Sunteți pe pagina 1din 207

Cap.1.STRUCTURA SISTEMICA A ÎNTREPRINDERII INDUSTRIALE

Apariţia şi dezvoltarea teoriei sistemelor

Teoria generală a sistemelor este atribuită filozofului german Georg Wilhelm Friederich Hegel (1770 – 1831).Presupunerea lui Hegel, de la aceea vreme, poate fi rezumată atfel:

-întregul este mai mult decât suma părţilor;

-întregul determină natura părţilor;

-părţile nu pot fi înţelese dacă sunt abordate separat de întreg;

- păr ţile sunt, în mod dinamic, în legătură una cu alta şi interdependente.

1

Teoria sistemelor se distinge prin faptul că se poate aplica în orice domeniu (natură, societate etc.).

Este vorba, în fapt, de o metadisciplină al cărei

obiect de

studiu poate fi extins dincolo de orice

frontieră.

Un sistem se compune dintr-un ansamblu de componente,ce pot fi “elemente sau subsisteme”.

2

1

O componentă poate fi considerată element, dacă nu mai poate fi dezagregată în părţi componente.

În

schimb, pentru ca o componentă să fie

considerată subsistem, ea trebuie să aibă toate calităţile şi caracteristicile unui sistem, inclusiv faptul de a putea fi dezagregată într-o serie de componente care, la rândul lor, vor fi elemente sau subsisteme.

Această distinc

ţie

este

prezentată

în

fig.

urmaroare

3

Componente din împrejurimi (mediu) eee Sistem (5) Graniţa sistemului (1) (4) aaa ddd (3) ccc
Componente din
împrejurimi
(mediu)
eee
Sistem
(5)
Graniţa
sistemului
(1)
(4)
aaa
ddd
(3)
ccc
Elemente
bbb
(4)
(2)
ddd
ccc
(3)
(5)
eee
Subsistem
Componente din
împrejurimi
Elemente
(mediu)
9/21/2009
4
Sistem, subsistem, elemente
Prof. Univ. Dr. Ing. Corneliu NEAGU

2

Sistemul este format de tot ce există în interiorul marginii (1); există un subsistem (2) şi şase elemente (aaa, bbb, 2 x ccc, 2 x ddd).

Există, de asemenea, componente sau elemente (5) în afara graniţei sistemului şi acestea sunt poziţionate în împrejurimile sistemului.

5

Tipologia şi structura sistemelor SISTEME NATURALE (Origine: originea universului şi procesele de evoluţie) Includ
Tipologia şi structura sistemelor
SISTEME NATURALE
(Origine: originea universului şi procesele de
evoluţie)
Includ omul care
poate crea
Sisteme proiectate fizic
(Origine: o persoană
şi un scop)
Sisteme proiectate
abstract
(Origine: o persoană şi
un scop)
Sistemele activităţii
umane
(Origine: conştiinţa de
sine a omului)
9/21/2009
6
Prof. Univ. Dr. Ing. Corneliu NEAGU

3

Sistemele naturale

Sunt constituite din atomi şi molecule.

Pot fi întâlnite în lumea “nevie”

cristalelor anorganice, rocilor, mineralelor etc., dar şi în lumea “vie”, cum ar fi:

regnul vegetal şi animal, sistemele ecologice etc.

a

Fiinţele

comportamentale umane.

vii

includ

omul

şi sistemele

7

Sistemele proiectate fizic

Sunt rezultatul proiectării conştiente şi al abilităţii omului de a face ceea ce a fost proiectat.

Aceste sisteme sunt proiectate ca rezultat al unui ţel uman şi există pentru a servi unui scop.

Exemplele includ aparatura electrocasnică, telecomunicaţiile, călătoriile în spatiul cosmic etc.

8

4

Sistemele proiecate abstract

Sunt produsul conştient şi ordonat al minţii umane. De exemplu: poeziile, teoriile ştiintifice etc.

Sistemele activităţii umane

Sunt mai putin tangibile decât cele naturale şi proiectate fizic. Ele sunt seturi de activităţi umane, mai mult sau mai puţin ordonate, ca urmare al unui scop sau misiuni fundamentale. Între exemple ar putea fi incluse: o echipă de fotbal care joacă împotriva unei echipe adverse, excursia unei clase de elevi etc.

9

Moduri de reprezenatre a sistemelor

a

Moduri de reprezenatre a sistemelor a b c d d Diagrama de cauz ă multipl ă

b

Moduri de reprezenatre a sistemelor a b c d d Diagrama de cauz ă multipl ă

c

c d d

d

d

Diagrama de cauză multiplă

10

5

Diagramele de cauză multiplă

Sunt folosite pentru a explica de ce s-a petrecut un eveniment sau, de ce o anumită clasă de evenimente tinde să se întâmple.

Aceste diagrame nu urmăresc precizarea comportamentului, dar pot fi folosite pentru realizarea unei liste de evenimente care se vor lua în consideraţie în anumite circumstanţe.

11

Deoarece săgeţile pot reprezenta feluri diferite de contribuţii sau cauze, etichetarea lor poate fi folositoare.

De exemplu, în figigura, a şi b pot fi ambele necesare în cazul apariţiei lui c ; sau fiecare dintre ele poate fi suficient pentru a produce c.

Pe o diagramă de cauză multiplă nu este nevoie să se indice o graniţă de sistem; cu toate acestea, trasarea unei asemenea diagrame poate da idei despre locul unde poate fi marcată o astfel de graniţă.

12

6

(5) e (1) (4) (2) b d (3) c d c (4) (3) (5) e
(5)
e
(1)
(4)
(2)
b
d
(3)
c
d
c
(4)
(3)
(5)
e
Harta de sistem
9/21/2009
13
Prof. Univ. Dr. Ing. Corneliu NEAGU

Harta de sistem

Este un instantaneu.

Ea indică componentele unui sistem şi împrejurimile sale, la un moment dat.

Dacă unele componente nu sunt grupate în subsisteme şi/sau există suprapuneri semnificative, o hartă nu transmite mai multe informaţii decât o listă de componenete, având însă un impact mai mare şi fiind mai uşor de înţeles

14

7

Hărţile de sistem sunt folosite în următoarele scopuri:

-pentru a clarifica gândurile într-un stadiu incipient de analiză;

-pentru a decide în legătură cu elementele structurale ale unui program mai detaliat;

-pentru a experimenta graniţele de probă;

-pentru a comunica altor persoane structura de bază a sistemului conceput.

15

(2) aaa bbb (3) (1) ccc Diagrama de influenţă 9/21/2009 16 Prof. Univ. Dr. Ing.
(2)
aaa
bbb
(3)
(1)
ccc
Diagrama de
influenţă
9/21/2009
16
Prof. Univ. Dr. Ing. Corneliu NEAGU

8

Diagrama de influenţă

 

Preprezintă principalele trăsături structurale ale unor situaţii şi a legăturilor importante existente între acestea.

Este folosită pentru a explora aceste legături si pentru a da o imagine generală asupra teritoriul ocupaţional avut în vedere.

 

17

 

b

+

-

 

c

d

d

       

Diagrama semn-graf

18

9

Diagrama semn-graf

Este o dezvoltare a diagramei de cauză multiplă, pentru a cerceta şi infăţişa relaţiile existente între variabile, întro situaţie dată.

În realizarea diagramei semn-graf trebuie început cu cea mai simplă reprezentare, iar apoi se detaliază , dacă este necesar.

19

Când se verifică semnele “+” sau “-“ din dreptul săgeţilor, este utilă citirea diagramei prin formularea următoarei întrebări: “mai mult din prima variabilă duce la mai mult din a doua variabilă?”.

20

10

Iată câteva reguli folositoare în realizarea acestui tip de diagrama:

Semnul “-“ pe o săgeată se pune acolo

unde o schimbare în variabila de origine produce

o schimbare “opusăîn variabila de sosire.

o

descreştere în d, iar o descreştere în c va duce la

o creştere în d;

Astfel,

în

fig.

o

creştere

în

c

va

duce

la

21

Semnul ”+” deasupra unei săge ţi se pune acolo unde schimbarea în variabila de origine produce o schimbare similară

în variabila de sosire.

Astfel, în figigura, o creştere în a duce la

o creştere în c, iar o descreştere în a va

conduce la o descreştere în c.

22

11

Cap.2 TEORII ALE ORGANIZARII INDUSTRIALE

2.TEORII ALE ORGANIZĂRII INDUSTRIALE:

Evoluţia teoriilor privind organizarea industriala:

Primele forme de organizare industrială

Organizarea industrială bazată pe principiile managementului ştiinţific

Organizarea industrială în contextul managementului relaţiilor umane

Organizarea industrială sub impactul psihologiei industriale

Premisele organizării industriale moderne

Primele forme de organizare industriale

Conştientizarea importanţei organizării muncii poate fi localizată la începuturile erei industriale, când se produce o deplasare a sursei de prosperitate de la prelucrarea pământului către sferă muncii mecanizate. Odată cu dezvoltarea erei industriale, se nasc principii noi de organizare şi conducere a producţiei menite să faciliteze diviziunea muncii, controlul activităţilor şi renumerarea în funcţie de munca prestată. Totodată, capitalul se impune, din ce în ce mai mult, ca sursă primordială de progres şi prosperitate.

12

Principiile fundamentale caracteristice acestei perioade pot fi sintetizate astfel : interesul propriu al lucrătorului industrial ; diviziunea şi subdiviziunea muncii ; remunerarea personalului în funcţie de munca prestată.

Părintele acestor principii este considerat economistul englez Adam Smith (1728-1799). În concepţia sa, indivizii îşi cunosc cel mai bine propriile interese, iar prin eforturile dirijate ale lor se poate realiza prosperitatea naţiunii. Acest principiu, al interesului propriu, însoţit de diviziunea muncii, prefigurează conceptele managementului ştiinţific.

Organizarea industrială bazată pe principiile managementului ştiinţific

Având rădăcinile în era managementului timpuriu, principiile managementului ştiinţific sunt legate indisolubil de consolidarea erei industriale, la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX. În această perioadă, datorită creşterii complexităţii corporaţiilor, se consolidează modul de organizare de tip ierarhic-piramidal. Totodată, apar noi principii de management, precum:diviziunea şi subdiviziunea managementului (sistem ierarhic-piramidal); separarea dintre proprietar şi manager; separarea dintre gândire şi execuţie; o persoană-un şef.

13

Contribuţii importante în domeniul diviziunii muncii şi managementului aduc, la începutul secolului XX, doi pionieri ai industriei de automobile – Henri Ford (1863 – 1947) şi Alfred Sloan (1873 -

1966).

Cunoscut ca inventator al liniei de asamblare mobile, Ford a făcut ca operaţia de asamblare să ajungă la muncitor, nu muncitorul să se deplaseze la locul de asamblare. În felul acesta, munca a devenit mai simplă şi mai rentabilă. Contribuţiile lui Sloan sunt orientate, în primul rând, spre concepţia întreprinderii descentralizate şi multidivizionale, precum şi spre introducerea principiilor de marketing global şi descentralizare controlată.

Separarea dintre proprietar şi manager se produce pe fondul creşterii complexităţii organizaţiilor industriale, către sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX. În aceste condiţii, birocraţia îşi pune, tot mai mult, amprenta pe structurile organizaţionale. Structurile de tip proprietate-proprietar sunt înlocuite de structuri ierarhice abrupte, având ca vârf managerul general şi pe nivelurile inferioare managerii funcţionali, cu diferite atribuţii. În fapt, se produce o separare între proprietar şi manager, acesta din urmă preluând destinele organizaţiei şi consolidând o structură birocratică atotputernică.

14

Separarea dintre gândire şi execuţie reprezintă un principiu fundamental al managementului clasic introdus de Frederick Winslow Taylor (1866 – 1915), la începutul secolului XX.

Taylor a enunţat principiul potrivit căruia munca poate fi efectuată ştiinţific. El şi-a întemeiat acest principiu pe câteva idei fundamentale:1) muncitorii pot fi „legaţi” de munca lor ca şi maşinile şi determinaţi să fie eficienţi în producţie, pe cât este posibil în teorie;2) stimulentele băneşti, folosite corect, vor îndemna pe muncitori să muncească mai mult pentru a obţine salarii mai mari; 3) muncitorii trebuie să înţeleagă nevoia cooperării cu managementul: din recompensele financiare obţinute vor beneficia atât firma (produse mai multe), cât şi salariaţii (salarii mai mari).

Principiul „o persoană – un şef” a fost enunţat de inginerul francez Henry Fayol (1841 – 1925), diplomat al scolii de mine din Saint-Etienne.

După unii autori, Henry Fayol este adevăratul părinte al managementului ştiinţific. În viziunea lui Fayol, funcţiile managementului, acceptate şi astăzi, se pot exprima astfel: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.

15

Unul dintre principiile fundamentale ale lui Fayol îl constituie unitatea de comandă. Prin acesta se înţelege că fiecare salariat trebuie să primească ordine de la un singur superior („o persoană – un şef”). Un alt principiu fundamental enunţat de Fayol îl constituie unitatea de conducere. Potrivit acestui principiu, toate deciziile trebuie să pornească de la vârful ierarhiei.

Ideile lui Fayol au fost dezvoltate, ca şi cele ale lui Taylor, pe linia consolidării structurilor birocratice piramidale, în care la vârful organizaţiei se iau deciziile, iar la baza sa se realizează munca efectivă.

Organizarea industrială în contextul managementului relaţiilor umane Fondatorul managementului relaţiilor umane este Elton Mayo (1880 – 1949), care a enuntat urmatoarele principii:

1) munca este o activitate de grup; 2) muncitorii nu se comportă şi nu reacţionează, de obicei, ca indivizi, ci ca membrii unui grup; 3)nevoia de siguranţă şi de apartenenţă este mult mai importantă decât mediu de lucru; 4) aceste grupuri nu trebuie să fie grupuri formale, desemnate de conducerea firmei; grupurile informale, ce există în întreprinderi, exercită control asupra modului în care angajaţii gândesc şi se comportă;

16

Această abordare accentuează rolul şi importanţa liderului grupului informal în stabilirea standardelor pe care trebuie să le atingă acest grup.

De asemenea, dacă liderul grupului formal (managerul) ar putea deveni şi cel informal, atunci el ar putea să îl determine pe oameni să îi accepte standardele. Acest lucru conduce la nevoia de comunicare intre toate nivelurile ierarhice, pentru participare, luarea deciziilor şi un stil de conducere democratic.

Organizarea industrială sub impactul psihologiei industriale

Există un mare număr de autori în domeniul psihologiei organizaţionale. Dintre aceştia s-au remarcat, în mod deosebit, Argiris, Maslow şi McGregor.

Argiris susţinea că orice persoană posedă un potenţial latent care, într-un mediu potrivit, se poate dezvolta şi utiliza la maximum. Această dezvoltare este benefică nu numai pentru individ ci si pentru organizaţia din care face parte individul.

17

Teoria motivaţiei a lui Maslow se referă la nevoile umane, fiind simpla, uşor de înţeles şi foarte convingătoare

Maslow încearcă să rezolve problema legată de ceea ce îi motivează pe oameni să muncească postulând teoria „ierarhiei nevoilor umane”. El porneşte de la premisa conform căreia fiecare persoană are nevoi (forţele care o fac să acţioneze) şi că aceste nevoi pot fi ierarhizate.

Prima categorie de nevoi, nevoile fiziologice, este formată din nevoile de bază care menţin existenţa vieţii: hrană, apă, oxigen, sex etc.

Odată ce acestea sunt satisfăcute, nevoi mai noi şi mai înalte se nasc . Satisfacerea unei nevoi înseamnă că aceasta nu mai este importantă la acel moment. Numai nevoile nesatisfăcute îi îndeamnă pe oameni să acţioneze.

18

Încredere în sine Respect Sociale Siguranţă şi securitate Fiziologice Teoria nevoilor a lui Maslow
Încredere
în sine
Respect
Sociale
Siguranţă şi
securitate
Fiziologice
Teoria nevoilor a lui Maslow

Teoria X şi teoria Y. McGregor este foarte cunoscut pentru analiza lui asupra comportamentului oamenilor la locul de munca. În aşa numita „teorie X”, el vorbeşte despre ceea ce managerii cred despre muncitorii din subordinea lor şi despre privirea tradiţională asupra atitudinii angajaţilor la locul de muncă. În cealaltă teorie, „teoria Y”. McGregor ofera o explicaţie mult mai realistă a motivelor muncitorilor şi a comportamentului lor în general.

19

Comportamentul descris în teoria X poate fi sintetizat astfel:

Omul obişnuit are o atitudine ostilă faţă de muncă şi o va evita dacă este posibil; din cauza acestei atitudini cei mai mulţi oameni trebuie să fie constrânşi, controlaţi, îndreptaţi, sau ameninţaţi cu pedeapsa pentru a depune efortul adecvat în atingerea obiectivelor organizaţiei; Omul obişnuit preferă să fie îndrumat, doreşte să evite răspunderea, are relativ puţină ambiţie şi vrea siguranţă, mai presus de orice.

Comportamentul descris în teoria X, care este „management prin control”, se bazează pe controlul extern asupra comportamentului uman şi considera că omul obişnuit este indolent, iresponsabil, reticent la schimbare şi nu foarte inteligent. Implicaţia teorie X este că aproximativ 95% dintre oameni au, în cel mai bun caz, un nivel de inteligenţă mediu şi că numai 5% dintre oameni au o inteligenţă peste medie, fiind gânditorii lumii.

20

Atunci când a dezvoltat explicaţia sa alternativă legată de comportamentul uman, McGregor a numit-o teoria Y, ce poate fi sintetizată astfel:1) depunerea de efort fizic sau mental în efectuarea muncii este la fel de naturală precum joaca sau odihna;2) controlul extern şi ameninţarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace pentru atingerea obiectivelor organizaţiei; 3) oamenii vor lucra şi se vor disciplina în atingerea obiectivelor cărora le sunt dedicaţi;4) oamenii sunt dedicaţi obiectivelor în măsura mărimii recompensei asociate cu atingerea obiectivelor;5) omul obişnuit învaţă, în condiţii optime, nu numai să accepte, dar şi să caute răspunderi; 6) capacitatea de a exercita un grad relativ înalt de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate pentru soluţionarea problemelor organizaţionale este distribuită larg ,şi nu rar, în mijlocul populaţiei;7) în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al omului obişnuit este folosit parţial.

Comportamentul descris în teoria Y, denumit „management prin obiective” este bazat pe o cunoaştere mai atenta a naturii umane şi a motivaţiei. Convingerea lui McGregor era că omul nu este pasiv, prin natura lui.

21

Organizarea industrială bazată pe Ingineria Simultană :

Filozofia Ingineriei Simultane

Premise ce au condus la apariţia ingineriei simultane

Instrumentele ingineriei simultane

Entităţile, fundament al ingineriei simultane

. Filozofia Ingineriei Simultane

Organizarea întreprinderilor pe servicii ataşate ciclului de viaţă, dotarea acestora cu mijloace informatice şi legarea lor în reţea conduce la un sistem integrat de producţie (CIM-Computer Integrated Manufacturing), dar constituie o structură liniară, secvenţială (fig.urmatoare), care lungeşte durata ciclului, de la momentul sesizării necesităţii până la livrarea produsului.

22

N e ce sita te M arketing C aie t d e sa rcin i
N e ce sita te
M
arketing
C
aie t
d e
sa rcin i
CAD
C
o ncep tie co nstru ctiva
CAE
P
ro ie ct co n stru ctiv
CAPP
C
o n ce ptie teh no log ica
CAM
P
roie ct te h n o lo g ic
O rganizarea si gestiunea
CAPS
productiei
P
la n
p ro d uctie
CAM
F
a
bricare
P
ro du s fa brica t
CAQ
C
ontrol
P
rodus controlat
Livrare
M entenanta

Structura organizării secvenţionale a întreprinderii

Ingineria simultană sparge această organizare liniară şi secvenţială, pe servicii specializate în activităţile ciclului de viaţă al produsului, constituind echipe pluridisciplinare care lucrează la ansamblul proiectului, pe etapele sale principale (fig. urmatoare):

studiul pieţei, concepţie, realizare, comercializare, service etc.

23

EC H IP A D E S TU D IU M arche tin g C
EC H IP A
D E
S TU D IU
M arche tin g
C
onceptie constructiva
C
o nceptie tehnologica
O rganizaare si ge stiu nea de
P roductie
C alita te
CAD
C A E
CAPP
CAM
EC HIPA D E C O N C EPTIE
C AP S
C
onceptie constructiva
C
o nceptie tehnologica
M
entenanta
CAQ
C alita te
ECH IPA D E REALIZAR E
C
onceptie constructiva
C
o nceptie tehnologica
G
estiune de produ ctie
Fabricatie
C alita te
Organizarea întreprinderii pe principiul
Ingineriei Simultane
N ECESITATE C AIET DE SAR C IN I PR O IECT PRODUS
N ECESITATE
C AIET DE SAR C IN I
PR O IECT
PRODUS

În ingineria simultană o activitate poate începe chiar şi atunci când activitatea care o precede nu s-a încheiat încă. Aceasta impune lucrul cu baze informaţionale instabile, dar care au avantajul că se poate verifica întotdeauna impactul muncii altora asupra propriei munci.

24

Este deci absolut necesar să existe un sistem informaţional coerent, cel puţin pentru etapa de dezvoltare a produsului, pentru a putea folosi, în toate stadiile proiectului, mijloacele informatice care asigură comunicarea permanentă între specialiştii de diferite profesii. Se poate observa importanţa pe care o are gestionarea corectă a datelor în cadrul unei întreprinderi. Sistemele de Gestiune a Informaţiilor (SGI) au drept finalitate obţinerea unei organizări care sa satisfacă performanţele aşteptate, referitoare la cost, termene şi calitate. Aceasta se poate realiza prin :

1) Gestiunea documentelor. Aceasta înglobează toate faţetele ingineriei documentelor, fie că este vorba de Gestiunea Clasică sau Gestiunea Electronică a Documentelor (GED). Finalitatea o constituie informarea permanentă a participanţilor la proiect asupra stadiului tehnic al elementelor gestionate, pentru a putea decide calea de urmat.

25

2) Gestiunea configuraţiei. Este important ca aceasta să fie plasată în centrul sistemului de informaţii. Gestiunea configuraţiei se deosebeşte de gestiunea documentelor în sensul că prima se ocupă de conţinutul documentelor şi evoluţiile acestui conţinut, pornind de la informaţiile administrate de cea ce-a doua. Pentru a asigura deci o bună urmărire a produselor şi a informaţiilor asociate este necesar ca acestea să poată fi identificate, în mod univoc, de către toţi partenerii proiectului.

3) Baze de date tehnice. Este important ca fiecare membru al echipei să poată consulta şi folosi datele tehnice pertinente şi fiabile, oricare ar fi originea lor. Alt interes al gestiunii de date tehnice constă în capitalizarea informaţiilor ce constituie patrimoniul întreprinderii. Această punere în comun a informaţiei este realizată pentru toate serviciile, de la proiectare până la mentenanţă.

26

Premise ce au condus la apariţia ingineriei simultane:

1) Este întotdeauna dificil a se căuta soluţii create în trecut. Inginerii din proiectare răspund mult mai repede unor comenzi utilizând sistemele lor CAD în loc să caute soluţii pe hârtii aflate sub cm de praf într-un sistem liliputan de microfişe. Ei au deci tendinţa de a recrea soluţii deja create în trecutul întreprinderii, actul de creaţie fiind mult mai gratificant pentru intelectul lor decât cel de căutare într-un sistem de arhivare defectuos. Dacă recrearea informaţiei se traduce la nivelul proiectantului în timp şi costuri, consecinţa acestei reproiectării este mult mai oneroasă pentru fabricare, întrucât lansarea produsului necesită alte utilaje, uneori foarte costisitoare pentru întreprindere.

2) Există numeroase modificări ale proiectelor/produselor care, combinate cu ritmul lent

al fluxului de informaţie pe întregul lanţ de realizare,

de la proiectare la fabricare, conduce la o gestiune

defectuoasă a indicelui modificării. Consecinţa

directă, ar fi că întreprinderea fabrică un produs neconform cu evoluţia finală stabilită de proiectant.

O astfel de neglijenţă poate avea consecinţe

deosebit de grave, mai ales în situaţia fabricării unor

produse constituite din ansamble pentru care este suficient ca o singura piesă sau subansamblu să nu fie conforme cu specificaţiile finale de proiectare.

27

3) Pentru testarea fiabilităţii, viabilităţii şi fezabilităţii unui proces nou, întreprinderile recurg deseori la realizarea unui prototip. Elaborarea, fabricarea şi asamblarea acestui prototip sunt întotdeauna foarte lungi şi costisitoare. Documentele originale, cu privire la proiect, sunt multiplicate masiv, copiile fiind de o manieră anarhică în întreprindere şi devenind, prin ele însele, indezirabile.

4) Complexitatea crescândă a produselor însăşi (ca şi a metodelor si procedeelor de fabricaţie utilizate pentru a se realiza produse tot mai sofisticate) antrenează după sine complexitatea meseriilor care devin hiperspecializate, creând astfel grave probleme de comunicare şi de înţelegere. Cum la organizarea pe orizontală a meseriilor se adaugă frontiere ierarhice, rezultă o întreprindere "culturală închisă", în care se comunică foarte greu. Această dificultate latentă de comunicare încetineşte toată funcţionarea întreprinderii.

28

5) Existenţa întreprinderilor depinde de capacitatea lor de a răspunde cât mai rapid la cererea pieţii şi de a profita de acest câştig, pentru a concepe mai devreme noi produse şi de a extinde sfera lor de influenţă comercială. În contextul actual, timpul a devenit parametrul de măsură cel mai important al performanţelor întreprinderii. De aici şi până la dictonul valabil astăzi pentru o întreprindere "a stăpâni timpul înseamnă a stăpâni viitorul propriu" nu este decât un pas.

6) În contextul actual este dificil a se separa trei mari obiective urmărite, acestea fiind strâns legate între ele:

- reducerea ciclului de livrare, ("Time to Market");

- reducerea costurilor ("Benchmarking”) - îmbunătăţirea calităţii.

29

Instrumentele ingineriei simultane

Ingineria simultană se bazează pe trei categorii de instrumente de lucru:

reţelele de calculatoare;

varietatea sistemelor software CAE/CAD/CAM;

sistemele software de management al produsului.

Reţelele de calculatoare reprezintă suportul logistic fundamental ce permite echipelor de lucru să comunice între ele. Reţeaua de calculatoare permite oricărui membru, din orice echipă de lucru, să cunoască tot ceea ce s-a realizat din produs şi, în acelaşi timp, să propună soluţii proprii de îmbunătăţire a produsului.

30

Varietatea sistemelor software CAE/CAD/CAM

facilitează punerea în practică a conceptelor ingineriei simultane. În trecut, ofertele de produse software erau mai limitate şi orientate pe domenii înguste. Anumite firme livrau softuri pentru analiză şi simulare, altele pentru proiectare, iar unele pentru fabricare. Lipsa de integrare a acestor softuri nu conducea, la nivelul firmelor

beneficiare, decât la automatizarea unor „insule de cercetare-dezvoltate”. În prezent, există sisteme software care integrează module CAE/CAD/CAM, permiţând firmelor beneficiare să utilizeze un singur model master 3D al produsului.

Sistemele software de management al produsului asigură, în cadrul ingineriei simultane, următoarele facilităţi:

• permit managementul tuturor

informaţiilor privitoare la produs şi la

procesele asociate acestuia;

• asigură schimbul de informaţii între

membrii echipelor care lucrează la proiect;

• automatizează comunicarea între

membrii echipelor de lucru şi cresc

eficienţa de ansamblu a companiei.

31

Ingineria simultană, ca filozofie de dezvoltare a unui nou produs, se sprijină pe metode proprii, aşa cum ilustrează, într-o viziune sintetică, fig.urmatoare Pentru implementarea ingineriei simultane se utilizează mai multe metode de proiectare, ce decurg din conceptul de proiectare pentru X (Design For X - DFX)

În cadrul acestui concept, X poate fi:

fabricare (proiectare pentru fabricare);

asamblare (proiectare pentru asamblare);

mediu (proiectare pentru mediu).

32

Beneficiari Studii de marketing Proiectarea simultană a produselor şi proceselor Fabricare Proiectare pentru
Beneficiari
Studii de marketing
Proiectarea simultană a
produselor şi proceselor
Fabricare
Proiectare pentru
fabricare si
asamblare
Planificarea
CAE
productiei
Control
logic
Prototipuri
Estimare
rapide
costuri
Fiabililitate
Studii
si
ergonomice
mentenanta

Metode de bază ale Ingineriei Simultane

Entităţile, fundament al ingineriei simultane

Entităţi de concepţie (proiectare), care sunt de mai multe tipuri:

1. entitatea de suprafaţă: permite descrierea suprafeţelor pieselor; 2. entitatea topologică: permite exprimarea relaţiilor topologice între entităţi şi parametri acestora (relaţii între dimensiuni, suprafeţe, muchii etc.); 3. entităţi de precizie (sau de toleranţă).

33

Entităţi de fabricare, care sunt de mai multe tipuri:

1. entitatea de prelucrare: definită ca o formă geometrică şi un set de specificaţii pentru un proces de prelucrare cunoscut; 2. entitatea de orientare-fixare piesă: precizează modul de instalare şi de fixare a piesei în vederea prelucrării.

Entităţile pot fi privite ca piesele unui joc de puzzle care, pe baza unor reguli topologice, conduc la realizarea virtuală a produsului. În fapt, entitatea reprezintă un mijloc de comunicare între diverse compartimente ce participă la dezvoltarea unui produs. Forma generica a entităţii este aceeaşi pentru fiecare compartiment în parte, pe când topologia şi semantica sa diferă în funcţie de locul de abordare. În fapt, entitatea este o formă generică care simplifică reprezentarea obiectelor. Această simplificare se traduce prin transferul legăturilor de la nivelul elementelor de bază Ei la nivelul elementelor complexe Fi (Fig. Urmatoare)

(fig. 2.5).

34

Simplificare Reprezentare de bază Piesa Piesa Elemente manipulate în stoc F n F 1 F
Simplificare
Reprezentare de bază
Piesa
Piesa
Elemente
manipulate în stoc
F n
F 1
F 2
F j
E 1
E 2
E n
E i
Date
Date
Reprezentarea simbolică a entităţilor
o
oo o
oo
o o
o
o

Proiectarea pe bază de entităţi

permite utilizatorului să construiască modelul geometric al piesei cu ajutorul entităţilor extrase dintr-o bibliotecă de

entităţi (fig.urmatoare).

35

Proiectant Modelul piesei Modelator pe bază de entităţi Model cu entităţi Modelator solid Model solid
Proiectant
Modelul piesei
Modelator pe
bază de entităţi
Model cu
entităţi
Modelator solid
Model
solid
Modelator cu
Model cu
suprafeţe
suprafeţe

Biblioteca de entităţi

Avantajele acestei metode de lucru sunt următoarele:

• proiectantul dispune de o mare varietate de entităţi încă din faza de debut a concepţiei;

• eventualele modificări sunt posibile datorită

atributului de asociativitate: schimbarea valorii unui parametru al unei entităţi conduce la actualizarea modelului piesei, prin propagarea

constrângerilor asociate şi verificarea coerenţelor;

• stocarea semanticii „disciplinei”;

• apropiere apriori: fiecare stare a concepţiei

este cunoscută (construcţie cu „cărămizi” predefinite).

36

Recunoaşterea automată a entităţilor. În procesul de recunoaştere automată sau de extragere a entităţilor dintr-un model virtual, este utilizat un soft ce permite tratarea şi decodarea bazei de date a modelatorului solid sau cu suprafeţe, cu scopul de a găsi forme geometrice asociate unei funcţionalităţi particulare (fig. urmatoare).

Proiectant

Modelul piesei Modelator Modelator solid cu suprafeţe Căutare listă Extragere entităţi Mai există Da
Modelul piesei
Modelator
Modelator
solid
cu suprafeţe
Căutare listă
Extragere entităţi
Mai există
Da
entităţi
Nu
Entităţi

Recunoaşterea automată a entităţilor

37

Tendinţe în dezvoltarea sistemelor de organizare industrială:

Organizarea specifică întreprinderii fractale

Organizarea specifică întreprinderii holonice

. Organizarea specifică întreprinderii fractale

Din punct de vedere industrial, in prezent, frontierele întreprinderii depăsesc pe cele ale unei naţiuni . Numeroase exemple confirmă zilnic această constatare: diagnosticul la distantă cu ajutorul transmiterii de date ; comanda directă de materiale prin fax; montarea de maşini în întreprinderea client ; stocul deportat etc.

38

Nu este greu de constatat că structurile interne ale întreprinderii au devenit instabile şi că schimbările de mediu au o influenţă directă asupra angajaţilor.În aceste condiţii, ştiinţele inginereşti se află în faţa unei paradigme noi a lumii industriale, care caută să exprime şi să stăpânească complexitatea si modificările sistemului întreprinderii.

O astfel de paradigmă este denumita Paradigma Fractală.

O fractală este o unitate organizatorică ce acţionează în mod autonom, ale carei obiective şi servicii sunt clar descrise

Fractalele se organizează în mod individual şi integrează obiectivele întrepinderii. Întreprinderea fractală este deci un sistem deschis, compus din unităţi autonome, finalizate

39

Elementele fundamentale ce definesc întreprinderea fractală sunt următoarele :

1) Întreprinderea fractală este un sistem global deschis; această viziune globalistă permite integrarea tuturor relaţiilor pe care întrepinderea le poate avea cu mediul său. Concepţia tradiţională a întrepinderii, ca sumă a funcţiilor specializate nu mai corespunde. Orice angajat al întreprinderii trebuie să comunice cu mediul, cu clienţii şi cu partenerii interni. Pentru creşterea reactivităţii întreprinderii el poate pune la dispoziţie competenţele sale dincolo de propriile funcţii, pentru a garanta şi respecta termenele şi satisfacţia clientului;

2) Se poate constata că astăzi întreprinderile se dezvoltă în mod neliniar, prin schimbari imprevizibile, dar care trebuie să fie dirijate. De aceea, orice planificare bazată pe principii prea simple prezintă riscul să fie foarte îndepărtată de realitate. Ca urmare devine necesară stăpânirea, în timp real, a fenomenelor pentru creşterea reactivităţii întreprinderii;

40

3) Se poate constata că întreprinderile se dezvoltă în mod neliniar, prin schimbari imprevizibile, dar care trebuie să fie dirijate. De aceea, orice planificare bazată pe principii prea simple prezintă riscul să fie foarte îndepărtată de realitate. Ca urmare devine necesară stăpânirea, în timp real, a fenomenelor, pentru creşterea reactivităţii întreprinderii;

4) Toate relaţiile întreprinderii fractale pot fi considerate ca un fel de joc cooperativ câştigător. Dacă o organizaţie industrială caută să atingă un obiectiv unic, atunci coeziunea unităţilor ce constituie această organizaţie este garantată dacă activitatea industrială a fiecăreia este mai importantă în interiorul reţelei decât în exterior;

41

5) Toate frontierele dintre diferitele unităţi sunt imprecise şi permeabile informaţiilor. Constrângerile temporale şi turbulenţele mediului necesită sisteme capabile să administreze procesele în mod global şi fără interfaţă specificată. Dispariţia acestor interfeţe măreşte

exigenţa faţă de angajaţi, căci o definire

precisă a funcţiilor şi

a

responsabilităţilor fiecăruia nu mai este posibilă.

7)

este disponibilă pentru toţi şi fiecare angajat o poate primi, trata şi evalua. Fractalele, în calitate de unităţi autonome şi autooptimizate sunt unităţi informative şi comunicante. În aceste condiţii angajatul unităţii fractale poate să stabilească cum îşi procură informaţia, cum o tratează şi utilizează pentru a lua decizii. Acest demers încurajează angajatul să comunice şi să se responzabilizeze prin deciziile autonome pe care le ia.

Într-o întreprindere fractală informaţia

42

Organizarea specifică întreprinderii holonice

Cuvântul holon este o combinaţie între grecescul holos = întreg şi sufixul on care, la fel ca în cuvintele neutron sau proton, sugerează o particulă (o parte). Producţia holonică este atributul Sistemelor Inteligente de Producţie (IMS = Intelligent Manufacturing Systems)

Scopul HMS este acela de a adapta conceptele evoluţioniste, specifice lumii vii, la realitatea producţiei moderne. Prin acest demers se obţine, în cadrul producţiei, avantaje specifice organizării holonice din lumea biologică: adaptabilitatea şi flexibilitatea în faţa schimbării, rezistenţa la factorii disturbatori, utilizarea eficientă a resurselor etc. HMS urmăreşte să combine eficient calităţile sistemelor ierarhice şi heterarhice, respectiv stabilitatea ierarhiei şi flexibilitatea dinamică a heterarhiei.

43

Holonul: blocul autonom şi cooperant, format dintr-un sistem de producţie ce poate să realizeze transformarea, transportul, depozitarea şi/sau validarea informaţiei sau obiectelor. Holonul evidenţiază atât un proces informaţional cât şi unul fizic. Un holon poate fi parte integranta a unui alt holon. Rezultă că o structură holonică are caracter sistemic, putând fi agregată sau dezagregată.

Autonomia: Capacitatea unui holon de a crea şi controla propriile planuri şi/sau strategii. Cooperarea: Procesul prin care un grup de holoni dezvoltă şi execută planuri reciproc avantajoase. Holarchy: Defineşte regulile primare de colaborare a unui obiectiv. În cadrul holarchy se generează reguli de limitare a autonomiei individuale şi de colaborare, prin atingerea obiectivului comun.

44

Sistemul holonic de producţie :

holarchy care cuprinde întreaga gamă a activităţilor de producţie, începând cu receptarea comenzii, urmată de proiectare, fabricare, desfacere, service etc., în scopul realizării unei întreprinderi reactive ( capabilă să reacţioneze în timp real, la comanda pieţei ).

Atributele holonice : Atributele unei entităţi care o fac capabilă să devină holon. Atributele minimale sunt autonomia şi cooperarea. În cadrul unui sistem holonic de producţie se pot pune în evidenţă trei categorii de entităţi holonice (fig. urmatoare).

45

CUNOSTIINTE LEGATE DE PRODUS HOLONUL HOLONUL COMANDA PRODUS HOLONUL RESURSE
CUNOSTIINTE
LEGATE DE PRODUS
HOLONUL
HOLONUL
COMANDA
PRODUS
HOLONUL
RESURSE

CUNOSTIINTE ALE

CUNOSTIINTE

PROCESULUI DE

DESPRE PROCESUL

EXECUTIE

TEHNOLOGIC

Categorii de entităţi holonice

a) Holonul produs : Este cel care generează comanda primară de organizare şi cooperare a structurii holonice, acţionând ca un server informaţional pentru ceilalţi holoni din HMS. Printre altele, holonul produs furnizează informaţii privind cerinţele beneficiarului categoriile de materiale şi costul acestora, modelul virtual al produsului, estimări ale ciclului de viaţă a produsului etc. În felul acesta, holonul produs oferă cunostiinte de produs şi proces, necesare concepţiei, fabricării şi comercializării eficiente a produsului.

46

b) Holonul resursă : Constituie suportul logistic al structurii holonice. Este format dintr-o parte fizică, respectiv resursa de producţie şi o parte informaţională, cea care controlează resursa. Holonii resursă oferă capacitatea de producţie şi funcţionalitate pentru ceilalţi holoni din sistem. În esenţă, holonii resursă sunt abstractizări asociate mijloacelor de producţie din sistem (masini-unelte, dispozitive, scule, transportoare, etc. )

c) Holonul comandă: Este o entitate activă şi responsabilă ce captează şi procesează informaţia ce trebuie distribuită în sistem pentru a realiza producţia efectivă.

Pentru implementarea unui sistem holonic de producţie ( HMS ) este suficient să existe holarchy formată din cele trei categorii de holoni.

47

Evident, se pune problema locului pe care îl ocupă factorul uman în cadrul sistemului holonic de producţie. Devreme ce factorul uman constituie componenta cea mai inteligentă şi flexibilă din sistem, îşi va găsi locul în cadrul sistemelor holonice de producţie.

Astfel, în concepţia arhitecturii holoice, factorul uman va reprezenta holonul personal, acesta având rolul supervizării, controlării şi dezvoltării activităţilor din structura holonică

Arhitectura de control a producţiei holonice se bazează pe un "mecanism" care menţine autonomia holonilor primari şi oferă, în acelaşi timp, acestor holoni, sprijinul holonilor personal. Diferenţa faţă de sistemele ierarhice – centralizate, constă în faptul că holonii personal au numai rolul de a asista holonii primari din sistem, oferindu-le "recomandări", fără a le îngrădi puterea decizională .În această accepţiune, holonii personal pot fi constituiţi şi din produse software de asistare a deciziilor (holon CAD, holon CAPP, holon CAE etc.)

48

Reconfigurabilitatea constituie una dintre cerinţele fundamentale impuse HMS. Această cerinţă implică capacitatea sistemului holonic de a-şi schimba configuraţia în timp real. Reconfigurabilitatea sistemului este un concept mai nou, presupunând existenţa unui metamodel şi unui metacontrol. Metamodelul conţine arhitectura virtuală a HMS, iar metacontrolul procesul de definire, generare şi control al acestei arhitecturi virtuale.

Sistemele cu organizare holonică (HMS) evoluează în corelare deplină cu Ingineria Simultană (CE) (fig. urmatoare).

49

HOLONUL CAM HOLONUL CAD HOLONUL HOLONUL COMANDA PRODUS HOLONUL CAPP HOLONUL RESURSE HOLONUL SISTEMULUI DE
HOLONUL
CAM
HOLONUL
CAD
HOLONUL
HOLONUL
COMANDA
PRODUS
HOLONUL
CAPP
HOLONUL
RESURSE
HOLONUL
SISTEMULUI DE
CONTROL
. Structura sistemelor cu organizare holonică

Organizarea industrială pe baza managementului de proiect

MANAGEMENTUL PROIECTULUI Globalizarea economică Explozia cunoştinţelor la nivel mondial Reducerea dimensiunilor
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI
Globalizarea economică
Explozia cunoştinţelor la nivel mondial
Reducerea dimensiunilor corporaţiilor
(downsizing)
Creşterea interesului faţă de beneficiari
Creşterea economică rapidă a ţărilor slab şi
mediu dezvoltate
Costurile ridicate ale seriilor mici de producţie
Micşorarea ciclului de viaţă al produselor

50

3. STRUCTURI ORGANIZAŢIONALE ALE PROIECTELOR:

Structura funcţională Structura organizată pe proiecte Structura de tip matriceal Structura organizatorică pe echipe de proiect Structura organizaţiilor virtuale Alegerea tipului de structură organizaţională Cultura organizaţională

Structura funcţională

În acest caz proiectele se desfăşoară în cadrul ierarhiei funcţionale existente în cadrul organizaţiei. Odată ce se decide implementarea unui proiect, fiecare segment al acestuia este delegat spre unitatea funcţională responsabilă cu completarea acelei părţi a proiectului ( v.figura). Coordonarea se menţine prin intermediul canalelor normale ale managementului.

51

Compania X Coordonarea proiectului Resurse Financiar - umane Contabil Marketing Proiectare Producţie Aprovizio
Compania X
Coordonarea
proiectului
Resurse
Financiar -
umane
Contabil
Marketing
Proiectare
Producţie
Aprovizio
(MF)
(MF)
(MF)
nare
(MF)
Fabricaţie
Asamblare
Testări
(S) (S)
(S)
Achiziţiona
Recepţie şi
re
inspecţie
Cercetare de
Vânzări
Vânzări
(S)
(S)
marketing
interne
externe
(S)
(S)
(S)
Schema structurii funcţionale

Există grupuri de lucru separate, împărţite pe funcţii, fiecare grup fiind coordonat de un Manager Funcţional (MF). În acest caz, de obicei, nu există un Manager de Proiect. Dacă el există, totuşi, are responsabilităţi minime, iar autoritatea lui este aproape inexistentă. Munca la proiect este segmentată pe funcţiile standard ale organizaţiei, iar salariaţii (S) din compartimentele respective nu pot comunica în interesul proiectului cu salariaţii (S) din alte compartimente.

52

Avantaje ale acestei structuri organizatorice sunt :

Proiectele se desfăşoară în cadrul structurii funcţionale a organizaţiei de bază. Nu se realizează modificări în proiectare şi operaţiile din cadrul organizaţiei de bază. Personalul organizaţiei are o flexibilitate maximă. Specialiştii din cadrul diferitelor departamente sunt antrenaţi temporar în vederea desfăşurării unui proiect, după care se reîntorc la activităţile lor obişnuite. În cazul în care scopul proiectului este foarte bine precizat, iar unităţilor funcţionale li se atribuie responsabilităţi precise, atunci expertiza asupra principalelor aspecte ale proiectului poate fi făcută uşor. În cadrul unităţilor funcţionale se pastrează raporturile (şef – subaltern) dintre angajaţi. În cazul în care angajaţii sunt antrenaţi în rezolvarea diverselor proiecte, ei isi îmbogăţesc aptitudinile şi cunoştinţele şi se crează condiţii pentru promovare.

Dezavantaje unei astfel de structuri:

Focalizarea asupra scopului final al proiectului poate să se diminueze. Fiecare unitate funcţională are activităţi specifice de desfăşurat şi atunci responsabilităţile legate de desfăşurarea proiectului sunt amânate. De exemplu, departamentul de marketing poate să considere proiectul de maximă urgenţă în timp ce departamentul de producţie este focalizat asupra altor priorităţi. O astfel de situaţie determină tensiuni în cadrul departamentului de marketing care aşteaptă finalizarea părţii ce îi revine celuilalt departament.

53

Integrarea unităţilor funcţionale poate să fie slabă. Comunicarea şi coordonarea între departamente este slabă şi limitată, în general, la legăturile ierarhice existente în organizaţie. De asemenea, poate să apară tendinţa de optimizare numai în cadrul unei unităţi funcţionale, fără a lua în consideraţie întregul proiect.

Durata unor astfel de proiecte este, în general, destul de mare, deoarece informaţia trebuie să treacă de-a lungul canalelor manageriale normale (şef – subaltern). Pe de altă parte, legăturile directe, orizontale, dintre diverse grupuri fac ca unii angajaţi să fie nemulţumiţi de modul în care celelalte persoane sunt implicate în realizarea proiectului. Pot apărea rivalităţi şi conflicte.

Motivaţia persoanelor antrenate în desfăşurarea unui astfel de proiect poate să fie mică. Proiectul poate fi privit ca o activitate suplimentară căreia nu i se acordă atenţia cuvenită. Implicarea numai în cadrul unui segment al proiectului face să se piardă imaginea de ansamblu şi importanţa finalizării acestuia.

54

Structura organizată pe proiecte Un mod cu totul opus de a organiza desfăşurarea proiectelor apelează la realizarea de echipe independente. Aceste echipe operează ca unităţi separate de restul organizaţiei. Unui director de proiect i se atribuie responsabilitatea creării unei echipe de specialişti care să lucreze numai în cadrul unui proiect. Directorul de proiect îşi recrutează personalul atât din interiorul organizaţiei cât şi din afara ei. Echipa creată este separată fizic de restul organizaţiei şi are, ca prim scop, acela de a duce la bun sfârşit obiectivele proiectului (v.figura).

Compania Y Resurse Finanţe – Contabilita umane te Marketing Oficiu juridic Alte proiecte Alte proiecte
Compania Y
Resurse
Finanţe –
Contabilita
umane
te
Marketing
Oficiu
juridic
Alte proiecte
Alte proiecte
Proiect P1
Proiect P2
Manager de
Manager de
proiect
proiect
Aprovizio
Proiectare
Producţie
Subcontrac
nare
tări
Aprovizio
Proiectare
Producţie
Fabricaţie
Subcontractare 1
nare
Asamblare
Subcontractare 2
Testări
Subcontractare 3
Fabricaţie
Asamblare
Testări
Schema structurii organizată pe
proiecte

55

Avantajele unei astfel de organizări sunt :

Organizaţia nu este afectată de desfăşurarea independentă a proiectelor.

Focalizarea asupra proiectului este mult mai mare decât în cazul proiectelor ce se desfăşoară în organizaţiile funcţionale.

Proiectele se desfăşoară mult mai rapid deoarece membrii

echipei comunică mai uşor între ei şi nu sunt antrenaţi în alte

activităţi. De asemenea cele mai multe decizii se iau în cadrul grupului fără a mai apela la structuri ierarhic superioare.

Motivarea personalului este mult mai mare. Participanţii au

un scop comun iar responsabilităţile în cadrul proiectului şi al echipei sunt clar specificate.

Datorită activităţii în echipă, specialiştii ajung să optimizeze părţi ale proiectului (focalizarea asupra obiectivelor proiectului), părăsind tendinţa de a perfecţiona doar aspecte ale domeniului lor de interes.

Acest mod de organizare prezintă şi unele dezavantaje:

Crearea echipelor separate pentru realizarea proiectelor implică un efort finaciar sporit. Se crează noi poziţii în schema managerială, se blochează resurse şi persoane. Există situaţii când echipa de proiect devine o entitate foarte bine conturată care intră în contradicţie cu organizaţia din care face parte. Aceste contradicţii pot duce la o slabă acumulare, în organizaţie, a eventualelor rezultate obţinute în cadrul proiectului, dar şi o grea asimilare a membrilor echipei înapoi, în cadrul organizaţiei, odată ce proiectul a fost încheiat. În cadrul echipelor este posibil ca expertizele tehnice să fie reduse la talentul şi experienţa memebrilor acestora. Folosirea unor persoane, pe o perioadă mare de timp, în cadrul unui proiect, poate genera probleme de reintegrare după încheierea acestuia. În cazul în care nu apar noi proiecte, este posibil ca reintegrarea persoanelor la vechile locuri de muncă să se fac