Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cultura Organizationala PDF
Cultura Organizationala PDF
CULTUR ORGANIZAIONAL
(suport de curs revizuit i adugit)
Bucureti
2008
CUPRINS
Capitolul 1
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale
1.1. Introducere
Studiul organizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor
tiinelor sociale spre sfritul anilor `30. n anii `40 se conturaser trei direcii n
cercetarea organizaional, direcii legate de numele unor sociologi foarte importani:
Max Weber, Talcott Parsons, profesor la Harvard, traductorul n englez al lui Weber,
cel care a utilizat teoria sa cultural-instituional n contextul organizaiilor, James March
i Philip Selznick. Acesta din urm, influenat de Robert Merton, a ntreprins o analiz a
organizaiilor dintr-o perspectiv dihotomic. nelegnd organizaia ca pe o expresie
structural a aciunii sociale, Selznick conchide c, pe de o parte, orice organizaie are o
valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri. Pe de
alt parte, organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale
membrilor si i de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaiile devin instituii
atunci cnd obiectivele i procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cnd
i pierd caracterul instrumental. Ctigarea valorii conduce la formarea identitii i
structurii organizaionale. Ca atare, funcia esenial a conducerii se refer la conservarea
i meninerea valorilor.
Cei care au problematizat natura organizaiilor ntr-o manier riguroas, n
perioada amintit mai sus, au pornit de la cercetrile dedicate instituiilor.
Consideraiile lui W. Richard Scott despre instituii se refer la influenele
teoriilor instituionale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c
instituiile reprezint structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente
culturale, de cunoatere, norme i reguli, activiti i resurse ce confer stabilitate i
semnificaie vieii sociale (2004, p. 70). Vehicolele perpeturii instituiilor sunt
sistemele simbolice, relaionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituiile sunt
structuri ce prezint mai multe faete, durabile social, formate din elemente simbolice,
activiti sociale i resurse materiale (idem). Caracteristica cea mai proeminent a
acestora este stabilitatea n sensul capacitii de a se menine i reproduce, stabilitate care
ntrete sistemul social. Mutatis mutandis, organizaiile sunt sisteme sociale caracterizate
de aceleai exigene ca i instituiile. Organizaiile legitimeaz actorii sociali, dar i i
limiteaz i constrng.
Parsons aplic teoria sa cultural-instituional la organizaii i are ca interes
sistemul de norme care regleaz raportul dintre indivizi i aceste entiti. n opinia sa,
sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante
modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte,
stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i
de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor valori de vrf nseamn o cot de
reuit mai mare.
Totodat, Parsons consider c societatea actual (mai ales societatea occidental)
are drept caracteristic structural, printre altele la fel de importante, prezena
organizaiilor cu funcii specializate. El pornete de la premisa c acestea trebuie studiate
din perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale, care includ organizaiile n
calitate de subsisteme ntruct atributele principiale ale acestora din urm sunt ecoul
proprietilor primelor, chiar dac sunt concepute n vederea atingerii unor scopuri
precum producerea de bunuri i servicii. Scopurile organizaiilor sunt n strns
interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c organizaiile nu sunt
preocupate doar de producie, servicii sau profit fie i din simplul motiv c rezultatele
activitii lor trebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc.
Astfel, organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor
sociale. n primul rnd, funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n
cristalizarea principiilor cluzitoare ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz
legtura intim dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coerena dintre
scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale. Apoi funcia de
adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc. i
funcia de integrare, ce presupune armonizarea componentelor organizaionale
(dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor).
n consecin, conform lui Parsons, se poate spune c organizaia reflect structura
macrosocial.
Societatea
Istoria
Cadrul de desfurare a
activitii organizaiei
caracteristicile culturale,
sociale politice i juridice
ale acesteia
Contingenele
Caracteristicile
tehnologice, economice,
competitive i
reglementrile care au
influenat evoluia
organizaiei
ORGANIZAIA
Susinere reciproc
Cultura
Structura
Contextele
prezente
Sprijin i
legitimare
Indivizii
caut s neleag ce se
ntmpl;
nva obiceiuri, norme etc.;
dezvolt premise i participri;
caut recompense, recunotin
i sentimente de apartenen;
oscileaz ntre un oportunism
calculat i un angajament total
fa de scopurile organizaiei;
fac dovada unei judeci
limitate n situaii complexe;
influeneaz n grade diverse
cultura i structura organizaiei.
Contextele
viitoare
Figura 1.1
Istoria oricrei organizaii este alctuit din condiiile i motivele care au condus
la geneza sa. Pe de alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor succesivi
care au condus-o, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su,
eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate. Toate aceste
evenimente i factori sedimenteaz credine, ateptri i moduri de a fi i de a face; ele
influeneaz puternic textura culturii organizaiei, precum i arhitectura ei structural.
Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se
adapteze organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se
manifest. Forma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale,
intensitatea concurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei,
ritmul schimbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp
asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori
care modeleaz caracterul unei organizaii.
Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor
culturale i structurale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai
n orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s
fie garania unei nalte performane, n contextul n care organizaia opereaz.
Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre
dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt
n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste
dou dimensiuni sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil.
Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i
credine ale organizaiei. Ea este complex i radical, dac aplicarea sa impune aducerea
n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura
organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau organizaia nu se
adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale devin necesare schimbri structurale
importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale propuse par ilegitime
i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie, ceea ce
genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a
performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau
pentru devierea de la obiectul lor.
10
11
12
Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic
fr precedent pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi
efectuate fr a se aduce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci
cnd vizeaz att caracteristicile tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura
organizaional i sistemul de management, ct i, n mod inevitabil, valorile sale
fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci cultura.
1. 4. Aderarea individului la grup
Grupurile reprezint organizarea oamenilor n entiti diferite naiuni,
ansambluri culturale, profesionale sau religioase, pn la familii i perechi de indivizi. n
fiecare grup exist norme, conformitate, susinere i acceptan, rutine i tabu-uri.
n conformitate cu schema din Figura 2 (adaptat dup Paul i Elder), fiecare
individ ncearc s gseasc rspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este, o cale
de comunicare, un grup de prieteni, identificarea inamicilor, cunoaterea ritualurilor, a
comportamentelor ateptate de ctre ceilali membri ai grupului, comportamentele
ateptate din partea competitorilor, regulile privind ierarhia, modul de a te mbrca i de a
vorbi, cerinele i normele grupului, tabu-urile etc.
Pentru cei mai muli dintre indivizi asocierea la grup nseamn conformism, fr
procese de evaluare i fr efort de justificare, pentru c nevoia de apartenen la grup
este imperioas. Nu dup mult timp de la integrarea lor n organizaie indivizii respectivi
ajung s internalizeze normele i valorile grupului recunoscndu-le ca fiindu-le proprii.
Ei apar ca participani nereflexivi, pentru c au adoptat rapid credinele grupului,
convingerile, atitudinile i comportamentele celorlali membri ai grupului.
Dup internalizarea pattern-ului de gndire al grupului, indivizii trec de la o
matrice egocentric la una sociocentric (vezi Tabelul 1 preluat ad literam dup Paul i
Elder).
Aa cum gndirea egocentrist i servete individului i-i permite s se justifice n
faa propriei contiine, tot aa gndirea socio-centrist i permite grupului s evolueze
fr complexe. Gndirea critic a individului sau a grupului permite fiecrei entiti s-i
valideze atitudinile i comportamentele trecute, prezente i viitoare.
13
Scopuri
A nva
cine i de ce?
Puncte de vedere
Grupul apare ca o
construcie trainic, cu
valori i credine trainice
Implicaii i consecine
Cunoscnd grupul din
care cineva face parte, se
poate face o predicie
privind comportamentul
acestuia
Presupuneri
Determinantul
principal al vieii umane
este grupul n care trim
Elementele
raiunii
Concepte eseniale
Oamenii sunt ca o turm
sau sunt animale care se
formeaz
Figura 2
Standardul egocentric
Este adevrat, pentru c eu cred acest
lucru.
Este adevrat, pentru c vreau (doresc)
s cred acest lucru.
Este adevrat, pentru c este n interesul
meu s cred acest lucru.
Este adevrat, pentru c am crezut
ntotdeauna acest lucru.
ntrebri cheie
Cum se comport
oamenii n grup?
Informaii
Date privind grupurile
umane i caracteristicile
lor comune sau diferite
Interpretri i deducii
Judeci privind grupurile
i justificarea
apartenenei la grup
Tabelul 1
Standardul sociocentric
Este adevrat, pentru c noi credem acest
lucru.
Este adevrat, pentru c noi vrem (dorim) s
credem acest lucru.
Este adevrat, pentru c este n interesul
nostru s credem acest lucru.
Este adevrat, pentru c noi am crezut
ntotdeauna acest lucru.
14
dintr-o societate oarecare. Acesta este cadrul de gndire care i protejeaz pe individul din
grup i pe grupul aflat ntr-o mare social mai mult sau mai puin structurat.
Individul este protejat i protejeaz grupul, el recunoate entitatea n ansamblul ei,
i respect regulile i admite stratificarea social. Aceasta nseamn recunoaterea i
respectarea ierarhiei de grup, meninerea ierarhiei, recunoaterea dreptului diferitelor
niveluri ierarhice de a avea acces la informaie, de a-i exercita puterea, acceptarea
diferenelor culturale existente ntre membrii grupului etc.
Membrii grupului recunosc puterea ierarhic, mijloacele de control a resurselor,
status-urile, distanele sociale i ideologice interne.
1.5. Analiza tarelor gndirii organizaionale necritice
Succesul unei organizaii depinde de maturitatea gndirii ei, de calitatea i
oportunitatea deciziilor ei. Dar perpetuarea schemelor de gndire i aplicarea acelorai
reete n toate cazurile, poate fi fatal. Pe de alt parte, reetele pe termen lung pot fi
foarte diferite de cele pe termen scurt, tot aa cum deciziile strategice nu seamn cu cele
tactice sau de corecie. Putem vorbi de o gndire la nivelul top-managementului, alta la
mijloc i alta la nivelul executivului, fr nici o not peiorativ n aceast scar.
Un prim obstacol n gndirea critic n organizaii este, n opinia lui Paul W.
Richard i Lindei Elder, mascarea luptei pentru putere. Una dintre micrile cele mai
importante i cele mai subtile este dobndirea puterii; ne gndim aici la acei oameni care
au nevoia de a o dobndi, de a o exercita. Regulile i normele tacite sunt imperioase n
domeniul recunoaterii i conservrii puterii dobndite. Exist numeroase mituri, zicale,
enunuri i cadre mentale care au menirea de a proteja i impune puterea. Din lucrarea lui
Robert Greane (The 48 Laws of Power, 1998, Penguin Books, N.Y.) Paul i Elder le
desprind pe urmtoarele:
- Nu-l eclipsa niciodat pe ef!
- Nu crede n ceea ce spun prietenii, nva cum s-i foloseti pe dumani!
- Ascunde-i inteniile!
- Spune oricnd mai puin dect este necesar!
- Cere altora s munceasc pentru tine, dar nu i credita!
15
16
serveasc publicul pentru care au fost create. Rigiditatea n gndire i pierderea sensului
misiunii sunt semnele evidente ale alterrii birocraiei n orice organizatie.
n cutarea obinerii unor profituri importante pentru redresarea economiei unei
organizaii, managerii numai pot vedea aspectele ne-etice ale demersurilor lor. Aa se
ntmpl, de exemplu, cu firmele care anun oportuniti de ctig rapid att pentru
clieni (investitori) ct i pentru ele nsele. Succesul altor firme sau succesul anterior pare
a fi suficient pentru unele din organizaii i solicit investiii masive fr o gndire
strategic. Gndirea rigid, ideologizat, birocratic sau lipsit de orizont este periculoas
pentru c pericliteaz viitorul organizaiilor i aduc de deservicii majore clienilor,
investitorilor, partenerilor de afaceri.
1.6. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale
Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obiect
social i ca proces central al aciunii oamenilor. Organizaiile sunt ansambluri umane
formalizate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor
pentru atingerea unor scopuri date (1997, p. 397).
Totodat, o organizaie este i un produs cultural, care i asigur autarhie i
identitate. Modul ei de funcionare, mecanismele ce articuleaz manifestrile
comportamentale divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenelor tehnicoeconomice sau sociale, dar i al elementelor de natur cultural.
Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s pctuiasc n direcia
supradimensionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigmele
culturale n care sunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbereaz n
funcionarea organizaiei. Dar, exist riscul de a nlocui un necesitarism cu un altul.
Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestrile
lor culturale. Este important de semnalat totui existena unui pericol al instalrii unei duble
ideologii asupra organizaiilor. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor
culturale n mijloace de manipulare, influenare i motivare n minile managerilor. A doua
situaie se refer la ideologiile de demascare a culturii organizaiei ca instrument de
dominare i nstrinare.
17
Scopul
Cultura
Organizaia
Structura
Tehnologia
Figura 2.1
ntruct interesul acestei seciunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curnd
de aceast relaie.
Cole noteaz c sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i valori la
care ader membrii unei organizaii. El preia analitic definiia lui Edgar Schein conform
18
creia cultura este un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate
de un grup dat pe msur ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la
exterior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi
considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membrii ai grupului ca
modalitatea corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu problemele respective
(idem).
Cole nuaneaz ideea lui Schein, artnd c acesta este preocupat mai degrab de
aspectul implicit al culturii i de accentuarea faptului c un sistem cultural se nva, lucru
care ne trimite la posibilitatea de a schimba cultura dac identificm mecanismele
procesului de nvare. Cole sugereaz un caracter bidimensional al culturii (2000, p. 44):
La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii
organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se afl o cultur
implicit, probabil mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai
n legtur cu ceea ce este realmente important.
19
20
21
22
s fie construit astfel nct s reflecte cultura din care face parte i s fie
reflectat de aceasta.
Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS).
Hall (1989) distinge zece tipuri de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba
despre interaciunea cu mediul ce se traduce n a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn
s fii mort), asocierea (caracteristica natural a tuturor fiinelor vii), subzistena (include
categorii i niveluri diverse profesiile de pild ca forme subtile de subzisten),
bisexualitatea, teritorialitatea (luarea n posesie, utilizarea i aprarea unui teritoriu),
temporalitatea (explic i msoar n accepiune cultural ritmurile i ciclurile vieii),
nvarea (se refer la mecanismul adaptiv extins n spaiu i timp prin limbaj oamenii
nva diferit pentru c aparin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism de
adaptare la mediul extern), aprarea (protecie a vieii n faa unor fore ostile) i
exploatarea (toate fiinele i adapteaz organismul pentru a face fa condiiilor specifice
ale mediului extern).
Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal
(conceptele/activitile sunt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul
unor tipare conceptuale sau comportamentale crora nu le este pus la ndoial
valabilitatea), nivelul informal (utilizeaz modele comportamentale noi i creative ca
ageni principali folosii pentru imitare; genereaz schimbarea prin nclcarea regulilor
formale) i nivelul tehnic (se manifest prin discursul coerent, logic i tiinific i se
transmite n termeni explicii).
1.7. Cultur i socializare
Socializarea reprezint procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale
ale unei comuniti sunt lsate motenire urmailor. Sistemele culturale le sunt inculcate
indivizilor prin socializare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.
23
24
25
(2000, p. 29) c n birourile americane se evit purtarea hainelor de culoare roie, iar n
Olanda nu se poart culori brune. Diferene marcante se nregistreaz n ri i n domenii
diferite de activitate (bnci, comer, afaceri, publicitate etc.).
Managerii i oamenii de afaceri americani sunt mndri c pot trata problemele
profesionale prin comunicare direct, nscrisurile fiind alctuite doar dup ce nelegerile
fa n fa au avut loc. Este adevrat c armata de juriti produce documente foarte
acoperitoare, dar numai dup ce decidenii au hotrt asupra unui demers n afaceri. n
SUA exist 279 de juriti la suta de mii de locuitori, n Anglia 114, n Germania 77, n
Frana 29, iar n Japonia doar 11 (op. cit., p. 30). De observat c n Germania, Frana i
Japonia contactele de afaceri sunt mai formale, se face un schimb intens de documente,
au loc mai multe runde de discuii i abia apoi se parafeaz afacerile. Semntura privat
este suficient n SUA, spre deosebire de spaiul european n care mai multe semnturi i
rnduri de tampile sunt ecoul puternic al mentalitilor i stereotipurilor.
Firmele germane au obsesia calitii muncii i a produselor acesteia; cnd germanii sunt
ntrebai care sunt lucrurile cu care se mndresc ei nu se refer la profit, ci la calitate. n
Frana sloganul au service de la vanit nationale (Schneider, Barsoux, 2000, p. 32) face
ca industrii precum energetica nuclear, transportul aerian, telecomunicaiile, chimia s se
afirme n competiia cu cele din alte ri. Pe de alt parte, companiile japoneze sunt
deschise nevoilor clienilor indiferent dac acetia sunt locali sau de pretutindeni. Autorii
citai dau exemplul unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an n Spania
s nvee s cnte la chitar ca mijloc de nelegere a culturii locale n vederea deschiderii
unei piee pentru produsele companiei respective. Pentru japonezi, a face pe plac
clientului este suprema satisfacie (op. cit., p. 32).
Schneider i Barsoux menioneaz mai muli autori care au ncercat s identifice
asumiile pe care managerii de pretutindeni le abordeaz n vederea abordrii unor stiluri
manageriale i a staturii unei culturi organizaionale n acord cu valorile culturilor locale
(vezi Figura 4 preluat din sursa citat, p. 32).
Matricea prezentat n Figura 5 este convingtoare n ceea ce privete
multitudinea aspectelor pe care le implic cultura organizaional (adaptare dup A.
Laurent, citat de Schneider, Barsoux, 2000. p. 48).
26
Schein
relaia cu natura
activitatea uman
natura uman
relaia dintre om i timp
adevrul i realitatea
Trompennars
relaia cu natura
relaia cu oamenii
universalitate/particularitate
individualism/colectivism
afectivitate
difuz/specific
realizare/atribuire
relaia cu timpul
Kluckholn i Strodtbeck
relaia cu natura
activitatea uman
natura uman
relaia cu oamenii
timpul
Adler
- natura uman
- relaia cu natura
- individualism/
colectivism
- activitatea uman
(a fi, a face)
- spaiul
public/spaiul privat
- timpul (trecut,
prezent, viitor)
Hofstede
evitarea
incertitudinii
distana fa de
putere
- individualism/
colectivism
- masculinitate/
feminitate
Hall
spaiul:
personal/psihic
timpul:
monocromic/
policronic
limbajul: context
larg/context ngust
prietenia
-
27
Figura 4
Fatalism
Evitarea incertitudinii
A fi
Atribuire
A simi
Realitate spiritual
Adaptare la mediul intern
Natura uman
Omul ca bun
Relaii umane
Orientare spre sarcini
Realizare
Egalitarism
Individualism
Omul ca ru
Orientare spre oameni
Bunstare social
Ierarhie
Colectivism
Asumpii
Spaiul
Public
Limbajul
Explicit
Neutru
Privat
Implicit (context larg)
Emoional
Timpul
Prezentul
Figura 5
Culturile naionale sau regionale (cu referire la istorie, geografie, politic, religie,
economie, limb), culturile industriale (resursele tehnologice, piaa, reglementrile
domeniului), culturile profesionale (educaia, formarea continu, seleciea, socializarea),
culturile funcionale (mediul extern, natura sarcinii, orizontul de timp) i culturile de
firm (fondatorul, liderul, natura produselor, stadiul de dezvoltare) sunt tot attea repere
care se interfereaz i se susin reciproc.
Dimensiunile culturii organizaionale au fost definit de Hofstede nc din 1960:
distana fa de putere, gradul de acceptare a incertitudinii inclusiv de asumare a
28
Acceptarea incertitudinii
Sczut
nalt
Sczut
Birocraia tradiional
(piramida social)
Centralizarea adoptrii
deciziei
Coordonare la vrf
Delegare slab
Specializrile nalte sunt
rare
Rolul staff-ului este dur
Abiliti analitice
Piramida social
Relaii informale
Autoritate
Elitism
(putere
i
autoritate)
Control de tip input
Ierarhie
nalt
Distana fa de putere
Figura 6
30
Prelund cercetarea lui Jan Selmer, Schneider i Barsoux (p. 99) aduc n faa
cititorului alte lumi, alte sisteme de management, adic alte viziuni aa cum rezult din
Tabelul 3.
Tabelul 3
Management scandinav
Management brazilian
Descentralizarea adoptrii Ierarhie i autoritate;
deciziei
statusul i puterea sunt
importante
Structura organizaiei este Adoptarea deciziilor este
adesea ambigu
centralizat
Percepia altora poate fi
Relaiile personale sunt
indecis
mai importante dect
sarcinile
Formularea obiectivelor
Reguli pentru competitori
pe termen lung i
criteriile de evaluare a
performanei sunt vagi i
implicite
Canale de comunicare
Flexibilitate i
informale
adaptabilitate
Coordonare prin
Orice este posibil
recunoatere valorilor, nu
prin reguli (normativ vs.
coercitiv)
Din aproape n aproape
Orientare pe termen scurt
vs. proceduri
(imediatism)
standardizate
Orientare prin consens
Evitarea conflictelor
vzut n termeni de
ctig sau de pierdere
Evitarea conflictelor
Relaii informale active
ntre fotii lucrtori i
conducere
Management indonezian
Respect pentru ierarhie i
pentru vrstnici
Orientarea cre familie
Orientarea ctre grup vs.
individualism
Prietenia i ntrajutorarea sunt
binevenite
Toleran
Decizii bazate pe compromis
(f-i pe toi fericii !)
Importana religiei (islamism)
Fives principles normative
stabilite de preedintele
Suharto, cu referire la relaiile
dintre grupuri
Unitate prin diversitate
32
Numim cultur suma activitilor spiritului, ce au loc n mod spontan i nu pretind c au valoare
universal i nici un caracter obligatoriu. Cultura modific continuu i dezagreg cele dou organisme
statice ale vieii (statul i religia n.n.), cu excepia cazului n care acestea au suspus-o total i au obligat-o s
nu serveasc dect inteniilor lor. n mod normal ea este critica celorlali doi factori. (...) Cultura este
procesul cu mii de fee, prin care activitatea elementar i naiv a rasei se transform n cunoatere
reflexiv i, n stadiul su cel mai nalt, ajunge la tiin i filosofie i n final la gndirea pur. Forma
exterioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia este societatea.
Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate ba, mai mult, este corelat cu
ideea de transfer i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o
analiz a societii. Mutatis mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se
convertete ntr-o cercetare a diferitelor forme de organizare social, pn la cele de tipul
companiilor.
Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se
universalismului Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic,
naionaliznd cultura n pofida lui Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o
interpretare subiectiv a unor cunotine i coninuturi; la nivelul comunitii, ea se
manifest ca armonizare a spiritului subiectiv cu materializrile sale sociale. n orice caz,
Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe lng c este atotcuprinztoare,
este i n acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder nu limiteaz funcia
culturii doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia, foarte important
de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate.
Viziunea antropologic abandoneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual.
Edmund B. Tylor, cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur,
noteaz (n B. Valade, 1997, p. 531):
Cuvntul cultur i civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel tot
complex ce cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini i
deprinderi dobndite de om, ca membru al societii.
Mai trziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentund chimia dintre viaa social
i cultur, observ:
... [cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care
le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi anume. (...) n sensul su general, cultura
desemneaz motenirea social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz un tip
particular de motenire social. Astfel, cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de
culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grup de indivizi.
34
norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci cnd vede cultura ca
pe un sistem metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu alte medii.
Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se
poate defini ca totalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse precum
culturile etnice, culturile de vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceast accepiune, ea are
rolul de liant ntre planul supra i infrastructural.
Dac ar fi s formulm o definiie n termeni sociologici, atunci cultura
desemneaz un mod de via a unui grup de indivizi. Modul de via include seturi de
valori sociale dominante, valori care orienteaz direciile schimbrii sociale, simboluri
lingvistice mprtite, credine religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectual
recunoscut de natur tiinific, artistic i literar, comportamente formale tradiionale
i ritualuri, climat.
Cultura mai poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n
aceast calitate, ea cimenteaz legturile dintre indivizi, configureaz i structureaz
realitatea. Cultura reprezint ceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor
sociale i tocmai de aceea suntem implicai activ n crearea sa.
ntr-o prezentare sintetic, modelele prezentate pun n eviden faptul c prin
cultur dm sens realitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura avnd
dimensiuni subiective, dar i obiective.
Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur, este important de
determinat pn unde se ntinde influena culturii, care sunt limitele constrngerilor
culturale.
Nuannd, putem afirma c din punct de vedere sociologic cultura poate fi
ipostaziat ntre dou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a sociologiei aciunii.
Prima abordare concepe cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, n care
indivizii sunt marionete pasive, guvernate de forele sociale. Sociologia aciunii ofer o
reprezentare a culturii mai apropiat de spiritul postmodern nelegnd-o n consistena sa
simbolic ca pe un ansamblu de semnificaii care are n centru conceptul de identitate;
indivizii sunt ageni cu voin liber, activi i voluntari.
35
Potrivit lui Alan Swingewood (n Warren Kidd, 2002) cultura nu este ceva
transistoric i transideologic. Orice judecat de valoare asupra culturii este cu att mai
legitim cu ct combin mai multe refereniale.
Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciunii, mut accentul de pe producie
spre economie, cultur, identitate i stiluri de via bazate pe consum. n acest sens,
fiinm ntr-un alt fel de lume, definit prin ceea ce tocmai a ncetat s fie. El descrie
sintetic atributele principale ale vieii sociale postmoderne n care reprezentrile despre
sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim s fim, avnd la dispoziie nenumrate
alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai exist norme, moduri standard de
comportament sau culturi privilegiate, iar apariia globalizrii comprim distanele i
timpul.
Pe de alt parte, Baudrillard arat c natura consumului n postmodernitate a luat
o alt turnur: nu mai consumm obiecte ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific
obiectele materiale n cultura noastr.
Asistm la o resemnificare a identitii n sensul c aceasta este instabil,
dezintegrat, fragil, superficial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng
identitate graviteaz noi categorii precum diferena, diversitatea, fragmentarea i
contextualismul.
n studiul culturii organizaiilor se opereaz mai curnd cu perspectiva
sociologic asupra conceptului (ansamblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii
i a individului; totalitatea modurilor de a simi, gndi, aciona; modelele de
comportament, modurile individuale i colective de realizare etc.). Am completat ns
aceast decantare sociologic cu abordrile antropologiei culturii i ale filosofiei culturii
n msura n care, n analiza problemei culturale organizaionale, traversarea istoriei
conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus,
n societatea actual subzist mai multe culturi: cultura naional, umanist, religioas, de
mas, de consum etc. care se insinueaz la nivelul sistemelor culturale organizaionale.
36
37
38
de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie duce o politic arogant,
elitist).
Cultura organizaional, similar culturii naionale, i are originea n istorie; ea
are mituri, eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de
la generaiile precedente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod
critic abilitatea sistemului de a se schimba.
G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea
organizaional. Cultura naional se definete prin valori, pe cnd cea organizaional se
definete prin intermediul practicilor.
Vom ntreprinde o analiz comparativ a celor dou tipuri de culturi astfel nct s
evideniem natura relaiilor pe care le presupun.
Modelul cultural naional descris de R. Nath (n Dumitru Zai, 2002) este
structurat pe ase niveluri:
stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c
percepiile generale asupra oamenilor influeneaz managementul unei organizaii i toate
procesele implicate n aceasta; de pild, dac ntr-o cultur se consider c oamenii sunt
n general ri, managerii se vor comporta punitiv cu angajaii lor.
raportul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale
indivizilor fa de mediul extern (prietenos, ostil sau pretabil de a fi schimbat de aciunea
uman) obiectivele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie
conservarea armoniei cu acesta, fie intervenia activ pentru a-l controla i schimba.
raporturile dintre indivizi se refer la centrarea unei culturi pe individualitate
sau pe colectivitate.
natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi
proactive (oamenii pot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor) i
culturi existeniale (indivizii consider c lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot
influena i, de aceea, rmn focalizai doar pe activitile curente).
orientarea n timp se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor;
organizaiile gzduite de aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele
trecute, fie lsnd loc inovaiei.
39
orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre
spaiul public.
Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (op. cit., 2002):
compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i
originare;
culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii
ereditare;
culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme
rezultate din organizrile administrative;
culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin
interiorizarea normelor standardizate de comportament n afaceri.
Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante ce ne pot conduce la
ideea existenei unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a
identificrii unor atribute, elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker
pledeaz pentru ideea c un management reuit, dezvoltarea economic a unei firme se
bazeaz i pe valorificarea tradiiilor culturale specifice rii nu numai pe aportul culturii
organizaionale proprii.
Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii
naionale. Ea reflect multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale
naiunilor (a se vedea i G. Hofstede al crui acord asupra acestei afirmaii l-am subliniat
mai sus). De exemplu, managementul practicat n diverse ri este orientat spre o direcie
sau alta i n funcie de valorile i de influenele culturii autohtone. Modelul managerial
american este fidel unor elemente precum creterea profitului i productivitii,
ncurajarea
individualismului,
autorealizrii,
aprecierea
aciunii,
conducerea
40
diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei
scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company companie ce deinde
brand-urile Technics i Panasonic a trimis-o unor manageri nord-americani (n Larisa
Stog, Mariana Caluschi, 2002, p. 48):
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece
cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv.
Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta
este nrdcinat n capetele dumneavoastr.
Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini
profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.
Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele
dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute.
Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i
dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt
cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de
inteligen.
Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla
resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect
dumneavoastr noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai,
ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face
fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant...
Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria
lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti
i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti
nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect
dumneavoastr.
41
43
44
salariale sunt deseori mai atractive n cazul vechimii mai mari chiar n defavoarea
funciilor mai nalte. Se ncurajeaz astfel fidelitatea fa de companie i spiritul de
sacrificiu dovedit n ani de munc. Desigur c aceast politic nu poate fi agreat de
tinerele generaii nerbdtoare s obin venturi mari chiar la nceput de carier n
condiiile n care performana lor n munc este deosebit. Acest aspect i va obliga pe
manageri s adopte n anii ce vor urma politici mai subtile, care s mbine filosofia
paternalist cu spiritual liberal caracteristic tinerilor. Schimbarea trebuie s se produc i
datorit faptului c mbtrnirea populaiei este un proces evident: proporia locuitorilor
de peste 65 de ani a crescut de la 4,9% n 1950 la peste 8% n 1985 i va fi de circa 16%
n 2020 (Murgescu, 1985, p. 123). Coroborat cu faptul c sperana de via este n
cretere (78 de ani la femei i 73 de ani la brbai n 1985) i c n 2025 29% dintre
brbai vor avea peste 55 de ani, presiunea generaiilor tinere aspura politicilor sociale i
economice este imens i cere soluii noi. Una dintre ele se ntrevede deja: este vorba de
ncurajarea dezvoltrii firmelor mici (n care pot lucra i pensionari), care lucreaz n
calitate de subfurnizori ai marilor companii i care au rolul de atenuator al fluctuaiilor
pieei.
Articolul lui Peter Drucker despre inovaie i antreprenori este n msur s
explice performana companiilor americane. Autorul consider c anteprenoriatul
pornete de la o filosofie, este o stare de spirit i o practic proprie celor care au voina de
a schimba sisteme i de a corecta procese. Cuvntul lor de ordine este provocarea sau
acceptarea schimbrii ca proces menit s anticipeze stri pe care s le controleze n
contin de cauz; convingerea lor este c doar prin innovare i prin creaie pot
supravieui i se pot dezvolta organizaiile. Punctul de vedere al autorului american
reprezint o abordare liberal, care ncurajeaz spiritul de iniiativ i asumarea
responsabilitii. Calea pe care Drucker o recomand este diferit de varianta
managementului japonez bazat pe consens i pe devoiune.
n opinia lui Drucker, dou sunt sursele inovrii (2002, pp. 96-102):
a) oportunitile pe care mediul extern organizaiei le ofer, de care
ntreprinztorii sunt contieni (stri economice neconcordante, procese tehnologice,
produse i condiii cerute de pia, cerine de proces);
45
46
47
48
49
50
Manageri rui
respect normele, fac ceea ce se
ateapt de la ei
nu fac greeala de a pedepsi pentru
greeli
sunt aici i acum, dar nu uit
trecutul
-
51
mondenitile i
53
tranant: nici sesiunile de team building, nici voina nu pot conduce la o cretere sensibil
a
celorlalte
abiliti
(autoreglarea
emoional,
autoevaluarea
obiectiv
autodezaprobarea). Concluzia nu este fatalist pentru c Topping (p. 14) vede aceste
abiliti ca pe un continuum, nu ca pe o simpl list de aspecte atitudinale. Aceast
constatare i permite s afirme c ne aflm ntr-o micare lent de la un aspect la altul,
fr sincope. Ca atare, managerii se pot regsi n momente i n contexte diferite n stri
atitudinale i comportamentale care le permit s conduc eficient chiar dac se afl ntrun mediu cultural foarte complex.
Mitul liderului erou (de gen masculin, evident), care rezolv problemele i i
biruiete pe competitori nu mai este de actualitate. Exemplul salariatului care a salvat ca
prin minune firma Chrysler de la faliment, nu mai constituie un model, pentru c funcia
managerial de control i comanda i-a pierdut din importan n favoarea funciei de
antrenare i mputernicire a colaboratorilor. Trsturile liderilor eroi sunt acum
abandonate n favoarea autocontrolului emoional, respectului fa de colaboratori i
ncrederii n forele propii. Aceast din urm trstur de caracter nu trebuie s conduc
la arogan. Ne aflm n perioada n care viteza de reacie, simplitatea i ncrederea n
sine sunt cerine care pot duce la succes n opinia lui Jack Welch, citat de Topping (p.
16). n plus, cum susine Howard Gardner (apud Topping p. 17), este vremea liderului
servant, cel care se afl la conducere n beneficiul organizaiei i al colaboratorilor lui.
Contiina de sine, trstur natural, este strns legat de introspecie. Cei care
conduc pot fi credibili i convingtori numai dac au capacitatea de a se privi n oglind,
de a-i recunoate greelile i de a cuta s le ndrepte; doar aa pot aborda cu ncredere
noi aciuni, mai ales ntr-o perioad de transformare profund a mediului extern i al
organizaiei lor.
Managerilor le stau la ndemn instrumente complexe, n msur s le arate care
le sunt competenele, abilitile, preferinele, motivaiile etc. Cel mai cunoscut instrument
este Meyers Briggs Type Indicator (MBTI), care permite cunoaterea trsturilor de
personalitate.
Modern, se aplic procedeul de autoevaluare i evaluare feed-back 3600, n msur
s stabileasc prioritile managerului (leadership-ul, dezvoltarea relaiilor interpersonale,
conceptualizarea, comunicarea, dezvoltarea strategic).
54
55
Capitolul 2
Cultura organizaional
2.1. Introducere
Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural,
suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege
la orice nivel de analiz nseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor,
valorilor i simbolurilor culturii de apartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea
unui sens existenial care, fie c se afl sub semnul permanentului sau al asumrii
pasagere, reprezint o fixare identitar ca element de recognoscibilitate individual i
transindividual.
n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce
este animat sau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care
structureaz, explic i legitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor
culturale reproduc i reflect imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist)
i anumite strategii de raportare practic la realitate se afl sub imperiul influenei
descrise. Ele rspund unor nevoi de ntemeiere complexe pe care nu ne-am propus s le
dezvoltm ghidai de interese de natur antropologic sau psiho-sociologic. Mai curnd,
avem n intenie s prelucrm teoriile, cercetrile empirice ale domeniilor evocate n
cheia managementului cu scopul de a proiecta strategii organizaionale adecvate, de a
identifica modalitile cele mai legitime de utilizare a potenialului resurselor umane, de a
explica i orienta devenirea organizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei
economice, pornind de la premisa c suntem condiionai din punct de vedere cultural n
mod iraional, subcontient i continuu i acceptnd ideea c un sistem cultural este un
fapt social care influeneaz comportamentul indivizilor ntr-un context determinat.
Ca atare, nu am ignorat faptul c studiile n domeniul culturii organizaionale ar
trebui s aib un caracter multidisciplinar mai pronunat i c punctul de vedere propriu
economitilor, practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfctor n ceea ce
privete suportul teoretic i metodologic (de altfel, acesta a fost i rostul primului capitol).
56
57
58
59
60
61
imediat consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul. Pentru a oferi un model
comprehensiv i operaional al culturii organizaionale, fr pretenii de exhaustivitate,
dar pstrnd exigenele unei perspective transdisciplinare, integratoare, ne-am propus aici
punerea n lumin a unora dintre conceptualizrile relevante.
Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu
sau asupra unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie ce ar
privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne
preocupm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor
pe care ni le ofer diversele abordri. Pentru a da un coninut semnificativ culturii, vom
decupa o hart a definiiilor acesteia chiar dac, n nenumrate rnduri, clarificrile
conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de identificat o constant, un fir rou
care s le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eec epistemologic, ci ca un
demers n urma cruia se combin ntre ele cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat,
supl i rezistent. Altfel spus, fora epistemologic nu este dat de tria firului unic ci de
mbinarea mai multor fire.
Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate
a aciunilor raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c
aceasta are funcia de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i
stabilitatea social i, nu n ultim instan, de a structura uniti semnificante.
Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i
comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un ansamblu de valori,
norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului
organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist
cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile.
Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar
colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social.
Potrivit lui T.J. Peters (1982) cultura organizaional rspunde satisfacerii unor
nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback
pozitiv, nevoia de stabilitate i de siguran sau nevoi ideologice ce structureaz scopul,
direcia, sensul organizaiei i aciunea n conformitate cu aceasta.
62
63
mecanismele intime de funcionare mai degrab dect s le reveleze. Acestea sunt trecute
sub tcere chiar fa de proprii participani. Se creeaz astfel un fundament cultural
determinat de cultura ascuns covert (normele unanim acceptate, elementele comune
ale subcontientului colectiv, credinele, modelele predictive de comportament,
sentimentele referitoare la succes i supravieuire etc.) ca baz de manifestare a culturii
de suprafa overt (limbaj, sisteme legale etc.).
Cultura organizaional (Geert Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect
suma prilor componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul
timpului), conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.),
fundamentat social (este creat de indivizii ce alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul
rnd, greu de modificat.
Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i
normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile
personalului (reprezentnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor,
atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile
organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare,
opiniile ce decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale
i practicile obinuite.
n Tabelul 2.1 am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaiilor n
scopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent.
Tabelul 2.1
Definiii ale culturii organizaionale
Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii
despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar
i cum ar trebui condus afacerea.
Cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, care
unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist
confuzie.
Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut
pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune,
modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important.
Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii
organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri,
interdicii i de porunci.
Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de
personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu-le
Autori
J. Lorsch
HampdenTurner
R. Griffin
F. Nancy
Stanley Davis
64
N. Oliver i
J. Lowe
R. Kilman
R. Tessier,
Y. Tellier
65
66
cele dou categorii sunt filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de proprii
angajai i clieni, regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient sau
climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort i felul n care membrii
organizaiei iau contact cu cei din afara ei etc.
Cultura n calitate de precipitat complex de valori, atitudini i comportament, de
programare a gndirii colective se obiectiveaz n valori care reverbereaz la nivel
atitudinal i comportamental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile i comportamentul
sunt angajate ntr-o relaie circular (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera fee
ale aceleiai monede: organizaia.
2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale
Astzi, abordrile teoretice referitoare la management i la organizaii se
concentreaz pe studiul a dou dimensiuni complementare: oamenii i structura. Cnd
vorbim de eficien, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n
organizaii trebuie s realizm c o instituie este ca o melodie: nu e constituit din
sunete individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n Jack Beatty, 1998, p. 45).
Linia melodic nseamn o participare conjugat a universului uman, a celui productiv i
tehnologic.
Cultur
Comportament
Valori
Atitudini
Figura 2.1
Evident c la originile teoriilor organizaionale i manageriale dimensiunile
amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rnd pe rnd, n obinerea
eficienei. De pild, n sistemul taylorist al managementului tiinific modelul mainii
guverna performana actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori,
67
68
69
70
71
evaluare
mediului
organizaional.
Toate
acestea
contribuie
la
orientarea
72
probabil dac angajaii sunt membri ai culturii gazd. De aceea, eludarea riscului
prezentat se realizeaz, de regul, prin aducerea unor angajai din central, eliminndu-se
posibilitatea dezvoltrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil s menii identitatea
cultural a organizaiilor globale. Recomandarea specialitilor este aceea de a crea o
cultur rezonant la exigenele mediului de afaceri global, mai distant fa de cel al riimam, pentru a ndeplini scopul esenial al unei firme: profitul.
2.4. Cultur i cunoatere
n societatea informaional mediul de afaceri ia n calcul de acum i dimensiunea
verbului a ti. Cunoaterea i capitalul cognitiv au devenit pentru multe companii resurse
strategice relevante pentru meninerea n competiie. Mai mult ca niciodat, astzi,
comunitatea economic este conectat la comunitatea tiinific. De aceea, dimensiunea
cognitiv a devenit un element de profunzime al culturii organizaionale. Aceast
schimbare de paradigm a condus la reevaluarea definirii competitivitii organizaiilor.
Aceast abordare, orientat spre cunoatere organizaional, pe utilizarea i dezvoltarea
abilitilor, competenelor i capacitilor cognitive necesare dobndirii i aplicrii sale a
deschis nevoia managementului cunoaterii.
Care sunt interogaiile la care trebuie s rspund abordarea cultural a
cunoaterii? Este nevoie de o dubl analiz a procesului de constituire a cunoaterii de
ctre membrii organizaiei, pe de o parte i, pe de alt parte, a proceselor, rolului i
responsabilitilor managementului cunoaterii.
O preioas i lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost
realizat de G. Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora,
ansamblul de cunotine i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva
probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune.
Cunoaterea este bazat pe date i informaii ns, spre deosebire de acestea, este legat
ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i reprezint credinele lor despre
relaiile cauzale (n Vlsceanu, 2003, p. 272).
Datele i informaiile reprezint materia prim a cunoaterii, dar nu pot fi
confundate cu ea. Pe lng aceste elemente, decisiv este intervenia individului care
73
74
75
vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform
n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american iar
femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu). Nivelul implicit al
culturii este cel ce conserv diferena; altfel spus, valorile i normele sunt permanente n
sistemele culturale.
Conform lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a
diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele observaii:
cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai
culturi sunt la fel;
diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre aceste in de
aspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate
(caracterul);
aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta;
comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora;
analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor
sisteme;
evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale;
semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural.
Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii
multiculturale. Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor categorii
culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor
interpersonale, importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional, valoarea
timpului, cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea
lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor
din dumani n prieteni.
n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgresarea diferenelor
culturale poate fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului
propriu, prin transformarea mediului situaional, prin renunarea la proiect (materializat
n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai favorabile),
folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens constructiv a diferenelor, sau o
combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac
76
se pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea mai potrivit este
combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la realizarea
scopurilor.
2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete
Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la
entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul
civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i
includ n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul
material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca
atare, este inclus n coninutul culturii.
Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective.
Ele sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994)
prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin.
Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis
nu include n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, A.L. Kroeber i C.
Kluckhohn (1963) arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de
comportament, dobndite i transmise prin simboluri.
La nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii,
simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via,
interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente
sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual.
Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie
neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte
sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).
Edgar
Schein
(1985)
include
cultura
organizaional
regularitile
77
lingvistice
(practic
toate
elementele
cognitive
care
structureaz
78
79
nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a
cror decodificare se comunic anumite mesaje.
Pe de o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i
organizatorice (regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare,
descrieri de funcii i posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer
la comportamentul pe care angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i
obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea,
evaluarea performanelor i acordarea recompenselor sau sanciunilor. Normele informale
se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra angajailor. Ele se refer la
relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen
managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare.
Pentru ntrirea normelor organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni sau de
recompense, iar experiena acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea
acestor cutume.
n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund,
condiionnd, ntr-o mare msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor
organizaionale predominante.
Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n
ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte
importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n
angrenajul organizaional.
Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente
i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul
culturii organizaionale.
Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care
anumite valori organizaionale capt o expresie cultural.
Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu, 1999) poate fi structurat
urmtoarea tipologie a ritualurilor:
ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor
indivizilor n viaa organizaional;
80
81
82
83
84
85
MUTAII
CULTURALE I
SOCIALE
SEMNIFICATIVE
Se exprim n forme
ideologice, culturi
VARIABILE
INDIVIDUALE I
APARTENENE
SOCIALE
Sex, generaie, statut
social
CADRUL
ORGANIZAIONAL
Structuri (rol, statut,
ierarhie), organizare
tehnic a lucrului,
flexibilitate a jocului
interactiv, caracteristici
morfologice, demografice
Influen asupra:
tendinelor ideologice
(prin grupri
ideologice/politice,
sindicate)
reprezentrilor (via
social, familial, de
lucru)
atitudinilor
mentalitilor
modelelor de referin
Flexibilitate n stabilirea
rolurilor, n alegerea
modelelor de
comportament
86
87
88
89
regul, lent. Organizaiile care dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau
religioase.
Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu pentru c printre atributele sale
se numr instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o atare
cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz
valori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor
din domeniul petrolier sau hotelier.
Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional,
organizaional i cultura comunitilor operaionale. Cultura naional cuprinde un set de
presupoziii tacite asupra lumii pe care indivizii i le asum ca membri ai unei comuniti.
Mutatis mutandis, cultura organizaional este generat de istoria educaional
asemntoare a membrilor, de mprtirea i punerea n comun a unor experiene
organizaionale ce ghideaz gndurile i aciunile acestora. Dup cum se observ, cultura
este caracterizat printr-un grad mare de uniformitate.
Schein atrage atenia c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor
culturi ce convieuiesc cu sistemul cultural organizaional, dar care au o natur
transorganizaional. Exemple de culturi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura
avocailor, cultura profesorilor etc.
Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului, a
inginerului i a directorului executiv.
Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate
departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c
exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de
spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i
imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare,
operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni.
Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia.
Presupoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective,
impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii
cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i
automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de
90
altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care
rspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv apare i este mprtit la nivelul managerial
superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un
loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza
organizaiei i ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur
ocupaional, angajatul este un consumator de resurse i nu un productor.
Comentariul pe care Schein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz
sunt eterogene valoric; de aceea, atunci cnd intr n conflict poate fi pgubitor pentru
organizaii. n acest sens el evoc rezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia
informaiei, cercetare care a artat dezacordul evident dintre cultura directorilor i cea a
inginerilor.
Presupoziiile care i anim pe ingineri sunt:
informaia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic;
reeaua reprezint un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhic i chiar
de a disloca ierarhia;
computerul i sistemele expert sunt instrumente de control i de luare a
deciziilor eficiente.
Presupoziiile executivilor despre acelai subiect difer:
informaia este considerat complex, prea vast, incontrolabil;
reeaua se agreeaz ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei,
considerat extrem de important pentru gestionarea unei organizaii;
computerul i sistemele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i-l
modific datorit inflaiei de informaie.
Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturi. Cultura tough
guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback
prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un
nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul
depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor. Cultura
bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizat pe
viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit
91
o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul
lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut.
Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte
integrant a culturii organizaionale.
Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor,
atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific,
colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308).
El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este
un element de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale
economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este foarte important ntr-o lume
guvernat de ritmul tumultuos al circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia
informaiei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor
informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur
informaional.
Dup acelai autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale
ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei
militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i
informaiile strategice determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe
un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii (aceast metafor a condus la
apariia conceptului de reengineering). Metafora organismului este operaional mai ales
pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii
de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului organizaia este o reea neuronal
apt s foloseasc informaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care
nva).
n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz
comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile
liderilor fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de
exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere
reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ
(managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura
92
93
94
Nivelul de
dezvoltare
Timpul
Timpul ca cerc: doar
lumi, sensuri, ritmuri i
amplitudini diferite
Timpul linear:
totul este
previzibil
Temporalitatea
zilelor
noastre
Figura 2.3
Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care
structureaz orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c
ntre context i timp exist o asociere permanent. Activnd sub imperiul timpului, l
asociem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa nct el dobndete un rang prim. Ceea
ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru
individul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile
pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. Hall numete timpul cultural
microtimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene.
Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum
cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n
context multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i
subiectiv n altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea mai
fireasc alegere cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este
asociat contextului i mai puin personalitii lor.
n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii.
n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru
sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru
sistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp).
n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale
asigurrii performanei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme ce asigur supravieuirea i
prefigureaz succesul. Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer
spaiile de lucru nchise, izolate de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat
o virtute, informaiile de lucru sunt exacte, structurate i eficiente, iar mesajele sunt
95
96
97
98
n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra
culturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul
de afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile
antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei.
Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru
orice manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare
cuprinztoare i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai
mare dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi de care
ne vom ocupa n continuare pe larg.
Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu
este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel i
organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector
economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor, care exercit o influen
asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i
luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii
economice.
Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de
formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile,
normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii.
Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o
naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de
familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii.
De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este
aceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i de structur
organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la
ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini
dect celelalte ri europene cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor
latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea
riscului n seama managerilor de top. Deopotriv ei consider c amortizarea influenei
factorilor de mediu adveri i revine guvernului.
99
100
poate considera c tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face
o companie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului.
Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc
este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne,
afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin
al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar
i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor,
oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n
domeniile de vrf precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile
publice trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural.
Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor,
ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar.
La firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale
asupra culturii organizaionale de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii,
dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i
favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de
cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este
incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura
organizaional capt o funcie de protecie.
Factorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca
suport n elucidarea reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. De aceea i
vom cumpni pe rnd pe cei mai proemineni.
Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au
artat c liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura
companiei. Conductorii contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe
membrii companiei.
Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul
ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul
afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea
lume a afacerilor.
101
Dup cum explic Charles Hampden Turner (1992, 2001), n lumea tradiional a
afacerilor creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante
de astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea
esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei
respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica
tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele
comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri.
Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta
asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de
adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va
reformula i consolida n timp.
Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate,
leadership-ul caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu
reflectri
directe
asupra
configuraiei
culturii.
condiiile
profesionalizrii
managementului, impactul managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, exercitnduse ntr-o manier tot mai constructiv.
Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupul se
confrunt cu o situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinuit nu
mai este eficient, construind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre
ndeplinirea obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a
modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nvingnd rezistena la
schimbare proprie oricrui individ.
Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante ntruct tradiia, legendele i
simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului
permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i identificarea
incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile care au fost
luate pentru depirea lor.
Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale:
retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau pieei,
restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste
102
103
Cultura
organizaiei
Concedierea
angajailor
care se abat de la
cultura organizaiei
Figura 2.4
104
ale
culturii
organizaionale.
Dei
diferenele
sunt
inevitabile,
sarcina
105
106
107
108
109
110
111
Capitolul 3
Structuri organizaionale i modele culturale
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale
Termenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de
organizare al unei companii. n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare,
nsemnnd alocarea responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre
funciile i activitile de interes major. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi
misiunea, strategiile, tipurile de activiti, tehnologia, mediul extern, formele de
manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Nuannd, putem spune c structura
nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale de
producie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. n acest context, considerm c
modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale. Vom analiza
cteva configuraii exemplare care descriu, n virtutea izomorfismului susinut mai sus,
tot attea modele culturale.
Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri: structura
centrat pe lider (carismatic), structura patriarhal (tipul tradiional) i structura
birocratic (tipul raional-legal).
Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o
persoan cu carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau
identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de
autoritate ntmpltoare i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat.
Ele se bazeaz pe ideologia individului excepional.
Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea
de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint
punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i
promovare in de relaiile de rudenie.
Structurile birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad
nalt de formalizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal,
diviziune a muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaia este o main, iar
frecvena problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd producerea schimbrii.
112
113
Henry Mintzberg (apud Franois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat ndeaproape
diferitele forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe care
acestea le aplic n ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare
a angajailor sau tipul de clieni alei ca int. Mintzberg ofer i repere n ceea ce
privete obiectivele care anim organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de
misiune i obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe
serviciul
acordat
clienilor
(de
exemplu,
exist
interes
pentru
ntmpinarea
114
115
116
117
organizaionale:
modelul
arbitrar
corespunztor
configuraiei
configuraiei
birocratice
divizate,
respectiv
modelul
valorilor
118
gur n gur, prin anunuri n presa local sau pe baza unor recomandri personale
obinute n cadrul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz n principal pe interviuri
conduse de ctre un responsabil. n anumite cazuri, noul angajat trebuie s traverseze o
perioad de prob cu o durat ce variaz de la cteva zile la cteva sptmni. La finalul
acesteia decizia de angajare este confirmat sau nu.
Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrat pe un numr de 140 de
IMM-uri franceze arat c gestionarea intrrilor este un domeniu rezervat conductorului
organizaiei; n cvasi-totalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul; de
aceea, el va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de
angajare se refer la personalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate de
Bartram (idem), focalizat pe 500 de conductori de ntreprinderi mici, calitile eseniale
cntrind n angajarea unui tnr colaborator sunt onestitatea i integritatea,
contiinciozitatea, interesul pentru munc i personalitatea.
Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelor,
concedierea neplanificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast,
dezinteresul pentru formarea personalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea
slab, lipsa diferenierii ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea centralizat i
informal, prezena unor dispozitive de participare slab dezvoltate i lipsa relaiilor
profesionale.
Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor
dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta criteriile
impersonale regleaz relaiile sociale i se aplic uniform majoritii membrilor
organizaiei. Ele sunt definite n special de analiti n cadrul unor contracte colective care
statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu scopul de a prezenta maximum de garanii
ca o contragreutate a arbitrariului managerial.
n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de
recrutare) dect pe aval (selecia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliat a fiei
postului i publicarea posturilor libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n
care planificarea joac un rol important (managementul previzional de resurse umane).
Nevoile organizaiei sunt descrise cu ajutorul fiei postului, care stabilete att sarcinile
de realizat ct i condiiile n care acestea trebuie s fie ndeplinite. Gestiunea efectivelor
119
120
121
Modelul
arbitrar
Arbitrar,
puine
posibiliti
Modelul
obiectivant
Dup
vechime sau
pe baz de
concurs, cu
stabilirea
unei
clasificri a
funciilor
Remune- Salariu
Salariu
rare
corelat
cu reglementat
sarcina sau sau n funcie
aleatoriu
de
randament,
determinat
a priori
Modelul
individualizant
Nominalizarea meritelor
(n funcie de
evaluare),
plan
de
carier
personalizat
Salariu
individualizat,
determinat a
posteriori,
nsoit
de
stimulente i
de
diverse
servicii
(asigurri,
consultan)
Timp de Ore
Uniform,
Clar stabilit
lucru
suplimentare clar
(orar flexibil,
compensate
separare timp concediu de
prin
de lucru/timp formare,
aranjamente liber,
ore sptmn
informale,
suplimentare condensat)
flexibilitate a reglementate,
raportului
convenii
timp
de colective
lucru/timp
liber
Modelul
convenionalist
Pe
baza
alegerii celor
dou pri, cu
un sistem de
mandate
limitate
temporal
(pentru
evitarea
tendinelor
autocratice)
Salariu
negociat la
angajare,
apoi inserat
ntr-un
sistem
de
baremuri, cu
autorizarea
serviciilor
remunerate
din exterior
n
afara
controlului
instituionalizat,
posibilitatea
lucrului
la
domiciliu sau
n exterior
Modelul
valorilor
Rar, pe baza
loialitii
afiate,
limitat
n
timp pentru
evitarea
urmririi
intereselor
personale
Problem
considerat a
fi lipsit de
importan,
ndeplinirea
misiunii fiind
suficient
motivrii
Nedifereniere
ntre
timpul
de
lucru
i
timpul liber
122
Comuni- Informal,
care
ascendent i
descendent
prin contact
direct, reea
centralizat
Participare
Slab
(executarea
instruciunilor)
Relaii
Inexistente
profesionale
Formal,
ierarhicofuncional
(note,
rapoarte,
reuniuni de
lucru), reea
centralizat
Lateral
i
informal,
articulare
ntre
comunicarea
intern
i
extern,
utilizarea
tehnologiilor
Eventual via Co-decizie
informare i pe
plan
consultare
operaional
Principiul
delegrii/
reprezentrii
Principiul
exprimrii
directe
Lateral
i
colegial,
puternic
orientat
ctre exterior
Colegial,
axat
pe
trimiterea
ctre valori,
cu caracter
persuasiv,
informal i
convivial
Co-decizie,
Slab
inclusiv
n (consultare
plan strategic privind
orientrile
doctrinare)
Principiul
Inexistente
eticii
(adesea
profesionale evitate)
Tabelul 3.2
Dimensiuni
Modelul
arbitrar
Efective
(angajri)
Planificare
slab, ecouri
informale i
recomandri
n interiorul
reelei
de
cunotine
Efective
(plecri)
Concedieri
arbitrare
Integra- Loialitate,
i spirit
de
re
Modelul
obiectivant
Modelul
individualizant
Planificare
Gestionare
cantitativ,
previzionamare
l
a
importan
competeneacordat
lor,
recrutrii,
importan
slab rotaie acordat
a minii de seleciei
lucru
Modelul
convenionalist
Acces
reglementat,
recrutare i
selecie
dirijat
de
specialiti i
validat
n
manier
descentralizat
Concedieri
Plecri
Plecri foarte
colective,
voluntare cu rare,
sub
pensionare
n
scopuri presiunea
anticipat,
profesionale, celor
dou
convenii
aciuni
pri sau prin
colective
conexe
decizie voit
negociate
(omaj
(reduceri
tehnic,
salariale etc.) replasare,
reconversie,
mobilitate)
Respect fa Cultur
Slab
de autoritatea organizaioataament
Modelul
valorilor
Proces
de
selecie bazat
pe
indentificarea
cu
misiunea
Plecri
voluntare i
respingeri ca
urmare
a
neaderrii la
valori
Druire ctre
ndeplinirea
123
cultur
cast
formal
i nal
fa de reguli puternic
(culturproiect)
instituional,
clivaj
corporativ
i/sau
disciplinar
Formare Bazat
pe Bazat
pe Bazat
pe Coordonat
cunostine i cunostine i know-how,
de
ndemnri,
ndemnri,
puternic
profesioniti
slab
puternic
instituionali- (participare
instituionali- instituionali- zare,
la colocvii,
zare,
zare
i alternare de seminarii i
obiective pe obiective pe forme
congrese)
termen scurt, termen scurt, diverse,
dezinteres
importan
importan a
pentru masa moderat a masei
salarial
masei
salariale,
salariale
concentrare
pe
termen
lung
Evaluare Informal,
Permanent, Bilan
al Recunoatere
intervenie n dup criterii competene- profesional,
viaa privat, standardiza- lor,
recurgere la
efecte slab te,
fr obiective
criterii
perceptibile
influen
calitative,
supuse
asupra
recurgere la dezbaterilor,
promovrii
criterii
fr influen
negociate,
direct
influen
asupra
direct
promovrii
asupra
mobilitii
misiunii,
identificare
cu proiectul
i
cultura
organizaiei
Slab
instituionalizat,
dar
important,
bazat
pe
cunotine i
know-how n
vederea
eficacitii;
autoevaluare
permanent
Devotament
i/sau respect
fa
de
doctrin,
evaluare
tacit
i
consensual,
fr influen
direct
asupra
promovrii
Tabelul 3.3
Modele
Arbitrar
Obiectivant
Individualizant
Convenionalist
Al valorilor
Criterii adoptate
Inexistente
Formalizat potrivit
unor reguli
Formalizat ntr-un
cadru interpersonal
Formalizat
ca
urmare a dezbaterilor
Implicite
(prin
referire la valori)
Formalizare Flexibilitate
Slab
Ridicat
Ridicat
Slab
Descentralizare
Slab
Slab
Ridicat
Ridicat
Intermediar
Variabil
Variabil
Ridicat
Slab
Ridicat
Condiionat
124
125
126
Capitolul 4
Cultur i conducere
4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi
Managementul a nregistrat o adevrat mutaie: conducerea organizaiilor nu mai
poate nesocoti imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai
crede i acum c patronatul i, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale n
ncercarea aproape disperat de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu
conteaz iat un slogan nc n uz. Dar afacerile nu mergeau aa cum se ateaptau cei
aflai la conducerea ntreprinderilor, aa c ei au fost nevoii s includ normele eticii n
reetele managementului pentru a-i spori eficiena. Angajaii vor gsi n aceast reet un
fir motivator proaspt, care-i ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre
valorile umane. i c, n acest fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal
vor fi mai curnd satisfcute. Un argument n plus pentru o adevrat umanizare a
economicului este i presiunea exercitat de mobilitatea crescnd a resurselor umane ca
efect al globalizrii despre care vom vorbi ntr-un capitol special. Interferenele culturale
produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte i la absena performanei.
Soluia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferene este aplicarea unui
management care accept i pune n valoare diversitatea i individualitatea.
Pragmatismul i-a dovedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i
intelectuale (integritate, loialitate, perseveren, curaj, respectiv creativitate i
autenticitate) n slujba economicului. Minii invizibile a pieei i-a luat locul mna
managerului profesionist, rece i calculat care, la rndul ei, poate fi nlocuit cu cea a
managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale i morale.
Ceea ce gndim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul
valorilor umane, resemnificarea rolului personalitii, responsabilizarea sau conjugarea
eforturilor. Dar, de la enunuri pn la conducerea luminat a resurselor umane este cale
lung. Managerii sunt copleii de problemele economice urgente, pe care le consider n
mod nepotrivit ca fiind importante i amn sine die delegarea autoritii i a
responsabilitii. n numeroase organizaii ncrederea n subordonai este o utopie i,
127
128
129
130
131
Intensitate
mic
a
caracteristicilor
redus
a
Distana fa centralizare
deciziilor;
de putere
piramid
organizaional
scund;
numr redus al managerilor
de nivel inferior;
nivel de calificare ridicat la
ealoanele
organizatorice
inferioare;
muncitorii i funcionarii au
statute apropiate.
activiti
mai
puin
Evitarea/
structurate;
acceptarea
puine reguli i proceduri de
incertitudinii
munc definite n scris;
organizarea poate fi modelat
ntr-o varietate de forme;
managerii de nivel superior
se
concentreaz
asupra
strategiei;
satisfacii
generale
ale
personalului mai reduse;
accent
slab
pe
comportamente
predeterminate i pe ritualuri;
disponibilitate superioar a
managerilor pentru decizii i
riscuri individuale.
Intensitate
mare
a
caracteristicilor
centralizarea
ampl
a
deciziilor;
piramid
organizaional
nalt;
numr mare al managerilor de
rang inferior;
nivel de calificare redus la
ealoanele
organizatorice
inferioare;
funcionarii sunt mai apreciai
dect muncitorii.
accent
pe
structurarea
riguroas a activitilor;
regulile i procedurile de
munc sunt nscrise, de
regul, n documente;
organizarea
tinde
ctre
uniformizare i standardizare;
managerii de nivel superior se
preocup mai ales de detalii;
satisfacii generale mai ample
ale salariailor;
accent pe comportamente
predeterminate i pe ritualuri;
disponibilitate mai redus a
managerilor pentru decizii i
riscuri individuale.
132
Individualism/
colectivism
Masculinitate/
feminitate
VALORILE,
CREDINELE I
OBLIGAIILE
MANAGERULUI
implicarea salariailor n
organizaie
este
bazat
preponderent pe calcul;
salariaii nu se ateapt ca
organizaia s se preocupe n
mod deosebit de problemele
fiecruia;
angajailor li se pare normal
s-i
apere
interesele
individuale;
politicile
i
practicile
manageriale
ncurajeaz
iniiativele individuale;
accent pe identitatea fiecrui
membru al organizaiei.
se ateapt ca brbaii tineri
s-i construiasc o carier
(cei ce nu reuesc sunt
considerai ratai);
puine femei dein posturi de
nalt calificare i bine pltite;
exis numeroase conflicte
individuale;
performana este considerat a
fi lucrul cel mai important
pentru un salariat;
omul triete pentru a munci;
banii i bunurile materiale
sunt eseniale.
COMPORTAMENTUL
MANAGERULUI
COMPORTAMENTUL
SUBBORDONAILOR
CONSOLIDARE (FEEDBACK)
CREDINA
MANAGERULUI
Salariaii nu pot fi de
ncredere
COMPORTAMENTUL
MANAGERULUI
Instaleaz un sistem de
control foarte riguros
(strict, chiar stnjenitor)
COMPORTAMENTUL
SUBORDONAILOR
Acioneaz ca i copiii
iresponsabili
Figura 4.1
133
Inductiv
Comportamentul
social
acceptat este important
Formalism ridicat
Ierarhie medie, elitism i
mobilitate slabe
Mesajele sunt imprecise,
dar numeroase
Organizare
neclar
a Roluri
sunt
bine
sarcinilor
determinate
Munc organizat defectuos Munca este susinut
Judecat profesional
personal
mic
Asia
la Rezisten
schimbare
mare
i Valorizarea muncii i a
individului prin sistemul
de recompense
Dezbatere pentru obinerea
consensului
Participare
la
actul
conducerii
la Schimbri
minore,
succesive, continue, dar nu
radicale
134
conducere desemneaz ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunotinelor,
calitilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de
conducere n ceea ce are el mai important esenial (Mielu Zlate, 2004, p. 95).
Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. Exist ns viziuni care le
difereniaz. Fred Friedler (n Mielu Zlate, 2004) susine ideea potrivit creia
comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critica
sau recompensa), iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi
care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul.
O
definiie
integratoare
a stilului
trebuie s
includ
ns
aspectele
135
136
137
138
exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului
(contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune
social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat
(valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit
ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul
global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale
diferite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el
trebuie s se raporteze critic i lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie
s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referenial
pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc.
139
Capitolul 5
Diversitate i management multicultural
5.1. Diversitatea i structura global a lumii
Aceast problem ne preocup mai curnd din perspectiv organizaional i mai
puin din punct de vedere antropologic. ns, dat fiind c diversitatea este o categorie
omniprezent a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper
generice care au darul de a ne poziiona n intenia noastr.
Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul
punct de vedere este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de
structur prin prisma unor caracteristici ce se regsesc la toi membri si conferindu-i o
anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n
funcie de anumite proprieti ontice date sex, etnie, ras sau culoare. Evident c
problema diversitii nu se oprete aici. Diversitatea nregistreaz diferene culturale,
economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate. Subtextul
diversitii este unicitatea.
Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie ce
se nuaneaz n specii care la rndu-le se precizeaz n individualii. Altfel spus,
diferenele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu
diferene dintre cele mai subtile.
n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine
proeminente la nivel organizaional. Vom trece n revist, bazndu-ne pe sistematizarea
propus de Z. Bogathy (2004), cteva abordri relevante asupra diversitii, abordri ce
constituie tot attea provocri teoretice i practice.
Abordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul
de munc (efectul plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de
gen, etnie i vrst). Potrivit acestor teorii diversitatea acoper trei grupe de caracteristici:
caracteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i orientare sexual) i secundare
(educaie, origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital); caracteristicile
invariabile (se reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic) i
140
variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic); caracteristicile vizibile
(ras, vrst, etnie i sex) i invizibile (educaie, experien organizaional, clas social
i funcie).
Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra
activitii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia,
vrsta sau competena lingvistic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu autoritatea
sau contextul organizaional) i istorice (diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre
opiniile politice).
Aceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse
prin plasarea ei n locul potrivit n organizaie i pe analiza influenelor diversitii asupra
obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor.
n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestui
fenomen i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional.
n acest context, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. El
ncearc s fie o linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru
aprecierea individului n raport cu locul de munc n funcie de merite i abordrile
radicale bazate pe discriminare pozitiv i dreptate distributiv. Altfel spus,
managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor,
n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie.
Globalizarea
expansiunea
firmelor
multinaionale
au
nuanat
plaja
141
142
143
144
145
146
147
148
acest mediu incert, prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, achiziiilor
sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii, este cu att mai
vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Barierele de natur
politic, birocratic, instabilitatea socio-economic, paradigmele culturale ce hrnesc
comportamentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene interculturale.
Incompetena intercultural presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362),
incapacitatea repetat de a crete semnificativ valoarea perceput de client n diferite
culturi i ri.
n urma cercetrilor fcute n S.U.A., n firme coreene din Mexic, canadiene din
Venezuela, franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a
identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural:
incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren;
lipsa dorinei de modernizare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la
schimbrile locale);
lipsa produselor unice;
implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung);
inadecvare dintre oameni i posturi concretizat n selectarea unor manageri
nepotrivii n filiale;
alegerea partenerilor nepotriviti;
incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, coli etc.);
prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale;
incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele.
Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor
corporaiilor mari. Fundamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni
globale (global mind-set). Viziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere,
un sector industrial sau o pia anume, dintr-o perspectiv global. Managerul cu o astfel
de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrab pe ceea ce este comun pieelor,
dect pe diferenele dintre ri.
Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influeneaz globalizarea:
logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste tot pe glob?
logica mrimii globale este masa critic un factor important pentru succes?
149
150
151
152
1. Introducere
Managementul resurselor umane (MRU) se dezvolt astzi la fel ca i
tehnologiile digitale, aproape n timp real. Un cmp prin excelen multidisciplinar,
MRU a trecut de la principiile managementului tiinific de tip taylorist n care
oamenii erau considerai drept for de munc, la etichetarea angajailor ca personal,
apoi resurse umane, ca actualmente sa vorbim depspre capital uman. Toi aceti
termeni desemneaz de fapt schimbri majore de paradigm n domeniu, schimbri
care nseamn de fapt, de fiecare dat, un alt mod de a face afacerile, aceasta
nsemnnd inclusiv alt mod de a-i percepe, a-i considera, a-i aborda, a-i atrage, a-i
coordona etc. pe viitorii sau pe actualii angajai.
In contextul n care s-a impus abordarea angajailor n termeni de resursa de
relief a organizaiei, utilizarea tehnicilor de marketing pentru a atrage angajaii
potrivii a devenit un imperativ. Dat fiind c piaa muncii este tot o pia, i aici
vorbim despre competiie pentru a-i atrage, a-i avea i a-i pstra pe cei mai buni
candidai. Aceste constrngeri au impus apariia unei noi strategii, direcii, chiar
concepii n MRU: brandul de angajator. Brandul de angajator poate fi utilizat pentru
obiective multiple, de la poziionarea unei firme ca employer of choice (EOC
angajator preferat), la determinarea angajatului s triasc brandul, s cread n el
(brand engagement). Evident c aceast n aceast tendin, angajatul devine o
investiie, nu o cheltuial.
De regul, problema cea mai grea de rezolvat n a convinge un angajator s
adopte o strategie n direcia brandului de angajator (fie c se traduce n aciuni
orientate spre creerea condiiei de employer of choice, fie n aciuni de construire a
ataamentului fa de brand - brand engagement) const n determinarea exact a
veniturilor pe care le aduce investiia n RU. ns astzi, cnd angajatorii sunt din ce
n ce mai presai de nevoia de capital uman talentat, stabil, capabil s reprezinte firma
n faa clienilor, i nu orice firm, ci aceea, unica pe care o conduc, brandul de
angajator devine o strategie pe care sunt obligai s o aib. Mai mult, pe fondul
dinamicii globalizrii afacerilor, reconfigurarea strategiilor legate de angajai a
devenit diferena specific dintre organizaii de succes i cele care rezist. Investiia n
creerea unui brand de angajator este asemenea investiiei n publicitate, cu diferena c
pentru a obine ataamentul angajatului fa de brand, realitatea brandului trebuie s
confirme promisiunea acestuia.
Printele acestui concept, Simon Barrow (n Paton, N.:2006,
www.management-issues.com) spunea:
Brandul de angajator nu are nimic n legtur cu denaturarea adevrului ci este vorba despre
realitatea fiecrui aspect al muncii ntr-o organizaie, despre schimbarea modului de administrare a
personalului pentru a obine acel nivel de concentrare, coeren i implicare pe care l ateapat cel mai
valoros client al companiei.
Foarte interesant este abordarea japonez, care inc din anii 80 deschidea noi
perspective n MRU, tocmai n direcia investiiei n angajai. Mesajul din est lansat de
Matsushita (Stanciu; Ionescu, 2005) spunea:
153
Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic s v ajutm
deoarece eecul se afl n dumneavoastr niv.
Firmele dumneavoastr sunt constituite pe baza modelului Taylor, i chiar mai ru dect att
acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii
sunt salahorii dumneavoastr fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura
activitatea economic. Pentru dumneavoastr esena managementului const n a scoate idei din
capetele dumneavoastr de efi punndu-le n minile muncitorilor ca s la execute.
Noi am depit modelul Taylor: activitatea economic n prezent este att de complex i
dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i
lupt cu pericolele se amplific, existena lor, n continuare, depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui
dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a
mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am
evaluat mai bine dect dumneavoastr sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui
mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda cu
anse reale de succes. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm
poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei sau patru ori
mai mult pregtire dect dumneavostr; aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei
schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile
fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct mai inteligeni
i bine pregtii generaliti deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone.
Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bun intenie, cred c
datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi
suntem mai realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective
care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai
sociali dect dumneavoastr.
154
Pentru un brand de angajator, mai mult dect pentru un brand de produs, sau
serviciu trebuie rspuns la cerine precum: notorietatea, relevana, valoarea i
diferenierea, accesibilitatea, emoia (http://brandcoolmarketing.com/branding101.html).
Simon Barrow, creatorul acestui concept n 1990, definete brandul de
angajator ca fiind pachetul de beneficii funcionale, economice i psihologice oferite
de angajare i identificat cu compania angajatoare. Rolul principal al brandului de
angajator este de a oferi un cadru de lucru coerent pentru management pentru a
simplifica i a se concentra pe prioriti, de a crete productivitatea i a mbunti
recrutarea, retenia i angajamentul(2005, p. XVI).
n 2003, notorietatea i gradul de nelegere a brandului de angajator nu erau
mari. The Economist (2003) arta n 2003 c notorietatea lui este de 36% n Marea
Britanie, 38% n Europa continental, 42% n SUA i 48% n Asia-Pacific. n plus
doar 62% din cei intervievai care fceau parte din departamentele de resurse umane
aflaser de brandul de angajator.
i n Romnia, companiile sunt orientate spre atragerea unor persoane tinere,
cu potenial i abiliti pentru promovarea valorilor organizaionale. Din ce n ce mai
muli angajatori au nceput s caute oamenii potrivii printre studeni pentru a investi
n pregtirea lor i a-i crete n spiritul companiei.
Un brand de angajator inseaman o simbioza dintre ceea ce promite, aspiraiile,
valorile i cultura organizaional. Pentru a fi o reuit, povestea din spate trebuie s
existe, s fie rel, ca apoi sfie promovat intern i comunicat intern i extern.
Brandul de angajator este o percepie i presupune strategii de marketing de
produs. Este un proces de descoperire/cercetare, analiz, definire i comunicare a
beneficiilor unice ale unei companii.
Elemente cheie ale brandului de angajator: personalitatea - cine eti ca
angjator, ce urmreti, care i sunt valorile i viziunea, promisiunea - oferta ta unic i
155
156
Viziune i
leadership
Postrecrutare
Politici i
valori
Sisemul de
recompensare
Corectitudine
i cooperare
Mediul de
lucru
Personalitatea
corporaiei
Managementul
performanei
Reputaie
extern
Dezvoltare
Recrutare i
inducie
Comunicare
genera o credibilitate mai mare a mesajului transmis de firm. Iar mesajul va ajunge la
un numr mai mare de persoane din publicul int.
Michael Levine (2003): o campanie de relaii publice eficient trebuie s
nceap cu un mesaj clar. Mesajele eficiente rspund afirmativ la ntrebrile: 1. Este
mesajul adevrat?, 2. Este neobinuit?, 3. Este interesant?.
Relaiile publice trebuie folosite deci atunci cnd a fost conceput o identitate
clar, corepunztoare realitii. Deci, promisiunile nu trebuie s fie nclcate ci
realiste. Ele trebuie formulate n cel mai simplu i disponibile pentru angajai.
Ctigurile aplicrii strategiei de RP n construirea brandului de angajator:
creterea profilului naional al companiei, fcnd brandul de angajator local mai
puternic; poziionarea organizaiei ca lider i expert n industria n care activeaz;
furnizeaz publicitate credibil din partea terilor; creterea reputaiei organizaiei; un
program bine ticluit de relaii publice pentru resurse umane este multifaetat compus
din poziionare prin articole, angajamente publice vizibile, etc. iar efectele ajung
departe; furnizeaz material pentru recrutare; induce perceperea organizaiei ca un
campion n categoriile de carier; induce perceperea organizaiei ca un loc atractiv
pentru dezvoltarea carierei; reduce timpul ciclului de recrutare i cheltuielile;
entuziasmeaz proprii angajai pentru c se simt conectai cu un ctigtor; conecteaz
organizaia cu oameni influeni din industrie; ofer coninut strategic pentru sit-ul
Web de recrutare i pentru sit-ul Intranet (Johnson, C., www.shaker.com).
Beneficiile brandului de angajator
Beneficiile emoionale. Studiile arat c angajaii sunt motivai de mai mult
dect de recompensele financiare, de telefonul mobil sau de maina de serviciu.
Ataamentul emoional al oamenilor fa de angajatorul lor tinde s fie condus de
valoarea pe care ei o primesc de la experiena de munc n ansamblu, care include
satisfacia interioar pe care ei o simt din rezolvarea sarcinilor, dac se simt apreciai
de ctre colegii lor i ncrederea n calitatea, scopul i valorile organizaiei pe care o
reprezint (Barrow et al., 2005: 59).
Personalitatea brandului trebuie s fie nrdcinat n cultura
organizaional. Personalitatea unui brand de angajator ine att de cultura
organizaional ct i de aspiraiile comune ale angajailor (idem). Aadar, numai
astfel l facem credibil din interior.
Poziionare i difereniere. Mesaj care s fac organizaia unic. Trebuie s
tim cum este perceput brandul de ctre consumatorii; nu comunicm doar pe baza
viziunii de pe hrtie. Trebuie s inem seama de brandul aa cum este el perceput
(realitatea brandului) i de felul n care compania i dorete s fie perceput (viziunea
brandului). n cazul brandului de angajator, aceast diferen trebuie redus pentru c
angajaii triesc zilnic n realitatea brandului.
Cercetarea i analiza. ntrebri la care trebuie rspuns nainte de a concepe o
strategie de brand (Mosley, R., 2005: 86).
1. Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?
2. Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii?
3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul anagajailor?
4. Ce fel de cultur organizaional avei? Ct de consistent este ea la toate diviziile?
5. Care consider angajaii c este elementul caracteristic i distinctiv al companiei? Exist o
prere mprtit de toi angajaii?
6. Omenii neleg foarte bine scopul i valorile companiei (implicite sau explicite)? Ct de
mare este diferena ntre ideologia afirmat de companie i ceea ce angajaii experimentez cu
adevrat?
158
7. Ce fel de comportamente sunt cle mai caracteristice organizaiei? Care sunt momentele de
adevr cnd organizaia merge foarte bine (i foarte prost)?
8. Care este cea mai bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete
caracteristicile culturale sau nevoiel distincte?
9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaii, att de sus n jos ct i de
jos n sus?
10. Ce fel de angajai apreciaz cel mai mult organizaia? De care are nevoie acum i n viitor?
11. Care sunt principalele cerine ale acestor grupuri-int n contextul pieei muncii?
12. Care sunt cele mai atrgtoare i determinante atribute organizaionale, att pentru
angajaii viitori ct i pentru potenialii candidai?
159
Sentiment
Aciune
160
161
Recrutare i
inducie
Reputaie
extern
Echipa
managerial
Evaluarea
performanei
Comunicare
intern
Senior
Leadership
Dezvoltare i
nvare
Propunerea
brandului de
angjator
Recompens i
recunoatere
Valori i
responsabilitate social
Mediul de
lucru
Sisteme interne
de msurare
Suport tehnic
45% sunt operatori (alii). 36% au studii universitare, 62% studii academice
postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregtire profesional procentele sunt
urmtoarele: 21% - instruire ntr-o profesie specific; 11% - instruii pentru a lucra n
ntreprindere (administraie, secretariat, contabilitate); 19% - formaie
tehnic/tehnologic (mecanic, electronic, informatic, arhitectur etc.); 8% sntate (medici, asistente medicale); 25% - tiine umane sau sociale (filologie, drept,
economie, psihologie etc.); 16% - tiine exacte (matematic, chimie). n privina
experienei n profesie la cei mai muli (73%) aceasta a corespuns cu vechimea n
munc. Sectoarele de activitate au fost foarte variate, cuprinznd o arie extins de
meserii i calificri. Asadar, eantion au facut parte subiecti care cunosc fenomenul,
sunt familiarizai cu dimensiunile sale i valorile asociate, dac nu teoretic, cel puin
prin manifestarile lor la nivelul organizaiilor din care fac parte.
Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetri a literaturii
si cazuisticii de specialitate existente pn n momentul de fa. Dimensiunile
identificate sunt: leadership, comunicare, cultur puternic orientat spre valori de tip
EOC, reputaie intern i extern, strategii i politici de resurse umane performante,
responsabilitate social a companiei. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor
culturilor organizaionale de tip EOC si a indicatorilor de poziionare a unei companii
n direcia EOC. Pasul urmtor a constat n realizarea instrumentului diagnostic un
chestionar cu doua sectiuni. Prima seciune const n 36 de afirmaii evaluate pe o
scal Likert n cinci trepte. A doua sectiune consta in aranjarea in ordinea
preferintelor a unor tipuri de atitudini si comportamente legate de orientarea de tip
EOC a unei companii. Indicele de consisten interna a itemilor, Cronbach alpha este
de 0.62, valoare acceptat avnd n vedere c este vorba de un studio pilot asupra
fenomenului.
2.4.2. Analiza rezultatelor
Analiza cantitativ i calitativ a datelor obinute, relev faptul c, dei un
concept nou introdus n teorie, EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaiilor
i influeneaz att politica de personal a organizaiei, ct i interesul pentru
organizaie ca potenial angajator. Analiza cantitativ a datelor s-a fcut folosind un
program statistic de analiz a datelor (SPSS). Rezultatele obinute n urma acestei
analize indic o puternic orientare a angajailor n direcia EOC. Cu alte cuvinte
angajaii sunt interesai n mare masur de brandul de angajator. Ateptrile
potenialilor angajai i ale celor care deja sunt angajai ntr-o companie sunt strns
relaionate cu marca organizaiei respective, cu ceea ce reprezint numele
companiei. Acest lucru tocmai pentru c brandul de angajator cuprinde o serie de
factori i de valori care sunt deosebit de atractive cu precdere pentru angajaii tineri,
dimanici, cu o anumit pregtire, interesai de o evoluie pe termen lung a carierei dar
i de o dezvoltare personal si valorificare nu numai a potenialului profesional, dar i
al celui uman de care dispun.
Prezentm n continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput
de ctre subiecii investigai.
12
10
C
o
u
n
t
0
Mis s ing
Cultur a
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
EO C
163
C
o
u
n
t
4
2
0
Mis s ing
1.00
Reputatia
interna
2.00
3.00
4.00
5.00
si externa
10
C
o
u
n
t
0
Mis s ing
Politica de
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
HR
Figure 3. Politica de HR
n ceea ce privete politica de resurse umane (Figura 3), se remarc o curb
ascendent a aprecierii favorabile a importanei aceasteia ntr-o organizaie. Modul n
care o companie i recruteaz angajaii, sistemul de salarizare, aspectele legate de
posibilitatea promovrii, a formrii profesionale continue, asigurarea unui mediu
informal satisfctor i reconfortant, sistemul de recompense sunt aspecte deosebit de
importante pentru angajat i fac parte din brandul de angajator. Dup cum arat
studiul, angajaii sunt interesai n mare masur de modul n care compania
164
C
o
u
n
t
4
2
0
Mis s ing
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Leader sh ip
Figure 4. Leadership
Leadershipul este privit de participanii la studiu ca avnd un rol destul de
important, dar nu esenial la nivelul unei organizaii. Aceast atitudine poate fi
explicat printr-o schimbare de mentalitate, n primul rnd la nivel social. Liderul nu
mai este privit ca fiind singurul care ia decizii, i asum riscuri, controleaz fiecare
aspect, mparte sarcini, acord recompense sau d sanciuni. Studiul relev nevoia
angajatului de a participa la luarea deciziilor, de a-i asuma riscuri, de a fi o parte
activ a companiei, de a fi un partener pentru conducere, intind mpreuna spre un
scop comun. Evoluia organizaiei presupune progresul fiecrui angajat n parte, astfel
c angajaii simt nevoia s fie implicai n ct mai multe aspecte ce in ce activitatea
companiei pentru a controla astfel propria lor dezvoltare.
n privina responsabilitii sociale se observ proporii aproape egale ntre cei
care consider responsabilititatea social ca un factor important n cadrul oricrei
organizaii si cei care acord o mai puin importan acestui aspect. Acest lucru poate
fi explicat fie printr-o ntelegere mai redus a conceptului i a valorilor subsumate
acestuia, fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. De
altfel, printr-o analiz corelativ observm c exist o similaritate ntre
responsabilitatea social i reputaia intern i externa a unei organizaii, aa cum sunt
ele percepute de subieci. Cei care consider c o companie trebuie s aib o bun
reputaie att n interior ct i n exterior apreciaz responsabilitatea social ca fiind
un factor organizaional important, n timp ce cei care apreciaz c de regul exist
discrepane ntre reputaia intern i cea extern a unei organizaii apreciaz
responsabilitatea social ca fiind neimportant pentru economia unei organizaii. Este
de neles aceast corelaie deorece ambele fenomene sunt de ordin social i se
influeneaz reciproc.
Cat priveste importana acordata de respondeni fiecrei dimensiuni
constitutive culturii de tip EOC datele arata ca valorile i reputaia intern i extern
sunt considerate cele mai relevante atunci cnd o organizaie este evaluat ca potenial
angajator. La polul opus se situeaz leadershipul i responsabilitatea social.
2.4.3. Concluzii
Ca o concluzie general putem afirma c brandul de angajator (calitatea de
EOC) este un factor important pentru orice angajat sau potenial angajat, dimensiunile
i valorile asociate lui constituindu-se n criterii eseniale atunci cnd acesta decide
asupra meninerii sau cutrii unui loc de munc. Ca urmare, fiecare organizaie,
companie sau instituie ar trebui s fie preocupat de acest fenomen i s l includ n
strategiile proprii referitoare la politica de personal, recrutarea i selecia angajailor.
Referine bibliografice
Armstrong, Michael. (1996). Personnel Management Practice. London: Kogan Page.
165
Barrow, Simon i Mosley, Richard. (2005). The Employer Brand. Bringing the best of
brand management to people at work. Ltd., The Atrium, Southern Gate, West
Susseex: Editura John Wiley&Sons.
Coman, Cristina. (2004). Relaiile publice i mass-media. Bucureti: Editura Polirom.
Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative.
In Dobrescu P., Taranu, A., Bargaoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies
of Development: 367-372, Bucharest: Comunicare.ro.
Ionescu, M.A. (2007b). The employer brand - a challenge for human resources
management, in Proceedings of International Conference on Business
Excellence ICBE-2007, in Review of Management and Economical
Engineering (special issue), Vol, 6, no.5, journal classified by CNCSIS with
B+, pp. 324-329, ISSN 1583-624x.
Kotler, Philip. (2002). Marketing Management. Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice-Hall.
Kotler, Philip i Pfoertsch, Waldemar. (2006). B2B Brand Management. Berlin:
Editura Springer.
Levine, Michael. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the
Creation of Superbrands. New Jersey: Editura John Wiley&Sons.
Stanciu, t., Ionescu, M.A. (2005) Cultur i comportament organizaional,
Bucureti: Comunicare.ro, 2005.
Site-uri
Can employee engagement deliver business performance.
http://www.personneltoday.com/Articles/2007/03/20/39721/can-employeeengagement-deliver-business-performance-and-the-survey.html.
Cele mai bune 100 de companii pentru care s lucrezi, (2006)
http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4.
Employer brand survey - awareness and definition. (2003). The Economist.
http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2.
Employer of choice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the
Emplyer
of
Choice
concept.
(2002).
http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge.
Gill, Rob. Reputation and Employer of Choice for Australian Business.
http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employer
ofchoiceforaustralianbusiness.academic.pdf.
Global employer brand study. (2006). Bernard Hodes Global Network.
http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf
.
Housden, Charlotte. (2007). Using Employer Brand to attract talent.
www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hrconference-07---report.pdf.
Hunt, Nicola. (2005). The basics of employer brand reputation.
http://www.management-issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72.
Johnson, Christine. Stand for Something Stand out with your employer brand.
http://www.shaker.com/in/sfs.html.
Paton, Nic. Make your employer brand more about substance and less about spin.
http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employerbrand-more-about-substance-and-less-about-spin.asp.
Reuters. http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14.
166
167
ANEX
Chestionar privind diagnoza organizaional
Paul si Eldner propun n lucrarea lor o serie de ntrebri cheie care pot servi ca
punct de plecare n orice evaluare global a organizaiei. Acestea sunt prezentate n cele
ce urmaz.
- Ct de extins este lupta ascuns pentru putere?
- Ct de mult i doresc indivizii din organizaie s aibe puterea?
- Care este structura ierarhic a puterii?
- Cum influeneaz gndirea de la vrful piramidei celelalte niveluri de gndire
ale organizaiei?
- Care este imaginea intern i imaginea extern a organizaiei? Exist
neconcordane ntre cele dou imagini? Exist o neconcordan ntre imaginea de sine i
realitile funcionale?
- Ct de extins este gndirea srac?
- Ce amploare are ideologia care se opune schimbrii?
- Ct de mult este forat organizaia s intre n competiie cu alte organizaii?
- Ct de mult sufer organizaia de stagnare?
- Ct de cuprinztor este efectul managementului bazat pe o vedere srac, pe
termen scurt?
- Sunt ignorate demersurile etice n favoarea intereselor irganizaiei?
Orientarea realist i practic a oricrei organizaii trebuie sa pargurg apoi alte etape;
seturile de ntrebri de mai jos, preluate dup lucrarea lui Paul si Elder, sunt structurate n
registrele: scopuri, probleme, informaii, concepte cheie, concluzii, prezumii, implicaii,
puncte de vedere.
A. Scopuri
- Care este misiunea i care sunt scopurile anunate ale organizaiei?
- Misiunea i scopurile sunt concordante cu starea organizaiei?
- Care este misiunea fiecrui membru al organizaiei?
- Ce se spune despre funcionarea organizaiei?
- La ce se refer agenda fiecrui individ cu referire la organizaie?
168
169
170
sens pot pune ntrebri privind obiectivele percepute i internalizate despre posturi i
despre roluri. Ei trebuie s parcurg mpreun cu angajaii fiecare punct din fiele de post
pentru a pune n eviden obstacolele performrii pe post, valenele atractive ale postului,
nevoile legate de munc etc.
n alt registru, managerii trebuie s estimeze nivelul puterii fiecrui angajat,
gradul de autonomie i de responsabilitate permis de post, dar i nivelul de putere pe care
angajaii vor s le dein pentru dezvoltarea lor profesional personal.
De asemenea, managerii trebuie s stabileasc n ce fel gndirea salariailor i
ajut s ating performana cerut de post i care sunt opiniile lor privind modul de
gndire a colegilor corelat cu performanele lor. n acest fel, cei care conduc au ansa s
ajung la evaluarea culturii organizaiei, la ct de mult sunt internalizate valorile acesteia.
Cu privire la structura organizaiei, managerii trebuie s fac evaluri privind
gradul de birocraie, influena acesteia asupra performanei, respectiv satisfaciei n
munc a salariailor.
Personalul va fi afectat dac orientarea firmei este ngust, dac stagnarea se
instaleaz, dac gndirea egocentric este omniprezent i dac gradul de implicare n
adoptarea deciziilor i rezolvarea problemelor este redus.
171
Bibliografie
1.Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News,
Inc. Portland, Or., 2001.
2.Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian
(coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti,
2001.
3.Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la
relation individu organisation, n Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la
strategie, Boucherville, Quebec, 1993.
4.Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1991.
5.Amado G., Guittet A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul
grupurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
6.Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n
Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu,
Editura Politic, Bucureti, 1986.
7.Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996.
8.Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal,
1997.
9.Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de
Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti,
2002.
10. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon Raymond (coordonator),
Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti,
1997.
11. Balle Francis, Comunicarea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de
sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
12. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris,
1990.
13. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxime dition, ditions
Nathan/HER, 1999.
14. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet,
Editura Teora, Bucureti, 1998.
15. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996.
16. Blumer H., Collective behaviour, n J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology:
Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957.
17. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti,
2003.
18. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti,
2003.
19. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992.
172
173
174
175
87. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
88. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
89. Hall E.T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981.
90. Hall, E.T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989.
91. Hampden-Turner Charles, Creating corporate culture: From Discord to
Harmony, Addison-Wesley, 1992.
92. Handy Charles, Undestanding organizations, Oxford University Press, New York,
1993.
93. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului
21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000.
94. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura
Terora, Bucureti, 2002.
95. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research, vol. 2, Hillsdale
Elbaum, 1978.
96. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership, Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
97. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,
Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
98. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard (coordonatori),
Organizatia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000.
99. Hofstede Geert, Culture`s Consequences: International Differences in WorkRelated Values, Newbury Park, CA Sage, 1980.
100. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
101. Huu Carmen Aida, Cultura organizational i transfer de tehnologie, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
102. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000.
103. Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Economic, Bucureti, 1996.
104. Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion
Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998.
105. Kidd Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002.
106. Kotler P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura
Teora, Bucureti, 1997.
107. Kotter J.P., Haskett J.L, Corporate Culture and Performance, The Free Press,
New York, 1992.
108. Kroeber A.L., Kluckhohn C., Culture: A Critical Review of Concepts and
Definitions, Vintage, New York, 1963.
109. Kuhn S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1976.
110. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta
Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998.
111. Le Bon Gustave, Psihologia mulimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura
ANTET XX PRESS, Filipetii de Trg, 2000.
176
112. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu
Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999.
113. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.
114. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea
proiectelor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
115. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard
lExpansion, hiver, 1980-1981.
116. Lewin K., Lippitt R. i White R., Patterns of Aggressive Behaviour in
experimentally created social climates, Journal of Psychology, vol. 10, 1939.
117. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I) , n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Bucureti, 2001.
118. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroas a noilor timpuri
democratice, traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel,
Bucureti, 1996.
119. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de
conducere i viaa de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
120. Lodge David, Ce mic-i lumea, traducere, postfa i note de George
Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001.
121. Lyotard Jean-Franois, Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii
(subtitlu), traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993.
122. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et
Techniques, Paris, 1964.
123. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Bucureti, 2001.
124. Majourdies C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993.
125. Maniu Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei
pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998.
126. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York,
1978.
127. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
128. Marchand Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s
stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School,
The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,
Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000.
129. Marga Andrei, Introducere n filosofia contemporan, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1988.
130. Marrou H.I., Sfntul Augustin i sfrsitul culturii antice, trad. de Drgan
Stoianovici i Lucia Wald, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
131. Matei Sorin Adam, Boerii minii. Intelectualii romni ntre grupurile de
prestigiu i piaa liber a ideilor, Editura Compania, Bucureti, 2004.
177
178
157. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu
Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i
instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000.
158. O'Toole James, Mother's work is never done, n Effron Marc, Gandossy
Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns
Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
159. Ouchi W., Wilkins A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen
Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov.
1993.
160. Park R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, University
of Chicago Press, Chicago, 1967.
161. Parsons T., Structure and process in modern societies, The Free Press, Glencoe,
1960.
162. Parsons T., The social system, The Free Press, Glencoe, 1951.
163. Paul, Richard W., Elder, Linda, Critical Thinking: Tools for Taking Charge of
your Professional and Personal Life, Financial Times Prentice Hall, 2002.
164. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
David Ogilvy, Bucureti, 2000.
165. Pascale R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management
Review, winter, 1995.
166. Perlmutter V. Harold, Spre o civilizatie mondial, n Cum s stapnesti
managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The
Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza
Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000.
167. Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from
America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982.
168. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources
humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.
169. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise,
ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer,
Colombelles, 2001.
170. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor
profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
171. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.
172. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de
reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003.
173. Quinn R.E., Rohrbaugh J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward
Competing Values Approch to Organizational Analysis, Management Science, no.
29, 1983.
174. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris,
1992.
175. Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai,
2004.
176. Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet
dvelopper, Gestion, fevr., 1992.
179
177. Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i
practic, Editura Polirom, Iai, 1997.
178. Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996.
179. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai,
1994.
180. Rouchy Jean Claude, Grupul spaiu analitic, Observaie i teorie, trad. de
Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000.
181. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Bucureti, 2001.
182. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,
1996.
183. Sackmann Sonja n Verbeke W., Volgering M., Hessel M., Exploring the
Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational
Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996.
184. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic
Approach, Kogan Page Limited, London, 1995.
185. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
186. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Bucureti, 2001.
187. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers,
San Francisco, 1985.
188. Schneider, Susan C., Barsoux, Jean-Louis, Managing across Cultures, Prentice
Hall, Second Edition, 2000.
189. Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2003.
190. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1998.
191. Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n
managementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
192. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura
Cartier, Chiinu, 2002.
193. Strebel Paul, Alegerea cii corecte de schimbare, n Cum s stapneti
managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The
Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza
Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000.
194. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization,
Paris, 1991.
195. Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
196. Thomas Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2004.
197. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson
Education International, 2001.
180
198. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i
LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a.
199. Toffler Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985.
200. Toppping, Peter A., Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA
Series, 2002.
201. Triandis H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994.
202. Trompenaas Fons, Hampden-Turner Charles, 21 Leaders for the 21st Century:
How innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001.
203. Valade Bernard, Cultura, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de
sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
204. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile n management, trad. De
Augustina Fuerea, Bucureti, 1998.
205. Vlsceanu Lazr, (editor i coautor), Dicionar de sociologie Editura Babel,
Bucureti, 1993.
206. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura
Polirom, Iai, 2003.
207. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI,
Bucureti, 1999.
208. Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti, 1993.
209. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a
Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey, 2004.
210. Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n volumul
Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei
pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela Vlsceanu,
traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu i
Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de
tiine Politice, Bucureti, f.a.
211. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,
1988.
212. Wheatley Margaret, When change is out of control, n Effron Marc, Gandossy
Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns
Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
213. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times,
2004.
214. Wood Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s
stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School,
The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,
Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000.
215. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your
Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.
216. Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor
culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002.
217. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
181
182