Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2007
CUPRINS
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL;
RETROSPECTIVA ............................................................................6
1.1.Abordare conceptual...................................................................6
1.1.1.Ce este managementul? ...............................................................6
1.1.2. Procesul de management .............................................................8
1.2.Retrospectiva n tiina managementului ...................................8
1.2.1. O practic antic i o nou disciplin............................................. 8
1.2.1.1. Managementul i organizaiile nainte de 1900 .......................... 9
1.2.1.2. Apariia managementului sistematic ......................................... 11
1.2.2. Evoluia managementului ca disciplin ....................................... 12
1.2.3. colile de management................................................................. 13
1.2.3.1. Managementul tiinific (1885-1920) ...................................... 13
1.2.3.2. coala administrativ sau clasic ( 1920-1950 )....................... 15
1.2.3.3. coala relaiilor umane (1930-1950) ........................................ 17
1.2.3.4. coala sau micarea comportamental...................................... 18
1.2.3.5. coala cantitativ (1950-prezent) ............................................. 19
1.2.4. Abordarea procesual .................................................................. 20
1.2.4.1. Funciile procesului de management......................................... 21
1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24
1.2.5. Abordarea sistemic ..................................................................... 26
1.2.5.1. ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic ..28
1.2.5.2.Caracteristicile ntreprinderii ca sistem...................................29
1.2.6. Abordarea de contingen ............................................................ 30
CAP. II. MEDIUL ORGANIZAIEI ................................................ 33
2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33
2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33
2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36
2.2. Analiza condiiilor de mediu ........................................................ 37
2.2.1. Aspectele interferenei organizaie-mediu ................................... 37
2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39
2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40
2.3.1. Adaptarea la mediu ....................................................................... 40
2.3.2. Influenarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42
2.4. Mediul intern: Cultura organizaional ..................................... 44
2.4.1. Natura culturii organizaionale. ................................................... 44
2.4.2. Ce este cultura organizaional..................................................... 45
CAP. III. INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI ....48
2
3.1.Informaia ....................................................................................48
3.1.1. Caracteristicile i calittile informaiilor..................................51
3.1.2.Dinamica sistemelor informaionale. .........................................53
3.2. Tehnologia informaiei i civilizaia ............................................56
3.2.1.Cele patru tipuri de baz ale tehnologiilor informaiei...............58
3.2.2. Cum lucreaz mpreun tehnologiile informaiei......................63
3.2.3. Cum ne afecteaz viaa tehnologiile informaiei. .....................65
3.2.Scopul tehnologiei informaiei....................................................70
3.3.1.Impactul tehnologiei informaiei asupra afacerilor ....................72
3.3.2. Implicaiile tehnologiei informaiei pentru manageri................74
CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................... 80
4.1. Planificarea..................................................................................... 80
4.1.1.Definirea planificrii...................................................................... 80
4.1.2. Misiunea organizaiei. .................................................................. 84
4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86
4.1.4. Factorii de contingen n planificare........................................... 88
4.1.5. Obiectivele - baza planificrii....................................................... 91
4.1.6. Unele probleme poteniale cu obiectivele ................................ 100
4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102
4.2. Organizarea, autoritatea i relaiile........................................... 105
4.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea ................................. 105
4.2.2. Relaiile de comand i stat major.............................................. 109
4.2.3. Organizarea efectiv a relaiilor de autoritate ............................ 113
4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120
4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaionale...................................... 120
4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123
4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice ...................................... 127
4.2.4.4. Organizaiile centralizate i cele descentralizate..................... 130
4.3. Leading - antrenarea si motivarea..........................................133
4.3.1. Definirea i evoluia motivrii.................................................... 133
4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134
4.3.1.2. Practicile i concepiile motivatoare timpurii ......................... 136
4.3.1.3. Teoriile motivaionale moderne .............................................. 138
4.3.1.4. Nevoile i recompensele ......................................................... 139
4.3.2. Teoriile satisfaciei...................................................................... 141
4.3.3. Teoriile proces ale motivaiei ..................................................... 146
4.4. Controlul ..................................................................................151
4.4.1. Definirea i importana controlului ............................................ 151
4.4.2. Controlul n organizaii............................................................... 152
3
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL;
RETROSPECTIVA
Pentru majoritatea membrilor societilor umane, organizaiile
sunt o parte important a vieii cotidiene. Prin organizaie nelegem
dou sau mai multe persoane angajate ntr-un efort pentru a
produce bunuri sau servicii. n acest fel, practic, avem de a face cu
organizaii cnd audiem cursurile la facultate, cnd depunem bani la
banc, cnd ne cumprm bunuri sau cnd urmrim un film. Suntem, de
asemenea, influenai de organizaii, n mai mare msur indirect, prin
produsele pe care le ntrebuinm sau serviciile pe care le folosim. n
timp, o organizaie se poate transforma ntr-o companie deosebit de
profitabil i prosper ca rezultat al unei activiti de conducere
performante sau, dimpotriv, poate deveni o societate cu datorii
nrobitoare i ntr-o stare de faliment, ceea ce poate determina i
dispariia ei. Desigur c aceste situaii ne pun ntrebri la care nu este
uor de rspuns.
1.1.
Abordare conceptual
1.2.
1.
2.
3.
4.
5.
Mai mult, contribuiile reprezentanilor acestei coli s-au bazat foarte mult
pe observarea personal, mai mult dect pe metodologia tiinific. Clasicii
tind s priveasc la organizaii dintr-o perspectiv mult mai larg, pentru a
determina elementele comune ale lor. Obiectivul colii clasice a fost
identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate
organizaiile. Ideea de baz a fost c, prin urmrirea ndeaproape a acestor
principii, se va ajunge n mod inevitabil la succesul organizaional.
Aceste principii, n general, au acoperit dou arii, domenii
principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem
raional de administrare a unei ntregi administraii. Prin identificarea
funciilor eseniale ale business-ului, organizaiei, teoreticienii clasici au
crezut c astfel vor putea determina cea mai bun modalitate de mprire a
organizaiei n uniti de lucru sau n departamente. n mod tradiional,
aceste funcii ale business-ului (organizaiei) au fost: finanele, producia i
marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea funciilor de baz
ale managementului. Principala contribuie a lui Fayol la management a
fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal constnd n
cteva funcii interconectate, ca planificarea i organizarea.
O a doua arie de principii clasice a fost interesat de structurarea
organizaiilor i conducerea salariailor. Un exemplu n acest sens poate fi
principiul unitii de comand, care afirm c un individ ntr-o organizaie
va primi ordine numai de la un singur superior i va raspunde, de
asemenea, numai fa de un singur superior. Mai jos dm listate cele 14
principii ale administrrii. Multe dintre ele nc ghideaz cu succes
activitatea organizaiilor, n ciuda schimbrilor care au avut loc de cnd
Fayol le-a formulat.
Principiile managementului dup Fayol
1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fireti, a
lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult i mai
bine depunnd acelai efort. Ea este obinut prin reducerea numrului de
obiecte i aciuni asupra crora atenia i efortul trebuiesc direcionate.
2. Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea reprezint dreptul
de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealalt fa
inseparabil a monedei, prin care se asum rspunderea consecinelor.
Atunci cnd autoritatea este exercitat, apare i responsabilitatea.
3. Disciplina. Acest principiu implic supunerea i respectarea
aranjamentelor, a acordurilor dintre firm i salariaii ei. Stabilirea acestor
acorduri prin care se leag o firm de salariaii ei, i prin care se emit
16
Ieiri
TRANSFORMRI
Produse
Lucrri
Servicii
Informaii
Reglaje
Forme concrete
29
Trsturi specifice
Structura
Starea
Intrri
Ieiri
Aciunea
Relaia om main,
Relaii interpersonale,
Relaii intercolective.
Structura de producie
Structura organizatoric
CAPITOLUL II
MEDIUL ORGANIZAIEI
2.1. Tipurile de mediu extern
Mediul extern este reprezentat de forele principale din afara
organizaiei care au un potenial semnificativ de impact, de influenare a
succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.
Teoria sistemelor ne ajut foarte mult s punem n lumin
importana mediului pentru organizaii. n acord cu perspectiva sistemelor,
o organizaie va fi probabil de un mai mare succes dac ea opereaz ca un
sistem deschis care continuu interacioneaz cu, i n acelai timp primete
feedback de la mediul su extern. Aceast implicaie cere ca organizaiile
s aib managerii dispui de a depune un efort considerabil privind
nelegerea naturii mediului extern, cruia organizaiile trebuie s-i fac
fa. Mediul extern al organizaiei poate fi mprit n dou segmente, pri
principale: mediul general sau megamediul i mediul sarcin (specific).
2.1.1. Megamediul
Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern
care reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care o organizaie
activeaz. Megamediul este compus din cinci elemente principale:
tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural i internaional.
1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflect
starea curent a cunotinelor privind producia de bunuri i servicii. Dei
anumite organizaii pot avea anumite cunotine tehnologice i patente care
le confer un avantaj competitiv pentru o perioad de timp, cele mai multe
organizaii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic.
Recent, rupturile sau discontinuitile n capacitatea de a nelege
structurile atomilor i genelor au determinat creterea perspectivei unor
schimbri deosebite i accelerate n produse i servicii. De exemplu,
oamenii de tiin vorbesc despre posibilitatea de noi produse, ca avioane
fabricate din materiale care vor permite viteze de peste 1000 mile terestre
pe or, de asemenea c ingineria genetic va realiza plante care i vor
produce proprii fertilizatori, i despre "designer-ul", creat prin ingineria
molecular, care va uura transformarea gazului natural n benzin la un
pre foarte sczut.
33
aerului sau apei, care au drept scop controlul polurii, Legea securitii
ocupaionale i a sntii forei de munc care specific reglementrile
privind sigurana locului de munc, sau Legea venitului sigur al
pensionarilor care reglementeaz fondurile de pensii organizaionale.
n acelai timp, organizaiile americane sunt supuse la o serie de
procese n cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a nregistrat un numr mare de
urmriri n justiie mpotriva directorilor corporaiilor, intentate de acionari
nemulumii, punnd pe fug echipe manageriale n ritmuri amenintoare.
Problemele i aspectele juridice determin companiile s-i revizuiasc
procedurile n ariile de litigiu probabile, precum s caute i consultan
juridic.
4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care
include atitudinile, valorile, normele, credinele, comportamentul i
tendinele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice
date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ ntre
diferite ri, astfel ca U.S.A. i Japonia sau Marea Britanie i Germania.
Companiile multinaionale sunt n faa provocrii de a nelege
diferenele culturale dintre ri, care pot influena succesul competitiv. n
recunoaterea unor astfel de cerine, chiar "Mc Donald", o firm care are
reguli i cerine foarte stricte n privina procedurilor de pregtire a
produselor, totui a lsat un mare spaiu de micare filialelor din diferite ri
n privina metodelor de marketing i chiar - un adevrat sacrilegiu - mici
modificri n meniu.
Deoarece i aspectele socio-culturale sunt supuse schimbrilor i
transformrilor, este foarte important ca managerii s urmreasc tendinele
care pot oferi oportuniti sau ameninri semnificative. Printre schimbrile
importante de astzi, care i afecteaz pe americani amintim: amnarea
mariajului ct mai mult, creterea lipsei de muncitori n grupa de vrst 18
- 24 de ani, creterea influenei minoritilor n business, politica i viaa
comunitii .a.
5. Elementul internaional, este elementul megamediului care
include dezvoltrile n rile din afara rii mam, care au potenialul de a
influena organizaia.
Dezvoltrile internaionale pot afecta puternic capacitatea unei
organizaii de a conduce business-ul n afara granielor. De exemplu,
fluctuaiile dolarului comparativ cu monedele strine influeneaz
capacitatea unei organizaii americane de a concura n pieele
internaionale. Cnd preul dolarului este ridicat comparativ cu moneda
strin, companiile americane gasesc c este mult mai dificil de a concura
35
pieei, ceea ce face dificil producerea de bunuri eficiente aa cum ele sunt
comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabil din
cauza cheltielilor ridicate, perisabilitii materialelor sau dificultilor
serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea i meninerea de stocuri
tampon substaniate de intrri i/sau produse finite poate aduce serioase
riscuri, datorit demodrii sau nvechirii lor nainte de a fi vndute sau
folosite.
Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caut s
aplaneze, s amelioreze fluctuaiile pieii, aplatizarea implic luarea de
aciuni care intesc la reducerea impactului, influenei fluctuaiilor, dat
fiind piaa. De exemplu, organizaiile productoare de utilitti adesea
procedeaz la reducerea preurilor n anumite perioade, pentru a ncuraja
folosirea energiei n perioadele cunoscute cu cerere mic. De asemenea,
departamentele magazinelor unor companii practic n mod curent
reducerea preurilor de vnzare n lunile cu cerere mai slab. Restaurantele
adesea ofer cupoane (de reducere a preurilor) care pot fi folosite numai n
anumite seri i nopi ale sptmnii, atunci cnd afacerea este n mod tipic
mai slab. Astfel de aciuni pot evita ineficienele asociate cu necesarul de
resurse pentru vrfurile cererii i subutilizarea resurselor n timpul golurilor
de cerere.
Previziunea. O alt abordare n scopul ameliorrii fluctuaiilor
mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiiile viitoare.
La extinderea la care ea este capabil s prognozeze condiiile viitoare cu
un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabil a pregti n
avans organizaia pentru a ntlni sau atinge condiiile. De exemplu n
U.S.A., magazinele generale i n mod special cele de bcnie frecvent
angajeaz casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal
n timpul perioadelor de aglomerare probabil. Aceste tipuri de aciuni sunt
bazate pe experiena modelelor de consum i astfel aceste previziuni pot fi
destul de rezonabil de exacte. Cnd fluctuaiile mediului sunt legate cu
factori mult mai dinamici i compleci, astfel ca tendinele din economie,
sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.
Raionalizarea. Fluctuaiile mediului sunt uneori mnuite prin
raionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are
o cerere limitat. De exemplu, companiile de automobile frecvent
raionalizeaz numrul de automobile "popular" disponibile la distribuitori
atunci cnd cererea depeste capacitatea de producie. Raionalizarea are
avantajul de a permite organizaiei s evite cheltuielile necesare extinderii,
creterii capacitii de a atinge o cerere temporar n cretere, deoarece multe
41
47
CAPITOLUL III
3.1.
Informaia
-Fora de munc
Produse
Energie
- Mijloace de munc
Servicii
Informaii
- Organizare
Informaii
Intrri
Transformri
Ieiri
Hn(E) = Hn(p1,p2,...,pn) = -
pi log 2pi
i =1
E=
pi 2
i =1
Calculator
?
10-4cm3
dimensiunea unui
circuit de baz
10-9
timp de transfer
secunde
ntre
circuite
Funcionare
paralel
secvenial funcionare
Tabelul 3.2. Paralela ntre creierul uman i calculator
4. Administrarea cunotinelor.
Algoritmizarea prea incapabil a trata probleme unde intervin ci
de gndire variabile i trebuie s fac fa la situaii multiple i
nespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp c raionamentul
uman, n componentele sale intuitive i calitative, va rmne n afara
puterii mainilor. Nu era luat n calcul inteligena artificial. Datorit
acesteia este din ce n ce mai rspndit ideea c mainile ar putea face
tot ce fac oamenii. Ideea poate prea ambiioas dar, cu toate acestea, este
obiectivul mrturisit de cercettori.
Spre deosebire de informatica clasic, aceast a patra etap n
evoluia sistemelor de informare este informatica bazat pe inteligena
artificial. Aceasta se bazeaz pe prelucrarea paralel executnd n
principal raionamente i mai puin calcule. Acest sistem adapteaz
calculatorul i instrumentele informatice la modul de lucru al creierului
uman, materia prim de prelucrare fiind cunotinele. Sunt tehnologii
specifice generaiei a V-a de calculatoare Procesarea de cunotine,
avnd la baz prelucrarea paralel executnd n principal raionamente i
mai puin calcule.
ncercnd o definiie a inteligenei artificiale, se poate spune c
aceasta este studierea a ceea ce trebuie s fac computerul pentru ca
inteligena lui s tind asimptotic ctre inteligena uman. Sunt lucruri pe
55
Percepie
Intuiie
Metode empirice
Incertitudine
Modelarea matematic
Raportarea excepiilor
Distribuirea datelor
nmagazinarea datelor
Regsirea datelor
Structura datelor
Generarea rapoartelor
Expertiz
Inteligen
Judecat-evaluare
Emoie
Tehnologiile de prezentare. Instrumentele i softurile
nrudite care proceseaz date disponibile pentru utilizatori umani, o face
ori prin imagine ori prin sunet, i constituie ultima categorie de tehnologii
de informare. Tehnologiile de prezentare formeaz interfaa, sau
conexiune ntre tehnologiile de senzorizare, comunicare i analiz pe de o
parte i utilizatorul uman pe de alt parte. Acestea sunt incredibil de
importante chiar critice, pentru exploatarea tehnologiilor de informaie.
Indiferent de ceea ce s-a sesizat, msurat, analizat i comunicat dac
mesajul nu poate fi prezentat, propriu zis cea mai mare cantitate de
informaie este pierdut.
Cteva exemple de tehnologii de prezentare:
3.2.
3.3.1
73
74
79
C A P I T O L U L IV
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
4.1. Planificarea
Aa cum am stabilit n capitolele precedente, planificarea cuprinde
definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale
pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii
corespunztoare de planuri i obiective pentru a integra i coordona
activitile. Ea este inzestrat cu finaliti (ceea ce este de realizat), precum
i cu mijloacele necesare atingerii finalitii (respectiv cum s fie realizat).
87
Planuri specifice i direcionale
Intuitiv ar prea corect ca planurile specifice s fie totdeauna
preferabile planurilor direcionale sau planurilor mai puin ghidate,
direcionate. Planurile specifice au obiective clar definite. Nu este nici o
ambiguitate, nici o problem de nelegere greit. De exemplu, un manager
care caut s mreasc volumul vnzrilor firmei lui cu 20% ntr-o
perioad de 12 luni poate stabili proceduri specifice, bugete de alocare i
programe de activiti pentru a atinge acel obiectiv. Acestea reprezint
planuri specifice.
Totui, planurile specifice nu sunt fr probleme, fr cusur. Ele cer
deopotriv claritate i un sens, o posibilitate de previziune care adesea nu
exist. Cnd exist o situaie de o mai mare incertitudine, care cere
managementului s obin i s menin flexibilitatea organizaiei pentru a
rspunde schimbrilor neanticipate, n aceast situaie este preferabil un
plan direcional .
Planul direcional indic liniile generale de ghidare. Ele prevd
concentrri, focalizri, fr a da ns managementului obiective specifice
sau cursuri de aciune specifice. n schimb, planurile specifice ale
managementului urmresc, de exemplu, reducerea costurilor cu 4% i
creterea veniturilor cu 6% n urmtoarele 6 luni; planurile direcionale pot
urmri mbuntirea profiturilor corporaiei cu 5% la 10% n timpul
urmtoarelor ase luni. Este evident flexibilitatea planurilor direcionale.
Acest avantaj trebuie ns cntrit comparativ cu pierderea n claritate
prevzut de planurile specifice .
4.1.4. Factorii de contingen n planificare
n anumite condiii, planificarea strategic este preferat. n unele
cazuri planurile pe termen lung au sens, n altele acestea nu au sens.
Similar, n unele situaii planurile direcionale sunt mult mai eficace dect
cele specifice. Care sunt aceste condiii?
Nivelul de management n organizaie. Pentru cea mai
mare parte a organizaiilor, planificarea operaional determin activitile
de planificare ale managerilor la nivel superior. Cu ct managerii cresc n
organizaii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie.
Efortul de planificare a executivilor de vrf n organizaiile mari este n
mod esenial unul strategic. ntr-un small-business, desigur, managerulproprietar trebuie s le fac amndou.
88
Ciclul de via al organizaiei. Organizaiile au i ele un
ciclu de via pe care l strbat. ncepnd cu faza de constituire (iniiere),
organizaiile cresc, ajung la maturitate i apoi urmeaz o faz a declinului.
Planificarea nu este omogen n toate aceste etape.
Dac toate lucrurile ar fi stabile, egale sau fr perturbri n timp,
managementul, fr dubii, ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea i
folosirea planurilor specifice. Nu numai c acestea ar prevedea cea mai
clar direcie, dar ele stabilesc i cea mai detaliat msur de comparaie cu
performana real. ns , n realitate, lucrurile nu sunt omogene.
Cnd organizaia este n faza de maturitate, capacitatea de predicie,
de previziune este de cea mai mare importan i organizaia are aceast
capacitate. De asemenea, n aceast etap sau faz a ciclului de via
planurile specifice sunt cele mai potrivite, n timp ce, de exemplu, n faza
sau etapa copilriei organizaiei, managerii pun accent i preuiesc planurile
direcionale. n aceast etap este dorit i necesar flexibilitatea.
Obiectivele ca atare vor fi tentative, intenii, de asemenea, disponibilitatea
resurselor este mult mai incert, iar identificarea clienilor i consumurilor
este mult mai neclar, ns ndoielnic.
Planurile direcionale n aceast faz permit managerilor s fac
schimbri n funcie de necesiti. n timpul perioadei de cretere, planurile
devin mult mai specifice cu ct resursele sunt mult mai sigure i cu ct
loialitatea consumatorilor este mult mai puternic. Modelul se schimb
atunci cnd intrm n zona declinului. De la maturitate la declin planurile
necesit o micare, o transformare de la specific la direcional, astfel
obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate i alte ajustri ntreprinse.
Orizontul de timp este, de asemenea, n funcie de faza ciclului de
via. Planurile pe termen lung ofer flexibilitatea cea mai mare i ca atare
acestea vor fi preponderente n fazele de formare, copilrie i declin.
Maturitatea reprezint etapa din ciclu cea mai stabil i cnd
planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate
financiare.
Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mare
incertitudinea mediului, c att mai mult planurile vor fi direcionale i
accentueaz necesitatea planurilor pe termen lung.
Dac schimbrile rapide i importante n componentele mediului,
respectiv n tehnologie, economie, dimensiunea social i altele au loc,
atunci itinerariile sau rutele bine definite, precis trasate foarte probabil se
vor deranja i astfel aceste schimbri vor stnjeni performana organizaiei
dect s o ajute. Cnd incertitudinea mediului este ridicat, planurile
89
corelate ntr-un singur sens sau direcie. Astfel, fiecare depune un efort de
intensiti diferite, n momente diferite de timp i n direcii diferite, ca
atare un progres foarte slab va fi realizat.
Obiectivele, de asemenea, faciliteaz funcia de control, deoarece
obiectivele prevd o modalitate n care performanele i progresul activitii
organizaionale pot fi evaluate, astfel ca atunci cnd sunt necesare msuri
de corecie, s poat fi luate i totodat permit managerilor s menin un
control asupra activiti organizaionale.
Un alt avantaj al obiectivelor l constitue creterea motivrii.
Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de
realizare i de recunoatere, precum i cu recompense pentru atingerea
rezultatelor dorite.
Multiplicitatea obiectivelor
La prima vedere ar prea c organizaiile au un singur obiectiv,
respectiv, firmele de business s fac profit, iar organizaiile nonprofit s
prevad servicii eficace. Dar analizele de detaliu i de profunzime
demonstreaz c toate organizaiile au obiective multiple. Business-ul, de
asemenea, caut s-i mreasc partea de pia i satisfacerea bunstrii
salariailor. Biserica ofer o cale de mntuire prin absolutism, dar ea, de
asemenea, ajut enoriaii din comunitatea (parohia) ei i acioneaz ca un
loc de adunare, de ntlnire i reculegere spiritual a membrilor ei. Accentul
pe un obiectiv, astfel ca profitul, ignor alte obiective care trebuie, de
asemenea, s fie atinse dac se vrea ca profiturile pe termen lung s fie
atinse. Mai mult, prin folosirea unui singur obiectiv va duce, aproape cu
siguran, la practici indezirabile, deci managerii vor ignora pri
importante ale slujbei lor pentru c singurul parametru dorit, profitul, s
arate bine.
n tabelul nr.4.1. redm zece din cele mai importante, preferate
obiective, din cele 80, ntlnite la cele mai mari corporaii din USA, pe
baza unui studiu. Numrul obiectivelor pe companie, organizaie a variat de
la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptnd profitabilitatea, aproape
toate celelalte sunt valabile i pentru organizaiile nonprofit. De notat, de
asemenea, c dei supravieuirea nu este n mod specific menionat de
firme, ea este esenial, suprem pentru toate organizaiile. Desigur c
unele dintre obiectivele cuprinse n tabel contribuie direct la profituri, dar
este evident c toate organizaiile trebuie s supravieuiasc dac alte
obiective sunt obinute.
92
Profitabilitatea;
Creterea;
Partea de pia.;
Responsabilitatea social;
Bunstarea salariailor;
Calitatea produsului (serviciului);
Cercetarea i dezvoltarea
Diversificarea;
Eficiena;
Stabilitatea financiar.
Nivelurile obiectivelor
Organizaia este caracterizat prin trei niveluri ale obiectivelor:
strategic, tactic i operaional.
Accesibilitatea. Caracteristica de provocare (incitare) nu
este suficient pentru ca obiectivele s fie eficace i s motiveze, mai este
nevoie i de accesibilitate, respectiv posibilitatea de realizare. La un anumit
moment, indivizii pot realiza c dei ei depun maximum de capaciti
profesionale i eforturi fizice, nu vor putea realiza niveluri de performan
superioare. Astfel, dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil de
realizat, de atins pot descuraja mai mult dect s energizeze muncitorii i i
pot face s se simt incapabili sau neputincioi. Trebuie s artm c, chiar
n condiiile unor obiective extrem de dificile, indivizii vor ncerca s
realizeze ct mai mult posibil din obiectivele respective, dac le este
acordat un credit i o preuire pentru ceea ce realizeaz. Solicitnd
muncitorilor s realizeze obiectivele dificile dar realizabile, este foarte
probabil s se dea natere unei performane susinute n timp, dect atunci
cnd li se cere continuu s fac imposibilul.
Un alt pericol l reprezint faptul c eecul n atingerea
obiectivelor ambiioase sau excesiv de ambiioase,neraionale, determin
trirea (experimentarea) unor sentimente de autosubapreciere,
autondoial, autonesiguran i inutilitate, precum i un sentiment de
mnie i neputin n atingerea obiectivelor. Apariia i trirea unor
asemenea sentimente sunt mult mai puin probabile atunci cnd obiectivele
sunt utilizate ca linii de ghidare, de direcionare a activitilor organizaiei,
dect atunci cnd sunt considerate unelte sau mijloace de pedepsire a
acelora care nu i-au ndeplinit sarcinile la standardele stabilite. Atunci
cnd obiectivele nu sunt atinse, normal este ca managerul i subordonatul
s se ntlneasc, s reconsidere problemele i s le coreleze din nou.
Desigur c eecul continuu n atingerea unor obiective rezonabile poate
reclama o instruire mult mai pertinent i mai profund sau schimbarea
unor aciuni care s conduc la realizarea obiectivelor.
O alt posibil capcan o reprezint faptul c poate exista o
tendin de a ignora ariile nonobiective. Un avantaj major aa cum s-a
artat mai devreme, al obiectivelor este c ele permit concentrarea ateniei
asupra comportamentelor cele mai importante ceea ce poate determina
acordarea unei atenii insuficiente altor aspecte. De aici este absolut necesar
ca managerii s se asigure c principalele arii cheie sunt implicate n
stabilirea obiectivelor. Un alt pericol potenial l reprezint faptul c
obiectivele pot ncuraja gndirea excesiv pe termen scurt; acest aspect
este, totodat, i una din acuzaiile aduse cel mai adesea managerilor
americani. Totui, obiectivele pot ncuraja o concentrare a gndirii pe
termen lung atunci cnd ele sunt stabilite pentru 2-5 ani sau chiar mai mult.
n sfrit, stabilirea obiectivelor poate ncuraja
necinstea i nelciunea. Aceast tendin poate fi minimalizat prin
diminuarea pedepsei pentru eecurile scurte sau ntmpltoare n
atingerea obiectivelor i prin prevederea unui feedback continuu asupra
progresului n atingerea obiectivelor, precum i prin oferirea de ajutor
adiional n scopul depirii dificultilor i printr-o larg deschidere la
informaia care vizeaz obiectivele nepotrivite, datorit schimbrii
condiiilor. n aceast situaie, desigur c obiectivele vor trebui
reconsiderate i chiar schimbate atunci cnd este destul de evident c ele
nu sunt potrivite.
Colerarea i asamblarea obiectivelor cu planurile
Obiectivele i planurile sunt strns legate unele cu altele, dei
organizaiile pot stabili obiective la nivelele: strategic, tactic i operaional,
ele vor avea o slab semnificaie, un slab impact dac nu li se acord atenia
101
lui Sprint a constat din multe proiecte mai mici, implicnd montarea
cablului de fibr optic n diferite localiti. Invers, un proiect poate fi un
set separat de activiti suficiente pentru atingerea unui obiectiv anume,
specific. De exemplu, la "U.S.Sprint" munca continu asupra unui proiect
destinat unei cri de credit bazat pe voce, care va permite solicitantului
sau clientului ca vorbind- spunnd o parol -n telefon, pe baza unui
computer Sprint, vocea s-i fie recunoscut i apoi s-i satisfac cererea.
Proiectul crii de credit vocale este o activitate rezervat care nu va mai fi
necesar odat ce proiectul este realizat.
Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevd
dirijarea funcionrii pe activiti care se repet n execuie. Sunt trei tipuri
de planuri permanente (curente): politicile, procedurile i regulile.
O politic, reprezint o ghidare general care specific parametrii
largi n care membrii organizaiei sunt ateptai, presupui s opereze,
activeze, urmrind obiectivele oragnizaionale. Politicile nu dicteaz exact
care aciuni vor fi ntreprinse sau urmate. Ele mai mult prevd limitele i
graniele generale de aciuni. Multe magazine, cu amnuntul, de exemplu,
practic o politic care reclam ca mrfurile returnate s fie nsoite de
bonul de cumprare. Deci n acest mod politicile cer, reclam cel mai
adesea schiarea unor aciuni dezirabile.
O procedur este o mulime prescris de etape strns legate, de
ntreprins sub anumite circumstane care revin. Procedurile bine stabilite i
formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre
deosebire de politici, care tind s fie n general cinstite, acceptabile,
procedurile prevd instruciuni detaliate etap cu etap, cu ce trebuie fcut.
n acest fel ele nu permit, nu au flexibilitate sau altfel spus nu permit
devieri, abateri. De exemplu, n mod tipic, bncile au proceduri standard de
operare care guverneaz activitile funcionarilor, casierilor care mnuiesc
bani i chiar ale clienilor. Deorece ele specific n mod detaliat aciunile
dorite n circumstanele care apar, procedurile standard de operare sunt n
mod frecvent instrumente bune pentru instruirea salariailor. Desigur c
dac salariaii sunt depii, atunci procedurile standard de operare le
permit s nvee i s-i actualizeze cunotinele necesare locului de munc.
O regul este o expunere, care detaliaz aciuni specifice de
ntreprins sau nu ntr-o situaie dat. Spre deosebire de proceduri, regulile
n mod normal nu specific o serie sau o mulime de trepte, etape. n
schimb, ele specific exact ceea ce trebuie fcut sau nu, lsnd puin
flexibilitate sau loc de abatere.
104
uurrii activitii fizice sau a unor lucrri curente zilnice. Datoria unui
astfel de stat major de personal este, de multe ori, i ndeplinirea sau
executarea unor dorine a managerilor. Pesoanele din acest stat major n
mod teoretic nu au nici o autoritate n organizaie. Atunci cnd o persoan
dintr-un asemenea stat major acioneaz, ea acioneaz n numele
managementului. Dei statul major personal nu are nici o autoritate
formal, el are ns n cele mai multe cazuri o mare putere. Prin
programarea ntlnirilor, prin filtrarea informaiilor att ctre ct i dinspre
manager, statul major personal poate controla accesul la executivi i la
informaii, precum i chiar deformarea informaiilor n modaliti deosebit
de subtile. Acest stat major este n foarte multe cazuri vinovat de
coruperea managementului sau compromiterea lui, deliberat sau nu.
De aici, dac executivul de bun credin n mod sincer i nevinovat ascult
prea mult sau manifest o dependen de stat major, atunci puterea acestuia
din urm poate crete nepermis de mult. Secretarele i asistenii
executivilor de vrf ocup ceea ce, n jargonul dinamicii grupului, este
numit "o poziie de centralitate". Aceste state majore sunt capabile s
dobndeasc o putere care depete cu mult autoritatea lor formal .
Variaiile n autoritatea de stat major. Clasificarea
statelor majore a fost fcut n funcie de folosirea lor. Pentru a nelege
ns conceptul de stat major n organizaiile contemporane, trebuie, de
asemenea, s lum n considerare natura autoritii delegate personalului
din statul major. Astfel, vom remarca o mare cantitate de autoritate delegat
statelor majore de toate tipurile.
Autoritatea unui stat major poate fi limitat virtual pur i simplu
numai la consultan. Sau, autoritatea poate fi aa de larg extins, c
diferena dintre autoritatea de comand i cea de stat major este aproape
eliminat. n general, n management, ca autoriti de stat major sunt
recunoscute urmtoarele :
1. Autoritatea de consultan. Originar, aa cum am vzut mai
nainte, la nceput autoritatea de stat major a fost limitat la acordarea de
consultan managementului de comand al organizaiei, numai atunci cnd
acesta o solicit. Cnd autoritatea de stat major este limitat, restricionat
numai la consultan la cerere, se presupune c managementul de comand
va consulta statul major ori de cte ori cunotinele acestuia din urm sunt
valoroase i aplicabile. n acelai timp, trebuie s precizm c managerii de
comand nu sunt obligai s se conformeze recomandrilor statului major.
Ei pot chiar s rezolve problema sau s ia o decizie, uitnd c exist un stat
major de consultan.
112
mai multe detalii din teama de a nu fi stupid. Sau, mult mai obinuit, se
ntmpl c subordonaii sunt cei care se grbesc s realizeze sarcinile i
consider c tiu tot despre ce au de fcut i n consecin nu mai ntreab.
Deci amndou prile pot gndi c s-a neles ceea ce s-a repartizat spre
execuie i ceea ce se ateapt. Mai trziu, uneori prea trziu, i managerii
i subordonaii constat c sarcinile nu s-au executat cum trebuie i sunt
dezamgii.
2. Principiul paritii (egalitii proporionale). Pentru ca
delegarea s se nfptuiasc efectiv este necesar ca autoritatea i
responsabilitatea s coincid, aceasta nseamn c managementul trebuie s
delege suficient autoritate pentru un individ ca acesta s fie capabil s
ndeplineasc toate sarcinile pentru care el i-a asumat responsabilitatea.
Aceasta este cunoscut sub numele de principiul paritii sau al
eligibilitii proporionale. n concluzie, pe scurt, o persoan poate sconta
s-i asume numai responsabiliti pentru acele sarcini pentru care a primit
destul autoritate.
Din nefericire, principiul paritii este adesea violat n practic.
Dac ne gsim n situaia de a avea responsabiliti pentru sarcini pentru
care nu avem suficient autoritate s le executm satisfctor, atunci va fi
necesar ct mai curnd s artm acest lucru efului pentru a rezolva
problema.
3. Stimulente pentru responsabiliti adugate. Mai multe
responsabiliti nseamn mai mult munc i mai mult risc pentru
persoanele care i-l asum. Muli, dac nu cei mai muli oameni nu gsesc
aceste adugiri inerente ca atractive. Astfel, orice salariat, destul de
rezonabil, ateapt s fie recompensat ntr-un anumit mod. Dar, din
nefericire, multe organizaii pierd din vedere i pierd i efectiv n activitatea
lor, datorit faptului c nu acompaniaz creterea autoritii i
responsabilitilor salariailor cu un sistem de stimulare corespunztor care
s compenseze greutile asumate n plus. Cercetrile contemporane ne
indic foarte clar c salariaii vor fi puin motivai dac ei simt c dau mai
mult organizaiei dect aceasta poate s le ofere. Recompensele pot lua
orice form: pli n plus, oportuniti de promovare, titluri de specialist,
statute n plus, concedii pltite de firm, introducerea ca membrii n
anumite cluburi, etc. Ceea ce este important este ca subordonatul s vad
clar legtura dintre asumarea unei responsabiliti n plus i satisfacerea
nevoilor personale. Este ns la fel de important, dac nu mai mult, ca
managementul de vrf s creeze un sistem stimulativ care s recompenseze
119
birocraia este cel puin un ideal, unul dintre cele mai valoroase concepte
ale omenirii.
Modelul lui Weber. Este important s precizm de la nceput c
acest concept a lui Weber de birocraie nu a descris organizaii reale. Mai
mult Weber a propus birocraia ca un model normativ ideal pe care
organizaiile trebuie s se strduiasc s-l ating. Astfel, potrivit lui Weber,
principalele caracteristici de birocraie raionale sunt:
1. O mprire clar, limpede a muncii, rezultnd o mulime de
experi, specialiti pentru fiecare poziie sau post i sarcini.
2. O ierarhie a departamentelor, posturilor i nivelurilor n care
fiecare nivel inferior este controlat i supravegheat de un altul superior.
3. Un sistem compatibil de reguli abstracte i standarde care asigur
uniformitatea n performan, execuia tuturor ndatoririlor i coordonarea
diferitelor sarcini.
4. Un spirit de impersonalitate formal n care funcionarii oficiali
execut ndatoririle postului (poziei).
5. Angajarea bazat pe calificare, tehnic i protecia mpotriva
concedierii arbitrare.
Caracteristicile birocraiei. ntr-un limbaj mult mai modern, o
birocraie este caracterizat: o mprire specializat a muncii, o ierarhie
distinct n management i un lan de comand, o planificare formal i o
angajare pe baz de competen. Weber s-a referit la birocraie ca ceva
raional, un model ideal de urmat i atins. Aceasta deoarece: deciziile
elaborate i luate ntr-o organizaie birocratic presupun c acestea sunt
elaborate obiectiv i apoi, ntruct implementarea presupune c toanele i
capriciile personale ale proprietarilor organizaiilor i ale salariailor nu
intr n conflict cu obiectivele organizaiei. Deoarece organizaia s-a
dezvoltat, s-a mrit, grupul managementului de mijloc i organigrama
specific unei concepii birocratice se bazeaz pe modelul piramid.
Dac descrierea birocraiei sun familiar i frumos, aceasta este
pentru c fiecare lucru pe care l-am spus despre organizaie i management
a fost prezentat de departe ntr-o perspectiv raional. Birocraia este
adesea asemuit cu structura organizaional tradiional, clasic. Marea
majoritate a organizaiilor reprezint astzi variante ale birocraiei. Cauza
acestei folosiri largi i de durat o constituie faptul c trsturile
caracteristice ale structurilor birocratice sunt destul de bine potrivite pentru
cele mai multe business-uri i organizaii de servicii sau organizaii
guvernamentale de toate tipurile. Obiectivitatea n elaborarea deciziilor
bine condus ajut birocraia s se adapteze la schimbri. Promovarea
122
126
131
Avantajele centralizrii i descentralizrii.
Datorit pe de o parte c descentralizarea promoveaz ncrederea n
capacitatea de conducere a oamenilor, iar pe de alt parte ea a probat
succese deosebite, aceasta are astzi muli susintori. Unul dintre cei mai
puternici i influeni susintori este renumitul Peter Drucker, ale crui cri
privind managementul sunt extrem de populare oamenilor de afaceri.
Drucker a fost printre primii care au studiat ct poate fi de minunat i
splendid efectul de descentralizare a organizaiei. Drucker ne spune: "O
regul de baz a organizrii este s construieti cel mai mic numr posibil
de niveluri de management i s proiectezi cel mai scurt lan de comand
posibil".
n aparen, muli manageri sunt de acord cu acest principiu.
Majoritatea business-urilor americane mari sunt organizaii descentralizate.
Structura lor general este bazat pe sistemul descentralizrii federale, care
d managerilor diviziilor principale, aproape autonomia complet asupra
propriilor prioriti. Oricum, ns, chiar i cei mai puternici sprijinitori ai ei
recunosc c descentralizarea nu este cel mai bun (corect) rspuns
intotdeauna. Centralizarea i descentralizarea au avantaje i dezavantaje,
depinznd de caracteristicile variabilelor interne i externe.
Avantajele centralizrii
135
Modelul motivaional Maslow
Unul din primii oameni de tiin n domeniul comportamentului
organizaional, care a contientizat i sensibilizat managementul asupra
complexiti nevoilor umane i efecturilor asupra motivrii a fost Abraham
Maslow .
Cnd Maslow i-a formulat teoria sa asupra motivrii n timpul
anilor 1940, cunotea c oamenii au n realitate o mare cantitate sau
mulime divers de nevoi. Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor
umane poate fi clasificat n cinci categorii fundamentale sau de baz :
1. Nevoi fiziologice, care sunt eseniale pentru supravieuire .
Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, lucuina i sex.
2. Nevoi de siguran i securitate, acestea includ nevoi de
protecie mpotriva ameninrilor fizice i psihice ale mediului i ncrederea
c nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate n viitor. Cumprarea unei
polie de asigurare sau cutarea i gsirea unei slujbe sigure i cu o bun
perspectiv de pensionare sunt manifestri ale nevoilor de securitate.
3. Nevoi sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un
sentiment de apartene a existenei acceptate de ctre alii, de interaciune
social i de primire a afeciunii i sprijinului celorlali.
4. Nevoi de stim, acestea includ: autorespectul, realizarea,
competena , respectul altora, recunoaterea .a
5. Nevoi de autodepire, includ n special dorinele i nevoile
poteniale i permanente ale fiecruia dintre noi de a crete , de a ne
dezvolta ca personalitate multilateral.
Ierarhizarea nevoilor i motivarea. Potrivit teoriei elaborat de
Maslow, aceste nevoi sunt organizate ntr-o ierarhie riguroas.
Prin aceast ierarhizare, Maslow a crezut i a gndit c nevoile de
nivel inferior cer satisfacerea i prin aceasta afecteaz comportamentul
nainte ca nevoile de nivel superior s aib un efect asupra motivrii.
Aceasta nseamn, c un individ va fi motivat s-i satisfac mai nti
nevoia care este iminent sau cea care se manifest cel mai puternic pentru
el la un moment dat.
142
V.
________
Nevoia de autodepasire
IV.
____________
Nevoia de stim
III.
_________________
Nevoia sociale
II.
________________________
I.
Nevoia de securitate
Nevoi fiziologice
144
Nevoi de autodepire
1. Prevede instruirea i dezvoltarea de activiti prin care s creasc capacitatea
unei persoane de a-i folosi pe deplin potenialul ei.
2. Prevede o munc interesant, provocatoare i semnificativ care cere ca
persoana s-i foloseasc pe deplin potenialul su.
3. ncurajeaz i dezvolt creativitatea.
1. Teoria expectanei
Teoria expectanei susine c, avnd o nevoie activ, aceasta nu este
suficient pentru ca individul s fie motivat s-i canalizeze
comportamentul ctre un anumit obiectiv. Individul trebuie s aib
perspectiva (expectana, s se atepte) s sconteze c un anumit
comportament al su n mod efectiv, real va conduce la o satisfacie sau la
ceea ce i-a dorit. Expectanele (perpectivele sau ateptrile scontate) pot fi
gndite ca estimri de probabilitate ale unui individ c un anume eveniment
va aprea. Cei mai muli oameni se ateapt, de exemplu, c dobndind o
licen va fi mult mai uor s-i gseasc o slujb sau c, lucrnd cu mai
mult hrnicie, va fi mult mai probabil sa fie promovai. n privina
motivrii n munc, teoria expectanei accentueaz trei factori:
- efort - performan;
- performan - rezultat;
- valena rezultatului.
a) Expectana, efort - performan (E - P). Aceast perspectiv
are de-a face cu relaia dintre cantitatea de efort dezvoltat sau promovat i
obinerea obiectivelor. De exemplu, un vnztor poate s se atepte ca o
cretere a solicitrilor sptamnale cu 10 va conduce la creterea vnzrilor
cu 15%. Un manager se poate atepta s dobndeasc o deosebit apreciere
pozitiv asupra performanei sale din partea efului su dac el i va dedica
un efort mai mare i mai grijuliu la scrierea rapoartelor solicitate de ef.
Sau, un muncitor dintr-o fabric poate s se atepte c, dac va produce
bunuri de o calitate mai bun cu un minim de risip de materiale, va realiza
o rat mai mare a profitabilitii. Dac oamenii nu simt c exist o relaie
direct ntre efortul depus i performana care rezult, potrivit teoriei
expectanei, nu va exista nici o motivare.
b) Expectana performan - rezultat (P - R). Al doilea factor ce
afecteaz motivarea este perspectiva c un anume rezultat, de obicei
recompens, va aprea dintr-un nivel dat al performanei. S ne continum
exemplele noastre.
Vnztorul se poate atepta ca s primeasc 10% din beneficii
drept prim sau calitatea de membru ntr-un club, dac vnzrile cresc cu
15%.
147
M=(E-P)x(P-R)xV
Relevana pentru management. Teoria expectanei ofer cteva
sugestii pentru managerii care doresc s creasc motivarea forei de munc,
astfel:
1. Deoarece diferii oameni au nevoi diferite i deci evalueaz
diferit o recompens dat, managementul va ncerca s potriveasc,
armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.
2. Pentru a motiva, managementul trebuie s stabileasc o legtur
ntre performan i recompens. De aici, managementul trebuie s dea
recompense numai pentru performane reale, efective i s opreasc, s
rein recompensele n cazul performanei ineficace sau inexistente.
3. Managerii vor dezvolta perspective nalte, dar realiste pentru
performanele subordonailor i totodat s ajute subordonai s perceap c
ei sunt capabili de performanele dorite prin eforturi normale. Modul de
percepie a salariailor nsi este afectat de expectanele managementului
privind comportarea lor.
2. Teoria echitii
O alt explicare a modului n care indivizii i canalizeaz i i
menin eforturile lor ndreptate ctre obiective este realizat de teoria
echitii.
Teoria echitii afirm c indivizii n mod subiectiv determin
raportul recompensei primite la efortul cheltuit i compar aceast
proporie cu cea realizat de ali oameni care ndeplinesc o slujb sau
sarcini similare. Dac aceast comparaie ne arat un dezechilibru,
respectiv o inegalitate sau inechitate, cealalt persoan este considerat ca
nregistrnd o recompens mai mare la un efort egal i atunci va aprea o
stare de tensiune psihologic. n consecin, suntem motivai s diminum
sau s eliminm complet starea de tensiune i s restabilim starea de
echilibru i echitate.
149
4.4. Controlul
4.4.1. Definirea i importana controlului
Controlul poate fi definit ca procesul de urmrire i supraveghere a
activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt ndeplinite aa cum au fost
planificate i proiectate i totodat de corectare a abaterilor semnificative.
Mai concis, controlul este un proces de urmrire a performanei i
ntreprinderea de msuri sau aciuni care s asigure atingerea
rezultatelor dorite sau intenionate. Toi managerii sunt implicai n
funcia de control, chiar i n condiiile n care unitile execut i
ndeplinesc activitile aa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoate dac
unitile lor funcioneaz i execut n mod corespunztor sarcinile pn
cnd ei nu au evaluat ce activiti au fost executate i nu au comparat
performana real cu standardul dorit. Un sistem de control eficace asigur
realizarea deplin, integral a activitilor n modalitile sau cile care
conduc la atingerea obiectivelor organizaionale. Criteriul de eficacitate
pentru un sistem de control l reprezint nivelul sau gradul de congruen
pe care l asigur ndeplinirii obiectivelor. Dac un sistem de control uneori
conduce la congruena obiectivelor i alteori la conflict n realizarea
obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puin eficace dect s-a
dorit.
Planificarea poate fi bine fcut, o structur organizaional poate fi
creat pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor i la fel salariaii
pot fi direcionai i motivai. Dar toate acestea nu ne dau garania c
activitile se vor desfsura aa cum au fost planificate i c obiectivele
managerilor sunt cutate, urmrite pentru a fi ndeplinite. Controlul este
important pentru c el constituie legtura final n lanul final al
managementului: supravegherea pentru a se asigura c activitile se
desfoar aa cum au fost planificate, iar cnd apar abateri semnificative,
luarea de msuri care s corecteze abaterea. Oricum, valoarea funciei de
control n mod esenial const n relaia sa cu planificarea i delegarea
activitilor.
151
Principalele cauze ale abaterilor de la standarde
1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate)
fcute de management atunci cnd sunt dezvoltate standardele i planurile?
2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de
msurat sau prea subiective? Au sens standardele n lumina condiiilor care
predomin n organizaie?
3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru
performana pe care managementul ncearc s o supravegheze? Dac
performana acceptabil se situeaz ntr-un ir de valori, care sunt graniele
acestui ir?
4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative. Principiul
excepiei face managerii s acorde atenie numai problemelor
semnificative, lsnd problemele mai puin semnificative pentru personalul
de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poate
subestima importana sau semnificaia problemei i astfel scap ateniei
managerului potrivit. n cel mai ru caz, managerul nu va putea recunoate
semnificaia problemei sau n mod deliberat ignor importana ei.
5. O frecvent insuficien n msurare. Deoarece este costisitor
a evalua performana,managerii au de decis dac avantajele sau beneficiile
care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari dect costul.
Aceasta poate conduce la o frecven relativ mai mic a controalelor i de
aici rezult o mai mare probabilitate de a se produce abateri n sistem.
6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte
variabil; chiar i cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect n
prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijena sau lipsa de cunotine
sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de
performan.
7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz ntr-un
mediu extern dinamic, n continu schimbare asupra cruia au puin control
sau deloc. Aceste fore ale mediului pot merge pe o gam foarte divers, de
la starea vremii (ploi toreniale, secet, nzpezire i uragane) la aciuni ale
concurenilor, la decizii guvernamentale .
4.4.2.3. ntreprinderea de aciuni corective
Managerii au cteva opiuni n fa dup evaluarea performanei i
identificarea cauzelor abaterii de la standarde:
1) s nu se ntreprind nimic,
2) s corecteze problema,
158
Pasivele curente includ plile care sunt datorate ntr-un an (de stins
ntr-un an), astfel precum taxele curente i notele de pli pe termen scurt.
Pasivele pe termen lung sunt plile datorate n mai mult de un an i
includ de exemplu articole ca ipotecile anuale.
Capitalul acionarilor se refer la fondurile pe care proprietarii
le-au investit n afaceri (firm), plus orice ctiguri, profituri reinute de
organizaie. Capitalul este examinat de bnci i alte instituii financiare i
piee cnd o firm dorete s ia mprumut sau s vnd stocul (de aciuni).
n timp ce bilanul ne arat poziia financiar a unei companii la un moment
dat, darea de seam a veniturilor arat recordul activitilor organizaiei
pentru un ciclu operaional, de obicei un an. Ea este alctuit i construit
din trei pri care ne arat :
1. Venitul nregistrat n perioada precizat i costul asociat bunurilor vndute
2. Cheltuielile firmei n aceeai perioad
3. Venitul sau profitul net din activittile desfurate.
CAPITOLUL V.
METODE DE MANAGEMENT
n decursul timpului n conducerea ntreprinderilor au fost
utilizate numeroase metode care s-au diversificat i au evoluat odat cu
dezvoltarea tiinei i tehnicii i cu creterea complexivitii activitii
economice.
Dac la nceput conducerea a avut mai mult un caracter de art,
bazndu-se pe talentul, intuiia, practica i inspiraia personal a
conductorului, azi, datorit dezvoltarii principiilor, metodelor si
tehnicilor de management, activitatea de conducere are un pronunat
caracter tinific. Caracterul tinific al conducerii este imprimat de
metodele noi puse la dispoziia managementului, n care i gsesc
aplicarea i se interfereaz cunotinele dintr-o serie de ramuri ale tiinei
ca matematica, statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia.
Sistemul de
obiective
Instruciuni
Programele
de aciuni
Calendare
de termen
Bugete de
venituri i
cheltuieli
Repertoarele
de metod
pentru descoperirea de
OK
5.8.
Managementului participativ
a)
fundamentul organizatoric asigur suportul procesual i
structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt
create i funcioneaz organisme participative de management :
- Adunarea general a acionarilor;
- Adunarea general a asociailor;
- Consiliile de administraie;
- Comitetele de direcii;
- Echipe manageriale ce dispun de atribuii, responsabiliti i
competene prin care se asigur adoptarea de decizii strategice i tactice,
cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii lor.
b)
fundamentul
decizional
presupune
participarea
componenilor firmei amplasai pe diferite niveluri ierarhice la derularea
proceselor decizionale, strategice, tactice i curente.
c)
fundamentul motivaional este asigurat de maniera de
ntrerupere a intereselor societii, ale firmei i componenilor si, ale
stakeholderilor, n general, ale proprietarilor i managerilor n deosebi.
Pentru aceasta este necesar conceperea i operaionalizarea unor
mecanisme motivaionale adecvate, a unor sisteme flexibile de
cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate i pe
gradul de participare, de implementare a fiecrui salariat la realizarea
acestuia.
d)
fundamentul moral - spiritual l reprezint un nou tip de
cultur organizaional, o mentalitate diferit pe care personalul firmei o
are fa de obiective i realizarea lor, fa de participare la procesele
decizionale. Acest lucru este deosebit de evident n firmele privatizate,
unde o parte din salariai este reprezentat de acionari, fiecare dintre
acetia, fiind nemijlocit interesat n derularea eficace a proceselor de
munc, n mrirea profitului, i implicit, n prosperitatea firmei i n
ctiguri proprii ct mai ridicate.
e)
fundamentul juridic este dat de reglementrile normative
a managementului participativ, concretizate n legi, H.G. uri, etc., din
care se detaeaz ca importan legea 31/1980 cu privire la societile
comerciale. Acestea prevd o gam larg de atribuii, responsabiliti i
competene pentru organismele participative de management, precum i
mecanismele de asigurare a suportului economic, structural-procesual i
motivaional necesar participrii salariailor la derularea proceselor de
management.
182
Forme ale managementului participativ
Particularitile proprii ornduirii sociale, formelor democraiei
politice, sistemelor economic-social-cultural, factorilor specifici
naionali, determin forme diversificate de management participativ ce
variaz de la o ar la alta i n cadrul fiecreia n funcie de dimensiune,
domenii de activitate, etc. Cteva din cele mai importante forme ale
managementului participativ sunt prezentate mai jos :
a)
Instituirea de organisme manageriale n cadrul firmei.
Aceasta se face n funcie de tipul de management participativ utilizat:
direct sau indirect.
Management participativ direct se bazeaz pe participarea
nemijlocit a salariailor implicai la exercitarea unei pri din procesele
manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunilor organizatorice n care
lucreaz.
Management participativ indirect cuprinde acele organisme de
conducere n care salariaii prin reprezentanii desemnai de ei particip la
analiza i soluionarea de situaii manageriale pe baza anumitor
proceduri .Aceste organisme cum ar fi : consiliul de administraie,
comitetul directorilor i comitetul managerial sunt utilizate n special n
firmele de dimensiuni mari i mijlocii, iar reprezentanii salariaiilor sunt
alei fie de toi salariaii firmei, fie de membrii din sindicat.
b) Desfurarea proceselor i relaiilor manageriale din firm
n funcie de interesele stakeholderilor. Acestea se refer la stabilire
strategiei i politicii de organizare, la competena i responsabilitatea
organismelor manageriale participative , la dimensionarea i repartizarea
veniturilor i cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, a
bncilor, etc.
Management participativ de natur consultativ
Aceasta se bazeaz pe consultarea personalului din toate
compartimentele firmei i la toate nivelele ierarhice asupra modalitilor
de soluionare a diferitelor probleme decizionale, transformnd
executanii n colaboratori ai conductorilor. Astfel, dezvoltnd spiritul
de echip, se urmrete xca i celelalte metode de management : prin
obiective, prin bugete, prin proiecte, pe produs, s aib un puternic
caracter participativ.
Folosirea de elemente motivaionale de natur participativ
Astfel, pe lng motivarea individual a salariailor se utilizeaz i
alte metode de motivare cum ar fi :participarea salariailor la mprirea
profitului, prime acordate n funcie de rezultatele firmei, de
183
184
CAPITOLUL VI.
MANAGERII STILURI DE MANAGEMENT
6.1. Ce fac n realitate managerii ?
Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este
cel condus de ctre cunoscutul Henry Mintzberg - scriitor i practician n
domeniul managementului american - care a urmrit timp de o sptmn
civa manageri de vrf, notnd i nregistrnd fiecare lucru ntreprins i
fcut de ei. Mitzberg a fost n mod deosebit interesat n cercetarea sa cu
ceea ce managerii fceau n mod real n cadrul slujbei, locului de munc
al lor. Dup aceast urmrire atent a activitilor zilnice ale managerilor,
Mintzberg a format o serie de concluzii interesante privind metodele lor
de munc i, de asemenea, despre principalele roluri pe care le joac n
procesul managerial.
II Informaionale
2.1 Supravegherea
187
192
ambiios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare c este tipul cel mai
potrivit pentru a fi manager.
c) Flegmaticul - este neobinuit de calm, rar i iese din fire,
nzestrat cu o rbdare natural, cnd acioneaz nu abandoneaz, este
meticulos, nu ocolete amnuntele, se preocup n obinerea rezultatelor.
Dei acioneaz n ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile.
Cumptat, cu simul msurii, realist, practic, crede mai mult n fapte
dect n vorbe iar sub influena educaiei i disciplineaz conduita.
EXTROVERTIT
Sociabil
Prietenos
Flecar
Sensibil
Nonalant
Energic
Lipsit de
griji
Autoritar
STABIL
Calm
Echilibrat
Singur
Controlat
Panic
Gnditor
Grijuliu
Pasiv
Coleric
Sangvin
(eficient ca
prototipul
manager
stilului
operaional)
democratic
Activ
Optimist
Impulsiv
Schimbtor
Excitabil
Agresiv
Vioi
INTROVERTIT
Fig. 6.2. Modelul de personalitate al lui Eysenck
Sursa: Mihu I. (coord.), Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003.
Caracterul
O alt nsuire psihologic de baz a personalitii este
caracterul. Acesta determin felul de comportare a omului, faptele sale.
El se manifest n atitudinile omului fa de lumea nconjurtoare, fa de
munc, fa de ali oameni i fa de el nsui. n caracter se reflect cel
mai evident particularitile individuale ale omului. Nu ntmpltor
caracterul mai este denumit i trstura dominant a personalitii.
Caracterul oamenilor este irepetabil. Tocmai aceast caracteristic
creeaz unele greuti pentru manager n procesul studierii caracterului
salariailor firmei.
Se deosebesc urmtoarele feluri de caractere:
a) Ca sistem de atitudini fa de via, de oameni, de propria
persoan, avem:
- caracter pozitiv - reflectat de sinceritate, generozitate;
- caracter negativ - reflectat prin egoism, frnicie.
n acelai timp caracterul poate fi puternic sau slab. Fora
caracterului se msoar dup consecvena conduitei n diferite situaii,
inclusiv n condiii grele.
b) O importan deosebit n aprecierea caracterului salariatului
o are descifrarea stabilitii sau instabilitii lui:
- dac n relaiile sale simpatia, ataamentul se pstreaz vreme
ndelungat, putem aprecia caracterul respectivului ca fiind caracter
stabil;
- caracterul instabil se remarc prin schimbri dese de vederi,
de atitudini.
Caracterul este dobndit, nu are nimic n comun cu ereditatea. El
presupune luarea n stpnire a propriei fiine, nfrngerea instinctelor,
supra-etajarea temperamentului i punerea lui n valoare ntr-un anumit
sens. Caracterul se formeaz treptat, la acest proces participnd voina,
emoia, intelectul, care se ntreptrund, mbinndu-se n manifestri
exprimate prin conduit. Caracterul se apreciaz dup fapte, dup ceea ce
oamenii apreciaz prin conduit. Dintre particularitile caracterului se
citeaz: unitatea, originalitatea, autenticitatea, consecvena, brbia,
sinceritate , seriozitatea i altele.
Motivul pentru care managerii trebuie s se disting prin caracter
este c ei servesc drept model pentru subordonaii lor.
195
- eficien managerial;
- elan ;
- capacitate de exprimare.
Capacitatea intelectual nseamn puterea de a descoperi,
necesitatea de a semnala o mbuntire a unui plan de aciune, a fixa i
adapta cu uurin ideile altora. Realizarea acestei caliti este
determinat de factori precum: inteligena, discernmntul, spiritul
novator i ideile largi.
Inteligena este un element de baz care nseamn posibilitatea
de a descifra situaiile complexe, de a le ptrunde sensul, de a nelege
care sunt necesare .
O alt trstur necesar managerului este gndirea. Ea se
sprijin de regul pe logic care poate ajuta pe manager s gseasc
metode de lucru adecvate pentru obinerea de cunotine sau informaii
sigure. Gndirea se manifest ca activitate de cunoatere a realitii firmei
n forma unor operaii personale, printre care cele mai importante sunt
analiza i sinteza.
Eficiena managerial se reflect asupra personalitilor,
capacitatea de a respecta i de a fi respectat i posibilitatea de a lua
hotrri.
Elanul - adic dorina de aciune i curajul.
Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a
explica i de a emite idei printr-o expunere clar, atrgtoare. Ea are dou
componente i anume: comunicarea i talentul. Aici intervine i fora de a
convinge - cel cu care se acioneaz trebuie fcut s neleag, s cread,
i n consecin s lucreze dup voina impus.
A doua grup de caliti o constituie cele voliionale, care
pornesc de la voin, acel autoreglaj contient al omului, capacitatea sa n
procesul prin care se conduce ctre un anumit scop propus i dezvoltarea
unui motiv luntric pentru a-i realiza scopul. nsi voina are caliti
proprii: perseverena, consecvena, combativitatea, brbia i tria
voinei.
Dintre calitile voliionale se rein: intuiia, fermitatea,
independena de sine, stabilitatea scopului, stpnirea de sine.
Intuiia este calitate voliional pe care o are managerul, ca
urmare a acumulrilor contiente de cunotine i deprinderi n coli,
cursuri sau experien.
197
203
T (At)
10
8
AY
DY
7
XY
6
AD
AX
DX
1
1
10
209
211
Urmeaz-i obiectivele
i/sau ideile
-solicitarea de a sesiza
elemente noi
-prezentarea de noi proiecte
Invit alii s te urmeze,
amplificnd puncte de
vedere
-manifestarea de interes
si aciune
-deschiderea spre
cei din jur
-implicarea
-punerea de
ntrebri
Urmeaz punctele de
vedere ale unor persoane
pentru o perioad
-obinerea credibilitii
212
SITUAIA
- sarcini i resurse
- structuri sociale i norme
- caracteristici fizice
- istorie
LIDER
- legitimitate
- competen
- motivaii
- caracteristici de personalitate
- definirea situaiei
- caracteristici de personalitate
- competene
- motivaii
locus al leadershipului
Fig. 6.5. Variabilele leadershipului
Sursa: Hollander, E.P., Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978, p. 8, redat n
Ctan D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mure, 1994, p. 222.
Scurt
descriere
. Importana
Scurt
descriere
Management (funcia)
Leadership (funcia)
Planificare
Ajut la producerea rezultatelor
prefigurate prin ncadrarea ntr-un
anumit timp i un anumit buget
Management (funcia)
Elaborarea unui plan referitor la
ce trebuie fcut, cnd, de ctre
cine, cu ce costuri, astfel nct s
se obin rezultatele ateptate de
principalele elemente implicate n
viaa organizaiei: acionarii,
clienii, furnizorii, angajaii.
Organizarea
Crearea unei organizaii care prin
implementarea planurilor poate ajuta
la producerea unora dintre rezultatele
prevzute (costuri, grafice de predare,
calitate, etc.)
Antrenarea oamenilor
mprtirea viziunii i strategiei
astfel ca organizaia s produc
schimbarea cerut de dinamica
mediului (noi produse, noi relaii,
etc.)
Scurt
descriere
cu
PREGATIREA ADEPTULUI
HIGH (Ridicat)
R4
Capabil&
Binevoitor&
Increzator
MODERATE (Moderat)
R3
R2
Capabil&
Nedoritor&
Nesigur
Incapabil&
Binevoitor sau
Increzator
LOW (Scazut)
R1
Incapabil&
Nedoritor sau
Nesigur
218
LEADER BEHAVIOR
RELATIONSHIP BEHAVIOR
SUPORTVIE BEHAVIOR
(Inalt)
(Scazut
)
2
3
4
1
1
4
TASK BEHAVIOR
(Inalt)
DIRECTIVE BEHAVIOR
219
Cum sa folosesti modelul
Intelegerea nevoilor adeptului este foarte importanta. Pe masura
ce oamenii isi dezvolta pregatirea legata de indeplinirea unor sarcini, se
schimba si asteptarile lor fata de purtarea leader-ului. Adeptii a caror
performanta se situeaza undeva intre nivelul 1 si 2 de pregatire au nevoie
de indrumare pentru a munci bine si pentru a se dezvolta. Ei au de
asemenea nevoie de o purtare suportiva marita in timp ce evolueaza de la
nivelul R1 la R2, ca recompensa si incurajare pentru eforturile depuse.
Deseori, managerii observa adeptii evoluand de la stadiul de
incapabili si nesiguri, R1, la incapabil dar increzator, R2. Acestia isi vor
indeplini sarcinile bine, atat timp cat leader-ul este acolo pentru ale stabili
directia de actiune. Este important de retinut ca increderea adeptilor aflati
la nivelului R2 provine din feedback-ul dat de leader. Ceea ce nu
inseamna ca ei sunt capabili si increzatori pentru a indeplini sarcina
singuri.
Figura de mai jos, ajuta sa intelegem cum nesiguranta tinde sa
creasca din nou, pe parcurs ce adeptul evolueaza de la R2 la R3. Pe
masura ce oamenii se dezvolta si li se acorda responsabilitatea de a
indeplini sarcinile singuri, exista de obicei o oarecare teama in asumarea
responsabilitatii petru primele dati.
INCREDEREA ADEPTULUI
R4
R3
R2
R1
Confident
(Increzator)
Insecure
(Nesigur)
Confident
(Increzator)
Insecure
(Nesigur)
ADEPTUL DIRECTED
LEADER DIRECTED
STIL
DESCRIERE
R1 Incapabil si
Nedoritor sau
Nesigur
S1
Se furnizeaza instructiuni
specifice si o supervizare
atenta a performantei
R2 Incapabil dar
Binevoitor sau
Increzator
S2
Explicarea deciziilor
si crearea oportunitatii de clarificare
R3 Capabil
Nedoritor sau
Nesigur
S3
Impartasirea de idei
si facilitarea luarii
deciziilor de catre adepti
R4 Capabil si
Binevoitor si
Confident
S4
Delegarea responsabilitatii
pentru a lua decizii si
implementare
Asumarea responsabilitatii
Influentarea Potentialului
Cand isi asuma responsabilitatea, un leader trebuie sa aiba
capacitatea de a-i influenta pe adeptii sai. Leadership-ul a fost definit ca
fiind incercarea de a influenta un alt individ sau grup.Pentru a conduce
eficient, trebuie analizat conceptul de putere. Puterea influenteaza
potentialul. Puterea este resursa care permite unui leader sa castige
bunavointa sau dedicarea celorlalti.
Puterea este un subiect care este adesea evitat. Dar, puterea este
un subiect al realitatii de zi cu zi. Leaderii care inteleg si stiu cum sa-si
foloseasca puterea sunt mult mai eficienti decat cei care nu stiu sau nu
vor. Pentru a influenta cu succes comportamentul altora, leader-ul trebuie
sa constientizeze impactul puterii in diverse stiluri de conducere.
221
224
CAPITOLUL VII
CONCEPTE DE BAZ PRIVIND SISTEMELE
DECIZIONALE
n ntreprinderile tradiionale deciziile sunt luate la diferite nivele
ierarhice i sunt aplicabile, dac au loc, la ealoane inferioare. Problema
de a ti cine ia o decizie nu se pune dect rar cci domeniul de
competen al fiecaruia este specificat n definirea funciilor. Fiecare ia
singur deciziile pe care i le incumb funcia, dup cum evenimentele
survin n viaa i serviciul su, sau n funcie de deciziile luate la
ealoanele superioare. Cum totul este codificat i cum persoanele
ocupnd posturi cheie sunt cunoscute, reaciile ntreprinderii fa de o
situaie nou sunt previzibile chiar dac se asist la repetarea erorilor deja
comise n alte circumstane.
O organizaie de acest tip este din ce n ce mai puin orientat spre
o evoluie dinamic, n contextul actual, cel puin din urmtoarele cauze:
concurena aprig care bntuie ntre ntreprinderi ca reacii din
ce n ce mai rapide i o adaptare din ce n ce mai uoar la solicitrile
pieei ca i variaiilor mediului;
evoluia diferi a mentalitilor i greala de a acorda
personalului responsabilitile la care el aspir risc a percepe, a confunda
starea lui de spirit cu ntreprinderea n general, cu starea ei n special.
Acestea conduc la descreteri semnificative n domeniul
productivitii, calitii, a competitivitii n general.
Se vdete deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod de
organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale
ntreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile i
funcionarea ntreprinderii dar, totodat, de a rediscuta obiectivele i a-i
remodela esutul. Este nevoie pur i simplu de a reda ntreprinderii mai
mult inteligen ncurajnd fiecare dintre actorii si la a-i exersa
inteligena sau, dac inem cont de dicionarul lui Larousse, a nelege, a
se adapta la o situaie, a alege n funcie de circumstan, a rezolva
probleme de toate soiurile, toate acestea semnificnd a lua decizii
motivate i a le aplica.
Aceast definiie orict de precis i complet ar fi ea, nu ne face
s ntrevedem cum, n snul unei organizaii reale, diferiii membri vor
putea exersa inteligena lor de manier concordant. De aceea este
necesar a se intra n detaliul lurii deciziei.
225
Evaluare
Echilibru
Dezechilibru
Criterii
Status quo
Decizie
REALITATE
examinare - (cooperare )
Faza de concepie
- obiective ale organizaiei
- identificare de noncorcondane
- identificri de probleme
- clasificri i descompuneri - statistici
Faza de proiectare
- Formulare model
- Dezvoltarea de alternative
- Evoluarea i compararea alternativelor
Faza de alegere
- Soluii la model
- Evoluare
- Analiza senzitiv
Faza de implementare
Fig.7.2. Fazele creerii deciziei
Modelul poate fi adus la o form simplificat (dac aceasta este
necesar) printr-un set de presupuneri. Este ns foarte important s se
gseasc o balan just ntre nivelul de simplificare a modelului i
reprezentarea lui n realitate, tiut fiind c un model simplu conduce la
manipulri uoare i la soluii, dar este mult mai puin reprezentativ fa
de problema real.
Dezvoltarea de alternative este dependent direct de existena,
veridicitatea i costul informaiei i cere expertize n domeniu.
Creativitatea n elaborarea alternativelor poate fi obinut prin utilizarea
cunotinelor umane, prin sesiuni dinamice de grupuri. Cutarea de
alternative poate continua n timpul evalurii ceea ce poate reduce
eforturile implicate i a timpului afectat.
229
Mediu
Restricii
Proces decizional
Plan de aciuni
Criterii
Evaluare
Mers ascendent
Obiective intermediare
Fapt generator
Fig. 7.4. Determinarea misiunii.
b) Elaborarea de strategii
Pornind de la misiunea definit anterior, pstrnd ntru-totul
spiritul faptului generator, se va proceda la elaborarea strategiilor. Acum
se va face apel la un mers descendent apelnd la o succesiune de manevre
din ce n ce mai abile prin definirea de mijloace proprii care s rspund.
Dup elaborarea strategiilor alternative e nevoie acum de a le
evalua prin a alege cea care convine cel mai bine. n primul rnd aceasta
nseamn a evalua manevrele, altfel spus a determina consecinele directe
i indirecte
Misiune
Manevra
Mers descendent
Manevra
Manevra
Strategii
Fapt
DETERMINAREA MISIUNII
- Analiza faptului generator
- Cercetarea din aproape n aproape
probleme
obiective generale
Identificarea problemei generale ( strategie )
ELABORAREA STRATEGIILOR
Enunul manevrelor ( M )
EVALUAREA STRATEGIILOR
Formularea ipotezelor de
evaluare a mediului ( I )
Definirea
criteriilor
Identificarea consecinelor ( C )
M1
M2
M2
C210
C211
C220
C221
M1
C110
C111
C120
C121
Evaluarea
ALEGEREA
Fapt
Misiune
Strategii
FAPT
MISIUNE
STRATEGIE
240
ieiri
efect
GRUP
Definiie
Obiectivul
grupului
Compoziia
grupului
Modul de
Functionare
Mediul
- reguli
- rolul anumitor participani
- atitudinea participanilor
- punerea la punct a cunotinelor
- procesul de producie n grup
- modul de prezentare a situaiilor de lucru
- relaiile dintre membrii
sedinelor de lucru n comun,
pe
parcursul
- stimularea individual,
- stimularea n grup.
Directorul comercial
eful vnzrilor
Agentul comercial
Actor A
Actor B
ActorC
PROCESUL DE DECIZIE
Structurare progresiv
Proces de elaborare a unui
produs de grup
Aportul ordinatorului
permite urmrirea lucrurilor
n timp i spaiu
Partajarea
informaiei
Nivel de decizie
Strategic
Tactic
Operaional
Grad de structurare
Fig. 7.12. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie
Cteva nivele nalte de decizie conin ns elemente structurate,
un exemplu fiind decizia de reaezare a costurilor de fabricaie care este
preferabil s fie luat la nivelul cel mai nalt (noi preuri de vnzare).
256
Certitudine
Cunotine complete
R
I
S
C
Ignoran total
Incertitudine
Ceea ce se ntmpl n practic ns este aceea c utiliznd
judecata i informaiile valabile, se pot face estimri i posibile intrri. n
efect se transform incertitudinea n risc. Dac aceasta nu a fost facut,
luarea deciziei nu poate avea loc n lumea real, unde incertitudinea, ntro mai mic sau mai mare msur este ntotdeauna prezent.
259
CAPITOLUL VIII
8.1.1. Modelele
Folosirea modelelor, n special a modelelor matematice,
reprezint coloana vertebral a tiinei managementului sau Teoria
deciziilor.
Un model este reprezentarea simplificat sau abstractizat a
realitii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea
complex pentru a o copia exact, iar, pe de alt parte, foarte mult din
aceast complexitate a realitii este nerelevana pentru o problem
specific, anume. n acelai timp, n practic, este dificil a obine simultan
caracteristici simplificate i reprezentative ale realitii.
n funcie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi clasificate n
trei grupe mari: iconice, analogice i matematice.
a) Un model iconic (la scar) este o replic fizic a unui sistem de obicei la scar diferit de cea original. Acest model poate fi construit
n spaiu (macheta unui avion sau main, o construcie sau chiar un
complex) sau poate fi realizat n spaiu bidimensional - fotografiat,
desenat. Modelele iconice sunt cel mai puin abstracte.
b) Un model analog nu arat la fel ca sistemul real, dar se
comport asemenea lui, l simbolizeaz insa coninutul este diferit.
Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele
260
9.1.2. Modelarea
Tehnica modelrii s-a generalizat, n ultimele decenii, servind
toate tiinele.
Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect
concret sau abstract, a structurii i proprietilor sale cu scopul de a pune
n eviden alte proprieti, necunoscute. Ideea de baz a modelrii o
conine similitudinea dintre original i model.
Modelarea implic conceptualizarea problemei, abstractizarea ei
ntr-o form matematic, adic spre un model numeric i/sau alte forme
simbolice. Simplificrile trebuie s fie fcute, oricnd este posibil, prin
formularea unei mulimi de prezumii, ipoteze. Cu ct modelul este mai
simplu cu att manipularea i soluiile sunt mai facile, dar, n acelai
timp, modelul va fi mai puin reprezentativ pentru realitate.
Procesul modelrii implic o multitudine de activiti
interdependente:
- determinarea componentelor modelului;
261
Variabile de decizie
Relaii matematice
Variabile rezultate
max V =
qipi ;
n care:
i =1
= 1.
=1
266
(i = 1,m)
N1
N2
Nk
Ns
p
X
p1
p2
pk
ps
X1 X2Xj Xn
X1 X2 Xj Xn
X1 X2 Xj Xn
c1 c2 cj cn
c1 c2 cj cn
c1 c2 cj
cn
A1
A2
Ai
Am
X1X2Xj Xn
c1 c2 cj cn
Xjki
269
Preul,
rentabilitate aciuni,
mediul economic,
piaa proprie,
calitatea forei de munc,
dar nu numai acestea.
n cele mai multe cazuri unde numrul de criterii este mai mare,
acestea sunt ntr-o structur ierarhic. Pot fi cteva criterii principale,
majore, fiecare dintre acestea putnd avea cteva subcriterii, iar acestea la
rndul lor cteva sub-subcriterii. Acestea pot fi aranjate ntr-un arbore
ierarhic de criterii (vezi fig 8.2)
c) Conflictul printre alternative.
n general criteriile multiple sunt n conflict unele cu altele. De
exemplu n selectarea unui automobil, rezervorul mai mare de benzin
poate reduce confortul deoarece se reduce spaiul din interior.
d) Incompatibilitatea unitilor de msur a diferitelor
atribute este o alt caracteristic a deciziilor multiatribut.
De exemplu preul este exprimat ntr-o unitate monetar,
profitabilitatea aciunii n procente, piaa proprie n produse fizice
vndute, calitatea forei de munc n uniti nonnumerice, timpul n ore
sau ani, etc.
e) Diferitele criterii au de asemenea, importane relative diferite
n problema de decizie multiatribut.
Importana relativ este, de obicei, dat de o mulime de ponderi
corespunztoare fiecrui atribut care nsumate dau ntregul.
P = { pj } ;
pj = 1 ; j = 1,n .
Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de ctre decidentul
individual, sau grupul de experi, ori calculate folosind metoda vectorial
sau metoda celor mai mici ptrate.
f) Matricea deciziei.
O problem decizional multiatribut poate fi exprimat ntr-o
form matricial. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn)
ale crei elemente aij indic performana alternativei Ai corespunztor
atributului Cj.
Md = aij
i = 1,m
j = 1,n
; in care:
271
A1
A2
A3
A4
C1
100
120
130
80
C2
1000
1100
1300
900
C3
200
200
230
180
272
C4
24
18
24
12
C5
f.buna
Buna
f. buna
satisfacatoare
C1
C11
C111
C112
C12
C113
C13
C114
C14
C2
Criterii
C3
C411
C4
Criterii
Fig.8.2.
C41
C412
C42
C413
C43
C414
C44
C415
Subcriterii
Sub-subcriterii
consecinele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij
C2
C3
Cj
Cm
V1
a11
a12
a13
a1j
a1m
V2
a21
a22
a23
a2j
a2m
ai1
ai2
ai3
aij
aim
Vn
an1
an2
an3
anj
anm
Kj
K1
K2
K3
Kj
Km
Vi
u ij =
a j max a ij
a j max a j min
u ij =
aij a j min
a j max a j min
C2
Cj
Cm
V1
u11
u12
u1j
u1m
V2
u21
u22
u2j
u2m
ui1
ui2
uij
uim
Vi
Vn
un1
un2
unj
unm
Kj
K1
K2
Kj
Km
S mi = p j a ij ; j = 1,n
j
10
15
17
0.40
7
10
8
0.35
(Inflatie)
Smi
Sperantele
matematice
ale profitului
3
0
-2
0.25
7.2
9.5
9.1
72000
95000
91000
S3
276
277
S1
p1=0.40; r11=10%
S2
p2=0.35; r12= 7%
S3
p3=0.25; r13= 3%
V1
S1
p1=0.40; r21=15%
V2
S2
p2=0.35; r22=10%
V3
S3
p3=0.25; r23= 0%
S1
p1=0.40; r31=17%
S2
p2=0.35; r32= 8%
S3
= punct de decizie;
V1, V2, V3 = Variante de decizie (Vi)
= puncte de separare a deciziei;
S1, S2, S3 = Stari ale naturii (Sj);
p1, p2, p3 = probabilitatile de realizare a starilor naturii (pj);
ri1, ri2, ri3 = ratele de profitabilitate ale variantelor i corespunzator
celor trei stari ale naturii;
V1
Vi
Vn
N1
u11
ui1
un1
278
Nj
u1j
uij
unj
Nm
u1m
uim
unm
279
complexe i puin pragmatice atunci cnd intervin mai mult de patru sau
cinci alternative.
c) Dac informaia este asupra alternativelor, metodele cer ca
decidentul s-i indice preferina ntre dou alternative. Acest fel de
informaie este mult mai solicitat pentru a evalua dect informaiile
asupra atributelor.
Metodele din aceasta categorie sunt :
- Tehnica programrii liniare pentru analizele multidimensionale
ale preferinei ( LINMAP. )
- Metoda interactiv ( SAW )
- Metoda colar multidimensional ( MDS )
Aceste metode ncearc s gseasc , raiunea prin care oamenii
aleg o alternativ sau alta, care sunt atributele cele mai interesante n
influenarea deciziei.
2. Clasificarea n funcie de scop
O alt abordare este s se clasifice metodele n concordan cu
scopul urmrit aa cum se arat n tabelul urmtor.
Pentru N.Holand i T. Danielsen sub aspect psihologic,
cooperarea n snul grupului se reduce la trei perspective:
d) Perspectiva strategic - n care procesul de cooperare este
descris ca un proces de negociere n vederea obinerii unui produs
specific grupului, adic rezultatul negocierii. Este o confruntare ntre
participani, fiecare ncercnd a-i convinge pe ceilali de justeea
propunerilor pentru a-i impune punctul de vedere. Conflictele sunt
recunoscute i rezolvate pe parcursul procesului de negociere.
e) Perspectiva de coordonare -n care se gsete o metod pentru
rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaie comun.
Deseori procesul este bazat pe partajarea ntre participani a
responsabilitii pentru obinerea obiectivelor. Coordonarea este
considerat ca unul din rezultatele cele mai importante n cooperare.
f) Perspectiva de creativitate n care participantii sunt invitai a
reflecta la cea mai bun manier de a lucra n grup. Contribuiile sunt
considerate ca un material comun al grupului.
n unele situaii scopul soluiei este ca prima dat s se examineze
i apoi s evalueze - preuiasc - selecteze; n acest caz una din metodele
de examinare poate fi folosit ca faz de examinare iar una din celelalte
ca faz de evaluare, preuire i selectare.
281
Scopul urmrit
Examinarea
evaluare, preuire,selectare
Metoda
Dominant
Conjunctiv
Disjunctiv
SAW
ELECTRE
TOPSIS
Metoda
Dominant, Lexicografic
Semiordonarea lexicologic
Metoda EBA
- Da - nu
- rang
Dominant, Lexicografic,
Semiordonarea Lexicologic
Metoda repartizrii
- numerice
286
287
A = { A; max
j= 1
288
wj xij /
j= 1
wj }
1
k1 + k 2 + ... + k m
289
kj
290
Xij
Yij =
n
Xij
i=1,m ; j= 1,n
i =1
Si =
(vij vj
+ 2
i = 1,m
j =1
Si =
(vij vj
i = 1,m
j =1
291
293
BIBLIOGRAFIE
1. Andreica M.,
Metode cantitative in management, Ed. Economica,
Stoica M., Florica L.
Bucuresti,1998.
2. Bell Daniel
- The Coming of Post Industrial society, New York, .
.
Basic Books, 1973 p.174.
3. Benchimol G. - Decision de groupe assistee por ordinateur, Hermes, .
.
Paris, 1992
4. Bernard J.J
- A programing model of commun chaice amony
Blin A.,
multiatributed Srouds. Journal of Commens
Research, Vol. 4, No 2, 1977.
5. Bartol K.M., - Management ",International Editions New York, 1991
David C.,
6. Bui Tung X.
- A Group Decision Support System for Cooperation
Multiale Criterio Group Decizion Making Springer Verlag, Berlin, 1987.
7. Burciu, A.
-MBO & Ciclul Afacerilor, Ed. Economica, 1999.
8. Ctan D.,
- Management General, Ed. Tipomur, Tg-Mure, 1994.
9. Dawes R.M
- Social selection bared on multidimensional criteria
journal of Abmoral and Social Psihology.
10.Dnia, I.,
- Conducerea unitilor din industrie, construcii i
Prjol, N.
transporturi, Timioara, 1980
11. Drucker P. F. - People and Performance: The Best of Peter Drucker
an Management New York, Harper & Row, 1977.
12. Dumitrescu, M. - Enciclopedia conducerii ntreprinderii,
Ed. tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981
13. Easton A.
- One of a kind decisions innolning Weighted multiple
objectines and disporates alternatines, in: Multiple
Criteria Decision Making University of South
Carolina Press Columbia, South Carolina, 1973.
14. Guy Jacob
- Le systme dinformation pour la strategie
dentreprise, Hermes, Paris, 1993.
15. Hwarg C.L., - Multi Attribute Decision Making - Methodes and
applications, Springer - Verlay, New York, 1981.
16. Ionescu Gh. - Regarding some comiderations and improunement of
ELECTRE chethool, Global Business Perspectives
Ed. Abbass F. Alkhafaji,University Press of America,
Mryland - Library of Congress, 1978.
294
34. Oprean D.
Racovitan D.M
35. Price Derek
296