Calitatea comunicării. Zone de interes pentru oameni de afaceri.

Elemente ale procesului de comunicare

Există numeroase diferenţe între “a spune” şi “a comunica”, sau între “a auzi”
şi “a asculta”. “A spune” este un proces într-un singur sens; “ a comunica” presupune
transfer de informaţie în ambele sensuri.
Vorbind despre comunicare, avem în vedere trei componente:
 comunicarea exteriorizată, care cuprinde acţiunile verbale şi neverbale observabile
de către interlocutori;
 metacomunicarea şi intracomunicarea, componente neobservabile direct ale
comunicării.
Componenta observabilă a procesului de comunicare se poate manifesta în
mediul de comunicare oral, prin vorbire şi ascultare, iar în cel scris, prin scriere şi
citire; procesele de input de informaţie sunt ascultarea şi citirea, cele de output sunt
vorbirea şi scrierea.
Mesajul este un element complex al procesului de comunicare şi are cel puţin
două dimensiuni:

- conţinutul care se referă la informaţii despre lumea lui E (emitator) şi R(receptor);

- relaţia, care se referă la informaţii despre corelarea dintre aceştia.

Feedbackul este o formă specifică de mesaj cu funcţiuni aparte; poate fi o
reacţie la mesajul iniţial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului:
- verbal , cu ajutorul cuvintelor;
- neverbal, limbajul corpului, al spaţiului, al timpului, al lucrurilor;

- paraverbal, formă orală de limbaj neverbal: tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul

de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile
verbale.
Mesajele în sine nu sunt complete: semnificaţia mesajului se află în emitentul
acestuia, în tot ce putem observa sau nu putem observa în comunicarea lui.
“Căile” urmate de mesaje se numesc “canale de comunicare” şi pot forma,
printr-o anumită ordonare, reţele de diferite tipuri şi forme.

1
 Canalele pot fi:

- formale, prestabilite pentru a sprijini îndeplinirea unor anumite obiective;

presupun o anumită rutină (de exemplu, sistemul canalelor de raportare într-o
organizaţie);
- neformale, se stabilesc pe alte baze decât regula impusă: prietenia, preferinţele,
interesul personal (de exemplu, canalele de diseminare a bârfei, zvonurilor).
Mediul de comunicare poate fi oral sau scris, după modalitatea de comunicare
utilizată. Suportul tehnic cuprinde toate mijloacele tehnice: telefon, calculator, fax,
telex, mijloace audio-video.
Comunicarea este un proces ireversibil, nu putem “şterge” mesajul din mintea
receptorului, nici sentimentele, trăirile acestuia generate de mesaj (chiar dacă revenim
asupra lui). Comunicarea are loc într-un context. Intre comunicare şi context are loc o
interacţiune permanentă.

Niveluri la care are loc comunicarea

Conform modelului “ferestrei lui Johari”acestui model, din punctul de vedere
al informaţiei pe care o stocăm, orice persoană poate fi privită ca având mai multe
zone în care “adună” informaţia despre sine şi despre lumea din jur:

 zona deschisă – de al cărei conţinut suntem conştienţi şi pe care suntem dispuşi să-
l dezvăluim altora; conţine informaţii comune cu interlocutorul : discuţii amintiri,
cunoştinţe comune;

 zona ascunsă – de al cărei conţinut suntem conştienţi, dar pe care, în mod

deliberat, nu dorim să-l dezvăluim şi altora: sentimente, reacţii, impulsuri pe care
le considerăm antisociale, evenimente în care am acţionat altfel decât conform cu
propriile standarde sau cu cele ale grupului;

 zona oarbă – de al cărei conţinut noi nu suntem conştienţi, dar care este parte din
noi şi ceilalţi pot să îl “vadă”, doar noi suntem “orbi”: sentimente şi trăsături pe
care nu le recunoaştem ca fiind ale noastre;

 zona necunoscută – conţine date despre care nici noi, nici ceilalţi nu suntem
conştienţi: sentimente, tendinţe şi impulsuri puternic reprimate, talente şi

2
potenţiale complet necunoscute, reacţii caracteristice care apar doar în situaţii
critice, deosebite; “ieşiri” de care ne autouimim sau talente pe care nu le bănuiam.

3
 Oamenii de afaceri intră în procesul de comunicare cu diverşi parteneri în scopul
cunoaşterii lor, al descifrării intenţiilor şi considerentelor în baza cărora ei acţionează.
Nici o afacere reuşită nu este posibilă fără o bună comunicare.
Capacitatea de comunicare depinde de pregătirea, experienţa, abilitatea,
mobilitatea celui care comunică, dar şi de existenţa unor calităţi similare la partenerii de
dialog.

Etapele procesului de comunicare:

 Conceptualizarea ideilor;
 Organizarea mesajelor în vederea comunicării;

 Alegerea modalităţilor de comunicare în funcţie de obiective, receptori,

contextul comunicării;
 Transmiterea mesajelor esenţiale prin intermediul canalelor adecvate;
 Receptarea mesajelor de către destinatar;

 Urmărirea efectelor mesajului şi stabilirea condiţiilor în care poate fi

reluată
comunicarea.
Relaţiile directe sunt cele mai favorabile comunicării eficiente. Avantajele
comunicării directe sunt:

 se pot percepe o serie de intenţii nedeclarate, stratageme, temeri, obsesii,

slăbiciuni ale partenerilor, care îi pot ajuta pe manageri să descifreze “necunoscute”

legate de concurenţii lor şi să se comporte în consecinţă;

 creează posibilitatea de a se clarifica pe loc toate problemele, de a se

obţine
explicaţii suplimentare, de a se debloca procesul de comunicare în cadrul unui impas, de
a se face concesii care să favorizeze acordul final.
Comunicarea directă trebuie pregătită minuţios: informarea asupra problemelor
care constituie pretextul întrevederii şi asupra partenerilor de dialog, argumentarea,

4
schema demonstraţiei cu sinteze tip tabele, fişe tehnice, statistici, cataloage, xerocopii
după materiale ilustrative etc.
Demonstraţia va insista asupra elementelor pozitive ale ofertei: noutatea,
eficacitatea, rentabilitatea, fiabilitatea, alte calităţi ale produselor sau serviciilor.
Partenerii folosesc un limbaj adecvat, însoţit de alte modalităţi de exprimare:
mimică, gestică, tonalitate ,etc.

Zone de interes pentru oamenii de afaceri

Comunicarea se realizează în cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri:
1. La nivelul firmei/afacerii personale;

2. La nivelul partenerilor externi (furnizori, finanţatori, distribuitori,

consumatori);
3. La nivelul concurenţei;
4. În zona promoţională (marketing, publicitate);
5. La nivel instituţional (instituţii şi organisme de stat, presă).
In fiecare dintre aceste zone, comunicarea urmăreşte obiective distincte şi se
realizează prin strategii individualizate.
Calităţile procesului de comunicare depind în primul rând de capacităţile echipei
manageriale de a promova la nivelul firmei un stil coerent şi eficient. Comunicarea
trebuie să faciliteze circulaţia optimă a informaţiei, să motiveze angajaţii, să le stimuleze
simţul răspunderii, să-i recompenseze.
Managerul trebuie să comunice deschis şi stimulativ pentru a realiza o
comunicare biunivocă şi pentru a obţine, pe baza canalelor de comunicare eficiente, un
climat de colaborare la toate nivelurile.
Disfuncţiile de comunicare la nivelul echipei manageriale se resimt şi la nivelul
celorlalte paliere ale sistemului de comunicare. Dacă între manageri şi subordonaţi
comunicarea nu este clară şi sistematică, atunci personalul este lipsit de repere esenţiale
care să-l motiveze şi să-i mobilizeze energiile. Dacă informaţiile de la subordonaţi la
conducere sunt lacunare, atunci este afectat edificiul deciziei manageriale. Când
comunicarea între angajaţii firmei nu se realizează pe deplin, productivitatea muncii este
scăzută şi climatul psihosocial nestimulativ.

5
 Comunicările pot fi între indivizi/interpersonale şi comunicări în cadrul
structurilor organizatorice. Intre aceste două forme sunt relaţii de interdependenţă,
deoarece relaţiile interpersonale sunt de cele mai multe ori parte din comunicarea
organizaţională.
Mesajul poate fi un ordin, o idee, un gând; poate fi transmis direct/oral sau printr-
un canal adecvat: raport scris, telefon, echipamente teleinformatice. Fiecare asemenea
canal are avantaje şi dezavantaje. Alegerea celui mai adecvat mijloc este condiţia
esenţială pentru realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului.
Receptorul trebuie să fie pregătit pentru primirea mesajului. Dacă acesta are alte
preocupări, acţiunea în sine are cele mai mari şanse să fie un eşec.
După recepţie, următoarea etapă este transformarea mesajului în gândire.
Comunicarea este reuşită când mesajul primit este înţeles exact aşa cum a fost el
conceput de cel care l-a trimis. Această reuşită depinde de canalul utilizat pentru
transmitere şi de percepţia primitorului. Poate interveni şi afecta calitatea comunicării
zgomotul mediului în care are loc transmiterea şi/sau recepţia mesajului.

Principalii factori defavorizanţi ai calităţii comunicării

 Comunicare neplanificată – este realizată întâmplător, oamenii vorbesc
sau scriu
fără să aleagă informaţia;
 Ambiguitatea de sens a cuvintelor – utilizarea de cuvinte sau expresii
confuze, de
exemplu: ”intervenţie guvernamentală” pentru unii înseamnă abuz, pentru alţii
coordonare sau centralizare, pentru alţii ajutor etc.;
 Comunicare impersonală – de exemplu: documentul scris; comunicarea
reuşită
este o comunicare de la om la om, într-un cadru favorabil dobândirii încrederii şi
înţelegerii corecte a conţinutului mesajului. Pentru reuşita comunicării nu sunt necesare

6
instrumente sau tehnologie sofisticată, ci mai degrabă dorinţa şi posibilitatea managerilor
de a se angaja în discuţii de la om la om;
 Existenţa presupunerilor - de exemplu, un client trimite partenerului de
afaceri un
mesaj prin care-l înştiinţează pe acesta că doreşte să-i viziteze fabrica. Clientul consideră
că partenerul său îi asigură transport la hotel, cameră, transport la fabrică pentru vizită.
Partenerul însă înţelege că solicitantul/clientul va veni pentru o ceremonie, iar la fabrică
va fi doar o vizită de rutină. Rezultatul va fi ratarea întâlnirii.
 Mesaje exprimate cu stângăcie de către emitent – ideea poate fi clară
pentru
emitent, dar formulată imprecis, incoerent;
 Lipsa de atenţie în urmărirea mesajului – oamenilor le place mai mult să
vorbească decât să-i asculte pe alţii, iar acest comportament nu favorizează comunicarea
care cere ascultare atentă, evitarea aprecierii premature a sensului pe care-l dă în discuţie
una dintre persoane;
 Teama, neîncrederea sau frica – într-un mediu dominat de asemenea stări
psihice,
orice mesaj comunicat poate fi privit cu neîncredere. Neîncrederea este rezultatul unui
comportament anterior al superiorului. Dacă un subaltern i-a raportat superiorului
informaţii nefavorabile dar adevărate, fapt pentru care a fost sancţionat, atunci această
atitudine a superiorului va crea un climat de neîncredere cu efecte nefavorabile în
procesul comunicării.
 Deprecierea calităţii informaţiei prin trecerea de la un receptor la altul.
Printr-un
studiu s-a constatat că supraveghetorii reţin doar 60% din informaţiile pe care le primesc
de la manageri, iar lucrătorii doar 50% din informaţiile pe care le primesc de la
supraveghetori. De aceea se impune -şi se realizează- repetarea mesajului şi prezentarea
lui prin mai multe canale.
 Perioada scurtă de adaptare la schimbare. Uneori comunicarea are rolul de
a

7
produce o schimbare în activitatea angajaţilor. Schimbarea trebuie să fie bine gândită din
timp, pentru a întrevedea toate consecinţele posibile, care apoi să fie cunoscute de către
cei implicaţi, pentru o adaptare mai rapidă a acestora la noile schimbări.

Consecinţe. Conflictul. Tipuri de conflicte

Certurile noastre şi diferenţele individuale fac parte din viaţă. Este o greşeală să
eviţi conflictul.1 Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau destructiv, dar
rareori static: el se poate schimba oricând.

Tipuri de conflicte
 Criza Simptom extrem de evident. Când cineva întrerupe o relaţie sau
demisionează, este clar că acolo există un conflict care probabil nu
a fost rezolvat.
 Tensiunea Simptom evident. Propria tensiune distorsionează percepţia asupra
altei persoane şi aproape toate acţiunile aceleia. Relaţia este
afectată de atitudini negative şi opinii fixe.
 Neînţelegerea Adeseori oamenii se înţeleg greşit unul pe altul, trăgând concluzii
eronate în legătură cu o situaţie, de obicei datorită comunicării
neclare sau lipsei de legături între preopinenţi. Uneori
neînţelegerea survine pentru că situaţia provoacă irascibilitate
cuiva. Gândul revine obsedant la acelaşi lucru. Percepţiile asupra
problemei sunt alterate.
 Incidentele Indiciul că te afli într-un conflict se relevă de obicei prin fapte
minore. Se petrec unele lucruri mărunte care întristează, irită un
timp şi care se uită în câteva zile. Poate fi o problemă simplă, dar
dacă este prost perceput, conflictul poate fi escaladat.
 Disconfortul Este sentimentul intuitiv că ceva nu e în ordine, chiar dacă nu poţi
spune ce anume. Este un moment în care trebuie să acorzi atenţie
intuiţiei, de fapt, să te bucuri că l-ai sesizat. Intrebarea este: “Pot
face ceva, acum, în această chestiune?” Uneori îţi dai seama ce ai

1
Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 22

8
 de făcut, alteori nu-ţi rămâne decât să aştepţi în stare de alertă.

Din cuvinte şi tonul vocii oamenii interpretează permanent (şi deseori greşit)
termenii relaţiei pe care o au cu dv. Mesajul pe care-l receptează ceilalţi depinde de
mesajul pe care-l emiteţi şi de tonul folosit în comunicare.
Comunicarea cu altul trebuie să-l convingă de faptul că:
 Îl respectaţi ca pe egalul dv. şi nu-l veţi domina;
 Îi respectaţi dreptul la opinie şi nu-l veţi manipula ca să vadă lucrurile în
acelaşi fel cu dv.;
 Îi respectaţi şi îi preţuiţi deciziile şi nu i le veţi submina sau sabota.;
 Îi respectaţi valorile şi experienţa.
Mai blochează comunicarea: indiferenţa şi lipsa de simpatie pe care le
întâmpinăm din partea celuilalt.

Comunicarea într-o organizaţie. Aspecte specifice şi reţele de comunicare

In literatura de specialitate2 există un oarecare consens în definirea organizaţiei:
“cadrul instituţionalizat în care mai mulţi indivizi conlucrează pentru a atinge un anumit
scop”.

Subsistemele unei organizatii

Organizaţiile comerciale sau non-profit – reprezintă tot atâtea sisteme de
prelucrare a informaţiei. “organizaţiile pot fi definite ca mari reţele în care informaţia este
primită, sortată şi direcţionată către numeroşi centri ierarhici şi funcţionali”.
Activităţile unei organizaţii pot fi împărţite în trei categorii:
1. Activitatea de producţie/transformarea – îi corespunde un (sub)sistem:
sistemul de transformare a unui input oarecare (bunuri sau servicii) destinat în general
pieţei (“mediului social”).
2. Activitatea de conducere-management – sistemului de management i se
2
Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000

9
supune întregul proces de producţie.
3. Sistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu
date
din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Sunt trei tipuri de activităţi manageriale: planificarea, organizarea şi
administrarea.
Planificarea înseamnă stabilirea scopurilor organizaţiei şi a etapelor lor de
realizare. Fazele etapei de planificare sunt:
 Intelligence/culegerea de informaţii
 Design/conceperea modelului de acţiune
 Choice/opţiunea de ordin strategic.
Organizarea/coordonarea activităţii de execuţie este o fază costisitoare ca timp şi
presupune: activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare şi a mijloacelor de
producţie, diviziunea eficientă a forţei de muncă.
Efectuarea controlului – interdependenţa activităţilor manageriale este perfect

circulară (descrie un cerc închis).

Activitatea managerială este considerată un feedback. Un feedback are trei laturi

esenţiale:
1. directie, finalitate, normă;
2. comportament forţat care poate fi considerat ca abatere de la normă;
3. activitatea de corecţie sau contra-acţiune corectivă.
Principiul legat de feedback se referă la supravegherea continuă a activităţii unui
sistem oarecare, astfel încât informaţiile despre abaterile de la parcursul dorit să permită
respectivului să corijeze devierile sau să le contracareze.
Se vorbeşte despre trei niveluri de decizie: strategic, tactic, operaţional.
 Strategic: - deciziile privind scopurile vizate de o instituţie;
- decizii pe termen lung , de exemplu lansarea de noi produse, de noi
pieţe de desfacere sau utilizarea de noi strategii comerciale.

 Tactic: - se referă la mijloacele care urmează a fi folosite;

10
 - decizii pe termen mijlociu, de aproximativ un an, de
exemplu
bugetul alocat campaniilor de publicitate
 Operaţional – deciziile imediate/pe termen scurt privind programul de
lucru, ritm de acumulare sau desfacere stocuri.

Comunicarea într-o organizaţie. Aspecte specifice

Informaţia este o condiţie sine qua non pentru management, pentru procesul de
comunicare din interiorul unei organizaţii, dat fiind că informaţia trebuie să ajungă la
instanţa (persoană, secţie) potrivită şi la momentul necesar. Altminteri, informaţia îşi
pierde valoarea.
Comunicarea într-o organizaţie implică trei aspecte fundamentale: viteza de
realizare a comunicării, sensul şi consistenţa mesajului.
a) Viteza de transmitere a mesajului – permite managerului să ia decizii rapide
într-o problemă de producţie, iar executantului îi dă timpul optim de acţiune pentru
îndeplinirea unui obiectiv. In avalanşa de informaţii, managerii trebuie să-şi aleagă
informaţia necesară. Discernământul are un rol decisiv.
b) Sensul comunicării – de sus în jos, de jos în sus şi comunicare încrucişată.
Comunicarea de sus în jos este tradiţională. Peter Drucker consideră că această formă nu
acţionează cu eficacitate, deoarece face abstracţie de cel care primeşte mesajul.
Comunicarea trebuie să înceapă cu primitorul/subordonatul, ceea ce înseamnă
comunicare de jos în sus.
 Comunicarea de sus în jos se realizează:
 pe cale orală, incluzînd instrucţiuni, discursuri, întâlniri, convorbiri
telefonice, zvonuri;
 în scris, incluzând scrisori, manuale, ziare ale întreprinderii, periodice,
buletine informative, formulări de politici, proceduri. Informaţia parcurge de sus în jos
mai multe trepte şi există şansa deformării ei până la utilizatorul final.
 Comunicarea de jos în sus , de la nivelul executanţilor spre vârful

11
piramidei, oprindu-se la nivelul căruia i se adresează. Mesajul poate fi denaturat la
anumite nivele dacă purtătorii informaţiilor doresc ca ele să ajungă la nivelul managerial
superior cu alt sens decât cel care a fost recepţionat.
Există mai multe forme de comunicare de jos în sus: informarea pe linie ierarhică,
sugestii, cereri, reclamaţii etc.
Este necesară o atmosferă adecvată, în care subordonaţii să-şi poată exprima liber
opiniile.
 Comunicarea încrucişată are loc între oameni care sunt la acelaşi nivel
organizatoric- pe orizontală şi pe diagonală- cu oameni de la diferite nivele
organizatorice. Se realizează o transmitere mai rapidă a mesajului, informaţia
parcurgând drumul emitent – receptor/primitor.
 Forme de comunicare: scrisă, orală, neverbală – fiecare având avantaje şi
dezavantaje. Managerul/ emitentul poate realiza mai uşor o formă de comunicare în
raport cu alta. Receptorul/destinatarul poate să înţeleagă mai bine un mesaj oral decât un
mesaj scris; sau receptorul poate prefera mesajul scris din considerente de risc de acţiune.
 Comunicarea scrisă creează posibilitatea pregătirii atente a mesajului şi
asigură uniformitatea procedurilor de acţiune. Dezavantaj: trebuie să treacă mult timp
până se află dacă mesajul a fost primit şi înţeles aşa cum a fost el gândit. Condiţii pentru
ca acest tip de comunicare să aibă efect: cuvintele folosite să fie scurte şi obişnuite, să fie
folosite pronumele personale atunci când este posibil, să dea exemple, cât mai putine
adjective, să exprime gândurile logic şi corect, să evite cuvintele de prisos.
 Comunicarea orală reprezintă 75% din comunicarea managerilor. Se
realizează prin întâlnire directă între doi oameni, sau printr-un discurs. Condiţia esenţială
pentru reuşita acestui tip de comunicare este priceperea oratorului în transmiterea
mesajului. Marele avantaj : posibilitatea de a schimba rapid informaţii, iar întâlnirea cu
managerul poate da subordonaţilor sentimentul că acesta apreciază munca şi
personalitatea lor.
Dezavantaj: nu se soldează totdeauna cu economie de timp, întâlnirile nu se
termină mereu cu acordul părţilor.
 Comunicarea neverbală – mimică sau mişcări ale corpului, reprezentând
mesaje parţiale sau adiţionale care completează conţinutul mesajelor verbale. Există mai

12
multe forme de comportament şi mişcări ale corpului care sunt purtătoare de mesaje;
unele dintre ele au înţeles clar, iar altele au înţeles ambiguu (de exemplu încreţirea
frunţii); unele acţionează direct, pentru exprimarea unui mesaj integral, altele realizează
doar accentuarea unui mesaj oral. Forme de realizare: ilustrări, manifestări afective etc.
Comunicările scrise, verbale şi neverbale reprezintă mijloace prin care se face
înţeles un mesaj. Valoarea comunicării depinde de abilitatea de a exprima cu claritate
sensul mesajului transmis. Managerii trebuie să acorde atenţie şi comunicării neverbale
pentru a putea completa cât mai bine comunicarea orală şi pentru a putea observa şi
reacţiile primitorilor de mesaje.
Pentru comunicarea organizaţională este important de ştiut cum funcţionează
procesul de comunicare: cine comunică cu cine, care instanţe ocupă un loc central şi care
sunt marginale.

Procedee de comunicare
Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare în funcţie de
“capacitatea lor informativă”. Capacitatea informativă de care dispune un sistem de
comunicare se referă la “măsura în care acel sistem determină personalul unei organizaţii,
într-un interval oarecare, să accepte o schimbare de concepţie”. Consfătuirile profesionale
sau şedinţele de lucru: percepţiile si judecăţile participanţilor fac obiectul unei informări
reciproce care creează cadrul referenţial al unei viziuni colective.
Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine şi în rezolvarea problemelor
dificile: atunci când situaţia nu se supune unei singure interpretări, când nu este foarte
clar despre ce problemă este vorba şi care este informaţia necesară pentru a preconiza o
rezolvare parţial corectă.

Diferenţe de cultură managerială. Etica în cultura managerială

Se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura

organizaţională, politica organizaţiei, etica individuală a managerilor.
Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform
unei strategii. La nivel de organizaţie adoptă anumite strategii de comunicare care să

13
sprijine implementarea strategiei organizaţiei. Toate aceste comportamente de
comunicare generează climatul de comunicare specific organizaţiei, climat de care
depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei, deci succesul acesteia.
Resursele strategice devin informaţia, cunoaşterea şi creativitatea, toate de
neconceput în afara comunicării eficace şi eficiente, instrument de competitivitate al
organizaţiei.

Rolurile managerului

Intepersonale Informaţionale Decizionale

- Figură de reprezentare, - Monitor de informaţie - întreprinzător
lider - Diseminator de - rezolvator de
- Persoană de legătură informaţie disfuncţionalităţi
- Purtător de cuvânt - responsabil cu alocarea
de resurse
- negociator
(adaptat după H. Mintzberg, “The nature of managerial work”, Harper&Row Publishers,
New York,NY,1977)

Diferenţe de cultură managerială

Influenţele managementului american şi european şi-au lăsat amprenta asupra
managementului românesc , pentru care sunt necesare studii referitoare la schimbările din
anii ’90.
Selecţia Franţa Germania Anglia America România
managerilor
Şefii sunt aleşi Creier Cunoştinţe şi Competenţa în
pentru: experienţă resurse umane
Sefii Formali şi sobri; comunicarea Capacitatea de a face faţă eşecului
pentru ei este un instrument e dovada robusteţei competenţei
rigid manageriale
Nu are dreptul la eşec

14
 Consideră
managementul
ca pe ceva
intelectual, se
descurcă mai
bine în scris
Toleranţa faţă preferă să vadă aşteaptă şi nu posedă o condiţie
de nesiguranţă “capătul pretind cultură a esenţială de a
şi risc tunelului” punctualitate, încrederii munci în
înainte de a pomptitudine condiţii de
intra în el , incertitudine
corectitudine
Planificare abstractă, Creativitate,
precisă Promovarea
schimbărilor

Etica în comunicarea managerială

Etica este un concept situaţional complex, deci imposibil de cuprins în norme.
Poate secretele condiţiei umane se află tocmai în spatele complexităţii de ordin etic.
Oamenii au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală.
Oamenii au dreptul "să ştie"”şi "să nu ştie"” Comunicarea inoportună este o formă de
poluare psiho-socială.
Atributele în care se concentrează etica în procesul de comunicare managerială
sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreţia şi
oportunitatea comunicării. Ele se circumscriu onestităţii.
Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci singura
capabilă de a păstra canalele de comunicare deschise.
Etica managerului generează o anumită oimagine personală în faţa angajaţilor şi o
imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi societăţii.
-O afirmaţie eronată apărută accidental nu poate fi catalogată neetică, ci neprofesională.

15
-O afirmaţie care este în mod deliberat eronată şi având ca intenţie derutarea,
manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică.
-Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică dacă nu se intenţionează
respectarea promisiunilor.
-Mesajele în sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenţionează să realizeze
prin mesaj este etic sau neetic.
Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dacă intenţia este pozitivă).
Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenţă în
cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare-convingere, al
mesajelor legate de conflicte. Managerul va trebui să aleagă corect organizarea şi
formatul mesajului, stilul de comunicare, limbajul şi multe alte aspecte.
-Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. A minţi înseamnă a
face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. In afaceri se spun multe neadevăruri,
justificarea fiind “intenţia bună” cu care au fost spuse. Statisticile spun că doar
aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în
timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte, 5% în favoarea altei persoane.
-Actul de a cere scuze în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei şi autocritica
ridică probleme de comunicare dificile, deoarece pune în discuţie reputaţia sau motivele
managerului, deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei.
Există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică: utilitarist,
individualist, justiţiar.
Modul utilitarist – acţiunile managerului trebuie judecate prin rezultatul lor. Un
rezultat bun înseamnă că acţiunea este bună. Rezultatul “bun” corespunde “binelui
majorităţii”. Drepturile individului nu au importanţă în faţa interesului majorităţii.
Modul individualist – are în centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi
apărarea vieţii individuale a individului, neglizează prin comparaţie obligaţiile acestuia
faţă de comunitate şi societate.
Modul justiţiar – accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea;
preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau
profitabilă, ci dacă este cinstită, justă.
Insistând asupra eticii se elimină stimulentul pentru performanţa individuală.

16
 Comunicarea managerială etică a organizaţiei
In societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate
în jurul relaţiei omului cu informaţia. Cultura organizaţională include valorile legate de
modul în care este tratată informaţia. Trei sunt elementele ce trebuie avute în vedere
pentru a asigura o organizaţie etică: primul priveşte informaţia necesară funcţionării
organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea modul de lucru cu
informaţia.
Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia
privind individul, informaţia privind organizaţia, informaţia privind mediul în care
funcţionează organizaţia.
Legat de angajaţi, managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ
ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mai multă
informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun
pentru individ.
Un alt aspect: organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite
informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în
acelaşi timp ele trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează.
O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la
informaţiile strânse de către organizaţie despre ei.
Există anumite informaţii despre organizaţie de care societatea are nevoie, de
exemplu cele despre produsele acesteia , sau informaţii privind activitatea ei financiară,
drepturile şi obligaţiile ei. Apare aici şi problema genului de informaţii pe care
organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior, fără permisiunea
acestora.
Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate
de comunitate, de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă mai
ales la modul în care se culege informaţia. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie
preocupată şi de etica scopului strângerii informaţiei, şi de etica modului în care aceasta
se face.

17
 Informaţia poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest sens,
securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaţiile trebuie să-şi
stabilească o politică clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la
informaţie, când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia.
Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el însuşi şi
pentru organizaţia pe care o reprezintă.
Etica nu trebuie confruntată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la multe din
organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de
legalitate.

Îmbunătăţirea comunicării manageriale.

Managerii trebuie să urmărească permanent perfecţionarea comunicării
manageriale datorită importanţei ei crescânde în întreprinderile moderne.
Direcţiile de acţiune în acest sens includ:
– ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi
scris);
– creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;

– luarea în consideraţie a particularităţilor psihice ale partenerilor de

comunicare în funcţie de sex, nivel cultural, deosebiri de limbă etc.

Perfectionarea abilităţii de a vorbi şi asculta

Orice manager trebuie să aibă îndemânarea de a transmite cu competenţă mesaje
orale, şi de a şti să asculte pentru a citi informaţiile. Indemânarea de a vorbi în public şi
de a asculta cere studiu, exerciţiu, vocaţie.
In general, managerii dau mai puţină importanţă deprinderii de a asculta. Pentru o
bună comunicare, ei trebuie să ştie să-l încurajeze pe vorbitor, astfel încât acesta să atingă
limita maximă a potenţialului său comunicativ.
Autoarele cărţii “Stiinta rezolvarii conflictelor”3 adaugă: o bună ascultare este o
abilitate fundamentală de rezolvare a conflictului. Puţini oameni au calităţi de bun
3
Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 73

18
ascultător. Ascultarea activă înseamnă acordarea temporară a propriului punct de vedere
la punctul de vedere al partenerului. Câteva sugestii: nu vorbiţi despre dv; nu schimbaţi
subiectul/subiectele; nu daţi sfaturi, nu diagnosticaţi, nu încurajaţi, nu criticaţi sau
hărţuiţi; nu vă gândiţi la ceea ce veţi spune; nu ignoraţi sentimentele celuilalt. Apreciaţi
ceea ce simte el din ceea ce nu spune, precum şi din ceea ce spune; urmăriţi comunicarea
nonverbală.
Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindeţi că aţi înţeles ce vrea să spună dacă, de
fapt, nu l-aţi înţeles; întrebaţi-l despre nevoile, preocupările, anxietăţile şi dificultăţile
lui; confirmaţi că l-aţi înţeles. Parafrazaţi ideea principală: “Spui că vrei să…?”, “Spui că
nu crezi că vei suporta o tensiune atât de mare?”, “Te simţi cu adevărat revoltat?”
Deprinderile de a scrie , a citi şi a asculta condiţionează performanţele.

Imaginea despre sine în comunicare

Orice persoană are cel puţin cinci imagini despre sine, care se influenţează
reciproc, se schimbă permanent, armonia dintre ele face comunicarea simplă, directă şi
nedistorsionată. Percepţiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea,
furnizarea feedbackului etc. sunt distorsionate dacă aceste imagini diferă sau sunt
antagoniste. Comunicarea are loc în acest caz în zona de disconfort.

Intrebări care să încurajeze conversaţia

Succesul în afaceri şi în viaţa socială este legat nemijlocit de priceperea de a pune
întrebări eficiente şi de a obţine răspunsurile potrivite. “ Punând noi întrebările,
controlăm în mare măsură subiectele despre care se discută şi niciodată nu ne vom
împotmoli în conversaţii plicticoase”.4 Recomandări:
1 să punem întrebări numai atunci când vrem într-adevăr să auzim ceea ce are
de spus cealaltă persoană;
2 să menţinem o dublă perspectivă: ce dorim să spunem şi să aflăm, şi ce
anume îl interesează pe celălalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele care nu iau act
de dorinţele şi nevoile celorlalţi.

4
Pease, Garner, Limbajul vorbirii, POLIMARK, Bucuresti, 1994

19
 Pregătirea preliminară a întrebărilor este cheia succesului. Când tratăm nemijlocit
cu o altă persoană, şansele de a avea succes sunt direct proporţionale cu faptul dacă
suntem sau nu agreaţi ca persoane fizice. Faptul că cei din jur ne plac sau nu depinde
direct de priceperea noastră de a pune întrebări dinainte pregătite pentru subiectul lor
numărul unu: propria persoană.

Alegerea mijlocului de transmitere a mesajului

Comunicarea de la om la om este cel mai bun mijloc, permite confirmarea
imediată, inclusiv comunicare neverbală.
Comunicarea scrisă este mai lentă, mijlocul de comunicare este strict vizual,
formal şi impersonal.

BIBLIOGRAFIE

1. Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA,

Bucuresti, 1996.
2. Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti,
2000.
3. Pease, Garner, Limbajul vorbirii, POLIMARK, Bucuresti, 1994.
4. www.ase.ro

20