestat preventiv pentru o perioad mai mare de 60 de zile, n
condiiile Codului de procedur penal;
n cazul n care, prin decizie a organelor competente de expertiz medical, se constat
inaptitudinea fizic i/sau psihic a salariatului, fapt ce nu permite acestuia s-i
ndeplineasc atribuiile corespunztoare locului de munc ocupat;
n cazul n care salariatul nu corespunde profesional locului de munc n care este ncadrat.
Lecia 9-a: MANAGEMENTUL RELAIILOR CU SALARIAII

partea a-IIa
9.1. Drepturile i obligaiile angajailor i angajatorilor.
Disciplina muncii i rspunderea disciplinar
9.1.1. Drepturile i obligaiile angajailor i angajatorilor
Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are urmtoarele drepturi principale:
1. dreptul la salarizare pentru munca depus;
2. dreptul la repaus zilnic i sptmnal;
3. dreptul la concediu de odihn anual;
4. dreptul la egalitate de anse i de tratament;
5. dreptul la demnitate n munc;
6. dreptul la securitate i sntate n munc;
7. dreptul la acces la formarea profesional;
8. dreptul la informare i consultare;
9. dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de munc i a
mediului de munc;
10. dreptul la protecie n caz de concediere;
11. dreptul la negociere colectiv;
12. dreptul de a participa la aciuni colective;
13. dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi:
s stabileasc organizarea i funcionarea unitii;
s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii;
s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor;
s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare, potrivit
legii, contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern.
Obligaiile generale ale salariatului sunt urmtoarele:
obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin
conform fiei postului;
obligaia de a respecta disciplina muncii;
obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul colectiv de
munc aplicabil, precum i n contractul individual de munc;
obligaia de fidelidate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu;
obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate;
obligaia de a respecta secretul de serviciu.
Angajatorului i revin, n principal, urmtoarele obligaii:
s informeze salariaii asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc
desfurarea relaiilor de munc;
s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor
de munc i condiii corespunztoare de munc;
s acorde salariailor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munc
aplicabil i din contractele individuale de munc;
s comunice periodic salariailor situaia economic i financiar a unitii;
s se consulte cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor n privina deciziilor
susceptibile s afecteze substanial drepturile i interesele acestora;
s plteasc toate contribuiile i impozitele aflate n sarcina sa, precum i s rein i s vireze
contribuiile i impozitele datorate de salariai, n condiiile legii;
s nfiineze registrul general de eviden a salariailor i s opereze nregistrrile prevzute de
lege;
s elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a solicitantului;
s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariailor.
9.1.2. Disciplina muncii i rspunderea disciplinar
Disciplina muncii este specific relaiilor sociale de munc i poate fi definit ca fiind
ordinea necesar desfurrii raportului social de munc n cadrul unui colectiv de munc
determinat, ordine ce presupune respectarea de ctre angajai a unor norme de conduit care asigur
efectuarea, n condiii de eficien, a muncii.
Principalele trsturi ale disciplinei muncii:
din punct de vedere al dreptului, reprezint un principiu general al reglementrii relaiilor
de munc i presupune respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul de munc de
ctre fiecare salariat, indiferent de funcia sau postul deinut.
reprezint un sistem de norme care reglementeaz comportarea salariailor n desfurarea
procesului muncii.
din punctul de vedere subiectiv al salariatului, reprezint un ansamblu de obligaii asumate
de ctre fiecare salariat, fr nici un fel de excepie, prin ncadrarea acestuia n colectivul de
munc al unei uniti, ca urmare a ncheierii contractului de munc. n consecin, disciplina
muncii este de natur contractual.
Regulamentul intern se ntocmete de ctre angajator cu consultarea sindicatului sau a
reprezentanilor salariailor, dup caz.
Regulamentul intern cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii:
reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul unitii;
reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i a nlturrii oricrei forme de
nclcare a demnitii;
drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor;
procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor;
reguli concrete privind disciplina muncii n unitate;
abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile;
reguli referitoare la procedura disciplinar;
modalitile de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice.
Rspunderea disciplinar este o instituie specific dreptului muncii i const ntr-un
ansamblu de norme legale privind sancionarea faptelor de nclcare cu vinovie de ctre orice
salariat, indiferent de funcia sau postul pe care l ocup, a obligaiilor sale asumate prin contractul
individual de munc, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite de lege abateri
disciplinare.
9.2. Ocuparea forei de munc, omajul, protecia social a omerilor i
integrarea lor profesional
Creterea economic presupune asigurarea resurselor de munc. La rndul su, asigurarea
resurselor de munc implic dou componente:
componenta cantitativ, care vizeaz numrul celor ocupai i volumul muncii de care
poate beneficia organizaia n general;
componenta calitativ, care se refer la structura, nivelul i calitatea instruirii.

n plan definiional i n termenii pieei forei de munc, omajul reprezint excedentul
ofertei de cerere de for de munc. La rndul lor, omerii sunt persoanele apte de munc, dar care
nu gsesc de lucru i care pot fi angajai, parial sau n ntregime, numai n anumite momente ale
dezvoltrii economice.
n sens larg, protecia social vizeaz un ansamblu de msuri care conduc la aprarea
indivizilor n faa riscurilor de natur economic, social, comportamental, iar n sens restrns ea se
circumscrie la complexul de msuri i preocupri luate de instituiile publice i orientate spre
sigurana existenei.
Indiferent de modul de concepere i tratare, protecia social cuprinde:
un grup de msuri care vizeaz servicii, prestri bneti i fiscale i care se concretizeaz n
veniturile obinute de populaie prin redistribuire;
msuri care urmresc actualizarea, respectiv contracararea efectelor inflaiei prin indexri i
a discrepanelor ce pot aprea ntre anumite categorii de venituri.
Lecia a-10-a: MANAGEMENTUL SNTII, PROTECIEI MUNCII I
SERVICIILOR SOCIALE
10.1. Problematica sntii i proteciei muncii
Scopul de baz al activitii de ngrijire a sntii personalului i de protecie a muncii este
asigurarea vieii i integritii anatomo-funcionale a salariailor n procesul muncii.
De aici apare obligativitatea conceperii unui program managerial de ngrijire a sntii
personalului i proteciei muncii, care vizeaz n principal promovarea i meninerea strii fizice,
mintale i psihosociale a salariailor, prevenirea oricrui prejudiciu adus sntii acestora, ca
urmare a condiiilor lor de munc, protecia mpotriva riscurilor rezultnd din eliminarea factorilor
ce pot prejudicia sntatea acestora.
n organizarea asistenei medicale, se ncepe cu cunoaterea real a problematicii specifice
i a strii de sntate a personalului unitii, precum i a factorilor care pot s duneze acesteia sau
s o influeneze favorabil.
n planul organizaional, protecia muncii reprezint o component a procesului de
organizare a muncii. Pentru aceasta, paralel cu normele tehnologice ce au ca scop asigurarea unei
eficiene economice optime, sunt necesare i norme de protecia muncii care vizeaz obligativitatea
aplicrii msurilor de prevenire a accidentelor i bolilor profesionale.
n cadrul organizaiilor, activitatea de protecie a muncii se desfoar pe baz de program i
este urmrit de manager, ajutat de compartimentul de protecie a muncii.
Bolile profesionale sunt afeciunile care se produc ca urmare a exercitrii unei meserii sau
profesiuni, cauzate de factorii nocivi, fizici, chimici sau biologici caracteristici locului de munc,
precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului n procesele de munc.
Cauzele absenteismului pot fi multiple: medicale, psihice, economice, familiale, continuarea
studiilor, indisciplin .a. Toate cauzele absenteismului prezint interes pentru manager, care trebuie
s se preocupe de lichidarea sau cel puin de atenuarea lor.
Protecia muncii reprezint un ansamblu de norme obligatorii, referitoare la organizarea,
desfurarea, ndrumarea i controlul procesului muncii i care are ca obiectiv crearea condiiilor
optime pentru aprarea vieii i sntii tuturor participanilor la acest proces, prevenirea
accidentelor i a mbolnvirilor profesionale.

Trsturile definitorii ale noiunii de accident de munc sunt urmtoarele:

reprezint un eveniment neateptat, care apare brusc, este imprevizibil i ntrerupe
desfurarea normal a activitii;
implic un proces de munc i factorul uman ca executant;
sunt consecine ale disfunciilor care apar n sistemul salariat sarcina de munc - mijloacele
de munc - mediul de munc;
are loc n timpul procesului de munc i const n lezarea violent i brusc a integritii
componentei biologice a factorului uman;
are ca urmare pierderea sau micorarea capacitii de munc, provocnd incapacitate
temporar de munc de cel puin 3 zile, invaliditate sau deces.
10.2. Managementul asigurrilor sociale, al proteciei sociale i al proteciei speciale
Protecia social, sector de importan deosebit la nivelul societilor democratice, definit

ca ansamblul aciunilor ntreprinse de societate pentru prevenirea, diminuarea sau nlturarea
consecinelor unor evenimente considerate ca "riscuri sociale" asupra nivelului de trai al populaiei,
se regsete ntre prioritile strategiei guvernamentale de reform a sectoarelor sociale.
Obligaia pentru orice manager de a nelege contextul social al problemelor economice i,
pe aceast baz, s acioneze concret i eficace social pentru mbuntirea condiiilor de via i
proteciei sociale a salariailor n unitatea sa. Managerul, pentru realizarea proteciei sociale va ine
seama de resursele pe care le presupune soluionarea problemelor sociale, va avea n vedere dotarea
tehnic i tehnologic, economico-financiar i uman, funcionalitatea unitii i sistemul de relaii
cu mediul su extern, raporturile i legturile dintre economic i social n procesul de dezvoltare a
unitii.
n scopul proteciei acestei categorii sociale s-au ntreprins msuri care, ulterior s-au
constituit ntr-un adevrat sistem, precum: faciliti de economii sponsorizate de Guvern, obligarea
patronilor de a nu nltura muncitorii pe durata mbolnvirii sau a pierderii temporare a capacitii
lor de munc n urma unor accidente de munc sau a vrstei naintate. Desigur, aceste msuri au
reprezentat modaliti limitate de protecie.
Conceptului de securitate social care, poate fi considerat ca fiind protecia pe care o asigur
societatea pentru membrii ei printr-o serie de msuri publice, mpotriva problemelor economice i
sociale ce ar putea fi cauzate de pierderea sau reducerea substanial a veniturilor datorit
mbolnvirii, maternitii, accidentelor de munc, omajului, invaliditii, btrneii i morii, de
asemenea, asigurarea ngrijirii medicale i a alocaiilor pentru familiile cu copii fac parte din acest
concept.
Coninutul economic al asigurrilor sociale este determinat de natura relaiilor de producie.
Prin definiie i prin referire direct la coninutul economic, asigurrile sociale reprezint acea parte
a relaiilor social-economice bneti cu ajutorul crora, n procesul repartiiei produsului intern brut,
se formeaz, se repartizeaz i se utilizeaz fondurile bneti necesare ocrotirii salariailor i
pensionarilor din organizaii, asociaii aflai n incapacitate temporar sau permanent de munc,
sarcin i luzie, n caz de btrnee, deces i n alte situaii prevzute de lege.
Pensiile constituie forma principal de ocrotire a cetenilor prin asigurrile sociale. Acestea
sunt pli lunare ce se fac persoanelor care i nceteaz activitatea datorit atingerii unei anumite
limite de vrst, invaliditii pe tot timpul vieii de la pensionare, copiilor urmai i soiei care are
calitatea de urma potrivit legii, pentru a li se asigura acestora condiii de via.
n afar de pensie, asiguraii sistemului public au dreptul la:
indemnizaie pentru incapacitate temporar de munc, cauzat de boli obinuite sau de
accidente n afara muncii, boli profesionale i accidente de munc;
prestaii pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitii de munc;
indemnizaie pentru maternitate;

indemnizaie pentru creterea copilului sau ngrijirea copilului bolnav;
ajutor de deces.
Lecia 11-a: ADMINISTRAREA PROPUNERILOR FCUTE DE

PERSONALUL ORGANIZAIEI
11.1. Noiunea de propunere a salariailor
Propunerea n managementul personalului organizaiei poate fi definit ca o aciune
contient, ca o reacie sau o conduit de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat supune o
prere, o soluie, un proiect etc. discuiei i aprobrii grupului din care face parte sau unui ef
ierarhic.
Relaia dintre propunere, valoare i cunotine. n general, n viaa organizaiei propunerile
reprezint judeci care se gsesc n strns relaie cu adevrul i au caracteristicile gndirii
raionale. n acelai timp, propunerile se constituie i ca acte de angajare fa de organizaie,
implicnd atitudinea de fermitate n meninerea coninutului formulrii prezentate.
Prin natura lor, propunerile genereaz analize i discuii, chiar controverse, care vizeaz
tendine spre obiectivitate. n acelai timp, propunerea apare ca o expresie de raionalitate i care
nelege s se justifice i s se apere. Ea nu poate fi impus prin for. Pentru a fi admis, propunerea
trebuie s conving, s demonstreze raionalitatea sa relativ.
Propunerile se constituie ca evaluri, aprecieri, valorizri ale unor fapte, fenomene,
evenimente de actualitate. Ele se formeaz de obicei n legtur cu problemele determinante,
concrete, specifice i se manifest ndeosebi n situaiile n care se ateapt sau se adopt decizii sau
msuri susceptibile de alternative.
Deosebit de bogat n semnificaii este relaia dintre propunere i atitudine.
n fapt, atitudinile constituie un factor de intregrare a fenomenelor. Destul de frecvent se
poate constata c propunerea se situeaz n interiorul unui ansamblu coerent de atitudini. Prin
definiie, atitudinea mijlocete relaiile interpersonale, definete poziiile salariailor fa de
organizaie, constituie motive de aciuni i condiioneaz semnificaia i valoarea pe care salariaii le
acord propunerilor.
Atitudinile sunt mai statornice, mai stabile, n timp ce propunerile sunt mai momentane, mai
mobile; i nc o subliniere n cadrul interrelaiei la care ne referim, pentru a se transpune n aciune
propunerea trebuie s treac prin atitudine.
n precizarea caracteristicilor psihosocioeconomice ale propunerilor salariailor trebuie
pornit de la urmtoarele:
propunerea aparine unui salariat/grup care o elaboreaz, o exprim, o transmite;
prin laturile sale componente, propunerea este o funcie psihosocioeconomic;
propunerea salariailor exprim o relaie psihosocioeconomic.
Obiectul propunerilor este de natur economic i social. Propunerea este o conduit
evaluativ, apreciativ care aparine salariatului, care n alegerile sale este supus unor multiple
influene.
11.2. Factorii apariiei i formrii propunerilor salariailor

Factorii morfologici ai organizaiei (salariaii cu structura de vrste i pe sexe,
concentrarea sau dispersarea lor, sistemul de comunicare) exercit o influen difereniat asupra
propunerilor salariailor.
Raportul dintre propuneri, atitudini i comportament are o serie de particulariti pe care le
regsim n fiecare organizaie. n acest cadru, factorii de natur morfologic au o serie de
paticulariti care determin anumite consecine asupra metodologiei studierii propunerilor.
Apariia i formarea propunerilor salariailor sunt generate i de factorii macro- i
microsociali.
Formarea propunerilor este determinat, n ultima analiz, de structura personalului
organizaiei, de trsturile caracteristice ale unitii i salariailor ei. Un rol nsemnat l deine
identitatea de statut i de funcie, participarea la aciuni instrucionale i educaionale.
11.3. Sistemul de propuneri: componente i obiective
La nivelul unei organizaii, un sistem de propuneri corespunztor cuprinde urmtoarele
componente importante:
1. sprijinul acordat de managerul i echipa managerial;
2. responsabilitatea administrrii sistemului;
3. rolul cadrelor de conducere medii;
4. nelegerea de ctre angajat a sistemului;
5. experii, a cror necesitate este pus n eviden de cerina esenial ca aprecierea
propunerilor s fie corect i obiectiv, de specialitate;
6. Comisia de evaluare, n a crei preocupri se situeaz n prim plan adoptarea deciziei
asupra acceptrii sau respingerii unei propuneri de mbuntire i asupra stabilirii
premiului;
7. Comisia de apel, a crei necesitate este subliniat de oferirea posibilitii de apel
mpotriva deciziilor comisiei de evaluare.
Principalele obiective se concretiteaz n:
ncurajarea creativitii angajailor i promovarea spiritului novator;
crearea surselor de idei aductoare de economii;
identificarea personalului cu obiectivele organizaiei;
recunoaterea meritelor, mbuntirea moralului i creterea productivitii muncii;
mbuntirea relaiilor sociale.
11.4. Funciile propunerilor

Dintre numeroasele funcii ale propunerilor salariailor reinem ca mai importante:

form de control economico-social;
autoritate economico-social nonformal care intervine ca factor de reglementare i corectare
a aciunilor, conduitelor i relaiilor;
instrument de accedere la managementul participativ;
condiia progresului cunoaterii i scientifizrii procesului managerial.

Lecia 12- a: LOCUL I ROLUL ERGONOMIEI N MANAGEMENTUL PERSONALULUI

ORGANIZAIEI
12.1. Ergonomia: obiect, metod i perspective
Prin revoluia tehnico-tiinific contemporan, odat cu creterea gradului de complexitate a
problemelor produciei, perfecionarea i fundamentarea organizrii i conducerii produciei i a
muncii pe baze tiinifice devin condiii de baz, imperative, pentru sporirea general a eficienei
economiei.
Activitate tiinific multidisciplinar, orientat spre adaptarea reciproc a omului i a
muncii n vederea creterii productivitii, a satisfaciei obinut de salariat n activitatea sa,
formeaz ergonomia.
Termenul ergonomie a fost adoptat la Oxford n 1949 i provine, etimologic, de la ergon munc i nomos - lege.
Prof. dr. Metz de la Universitatea din Strassbourg a definit ergonomia ca fiind "ansamblul
integrat de tiine susceptibile s ne furnizeze cunotine asupra muncii umane, necesare adaptrii
raionale a omului n munc i a muncii la om".
Ergonomia este o ramur independent a tiinei.
Ergonomia constituie un instrument de mare valoare pentru creterea productivitii muncii.
n funcie de etapa sau faza (proiectare sau producie) n care se gsesc mijloacele de munc,
procesele tehnologice sau locurile de munc, deosebim o ergonomie de concepie i o ergonomie de
corecie.
Definiia ergonomiei poate fi formulat mai cuprinztor astfel: ansamblul integrat al
tiinelor care permit obinerea cunotinelor privitoare la munca uman, necesare pentru a
fundamenta n mod raional i optim adaptarea muncii la om i a omului n meseria sa, n scopul
creterii continue a productivitii muncii sociale, n condiiile economisirii efortului uman.
12.2. Interdisciplinaritatea ergonomiei
n concepia interdisciplinaritii, ergonomia se situeaz la ntretierea dintre fiziologia
muncii, psihologia industrial, medicina muncii, psihologia experimental, inginerie, tiina
organizrii, cercetarea operaional, constituind o disciplin de sintez bazat pe comunicarea dintre
specialiti autonome i avnd drept scop unic amenajarea muncii.
12.3. Studiul muncii i normele activitii personalului organizaiei
Studiul muncii este ansamblul activitii i procedeelor de cercetare sistematic i analitic a
metodelor de munc, studiu care se efectueaz n scopul obinerii unei eficiene economice sporite,
fr sau cu un minimum de cheltuieli de investiii. Studiul muncii se compune din studiul metodelor
i msurarea muncii.
Studiul metodelor reprezint latura studiului muncii care cuprinde cercetarea sistematic
(critic i obiectiv) a totalitii elementelor ce caracterizeaz modul de munc i condiiile n care
se desfoar aces-tea. Studiul metodelor utilizeaz o seam de procedee grafice analitice pentru
examinarea critic a modului n care se desfoar activitatea, a micrilor personalului, a amplasrii
utilajului, a circuitului executanilor, a etapelor procesului de munc etc.
Msurarea muncii const n aplicarea unor metode i procedee de determinare a coninutului
activitii unui executant individual i colectiv i de msurare a timpului consumat pentru realizarea
acestora.
Metodele de msurare a muncii sunt urmtoarele:
Directe:
cronometrarea:
continu;
selectiv;
repetat;
selectiv grupat.
fotografierea:
individual;
colectiv.
autofotografierea:
individual;
colectiv.
fotocronometrarea:
individual;
colectiv.
Indirecte:
observri instantanee;
filmare;
cu nregistrare a unitii de timp pe magnetofon;
oscilografiere.
12.4. Principiile i regulile ergonomice privitoare
la economisirea micrilor i reducerea oboselii n organizaie
Principiile economiei de micri sunt:

micrile minilor i ale braelor s fie simetrice, simultane i continue;
micrile trebuie s fie ct mai uoare, ct mai scurte i ct mai rare, n msura n care o
permite executarea corect a muncii. Trebuie s se evite, pe ct posibil, schimbrile brute i
repezi ale direciei gesturilor;
succesiunea logic a micrilor;
utilizarea gravitaiei;
loc stabilit pentru unelte i materiale, astfel ca mijloacele de munc i obiectele muncii s
aib un loc fix i bine determinat;
piesele trebuie s fie fabricate cte dou sau mai multe;
securitatea este un punct cheie, esenial al simplificrii muncii.
12.5. Probleme ergonomice ale managementului produciei
Dezvoltarea impetuoas a industriei i introducerea progreselor tehnice au dus, n mare parte,

la schimbarea trsturilor fundamentale ale muncii tradiionale. Unele activiti dispar, altele se
schimb, apar noi profesii.
Nevoia de a orienta pe fiecare om spre munca pentru care are aptitudini, vocaie i n
acelai timp de a realiza la locul de munc condiii optime de mediu, precum i condiii optime de
ambian social.
Analiza sistemului om-main nu este un scop n sine; ea se ntreprinde ntotdeauna pentru
ameliorarea sistemului.
n acest cadru conceptual ne vom ocupa n continuare de operatorul de la tabloul de
comand.
Caracteristic pentru tehnologia modern este faptul c muncitorul nu mai supravegheaz

direct mainile pe care le conduce, ci se folosete pentru aceasta de informaia care i parvine prin
canalele informaionale ale tabloului de comand.
Activitatea de supraveghere se caracterizeaz printr-o ncordare permanent sub raportul
ateniei, vigilenei i afectivitii i printr-o rspundere social.
n construirea tablourilor de comand trebuie s se respecte urmtoarele reguli:
dac aparatele de control sunt separate de comenzi, fiind dispuse pe planuri diferite, ele
trebuie s pstreze aceeai poziie i ordine;
ordonarea aparatelor dup genul lor este mai obositoare pentru operator dect dup
succesiunea urmrilor;
n construirea tabloului de comand trebuie s pstrm o legtur logic ntre direcia
micrii acului indicator al unui aparat i sensul comenzii. Adic, dac dorim ca acul
cadranului s se deplaseze spre dreapta, s rotim i butonul sau s acionm prghia tot spre
dreapta;
s existe o legtur logic ntre direcia de micare a comenzii i reacia utilajului condus. De
exemplu, la o macara, prghiile de comand trebuie controlate cu ridicarea, coborrea i
deplasrile dreapta i stnga ale braului macaralei;
rotirea elementului de comand spre dreapta trebuie s marcheze pe aparatul de control o
cretere, o accelerare, o ridicare sau o intensificare. Rotirea spre stnga trebuie s corespund
unei scderi, atenuri sau ncetiniri a procesului condus. Ca excepie, cnd comenzile
deservesc un flux de alimentare (lichide, gaze, abur) comutaia spre dreapta trebuie s duc
la ntreruperea fluxului de alimentare.
12.6. Eficiena preocuprilor ergonomice i indicatorii de eficacitate ai organizaiei
Actualul sistem de indicatori de care dispune conducerea organizaiilor reflect coninutul
unor fenomene de ordin tehnic sau economic, iar relaiile de interdependen dintre acestea permit
stabilirea influenelor fiecruia asupra rezultatelor unitii.
Indicatori ai eficienei activitii ergonomice:
1. numrul accidentelor de munc;
2. indicele de calitate a produciei;
3. coeficientul de rebuturi;
4. absenele nemotivate;
5. indicii tehnici de folosire a utilajelor.
Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pg. 348-379
Lecia 13- a: EFICIENA UTILIZRII PERSONALULUI ORGANIZAIEI
13.1. Eficiena economic, cerin a economiei de pia
Coordonat fundamental a activitii economice, expresie i condiie a realizrii ei optime,
sporirea eficienei constituie o cerin esenial.
n etapa de tranziie la economia de pia problema central a eficienei economice const n
obinerea unor cantiti ct mai mari i ct mai ridicate de produse, n condiii de munc
corespunztoare, viznd i alte aspecte pentru fiecare unitate. Efectele utile n cadrul organizaiei, ca
sistem microeconomic, au un caracter multidimensional fizic, valoric i social.
Eficiena economic vizeaz nu numai activiti, aciuni i procese, ci i domeniul utilizrii

resurselor, domeniu n care personalul deine un loc deosebit de semnificativ.
Factorul hotrtor al sporirii produciei materiale i al eficienei economice l reprezint
creterea mai accentuat a productivitii sociale a muncii.
13.2. Primatul factorului uman n procesul de cretere a eficienei economice
Semnificaia la care ne referim este generat de faptul c personalul organizaiei constituie
elementul creator, activ i coordonator al activitii economice.
De aceea pentru a influena favorabil participarea personalului la procesul de cretere a
eficienei economice se cere un efort special de cunoatere a oamenilor din organizaii pe tot
parcursul activitilor
Intervenia personalului n dinamica eficienei economice a ntregii activiti a organizaiei
este mijlocit de numeroase instrumente de acionare, printre care un rol semnificativ revine
sistemului de norme, structurilor organizaionale care permit i faciliteaz integrarea oamenilor n
activiti sociale utile, cooperarea i schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele
colective, amplificarea i adncirea potenelor umane n procesul dezvoltrii eficace a organizaiei.
n general i, n mod deosebit, prin raportare la personalul organizaiei, eficiena economic
reprezint o noiune dinamic i complex.
13.3. Participare i eficien
Participarea personalului la eficien, n economia de pia, este de neconceput fr

competiie.
Participarea personalului la sporirea eficienei economice se bazeaz pe unitatea de aciune.
Eficiena economic este, prin excelen, o problem a aciunii psihosociale.
Fenomen multidimensional, participarea personalului la creterea eficienei economice
reprezint o angajare economic, social i psihologic, o preocupare permanent pentru
obinerea de rezultate mai bune i mai multe, cu eforturi umane i materiale mai puine.
Prin esena ei psihosocial, participarea personalului la creterea eficienei economice
reprezint o angajare, o form de manifestare a interesului n munc.
n procesul de sporire a eficienei economice un mijloc de influenare deosebit de util l
reprezint aprecierea.
n afara aprecierii comportrii i activitii diferitelor persoane, n procesul de cretere a
eficienei economice este necesar aprecierea muncii microgrupului i a ntregului colectiv i
aceasta cu att mai mult cu ct oamenii sunt tot aa de sensibili i fa de aprecierea
colectivului.
13.4. Cointeresarea personalului ca mobil psihosocial al creterii
eficienei economice
Sistemul de interese exercit un puternic impact asupra fiecrui nivel de structurare a politicii
economice, iar prin caracterul de sistem acesta se regsete att la nivelul politicii economice ct i
la nivelul subsistemelor ce o compun.
Printr-o mbinare judicioas a intereselor colective cu cele personale se poate ajunge la
antrenare, pe baze psihosociale, a ntregului personal la aciunea de cretere a eficienei economice
cu efecte largi i semnificative.
Principalele componente ale interesului colectiv constau n:
preocuparea de a asigura fora de munc corespunztoare cantitativ i calitativ;

exercitarea controlului n vederea nfptuirii concordanei ntre volumul i calitatea muncii
prestate de fiecare lucrtor i coninutul salarizrii;
asigurarea concordanei ntre msura posibilitilor de consum i msura muncii efectuate de
fiecare salariat.
Interesul personal se compune din dou laturi eseniale:
interesul pentru consum personal;
interesul pentru producie, adic de a ocupa o poziie ct mai favorabil i mai eficient n
diviziunea social a muncii.
n aplicarea stimulilor materiali i morali trebuie s se aib n vedere cteva reguli eseniale:
1. gradul de participare la aciunea de sporire a eficienei economice este determinat de
participarea cu care se evideniaz rezultatele obinute i se fac nominalizrile n categoria
celor merituoi;
2. n administrarea stimulentelor trebuie asigurat prepoderena celor materiali i o mbinare
raional cu cei morali, deoarece, n prezent, stimulii materiali au o capacitate mai mare de
mobilizare la munca orientat spre creterea eficienei economice dect stimulii morali;
3. creterea ataamentului fa de organizaie i dezvoltarea atitudinii active de participare la
procesul de sporire a eficienei economice se pot transforma n componente ale stimulrii
morale;
4. stimularea material i cea moral trebuie completate cu comportarea civilizat, principial
i demn.
13.5. Locul i rolul personalului n creterea eficienei organizrii
produciei i muncii
Factorul uman este elementul fundamental care d substanialitate organizrii unitilor.
Referitor la relaia ntre elementul tehnic i cel uman n procesul de raionalizare se impune
s reinem faptul c sporirea caracterului creator al muncii - ca element nsoitor al aciunii de
raionalizare - constituie o dimensiune a acesteia.
n legtur cu motivarea, trebuie avute n atenie formele nemateriale de stimulare.
Dintre acestea cele mai eficace apar:
participarea conducerii organizaiei la ntronarea unei atmosfere propice raionalizrii n
unitate;
realizarea unei atitudini generale de preuire a rezultatelor obinute;
acordarea unui sprijin eficace i la timp n vederea atingerii rezultatelor preconizate.
Factor important al creterii eficienei economice, organizarea muncii contribuie la
reducerea cheltuielilor pe unitatea de produs, la sporirea produciei, la ridicarea standardului de
via. n faa unui asemenea imperativ toi cei ce lucreaz n producia material au obligaia de a se
implica total pentru folosirea ct mai bun a personalului n procesul muncii.
Esena organizrii muncii const n perfecionarea proceselor de munc prin introducerea n
producie a realizrilor tehnice, precum i a experienei avansate, care asigur n final nsemnate
economii de munc vie, sporirea eficienei sale i, ca rezultat al acesteia, o mai deplin satisfacie a
nevoilor mereu crescnde, materiale i spirituale, ale salariatului.
Organizarea muncii este chemat s soluioneze urmtoarele sarcini:
economic, adic de economisire a muncii vii i materializate prin perfecionarea factorilor
organizatorici, ridicarea nivelului pregtirii profesionale a personalului i utilizarea raional
a acestuia;
tehnic, respectiv de promovare a tehnicii noi i a tehnologiei avansate, n vederea reducerii

cheltuielilor de munc;
psihofiziologic, de creare a unor condiii favorabile de munc i lichidare a cheltuielilor
determinate de sporurile de nocivitate;
social, de formare a salariatului, de instruire a lui n procesul muncii.
Lecia 14- a: IMPLICAII PSIHOSOCIALE N MANAGEMENTUL PERSONALULUI

ORGANIZAIEI
14.1. Problemele psihosociale de baz ale organizaiei
Starea psihic a lucrtorului este influenat de mediul de lucru fizic i social.
Elementele mediului fizic sunt spaiul locului de munc, iluminatul, temperatura, zgomotul,
atmosfera impurificat, sigurana de lucru i igiena, mediul social fiind reprezentat de colectivul de
oameni cu care lucreaz i relaiile pe care le are cu acetia.
O problem important, cu caracter psihosocial, este coeziunea colectivului de munc i
personalitatea conductorului acestuia. De aceti doi factori depind n mare msur i rezultatele
muncii colectivului.
Un alt domeniu al psihologiei aplicate n organizaii l reprezint asigurarea condiiilor
psihosociale ale productivitii muncii.
Ca factori de influenare de natur psihosocial i momente de tratare reinem:
1. pregtirea pentru lucru;
2. capacitatea de adaptare la oboseal i monotonie;
3. tipul de conducere i productivitatea muncii;
4. interrelaia dintre mediul de lucru i productivitatea muncii.
n creterea productivitii muncii un rol nsemnat l deine psihologia organizrii muncii.
Rezult c psihologia n organizaie este implicat profund att n dezvoltarea forelor
productive i mai ales a forei de munc, ct i n furirea unor relaii de producie i relaii sociale
specifice economiei de pia.
14.2. Aportul psihologiei n tratarea personalului organizaiei
Esenialul n aplicarea psihologiei n viaa organizaiei const n concepia sa de baz i
anume c investigaiile psihologice pot s se constituie ca instrumente de ameliorare a strii de spirit
i de cretere a randamentului unitii.
Introducerea managerului n problematica propriu-zis a psihologiei este recomandabil s
nceap cu examinarea aspectelor personalitii membrilor echipei manageriale i ale salariailor.
n cadrul preocuprilor managerului general figureaz i studierea dinamicii salariatului n
contextul relaiilor umane i al procesului de producie.
Este necesar ca fiecare salariat s-i cunoasc poziia social i rolul n organizaie i s se
comporte ca atare.
Managerul general trebuie s cunoasc i factorii ce influeneaz reaciile salariailor n
exerciiul profesiunii.
Esena stilului de lucru al managerului const n aceea c n stil se manifest ntreaga sa
linie de conducere i activitate.
Dezvoltarea uman a ntreprinderii este influenat profund i de motivarea personalului

uni t i i .
Principii de baz care, transpuse n via, pot atrage dup sine succese individuale
nsemnate.
Salariaii organizaiei sunt mai productivi, cnd i dau seama c:
munca pe care o dein merit s fie desfurat;
munca pe care o desfoar, asigur o via profesional demn.
Salariaii muncesc mai mult, atunci cnd constat c:
pot obine mai mult, efectund o munc de bun calitate;
munca lor contribuie la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte.
Salariaii acioneaz cu mai mult sim al rspunderii cnd:
se simt personal rspunztori de fixarea obiectivelor pe care le realizeaz.
Salariaii muncesc mai bine cnd:
exist ntre ei, ca oameni, un respect comun, un interes comun, o probitate n afara
considerentelor de calificare profesional.

Sinteza Managementul Personalului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sinteza Managementul Personalului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SINTEZA LA DISCIPLINA: Managementul Resurselor Umane

TITULAR: Prof.univ.dr.DHC Ion Petrescu

Lecia 1-a: NOIUNI DE BAZ PRIVITOARE LA MANAGEMENTUL PERSONALULUI

G.A. Cole definete managementul personalului ca activiti specializate care urmresc

n practic cunotinele de acest gen. Capitalul special se acumuleaz n procesul

planificarea carierei, evaluarea performanelor personalului i aprecierea salariailor n ordinea

Managementul strategic al personalului permite rezolvarea urmtoarelor sarcini:

Bibliografie obligatorie: Esenial n managementul personalului, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei

Lecia 3-a: ASIGURAREA ORGANIZAIEI CU PERSONAL

reducerea absolut i relativ a populaiei ocupate n agricultur;

din cadrul nvmntului postliceal, din colegii i faculti;

n etapa premergtoare depunerii ofertei, candidatul la funcia de manager va trebui s se

6. capacitatea de efort, de autoanaliz, de autoperfecionare, de autodepire, de autocontrol, de

repartizarea de sarcini concrete noilor venii. n legtur cu aceast problem,

Programul de integrare prezint numeroase avantaje pentru noul angajat i pentru

actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i perfecionarea

Lecia 6-a: DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAIEI partea a-IIa

6.1.2. Evaluarea profesional i evaluarea meritelor

6.1.4. Aprecierea salariailor n ordinea meritelor

Lecia 7-a: SALARIZAREA PERSONALULUI

instrument de influenare a sensului i amplorii schimbrilor din economie;

7.2. Sisteme, principii i criterii

se urmrete, n principal, ca salariul s acioneze, pe de o parte, ca prghie de stimulare a creterii

7.6. Negocierile salariale

n cadrul ministerelor i prefecturilor funcioneaz, n condiiile legii, comisii de dialog

Potrivit legii, cu privire la sindicate, "persoanele care au calitatea de salariat au dreptul, fr

Lecia 9-a: MANAGEMENTUL RELAIILOR CU SALARIAII

componenta calitativ, care se refer la structura, nivelul i calitatea instruirii.

Trsturile definitorii ale noiunii de accident de munc sunt urmtoarele:

Protecia social, sector de importan deosebit la nivelul societilor democratice, definit

indemnizaie pentru maternitate;

Lecia 11-a: ADMINISTRAREA PROPUNERILOR FCUTE DE

11.2. Factorii apariiei i formrii propunerilor salariailor

Dintre numeroasele funcii ale propunerilor salariailor reinem ca mai importante:

Bibliografie obligatorie: Esenial n managementul personalului, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei

Lecia 12- a: LOCUL I ROLUL ERGONOMIEI N MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Principiile economiei de micri sunt:

Dezvoltarea impetuoas a industriei i introducerea progreselor tehnice au dus, n mare parte,

Caracteristic pentru tehnologia modern este faptul c muncitorul nu mai supravegheaz

Eficiena economic vizeaz nu numai activiti, aciuni i procese, ci i domeniul utilizrii

Participarea personalului la eficien, n economia de pia, este de neconceput fr

preocuparea de a asigura fora de munc corespunztoare cantitativ i calitativ;

tehnic, respectiv de promovare a tehnicii noi i a tehnologiei avansate, n vederea reducerii

Lecia 14- a: IMPLICAII PSIHOSOCIALE N MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Dezvoltarea uman a ntreprinderii este influenat profund i de motivarea personalului

S-ar putea să vă placă și