CONTRACTAREA N CONSTRUCII 1.

Introducere Contractul este actul juridic ncheiat prin acordul de vointa ntre entitatea achizitoare (investitor) si contractantul (ofertantul) care va realiza proiectul de constructii. Pentru investitiile publice, forma de contract este, de regula, cea din conditiile de contractare, transmise contractantilor de catre entitatea achizitoare prin documentele licitatiei. n unele cazuri, pna la ncheierea contractului acesta poate trece prin urmatoarele faze: forma de contract propusa de entitatea achizitoare si care face parte din documentele licitatiei; forma de contract acceptata de contractant si care nsoteste oferta; forma finala de contract definitivat si semnat de parti dupa adjudecare si negociere. Contractul este compus din formularul de contract, din conditii generale, suplimentare si speciale de contractare si celelalte documente precizate n formularul de contract. Conditiile generale de contractare sunt reprezentate de documentul care pune la dispozitia partilor contractuale principiile generale aplicabi 353e47d le pentru contractarea n constructii. n toate cazurile, ele devin parte integranta a unui contract de executare a lucrarilor de constructii. Conditiile suplimentare de contractare sunt cuprinse n documentul complementar conditiilor generale de contractare, prin care se fixeaza clauze specifice contractelor ncheiate de o anumita entitate achizitoare.

Conditiile speciale de contractare sunt reprezentate de documentul care completeaza sau, eventual, modifica conditiile generale si suplimentare de contractare, aplicabile unui anumit contractant. n mod traditional, clientii apeleaza la arhitecti sau ingineri pentru proiectarea si supervizarea executarii constructiilor. n ultimii ani nsa, pe plan mondial, pentru proiectele de dimensiuni mari cum ar fi centralele electrice, aeroporturile, rafinariile de petrol si alte obiective complexe similare, aceasta metoda s-a dovedit relativ ineficace. Cauzele care au condus la aceasta situatie sunt urmatoarele:

Competenta insuficienta a proiectantului n managementul numerosilor

contractanti cu un grad nalt de specializare si complexitate tehnologica implicati n acest gen de proiecte;

Incapacitatea clientului de a-si defini n mod adecvat cerintele nca de la

initierea proiectului. Ca urmare, s-a ncercat utilizarea unor aranjamente contractuale diverse pentru rezolvarea acestei situatii, incluznd contractele tip cost rambursabil, contractele la cheie, ofertarea n doua faze, contractele n serie si, n ultima vreme, contractele de management sau de proiectare si management. n cazul n care clientul si asuma rolul de manager al proiectului, acesta va crea, n cele mai multe cazuri, o entitate organizatorica separata care va fi responsabila pentru proiectarea si construirea obiectivului. Managerul proiectului va ncheia contracte pentru proiectare si constructie cu firme specializate. Daca clientul nu are suficienta competenta pentru realizarea acestor aranjamente contractuale se apeleaza la firme sau specialisti independenti care se vor ocupa de managementul proiectului n numele clientului.

Aceasta tendinta care se manifesta n ramura constructiilor are impact asupra aranjamentelor contractuale utilizate pentru anumite tipuri de proiecte. Caracteristicile fiecarui tip de contract sunt prezentate n cele ce urmeaza. 2. Tipuri de contracte

Principalele tipuri de contracte utilizate n constructii pot fi grupate n patru categorii. n ordinea cronologica a aparitie lor, acestea sunt:

Contracte traditionale Contracte tip cost rambursabil Alte forme de aranjamente contractuale Contracte de management

A. Contracte traditionale

Clientii sau managerii lor de proiect angajeaza arhitecti pentru pregatirea proiectului tehnic, selectarea contractantilor si supervizarea lucrarilor de constructii. Principalele forme de contracte traditionale sunt: a) Contractul tip pret total b) Contractul tip pret pe cantitati de lucrari c) Contractul tip pret unitar a) Contractul tip pret total Contractantul este invitat sa-si elaboreze oferta pe baza desenelor de executie si a Caietului de sarcini pentru proiectul de constructii. Contractantul trebuie sa estimeze toate costurile ocazionate de realizarea integrala a lucrarilor. De obicei nu se admit modificari ale pretului total oferit ulterior ncheierii contractului, cu exceptia situatiilor n care clientul solicita modificari ale proiectului. Pretul poate fi divizat pe faze de executie pentru a facilita plata esalonata a lucrarilor. b) Contractul tip pret pe cantitati de lucrari n unele tari, clientii prefera sa furnizeze contractantilor un document tip pentru prezentarea pretului - oferta. Acesta este ntocmit pe baza desenelor de executie si a antemasuratorilor si cuprinde capitolele de lucrari ce trebuie realizate, o scurta descriere a acestora si cantitatile aferente. Contractantul trebuie sa completeze documentul cu preturile unitare pentru fiecare capitol de lucrare incluznd costurile cu forta de munca, materiale, utilaje, cheltuieli administrative, plata subcontractantilor si profit. Pondernd cantitatile de lucrari cu preturile unitare si nsumnd rezultatele se obtine pretul - oferta. Pe parcursul

executarii lucrarilor, cantitatile de lucrari efectiv realizate sunt masurate si evaluate la pretul stabilit. Lucrarile aditionale necesare vor fi evaluate la un nou pret sau / si tinndu-se seama de preturile unitare stabilite pentru lucrari similare.

c) Contractul tip pret unitar Multe proiecte sunt att de complexe nct nu permit terminarea proiectarii nainte de organizarea licitatiei pentru adjudecarea lucrarilor de constructii si ncheierea contractului. n aceste conditii, li se cere ofertantilor sa prezinte preturi unitare pentru o lista de categorii de lucrari tipice proiectului ce urmeaza a fi realizat. Pentru fundamentarea preturilor li se ofera contractantilor desene de executie preliminare si uneori studii geologice, mpreuna cu cantitatile aproximative de lucrari. Plata contractantului pentru lucrarile efectiv executate se face pe baza masurarii acestora si evaluarii lor la preturile unitare convenite. Pentru categoriile de lucrari care nu au fost incluse n lista furnizata ofertantilor, preturile se renegociaza. B. Contracte tip cost rambursabil

Ca si n cazul contractelor standard, clientul apeleaza la arhitecti pentru realizarea proiectului tehnic si supervizarea executarii constructiei. Principala caracteristica a acestor contracte este plata unui onorariu, n suma fixa sau ca un procent din valoarea costurilor directe, pentru realizarea lucrarilor de catre contractant. Costurile directe ale lucrarilor vor fi rambursate contractantului pe masura executarii lucrarilor. Acest tip de contract a fost creat pentru a permite realizarea lucrarilor de constructii pe masura ce avanseaza proiectarea obiectivului. Dezavantajul principal al acestui gen de contract consta n faptul ca antreprenorul poate creste costurile directe ale lucrarilor aproape fara restrictii, transfernd n acest fel cea mai mare parte a riscurilor asupra clientului.

Principalele forme de contract tip cost rambursabil sunt: a) Contractul cu onorariu n suma fixa sau procentual b) Contractul cu cost - tinta a) Contractul cu onorariu n suma fixa sau procentual Contractantul si clientul negociaza un onorariu care sa acopere cheltuielile administrative si profitul contractantului. Costurile directe referitoare la plata salariilor, subcontractantilor, achizitionarea materialelor, asigurarea si exploatarea utilajelor sunt platite de catre client pe masura executarii lucrarilor. Prin urmare, clientul va plati n final costurile directe la care se adauga onorariul contractantului. Daca onorariul este calculat ca un procent din costurile directe, atunci riscurile pe care si le asuma clientul cresc si mai mult, pentru ca onorariul va creste pe masura cresterii costurilor directe. b) Contractul cu cost - tinta Pentru a nlatura dezavantajele contractului cu onorariu clasic, clientii au cautat sa gaseasca o modalitate prin care sa sporeasca responsabilitatea contractantului cu privire la costurile proiectului. Solutia consta n stabilirea unei corelatii ntre onorariul platit contractantului si un cost - tinta stabilit de comun acord, pe baza unui set de desene de executie si specificatii tehnice. Onorariul platit se stabileste diminund sau marind suma stabilita initial cu un procent din depasirea sau economia realizate, calculate prin diferenta dintre costul efectiv si costul - tinta al lucrarilor. Se tine seama si de modificarile solicitate de client pe parcursul executarii lucrarilor. C. Alte forme de aranjamente contractuale

a) Parteneriatul

Parteneriatul consta n selectarea de catre client a unui anumit contractant, negocierea unui pret pentru lucrarea ce urmeaza a fi realizata si stabilirea de comun acord a programului de executie si a termenilor si conditiilor contractului. Obiectivul principal este generarea unei cooperari reciproc avantajoase ntre contractant si client. Contractantul este ncurajat sa discute cu clientul n mod deschis toate aspectele care ridica probleme n realizarea proiectului. Antreprenorul - partener poate sa fie angajat prin organizarea unei licitatii, prin negocieri sau pe baza unei relatii traditionale. Ultima solutie este, de regula, preferata. Dupa selectarea contractantului se vor negocia termenii si conditiile contractuale, stabilindu-se obiective comune. Avantajele parteneriatului constau n reducerea costurilor, a duratei de executie, n mbunatatirea calitatii lucrarilor si n diminuarea surselor de conflict. Pentru utilizarea cu succes a parteneriatului clientul trebuie sa aiba experienta si competenta n proiectare si constructii pentru a putea avea un dialog util cu contractantul. b) Contractele tip Constructie, Proprietate, Operare, Transfer Aranjamentele contractuale de tip Constructie, Proprietate, Operare, Transfer (CPOT), Constructie, Operare, Transfer (COT), Constructie, Proprietate, Operare (CPO) etc. sunt tot mai utilizate n realizarea proiectelor majore de infrastructura, care erau finantate n mod traditional din surse guvernamentale. n cadrul acestor contracte, ntreprinzatorul (de regula un mare contractant sau un trust de contractanti) este responsabil cu stabilirea relatiilor contractuale si functionale ntre numeroasele parti implicate (Figura 12), strngerea fondurilor necesare pentru constructie, exploatarea facilitatii si n final transferul proprietatii catre guvernul local dupa o perioada suficient de mare pentru plata mprumuturilor si a dobnzilor si obtinerea unui profit.

Proiecte cum ar fi centralele electrice, statiile de desalinizare a apei, autostrazile sau chiar unitati industriale de mari dimensiuni constituie exemple tipice de obiective pentru a caror realizare se utilizeaza acest tip de contracte. Folosirea contractelor tip Constructie, Proprietate, Operare, Transfer si a formelor derivate este cel mai frecvent ntlnita n tarile care ntmpina probleme n strngerea de fonduri la nivel national pentru realizarea proiectelor de mare anvergura si care apeleaza la firme puternice, multinationale pentru a avea acces la surse de finantare straine. De asemenea, aceasta metoda se utilizeaza din ce n ce mai mult n tarile industrializate n care guvernele nu doresc sa finanteze dezvoltarea infrastructurii prin sporirea impozitelor. c) Ofertarea n doua faze Pentru proiectele complexe si de mari dimensiuni, ofertarea n doua faze poate permite mbunatatirea controlului asupra costurilor si sporirea disciplinei. Prima faza consta n formularea unei cereri de oferta adresata unui grup restrns de firme, cu o experienta recunoscuta n domeniu. n prealabil, se poarta discutii ntre client si aceste firme referitoare la tipul, amploarea lucrarilor si capacitatea firmelor respective de a le realiza. Fiecare contractant trimite oferte cu un pret estimativ. Dupa selectia contractantului, n a doua faza, i se cere acestuia sa colaboreze cu proiectantul oferind consultanta n cea ce priveste metodele de constructie, echipamentul necesar, atribuirea pachetelor de activitati pe subcontractanti, prioritatile, programul de executie si aprovizionare cu materiale, etc. Se calculeaza apoi pretul pe care clientul urmeaza sa-l plateasca si pe aceasta baza se ncheie contractul. d) Contracte n serie n cazul n care clientul doreste sa realizeze mai multe proiecte similare, de exemplu scoli, se poate selecta un contractant n urma unei licitatii, iar pretul ofertei cstigatoare poate constitui baza ncheierii unor contracte ulterioare cu acelasi contractant pentru realizarea proiectelor similare viitoare. Desigur, la ncheierea noilor contracte se va tine seama de inflatie si alti factori obiectivi (de exemplu, diferentele provenind din

realizarea fundatiei pe soluri cu caracteristici diferite). Aceasta metoda ncurajeaza stabilirea unei relatii ntre parti bazata pe ncredere. e) Contracte tip proiectare si constructie (Contracte "la cheie") Contractele "la cheie" se ntocmesc n faza de proiectare a viitorului obiectiv. Dupa alegerea prin licitatie a contractantului, acesta va trebui sa realizeze proiectul tehnic, constructia obiectivului si, n unele cazuri, exploatarea pna la atingerea parametrilor proiectati si ntretinerea acestuia. f) Contractul global Contractul global1[1] se ncheie ntre entitatea achizitoare, pe de o parte, si contractant (antreprenor general) si furnizorul general, pe de alta parte, acestia din urma asumndu-si raspunderea realizarii n ansamblu a proiectului, avnd dreptul sa ncheie contracte de subantrepriza (subcontracte) cu contractanti sau furnizori de specialitate. Acelasi contract global se poate ncheia ntre entitatea achizitoare att cu contractantul ct si cu furnizorul general, n care caz ntre acestia din urma intervine un contract de asociere care delimiteaza raspunderile partilor.

Figura 12. Partile implicate si structura contractuala pentru un contract tip "Constructie, Proprietate, Operare, Transfer" (Sursa: A. Vassileva, D. Curteanu, "Built Operate Transfer Projects and Their Potential Use in Central and Eastern Europe", comunicare stiintifica, Timisoara, 1997) g) Contracte separate

Contractele separate2[2] se ncheie ntre entitatea achizitoare si mai multi contractanti si furnizori, cte un contract cu fiecare dintre acestia, n cazul n care entitatea achizitoare are capacitatea tehnica si organizatorica de a ndeplini functiile de furnizor si contractant general. n acest caz raspunderea generala pentru realizarea proiectului revine entitatii achizitoare, contractantii si furnizorii raspunznd strict pentru lucrarile, livrarile si serviciile contractate separat. h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii Unii clienti, cum ar autoritatile publice, firme din ramuri de interes strategic, unele firme de mari dimensiuni, au capacitatea de a realiza constructiile de care au nevoie cu forte proprii. n acest caz nu este necesara ncheierea unui contract. Se poate recurge nsa la executarea unor lucrari cu subantreprenori. i) Subcontractul Subcontractele se ncheie ntre contractanti (antreprenori generali) si/sau furnizorii generali, pe de o parte, si contractantii (antreprenorii) si furnizorii de specialitate, pe de alta parte, pentru realizarea diverselor parti din proiect. D. Contracte de management Contractele de management au aparut ca raspuns la cerintele recente din cadrul ramurii constructiilor, referitoare la cresterea nivelului de competenta si atentie n planificarea si controlul proiectelor, ncepnd de la studiul de fezabilitate pna la receptia finala a lucrarilor. n prezent se utilizeaza trei sisteme: a) Contractul de management al constructiei b) Contractul de management

c) Contractul de proiectare si management a) Contractul de management al constructiei Contractul se ncheie ntre client si contractant (sau contractanti) (Figura 13 a, b). n prealabil, nca de la initierea proiectului, clientul angajeaza un manager al constructiei care l va consilia, va planifica si coordona realizarea obiectivului. Managerul constructiei este, de regula, o firma de constructii selectata dintre cele mai prestigioase la nivel national. Aceasta nu va realiza n mod direct nici o lucrare de constructii, rolul ei fiind asemanator cu cel al proiectantului sau consultantului. Domeniile n care l va consilia pe client sunt constructabilitatea proiectului, crearea si atribuirea pachetelor de activitati pe subcontractanti, ncheierea contractelor de aprovizionare, conducerea licitatiei si realizarea constructiei. n schimbul serviciilor sale managerul constructiei va primi un onorariu.

(a) Contractual

Contractanti ailucrarilor

(b) Organizational

Figura 13. Contractul de management al constructiei (Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, "Modern Construction Management", Blackwell Science Ltd., 1995) b) Contractul de management Multi clienti considera ca riscul utilizarii mai multor contractanti, implicat de utilizarea contractului de management al constructiei, este prea mare. Ca urmare, a aparut tendinta de angaja un singur contractant care sa conduca realizarea constructiei prin subcontractarea lucrarilor. n aceasta situatie, desi atributiile contractantului general sunt similare cu cele ale managerului constructiei, riscurile pe care si le asuma acesta sunt mai mari, ntruct - desi nu participa direct la realizarea lucrarilor - are raspunderea executarii acesteia n termenele, de calitatea si cu costurile stabilite. Aranjamentele contractuale si organizationale pentru acest gen de contract sunt prezentate n figura 14 a, b.

(a)Contractual

Subcontractanti

(b) Organizational

Figura 14. Contractul de management

(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, "Modern Construction Management", Blackwell Science Ltd., 1995) c) Contractul de proiectare si management Clientul realizeaza cu forte proprii sau printr-o firma independenta de proiectare desenele initiale de ansamblu ale obiectivului si, pe baza acestora, se solicita oferte. Contractantul care ofera cel mai redus cost pentru proiectarea si executia obiectivului este preferat, dar se tine seama si de reputatia, calitatea serviciilor si onorariul solicitat pentru managementul proiectului. Contractantul cstigator va organiza licitatii si va alege att proiectantul ct si subcontractantii prin intermediul carora va realiza constructia. El nu va realiza nici o lucrare de constructii n mod direct. Acest tip de contract constituie o dezvoltare logica a contractului de management, incluznd si activitatile de proiectare. Aranjamentele contractuale si organizationale n acest caz sunt prezentate n figura 15 a, b.

(a)Contractual

(b) Organizational Figura 15. Contractul de proiectare si management (Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, "Modern Construction Management", Blackwell Science Ltd., 1995) 3. Selectia unui tip de contract Selectia tipului de contract care va fi utilizat pentru realizarea constructiei trebuie sa tina seama de caracteristicile proiectului si de particularitatile organizatiei client. Aceasta constituie un element esential pentru realizarea cu succes a proiectului si de aceea trebuie sa i se acorde o mare atentie si sa fie realizata ct mai curnd posibil dupa initierea proiectului. Este necesar sa se compare caracteristicile proiectului cu caracteristicile fiecarui tip de contract. n acest scop prezentam n tabelul de mai jos o comparatie a caracteristicilor principalelor tipuri de contracte:

Caracteristica Diversitatea responsabilitatii Dimensiunea pietei de pe care se testeaza preturi oferta Definirea precisa a cerintelor clientului Rapiditatea nceperii constructiei Flexibilitate n realizarea schimbarilor Capacitatea de a contracta si de a realiza treptat constructia Capacitatea de monitorizare a costurilor de catre client Consultarea constructorului nca din faza de proiectare Influenta clientului asupra selectiei subcontractantilor Posibilitatea controlarii calitatii de catre client Existenta posibilitatii contractantului de a specula fluxul de numerar Stimularea financiara a contractantului pentru conducerea eficace a proiectului Potential conflictual

Traditional Moderata Moderata Nu Redusa Acceptabila Acceptabila Buna Moderata Limitata Moderata Da Puternica

"La cheie" Limitata Limitata Da Rapida Limitata Limitata Slaba Buna Nici una Moderata Da Puternica

Management Mare Moderata Nu Rapida Acceptabila Acceptabila Buna Moderata Buna Moderata Da Slaba

Managementul constructiei Mare Mare Nu Rapida Buna Buna Buna Buna Buna Buna Nu Minima

Moderat

Ridicat

Moderat

Minim

Semnificatia caracteristicilor principalelor tipuri de contracte este urmatoarea: 1. Diversitatea responsabilitatii. Un grad ridicat de dispersie a responsabilitatii face sa sporeasca puterea decizionala si de control a managerului de proiect, dar poate conduce si la un fenomen de diluare a responsabilitatii. 2. Dimensiunea pietei de pe care se testeaza preturi - oferta. n cazul n care realizarea ofertelor de catre contractanti necesita costuri mari cu completarea documentatiilor

proiectului puse la dispozitie de catre client, acestia ar putea fi descurajati sa participe la licitatie, cu exceptia situatiei n care se organizeaza o licitatie publica restrnsa. Acest tip de licitatie ngusteaza piata de pe care se testeaza preturi-oferta si poate conduce la obtinerea unui pret necompetitiv daca nu se realizeaza naintea licitatiei evaluari preliminare ale contractantilor. 3. Definirea precisa a cerintelor clientului. n cazul contractelor "la cheie" definirea cerintelor clientului trebuie facuta foarte precis nca din stadiul initial al demararii proiectului si este necesar ca aceasta sa aiba un caracter definitiv. Celelalte tipuri de contracte permit definirea treptata a cerintelor clientului, abordare care poate fi utila pentru proiecte cu un grad mare de complexitate si risc. 4. Rapiditatea nceperii constructiei. Este redusa n cazul contractelor traditionale, pentru ca nu se poate ncepe constructia naintea finalizarii proiectarii. Toate celelalte tipuri de contracte asigura posibilitatea realizarii progresive, n paralel, a proiectarii si constructiei. 5. Flexibilitate n realizarea schimbarilor. Acest criteriu se refera la usurinta cu care clientul poate realiza modificari pe durata realizarii constructiei fata de proiectul initial. n cazul contractelor "la cheie" flexibilitatea este redusa, n timp ce n cazul celorlalte tipuri de contracte aceasta variaza n limite rezonabile. 6. Capacitatea de a contracta si de a realiza treptat constructia. n situatiile n care proiectul prezinta elemente importante de risc sau sursele de finantare a realizarii acestuia sunt limitate poate fi utila contractarea si realizarea treptata a constructiei. 7. Capacitatea de monitorizare a costurilor de catre client. Toate tipurile de contracte ofera, n grade diferite, posibilitati de monitorizare a costurilor de catre client. 8. Consultarea constructorului nca din faza de proiectare. Implicarea constructorului n faza de proiectare poate conduce la gasirea unor solutii tehnice mai eficiente pentru ca n acest fel se tine seama de interesele constructorului nca de la definirea proiectului. Prin utilizarea contractului "la cheie" clientul urmareste n mod clar realizarea unei astfel de situatii.

9. Influenta clientului asupra selectiei subcontractantilor. Influenta clientului n aceasta privinta este limitata n cazul contractului traditional si nu este posibila n cazul contractului "la cheie". 10. Posibilitatea controlarii calitatii de catre client. Contractele "la cheie" nu ofera monitorizarea calitatii pentru client; daca acesta doreste acest lucru trebuie sa angajeze o firma sau un specialist independent. n cazul celorlalte tipuri de contracte, membrii echipei de proiectare, contractantul general sau managerul constructiei pot avea responsabilitati de monitorizare a calitatii pentru client. 11. Existenta posibilitatii contractantului de a specula fluxul de numerar. Deoarece realizarea lucrarilor de constructii antreneaza tranzactii financiare importante, contractantul general poate obtine beneficii daca reuseste sa ncaseze ct mai repede fondurile cuvenite si sa ntrzie ct mai mult posibil efectuarea platilor. Aceasta procedura poate afecta atitudinea si performantele subcontractantilor. n cazul n care platile catre subcontractanti se afla sub controlul direct al clientului sau al managerului constructiei, aceasta situatie se poate transforma ntr-un avantaj. 12. Stimularea financiara a contractantului pentru conducerea eficace a proiectului. Contractele "la cheie" si cele traditionale ofera o buna stimulare financiara a contractantului pentru performanta, n timp ce n cazul contractului de management sau de management al constructiei contractantul primeste un onorariu care nu este neaparat legat de performantele obtinute. 13. Potentialul conflictual. Calitatea, termenele si costurile realizarii constructiei pot fi mbunatatite printr-o buna colaborare n cadrul echipei de proiect. Tipurile de contracte care recunosc variatele responsabilitati ale partilor implicate n managementul lucrarilor de constructii si care exclud exploatarea vreuneia dintre parti sunt cele care asigura evitarea conflictelor. Avnd n vedere aspectele prezentate se poate observa ca nu exista un tip de contract ideal, adecvat oricarei situatii. Fiecarui gen de proiect i corespund anumite caracteristici ale unui tip de contract. Clientul trebuie sa decida care sunt caracteristicile

principale de care va tine seama n selectarea tipului de contract. Pentru contracararea caracteristicilor considerate secundare, dar defavorabile se pot ncerca adaptari si perfectionari ale tipurilor de contracte prezentate. n acest demers nsa trebuie procedat cu cea mai mare atentie pentru a nu compromite caracteristicile de baza ale contractului.

4. Recomandari pentru succesul contractarii n constructii

Un studiu ntreprins de profesorii William Badger si Steven Gay de la scoala de Constructii "Del Webb" din cadrul Universitatii de Stat din Arizona3[3] a pus n evidenta cele mai importante zece aspecte referitoare la succesul contractarii n constructii. Acestea pot fi sintetizate sub forma a zece recomandari, nsotite de avantajele pe care le implica si solutiile ce trebuiesc adoptate pentru aplicarea lor. 1) Documentarea zilnica a lucrarilor realizate Avantaje:- ajuta la evitarea litigiilor si proceselor cu clientii; - este utila n estimarea, planificarea si programarea proiectelor viitoare; - creeaza o baza pentru colaborarea onesta ntre partile implicate n proiect. Solutii: - ntocmirea de jurnale ale convorbirilor telefonice; - arhivarea faxurilor si a scrisorilor de confirmare; - ntocmirea de minute ale sedintelor si discutiilor dintre parti; - fotografii ale stadiilor de executie; - jurnale de santier. 2) Utilizarea unor contracte tip, cunoscute si testate Avantaje: - evitarea nentelegerilor si omisiunilor; - familiaritate si confort cu conditiile si prevederile contractuale.

Solutii:

- utilizarea de contracte standard; - angajarea unui avocat specialist n domeniu, daca se utilizeaza contracte

nestandardizate. 3) Includerea unei clauze de arbitrare a conflictelor Avantaje: - economii de timp si bani; - arbitrii (specialisti reputati n domeniu) nteleg mai bine problemele din constructii comparativ cu instantele de judecata. Solutii: - asigurati-va ca se va putea apela la serviciile unui arbitru

independent, specialist n constructii; - arbitrul trebuie sa aiba o buna reputatie si sa aiba sediul n apropierea amplasamentului proiectului, pentru a evita costurile de deplasare ridicate. 4) Includerea unei clauze privind modul de efectuare a platilor Avantaje: - asigura efectuarea corecta si la timp a platilor; - permite cunoasterea penalitatilor pentru depasirea termenului de executie convenit. Solutii: - cititi clauza privind modul de efectuare a platilor; - cautati sa ntelegeti toate aspectele referitoare la efectuarea platilor; - negociati modificari, daca considerati necesar. 5) Lucrati numai cu firme cu o reputatie bine cunoscuta Avantaje: - evitarea problemelor referitoare la ntrzieri ale platilor sau neefectuarea

acestora, depasirea termenelor de executie, calitate slaba a lucrarilor.

Solutii: anterioare;

- Cercetati performantele si modul de derulare al unui proiecte

6) Verificarea contractului nainte de semnarea acestuia Avantaje: Solutii: - asigura evitarea omiterii unor aspecte importante; - cititi contractul nainte de a-l semna; - revedeti desenele si specificatiile de executie; - vizitati amplasamentul santierului 7) Includerea unor clauze referitoare la modificarile solicitate pe parcursul executarii proiectului Avantaje:- evitarea nentelegerilor si conflictelor referitoare la acest aspect; - asigurarea unui acord ntre parti referitor la plata si stabilirea duratei de executie a modificarilor proiectului solicitate pe parcurs. Solutii: - stabiliti cine are autoritatea de a emite si aproba ordine de modificare a proiectului; - realizati descrieri amanuntite si clare ale modificarilor, cu precizarea costurilor si duratelor; - analizati modul n care modificarea va afecta celelalte elemente ale proiectului. 8) ntocmirea de oferte preponderent pentru tipuri de lucrari cunoscute Avantaje: - riscuri mai reduse;

- competitivitate ridicata; - potential mai ridicat pentru obtinerea unui profit acceptabil; - detinerea unor competente, resurse, echipamente si furnizori adecvati. Solutii: - pentru lucrari de dimensiuni mai mari dect cele familiare: efectuarea de cresteri graduale ale dimensiunii resurselor sau apelarea la subantreprenori; - pentru lucrari de natura diferita: nceperea cu proiecte de dimensiuni mici; - n cazul schimbarii zonei geografice: investigarea amanuntita a zonei si nceperea cu proiecte de dimensiuni mici. 9) Crearea si mentinerea unor relatii bune cu partenerii de afaceri Avantaje:- atragerea unor clienti onesti; - n cazul aparitiei unor probleme se poate beneficia de prezumtia de nevinovatie; - construirea unor retele de relatii care devin o resursa importanta a firmei; Solutii: - Fiti cinstit si corect; - nscrieti-va n organizatiile profesionale si fiti activ n cadrul acestora.

10) Promovarea si adoptarea unui comportament etic Avantaje: - obtinerea de noi contracte n conditii mai bune datorita cresterii puterii de negociere; - n cazul aparitiei unor probleme se poate beneficia de prezumtia de nevinovatie; - cstigarea respectului si bunavointei partenerilor din cadrul industriei; - linistea constiintei. Solutii: - Puneti-va n locul victimei potentiale; - Nu va asociati cu firme care au avut comportamente lipsite de etica