2 Psihologie Organizationala

Psihologia organizaional
Georgeta PNIOAR
UNIVERSITATEA BUCURETI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
I TIINELE EDUCAIEI
Secia Psihologie
DEPARTAMENTUL DE
NVMNT LA DISTAN
MODULELE I, II, III
PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL
Titular curs:
Lector Dr. Georgeta Pnioar
BUCURESTI
2010
Copyright Georgeta Pnioar
Georgeta PNIOAR
Acest material este destinat uzulului studenilor Universitii

din Bucureti, forma de nvmnt la distan.
Coninutul cursului este proprietatea intelectual a
autorului/autorilor; designul, machetarea i transpunerea n
format electronic aparin Departamentului de nvmnt la
Distan al Universitii din Bucureti.
Universitatea din Bucureti

Editura CREDIS
Bd. Mihail Koglniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5
Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47
Fax: (021) 315 80 96
Email: credis@credis.ro
Http://www.credis.ro
Georgeta PNIOAR
Tematica abordata
1. Cadrul teoretic al disciplinei. Organizaii si comportament
organizaional. Ce sunt organizaiile, structur organizaional,
comportament organizaional
2. Teorii asupra organizaiilor si comportament organizaional. Privire
retrospectiv asupra teoriilor psihologiei organizaionale
3. Integrare organizaional. Recrutarea i selecia individului
organizaional. Influena acestor procese asupra comportamentului
organizaional
Tipologie, procese, metode i strategii de integrare socio-profesional
4. Grupul de munc i comportamentul organizaional. Formarea
grupurilor de munc. Eficiena grupurilor. Conflicte n grupul de
munc.
5. Cultura organizaional i comportamentul organizaional
6. Comunicarea organizaional. Caracteristici, bariere n comunicarea
organizaional, ameliorri
7. Motivare organizaional. Tipuri, structuri motivaionale. Teorii
organizaionale. Strategii formale i informale de motivare
8. Evaluarea organizaional
9. Schimbare i dezvoltare organizaional ca procese organizaionale
10. Metode i strategii de dezvoltare organizaional
11. Stresul organizaional. Cauze i efecte, strategii de ameliorare
12. Dezvoltarea carierei n organizaie
Georgeta PNIOAR
MODULUL 1
Cadrul teoretic al disciplinei. Delimitri conceptuale
Psihologia organizaional - cmpul comportamentului organizational
privete cunoaterea tuturor aspectelor comportamentale in situatii
organizaionale prin studiul sistematic al individului, grupului i proceselor
organizaionale, scopul primar al acestei cunoateri fiind obtinerea eficientei
organizationale i bunstarii persoanei" (Greenberg, Baron, 1993, p. 4).
nainte de a citi rndurile de mai jos ncercai s definii
dumneavoastr organizaiile.
Organizaia
- n general, organizaia este definit ca un sistem de activitai structurate in
jurul unor finaliti (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaza un
numar mare de indivizi ce dein statute $i roluri bine delimitate in cadrul unei
structuri difereniate, cu functii de conducere i coordonare a activitatilor.
Din aceasta definitie decurg principalele caracteristici ale unei organizaii
- existenta unor scopuri sufficient de clar formulate i delimitate pentru a
putea angaja i motiva indivizii ce particip la desfaurarea activitatilor
respective. Orice organizaie reprezint o combinatie relativ stabil de resurse
umane i materiale pentru atingerea unor obiective. Nu exist organizaii in
sine, ci doar in raport cu anumite obiective ;
- scopurile organizaionale sunt transindividuale. Ele exprima organizatia in
ansamblul ei, orientarea si politica ei general. Cu toate acestea, ele nu trebuie
sa ignore scopurile $i aspiraliile indivizilor cc compun organizatia sau s fie
divergente cu acestea. Intre ele trebuie sa existe o minima compatibilitate,
care nu se realizeaza prin eliminarea sau desconsiderarea celor individuate, ci
mai degrabA prin incorporarea i integrarea acestora in scopurile
organizaionale. Pe aceast cale, scopurile organizaionale vor fi acceptate de
cstre indivizi i vor genera interactiuni, practici participative i actiuni
comune in directia realizrii lor.
- un numar mare de indivizi ce interacioneaza in desfaurarea activitatilor.
Fora i calitatea unei organizaii nu depind, in primul rand, de numarul
Georgeta PNIOAR
membrilor. Cantitatea nu produce neaparat calitate. Importante runt, mai

ales, competentele indivizilor i gradul lor de convergena cu scopurile
organizalionale si cu tipurile de activitai ce urmeaza a fi realizate. Din
aceasta perspectiva, calitatea interactiunilor dintre membri devine conditia
esenial a succesului organizatiilor ;
-Structura intern bazata pe poziii bine determinate i pe ierarhia
funcional a acestora, dar i pe o retea de comunicare intre diferitele
componente - pe vertical i orizontal - constituie un indicator esential
pentru optimalitatea organizaliei ;
- modaliti proprii de organizare i conducere a activitatilor. Managementul
constituie una din variabilele care influeneaza decisiv nu numai eficienta, dar
$i dezvoltarea organizaiei.
Organizaia:
- o construcie social complex, ne-natural i modulabil care regrupeaz
un oarecare numar de persoane interdependente care muncesc impreun
pentru atingerea unui scop comun" (Petit, Dubois, 1998, p. 9).
Peter M. Blau i Richard W. Scott (1963) referindu-se la organizaiile
formale. Acestea, arat ei, sunt stabilite in intentia explicit a atingerii unor
obiective" (p. 1), avand reguli necesare prevederii i modelrii comportamentelor in sensul realizrii obiectivelor formulate; totodat, ele dispun de o
structura formal de statute cu canale de comunicare i linii ierarhice clar
definite" (p. 14).
Gary Johns (1998) Comportamentul organizaional - arat el - se refer la
atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor in organizaie. Ca
disciplin, el studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i
asigur capacitatea de a inelege cum si le conducem eficace i cum si le
schimbi (Johns, 1998, p. 6). Cele dou accepiuni sunt reunite uneori intr-una
singur.
Omul organizaional poarta amprenta modului de structurare i funcionare
a organizatiei, naturii i scopului ei specific.
Cum i pune amprenta organizaia n care lucrm asupra comportamentului
individual? Ne schimbm pentru c lucrm ntr-o organizaie?
Georgeta PNIOAR
Teorii organizaionale de-a lungul timpului

Taylor i Fayol, ncercnd s ofere o baz tiinific problemelor de
organizare i conducere, au formulat o serie de principii, care n prezent au
mai mult valoare istoric.
Ideea de baz a teoriilor clasice este rganizarea, oraionalizarea i eficiena
muncii.
Frederick Winslow Taylor este autorul cel mai reprezentativ, considerat a fi
fondatorul studiilor asupra muncii iniiate n anii .20. Prezumia implicit
este aceea c motivaia oamenilor este n exclusivitate de natur economic
i c acetia sunt raionali n
ceea ce privete modul n care abordeaz problema satisfacerii nevoilor
financiare. (Unii economiti moderni nc mai lucreaz pe baza unor
prezumii relativ similare
despre comportament.) Rezultatul acestor convingeri a fost aa-numitul
management tiinific, ce const n proiectarea i planificarea atent a
muncii, n modul .cel
mai eficient., dup care se ofer sume adecvate ca plat pentru o bun
performan. Acest lucru se aseamn mult cu prezumiile Teoriei X,
deoarece munca este precizat
cu atenie, iar performana e msurat i recompensat adecvat.
Subordonatul nu are alt opiune dect s se supun regulilor.
Managementul tiinific al lui Frederick Winslow Taylor
Taylor a publicat The Principles of Scientific Management n 1911,
carte n care i-a prezentat abordarea n ceea ce privete
managementul eficient. Aceasta se baza pe o serie
de studii ale diferenelor dintre lucrtorii eficieni i cei ineficieni. De
exemplu, ntr-un studiu, a reuit s demonstreze c, prin selectarea
lucrtorilor cu o constituie fizic potrivit
i folosirea modelului adecvat de lopat i a anumitor stimulente
financiare, a putut mri simitor cantitatea de font mutat ntr-o zi.
Pe baza acestor studii, Taylor a definit principiile
managementului adecvat de personal ca fiind reprezentate de
selectarea angajailor cu aptitudini relevante, oferirea unor unelte
corect proiectate, ntr-un mediu de lucru potrivit
i apoi de oferirea stimulentelor financiare pentru rezultate bune.
Georgeta PNIOAR
Principii ale managementului

Principiul dezvoltrii tiintei sintetizarea a ceea ce stiu
muncitorii in reguli, principii
Principiul selectiei muncitorilor
Principiul apropierii dintre stiinta si muncitor motivarea
muncitorilor spre dezvoltare i instruire
Tem de reflecie
Mai sunt valabile n prezent pricipiile i concluziile lui Taylor?
O contributie importanta a teoriilor clasice o constituie delimitarea i
separarea funciilor i activitailor de conducere de cele de executie (Fayol).
Diviziunea muncii implic i delimitarea a doua tipuri de activiti : unele care
cad in responsabilitatea conducerii i altele care se afla in responsabilitatea
lucratorilor. Fayol considera ca aceasta separare este in firea lucrurilor,
intrucat exista oameni care prin natura" lor sunt dotai sa devin conducatori,
iar altii doar executanti.
Astfel, preocuparile privind raionalizarea i eficientizarea muncii lucratorilor
se extind i asupra raionalizarii activitailor de conducere, in incercarea de
intemeiere tiinifica a lor, aceasta facandu-se prin eliminarea diferitilor
factori perturbatori, indeosebi a acelora de natura subiectiva.
Doua probleme apar deci : pe de o parte, rationalizarea activitailor de
conducere, iar pe de alta parte, realizarea unei corelari sau cooperari a
conducerii cu domeniul activitalilor de executie. Ralionalizarea activitaii de
conducere presupune specificarea metodelor de lucru, defi-nirea standardelor
pentru diferite activitali, introducerea unui sistem de control ~i de
supraveghere a activitalii lucratorilor
Principii ale administrrii/managementului
Diviziunea muncii - specializare
Disciplin
Ierarhia- existena unitii de conducere
Utilizarea adecvat a resuraselor
Stimularea iniiativelor etc. (14 principii)
Georgeta PNIOAR
Efectuate la sfritul anilor .20 i nceputul anilor .30 la fabrica

Hawthorne a companiei Western Electric a dat natere concepiei
conform creia motivaia la locul de
munc ar fi, n principal, de natur social . cu alte cuvinte, ceea ce-i
motiveaz pe oameni este faptul c fac parte dintr-o echip i c au
un sentiment de mplinire datorat
interaciunii la nivel de grup. Aceasta a dus la accentuarea n
management a importanei formrii i recompensrii echipelor de
lucru eficiente. Aceste
experimente au dat natere i unor fenomene cunoscute sub numele
de efectul Hawthorne. Acesta se refer la faptul c orice schimbare a
condiiilor va da natere de
multe ori (cel puin temporar) unor progrese la nivelul performanei,
chiar i atunci cnd nu pare s existe nici un motiv logic pentru
schimbare. ntr-adevr, se ntmpl adesea ca performana s se
mbunteasc pn i atunci cnd condiiile fizice se nrutesc,
aa cum s-a ntmplat n cazul experimentelor de la Hawthorne.
Acest lucru este important de tiut pentru orice persoan implicat
ntr-un proces de schimbare a comportamentului, din moment ce este
periculos s se presupun c
orice schimbare este produs de natura interveniei pe care o
realizm. Aceasta poate fi datorat pur i simplu interveniei n sine.
Studiile Hawthorne
Efectul Hawthorne. i are originea n studiile realizate n SUA n anii
.20 i .30 la fabrica Hawthorne a companiei Western Electric
(Roethlisberger i Dickinson, 1939). Numele asociat cel mai des cu
studiile de la Hawthorne este cel al lui Elton Mayo. Dei a folosit
multe dintre informaii pentru
a-i susine propriile teorii, Mayo nu a fost niciodat implicat n mod
direct (1975).
Iniial, cercettorii au ncercat s afle care este relaia dintre diferite
condiii fizice, cum ar fi temperatura i gradul de iluminare, i efectele
acestora asupra productivitii. Rezultatele
studiului au revelat c nu exist astfel de relaii logice.
Productivitatea a crescut i n cadrul grupului experimental, i n
cazul unui grup de control. Nivelul de iluminare a rmas constant la
grupul de control, dar a variat pentru grupul experimental. La un
moment dat, lumina de care dispunea al doilea grup era la fel de
intens ca lumina lunii. n ciuda acestei schimbri, productivitatea nu
Georgeta PNIOAR
a sczut.
Tem de reflecie
De ce au fost modificate i rezultatele grupului de control, unde
experimentatorul nu a acionat?
Weber teorie sociologic instituiile birocratice
Principii:
- al diviziunii exprese a activitii intre membrii organizaiei
(centralizarea deciziilor separarea funciilor de conducere de cele de
execuie)
- al ierarhiei autoritii
- al sistemului de reguli i reglementrii formale raional stabilite
- al impersonalitii si impartialitii
- al eficientei
- al promovarii in cariera
Ca modalitate de lucru n interiorul organizaiei documentele scrise,
din nevoia de raionalitate, ordine i rigoare
O alt directiv separarea vieii personale de activitatea
profesional i dezvoltarea regulilor i reglementrilor impersonale;
birocraia este impersonal reguli aplicate uniform i imparial.
Teoria tehnologic Joan Woodward (1916-1971)
(v. si Zlate M., Tratatul de psihologie organizaional-managerial,
vol.1, Polirom, 2004)
Ea a introdus cursul de management al personalului la Universitatea din
Oxford. Intre 1953 i 1957 a condus un grup de cercetare asupra a 100 de
firme industriale dintr-o zon industrializat din Anglia (South-East-Essex),
pentru a vedea in ce masur unele particularitati ale intreprinderilor formulate
de Taylor (organizare precis, ierarhie riguroas, control organizational sever
etc.) coreleaz cu succesul organizational.
Nu a gasit nici o corelalie semnificativa intre toate particularitale
studiate si succesul organizaional. De indata insa ce intreprinderile
au fost grupate in funcie de specificul tehnologic al produciei lor
(producie de unicate, producie de masa, producie in flux continuu),
au fost remarcate o serie de corelatii importante. Astfel, s-a
evideniat faptul c sistemele productive similare au structuri
organizaionale similare in ciuda varietii produselor finite ;
Georgeta PNIOAR
numarul nivelurilor ierarhice de autoritate create pe masura ce trecem

de la producia unicat (3 niveluri) la producia de mas (4 niveluri) i
la cea in flux continuu (6 niveluri) ; numrul persoanelor din
subordinea unui conducator este mai mic i producia unicat i in flux
i mult mai mare la producia de masa.
CercetAtoarea evideniaz doua functii ale organizaiilor industriale
(funcia tehnic i funcia social) care variaz dup tipul de
tehnologie. De exemplu, la producia in flux, implicaia sociala trece
pe primul plan intrucat cea tehnica este oarecum inerent sistemului ;
producia de unicate ambele funcii sunt importante, in timp
ce la productia de mas ntre cele doua functii apare un conflict. 0
alta concluzie importanta a investigaiilor intreprinse de Woodward
a fost si urmtoarea : schimbarea categoriei de tehnologie determinA
schimbari in cadrul organizaiei, cum ar fi apariia unor
comportamente ineficiente, multiplicarea contactelor dintre
manageri, instalarea stresului, suprapunerea anamitor functii,
alterarea serviciilor functionale etc. (vezi Woodward, 1958, 1965).
Concluzia - este aceea c nu exista principii universal valabile ale
organizarii, acestea fiind strict dependente de tehnologie, context, mediu. Aceleai principii pot produce rezultate diferite in diferite situatii.
Foarte apropiate de cercetrile conduse de Woodward sunt si cele efectuate
de G.R. Lawrence si J. W. Lorsch, ambii profesori de organizare la
Universitatea Harvard din Statele Unite ale Americii.
Mc Gregor - 1960 teoria X si teoria Y
McGregor (1960) a intuit, poate, cel mai bine necesitatea
considerarii dimensiunii mmane in activitaile organizationalmanageriale. Lucrarea lui poart chiar un titlu extrem de sugestiv
prin el insui : The Human Side of Enterprise (1960). McGregor
remarc nca de la nceputul lucrarii sale c nu existA o teorie
satisfscatoare asupra funcionarii managementului, ceea ce are
consecinte grave. El nu uita ins s sublinieze importana
tiinelor sociale pentru practica managerial. tiinele sociale
sunt astzi o mare resursa pentru practica conducerii, chiar dac
ele n-au atins inc deplina maturitate" McGregor, 1969, p. 4).
Examinand ipotezele care privesc baza comportamentului uman
i orienteaz activitile manageriale, el desprinde aa-numita
Teorie X (cu postulate centrate aproape exclusiv pe
Georgeta PNIOAR
direcionarea i controlul organizaiei i al membrilor ei,

promovnd de teoriile clasice) i Teoria Y (care pune principiul
integrrii i participrii in locul dirijarii i controlului). Acceptarea
i transpunerea in practic a postulatelor Teoriei Y are efecte
pozitive atat asupra randamentului, cat i a satisfaciei membrilor
organizatiei. Mai mult, postulatele Teoriei Y modifica unele acte
eseniale ale managementului. Astfel, conducerea prin obiective
propus de Teoria Y presupune explicit ca : subordonatii participa
activ la fixarea i controlarea obiectivelor lor ; aprecierea periodic a
performanelor snbordonailor de catre superiorii lor este un
procedeu foarte prost deoarece, cu cat este mai critica aceasta
apreciere, cu atat are anse mai mici de a fi acceptat i de a-i
motiva pe subordonai. Dezvoltarea teoretica a tiinlelor sociale sustinea McGregor nc din 1960 - va provoca schimbri
spectaculoase in organizaii. Totui, autorul nu inelege c extensia
Teoriei Y este o problema complex, care presupune, alturi de
interveniile n plan psihologic si restructurarea tehnic a sarcinilor
de munca, mai ales in industrie.
Alti autori cu concepii importante de semnalat, din perspectiv
istoric:
Jay Levy Moreno teoria sociometric
Kurt Lewin teoria dinamist
Eric Trist sisteme sociotehnice
Schein sisteme sociotehnice deschise
Rensis Likert - RU
Chris Argyris
James March
W. Bennis
R. Black si J. Mouton
Georgeta PNIOAR
Integrarea organizaional
Recrutarea, ca process
ntregul proces este compus din mai multe etape, care pot fi dezvoltate n
mai mare sau mai mic msur, n funcie de abilitile pe care le deine
persoana care realizeaz aceast activitate. Se disting astfel, n mod general,
urmtorii pai:
1. identificarea nevoii de personal
2.
stabilirea
postului
responsabilitilor
3. identificarea criteriilor de selecie

4. promovarea anunului publicitar de
angajare
5. selectarea CV-urilor
6. interviuri preliminare
7. testarea profesional i personal
8. decizia de angajare, verificarea
referinelor
Fig1 Identificarea nevoii de personal
Identificarea criteriilor de selecie cu efecte pozitive asupra vietii
organizaionale
Datorit importanei acestei etape, ne propunem s detaliem
ulterior subiectul (la etapa interviului) prin prezentarea unei structuri
generale n stabilirea criteriilor; considerm de asemenea util prezentarea
n acest moment a unui exemplu concret de construcie a acestora pentru
un proces de selecie i recrutare a unei meserii care cunoate o ascensiune
n prezent este vorba despre aceea de reprezentant de vnzri/agent
comercial:
Georgeta PNIOAR
o criterii profesionale*:
experien n munc n general
experien n vnzri
experien ntr-o alt munc mobil (de teren, n afara
biroului)
experien n munca cu produse similare
performane deosebite (depirea planului etc. sau alte
responsabiliti din fia postului ndeplinite)
*se vor folosi doar o parte din criterii, n funcie de politica
organizaional
o criterii personale:
- capaciti de comunicare i negociere, deschidere i
flexibilitate, capaciti analitice, punctualitate, perseveren,
gndire pozitiv, dinamism, ncredere n sine
o criterii organizaionale:
- potrivirea cu postul (candidatul s nu fie subcalificat sau
supracalificat)
- s aib caracteristici promovate de crezul firmei (munca n echip,
loialitate, orientare spre client)
(dup Pnioar G. Managementul resurselor umane, 2005, Polirom)
Socializare si integrare
- procesul prin care un nou angajat nva: scopurile principale ale unei
organizaii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse,
responsabilitile care i revin n rolul organizaional deinut, modelele
comportamentale cerute de performarea rolului, regulile i principiile care
permit meninerea identitii i integritii organizaiei, filosofia care
ghideaz politica organizaiei ctre angajai i clieni, climatul n care
membrii organizaiei interacioneaz (Schein, 1985, p.6).
Demersul tiinific este susinut i prin operarea cu terminologia care include
conceptele de adaptare, acomodare, asimilare cu specific organizaional
(apud
Integrarean
organizaii,
PnioarG.,
Polirom,
data
apariiei:decembrie 2006)
Fiecare organizaie este unic n felul ei; astfel chiar organizaiile care
au acelai obiect de activitate, adic sunt preocupate de aceleai servicii sau
produse, ofer ipostaze diferite de munc. Motivul pentru care se ntmpl
Georgeta PNIOAR
acest lucru este de la sine neles: organizaii diferite sunt compuse din
oameni diferii, cu valori i expectaii diferite, mbinate ntr-o manier
unic de fiecare dat rezultnd cultura organizaiei respective. De asemenea,
posturile pot fi structurate diferit n funcie de obiectivele i scopurile
generale ale organizaiei, n funcie de capacitile celor care ocup posturile
i de experiena anterioar.
Argumentnd pentru o integrare socio-profesional complex i complet,
abordm n aceast ordine de idei cele dou mari domenii denumite chiar n
delimitarea conceptului latura profesional i latura social a integrrii.
Exerciiu:
La ce aspecte concrete se refer latura profesional a
integrrii?
Dar latura social a integrrii?
Etapele integrrii
(G. Panisoar, Integrare n organizaii, Polirom, 2006)
1. Socializare anticipatorie
Prima faz a socializrii are loc nainte de intrarea n organizaie. Sunt
dou situaii posibile n acest moment:
a) candidatul are informaii despre organizaia la care trebuie s se
angajeze din diferite surse, dup cum afirm Bian (1997) i Granovetter
(1995): (1) literatur organizaional anunuri de locuri de munc,
raportri anuale, brouri de instruire, brouri de prezentare a organizaiilor
sau posturilor, i (2) interaciuni interpersonale cu ali candidai, interviuri
organizaionale, profesori, angajai prezeni ai organizaiei i alte legturi
directe sau indirecte din reeaua social (apud Jablin F, Putnam L., 2001, p.
743). Putem aduga desigur i alte medii de informare (presa scris,
televiziune, prezentri ale organizaiei la trguri de joburi sau diverse
conferine de prezentare). Dac informaiile sunt suficiente i corecte,
candidatul i formeaz o imagine general destul de clar despre ceea ce
reprezint respectiva organizaie, ce valori i reguli ar trebui s respecte,
dac dorete s se angajeze sau nu n acea organizaie. Dac nu, el va fi
narmat cu o serie de preconcepii i n funcie de gradul lor de pozitivare i
de puterea lor va fi direcionat spre angajare sau nu.
b) candidatul aplic la o organizaie despre care nu are informaii, iar
primele informaii le afl n momentul organizrii interviului.
Georgeta PNIOAR
2. A doua etap a socializrii presupune acomodarea noului angajat.

n funcie de abordarea aspectelor amintite aceast perioad de
acomodare poate dura ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de cel puin
trei factori:
- complexitatea postului, precum i experiena anterioar ntr-un astfel
de post;
- personalitatea individului i capacitatea sa de a deveni propriul agent
de socializare, el poate fi plasat ntre dou extreme (foarte sociabil i
adaptabil - deloc adaptabil);
- gradul de acceptare a colectivului n care trebuie s se integreze i
condiiile care au condus la angajarea lui.
3. Performarea rolului interiorizat este a treia etap a socializrii
(comportamentul necesar a fi manifestat n organizaie a fost nsuit).
Este o perioad n care noul angajat devine angajat cu drepturi depline; el nu
mai este considerat o opiune provizorie, ci se transform n membru deplin
al organizaiei.
Gibson i colaboratorii si prezint n Organizations (Gibson,
Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 41) etapele de socializare pentru manageri
aplicate n Compania Ford Motor):
Socializare anticipatorie
- recrutare
- prezentare realist
- adecvarea candidailor cu dimensiunile postului i posibilitile
personale n momentul respectiv
Socializare acomodarea
- programe de orientare individualizate
- training tehnic i social
- feedback de suport
- sarcini provocatoare de serviciu
- supervizare aspr, dar corect
Administrarea (managerierea) rolului
- asigurarea consilierii profesionale
- sarcini de lucru adaptative i flexibile
- susinere managerial
Strategii ale socializrii
Aspecte
Georgeta PNIOAR
1) nou angajat care s cunoasc responsabilitile postului, dar nu

cultura organizaional
2) nou angajat care s cunoasc cultura organizaiei, dar nu
responsabilitile postului
3) mai muli angajai simultan, pentru acelai tip de post (de exemplu,
reprezentani de vnzri)
4) mai muli angajai simultan, dar pentru posturi diferite
asemntoare sau diferite din punct de vedere a ierarhiei
5)
noi angajai care au avut poziii ierarhice mai nalte, mai joase
fa de poziia prezent
Strategii:
Formale sau informale:
Individuale sau colective:
Secveniale sau nonsecveniale:
Fixe sau mobile:
Seriale sau disjunctive:
De investire sau de dezinvestire:
Socializare de tip competiie
Strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite. Aadar, dac o
organizaie ncerc s promoveze similariti nalte de gndire i aciune va
combina socializrile de tip formale, seriale i de dezinvestitur. Teoretic,
organizaiile care doresc disimilariti folosesc strategiile de socializare de
tip informal, disjunctiv, de investitur.
Programe de integrare
Teoretic trebuie s lum n calcul dou tendine/ motive pentru care
aceste programe trebuie s existe:
- orice individ care schimb un loc de munc este supus unor presiuni
psihologice prin faptul c el trebuie s-i demonstreze calitile ntrun mediu nou;
- pe parcursul integrrii are loc o adaptare normal la noile sarcini de
munc i o faz de acumulri succesive, pn cnd randamentul
devine cel normal; reduce durata acestei faze i integrarea se poate
realiza rapid
Edgar H. Schein afirm c n procesul de ndoctrinare i instruire a
noilor selectai pentru organizaie trebuie s existe urmtoarele aspecte:
1. scopurile de baz ale organizaie;
2. mijloacele preferate de atingere a scopurilor prezentate;
Georgeta PNIOAR
3. responsabilitile de baz ale rolului pe care trebuie s l asume

noul venit;
4. modelele de comportament care sunt cerute pentru performarea
eficient a rolului;
5. un set de roluri i principii care s contribuie la meninerea
identitii i integritii organizaiei
Itemi care vor fi inclui ntr-un program de orientare organizaional
1. Informaii generale
Discursul de bun venit
Istoricul companiei, scopuri, prioriti, tendine, funciile organizaiei,
probleme
Tradiii, obiceiuri, norme, standarde
Produse, servicii, clieni
Etape n obinerea produselor sau serviciilor pentru clieni
Scopul diversitii activitii
Structur, relaiile organizaiei cu filialele
Structura decizional
Managementul
2. Politici i proceduri cheie
Salarizarea, modul de primire al banilor, deduceri generale i specifice
Timpul de lucru i orele lucrate suplimentar
Vacanele pltite
Discounturi la produse proprii
Credite obinute din organizaie
3. Beneficii
Asigurri generale (asigurare de via, de handicap), asigurare medical
i dentar
Alte concedii de boal, maternitate, absene fr plat etc.
Planuri de pensionare
Oportuniti de instruire la locul de munc
Servicii de consiliere
Activiti recreative i sociale
Alte servicii pe care le asigur compania pentru angajai
4. Proceduri pentru prevenirea accidentelor
Georgeta PNIOAR
Instruirea privind protecia contra accidentelor

Clinici de sntate i de prim ajutor
Msuri de securitate
Cerine privind controlul medical periodic
Folosirea unor substane interzise la serviciu (alcool, droguri)
5. Angajai; sindicate
Numiri pe funcie, promovri
Perioade de prob, comportamente ateptate n aceast perioad
Modul de raportare al bolilor, ntrzierilor
Drepturile i responsabilitile angajailor
Drepturile i responsabilitile managerilor i supervizorilor
Supervizare, evaluri ale performanelor
Organizaii ale angajailor i opiuni
Modaliti de lupt mpotriva zvonurilor
6. Factori de logistic
Turul facilitilor
Sala de mese, bufetul
Arii interzise pentru fumat, mncat, acces etc
Acces (persoane, automobile personale)
Primul ajutor
Camera de odihn
7. Factori economici
Costul producerii anumitor daune
Costul echipamentelor
Costul absenteismului, ntrzierilor, accidentelor
Este interesant un program de orientare iniial prin numirea
specialitilor din organizaie care ar trebui s se ocupe de anumite segmente
din acest program (Stanciu, 2001, p. 148) din care selectm:
Conductorul locului de munc:
- Prezentarea compartimentului de munc
- Prezentarea colectivului de munc
- Prezentarea procedurilor de lucru
- Prezentarea fiei de post
Georgeta PNIOAR
Specialistul de resurse umane

- prezentarea organizaiei
- prezentarea Regulamentului de ordine interioar
- prezentarea Regulamentului de organizare i funcionare
Responsabilul cu protecia muncii:
- prezentarea prevederilor legale privind protecia muncii
- verificarea nsuirii acestora etc.
(apud Pnioar G., Integrarea n organizaii, Polirom, decembrie 2006)
Mentoratul i coachingul sunt importante
organizaional, uurnd implicarea noului angajat.
integrarea
Georgeta PNIOAR
Grupul de munc
Ce e un grup de munc
Pentru Shaw, grupul reprezint dou sau mai multe persoane care
interacioneaz ntre ele n asemenea manier nct fiecare persoan
influeneaz i este influenat de fiecare cealalt persoan (apud Forsyth,
1983, p. 8).
Poate c este de aceea util evidenierea dieversitii elementelor care
acioneaz n vederea definirii eficienei unui grup; n literatura de
specialitate ntlnim urmtoarele:
- mprtirea unui scop comun,
- mrimea grupului (grupul funcioneaz eficient atunci cnd toi membri
grupului pot comunica i interaciona unii cu alii),
- locul de ntlnire (un grup care se ntlnete ntr-o sal de clas va
aciona, probabil, ntr-un mod mai formalizat dect dac locul de ntlnire
l constituie un apartamentul unuia dintre membri),
- dispunerea spaial a membrilor (spre exemplu, o aranjare n jurul unei
mese dreptunghiulare poate imprima un sens mai formal discuiei dect
dac aceast aezare are loc la o mas rotund; se recomand ca de
aceast dispunere spaial a membrilor s se in cont n special la prima
ntlnire a grupului),
- normele i regulile de grup (normele reprezint ateptrile membrilor
grupului despre cum ceialali membri se vor comporta, fiind informale,
nescrise, pe cnd regulile sunt un efect formal i structurat al normelor,
direcionnd comportamententul membrilor n mod explicit),
- structura (patternul care difereniaz un grup de altul),
- coeziunea (o for pozitiv constnd n atracia membrilor grupului de a
se afla unii n compania celorlali). (Pnioar, O, Comunicarea eficient,
2006, Polirom)
Georgeta PNIOAR
Variabile de intrare
Mediu
Fizic, Social,
(organizaii, societate i
cultur alte grupuri
Membrii
Nevoi i motivaii,
credine i valori,
abiliti numr de
Resurse
Cunotine, fianciare,
instrumente, timp etc.
Variabile de proces
Comportamentul
membrilor, roluri,
norme, status i
relaii de putere,
conflict/cooperare/c
oeziune, reele de
comunicare,
proceduri
(comunicare, luarea
Variabile de ieire
Soluii, satisfacie
personal,
modificri n
rezultate (norme,
reele, proceduri),
dezvoltare
Aciunea conjugat a elementelor care definesc interaciunea ntr-un grup

(adaptare dup Brilhart i Galanes)
Etapele dezvoltrii echipei

(West M., Lucrul in echip, Polirom, 2005)
Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei
(Tuckman, 1965) presupune cinci stadii: formarea, etapa de agitaie,
normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii.
Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest
nivel. Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la
rolurile atribuite . mai ales la natura rolului de conducere .i la
resursele care le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut
informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul
acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o
execute. Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun
acord a obiectivelor.
Etapa de agitaie:
n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri.
Snt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului,
iar membrii nu accept eventuale ncercri de
Georgeta PNIOAR
dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii

relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile
latente ies la suprafa, indivizii se manifest intens, susinnd opinii
contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i
deschidere
n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea
nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor
asupra obiectivelor comune.
Normarea:
n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s
abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se
ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme
sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul
individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i
sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc.
Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei
responsabiliti mai
mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele
greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Este
important s se impun norme n conformitate cu nevoile organizaiei.
Etapa de funcionare:
membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea
constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o
structur de lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i
ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e nevoit s
intervin n fiecare zi, membrii realiznd i acceptnd aceast
schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de
revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n continuare i
s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.
ntreruperea activitii:
la acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp,
membri importani vor prsi grupul, iarproiecte majore vor fi
finalizate sau ntrerupte.
Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem
constata, n unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge
gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru
Georgeta PNIOAR
prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui

scop bine definit, obinerea unor consecine satisfactoare (eventual,
creative) de pe urma rezolvrii conflictelor, impunerea unor roluri
clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcionri a
echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea
sarcinii.
Factori de analiz ai grupului
J. Hemphill i M. Westie (apud Bogatta, E.; Cottrell, Jr., L., Meyer, H., n
PnisoaraO., Comunicarea eficient, Polirom, 2006) au dezvoltat un
instrument de analiz care se bazeaz pe patrusprezece astfel de
caracteristici:
1. Autonomia arat nivelul la care grupul funcioneaz independent de
alte grupuri;
2. Controlul urmrete gradul la care grupul regularizeaz
comportamentul membrilor si;
3. Flexibilitatea arat modul n care activitile grupului sunt marcate
de proceduri informale n mai mare msur dect aderena la
proceduri structurate de manier rigid;
4. Tonul hedonic prezint gradul la care participarea membrilor la
activitatea de grup este susinut pentru acetia de sentimente generale
de agreabil i plcere;
5. Omogenitatea reprezint msura n care membrii unui grup posed
caracteristici similare;
6. Intimitatea este gradul la care membrii grupului sunt familiarizai cu
detalii personale din viaa celorlali membrii;
7. Participarea arat msura n care membrii grupului investesc timp i
efort pentru activitile de grup;
8. Permeabilitatea definete nivelul n care grupul permite accesul
persoanelor din exterior spre calitatea de membru al grupului;
9. Polarizarea reprezint msura n care un grup este orientat i
lucreaz n vederea atingerii unui unui scop comun membrilor si, clar
i specific pentru toi acetia;
10. Puterea caracterizeaz gradul n care grupul este important pentru
membrii si;
11. Mrimea definete numrul membrilor unui grup;
12. Stabilitatea arat msura n care un grup persist dup o perioad de
timp avnd, n general, aceleai caracteristici structurale;
Georgeta PNIOAR
13. Stratificarea reprezint nivelul la care un grup i ierarhizeaz

membrii dup statusuri;
14. Coeziunea definete msura n care membrii unui grup funcioneaz ca
o unitate.
.............................................
Normativitate si conformism
n sine, norma desemneaz standarde ale comportamentului membrilor unui
grup, care se ateapt s fie urmate i care sunt ntreinute de sanciuni
pozitive i negative (Vander Zanden, 1987, p. 213) sau reguli pentru
comportamente acceptate i ateptate. Normele descriu comportamentul
potrivit (Myers, 1990, p. 168). Ali autori descriu normele drept reguli i
pattern-uri ale comportamentului care sunt acceptate i ateptate de ctre
membrii unui grup (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 326). Sau mai
simplu, aa cum trateaz fenomenul Dominique Oberle i Jean-Lon
Beauvois, atunci cnd o opinie comun se stabilizeaz i ncepe s
defineasc ceea ce este dezirabil, ea devine o norm a grupului cptnd
valoare de cvasiprescripie (De Visscher, Neculau, 2001, p. 309). Norma
poate fi privit la nivel de grup sau n calitatea ei de regul social
incontient i general acceptat; un exemplu al acesteia din urm este
salutul. Salutul este o norm pe care o internalizm. Dac un cunoscut nu ne
rspunde la salut nclcarea normei ne face s ne ntrebm asupra
motivelor care l-au determinat s nu o fac; n acest mod, normele
guverneaz relaiile de comunicare acceptabile dintre oameni.
Trebuie s se in seama de faptul c fiecare membru al grupului are
propriile expectaii privind normele i propriile interpretri ale
comportamentului celuilalt.
Normele pot s fie factori deosebit de importani att n apariia, ct i n
rezolvarea conflictelor n grup; mai mult, este posibil apariia unor norme
de grup prin care s fie susinut desfurarea conflictului (Raven, Rubin,
1983). Norma este orice atitudine, mod de a percepe, scop sau pattern
comportamental care este mprtit de partea dominant dintr-un grup.
Normele sunt vzute ca un mod corect de a gndi de ctre muli dintre
membrii grupului. Noii membri nva aceste norme, iar membrilor mai
vechi care au unele nelmuriri le sunt impuse de ctre grup.
Sprijinul social
Exist patru tipuri de sprijin social: emoional, instrumental, informaCopyright Georgeta Pnioar
Georgeta PNIOAR
ional i evaluativ, ceea ce necesit o prim distincie ntre sprijinul

verbal i cel performativ.
Sprijinul emoional
Este cel mai uor de identificat dintre toate tipurile de sprijin social
i se refer la .umrul pe care plngem., la o ncurajare sau la
compasiunea fa de suferina celuilalt.
n ce msur trebuie membrii s asigure sprijin emoional n
cazul unor probleme care nu snt legate de serviciu, cum ar fi
dificultile conjugale, un deces n familie, boli sau probleme
financiare?
Dac un coleg trece printr-un impas afectiv referitor la viaa
personal, este necesar i dezirabil ca ceilali s-l susin. Cu toate
acestea, trebuie s distingem ntre sprijinul adecvat i relevant din
partea membrilor i amestecul nedorit i nepotrivit n viaa privat a
celor din jur, care poate duna relaiilor de serviciu.
Sprijinul informaional
Sprijinul social nu nseamn numai exprimarea afeciunii, a empatiei
sau a grijii, ci presupune i ajutor concret.
Msura n care membrii echipei i asigur suport reciproc
de aceast natur constituie un element semnificativ al susinerii
sociale generale din grup.
Sprijinul instrumental
Acesta se refer la aciuni concrete prin care colegii se ajut reciproc.
Exemple de cazuri
. O profesoar numit Jenny a primit un telefon de la persoana
care avea grij de copilul ei, care i-a spus c fiica sa nu se
simte bine. Jenny voia s plece repede acas,
dar mai avea de inut o or pe care nu o putea amna, ntruct
avea lucruri importante de fcut cu elevii. Auzind conversaia,
colega ei s-a oferit s o nlocuiasc la ultima or pentru ca Jenny
s poat merge acas.
Sprijinul social de orice fel i n orice
moment are un impact puternic asupra climatului social, a mulumirii
de sine a angajailor i a viabilitii echipei.
Sprijinul evaluativ
Georgeta PNIOAR
Membrii pot asigura suport social util, ajutndu-i pe colegii lor n

procesul de indentificare sau interpretare a unei situaii problematice.
Aceasta nu implic oferirea unor soluii, ci, mai degrab, sfaturi cu
privire la examinarea diverselor evaluri referitoare la dificultatea
respectiv.
Tem de reflecie
Care este tipul de sprijin pe care l-ai primit cel mai
mult la locul de munc n care activai? Dar cel mai
puin?
Care este tipul de sprijin pe care l-ai acordat cel
mai mult colegilor dumneavoastr?
Fenomene problematice n grup. Obstacole n calea

lucrului eficient n echip
1. Gndirea de grup
(apud West, M., 2005, Polirom)
n 1961, preedinia Statelor Unite era dominat de o aur de
optimism, energie i entuziasm. Preedintele Kennedy i consilierii
si erau tineri, plini de avnt, inspirnd optimism prin respectarea
democraiei i a drepturilor civile. Cu toate acestea, conducerea care
se remarca la nceput prin aspiraii nalte, coeziune i participare a
produs una din cele mai grave gafe politice ale deceniului . susinerea invaziei asupra Cubei din Golful Porcilor. n ciuda
numeroaselor
informaii care prevedeau eecul acestei tentative, Kennedy i
consilierii lui au permis agenilor CIA s-i sprijine pe exilaii cubanezi.
ns armata cubanez a respins cu uurin atacul, prinzndu-i
sau omorndu-i pe exilai. Ca urmare, muli comentatori s-au ntrebat
cum de preedintele i echipa sa au crezut c ar putea nvinge ntr-o
asemenea aciune.
Analiznd evenimentul discutat, Irving Janis (1982) a ajuns la
concluzia
semnificativ c greeala s-ar datora unor procese periculoase
care caracterizeaz grupul. Janis susine c echipa lui Kennedy a
Georgeta PNIOAR
czut victim .gndirii de grup.. Acest efect apare atunci cnd snt
ndeplinite cinci condiii:
1. Echipa este un grup de indivizi foarte unii care snt mai preocupa
i de propria coeziune i unanimitate dect de calitatea deciziilor
luate.
2. Grupul respinge, de regul, informaiile i opiniile din exterior,
mai ales n cazul unor preri contrare celei adoptate de echip.
3. Membrii rareori ntreprind o investigare sistematic a numrului
de soluii posibile, prefernd s adopte prima propunere care are
acordul tuturor.
4. Grupul este presat de luarea unei decizii.
5. Exist o persoan care-i domin pe ceilali . acesta este un factor
deosebit de important n apariia gndirii de grup. n continuare, vom
descrie simptomele gndirii de grup:
n condiiile enumerate mai sus, coeziunea echipei va exercita
presiuni puternice asupra indivizilor care se opun pentru a-i face s
accepte prerea majoritii.
Grupul se caracterizeaz prin iluzia comun a unanimitii i
corectitudinii. Secretarul de Stat pentru Aprare al lui Kennedy, Dean
Rusk, a descris crearea n grup a .unei atmosfere ciudate
de consens prestabilit. Membrii grupului ignor sau nltur
eventualitatea apariiei unor
opinii contrare. ntr-adevr, unele persoane din conducere au
recunoscut mai trziu c, inhibai, nu i-au exprimat prerea mpotriva
planului amintit, chiar cnd tiau n sinea lor c planul
are probleme grave. . Membrii echipei blocheaz informaia din
exterior. Bobby
Kennedy (Ministru de Justiie i Procuror General al Statelor Unite) a
recunoscut c preluase rolul de a supraveghea gndirea grupului,
ameninndu-i pe cei din exterior care aveau opinii
diferite, acuzndu-i de lips de loialitate fa de preedinte. Dac
presiunile din partea grupului snt puternice, cei din afar snt
ridiculizai, fiind considerai sau .prea incompeteni. ca s
prezinte vreo ameninare, sau .prea suspeci. ca s se negocieze
cu ei. Prin urmare, avem imaginea unui grup foarte unit, izolat
de influene externe, care adopt rapid un punct de vedere .corect.,
fiind convins . ca atare . de propria dreptate i de inferioritatea tuturor
celorlalte preri (sau grupuri) concurente (Brown, 2000, p. 213).
Gndirea de grup are urmtoarele trsturi:
. impresia vulnerabilitii;
Georgeta PNIOAR
. optimism excesiv i nclinaie spre risc;

. tendina de a raionaliza i de a neglija avertismentele;
. stereotipizarea opoziiei;
. autocenzura;
. eecul cu privire la utilizarea prerilor specialitilor.
Toate acestea duc la neputina de a rezolva eficient problemele,
datorit nevoii de coeziune i unanimitate.
Cercetrile ulterioare au demonstrat doar parial justeea afirmaiilor
lui Janis, sugernd c nu coeziunea este un factor important pentru
apariia gndirii de grup, ci c stilul liderului este semnificativ n acest
sens. Vinokur, Burnstein, Sechrest i Wortman (1985) s-au
ocupat de procesul lurii deciziilor, organiznd ase conferine n care
experii i consumatorii au evaluat noile tehnologii medicale. Astfel, sa ajuns la concluzia c procesul i rezultatul lurii unei
hotrri nu snt influenate doar de coeziunea grupului, ci s-au dovedit
mai ineficiente n condiiile n care moderatorul nu facilita discuia. De
asemenea, s-a constatat c liderii foarte autoritari inhib exprimarea
i analizarea ideilor opuse, iar cei care i impun prea drastic
concepiile minimalizeaz calitatea lurii deciziilor. Indiferent dac
sarcina este prinderea unei antilope sau diagnosticarea i tratarea
cancerului la sn, consecinele pentru echip i pentru clieni snt
dezastruoase. Peterson (1997) a adugat explicaii care ne ajut s
nelegem mai bine fenomenul, artnd c liderii autoritari cu privire la
scopuri (ncercnd s-i ating propriile obiective) inhibau luarea de
ctre echip a hotrrilor.
2. Chiulul social
Un alt aspect important al acestei probleme l reprezint fenomenul de chiul
social sau de dezindividualizare care poate aprea n cadrul grupului. Mai
precis, este vorba despre tendina unora dintre membrii grupului de lucru de
a nu se integra total n activitate; sarcina nefiind conturat individualizat, ci
doar entitii de grup, ei se simt degrevai de efortul respectiv, transfernd
responsabilitatea implicrii celorlali colegi, membri ai grupului.
Pe de alt parte, fenomenul de chiul social poate s aib la baz o strategie
de manipulare exercitat de membrii neimplicativi ai grupului; A. Cardon
(2002) observa c dac n dialogul dintre dou persoane (i putem extinde
aceasta la dezbaterea unei probleme n cadrul unui grup) una dintre persoane
se preface c nu nelege ceea ce se petrece i nu percepe dinamica discuiei,
aceast manier de lucru poate s fie cauza responsabilizrii persoanei
Georgeta PNIOAR
partenere sau restul membrilor grupului. Acetia se vor simi responsabili de

problem i de aplicarea ei dar vor fi de asemenea responsabilizai s fac
ceva ca persoana n cauz s neleag problema. Ceilali se vor chinui n a-l
ajuta pe acesta s priceap (roluri care le vor consuma mult energie), pe
cnd persoana iniiatoare a acestui joc de manipulare, n ciuda aparenelor,
va fi aceea care va avea ceva de ctigat fiind degrevat de a avea vreo
contribuie la activitate.
n anii 1890, inginerul agronom francez Max Ringelmann a cercetat n
ce msur lucrul individual este mai eficient dect cel n echip. Ca
atare, le-a cerut studenilor de la agronomie s trag de o sfoar la
care era legat un dinamometru i a msurat greutatea pe care au
tras-o. Un student poate trage singur o greutate de 85 de kilograme.
Apoi i-a grupat n echipe de cte apte: o echip de apte persoane
trage, n medie, 450 de kilograme. S-a artat, astfel, c
echipa efectueaz doar 75% din suma muncii individuale a apte
indivizi (pentru
mai multe detalii, vezi Kravitz i Martin, 1986). Cercetri ulterioare sau oprit asupra rezolvrii unor probleme cognitive, ca, de exemplu,
gsirea unei modaliti sigure de a transporta
oi i lupi ntr-o singur barc peste un ru. S-a dovedit c, dei au
avut nevoie de mai mult timp, echipele au fost mai bune dect indivizii
pe cont propriu n gndirea unor soluii corecte. Alte sarcini au fost n
genul .jocurilor cu 20 de ntrebri.. Este selectat un anumit obiect, iar
juctorii trebuie s l ghiceasc prin 20 de ntrebri la care se poate
rspunde doar cu .da. sau .nu.. Echipele au dat rezultate puin mai
bune, ns ntr-un timp mult mai lung. Indivizilor
le-a luat, n medie, aproximativ cinci minute de persoan s
gseasc soluia corect, iar grupurilor de cte doi le-au trebuit apte
minute de persoan (de fapt 3,5 minute) i celor de patru . 12 minute
(adic un timp real de trei minute). n ceea ce privete probabilitatea
descoperirii soluiilor corecte, nu s-au constatat diferene ntre
echipele de dou persoane i cele de patru (Shaw, 1932). Din ce
cauz apar aceste efecte? Ele se datoreaz fenomenului
numit de psihologi .lenea social. (Rutte, 2003). Indivizii lucreaz
uneori mai puin intens atunci cnd eforturile lor snt combinate cu ale
altora dect atunci cnd snt singuri. Cei a cror munc este mai dificil
de identificat i evaluat din cauza rolului pe care l au n grup
Georgeta PNIOAR
depun mai puin efort. Aceasta nu nseamn ns c tot ce avem de

fcut este s-i identificm pe .leneii sociali.. Faptul c oamenii
muncesc mai puin n echip dect dac snt singurii responsabili
pentru rezultatele prevzute reprezint mai degrab o caracteristic
a comportamentului uman, mai ales n condiiile n care sarcina n
sine nu i motiveaz sau nu au un sentiment puternic al coeziunii
grupului. Experimentele lui Ringelmann au fost reluate de ali
cercettori.De exemplu, prima persoan care trebuia s trag de
frnghie a fost
informat c n spatele ei mai snt ali ase indivizi care trag. Fiecare a fost
legat la ochi pentru a nu vedea cine este n spate. n unele cazuri, cei din
spatele primului nu fceau nimic altceva dect s simuleze efortul prin
diverse zgomote. Cnd indivizii credeau c erau apte care trgeau de
sfoar, depuneau 75% din efortul pe care l-ar fi depus dac erau singuri
(Ingham, Levinger, Graves i Peckham, 1974). (West, M., 2005, Polirom)
Georgeta PNIOAR
MODULUL II
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Teme abordate:
Cultura organizaional i comportamentul organizaional
Comunicarea
organizaional.
Caracteristici,
comunicarea organizaional, ameliorri
bariere
Motivare organizaional. Tipuri, structuri motivaionale. Teorii

organizaionale. Strategii formale i informale de motivare
Cultura organizaional
ntr-o definiie de lucru vom nelege prin termenul de cultur ca sistem
integrat al comportamentelor sociale, al modului de gndire i simire nvat
i transmis prin mecanisme nebiologice din generaie n generaie n cadrul
societii. Aadar, cultura reprezint ansamblul structurat al rezultatelor
materiale i spirituale ale activitilor de transformare i adaptare a mediului
natural i social la nevoile, trebuinele i aspiraiile oamenilor.
Cultura organizaional se compune dintr-un set mai mult sau putin
coerent, mai mult sau mai puin articulat, de valori, semnificaii,
comportamente si practici organizaionale, care ofer practic principala gril
att de interpretare a realitii organizaionale, ct i de orientare a conduitei
organizaionale. Este un sistem simbolic, menit s ofere un instrument de
Georgeta PNIOAR
nelegere, orientare i comportament n cadrul unei organizaii. Schein

spune c cultura organizaional este [n.a. trebuie] neleas astfel ca un
proces cognitiv de adaptare la diversitatea specific a contextelor
organizaionale si de integrare n cadrul acestei realiti (apud Hellriegell,
Slocum, Woodman, 1992, p. 503).
Cultura specific norme care guverneaz comportamentul n situaii
diferite: acestea pot fi aplicate la evenimente din organizaie, stil de
comunicare/ cine i cu cine comunic, cum, ce recompense vor fi distribuite,
care este strategia firmei. Cultura organizaiei este spiritul caracteristic i
credina organizaiei. Ea este o for puternic care indic cum trebuie operat
i ce performane trebuie atinse (dac cultura este nalt competitiv i
performant sau foarte permisiv).
Cultura organizaional:
- definete graniele organizaionale
- face organizaia distinct fa de alte organizaii
- confer simul identitii i al solidaritii printre angajaii si
- aduce oamenii mpreun, pentru a coopera, genereaz implicare
organizaional
- mrete stabilitatea angajailor pe posturile lor prin nsuirea valorilor
organizaiei, care de altfel trebuie s fie de la nceput n acord cu
valorile individului
- ajut la direcionarea individului n interiorul organizaiei
- rezolv contradicii i paradoxuri care pot aprea n lipsa unei culturi
organizaionale
Georgeta PNIOAR
- structureaz comportamentele, atitudinile n interiorul organizaiei

dezvoltnd sistemul de norme i asigurnd aplicabilitatea acestora
Astfel nelegerea de ctre noii angajai ai unei organizaii a culturii n
care se integreaz devine un factor important al integrrii. Managerii i,
deopotriv, angajaii obinuii trebuie s neleag extinderea culturii, gradul
de la care se pot schimba anumite aspecte, dac schimbrile se pot face uor
sau mai greu. Cultura ne ajut s nelegem percepiile pe care le au oamenii
n organizaie, de ce anumite activiti sunt performate diferit de grupuri
diferite. Cultura organizaional poate oferi reducerea complexitii i
incertitudinii.
Care sunt valorile organizaiei n care lucrai? n ct timp
ai fcut cunotin cu ele? n ce procent ai asimilat acele
valori?
Ca s fim i mai explicii, putem s ne referim la cultura
organizaional ca la un adevrat mod de via pentru membrii
organizaiei, cuprinznd valorile, credinele, expectaiile, atitudinile, ntreaga
filosofie care ghideaz angajaii unei organizaii, definindu-se prin:
comportamente observate n mod regulat cnd oamenii interacioneaz
(ritualuri, limbaj comun);
norme de zi cu zi;
valorile dominante ale organizaiei ca de exemplu calitatea produselor
i preul conducerii;
Referindu-ne la coninutul socializrii cu scopul explicit al integrrii, cercetrile
avnd ca i coninut cultura organizaional au fost grupate n trei direcii, dintre aceste
Georgeta PNIOAR
direcii putndu-se extrage aspecte deosebit de importante a fi cunoscute de noii

angajai :
I.
cultura organizaional ca norme, credine, valori
II. cultura organizaional ca mituri, poveti, limbaj de manifestare

III. cultura organizaional ca form de manifestare prin ceremonialuri
i ritualuri.
Una din direciile cele mai investigate n ceea ce privete cultura
organizaional este aceea de studiu a normelor, valorilor, credinelor
care exist ntr-o organizaie i a modului n care acestea influeneaz
succesul companiei. De asemenea este domeniul care se poate asimila i
n strategii formale sau prin diverse brouri i materiale informative din
organizaie.
Deal i Kennedy (apud Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 515),
din cercetrile ntreprinse la companii variate, au concluzionat c o treime
dintre ele (un numr de 25) au valori clare i identificabile care dau
tuturor angajailor sensul direciei de aciune.
Multe organizaii de succes au o tradiie bogat de valori, credine i
teme care s-au dezvoltat n timp. Majoritatea acestor valori provin din
experien, din testarea a ceea ce este i ceea ce nu este util n mediul
economic existent, dar individualitile distincte influeneaz mult
standardele i credinele n organizaie.
Tem de reflecie
Care sunt normele din organizaia n care lucrai pe
care trebuie s le respectai, altfel ai fi dat afar?
Ce se ntmpl cu cei ce nu respect normele n firma
n care lucrai? Dar ce se ntmpl cu cei ce le
respect?
n cea de-a doua categorie de cercetare i promovare a culturii
organizaionale se afl povestirile, miturile, limbajul specific organizaiei.
Este o categorie asimilat de cele mai multe ori n timp, nu n cadrul unui
Georgeta PNIOAR
program formal. Se realizeaz astfel o socializare informal, care

necontrolat, poate avea n egal msur, efecte pozitive sau negative. Cei ce
abordeaz problema integrrii trebuie s ia aceste elemente n calcul, la fel
ca i influena lor pentru viaa organizaional. Lucrarea surprinde n
rndurile urmtoare elementele ce definesc mai multe organizaii pentru a
contientiza anumite tendine ce pot conduce la integrare cu efecte pozitive,
dar i ctre efecte negative.
Dei se spune c povestirile care definesc o cultur organizaional
sunt unice, argumentul hotrtor fiind c fiecare organizaie este unic,
cercetrile realizate n domeniu (Feldman, 1983) arat c aceste povestiri
s-ar prea c nu sunt att de diferite. Anumite teme apar n mod repetat n
organizaii diferite, se pare c au un caracter universal.
n conformitate cu Martin (apud Roberts, Hunt, 1991, p.125-126)
exist apte tipuri de povestiri, dincolo de varietatea organizaiilor:
Povestiri despre cum organizaia trateaz persoanele cu status
nalt care ncalc normele
Povestiri despre ct de uman este managerul
Povestiri despre cum se poate avansa n carier
Povestiri despre concediere
Povestiri despre modul n care compania ajut pe angajaii
care trebuie s se mute
Povestiri despre cum acioneaz managerul la greeli
Povestiri despre modul n care organizaia depeste
obstacolele
Care sunt povestirile din organizaia dumneavoastr
pe tematica de mai sus?
Al treilea domeniu de analiz i integrare este cultura organizaional
ca form de manifestare prin ceremonialuri i ritualuri. Ceremonialurile i
ritualurile au ca scop amalgamarea numeroaselor forme culturale aduse de
Georgeta PNIOAR
fiecare individ n organizaie, unific performanele i direcioneaz intrun anumit sens anumite evenimente.
Trice i Beyer (apud Roberts, Hunt, 1991, p. 127) realizeaz o
tipologie a ritualurilor din organizaii:
Ritualuri de trecere arat alterarea unui status odat ce am fost
inclui ntr-o organizaie i schimbarea lui cu unul nou (a se vedea ritul

intrrii n armata U.S.A.)
Ritualuri ale degradrii sunt incluse n procesul de socializare
al cuiva nou n organizaie, mai ales cnd acesta vine cu un status mai nalt
dect poziia pe care urmeaz s o dein;
Ritualuri ale promovrii profesionale se accentueaz noul
statut i identitatea nou obinut de ctre un membru al organizaiei; ntradevr promovarea ar trebui s aib ritualul ei.
Ritualuri ale schimbrii acestea pun n eviden (reamintesc)
existena unei structuri organizate i mbuntesc funcionarea ei;
Ritualuri ale diminurii conflictelor conduc la rezolvarea
conflictelor care apar inevitabil ntre oameni sau grupuri; medierea sau
arbitrajul sunt astfel de rituri
Ritualuri ale integrrii acestea cresc gradul de interaciune
ntre grupurile divergente din organizaie; se creaz prin diferite aciuni

sentimentul uniunii i al angajamentului fa de firm;
Receptivitatea managerilor la rituri i ceremonialuri i poate ajuta pe
acetia, la creterea eficacitii lor, realiznd astefel o contribuie spre
managementul eficient. Managerii pot identifica i ncuraja acele ritualuri
benefice pentru organizaii.
Trebuie neles faptul conform cruia, dac credinele, valorile, i
ipotezele sunt mprtite de ctre angajai, aceasta nu presupune neaprat
faptul c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra
Georgeta PNIOAR
acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla, ci nseamn c au fost

expui n acelai fel la ele i ca au un minim de nelegere comun a lor. De
asemenea nseamn c angajaii au fost de acord s le urmeze ntr-o anumit
msur, pentru a nu fi eliminai din organizaie.
Prin procesul de socializare se realizeaz totodat i un feed-back
pentru noii venii: ei afl ct de bine se potrivesc culturii organizaionale,
pentru c ei trebuie s tie nu doar ce s fac, ci cum s fac pentru a fi mai
repede acceptai. Tocmai din acest motiv organizaiile trebuie s asigure un
program mai mult sau mai puin formal de socializare, de ajutare a
indivizilor de a se integra n poziia pentru care au fost acceptai n firm.
Bibliografie suplimentar:
Cooper C.; Cartwright, S.; Earley C. (edt.), 2001 Organizational culture
and climate, New York, John Wiley&Son Ltd,
G. Panisoara, Integrarea organizaional, Polirom, decembrie 2006
Dygert Ch, Richard A. Jacobs, Managementul culturii organizationale.
Pasi spre succes,
Polirom, 2006
Georgeta PNIOAR
Comunicarea organizaional
Comunicarea n organizaie este foarte important pentru eficacitatea
ntregului proces managerial. n sistemele organizaionale poziiile
manageriale pot fi descrise ca centre de comunicare (Longenecker, 1969,
p.491). Managerul recepioneaz o multitudine de mesaje din surse variate,
informaii care sunt fie oprite de ctre sine, fie prelucrate i folosite de ctre
sine, fie trimise ctre alte surse, n forma iniial sau n alt form. De
modul n care ei i asum aceast funcie, precum i datorit perspectivei
adoptate de fiecare manager, acesta poate fi un comunicator cu mai mult
succes sau cu mai puin succes.
Printre alte elemente organizaionale, relaiile cu managerii i egalii n
funcie asigur noilor venii suportul n integrarea organizaional i
micoreaz semnificativ stresul aferent acestei primei perioade, de aceea
managerii trebuie s arate deschidere spre noii venii, dar s i i ncurajeze
pe colegii egali n ierahie cu noii venii s comunice i s i manifeste
deschiderea fa aceti noi venii.
Deosebim la nivelul formal n organizaii, ntre manageri i
subordonai, comunicare organizaional descendent i comunicare
organizaional ascendent. n plus vorbim de comunicare orizontal, ntre
indivizii cu aceeai statut sau statute de la acelai nivel ierarhic.
Comunicarea descendent este comunicarea care are punct de plecare

(iniiator) pe managerul care se adreseaz subordonailor si, aadar se
desfoar de la ealoanele superioare ctre cele inferioare. Prin acest tip de
comunicare managerul i poate exercita funciile specifice (planificare,
coordonare, organizare, control etc.): comunicarea obiectivelor pe termen
Georgeta PNIOAR
lung i scurt, modul dorit de organizare a activitii, transmiterea deciziilor

luate i a procedurile prin care vor fi puse n practic, evalurile asupra
activitii i aciunile ameliorative ce vor avea loc. Se realizeaz astfel
comunicarea obiectivelor, ndoctrinarea angajailor cu elemente privind
misiunea i valorile organizaiei, activitile zilnice sptmnale, lunare sau
trimestriale, feedback privind activitate etc. O comunicare descendent
eficient asigur nu doar coordonarea i controlul subordonailor la nivelul
organizaiei activitii i totodat relaioneaz diferite niveluri ierarhice n
funcie de nevoile existente.
Katz i Kahn (apud Luthans, 1985, p.433) numesc concis cinci
scopuri n funcie de care se desfoar comunicarea de la superior ctre
subordonat:
1. s ofere directive pentru sarcini specifice privitoare la responsabilitile
postului;
2. s ofere informaii despre practicile i procedurile organizaionale;
3. s asigure informaii despre motivele necesitii ndeplinirii unor sarcini;
4. s ofere informaii despre performanele lor;
5. s asigure informaii ideologice care faciliteaz ndoctrinarea cu scopurile
organizaionale.
Avantajele comunicrii descendente sunt sintetizate astfel de D. Torrington i L.Hall
(Torrington, Hall, 1991, p. 135):
1. permit deciziilor luate de manageri s se transforme n fapte prin

subordonai;
2. se asigur c aciunea este consistent i coordonat;
3. costurile sunt reduse pentru c se fac mai puine greeli;
4. poate stimula o influen mai mare din partea angajailor ceea ce
conduce la o servicii mai bune ctre clieni (Parsloe, 1980);
Georgeta PNIOAR
5. din toate acestea pot aprea o eficien i profitabilitate mai mare.

n mod tradiional managerul se concentra n special asupra comunicrii de directive i
proceduri organizaionale. Conform lui Longenecker (p.433) comunicarea manager
subordonat referitoare la evaluarea performanelor i informarea asupra motivelor din
care trebuie ndeplinite anumite sarcini a fost extrem de mult neglijat. n situaiile n
care subordonatul nu are prea multe informaii n afara de ordinul de a realiza niste
activiti el se afl pe o poziie de simplu executant, poziie care poate fi deosebit de
frustrant n anumite cazuri i cu impact organizaional negativ (de explicat mai mult).
Componentele afectiv motivaionale nu trebuie neglijat de ctre manager.
Un aspect deosebit de important este supralicitarea iniiativei

subordonailor de a iniia comunicare cu managerul direct. Conform lui S.
Rossen (1975, p.201) managerii superaccentueaz rolul autoinvitrii la
discuii a subordonailor. Aadar managerii ar trebui s fie ei cei care
iniiaz discuiile i s nu le lase s se desfoare la ntmplare, doar cnd
solicit subordonatul.
Comunicarea ascendent
Este comunicarea care se desfoar de la subordonat (ca iniiator) ctre
manager (ca receptor), deci este comunicarea care se desfoar de la
poziiile ierarhice inferioare ctre cele superioare.
Aadar,
comunicarea
ascendent
asigur
feedback-ul
de
la
subordonai ctre manageri. Efectele unei asemenea comunicri sunt

importanteatt asupra productivitii, ct i asupra atmosferei de munc. Fr
informaii de la subordonai managerii nu ar avea la dispoziie datele
necesare desfurrii muncii lor i nici nu ar avea informaii despre modul
de ndeplinire a sarcinilor angajailor i problemele ntmpinate de ei. Dac
acest tip de comunicare nu exist, pot aprea probleme mari care nu mai pot
fi rezolvate la fel de eficient. ntruct este mai bine s prentmpinm astfel
de probleme, trebuie s existe un canal deschis ctre manager. Din pcate
Georgeta PNIOAR
comunicarea ascendent ridic deosebit de multe probleme, poate i din

cauz c este foarte mult neglijat.
Conform unui studiu cu 2000 subieci din 8 companii s-a descoperit
c majoritatea subordonailor consider c ar avea probleme dac ar vorbi
managerilor. Ei, de asemenea, cred c cel mai bun mod de a ctiga o
promovare este s fii de acord cu managerul (Rossen, 1991, p.202). Din
aceasta cauz, dar fr s fie acesta singurul motiv, comunicarea ascendent
are o anumit particularitate care depinde ntr-o msur foarte mare de
percepiile subordonatului i presupoziia c o comunicare favorabil
persoanei sale l ajut n viaa organizaional.
Bariere de comunicare
1. diferenele poziiilor n ierarhie
2. politica i cultura organizaional
3. bariere fizice
4. bariera ineficienei comunicrii iniiate de subordonai
5. efecte negative ale reelei informale de transmitere a informaiilor,
zvonurile
6. suprancrcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni
7. percepia evenimentelor
8. Prezumiile transmitorului
9. Interpretri diferite ale nelesului cuvintelor
10. lipsa feedbackului
11. comportamentul defensiv al receptorului
12. preocuparea
limitat
managerului
pentru
nelegerea
comportamentului uman specific
Georgeta PNIOAR
Ameliorarea comunicrii n organizaii

Ameliorarea comunicrii nu poate avea loc instantaneu i nici automat
datorit complexitii acestui proces. Att managerii, ct subordonaii lor
trebuie s depun eforturi contiente pentru depirea nenelegerilor
aprute. Primul pas este, n orice situaie, contientizarea comunicrii i
analiza riguroas a mesajului recepionat.
Davis propune urmtoarele principii (Davis, 1981, p. 422-423)
Cunoaterea fenomenelor organizaionale
Dezvoltarea unei comunicri pozitive
Comunicarea nevoilor
Dezvoltarea ncrederii
Asigurarea feedback-ului
Transmiterea tirilor
Dezvoltarea unei comunicri pozitive este necesar n orice situaie,
cu att mai mult n organizaie, de la manager la subordonat, cu scopul de a
ncuraja obinerea unor performane deosebite. Accentuarea contribuiilor
pozitive ale angajailor, a capacitilor i abilitilor lor necesare pentru
rezolvarea situaiilor de munc trebuie s fie nite obiective ale managerilor.
Numeroase cercetri arat c feedbackul pozitiv d rezultate pozitive, mai
numeroase dect critica, pedeapsa, limbajul negativ.
Bibliografie:
Pnioar G., Pnioar O., Managementul resurselor umane, Polirom, 2005
Pnioar O., Comunicarea eficient,ed. III, Polirom, 2006
Georgeta PNIOAR
Motivarea in organizatii
n general managerii trebuie s tie cum s prezinte anumite situaii
pentru a motiva subordonaii s acioneze astfel nct s obin maxim de
rezultate. Accentum o dat n plus faptul c managerii trebuie s ofere i
motivele care fac necesare anumite activiti care sunt non-rutiniere i care,
din lipsa unei perspective globale, pot aprea neimportante sau inutile
subordonailor. n plus, oferind aceste motivaii, subordonaii vor simi c
sunt tratai nu doar ca simplii executani, ci c li se ofer valoare.
Comunicnd expectaiile ctre subordonai, ei vor fi mai aproape de nivelul
lor. Astfel angajaii vor dezvolta o motivaie proactiv (Parker, Wall,
Jackson, 1997, apud Sonnentag 2002), o motivaie care, printre altele, indic
o orientare flexibil a rolului n care angajaii recunosc nevoia de a fi
flexibili i autoiniiatorii activitilor lui pentru a performa eficient.
Managerii trebuie s rein faptul c oamenii sunt extrem de
diferii i i motiveaz lucruri diferite, de aceea trebuie s se orienteze spre
identificarea motivaiilor subordonailor. De exemplu, o persoan poat s
lucreze bine doar pentru c este extrem de competitiv i perfecionist, pe
cnd un altul poate munci bine pentru c dorete n timp s avanseze pe o
nou poziie sau s nvee mai multe pentru a pleca n alt organizaie pe un
post mai bun sau pur i simplu dorete s nu fie alungat din organizaie
pentru rezultate slabe i s rmn fr loc de munc etc. Problematica
motivaiei la locul de munc este extrem de vast.
Cteva teorii motivionale :
Teoria lui Clayton Alderfer ncearc s explice motivaia cu ajutorul a trei
tipuri de necesiti: nevoile de existen (similare cu cele fiziologice i cu
cele de securitate la Maslow); nevoile relaionale (se direcioneaz spre
Georgeta PNIOAR
comunicarea cu ceilali, spre interaciune i schimbul de sentimente fiind

similare nevoilor de apartenen i celor de stim din ierarhia lui Maslow) i
nevoile de dezvoltare/cretere (similare nevoilor de automplinire la Maslow
aceste nevoi sunt focalizate pe utilizarea maximal a potenialului
individului, dezvoltarea creativ a unor noi abiliti i deprinderi, pe
autorealizare). Chiar dac, la o prim vedere aceast teorie poate fi
considerat o rezumare a dezvoltrii operate de ctre Maslow, Alderfer
aduce o contibuie important n sprijinul imaginrii unui instrument de
lucru pentru specialistul n resurse umane: teoria acestuia din urm (ERG
cum a mai fost numit) nu presupune c pentru a ndeplini o necesitate de
ordin superior trebuie n mod obligatoriu s ndeplinim o necesitate de ordin
inferior. Astfel, conform lui Alderfer putem vorbi despre un al doilea proces
motivator, pe lng cel de progresie prin satisfacerea unor nevoi, procesul
regresiei prin frustrarea unor nevoi.
Frederik Herzberg a organizat un studiu interesant n care a cerut la 203 de
contabili i ingineri s identifice ce aspecte ale unui post ocupat n prezent
sau n trecut le-au oferit cele mai mari satisfacii i ce aspecte le-au cauzat
cele mai mari insatisfacii. Rspunsurile subiecilor erau libere i trebuiau s
fie detaliate; autorul a decantat aceste informaii obinnd dou mari
categorii: factori de meninere sau igienici i factorii de dezvoltare (care
acioneaz drept motivatori). Teoria lui Herzberg (intitulat teoria celor doi
factori) include n rndul factorilor igienici: salariul, statutul deinut,
securitatea postului, condiiile de lucru, nivelul i calitatea controlului,
politica i procedurile companiei i relaiile interpersonale. Autorul
consider c aceti factori nu conduc la motivare n sine, ci servesc drept
suport pentru a evita apariia insatisfaciei. La rndul lor, factorii de
Georgeta PNIOAR
dezvoltare, care conduc la motivare i satisfacie, sunt: natura muncii n sine,

realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, dezvoltarea personal i
avansarea. Specialistului n resurse umane i revine sarcina de a consilia
managementul firmei n a asigura pe de o parte condiiile ndeplinirii
factorilor
igienici
stimula,
pe
de
alt
parte,
factorii
de
dezvoltare/motivare (mai ales c unele conduceri ale unor companii au

tendina de a considera suficieni pentru motivare factorii igienici). n funcie
de condiiile practice existente n organizaiile n care lucreaz, specialitii n
resurse umane pot s adreseze ntrebri asemntoare cu cele formulate de
ctre Herzberg pentru a obine un rezultat concret i adaptat situaiei date.
Pornind de la teoria lui Hertzberg, numii factorii care v
motiveaz la locul de munc pe care l avei!
Teoria lui David McClelland se dovedete a fi una dintre cele mai
funcionale pentru viziunea organizaional asupra fenomenului motivaiei.
Autorul pornete de la ideea c nevoile reprezint o reflectare a unor
caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce s-au
sedimentat prin interaciunea anterioar a individului cu mediul social.
Nevoile studiate n special de McClelland (care nu sunt ierarhizate ca la
Maslow sau Alderfer) sunt cele de realizare, afiliere i putere. Astfel, la
persoanele la care nevoia de realizare primeaz apar o seam de indicatori:
se prefer sarcini i obiective cu dificultate moderat deoarece acestea ofer
cele mai bune oportuniti de a fi realizate maximal dac sarcina ar fi prea
dificil exist riscul s nu poat fi dus la bun sfrit, dac este prea uoar
rezultatul ar aduce o redus satisfacie a succesului. Ali indicatori ar fi:
preferina pentru o responsabilitate personal pentru performan (ceea ce
Georgeta PNIOAR
implic o centrare mai degrab pe propriile abiliti i eforturi dect pe

activitatea colegilor din echip sau intervenia ansei), dorina de a primi un
feedback care s arate ct de bine au performat sarcina i tendina de a evita
rutina, de a cuta noi ci de a face lucrurile pe care trebuie s le fac.
Deoarece persoanele care posed nevoia de realizare reprezint membrii utili
pentru organizaie, McClelland a investigat posibilitatea de a pregti oamenii
n direcia dezvoltrii unei motivaii superioare pentru realizare. Ca un
rezultat ale acestor eforturi, autorul a sugerat patru pai care ar trimite spre o
astfel de finalitate:
persoanele respective s primeasc o ntrire a succesului prin
acordarea de feedback, fapt ce va conduce la dorina de a obine performane

mai nalte;
dezvoltarea unor modele de cum trebuie performat rolul cutnd
simultan modaliti de a ncuraja pe cei care au performat bine;
modificarea imaginii de sine a angajailor astfel nct acetia s se
vizualizeze ca avnd nevoie de provocri i succes.

A doilea tip de nevoie adus n discuie de ctre McClelland este
nevoia de afiliere. Aceast nevoie se caracterizeaz prin tendina persoanelor
respective de a avea ceea ce se numete inteligen social: ntr-o organizaie
acestea nva repede reelele sociale i sunt deschise n a comunica frecvent
cu cei care formeaz aceste reele; de altfel, datorit acestei deschideri putem
observa o anumit preferin n se evita conflictele.
Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi, de asemenea, regsit
ca o explicaie a motivaiei oamenilor de a se comporta ntr-un anume fel. La
baza acestei nevoi st dorina acestor persoane de a avea o influen asupra
celorlali; iat de ce putem recunoate un individ care are predominant o
astfel de nevoie prin aceea c el va cuta n interiorul organizaiei grupuri n
Georgeta PNIOAR
care s aib influen i n care s se poat impune dintr-o postur de lider.

Trebuie remarcat c McClelland observ c aceste nevoi reprezint
indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor
(apar diferenieri care in de valorile acestora din urm, de situaia concret
etc.). Oricare dintre aceste nevoi pot creea n condiii potrivite persoane care
s asigure o performan nalt (spre exemplu, nevoia de afiliere, care pare la
o prim vedere cea mai puin legat de eficien, devine extrem de util n
condiiile necesitii unei activiti de echip).
Don Elizur a realizat n 1989 un studiu transcultural prin intermediul
unui chestionar cu o configuraie care s acopere principalele teorii ale
motivrii (Maslow, Herzberg, McClelland, Hackman i Oldham etc.),
cuprinznd n forma final 24 itemi care propuneau rspunsuri ce trebuiau
alese pe o scal de la foarte neimportant la foarte important (apud
Corbett, 1994). Factorii motivaionali au fost ierarhizai dup cum urmeaz
(1 cel mai important factor, 10 cel mai puin important):
Munc
interesant
Realizri
Promovare
Recunoatere
personal
(auto-stim)
Folosirea
abilitilor
Autonomia
n munc
Sigurana
postului
USA UK Germania Olanda Taiwan Corea Ungaria China

1
2
1
1
2
3
6
5
2
3
4
6
7
5
7
10
9
2
6
9
1
4
3
1
7
9
2
10
7
1
6
3
10
10
Georgeta PNIOAR
Manager bun 8
(atent
i
corect)
Venituri
9
bune
Colegi buni 10
(agreabili)
10
10
10
Bibliografie:
G. Pnioar, O. Pnioar, Motivarea eficient, Polirom, 2005
G. Johns, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1999
Altman S., Valenzi E., Hodgetts (1985), Organizational BehaviorTheory and Practice, Academic Press Inc
Georgeta PNIOAR
Modulul III PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Teme
Evaluarea organizationala
Schimbare si dezvoltare organizationala
Stresul in organizatii
Cariera in organizatii
Evaluarea organizaional
Evaluarea posed mai multe funcii pe care se cuvine s le lum n
seam deoarece ele determin modul n care aceasta poate fi utilizat n
companie.
Spre exemplu, prin funcia de diagnoz evaluarea urmrete s
realizeze o reflectare obiectiv a rezultatelor, a activitii i proceselor care
au condus la aceste rezultate, a domeniilor care sunt afectate etc. Prin funcia
de diagnoz, evaluarea este direcionat n dubl direcie: pe de o parte
constat o stare de fapt, pe de alt parte se concentreaz asupra explicrii
cauzelor, a condiiilor care au generat aceast situaie.
Funcia de diagnoz este nsoit adesea de funcia de informare n
sensul c aceast cunoatere a parametrilor muncii angajatului este pus la
dispoziia acestuia din urm ct i la dispoziia managerului su. Trebuie
remarcat faptul c funcia de informare trebuie s fie corelat cu
problematica confidenialittii rezultatelor. Un aspect important este asigurat
prin faptul c aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor oamenilor din
organizaie, ci angajatului n cauz i altor cteva persoane care pot atrage
rezultate ameliorative, care pot oferi asisten n cunoaterea elementelor
pozitive i negative (managerul direct, mentorul desemnat, consultantul de
resurse umane cu rol n ameliorarea climatului organizaional).
Funcia de monitorizare vizeaz mai degrab procesul dect
rezultatele evalurii ndeplinind totodat un rol de feedback. Acest aspect al
evalurii devine necesar cnd ne gndim la costurile pe care desfurarea
nesupravegheat a unei activiti poate s le produc. Astfel, la nivel
economic, nu putem atepta ca un angajat s nu produc nimic o perioad
nsemnat de timp pentru a decide asupra modului n care trebuie s
acionm. La nivel psihologic lucrurile se desfoar n sens similar: pentru
angajat monitorizarea i feedback-ul la activitatea sa (att n ceea ce privete
Georgeta PNIOAR
succesul, ct i eecul acestei activiti) poate s se constituie ntr-un

motivator pentru performan; invers, lipsa de reacie poate s ofere
angajatului percepia c nu gsete sprijin, c nu poate s rezolve anumite
aspecte din munca sa ori dimpotriv, c nimeni nu-l apreciaz pentru modul
n care reuete s fac fa unor probleme dificile. Iat de ce funcia de
monitorizare trebuie combinat, n procesele de natur organizaional, cu
funcia de motivaie, de stimulare a activitii angajailor (n lipsa unei astfel
de unificri, monitorizarea poate fi vzut de ctre angajai drept un proces
de cutare cu orice pre a greelilor i astfel s induc stres n munca
acestora).
Funcia de prognoz se bazeaz pe celelalte trei funcii ale evalurii
mai sus amintite; pornind de la nregistrarea cauzelor care conduc la anumite
aspecte ale productivitii angajatului prin evaluare se pot astfel formula
judeci anticipative asupra modului n care procesul va decurge n viitor.
Aceast funcie poate sprijini managementul n conturarea unor programe
prin care elementele pozitive sunt stabilizate i ncurajate iar nemplinirile
sunt prevenite ori nlturate.
Funcia de ameliorare/optimizare a activitii reprezint prelungirea
evalurii n cutarea unor msuri ameliorative care s conduc concret la
mbuntirea activitii viitoare a angajatului. Este vital ca politica
companiei s confere evalurii i un astfel de aspect fr de care utilitatea
acestui proces este considerabil diminuat (dac evaluarea aspectelor
negative va fi echilibrat, mpreun cu persoana evaluat, cu evidenierea
modalitilor de rezolvare a problemelor, procesul de evaluare n sine va fi
mai bine receptat de ctre aceasta).
Funcia de autoevaluare poate fi gndit ca o consecin a bunului
mers al tuturor celorlalte funcii descrise mai sus. De aceea, angajatul trebuie
s cunoasc nu doar rezultatul evalurii, ci i procedurile de evaluare care au
condus la acest rezultat, caz n care n timp el va putea s-i interiorizeze
mecanismele respective i va putea s fie propriul su evaluator.
Modele i metode de evaluare
a) Metoda analizei standardelor de performan presupune evidenierea
nivelului dorit al performanelor (Mathis, Nica, Rusu, coord., 1997, p.
168) i evaluarea conform acestora. Astfel standardele de performan
stabilesc ce trebuie s realizeze o persoan i ct de bine (folosind indicatori
ca: timp, resurse consumate, calitatea produsului, cost, cantitatea de produse
etc.). Avantajele acestei metode sunt date de faptul c angajaii tiu nainte
de a ncepe o activitate ce se ateapt de la ei. Chiar i n cazul folosirii unei
scale de evaluare foarte largi a modului n care un standard este ndeplinit,
Georgeta PNIOAR
nu trebuie s uitm ns c, ntr-un colectiv, n spaiul determinat de

calificativul foarte bun spre exemplu se situeaz indivizi care au
productivitatea maxim din firm, dar diferit dac s-ar face o comparaie
ntre ei ceea ce poate conduce la o neimplicare cu ntregul de potenial al
fiecrui angajat.
O posibil formulare a acestor standarde poate lua forma unor
exemple de la care se poate porni; v oferim dou astfel de perspective de
lucru:
standard privitor la categoria comunicare managerial pe o scal cu
cinci niveluri:
Nivelul 1: contacte comunicaionale minime, inexistente uneori chiar n
situaiile necesare, comunic mai mult n scris i nu acord feedback
Nivelul 2: comunic eliptic, doar strictul necesar, uneori mesajul nu este
suficient sau corect neles, este relativ opac la sugestiile partenerului de
discuie
Nivelul 3: ntreine la nivel mediu relaiile de comunicare, se exprim
concis, dar cu anse bune de a fi receptat corect
Nivelul 4: bun comunicator, ia n calcul opinile celorlali, acord feedback
deseori
Nivelul 5: i modific activ comunicarea n funcie de condiiile existente i
de interlocutori pentru o maxim receptare a mesajului primit i pentru a
transmite eficient mesajele sale, poate fi abordat uor de angajai, pentru c
manifest deschidere fa de acetia
standard privitor la categoria calitatea activitii/ eficiena:
Nivelul 1: face cu greutate fa responsabilitilor postului ocupat, are
rezultate acceptate la limita prescripiilor
Nivelul 2: nu face fa problemelor complexe i celor ce implic o activitate
sub presiunea timpului, dar realizeaz corect activitile ce presupun rutin;
necesit control
Nivelul 3: n medie, calitatea activitii este satisfctoare, poate gestiona
responsabilitile postului, dar necesit progrese i dezvoltare
Nivelul 4: n mod constant activitatea este de calitate bun, nva din
experienele trecute
Nivelul 5: are succes n realizarea sarcinilor, calitatea activitii este
superioar, este un factor cheie al eficienei organizaionale
b) Tehnica scalelor i ancorelor comportamentale (engl. BARS
behaviorally anchored rating scale)
Tehnica scalelor i ancorelelor comportamentale se aseamn cu
metoda descris anterior, fiind totodat un indicator mult mai larg i oferind
Georgeta PNIOAR
informaii mai nuanate referitor la persoanele evaluate. Primul pas n

aceast tehnic l reprezint stabilirea unor criterii pe care dorim s le
urmrim n procesul de evaluare; dup ce acest deziderat a fost ndeplinit se
va trece la acordarea unui punctaj fiecrui criteriu n funcie de frecvena
acestuia n comportamentul angajatului sau de gradul n care acesta l pune
n practic (relativ la cerinele postului). Managerul sau alte persoane din
firm (care au acces suficient de des la anumite comportamente ale
angajatului pentru a formula o opinie obiectiv) vor puncta aspectele
evaluate, apoi formularul de analiz se rentregete - n sensul c nsumeaz
toate punctajele acordate spre a se obine o perspectiva larg, pe baza creia
se va purta o discuie cu persoana n cauz. Pentru acordarea punctajelor se
vor folosi scale:
1
2
3
4
5
Iniiativ n munc
1
2
3
4
5
Creativitate
Tab nr. Exemplu de scal de evaluare
Un exemplu de scal este precizat n tabelul de mai sus n care se va alege,
pentru fiecare criteriu, unul dintre cele cinci grade de evaluare: 1- aproape
niciodat; 2- rareori; 3- cteodat; 4- frecvent; 5- aproape ntotdeauna;
desigur c se pot folosi i alte determinante ale caracteristicilor fiecrui
punctaj (cum ar fi: 1- comportament demonstrat n foarte mic msur; 2comportament demonstrat n mic msur; 3- comportament demonstrat n
masur medie; 4- comportament demonstrat n mare msur; 5comportament demonstrat n foarte mare masur) ori se pot folosi scale cu
mai puine/mai multe trepte. Atenionm ns asupra a dou aspecte atunci
cnd se decide asupra numrului de trepte folosite: (1) numrul mic de trepte
este mai semnificativ n precizarea unui comportament ns nu nuaneaz
suficient, pe cnd numrul extins de trepte se comport exact invers (unui
evaluator i va fi greu s nscrie un comportament pe o scal cu 15 de trepte,
spre exemplu); (2) se pot folosi scale impare (care sugereaz un echilibru
ntre poziiile exprimate) ori cu un numr par de trepte (elimin tendina spre
centralitate, despre care vom vorbi la greelile de evaluare).
La rndul su, comportamentul observat, poate fi formulat mai concis (ca n
exemplul de mai sus) ori poate fi detaliat n mai mare msur (pentru a
dezvolta cu mai mare siguran aceleai grade de evaluare pentru fiecare
evaluat):
Remarcabil
Cooperare
- dornic s lucreze
n echip, contribuie
Competent
o
Satisfctor
o
Minim/
incomplet
o
Nesatisfctor
o
Georgeta PNIOAR
la
obiectivele
comune ale echipei,
este
plin
de
solicitudine
Cunoaterea
o
o
o
o
o
muncii
- clar nelegere a
aciunilor pe care
trebuie
s
le
realizeze
i
a
factorilor
ce-i
influeneaz munca
Tab nr. Exemplu de scal n care comportamentul de observat este detaliat (adaptare dup Milkovich,
Boudreau.)
n sfrit, dac se dorete o nuanare crescut a rezultatelor fr a ajunge n

situaia descris mai devreme (cu o scal cu n de trepte, care s
confuzioneze evaluatorul) putem utiliza o scal cu mai multe trepte, dar
grupate n categorii; astfel procesul de evaluare va surprinde o plaj mai
larg de rezultate, fr s nregistrm simultan i o dispersie prea mare a
acestora deoarece raportarea se face la un numr mai mic de categorii
generale:
Numr
de
clieni
contactai
Conformarea
la
regulamentul intern
Respectarea
politicii
comerciale
Performane sczute
1 2 3
Performane medii
4 5 6
Performane nalte
7 8 9
Tab nr. Exemplu de scal cu mai multe trepte
c) Tehnica ierarhiilor.
n aceast tehnic se pornete de la ideea conform creia, prin
evaluare putem concepe n mod direct ori indirect o ierarhie pornind de
la persoana care a realizat cele mai reduse performane n firm/departament
pn la angajatul cu cele mai bune rezultate. Dezavantajul principal al unei
astfel de abordri este acela c dac avem un proaspt angajat cu
performane de vrf, integrat ntr-un colectiv ale cror performane satisfac
obiectivele organizaiei, dar sunt inferioare acestuia, el nu va mai face
eforturi deosebite pentru a se dezvolta la potenial maxim, deoarece i cu o
implicare medie se va situa tot ntr-o poziie de top n acel departament.
Acest fenomen poate fi diminuat prin criteriul raportrii la norma
individual, n sensul c aprecierea nu se va face nici prin raportarea la
standarde nici prin raportarea la colectiv, ci prin raportarea fiecrui angajat
la propriul potenial (evideniat prin evaluare) precum i la performanele
anterioare. O astfel de dimensiune ncurajeaz persoana s evolueze
maximal i s depun un efort i o implicare major chiar i n cazul
Georgeta PNIOAR
integrrii ntr-o firm mic; mai mult, ceilali angajai vor putea s se
desfoare n maximum-ul propriului potenial fr s simt o presiune
venit din analiza comparativ.
d)Evaluarea psihologic este folosit mai ales la momentul seleciei
candidailor pentru un anumit post n cadrul organizaiei; ea poate fi extins
ns dincolo de procesul de selecie, furniznd informaii valoroase despre la
cei evaluai. Este important ca managementul, atunci cnd se decide c are
nevoie de o evaluare psihologic, s apeleze la specialiti; acest lucru
conduce la sesizarea cu acuratee a unor trsturi de personalitate necesare n
postul ocupat sau ntr-un viitor post, pentru ameliorarea unei situaii sau
pentru prevenirea altor posibile probleme. n vederea unei diagnosticri
corecte se ncepe prin elaborarea unor presupoziii privitor la starea de fapt
i se va aleage instrumentul psihologic adecvat att pentru efectuarea
investigaiei ct i pentru corectarea eficient a situaiei. Se pot aplica teste
de personalitate diferite, n funcie de aspectele pe care dorim s le
investigm; rezultatele obinute la testarea psihologic vor fi corelate cu
datele recoltate despre subiect, privitoare la posibili factori contextuali care
au determinat un anumit comportament, posibile traume etc.
e) Feedback la 360
n multitudinea metodelor folosite pentru ameliorarea vieii organizaionale
feedbackul la 360 are particulariti distincte, remarcndu-se prin modul
diferit de evaluare, prin numrul mare de persoane care poate fi implicat
ntr-un timp scurt. Conform unor surse variate, metoda capt o importan
tot mai mare, afirmndu-se chiar c n anul 2000, peste 50% din firmele
occidentale care realizeaz evaluri sistematice foloseau i aceast metod
(apud Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54).
Feedback-ul la 360 poate fi considerat exclusiv cu finalitate evaluativ a
performanelor, atitudinilor i comportamentelor individuale, dar poate servi,
n aceeai msur, ca metod de eficientizare a comunicrii n organizaie.
Conform lui G. Johns, aceast metod folosete ca date de intrare
evalurile persoanei respective fcute de manageri, subordonai, colegi,
beneficiari i cumprtori (Johns, 1998, p.347). Adunndu-se date din surse
diferite, dar de la persoane care lucreaz n strnse relaii cu persoana
evaluat, se obine o viziune multifaetat, global pentru fiecare individ. n
general se aplic nivelelor manageriale ... i trebuie obinut sprijinul
acestora (Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54). Fiecare persoan care a
fost supus evalurii va realiza i o autoevaluare (Davies, Ellison, 1997, p.
Georgeta PNIOAR
159), cu scopul comparrii imaginii pe care fiecare o are despre sine cu

imaginea format prin intermediul celorlai.
Scopurile aplicrii metodei pot fi variate, incluznd att aspecte tehnice
profesionale, ct i aspecte referitoare la relaiile interpersonale prin care se
realizeaz responsabilitile atribuite de organizaie.
n ceea ce privete modul n care tehnica feedback 360 poate fi folosit ni
se pare util matricea pe care Organizaie pentru Dezvoltarea Internaional
a Performanei a elaborat-o pentru cadrele didactice cu funcii de conducere;
acest instrument - denumit Inventarul de dezvoltare a directorului de coal cuprinde 40 de itemi grupai n categoriile urmtoare: (a) Leadership; (b)
Management; (c) Munc de echip; (d) Comunicare/ Deprinderi
interpersonale; (e) Atribute interpersonale; (f) Competene globale de
exercitare a responsabilitilor postului (Davies, Ellison, 1997, p. 159-160).
Metoda trebuie s asigure angajailor dezvoltarea acelor abiliti care ajut
organizaia s-i mplineasc scopurile (Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p.
54).
n acelai timp, se cuvine menionat faptul c rezultatele se pot contrazice
ntre ele, valorile pot oscila pe o plaj mare de exprimare. Acest lucru este
explicabil persoanele cu posturi diferite au perspective diferite i acces la
informaii n cantiti diferite. Pentru cei ce aplic metoda este bine s
interpreteze aceste date, chiar contradictorii, pn la gsirea unei interpretri
coerente.
Dei evalurile n organizaie au de multe ori repercusiuni n ceea ce
privete ctigarea sau pierderea unui statut, unei poziii organizaionale, G.
Johns atenioneaz c rezultatele obinute prin intermediul acestei metode nu
trebuie folosite asupra modificrii politicii salariale fa de diferii angajai;
autorul afirm c este mai bine s se foloseasc metoda pentru dezvoltarea
profesional a angajatului, nu pentru determinarea salariului (Johns, 1998,
p. 348). Practic fiecare autor care surprinde rolul metodei feedback 360
numete rolul de ghidaj pentru cariera individual care poate fi atins.
n lipsa unei aplicri corespunztoare pot aprea probleme; evaluarea
performanelor este o aciune dificil uneori, iar participanii trebuie instruii
pentru a nu fi dirijai de conflicte i incertitudini. Teoreticienii i practicienii
metodei atenioneaz asupra confidenialitii rezultatelor pentru succesul
folosirii metodei; astfel, fiecare persoan evaluat va primi informaiile
globale, finale, prelucrate, fr a ti cum au rspuns individual subiecii
intervievai. Cellalt aspect al confidenialitii este asigurat prin faptul c
aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor din organizaie, ci persoanei n
cauz i ctorva persoane care pot atrage rezultatele ameliorative, care pot
oferi asisten n cunoaterea elementelor pozitive i negative (managerul
Georgeta PNIOAR
direct, mentorul desemnat, consultantul de resurse umane cu rol n

ameliorarea climatului organizaional).
Greseli de evaluare; principii de acordare a feedbackului
Evaluarea reprezint, aa cum am evideniat mai devreme, un proces complex,
care oscileaz ntre dou tendine: necesitatea obiectivitii datelor i subiectivitatea care
rezult din orice aciune uman. Am vzut, de asemenea, c aceste tendine au cptat o
form concret n modelele i metodele de evaluare; am sesizat astfel c necesitatea
obiectivitii a trimis spre o standardizare a instrumentelor de evaluare, ceea ce la extrem
a produs mecanisme inflexibile i prin aceasta nefolositoare. Pe de alt parte,
principiul subiectivitii descris, la rndul su, de o manier extrem, nuaneaz att de
mult evaluarea nct aceasta risc s-i piard unitatea intern i coerena principiilor.
Soluia rezid, ca de fiecare dat, n cutarea unor perspective care s se adapteze
ct mai bine unor situaii concrete. Aceast deschidere ns las loc posibilitii de
apariie a greelilor n evaluare, a factorilor care pot s pun sub semnul ntrebrii
ntregul proces. Pentru ca s nu se ajung la o asemenea stare negativ de lucruri, este
important s cunoatem aceste erori care pot aprea n activitatea evaluatorului i s
identificm modaliti individuale/personale i organizaionale de a le combate.
1. Efectul halo reprezint supraaprecierea rezultatelor unor persoane evaluate sub
influena impresiei generale create; astfel, unui angajat considerat n general cu rezultate
peste medie i pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe. Efectul pornete de la
tendina justificat la nivel psihologic extinderii impresiei pariale pe care o avem
despre o persoan evaluat asupra ntregii activiti a acestuia. Dei uneori aceast
atitudine poate avea efecte pozitive (n sensul c o persoan care a avut permenent succes
va putea fi motivat dac managementul nu i imput primul insucces pe care-l are), de
cele mai multe ori efectul halo poate conduce la scderea rezultatelor, angajatul
apreciind c i se permit anumite greeli. Spre exemplu, un angajat la departamentul
vnzri poate considera c el nu trebuie s aib iniiative de gsire de noi clieni, pentru
c realizeaz vnzri bune cu clienii prezeni. Uneori efectul halo se manifest n
prelungirea unei aprecieri generale bune de care se bucura o persoan n firma anterioar
n care a lucrat i n noul context organizaional, dei rezultatele pe care respectivul
angajat le obine n timpul prezent nu sunt de natur s sugereze o asemenea abordare. Un
mod aparte de manifestare a efectului halo poate fi ntlnit sub denumirea de efect de
contaminare; efectul de contaminare se poate manifesta n dou feluri: la nivel de
coninut, dac angajatul a avut o performan remarcabil la un aspect din cele evaluate,
evaluatorul este orbit de acest unic aspect tinznd s aib o ateptare a unor rezultate
similare i n alte aspecte evaluate iar la nivel social acesta presupune c evaluatorul
poate fi influenat prin contaminarea sa cu opiniile altor persoane colegi, manageri,
subordonai despre cel evaluat. Dac aceast tehnic nu este strict inclus n planul
evalurii (cum ar fi n feedback la 360), n principiu, evaluatorul trebuie s in cont
doar de faptele i datele obiective pe care le deine.
2. Efectul de anticipaie, denumit i efectul Pygmalion este oarecum similar
efectului halo aprecierea rezultatelor angajatului fiind influenat de percepia
evaluatorului n ceea ce-l privete. C. Cuco (2002) remarc n acest caz c, la fel ca n
mitologia greac, opiniile evaluatorului tind s determine apariia fenomenului (o
Georgeta PNIOAR
profeie o dat emis trebuie s se mplineasc). Acest aspect are un impact substanial
n situaia n care evaluatorul este chiar managerul direct al evaluatului, astfel c
percepia primului poate s i pun amprenta asupra corectitudinii procesului de
evaluare. Pentru a nltura eroarea, persoana evaluat trebuie s fie analizat doar prin
prisma celor realizate n perioada evaluat i conform criteriilor din respectivul proces de
evaluare. O form secvenial a efectului de anticipaie este efectul primei impresii care
definete n special, n cazul primei evaluri dup procesul de recrutare c dac
evaluatorul a participat la procesul de selecie el poate fi influenat n aceast prim
evaluare de modul n care l-a perceput pe actualul angajat n etapa n care acesta din urm
era candidat pe un post.
3. Efectul blnd a fost definit nti de J. Green ca fiind eroarea de evaluare ce
presupune tendina de a aprecia cu indulgen persoanele cunoscute (sau persoanele care
au probleme care nu afecteaz direct performanele) n comparaie cu persoanele mai
puin cunoscute. Chiar dac efectul blnd se bazeaz pe o tendin general uman n
sensul c suntem mai indulgeni la greelile fcute de cei apropiai nou dect la aceleai
greeli dac acestea aparin unor persoane necunoscute evaluatorul trebuie s ncerce o
standardizare a evalurii ceea ce conduce adesea la nlturarea erorii de acest tip.
n aceast categorie abordm i eroarea de generozitate ce reprezint tendina
de a gsi motive pentru aprecierea fcut. Astfel evaluatorul ia n considerare aspecte
(probleme acas, aglomerarea muncii etc.) care nu au legtura cu performana pentru care
respectivul a fost angajat i este salarizat i care, chiar dac pe termen scurt, pot fi luate n
considerare, ca motive pentru evaluarile semestriale i anuale nu ar trebui s influeneze
evaluarea propriu-zis (dect eventual extrem de nuanat).
4. Efectul asprimii se manifest prin tendina de a aprecia, n general, aciunile
cuiva ca fiind neperformante i greite. Evaluatorii de acest tip acord rezultatele cele mai
sczute. Dac persoanele evaluate se consider nedreptite, evalurile vor avea caracter
nemotivant.
5. Efectul nivelrii sau eroarea tendinei centrale apare atunci cnd evaluatorii au
tendina de a include pe toi evaluaii n categoriile de performan medie, lucru care n
mod obiectiv poate fi foarte rar ntlnit. Statisticienii atest c n orice grup evaluat exist
performane foarte slabe, slabe, medii, bune i foarte bune (a se vedea curba lui Gauss).
Logica acestei erori de evaluare este aceea c evaluatorul se simte securizat n
aprecierea sa dac elimin tendinele extreme: nici nu laud prea tare pe cel cu rezultate
deosebite, dar nici nu provoac probleme celui care are rezultate complet
insatisfctoare.
6. Ecuaia personal a evaluatorului (eroarea individual constant) presupune c
diferenele individuale care pot aprea ntre evaluatori sunt datorate diversitii existente
la nivelul concepiilor, n manifestrilor, n criteriile de interpretare etc. Unii dintre
acetia sunt mai generoi, iau n calcul eforturile oamenilor, originalitatea lor i alte
aspecte complementare evalurii propriu-zise, alii sancioneaz cele mai mici erori.
Contientiznd aceste diferene n apreciere, un instrument standardizat de evaluare poate
s dezvolte un echilibru.
7. Efectul standardelor subiective - selective presupune evaluarea pe baza unor
standarde existente, dar percepia evaluatorului este diferit n funcie de subiect.
Criteriile folosite sunt unitare, identice pentru subiecii evaluai, dar gradul de indulgen
sau severitate tinde s fie diferit. Spre deosebire de erorile anterior menionate n cazul
Georgeta PNIOAR
crora evaluatorul este indulgent sau sever sau aplic ponderi accentuate unor criterii
pentru toi subiecii n mod egal, n cazul acestei erori standardele difer de la subiect la
subiect.
8. Efectul de similaritate (l mai ntlnim sub denumirea de eroareala fel ca mine)
const n faptul c evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care i sunt similare
din punct de vedere profesional sau atitudinal. Evaluatorul pornete de la premisa c
propriile atitudini sunt bune, deci i persoana evaluat este pozitiv dac are acele
atitudini. Uneori persoanele evaluate care au urmat aceeai coal cu evaluatorul sau au
aceleai hobby-uri sunt considerate mai bune ca altele.
9. Efectul de contrast se poate manifesta la evaluatorii externi atunci cnd au de
realizat o apreciere a mai multor persoane, din acelai departament, n mod simultan.
Aceast eroare presupune c se va tinde spre o evaluare contextual, dac o persoan are
o discuie cu evaluatorul dup un coleg care s-a prezentat excelent, standardul momentan
de evaluare tinde s creasc i el va fi defavorizat de poziia sa n programul de evaluare;
invers, dac discuia are loc dup ce a fost intervievat un coleg care prin modul de
prezentare a cobort standardul momentan de evaluare, aceast situaie l va favoriza pe
angajat. Un aspect interesant este acela c o situare n programul de evaluare dup un ir
de persoane care au s-au ncadrat excelent n criteriile de evaluare nu mai duce la efectul
de contrast, ci dezvolt o alt eroare de evaluare intitulat efectul de ordine. Mai precis,
dup ce a evaluat un ntreg departament care a corespuns standardelor, studiile arat c
evaluatorul intr ntr-o stare de inerie dezvoltnd tendina de a oferi o apreciere
asemntoare unui membru al departamentului care nu se situeaz la acelai nivel cu
colegii si.
10. Eroarea logic presupune c evaluatorul va lua n calcul elemente neimportante
pentru obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis. Aceast eroare este
frecvent la evaluatorii externi (care provin din afara departamentului i care sunt adui
pentru a diminua o seam de erori dintre cele discutate mai devreme cum ar fi efectul
blnd) deoarece ei pot cdea n capcana pozitivrii unor persoane care se exprim mai
bine n timpul procesului de evaluare, sunt mai sociabile ori dezvolt un activism
puternic, aspecte utile pentru integrarea n firm i pentru relaionarea social, dar care nu
sunt neaprat reflectate fidel n performana angajailor respectivi.
Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare lund n
calcul posibilitatea apariiei uneor astfel de erori propunem conform lui James cteva
principii etice pentru evaluarea personalului care ar trebui sa i se aplice fiecarui evaluat si
evaluator (apud Mullins, p.585):
evaluarea se realizeaza pe baza informatiilor relevante
evaluarea se realizeaza pe baza informatiilor suficiente
evaluarile trebuie sa fie oneste
se pastreaza evaluarile in forma scrisa, detaliata
se acorda feedback adecvat, formulat ca si opinie.
Schimbare si dezvoltare organizationala

Este necesar s deosebim ntre schimbrile care se ntmpl inevitabil i
schimbrile planificate de membrii organizaiei.
Georgeta PNIOAR
Schimbarea organizaional planificat se refer la un set de activiti i procese

designed s schimbe indivizii, grupul, structura i procesele organizaionale.
Pentru c managementul nu poate controla mediul n care activeaz organizaia,
trebuie s introduc schimbri organizaionale interne. Abilitatea eficienei schimbrii nu
mai depinde doar de un departament anume, ci trebuie fcut prin efort colectiv.
n organizaii vor avea loc
schimbri ale indivizilor
schimbri ale organizaiei
REZISTENE la SCHIMBARE
Factori de natur individual n schimbare
a. Atitudinile personale
Este cunoscut faptul c fiecare persoan posed un sistem de valori propriu i
atitudini aferente. Dac acestea intr n contradicie cu motivaia pentru desfurarea
schimbrii sau cu modul n care are loc schimbarea, angajatul se va opune schimbrii.
b. Educaia i mediul
n studierea gradului n care va reui o schimbare un factor important pe care
trebuie s l lum n calcul l reprezint nivelul de pregtire i educaie a persoanelor
supuse schimbrilor. S-a observat astfel c, n cele mai multe dintre cazuri, angajaii care
au un nivel de pregtire mai ridicat neleg mai uor necesitile schimbrii i alegerile
fcute de ctre conducerea organizaiei; mai mult, acetia pot fi mai uor cooptai n acest
proces de modificare a elementelor ineficiente i de obinere a unui progres.
c. Motive financiare
n cazurile n care exist percepia c ar putea pierde avantajele materiale,
angajatul va aciona contra schimbrii. De aceea este necesar un proces de comunicare
organizaional continuu i adaptat care s-i confirme angajatului inexistena unui
asemenea risc (n cazul n care temerile acestuia sunt nefondate, n caz contrar trebuie s
l determinm s vad avantajele alternative pentru el, colectivul din care face parte i
organizaie).
d. Obinuina
Persoanele adulte i dezvolt, n activitatea zilnic, maniere de rspuns la
situaiile tipice (rutine); a le cere s-i schimbe n mod automat aceste rutine (care i
confer un anumit confort angajatului i reprezint pentru el este un mod de a i asigura
succesul ndceplinirii atribuiilor - pentru ca dac percepia ar fi alta, atunci ar aciona
diferit) este neproductiv i l mpinge pe angajat spre rezistena la schimbare. Trebuie s
nelegem c nvarea altor comportamente de ctre angajat necesit timp i uneori
recompense suplimentare pentru acesta.
e. Teama de schimbare, teama de necunoscut
Reprezint o anxietate provenit de fapt din asocierea cu teama de consecine
negative (pierderi materiale, de statut, pierderea autoritii etc.); incertitudinea viitorului
este un motiv suficient pentru ca unii oameni s se lupte cu schimbrile. De aceea,
Georgeta PNIOAR
introducerea unor schimbri trebuie explicat foarte temeinic, subliniate avantajele pe

termen scurt i cele pe termen lung, pentru a se diminua temerile angajailor.
f. Nevoia de securitate
Pentru un numr mare de persoane securitatea locului de munc i sigurana
cu care sunt investite principiile i procedurile folosite atrag un confort la care nu este
uor s se renune. n plus, acest aspect se poate uor combina cu cel anterior,
reprezentnd o motivaie suficient pentru accentuarea nevoii profunde de comunicare
onest a proiectului i avantajelor lui n mod susinut i repetat (de-a lungul perioadei
desfurrii lui sau atunci cnd apar n mod explicit dereglaje de la obiectivele stabilite).
g. Percepiile selective
n funcie de poziiile deinute i de informaiile pe care le posed,
perspectivele asupra unui subiect/situaii pot fi extrem de diferite i deprtate de
realitate. n plus, subiectivismul ne poate oferi o perspectiv diferit asupra unui
fenomen dect unghiurile de vedere ale celor din jurul nostru; similar cei din jur pot
ajunge la percepii diferite fa de perspectiva obiectiv. De exemplu, neposednd
suficiente informaii angajatul poate considera c managerul este suprat pe el, pe cnd
acesta s nu fi descoperit nici o disfuncionalitate n activitatea angajatului, fiind doar
obosit sau suprat din cauza altor probleme. Similar angajatul poate considera uneori c
este marginalizai i c nu i se acord atenie suficient din partea managerului, pe cnd
acesta nu face dect s discute mai des cu cei ce fac greeli, neavnd o orientare i spre
feedback pozitiv.
h. Nencrederea n management
ntr-adevr schimbrile pot avansa mai rapid dac angajaii au ncredere n
management, dac aciunile sunt transparente i nu se intuiesc interese partizane,
meschine. Este nevoie de un proces de comunicare intens i de activiti de team
building care s consolideze ncrederea n organizaie i n management.
i. Alterarea vieii sociale, pierderea libertii
Angajatul poate ncerca teama c schimbrile i vor ngreuna programul i
eforturile depuse de ctre el vor trebui s fie mai mari, c libertatea dat de un program
flexibil este n pericol de a fi pierdut etc.; aceast team conduce, la rndul su, la
rezistene la schimbare, directe sau indirecte. Pentru a-l determina pe angajat s renune
la aceste rezistene trebuie s identificm strategii compensatorii cum ar fi avantajele de
perspectiv sau cu avantajele alternative. n orice caz, o astfel de analiz a modului n
care sunt influenai de schimbare cei care i pierd aceste liberti este util pentru a nu
pierde persoane valoroase pentru organizaie.
j. Interese partizane
Interesele partizane duneaz ntotdeauna intereselor grupurilor mai largi, sau
ntregii organizaii; din acest motiv ele trebuie nlturate pentru ca restul angajailor,
care nu beneficiaz de avantajesimilare, s considere, la rndul lor, schimbarea
benefic. n caz contrar, factorul ncredere este diminuat i schimbarea nu are
suficiente anse de reuit.
Georgeta PNIOAR
k. Diminuarea statutului
Unele schimbri atrag elemente negative pentru anumite persoane din
organizaie, astfel c, n mod logic, acestea vor fi mai mult sau mai puin, direct sau
indirect mpotriva schimbrii. Deoarece nu putem aciona direct mpotriva impulsului
spre conservare a fiecrui individ, recomandm gsirea unor elemente alternative care s
contrabalanseze pierderile (a se vedea subcapitolul de motivare prin elemente salariale
i complementare)
l. Tolerana sczut la schimbare
Cercetrile arat c persoanele orientate degrab spre stilul organizat, crora
rutina le este favorabil, vor fi n situaia de a accepta mai greu schimbarea. Datorit
acestei perspective, aceste persoane au nevoie de mai mult susinere, de mai mult
feedback pozitiv, de explicarea clar a avantajelor.
m. Extraefort
Cu sigurana ruperea rutinei i implementarea de schimbri atrage eforturi
suplimentare din partea tuturor celor implicai. Esenial este s se vizualizeze efectele pe
termen lung care pot atrage multe beneficii.
Modele ale schimbrii
Adams (apud Garrett n Davies, Ellison, 1999) a observat c exist apte pai n preluarea
unei schimbri de ctre indivizi, primii pai demonstrnd faptul c rezistenele sunt
naturale, parte constitutiv a procesului:
1. Imobilismul angajatul ncepe s pun cap la cap informaiile pe care le-a primit
(din diverse surse) despre schimbare i ncearc s neleag fenomenul; prima reacie
este aceea de oc i posibil de nencredere i de aceea el nu are nici o reacie;
2. Minimalizarea dup ce ntregul tablou al schimbrii se confirm, oamenii
ncearc s-l introduc n propriile puncte de referin (n vechiul mod de a proceda) i
astfel de a minimiza efectul pe care schimbarea l are asupra sa sau asupra grupului din
care face parte. n acest moment oamenii pot s-i spun c schimbarea nu va ine;
3. Depresia cnd realitatea schimbrii ncepe s produc efecte, angajaii pot s
ncerce sentimente de nefericire i confuzie, s se simt neapreciai. Ei vor ncerca, din
rsputeri, s ofere sens schimbrii, ncercnd s o concilieze pe aceasta cu propriile
credine i valori i s-i gseasc locul n noua realitate. Datorit acestor cutri tendina
este s simt c nu au putere i le lipsete controlul asupra situaiei;
4. Acceptarea/s-i dm drumul este momentul n care angajaii accept ntradevr realitatea. Dei nu tiu ce viitor i ateapt ei accept c acesta va fi viitorul i nu
altul, c au pornit pe un drum i nu se mai pot ntoarce n trecut;
5. ncercarea presupune c angajaii ncep s examineze ci de a obine
performan n noile condiii. Aceast etap implic discuii cu ali colegi de munc i cu
managerii sau testarea unor noi materiale ori tehnici.
6. Cutarea nelesului este etapa n care oamenii ncep s neleag noile condiii
i observ cum le pot utiliza i adapta mai bine situaiilor de lucru. Este posibil s ncerce
Georgeta PNIOAR
n continuare s gseasc modaliti de lucru pn n clipa n care se vor simi confortabil

i gata de a trece la ultimul stadiu;
7. Internalizarea presupune c schimbarea a fost acum neleas i adoptat de
ctre angajai. Acetia au ncredere n a adapta i dezvolta pe mai departe ceea ce este
acceptat acum ca fiind un mod de lucru eficient.
Observnd aceste apte stadii, trebuie s spunem c timpul n care angajaii
evolueaz de la unul la altul este dependent de un evantai larg de condiii, n primul rnd
depinznd de istoria individual a fiecruia dintre ei (existnd i aici un ritm propriu).
K. Lewin (1958) printr-o succesiune de etape ale schimbrii: dezghearea, schimbarea,
renghearea.
Dezghearea presupune contientizarea schimbrilor ce trebuie fcute i eventual
aciuni de diminuare a a efectelor forelor ce acioneaz n alt sens dect cel dorit; este o
etap ce poate fi pentru angajai plin de nelinite, ncordare, team sau insatisfacii.
Schimbarea propriu-zis, are loc treptat, n mod etapizat i presupune
transformri la nivelul comportamentelor, atitudinilor, deprinderilor i, de ce nu, a
rolurilor i statutelor sau n ceea ce privete responsabilitile. Remarcm de aceea c de
multe ori implementarea schimbrii implic un proces de elaborarea unor noi principii i
reguli, ce trebuie menionate explicit, presupunnd un feedback permanent, pentru a fi
ncurajate comportamentele dezirabile.
Renghearea (cristalizarea) are n vedere stabilizarea schimbrilor produse,
ncurajarea comportamentelor continund pn n momentul n care noua stare de lucruri
ori noile comportamente devin permanente.
Prelund cele trei etape descrise mai sus, French, Kast i Rosenzweig (apud
Mullins, 1993) au detaliat opt componente specifice planificrii schimbrii,
corespunztoare fiecreia dintre aceste etape.
Dezghearea
Schimbarea
Renghearea
(recristalizarea)
1. Identificarea problemei
2. Culegerea datelor necesare
3. Diagnosticarea problemei
4. Planificarea aciunilor
5. Implementarea programului
6. Follow-up i stabilizare
7. Evaluarea consecinelor
8. Concluzii obinute n urma procesului
Componente ale etapelor schimbrii (adaptare dup French, Kast, Rosenzwieg)
Dezvoltarea organizaional
Dezvoltarea organizaional (O.D. organizational development) reprezint un
efort realizat pe termen lung pentru a mbunti viziunea organizaional, pentru a crete
fora organizaiei, pentru a dezvolta procese de nvare i de rezolvare a problemelor,
prin suport managerial (inclusiv top management), pentru ameliorarea culturii
Georgeta PNIOAR
organizaionale, cu ajutorul i conlucrarea unui consultant cu rol facilitator i teoria i

tehnologia tiinelor comportamentale, inclusiv cercetarea aciunilor participative
(French, Bell, 1995). Aadar, procesul presupune angrenarea unui ntreg sistem de fore
organizaionale, n direcia exprimrii ntregului potenial al organizaiei.
Laboratoarele de training pentru sensibilizare (T-group training)

Laboratoarele de training pentru sensibilizare (sensitivity training laboratories STL)
reprezint una dintre tehnicile tradiionale de dezvoltare organizaional, ce se pstreaz
i n prezent ca una dintre cele care au rezultate att n aria dezvoltrii personale, ct i la
nivelul grupului de munc i la nivel global-organizaional.Procesul STL poate realiza
urmtoarele obiective:
1) creterea la participani a contientizrii i sensibilizrii ctre reaciile emoionale
proprii i ale celor din jur;
2) dezvoltarea abilitii participanilor de a percepe i a nva din consecinele propriilor
aciuni, acordnd atenie sentimentelor proprii i ale celorlali;
3) stimularea clarificrii i dezvoltrii valorilor proprii i a scopurilor consonante cu
abordrile tiinifice ale problemelor n ceea ce privete deciziile i aciunile personale
i sociale;
4) dezvoltarea unor concepte i insight-uri teoretice care vor servi ca instrumente pentru
relaionarea valorilor, scopurilor i inteniilor de a aciune, consistente att cu
interioritatea individului, ct i cu cerinele situaiei;
5) reunirea realizrilor eficienei comportamentului cu mediul de via al participanilor
(apud Luthans, 1985, p. 629).
STL se desfoar sub forma unor edine de grup cu aproximativ 12-15 membri i un
facilitator al discuiilor. Luthans vorbete despre laboratoare cu strini, cu rude sau
familia (1985, p. 631). Acestea sunt exprimri metaforice, pentru grupurile de lucru, ale
unor participani din organizaii diferite, din departamente diferite, respectiv acelai
departament. Desigur, efectele cele mai rapide, directe i mai profunde sunt cele din
ultima categorie. R. Baron (1983, p. 543), argumentnd pentru folosirea acestei metode,
pornete de la trei idei centrale: a) n condiii normale, indivizii nu sunt prea deschii i
oneti unul cu cellalt; b) lipsa de deschidere blocheaz insight-urile importante despre
sine i ceilali; c) aceste insight-uri pot fi ncurajate dac indivizii sunt plasai ntr-un
mediu comunicaional care are drept regul deschiderea, comunicarea direct.
A doua etap privete tehnica efectiv i cuprinde laboratoare de lucru nedirective,
fr o ordine de zi structurat. edinele pot fi conduse de un trainer, dar pot fi i
desfurate doar de membrii efectivi ai grupului, ei alegndu-i n prima faz liderul.
Etapa a treia, conform lui Luthans (1985, p. 631), presupune i din partea trainerului
deschidere, nondefensivitate, manifestarea empatiei i exprimarea propriilor sentimente
ntr-o manier nonevaluativ. Iat un argument n plus pentru ca STL s funcioneze cu
un expert/consultant, i nu cu o persoan-lider de grup dintre colaboratorii sau managerii
celor din grup, care ar putea percepe evaluri chiar n situaia n care acestea nu exist (s
nu omitem faptul c poate exista i situaia n care managerul chiar va aciona evaluativ).
Georgeta PNIOAR
O a patra etap propus are n vedere dezvoltarea efectiv a relaiilor interpersonale.

Se deschid bazele pentru comportamente de tip colaborativ i stimularea spiritului de
echip. Este etapa care trebuie s se desfoare pe cele mai multe edine pentru c un
astfel de comportament nu trebuie doar contientizat, ci i deprins.
La final, citndu-l pe George Odiorne, Luthans (1985, p. 631) consider c trebuie s
regsim explorarea relevanei experienei n termenii situaiilor i problemelor de la
locul de munc.
O atenie deosebit trebuie s acordm rolului pe care l are trainerul n activitatea de
acest tip. Trainerul poate fi, cum am spus anterior, o persoan specialist n STL sau
poate fi ales din rndul celor din grup. Cel puin n prima faz, rolul acestei persoane este
acela de a ncuraja discuiile libere, indiferent de tem. acordat n prima situaie.
Cteva cuvinte acum despre efectele pozitive i cele negative ale STL. Efectele
pozitive ale metodei apar mai ales n contientizarea normelor de grup, experimentarea
unui sentiment al apartenenei, realizarea unei flexibiliti a rolului (Altman, Valenzi,
Hodgetts, 1985, p. 652). Se pare c o ans mai mare se acord STL structurate
(structurarea permind nvarea specific ce poate fi transferat n situaiile de munc)
(Luthans, 1985, p. 632). Pe de alt parte, pot aprea rezultate negative din confruntare i
dezvluirea sentimentelor i a valorilor personale (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p.
652), lucruri care tind s se rsfrng negativ, fr o direcionare i un control atent din
partea facilitatorului. Din acest motiv, tehnica nu este ntotdeauna recomandat de
profesioniti. Oricum, dac se aplic adecvat, succesul n clarificarea sentimentelor i n
mbuntirea relaiilor sociale are efecte pozitive asupra ntregii viei organizaionale.
Team building-ul sau construirea echipelor

Construcia echipelor reprezint un deziderat al activitii eficiente. De altfel, metodele
de construcie a echipelor au pornit de la aceast constatare: dac angajatul se integreaz
n colectivul de munc i i gsete locul n mecanismul reprezentat de acesta, o seam
de avantaje apar implicit: productivitatea crete, motivaia este la cote nalte, scade
probabilitatea prsirii organizaiei etc.
Team-building-ul ncepe s fie vzut, din ce n ce mai mult, mai degrab ca o filosofie
dezvoltat n interiorul managementului resurselor umane i un ansamblu metodologic
dinamic i flexibil, la baza acestora rmnnd legtura dintre coeziunea grupului i
asigurarea performanei. n ceea ce privete aceast legtur, literatura de specialitate
consemneaz corelaiile dintre cele dou criterii fr a putea stabili o relaie de
determinare direct; mai precis, nu exist un singur rspuns la ntrebarea Ce apare mai
nti: coeziunea sau performana?.
n acest mod, spre exemplu, creterea coeziunii poate fi cauza pentru care membrii
echipei vor lucra mai mult, ca rezultat crescnd performana, dar, concomitent, i
obinerea performanei poate fi cauza creterii nivelului de interrelaionare ntre membrii
echipei, astfel nct coeziunea influeneaz performana, iar acumularea performanei
influeneaz pe mai departe coeziunea (Forsyth, 1983, p. 450). Din aceste considerente,
team-building-ul rmne i pentru dezvoltarea organizaional un instrument preios.
Georgeta PNIOAR
Investigaiile pentru obinerea feedback-ului n organizaii (survey

feedback)
Reprezint o tehnic ce poate produce, la rndul ei, efecte ameliorative la nivelul
interrelaionrilor dintre angajaii unei organizaii prin informaiile cu adevrat valoroase
pe care le putem recolta n urma aplicrii ei.
De cele mai multe ori, survey feedback presupune dou etape distincte. Prima etap,
conform unei serii de autori (Baron; Altman, Valenzi i Hodgetts; Luthans), este
proiectat astfel nct s strng informaii privind starea organizaiei/departamentului; n
acest scop, este aplicat un chestionar. Uneori se folosete un chestionar standard, alteori
se folosete un chestionar special creat pentru culegerea acestor informaii. n cazul
chestionarului standard, Luthans (1985, p. 635), citndu-i pe C. Taylor i D. Bowers, ne
propune urmtoarele arii de cercetare:
n cel de-al doilea caz, aceast prim etap este precedat de culegerea de informaii
despre situaia-problem, aflndu-se prin mini-chestionare, interviuri sau focus-group-uri
care este aria problematic, la nivel general.
Metoda are avantajul c se pot culege extrem de multe date; n etapa aplicrii
chestionarului este ns deosebit de important s se asigure confidenialitatea datelor,
astfel nct s se culeag date valabile, corecte, ce pot fi folosite ntr-o manier care s
atrag ameliorarea aspectelor negative identificate.
Interpretarea corect a datelor este, de asemenea, important. n situaiile n care datele
sunt insuficiente (de exemplu, n cazul departamentelor mici, unde exist puini
respondeni i nu se poate face o generalizare valid) este important ca interpretarea s se
bazeze i pe alte date recoltate prin alte metode.
Gradul de utilizare a datelor este un alt element care ridic probleme, fiind necesar ca
managementul s doreasc s foloseasc datele n direcia mbuntirii diferitelor aspecte
sesizate.
Cea de-a doua etap presupune livrarea datelor recoltate i interpretate. Pentru ca
datele s fie valorificate i efectele s fie pozitive, aceast a doua etap trebuie s se
realizeze cu profesionalism, fcndu-se sumarul i interpretarea ntr-o manier clar,
care s extrag totodat i reaciile angajailor la informaiile recoltate (Baron, 1983, p.
548). Acelai autor atrage atenia asupra prezentrii rezultatelor ntr-o manier
constructiv i neamenintoare (ibidem). Trebuie explicat angajailor c metoda este
utilizat exclusiv n scopuri ameliorative la nivelul vieii organizaionale.
n vederea utilizrii cu succes a investigaiilor pentru obinerea feedback-ului n
organizaii, Floyd Mann recomand:
1) managementul de vrf s participe activ la planificarea preliminar;
2) datele s se colecteze de la toi membrii organizaiei;
3) datele s fie comunicate la nceput top-management-ului i dup aceea n josul
ierarhiei;
4) fiecare manager s aib ntlniri cu subordonaii proprii pentru a interpreta mpreun
informaiile, planificnd schimbri constructive i introducerea informaiilor la
nivelurile inferioare;
5) ntlnirile de feedback ar trebui s includ un consultant care s pregteasc managerul
pentru ntlnire i care s joace rolul de persoan-resurs (apud Altman, Valenzi,
Hodgetts, 1985, pp. 661-662).
Georgeta PNIOAR
Studiile efectuate arat c metoda are impact pozitiv asupra angajailor, cu procentaj
semnificativ de mbuntire a productivitii (dar cu efecte mai puin semnificative
asupra absenteismului/demisionrii din organizaie). Oricum, folosirea pe scar larg cu
succes a metodei n organizaii este demonstrat cu studii statistice valide, citate de
Altman, Valenzi, Hodgetts (1985, p. 663), care au atribuit succesul metodei unui num\r
de trei factori: virtual, toi membrii au fost inclui n cercetare; tehnica a stimulat
dezghearea de comportamente dorite; angajaii au perceput procesul ca pe o recoltare a
datelor cu relevan direct asupra problemelor pe care ei le au.
Un alt mod de aplicare a feedback-ului n O.D. prin folosirea de chestionare este
feedback-ul 360. Tehnicii feedback 360 i-am acordat un interes aparte supra, n analiza
evalurii performanelor n organizaie. Dorim s remarcm ns c o astfel de
investigaie completeaz tabela de informaii pe care o vom utiliza n construcia unui
program de dezvoltare organizaional.
Aa cum se observ, toate aceste metode i tehnici pot fi utilizate ntr-o sfer larg de
procese din cadrul managementului resurselor umane. Situarea lor n corelaie cu
fenomenul dezvoltrii organizaionale se bazeaz pe cuprinderea pe care poate s o
nregistreze acesta din urm. Caracterizam, la nceputul acestei sec]iuni, dezvoltarea
organizaional prin prisma schimbrii; aminteam totodat c O.D. depete i ia n
stpnire schimbarea, dndu-i alte semnificaii i implicaii superioare. Astfel,
dezvoltarea organizaional se sprijin pe ideea de schimbare prin nvare; organizaiile
de succes sunt organizaiile care nva (learning organizations), definite prin abilitatea
de a crea, achiziiona i transfera cunotinele sau modificarea comportamentelor pentru a
reflecta noile cunotine (apud Holden, Salskov, n Cooper, Cartwright, Earley, 2001).
ntr-adevr, n contextul unui progres accelerat i al unei piee concureniale flexibile i
imprevizibile, organizaiile care nva sunt singurele care au anse de reuit pe termen
lung. Unii autori extind i mai mult analiza O.D.; astfel, Ramon Flecha i Lidia Puigvert
(n Aspin, Chapman, Hatton, Sawano, 2001, p. 251) apreciaz c impactul i influena
organizaional continu n cadrul familiei i, mai larg, n interiorul comunitii. Pentru
aceasta, autorii extind organizaiile care nva la comunitile care nva (learning
communities)
Georgeta PNIOAR
Stress-ul organizaional
Managerii au nevoie s neleag relaia dintre stress i performanele indivizilor
din organizaie.
Stressul este o consecin a unui rspuns general la o aciune sau o situaie care
plaseaz cerine speciale de natur fizic sau psihologic asupra unei personae.
Efecte ale stress-ului
fiziologice: tensiune arterial, insomnii, tensiune muscular, dereglri gastrointestinale
emoionale: anxietate, deprimare, scderea ncrederii n sine, iritabilitate,
insatisfacie n munc
comportamentale: absenteism, detaare, scderea performanelor, demisie,
impulsivitate, alcoolism etc.
Un ansamblu de factori de tensiune i factori stresori pot s aib un impact
substanial n modul n care aceasta se dezvolt i acioneaz. Influena lor este evident
n dimensiunile i tipul climatului organizaional, dar aria lor de manifestare este, de cele
mai multe ori, mult mai larg.
Condiii favorizatoare de stress:
supraincarcarea postului
conditiile de munc
conflictele de rol
ambiguitile rolului
dezvoltarea profesional
relaiile interpersonale din organizaie afectivitatea negativ
conflict ntre munc i alte roluri
Sursele de tensiune specifice postului reprezint, la rndul lor, factori cu implicaie
direct i evident n cultura organizaional. n interiorul acestei categorii, Cartwright i
Cooper (apud Cooper, Dewe, ODriscoll, 2001) consider c specialistul n resurse
umane trebuie s aib n vedere:
a) factorii intrinseci ai postului concret ocupat;
b) rolurile n interiorul organizaiei;
c) relaiile de serviciu cu superiorii, colegii i subordonaii;
d) elementele de dezvoltare a carierei;
e) factorii organizaionali, cu referire direct la cultura i climatul organizaional;
f) interfaa acas serviciu.
n ceea ce privete caracteristicile intrinsece ale postului, acestea se refer de obicei la
coninutul sarcinilor ce trebuie desfurate (incluznd elemente componente ca nivelul
de complexitate al postului, varietatea sarcinilor care trebuie ndeplinite, mediul fizic n
care individul trebuie s desfoare aceste activiti etc.). Este evident c aici trebuie s
Georgeta PNIOAR
existe o corelaie ntre recrutarea i selecia pe care specialistul n resurse umane trebuie
s le efectueze n acord cu aceste cerine (spre exemplu, dac postul recomand o mare
varietate a activitilor care trebuie ndeplinite, el va evita angajarea unei persoane
orientate spre o activitate de tip rutinier); mai mult dect att ns, modul n care o
persoan recrutat corect pentru un anumit post este introdus i i se creeaz un climat
organizaional unde s se simt confortabil i s evolueze este la fel de important pentru
nivelul de performan pe care l va dovedi angajatul. n literatura de specialitate sunt
evideniai cu acuratee civa factori componeni ai caracteristicilor intrinsece ale
postului, factori pe care i vom aminti aici.
Astfel, zgomotul, vibraia ori temperatura etc. (ceea ce putem denumi condiii de
munc neprielnice) pot s aib un dublu impact, att n ceea ce privete sntatea fizic a
angajailor, ct i n ceea ce privete motivaia acestora i satisfacia la locul de munc. n
acelai timp, aceti factori au i un efect pervers, n sensul c diminueaz rezistena
angajatului la alte surse de stres pe care locul de munc le produce.
ncrctura postului poate fi un alt factor stresor pentru angajat; trebuie s existe un
optim al ncrcturii postului, ambele extreme un post prea ncrcat (care suprasolicit
angajatul) sau prea puin ncrcat cu activiti (care subsolicit persoana angajat) fiind
duntoare n ceea ce privete performana. n literatura de specialitate este cunoscut
curba n form de clopot pe care nc din 1908 Yerkers i Dodson au demonstrat-o ca
relaie ntre cantitatea de munc cerut de structura postului unui angajat i sntatea i
performana realizat de ctre acesta din urm. De asemenea, se efectueaz o distincie
ntre suprancrcarea individului cu activiti cerute de post (care este de natur\ cantitativ
spre exemplu, desfurarea unor activiti sub presiunea timpului poate fi o surs
important de anxietate i depresie pentru angajat) i subncrcare (de asemenea de natur
cantitativ, aceasta poate duce la rutin, plictiseal i monotonie n activitatea angajatului,
ceea ce trimite aparent surprinztor , ca i suprancrcarea, la anxietate i depresia
angajatului legat\ de propria activitate). n acelai timp, suprancrcarea ori subncrcarea
pot fi o rezultant a unui flux de activitate neregulat (cu perioade extrem de pline, care
alterneaz cu perioade moarte n activitate). Exist ns i o suprancrcare ori
subncrcare de natur calitativ a postului. Aceast perspectiv, mai puin evident,
poate fi identificat atunci cnd indivizii consider c nu posed suficiente deprinderi ori
abiliti pentru a performa n mod satisfctor cerinele postului pe care l ocup. De
asemenea, la rezultate asemntoare se poate ajunge n cazul existenei unei stime de sine
sczute a angajatului (cf. Udris, apud Cooper, Dewe, ODriscoll, 2001). Observm cum
aria cantitativ determin strict factorii organizaionali, pe cnd aria calitativ se
centreaz pe factorii individuali. S analizm civa dintre acetia din urm.
Afectivitatea negativ reflect o relativ stabilitate spre experimentarea unui nivel
sczut de stim de sine i a unui control emoional negativ; cei care au aceast afectivitate
negativ (cf. cercetrile lui Semmer) sunt mai predispui la influena rezultatelor negative
derivate din caracteristicile locului propriu de munc. n studii recente, Spector et al.
(apud Cooper, Dewe, ODriscoll, 2001) identific o serie de perspective sub care
afectivitatea negativ (NA) devine un factor stresor:
a) persoanele cu NA ridicat, spun autorii, tind s aib o privire negativ asupra lumii.
n condiiile de munc, aceast caracteristic presupune c oamenii vor percepe mediul
Georgeta PNIOAR
n care lucreaz, climatul organizaional ca fiind plin de factori stresori. Aceast prim
perspectiv se centreaz, aadar, asupra modului de a percepe;
b) persoanele cu NA ridicat sunt, n mod particular, mai sensibile la impactul factorilor
stresori. Astfel, n condiii unui mediu de lucru similar, acestea vor identifica mai
muli factori stresori n comparaie cu persoanele cu NA sczut. n acelai timp, o
consistent expunere la factorii stresori poate s induc ea nsi un nivel ridicat de
negativitate sau s exacerbeze nivelul existent al acestei dispoziii; astfel, exist o
cauzalitate ciclic n sensul c expunerea la factorii stresori actuali favorizeaz o
scdere a toleranei la factorii stresori viitori;
c) cercetrile arat c este probabil ca nsui comportamentul dezvoltat de persoanele cu
NA ridicat s fie creator de factori stresori. Spre exemplu, percepia negativ asupra
vieii n general se poate evidenia n comportamentul de comunicare verbal i
nonverbal, inducnd reacii negative de la colegi i conducnd la un mediu social
conflictual.
Orele de munc sunt un alt factor al categoriei elementelor de tensiune care se
regsesc n structura intrinsec a postului ocupat. Acestea trebuie adaptate astfel nct
individul s nu fie rupt de viaa social i familial, caz n care putem identifica un anume
fel de alienare (ceea ce denumim dependen\ de munc workaholism poate fi generat
i de o astfel de perspectiv). Desigur, unele companii consider c un program de lucru
prelungit care stoarce tot ce se poate din angajat este eficient, iar atunci cnd acesta nu
mai ofer randament poate fi uor nlocuit cu altul. Perspectiva este util doar pe termen
scurt ns, deoarece se observ c, dac punem n balan costurile recrutrii, integrrii i
influena unui astfel de program asupra colegilor de serviciu, ctigul obinut tinde s fie
mai redus dect pierderea pe termen lung.
Noile tehnologii devin un factor din ce n ce mai prezent n viaa productiv a
fiecruia dintre noi. Este evident c se produce o rapid schimbare n mediul ocupaional,
angajaii trebuind s se obinuiasc frecvent cu noi echipamente; acest factor poate s se
transforme ntr-un factor stresor deoarece individul trebuie s fie permanent deschis spre
schimbare i permeabil la nvare. Noile tehnologii pot crea noi bariere n comunicare
ori pot nlesni comunicarea depinde de unghiul n care vor fi abordate. E.M. Eisenberg
i P. Riley observ impactul tehnologiei asupra comunicrii n organizaii: Putem s ne
ateptm ca noile tehnologii de astzi (groupware i alte comunicri mediate de ctre
computer, realitatea virtual, biotehnologia, multimedia i internetul) s aib un impact
puternic asupra culturii muncii ca i predecesorii lor (telefonul, e-mail-ul i
voice-mail-ul). ()
Un alt element definitoriu pentru caracteristicile intrinsece ale postului l reprezint
rolurile organizaionale. Acestea, vzute ca descriind comportamente i cerine asociate
cu postul, sunt definite de ambiguitatea rolului i conflictul de rol. Ambiguitatea rolului
se refer, conform lui Kahn (1964), la nepredictibilitatea consecinelor rolului corelat de
multe ori cu insuficiena informaiilor necesare pentru a performa rolul. Conflictul de rol
reprezint cerine incompatibile care induc reacii emoionale negative i, n consecin,
ineficiena n respectivul rol. De asemenea, varietatea i multitudinea rolurilor ndeplinite
Georgeta PNIOAR
de ctre un individ pot duce la cerine care s se suprapun peste timpul individului i s
creeze un impact psihologic inconfortabil.
n literatura de specialitate se evideniaz i factorul intitulat responsabilitate (cu o
distincie ntre responsabilitatea material pentru elemente ca bugetele unor activiti
ori echipamente i responsabilitatea fa de persoane n calitate de supervizor al
activitii altor indivizi ori grupuri). Pstrnd aceeai delimitare a extremelor, devine
evident c prea mult ori prea puin responsabilitate oferit unui angajat devin
deopotriv surse de tensiune. Necesitatea unei recrutri potrivite este i aici prezent,
fiind evident c unele persoane i asum mai uor responsabilitatea dect altele.
Dezvoltarea carierei poate deveni i ea un factor de tensiune prin insecuritatea
postului, pe de o parte, i lipsa de promovare/avansare n carier, pe de alta. Frica de a
nu-i pierde postul nu reprezint doar un lucru care afecteaz prezentul i viitorul propriu,
ci este un motiv pentru scderea respectului fa de propria persoan. Totui, n contextul
globalizrii, angajamentele pe termen lung tind s devin din ce n ce mai rare, iar
mobilitatea forei de munc este n cretere. Iat de ce specialistul n resurse umane
trebuie s conceap programe pentru diminuarea tensiunii introduse de insecuritatea
locului de munc. n acelai timp, necesitile n continu cretere ale activitii
individului tind s invadeze timpul liber al acestuia i s vin astfel n contradicie cu
rolurile cerute persoanei angajate de ctre propria familie. Astfel, un angajat care i ia
de lucru acas ocupnd timpul destinat activitilor familiale cu cerine ale postului va
produce conflicte i o rcire a climatului familial, ceea ce i va afecta energia pe care
trebuie s o depun pentru ndeplinirea activitilor la firm.
Cariera si dezvoltarea ei
Recrutarea i integrarea angajatului n organizaie sunt insuficiente dac organizaia nu
proiecteaz pentru fiecare dintre angajaii si un design de dezvoltare pe termen lung.
Pentru a putea construi un management al carierei eficient pentru angajaii unei companii,
specialistul n resurse umane trebuie s nregistreze impactul pe care anumii factori i au
asupra tipului propriu de evoluie profesional i social a fiecruia dintre angajaii
acesteia
Cariera ...
Lund n considerare o atare perspectiv, sintetiznd contribuiile a numeroi autori
(Arnold i Feldman, Van Maanen i Schein, Dalton, Thompson i Price), Steers (1988) a
descris astfel etapele carierei:
Stadiul carierei
Explorarea
Vrsta
15-22 ani
Cariera timpurie
(ncercarea)
Cariera timpurie
(stabilizarea)
22- 30 ani
Cariera medie
(dezvoltarea)
38-45 ani
30-38 ani
Aspecte ale carierei

Identificarea intereselor i alegerea carierei; obinerea
educaiei care s permit exercitarea acesteia
Obinerea primului post i adaptarea la cerinele acestuia i
ale supervizorilor
Transferri i promovri
Alegerea nivelului implicrii; adncirea perspectivei asupra
ocupaiei i organizaiei
Stabilirea identitii profesionale
Alegerea ntre cile de carier diferite tehnic versus
Georgeta PNIOAR
Cariera medie
(meninerea)
Cariera trzie
(platoul)
Cariera trzie
(declinul)
Tab nr.
45-55 ani
55-62 ani
62-70 ani
managerial etc
Oferirea de contribuii independente organizaiei
Atragerea mai multor responsabiliti
Dezvoltarea subordonailor
Contribuii active la direcia de dezvoltare a organizaiei
Confruntri cu ameninarea poziiei de ctre cei tineri, mai
agresivi
Planificarea retragerii (pensionrii)
Confruntarea cu reducerea responsabilitilor i diminuarea
puterii; dezvoltarea unui succesor
Corelaia dintre stadiile carierei i stadialitatea vrstelor (adaptare dup Steers)
Totui, dac la un nivel primar, stadiile vrstelor reprezint un generator pentru

descrierea etapelor carierei, nu se realizeaz o legtur direct n toate cazurile. Spre
exemplu, uneori n stadiul considerat de meninere, o persoan poate s o ia de la capt,
s ncerce o nou profesie, ca urmare a uneia dintre urmtoarele cauze: n urma unei
accidentri ce face imposibil exercitarea meseriei practicate pn n acel moment; ca o
consecin a descoperirii altor interese mai puternice; n cazul n care devine proaspt
ntreprinztor este, n mod inevitabil, pe un drum de nceput.
ntre cei doi factori de rspundere trebuie s existe o armonizare i conlucrare ntre
dezvoltarea individual i strategia companiei.
Georgeta PNIOAR
INDIVID (faza de proiectare)

autoevaluarea
capacitilor,
abilitilor,
cunotinelor
profesionale; clasificarea lor n
puncte tari i puncte slabe (eventual
la nivel subiectiv)
identificarea intereselor i valorilor
personale
identificarea
obiectivelor
de
carier pe termen mediu i lung
ORGANIZAIE (faza de
proiectare)
evaluarea
capacitilor
angajatului
prin
intermediul
managerului direct sau a altor
strategii organizaionale
clarificarea aspectelor pe care
organizaia le dorete a fi realizate
de ctre individ
stabilirea planurilor de carier
planificarea
activitilor
de
training, on the job i training
extern
feedback
INDIVID
(faza de evaluare)
monitorizarea
progreselor
INDIVID SI
ORGANIZAIE
(faza de aciune)
informarea despre posturile
vacante n organizaie
organizarea programelor de
mentorat i coach-ing
instruirea propriu-zis
C
O
R
E
L
A
I
A
ORGANIZAIE
(faza de evaluare)
- monitorizarea
progreselor
feedback
Posibil model al corelrii dintre responsabilitatea individual i cea organizaional n managementul

carierei
Modelul competenelor
Prelund modelul lui Dreyfus (apud Davies, Ellison, 1999) distingem cinci etape:
n stadiul de novice, o persoan execut activitatea relativ rigid, folosind faptele i
regulile pe care le-a nvat; percepia situaional este minim, aciunea novicelui fiind
puin legat de unicitatea condiiior care au produs problema cu care se confrunt.
n stadiul de nceptor-avansat, performana persoanei este mbuntit de
experiena a mai multe situaii n care a lucrat. nelegerea fenomenelor ncepe s se afle
dincolo de faptele i regulile nvate, dar percepia situaional este nc limitat
fiecare condiie de lucru este tratat ca avnd o importan egal.
Cel de-al treilea stadiu este reprezentat de asigurarea competenei. Angajatul
apreciaz orizontul i nivelul sarcinilor pe care le primete, recunoate mai multe aspecte
Georgeta PNIOAR
i poate selecta i concentra ceea ce este mai important n comparaie cu elementele cu o

importan mai sczut; de asemenea, poate discerne obiectivele pe termen lung.
Persoana ncepe s foloseasc n activitate rutine i proceduri standardizate.
Nivelul specialistului se atinge n cel de-al patrulea stadiu. Acum angajatul vede
situaiile cu care se confrunt mai degrab ca un sistem, ca un ntreg dect ca aspecte
izolate; observ, de asemenea, ce este mai important n situaii i poate devia de la norme
i reguli dac acest lucru este necesar.
Ultimul nivel este reprezentat de ajungerea la stadiul de expert. Angajatul
manifest o nelegere de profunzime a situaiilor cu care se confrunt i utilizeaz un
mod intuitiv n a face acest lucru. n acest stadiu persoana posed i folosete un larg
repertoriu de planuri i stratageme de a rezolva situaiile care se schimb i posed o
viziune asupra modalitilor n care poate rezolva cu succes majoritatea situaiilor de
lucru. n stadiul de novice, o persoan execut activitatea relativ rigid, folosind faptele i
regulile pe care le-a nvat; percepia situaional este minim, aciunea novicelui fiind
puin legat de unicitatea condiiior care au produs problema cu care se confrunt.
n stadiul de nceptor-avansat, performana persoanei este mbuntit de
experiena a mai multe situaii n care a lucrat. nelegerea fenomenelor ncepe s se afle
dincolo de faptele i regulile nvate, dar percepia situaional este nc limitat
fiecare condiie de lucru este tratat ca avnd o importan egal.
Cel de-al treilea stadiu este reprezentat de asigurarea competenei. Angajatul
apreciaz orizontul i nivelul sarcinilor pe care le primete, recunoate mai multe aspecte
i poate selecta i concentra ceea ce este mai important n comparaie cu elementele cu o
importan mai sczut; de asemenea, poate discerne obiectivele pe termen lung.
Persoana ncepe s foloseasc n activitate rutine i proceduri standardizate.
Nivelul specialistului se atinge n cel de-al patrulea stadiu. Acum angajatul vede
situaiile cu care se confrunt mai degrab ca un sistem, ca un ntreg dect ca aspecte
izolate; observ, de asemenea, ce este mai important n situaii i poate devia de la norme
i reguli dac acest lucru este necesar.
Ultimul nivel este reprezentat de ajungerea la stadiul de expert. Angajatul
manifest o nelegere de profunzime a situaiilor cu care se confrunt i utilizeaz un
mod intuitiv n a face acest lucru. n acest stadiu persoana posed i folosete un larg
repertoriu de planuri i stratageme de a rezolva situaiile care se schimb i posed o
viziune asupra modalitilor n care poate rezolva cu succes majoritatea situaiilor de
lucru.
Teoria ancorelor carierei
Teoria ancorelor carierei a fost definit i dezvoltat de ctre Edgar Schein
(Schein, 1975). Autorul consider c, simulan cu conturarea unei identiti ocupaionale,
consemnm i apariia unui tipar distinct al scopurilor, valorilor i nevoilor proprii din
punctul de vedere al carierei. Schein a remarcat, n urma cercetrilor efectuate, c se
poate vorbi despre cinci astfel de tipare: competena funcional, competena
managerial, sigurana, autonomia, creativitatea (teoria a fost ulterior completat de ctre
autor cu ancora stilului de via, provocarea la competiie i servirea unei cauze).
1. competena funcional (tehnic). Persoanele incluse n aceast categorie i aleg
locul de munc n vederea asumrii i practicrii responsabilitilor pentru care i-au
dezvoltat abilitile teoretice i practice; pentru acetia, dezvoltarea profesional
Georgeta PNIOAR
presupune perfecionarea i extinderea capacitilor i deprinderilor, punnd un pre mai

mic pe funcii manageriale i jocuri politice. Interesul major a indivizilor definii de
acest tipar se direcioneaz n special spre performarea sarcinilor pe care le cunosc, sunt
persoanele care ndeplinesc rolurile de expert, persoane de care orice organizaie are
nevoie ntr-o msur nsemnat (mai ales n perioadele de expansiune maxim sau de
schimbare accentuat). Aceti membrii ai organizaiei dovedesc un nivel crescut de
angajament, dorina de a participa la stabilirea scopurilor organizaiei, dar simultan ei
ncearc necesiti de autonomie n atingerea acestora, din momentul n care au definit n
mod clar ceea ce trebuie fcut. Provocarea reprezint o caracteristic important,
apreciat de aceste persoane n ceea ce privete munca proprie. Tocmai de aceea pentru ei
promovarea ntr-o organizaie nu nseamn doar cretere ierarhic, ci se definete prin
obinerea unor beneficii mai mari, o munc mai interesant sau un buget extins pentru
ceea ce fac. n ceea ce privete recompensarea, cei care aparin acestui tipar doresc ca
salarizarea lor s fie direct reliefat de competene nsumnd experienele teoretice i
practice; de aceea, n privina recunoaterii ei sunt mai interesai de aprecierea venit din
partea unor profesioniti dect de aceea constnd ntr-o sum nsemnat de bani sau ntr-o
ncurajare din partea managerului direct.
2. competena managerial. Conform lui Schein, angajaii care pot fi inclui n aceast
categorie au ca scop real managementul dorina de a conduce, promovarea pe posturi
manageriale nalte i i vd competena legat de trei domenii: (1) analitic de analiz,
sintez i rezolvarea de probleme care de multe ori au nevoie de soluii integratoare,
implicnd mai multe arii de activitate, care uneori sunt destul de ambigue; (2)
interpersonal de influenare, de conducere i control a celor din jur, de motivare
eficient astfel nct s-i determine pe acetia s acioneze pentru ndeplinirea scopurilor;
aceast competen este deosebit de important pentru c managerii trebuie posede
abilitatea de a-i selecta pe cei care pot realiza obiectivele stabilite (domeniul interpersonal
se relev astfel drept un element esenial al competenei manageriale, cei care descoper
c nu pot interaciona eficient ca manager se simt disconfortabil i se orienteaz spre alte
deziderate n carier) (3) emoional definind aciunea responsabil de a exercita puterea
(puterea de a sanciona, de a concedia pe cineva, de a lua decizii care i vor arta doar pe
termen lung avantajele i conform crora membrii valoroi ai echipei pot fi dezavantajai
temporar) i de a nu se demotiva cnd apar crize interpersonale sau organizaionale. Iat
aadar c persoanele care dezvolt o competen managerial consider, spre deosebire
de primii (care au ca ancor competena funcional), c specializarea este o capcan;
sunt persoane energice, dornice de a a deine controlul, att asupra situaiei, ct i asupra
persoanelor din jur; n viitorul apropiat, capacitile manageriale vor fi tot mai necesare
ntr-o larg varietate de posturi i de aceea aceast competen va deveni specific mai
multor activiti, chiar n poziiile ierarhice mai puin nalte (evident ea rmne ca absolut
necesar a fi dezvoltat multilateral n posturile ierarhice nalte). n ceea ce privete
recompensarea, dac categoria din sfera compenteei funcionale se raporteaz la criteriul
echitii externe (s ctige asemntor cu specialitii de pe pia), la categoria prezent
primeaz echitatea intern ctigul trebuie s fie mai mare dect al altora din
organizaia respectiv i astfel vor fi satisfcui, iar bonusurile sunt i ele apreciate (n
timp ce cei ancorai funcional sunt satisfcui mai ales de aprecierea public a muncii
lor). Ca factor legitim al promovrii este considerat abilitatea de a obine rezultate, iar
Georgeta PNIOAR
pentru persoanele cu competen managerial recunoterea eforturilor proprii este egal

cu promovarea pe o poziie mai nalt, acordarea de titluri i simboluri de statut.
3. sigurana Pentru cei cu o astfel de perspectiv central, valoarea dominant este dat
de un contract sigur, pe termen lung, o activitate predictibil, n organizaii sigure,
stabile financiar; dezvoltarea competenelor este important n msura n care i sprijin
s menin aceast stabilitate i anumite beneficii sigure, att pentru viaa profesional,
ct i n plan personal. Persoanele caracterizate de aceast ancor adopt uor valorile i
normele organizaiei, accept s li se spun ce s fac i cum s fac, tiind c astfel i
asigur, ntr-un anumit grad, siguran dorit. Dac ajung la aceast siguran, vor fi
mulumite, indiferent de nivelul managerial atins, ceea ce nu trebuie ns s ne duc cu
gndul c ar fi persoane mai puin ambiioase ca altele. n cazul acestor persoane,
managementul carierei trebuie s transfere accentul de pe dependena de organizaie spre
dependena de capacitile proprii, deci dezvoltarea anumitor abiliti i a ncrederii n
sine trebuie s primeze. Persoanele care se ncadreaz n aceast categorie doresc s li se
recunoasc loialitatea i faptul c efortul lor se altur eforturilor ce conduc la obinerea
rezultatelor organizaionale.
4. independena Angajaii motivai de autonomie abordeaz cu deschidere posturile care
nu le ngrdesc libertatea de micare i de aciune, guvernate de poziii n care nu alii le
stabilesc programul, modul de comportare, regulile conform crora se desfoar munca;
ne aflm la polul opus celor din segmentul anterior (care valorizau gsirea unei
perspective pe termen lung), la categoria prezent mobilitatea poate fi mult mai mare,
ntruct scopul lor este fructificarea oportunitilor care apar. Categoria persoanelor cu
ancora carierei n acest segment reprezint persoane intuitive, cu stil de munc adaptat,
ritm propriu de aciune, n funcie de criteriile personale pe care i le creeaz, cu o mare
ncredere n propriile persoane, n capacitile individuale i sunt recomandai pentru
conducerea diferitelor proiecte organizaionale. Pentru c performanele le definesc
munca, orice beneficii (salarii i bonusuri) venite ca urmare a atingerii acestor rezultate
sunt binevenite. Principiul promovrii preferat este creterea autonomiei proprii.
5. creativitatea (antreprenorial) Angajaii care posed aceast component la nivel
ridicat, pot deine i nevoile i valorile conturate anterior, dar neleg s i le exercite n
mod creativ; avem de-a face cu persoane care doresc s dezvolte proiecte sau produse
personale, ntreprinztori care, de multe ori, dezvolt propriile afaceri sau devin
inventatori (de afaceri sau produse); fiind centrai pe produs / proiect; este posibil n
multe cazuri s nu dezvolte la un nivel nalt capacitile manageriale, n schimb i
urmresc de timpuriu interesele creative, acestea fiind de multe ori dublate de talent i o
motivaie puternic. Pentru ei promovarea nseamn controlul afacerii sau a tuturor
aspectelor de care este interesat, iar recunoaterea const n mrimea contribuiei sale la
aria proprie de expertiz.
n anii '80, E. Schein i-a dezvoltat teoria, adugnd alte trei tipuri de ancore: stilul de
via, provocarea la competiie i servirea (cu dedicaie) unei cauze.
6. Ancora stilului de via presupune existena unui numr de angajai profesioniti,
care ar constitui oricnd o bun achiziie pentru organizaie, care i construiesc cariera
printr-o continuitate de poziii menite s le ofere nu doar o tendin spre autonomie, ci s
satisfac o serie de alte cerine generale conforme unui stil de via (referitoare la munc
flexibil, grij fa de copiii angajailor etc.); pentru acetia evoluia carierei nseamn
Georgeta PNIOAR
mai mult flexibilitate i posibiliti mai largi de a integra aspectele profesionale,

familiale, personale ntr-un tot armonios.
7. Ancora spiritului competiional pornete de la ideea c un procent al celor ce ocup
un loc de munc sunt nalt motivai de competiia cu alii i rezolvarea unor probleme cu
grad mare de dificultate. Pentru aceste persoane cariera reprezint un proces de
cucerire a noi poziii organizaionale sau rezultate dificil de atins. Provocarea este ceea
ce i definete.
8. Ancora dedicrii unei cauze caracterizeaz opiunea lui Schein pentru ideea c din
ce n ce mai multe persoane simt nevoia s fac ceva important, contientiznd probleme
globale precum diferenele ntre rile puternic dezvoltate i cele srace, mediul, sntatea
etc. De aceea unii i aleg profesii n aria medicinei, nvmntului, asistenei sociale;
valorile personale ale celor din aceast categorie sunt centrate pe semenii lor i ajutorarea
lor. Unii ns cupleaz aceast ancor cu nevoia de autonomie sau cu competenele de un
anumit tip. Oricum persoanele din categoria prezent sunt implicate n munca lor i
doresc ca remuneraia pentru munc s nu fie dect corect. Dac a fi promovai
nseamn a deine mai mult influen pentru urmarea cauzei, atunci accept cu uurin
funciile de conducere. Acest tip de recunoatere i ncnt, prin ajutorul ce l pot obine
ulterior.
Georgeta PNIOAR
Tema nr.1 (punctat la nota final):

Un referat de 6-9 pagini pe una din temele urmtoare:
Motivarea subordonailor de manageri
Integrarea noilor angajai n organizaie
Cultura organizaional i rolul ei n integrarea organizaional
Problematica comunicrii organizaionale
Referatul se va puncta cu 0-2 puncte la nota final, va avea o parte
teoretic si o parte practice - de exemplificare a teoriei abordate.
Partea practic va fi ncadrat ntr-un chenar si va urma imediat prii
teoretice exemplificate.

2 Psihologie Organizationala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2 Psihologie Organizationala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psihologia organizaional

MODULELE I, II, III

Copyright Georgeta Pnioar

Acest material este destinat uzulului studenilor Universitii

Universitatea din Bucureti

Copyright Georgeta Pnioar

membrilor. Cantitatea nu produce neaparat calitate. Importante runt, mai

Copyright Georgeta Pnioar

Teorii organizaionale de-a lungul timpului

Copyright Georgeta Pnioar

Principii ale managementului

Copyright Georgeta Pnioar

Efectuate la sfritul anilor .20 i nceputul anilor .30 la fabrica

numarul nivelurilor ierarhice de autoritate create pe masura ce trecem

direcionarea i controlul organizaiei i al membrilor ei,

Copyright Georgeta Pnioar

3. identificarea criteriilor de selecie

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

2. A doua etap a socializrii presupune acomodarea noului angajat.

Copyright Georgeta Pnioar

1) nou angajat care s cunoasc responsabilitile postului, dar nu

Copyright Georgeta Pnioar

3. responsabilitile de baz ale rolului pe care trebuie s l asume

Copyright Georgeta Pnioar

Instruirea privind protecia contra accidentelor

Copyright Georgeta Pnioar

Specialistul de resurse umane

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Aciunea conjugat a elementelor care definesc interaciunea ntr-un grup

Etapele dezvoltrii echipei

Copyright Georgeta Pnioar

dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii

prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui

Copyright Georgeta Pnioar

13. Stratificarea reprezint nivelul la care un grup i ierarhizeaz

ional i evaluativ, ceea ce necesit o prim distincie ntre sprijinul

Membrii pot asigura suport social util, ajutndu-i pe colegii lor n

Fenomene problematice n grup. Obstacole n calea

Copyright Georgeta Pnioar

. optimism excesiv i nclinaie spre risc;

partenere sau restul membrilor grupului. Acetia se vor simi responsabili de

Copyright Georgeta Pnioar

depun mai puin efort. Aceasta nu nseamn ns c tot ce avem de

Copyright Georgeta Pnioar

Motivare organizaional. Tipuri, structuri motivaionale. Teorii

Copyright Georgeta Pnioar

nelegere, orientare i comportament n cadrul unei organizaii. Schein

Copyright Georgeta Pnioar

- structureaz comportamentele, atitudinile n interiorul organizaiei

Copyright Georgeta Pnioar

direcii putndu-se extrage aspecte deosebit de importante a fi cunoscute de noii

cultura organizaional ca norme, credine, valori

II. cultura organizaional ca mituri, poveti, limbaj de manifestare

program formal. Se realizeaz astfel o socializare informal, care

Povestiri despre cum organizaia trateaz persoanele cu status

nalt care ncalc normele

Povestiri despre ct de uman este managerul

Povestiri despre cum se poate avansa n carier

Povestiri despre concediere

Povestiri despre modul n care compania ajut pe angajaii

care trebuie s se mute