Sunteți pe pagina 1din 86

Capitolul 16

STUDII DE CAZ

1. Distribuţia în România. O afacere riscantă ?

Activitatea unui distribuitor pare simplă: să cumpere şi să


vândă produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora,
aprovizionarea şi livrările în timp sunt însă elementele cheie şi dificile
în activitatea de distribuţie. Important este pe de o parte ca
depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă
parte să livreze comerciantului produsele cerute, în cantitatea
contractată şi în perioada de timp convenită.
Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici,
regionali care, fie au fost destabilizaţi de deprecierile bruşte şi
puternice ale leului (mulţi fiind importatori), fie s-au confruntat cu
furturi din partea agenţilor de vânzări. Unii au avut pur şi simplu un
management mai puţin performant. Multe companii de distribuţie au
dat faliment pentru că furnizorul internaţional de mărfuri nu a
recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai mari
decât în Europa de vest şi SUA.
În plus, lanţul de distribuţie din România este diferit de cel din
Occident. În ţările vestice, distribuitorul este cel care face legătura
între producător şi angrosist, ultimul fiind cel care aprovizionează
comercianţii cu amănuntul. În România, angosiştii sunt mult mai
statici şi nu reprezintă principala sursă de aprovizionare a
204

comercianţilor cu amănuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa


direct de la distribuitori.
În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de larg
consum, o distribuţie de calitate poate suplini alte elemente ale mix-
ului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la obţinerea
unor rezultate bune în vânzări, chiar şi în lipsa unor susţineri prin
promovare. De asemenea, un produs bun, susţinut prin activitatea de
promovare, poate să nu genereze vânzările scontate dacă nu este
distribuit eficient.
Marja comercială, diferă în funcţie de client, de produs şi de
marcă. Ea poate ajunge şi până la 50% pentru produse de nişă. În
general adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 5-
6% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20-25% pentru produse cu rotaţie
mai lentă (cosmetice, textile).
Circa 40-50% din vânzările generale de bunuri sunt în
Bucureşti. Costurile distribuţiei în capitală sunt normale, dar în
provincie, în cazul unei distribuţii naţionale, ele sunt foarte mari.
Producătorii nu au recunoscut acest lucru, şi dacă distribuitorul nu
este capabil să argumenteze şi să-l convingă, sau nu face el însuşi
calculele corect, atunci începe să piardă bani şi va ieşi din afacere.
Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru că în
analiza costurilor, ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai
mici în România şi nu evaluează consecinţele unei distribuţii
naţionale. De aceea încearcă să convingă distribuitorul să accepte
marje mici dar care, până la urmă, nu le ajung să îşi acopere
costurile. Între distribuitori este o competiţie pentru a “prinde”
furnizori. Toţi vor să aibă nume consacrate în portofoliu şi acceptă
condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.
205

Unul dintre marile secrete ale distribuţiei este managementul


financiar, care trebuie să fie impecabil, pentru a asigura un nivel
optim al stocurilor şi un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar
este foarte important, mai ales atunci când produsele sunt cumpărate
în valută, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul
distribuitorului.
Din cauza volatilităţii monedei locale, recuperarea banilor din
piaţă trebuie să se facă foarte rapid. De aceea, termenul maxim de
credit comercial către detailişti este de 7-15 zile, în medie, (micii
comercianţi sunt nevoiţi să plătească pe loc), iar distribuitorii primesc
din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse între
7-30 de zile.
De asemenea, un distribuitor trebuie să facă investiţii
importante în active. Trebuie să aibă o poziţie financiară foarte bună
şi în special să aibă un capital propriu, adus de acţionari, suficient de
mare, dat fiind faptul că furnizorii vor o formă de garanţie că vor fi
plătiţi, mai ales în România.
Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor,
cât şi pe cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate
influenţa furnizorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii
practicieni . Fiecare detailist îşi impune preferinţele: unii vor să fie
aprovizionaţi dimineaţa, alţii după-amiaza, iar livrarea către un mic
magazin universal este foarte diferită de livrarea către Metro, spre
exemplu.
Condiţiile de discount şi termenele de plată pe care le solicită
lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei extrem de mari, în
general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de piaţă în
alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România.
206

Firmele de distribuţie îşi clasifică clienţii pe categorii, pentru a


fi mai uşor să acorde bonusuri, credit comercial şi înlesniri la plată.
(Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări:

a) Indicaţi factorii de expunere la risc a activităţii de distribuţie din


România.
b) Ce elemente aţi lua în calcul la acordarea unui credit comercial ?
c) Care ar fi raţiunile în virtutea cărora un distribuitor încercă să-şi
atragă drept client un detailist internaţional, deşi condiţiile impuse
de cei din urmă nu sunt deloc uşor de satisfăcut, mai ales în
România ?
d) Cum explicaţi costurile de distribuţie mai mari înregistrate în
România, spre deosebire de ţările dezvoltate ?
207

2. Distribuţia se transformă în logistică ?

La nivel internaţional, ca urmare a creşterii vânzărilor prin


marile lanţuri comerciale, firmele producătoare nu mai apelează la
serviciile de vânzare oferite de distribuitori, dar pun mare preţ pe
logistica oferită de aceştia sau de operatorii internaţionali specializaţi.
Marii producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării
pe piaţă. Astfel, din cumpărători şi vânzători de produse, distribuitorii
se transformă în prestatori de servicii de transport, depozitare şi
expediere de bunuri.
Se constată şi în România o tendinţă de dezvoltare puternică
a marilor reţele de magazine. Nume importante investesc masiv în
deschiderea de noi spaţii comerciale: Metro, Carrefour, Selgros,
Billa, XXl, Megadiscount, Profi, Mega Image, Gima. Acestora li se
adaugă numeroase reţele locale de 2-3 supermarketuri.
Pe termen mediu, de 3-4 ani, se estimează că se va schimba
modelul de afacere în distribuţie. Va fi o explozie masivă în zona
comerţului cu amănuntul, tranzacţiile se vor realiza direct între
producători şi marile lanţuri. Distribuitorii vor deveni specializaţi în
domeniul logistic: transporturi, operarea depozitelor, managementul
stocurilor, expediere de marfă şi operaţiuni de vămuire, sunt de
părere practicienii din domeniu.
Distribuţia va deveni simpla livrare, iar firmele de logistică se
vor putea ocupa şi de marfa unor producători concurenţi, pentru că
partea de vânzare le va aparţine acestora.
Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea
ponderii firmelor de distribuţie, în primul rând prin micşorarea
208

numărului de puncte de vânzare dar şi datorită faptului că mulţi


producători cor începe să-şi livreze direct produsele către acestea.
Se estimează că, în următorii zece ani, marile magazine vor
reprezenta maximum 30-40% din piaţa comerţului cu amănuntul din
România. În acelaşi timp, se va înregistra şi o tendinţă de reducere a
adaosurilor practicate de distribuitori, în special ca urmare a creşterii
volumului vânzărilor.
În ţări ca Polonia şi Ungaria nu prea mai există distribuitori
tradiţionali. Cea mai mare parte a muncii lor este făcută de firme de
logistică, din cauză că sectorul comerţului cu amănuntul s-a schimbat
dramatic. În Ungaria, circa 75% din totalul vânzărilor cu amănuntul
se desfăşoară prin mari lanţuri comerciale şi numai 25% prin
magazine obişnuite. Acelaşi lucru se va întâmplă şi în România,
probabil peste câţiva ani.
(Adaptare după: Report of research, www.retailindustry.about.com; Biz, aprilie, 2001)

Întrebări:

a) Care sunt în opinia dvs, domeniile de activitate, bunurile, mediile


sociale care vor fi, pe de o parte avangarda transformării
distribuţiei în logistică ?
b) Pe de altă parte, care vor fi cele care vor favoriza menţinerea,
probabil, a distribuţiei tradiţionale ? Argumentaţi răspunsul.
209

3. Sectorul distribuţiei în România.


O afacere eficientă ?

La începutul anilor 90, procesul de distribuţie era haotic, nu se


putea vorbi de acoperire naţională. Firme precum Coca-Cola şi
Procter&Gamble, care au început atunci activitatea de producţie în
România, şi-au pus problema: cum să ajungă produsele pe rafturile a
cât mai multe magazine?
Aşa au luat naştere două tipuri de abordare strategică: unii au
decis să realizeze singuri activitatea de distribuţie, precum Coca-
Cola, iar alţii, cum a fost şi cazul firmei Procter&Gamble, au sprijinit
dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie. Procter&Gamble
consideră că distribuţia indirectă este cea mai potrivită metodă
pentru produsele sale, dată fiind structura pieţei din România.
Un alt model de distribuţie este acela al colaborării cu mai
mulţi distribuitori regionali, care să cunoască foarte bine piaţa locală
şi să fie foarte buni pe acea zonă. Fiecare astfel de distribuitor are o
anumită exclusivitate zonală iar agenţii de vânzări sunt urmăriţi mai
îndeaproape. Distribuţia trebuie să fie instrumentul de punerea în
practice a politicilor de vânzări ale firmelor. Având succes în
distribuţie şi vânzări au succes pe piaţă. Marii producători de bunuri
de larg consum au înţeles că, dacă produsele nu sunt apropiate
consumatorului final, investiţiile în promovare nu sunt justificate.
Acesta este motivul pentru care filialele din România a două dintre
cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume,
Procter&Gamble şi Unilever, s-au implicat direct în dezvoltarea
reţelelor de distribuţie, propulsând societăţile Interbrands şi respectiv
Aquila, în topul celor mai mari distribuitori la nivel naţional.
Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuţie din România
210
Anul Compania de Principalii furnizori Depozite capital
înfiinţării Distribuţie
1993 Interbrands Procter&Gamble (exclusivitate) 30 capital
distribuitor naţional Nestle & Joe IBC libanez
British American Tobacco (Viceroy, Kent)
Gillette (aparate de bărbierit, baterii Duracell)
1994 Aquila Part Prod Unilever (exclusivitate; Dero, Omo, Bona, Ceaiurile * integral
Com Lipton, Organics, margarina Rama) românesc
distribuitor naţional, Wrigley, Ferrero, Kraft Foods România, Adesgo- pentru privat
a înfiinţat ulterior şi divizia Seca Distribution
divizia Seca
Distribution
1992 Total Distribution JTI, SNTR, ELITA * capital
Group majoritar privat
distribuţie naţională românesc
1998 Resource Papastratos (exclusivitate, iniţial) 15 depozite parte a
distribuţie naţională SEITA – Franţa (Gauloises) naţionale holdingului
Tutun CTTC Chişinău (MT) 15 agenţii Neverland
Iguacu Café, Soluvel-Vrazilia (Amigo) de distribuţie Ltd., Irlanda

* Overseas Lujerul, Overseas 2000, Băneasa, Kraft Foods România 10 filiale româno-
distribuţie naţională (pentru Bucureşti, parţial şi pentru Constanţa), Gallina regionale ce belgian
Blanca, Topway (în Bucureşti şi Galaţi, exclusivitate distribuie în
pentru uleiul Bunica) , uleiurile Muntenia (cu vânzări circa 15 mii
lunare de peste un milion de litri), Milka şi Toblerone puncte de
(exclusivitate: importator şi distribuitor), maioneza ova, vânzare
cerealele Bruggen, Entremont, Le Junior (brânză
topită), Coty, Yplon Mc Bride, Bilba, Depilsoap
(cosmetice), Precision (aparate de bărbierit americane)
211

1997 First Romanian Master Foods (exclusivitate); SCA – produse de 12 Canadian;


Distribution igienă; Leaf – alimente poloneze; Tibbett – Britten; RIF; RMDF
distribuţie naţională Sanex Cluj
1996 Romsar Cosmetics Sarantis (producător al parfumurilor BU, 99 STR8 Aprovizionare elen
etc); 45% din activitatea de distribuţie este legată de 12 mii puncte de
distribuţie naţională produsele Sarantis; reprezentant exclusiv al Neutro vânzare (clienţi);
Roberts; Gillette (partea de deodorante); L′Oreal; 1 depozit
Jhonson &Jhonson; Smithkline Beecham( pentru central, 10
mărcile Aquafresh şi Oxy) filiale; 2
subdistribuitori
(BV şi CT);
1999 Elgeka Hellas Chipa-Chips; Mc Vittes (biscuiţi); Malita (Austria – 1 depozit elen
produse de uz casnic); Tulip (Danemarca – conserve Central; 8 filiale;
distribuţie naţională din preparate din carne); Philips (Olanda – baterii); 7500 de clienţi;
firme greceşti (partenerii tradiţionali ai Elgeka-Grecia); 40 de
exclusivitate pentru ciocolata Today şi zahărul Agrana. subdistribuitori.
1992 Gabi`s & Pappa Kraft Foods România (pentru cele 4 judeţe acoperite) 3500 de clienţi românesc
Reale (magazine)
distribuitor regional,
Braşov, sprijinit
iniţial de Kraft
Jacobs
212

Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de


distribuţie din România
Compania cifra de afaceri profit net
mild.lei /pierderi mld.lei
Interbrands 3.657,530 -44,784
Total Distribution Group 2.46,889 99,542
Compania de Distribuţie 967,523 -51,697
Naţional
Aquila Part Prod Com 405,863 1,725
Top Brands Distribution 347,614 -12,166
Gef Facilities 340,629 5,717
First Romanian Distribution 311,711 -110,304
STS Distribution 268,749 1,370
Romsar Cosmetics 156,967 2,611
Joe Distribution (acum, 117,130 1,282
Rocon Distribution)
Resource 101,344 -13,077
Cosmos Trading (devenit 82,978 -106,837
Elgeka România)
Shamrock Distribution 78,591 2,426
Overseas Distribution 71,982 3,630
Seca Distribution 11,617 -1,232
Brimex Consumer 7,054 0,032
213

Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de


distribuţie din România
Compania cifra de afaceri
mil.dolari

Interbrands 289

Total Distribution Group 158

Resource 16

Overseas 80

First Romanian Ditribution 21

Romsar Cosmetics 11
Elgeka Hellas 9
Gabi’s&Pappa Reale (distribuitor regional, 19
Braşov)
(Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări:
a) Ce particularităţi ale pieţei româneşti au condus la soluţiile de
distribuţie adoptate de Procter&Gamble ?
b) Explicaţi performanţele financiare obţinute de către fiecare
distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (după
caz).
c) Cum aţi proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate în
situaţie critică ?
d) Este distribuţia o afacere eficientă, în România? Care este cheia
succesului ?
214

4. Adaptarea la cerinţele pieţei,


obiectivul excelenţei în afaceri

Timp de peste un secol, firma Coca-Cola a fost liderul absolut


al concentratelor şi băuturilor răcoritoare nealcoolice.
Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat în mare
măsură eficienţei factorului decizional, din perioada când la
conducerea organizaţiei se afla Robero Guizeta.
De ceva timp, Coca-Cola pierde teren în faţa rivalilor săi Pepsi
Co, Danone şi producătorul de ape minerale Nestle. Pierderea de
viteză în vânzări s-a resimţit în scăderea cifrei de afaceri şi a
profiturilor.
Fragilitatea financiară a reţelelor de îmbuteliere pune în
discuţie oportunitatea menţinerii actualului “model investiţional Coca-
Cola”. Consiliul director a încredinţat partea cea mai substanţială a
investiţiilor (îmbuteliere, distribuţie) unor patroni-acţionari care,
pentru a-şi maximiza profiturile, vând în amonte concentratele la
preţuri totdeauna mai mari. O altă problemă o constituie creşterea
exagerată a personalului din administraţie, birocratizarea,
centralizarea şi standardizarea exagerată a deciziilor. Incapacitatea
managerilor de a asculta ideile inovatoare şi aspectele critice culese
de la clienţi şi furnizori ajunsese cronică. Conducerea devenind,
astfel, insensibilă la cerinţele clienţilor, care doreau să consume
băuturi cât mai sănătoase şi mai enegizante. Coca-Cola folosind de
ani de zile o singură tehnică de vânzare, un slogan publicitar unic de
la Ecuator la Polul Nord! Practica managerială demonstrează că
reclama de tip “rulou-compresor”, care ignoră particularităţile locale,
declanşează reacţii ostile.
215

Prin urmare, misiunea şi strategia concernului s-au schimbat.


De la sintagma “think global, act local” compania a trecut la “think
local, act local”. Mai mult, compania intenţionează să treacă în câţiva
ani la mai mult de 2000 de mărci, faţă de numai 230 câte are în
prezent. Anul acesta compania Coca-Cola şi Procter&Gamble şi-au
combinat distribuţia pentru o parte din produsele, sperând că prin
utilizarea sistemului de distribuţie al concernului Coca-Cola se vor
putea oferi mai multe canale de distribuţie produselor
Procter&Gamble, iar, pe de altă parte, Coca-Cola va putea utiliza
know-how-ul Procter&Gamble în materie de cercetare-dezvoltare.
Pe această cale se va putea recuceri o parte din pieţele de desfacere
ale firmei Trito-Lay, care domină jumătate din piaţa americană de
snaks-uri. Se estimează că noua companie va realiza în 2001
vânzări de peste 4 miliarde USD şi că veniturile vor creşte cu 5-7%.
(Adaptare după: The Economist & Fortune, decembrie, 2000; www.economist.com,
www.fortune.com).

Întrebare:
Ce riscuri şi ce avantaje prezintă noua strategie de piaţă adoptată de
Coca-Cola ?
216

5. Contrafacerea mărfurilor

Contrafacerea este o plagă industrială. În ultimii cincizeci de


ani aceasta a luat proporţii inimaginabile şi s-a răspândit atât în
economiile în curs de dezvoltare, cât şi în cele industrializate.
Astăzi, contrafacerea afectează o gamă largă de produse, de
la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. Unele
din produsele mai aparte care au fost contrafăcute în ultimii ani sunt
maşinile Ferrari, decodoarele pentru sateliţi, hologramele folosite
pentru securitate, cipurile pentru computer.
Contrafacerea este descrisă ca fiind cel mai mare furt în curs
de desfăşurare, în lume, la ora actuală. Caracterul său clandestin o
face foarte greu de identificat sau de cuantificat, dar nu există nici un
dubiu că este o afacere deosebit de profitabilă, deşi distruge
produsele, profiturile companiilor, locurile de muncă şi chiar vieţile.
Biroul de Cercetare a Contrafacerilor - Counterfeiting
Intelligence Bureau - din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ
face o analiză a fenomenului, examinând motivele şi modul în care s-
a extins atât de mult şi care sunt implicaţiile pentru ţările şi
producătorii din întreaga lume.
Definiţia recentă a contrafacerii adoptată de către OMC în
articolul 51 din Acordul TRIPS, stipulează: ″contrafacerea mărcilor
comerciale ale produselor înseamnă orice marfă, inclusiv ambalaj
care poartă, fără a avea autorizaţie, o marcă comercială care este
identică cu marca comercială legal înregistrată pentru produsul
respectiv sau care nu se poate distinge în ceea ce priveşte aspectele
sale esenţiale de o astfel de marcă comercială şi care, în consecinţă,
217

încalcă drepturile proprietarului mărcii comerciale în discuţie, sub


incidenţa legilor ţării în care se face importul”.
“Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezintă
orice produse după care se fac copii fără a avea consimţământul
deţinătorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat
de către acesta şi care produce direct sau indirect dintr-un articol, în
ţara de producţie a bunului în care producerea unei copii ar constitui
o încălcare a unui drept conex, sub incidenţa legilor ţării în care se
face importul″.
Faptul că, în domeniul comercial, contrafacerea are o situaţie
atât de înfloritoare se datorează, în mare măsură, următorilor factori:
1. profitabilitatea netă adusă de practicarea acesteia;
2. absenţa sau inadecvarea legilor în multe ţări şi o lipsă
generală a acţiunilor de aplicare a acestora;
3. disponibilitatea echipamentelor de înaltă tehnologie relativ
ieftine care favorizează copierea;
4. perceperea încetăţenită a contrafacerii ca fiind o infracţiune
foarte puţin dăunătoare.
Industria din lumea întreagă pierde miliarde de dolari în
fiecare an din cauza contrafacerilor. Aceste costuri au consecinţe
diferite asupra întreprinderilor care devin victimele acestui fenomen:
1. majoritatea ramurilor din industrie care sunt în concurenţă
directă cu falsificatori suferă mari pierderi la vânzări; unele
pieţe sunt chiar dominate de falsificatori care creează bariere
pentru fabricanţii de produse originale.
2. consumatorii care sunt înşelaţi şi cred că au cumpărat un
produs original, când, de fapt, este un fals, învinuiesc
producătorul articolului original atunci când produsul
218

respectiv se defectează, creându-se astfel o pierdere a


încrederii;
3. schimbările recente survenite în legislaţia care
reglementează responsabilitatea faţă de produse în anumite
ţări impune producătorului o mai mare responsabilitate; prin
urmare, producătorul se poate trezi prins într-un litigiu
costisitor, nevoit să demonstreze că un produs fals care a
cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa şi că el a luat
măsurile pentru a-şi proteja produsele împotriva
contrafacerilor.
În afară de pierderile indirecte ale reputaţiei, ţările în care
operează falsificatorii suferă pierderi din mai multe puncte de vedere:
1. răspândirea falsificărilor pe o piaţă descurajează
inventivitatea, deoarece împiedică producătorii cinstiţi să
investească resurse în produse noi şi în dezvoltarea pieţei;
2. produsele contrafăcute se vând în mod obişnuit în afara
circuitului comercial oficial, iar falsificările evită, în general,
plata impozitelor din câştigul lor obţinut ilegal;
3. declinul general în domeniul cercetării şi dezvoltării,
deoarece o companie nu se poate aştepta la recuperarea
totală a investiţiilor sale.
Producătorii străini cu reputaţie au adesea îndoieli atunci când
se propune fabricarea produselor lor în ţări în care fenomenul
contrafacerii este foarte mare. Drept consecinţă, astfel de ţări nu
numai că pierd în mod direct investiţiile străine, dar nu pot beneficia
nici de inovaţiile din domeniul tehnologiei.
Există, de asemenea, un număr de costuri sociale rezultate
din contrafacere, care nu pot fi ignorate. În general, consumatorul
219

plăteşte costurile unei concurenţe neloiale. Deşi mulţi consumatori


cred că fac un chilipir atunci când cumpără produse contrafăcute,
valoarea reală a produsului este în mod normal mult mai scăzută. În
consecinţă, aceştia ajung să plătească excesiv pentru un produs de
calitate inferioară; calitatea inferioară a celor mai multe produse
contrafăcute a avut efecte dezastruoase. Nu sunt rare cazurile în
care piesele de schimb contrafăcute, pentru aeronave sau
autovehicule, au cauzat accidente mortale sau cu răni grave;
muncitorii din fabricile în care se produc bunuri contrafăcute sunt
supuşi în mod repetat la riscuri pentru sănătatea şi securitatea lor, şi
sunt, în general, foarte prost plătiţi; contrafacerea a atras atât
infractori mărunţi, dar şi organizaţii care nu numai că au folosit
profituri uriaşe de pe urma comerţului , dar l-au folosit atât ca şi
pentru a finanţa alte infracţiuni.
Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul
Camerei Internaţionale de Comerţ a precizat că “în lume costul total
rezultat în urma contrafacerilor este estimat între 5 şi 8 procente din
comerţul internaţional, ceea ce înseamnă circa 350 mild. de dolari”.
În angrourile din România contrafacerile depăşesc 90% din
produsele expuse la vânzare. Statistic, România este a doua piaţă
europeană pe care sunt aruncate asemenea mărfuri de provenienţă
îndoielnică.
(Adaptare după:Report of Research from ICC, www.iccwbo.org; Adevărul Economic nr. 26,
33, 2001).

Întrebări:
a) Indicaţi cauzele care au dus la o cotă foarte ridicată a
fenomenului în România.
220

b) Ce explicaţie aveţi pentru faptul că angrourile sunt canalele


predilecte prin care pătrund pe piaţă contrafacerile ?
(Notă: pentru un răspuns complet vezi şi tema de referat de la Capitolul 1 - Distribuţia
paralelă: factori favorizanţi, consecinţe).

c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apăra de acest flagel,


producătorii, comercianţii şi consumatorii de pe piaţa
românească ? Reclamă piaţa românească o lipsă a regulilor în
domeniu ? Argumentaţi răspunsul.
221

6. Expansiunea comercianţilor pe plan internaţional,


o strategie riscantă şi costisitoare ?

În ultimii ani se observă o tendinţă accentuată a marilor


detailişti de a-şi extinde activitatea pe plan internaţional. Fenomenul
a debutat la finele anilor ’80, când au avut loc expansiuni
semnificative ale comercianţilor în afara graniţelor ţărilor de origine.
Procesul a continuat în anii ’90 cu o viteză uimitoare. Nu mai puţin de
114 ţări găzduiesc operaţiuni ale unor detailişti străini.
Cele mai atractive pieţe au fost, în ultimii ani, Belgia,
Germania şi Marea Britanie, dar şi pieţele mai puţin dezvoltate
precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianţilor
străini. Ţara cu cei mai mulţi detailişti care activează în străinătate
este Franţa. Aproximativ 1000 de comercianţi francezi operează pe
alte pieţe.
Britanicii se situează pe locul doi ca număr de activităţi
comerciale în străinătate, peste 650, mai ales în ţările vorbitoare de
limbă engleză.
Detailiştii germani au şi ei o prezenţă internaţională
semnificativă, cu peste 500 de comercianţi care operează în afara
graniţelor. Intrarea pe pieţele străine, mai ales în anii ’90, a fost o
reacţie la lipsa de oportunităţi de dezvoltare pe pieţele proprii.
Motivele ar fi maturizarea pieţelor, creşterea nivelului de
concentrare, costurile mari de operare, sau impunerea unei legislaţii
mult prea stricte în comerţul cu amănuntul. În plus, detailiştii au fost
atraşi de alte pieţe şi din cauza faptului că acestea aveau o
distribuţie mai puţin dezvoltată, dacă nu chiar rudimentară. Este
cazul Asiei de Sud-Est şi al Europei de Est, pieţe care ofereau
222

costuri foarte reduse de operare, o legislaţie comercială permisivă,


dar unde consumul şi cheltuielile sunt în creştere. În unele cazuri
însă comercianţii au intuit şi oportunităţile existente pe pieţele
considerate avansate, datorită creşterii sumelor alocate cheltuielilor
pentru bunuri alimentare şi nealimentare. Acesta a fost cazul
detailiştilor Aldi şi Netto, care au intrat pe piaţa Marii Britanii.
Detailiştii noneuropeni care s-au decis să vină în Europa au
ales drept cap de pod Marea Britanie. În special detailiştii americani.
Recent, Germania, cu o distribuţie avansată, a devenit ţinta
predilectă a marilor comercianţi mondiali, cu precădere Wal-Mart.
Intrarea acestuia pe piaţa germană a produs un cutremur în rândul
detailiştilor din Europa.
Deşi unii detailişti intenţionează o acoperire la nivel
continental, precum Otto, Metro, sau chiar mondial, Benetton, IKEA,
Toy R US, The Body Shop, este mai frecventă concentrarea la nivel
mondial.
Adesea se consideră că detailiştii caută să se extindă pe pieţe
apropiate geografic şi/ sau cultural sau pe pieţe cu structuri
comerciale mai puţin dezvoltate. În particular, comercianţii francezi
au avut ambiţii de expansiune dincolo de graniţele continentului. Ei
sunt singura prezenţă străină notabilă în Africa, 38 de operaţiuni,
poate şi ca urmare a unor legături post-coloniale şi a proximităţii
geografice. De asemenea, detailiştii francezi sunt singurii europeni
cu operaţiuni importante în America Centrală şi de Sud, 63 de
operaţiuni, şi, alături de Marea Britanie, în Asia, 134 operaţiuni
franceze şi 103 britanice. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate,
de această dată, prin prisma proximităţii culturale şi spaţiale, ci, mai
223

degrabă prin atracţia exercitată de aceste pieţe datorită potenţialului


lor uriaş de dezvoltare rapidă.
În timp ce distribuţia din America Centrală şi de Sud nu poate
fi considerată dezvoltată, aceasta a fost influenţată totuşi , în mare
măsură, de detailştii americani şi europeni care au pătruns aici. Un
exemplu este detailistul francez Carrefour, care activează în această
zonă de peste 30 de ani, precum şi grupul olandez Ahold, operatorul
francez Auchan, dar şi detailişti mai mici precum Zara sau Grand
Optical.
Asia este de asemenea, o piaţă atractivă pentru detailişti.
Mulţi detailişti, mai ales din domeniul produselor nealimentare, au
pătruns în regiune folosind o strategie cu riscuri minime, precum
franciza. Printre detailiştii alimentari care au pătruns în zonă se
numără Tesco, care a achiziţionat 75% din lanţul thailandez Lotus.
Alteori singura modalitate de a intra pe această piaţă este aceea a
unui joint-venture, din cauza condiţiilor legislative,. Această metodă
poate fi profitabilă pentru ambele părţi: partenerul străin aduce know-
how-ul în comerţ şi obţine în schimb cunoştinţele despre obiceiurile
de consum, piaţă şi cultura de afaceri din ţara gazdă.
În ceea ce priveşte Europa de Est, detailiştii au exploatat
oportunităţile de aici imediat după liberalizarea economiilor. Polonia
şi Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere, mai
ales pentru comercianţii de produse alimentare şi pentru magazine
do-it-yourself (DIY). N-au fost neglijaţi nici restul pieţelor, dovada fiind
intrarea Metro şi Auchan (singurul comerciant european de pe piaţa
americană) pe piaţa rusă sau a lui Carrefour în România.
Alte pieţe atractive sunt cele din Asia de Sud Est, unde
Carrefour şi Delhaize Le Lion au operaţiuni tip joint-venture.
224

Companiile olandeze şi franceze au interese în America Centrală şi


de Sud , în timp ce Orientul Mijlociu şi Îndepărtat cunoaşte invazia
comercianţilor de confecţii şi decoraţiuni interioare, în sistem
franciză.
Spre deosebire de detailiştii de produse nealimentare,
comercianţii de produse alimentare nu pot testa pieţe noi prin metode
necostisitoare şi puţin riscante.
Comerţul cu produse alimentare este un sector destul de
concentrat. Activitatea internaţională a acestor comercianţi a avut loc
în cele mai multe cazuri prin achiziţii, metodă prin care afacerea se
poate dezvolta rapid. Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart
în Germania, prin achiziţia lanţurilor Wertkanf şi Interspar,
achiziţionarea grupului Billa de către Rewe, în Austria, şi preluarea
lanţului german Spar Handles de către grupul francez Intermarche.
În alte cazuri detailiştii au cumpărat acţiuni la grupurile vizate, înainte
de a le prelua în totalitate.
Interesant este că unii detailişti se simt mai confortabil pe
pieţele străine decât acasă, cel puţin în aparenţă. Detailistul austriac
Julius Meinl şi-a vândut afacerile grupului german Rewe, dar şi-a
păstrat operaţiunile din străinătate. Extinderile vor continua,
sugerează specialiştii, fie organic, fie prin achiziţii, sau prin
exploatarea unor noi canale de distribuţie, precum Internetul (după
cum este cazul platformei pentru tranzacţii electronice World Wide
Reatil Exchange (WWRE), iniţiată în primăvara anului 2000 de
Auchan alături de alţi 17 membri fondatori, dintre care 10 detailişti
multinaţionali, având 36 de membri asociaţi la finele anului 2000.
WWRE este noul lider al pieţei, cu o putere de cumpărare de 770
bilioane de USD. Prin WWRE se intenţionează simplificarea relaţiile
225

de afaceri între producători / furnizori şi comercianţi prin stabilirea


unor proceduri comune pentru tranzacţiile prin Internet: documentele,
logistica şi conceptul produsului).
(Adaptare după: Report of Auchan Company, versiune bilingvă, www.auchan.com; Outline of
Research on International Trade - State of Industry, www.retailindustry.about.com; Retail
Intelligence, august, 2001).

Întrebări:
a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabilă, actualmente, pentru
detailiştii multinaţionali ? Argumentaţi răspunsul.
b) După un studiu atent al pieţei din Ungaria, detailistul francez
Carrefour a decis să suspende planurile de a deschide magazine
în această ţară, preferând piaţa din România şi cea din China.
Care credeţi că au fost motivele ce au stat la baza opţiunii pentru
piaţa românească, în defavoarea celei din Ungaria ?
c) Ce factori aţi lua în calcul la evaluarea riscului comercial (de
piaţă) asociat extinderii pe fiecare dintre pieţele evocate în acest
studiu de caz ?
d) Cum explicaţi gradul de concentrare şi riscul comercial mai
mari în cazul comerţului alimentar spre deosebire de cel
nealimentar ?
226

7. Implicaţiile particularităţilor pieţelor


asupra formatului comercial

Experţii caracterizează comerţul cu produse alimentare din


Germania drept “unic”, iar un analist german în domeniul comerţului
cu amănuntul afirma că această ţară “are cea mai dificilă piaţă de
produse alimentare din Europa”.
Preţul este cea mai importantă caracteristică a pieţei
germane şi aproape singurul factor care influenţează dezvoltarea
mediului comercial din sectorul detailist. Preţul joacă un rol vital în
majoritatea sectoarelor alimentare şi nealimentare. Ideea de valoare
pentru bani (reprezentând o combinaţie între calitate, servicii şi preţ)
pare un concept străin pentru germani. Majoritatea consumatorilor
preferă servicii de proastă calitate şi nu sunt interesaţi sau
impresionaţi de ambianţa din magazin, astfel încât preţurile să fie cât
mai mici.
În general, supemarketurile germane nu pot concura, din
punct de vedere al preţurilor cu hipermarketurile şi magazinele tip
discount şi nu reprezintă un concept de succes. Tengelman a
încercat să-şi vândă supermarketurile la finele anului 1999, iar Rewe
şi-a repoziţionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai
competitive, din punct de vedere al preţurilor.
Studiile arată că fiecare a treia marcă cheltuită în Germania se
duce într-un magazin tip discount. Detailiştii care percep preţuri cu
10% mai mari decât magazinele discount pot atrage cumpărători,
dacă serviciile pe care le oferă sunt sensibil superioare. Cei cu
preţuri mai mari de 10-15% îşi pierd clienţii în favoarea magazinelor
227

discount, iar cei care percep preţuri cu 15-20% mai mult îşi pierd toţi
clienţii.
Detailistul care dă tonul preţurilor este Aldi, care îşi dezvoltă
permanent oferta de produse alimentare şi nealimentare, exercitând
astfel, presiuni asupra rivalilor săi.
Germanii sunt dispuşi să plătească sume mai mari numai
pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate
superioară. Acestea sunt în general produsele de marcă sau
produsele de lux.
Obsesia germanilor pentru preţuri mici nu are darul să-i
bucure pe detailişti. La aceasta se adaugă mâna de lucru scumpă şi
natura conservatoare a consumatorului german. În consecinţă şi
investiţiile în magazine, sisteme IT sau în personal sunt modeste
ceea ce conduce la servicii de proastă calitate.
Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaţa germană. Cu o
cifră de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare să
aibă capacitatea de a depăşi acest impas. Americanii au descoperit
că a face comerţ în Germania este mai greu decât şi-au închipuit.
Însă Wal-Mart nu face nici un secret din faptul că extinderea la nivel
global este o componentă fundamentală a planurilor sale de
dezvoltare, ţintind şi noile pieţe în curs de dezvoltare, precum China.
228
Selecţie din topul primilor 100 detailişti mondiali în funcţie de cifra de afaceri, în 2000, după STORES

Locul Ţara de Numele Forma de comerţ Pieţele de operare


ocupat origine comerciantului
în top
1 USA Wal-Mart Warehouse, Discount Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic,
Porto Roco, UK, USA
4 Germania Metro DIY, Specialty, Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia,
Supermarket, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Ungaria,
Warehouse Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia,
Portugalia, România, Spania, Elveţia, Turcia, UK
5 Franţa Carrefour Conenience, Discount, Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia,
Hipermarket, Supermarket Cehia, Franţa, Grecia, Hong Kong, Ungaria,
Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar,
Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia,
Singapore, Slovacia, Spania, Elveţia, Taiwan,
Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, România
7 Franţa Intermarche Convenience, Discount, DIY, Belgia, Franţa, Germania, Italia, Polonia,
Hipermarket, Supermarket, Portugalia, Spania
Restaurant, Specialty
10 Olanda Ahold Drugstore, Hipermarket, Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador,
Specialty, Supermarket Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru,
Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda,
USA
14 Marea Tesco Convenience, Hipermarket, Cehia, Franţa, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda,
Britanie Supermarket Coreea de Sud, Slovacia, UK
15 USA Safeway Supemarket Canada, USA, UK
16 Germania Rewe Convenience, Discount, DIY, Austria, Croaţia, Cehia, Franţa, Germania, Ungaria,
Specialty, supermarket Italia, Polonia, România, Slovacia, Spania
229
17 Germania Edeka Convenience, DIY, Austria, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania,
Hipermarket, Supermaket Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania.
18 USA Costco Warehouse Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA
19 Marea J. Sainsbury Conenience, DIY, Egipt, UK, USA
Britanie Hipermarket, Supermarket
20 Japonia Ito-Yokado Convenience, Discount, China, Japonia, USA
Hypermarket, Restaurant, Nota: este singurul comerciant japonez aflat în
Specialty, Supermarket primii 20.
21 Franţa E. Leclerc DIY, Hypermarket, Franţa, Polonia, Portugalia, Spania
Restaurant, Specialty,
Supermarket
23 Franţa Auchan Convenience, DIY, Argentina, Franţa, Ungaria, Italia, Luxemburg,
Hypermarket, Restaurant, Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda,
Specialty, Supermarket USA, Rusia*, China*, Maroc*.
* investiţii iniţiate în anul 2001.
30 Germania Aldi Einkauf Dicount, Supemarket Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Franţa,
Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA
31 Franţa Casino Convenience, Hypermarket, Argentina, franţa, Polonia, Taiwan, Thailanda,
Restaurant, Supermarket Uruguay, USA
40 USA Mc Donald’s Restaurant Global
46 Germania Lidl & Discount, DIY, Hipermarket, Austria, Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Italia,
Schawartz Supermarket Olanda, Portugalia, Spania, UK
66 Suedia IKEA Specialty Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia,
Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Hong
Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda,
Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudită,
Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveţia,
Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

(Adaptare după: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)


230

Întrebări:
a) Comparaţi formele de comerţ practicate de operatorii de pe piaţa
internaţională cu cele dominante pe piaţa românească. Ce puteţi
spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urmă, luând în
calcul structura formatului comercial din România ?
b) Ce particularităţi ale pieţei româneşti ar trebui reţinute de către
operatorii internaţionali, în perspectiva intrării lor pe această
piaţă ?
c) Comentaţi conexiunea dintre formatul magazinului, piaţa de
operare, segmentul de piaţă (alimentară, nealimentară) şi volumul
vânzărilor (locul ocupat în primii 100) realizate de comercianţii
prezentaţi în acest studiu de caz
231

8. Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat

Oraşul “X” este o localitate mică, în curs de dezvoltare, a cărui


populaţie este formată din 15 familii (A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L,
M, N şi O). Marea majoritate a bunurilor utilizate într-o gospodărie
este produsă de către membrii acesteia. În timp, unele familii au
reuşit să producă un mic surplus de bunuri peste nevoile lor şi au
dorit să-l schimbe cu alte familii (ce obţineau şi ele un surplus de
bunuri). Oamenii şi-au dat seama că anumite nevoi pot fi mai bine şi
mai uşor satisfăcute prin intermediul schimbului, şi nu al producţiei.
Dacă fiecare familie se concentrează asupra bunurilor pe care le
produce cel mai bine şi apoi le schimbă, atunci fiecare dintre ele va
obţine bunuri de o mai bună calitate şi în cantităţi mai mari.

Întrebare:

Care din următoarele forme ale schimbului creează cea mai mare
utilitate pentru locuitorii oraşului:

a) schimb descentralizat;

b) schimb centralizat prin piaţă centrală;

c) schimb centralizat prin intermediar.

Argumentaţi răspunsul.
9. Războiul mondial dintre titanii distribuţiei1

Mult timp cantonate doar pe pieţele lor naţionale, marile


grupuri din domeniul distribuţiei comerciale au început, mai ales după
anul 1990, să cucerească noi pieţe situate la distanţe uneori
apreciabile de ţările lor de origine, precum cele din America Latină,
Europa de Est şi Asia. Intrarea în scenă a numărului unu mondial,
colosul american Wal-Mart, a declanşat o adevărată “încăierare
planetară“ între aceste mari grupuri. De exemplu, în anul 1995, Wal-
Mart nu a ezitat să difuzeze foi volante pe piaţa mexicană pentru a-l
discredita pe principalul său concurent, gigantul francez Carrefour.
Aşa cum arăta Jacques-Etienne de T’Serclaes, consultant la
Pricewaterhouse Coopers, “Wal-Mart are nevoie de o rată de
creştere cu două cifre pentru a fi credibil pe pieţele financiare”. Cu
alte cuvinte, pentru a fi profitabil, colosul american trebuie să-şi
crească vânzările cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual şi
din această cauză a fost nevoit să treacă la cucerirea agresivă a altor
pieţe.
Alianţe strategice, achiziţii sau porniri de la zero - orice este
bun dacă este îndeplinit obiectivul principal: a se mişca repede şi a
ocupa piaţa. Pentru a reuşi în străinătate, unele grupuri
achiziţionează pur şi simplu reţelele locale de distribuţie, iar cele care
nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite să se alieze cu
parteneri locali.

1)
Traducere şi adaptare după “La guerre mondiale des titans de la distribution”,
Capital, avril 2001, p. 58-79
233

Iată cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri


din domeniul distribuţiei comerciale la sfârşitul anului 2000:
Nr. Denumirea Ţara de Cifra de Cota din cifra Numărul
crt. grupului origine afaceri de afaceri total de
(mld. FF) realizată în magazine
străinătate (%)
1. Wal-Mart SUA 1.348 16,8 4.190

2. Carrefour Franţa 425 50 5.425

3. Kroger SUA 345,4 0 2.343

4. Ahold Olanda 344,4 76,4 8.500

5. Metro Germania 307,5 42,1 2.169

6. KMart SUA 282 0 2.106

7. Target SUA 260 0 900

8. Albertson’s SUA 259,4 0 2.500

9. Rewe Germania 249,6 19,7 21.150

10. Intermarche Franţa 237,6 36 8.794

11. Safeway SUA 225,6 10,8 1.680

12. Tesco M. Britanie 218 10 572

13. Tengelmann Germania 217,1 47,9 ...

14. Auchan Franţa 186,8 37 746

15. Aldi Germania 184 32,5 ...

16. Sainsbury M. Britanie 182 15 713

17. Leclerc Franţa 161,5 1,1 549

18. Casino Franţa 125,1 24 6.692

19. Delhaize Belgia 117,7 83 2.281

20. Saison Japonia 101,5 ... ...


Oricum, succesul unei implantări în străinătate depinde în
mare măsură de abilitatea grupului de a cunoaşte obiceiurile de
consum locale, de a fi aproape de client şi de a-i înţelege stilul său
de viaţă. Astfel a luat naştere termenul “glocal”, un neologism care
alătură cuvintele “global” şi “local”- în timp ce tehnicile de vânzare şi
de marketing sunt specifice primului, majoritatea produselor,
serviciilor şi relaţia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea.
Aşa se face că una din destinaţiile vizate de marile grupuri
comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaţa central şi
est-europeană. La sfârşitul anului 2000, în unele ţări din Europa
Centrală şi de Est situaţia în ceea ce priveşte denumirea şi numărul
de hipermagazine şi magazine cash and carry era următoarea:
Ţara Denumirea grupului şi numărul de magazine Numărul
deţinute total

Polonia 80 Ahold, 42 Metro, 12 Casino, 10 Tesco, 168


8 Carrefour, 8 Auchan, 8 Leclerc

Cehia 25 Ahold, 9 Metro, 6 Tesco, 6 Carrefour 46

Ungaria 16 Tesco, 9 Metro, 2 Auchan 27

Slovacia 5 Tesco, 2 Carrefour 7

România 7 Metro 7

Bulgaria 6 Metro 6

Slovenia 1 Leclerc 1

Deşi investiţiile necesare pentru deschiderea unui


hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF), concurenţa este
acerbă. De exemplu, ritmul de creştere a lui Carrefour pe plan
mondial este impresionant: un nou hipermagazin săptămânal, un nou
supermagazin la trei zile şi un nou magazin hard-discount zilnic.
235

În anul 1963, Carrefour a deschis primul hipermagazin din


lume în Franţa. După un deceniu de extindere pe piaţa franceză,
grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei, inaugurând în anul 1973
primul hipermagazin în străinătate. În luna aprilie 2001, Carrefour
deţinea 4.793 de magazine în afara Franţei, fiind prezent practic pe
toate continentele lumii, după cum urmează:
Nr. crt. Ţara Număr total de magazine Carrefour
1. Mexic 18
2. Brazilia 189
3. Chile 3
4. Argentina 361
5. Olanda 482
6. Portugalia 306
7. Spania 2.656
8. Italia 398
9. Grecia 232
10. Turcia 46
11. Thailanda 11
12. China 27
13. Coreea de Sud 20
14. Japonia 1
15. Taiwan 24
16. Indonezia 7
17. Singapore 1
18. Malaiezia 6

Un exemplu de mare succes îl reprezintă hipermagazinul


Carrefour din Kuala Lumpur. Amplasat în Mid Valley, cel mai mare
“shopping mall” (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala
malaieziană, Carrefour este deschis şapte zile pe săptămână până la
ora 22,30. În fiecare săptămână, vineri seara are loc “jalan jalan”,
activitate ce constă în a străbate centrele comerciale pentru a face
cumpărături. Peste 10.000 de clienţi fac cumpărături de circa 1.200
FF, în medie, din Carrefour.
De altfel, grupul francez a profitat din plin de avantajul primului
venit într-o ţară fără distribuţie comercială modernă. Având deja
şapte magazine deschise în Malaiezia din anul 1994 şi înregistrând o
cifră anuală de afaceri de aproximativ 1,2 miliarde FF (5 % din
vânzările totale realizate în Asia), Carrefour se situează înaintea
celor doi mari rivali ai săi, Ahold (Olanda) şi Jusco (Japonia).
Începutul a fost însă greu deoarece grupul francez a trebuit să
formeze personal în meserii necunoscute pe acel meridian şi să
creeze în întregime reţele de distribuţie. Apoi, a trebuit să reziste
loviturilor date de conjunctura economică nefavorabilă, respectiv
criza financiară din anul 1997. Pe de altă parte, pentru a obţine
acceptul autorităţilor locale a fost nevoie să cedeze 30 % din
capitalul filialei sale, fără nici o compensaţie financiară, unui apropiat
de-al primului ministru.
Principiul fundamental al grupului se respectă şi aici: “Totul
sub acelaşi acoperiş la cel mai bun preţ”. Nu lipsesc produsele la
“preţul cel mai mic” sau vânzările promoţionale de genul “the big
deal”. Cu o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi, hipermagazinul
cuprinde două mari sectoare: cel alimentar în partea dreaptă şi
bazarul în partea stângă. Oferta este într-o continuă schimbare,
ţinându-se cont de specificul local. Astfel, raionul de măcelărie este
împărţit în două zone: “hallal” pentru musulmani şi “nar hallal” pentru
chinezi şi indieni.
237

Pentru a reduce costurile, Carrefour cumpără mărfurile direct


de la producători. Este de remarcat faptul că 90 % din mărfuri sunt
produse în Malaiezia. Cele peste 35.000 de sortimente
comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variată
ofertă, de la fructe exotice şi orez la Coca Cola şi Nestle. Tone de
peşte, legume şi fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali
exclusivi ai grupului, care se mulţumesc cu profituri unitare mici, însă
cu volume mari de vânzări.
Începând cu anul 1994, Carrefour a investit circa 1 miliard FF
în Malaiezia, sumă care se va amortiza deja în anul 2005, în
condiţiile în care grupul francez intenţionează să mai deschidă încă
12 hipermagazine în această ţară.

Întrebări:

a) Analizaţi concurenţa din domeniul distribuţiei comerciale la nivel


mondial.
b) Identificaţi elementele care au stat la baza succesului repurtat de
către grupul Carrefour în Malaiezia, în domeniul distribuţiei
comerciale.
10. Eficienţa activităţii comerciale la SC „X” SA

SC ”X” SA a luat fiinţă în anul 1955 sub denumirea de


“Întreprinderea Comercială cu Ridicata pentru Mărfuri Metalo-
chimice”. Conform Legii nr. 15/1990, întreprinderea s-a reorganizat
prin Ordinul nr. 158/23.10.1990 al Ministerului Comerţului şi
Turismului, având ca obiect de activitate comerţul en-gros şi en-detail
cu mărfuri metalo-chimice.
Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea:
APAPS- 40 %; SIF Moldova- 32 %; PPM- 28 %.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul “Y”, unde
deţine 1 depozit şi 5 magazine. Societatea comercializează în
special, produse chimice, cosmetice, instalaţii sanitare, articole de uz
gospodăresc, papetărie, porţelan şi sticlă.
Printre principalii furnizori ai societăţii se numără SC “Flacăra”
Ploieşti, SC “Niciman” Iaşi, SC “Emailul” SRL Focşani, SC “Stirom”
SA Bucureşti, SC “Progresul” Ploieşti şi SC “Aras” Braşov. În ceea ce
priveşte clienţii, aceştia sunt societăţi comerciale cu capital majoritar
de stat şi într-o măsură mai mare societăţi private.
Societatea şi-a majorat capitalul social prin reevaluarea
mijloacelor fixe, conform HG nr. 500/1994. Finanţarea investiţiilor s-a
realizat din profitul obţinut şi din amortizare, fără a apela la credite
bancare. În anul 1999, a fost extinsă reţeaua de vânzări cu
amănuntul, iar parcul auto a fost dotat cu două noi autoturisme
Dacia. De asemenea, magazinele proprii au fost dotate cu case de
marcat. În anul 2001, conducerea societăţii şi-a propus construirea
239

unei centrale termice pentru încălzirea sediului administrativ şi a


depozitului.
Printre punctele forte ale societăţii “X” se numără
profesionalismul angajaţilor, diversitatea mărfurilor metalo-chimice
comercializate şi adaosul comercial practicat. Principalele puncte
slabe ale societăţii sunt posibilităţile limitate de fundamentare a
strategiilor de preţ şi lipsa lichidităţilor care influenţează negativ atât
asupra aprovizionărilor cu mărfuri, cât şi asupra programului de
modernizare a societăţii.
Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel:
31.12.2000 31.03.2001
Capital social (lei) 3.811.694.000 3.211.694.000
Cifra de afaceri (lei) 14.271.461.000 (pentru 2.988.319.000
întreg anul 2000)
Venituri totale (lei) 16.382.166.000 3.484.741.000
Venituri din exploatare (lei) 14.426.082.000 3.050.650
Rezultat din exploatare (lei) - 1.139.910.000 - 327.439.000
Cheltuieli totale (lei) 15.869.406.000 3.421.048.000
Cheltuieli din exploatare (lei) 15.365.992.000 3.378.089.000
Creanţe totale (lei) 1.796.430.000 1.870.310.000
Datorii totale (lei) 4.241.181.000 4.054.996.000
Rezultat brut (lei) 512.760.000 63.700.000
Rezultat net (lei) 355.984.000 45.700.000
Număr salariaţi 96 87
Cheltuieli totale cu salariile 4.106.983.000 834.340.000
(lei)
Număr de acţiuni emise 128.468 128.468
Valoare nominală a unei 25.000 25.000
acţiuni (lei)
Î n ultimii 5 ani, s-a constatat că unele din fostele întreprinderi
locale care aveau ca obiect de activitate comerţul en-gros au
renunţat la această activitate, ceea ce a condus la diminuarea
vânzărilor en-gros. Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei şi
creşterea numărului de şomeri constituie elemente care au făcut ca
cifra de afaceri a societăţii să scadă de la an la an.
Acţiunile SC “X” SA, listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq, au
făcut anul acesta obiectul unor tranzacţii cu pachete mici de acţiuni
(40-1.500 de acţiuni) la preţuri care au atins atât cursul minim istoric
(34.000 lei/acţiune), cât şi maximul istoric (65.000 lei/acţiune). Încă
din primăvara anului 2001, acţiunile societăţii au început să fie
achiziţionate de investitori la preţul de 65.000 lei/acţiune, în condiţiile
în care pe piaţă exista în luna iulie 2001 un pachet liber
tranzacţionabil de aproximativ 27 % din totalul acţiunilor.
În primele cinci luni ale anului 2001, societatea a înregistrat
pentru prima dată în ultimii 3 ani o pierdere de 60,3 milioane lei la o
cifră de afaceri de 5,09 miliarde lei.

Întrebări:
a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “X” SA.
b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui
adoptate de conducerea societăţii ?
241

11. Hochland România, o poveste de succes

În anul 1998, compania Hochland şi-a înfiinţat o filială în


România. Compania a deschis două fabrici, una la Sovata şi una la
Sighişoara, în cadrul unei investiţii totale de circa 8,3 milioane $.
La început, Hochland România achiziţiona laptele de la marii
furnizori, fără a fi însă satisfăcută de raportul preţ-calitate. În anul
1999, filiala din România a raportat pierderi de 1,3 milioane $. Era
nevoie de o schimbare majoră şi atunci, conducerea filialei a reziliat
contractele de achiziţie încheiate cu marii furnizori de lapte şi s-a
orientat spre micii fermieri, de la care a început să cumpere surplusul
zilnic de lapte. Dând un nou înţeles logicii producerii brânzei în
cantităţi mari, Hochland România s-a îndreptat spre laptele pe care
nu-l vroia nimeni, înfiinţând 110 centre de colectare a laptelui, situate
în special în mediul rural. În fiecare sat, filiala are câte un angajat
recrutat din rândul localnicilor, însărcinat să creeze legături durabile
cu oricine care are una-două vaci sănătoase. Micii producători
predau 5-10 litri de lapte pe zi şi sunt plătiţi o dată pe lună. Din cei
circa 60.000 de litri de lapte pe care Hochland România îi
achiziţionează zilnic, două treimi provin de la aceşti mici producători.
Deşi iniţial părea extrem de riscantă, strategia filialei a început
să dea roade în zonele limitrofe oraşului Sighişoara. În anul 2000,
Hochland România a înregistrat o cifră de afaceri de 10,1 milioane $
din comercializarea brânzei topite şi de 800.000 $ din
comercializarea caşcavalului pe piaţa românească. Profitul filialei din
România a reprezentat circa 2 % din cifra totală de afaceri,
estimându-se pentru anul 2001 o creştere cu aproximativ 2,4 %.
Strategia filialei s-ar putea schimba în viitor, dar acum, succesul
repurtat demonstrează că milioanele de mici producători din spaţiul
central şi est-european constituie un factor de care trebuie să se ţină
seama în activitatea economică.
Pentru compania Hochland, orientarea către micii producători
locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru
Europa Centrală şi de Est, obligând firma să se adapteze specificului
sectoarelor agricole din această zonă. În România, numeroase mari
ferme sunt încă în proprietatea statului, iar piaţa fermierilor particulari
este foarte fragmentată. Deşi micii agricultori din România deţin
aproximativ 60 % din efectivul de animale al ţării, ei sunt aproape
excluşi de pe piaţă, ceea ce face ca produsele obţinute în
gospodăriile lor să fie consumate de regulă tot în gospodăriile lor.
(Preluare şi adaptare după “Mirarea n-are loc în afaceri”, Ziarul Financiar,
17.07.2001)

Întrebări:
a) Identificaţi aspectele specifice privind distribuţia mărfurilor în
cazul filialei Hochland România..
b) Analizaţi strategia comercială a filialei Hochland din România.
243

12. Eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA

SC ”A” SA a luat fiinţă în anul 1992 prin desprinderea sa din


SC “Carne” SA, având ca obiect de activitate producerea şi
comercializarea cărnii şi a preparatelor din carne.
Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea:
- PAS- 51 %;
- PPM- 28 %;
- persoane fizice- 19,1 %.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Arad, unde
deţine o hală de abatorizare, o secţie de producţie, un depozit
frigorific şi un magazin. Principalele servicii prestate de către
societate sunt sacrificarea animalelor (porcine, bovine şi ovine) şi
tranşarea cărnii, depozitarea şi manipularea pentru refrigerare,
congelarea rapidă, transportul produselor congelate şi refrigerate.
Secţia de preparare a cărnii şi a produselor din carne are o
capacitate de producţie de 8 tone zilnic. 65 % din producţie este
constituită din preparate din carne, iar 35 % din carne. Veniturile
societăţii sunt asigurate de comerţ şi prestări de servicii în proporţie
de 70 % şi de activitatea de producţie în proporţie de 30 %.
Societatea se aprovizionează cu materie primă de la
gospodăriile populaţiei, de la complexul agroindustrial Curtici şi din
import. Clienţii societăţii sunt societăţi comerciale din judeţele Arad,
Bihor şi Timiş. Societatea are doi principali concurenţi în zona de
vest a ţării.
Începând cu anul 1999, numărul salariaţilor s-a redus în mod
continuu. În prezent, mai sunt angajaţi 52 de salariaţi cu carte de
muncă.
În anul 2000, societatea a avut o evoluţie economică
descendentă, încheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei.
Principala cauză a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. În
timp ce în România producătorii interni nu sunt încurajaţi de către
autorităţi, în Ungaria ei beneficiază de subvenţii şi prime de export.
Apoi, rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. Faţă
de carcasele de porci ungureşti, care au stratul de slănină de circa
un centimetru, la cele autohtone acesta este de şapte centimetri.
Faţă de anul 2000, primele şase luni ale anului 2001 au fost
mai slabe, dar, faţă de începutul anului, în lunile iunie şi iulie au
crescut atât producţia, cât şi vânzările. În anul 2001, conducerea
societăţii şi-a propus creşterea calităţii produselor şi construirea unei
noi hale de abatorizare a bovinelor. Hala este amenajată, fiind
necesară dotarea sa cu utilaje. O parte din utilaje există deja,
deoarece în prezent funcţionează o secţie comună de sacrificare a
porcinelor şi a bovinelor. Noile norme intrate în vigoare obligă
societatea să deţină secţii separate pentru sacrificarea animalelor.
Printre punctele forte ale societăţii “A” se numără
profesionalismul angajaţilor, utilajele performante, spaţiile frigorifice
moderne, diversitatea sortimentală şi ambalajele atrăgătoare.
Principalele dificultăţi cu care se confruntă societatea sunt lipsa
materiei prime, preţurile mari ale materiei prime, comerţul “la negru”
şi concurenţa produselor din import (unele de calitate inferioară, dar
mai ieftine).
245

Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel:

31.12.1999 31.12.2000
Capital social (lei) 3.605.575.000 10.819.725.000
Cifra de afaceri (lei) 27.091.348.000 21.015.535.000
Venituri totale (lei) 29.952.932.000 25.446.146.000
Venituri din exploatare (lei) 29.930.338.000 22.637.924.000
Rezultat din exploatare (lei) 3.927.256.000 810.502.000
Cheltuieli totale (lei) 35.586.174.000 28.391.209.000
Cheltuieli din exploatare (lei) 33.857.594.000 23.448.426.000
Creanţe totale (lei) 1.326.680.000 2.999.967.000
Datorii totale (lei) 11.746.421.000 11.838.861.000
Rezultat brut (lei) - 5.633.242.000 - 2.945.063.000
Rezultat net (lei) - 5.633.242.000 - 2.945.063.000
Număr salariaţi 184 94
Cheltuieli totale cu salariile 5.090.516.000 3.100.265.000
(lei)
Număr de acţiuni emise 3.606.575 10.819.725
Valoare nominală a unei 1.000 1.000
acţiuni (lei)

Dificultăţile cu care se confruntă SC “A” SA au determinat


conducerea societăţii să caute un investitor puternic care să
achiziţioneze cel puţin 5 % din numărul total de acţiuni. Alte variante
avute în vedere de către conducere sunt fie o afacere în
participaţiune, fie vânzarea societăţii.
Acţiunile SC “A” SA, listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq, au
făcut anul acesta obiectul unei singure tranzacţii, la sfârşitul lunii
martie 2001, atunci când a fost transferat un pachet de 19.911
acţiuni, reprezentând 0,18 % din totalul acţiunilor societăţii. La
jumătatea lunii iulie 2001, exista pe piaţă un pachet liber
tranzacţionabil de 49 % din acţiunile societăţii. Acţiunile societăţii
sunt tranzacţionate din anul 1997, în care preţul lor a înregistrat cea
mai mare fluctuaţie de la 20 lei/acţiune la 400 lei/acţiune.

Întrebări:
a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA.
b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar
trebui adoptate de conducerea societăţii ?
247

13. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA

SC ”Auto A” SA a luat fiinţă în anul 1994, fiind succesoare a


Întreprinderii de asistenţă tehnică şi service de la Piteşti. Obiectul
său de activitate îl constituie comercializarea autoturismelor Dacia şi
Daewoo, pieselor şi accesoriilor auto specifice, service-ul garanţie şi
postgaranţie.
Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea:
PAS- 40 %; acţionari din PPM- 60 %.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Bucureşti,
unde deţine cinci unităţi service. O parte din aceste unităţi sunt
atribuite în exploatare cu titlu de închiriere unor reprezentanţi
importanţi din domeniul auto, iar în unităţile rămase, societatea este
reprezentant autorizat pentru cei doi mari producători interni, Dacia-
Renault şi Daewoo Automobile România, activităţile pe cele două
coordonate fiind independente.
SC “Auto A” SA este reprezentant autorizat Dacia prin două
unităţi de comercializare şi service, situate în două mari cartiere
bucureştene, şi are în componenţă toate secţiile impuse de
producător, respectiv: mecanică, electrică, tinichigerie, tapiţerie,
vopsitorie. Societatea dispune de aparatura cerută de compania
franceză, precum calculator special pentru diagnosticarea
echipamentului de injecţie la autoturismele SuperNova, SDV-uri
specifice, aparatură pentru echipamentul de aer condiţionat şi pentru
curăţat injectoare etc. Pentru satisfacerea cât mai înaltă a nevoilor
posesorilor de autoturisme Dacia, societatea se află într-un proces
continuu de transformare calitativă, pornind de la schimbarea
mentalităţii angajaţilor până la modernizarea aparaturii şi instalaţiilor.
În ceea ce priveşte comercializarea autoturismelor Dacia, societatea
se află între primii zece distribuitori din ţară.
Comercializarea autoturismelor şi pieselor Daewoo
traversează o perioadă mai grea de aproape un an şi jumătate,
datorită problemelor companiei mamă din Coreea, care au afectat
activitatea din România. Totuşi , SC “Auto A” SA îşi aduce contribuţia
la menţinerea imaginii de marcă a lui Daewoo punând la dispoziţia
clienţilor o unitate specială de vânzări şi service, cu personal înalt
calificat şi şcolarizat şi cu o dotare la nivelul cerinţelor actuale.
Punând pe prim plan interesul clientului, societatea
popularizează un sistem civilizat şi corect de vânzare. Toate unităţile
sale sunt autorizate de către Registrul Auto Român. De asemenea,
se acordă o atenţie deosebită activităţilor de publicitate şi promovare.
Societatea deţine un show-room în Bucureşti, unde cumpărătorii pot
obţine informaţii tehnice sau referitoare la modalităţile de plată în rate
sau leasing.
Principalele probleme care afectează în mod negativ
activitatea SC “Auto A” SA sunt următoarele:
- fiscalitatea exagerată;
- scăderea puterii de cumpărare a populaţiei;
- concurenţa neloială a unor ateliere auto, care sub scutul
unor tarife modice, atrag clienţii bucuroşi să plătească mai
puţin, oferind în schimb piese neomologate şi lucrări fără
garanţie.
În anul 2000, societatea a avut o evoluţie economică
ascendentă, încheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. Faţă
249

de anul 2000, primele şase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub
raportul încasărilor.
Preţul acţiunilor SC “Auto A” SA, listate pe piaţa extrabursieră
Rasdaq, au evoluat pe un trend crescător încă de la introducerea
acestor titluri la tranzacţionare. Astfel, cursul lor a crescut de la 160
lei/acţiune, minim istoric, până la 5.800 lei/acţiune, maxim istoric,
atins în luna septembrie 2000. De la începutul anului 2001,
tranzacţiile cu acţiunile societăţii au fost încheiate cu preţuri cuprinse
între 1.200-3.000 lei/ acţiune.
Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel:
31.12.1999 31.12.2000
Capital social (lei) 4.276.428.000 4.276.428.000
Cifra de afaceri (lei) 19.690.450.000 30.860.318.000
Venituri totale (lei) 21.120.370.000 31.103.075.000
Venituri din exploatare (lei) 20.770.470.000 30.866.847.000
Rezultat din exploatare (lei) 183.293.000 276.932.000
Cheltuieli totale (lei) 20.860.300.000 30.605.750.000
Creanţe totale (lei) 1.100.210.000 1.554.549.000
Datorii totale (lei) 3.625.750.000 4.264.126.000
Rezultat brut (lei) 260.070.000 497.325.000
Rezultat net (lei) 128.020.000 349.279.000
Număr salariaţi 158 140
Repartizarea profitului net- fond 18.123.000 24.866.000
rezervă
Fond de participare a salariaţilor 12.000.000 15.000.000
la profit
Dividende totale 93.200.000 309.413.000
Dividend net/acţiune 59 78
Cheltuieli totale cu salariile 5.320.465.000 8.106.852.000
Întrebări:
a) Identificaţi funcţiile pe care le îndeplineşte comerţul în cadrul
activităţii SC “Auto A” SA.
b) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA.
c) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui
adoptate de conducerea societăţii ?
251

14. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA

SC ”Y” SA din municipiul B a fost înfiinţată în baza unei


hotărâri guvernamentale în anul 1990, prin preluarea patrimoniului şi
obiectului de activitate al fostei “Întreprinderi de Valorificare a
Seminţelor de Legume şi Material Săditor”, creată în anul 1949. În
anul 1992 a absorbit, prin fuziune, o societate comercială cu profil
horticol din judeţul Tulcea, iar în anul 1997, două societăţi cu profil
agricol, una din Bucureşti şi cealaltă din judeţul Mehedinţi.
Obiectul de activitate al societăţii îl constituie:
- producerea, preluarea, condiţionarea, depozitarea şi
comercializarea seminţelor de legume, flori şi material
săditor, leguminoase alimentare, material dendrologic,
cereale, plante tehnice şi plante furajere;
- comercializarea produselor din tutun, îngrăşăminte chimice,
pesticide, ambalaje şi unelte de grădinărit;
- comercializarea de materiale de construcţii;
- transporturi rutiere de marfă şi de călători;
- închirieri de spaţii de depozitare, utilaje şi maşini agricole;
- arendarea terenurilor agricole.
Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea:
- SIF Muntenia SA- 71,70 %;
- acţionari PPM- 27,82 %;
- Ministerul Agriculturii, Alimentaţiei şi Pădurilor- 0,37 %;
- acţionari teren agricol- 0,11 %.
Societatea este lider naţional în domeniul său de activitate şi
dispune de structuri administrative în 31 de judeţe, repartizate după
cum urmează:
- 5 sucursale zonale (Bucureşti-Ilfov, Dolj, Mureş,
Suceava, Timiş);
- 15 sucursale judeţene;
- 2 agenţii;
- 9 puncte de lucru în judeţe.
SC ”Y” SA are o capacitate totală de depozitare de 250.000
tone, concretizată în 30 de depozite de 5.000 tone specializate în
păstrarea cartofilor, 20 de depozite de 3.000 tone şi 50 de depozite
de 800 tone specializate în păstrarea seminţelor. La Sucursala
Bucureşti-Ilfov există cel mai mare depozit frigorific din ţară pentru
păstrarea seminţelor. În administrarea societăţii se mai află circa
1.400 ha terenuri agricole, la care se adaugă în medie circa 1.200 ha
teren arabil arendat.
Toate sucursalele şi agenţiile dispun de utilaje de precurăţire
şi curăţire seminţe.
Sistemul de distribuţie al societăţii cuprinde peste 80 de
magazine proprii sau închiriate, situate în principalele oraşe
judeţene, la care se adaugă circa 200 de puncte volante de
desfacere a seminţelor, organizate îndeosebi în mediul rural. În afara
ofertei diversificate de seminţe şi material săditor certificat şi
garantat, societatea distribuie şi îngrăşăminte chimice solide şi
lichide şi pesticide, în ambalaje standard sau microambalate pentru
micii cultivatori, unelte de grădinărit, literatură de specialitate etc.
Principalii furnizori de seminţe legume ai SC ”Y” SA sunt:
253

- Academia de Studii Agricole şi Silvice Bucureşti;


- “Institutul de Cercetări Legume-Fructe” SA Vidra;
- Staţiunile de Cercetări şi Producţie Legumicolă din Bacău,
Buzău, Işalniţa şi Iernut;
- SC “Supersem” SA Arad;
- SC “Sembra” SA Brăila.
Pe de altă parte, o cantitate importantă de seminţe este
produsă pe terenurile agricole aflate în administrarea societăţii sau
arendate.
Clienţii societăţii sunt toţi deţinătorii de terenuri agricole,
indiferent de forma de proprietate, care sunt conştienţi de faptul că
numai o sămânţă de calitate îi poate ajuta să obţină producţii mari şi
de înaltă calitate. Atestarea şi garantarea calităţii seminţelor livrate
cultivatorilor sunt realizate în cadrul reţelei I.C.L.F. SA Vidra şi a
Staţiunilor de Cercetări şi Producţie Legumicolă, în colaborare
directă cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului
Săditor şi cu Institutul de Stat pentru Testarea şi Înregistrarea
Soiurilor Bucureşti.
Concurenţa pe piaţa seminţelor de legume, cartof, flori şi
plante furajere este puternică, atât din partea distribuitorilor interni,
cât şi din partea celor externi. În general, concurenţa este loială,
însă, uneori firmele străine introduc în ţară soiuri netestate, care
înregistrează în ţara lor bune performanţe, dar care în România nu
sunt adaptate specificului şi nu le aduc cultivatorilor autohtoni
performanţele scontate. Trebuie subliniat faptul că renunţarea la
obligativitatea testării soiurilor din UE înainte de introducerea lor în
cultură nu este în măsură să aducă avantaje cultivatorilor români.
Oferta bogată de soiuri existentă la ora actuală, coroborată cu
lipsa de informaţii referitoare la agrotehnica fiecărui soi au indus în
rândul cultivatorilor multă neîncredere şi reţinere faţă de soiurile noi,
unele dintre ele de certă valoare. În acest sens, este de remarcat
efortul constant depus de SC ”Y” SA, încă din anul 1995, în scopul
informării cultivatorilor, efort materializat în următoarele acţiuni şi
activităţi:
- organizarea de câmpuri de testare la speciile cu pondere
ridicată în producţia românească (ardei, legume din grupa
verzii, tomate, pepeni, morcov, mazăre, fasole), deschise
permanent cultivatorilor;
- editarea anuală a unui catalog de soiuri;
- înfiinţarea unui laborator de cercetare, având obiective
concrete în selecţia conservativă şi ameliorarea plantelor
legumicole şi floricole.
Pentru viitor, societatea şi-a propus să lanseze pe piaţă noi
soiuri şi să continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin
investiţii de circa 3,8 miliarde lei în anul 2001. Conducerea SC ”Y”
SA estimează pentru anul 2001 obţinerea unor venituri de 233,5
miliarde lei şi a unui profit brut de 17,55 miliarde lei.
În prezent, societatea are 501 salariaţi.
Acţiunile SC “Y” SA, listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq, au
fost tranzacţionate de-a lungul timpului la un preţ constant, în
intervalul 100-200 lei/acţiune. Nivelul minim istoric, de 100
lei/acţiune, a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacţionare,
iar cel maxim, de 3.300 lei/acţiune, a fost atins în luna februarie
255

1998. În luna mai 2001, preţul acţiunilor SC “Y” SA a crescut


cu 50 %.
Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel:
31.12.1999 31.12.2000
Capital social (lei) 45.580.719.000 108.000.603.000
Cifra de afaceri (lei) 166.756.624.000 194.889.902.000
Venituri totale (lei) 197.182.626.000 207.537.465.000
Venituri din exploatare (lei) 171.648.333.000 200.900.785.000
Cheltuieli totale (lei) 180.547.076.000 190.844.247.000
Cheltuieli din exploatare (lei) 159.735.102.000 184.129.286.000
Active circulante (lei) 72.611.761.000 88.025.414.000
Creanţe totale (lei) 22.987.852.000 16.363.238.000
Datorii totale (lei) 41.573.008.000 40.271.213.000
Furnizori (lei) 9.690.278.000 13.415.399.000
Credite (lei) 19.084.457.000 11.215.803.000
Bugetul de stat (lei) 3.103.959.000 1.540.834.000
Profit brut (lei) 16.635.550.000 16.693.218.000
Profit net (lei) 10.062.418.000 12.166.813.000
Surse proprii de finanţare (lei) 7.384.574.000 8.159.149.000
Dividende de plătit (lei) 923.072.000 1.699.823.000
Număr total de acţiuni emise 45.580.719 108.000.603
Dividend net (lei/acţiune) 8,11 14,43
Valoarea nominală a unei 1.000 1.000
acţiuni (lei)

Întrebări:
a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA.
b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui
adoptate de conducerea societăţii ?
15. Apariţia mall-urilor în România

Apariţia primului shopping-mall în România, Bucureşti-Mall,


investiţie a grupului turc Fiba, din cartierul bucureştean Vitan, s-a
dovedit o afacere profitabilă. Apoi, la Iaşi a fost deschis Iulius Mall, o
investiţie în valoare de 7 milioane $, care a repurtat şi ea un mare
succes. De aceea, mai multe grupuri străine şi autohtone şi-au
manifestat intenţia de a deschide alte centre comerciale de tip mall în
România.
Societatea cu capital românesc Iulius Group, care deţine mall-
ul din Iaşi, va crea o reţea proprie de asemenea centre comerciale la
Cluj, Bucureşti, Oradea, Braşov şi Constanţa. Inaugurat în luna
aprilie 2000, Iulius Mall din Iaşi dispune de o suprafaţă de vânzare de
12.000 mp şi de 800 locuri de parcare. Cu 112 magazine dispuse pe
patru nivele, Iulius Mall are în medie 16-17.000 de vizitatori zilnic. Pe
lista de aşteptare se află peste 70 de firme care pândesc eliberarea
unui spaţiu. La demisol se află un club, iar la parter un supermagazin
Gima. În rest, există magazine de îmbrăcăminte, de încălţăminte, de
articole de sport, de cosmetice, florărie, bancă, farmacie, curăţătorie
etc. Cele mai mare vânzări (6,8 miliarde lei) au fost înregistrate în
noaptea dintre 7 şi 8 octombrie, atunci când mall-ul a organizat
acţiunea “Veniţi la miezul nopţii” la care au participat peste 100.000
de oameni, prilej cu care s-au făcut reduceri de preţ şi au avut loc
spectacole şi concursuri. Pentru Timişoara, investiţia se ridică la 38
milioane $, iar proiectul mall-ului prevede următoarele: 200 de
magazine; suprafaţă de vânzare de 40.000 mp; 1.500 de locuri de
parcare; club la demisol; la parter un supermagazin Gima, în rest,
257

magazine de îmbrăcăminte, încălţăminte, articole sport, articole foto,


bijuterii, cosmetice, florărie, bancă, farmacie, curăţătorie, casă de
schimb valutar.
Grupul de investiţii Plaza Center, care deţine 10 shopping-
mall-uri în Ungaria, construieşte asemenea centre în Polonia, Cehia
şi Slovacia, urmând ca şi în Croaţia, Slovenia, Grecia şi România să
se întâmple acelaşi lucru. La sfârşitul anului 2004, grupul urmăreşte
să aibă deschise circa 50 de mall-uri în centrul şi estul Europei.
În România, Plaza Center a început deja demersurile
necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la
Timişoara, Bucureşti şi Braşov. Proiectele pentru Timişoara Plaza
Center şi Bucureşti Plaza Center au fost întocmite de firme româneşti
şi se prezintă astfel:
Timişoara Plaza Center Bucureşti Plaza Center
Suprafaţă de 23.000 40.000
vânzare (mp)
Descriere supermagazin, cinema supermagazin, cinema
multiplex, restaurant, fast multiplex, restaurant,
food, cazino, biliard, fast food, cazino,
bowling, magazine, biliard, bowling,
patinoar, Power Center magazine, Power
(bricolaj, unelte de Center de 9000 mp
grădinărit) de 9000 mp
Numărul locurilor 800 1.100
de parcare
Valoarea investiţiei 25 35
totale (mil $)
Întrebări:
a) Identificaţi avantajele şi inconvenientele distribuţiei comerciale
prin intermediul centrelor comerciale de tip mall în România.
b) Ce perspective are acest tip de distribuţie în România ?
259

16. Unirea la un nou început de drum1

În toamna anului 1976, a avut loc inaugurarea oficială a


magazinului Unirea, considerat “kilometrul zero” al comerţului
bucureştean datorită amplasamentului favorabil şi gamei diversificate
de produse pentru România acelor ani. O lungă perioadă de timp
după anul 1989, centrul comercial Unirea a fost perceput de către
cumpărători drept un magazin universal de tip bazar. Modernizarea
acestui centru comercial a demarat la sfârşitul anului 1999, după
achiziţionarea de către Grupul Nova Trade a 75 % din acţiunile
SCDMAI Unirea SA. Abia din acel moment, s-a putut vorbi de o reală
schimbare la Unirea, care a devenit Unirea Shopping Center (USC)
şi a căpătat o nouă personalitate în peisajul comercial bucureştean.
În perioada 2000-2001, investiţiile realizate la USC de către Nova
Trade au fost în valoare de 3,5 milioane $, iar pentru anul 2002, ele
vor atinge 16,5 milioane $. Se urmăreşte realizarea unui multiplex cu
16 săli de cinema şi a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast
food.
Dintr-o suprafaţă comercială de 83.971 metri pătraţi (mp),
suprafaţa închiriabilă măsoară 45.000 mp, iar tarifele de închiriere
variază între 25 şi 150 $/mp.
Scopul amplului proces de transformare radicală iniţiat la USC
este ca acesta să devină, până în anul 2003, principalul centru
comercial de tip mall din Bucureşti. Drept urmare, s-a modificat atât
profilul cumpărătorilor, cât şi traficul de vizitatori.

1)
Adaptare după “Unirea îşi ia clienţii la bani mărunţi”, Capital, nr. 47/22.11.2001.
În luna septembrie 2001, IMAS a efectuat un studiu de piaţă
pe un eşantion de 2.000 de vizitatori ai USC, care a reliefat
următoarele aspecte:
- pe parcursul fiecăreia din cele cinci zile lucrătoare, fluxul
de vizitatori s-a dublat în comparaţie cu anii precedenţi,
atingând circa 30.000 de vizitatori. Ziua de luni deţine
recordul, cu peste 32.000 de vizitatori;
- cel mai mare număr de persoane care vizitează centrul se
înregistrează între orele 13.00-13.30 şi 17.00-17.30. În
prima parte a zilei, cei care vizitează USC sunt inactivi din
punct de vedere ocupaţional, cei mai mulţi dintre ei fiind
căsătoriţi. În cea de a doua parte a zilei, majoritare sunt
persoanele tinere, cu studii superioare, având venituri
totale pe familie de 12-14 milioane lei. Aceste persoane
vizitează în mod permanent USC şi fac cel puţin o
cumpărătură;
- persoanele care vizitează USC cel puţin o dată pe lună
sunt tineri sub 24 de ani, îndeosebi elevi şi studenţi, şi
provin din familii ale căror venituri totale depăşesc 6
milioane lei. Aceste persoane acordă o mare importanţă
firmei producătoare şi mărcii;
- vizitatorii ocazionali sunt în majoritatea lor femei, persoane
având vârste cuprinse între 35-55 ani, care provin din
familii ale căror venituri nu depăşesc 4 milioane lei;
- 61 % din vizitatori au sub 34 de ani, iar 81 % din vizitatori
au studii medii sau superioare. Peste jumătate din vizitatori
dispun de venituri medii sau mari;
261

- atunci când fac cumpărături cu o valoare mai ridicată,


oamenii preferă magazinele mari, pe care le consideră
drept garant al calităţii produselor comercializate;
- cumpărăturile se fac mai ales în timpul săptămânii, după
amiaza, iar în week-end, dimineaţa. Renumele şi tradiţia
centrului, poziţia sa în centrul oraşului, calitatea produselor
comercializate şi obişnuinţa sunt principalele motive care îi
determină pe oameni să vină la USC;
- cumpărătorii îşi doresc de la USC, în ordinea importanţei,
preţuri mai mici, multiplex, fast food, o mai bună organizare
a spaţiului, diversificarea produselor, renovare exterioară,
personal amabil, zone pentru petrecerea timpului liber,
centru de informaţii, toalete, parcare etc.
Directorul de marketing-dezvoltare al USC, dl. Adrian Sandu,
declara: “Nu dorim să ne transformăm într-un centru comercial elitist,
ci să promovăm oferte sortimentale şi niveluri de preţuri pentru o
gamă cât mai largă de clienţi.”
Pentru sărbătorile sfârşitului de an 2001, USC a lansat
campania “Happy Hours, Happy Days”. Între 3 decembrie şi 31
decembrie 2001, în fiecare zi, între orele 15.00-18.00 se oferă
reduceri de preţ de până la 40 %. Toţi cei care fac cumpărături în
această perioadă pot câştiga pe loc premii surpriză. În plus, păstrând
bonurile de casă, cumpărătorii pot primi cupoane pentru tragerea la
sorţi programată pe 5 ianuarie 2002. Cei care achiziţionează produse
în valoare de cel puţin 250.000 lei au şansa de a câştiga un
apartament, 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo
Sony.
Întrebări:
a) Identificaţi şi analizaţi punctele tari şi punctele slabe ale centrului
comercial Unirea.
b) Ce măsuri de îmbunătăţire a activităţii comerciale la USC ar
trebui adoptate ?
263

17. Snack Attack 1

La începutul anului 1999, doi oameni de afaceri, un român şi


un britanic, care cunoşteau bine succesul sandvişurilor din Anglia, s-
au hotărât să încerce lansarea unor produse similare în România.
Deja asociaţi de şase ani la o altă firmă, Florin Bălu şi Ben Greig au
pus bazele unei noi afaceri, firma Snack Attack, în care au investit
500.000 $. În luna ianuarie 2000, primul sandviş a ieşit de pe banda
rulantă a fabricii.
Ideea le-a venit de la faptul că Ben locuia lângă o fabrică de
sandvişuri, pe care după ce au vizitat-o şi le-a plăcut, s-au decis să
achiziţioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru înfiinţarea
uneia în ţara noastră.
Apoi, a urmat o perioadă în care a fost căutată o locaţie
(incinta Combinatului de Panificaţie Băneasa), s-au instalat utilajele,
au fost efectuate probele tehnologice şi a fost instruit personalul.
Managerul de producţie a urmat un training în Anglia. De asemenea,
au fost cumpărate cărţi cu sute de reţete de sandvişuri.
Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime. Dacă în
ceea ce priveşte legumele şi mezelurile, după mai multe testări, a
fost găsit un furnizor, pentru pâine sarcina a fost mult mai dificilă.
“Pâinea trebuia să aibă un anumit gust, o anumită umiditate, trebuia
să nu facă firimituri. Am trimis pâinea în Anglia, la analize, şi ne-am
consultat cu ei până am obţinut structura ideală pentru sandvişuri”,
declara Ben.

1)
Adaptare după “Sandvişurile englezeşti atacă de la Băneasa”, Capital, nr.
45/09.11.2000.
La intrarea în fabrică, o procedură strictă de igienă impune
fiecăruia să îşi pună pe cap o bonetă elastică, pe mâini mănuşi de
cauciuc şi în picioare nişte galoşi de unică folosinţă. Apoi, fiecare
îmbracă un halat şi se spală la o chiuvetă acţionată cu pedale. Se
lucrează la o temperatură de câteva grade Celsius.
Într-o primă etapă, legumele, mezelurile şi brânza sunt
preparate pentru a fi puse pe feliile de pâine. Salata este spălată şi
centrifugată pentru a se usca. Ouăle fierte sunt curăţate de coajă,
şunca şi caşcavalul sunt tăiate în felii, la dimensiunile dorite. Apoi, în
a doua etapă, toate ingredientele sunt aşezate în cutii, care sunt
transportate la linia de producţie. Aici, în a treia etapă, pe o bandă
automată are loc ungerea mecanică a feliilor de pâine cu margarină,
urmată de aşezarea ingredientelor. În a patra etapă, la capătul benzii
sandvişurile sunt tăiate cu un fierăstrău electric. În a cincea etapă,
sandvişurile sunt introduse în cutii speciale şi sunt trecute printr-un
aparat care detectează toate posibilele corpuri străine ajunse în
sandvişuri. În final, cutiile sunt sigilate şi depozitate într-o cameră
frigorifică, iar a doua zi sunt livrate clienţilor.
Producţia este programată strict în funcţie de numărul şi tipul
comenzilor, care sunt transmise până după-amiaza la ora cinci. În
funcţie de structura comenzilor, se pregătesc ingredientele pentru a
doua zi. Atunci intră succesiv pe bandă fiecare tip de sandviş
programat la care se lucrează cu o singură pereche de mănuşi, care
apoi se schimbă.
265

Deşi are o capacitate de producţie de 30.000 de sandvişuri


zilnic, la sfârşitul anului 2000 fabrica producea doar 3.000, având 31
de angajaţi. Cifra de afaceri obţinută se ridica la circa 1,5 miliarde lei
lunar. “Practic, în prezent sponsorizăm fiecare sandviş produs din
cauza costurilor fixe şi producţiei mici pe care se repartizează
acestea. Pragul de rentabilitate se atinge la 7.000 de bucăţi produse
pe zi”, afirma Florin.
Livrarea sandvişurilor este efectuată de firmă, dar conducerea
intenţionează să găsească un distribuitor şi să se limiteze doar la
activitatea de producţie. Termenul redus de garanţie al sandvişurilor
(3 zile pentru cele englezeşti şi 1 zi pentru cele studenţeşti) nu
permite transportul şi comercializarea acestora la distanţe mari de
locul de producţie.
Principalii clienţi ai firmei Snack Attack sunt:
- companii mari care asigură masa angajaţilor;
- baruri şi discoteci;
- magazinele Metro din Bucureşti şi Braşov.
Perisabilitatea mărfii a determinat conducerea firmei să
acorde noilor clienţi dreptul de retur timp de 2 săptămâni pentru a-i
ajuta pe aceştia să-şi dimensioneze stocul în mod optim.. În luna
noiembrie 2000, preţul sandvişurilor transportate la client era de
18.500 lei pentru o cutie, indiferent de sortiment. Deşi costurile de
producţie nu sunt aceleaşi pentru fiecare sortiment în parte,
conducerea firmei a decis să niveleze toate preţurile la o valoare
medie.
Pentru viitor, cei de la Snack Attack şi-au propus să dea
atacul decisiv pe piaţa gustărilor rapide, urmărind să impună
sandvişurile preambalate în obiceiurile de consum ale românilor. Se
intenţionează deschiderea unui fast-food specializat în sandvişuri,
salate, sucuri şi cafea.

Întrebare:
Analizaţi activitatea comercială a firmei Snack Attack.
267

18. Cash & Carry

Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfârşitul lunii mai 2001 la


Braşov primul magazin Selgros Cash&Carry, iar strategia de
dezvoltare a firmei în România prevede construirea a încă 14 astfel
de magazine. Investiţia de la Braşov se ridică la 32 de milioane de
mărci germane. Cele 32 de milioane de mărci au fost destinate
construirii unui magazin Selgros Cash & Carry şi a unei galerii
comerciale unde micii investitori îşi pot expune produsele. În
magazin, care are o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi, sunt
expuse spre vânzare circa 22.000 de produse alimentare şi
nealimentare. Accesul se face pe bază de legitimaţie eliberată de
Selgros. Clienţii mai au la dispoziţie un bancomat şi pot beneficia şi
de servicii bancare. De asemenea, în faţa magazinului a fost
amenajată o parcare modernă.
Ca noutate, Selgros Cash & Carry România a organizat şi
galeria comercială "Corona" pe care o pune la dispoziţia micilor
întreprinzători şi a firmelor de servicii.
Selgros România are sediul central la Braşov, urmând ca
administraţia centrală a firmei să numere aproximativ 100 - 150 de
angajaţi. Prin inaugurarea magazinului de la Braşov, aproximativ 400
de persoane îşi vor găsi un loc de muncă. Strein Rudiger a precizat
că firma germană intenţionează să mai deschidă în România încă 14
magazine. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi
deschis, la începutul anului 2002, la Bucureşti. Firma Selgros îşi
propune să ofere în final aproximativ 6.000 de locuri de muncă.
268

Selgros a început să facă cercetarea de piaţă în România la


sfârşitul anului 1998 şi între timp a achiziţionat patru terenuri pentru
magazine: două în Bucureşti, unul în Galaţi şi unul în Braşov.
Acţionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Köln şi Otto
Versand din Hamburg. Cei doi parteneri au înregistrat, în ultimul an,
separat, un volum al vânzărilor de peste 100 de miliarde de mărci
germane. Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry
în Germania şi a mai deschis alte şase în Polonia. Firma germană
Rewe a preluat recent şi grupul austriac Billa care avea la sfârşitul
anului 2001 în România nouă supermarketuri cu acelaşi nume, din
care trei sunt în Bucureşti două în Timişoara şi câte unul la Arad,
Constanţa, Craiova şi Ploieşti.
Singurul competitor al Selgros pe piaţa românească este
Metro Cash & Carry România, componentă a grupului german Metro
AG. Metro a intrat pe piaţa românească în anul 1996, introducând
sistemul de cumpărare cash & carry, cea mai modernă formă de
comerţ en-gros cu autoservire. Metro deţinea în 2001 zece
magazine în România, din care trei în Bucureşti, şi câte unul în
Timişoara, Braşov, Constanta, Cluj, Iaşi, Bacău şi Craiova.
Compania-mamă, concernul german Metro Cash & Carry,
face parte din grupul german Metro AG şi este lider mondial în
comerţul engros. În lume, concernul este prezent în 19 ţări, are
vânzări de circa 38 de miliarde DM, peste 350 de puncte de vânzare,
peste 60.000 de angajaţi şi peste 15 milioane de clienţi.
Magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte
magazine din Bucureşti prin faptul că are un cuptor de pâine care
asigură zilnic pâine caldă şi un raion de peşte proaspăt, unde se află
269

şi un bazin de unde clienţii pot cumpăra peşte viu. Suprafaţa de


vânzare este de 8.100 de metri pătraţi, cu un număr de 26 de case
de marcat. Gama de produse oferită în magazinul din Voluntari
include, ca de altfel întreaga reţea Metro, circa 15.000 articole - din
care 7.025 de produse alimentare (lactate, carne şi produse din
carne, fructe şi legume, băuturi etc.) şi 7242 de produse
nealimentare (birotică, detergenţi, veselă, jucării, încălţăminte,
îmbrăcăminte, accesorii auto, materiale pentru construcţii etc).
Piaţa bunurilor de larg consum din România a fost în anul
2000 de circa şase miliarde de dolari, iar în anul 2001 este estimată
o creştere de 5%. Din piaţa totală a bunurilor de larg consum, piaţa
de retail este de circa patru miliarde de dolari. În aceste condiţii
marile companii străine din domeniu au fost interesate de piaţa
românească, interesul lor manifestându-se în investiţii consistente.
(Sursa: Prelucrat după „Selgros Cash&Carry a intrat în România pe la
Braşov” - Mihaela Sandu, Ziarul Financiar nr. 29/05/2001)

Întrebări:
a) Care sunt principalele diferenţe dintre magazinele de tipul
cash & carry şi cele hipermarket sau supermarket ?
b) Care sunt motivele pentru care accesul în magazinele
cash & carry este permis numai pe baza legitimaţiei de client ?
c) Care sunt avantajele grupului Metro faţă de Selgros pe piaţa
românească şi cum pot fi contracarate ?
d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte
magazine Metro din Bucureşti ?
270

19. Unirea Shopping Centre

În septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea,


situat în centrul Bucureştiului. După 25 de ani acesta se transformă
într-un centru de cumpărături.
Complexul este alcătuit din trei corpuri, a căror suprafaţă
totală este de 80.000 de metri pătraţi din care 60.000 de metri pătraţi
pot fi folosiţi ca spaţii comerciale. La sfârşitul acestui an spaţiile
comerciale dotate la standarde internaţionale disponibile pentru
închiriere vor totaliza 40.000 de metri pătraţi. Potrivit oficialilor
Unirea Shopping Center suprafaţa complexului este considerată prea
mare ca suprafaţă comercială, astfel că se are în vedere
diversificarea tipului de activităţi. Chiria spaţiilor variază între 25 şi
150 de dolari pe metrul pătrat în funcţie de etaj, suprafaţa închiriată
şi amplasament.
În comparaţie, complexul Bucureşti Mall are o suprafaţă totală
de 62.400 de metri pătraţi, iar suprafaţa totală care poate fi închiriată
este de peste 25.000 de metri pătraţi, nivelul chiriei fiind între 25 şi
150 $/ m2/ lună, în funcţie de dimensiune şi amplasament.
Schimbările au demarat la începutul anului 2000, prin
stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile
Central si Splai. La subsol se află supermarket-ul « La Fourmi », care
comercializează în special produse alimentare. La parter, grupate
sub tema Beauty, Gifts & Services, se găsesc articole diverse,
cadouri, băuturi fine, cosmetice, sticlărie porţelan, marochinărie,
bijuterii, articole foto, carte, papetărie, jucării, telefoane mobile şi
accesorii, punct farmaceutic, centru optic, tobacco & drink shop,
271

puncte bancare şi de schimb valutar, procesare foto, centru estetică,


centru copiere, cosmetică, fast food, turism si coffee shop. Etajul
întâi este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care
pot găsi aici confecţii, tricotaje, lenjerie, încălţăminte şi produse de
marochinărie. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaţiu este
rezervat articolelor pentru bărbaţi, 20% celor pentru copii şi 30%
reprezintă spaţii mixte pentru confecţii, tricotaje, lenjerie,
încălţăminte, îmbrăcăminte sport, marochinărie. La etajul al III-lea
(Electrocenter & House Decorations) se comercializează electronice,
electrocasnice, tehnică de calcul, instalaţii, tehnico-sanitare, centrale,
echipamente de ventilaţie şi condiţionare, module bucătării cu
electrocasnice încorporate, articole pentru amenajarea locuinţei si
decoraţiuni interioare. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court)
se va deschide un complex de restaurante tip "fast food şi fast meal"
cu varietăţi culinare din întreaga lume şi spaţii de petrecere a timpului
liber (jocuri video, biliard, bowling) şi un multiplex cu 10 săli de
cinematograf.
În anul 2000 complexul a avut o medie de 17.000 de vizitatori
zilnic, cu un maxim de 35.000 de vizitatori în luna decembrie, când
numărul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de
peste un milion. Pentru primele două luni ale anului 2001 media a
fost de 26.000 de vizitatori pe zi.
În luna aprilie a anului 2001 în perimetrul din fata Unirea
Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber, la care au
participat, printre alţii, trupele Proconsul, Voltaj, Geanina & Quartz,
Gaz pe foc. „ Acest eveniment, ca şi campania de reduceri de Paşti,
se înscriu intr-un efort mult mai cuprinzător de fidelizare a publicului
272

consumator, pe care Unirea Shoppig Centre îl va desfăşura


pe parcursul întregului an ", afirma dl. Gheorghe Sima, director
general al societăţii.
(Sursa : Prelucrat după http://www.unireashop.ro)

Întrebări :
a) Care sunt avantajele unui centru de cumpărături (mall) în
comparaţie cu un magazin universal ?
b) Ce alte activităţi pot fi desfăşurate ţinând cont de faptul că oficialii
consideră suprafaţa complexului prea mare pentru activitatea
comercială ?
c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center faţă de Bucureşti
Mall, concurentul său din aceeaşi categorie?
d) Ce teme promoţionale sunt potrivite pentru un centru de
cumpărături în perioada sărbătorilor de iarnă ?
273

20. Modalităţi de plată

No-Cash şi Institutul de Marketing MIA au efectuat în perioada


6 - 9 iulie 2001 un sondaj în rândul comercianţilor din municipiul
Bucureşti pentru a cunoaşte unele opinii privitoare la diferitele
modalităţi şi instrumente de plată.
Eşantionul: a cuprins 80 de unităţi comerciale cu diferite profile
de activitate: 16 supermarketuri, 9 restaurante şi pizzerii, 2 agenţii de
turism, 6 benzinării, 18 magazine de îmbrăcăminte şi încălţăminte,
14 magazine de produse electrice, electronice şi electrocasnice, 4
baruri, 11 diverse alte magazine.
Culegerea informaţiilor: s-a făcut pe baza de chestionar, prin
metoda face-to-face, la sediul comercianţilor. Rezultatele obţinute pe
total eşantion au fost următoarele:
Însemnele cardurilor bancare afişate la comercianţi.
Tipuri de carduri Nr. magazine (80) %
VISA 31 38,8
AMEX 17 21,2
MAESTRO 6 7,5
EC/MC 33 41,3
DINNERS CLUB - -
JCB - -
Altele* 5 6,3

*Cardul OMW, Cardul Euroshell, PRIMA, CYRUS, PLUS.


274

Care din modalităţile de plată pe care am să vi le citesc se


practică în unitatea dvs.?
Modalităţi de plată Nr. magazine (80) %
Card bancar 43 53,8
Cec de călătorie - -
Cec bancar - -
Bonuri de masa 17 21,3
Numerar 80 100,0
Altele* 6 7,5

*Cardul Euroshell.

Care sunt avantajele modalităţilor de plată pe care le


practicaţi?
Număr
Total Durata
Siguranţa Simplitate
magazine încasării
Card bancar 43 33 2 13

Cec de călătorie - - - -

Cec bancar - - - -

Bonuri de masă 17 8 9 12

Numerar 80 69 10 34
Alta formă 6 5 - 2
275

În acest an, cât de mult au contribuit modalităţile de plată pe


care le practicaţi la realizarea volumului vânzărilor din unitatea dvs.?
Număr
Foarte Foarte
Total Mult Puţin Deloc
mult puţin
Card bancar 43 - - 22 19 2

Cec de călătorie - - - - - -

Cec bancar - - - - - -

Bonuri de masă 17 4 11 2 - -

Numerar 80 79 1 - - -
Alta formă 6 2 4 - - -

De cât timp acceptaţi la plată cardul bancar ?

Total magazine 43 %
Sub 1 an 16 37,2
De 1-2 ani 19 44,2
De 2-3 ani 8 18,6
De 3-4 ani - -
De 4-5 ani - -
De peste 5 ani - -
276

Ce ar trebui sa facă băncile pentru a va ajuta la creşterea


vânzărilor prin card bancar?
Total magazine 80 %
Sa reducă comisioanele 18 22,5

Sa ofere noi echipamente 40 50,0

Sa promoveze cardul în mass-media 60 75,0

Sa accepte decontarea în valuta 3 3,8

Altceva - -

Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de


analiza comparativă a răspunsurilor comercianţilor privind avantajele
acceptării diverselor modalităţi de plată. Cum era firesc, numerarul
continuă să fie cel mai sigur şi mai simplu mod de plată. Cecul este
practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru că demonstrează
că piaţa românească a sărit deja peste o etapă în dezvoltarea plăţilor
fără numerar. La capitolul alte instrumente sau modalităţi de plată,
cardul proprietar întâlnit la benzinării (SHELL şi OMV) câştigă tot
mai mult teren. Potrivit răspunsurilor celor intervievaţi, produsul şi-a
dovedit din plin utilitatea la comerciant. Practic, trei dintre
reprezentanţii benzinăriilor chestionate accepta un astfel de card
proprietar de peste cinci ani şi considera că produsul a contribuit
foarte mult la creşterea volumului vânzărilor. Din acest punct de
vedere, la celălalt pol se situează cardul bancar. Au existat
comercianţi care au declarat că acceptarea cărţilor de plată nu a
ajutat deloc la vânzări. Cu toate acestea, cardul bancar este prima
modalitate de plată acceptată de către comerciant, după care
277

urmează tichetul de masă. Oarecum firesc dacă ne gândim ca


tichetul are o arie de acceptare mult mai restrânsă decât cea a
cardului. Pentru a putea compara impactul acestor două modalităţi
de plata la comerciant, ne vom opri puţin la acceptarea lor în unităţile
alimentare.
Pe această zonă, a cumpărăturilor cu caracter alimentar,
tichetul de masă este mai acceptat decât cardul bancar. Ca urmare,
atât în cazul supermarket-urilor cât şi în cel al restaurantelor şi
pizzeriilor, bonul de masă a avut o contribuţie foarte importantă la
creşterea vânzărilor spre deosebire de card unde influenţa este
neînsemnată.
Tip instrument de Tip comerciant chestionat
plata acceptat Supermarket Restaurant/ Pizzerie
Card bancar 8 5
Bon de masa 9 8

Argumentele deţinătorului de tichete de masă sunt


următoarele: în primul rând, unităţile alimentare care acceptă
această modalitate de plată sunt cu mult mai dese şi sunt prezente
în toate cartierele Bucureştiului. În numai doi ani, reţeaua naţională a
comercianţilor care acceptă tichete de masa a ajuns să fie de
aproape trei ori mai mare decât reţeaua acceptatorilor de carduri,
fiind de peste 21.600 de unităţi încă din luna mai 2001. În al doilea
rând, magazinele unde se poate plăti prin tichete au, în general,
preţuri mai mici decât cele care acceptă plata prin card. Practic,
unităţile emitente de tichete au obligaţia prin lege (L 142/'98 - art.7
alin.2) de a selecta unităţile alimentare acceptatoare în funcţie de
278

două criterii: "calitatea serviciilor şi un nivel cat mai redus al


preţurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime".
De asemenea, tichetul de masă a prins la salariaţi pentru că
zona de comercianţi se extinde şi în afara ariei clasicelor unităţi
alimentare: de la pizzerii şi restaurante şi până la localuri mai
selecte. Astfel, un cotidian de Bucureşti îşi informa cititorii că la
Cabaretul Majestic din Neptun consumaţia se achită cu bonuri de
masă. Însă cel mai puternic argument în favoarea tichetului de masă
este cel fiscal. În cazul angajatorului sumele corespunzătoare
tichetelor de masă acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe
profit în vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de
plata impozitului pe venitul sub formă de salariu. În aceste condiţii,
atât angajatorul cât şi angajatul sunt direct interesaţi pentru plata
unei părţi a salariului sub formă de tichet de masă.
Număr angajatori 8.773
Număr salariaţi 749.741
Număr comercianţi* 21.621
Număr emitenţi 3
Valoarea tranzacţiilor** 560 (miliarde lei)
(aprox. 20 milioane USD)
* unităţi de alimentaţie afiliate
** aferenta lunii mai
Afacerea cu tichete a debutat în martie 1999

La rândul sau, acceptatorul, are argumentele lui.


Potrivit sondajului, comercianţii preferă bonul de masă deoarece
apreciază că este mai avantajos ca mijloc de plată decât cardul
279

bancar. Această opţiune are la bază două motive: este mai simplu de
utilizat, iar durata încasării este mai mică. Cat de justificată este
această percepţie?
Să luăm în discuţie decontarea tranzacţiilor, timpul în care
banii ajung din contul plătitorului în cel al comerciantului acceptant. În
cazul plăţii prin card bancar, din momentul în care comerciantul
acceptă plata şi până la transferul efectiv al banilor, perioada de
încasare este de 3-4 zile lucrătoare. Această perioadă durează mai
mult în cazul unor comercianţi mai "delicaţi" cum sunt de exemplu
cazinourile. În cazul tichetelor de masă situaţia se prezintă, net,
altfel. Durata este influenţată, în primul rând, de perioada în care
tichetele stau la comerciant. De la caz la caz, în funcţie de volumul
vânzărilor, sunt comercianţi care le prezintă spre decontare zilnic
după cum sunt unităţi care fac acest lucru la două săptămâni. Din
momentul în care tichetele sunt aduse la unitatea emitentă,
procedura de decontare se încadrează în intervalul convenit în
contractul dintre părţi. Potrivit reprezentanţilor celor trei unităţi
emitente (Ticket Service SA, Sodexho Pass SRL şi Hungastro SA)
decontarea tichetelor durează intre 5 şi 8 zile. De reţinut că prin
aceasta firmele de "ticheting" înţeleg intervalul de timp în care este
onorat ordinul de virament (prezentat la bancă în vederea plăţii). Din
acest moment se intră în circuitul bancar, ceea ce înseamnă că se
mai adaugă încă două zile până când banii intră efectiv în contul
acceptatorului de tichete. Una peste alta, perioada de decontare a
unei tranzacţii prin tichet de masă este dublă faţă de cea aferentă
unei tranzacţii prin card.
280

Tot legat de percepţie, este interesant şi aspectul siguranţei


oferită de o anume modalitate de plată. Deşi toţi comercianţii
apreciază că principalul avantaj al acceptării unei modalităţi de plată
sau alta este siguranţa, ea este privită diferit chiar în cazul aceloraşi
instrumente. Supermarket-urile consideră ca acest avantaj îl conferă
acceptarea cardurilor în vreme ce restaurantele şi pizzeriile
apreciază că siguranţa este dată de tichetul de masă.
(Sursa: Prelucrat după http://www.no-cash.ro/cerce/certot.html)

Întrebări:
a) Care sunt avantajele modalităţilor de plată fără numerar ?
b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de masă ?
c) Care sunt dezavantajele utilizării tichetelor de masă ?
d) Ce ar trebui să facă băncile şi comercianţii pentru
impulsionarea plăţilor cu carduri bancare ?
281

21. Enterprise Resource Planning

MONDO Retail este o firmă specializată în distribuţia de


produse electronice şi electrocasnice, fondată în ianuarie 1996 şi
având ca obiectiv principal dezvoltarea unui lanţ de magazine la nivel
naţional care să se ridice prin calitate la nivelul standardelor
occidentale. Firma este condusă de personal calificat din Marea
Britanie, cu expertiză internaţională în domeniul distribuţiei şi
comerţului cu amănuntul.
În toate marile oraşe din România există acum peste 40 de
magazine MONDO şi se doreşte deschiderea până la sfârşitul anului
2005 a unui magazin MONDO în fiecare oraş cu peste 30.000 de
locuitori.
În vederea creşterii eficienţei la nivel de operare documente şi
pentru a avea datele consolidate în timp real la sediul central, firma
MONDO Retail a ales în iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise
Resource Planning) care să rezolve problemele principale cu care se
confruntă şi care să ofere un suport decizional pentru susţinerea
dezvoltării pe termen lung.
Sistemul ales este SOCRATE, dezvoltat de firma BIT
Software, un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care
acoperă prin modulele existente întreaga activitate a firmei: logistică
(vânzări, cumpărări, stocuri, comenzi interne şi externe),
contabilitate, financiar, cuprinzând şi un sistem de analiză de
business.
Înaintea implementării noului sistem, MONDO Retail se
confrunta cu probleme legate de contractele de credit,
282

managementul stocului şi controlul preţurilor. O parte importantă a


vânzărilor se derulează printr-un sistem de credit - direct sau prin
intermediul băncilor - iar consolidarea centrală a datelor se făcea cu
întârzieri şi erori. În plus, activitatea de vânzări prin credite se efectua
prin intermediul a trei sisteme diferite, dintre care două erau
proprietare şi nu erau compatibile cu anul 2000.
Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind
exactitatea informaţiilor, iar efectuarea analizelor de credit era practic
imposibilă.
La nivel de magazin, controlul preţurilor, al stocurilor şi
colectarea informaţiilor privind clienţii şi vânzările efectuate
reprezentau problemele majore la care trebuia găsită o soluţie. Anul
1999 a adus, prin implementarea noului sistem Socrate, rezolvarea
tuturor acestor probleme, conducând la creşterea competitivităţii
firmei printr-un control real al stocurilor şi prin obţinerea informaţiilor
financiare şi a analizelor de date atât de necesare unui management
eficace.
Sistemul Socrate oferă:
- soluţii pentru managementul operaţional, la nivel de
magazin, privind: consistenţa tranzacţiilor; controlul
vânzărilor prin credit; managementul stocurilor;
managementul preţurilor; raportările operaţionale.
- soluţii pentru managementul financiar, la nivel de sediu
central, pentru: operaţiile financiar-contabile efectuate;
activitatea de logistică; achiziţii strategice.
- soluţii de analiză de business, cu informaţii consolidate în
timp real.
283

O problemă importantă care trebuia rezolvată era


managementul contractelor şi al creditelor acordate pentru a putea
urmări plăţile aferente contractelor de credit. Sistemul de urmărire a
plăţilor este complet diferit acum. Rapoartele - de sinteză sau
detaliate - sunt instrumentul de lucru principal al directorului şi de
aceea trebuie să reflecte realitatea obiectivă în orice moment. Acest
lucru nu era posibil înaintea implementării sistemului Socrate, în
special datorită mărimii firmei şi a activităţii sale complexe de
vânzare, cu scheme diferite de credit în diferite regiuni ale ţării şi
pentru perioade diferite de timp.
284

La numai patru luni de la implementarea sistemului


schimbările au fost evidente:
- control financiar sporit;
- rapoarte şi analize în timp real;
- legătură directă între magazine şi sediul central;
- informaţii exacte privind stocurile şi banii din magazine;
- sistem de control şi urmărire a creditelor;
- reducerea consumului de hârtie;
- flexibilitate în vederea extinderii firmei;
- analize online privind mişcarea stocurilor, vânzări şi
credite.
Obţinerea unor analize de sinteză a datelor privind clienţii,
vânzările, stocurile, adaosurile la nivel local şi regional - în doar 5 -
10 secunde - este o performanţă dorită de către orice manager.
Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra
modului în care sunt controlate aprovizionarea şi stocurile. Acest
lucru a permis, în acelaşi timp, o supervizare mai bună a politicii de
stocuri şi de vânzare, având drept rezultat creşterea satisfacţiei
clienţilor firmei. "Nu puteam ţine evidenţa în timp real a stocurilor
separate pentru locaţii diferite, iar acum tranzacţiile interne de la o
locaţie la alta se fac mai rapid şi mai eficient, putându-se efectua
alocări de stoc în mod automat." - afirmă dl. Radu Rădulescu,
Director Executiv.
"Socrate este operaţional acum în cadrul firmei MONDO,
asigurând zilnic informaţia financiară şi de management necesară.
Sistemul ne-a permis să reducem personalul TESA cu 35%,
majoritatea tranzacţiilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate
285

în mod automat în modulul de contabilitate. Socrate generează


automat documentele necesare, munca manuală de introducere a
datelor fiind astfel minimizată, cu o mai mare acurateţe şi cu
reducerea costurilor. La nivel de magazin, în toată ţara, sunt
înregistrate datele cu privire la client, tipul tranzacţiilor efectuate,
produselor achiziţionate, adaosuri şi preţuri, iar toate aceste
informaţii sunt disponibile a doua zi la sediul central, în forma şi la
nivelul de detaliere dorit." - spune în continuare dl. Radu Rădulescu.
Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de
cunoştinţe tehnice. "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic
de analiză, care permite chiar şi persoanelor familiarizate doar cu
Excel-ul să-şi personalizeze rapoartele în funcţie de cerinţele
individuale. Folosind funcţiile drag-and-drop se pot afla, de exemplu,
vânzările săptămânale ale produselor Philips CTV la nivel de
magazin, iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile şi cele
rezervate pentru fiecare tip de produs Philips."
(Sursa: Prelucrat după
http://www.microsoft.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo.htm)

Întrebări:
a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail
înaintea adoptării sistemului Socrate ?
b) Care sunt avantajele implementării unui sistem de tip ERP
(Enterprise Resource Planning) ?
286

22. Arta este un mijloc de motivare ?

Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor


artistice durează câţiva ani Într-un mediu social tot mai ostil şi
contradictoriu, managerii „luminaţi“ caută forme noi de comunicare cu
angajaţii. Fără să poată cuantifica precis rezultatele, ei spun că
mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creşterea
eficienţei în muncă.
În contextul actualei crize economice, conceptul de
comunicare socio-profesională „Motiv Art“, promovat în România de
firma de consultanţă în domeniul resurselor umane HRD, ar putea fi
utilizat cu succes şi cu cheltuială mică de oricare întreprindere pentru
motivarea angajaţilor. Cu o condiţie: să existe, din partea
managerilor, voinţa de a comunica. „Înainte de venirea mea aici, mi
s-a spus ca sunt probleme cu oamenii, că trebuie să le schimb
mentalitatea. Or, acest lucru nu se poate face peste noapte.“ De
aceea, dl Richard Shanks, asociatul firmei HRD, a început prin a-i
face pe angajaţii Băncii Romane pentru Dezvoltare să vadă partea
pozitivă a lucrurilor. Expertul canadian a adoptat o metodă de bun-
simt: „Dacă vrei să schimbi o părere, trebuie să oferi o alta, prin
care se poate induce o noua stare“. Astfel se explica debutul
programului de consultanţă în management la BRD prin
„bombardarea“ indirectă a angajaţilor cu informaţii menite să le
susţină încrederea în schimbările ce urmau. Maxima zilei, afişată la
bancă, era însoţită de o imagine adecvată a conţinutului. O
modificare a atitudinii, în aceasta manieră, durează, după opinia
consultantului, destul de mult: intre doi şi cinci ani.
287

Mijloacele de comunicare culturală care pot fi utilizate de


întreprindere pentru ca valorile sale fundamentale să fie împărtăşite
de toţi membrii săi sunt însă mult mai multe: începând cu un anumit
model de cană până la decorarea într-un stil aparte a spaţiului
ambiental. „Daca organizaţia doreşte ca anumite valori să fie foarte
clar definite şi înţelese, este bine ca oamenii să le vadă, pentru că,
în felul acesta îşi amintesc permanent de misiunea lor şi de acţiunile
pe care trebuie să le ducă la îndeplinire. Desigur, angajaţii pot alege
dacă sunt sau nu de acord cu aceste valori“, este de părere dl
Richard Shanks. „Motiv Art“ este o modalitate plăcută de a reaminti
salariaţilor despre aceste valori, dar şi de a le menţine. Se impune
însă precizarea că desenele, picturile sau gravurile expuse trebuie să
corespundă realităţii organizaţiei, pentru că altfel efectul este invers.
În cadrul programului de consultanţă pentru motivarea angajaţilor,
firma HRD oferă clienţilor săi două tipuri de creaţii artistice: gravuri şi
acuarele. Lucrările sunt executate de un artist plastic, după dorinţa
clientului. „Directorul ne spune care sunt valorile organizaţiei şi, în
funcţie de mesaj, se realizează desenul sau pictura - ne explica pe
scurt Rodica Agafitei, consultantul care se ocupa direct de acest
proiect la HRD. Pictorul Doru Ivan, colaboratorul nostru pentru acest
program, participă şi el la discuţiile cu clientul. Îi face variante de
lucru, schite în creion şi îi sugerează unde şi cum ar trebui aranjate
apoi tablourile.“ Dacă în Occident acest sistem de comunicare şi
motivare a fost adoptat de majoritatea organizaţiilor, managerii
romani consideră că nu este o prioritate. Doar câteva firme au
recepţionat propunerea de a îmbina utilul cu plăcutul, dar şi în aceste
cazuri punerea în practica a proiectului s-a dovedit anevoioasă.
288

„Oamenii sunt interesaţi, dar nu ştiu ce vor este de părere


plasticianul Doru Ivan. Vor ceva, dar nu îşi pot concretiza părerile şi
nici nu reuşesc să ia o decizie fermă în final. De multe ori, clientul
stabileşte singur cate tablouri vrea şi cum trebuie aşezate, deoarece
are impresia că ştie mai bine decât oricine cum trebuie amenajat
spaţiul.“ În realitate, există câteva reguli care şi-au dovedit
eficacitatea în folosirea „Motiv Art“ ca tehnică de motivare a
angajaţilor. Într-o firmă de dimensiuni mici, amenajarea trebuie să fie
cât mai discretă. Motivele expuse vor fi simple, executate în culori
deschise. Chiar şi ramele tablourilor trebuie să fie cat mai simple. Dl
Doru Ivan apreciază că pe un perete de 2 m lungime şi 3 m înălţime
este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0,50/0,70 m.
Proporţia se păstrează în cazul spatiilor largi. Nu şi în situaţia în care
subiectul lucrărilor expuse este mai complicat, cu mai multe
elemente. Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai
simple şi mai luminoase, pentru a nu obosi ochiul. „Lucrând în
condiţii stresante, oamenii au nevoie să se gândească la lucruri
frumoase. Daca împrejurul lor sunt expuse lucrări complicate şi
închise la culoare, în timp se instalează tendinţa de a se gândi
negativ.“
(Sursa: Prelucrat după „Arta este un mijloc de motivare” de Viorica Ana
Chişu – Capital nr.23/10.061999)

Întrebări:
a) Poate fi aplicată metoda motivării prin artă în cadrul firmelor
comerciale ?
b) Ce ar trebui să comunice obiectele de artă personalului unei firme
comerciale ?