ManagementulResurselorUmane PDF

managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 3
Managementul resurselor umane
cursuri universitare
25/11/03
7:33 PM
Page 4
25/11/03
7:33 PM
Page 5
tefan Stanciu
Mihaela Ionescu
Cristina Leovaridis
Dan Stnescu
Managementul
resurselor umane
comunicare.ro
25/11/03
7:33 PM
Page 6
Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 2003

SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: editura@comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
25/11/03
7:33 PM
Page 7
CUPRINS
CAPITOLUL 1 Introducere n managementul resurselor umane / 11

1.1. Organiza]iile / 11
1.1.1. Definirea organiza]iilor / 11
1.1.2. Structura organiza]iilor / 12
1.1.3. Tipuri de organiza]ii / 18
1.1.4. Perspective n teoria organiza]iilor / 21
1.1.5. Cultura organiza]ional` / 24
1.2. Managerul considera]ii generale / 30
1.2. Func]iile managementului / 31
1.4. Sisteme de management / 34
1.5. Comunicarea \n cadrul organiza]iei / 37
1.6. Managementul resurselor umane / 41
1.6.1. Concepte / 41
1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43
1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44
1.6.4. Managementul competen]elor / 49
CAPITOLUL 2 Manageri [i leadership / 57

2.1. Managerii / 57
2.1.1. Caracterizare general` / 57
2.1.2. Profiluri manageriale / 60
2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64
2.2. Managerii de resurse umane / 73
2.3. Delegarea / 77
2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii / 79
2.4.1. Concepte / 79
2.4.2. Tipuri de decizie / 81
2.4.3. Decizia de grup / 83
2.4.4. Etapele procesului decizional / 85
2.5. Leadership / 91
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100
2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102
CAPITOLUL 3 Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111

3.1. Strategii / 111
3.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111
25/11/03
7:33 PM
Page 8
3.1.2. Planificarea strategic` / 115

3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116
3.1.4. n ce const` strategia de personal? / 117
3.1.5. Op]iuni strategice / 119
3.2. Politici de personal / 121
3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 121
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122
3.2.3. Politici cu spectru larg / 126
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131
3.3. Prognoza resurselor umane / 136
3.4. Tendin]e n domeniul resurselor umane / 137
3.5. Practici privind personalul / 140
3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140
3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141
3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142
CAPITOLUL 4 Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153

4.1. Defini]ii [i concepte / 153
4.2. Proiectarea posturilor / 155
4.3. Definirea posturilor / 159
4.3.1. Concepte / 159
4.3.2. Analiza posturilor / 160
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164
4.3.4. Descrierea postului / 170
4.3.5. Evaluarea posturilor / 176
4.4. Evolu]ia postului / 177
4.5. Reproiectarea posturilor / 179
4.6. Anexe / 180
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180
4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 181
CAPITOLUL 5 Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187

5.1. Recrutarea resurselor umane / 187
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189
5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192
5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197
5.2. Procesul de selec]ie / 198
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201
5.2.3. Anexe / 210
CAPITOLUL 6 Evaluarea personalului / 217

6.1. Performan]a profesional` / 217
6.2. Procesul de evaluare a performan]elor / 224
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
6.9.
25/11/03
7:33 PM
Page 9
Criterii de evaluare / 225

Responsabilitatea evalu`rii / 226
Dinamica evalu`rii / 229
Metode de evaluare a performan]elor / 229
Surse de erori n evaluarea performan]ei / 240
Feedback-ul / 242
Aplica]ii [i studii de caz / 243
CAPITOLUL 7 Motiva]ia [i satisfac]ia n munc` / 247

7.1. Motiva]ia profesional` / 247
7.2. Tipuri de motiva]ii / 249
7.3. Teorii ale motiva]iei / 254
7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor / 254
7.3.2. Teoria X [i Teoria Y / 256
7.3.3. Teoria factorilor duali / 258
7.3.4. Teoria ERD / 259
7.3.5. Teoria achizi]iei succeselor / 259
7.3.6. Teoria performan]elor a[teptate / 260
7.3.7. Teoria echit`]ii / 261
7.3.8. Teoria condi]ion`rii operante / 262
7.3.9. Teoria caracteristicilor postului / 263
7.4. Satisfac]ia profesional` / 265
CAPITOLUL 8 Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269

8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 269
8.1.1. Factorii de influen]` / 271
8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272
8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272
8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278
8.2.1. Planificarea carierei factori de influen]` / 278
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283
8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285
CAPITOLUL 9 Managementul conflictelor / 293

9.1. Managementul conflictelor / 293
9.1.1. Conflictele definire [i tipologii / 293
9.1.2. Cauzele conflictelor / 298
9.1.3. Solu]ionarea conflictelor / 302
9.2. Raporturile de munc`. Dialogul social / 314
9.2.1. Raporturile de munc` / 314
9.2.2. Participarea la dialogul social / 316
9.3. Elemente de legisla]ia muncii / 321
9.3.1. Contractul colectiv de munc` / 321
9.3.2. Legisla]ia privind conflictele de munc` / 324
9.4. Documente, aplica]ii [i studii de caz / 330
25/11/03
7:33 PM
Page 10
managementul resurselor umane primele pagini.qxd
25.11.2003
20:10
Page 9
Cuvnt nainte
n pofida prognozelor rezervate i rapoartelor de ar puin ncurajatoare n

privina progreselor economice, dezvoltarea resurselor umane din Romnia se
situeaz, indiscutabil, la nivelul parametrilor statelor dezvoltate. Dovad stau
poziionrile tot mai frecvente ale specialitilor romni n funcii de conducere
la sediile centrale ale multinaionalelor, interesul managementului companiilor
mari pentru achiziia celor mai performani angajai sau vntoarea de capete
pentru posturile cheie din firmele intrate n etape decisive de cretere. Dezvoztarea fr precedent a sistemelor de formare i specializare n domeniul resurselor
umane reprezint o form de reacie, la fel de evident i de obiectiv, a unei piee
a muncii funcionale. Tot mai muli tineri dar i experi preocupai de mbuntirea competenelor se orienteaz acum ctre programe speciale de management
n resurse umane. Structurarea aplicativ a ofertelor de formare continu i a
surselor informaionale reflect adaptarea rapid a furnizorilor la nevoile acute
pentru dezvoltarea abilitilor n conducerea oamenilor.
Lucrarea coordonat de Domnul tefan Stanciu constituie, n noul context de
abordare a carierei profesionale, un model de concepere i realizare a unui suport
de informare interactiv pentru orice persoan dornic s-i dezvolte potenialul
sau s se specializeze n domeniul gestionrii performante a capitalului uman.
Managementul resurselor umane sintetizeaz aspectele de baz ale domeniului
i modelele teoretice menite s demonstreze eficacitatea gestionrii strategice a
resurselor umane, propunnd soluii utile oamenilor care lucreaz ntr-o companie
performant. Autorii abordeaz sistemul de conducere a resurselor umane dintr-un alt punct de vedere, cel orientat spre cultur i spre valorile fundamentale
ale organizaiei. n structura sistematizat n mod deliberat sub forma unui manual
cu aplicabilitate direct n activitatea specialistului n resurse umane sunt inserate
constant studii de caz, exerciii sau teme menite s contribuie la utilizarea
managementul resurselor umane primele pagini.qxd
10
25.11.2003
20:10
Page 10
calitilor personale i a potenialului creativ pentru a adapta cunotinele, metodele i tehnicile specifice la un context determinat. Provocarea este cu att mai
mare cu ct sistemul de integrare a expunerilor teoretice i a argumentelor aduse
din zona studiilor tiinifice permit cititorului s aleag metoda cea mai indicat
sau s adere la acea filosofie care concord cu valorile culturale specifice, capabile s-l orienteze n atingerea scopurilor propuse.
Viorica Ana Chiu,
editor coordonator al revistei Capital
25/11/03
7:33 PM
Page 11
Introducere n managementul resurselor umane
Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`:

defini]i organiza]iile [i s` le descrie]i caracteristicile principale;
distinge]i ntre diferite tipuri de organiza]ii;
cunoa[te]i [i s` compara]i diferite forme de mp`r]ire pe compartimente a unei
organiza]ii;
descrie]i principalele tipuri de perspective din teoria organiza]ional`;
explica]i ce este cultura organiza]ional` [i s` distinge]i ntre diferite forme de
manifestare ale acesteia;
explica]i ce este managementul [i s` descrie]i func]iile acestuia;
analiza]i punctele tari [i slabe ale diverselor sisteme de management;
cunoa[te]i diferite tipuri de comunicare practicate ntr-o organiza]ie;
discuta]i evolu]ia care a avut loc prin trecerea de la teoria tradi]ional` a ntreprinderii la managementul resurselor umane;
cunoa[te]i atribu]iile departamentului de resurse umane;
discuta]i alternativa managementului competen]elor, n raport cu managementul taylorist.
1.1. Organiza]iile
1.1.1. Definirea organiza]iilor
A defini o organiza]ie, prin precizarea ctorva tr`s`turi considerate indispensabile existen]ei sale, pare a fi o sarcin` destul de simpl`, pentru c` fiecare dintre noi
a f`cut sau face parte la un moment dat dintr-o organiza]ie; totu[i, lucrurile nu sunt
att de facile pe ct par la prima vedere. Termenul organiza]ie provine din grecescul organon, care nseamn` unealt`, instrument; prin urmare, se consider` c` organiza]iile sunt instrumente necesare atingerii unui scop, realiz`rii unor obiective.
n literatura de specialitate exist` o multitudine de perspective de abordare a
teoriei organiza]ionale (sociologice, economice, politice, psihologice etc.), ceea ce
duce la lipsa unei defini]ii cuprinz`toare acceptat` de to]i anali[tii; mai mult dect
25/11/03
7:33 PM
12
Page 12
att, chiar evolu]ia n timp a organiza]iei, adic` a nsu[i obiectului cercetat, a dus la
apari]ia a noi modalit`]i de definire, cerute de noul context.
Prin urmare, pentru a introduce o oarecare unitate n multitudinea modurilor de
abordare a organiza]iilor vom prezenta mai jos o defini]ie sintetic`, urmnd ca n
continuare s` facem o trecere n revist` a celor mai importante perspective de analiz` n domeniu.
Organiza]iile sunt grupuri de oameni care activeaz` n comun, structurate deliberat n vederea realiz`rii unor obiective comune [i specifice. ntreprinderile economice, partidele politice, [colile, spitalele, institu]iile de cercetare, armata, Biserica
etc. sunt exemple de organiza]ii.
Pute]i da [i alte exemple de organiza]ii? Care le sunt obiectivele?
Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvolt`rii rapide a organiza]iilor, att

ca num`r, ct [i din punct de vedere al complexit`]ii. Prin ele nsele, organiza]iile
prezint` o orientare structural` spre realizarea ct mai eficient` a obiectivelor propuse, tr`s`tur` pe care o g`sim mai ales n cazul ntreprinderilor economice; tocmai
acestui fapt i se datoreaz` o mai mare aplecare a cercet`torilor din domeniu asupra
laturii aplicative, practice. Exist` foarte pu]ine studii descriptive asupra organiza]iilor; cele mai multe au ca punct de pornire ntrebarea Ce trebuie f`cut ntr-o organiza]ie pentru a i se mbun`t`]i performan]ele?.
Elementele componente ale unei organiza]ii (Figura 1.1.), care i contureaz` tr`s`turile definitorii sunt: oamenii (ca indivizi [i n grupuri), sarcinile [i tehnologia,
structura, procesele [i managementul (Hoffman, 1999, p. 10).
1.1.2. Structura organiza]iilor
n general, elementul principal n existen]a [i func]ionarea unei organiza]ii l

constituie structura acesteia care, la rndul ei, depinde de tipul de management
practicat. Structura este dat` de modul de grupare a oamenilor, de rela]iile relativ
stabile, repetabile, reproduse permanent n procesul func]ion`rii sale ([i nu de rela]iile accidentale, de moment).
Structura organiza]ional` este modul n care o organiza]ie [i mparte munca n
sarcini specifice [i realizeaz` coordonarea acestora (Johns, 1998, p. 458). Ea implic` existen]a unei riguroase diviziuni a muncii, att pe vertical`, ct [i pe orizontal`.
Diviziunea vertical` a muncii se preocup` n primul rnd de mp`r]irea autorit`]ii
pentru planificarea [i luarea deciziilor cine ajunge s`-i spun` cui ce s` fac`? ntr-o
firm` de produc]ie, diviziunea vertical` a muncii apare de obicei pe urm`toarele
niveluri: pre[edinte, vicepre[edinte, manageri de nivel ierarhic mediu, supraveghetori-coordonatori [i muncitori. ntr-o firm` cu niveluri numeroase, pe m`sur` ce se
coboar` pe scara ierarhic`, domeniul autorit`]ii [i elabor`rii deciziei se restrnge;
altfel spus, managerii de nivel inferior au mai pu]in` autoritate pentru un num`r mai
25/11/03
7:33 PM
Page 13
Introducere \n managementul resurselor umane
13
mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vrf. Dimpotriv`, o ierarhie

aplatizat` mpinge autoritatea mai jos [i permite persoanelor din e[aloanele
ierarhice inferioare s` ia mai multe decizii.
Cum se reg`se[te diviziunea vertical` a muncii \ntr-un institut de cercetare?
Diviziunea orizontal` a muncii grupeaz` activit`]ile de baz` care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organiza]iei n posturi [i compartimente. Cnd organiza]ia se dezvolt`, apare [i posibilitatea diviziunii pe orizontal`, diferitele activit`]i
specifice fiind repartizate diferitelor grupuri de angaja]i. Astfel, diviziunea orizontal` a muncii sugereaz` o anumit` specializare a for]ei de munc`. Tot ntr-o firm`
de produc]ie, diviziunea pe orizontal` poate determina formarea urm`toarelor
departamente: realizarea bunurilor, vnzarea bunurilor, activitatea financiar` [i gestionarea resurselor umane. Odat` activit`]ile fundamentale grupate n posturi, apare
ntrebarea: Cum s` fie grupate posturile pentru a fi eficiente?. Gruparea posturilor
pe compartimente se nume[te compartimentare; unele organiza]ii folosesc, n loc de
compartiment, termeni alternativi ca: departament, unitate, grup sau divizie.
Exist` cteva metode de creare a compartimentelor, fiecare cu puncte tari [i puncte
slabe. Le enumer`m n cele ce urmeaz`.
Intr`ri organiza]ionale din mediul exterior
Capital
Resurse
umane
Tehnologie
Reglement`ri
guvernamentale
Materii
prime
Condi]ii
economice
ORGANIZA}IA
Indivizi [i grupuri
Procese
organiza]ionale:
Sarcini
[i tehnologie
conducere
comunicare
luarea deciziilor
putere [i politici
conflicte [i
negociere
Proiect
organiza]ional
Management
Rezultate organiza]ionale
Performan]e individuale
Performan]e de grup
Eficacitate organiza]ional`
Figura 1.1. Elementele componente ale unei organiza]ii
14
25/11/03
7:33 PM
Page 14
Crearea compartimentelor func]ionale angaja]ii cu responsabilit`]i (func]ii) [i

capacit`]i nrudite ndeaproape sunt repartiza]i n cadrul aceluia[i compartiment.
Astfel, cei cu preg`tire n vnz`ri sau publicitate sunt grupa]i la compartimentul de
marketing, cei cu preg`tire n contabilitate sau n finan]e la serviciul financiar etc.
Crearea compartimentelor pe produs compartimentele sunt formate pe baza
unui anume produs, linie de produse sau de servicii. Fiecare dintre compartimente
poate func]iona cu destul` autonomie, pentru c` are proprii sì speciali[ti care se
ocup` doar de produc]ia acelui compartiment. De exemplu, o firm` de computere
poate avea un compartiment de hardware [i unul de software, fiecare cu personal
propriu de produc]ie, marketing sau cercetare.
Crearea compartimentelor matriceale este o ncercare de a acumula simultan
punctele tari ale compartimentului func]ional [i ale celui pe produs. Formal, angaja]ii r`mn lega]i de un compartiment func]ional cum ar fi cel de marketing sau
cel de produc]ie, dar ei raporteaz` [i unui manager de produs care le solicit` serviciile.
Crearea compartimentelor geografice unit`]i relativ autonome, care livreaz`
produsele sau serviciile organiza]iei n teritorii geografice de interes.
Crearea compartimentelor pe clien]i unit`]i relativ autonome, care livreaz`
produse sau servicii unui grup specific de clien]i.
O unitate militar` poate fi o organiza]ie de tip organic? Dar o universitate?
Crearea compartimentelor hibride structuri bazate pe un amestec al sistemelor

compartimentelor func]ionale, pe produs, geografice sau pe client. De exemplu,
McDonalds are o structur` func]ional` la sediul central, dar [i divizii geografice
care servesc preferin]ele regionale [i rezolv` problema distribu]iei eficiente.
|ncerca]i s` descoperi]i care sunt punctele tari [i punctele slabe ale fiec`rei metode de creare
a compartimentelor.
Deseori, structura unei organiza]ii este ilustrat` prin organigrama acesteia.

Organigrama este reprezentarea grafic` a rela]iilor oficiale (formale) care decurg din modul de organizare prev`zut n statutele de func]ionare [i n regulamentele de ordine interioar` ale organiza]iilor. Orice organiza]ie, fie ea de natur`
economic`, cultural`, politic` etc., este nainte de toate o colectivitate uman` specific structurat`, participan]ii avnd diferite statusuri [i roluri de ndeplinit n cadrul
activit`]ilor pe care le desf`[oar`; rolul organigramei este tocmai acela de a prescrie
toate leg`turile necesare bunei desf`[ur`ri a activit`]ii comune [i de a indica sarcinile [i responsabilit`]ile fiec`rui participant [i compartiment (Zamfir, Vl`sceanu,
1998, p. 406).
V` oferim mai jos un exemplu de organigram` al Asocia]iei de Standardizare din
Romnia (sursa: http://www.asro.ro/romana/info/b_organigrama.html) Figura 1.2.
25/11/03
7:33 PM
Page 15
15
Figura 1.2. Organigrama Asocia]iei de Standardizare din Romnia (ASRO)
Exist` o serie de tr`s`turi care caracterizeaz` structura unei organiza]ii: aria de

control, num`rul de niveluri ierarhice, formalizarea [i centralizarea (Johns, 1998,
pp. 469-471).
Aria de control este dat` de num`rul de subordona]i supraveghea]i direct de un
superior ierarhic; cu ct aria este mai mare, cu att scade aten]ia pe care supraveghetorul o poate acorda fiec`rui subordonat. La nivelurile inferioare din sec]iile de
produc]ie, o arie de control poate num`ra 20-30 de subordona]i, pe cnd la nivel
managerial, unde ndatoririle nu mai sunt de rutin`, managerul general poate colabora cu doar cteva persoane (managerii de resurse umane, finan]e, produc]ie,
respectiv de marketing).
O organiza]ie plat` are pu]ine niveluri ierarhice de autoritate (maxim 3-4), pe
cnd una nalt` are, comparativ, mai multe (7-9 niveluri). Structurile mai plate tind
s` mping` puterea decizional` spre baz`, pentru c` un num`r dat de decizii se distribuie pe mai pu]ine niveluri.
Formalizarea se refer` la m`sura n care rolurile de munc` sunt detaliat definite
de c`tre organiza]ie. O organiza]ie foarte formalizat` va tolera foarte pu]in` varia]ie
n modul n care membrii sì se achit` de ndatoriri.
16
25/11/03
7:33 PM
Page 16
Centralizarea se refer` la m`sura n care puterea decizional` este localizat`

ntr-o anume parte a organiza]iei. n cea mai centralizat` organiza]ie, puterea pentru
toate deciziile cheie o de]ine un singur individ, de exemplu pre[edintele; n organiza]ii descentralizate, puterea decizional` se disperseaz` ntre departamente.
O clasificare a organiza]iilor n func]ie de structur` le mparte n organiza]ii
mecaniciste (formale, birocratice) [i organiza]ii organice (informale). Organiza]ia
mecanicist` este caracterizat` prin: folosirea pe larg a regulilor [i regulamentelor
formale, centralizarea lu`rii deciziei, responsabilit`]ile postului sunt strict definite,
iar autoritatea se supune unei ierarhii rigide. n contrast cu aceasta, organiza]ia
organic` este caracterizat` prin folosirea de la slab la moderat a regulilor [i regulamentelor formale, o structur` de autoritate flexibil` cu pu]ine niveluri n ierarhie,
luarea deciziei n mod descentralizat [i prin participare, responsabilit`]ile postului
definite doar la modul general.
n raport cu finalitatea sa, fiecare sistem se divide func]ional n subsisteme
specifice. Datorit` faptului c` orice organiza]ie este un sistem care realizeaz` o
finalitate [i c` n el sunt implica]i oameni, exist` posibilitatea de a identifica cteva tipuri generale de subsisteme ale organiza]iilor. Katz [i Kahn (Zamfir, 1974, pp.
55-56) formuleaz` urm`toarele cinci tipuri generale de subsisteme: subsistemul de
produc]ie, de sus]inere, de men]inere, subsistemul adaptativ [i subsistemul managerial. Al]i autori (Vl`sceanu, 1999, pp. 184-190) vorbesc despre mp`r]irea pe trei
niveluri a componentelor unei organiza]ii: nivelul central (c`reia i corespunde
func]ia de conducere strategic`), nivelul intermediar (care include departamentul de
cercetare [i comunicare, administra]ia adic` departamentul financiar [i cel de
resurse umane [i conducerea intermediar` [efii echipelor de lucru de la nivelul
productiv) [i nivelul de baz` (domeniul operativ, productiv).
Orice organiza]ie produce ceva, adic` realizeaz` o finalitate, avnd un obiectiv:
un bun material, un serviciu etc. ntreprinderile industriale produc bunuri, cele de
deservire produc servicii, partidele politice realizeaz` organizarea [i conducerea
societ`]ii etc.
Subsistemul de produc]ie este subsistemul principal al oric`rei organiza]ii [i lui
i corespunde nivelul de baz`, operativ.
Subsistemul de sus]inere ndepline[te dou` func]ii esen]iale. n primul rnd, el
procur` din mediul nconjur`tor materialele necesare procesului de produc]ie. n al
doilea rnd, el are ca func]ie crearea [i men]inerea unui mediu favorabil pentru
func]ionarea respectivei organiza]ii prin construirea [i p`strarea unor rela]ii armonioase ntre aceasta [i celelalte sisteme ale societ`]ii (juridice, politice, economice
etc.); acest subsistem se reg`se[te n departamentul de aprovizionare [i n cel de
comunicare.
Subsistemul de men]inere ndepline[te o func]ie deosebit`. Deoarece organiza]iile
presupun activit`]i umane, depinznd esen]ial de acestea, preocuparea lor major`
este recrutarea [i selec]ia participan]ilor, formarea [i motivarea lor n vederea realiz`rii n cele mai bune condi]ii a sarcinilor date; acest subsistem se reg`se[te n
departamentul de resurse umane [i \n departamentul economico-financiar.
25/11/03
7:33 PM
Page 17
17
Subsistemul adaptativ are ca func]ie nregistrarea schimb`rilor survenite n

mediu [i adoptarea m`surilor pentru adaptarea sistemului la aceste schimb`ri
activit`]i ce revin departamenului de cercetare.
Subsistemul managerial (conducerea strategic`, de la nivelul central) are ca
func]ie organizarea [i conducerea ntregii activit`]i a sistemului.
Principiile care trebuie s` stea la baza proiect`rii structurilor [i substructurilor
unei organiza]ii performante sunt (Mihu], 1998, pp. 193-196):
principiul managementului participativ;
principiul suprema]iei obiectivelor (fiecare structur` [i fiecare substructur`
organizatoric` trebuie s` cunoasc` [i s` ac]ioneze pentru atingerea obiectivelor
cadru [i ale celor derivate din acestea);
principiul unit`]ii de decizie [i de ac]iune (s` existe cte un singur [ef care
poart` r`punderea pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordona]ilor, pentru fiecare compartiment);
principiul apropierii managementului de execu]ie (reducerea num`rului de
trepte ierarhice faciliteaz` activit`]ile de comand`, control [i evaluare [i asigur`
cre[terea performan]elor organiza]iei) Figura 1.3.;
Figura 1.3. Reprezentarea grafic` a principiului apropierii managementului de execu]ie
principiul interdependen]ei minime (cu ct dependen]a dintre posturile de

lucru [i dintre compartimente este mai accentuat`, cu att se dilueaz` responsabilit`]ile);
principiul permanen]ei managementului sau deleg`rii de autoritate (fiec`rui
[ef trebuie s`-i corespund` un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribu]iile acestuia);
principiul economiei de comunica]ii (redundan]a nu este favorabil`);
25/11/03
7:33 PM
18
Page 18
principiul definirii armonizate a posturilor [i func]iilor;

principiul concordan]ei cerin]elor postului de lucru cu aptitudinile titularului
(ncadrarea posturilor cu personal trebuie s` asigure coresponden]a dintre volumul,
natura [i complexitatea sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor postului cu
preg`tirea, deprinderile, calit`]ile [i experien]ei titularului postului) Figura 1.4.;
Figura 1.4. Omul potrivit la locul potrivit
principiul instituirii de echipe mixte cu personal din compartimente diferite,

n vederea rezolv`rii unor probleme complexe;
principiul flexibilit`]ii (structura organizatoric` a organiza]iei trebuie s` fie
astfel proiectat` nct s` permit` modificarea cu cheltuieli minime a naturii [i structurii produc]iei);
principiul eficien]ei (minimizarea cheltuielilor [i maximizarea performan]elor);
principiul determin`rii variantei optime (structura organiza]iei trebuie s` fie
proiectat` n mai multe variante care s` permit` aplicarea criteriilor de optimizare);
principiul reprezent`rii structurii (schema organizatoric` trebuie s` fie astfel
proiectat` nct s` poat` fi prezentat` sub forma unei organigrame care s` reflecte fluxurile decizionale, de materiale, informa]ionale, precum [i ierarhizarea func]ional`).
1.1.3. Tipuri de organiza]ii
Unul dintre criteriile importante de diferen]iere a organiza]iilor l constituie

forma de proprietate dup` care organiza]iile pot face parte din sectorul public, sectorul independent sau nonprofit [i sectorul privat, fiecare dintre ele imprimnd organiza]iilor respective anumite caracteristici (Vl`sceanu, 1999, p. 56-66).
Sectorul public se refer` la bunurile colective, adic` la cele utilizate n comun [i
este gestionat de stat, pe cnd cel privat presupune proprietate privat` [i ob]inerea
de profit. Organiza]iile nonprofit se afl` de fapt la intersec]ia dintre sectorul public
[i cel privat; ele sunt private din punct de vedere al propriet`]ii [i al gener`rii profitului, dar publice prin obiective, deoarece ofer` bunuri pentru uzul comun. Mai
25/11/03
7:33 PM
Page 19
19
mult, profitul ob]inut trebuie reinvestit pentru mbun`t`]irea calit`]ii bunurilor comune oferite. Misiunea, obiectivele [i eficien]a func]ion`rii organiza]iilor din cele
trei sectoare este diferit`. Organiza]iile publice (o mare parte din cele care activeaz`
n domeniul s`n`t`]ii, al educa]iei, al protec]iei sociale, al mediului nconjur`tor
etc.) sunt dependente de organismele statale, ele trebuie s` se conformeze unor
norme, regulamente, statute, autonomia lor este una limitat` [i delegat`; pentru c`
finan]area lor este asigurat` din fondurile bugetului de stat, ele sunt supuse constrngerilor acestui buget. n sectorul privat, organiza]iile func]ioneaz` exclusiv dup`
regulile pie]ei, n prezen]a concuren]ei, avnd ca unic scop maximizarea profitului.
n timp ce organiza]iile publice tind s` r`mn` conservatoare, cele private sunt inovatoare tocmai n vederea eficien]ei. n cadrul ONG-urilor, sursele de finan]are sunt
par]ial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale, par]ial private, prin
perceperi de taxe de la beneficiari sau prin primirea de dona]ii [i sponsoriz`ri.
Focalizarea exclusiv pe client este regula principal` a organiza]iilor private; n cele
publice clientul are relativ pu]ine posibilit`]i de sanc]ionare a calit`]ii serviciilor
oferite.
Valoarea central` a organiza]iilor publice este echitatea, exprimat` prin oferirea
de servicii publice accesibile tuturor. Valoarea organiza]iilor private este eficien]a,
manifestat` prin maximizarea profitului, iar valoarea fundamental` a ONG-urilor
este flexibilitatea, ap`rut` din necesitatea supravie]uirii prin adaptarea la diferitele
contexte sociale [i economice.
Gndi]i-v` la un ONG pe care \l cunoa[te]i din experien]` proprie; care este natura activit`]ii
sale [i \n ce m`sur` se reg`sesc tr`s`turile expuse mai sus?
Mai mult dect att, n organiza]iile publice scopurile sunt formulate n termeni
generali, pentru a face fa]` intereselor economice [i politice; autoritatea este limitat` prin existen]a organismelor ierarhic superioare [i, uneori, sunt ntlnite rela]iile
informale de tipul nepotismului [i favoritismului. n cele private, autoritatea se
bazeaz` pe competen]`, se aplic` stimulente pentru recompensarea performan]elor,
ierarhiile sunt aplatizate, iar obiectivele sunt clar formulate n func]ie de ele stabilindu-se eficien]a organiza]iei.
O interesant` clasificare a structurilor organiza]iilor o dator`m lui Henry
Mintzberg (1939), care prezint` cinci cazuri tipice posibile (ibid., pp. 193-210):
1. Organiza]ia cu structur` ierarhic` simpl` se reg`se[te n organiza]iile de
dimensiuni mici [i/sau nou nfiin]ate. Ierarhia este aplatizat`, iar conducerea strategic` este concentrat` n jurul unui singur conduc`tor, care de regul` este [i proprietarul organiza]iei. Conduc`torul unic este fie autocrat (de]ine ntrega putere de
autoritate [i de decizie), fie carismatic (atrage ata[amentul celor care lucreaz`, n
virtutea calit`]ilor sale personale) [i tinde s` devin` paternalist, mpiedicndu-[i
subalternii s` dobndeasc` independen]` n gndire [i ac]iune. Astfel de organiza]ii
apar n economii cu un nivel sc`zut de industrializare, n perioade de tranzi]ie sau
20
25/11/03
7:33 PM
Page 20
de transform`ri sociale majore [i n condi]ii de laten]` a antreprenoriatului, datorit`

domin`rii monopoliste exercitate de firmele mari. Ea nu dispune de mecanisme
interne de dezvoltare, singurul receptor [i ini]iator de inova]ii fiind conduc`torul; de
aceea, timpul de supravie]uire al acestei organiza]ii este scurt, ea fie se transform`,
fie piere.
2. Birocra]ia mecanic` este o alternativ` des ntlnit` n organiza]iile publice
actuale din domeniul sanitar, educa]ie, po[t` etc.; se caracterizeaz` prin ierarhie
multinivel, responsabilit`]i bine definite, control [i supraveghere din partea superiorilor, comunicare formal`, existen]a regulilor [i regulamentelor scrise, diviziunea
sarcinilor de munc` n opera]ii simple [i repetitive, aplicnd deci principiile formulate de Taylor, Weber [i Fayol. Se ntlne[te n organiza]ii mari [i mature, n societ`]i stabile aflate \n medii u[or predictibile [i n sectoare unde munca poate fi u[or
divizat` n opera]ii de rutin` (organiza]ii comerciale hoteluri, magazine alimentare). De asemenea, ea este adecvat` sectoarelor n care m`surile stricte de siguran]`
(pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare: transportul aerian, minerit, produc]ia [i distribu]ia de energie.
3. Birocra]ia profesional` este alternativa func]ional` potrivit` pentru
organiza]iile [colare, medicale, contabile, juridice, de asisten]` social`, produc]ie
me[te[ug`reasc` etc. Comun acestora este produc]ia de servicii [i bunuri standardizate de c`tre o for]` de munc` nalt calificat`, de speciali[ti nalt profesionaliza]i.
Autoritatea bazat` pe competen]e este mai pu]in formal` [i este reglementat` prin
norme interne. Birocra]iile profesionale sunt considerate organiza]ii colegiale, n
care domeniul operativ se afl` la vrf, iar administra]ia [i chiar conducerea strategic` la baz`, ca elemente de suport. Managerul conduce prin interac]iune permanent` cu grupul de speciali[ti. Dificult`]ile acestui tip de organiza]ie sunt date de
tensiunea dintre profesioni[ti [i administra]ie, dar [i de lipsa de cooperare dintre
speciali[tii n[i[i dornici fiecare de competi]ie [i afirmare profesional`.
4. Forma divizional` const` n existen]a mai multor compartimente sau diviziuni administrative r`spndite geografic [i sectorial, relativ autonome, dar conectate
ntre ele func]ional prin intermediul unei centrale sau cartiere generale (organiza]iile multina]ionale cu filiale n diferite ]`ri McDonalds, Carrefour etc.). Filialele
func]ioneaz` ca birocra]ii mecanice n interior, dar ndeplinesc cerin]ele de performan]` ale conducerii centrale.
5. Adhocra]ia este organiza]ia speciali[tilor, a profesioni[tilor, care nu se bazeaz`
ns`, ca birocra]ia profesional`, pe standardizarea calific`rilor, ci pe combinarea
competen]elor unor profesioni[ti cu specializ`ri diferite, integra]i n echipe temporare, centrate pe probleme [i, deci, nalt flexibile [i foarte inovative. Problema sau
proiectul structureaz` echipa de speciali[ti ce comunic` informal, f`r` planificare
sau control. Fa]` de individualismul specialistului din birocra]ia profesional`, n
adhocra]ie esen]ial` este cooperarea interdisciplinar`, centrat` pe inovare. Este
tipic` pentru o organiza]ie tn`r`, din domeniul tehnologiei nalte, cercetare, consultan]` sau mass-media. Adhocra]ia este mereu n schimbare, n cùtare de noi
25/11/03
7:33 PM
Page 21
21
proiecte, are un grad mare de incertitudine, spre deosebire de birocra]ia mecanic`,

foarte predicitibil`.
1.1.4. Perspective n teoria organiza]iilor
n teoria organiza]iei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care

relev` complexitatea obiectului de cercetare. n continuare, vom face o scurt` trecere n revist` a principalelor [coli [i curente care au avut contribu]ii importante n
teoria organiza]ional` (Hatch, 1997, pp. 5-59): clasicismul (1850-1950), avnd originea n ideile economistului Adam Smith, modernismul (1950-1980), simbolismul
(1980-1990) [i postmodernismul (din 1990 pn` n prezent).
{coala clasic` (1850-1900) i are ca reprezentan]i pe Emile Durkheim, Max
Weber [i pe Karl Marx, iar managementul clasic (1900-1950) pe Frederick Taylor,
Henry Fayol [i Chester Barnard.
Economistul sco]ian Adam Smith este cel care vorbe[te pentru prima dat`, n
1776, n lucrarea Averea na]iunilor, despre cre[terea eficien]ei prin diviziunea
muncii [i diferen]ierea sarcinilor. Acestea au stat mai trziu la baza conceptului de
structur` social` a organiza]ilor.
Filosoful [i economistul german Karl Marx aduce n discu]ie organiza]iile industriale n special, n contextul teoriei sale despre capitalism, ca teren al luptelor permanente de clas` ntre de]in`torii de capital [i muncitori pentru profitul rezultat din
diferen]ele dintre sumele mari ob]inute din vnzarea produselor [i costurile mici de
produc]ie.
Sociologul francez Emile Durkheim introduce conceptul de diviziune a muncii
sociale, de specializare a sarcinilor, prin care explic` apari]ia revolu]iei industriale
[i a civiliza]iei. Mai mult, face distinc]ia ntre aspectele formale (economice) [i cele
informale (umane) ale unei organiza]ii.
Economistul american Frederick Taylor este ntemeietorul managementului
[tiin]ific; el propune aplicarea metodelor [tiin]ifice, a calculului ra]ional, pentru
descoperirea celor mai eficiente metode de munc`. Mna invizibil` a pie]ei (dup`
expresia lui Adam Smith) este nlocuit` cu mna vizibil` a managerului.
Nu ne propunem s` trat`m pe larg caracteristicile taylorismului, dar vom prezenta, pe scurt, cteva dintre principiile sale de baz`:
disjunc]ia net` dintre conducere [i execu]ie, golirea execu]iei de orice autonomie, participare, decizie [i interes pentru problemele generale salariatul fiind
v`zut doar ca mn` de lucru;
specializarea ct mai mare a muncii de execu]ie, fragmentarea la maximum a
activit`]ilor (cu ct munca este mai divizat`, cu att este mai simpl`, mai u[or de
nv`]at [i executat, lucr`torul ajungnd un necalificat specializat);
reducerea motiva]iei la c[tig se considera c` salariatul avea ca unic scop
c[tigul, iar consumatorului i se ofereau produse standardizate pe acela[i principiu
pecuniar (pre]ul de vnzare ct mai mic);
22
25/11/03
7:33 PM
Page 22
un control foarte puternic [i rigid, circula]ia informa]iei exclusiv de sus n jos

(transmiterea deciziei) [i de jos n sus (ca sistem de raportare [i control);
depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului
ntr-un necalificat perfect [i a clientului ntr-un num`r ce m`re[te vnz`rile;
considerarea managementului ca [tiin]`, n sensul c` mediul de activitate era
redus la factori constan]i, determina]i, domina]i prin perfec]ion`ri tehnologice. Ca
management [tiin]ific managementul se nv`]a [i se practica dup` o serie de reguli bine determinate, iar insuccesul [i avea ca explica]ie fie o cunoa[tere incomplet`, fie neluarea n considera]ie a regulilor cunoscute.
Principiile taylorismului au fost dezvoltate apoi de Henry Ford care, prin introducerea benzii rulante, a prezentat clar [i concis concep]ia [i practica tehnocentric`:
omul devine subordonatul ma[inii (asistentul ma[inii), care-i impune ritmul, ordinea opera]iilor, natura activit`]ii.
Inginerul [i managerul francez Henri Fayol introduce mai trziu ideea departamentaliz`rii organiza]iilor (prin gruparea activit`]ilor similare n cadrul unor departamente) [i a construirii unor ierarhii piramidale conduse de un singur manager. El
formuleaz` principiile generale ale managementului, din care enumer`m cteva:
unitatea de direc]ie un singur [ef [i un singur program pentru un ansamblu
de opera]ii viznd acela[i scop;
subordonarea interesului individual fa]` de cel general (armonizarea intereselor contradictorii);
ierarhia n organiza]ie trebuie s` asigure buna transmitere a dispozi]iilor;
disciplina implic` ascultare, st`ruin]`, activitate, ]inut` corespunz`toare,
manifestarea semnelor exterioare ale respectului conform conven]iilor stabilite de
ntreprindere.
Tot n concep]ia [i practica taylorist` se ncadreaz` [i gndirea sociologului german Max Weber, care construie[te modelul ideal al birocra]iei. Birocra]ia presupune
ca membrii ei s` ndeplineasc` urm`toarele criterii:
1. sunt persoane libere, supuse unei autorit`]i doar n carul obliga]iilor lor impersonale oficiale;
2. sunt organiza]i ntr-o ierarhie a posturilor clar definit`;
3. fiecare post are o sfer` de competen]` bine definit`;
4. postul este ocupat pe baza unei rela]ii libere contractuale, ca urmare a unei
selec]ii;
5. candida]ii sunt selec]iona]i pe baza calific`rii lor tehnice (examene, certificate);
6. sunt remunera]i printr-un salariu fix [i au dreptul la pensie;
7. postul este considerat ca singura sau, cel pu]in, principala ocupa]ie profesional` a titularului sù;
8. activitatea pe post reprezint` o carier`, ceea ce implic` promovare n func]ie
de vechime [i de activitate, promovare ce depinde de aprecierea superiorilor;
9. angajatul nu este proprietarul mijloacelor de munc` [i nu poate s`-[i nsu[easc` postul sù;
10. angajatul este supus unui control [i unei unei discipline stricte [i sistematice
n munc`.
25/11/03
7:33 PM
Page 23
23
Pute]i da cteva exemple de institu]ii birocratice, \n sensul dat de Weber, din societatea
romneasc` actual`?
n cadrul organiza]iei, Max Weber distingea trei tipuri de autoritate:

a) tipul ra]ional (de exemplu, birocra]ia), pe care-l consider` cel mai eficient,
este caracteristic institu]iilor moderne, se bazeaz` pe un sistem de scopuri [i
mijloace studiate ra]ional, precum [i pe un set de reguli [i proceduri;
b) tipul tradi]ional are la baz` rela]ia st`pn-supus [i importan]a acordat` rangului n societate, fiind legat de persoan` [i nu de func]ie (de exemplu, sistemul
ereditar);
c) tipul carismatic se bazeaz` pe calit`]ile personale ale unui individ [i presupune obedien]a total` a membrilor fa]` de lider, care ia decizii pe cale intuitiv`.
Au existat numeroase ncerc`ri [i experien]e de a dep`[i modelul taylorist.
Printre ele se num`r` teoria rela]iilor umane, a lui Elton Mayo, conform c`ruia
motiva]ia muncii [i productivitatea sunt dependente de natura rela]iilor dintre
salaria]i [i dintre salaria]i [i [efii lor. Cercet`rile sale efectuate n 1930 la uzinele
Western Electrics Hawthorne din Chicago au eviden]iat rolul deosebit pe care l
joac` grupurile informale, necesit`]ile psiho-sociale ale indivizilor, starea de satisfac]ie sau de insatisfac]ie pentru calitatea [i cantitatea activit`]ii desf`[urate n organiza]ie. {i Chester Barnard accentueaz` importan]a preocup`rii pentru motivarea
muncitorilor, precum [i pentru comportamentul organiza]ional.
O alt` analiz` critic` a modelului ra]ionalit`]ii omului economic, a fost f`cut`
de modernistul Herbert Simon (1960), care a pus n eviden]` faptul c` pentru a
prevedea comportamentele oamenilor nu este suficient` cunoa[terea scopurilor,
fiind necesar` [i luarea n considerare a structurii interne a oamenilor, a modului lor
de adaptare [i a aspira]iilor lor. El propune modelul ra]ionalit`]ii limitate, conform
c`ruia omul, care are posibilit`]i reduse de cuno[tere, examineaz` alternativele una
cte una [i cnd o solu]ie satisf`c`toare (nu optim`, ca n modelul ra]ionalit`]ii clasice) este g`sit` el se opre[te la ea (f`r` a mai evalua [i restul solu]iilor posibile).
Moderni[tii (prin L. Bertalanffy, K. Boulding) propun teoria sistemelor generale
(dup` care societatea, grupurile, indivizii sunt formate din p`r]i care conlucreaz`
ntre ele), sisteme aflate ntr-o ierarhie dispus` pe nou` niveluri, fiecare nivel superior are tr`s`turile celui inferior plus altele noi; nivelul organiza]ional este situat pe
un nivel superior celui uman, fiind considerat mult mai complex dect acesta din
urm`.
Simboli[tii (P. Selznick, T. Luckmann, C. Geertz, E. Goffman, P. Ricoeur, R.
Barthes) se concentreaz` pe originea subiectiv` a realit`]ilor organiza]ionale ei
sunt de p`rere c` atunci cnd folosim conceptul de organiza]ie cre`m, de fapt,
fenomenul pe care vrem s`-l studiem. Dup` ei, realitatea este construit` social, prin
negocierile interpersonale, n care se ajunge la un consens despre cum percepem
lumea, iar organiza]iile sunt de fapt produsul credin]elor membrilor societ`]ii, ele
reconstruindu-se permanent n cadrul interac]iunii sociale.
25/11/03
7:33 PM
24
Page 24
Postmoderni[tii (M. Foucault, J. Derrida, J. F. Lyotard, J. Baudrillard) critic` clasicismul din perspectiva inten]iei de a realiza o teorie integrat` a universului, pentru a introduce ordinea n haosul real. Epoca postmodern`, numit` anterior postindustrial`, este caracterizat` prin fragmentare, descentralizare, relativism, diversitate, pluralism, ambiguitate [i lipsa ierarhiilor. Ra]ionalitatea unic` este nlocuit` de
ra]ionalit`]i multiple; interesele [i scopurile convergente sau for]ate s` convearg` se
manifest` acum ca interese [i scopuri diverse, diferen]iate, contextualizate cultural;
coeren]a [i consisten]a sunt nlocuite de incoeren]e [i inconsisten]e globale,
regionale sau locale. Dac` n clasicim eficien]a era sau se presupunea a fi legat` de
un singur tip de organizare, ast`zi eficien]a poate fi atins` pe cì multiple. Structura
organiza]ional` unic` este nlocuit` de alternative de organizare, organiz`rile postmoderne sunt deschise, naturale, diverse, multiple, permanent create [i prinse n
re]ele adesea virtuale.
Toate perspectivele prezentate mai sus au construit diferite metafore pentru a
defini ct mai adecvat organiza]iile, cele mai des ntnite fiind metafora ma[inii
(organiza]ia ca ma[in` pus` n func]iune de manager), a organismului (organiza]iile
ca sisteme vii), metafora cultural` (organiza]iile-culturi) [i colajul (accentueaz`
importan]a perspectivelor multiple, se folosesc p`r]i din diverse teorii pentru a crea
o nou` teorie organiza]ional`) Tabelul 1.1. (ibid., p. 52).
Tabelul 1.1.
Etapa
Metafora
Imaginea organiza]iei ca
Managerul ca
Perspectiva
clasic`
Ma[ina
ma[in` construit` s` \ndeplineasc` scopuri inginer ce proiecteaz`

predefinite
[i conduce ma[ina organizatoric`
Perspectiva
moderni[tilor
Organismul
sistem viu care ndepline[te func]ii nece- parte interdependent`

sare supravie]uirii (adaptarea la lumea a sistemului adaptiv
ostil`)
Perspectiva
simboli[tilor
Cultura
un pattern de sensuri create [i men]inute simbol al organiza]iei

de asocieri umane prin valori \mp`rt`[ite,
tradi]ii, obiceiuri
Perspectiva
postmoderni[tilor
Colajul
un colaj din unit`]i de cuno[tere [i expert cu rol de catan]elegere puse mpreun` pentru a forma o lizator
nou` perspectiv` care are referin]e n trecut
1.1.5. Cultura organiza]ional`
Rareori se ntmpl` s` citim descrierea unei companii fie n paginile unui ziar,
fie ntr-un context academic [i s` nu se aminteasc` despre cultura firmei respective. De exemplu, am putea citi despre o companie american` de computere care
folose[te un management de tipul s` nu te ncurci cu prizonieri (take no
25/11/03
7:33 PM
Page 25
25
prisoners) prin aceasta n]elegndu-se o cultur` competitiv` de tip dur, sau despre
caracterizarea unei b`nci britanice ca fiind de snge albastru (un mod de a spune
c` aceast` companie are o politic` arogant`, elitist`). Conceptul de cultur` organiza]ional` constituie o parte intrinsec` a abord`rilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firm`, indiferent de natura lor (de
exemplu, crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direc]ionare strategic` a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al rela]iilor interumane, modul de
utilizare a timpului [i spa]iului, configurarea sistemului informa]ional, determinarea
atitudinilor fundamentale fa]` de mediul intern [i extern), sunt influen]ate n mod
sensibil, sub raportul con]inutului [i al desf`[ur`rii, de cultura firmei respective.
Exist` numeroase defini]ii pentru acest concept complex, ncepnd de la cele
mai largi sensuri (modul de via]` dintr-o organiza]ie) pn` la cele mai restrnse (valori, credin]e, cuno[tin]e). Prezent`m mai jos cteva dintre acestea (ibid., p. 205):
ceea ce define[te comportamentul corespunz`tor, care une[te [i motiveaz`
indivizii [i aduce solu]ii acolo unde exist` confuzie;
concep]iile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s`
ac]ioneze [i s`-i dirijeze pe ceilal]i angaja]i, dar [i cum trebuie condus` afacerea;
colec]ie de convingeri [i reac]ii organice aproape instinctive, de eroi [i personaje pozitive [i negative, de realiz`ri, interdic]ii [i de porunci;
sistem de reguli informale care ghideaz` comportamentul oamenilor din organiza]ie n cea mai mare parte a timpului;
ansamblu de valori [i credin]e mp`rt`[ite de personalul unei organiza]ii,
avnd anumite semnifica]ii [i oferind reguli pentru un comportament acceptat;
forma principiilor sau postulatelor de baz` care au fost create, descoperite sau
dezvoltate de un anumit grup, nv`]nd s`-[i rezolve problemele de adaptare la mediul extern [i de integrare intern`, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a
fi considerate valabile [i care, n consecin]`, pot fi predate noilor membri ca fiind
justa modalitate de a percepe, de a gndi [i de a sim]i n leg`tur` cu aceste
probleme.
Care este aspectul determinant care influen]eaz` \n mod esen]ial cultura organiza]ional`?
Poate cea mai adecvat` defini]ie este cea dat` de Edgar Schein (1985). El
define[te cultura organiza]ional` ca fiind ansamblul cuno[tin]elor comune acumulate de un grup de salaria]i, dobndite n urma punerii lor n practic` [i nfrunt`rii
provoc`rilor lansate att de mediu ct [i de ns`[i dezvoltarea companiei. n timp,
au ap`rut solu]ii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste solu]ii preferate
s-au constituit ntr-o n]elegere unanim mp`rt`[it` o cultur` a firmei respective.
Atunci cnd organiza]ia adopt` noi membri, lor li se transmit implicit sau explicit
aceste cuno[tin]e [i, astfel, cultura se perpetueaz`.
Cel mai important factor al culturii organiza]ionale l constituie angaja]ii firmei,
care vin fiecare n cadrul organiza]iei cu propriile lor valori culturale. Organiza]iile
devin astfel mari sisteme culturale, mai ales cele cu filiale n diferite ]`ri, unde se
26
25/11/03
7:33 PM
Page 26
ntlnesc diferen]ele culturale na]ionale (unii membri prefer` riscul, inova]ia, al]ii
sunt conservatori; unii sunt individuali[ti, al]ii pun accentul pe colectivitate; pentru
unii conteaz` dezvoltarea carierei proprii, pentru al]ii rela]iile umane etc.). Cultura
reprezint` un adev`rat mod de via]` pentru membrii organiza]iei, care consider`
adeseori influen]a sa ca fiind n]eleas` de la sine. Cultura unei organiza]ii devine
evident`, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat` cu cea din alte organiza]ii sau atunci cnd este supus` schimb`rii.
Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firm` sau
ntreprindere sunt vizibile, deci n]elegerea lor nu implic` probleme deosebite. Prin
contrast, formele de manifestare a culturii organiza]ionale (ritualurile, miturile,
credin]ele, valorile [i normele de comportament, simbolurile) sunt, n cea mai mare
parte, intangibile, ceea ce explic` [i percep]iile diferite pe care le genereaz`. n cele
ce urmeaz` vor fi prezentate principalele forme de manifestare a culturii organiza]ionale.
Ritualurile reprezint` ac]iuni planificate, cu con]inut dramatic, prin care anumite
valori organiza]ionale cap`t` o expresie cultural` ntlniri protocolare, festivit`]i
sau reuniuni cu ocazia unor s`rb`tori religioase, anivers`ri, onomastici, pension`ri
etc.
Miturile transmit, de la o genera]ie la alta, valori esen]iale ale organiza]iei. Ele
reprezint` un tip de povestiri care se refer`, de regul`, la conduc`torii de prestigiu
ai firmei; situa]ia relatat` s-a derulat cu mai mult timp n urm`, iar gradul sù de
repetare [i de acceptare este foarte mare. Istorioarele [i miturile constituie folclorul
firmei, care are menirea de a oferi modele comportamentale pentru salaria]ii sì.
Credin]ele exprim` considera]iile generale privind lumea, mediul ncojur`tor [i
oamenii (credin]a c` un grup poate reu[i acolo unde un singur om nu poate s` realizeze acest lucru unde-s doi, puterea cre[te).
Valorile sunt preferin]e sau atitudini colective care se impun membrilor organiza]iei [i care devin percep]ii mp`rt`[ite (onoare, cinste, devotament, loialitate, solidaritate, ncredere, recunoa[tere reciproc`) orientate c`tre ndeplinirea unei anumite
misiuni.
Normele sunt reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se
aplic` tuturor membrilor organiza]iei [i care deriv` din credin]e [i din valori.
Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen]` la grup [i de securitate.
Simbolurile sunt purt`toare de mesaj sau exprim` filosofia organiza]iei att pentru cei din interiorul organiza]iei, ct [i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule,
cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim` un aspect semnificativ, oferind
n]elesuri comune componen]ilor organiza]iei, permi]ndu-le s` comunice [i s` se
armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscrip]ion`rile valorilor dup` care se ghideaz` compania).
n cadrul unei culturi organiza]ionale (care mai poart` numele [i de cultur` dominant`) pot ap`rea diverse subculturi (culturi ale membrilor unei organiza]ii care
se identific` pe ei n[i[i ca un grup distinct n interiorul organiza]iei). Cauza
25/11/03
7:33 PM
Page 27
27
apari]iei subculturilor o constituie diferen]ele multiple care exist` ntre membrii sì
n ceea ce prive[te nivelul ierarhic, ocupa]ia, dar [i atrac]ia interpersonal` [i oportunit`]ile de interac]iune. Organiza]iile eficace dezvolt` o cultur` integratoare care
poate controla astfel de diviziuni. Un tip aparte de subculturi l constituie contraculturile, care neag` valorile culturii dominante a organiza]iei.
Un cercet`tor care a studiat companiile de calculatoare din Silicon Valey a descoperit c`
angaja]ii din domeniul tehnic se mp`r]iser` n tipii hardware [i tipii software. La rndul lor,
tipii hardware se submp`r]eau n proiectan]i constructori [i tehnologi, n timp ce tipii software se
submp`r]eau n proiectan]i de soft [i cercet`tori n [tiin]a computerelor. Fiecare grup [i avea propriile valori, credin]e [i ipoteze despre modul n care ar trebui concepute sistemele computerizate
(Johns, 1998, p. 278).
Anumite culturi au un impact mai mare dect altele asupra membrilor organiza]iei. n culturile puternice, normele, valorile, credin]ele [i comportamentele care
constituie cultura sunt tot att de intense pe ct sunt de r`spndite n ntreaga organiza]ie. Cu alte cuvinte, elementele acestei culturi sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, dominnd chiar orice alt` subcultur` care ar putea exista.
Caracteristicile culturilor puternice sunt urm`toarele (Figura 1.5.):
componen]a membrilor organiza]iei sau a grupului este omogen` [i stabil`;
experien]ele mp`rt`[ite de membrii sì au o durat` lung` [i o mare intensitate
(deci cultura puternic` nu caracterizeaz` organiza]iile foarte tinere sau pe cele n
care rota]ia cadrelor este mare);
exist` coordonare ntre managerii superiori [i executan]i (prin urmare valorile,
credin]ele [i atitudinile sunt larg r`spndite [i presupun consensul membrilor);
exist` o preocupare pentru socializarea ridicat` a noilor angaja]i (nv`]are [i
consolidare a culturii, care devine astfel mai puternic`).
n culturile slabe normele, valorile, credin]ele [i comportamentele sunt implantate mai superficial [i/sau sunt mai pu]in r`spndite n cadrul organiza]iei. Culturile
slabe sunt din aceast` cauz` mai fragmentate [i au un impact mai mic asupra membrilor organiza]iei.
Transformarea societ`]ii umane, ca rezultat al progresului economic [i [tiin]ific,
al cre[terii gradului de civiliza]ie a marcat contextul [i evolu]ia managementului
organiza]iilor.
Pn` la nceputul secolului XX managementul a fost considerat ca un domeniu
al bunului sim] [i al experien]ei acumulate. Cuno[tin]ele despre management se acumulau pe m`sura nsu[irii meseriei (ucenicie plus experien]`). Abia cnd n societate au ap`rut noile organiza]ii industriale a crescut [i interesul [i cerin]a pentru o
teorie sistematic` despre modul de conducere a activit`]ii economice [i fundamentarea [tiin]ific` a deciziilor manageriale. n esen]`, contextul n care se desf`[oar`
managementul organiza]iilor contemporane este prezentat n Figura 1.6. (adaptare
dup` Mihu], 1998, p. 8).
25/11/03
7:33 PM
Page 28
28
Roluri
consistente
Folclor
de consolidare
Selec]ie riguroas`
Aderare la valorile
organiza]iei
Experien]e orientate c`tre

acceptarea normelor [i valorilor
Recompensarea
[i controlul consolideaz`
comportamentul
Instruirea \n
organiza]ie conduce
la st`pnirea normelor
de baz`
Figura 1.5. Caracteristicile culturilor puternice
ntr-o accep]iune larg`, managementul este un proces con[tient de coordonare a

ac]iunilor individuale [i de grup pentru realizarea obiectivelor diferitelor organiza]ii,
ntr-un mod care s` fie favorabil pentru o mare parte a societ`]ii (Dijm`rescu, 1996,
p. 7).
Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este
determinat` de culegerea [i de prelucrarea informa]iilor, de identificarea solu]iilor
pentru atingerea scopului [i de punerea lor n practic`. n schema din Figura 1.7.
(adaptare dup` Mihu], 1998, p. 13) sunt prezentate datele de intrare ale procesului
managerial, ie[irea fiind chiar obiectivul de atins.
La nivelul organiza]iilor economice, a ONG-urilor etc. managementul este
definit n func]ie de criteriile func]ion`rii acestora [i de con]inutul muncii [i activit`]ii lor specifice. Se pot da diferite defini]ii care s` abordeze managementul din
perspective diverse, dar toate fac apel la om (explicit sau implicit):
Managementul nseamn` a [ti exact ce doresc s` fac` oamenii [i a-i supraveghea ca ei s` realizeze aceasta pe calea cea mai bun` [i cea mai ieftin` Frederick
Taylor (ibid., p. 15).
Managementul reprezint` o disciplin` distinct` [i determinat`, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient poten]ialul
uman [i material (Heyel, 1963, p. 148).
Managementul este arta conduc`torilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni J. L. Massie (Mihu], 1998, p .16).
Managementul presupune conducerea cu succes a unei ac]iuni, sau administrarea eficient` a unei ntreprinderi, ce include de fapt o sum` de procese [tiin]ifice
moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, apar]innd cercet`rii opera]ionale,
teoriei deciziei, psihosociologiei etc. (Boldur, 1973, p. 16).
Managementul poate fi privit ca o func]ie de coordonare legitimat` prin care
conflictul dintre interesele diferitelor grupuri din ntreprindere poate fi aplanat [i pot
fi formulate r`spunsuri inovative (Deetz, 1992, p. 5).
Diversitatea modalit`]ilor de definire a managementului [i are justificarea n
aceea c` el este realmente conceput n diverse feluri n raport cu numeroase obiective, criterii, contexte. Nu exist` doar un tip de management necesar a fi definit, ci
25/11/03
7:33 PM
Page 29
Figura 1.6. Contextul managementului organiza]iilor contemporane
Figura 1.7. Diagrama procesului de management \n organiza]ii
29
25/11/03
7:33 PM
Page 30
30
diverse optici asupra a ceea ce el ar trebui s` fie [i, n consecin]`, asupra a ceea ce
el realizeaz` efectiv.
1.2. Managerul considera]ii generale
Managementul, ca proces [i teorie aplicat`, a generat statutul de manager ce

se refer` la persoana care preg`te[te, ini]iaz` [i supravegheaz` ac]iunile importante
pentru organiza]ie. Con]inutul termenului de manager corespunde activit`]ii de a
administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influen]a, a integra,
a clarifica, a informa, a perfec]iona etc.
Peter F. Drucker sus]ine c` managerul este persoana care direc]ioneaz` [i influen]eaz` activitatea celorlal]i astfel nct ace[tia s`-[i ndeplineasc` munca. Dup`
Aldag [i Stearns, munca managerului const` n a recunoa[te [i a n]elege cum se
intercondi]ioneaz` elementele contextului procesual intern [i extern n care se
desf`[oar` managementul (vezi Figura 1.6.). Impactul acestor elemente este diferit
de la o organiza]ie la alta. Chiar [i n cadrul aceleia[i organiza]ii, impactul asupra
func]iilor manageriale ierarhizate este diferit.
Astfel, manageri sunt acele persoane care ocup` o func]ie managerial` [i care
au competen]e decizionale [i responsabilit`]i n activitatea de coordonare a unor
grupuri diferite ca m`rime de la echipe pn` la organiza]ii. Din aceast` perspectiv`, managerii sunt: de vrf, de nivel mediu [i din prima linie opera]ionali (Figura
1.8.).
Rolul esen]ial al managerului const` n: stabilirea obiectivelor (scopuri
urm`rite), cunoa[terea st`rii de lucruri reale (informarea) [i luarea m`surilor necesare (decizionale [i ac]ionale) pentru ndeplinirea obiectivelor propuse.
Figura 1.8. Ierarhia func]iilor manageriale
25/11/03
7:33 PM
Page 31
31
Cum managerii se confrunt` mereu cu obstacole generate de concuren]`, societate (institu]iile statului) [i de conjunctura pie]ei (de exemplu sc`derea cererii) etc.,
ei sunt nevoi]i s` le fac` mereu fa]`. Pentru aceasta, managerul va apela la for]a de
munc` din subordine [i la resurse materiale.
Henry Mintzberg consider` c` pentru exercitarea autorit`]ii, managerul trebuie
s` ndeplineasc` o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informa]ionale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor [i de negociere. Acestora le
sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaz` efectiv activitatea managerului.
Pentru ndeplinirea acestor roluri, managerilor de la toate nivelurile le sunt necesare trei calit`]i manageriale fundamentale: conceptuale, umane [i tehnice.
Calit`]ile conceptuale trebuie s` domine n cazul managerilor de vrf; ele constau n capacitatea de con[tientizare, n]elegere [i adaptare a organiza]iei la schimb`rile contextuale care au loc n exteriorul acesteia pentru nscrierea activit`]ilor
organiza]iei pe coordonatele descrise de obiectivele ei strategice.
Calit`]ile umane implic` capacitatea de a comunica [i lucra cu al]i oameni, fie
ei [efi ierarhici, colegi sau subalterni, n vederea asigur`rii armoniei sociale; aceast`
caracteristic` ar trebui s` predomine n cazul managerilor de nivel mediu.
Calit`]ile tehnice, absolut necesare managerilor opera]ionali, presupun capacitatea de a finaliza performant o sarcin` specializat` profesional; ele ]in de activitatea practic` [i sunt corespunz`toare cu munca specific` a fiec`rui manager.
Ac]iunile de management eficiente se datoreaz`, n mare m`sur`, cuno[tin]elor
teoretice acumulate de manager, talentului acestuia, dar [i experien]ei lui practice.
E[ecurile ac]iunilor de management apar acolo unde managerii nu au formulat
obiective clare, nu au strategii de ac]iune, nu cunosc bine pia]a, nu stimuleaz` material [i moral salaria]ii, nu dispun de informa]ii precise din interior [i din exterior, nu
au experien]` etc.
1.3. Func]iile managementului
Pentru a fi analizat` [i realizat` mai u[or, activitatea managerial` a fost mp`r]it`

n mai multe p`r]i sau func]ii specifice, dup` sfera de ac]iune pe care o implic`.
Henri Fayol este cel care a identificat pentru prima dat` func]iile managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea [i controlul. Ulterior a mai
fost identificat` o func]ie, care a dobndit din ce n ce mai mult` importan]`
antrenarea, motivarea angaja]ilor n munc`, iar importan]a func]iei de comand` a
fost treptat minimalizat`. Prezent`m mai jos principalele caracteristici ale celor
cinci func]ii ale managementului.
1. Func]ia de previziune. Func]ia de previziune const` n ansamblul proceselor
de munc` prin intermediul c`rora se determin` principalele obiective ale organiza]iei, precum [i resursele [i mijloacele necesare realiz`rii lor (Nicolescu,
Verboncu, 1995, p. 24).
32
25/11/03
7:33 PM
Page 32
Previziunea r`spunde la ntrebarea Ce trebuie [i ce poate fi realizat n cadrul

organiza]iei?, ntrebare c`reia i este asociat` identificarea resurselor necesare. Ea
trebuie s` se bazeze pe analiza unei serii de aspecte: resursele disponibile, rezultatele activit`]ii trecute, situa]ia curent` [i scopurile activit`]ii. Numai ca urmare a
acestei analize, managerul poate identifica problemele existente [i poate formula
solu]ii, proiectnd pe viitor activitatea organiza]iei.
Rezultatele previziunii sunt de trei tipuri, n func]ie de orizontul de timp avut n
vedere, de gradul lor de detaliere [i de caracterul de obligativitate: prognozele, planurile [i programele.
Prognozele acoper` un orizont de minim 10 ani [i sunt orientative. Ele sunt
exploratorii [i se refer` la aspecte esen]iale cu privire la organiza]ia pe ansamblu.
Planurile au n vedere perioade cuprinse ntre o lun` [i 5 ani, au un grad de
detaliere mai mare dect prognozele, referindu-se ntr-un mod destul de am`nun]it
la obiectivele organiza]iei [i la resursele necesare. Planurile au un caracter obligatoriu n multe organiza]ii din diferite ]`ri.
Programele au un orizont de timp foarte redus (10 zile, o s`pt`mn`, o zi, chiar
o or`), sunt foarte detaliate [i fac referire la aspecte foarte concrete din activitatea
firmei (de exemplu, aprovizionarea cu materie prim` necesar` execut`rii unui produs).
n prezent, o caracteristic` a majorit`]ii organiza]iilor este aceea de a-[i fundamenta func]ia de previziune prin cercetare de pia]` [i studii de marketing, pentru
identificarea precis` a publicului-]int` [i a cerin]elor acestuia.
2. Func]ia de organizare const` n ansamblul proceselor de munc` prin care se
stabilesc [i se delimiteaz` activit`]ile (opera]ii, sarcini, lucr`ri, timpi) ce trebuie
realizate de fiecare verig` din ntreprindere [i rela]iile dintre aceste verigi, astfel
nct obiectivele fixate s` se realizeze n condi]ii economice ct mai avantajoase.
Organizarea r`spunde la ntrebarea Cine [i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? [i implic` mai multe aspecte: determinarea activit`]ilor necesare
ndeplinirii obiectivelor fixate, gruparea activit`]ilor ntr-o anumit` structur` logic`
[i repartizarea acestor grupuri de activit`]i pe func]ii [i salaria]i.
Organizarea opereaz` cu organigrame, descrierea posturilor, sisteme de salarizare, evaluarea posturilor, standarde de calitate etc.
n cadrul organiz`rii distingem, pe de o parte, organizarea de ansamblu a firmei
(stabilirea structurii organiza]iei [i a sistemului informa]ional), ce revine managementului superior [i, pe de alt` parte, organizarea departamentelor firmei (cercetarea, produc]ia, departamentul financiar etc.), ce revine managementului mediu [i
inferior.
3. Func]ia de antrenare reprezint` ansamblul proceselor de munc` prin care
angaja]ii firmei sunt determina]i s` contribuie la realizarea obiectivelor prev`zute pe
baza lu`rii n considerare a factorilor care i motiveaz`.
Antrenarea r`spunde la ntrebarea Ce trebuie f`cut pentru ca personalul firmei
s` participe ct mai eficient la realizarea obiectivelor acesteia?. Scopul antren`rii
25/11/03
7:33 PM
Page 33
33
const` \n implicarea ct mai eficient` a personalului din produc]ie [i din conducere

la realizarea sarcinilor conturate prin obiectivele firmei.
Antrenarea se realizeaz` pe baza motiv`rii, ce const` n realizarea unei corel`ri
ntre satisfacerea necesit`]ilor [i intereselor salaria]ilor [i ndeplinirea sarcinilor
atribuite.
Motivarea poate fi pozitiv` (recompense b`ne[ti [i materiale, garan]ii privind
locul de munc`, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, delegarea de competen]e, lauda [i mul]umirea exprimat` public), dar [i negativ` (bazat` pe amenin]are,
pedeaps`, blam, amenzi etc.). S-a demonstrat c` aplicarea factorilor motiva]ionali
negativi a condus, sistematic, la diminuarea performan]elor profesionale ale indivizilor; rezultatele a[teptate au fost ob]inute, de regul`, prin aplicarea mijloacelor
de stimulare pozitive.
4. Func]ia de coordonare const` n ansamblul proceselor de munc` prin care se
armonizeaz` ac]iunile personalului firmei [i ale subsistemelor sale, conform previziunilor [i organiz`rii anterior stabilite [i n acord cu sistemul de motivare ales.
Coordonarea r`spunde la ntrebarea Ce trebuie f`cut pentru a men]ine [i perfec]iona starea ordonat` a proceselor din cadrul diferitelor componente ale firmei,
ct [i a rela]iilor dintre aceste componente?.
Pentru realizarea cu succes a coordon`rii este necesar` asigurarea unei comunic`ri adecvate n cadrul organiza]iei proces ce presupune transmiterea nedistorsionat` de informa]ii [i perceperea integral` [i corect` a acestor mesaje.
Coordonarea este func]ia managementului mai pu]in formalizat`, ce depinde n
mod esen]ial de calit`]ile umane ale managerului. Realizarea coordon`rii se poate
face prin discu]ii n reuniuni [i [edin]e, dar [i prin crearea unor grupuri de speciali[ti din diferite sectoare, pe durat` limitat` n timp, care s`-i ajute pe manageri
n rezolvarea unor probleme de coordonare specifice acelor sectoare. Coordonarea
este considerat` ca fiind principala func]ie a managementului, de unde [i percep]ia
(cu referire la organizare) c` managementul este o art`.
5. Func]ia de control-evaluare reprezint` ansamblul proceselor prin care rezultatele firmei [i ale componentelor sale sunt m`surate [i comparate cu obiectivele
fixate ini]ial, n vederea elimin`rii [i dep`[irii deficien]elor constatate.
Aceast` func]ie r`spunde la ntrebarea Cu ce rezultate s-a finalizat munca
depus`?. Procesele de control-evaluare implic` patru faze:
a) \nregistrarea [i cuantificarea realiz`rilor;
b) evaluarea realiz`rilor cu obiectivele stabilite ini]ial, eviden]iind abaterile produse;
c) determinarea cauzelor care au generat abaterile identificate;
d) efectuarea corecturilor necesare [i ndep`rtarea cauzelor care au generat deficien]ele.
Nu este de ajuns s` se constate doar eroarea, trebuie intervenit ct mai curnd
pentru corectarea ei [i pentru prevenirea repet`rii ei pe viitor.
25/11/03
7:33 PM
34
Page 34
Pentru a fi ct mai eficient`, func]ia managerial` de control-evaluare trebuie s`

se exercite n mod continuu [i nu numai n perioadele de ncheiere a planului sau
programului, pentru corectarea din timp a abaterilor ap`rute.
1.4. Sisteme de management
Sistemele de management (Mihu], 1998, p. 208) sunt modalit`]i de alocare n

timp [i n spa]iu a totalit`]ii factorilor umani [i materiali de care dispune organiza]ia
n scopul utiliz`rii la maximum a poten]ialului productiv existent. Modalit`]ile de
ac]iune ale managementului trebuie s` fie extrem de diversificate, n primul rnd
datorit` subordon`rii unor principii diferite [i, n al doilea rnd, a necesit`]ii utiliz`rii unor tehnici, procedee [i instrumente ce depind de condi]iile concrete n care
se exercit` managementul. De[i n literatur` sunt analizate diferite sisteme de management, din motive pragmatice le vom aborda numai pe acelea despre care credem
c` au [anse sigure de adaptare [i aplicare n condi]iile firmelor romne[ti. Dintre
acestea men]ion`m: managementul pe baz` de plan, managementul prin rezultate,
managementul prin bugete, managementul prin excep]ii, managementul prin produs,
managementul prin proiecte, managementul prin obiective (ibid., pp. 217-242).
Managementul pe baz` de plan presupune realizarea procesului de conducere
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control [i evaluare) la nivelul organiza]iei, firmei sau institu]iei pe baza cadrului general de activit`]i numit plan.
Care dintre func]ile managementului este preponderent`, n cazul aplic`rii sistemului de management pe baz` de plan?
Pentru institu]ii cvasistabile, care conserv` valorile tradi]ionale [i care [i men]in

obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe baz` de plan poate fi o
variant` de conducere acceptat`, dac` previziunea a fost realizat` pe baze [tiin]ifice.
Pentru organiza]ii care func]ioneaz` pe principii comerciale, managementul pe baza
prognozelor [i planului nu poate asigura [anse reale de performan]`, datorit` abaterilor majore pe care pia]a le prezint` [i care nu pot fi anticipate n totalitate. Pentru
aceste firme, planul poate constitui un instrument de conducere secundar.
Exist` cteva etape recomandate pentru organiza]iile care opereaz` cu planul ca
instrument: a) investigarea mediului exterior, a pie]ei; b) adoptarea unor obiective
realiste, pentru o lung` perioad` de timp, care s` conduc` la armonizarea intereselor
firmei cu cerin]ele pie]ei; c) corelarea obiectivelor generale cu obiectivele centrelor
de profit [i pe domenii func]ionale n cazul organiza]iilor care func]ioneaz` pe baze
comerciale; d) obiectivele astfel stabilite vor fi convertite n indicatori ai planului
global al organiza]iei, respectiv ai planurilor pe centre de profit; e) ultima etap` este
constituit` din alocarea resurselor.
Managementul prin rezultate implic` realizarea actului de concep]ie a strategiei
de dezvoltare a firmei pe baza rezultatelor ob]inute de aceasta n perioada ante-
25/11/03
7:33 PM
Page 35
35
rioar`. n acest caz, func]ia preponderent` a managementului la care se face apel

este evaluarea (Figura 1.9.).
Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt:
a) evaluarea poten]ialului organiza]iei la momentul dat [i a conjuncturii n care
se g`se[te mediul exterior organiza]iei;
b) definirea obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare,
control [i evaluare;
c) alegerea perioadelor de evaluare intermediar`;
d) elaborarea unei metodologii de evaluare periodic` a rezultatelor muncii;
e) evaluarea periodic` a rezultatelor par]iale la nivel departamental [i organiza]ional;
f) aplicarea programului de motivare pozitiv` pentru colectivele care au atins
rezultatele preconizate [i de sanc]ionare a [efilor de colective care nu au atins
normele cantitative [i calitative pe care [i le-au asumat.
Figura 1.9. Dinamica dezvolt`rii unei activit`]i
Managementul prin bugete este caracterizat prin faptul c` func]iile manageriale

sunt asigurate cu ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, organiz`rii, coordon`rii, antren`rii [i motiv`rii, precum [i a controlului [i evalu`rii se
face prin bugete specifice. Bugetul reprezint` expresia financiar` a veniturilor [i
cheltuielilor organiza]iei pentru o perioad` dat` de timp. Etapele caracteristice managementului prin bugete sunt:
a) stabilirea centrelor de profit ale organiza]iei [i adecvarea bugetului general
pentru aceste subunit`]i;
36
25/11/03
7:33 PM
Page 36
b) corelarea intr`rilor [i ie[irilor financiare ale subunit`]ilor func]ionale cu prevederile bugetului general;
c) execu]ia bugetar` pe centre de profit [i pe ansamblul organiza]iei
d) evaluarea abaterilor de la bugetul general [i adoptarea corec]iilor prin decizie
managerial`.
Care considera]i c` este avantajul principal pe care l prezint` managementul prin bugete?
Managementul prin excep]ii este sistemul prin care managerii identific` cazurile
(fenomenele) care, prin evolu]ia lor, constituie o excep]ie (abatere de la normal),
situa]ii ce justific` interven]ia. n Figura 1.10. este prezentat` schematic evolu]ia
unui parametru caracteristic unui produs. Pot fi stabilite mai multe niveluri de
eroare: pentru abaterile de rangul 1 este necesar` interven]ia [efului de compartiment; pentru abaterile de rangul 2 este necesar` interven]ia superiorului [efului de
compartiment [.a.m.d.
Etapele principale care trebuie parcurse sunt:
delimitarea responsabilit`]ilor corespunz`toare fiec`rui compartiment de
munc`;
stabilirea indicatorilor [i rangurilor de eroare pe produs, etape, locuri de
munc` [i pe persoane;
evaluarea periodic` a proceselor de munc` [i nregistrarea eventualelor abateri
ale indicatorilor de produs;
aplicarea corec]iilor de c`tre cei abilita]i, conform regulilor prestabilite.
Figura 1.10. Evolu]ia unui parametru caracteristic unui produs
Managementul pe produs implic` faptul c` managerul general al organiza]iei i

atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea producerii [i comercializ`rii
unui produs nou, foarte important (Figura 1.11.). Etapele care trebuie urmate sunt:
25/11/03
7:33 PM
Page 37
37
stabilirea produsului care va fi realizat n regim special;

delegarea managerului de produs;
alegerea mijloacelor pentru realizarea produsului;
modificarea organigramei firmei pentru facilitarea func]ion`rii n condi]ii
optime a subsistemului creat;
evaluarea rezultatelor par]iale de c`tre managerul de produs.
Managementul prin proiecte are caracteristici asem`n`toare cu managementul pe
produs. Proiectul reprezint` un obiectiv complex, cu caracter de noutate, la realizarea c`ruia contribuie salaria]i din diferite compartimente ale organiza]iei; comparativ cu produsul, proiectele au un grad mai mare de dificultate [i de anvergur`,
necesit` personal foarte divers calificat [i mobilizeaz` resurse deosebit de importante. n cazul managementului prin proiecte, obiectivul de atins este concret, cu termene clare de realizat. Din structura piramidal` ierarhic` a organiza]iei se desprinde
o substructur` n care sunt cuprinse toate persoanele legitimate s` contribuie prin
sarcini concrete la finalizarea produsului n termenul cerut de beneficiar.
Sistemul de management prin proiecte are unele limite. Le pute]i identifica?
1.5. Comunicarea n cadrul organiza]iei
Indiscutabil, principala preocupare a oric`rui manager, indiferent de nivelul

managerial la care se afl` [i de natura activit`]ii firmei n care [i desf`[oar` activitatea, trebuie s` fie comunicarea.
Comunicarea, n sens larg, reprezint` transmiterea de la emitent c`tre receptor
[i invers, printr-un canal de comunicare, a unor date, impresii sau idei, cu inten]ia
de a informa, a instrui, a da dispozi]ii etc. Managerul comunic` n interiorul organiza]iei cu subordona]ii (pe vertical`, transmi]nd ordine [i primind informa]ii), cu
[efii ierarhici superiori (pe vertical`, primind ordine [i transmi]nd informa]ii) [i cu
ceilal]i manageri (pe orizontal`, pentru consultare [i concertare) Figura 1.12.
Managerul comunic`, de asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri,
Figura 1.11. Substructura organiza]ional` implicat` n proiect
38
25/11/03
7:33 PM
Page 38
clien]i, reprezentan]i ai institu]iilor statului etc. n organiza]ii, se face deseori

gre[eala de a se confunda procesul de comunicare cu cel de informare. Foarte mul]i
manageri consider` c` dac` au dat subordona]ilor indica]ii [i au transmis note de
serviciu, rapoarte etc., au comunicat suficient cu ace[tia. n cazul inform`rii,
mesajul parcurge drumul numai ntr-un singur sens dus, n timp ce comunicarea
implic` un schimb de idei, concepte n dublu sens.
ncepnd cu anii 80, comunicarea a devenit deosebit de important` n domeniul
afacerilor. Publicitatea, rela]iile publice, marketingul sunt doar cteva zone n care
comunicarea a devenit vital` pentru realizarea activit`]ilor specifice acestor
domenii. Speciali[tii consider` comunicarea ca fiind chiar a [asea func]ie a managementului, al`turi de previziune, organizare, antrenare, coordonare [i control-evaluare. De ea depind, n ultim` instan]`, toate celelalte, pentru c` succesul unei afaceri este asigurat de felul n care se construie[te [i se valorific` imaginea firmei
respective [i se stabilesc rela]iile cu principalii parteneri sau clien]i. De altfel, a[a
cum o arat` cercet`rile n domeniul comunic`rii, oricare manager performant [i
consum` circa 80% din timpul de munc` primind [i dnd informa]ii; a[adar, un
manager care vrea s`-[i fac` eficient` munca trebuie s` acorde maxim` importan]`
aspectului comunic`rii.
Din diversitatea stilurilor adoptate de manageri, exist` cteva care grupeaz` cele
mai frecvente atitudini de abordare a comunic`rii (Chi[u, 2002, pp. 156-158). Le
prezent`m n cele ce urmeaz`.
1. Structurativ (de informare). Este un stil util n mediile complexe de lucru,
unde apar dificult`]i care trebuie identificate, structurate [i rezolvate. Managerul
urm`re[te, printr-un limbaj clar [i concis, s` sistematizeze [i s` controleze situa]iile
complexe; de aceea trebuie s` aib` cuno[tin]e [i competen]e superioare n domeniul
pus n discu]ie. Stilul este recomandat n cazul implement`rii unor proceduri noi,
pentru trasarea sarcinilor sau atribuirea unor noi responsabilit`]i angaja]ilor din
organiza]ie.
2. Egalitarist (de convingere). Managerul care adopt` acest stil trebuie s`-[i
ncurajeze interlocutoul s`-[i exprime propriile p`reri vis--vis de problema discutat`. Stilul este recomandat atunci cnd se dore[te implementarea unui nou proiect,
Figura 1.12. Comunicarea managerial` multidirec]ional`
25/11/03
7:33 PM
Page 39
39
acceptarea unei schimb`ri etc.; de asemenea, atunci cnd se urm`re[te crearea unei
echipe sau nt`rirea cooper`rii ntre membrii ei. Rezultatul va fi cel a[teptat dac` se
comunic` n grupuri mici [i interlocutorii sunt motiva]i n mod adecvat.
3. Dinamic (de rezolvare a problemelor). Acest stil presupune participarea managerului [i a persoanelor c`rora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei
ap`rute. ntre cele dou` p`r]i apare un dialog care poate influen]a rezultatul comunic`rii. Stilul se folose[te atunci cnd se dore[te o schimbare durabil` la nivelul
ntregii organiza]ii, n momente de criz` sau n medii economice instabile.
4. Directiv. Se caracterizeaz` printr-o comunicare ntr-un singur sens, managerul
folosindu-[i autoritatea pentru a se face ascultat [i a-i convinge pe cei de fa]` s`
ac]ioneze a[a cum consider` c` este oportun. Stilul e ntlnit n organiza]iile birocratice mari, unde salaria]ii sunt pasivi [i au un grad sc`zut de autonomie, subordonndu-se necondi]ionat modului rigid de comunicare. Stilul acesta este eficient n
situa]ii de criz`, n care managerul trebuie s` ac]ioneze rapid [i ferm, asumndu-[i
ntreaga responsabilitate.
5. Autoritar. Managerul urm`re[te n acest caz s` descopere gre[eala [i vinovatul [i s` critice, comportament care va duce la blocarea canalelor de comunicare cu
angaja]ii [i la rezolvarea dificil` a problemei, interlocutorul adoptnd o atitudine
ostil`, chiar agresiv`.
Alegerea stilului de comunicare managerial` este determinat` de stilul de conducere din cadrul firmei: un manager cu stil de conducere democrat-participativ va
opta pentru stilul de comunicare egalitarist sau dinamic, pe cnd cel cu un stil de
conducere autoritar va apela la blamare, manipulare [i, mai rar, la informare. Dintre
toate stilurile de comunicare managerial` de mai sus, s-a constatat c` acelea bazate
pe egalitatea interlocutorilor, pe posibilitatea acestora de a-[i exprima propriile
opinii [i de a lua decizii sunt cele care creeaz` un climat de cooperare n organiza]ie, concretizndu-se n cre[terea eficien]ei activit`]ii organiza]iei.
n general, exist` o mare varietate de abord`ri ale comunic`rii organiza]ionale.
Teoria a structurat cteva moduri de comunicare, grupate dup` o serie de criterii
(ibid., pp. 158-161): gradul de oficializare, sensul n care circul` informa]ia, modul
de transmitere a informa]iilor, forma re]elelor de comunicare.
Dup` primul criteriu, comunicarea poate fi formal` (cnd urmeaz` liniile formale ale structurii de autoritate [i se desf`[oar` conform actelor normative sau procedurilor scrise din organiza]ie de exemplu, [edin]e, rapoarte etc.) [i informal`
(cuprinde informa]ii cu caracter personal [i apare n mod spontan).
Dup` direc]ia n care circul` informa]ia, comunicarea poate fi ascendent`,
descendent` [i pe orizontal`. n primul caz, informa]ia circul` de la baz` spre vrful organiza]iei; li se ofer` astfel angaja]ilor posibilitatea de a transmite propriile lor
p`reri sau solu]ii cu privire la problemele puse n discu]ie la vrf. n comunicarea
descendent`, informa]ia circul` de la nivelurile superioare ale organiza]iei spre baz`;
ea permite explicarea regulamentelor, obiectivelor [i politicii organiza]iei, transmiterea dispozi]iilor etc. Comunicarea pe orizontal` permite circula]ia informa]iilor
40
25/11/03
7:33 PM
Page 40
ntre departamentele organiza]iei, n scopul coordon`rii activit`]ilor, sau ntre organiza]ie [i alte entit`]i.
Dup` modul de transmitere a informa]iilor, comunicarea poate fi scris`, oral` [i
nonverbal`. Comunicarea scris` const` n note, planuri, decizii, rapoarte, referate
etc. Are avantajul de a fi bogat` n informa]ii sau doar concis`, de a fi diseminat`
cu u[urin]` [i, spre deosebire de comunicarea oral`, documentele scrise pot fi consultate [i folosite n orice moment; mai mult, poate fi stocat` n baze de date. n
schimb, are un caracter formal [i nu exist` un feedback rapid.
Comunicarea oral` poate avea loc fa]` n fa]` sau la telefon. Prezint` avantajele
c` este rapid`, feedback-ul fiind asigurat imediat, permite manifestarea [i receptarea
sentimentelor, este direct` [i neprotocolar`, creeaz` participan]ilor sentimentul de
participare la actul decizional etc. Are ns` dezavantajul c` informa]iile transmise
pot fi distorsionate sau incomplete, poate avea un caracter puternic subiectiv.
Comunicarea nonverbal` const` n aspecte precum: expresia corporal`, tonul
vocii, n`l]imea vocii, t`cerea [i pauzele etc. [i nso]e[te de obicei comunicarea
oral`. n scris, comunicarea nonverbal` este reprezentat` de stilul de exprimare,
volumul informa]iilor etc.
Dup` rela]iile dintre participan]ii la procesul de comunicare, re]elele de comunicare pot fi descentralizate (participan]ii sunt egali n procesul de comunicare),
centralizate (participan]ii se afl` n rela]ie de subordonare, mijloc care se reg`se[te
n cazul stilului autoritar de conducere) sau multiple (fiecare comunic` cu to]i
ceilal]i, existnd astfel riscul ntrzierii lu`rii deciziilor). Re]elele descentralizate
pot fi, la rndul lor, n cerc (apare n cazul stilului de conducere democratic participativ, n cadrul lucrului n echip`, cnd p`rerea fiec`rui membru conteaz` n mod
egal) sau n lan] (corespunde stilului de conducere laissez-faire, cnd activit`]ile se
desf`[oar` de la sine). {i re]elele centralizate pot fi, la rndul lor, de dou` feluri: n
Y (apare atunci cnd stilul de conducere este slab centralizat) [i n stea (cnd stilul
de conducere este puternic centralizat) Figura 1.13.
Figura 1.13. Tipuri de re]ele de comunicare
25/11/03
7:33 PM
Page 41
41
Iat` cteva princiipii de baz` care trebuie respectate dac` dorim s` realiz`m o comunicare eficient`:
G`si]i-v` timp!
Fi]i n]eleg`tor cu cel`lalt!
Nu amesteca]i persoana cu problema!
Spune]i ce sim]i]i!
Asculta]i activ!
Oferi]i feedback specific [i la timp!
Ce se ascunde, de fapt, n spatele pricipiilor prezentate sintetic mai sus? ncerca]i s` le
detalia]i [i s` le concretiza]i, imaginnd cte o situa]ie n care fiecare s`-[i dovedeasc` utilitatea.
1.6. Managementul resurselor umane

1.6.1. Concepte
n teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modului n care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau n mi[care ma[ini
[i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i conceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de for]` de munc` sau mn` de lucru. Ceea
ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper` deciziile conduc`torilor, conform regulilor. A[a a ap`rut mp`r]irea muncii n munc` productiv` a creatorilor
de bunuri materiale, respectiv munc` neproductiv` a personalului neproductiv,
care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`.
Conceptul de for]` de munc` era folosit ntotdeauna la singular [i desemna
ansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i viziune specific` nu intra n obiectivele conduc`torilor vezi Tabelul 1.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 4).
Managementul resurselor umane presupune mbun`t`]irea continu` a activit`]ii
tuturor angaja]ilor n scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. n acest sens,
ac]iunile manageriale trebuie s` ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, a
unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor.
Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n
virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de nenlocuit.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din
cadrul unei organiza]ii.
25/11/03
7:33 PM
Page 42
42
Tabelul 1.2.
Caracterizare
Concep]ii privind personalul

Teoria tradi]ional`
a ntreprinderii
Managementul
resurselor umane
No]iuni folosite
For]` de munc`, mn` de

lucru
Resurse umane
Categorii cu caracter discriminatoriu
Munc` productiv` [i creatori

Resurse umane
de bunuri (categorii privilegiate) / munc` neproductiv` [i
personal neproductiv (categorii discriminate)
Modul de abordare a personalului de c`tre manageri
n mod global, ca mas` de

oameni capabili s`
munceasc`
Ca individualit`]i, cu personalit`]i,
nevoi, comportamente [i viziune
specific`
Principiul fundamental de
salarizare
n func]ie de munca depus`
n func]ie de rezultatele ob]inute
Activitatea de evaluare a performan]elor
Nesemnificativ`, formal`
Esen]ial`
Stimularea ini]iativei
salaria]ilor
Absent`; ini]iativa salaria]ilor

este considerat` o diminuare
a autorit`]ii [efilor ierarhici
Sus]inut` [i promovat` prin recompense (promovare n func]ie,

salarii mai mari etc.)
De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?

Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?
Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?
Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se
poate face? etc.
Acestea sunt numai cteva din ntreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul managementului resurselor umane.
ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, avnd n
vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; cteva dintre posibilele
propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i
men]inerea unei for]e de munc` eficiente;
abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei
cheie a unei organiza]ii;
ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz`
direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie;
ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]inerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional corespunz`tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;
25/11/03
7:33 PM
Page 43
43
cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, ntre]inerea [i dezvoltarea socio-uman`;
reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selec]ia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic`
a muncii, stimularea material` [i moral` pn` n momentul ncet`rii contractului de
munc`.
Prin urmare, parcurgnd [i analiznd diferitele defini]ii prezentate, se poate
aprecia c`, n prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului
resurselor umane care s` ntruneasc` consensul speciali[tilor n domeniu. Se constat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se completeaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului managementului resurselor umane.
O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane
include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` n
mod direct oamenii, respectiv resursele umane care [i desf`[oar` activitatea n
cadrul unei organiza]ii.
1.6.2. Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organiza]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la
ndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s` aib` dou` categorii de obiective proprii:
obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptarea
politicii de personal pe termen lung;
Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o
organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/petca/f_10_1.html):
integrarea strategic` a managementului resurselor umane n contextul previziunii de ansamblu a organiza]iei militare, n concordan]` cu politica [i cultura acesteia;
sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei
structuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri;
stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea corespunz`toare;
garantarea calit`]ii ntregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).
obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au n vedere

organizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul
organiza]iei. Managerii de vrf din firmele romne[ti nu acord`, nc`, o suficient`
importan]` obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane,
datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes.
Politica n domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei,
orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele
acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
25/11/03
7:33 PM
Page 44
44
Cerin]ele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate

astfel:
integrarea managementului resurselor umane n managementul organiza]iei;
ob]inerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activit`]ilor care
decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a
asumat;
asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui
salariat;
motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimularea celor care pot atinge acest stadiu;
orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare;
antrenarea indivizilor care doresc s` participe n mod direct la adoptarea actului decizional.
1.6.3. Departamentul de resurse umane
Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor

compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau departamente, n func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [i
m`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), organizat n func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei.
Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s`
pun` n valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, n vederea atingerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz`
asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i.
Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea,
angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]ionarea, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poate
desf`[ura activit`]i n urm`toarele domenii:
personal, incluznd recrutarea, selec]ia, ncadrarea [i promovarea, gestionarea
c`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor;
nv`]`mnt, cuprinznd preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionarea
acestuia;
salarizare stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare;
normarea muncii elaborarea [i revizuirea normelor de munc`;
evaluarea performan]elor salaria]ilor.
Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` n asigurarea
condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, avnd n vedere c` acestea
determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiectarea
orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte subsisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, deopotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale, precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.
25/11/03
7:33 PM
Page 45
45
Tabelul 1.3
Denumirea etapelor
Con]inutul activit`]ilor
1. Conceperea politicii de realizare a obiectivele firmei

subsistemului resurselor umane
planificarea strategic`
studiul performan]elor individuale
perspectiva globaliz`rii
motivarea [i participarea candida]ilor
descrierea [i analiza posturilor
2. Proiectarea subsistemului resurse dimensionarea necesarului de personal
lor umane
norme de echitate [i discriminare pozitiv` (n.n.)
proiectarea comunica]iilor
drepturile [i obliga]iile angaja]ilor
sistemul informa]ional
recrutarea
3. Aplicarea politicii privind resursele
selec]ia
umane
instruirea
integrarea
formarea personalului
4. Utilizarea optim` a subsistemului
dezvoltarea carierei angaja]ilor
resurselor umane
evaluarea personalului
motivarea personalului
compensa]iile [i stimulentele
asigurarea echit`]ii
protec]ia [i securitatea muncii
eficien]a utiliz`rii resurselor umane
dezvoltarea rela]iilor cu sindicatele
evaluarea posturilor
5. ntre]inerea [i valorificarea poten- restructurarea personalului
]ialului resurselor umane
asigurarea fondurilor de ntre]inere a resurselor umane
asigurarea echit`]ii
modernizarea protec]iei [i normelor de securitate a
muncii
restructurarea personalului
analiza posturilor
6. Dezvoltarea subsistemului resur evaluarea personalului
selor umane
asigurarea echit`]ii [i discrimin`rii pozitive
asigurarea fondurilor de dezvoltare a resurselor umane
46
25/11/03
7:33 PM
Page 46
Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` trebuie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman n folosul firmei [i
al individului. Adaptnd schema propus` de Maslow, pot fi stabilite etapele realiz`rii subsistemului resurselor umane vezi Tabelul 1.3. (dup` Mathis, 1997, p. 15).
Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce n ce mai complexe, departamentul
de resurse umane dobnde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mne
acela[i; diferen]a const` doar n modalitatea utilizat` pentru a-[i ndeplini obiectivele.
Uneori, micile firme au o unitate [i c]iva speciali[ti n domeniul resurselor
umane vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii n[i[i gestioneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei [i concentreaz` activitatea pe angajarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot
fi chiar mai importante n firmele mici dect n cele mari; de exemplu, o gre[eal`
a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care nl`tur` to]i clien]ii) poate
cauza falimentul firmei, ceea ce ntr-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.
ntr-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoare
la resursele umane?
ntr-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` n Figura 1.15. (ibid.,
p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de
resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent.
Cnd activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un
director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrarea,
planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, recrutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea n carier`,
protec]ia [i securitatea muncii Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un manager care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i
vicepre[edintele firmei, lucreaz` n cadrul managementului de vrf [i formuleaz`
strategiile firmei.
Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici
25/11/03
7:33 PM
Page 47
47
Figura 1.15. DRU ntr-o firm` de dimensiuni medii
Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi,
speciali[ti n managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii
buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o
parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilor
le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind legisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de
recrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s`
defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [i
evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.
Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii n
domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de
activit`]i. Exper]ii sus]in o mp`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie general` (limbi strìne, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentale
din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), managementul resurselor umane, incluznd [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii,
comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrial`.
Figura 1.16. DRU ntr-o firm` de dimensiuni mari
25/11/03
7:33 PM
Page 48
48
Tabelul 1.4
Domenii
Atribu]ii
1. Recrutare, selec]ie, angajare
stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie

elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie
angajarea [i repartizarea pe posturi
negocierea contractelor individuale
desfacerea contractului de munc`
integrarea noilor angaja]i
eviden]a personalului
controlul respect`rii disciplinei muncii
stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare
evaluarea performan]elor fiec`rui angajat
aplicarea unor forme adecvate de salarizare
conceperea de stimulente nepecuniare
asigurarea unor corela]ii ntre cre[terea produc]iei, productivit`]ii muncii, fondului de salarii [i salariului individual
stabilirea nevoilor de preg`tire [i de
perfec]ionare a preg`tirii profesionale
elaborarea programelor de preg`tire [i de
perfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor
organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare
asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor
evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare
elaborarea criteriilor de promovare
folosirea unor metode adecvate de promovare
elaborarea unui plan de promovare
organizarea concursurilor de promovare
elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului
de personal
normarea muncii
dimensionarea echipelor de lucru
descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor posturilor
proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea
posturilor
elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI)
elaborarea planului de munc` [i salarii
elaborarea strategiei [i politicii de personal
crearea unei b`nci de date n domeniu
ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a
personalului pe categorii [i profesii, cu precizarea
surselor de recrutare [i stimulare
elaborarea programului de mbun`t`]ire a condi]iilor de
munc`
elaborarea contractului colectiv de munc`
negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia
identificarea posibilit`]ilor de mbun`t`]ire a protec]iei
[i igienei muncii
organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale
2. Motivare, salarizare
3. Calificare [i
perfec]ionare profesional`
4. Promovarea personalului
5. Stabilirea necesarului
de personal
6. Strategia
[i politicile de personal
7. Asigurarea unor condi]ii bune

de munc`
25/11/03
7:33 PM
Page 49
49
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att departamentului

de specialitate ct [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia este
esen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct managerului general. Managerii de vrf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale
resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i
departamentul de resurse umane.
Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe
domenii de activitate, sunt prezentate n Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18).
Pentru ndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vrf trebuie s` stabileasc` cu
[eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii,
preciznd clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei.
n mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a
fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. n
numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane,
i cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`.
Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consultan]` a nceput s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i responsabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. n tot mai multe firme, departamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest domeniu s` corespund` prevederilor legale.
1.6.4. Managementul competen]elor
De[i formele de management prezentate mai sus [i-au dovedit pe deplin eficien]a
[i ra]ionalitatea de-a lungul timpului, avnd o aplicabilitate foarte lung` n timp,
ast`zi sunt aduse din ce n ce mai mult n discu]ie, mai ales n ]`rile Uniunii Europene, forme alternative de management, cum ar fi: managementul competen]elor,
managementul antropocentric, managementul institu]iilor intensiv-cognitive, managementul adhocra]iei etc. Dintre acestea, vom pune accentul n continuare pe managementul competen]elor.
Modelul competen]elor construie[te un nou tip de management al resurselor
umane bazat pe preg`tirea oamenilor [i pe competen]e (Hoffman, 1999, pp. 48-59).
Managementul centrat pe om implic` o redefinire [i reconsiderare a problematicii
umane a ntreprinderilor. Nu este vorba doar de a folosi mai mult [i mai bine omul
(omul ca mijloc, n cazul managementului [tiin]ific, taylorist, tehnocentric), ci, n
primul rnd, a socoti omul ca scop suprem [i a vedea ce poate [i ce trebuie s` fac`
ntreprinderea pentru ca el s` se realizeze uman prin munc`.
Toate problemele omului, ca salariat [i cet`]ean, se cuvin a fi luate n considera]ie, iar ntreprinderea trebuie s` se comporte adecvat, solu]ionnd exigen]ele de
via]` ale cet`]enilor (se vorbe[te de ntreprinderea-cet`]ean), punnd accentul nu
numai pe ce se produce, ci [i pe cum se produce, trecnd de la mai mult spre mai
bine. P`r`sind viziunile ce masificau [i standardizau individul, managementul competen]elor presupune a-i reda acestuia umanitatea, individualitatea creatoare, per-
50
25/11/03
7:33 PM
Page 50
sonalitatea, autonomia responsabil`, aprecierea celuilalt, dialogul cu semeni

diferi]i etc.
De fapt, resursele umane nu se identific` cu realitatea nemijlocit` dat` de personalul unei ntreprinderi, ci constituie o construc]ie socio-cultural` ce valorizeaz`
[i valorific` poten]ialul oamenilor din ntreprindere [i contextele lor de ac]iune.
La nceput, termenul de resurs` uman` a fost echivalat cu termenul de personal (totalitatea salaria]ilor dintr-o ntreprindere num`r, sex, vrst`, stare de s`n`tate, preg`tire, experien]` etc.), ceea ce conduce n practica managerial` la tratarea
omului ca o alt` resurs` al`turi de resursele naturale [i tehnologice. Ca [i materiile
prime, omul era achizi]ionat (angajat), repartizat, folosit, fiind ca un obiect la dispozi]ia ntreprinderii. De fapt, resursele umane trebuie s` se constituie n noua viziune managerial` a competen]elor ntr-un proces interactiv ntre manageri [i salaria]i (poten]iali [i actuali), de negociere (tranzac]ie) a ceea ce managerul solicit`
(valorizeaz` disponibilit`]ile actuale sau viitoare ale salaria]ilor) [i a ceea ce salaria]ii ofer`. Spre deosebire de managementul taylorist, care pre]uia n om doar
poten]ele fizice, de execu]ie, managementul bazat pe competen]e apreciaz` poten]ele de ansamblu ale omului ca fiin]` multidimensional`: valorile morale, sociale,
religioase, sentimentele de responsabilitate [i solidaritate uman`, cooperarea [i
rela]iile bazate pe ncrederea reciproc`, credin]a. Managementul competen]elor presupune o negociere democrat` (adic` de pe pozi]ii de egalitate a diferi]ilor de]in`tori
de interese) pentru a genera, selecta [i introduce responsabilit`]i reciproce, a produce un spa]iu alternativ (n managementul taylorist, nu exista negociere, individul
trebuia s` ndeplineasc` responsabilit`]ile asociate postului sù, riguros stabilite pe
baza unei organigrame, sau s` renun]e la post; managerul folosea din capacit`]ile
salariatului doar ceea ce-i trebuia). Competen]ele se eviden]iaz` n procesul negocierii, al realiz`rii de compromisuri; responsabilit`]ile postului se pot modifica
permanent pe parcursul activit`]ii omului n organiza]ie.
Prezent`m mai jos componen]a [i atribu]iile biroului de resurse umane din cadrul Universit`]ii
Bucure[ti (adaptare dup`: http://www.unibuc.ro/ro/adminbs_bru_ro)
Componen]a:
[ef birou economist
consilier juridic
inspector de specialitate
inspector de specialitate
referent de specialitate
referent de specialitate
secretar dactilograf.
Atribu]ii:
}inerea eviden]ei personalului didactic, didactic auxiliar, economic [i tehnic-administrativ
din universitate, respectiv din facult`]i, colegii, c`mine, cantine, imobile, editur`, grupe tehnice,
departamente [i colective de cercetare.
ntocmirea formelor pentru ncadrarea [i promovarea n func]ie a personalului universit`]ii
[i emiterea deciziilor respective.
ntocmirea formelor pentru transfer`ri, deta[`ri, [omaj, desfaceri de contract de munc`.
25/11/03
7:33 PM
Page 51
51
Emiterea deciziilor pentru tran[ele de vechime n nv`]`mnt, a gradelor [i treptelor profesionale, a sporurilor de suprasolicitare neuropsihic`, de stabilitate [i de doctorat pentru ntregul
personal al universit`]ii.
Calcularea [i emiterea deciziilor privind acordarea sporului de vechime n munc` pentru
ntregul personal al Universit`]ii [i pentru departamentele [i colectivele de cercetare, pentru pensionarii angaja]i prin cumul de func]ii.
Calcularea vechimii pentru acordarea concediilor de odihn`, medicale [i pentru cre[terea [i
ngrijirea copiilor.
ntocmirea formelor pentru angaj`rile n cumul de func]ii la universitate [i la colectivele de
cercetare, a celor angaja]i n Universitate, a celor din afara institu]iei sau care sunt pensionari.
Emiterea deciziilor privind acordarea grada]iilor de merit pentru cadrele didactice, a salariului de merit pentru ntregul personal al universit`]ii, privind cre[terile salariale n conformitate
cu prevederile Statutului personalului didactic [i a celorlalte reglement`ri legale.
ntocmirea formelor [i emiterea deciziilor pentru profesorii consultan]i [i actualizarea lunar`
a indemniza]iilor cuvenite.
ntocmirea c`r]ilor de munc` pentru noii ncadra]i, completarea [i nregistrarea permanent`
n c`r]ile de munc` a tuturor modific`rilor intervenite pentru personalul din schem`.
ntocmirea documenta]iei pentru publicarea n pres` a posturilor vacante [i organizarea concursurilor n vederea ocup`rii lor, a promov`rilor [i, totodat`, participarea la desf`[urarea acestora n calitate de secretar al comisiei de ncadrare [i promovare a personalului economic, tehnicadministrativ [i de alt` specialitate [i emiterea deciziilor respective.
ntocmirea deciziilor de transformare a posturilor aprobate de conducerea Universit`]ii din
Bucure[ti.
}inerea la zi a registrului matricol.
ntocmirea [i eliberarea adeverin]elor pentru ambasade, pentru biblioteci [i pentru burse.
ntocmirea diferitelor situa]ii statistice din punct de vedere al problemelor de personal.
ntocmirea [i vizarea permanent` a legitima]iilor de serviciu
ntocmirea listei de propuneri pentru pre[edin]ii de bacalaureat [i anun]area cadrelor didactice numite de Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului.
Rela]ii cu publicul privind problemele de personal.
Posturile se determin` pe parcursul negocierii. Nu se mai merge de la post spre

om, ci invers, de la om spre post: se stabilesc competen]ele pe care omul le poate
realiza [i pe care firma le accept`; pe aceast` baz`, se proiecteaz` [i reproiecteaz`
posturile [i obliga]iile specifice.
n cadrul acestui tip de management, se urm`re[te nu numai individualizarea
salaria]ilor, ci [i a consumatorilor (apar produse cu un grad nalt de personalizare,
segmentarea pie]elor pe criterii socio-culturale legate de stilul de via]`, sporirea
exigen]elor valorice ale clientului fa]` de produs, mai ales n domeniul bunurilor de
folosin]` individual`: mbr`c`minte, nc`l]`minte, locuin]e, ma[ini, mobil` etc.).
Produsele ncorporeaz` mai multe valori, func]ii (o hain`, de exemplu, nu mai are
doar rol de ap`rare mpotriva frigului, ci [i rol de eviden]iere a status-ului purt`torului ei, a stilului de via]` al acestuia, rol estetic etc.).
n Uniunea European` productivitatea se redefine[te ca num`r de servicii pe produs, n timp ce n restul ]`rilor europene productivitatea muncii se calculeaz` nc`
drept num`r de produse n timp. Se trece de la masificare la personalizare n ceea
ce prive[te produsul, derivnd de aici o segmentare a pie]elor pe criterii de stil de
via]` [i nu pe criterii economice, ca n taylorism. De la analizele Anthropocentric
Production Systems axate prioritar pe problemele produc]iei, Uniunea European`
a trecut la abordarea Anthropocentric Production, Produce and Consumer Systems
25/11/03
7:33 PM
52
Page 52
Sistemele Antropocentrice de Produc]ie-Produs-Consum ce cuprinde unitar

problematica uman` a produc]iei, produsului [i consumului.
1.7. Aplica]ii [i studii de caz
1. Da]i exemple de organiza]ii de tip organic [i organiza]ii de tip mecanicist. Care

sunt meritele comparative ale primului tip de organiza]ii, fa]` de cel de-al doilea?
Argumenta]i r`spunsul.
2. Dana, George [i Mihai vor s` deschid` mpreun` o firm` de consultan]` n
domeniul economic. Dana este proasp`t` absolvent` a Academiei de Studii Economice, George a urmat Psihologia, iar Mihai Dreptul. Care dintre cele cinci tipuri
de structuri organiza]ionale enumerate de Henry Mintzberg ar fi cea mai adecvat`
pentru firma lor, astfel nct aceasta s` aib` [anse ct mai mari de succes n condi]iile economice actuale din Romnia?
3. Prezenta]i avantajele [i dezavantajele structurilor reprezentate prin organigramele din figurile a) [i b).
25/11/03
7:33 PM
Page 53
53
4. Ce mod de compartimentare este potrivit unui spital? Dar unei companii

multina]ionale produc`toare de ma[ini? Dar unui laborator de cercetare pentru
crearea de noi produse cosmetice?
5. Care sunt avantajele [i dezavantajele unei culturi organiza]ionale puternice?
Imagina]i-v` c` a]i ini]iat o afacere n domeniul turismului (sunte]i patronul unui
hotel cu restaurant pe litoral) [i dori]i s` asigura]i servicii de o calitate superioar`
clien]ilor caza]i n hotelul dvs. Ce pute]i face pentru a dezvolta n rndul angaja]ilor
hotelului o cultur` organiza]ional` puternic`, n m`sur` s` sprijine aceast` misiune?
6. Managementul este arta conduc`torilor de a realiza unele lucruri folosind
eforturile altor oameni (J. L. Massie). Pornind de la aceast` defini]ie, enumera]i
cteva elemente care fac din management o ocupa]ie dificil` sau cel pu]in interesant`, provocatoare.
7. Pentru fiecare metod` de management, da]i exemple de firme din diferite
domenii de activitate, n care aplicarea respectivei metode s` asigure cu o probabilitate ct mai mare succesul firmei.
8. n contextul comunic`rii organiza]ionale, ce sens asocia]i expresiei Cnd e[ti
la Roma, poart`-te ca romanii!? Detalia]i, recurgnd la exemple.
9. Sunte]i sau nu de acord cu afirma]ia Este imposibil s` stabile[ti o bun` comunicare [ef-subordonat? Indiferent de r`spuns, argumenta]i.
11. S` presupunem c` lucra]i n departamentul de resurse umane al unei firme
multina]ionale de telecomunica]ii, ca specialist n probleme de instruire [i formare
profesional`. Constata]i c` managerii firmei investesc foarte pu]in n specializarea
salaria]ilor proprii, afirmnd c` nu au fonduri suficiente, dar angajeaz` exper]i din
afara firmei pe perioade limitate.
Considera]i c` managerii firmei procedeaz` corect? Dac` da, de ce? Dac` nu, ce
sugestii de rezolvare eficient` a situa]iei pute]i propune conducerii firmei?
12. Care sunt avantajele [i dezavantajele managementului competen]elor, din
punct de vedere al salariatului [i din punct de vedere al angajatorului?
13. Compania Unilever Home and Personal Care a ap`rut n anul 1998, prin
unirea companiilor Lever Brothers, Helene Curtis [i Chesebrough-Ponds, aflate n
zone geografice destul de ndep`rtate ale unei ]`ri nordice. Ele au fost transformate
n compartimente geografice ale companiei care le-a preluat; acestea produceau [i
distribuiau o gam` identic` de produse n regiunile n care se aflau, produse impuse
de firma care le-a preluat [i pe care anterior le producea ea ns`[i. n aceste condi]ii,
n urm`toarea perioad` de timp, firma a ntmpinat o serie de dificult`]i:
vnz`rile au sc`zut brusc, cererea pentru noile produse fiind foarte mic`, n
schimb, s-a constatat c` n fiecare zon` exista o cerere destul de mare pentru produse de un anumit tip, n func]ie de standardele de via]` ale locuitorilor din respectivele zone;
training-ul angaja]ilor din echipa de vnz`ri a devenit o problem` din mai
multe perspective. n primul rnd fiecare companie avea anterior o alt` metodologie
de preg`tire, alte tehnici de pia]`. Totodat`, men]inerea acelora[i 3-5 sesiuni anuale
54
25/11/03
7:33 PM
Page 54
de training a devenit din ce n ce mai ineficient`, datorit` costurilor ap`rute pentru

deplasarea n localitatea unde se afla sediul central al noii companii;
noua companie era organizat` pe 7 niveluri ierarhice, iar [efii (cu excep]ia
managerilor de la vrf) nu f`ceau dect s` transmit` permanent, c`tre subordona]ii
lor, deciziile luate la nivel nalt, amenin]nd cu concedierea pe to]i acei care ar fi
fost g`si]i vinova]i c` nu ndeplineau normele predefinite strict n regulamentul de
ordine interioar` al companiei. n ciuda acestui fapt, gre[elile de produc]ie ap`reau
deseori, deoarece informa]ia ajungea distorsionat` la nivelurile de baz` ale companiei.
ntreb`ri:
1. Imagina]i-v` c` sunte]i unul din noii manageri de la vrf, angaja]i de managerul general pentru a scoate compania din impas. Ce m`suri l-a]i sf`tui s` ia pentru rezolvarea situa]iei? Analiza]i toate cele trei probleme ap`rute [i g`si]i solu]ii
pentru fiecare dintre ele.
2. Folosindu-v` de no]iunile [i clasific`rile introduse n teoria prezentat` anterior, descrie]i starea actual` a companiei, comparativ cu cea rezultat` dup` aplicarea
noilor m`suri propuse de dumneavoastr`.
14. La sec]ia de boli interne a unui spital bucure[tean, a fost angajat`, n urma
unui concurs foarte dificil, o tn`r` asistent`, care lucra pentru prima oar` [i care
abia absolvise cursurile postliceale n domeniu. Tn`ra s-a adaptat relativ rapid la
cerin]ele noului loc de munc` [i la modul de a fi al colegilor din sec]ie. Noua asistent` era subordonat` att medicului [ef de sec]ie ct [i asistentei [efe, care r`spundea de activitatea asistentelor din ntreg spitalul.
Fata era foarte atent` cu bolnavii; deseori, dup` efectuarea tratamentelor
r`mnea ore ntregi de vorb` cu ei ascultndu-le problemele, mai ales ale celor
singuri, la care nu veneau niciodat` rudele. Asistenta ndeplinea ntotdeauna cu
con[tiinciozitate toate instruc]iunile medicului [ef de sec]ie, un om foarte atent [i
comunicativ cu personalul din spital, cu care pleca uneori mpreun` spre cas` la
ie[irea din tur`. n schimb, r`spundea cu ostilitate la comenzile foarte autoritare ale
asistentei [efe o femeie de altfel foarte competent`, dar foarte exigent` [i t`cut`,
care n cei 25 de ani de cnd lucra n spital nu fusese niciodat` auzit` de nimeni
purtnd discu]ii cu colegii pe teme extraprofesionale. Era o femeie singuratic`,
foarte mndr` de comportamentul ei rigid, despre a c`rei via]` nici unul dintre
colegi nu [tia nimic.
Asistenta [ef`, observnd c` noua angajat` o evit`, ba uneori chiar nu-i
ndepline[te ordinele, rugnd deseori pe alte colege s` fac` ceea ce i se cerea ei,
propune directorului spitalului demiterea fetei. Chemat` de director, aceasta se
ap`r`, explicnd c` nu poate lucra n condi]ii de stres, cu o [ef`, care nu spune
niciodat` nim`nui te rog [i care [i trateaz` subalternele aproape ca pe ni[te
sclave; acest lucru e cu att mai nedrept cu ct ea i se adreseaz` att [efei ct [i
tuturor colegilor cu polite]e, afi[nd modestie, n]elegndu-se [i comunicnd foarte
bine cu ace[tia din urm`.
25/11/03
7:33 PM
Page 55
55
ntreb`ri:
1. Ce solu]ie a]i adopta, dac` a]i fi n locul directorului de spital, pentru a
mbun`t`]i comunicarea ntre asistenta [ef` [i restul personalului din spital?
2. Ce ar trebui s` fac` n continuare noua asistent`, pentru a nu-[i pierde locul
de munc` abia c[tigat?
3. Ce vicii de organizare exist` n institu]ia men]ionat`? (Stanciu, Leovaridis,
2003, pp. 20-21)
Bibliografie
1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura
{tiin]ific`, Bucure[ti, 1973.
2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur` IRECSON,
Bucure[ti, 2002.
3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New
York Press, New York, 1992.
4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`,
Bucure[ti, 1996.
5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives,
Oxford University Press, New York, 1997.
6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963.
7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999.
8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.
9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998.
10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economic`, Bucure[ti, 1997.
11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba-Iulia, AlbaIulia, 1998.
12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995.
14. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines :
approches contingente et politique, ditions du Seuil, Paris, 2000.
15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,
Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999.
17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti,
1974.
18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel,
Bucure[ti, 1998.
25/11/03
7:33 PM
Page 56
25/11/03
7:33 PM
Page 57
57
Manageri [i leadership
Obiectivele capitolului sunt complexe:

analiza profilului personalit`]ii managerilor, n general [i a managerilor de
resurse umane, n special;
cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor;
studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii;
cunoa[terea leadership-ului.
2.1. Managerii
2.1.1. Caracterizare general`
La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul manus =

mn`, respectiv a mnui n general, dar [i a struni caii la o c`ru]` n special. Din limba francez`, cuvntul mange a trecut n limba englez` sub forma
verbului to manage, cu sensul ini]ial de a struni caii, dar [i cu n]elesul de a
rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva la
bun sfr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la desf`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat mai
trziu substantivele manager [i management (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4).
Verbul to manage nseamn` a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a administra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o ntreprindere, o afacere; n alt` ordine de idei, a conduce semnific` ,,a ndruma un
grup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc., ,,a lua hot`rri potrivit competen]ei
legale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau ntreprinderi, r`spunznd de aceasta, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.
Considera]i c`, din punct de vedere managerial, a te descurca are o conota]ie negativ`?
Argumenta]i r`spunsul!
58
25/11/03
7:33 PM
Page 58
Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face

obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint`
doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul,
metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor managementului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, n
contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni.
n sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, n
acord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o
exercit`.
Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior cei
care lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu cei care au n subordine att
executan]i ct [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior cei care au
n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor n planul conceptual, al rela]iilor
umane (motivare, antrenare, comunicare) [i n plan tehnic este diferit`, n func]ie
de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29).
ntr-o alt` abordare, managerii sunt: executivi, generali[ti [i speciali[ti
(Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii,
generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale n
domeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare,
inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.).
Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i
ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.
Figura 2.1. Ierarhia managerilor
Activit`]ile specifice managerilor [i au originea n func]iile clasice, formulate

de Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control.
n opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care managerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:
25/11/03
7:33 PM
Page 59
59
A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupurile pe care le conduc);
B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvnt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care
apar n via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`).
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.
Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant`:
1) planific` trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;
3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;
4) conduc mpart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de
produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;
5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel nct organiza]ia s`
func]ioneze f`r` risip` de resurse;
6) ncurajeaz` colaborarea;
7) controleaz` eforturile angaja]ilor, ntre]innd un proces continuu de informare;
8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;
9) conduc angaja]ii spre a-i ncuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;
10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, talentul [i comportamentul.
Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:
creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [i
coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` angaja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comunicarea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.
Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai
este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracteristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficient
n domenii interdisciplinare cu grad nalt de incertitudine, asumndu-[i riscuri [i
g`sind cì de rezolvare, nu n ultimul rnd prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor.
Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial`
este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:
cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i financiare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se
prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de
munc` pentru a reu[i n confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.
25/11/03
7:33 PM
60
Page 60
2.1.2. Profiluri manageriale
Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobnd particularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate n rela]ii complexe de determinare
sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gndirea, imagina]ia, limbajul,
aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,
deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comportamentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate
nsu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui conduc`tor.
Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobndite pentru a efectua anumite
sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.
Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini n planul
personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie n
planul managerial.
Aptitudinea de planificare const` n capacitatea managerului de a configura prin
gndire imaginativ` elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei [i de a
ntrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gndi analitic [i critic. Este nevoie de discern`mnt [i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirea
lucid` cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare const` n capacitatea managerului de a pune n condi]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel nct
s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizarea
cere o gndire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul timpului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a
oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.
Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i raportat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,
gndire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i ncredere n oameni.
Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul
de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:
modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,
exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).
Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fundamentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comportamental` accentuat`, lipsa st`pnirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-
25/11/03
7:33 PM
Page 61
61
cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,

alternan]` ntre un regim dinamic [i del`sare, nclina]ie spre exagerare. Managerul
coleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [i
entuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [i
tensiuni, are tendin]a de a domina grupul; ntr-o activitate concret` [i etaleaz` rapid
posibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun conduc`tor pentru compartimente opera]ionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapiditate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simte
deseori nevoia de schimbare, [i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capacitate de munc` ndelungat`, [i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` n situa]ii dificile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat,
ceea ce nseamn` c` ntrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate,
flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` pe
rela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrngerile impuse de structur`. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordona]i pe care i consider` colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, dar
are sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in
[i lent, are r`bdare [i nclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,
poate munci cu aten]ie timp ndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmatic
este introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` este
realist poate fi manager, dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?
Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capacitate de munc` redus` n condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat
de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin nchidere n sine, dovede[te
pruden]` exagerat` n situa]ii nea[teptate, sentimentele i sunt trainice, depinde de
grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit
[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.
Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fi
un bun manager.
n practic`, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab` este vorba de temperamente combinate.
Aten]ie! n determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de mprejur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,
fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate ntr-un sistem complex. Caracterul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i
[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pentru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta
62
25/11/03
7:33 PM
Page 62
influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consisten]a

(concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, puterea caracterului (capacitatea de a domina mprejur`rile [i de a se domina pe sine),
statornicia [i optimismul.
E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` nf`]i[area lor fizic`, identificnd
tipurile somatice prezentate n cele ce urmeaz`.
Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punct
de vedere comportamental acestuia i sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,
optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te nclina]ie spre concesii
[i compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este nclinat spre abstractizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pn` la pedanterie, are sim]ul onoarei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare ntre
celelalte dou`: trìri afective echilibrate, ncredere n sine, d` dovad` de realism [i
prezint` nclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezint` interes n studierea caracteristicilor managerilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.
Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale n studiul psihologiei manageriale. De exemplu, n condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, curajo[i, deci[i, care se orienteaz` repede n context, chiar dac` recurg la mijloace ferme
pentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, n situa]ii obi[nuite, dar care presupun dezvoltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, democra]i [i st`pni pe sine.
Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi n cteva
rnduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`.
Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor
sociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai
rapizi n reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [i
cunosc mult` lume; lucreaz` bine mpreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe ndatoriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea mai
superficiali n gndire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i ntre]in o atmosfer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla.
Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz`
mai greoi [i se enerveaz` cnd sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru;
ei [i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la c]iva prieteni ale[i cu grij`; n rela]iile
sociale se manifest` cu stng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi n public; mai profunzi
n sentimente [i gndire, se descurc` mai greu n treburile practice.
Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii
acestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de optimism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmite
senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite ncrederea de
sine.
25/11/03
7:33 PM
Page 63
63
La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,

rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psihic. Persoanele instabile emo]ional pot trì sentimente de vinov`]ie, se subestimeaz`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate
cerin]e importante n activit`]ile de conducere a personalului.
De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin
capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.
n articolul Lartiste, lartisan et le technocrate din revista Gestion (mai, 1993)
Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i
tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind
ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minimalizeaz` func]iile politicii organiza]ionale.
Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce
pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlal]i
membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind
managementul resurselor umane abund` n indica]ii privind ,,ce [i ,,cum trebuie
f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca
organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:
a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` artistul;
b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile tehnocratul.
n Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor
tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care este
tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast`
ntrebare este simplu: n func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`,
resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. toate tipurile de manageri
prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile,
conservnd fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.
n Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile
managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora.
Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate
ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` l fac vulnerabil pe termen lung;
cu managerul artist se poate c[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde
n viitorul imediat sau ndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul
asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunctur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului n echip` dup`
reguli atent verificate.
O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta
nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,
25/11/03
7:33 PM
64
Page 64
defectele [i limitele pe care le prezint` n lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`

Moyson, 2001, p. 145).
Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul
2.1.3. Caracteristicile managerilor
Persoanele angajate n activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pentru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii trebuie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se manifest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria
motiva]iilor individuale face parte, n primul rnd, dorin]a de a avea putere; unii
oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni
[i pentru a dobndi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea
este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii
reprezint` o situa]ie periculoas` att pentru individ, ct [i pentru organiza]iile [i
grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i
st`pne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea n scopul de a domina pur [i simplu, va fi urmat de subordona]i [i va c[tiga prestigiu [i admira]ie.
Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s` ntruneasc` o serie
de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de
concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`
cuno[tin]e temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,
juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o
limb` strìn` pentru a se putea informa.
25/11/03
7:33 PM
Page 65
65
Tabelul 2.1.
Managerul
artist
Managerul artist este ndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,

imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu
accept` n nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau
despre lume, n general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin
energie [i ncerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul sù, pe subordona]i.
Mangerul profesionist
(artizan)
Caracteristici
Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` n domeniul n care

activeaz`. A reu[it s` dobndeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei parcurgnd toate treptele acesteia [i consider` c` n domeniul sù cunoa[te totul. Nu
accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectnd toate etapele prev`zute
pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, n general, r`bd`tor. i place munca
pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este n]elept, prudent, amabil,
binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evident, conservator pentru c` respect` tradi]iile [i le pune n valoare. Nu accept`
schimb`rile organiza]ionale dect atunci cnd realizeaz` utilitatea lor evident`. [i
cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care ncerc` s`-i prezinte idei dep`[ite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca
s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu
face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni
este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist
lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i: mai nti trebuie s` se amelioreze ceea ce nu
este nc` des`vr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu
asiduitate s` promoveze spiritul de echip`.
Mangerul
tehnocrat
Tipul
Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau complexe, punndu-[i n valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` performant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecin]elor sociale. Ace[tia [i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a
fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,
hot`r]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.
Puterea lor const` n profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pnesc pe deplin.
Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de
a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.
Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`
de oportunitate n toate planurile [i n toate programele pe care le preg`te[te [i pe
care [i le asum`.
Tabelul 2.2.
Managerul
artist
Tipul
Implica]ii economice [i sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri
de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie n caz de reu[it`, la st`ri de mhnire n caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavnd sim]ul detaliilor, nu poate
anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` n practic`, astfel nct rezultatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d`
dovad` de o gndire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor.
Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contraproductiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate
face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popularit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` nve]e att din succese ct [i din gre[eli.
25/11/03
7:33 PM
Page 66
Mangerul profesionist
(artizan)
Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este

axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de
aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte
care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint`
o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu att mai mult cu ct reu[e[te s` antreneze
subordona]ii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le
asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape n aproape, astfel nct
nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da
ncredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.
Mangerul tehnocrat
66
Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia

ca fiind entit`]i care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global.
Gndirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, i permite s` identifice metode, tehnici [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, principiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate
doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` n exclusivitate pe ob]inerea de
beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor ac]iunilor spre viitor conduce la constngeri [i la renun]`ri economice.
Tabelul 2.3.
Tip
managerial
Calit`]i
Nevoi proprii
Defecte
n lucrul
cu oamenii
se bazeaz` pe
Senzitiv
sociabil,
intuitiv,
protector
armonie
cu mediul
manipulare
afectiv`
creativitate,
structur`,
responsabilitate
Vis`tor
adaptabilitate,
imagina]ie,
ncredere n
oameni
are nevoie de
directive clare [i
de distan]` mare
fa]` de anturaj
dependen]` fa]`
de al]ii
structur` [i
responsabilitate
Caracteristici cerute managerilor

Capacitatea de a n]elege cadrul general n care evolueaz` organiza]ia
Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului
Capacitatea de a decide
Capacitatea de a ac]iona
Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra n echip`
Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ`
Capacitatea de a se perfec]iona
Dorin]a de a conduce
Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie
Experien]` managerial`
Sim]ul responsabilit`]ii
Starea s`n`t`]ii
Loialitatea fa]` de organiza]ie
Conduit` moral` s`n`toas`
Vechime semnificativ` n organiza]ia respectiv`
25/11/03
7:33 PM
Page 67
67
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se n]elege acel ansamblu de tr`s`turi
de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice n procesele din
interiorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa]` de munca
colaboratorilor [i fa]` de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`
[i prietenoas`, exprimarea manifest` a ncrederii n interlocutor, absen]a irit`rii [i
grabei etc. St`pnind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele probleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care
sunt solu]iile pe care ei le ntrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).
Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie
s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu principiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent
trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi n cele ce urmeaz`:
1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce i permite s` analizeze semnalele pe care indivizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii
[i munca n echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii
cu superiorii, omologii [i cu subalternii.
Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i
cerin]ele aferente se manifest` n dou` planuri: n situa]ii de conducere efectiv` (A)
[i n plan general (B), a[a cum apar n tablourile de mai jos.
A
Sensul responsabilit`]ii
Capacitatea de motivare
Discern`mnt
Disponibilitate
Con[tiin]` de sine
B
Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, imagina]ie, capacitatea de a se face n]eles, credibilitate profesional`
Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman,
capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frustr`rii
Comportament profesional: capacitatea de organizare,
capacitatea de a pune proiectele n oper`, deschidere spre
schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a delega
Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i

(Mihu], 1998, pp. 276-278).
Puterea presupune att dreptul ct [i abilitatea de a influen]a comportamentul
celorlal]i.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate.
Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a
puterii.
68
25/11/03
7:33 PM
Page 68
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latura informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic`
este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,
inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a
celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte
(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc n aceea[i persoan` acesta este
un lider autentic.
Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un
stil de conducere cu valen]e participative.
Pentru ca managerul s` i poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se
afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` persoan` a organiza]iei.
n condi]iile n care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageriale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de
specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capacit`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. n acest caz, managerul are
capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia
muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.
Dac` managerul de]ine n mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi
numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit
[ef, director, dar nu lider.
Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el nsu[i sau i determin` pe
colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.
n studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.

300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anatomo-fiziologice, gndirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar,
temperamentul.
Caracteristicile fizice pot determina ntr-o m`sur` nsemnat` succesul unui manager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura trebuie s` fie impun`toare, iar nf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este perceput`, totu[i, n acela[i mod, n toate continentele [i n toate timpurile. Culoarea
deschis` a ochilor este interpretat` n spa]iul european ca apar]innd unei persoane
reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordona]i impresia de om hot`rt, ambi]ios, energic [i plin de ncredere.
Vrsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cultur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predispu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s`
aib` drept manageri persoane tinere, cei vrstnici persoane vrstnice.
Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Att b`rba]ii ct [i femeile pot
fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Cteva diferen]e psihologice [i
25/11/03
7:33 PM
Page 69
69
atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` n raport cu cea
a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii utilizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al
femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) prefer` s` aib` manageri b`rba]i.
Gndirea pozitiv` reprezint` orientarea ndreptat` spre viitor [i valori superioare,
fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la ncrederea deplin` n
propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului
c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar diferen]ele dintre gndirea negativ` [i gndirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998,
p. 303).
Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comportamentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stng` a creierului constituie
centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului; aici
se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.
Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci,
ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,
de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i managerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.
Emisfera dreapt` a creierului este locul n care se na[te imagina]ia, creativitatea,
sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii
arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i
intui]ie; de regul`, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane
pe care le promoveaz` [i le ntre]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de
echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd func]iile ambelor emisfere cerebrale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui
perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.
Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse [i nu poate fi
recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze priorit`]ile organiza]iei, astfel nct s` nu fie dep`[it de evenimente. n func]ie de
modul n care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc ntr-una din variantele prezentate n Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).
n lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen
R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care
satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i nemplinite (Covey, 2000, p. 33).
Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt
aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia concentrat` pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci cnd urgen]a
devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.
Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.
25/11/03
7:33 PM
Page 70
70
Tabelul 2.4.
Gndirea pozitiv` (proactiv`)
Gndirea negativ` (reactiv`)
s` vedem ce-am putea face
nu putem face nimic
pot [i altceva
a[a sunt eu
prefer s` fac asta
trebuie s` fac asta
dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru
nu pot s` fac a[a ceva
sunt st`pn pe situa]ie
acest lucru m` enerveaz`
am o echip` excelent`
indivizii `[tia nu se pricep la nimic
voi ob]ine rezultatele dorite
e o munc` teribil de grea
pu]in` odihn` [i la treab`!
sunt obosit
Figura 2.3. Managerii [i timpul
Fiecare persoan` are de-a face n via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.
Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`
domine.
Cnd se folose[te termenul urgen]`, vor fi folsite [i cuvinte ca epuizat, nemplinit sau istovit. Cnd apare ns` termenul importan]`, el va fi asociat cu
termeni precum: ncrez`tor, mplinit, pe calea cea bun`, semnificativ,
lini[tit. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele
ob]inute n via]` (Sadler, 1995, p. 39).
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planificarea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]ionat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei n organizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.
n mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gndire [i de comportament: analiza n termeni de tipul totul sau nimic, perfec]ionismul, generalizarea evenimentelor particulare, gndirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei
gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i
n defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-
25/11/03
7:33 PM
Page 71
71
ACTIVIT~}I
SECUNDARE
ACTIVIT~}I
IMPORTANTE
ile pripite, personalizarea deciziilor se consider` decizia ca o ofens` adus` propriei persoane, gndirea de tipul ar fi trebuit s`-mi dau seama.
n Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane ale activit`]ilor manageriale (Sadler, 1995, p. 36).
ACTIVIT~}I URGENTE
ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE
I.
Exemple: [edin]ele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor
scadente, ameliorarea imaginii
organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alocarea resurselor etc.
Caracterizare [i efecte: stres, epuizare,
supraaglomerare, celelalte activit`]i sunt
amnate.
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv`
imediat [i nu pot fi delegate
II.
Exemple: planificarea, perfec]ionarea
profesional`, dezvoltarea rela]iilor interumane, cercetarea, normarea muncii [i
activit`]ile de dezvoltare organiza]ional`
etc.
Caracterizare [i efecte: perspective de
dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie
personal`
Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`
fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin
delegare
III.
Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri
de afaceri etc.
Caracterizare [i efecte: activit`]ile de
acest tip sunt considerate ca fiind lipsite
de valoare [i consumatoare de timp.
Mod de rezolvare: prin delegare
IV.
Exemple: coresponden]a, instruirea
personalului, audien]ele, [edin]ele de
rutin`, activit`]ile reglementate etc.
Caracterizare [i efecte: contribuie la
men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar
sunt considerate ca fiind consumatoare
de timp.
Mod de rezolvare: prin participare
direct` [i prin delegare
Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului
n lucrarea sa Les grandes ides du management Jack W. Duncan (1990)

prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia unui interval de 500 de ore
petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele concluzii:
Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` n compania altor persoane.
O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,
dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, ntr-o ordine
aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.
Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.
Cu prilejul ntlnirilor men]ionate managerii pun numeroase ntreb`ri, care
sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi.
Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective.
n conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`
cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.
72
25/11/03
7:33 PM
Page 72
Cel mai adesea sunt aduse n discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organiza]ie managerii considerndu-le pierdere de timp.
n timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.
Cu prilejul discu]iilor, managerii ncearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`
le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze.
Cu ocazia ntlnirilor, care se desf`[oar` n avans fa]` de programarea ini]ial`,
managerii au un comportament reactiv.
Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli
(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,
stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea
obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tuturor subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor n
echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fi[e
clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de
lucru n care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran importante sau mai
pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` ceea ce nseamn` un prim pas spre
mbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` n carier`,
este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu reducerea timpului de ac]iune propriu-zis`.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei?
Convorbiri frecvente [i lungi la telefon
Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi
Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant
Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent
Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora
Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora
Tendin]a de a amna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute
Dificultatea de a urm`ri pn` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute
Lipsa priorit`]ilor
ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat`
Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare
Dificultatea de a pune n practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut
Recomandarea autorilor lucr`rii Manual Bazele managementului cultural

(Program Dimensiunea cultural` a democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii
Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur`
prioritate pe zi, o singur` sarcin` de ndeplinit pentru acea zi. Mul]i manageri
gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscnd s` nu
reu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: Cel mai important lucru este s` [tii care
este cel mai important lucru n fiecare moment.
Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt
structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]`
la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i ncepute pen-
25/11/03
7:33 PM
Page 73
73
tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea

activit`]ilor, n mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor deficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` n desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.
Atribu]iile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P.
Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, prezentate
n cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n 1997, sunt:
1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti n profesioni[ti implica]i n administrarea afacerilor organiza]iei;
2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;
3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona
organiza]ia n situa]ii complexe;
4. Competen]a de a administra organiza]ia n situa]ii conflictuale interne [i de a
gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale
[i func]ionale [i de a n]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o
poate opune;
6. Competen]a de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prev`znd
situa]iile n care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovnd un repertoriu de
ac]iuni pentru a-i mpiedica pe al]ii s` se plaseze n situa]ii riscante [i contribuind
la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;
7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` ntr-o situa]ie de criz`.
2.2. Managerii de resurse umane
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Figura 2.5. Managementul resurselor umane
Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea conformit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui
salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i ntre ace[tia [i manageri, monitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i
altele (Dessler, 2003, p. 4).
74
25/11/03
7:33 PM
Page 74
Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n

1997, Habilets possder ou arts maitriser studiu elaborat de Francine Harel
Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi managerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul
unei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui personaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful
anterior [i g`sesc concretizarea n lista prezentat` mai jos.
Managerul de personal trebuie s` posede:
1. arta de a alege ntre a scrie [i a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a st`pni [i utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,
cadrul intim, prezen]a altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;
8. arta de a ac]iona n echip`;
9. arta de a anticipa reac]iile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul n situa]ii dificile;
12. arta de a descrie o situa]ie;
13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situa]ii;
14. arta de a concepe un plan de ac]iune;
15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;
16. arta de a conduce pn` la cap`t o ac]iune;
17. arta de a nv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);
18. arta de a se nt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropia]i etc.;
19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a st`pni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor stabilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate n cadrul direc]iei sau departamentului;
21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
25/11/03
7:33 PM
Page 75
75
30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni;

31. arta de a st`pni st`rile incoerente n timp [i n spa]iu;
32. arta de a nregistra percep]iile altora;
33. arta de a monitoriza, st`pni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoan`;
35. arta de a chestiona [i de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;
38. arta de a-[i recunoa[te erorile.
n impresionanta list` de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptat` n
sensul larg al cuvntului.
Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate n contextul extrem de larg
[i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politicii
privind resursele umane.
F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revin
managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cteva: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care au
atribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departamentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal
(num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutarea
de personal; integrarea noilor angaja]i n cadrul organiza]iei; transferarea salaria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]ei
la nceperea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identificarea persoanelor cu poten]ial nalt; asistarea managerilor inferiori n aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea echit`]ii n tratamentul personalului [i
ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activit`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]ionarea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea corec]iilor n raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mijloacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea regulilor jocului n limitele
disciplinei n munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare
(cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra
organiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i
a implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confiden]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor;
acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea competen]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensarea
caren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor persoanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-
76
25/11/03
7:33 PM
Page 76
forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind personalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte n
raport cu subordona]ii: distan]` familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de
repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurarea
mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii
ntre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; sprijinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`rii
politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea
conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilor
incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de
excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudine
[i discern`mnt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subordona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,
n situa]ia n care managerul nsu[i are probleme.
Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint
munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),
a alege (n leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),
a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).
Sintetiznd, managerii de personal trebuie s` ntruneasc` urm`toarele competen]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):
a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, n m`sur` s` cunoasc` valoarea
resurselor investite n personal [i s`-l poat` pune n valoare;
b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organiza]ional`;
c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capacitatea de a ierarhiza priorit`]ile;
d) n]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip`;
e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;
f) capacitatea de sintez` [i evaluare.
Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,
ob]innd r`spunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important` caracteristic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus
pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au
fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de
n]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strategic` iar diferen]a pn` la 100% avnd alte op]iuni.
Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane
nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, promov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,
absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofesionist` a performan]elor profesionale etc.
25/11/03
7:33 PM
Page 77
77
2.3. Delegarea
Delegarea este procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, nso]it` de autoritatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]innd unui post de manager c`tre unul din subordona]ii sì (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei
persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,
pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.
n aceast` ac]iune, managerul l investe[te pe subordonat cu autoritate adic` i
acord` dreptul de a lua decizii, i indic` mijloacele de ac]iune [i i precizeaz` particularit`]ile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desf`[urarea ac]iunii. Pe de
alt` parte, persoana delegat` [i asum` responsabilitatea ndeplinirii sarcinii.
Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii
de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea
subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i n
activitatea lor n cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au
asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.
Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea activit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; procedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.
Managerii nu trebuie s` ncredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s`
evite s` acorde ncredere subordona]ilor lor.
Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul
deleg`rii.
Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i
nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru
rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat responsabilit`]i.
Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci cnd managerul este
prea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,
cnd dore[te s` motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegarea
este recomandat` [i n cazurile n care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile
care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` n cazurile n care
subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atunci
cnd raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri anterioare.
Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac`
este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt
obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`
termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii
pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite managerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`
78
25/11/03
7:33 PM
Page 78
deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de ndrumare [i de control, dar este preferabil
ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele
pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile
stabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it
resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are
motive s` intervin`.
n situa]ii de criz`, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de
activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cnd
subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmiterea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci cnd se urm`re[te retrogradarea subordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`
e[ecul procesului este aproape sigur.
Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):
delegarea implicit`, care se stabile[te prin n]elegerea nereglementat` n scris
ntre conduc`tor [i subordonat;
delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate n activit`]ile directe [i conexe.
Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul
deleg`rii (1998, p. 187):
principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine n activitatea pe care
a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite;
principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un
nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior informa]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;
concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asumate;
principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii
s` fie f`cut` numai pn` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea
controlului ndeplinirii sarcinilor delegate;
principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate
avea ca [ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,
p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` n capacitatea subordona]ilor de a
duce la bun sfr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul conduc`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra
aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subordona]i.
La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de
asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` n
specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.
Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de responsabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
25/11/03
7:33 PM
Page 79
79
Termenul mputernicire a intrat de curnd n management (Manual Bazele

managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural` a democra]iei,
RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El
este o direc]ie a managementului care ncurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate
nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor. mputernicirea este
mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de motivare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i ncurajeaz` pe angaja]i s`
se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de
munc` mputernicite. Dintre acestea pot fi enumerate:
crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvarea
problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;
dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat;
dezvoltarea sentimentului de ncredere [i al sim]ului de responsabilitate.
2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii

2.4.1. Concepte
Capacitatea de a prevedea i ng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale

evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, eficacitatea ac]iunilor omului depinde n mare m`sur` de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii
de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importante
semne care atest` autenticitatea comportamentului uman.
Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se n]elege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de evaluare n vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte reprezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte,
un fenomen psiho-social (decizii colective).
n primul caz, n centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale
psihologice, decizia ap`rnd ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determinat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii
multiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau organiza]ional`). Deciziile individuale sunt strns legate de tr`s`turile de personalitate
ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar [i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd tr`s`turile
de personalitate putem prevedea comportamentul decizional.
n cel de-al doilea caz (decizii colective), n centrul problematicii deciziei st`
grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute
prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii lor n plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate n
80
25/11/03
7:33 PM
Page 80
aceea[i m`sur` de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare
[i aduce contribu]ia; ns`, n expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la
nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic` a deciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs interac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
Steve Cooke apreciaz` c` nu putem avea n centrul aten]iei problematica
deciziei [i a transpunerii ei n ac]iune f`r` a lua n calcul dimensiunile personalit`]ii(Cooke, Slack, 1991, p. 232).
Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se nscrie n problematica grupului,
a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul
deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii
lor n plan afectiv [i comunica]ional.
n esen]`, a conduce nseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,
ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu
care opereaz` managerii sunt deciziile.
Att succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, ct [i performan]ele unui conduc`tor depind n cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt
analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capacitatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie n]eleas` ntr-un context mai larg, care
vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu
deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a
cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea
schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un
proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui conduc`tor.
n general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utiliznd o
analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasiunii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,
demn de ncrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.
Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`
prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul trebuie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, s` aib` un
discurs simplu, logic [i conving`tor.
Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, n momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de
stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i n 90% din organiza]iile
performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale
rigide, ncetineala n comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul
25/11/03
7:33 PM
Page 81
81
conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` n

Tabelul 2.5.
Etapele managementului prin persuasiune sunt:
a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convingere;
b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor;
c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor
persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor;
d) inserarea unei dimensiuni umane n ac]iunile ini]iate de conduc`tori.
Tabelul 2.5.
Managementul autoritar
Managementul prin persuasiune
puterea (autoritatea) este atributul conduc`torilor;

organiza]ia este piramidal`;
nu exist` colaboratori ci doar subordona]i;
mijlocul cel mai bun de a conduce subordona]ii este de a le da ordine;
se poate avansa ierarhic, prin atitudinea
obedient` fa]` de superiori;
nivelul n respect` f`r` discu]ii ordinele
primite de la nivelul n + 1.
puterea (autoritatea) se dobndesc n

m`sura n care conduc`torii dovedesc aptitudini
de lider;
organiza]ia este un sistem;
nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori;
cel mai bun mijloc de conducere este de
convinge colaboratorii de necesitatea atingerii
unor obiective comune;
se poate avansa ierarhic, prin dovada c`
persoana n cauz` are putere de convingere;
nivelul n are dreptul s` pun` n discu]ie
ordinele date de la nivelul n + 1.
2.4.2. Tipuri de decizii
n lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizndu-se n func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri
rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional
care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd
interac]iunea uman` n diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional,
afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226).
Red`m n Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii
corespunz`toare.
Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui
criteriu corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile apar]innd celorlalte criterii.
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum
urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt
decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.
25/11/03
7:33 PM
Page 82
82
Tabelul 2.6.
CRITERIUL
TIPUL DE DECIZIE
Nivelul ierarhic
a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)

b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative
[i de execu]ie)
Gradul de angajare
a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii

strategice
b. decizii tactice
c. decizii opera]ionale
d. decizii de corec]ie
Modalitatea de luare a deciziei
a. decizii programate (structurate)

b. decizii neprogramate (nestructurate)
c. decizii semiprogramate
Condi]iile n care se iau deciziile
a. decizii n condi]ii de certitudine

b. decizii n condi]ii de incertitudine
c. decizii n condi]ii de risc
Modalitatea de alegere
a. decizii ra]ionale
b. decizii afective
Natura deciziei
a. decizii individuale
b. decizii colective (decizii luate n grup)
DECIZII STRATEGICE
DECIZII NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERA}IONALE
DECIZII STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice inferioare
Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cu

referire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`si
cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru
implementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura
naint`rii spre vrful ierarhiei de conducere.
Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau complexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei
probleme (prin ncercarea de a descoperi r`spunsul corect la o ntrebare). Sarcina
cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula
n mod adecvat ntrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234).
O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` n func]ie de criteriile persoanei (individului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criterii
rezid` n stabilirea situa]iilor n care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.
25/11/03
7:33 PM
Page 83
83
Tabelul 2.7.
CRITERIUL
DECIZIE INDIVIDUAL~
DECIZIE COLECTIV~
Persoana
decizia este luat` de o

singur` persoan`
decizia este luat` de mai multe

persoane
Participarea
la decizie n func]ie
de nivelul ierarhic
decizia este elaborat` [i

luat` la nivelurile ierarhice
superioare
decizia este elaborat` prin

contribu]ia tuturor nivelurilor
ierarhice
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?
Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:
a) sunt situa]ii n care este mai bine ca deciziile s` fie luate n colectiv (este
cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`
printr-un algoritm logic; n aceast` situa]ie gndirea colectiv` este mai eficace dect
cea individual`, grupul putnd aduce n discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii
relevante, eliminndu-se, astfel, unele estim`ri eronate;
b) n alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate n mod individual
(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui
algoritm logic).
Se impune nc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge
corect ntre condi]iile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i
deciziile care trebuie luate n mod individual.
Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele
individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a
fi justificat` n cele mai multe cazuri.
Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` n aceea[i m`sur` de ambele
categorii de decizii, ns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se
intereseaz` n m`sura n care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului
a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a
doua categorie (decizii colective) este interesat` n [i mai mare m`sur` deoarece
deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu
de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De
asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dnd sentimentul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.
N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,
ar`ta c` o compara]ie ntre avantajele grupului [i ale individului n rezolvarea problemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de nalt` calitate, solu]ie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient` [i ntelegerea solu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului
discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).
25/11/03
84
7:33 PM
Page 84
2.4.3. Decizia de grup
Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale.

Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale sunt
invocate de regul` urm`toarele aspecte:
n grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare,
dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i;
poten]ialul creator al grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce
permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i
separat. n grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate n
rutin` ajungndu-se la solu]ii noi.
Pentru cre[terea creativit`]ii gndirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate
mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon,
promovarea controversei etc).
Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare participant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestor
cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie dect cea existent` n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n considera]ie mai multe variante,
sunt examinate mai multe consecin]e posibile n leg`tur` cu fiecare variant` n parte.
Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din
punct de vedere calitativ.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` dect cele
produse de fiecare individ n parte.
Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia
individual`, dar acest lucru se ntmpl` mai ales n grupurile mari; n grupurile mici
acest aspect trebuie verificat. n estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua
n considera]ie [i gradul de consens pe care ea l creeaz`. Toate cercet`rile au pus
n eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, n timp ce consensul are efect
facilitator. n plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ` n grup.
Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i de
reglare [i compensare mult mai mari dect indivizii.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuie
s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile
diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau
nu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii n func]iune a unor mecanisme psihosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]iei
sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimiz`rii procesului decizional, trebuie avute n vedere aceste procese interac]ionale.
25/11/03
7:33 PM
Page 85
Manageri [i leadershipl
85
Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`
divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.
Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai
bun`, ci pentru c` mpac` puncte de vedere diferite.
Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini personale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional
Pentru a n]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele elemente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei.
Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:
1. decidentul (persoana sau grupul);
2. problema de rezolvat;
3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin
decizie;
4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.
Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea
lor corect` [i riguroas` asigur`, n final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este
o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtnd n mare m`sur` pecetea lor. Mai
mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai n func]ie de felul n
care s-au concretizat n el cuceririle etapelor anterioare.
n mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale,
fiecare dintre acestea necesitnd parcurgerea unor pa[i:
1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;
2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor
alternative;
3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);
4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea
deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.
Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ultima postdecizional` (Figura 2.6.).
Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la ntrebarea: Ce problem` trebuie rezolvat`? De modul n care este definit` problema de rezolvat depinde ntregul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.
Pa[ii care trebuie parcur[i n definirea problemei sunt urm`torii:
a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru problema de rezolvat (identificarea problemei reale);
b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.
25/11/03
7:33 PM
Page 86
86
A. ETAPA PREDECIZIONAL~
a. Formularea problemei (definirea)
b. Analizarea problemei
c. Formularea solu]iilor alternative
d. Evaluarea solu]iilor alternative
B. ETAPA DECIZIONAL~
e. Alegerea solu]iei (decizia)
C. ETAPA POSTDECIZIONAL~
f. Implementarea deciziei (ac]iunea)
Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)
Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe

simptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nu
prin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea mbun`t`]i o
situa]ie n cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`.
Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei
nseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar
implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i financiare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, din
punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[teptate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut
[i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implement`rii lor.
Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei,
respectiv clasificarea ei [i colectare datelor.
Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, deci
din necesitatea de a o transforma n ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autoritatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este
necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat n
elaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, n func]ie
de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja calitatea
procesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, n cele ce urmeaz`,
cele patru criterii de clasificare:
1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei;
2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei;
3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale conduitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);
25/11/03
7:33 PM
Page 87
87
4. periodicitatea sau unitatea deciziei.

Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un
grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupra
volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei
[i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina cea
mai dificil` const` ns`, nu att n colectarea datelor sau informa]iilor ct n examinarea [i interpretarea lor.
Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere
incomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina costurilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie n leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale
decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceea
ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului.
C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea
[i fragilitatea cuno[tin]elor relevante n raport cu un proces decizional specificat
(Zamfir, 1990, p. 39).
Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci cnd decidentul posed` toate
cuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine n ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate ct de bune
sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e:
a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor
disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce nseamn`
c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente;
b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii i lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel nct s` fie con[tient de riscul pe care l implic` decizia,
ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea
deciziei.
Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i analizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative.
Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important`
pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta ntruct ignorarea tuturor variantelor
posibile va conduce la limitarea sau restrngerea cmpului de ac]iune.
Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor
corecte. Este de presupus ns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va mpiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii
mai multor solu]ii.
n aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe experien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamica
problemelor actuale este att de mare nct aproape nici o decizie nou` nu poate fi
luat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pentru calitatea deciziei n aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capacitatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.
88
25/11/03
7:33 PM
Page 88
Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de

a mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan`
prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metode
fiind aceea de a cùta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem`
(brainstorming-ul, sinectica, tehnica 635 etc.).
Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este
vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, ntruct decidentul va trebui s` cnt`reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determine
consecin]ele sau modul n care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime.
Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de important` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea eventualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta.
Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` n vedere
urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`:
dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea
schimb`rii;
dac` ea are n vedere restric]iile impuse unei solu]ii n faza definirii problemei;
impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare
a problemei;
ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei.
Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul
va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la
rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 2.8.
Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor
pune n practic`. Acestea vor transforma decizia n ac]iune sau solu]ia n realitate.
De modul n care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului
decizional.
Rolul decidentului nu s-a sfr[it ns` n acest moment. Pentru ca decizia s` poat`
fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare
a sa, n care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune,
responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei,
strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc.
Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei
reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, ntruct transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei n ac]iune propriu-zis`
implic` necesitatea ca oamenii s` n]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate att n
comportamentul lor, ct [i n comportamentul celor cu care interfereaz`.
n consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, cnd, cum [i cui
este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.
25/11/03
7:33 PM
Page 89
89
Tabelul 2.8.
Riscul
Criteriul economic
Timpul disponibil
Resursele umane
Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului

dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate.
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele
mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic` investi]ie de efort uman
[i financiar [i ct mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei.
Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a
deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` o
gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru
fiecare alternativ` dintr-un set disponibil.
Alegerea unei alternative trebuie s` ia n considerare competen]a,
energia sau capacitatea de n]elegere a oamenilor care urmeaz` s`
implementeze un anumit curs de ac]iune.
n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`,
decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic`
interac]iune uman`.
Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate,
participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare
[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii n leg`tur` cu problema asupra c`reia
trebuie s` se decid`, astfel nct decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile participan]ilor.
Rela]ia dintre cel care strnge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau
grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu ntreaga sa
func]ionalitate specific`. Aceasta nseamn` c` ea va fi n func]ie de momentele perceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de
succesiunea [i interac]iunea lor.
Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor perturb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau
reactualiza o serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct [i asupra
eficien]ei concrete a celor consulta]i.
De asemenea, strngerea de informa]ii n vederea elabor`rii deciziei incumb` o
serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente [i eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor
obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i
acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
90
25/11/03
7:33 PM
Page 90
Precizare: nu orice decizie implic` n egal` m`sur` cei doi factori. n unele
cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, n timp ce n altele calitatea are o importan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor participan]ilor, n timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`.
n raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` n practic` exist` trei tipuri de
situa]ii:
1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea
ei. n acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de
realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea
unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor,
deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat
decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de
ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate
deosebit`. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care particip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac`
ore suplimentare, cine s` plece n concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare
etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile
afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare.
3. Situa]ii de tipul Q-A n care att calitatea ct [i acceptarea sunt esen]iale. n
aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de
evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz`
ntr-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare
abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre subordona]i.
Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic`
acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` n ochii
conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cnd atest` o valoare mare, trecndu-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a
situa]iilor de mai sus, evalund separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pentru etapele ulterioare ale deciziei.
Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are
ini]iative [i hot`r`[te n vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor
membrilor este esen]ial`, deoarece numai n felul acesta se pot con[tientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n final
n cuno[tin]` de cauz`.
Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a
celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor n vederea aplic`rii acestora. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, n]elegere,
autoritate, acceptare, participare.
25/11/03
7:33 PM
Page 91
Puternic`
Puternic`
Acceptare
ACCEPTARE
Slab`
91
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A/Q
Q-A
Problemele acestui sector

pot fi rezolvate de la sine
(nici calitatea nici acceptarea
nu au mare importan]`)
1
2
Inferioar`
1
Q/A
4
5
CALITATE
7
8
9
Superioar`
Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)
2.5. Leadership
Latura informal` a puterii capacitatea de influen]` define[te ceea ce n literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psihosocial` (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.),
astfel nct ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept`
rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i
abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul,
este cea n jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identific` cu acesta.
Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oamenilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e nalte;
leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace n m`sur` s` direc]ioneze
energiile creatoare c`tre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau
echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`.
Leadership-ul a ap`rut n secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i
s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in
lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952.
Experimentele lor au ncercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei
trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire n cadrul unor grupe de
copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente,
n care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-
92
25/11/03
7:33 PM
Page 92
sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate

pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui deal II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane n
ncercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [i
ncredere n sine.
n contemporaneitate, leadership-ul nseamn` consolidare democratic`. Este de
neconceput stilul managerial autocratic, ntr-o lume impregnat` de o cultur` democratic` [i de respectare a drepturilor civile. n unele p`r]i ale lumii sensul leadership-ului are nc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef).
Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu eficacitatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are un
cadru de referin]` n care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, autonomiei n ndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei n raport cu ac]iunea individual`.
n viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglosaxon sunt:
viziunea capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e;
pasiunea capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar
[i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i;
a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat capacitatea de a se raporta la echip`
(a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea);
a fi ndr`zne], curios, inovator;
a ncuraja mai degrab` dect a condamna liderul trebuie s` dea echipei sentimentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s`
creeze privilegii neadaptate la rezultate.
n 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat sursele puterii, n calitatea lor de prghii ale ac]iunii leadership-ului.
Distinc]ia acestor surse se face dup`:
a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de
a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj,
puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic);
b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect de
admira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, ntemeiat` pe cuno[tin]e
[i competen]e profesionale).
Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristicile personale ale liderului.
Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a
salaria]ilor. Managementul este n]eles numai ca o ac]iune de sus n jos, se refer`
numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul se
poate exercita n afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate
tipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
25/11/03
7:33 PM
Page 93
93
La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` definit ca starea care reflect`

acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun.
Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]`
anterioar` comun` care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui
obiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare puternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale n regim participativ.
Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dezvoltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen]`, n compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care l onoreaz`
(Locke et al., 1991, pp. 38-40):
demonstreaz` un real echilibru emo]ional;
d` dovad` de spirit de ntrajutorare;
este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa;
d` dovad` de n]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv
prin manifestarea ncrederii pe care le-o acord`.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare
[i, mai ales, o real` capacitate de n]elegere a cadrului n care evolueaz` organiza]ia.
Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucruri
noi n condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de
schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` n
cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81)
Figura 2.8.
Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea
de a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitatea
de a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfec]ionare continu` [i pot lucra n situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabil`, [i st`pnesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile nainte de a judeca, sunt one[ti,
accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor,
ascult` mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, ntre]in
o atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc ncet, au
o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient,
au ncredere n sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman`
de care dau dovad` i face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici.
Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` n Tabelul
2.9. (Mihu], 1998, p. 281).
Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony
Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune
n valoare gndirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice,
crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputerni-
25/11/03
7:33 PM
94
Page 94
cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor

reu[ite pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor
noi, performante.
Figura 2.8. Diagrama voin]` team`

Tabelul 2.9.
Caracteristicile [efului
administreaz`
copiaz`
men]ine
se concentreaz` pe sistem [i pe structur`
se bazeaz` pe control
are un orizont de vedere scurt
ntreab` cum?[i cnd?
imit`
accept` status quo-ul
bun soldat
face lucrurile bine
Caracteristicile liderului
inoveaz`
este original
dezvolt`
se concentreaz` pe oameni
inspir` ncrerdere
are o perspectiv` ndelungat`
ntreab` ce?[i de ce?
creeaz`
[i schimb` statutul
propriul st`pn
face lucrurile bune
Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`,

inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur`
uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]a
de a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el nsu[i.
Spre anii 50 speciali[tii n leadership se confruntau cu o dilem`. Abordarea
bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu
func]iona, iar incoeren]a teoriei mpiedica punerea sa n practic`. Astfel, cercetarea
s-a orientat spre abordarea ntemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziune
care are n centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii n materie de
leadeship const` ntr-un amestec complex n care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i
faca fa]` liderul [i maniera n care ac]ioneaz`).
25/11/03
7:33 PM
Page 95
95
Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui

Duncan, 1990) identific` n lucrarea sa The Art of Leadership (1935) cteva
tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:
a) energie fizic` [i nervoas` leadership-ul presupune o mare cantitate de
munc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din
comun;
b) deteminare liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le
adopte;
c) entuziasm liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate;
d) generozitate [i caldur` uman` liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci trebuie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i;
e) integritate liderii trebuie s` fie demni de ncredere.
Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de
tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i liderii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evolueaz` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea
despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate.
Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comportamentului liderului dect pe personalitatea sa. n acord cu Ralph M. Stogdill, Fred
Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa fundamental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). n lucrare se arat` c`
exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al
autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natura muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` ntre personalitatea liderului [i contextul n care acesta [i asum` rolul la situa]ii diferite, stiluri diferite.
Cercetarea despre leadership cunoscut` ca teoria cale-scop (House [i Mitchell,
1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului n care cei condu[i
[i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pentru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii eficacitatea
leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii,
de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective.
Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, n Les grandes ides du management
(1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c`
va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere
practic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vor
stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subordona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terea
remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre
obiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); ncurajarea
subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambiguit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri n plus);
ndep`rtarea obstacolelor care frneaz` realizarea proiectelor.
96
25/11/03
7:33 PM
Page 96
Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin,

1986, pp. 10-11) sunt multiple:
oamenii gndesc oamenii au nv`]at s` gndeasc`, nu sunt doar executan]i
pasivi [i docili;
oamenii nu mai sunt slabi doresc o parte din pr`jitur`, vor s` c[tige;
oamenii sunt egocentrici dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai
bun` calitate a vie]ii profesionale;
oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i au idei, opinii [i nu se ndoiesc c` vor fi
mp`rt`[ite;
oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` mna de lucru nu mai trebuie s` fie
neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`;
oamenii au un mare poten]ial cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` canalizeze talentul neutilizat al celor pe care i conduc;
explozia cunoa[terii poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este n
cre[tere.
Trebuie n]eles n ce m`sur` i influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii
trebuie s` le ia n calcul.
Dup` James J. Cribbin, miturile care nconjoar` persoana conduc`torului (1986,
pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m n cele ce urmeaz`:
1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` a cùta caracteristici magice
care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al
acestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, dar
important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc`
energie [i timp pe re]ete.
2. Trebuie s` ac]ioneze democratic democra]ia este filosofie politic`, nu teorie
a conducerii, ea poate degenera n pseudo-democra]ie.
3. A fi [ef este ceva genetic e important ca [eful s` profite de ereditate, dar
ereditatea f`r` nv`]are nu te face [ef.
4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor un mit manipulator, machiavelic, pentru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor n via]`.
5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din
ce e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobndeasc` acest magnetism [i cum s`-l dezvolte, dar aceasta i face pe angaja]i mai docili.
6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune situa]ia este evident
arena n care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`.
7. Un [ef trebuie s` fie agresiv [eful trebuie s` posede un repertoriu de comportamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Exist`
o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile.
n opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` ntre trei
tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai nti
este directorul personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri necesare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-i
incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel nct munca s` fie
25/11/03
7:33 PM
Page 97
97
ndeplinit`. n fine, [eful competent i convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit

a[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c`
po]i fi eficace utiliznd coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persuasiunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in dect rezultate pe termen
scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strns` supraveghere. Prin urmare, eficacitatea se refer` mai ales la ndeplinirea sarcinilor, n timp ce competen]a adaug`
un plus de satisfac]ie de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.
{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49)
Tabelul 2.10.
Misionarul
Machiavelicul
Zelosul
Birocratul
Tip
Slogan
Caracteristici
Regulamentul
Ra]ional, formalist, impersonal,
este
de o polite]e fals`, diciplinat.
respectat ad litteram. Foarte lent n reac]ii [i/sau
ata[at de func]iile, drepturile [i
prerogativele sale. Orientat spre
secretele organiza]iei.
Facem
a[a cum
consider eu.
Solitar, nelini[tit, prolix, prea

independent, extrem de competent. Sare etape, i agaseaz` pe
birocra]i. Insensibil la sentimentele celorlal]i. Competen]e
modeste. Drept, dar exigent.
Comportament tipic
Urmeaz` regulamentele ad
litteram. Orientat spre munc`
mai degrab` dect spre rela]ii
umane. Strateg logic, abil din
punct de vedere politic [i/sau
iubitor de [icane.
Se consacr` n ntregime
binelui ntreprinderii, a[a cum l
concepe el. Foarte orientat spre
munc`, ns` pu]in preocupat de
ceilal]i. Agresiv [i dominator.
Foarte nc`p`]nat, dar
sus]in`tor fervent al celor care
sunt de partea sa.
V` depersonaliz`m
Egocentric, perspicace, ipocrit,
pentru
calculat, amoral, manipulator.
a v` folosi.
Ghice[te foarte bine sl`biciunile
altora. Foarte oportunist.
Flexibil, poate merge de la
colaborarea aparent` la agresivitatea nemiloas`. Rece, dar
[tie s` se arate fermec`tor.
Oamenii sunt obiecte f`cute

pentru a fi exploatate [i n[elate.
Nu colaboreaz` dect atunci
cnd este spre folosul sù.
Considera]iile personale nu intr`
la socoteal`. Trebuie s` c[tige
cu orice pre].
Mult prea preocupat de al]ii [i

de ceea ce gndesc despre el.
Orientare subiectiv`. Agreabil,
dar face prea multe eforturi pentru a fi iubit. Excelente calit`]i
interpersonale, dar nu ajunge s`
c[tige respectul. Insist` pentru
ca fric]iunile [i conflictele s` fie
aplanate.
Administrator afectuos care

acord` o importan]` suprem`
armoniei. Pu]in orientat spre
munc`. Se las` dominat de propria afectivitate. Plaseaz`
situa]ia pe un plan personal. Are
tendin]a s` fac` ceea ce e
popular. Ignor` exigen]ele ntreprinderii.
S` ne
iubim
unii pe
al]ii!
25/11/03
7:33 PM
Page 98
98
Energic, motivat, egocentric.

Uneori curtenitor, dar mereu
agresiv. Opotunist, dar mereu
pe cale de a ]ese intrigi sau de
a manipula. Lipsit de loialitate
fa]` de ntreprindere sau membrii sì. Adesea foarte competent. Mereu pe cale de a-[i face
fa]` sie[i.
Ajunge s` se strecoare pe
primul loc. Comportament de
pr`d`tor fa]` de colegii mai
slabi. Prime[te favorabil
schimb`rile susceptibile de a-l
face s` progreseze. Orientat
poate spre munc`, dar are scopuri personale, nu pentru binele
ntreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar
nu are nici un interes pentru
semeni.
Cnd
latru, ei ascult`.
Arogant, insistent, insult`tor. i

minimalizeaz` pe ceilal]i, este
coercitiv, r`zbun`tor, dominator.
Adesea foarte competent. Rigid,
plin de prejudec`]i, orientat spre
judec`]i foarte prompte.
Exploateaz` sl`biciunile altora.
Exercit` un control personal

constrng`tor. Flageleaz` pe
oricine se arat` vulnerabil.
Folose[te teama pentru a face
s` se execute munca. Cere
ascultare [i supunere. Foarte
orientat spre munc`. i consider` pe subalterni drept servitori.
Mirosim de unde
bate vntul.
Tendin]` spre compromis.

Ezitare. Atrage dispre]ul celorlal]i. Se simte zdrobit, dar nu
face nimic. Instinct de conservare uneori foarte dezvoltat.
Slab orientat spre munc`.

Pu]in interesat de rela]ii umane.
Se ndoaie la presiunea cea mai
puternic`. Reac]ioneaz` nu
ac]ioneaz`. Comportamentul
variaz` n func]ie de presiuni.
Se vinde foarte bine. Pu]in orientat spre munc`.
L`sa]i
copiii
s` vin` la mine!
Efervescent, superfluu, entuziast, prietenos ntr-un mod

superficial, extravertit. Excelente
calit`]i interpersonale. Lips` de
profunzime, mediocru. Instinct
de conservare foarte dezvoltat.
Vorb`re], dotat cu un anumit
sim] al umorului, este lipsit de
substan]`.
Nu se preocup` de ceilal]i,
de[i se descurc` foarte bine cu
ei. Avanseaz` gra]ie efectului
personalit`]ii sale. Caut` mereu
s` impresioneze pentru a-[i
ameliora pozi]ia. Se folose[te
uneori de oameni, dar i
amenin]` rar.
Tipul onest
Temporizatorul
Exploatatorul
Arivistul
Calc n picioare
tot ceea
ce-mi st`
n cale.
25/11/03
7:33 PM
Page 99
99
Tehnician
Perfec]ionist
Corporator
Antreprenor
{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54)
Tabelul 2.11.
Slogan
Caracteristici
Comportament tipic
Eu sunt cel care

comand`.
Numai cei c`rora le
place s`-[i asume
riscuri m` intereseaz`.
Extrem de competent, energic,

individualist, egocentric, dominator, ncrez`tor n el nsu[i. Mare
realizator. Inovator. nc`p`]nat
[i voluntar. Pu]in solitar. Nu
ascult` de al]ii [i nu face dect
dup` capul sù. Este loial, protector [i generos fa]` de echipa
sa.
Incapabil s` munceasc` mult

timp n calitate de subaltern.
Trebuie s` domine [i [tie s`
atrag` loialitatea echipei sale.
Ofer` provoc`ri, posibilit`]i de
succes [i de realiz`ri
propor]ionale cu riscurile asumate. Nu-i ajut` pe angaja]i s`
se perfec]ioneze. Nu este
deschis ideilor care difer` de ale
sale. Se intereseaz` de toate
aspectele organiza]iei. Exercit`
un control foarte strict.
Motiveaz` prin exemplu, recompense [i team`.
Eu sunt cel care

conduce dansul,
dar lucr`m
n echip`.
Dominant dar nu dominator.

Comand`, dar las` o libertate
considerabil` angaja]ilor sì. i
place consultarea, dar nu participarea. Evalueaz` judicios
oamenii. Cordial, i ]ine totu[i pe
ceilal]i la distan]`.
Se preocup` de succesul
ntreprinderiii. C[tig` respectul
celorlal]i. Foarte orientat spre
munc`. Conduc`tor profesionist
nzestrat cu maniere agreabile.
D` oamenilor impresia c` au de
jucat un rol. Deleg` [i consult`
p`strnd n acela[i timp conducerea de fapt. i ajut` pe subordona]i, dar nu las` sentimentele
personale s` intre n joc.
Angaja]ii
Are ncredere n angaja]ii sì.
sunt cea mai impor- Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze
tant` resurs`
poten]ialul. Excelente capacit`]i
a noastr`.
de rela]ionare. C[tig` loialitatea celorlal]i. Creeaz` un climat de sus]inere [i de succes.
Facem o munc`
important`
ct putem
noi mai
bine.
Excelent antrenor [i sf`tuitor.

Amabil, conservator, extrem de
con[tiincios. Are principii, este
foarte calificat [i autosuficient.
Foarte orientat spre munc`.
Acord` o importan]` capital`
competen]ei. Satisf`cut, cinstit,
direct, perfec]ionist, independent, analitic, politicos. [i
iube[te munca.
Foarte orientat spre rela]iile

umane. De[i productivitatea
echipei sale este foarte ridicat`,
considera]iile umane l fur`
cteodat`. Oamenii simt c` sunt
utili. i ajut` pe angaja]i,
devenind prietenul lor.
i place s` inoveze, s` repare,
s` lucreze cu produse de calitate. Nu se preocup` peste
m`sur` de pozi]ia sa. Motivat de
o dorin]` de excelen]`. Exigent
cu el nsu[i, i ajut` pe subordona]i. Proiectele [i nu oamenii
i trezesc ambi]ia profesional`.
Nu are ng`duin]` pentru
ntrzierile birocratice. i place
s` rezolve problemele singur
sau n colective restrnse.
25/11/03
7:33 PM
Page 100
Juc`tor
Integrator
100
Acordul general
[i angajamentul
colectiv
sunt
esen]iale.
Egalitar, [i sus]ine personalul

[i ncurajeaz` participarea.
Excelente calit`]i interpersonale.
Constructor de echip`, nzestrat
pentru a unifica diverse contribu]ii. Subtil, prefer` ca deciziile s` fie luate la nivel colectiv.
mparte conducerea. Se
gnde[te la ceilal]i ca la ni[te
asocia]i mai degrab` dect ca la
ni[te subalterni. Le d` mare libertate [i putere. Prime[te favorabil ideile altora. Interac]iuni
pozitive. Rol de catalizator sinergic.
C[tig`m cu to]ii,
dar eu c[tig mai
mult dect
voi.
Rapid, flexibil, nzestrat pentru

a urca. Foarte competent [i calificat. Autonom, ndr`zne], [i
concentreaz` eforturile spre victorie, nu e nici meschin, nici
r`zbun`tor. Inovator. Nu se
bucur` de e[ecul altuia.
Oportunist, dar nu imoral.
E[ecul nu-i afecteaz` entuziasmul.
Vrea s` devin` un strateg

respectat [i s` construiasc` o
echip` c[tig`toare. Are
pl`cerea de a c[tiga o victorie
respectnd regulile organiza]iei.
Ador` concuren]a, intrigile [i
manevrele. Perspicace, calificat,
f`r` prejudec`]i [i rezistent,
pune la ncercare [i recompenseaz` angaja]ii. Se
debaraseaz` f`r` scrupule de
cei slabi [i de perdan]i.
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor
Dup` McClelland, citat de Marc Thibaud n articolul Dvelopper des comptences de direction ap`rut n revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al
leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel nct to]i colaboratorii sì
s` devin` lideri. n acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe att propria
carier` ct [i de cariera celor pe care i conduce.
Marc Thibaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s`
parcurg` etapele care i permit s` r`mn` performant; adaptarea schemei men]ionate este prezentat` n Figura 2.9.
n articolul Apprendre diriger en dirigeant, Hamid Bouchikhi, citndu-l pe
Max de Pree, prezint` (n revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem
de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduce
este mai nti o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult dect o list` de
lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin
practic`.
Referitor la necesitatea managerilor de a nv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face
urm`toarele observa]ii: nv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), nv`]area
trebuie s` fie gradual`, nv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de
experien]a trecut`, procesul nv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este
deosebit de important a nv`]a din ncerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de
nv`]are trebuie s` fie colective, a nv`]a cost`, dar a nu nv`]a cost` enorm.
25/11/03
7:33 PM
Page 101
101
Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib`

capacitatea de a nv`]a permanent n domeniul lor de activitate: arta negocierii, a
persuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea
personalului.
n opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp.
428-429), muta]iile previzibile n exercitarea func]iilor manageriale sunt
numeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp
pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a
organiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitnd deciziile de grup, iar controlul
privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea performan]ei de c`tre n[i[i salaria]ii.
Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[i
trebuie s` dai dovad` de excelen]`.
Figura 2.9. Autoperfec]ionareea
25/11/03
7:33 PM
102
Page 102
1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor.

Managerul este persoana care exercit` func]iile n virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care
o ocup`.
2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a n]elege leg`turile
cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, n vederea realiz`rii obiectivelor asumate.
3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate?
a) Managerii de nivel mediu au n subordine att executan]i, ct [i manageri de
nivel inferior.
b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`,
existnd o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung.
c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider.
d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea).
e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai
bine ndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i.
f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n
detrimentul consecin]elor sociale.
g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate concrete n viitorul apropiat, iar n elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile
exper]ilor.
h) Liderul inoveaz`, concentrndu-se pe oameni, n timp ce [eful administreaz`,
punnd accent pe sistem [i pe structur`.
i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organiza]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt.
4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care:
a) este matur din punct de vedere emo]ional;
b) are un temperament coleric sau flegmatic;
c) exercit` puterea n beneficiul organiza]iei;
d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;
e) este caracterizat prin ini]iativ`;
f) [i exercit` cu fermitate autoritatea;
g) este deschis spre problemele oamenilor;
h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie.
Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte.
5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos.
a) n cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora n planul conceptual, n planul rela]iilor umane [i n plan tehnic sunt egale, de vreme ce
au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
25/11/03
7:33 PM
Page 103
103
b) Managerul de tip tehnocrat [i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile

exper]ilor, motiv pentru care lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i nti repar` ceea
ce s-a gre[it n urm` [i abia apoi porne[te n parcurgerea noilor etape.
6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele:
a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care i motiveaz`;
b) cunosc bine domeniul de activitate;
c) au o bun` reputa]ie;
d) au capacitatea de a-[i impune ideile;
e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente sigure, gndire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitate
fa]` de semeni, n]elegerea naturii umane);
f) au calit`]i personale (integritate, onestitate);
g) sunt puternic motiva]i.
Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela?
7. Atingerea celor patru col]uri ale liderului (caracteristici de baz`) viziune,
realism, asumarea riscului [i moralitate A, B, C [i D este un ideal (P.
Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia i lipse[te realismul, de exemplu,
poate conduce o organiza]ie? Dac` da, n ce mprejurare?
8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare.

reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare n
realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel nct ace[tia s` realizeze
anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale.
9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos.
n timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au ncredere
n oameni, accept` c` pot gre[i, ntre]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora n caz
de dubiu [.a., [efii se concentreaz` n special pe sistem [i pe structur`, pot fi buni
administratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor.
10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Delegarea nseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant
al unei persoane sau al unei institu]ii; a ns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri.
11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40)
Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu n ultimul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un
25/11/03
7:33 PM
Page 104
104
concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i c[tig`tor, firmei lor i se va oferi
de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv,
ceea ce ar nsemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani att pentru firm`, ct
[i pentru autorii proiectului.
Managerul firmei, o persoan` n vrst` [i foarte conformist`, nu este de acord
cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considernd c` are prea multe elemente de
arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de
timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De
aceea, i trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o localitate apropiat`, proiect ntrerupt de ctva timp [i care trebuia predat ct mai curnd
beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`.
Cosmin [i Alexandru sunt nzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine
preg`ti]i profesional [i au chiar cte un stagiu de lucru n strìn`tate; ei [tiu c` stilul
abordat de ei n proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` n
arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. n ciuda acestor
argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai ndr`znesc s` insiste s`
participe la concurs.
Cei doi iau n calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu,
dar aceasta ar fi nsemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde
serviciul, n cazul n care [eful ar fi aflat [i, mai ales, n cazul n care nu ar fi
c[tigat.
ntreb`ri:
a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager ntruchipeaz` [eful celor doi?
b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.
c) Cum ar trebui s` ac]ioneze n continuare Cosmin [i Alexandru?
12. n care parte a programului de lucru trebuie s`:
8
9 10

10 11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17 18

18 19
r`spundeti la coresponden]`
organiza]i o reuniune
cu persoane din conducere
primi]i subordona]ii n audien]`
face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate
v` ocupa]i de planificarea strategic`
v` ocupa]i de negocieri/ contracte
13. Leadership
Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: 1998, Romnia
Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media
S.A., nfiin]at n Romnia n 1994. Televiziunea nou nfiin]at` num`r` circa 150 de
angaja]i.
25/11/03
7:33 PM
Page 105
105
Climat competitiv: Dog Tv a fost nc` de la nfiin]are aerul proasp`t de care

aveau nevoie mass media din Romnia. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o
echip` de excep]ie, n care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noul
post era primul [i singurul privat, concurnd cu succes televiziunea na]ional`.
La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la nceput un
profil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor creatori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interese
politice pe termen lung.
Dup` circa un an de la nfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puternic, cu ac]ionariat interna]ional Bird Tv. Curnd, noul post, cu o politic` agresiv`
de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` de
experien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vnz`ri de spa]iu publicitar [i o cot` de investi]ii care se reflect` n dimensiunea impresionant` a salariilor,
dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant,
dar sensibil [i flexibil n raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare.
Scurt istoric al Dog Tv
Ac]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occidentali de muzic`; Barbu cel mai puternic ac]ionar ntr-un trust de pres` autohton,
gestionnd cel mai bine vndut cotidian [i cea mai vndut` revist` s`pt`mnal`;
Constantin inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cultur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului sù matrimonial
om de afaceri.
Manager general: Popescu cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, de
un profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cu
nn`scut sim] al afacerilor.
De fapt, ideea [i efortul de a nfiin]a Dog Tv i-a apar]inut n ntregime, f`cnd
efortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderul
carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin control direct, cu concentrarea puterii n minile directorului general [i o minim` diferen]iere ntre departamente. n acela]i timp, Popescu [i baza organiza]ia pe competen]ele unor speciali[ti opernd n echipe de proiect pentru a face fa]` unor provoc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politizat`, dnd na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comunicare deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` le
rezolve.
Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune
[i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise pe bun` dreptate s`
strneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate
f`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avusese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se ndreapt` spre performan]` sub
numele Dog Tv.
Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei
Popescu [i prezint` demisia.
106
25/11/03
7:33 PM
Page 106
n pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritatea

opera]ional` asupra organiza]iei, intrase n zona prieteniei intime, situa]ia a devenit
conflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie
[i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` [i devenise!
Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i ncepuse s`-[i preg`teasc`
ie[irea.
n cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` i cesioneze o parte din
ac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, ntr-o ie[ire furioas`, a doua zi dup`
discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` i interzic` accesul lui Popescu
la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era.
Popescu face totul public, genernd n pres` un curent de opinie deloc favorabil
ac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi [i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-a
primit cu bra]ele deschise.
Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e nlocuit` de un set de lupte intestine
ntre veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` ntre profesioni[tii care se ntreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`.
Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cu
o carier` f`r` str`lucire, devine director de programe.
Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, nceput cu plecarea celor mai
tineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv.
Salariile au ntrzieri ntre 3 s`pt`mni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i.
Constantin l destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el nsu[i conducerea.
Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul
Europei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o arie
care nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului sù
de redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu un
nou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustului
una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente aveau s` sus]in` dezvoltarea.
Ca parte din planul de refacere, el l nume[te director general pe dl. Bunea, un
teleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` i dea autoritate managerial`.
Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze n propor]ie de 47% produc]ii proprii. Cnd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [i
continua s` scad`.
Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care l mai ocupa nc` destul de
confortabil: persoane cu studii superioare, n majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 de ani.
Alte informa]ii
Chiar dac` este u[or mb`trnit`, aparatura de nregistrare [i prelucrare video
func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori nchiriat, cu personal cu tot, de
la Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a
investit n construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei,
terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii.
25/11/03
7:33 PM
Page 107
107
Zorba, directorul de programe, a ncercat s` compenseze lipsa de viziune prin

atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie.
Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, directorul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre care
oamenii lui crcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` ntregului departament timp de o s`pt`mn`. n rest, domnul Luca i sprijin` n ini]iativele
pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust de produc]ie muzical` [i organizare de evenimente, fiind el nsu[i un fin [i experimentat muzician.
Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emisiunilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de
imaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care l utilizeaz` pentru
a cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce n ce mai mari, chiar dac`
nu le primesc la timp.
Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mnii lucreaz` foarte mult cu
colaboratori externi, la care renun]` cnd ace[tia cer banii pe colabor`ri. n schimb,
invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoanele care
se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la sponsori, cu toate c`
[eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acest
lucru.
Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`,
o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentul
ei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale,
fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe a
c`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tn`r` realizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care
[i pierduser` audien]a.
Tn`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit din
resurse proprii [i demonstrase excelen]` n mai multe domenii tv: [tiri, divertisment,
film. Proiectul propus pentru noua emisiune ncntase pe toat` lumea, dar i se ascunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare.
Cu toate acestea, ea a ncercat, n func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o alt`
emisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta mpreun` cu Luca, directorul muzical. n numai trei edi]ii de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupnd un
onorabil loc trei n topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat` pe o
arie mult mai mic` dect a concuren]ilor.
Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i
redactori ai postului de radio, care astfel [i l`rgeau activitatea, iar ei se ar`taser`
ncnta]i.
Directorul Bunea a adus cu sine o seam` ntreag` de debutan]i. n general,
ace[tia aveau sediul n anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bunea
s` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe. La
sfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici-
108
25/11/03
7:33 PM
Page 108
tate cu firma care le nchiriase spa]iul transformat n studio de transmisie pentru

emisiunea realizat` de Georgescu & Luca.
Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii
publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` strneasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdut
astfel [i din cota lui de siguran]`, clatinndu-[i serios credibilitatea. Mai mult, postul na]ional a amenin]at c` va da n judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini
din arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani n urm` de Bunea, care
pretindea c` sunt proprietate personal`.
Tem`:
Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s`
duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i rec[tigarea unei cote egale cu a principalului juc`tor, Bird Tv, care n prezent de]ine peste 14%.
Bibliografie
1. Archamault G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997.
3. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert,
Bucure[ti, 1998.
4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972.
5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala
Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2002.
6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall
International, U.K., 1991.
7. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion,
Edition Simon & Shuster, California, 1998.
8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum
s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000.
9. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986.
10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, 2003.
11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.
12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace,
Routledge, London, 1992.
16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing
Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.
17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver
1980-1981.
19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham,
1991.
25/11/03
7:33 PM
Page 109
109
20. Maier N. R. F., Prise collective de dcision et direction des groupes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1964.
21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria DIDACTICA, 1998.
24. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976.
26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti,
1992.
e
27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
28. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Revue Gestion, mai, 1993.
29. Redl F., Emotion de group et leadership, n Psychologie sociale (dir. Andr Lvy), Tome
II, BORDAS, Paris, 1978.
30. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
31. Rondeau A. [i Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992.
32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Ia[i, 1994.
33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.
36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti,
1993.
38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974.
39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti,
1990.
40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.
41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
42. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural` a
democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
25/11/03
7:33 PM
Page 110
25/11/03
7:33 PM
Page 111
Strategii, politici [i planuri privind resursele umane
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te:

- natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior;
- importan]a, cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`;
- aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal;
- modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul;
- cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului;
- aspecte privind practicile discriminatorii.
3.1. Strategii
3.1.1. Schimbarea organiza]ional`
Pentru a se men]ine [i dezvolta, organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuri

capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`, n general, precum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei, n special. Planificarea
strategic` a organiza]iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint` cea mai
important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. Organiza]iile performante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum
[i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.
Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea
capacit`]ii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, managementul participativ, managementul calit`]ii totale, extinderea cercurilor de calitate
[i a controlui implicit, planificarea strategic`, extinderea comunic`rii interne, aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.
Mediul economic, social [i politic actual impune, n condi]iile globaliz`rii, o
competi]ie din ce n ce mai acerb`, astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de
capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensional` (Carmen-Aida Hu]u, 1999, p. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor, s`
deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i, s`
112
25/11/03
7:33 PM
Page 112
asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea membrilor comunit`]ii din care face parte.
Strategiile de personal au n vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei,
gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dezvoltare a pie]ei inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesului la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu caracter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor
institu]ionale, legislative [i de calitate, n contextul previzibilei ader`ri a Romniei
la Uniunea European`.
n fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac`
evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i de
resurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior,
capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a propria
restucturare, capacitatea de a investi n perfec]ionare [i n recalificarea personalului
etc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dezvoltare.
Strategiile au rolul de a pune n valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pe
cei performan]i for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]ial
de dezvoltare [i de a-i ndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dac` se dore[te mbun`t`]irea major` a performan]ei n munc`, managerii responsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler,
1995, p.126):
a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie preocupat de obiectivul strategic al acesteia);
b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile managerilor, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia);
c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor
strategice);
d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor
strategice).
Strategia este necesar` pentru c` n procesul de atingere a obiectivelor sunt
esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8).
Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de
recrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promovarea
[i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o dep`[i,
sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar`
[i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea n aplicare a
noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) stabilizarea n noua stare.
Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justific` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor pe de o
parte [i capacitatea lor de adaptare pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un factor care poate inhiba, la aceasta adùgndu-se nevoia de securitate pe care oamenii
25/11/03
7:33 PM
Page 113
113
o reclam` permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipate

este previziunea de personal; anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i
preg`tirea psihologic` adecvat` i va face pe oameni s` se adapteze mai nti mental [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. Se consider` c` adaptabilitatea
este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane superioar` competen]elor
tehnice, de exemplu. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care ncetinesc mi[c`rile
de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului n care evolueaz` organiza]ia, cu
flexibilitatea oamenilor permite, n cele din urm`, dezvoltarea acesteia.
Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie n]eleas` att
complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.1., adaptare dup` Allaire [i
Fr[irotu, 1993, p. 385) ct [i influen]a celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup`
Desmarteau, 1997, p.16).
Figura 3.1. Organiza]ia
LEGENDA:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i
juridice.
Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile
perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]ele
motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz`
o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii.
Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare
(forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei.
Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea
asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.
114
25/11/03
7:33 PM
Page 114
Structura organiza]ional`: obiective, scopuri [i strategii explicite, organigrama,

politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare, structura de autoritate [i de control, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic` de gestiune).
Actorii salaria]ii [i managerii care: ncearc` s` n]eleag` ce se ntmpl` n
lume, societate [i organiza]ie; au obiceiuri [i se supun unor norme; emit ipoteze de
lucru [i pun n practic` planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale,
recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup; au atitudini oportuniste, dar
dovedesc [i angajament; fac dovada limitelor cognitive n situa]ii complexe; influen]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`.
a1 Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale.
Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` n interdependen]`.
a2 Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei.
b1, b2 [i b3 Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor culturale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor,
strategiilor, planurilor de ac]iune [i solu]iilor.
c Analiz` diacronic` studiul materialelor [i documentelor legate de factorii
anteriori analizei la momentul dat. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valorilor, presupozi]iilor, miturilor etc. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`.
Figura 3.2. Elaborarea strategiei organiza]iei
Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e ntre organiza]iile
puternic structurate ierarhic (A) [i avnd conducere autoritar`, care sunt n dezavantaj fa]` de cele n care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` n stil democrat-participativ (B).
25/11/03
7:33 PM
Page 115
A
Top managemetul este prea ndep`rtat de
nivelurile inferioare. Acestuia i revine sarcina
stabilirii strategiei, contactelor cu mediul
extern [i execut`rii controlului.
Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza (inclusiv comunicarea organiza]ional`),
de a coordona [i controla.
Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate.
Rangul salaria]ilor este dat de importan]a
muncii lor.
Comanda de sus n jos func]ioneaz` cu precizie ca un sistem tehnic.
Personalul a ncetat s` se mai preg`teasc`
profesional.
Energia sistemului este redus`.
115
B
Top managementul este vizibil, stabilirea
strategiei se realizeaz` cu participarea
salaria]ilor.
Managerii de nivel mediu au ca sarcin` principal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea
salaria]ilor.
Sarcinile nu sunt individualizate, acestea
fiind atribuite unei ntregi echipe.
Pozi]ia n cadrul organiza]iei este determinat` de contribu]ia la atingerea obiectivului
comun.
Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru,
mai ales pe cele informale.
Oamenii se perfec]ioneaz` nv`]nd.
Energia sistemului este ridicat`.
3.1.2. Planificarea strategic`
Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a

deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest
proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153):
a) Definirea filosofiei. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este contribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului n
care evolueaz`?
b) Formularea declara]iei de identitate, declararea scopurilor [i obiectivelor.
Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt acestea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei?
e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrngerilor. Identificarea factorilor care pot
contribui [i a celor care pot mpiedica atingerea obiectivelor.
f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. Care ar trebui s` fie departamentele organiza]iei, ce ar trebui s` fac` fiecare, cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea
obiectivelor [i ndeplinirea misiunii?
e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare component` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`, cantitativ [i calitativ, atingerea lor la momentul preconizat?
f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Care vor fi componentele planurilor [i programelor [i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate?
Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior, dar [i factorii de mediu intern dintre care cel mai important este centrul de greutate al organiza]iei (a se revedea Figura 3.2.), adic` suma competen]elor profesionale [i valorilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.
25/11/03
7:33 PM
116
Page 116
Avantajele planific`rii strategice sunt, n opinia autorilor Luis R. Gmez-Meja,

David B. Balkin [i Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), urm`toarele:
1. ncurajarea orient`rii proactive n defavoarea ac]iunilor reactive. A fi proactiv
nseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor
organiza]iei. Prin contrast, a fi reactiv nseamn`, doar, a r`spunde provoc`rilor [i
cerin]elor momentului.
2. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Existen]a obiectivelor
strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pentru a le atinge.
3. Stimularea gndirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate.
Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre cìle
prin care managerii pot s` ia decizii n cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al
acestora. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate, pentru c` op]iunile exprimate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse n practic`
ulterior, datorit` dinamicii accentuate a mediului extern.
4. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea
asupra viitorului. R`spunsurile la ntreb`rile: Unde ne g`sim n prezent? [i Unde
vrem s` ajungem? pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitorului lor.
5. ncurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica
curent` este ca doar managerii de vrf s` adopte deciziile, managerilor de personal
revenindu-le doar rolul de a le aplica.
6. Identificarea constrngerilor [i oportunit`]ilor n domeniul resurselor umane.
Strategia de personal trebuie s` fie n acord cu cea general`, cu respectarea
a[tept`rilor salaria]ilor. A cùta noi deschideri [i a identifica piedici nseamn` a crea
[anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict.
7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care Cine suntem noi?
este doar ntrebarea principal` tind c`tre non-performan]`, pentru c` nu se preocup`
de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. ntrebarea care trebuie pus`
este: Cine vrem s` devenim?
3.1.3. Cerin]e [i linii strategice
a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior, pentru a-i n]elege

tendin]ele de evolu]ie astfel nct s` se poat` alege solu]iile pentru viitor n
cuno[tin]` de cauz`.
b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posibilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite.
c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face
fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate.
d) A avea n]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.
25/11/03
7:33 PM
Page 117
117
e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese, produse, servicii sau

proiecte n defavoarea structurii axate pe func]iile ntreprinderii [i pe dependen]ele
ierarhice neproductive.
f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii.
g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit.
h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.
i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client, calitate, spirit antreprenorial, flexibilitate mai degrab` dect stabilitate, ncredere n colaboratori [i parteneri, reducerea surselor de zgomot n procesele de comunicare, valorificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral.
3.1.4. n ce const` strategia de personal?
Strategia de personal nseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioar`. De aici [i ntreb`rile de plecare:
1. Unde ne afl`m?
Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur`
de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, corespunz`tor
sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dezvoltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favorabil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist`
metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare,
remunerare [i evaluare? Ct de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt
reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile
sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` n materie de personal?
2. Unde vrem s` ajungem?
Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de
personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, formarea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a organiza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` n domeniul legisla]iei muncii?
Care sunt normele pe care firmele romne[ti, n cazul nostru, trebuie s` le ndeplineasc` n domeniul resurselor umane n contextul ader`rii la Uniunea European`?
G`sirea r`spunsurilor la cele dou` ntreb`ri capitale se traduce n aplica]ii pe
care le numim politici. Punerea n aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile
concrete adoptate prin decizii.
Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM?
Politicile \nseamn`: CUM MERGEM?
Strategia ne arat` ncotro mergem, politicile reprezint` chiar drumul de urmat

pn` la ]int`, iar planurile sunt h`r]ile traseelor.
118
25/11/03
7:33 PM
Page 118
A[adar, strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului, precum [i nevoia de

asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu inclusiv tehnologice. Politicile se refer` la modul de angajare, formare continu`, motivare, evaluare, remunerare, dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau ndep`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii
[i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiectivelor. Politica de personal trebuie s` stabileasc` ct` responsabilitate pot primi
salaria]ii, cum [i n ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e, cum [i
n ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum
trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc.
Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat n Figura 3.3.
Figura 3.3. Strategii, politici [i planuri
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza]iei

n ansamblul sù (cultur` [i obiective), evaluarea poten]ialului uman (performan]e
[i contraperforman]e), estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului, evaluarea
costurilor privind restructurarea grupelor de munc`, evaluarea costurilor [i oportunit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal; urmeaz` prognozarea
efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis, Nica [i Rusu,
1997, p. 23). Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i este
prezentat n Figura 3.4.
Etapele de evaluare, stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organiza]ia va avea nevoie se ncheie cu alocarea resurselor financiare, cu investi]iile.
Feedbackul este asigurat de o nou` evaluare, de o nou` confruntare cu pia]a, dup`
care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat`
cu strategia general` a organiza]iei.
Figura 3.4. Strategie [i planificare
25/11/03
7:33 PM
Page 119
119
3.1.5. Op]iuni strategice
Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. adaptare dup`
Gmez-Medjia, 1998, p. 23).
n cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate cteva direc]ii
strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` ntr-o dinamic` evolutiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri n care au loc dezbateri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu
hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri
aplatizate); recruta]i persoane capabile care [i pot sus]ine pn` la cap`t ideile [i
ini]iativele; nlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comunicare; concentra]i-v` pe valoarea adùgat` n fiecare structur`, rela]ie sau proces [i
nlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate
imediate; asigura]i-v` c` exist` n organiza]ie att manageri ct [i lideri oameni
care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva.
Alte dou` recomand`ri pentru manageri:
1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil piramida ierarhic` r`sturnat` (Figura
3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245).
Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore
(Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile
care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de
reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`rri de guvern sau prin
deciziile altor autorit`]i. n aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal este
schematizat n Figura 3.7. Pentru marile companii, ndeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil n anumite
faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a
personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).
Productivitate
Control
Fi[e explicite ale posturilor
Planificarea strict` a muncii
Recrutare intern`
Decizii strategice luate la vrf
Adeziune [i compatibilitatea salariatului la
cultura organiza]ional`
Angajare [i integrare informal` a noilor
veni]i
Pensionare sau retragere voluntar`
Structur` fix`
Sprijin pentru salaria]ii n vrst`
Politici preferen]iale de (re)angajare
Creativitate
Flexibilitate
Fi[e cu un evantai larg de activit`]i
Planificare orientativ` a muncii
Recrutare extern`
Decizii adoptate de DRU
Accent pe cuno[tin]ele, competen]ele [i
abilit`]ile salariatului
Angajare [i integrare formal` a noilor
veni]i
Concediere
Recrutare dup` nevoi
Lipsa sprijinului pentru salaria]ii n vrst`
Lipsa politicilor preferen]iale
25/11/03
7:33 PM
Page 120
120
Evaluare personalizat`
Evaluare gradual`
Evaluare multipl`
Evaluatorii pot fi superiori, egali sau subordona]i
Training individual
Training intern
Training specific job-ului
Angajarea speciali[tilor cu competen]e
nalte [i acordarea salariilor ridicate
Salarizare fix`
Salarii diferen]iate n raport cu tipul postului
Salarii cresc`toare cu vechimea n munc`
Decizii la vrf privind salarizarea
Comunicare de sus n jos

Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindicale
Confruntare cu concuren]a
Disciplin` pentru reducerea gre[elilor

Protec]ia angaja]ilor
Standarde etice informale
Crearea culturii organiza]ionale globale

ncredere n expatria]i
Agrearea repatria]ilor
Politici generale ale companiei
Proceduri uniforme de evaluare

Evaluare tematic`
Evaluare focalizat`
Evaluatorii pot fi doar managerii
Training n echip`
Training n unit`]i specializate
Training pentru abord`ri flexibile
Ob]inerea competen]elor prin training cu
salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acordarea de salarii nu foarte ridicate
Salarizare flexibil`
Salarii personalizate
Salarii n acord cu performan]a profesional`
Decizii descentralizate privind salarizarea
Comunicare de jos n sus [i feed-back

Acceptarea activit`]ii sindicale
Management elevat
Ac]iuni preventive pentru reducerea

gre[elilor
Protec]ia muncii
Norme de etic` [i proceduri de constrngere
Adaptarea la cultura local`

ncredere n na]ionalit`]i
Agrearea informal` a repatria]ilor
Politici specifice loca]iei companiei
Figura 3.5. Op]iuni strategice
25/11/03
7:33 PM
Page 121
121
Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale
Strategia
organiza]iei
Perfec]ionarea
personalului existent
(investi]ii moderate)
Politici [i practici de recrutare

moderate, de mic` amploare
Figura 3.7. Strategie simpl`
Strategia
organiza]iei
Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)
Perfec]ionarea
personalului existent
(investi]ii moderate)
Politici [i practici de recrutare

moderate, de mic` amploare
Figura 3.8. Strategie complex`
3.2. Politici de personal

3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale
Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Eliberarea unor posturi

prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in
dinamic`.
Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i, dar [i norme privind: ce, cum [i ct trebuie
f`cut, rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Aceste instrumente de
lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii propriu-zise.
25/11/03
7:33 PM
Page 122
122
Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate n ziare.

Se prefer` recrutarea intern`, pentru a motiva salaria]ii [i ntruct pia]a muncii nu
este perfect vizibil`.
Motivarea se rezum` la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit
dup` consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`, diferen]ele
fiind stabilite n func]ie de preg`tirea [i de vechimea n munc`. Evaluarea se bazeaz`
pe scale formale pu]in relevante n ceea ce privea performan]a propriu-zis`.
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne
Mondy R. Wayne, Robert M. Noe [i Shane R. Premeaux afirm` (2002, p. 37)

c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult
dect set de reguli, n calitate de ghiduri, politicile prezint` flexibilitate, cer o adecvat` interpretare [i o bun` judecat` n aplicarea lor. Multe dintre firmele performante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implice
n dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. Lucr`torii ajung prin
efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar de
superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor, dobndind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie.
Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are
efecte importante:
contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i
salaria]ii;
ncurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul;
motiveaz` salaria]ii, contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei n
termeni cantitativi [i calitativi;
confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i
ncurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare.
Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor, crend [anse de
dezvoltare pentru fiecare.
Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse
umane (Dessler, 2003, p. 9), dou` sunt cìle prin care diversitatea salaria]ilor poate
fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea ct mai multe similitudini printre ace[tia pentru a fi n m`sur` s` lucreze n echip`.
n perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter
strategic (Cameron, Sutton [i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de
personal; crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumite
produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei; selec]ie de personal riguroas`, strict monitorizat`, pentru ca n organiza]ie s` intre valori autentice
capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare; promovarea ncrederii
n personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor [i dependen]elor, precum [i a mecanismelor de alocare a resurselor.
25/11/03
7:33 PM
Page 123
123
Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu personalul. Oferim mai jos cteva argumente.
a) Organigarama este flexibil`, avnd ca rol principal motivarea salaria]ilor dornici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect
psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la
cele n care se exercit` puterea.
b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni n care diviziunea muncii
este reglementat` cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea produselor cerute lucr`torilor. Calificarea ngust` este util` firmelor respective pentru
perioade de vrf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea
profilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare,
ceea ce nseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` nve]e rapid noi
tehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte concrete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite.
c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este omul potrivit la locul potrivit. De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a,
abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s`
ocupe acel post. Ca urmare, cùtarea omului potrivit era dificil`, ndelungat` [i
costisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum
este el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4.
d) Controlul este, frecvent, explicit n companiile nord-americane, implicit n
cele nipone [i mixt n cele europene, n func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii.
Managementul calit`]ii totale (TQM) este n prezent mai mult dect un concept,
este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii n toate fazele muncii
[i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`.
e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea speciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`.
f) Motivarea mbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe principiul c` salariatul trebuie respectat [i ncurajat s` se dezvolte profesional.
Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativitate,
este menit` s`-i men]in` ct mai mult timp n cadrul organiza]iei.
g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate:
promovarea, recalificarea, specializarea sau ndep`rtarea salariatului, dup` caz.
Dac` organiza]ia [i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` managementul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`.
h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i personalitate, avnd vrste diferite, afla]i n diferite stadii de preg`tire profesional`,
care pot fi motiva]i diferit, avnd probleme sociale deosebite unele de altele, femei
sau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` probleme
sau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesional`,
debutan]i sau ncep`tori etc.
124
25/11/03
7:33 PM
Page 124
Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse

(Manolescu, 1998, pp. 11-22):
1. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei; ace[tia [tiu ce, cnd,
unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apropiate. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i
intelectual` de a le organiza, de a le pune n func]iune [i de a le dezvolta.
2. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe
care organiza]ia o poate face.
3. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie.
4. Omul este creator [i consumator de resurse.
5. n societate, omul este subiect, obiect [i scop al diferitelor activit`]i.
6. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile
pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale, etice [i legale. Angajarea, promovarea, perfec]ionarea, motivarea, concedierea [.a. sunt acte manageriale complexe, pentru c`
implic` oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective [i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organiza]ii, adoptarea unor decizii manageriale poate
afecta s`n`tatea, cariera, viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora.
n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile,
nediscriminatorii [i flexibile; acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la ntre]inerea conflictelor sociale, nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuie
adoptate mpotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite.
7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. Personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte, cu ]eluri,
speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate.
8. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ; difer` mo[tenirea
genetic`, factorii biologici, influen]ele sociale, culturale, educa]ionale, conjuncturale, familiale etc.
9. Din spirit de conservare, oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la
tendin]a de schimbare; pe de alt` parte, oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabilitate la schimbarea propriu-zis`. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i
ncuraja]i n efortul lor de a participa creativ la proces.
10. n ceea ce prive[te mentalit`]ile, obiceiurile [i comportamentul individual [i
de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice [i sociale sunt percepute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv` a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
11. ncerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrng mpotriva organiza]iei care
adopt` aceast` metod` de conducere.
12. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu
respectarea demnit`]ii umane, indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` n
cadrul organiza]iei; oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind,
astfel, la motivarea lor pozitiv`.
25/11/03
7:33 PM
Page 125
125
Analiznd cele mai sus prezentate, se n]elege c` managementul resurselor umane

este diferit de managementul general, deoarece acesta serve[te nu numai organiza]iei
ci [i individului; este locul s` specific`m faptul c` termenul resurse umane a
nlocuit termenul personal, pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii
l aduc la dezvoltarea organiza]iei, n special [i a societ`]ii, n general.
n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care
salaria]ii le urm`resc atunci cnd se refer` la activitatea lor productiv`: salariul
(77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important);
facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`, de exemplu); securitatea muncii; program de lucru flexibil (ora de ncepere s` fie aleas` de lucr`tori);
nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de
munc`; participare la profit; pensionare avantajoas`; programe care s` conduc` la
cre[terea bun`st`rii.
Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R.
Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat` cteva r`spunsuri posibile:
1. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni
pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s` lucreze performant
individual sau/[i n grup. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s`
coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce dect s` dea aten]ie detaliilor
tehnice ale muncii subordona]ilor lui.
2. Organiza]ia [i, n mod concret, speciali[tii depertamentului de resurse umane
trebuie s` pun` n valoare avantajele organiza]iei informale, adic` ansamblul
rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de apartenen]` [i siguran]`. Pe de alt` parte, discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate ntr-o
manier` formal`, dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid.
3. Cooperarea dintre departamentele aflate n leg`tura dat` de logica produc]iei
este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt m`rimi
de ie[ire, pentru cei afla]i n aval nseamn` m`rimi de intrare. Departamentul de
marketing este, n final, cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate n comun,
dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei
care vnd produsele.
4. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i avnd copii.
Pentru ace[tia [i nu numai organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poate
g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i n dificultate.
5. Politici de ncurajare trebuie identificate [i aplicate [i n cazul salaria]ilor
so] [i so]ie care au n ngrijire copii. n anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre persoanele de sex masculin [i 46,4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i
productive (Mihaela Monica Dr`ghici, p. 3). Programele de lucru care ]in cont de
preluarea ngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul, de exemplu, sunt instrumente
prin care organiza]ia [i p`streaz` salaria]ii [i [i mbun`t`]e[te imaginea. Nu n
ultimul rnd, facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care
permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea problemelor cotidiene ale salaria]ilor. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse:
25/11/03
7:33 PM
126
Page 126
asisten]` medical` n incinta organiza]iei, s`li de sport [i recreere, dar [i sprijin n

a g`si un alt loc de munc` n situa]ia cnd aceasta nu mai poate fi continuat` n
cadrul organiza]iei de origine.
Cre[terea mediei de vrst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]ii
face ca organiza]iile s` apeleze din ce n ce mai des la acceptarea prelungirii
perioadei de activitate pentru lucr`torii n vrst` sau acceptarea acestora pentru
activit`]i n part-time. n Romnia, vrsta medie a popula]iei active era situat` n
jurul a 39,7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica, p. 2). Pia]a muncii din SUA avea o
medie de vrst` de 37,8 ani n 1995, iar media de vrst` preconizat` pentru 2005
va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9).
Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice, angajatorii pot
s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. Este [i de datoria
lor s` ndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la
crearea unui climat permisiv.
n ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri, trebuie s` se organizeze cu aten]ie
integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Este bine-cunoscut`
ntrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: Ce [tii s` faci? R`spunsul este,
deseori, ezitant [i neconving`tor. Pentru c` tinerii au competen]e academice, dar nu
profesionale, ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pn` [i g`sesc f`ga[ul [i pn`
cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i.
3.2.3. Politici cu spectru larg
Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior, precum [i rela]ia

organiza]ie angajat, prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea, selec]ia,
angajarea [i integrarea profesional`, se refer` la toate segmentele de personal [i sunt
transparente pentru ntreg efectivul.
n Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc
politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124).
Analiznd diferitele modele de management, Franois Pichault [i Jean Nizet
(2000, pp. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora, dup`
cum se poate urm`ri n Tabelul 3.2.
La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a
supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Polul pozitiv
al modelului l constituie aplicarea principiului ncrederii n subordona]i. Modelului
obiectivant i este asociat` trasparen]a procedurilor, dar motivarea salaria]ilor este
greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c` pune n valoare, n mod
diferen]iat, competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`, dar controlul explicit
ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Modelului conven]ionalist nu i se
pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s` apar`, totu[i, dac` membrii echipelor
de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale.
25/11/03
7:33 PM
Page 127
127
Tabelul 3.1.
Politici
de personal
Caracteristici
Politica [anselor
egale
Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare

profesional`. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate stabilitatea [i prestigiul organiza]iei.
Politica
de integrare
Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care

particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat`
suficien]a [i absenteismul.
Politica
paternalist`
Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat`

durata carierei lor, de la angajare pn` la pensionare.
Politica
participativ`
Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie

la dezvoltarea acesteia.
Politica motiv`rii
pozitive
Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` participarea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei.
Politica
\ncuraj`rii
performan]ei
Organiza]ia salarizeaz` la cel mai nalt nivel personalul care dovede[te

performan]`.
Conform unui model aplicat nc` din 1993 n cadrul majorit`]ii firmelor
japoneze, dar care se reg`se[te n pu]ine companii nord-americane (Allaire [i
Fr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare,
n care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau n alte unit`]i pn` la
formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i
ca atare n interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i n afara acesteia. Randamentul
profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai
pe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ierarhic` [i de vechimea n munc`, ]innd cont de rezultatele generale ale companiei.
Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absenteismului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motivatoare, salariatul manifestnd loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutarea
este aproape exclusiv intern`, rezultnd costuri mici [i reprezentnd un factor motivator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate de
formare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi,
ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politica
investi]iilor sistematice n formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s`
acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [i
abilit`]i tehnice transmisibile doar n interiorul acesteia.
128
25/11/03
7:33 PM
Page 128
Modelul
arbitrar
Modelul
obiectivant
Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare; fi[ele posturilor sunt riguroase; planificare cantitativ` a efectivelor, acordndu-se prioritate recrut`rii; cultur`
fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor; formare centrat`
pe competen]e [i pe know-how; evaluare bazat` pe descrierea func]iilor, cu aplicarea
unor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are ntotdeauna leg`tur` cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distinc]ie clar` ntre timpul de
lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i formal`; rela]ii profesionale bazate pe
delegare/reprezentare.
Modelul
individualizat
Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` - pivotul central al

MRU; intrarea n organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri multiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`; gestionarea previzional` a
competen]elor, acordnd prioritate selec]iei; cultur` organiza]ional` articulat` n jurul
unui proiect managerial; formare centrat` pe know-how; evaluare bazat` pe bilan]ul
competen]elor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a posteriori; timp de
lucru clar delimitat; comunicare descentralizat`, lateral` [i informal`; delegare la nivel
opera]ional; rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`.
Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unor
dezbateri care conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validare
colegial` a recrut`rii [i selec]iei; formarea profesional` este condus` n ntregime de
profesioni[ti; evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explicit;
promovare prin op]iunea ambelor p`r]i - salariat [i organiza]ie; salariu negociat la
angajare; timpul de lucru controlat n ntregime de speciali[ti; comunicare descentralizat` [i colegial`, dar limitat`; rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`.
Modelul
valorilor
Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite; o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe

anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale; pentru noul angajat se prevede o
perioad` de prob`, la sfr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu;
slab` planificare a efectivelor; cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`;
dezinteres pentru formarea personalului; evaluare/promovare ntr-un mod intuitiv;
salarizare bazat` pe sarcin` autonom`; nediferen]iere ntre timpul de lucru [i timpul
liber; comunicare centralizat` [i informal`; participare slab dezvoltat`; rela]ii profesionale inexistente.
Modelul
conven]ionalist
Tabelul 3.2.
Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori;
selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea; numeroase plec`ri voluntare; cultur`
organiza]ional` articulat` n jurul proiectului managerial; formare slab institu]ionalizat`, bazat` pe cuno[tin]e, know-how; evaluare tacit` [i consensual`; promovare
rar`; salariul este considerat a fi o problem` secundar` n raport cu urm`rirea misiunii; nediferen]iere ntre timpul de lucru [i timpul liber; comunicare informal`, cu caracter persuasiv; consultare privind orient`rile doctrinare.
Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu, acest capital de

cuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte companii pentru c` a fost dobndit n timp [i cu eforturi concertate. Aceast` politic` de personal
[i acest contract psihologic, social [i economic nu au putut [i nu pot fi aplicate
n firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile organiza]ionale nipone [i americane. Pe de alt` parte, caracteristicile politicilor de personal din organiza]iile nord-americane, citate n lucrarea autorilor aminti]i mai sus
(1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin:
25/11/03
7:33 PM
Page 129
129
specializarea ngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing,

finan]e, resurse umane etc.);
emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, u[or
de transmis, devin adev`rate instrumente de produc]ie;
flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor;
disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul n func]ie de conjunctur`;
proliferarea firmelor de recrutare [i a vn`torilor de creiere care satisfac, la
cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat;
suprema]ia marilor companii n compara]ie cu cele mici n materie de creativitate, ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme;
marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice factor motivator superior.
Abandonnd treptat recrutarea intern`, organiza]iile [i atrag din exterior speciali[tii care le asigur` dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe m`sur`. Ace[ti
profesioni[ti pot lucra succesiv n decursul carierei lor profesionale n 6-7 companii
diferite. Sunt promovate astfel, elitele n materie profesional`. Oportuni[tii [i cei
care nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt, pu]in cte pu]in, marginaliza]i [i
ncuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Compania nu se poate mpotrivi cererii
de plecare a unui specialist c`tre alt` firm`, dar poate opta pentru al]ii afla]i n exterior, utiliznd aceast` arm` a motiv`rii negative. Este ncurajat` performan]a nalt`
pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul nsu[i.
Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin trecerea de la politica de personal de tip contract psihologic, social [i economic la
politica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. n plus erezie penibil` la
aceste companii au fost adu[i manageri strìni! (Allaire [i Fr[irotu, 1993, p. 359).
Limitele politicii de personal liberale descrise mai sus sunt importante:
exist` o ruptur` nsemnat` ntre performeri [i restul salaria]ilor, ceea ce
nseamn` o veritabil` surs` de conflicte;
speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduce la
imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o
astfel de colaborare;
lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pentru organiza]ie.
ntr-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu performan]e nalte [i cu poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e medii [i nalte
f`r` poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cu
probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare Figura 3.9., adaptare
dup` Manolescu (1998, p. 114).
Grupul 1, redus numeric, dup` distribu]ia Gauss normal`, confer` organiza]iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard`, care produc profit, care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. Grupul 1 este al celor
care ajung departe high flyers). Grupul 2 are dimensiuni apreciabile [i
reprezint` componenta care asigur` stabilitate, mai ales pentru organiza]iile ale
25/11/03
7:33 PM
Page 130
130
Poten]ialul de performan]`
c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; n compunerea lui
intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult`]i
privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i
extern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care
au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare
adecvate. n ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi,
departamentului resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai
potrivite pentru ace[tia. Putem considera c` n acest grup se afl` [i indivizii care au
atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia n
perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pni.
Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul 4) vor intra ntr-un program sistematic de monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfunc]ionalit`]ile organiza]iei ct [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza]iei
[i a fondului resurselor umane pune astfel n eviden]` c`lile de urmat, pentru ca
riscurile [i accidentele care pot surveni n evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore.
4.
angaja]ii cu perfoman]e aleatoare
3.
angaja]ii neperforman]i,
cu probleme de adaptare
[i cu poten]ial redus de
perfec]ionare
1.
angaja]ii cu perfoman]e
\nalte [i cu poten]ial de
dezvoltare
2.
angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r`
poten]ial de dezvoltare
Performan]a actual`
Figura 3.9. Angaja]i diferi]i probleme diferite
Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este piramida

vrstelor. n func]ie de competen]ele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate,
de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori, distribu]ia poate fi
foarte diferit`. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau alta dintre formele prezentate n Figura 3.10. n care N este num`rul salaria]ilor.
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare
Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilor

datorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate, cultura organiza]iei sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal
de alarm`, dar n cazul managementului deficitar poate fi.
25/11/03
7:33 PM
Page 131
131
Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare, datorit` efectelor

pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflictuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare nevoilor de dezvoltare f`r` cre[terea masei salariale, primenirea personalului, reducerea vrstei medii a salaria]ilor etc. Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracalific`rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor.
Acceptarea unei rate relativ nalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` se
dezvolte n acord cu cerin]ele mediului exterior n permanent` schimbare, dac` pot
fi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.
Figura 3.10. Distribu]ia pe grupe de vrst`
Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie ncurajate atunci cnd pia]a este n
sc`dere, cnd produsele organiza]iei nu mai sunt cùtate sau cnd se dore[te schimbarea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce nseamn` necesitatea altor
competen]e.
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului
Wayne F. Cascio constat` cu convingere (1989, p. 152):

Marii antrenori de fotbal l aveau. Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti
l aveau. Managerii performan]i l au.
Ce anume?
Cte un plan.
Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` n apari]ia necesit`]ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s`
parcurg` etapele planific`rii, dezvolt`rii, moderniz`rii [i restructur`rii schemei de
personal.
Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor
umane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici, calitativi [i financiari; b) planificarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`, n m`sura n care prognoza pe
132
25/11/03
7:33 PM
Page 132
termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` de

estim`ri pot fi cuprinse ntre 5 10 %).
Dup` nsu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii adoptate privind resursele umane, cele mai fire[ti ntreb`ri pe care speciali[tii departamentului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt, de exemplu, urm`toarele
(Manolescu, 1998, p. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` le
select`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care sunt
standardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile din
care se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s`
poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea, selec]ia, angajarea [i
integrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoanele
disponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate de
disponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult` prin
disponibilizare?
G`sind r`spunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor
umane pot pune n aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva imediat` sau medie (Figura 3.11., adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 17).
Din schema prezentat` n Figura 3.11. rezult` c` planificarea resurselor umane
este n interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. Dup`
Michael Armstrong (apud Manolescu, 1998, p. 207), ,,succesul planific`rii
resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` a
organiza]iei.
Administrarea/gestionarea personalului n perspectiv` imediat` sau medie (6
luni pn` la 3 ani) este mai u[or de realizat, pentru c` factorii perturbatori de mediu
economic, tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic de
incertitudine. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturilor,
f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul t. Analiza posturilor continu` cu etapele: diagnoz`, prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectare
a celor existente, pentru a face fa]` cerin]elor momentului t + 1.
Schema prezentat` reflect` un proces dinamic, timpul fiind principala variabil`
a func]iei de personal. Pe de alt` parte, sistemele productive sunt n continu` transformare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare [i informa]ionale nu este
constant.
Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i interne:
redimensionarea forma]iilor de munc`, promovare, formare sau reformare profesional`, dar [i prin mbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpului
de lucru. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: angaj`ri
(inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unor
lucr`ri.
Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobilit`]i interne,
respectiv externe: rotirea pe posturi, redimensionarea forma]iilor de munc`, reducerea timpului de munc`, respectiv prin ncurajarea pension`rilor [i prin concedieri,
cu respectarea prevederilor legale n materie.
25/11/03
7:33 PM
Page 133
133
Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompeten]a profesional` a unor lucr`tori dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale conduce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`; modificarea componen]ei
forma]iilor de lucru, avnd n vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`torilor cu vrste diferite; mbun`t`]irea sistemului de stimulare; concedieri [i recrutare extern`.
Lund n considerare succesiunea strategiilor, politicilor [i planurilor se ajunge
la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` n Figura 3.12.
dup` Franois Vettes, Informatique et gestion prvisionnelle des resources
men]inere
Figura 3.11. Dinamica de personal
134
25/11/03
7:33 PM
Page 134
Figura 3.12. Management previzional
humaines: espoirs et recommandations, Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications,

1990, citat de Martory [i Crozet (2001, p. 15).
Previziunea calitativ` este, evident, prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoilor de
calificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei ntr-un nou context.
Previziunea calitativ` se refer` n mod concret la posturi [i la rela]iile dintre acestea. n sfr[it, recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dintre
posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau ndep`rtat [i persoanele apte s` le
ocupe. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de factori
cu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. ns`[i perioada de 3 pn` la 5
ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pnit.
Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`, n
primul rnd, studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre subunit`]ile organiza]iei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n Tabelul
3.3. (Manolescu, 1998, pp. 219-220, [i Lefter, 1995, p. 71).
I se atribuie fiec`rui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ...,
Sn), un punctaj ntre 0 [i 4, cu semnifica]ia: 0 puncte angajatul nu de]ine nivelul
profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct angajatul nu cunoa[te n ce const`
25/11/03
7:33 PM
Page 135
135
sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte angajatul cunoa[te sarcina
n general; 3 puncte angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte angajatul
cunoa[te foarte bine sarcina.
Tabelul 3.3.
Numele salariatului
A
B
C
Sarcina S1
Sarcina S2
Sarcina Sn
Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizarea

mai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s`
desf`[oare un singur gen de activitate.
Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducerea
factorilor de risc, permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului astfel
nct misiunea organiza]iei s` fie ndeplinit`.
Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor, precum [i la alocarea resurselor inclusiv umane pe departamente.
Planul tactic pentru personal se proiecteaz` n dependen]` de planul tactic de
afaceri general [i are menirea s` pun` n valoare resursele materiale, financiare [i
Figura 3.13. Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior
25/11/03
7:33 PM
Page 136
136
informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup`
Cascio, 1989, p.164).
n rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica
Ana Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane
pe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i calitative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demiteri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asigurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoi
posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire
profesional`. Se trece la elaborarea [i punerea n aplicare a planului (ac]iuni,
responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se ncheie
cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de
productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).
3.3. Prognoza resurselor umane
Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategice

ale organiza]iei. Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu
viitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt
cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal,
pentru perioade medii [i lungi de timp. Este de subliniat c` aceast` prognoz` trebuie s` fie n concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i,
mai ales, cu tendin]ele de evolu]ie economic`, social`, tehnologic` [i de pia]` (a se
vedea interdependen]ele prezentate n Figura 3.14., preluat` dup` Mathis, Nica [i
Rusu, 1997, p. 30).
Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane, cele mai cunoscute
sunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute [i
aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea opera]ional` [i metoda balan]ei.
Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a productivit`]ii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. [i Tabelul
3.5.). n acest fel, sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele care
prezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se m`soar`, de
asemenea, durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i, pe grupe de lucr`tori [i pe
indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul
dintre valoarea adùgat` [i num`rul lucr`torilor. Aceste evalu`ri permit: identificarea viciilor de organizare [i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt subnc`rca]i, respectiv supranc`rca]i [i, nu n ultimul rnd, a indivizilor care manifest`
grev` de zel. Cunoscnd volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate de
personal, se redimensioneaz` fondul resurselor umane.
25/11/03
7:33 PM
Page 137
137
Figura 3.14. Prognoza resurselor umane
Tabelul 3.4
Anul
1999
2000
2001
2002
Cifra de afaceri (%)

100%
Productivitatea muncii (%)

100%
3.4. Tendin]e n domeniul resurselor umane
Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate: dezvoltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale, deschiderea cvasitotal` a
pie]ei muncii, dezvoltarea accesului la informa]ie, cre[terea gradului de specializare
a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea, promovarea tehnologiilor
nepoluante, schimb`ri ale mediului nconjur`tor ca urmare a exploat`rii intensive
anterioare, diminuarea resurselor primare conven]ionale, cre[terea gradului de
preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, promovarea [i generalizarea
aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc.
Marile companii sunt compuse, de regul`, din zeci de unit`]i cvasi-independente
de mici dimensiuni; declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei
care este capabil` s` solicite altei unit`]i, n timp extrem de scurt, s` preia angajamentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i
\n dificultate. Dezvoltarea ntreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor-
25/11/03
7:33 PM
Page 138
138
tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reducerea
[omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a
resurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc
flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` n regim modular (activit`]i la
domiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costurile
administrative [i manageriale pentru ntreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai
reduse, n termeni relativi, comparativ cu cele pe care le nregistreaz` unit`]ile cu
mii de angaja]i.
Indicatorul
Cifra de afaceri (milioane lei)
Profit (milioane lei)
Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative
(milioane lei)
Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei)
Efectiv de personal (calificarea 1)
Efectiv total de personal
1999
2000
Tabelul 3.5.
2001
2002
n toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de nalt` calificare. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant`
dect a resurselor materiale [i financiare. Fenomenul are caracter exponen]ial; calific`rile mai nalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul
cu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat`
empiric; este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze programe specializate n gestiunea de personal. Acele organiza]ii care vor fi gestionate
dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi n m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor
cerin]e ale pie]ei.
Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintre
factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei n munc`, a loialit`]ii [i motiv`rii.
Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului
deficitar [i neperformant.
Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare
ca urmare a cre[terii productivit`]ii, dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilor
din ce n ce mai specializa]i. Efectele fenomenului se reg`sec, cel mai adesea, n
infla]ie sporit`.
Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea
]ine de managementul strategic singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea organiza]iei pe termen lung.
Investi]iile n resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i
cele care lupt` pentru supravie]uire.
25/11/03
7:33 PM
Page 139
139
Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat c` managementul

strategic de personal este aplicat deja n bun` m`sur` n multe ntreprinderi
europene. Astfel, 73% dintre ntreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele
franceze, 81% dintre ntreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze [i 64% dintre organiza]iile germane sunt performante, pentru c` au aplicat deja acest sistem de
conducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, n aceste cazuri, factorii activi n dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentat` n Figura 3.15. permite
compararea managementului clasic cu cel performant.
Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modific`ri manageriale de substan]` (Mathis, Nica [i Rusu, pp. 428-429): organiza]ia este
conceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire, func]iile ei fiind
modelate dup` caracteristicile acestora din urm`; pentru manageri, planificarea
strategic` devine activitate prioritar`; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare,
devin din ce n ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare; deciziile manageriale se descentralizeaz`; rolul consiliilor de administra]ie cre[te; deciziile strategice se vor adopta
prin consens; pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman, posturile de lucru vor
fi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor; preg`tirea psihologic` a personalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate; organiza]iile sindicale
vor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore;
stilul managerial autoritar va fi nlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde
regimul prest`rilor de servicii n regim contractual individual prin particularizarea
contractului colectiv de munc`; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul`,
de angaja]ii n[i[i; autoevaluarea reprezint` deja o prghie managerial` eficient`;
evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizarea organiza]iei; programe expert vor asista managerii n adoptarea deciziilor majore.
Figura 3.15. Sisteme de management
25/11/03
7:33 PM
Page 140
140
3.5. Practici privind personalul

3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul
Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: managementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul
sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducnd la o rat` nalt` de rebuturi [i contribuind la nregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salariz`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete medicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea
subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc.
Absenteismul mbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile
datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [i
pentru ngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilor
legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate n interes personal [i absen]ele
voluntare.
Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivitate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a
absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e ntr-o unitate de timp [i
num`rul de salaria]i.
Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i n cele ce urmeaz`,
unii dintre ace[tia fiind, n opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001,
pp. 178-179), determinan]i.
1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei dect la b`rba]i att din cauze
naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse.
2. Vrsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu
ntrziere la lucru, iar vrstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, ndeosebi
datorit` mboln`virilor.
3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la bugetul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului dect organiza]iile
comerciale.
4. Loca]ia organiza]iei. n regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este
accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori n acord cu normele
nescrise ale culturii organiza]iei.
5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi nsemnat, dac`
infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul n comun este insuficient de bine
organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este
aceea[i [i pentru ace[tia.
6. Ziua din s`pt`mn`. Din cauze diferite, n zilele de luni [i vineri se nregistreaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la nceputul zilei, respectiv la
sfr[itul acesteia.
7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele cele
mai afectate de absenteism, dar n cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni
25/11/03
7:33 PM
Page 141
141
cu sau n leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i n perioadele n

care se efectueaz` anumite munci de sezon.
8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, n
general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contribuind
la tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii.
9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de
atractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accentuat`
a personalului.
10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu nalt` preg`tire general` [i de specialitate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, avnd n vedere c` au posibilitatea de a se informa [i de a evolua n consecin]`.
Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, dar
absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate.
Pe lng` acestea, de exemplu:
trebuie ncurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la
ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul i motiveaz` pe salaria]i [i le asigur`
managerilor informa]ii suplimentare despre sistem;
aplicarea sistemului de management al carierei;
ncurajarea accesului direct al subalternilor la manageri;
amenajarea birourilor manageriale deschise, f`r` pere]i desp`r]itori, pentru
c` n felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de solidaritate;
eliminarea termenilor subaltern sau subordonat, n favoarea termenului de
colaborator pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [i
c` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente;
flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i mbun`t`]irea climatului de
munc`;
rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a.
3.5.2. Fluctua]ia de personal
Aspecte pozitive:
a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor
salaria]i;
b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal
[i la mbun`t`]irea condi]iilor de munc`.
Aspecte defavorabile:
perturbarea fluxului de produc]ie;
nc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile;
perturbarea rela]iilor dintre salaria]i;
prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este semnificativ;
cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
25/11/03
7:33 PM
Page 142
142
costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit
postul era un manager de vrf.
Fluctua]ia de personal, ]innd cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` n
profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu care n lucrarea LEntreprise
stratgique: penser la stratgie (Gatan Morin diteur, 1993, p. 365) au prezentat
un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei n coordonate geografice [i de timp
(Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare [i practici negative
Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore n domeniul resurselor umane;

acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3):
angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante;
angajarea persoanelor dup` alte criterii dect cele legate de performan]a profesional`;
practici discriminatorii de personal;
acordarea discre]ionar` a salariilor.
n unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective
[i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemenea, nu
exist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar serviciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane.
n alte firme, femeile c[tig` mai pu]in dect b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii.
n timp, decalajul ntre salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi n favoarea b`rba]ilor.
Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]ile
individuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaja]ii,
f`r` a avea n vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva n afar` de
bani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angajati
care ar prefera o m`rire de salariu.
Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentare
detaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; n realitate, de multe
ori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale postului.
Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea voluntar`, implicnd pierderi financiare [i de imagine pentru angajator.
Un prim factor demotivator l constituie agresiunea la locul de munc` manifestat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, rùt`cios
sau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care l fac pe
angajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care i submineaz` ncrederea
n sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres.
De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, un
aspect care duce la demotivare. Atunci cnd se produce un astfel de abuz, el este
cunoscut att de c`tre colegii de munc` ct [i de c`tre angajator. Agresorul se afl`
ntr-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz`
[i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` existen]a
25/11/03
7:33 PM
Page 143
143
actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` plngere; cei care [i manifest` ntr-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar
[i de ceilal]i membri ai departamentului.
Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind
distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor
lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rndul ei
agresivitate cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`.
Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecanismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care i d`deau posibilitatea omului primitiv s` reac]ioneze n fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se
retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la
problemele ntmpinate, iar retragerea ar nsemna p`r`sirea voluntar` a locului de
munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres.
n manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul
uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii
stresan]i se manifest` timp ndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de
lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i
fizic, iar s`n`tatea le este pus` n pericol, datorit` faptului c` organismul le este
bombardat cu factori de stimulare care produc n creier substan]e chimice asociate
cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele
ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, accidente de munc` [i agravarea unor probleme familiale.
Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indivizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei.
Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavorabil sau nedrept aplicat unei persoane n compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei
pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vrst`, handicap fizic sau psihic
sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i romneasc` interzic
unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent
de pozi]ia lor, ncepnd cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare,
training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de gestionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de performan]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane:
salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nediferen]iat n cmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor
postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de
anun]uri referitoare la posturile vacante etc.
H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri
sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea n circula]ie
a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme
de comportament inacceptabil n practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea
nepermis` a [efului n spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual;
c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca avnd tent`
144
25/11/03
7:33 PM
Page 144
sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt considerate a fi h`r]uire sexual`.
Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care ngr`de[te dreptul unei persoane de a lucra ntr-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni
de ordin sexual.
Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi
urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi considerat` o form` de dare de mit`; angajarea n h`r]uire sexual`, n detrimentul presta]iei
la locul de munc`, poate constitui o neglijare a ndatoririlor de serviciu; utilizarea
pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premisele comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane ntr-o manier` necuvenit` ar putea constitui o form` de agresare.
Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i necesitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat n interiorul organiza]iei:
Art. 4. Termenii [i expresiile de mai jos, n sensul prezentei legi, au
urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se n]elege diferen]a de tratament
a unei persoane n defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex
sau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal; b)
prin discriminare indirect` se n]elege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, n
aparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele de un
anumit sex, exceptnd situa]ia n care aplicarea acestor prevederi, criterii sau practici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r]uire
sexual` se n]elege orice form` de comportament n leg`tura cu sexul, despre care
cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest comportament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele
persoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se n]eleg acele
m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea n fapt a
egalit`]ii de [anse ntre femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de discriminare; e) prin munca de valoare egal` se n]elege activitatea remunerat` care, n
urma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu o
alt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare
sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic.
Prezent`m n continare alte cteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002.
Art. 5. (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de
sex.
(2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pentru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporare,
pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de calificare
pentru activit`]i n care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant
datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective.
Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital,
statutul familial, vrsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau mentale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de nv`]are sau de personalitate, o
25/11/03
7:33 PM
Page 145
145
Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni)
Puternic
Sc`zut`
Contractul economic [i valorile fundamentale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organiza]ie

Aport de competen]e tehnice mai degrab`
dect dezvoltare intern`
Raportul risc/randament foarte ridicat se
traduce n recompense financiare foarte generoase pentru performan]e nalte
Strategie de promovare personal` [i de
mobilitate pentru manageri
Incitare pentru dezvoltarea competen]elor
organiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat
Rivalitate ra]ional` ntre sindicate [i manageri
Adaptare rapid` la noul context
Cùtarea formei adecvate pentru contractul de angajare pentru a prezerva personalul
cu valoare strategic`
Dificult`]i n gestionarea efectivelor de personal pe termen scurt
America de Nord (1975-), Japonia
(199?), Europa (post-Masstricht?)
3
Slab
Sentiment de vulnerabilitate [i precaritate a organiza]iei fa]` de membrii sì
Ridicat`
Calculul raportului cost/beneficii din partea

personalului
Remunerare forfetar` generoas` [i productivitate ridicat`
Aport de resurse n conformitate cu
nevoile de dezvoltare
Asimetrie a personalului cvasi-mobil n
raport cu salaria]ii sta]ionari n func]ie de conjunctur`
Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]in
rapid` spre cadranul 3
De exemplu: marile ntreprinderi n faz` de

privatizare sau supuse schimb`rii cadrului de
dezvoltare a domeniului de activitate
4
Angajament ra]ional al personalului pentru asigurarea succesului fimei

Formarea [i dezvoltarea ntregului
personal
Pia]a [i clien]ii devin valorile dominante pentru ntreg personalul
Controlul echilibrului dintre comportamentul oportunist [i constrngerile de ordin general
Cuno[tin]e, abilit`]i [i tehnologii
dobndite [i dezvoltate n cadrul
firmei [i care r`mn proprietate exclusiv`
Cooperare ntre manageri [i sindicate
America de Nord
(1950-1975), Japonia (1995-199?)
1
Importan]a valorilor [i socializ`rii

ca mecanism de control a oportunismului
Puternice tendin]e de birocratism
[i de politizare
Nivel ridicat al form`rii profesionale interne [i al dezvolt`rii tehnologice n cadrului modelului de conducere birocratic`
M`suri de protec]ie a siguran]ei
locurilor de munc` [i de ridicare a
nivelului salariilor
Utilizarea resurselor financiare
excedentare pentru asigurarea p`cii
sociale interne
America de Nord, Japonia [i Europa
(pentru sectoare de activitate supuse
unor reglement`ri, monopoluri, societ`]i de stat, institu]ii publice)
2
Figura 3.16. Fluctua]ia de personal
146
25/11/03
7:33 PM
Page 146
boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep]ia
realit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament;
se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a se
manifesta datorit` unor factori exteriori.
Discriminarea poate s` se manifeste n gestionarea resurselor umane datorit`
existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje generate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rndul ei, este absolut irelevant` din
punct de vedere al performan]elor n munc`.
n situa]iile n care promovarea se face pe baza vrstei sau vechimii n munc`,
f`r` a se lua n considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sau
,,nepotismul [i se pot declan[a conflicte interne.
,,Art. 8. (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a
unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, n legatur` cu
rela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau examenelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat; b) ncheierea, suspendarea, modificarea [i/sau ncetarea raportului
juridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a
postului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele dect cele de natur` salarial` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesional`,
programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare profesional`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profesional`; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i accesul la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii,
potrivit legisla]iei n vigoare.
(2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc`
n care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`zute
de lege, particularit`]ile de sex sunt determinante.
,,Art. 10. (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea
sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau n alt loc n
care aceasta [i desf`[oar` activitatea.
(2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit
drept h`r]uire sexual`, avnd ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer`
de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de a
influen]a negativ situa]ia persoanei angajate n ceea ce prive[te promovarea profesional`, remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i perfec]ionarea profesional`, n cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament
nedorit, ce ]ine de via]a sexual`.
,,Art. 11. Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drept
h`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a)
s` prevad` n regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare,
n condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care ncalc` demnitatea personal` a
altor angaja]i, comi]nd ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) c) [i la art.
25/11/03
7:33 PM
Page 147
147
10; b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r]uirii

sexuale la locul de munc`, inclusiv prin afi[area n locuri vizibile a prevederilor regulamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`; c)
s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare mpotriva oric`rei manifest`ri
de h`r]uire sexual` la locul de munc`, stabilite conform lit. a).
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)

Localizare: Romnia, azi
Compania:
Firma WiCa tocmai a mplinit 3 ani 3 ani care, cnd operezi n dezvoltarea de
software, a[a cum e cazul companiei respective, trec repede.
Ac]ionari sunt doi entuzia[ti, prieteni un inginer, specializat n dezvoltarea de
programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT.
Descrierea contextului prezent al organiza]iei:
n trei ani, de la o aventur` nceput` entuziast firma a crescut nea[teptat,
num`rnd n prezent 15 angaja]i, majoritatea programatori.
Pn` acum, lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dezvolte programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, n urma unei licita]ii n
care firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a n dezvoltarea de soft, au c[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mare
produc`tor mondial de soft destinat managementului ntreprinderilor. Au un contract ini]ial pe cinci ani, n care:
a. trebuie s` contacteze marile ntreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor de
clien]i;
b. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere;
c. trebuie s`-[i creeze n Sud-Estul Europei o ntreag` re]ea de companii care s`
le revnd` produsele, n termen de doi ani.
n cazul n care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare,
firma poate fi vndut` extrem de profitabil chiar celor pe care i reprezint`. Pn`
atunci, ns`, au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale, semestriale [i anuale, firma
primind tot sprijinul partenerului extern know-how [i feed-back consistent n privin]a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite.
Cei doi ac]ionari decid:
a. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`, cel specializat n IT s` se
ocupe n continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de director executiv;
b. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care gestioneaz` crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului ntreprinderilor [i s` se numeasc` director general.
148
25/11/03
7:33 PM
Page 148
Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua mpreun`.

Dup` primele [ase luni ntlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc
vesel`. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa ncercase s` le angajeze demisionau nc` nainte de finalizarea perioadei de prob`. Mai mult, cnd au
ncercat un dialog cu angaja]ii mai vechi, care urmau s` asiste marile companii n
implementarea produselor lor, n-au prea avut succes. Ace[tia au ar`tat o tehnic`
ie[it` din comun [i o n]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestioneze,
dar dup` aceasta au nceput s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile lor.
Aveau stabilit` o ntlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofisticat produs, dar acesta a ntrziat trei ore, declarnd non[alant cnd a ap`rut r`v`[it
la birou, c` nu reu[ise s` se trezeasc` dect dup` prnz.
Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului n Romnia,
extrem de agreat` la recrutare de partenerii din strìn`tate, demisionase. Dup` ce
strategia de marketing i fusese acceptat`, practic nu se putea executa nimic din ea
pentru c` ac]ionariatul refuza s` [i asume costurile, n pofida faptului c` pe ni[te
proiecte foarte bine argumentate, ale c`ror beneficii se eviden]iau clar, puteau u[or
ob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri mai exact, de unul din
ac]ionari, directorul general.
Tot el a decis c`, din considerente de cost, [i va asuma managementul financiar,
al vnz`rilor [i al resurselor umane n fond, nu era mare lucru.
Climat competitiv:
Extrem! Este o pia]` n care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvoltatori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii.
Alte informa]ii:
Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` de
fapt, nimeni nu s-a gndit c` ar fi nevoie de a[a ceva, chiar dac` n cursul discu]iei
de evaluare a activit`]ii partenerii strìni au sugerat c` aceasta ar fi o urgen]`.
Rela]ia de afaceri cu partenerii strìni presupune colectarea comenzilor de pe
pia]a local`, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea [i
service-ul post-vnzare al soft-urilor, adic` on-line business.
Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut n maniera spa]iului deschis, angaja]ii nu vorbesc ntre ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management,
fie de la colegi este de 30-40 pe zi. Acesta este [i motivul pentru care directorul
general, cel de marketing [i cel de vnz`ri aveau programate ntlniri la aceea[i or`,
n aceea[i nc`pere, dar fiecare cu alt` persoan`, cu toate c` la toate ntlnirile ar fi
trebuit s` participe to]i trei, conform directivelor directorului general.
Directorul de vnz`ri era o persoan` care inovase, practic, pia]a video local`,
propunnd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. Totu[i,
aici se sim]ea stnjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cineva care s` i prezinte produsele ntr-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sf`tuit
s` aib` r`bdare [i s` nve]e singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau,
dar cnd rezultatele la vnz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentele
25/11/03
7:33 PM
Page 149
149
asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultndu-[i grav subordonatul (fost amic) [i acuzndu-l de incompeten]`.
Tema:
a. Ave]i n continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se
reg`seasc` n structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele
vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru cel mai important
departament. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni.
Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf).
Vnz`ri
Marketing
Trade marketing
Rela]ii publice
Logistic`
Financiar
Aprovizionare
Resurse umane (RU)
Tehnologia informa]iei
Cercetare Dezvoltare
b. Ave]i n continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu
cifra 1, pentru politica prioritar`. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`reia.
Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).
POLITICA de RU
Ierarhie
Definirea posturilor
Recrutare
Selec]ie
Salarizare
Beneficii
Disciplin`
Rela]ii cu angaja]ii
Rela]ii cu sindicatele
Evaluarea performan]ei
Comunicare intern`
Dezvoltare
Instruire
Fidelizare
Plecare din firm`
Administra]ie
PRIORITATEA
ARGUMENTUL
c. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` parte

din departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i
pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru documentele prioritare. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` observa]i inutilitatea vreunuia, trece]i n dreptul lui cifra 0. Preciza]i n maxim 8 cuvinte
beneficiul adus de fiecare document.
25/11/03
7:33 PM
Page 150
150
DOCUMENT
Scrisoare de ofert`
Contract individual de munc`
Manualul angajatului
Regulament de ordine interioar`
Plan de acomodare cu organiza]ia
Directive pentru conducerea
n siguran]` a ma[inilor companiei
Specifica]ia postului
Profilul psihologic al angajatului
Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului
Fi[a personal` a angajatului
Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului
Planul de dezvoltare personal`
Fi[` de evaluare a performan]ei individuale
Fi[a cursurilor parcurse de angajat
Plan individual de beneficii
Angajament individual de respectare
a normelor din Regulamentul intern
Condica de prezen]`
Formular final (la plecarea din organiza]ie)
Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor
PRIORITATE
BENEFICIU
Bibliografie
1. Allaire Yvan, Mihaela Fr[irotu, LEntreprise stratgique: penser la stratgie, Gatan
Morin diteur, Quebec, 1993.
2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline,
Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998.
3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book
Company, 1989.
4. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur` IRECSON,
Bucuresti, 2002.
5. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l homme, Montral, 1986.
6. Cojocaru Adrian, Managementul schimb`rii orgniza]ionale, Note de curs, Facultatea de
Comunicare [i Rela]ii Publice David Ogilvy, {coala Na]ional` de Studii Politice [i
Administrative, Bucure[ti, 2003.
7. Decker Jean Franois, Russir son dveloppement personnel et professionnel, ditions
dOrganisation, Paris, 1989.
8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une stratgie, Note de curs,
{coala universitar` de var`, Ascona, 1997.
10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris,
2001.
11. Dr`ghici Mihaela Monica, Indicatori pe pia]a muncii,
http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca.pdf
25/11/03
7:33 PM
Page 151
151
12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
13. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i
Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995.
15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001.
17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
18. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
19. Pichault Franois, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions
du Seuil, Paris, 2000.
20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptences, Un levier pour lentreprise, dition EMS,
Colombelles, 2001.
21. Roux-Dufort Christopphe, Grer et dcider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000.
22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page
23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
25/11/03
7:33 PM
Page 152
25/11/03
7:33 PM
Page 153
Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobndi cuno[tin]e legate de:

proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competen]e, responsabilit`]i);
variantele de proiectare a posturilor;
definirea posturilor;
analiza posturilor [i metodele de analiz`;
descrierea posturilor (identificarea, definirea sumar`, sarcinile de efectuat [i
cerin]ele, respectiv specificarea posturilor);
normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului;
evaluarea posturilor.
4.1. Defini]ii [i concepte
Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale a

unei organiza]ii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup` caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec]ii, departamente, direc]ii [i direc]ii generale.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice n privin]a
sarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i ndatoririle (Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezint` ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i
responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`)
[i profesional` (Mathis, 1997, p. 60).
Pentru individ, postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` le
presteze n coordonate spa]iale [i de timp determinate. Ca urmare a efectu`rii n
condi]ii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza]i. Postul este important pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`, a[ezarea domiciliului, status-ul, precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. Experien]a
managerial` n domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organiza]iei pot fi asigurate pe termen lung, dac` fiecare post este atractiv; motivarea
salaria]ilor, nu neap`rat prin major`ri salariale, este mijlocul prin care organiza]ia
[i asigur` capacitatea de produc]ie, de inovare [i de dezvoltare.
154
25/11/03
7:33 PM
Page 154
Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este vehicolul cu ajutorul

c`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115).
Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol ntr-un sistem de munc`.
Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor ncredin]ate par]ial sau integral
unui salariat.
Ocupa]ia (n general) grup de posturi similare care se reg`sesc n diferite
organiza]ii la momente diferite (inginer, vnz`tor). Termenul ocupa]ie este mai
cuprinz`tor dect termenul post job (Wayne Cascio, 1989, p.119).
Ca urmare, putem afirma c`, pe baza defini]iilor de mai sus,
postul = ocupa]ia + loca]ia
Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unui
salariat s` ocupe un post.
Tabelul 4.1.
Elementele de baz` ale postului
(adaptare dup` Manolescu, 1998, p. 131)
Obiective
Standarde de calitate
Sarcini (repetitive sau variate)
Interdependen]` intern` [i extern`
Metode de lucru
Autoritate
Tehnologie [i tehnici
Responsabilit`]i
Timpi, ritm, frecven]e [i secven]ialitate
Mijloace de control [i evaluare
Wayne Cascio (1989, p. 119) are n vedere urm`toarele defini]ii care le completeaz` pe cele deja prezentate:
Sarcina activitate distinct` ndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu ajutorul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); n limba
englez` task.
Datoria suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de
pre] utiliznd date multiple, de exemplu); este n]elesul termenului duty din limba
englez`.
Postul (job n limba englez`) una sau mai multe datorii de ndeplinit ntr-un
timp dat (director de marketing, de exemplu).
Cariera succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup`
de-a lungul timpului.
n limba romn` termenii post sau serviciu se refer` la suma activit`]ilor de
efectuat, iar func]ia este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor).
Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gmez-Meja
et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind
influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. n opinia autorilor, caracteristile de
baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare
[i la performan]`. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz`.
25/11/03
7:33 PM
Page 155
155
Varietatea sarcinilor. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variate

sunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`.
Identitatea postului. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i care
au ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc la satisfac]ii profesionale importante n compara]ie cu posturile care contribuie doar la
realizarea lor.
Semnifica]ia postului recunoa[terea importan]ei muncii respective att n interiorul ct [i n exteriorul organiza]iei.
Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: programul flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea muncii
f`r` constrngeri.
Feedback-ul. Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lor
sunt mai motiva]i [i se implic` n dezvoltarea organiza]iei.
n plus, recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii, recunoa[terea formal` [i
informal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`, precum [i a rezultatelor ob]inute de
salaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`, limiteaz` abandonul
[i absenteismul.
4.2. Proiectarea posturilor
Cu referire la posturi se pot pune numeroase ntreb`ri:

Cte posturi sunt necesare ntr-o organiza]ie?
Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post?
Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului?
Care este rela]ia func]ional` dintre posturi?
Cum se comunic` ntre posturi?
Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post?
Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post?
Capitolul de fa]` ncearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de
ntreb`ri.
La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate n considerare att variabilele mediului exterior organiza]iei (competitorii, gradul de preg`tire a popula]ie active [i
disponibile, nivelul dezvolt`rii tehnologice etc.) ct [i variabilele mediului interior
(strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei).
Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel nct s` conduc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, pp.
59-61).
Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii n conformitate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post.
Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt:
a) Continuitatea muncii. Postul are m`rimi de intrare, precum [i procese [i
m`rimi de ie[ire, care se ndreapt` c`tre alte posturi. Fluxul materialelor [i infor-
156
25/11/03
7:33 PM
Page 156
ma]iilor trebuie s` se afle ntr-o nl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, ntreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate
ntr-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia.
b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o puternic`
diviziune a muncii cu secven]e simple [i nguste conduce la o structur` birocratic`,
care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`.
Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor, precum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora.
Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` n

cadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza nfiin]`rii postului.
n raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate [i largi.
Dup` factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie [i de lung` durat`
(cvasipermanente). Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice, iar cele cu
b`taie lung` de timp au caracter strategic.
Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete, anticipate sau nu, care urmeaz` a se
produce n perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice,
cvasiperiodice sau aleatoare.
Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care
trebuie atinse. Leg`tura cauzal`, liniar`, dintre obiective [i sarcini este schematizat`
n Figura 4.1. a). Leg`tura cauzal` de tip neliniar ntre obiective [i sarcini (Figura
4.1. b) este ntlnit` n organiza]iile mari, care dovedesc o mare flexibilitate managerial` n ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia.
Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` a
sarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea aceluia[i
obiectiv; schema din Figura 4.2. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. De asemenea,
este posibil ca, printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i care nu
revin niciunui post Figura 4.2. b). Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru unele
dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor
n paralel de c`tre doi angaja]i, disconfortul creat de confuzia privind atribu]iile [i
disiparea responsabilit`]ilor. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neacoperite
cu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor.
Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul
poate lua decizii [i la limitele n care poate desf`[ura activit`]i hot`rnd, de exemplu, asupra succesiunii, tempoului [i duratei unora dintre acestea. Competen]ele
implic` aspectele: autorizare, autoritate profesional` [i putere de decizie.
Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitatea
produselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la care
vor fi ndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Managerii departamentului
de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul responsabiliz`rii fiec`rui salariat, indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic`
25/11/03
7:33 PM
Page 157
157
Figura 4.1. a) Posturi simple
Figura 4.1. b) Posturi complexe
Figura 4.2. a) Posturi redundante
Figura 4.2. b) Sarcinin neacoperite
a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru motivarea [i evaluarea salaria]ilor.
Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o atitudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, la
neimplicare, absenteism sau abandon.
Proiectarea posturilor se realizeaz` n regim dinamic [i, n acest proces, managementul resurselor umane trebuie s` aib` n vedere interac]iunea dintre post [i
salariat.
158
25/11/03
7:33 PM
Page 158
Variante de proiectare a posturilor

1. Activit`]i simple
Activit`]ile sunt mp`r]ite n secven]e scurte [i simple, repetitive sau nu, astfel
nct s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. Asigurarea continuit`]ii
muncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugarea
rezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentru
realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de
schimb`rile mediului economic. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, nu
motiveaz` [i pot duce la absenteism. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au dificult`]i n a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considera
c` ei nu reprezint` dect simpli pioni.
2. Posturi cu activit`]i variate
Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la posturile cu activit`]i multiple, variate, bogate n con]inut [i lipsite de repetitivitate.
Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` nalt`, creativitate, spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. Pentru ace[tia munca nu este prea
obositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a.
3. Rotirea pe posturi
Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu
o alta atractiv`; astfel, se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`derii
calit`]ii muncii.
4. Posturi cu activit`]i integrate
Pentru lucr`tori capabili, implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi n care
se deruleaz` cte un set ntreg de activit`]i, rezultnd produse sau servicii finite.
Ace[tia [i vor asuma responsabilitatea organiz`rii, desf`[ur`rii [i calit`]ii ntregului proces. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`, iar gradul de implicare atinge cote superioare. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie, prestigiu [i satisfac]ie.
5. Posturi pentru echipe de lucru
Echipele respective vor fi mputernicite s` decid` asupra organiz`rii [i
desf`[ur`rii ntregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avantajele
muncii n echip` sunt importante: motivare nalt`, conjugarea competen]elor, formare [i perfec]ionare continu`, autonomie [i altele. Proiectarea posturilor n aceast`
manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate cu pu]ine niveluri
ierarhice la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune.
6. Posturi cu ocupare alternativ`
Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite
perioade din zi acas`, pentru ngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai familiilor lor. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturilor
respective, dar motiva]ia lor este diferit`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi trebuie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [i
responsabilit`]ilor. Se estimeaz`, de exemplu, c` n Fran]a 20% dintre lucr`tori
25/11/03
7:33 PM
Page 159
159
ocup` posturi din aceast` categorie, n Marea Britanie 30%, iar n Spania circa 70%
(Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, p. 72).
7. Posturi pentru sezonieri
Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vrf de activitate. Sarcinile [i
cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c`
activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`.
8. Posturi part-time
Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pentru c` exist` persoane care nu pot munci cte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au
prilejul ca, ocupnd aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul n
carier`.
4.3. Definirea posturilor

4.3.1. Concepte
Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor,

sarcinilor, competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asuma
(Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea [i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei att la nfiin]area

acesteia, precum [i n perioadele de schimbare organiza]ional`.
Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt:
necesitatea atingerii obiectivelor de viitor;
necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie;
nevoia de restructurare a organiza]iei.
Acestor premise le pot fi asociate ntreb`rile:
Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi?
Cte posturi noi sunt necesare?
Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi?
Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi?
Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ n care sunt implicate
toate departamentele organiza]iei. Procesul de definire a posturilor are o dinamicitate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]e
tehnologice. n mod firesc, cnd se restructureaz`, organiza]ia define[te mai pu]ine
posturi dect sunt necesare, pentru a nu se nregistra e[ecuri majore, urmnd ca
fluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structurii [i
efectivului de personal.
25/11/03
160
7:33 PM
Page 160
4.3.2. Analiza posturilor
Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare permanent` a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a
]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le
ocup`. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care
vor ocupa posturile respective: educa]ie, experien]`, cuno[tin]e, competen]e, calific`ri necesare, ndemnare, abilit`]i sau dexterit`]i. De asemenea, este un proces de
cùtare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. Analiza
posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ile
acelui post.
Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar`
fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor, precum [i a
situa]iilor de risc.
Analiza posturilor poate pune n eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor profesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului.
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activit`]ile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de
comunicare, salarizarea [i alte facilit`]i, condi]iile de lucru etc.
Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor, astfel nct analiza posturilor
se constituie ca activitate periodic`.
Postul trebuie analizat la momentul [i n mprejur`rile date; pe de alt` parte, nu
este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup`, ci doar n ceea
ce prive[te con]inutul acestuia. n acela[i scop, este necesar ca titularii posturilor
evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Acestora
trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` n scopul optimiz`rii activit`]ilor caracteristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor; altfel, salaria]ii vor fi stingheri]i
[i vor compromite sau denatura procesul.
Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup` cum
urmeaz`:
a) denumirea postului [i a func]iei aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente;
c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui;
d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ
pentru a r`spunde la ntreb`rile: ce, cum, unde, cu ce, ct;
e) calendarul activit`]ilor;
f) tehnologiile, echipamentele [i alte resurse utilizate;
g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate
pentru post;
i) condi]iile de munc` (program, loc, timp);
j) cerin]ele postului: preg`tirea, aptitudinile, experien]a anterioar`;
25/11/03
7:33 PM
Page 161
161
k) limitele de competen]`, responsabilit`]ile, gradul de confiden]ialitate cerut

pentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pn` la care se pot lua
decizii, precum [i marja de eroare acceptat`;
l) salarizarea, bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate, corelate cu rezultatele
ob]inute.
Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti n managementul organiza]iei [i al resurselor umane, n psihologia muncii [i ergonomie; echipa
este completat` cu [eful departamentului n care este integrat postul. Men]ion`m c`
ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie,
medicina muncii inclusiv antropometria, [tiin]e economice, [tiin]e tehnice inclusiv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului n procesul
muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postului cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului),
adic` permite personalizarea acestuia.
descrierea postului sarcinile, \ndatoririle [i responsabilit`]ile
cerute de postul respectiv
Rezultatele
analizei
postului
conduc la:
specificarea postului cerin]ele privind preg`tirea, experien]a,

tr`s`turile de personalitate, aptitudinile fizice [i speciale necesare
ocup`rii postului respectiv
proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]ii

cu alte posturi din cadrul organiza]iei
Analiza postului respect` principiile:

se refer` numai la ceea ce se face n realitate la locul de munc` analizat, nu la
ceea ce ar trebui s` se fac`;
se refer` doar la activit`]i [i sarcini, nu la angajat.
Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s`
descrie factorii implica]i n munc`: materiale, rela]ii [i mediu.
Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este perceput`
ca avnd menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i, mai ales, s`
afecteze pozi]ia [i veniturile lor. De aceea, aceast` activitate trebuie bine preg`tit`,
inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`.
Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale unui
post, informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile procesului de munc`; b) activit`]ile legate de post (proceduri, procese) [i caracteristicile
legate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru cel
care ocup` postul respectiv); c) echipamentul folosit n cadrul muncii; d) elementele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale, servicii [i informa]ii); e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen-
25/11/03
7:33 PM
Page 162
162
tru a ndeplini sarcinile aferente postului; f) contextul postului (condi]iile fizice,

programul de munc`, mediul social [i organiza]ional); g) cerin]ele de personal
(cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post, nivelul de educa]ie, preg`tire [i experien]`,
aptitudinile, dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). Acest proces este necesar
pentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare n condi]ii de echitate [i, n
plus, serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal, evalu`rii performan]elor, stabilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4.3.
dup` Dessler, 2003, p. 61).
Analiza postului
Descrierea [i specificarea postului
Recrutarea
[i selec]ia
Evaluarea
performan]elor
Evaluarea postului
[i salarizarea
Perfec]ionare/
Training
Figura 4.3. Contextul analizei posturilor
Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler,

Huber, 1993, pp. 153-154):
i ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor titulari ai posturilor
s` cunoasc` n aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului;
serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi;
determin` importan]a factorului timp n activit`]ile postului;
identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`;
conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;
conduce la determinarea valorii financiare a postului;
serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor;
identific` redundan]ele legate de munc`;
serve[te n mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare.
Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii muncii,
studiul metodelor de munc` n vederea aplic`rii normelor ergonometriei, stabilirea
standardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal
(recrutarea, selec]ia, evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea profesional`).
Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supranc`rcate [i
altele nu. Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului.
Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la ntreb`rile: ce, de ce, cnd, n ce condi]ii, cu
ce, cum etc. sau, mai concret:
25/11/03
7:33 PM
Page 163
163
Care sunt activit`]ile care trebuie executate n decursul unei zile de lucru?
Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul?
Munca se desf`[oar` n condi]ii de stres sau nu?
Ce responsabilit`]i implic` postul?
Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care
ar putea ocupa postul respectiv.
Etapele analizei postului:
definirea obiectivelor analizei
alegerea metodelor de lucru
identificarea postului
strngerea informa]iilor
descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul sù
stabilirea responsabilit`]ilor
descrierea postului
elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului.
Chestionar pentru analiza postului (exemplu)

1. Generalit`]i
Care este numele postului pe care l ocupa]i?
Cui i sunte]i subordonat?
Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate?
Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i?
Cine v` sunt subordona]ii?
Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`?
2. Obiective
Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`?
Cum se reg`se[te obiectivul respectiv n obiectivul general al organiza]iei?
3. Sarcini
Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de ndeplinit [i care este ordinea lor?
Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor?
Care sunt ndatoririle zilnice, periodice [i ocazionale?
Cine v` transmite sarcinile?
Cnd, cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile?
Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informa]iile pe care
le produce]i?
Care sunt duratele n care realiza]i sarcinile?
4. Mijloace [i condi]ii
Enumera]i aparatele, dispozitivele, ma[inile, echipamentele [i instrumentele pe
care le folosi]i.
Ar`ta]i n ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus.
Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul.
n ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`?
Care sunt solicit`rile fizice, psihice [i intelectuale pe care le cere postul?
25/11/03
7:33 PM
Page 164
164
Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`, de resurse [i de munca subordona]ilor dumneavoastr`?

Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama?
5. Contacte
Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i n leg`tur` n procesul
muncii?
Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de acestea?
Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte?
Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de acestea?
Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate?
6. Evaluare [i efecte
Cine, cnd [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`?
Cu cine v` consulta]i atunci cnd ave]i o problem` cu caracter de noutate?
Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i?
Cine este autorizat s` v` ndrume munca?
Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat?
Care sunt limitele impuse n ceea ce prive[te luarea deciziei?
7. Cerin]e
Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastr`?
Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului?
Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i?
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor
Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz` a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinz`toare,
analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode; una singur` poate duce la
concluzii par]iale sau chiar eronate. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de
analiz` este binomul observa]ie-interviu.
Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`, dac` este realizat` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor, nu exist` re]ete unice de analiz` a
posturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu naintea
restructur`rii firmei, dar [i atunci cnd, de[i firma are asigurat segmentul de pia]`
pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este
nesatisf`c`toare. Analiza posturilor pune n eviden]` aspectele critice pentru organiza]ie [i cauzele care conduc la nendeplinirea sarcinilor la termenele stabilite.
Metodele folosite n analiza posturilor sunt prezentate n Tabelul 4.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 62).
25/11/03
7:33 PM
Page 165
165
Tabelul 4.2.
METODA
PERSOANELE
IMPLICATE
COMENTARII
Analiza documentelor,
inclusiv a organigramei [i a regulamentului de organizare [i func]ionare
ROF
Observarea
Anali[tii, al]i speciali[ti,

reprezentan]i ai departamentului de resurse umane,
[eful compartimentului n
care este ncadrat postul
Documentele se refer` la intr`rile [i la

ie[irile de materiale, echipamente, servicii, resurse financiare, productivitate [.a.
Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat.
Anali[tii [i titularul postului
Cu sau f`r` avizarea salariatului este

observat` activitatea acestuia la intervale
semnificative de timp.
Autoevaluarea sau
jurnalul
Titularul postului
Angajatului i se cere un raport scris

privind caracteristicile postului, f`r` a i se
impune un standard; metoda reprezint` [i
mijlocul pentru evaluarea persoanei care
ocup` postul respectiv, dar aplicarea ei n
mod unilateral poate conduce la
informa]ii eronate datorit` supraevalu`rii.
Interviul individual
Analistul postului
[i salariatul
Se desf`[oar` n absen]a [efului direct;

este structurat pe aspectele legate de
activit`]ile caracteristice, conexiuni,
mijloace, resurse, surse de disconfort.
Interviul colectiv
Anali[tii [i salaria]ii
Se desf`[oar` n absen]a [efului direct.

Poate fi dublat de interviul luat n
prezen]a [efului direct; sunt reluate
aspectele de la interviul individual, pentru
obiectivarea datelor.
Chestionarul de analiz`/evaluare a postului
Analistul postului
[i salariatul
Chestionarul este structurat pe aspecte

privind: obiectivele, sarcinile,
competen]ele [i responsabilit`]ile postului, precum [i pe specificitatea acestuia.
Chestionare
specializate
Anali[tii, economi[ti, speciali[ti n ergonomie, psihologie, managerul compartimentului [i angajatul
Se urm`re[te clarificarea unor aspecte

caracteristice postului sau domeniului de
activitate.
Analiza incidentelor
critice
Anali[tii, lideri ai sindicatelor,

manageri, speciali[ti n medicina muncii [.a.
Metoda presupune o eviden]` clar` a

tuturor activit`]ilor desf`[urate n unitatea
n care se afl` postul; se pun n eviden]`
situa]iile care conduc la stagn`ri, erori,
accidente de munc` [.a.
Procedee grafice
Anali[tii [i managerii
Activit`]ile sunt reprezentate grafic n

simultaneitatea sau n succesiunea lor;
metoda permite identificarea secven]elor
care mpiedic` desf`[urarea cursiv` a
muncii. Metoda se utilizeaz` n special
pentru activit`]i tehnice, dar [i pentru
altele, predominant practice.
166
25/11/03
7:33 PM
Page 166
1. Analiza documentelor
Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste
informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize.
2. Observarea
Prin observare sunt puse n eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post n
dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii care
condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele
de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum
[i cauzele care induc st`ri confuze etc. n urma fiec`rei sesiuni de observare se
ntocme[te un raport care se pune n leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe.
Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se interfera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, observarea este nregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica n cazul posturilor noi [i
nici n cazul n care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`.
Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul n care ocupantul postului [i desf`[oar` activitatea aspect pur subiectiv [i personal [i nu
activit`]ile n sine.
Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activit`]ile postului, surprinznd aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. n plus,
metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`.
Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor
[i manualelor pe care nsu[i lucr`torul le utilizeaz`.
Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53):
necesit` mult timp;
este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive;
este posibil` interferen]a analist lucr`tor, fapt care poate denatura procesul;
apare stresul lucr`torului;
poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post;
nu poate pune n eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativitate pentru care lucr`torul poate opta.
3. Interviul
Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza posturilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` n timp ndelungat (posturi de dispecer, de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat`
(posturi de instalator n locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV,
de exemplu).
Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi
sau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar acesta cere mai mult timp dect interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` informa]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute sunt mai
obiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de
grup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere
la conflicte intergrup.
25/11/03
7:33 PM
Page 167
167
Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul, urm`rindu-se

aflarea r`spunsurilor la ntreb`rile:
Ce se face concret zilnic, s`pt`mnal [i lunar?
Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare?
Cu ce instrumente, echipamente [i ma[ini se lucreaz`?
Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare?
Care sunt responsabilit`]ile?
Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii?
Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului?
Ce exigen]e fizice, psihice, intelectuale [i formative cer activit`]ile postului?
Ce experien]` profesional` cere postul?
Care sunt riscurile [i constrngerile postului?
Exist` aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevan]` pentru dumneavoastr`?
Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapid` [i conduce
la informa]ii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consider` c` interviul este [i
prilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii n plus despre nevoia [i importan]a
postului, dar [i despre oportunit`]ile de promovare. Analiza poate duce la concluzia
c` postul a fost proiectat gre[it, c` unele sarcini nu sunt nl`n]uite logic cu altele
sau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. Ca [i \n cazul observ`rii postului, din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibilitate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile corespunz`toare acestuia. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluarea
performan]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i scopuri), dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. Totu[i, dac` analiza
postului vizeaz` [i conformitatea post individ, acest aspect va fi adus la cuno[tin]`
salariatului.
Interviul individual are avantajul c`, fiind condus de anali[ti, pune n eviden]`
aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au sc`pat observatorului sau
care au fost prezentate denaturat n urma evalu`rii. Analistul trebuie s`-l asigure pe
salariat c` scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat`, nu se refer` la
verificarea activit`]ii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea [i la siguran]a muncii.
Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o
problem` dificil` [i important`, cu att mai mult cu ct acestea sunt aplica]ii diferite
pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de
subiectivismul [i de reticen]a salariatului, care percepe c` ac]iunea poate duce la
pierderea locului de munc`.
4. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor.
Foarte concis, chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului, asigurnd mai
mult` acurate]e datelor. Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]ii
despre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare; informa]iile primite de anali[ti
n urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia interviurilor.
25/11/03
7:33 PM
Page 168
168
Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile complete

privind condi]iile locului de munc`, pentru a permite ameliorarea acestora [i pentru
asigurarea securit`]ii muncii. n Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezenta]i,
ca exemplu, posibilii factori de evaluare (A H) [i criteriile cantitative [i calitative
care descriu condi]iile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` avnd 5
niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel
mai defavorabil.
Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia, realiznd o important` economie de timp n raport cu interviurile. Alte avantaje ale utiliz`rii chestionarelor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii
[i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute, n sistem centralizat, cu programe adecvate. n plus, dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare, chestionarul poate fi distribuit tuturor titularilor lor, ob]innu-se mai multe informa]ii, inclusiv prin compararea r`spunsurilor ob]inute. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul
ndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite.
Tabelul 4.3.
FACTORI
Denumire
Concep]ia locului de munc`
Factorul de securitate
Factori
Ambian]` fizic`
ergonomici
Factori
psihologici
[i
sociologici
Nr.
A
B
Sarcin` fizic`
Sarcin` nervoas`
Autonomie
Rela]ii de munc`
Repetitivitate
Con]inutul muncii
G
H
CRITERII
Denumire
n`l]ime Distan]`
Intr`ri - Ie[iri
Aglomerare Accesibilitate
Comenzi Semnale
Securitatea muncii
Ambian]` termic`
Ambian]` sonor`
Iluminat artificial
Vibra]ii
Igiena atmosferic`
Aspectul postului
Pozi]ie principal`
Pozi]ie defavorabil`
Efort de munc`
Pozi]ie de munc`
Efort de manipulare
Pozi]ie n timpul manipul`rii
Opera]iuni mentale
Nivel de aten]ie
Individual`
De grup
Independente de munc`
Dependendente de munc`
Ciclic`
Poten]ial
Responsabilitate
Interes fa]` de munc`
25/11/03
7:33 PM
Page 169
169
Chestionarele structurate au la baz` liste de ntreb`ri care se refer` la sarcini,

atribu]ii, timpi, conduit`, responsabilit`]i etc. Sunt cerute, de asemenea, date despre
frecven]a activit`]ilor, gradul lor de dificultate, importan]a muncii respective, despre
rela]ii [i comunicare, constrngeri [i altele.
n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprinde
capitolele:
a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despre
sarcinile care trebuie efectuate);
b) procese mentale (gndirea, planificarea [i implicarea);
c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`);
d) rela]ii de munc` (cu superiorii, colegii [i subordona]ii);
e) contextul muncii (mediul fizic [i social).
5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate n con]inut, variate [i dificil de urm`rit
de c`tre un observator, salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor, n scris,
insernd date, timpi [i aspecte caracteristice.
6. Metoda incidentelor critice
Aceast` metod` const` n studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre
fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturb`ri, abateri, erori, amn`ri de activit`]i, percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor fenomene care au
mpiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i n condi]iile stabilite ini]ial.
Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele, circumstan]ele [i ac]iunile lucr`torului aflat n situa]ia respectiv` [i, nu n ultimul rnd, consecin]ele evenimentului
deosebit.
Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care nsu[i postul le-a generat.
7. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor n raport cu variabila
timp. Un exemplu simplu de grafic om ma[in` este cel al unui muncitor care
deserve[te trei aparate identice A 1, A 2 [i A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 este
timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2
[.a.m.d. Pe scara timpului apare, prin nsumare, durata total` de lucru activ [i durata total` de transfer TN.
Utiliznd aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de materiale [i cele informa]ionale.
8. Analiza func]ional`. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atribuite
postului. Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` nct s` r`spund` la ntreb`rile:
Cine execut`? Ce ac]iune ndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te?
Dup` ce reglement`ri se lucreaz`?
Dup` ce sarcinile, responsabilit`]ile, conexiunile [i contextul sunt identificate,
analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeniile:
date angajatul se raporteaz` la date, informa]ii [i fapte;
oameni interac]iunea angajatului cu colegii, superiorii [i clien]ii;
lucruri interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele.
25/11/03
7:33 PM
Page 170
170
Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul n care cele trei
domenii sunt prezente n activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [i
procentajele ofer` o descriere global` a postului.
Figura 4.4. Activit`]i paralele
4.3.4. Descrierea postului
Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate n urma analizei

postului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. Aceasta const` n
identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i n specificarea postului cerin]ele
privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile (preg`tirea
general`, preg`tirea de specialitate, abilit`]ile fizice [i deprinderile intelectuale,
experien]a de munc`, nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale, capacitatea
de a lucra n condi]ii de stres, atitudinea fa]` de risc, capacitatea de a lucra n echip`
etc.).
Descrierea postului cuprinde:
identificarea postului;
definirea sumar`;
sarcinile de efectuat;
cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri;
observa]ii generale.
Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii postului n organigrama organiza]iei: numele postului, loca]ia, numele analistului care
a redactat documentul [i data redact`rii acestuia. Denumirea postului nu trebuie s`
fie prea general`, ea va reflecta ct mai exact con]inutul muncii respective.
Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei n anun]urile ocazionate de
recrutare (obiectivul general, principalele func]ii [i natura lor, precum [i sarcinile
principale).
25/11/03
7:33 PM
Page 171
171
Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse n

definirea sumar`. n aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile
principale [i secundare n ordinea n care acestea apar, precum [i sarcinile ocazionale [i specifice. Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` la
ndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate n parte. n aceast`
parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 70) cu
n]eles clar. De exemplu, pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica, a dezvolta, a coordona, a men]ine etc.
Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. Sec]iunea prevede
cuno[tin]ele tehnice, metodele, programele de calcul, abilit`]ile etc. [i studiile pe
care ocupantul postului trebuie s` le aib`.
Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torul
care urmeaz` s` ocupe acel post la buna n]elegere a muncii n contextul n care
aceasta este prev`zut` s` se desf`[oare.
Un exemplu de document numit Descrierea postului este prezentat mai jos.
DESCRIEREA POSTULUI
Departamentul
Serviciul
Denumirea postului
Pozi]ia n organigram`
Subordonat fa]` de
Subordonat direct fa]` de c`ruia i raporteaz`
Obiectivul general al postului .
Principalele activit`]i .
Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i externe etc.)
Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc.) ..
Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.)
Calific`ri necesare ocup`rii postului ..
Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului n care salariatul [i va asuma

responsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creativitate.
Sintetic, descrierea postului este compus` din:
a) identificarea postului stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia, precum [i precizarea
atribu]iilor;
b) specificarea postului cerin]ele privind educa]ia, experien]a, tr`s`turile de personalitate,
calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.
Descrierea postului se reg`se[te n fisa postului (job description). Acest document se refer` la post [i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de
anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint` portretul
angajatului ideal pentru acel post.
Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`, n func]ie de schimb`rile
care au loc n cadrul organiza]iei.
172
25/11/03
7:33 PM
Page 172
Fi[a postului este documentul care descrie n termeni cantitativi [i calitativi

atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele
[.a. Datorit` faptului c` postului i corespund anumite caracteristici func]ionale, persoanei care l ocup` i revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Astfel, salaria]ii au
anumite func]ii adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de responsabilit`]ile aferente. V`zute prin ochiul salaria]ilor, posturile reprezint` ele nsele jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`, statutul n cadrul organiza]iei,
premisele pentru asigurarea c[tigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi confer` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale, mijlocul de informare [i afirmare, motiva]ia pentru perfec]ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional [i
social.
Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi, activit`]i [i termene
nedefinite. Fi[a postului are, pe lng` aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salariatului, de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale
[i material-financiare la care aspir`. Dac` fi[a postului este judicios ntocmit` se
evit` fluctua]ia de personal [i absenteismul.
Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea personalului.
Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]iale
pentru pozi]ia respectiv`. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini [i
cerin]e sunt identificate, iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inute
printr-o analiz` a postului.
Fi[a postului cuprinde:
1. Data ntocmirii
2. Denumirea postului, loca]ia [i departamentul din care face parte, numele [i
func]ia titularului
3. Codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii
4. Numele superiorului direct
5. Obiectivele postului
6. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe orizontal` (colaboratori)
7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respectiv
8. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile, precum [i descrierea sarcinilor, precizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere.
Indica]ii privind autonomia postului
9. Condi]iile de munc` [i programul de lucru
10. Mediul social. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de
rela]ii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activit`]ilor specifice postului
11. Modul de evaluare [i recompensare
12. Specificarea postului: studii, experien]` profesional`, cuno[tin]e, abilit`]i etc.
Fi[a postului trebuie actualizat` periodic, datorit` diferitelor schimb`ri care
intervin n procesul muncii.
25/11/03
7:33 PM
Page 173
173
Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos.

FI{A POSTULUI
Denumirea postului
Sarcini [i ndatoriri
Subordonat fa]` de
Direct subordonat fa]` de
Superior fa]` de
Programul de lucru
Condi]ii
fizic
de stres
psihic
Nivelul de autoritate
Limitele autonomiei
Mijloace materiale folosite
Bonifica]ii salariale [i alte stimulente
Penaliz`ri n cazurile n care
Oportunit`]i
ierarhic`
salarial`
altele
de promovare
Observa]ii
Profilul candidatului ideal
Sex
Calit`]i fizice
Vrst`
Abilit`]i tehnice
Educa]ie general`
Abilit`]i intelectuale
Formare profesional`
Dexterit`]i
Tr`s`turi de personalitate
Experien]` n domeniu
Limbi strìne cunoscute
Alte cerin]e
Prezent`m, n continuare, ca exemplu, fi[a postului de inspector [colar general

(sursa: http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf )
...........................................................................................................................................................................
FI{A POSTULUI ISG
FI{A POSTULUI NR..
Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului
Inspectoratul {colar al Jude]ului ../Municipiului Bucure[ti
Denumirea postului Inspector [colar general
Grad profesional al ocupa]iei postului inspector [colar general
Nivelul postului proiectare [i execu]ie
Cerin]e.
studii
studii specifice postului
grade didactice
vechime
Punctajul postului: a) minim
b) maxim
c) mediu
STANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIAT
Cantitatea (num`rul de activit`]i realizate, num`rul de documente elaborate [i
de dosare solu]ionate)
174
25/11/03
7:33 PM
Page 174
Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratului.

Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartiz`rii resurselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Organizarea activit`]ilor inspectoratului. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului.
Asigurarea climatului de munc` eficient n inspectorat. Asigurarea resurselor umane
necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Verificarea activit`]ii inspectorilor
generali adjunc]i, inspectorilor, a ntregului personal din subordine [i a directorilor
unit`]ilor de nv`]`mnt. Elaborarea materialelor de sintez`. Reprezentarea n rela]ii
publice. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Asigurarea dezvolt`rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din subordine. Prezint` Direc]iei Generale pentru nv`]`mnt Preuniversitar [i Direc]iei
Generale pentru Evaluare, Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe
baza standardelor [i criteriilor de performan]`, obiectivelor, strategiilor de adaptare
a politicilor educa]ionale, listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`, programelor, responsabilit`]ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului, metodelor [i procedurilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite, programelor de pilotare a
proiectelor, modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor, metodelor/variantelor de monitorizare a activit`]ilor, modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i de
luare a deciziilor n vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit`]ilor
[i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. Informarea periodic` a Directiei Generale pentru nv`]`mnt Preuniversitar [i Direc]iei Generale
pentru Evaluare, Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului nregistrat
n aplicarea practic` a planului managerial [i n ndeplinirea obiectivelor, asupra
apari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` n vederea
lu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii.
Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor)
Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Stabilirea metodelor [i procedurilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de monitorizare [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan managerial al inspectoratului. ntocmirea listei de priorit`]i. Stabilirea necesarului de
resurse financiare, materiale [i umane. Propuneri privind bugetul, n baza unei analize riguroase. Alocarea resurselor financiare, materiale [i umane. Repartizarea sarcinilor [i responsabilit`]ilor. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repartizate; monitorizarea ndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale.
Verificarea ndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate. Delegarea autorit`]ii.
Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea creativit`]ii. Promovarea lucrului n echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Monitorizarea progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. Asigurarea corectitudinii [i transparen]ei n activitate. Verificarea ndeplinirii, potrivit graficului, a planului de ndrumare [i control. Redactarea materialelor de sintez`, pe baza analizei informa]iei. Raportarea semestrial`/anual` [i ori de cte ori este solicitat`. Transmiterea propunerilor [i m`surilor de mbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. Dezvoltarea
[i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali, cu autorit`]ile, cu organiza]ii nongu-
25/11/03
7:33 PM
Page 175
175
vernamentale [i institu]ii de specialitate. Consilierea personalului [i consultarea

angaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de nv`]`mnt. Analiza necesit`]ilor de
preg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la forma de
dezvoltare profesional`.
Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) respectarea termenelor.
Costurile reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie
[i materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile.
Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea ra]ional`
a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programului managerial aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; baz`
de date computerizat`.
Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor, experien]ei, competen]ei profesionale, capacit`]ii de analiz`, sintez`, de planificare, de
organizare [i coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare [i negociere,
respectul, corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spiritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor, obiectivitatea, promptitudinea, discern`mntul [i responsabilitatea, eliminarea birocra]iei excesive, transparen]a n luarea
deciziilor privind activitatea inspectoratului.
Capacitatea de lucru n condi]ii de stres, mobilitate, seriozitate, preg`tirea continu`, colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [i
servicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului.
DESCRIEREA POSTULUI
1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de
lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`; titular n nv`]`mnt,
cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime n nv`]`mntul preuniversitar de cel
pu]in 8 ani; calificativul foarte bine, n ultimii cinci ani [i recomandarea Consiliului [colar/consultativ; s` aib` vrsta cu 4 ani mai mic` dect vrsta maxim` de
pensie pentru munca depus` [i limit` de vrst`; parcurgerea tuturor etapelor de dezvoltare profesional` n nv`]`mntul preuniversitar [i experien]` managerial` (de
conducere, de ndrumare [i control); perfec]ion`ri periodice necesare men]inerii
competen]ei (minim 120 ore maxim 2 ani); cuno[tin]e operare PC; o limb` de
circula]ie interna]ional`.
2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a n
nv`]`mnt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an; perioada necesar`
ini]ierii n vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile.
3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea nv`]`mntului preuniversitar sub toate aspectele; cunoa[terea R.O.D.I.S. [i M.A.R.O.D.I.S.; cunoa[terea
[i aplicarea legilor, hot`rrilor de guvern, ordonan]elor de urgen]` ale Guvernului,
metodologiilor, regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de management educa]ional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerial`
[i dezvoltare institu]ional`. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor; consultan]` de
specialitate; informarea, monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul inspectoratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de nv`]`mnt, n vederea asigur`rii calit`]ii
25/11/03
7:33 PM
176
Page 176
managementului educa]ional; organizarea, controlul-verificarea, evaluarea [i luarea

deciziilor; experien]a practic` corespunz`toare.
4. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea,
managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informal`; responsabilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate, corectitudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative; responsabilitatea solu]ion`rii
st`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. Responsabilitatea
propunerilor decizionale.
5. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i
Tineretului, compartimentele inspectoratului [colar, membrii inspectoratului, unit`]ile conexe, conducerile unit`]ilor de nv`]`mnt, comunitatea local`, sindicatele, organiza]iile guvernamentale, organiza]iile non-guvernamentale etc.
4.3.5. Evaluarea postului
Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. Pentru a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, trebuie s` fie cunoscute ct mai multe informa]ii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Evaluarea
postului const` n determinarea complexit`]ii acestuia, comparativ cu alte posturi.
Evaluarea postului presupune determinarea ct mai obiectiv` a ponderii pe care
o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierarhie a posturilor numit` grila posturilor.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea postului. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului, n scopul asigur`rii
echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni:
compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare;
m`surarea performan]elor individuale;
reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`;
stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare;
selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale.
Evaluarea posturilor care decurge din analiza acestuia trebuie s` parcurg`
dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specificitatea muncii [i dificultatea muncii, gradul de creativitate [i de autonomie etc.) [i
determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. Suma cota]iilor factorilor caracteristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului n ierarhia organiza]iei.
Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat n
Tabelul 4.4. (adaptare dup` Carmen Novac, 2003, pp. 49-50).
Fa]` de postul cu nc`rcare maxim` posibil`, postul evaluat reprezint` 66%.
Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe baza
analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`.
Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz` posturile n func]ie de
sarcini, cuno[tin]e, abilit`]i [i deprinderi, dar [i de factori precum: dificultatea, com-
25/11/03
7:33 PM
Page 177
177
plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Aceste informa]ii ajut` la stabilirea

similarit`]ii dintre posturi. Dup` ce similaritatea este determinat`, categoriile (sau
nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.
Tabelul 4.4.
Factori
Punctaj
maxim
[i
pondere
Subfactori
Aptitudini (abilit`]i)
260
26%
1. Cuno[tin]e
Efort
Responsabilitate
Condi]iile
postului
Total
punctaj posibil
240
24%
360
36%
140
14%
1000
100%
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Experien]`
Ini]iativ`
Fizic
Intelectual
Pentru politica firmei
Pentru munca
subordona]ilor
8. Pentru rela]iile
cu clien]ii
9. Pentru resursele
firmei
10. Condi]ii de lucru
11. Riscuri
Puncte alocate pe
grade de
complexitate
Ponderea
subfactorului \n
totalul
postului
%
I
35
II
70
III
105
IV
140
20
10
20
40
20
40
20
40
80
40
60
30
60
120
60
80
40
80
160
80
9
6
3
18,1
6
40
80
120
160
24,3
20
40
60
80
10
20
30
40
20
40
60
80
15
30
45
60
Suma cota]iilor pentru
postul evaluat este,
de exemplu 660
4
3
9
70:660x
100%
10,6
100%
4.4. Evolu]ia postului
Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vor

evolua cantitativ [i calitativ n decursul timpului.
De obicei, durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi, timp
de cinci zile pe s`pt`mn`, adic` 40 de ore n total. Exist` tendin]a ca, n unele
domenii de activitate, s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zile
lucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul nregistrat n
zilele de vineri. M`sura are avantaje, dar este dificil de estimat dac` pe toat` durata celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Pentru multe persoane
oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei.
25/11/03
7:33 PM
Page 178
178
Un concept [i o practic` modern`, dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuri

de activitate, este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time flextime. Se
[tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel n care trebuie s` se afle to]i
lucr`torii la posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc`
poate fi, deci, realizat` din intervalele alese de lucr`tor. Satisfac]ia este asigurat`,
rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat, dar proiectarea posturilor [i controlul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal.
Compania Hewlett-Packard are prev`zut, de exemplu, intervalul orar central de 8,30
la 14,30, venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori ntre 6,30 [i 8,30. ntlnirile de
lucru sunt programate totdeauna n intervalul orar central (Luis R. Gmez-Meja et.
al.,1998, p. 74).
Principalele cì de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate n Tabelul
4.5. (dup` Peretti, 2001, p. 250).
Postul [i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot mai
accentuate a tehnicii de calcul n toate domeniile de activitate.
Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` n vedere toate aceste transform`ri,
urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut.
Tabelul 4.5.
Variante de
flexibilizare
Avantaje
Costuri
Timp de lucru
par]ial
(part-time)
Prelungirea vie]ii echipamentelor

Polivalen]` complementar` a salaria]ilor
Gestionare mai dificil`

Cereri salariale mai mari
Modularizarea
timpului anual de
lucru
Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentru

atingerea obiectivelor asumate
Dificult`]i de organizare
Sc`derea duratei anuale de
lucru
Segmentarea
timpului de lucru
zilnic
Cre[terea randamentului
Cre[terea aportului de polivalen]`
Cre[terea efectivelor
S`pt`mna de
lucru condensat`
Mai buna folosire a echipamentelor

Sc`derea absenteismului
Cre[terea costurilor de integrare

Cre[terea oboselii c`tre
sfr[itul programului de lucru
Orar variabil
Cre[terea randamentului
Climat agreabil de munc`
Coordonare dificil`
Munc` la domiciliu
Reducerea constrngerilor legate de timp
Coordonare dificil`
Regim flexibil al
concediilor
Echilibrarea sarcinilor de produc]ie
Costuri mai ridicate dect

pentru concedii regulate
Externalizarea
produc]iei
Sc`derea costurilor cu mna de lucru
Cre[terea [omajului,
pierderea unor competen]e,
cre[terea termenelor de
livrare a produselor [i dificult`]i de coordonare
25/11/03
7:33 PM
Page 179
179
Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti, 2001, p. 56):

a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 [i 10 ani;
b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce
la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor, dac` se iau n calcul factori precum nivelul produc]iei, cota de pia]`, schimb`rile tehnologice etc.);
c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` a
nivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu normele stabilite).
Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipate
ale tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calific`ri [i posturi.
4.5. Reproiectarea posturilor
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac`
rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare n ceea ce prive[te productivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore.
Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci cnd obiectivele organiza]iei
se modific`, precum [i n cazul n care se hot`r`[te retehnologizarea.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea
de sarcini suplimentare n defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune
pe orizontal`);
b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului;
c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare n rela]iile cu posturile cu care se nvecineaz` pe vertical`;
d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor;
e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor;
f) diversificarea sau restrngerea aplica]iilor specifice;
g) modificarea identific`rii postului;
h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a.
Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansamblu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate n considerare att nevoile organiza]iei ct [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat.
Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` n valoare talentul, calificarea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi
umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a
salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.
25/11/03
7:33 PM
Page 180
180
4.6. Anexe
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor
(conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a

salariilor de baz` n sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`
func]ii de demnitate public`).
Criterii
Con]inut
1. Preg`tirea profesional`
impus` ocupantului postului
1.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor absolvite,

potrivit prevederilor legale):
1.1.1. [coal` general`
1.1.2. medie liceal`
1.1.3. medie postliceal`
1.1.4. superioar` de scurt` durat`
1.1.5. superioar` de lung` durat`
1.2. Preg`tire de specialitate:
1.2.1. calificare tehnic`, economic` sau de alt` specialitate,
necesar` postului (medie, superioar`)
1.2.2. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice, necesare men]inerii
pe post
2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice

postului
2.1. Experien]a n munc`

2.2. Experien]a n specialitatea cerut` de post
2.3. Perioada necesar` ini]ierii n vederea execut`rii opera]iunilor
specifice postului
3. Dificultatea opera]iunilor
specifice postului
3.1. Complexitatea postului, n sensul diversit`]ii opera]iunilor de

efectuat
3.2. Gradul de autonomie n ac]iune
3.3. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor specifice postului
3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite
3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute
4. Responsabilitatea implicat` de post
4.1. Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe,

proiecte
4.2. Responsabilitatea preg`tirii, lu`rii unor decizii, p`strarea
confiden]ialit`]ii
5. Sfera de rela]ii (de a intra

n rela]ii, de a r`spunde)
5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale

institu]iei publice
5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei
publice
5.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor serviciilor oferite de institu]ia public`
25/11/03
7:33 PM
Page 181
181
4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]`
(conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a

salariilor de baz` n sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`
func]ii de demnitate public`).
a) Cantitatea
Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate n unit`]i de m`sur` specifice
opera]iunilor sau activit`]ilor executate ntr-un anumit post.
De exemplu:
Num`rul de dosare solu]ionate;
Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns.
b) Calitatea
Se m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate n
lucr`rile specifice postului.
De exemplu:
Num`rul de corec]ii operate de [eful direct;
Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite;
Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic
sau prin sondaj).
c) Costurile
Se m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint`
interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate.
De exemplu:
Num`rul de convorbiri telefonice, num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip
Internet;
Num`rul de deplas`ri.
d) Timpul
Se m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru
care nu se pot stabili norme de timp.
e) Utilizarea resurselor
Se apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispozi]ia postului (echipamente, programe de calculator etc.).
f) Modul de realizare
Se apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de
echipa din care face parte, modul n care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin]ele
[i experien]a pe care le de]ine etc.
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)

Localizare: Romnia, n zilele noastre
Compania:
182
25/11/03
7:33 PM
Page 182
Compania este nfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` n domeniul distribu]iei

bunurilor de larg consum.
Acum [i creeaz` o divizie de vnzare cu am`nuntul, pe care a numit-o ,,Peste
drum [i care [i propune nfiin]area unui set de chio[curi-standard. n afara unit`]ii
principale a chio[cului, n care urmeaz` s` fie vndute toate m`rcile prestigioase de
]ig`ri, bùturi r`coritoare, bùturi alcoolice, ciocolat`, produse de panifica]ie [i
lapte UHT existente pe pia]a romneasc`, firma ofer` acces gratuit la dou` WC-uri
ecologice.
Climat competitiv:
Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a romneasc`. De-a lungul celor
8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fost excelente.
Descrierea contextului prezent al organiza]iei:
,,Peste drum este conceput` s` func]ioneze independent, aflndu-se n prezent
n etapa recrut`rii masive de personal.
Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente, strategia general` a companiei
este s` ofere permanent produse de nalt` calitate, accesibile tuturor segmentelor de
consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara trziu acas`, pn` la [colarul
care [i cump`r` gustarea de pe drum. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie, produsele fiind mai ieftine dect la concuren]a micilor chio[cari, astfel nct este exclus`
posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicitate.
Alte informa]ii:
Patronul este tn`r. El vede n utilizarea contractorilor externi o manier` foarte
eficient` de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui s` nsemne departamentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi.
Sediul firmei este n Bucure[ti, dar afacerea a nceput n dou` dintre cele mai
mari ora[e din provincie [i se va extinde treptat, ntr-un ritm mediu de 6 ora[e anual.
Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie al
firmei-mam`, fiind, practic, nc` un client al acesteia. Avantajul este c` ,,Peste
drum nu trebuie s` [i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu personalul care asigur` aprovizionarea.
Tema:
n urma unei licita]ii, dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` recomande structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`.
Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de marketing n care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia.
2. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori.
Fi[a postului descrie .. [i . atribu]iile salariatului,
condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a.
3. nlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`.
Ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit
grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de
.
25/11/03
7:33 PM
Page 183
183
4. Definirea posturilor are caracter:

a) aleator
b) dinamic
c) interactiv
d) iterativ
e) limitat
Care dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte?
5. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte.
Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
a) obiectivelor
b) sarcinilor
c) timpilor de lucru pe activit`]i specifice
d) competen]elor
c) responsabilit`]ilor
6. nlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma corespunz`toare (dou` cuvinte).
Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale
[i func]ionale ale posturilor se nume[te .... .
7. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze?
Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete, anticipate sau
neanticipate a se produce n perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului sunt
definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul`, concrete, bine definite n spa]iu [i n timp;
de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat`
ndelungat` de timp.
8. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz`
. salaria]ilor de a gira pentru calitatea, cantitatea [i termenele la
care activit`]ile corespunz`toare postului vor fi ndeplinite.
nlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare.
9. La proiectarea posturilor, trebuie s` fie luate n considerare [i variabilele
mediului exterior organiza]iei:
a) politica de dezvoltare a organiza]iei
b) cererea, respectiv oferta pie]ei muncii
c) indicatorii motiv`rii
d) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibile
e) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` n domeniul de activitate al organiza]iei.
Care dintre variantele enumerate sunt corecte?
10. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare.
Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respectivele posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim, n vederea ob]inerii unui
profit ct mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte.
184
25/11/03
7:33 PM
Page 184
11. Descrierea postului const` n identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i

n specificarea postului cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale,
experien]a [i aptitudinile:
a) preg`tirea general`
b) preg`tirea profesional`
c) norme privind salarizarea
d) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectuale
e) experien]` de munc`
f) marja de eroare
g) nivelul competen]elor rela]ionale
h) capacitatea de a lucra n condi]ii de stres
i) atitudinea fa]` de risc
j) spiritul de echip`
Unele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea?
12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54)
Iat` o scrisoare primit` de un specialist n domeniul resurselor umane din partea
unui prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine preg`tit n domeniul sù de
activitate:
Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. De[i politica firmei nu permite aceast` procedur` dect dac` angajatul dore[te sau are transfer n alt` parte etc., cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[eal`
a unui manager, care dup` un an de zile a observat neconcordan]a ntre calit`]ile
mele [i cele cerute de postul respectiv. Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fost
f`cut` de respectivul manager n urm` cu 5 ani, atunci cnd cnd compania [i-a
deschis prima filial` n ]ara noastr`, iar de atunci s-au schimbat o mul]ime de
lucruri n procesul de produc]ie.
Ce m` sf`tui]i s` fac n acest caz, n condi]iile n care la compania respectiv`
mi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar [i al satisfac]iilor
profesionale), ns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine?
ntreb`ri:
1. Dac` a]i fi n locul specialistului n resurse umane, ce l-a]i sf`tui s` fac` pe
expeditorul scrisorii?
2. n cazul n care angajatul are dreptate, iar gre[eala apar]ine managerului, cum
o poate repara?
13. Fi[a postului cuprinde:
a) denumirea
b) departamentul
c) caracteristicile psihomotoare ale salariatului
d) codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii
e) categoria de ncadrare
f) normele privind concediul legal
g) descrierea sumar` a postului
h) activit`]ile de efectuat
25/11/03
7:33 PM
Page 185
185
i) cerin]ele postului
j) contextul postului
Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false.
Bibliografie
1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book
Company, 1989.
3. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
Pedagogic`, Bucure[ti, 1995.
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performan]elor [i remunerarea, Note de curs,
{coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2003.
e
8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
25/11/03
7:33 PM
Page 186
25/11/03
7:33 PM
Page 187
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele competen]e:

s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie;
s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie;
s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie;
s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare;
s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar;
s` descrie]i tipurile de teste, metodele de intervievare [i tipurile de interviuri
utilizate n procesul de selec]ie;
s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie;
s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet;
s` utiliza]i aparatul teoretic n rezolvarea unor situa]ii practice.
5.1. Recrutarea resurselor umane
Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane,

fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`ri
empirice, n]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere ntr-o organiza]ie,
pe o baz` adecvat` [i n num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedesc
preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi
creat.
G`sirea unui mod adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci cnd o firm` are nevoie de
personal. Recrutarea implic`, a[adar, cùtarea [i atragerea unui num`r de candida]i
califica]i pentru un post, astfel nct organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potrivit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe
M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). n plus, activitatea de recrutare trebuie s` aib` n vedere [i nevoile candida]ilor la post.
Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocuparea unui loc ntr-o organiza]ie, ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra
188
25/11/03
7:33 PM
Page 188
odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` n

conformitate cu prevederile legale n vigoare.
Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ine
un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Altfel spus, ea atrage
n organiza]ie resursele umane, recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pentru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei.
Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra,
1993, pp. 189-190):
determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei n colaborare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor;
contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducerea
num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i;
mic[orarea num`rului de candida]i, care, odat` recruta]i [i selecta]i, p`r`sesc
organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp;
dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt, mediu [i
lung;
evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurile
de candida]i.
Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i familiariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i de lucru, cu
valorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se
num`r` Procter&Gamble [i IBM. Cnd aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot c[tiga
multe. Pute]i ar`ta n ce constau aceste c[tiguri?
Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun:

determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt, mediu [i lung n func]ie de
profilul postului [i nivelul pe care l ocup` n ierarhia organiza]ional`;
strngerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii;
realizarea materialelor necesare recrut`rii;
dezvoltarea programelor de recrutare n colaborare cu conducerea organiza]iei;
atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi create prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare;
evaluarea eficien]ei efortului de recrutare;
ndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus n condi]iile repect`rii legalit`]ii.
Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate n vederea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Figura 5.1. eviden]iaz` aspectele recrut`rii din
perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber
L. Vandra, 1993, p.191).
Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` n g`sirea unui mod ct
mai adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe care
organiza]ia l are n vedere. De fapt, aceast` problem` se converte[te ntr-o problem`
de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor.
Conform ultimelor studii, recrutarea [i selec]ia se plaseaz` n priorit`]ile organiza]iei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). ntr-adev`r, resursa cea
25/11/03
7:33 PM
Page 189
189
mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii sì. Aceast` afirma]ie
a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o
problem` critic` [i de prim` importan]` n contextul globaliz`rii [i al competi]iei
actuale.
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii
Actorii implica]i n procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare [i asum` o

partitur` foarte limpede structurat`. Departamentul de resurse umane (DRU), coordonat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat n procesul de
recrutare. DRU coordoneaz` aceast` activitate, preg`te[te recrutorii, colaboreaz` cu
[efii de departamente [i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s` [tie exact ce presupune postul respectiv, s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c`
cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]ii
despre:
cerin]ele postului respectiv;
stilul de conducere al organiza]iei respective;
condi]iile de lucru;
abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat.
Activit`]i conexe
recrut`rii
Planificarea
resurselor umane
Analiza posturilor
Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor
umane
Mediul extern
Mediul economic
Competi]ia
Recrutarea
Cine?
C]i?
Unde?
Aspecte legale
Surse interne
Promovare
Transfer
Rota]ia posturilor
Reangajare
Metode interne
Anun]urile
Oferfe]e de candidatur`
Surse externe
Agen]ii de
plasare
{coli
Alte companii
Sindicate
Asocia]ii profesionale
Metode externe
Radio
Televiziune
Preda scris`
Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii
Activit`]i
de recrutare
Plaja candida]ilor
califica]i
Selec]ie
[i integrare
190
25/11/03
7:33 PM
Page 190
O echip` de cercet`tori a ncercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor n privin]a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerndu-le s` caute
un num`r de candida]i ct mai diferi]i ntre ei ca sex, ras`, vrst` etc. Au fost identifica]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la nceputul campaniei de
recrutare [i la final, 8-10 s`pt`mni mai trziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai
pu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul procesului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influen]at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe cnd al]ii, din
cauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv.
Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plin
influen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au
fost ofensive.
Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selecteze cu aten]ie recrutorii \ntruct succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute
[i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993,
p. 203).
Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru succesul recut`rii.

Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poate o organiza]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi
atra[i cei mai buni candida]i, bazndu-se doar pe fi[a postului?
Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea unei

strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim):
1. determinarea publicului ]int` prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun`
organiza]ia atunci cnd se refer` la tipul de candidat cùtat. Localizarea sa se
ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (se
stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organiza]ia dore[te s` le men]in` etc.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau permanent`). Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina:
limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face
recrutare la nivel local, jude]ean, regional etc.);
tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu, persoane cu studii
superioare etc.);
interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune, minorit`]i,
pensionari etc.).
2. determinarea surselor de recrutare organiza]ia are la dispozi]ie mai multe
surse de recrutare a candida]ilor. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune special`.
25/11/03
7:33 PM
Page 191
191
3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre

organiza]ie pentru c`, pe o pia]` n plin` competi]ie, organiza]ia trebuie s` decid`
cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. n acest scop, ea trebuie s` aib` n
vedere:
natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare, beneficii, mediu de lucru);
sursele acestor informa]ii de pild`, managerul de resurse umane care coordoneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` ct
mai realist, dar [i mai stimulativ n bro[uri, pliante sau pe site-ul propriu;
perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare.
Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s`
accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint` un
element important n atingerea scopului recrut`rii. Atunci cnd se hot`r`sc s` participe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candida]ii au n vedere anumi]i
factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip de
munc`, oportunit`]i de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organiza]iei [i cele
ale individului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).
Recrutarea unei for]e de munc` ct mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legislative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rndul
minorit`]ilor, a candida]ilor n vrst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` ncadra la capitolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum [i poate canaliza eforturile o firm`
pentru a recruta o for]` de munc` ct mai divers`?
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a

resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate n Figura 5.2.
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125).
Schema prezentat` sugereaz` c`, atunci cnd planificarea resurselor umane
indic` o nevoie de personal, firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Dac`
aceste alternative nu sunt satisf`c`toare, va ncepe procesul de recrutare. Pasul
urm`tor const` n identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei,
care ntrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) sau
a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de
recrutare).
Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului de
recrutare?
Procesul de recrutare nu are loc n gol. Att mediul intern al organiza]iei ct [i

mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`.
Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare
sunt:
raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii;
condi]iile economice [i sociale;
25/11/03
7:33 PM
Page 192
192
condi]iile legislative n vigoare;

imaginea organiza]iei.
Mediul extern
Mediul intern
Planificarea
Alternativele
la recrutare
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Persoane recrutate
Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare
Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea organiza]iei? Exemplifica]i.
Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de

politicile [i practicile organiza]ionale. De pild`, organiza]ia poate s` aib` o politic`
de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat,
stimulativ [i, totodat`, de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. Pot
ap`rea ns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.
5.1.2. Surse [i metode de recrutare
Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai
eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint`
locurile n care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de
recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i n orga-
25/11/03
7:33 PM
Page 193
193
niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atingerea

obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoile
specifice ale organiza]iei.
Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt identifica]i angaja]ii actuali, capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie.
Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii,
anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Anun]urile
reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi
diponibile. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care
cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at.
Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane
care, odat` ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare [efilor
departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ace[tia, la rndul lor, i
vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`.
Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje:
previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i
de existen]a unui post disponibil;
eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i;
este ncurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei;
se salveaz` timp [i bani.
Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii:
dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul, atunci trebuie s` li se explice de
ce nu au fost ale[i;
dac` se face o alegere nepotrivit`, atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea
credibilit`]ii conduc`torilor;
chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot prentmpina
nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i.
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insurmontabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i prentmpinat? Argumenta]i r`spunsurile.
Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere ntr-o organiza]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` conven]ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes
apelnd [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. n plus,
organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe
perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor.
Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de angajare ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` n vedere:
mijloacele de publicitate alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, televiziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea;
modul de construire a anun]urilor.
194
25/11/03
7:33 PM
Page 194
n construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA

(Aten]ie, Interes, Dorin]`, Ac]iune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anun]ul trebuie s` atrag` aten]ia, s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in`
cuvinte-cheie de genul provocare, c`l`torii, avansare) [i nevoia de a ac]iona
(prezen]a unor formul`ri precum sun` azi, sun` pentru mai multe detalii).
Nu trebuie uitat faptul c`, prin publicitate, se ofer` o imagine a organiza]iei.
Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post.
n cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute n presa scris` romneasc`.
Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul.
Companie cu capital integral strìn, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, domeniul de
activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea
de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experien]` n domeniul
comercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere
categoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de comunicare. Se ofer`:
salariu motivant, oportunitatea de a lucra ntr-un mediu occidental ntr-o companie modern`.
Persoanele interesate vor depune CV-urile pn` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la
adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673.
Acum cùt`m persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.
Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut`

firmele s` recruteze angaja]i [i, totodat`, i asist` pe indivizi s` localizeze un post
vacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu percep
taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrut`rii fiind suportate de
c`tre stat sau acoperite din publicitate. Agen]iile private de recrutare percep ns`
taxe de recrutare fie poten]ialului angajat, fie organiza]iei.
Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui
angajator de a atrage un num`r ct mai mare de candida]i pentru interviuri. De pild`,
trgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strnge laolalt` att pe candida]i ct [i
pe reprezentan]ii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angajatorului sunt:
oportunitatea de a ntlni un num`r ct mai mare de candida]i n cel mai scurt
timp;
costurile sc`zute (n general, ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile, de
stat sau de partenerii de afaceri).
Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea
unui student/elev ntr-un post temporar, cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l
angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate
desf`[ura fie n timpul anului [colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode
sunt:
se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica;
practican]ii pot deveni recrutori n sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie;
25/11/03
7:33 PM
Page 195
195
practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate companiei;

n perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile,
abilit`]ile aplican]ilor.
Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii
(finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare
[i plasare pentru membrii lor.
Sursele interne de recrutare i includ pe actualii angaja]i care devin candida]i n
vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]i
care sunt disponibili pentru reangajare.
Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` n faptul c`:
angaja]ii pot fi mai bine califica]i;
angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei;
angaja]ii se simt mai n siguran]`;
angaja]ii [i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei;
disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` i motiveaz` mai mult n
munc` pe angaja]i;
este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani.
Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota:
inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`;
chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea.
Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din
perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea
[i meritele.
Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i n situa]ia de a lua
contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar.
Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionalitatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica
angajamentul pe temen lung al salariatului.
Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare.
Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tia
sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai
loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, n organiza]iile unde exist` fluctua]ii
sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.)
Sursele externe de recrutare
La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de
grani]ele sale, ndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cu
abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un background diferit fa]` de cel existent, n scopul ncuraj`rii creativit`]ii. n plus,
recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales n organiza]iile
care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. n
aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au
nevoie, de obicei, de ambele resurse.
25/11/03
7:33 PM
Page 196
196
Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile,

competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii.
Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea
anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice n func]ie de profilul acestora.
Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii.
Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i n aceste institu]ii. Relevant` n acest sens este
dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ile
ntre]in rela]ii apropiate din care c[tig` ambele.
Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surse
importante de recrutare pentru posturi n care se cere experien]`.
{omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`,
pensionarii muncesc mai bine dect tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se
implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei.
Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de posturi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu
succes n posturi care solicit` creativitatea.
Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord n privin]a faptului c`, dat`
fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de
adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de
recrutare trebuie s` se coreleze att cu tipul de organiza]ie ct [i cu natura postului
ce urmeaz` a fi ocupat. nainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de
recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi
de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organiza]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare
ncurajarea unei etici a promov`rii
evaluarea eficient` a abilit`]ilor
minimalizarea costurilor
motivarea n vederea atingerii unei mai
bune performan]e n munc`
Dezavantajele surselor interne de recrutare

probleme de natur` etic` cu cei care nu au
fost promova]i
apari]ia luptelor interne pentru promovare
Avantajele surselor externe de recrutare

snge nou [i perspective noi
costuri mai mici n raport cu programele de
preg`tire a speciali[tilor
pot furniza informa]ii privind activitatea concuren]ei
Dezavantajele surselor externe de recrutare

poate fi selectat cineva nepotrivit cu
cerin]ele postului, cultura [i valorile
organiza]iei
pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i
din interior
necesit` adaptare mai lung` n timp
25/11/03
7:33 PM
Page 197
197
5.1.3. Recrutarea prin Internet
Nu putem neglija formularea unor puncte de reper n ceea ce prive[te raportarea

procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o reconstruc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare
nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, ne
confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune
c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului.
ntr-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima existen]a a peste 35.000 de site-uri specializate n recrutare. Tot mai multe organiza]ii
apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive:
costurile sc`zute n raport cu alte surse de recrutare;
rapiditatea de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i n aceea[i zi n
care s-a f`cut anun]ul;
schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant att despre organiza]ie ct [i
despre candidat, n timp real.
n Romnia exist` peste 20 de site-uri specializate n recrutare. n toamna lui 2003, a fost
organizat primul trg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au
fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.
Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De

aceea, nu le vom nota dect pe cele mai evidente:
media de vrst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` n zona sub 40
de ani, b`rba]i n special. Pericolul rezid` n reducerea ndeplinirii obiectivelor organiza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat;
prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi dect cele disponibile;
un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`;
violarea confiden]ialit`]ii n cazul n care nu exist` sisteme de protec]ie.
Internetul ofer` organiza]iei trei cì de recrutare:
1. site-uri generale [i specializate n recrutare;
2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor
vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc`
[i s`-[i trimit` CV-ul;
3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`.
Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utiliznd recrutarea
prin Internet, n special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor specializate n recrutarea de personal a crescut uimitor n ultimii ani. Trecerea n revist`
a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia ns` c` majoritatea
profesioni[tilor n resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o
serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dispozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi completate on line.
n completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:
25/11/03
7:33 PM
198
Page 198
1. folosirea caracterelor speciale;

2. folosirea tastei Tab n loc de tasta destinat` spa]iului;
3. folosirea caracterelor bold sau italice.
n ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CVuri care variaz` n func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus
r`mn valabile n toate cazurile.
Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a
surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit n literatura
de specialitate cyber-recrutor, devine, n primul rnd, o persoan` responsabil` de
utilizarea Internetului n procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt`
parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din
perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnificativ, n m`sura n care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un
angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agenda
trimis` prin intranet.
5.2. Procesul de selec]ie
Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i ncuraja pe oameni s`

caute un post ntr-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [i
angaja pe cei mai califica]i solicitan]i.
Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentru
ocuparea unui post vacant ntr-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine stabilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii
la un post vacant, n condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat
pe termen scurt, mediu sau lung ntr-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor
candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui Lawrence
A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune care
ncearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]ele
posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor,
recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procese
sunt prezentate n Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234).
Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de
speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din
pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil ndeosebi cu verificarea preliminar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, realizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie
pn` n etapa final`.
Procedurile de selec]ie asigur` [i mbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const`
n resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant
aduce mbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul
25/11/03
7:33 PM
Page 199
199
procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` mbinare ntre personal, post [i
organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu,
nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia.
Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993,
p. 233) obiecivele selec]iei rezid` n:
contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei n mod eficient [i eficace;
ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile;
evaluarea [i angajarea candida]ilor att n interesul acestora ct [i al organiza]iei;
minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia n vigoare cu privire la
selectarea personalului;
contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei.
Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnificativ asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c`
procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai
importante decizii ale unei organiza]ii. Dac` o firm` angajeaz` mai multe mere
stricate, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o
solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate. (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie nt`re[te ideea
Activit`]i conexe
selec]iei
Planificarea
resurselor umane
Analiza posturilor
Recrutarea
Evaluarea performan]elor
Preg`tirea
[i dezvoltarea
Mediul intern
Strategia
organiza]ional`
Cultura
Culegerea de
informa]iilor
despre candidat
prin
Interviu
Teste
Cererea de
angajare
Referin]e
Candida]ii
poten]ial
califica]i
Procesul de luare
a deciziei
Criteriile [i etapele
de selec]ie
Figura 5.3. Conexiunile selec]iei
Aspecte legale
Luarea deciziei
de selec]ie
Angajare
Respingere
Promovare
Evaluare
Validitate
Consisten]`
Obiectivele
selec]iei
Performan]a
25/11/03
7:33 PM
Page 200
200
c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse n absen]a oamenilor competen]i. Mai mult, putem nota n acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente,
chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz`
realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; n firmele mari, existen]a
unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu n orice
condi]ii; o eroare asem`n`toare ntr-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argumenta]i-v` r`spunsul.
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia
Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia,

viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [i
perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,
pp. 177-179).
1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat ntr-o mare m`sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii n resurse umane trebuie s` st`pneasc`
foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci cnd fac
angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cunoasc` condi]iile legale n vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de
selec]ie. Altfel spus, dac` n procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur`
legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` n
procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine.
2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii.
3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrns [i de cei care fac
selec]ia, n sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluri
diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului.
De pild`, exist` o diferen]` evident` ntre un post de [ef de departament ntr-o organiza]ie [i un post de recep]ioner. n primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de
departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice superioare. n cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU.
4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul candida]ilor califica]i pentru un post anume. n cazul n care exist` mai mul]i candida]i
califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai
mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma ntr-o alegere din ce avem la
ndemn`. Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`,
mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocupate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.
25/11/03
7:33 PM
Page 201
201
5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie

n care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/de
stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura n mod diferit.
6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care
dureaz` de obicei ntre 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatului
de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substitui unele faze ale sale sau i verific` validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie
Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i
5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia n
func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, n genere, cum se desf`[oar` acest proces
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington
D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern
Mediul intern
Candida]ii recruta]i
Interviul preliminar
Testele de selec]ie
Interviurile de angajare
Verificarea referin]elor
[i a background-ului
Luarea deciziei
Examenul medical
Proasp`tul angajat
Figura 5.4. Etapele selec]iei
CANDIDA}II RESPIN{I
Analiza dosarelor [i a
CV-urilor candida]ilor
25/11/03
7:33 PM
Page 202
202
Adesea, n activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rnd situa]ii

n care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, f`r` ca aceasta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului.
Figura 5.5. Etapele selec]iei
25/11/03
7:33 PM
Page 203
203
De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund
unor cerin]e minime. n pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de
angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de angajare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, n fine, evaluarea rezultatelor
selec]iei n vederea lu`rii deciziei de angajare. {i n procesul de selec]ie factorii de
mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat`
recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la
influen]ele mediului intern [i extern.
Vom descrie n continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie.
1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie ncepe, de regul`, cu interviul preliminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei
care nu ndeplinesc n mod vizibil cerin]ele postului n cauz`. n acest stadiu,
reprezentantul DRU pune ntreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficii
organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadecva]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun
de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,
interviul fa]` n fa]`, interviul asistat de calculator.
n anii 80 ntrebarea cea mai frecvent` adresat` n timpul unui interviu era vorbi]i despre
dumneavoastr`. Aceast` ntrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.
Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei.

Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. De pild`, nu se pot observa manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare interpersonal` a[a cum se ntmpl` n interviul fa]` n fa]`. Acesta din urm` presupune
ns` costuri mai mari, dar nesemnificative n raport cu beneficiile. O form` nou` de
interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a organiza]iei. Aici sunt postate formulare cu ntreb`ri la care trebuie s` r`spund` candida]ii. Dup` completare, ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele.
2. Analiza cererilor de candidatur`. Aceast` etap` poate preceda sau urma interviul preliminar. Prin intermediul sù se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor.
Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o
potrivire ntre cerin]ele postului vacant [i candidat. Cererea de angajare trebuie s`
fie bine conceput`, s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard.
Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i n func]ie de tipul postului.
O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume, adres`, num`r de
telefon, serviciu militar, preg`tire [i experien]` profesional`. Dac` organiza]ia nu
solicit` completarea unei cereri de angajare atunci nseamn` c` se va baza pe analiza curriculum-ului vitae (v. Anexa).
204
25/11/03
7:33 PM
Page 204
Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate avnd n vedere cerin]ele fi[ei
postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile
individului. Este de notat c`, n aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi ngreunat
ntruct unii candida]i tind s` se pun` ntr-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat realist`.
3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o
procedur` prevalent` n evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor
candida]ilor. n func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi conduse
de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie,
firme specializate n testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei.
Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candida]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la faptul de a c[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor consist` n identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului n cauz`.
Aceste aspecte nu pot fi decelate n interviul preliminar. Testele reprezint` mijloace
eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin interviul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul
acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor
esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite
naturii sale.
Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie n ceea ce prive[te
abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci cnd este vorba de determinarea motiva]iei. ntruct performan]a n munc` este dependent` nu doar de
abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devine
important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]ii
devin adesea nelini[ti]i cnd trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz`
eliminarea lor din curs`. n aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevaluat`. De aceea, modul n care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i
profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are.
n plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie.
Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine
proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea.
Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de
administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat sau
mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o
condi]ie ce trebuie ndeplinit` atunci cnd se consider` c` aplican]ii pot ob]ine
rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura n care
testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de ncredere ce i se poate
acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea semnific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac
func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`.
Tipuri de teste de selec]ie. n func]ie de performan]ele avute n vedere pentru
ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:
25/11/03
7:33 PM
Page 205
205
aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de interes,

cuno[tin]ele profesionale etc.
Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de
gndire n general, memoria, vocabularul, fluen]a verbal` [.a. Ele sunt utilizate pentru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e, care n condi]iile
unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare, s` i ajute s` se poat` adapta repede.
Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a, coordonarea [i dexteritatea. Sunt
meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor, dexteritatea manual` sau alte
reac]ii motorii. De pild`, pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pnirea procedurii de not. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test
de abilit`]i psihomotorii.
Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a ndatoririlor postului pentru care candideaz`, dar [i cuno[tin]ele n diverse domenii profesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor
furnizate de analiza posturilor.
Testele de simulare cer candida]ilor s` ndeplineasc` o sarcin` reprezentativ`
pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configura]ia postului. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate, candida]ii nu-i pot n[ela
pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. Prin
simul`ri, candidatul [i poate eviden]ia abilit`]ile, cuno[tin]ele, experien]a profesional` n act. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti n profesia respectiv`.
Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satisf`cut de postul respectiv. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]ia
altui individ care realizeaz` performan]e ntr-un post similar celui scos la concurs.
Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certific` doar performan]ele sale legate de profesie; dar [i al]i factori precum motiva]ia,
temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i,
flexibili [i capabili s` lucreze bine n echip`. De[i folosirea testelor de personalitate
n procesul de selec]ie este considerat` controversat` ntruct ele sunt cel mai greu
de evaluat [i folosit, totu[i sunt utilizate cu succes.
Centrele de testare (Assessment Centers) tehnica centrelor de testare/evaluare
are n vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care
le cer s` ndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candideaz`. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite
mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau n selec]ia intern`. ntr-un
astfel de centru, candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare, evaluate de
speciali[ti profesioni[ti. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide n procesul de selec]ie.
206
25/11/03
7:33 PM
Page 206
Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt ns`
fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` nencredere.
n Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. n Europa un num`r mare de angajatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele
din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice.
Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?
Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, n care att

intervievatorul ct [i candidatul schimb` informa]ii. Interviurile reprezint` metoda
de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. Ele sunt semnificative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt supravie]uitorii
etapelor de selec]ie preliminare. n aceast` etap` se confirm` sau se infirm`
predic]iile f`cute n etapele anterioare. Pn` la acest punct, candida]ii r`ma[i n
curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. Este necesar` ns` o informa]ie
suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia
respectiv`.
Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` n procesul de selectare a
candida]ilor. n planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuie
avute n vedere urm`toarele aspecte:
calendarul interviului, unde se specific` data cnd are loc acesta;
loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de ntreruperi;
intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`, s` fie empatic, comunicativ [i s` [tie s` asculte;
stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului;
existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: conformitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului, calit`]ile vizate
de post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului,
comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`.
Desf`[urarea interviului
Dup` stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s` ob]in` informa]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te, complementare celor oferite de alte instrumente de selec]ie. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie
suplimentar` despre candidat astfel nct decizia select`rii s` fie ntemeiat`.
Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie, post [i r`spunsuri la
a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. Studiile de specialitate arat` c` ar
fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze n prealabil despre compania unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191).
Subiectele tipice incluse n interviu sunt analizate n cele ce urmeaz`.
Experien]a profesional` a candidatului. Intervievatorul trebuie s` exploreze
cuno[tin]ele, deprinderile, abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a candidatului.
Realiz`rile academice. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profesional` semnificativ`, abordarea performan]elor [colare este foarte important`.
25/11/03
7:33 PM
Page 207
207
Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca n echip` este

adeseori vital` ntr-o organiza]ie. De aceea, pe lng` de]inerea unor abilit`]i profesionale, o persoan` trebuie, de cele mai multe ori, s` aib` capacitatea de a lucra
foarte bine [i cu al]ii.
Calit`]ile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s` observe
calit`]ile fizice, abilit`]ile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candidatului. Aceste atribute sunt urm`rite n m`sura n care sunt esen]iale n satisfacerea
cerin]elor postului.
Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile
candidatului [i cultura organiza]iei. Acest lucru este foarte important ntruct, n
cazul unei nepotriviri, organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani.
Obiectivele candida]ilor. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii [i fixeaz`
anumite obiective n vederea sus]inerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de
a afla ce salariu i va pl`ti firma pentru nceput. Alte obiective pot fi: s` fie asculta]i [i n]ele[i, s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile, s` fie trata]i corect [i respectuos, s` primeasc` informa]ii despre post [i companie.
Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva]ionali, de personalitate, experien]`, cunoa[tere etc. Interviul trebuie s` se ncheie ntr-o
not` pozitiv` [i destins`.
Dup` ncheierea interviului, intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potrivi]i pentru post [i s` ntocmeasc` lista de propuneri de acceptare.
ntr-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat?
Tipuri de interviuri
Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selec]ie.
Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul [i poate orienta ntreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri i d` posibilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan n
r`spunsurile date de candidat, la ntreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii pot
sau nu pot primi acelea[i ntreb`ri. n afar` de cteva ntreb`ri specificate dinainte,
celelalte sunt formulate pe moment.
Interviul structurat. n cadrul acestui tip de interviu ntreb`rile [i r`spunsurile
potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. n
practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a
se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fiabilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate
[i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]ine
cinci tipuri de ntreb`ri:
contextuale sunt ntreb`ri care-l pun pe candidat ntr-o situa]ie anume pentru a determina cum s-ar comporta ntr-un context similar la locul de munc`. Se pot
208
25/11/03
7:33 PM
Page 208
pune ntreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem`

tehnic` la care nu pute]i r`spunde, ce face]i?
cu caracter profesional sunt ntreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile
profesionale ale candidatului. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i n considerare
pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu.
de simulare, care se refer` la situa]ii reale, n care solicitan]ilor li se cere s`
ndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz`
s` fac` un proiect de exemplu.
legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie n care a]i
f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).
ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului ntreb`ri care demonstreaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i
o munc` static` sau s` c`l`tori]i?).
Iat` cteva exemple de ntreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor:
De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`?
De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`?
Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`?
Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil?
V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i n cmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum?
Ce face]i n timpul liber?
Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` n urm`torii cinci ani?
Care sunt punctele tari [i punctele slabe?
Ce strategie v-a]i propus pentru ndeplinirea obiectivelor dvs.?
Ce v` motiveaz` n munc`?
Caracteriza]i situa]ia economic` actual`.
De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m?
Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`?
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate [i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor [i a
metodelor de aplicare se face n func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim:
interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune ntlnirea dintre un
candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. n timpul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`,
reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, n faza preliminar` a procesului de selec]ie.
Interviul de grup, n timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` att ntre
ei ct [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date
despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru
organiza]ie.
Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru
a elimina presiunea candida]ilor. n cadrul acestui interviu, presiunea este creat`
deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat n condi]ii de stres. n mod
25/11/03
7:33 PM
Page 209
209
inten]ionat, intervievatorul i pune candidatului ntreb`ri inconfortabile, ntr-un ritm

alert, pentru a determina toleran]a sa la stres.
Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt:
ntreb`rile neadecvate. Nu trebuie adresate ntreb`ri care pot genera probleme
n evaluare sau din punct de vedere legal.
judec`]ile premature. Cercet`rile arat` c` intervievatorii [i fac o p`rere despre
candida]i n primele minute.
Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai trebuie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie.
domina]ia intervievatorului. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele
p`r]i. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de informare.
ntreb`rile inconsistente. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i
ntreb`ri atunci i judec` pe acelea[i baze. De aceea, dac` posturile sunt diferite [i
ntreb`rile trebuie s` fie diferite.
efectul de halo apare atunci cnd intervievatorii consider` c` doar una dintre
caracteristici este determinant`. Rezultatul const` n faptul c`, probabil, cel mai bun
candidat nu este selectat.
efectul contrastelor apare atunci cnd intervievatorul se ntlne[te cu candida]i
slabi [i mediocri. Prin compara]ie, cei slabi vor p`rea buni.
comunicarea nonverbal`. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonverbale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i.
n ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie?
5. Verificarea referin]elor, a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilor

Etapa reprezint` un mijloc prin care se c[tig` un plus de informa]ie despre candidat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Acest pas este foarte
important ntruct exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar
s` falsifice referin]ele.
Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte:
locul de munc` anterior;
preg`tirea [colar`;
cazierul;
experien]a profesional`.
Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac`
este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal.
6. Luarea deciziei n procesul de selec]ie
Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului
de selec]ie, a alc`tuit lista de propuneri, va fi luat` decizia de angajare. Va fi selectat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c`
210
25/11/03
7:33 PM
Page 210
DRU trebuie s` fie implicat n toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia
conducerea, n special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultatele
selec]iei [i, n func]ie de ele, s` decid`.
Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att
celor care au reu[it ct [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it
trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`snd loc pentru o eventual` candidatur` ulterioar`. n fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i
candida]i din joc. Ca [i n celelalte, [i n etapa final`, cei care nu s-au calificat trebuie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin
telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la
consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descurajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai ndulci refuzul
[i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. n plus, o
selec]ie obiectiv` [i corect` l face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.
5.2.3. Anexe
Scrisoarea de inten]ie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe
lng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei
scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` n prezentarea
candidatului astfel nct s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de
inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin care
solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, n care vorbe[te despre realiz`rile [i
aspira]iile sale [i, nu n ultimul rnd, despre resorturile care l anim`. n scrisoare,
candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit.
Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit n func]ie de circumstan]e. Iat` cteva reguli ce servesc drept ghid de ndrumare n scrierea unei scrisori de prezentare:
1. cnd concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunoscut n mediul n care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie
plasate n col]ul din stnga sus, iar data n col]ul din dreapta sus al paginii.
Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` n stnga paginii. Formula de
adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s`
v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate
Domnule manager de resurse umane);
2. atunci cnd concepe]i o scrisoare, pune]i-v` n locul celui care o cite[te.
Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce i scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi.
Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, termeni accesibili [i persoana nti, singular. (Am capacitatea de a );
3. ncepe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului
publicat n ziarul Romnia liber` din data);
4. scrie]i ntr-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind
calificat pentru post (n experien]a mea de patru ani n finan]e, am f`cut);
25/11/03
7:33 PM
5.
6.
7.
8.
Page 211
211
nu v` supraestima]i, nu v` supraevalua]i, folosi]i verbe active;

ncheia]i scrisoarea ntr-o not` ferm` (n speran]a unei ntlniri directe);
verifica]i scrisoarea nc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile;
scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`.
Curriculum Vitae (CV)

n general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae:
Curriculum Vitae cronologic. Pe lng` datele de identificare, CV-ul cronologic
prezint` fiecare loc de munc` de]inut, ncepnd cu cel mai recent [i sfr[ind cu
primul ocupat. Este cel mai ntlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut
ini]ial o profesie, au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multe
locuri de munc`.
Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesional`. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`, diferite ca
natur`, persoanelor aflate n proximitatea vrstei pension`rii ori care s-au rentors
n cmpul muncii dup` o lung` absen]`.
Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` att criteriul func]ional
ct [i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [i
doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. De asemenea, poate fi utilizat [i
de un tn`r absolvent.
Componentele unui Curriculum Vitae
1. Numele evita]i folosirea ini]ialelor; scrie]i mai nti prenumele [i apoi
numele (Ana Sp`taru).
2. Adresa evita]i abrevierile (strada [i nu str.).
3. Num`rul de telefon sau fax include]i ntotdeauna codul zonei [i indica]i
num`rul de telefon personal (de pild`, 021.822.33.44 [i nu 822.33.44) [i nu pe cel
de la serviciul actual (este posibil s` fi]i cùtat ntr-un moment nepotrivit [i, astfel,
pierde]i din discre]ie).
4. Adresa de e-mail dac` ave]i o adres` sau un site n care sunte]i nregistrat
include-]i-le n CV.
5. Preg`tirea aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute,
numele [colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinc]iile ob]inute. De
regul`, preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. Doar n cazul n care
este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece nainte de aceasta.
6. Experien]a profesional` (posturi, func]ii, colabor`ri la diverse proiecte, sarcini, responsabilit`]i).
7. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale n acord cu domeniul de interes sau cu
cel pentru care se face aplica]ia.
8. Centre de interes profesional.
9. Hobby-urile pot fi precizate n CV numai n m`sura n care pot ntregi tabloul
activit`]ilor [i competen]elor profesionale.
212
25/11/03
7:33 PM
Page 212
Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu

po[tal?
CURRICULUM VITAE
IOANA STAMATE
Strada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2
Bucure[ti
Telefon: 021.586.43.81
E-mail: ioana.stamate@yahoo.com
OBIECTIV:
ob]inerea unei pozi]ii superioare ntr-un Departament de Resurse Umane, la o companie privat`.
EXPERIEN}~ PROFESIONAL~:
Ianuarie 1999 prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics
coordonarea magazinelor de desfacere;
strngerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului
lunar;
organizarea [edin]elor;
planificarea agendei manageriale zilnice;
organizarea ntlnirilor de afaceri [i ntocmirea rapoartelor finale;
men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri;
coordonarea activit`]ilor de protocol.
septembrie 1997 ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri
ntocmirea eviden]elor de contabilitate primar`;
primirea [i selectarea coresponden]ei;
redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri;
activit`]i de rela]ii cu publicul;
activit`]i de protocol.
PREG~TIRE
Masterat n Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (n curs);
Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de licen]`: 9.88;
Liceul Mihai Bravu profilul economic, Videle, 1996.
ABILIT~}I:
cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw,
Internet Explorer;
carnet auto categoria B.
ALTE ACTIVIT~}I:
participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia
organiza]iilor;
coordonator al Trgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea
Bucure[ti.
Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae

Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (ntruct aceast` problem`
va fi abordat` la interviu, este de prisos aici);
Referin]ele;
Supraaprecierile, exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi
descoperite la interviu).
Cum se scrie un Curriculum Vitae
1. Un CV trebuie s` fie clar, concis [i direct;
25/11/03
7:33 PM
Page 213
213
2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face, a ac]iona, a se adapta, a

cre[te, a produce etc.;
3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de cte ori este nevoie (o
cre[tere a vnz`rilor cu 40%);
4. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi dect a mai multor propozi]ii
prea scurte;
5. Sunt de evitat exprim`rile ambigue, confuze.
1. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[ul

dumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`, ncerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele ntreb`ri:
Ce tipuri de posturi sunt disponibile n agen]ie? Clasifica]i-le.
Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un candidat la o astfel de agen]ie pentru a fi nregistrat n baza de date?
Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia?
Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`.
2. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice ntr-o
universitate?
3. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervievator. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel?
4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de
crea]ie ntr-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii.
5. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s`
angajeze agen]i de paz`?
6. Studiu de caz
George Manda, specialist n recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a
ncercat n nenum`rate rnduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui
post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior.
Nu [tiu ce mai pot face, i spune el directorului de resurse umane, Matei C`lin.
Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. Am
apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi n companie. Pn` acum nu am
ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]`
care ne trebuie.
ntreb`ri:
1. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec?
2. Identifica]i sursele corecte de recrutare n situa]ia dat` [i corela]i-le cu
metodele adecvate.
3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary, Human Resource Management,
2003)
Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din industria software. Ea este mndr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`.
214
25/11/03
7:33 PM
Page 214
Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale, dar par s` mearg`

]innd cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie.
La Software Inc. nu exist` reguli privind mbr`c`mintea, iar angaja]ii [i fac propriul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut` tot timpul, se ntlnesc la
cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` n cei opt ani care au adus firmei
un statut de legend`.
Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` nc` de la angajare, caracterizat`
de atitudinea lui f` acum!, atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Noilor
angaja]i li se acord` cteva s`pt`mni de preg`tire intensiv`. Participan]ii descriu
programul de antrenament ca fiind mai mult o tab`r` de instruc]ie dect o [coal`
de training profesional. Software Inc. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc`
ntreaga experien]` [i vitalitate n activit`]ile companiei.
John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absolven]ilor cu studii superioare, admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional`
nu este un angajator pentru oricine. Este ns`, n mod sigur, un mediu n care
oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i, sus]ine el.
Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. Conducerea de la
Software Inc. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitatea
de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care i pot g`si, antrena]i
rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie ct mai repede
posibil.
Software Inc. ncearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru ndeplinirea obiectivelor companiei. Cei care recruteaz` personalul i urm`resc ndeaproape pe cei mai
proaspe]i, chiar dac` mai pu]in experimenta]i, oameni de pe pia]a muncii. Ei
cutreier` trgurile de munc` organizate n facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i,
cu ambi]ie [i instinct de afaceri.
Managerii conduc prima rund` de interviuri, informndu-i pe aspiran]i c` vor fi
impulsiona]i s` munceasc`, dar vor fi [i bine pl`ti]i. Angaja]ii i iau pe candida]ii
cu cele mai bune rezultate ntr-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile.
n ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de interviuri, a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv
262 de absolven]i de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei
angaja]i. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede
c` a meritat fiecare b`nu].
ntreb`ri:
1. Identifica]i cteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional
de la Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la
poten]alii angaja]i?
3. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. n vederea mbun`t`]irii procesului de
recrutare?
4. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.?
25/11/03
7:33 PM
Page 215
215
Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand
Oaks, CA, Sage, 1998.
2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
7. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganization, Paris,
1991.
17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
25/11/03
7:33 PM
Page 216
25/11/03
7:33 PM
Page 217
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i fi n m`sur` s`:

defini]i evaluarea performan]elor;
prezenta]i obiectivele evalu`rii performan]elor;
descrie]i procesul de evaluare a performan]elor;
identifica]i factorii care influen]eaz` performan]a profesional`;
prezenta]i avantajele [i dezavantajele utiliz`rii diferitelor categorii de evaluatori;
descrie]i diferite metode de evaluare a performan]elor;
crea]i, evalua]i [i administra]i cel pu]in patru modalit`]i de evaluare a performan]elor;
explica]i [i exemplifica]i problemele asociate evalu`rii performan]elor.
6.1. Performan]a profesional`
Principala resurs`, principiul dinamizant al evolu]iei [i nu doar factor cu pondere calculabil` precum energia, materia prim` sau tehnologia, este omul. Problema
aspectului diferen]iat al calit`]ilor psihice [i fizice ale omului a devenit tot mai actual` pe m`sur` ce s-a accentuat diviziunea muncii [i revolu]ia [tiin]ifico-tehnic` a dus
la sporirea [i diversificarea profesiunilor.
Performan]a este poate mai mult dect n oricare alt` perioad` o cerin]` fundamental`, n condi]iile unei concuren]e economice ce devine din ce n ce mai
acerb` cu fiecare zi.
Evaluarea performan]elor are o influen]` deosebit` asupra activit`]ii economicosociale [i a climatului organiza]ional din cadrul unei firme cu efecte directe asupra
cre[terii eficien]ei [i a productivit`]ii. Acest proces constituie o parte deosebit de
important` a sistemului de management n general [i a sistemului managementului
resurselor umane n special.
Evaluarea performan]elor profesionale reprezint` un proces care serve[te organiza]iei dar [i fiec`rui salariat n scopul cre[terii productivit`]ii muncii, a calit`]ii
precum [i a perfec]ion`rii competen]elor profesionale. Cu alte cuvinte, aprecierea
25/11/03
7:33 PM
Page 218
218
performan]elor profesionale se afl` la baza tuturor deciziilor de personal, oferind

totodat` posibilitatea identific`rii elementelor de progres sau regres profesional,
precum [i a necesit`]ii unor cursuri de formare [i perfec]ionare profesional`.
Totodat`, prin acest proces, se apreciaz` ct de bine este efectuat` o activitate de
c`tre angaja]ii unei organiza]ii, unui anumit departament etc.
Evaluarea performan]elor const` n aprecierea gradului n care angaja]ii [i
ndeplinesc responsabilit`]ile ce le revin, n raport cu postul ocupat (Mathis R.,
1997, p. 159) Figura 6.1.
Aprecierea performan]elor reprezint` una dintre activit`]ile de baz` a managementului resurselor umane, desf`[urat` n vederea determin`rii gradului n care an-
Evaluarea
propriu-zis`
Figura 6.1. Sistemul de evaluare a performan]elor (dup` Mathis R., 1997, p. 161)
25/11/03
7:33 PM
Page 219
219
gaja]ii unei organiza]ii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilit`]ile care le

revin. Evaluarea performan]elor a fost descris` ca fiind procesul prin care este evaluat` contribu]ia unui angajat al organiza]iei pe durata unei anumite perioade de timp.
Evaluarea performan]elor este considerat` o ac]iune, un proces sau un anumit tip
de activitate cognitiv` prin care un evaluator apreciaz` sau estimeaz` performan]a
unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum [i cu reprezentarea sa mental`, propriul sù sistem de valori sau cu propria sa concep]ie privind performan]a
ob]inut`.
Ea este definit` ca fiind un sistem formal [i structurat de m`sur`ri [i evalu`ri,
influen]nd atribu]iile profesionale ale angajatului, comportamentul [i alte aspecte
precum nivelul absenteismului, descoperirea gradului sù de productivitate [i a ceea
ce poate face el pentru a putea lucra mai eficient n viitor, pentru beneficiul sù, al
organiza]iei [i al societ`]ii n general.
De asemenea, evaluarea performan]elor reprezint` un proces sistematic [i deosebit de complex, prin care se efectueaz` analize [i aprecieri att asupra comportamentului n munc` [i a performan]elor ob]inute de membrii unei organiza]ii, ct
[i asupra poten]ialului sau capacit`]ii de dezvoltare a acestora (Manolescu A., 2001,
p. 390).
n practic`, procesul de evaluare cunoa[te o serie de particularit`]i determinate
de condi]iile concrete n care ea se efectueaz`, de scopurile urm`rite [i de metodele
utilizate.
Evaluarea performan]elor poate avea un rol benefic att pentru organiza]ie, ct
[i pentru indivizi numai dac` este efectuat` n mod corect. Posibilitatea cunoa[terii
valorii profesionale d` celui evaluat ncredere n propriile-i for]e [i creeaz` posibilitatea autoanalizei n fa]a semnelor de ntrebare ridicate, constituind n acela[i timp
[i un factor psihologic motiva]ional, generator al unei atitudini pozitive fa]` de
munc`. Informa]iile despre calitatea factorului uman ofer` date utile despre calitatea
sistemelor de selec]ie [i reparti]ie a personalului [i despre procesul de instruire.
n general, se apreciaz` ca performan]` toate rezultatele activit`]ii ce de]in
un rang maxim fie n ordinea individual`, fie n cea colectiv` (Popescu-Neveanu,
1978, p. 531). Termenul de performan]` nseamn` o realizare deosebit` ntr-un
domeniu de activitate. Performan]ei i sunt asociate o serie de factori care interac]ioneaz`: aptitudinile, nsu[irile de personalitate, sistemele de valori, calit`]ile fizice,
interesele, motiva]iile, vrsta, sexul, nivelul de [colarizare, experien]a, orizontul cultural, mediul social, sistemul de recompense, sistemul de instruire [i control etc.
McCormick [i Tiffin (dup` Pitariu H., 2000, p. 22) propun un model conform
c`ruia, performan]a n munc` este un vector rezultat din compunerea a dou` variabile majore: individuale [i situa]ionale. Setul de variabile individuale participante
la munca productiv` definesc, de fapt, personalitatea individului, structura sa biopsiho-social`, adic` acele nsu[iri psihice, generale [i speciale care pot asigura
reu[ita profesional`. Dar, n desf`[urarea activit`]ii o contribu]ie la fel de important`
o au condi]iile de munc` [i constrngerile organiza]ionale. Pentru ilustrarea acestei
teorii, cei doi autori au elaborat un model grafic sintetizator privind interac]iunea
220
25/11/03
7:33 PM
Page 220
dintre variabilele individuale [i situa]ionale asociate performan]elor n munc`. Pe

baza celor de mai sus putem conchide c` performan]a este determinat` de un complex de factori care pot ac]iona concomitent sau succesiv (Figura 6.2.).
Astfel, al`turi de domeniul cognitiv reprezentat de aptitudini, identific`m domeniul noncognitiv, domeniu ce grupeaz` o serie de factori precum nsu[irile de personalitate, sistemele de valori, interesele [i motiva]iile, sexul [i vrsta, nivelul de
[colarizare [i orizontul cultural.
Analiznd performan]a din punct de vedere psihologic se observ` c` psihologii au
considerat abilitatea cognitiv` ca unic predicator al performan]ei profesionale, al succesului n meserie. Ipoteza a fost urm`toarea: cu ct un individ este mai inteligent, cu
att are [anse mai mari de succes ntr-o meserie sau profesie. Abordarea tradi]ional`,
unidimensional` a performan]ei profesionale, ca fiind egal` cu ndeplinirea tuturor
sarcinilor profesionale, a umbrit importan]a personalit`]ii [i a deprinderilor interpersonale pentru succesul profesional, accentund importan]a inteligen]ei.
Figura 6.2. Reprezentarea interac]iunii variabilelor individuale [i situa]ionale asociate

performan]elor n munc` (dup` McCormick [i Tiffin n Pitariu H., 1994, p. 22)
25/11/03
7:33 PM
Page 221
221
Considernd aceast` abordare reduc]ionist`, apreciem c` exist` o seam` de factori care joac` un rol major n adaptare [i performan]`: factorii motiva]ionali, afectiv-atitudinali [i caracteriali, predictori ai personalit`]ii mai degrab` dect ai
inteligen]ei.
Analiza modului n care organiza]iile evalueaz` performan]ele propriului personal, ne conduce la ideea c` nu exist` o procedur` ideal`, metodele [i tehnicile utilizate find expresia ac]iunii unor factori cum ar fi istoria [i cultura organiza]iei,
m`rimea, domeniul de activitate, orient`rile strategice [i metodele folosite pentru
angajarea, salarizarea [i promovarea personalului (Mathis R., 1997, p. 162).
Istoria [i cultura organiza]iei. Evaluarea este influen]at` de istoria firmei [i de
sistemul sù de valori. Un sistem de evaluare care nu este considerat normal [i care
nu este pe deplin acceptat de membrii organiza]iei risc` s` genereze adversitate,
nen]elegeri [i o puternic` rezisten]` din partea acestora.
M`rimea firmei [i domeniul de activitate. Ace[ti factori condi]ioneaz` n mod
direct con]inutul [i structura procesului de evaluare, cu varia]ii semnificative n
func]ie de m`rimea organiza]iei. Astfel, organiza]iile mari cu departamente solide
de resurse umane [i-au dezvoltat sisteme sofisticate de evaluare, integrnd n cultura organiza]ional` rolul [i importan]a performan]ei spre deosebire de cele mici n
care, n cele mai multe cazuri, nici nu exist` un sistem formal de evaluare a performan]elor.
Orient`rile strategice. Criteriile de performan]` [i metodele de evaluare corespunz`toare sunt alese n concordan]` cu misiunea, obiectivele [i strategiile organiza]ionale.
Practicile folosite la angajarea, salarizarea [i promovarea personalului. Fiind n
strns` leg`tur` cu toate celelelate arii ale sistemului de management al resurselor
umane, sistemul de evaluare a performan]elor este puternic influen]at de acestea,
modul de angajare, sistemul de salarizare etc. reprezentnd unii dintre cei mai
importan]i factori n alegerea criteriilor [i procedurilor de evaluare.
Considera]i c` evaluarea performan]elor ar trebui efectuat` [i n organiza]iile orientate pe calitate? Dac` da, ce ar trebui m`surat [i n ce mod?
Evaluarea performan]elor este folosit` pentru atingerea unor obiective diferite, n

func]ie de scopul evalu`rii [i de metodele folosite. Sintetiznd, obiectivele evalu`rii
performan]elor pot fi grupate n patru categorii (Tabelul 6.1. [i Figura 6.3.).
Evaluarea performan]elor poate avea un rol benefic att pentru organiza]ie, ct
[i pentru indivizi numai dac` este efectuat` n mod corect.
Evaluarea performan]ei reprezint` o surs` important` de informa]ii referitoare la
salaria]ii care au rezultate bune [i, n acela[i timp, ofer` date despre sectoarele care
necesit` unele mbun`t`]iri.
Totodat`, evaluarea performan]elor permite depistarea punctelor slabe, a poten]ialului [i a nevoilor de instruire a angaja]ilor. Pe de alt` parte, angaja]ii pot fi
informa]i cu privire la progresele nregistrate [i deprinderile pe care ei trebuie s` le
25/11/03
222
7:33 PM
Page 222
dobndeasc` pentru a beneficia de eventuale recompense sau de promovarea n

func]ie.
Obiectivele evalu`rii performan]elor (dup` Mathis,1997, p. 165)
Tabelul 6.1.
Obiective
Facilit`]i
obiective organiza]ionale
concordan]a performan]elor [i contribu]iilor individuale cu

misiunea [i obiectivele organiza]ionale
sesizarea neconcordan]elor ntre obiectivele organiza]ionale [i strategiile privind resursele umane
descrierea posturilor [i ajustarea con]inutului lor
ameliorarea eficacit`]ii organiza]ionale
garan]ia c` responsabilit`]ile sunt bine definite, iar planurile
sunt echilibrate
realizarea unei concordan]e ntre oamenii [i func]iile existente n structura organizatoric`
obiective psihologice
posibilitatea individului de a raporta contribu]ia sa la norme

[i de a atrage aten]ia superiorilor
[ansa dialogului
cunoa[terea de c`tre fiecare individ a contribu]iei sale la
realizarea obiectivelor organiza]iei
perceperea pozi]iei [i a rela]iilor n ierarhia organiza]iei
obiective de dezvoltare
posibilitatea fiec`rui salariat de a cunoa[te [ansele de

evolu]ie n func]ie de performan]ele proprii [i de obiectivele
organiza]iei
obiective procedurale
realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

gestiunea carierei (promovare, schimbare din func]ie, retrogradare, concediere)
identificarea nevoilor de formare [i perfec]ionare
ameliorarea rela]iilor interpersonale
dimensiunea salariilor
sesizarea deficien]elor structurale [i actualizarea grilelor de
calificare
Cunoa[terea performan]elor profesionale conduce ntotdeauna la mbun`t`]irea

lor, prin adoptarea unor strategii [i m`suri adecvate. Acest mecanism de tip feed
back se dovede[te a fi complex [i multideterminat.
Feedback-ul despre propria activitate profesional` are loc ntr-un context social
care implic` o multitudine de factori, neidentificabili prin simple cercet`ri teoretice.
O pondere substan]ial` n contextul muncii o au interac]iunile interpersonale, prestigiul profesional, considera]ia [i trebuin]ele de realizare ale personalului etc. Acest
feedback reprezint` o resurs` important` pentru cel implicat n procesul muncii,
25/11/03
7:33 PM
Page 223
223
Obiectivele evaluatorului
motivarea subordona]ilor
nt`rirea percep]iei corectitudinii
Obiectivele organiza]iei
diferen]ierea angaja]ilor
identificarea punctelor forte [i a punctelor slabe
documentarea nivelului performan]ei
Obiectivele evaluatorului
ob]inerea feedback-ului asupra performan]ei
transmiterea informa]iilor referitoare la nivelul performan]ei
Obiectivele clien]ilor
mbun`t`]irea bunei func]ion`ri a organiza]iei n scopul
asigur`rii bunurilor [i serviciilor de calitate
Obiectivele societ`]ii
garantarea corectitudinii [i echit`]ii n evaluare
Figura 6.3. Exemplificarea multiplelor obiective ale evalu`rii
(dup` Murphy R.K., 1995, p. 393)
acesta avnd la baz` cteva repere sau motive posibile: corectarea erorilor, trebuin]a
de autoevaluare, motiva]ia eficacit`]ii, reducerea incertitudinii etc.
Studii recente au identificat 20 de utiliz`ri diferite ale informa]iilor ob]inute n
urma procesului de evaluare a performan]ei (Tabelul 6.2.). Acestea pot fi grupate n
patru categorii: evaluarea personalului, dezvoltarea personal`, ntre]inenerea sistemului [i documentarea/justificarea deciziilor de resurse umane.
Manolescu A. (2001, p. 396) identific` printre cele mai importante obiective ale
evalu`rii performan]elor pe urm`toarele:
desf`[urarea corespunz`toare a unor activit`]i din domeniul resurselor umane:
angaj`ri, transfer`ri, retrograd`ri, concedieri sau disponibiliz`ri etc.;
recompensarea echitabil` a personalului;
furnizarea informa]iilor necesare angaja]ilor pentru propria lor dezvoltare,
dndu-le ncredere n propriile for]e;
identificarea nevoilor individuale de preg`tire [i dezvoltare a personalului, precum [i evaluarea rezultatelor programelor de preg`tire [i dezvoltare a acestuia;
discutarea planurilor pe termen lung, precum [i a obiectivelor carierei angaja]ilor;
integrarea planific`rii resurselor umane n cadrul celorlalte activit`]i de personal;
validarea programelor de selec]ie;
sporirea motiva]iei angaja]ilor;
mbun`t`]irea rela]iei manager-subordona]i;
mbun`t`]irea comunic`rii [i intensificarea colabor`rii ntre manageri sau
superiori [i subordona]i;
aplicarea principiului oportunit`]ilor egale.
25/11/03
7:33 PM
Page 224
224
Utilizarea informa]iilor ob]inute n urma procesului de evaluare a performan]ei

(dup` Schuler [i Huber, 1993, p. 283)
Tabelul 6.2.
Scopul
Scorul
Pozi]ia
Administrarea salariilor
5,6
Recunoa[terea performan]elor individuale
5,0
Identificarea performan]elor slabe
5,0
Deciziile de promovare
4,8
Evaluarea personalului
Decizii de men]inere/concediere
4,8
Disponibiliz`ri
3,5
13
Feedback privind performan]a
5,7
Identificarea punctelor tari/slabe
5,4
Determinarea transferurilor
3,7
12
Identificarea nevoilor individuale de perfec]ionare
3,4
14
4,9
unit`]i de lucru
4,7
10
Planificarea resurselor umane
2,7
15
Determinarea nevoilor de formare ale organiza]iei
2,7
15
nt`rirea structurii de autoritate
2,6
17
Identificarea nevoilor de dezvoltare organiza]ional`
2,6
17
Audit/verificare a sitemului de RU
2,0
20
Dezvoltarea personal`
ntre]inerea sistemului
Dezvoltarea scopurilor individuale [i ale organiza]iei
Evaluarea atingerii scopurilor de c`tre indivizi, echipe,
Documentarea
Documentarea deciziilor de RU
5,2
ndeplinirea cerin]elor legale
4,6
11
Criterii de validare a cercet`rilor
2,3
19
Pentru cele mai multe dintre organiza]ii, principalul obiectiv al evalu`rii l constituie mbun`t`]irea performan]ei. R. Wayne Mondy [i Shane R. Premeaux, (2002,
p. 280) afirm` c` aceste informa]ii pot fi utilizate n aproape orice arie a resurselor
umane [i sus]in cele mai importante activit`]i ale managementului resurselor umane.
6.2. Procesul de evaluare a performan]elor
Aurel Manolescu (2001, p. 398) consider` c` acest proces continuu, sistematic

[i autoreglator con]ine urm`toarele etape principale:
definirea obiectivelor evalu`rii performan]elor;
stabilirea politicilor de evaluare a performan]elor;
stabilirea periodicit`]ii evalu`rii;
mediatizarea intern` a procesului;
25/11/03
7:33 PM
Page 225
225
alegerea standardelor [i criteriilor de performan]`;

alegerea metodelor [i tehnicilor de evaluare;
evaluarea propriu-zis`;
sintetizarea informa]iilor achizi]ionate [i analiza acestora;
comunicarea rezultatelor evalu`rii performan]elor;
adoptarea m`surilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele organiza]ii s` adopte o alt` ordine a pa[ilor men]iona]i,
dar nu pot renun]a la nici unul dintre ace[tia, atunci cnd se afl` n pragul adopt`rii
unor decizii strategice majore.
MEDIUL EXTERN
MEDIUL INTERN
Identificarea
obiectivelor specifice
de evaluare
a performan]elor
Stabilirea
rezultatelor
a[teptate
Examinarea
Discutarea
Evaluarea
muncii
rezultatelor
performan]elor
efectuate
cu angaja]ii
Figura 6.4. Procesul de evaluare a performan]elor

(dup` Mondy Wayne R., 2002, p. 283)
6.3. Criterii de evaluare
O evaluare valid` [i adecvat` a performan]ei se dezvolt` pornind de la o analiz`

comprehensiv` a muncii, astfel \nct s` poat` fi identificate cele mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilitate [i tipurile de activit`]i specifice fiec`rui post. Odat` ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la dezvoltarea criteriilor performan]ei.
Criteriul care define[te performan]a n munc` este construit din elemente specifice, alese a[a \nct s` exprime gradul n care cei ce execut` activitatea n cauz` s`
reu[easc` s` ntruneasc` cerin]ele detaliate [i impuse de sarcinile de munc`, exigen]ele [i particularit`]ile activit`]ii solicitate. Criteriile de apreciere a competen]ei
profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Exist` profesii n care performan]a
poate fi exprimat` nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective [i altele, n care
acestea sunt mai mult subiective.
Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesional` se centreaz`
pe tipul de criteriu ales. Exist` trei categorii de criterii de baz` ale performan]ei.
25/11/03
7:33 PM
226
Page 226
Criteriile bazate pe tr`s`turi se centreaz` pe caracteristicile personale ale

angajatului. Factori ca loialitatea, independen]a, capacit`]ile comunica]ionale, aptitudinile de lider, ini]iativa sunt adesea lua]i n considerare n procesul de evaluare.
Acest tip de criterii de performan]` spune multe n leg`tur` cu ceea ce o persoan`
este, dar e[ueaz` n a ar`ta ceea ce realizeaz` sau nu realizeaz` o persoan` la locul
de munc`. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe tr`s`turi sunt subiective [i, de
obicei, leg`tura dintre tr`s`turi [i performan]` este slab`. Aceasta se datoreaz`, n
mare parte, influen]ei factorilor situa]ionali [i imposibilitatea de a defini cu acurate]e tr`s`turile.
Criteriile bazate pe comportamente se centreaz` pe modul n care munca este
efectuat`. Asemenea criterii sunt importante ndeosebi pentru muncile care implic`
contacte interpersonale. De exemplu, modul n care un psiholog deschide discu]ia
cu un client este extrem de important pentru succesul [edin]ei de consiliere.
Criteriile comportamentale sunt deosebit de importante pentru dezvoltarea angaja]ilor. Criteriile comportamentale sunt mai pu]in adecvate pentru muncile n care
performan]a efectiv` poate fi atins` folosind mai multe comportamente diferite.
Totu[i, identificarea celor mai adecvate comportamente poate servi ca ghid pentru
majoritatea ac]iunilor angaja]ilor.
Criteriile bazate pe rezultate au crescut n popularitate odat` cu cre[terea
importan]ei productivit`]ii [i a competitivit`]ii interna]ionale. Acest tip de criterii
pune n prim plan ceea ce a fost ndeplinit sau produs [i mai pu]in felul n care a
fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt adecvate atunci cnd nu este foarte
important modul n care au fost atinse obiectivele, dar ele nu pot fi utilizate pentru
orice tip de munc`. Astfel, num`rul cazurilor rezolvate anual de un avocat poate fi
calculat cu u[urin]`, dar nu ne spune nimic referitor la calitatea serviciilor oferite
sau la modul de finalizare a cazurilor. n plus, este imposibil de prev`zut timpul
necesar rezolv`rii fiec`rui caz. Criteriile de evaluare nu se exclud reciproc. n practic`, multe dintre sistemele de evaluare utilizeaz` o combina]ie a acestor criterii.
Ce criterii ar trebui folosite pentru evaluarea performa]ei unei echipe? Performan]a individual` ar mai trebui evaluat`? Da sau nu? De ce?
6.4. Responsabilitatea evalu`rii
O problem` foarte important` este aceea a categoriilor de evaluatori care pot

efectua evaluarea performan]elor. n majoritatea organiza]iilor, departamentul de
resurse umane are responsabilitatea conceperii [i implement`rii programelor de
evaluare a performan]elor. Deosebit de important este ns` gradul de interac]iune,
de cunoa[tere a persoanei care va fi evaluat`. De aceea, de cele mai multe ori superiorul direct are un rol deosebit n acest proces.
n func]ie de pozi]ia din ierarhia organiza]ional` sau fa]` de persoana celui evaluat pot fi identificate n practic` diferite variante:
25/11/03
7:33 PM
Page 227
227
Evaluarea de c`tre superiorii direc]i. n general, evaluarea de c`tre [eful direct

este cea mai des ntlnit` op]iune pentru evaluarea performan]elor. Ra]ionamentul
care sprijin` aceast` op]iune porne[te de la faptul c` [eful direct este persoana cea
mai autorizat` s` aprecieze ct mai obiectiv performan]ele subordona]ilor, deoarece
se afl` n cea mai bun` pozi]ie pentru a-i observa [i evalua. Un alt motiv este acela
c` el este cel mai n m`sur` s` rela]ioneze performan]ele individuale cu obiectivele
departamentale [i organiza]ionale; n plus, el este responsabil pentru performan]ele
profesionale ale subordona]ilor.
Evaluarea de c`tre [eful direct are ns` [i dezavantaje. n primul rnd, deoarece
[eful de]ine controlul asupra recompenselor [i pedepselor, aceasta i face pe subordona]i s` se simt` amenin]a]i. Mai mult, [eful direct poate s` nu posede aptitudinile
de rela]ionare interpersonal` necesare pentru a oferi un feedback de calitate sau nu
are preg`tirea necesar` pentru a evalua n mod obiectiv contribu]ia subordona]ilor
sì.
Activit`]ile managerului nainte, n timpul [i dup` evaluare
(dup` Cascio Wayne F., 1989, p. 332)
Tabelul 6.3.
Activit`]ile managerului nainte, n timpul [i dup` evaluare
nainte
Comunic` frecvent cu subordona]ii despre performan]a acestora
Se instruie[te n tehnici de evaluare a performan]elor
Folose[te o abordare de tipul rezolvarea problemelor
ncurajeaz` subordona]ii s` se preg`teasc` pentru evaluare
n timpul
ncurajeaz` participarea subordona]ilor
Evalueaz` performan]a, nu personalitatea sau manierismul
Este specific
Ascult` activ
Stabile[te de comun acord viitoarele obiective
Dup`
Discut` frecvent cu subordona]ii despre performan]ele acestora
Evalueaz` periodic progresul n atingerea obiectivelor
Ofer` recompense n leg`tur` direct` cu performan]a
Evaluarea de c`tre subordona]ii direc]i. n practic` s-a constatat c` evaluarea de

c`tre subordona]ii direc]i poate oferi informa]ii extrem de valoroase referitoare la
capacitatea managerial` a [efilor lor. Aceast` modalitate de evaluare i poate determina pe manageri s` acorde o mai mare aten]ie nevoilor subordona]ilor [i permite
mbun`t`]irea performan]elor [i a poten]ialului managerial, precum [i eviden]ierea
eventualelor situa]ii conflictuale sau identificarea managerilor incompeten]i.
Totodat`, evaluarea de c`tre subordona]i are [i anumite dezavantaje. Principalul
dezavantaj const` n faptul c` managerii pot fi prin[i ntr-un concurs de popularitate, ncercnd s` atrag` bun`voin]a subordona]ilor sau, dimpotriv`, pot avea reac]ii
228
25/11/03
7:33 PM
Page 228
negative fa]` de aceast` situa]ie. De cealalt` parte, datorit` fricii de represalii, subordona]ii nu evalueaz` ntotdeauna n mod obiectiv [i corect performan]a [efului,
existnd tendin]a de supraevaluare. Pentru a proteja caracterul confiden]ial al
evalu`rii, evaluarea trebuie s` fie efectuat` de cel pu]in 3-4 subordona]i [i nmnat`
altcuiva dect [efului evaluat.
Evaluarea de c`tre colegi de pe pozi]ii egale. Punctul forte al evalu`rii de c`tre
colegii de pe pozi]ii egale este reprezentat de faptul c` ace[tia lucreaz` mpreun` cu
cel evaluat [i au o perspectiv` nedistorsionat` cu privire la performan]a acestuia,
deoarece comportamentele manifestate n fa]a colegilor sunt mai naturale [i mai
aproape de realitate, iar ocaziile de a observa aceste comportamente sunt mai
numeroase. Aceast` modalitate de evaluare este deosebit de eficient`, n special n
organiza]iile care pun accent pe lucrul n echip` deoarece: membrii echipei [i
cunosc performan]ele profesionale mai bine dect oricine; presiunea colegilor este
un factor motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care [tiu c`
vor fi evalua]i de c`tre colegi vor fi mai productivi; evaluarea de c`tre colegi implic`
numeroase opinii [i nu depinde de o singur` persoan`.
Problema principal` este aceea c` implicarea colegilor n evaluarea performan]elor poate crea nen]elegeri [i conflicte; de aceea, de cele mai multe ori, ace[tia
evit` s`-i critice pe cei cu care lucreaz`, n special cnd se lucreaz` n echip`. n
plus, n majoritatea cazurilor, ace[tia nu au preg`tirea necesar` pentru a face aceast`
evaluare.
Evaluarea de c`tre comisii de evaluare. Multe organiza]ii folosesc comisii de
evaluare. Aceste comisii sunt compuse de obicei din [eful direct al celui evaluat [i
al]i trei sau patru superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefic`. Chiar
dac` pot ap`rea discrepan]e n evalu`rile diver[ilor [efi, media acestora tinde s` fie
obiectiv`, corect` [i complet`.
Autoevaluarea. Aceast` metod` reprezint` un instrument eficient de autodezvoltare, autodep`[ire, de identificare a punctelor tari [i slabe, precum [i de evaluare a propriului poten]ial. Schuler [i Huber (1993, p. 290) identific` un set de
[apte ntreb`ri la care ar trebui s` r`spund` un angajat n contextul autoevalu`rii:
Pe o scar` de la 1 la 10, unde se situeaz` performan]a mea?
Care sunt punctele forte ale muncii mele?
Care sunt punctele slabe?
De ce nu am ob]inut 10?
Unde pot ajunge n cariera mea n urm`toarele 8 luni sau n urm`torii 4 ani?
De ce abilit`]i, cursuri de formare sau perfec]ionare am nevoie pentru a
ajunge acolo?
Ce pot face pentru aceasta, ncepnd de mine?
Autoevaluarea poate fi influen]at` ns` de o serie de distorsiuni generate de
tendin]a de supraevaluare prin acordarea de calificative nalte, datorit` filtr`rii informa]iilor prin propriul sistem de valori [i a raport`rii permanente la imaginea de sine.
25/11/03
7:33 PM
Page 229
229
Evaluarea computerizat`. O tendin]` recent` n aria evalu`rii performan]elor profesionale este reprezentat` de utilizarea computerelor [i a Internetului n strngerea
[i prelucrarea datelor privind performan]ele angaja]ilor.
Progresele din domeniul tehnologiilor informatice au f`cut posibil` colectarea [i
analiza continu` a informa]iilor referitoare la performan]ele profesionale ale angaja]ilor. Astfel, managerii au acces la informa]ii n orice moment [i pot genera
rapoarte privind performan]ele profesionale ale subordona]ilor dup` diferite criterii.
6.5. Dinamica evalu`rii
n general, cele mai multe organiza]ii efectueaz` evaluarea performan]elor la

intervale cuprinse ntre 6 luni [i un an, intervale ce corespund ritmului natural al
organiza]iei.
Perioada de evaluare a performan]ei depinde [i de scopul sau obiectivele
evalu`rii. Astfel, pentru obiective viznd promovarea sau formarea [i perfec]ionarea
profesional`, este recomandat` o analiz` a performan]ei pe o perioad` mai ndelungat`. Dac` performan]a se men]ine la un nivel nalt sau se mbun`t`]este permanent,
o decizie privind promovarea este justificat`.
n multe organiza]ii, evaluarea performan]ei se face n func]ie de momentul n
care angajatul a intrat n organiza]ie modelul aniversar. Aceast` abordare nu leag`
performan]a individual` sau a echipei de cea a organiza]iei; de aceea avantajele
strategice ale evalu`rii sunt oarecum irelevante. n cealalt` abordare, to]i angaja]ii
sunt evalua]i n aceea[i perioad` a anului. Principalul avantaj al acestei abord`ri este
c` se pot efectua compara]ii ntre diferi]i angaja]i, managerul avnd astfel o privire
de ansamblu a performan]elor tuturor subordona]ilor. Dezavantajul major este constituit de faptul c` aceast` abordare necesit` un efort considerabil din partea evaluatorilor ntr-o perioad` scurt` de timp.
6.6. Metode de evaluare a performan]elor
Necesitatea evalu`rii performan]elor a generat elaborarea a numeroase metode [i

tehnici de apreciere. Au existat multe ncerc`ri de clasificare a acestor metode, dar
o taxonomie cvasicomplet` este propus` de Pitariu H. (2000, p. 53):
a) Scale de evaluare
scale grafice
scale de evaluare cu pa[i multipli
scale standardizate
scala pe puncte
b) Sisteme de comparare a persoanelor
sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit
230
25/11/03
7:33 PM
Page 230
sistemul compar`rii pe perechi

sistemul distribuirii for]ate
sistemul compar`rii ntre grupuri
c) Liste prescalate
metoda intervalelor aparent egale
metoda evalu`rilor sumative
d) Descrieri comportamentale
scale de evaluare cu ancore comportamentale
scale de evaluare standard mixate
scale de observare a comportamentului
scale comportamentale rezumative
e) Alte tipuri de scale [i tehnici de evaluare
evaluarea prin alegere for]at`
tehnica incidentelor critice
listele de responsabilit`]i
notarea binar`
metoda aprecierii obiective Zapan
tehnica feedback 360
La acestea, al]i autori adaug`: eseurile scrise, analiza unui anumit domeniu,
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan]` [i managementul prin
obiective.
Scale de evaluare grafice. Acestea sunt cele mai utilizate modalit`]i de evaluare
a performan]ei datorit` simplit`]ii lor [i a faptului c` sunt relativ u[or de conceput
[i folosit. Bazndu-se pe atribuirea de calificative conform unor standarde prestabilite, scalele de evaluare grafice constau dintr-un segment de dreapt` pe care sunt
fixate o serie de repere sau ancore care desemneaz` diferite niveluri de performan]`
de la polul pozitiv spre cel negativ. Evaluatorul trebuie s` marcheze pe segmentul
de dreapt` respectiv pozi]ia unde consider` c` se ncadreaz` cel mai bine persoana
evaluat`.
Principalele avantaje ale scalelor de evaluare grafice sunt (Manolescu A., 2001,
p. 425): pot fi relativ u[or de elaborat [i de folosit; pot include mai mult dect o
dimensiune a performan]ei; scorurile angaja]ilor pot fi comparate; metoda este
acceptat` de evaluatori.
Scale de evaluare cu pa[i multipli. Este vorba de alc`tuirea unei liste de aspecte
sau dimensiuni profesionale, detaliate pe cteva niveluri de performan]`. Evaluatorul
va marca pentru fiecare aspect c`su]a care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat. Astfel, evaluatorul nu face altceva dect s` compare itemii
descriptivi n termeni comportamentali cu manifest`rile comportamentale observate
la cel evaluat (Pitariu H., 2000, p. 57).
25/11/03
7:33 PM
Page 231
231
Figura 6.5. Diferite forme de scale grafice

(dup` Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 297)
Dimensiuni
profesionale
Calitatea
lucr`rilor
Niveluri de performan]`
Realizeaz`
lucr`ri de
calitate
superioar`
Lucr`ri
de calitate
corespunz`toare
Nu
\ntotdeauna
lucr`rile sunt
de calitate
corespunz`toare
Se
ncadreaz` la
minimul
prescrip]iilor
de calitate
Figura 6.6. Fragment dintr-o scal` de evaluare cu pa[i multipli
Calitate
ndoielnic`
25/11/03
7:33 PM
Page 232
232
Scala standardizat` utilizeaz` un set de repere standard, pentru persoane plasate

ca exemple pentru comparare. Evaluatorul trebuie s` compare persoana evaluat` cu
indivizii-reper nscri[i pe scal`. Deficien]a major` const` n g`sirea standardelor
potrivite [i ridic`, mai ales, probleme de etic` datorit` etichet`rii anumitor persoane
din organiza]ie, fapt ce ar putea duce cu u[urin]` la nemul]umiri [i frustr`ri.
Scala pe puncte. Este o list` de evaluare prin atribute care pot caracteriza o persoan`. Evaluatorul marcheaz` pe aceast` list` de atribute pe acelea care descriu cel mai
bine persoana evaluat`. Se poate atribui valoarea (+1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (1) pentru un atribut negativ, n final ob]inndu-se un scor global prin simpl`
adunare. Principalul dezavantaj este legat de faptul c` aceste scale pun prea mare
accent pe factorii de personalitate [i mai pu]in pe aspectele asociate n mod direct cu
performan]a [i c` nu poate fi corelat` pe deplin cu particularit`]ile locului de munc`.
List` de evaluare prin atribute
Tabelul 6.4.
Se marcheaz` cu xnumai atributele care definesc persoana evaluat`
Precis
Generos
Agreabil
Optimist
Respectuos
Loial
nsufle]it
Admirabil
Ini]iator
Activ
Capricios
Idealist
Loial
Responsabil
Adaptabil
Spontan
Pa[nic
Re]inut
Vesel
Ambi]ios
Argumentativ
Docil
Conving`tor
Resemnat
Nelini[tit
Sobru
Schimb`tor
Discret
Inconstant
T`cut
Rigid
Tenace
Prudent
Competitiv
Tolerant
Disciplinat
Maleabil
Minu]ios
Categoric
Ner`bd`tor
Perseverent
Direct
Eficace
Imaginativ
Rezonabil
Sincer
Suspicios
nc`p`]nat
Scala cu ancore comportamentale (SEAC) utilizeaz` exemple de manifest`ri comportamentale, n locul unor simple adjective, cifre sau explica]ii generale, exemple
prezentate n limbajul curent al evaluatorilor/evalua]ilor [i nu n acela al altor persoane
din afara contextului profesional. Dimensiunile de performan]` evaluate reprezint` factori ai succesului profesional lesne de n]eles de c`tre evaluator [i simplu de cotat.
Logica SEAC este c` ancorele constau n propozi]ii explicative care pot deosebi cu precizie un profesionist slab de unul bun (Figura 6.7.).
Acest tip de scal` prezint` urm`toarele avantaje:
factorii de succes profesional sunt defini]i cu mult` acurate]e;
ancorele descriu cu mult` precizie principalele categorii pozi]ionale ale
fiec`rei scale;
25/11/03
7:33 PM
Page 233
233
r`spunsul evaluatorului este bine dirijat prin urm`rirea unor instruc]iuni precise de operare cu scala.
Compararea simpl` presupune ierarhizarea angaja]ilor n ordine, de la cel cu
performan]a cea mai ridicat` la cel cu performan]a cea mai sc`zut`. Principalul
dezavantaj este reprezentat de faptul c` m`rimea diferen]ei dintre indivizi se presupune a fi egal`. Totodat`, aceast` metod` nu se recomand` n cazul grupurilor
mari de angaja]i, deoarece devine dificil` surprinderea diferen]elor, n special pentru cei cu performan]e medii sau afla]i pe niveluri de performan]` foarte apropiate.
Compararea alternant`. Deoarece este u[or de f`cut distinc]ia dintre cel mai bun
[i cel slab angajat, aceast` metod` este foarte des utilizat`. Primul pas este acela de
a-l pune ntr-un cap`t al listei pe cel mai bun angajat [i n cel`lalt cap`t pe cel mai
slab angajat. Apoi, evaluatorul l selecteaz` pe urm`torul cel mai bun [i, respectiv
COMPETEN}A TEHNIC~
Interes fa]` de nout`]ile din informatic`. Familiarizarea cu mai multe domenii ale informaticii.
Operarea cu cel pu]in dou` limbaje de programare; cunoa[terea facilit`]ilor sistemelor de operare.
Facilit`]i n proiectare: scheme structurale optime, elaborarea de programe modulare reutilizabile.
Scriere inteligibil` a programelor cu comentarii [i nota]ii adecvate.
NOTE
EXEMPLE
Performan]e la cote
superioare de calitate [i
volum
Rezultate medii, de nivel

obi[nuit, f`r` s` se
deta[eze
3
Performan]e la limit`
2
[i nsu[e[te constant cuno[tin]e noi din domenii de vrf.

Este creator de cultur` informatic`.
Cunoa[te erorile [i anomaliile ce pot ap`rea n sistemul de
operare [i le evit` utiliznd tehnici adecvate
Elaboreaz` scheme clare, segmentarea optim`, dup` care
scrie cu u[urin]` programul.
Programele sale sunt scrise clar, inteligibil, utilizeaz`
comentarii [i nota]ii adecvate.
Prezint` interes fa]` de nout`]ile din informatic`, dar nu le
aplic` n practic`.
Informa]ii generale despre unele domenii ale informaticii.
Poate utiliza baze de date de diferite tipuri.
Modulele sale de program rezolv`, n general, mai multe
probleme.
Scrie programe corecte, dar lipsite de comentarii.
Nu prezint` interes fa]` de nout`]i, de[i are capacitatea
de a [i le nsu[i.
G`se[te cu greutate n documenta]ie ceea ce l intereseaz`.
ntreab` mereu cum s` foloseasc` un utilitar sau altul.
Lipsit de claritate n proiectarea programului.
Scriere confuz` a programelor. Datele unui program [i
schimb` denumirea de la un modul la altul.
Evaluare:
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Figura 6.7. Exemplu de scal` cu ancore comportamentale programatori

dimensiunea competen]a tehnic` (dup` Pitariu H., 2000, p. 281)
25/11/03
7:33 PM
Page 234
234
pe urm`torul cel mai slab din cei r`ma[i, pn` cnd to]i angaja]ii sunt evalua]i,
pozi]ia din mijlocul listei fiind ultima care va fi ocupat`.
Scala de comparare alternant`
Pentru criteriul: .....................
Ierarhiza]i to]i angaja]ii dup` criteriul dorit. Pune]i numele angajatului cu cea mai
nalt` performan]` n pozi]ia 1. Pune]i numele angajatului cu cea mai sc`zut` performan]` n pozi]ia 20. Apoi trece]i urm`torul angajat cu performan]e nalte n
pozi]ia 2, cel cu performan]e sc`zute n pozi]ia 19. Continua]i pn` cnd numele
tuturor angaja]ilor apar pe scal`.
1. (Angajatul cel mai performant)
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20. (Angajatul cel mai pu]in performant)
Figura 6.8. Scala de comparare alternant` (dup` Dessler G., 2003, p. 246)
Compararea prin distribu]ie for]at`. Termenul de distribu]ie for]at` este des

folosit deoarece evaluatorului i se impune s` respecte distribu]ia gaussian` [i s`-l
ncadreze pe fiecare subiect ntr-una din categoriile fixate anterior. O scal` obi[nuit`
de distribu]ie este mp`r]it` n cinci categorii, fiecare avnd procentaje fixe. n mod
normal, distribu]ia procentajelor respect` curba distribu]iei normale:
foarte buni
10%
buni
20%
medii
40%
slabi
20%
foarte slabi
10%
Problema principal` care apare este reprezentat` de faptul c`, n cazul grupurilor
mici de salaria]i, nu sunt suficiente elemente pentru a ob]ine o distribu]ie normal`
sau anumite grupe de subordona]i pot s` nu se ncadreze n aceste procentaje fixe.
Aceast` metod` permite evitarea erorilor de tipul indulgen]ei/severit`]ii sau a
tendin]ei centrale [i este u[or de folosit; dar, n acela[i timp, poate crea disensiuni
n cazul grupurilor formate numai din angaja]i cu calificare nalt`, ace[tia sim]indu-se ndrept`]i]i s` fie clasa]i n categoria celor cu performan]e ridicate.
Compararea pe perechi implic` compararea angaja]ilor, \ntre ei, \n raport cu
fiecare tr`s`tur` \n parte, stabilindu-se astfel performan]a superioar` pentru fiecare
25/11/03
7:33 PM
Page 235
235
pereche de angaja]i. Aceast` metod` presupune formarea tuturor combina]iilor posibile de cte doi angaja]i [i, de aceea, ea este foarte greu de utilizat atunci cnd se
dore[te evaluarea unui num`r mai mare de angaja]i. Num`rul posibil de perechi se
poate determina utiliznd formula:
Np = n(n-1)
2
A
B
C
D
E
Criteriul
Calitatea serviciilor furnizate
Angaja]ii evalua]i:
A
B
C
D
E
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
A
A
B
C
D
E
+
+
+
Criteriul
Adaptabilitate
Angaja]ii evalua]i:
B
C
D
+
+
+
+
+
E
+
+
-
unde, Np reprezint` num`rul total de perechi de angaja]i, iar n num`rul angaja]ior evalua]i.
Semnul (+) pune n eviden]` superioritatea relativ`, iar semnul (-) pune n eviden]` inferioritatea relativ`. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl` n
fruntea grupului.
Figura 6.9. Compararea pe perechi
Tehnica incidentelor critice. Managerii diferitelor compartimente nregistreaz`

permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile [i nefavorabile,
pozitive [i negative, care privesc procesele de munc`, atitudinile [i comportamentele
care reprezint` excep]ii (incidente critice) fa]` de evenimentele de rutin` ce caracterizeaz` activitatea unui salariat.
Prin incident critic se n]elege orice ac]iune uman`, oarecum ie[it` din comun,
care este suficient de complet` pentru a permite efectuarea de inferen]e [i predic]ii
privitor la o anumit` activitate (Pitariu H., 2000, p. 82). Aceast` metod` prezint`
mai multe avantaje. Ea ofer` exemple reale ale performan]elor nalte sau sc`zute pe
care managerul le poate utiliza pentru a justifica calificativul dat [i nu reflect`
numai performan]a cea mai recent` a subordona]ilor, acoperind ntreaga perioad` de
evaluare.
Tehnica incidentelor critice presupune parcurgerea urm`torilor pa[i (GmezMeja R., 1998, p. 232):
identificarea dimensiunilor principale asociate performan]ei profesionale;
generarea incidentelor critice ale performan]ei;
236
25/11/03
7:33 PM
Page 236
verificarea incidentelor astfel nct s` reprezinte o singur` dimensiune;

repartizarea eficacit`]ii pentru fiecare incident.
Totodat`, aceast` metod` poate genera anumite efecte negative n plan psihologic, angaja]ii fiind ngrijora]i de ceea ce [i noteaz` [eful zilnic despre ei, nsemn`rile c`p`tnd semnifica]ia unei liste negre(Mathis R., 1997, p. 186).
Eseul scris reprezint` o form` de evaluare liber` n care evaluatorul descrie performan]ele angaja]ilor, punctele lor forte [i slabe, precum [i sugestiile de mbun`t`]ire a performan]ei. Calitatea acestui tip de evaluare depinde n foarte mare
m`sur` de abilit`]ile evaluatorului de a scrie [i de a surprinde elementele cu adev`rat
esen]iale. Datorit` unor excelente abilit`]i de a scrie, unii manageri pot face ca [i
cel mai pu]in performant angajat s` par` un performer de top. Fiind una dintre cele
mai simple metode de evaluare, eseul scris este preferat de mul]i dintre manageri.
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan]`. Definit drept o prob`
standardizat` n ceea ce prive[te administrarea [i interpretarea ei, care furnizeaz`
date asupra anumitor caracteristici psiho-fiziologice (Popescu-Neveanu P., p. 719),
utilizarea testului presupune competen]`, cere profesionalism [i nu st` la ndemna
oricui; de aceea trebuie evitat` utilizarea lor de c`tre nespeciali[ti, astfel de practici
putnd aduce mari prejudicii att la nivel individual ct [i organiza]ional.
Obiectivul urm`rit prin testare rezid` \n ob]inerea unor informa]ii ct mai precise [i mai juste asupra caracteristicilor psihice ale subiectului examinat, pe baza
c`rora s` se poat` formula prognoze [i, poate mai important, s` se ofere posibilitatea interven]iilor modelatorii n direc]ie pozitiv` asupra unei realit`]i psihocomportamentale. Testele psihologice cunosc o mare varietate, printre cele mai cunoscute [i utilizate num`rndu-se:
testele de aptitudini timp de reac]ie, vedere cromatic`, dexteritate manual`
etc.
chestionarele de personalitate: Keiresy Temperament Sorter, Myers-Briggs
Type Indicator, NEO-PI, Freiburg Personality Inventory, MMPI etc.
testele proiective: TAT, Lscher, Szondi, Rosenzweig, Rorschach etc.
testele de inteligen]`: Binet-Simon, Matricele Progresive Raven, Wechsler etc.
Ob]inerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional` a
salaria]ilor necesit` luarea n considerare a unei multitudini de factori precum:
impactul vie]ii cotidiene, starea fizic` [i psihic`, personalitatea, originea social`,
cultura, experien]a, ambian]a, atitudinea evaluatorilor etc., evitnd n acest fel aplicarea mecanic` ce poate duce cu u[urin]` la concluzii eronate.
Analiza unui anumit domeniu const` n crearea unei echipe formate din speciali[tii departamentului de resurse umane [i din speciali[tii compartimentului sau
domeniului care urmeaz` a fi evaluat. Acest grup formuleaz` structuri de interviuri
pe care trebuie s` le completeze to]i salaria]ii compartimentului vizat. Interviurile
realizate sunt analizate, rezultnd astfel modul general n care se desf`[oar` activit`]ile n compartimentul men]ionat, precum [i performan]ele colective [i individuale realizate.
25/11/03
7:33 PM
Page 237
237
Figura 6.10. Exemple de plan[e din testele Rosenzweig, respectiv TAT:

pentru prima figur` se cere s` se precizeze r`spunsul subiectului n situa]ia dat`,
iar pentru pentru cea de-a doua se cere construirea unei scurte pove[ti
pe baza imaginii prezentate.
Metoda este laborioas`, dar complet`; aceasta permite identificarea disfunc]ionalit`]ilor, a lipsei de comunicare, a calit`]ii manageriale etc. Performan]a salaria]ilor este evaluat` n contextul muncii, n corelare cu to]i factorii implica]i, evitndu-se influen]a subiectivismului.
Ca dezavantaje pot fi invocate dificultatea elabor`rii structurilor de interviu [i
durata relativ ridicat` a procesului. Pe de alt` parte, evaluatorii [i cei care elaboreaz`
materialele pentru interviuri trebuie s` fie buni cunosc`tori ai domeniului de activitate evaluat [i s` cunoasc` particularit`]ile fiec`rui loc de munc`.
Metoda listelor de verificare sau de control const` n utilizarea unei liste de
cerin]e ce revin unui anumit post; activitatea celui evaluat este analizat` n raport cu
fiecare item al listei, stabilindu-se gradul de ndeplinire corespunz`tor. Problemele
majore ale acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru diver[i
evaluatori; listele exhaustive de acest tip sunt dificil sau chiar imposibil de alc`tuit,
n special n cazul activit`]ilor complexe.
Managementul prin obiective (Management By Objectives) necesit` din partea
managerului stabilirea unui set specific de obiective m`surabile pentru fiecare angajat [i urm`rirea permanent` [i revizuirea periodic` a progreselor f`cute. Metoda se
refer` la un program de evaluare bazat pe obiective; ea con]ine [ase pa[i (Dessler
G., 2003, p. 252):
238
25/11/03
7:33 PM
Page 238
1. ntr-un grup mare, cel mai adesea:

a) i prezin]i tu pe al]ii
b) e[ti tu cel prezentat
2. Ideea de a face o list` cu ceea ce trebuie rezolvat pn` s`pt`mna viitoare:
a) te atrage
b) te las` rece
c) te deprim` cu siguran]`
3. Crezi c` este o gre[eal` mai mare:
a) lipsa de n]elegere
b) lipsa de judecat`
4. Cnd e[ti confruntat cu o dificultate nea[teptat` n timpul lucrului, o resim]i ca pe:
a) un ghinion
b) o sup`rare
c) o parte din ziua de lucru
5. n munca zilnic`:
a) mai degrab` te bucuri de o urgen]`, care face ca munca ta s` fie contra cronometru
b) ur`[ti s` lucrezi sub presiune
c) de obicei ]i planifici munca astfel nct s` nu fie nevoie s` lucrezi sub presiune
6. Cnd ai de f`cut o lucrare special`, preferi s`:
a) o organizezi cu grij`, nainte de a ncepe
b) s` vezi ce este necesar, pe m`sur` ce naintezi n rezolvarea ei
7. Este mai greu pentru tine s` te adaptezi la:
a) rutin`
b) schimbare continu`
8. Ai lucra mai degrab` sub conducerea cuiva care este:
a) totdeauna amabil
b) totdeauna drept
Figura 6.11. Exemplu de itemi din testul Myers-Briggs Type Indicator
1. Stabilirea obiectivelor organiza]ionale;

2. Stabilirea obiectivelor departamentale;
3. Discutarea obiectivelor departamentale;
4. Definirea rezultatelor a[teptate;
5. Verificarea performan]elor;
6. Oferirea feedback-ului.
Principalele probleme ale MBO sunt: stabilirea unor obiective neclare [i
nem`surabile; necesit` un consum mare de timp; posibilitatea stabilirii obiectivelor
mpreun` cu angajatul se poate transforma deseori ntr-o adev`rat` lupt` n care
managerul dore[te cote ct mai nalte, iar angajatul mai sc`zute.
Pentru a evita stabilirea unor obiective neclare, vagi este esen]ial ca acestea:
s` indice direc]ia corect`;
s` arate ce trebuie s` ]intim;
s` precizeze ce trebuie s` facem pentru a ne atinge ]inta;
s` serveasc` la m`surarea performan]ei.
n practic` se poate face distic]ia ntre urm`toarele tipuri de obiective:
25/11/03
7:33 PM
Page 239
239
obiective de inten]ie sunt generale, stabilesc contextul pentru celelalte obiective, sunt formulate n termeni generali;
obiective de direc]ie ne arat` ct de departe trebuie s` c`l`torim, indic` o
schimbare, sunt formulate n termeni de mi[care cre[tere, reducere, mbun`t`]ire;
obiective de rezultate sunt specifice, precizeaz` rezultatul de atins, data la
care trebuie atins, sunt m`surabile, sunt cele mai importante, dar [i cel mai greu de
stabilit, sunt agreate de comun acord, rezonabile, relevante [i realizabile;
obiective de sarcin` descriu activit`]ile de realizat, precizeaz` data finaliz`rii.
MBO prezint` numeroase avantaje (Manolescu A., 2001, p. 435):
obiectivele nlocuiesc dificult`]ile de observare ale unor caracteristici subiective;
ncurajeaz` inova]ia [i creativitatea, angaja]ii avnd libertatea de a alege
modalitatea de realizare a obiectivelor;
permite mbun`t`]irea performan]ei individuale;
creeaz` un efect de cascad` a coordon`rii;
permite asumarea de responsabilit`]i [i participarea angaja]ilor la procesul
decizional.
Tehnica feedback 360. Numit` [i evaluarea multievaluatori este o metod` din
ce n ce mai utilizat` [i presupune o evaluare circular`. n centrul ac]iunii se afl`
persoana evaluat`, care este apreciat` de c`tre managerul direct, de c`tre subordona]i [i colegi, la care se adaug` evaluarea din partea clien]ilor [i autoevaluarea.
Fiind o procedur` extrem de laborioas`, ce implic` numero[i evaluatori, necesit` un
consum mai ridicat de timp [i resurse. Prin utilizarea mai multor evaluatori, implicit a mai multor puncte de vedere, pot fi reduse sau eliminate cele mai multe dintre erorile de evaluare.
Pentru a crea un sistem eficient de evaluare de tip 360 trebuie respecta]i
urm`torii pa[i:
managementul comunic` obiectivele [i cerin]ele sistemului de evaluare de tip
360;
angaja]ii [i managerii se implic` n dezvoltarea criteriilor de evaluare [i n
procesul propriu-zis;
angaja]ii sunt preg`ti]i pentru a primi [i oferi feedback;
angaja]ii sunt informa]i cu privire la instrumentele [i procesul unui sistem de
evaluare de tip 360;
sistemul de evaluare de tip 360 trebuie pretestat pe o mic` parte a organiza]iei;
managementul sus]ine continuu obiectivele unui sistem de evaluare de tip 360
[i este preg`tit s` fac` schimb`ri dac` este necesar.
Considera]i adecvat ca organiza]iile s`-[i evalueze [i recompenseze angaja]ii n conformitate
cu factorii obiectivi ai performan]ei, chiar dac` este recunoscut faptul c` performan]a este par]ial
determinat` de factori ce nu pot fi controla]i ?
25/11/03
7:33 PM
Page 240
240
6.7. Surse de erori n evaluarea performan]ei
Procesul de evaluare a performan]elor se confrunt` inevitabil cu o serie de erori

[i imperfec]iuni ale diferitelor tehnici de evaluare provenind att din partea evaluatorilor ace[tia fiind supu[i propriilor lor limite [i imperfec]iuni ct [i a instrumentelor de evaluare. Acestea pot altera rezultatele [i pot antrena consecin]e importante, defavorabile organiza]iei.
Pitariu H. (2000) mparte aceste erori n trei mari grupe:
a) erori care apar]in persoanei evaluatorului
efectul de halo
eroarea indulgen]ei/severit`]ii
eroarea tendin]ei centrale [i a mic[or`rii dispersiei
eroarea evalu`rii logice
eroarea de contrast [i similaritate
eroarea proximit`]ii
b) erori cauzate de deficien]e de construc]ie a instrumentului de evaluare
fidelitatea [i consisten]a intern`
acordul interevaluatori
echivalen]a formelor alternative
validitatea convergent` [i validitatea discriminativ`
validitatea relativ` la constructul m`surat
validitatea relativ` la criteriu
c) erori ale preciziei cu care se face m`surarea
nivelul de precizie
nivelul de diferen]iere
acurate]ea stereotipului
precizia capacit`]ii de diferen]iere.
Este corect s` evalu`m un angajat peste sau sub nivelul care-i corespunde numai pentru a
ncerca s`-i trimitem un mesaj sau acest tip de comportament este gre[it?
Al]i autori, n ncercarea de sistematizare a acestor surse de erori adaug` acestei liste urm`toarele: efectul criteriului unic, standarde neclare de performan]`,
amenin]area individual`, amenin]area pentru supraveghetori, gradul sc`zut de diferen]iere, nclina]ia spre evalu`ri subiective, efectul recent, ncrederea n evaluatori,
ajustarea informa]iilor, suma problemelor zero, feti[ul numerelor, erorile inten]ionate [i neinten]ionate.
Efectul de halo apare n situa]ia n care evaluatorul ia n considerare numai unul
dintre criteriile de evaluare, celelalte fiind ignorate sau n cazul n care o dimensiune a performan]ei este att de ridicat` sau important` nct le umbre[te pe toate
celelalte. Astfel, dac` un angajat este evaluat superior din punctul de vedere al unei
anumite tr`s`turi, poate ap`rea tendin]a de a fi evaluat n acela[i mod [i pentru celelalte tr`s`turi. Cu alte cuvinte, eroarea de halo presupune extensia unei tr`s`turi
25/11/03
7:33 PM
Page 241
241
pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente
ale acesteia (Manolescu A., 2001, p. 402). n plus, n practic` s-a constatat c` evaluatorii tind s` aprecieze global calit`]ile unei persoane n strns` dependen]` cu
not`rile pe care le-au efectuat anterior.
Eroarea de contrast [i similaritate rezult` din compararea persoanelor ntre ele
[i nu a standardelor de performan]`. Astfel, persoanele slab cotate dintr-un grup
bun, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Totodat`,
eroarea de contrast apare [i n situa]iile n care evaluatorul manifest` tendin]a de a-i
aprecia pe ceilal]i n contrast cu propria persoan` care devine astfel etalon. Eroarea
similarit`]ii, opus` erorii de contrast, const` n aprecierea celorlal]i printr-un filtru
personal, evaluatorul nef`cnd altceva dect s`-[i aprecieze astfel propria persoan`.
Eroarea indulgen]ei/severit`]ii se concretizeaz` n supraevaluarea sau n subevaluarea performan]elor angaja]ilor. n acest caz apare tendin]a de a opera numai
n aria polului pozitiv sau negativ al scalei de apreciere, prin acordarea nejustificat`
de calificative foarte favorabile sau defavorabile.
Pentru a evita eventualele conflicte sau controverse cu privire la evaluare, un
manager poate supraevalua to]i subordona]ii. Eroarea poate ap`rea mai ales n cazul
n care evaluatorul trebuie s` comunice personal evalua]ilor rezultatele ob]inute.
La polul opus se afl` eroarea severit`]ii, n care evaluatorul acord` calificative
sc`zute indiferent de nivelul performan]ei. Evaluatorii neexperimenta]i, cei cu o
imagine de sine defavorabil` sau cei care au primit la rndul lor calificative sc`zute
sunt cei mai predispu[i la aceast` eroare. Principala modalitate de prevenire sau
estompare a acestei erori const` n instruirea evaluatorilor cu privire la modul n
care se face notarea.
Figura 6.12. Reprezentarea grafic` a erorii indulgen]ei/severit`]ii
25/11/03
7:33 PM
Page 242
242
Eroarea evalu`rii logice reprezint` o variant` a erorii efectului de halo [i apare

n situa]iile n care evaluatorii sunt tenta]i s` acorde un anumit calificativ pe considerente pur logice este logic ca un angajat care are un nivel de inteligen]` ridicat s` posede [i alte catracterstici ntr-o manier` similar`.
Eroarea proximit`]ii are drept cauz` principal` construc]ia instrumentului de
evaluare, mai precis modul n care itemii au fost plasa]i, eviden]iind astfel influen]a
unui item asupra celorlal]i. Astfel, un item care reprezenta un aspect ce a fost notat
ca foarte bun poate influen]a notarea rezultatelor itemilor urm`tori n aceea[i
manier`.
Eroarea tendin]ei centrale se maifest` atunci cnd evaluatorii au tendin]a de a
evita valorile extreme ale scalei de evaluare, atribuind preponderent calificative
medii ntr-o propor]ie mai mare dect cea justificat` de distribu]ia gaussian` normal`. Aceast` eroare se ntlne[te n special atunci cnd evaluatorul trebuie s` justifice n scris calificativele foarte slabe sau foarte nalte, acesta dorind s` evite astfel nemul]umirea celor evalua]i [i s` nu fie acuzat de favoritism sau indulgen]`.
Uneori unui angajat trebuie s` i se aminteasc` cine este [eful, iar evaluarea performan]elor
este o bun` ocazie pentru aceasta. Ce eroare de evaluare este posibil s` fac` managerul care a
f`cut aceast` afirma]ie?
800
700
600
500
400
300
200
100
0
0
nota acordat`
Figura 6.13. Reprezentarea grafic` a erorii tendin]ei centrale
6.8. Feedback-ul
Evaluarea performan]elor are o influen]` puternic` asupra vie]ii sociale, a climatului general dintr-o organiza]ie, cu efecte nemijlocite asupra productivit`]ii
muncii. Calificativul ob]inut reprezint` o surs` de informa]ii fa]` de care managerii
25/11/03
7:33 PM
Page 243
243
[i subordona]ii nu pot r`mne indiferen]i [i n baza c`reia se pot pune semne de

ntrebare [i se pot lua o serie de decizii cu caracter individual [i organiza]ional.
Feedback-ul despre propria activitate profesional` poate conduce la mbun`t`]iri
substan]iale ale performan]elor viitoare, reducnd incertitudinea [i oferind o imagine unitar` a propriei valori profesionale. n munc` feedback-ul are la baz` o serie
de motive, dintre care (Pitariu H., 2000, p. 154):
corectarea erorilor feedback-ul se afl` la baza ob]inerii informa]iilor referitoare la calitatea [i cantitatea propriei performan]e [i a corect`rii acesteia;
trebuin]a de autoevaluare Festinger preciza c` oamenii manifest` un impuls
inerent spre autoevaluare;
motiva]ia eficacit`]ii reprezint` tipul de motiva]ie de a ac]iona eficient, de a
se autodep`[i;
reducerea incertitudinii este cunoscut faptul c` o situa]ie, indiferent de natura
ei, care con]ine elemente neclare, ambigue, declan[eaz` un conflict la nivelul experien]ial al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informa]ii
referitoare la acea situa]ie, reducndu-se n acest mod incertitudinea [i nesiguran]a.
Studiile de specialitate prezint` ca o concluzie general` faptul c` aportul feedback-ului la sporirea performan]elor profesionale este unul semnificativ, nregistrndu-se n medie o mbun`t`]ire a rezultatelor ntre 8-26% (Landy [i Farr, dup`
Pitariu H., 2000, p. 161).
1. Pe baza modelelor de mai jos, construi]i o scal` de evaluare cu ancore comportamentale pentru a evalua performan]a profesional` a unui cadru didactic din
mediul universitar. (Figura 6.14. [i Figura 6.15.)
Maria [i Ioana sunt vnz`toare la dou` magazine ale aceleia[i firme private care
se ocup` cu producerea [i comercializarea confec]iilor de lux. Cele dou` magazine
se afl` situate n zone ale Bucure[tiului foarte diferite din punct de vedere al nivelului de trai al locuitorilor unul se afl` n zona Unirii, avnd o vnzare foarte bun`,
cel`lalt se afl` ntr-un cartier de la periferia capitalei, vnz`rile fiind aici foarte
reduse.
Patronul firmei a fixat o norm` pentru suma ob]inut` din vnz`ri, norm` ce trebuie realizat` lunar. Nefiind realizat` norma de magazinul situat la marginea
Bucure[tiului, vnz`toarei i-a fost mic[orat considerabil salariul pn` aproape de
salariul minim pe economie; pe de alt` parte, vnz`toarei din magazinul central
care realiza lunar uneori [i triplul normei stabilite i-a fost men]inut salariul la
acela[i nivel, n jur de 100 de euro.
Patronul a motivat luarea acestei m`suri prin faptul c` profitul adus de magazinul din centrul ora[ului abia acoperea pierderile datorate celuilalt magazin [i, de
244
25/11/03
7:33 PM
Page 244
aceea, fondurile pentru salarii deveneau insuficiente. Cele dou` colege [i-au manifestat deseori nemul]umirea vis--vis de modul de salarizare, ns` patronul le-a
r`spuns de fiecare dat` c` nu le poate ajuta n nici un fel, chiar dac` n sinea sa ar
fi regretat foarte mult pierderea unor vnz`toare cu asemenea experien]`.
ntreb`ri:
1. Ce solu]ie au cele dou` vnz`toare, n condi]iile n care ambele au o vrst`
de peste 45 de ani, deci [ansele de reangajare n cazul n care ar demisiona sunt
minime?
2. n cazul n care patronul ar apela la serviciile unui specialist n domeniul
resurselor umane, ce l-ar sf`tui acesta?
Pentru a completa aceast` fi[`, ncercui]i:
0 - dac` nu ave]i informa]ii referitoare la comportamentul acestui angajat
1 - dac` angajatul a manifestat acest comportament ntre 0-64% din timp
Rela]ia cu clien]ii
1. njur` n fa]a clien]ilor
0
1
2
2. i nvinuie[te pe clien]i pentru defec]iuni
0
1
2
3. Vorbe[te cu clientul spunndu-i pe nume
0
1
2
4. i pune pe clien]i s` demonstreze ce f`ceau
n momentul n care s-a produs defec]iunea
0
1
2
Munca n echip`
1. Colegii se plng de grosol`niile acestui angajat
0
1
2
2. Schimb` verbal informa]ii tehnice cu ceilal]i colegi
0
1
2
3. La nevoie, i consult` pe colegi pentru a rezolva
anumite probleme
0
1
2
4. Cnd nu termin` o lucrare las` scris instruc]iuni
clare pentru schimbul urm`tor
0
1
2
5. [i face partea sa de lucru peste program
0
1
2
Planificare
1. Estimeaz` corect timpul necesar repara]iilor
0
1
2
2. Termin` la timp sarcinile avute
0
1
2
3. [i stabile[te eficient priorit`]ile zilnice
0
1
2
4. Chiar dac` nu termin` o lucrare, cur`]` locul
de munc` la sfr[itul schimbului
0
1
2
5. Identific` problemele reale sau poten]iale care
pot afecta repara]iile sau timpul alocat
0
1
2
Repara]ii de ntre]inere planificate
1. Execut` repara]iile de ntre]inere planificate
0
1
2
2. Regleaz` echipamentele n concordan]`
cu specifica]iile acestora f`r` erori
0
1
2
3. nlocuie[te componentele numai cnd
este necesar [i nu din comoditate
0
1
2
4. Consum` mai mult timp dect cel alocat pentru repara]ii
0
1
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
3
3
4
4
5
5
3
3
4
4
5
5
3
3
3
4
4
4
5
5
5
3
3
4
4
5
5
Figura 6.14. Scala cu ancore comportamentale programatori dimensiunea organizare [i

execu]ie (dup` Pitariu H., 2000, p. 281)
25/11/03
7:33 PM
Page 245
245
ORGANIZARE {I EXECU}IE
Organizarea [i planificarea muncii proprii; ncadrarea n termene; estimarea corect` a sarcinilor.
Rezisten]a la suprasolicit`ri, factori stresan]i [i frustrare. Testeaz` programele astfel nct s`
solicite toate posibilit`]ile logice ale acestora; reducerea num`rului de test`ri prin adoptarea de
strategii de lucru adecvate.
NOTE
EXEMPLE
Performan]e la cote
superioare de calitate [i
volum
Rezultate medii, de nivel

obi[nuit, f`r` s` se
deta[eze
2
Performan]e la limit`
Evaluare:
[i planific` din timp fazele lucr`rilor [i [i respect`

termenele fixate.
Stabile[te multe termene proprii veghind la respectarea lor.
R`spunde cu seriozitate la orice solicitare.
La testarea programelor urm`re[te rela]iile dintre module, [i
felul cum func]ioneaz` acestea ca un tot unitar conform specifica]iilor prestabilite.
[i ntocme[te fi[iere cu date complexe.
Gata oricnd s` rezolve o problem` dificil`, are mare
capacitate de concentrare; este neobosit.
[i propune o rezerv` de timp, dar uneori nu [i-o poate crea.
Nu se poate ncadra ntotdeauna n termene, de[i le
prevede.
Testeaz` toate ramurile programului, limitndu-se la observarea corectitudinii execu]iei.
Rezolv` probleme dificile, dac` este ntr-o stare psihic`
favorabil`.
[i duce sarcinile la bun sfr[it, dar numai cu pre]ul unui
efort sus]inut.
Al]ii trebuie s`-i organizeze munca. Se ncadreaz` cu greu
n termene.
Dezordonat, lucreaz` neplanificat.
Programul este terminat dup` un mare num`r de rul`ri.
Nu verific` corectitudinea rul`rii, m`rginindu-se s` verifice
doar dac` i-a ie[it situa]ia.
Mereu se plnge c` i se d` de lucru peste puterile sale.
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Figura 6.15. Scala de evaluare cu ancore comportamentale pentru mecanici de ntre]inere

(dup` Schuler [i Huber, 1993, p. 301)
3. Magda, am nevoie de sfatul tù ntr-o problem`, i spune Alexandru, [ef de

sec]ie la o firm` care asambleaz` calculatoare, Magdei managerul de resurse umane.
Mircea lucreaz` n echipa mea de 3 ani [i nu a lipsit niciodat`. Din p`cate ns` nu
str`luce[te cu nimic n munca pe care o face, chiar dac` a participat la o serie de
cursuri de perfec]ionare [i i s-a atras aten]ia n mod special asupra acestui fapt. Am
auzit c` se dore[te o diminuare a personalului [i, n timp ce lucram la evaluarea performan]elor profesionale ale echipei mele, Mircea a venit la mine n birou [i mi-a
246
25/11/03
7:33 PM
Page 246
oferit dou` tig`ri de foi spunnd c` so]ia sa a n`scut gemeni. Sunt foarte derutat [i
nu [tiu cum s` procedez cu evaluarea lui Mircea, spuse Alexandru.
ntreb`ri:
1. Ce a]i r`spunde dac` a]i fi n locul Magdei?
2. Cum crede]i c` ar trebui s` procedeze Alexandru?
Bibliografie
Bucure[ti, 2002.
2. Dessler Gary, Human resource management, Ninth edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003.
3. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources
Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1998.
4. Kulcsar Tiberiu, Factorii psihologici ai reu[itei [colare, Editura Didactic` [i Pedagogic`,
Bucure[ti, 1978.
5. Mamali Maria, Rolul factorilor de personalitate n eficien]a muncii n industria electronic`,
Editura Academiei, Bucure[ti, 1977.
6. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Edi]ia a treia, Editura Economic`,
Bucure[ti, 2001.
8. Minulescu Mihaela, Chestionarele de personalitate n evaluarea psihologic`, Garell
Publishing House, Bucure[ti, 1996.
9. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management,
Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
10. Pitariu D. Horia, Managementul resurselor umane m`surarea performan]elor profesionale, Edi]ia a II-a, Editura All BECK, Bucure[ti, 2000.
11. Popescu-Neveanu Paul, Dic]ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure[ti, 1978.
12. Sadler Tony, Human resource management Developing a strategic approach, Kogan Page
13. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, West
Publishing Company, Minneapolis/St.Paul, 1993.
15. Wayne F. Cascio, Managing Human Resources: productivity, quality of work life, profits
Second edition, McGraw-Hill Book Company, Denver, 1989.
16. Zamfir C`t`lin coord., Dezvoltarea uman` a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucure[ti,
1980.
25/11/03
7:33 PM
Page 247
Motiva]ia [i satisfac]ia n munc`
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i fi n m`sur` s`:

defini]i motiva]ia profesional`;
explica]i [i exemplifica]i diferitele tipuri de motiva]ii;
descrie]i principalele teorii motiva]ionale;
defini]i satisfac]ia profesional`.
7.1. Motiva]ia profesional`
Cnd ne afl`m \n situa]ia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multe

ori nu reu[im s` ne d`m seama de resorturile intime care-l anim`, de acea parte
ascuns` a personalit`]ii sale care-l determin` s` procedeze a[a [i nu altfel. Suntem
prea preocupa]i s`-i m`sur`m I.Q.-ul, s` l definim caracterologic, neglijnd astfel
acea for]` lùntric` care-i orienteaz` [i-i ntre]ine energetic ac]iunea [i anume motiva]ia. Motiva]ia este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentru n]elegerea [i explicarea comportamentului.
Problema esen]ial` a motiva]iei se refer` la determinarea mijloacelor prin care
membrii organiza]iei, fiecare cu propriile necesit`]i [i cu propria personalitate, pot
fi stimula]i s` contribuie pozitiv [i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite
(Vl`sceanu M., 1993, p. 281).
n genere, prin termenul de motiva]ie se desemneaz` starea intern` de necesitate
a organismului care orienteaz` [i dirijeaz` comportamentul n direc]ia satisfacerii [i
dispari]iei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esen]ial pentru motiva]ie este faptul c` ea
impulsioneaz` [i declan[eaz` ac]iunea. Totodat`, ea nu numai c` stimuleaz` [i dinamizeaz` organismul, dar l direc]ioneaz` spre un anumit mod de satisfacere, spre
anumite obiecte capabile s` o \ndeplineasc`.
Definit` ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c` sunt
nn`scute sau dobndite, con[tiente sau incon[tiente, simple trebuin]e fiziologice
sau idealuri abstracte (Ro[ca Al., 1966, p. 336), motiva]ia este n]eleas` ori ca
248
25/11/03
7:33 PM
Page 248
ansamblu de motive, ori ca proces al motiv`rii sau ca mpingere spre ac]iune

(Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).
Cu alte cuvinte, factorii care declan[eaz`, energizeaz` [i impulsioneaz` omul n
activitate circumscriu domeniul motiva]iei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motiva]ia
este influen]at` de trei categorii de astfel de factori: trebuin]ele prin latura lor de
energizare, impuls, imbold, tendin]e; rela]iile afective [i atitudinile constituite fa]`
de diverse aspecte ale mediului [i fa]` de propria persoan`; obiecte [i mprejur`ri
imediate sau imaginare care se dobndesc n func]ie de scopuri. Dar, dup` cum
afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465), niciodat` omul nu ac]ioneaz` sub imperiul unui singur motiv, ci sub influen]a unor constela]ii motiva]ionale, n care de
regul` se produc [i se dep`[esc conflicte.
Schema modelului motiva]ional (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) conduce la n]elegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumnd, conceptele care fundamenteaz` motivarea ca proces sunt urm`toarele:
motivele (dorin]ele [i impulsurile care i determin` pe oameni s` ac]ioneze, n
vederea realiz`rii unor obiective);
nevoile primare [i nevoile psiho-sociale;
a[tept`rile;
disponibilit`]ile.
Figura 7.1. Schema modelului motiva]ional
25/11/03
7:33 PM
Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`
Page 249
249
Se degaj` astfel complexitatea deosebit` a conceptului, multidimensional,

esen]ial pentru activitatea uman` [i pentru n]elegerea [i explicarea acesteia. Expunerea ctorva aspecte va fi edificatoare.
n primul rnd, o asemenea complexitate provine [i din faptul c` fenomenele
motiva]ionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea [i denumirea
lor s` fie dificil`.
Diversitatea, mobilitatea, nl`n]uirea riguroas` sau doar aparent` a motivelor
ntre ele, trecerea de la unele la altele sau din unele n altele complic` [i mai mult
observarea [i ndeosebi m`surarea lor. Toate aceste caracteristici permit ca la un
moment dat s` se stabileasc` [i s` se manifeste la un individ oarecare o adev`rat`
configura]ie motiva]ional` care este att de dinamic` [i de mobil`, nct este
aproape imposibil s-o surprinzi n chip autentic.
Nendoielnic ns` c` diferen]ele enorme care exist` ntre indivizi, nu numai pe
direc]ia naturii motiva]iei dar [i pe cea a modalit`]ilor de satisfacere a ei, fac ca la
stimuli asem`n`tori sau identici s` se r`spund` diferit. Acest fapt ne atrage din nou
aten]ia asupra complexit`]ii actelor conven]ionale. La unii oameni satisfacerea unor
trebuin]e este nso]it` de stingerea lor, n timp ce la al]ii trebuin]a satisf`cut` duce
la apari]ia altora de acela[i tip sau apar]innd altor categorii.
A[adar, problema motiva]iei este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentru
n]elegerea [i explicarea comportamentului organiza]ional al omului. O bun` cunoa[tere a fenomenelor motiva]ionale a membrilor unei organiza]ii se poate dovedi
util` pe urm`toarele direc]ii (Zlate M., 1981, p. 296):
a explic`rii [i n]elegerii diverselor comportamente organiza]ionale ale oamenilor;
a prevenirii sau a amelior`rii unor comportamente datorate intr`rii n func]iune
a diferitelor tipuri de motiva]ii;
a stimul`rii cre[terii motiva]iei [i a evit`rii pierderii ei, contribuind astfel la
maximizarea eficien]ei organiza]iilor.
7.2. Tipuri de motiva]ii
Cea mai cunoscut` tipologie a motivelor este cea elaborat` n func]ie de raporturile lor cu activitatea la care se refer`. Astfel, avnd n vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioar` sau interioar` activit`]ii propriu-zise de munc`
putem nominaliza dou` tipuri de motiva]ii: extrinsec` [i intrinsec`.
Motiva]ia extrinsec` se manifest` n plan subiectiv prin trìri emo]ionale care
sunt fie negative, fie pozitive, distingndu-se astfel dou` categorii de motiva]ii: pozitiv` [i negativ`.
motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic`, viznd dobndirea de
beneficii sau utilit`]i rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense
b`ne[ti [i materiale, garan]ii privind locul de munc`, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmat` de delegarea de competen]e, lauda [i mul]umirea manifest`,
250
25/11/03
7:33 PM
Page 250
promovarea sau dobndirea de pozi]ii ierarhice superioare, prestigiu social [i profesional etc. Motiva]ia pozitiv` se produce atunci cnd se asociaz` n mod direct
rezultatele muncii cu atitudinea fa]` de munc` a individului.
motivele extrinseci negative se manifest` prin reac]ii de respingere sau de aversiune fa]` de consecin]e nepl`cute: sanc]iuni administrative, penaliz`ri, teama de
e[ec, critic` etc. Motiva]ia negativ` este bazat` pe amenin]are, pedeaps`, blam,
amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s` fie limitat`, pentru c` exist` o serie
de aspecte care fac ca eficien]a lor s` fie redus` (Zorlen]an, T., 1996, p. 260):
sanc]iunile foarte aspre au efecte motiva]ionale sc`zute fiind considerate de
c`tre salaria]i ca fiind incorecte;
sanc]iunile nu pot fi aplicate n mod obiectiv [i cu aceea[i intensitate pentru
indivizi diferi]i afla]i n situa]ii diferite, dar care au gre[it n aceea[i m`sur` [i, din
aceast` cauz`, sunt considerate discriminatorii;
aplicarea frecvent` a sanc]iunilor duce la insensibilizarea celor sanc]iona]i;
organiza]ia nu se poate dezvolta pe o cultur` cu valen]e negative.
Motiva]ia intrinsec` este solidar` cu procesul muncii, izvornd din con]inutul
sù specific. Munca ajunge s` fie o trebuin]` care se constituie [i se dezvolt` n
chiar procesul satisfacerii ei. Astfel, cea mai important` surs` a motiva]iei intrinseci
este ns`[i munca, dup` cum afirma [i psihologul francez E. Claparde : Via]a ar
fi un infern dac` umanitatea ar trebui s` munceasc` ntr-o manier` pur extrinsec`.
Aceast` pozi]ie fiind de nesuportat, muncitorul [i creeaz` mobiluri intrinseci, chiar
[i atunci cnd situa]ia exterioar` nu i le furnizeaz` (Mamali C., 1981, p. 147).
Motiva]ia intrinsec` are n principal trei surse:
1. natura muncii omul se realizeaz` [i se dezvolt` prin activitatea desf`[urat`,
munca ns`[i este scopul angaj`rii sale, ea genereaz` pl`cere sau satisfac]ie;
2. finalitatea social` a muncii omul nu numai c` munce[te, dar vizeaz` anumite rezultate: superioare calitativ, mereu mbun`t`]ite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale;
3. realizarea propriei persoane fiecare din noi suntem anima]i de dorin]a de a
ac]iona astfel nct s` d`m o anumit` m`sur` propriei identit`]i n raporturile cu
ceilal]i. Munca reprezint` unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune
n valoare propriile posibilit`]i [i capacit`]i. Dorin]a de realizare [i de afirmare personal` se prezint` astfel ca o surs` important` a motiva]iei intrinseci.
Motiva]ia intrinsec`, indiferent de surs`, este mai rezistent` n timp [i la factori
cu ac]iune contrar` dect cea extrinsec` [i, totodat`, are o puternic` for]` de
declan[are [i men]inere a activit`]ii.
Condi]iile care influen]eaz` motiva]iile pentru munc` se structureaz` pe patru
niveluri diferite (Vl`sceanu M., 1993, p. 291) Figura 7.2.
25/11/03
7:33 PM
Page 251
251
II
III
IV
Dezvoltarea
Cultura
Organizarea [i
Situa]ia
personal`
muncii
infrastructura
de munc`
tehnico-economic`
a muncii
Autoevaluare
Importan]a
Posibilit`]i de
scopurilor [i
practicare a
valorilor
muncii [i de
Atitudini fa]`
asociate muncii
manifestare
de munc`
[i a[teptarea c`
individual`
acestea se
activ`
Participare
realizeaz` prin
munc`
Generare
Contextualizare
Cristalizare
Realizare
Figura 7.2. Niveluri [i func]ii n procesul motiv`rii pentru munc`

(dup` Vl`sceanu M., 1993, p. 294)
1. Dezvoltarea personal`. Cercet`rile psihosociale au demonstrat c` tr`s`turile

relativ stabile ale personalit`]ii au un rol important n motivarea particip`rii la
munc`. Dintre acestea, autoevaluarea [i atitudinea fa]` de munc` sunt cele mai relevante, constatndu-se astfel c` persoanele active, care au ncredere n propriile
for]e, tind s` se angajeze [i s` participe intens n activit`]ile de munc`, pe cnd cele
care se subapreciaz` necesit` interven]ia unor stimuli exteriori suplimentari.
Atitudinea fa]` de munc` se manifest` sub form` de aprecieri, orient`ri, proiec]ii
afective care favorizeaz` sau dezaprob` munca n general sau un anume gen de
munc` pe baza cunoa[terii unor experien]e anterioare.
2. Cultura muncii. Este caracterizat` prin sistemul de cunoa[tere, valorizare [i
practicare a muncii, de rela]ii [i comportamente n munc`. Normele, valorile,
credin]ele specifice societ`]ii n care s-a dezvoltat [i a fost educat` o persoan` vor
determina n mare m`sur` comportamentul acesteia.
3. Organizarea [i infrastructura tehnico-economic` a muncii se refer` la condi]iile logistice ale munciii ntr-o organiza]ie, de la disponibilitatea echipamentelor
tehnice la organizarea grupurilor [i a locurilor de munc`.
4. Situa]ia de munc` se refer` la modul de practicare [i finalizare a muncii, la
participarea n cadrul activit`]ii respective.
Problema const` n integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru
munc` este un proces continuu; de[i motiva]ia se constituie individual, ea este contextualizat` cultural [i cristalizat` institu]ional (Figura 7.2.).
25/11/03
7:33 PM
Page 252
252
n clasificarea diferitelor tipuri de motiva]ii apare nc` de la nceput dificultatea

alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de
stimuli implica]i n via]a profesional`, Mielu Zlate consider` c` urm`torii sunt
esen]iali:
a) stimuli b`ne[ti, financiari, economici motiva]ie economic`;
b) munca, activitatea profesional` motiva]ie profesional`;
c) interac]iunea dintre membrii grupului de munc` motiva]ie psihosocial`.
Tipuri de motiva]ii ale comportamentului organiza]ional
(Zlate M.,1981, p. 311)
Tabelul 7.1.
Categorii de stimuli
Variet`]i concrete de stimuli
Tipuri de motiva]ii
Stimuli materiali
salariul
participarea la beneficii
premiile
economice
munca n sine
condi]iile fizice ale muncii
finalitatea muncii
profesionale
scopul grupului
structura grupului
m`rimea grupului
psihosociale
Munca [i condi]iile ei
Interac]iunea membrilor
grupurilor de munc`
Motiva]ia economic` este produs` de stimulii b`ne[ti, financiari. De[i banii nu

au o valoare stimulativ`, ei pot c`p`ta valen]e motiva]ionale prin faptul c` ei
reprezint` principalul mijloc prin care omul [i satisface cele mai multe dintre trebuin]ele sale. Este ns` foarte grea, dac` nu imposibil`, g`sirea unui sistem de retribuire care s` con]in` numai aspecte pozitive, capabile s`-i satisfac` pe to]i angaja]ii n aceea[i m`sur`. Mai util` este folosirea unor forme ct mai variate de retribuire, astfel nct s` se asigure ndeplinirea ct mai multor nevoi. n plus, s-a constatat c` una [i aceea[i form` de plat` poate avea n anumite condi]ii efecte pozitive
iar n altele negative; de aceea, este necesar` manipularea adecvat` a sistemului de
retribuire.
Comenta]i afirma]ia lui S. Gellerman conform c`reia a conduce bine nseamn` a pl`ti suficient pentru a a]]a dorin]a salaria]ilor de a deveni boga]i, dar astfel nct s` se men]in` o incertitudine n leg`tur` cu securitatea muncii.
Stimulii economici, ca activatori ai motiva]iei economice ocup` un loc important

printre celelalte categorii de stimuli. Totu[i, s-a constatat c` mul]i oameni continu`
s` munceasc` chiar [i dup` ie[irea la pensie, al]ii continu` s` munceasc` chiar dup`
ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar al]ii prefer` unele locuri de munc`
25/11/03
7:33 PM
Page 253
253
retribuite mai prost n locul altora retribuite mai bine. Cercet`rile efectuate au
demonstrat c` salariul ocup` locurile 3-4 sau chiar 6-7 n listele ce con]in [i al]i
stimulen]i capabili s` motiveze comportamentul oamenilor. n ceea ce prive[te suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen]` preventiv` dect creativ`.
Ele prentmpin` apari]ia atitudinilor negative, dar nu creaz` atitudini pozitive
(Zlate M., 1981, p. 318).
Considera]i c` simpla recunoa[tere este suficient` \n motivarea angaja]ilor sau trebuie ntotdeauna s` fie nso]it` [i de bani?
Motiva]ia profesional` are drept surs` stimulatoare situa]ia de munc`. Ea apare

ca urmare a raport`rii omului la munca sa, la particularit`]ile acesteia. Dar munca
ca activitate uman` complex` poate fi interpretat` din mai multe puncte de vedere.
Astfel, o putem interpreta pur [i simplu ca un consum de energie n vederea realiz`rii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma condi]iilor n care se desf`[oar`
sau din perspectiva finalit`]ii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s` se constituie
n stimuli motiva]ionali:
munca ca [i cheltuial` de energie fie ea fizic` sau intelectual` nu duce dup`
cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de energie poate fi pl`cut n sine, devenind o veritabil` surs` motiva]ional`;
condi]iile muncii reprezint` un alt parametru care poate deveni un stimul motiva]ional. Astfel, condi]iile fizice temperatur`, umiditate, luminozitate, zgomot etc.
ct [i cele legate de particularit`]ile uneltelor, ma[inilor cu care se lucreaz` contribuie la stimularea motiva]iei fie pe calea incit`rii dorin]ei de a le schimba sau
ameliora, fie pe cea a abandon`rii lor. Problema care apare este aceea c` acelea[i
condi]ii de munc` pot motiva diferit indivizi diferi]i sau chiar pe unul [i acela[i individ n momente diferite;
scopul muncii o munc` al c`rei scop este clar pentru membrii grupului [i
este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult dect o alta al c`rui scop este
imprecis, vag con[tientizat sau considerat greu realizabil.
Motiva]ia psihosocial` deriv` din faptul c`, n cadrul procesului de munc`, omul
se raporteaz` nu numai la munca sa ci [i la semenii sì, la ceilal]i colegi sau
parteneri de munc`, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate.
Munca favorizeaz` realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acord` statut
social, le prijeluie[te stabilirea unor rela]ii afective sau de comunicare, le satisface,
prin intermediul grupului, anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea [i angajarea n activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realiz`rii, prin unificarea eforturilor, a unor performan]e crescute.
Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de
surs` pentru declan[area motiva]iei psihosociale a muncii este interac]iunea membrilor, precum [i natura [i intensitatea rela]iilor care se stabilesc ntre ei. Dar nu
orice tip de interac]iune declan[eaz` motiva]ia. Valoare stimulatorie are doar acea
25/11/03
7:33 PM
254
Page 254
interac]iune care respect` anumite reguli, care dispune de o serie de particularit`]i

discriminate n func]ie de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului [i
de caracteristicile specifice grupului din care ei fac parte. Printre acestea putem
men]iona: natura, calitatea [i intensitatea interac]iunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au rela]iile pentru cei ce intr` n interac]iune; sensul de manifestare
a rela]iilor; similaritatea partenerilor care intr` n interac]iune; tipul rela]iilor interpersonale; m`sura n care permite realizarea scopurilor individuale.
Care sunt pricipalele categorii de nevoi pe care grupul tinde s` le satisfac` membrilor sì?
M`rimea grupului stimuleaz` motiva]ia participan]ilor dintr-o organiza]ie nu prin

sine ns`[i ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale
pe care le prilejuie[te.
Stimulii psiho-sociali, la fel ca [i stimulii economici sau profesionali, permit nu
numai stimularea [i evocarea unei motiva]ii specifice, dar [i satisfacerea unor nevoi
proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a ac]iunii lor ntr-o situa]ie de
grup sau a dorin]ei de a ac]iona n grup. Printre aceste nevoi satisf`cute de stimuli
psiho-sociali putem ncadra: nevoia de grupare sau de apartenen]` la un grup, nevoia
de securitate, nevoia de statut social, nevoia de stim` [i pre]uire.
7.3. Teorii ale motiva]iei
Exist` mai multe teorii care schematizeaz` determinarea, motivarea, angajarea [i

participarea salaria]ilor. Printre autorii care au elaborat concep]ii proprii sau teorii
asupra motiva]iei putem men]iona: F. W. Taylor conducerea [tiin]ific`, Elton Mayo
teoria rela]iilor umane, H. A. Murray teoriile instrumentaliste, A. H. Maslow
piramida trebuin]elor, B. F. Skinner teoria condi]ion`rii operante, Frederick
Herzberg teoria factorilor duali, Clayton Alderfer teoria ERD, V. H. Vroom
teoria a[tept`rii, J. S. Adams teoria echit`]ii, bazat` pe teoria disonan]ei cognitive
a lui L. Festinger [i al]ii. n Tabelul 7.2. (Mathis, 1997, p. 40) sunt sintetizate principalele teorii motiva]ionale identificate n prezent n literatura de specialitate.
7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor
Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje

suprapuse de motive crescnde ca importan]`, piramida fiind structurat` pe opt
niveluri distincte, prezentate n cele ce urmeaz`.
1. Trebuin]e fiziologice: nevoia de hran`, de odihn`, de repaus, de sexualitate,
satisfacerea pulsiunilor [i apetiturilor, nevoia de a-[i p`stra s`n`tatea.
2. Trebuin]e de securitate: cùtarea securit`]ii, nevoia de securitate emo]ional` [i
n munc`, de securitate n fa]a pericolelor, a deposed`rii, nevoia de stabilitate la
locul de munc`, nevoia de protec]ie.
25/11/03
7:33 PM
Page 255
255
Tabelul 7.2.
Categorii
Caracteristici
Teorii
Exemple
Teorii
de con]inutIerarhia nevoilor
vizeaz` factorii care

incit` sau ini]iaz`
comportamentul
motivat
XY
Factori duali
ERG
Achizi]ia succeselor
motiva]ia prin bani,

statut social [i realiz`ri
Teorii
de proces

direc]ioneaz` comportamentul
Performan]e a[teptate
Echitate
motiva]ia prin
pornirea interioar` a
individului pentru
munc`, performan]`
[i recunoa[tere
Teorii
de nt`rire

determin` repetarea
unui comportament
Condi]ionare
operant`
motiva]ia prin recompensarea comportamentului
3. Nevoi sociale: nevoia de apartenen]` [i adeziune, nevoia de a se identifica

afectiv cu un grup sau o categorie social`, de a fi membru al unei familii.
4. Trebuin]e n leg`tur` cu Eul: trebuin]a de conservare, nevoia de a te estima pe
tine nsu]i, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe al]ii, dorin]a unei reputa]ii
bune, dorin]a de prestigiu, de considera]ie, de aten]ie, nevoia de a fi important, de
a-[i da propriul consim]`mnt n diferite ocazii.
5. Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-[i valorifica propriul poten]ial creativ,
de a-[i aduce contribu]ia la procesele de munc`, de a realiza ceva conform aptitudinilor [i intereselor.
6. Nevoi cognitive: nevoia de a [ti, de a n]elege, de a nv`]a, de a descoperi, de
a explora.
7. Trebuin]e estetice: nevoi de ordine, simetrie, de finalizare a muncii sale, de
puritate, dragoste de natur` [i frumuse]e.
8. Trebuin]ele stadiului de concordan]`: nevoi de concordan]` ntre sim]ire,
cunoa[tere [i ac]iune.
n completarea acestui model Maslow face urm`toarele preciz`ri (Zlate M.,
1991, p. 57):
o trebuin]` este cu att mai improbabil` cu ct este mai complet [i continuu
satisf`cut`;
o trebuin]` nu apare ca motiva]ie dect dac` cea inferioar` ei a fost satisf`cut`;
succesiunea trebuin]elor nu trebuie n]eleas` [i interpretat` rigid n sensul c`
trecerea la o alt` trebuin]` ar necesita satisfacerea n ntregime [i pe termen lung a
trebuin]ei anterioare;
apari]ia unei trebuin]e noi dup` satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizeaz` brusc, ci gradual.
n Figura 7.3. este prezentat` structura piramidal` a modelului propus de
Maslow:
25/11/03
7:33 PM
Page 256
256
8. Trebuin]ele
stadiului de
concordan]`
7. Trebuin]e estetice
6. Nevoi cognitive
5. Nevoi de realizare a sinelui
4. Trebuin]e n leg`tur` cu Eul
3. Nevoi sociale
2. Trebuin]e de securitate
1. Trebuin]e fiziologice
Figura 7.3. Trebuin]ele fundamentale care regleaz` motiva]ia

(dup` Popescu-Neveanu P., 1977, p. 456)
Anumi]i autori (Mamali C., 1981, p. 55) arat` c` modelul ierarhiei nevoilor are
[i o serie de limite:
ierarhia propus` de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui aici
[i acum, o lume n care nevoile pot s` fie real satisf`cute ntr-o ordine secven]ial`
[i apoi abandonate, excluzndu-se astfel o caracteristic` important` a nevoilor
ciclicitatea lor;
ierarhia are un caracter cultural limitat, fiind considerat` identic` pentru orice
epoc` [i pentru orice cultur`, n toate societ`]ile umane;
evolu]ia motiva]ional`, datorit` modului de concepere a sc`rii, devine identic`
pentru personalit`]i foarte diferite.
7.3.2. Teoria X [i Teoria Y
Pornind de la teoria elaborat` de Maslow, McGregor a eviden]iat existen]a a

dou` supozi]ii referitoare la natura uman` [i la comportamentul n munc`. Aceast`
teorie se bazeaz` pe dou` seturi de afirma]ii dispuse la polii opu[i ale continuumului
comportamental. De[i sunt bazate pe comportamente extreme [i foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa]` de
angaja]i. n practic`, aceste atitudini sunt influen]ate de particularit`]ile situa]ionale;
ca [i managerii, [i salaria]ii se pot reg`si ntr-una din cele dou` teorii. Combina]iile
25/11/03
7:33 PM
Page 257
257
posibile (manageri [i subordona]i) pot conduce la situa]ii comportamentale interesante.

O compara]ie a stilurilor de management [i a atitudinii fa]` de angaja]ii din culturi diferite ne este oferit` de Ouchi. El propune un modelul japonez concretizat n
Teoria Z. Sintetic, afirma]iile corespunz`toare celor trei teorii sunt prezentate n
Tabelul 7.3.
Tabelul 7.3.
Teoria X
Teoria Y
(D. McGREGOR)
(D. McGREGOR)
Teoria Z
(OUCHI [i GELENIER)
oamenilor nu le place
oamenii nu sunt lene[i
performan]a salaria]ilor
munca
oamenilor nu la displace s`
este dependent` de
oamenii evit` s`
munceasc`
satisfac]ia muncii
munceasc`, dac` este posibil
oamenii au capacitatea de
oamenii prefer` s` lucreze
oamenii sunt pu]in
a se automotiva
n grupuri autonome
ambi]io[i
oamenii sunt stimula]i de
oamenii prefer` s` ia
oamenii prefer` s` fie
responsabilit`]i
deciziile prin consens
condu[i, dirija]i
oamenii se implic` n
oamenii accept` manage-
oamenii sunt egoi[ti [i
schimbare, avnd capaci-
mentul participativ
indiferen]i la necesit`]ile
tatea de a imagina [i de a
oamenii prefer` asocierile
organiza]iei din care fac parte
crea
informale
oamenii nu [i asum`
oamenilor nu le place s` fie
responsabilit`]i
supraveghea]i
oamenii sunt preocupa]i de
oamenii nu le place s` fie
securitatea lor n procesele
controla]i
de munc`
pe lng` nevoile primare [i
oamenii se opun
de securitate, indivizii au [i
schimb`rilor
nevoie de autoperfec]ionare
oamenii trebuie controla]i
[i de autodep`[ire
[i, dup` caz, pedepsi]i
efortul fizic [i efortul int-
oamenii doresc s` maxi-
electual n munc` sunt tot
mizeze doar avantajele mate-
att de necesare ca [i odihna
riale, neglijnd nevoile psiho-
[i distrac]ia
sociale
pentru atingerea obiectivelor organiza]iei trebuie utilizat` constrngerea
25/11/03
7:33 PM
Page 258
258
7.3.3. Teoria factorilor duali
Teoria bifactorial` elaborat` de Frederick Herzberg porne[te de la ideea central`

conform c`reia exist` o discontinuitate ntre factorii care produc satisfac]ia [i cei
care produc insatisfac]ia n munc`. Teoria bifacorial` sus]ine c` satisfac]ia n munc`
este determinat` numai de un anumit tip de factori cei de con]inut sau motivatori,
iar insatisfac]ia este produs` de un alt tip de factori cei de context sau igienici.
Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motiva]iei se afl` n ierarhizarea
lui Maslow [i include toate avantajele [i dezavantajele care decurg de aici. Cele dou`
grupe de factori motiva]ionali sunt prezentate n Tabelul 7.4. (Zorlen]an, 1996, Vol.
II, p. 268).
Tabelul 7.4.
Natura
factorilor
de igien`
(se refer`
la mediul de
munc`)
motivatori
(se refer` la
con]inutul muncii)
Rela]ia cu munca
[i cu mediul
Aspecte implicate
Efecte
extinseci
stabilesc rela]ia
cu mediul organiza]ional
salarii [i alte c[tiguri

securitatea muncii
condi]ii de munc`
statut social
politica de personal
competen]` managerial`
rela]ii cu superiorii,
colegii [i subordona]ii
prezen]a lor nu aduce

satisfac]ie
n absen]a lor apar
insatisfac]iile
intrinseci
stabilesc rela]ia
individului cu
ceilal]i
produc satisfac]ii
absen]a lor nu atrage
insatisfac]ia
munca prestat`
responsabilit`]i
atribuite sau asumate
promovarea
recunoa[terea contribu]iei [i a efortului
dezvoltarea carierei
Tabelul 7.5.
Nevoi de existen]` (E)
Nevoi rela]ionale (R)
Nevoi de dezvoltare (D)
de supravie]uire
securitatea muncii
condi]iile de munc`
program normal de lucru [i
salarii adecvate pentru men]inerea
puterii de cump`rare
acordarea beneficiilor suplimentare, n acord cu rezultatele muncii
bune rela]ii familiale

[i cu superiorii
bune rela]ii cu colegii
nevoia de crea]ie
nevoia de \mp`rt`[ire a
experien]ei
nevoia de exprimare a
personalit`]ii
nevoia de autorealizare
nevoia de
autodep`[ire
25/11/03
7:33 PM
Page 259
259
7.3.4. Teoria ERD
Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor f`cut` de Maslow prin
comprimarea celor opt niveluri ntr-un model cu trei categorii. Concep]ia lui Clayton
Alderfer eviden]iaz` trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisf`cute gradual
(Tabelul 7.5.): nevoi de existen]` (E) cele care privesc supravie]uirea, nevoi rela]ionale (R) cele care privesc leg`turile cu mediul social [i nevoile de dezvoltare (D).
Modelul lui Alderfer mbog`]e[te modelul lui Maslow cu urm`toarele idei:
un individ poate urm`ri satisfacerea concomitent` a dou` sau mai multor
nevoi;
un individ poate renun]a la satisfacerea unei trebuin]e de ordin superior, dac`
i sunt satisf`cute, n compensa]ie, nevoi de ordin secundar.
7.3.5. Teoria achizi]iei succeselor
Teoria achizi]iei succeselor pleac` de la ideea c` toate motivele sunt nv`]ate.

Nici chiar cerin]ele biologice nu pot deveni impulsuri pn` cnd nu sunt legate de
anumi]i indicatori care pot semnala prezen]a sau absen]a lor.
Denumit` [i teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland [i
Atkinson arat` c` organiza]ia ofer` posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:
nevoia de putere, exprimnd dorin]a de a fi important, de a avea influen]`
asupra oamenilor;
nevoia de afiliere, exprimnd dorin]a de prietenie, colaborare [i rela]ii interpersonale;
nevoia de realizare, exprimnd dorin]a de a dobndi ceva, de a face ceva
important.
Dorin]a de a dobndi putere este caracteristic` oamenilor autoritari, care tind s`
domine, s` conduc`, care au ini]iativ`, care au capacitatea de a lua decizii n timp
real [i care au dorin]a de autorealizare. Ace[tia caut` medii sociale n care s` poat`
avea influen]` [i sunt puternic preocupa]i de prestigiul personal.
Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezint` o puternic` dorin]` de a stabili [i
men]ine rela]ii personale amicale, doresc s` fie pl`cu]i de ceilal]i, au abilit`]i sociale
[i tendin]a de a comunica frecvent cu ceilal]i. Ace[tia prefer` evitarea conflictelor
[i a competi]iei [i munca n echip`.
Subiec]ii care au nevoie de realizare i consider` pe colegi drept parteneri [i
eventuali propulsori spre succes, avnd un comportament complex (Mathis R.,
1997, p. 45):
caut`, n special, sarcini de dificultate medie;
au capacitatea de a amna momentul recompens`rii;
persist` mai mult timp n fa]a e[ecului;
disting situa]iile pe care le pot controla [i pe cele pe care nu le pot controla;
tind spre situa]ii noi, care implic` riscul [i inovarea;
au nevoie s` cunoasc` rezultatele ac]iunilor lor [i gradul n care acestea au fost
apreciate.
25/11/03
7:33 PM
Page 260
260
Plecnd de la ipoteza c` for]a motiva]ional` de producere a unui anumit act este

o func]ie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv` c` actul va
avea drept consecin]` ob]inerea stimulentului (expectan]`) precum [i valoarea stimulentului, Atkinson a ajuns la urm`toarea formalizare (Mamali C., 1981, p. 152):
Motiva]ia = f (Motiv x Expectan]` x Stimulent)
7.3.6. Teoria performan]elor a[teptate
Denumit` [i teoria valen]ei [i instrumentalit`]ii, teoria performan]elor a[teptate

dezvoltat` de Victor H. Vroom porne[te de la ideea conform c`reia motiva]ia este
determinat` de rezultatele pe care oamenii le a[teapt` ca efect al ac]iunilor lor la
locul de munc`. Modelul propus de Vroom consider` for]a motiva]ional` ca fiind o
rezultant` complex` care apare din combinarea a trei factori dup` cum sugereaz`
Figura 7.4. (Chi[u V. A., 2002, p. 167):
Valen]`
A[teptare
Instrumentalitate
Credin]a c` efortul va duce

la randament
Credin]a c` randamentul
va conduce la performan]`
Satisfac]ia fa]`
de consecin]ele asociate
performan]ei
Efort
Randament
Consecin]e
Figura 7.4. Modelul lui Vroom
Structura tridimensional` a motiva]iei este format` din:

a) valen]a (V) definit` prin orient`rile afective spre un anumit rezultat care se
exprim` prin preferin]e;
b) expectan]a (A) (sau a[teptarea de gradul I) este definit` prin perceperea
[anselor de a ob]ine rezultatele dorite n urma unor ac]iuni;
c) instrumentalitatea (I) (sau expectan]a de gradul II) este definit` ca o asociere
de tipul rezultat-rezultat, adic` performan]a nalt` duce la recompensele dorite.
Conform acestei teorii, puterea motiva]iei poate fi definit` ca o func]ie de cele
trei m`rimi implicate (Mathis R., 1997, p. 46):
F=(AxI)xV
25/11/03
7:33 PM
Page 261
261
Schematic, modelarea teoriei a[tept`rilor este prezentat` n Figura 7.5.
MOTIVA}IA
Credin]a c` efortul
va duce
la performan]`
Credin]a c`
performan]a
va duce
la recompens`
Valoarea
asociat`
recompensei
Figura 7.5. O formul` a motiva]iei
7.3.7. Teoria echit`]ii
Elaborat` de J. Stacey Adams, teoria echit`]ii decurge dintr-o teorie cu larg`

r`spndire n psihologia social` [i anume din teoria disonan]ei cognitive a lui Leon
Festinger. Ea afirm` c` motiva]ia [i are sursa n compararea rezultatului muncii cu
efortul propriu depus n vederea realiz`rii lui, ntr-un context social determinat, cu
rezultatele [i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel n
cauz`. n urma acestor compar`ri apare n plan subiectiv sentimentul de
echitate/inechitate care se asociaz` cu o stare de satisfac]ie sau insatisfac]ie n
munc` (Figura 7.7.).
O formul` preluat` din marketing permite evaluarea gradului de motiva]ie, astfel (Figura 7.6.):
Intensitatea perceput`
privind recompensa
MOTIVA}IA
Intensitatea perceput`
privind pedeapsa
Percep]ia referitoare la
efortul depus
Figura 7.6. Motiva]ia n viziunea comercian]ilor
Oamenii [i doresc s` fie trata]i n mod egal [i corect, sunt motiva]i s` men]in`
o rela]ie de schimb echitabil` ntre intr`ri (calific`ri, competen]e, abilit`]i, experien]`, talent, spirit de ini]iativ`, productivitate etc.) [i ie[iri (recompense,
recunoa[tere, presitigiu, stim` etc). Aceasta presupune recompense egale, la munc`
25/11/03
7:33 PM
Page 262
262
egal`, tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru [i facilit`]i echivalente n timpul liber.

Politica echit`]ii este perceput` de individ numai prin compararea (subiectiv`)
m`rimilor de intrare [i a celor de ie[ire proprii membrilor colectivului de munc`.
Astfel, dac` m`rimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ie[ire pot
ap`rea efecte ca: diminuarea efortului depus [i a rezultatelor, alterarea percep]iei
privind rezultatele muncii, frustr`ri, apari]ia sentimentului de insatisfac]ie, tendin]a
de abandon, demotivarea sau p`r`sirea organiza]iei. Dac` balan]a este nclinat` n
cel`lalt sens, individul poate percepe c` supraevaluarea activit`]ii sale este un mod
de a fi ndemnat s` produc` mai mult [i mai bine; n acela[i caz, percep]ia poate fi
aceea c` organiza]ia nu poate cuantifica corect m`rimile de intrare [i, ca urmare,
poate s` apar` sentimetul de incertitudine [i, treptat, comportamentul de suficien]`.
Perceperea
echit`]ii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Satisfac]ie
Performan]a
Recompense
extrinseci
Figura 7.7. Echitatea ca factor motivator (dup` Mathis R., 1997, p. 47)
7.3.8. Teoria condi]ion`rii operante
Se porne[te de la procesele de nv`]are [i de condi]ionare descrise de B. F.

Skinner. Acesta a stabilit existen]a unor rela]ii ntre modalit`]ile de adoptare a unui
anumit comportament n func]ie de consecin]ele care pot ap`rea (Chi[u, 2002, p.
169). Ideea de baz` a acestei teorii este aceea c`, dac` un comportament este
recunoscut [i recompensat atunci el se va repeta (Figura 7.8.).
stimuli
comportament
consecin]e
comportament
viitor
Figura 7.8. Procesul de operare condi]ionat` (dup` Mathis R., 1997, p. 49)
25/11/03
7:33 PM
Page 263
263
Teoria opereaz` cu urm`toarele structuri:

stimulii trebuie s` fie clar [i u[or identificabili;
consecin]ele comportamentului trebuie s` fie asociate acestuia;
recompensa trebuie acordat` ct mai repede posibil dup` adoptarea comportamentului dorit;
performan]a trebuie reflectat` n recompense pozitive;
rezultatele slabe trebuie s` determine consecin]e negative.
7.3.9. Teoria caracteristicilor postului
Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului propune existen]a unor caracteristici esen]iale ale posturilor care au un anumit
impact asupra angaja]ilor. Cu alte cuvinte, angaja]ii vor fi mai motiva]i [i mai satisf`cu]i de munca lor dac` aceasta con]ine anumite caracteristici esen]iale. Aceste
caracteristici favorizeaz` condi]iile ce permit angaja]ilor s` experimenteze trìrea
unor st`ri psihologice critice, care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motiva]ie nalt` pentru munc`.
Modelul propus de cei doi autori con]ine cinci caracteristici esen]iale ale postului care activeaz` trei st`ri psihologice critice.
1. diversitatea aptitudinilor gradul n care cerin]ele postului implic` activit`]i
diverse [i utilizarea unei mari variet`]i de abilit`]i, deprinderi [i talente;
2. identitatea sarcinii gradul n care un angajat poate realiza o munc` de la
nceput pn` la sfr[it, cu rezultate vizibile;
3. importan]a sarcinii gradul n care postul are un impact semnificativ asupra
celorlal]i att n interiorul ct [i n afara organiza]iei;
4. autonomia gradul de libertate [i independen]` pe care angajatul l are n stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor [i a modului n care [i
ndepline[te sarcinile;
5. feedback-ul gradul n care postul i ofer` angajatului informa]ii clare [i
directe despre rezultatele muncii [i performan]ele ob]inute.
Cele trei st`ri psihologice critice influen]ate de caracteristicile esen]iale ale posturilor sunt:
a) nsemn`tatea muncii prestate m`sura n care angajatul percepe munca ca
fiind important` [i valoroas`;
b) responsabilitatea resim]it` pentru rezultatele muncii gradul n care angajatul se simte personal r`spunz`tor de rezultatele muncii;
c) cunoa[terea rezultatelor reale ale activit`]ii profesionale gradul n care angajatul n]elege n mod constant ct de eficient este n ndeplinirea sarcinilor.
Teoria caracteristicilor postului sus]ine ideea c` posturile pot fi proiectate astfel
nct s` con]in` acele caracteristici pe care angaja]ii le consider` ca fiind motivatoare [i care le ofer` satisfac]ii.
n Figura 7.9. este prezentat` schematic teoria caracteristicilor postului.
25/11/03
7:33 PM
264
Page 264
7.4. Satisfac]ia profesional`
n contextul cercet`rilor asupra motiva]iei s-a eviden]iat unitatea dintre componentele motivatorii satisfac]ia [i eficien]a n cadrul concret al vie]ii sociale.
Motiva]ia [i satisfac]ia sunt intim corelate. Astfel Martin G. Wolf (dup` Zlate M.,
1981) sus]inea c` prin diverse categorii de motive individul caut` s`-[i maximalizeze satisfac]iile, atr`gndu-[i stimuli capabili s`-i produc` pl`cere, n timp ce,
printr-o alt` categorie de motive, el caut` s` minimalizeze, s` evite durerea,
nepl`cerea (motiva]ia aversiv`), satisfac]ia ap`rnd ca un efect al motiva]iei
Figura 7.9. Teoria caracteristicilor muncii

(dup` Gmez-Meja R. Luis, 1998, p. 59)
Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) ncearc` s` releve un alt aspect al
rela]iei, pentru el satisfac]ia fiind un indicator al motiva]iei.
n rela]iile dintre motiva]ie [i satisfac]ie ni se par esen]iale urm`toarele enun]uri:
Starea de satisfac]ie/insatisfac]ie este un indicator al motiva]iei, al modului
eficient sau ineficient de realizare;
Motiva]ia [i satisfac]ia apar ntr-o dubl` calitate, att de cauz` ct [i de efect.
Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri cnd satisfac]ia se poate transforma
ntr-o surs` motiva]ional`. Satisfac]ia ob]inut` de un individ ntr-o activitate l-ar
putea motiva s` o continue, pentru a ob]ine alte noi satisfac]ii;
25/11/03
7:33 PM
Page 265
265
Att motiva]ia ct [i satisfac]ia se raporteaz` mpreun` la performan]a activit`]ii

pe care o pot influen]a fie pozitiv, fie negativ.
n ceea ce prive[te satisfac]ia, aceasta se refer` la evenimentele care dau na[tere
la un sentiment subiectiv de u[urare, de pl`cere, ce poate fi exprimat sau descris de
individul care l trìe[te, dar care nu poate fi observat din exterior de c`tre o alt`
persoan`. n sens strict ea este o emo]ie pl`cut`, pozitiv`, rezultat` din evaluarea
muncii depuse (Mathis R., 1997, p. 52).
Satisfac]ia profesional` reprezint` configura]ia psihic` complex` nu ntotdeauna
integral con[tient`, consistnd ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa]` de
munca efectuat` (Popescu-Neveanu, 1978, p. 633).
Ea este unul din factorii eficien]ei generale a muncii. Din perspectiv` psihosociologic`, satisfac]ia muncii apare ca un rezultat al diferen]ei dintre ceea ce indivizii
ob]in ca recompens` a muncii [i ceea ce ei estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`.
Exprimat` sintetic, satisfac]ia muncii este dat` de:
SM =
O-E
O
unde:
O = ceea ce indivizii ob]in real n munc`: retribu]ie, status etc.
E = ceea ce indivizii estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`.
Cnd O=E, rezult` o stare de deplin` satisfac]ie; cnd O<E, se instaleaz` o stare
de insatisfac]ie, care este cu att mai puternic` cu ct diferen]a este mai mare. De
asemenea, cnd O>E, indivizii trìesc un sentiment de disconfort, pentru c`
oamenii, contrar sim]ului comun, nu caut` o recompens` ct mai mare pentru
munca lor, ci o recompens` echitabil`: cu ct contribu]ia lor n munc` este mai mare
(cantitate, calitate, importan]` social`, nivel de calificare, efort de perfec]ionare
etc.) cu att compensa]ia a[teptat` va fi mai ridicat`. Desigur acest lucru este valabil, ndeosebi pentru o pia]` a muncii stabil`, a[ezat`, cu principii [i reguli bine
nr`d`cinate [i unanim acceptate.
Comenta]i afirma]ia lui Roustang conform c`reia satisfac]ia nu este un scop n sine: trebuie
s` [tim cu ce pre] este ob]inut`.
Satisfac]ia n munc` reprezint` un mod complex de raportare a fiec`rui individ

la totalitatea situa]iei sale de munc`. Ea poate depinde de factori individuali
vrst`, nivel de instruc]ie, nivel de calificare, vechimea n ntreprindere, vechimea
n ramur`, de factori organiza]ionali, de climat practicile democratice de decizie,
condi]iile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea ntreprinderii pentru
mbun`t`]irea condi]iilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate
(cum este ea trìt` subiectiv). Ea se refer` la o colec]ie de atitudini pe care le au
lucr`torii fa]` de munca lor.
25/11/03
7:33 PM
Page 266
266
Credeti ca exist` o leg`tur` ntre satisfac]ie [i performan]`? Dac` da, n ce mod se manifest`
aceasta?
Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfac]iei profesionale

este Job Description Inventory (JDI Tabelul 7.6.). Instrumentul este structurat pe
cinci dimensiuni principale ale satisfac]iei: munca actual`, salariul actual, posibilit`]ile de promovare, [eful, oamenii cu care lucreaz`. O serie ntreag` de cercet`ri
au eviden]iat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai adecvat` modalitate de
m`surare a satisfac]iei profesionale.
Putem deosebi cel pu]in dou` aspecte ale satisfac]iei. Primul dintre acestea poate
fi numit satisfac]ia par]ial` care reprezint` tendin]a unui angajat de a fi mai mult
sau mai pu]in satisf`cut de diferite aspecte ale muncii sale. n plus fa]` de satisfac]ia
par]ial` putem concepe o satisfac]ie general`, un indicator nsumat al satisfac]iei
unei persoane fa]` de toate aspectele muncii ei. ntr-un anumit sens satisfac]ia general` este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa]` de diferitele
fa]ete ale muncii lor.
Satisfac]ia n munc` este structurat` pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfac]ia muncii prin ea ns`[i, altele includ salariile, locul de munc` asigurat, perspectiva de promovare, recunoa[terea, raportul cu managerii [i colegii, accesul la
luarea deciziilor, sentimentul efectu`rii unei munci utile sau cel al muncii bine
f`cute, participarea la o activitate interesant`, atr`g`toare, cultura organiza]ional` [i
filosofia organiza]iei. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai pu]in la conturarea sentimentului de satisfac]ie a muncii.
Scala indexului descriptiv al muncii (JDI- William K. Balder, 1990)
Tabelul 7.6.
Presupunnd c` sunte]i salaria]i, gndi]i-v` la
salariul pe care-l primi]i n prezent. Ct de
bine caracterizeaz` fiecare dintre cuvintele
sau propozi]iile de mai jos salariul dvs. actual? n spa]iul gol din fa]a fiec`rei afirma]ii
scrie]i:
D de la DA, dac` ea caracterizeaz` salariul
dvs.
N de la NU, dac` nu-l caracterizeaz`;
? dac` nu v` pute]i decide
Presupunnd c` sunte]i salaria]i, gndi]i-v` la

posibilit`]ile de promovare pe care le ave]i n
prezent. Ct de bine caracterizeaz` fiecare
dintre cuvintele sau propozi]iile de mai jos
aceste posibilit`]i ? n spa]iul gol din fa]a
fiec`rei afirma]ii scrie]i:
D de la DA, dac` ea caracterizeaz` posibilit`]ile dvs. de promovare.
N de la NU, dac` nu le caracterizeaz`;
? dac` nu v` pute]i decide
SALARIUL ACTUAL
1. Salariu potrivit pentru cheltuieli normale
2. Echitabil
3. Abia po]i trì din salariu
4. Prost
5. Salariul mi permite s` fac lux
6. Nesigur
7. Mai mic dect a[ merita
8. Sunt bine pl`tit
9. Sunt insuficient pl`tit
POSIBILIT~}I DE PROMOVARE
1.Bune posibilit`]i de promovare
2. Posibilit`]i de promovare oarecum limitate
3. Promovare conform priceperii profesionale
4. Nici o [ans` de promovare
5. {anse bune de promovare
6. Politic` de promovare neechitabil`
7. Promovare extrem de rar`
8. Promovare regulat`
9. {anse de promovare destul de bune
25/11/03
7:33 PM
Page 267
267
7.5 Aplica]ii [i studii de caz

Dana, Maria, Mihaela [i Ioana sunt bune prietene, nc` din copil`rie. Ele dispun
fiecare de capital, pe care vor s`-l pun` n comun [i s` deschid` mpreun` o afacere
ct mai profitabil`. Dana a absolvit Facultatea de Finan]e-B`nci n cadrul A.S.E.,
Maria Design vestimentar, Mihaela Facultatea de Inginerie Mecanic`, iar Ioana
Sociologia.
De[i foarte bune prietene, cele trei viitoare asociate au aspira]ii foarte diferite n
ceea ce prive[te cariera lor: Dana viseaz` la o slujb` n care s` fie foarte bine pl`tit`,
pentru a-[i asigura un nivel de trai foarte ridicat; Maria dore[te s`-i fie recunoscut
talentul [i capacitatea artistic` de c`tre speciali[tii din domeniul ei; Ioana are o mare
dorin]` de a-[i cunoa[te ct mai bine semenii, pentru ea cel mai important aspect n
carier` constituindu-l apartenen]a la un colectiv unit, bazat de rela]ii de ncredere [i
simpatie, ca o mare familie, n care to]i colegii s` fie foarte buni prieteni [i s` se
cunoasc` reciproc ct mai bine; Mihaela consider` ca fiind foarte important` stabilitatea locului de munc`.
ntreb`ri:
a) n ce domeniu ar trebui s`-[i deschid` afacerea cele patru prietene?
b) Ce post ar trebui s` ocupe fiecare dintre ele, n cadrul respectivei afaceri, pentru a fi ndeplinite n ct mai mare m`sur` aspira]iile lor? Argumenta]i r`spunsul.
2. Studiu de caz
Informa]iile referitoare la salarii sunt considerate de obicei ca fiind confiden]iale
n majoritatea organiza]iilor. Chiar dac` cei mai mul]i dintre angaja]i [tiu c` exist`
diferen]e, numai c]iva cunosc exact nivelurile salariilor: [eful direct, responsabilii
departamentului de resurse umane [i conducerea. |n acest fel este protejat un aspect
important legat de munca lor.
Confiden]ialitatea salariilor este totu[i extrem de vulnerabil`. Astfel, n organiza]ia PrimIT S.R.L., un angajat care urma s` fie disponibilizat a trimis prin e-mail,
fiec`rui coleg, lista cu salariile tuturor angaja]ilor, strnind un val de proteste.
Angaja]ii afla]i la nivelurile inferioare de salarizare s-au revoltat c` al]ii c[tig` mai
mult dect ei, iar cei afla]i la nivelurile superioare ale grilei de salarizare au fost
pu[i n dificultate.
Managerul DRU trebuie s` fac` fa]` unor provoc`ri precum: s` mpace angaja]ii,
s` corecteze percep]ia privind sistemul de retribuire [i s` decid` asupra modalit`]ii
de asigurare a confiden]ialit`]ii salariilor.
ntreb`ri:
1. Cum i-a afectat pe angaja]i aceast` dezv`luire?
2. Ce s-a eviden]iat odat` cu dezv`luirea salariilor?
3. Ce teorie motiva]ional` explic` cel mai bine problemele generate de aceast`
situa]ie?
268
25/11/03
7:33 PM
Page 268
Bibliografie
Bucure[ti, 2002.
2. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources
Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995.
4. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Edi]ia a treia, Editura Economic`,
Bucure[ti, 2001.
5. Mamali C`t`lin, Balan]a motiva]ional` [i coevolu]ie, Editura [tiin]ific` [i enciclopedic`,
Bucure[ti, 1981.
7. Popescu-Neveanu Paul, Curs de psihologie general`, volumul II, Universitatea din
Bucure[ti Facultatea de Filozofie, Bucure[ti, 1977.
8. Popescu-Neveanu Paul, Dic]ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure[ti, 1987.
9. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura didactic` [i pedagogic`, Bucure[ti, 1996.
11. Vl`sceanu Mihaela, Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paidea,
Bucure[ti, 1993.
12. Zlate Mielu, Psihologia muncii rela]ii interumane, Editura didactic` [i pedagogic`,
Bucure[ti, 1981.
13. Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucure[ti,
1991.
14. William K. Balder, Patricia C. Smith, Scala indexului descriptiv al muncii (JDI) [i al
muncii n general (JIG), Departamentul de Psihologie Universitatea de Stat Bowling Green,
1990.
15. Zorlen]an, T. [.a., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.
25/11/03
7:33 PM
Page 269
Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele competen]e:

s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane;
s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea;
s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare;
s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare;
s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele
de preg`tire [i dezvoltare;
s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei;
s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei;
s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`;
s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei;
s` utiliza]i aparatul teoretic n rezolvarea unor situa]ii practice.
8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului
Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de mbun`t`]ire

a competen]elor angaja]ilor [i, implicit, a performan]ei organiza]iei. Preg`tirea [i
dezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementului
resurselor umane.
De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi, exist`
o distinc]ie. Preg`tirea este procesul de asigurare, prin nv`]are, a cuno[tin]elor [i
deprinderilor necesare angaja]ilor n activitatea lor profesional`. Dezvoltarea
reprezint` un proces de nv`]are pe temen lung care i preg`te[te angaja]i s` fac`
fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`rilor [i
evolu]iilor ntr-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor.
Multe organiza]ii investesc n preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea le
pot aduce cre[teri mari de profit. Preg`tirea mbun`t`]e[te adesea aptitudinile personalului [i le cre[te motiva]ia. Acestea conduc la o mai mare productivitate [i
genereaz` profit (R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p.
270
25/11/03
7:33 PM
Page 270
512). De aceea, costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o investi]ie

n resursele umane ale organiza]iei n calitatea lor de factor strategic al acesteia.
Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]ele
lor profesionale efective. Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii ce s` faci
sau cum s` faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ]ine
tocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului.
Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice, s`-[i mbun`t`]easc`
productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mne n competi]ie. De aceea, angaja]ii au nevoie de preg`tire.
Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane.
Preg`tirea este, n esen]`, un proces de nv`]are. Studiile arat` c` exist` mai

multe lucruri care trebuie f`cute pentru a mbun`t`]i nv`]area. Nu ne vom referi aici
la preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` n vederea dobndirii
cuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei profesii
sau ca formare ini]ial`, ci la preg`tirea dup` ncadrarea n munc`. Preg`tirea este
foarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [i
viitorul organiza]iei. Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini, abilit`]i [i cuno[tin]e
utile personalului unei organiza]ii n vederea asigur`rii supravie]uirii [i competitivit`]ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. Deoarece preg`tirea este foarte important`,
dar [i costisitoare, organiza]iile doresc ca aceasta s` fie ct mai eficient`.
Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice ncercare de a
mbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dezvoltarea abilit`]ilor lor profesionale.
n opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i dezvoltare sunt:
organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente;
schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi;
organiza]ia [i poate redefini posturile;
personalul poate fi transferat sau promovat n posturi care cer noi abilit`]i [i
cuno[tin]e.
n toate aceste cazuri, nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau anticipate [i planificate.
Pe baza celor notate mai sus, construi]i un set de argumente n favoarea necesit`]ii implement`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare n organiza]ia n care lucra]i. Nu uita]i c` argumentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei!
25/11/03
7:33 PM
Page 271
271
8.1.1. Factorii de influen]`
Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [i

a r`spunde activ la ea. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta, fapt care
afecteaz` indivizii, grupurile [i ntreaga organiza]ie. Cele mai proeminente schimb`ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt:
schimb`rile n structura organiza]iei datorate fuziunilor, achizi]iilor, dezvolt`rii
rapide etc.;
schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat;
schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i, al]ii au
nevoie de perfec]ionare);
schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate;
presiunile exercitate de concuren]`;
accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de nv`]are, n
condi]iile n care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue.
Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane pot fi:
schimbarea;
sus]inerea conducerii managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe
[i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare;
angajamentul tuturor managerilor ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv n
programele de preg`tire [i dezvoltare;
progresul tehnologic calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul n care
sunt transmise [i ritmul n care se extind cuno[tin]ele;
complexitatea organiza]iei actualmente, interac]iunile dintre indivizi [i grup
(ntr-o organiza]ie) au devenit mai complexe. Lan]ul tradi]ional de conducere a
organiza]iei este dep`[it. Pe de alt` parte, schimb`rile amintite mai sus i pun pe
angaja]i n fa]a unor nevoi constante de a-[i mbun`t`]i aptitudinile. Toate acestea
conduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare;
principiile nv`]`rii schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de nv`]are
care trebuie s` fac` fa]`, el nsu[i, unor noi principii [i actualiz`ri;
alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz`
procesele de preg`tire [i dezvoltare.
n sens restrns, scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa de
performan]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. Preg`tirea [i
dezvoltarea sunt importante ntruct contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i a
gradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. Acestea genereaz` dezvoltarea
productivit`]ii [i evitarea absenteismului.
n Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` n strategia unei organiza]ii.
n firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i, de aceea, [i schimb` tipul de activitate pe care o desf`[oar`. n acest context, preg`tirea permanent` devine o necesitate.
25/11/03
7:33 PM
272
Page 272
{i n Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat
for]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor
care, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung.
8.1.2. Condi]iile reu[itei
Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toarele

ntreb`ri: cine particip` la preg`tire?, ce tipuri de abilit`]i trebuie dobndite?, unde
[i cum este coordonat` preg`tirea?
Cine particip` la preg`tire?
Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire, trebuie s` se hot`rasc` cine vor fi
cei care urmeaz` a fi preg`ti]i; aceasta deoarece majoritatea programelor de
preg`tire au n vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic`
(Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie s`
fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i n acela[i timp.
Programele de preg`tire vor fi proiectate [i n func]ie de acest aspect.
Cine coordoneaz` preg`tirea?
Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe
persoane cum ar fi:
[efii de departamente;
consultan]i ai departamentelor;
exper]i interni;
exper]i externi organiza]iei.
Cùta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru
entit`]i enumerate mai sus n mod separat sau asociate.
Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobndite?

Programele de preg`tire trebuie s` aib` n vedere tipurile de deprinderi ce
urmeaz` s` fie dobndite. n general, acestea pot fi mp`r]ite n trei mari categorii:
deprinderi de baz`, interpersonale [i integrative.
Unde [i cum este coordonat` preg`tirea?
R`spunsul la ntrebarea legat` de locul preg`tirii este constrns de urm`toarele
aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobndite (de baz`, interpersonale, integrative), costurile [i timpul. n func]ie de locul n care se desf`[oar` preg`tirea se
aleg [i metodele de preg`tire. Se r`spunde astfel [i la ntrebarea cum are loc
preg`tirea prin metodele enumerate n cele ce urmeaz`.
8.1.3. Desf`[urarea procesului
Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` n cinci etape. Ele

pot fi observate n Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220).
Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i factorii
care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea ncepe procesul de determinare a nevoilor
25/11/03
7:33 PM
Page 273
273
de preg`tire [i dezvoltare. n esen]`, trebuie s` ne punem dou` ntreb`ri: care sunt

nevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dezvoltare.
n companiile paradigmatice, exist` o strns` leg`tur` ntre obiectivele strategice
ale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare. Aceste obiective ngem`nate sunt rev`zute periodic. Dup` stabilirea obiectivelor programelor de
preg`tire [i dezvoltare, trebuie g`site cele mai adecvate metode de ndeplinire a lor.
n plus, preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de
ndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate.
1. Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare
Primul pas n procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` n
determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. Ele pot fi identificate prin
realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv` organiza]ional`, se
impune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza]iei
mpreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz` este
centrat pe sarcinile care trebuie ndeplinite n vederea atingerii scopurilor organiza]iei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului, evaluarea performan]elor [i calificativele asociate performan]ei. n fine, cea de-a treia etap`
vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. n acest moment apare necesitatea cristaliz`rii unor solu]ii la ntreb`rile: la ce nevoi r`spund programele de
preg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`?
2. Stabilirea obiectivelor
Proiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este
posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. De asemenea, evaluarea
unor astfel de programe este dependent` tot de obiective. Pe baza lor managerii pot
determina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare.
Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor.
Aceste planuri specific` sectoarele n care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite competen]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Ca un astfel de
plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strategii a]i utiliza pentru
a contura lista acestor obiective?
3. Metode de preg`tire [i dezvoltare

Exist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate n
func]ie de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial,
altele la nivelurile inferioare ierarhic. ns`, marea lor majoritate se aplic` tuturor
tipurilor de angaja]i. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`, fie n afara sa.
Tabelul 8.1. indic` cteva tipuri de metode dintre care vom aborda cteva pe larg.
Preg`tirea n afara mediului de lucru
Atunci cnd se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesatisf`c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile n afara locului de
munc`. Acest tip de preg`tire este adecvat [i n situa]iile n care trebuie antrenate [i
dezvoltate abilit`]i complexe sau cnd se au n vedere aptitudini interpersonale
specifice ce nu pot fi educate n mediul normal de lucru.
25/11/03
7:33 PM
Page 274
274
Mediul extern
Mediul intern
Determinarea nevoilor
de preg`tire [i dezvoltare
Stabilirea obiectivelor
specifice
Metode de preg`tire
[i dezvoltare
Implementarea programelor
Evaluarea programelor
Figura 8.1. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii

Tabelul 8.1.
Metode de preg`tire
la locul de munc`
Metode de preg`tire
\n afara locului de munc`
Instruirea la locul de munc`
Metoda instruirii [i tutorierii
Metoda uceniciei
Studiul de caz
Rota]ia posturilor
Simularea
nv`]area prin asistare
Jocurile de rol
Cursurile formale
Cursuri pe suport video
Costurile preg`tirii n afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posibilitatea de aplicare n practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai
redus`.
Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul
de munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de
25/11/03
7:33 PM
Page 275
275
departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate n domeniul

form`rii continue a personalului. Totodat`, el se afl` n postura de a oferi sfaturi
avizate. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar, n plus, tutorele poate
fi [i din afara organiza]iei. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de natur` formal` sau informal`.
Instructorii [i tutorii ndeplinesc urm`toarele roluri:
asigur` instruirea;
sus]in dezvoltarea profesional`;
elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea;
ncurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor;
ncurajeaz` prietenia, acceptarea [i colaborarea;
consiliaz`.
Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe ntre tutore [i tutoriat astfel nct aceast` metod`
s` fie folosit` cu succes.
Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire n care participan]ii trebuie s`

studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acesteia.
De regul`, studiul de caz este utilizat la clas`, sub supravegherea unui moderator/instructor.
Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular, utilizat n preg`tirea
tuturor angaja]ilor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode mai
costisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are drept
scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptitudinile interpersonale [i comportamentale n diferite situa]ii inspirate din domeniul
de activitate al participan]ilor. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comportament
[i s` le raporteze comparativ la ale lor.
Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` n general pentru nivelul managerial, la locul de munc`. Ea vizeaz` un tip de preg`tire n care li se cere participan]ilor
s` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. Jocurile
de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca n echip`, comunicare, analiza stilului de conducere etc.
Rota]ia posturilor. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut`
dintr-un post n altul, la intervale planificate. Metoda i ajut` pe noii angaja]i s` aib`
un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie, s` n]eleag`
leg`turile ce se stabilesc ntre acestea. Din perspectiva strategiei de planificare a
carierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate conduce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. Este recomandat s` se opteze pentru
sarcini mai fixe dar mai provocatoare.
Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de preg`tire a
resurselor umane.
25/11/03
7:33 PM
Page 276
276
Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memoriei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate n
instruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedia.
Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c`
ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce
le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul major al
acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricnd, n limbi diferite, ceea ce
se cere. n plus, informa]ia este prezentat` atractiv.
nv`]`mntul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajele
sale sunt:
flexibilitate;
reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare;
cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare;
utilizarea noilor tehnologii de comunicare;
asigurarea consisten]ei instruirii.
Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce
const` n a nv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast`
metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, i
motiveaz` foarte bine pe angaja]i ntruct face evident` necesitatea preg`tirii.
Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`?
Metoda uceniciei este folosit` nc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un proces
structurat prin care personalul dobnde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de
instruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine
planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.
Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi.
Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care i pune pe participan]i n condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. De pild`, liniile
aeriene de pasageri [i preg`tesc pilo]ii utiliznd simulatoarele de zbor, ceea ce
implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]ii
care practic` aceea[i meserie. Avantajele sale pot fi:
reducerea frustr`rii participantului n caz de nereu[it`;
evitarea unor accidente sau erori n exercitarea real` a profesiei;
salvarea imaginii organiza]iei.
Centrele de evaluare au fost abordate n capitolul anterior ca dispozitiv de
selec]ie.
4. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare
Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului
dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale.
Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` i pot
25/11/03
7:33 PM
Page 277
277
ajuta n realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Cu alte cuvinte, implementarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora.
Pute]i descrie cteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor n vederea particip`rii la programele
de preg`tire [i dezvoltare?
Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive:

managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare
n sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante;
exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili;
se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare feedback-ul participan]ilor
este vital n aceast` etap` a procesului;
trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului acest
lucru este foarte important n m`surarea eficien]ei programului [i a progresului
angaja]ilor implica]i n proces.
Aceste probleme nu sunt ns` insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt
pentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate.
5. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`rii
Aceast` etap` are n vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are organiza]ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor umane. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi:
opiniile participan]ilor. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare se
poate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor. Aceast` activitate reprezint`
o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru mbun`t`]irea programelor, dar
nu ne putem baza doar pe ea. De pild`, programul se poate desf`[ura ntr-un loc
exotic, ce ofer` diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evalu`ri subiective. S`
recunoa[tem c` este, totu[i, un mod bun de a ob]ine feedback rapid.
aria de cuprindere a instruirii. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentru
a determina ce au nv`]at participan]ii la program. Test`rile preliminare [i posttest`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. Conform acesteia, se administrez` acelea[i teste la nceputul [i la finalul programului. Compararea lor arat` ce
au acumulat n realitate candida]ii.
schimbarea comportamental`. Testele pot ar`ta nu numai ce a nv`]at participantul, dar [i cum i s-a schimbat comportamentul.
ndeplinirea obiectivelor programelor. O alt` procedur` de evaluare a programelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii n care au fost atinse
obiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai u[or, pe cnd la
cele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu.
25/11/03
7:33 PM
Page 278
278
8.2. Dezvoltarea carierei profesionale
Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii n m`sura n

le care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`rilor
legate de natura muncii.
n general, prin carier` n]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmeze
o persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale. O persoan` [i poate
schimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii, fie datorit`
schimb`rilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motiva]ie personal`.
De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor
(de regul` n ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe parcursul vie]ii sale, n acela[i loc sau n diverse companii. Ast`zi, cariera reprezint` o
problem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planificare individual`, organiza]ional`, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea
problemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]iilor pe
care le presupune aceasta att cu planificarea carierei organiza]ionale ct [i cu planificarea carierei individuale. Totu[i, nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carierei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` dect n interiorul a[a numitului
sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care
o organiza]ie ncearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate de
carier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524).
Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e coerente
n favoarea angajatului, n vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individuale
legate de carier`.
Nu cu foarte mult timp n urm`, majoritatea oamenilor r`mneau fideli companiei [i carierei
pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultan]ii n resurse
umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor dect organiza]iei. De ce crede]i c`
s-a schimbat modul n care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii?
n Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile dintre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane
cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.
8.2.1. Planificarea carierei factori de influen]`
Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individ

[i stabile[te scopurile carierei [i [i identific` mijloacele de realizare a acestora.
Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` n realizarea unei adecv`ri
ntre obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile.
Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]ia
identific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolta.
Procesul are ca scop mbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vr[i prin
25/11/03
7:33 PM
Page 279
279
identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a

fi n pas cu vremurile.
Figura 8.2. Sistemul managementului carierei
Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte. De pild`, o

persoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` ntr-o organiza]ie, o poate p`r`si la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac` organiza]ia nu ofer`
oportunit`]i legate de carier`, atunci angajatul poate renun]a oricnd la ea. Pentru a
prentmpina aceste probleme, organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` n
planificarea carierei. n acest mod ambele p`r]i implicate au de c[tigat.
Factorii determinan]i ai planific`rii carierei
Printre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem:
25/11/03
7:33 PM
Page 280
280
impactul stadiilor de via]` asupra carierei;

ancorele carierei.
Impactul stadiilor de via]` asupra carierei
Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul individual de cuno[tin]e, dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii. ntruct oamenii se
schimb`, ei vor percepe diferit cariera n diferitele stadii de via]`. Pentru individ,
schimb`rile rezult`, n general, din procesul de mb`trnire [i din existen]a unor
oportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. Principalele stadii ale vie]ii pot fi
v`zute n Figura 8.3. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R.
Wayne et al., 2002, p. 253).
Stadiul dezvolt`rii
Stadiul explor`rii
Stadiul integr`rii
Stadiul conserv`rii
Stadiul declinului
Figura 8.3. Stadiile carierei
Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[terii

pn` la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul [i dezvolt` o viziune despre sine identificndu-se [i interac]ionnd cu ceilal]i. n aceast` perioad`,
copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. Aceste experien]e i ajut` s` nve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament
[i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale.
Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` ntre 15 [i 25 de ani. n acest
moment indivizii exploreaz`, descoper` diferite alternative ocupa]ionale. Ei ncearc`
s` mbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i, formate sau descoperite prin educa]ie, activit`]i libere [i munc`. n general, tinerii [i contureaz` alegerile n privin]a ocupa]iei la nceputul acestei perioade. Cea mai important`
realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o n]elegere realist` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la carier`,
ncepnd trecerea c`tre lumea adult`.
25/11/03
7:33 PM
Page 281
281
Stadiul integr`rii este cuprins ntre 25 [i 44 de ani. El reprezint` o parte major`

a vie]ii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa]ie
potrivit` n aceast` perioad` [i se angajeaz` n activit`]i care i ajut` s`-[i stabileasc`
cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, [i testeaz` continuu
capacit`]ile [i abilit`]ile ncercnd s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`, dac`
aceasta nu li se potrive[te. Acest stadiu are trei substadii:
substadiul ncerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut`
s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. Dac` nu este a[a, atunci va
tinde s` o schimbe.
substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani. n acest interval, individul [i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja n mod clar n
procesul de planificare a carierei, ncercnd s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-l
ajute, la ndeplinirea acestor scopuri.
substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, n jurul vrstei de 40 de ani
apare [i aceast` criz`. Acum indivizii [i reevalueaz` progresele n carier` n func]ie
de scopurile [i ambi]iile ini]iale. n acest stadiu, individul va avea de gestionat att
cariera ct [i problemele familiei [i ale timpului liber. Este a[adar timpul alegerilor
dificile.
Stadiul conserv`rii situat ntre 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-a
creat deja un loc pe pia]a muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pe
men]inerea c[tigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz` [i pe mplinirea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare n vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei.
Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. Aceast`
perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`rii. De
regul`, indivizii [i asum` acum alte roluri, precum ndrumarea altor angaja]i. n
cazul n care sunt ns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se retrag`.
Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera.
n timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe care
salariatul trebuie s` le gestioneze n diferitele momente ale activit`]ii sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`rii
preferin]elor ocupa]ionale. Oamenii [i aleg profesia datorit` experien]ei de via]`,
intereselor, nevoilor, valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. Cercet`rile au
ar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare n raport cu locul de
munc` (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 536).
E. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorele
carierei:
autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul de
munc`;
autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare a
punctelor tari [i punctelor slabe;
autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organiza]iei.
282
25/11/03
7:33 PM
Page 282
To]i ace[ti factori ghideaz`, constrng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [i

predetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`.
E. Schein (1975) afirm` n cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membri
unui grup profesional. n urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i de
masterat n management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii, experien]` [i cuno[tin]e diferite, el identific` cinci ancore care cnt`resc n balan]`
atunci cnd un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`:
competen]a managerial`. Scopul managerilor este acela de a dobndi calit`]i
analitice (abilitatea de a identifica, analiza [i rezolva probleme n condi]iile lipsei
de informa]ii complete [i ntr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea
de a influen]a, superviza, conduce, coordona [i controla oamenii la toate nivelurile
organiza]iei, cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale), emo]ionale (capacitatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale dect obosit
[i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi [i doresc s` conduc`
oameni.
competen]ele tehnice/func]ionale. Motiva]ia tehnicienilor const` n a-[i dezvolta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere.
securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea de
a men]ine stabil` cariera profesional`.
creativitatea indivizii creativi doresc, de regul`, s` creeze, s` construiasc`
ceva care s` le apar]in` n ntregime.
autonomia [i independen]a cariera se ntemeiaz` pe dorin]a persoanelor de
a fi libere de constrngerile organiza]ionale.
Unii speciali[ti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,
p. 255) au adùgat o alt` ancor` la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fidel
schimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale, aflat` n plin` revolu]ie
tehnologic`. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea natural` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricnd.
Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere?
Al`turi de Schein, Derr (1980) a abordat n studiile sale indicatorii care i

ghideaz` pe angaja]i n definirea preferin]elor legate de carier`. ntr-o cercetare
asupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`, Derr a p`strat doar
dou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autonomia/independen]a. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel nct a stabilit dou`
tipuri de competen]` managerial`, dou` tipuri de creativitate [i o variant` a ancorei
securit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile
pe care le analiz`m mai jos.
Conduc`torul orientat spre ascensiune. Subiec]ii la care s-a identificat aceast`
ancor` promoveaz` n carier` n mod natural, f`r` efort, aducnd contribu]ii reale n
activitatea lor profesional`. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lideri excelen]i.
25/11/03
7:33 PM
Page 283
283
Creativitatea orientat` spre dezvoltare i caracterizeaz` pe subiec]ii care manifest` o nevoie permanent` de dezoltare, inova]ie [i creativitate.
Creativitatea antreprenorial` i caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc,
asumndu-[i riscuri dac` este necesar.
Spiritul de lupt`tor ancor` neidentificat` de Schein i caracterizeaz` pe
subiec]ii cu mare nevoie de aventur`, chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte.
Ei sunt iubitori ai ac]iunii, ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de aptitudinile [i abilit`]ile lor.
Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importante
n planificarea dezvolt`rii carierei [i, n genere, n managementul resurselor umane;
de pild`, ele pot oferi informa]ii esen]iale n proiectarea posturilor. Aceste concep]ii
ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` determine ce aspecte creeaz` diferen]e n planul preferin]elor.
Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat` c`
ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. Dac` anumite
ancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, mai
degrab`, ntr-un anume departament [i nu ntr-altul.
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale
De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`r`
asperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi ns`, schimb`rile rapide au un puternic impact
asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii.
Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, la
rndul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor (Mondy
R. Wayne et al., 2002, p. 256).
Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual
[i organiza]ional.
a) Planificarea carierei individuale
n vederea planific`rii carierei, un individ [i evalueaz` constant interesele,
abilit`]ile, [i apreciaz` oportunit`]ile, [i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz`
activit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei presupune n]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capabil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul n care le poate mplini.
Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` l
poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul sù profesional.
Exist` numeroase instrumentele utile n autoevaluare. Dintre acestea amintim:
balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea n revist` a ceea ce place [i displace.
Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe
Este o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce
i ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii care [i
con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizndu-[i
284
25/11/03
7:33 PM
Page 284
sl`biciunile ei le pot dep`[i. O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur`:

se mparte o foaie de hrtie n dou`; ntr-o coloan` se noteaz` punctele tari, n
cealalt` punctele slabe. De regul`, num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rul
punctelor tari. Acest proces trebuie reiterat pn` ce persoanele ajung la o corect`
cunoa[tere de sine. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`, la un moment
dat, n timp, dup` relu`ri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari.
Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe n ceea ce v` prive[te, utiliznd modelul propus.
Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displace

Este o procedur` care i ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le
pun ei n[i[i. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot
ap`rea la un moment dat n carier`. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le autoimpune un individ \ntlnim: nepl`cerea de a c`l`tori, m`rimea organiza]iei, tipul de
ora[ n care vrea s` locuiasc` etc. n Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de astfel de inventar.
Pe lng` autoevaluare, un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i n
planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland):
acceptarea noilor valori de la locul de munc`;
ncercarea de a fi mereu ct mai valoros pentru organiza]ie;
evitarea lipsei de informare;
cùtarea unor noi forme [i mijloace de formare;
proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale, concomitent cu planurile
de realizare a lor;
preg`tirea pentru supravie]uire n actualul post [i pentru ob]inerea urm`torului;
motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mnie;
punerea n valoare pe pia]a muncii (s` [tii s` te vinzi);
mbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii;
anticiparea punctelor slabe viitoare;
flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare;
stabilirea propriilor limite.
b) Planificarea carierei organiza]ionale
Planificarea carierei organiza]ionale ncepe odat` cu plasarea unei persoane
ntr-un post [i cu orientarea ini]ial`. Conducerea va trebui s` nregistreze performan]a n munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea,
trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o
decizie referitoare la cariera acestuia. Evident c` aceast` decizie nu este definitiv`,
ntruct ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului.
25/11/03
7:33 PM
Page 285
285
Tabelul 8.2.
Ceea ce place
S` c`l`toreasc`.
S` locuiasc` n partea de sud a ora[ului.
S` fie propriul [ef.
S` locuiasc` ntr-un ora[ mic.
S` joace fotbal n timpul liber.
Ceea ce displace
S` lucreze pentru o firm` mare.
S` lucreze ntr-un ora[ mare.
S` lucreze la un birou toat` ziua.
S` poarte costum tot timpul.
S` lucreze noaptea.
Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori:

nevoile individuale;
aspira]iile [i abilit`]ile;
nevoile organiza]iei.
Urm`torul pas const` n planificarea programelor de dezvoltare n func]ie de
nevoile specifice ale angaja]ilor.
Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea,
flexibilitatea este absolut necesar` n mediile organiza]ionale de ast`zi.
Planificarea organiza]ional` a carierei este strns legat` de planificarea individual`. Companiile trebuie s` [i orienteze eforturile de planificare a carierei organiza]ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. Ele trebuie s` le
furnizeze acestora opotunit`]i diverse de nv`]are [i ac]iune. Organiza]iile trebuie s`
dezvolte programe de planificare a carierei.
Programele de planificare a carierei trebuie s` ndeplineasc` urm`toarele obiective:
cunoa[terea, punerea n valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor;
cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor;
determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor;
evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor;
stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`.
Crede]i c` exist` vreo leg`tur` ntre dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i procesul de planificare a carierei?
8.2.3. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie n scopul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobndeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare n vederea ndeplinirii unei activit`]i. Dezvoltarea carierei este foarte important` ntruct
motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ea i preg`te[te
totodat` pe angaja]i att pentru satisfacerea nevoilor individuale ct [i a nevoilor
actuale [i viitoare ale organiza]iei.
Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune ntre aptitudinile [i aspira]iile individului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Aceast` problem` nu poate fi discutat` doar n context organiza]ional, ci [i din perspectiva dezvolt`rii n anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington
286
25/11/03
7:33 PM
Page 286
D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carierei reprezint`, n primul rnd, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei n
dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor
programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dezvoltare.
Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii performan]elor organiza]ionale.
Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt:
a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire;
b. identificarea sarcinilor critice ale postului;
c. preg`tirea [i dobndirea altor experin]e;
d. evaluarea periodic`.
Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` n Figura 8.4.
Figura 8.4. Elemetele dezvolt`rii carierei
O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea n revist` a accep]iunilor

conceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute n jurul sù. Numai astfel putem
identifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ [i organiza]ie.
Studiile de specialitate (a se vedea, de pild`, sistematiz`rile lui L. Klatt) relev`
faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. n ciuda ariei sale semantice foarte largi, vom ncerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni:
cariera ca avansare, ascensiune ntr-o organiza]ie;
cariera ca profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ);
cariera ca ocupa]ie (post ocupat de un individ);
cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii;
cariera ca perspectiv` subiectiv` rolul pe care l are munca n via]a unei persoane;
25/11/03
7:33 PM
Page 287
287
cariera ca percep]ie obiectiv` dezvoltarea personalului din perspectiva dezvolt`rii aptitudinilor comportamentale, abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor posturi.
Sesiza]i vreo diferen]` ntre siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i
r`spunsul.
Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor
legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi mpiedicat` de existen]a unor
mituri. Ei [i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de
a ntemeia ct mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice
managementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile nso]ite de critica lor.
1. La nivelurile ierarhice superioare mai este ntotdeauna loc pentru nc` o persoan`. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin
supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere.
2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii n
care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previziuni.
3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` la
faptul c` performan]a ntr-un post nu garanteaz` performan]a n altele.
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departamentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia
[i evalua dezvoltarea individului, dar nu n exclusivitate.
5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i n condi]ii dificile. Faptul c` managerii [i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` personalul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie.
6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de
implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive n dezvoltarea propriei cariere. De
asemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci cnd apar insuccese.
7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! n practica managementului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari n dezvoltarea carierei; dup` aceea pot fi mbun`t`]ite punctele slabe.
8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planifica
cariera [i realiza obiectivele dect n raport cu mplinirea altor interese ce nu sunt
neap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intre
n conflict cu obiectivele vie]ii private.
9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: ntotdeauna alt`
cale a carierei pare mai potrivit` dect cea aleas` ini]ial.
Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase
[i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja n capitolul
dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.
25/11/03
7:33 PM
Page 288
288
Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom

putea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (Desler
Gary, 2003, p. 274) ca n Tabelul 8.3.
Tabelul 8.3.
Activitatea de resurse
umane
Obiectivele clasice ale

activit`]ilor de resurse umane
Obiectivele
dezvolt`rii carierei
Planificarea resurselor
umane
Analiza posturilor, aptitudinilor,

sarcinilor actuale [i viitoare.
Cunoa[terea nevoilor de personal.
mbog`]irea informa]iilor despre

interesele [i preferin]ele individuale.
Preg`tirea
[i dezvoltarea
Furnizarea oportunit`]ilor pentru

nv`]are [i informare.
Asigurarea informa]iilor despre

orientarea carierei [i despre
orientarea dezvolt`rii individuale.
Evaluare [i/sau recompens`
Cre[terea plajei scopurilor individuale [i planurilor de dezvoltare.
Recrutarea
Identificarea [i atragerea celor

mai califica]i candida]i
Asigurarea adecv`rii dintre indivizi [i posturi pe baza unor variabile legate de interesele profesionale ale angaja]ilor.
Compensa]ii [i beneficii
Recompense pentru productivitate, talent etc.
Recompensarea activit`]ilor
conexe profesiunii.
Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i, educa]ie, experien]`,

modific`ri comportamentale care abil gestionate de manageri permit salaria]ilor
s` munceasc` mai bine [i mai performant.
Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a carierei
sunt:
conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resursele necesare;
speciali[tii departamentului de resurse umane ofer` informa]ia necesar`,
asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor;
[efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [i
nregistrarea feedback-ului;
angaja]ii n calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor.
Metode de dezvoltare [i planificare a carierei
Exist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei. Unele sunt utilizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim:
discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor metod` formal` ce presupune discu]ii
ntre subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse umane
25/11/03
7:33 PM
Page 289
289
cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvoltare a

carierei;
materialele de sprijin (ghiduri, bro[uri) anumite firme furnizeaz` materiale
specifice concepute s`-i ajute pe angaja]i n planificarea [i dezvoltarea carierei.
Acestea sunt realizate astfel nct s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]iei;
sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i la
evaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor;
atelierele de lucru anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul de
a-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera n interiorul companiei;
planurile de dezvoltare individual` angaja]ii sunt ncuraja]i s` conceap` propriul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.
1. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru

noii angaja]i, fie c` au sau nu experien]`. Comenta]i aceast` afirma]ie utiliznd
cuno[tin]ele acumulate.
2. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane care
ocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii, student la o facultate
de contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate
sus]inut n timpul sesiunii.
3. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei n
organiza]ia unde lucra]i?
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante ntr-o organiza]ie.
Acest enun] a devenit deja un loc comun n managementul resurselor umane.
Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei. Evalua]i aceast`
situa]ie din perspectiva celor studiate.
5. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler, Human Resource Management,
2003) Jim Wayne, pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i le
spune angaja]ilor sì cum s`-[i fac` treaba, ei lucreaz` invariabil dup` capul lor,
departe de modul n care a hot`rt el. n acest context, apar certuri frecvente ntre
Jim, salaria]i [i [efii de departament. De pild`, n departamentul de proiectare a
u[ilor, proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii, conform unor specifica]ii
prestabilite. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Ei proiecteaz` u[ile folosind o mare cantitate de o]el (de[i nu fac rachete, ca s`-l cit`m pe Jim), crescnd inutil [i semnificativ costurile de produc]ie. Acelea[i probleme apar [i n alte departamente.
Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincope
pentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`, [i
numeroase fi[e de post sunt neactualizate. Preg`tirea noilor angaja]i se face exclusiv la locul de munc`. De obicei, persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania l
preg`te[te pe noul angajat, ntr-un interval de una-dou` s`pt`mni. Dac` angajatul a
p`r`sit deja Doors, personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupat
290
25/11/03
7:33 PM
Page 290
ocazional postul respectiv. n esen]`, procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel n

toate departamentele companiei pentru ma[ini[ti, secretare, func]ionari etc.
ntreb`ri:
1. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` dup` capul lor.
2. Ce rol joac` fi[a postului n preg`tirea personalului?
3. Explica]i detaliat cum poate fi mbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor
umane n aceast` companie.
George [i Mihai au aceea[i vrst` [i sunt colegi la un institut de biochimie, care
a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile n domeniu realizate aici. Amndoi sunt cercet`tori principali gradul III. George are o vechime n
domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. n institut apare o oportunitate se elibereaz`
un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post
ce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani n domeniu sau, n cazuri
excep]ionale, de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani,
ns` care au ob]inut rezultate deosebite. O astfel de situa]ie ie[it` din comun o avea
George, care n anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile n domeniul biochimiei, descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu care
omenirea se lupt` de mult timp.
{eful celor doi este pus ntr-o situa]ie dificil`, ne[tiind cui s` acorde postul, n
condi]iile n care fiecare din cei doi se consider` ndrept`]iti s`-l primeasc`, iar n
cazul n care nu se ntmpl` a[a, cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei, ceea
ce ar nsemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane
vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`, fie de a lichida postul liber,
spernd ca n acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a la
ideea de a-[i da demisia.
ntreb`ri:
1. Ce decizie a]i lua, dac` a]i fi n locul [efului celor doi cercet`tori?
2. Ce atitudine a]i adopta, dac` a]i fi n locul lui George sau al lui Mihai [i nu
a]i fi promovat, fie pentru c` a fost promovat colegul, fie cineva din afar`, fie a fost
lichidat postul?
3. Exist` o problem` legat` de management n Institutul de Biochimie?
Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
5. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
25/11/03
7:33 PM
Page 291
291
7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986.
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWSKent Publishing Co., USA.
17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganisation, Paris,
1991.
18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
25/11/03
7:33 PM
Page 292
25/11/03
7:33 PM
Page 293
Managementul conflictelor
Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`:

defini]i conflictul [i s` distinge]i ntre diferitele tipuri de conflicte;
identifica]i cauzele care duc la apari]ia conflictelor;
enumera]i etapele prin care se na[te conflictul;
discuta]i diversele stiluri de a trata conflictele;
trece]i n revist` o suit` de tehnici de negociere;
discuta]i meritele implic`rii celei de-a treia p`r]i n negociere [i cele mai
importante trei modalit`]i de punere a ei n practic`;
distinge]i ntre diferi]ii parteneri care iau parte la dialogul social [i s` identifica]i rolul jucat de fiecare;
re]ine]i [i s` n]elege]i cele mai importante prevederi ale legisla]iei romne[ti
cu privire la contractul colectiv de munc`;
s` explica]i modul de solu]ionare a dou` tipuri de conflicte de munc`;
s` descrie]i aspectele esen]iale cu privire la grev`, a[a cum reies din lege.
9.1. Managementul conflictelor

9.1.1. Conflictele definire [i tipologii
Pe m`sur` ce organiza]iile r`spund unui mediu tot mai dinamic, managerii trebuie s` fac` fa]` unei duble provoc`ri: tensiunile mediului [i transform`rile [i
schimb`rile organiza]ionale. n acest context, preocuparea pentru studiul conflictelor
este pe deplin justificat`, iar abordarea creativ` a acestei probleme poate oferi o
[ans` pentru revitalizarea organiza]iilor. Mai mult, managementul conflictelor este
tot mai mult abordat n literatura managerial` deoarece contribuie la o mai bun`
cunoa[tere a comportamentelor individuale [i de grup n cadrul unei organiza]ii.
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de st`ri afective ale
indivizilor, cum ar fi nelini[tea, ostilitatea, rezisten]a, precum [i toate tipurile de
opozi]ie [i interac]iune antagonist` dintre indivizi, inclusiv competi]ia. n opinia lui
H. Stern, conflictul reprezint` un punct de vedere comportamental sub form` de
294
25/11/03
7:33 PM
Page 294
opozi]ie centrat` pe adversar. Baza conflictului const` n incompatibilitatea scopurilor, inten]iilor sau valorilor recunoscute de p`r]ile care se confrunt`. Conflictul a
fost descris ca o stare tensional` care apare atunci cnd dou` sau mai multe p`r]i
ale organiza]iei intr` n interac]iune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau
a solu]iona o problem` [i:
interesele p`r]ilor sunt diferite;
ac]iunile unei p`r]i determin` reac]ii negative ntr-o alt` parte;
p`r]ile incapabile s` solu]ioneze controversa, se critic` reciproc (Zorlen]an,
1998, p. 531).
Elementele comune de definire a no]iunii de conflict implic` existen]a unei
incompatibilit`]i ntre p`r]i, precum [i existen]a unei interac]iuni ntre p`r]i. Definirea prin interac]iune, percep]ie [i opozi]ie cuprinde toate tipologiile posibile de
conflicte.
Stephen P. Robbins define[te conflictul ca fiind un proces care ncepe cnd o
parte percepe c` o alt` parte a afectat negativ sau este pe cale s` afecteze negativ
ceva care are o anumit` valoare pentru prima parte (Robbins, 1998, p. 921). Robert
Callahan [i colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie st`rile afective ale indivizilor (ostilitate, fr`mntare, nelini[te sau anxietate), st`rile cognitive
(con[tientizarea situa]iilor conflictuale) [i cele comportamentale (de la rezisten]a
pasiv` pn` la agresiunea declarat`).
Judith R. Gordon consider` c` termenul de conflict are n vedere toate tipurile
de opozi]ie [i interac]iune antagoniste, toate formele de intoleran]` rezultate din
ncerc`rile cu influen]` incompatibil` ntre indivizi, grupuri [i organiza]ii (Gordon,
1996, p. 374). Gary Johns define[te conflictul ca fiind procesul care are loc atunci
cnd o persoan`, un grup sau un departament dintr-o organiza]ie \l \mpiedic` pe un
altul \n atingerea obiectivului propus (Johns, 1998, p. 420).
Care dintre defini]iile enumerate mai sus descrie mai adecvat propria voastr` viziune despre
conflict?
n general, conflictul apare ca o form` a interac]iunii umane prin care doi sau
mai mul]i membri ai unei colectivit`]i intr` n dezacord total sau par]ial asupra unor
probleme; cu alte cuvinte, conflictul este amestecul inten]ionat al unui individ sau
al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor altui grup. Deoarece scopurile
celor dou` p`r]i sunt de cele mai multe ori divergente, realizarea scopului de c`tre
una din p`r]i face imposibil` realizarea acestuia de c`tre cealalt` parte. Acest punct
de vedere conduce la ideea c` o situa]ie conflictual` poate deveni o strategie de
ob]inere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul celorlal]i; n consecin]`, conflictul trebuie considerat ca un element al vie]ii organiza]ionale, tocmai datorit`
divergen]elor existente ntre atitudini, scopuri, modalit`]i de ac]iune sau fa]` de o
situa]ie legat` de procesul de conducere.
Astfel, n opinia noastr`, conflictul este un fenomen social care apare cnd doi
sau mai mul]i actori afla]i n interac]iune urm`resc scopuri incompatibile sau au
25/11/03
7:33 PM
Page 295
295
inten]ii ori valori incompatibile. Dar nu toate conflictele presupun neap`rat o incompatibilitate de scopuri; conflictele pot s` apar` [i ntre p`r]i care urm`resc acela[i
obiectiv, contestndu-se eventual regulile jocului.
n ceea ce prive[te rolul pe care l au conflictele n via]a organiza]ional`, exist`
mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt percepute ca avnd o
conota]ie negativ`, sunt percepute ca st`ri anormale n activitate, avnd un profund
caracter disfunc]ional [i presupunnd o trimitere la o valorizare negativ`. Pe de alt`
parte, conflictele sunt considerate ca aspecte fire[ti de existen]` [i de evolu]ie a
afacerilor, avnd un rezultat benefic, pozitiv. Practica managerial` a dezvoltat de-a
lungul timpului dou` viziuni asupra conflictelor.
Conform conceptelor promovate n vechea viziune:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea [i conducerea organiza]iei;
conflictele dezbin` organiza]ia [i mpiedic` ob]inerea performan]ei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
- performan]a optim` necesit` ndep`rtarea conflictului.
Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumat` astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul poate fi cauzat de structura organizatoric` deficitar`, de diferen]ele
ntre scopuri, percep]ii, de evaluarea neprofesionist` a resurselor umane etc., motive
care pot conduce la perfec]ionarea managementului;
conflictele contribuie la sc`derea performan]ei organiza]iei n diferite grade;
obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre ob]inerea
performan]elor optime;
performan]a optim` necesit` reducerea nivelului conflictului.
Domeniul solu]ion`rii conflictelor propune o alt` definire a conflictului. Al`turi
de opozi]ie [i de ciocnirea de interese, se vorbe[te [i despre elementul de con[tientizare a existen]ei conflictului, subliniere important` deoarece duce la caracterizarea
st`rii conflictuale n func]ie de gradul de implicare a actorilor participan]i. Actorii
au adesea o cunoa[tere eronat` asupra intereselor lor reale, deci asupra confrunt`rilor n care pot intra. La aceasta contribuie [i faptul c` persoanele care intr` n
conflict pot s` aib` percep]ii extrem de diferite, oamenii pot s` considere n mod
fals c` au motive reale, concrete de a intra n competi]ie, de[i conflictul exist` doar
la nivelul percep]iei, f`r` o baz` n realitatea obiectiv`. Din acest punct de vedere,
conflictul poate fi real (conflictul exist` [i indivizii l percep ca atare), latent
(exist`, dar nu este perceput), fals (nu exist`, dar este perceput) sau inexistent (nici
nu exist`, nici nu este perceput) Figura 9.1.
25/11/03
7:33 PM
Page 296
296
Percep]ii subiective
Starea obiectiv` a lumii
Conflict
F`r` conflict
Conflict
Conflict
real
Conflict
fals
Lipsa conflictului
Conflict
latent
Lipsa
conflictului
Figura 9.1. Tipuri de conflicte n func]ie de raportul dintre realitate [i percep]iile subiective
ale p`r]ilor aflate n conflict (Vintil`, 2001, p. 9)
Pute]i da cte un exemplu de conflict latent [i conflict real?
Din punct de vedere al naturii lor, conflictele se pot mp`r]i (Mathis, 1997, p.
329), n dou` categorii: conflicte esen]iale (de substan]`) [i conflicte afective.
Conflictele esen]iale sunt determinate de existen]a unor obiective diferite pentru
diferite segmente de personal sau pentru personal, respectiv pentru organiza]ie.
Conflictele sunt cu att mai grave cu ct una dintre p`r]i caut` s` ob]in` avantaje,
pe seama exploat`rii viciilor de organizare ale celeilalte p`r]i. Personalul [i organiza]ia nu sunt [i nu trebuie s` fie p`r]i antagoniste; diferitele compartimente ale
organiza]iei nu sunt, nici acestea, n opozi]ie, ci ntr-o eventual` competi]ie. Nu orice
nen]elegere dintre p`r]i reprezint` un conflict esen]ial n sensul juridic al acestui
cuvnt. Conflictul apare atunci cnd una dintre p`r]i recurge la un mijloc de presiune, sau cnd sunt lezate interesele celeilalte p`r]i. Conflictul este ntre]inut de
managementul autoritar al organiza]iei. Reducerea [i ndep`rtarea st`rii conflictuale
pot fi realizate dac` sunt ndeplinite simultan urm`toarele condi]ii: a) p`r]ile fac
declara]ii sincere; b) p`r]ile recuosc c` singura cale de rezolvare a conflictului este
dialogul; c) p`r]ile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot s` devin` proprii amndorura.
Conflictele afective sunt generate de st`rile emo]ionale care intervin n sfera
rela]iilor interpersonale.
Pentru organiza]ie, conflictele esen]iale pot fi distructive sau pot avea caracter
benefic.
25/11/03
7:33 PM
Page 297
297
Prin prisma efectelor asupra organiza]iei, conflictul poate fi:

func]ional (confruntarea de idei [i opinii conduce la cre[terea performan]elor
organiza]iei);
disfunc]ional (confruntarea p`r]ilor implicate n conflict aduce daune organiza]iei sau p`r]ii adverse, n general). Un conflict disfunc]ional poate evolua conform
scalei prezentate n Figura 9.2. pn` la inten]iile [i ac]iunile de distrugere total`
(Vintil`, 2001, p. 37).
Conflict anihilat
Eforturi deschise [i declarate

de distrugere a p`r]ii opuse
Atacuri fizice agresive
Amenin]`ri [i ultimatumuri
Contestarea [i sfidarea
Dezacorduri minore sau ne\n]elegeri

Lipsa conflictului
Figura 9.2. Evolu]ia posibil` a unui conflict disfunc]ional
Caracterizarea complet` a celor dou` grupe de conflicte este prezentat` n

Tabelul 9.1. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 333).
Din punct de vedere al subiec]ilor afla]i n conflict, pot exista mai multe categorii de conflicte (ibid., pp. 330-332):
conflictul individual interior apare atunci cnd un individ nu [tie cu precizie
ce trebuie s` fac` [i ce se cere de la el, cnd cerin]ele muncii pe care trebuie s` o
presteze sunt n contradic]ie cu valorile proprii sau cnd consider` c` munca pe care
o desf`[oar` este sub posibilit`]ile sale; o astfel de stare stimuleaz` acutizarea celorlalte categorii de conflicte;
conflictul dintre indivizii aceluia[i grup, din grupuri diferite sau din organiza]ii
diferite este cauzat de obicei de diferen]ele de personalitate; adesea, aceste conflicte
se declan[eaz` pornindu-se de la maniera n care oamenii personalizeaz` conflictele;
conflictul dintre indivizi [i grupuri este o reflectare a modului n care un individ recep]ioneaz` starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o
exercit` asupra sa. Efectele unor performan]e reduse ale grupului propriu sau ale
altor grupuri din cadrul organiza]iei se pot r`sfrnge n mod direct asupra individu-
25/11/03
7:33 PM
298
Page 298
lui, prin prisma salariului pe care acesta l prime[te sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau rela]iile interpersonale
tensionate, existente ntre indivizi din diferite grupuri [i organiza]ii;
conflictul intergrupuri are de obicei un caracter complex prin cauzele
apari]iei, prin efectele pe care le produce [i prin metodele manageriale folosite pentru solu]ionare. Stingerea unor astfel de conflicte ]ine de competen]a managerilor
superiori [i constituie principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor organiza]ionale. Astfel de conflicte apar adesea ntre sectoarele de produc]ie [i cele
administrative sau ntre conducere [i sindicate;
conflictul ntre organiza]ii se manifest` frecvent sub forma competi]iei pentru
lansarea unui produs nou, pozi]ionarea pe o pia]`, ob]inerea unor avantaje din punct
de vedere al competitivit`]ii.
9.1.2. Cauzele conflictelor
Cauzele care genereaz` st`rile conflictuale pot fi cùtate att n aspectele de

ordin psiho-sociologic, ct [i n elementele structurale care caracterizeaz` organiza]iile. St`rile conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale [i ambiguit`]ile organiza]ionale, diferen]ele n perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori,
comunicarea defectuoas`, dependen]a departamental` reciproc`, dependen]a de
resurse limitate, diferen]ele de statut social etc.
Disputele asupra obiectivelor sunt foarte ntlnite n organiza]ii. Iat` ce spune managerul
general de la divizia de ambalare a dulciurilor din fructe din cadrul companiei General Mills,
referindu-se la conflictul deja banal dintre marketing [i produc]ie: Scopul celor de la produc]ie
este circula]ia rapid` a loturilor cu caserole, pe cnd obiectivul celor de la marketing este s` prezinte tot timpul consumatorului ceva nou. Celor de la produc]ie nu le place modul n care se
schimb` culorile ambalajelor [i c` se plaseaz` surprize n cutii, ceea ce este esen]ial, dac` vrei
s` ]i creasc` vnz`rile (Johns, 1998, p. 422).
Comunicarea defectuoas`. Conflictul poate ap`rea pentru c` emitentul [i receptorul mesajului sunt confrunta]i cu diferite obstacole (psihologice sau organiza]ionale) ceea ce duce la oferirea de informa]ii insuficiente sau incomplete, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form` ori con]inut) etc., mediul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic sau canalul de comunicare ales
nu este cel mai potrivit. Dac` cei antrena]i ntr-un asemenea conflict doresc s`
coopereze pentru g`sirea unei solu]ii, ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis
[i sincer, informa]ii relevante. Nu de pu]ine ori se descoper` c` adev`rata cauz` de
conflict este departe de a fi cea presupus` la nceput. Schimbul de informa]ii permite fiec`rei p`r]i accesul la ra]ionamentul [i cuno[tin]ele celeilalte p`r]i, nencrederea [i confuzia putnd fi astfel diminuate. Nen]elegerea mesajelor determinate de
transmiterea defectuoas` a informa]iilor de la manageri la subordona]i sau invers
poate genera un conflict intergrupuri sau ntre individ [i grupuri. Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpret`ri subiective care au acela[i rezultat.
25/11/03
7:33 PM
Page 299
299
Diferen]ele n perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori conduc la conflicte

pe seama unor divergen]e de opinii privind realitatea nconjur`toare; oamenii ac]ioneaz` pe baza a ceea ce percep c` este realitatea [i rareori pe baza realit`]ii obiective a lumii. De asemenea, mp`rt`[irea unor valori diferite orienteaz` conduitele,
canalizeaz` eforturile pentru a atinge anumite scopuri [i ncurajeaz` stabilirea anumitor rela]ii interpersonale. Conflictul este inevitabil n acest caz, pentru c` valorile
sunt considerate durabile, iar modalit`]ile de comportament specifice introduc
rela]ia de preferin]` n raport cu un mod opus de comportare sau de existen]`.
Dezacordurile pot viza aspecte etice, limite [i modalit`]i n care trebuie exercitat`
puterea, limite ntre care ac]iunile pot fi considerate morale sau corecte etc. Ceea ce
rezult` este incapacitatea decizional` determinat` de mp`rt`[irea unor valori preluate din contexte culturale diferite n func]ie de propriile ra]ionamente care sunt
impuse n fa]a celeilalte p`r]i.
Construi]i un exemplu de conflict generat de comunicarea defectuoas`, apelnd la propria
experien]`.
De multe ori, ncercarea de a solu]iona astfel de conflicte se transform` ntr-un

adev`rat dialog surzilor. Una dintre solu]ii este ca p`r]ile implicate s` ajung` s`
recunoasc` [i s` accepte diferen]ele, adoptnd so]utii de ac]iune n care s` se evite
punctele nevralgice.
Un caz de conflict cultural datorat sistemelor de valori diferite care a intrat n istoria oral` a
companiei, s-a petrecut la Apple Computer, cnd aceasta s-a extins [i a angajat personal din alte
companii cu propriile lor culturi puternice. n primii ani, Apple a recrutat puternic de la HewlettPackard, National Semiconductor [i Intel, iar diferen]a de stiluri [i obiceiuri a acestora s-a reflectat n rezultate. Exista o antipatie evident` ntre durii de la semiconductoare [i cei de la HewlettPackard care f`ceau computere. Unii din ace[tia din urm` se vedeau ca pionieri ai civiliza]iei [i
erau oripila]i de stilul primitiv al brutelor de la semiconductori. Mul]i din cei de la National
Semiconductor [i din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispre] pe recru]ii de la HewlettPackard, ca pe ni[te mimoze afectate(ibid., p. 421).
Existen]a unor scopuri diferite. Nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de

acord asupra a ceea ce trebuie f`cut. Grupurile tind s` devin` specializate [i diferen]iate din punct de vedere al scopurilor, obiectivelor [i personalului. O astfel de
diferen]iere duce deseori la conflicte de interese sau de priorit`]i, chiar [i atunci
cnd se urm`re[te realizarea acelora[i scopuri organiza]ionale. Uneori problemele
apar la alc`tuirea listei de priorit`]i, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizii sau grupurile au o agend` ascuns`, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organiza]iei, pe care le urm`resc n detrimentul acesteia.
Stilurile manageriale [i ambiguit`]ile organiza]ionale. Unii manageri alimenteaz` conflicte interpersonale tocmai pentru a-[i nt`ri pozi]ia (dezbin` [i
st`pne[te!). Managerii autoritari care [i simt pozi]iile amenin]ate [tiu c` dac`
grupul pe care l conduc este fragmentat, va deveni mai u[or de condus. Incoeren]a
25/11/03
7:33 PM
Page 300
300
Tabelul 9.1.
Conflictul disfunc]ional
Conflictul func]ional
Caracteristici
Conflictul este generat de erori de organizare sau de neconcordan]a dintre obiective

Conflictul a fost sc`pat de sub control, nefiind solu]ionat n faza incipient`
Problemele au fost att de acute, nct nu
s-a putut ajunge la un acord
Comunicarea dintre p`r]i este dificil` sau
lipsit` de sinceritate
P`r]ile nu prezint` disponibilitate pentru
reluarea dialogului
Conflictul poate fi generat de erori de organizare (interferen]a posturilor, de exemplu) sau

de neconcordan]a dintre obiective
Solu]ionarea confictului trebuie nceput` la
primul semnal al divergen]elor
Comunicarea dintre p`r]i trebuie s` fie
direct`, sincer`, complet`
Dialogul trebuie s` permit` fiec`rei p`r]i s`
[i exprime toate argumentele
P`r]ile trebuie s` dovedeasc` disponibilitate pentru rezolvarea problemelor de principiu
[i a detaliilor
Trebuie s` se plece de la premisa c` p`r]ile
pot c[tiga, n egal` m`sur`, prin rezolvarea
st`rii conflictuale declarate
Mijloace pentru ob]inerea unor avantaje fa]` de competitori

P`r]ile ac]ioneaz` n for]`, sfidnd prevederile legale, denaturnd realitatea [i oferind
mediior de informare informa]ii par]ial
adev`rate (adev`rurile par]iale sunt minciuni,
prin omisiune)
Nu se urm`re[te ob]inerea de avantaje de

c`tre o singur` parte, n detrimentul celeilalte
p`r]i
Evolu]ie
Escaladarea conflictului continu`
Costurile ntreruperii activit`]ilor cresc
Scad [ansele de rezolvare prin bun`
n]elegere
Cu ct conflictul avanseaz`, se intensific`

eforturile pentru identificarea cìlor de
dezamorsare [i rezolvare
Num`rul persoanelor implicate n dialog se
m`re[te
Investi]iile fiec`rei p`r]i n negocieri cresc
propor]ional cu importan]a crizei
Factori de influen]`
Importan]a [i num`rul problemelor divergente
Cuprinderea unor segmente tot mai mari de
salaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]i
sau ramuri de produc]ie
Acceptarea costurilor antrenate
Num`rul constrngerilor morale
ndep`rtate/suprimate
Importan]a [i num`rul problemelor divergente

Cupriderea unor segmente tot mai mari de
salaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]i
sau ramuri de produc]ie
Acceptarea costurilor antrenate
Num`rul constrngerilor pe care p`r]ile le
pot ndep`rta
25/11/03
7:33 PM
Page 301
301
Efecte
Organiza]ia nregistreaz` pierderi de produc]ie [i pierderea par]ial` a prestigiului
Rela]iile interumane se degradeaz`
Scade coeziunea social` a membrilor organiza]iei (mai ales cnd patronatul folose[te
tehnici de manipulare [i dezbinare)
Piederea irecuperabil` poate fi dat` de
intrarea n procedura de falimentare, nchiderea
unit`]ii sau preluarea ei de c`tre alte structuri
economice [i financiare
Organiza]ia [i nt`re[te prestigiul [i c[tig`

n domeniul organiz`rii [i al produc]iei
Organiza]ia atinge faza utiliz`rii optime a
resurselor
Conflictul a permis rezolvarea altor probleme legate de organizare [i de func]ionare
Cre[te coeziunea social` a personalului
Cre[te poten]ialul resurselor umane
Personalul devine sau [i nt`re[te rolul de
partener al patronatului
Cre[te ata[amentul personalului fa]` de
organiza]ie
Conflictul de munc` poate fi motorul procesului de schimbare
sistemului managerial, inconsecven]a m`surilor luate, necunoa[terea [i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelurilor la luarea deciziilor (n aceeasi
m`sur` ca delegarea necontrolat`), inexisten]a unui sistem coerent de apreciere a
performan]ei [i de motivare sunt principalele erori ale managerilor incompeten]i [i
posibile cauze de conflict.
De exemplu, n scopul mbun`t`]irii situa]iei economice a unei firme, departamentul de
vnz`ri urm`re[te ca pre]urile s` fie ct mai mici, pentru a atrage clien]ii, cel de produc]ie vrea
ca pre]urile s` fie ct mai mari pentru a putea m`ri salariile, iar cel de aprovizionare dore[te s`
fie folosite toate materialele din stoc.
Dependen]a de resurse limitate. Fiecare organiza]ie are propriul personal, are

acces limitat la resurse b`ne[ti, materiale, echipamente [i spa]ii, n timp ce nevoile
sunt tot mai mari. Ca urmare a aloc`rii lor pe componente structurale, apar [i
cauzele generatoare de conflicte.
De exemplu, astfel de conflicte pot ap`rea n cadrul unei universit`]i, atunci cnd se pune
problema stabilirii cifrei de [colarizare pe facult`]ile componente.
Problema nu este ca resursele s` fie nelimitate [i la dispozi]ia tuturor, ci s`

ajung` pentru atingerea obiectivelor [i ndeplinirea sarcinilor. Resursele date nu fac
altceva dect s` stimuleze concuren]a neloial`, superficialitatea, suspiciunea etc. De
cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea lor defectuoas`
datorit` stabilirii unor obiective prea ambi]ioase sau neanticip`rii anumitor situa]ii.
n mod normal, repartizarea resurselor ar trebui s` constituie subiect de negociere,
aten]ia conducerii centrndu-se pe controlul [i gestionarea conflictului ntr-o
manier` constructiv`.
Dependen]a departamental` reciproc`. Este o cauz` important` a conflictelor,
deoarece d` posibilitatea de amestec [i de obstruc]ionare. Atunci cnd dou` sau mai
25/11/03
7:33 PM
302
Page 302
multe departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. |n genere, cu ct interdependen]a este mai mare,
cu att este mai mare probabilitatea unui conflict. Rela]iile dintre departamentele
unei organiza]ii sunt determinate de reac]iile unora la necesit`]ile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informa]ii, de corecta evaluarea a performan]elor [i de
eforturile fiec`ruia, de atitudinea membrilor unui departament fa]` de alte departamente [i fa]` de membrii acestora. Aceste situa]ii sunt cu att mai dificil de gestionat cu ct departamente diferite au [i scopuri, obiective [i metode de lucru
diferite. Conflictele cu o astfel de cauz` se manifest` prin distorsionarea sau blocarea informa]iilor, prin supraevaluarea necesit`]ilor pentru a bloca evolu]ia celorlalte departamente, prin nencredere n informa]iile primite de la acestea etc.
Diferen]ele de statut social. Diferen]ele de statut nu impulsioneaz` conflictul
cnd cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul de
func]ionare a celor mai multe organiza]ii [i oamenii sunt educa]i social pentru a nu
fi surprin[i. ns` activitatea poate fi perturbat` atunci cnd oameni care, tehnic
vorbind, au un statut intelectual sau profesional inferior, se afl` n pozi]ia de a da
ordine sau de a controla pe al]ii superiori \n materie.
Restaurantele ofer` un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine [i lanseaz`
solicit`ri buc`tarilor, cu statut mai nalt. Ace[tia ajung s` se simt` jigni]i de inversarea direc]iei
clasice de transmitere a influen]ei.
O alt` cauz` de conflict legat` de diferen]ele de statut social o constituie [i faptul c` membrii unui grup au un statut profesional considerat n exterior mai bun fa]`
de cel al membrilor (de acelasi nivel socio-profesional) altui grup.
9.1.3. Solu]ionarea conflictelor
Conflictele organiza]ionale cunosc, de regul`, o anumit` evolu]ie prin acumularea treptat` a st`rilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii
(Mathis, 1997, p. 342).
Starea tensional`, n care exist` toate condi]iile declan[`rii conflictelor, f`r` ca
acestea s` fie nc` sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorin]a de autonomie
corelat` cu neacceptarea controlului, interdependen]ele dintre departamente, neconcordan]a dintre scopurile personale [i cele ale organiza]iei etc. pot duce la apari]ia
st`rii tensionale. Efectele mediului pot influen]a [i ele conflictul latent.
O organiza]ie abia nfiin]at` care dore[te s` se afirme, n condi]iile unui cadru legislativ incoerent [i schimb`tor se confrunt` cu condi]ii mult mai stresante dect o alta aflat` n plin` dezvoltare, ntr-un mediu cu o legisla]ie stabil`.
Recunoa[terea st`rii conflictuale de c`tre cei implica]i n conflict sau de c`tre

alte persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu genereaz`
conflictul dect n momentul n care aceste divergen]e sunt percepute. Conflictul
25/11/03
7:33 PM
Page 303
303
n]eles este nc` ntr-o faz` incipient`, iar p`r]ile nu au reac]ionat nc` afectiv.
Amenin]`rile sunt percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda aten]ie. Odat` focalizat` aten]ia asupra acestor st`ri,
situa]ia conflictual` este resim]it`, recunoscut` [i ncepe s`-i preocupe pe to]i cei
implica]i n conflict. Conflictul n]eles nu devine ns` ntotdeauna conflict resim]it;
oamenii pot s` nu fie de acord cu privire la o problem`, dar aceasta nu genereaz`
n mod necesar nelini[te, resentimente sau ostilitate.
Accentuarea st`rii conflictuale const` n acumularea de tensiuni; de[i conflictul
nu s-a declan[at, acesta devine inevitabil.
Declan[area conflictului presupune desc`tu[area for]elor [i ncercarea de afirmare ct mai puternic` a intereselor divergente. n acest stadiu, conflictul este vizibil [i pentru cei neimplica]i n conflict.
S-a demonstrat c` exist` o corelare ntre nivelul performan]elor atinse de organiza]ie [i frecven]a [i anvergura conflictelor ntre grupurile formale [i informale
(schema din Figura 9.3. sugereaz` aceast` dependen]`).
Figura 9.3. Dependen]a performan]elor organiza]iei de frecven]a [i anvergura conflictelor
ncheierea conflictului se realizeaz` prin schimbarea factorilor care l-au provocat. P`r]ile fac eforturi pentru crearea unor condi]ii noi, de cooperare sau construiesc argumente pentru declan[area unui nou conflict, mult mai puternic de aceast`
dat`.
Cum tinde]i s` reac]iona]i n situa]ii conflictuale? Sunte]i agresiv sau v` ascunde]i capul n
nisip?
Subiectului rezolv`rii conflictelor i s-a atribuit o importan]` major` n [tiin]ele

comportamentale, ncepnd cu 1940, prin eforturile depuse de psihologul social
Kurt Lewin [i de studen]ii sì de la Universitatea Yale. Dup` dou` decenii, prin anii
60, conflictele de munc` ncep s` constituie un subiect tot mai polular pentru
304
25/11/03
7:33 PM
Page 304
cercet`tori, iar n anii 70 se aduc n discu]ie sistemele alternative de rezolvare a

conflictelor. Pentru cei mai mul]i dintre manageri important este s` cunoasc` tocmai acest evantai de alternative pe care le au la dispozi]ie n dorin]a de a rezolva
conflictele. Cunoscnd sursele [i substan]a conflictelor, managerii le pot gestiona
corect sau, atunci cnd este necesar, pot s` le orienteze n limite controlabile. Dup`
cum observ` expertul n conflicte Kenneth Thomas, exist` cteva reac]ii fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau inten]ii de a trata un conflict. Dup`
cum se arat` n Figura 9.4., aceste abord`ri ale managementului conflictelor sunt
dependente de capacitatea managerilor de a se impune n ncercarea de a satisface
nevoile organiza]iei [i ale grupului propriu, precum [i de capacitatea de cooperare
n a satisface nevoile celeilalte p`r]i. Trebuie subliniat c` nici unul din cele cinci stiluri de a trata conflictele prezentate nu este superior n sine, fiecare are locul sù, n
conformitate cu situa]ia n care se desf`[oar` episodul conflictual (Johns, 1998, pp.
423-425; Vintil`, 2001, pp. 31-35).
Figura 9.4. Abord`ri ale managementului conflictelor organiza]ionale
Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului (evitarea lui) este caracterizat prin capacitate redus` de a-[i impune interesele proprii [i prin cooperare redus`
cu oponentul. Acesta este r`spunsul prin ascunderea capului n nisip. De[i evitarea
poate oferi o reducere a stresului creat de desf`[urarea conflictului, n realitate nu
schimb` situa]ia [i, de aceea, eficien]a sa este limitat`. Totu[i, evitarea conflictelor
are rolul ei: dac` este ceva nensemnat sau lipse[te informa]ia, oamenii trebuie s`-[i
p`streze calmul, iar dac` oponentul este foarte puternic [i ostil, ocolirea conflictului este o solu]ie n]eleapt`. Utilizarea acestui stil este indicat` mai degrab` n
situa]iile n care:
25/11/03
7:33 PM
Page 305
305
problema este nesemnificativ`;

efectele disfunc]ionale poten]iale ale confrunt`rii dep`[esc beneficiile
solu]ion`rii;
este necesar` o perioad` de calmare a st`rilor emo]ionale.
Stilul ndatoritor (acomodarea). Se caracterizeaz` prin cooperarea cu cealalt`
parte n scopul satisfacerii dorin]elor acesteia [i nesus]inerea pn` la cap`t a interesului propriu; de aceea se mai nume[te [i stil curtenitor. De[i poate fi considerat
deseori ca un semn de sl`biciune, totu[i acest stil poate fi o reac]ie eficient` cnd
prima parte nu este sigur` c` are dreptate, cnd problema este mult mai important`
pentru cealalt` parte sau cnd se dore[te construirea unei rela]ii bazate pe
bun`voin]`. Este util atunci cnd:
partea care l adopt` nu are dreptate;
problema este mai important` pentru cealalt` parte;
se dore[te creditarea p`r]ii adverse, pentru viitor;
se trateaz` de pe o pozi]ie slab`;
se consider` c` este mai important s` se men]in` rela]ia existent`.
Stilul competitiv competi]ia. Este stilul care tinde s` maximizeze impunerea
interesului propriu [i s` minimizeze cooperarea. Procednd astfel, exist` tendin]a de
a ncadra conflictul n termeni stric]i de c[tig/pierdere, prioritare fiind obiectivele,
faptele sau procedurile proprii. Acest stil este recomandabil s` fie aplicat n cazurile
n care managerii dispun de mult` putere, sunt siguri de realitatea faptelor, situa]ia
este realmente de tipul c[tig/pierdere sau nu o s` mai aib` de-a face cu oponentul
n viitor. Acest stil este recomandabil s` se aplice n cazurile n care:
problemele aflate n conflict sunt minore;
este necesar` o decizie rapid`;
se instaleaz` un curs nedorit al ac]iunii;
este necesar ca managerul s` se impun` n fa]a subordona]ilor;
decizia nefavorabil` a p`r]ii adverse ar fi p`gubitoare;
subordona]ii nu au expertiza necesar` pentru a lua decizii tehnice;
problemele aflate n discu]ie sunt importante.
Stilul concesiv compromisul. Acest stil combin` n doze medii impunerea interesului propriu [i cooperarea, fiind el nsu[i un compromis ntre competi]ia pur`
[i cedarea pur`. De fapt, o parte ncearc` s` satisfac` ntr-o oarecare m`sur` [i
interesele oponentului, spernd c` acela[i lucru l va face [i partea opus`. Aceast`
c`dere la n]elegere ntre p`r]i este un exemplu de compromis [i se bazeaz` pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Compromisul nu este o solu]ie universal valabil`, el nu este folositor n rezolvarea conflictelor care izvor`sc din asimetria puterii, partea mai slab` avnd pu]ine de oferit p`r]ii mai puternice. ns` el constituie
o solu]ie eficient` n conflictele rezultate din insuficien]a resurselor [i o bun` pozi]ie
de retragere cnd alte strategii e[ueaz`. Este indicat s` se recurg` la acest stil atunci
cnd:
scopurile p`r]ilor sunt mutual exclusive;
p`r]ile au o putere aproximativ egal`;
306
25/11/03
7:33 PM
Page 306
nu se poate ajunge la un consens;

stilul integrator sau competitiv nu are succes;
este necesar` o solu]ie temporar`.
Colaborarea. Este stilul care maximizeaz` att impunerea interesului propriu ct
[i cooperarea, n speran]a ob]inerii unui acord care s` satisfac` interesele ambelor
p`r]i. Se pune baza pe o solu]ie de tipul c[tig/c[tig, n care nu se pleac` de la presupozi]ia c` una din p`r]i trebuie s` piard` ceva; dimpotriv`, se presupune c`
solu]ionarea conflictului poate aduce avantaje ambelor p`r]i. Acest stil func]ioneaz`
cel mai bine cnd conflictul nu este prea intens [i atunci cnd fiecare parte de]ine
informa]ii utile celeilalte. De[i stilul colaborativ poate cere timp ndelungat [i exerci]iu pentru a deveni eficient, el conduce deseori la cre[terea realiz`rilor organiza]iei. Acest stil este recomandat n cazurile n care:
problemele sunt complexe;
este necesar` o sintez` a ideilor pentru a furniza solu]ii mai bune;
este necesar un angajament din partea celeilalte p`r]i pentru aplicarea solu]iei
de succes;
exist` timpul necesar pentru solu]ionarea ra]ional` a problemelor;
trebuie utilizate resursele ambelor p`r]i.
Negocierea. Odat` ce am acceptat c` interac]iunea dintre persoane, grupuri [i
organiza]ii genereaz` n mod natural conflicte, devine evident c` [i negocierea
metoda cea mai important` de solu]ionare a conflictelor dintre p`r]i trebuie s` fie
prezent` n toate domeniile vie]ii organiza]ionale. Totul se poate negocia! ne avertizeaz` mul]i autori care s-au dedicat acestui subiect. Situa]iile n care este necesar`
negocierea sunt din ce n ce mai numeroase, c`ci conflictul este o industrie n
plin` dezvoltare; oamenii sunt diferi]i [i, pentru a dep`[i diferen]ele, recurg la
negociere. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, n
guvernare ct [i n familie. Putem deduce c` exist` ntotdeauna dou` sau mai multe
p`r]i care particip` la negociere, exist` mereu un conflict de interese ntre diverse
p`r]i, iar acestea doresc, cel pu]in pe moment, s` caute o n]elegere n loc s` lupte
deschis sau s` for]eze o parte s` capituleze. Atunci cnd negociem, ne a[tept`m la
o situa]ie de tip ofer`-prime[te, ne a[tept`m ca ambele p`r]i s`-[i modifice ntrun fel cererile sau solicit`rile [i s` cedeze din punctele [i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adev`rat creative pot s` nu se bazeze doar pe compromis, pentru c` p`r]ile pot s` inventeze o solu]ie care s` satisfac` obiectivele tuturor, [i chiar s` identifice resurse suplimentare, astfel nct tortul egal cu unitatea
s`-[i sporeasc` dimensiunile pn` la dublu!
Un exemplu semnificativ de colaborare dintre organiza]iile contemporane este [i acela dintre
companii [i furnizorii lor. n mod tradi]ional, aceste rela]ii erau dominate de competi]ie,
cump`r`torii ncercnd s` ob]in` cel mai mic pre] posibil de la vnz`tori, care adesea erau
mpin[i n situa]ia de a se lupta ntre ei. n aceste condi]ii, vnz`torii, afla]i ve[nic n nesiguran]`,
nu mai investeau n mbun`t`]iri care s` vizeze un anumit client. Lucrurile s-au schimbat ns` la
firma Honda, care a pus la dispozi]ia furnizorilor sì consultan]` extins` de engineering. Firmei
25/11/03
7:33 PM
Page 307
307
Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat exclusivitatea ca furnizor de oglinzi de exterior, bazndu-se doar pe o n]elegere prin strngere de mn`. (Johns, 1998, p. 426).
Principalele caracteristici ale negocierii sunt:

implicarea a cel pu]in dou` p`r]i;
p`r]ile au un conflict cu privire la cel pu]in un subiect;
p`r]ile sunt dispuse s` g`seasc` o solu]ie prin negociere.
Literatura de specialitate men]ioneaz` c` succesul n negociere nu st` neap`rat
n modul n care se desf`[oar` disputa, n dramatismul prezent`rii argumentelor, ct
mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea dialogului; din
p`cate, foarte mul]i negociatori nu sesizeaz` nevoia unei planific`ri riguroase, nu-[i
definesc clar propriile pozi]ii [i r`mn descoperi]i n fa]a p`r]ii adverse.
Negocierea este justificat` [i necesar` din cel pu]in dou` motive: 1. s` creeze
ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii [i 2. s` duc` la
rezolvarea disputei dintre p`r]i. O asemenea explica]ie rezult` [i din defini]ia pe care
o propune academicianul Mircea Mali]a pentru acest proces: Negocierile sunt procese competitive desf`[urate n cadrul unor convorbiri pa[nice de c`tre dou` sau
mai multe p`r]i, ce accept` s` urm`reasc` mpreun` realizarea n mod optim [i
sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei solu]ii explicite, agreat` n comun
(Mali]a, 1972, p. 147).
Defini]ia pe care o propunem noi este aceea c` negocierea constituie un proces
n care p`r]ile urm`resc s` cad` de acord asupra unei solu]ii convenabile pentru
to]i. Solu]ia ob]inut` prin negociere trebuie s` respecte scopurile fiec`reia dintre
p`r]ile implicate. Procesul are la baz` respectarea normelor legale, sociale, morale
[i culturale. P`r]ile desf`[oar` activit`]ile legate de negociere ele nsele sau prin
reprezentan]ii numi]i [i accepta]i.
Negocierea presupune: prezentarea de cereri/propuneri de c`tre una dintre p`r]i,
evaluarea cererilor/propunerilor de c`tre cealalt` parte [i emiterea de c`tre aceasta
de contrapropuneri sau formularea unor concesii.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de
abordare a conflictelor [i includ: competi]ia (negocierea distributiv`, de tip c[tigpierdere), colaborarea (negocierea integrativ`, de tip c[tig-c[tig) [i acomodarea
(negocierea ndatoritoare) cu interesele p`r]ii opuse. Urm`rind calitatea rela]iilor
dintre p`r]i, Roy Lewicki [i colaboratorii sì au identificat fazele procesuale ale
strategiilor enun]ate, pe care le red`m n Tabelul 9.2. (adaptare dup` Lewicki, 1999,
pp. 48-49).
25/11/03
7:33 PM
308
Page 308
Tabelul 9.2.
Competi]ie
(negociere distributiv`)
Colaborare
(negociere integrativ`)
Acomodare
(negociere ndatoritoare)
Structura
resurselor
Resursele care urmeaz`

s` fie mp`r]ite sunt limitate.
Resursele sunt n cantitate variabil`
Resursele care urmeaz`

s` fie mp`r]ite sunt limitate.
Scopuri
urm`rite
Urm`rirea propriilor
scopuri, n detrimentul
celeilalte p`r]i.
Urm`rirea scopurilor se
realizeaz` cooperativ.
Subordonarea propriilor
scopuri, n favoarea celor
ale oponentului.
Rela]ii
Accent pe rela]ia pe termen scurt. P`r]ile nu vor

mai negocia n viitor.
Accent pe rela]ia pe termen lung. P`r]ile consider` c` vor mai colabora

ulterior.
Rela]iile pot fi pe termen

scurt (pentru nt`rirea
rela]iei) sau pe termen
lung, pentru ncurajarea
reciprocit`]ii n viitor).
Motivare
esen]ial`
Maximizarea propriilor
rezultate.
Maximizarea rezultatelor
comune.
Maximizarea rezultatelor
celuilalt, pentru nt`rirea
rela]iei.
ncredere
Pozi]ii defensive.
P`strarea secretului.
ncredere mare n propria
persoan` [i mic` n
partea opus`.
Deschidere, ncredere,
ascutare activ`, explorarea comun` a alternativelor.
Cel pu]in o parte este relativ deschis`, dezv`luindu-[i chiar [i vulnerabilit`]ile.
Cunoa[terea
nevoilor
P`r]ile \[i cunosc propriiile nevoi, dar le ascund

sau le prezint` deformat,
pentru manipularea
celorlal]i.
P`r]ile [i cunosc nevoile

proprii, ncearc` s` le
satisfac`, ]innd cont [i
de nevoile celuilalt.
O parte este foarte

atent` cu nevoile
celeilalte, reprimndu-[i
propriile nevoi.
Predictibilitate
P`r]ile folosesc elementul surpriz` pentru a-i

surprinde pe ceilal]i.
P`r]ile sunt flexibile [i

predictibile, ncercnd s`
minimizeze posibilele
surprize.
O parte este complet

predictibil`, pentru a proteja interesele celuilalt.
Agresivitate
P`r]ile folosesc
amenin]`ri, apelnd la
tehnici f`r` m`nu[i.
P`r]ile mpart informa]iile

onest [i se trateaz` cu
respect [i n]elegere.
O parte renun]` la propriile pozi]ii, chiar dac`

partea opus` se manifest` violent.
M`suri ale
succesului
Succesul este sporit, prin

cre[terea imaginii negative a celuilalt. Cre[te
ostilitatea dintre p`r]i.
Succesul cere abandonarea imaginilor negative a celuilalt [i evaluarea ideilor pe baz` de

valoare.
Succesul este stabilit prin

minimizarea sau evitarea
conflictului. Sentimentele
personale sunt ignorate,
n favoarea armoniei.
Aspect
25/11/03
7:33 PM
Page 309
309
Atitudinea
cheie
Eu c[tig tu pierzi.
Care este cea mai bun`

solu]ie pentru toate
nevoile invocate?
Tu c[tigi eu pierd.
Remedii
pentru
e[ecuri
Dac` apar impasuri,

poate fi chemat un mediator sau un arbitru.
Dac` apar impasuri, este

necesar` interven]ia unui
facilitator al dinamicii de
grup.
Dac` aceast` procedur`

se repet`, partea care o
aplic` poate ajunge la
faliment.
Prezent`m mai jos cteva sfaturi practice care ar trebui luate n considerare de c`tre p`r]i
ntr-o negociere (sursa: www.telemobil.ro/telemobil/HR/conflict.htm).
Atunci cnd ncepem o negociere nu trebuie s` uit`m c`:
nu putem motiva brusc pe ceilal]i s` fac` ce vrem noi;
to]i oamenii au o motiva]ie pentru ac]iunile lor;
oamenii ac]ioneaz` conform principiilor lor, nu ale dvs.;
o calitate prea mult folosit` se poate transforma n sl`biciune;
unele dintre cele mai des ntlnite for]e motiva]ionale sunt teama [i r`splata.
O negociere poate fi considerat` de succes atunci cnd:
implementarea solu]iei acceptate este u[oar`, riscul de e[ec este redus, problemele ce se
pot ivi pe parcurs sunt minime;
ambele p`r]i au considerat negocierea satisf`c`toare;
rela]ia dintre p`r]i a continuat mul]umitor dup` negociere (eventual chiar a crescut
ncrederea ntre p`r]i).
Iat` n continuare cteva lucruri care trebuie f`cute [i cteva care nu trebuie f`cute ntr-o
negociere DA-uri [i NU-uri n negociere.
DA-uri:
Pune]i ct mai multe ntreb`ri (cele mai bune ntreb`ri sunt cele deschise!); consecin]ele vor fi:
ve]i ob]ine informa]ii
ve]i avea controlul asupra discu]iilor
v` ajut` s` evita]i nen]elegerile [i falsele presupuneri
ocup` timpul interlocutorului reducndu-i timpul de analiz` [i obosindu-l
v` ofer` timp pentru analiz` [i repliere
Folosi]i-v` de ini]iativele celuilalt pentru c`:
ve]i u[ura consensul
ve]i facilita implicarea p`r]ilor n procesul de negociere
Clarifica]i-v` percep]iile pentru c`:
ve]i evita nen]elegerile
ve]i rezolva diferen]ele de percep]ie
v` ajut` s` propune]i solu]ii acceptabile pentru cealalt` parte
Argumenta]i-v` pozi]iile pentru c`:
ve]i crea o atmosfer` neutr`, partenerul va fi mai deschis
ve]i evita apari]ia unor tensiuni suplimentare
Controla]i-v` comportamentul, iar efectele vor fi pozitive:
ve]i fi ascultat cu mai mare aten]ie
ve]i crea o atmosfer` calm`
ve]i reduce ambiguitatea
ve]i evita comportamente reactive din partea celuilalt
ve]i induce o doz` controlabil` de formalism
310
25/11/03
7:33 PM
Page 310
Prezenta]i mai degrab` propuneri dect solu]ii:

ve]i m`ri [ansele de sus]inere
ve]i reduce rezisten]a din partea celuilalt
Declara]i-v` sentimentele/opiniile cu privire la procesul de negociere; prin aceasta:
ve]i m`ri sentimentul de siguran]` [i ncredere a partenerului
ve]i reduce pericolul apari]iei unor frustr`ri
NU-uri:
Nu folosi]i expresii iritante, nu v` supraevalua]i calit`]ile, nu subestima]i oponentul pentru c`:
gre[elile de mai sus duc la enervarea partenerului
Nu r`spunde]i unei propuneri cu o contrapropunere; dac` o face]i:
ve]i complica situa]ia
ve]i deschide noi arii de discu]ie care v` pot deturna de la subiectul ini]ial
ve]i irita oponentul
ve]i da senza]ia de permanent dezacord
Nu v` exprima]i n mod f`]i[ dezacordul; risca]i s`:
bloca]i comunicarea
da]i senza]ia de inflexibilitate
Nu oferi]i mai multe clarific`ri dect vi se cer pentru c`:
v` pute]i pierde din atu-uri
ve]i favoriza nejustificat oponentul
ve]i deschide oponentului bre[e noi de contracarare
Nu sustine]i cu prea multe argumente propunerile dvs.; dac` o face]i:
v` ve]i expune punctele slabe
ve]i da senza]ia de vulnerabilitate [i nesiguran]`
ve]i crea senza]ia c` sunte]i n criz` de timp
Nu v` prezenta]i propunerile sub form` de afirma]ii; dac` o face]i:
ve]i da senza]ia de de]in`tor al adev`rului absolut [i v` ve]i irita adversarul
ve]i p`rea inflexibil, nedispus la concesii
Dep`[irea blocajelor n negociere:
solicita]i o pauz` poate c` oboseala este de vin`!
purta]i o discu]ie neoficial` (off the record)
schimba]i cadrul de negociere
modifica]i termenii de negociere
reveni]i asupra problemelor identificate: poate mai exist` [i altele
discuta]i pe fa]` cu oponentul: poate ca mpreun` ve]i g`si o ie[ire
modifica]i-v` stilul
modifica]i echipele de negociatori.
Implicarea celei de-a treia p`r]i. Ct timp p`r]ile reu[esc s`-[i rezolve disputele
n mod direct, ntr-o manier` constructiv`, nu este necesar` interven]ia altor actori.
Cnd disputa ajunge ntr-un impas major, interven]ia celei de-a treia p`r]i r`mne
deseori singura solu]ie. Ter]ii pot contribui la solu]ionarea disputelor prin tehnici
cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea num`rului de probleme, mbun`t`]irea
comunic`rii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor op]iuni de
decizie pentru a le face mai atractive pentru p`r]i (Vintil`, 2001, p. 52). Interven]ia
ter]ilor poate fi dorit` de p`r]i sau poate fi impus` din afar` prin reguli, legi, obiceiuri etc. n general, putem stabili urm`toarele situa]ii n care este necesar` interven]ia unei a treia persoane:
emo]iile intense par s` blocheze realizarea unui acord;
25/11/03
7:33 PM
Page 311
311
comunicarea este influen]at` de abilitatea p`r]ilor de a o mbun`t`]i;

percep]ii gre[ite sau stereotipuri care blocheaz` rela]iile productive;
comportamente negative repetate (furie, acuzarea sau insultarea celorlal]i)
care creeaz` bariere ntre p`r]i;
diferen]e valorice exagerate care divizeaz` p`r]ile;
absen]a unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
incompatibilitatea real` sau doar perceput` de interes ntre p`r]i, pe care acestea nu pot s` le concilieze;
nen]elegeri asupra num`rului [i tipurilor problemelor aflate n disput` (ibid.,
p.54).
De re]inut c` interven]ia ter]ilor trebuie f`cut` doar atunci cnd este necesar`,
iar p`r]ile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s` ajung` singure
la o solu]ie; sunt extrem de riscante interven]iile nedorite, sau situa]iile n care un
superior intervine n disputele dintre subdordona]i. ntre beneficiile majore pe care
le aduce interven]ia ter]ilor pot fi men]ionate readucerea stabilit`]ii, a normalit`]ii [i
nscrierea p`r]ilor ntr-un discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile de
solu]ionare a conflictului, restabilirea sau mbun`t`]irea comunic`rii, remedierea
rela]iilor blocate, crearea unei perioade de temperare a st`rilor pasionale, concentrarea asupra problemelor importante etc.
Unii autori de specialitate sugereaz` c` perspectivele asupra solu]ion`rii conflictelor pot fi plasate pe o ax` unic` n care stilurile sunt prezentate n ordine
cresc`toare n func]ie de gradul de coerci]ie care este folosit pentru ca p`r]ile s`
accepte un acord impus de un ter] Figura 9.5. (ibid., p. 50). Astfel, n cazul unei
coerci]ii foarte reduse, p`r]ile prefer` chiar s` nu se angajeze mpreun` n tratarea
problemelor, cùtnd s` evite problema sau s` o abordeze n mod informal. La
cealalt` extrem`, ter]ii ac]ioneaz` cu for]a legii sau a autorit`]ii legitime pentru a
impune acorduri; mai mult dect att, p`r]ile pot trece de cadrul legal sau al reglement`rilor acceptate de comun acord pentru a recurge la metode violente sau nonviolente de presiune asupra celuilalt.
Cele mai des folosite modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i sunt arbitrajul, medierea [i concilierea.
Arbitrajul. Arbitrajul implic` niveluri sc`zute sau practic inexistente ale controlului p`r]ilor asupra rezultatelor solu]ion`rii disputei, dar men]ine un control ridicat asupra modului de desf`[urare a procesului conflictual. Este, probabil, cea mai
frecvent`, dar nu [i cea mai dorit` form` a interven]iei ter]ilor. Procesul arbitrajului
este, n esen]`, simplu: cnd p`r]ile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criz` major` de timp, dup` ce au solu]ionat mai multe aspecte ale disputei,
[i prezint` pozi]iile unui ter] neutru. Ter]ul ascult` ambele p`r]i [i apoi decide
asupra modului n care se va rezolva n cele din urm` disputa. Arbitrajul este folosit
deseori n disputele dintre patronat [i sindicate, cnd tratarea divergen]elor n cadrul
unei proceduri negociate nu conduce la o solu]ionare favorabil` (ibid., p. 56).
S` ne gndim [i la arbitrajul din jocurile sportive! Poate fi comparat cu cel practicat n cadrul
organiza]iilor?
25/11/03
7:33 PM
Page 312
312
Evitarea conflictului
Coerci]ie sporit` [i probabilitate mai mare

a deciziilor de tip c[tig-pierdere
Discu]ii informale [i \ncerc`ri de

solu]ionare
Decizii
luate
de negociatori
Negociere
Mediere
Decizii administrative
Decizii
luate
de ter]i independen]i
Arbitraj
Decizii judec`tore[ti
Decizii
luate de ter]i
(cu autoritate formal`)
Decizii legislative
Ac]iune direct` non-violent`

Decizii ilegale
Violen]`
Figura 9.5. Tipuri de solu]ionare a conflictelor n func]ie de gradul de coerci]ie

folosit pentru ca p`r]ile s` accepte un acord impus de un ter]
Exist` mai multe forme de arbitraj. n primul rnd, cei care arbitreaz` pot s`
decid` asupra unei singure probleme aflate n disput` sau asupra mai multor probleme. n al doilea rnd, arbitrarea poate s` fie voluntar` sau coercitiv`; arbitrajul
voluntar presupune ca p`r]ile s` [i prezinte pozi]iile persoanei care arbitreaz`, dar
nu sunt obligate s` respecte decizia ei, n timp ce arbitrajul coercitiv presupune ca
decizia s` fie impus` prin lege sau prin angajamentele luate de p`r]i. Arbitrajele au
dou` avantaje clare: ofer` o solu]ie clar` pentru solu]ionarea unui conflict [i ajut`
p`r]ile s` evite costurile prelungirii disputei.
Exist` ns` [i o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului:
p`r]ile anticipeaz` e[ecul rezolv`rii disputei [i nevoia unei arbitr`ri coercitive,
[i pot pierde motiva]ia de cùtare a solu]iilor proprii pentru rezolvarea conflictului;
25/11/03
7:33 PM
Page 313
313
p`r]ile [i pot pierde interesul pentru solu]ionarea conflictului cnd percep

arbitrarea ca pe un e[ec al capacit`]ii lor de a solu]iona conflictul;
arbitrii nu sunt aten]i ca deciziile lor s` nu defavorizeze sistematic una dintre
p`r]i [i nu fac eforturi pentru a men]ine o imagine de corectitudine [i lips` de
favoritism.
Medierea. n contrast cu arbitrajul, medierea este din ce n ce mai popular` [i
mai studiat`. De[i obiectivul ultim al medierii este acela[i ca [i al arbitrajului, adic`
rezolvarea conflictului, diferen]a major` este c` prin mediere se caut` ca p`r]ile s`
ajung` la un acord, mediatorul nefiind parte activ` n negociere; de aceea, mul]i
autori consider` medierea ca fiind o extensie a procesului negocierii.
Medierea a nso]it de multe ori negocierile n mod informal, negocierea nso]it`
de mediere tinznd s` amplifice ceea ce p`r]ile [i doresc. Este important de
men]ionat c` medierea formal` sau contractual` se bazeaz` pe reguli [i proceduri
stabilite [i acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii
[i ei nu pot rezolva disputa singuri sau nu pot impune singuri o solu]ie; n schimb,
eficien]a lor vine din abilitatea de a se ntlni n mod individual sau mpreun` cu
p`r]ile, de a asigura o n]elegere a problemelor aflate n disput`, de a identifica
zonele de compromis posibil pentru fiecare parte [i de a ncuraja p`r]ile s` fac`
compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea este din ce n ce mai mult
folosit` n solu]ionarea disputelor civile [i comunitare; astfel, au fost nfiin]ate
numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare n care medierea este foarte
utilizat` ntr-o arie larg` de probleme, de la conflictele n familie, pn` la disputele
comerciale, ntre diferite agen]ii guvernamentale etc.
Cteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei.
Primul este alegerea momentului: medierea trebuie s` apar` cnd p`r]ile sunt cu
adev`rat preg`tite s` accepte ajutor. Datorit` faptului c` medierea este un proces n
ntregime voluntar (p`r]ile nu sunt for]ate s` intre n mediere), el poate fi eficient
doar dac` p`r]ile sunt dispuse s` coopereze. Un alt element important este c` mediatorul trebuie s` fie acceptat de toate p`r]ile implicate n conflict. Mediatorul este
perceput n mod tradi]ional ca un individ neutru pe care p`r]ile l consider`
impar]ial [i experimentat n rezolvarea conflictelor [i despre care se crede c` poate
fi de ajutor. Autorii de specialitate propun o serie de principii practice care trebuie
urmate n timpul medierii, dintre care re]inem (Cornelius Faire, 1996, pp. 241-242):
crearea unui climat de securitate psihologic` n care fiecare poate renun]a la
mecanismele de ap`rare pentru a se nscrie ntr-o linie de concesii utile;
definirea zonei comune asupra c`reia ambele p`r]i sunt de acord [i con[tientizarea punctelor de consens;
formularea sugestiilor poate fi realizat` sub form` de op]iune, nu de directiv`;
orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evolu]iei situa]iei;
orientarea pozitiv` spre ac]iune.
Concilierea constituie un set de activit`]i din partea consultantului care ajut`
p`r]ile aflate n disput` s` perceap`, s` n]eleag` [i s` ac]ioneze asupra evenimentelor. Obiectivul cel mai important al concilierii este diminuarea aspectelor
25/11/03
7:33 PM
Page 314
314
emo]ionale ale disputei [i mbun`t`]irea comunic`rii dintre adversari, sporindu-le

abilit`]ile de a solu]iona conflicte viitoare. Aceast` metod` nu este eficient` pentru
rela]iile pe termen scurt, deoarece nu este absolut necesar` instruirea p`r]ilor pentru solu]ionarea conflictelor viitoare, dac` ele nu vor mai interac]iona n viitor. Mai
mult, dac` p`r]ile nu sunt suficient de motivate s` ac]ioneze mpreun`, dac` doar
una din p`r]i este deschis` la dialog [i cooperare, iar cealalt` este ostil`, folosirea
concilierii poate duce chiar la o amplificare a conflictului.
9.2. Raporturile de munc`. Dialogul social

9.2.1. Raporturile de munc`
n dezvoltarea organiza]iilor un rol foarte important revine rela]iilor dintre manager [i subordona]i. Raporturile dintre cele dou` p`r]i se manifest` n permanen]` [i
se amplific` atunci cnd organiza]iile trec prin perioade de criz`. Un astfel de
moment l reprezint` conflictele de munc`. Pentru prentmpinarea lor, managerul
trebuie s` depun` eforturi de mbun`t`]ire a raporturilor cu subordona]ii, eforturi
care sunt de durat` [i care se reg`sesc sub forma negocierilor n procesul muncii.
Rezultatul negocierilor este concretizat n contractul colectiv [i \n contractul individual de munc`, documente ale c`ror clauze precizeaz` drepturile [i obliga]iile reciproce ale managerilor [i angaja]ilor n scopul promov`rii unor rela]ii de munc`
echitabile [i profitabile pentru ambele p`r]i. n unele organiza]ii asist`m [i la comportamente lipsite de etic` din partea angajatorilor, care nu respect` ntotdeauna
drepturile profesionale prev`zute n actele legislative [i garantate de Constitu]ie. De
fapt, contribu]iile celor dou` p`r]i la realizarea unui adev`rat parteneriat, n viziunea
rela]iilor de munc`, se reduc la ceea ce d` [i prime[te fiecare n schimb (altfel spus,
o rela]ie de tip tranzac]ional). Dac` exist` un dezechilibru ntre contribu]iile managerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatul de
munc` se deterioreaz`. Contribu]ia p`r]ilor la parteneriat, n viziunea rela]iilor de
munc`, este prezentat` n Tabelul 9.3.
Drepturile angaja]ilor sunt interesele ale acestora care necesit` o protec]ie special` (prin acte legislative [i regulamente proprii), tocmai pentru c` sunt indispensabile unei vie]i decente, constituind un standard al rela]iilor de munc` din cadrul
oric`reigerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatul
dsecin]`, angajatul unei unit`]i are anumite drepturi [i obliga]ii care decurg din
prevederile legale, din contractele colective [i individuale de munc`, precum [i din
regulamentele de organizare [i func]ionare ale organiza]iei.
25/11/03
7:33 PM
Page 315
315
Contribu]ia p`r]ilor n cadrul raporturilor de munc`

Tabelul 9.3.
Managerul ofer`:
instruire
mijloace de munc`, obiectul muncii
sarcini de munc`
securitate
motivare, recompense, apreciere
Subordonatul ofer`:
cuno[tin]e
timp
abilit`]i [i experien]`
dependen]`
for]a sa de munc`
Managerul prime[te:
munc`
timp
loialitate, angajare
dependen]`, recunoa[tere
Subordonatul prime[te:
salariu
apreciere
recompensare
provocare
Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana angajat` \ntr-o unitate are

urm`toarele drepturi (Codul Muncii), art. 39, alin. 1):
a) dreptul la salarizare pentru munca depus`;
b) dreptul la repaus zilnic [i s`pt`mnal;
c) dreptul la concediu de odihn` anual;
d) dreptul la egalitate de [anse [i de tratament;
e) dreptul la demnitate n munc`;
f) dreptul la securitate [i s`n`tate n munc`;
g) dreptul la acces la formarea profesional`;
h) dreptul la informare [i consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea [i ameliorarea condi]iilor de munc` [i
a mediului de munc`;
j) dreptul la protec]ie n caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectiv` [i individual`;
l) dreptul de a participa la ac]iuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Considera]i c` angajatul ar trebui s` mai beneficieze [i de alte drepturi, care nu au fost
prev`zute n lege? Care ar fi acelea?
Fiecare drept implic` obliga]ii din partea angaja]ilor; cu alte cuvinte, nici un
drept nu poate exista f`r` obliga]ii corespunz`toare. Salariatului i revin, n principal, urm`toarele obliga]ii (ibid., art.39, alin. 2):
a) obliga]ia de a realiza norma de munc` sau, dup` caz, de a ndeplini atribu]iile
ce i revin conform fi[ei postului;
b) obliga]ia de a respecta disciplina muncii;
c) obliga]ia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul colectiv de munc`, precum [i n contractul individual de munc`;
d) obliga]ia de fidelitate fa]` de angajator n executarea atribu]iilor de serviciu;
25/11/03
7:33 PM
Page 316
316
e) obliga]ia de a respecta m`surile de securitate [i s`n`tate a muncii n unitate;

f) obliga]ia de a respecta secretul de serviciu.
Nerespectarea acestor obliga]ii, inclusiv a normelor de comportare statuate n
organiza]ie constituie abatere disciplinar` [i se sanc]ioneaz`, dup` caz, cu mustrare,
avertisment, diminuarea salariului, retrogradarea n func]ie, desfacerea contractului
de munc`. M`surile disciplinare se aplic` de c`tre organele de conducere ale
unit`]ii, dup` ce au fost evaluate corect faptele.
La rndul lui, [i angajatorul are o serie de drepturi [i obliga]ii (ibid, art. 40, alin.1
[i 2): Acesta are, n principal, urm`toarele drepturi:
a) s` realizeze organizarea [i func]ionarea unit`]ii;
b) s` stabileasc` atribu]iile corespunz`toare pentru fiecare salariat, n condi]iile
legii;
c) s` dea dispozi]ii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalit`]ii
lor;
d) s` exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
e) s` constate s`vr[irea abaterilor disciplinare [i s` aplice sanc]iunile corespunz`toare potrivit legii, contractului colectiv de munc` aplicabil [i regulamentului
intern.
Angajatorului \i revin, n principal, urm`toarele obliga]ii:
a) s` informeze salaria]ii asupra condi]iilor de munc` [i asupra elementelor care
privesc desf`[urarea rela]iilor de munc`;
b) s` asigure permanent condi]iile tehnice [i organizatorice avute n vedere la
elaborarea normelor de munc` [i condi]iile corespunz`toare de munc`;
c) s` acorde salaria]ilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munc` aplicabil [i din contractele individuale de munc`;
d) s` comunice periodic salaria]ilor situa]ia economic` [i financiar` a unit`]ii;
e) s` se consulte cu sindicatul sau, dup` caz, cu reprezentan]ii salaria]ilor n
privin]a deciziilor susceptibile s` afecteze substan]ial drepturile [i interesele acestora;
f) s` pl`teasc` toate contribu]iile [i impozitele aflate n sarcina sa, precum [i s`
re]in` [i s` vireze contribu]iile [i impozitele datorate de salaria]i, n condi]iile legii;
g) s` nfiin]eze registrul general de eviden]` a salaria]ilor [i s` opereze nregistr`rile prev`zute de lege;
h) s` elibereze, la cerere, toate documentele care atest` calitatea de salariat a
solicitantului;
i) s` asigure confiden]ialitatea datelor cu caracter personal ale salaria]ilor.
9.2.2. Participarea la dialogul social
Dialogul social reprezint` ansamblul organizat de contacte [i ac]iuni prin care

anumite grupuri (salaria]i, conducere, patronat, sindicate, organiza]ii profesionale
etc.) particip` la elaborarea celor mai bune solu]ii pentru problemele economice [i
sociale cu care acestea se confrunt`, la armonizarea intereselor [i la prevenirea con-
25/11/03
7:33 PM
Page 317
317
flictelor (Petrescu, 1995, p. 411). Problematica dialogului social poate fi privit` la

nivelul ntregii economii, dar [i la nivelul organiza]iei.
n cadrul organiza]iei, dialogul social se desf`]oar` pe mai multe niveluri
(Lefter, Manolescu, 1995, p. 46):
la nivelul locului de munc`, n scopul stabilirii condi]iilor de munc` [i a
con]inutului activit`]ilor specifice;
la nivelul rela]iilor umane propriu-zise, n scopul mbun`t`]irii rela]iilor dintre executan]i [i conduc`tori la nivelul subunit`]ilor organiza]iei [i cre[terea gradului de descentralizare a activit`]ilor;
la nivelul cointeres`rii financiare, n scopul adopt`rii unor politici salariale
care s` motiveze [i s` stimuleze salaria]ii (bonusuri, prime etc.);
la nivelul asocierii la putere, n scopul particip`rii salaria]ilor la capitalul
social al ntreprinderii; salaria]ii devin astfel, ntr-o oarecare m`sur`, proprietari ai
ntreprinderii, ceea ce amplific` gradul de aderare a lor la obiectivele [i rezultatele
ob]inute.
Func]ionarea acestor structuri este asigurat` prin intermediul delega]ilor salaria]ilor (oameni ale[i de c`tre angaja]i pentru a prezenta conducerii diferite opinii
sau solicit`ri), a delega]ilor sindicali (care reprezint` doar interesele celor care au
aderat la sindicatul respectiv) sau a comitetelor de ntreprindere (constituite din
reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor [i reprezentan]i ai conducerii ntreprinderii).
n ceea ce prive[te dialogul social la nivel na]ional, la acesta particip` trei
parteneri: organiza]iile patronale, sindicatele [i guvernul. Participarea acestor actori
este n conformitate cu recomand`rile Organiza]iei Interna]ionale a Muncii, care
promoveaz` n mod constant principiul tripartitismului.
Organiza]iile patronale au ca scop exercitarea unei activit`]i de lobby pentru
influen]area modific`rii legisla]iei [i reglement`rilor administrative [i fiscale, inclusiv a legisla]iei muncii. Membrii acestora sunt patronii; patronul, denumit [i angajator, este persoana juridic` nmatriculat` sau persoana fizic` autorizat`, potrivit
legii, care administreaz` [i utilizeaz` capitalul, indiferent de natura acestuia, n
scopul ob]inerii de profit n condi]ii de concuren]` [i care angajeaz` munc` salariat` (Codul Muncii, art. 230). n Romnia exist` 9 confedera]ii patronale reprezentative la nivel na]ional: Consiliul Na]ional al ntreprinderilor Private Mici [i Mijlocii
din Romnia (CNIPMMR), Confedera]ia Na]ional` a Patronatului Romn (CNPR),
Confedera]ia Patronal` din Industria Romniei (CONPIROM), Consiliul Na]ional
al Patronilor din Romnia (CoNPR), Uniunea General` a Industria[ilor din
Romnia 1903 (UGIR 1903), Uniunea General` a Industria[ilor din Romnia
(UGIR), Patronatul Na]ional Romn (PNR), Uniunea Na]ional` a Patronatului
Romn (UNPR), Asocia]ia Romn` a Antreprenorilor de Construc]ii (ARACO).
Confedera]ia Patronatelor din Romnia (CPR), organiza]ia care reune[te o mare
parte din cele nou` de mai sus, a fost admis`, ncepnd cu 1996, n Organiza]ia
Interna]ional` a Patronilor, ceea ce arat` c` organiza]iile patronale din ]ara noastr`
au ndeplinit criteriile fundamentale de reprezentativitate, independen]` organizatoric` [i patrimonial`, respectarea liberei ini]iative etc.
318
25/11/03
7:33 PM
Page 318
Pentru viitor, se a[teapt` ca activitatea patronatului s` se ndrepte c`tre

mbun`t`]irea legisla]iei privind func]ionarea organiza]iilor membre, o implicare
mai activ` n Consiliul Economic [i Social, n negocierile colective, n activit`]ile
interna]ionale, n educarea [i formarea profesional` a membrilor, devenind vocea
unic` a patronilor, sporindu-le credibilitatea [i impactul n fa]a sindicatelor [i a
autorit`]ilor publice.
Sindicatele au ren`scut dup` decembrie 1989 constituind ast`zi partenerul social
cel mai bine organizat [i dezvoltat. A[a cum se precizeaz` n Codul Muncii (ibid.,
art. 217), sindicatele sunt persoane juridice independente, f`r` scop patrimonial,
constituite n scopul ap`r`rii [i promov`rii drepturilor colective [i individuale, precum [i a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale [i sportive ale membrilor lor. Formele de manifestare a libert`]ii sindicatelor sunt:
independen]a sindical` n raport cu autorit`]ile publice, partidele politice [i
patronatele;
dreptul membrilor de sindicat de a-[i alege liber reprezentan]ii sau liderii;
libertatea sindicatului de a se asocia cu alte sindicate sau de a se afilia n federa]ii [i confedera]ii sindicale.
n general, organiza]iile sindicale au de ndeplinit dou` obiective prioritare: s`
contribuie la asigurarea locurilor de munc` pentru to]i angaja]ii [i s` se constituie
ca partener egal n raporturile cu patronii [i managerii (Mathis, 1997, p. 312).
Primul obiectiv vizeaz` asigurarea locurilor de munc` astfel nct s` permit`
ob]inerea unor c[tiguri corespunz`toare satisfacerii cerin]elor unui nivel de trai ct
mai bun; de aceea, sindicatele ac]ioneaz` pentru ca angaja]ii s` ob]in` salarii ct mai
mari, un num`r normal de ore de munc`, siguran]a postului, condi]ii bune [i sigure
de munc` etc., ac]iuni ndreptate n general spre problemele privind locul de munc`,
s`n`tatea [i securitatea muncii, cre[terea salariului minim pe economie, protec]ia
social` [i regimul pensiilor. n esen]`, sindicatele urm`resc ca nevoile [i problemele
angaja]ilor s` fie luate n considerare atunci cnd se elaboreaz` legi care afecteaz`
salaria]ii. Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa]` de patroni [i conducere
are rolul de a urm`ri ca managementul s` fie onest [i s` ]in` seama de impactul
politicilor sale asupra angaja]ilor. Sindicatul ap`r` drepturile membrilor sì care
decurg din legisla]ia muncii [i din contractele colective de munc`. Prin reprezentan]ii lor, managerii [i sindicatele consum` o mare cantitate de timp [i efort pentru
solu]ionarea unor dezacorduri; datorit` faptului c` sunt situate pe pozi]ii adverse [i
au roluri diferite, dezacordurile sunt de a[teptat.
Potrivit reglement`rilor legale n Romnia (Legea nr. 54/2003, art. 2, 6 [i 7),
pentru constituirea unei organiza]ii sindicale este necesar un num`r de cel pu]in 15
persoane din aceea[i ramur` sau profesiune, chiar dac` [i desf`[oar` activitatea la
angajatori diferi]i. La data stabilit` are loc adunarea de constituire a sindicatului,
ocazie cu care se adopt` statutul privind organizarea, func]ionarea [i dizolvarea
sindicatului. Statutul cuprinde prevederi cu privire la: scopul constituirii, denumirea
[i sediul organiza]iei sindicale; modul n care se dobnde[te [i nceteaz` calitatea
de membru al organiza]iei sindicale; drepturile [i ndatoririle membrilor; modul de
25/11/03
7:33 PM
Page 319
319
stabilire [i ncasare a cotiza]iei; organele de conducere, denumirea acestora, modul

de alegere [i de revocare, durata mandatelor [i atribu]iile lor; condi]iile [i normele
de deliberare pentru modificarea statutului [i de adoptare a hot`rrilor; m`rimea [i
compunerea patrimoniului ini]ial; divizarea, comasarea sau dizolvarea organiza]iei
sindicale. Statutele nu pot s` con]in` prevederi contrare Constitu]iei [i legilor.
Organiza]iile sindicale au dreptul de a-[i elabora reglement`ri proprii, de a-[i alege
liber reprezentan]ii, de a-[i organiza gestiunea [i activitatea [i de a-[i formula programe proprii de ac]iune, cu respectarea legii. Este interzis` autorit`]ilor publice [i
patronatelor orice interven]ie de natur` s` limiteze ori s` ntrerup` exercitarea drepturilor sindicatelor. Dup` aceast` etap`, mputernicitul special al membrilor fondatori ai sindicatului depune o cerere de nscriere la judec`toria pe a c`rei raz` de
activitate [i are sediul sindicatul; dup` admiterea cererii, judec`toria nscrie sindicatul ntr-un registru special, iar acesta din urm` [i dobnde[te astfel personalitate
juridic`.
Organiza]iile sindicale legal constituite se pot asocia dup` criteriul ramurii de
activitate, al profesiunii sau dup` criteriul teritorial. Dou` sau mai multe organiza]ii
sindicale constituite la nivelul unor unit`]i diferite din aceea[i ramur` de activitate
sau profesiune se pot asocia n vederea constituirii unei federa]ii sindicale. Dou` sau
mai multe federa]ii sindicale din ramuri de activitate sau profesiuni diferite se pot
asocia n vederea constituirii unei confedera]ii sindicale.
Federa]iile sindicale [i confedera]iile pot constitui uniuni sindicale din sindicatele componente (ibid., art. 41). Organiza]iile sindicale asociate n federa]ii sau
confedera]ii dobndesc personalitate juridic`; n acest scop, pe baza hot`rrii
adun`rii de constituire [i adoptare a statutului organiza]iei respective, tribunalul
jude]ean [i al municipiului Bucure[ti au competen]a de a hot`r acordarea sau neacordarea personalit`]ii juridice. Confedera]iile sindicale reprezentative la nivel
na]ional [i participante la dialogul social sunt: Confedera]ia Na]ional` Sindical`
Cartel-Alfa (CNS Cartel-Alfa), Blocul Na]ional Sindical (BNS), Confedera]ia
Sindicatelor Democratice din Romnia (CSDR), Confedera]ia Na]ional` a Sindicatelor Libere din Romnia Fr`]ia (CNSLR Fr`]ia), Confedera]ia Na]ional`
Sindical` Meridian (CNS Meridian).
De[i sindicatele organizate pe profesiuni reprezint` o form` mai eficient` pentru ap`rarea intereselor profesionale, n prezent structura mi[c`rii sindicale n
Romnia este de tip industrial, sindicatul de ntreprindere fiind celula constitutiv` a
ntregului sistem. Sindicatul de ntreprindere cuprinde toate categoriile de personal
(att gulere albastre ct [i gulere albe), activitatea lui fiind orientat` spre
negocierea colectiv` [i supravegherea aplic`rii corecte a rezultatelor acesteia. De[i
se recunoa[te c`, n raport cu ceilal]i parteneri sociali, sindicatele s-au structurat cel
mai rapid, devenind n scurt timp cel mai activ actor n cadrul dialogului social,
rezultatele activit`]ii sindicale pe parcursul celor zece ani sunt deosebite mai ales n
plan institu]ional [i al reformei legisla]iei muncii, dar sunt relativ modeste n raport
cu a[tept`rile imediate ale membrilor de sindicat. n aceast` situa]ie, capitalul de
ncredere de care s-au bucurat sindicatele n rndul membrilor de sindicat la
320
25/11/03
7:33 PM
Page 320
nceputul anilor 90 a sc`zut. Ca o consecin]` direct`, rata de sindicalizare a

cobort sub 60%, de la peste 90% ct nregistra n 1990 (Cartel-Alfa, p. 1).
Guvernul de]ine un rol important n dezvoltarea dialogului social, care se concretizeaz` n exercitarea urm`toarelor func]ii, mai mult sau mai pu]in limitate:
asigur` cadrul de desf`[urare a dialogului social;
promoveaz` actele normative necesare acestuia, controlnd modul lor de
punere n practic`;
mediaz` situa]iile conflictuale dintre partenerii sociali de pe pozi]ia de
sus]in`tor al interesului general.
n Romnia, dialogul tripartit se realizeaz` prin intermediul unui organism
autonom [i de interes public, ce poart` numele de Consiliul Economic [i Social
(CES). Consiliul Economic [i Social este institu]ie public` de interes national, tripartit`, autonom`, constituit` n scopul realiz`rii dialogului social la nivel na]ional
dintre patronat, sindicate [i Guvern [i a climatului de stabilitate [i pace social`. El
are rol consultativ n stabilirea strategiilor [i politicilor economice [i sociale, n
aplanarea st`rilor conflictuale la nivel de ramur` sau la nivel na]ional ap`rute ntre
partenerii sociali, precum [i n realizarea, promovarea [i dezvoltarea dialogului
social [i a solidarit`]ii sociale (Legea nr. 109/1997, art. 1 [i 2). CES este format
din 27 de membri (9 numi]i de guvern, 9 numi]i de confedera]iile patronale
reprezentative la nivel na]ional [i 9 numi]i de confedera]iile sindicale reprezentative
la nivel na]ional) [i are ca principale atribu]ii: analizeaz` [i avizeaz` proiectele de
hot`rri [i de ordonan]e ale Guvernului [i proiectele de lege ce urmeaz` a fi prezentate spre adoptare Parlamentului, precum [i proiectele de programe [i strategii
nematerializate n proiecte de acte normative, nainte de adoptarea lor; analizeaz`
cauzele st`rilor conflictuale ap`rute la nivel na]ional sau de ramur` [i face propuneri
de rezolvare a acestora n interes na]ional; elaboreaz` [i sus]ine implementarea de
strategii, programe, metodologii [i standarde n domeniul dialogului social; urm`re[te ndeplinirea obliga]iilor ce decurg din Conven]ia nr. 144/1976 a Organiza]iei Interna]ionale a Muncii privitoare la consult`rile tripartite destinate s` promoveze aplicarea normelor interna]ionale ale muncii (ibid., art. 6). De asemenea, n
cadrul ministerelor [i prefecturilor func]ioneaz` comisii de dialog social, cu caracter consultativ, ntre administra]ia public`, sindicate [i patronat.
Att n anul 2001 ct [i n 2002 a fost semnat, de c`tre cei trei parteneri sociali,
Acordul Social Tripartit (Acordul de pace social`); obiectivele generale ale
Acordului se refer` la relansarea cre[terii economice, perfec]ionarea mecanismelor
economiei de pia]` [i dezvoltarea parteneriatului social, acoperind o arie problematic` foarte larg`: rata infla]iei, [omajul, cre[terile salariale, ocuparea for]ei de
munc`, educa]ia [i cercetarea, politicile de s`n`tate, ordinea public` [i siguran]a
na]ional`, reforma administra]iei publice, m`surile bugetare [i fiscale etc. De[i
Acordul Social nu d` na[tere la obliga]ii reciproce ntre p`r]i din punct de vedere
juridic [i nu poate antrena sanc]iuni n cazul n care o parte sau alta nu l duce la
ndeplinire, totu[i el creeaz` premisele unui dialog constructiv, n spiritul respectu-
25/11/03
7:33 PM
Page 321
321
lui reciproc, pentru continuarea proceselor de reform` n toate domeniile vie]ii economice, sociale [i politice.
9.3. Elemente de legisla]ia muncii

9.3.1. Contractul colectiv de munc`
Negocierea colectiv` de munc` reprezint` un dialog ntre partenerii social-economici cu interese opuse, n care se confrunt` argumente privitoare la raporturile de
munc`, urm`rindu-se realizarea echilibrului de for]e la un moment dat, dialog care
se consemneaz` n clauzele unui contract colectiv de munc`.
Contractul colectiv de munc` este conven]ia ncheiat` ntre patron sau organiza]ia patronal`, pe de o parte, [i salaria]i, reprezenta]i prin sindicate ori n alt mod
prev`zut de lege, de cealalt` parte, prin care se stabilesc clauze privind condi]iile de
munc`, salarizarea, precum [i alte drepturi [i obliga]ii ce decurg din raporturile de
munc` (Legea nr. 130/1996, art. 1). Prin ncheierea contractelor colective de munc`
se urm`re[te promovarea unor rela]ii de munc` echitabile, de natur` s` asigure protec]ia social` a salaria]ilor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de munc`,
ori evitarea declan[`rii grevelor.
Prevederile contractului colectiv de munc` produc efecte pentru to]i salaria]ii din
unitate, indiferent de data angaj`rii sau de afilierea lor la o organiza]ie sindical` din
unitate. Contractele colective de munc` se pot ncheia la nivelul unit`]ilor, ramurilor
de activitate [i la nivel na]ional.
Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce vor fi cuprinse n contractul
colectiv de munc` este condi]ionat` de ndeplinirea de c`tre ace[tia a unor criterii
de reprezentativitate. La negocierea contractului colectiv de munc` la nivel na]ional,
de ramur` sau de grup de unit`]i particip` asocia]iile patronale care ndeplinesc
cumulativ urm`toarele condi]ii (ibid., art. 15):
a) la nivel na]ional:
au independen]` organizatoric` [i patrimonial`;
reprezint` patronii ale c`ror unit`]i func]ioneaz` n cel pu]in jum`tate din
num`rul total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti;
reprezint` patronii ale c`ror unit`]i [i desf`[oar` activitatea n cel pu]in 25%
din ramurile de activitate;
reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din efectivul
salaria]ilor din economia na]ional`;
b) la nivel de ramur`:
reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din num`rul salaria]ilor din ramura respectiv`.
Cunoa[te]i o organiza]ie patronal` reprezentativ` la nivel de ramur`?
322
25/11/03
7:33 PM
Page 322
De asemenea, exist` condi]ii de reprezentativitate [i pentru organiza]iile sindicale, dup` cum urmeaz` (Legea nr. 143/1997, art. 17):
a) la nivel na]ional:
au statut legal de confedera]ie sindical`;
au n componen]` structuri sindicale proprii n cel pu]in jum`tate din num`rul
total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti;
au n componen]` federa]ii sindicale reprezentative din cel pu]in 25% din
ramurile de activitate;
organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in
egal cu 5% din efectivul salaria]ilor din economia na]ional`;
b) la nivel de ramur`:
au statut legal de federa]ie sindical`;
organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in
egal cu 7% din efectivul salaria]ilor din ramura respectiv`;
c) la nivel de unitate:
au statut legal de organiza]ie sindical`;
num`rul de membri ai sindicatului reprezint` cel pu]in 1/3 din num`rul
salaria]ilor unit`]ii.
Pute]i da un exemplu de organiza]iei sindical` reprezentativ` la nivel de ramur`?
Negocierea colectiv`, la nivel de unitate, este obligatorie, cu excep]ia unit`]ii

care are mai pu]in de 21 de salaria]i. Contractul colectiv de munc` se ncheie pe o
perioad` determinat`, care nu poate fi mai mic` de 12 luni sau pe durata unei lucr`ri
determinate. La expirarea termenului pentru care a fost ncheiat contractul colectiv
de munc`, p`r]ile pot hot`r prelungirea aplic`rii acestuia, n condi]iile n care a fost
ncheiat sau n alte condi]ii ce vor fi convenite.
Negocierea colectiv` are loc n fiecare an, dup` cum urmeaz`: a) dup` cel pu]in
12 luni de la data negocierii precedente neurmate de ncheierea contractului colectiv de munc` sau de la data intr`rii n vigoare a contractului colectiv de munc`, dup`
caz; b) cu cel mult dou` luni naintea expir`rii contractelor colective de munc`
ncheiate pe un an. Negocierea colectiv` va avea ca obiect: salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru [i condi]iile de munc`. Ini]iativa negocierii apar]ine
patronului. n cazul n care patronul nu angajeaz` negocierea, aceasta are loc la cererea organiza]iei sindicale sau a reprezentan]ilor salaria]ilor, dup` caz, n termen de
15 zile de la formularea cererii (Legea nr. 130/1996, art. 3).
Clauzele contractelor colective de munc` produc efecte, dup` cum urmeaz`:
pentru to]i salaria]ii din unitate, n cazul contractelor colective de munc`
ncheiate la acest nivel;
25/11/03
7:33 PM
Page 323
323
pentru to]i salaria]ii ncadra]i n unit`]ile care fac parte din grupul de unit`]i
pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc` la acest nivel;
pentru to]i salaria]ii ncadra]i n toate unit`]ile din ramura de activitate pentru
care s-a ncheiat contractul colectiv de munc`;
pentru to]i salaria]ii ncadra]i n toate unit`]ile din ]ar`, n cazul contractelor
colective de munc` la nivel na]ional.
La ce crede]i c` se refer` caracterul minimal al contractului colectiv de munc`?
Contractele colective de munc` nu pot con]ine clauze care s` stabileasc` drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc` ncheiate
la nivel superior. De asemenea, contractele individuale de munc` nu pot con]ine
clauze care s` stabileasc` drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele
colective de munc`. Prevederile legale ale contractelor colective de munc` au caracter minimal pentru p`r]ile contractante (ibid., art. 8).
Executarea contractului colectiv de munc` este obligatorie pentru p`r]i.
Nendeplinirea obliga]iilor asumate prin contractul colectiv de munc` atrage r`spunderea p`r]ilor care se fac vinovate de aceasta.
Legea privind contractul colectiv de munc` nu prevede obligativitatea ncheierii
acestui fel de contract, p`r]ile avnd libertatea de a negocia sau nu condi]iile generale ale desf`[ur`rii activit`]ii. n lipsa unui astfel de contract, raporturile de munc`
vor fi reglementate de contractul individual de munc` (contractul n temeiul c`ruia
o persoan` fizic`, denumit` salariat, se oblig` s` presteze munca pentru [i sub
autoritatea unui angajator, persoan` fizic` sau juridic`, n schimbul unei remunera]ii
denumite salariu) ce are caracter obligatoriu.
Un alt act normativ cu caracter obligatoriu l reprezint` Codul Muncii, adoptat
n decembrie 2003, care reglementeaz` totalitatea raporturilor individuale [i colective de munc`, modul n care se efectueaz` controlul aplic`rii reglement`rilor din
domeniul raporturilor de munc`, precum [i jurisdic]ia muncii [i care se aplic`
(Codul Muncii, art. 1 [i 2):
a) cet`]enilor romni ncadra]i cu contract individual de munc`, care presteaz`
munc` n Romnia;
b) cet`]enilor romni ncadra]i cu contract individual de munc` n strìn`tate, n
baza unor contracte ncheiate cu un angajator romn, cu excep]ia cazului n care
legisla]ia statului pe al c`rui teritoriu se execut` contractul individual de munc` este
mai favorabil`;
c) cet`]enilor strìni sau apatrizi ncadra]i cu contract individual de munc`, care
presteaz` munc` pentru un angajator romn pe teritoriul Romniei;
d) persoanelor care au dobndit statutul de refugiat [i se ncadreaz` cu contract
individual de munc` pe teritoriul Romniei, n condi]iile legii;
e) ucenicilor care presteaz` munc` n baza unui contract de ucenicie la locul de
munc`;
f) angajatorilor, persoane fizice [i juridice;
25/11/03
7:33 PM
Page 324
324
g) organiza]iilor sindicale [i patronale.

Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole care privesc: contractul
individual [i colectiv de munc`, concedierea, demisia, timpul de munc` (munca
suplimentar`, munca de noapte, norma de munc`) [i timpul de odihn` (pauza de
mas`, repaosul s`pt`mnal, concediul de odihn` anual, concediile pentru formare
profesional`), salarizarea (salariul minim garantat, plata salariului), s`n`tatea [i
securitatea n munc`, formarea profesional`, dialogul social (sindicate, patronate),
conflictele de munc`, r`spunderea juridic` (disciplinar`, patrimonial`, contraven]ional`, penal`).
Aplicarea reglement`rilor generale [i speciale n domeniul rela]iilor de munc`,
securit`]ii [i s`n`t`]ii n munc` este supus` controlului Inspec]iei Muncii, ca organism specializat al administra]iei publice centrale, cu personalitate juridic`, n subordinea Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.
9.3.2. Legisla]ia privind conflictele de munc`
Pentru prima oar` dup` 1989, conflictele de munc` au fost reglementate prin
Legea 15/1991 privind solu]ionarea conflictelor de munc` pentru c` apoi, din cauza
schimb`rilor intervenite n rela]iile dintre partenerii sociali [i a experien]elor acumulate, a ap`rut necesitatea unei noi reglement`ri n domeniu; acest lucru a determinat apari]ia Legii 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`, lege care
a abrogat reglement`rile anterioare [i care a intrat n vigoare la 1 ianuarie 2000.
n aceasta din urm`, conflictele de munc` sunt definite ca reprezentnd conflictele dintre salaria]i [i unit`]ile la care sunt ncadra]i, cu privire la interesele cu
caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desf`[urarea
raporturilor de munc` (Legea nr. 168/1999, art. 3). Fa]` de vechea lege, n care se
utiliza termenul general de conflicte colective de munc`, noua lege face distinc]ia
ntre dou` categorii de conflicte de munc`:
conflictele de interese sunt conflictele de munc` ce au ca obiect stabilirea
condi]iilor de munc` cu ocazia negocierii contractelor colective de munc` [i sunt
conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale
salaria]ilor;
conflictele de drepturi sunt conflictele de munc` ce au ca obiect exercitarea
unor drepturi sau ndeplinirea unor obliga]ii decurgnd din legi sau din alte acte
normative, precum [i din contractele colective sau individuale de munc` [i sunt conflicte referitoare la drepturile salaria]ilor (ibid., art. 4 [i 5).
P`r]ile implicate n conflict sunt unitatea, n sensul de persoan` juridic` legal
constituit` care utilizeaz` munca prestat` de angaja]i [i salaria]ii organiza]i sau nu
ntr-un sindicat.
Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unit`]ilor, la nivelul grupurilor de
unit`]i, al ramurilor ori la nivel na]ional. Conflictele de interese pot avea loc [i la
nivelul unor subunit`]i, compartimente sau al unor grupuri de salaria]i care exercit`
aceea[i profesie n aceea[i unitate, n m`sura n care ntre partenerii la negocieri s-a
25/11/03
7:33 PM
Page 325
325
convenit ca ace[tia s` [i stabileasc`, n mod distinct, prin contractul colectiv,

condi]iile de munc`. Nu pot constitui obiect al conflictelor de interese revendic`rile
salaria]ilor pentru a c`ror rezolvare este necesar` adoptarea unei legi sau a altui act
normativ. Mai mult, pe durata valabilit`]ii unui contract colectiv de munc` salaria]ii
nu pot declan[a conflicte de interese.
Conflictele de interese pot fi declan[ate n urm`toarele situa]ii (ibid., art. 12):
unitatea refuz` s` nceap` negocierea unui contract colectiv de munc`, n
condi]iile n care nu are ncheiat un contract colectiv de munc` sau contractul colectiv de munc` anterior a ncetat;
unitatea nu accept` revendic`rile formulate de salaria]i;
unitatea refuz` nejustificat semnarea contractului colectiv de munc`, cu toate
c` negocierile au fost definitivate;
unitatea nu [i ndepline[te obliga]iile prev`zute de lege de a ncepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru
[i condi]iile de munc`.
n toate cazurile n care ntr-o unitate exist` premisele declan[`rii unui conflict
de interese, sindicatele reprezentative sau, n cazul n care n unitate nu este organizat un astfel de sindicat, reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor vor sesiza unitatea
despre aceast` situa]ie. Sesizarea se va face n scris, cu precizarea revendic`rilor
salaria]ilor, inclusiv a motiv`rii acestora, precum [i a propunerilor de solu]ionare.
Conducerea unit`]ii este obligat` s` primeasc` [i s` nregistreze sesizarea astfel formulat`. Revendic`rile salaria]ilor, motivarea acestora [i propunerile de solu]ionare
pot fi exprimate de sindicatul reprezentativ sau de c`tre reprezentan]ii ale[i ai
salaria]ilor [i cu ocazia primirii la conducerea unit`]ii; discu]iile purtate cu acest
prilej sunt consemnate ntr-un proces-verbal. Conducerea unit`]ii are obliga]ia de a
r`spunde n scris sindicatelor sau, n lipsa acestora, reprezentan]ilor salaria]ilor, n
termen de dou` zile lucr`toare de la primirea sesiz`rii, cu precizarea punctului de
vedere pentru fiecare dintre revendic`rile formulate. n situa]ia n care unitatea nu a
r`spuns la toate revendic`rile formulate sau, de[i a r`spuns, sindicatele nu sunt de
acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se consider` declan[at
(ibid., art. 14, 15 [i 16).
Concilierea conflictelor de interese. n cazul n care conflictul de interese a fost
declan[at, sindicatul reprezentativ sau, dup` caz, reprezentan]ii salaria]ilor sesizeaz`
Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, prin organele sale teritoriale, n vederea
concilierii. n termen de 24 de ore de la nregistrarea sesiz`rii, Ministerul desemneaz` delegatul sù pentru participare la concilierea conflictului de interese, care
are obliga]ia s` ia urm`toarele m`suri: comunicarea sesiz`rii unit`]ii n termen de
48 de ore de la desemnarea sa [i convocarea p`r]ilor la procedura de conciliere la
un termen ce nu poate dep`[i 7 zile de la nregistrarea sesiz`rii.
Folosindu-v` de informa]iile furnizate de mass-media, pute]i da un exemplu de conflict de
interese care a avut loc n ntreprinderile din ]ara noastr` n trecutul apropiat?
326
25/11/03
7:33 PM
Page 326
Pentru sus]inerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau,

dup` caz, salaria]ii aleg o delega]ie format` din 2-5 persoane, care va fi mputernicit` n scris s` participe la concilierea organizat` de Ministerul Muncii [i
Solidarit`]ii Sociale; din delega]ia sindicatului pot face parte [i reprezentan]i ai federa]iei sau ai confedera]iei la care sindicatul este afiliat.
Pentru sus]inerea punctului de vedere al unit`]ii conduc`torul acesteia, dac` nu
particip` personal, va desemna printr-o mputernicire scris` o delega]ie compus` din
2-5 persoane care s` participe la conciliere. Sus]inerile p`r]ilor [i rezultatul dezbaterilor se consemneaz` ntr-un proces-verbal, semnat de c`tre p`r]i [i de delegatul
Ministerului. n cazul n care, n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire
la solu]ionarea revendic`rilor formulate, p`r]ile vor definitiva contractul colectiv de
munc`, conflictul de interese fiind astfel ncheiat, iar rezultatele concilierii vor fi
aduse la cunostint` salaria]ilor de c`tre cei care au f`cut sesizarea pentru efectuarea
concilierii (ibid., art. 21, 22 [i 23).
A[a cum rezult` din lege, tr`s`turile caracteristice concilierii conflictelor de
interes sunt: prima faz`, obligatorie, este a ncerc`rii de solu]ionare a conflictelor;
are o durat` determinat` n timp; const` n negocierea colectiv` dintre p`r]i organizat` de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale; are drept scop rezolvarea conflictelor de interese.
n cazul n care conflictul de interese nu a fost solu]ionat ca urmare a concilierii,
p`r]ile pot hot`r, prin consens, ini]ierea procedurii de mediere.
Medierea conflictelor de interese. Mediatorii sunt ale[i de comun acord de c`tre
p`r]ile aflate n conflict de interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator.
Mediatorii sunt numi]i anual de ministrul muncii [i solidarit`]ii sociale, cu acordul
Consiliului Economic [i Social. Durata medierii nu poate dep`[i 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese.
Alte tr`s`turi caracteristice ale medierii sunt: este o procedur` facultativ`; se realizeaz` numai cu ajutorul mediatorilor al c`ror rol este de a propune o solu]ie de conciliere pentru p`r]ile aflate n opozi]ie. P`r]ile aflate n conflict de interese au
obliga]ia de a pune la dispozi]ie mediatorului datele necesare pentru ndeplinirea
misiunii sale; mediatorul are dreptul s` convoace p`r]ile [i s` le cear` rela]ii n scris
cu privire la revendic`rile formulate. La ncheierea misiunii sale, mediatorul trebuie
s` ntocmeasc` un raport cu privire la situa]ia conflictului de interese, s` [i precizeze p`rerea cu privire la eventualele revendic`ri r`mase nesolu]ionate; raportul va
fi transmis fiec`rei p`r]i, precum [i Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.
Arbitrajul conflictelor de interese. Pe ntreaga durat` a unui conflict de interese
p`r]ile aflate n conflict pot hot`r prin consens ca revendic`rile formulate s` fie
supuse arbitrajului unei comisii. Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri
desemna]i dup` cum urmeaz`: un arbitru de c`tre conducerea unit`]ii, un arbitru
de c`tre sindicatele reprezentative sau, dup` caz, de c`tre reprezentan]ii salaria]ilor [i un arbitru de c`tre Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale. Dup` stabilirea comisiei de arbitraj, p`r]ile sunt obligate s` depun` la aceasta ntreaga documenta]ie privind revendic`rile formulate [i sus]inerea acestora. n termen de 3 zile
25/11/03
7:33 PM
Page 327
327
de la primirea documenta]iei, comisia de arbitraj are obliga]ia s` convoace p`r]ile

[i s` dezbat` mpreun` cu acestea conflictul de interese. Comisia de arbitraj se pronun]` n termen de 5 zile de la data ncheierii dezbaterilor printr-o hot`rre irevocabil`. Hot`rrile pronun]ate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru p`r]i [i
completeaz` contractele colective de munc`. ncepnd cu data pronun]`rii hot`rrii
de c`tre comisia de arbitraj, conflictul de interese nceteaz` (ibid., art. 33, 38).
Cum a fost solu]ionat conflictul de interese pe care l-a]i dat ca exemplu mai sus?
Conflicte de drepturi sunt considerate urm`toarele:

a) conflictele n leg`tur` cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea [i
ncetarea contractelor individuale de munc`;
b) conflictele n leg`tur` cu executarea contractelor colective de munc`;
c) conflictele n leg`tur` cu plata unor desp`gubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de p`r]i prin nendeplinirea sau ndeplinirea necorespunz`toare a obliga]iilor stabilite prin contractul individual de munc`;
d) conflictele n leg`tur` cu constatarea nulit`]ii contractelor individuale sau
colective de munc` ori a unor clauze ale acestora;
e) conflictele n leg`tur` cu constatarea ncet`rii aplic`rii contractelor colective
de munc` (ibid., art. 67, 68).
Conflictele de drepturi se solu]ioneaz` de c`tre instan]ele judec`tore[ti; cererile
referitoare la solu]ionarea conflictelor de drepturi se adreseaz` instan]ei judec`tore[ti competente n a c`rei circumscrip]ie [i are sediul unitatea. Termenele de
judecat` nu pot fi mai mari de 10 zile. n cazul n care sunt contestate m`suri unilaterale dispuse de unitate, aceasta are obliga]ia ca, pn` la prima zi de nf`]i[are,
s` depun` dovezile n baza c`rora a luat m`sura respectiv`. La prima zi de nf`]i[are,
nainte de intrarea n dezbateri, instan]a are obliga]ia de a ncerca stingerea conflictului de drepturi prin mp`carea p`r]ilor. Hot`rrile instan]ei sunt definitive.
Tot Legea 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc` reglementeaz` [i
dreptul la grev`. Greva reprezint` un drept care apar]ine fiec`rui salariat, fiind
garantat de Constitu]ia Romniei; ea constituie o ncetare colectiv` [i voluntar` a
lucrului ntr-o unitate [i poate fi declarat` pe durata desf`[ur`rii conflictelor de
interese, cu excep]iile prev`zute de lege. Greva poate fi declarat` numai dac`, n prealabil, au fost epuizate posibilit`]ile de solu]ionare a conflictului de interese prin
procedurile prev`zute de lege (prezentate mai sus) [i dac` momentul declan[`rii a
fost adus la cuno[tin]` conducerii unit`]ii de c`tre organizatori cu 48 de ore nainte.
Greva poate fi declarat` numai pentru ap`rarea intereselor cu caracter profesional,
economic [i social ale salaria]ilor; greva nu poate urm`ri realizarea unor scopuri
politice (ibid., art. 40, 41, 49).
Hot`rrea de a declara greva se ia de c`tre organiza]iile sindicale reprezentative
participante la conflictul de interese, cu acordul a cel pu]in jum`tate din num`rul
membrilor sindicatelor respective. Pentru salaria]ii unit`]ilor n care nu sunt organizate sindicate reprezentative, hot`rrea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu
328
25/11/03
7:33 PM
Page 328
acordul a cel pu]in unei p`trimi din num`rul salaria]ilor unit`]ii sau, dup` caz, ai
subunit`]ii, compartimentului sau grupului de salaria]i n care s-a declan[at conflictul de interese.
Conform legisla]iei romne[ti, grevele pot fi de avertisment, propriu-zise [i de
solidaritate; mai pot fi ntlnite [i alte feluri de grev` greva general` ce cuprinde
o unitate, o ramur` sau ntreaga economie [i greva par]ial`, ce cuprinde doar o parte
din unitate.
Greva de solidaritate poate fi declarat` n vederea sus]inerii revendic`rilor formulate de salaria]ii altor unit`]i. Greva de solidaritate nu poate avea o durat` mai
mare de o zi [i trebuie anun]at` n scris conducerii unit`]ii cu cel pu]in 48 de ore
nainte de data ncet`rii lucrului. Hot`rrea de a declara grev` de solidaritate poate
fi luat` de c`tre organiza]iile sindicale reprezentative afiliate la aceea[i federa]ie sau
confedera]ie sindical` la care este afiliat sindicatul organizator.
Cunoa[te]i [i alte tipuri de grev`, n afara celor deja men]ionate?
n ceea ce prive[te grevele propriu-zise, participarea este liber`. Nimeni nu poate

fi constrns s` participe la grev` sau s` refuze s` participe. Pe durata n care revendic`rile formulate de salaria]i sunt supuse medierii ori arbitrajului, acestia nu pot
declara grev`. n situa]ia n care, dup` declararea grevei, jum`tate din num`rul
salaria]ilor care au hot`rt declararea grevei renun]` la grev`, aceasta nceteaz`.
Dac` este posibil, salaria]ii care nu particip` la grev` [i pot continua activitatea.
Salaria]ii afla]i n grev` trebuie s` se ab]in` de la orice ac]iune de natur` s`
mpiedice continuarea activit`]ii de c`tre cei care nu particip` la grev`. Organizatorii
grevei, mpreun` cu conducerea unit`]ii au obliga]ia ca pe durata acesteia s` protejeze bunurile unit`]ii [i s` asigure func]ionarea continu` a utilajelor [i a instala]iilor
a c`ror oprire ar putea constitui un pericol pentru via]a sau pentru s`n`tatea oamenilor.
Pe durata grevei conducerea unit`]ii nu poate fi mpiedicat` s` [i desf`[oare
activitatea de c`tre salaria]ii afla]i n grev` sau de organizatorii acesteia. Conducerea
unit`]ii nu poate ncadra salaria]i care s` i nlocuiasc` pe cei afla]i n grev`.
Participarea la grev` sau organizarea acesteia, cu respectarea dispozi]iilor legale, nu
reprezint` o nc`lcare a obliga]iilor de serviciu ale salaria]ilor [i nu poate avea consecin]e negative asupra grevi[tilor sau asupra organizatorilor. Pe durata grevei,
salaria]ii [i men]in toate drepturile ce decurg din contractul individual de munc`,
cu excep]ia drepturilor salariale (ibid., art. 53, 54).
Conducerile unit`]ilor pot solicita suspendarea grevei pe un termen de cel mult
30 de zile de la data nceperii grevei, dac` prin aceasta s-ar pune n pericol via]a
sau s`n`tatea oamenilor. Cererea de suspendare se adreseaz` cur]ii de apel n a c`rei
circumscrip]ie [i are sediul unitatea [i se solu]ioneaz` n termen de 7 zile de la
nregistrare; hot`rrile pronunta]e sunt irevocabile.
n timpul grevei organizatorii acesteia continu` negocierile cu conducerea
unit`]ii, n vederea satisfacerii revendic`rilor care formeaz` obiectul conflictului de
25/11/03
7:33 PM
Page 329
329
interese. n cazul n care organizatorii grevei [i conducerea unit`]ii ajung la un

acord, conflictul de interese este solu]ionat [i greva nceteaz`. Dac` unitatea apreciaz` c` greva a fost declarat` ori continu` cu nerespectarea legii, ea se poate adresa
judec`toriei n a c`rei circumscrip]ie teritorial` [i are sediul cu o cerere prin care
se solicit` instan]ei ncetarea grevei. Judec`toria examineaz` cererea prin care se
solicit` ncetarea grevei [i pronun]` o hot`rre prin care, dup` caz: a) respinge cererea unit`]ii; b) admite cererea unit`]ii [i dispune ncetarea grevei ca fiind ilegal`.
Hot`rrile pronuntate de judec`torie sunt definitive. n cazul n care dispun ncetarea grevei ca fiind ilegal`, instan]ele, la cererea celor interesa]i, pot obliga persoanele vinovate de declan[area grevei ilegale la plata unor desp`gubiri (ibid., art.
57, 60, 61).
n situa]ia n care greva s-a derulat pe o durat` de 20 de zile, f`r` ca p`r]ile
implicate s` fi ajuns la o n]elegere [i dac` continuarea grevei ar fi de natur` s`
afecteze interese de ordin umanitar, conducerea unit`]ii poate supune conflictul de
interese unei comisii de arbitraj. Cererea de arbitrare se adreseaz` organelor care au
efectuat concilierea conflictului de interese.
Exist` ns` [i unele categorii de salaria]i care nu pot declara grev`: procurorii,
judec`torii, personalul Ministerului Ap`r`rii Na]ionale, Ministerului de Interne [i al
unit`]ilor din subordinea acestor ministere, personalul Serviciului Romn de
Informa]ii, al Serviciului de Informa]ii Externe, al Serviciului de Telecomunica]ii
Speciale, personalul militar ncadrat n Ministerul Justi]iei, precum [i cel din unit`]ile din subordinea acestuia. Personalul din transporturile aeriene, navale, terestre
de orice fel nu poate declara grev` din momentul plec`rii n misiune [i pn` la terminarea acesteia. Personalul mbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion
romnesc poate declara grev` numai cu respectarea normelor stabilite prin conven]ii
interna]ionale ratificate de statul romn. n unit`]ile sanitare [i de asisten]` social`,
de telecomunica]ii, ale radioului [i televiziunii publice, n unit`]ile de transporturi
pe cìle ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, n unit`]ile care asigur` transportul n comun [i salubritatea localit`]ilor, precum [i aprovizionarea popula]iei cu
gaze, energie electric`, c`ldur` [i ap`, greva este permis` cu condi]ia ca organizatorii [i conduc`torii grevei s` asigure serviciile esen]iale, dar nu mai pu]in de o
treime din activitatea normal`, cu satisfacerea necesit`]ilor minime de via]` ale
comunit`]ilor locale. Salaria]ii din unit`]ile sistemului energetic na]ional, din
unit`]ile operative de la sectoarele nucleare, din unit`]ile cu foc continuu pot declara
grev` cu condi]ia asigur`rii a cel pu]in unei treimi din activitate, care s` nu pun` n
pericol via]a [i s`n`tatea oamenilor [i care s` asigure func]ionarea instala]iilor n
deplin` siguran]` (ibid., art. 63, 64, 65, 66).
25/11/03
7:33 PM
Page 330
330
9.4. Documente, aplica]ii [i studii de caz
A. Documente
A.1. Prezent`m mai jos, ca exemplu, un extras din Statutul Federa]iei Na]ionale
Sindicale Alma Mater, cuprinznd obiectivele [i ac]iunile pe care le are n vedere
federa]ia
(sursa: http://www.almamater.ro/statutul.htm.)
I.1 Federa]ia Na]ional` Sindical` ALMA MATER, numit` n continuare
Federa]ia ALMA MATER, este o organiza]ie constituit` la nivel na]ional, prin liber
consim]`mnt, din organiza]ii de tip sindical, nfiin]ate dup` 22 decembrie 1989 n
universit`]i, unit`]i conexe [i institute de cercetare din Romnia, care func]ioneaz`
ca persoan` juridic` de sine st`t`toare, pe baza prevederilor prezentului statut.
II.1 Federa]ia ALMA MATER activeaz` n vederea unirii tuturor categoriilor
profesionale din nva]`mntul universitar [i cercetare din Romnia, n sindicate
libere, profesionale, de ramur` n scopul ndeplinirii aspira]iilor lor pentru o viat`
mai bun`, decent` [i pentru condi]ii de munc` civilizate.
II.2 Federa]ia ALMA MATER [i propune s` ac]ioneze pentru realizarea
urm`toarelor obiective principale:
a) asigurarea respect`rii drepturilor fundamentale ale membrilor sì la munc`,
la protec]ie social` [i securitatea muncii, la odihn` [i asigur`ri sociale, ajutor garantat n caz de [omaj, la pensie, precum [i la alte drepturi garantate de legisla]ia n
vigoare;
b) asigurarea unui loc de munc` pentru fiecare membru al sù corespunz`tor cu
nivelul de calificare [i competen]` profesional`;
c) asigurarea condi]iilor adecvate de perfec]ionare profesional` sau calificare
superioar`, pentru to]i membrii sì;
d) promovarea liberei initia]ive, a libert`]ii de exprimare [i asigurarea unit`]ii de
ac]iune a sindicatelor [i grupurilor de ini]iativ` sindical` afiliate;
e) ac]ionarea prin toate mijloacele legale pentru perfec]ionarea continu` a legisla]iei muncii, n concordan]` cu modific`rile ce pot interveni n via]a economic` [i
social`;
f) respectarea ntocmai a prevederilor legale referitoare la ocrotirea [i garantarea
muncii [i a drepturilor ce deriv` din acestea;
g) statornicirea [i respectarea strict` a duratei zilei de munc` [i a normelor
s`ptamnale prin alinierea legisla]iei Romniei la prevederile interna]ionale, corelate cu specificul [i condi]iile locului de munc`;
h) plata integral` a orelor de munc` efectuate peste programul de lucru obi[nuit
sau n zilele de repaus s`ptamnal, ct [i n timpul s`rb`torilor legale. Munca prestat` peste program se va efectua numai cu acordul persoanei n cauz`;
i) asigurarea protec]iei liderilor de sindicat [i delega]ilor sindicali, att pe durata mandatului lor ct [i dup` expirarea acestuia;
25/11/03
7:33 PM
Page 331
331
j) asigurarea pl`]ii concediului anual de odihn` [i a concediului suplimentar

corespunz`tor condi]iilor de lucru, pentru to]i membrii sì;
k) realizarea unei depline securit`]i a muncii prin negocieri cu conducerea ministerului de resort [i consiliile de administra]ie ale unit`]ilor, ale c`ror sindicate sau
grupuri de initia]iv` sindical`, sunt membre ale Federa]iei ALMA MATER, n scopul asigur`rii condi]iilor normale de munc`, a microclimatului n limitele admise de
normele n vigoare, a combaterii polu`rii de orice natur`, n special chimic` [i
radioactiv`, a scoaterii imediat din func]iune a ma[inilor, utilajelor [i instala]iilor cu
dispozitive generatoare de accidente [i pentru dotarea acestora cu dispozitive [i
aparate de prevenire a accidentelor [i mboln`virilor profesionale;
l) Federa]ia ALMA MATER poate cere oficial Ministerului Educa]iei, Cercet`rii
[i Tineretului, oprirea temporar` sau definitiv` a unei unit`]i sau instala]ii aflate
ntr-o institu]ie de nv`]`mnt superior, dac` ea pune n pericol via]a sau s`n`tatea
lucr`torilor sau ac]ioneaz` n mod negativ asupra mediului nconjurator;
m) acordarea echipamentului de lucru [i de protec]ie, a antidoturilor, materialelor igienico-sanitare precum [i a sporurilor de salariu [i concediu suplimentar de
odihn` personalului muncitor care [i desf`[oar` activitatea n condi]ii de munc`
grele, nocive sau periculoase;
n) ncadrarea unor sectoare lucrative n grupe de munc` corespunz`toare, ]innd
cont de complexitatea [i periculozitatea proceselor tehnologice sau a activit`]ilor
profesionale, n conformitate cu legisla]ia n vigoare;
o) asigurarea unui raport favorabil ntre nivelul salariilor celor ce lucreaz` n
nv`]`mntul superior [i cercetare [i salariul mediu pe economie.
II.3 Pentru realizarea scopului [i a obiectivelor asumate, Federa]ia ALMA
MATER va negocia [i milita prin mijloacele specifice sindicatelor libere, prev`zute
de legisla]ia n vigoare. Activitatea Federa]iei ALMA MATER va cuprinde
urm`toarele ac]iuni:
a) sprijinirea propunerilor unor proiecte de legi, acte normative [i reglement`ri,
referitoare la raporturile de munc`, drepturile [i ndatoririle salaria]ilor, ce sunt n
concordan]` cu reglement`rile interna]ionale [i favorizeaz` personalul angajat n
nv`]`mntul superior, cercetare sau unit`]i conexe;
b) interpelarea prin pres` a Guvernului, a membrilor Parlamentului, a altor
organe centrale de stat, n cazul n care ac]iunile acestora contravin [i afecteaz` negativ interesele membrilor sì de sindicat;
c) tratative cu Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, alte organe de stat
[i cu Guvernul, n cazul conflictelor de munc`, pentru solu]ionarea acestora corespunz`tor cu drepturile legale [i statutare ale membrilor sì;
d) folosirea peti]iei, a mitingului, a demonstra]iei [i a grevei ca ac]iuni de protest
n lupta pentru ap`rarea intereselor membrilor sì [i pentru respectarea demnit`]ii
[i drepturilor fundamentale ale omului;
e) sprijinirea sindicatelor afiliate n organizarea [i desf`[urarea ac]iunilor de
protest, dac` acestea sunt justificate;
332
25/11/03
7:33 PM
Page 332
f) constituirea de grupuri de initia]iv` sindical` formate din persoane angajate n

institu]iile de nv`]`mnt superior, cercetare sau unit`]i conexe, n care nu exist`
sindicate afiliate la Federa]ia ALMA MATER, ori din alte persoane care recunosc
condi]iile prezentului statut. Aceste nuclee se subordoneaz` Biroului Executiv, cu
drept de reprezentare n structurile Federa]iei ALMA MATER, conform prezentului statut;
g) chemarea n fa]a instan]elor judec`tore[ti a persoanelor fizice sau juridice
care se fac vinovate de nc`lcarea legisla]iei referitoare la dreptul muncii, dreptul
sindical sau care ncalc` contractul colectiv de munc` unic la nivel de ramur`, contractul colectiv de munc` la nivel de institu]ie sau contractul colectiv de munc` individual;
h) acordarea asisten]ei juridice sindicatelor afiliate n procesele acestora cu persoane fizice sau juridice cauzate de conflicte de munc`;
i) medierea conflictelor ap`rute ntre sindicatele membre, ntre acestea [i minister sau alte organe ale puterii de stat [i administrative, ntre acestea [i alte sindicate
neafiliate la Federa]ia ALMA MATER;
j) adresarea de apeluri Organiza]iei Interna]ionale a Muncii [i altor organiza]ii
sindicale interna]ionale la care a aderat Federatia ALMA MATER, n cazuri de
afectare grav` a drepturilor membrilor sì, pentru sprijinirea ac]iunilor sale;
k) efectuarea n colaborare cu institu]ii na]ionale [i interna]ionale de specialitate
a unor studii [i analize privind evolu]ia condi]iilor de munc` n nv`]`mnt [i cercetare.
A.2. Prezent`m n continuare, selectiv, cteva prevederi ale contractului colectiv
de munc` unic la nivel de ramur` nv`]`mnt, ncheiat n anul 2003 ntre
Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului [i federa]iile sindicale reprezentative
din nv`]`mnt: Federa]ia Educa]iei Na]ionale, Federa]ia Sindicatelor Libere din
nv`]`mnt, Federatia Sindicatelor Independente din nv`]`mnt Spiru Haret [i
Federa]ia Na]ional` Sindical` Alma Mater (sursa:http://www.isjcta.ro/contract_
colectiv_de_munca.php).
Art.12. Durata normal` a timpului de munc` este, n medie, de 8 ore pe zi, 40
de ore pe s`pt`mn`, realizate prin s`pt`mna de lucru de 5 zile.
Art. 25. Pentru rezolvarea unor situa]ii personale, salaria]ii au dreptul la 30 de
zile lucr`toare, concediu f`r` plat`, acordate de conduc`torul institu]iei sau al
unit`]ii de nv`]`mnt.
Art. 28. Personalul didactic beneficiaz` la fiecare tran[` de vechime n nv`]`mnt de un spor de 3% din salariul de baz`, pentru suprasolicitare neuropsihic`.
Art. 30. P`r]ile contractante convin ca personalul din nv`]`mnt s` beneficieze
de urm`toarele premii:
a) un premiu anual, conform Hot`rrii Guvernului nr. 829/1994, care se acord`
pn` la sfr[itul anului calendaristic, Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului
f`cnd demersurile necesare n acest sens;
25/11/03
7:33 PM
Page 333
333
b) un premiu lunar n cuantum de 2% asupra fondului de salarii; acest fond de

premiere trebuie utilizat lunar, sumele nefolosite putnd fi utilizate n lunile
urm`toare n cadrul aceluia[i an bugetar [i n acela[i scop;
c) un premiu dintr-un fond constituit n limita a 30% din totalul veniturilor nete
realizate n unit`]ile [i institu]iile de nv`]`mnt care realizeaz` venituri extrabugetare, prin activit`]i suplimentare fa]` de cele prev`zute n bugetul de venituri [i
cheltuieli care se negociaz` cu reprezentan]ii federa]iilor sindicale semnatare ale
contractului colectiv de munc`.
Art. 34. Pentru prestarea activit`]ii n locurile de munc` cu condi]ii deosebite,
salaria]ii primesc, potrivit legii, sporuri la salariul de baz`, durata redus` a timpului de lucru, alimenta]ie specific`, concedii suplimentare, reducerea vrstei de pensionare, echipamente [i materiale de protec]ie gratuite.
Art. 37. Personalul din nv`]`mnt beneficiaz` n mod gratuit de asisten]` medical` n cabinetele medicale [i psihologice [colare sau n policlinici [i unit`]i spitalice[ti stabilite prin protocol ncheiat ntre Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului [i Ministerul S`n`t`]ii [i Familiei. Analizele medicale se vor realiza gratuit n
baza trimiterii medicului de familie, contravaloarea acestora fiind suportat` de Casa
de Asigur`ri de S`n`tate.
Art. 44. Personalul din nv`]`mnt beneficiaz` de o compensa]ie de la bugetul
asigur`rilor sociale de 50% din valoarea transportului, a caz`rii, a mesei [i a tratamentului n bazele de odihn` [i tratament ale nv`]`mntului [i sindicatelor, precum
[i n alte spa]ii contractate de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.
A.3. Red`m n continuare un exemplu de grev` de avertisment, a[a cum a fost ea
prezentat` n pres` (sursa: http://www.cotidianul.ro/anterioare/1999/social/
soc1925apr.htm)
Ast`zi, n organizarea celor patru mari confedera]ii sindicale, grev` de avertisment de dou`
ore n toata ]ara
A fost declan[at primul val de proteste concomitente ale celor mai importante centrale sindicale, CNS Cartel Alfa, CNSRL Fr`]ia, BNS [i CSDR. Astfel, cele patru centrale sindicale au
anun]at pentru ast`zi declan[area unei greve de avertisment de dou` ore. Revendic`rile sindicatelor
vizeaz`, n principal, cre[terea salariilor [i mic[orarea impozitelor, deblocarea financiar` n
economie [i modificarea sau aprobarea, n regim de urgen]`, a unor legi privind r`spunderea ministerial`, condi]iile [i rela]iile de munc`. Dac` dup` greva din 19 aprilie guvernan]ii nu vor rezolva aceste cereri, sindicatele amenint` c` vor nceta total lucrul, pe 26 aprilie.
O parte din serviciile publice [i ntrerup activitatea
Uniunea Sindicatelor Libere Metrou a decis ca ac]iunea lor s` aib` loc ntre orele 4.00 [i 6.00,
pentru ca protestul s` nu-i afecteze prea tare pe cei care c`l`toresc de obicei cu metroul. Circula]ia
va fi reluat` la ora 6.00, trenurile urmnd a fi dispuse n sta]ii n a[a fel nct s` poat` intra n
traseu conform programului obi[nuit de circula]ie. Reamintim c` programul de func]ionare n trafic al metroului bucure[tean ncepe n mod normal la ora 5.00. {oferii mai multor societ`]i de
transport n regim de taxi [i maxi-taxi, precum [i transport de marf`, vor ntrerupe lucrul ntre
orele 7.00 [i 9.00. Ac]iunea lor este determinat` att de nerezolvarea cererilor celor patru confe-
25/11/03
7:33 PM
334
Page 334
dera]ii, ct [i de scumpirea carburan]ilor [i de alte m`suri cu influen]e negative asupra activit`]ii

de transport.
Angaja]ii Regiei Autonome de Distribuire a Energiei Termice Bucure[ti sunt singurii sindicali[ti din cadrul serviciilor publice locale care vor participa ast`zi, ntre orele 9.00-11.00, la greva
de avertisment. Acesta nu va afecta popula]ia Capitalei, dup` cum a declarat Gheorghe Dabela,
directorul RADET. El a explicat c`, pe durata protestului, nu se va interveni dect n cazul avariilor foarte grave. RADET va primi toate solicit`rile de revizie sau repara]ie a instala]iilor, pe care
le va remedia numai dup` sfr[itul protestului.
Cursuri suspendate
Chiar n prima zi de [coal`, dup` vacan]a de Pa[te, nv`]`mntul preuniversitar se va afla n
grev` de avertisment, ntre orele 9.00 [i 11.00. Aceasta ac]iune este privit`, ns`, diferit de c`tre
cele trei federa]ii sindicale din sistemul preuniversitar. Astfel, Federa]ia Educa]iei Na]ionale a
anun]at suspendarea orelor de studiu n intervalul 9.00-11.00, elevii fiind supraveghea]i la clase.
n schimb, sindicali[tii federa]iei Spiru Haret vor purta la bra] banderola alb`, a grevei japoneze,
programul elevilor nefiind ntrerupt. La rndul sù, Federa]ia Sindicatelor Libere din nv`]`mnt
a l`sat la alegerea oamenilor din teritoriu modalitatea de protest: fie greva de avertisment, fie greva
japonez`. ncepnd cu ora 10.00, universit`]ile vor nceta lucrul timp de patru ore, dup` cum a
anuntat federa]ia Alma Mater.
Grev` japonez`
Salaria]ii filialelor locale ale CONEL [i Romgaz nu pot participa la grev` pentru c` legea
interzice angaja]ilor din sectorul energetic s` ntrerup` lucrul. Noi vom fi ns` n grev` japonez`,
cu banderole albe pe bra], a declarat Nicolae Oproiu, liderul sindicatului din cadrul Sucursalei
Electrocentrale Bucure[ti.
Nici angaja]ii societ`]ii de salubrizare REBU, ai regiei de ap` RGAB [i din transportul local
de suprafa]` (RATB) nu vor opri lucrul pe durata grevei anun]ate de confedera]iile sindicale.
Sindicali[tii acestor societ`]i nu sunt afilia]i [i nu au probleme care s` duc` la declan[area unui
conflict de munc`.
B. Aplica]ii [i studii de caz

1. Prezenta]i comparativ aspectele negative ale stilurilor ocolitor [i competitiv de
management al conflictelor.
2. Pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de management al conflictelor, indica]i
n ce cazuri nu este recomandabil s` se recurg` la ele.
3. Gndi]i-v` la insuficien]a resurselor sau la ambiguitatea organiza]ional`, ca
factori care duc la declan[area conflictelor organiza]ionale. Un manager iscusit i
poate folosi pentru a face o serie de schimb`ri radicale benefice n organiza]ia sa.
Imagina]i-v` dou` astfel de cazuri, cte unul pentru fiecare factor.
4. Una dintre cele mai bine dovedite inechit`]i ce caracterizeaz` locurile de
munc` contemporane este diferen]a de salariu dintre b`rba]i [i femei: femeile sunt
pl`tite mai pu]in, de[i sunt egale cu b`rba]ii din punct de vedere al cuno[tin]elor [i
al experien]ei acumulate.
Dana urmeaz` s` fie angajat` ca director de vnz`ri la o firm` privat` produc`toare [i distribuitoare de mobil`.
25/11/03
7:33 PM
Page 335
335
La ce tip de negociere ar trebui s` recurg` ea n discu]ia cu managerul general,

pentru a ob]ine un salariu mai mare, cel pu]in egal cu al fostului director de vnz`ri
(b`rbat), care tocmai demisionase cu pu]in timp n urm`? Dezvolta]i [i justifica]i
alegerea f`cut`.
5. n ce constau punctele comune [i diferen]ele dintre cele trei modalit`]i de
interven]ie a ter]ilor n procesul negocierii?
6. La UPS Ocna Mure[ s-a nregistrat ieri primul conflict de munc` dup` ce
uzina de produse sodice s-a privatizat. Angaja]ii sunt nemultumi]i pentru c`, n ciuda
promisiunilor optimiste, \n luna aprilie au ob]inut salarii de numai 50 la sut` din
suma ce li se cuvenea. Salaria]ii spun c` [i-au f`cut norma [i c` au dreptul la un
salariu de sut` la sut`. Unii dintre ei sus]in c` au muncit chiar peste program [i nu
se a[teptau s` li se ia din bani. Liderul de sindicat a fost nevoit s`-i reprezinte pe
oameni n fa]a conducerii [i, pentru c` nu a avut c[tig de cauz`, a nregistrat ast`zi
conflictul de munc` la Judecatoria Alba Iulia. Cei circa 1500 de angaja]i vor s`-l
determine pe patron s`-[i ]in` promisiunile f`cute angaja]ilor la preluarea societ`]ii.
n caz contrar, oamenii vor recurge [i la alte forme de protest. (adaptare dup`:
http://www.geocities.com/unireapres/arhiva/2001/mai/11mai/pag1.html)
ncerca]i s` intra]i n rolul sindicali[tilor, pe de o parte, [i al patronatului, pe de
alt` parte [i s` negocia]i pentru a ajunge la un acord. Dac` nu se ajunge la un acord
[i dvs. a]i fi delegatul Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, trimis s` pun`
cap`t conflictului, cum a]i solu]iona problema? n aceast` situa]ie, care dintre cele
trei modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i (reprezentantul Ministerului
Muncii) ar fi cea mai eficient`?
7. n cadrul rela]iilor de munc` func]ioneaz` principiul egalit`]ii de tratament
fa]` de to]i salaria]ii [i angajatorii.
Munca for]at` este interzis`.
Rela]iile de munc` se bazeaz` pe principiul consensualit`]ii [i al bunei-credin]e.
Comenta]i aceste principii fundamentale ale Codului Muncii (Codul Muncii, art.
4, 5 [i 11) [i construi]i exemple n care se aplic` aceaste prevederi.
8. Considera]i c` exist` obstacole care stau n calea dialogului social dintre sindicate, patronate [i guvern? Dac` da, care crede]i c` sunt acestea? Dac` CES ar avea
mai multe atribu]ii, atunci ar exista riscul de a se abuza de ele?
9. Unul din serviciile pe care Blocul Na]ional Sindical (BNS) le ofer` membrilor sì (federa]iile profesionale afiliate la ea) este [i acela de a participa prin
reprezentan]i, atunci cnd sunt solicita]i, la negocierea contractului colectiv de
munc` la nivel de ramur`. Constituie acest serviciu o nc`lcare a prevederilor legale
n domeniu?
10. Identifica]i diferen]ele dintre Contractul Colectiv de Munc` la nivel na]ional
[i Acordul de pace social`.
11. Care sunt bazele pentru recunoa[terea diferi]ilor actori implica]i n dialogul
social? Cui i se aplic` rezultatele acordurilor (conven]iilor) bipartite [i tripartite
336
25/11/03
7:33 PM
Page 336
(ntregii popula]ii, angaja]ilor, altora etc.)? Pe ce subiecte se centreaz` aceste acorduri?

12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 124-125).
S.C. MARCUS S.A. a luat fiin]` n anul 1995, an n care Lucian Tab`r` tocmai
absolvise facultatea de management. Era entuziast, se considera bine preg`tit n
domeniu, de[i a ntrerupt studiile doi ani de zile pentru c` a dorit s` pun` ceva bani
deoparte din activit`]i comerciale diverse. Dorea s` se afirme ca specialist lucrnd
ntr-o firm` nou`, dar ambi]ioas`.
Imediat dup` absolvire, Lucian [i-a cump`rat un calculator performant [i s-a
abonat la Internet pentru a se putea informa, de[i cheltuiala f`cut` i-a sec`tuit
economiile. Telefonul mobil l-a primit de ziua lui, la 25 de ani, de la prietena lui,
Laura, care era cu c]iva ani mai n vrst` dect el. Laura i-a devenit [ef` chiar de
la angajare. Aceasta conducea departamentul de resurse umane al firmei [i se ocupa
mai ales de recrutare [i de procedurile de selec]ie de personal. Lui Lucian n revenea sarcina de a redacta coresponden]a, de a elabora chestionarele pentru interviuri
[i de a face evaluarea performan]elor salaria]ilor.
Firma la care s-a angajat Lucian reunise speciali[ti cu experien]` vrstnici
aproape, dar [i tineri absolven]i.
La S.C. MARCUS S.A. se asambleaz`, sub licen]`, echipamente industriale de
automatizare. Dorin]a tinerilor speciali[ti n automatiz`ri de la S.C. MARCUS S.A.
este de determina conducerea firmei s` aprobe nceperea propriei produc]ii de
aparatur`. Cei din conducere sunt mul]umi]i de calitatea produselor lor [i nu se ncumet` s` treac` la diversificarea produc]iei, cu att mai mult cu ct un studiu de
fezabilitate n domeniu nu a dus la concluzii favorabile.
Ca urmare a refuzului evaziv al managerilor de a trece la un sortiment proiectat
[i realizat integral cu for]e proprii, unii dintre tinerii speciali[ti au anun]at-o pe
Laura c` inten]ioneaz` s` p`r`seasc` firma. Managerul general i-a cerut Laurei s`
g`seasc` o solu]ie pentru a-i p`stra pe tineri n firm` [i pentru a calma spiritele.
Pe de alt` parte, ntre tinerii speciali[ti [i cei vrstnici se anun]a un anume conflict, pentru c` Lucian le-a spus textual tinerilor c` cei vrstnici sunt mai bine pl`ti]i
dat fiind c` sunt harnici [i nu ntrzie diminea]a la serviciu.
Laura l-a rugat pe Lucian s` identitfice solu]ia de urmat, cu att mai mult cu ct
el nsu[i a pus paie pe foc. Entuziast ca de obicei, dornic de afirmare, Lucian le-a
promis celor din conducere, nu ns` [i Laurei, c` o s` fac` n a[a fel nct s` fie
toat` lumea mul]umit`.
ntreb`ri:
a) Cum pute]i caracteriza sistemul de management de la S.C. MARCUS S.A.?
b) Ca manageri, a]i trece la o produc]ie original`? Dac` da, cum?
c) Care crede]i c` sunt motivele pentru care Lucian s-a solidarizat cu lucr`torii
n vrst` [i s-a rupt de cei tineri?
d) Ce solu]ie poate propune Lucian n privin]a dublului conflict de munc`?
13. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 117-118)
25/11/03
7:33 PM
Page 337
337
Pe 15 aprile 2003 a avut loc un conflict de munc` n fa]a sediului fostei fabrici
de confec]ii-tricotaje Sanda SRL, cnd zeci de muncitoare, disponibilizate n urm`
cu o lun`, au ie[it n strad`, exprimndu-[i astfel nemul]umirea fa]` de transform`rile care au avut loc n vechea fabric`. Din cauza datoriilor pe care le avea la
bugetul statului, Sanda SRL a intrat n procedur` de lichidare judiciar`, activele
acesteia fiind vndute prin Agen]ia de Valorificare a Activelor Bancare (AVAB)
societ`]ii Zefir S.A. Dup` o analiz` intern` a produc]iei, conform comenzilor existente, conducerea societ`]ii Zefir a hot`rt c` personalul pe care l va p`stra va fi
mai pu]in numeros, ns` pl`tit suplimentar, potrivit legii, pentru orele lucrate peste
program. Aceast` cerin]` a noului patron a nemul]umit ns` pe majoritatea disponibiliza]ilor, care sperau ob]inerea de pl`]i compensatorii, dar [i o nou` reangajare,
refuznd ns` s` munceasc` a[a cum vrea noul patron.
n diminea]a zilei de 15 aprilie, zeci de muncitoare s-au adunat n fa]a sediului
ntreprinderii, cernd rezolvarea conflictului. Multe dintre nemul]umite, n vrst` de
peste 40 de ani, au declarat c`, n cazul lor, nu se mai poate pune problema unei
recalific`ri profesionale, fiind dezinteresate [i de reangajarea la alte societ`]i din
bran[`, de[i oferta local` n domeniu este de peste 700 de posturi vacante. Aceasta,
n timp ce salaria]ii care au acceptat condi]iile noului proprietar sus]in c`, de fapt,
grevistele nu au chef de munc` la patron.
Pentru a solu]iona conflictul ap`rut la fosta fabric` Sanda SRL, economistul
Doru Popescu, directorul Agen]iei Jude]ene pentru Ocuparea For]ei de Munc`, a
fost prezent la discu]iile dintre reprezentantele protestatarelor [i patronat, ncercnd
s` explice c`, a[a cum prevede Legea 1/1991, dac` refuz` ncadrarea pe posturi din
acela[i domeniu, persoanele disponibilizate nu mai au dreptul s` beneficieze de ajutorul de [omaj: Trebuie ca toat` lumea s` n]eleag` faptul c` ndemniza]ia de [omaj
nu poate fi acordat` oricui [i oricum, ci pe motive profesionale, nu medicale, cum
au ncercat unii nemul]umiti de la Sanda SRL care, dorind cu orice pre] [omajul,
au ob]inut scutiri de munc` pe motive de s`n`tate. Ajutorul de [omaj nu nseamn`
o rent`, el este acordat numai atunci cnd nu se g`se[te efectiv un loc de munc` n
domeniul respectiv.
ntreb`ri:
a) Cine considera]i c` este principalul vinovat n acest conflict [i de ce?
b) Dac` a]i fi n locul moderatorului Doru Popescu, chemat la discu]iile dintre
reprezentantele protestatarelor [i patronat, ce solu]ie a]i propune pentru rezolvarea
conflictului?
c) Ce modalitate de implicare a celei de-a treia p`r]i este recomandat s` se aplice
n acest caz?
14. Studia]i [i comenta]i textele de mai jos decupate din pres`:
Gardienii publici nu pot intra n grev`. Sindicatul lor a fost desfiin]at, ca urmare
a unei hot`rri judec`tore[ti n acest sens, dup` ce justi]ia a considerat c` legea nu
permite angaja]ilor unei structuri aproape militarizate s` nfiin]eze o astfel de organiza]ie.
338
25/11/03
7:33 PM
Page 338
Cursele Companiei Tarom vor urma orarul normal de zbor, ntruct angaja]ii
companiei nu vor participa la greva de avertisment organizat` de cele patru confedera]ii sindicale. Sindicatele de la Tarom nu au deschis un conflict de munc` cu
administra]ia companiei, a[a c` nu au baza legal` de declan[are a grevei.
Pe ultima sut` de metri, feroviarii au decis s` amne greva de avertisment dup`
ce administra]ia cìlor ferate le-a propus majorarea salariilor n medie cu 15%.
Conflictul de munc` declan[at de feroviari r`mne ns` deschis, o decizie privind
ac]iunile ulterioare urmnd a fi luat` n cursul acestei s`pt`mni.
Bibliografie
1. Cornelius Helena, Faire Shoshana, {tiin]a rezolv`rii conflictelor, Editura {tiin]` [i Tehnic`,
Bucure[ti, 1996.
2. Gordon Judith R., Organizational Behaviour. A Diagnostic Approach, Prentice Hall, Boston,
1996.
Pedagogic`, Bucure[ti, 1995.
5. Lewicki Roy, Sauders David, Minton John, Negociation, McGrow-Hill, Boston, 1999.
6. Mali]a Mircea, Teoria [i practica negocierilor, Editura Politic`, Bucure[ti, 1972.
7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economic`, Bucure[ti, 1997.
8. Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Bra[ov, 1995.
9. Robbins Stephen P., Organizational Behaviour, McGrow Hill, Boston, 1998.
11. Vintil` Sergiu, Negociere [i solu]ionarea conflictelor, Editura Ars Docendi, Universitatea
Bucure[ti, Bucure[ti, 2001.
12. Zorlen]an Tiberiu, Burdu[ Eugen, C`pr`rescu Gheorghi]`, Managementul organiza]iei,
13. *** Codul Muncii, 2003.
14. *** Legea nr. 54/2003 (Legea sindicatelor).
15. *** CNS Cartel Alfa, Sindicalismul n schimbare.
16. *** Legea nr. 109/1997 privind organizarea [i func]ionarea Consiliului Economic [i
Social.
17. *** Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munc`.
18. *** Legea 143/1997 pentru modificarea [i completarea Legii nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc`.
19. *** Legea nr. 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`.

ManagementulResurselorUmane PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ManagementulResurselorUmane PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

managementul resurselor

Managementul resurselor umane

Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 2003

CAPITOLUL 1 Introducere n managementul resurselor umane / 11

CAPITOLUL 2 Manageri [i leadership / 57

CAPITOLUL 3 Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111

3.1.2. Planificarea strategic` / 115

CAPITOLUL 4 Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153

CAPITOLUL 5 Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187

CAPITOLUL 6 Evaluarea personalului / 217

Criterii de evaluare / 225

CAPITOLUL 7 Motiva]ia [i satisfac]ia n munc` / 247

CAPITOLUL 8 Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269

CAPITOLUL 9 Managementul conflictelor / 293

managementul resurselor umane primele pagini.qxd

n pofida prognozelor rezervate i rapoartelor de ar puin ncurajatoare n

managementul resurselor umane primele pagini.qxd

Managementul resurselor umane

Introducere n managementul resurselor umane

Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`:

Managementul resurselor umane

Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvolt`rii rapide a organiza]iilor, att

n general, elementul principal n existen]a [i func]ionarea unei organiza]ii l

Introducere \n managementul resurselor umane

mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vrf. Dimpotriv`, o ierarhie

Figura 1.1. Elementele componente ale unei organiza]ii

Managementul resurselor umane

Crearea compartimentelor func]ionale angaja]ii cu responsabilit`]i (func]ii) [i

Crearea compartimentelor hibride structuri bazate pe un amestec al sistemelor

Deseori, structura unei organiza]ii este ilustrat` prin organigrama acesteia.

Introducere \n managementul resurselor umane

Figura 1.2. Organigrama Asocia]iei de Standardizare din Romnia (ASRO)

Exist` o serie de tr`s`turi care caracterizeaz` structura unei organiza]ii: aria de

Managementul resurselor umane

Centralizarea se refer` la m`sura n care puterea decizional` este localizat`

Introducere \n managementul resurselor umane

Subsistemul adaptativ are ca func]ie nregistrarea schimb`rilor survenite n

Figura 1.3. Reprezentarea grafic` a principiului apropierii managementului de execu]ie

principiul interdependen]ei minime (cu ct dependen]a dintre posturile de

Managementul resurselor umane

principiul definirii armonizate a posturilor [i func]iilor;

Figura 1.4. Omul potrivit la locul potrivit

principiul instituirii de echipe mixte cu personal din compartimente diferite,

Unul dintre criteriile importante de diferen]iere a organiza]iilor l constituie

Introducere \n managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

de transform`ri sociale majore [i n condi]ii de laten]` a antreprenoriatului, datorit`

Introducere \n managementul resurselor umane

proiecte, are un grad mare de incertitudine, spre deosebire de birocra]ia mecanic`,

n teoria organiza]iei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care

Managementul resurselor umane

un control foarte puternic [i rigid, circula]ia informa]iei exclusiv de sus n jos

Introducere \n managementul resurselor umane

n cadrul organiza]iei, Max Weber distingea trei tipuri de autoritate:

Managementul resurselor umane

ma[in` construit` s` \ndeplineasc` scopuri inginer ce proiecteaz`

sistem viu care ndepline[te func]ii nece- parte interdependent`

un pattern de sensuri create [i men]inute simbol al organiza]iei

1.1.5. Cultura organiza]ional`

Introducere \n managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Introducere \n managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane