DPPD

Nivelul II
Curs: Proiectarea i managementul programelor educaionale
Cadru didactic: Lector univ. dr. Alexandra Silva
Descriere:
Nevoia de eficien n activitate a condus la relevarea importanei proiectrii corecte a
demersurilor necesare pentru atingerea unui scop stabilit. Cursul Proiectarea i
managementul programelor educaionale abordeaz elementele constitutive ale proiectelor,
ncercnd s ofere informaiile cele mai utile i s dezvolte competene n proiectarea,
derularea i evaluarea proiectelor educaionale. Astfel, cursul se constituie ntr-o introducere
n cultura managementului prin proiect, ca instrument util de abordare a activitilor curente
din domeniul educaiei.
Obiective:
La finalul cursului, participanii vor putea:
-

s defineasc i s utilizeze corect termenii specifici managementului de proiect;

s identifice i s descrie elementele cheie ale unui proiect;

s elaboreze un proiect educaional utiliznd instrumente specifice de planificare;

s evalueze un proiect educaional cu ajutorul unei grile date.

Grup int: cadre didactice

Coninuturi:
1. Introducere n managementul de proiect/ program
2. Elementele cheie ale proiectului/ programului
3. Instrumentele de planificare ale proiectelor/ programelor
4. Realizarea unui buget. Estimarea costurilor
5. Implementare. Gestionarea resurselor. Calitile managerului. Comunicarea.
6. Evaluarea proiectelor/ programelor
Evaluare:
-

formativ probe practice: elaborarea unei schie de proiect educaional; prezentarea

succint a proiectului realizat; evaluarea proiectelor cu ajutorul unei grile date.

Proiectarea i managementul programelor educaionale

Ce este un proiect?
Termenii: proiecte i lucrul la un proiect sunt de obicei opui termenului proces: procesul descrie
activitile normale de zi cu zi ale unei organizaii, n timp ce cuvntul proiect este de obicei folosit
pentru a descrie ceva fcut pe lng munca obinuit de zi cu zi. Proiectele sunt att de diferite aa
nct este dificil s fie definite.
Definiii ale proiectului date de diferii autori:
Proiectul este o ntreprindere cu un nceput i un sfrit, condus de oameni s ating obiectivele
stabilite ncadrndu-se n parametrii de cost, program si calitate.Buchanan i Boddy (1992)
Proiectul este un mecanism format din oameni i alte resurse asamblat temporar cu scopul de a obine
obiectivele stabilite, de regul cu un buget fix i cu o perioad de derulare fixat. Proiectele sunt de
obicei asociate cu produsele sau procedurile realizate pentru prima dat, sau cu procedurile
cunoscute dar schimbate.Graham (1985)
Un proiect are alocate resurse, o singur rspundere, limite clare n care resursele se mic, o durat
limitat, este o tem unic i are obiective. Este o metod folositoare de organizare a muncii.
Proiectele nu apar fr o intervenie deliberat. Gray (1994)
Care sunt termenii cheie ai definiiilor proiectului?
- un proiect este o abordare unic: fiecare va diferi de celelalte dintr-un anumit punct de vedere;
- proiectele au obiective specifice ( sau scopuri) de atins;
- proiectele necesit resurse;
- proiectele au bugete ;
- proiectele au cte un program;
- proiectele necesit efort din partea oamenilor;
- msoar calitatea aplicat.
Definiia proiectului
Pentru atingerea scopurilor, se poate defini proiectul ca fiind munca organizat pentru atingerea
scopurilor sau obiectivelor propuse care necesit resurse i efort, o rspundere unic (i deci riscant)
care are un buget i o programare prealabil, i proiectul este o abordare unic (i uneori riscant) care
are un buget i un program de implementare.
Odat proiectul terminat, el ia sfrit, lucrul la proiect este caracterizat prin durat limitat.
Indicatorii succesului unui proiect, pot fi atinsi daca:
A atins proiectul termenele, costul i calitatea obiectivelor ?
A atins proiectul cererile specifice ale clienilor?
Rezultatele proiectului l determin pe client s doreasc s coopereze n continuare cu cei ce l-au
realizat?
Proiectul tocmai realizat las organizaia care l-a fcut capabil s-i continue munca?
n ce condiii derularea unui proiect ar fi cel mai potrivit aranjament organizaional?
Actunci :
Cnd schimbarea este necesar (dorit);
Cnd structurile organizaionale sunt neclare;
Cnd se introduc noi programe, legi, politici, sisteme;
Cnd se ncearc sau probeaz ceva nou;
Cnd se aloc fonduri specifice sau diferite;
Cnd activitile sau obiectivele necesit o echip disciplinat din mai multe puncte de vedere;
Cnd procesul este complex i necesit o planificare fcut cu grij.
Majoritatea proiectelor sunt precedate de o examinare a dezideratelor i fezabilitii proiectelor.
Aceasta se numete faza de definire.
Criterii de fezabilitate
Identificai criteriile care ar putea s justifice de ce un proiect este necesar, dorit sau fezabil.
Un proiect poate fi justificat atunci cand:
Va rezolva o problem;
Va mbunti condiiile unui anumit grup care are nevoie de ajutor;
Va realiza schimbrile dorite;
Beneficiul proiectului va depi costurile;

Proiectul ia n considerare scopurile finanatorului;

Proiectul are anse mari de succes;
Exist obiective clare ale proiectului care pot fi msurabile;
Proiectul este cea mai bun soluie de rezolvare a problemelor;
Proiectul este fezabil;
Odat cu terminarea studiului de fezabilitate si prezentarea proiectului comitetului de coordonare i
apoi stabilirea ariei de cuprindere a proiectului, se intr n procesul de realizare a proiectului.
Proiectul are un ciclu de via, afirmaie bazat pe analogia cu lucrurile vii care se nasc, i petrec
timpul consumnd mncare i ap, respir, se mic i apoi mor.
Unii autori includ studiile de fezabilitate elaborate n faza de definire (de iniiere) ca parte a ciclului de
via a proiectului, alii consider c proiectul ncepe cu adevrat numai dup ce studiile de fezabilitate
au fost realizate i propunerile acceptate, sau numai dup ce principalele costuri au fost definite.
Principalele etape ale proiectului:
PLANIFICARE,
ORGANIZARE,
EXECUIE,
FINALIZARE.
Faza de iniiere (de definire) include identificarea problemelor, a variantelor de soluii, evaluarea
opiunilor poteniale.
n aceast faz, managerul de proiect se familiarizeaz cu membrii echipei sale de proiect, le evalueaz
potenialul i ncepe s iniieze responsabiliti.
Activitile specifice fazei de iniiere sunt:
analiza cerinelor;
studiul de fezabilitate;
specificaii funcionale;
dezvoltarea unui scenariu;
analiza cost beneficiu;
stabilirea de obiective; i compararea de alternative.
Odat luate deciziile, proiectul trece n faza de planificare. Anumite planuri sau estimri
generale vor fi generate din examinarea fezabilitii, dar va fi necesar mult finisare a acestor planuri
n faza de planificare. Planurile i estimrile de costuri din fazele de nceput vor trebui n mod necesar
s fie mai elaborate pentru a decide dac se va avansa mai departe n proiect, nu pentru a planifica
execuia n detaliu propriu-zis.
Unele planuri i calcule asupra costurilor vor rezulta din faza de iniiere, dar vor fi necesare detalieri i
clarificri n aceast faz, pentru a defini modul de implementare.
Aceasta este etapa n care riscurile proiectului devin aparente. Este important ca toate riscurile s fie
identificate i nregistrate. n continuarea cursului, participanii vor nva anumite tehnici necesare
acestui scop.
Sarcinile principale n faza de planificare:
identificarea i planificarea sarcinilor;
identificarea activitilor critice pentru succes i a riscului;
estimarea bugetului;
organizarea echipelor de lucru;
identificarea riscurilor.
Faza de organizare
Pn la sfritul fazei de planificare, munca poate ncepe cu faza de organizare.
Scopurile fazei de organizare sunt cele referitoare la stabilirea echipelor, a controlului, a
instrumentelor necesare i a modului de comunicare necesare fazei urmtoare. n timpul acestei faze
este necesar mult munc de negociere.
Faza de execuie sau implementare:
Activitile importante ale acestei faze sunt:
Comunicarea cu clientul, utilizatorul i cu managementul;
Revizuirea progresului;
Monitorizarea costurilor;
Controlul calitii; i

Modul de acceptare al schimbrii.

Aceasta este etapa cnd apar produsele proiectului, eseniale pentru succesul proiectului.
Etapa de final
Acestei etape de obicei nu i se acord prea mare atenie. Oamenii se pregtesc pentru alte treburi.
Oricum, aceast etap este crucial pentru succesul pe termen lung al proiectului.
Importana evalurii finale pentru proiect:
clientul accept c proiectul este satisfctor;
documentaia proiectului trebuie ncheiat;
trebuie ntocmit un raport referitor la proiect, pentru ca alii s poat nva din el;
trebuie introduse aranjamentele pentru continuitate;
bugetul trebuie nchis; i
personalul proiectului trebuie realocat.
Comitetul de coordonare al proiectului
Fazele ciclului de via sunt revizuite de un Comitet de Cooordonare al proiectului care se stabilete n
momentul n care este luat decizia de realizare a proiectului.
Acest comitet rspunde pentru implementarea cu succes a proiectului.
Componena comitetului de coordonare:
un reprezentat experimentat al beneficiarului;
un reprezentat experimentat al finanatorului ;
managerul de proiect;
ali deintori de interese importani; i
reprezentanii tehnici importani.
Activitile unui bun comitet de proiect
Ce ar trebui s fac un bun comitet de coordonare al unui proiect?
Rspunsuri:
ajut managerul de proiect n rezolvarea tuturor aspectelor nesigure referitoare la domeniul de aciune
al proiectului;ia n considerare acele aspecte ale proiectului care implic riscuri, sunt dificile sau prea
costisitoare i sunt eseniale pentru proiect; supune analizei gradul de realism al planurilor; stabilete
noi termene fr s accepte ca domeniul de aciune sau obiectivele proiectului s fie afectate; acord
managerului de proiect autoritate de a lua decizii n cadrul domeniului de autoritate stabilii de
comitetul de coordonare; caut aspectele negative i le investigheaz; se consult rapid i ia decizii
prompte;
sprijin proiectul dac se desfoar bine i l anuleaz dac este nesatisfctor; i i ia rolul n serios.
Managementul riscului
n lumea real lucrurile nu se ntmpl ntotdeauna aa cum ne ateptm sau dorim noi. La fel se
ntmpl n management i n proiecte.
O tehnic important cu ajutorul creia se face fa riscului este Managementul riscului.
Ce nelegeti prin cuvntul risc n contextul managementului de proiect.
lucruri care merg prost;
resurse insuficiente;
manageri care nu se implic suficient n proiect;
persoane fr talent n domeniu implicate n proiect; i
persoane care nu i respect promisiunile.
Definirea riscului
Riscul este o posibil barier ctre succes toate lucrurile care pot merge prost
Diferena dintre cuvintele risc i problem. O problem este o ntrebare fr rspuns. Dac nu se
gsete rspunsul pentru ntrebare, atunci problema poate deveni un risc pentru proiect.
Identificarea riscului
Pentru identificarea riscurilor unui proiect, oamenii trebuie s participe la un exerciiu de
brainstorming i s gndeasc profund toate lucrurile susceptibile s mearg prost. Este important
ca acest exerciiu s fie unul creativ fr a se face judeci referitoare la sugestiile oamenilor.
Obiectivul este s se realizeze o list substanial de riscuri posibile, evaluarea fiecrei sugestii se va
face mai trziu n cadrul procesului.
Registrul de risc
Registrul este o parte eseniala a documentaiei de proiect. El listeaz riscurile identificate:

probabilitatea de a avea loc;

consecinele asupra proiectului.
Circumstante in care riscul are probabilitate mare
CND CEVA SE FACE PENTRU PRIMA DAT (NU EXIST EXPERIEN PRACTIC).
CND SE FOLOSETE TEHNOLOGIE DE ULTIM OR (EA NU ESTE TESTAT SAU
CUNOSCUT).
CND SCOPUL PROIECTULUI NU ESTE FOARTE CLAR.
CND EXIST MAI MULI FURNIZORI AI PROIECTULUI.
CND LANUL DE APROVIZIONARE ESTE LUNG.
CND NU EXIST UN FINANATOR SIGUR SAU O STRUCTUR MANAGERIAL.
Pai necesari n evaluare
Pasii necesari pentru evaluare
Pentru a organiza un proces de evaluare, evaluatorul trebuie sa clarifice foarte bine care este misiunea
proiectului, care este grupul tinta al proiectului, valorile, si obiectivele proiectului.
Misiunea:
Este importanta determinarea misiunii unui proiect. Este foarte dificil sa ajungi la anumite rezultate
performante daca misiunea este neclara si nu este bine definita. O misiune bine definita/ declarata
identifica scopul general al proiectului, duce la identificarea nevoilor sau problemelor la care proiectul
se adreseaza, si identifica mai bine asteptarile detinatorilor de interese.. Intrebari utile: Care sunt
serviciile si functiile/ activitatile care ar trebui furnizate de catre proiect? Care sunt problemele si
nevoile la care se adreseaza proiectul si pentru care proiectul a fost dezvoltat? De ce exista acest
proiect?
Grupurile Tinta:
Identificarea detinatorilor de interese si a clientilor/ beneficiarilor (grupurilor tinta) din cadrul
proiectelor si a serviciilor te poate ajuta sa iti focalizezi mult mai bine atentia asupra misiunii si
obiectivelor. Intrebari utile: Cine primeste servicii sau beneficii in urma proiectului? Sunt mai multe
categorii de beneficiari? Care sunt clientii interni ai proiectului? Care sunt nevoile clientilor si ce isi
doresc de la organizatie?
Valori:
Valorile de baza descriu modul in care organizatia se autoorganizeaza/ se auto conduce pentru a-si
atinge misiunea. In mod general, valorile exprima atitudinea organizatiei asupra a trei aspecte: (1)
modul in care oamenii sunt tratati; (2) modul in care organizatia este condusa si sunt luate deciziile;
(3) Asteptatrile privind calitatea serviciului.
Scopuri:
Scopurile sunt rezultatele dorite a fi atinse la sfarsitul proiectului. Acestea sunt declaratii care descriu
ceea ce proiectul doreste sa realizeze; ele trebuie sa fie motivante si sa propuna o schimbare, destul de
realiste si realizabile. Intrebari utile: Cum dorim ca organizatia noastra sa fie in anul./ peste un an?
Ce puncte dorim sa atingem?
( Discutia despre intrari/ inputs, proces, iesiri/ outputs si ceea ce s-a realizat/ outcomes este utila pentru
a intelege nevoia pentru indicator)
Punerea impreuna a pieselor
Intrari
Proces
Iesiri si Urmri
Scop
Resurse Strategii si activitati Produse/Servicii
Schimbarea dorita Viziunea
Metode de evaluare
Evaluarea se refera la impactul general al proiectului a avut proiectul efectul care a fost stabilit a-l
avea?
Care sunt rolurile managerului de proiect?
Aceast seciune se va referi la principalele domenii de care se ocup managerul de proiect,
cunotinele, aptitudinile i instrumentele de care are acesta nevoie.
Managementul de proiect este foarte diferit de managementul de linie (aa numitul management de
"sistem").
Cum am menionat mai devreme, proiectele au rostul de a schimba ceva: managerul trebuie s fie n
stare s fac fa riscurilor inerente n managementul unor schimbri.

Cele trei dimensiuni principale ale managementului de proiect

Exista trei factori pe care trebuie s -i menin managerul de proiect n echilibru: timpul, resursele i
specificaiile (calitatea).
O schimbare n oricare dintre aceste dimensiuni are impact asupra celorlalte dou. De exemplu: dac
resursele sunt reduse, devine necesar fie s se prelungeasc timpul de realizare, fie s se reduc din
specificaii (calitate), fie ambele.
Rolul Managerului de Proiect
1 Estimarea i planificarea
Managerul de proiect sau cineva de sub comanda sa trebuie s colecteze informaii exacte despre ceea
ce trebuie fcut i despre cum anume trebuie organizate lucrurile; ct de mult vor costa i ct timp vor
dura; care sunt interdependenele dintre diferitele sarcini, responsabiliti i resurse. Rezultatul unor
astfel de demersuri este planul i bugetul proiectului.
2 Crearea echipei
De echipa de proiect depinde soarta bun sau rea a unui proiect. Adesea, managerul de proiect nu prea
are multe de spus n ceea ce privete persoanele implicate n proiect: echipa este alctuit din
persoanele cu abilitile necesare (dac acestea exist), care nu sunt ocupate la momentul respectiv cu
lucrri mai importante dect proiectul. Abilitatea unui manager de proiect st n capacitatea lui de a
grupa oamenii astfel nct acetia s formeze o echip - s-i motiveze, s le aplaneze, s le asigure o
bun comunicare.
3 Raportarea i contactele
Managerul de proiect este purttorul de cuvnt al proiectului. Meninerea legturilor cu conducerea, cu
clienii, cu autoritile i cu toi cei care particip la proiect cade n responsabilitatea sa.
4 Folosirea instrumentelor adecvate
n efortul managerului de a gestiona i controla proiectele i de a ntreprinde activiti de estimare i
raportare, exist mai multe instrumente care se pot dovedi utile. Managerul trebuie s vegheze ca toate
instrumentele necesare pentru desfurarea activitilor s fie disponibile.
5 Administrarea i coordonarea activitilor
Odat ce proiectul a nceput, sarcina managerului de proiect este de a administra activitile
desfurate i de a coordona eforturile diferiilor membri ai echipei i ale diferitelor grupuri din
organizaiei, astfel nct s fie atinse obiectivele proiectului.
6 Managementul schimbrii
Exist foarte puine proiecte care se ncheie exact aa cum s-a planificat iniial. Pe parcurs, apar o serie
de probleme ce necesit modificri ale planurilor iniiale: aceste modificri pot fi pe termen scurt (de
exemplu, ntrzierea unei anumite activiti, deoarece materialele sau resursele necesare nu au fost
disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung.
Utilizatorii sau clienii i pot schimba cerinele pe msur ce se familiarizeaz cu produsul ce va fi
obinut la sfritul proiectului. De asemenea, climatul legislativ i financiar n care se desfoar
proiectul poate suferi schimbri pe durata derulrii acestuia.
Principalele aptitudini pe care se pot identifica sunt:
capacitatea de a clarifica elurile;
capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;
capacitatea de a forma rapid echipa i de a-i ctiga respectul membrilor ei;
capacitatea de a motiva oamenii i de a le menine motivarea de-a lungul unor perioade lungi de timp;
capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;
capacitatea de a-i influena pe ceilali i aptitudini interpersonale bune;
capacitatea de a-i exercita aptitudinile politice;
aptitudini pentru managementul schimbrii;
capacitatea de a adopta o perspectiv larg asupra locului ocupat de proiect n organizaie;
capacitatea de a menine ritmul desfurrii proiectului;
rbdare.
Arii de aptitudine ale managerului de proiect:
Aptitudini interpersonale
Relaiile cu oamenii - superiorii, colegii sau subordonaii - presupun un numr de aptitudini speciale,
numite de regul aptitudini interpersonale.

ntr-o oarecare msur, apelm mereu la astfel de aptitudini, ori de cte ori avem de-a face cu oamenii:
cnd dorim s-i influenm s fac un lucru care ne intereseaz;
cnd negociem ceva cu ei;
cnd dorim s-i motivm ca s ne ajute;
cnd ncercm s depim un conflict izbucnit ntre noi i alii.
Influenarea
Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali, chiar fr
exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere, influena i ceea ce am putea numi "un bun
marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun
managerului de proiect o bun (dac nu chiar excelent) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el trebuie s-i ctige
autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de realizrile cunoscute de ceilali, de
capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau ndrjirea de care poate da dovad - pe
scurt, el trebuie s-i foloseasc puterea de influen.
Delegarea
Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o aptitudine
esenial. Managerul unui proiect trebuie s-i clarifice i s-i scoat n eviden elurile, s fac uz de
capacitatea sa de influen pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora. Prin delegare, sunt
clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Cteva reguli simple care pot duce la reuita delegrii:
Delegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie s fie neaprat nsoit de atribuirea, ctre
persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare acelui subproiect, faz, etap sau
activitate. O responsabilitate fr autoritatea corespunztoare nseamn o poziie extrem de ingrat!
Delegai, dar evitai apoi s v amestecai prea mult n ceea ce face persoana respectiv. n practic,
delegarea nseamn s discutai cu persoana vizat abordrile pe care aceasta ar putea s le adopte dar,
dup ce discuiile s-au ncheiat, trebuie s fii n stare s acceptai eventualele greeli fr iritare i
reprouri.
Oamenii nva din greelile pe care le fac - de aceea, trebuie s aib libertatea s le fac. Ei pot trage
rapid concluzii din erorile comise i, dac sunt lsai s i le corecteze singuri fr s li se reproeze, ei
pot ctiga ncrederea de a adopta mai trziu abordri noi i inovative. Desigur c dac un membru al
echipei care rspunde de o anumit etap a proiectului este pe cale s fac o greeal serioas,
managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lsnd lucrurile s se agraveze.
Dar:
Nimeni nu poate delega ntreaga responsabilitate. Pn la urm, rspunderea pentru succesul de
ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.
Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui
departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate.
n cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cnd, ca s obin ceea ce are nevoie pentru realizarea
acestuia, managerul trebuie s se bazeze pe oameni asupra crora nu are o autoritate direct - i care, la
rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.
Negocierea se petrece ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd vine la negociere, fiecare parte
are o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l consider ideal) i o poziie de
rezerv (care, pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia maxim pe care o pot face,
iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrrile).
Relaiile cu persoanele interesate de proiect
Un manager este aproape ntotdeauna o persoan foarte ocupat.
Totui, nc de la nceput, el face foarte bine dac i ia rgazul s se gndeasc cine sunt cei care ar
putea influena mersul i succesul proiectului. Managementul oamenilor cuprinde, evident, relaiile cu
toi cei care au o miz n proiectul dvs.!
Identificarea persoanelor interesate de proiect
Persoanele interesate de proiect sunt persoanele (sau grupurile) care au o miz n proiect, sunt
afectate de acesta sau i pot influena rezultatele. Printre aceste persoane se numr toi cei crora
proiectul le-ar putea schimba modul de munc; toi cei pe care proiectul i atinge ntr-un fel sau altul;

toi cei care ar putea avea posibilitatea de a-i obstruciona sau frna cumva mersul; dar i cei din
conducere, care pot asigura resursele necesare proiectului.
Relaiile cu "efii"
Succesul unui proiect poate depinde n mod decisiv de sprijinul i asistena conducerii.
Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obinute, ci i angajarea conducerii fa de
scopurile proiectului, susinerea i promovarea acestora.
Pentru a obine toate aceste lucruri, o component important a atribuiilor managerului este s le ofere
celor din conducere att informaiile necesare despre mersul lucrrilor, ct i argumente care s-i
conving de beneficiile pe care proiectul le poate aduce ntregii organizaii.
Relaiile cu finatatorul/sponsorul
Pentru a avea relaii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie s se gndeasc ce anume dorete
acesta s obin de la proiect i ce anume trebuie s i se cear.
Exist 5 documente importante pe care orice proiect ar trebui s le aib:
Descrierea Proiectului
Acesta este documentul care descrie proiectul. El definete, printre alte lucruri, domeniul de
asisten pe care dorii s l acoperii, intervalele de timp pe care se va desfura, i resursele
solicitate. El ar trebui s defineasc i justificarea financiar a activitilor desfurate de
proiect.
Planul Proiectului
Planul Proiectului ar trebui s ofere o descompunere a proiectului n componente realizabile,
denumite Produse. Plan permite o monitorizare a progresului i o identificare a acelor domenii
care trebuie supravegheate pe durata proiectului (aflate pe drumul critic).
Registrul de Riscuri
Registrul de Riscuri conine riscurile identificate ca rezultat al analizei de riscuri, i care sunt
propunerile pentru managementul acestora incluznd cine este responsabil de aceasta.
Registrul de Probleme
Registrul de Probleme este evidena tuturor problemelor care apar pe durata proiectului i a
deciziilor luate pentru rezolvarea lor. Problemele care nu sunt rezolvate pot deveni riscuri.
Problemele unui proiect sunt acele lucruri care nu sunt abordate corespunztor. De exemplu:
ntrebri la care trebuie rspuns;
Noi idei sau preocupri;
Schimbri posibile;
Noi riscuri poteniale.
Acest registru ar trebui folosit pentru a nregistra probleme pe msur ce sunt identificate de la
nceputul proiectului, oferind un sistem de nregistrare unic a tuturor aspectelor nerezolvate.
Aceast eviden ar trebui s includ o descriere a problemei, stadiul su actual i persoana
responsabil. Managerul de proiect ar trebui s asigure c Registrul de Probleme este revizuit
periodic ca o parte a procesului regulat de trecere n revist a planului.
Raportul Asupra Leciilor nvate
Raportul asupra leciilor nvate este unul dintre cele mai importante documente pe care
proiect l va produce deoarece nregistreaz lucrurile care au mers bine i acele lucruri care ar
trebui efectuate diferit n viitor. Acest raport permite dezvoltarea unei bune practici i ajut la
evitarea problemelor din proiectele viitoare.
Reguli pentru un bun management de proiect
Menine aria i obiectivele clare
nelege cum vor fi cerinele satisfcute n termeni de rezultate finale. Descompunerea fiecrei etape n
trepte i sarcini acoper toate activitile care trebuie efectuate
Comunicare eficient i continu. Aceasta va implica oamenii n proiect, ei vor avea acces la
informaii precise pentru nelegerea a ceea ce se ntmpl i ce au de fcut n proiect n diferite etape
de dezvoltare. Chiar i tirile proaste ar trebui mprtite cu echipa de proiect.
Estimri detaliate sunt necesare pentru a monitoriza progresul proiectului i a realiza sarcinile mai
eficient.

O echip de proiect motivat i valoroas.

Utilizarea planificrii pentru a asigura c personalul este n mod constant re-motivat prin indicarea
unor inte pe termen scurt care pot fi realizate fr ntrziere. ndeplinirea sarcinilor alocate va
consolida auto-ncrederea oamenilor implicai n proiect.
Realismul planificrii. O condiie esenial a unui bun management de proiect este s pun n relaie
resursele disponibile cu activitile care ar trebui efectuate cu scopul realizrii obiectivelor stabilite i
scopurilor.
Riscuri i probleme controlate n mod activ pe durata ntregii durate a proiectului. Resursele adecvate
nu vor trebui diluate prin alocarea de prea multe responsibiliti.
n relaie cu aceste Reguli, trebuie s cunoatem care sunt rolurile unui bun comitet de coordonare
al proiectului i ale unui bun manager de proiect.

BIBLIOGRAFIE
Burton, C., A Practical Guide to Project Management, Kogan Page, London, 1997
Davidson, F., Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 1994
Marian, L., Strategii manageriale de firm, Editura Universitii Petru Maior Tg.
Mure, 2001
Muan, G., Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, Bucureti, 1999
Raynal, S., Le management par project, Les Editions dOrganisation, Paris, 1996
Thiel, D., Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep 11243/96, Tg. Mure,
1998
AFNOR, Le management de project. Principies et practique, 1991

BIBLIOGRAFIE

Antonesei, L., - Management universitar, Editura Polirom, Bucureti, 2000

Arcaro, J. S., - Quality in Education And implementation, Handbook, St. Lucie Press,
Delray Beach, Florida, 1995
Atanasiu, G. M. - Managementul internaional i asigurarea calitii n nvmntul
superior, Editura Economic, Bucureti, 2000
Brzea, C., - Reforma nvmntului din Romnia. Condiii i perspective,
Ministerul nvmntului, Institutul de tiine ale Educaiei, Bucureti,
1993
Boboc, I., - Psihosociologia organizaiilor colare i managementul educaional,
Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 2002
Burdus, E.,Cprrescu, G.,- Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Cotton, K., - Applying Total Quality Management Principles To Secondary
Education, Mt. Edgecumbe High School Sitka, Alaska, 2001
Cristea, G., - Reforma nvmntului. O perspectiv istoric (1864-1944), Editura
Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 2001
Cristea, S., - Metodologia reformei educaiei, Editura Didactic i Pedagogic
Bucureti, 1994
Cristureanu, C., - Economia invizibilului. Tranzaciile internaionale cu servicii, Editura
All Beck, Bucureti, 2004
Drgulnescu, N.,- Standarde pentru evaluarea calitii n nvmntul superior din
Romania, UPB, Bucureti, 2003
Goldberg, J., S., - Quality Management in Education: Building Excellence and Equity in
Student Performance, n Quality Management Journal, USA, nr. 10, 2002
Hedouin, J., P., - La question du diagnostic dans un project qualite a luniversite: un outil
inadpte, a reconstruire, LInstitut detudes Economique, Paris, 2001
Hele, J., - Cele opt principii ale managementului calitii o abordare practic,
n Standardizarea, nr. 4, Bucureti, 2004
Juran, J. M., - Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000
Juran, J. M., - Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002
Lisievici, P., - Evaluarea n nvmnt teorie, practic, instrumente, Editura
Aramis, 2002
Malinschi, V., - Din trecutul nvmntului economic, Editura Academiei, Bucureti,

10

1978
Marga, A., - nvmntul i negocierile de aderare a Romniei la Uniunea
European, Bucureti, 2000
Marinescu, C., - Educaia perspectiv economic, Editura Economic, Bucureti, 2001
Militaru C. - Cercetarea calitii nvmntului superior din Romnia, n Public
i privat n economie, nvmnt-cercetare i drept, Editura Oscar Print, Bucureti, 2002
Militaru C. - Managementul educaional n contextul intergrrii europene n
Stefan cel Mare i Sfnt 500 de ani, Editura Sylvi, Bucureti, 2004
Militaru C. - Procesul de la Bologna i nvmntul superior, n Analele
Universitii, Facultatea de Relaii Economice Internaionale, Editura
Sylvi, Bucureti, 2005
Militaru C. - Managementul Calitii i procesul de la Bologna n nvmntul
superior romnesc n Analele Universitii, Facultatea de Relaii
Economice Internaionale, Editura Sylvi, Bucureti, 2005
Novak, C., - Cartea alb a reformei nvmntului, MEN, Bucureti, 1998
OHanlon, T., - Auditarea n conformitate cu standardul ISO 9001:2000 trebuie s
furnizeze valoare adugat afacerilor, n Standardizarea, nr. 3,Bucureti, 2004
Stanciu C., - Sisteme de asigurare a calitii, Ed. Oscar Print, Bucureti, 2002
Stanciu, S., - Pedagogia modern i contemporan, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2001
Stronach, I., - Calitatea este cheia dar oare nvmntul este lactul? Transformarea
radical a nvmntului prin diverse proceduri de asigurarea calitii, Conferina
internaional de la Brno pri Kranju, Slovenia, 2000
Suciu, M-C., - Investiia n educaie, Editura Economic, Bucureti, 2000
*** - Manualul sistemului calitii, Editura Tehnic, Bucureti, 1997
*** - Spaiul European al nvmntului Superior Realizarea obiectivelor,
comunicat al Conferinei Minitrilor Europeni Responsabili cu nvmntul Superior, Bergen,
2005
*** - Explorarea dimensiunilor sociale ale spaiului european de nvmnt,
Atena, 2003
*** - Analiza politicii naionale n domeniul educaiei: Ministerul Educaiei
Naionale, Bucureti, 2000
*** - Raport de ar, Conferina European a minitrilor educaiei, MEN,
Berlin, 2003
*** - Enseignement suprieur en Europe, UNESCO-CEPES, 2001

11

*** - Memorandum asupra nvrii Permanente, Comisia Comunitii

Europene, Bruxelles, 2000
*** - Private education in the European Union, Eurydice, 2000
*** - Reforma nvmntului n anul 2000, MEC, Bucureti, 2000
*** - Orientri strategice pentru nvmntul superior din Romnia,
Conferina Naional a nvmntului Superior, Bucureti, 2003
*** - Educaia Economic actualitate i perspective, Editura Economic,
Bucureti, 2003
*** - Standardul ISO 9004-2 Managementul Calitii i elemente ale
sistemului calitii: Partea 2: Ghid pentru servicii - Ministerul Educaiei i Cercetrii, Reforma
nvmntului obligatoriu din Romnia, Bucureti, 2003
- Raport periodic privind progresul realizat de Romnia n procesul de
aderare, Comisia Comunitilor Europene, Bruxelles, 2002

12