Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MG Proiecte
MG Proiecte
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Note de curs
Suceava 2013
Cuprins
Introducere
I.
Clarificri conceptuale
II.
Management de proiecte
II.1. Concepia
II.2. Planificarea
II.3. Implementarea proiectelor
II.4. Evaluarea/sfritul proiectelor
III.
Atragere de fonduri
III.1. Structura organizaional i atragere de fonduri
III.2. Clasificarea surselor de finanare
III.3. Campania de atragere a fondurilor
III.4. Metode de atragere a fondurilor
Introducere
nevoia de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme aprute la
nivelul comunitilor locale.
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de
mijloace alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea
rezultatelor ntr-o perioad dat. Prin urmare managementul de proiect a devenit o tematic de
baz n mai toate modulele de pregtire adresate funcionarilor publici.
Materialul suport de curs care are ca tematic managementul de proiect este structurat
pe trei pri. n prima parte vor fi prezentate cteva noiuni de specialitate pentru a clarifica
cadrul conceptual al domeniului la care ne referim. Cea de-a doua parte va fi dedicat
modalitilor, pailor care trebuie urmai n elaborarea proiectelor i a modului de
conducere/gestionare propriu-zis a unui proiect. Fundraisingul este tema celei de-a treia pri
a acestui material.
I. Clarificri conceptuale
nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect,
precum i despre tehnicile i practicile de fundraising este necesar definirea termenilor de
specialitate care vor fi folosii n cadrul lucrrii. Pentru nceput se vor defini cei doi termeni
care compun aceast expresie de management de proiecte.
I. Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ
al Limbii Romne are mai multe nelesuri, pentru noi fiind interesante urmtoarele:
-
prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat
i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii - Centrul pentru
CE ESTE UN PROIECT ?
Un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o
succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru
obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pt. a
satisface obiective clare.
Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n
limba romn ar fi strngere de fonduri, nelegndu-se prin acesta activitatea de strngere de
fonduri necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual amploarea activitilor
5
de fundraising a crescut foarte mult i chiar se poate spune c este una dintre cele mai
importante activiti desfurate de un manager de proiect.
Cerere de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o
finanare nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acestea difer n
funcie de finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din
pachetul informativ ce se acord celor care sunt interesai de finanri.
Finanator persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de
ctre o organizaie sau o comunitate.
Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care
elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c
este o contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul
n munc al solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.
Program - reprezint un cadru instituional care sprijin proiecte ce converg spre un
obiectiv general. Prin concluzie putem spune c mai multe proiecte formeaz un program.
Concepte cheie:
Proiecte, management, management de proiecte,
program, fundraising, cerere de finanare, finanator, contribuie
local.
Dup cum am amintit i mai sus activitatea de management de proiecte ncepe din
momentul demarrii activitii de elaborare a propunerii de finanare. Din acel moment cel
care iniiaz proiectul ncepe munca efectiv de management de proiect.
n literatura de specialitate activitatea de management de proiect este mprit n patru
etape/faze:
-
concepia
planificarea
implementarea
ncheiere/evaluare
n cele ce urmeaz vom ncerca s prezentm fiecare pas n parte pentru a vedea care
Concepia
Planificarea
ncheiere/evaluare
Implementarea
II.1. Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii
care va sta la baza propunerii de proiect. Aici la acest punct trebuie definit Ce vrem s facem?
Cu cine vrem s lucrm? Cum vrem s facem? De ce resurse avem nevoie? Este necesar ca n
aceast etap s acionm n concordan cu strategia organizaiei sau a comunitii pe care o
reprezentm. n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se ncadreaz n
strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi de moment identificate la nivelul
organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns a unei posibiliti de finanare. Dei orice proiect
reprezint un pas nainte totui ar fi mai bine dac i aceast activitate s-ar desfura cu o
7
Pozitiv
Puncte tari (Strenghts)
Negativ
Puncte slabe (Weaknesses)
Intern
Intern
Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).
Ameninri (Threats)
Extern
Extern
Oportuniti (Opportunities)
II. 2. Planificarea
A doua faz a activitilor n cadrul managementului de proiect este planificarea. n
cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece
la elaborarea proiectului i transpunerea acestuia pe structura cererii de finanare dac exist
un asemenea document.
Dup ce n etapa precedent am identificat proiectele necesare ncepem activitatea de
fundraising (tem discutat n detaliu ntr-un al capitol al prezentei lucrri). Una dintre cele
mai rspndite metode de acordare a unui sprijin pentru proiectele noastre este tehnica
acordrii de finanare pe baza cererii de finanare. Foarte important este ca n acest punct s se
parcurg cu atenie pachetului informativ, elaborat de ctre finanator, care va conine
formularele care sunt necesare spre a fi completate i anexele care vor fi ataate proiectului.
Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt variabile i depind de fiecare finanator
n parte. Unul dintre cele mai complexe pachete informative aparin Uniunii Europene prin
programul de finanare nerambursabil PHARE. (Poland and Hungary Assistance for
Restructuring the Economy). De exemplu, Pachetul informativ pentru Programul PHARE
Dezvoltarea Societii Civile 2003 Componenta 1.1. nfiinare de birouri, are 15 documente
cum ar fi:
-
Ghidul Solicitantului,
Cererea de finanare,
Formularul de buget,
Model de CV,
Declaraia de imparialitate,
Condiii generale,
Cererea de plat,
Identificare financiar,
10
aici se poate determina, firete n funcie de specificul proiectului, dac n urma implementrii
se rezolv problema pentru care a fost creat sau nu.
De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul,
iar cealalt o scurt prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie avut grij pe de
o parte, att de cerinele formulate de ctre finanator, ct i de necesitile concrete ale
proiectului. Astfel, trebuie realizat o corelare ntre proiect, planul de activiti i buget. Una
dintre greelile frecvente care se fac la elaborarea bugetului const din faptul c anumite
activiti nu se regsesc ulterior ca i capitole bugetare sau invers i anumite cheltuieli
prevzute n buget nu se regsesc n planul de activiti.
Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget
poate s conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a
cazurilor bugetul unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un
alt element important l poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris dup elaborarea
bugetului, dar este prezentat naintea lui n cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget
avem dou categorii principale de cheltuieli: directe i administrative. Unii dintre finanatori
mai accept i o a treia categorie de cheltuieli reprezentat de fondurile de dezvoltare pentru
solicitant aa-numitul overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli directe nelegem acele
costuri bugetare care sunt necesare i deriv n mod direct din proiect. Cheltuielile
administrative se refer la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului
(chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s
reias unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total
i n final, defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere.
Contribuia solicitantului poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar.
Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:
a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului
implicat n proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului
auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani).
b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna
desfurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumprarea sau
nchirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare n derularea
proiectului, prin urmare aceste echipamente deriv din caracterul acestuia. n cazul unui proiect
care are drept scop efectuarea unei analize, probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales
12
calculatoare, copiator, imprimant, dar n cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei
poriuni de drum avem nevoie de maini speciale cu care se pot efectua aceste lucrri.
d) costuri de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot
include aici cheltuieli ce vizeaz att chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea
serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind
publicaiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii).
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie
urmtoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru
activiti care sprijin obiectivele proiectului.
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere
al costului lor actual
5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i
cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate
necesitilor reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor
naionale dac activitatea nu necesit o specializare deosebit un coodonator nu poate s
primeasc multiplul sumei medii la nivel naional pentru aceast sum.
Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt
urmtorii:
-
estimarea veniturilor
pri ale unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i
derularea activitii de evaluare.
O alt anex care este solicitat la cererile de finanare este prezentarea solicitantului.
nelegem prin aceasta prezentarea datelor de contact (adres potal, e-mail, pagin webb), a
13
structurii de conducere i a echipei de proiect. Este bine ca cel puin coordonatorul proiectului
s anexe la cererea de finanare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie s apar n acest
document se refer la experiena solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanrile
ce au fost obinute n ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanare. n acest document
mai pot fi adugate datele de contact ale finanatorilor.
managementul activitilor,
managementul financiar,
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii.
Managementul activitilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect
const din cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Implicit din acest lucru
reiese c acesta cunoate cu exactitate activitile pe care urmeaz s le implementeze n
cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate presupune c acesta a avut un rol important n
elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l are managerul de proiect este
coordonarea echipei de proiect pentru realizarea activitilor prevzute. Este necesar
implicarea direct n derularea proiectului dar i evaluarea continu a activitilor realizate.
Managementul financiar. O alt component a activitii managerului de proiect
const din managementul financiar folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe
din momentul elaborrii proiectului cnd se stabilete necesarul de resurse i disponibilul de
resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi atrase prin proiect ct i
14
motivarea personalului,
Trebuie avut grij la selecia persoanelor care vor activa n cadrul proiectului. Resursa
uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De capacitile
acestor persoane vor depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma
implementrii proiectului.
3
15
16
proiectul sau pot fi i externi ai acestei organizaii. Este bine detaliile privind efectuarea
acestei activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului.
Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte:
1. pre-evaluare.
2. implementarea evalurii,
3. post-evaluare.
n prima etap este realizat planificare activitii de evaluare. Se stabilete De ce se
face? Pentru cine se face? Ce este evaluat? De ctre cine este realizat? Planul de aciune al
evalurii.
analizeaz acestea i se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare
se obine acordul asupra recomandrilor care reies din evaluare.
III. Fundraising
n cadrul procesului de management de proiect o activitate cu o nsemntate deosebit
este reprezentat de fundraising atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor. Trebuie s
remarcm faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activiti, ci mijloacele prin care se
pot atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul
respectivei organizaii sau comuniti. Dup cum am amintit i la nceput, n cea de-a treia
parte a acestui material ne vom concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau la
dispoziia managerilor de proiect. n cadrul acestei pri a suportului de curs am ncercat s
mbinm posibilitile de fundraising care se afl la dispoziia facilitatorilor comunitari
indiferent dac acetia ncearc obinerea de fonduri pentru proiectele administraiei publice
locale - n cadrul creia activeaz - sau pentru una dintre organizaiile neguvernamentale care
i desfoar activitatea n cadrul comunitii.
17
nivel organizaional. Printre factorii externi care influeneaz activitatea de atragere de fonduri
putem aminti: cadrul legal, fiscal, indici demografici. Dac nu se ine cont de toate aceste
elemente interne sau externe organizaiei riscm s periclitm ansele strategiei de fundraising
adoptate.
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanare
Nici un finanator nu va accepta s acorde sprijin pentru o organizaie dac inteniile
acestuia nu vor fi prezentate n detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului
pentru care solicitm finanare este proiectul ale crui elemente au fost tratate distinct n
prima parte a acestui material. Elementele care trebuie s se regseasc obligatoriu sunt
scopul, obiectivul/le i activitile pentru care se solicit finanarea.
4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii
Activitatea de management de proiect n general i cea de fundraising n special se
bazeaz pe munca n echip. Se poate spune c acestea reprezint o activitate n care
implicarea fiecrui membru al echipei, ncepnd cu structura de conducere i continund cu
personalul executiv, este necesar i util.
5. Efectuarea unui studiu de pia
Prin studiu de pia nu nelegem efectuarea unei cercetri economice ci, ne referim la
faptul c posibilii finanatori pentru proiectele pe care le elaborm pot proveni din medii
diferite. n aceast etap se trec n revist aceti posibili finanatori care pot fi: agenii
guvernamentale, firme private, regii autonome, fundaii, asociaii, cultele religioase i chiar
persoane fizice.
6. Alegerea planului de lucru
n aceast etap se stabilesc modalitile de abordare ale fiecrui finanator n parte i
se decide dac se vor solicita banii pentru ntregul proiect/program sau numai o co-finanare
pentru o activitate distinct. Printre strategiile de abordare se numr solicitrile directe,
cererile de finanare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare.
19
21
23
fundaii de acest tip practic nu au personal angajat, unul din membrii familiei ocupndu-se n
timpul liber de administrarea fondurilor. La polul opus se afl fundaiile particulare care cu
timpul au devenit printre cele mai mari instituii finanatoare i care au multi angajai.
Exemple: Pew Charitable Trust. Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation,
Rockefeller Brothers Fund
Fundaiile corporaiilor sunt nfiinate de ctre firmele mari, contribuiile anuale
fiind dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din
angajaii companiei care poate avea i alte ndatoriri n domeniul relaiilor publice sau
comunitare. Exemple: IBM Foundation, AT&T Foundation, Mitsubishi Electronic America
Foundation, Sega Foundation.
Fundaiile comunitare sunt nfiinate prin contribuia unor numeroase persoane fizice
i juridice dintr-o anumit comunitate (localizat geografic) i care i limiteaz sprijinul
financiar la acea comunitate. Cu toate c cererile de finanare sunt aprobate de comitetul de
evaluare al fundaiei, muli finanatori i menin un anumit control asupra fondurilor pe care
le pun la dispoziie. Exemple: Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Foundation (San
Francisco), Fund for the City of New York.
Fundaiile mixte i obin fondurile att de la bugetul de stat, ct i din surse
particulare sau comerciale. Domeniile n care ele acord finanare trebuie s fie de interes
foarte larg, cu un beneficiu public evident, dat fiind faptul c o parte din bani vin practic de la
contribuabili. Exemple: National Science Foundation (Statele Unite), International Research
Exchange Network, German Marshall Fund of the United States, Centrul Regional pentru
Protectia Mediului (REC)
Ageniile guvernamentale utilizeaz fonduri provenite de la bugetele de stat, deci n
final de la contribuabil. Dezavantajul const n faptul c modul de accesare poate fi uneori
dificil i birocratic, scopurile lor avnd uneori i un determinism politic. ntreg procesul, de la
naintarea cererii i pn la finanare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se
numr faptul c fondurile de care dispun sunt foarte mari i au n vedere finanarea unor
domenii destul de diverse. Exemple: British Know How Fund, Programul PHARE, Agentia
Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID).
Programele internaionale sunt orientate spre finanarea unui anumit domeniu la
nivel internaional. n general au aceleai avantaje i dezavantaje ca i cele ale ageniilor
guvernamentale, avnd n vedere c sursa banilor este guvernamental (de la guvernele
naionale). Exemple: Danube Environmental Program, Black Sea Environmental Program,
Center for Development and Population Activities.
24
25
cinci elemente:
1. Posibilitatea de aciune pe termen lung
2. Existena unor surse de finanare variate care asigur stabilitate proiectelor derulate
3. Cunoaterea ciclul financiar al instituiilor finanatoare
4. Alocarea optim a fondurilor
5. Modalitate eficient de atragere a fondurilor
Comunicarea cu finanatorul
Setul de activiti care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor
poate fi numit modelul relaional. Secretul const n stabilirea i meninerea unei bune
relaii cu finanatorul. Cei care au succes consider procesul solicitrii de fonduri ca fiind
puternic personalizat, aa cum trebuie s fie orice proces bazat pe o relaie. Cu toate c
persoanele cu mai puin experien consider c obinerea unei finanri trebuie s fie
impersonal, bazat doar pe calitile proiectului de finanare sau ale solicitrii, majoritatea
fundraiserilor de succes susin contrariul. Un bun proiect de finanare sau o scrisoare de
solicitare este necesar, dar nu suficient pentru obinerea sprijinului.
Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu i nu o serie
discontinu de evenimente. Relaia cu finanatorul este una continu, meninnd un dialog i o
comunicare regulat despre mai multe subiecte, finanarea fiind numai unul dintre ele. Pentru
a dezvolta o bun relaie cu finanatorul sunt eseniale urmtoarele lucruri: atitudine
respectuoas, recunoaterea importanei acestuia, identificarea problemelor i stabilirea exact
a prioritilor.
Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflect n diferite moduri. n programarea
unor ntlniri att locul, ct i timpul trebuie lsate la latitudinea finanatorului, solicitantul
fiind cel care va cltori sau va reprograma alte ntlniri.
Subiectele de discuie trebuie de asemenea determinate n linii mari de finanator.
Pentru o utilizare eficient a timpului acordat unei ntrevederi cu un finanator se poate realiza
un program al ntlnirii dar inndu-se cont de preferinele finanatorului.
26
combinaie
de
surse
de
finanare
este
reprezentat
de
27
a-i face publicitate. n urma evenimentelor speciale se pot ctiga bani existnd sentimentul
unei realizri.
Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O planificare atent, o bun
estimare a costurilor i veniturilor permite realizarea acestui lucru. Al doilea scop este
transmiterea unui mesaj. Modul n care se organizeaz evenimentul, discursurile care se vor
ine, materialele care vor fi distribuite, precum i modul de aciune al ntregii echipe
contribuie la reuita misiunii.
Al treilea, dar nu cel din urma scop este transmiterea unui mesaj personalizat din
partea organizaiei celor care particip la eveniment. Mesajele i valorile generale ale
organizaiei trebuie s fie n concordan cu evenimentele organizate.
Tipuri de evenimente speciale
Baluri/Dineuri/Petreceri
Organizarea unor astfel de evenimente, ntr-o atmosfer relaxant, cu persoane care
pot oferi ajutor i sprijin, reprezint un real ctig pentru organizaia/comunitatea respectiv
identificnd astfel surse noi de finanare.
Bazaruri/Tombole/Licitaii
O alt modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentat de organizarea unor
evenimente de tip tombole sau licitaii, n care originalitatea i spiritul comercial dintr-o
organizaie pot atrage dup sine persoane importante interesate n a contribui financiar sau
logistic n promovarea obiectivelor respectivei organizaii.
Spectacole/Concerte
n acest domeniu se poate spune c s-a ncercat aproape totul i c aproape totul merge
dac este bine organizat. De la spectacole cu deinui i pn la concertele de binefacere cu
participarea unor vedete cu o publicitate corespunztoare evenimentului, ansele de reuit
sunt asigurate.
n ceea ce privete evenimentele speciale din Romnia, n ultimii ani s-a rspndit
modelul organizrii zilelor comunitii. Aproape fiecare sat/comun sau ora i serbeaz
anual cu un program mai mult sau mai puin diversificat aceast zi. n unele cazuri ziua este
aleas n mod aleator, n alte situaii ea este corelat cu un eveniment din istoria sau tradiiile
comunitii. Acest gen de evenimente n momentul actual nu au un rol de atragere de finanri
29
n mod direct, ci mai ales indirect, prin mediatizarea care se face cu aceast ocazie.
Organizarea zilelor comunitii i valorificarea lor ct mai bun este o nou oportunitate
pentru a asigura succesul activitii facilitatorilor comunitari.
Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical
Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre aceasta i Metoda Cadrului Logic sau
LFA (Logical Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un
sistem de analiza a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i
selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri
analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic Logframe), care nsumeaz ceea ce
urmrete s realizeze respectivul proiect i cum, care sunt ipotezele cheie i cum vor fi
monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul.
De ce se folosete Metoda Cadrului Logic ?
LFA este un instrument extrem de folositor, att pentru planificarea ct i pentru
monitorizarea unui proiect. Ea ajut n parcurgerea unui proces util de gndire, impunnd
disciplina de a fi specific i clar n privina a ceea ce se dorete a se realiza i cum, dar mai
30
31
32
Supoziii
Mijl. verificare
Indicatori
Rezumat
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activiti
33
34
OG
O
R
Og
O
R
A
35
ntr-o Matrice Logic bine planificat, la nivelele cele mai de jos ale ei poi spune c dac au
fost fcute anumite Activiti atunci este de ateptat obinerea anumitor Rezultate. Aceeai
relaie logic ar trebui s fie ntre rezultate i Obiectiv, i ntre Obiectiv i Obiectivul General.
Ca un exemplu, se poate spune c dac reueti s asiguri ranii cu semine mbuntite
atunci se va ndeplini Obiectivul de cretere a produciei.
Cu ct se reuete realizarea unei legturi cauz-efect mai puternic ntre obiectivele de la
diferite nivele, cu att mai bun va fi concepia proiectului.
Matricea Logic te oblig s explici aceast logic. Ea nu asigur ns o bun concepie
datorit faptului c valabilitatea efectului cauz-efect depinde de calitatea i experiena
echipei de concepie a proiectului.
Pasul 6: Definete Supoziiile corespunztoare fiecrui nivel
R
Og
O
R
A
Acetia ar putea fi factori externi pe care nu-i poi controla n proiect sau aceia pe care ai
decis s nu-i controlezi. Aceasta este:
Supoziiile pot descrie condiii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20 l/m.p. ntre
lunile Mai i Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi lipsa grevelor pe perioada nceperii
proiectului, aprobarea bugetului la timp, dorina fermierilor de a ncerca metode noi, dorina
fermierilor de a utiliza un nou mecanism de credit. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi
factorii economici, de exemplu, stabilitatea preurilor pentru culturile vegetale. Pot fi factori
legai de alte proiecte care se execut n legtur cu acest proiect, de ex. Valabilitatea
proiectului Bncii Mondiale n domeniu sau finalizarea programul Naiunilor Unite n
domeniu nainte de nceperea proiectului.
n Sumar afirmaiie sunt trecute dup logica Dac/Atunci ca o condiie pentru legturile dintre
nivele. Supoziiile completeaz logica matricei cu Dac/I/Atunci. Ele se refer la condiiile
care sunt necesare pentru a susine legtura cauz/efect ntre nivele. Ele mai sunt cunoscute ca
fiind condiii suficiente.
36
In conditiile n care cauza i efectul sunt conceptul central de design al unui proiect bun,
condiiile necesare i suficiente sunt corolarul. Condiiile necesare descriu relaia tip cauz i
efect dintre Activitate-la-Rezultat, Rezultat-la-Obiectiv i Obiectiv-la-Obiectiv general pentru
realizarea obiectivelor proiectului. Aceasta este logica intern dar nu definete condiiile
diferite de la fiecare nivel pentru realizarea nivelului imediat superior.
Aceste alte condiii sunt supoziiile. Aceasta este logica extern. Obiectivele (condiiile
necesare) plus supoziiile (condiiile suficiente) ne dau o idee mai clar despre design-ul
(concepia) proiectului.
Prin definiie, echipa de proiect nu este responsabil de supoziii. Acestea se afl n afara
controlului lor. Echipa este responsabil de producerea Rezultatelor. Cnd supoziiile eueaz
sau se schimb, acest acord de management nu se mai aplic. Echipa de proiect agreeaz s
monitorizeze schimbrile supoziiilor, iar ntr-un caz ca acesta supoziiile trebuie s fie ct
mai specifice cu putin. Aceasta ar putea nsemna plasarea indicatorilor pe supoziii astfel
nct s poat fi identificate mai uor, dar echipa de proiect nu este responsabil de producerea
lor.
n ciuda faptului c ei nu sunt responsabili de Supoziii, membrii echipei de proiect superperformante petrec mult timp ncercnd s influeneze probabilitatea ca supoziiile proiectului
lor s fie adevrate.
Importana clarificrii Supoziiilor
Supoziiile sunt condiiile externe asupra crora proiectul nu exercit i nu deine controlul,
dar de care depinde ndeplinirea obiectivelor.
Putei determina supoziiile prin ntrebarea, Ce condiii trebuie s existe n plus fa de
obiectivul meu (la niveluri de Activitate, Rezultat, Obiectiv sau Obiectiv general) pentru a
ajunge la nivelul urmtor?
n exemplul nostru exist supoziia c va cdea suficient ploaie. Fr aceast ploaie, noile
semine nu vor da producia mare pe care o ateptm. Dac dorii s msurai gradul de
incertitudine, trebuie s cunoatei probabilitatea ca aceast supoziie s fie adevrat. Dac
20 l/m.p. de ploaie n timpul sezonului de plantare este cerina minim pentru produciile de
recolt proiectate, i aceasta s-a ntmplat numai n trei ani din ultimii zece, probabilitatea ca
aceast supoziie s fie adevrat pentru acest proiect este mic (30% probabilitate).
Nu putem avea niciodat siguran 100% c Rezultatele proiectului vor cauza Obiectivul sau
c Obiectivul va cauza Obiectivul general. Lucrnd cu proiecte facem supoziii despre gradul
de incertitudine dintre aceste niveluri de obiective. Cu ct incertitudinea este mai mic cu att
37
design-ul (concepia) proiectului este mai puternic. Orice manager de proiect experimentat va
fi de acord c supoziiile ucigae, i anume acelea care se vor dovedi fatale unui proiect, pot
deraia un proiect la fel de des precum rezultatele slabe obinute.
Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru
Obiective generale, Obiective, Rezultate, i apoi pentru Activiti.
R
Og
O
R
A
38
Punctajul obinut este mai mic dect minimul prevzut n Ghidul Solicitantului;
n urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget
39
licitaiei;
40
eficient a banilor.
Exemple: O societate care solicit o finanare nerambursabil de 50.000 Euro nu va primi
fonduri dac din situaiile financiare rezult c anul precedent a fost ncheiat pe pierderi sau
dac veniturile realizate sunt mult sub valoarea solicitat prin proiect.
Proiect nerelevant:
Un proiect nerelevant nu nseamn neaprat un proiect lipsit de importan.
Un proiect este considerat nerelevant daca obine mai puin de punctajul minim pentru
seciunea Relevan:
nu a reuit s conving evaluatorii ca activitile propuse vor contribui la realizarea
obiectivelor programului;
activitile propuse nu sunt relevante pentru nevoile de pe piaa creia i se
adreseaz proiectul;
dac nu definete clar nevoile grupurilor-int i ale beneficiarilor finali i nu
explic n ce msur proiectul su rezolv o parte din aceste nevoi.
Exemple: Un proiect care propune activiti de instruire pentru ghizi montani n Delta Dunrii
va ridica mari semne de ntrebare n privina relevanei sale pentru zona respectiv.
41
35.000 de Euro pentru cumprarea unei maini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui
autoturism pentru reuita proiectului, ns au diminuat bugetul pentru main la o sum
acceptabil pe pia. ntr-un alt caz, un solicitant a trecut n buget construirea unei case de
60.000 de Euro, cost neeligibil n programul respectiv. Pentru toate liniile de buget, preurile
considerate trebuie s fie cele de pe piaa local. Dac proiectul va fi implementat la Aiud, nu
poate fi trecut o chirie practicat n Bucureti sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune i tiu
foarte bine preurile zonei.
Costurile acceptate pentru finanare sunt explicate detaliat n Ghidul Solicitantului. Ele
includ de obicei achiziiile de echipamentele, subcontractare, nchiriere birouri, etc. Este
recomandat verificarea cu atenie a ncadrrii n costurile eligibile.
Greeli frecvente
Cele mai frecvente greeli sunt cele mai simple i totui, lucruri similare se ntmpl
multor solicitani. i ei au crezut, cu siguran, c nu vor ajunge ntr-o asemenea situaie.
Prima recomandare este de a nu se lsa pe ultima sut de metri elaborarea proiectului.
Presiunea va crete pe msur ce se va apropia termenul limit i, dup cum bine tii,
problemele neprevzute apar chiar atunci cnd este nevoie s mearg totul strun. Se stric
imprimanta la mijlocul tipririi proiectului, se mbolnvete contabilul nainte de definitivarea
bugetului, se inund drumurile i nu se mai ajunge la timp pentru depunerea dosarului. n
asemenea condiii nu e de mirare ca pot fi scpate din vedere anumite aspecte care erau tiute
foarte bine.
De aceea este recomandat pregtirea din timp. La final este obligatorie verificarea
listei cu documentele necesare care de obicei se gsete n ghid. Ar fi util ca o alt persoan,
un cap limpede, s verifice nc o dat ca toate condiiile s fie ndeplinite. n 40% din
cazuri, proiectele au fost respinse din cauza unor greeli care par extrem de evidente.
Cele mai frecvente dintre acestea sunt:
-
Lipsa unor semnturi, tampile, date. Cnd se lucreaz contra timp, este fireasc
omiterea unei semnturi, a unei date pe un document, sau a numertrii paginilor
proiectului, aa cum se cere.
42
Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoan juridic romn i nici dintr-o
ar eligibil.
Suma solicitat este mai mare dect suma maxim admis sau mai mic dect suma
minim alocat prin program. Este o distincie clar ntre bugetul proiectului i suma
solicitat. Bugetul proiectului include att contribuia proprie ct i suma solicitat ca
finanare.
Durata proiectului depete durata maxim admis prin ghid. Greeala poate aprea i
atunci proiectul pentru care se solicit finanare este o component a unui proiect mai
amplu, care are o durat mai mare de durata maxim admis.
43
Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu preul pieei.
Bugetul nu acoper toate activitile propuse, ceea ce poate pune n pericol realizarea
proiectului.
BIBLIOGRAFIE
1. Managementul Proiectelor / Opran, C., Stan S., Abaza B. Bucureti, 2002
2. Conducerea proiectelor de organizare / Gerard Herniaux ; traducere din limba franceza de
Monica Titirca. - Paris : INSEP ; Bucureti : Editura Tehnica, 1995
3. Ghidul proiectelor locale Fidel / Fundatia Internaionala de Management = Local Fidel
Projects Guide / International Management Foundation. - Bucureti: Nemira, 1999
4. Managementul operaional al proiectelor / Corneliu Neagu si Lucia Violeta Melnic Constanta : Ovidius University Press, 2001
5. Managementul proiectelor - Project Management : Manual pentru construirea proiectelor /
Nicolae Postavaru. - Ed. a 3-a. - Bucureti: Matrix Rom, 2003
6. Managementul proiectelor : cale spre creterea competitivitii / Mariana Mocanu i
Carmen Schuster. - Bucuresti : All Beck, 2001
44