MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul I Management comparat: evoluie, necesitate i metodologie

1.1.
Managementul comparat i business-ul internaional
O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe ntregul frontul
cercetrii tiinifice, extinderea abordrilor comparatiste. Aceast larg proliferare se explic
prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa
pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas
i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i
tiinifice. n plus, se observ tranziia de la capital, ca resurs de baz a dezvoltrii economice,
la tiin i cunotine tiinifice.
O prim definire a acestei noi tiine o realizeaz n 1978 William Newman
managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica
managerial local din diferite ri.
Un pas nainte l realizeaz Raghu Nath care consider c, n sens larg, managementul
comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management i
de afaceri din diferite contexte. Pe de alt parte sunt cuprinse i analizele comparative din cadrul
aceleai culturi sau naiuni, dintre diferitele organizaii problematic care vizeaz att
managementul ct i rezultatele economico-financiare respectiv eficiena economico-financiar.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer i reprezint studiul i
analiza managementului n diferite medii i a raiunilor pentru care organizaiile obin rezultate
diferite n ri diferite.
Pornind de la definiiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al colii
romneti de management, definete managementul comparat astfel: tiina care studiaz
procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale
diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n
vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii
funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
n concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe
urmtoarele aspecte:

obiectul analizei trebuie s l constituie procesele, conceptele i tehnicile de management;

comparaia trebuie s se fac ntre ri sau culturi diferite;

abordarea comparativ trebuie s fie concentrat asupra reliefrii similitudinilor i
diferenelor dintre elementele manageriale avute n vedere, cum ar fi stabilirea modului de a
conduce eficient o organizaie ntr-o alt ar sau descoperirea modalitilor de mbuntire a
performanelor economice ce in de domeniul managementului;

analiza diferenelor comportamentale ale personalului din diverse ri, n procese de
management, sistemul informaional, decizional i de structur organizatoric.
Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori
este confundat. ns managementul internaional se ocup de managementul i activitile
corporaiilor internaionale i, n mod specific, de asigurarea i controlul de fonduri, oameni i
informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice. Sfera de cuprindere a managementului
comparat este sensibil mai mare, ntruct spre deosebire de managementul internaional care
rspunde n mod expres cerinelor companiilor multinaionale, managementul comparat se ocup
de toate fenomenele managementului.
Creterea pieei internaionale i globalizarea pieelor:

Piaa internaional s-a dezvoltat n ultimele decenii ntr-un ritm intensiv care a
determinat oportuniti pentru extinderea i internaionalizarea activitii firmelor. n aceste
condiii, internaionalizarea pieelor i a activitii ramurilor face tot mai dificil considerarea
unor firme ca fiind naionale. Dintre factorii cei mai importani care au determinat aceast
tendin amintim:
a) Restructurarea politic i schimbrile n politica public a naiunilor
ncepnd cu anii 90 n piaa internaional s-a manifestat o extindere datorat noilor piee
libere din rile foste sovietice i din Europa de Est. Dar schimbri importante au avut loc i n
India, care i-a liberalizat politicile comerciale i n China, unde s-a ncurajat orientarea spre
export.
La nivel global se poate observa c politica guvernamental a fost schimbat nspre o
ntreprindere liber, atragerea de capital strin, concuren, privatizare i reducerea interveniei
statului n economie.
b) nelegerile comerciale internaionale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comer (ex. GATT) fie stipularea i
verificarea respectrii regulilor comerciale sau constituirea unei piae comune cu liber schimb
(ex. EU, NAFTA).
c) Revoluia n comunicaie
Noile mijloace i tehnologii de comunicaie au asigurat mbuntirea i creterea
colectrii i diseminrii de informaii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor si monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distan i conduc la o convergen a gusturilor i
stilurilor de via ale consumatorilor.
d) mbuntirile din transport
Cile de transport s-au dezvoltat att n ceea ce privete modalitatea ct i rapiditatea,
astfel c astzi att oamenii ct i bunurile materiale sunt transportate pe distane mari foarte
rapid i relativ ieftin. Primul care a avut de ctigat datorit costurilor de transport mai mici i a
mbuntirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerul de produse finite. Acest factor a
asigurat o logistic eficient i o cretere a activitii organizaiei
e) Capitalul pe piaa internaional
Pe piaa internaional este evident faptul c sursele de capital sunt mult mai adnci.
Astfel se consider c exist suficient capital, prin ncurajarea investitorilor, bncilor, fondurilor
de investiii pentru a finana proiecte i afaceri internaionale.
f) Creterea economic rapid
n plan internaional s-au evideniat ri cu o rat de cretere economic important, care
au asigurat i dezvoltarea organizaiilor. Dac pn nu demult se considera ca fiind cea mai
important Triada SUA, Europa de Vest i Japonia, aceasta s-a extins n ultimii ani i asupra
rilor din Asia Occidental. O rat ridicat de cretere economic asigur i oportuniti pentru
dezvoltarea comerului i investiiilor naionale i internaionale. Aceast rat determin n rile
respective o dezvoltare substanial a clasei de mijloc care influeneaz creterea cererii
bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internaionalizare a firmelor se bazeaz pe stimulentele pe
care le prezint perspectivele oferite de pieele internaionale. Opiunea strategic de a intra n
piaa i bunsiness-ul internaional este influenat de urmtorii factori:

linia de produse, resursele punctele forte i slbiciunile firmei;

experiena istoric a firmei i obiectivele ei actuale;

condiiile din piaa naional i internaional i din mediul de afaceri;

extinderea reglementrilor guvernamentale i riscurile politice.
Principalele modaliti prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe sunt:
a) Exportul form comun de ptrundere pe piee externe i const n vnzarea produselor
dintr-o ar pe pieele altor ri.
Principalele elemente caracteristice sunt:
2


firmele care export nu trebuie s-i creeze faciliti de producie n alte ri;

exportatorii trebuie s dispun de canale de distribuie, ceea ce presupune stabilirea de relaii
contractuale cu firme de distribuie i comercializare;

costurile de transport sunt mari;

exportatorii au un control redus asupra activitii de marketing i asupra distribuirii
produselor;

este dificil satisfacerea cerinelor pieelor locale din diferite ri.
b) Importul form de cumprare de produse sau servicii de pe piee internaionale, datorit
avantajelor oferite.
Elementele caracteristice sunt:

firmele identific piee cu produse, resurse la un cost redus;

importatorii aleg pieele i furnizorii n funcie de cost, localizare, caracteristicile produselor;

asigur fie derularea unor procese de fabricaie nalt tehnologizate, fie acoperirea unor nie de
pia.
c) Barterul form de schimb ce apare atunci cnd vnzarea nu este pltit n totalitate n
bani, ci n produse de care vnztorul ar avea nevoie.
d) Acordarea de licene i fracize const n autorizarea folosirii tehnologiei, a mrcii sau a
unei metode de a derula o afacere altei firme n schimbul unei taxe.
Aspectele caracteristice acestei activiti sunt:

firma care d autorizarea pretinde o sum de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat i
vndut;

firma care a primit licena preia toate riscurile, face investiii n sfera produciei, suport
cheltuielile de marketing i distribuie;

este cea mai ieftin form de expansiune internaional;

firma care autorizeaz are un control redus asupra produciei i distribuiei produselor;

ofer cel mai mic profit potenial, profitul se mparte;

prezint cel mai mare risc potenial: nsuirea de ctre firma liceniat a tehnologiei de
fabricaie o transform ntr-un potenial puternic concurent.
e) Alianele strategice joint ventures
Determin apariia de societi mixte. Aliana presupune o cooperare ntre firmele
participante pentru a realiza o afacere n care i mpart riscurile i resursele necesare.
Majoritatea alianelor prezint urmtoarele caracteristici:

ofer accesul la produse i tehnologii noi i cunoaterea condiiilor din pia;

asigur o cretere a pieei de desfacere;

determin economii la scal i pe aceast baz o mbuntire a nivelului costului de
producie;

asigur cooperarea sau chiar eliminarea concurenei i pe aceast baz ntrirea puterii pe
pia.
f) Fuziuni i achiziii
Reprezint cea mai rapid modalitate de ptrundere pe o pia extern. Situaia se
caracterizeaz prin deinerea n totalitate a afacerii de ctre o organizaie, fie prin achiziionarea
pachetului majoritar de aciuni, fie prin investiie direct.
g) Lohn-ul form tipic de subcontractare, prin care o organizaie i deplaseaz
activitatea de producie ntr-o regiune unde manopera este mic i i asum obligativitatea
asigurrii materiilor prime, materialelor, subansamblelor, prilor componente, precum i
distribuia, desfacerea produselor realizate.
n funcie de strategia adoptat de ctre firme se pot identifica urmtoarele categorii,
fiecare prezentnd o difereniere la nivel de obiective:

1. companii modiale caracterizate printr-o strict standardizare a produselor,

activitilor de desfacere i marketing, a operaiilor de munc i tehnologice i o
coordonare foarte centralizat;
2. companii multinaionale care realizeaz produse complexe pentru piaa mondial,
distribuite prin filiale proprii plasate n diferite ri, beneficiind de o puternic
reducere a cheltuielilor de producie i de nfiinare a unor reele de distribuie
internaionale;
3. companii internaionale care in cont de preteniile tot mai mari ale consumatorilor ce
nu mai agreeaz ideea unei standardizri excesive a produselor i serviciilor,
orientnd comportamentul firmei spre o flexibilitate optim.
1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat
Necesitatea abordrii managementului comparat rezid tocmai n a identifica cauzele
care determin ca nivelul de performan economic al unei organizaii sau naiuni s fie mai
redus dect al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza urmtoarelor
aspecte:
1. ntre diferite ri s-au dezvoltat puternice interdependene pe plan economic ceea ce
determin din punct de vedere informaional o analiz a culturii, politicii, situaiei
economice i a procedurilor i proceselor manageriale caracteristice la nivel naional;
2. studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abiliti de apreciere i
nelegere a diferenelor naionale cu o larg aplicabilitate practic n negociere;
3. determin o lrgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale i
organizaionale, ceea ce asigur o dezvoltare a cunoaterii economice;
4. pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor naionale;
5. analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur identificarea i
dezvoltarea unui standard de urmat.
R. Farmer consider c una dintre premisele importante de cunoatere i aplicare a
conceptelor studiului comparat poate fi definit astfel: managementul este unul din factorii de
baz care explic de ce o ar este bogat sau srac. Cu alte cuvinte eficiena economic a unei
naiuni presupune pe de o parte studierea metodelor i tehnicilor de management practicat ntr-o
ar dezvoltat, urmat de selectarea, implementarea i adaptarea la specificul naiunii interesate,
problem care presupune o abordare transnaional a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci
care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat, ntruct exist ntotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizaie, care depind de elementele specifice situaiei.
Astfel, esena managementului comparat este de a asigura transferul internaional de
know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influene favorabile asupra
dinamicii managementului n general. Astfel vorbim despre o utilitate multipl din mai multe
puncte de vedere:

din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n
frontul cunoaterii tiinifice;

educaional, datorit cunotinelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanial
a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor;

managerial, ntruct ofer informaii pentru mbuntirea practicii manageriale i a
mijloacelor aplicate n managementul firmei;

economic, deoarece scopul su este de a spori eficiena i eficacitatea firmelor, rilor n care
se vor aplica rezultatele studiilor.

Capitolul al II-lea Mediul cultural n management

2.1. Definirea culturii, conceptul de cultur n management
Fiecare individ este purttorul unor metode de gndire, de simire i de manifestare
dobndite de-a lungul vieii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor
programe mentale individuale provin din mediul social n care individul a crescut i a ctigat
experien de via. Termenul obinuit care definete aceast programare este acela de cultur.
Ralph Linter definea conceptul de cultur ca fiind totalitatea cunotinelor, aptitudinilor
i modelelor obinuite de comportament pe care le au n comun i pe care le transmit membrii
unei societi. ntr-o alt accepiune, termenul de cultur reprezint un fenomen colectiv, aceasta
fiind acceptat de toi indivizii care triesc n acelai mediu social. Cultura este un fenomen care
se dezvolt n timp i care presupune o continuitate fluid trecut-prezent-viitor. Viaa social
depinde de extinderea conformismului individual de nelegerile i percepiile care alctuiesc o
cultur dat.
Dimitrie Gusti pune n eviden trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectiv reprezentat printr-un sistem de bunuri culturale care determin stilul unei
epoci;

cultura instituional care cuprinde statul, biserica, coala, organizaiile economice,
obiceiurile;

cultura personal, cu referire la atitudinea i comportamentul indivizilor fa de cultur,
respectiv raportul statuat.
Indiferent de abordarea adoptat n definirea culturii, se pot identifica urmtoarele
elemente specifice de baz:
1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual
modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau a unei naiuni. Ea este
format dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri care disting membrii unui grup
de cei ai unui alt grup.
Cultura prezint urmtoarele caracteristici:

are un caracter dobndit, ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca
fiin social;

are un caracter colectiv, este mprtit de membrii unei comuniti, grup social;

are caracter simbolic, reprezint reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor
societate-natur;

are carcater structurat, prezint un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulri treptate de la o generaie la alta;

are caracter dinamic, se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac
individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii.
2. Cultura este influenat de aciunea mai multor factori, care delimiteaz clar sferele
culturii:

cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat, se afl n
interaciune cu culturile regionale i subregionale, configurate de factori geografici i istorici,
de fore politice i economice, de limb i religie

cultura industrial evideniaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind
determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologic, gradul de
inovare etc;

cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale din cadrul
organizaiilor: producie, contabilitate, marketing, finaciar etc;



cultura profesional exprim modul n care persoana este educat, pregtit, instruit i
motivat pentru realizarea unui efort de munc specific;
cultura organizaional este determinat de un sistem de credine i valori mprtite de
ctre toi membrii unei organizaii, care se formeaz n interiorul ei i care orienteaz
comportamentul angajailor.

3. Cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri.
La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte care poart o
semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din
normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitile de realizare a
relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale, regulile ce trebuie respectate n relaiile dintre
generaii. Pe un nivel mai profund se siteaz valorile, respectiv cunotinele dobndite i
asumate n cadrul unei comuniti, pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea i i
definesc comportamentul social
2.2. Elementele de analiz a culturii
Fiecare dintre noi analizeaz comportamentul celorlali prin perspectiva propriei
experiene. Pentru a analiza i clasifica tirpurile de culturi trebuie luate n considerare
urmtoarele variabile:
1. Percepia identitii i a spaiului
Aprecierea i ncrederea n sine poate lua forme variate n diferite culturi. Acesta se
poate manifesta printr-o inut umil n anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant
n alte regiuni.
2. Comunicarea i limbajul
Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. n plus
semnificaia gesturilor difer de la o cultur la alta.
3. mbrcmintea i aspectul exterior
Articolele de mbrcminte i podoabele sau lipsa acestora tinde s difere n funcie de
cultur. n cadrul unor subculturi se poart mbrcminte specific: inuta formal n cazul
oamenilor de afaceri, uniformele ce difereniaz numeroase categorii de persoane etc.
4. Obiceiurile alimentare
Modul n care hrana este aleas, pregtit, servit i consumat difer deseori de la o
cultur la alta.
5. Timpul i percepia acestuia
Percepia timpului difer de asemenea n funcie de cultur, pentru unii timpul este exact,
pentru alii acesta este relativ. n general, germanii sunt foarte precii n ceea ce privete
gestiunea timpului, contrar celor de cultur latin, care sunt mai neglijeni n aceast privin. n
anumite culturi, importana acordat promtitudinii difer n raport cu vrsta i cu statutul
persoanei. Astfel, n anumite ri, subordonaii trebuie s fie prezeni la ora stabilit pentru
edin n timp ce efii sosesc ultimii.
6. Sistemul de relaii n societate
Cultura are rolul de a stabili relaiile umane i organizaionale n funcie de vrst, sex i
statut, grad de rudenie, avere, putere sau nelepciune. Unitatea familial exprim cel mai bine
aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele
mai reduse. Relaiile dintre indivizi variaz n raport cu categoria din care fac parte, n anumite
culturi persoanele n vrst sunt respectate, n timp ce n altele sunt ignorate etc.
7. Valorile i normele culturale

O valoare reprezint o valen negativ sau pozitiv atribuit unui rezultat sau o
consecin a unei aciuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a aciunilor, obiectivelor i
fenomenelor i care pot fi supuse modificrii prin influena altor valori specifice individului.
Valorile sunt credine fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele aciuni ale individului,
conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe
intercondiionarea relaiilor dintre indivizii unui grup.
Se face distincie ntre dou mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de
viziunea individului despre lume i via i practice, care reprezint ipoteze la problemele
existeniale din care rezult de cele mai multe ori valori i norme sociale.
Normele sociale sunt ci standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o
comportare specific ntr-o situaie particular. Hackaman definete normele astfel: caracteristici
structurale ale grupurilor care rezum i simplific procesul de influen a grupului. Normele
servesc pentru coordonarea, direcionarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt
prezentate n situaii specifice, n timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplic n toate
situaiile. Cele mai multe norme sociale evolueaz din valorile unei culturi.
8. Credinele i atitudinile
Comportamentul i atitudinea unei persoane fa de un obiect este determinat de
credinele acestuia fa de acesta. n general, credina este o convingere compus dintr-un obiect
i un atribut asociat acestuia. n timp credinele se pot schimba n funcie de informaiile primite,
iar atitudinea poate suferi modificri.
9. Obiceiurile i procesele de munc
O alt dimensiune de analiz a culturii unui grup este reprezentat de atitudinea
indivizilor fa de munc, de stilul de munc dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile i
procedurile de munc, precum i de metodele de promovare sau de stimulare n munc.
Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele
conduce la modificarea ntregului sistem.
2.3. Dimensiunile culturale n management
Orientrile n domeniul managementului comparat au influenat concepia diferiilor
specialiti, conducnd i la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate,
privind modul de abordare a managementului n diferite ri pentru identificarea
similaritilor/deosebirilor din teoria i practica managerial.
Dei nu a fost formalizat ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are
un nalt grad de originalitate. La baza concepiei sale privind managementul comparat el pune
patru dimensiuni culturale, fiecare constnd n interaciunea a dou laturi concomitent
complementare i contrare:
1. Individualism/ colectivism
Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze asupra
dezvoltrii lor i, repectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional n raport cu diferite
grupuri, organizaii sau alte colectiviti. ntr-o societate caracterizat prin individualism relaiile
dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmrindu-i propriile interese. Dimpotriv, n societile
n care predomin colectivismul oamenii conlucreaz, lund n considerare interesele de grup.
Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi, n timp ce colectivismul este
caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. n rile cu un
grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenena la diferite grupuri, pe loialitatea fa
de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup.

Premise ale individualismului

Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economic

- nivel sczut de dezvoltare economic

- mare mobilitate social

- mobilitate social redus

- necesitatea interveniei omului asupra

naturii pentru supravieuire

- supravieuirea nu este condiionat de o

intervenie puternic asupra naturii

- industrie i urbanism dezvoltat

- agricultura tradiional

- familii cu puini copii

- familii numeroase

- tradiia capitalismului clasic

- frecvente micri sociale

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint o serie de

implicaii:
Predomin individualismul
Predomin colectivismul
- relaiile dintre membrii unei organizaii se
bazeaz pe interese personale

- relaiile dintre membrii unei organizaii se

bazeaz mai mult pe o perspectiv moral

- salariaii nu ateapt ca firma s se ocupe de - salariaii ateapt ca firma s se ocupe de ei

ei
i de problemele lor
- viaa organizaiei are la baz iniiativele
personale

- viaa organizaiei are la baz loialitatea i

simul datoriei

- promovarea se face att din interior, ct i

din exterior

- promovarea se face din interior dup

vechime

- predomin deciziile unipersonale

- predomin deciziile de grup

2. Intensitatea (distana) puterii mare/mic

Culturile se difereniaz ntre ele i n funcie de importana acordat inegalitii n
funcionarea lor economic i social. Aceast dimensiune msoar gradul n care membrii mai
puini puternici din organizaie accept ca eful lor s aib o putere mai mare, dac se accept ca
puterea s fie inegal distribuit. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i
bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, ceea ce determin ca statutele i
formalitatea s aib mai puin importan. n rile cu intensitate a puterii ridicat, subordonaii
cred c ocolirea autoritilor ierarhice este un act de insubordonare.
Premise pentru distan mic
- nevoie mare de intervenie a omului asupra
naturii pentru supravieuire
- pondere mare a industriei
- mare mobilitate social
- pondere mare a clasei medii
- putere politic bazat pe un sistem
reprezentativ
- nvmntul se face pe baz de dialog

Premise pentru distan mare

- supravieuirea impune mai puin intervenia
omului asupra naturii
- pondere mare a agriculturii
- mobilitatea social redus
- pondere redus a clasei medii
- putere politic concentrat n mna unei
oligarhii
- nvmntul pe baz de lecii date de ctre
profesori atottiutori
- bogie concentrat n mna unei elite

- larg distribuie a bogiei

Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor,

determinnd o serie de particulariti, printre care:
8

Predomin distana mic

- structura organizatoric aplatizat, cu un
numr mic de niveluri ierarhice
- ncadrare de angajai puin numeroas
- evantai redus de salarii difereniate
- muncitorii au o calificare nalt
- muncitorii au acelai statut ca i funcionarii

Predomin distana mare

- structura organizatoric alungit, cu un
numr mare de niveluri ierarhice
- ncadrare de angajai numeroas
- o puternic difereniere a salariilor
- muncitorii sunr cu calificare reedus
- funcionarii au un statut social superior
muncitorilor
- sindicate centralizate

- sindicate cu caracter pragmatic

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de
situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prefernd stabilitatea i
elemente cunoscute. n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din
via i ei pot face foarte puin pentru a o influena, ceea ce determin o evitare redus a
incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut
noi i inovatoare. Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i
controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ri se
caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de asemenea ncredere n
specialiti, respectiv n cunotinele acestora.
Premise pentru evitare mare a incertitudinii
- ri n curs de dezvoltare
- tinere democraii
- populaie dens n rile bogate i rar n
rile srace

Premise pentru evitare redus a incertitudinii

- ri cu o dezvoltare avansat
- democraii consacrate
- populaie dens n rile srace i rar n
rile bogate

Aceast dimensiune determin la nivel managerial urmtoarele particulariti:

Predomin evitarea mare a incertitudinii
Predomin evitarea redus a incertitudinii
- preferin pentru ntreprinderi mari
- preferin pentru ntreprinderi mici
- slab ambiie de promovare i preferin
- mare ambiie de promovare i accesul
pentru managerii n vrst
tinerilor la funciile de manageri
- grad ridicat de formalizare mai ales a funciei - accent mai redus pe funcia de planificare i
de planificare
previzionare
- tendina de a evita concurena dintre angajai - promovarea competiiei ntre angajai
- rezisten la schimbri
- schimbrile se fac mai uor
- predomin deciziile de grup
- predomin deciziile individuale
- promovarea din interior
- promovarea din interior i din afar
rile cu o evitare redus a incertitudinii se caracterizeaz prin mai puin stres, se
dezaprob un comportament agresiv, este important s-i ascunzi emoiile, diferenele nu sunt
considerate a fi nite ameninri, autoritile trebuie s serveasc autoritile.
4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultur prin prisma acestei dimensiuni este necesar s fie
evideniate scopurile urmrite n general de ctre brbai i respectiv de ctre femei. S-a
constatat c n general brbaii urmresc s aib anse de a accede la posturi ct mai nalte, s
obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu evoluiile din domeniul
tehnologiilor etc. Femeile urmresc s lucreze ntr-o atmosfer amical, s aib sigurana de a nu

fi transferate ntr-un post mai puin dorit, s aib condiii bune de munc i relaii bune de
colaborare cu colegii i cu efii.
Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz: competiia,
dominaia, ctigul bnesc i recunoaterea social.
Feminitatea este dimensiunea care msoar gradul n care valorile dominante
accentueaz valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaii ntre oameni, grija fa de mediu i
comunitate i aplanarea conflictelor.
Premise pentru masculinitate
- diferenierea accentuat a rolurilor
- reuita este tot ceea ce conteaz
- banii i bunurile materiale sunt importante
- idealul este de a realizarea ambiiei
- sunt admirai cei care reuesc, au succes
- ceea ce este mare se apreciaz i admir

Premise pentru feminitate

- interschimbarea rolurilor
- calitatea vieii este important
- omul i mediul sunt importante
- idealul este de a fi util
- apropierea i nelegerea fa de persoanele
care au probleme
- ceea ce este mic este frumos i admirat

Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii, asupra

modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor, pentru care se
prezint cteva particulariti:
Predominant masculinitate
Predominant feminitate
- n general brbaii caut s i fac o carier
- att brbaii, ct i femeile caut s i fac o
carier
- femeile din posturile de conducere sunt
- femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive
agresive
- multe tensiuni n munc
- puine conflicte de munc
- predomin deciziile unipersonale
- predomin deciziile de grup
-restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea -restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea
personal
n grup
n urma investigaiei realizat de Hofstede pe un eantion din 72 de ri, s-a ajuns la
concluzia c managementul are o mare determinare cultural. Aceast determinare are un impact
asupra succesului transferului de know-how n domeniul managementului de la o ar la alta,
deoarece managementul utilizeaz sibolurile ce deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie,
la locul de munc sau de la ali membrii ai societii.
2.4. Diversitatea cultural, avantajele i dezavantajele ei
Diversitatea cultural exist i afecteaz modalitile n care oamenii acioneaz asupra
organizaiei. Judecarea diferenelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini i
comportamente nepotrivite. Recunoaterea i acceptarea diferenelor culturale determin o
capacitate de a controla i conduce n mod eficient organizaia i oamenii acesteia.
Diversitatea cultural presupune urmtoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizaional
Managerii internaionali au observat c diversitatea cultural reprezint o resurs pentru
dezvoltarea de noi produse, crearea i acceptarea de noi idei cu privire la modalitile i
activitile de munc.
2. Lrgirea sensurilor
Diversitatea asigur perspective noi de parteneriat n afaceri, precum i o mai bun
cooperare i comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizaii, aflate n ri diferite.
3. Extinderea alternativelor

10

La modul general diversitatea va determina o cretere a activitii organizaiilor,

creterea flexibilitii n faa schimbrilor neprevzute sau de mare amploare, creterea
ndemnrii problemelor complexe care implic un numr mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce ns i o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent n
cadrul organizaiilor:
1. costurile datorate multiculturalismului;
2. genereaz probleme atunci cnd organizaia trebuie s obin un singur consens;
3. crete complexitatea i dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale;
4. face dificil convergena aciunilor;
5. crete complexitatea, ambiguitatea i confuzia n cadrul organizaiei.

11

Capitolul al III-lea Problematica metodologiei managementului

transcultural
3.1. Tipuri de studii de management comparat
Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate att n ceea ce privete
tematica, ct i modul de abordare, de formulare a concluziilor i valorificare a rezultatelor.
Criteriile ce stau la baza clasificrii sunt de natur metodologic i se refer la: numrul
culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similaritilor i
diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a concluziilor. Principalele
tipuri de studii de management comparat sunt:
a) Studiul parohial
Specific acestui studiu este faptul c investigheaz o singur cultur. n acest context,
cultura nu este considerat un factor, o variabil, ci o constant. Cercettorii caut s obin un
rspuns la ntrebarea: Care este comportarea oamenilor n procesele de management i de
execuie din cadrul unei organizaii?.
Premisa de la care pleac acest tip de studiu este similaritatea managementului n toate
rile industrializate. Dei n esen acestea sunt studii clasice de management general, anumii
specialiti argumenteaz c ele pot fi considerate o form incipient de studii de management
comparat, n msura n care se ncearc o extindere a valabilitilor concluziilor i asupra
managementului din alte ri.
b) Studiul etnocentric
Aceste cercetri se caracterizeaz prin faptul c investigaiile realizate n cadrul unei
anumite culturi sunt repetate n a doua cultur. ntrebarea la care se dorete s se rspund este:
Teoria valabil pentru cultura A este valabil pentru cultura B?.
Scopul cercetrii este de a analiza similaritile dintre dou culturi extinznd cercetrile
teoretice n cea de-a doua cultur. Similaritile identificate vor fi considerate dovezi ale
universalitii fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleac este c standardizarea este sinonim cu echivalena, ceea ce
evident nu este adevrat. n plus, n aceste studii, prima cultur este considerat criteriu de
referin pentru cea de a doua, fiind frecvente formulrile etnocentrice de genul: mai putin dect,
mai redus comparativ cu etc.
c) Studiul policentric
Reprezint studii pe aceeai tem efectuate n anumite culturi specifice, de echipe
naionale de cercettori i urmresc descrierea practicilor manageriale i organizaionale din
cadrul acestora. ntrebarea la care se caut rspuns este: Cum conduc managerii i cum se
comport salariaii n ara X?. Cercetarea utilizeaz dou ipoteze de lucru: exist mai multe
modaliti de a realiza anumite obiective manageriale i, respectiv, c nici o metod managerial
de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar altora. Scopul studiului este de a dezvolta teorii
care sunt aplicabile numai la o cultur specific studiat, fr s se urmreasc o comparabilitate
a proceselor i sistemelor manageriale de la o cultur la alta.
d) Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este faptul c cercettorii caut s identifice
similitudinile i deosebirile dintre dou sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleac
const n faptul c nu exist o cultur dominant. Cercettorii caut s stabileasc care aspecte
ale managementului sunt ntr-adevr universale i care sunt specifice unei anumite culturi i n
ce msur strategiile i politicile organizaionale trebuie s difere ntre ri. Studiul ncearc s
rspund la ntrebarea: Prin ce elemente difer cultura A de cultura B?.
e) Studiul geocentric
12

Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaiile multinaionale, fr o raportare

explicit la culturile implicate. Deseori, culturile rilor pe teritoriul crora se acioneaz sunt
ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Avnd, n general, un caracter aplicativ,
acestea caut s rspund la ntrebarea: Cum funcioneaz corporaiile internaionale i cum
poate fi perfecionat managementul acestora?. n cadrul acestor studii se pleac de la premisa
universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra valabilitatea
prin intermediul valorilor culturale.
3.2. Importana managementului transcultural
Dezvoltarea societilor organizaionale i a business-ului mondial a evideniat o nevoie
acut de manageri specializai n managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni
instruii i capabili s conduc, antreneze i motiveze oameni din alte culturi.
Managementul transcultural studiaz oamenii n procesul muncii, din organizaii cu
populaii eterogene de salariai. Managementul transcultural realizeaz descrierea
comportamentelor organizaionale din diferite culturi i le compar, dar lucrul cel mai important
este c ncearc s neleag i totodat s mbunteasc interaciunea echipelor multinaionale
i, de asemenea, a modelelor de alian i cooperare dintre diferite culturi.
Principala provocare a cercetrii transculturale este determinat de faptul c n timp ce
variabilele de nivel macro tind s devin din ce n ce mai asemntoare de-a lungul mai multor
culturi, variabilele la nivel micro tind s-i pstreze diferenele culturale. Negandhi sugereaz c
asemnrile pot fi explicate n termenii industrializrii, n timp ce diferenele sunt explicate n
termenii variabilelor culturale.
Metodologia cercetrii transculturale este n mod deosebit important n privina
conceptualizrii, msurrii i interpretrii contextului comportamental.
3.3. Etapele unui studiu complex de management comparat
Studiile de management comparat se difereniaz de studiile de management general prin
anumite particulariti, determinate de faptul c primele se desfoar n mai multe culturi, n
ri care difer sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste
particulariti se refer la complexitatea studiilor de management comparat. Cu ct numrul
culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu att
sporete i complexitatea sa. n plus, complexitatea este amplificat i de volumul sensibil mai
mare de interdependene analizate.
Nancz Adler, reputat specialist n managementul comparat a identificate cteva etape n
realizarea studiilor transculturale:
1. Stabilirea scopurilor cercetrii
Investigaiile de management pot avea n vedere dou categorii de scopuri:

teoretice se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor considerate
(stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz
structurile de organizare ale firmelor industriale);

practice se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau a unor
comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate
sau eficace opiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor modaliti
eficace de motivare a personalului).
n scopul formulrii obiectivelor studiului, trebuie soluionate cteva probleme precum:
definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice i a celor echivalente,
stabilirea gradului de omogenitate a populaiei, stabilirea aspectelor comportamentale
considerate universale i specifice.
2.

Precizarea tematicii de cercetare

13



Referitor la tematica studiului trebuie s se urmreasc ndeplinirea a trei cerine:

conceptual subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului trebuie s
prezinte aceleai caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat;
importana subiectului subiectul supus cercetrii s dein n cadrul fiecrei culturi o
poziie marginal sau central;
locul specificitatea subiectului s fie egal n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele
prezint sensibiliti politice i religioase similare.

3. Eantionarea subiecilor
Eantionarea presupune stabilirea subiecilor care intr n sfera cercetrii, dimensionarea
judicioas a eantionului, selecia culturilor de investigat, opiunea pentru un eantion
reprezentativ sau pereche i asigurarea independenei culturilor n cadrul eantionului.
Eantionul reprezentativ este cel care reflect particularitile culturale ale ntregii populaii
dintr-o ar sau grup, iar eantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere
funcional. Acesta din urm se utilizeaz n cazul cercetrilor care vizeaz subiecte concrete
privind practica managerial, de mai mic amploare.
4. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizeaz prin sisteme de valori i evoluii diferite ale
variabilelor, cercettorii trebuie s acorde o importan deosebit echivalenei rezultatelor. n
acest sens trebuie s urmreasc:

echivalena variabilelor aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor i
alegerea unor procedee de msurare astfel nct evalurile realizate n cadrul diferitelor
culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie;

msurarea echivalent a variabielor diferenele dintre parametrii variabilelor considerate n
diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dac scrile lor de evaluare nu sunt echivalente.
5. Administrarea desfurrii investigaiei
Aceast etap are n vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitile investigate,
formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru.

6. Analiza informaiilor privind elementele de management

n analiza informaiilor obinute pe parcursul cercetrii se verific dou aspecte:
mulimea variabielelor implicate i complexitatea interdependenelor dintre acestea;
corelaiile la nivel de culturi.

7. Formularea concluziilor
Finalul oricrei cercetri l constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele
cercetrii. n cazul cercetrilor teoretice, atenia este concentrat asupra formulrii unor teorii ct
mai coerente. n cazul cercetrilor aplicative, formele cele mai ntlnite de prezentare a
concluziilor sunt metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale care se predau firmelor.
3.4. Avantajele cercetrii transculturale
Cercetarea transcultural trebuie s fie considerat mai mult n termenii unei metodologii
dect ca un domeniu clar definit. Aa cum am defnit mai devreme, cultura este o variabil
independent, folosit pentru a lua n considerare diferite variabile dependente. Brislin a
identificat cteva dintre avantajele aduse n management de cercetarea transcultural, n afar de
faptul c ne face capabili s cunoatem i s nelegem prin ce difer practicile de management
de la o cultur la alta i care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de
diferene, respectiv ne ajut s identificm care dintre practicile de management sunt specifice
cultural i care sunt universale.
Printre aceste avantaje amintim:

14

1. Creterea irului de variabile aceasta implic realizarea unei teorii de sprijin mult
mai solid dect n cazul unui numr redus de variabile.
2. Obinerea de variabile diferite se pot identifica mai uor relaiile false, ce par a fi
legate de variabile, ns sunt datorate unor cauze comune, i se poate face o clasificare a
variabilelor care pot fi confundate.
3. nelegerea contextului n care apare comportamentul la nivelul fiecrei culturi acest
lucru este esenial pentru proiectarea i conceperea unei politici manageriale potrivite.

15

Capitolul al IV-lea Modelul de management n ntreprinderile i

organizaiile din America de Nord
4.1. Mediul cultural american
Fundamentul valorilor culturale caracteristice societii americane se constituie din
influena curentului puritanian adus de imigranii n Lumea Nou. El a fost principalul factor
care a pus bazele valorilor i ideologiilor americane. Curentul puritanian n cretinism s-a
concretizat ntr-o legtur strns ntre venerarea lui Dumnezeu i chemarea pentru munc.
Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia:
Cnd omul servete (lucreaz) alt om, el de fapt servete pe Dumnezeu, el preuiete munca,
sinceritatea i rugciunea astfel nct s poat dobndi mntuirea
Astfel ideologia puritanian timpurie a consolidat apariia ordinii sociale prin acordarea
unei importane fiecrui gen sau tip de munc. Cretinismul puritanian avea dou chemri:

una general de a servi pe Dumnezeu;

una particular, respectiv munca sau afacerile personale.
Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se las
condui de propriul succes sau eec. Omul de afaceri puritanian venereaz divinitatea n
evocrile sale att n legtur cu obinerea unui profit, dar i cnd se ajunge la pierderi. Astfel
elementul cheie al acestui curent este:
Un om pios nu trebuie s fie numai pios, ci trebuie s fie i folositor.
n perioada prerevoluionar Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritaniene
redefinindu-le. El se concentreaz pe accentuarea importanei economisirii i a nevoii de capital:
Un om ar putea, dac nu tie cum s economiseasc, s rmn toat viaa cu o
munc istovitoare.
Expansiunea ctre vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieii i activare a celor mai
simple i tangibile valori. F.Farmer examineaz aceste valori i concluzioneaz:
un spirit nelinitit, nervos i plin de energie ... individualism dominant care
lucreaz att pentru ceea ce este bun ct i pentru ceea ce este ru ... capacitatea
inovaional practic, lipsit de aspectul artistic rafinat.
Tocqueville arat c, preocupai de mreia realizrii, americanii tind s preuiasc
faptele mai mult dect idealurile competente i consecvente. El i vede pe americani
individualiti i harnici, singura lor raiune privind aciunile i atitudinile lor este autointeresul.
Valorile culturale americane:
1. Individualismul i accentuarea autointeresului constituie baza sistemului de valori a
celor mai muli americani. Fiecare persoan este considerat unic i valoroas. n acest
context intimitatea, viaa n familie, viaa privat este considerat o condiie pozitiv i este
aprat de membrii societii.
2. Realizarea i succesul au fost accentuate puternic de cultura american. Mitul american ne
povestete c oricine lucreaz din greu poate s obin succesul n legtur cu ceea ce i-a
propus. Bogia personal este preuit pentru confortul pe care l aduce, dar reprezint n
acelai timp o msur a realizrii individului nsui.
3. Activitatea i munca se manifest att la nivel de execuie, ct i la nivel managerial un
devotament fa de munc. Viaa american este activ, totul este planificat i programat.
Munca este respectat nu numai din cauz c ea constituie o surs de bogie, ci, de
asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic
influenat de lipsa unei activiti de munc. Americanii preuiesc virtuile active i
reacioneaz pentru modelarea i controlul propriei lor viei (n viziunea american s spui
despre o persoan c este lene reprezint o critic extrem de sever).

16

4. Eficiena i pragmatismul se refer mai mult la metoda de munc i aciune. Americanul

este cunoscut ca o persoan realist, practic i eficient, care poate cuta repede i gsi cele
mai eficace ci de realizare i ndeplinire a unor scopuri sau activiti. Ei sunt criticai
datorit supraccenturii tehnicii aplicate, lsnd la o parte teoriile i cu puin referin la
obiective. De aici rezult o orientare practic care presupune numai ajustri pe termen scurt
pentru situaii inedite.
5. Orientarea moral americanii se ghideaz n desfurarea activitii dup termeni morali
rezultnd onestitatea, francheea i abordarea direct a problemelor de discuie. Astfel modul
deschis de a discuta vine n contrast cu numeroasele programe de instruire n care se insist
pe caracterul docil la locul de munc, deoarece americanii interpreteaz acest comportament
ca fiind nesincer, de manipulare i de nencredere.
6. Libertatea este cea mai evident valoare care asigur manifestarea individualismului.
Individul are liberatea de a activa n lumea social n care cel mai potrivit, adaptat
supravieuiete. Libertatea este principiul de baz nu numai al laissez-faire-ului sistemului
economic din ntreprinderile americane, dar i pentru cea mai mare parte din restul stilului de
via american.
7. Egalitatea este o valoare proclamat n cadrul constituiei, toi oamenii sunt egali. Se pune
problema dac valoarea libertii nu intr n contradicie cu cea privind egalitatea. Atunci
cnd oamenii urmresc libertatea ntr-un climat individualist, n care cel adaptat
supravieuiete, liberatatea conduce la polarizarea societii n bogai i sraci. O ncercare
de rezolvare a acestui conflict este de a face distincie n privina faptului c idealurile
americanilor reclam egalitatea oportunitilor i nu egalitatea rezultatelor. Competenele,
abilitile i talentele fiecrui individ vor influena ceea ce o persoan poate realiza sau
obine.
8. Patriotismul valoarea se manifest prin atitudinea americanilor fa de statele dictatoriale
i tot ceea ce nu este american sau care amenin valorile culturale i sociale americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesai de a avea, a deine un volum mare de bunuri
materiale, ntruct ei vd n acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezint simbolul
realizrii, mplinirii i succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se mbrca i de a
interaciona este mult mai informal dect n oricare dintre celelalte societi. Ca urmare a
valorii libertii la nivelul individului aceasta se manifest prin libertatea de exprimare i
comportament mai puin formal chiar fa de superiori.

4.2. Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.
Producia i distribuia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privat. Forma
caracteristic capitalismului o reprezint sistemul ntreprinderii private. Structura economiei
americane are urmtoarele caracteristici:
- este reprezentat de o reea complex de firme, a cror mrime variaz;
- dei firmele mari dein o pondere semnificativ pe pia, segmentul reprezentativ al
economiei este cel al ntreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
a) Cu proprietate personal proprietorship ntreprinderi cu un singur proprietar care
deine controlul asupra activitilor firmei. Proprietarul este rspunztor personal
pentru toate obligaiile ntreprinderii, iar profitul obinut se consider parte a
veniturilor personale.
b) Firma asociat partnership ntreprinderi cu doi sau mai muli asociai ce au
calitatea de coproprietari. Ei i mpart responsabilitatea fa de obligaiile legale ale
17

firmei, fiind rspunztori cu averea lor personal, i i redistribuie profiturile n

funcie de cota de proprietate. Toi partenerii particip direct i nemijlocit la
managementul firmei.
c) Corporaia corporation este o unitate economic separat i distinct de
proprietari. Obligaiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de
preedinte i directorii executivi. Comitetul Director este ales anual i exercit
controlul integral asupra ntregii activiti. Profitul firmei este impozitat separat, iar
dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.
ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit
mai degrab ca o economie mixt. Guvernul influeneaz afacerile prin legislaie (legile
antitrust), prin aciunile executivului precum i ale ageniilor administrative. Cele mai
semnificative influene pot fi remarcate n domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului
ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului, nvmntul i relaiile
management-sindicate.
Capitalismul american prezint urmtoarele caracteristici:
a) Proprietatea privat ndeplinete dou funcii. Prima se refer la plasarea puterii privind
utilizarea resurselor productive n minile indivizilor. A doua const n faptul c ea
reprezint stimulentul pentru acumularea de valoare.
b) Motivaia pentru profit semnific dorina de a desfura o activitate economic pentru a
obine profit. n economia SUA managementul ntreprinderii private stabilete cel mai
eficient echilibru ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de producie i pre. Profitul
reprezint mecanismul central, cel mai important element de control al modului n care
se desfoar activitile ntr-o ntreprindere.
c) Piaa i concurena piaa este liber, consumatorii au o puternic influen asupra a
ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercit cererea, iar productorii
influeneaz producia prin noile produse sau prin activitile promoionale. Politica
naional const n ncurajarea competiiei ntre ntreprinderi, fiind o modalitate de a
menine eficiena economiei.
d) Natura relaiilor guvern-afaceri n economia american este acceptat rolul guvernului
n complexa societate industrial prin legislaie i aciunile executivului precum i prin
ageniile administrative. Exist o serie de reglementri la nivelul statelor componente
care influeneaz afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe urmtoarele
domenii prioritare: poluarea mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia
consumatorului, nvmnt i relaiile management-sindicate
e) Libertatea de alegere a consumatorilor capitalismul democratic din SUA se
caracterizeaz printr-o mare libertate de alegere a bunurilor i serviciilor de ctre
cumprtori. Acest lucru ncurajeaz inovarea i schimbarea, att n domeniul produselor
ct i n cel al metodelor i procedeelor de distribuie al acestora.
4.3. Particularitile managementului american
Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att
datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul
SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate
sisteme, metode i tehnici de management.
a) Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns este greu de
explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor. n ciuda eforturilor
18

companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ este necesar o perioad mai
lung de timp pn ce aceste schimbri complexe specifice acestui stil s poat fi puse n
aplicare. Stilul de management are la baz modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe
reuita individului i a profitului pe termen scurt.
Stilul managerial manifest o tendin puternic autoritar, determinat de ideologia c
statutul unei persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performane n munc.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiional, managerii
americani au pus accent pe distincia dintre activitile manageriale i cele de execuie. Aceast
distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele proprietarilor,
n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii i-au reinut anumite
prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i dreptul de a face recrutri i
concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participrii executanilor la procesele
decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vrf au responsabiliti n
obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au i autoritate total. n acest context rezultatul
este c adoptarea deciziilor se face n exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n
cadrul organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajailor la procesul decizional a avut ca i rezultat
formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale. Ca urmare
se poate observa n cadrul ntreprinderilor americane o predominan a structurilor ierarhice
nalte cu accentuarea poziiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmrite de
organizaie. Lanul de omand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a
departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul managerilor
pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor.
Comunicarea intern n organizaiile americane se bazeaz pe schimbul de informaii pe
supori scrii, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele i sugestiile scrise sunt
omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea unor rapoarte
regulate i actualizarea permanent a previziunilor.
Reuniunile n ntreprinderile americane prezint unele particulariti: sunt centrate pe un
obiectiv dat, se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise i sunt conduse de un
preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o
capacitate recunoscut de mediere. ntregul proces de comunicare este influenat i de distana
redus fa de putere.
Comunicarea precis stilul simplu i clar se poate observa i n procesul de negociere
unde americanii prezint urmtoarele trsturi:
Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri.
Se comport familiar nc de la nceput.
Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza ofertei.
Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de
obinere a rezultatelor.
i deranjeaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor.
Sunt insisteni i consider c ntotdeauna exist o soluie.
Privesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri.
Consider stilul american ca fiind cel mai bun.
Folosesc adesea fora ca argument, respectiv votul majoritii, i nu i pierd timpul s
obin consens.
O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA,
l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest tip de management reunete, de
o manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de producie:
19

 Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activitilor de producie avnd la baz un

solid fundament informatic.
Gestiunea stocurilor n timp real asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare i
aprovizionare, i concomitent a costurilor
Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuu a activitilor i a
elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor.
Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru
a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat.
b) Politica de resurse umane
Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid. ns a
fi concediat nu reprezint un stigmat. Americanii au tendina de a schimba frecvent firma i
locul de munc, din acest motiv firmele prefer s schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc
s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast politic este reflectat de faptul c cele mai mari
investiii n resursele umane sunt orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii.
n managementul resurselor umane firmele americane i stabilesc urmtorul scop
general: mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei umane. n
activitile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane:
- Prima care poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu este reprezentat de
managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un
anumit climat de munc. El este ajutat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor i
politicilor din acest domeniu.
- A doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practic
politica de resurse umane.
- A treia categorie este reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n
procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i de
elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stpnit n interiorul organizaiei, prin reguli stricte privind
activitatea intern i circuitul documentelor.
Promovarea are la baz calitile, nivelul de pregtire i vechimea personalului. Vrsta
managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol important n
promovarea n funcii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat c 75% dintre
managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai.
Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd la nivel individual,
n coal unde se pun bazele gndirii economice. Diploma universitar este considerat de ctre
managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai trziu printr-o
pregtire n afaceri. ntreprinderile asigur ulterior o pregtire a personalului, att prin programe
n afara ntreprinderii, n coli i universiti specializate, ct i n interiorul organizaiei.
ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ri, n ceea ce privete
organizarea acestei pregtiri n interior, dect prin maniera n care ncearc s se pstreze n
cadrul ntreprinderii ambiana universitar. Astfel, dac n alte firme acestea poart numele de
centre de formare, n ntreprinderile americane acestea sunt instituii, colegii campusuri
universitare ale ntreprinderii.
Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca n cazul
managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense bneti.
Acordarea de prime, de participaii la profit sau de aciuni prefereniale, reprezint principalele
metode de motivare. Tinerii angajai sunt deseori motivai i de oportunitile de promovare.
Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraiile
multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate,
de ncurajare permanent i de laude din partea superiorilor.
20

c) Relaia cu sindicatele
n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei i
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. n general sindicatele de ramur poart
negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili
termenii contractului de munc colectiv. n schimb, sindicatele profesionale tind s negocieze
numai la nivel local. Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri
colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz sindicatelor
locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile.
n SUA, relaiile sindicate-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajaii sunt
atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s
negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n
principal prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale i a mbuntirii
mediului de munc. Datorit dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii
crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea s satisfac
cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor. Astfel
sindicatele i-au demonstrat utilitatea n faa muncitorilor.
d) Etica n afaceri
O trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea
consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i responsabil.
n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea codurilor de etic,
avnd ca obiectiv principal pstrarea consumatorilor, protejarea acestora i chiar a colectivitii.
Aceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente adecvate
n folosul angajailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin
intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijat importana codurilor de
etic, pentru manageri acestea fiind att o modalitate de control, ct i un instrument de
apreciere privind respectarea i ndeplinirea responsabilitilor.
Dac n SUA accentul se pune pe responsabilitatea social a firmei, Japonia promoveaz
spiritul de echip, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
n concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:
Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt n
defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n echipamente mai
productive.
Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea de
produse noi i cucerirea de noi piee.
Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca
ntreg.
Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma s
fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale produselor,
specificul industriei etc.
Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile publice i cu
alte companii.

21

Capitolul al V-lea Modelul japonez

5.1. Retrospectiv istoric
Elementele dominante n formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele
mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alt parte, triburile caucaziene Ainu i Hokkaido.
Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare cultural radical,
care a culminat cu reforma politic, numit Reforma Taiko, nceput n anul 645. Anii acestei
reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului n Japonia, iar ceea ce este interesant este
paralelismul asemnrii dezvoltrii feudalismului n Japonia i Europa Occidental. Amndou
au fost puternic mrginite i influenate de civilizaii mai vechi i mai instruite. n timp ce
Europa Occidental avea un vecin deosebit de rafinat, Bizanul, de la care a mprumutat
numeroase tradiii i idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o ar cu o cultur
material i spiritual mult mai evoluat i sofisticat, de la care a preluat foarte multe elemente
materiale i spirituale. Principala ocupaie era agricultura i ulterior a aprut clasa comercianilor
care au fost marginalizai i totodat tolerai.
Feudalismul japonez a avut la baz politica de clan i formarea unor aliane sub
conducerea unui ogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa
samurailor tinde s se dezvolte, datorit poziiei pe care o ocup n meninerea ogunatelor. n
acest sens se accentueaz loialitatea rzboinicilor samurai fa de nobil prin dezvoltarea unui cod
de etic, ce cultiv valoarea i demnitatea personal a samurailor. n timp, acest cod numit
bushido devine un legmnt, care unori mbrac forma unui contract de supunere fa de nobil i
clanul lui. n acelai timp se dezvolt o interdependen larg ntre comerciani i rzboinici,
samuraii formnd ncet clasa de mijloc.
n 1603, dup o perioad de rzboaie interne, ara este pacificat i unificat sub
ogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul ogun nchide i izoleaz ara fa de strini i
impune eliminarea cretinismului. Baza ideologic a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia
colii confuciene, care accentueaz pieta filial i loialitatea fa de superior. Autoizolarea a
nsemnat o extraordinar stabilitate, care ns a determinat i o napoiere instituional i
tehnologic. Se realizeaz o specializare economic regional, care a determinat o cretere
economic, iar creterea populaiei a determinat, i ea, dezvoltarea industrial pentru a putea
satisface creterea cererii de bunuri. Creterea produciei a condus mai departe la lrgirea
schimbului de mrfuri i de aici la economia monetar. Veniturile aristocrailor se evaluau n
orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel c se produce o mbogire a
comercianilor, care reuesc s se integreze n aceeai clas cu aristocraii i s i consolideze
poziia social.
Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauraiei Meiji, 1868-1945, cnd
de la o societate de tip feudal bazat pe agriculutur, japonezii i-au propus industrializarea i
furirea unui stat cu administraie social, politic i economic modern. n perioada Meiji s-a
realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul i
monarhia constituional, serviciul militar obligatoriu, nvmntul general obligatoriu. n
timpul ogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de
milioane de rani. Restauraia Meiji, schimb clasa guvernamental. Noua elit nu mai
guverneaz reforma n general, dar se concentreaz pe o diversificare a activitii industriale
susinut financiar i asistat de guvern. S-au asigurat capitalul i resursele financiare, personalul
calificat pentru o industrie n expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit att industria uoar, ct i
cea grea, precum i bncile, schimbul de mrfuri, transportul i telecomunicaiile.
Odat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor familii
dinastice, la preuri mici, deosebit de favorabile. n timp, aceste dinastii industriale cresc i se
dezvolt n giganii industriei Japoneze, purtnd numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolt o
relaie extrem de puternic la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebral a
22

acesteia de mai bine de un secol. n perioada 1905-1940 puterea economic a crescut de circa 12
ori, cu o vitez de trei ori mai mare dect n oricare alt ar a globului pmntesc, obiectiv
realizat prin meninerea veniturilor populaiei la un nivel foarte sczut.
Drept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei japoneze de a se
reface extrem de rapid dup nfrngerea din cel de-al doilea rzboi mondial. n 1954 Japonia a
realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca n 1973 s nregistreze
chiar o cretere anual de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la aceast cretere au
fost:
o fora de munc ieftin;
o acionariatul mutual;
o liberalizarea concurenei;
o susinerea de ctre stat a industriei;
o preocuparea major pentru educaie superioar;
o bncile comerciale i-au jucat rolul de canal de legtur ntre banca central i ntreprinderile
industriale;
o resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme mari;
o practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate;
o restricii asupra liberalizrii comerului i accesului capitalului strin;
o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unic a yenului fa de dolar.
De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma presiunilor exercitate
de rile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firm strin putnd investi pn la 50% din
valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de
competitiv, att pe plan intern, ct i extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialiti americani, este perioada
anilor 1980. n aceast perioad produsul naional brut al Japoniei a fost al treilea ca mrime, iar
potrivit previziunilor extrapolarea tendinelor de atunci conducea la poziia numrul unu n anii
2000. Adoptarea tehnologiilor de vrf au fcut ca ntr-un timp relativ scurt, Japonia s devin
lider mondial n sectoarele industriale de vrf: construcii navale, aparate foto, oel, televizoare,
aparate electrice etc.
5.2. Valori culturale i reguli sociale
Cele mai importante valori i atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism
ar fi:
Un respect al vieii;
O profund apreciere a frumuseii i puterii naturii;
Iubirea puritii i a cureniei;
Preferina pentru simplitate i simbolism n estetic.
Este interesant faptul c religiile ncorporate n Japonia au suferit un proces tipic i unic
de armonizare. Dac n SUA etica protestant a accentuat autoncrederea, independena i
bunstarea individual, n Japonia etica bazat pe un amestec de shintoism, confucianism,
taoism i budhism, a produs una dintre societile cele mai omogene i a creat o ideologie
paternalist care a stat la baza indistrializrii, organizrii economiei i managementului japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevruri nobile
conduit etic, ntemeiat pe dragostea universal i compasiunea pentru toate fiinele;
disciplin mental;
nelepciune, prin practicarea primelor dou ci.

23

n timp ce budhismul se amestec cu shintoismul, punnd bazele religioase,

confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca i pentru Platon,
arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea i fericirea, pentru un numr ct mai
mare de oameni.
Reforma moral i politic nfptuit de confucieni are la baz educaia total, respectiv
o metod de instruire prin care individul obinuit s se transforme ntr-un om superior. n
concluzie, n filosofia confucian, nobleea i distincia nu sunt nnscute, ci ele se dobndesc
prin educaie. Buntatea, nelepciunea i curajul sunt atributele specifice ale nobleei. Confucius
spune: Acela care este cu adevrat bun, nu este niciodat nefericit.
Scopul de baz al societii este s trieti n armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere i leadership. Pentru a obine acest obiectiv, individul trebuie s ndeplineasc dou
cerine:

Autodezvoltarea sa ca om educat;

Conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii.

Armonizarea n stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism i
taoism s-a regsit i a constituit baza codului bushido codul etic al samurailor, care sub
ogunatul Tokugawa s-a tranformat n cod de etic ceteneasc.
Contribuia confucianismului la bushido s-a concretizat n special n accentuarea
loialitii ce trebuie s existe ntre discipol i maestru, sau subordonat i superior, n toate
relaiile, att n societate, ct i n familie.
n aceste condiii, substana psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul
amae sentimentul de a depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauz c n Japonia,
amae este vital de important pentru stabilitatea emoional i psihic a individului, ntreaga
structur social este aezat pe ndeplinirea acestei necesiti. Rezultatul este o caracteristic
social specific paternalismul sau grupismul japonez .
Japonezul nu se definete n termenii cine este el, ci crui grup i aparine. Aceasta
constituie o particularitate cultural sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe
bazele unui cadru ce se refer la reedin, organizare i management. Ceea ce este important
aici este faptul c relaiile n acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante,
comparativ cu toate celelalte relaii umane. Singura unitate de baz a relaiei interpersonale ntre
doi japonezi, n sistemul irarhic vertical, este relaia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de
relaii dintre dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii. Principiul
organizaional al grupului bazat pe relaia oyabun-kobun presupune o tratare corect i cinstit a
kobunilor, altfel oya i va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea civa kobuni, acetia
nu pot avea dect un singur oya.
Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici:

Managerul superior este mai n vrst dect cel inferior, lucrnd de mai mult timp pentru
firm. Poziia i ofer superiorului capacitatea i competena de a-l ajuta pe subordonat.
Superiorul este dispus s ajute subordonatul n beneficiul acestuia din urm, el este, de
asemenea, ocrotitor i protector.
Subordonatul accept protecia i ajutorul superiorului.
Nu exist un acord explicit pentru formarea acestor relaii.
Ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superior, pentru bunvoina i buntatea lui i
acest sentiment este acompaniat de dorina superiorului de a deveni un prieten mai n vrst, cu
experien pentru el.
ntr-un astfel de grup cu relaii oyabun-kobun, fiecare membru este legat ntr-o relaie
bivalent, cu dou elemente, n fa i n spate, n acord cu ordinea n cadrul grupului. Aceste

24

relaii bivalente formeaz sistemul de organizare n cadrul firmelor japoneze, un sistem static, n
care nimeni nu poate s se strecoare printre ali indivizi pe vertical i s promoveze.
Acest tip de relaii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, i prin
activiti sau aciuni, concentrate pe grup. Aceste activiti au scopul de a realiza legtura dintre
generaii. Autoritatea este absolut i respectat n compania japonez, datorit n principal
obiceiurilor, tradiiilor i relaiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie s fie un lider cald, blnd i
un tutore care se strduiete s ndeplineasc n condiii bune, cele mai multe dintre interesele
subordonailor. El trebuie s fie flexibil i dispus de a acumula unele opinii ale subordonailor,
prin aceasta oferind subordonailor un sentiment de autoapreciere prin participare.
5.3. Particularitile structurii economice
Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri economice de tip
ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA)
coexist alturi de ntreprinderile mici i mijlocii, care dein o pondere de aproximativ 98% din
totalul economiei. nainte de cel deal doilea rzboi mondial au existat mari conglomerate care
i desfurau activitatea pe lng o banc inclus n cadrul holdingului, acestea erau denumite
ZAIBATSU i erau reprezentate de 10 gigani industriali aflai sub conducerea unor familii.
Dup rzboi, forele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieei i
pentru a promova democraia n Japonia. Mai trziu, aceste companii s-au regrupat i i-au luat
denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezint un grup mare de companii, deseori integrat
vertical, care coopereaz i lucreaz foarte strns unele cu altele. Acest grup include sucursale
sau filiale i firme afiliate, dar ramificaia este mult mai complex. O filial reprezint o firm
care n proporie de peste 50% este proprietatea companiei mam, n timp ce o firm afiliat este
mai puin de 10% proprietatea firmei mam.
n prezent exist 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare
grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate n Japonia. Prin urmare, n
fiecare sector concureaz cel puin 6 companii. n mod normal, grupurile industriale sunt
formate din firme oligopol companii membre, plus numeroase companii asociate de
dimensiuni mici i medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite domenii,
care au relaii strnse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre
aparinnd grupului Mitsui ntrein relaii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comer i
particip ca membri n organismul de elaborare a politicii grupului.
Compania de comer exercit un rol la fel de important n integrarea grupului prin
diverse activiti. n Japonia exist mai mult de 6000 de companii de comer, ns numai primele
10 sunt denumite companii generale de comer sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi
Corporation, Mitsui Co i Sumitomo Shoji. Acestea realizeaz peste jumtate din totalul
exporturilor i importurilor japoneze. Principala funcie a companiilor generale de comer este
aceea de a organiza activitatea de marketing i de distribuie a mrfurilor n schimbul unui
comision, n principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.
Casa comercial cumpr bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel,
ambele companii, A i B, fac dou schimburi mutuale n legtur cu bunurile de interes prin
compania comercial. Este o practic semnificativ mai ales n condiiile n care compania de
comer are de a face cu o diversitate de produse i n concluzie poate fi un vnztor i, n acelai
timp, un cumprtor pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, n Japonia vnzarea i
cumprarea direct sunt extrem de rare i fiecare bun sau produs trece printr-o companie de
comer atotcuprinztoare.
De asemenea acestea iniiaz i supravegheaz nfiinarea de firme n sectoare de viitor,
att pe plan intern, ct i internaional. O alt funcie important a companiilor generale de
comer este aceea de a furniza credite comerciale clienilor, ndeosebi firmelor de dimensiuni
mici.
25

Aceste companii generale de comer mprumut fonduri de la banca principal a grupului

i ofer credite clienilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumprarea de materii
prime sau de echipamente de producie.
Banca grupului are un rol important n integrarea acestuia, reprezentnd principala
surs de capital. Principala surs de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o
forma de mprumut bancar de la o banc general i mai multe bnci locale care se ataau
grupului. Pentru ali furnizori de capital necesar dezvoltrii unei companii, calitatea de membru
ntr-un grup cu o banc mare este echivalentul garantrii mprumuturilor. Astfel, banca
principal va sprijini compania grupului n achitarea fondurilor mprumutate. n al doilea rnd,
banca acioneaz i ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup i asum
funcia de siguran financiar a companiilor grupului.
Scopul formrii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta n
piee strine, de a asigura mprirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a
favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre ntr-un domeniu de activitate
i de a evita o expansiune prea mare a propriei organizri a companiei mam. Aceast relaie
arat c n Japonia relaia dintre printe i copii, repectiv cea dintre firma mam i companiile
membre este descendent, de la vrf n jos, n timp ce n companiile occidentale aceast relaie
implic una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de
ctre firma mam n afara celui prin acionariat se realizeaz prin repartizarea managerilor.
Acesta separ managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fr proprietar.
5.4. Managementul produciei n ntreprinderile japoneze
Dependent din punct de vedere tehnologic i srac n resurse, Japonia a nregistrat
numeroase succese chiar n urma prelurii unor tehnologii din Vest. Aceste succese obinute de
industria prelucrtoare din Japonia n diferite domenii de activitate dateaz mai ales dup cel deal doilea rzboi mondial. n general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia
adaptrii la condiiile geografice locale i sistemul de educaie japonez au avut un puternic
impact asupra tehnicilor din domeniul produciei i n general, asupra managementului
produciei. Puternica influen a cercetrilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia sa remarcat mai ales n domeniul produciei, datorit i faptului c din punct de vedere istoric n
acest context exista deja o puternic orientare ctre producie. Printre cele mai reprezentative
modaliti folosite n domeniul produciei n ntreprinderile japoneze se situeaz sistemul
KANBAN
Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente necesare
fabricrii produselor, care combin asigurarea la timp a acestor componente cu o programare
riguroas a fluxurilor de fabricaie, n vederea reducerii costurilor de stocare a acestor
componente i realizrii la timp a produselor. n domeniul produciei se combin previziunile n
domeniul vnzrilor cu programarea produciei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaie.
Flexibilitatea managementului n coordonare este asigurat prin crearea unor stocuri care s
asigure continuitatea n fabricaie.
Sistemul a fost promovat de ctre firma Toyota, iar caracteristica sa principal este
orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei. Scopul este de a asigura cererea cu un
minim de stoc de produse finite. n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se
vor asigura la momentul oportun componentele necesare. n concluzie, cerinele pentru
producie se vor stabili n sens invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se imping
producia ctre fazele finale, aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a
procesului de fabricaie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare att din punct de
vedere cantitativ, ct i din cel al momentului n care trebuie s fie consumate n producie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricaie a produselor care se ntlnesc n multe
ntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poart
denumirea de Jidoka. n centrul liniei se gsete un panou de afiaj pe care se indic locul unde
26

linia a fost oprit, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea i timpul necesar
remedierii. Dac, n cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n
cazuri extreme, iar dac oprirea este cauzat de un muncitor care nu i-a ndeplinit sarcinile
acesta va fi sancionat, sistemul Jidoka permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe
diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau
descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucnionalitilor i
dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste deficiene.
5.5. Managementul resurselor umane n firmele japoneze
Majoritatea firmelor japoneze practic o politic de personal foarte diferit de cea a
firmelor din Europa de Vest sau SUA i care se caracterizeaz prin:
A) Sistemul de angajare
Managementul japonez acord o atenie special resursei umane, recrutarea personalului
fiind privit ca o investiie pe termen lung. Selecia acord prioritate calitilor personale
necesare integrrii n faa cunotinelor i calitilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre aspiraiile
fundamentale ale salariailor de pretutindeni i anume sigurana locului de munc. Acest lucru se
ncadreaz n tendina general a japonezilor de evitare a incertitudinii. n cadrul firmelor
japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de salariai difereniate n funcie de facilitile pe
care le obin:
1) Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup absolvirea
colilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimii n colile speciale ale
companiei pentru o perioad de pn la 3 ani, perioad n care sunt considerai cursani la
pregtire. Dup terminarea cursurilor, ei sunt plasai n locurile apropiate abilitilor
dovedite de fiecare.
2) Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care firma are relaii
de cooperare i sunt angajai datorit calificrii lor nalte. Beneficiaz de un tratament
similar angajailor pe via.
3) Angajaii temporari sunt de regul angajaii pe termen scurt n locuri de munc cu nivel
de calificare sczut i numai rareori n locuri de munc cu angajai permaneni.
4) Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor companii
subcontractante.
Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar
pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu ase luni nainte de momentul
n care se ia decizia de angajare propriu-zis. n procesul de pergtire a viitorilor angajai pentru
integrarea n ntreprindere, n contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele n
ntreprindere reprezint una dintre modalitile frecvent folosite care presupune organizarea unor
ntlniri cu caracter informal cu directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele
ntreprinderii, structura organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz
cunoaterea viitoarelor locuri de munc.
La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi i
prezint companiei, au loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se prezint cerinele
programului de pregtire i activitile sociale ale companiei.
O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este aceea de a crea
relaia oyabun-kobun, de aceea practica specific este sistemul de tutel. Mentorii sau tutorii se
stabilesc din rndul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consider modele de
comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajai s neleag mai bine organizarea
27

formal a firmei. O descrierea semnificativ a rolurilor ndeplinite de ctre aceti mentori ar fi:
Ei trebuie s acioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltrii intelectuale i a
abilitilor tinerilor angajai. Mentorul trebuie s i foloseasc influena pentru a uura
integrarea tinerilor angajai i pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, s fie gazd i ghid n
noua ocupaie a angajailor. Prin virtuile de care d dovad i prin modul su de via trebuie s
fie un exemplu, pe care protejatul su trebuie s l admire i s caute s l imite. Mentorul trebuie
s constituie suportul pentru realizarea visurilor de ctre tinerii angajai, s i ajute s cread n
ei.
B) Sistemul de salarizare i promovare
n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i
vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns
mici, criteriul n motivarea personalului fiind vechimea. Numrul de ani lucrai n companie
reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i
promovrile. De remarcat este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n
ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe
lng salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme.
Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele, acestea reprezentnd ca mrime n
medie de 2-3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz
diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare:
profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale.
Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca
periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia
familial.
O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dobnd
redus acordate de ntreprinderi salariailor lor, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care
i depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case etc.
Pentru poziiile manageriale intervine i o alt modalitate specific de motivare sub
forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli
pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul
condus i pentru a favoriza relaiile firmei cu alte companii.
C) Pregtirea intern a personalului
Caracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea
personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect
cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire, ns, de companiile din rile europene sau nordamericane, pregtirea personalului nu este orientat spre specializare. Modalitatea principal de
pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. Firmele japoneze consider c pregtirea
continu face parte din sarcinile de lucru ale angajailor, pn n momentul n care acetia ating
vrsta de pensionare. n plus, un angajat este pregtit nu numai pentru postul su curent, ci
pentru toate posturile ce corespund nivelului su ierarhic.
Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de
obicei, n luna aprilie, cnd se declaeaz un val de noi angajri i pensionri, dublate de rotirea
unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea
personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi sunt frecvente.
Exemplificarea evoluiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere
industrial prelucrtoare:
-

vnzri 2 ani;

aprovizionare 3 ani;
28

expert 1,5 ani;

contabilitate 2 ani;

finane 3ani.
Pregtirea la locul de munc vizeaz urmtoarele obiective:

pregtirea de generaliti competeni;

creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii;

dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;

asigurarea armoniei n cadrul organizaiei;

depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate.

Avantajele utilizrii metodei de rotaie sunt multiple:

cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii;

formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i cu perspective asupra

companiei;

dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei,

favorabile realizrii consensului;

descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti,
pornind de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimentare;

sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi

tehnologii i echipamente.

Experiena larg n diverse activiti ale firmei determin angajaii s se concentreze

asupra obiectivelor generale ale firmei i nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii
ale companiei.
D) Tendia redus de sindicalizare
Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o
reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat difer n funcie de mrimea ntreprinderii
i de sectorul n care aceasta funcioneaz. Astfel, n ntreprinderile cu mai mult de 500 de
angajai ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu
100 de angajai ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor
de sindicat se afl n sectorul privat.
n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s
adere. Cu toate c, n general, obiectivele urmrite de ctre muncitori i de ctre manageri sunt
diferite, relaiile dintre acetia nu au un caracter adversial i nu afecteaz realizarea obiectivelor
ntreprinderii. Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie au n vedere
circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c acestea influeneaz
veniturile angajailor.
n multe situaii n care ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite cum sunt
reducerea cererii, folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate, sindicatele
abordeaz mpreun cu managementul soluionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la
schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus pe tehnologie i nu pe schimbrile
din structura forei de munc. Costurile cu fora de munc avnd aproape caracteristicile unor
costuri fixe, n ntreprinderile japoneze se recurge la continua pregtire a personalului care s
contribuie la creterea performanelor acestor ntreprinderi.
29

n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre

management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin i unele particulariti
ale formelor de protest folosite de ctre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaz numai
pentru a atrage atenia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluionate,
ele concretizndu-se, n ultim instan, n greve.
5.6. Adoptarea deciziilor prin consens procesul Ringi
Practica managerial n Japonia se bazeaz pe consensul care se realizeaz n cadrul
organizaiilor. Acest sistem a fost dezvoltat n cadrul ntreprinderilor din Japonia i ca un proces
de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca
fiind una dintre trsturile cele mai reprezentative, care nglobeaz toate virtuile
managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la situarea intereselor de ansamblu
naintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor i mecanismelor de comportament
organizaional, impuse de munca n grup i de realizarea consensului. Procesul evolueaz de jos
n sus i impune obinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor n
care este prezentat, n sistem vertical i orizontal tuturor persoanelor interesate.
Etape:
Dac un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunt cu o problem i
dorete s prezinte o soluie, eful seciei din care face parte managerul convoac ntreaga secie
la edin. Dac membrii seciei consider c ideea trebuie promovat ei vor ncerca s obin
sprijinul ntregii firme. eful seciei va raporta mai departe efului de departament i se va
consulta cu acesta. Dac eful de departament sprijin propunerea seciei, ncepe ndelungatul
proces de obinere a consensului general.
n primul rnd, se va obine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care
sunt implicate direct sau indirect n implementare propunerii. Dup aceea, se va cuta obinerea
acordului informal al tuturor membrilor firmei. eful de departament va organiza edine de
consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste edine
cte un ef de departament, un ef de secie i 2 supraveghetori. La edin particip numai
departamentele implicate n implementarea propunerii. Principalul scop al edinei este acela de
a face schimb de informaii ntre persoanele implicate n implementarea proiectului. Cnd se
atinge consensul se trece la prezentarea formal a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui
document formal RINGI SHO n care managerii implicai n procesul de adoptare a deciziilor
aprob fiecare decizia rezultat. Acest document ajunge n final la managementul de vrf n
vederea autorizrii formale i a deciziei finale de implementare.
Rolul managerilor:
1) de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esenial n sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.
Modul n care managerii de nivel mediu i ndeplinesc rolul depinde n mare msur de relaiile
lor personale i de legturile lor cu ali manageri relaii ce accelereaz fluxul de informaii n
cadrul organizaiei japoneze. Obinerea consensului naintea adoptrii deciziei necesit
numeroase schimburi de informaii, marea majoritate a acestor informaii provenind din sectorul
n care are loc implementarea deciziei. n consecin, nevoia de informare mpinge procesul
decizional n jos, ctre nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, n timp ce
necesitatea corelrii deciziei cu strategia firmei mpinge procesul decional n sus, ctre nivelurile
manageriale superioare. Punctul de echilibru ntre aceste dou cerine divergente se gsete, n
general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dac managerii
de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte ntre nivelurile manageriale inferioare i

30

superioare. Prin urmare, relaiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilali membri ai
organizaiei au o importan crucial.
n firmele japoneze, managerii i dezvolt aceste relaii prin intermediul sistemului de
rotaie a personalului ntre diferite funciuni, al sistemului angajrii pe via i al programelor de
pregtire a personalului.
2) de nivel superior
n sistemul Ringi, rolul managerilor de vrf i al preedinilor companiilor este, n
principal, de a soluiona situaiile de criz i a urmri schimbrile de amploare n activitatea
firmei. Dup ce direcia general a firmei a fost comunicat ealoanelor manageriale de nivel
mediu i inferior, att deciziile curente, ct i schimbrile de mic amploare vor fi delegate
acestora. n cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vrf se ocup cu stabilirea i
meninerea relaiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul
unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizeaz prin contacte frecvente, formale i
informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este evideniat
de strnsa cooperare dintre guvern i sectorul privat.
n cadrul firmelor japoneze care opereaz n ri cu dezvoltare rapid, stilul managerial
adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiionale. Stilul autocratic i
procesul decizional de sus n jos devine din ce n ce mai rspndit, datorit schimbrilor cu care
se confrunt firmele japoneze pe piaa internaional.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfurarea sa deosebit de lent. Totui,
procesul asigur un grad ridicat de implicare din partea celor vizai i, n consecin, procesul de
implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul c sistemul nu poate funciona n situaii de incertitudine, ci
doar n medii foarte stabile, deoarece n medii instabile informaiile sunt asimilate i procesate
mai lent.

31

Capitolul al VI-lea Managementul European

6.1. Contextul European
Este dificil s se generalizeze managementul n Europa, deoarece n ultima parte a
secolului al XX-lea, dei Europa a devenit unit, totui au rmas nc diferene ntre ri. Prin
comparaie cu Japonia, managementul din Europa tinde s fie mult mai individualist dnd mai
mult atenie nevoilor fiecrei sociati respectiv ri. Din punctul de vedere al afacerilor n
Europa, se consider c succesul economic nseamn o cretere a bunstrii populaiei, i nu cea
a statutului. Procesele manageriale tind n comparaie cu Japonia cel puin s reflecte
deciziile i faptele fiecrui individ mai bine dect cele ale grupului. Exist o diferen drastic
ntre interesele mediului de afaceri i ale celui guvernamental. Societile europene sunt distincte
i mai difereniate de mediul statal.
Companiile europene tind s fie n acelai timp mult mai conservatoare i mai puin
sistematizate dect cele din SUA. Ele preleveaz atitudini mai complexe i distincte n cazul
unor schimbri sau situaii de criz. Sunt totui diferene ntre cele dou ci prin care organizaia
i promoveaz i comunic strategia, firmele europene tind s aib o perspectiv ct mai larg.
Sunt mai puin subliniate sistemul managerial, discreia i modul de gndire al individului.
Analizarea atitudinilor individului n performanele sale sunt mult mai sceptice n Europa dect
n SUA.
n termeni mai individualiti, managerii europeni admit i un succes de grup, fa de cei
din SUA care admit doar succesul individual i, pe plan secundar, un succes organizaional. Este
de subliniat faptul c este mult mai important ceea ce eti dect ceea ce vei deveni. Alte
diferene includ atitudini distincte privind activitatea n cadrul companiilor, privirile de
ansamblu, condiionate de drepturile individului i analizate din exterior, sunt mult mai
conservative i mai puin sistematizate.
n termenii relaiilor cu mediul extern, organizaiile europene sunt mai degrab n
legtur cu instituiile guvernamentale i sunt de acord ca implicarea guvernului n economia
capitalist s scad, ca i n mediul organizaional din SUA. Exist o recunoatere a uniunilor
comerciale n privina faptului c aceste legturi conin elemente ideologice. n acelai timp
exist o i mai mare recunoatere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societile
europene sunt mult mai dispuse la negocieri i compromisuri n relaiile de munc.
Aceste comparaii internaionale subliniaz faptul c se constat o eterogenitate n
managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogeniti este diferena dintre
Estul i Vestul Europnei, n mare parte datorit motenirii ideologiilor comuniste.
Principalele momente ale istoriei UE:
9 Mai 1952, Germania, Frana, Belgia, Italia, Luxemburg i Olanda semneaz Tratatul de
nfiinare a Comunitii Europene a Crbunelui i Oelului;
25 Mai 1957 cei ase membri ECSC mai parcurg o etap: Tratatul de la Roma. Se
nfiineaz instituiile abilitate i sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea
intereselor naionale cu cele comunitare;
20 Iulie 1963 Statele fondatoare ncheie cu fostele colonii Convenia de la Lome,
garantndu-le acestora ajutor financiar i avantaje comerciale;
1 Ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda i Marea Britanie devin membre ale UE;
7-9 Iunie 1979 se desfoar primele alegeri pentru Parlamentul European;
1981 Grecia este admis n CE;
17 Februarie 1986 este adoptat Actul Unic European;
1986 Spania i Portugalia devin membre ale UE;
1990 este admis n CE zona estic a Germaniei;
32

 1 Noiembrie 1993 intr n vigoare Tratatul de la Maastricht i piaa unic;

1995 CE, devenit UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei i Suediei;
1997 este nfiinat Banca Central European;
1999 se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din rile UE n raport cu moneda
Euro;
2002 la Copenhaga se adopt hotrrea de extindere cu nc 10 state: Ungaria, Cehia,
Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia i Lituania, programat pentru 2004, iar
intrarea n zona Euro pentru 2006.
6.2. Cultura managerial din UE
Europa se dorete a fi o zon economic, politic i juridic extrem de nchegat i
unitar. Problema devine mult mai dificil cnd se abordeaz din punct de vedere cultural i se
ncearc o delimitare tocmai din cauza diversitii destul de accentuate, cu toate c toate statele
europene au la baz cultura greco-roman. n acelai timp se poate vorbi i despre similaritile
care se fundamenteaz, la rndul lor, pe rolul, jucat de cretinism.
Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinaii de dou
cte dou, care pun n eviden aspecte relevante ale funciilor managementului n
managementul european:
A) cuplul individualism/colectivism i distan mare/mic fa de putere determin stilul de
management practicat;
B) cuplul distan mare/mic fa de putere i controlul incertitudinii determin structura
organizatoric;
C) cuplul controlul incertitudinii i masculinitate/feminitate explic modificri n motivarea
angajailor.
n legtur cu aceste cupluri au rezultat urmtoarele caracteristici:
n organizaiile cu distan mare i control redus al incertitudinii organizaiile sunt
asemntoare unor familii, n care managerul este preocupat de protecia subordonailor, care la
rndul lor, vor trebui s manifeste loialitate.
n organizaiile cu distan mare fa de putere i cu control puternic al incertitudinii,
structura organizatoric este formal, circuitul informaional i decizional este orientat de sus n
jos.
n organizaiile cu distan mic fa de putere i control puternic al incertitudinii,
autoritatea managerului este suprem, iar toate activitile se deruleaz conform unor reguli bine
stabilite, asumarea riscului nu este cultivat i, ca urmare, nici dorit.
n organizaiile la care distana fa de putere este mic i controlul incertitudinii redus,
structura organizatoric este aplatizat i se accept iniiativa i asumarea riscurilor de ctre
angajai.
n organizaiile cu masculinitate puternic i control redus al incertitudinii motivarea este n
strns legtur cu performana individual.
n organizaiile n care feminitatea predomin i n care exist un control puternic al
incertitudinii, motivarea este impus de nevoia de apartenen la un grup.
n organizaiile n care feminitatea este puternic, iar controlul incertitudinii este redus,
motivarea este determinat de ndeplinirea obiectivelor atinse i stabilite prin consens de toi
membrii grupului, fapt care va favoriza i dezvoltarea unor relaii interumane de natur
colegial.
Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat urmtoarele grupe de ri:
a) grupa rilor capitaliste tradiionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Frana i Italia
fiind dezvoltate economic acord anse mari ntreprinztorului, stilului antreprenorial,
33

individul fiind preocupat s ctige mai muli bani, care ulterior, s i asigure
independen i libertate de aciune;
b) grupa rilor din vestul Europei: Spania i Portugalia se caracterizeaz printr-un
puternic colectivism, selectarea, angajarea i promovarea fiind strns legate de relaiile
familiale, iar ctigurile financiare i confer individului o poziie social i deci
onorabilitate;
c) grupa rilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia i Finlanda unde relaiile dintre
putere i indivizi sunt extrem de liberale i puse la punct cu obligaii i ndatoriri
reciproce. Ctigurile bneti confer individului siguran, impozitele mari confer o
protecie social solid;
d) grupul rilor foste comuniste: Rusia, Polonia, Romnia, Ungaria, Iugoslavia etc
manifest preocupri pentru restructurare economic, democratizarea istituiilor de stat,
trecerea la principiile economiei de pia. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au
manifestat posibiliti pentru asumarea iniativei individuale i nici de grup.
6.3. Managementul n Germania
Comportamentul managerial i modul de gndire german sunt puternic influenate de
principiile protestante i de teoriile lui Max Weber privind eficiena social a structurilor
organizaionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie social de pia, ai crui
promotori au format un cerc de rezisten mpotriva naionalismului socialist. ntre principiile
importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea uman, care are ca scop
bunstarea oamenilor; solidaritatea caracterizat prin responsabiliti comune, att la nivel de
individ, ct i la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri i inviolabilitatea
proprietii.
Modul de gndire i de aciune al managerilor germani a fost influenat de o serie de
lucrri elaborate de economiti germani, Schmalenbach, Nicklish i Rieger, care au definit o
serie de orientri de natur economic:
dezvoltarea i stabilirea acelor domenii ale activitii firmei care sunt de o importan
major pentru meninerea afacerii;
corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structural i cu cultura organizaiei, cu
scopul stabilirii nivelului eficienei manageriale a procesului de schimbare care trebuie
realizat;
asigurarea corelrii intereselor i controlului proceselor de obinere a valorii adugate.
Managerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor
procese creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii i culturii organizaiei, managerii germani trebuie s
ia n considerare att nevoia de a reaciona flexibil la cerinele pieei ct i cerina salariailor
privind condiiile de munc. n ultima perioad de timp la nivel managerial s-a produs o
nlocuire a valorii simului datoriei, comun pentru perioada de dup rzboi, cu autorealizarea.
Responsabilitatea planificrii revine celor din conducerea de vrf a organizaiei, dar n
proces sunt implicai i angajaii de pe nivelul de mijloc i de prim linie.
Studiile de pia i analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care se
adaug intuiia i simul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acetia
poart discuii i cer prerea specialitilor, activitatea de planificare este destul de ndelungat,
decizia final fiind obinut prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluii este moderat. n
momentul n care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid i se manifest o
mare ncredere n conducerea superioar, n deciziile propuse de aceasta.
Datorit gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaz societatea german i
firmele din Germania, nesigurana, ambiguitatea i riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de ctre angajaii firmei.
34

n firmele germane din punctul de vedere al organizrii se ntlnesc frecvent structurile

funcionale i pe divizii, n cadrul crora delegarea este mai puin utilizat, iar specializarea se
ntlnete pn la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul
managementului superior un board de directori, n care, spre deosebire de cele funcionale,
membrii acestui organism i mpart responsabilitatea juridic n mod egal.
n conducerea activitilor, firmele germane se bazeaz pe echipe de lucru, constituite din
grupuri de indivizi care urmresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avnd o anumit
calificare i fiind condui de un maistru sau ef de echip. Acesta joac rolul de reprezentare a
nivelului de management superior i se bucur de un respect din partea membrilor echipei. Se
identific ca i valoare cultural respectul fa de autoritate, care se manifest prin lipsa unor
criterii sau puncte de vedere diferite fa de superiori. Echipele de munc sunt prevzute efectiv
n organigram, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fa unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practic caracteristic n firmele germane. n
concluzie, modul de aciune al echipelor au la baz puternicul sentiment de a se ncadra ntr-o
schem metodic.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;
Promovarea competenei i managementului bazat pe rezultate;
Preuirea disciplinei, hrniciei i creativitii angajailor;
Relaiile umane corecte i asigurarea bunstrii sociale.

6.4. Managementul n Marea Britanie

Apariia managerilor ca o categorie profesional distinct este legat n contextul englez
de creterea mrimii i complexitii activitii industriale i prin extinderea activitilor
administrative ale statului. Aceast dezvoltare este analizat prin prisma separrii calitii de
proprietar, de controlul asupra activitilor desfurate n ntreprindere i apariia astfel a
ocupaiei de manager, care, ns, nu era proprietar.
n perioada anilor 80 n Marea Britanie s-au produs numeroase schimbri n domeniul
dimensiunii i complexitii industriei, precum i al accesului la proprietate, ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calitii de proprietar, de cea de manager:
Schimbrile n politica economic, determinate de ocul petrolier din anii 70, care au
determinat inflaie, creterea omajului i n general o recesiune economic;
Transformrile din domeniul ideologiei i valorilor n contextul crora se cutau noi
alternative la firma capitalist tradiional n profesionalizarea managementului;
Schimbrile n domeniul legislaiei prin care se stimula obinerea de profit din aciuni chiar
de ctre manager;
Noile tehnologii care au avut implicaii asupra ansamblului forei de munc.
Ca o caracteristic important a managementului britanic se remarc relativ slaba
calificare a acestora fa de omologii lor din alte ri. Spre deosebire de alte categorii de
personal, pentru managerii englezi nu se cere neaprat o pregtire academinc specific pentru a
deveni manager, de aceea acetia posed pregtiri foarte diverse. Fa de majoritatea populaiei,
evident c managerii sunt mai bine pregtii, dar spre deosebire de alte profesii, din nvmnt
spre exemplu, managerii au o pregtire mai redus. Ca i n alte ri, managerii englezi ocup
posturi n diferite domenii sau funciuni ale ntreprinderii, un accent deosebit acordndu-se n
Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producie.
n cadrul organizaiilor din aceast ar planificarea se identific cu bugetul, astfel nct
prognozele financiare joac un rol important. Bugetul este vzut ca o coloan vertebral a firmei,
iar n afara planificrii anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe urmtorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate n permanen, iar abaterile sunt
explicate. Abordarea planificrii este de jos n sus pe scara ierarhic, respectiv efii de
35

departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. n final, documentul rezultat n urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat.
Programele de investiii se realizeaz pe termen lung, n timp ce o parte a acionarilor
urmresc obiective pe termen scurt, rezultnd un accent pe mbuntirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunar sau trimestrial.
Activitatea de planificare ine cont i de modificrile din mediul extern i se
concentreaz pe elementele pragmatice, n detrimentul teoriilor.
ntr-o cercetare realizat pe tema satisfaciei n munca a managerilor, rezultatele au arrtat
urmtoarea ordine a caracteristicilor considerate de acetia ca fiind importante:
Independena n gndire i aciune;
Posibilitile de autorealizare;
Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
Sigurana ce trebuie s le caracterizeze munca.
Majoritatea organizaiilor din Marea Britanie manifest, din punctul de vedere al
organizrii, structura de holding, preferndu-se aceast structur flexibil descentralizat pe
planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridic i
instrument de management prezint, n general, urmtoarele caracteristici:
Are un sediu social, n care lucreaz un numr mai redus de persoane, care coordoneaz mai
multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mam.
Fiecare filial are un Consiliu de Administraie propriu, compus din angajai ai filialei i ai
firmei mam.
Fiecare filial produce i vinde sub propria sa marc, existnd puine schimburi ntre filiale.
Astfel, dac o firm se dezvolt sau i diversific activitatea, structura organizatoric
rmne aceeai, cu excepia faptului c se creeaz ntre sediul central i firma respectiv un
nceput de structur divizional.
innd cont de importana bugetului, conducerea firmelor engleze are n vedere att
definirea obiectivelor ct i definirea procedurilor, respectiv a instruciunilor care se vor urmri
la nivelul ntregii firme. Relaiile ntre nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea i
francheea sunt apreciate n relaiile interumane i urmrite la nivelul ntregii firme. Procesul
decizional se desfoar la nivelul unei echipe extinse i, ca urmare, deciziile sunt implementate
relativ uor. Ca i organizare a muncii, angajaii prefer s lucreze ntr-un cadru securizat,
furnizat de o echip care va presupune o ordine prestabilit cu care se poate identifica. La
nivelul membrilor echipei se manifest un sentiment puternic al responsabilitii individuale,
ntruct n caz de eec responsabilitatea va fi individual i nu a echipei. Se poate concluziona c
relaiile dintre angajai sunt undeva la limita dintre relaiile formale i relaiile informale.
6.5. Managementul n Italia
n contextul italian funcioneaz trei mari categorii de firme: grupul marilor companii
private, companii holding proprietate de stat i un mare numr de ntreprinderi mici. Micile
ntreprinderi reprezint n Italia o pondere foarte ridicat, ca urmare a tradiiei de a dezvolta mici
afaceri, mai nti n agricultur, apoi i n domeniul serviciilor i chiar n cel al activitii
industriale. O caracteristic a ntreprinderilor italiene, indiferent c sunt mari sau mici, const n
promovarea relaiilor de tip familial. Astfel de relaii sunt caracteristice desigur mai mult
ntreprinderilor mici. Pornind de aici se pot identifica o serie de particulariti n ceea ce privete
managementul.
n primul rnd managerii din ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu
atitudinile i comportamentul oficialitilor, fiind n acord cu problemele de natur politic. n
cadrul companiilor private apare o difereniere ntre marile ntreprinderi, unde ocuparea
36

posturilor managerile este rezervat aproape n exclusivitate celor cu studii superioare care dein
o diplom. n micile ntreprinderi problema ocuprii posturilor de manageri este mai uor
rezolvat din cauza prezenei de obicei a familiei proprietare i a sferei mai restrnse din care se
poate face alegerea.
Pentru a nelege mai bine funcionarea ntreprinderii italiene i comportamentul
managerilor din cadrul acesteia este necesar s se fac apel la tradiiile familiale din contextul
italian. Astfel conductorul companiei deine puterea n ceea ce privete adoptarea deciziilor, el
practicnd mai mult un stil de management autocratic, care ns nu deriv att din statutul formal
dat de postul pe care-l ocup, ct mai ales de personalitatea acestuia. Ca i n cadrul unei familii,
organizaia ateapt din partea angajailor si loialitate, iar ea, la rndul ei, ofer sprijin acestora
chiar n afara locului de munc. Chiar dac procesul decizional este centralizat, decidenii caut
s se asigure c deciziile pe care le adopt sunt acceptate de ctre subordonai
Preferina pentru relaiile personale se extinde i n afara organizaiei la legturile
acesteia cu alte organizaii. Exist percepia c anumite criterii de natur formal, care deriv din
anumite reglementri, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind nelegerilor mutuale,
respectului dintre indivizi, acestea fiind adevratele condiii pentru conducerea afacerilor.
Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Dac se constituie ntr-o form scris
este doar pentru a-l arta unor posibili parteneri, deoarece, n realitate, proprietarul respectiv
managerul superior este cel care se ocup de activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile i, din acest motiv, se concentreaz pe
o planificare pe termen scurt n care fie s se fructifice o serie de oportuniti legate de o cretere
a veniturilor sau a cotei de pia, fie o ni de pia.
Referitor la organizarea structural, managerii italieni prefer structura organizatoric
funcional, dup care urmeaz structura divizional, specific ntreprinderilor mari. Una dintre
particularitile aprute n managementul resurselor umane este predominana relaiilor
informale. Acestea se manifest n cadrul echipelor de munc constituite pe baza sentimentului
de dependen reciproc. Putem spune c angajaii italieni manifest sentimentul obligaiilor
reciproce, respectiv se constituie o echip i va funciona doar dac s-a stabilit o relaie
interpersonal nainte. Ceea ce este important la formarea echipei, este ca aceasta s nu se
formeze din membrii cu acelai rang, ntruct italienii nu agreeaz ideea mpririi egale a
puterii.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaz prin eficien, n
sensul c se acord ntotdeauna importan profitului, iar n cazul apariiei unor pierderi se iau
imediat msuri de redresare pe termen scurt.
6.6. Managementul n Frana
Cea mai pregnant caracteristic a contextului francez, care influeneaz puternic
managementul de la nivelul organizaiilor, o reprezint intervenia statului n afaceri prin
tendina de stabilire a principalelor direcii de dezvoltare economic i chiar prin implicarea n
anumite sectoare ale economiei. Aceast implicare a condus la rezultate notabile n diferite
domenii cum sunt producia de trenuri de mare vitez sau domeniul aeronautic.
Tradiional, n Frana predomin afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pn
la tergerea diferenelor ntre manager i proprietar, la suprapunerea conceptelor de firm i
proprietarul su. n teoria i practica managerial francez este mult mai frecvent utilizat
noiunea de patron, cu sensul de proprietar, dect cea de manager. n acest context, una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a motenitorilor unor familii, cum este
cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fr
legtur cu familia proprietar, este n Frana de dat mult mai recent dect n SUA sau Anglia.
n organizaiile din aceast ar predomin un management autoritar, managementul
avnd un nivel nalt de competen tehnic n raport cu ali manageri. Ei acord o mare
importan detaliilor, nu accept ignorana ntr-un anumit domeniu, respectiv, odat fcut o
37

afirmaie nu se revine asupra ei, i au o atitudine distant fa de angajai. Exist din partea
angajailor un respect fa de autoritate, care se bazeaz pe respectul fa de competena dat de
diplomele obinute. Totui, subordonaii pot critica sau pot s nu fie de acord cu soluiile i
deciziile managerilor. Pregtirea tehnic este considerat pe primul loc naintea celei economice.
n general francezii sunt nclinai ctre o gndire raional, potrivit creia o argumentare logic
admite o singur concluzie, de unde i tendina de a considera c exist o singur cale, cea mai
bun de a rezolva o problem. Buna pregtire obinut n cadrul educaional determin
managerii la un raionament matematic i nclinat s cread c numai el poate gsi adevratele
rspunsuri.
Organizarea structural este strns legat de percepia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale, de legtura acesteia cu poziia social i de tendina
francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comand, cu
niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, i specializai pe diferite domenii.
Structurile sunt n general simple sau funcionale, fiind apreciate ca cele mai nalte structuri.
Piramida ierarhic alungit se reflect n stilul de management centralizat, autocratic i
paternalist n adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizrii muncii la ei, prin echip
se nelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competena ntr-un anumit domeniu. Ele funcioneaz foarte
bine cnd sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impus de
conductor ntruct relaiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaii de rivalitate, explicat
de unii specialiti ca rezultat al sistemului competitiv din nvmntul francez.
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:
dirijismul statal, individualismul i autoritarismul;
aplicarea unor structuri birocratice;
stilul tradiionalist, de conservare a bogiei acumulate de naintai;
prioritatea necondiionat, definit de creativitatea tehnic i tehnologic;
sursa promovrii constituit pe baza competenelor prezentate.
6.7. Managementul n Spania
Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoas n ultimii 30
de ani, nregistrnd printre cele mai nalte rate de cretere economic. Actualmente, Spania este
considerat a cincea productoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare
att calitativ ct i cantitativ. Managementul ntreprinderilor spaniole a fost influenat de o
serie de particulariti ale dezvoltrii economiei, ntre care: dezvoltarea inegal a diferitelor
regiuni, dependena de tehnologiile din strintate, dependena n sectoarele cheie de investiiile
strine. Diversitatea managementului spaniol se concretizeaz n stilul de management i n
practicile manageriale diferit utilizate.
Sistemul economic se caracterizeaz prin 2 mari categorii de firme:
- firme tradiionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu
caracter privat;
- firme moderne aprute ncepnd cu anii 80.
n prima categorie de firme, planificarea nu este o practic curent existnd o distan
mare fa de putere i, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la
comand de subordonai. Nici la nivelul firmelor mari tradiionale nu se pune problema
prognozei ntruct nu exist ncredere n aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un
control concentrat pe cifra de afaceri i cash-flow.
n cazul firmelor moderne se folosesc consultani n procesul de planificare. Conducerea
acestor firme este asigurat de persoane instruite n cadrul unor ri strine precum SUA, ca
urmare, valorile mprtite de acetia sunt mult mai apropiate de aceste ri.
Orientarea ctre costurile pe termen scurt i mai puin ctre investiiile pe termen lung a
reprezentat o alt motivare a politicii pieei libere i a culturii manageriale anti-stat. De
38

asemenea att n sectorul de stat, ct i n cel privat s-a nregistrat o cretere a interesului pentru
problematica resurselor umane, pentru orientarea ctre consumator i ctre creterea participrii
la conducerea organizaiei. Toate aceste noi orientri au ca scop creterea flexibilitii
ntreprinderilor n vederea adaptrii lor mai rapide la cerinele pieei.

39