Cap 1.

Relatiile publice – Concepte, structuri

Consideratii asupra definirii Relatiilor Publice.

Relatiile publice reprezinta un domeniu deschis, dinamic, care trebuie sa se adapteze din
mers unor realitati sociale aflate intr-o transformare continua.
Relatiile publice sunt un domeniu al comunicarii interumane. Ele reprezinta un efort
continuu, sistematic si planificat prin care organizatiile cauta sa obtina si sa mentina increderea,
simpatia, intelegerea si sprijinul public.
Importanta relatiilor publice consta in faptul ca – atunci cand sunt utilizate in mod
corespunzator – ele constituie un multiplicator al fortei organizationale.
De-a lungul timpului, activitatea de relatii publice a fost definita in numeroase moduri,
fara a se ajunge in prezent la o definitie unanim acceptata. Insisi editorii dictionarelor Webster’s
nu au avut o viziune comuna asupra acestui termen. Astfel in acceptiunea dictionarului Webster’s
New World College Dictionary1, relatiile publice sunt „relatiile cu publicul in general, de
exemplu prin intermediul publicitatii; in mod concret acele functii ale corporatiei,
organizanizatiei etc. care au in vedere incercarea de a crea o opinie publica favorabila pentru ea
insasi”. Webster’s Encyclopedic Unabridget Dictionary2, in schimb, ne ofera urmatoarele
definitii: „1. actiunile unei corporatii, unui magazin, unui guvern, unui individ etc. pentru
promovarea bunavointei intre el si public, comunitate, angajati, clienti; 2.arta sau tehnica
promovarii unei asemenea bunavointe”.
Institutul de Relatii Publice din Marea Britanie considera ca: „Practica relatiilor publice
este efortul sustinut si planificat pentru a stabili si a mentine simpatia si intelegerea reciproca
intre organizatie si publicul sau. Practica relatiilor publice este disciplina care se preocupa de
reputatie cu scopul de a castiga intelegere si sprijin si de a inflenta opinia si comportamentul”3.
Reflectand asupra elementelor individuale ale relatiilor publice, R. Harlow4 defineste
relatiile publice ca fiind functia manageriala distincta care:
1
Webster’s New World College Dictionary on PowerCD, version 2.5, copyright 1994-1996 Zane Publishing, Inc.
2
Webster’s Encyclopedic Unabridget Dictionary of the English Language, new revised edition, Gramercy Books,
Random House Value Publishing, Inc., 1996
3
Anne Gregory, „ Planning and Managing a Public Relations Campaign”, The Institute of Public Relations, in PR
in Practices Series, Kogan Page, 1996, p.90
4
R. Harlow, „Public Relations Definitions through the Years”, in Public Relations Review, Spring, 19977, apud.
Katie Milo, Sharon Yoder
  Ajuta la stabilirea si mentinerea unor linii comune de functionare, intelegere,
acceptare si cooperare intre o organizatie si publicul sau;
 Contribuie la managementul problemelor si al datelor acestora, la informarea
factorilor de decizie asupra opiniei publice si la stabilirea responsabilitatilor acestora fata de ea;
 Defineste si accentueaza responsabilitatea managementului de a servi interesul
public;
 Ajuta managementul sa-si dea seama de schimbari si sa le foloseasca, servind ca
un sistem de alarma avansat gata sa anticipeze tendintele;
 Foloseste, ca unelte principale, cercetarea si comunicarea etica;
Relatiile publice ofera managementului suportul necesar, sunt o functie manageriala
distincta care ajuta la stabilirea si mentinerea unei linii de comunicare reciproce, de intelegere si
cooperare intre oganizatie si publicul acesteia1.
Cea mai importanta definitie este cea propusa de Adunarea Mondiala a Relatiilor Publice,
cu ocazia Conventiei anuale din 1978, tinuta in Mexic si recunoscuta in 34 de organizatii de
relatii publice: „Practica relatiilor publice este arta si stiinta sociala a analizarii unor tendinte, a
anticiparii consecintelor lor, a sfatuirii liderilor unor organizatii si a implementarii unor programe
de actiunecare vor servi atat interesele organizatiei, cat si interesele publicului”2.
Sintetizand consideratiile anterioare putem concluziona ca Relatiile Publice semnifica:
 Comunicare persuasiva, destinata influentarii publicului specific;
 Performanta castigarii increderii publicului-tinta;
 Obtinerea creditului de a actiona;
 Performanta si recunoastere.
Definitiile asupra relatiilor publice se concentreaza – in viziunea lui George David3 -
asupra urmatoarelor cuvinte-cheie:
 Caracter organizational: relatiile publice se refera la organizatii si la
activitatea acestora in spatiul public;
 Functia principala a conducerii: responsabilitatea pentru succesulrelatiilor publice
revine conducerii organizatiei;

1
Luminita Gabriela Popescu, „Comunicarea in administratia publica”- editia a II-a revizuita, Editura Economica,
Bucuresti, 2007, p. 335
2
Doug Newsom, Allan Scot, VanSlike Judy Turc, This is RP, Wadworth Publ.Comp., Belmont, 1993, p.4
3
George David, „Relatiile Publice- Garantia Succesului”- editia a II-a revizuita, Editura Oscar Print, Bucuresti,
2003, p. 9
  Reputatie: reputatia se cladeste prin publicarea rezultatelor
activitatii;
 Incredere: scopul celui care utilizeaza relatiile publice este de a
castiga increderea altora fata de sine insusi, de a obtine simpatia fata de activitatea
sa, bunavointa in ceea ce priveste actiunile sale si implicit de a obtine sprijinul
acestora;
 Efort sistematic, continuu si planificat: castigarea simpatiei publice
este rezultatul unui efort neintrerupt, materializat pe toate planurile;
 Promovarea unei imagini proprii favorabile: obiectul efortului in
activitatea de relatii publice precum si instrumentul de castigare a simpatiei
publice;
 Arta sau tehnica de promovare a bunavointei.
Intr-o lucrare de referinta , D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee(1992, pp. 6-7) considera
ca anumite cuvinte-cheie apar in majoritatea definitiilor1.
Acestea ar fi urmatoarele:
a) deliberarea – activitatea de relatii publice este intentionata: ea este produsul unei
analize si al unor alegeri referitoare la modalitatile de castigare a increderii publicului;
b) planificarea – activitatea in relatiile publice este organizata: „solutiile problemelor
sunt descoperite treptat, iar strategiile sunt concepute pentru perioade mari de timp”;
c) performanta – relatiile publice se bazeaza pe rezultate, iar eficienta lor depinde de
activitatea concreta a organizatiei;
d) comunicarea bilaterala – relatiile publice se bazeaza pe preluarea informatiilor din
mediul in care opereaza organizatia, pe transmiterea de noi informatii si pe urmarirea feed-back-
ului acestora;
e) interesul public – ratiunea activitatii de relatii publice este „satisfacerea nevoilor
publicului, nu obtinerea, cu orice pret, a unor beneficii pentru organizatie”;
f) dimensiunea manageriala – activitatile de relatii publice sunt mai eficiente atunci cand
sunt integrate in structurile de conducere ale unei organizatii.
Obiectivele RP urmăresc instaurarea în rândul publicului un climat de încredere în
capacitatea organizaţiei de a satisface nevoile la nivelul aşteptărilor pe care acesta le are.
În acest sens, activităţile de RP se desfăşoară în două sensuri: către public şi dinspre
public. Prin public înţelegem atât beneficiarii direcţi ai activităţii desfăşurate de organizaţie
1
Cristina Coman, „Relatiile Publice- Principii si Strategii”, Editura Polirom, Iasi, 2001, p. 21
(consumatori, furnizori, asociaţii profesionale, mass-media etc) – pe care îi vom numi public
extern – cât şi angajaţii organizaţiei – pe care îi vom numi public intern.

Piramida obiectivelor relatiilor publice

Domeniile de acţiune ale RP:
 Asigurarea imaginii unitare a unui subiect (persoana, organizaţie
etc.);
  Crearea şi gestionarea unei imagini cât mai favorabile subiectului,
bazată pe date reale;
 Întreţinerea de relaţii cu publicul intern şi extern;
 Desfăşurarea activităţilor de lobby favorabile subiectului;
 Asigurarea comunicării interne şi externe.
 Tehnici de Relaţii Publice
ROLURILE SPECIALISTILOR IN RELATII PUBLICE
Modalitatea de a circumscrie, conceptual, domeniul relatii publice se intemeiaza pe
identificarea rolurilor pe care practicienii le indeplinesc sau le atribuie atunci cand trebuie sa
defineasca sfera de activitate.
J.E. Gruning si Todd Hunt1 au identificat urmatoarele roluri:
 Rolul de tehnician al comunicarii (communication tehnician): practicienii scriu,
editeaza, fac productie audiovizuala, creeaza sigle, grafice si orice alte mesaje necesare pentru
executarea programelor de relatii publice; ei nu trebuie sa ia decizii organizationale, ci doar sa
aplice deciziile altora, nu fac cercetari, nu planifica, nu evalueaza anumite activitati;
 Rolul de manager al comunicarii (communication manager): acesti practicieni,
planifica si conduc un program de relatii publice, consiliaza conducerea si iau decizii in ceea ce
priveste politica de comunicare a organizatiei; ei sunt implicati in toate segmentele de luare a
deciziilor, utilizeaza cercetarea, pentru a planifica si a evalua munca lor; in cadrul acestui rol,
cercetarile au trei subtipuri:
1. rolul de expert (expert prescriber) – specialistul are functie de conducere,
cerceteaza si defineste problemele specifice relatiilor publice, dezvolta programe si isi asuma
responsabilitatea pentru implementarea acestora;
2. rolul de a facilita rezolvarea problemelor (problem solving process facilitator) –
specialistul asigura un flux continuu si bilateral al informatiei intre organizatie si public; el este
om de legatura, de interpretare si de mediere;
3. rolul de a facilita rezolvarea problemelor (problem solving process facilitator) –
specialistul ajuta alte persoane din organizatie sa-si rezolve dificultatile de comunicare;
Pe langa rolurile de tehnician al comunicarii si manager al comunicarii, ar mai exista2 inca
doua tipuri:

1
Gruning, Hunt, „Managing Public Relations, Editura  Thomson Learning, 1984, pp. 90-92
2
Cristina Coman, op.cit., p. 17
 Rol de legatura comunicationala : specialistii sunt manageri si comunicarii, reprezentand
organizatia la diferite evenimente sau creand evenimente in care conducerea organizatiei are
ocazia de a comunica direct cu publicul intern sau extern.
 Rol de legatura cu media : specialistii mentin contactele cu presa si informeaza
membrii organizatiei asupra activitatilor presei; ei asigura o comunicare in doua sensuri, intre
mass-media si organizatie (prin fisierele de presa si revista presei) si intre organizatie si presa
(prin materialele pe care le produc si le distribuie).
DEFINIREA ORGANIZATIEI

Termenul de „organizatie” apare in toate definitiile si dezbaterile referitoare la relatiile

publice. Este un termen generic, care include diverse tipuri de institutii: structuri ale puterii
(guvernul si ministerele, presedintia, armata si politia, puterile locale), instutii administrative,
intreprinderi, firme comerciale, intitutii culturale si sportive, organizatiile neguvernamentale,
institutii din sfera educatiei.
Dificultatea definirii conceptului de organizatie este determinata nu numai de
multitudinea perspectivelor din care este analizata, dar si de insasi evolutia analizei
organizationale care a consacrat noi modalitati de definire, in functie de contributiile aduse de-a
lungul timpului de diferitele cercetari teoretice si practice1.
La un prim nivel am putea defini o organizatie ca un grup cu scopuri definite, sarcini
specificate si structuri de recompense. Dar organizatiile sunt mult mai complexe, deoarece ele
afecteaza modul in care noi gandim, valorile pe care le pretuim si modul nostru de comportare.
Intelegerea perspectivelor diferite asupra unei organizatii este fundamentala pentru relatiile
publice interne.
Un teoretician al organizatiilor, care a dezvoltat ideile ce ne ajuta sa accesam aceste
perspective este Gareth Morgan. El abordeaza diferite perspective metaforice asupra
organizatiilor – intelese ca o masinarie, ca un organism, ca un creier, ca un prizonier – dar de
asemenea sustine ca exista un numar infinit de alte moduri de concepere a unei organizatii. In
rolul sau de consultant managerial, Morgan a realizat un astfel de exercitiu cu pensionari si cu
someri, concomitent cu intelegerea mai completa a modului cum vad ei organizatia si a
perspectivelor diferite care exista fata de o organizatie2.

1
Mihaela Vlasceanu, „Organizatia: proiectare si schimbare – Introducere in comportamentul organizational”, Editura
Comunicare.ro, Bucuresti, 2005, p. 39
2
Doru Pop, „Introducere in teoria relatiilor publice”, Editura DACIA, Cluj-Napoca, 2003, p.84
 Dupa cel mai amplu dictionar de sociologie realizat in ultimii ani in Romanii,
organizatiile sunt:
„…grupuri de oameni care isi organizeaza si coordoneaza activitatea in vederea realizarii
unor finalitati relativ clar formulate ca obiective” (C. Zamfir, L. Vlasceanu, 1993, p.413).
Mihaela Vlasceanu, utilizand o perspectiva psiho-sociologica, considera ca:
„…o organizatie reprezinta o coordonare planificata a activitatilor unor oameni, in scopul
indeplinirii unor teluri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii, al functiilor, precum
si al ierarhiei autoritatii si responsabilitatii”(1993, p.19).
In fine, dupa dictionarul coordonat de R. Boudon organizatiile apar ca:
„…ansambluri umane, ordonate si ierarhizate in vederea cooperarii si coordonarii
membrilor lor in anumite scopuri”(1996, p.197).
Organizatiile au scopuri diferite si evolueaza in medii deosebit de variate.
Obiectivele pe care ele le urmaresc pot fi principale sau secundare: o întreprindere
economica are ca obiectiv principal producerea de bunuri pentru o anumita piata si realizarea
unui profit, dupa comercializarea lor; in mod secundar ea poate avea si rostul de a mentine
stabilitatea unei comunitati, asigurand locuri de munca pentru membrii acesteia; astfel,
intreprinderea economica se integreaza in doua medii diferite (mediul economic si mediul social).
Cunoasterea si definirea exacta a tuturor obiectivelorurmarite de o organizatie este
deosebit de importanta, atat pentru conducerea organizatiei, cat si pentru departamentul de relatii
publice. Specialistul in relatii publice are nevoie de o perspectiva startegica bine conturata, astfel
incat sa poata construi o strategie proprie de comunicare, capabila sa tina seama de toate
conditionarile mediului1.

COMUNICAREA IN ORGANIZATII
Comunicarea este una dintre activitatile umane fundamentale si reprezinta un instrument
esential in practica profesenistilor de relatii publice. Dintre diferitele definitii date comunicarii,
poate cea mai potrivita pentru practicantii relatiilor publice este cea a lui Don Fabun, conform
careia „comunicarea inseamna transfer de semnificatie”.
Comunicarea poate fi privita in acelasi timp ca un proces care implica mai multe elemente
aflate in interactiune: emitatori, receptori, codificare, decodificare, competenta, performanta,
mesaje, canale de comunicare, zgomot, feed-back, context, experienta, efecte si etica2. Orice

1
Cristina Coman, op.cit., pp. 23-24
2
George David, op. cit., p. 29
model cat de cat reprezentativ al comunicarii – fie el liniar sau dinamic – trebuie sa tina seama
cel putin de o parte din aceste elemente.
Barierele comunicarii sunt factori, care schimba semnificatia mesajului, interfereaza cu
ea, o distorsioneaza sau o limiteaza. Ele pot fi fiziologice sau psihologice (culturale, sociale sau
individuale).
Insusindu-si toate aceste asertiuni, specialistul in relatii publice (SRP) trebuie sa
formuleze si sa primeasca mesaje, sa selecteze canalele de comunicare, sa treaca peste barierele
comunicarii, sa reduca zgomotul perturbator, sa-si analizeze publicul, sa interpreteze mediul in
care se produce comunicarea si sa intre in competitie cu nenumarate alte mesaje.
Intelegerea acestui proces nu garanteaza sansele de reusita in comunicare, dar le sporeste
simtitor, iar reusita in comunicare reprezinta insasi ratiunea de a fi a relatiilor publice.
Pentru SRP, studiul procesului comunicarii va ajuta la stabilirea in deplina cunostinata de
cauza a obiectivelor strategice de comunicare ale organizatiei; cunoscand trasaturile definitorii
ale comunicarii ei vor fi capabili sa modeleze clar si corect mesajele organizatiei lor catre
publicurile-tinta, evitand sau cel putin reducand in mare masura distorsiunile care le-ar putea
altera semnificatia. Cu alte cuvinte, formuland mesaje adecvate si transmitandu-le corect, vor
putea sa se faca intelesi si sa castige simpatia, bunavointa si sprijinul in favoarea organizatiei
pentru care profeseaza. Mai mult decat atat, daca in acelasi timp vor sti sa recepteze corect
mesajele de raspuns ale publicului-tinta, comunicarea lor se va adapta mai bine intereselor si
asteptarilor acestuia, devenind mult mai eficienta. In al doilea rand, comunicarea bine condusa
consolideaza relatiile biunivoce ale organizatiei cu publicurile-tinta, de care depinde in ultima
instanta reputatia sa1.

Principii ale comunicarii

Exista cateva principii pe care trebuie sa le aiba in vedere un SRP atunci cand
intentioneaza sa interactioneze cu alti oameni pentru a le transmite anumite mesaje care sa
produca efectul asteptat. In avest scop el trebuie sa tina seama de anumite principii:
 Comunicarea este un proces colectiv – chiar daca emitatorul are initiativa
comunicarii, el trebuie sa fie constient de faptul ca procesul este influentat de catre toti
participantii. Emitatorul nu exercita controlul complet al mesajului, mai ales in ceea ce priveste
receptarea lui de catre ceilalti;

1
George David, op.cit., p. 30
  Comunicarea este un proces ireversibil – o data emis si receptionat, un mesaj isi
produce efectele, fara a se mai putea reveni la starea de fapt anterioara transmiterii mesajului.
Efectele mesajului pot fi, totusi, anuhilate sau macar atenuate, dar acest proces implica
transmiterea de noi mesaje complementare sau antagonice celui initial;
 Fiecare participant la comunicare indeplineste un rol specific – emitatorul si
auditoriul sau sunt implicati in codificarea, transmiterea, decodificarea si primirea
mesajelor.Aceste roluri se schimba de la un moment la altul, uneori fiind chiar indeplinite
simultan. SRP trebuie sa stie exact ce rol joaca fiecare participant la comunicare intr-un moment
dat, pentru a-si putea adapta intentiile la situatia cu care se confrunta;
 Comunicarea are un scop precis – in masura in care sunt constienti de deciziile lor,
toti participantii la comunicare au un scop anume pe care il urmaresc in timpul desfasurarii acestu
proces. SRP trebuie sa-si precizeze foarte bine scopul pe care doreste sa-l atinga prin comunicare,
pentru a putea astfel sa-si aleaga in orice moment cele mai adecvate procedee de comunicare si a
ajunge astfel la efectul dorit;
 Feedback-ul este esential pentru o comunicare eficienta – fiecare participant la
comunicare urmareste realizarea unei eficiente cat mai mari in transmiterea sau receptarea
mesajelor, in obtinerea efectului scontat1.

Relatiile publice din interiorul organizatiei.Comunicare internă.

Activitatea de comunicare interna este unul dintre cele trei domenii ale relatiilor publice,
alaturi de informarea publica si de relatiile cu comunitatea locala. Scopul ei este de a spori
motivatia membrilor organizatiei prin facilitarea intelegerii misiunilor pe care le are organizatia si
implicit, personalul acesteia.
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje care se realizează în interiorul
organizaţiei, atât pe verticală, cât şi pe orizontală în cadrul unei relaţii de interdependenţă.
Un rol important în realizarea comunicării organizaţionale îl joacă structura acesteia;
activităţile sunt distribuite între diversele compartimente, ceea ce atrage dependenţa acestora din
punct de vedere al conţinuturilor, procedurilor şi timpului de acţiune. Fără o coordonare eficientă,
această dependenţă se poate transforma într-un obstacol în calea atingerii obiectivelor asumate de
organizaţie. Coordonarea presupune un schimb de informaţii, cu alte cuvinte, COMUNICARE.

1
George David, op. cit., p.45
 Informaţia trebuie să ajungă în timp util la structura căreia îi este destinată, deziderat atins
numai dacă activitatea de comunicare este organizată.
Alţi factori care influenţează comunicarea internă sunt: raportul formal/informal,
procedurile de lucru, barierele de comunicare şi climatul comunicării.
Comunicarea internă are trei caracteristici de bază:
1.se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare folosite fiind: reviste, ziare,
reuniuni, aviziere, computere;
2.are o dimensiune strategică, deşi în cele mai multe cazuri nu există un plan strategic de
comunicare;
3.informaţiile provenite din exterior sunt considerate una din resursele strategice ale
organizaţiei.
Un principiu fundamental al activităţii de relaţii publice spune că această activitate începe
de acasă; atunci când vorbesc despre organizaţie, membrii acesteia trebuie să reprezinte „o
singură voce care prezintă acelaşi mesaj coerent“. De aceea, considerăm comunicarea internă ca
fiind indispensabilă membrilor organizaţiei în realizarea activităţii de zi cu zi şi, în final, în
atingerea obiectivelor pe care organizaţia şi le-a asumat1.

1
Doru Pop, op.cit., pp. 90-91
Prezentarea unor sfere de activitate a relatiilor publice impreuna cu publicurile vizate
 În funcţie de tipul canalelor folosite, comunicarea internă este formală sau informală,
după cum se va vedea in continuare.
1. Comunicarea formala
Comunicarea formală este acea formă de comunicare care se realizează prin canale create
în mod deliberat ca urmare a stabilirii unui sistem de responsabilităţi conform structurii ierarhice
a organizaţiei.
Parametrii luaţi în calcul atunci când se stabilesc canalele formale de comunicare sunt
următorii:
 structurile între care se realizează procesul de comunicare;
 structurile care ocupă locul central în procesul de comunicare;
 structurile care sunt marginale în procesul de comunicare.
Totalitatea canalelor de comunicare formează reţeaua de comunicare a organizaţiei.
Literatura de specialitate stabileşte două tipuri de reţele de comunicare:
1) reţele centralizate: în cadrul acestora informaţia merge dinspre structurile marginale
către cele centrale; aceste reţele sunt adecvate activităţilor relativ simple, rutiniere.
2) reţele descentralizate: schimbul de informaţii nu se face pe baza unei matrici stabilite;
acest tip de reţele sunt adecvate activităţilor complexe, care necesită un volum mare de
informaţii.
În proiectarea şi gestionarea canalelor formale de comunicare trebuie să se urmărească
realizarea transferului de informaţii între nivelurile ierarhice (comunicarea pe verticală) şi
departamente (comunicarea pe orizontală şi oblică.)1
Comunicarea pe verticală: după sensul în care circulă mesajul, comunicarea verticală
este orientată de jos în sus, sau de sus în jos.
a) Comunicarea de sus în jos
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă
informaţiile) şi este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este folosită pentru
transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice
organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor.
În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea
angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de

1
Denis Mcquail, „Comunicarea”, Institutul European, Iasi, 1999, p.116
 organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume
permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi
comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi
(care au responsabilităţi considerate prioritare sau care, dimpotrivă, au un anumit nivel de
incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de
transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la
deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile
organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru
inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui
folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu
noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de
insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
b) Comunicarea de jos în sus
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, din cauza lipsei de feedback. Din acest
motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are
ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi
măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul)
trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească
a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină
cât mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul
dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să
promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi
organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al
apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi
gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente
(pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu
fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii
principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare.
De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea
orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De asemenea, comunicarea
pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea
exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu
se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind
vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în
organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea pe orizontala.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se
realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte
persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a
realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente.
În ceea ce priveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai
simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma
discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de
obicei, mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli
grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei
în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor
interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în
exterior. Acest lucru este cauzat de faptul că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra
scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii
nu se pot constitui în transmiţători ai acestora.
2. Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale
create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la
toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales
dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă.
Este din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să
funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Însă, dacă ea este mediată de canalele
neformale de comunicare, există pericolul ca informaţia să se transforme în zvon sau în bârfă
ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a
organizaţiei.
 Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feedback optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în
sus sunt purtătoare de feedback. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea
organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma
adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback „profesional”, omul şi satisfacţiile sau
frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele informale au cel mai activ
rol, mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a
cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.

a) Rolul comunicării informale

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară
pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un
rol terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai
eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite.
Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare,
îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta
informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale
pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de
organigramă. Comunicarea informală permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de
comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea
dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
b) Mijloace de informare a angajaţilor
Comparativ cu costul mesajelor adresate publicului extern, cel al informării angajaţilor
este foarte mic. Principalele mijloace de informare a angajaţilor sunt:
A. mijloace controlabile:
- editarea unei publicaţii interne a organizaţiei;
- sindicatul;
- avizierele.
B. mijloace necontrolabile:
- discuţii cu angajaţii.
Mijloace formale de comunicare internă
 În mod formal, comunicarea internă se poate sprijini pe o mulţime de mijloace, dintre care
amintim: materiale tipărite (ziarul instituţiei), materiale scrise (note interne, rapoarte etc.),
comunicarea directă (discuţii, şedinţe), afişare, informarea managerilor, Internet, sindicatul.
Mijloace informale de comunicare internă: conversaţii, contacte personale
In concluzie o comunicare eficientă trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi cel
informal, creând canale formale suficient de suple pentru a transporta fluxurile informale
purtătoare de feed-back şi noutate.

PUBLICURI-TINTA
De regula, comunicarea interna se realizeaza pe publicuri-tinta distincte. Acest procedeu
este indicat, deoarece fiecare categorie de personal dintr-o organizatie are asteptari diferite,
niveluri de intelegere diferite, responsabilitati diferite. Difuzarea unor mesaje general valabile,
care sa se adreseze tuturor membrilor organizatiei, nu numai ca nu este eficienta, dar este chiar
contraproductiva: in mod inevitabil, pentru o parte din membri mesajele vor fi prea sarace in
continut si lipsite de elementele care i-ar putea interesa in mod direct, in timp ce pentru o alta
parte a membrilor organizatiei, mesajele vor aparea ca fiind prea incifrate, geru de inteles si, din
nou, lipsite de informatii care prezinta un interes imediat pentru ei; rezultatul va fi un esec al
activitatii de comunicare interna, care nu-si va atinge scopurile, ci dimpotriva isi va submina
credibilitatea.
Asadar, pentru ca activitatea de comunicare interna sa aibă succesul dorit si sa se
manifeste intr-adevar ca un multiplicator de forta al organizatiei, publicul intern trebuie grupat pe
categorii distincte, in functie de problema concreta ce constituie obiect al comunicarii.
In plus, exista si probleme care nu intereseaza pe toti membri unei organizatii. Astfel, de
exemplu, informatiile referitoare la conditiile de pensionare vor prezenta interes nemijlocit pentru
persoanele care se apropie de varsta pensionarii, in timp ce cei tineri nu vor fi foarte interesati sa
afle amanunte despre aceasta; in schimb, informatiile privind posibilitatile de perfectionare
profesionala si cele referitoare la perspectivele in cariera vor fi mult mai utile tinerilor, decat
celor care se pregatesc pentru pensionare.
O posibila impartire a publicului intern in publicuri-tinta, poate fi cea evidentiata in
tabelul de mai jos1, care, in plus, ofera si o imagine a distribuirii efortului de comunicare pe
diferite publicuri-tinta din interiorul si exteriorul unei organizatii. Grupurile care necesita cel mai
mare efort in activitatea de comunicare interna sunt cele ale noilor membri, care nu stiu foarte
1
Anne Gregory, op. cit.
multe lucruri despre organizatie in general, despre regulile, traditiile si obiceiurile din cardul
acesteia. De asemenea, din efortul de comunicare nu trebuie exclusi fostii membri ai organizatiei
(fosti angajati), precum si, pe cat posibil, membri de familie ai celor ce fac parte din organizatie.
Prin informarea lor unitara si sustinuta, acestia pot fi mentinuti, ca multiplicatori ai imaginii
organizatiei.
Publicul-tinta Efortul de comunicare necesar
Organizatii:
 Actionari (activi) 10%
 Actionari (pasivi) 2%

 Organizatii 8% 25%

guvernamentale 3%

 Organizatii ale opozitiei 2%

 Functionari publici
superiori
Clienti:
 Proprietari de retele de 15% 25%
desfacere 10%
 Vanzatori cu amanuntul
Angajati proprii:
 Aparatul executiv 4%
 Supraveghetorii 4% 20%

 Lucratorii 8%

 Sindicate 4%
Comunitatea locala:
 Vecini 8%
 Scoli 4% 15%

 Potentiali angajati 3%
Furnizori:
 Furnizori de materii 10%
prime si materiale 15%
 Furnizori de servicii 5%

Publicul intern trebuie cunoscut si inteles. Relatiile publice nu se fac din birou, iar acest
lucru este valabil si in cazul comunicarii interne. SRP trebuie sa cunoasca membri organizatiei, sa
vorbeasca cu ei si sa le inteleaga modul de gandire, in asa fel incat sa poata afla nevoile de
informare ale membrilor propriei organizatii si sa poata planifica mijloacele potrivite de difuzare
a informatiei.
Comunicarea organizaţiei cu publicul extern

Comunicarea externă reprezintă procesul prin care organizaţia schimbă mesaje cu mediul
extern (elemente din mediul social, economic, politic şi cultural) prin diverse canale.
Pe lângă activităţile curente, organizaţia este supusă permanent presiunilor mediului
extern. Ea trebuie să ofere explicaţii, să combată, să se justifice, să se apere în faţa beneficiarilor
serviciilor sale, presei şi opiniei publice.
De ce comunică organizaţia cu exteriorul? Pentru că:
 trebuie să-şi vândă produsele/ideile/serviciile;
 trebuie să-şi rezolve problemele;
 trebuie să-şi creeze şi să-şi gestioneze o imagine (nu este suficientă
existenţa în sine a organizaţiei pentru a fi cunoscută).
Activitatea de comunicare externă vizează atingerea a două obiective: notorietatea
organizaţiei şi obţinerea încrederii publicului, elemente cheie în crearea imaginii.

Abilitati si atitudini ale specialistilor in comunicare

Specialistii implicati in comunicare trebuie sa dovedeasca pe langa abilitatile tehnice si

specifice si o atitudine corecta in abordarea comunicarii.
Din perspectiva tehnica, sunt necesare urmatoarele abilitati1:
 Cunoasterea domeniului – intelegerea relatiilor culturale, istorice si psihologiei
sociale;
 Cunostinte despre comunicare – intelegerea presei si a modului in care aceasta
functioneaza, a retelelor de comunicare;
 Cunostinte referitoare la ce se intampla in jur – intelegerea evenimentelor si a
factorilor care influenteaza societatea: cultura, politica, economie, etc. Se poate aprecia ca un
profesionist in comunicare trebuie sa fie un reprezentant al Renasterii, in adevaratul sens al
cuvantului.

1
Luminita Gabriela Popescu, op.cit., p.362
  Cunostinte despre afaceri – intelegerea mecanismelor afacerilor si a modului de
functionare al organizatiilor;
 Cunostinte despre birocratie – intelegerea functionarii birocratiei, a mecanismelor de
castigare a puterii si a avantajelor ce decurg din obtinerea acesteia, a „manevrelor” din mediul
politic;
 Cunostinte manageriale – intelegerea politicilor publice si aprecierea diferitelor
presiuni si responsabilitati care revin managerilor executivi;
In termeni de atitudini, profesionistii in comunicare trebuie sa demonstreze:
- orientarea spre comunicare, materializata mai degraba prin diseminarea
informatiei decat prin culegerea ei. Profesionistii in comunicare trebuie sa doreasca sa comunice
cu publicul si sa creada ca publicul are dreptul sa fie informat;
- sustinerea angajatilor – in toate ocaziile specialistii in comunicare trebuie sa
creada in integritatea si buna credinta a angajatilor;
- consilierea managerilor executivi, care in majoritatea timpului sunt confruntati
cu probleme tangibile (balante, bilanturi, costuri si fluxuri financiare). Practicienii in comunicare
stiu insa, ca si elementele intangibile (opinia publica, mass-media) comunica mesaje si din aceste
motive trebuie sa isi expuna si sa-si sustina convingerile chiar in opozitie cu managementul
executiv;
- increderea personala, construita pe baza unui puternic sentiment de onestitate si
etica, de asumare a riscului:
 sa-si exprime deschis parerile in fata managementului, asumandu-si relativ rolul
de consilier, avocat, purtator de cuvant al programelor si strategiilor de comunicare
organizationala.
Din punct de vedere al expertizei, un specialist in comunicare trebuie sa satisfaca
urmatoarele cerinte:
 Sa identifice atitudinile si perceptiile oamenilor si sa accepte ca procesul de
comunicare este, in principal, ceea ce „altii vor sa auda”;
 Sa inteleaga varietatea publicului, sentimentele si starile acestor categorii;
 Sa aiba propria ideologie, dar sa dovedeasca suficienta flexibilitate si anticipare
spre intelegerea punctelor de vedere conflictuale si a rolului negocierilor;
 Sa fie onest, deschis si accesibil;
 Sa fie interesat de tot ce se intampla in lume;
 Sa aiba idei dar sa si raspunda la ideile altora;
 Sa fie un talentat scriitor;
 Sa-si dezvolte retelele de relatii sociale pe scara larga.
 Cap 2. Functia manageriala
Dupa Official Statement of Public Relations, adoptata in 1982 de Public Relations Society
of America (cea mai mare asociatie profesionala de profil), relatiile publice „ajuta societatea
noastra complexa si pluralista sa ia decizii si sa functioneze mai eficient, contribuind la
intelegerea reciproca dintre grupuri si institutii”. Pentru a putea sa-si atinga scopurile si sa
functioneze bine organizatiile trebuie sa dezvolte relatii eficiente cu mediul lor, altfel spus cu
diferitele categorii de public cu care interfereaza. Conducerile institutiilor trebuie sa cunoasca si
sa inteleaga atitudinile si valorile acestor categorii de public; in consecinta, specialistii in relatii
publice actioneaza in calitate de consilieri ai conducerii, fiind mediatori intre aceasta si
publicurile interne si externe. Din aceasta perspectiva Official Statement of Public Relations
defineste functia manageriala a relatiilor publice prin urmatoarele tipuri de activitati:
a) analizarea, interpretarea si anticiparea opiniei publice, adica a acelor atitudini si valori
care ar putea influenta, in bine sau in rau, activitatile organizatiei;
b) consilierea conducerii organizatiei (la toate nivelurile ei) in ceea ce priveste deciziile,
directiile de actiune, strategiile de comunicare, luand in considerare responsabilitatile sociale si
civice ale organizatiei;
c) studierea, conducerea si evaluarea permanenta a programelor de actiune si de
comunicare, pentru a informa publicul si a-i permite intelegerea obiectivelor organizatiei;
d) planificarea si implementarea actiunilor organizatiei referitoare la influentarea sau
schimbarea politicilor publice;
e) gestionarea resurselor necesare indeplinirii obiectivelor de mai sus: fixarea
obiectivelor, planificarea, bugeraea, recrutarea si pregatirea personalului, dezvoltarea facilitatilor
tehnice.
In concluzie, documentul amintit afirma ca, in indeplinirea acestor sarcini manageriale,
specialistii in relatii publice trebuie sa foloseasca o mare varietate de tehnici de comunicare si sa
joace un rol efectiv, atat in interiorul organizatiei, cat si in relatiile dintre acestea si mediul
extern1.

Functiile managementului in relatiile publice

1
Cristina Coman, op.cit., p. 31
 Una dintre modaliitatile clasice de raportare la activitatea de managemnet, definita prin
preocuparea consecventa si rutiniera de atingere a unor obiective, vizeaza identificarea si
descrierea functiilor principale ale managementului. Acestea sunt2:
Planificarea
Planificarea este o prima functie a managementului. Ea ar putea si definita succint ca fiind
un proces de selectare a obiectivelor si a mijloacelor prin care acestea pot fi atinse. Cu alte
cuvinte, planificarea este stadiul in care SRP stabileste incotro urmeaza sa mearga, cum va ajunge
acolo unde si-a propus si identifica posibilele obstacole care i-ar putea ingreuna activitatea ,
precum si modalitatile de depasire a acestora.
Asa cum s-a aratat deja, planificarea constituie una dintre cele cinci etape definitorii ale
procesului relatiilor publice. Fara planificare, nu numai ca n-ar fi posibila atingerea obiectivelor
de relatii publice, ci insasi identificarea corecta a acestor obiective ar fi aleatorie, si in consecinta,
putin probabila.
Asadar pentru a desfasura o activitate eficienta, SRP trebuie in primul rand sa-si
stabileasca cu claritate un set de intentii si mijloacele prin care acestea vor deveni realitate, adica
sa planifice activitatea propriei structuri de relatii publice. Din fericire, dar si din pacate in acelasi
timp, SRP nu este singur in cursul acestu proces de planificare; conducatorul organizatiei este
totodata si cel care raspunde de eficacitatea relatiilor publice. Prin urmare, prin aprobarea
programului de organizare a activitatii de relatii publice, el este cel care va avea ultimul cuvant de
spus, atat in ceea ce priveste lista obiectivelor, cat si ordinea de prioritate a acestora. Deci, din
fericire, conducatorul organizatiei va usura si va valida munca de planificare a specialistului si va
da programului propus, girul autoritatii sale. Tot el este cel care va aproba alocarea resurselor
necesare pentru programul de organizare a activitatii de relatii publice. Din pacate, alegerea
modului de utilizare a resurselor si a tacticilor necesare pentru atingerea obiectivelor ramane de
regula in sarcina SRP.
Organizarea.
Organizarea reprezinta urmatorul pas in abordarea manageriala a activitatii de relatii
publice si consta in proiectarea structurii de relatii publice necesare in functie de obiectivele
stabilite. Asadar, este vorba despre organizarea rationala a resurselor, in special a celor umane, in
asa fel incat obiectivele propuse pe termen scurt, mediu sau lung sa fie atinse cu minimum de
consum. Daca in etapa planificarii s-a stabilit, de exemplu, ca urmeaza sa fie facute eforturi
supllimentare in comunicarea interna, specialistul va trebui sa decida cati oameni ii sunt necesari
2
George David, op.cit., pp. 204-208
in acest sens, precum si celelalte resurse de care ei vor avea nevoie pentru a-si duce sarcina la bun
sfarsit. Daca efortul principal va fi orientat catre informarea publica, specialistul trebuie sa
stabileasca numarul persoanelor care urmeaza sa fie implicate in acest domeniu si modul de
repartizare a sarcinilor ce revin fiecareia dintre ele, astfel incat rezultatul sa fie cel mai bun
posibil.
Organizarea unei structuri de relatii publice implica, de regula, parcurgerea
urmatoarelor etape:
 Intocmirea listei de activitati ce vor fi desfasurate, cu caracter de regularitate,
pe domenii ale relatiilor publice, pentru indeplinirea obiectivelor aprobate;
 Estimarea volumului de munca necesar si compararea acestuia cu resursele (in
primul rand umane) alocate pentru activitatea de relatii publice;
 Stabilirea activitatilor ce vor fi realizate de catre structura proprie de relatii
publice si a celor ce vor fi acoperite prin inchirierea de produse si servicii de la alte firme de
relatii publice;
 Echilibrarea listei de activitati si a listei de servicii inchiriate cu resursele
alocate, urmarind criteriul eficientei optime;
 Elaborarea si aprobarea organigramei structurii proprii de relatii publice si a
atributiilor acesteia; intocmirea fisei postului pentru toate pozitiile din organigrame.
Incadrarea
Incadrarea reprezinta a treia functie a managementului relatiior publice, constand in
selectarea, evaluarea si pregatirea unor persoane pentru indeplinirea functiilor prevazute in
organigrama structurii de relatii publice. In general, controlul SRP asupra acestei etape este
relativ, deoarece incadrarea reprezinta responsabilitatea altor structuri ale organizatiei
(compartimentul de resurse umane, de exemplu). Oricum, el poate avea un cuvant de spus in ceea
ce priveste incadrarea structurii de care raspunde; de asemenea el va avea un rol major, mai ales
in pregatirea oamenilor sai (sau a membrilor altor structuri, dar cu care urmeaza sa desfasoare
actiuni comune, cum se poate intampla in cazul relatiilor cu comunitatea locala, unde specialistul
va trebui ca, pe langa oamenii pe care eventual ii are in subordine, sa depisteze membri ai
organizatiei sale care au aptitudini speciale in aceasta privinta: sunt implicati in proiecte ale
comunitatii locale – evenimente culturale, artistice, sportive sau actiuni si initiative cetatenesti –
au hobby-uri care ar putea suscita interesul comunitatii, sunt foarte buni specialisti intr-o
chestiune care reprezinta o preocupare comunitara).
 In ceea ce priveste pregatirea specialistilor din subordinea sa, seful unei structuri de relatii
publice ar trebui sa se straduiasca in ceea ce priveste cultivarea la acestia a catorva trasaturi de
caracter utile in activitatea lor, si care sunt deschise destul de plastic in continuare:
 „buretele”: SRP trebuie sa fie asemenea unui burete, chiar a unui burete super-absorbant,
daca se poate spune asa, deoarece aceasta profesie se invata mai ales „vazand si facand”. Cel care
isi utilizeaza toate simturile pentru a acumula din experienta altora la locul de munca, cel care se
straduieste sa deprinda insusirile, calificarile si tehnicile necesare in activitatea de relatii publice
nu va avea decat de castigat;
 „cosasul”: un bun SRP trebuie sa „sara” de la un client la altul cu viteza si acuratete,
pastrand, in acelasi timp, controlul asupra situatiei in fiecare caz in parte. Lucrul cu zece clienti
sau rezolvarea a zece probleme de relatii publice concomitent ar trebui sa reprezinte o situatie
obisnuita pentru un SRP.;
 „cameleonul”: un bun SRP trebuie sa stie sa se adapteze oricarei situatii, sa manifeste
deschidere pentru orice problema ar avea de rezolvat; pe scurt, el ar trebui sa se simta „acasa”
oriunde;
 „balerina”: acest lucru inseamna ca un bun specialist trebuie sa aiba energie si robustete,
astfel incat sa fie in stare sa lucreze indelung si, la fel ca o balerina profesionista, sa-si poate intra
in rol, cu zambetul pe fata, chiar si atunci cand simte ca pica de oboseala;
 „bufonul regelui”: asa cum bufonul regelui era persoana in care toata lumea avea
incredere, SRP trebuie sa sesizeze dispozitiile si atitudinile celor cu care intra in contact si sa dea
apoi un sfat intelept „regelui” (clientului) sau. El trebuie sa fie in stare sa inteleaga si sa
interpreteze corect avalansa de informatii pe care le primeste.
Din pacate, pregatirea temeinica a oamenilor necesita doua lucruri destul de greu de
realizat concomitent: rabdare si rezistenta la critici. Rabdarea implica constientizarea faptului ca
oamenii aflati in procesul de pregatire sunt susceptibili sa faca greseli. Este un lucru verificat
indelung in practica faptul ca oamenii invata mult mai mult din greseli decat din succese si ca ei
invata mai ales din propriile greseli, nu din ale altora; tocmai de aceea, in unele companii,
persoanele nou incadrate in functie li se permite, ba chiar li se recomanda ca intr-o anumita
perioada initiala de adaptare sa comita cat mai multe erori, in scopul de a invata din ele. In sens
contrar, tutelarea excesiva a subordonatilor face ca acestia sa devina dependenti de indrumarea si
directionarea sefului, incapabili de decizii proprii, lipsiti de initiativa, lucruri care pe termen lung,
vor afecta nu numai activitatea unei structuri, ci a intregii organizatii. In ceea ce priveste
rezistenta la critici, atutudinea ingaduitoare fata de greselile subordonatilor reprezinta in general
o întreprindere riscanta: s-ar putea ca sefii ierarhici sa nu impartaseasca aceasta conceptie cu
privire la pregatirea subordonatilor, sa nu agreeze foarte tare metoda invatarii din greseli (mai
ales cand procesul de invatare se prelungeste neasteptat de mult); de asemenea aceasta atitudine
de intoleranta fata de greseli ar putea fi imbratisata si de alti membri ai organizatiei, aflati pe
diferite trepte ierarhice. Ca urmare, cel care isi asuma riscul tolerarii greselilor prezumand
dobandirea unei experiente care va fi valorificata in viitor ar putea fi confruntat cu situatii destul
de stanjenitoare. Insa, asa cum am aratat, crearea unui climat de munca intolerant, in care
cuvantul de ordine este „fara greseli”, va avea afecte negative asupra pregatirii subalternilor si, pe
termen lung, asupra functionarii organizatiei.
Conducerea.
Conducerea este cel mai controversat aspect al managementului. La nivelul experientei
nemijmlocite, ea este perceputa ca fiind ansamblul actiunilor destinate sa-i motiveze pe altii
pentru a actiona. In acest sens, termenul de conducere are si o conotatie care se apropie de
indrumare, de calauzirea eforturilor unei echipe. In conceptia lui Tom Peters, care s-a ocupat cu
studierea in detaliu a aspectelor legate de conducerea unei echipe, conducerea inseamna sa le
creezi celorlalti membri simtamantul proprietatii, ajutandu-i sa inteleaga ca succesul lor personal
este in stransa legatura cu succesul echipei (organizatiei) si invers. Asadar, sarcina SRP in
calitatea sa de conducator al unei structuri este aceea de a crea si imprima un spirit de echipa care
sa guverneze actiunile subordonatilor sai.
Controlul.
Controlul reprezinta o alta functie a managementului, care consta in masurarea si
corelarea activitatilor subalternilor, in functie de rolurile pe care le indeplinesc acestia in structura
careia ii apartin. Controlul indica masura in care au fost indeplinite obiectivele stabilite initial si
contributia fiecaruia la realizarea lor.
In activitatea de relatii publice, masurarea reprezinta o problema delicata. In relatiile
publice, rareori pot fi stabilite obiective care sa poata fi masurate statistic, iar cuantificarea
actiunilor intreprinse pentru indeplinirea lor este si ea putin probabila. In plus, se poate ca o parte
din potentialul echipei sa fie risipit pentru realizarea unor obiective colaterale, care n-au nimic in
comun cu ratiunea ei de a fi. Prin urmare, una dintre sarcinile conducatorului este aceea de a se
asigura ca actiunile ce urmeaza sa fie realizate de echipa sa servesc nemijlocit obiectivelor
planificate, adica el este cel care trebuie sa „mentina cursul”.
 Controlul este, asadar, o problema destul de delicata, deoarece reclama aprecierea cat mai
exacta a calitatii actiunilor celorlalti membri ai echipei, desi relatiile publice nu beneficiaza de
instrumente foarte multe si exacte care sa permita masurari calitative. Mai mult, controlul
presupune si evitarea sau inlaturarea sarcinilor colaterale, „parazite”, venite dinspre alte structuri
ale organizatiei, fapt care risca sa creeze unele tensiuni interne.
CONDUCEREA ORGANIZATIEI SI COMUNICAREA IN CADRUL EI