P. 1
Marketing

Marketing

|Views: 26,379|Likes:

More info:

Published by: Severin Sorina Mihaela on Apr 20, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/20/2014

pdf

text

original

În literatura de specialitate se găsesc diferite clasificări de structuri organizatorice, care
se diferenţiază prin modul în care se grupează funcţiile şi posturile din organigramă. Cele
mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcţionale;
structuri divizionale; structuri matriceale; structuri pe echipe şi structuri neuronale (Boddy,
2005, p.316). O ilustrare grafică a acestor clase de structuri se prezintă în figurile 4.4 – 4.8.
Structura funcţională se caracterizează prin agregarea posturilor pe departamente
omogene care realizează una din funcţiile organizaţiei. De exemplu, întreaga organizaţie se
structurează pe departamentul de cercetare-dezvoltare, departamentul de producţie,
departamentul de resurse umane, departamentul financiar-contabil şi departamentul de
marketing, cu unele variaţii nesemnificative. Este o structură clasică, provenită din era
industrializării. Avantajul principal al acestei organizări constă în potenţialul ei de eficienţă
prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine definite şi motivarea lor prin
posibilitatea promovării ierarhice până în vârful piramidei. Problemele încep să apară atunci
când producţia firmei se diversifică foarte mult şi se distribuie pe mai multe pieţe interne şi
internaţionale. Atunci încep să se dezvolte conflicte între unităţile responsabile cu realizarea
diferitelor produse. Structura funcţională este folosită în procesele centralizate şi rămâne
eficientă atâta vreme cât câmpul de forţe din mediul extern are variaţii foarte lente, iar
schimbările produse sunt previzibile. În cazul unui mediu extern foarte dinamic, care cere

74

Director
General

Producţie

Vânzări

Resurse umane
Resurse umane

Director
General

Divizie
Produs A

Divizie
Produs B

Resurse
Umane

Resurse
Umane

Producţie

Producţie

Vânzări

Vânzări

din parte firmelor reacţii rapide de adaptare, structura funcţională se comportă rigid şi cu
timpi mari de răspuns la schimbări.

Figura 4.4 Model de structură funcţională

Structura divizionră se caracterizează pe agregarea posturilor pe tipuri de produse.
Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. Această divizie se poate structura
pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. Această structurare divizionară a fost
creată în special pentru firmele foarte mari, cu locaţii de producţie în diferite zone
geografice din aceeaşi ţară sau ţări diferite.

Figura 4.5 Model de structură divizionară

75

Director
General

Resurse
Umane

Producţie

Vânzări

Divizie
Produs A

Divizie
Produs B

De exemplu, firma Suzuki dispune de şase fabrici mari, amplasate în diferite zone
geografice ale Japoniei. Fiecare fabrică este destinată producerii unui anumit tip de
automobile sau de motociclete. Structura divizionară permite autonomia managerială pentru
fiecare divizie. Avantajul principal al acestei structurări constă în faptul că angajaţii dintr-o
divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse şi pe satisfacerea cât mai
bună a cerinţelor consumatorilor. Prin agregarea pe produse, diviziile sunt echipate
tehnologic astfel încât să răspundă cât mai bine cerinţelor de calitate impuse de piaţă.
Deoarece toţi angajaţii dintr-o divizie lucrează pentru aceeaşi categorie de
consumatori, relaţiile de muncă sunt convergente spre obiective comune, evitându-se astfel
relaţiile conflictuale. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice, autonomia lor
funcţională le permite să răspundă în mod adecvat cerinţelor locale ale pieţei. Structura
divizionară a făcut un pas important în procesul de descentralizare, prin definirea unei
autonomii substanţiale fiecărei divizii, fapt ce a condus la o mai bună adaptare a acestora la
cerinţele diferitelor pieţe.

Structura matriceală s-a dezvoltat ca o structură hibridă a modelelor prezentate mai
sus. Această structură prezintă o agregare a posturilor pe verticală în concordanţă cu
funcţiile firmei şi o agregare pe orizontală a posturilor în concordanţă cu tipologia
produselor. Într-o astfel de structură, un angajat se raportează la cerinţele a doi şefi: un şef
pe orizontală şi unul pe verticală. Este o structură complexă, a cărei eficienţă depinde de
profesionalismul managerilor şi de o cultură organizaţională care promovează calitatea. Ea
se pretează bine în organizaţiile care au o structurare funcţională statică, peste care suprapun
o structurare pe proiecte, care este dinamică. În timp ce şefii departamentelor funcţionale îşi
corelează poziţia cu performanţa, şefii de proiecte îşi corelează poziţia cu durata proiectelor.
Deşi din punct de vedere teoretic această structură oferă o serie de avantaje, în practică,
dualitatea responsabilităţilor manageriale constituie un potenţial ridicat de conflicte.
Totodată, complexitatea ei creează dificultăţi de evaluare a performanţelor şi de identificare
a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii.

Figura 4.6 Model de structură matriceală

76

Director
General

Stuctura pe echipe este o creaţie managerială mai nouă, care se poate implementa în
firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel încât să poată
realiza integral un anumit produs. De la diviziunea excesivă a muncii şi dezvoltării
microspecializării pe operaţii şi mişcări, prin această organizare se trece la o integrare a
sarcinilor. Într-o echipă, fiecare angajat trebuie să fie capabil de a realiza mai multe tipuri de
operaţii, astfel ca pe ansamblu coechiperii să-şi poată integra munca în realizarea unui
produs finit. Această structură a fost dezvoltată în Japonia, prin crearea celulelor flexibile de
producţie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Structura pe echipe a condus la o
descentralizare avansată a producţiei şi a managementului, crescând prin aceasta
flexibilitatea adaptării şi reducerea semnificativă a timpului de răspuns la schimbare.
O variantă folosită tot mai mult în managementul descentralizat o constituie
structurarea organizaţiei pe centre de profit. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o
entitate managerială relativ autonomă care permite măsurarea performanţei economice sub
forma profitului obţinut. Managerul unui centru de profit are putere decizională atât asupra
alocării de resurse, cât şi asupra organizării procesului de producţie. La nivelul organizaţiei
trebuie să se definească însă un sistem referenţial comun de evaluare a performanţelor
financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de conţinutul proceselor de producţie.
Pentru a obţine o eficienţă cât mai bună, centrul de profit poate maximiza rezultatele
corespunzătoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a
produce o anumită catntitate de produse şi servicii. Un centru de profit se poate forma atunci
când se poate stabili o corelaţie clară şi măsurabilă între intrări şi ieşiri, precum şi între
venituri şi cheltuieli. Într-un management realmente descentralizat, centrul de profit trebuie
să fie suficient de autonom pentru a-şi putea negocia procurarea resurselor interne şi externe.

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Figura 4.7 Model de structură pe echipe

O altă variantă o constituie managementul prin proiecte. Este poate cea mai dinamică
formă de structurare pe echipe, deoarece existenţa unei echipe depinde de durata de viaţă a
proiectului. În sens generic, un proiect este un set de activităţi interconectate, care
structurează metodic şi progresiv o realitate viitoare. Rezultatul final îl constituie un produs
sau un serviciu unic. Proiectul constituie un răspuns dat unei cereri existente pentru a

77

satisface o necesitate umană socială, economică sau politică. El implică existenţa sau
formularea unui obiectiv fizic sau conceptual şi o serie de acţiuni care se întreprind cu
resurse umane, materiale şi financiare date. Proiectele asamblează activităţi temporare, care
în succesiunea lor determină durata de viaţă a proiectului. Managementul proiectelor implică
coordonarea unei mulţimi de activităţi, oameni, resurse materiale şi financiare pentru a
realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect,
echipa de proiect şi sitemul managementului de proiect.
Structura neuronală este o creaţie mai nouă a firmelor, generată în special de procesul
de reinginerie şi de reevaluare a lanţului valoric. O serie de activităţi care nu contribuie în
mod esenţial la dezvoltarea competenţelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara
ei şi integrate într-una sau mai multe firme noi. Firma originală se va concentra acum pe
elaborarea strategiilor şi integrarea produselor finale, pentru care are competenţe
competitive. Firma părinte şi noile firme cooperează pentru realizarea produselor finale,
generând un nou tip de structură organizatorică. De exemplu, marile firme de automobile au
renunţat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. La fel,
marile firme de calculatoare cooperează cu alte firme specializate pentru realizarea unor
componente. Cooperarea acestor firme depăşeşte modelul clasic secvenţial furnizor-
consumator prin suprapunerea în timp a mai multor activităţi şi printr-un anumit grad de
cooperare în realizarea produselor sau serviciilor.

Figura 4.8 Model de structură neuronală

Cooperarea în reţea neuronală se poate face şi între o serie de firme specializate care
participă la realizarea unor produse complexe. Această cooperare depăşeşte prin dinamica şi
anvergura ei funcţia comercială a firmelor, în sistemul clasic. De exemplu, în sistemul de
producţie sincronizat sau JIT (just-in-time), firma producătoare cooperează cu furnizorii în
sensul acordării accesului la o serie de informaţii care să le permită acestora programarea la
timp a livrărilor. În funcţie de context, furnizorii sunt invitaţi să participe la unele faze de
concepţie sau producţie tehnologică pentru a se înţelege mai bine şi a se putea optimiza
cooperarea lor cu producătorii. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru, firma Xerox
a redus numărul de furnizori de la 5000 la 300 şi a încheiat contracte cu aceştia prin care se
dădeau în avans o serie de informaţii privind necesarul de achiziţii şi programarea livrării
lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar cooperarea dintre firmele producătoare
şi firmele furnizoare se înscrie într-o nouă strategie, pentru care structura de tip neuronal
este cea mai adecvată.

Agenţie
Resurse umane

Furnizări
materiale

Firme
producătoare

Firme de
distribuţie

Antrepenor

78

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->