MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR AGROALIMENTARE

CAPITOLUL 9 MANAGEMENTUL INTEGRAT ALE CALITII

S-ar putea crede c existena standardelor - ghid precizate n capitolele anterioare ofer un cadru complet i un set de modele pe care fiecare organizaie ar dori s i-1 implementeze. Integrarea tuturor acestor modele ntr-un singur sistem, n care cerinele comune sunt tratate unitar i reprezint inima acestui sistem, iar cerinele specifice ale fiecrui standard sunt tratate i implementate sistematic, reprezint fr ndoial una din abordrile actuale ale multor organizaii. Trebuie ns s constatm c n ultimul timp exist tendine puternice de a asocia cerinelor acestor standarde -ghid, strategii, principii, tehnici i abordri care vizeaz cu predilecie eficientizarea activitilor, creterea competitivitii organizaiilor, creterea valorii adugate, diminuarea costurilor, mai mult flexibilitate n raport cu cerinele clientului. Odat cu mutaiile profunde socio - politice de la sfritul mileniului al-II-lea i nceputul mileniului III, multe organizaii descoper c pieele pe care le considerau tradiionale i-au schimbat mult ateptrile i au devenit greu accesibile. Pentru a satisface ndeosebi cele mai importante ateptri: ale clienilor, ale acionarilor i ale investitorilor, unele organizaii multinaionale si-au stabilit obiective care vizeaz: cea mai bun calitate de pe pia, livrarea Just In Time", standardizarea muncii i a activitilor, reducerea frecvenei livrrilor, globalizarea comunicrilor, cei mai buni furnizori, cel mai bun pre de pe pia, ratele cele mai mici de investiie, cel mai scurt timp de dezvoltare a produselor, o contribuie nalt la valoarea adugat, eliminarea pierderilor i nu numai. Originea pentru toate acestea pare s fie sistemul creat de Taiichi Ohno la Toyota Japonia : Toyota Production System. n esen, Toyota Production System numit de multe ori sistemul de producie JIT are la baz conceptele: circulaia pe flux a unei singure piese, introducerea timpului takt" ca timp de fabricaie a unei piese, utilizarea dispozitivelor jidohka (maina de lucru se oprete preventiv atunci cnd apare o anomalie), producia trage" (producerea la timp numai a produselor de care are nevoie procesul urmtor), introducerea celulelor de fabricaie n form de U pentru reducerea manipulrilor i a transportului inutil i, nu n ultimul rnd, identificarea i diminuarea drastic a pierderilor fabricaiei. Aceste concepte implementate efectiv vor permite organizaiei eliminarea activitilor fr valoare, o producie fluent dar i deosebit de flexibil i prin acestea satisfacerea la un nivel superior a ateptrilor clientului. Reuitele obinute de Toyota n implementarea acestui sistem sub aspectele calitate, competitivitate, flexibilitate, succes de pia au impus rapid acest sistem pe plan internaional. Din aceast cauz, asocierea sau integrarea dimensiunilor Toyota Production System n cadrul sistemului calitii reprezint o dorin extrem de atrgtoare pentru orice organizaie . O evoluie extrem de favorabil a sistemului prezentat mai sus l reprezint sistemul sau strategia Kaizen. Semnificaia lingvistic a termenului Kaizen este: mbuntirea continu prin implicarea tuturor angajailor. Principiile de baz ale acestui sistem sunt: mbuntirea continu a activitilor i proceselor cu pai mici; concentrarea asupra proceselor; respectarea i urmarea ciclului PIVA (planific - implementeaz - verific acioneaz) i respectiv SIVA (standardizeaz - implementeaz - verific acioneaz), pentru fiecare activitate sau proces; calitatea trebuie s fie considerat ntotdeauna pe primul loc; analizele i deciziile trebuie luate pe baza datelor; ntotdeauna procesul urmtor trebuie considerat ca fiind clientul. Pentru a realiza procesul Kaizen trebuie abordate urmtoarele : implementarea i meninerea unui sistem al managementului total al calitii; punerea n aplicare a sistemului JIT; punerea n aplicare a unui sistem al mentenanei totale a echipamentelor din producie;

177

MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR AGROALIMENTARE lung; implementarea unui sistem larg al sugestiilor individuale; punerea accentului i ncurajarea sistematic a lucrului n grupuri mici. Scopul suprem al sistemului Kaizen l reprezint astzi satisfacerea integral a ateptrilor clientului referitoare la: calitate, costuri i termene de livrare ateptri total reprezentative pentru un eantion extrem de larg de clieni ai perioadei actuale. Cu scopuri oarecum asemntoare este sistemul 6a. La mijlocul anilor 1980 Motorola a ajuns la concluzia c tehnologiile moderne sunt att de complexe, nct ideile tradiionale referitoare la nivelurile de calitate acceptabile nu mai sunt aplicabile. Termenul i programul inovativ ase sigma al firmei au devenit recunoscute doar n anul 1989, cnd Motorola a anunat c va obine o fraciune defectiv mai mic de 3,4 produs la un total de un milion, n mai puin de 5 ani. Aceast declaraie a schimbat n mod radical viziunea asupra calitii: de la una n care nivelul de calitate era msurat n procente (numr de piese dintr-o sut) la un nivel la care raportarea se fcea la un milion sau chiar la un miliard. Nu dup mult timp companii renumite precum Xerox, General Electric, Kodak i-au declarat obiective similare. O abordare oarecum similar, avnd poate un grad mai nalt de globalizare precum i unele elemente specifice ntlnim n cadrul sistemului Lean Management. Propunndu-i obiective legate de creterea performanelor organizaiei i eliminarea pierderilor de timp i resurse care permit oferirea ctre client a unui produs cu valoare perfect (nencrcat cu costurile noncalitii i ineficientei), sistemul Lean. Management propune o construcie a crei crmizi sunt: sistemul trage", fabricaia pe baz de celule i n flux de pies unic, mantenana preventiv, furnizori de calitate, schimbarea rapid a fabricaiei, standardizarea operaiilor, livrri n loturi mici i la timp, lucru n echipe, controlul vizual, cartografierea i ameliorarea fluxurilor de fabricaie, utilizarea sistemului 60 . Acoperiul acestei construcii este asigurat de sistemul Kaizen iar fundaiile de msurarea i managementul performanei Din analizele de specialitate i din practica internaional, rezult c exist trei modaliti prin care un management adecvat contribuie concret la creterea eficacitii i a eficienei economice a organizaiilor: Potenarea muncii de execuie la nivelul fiecrui loc de munc, reflectat n sporirea productivitii muncii datorit faptului c o bun conducere reuete s asigure condiiile tehnice, umane, informaionale, financiare, organizatorice; Amplificarea funcionalitii globale a organizaiei; Integrarea la un nivel superior a activitilor organizaiei n cadrul pieei i economiei naionale. O premis fundamental pentru ca managementul s ndeplineasc aceast funcie o constituie armonizarea tuturor obiectivelor diverselor activiti din cadrul organizaiei. Dac analizm definiia calitii, dat nc de acum apte ani, de SR EN ISO 8402, vom observa c ea include mediul ntre necesitile de satisfcut. Pornind de la definiia procesului, vom observa c pe lng produsul intenionat, rezult i produse neintenionate: conform 14001 si 18001. ns, cu ct responsabilitatea social a managerilor este mai mare cu att scade ansa de a rezulta produse neintenionate (fig. 25). Intrari Iesiri Proces
Produs intenionat SR EN ISO 9001- 2001 Produs neintenionat SR EN ISO 14000-1996 Accident mbolnvire profesionala BS 8800 - 96 OHSAS 18001- 99

conducerea pe baza unei strategii bazate pe obiective pe termen scurt, mediu i

Figura 25.Reprezentare proces

178

MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR AGROALIMENTARE Aspecte comune pentru sistemele calitii (tab. 9.1): Necesit o politic n domeniu; Urmresc ndeplinirea obiectivelor generale, specifice i a indicatorilor de performan; Necesit un responsabil din partea conducerii, cu responsabilitate n dezvoltarea, implementarea, urmrirea i analiza sistemului; Se monitorizeaz prin audit intern; Pot fi mbuntite; Respect principiile 2-7 ale managementului calitii: Leadership; Implicarea personalului; Abordare pe proces; Abordarea managementului ca sistem; mbuntirea continu; Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor. Tabel 9.1 Comparaie ntre sistemele de management ale calitii
Calitate Obiectiv Sntate Responsabilit i securitate ate social Furnizeaz ncredere n capacitatea organizaiei de a da satisfacie privind: sntate i produs performante j mediul securitate n de mediu afacerii munc proces produs proces produs proces riscul la etica n afaceri aspecte de mediu locul de munc Mediu Securitatea informaiei securitatea informaiei confidenialit atea, integritatea i disponibilitat ea inf.

ine sub control

Pri interesate Etape n dezvoltare

proprietari, angajai, furnizori, clieni, societate pregtire (definire), documentare, implementare, meninere, mbuntire continu autoevaluarea evaluarea problemelor riscului sociale ISO 9001-2001 ISO 14001-96 OHSAS 18001- SA 8000-2001 ISO 1779999 2000 manual/cod etic; proceduri; instruciuni de lucru / de control; nregistrri; documenta ie Legea proteciei tehnic de produs mediului 137/96 Legea 90/96 cod etic L 182/2002 Norme de L 161/2003 aplicare examinarea capabilitii sistemului de a asigura atingerea obiectivelor i identificarea oportunitilor pentru mbuntirea eficacitii sistemului examinarea conformitii sistemului cu documentele de referin analiza iniial de mediu evaluare nivel risc

Documente de referin Documentaia sistemului

Obiectiv audit intern Obiectiv audit extern Metode de inere tehnici i metode de management: fia de colectare a datelor; grafice; histograme; sub control i analiza Pareto; diagrama cauza-efect; diagrama de dispersie; fie de control mbuntire

179

MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR AGROALIMENTARE Toate cele cinci sisteme ale calitii pot fi structurate pe ciclul PDCA (fig 26) Actionari Angajati furnizori clienti societate altele

Documente de referinta

cerinte

Viziune, misiune organizatie

Planificare

Politici, obiective generale Obiective specifice si programe pentru atingerea lor Procese, proiecte si indicatori de performanta pentru punerea in aplicare a fiecrui program Responsabiliti, resurse, procedeee

inere sub control

Derularea sub control a proceselor Determinarea eficacitii proces / sistem Audituri Analize efectuate de management

Aciuni preventive

Aciuni corective / preventive si de mbuntire

mbuntire

Planificarea imbunatatirii si implementarea planurilor de mbuntire Analiza si aciune de urmrire Reluare ciclu

Figura 26. Imbuntirea continu a sistemelor calitii

In tabelul 9.2 se prezint corespondena ntre clauzele standardelor ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001, ISO 17799 i SA 8000.

180

MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR AGROALIMENTARE

181

MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR AGROALIMENTARE Corespondena ntre clauzele standardelor ISO 9001 - ISO 14001 - OHS 18001 i 17799 8000 Tabelul 9.2
Clauza SR EN ISO 9001-2001 1 2 3 4 4.1 Domeniu de aplicare Referine normative Termeni si definiii Sisteme de Management al Calitii Cerine generale Clauza SR EN ISO 14001 -1996 1 2 3 4 4.1 Domeniu de aplicare Referine normative Definiii Cerine Managementul Mediului Cerine generale Clauza OHSAS 18001-1999 1 Scop 2 Referine normative 3 Termeni si definiii 4 Elementele sntii i securitii n munc 4.1 Cerine generale Clauza 1 2 5.1.1 5.2 4.2.2, 4.3.1 10.1 8.1.1 8.1.3 8.6.3 9.5.2 10.5.1 4.2.3 Controlul Documentelor 4.4.5 Controlul Documentelor 4.4.5 Controlul documentelor si datelor nregistrri ISO 17799-2000 Scop Termeni si definiii Inventarierea valorilor Clasificarea informaiilor Cerine de sec.n contracte de ter parte Cerine de sec ale sistem proceduri operaionale documentate proceduri pentru managementul incidentelor proced. de manipulare informaii proced. control acces proced. pt. control schimbrii ISO 17799 Clauza SA 8000 -2001

4.2

Cerine referitoare la documentaie

4.4.4

Documentele sistemului de management al mediului

4.4.4

Documentele sistemului de management al sntii i securitii n munc

4.2.4

Controlul nregistrrilor 4.5.3

nregistrri

4.5.3

12.1.3

Asigurarea nregistrrilor organizaiei

182

MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR AGROALIMENTARE

5.3 Politica n domeniul calitii 4.2 Politica de mediu 4.2 Politica 3. 6.1.2 7.3.1 9.1.1 9.4.1 10.3.1 Politica de securitate a 9.1 informaiei Pol. select, pers. Pol. contr. acces Pol. utilizrii reelei Pol. control in utiliz cryptografei Planificare, aprobarea 9.5 sist. Docum. referitoare la politica securitii informaiei Plan cadru pt. continuitate afacere Politica

5.4 5.4.1 5.4.2 5.5.1

Planificare Obiectivele calitii Planificarea sistemului de management ui calitii Responsabili -tate i autoritate

4.3 4.3.3. 4.3.4 4.4.1

Planificare Obiective generale si specifice Programe de managementul mediului Structur i responsabiliti

4.3 4.3.3 4.3.4. 4.4.1

Planificare Obiective sntii i securitii n munc

8.2 3.1.l.a

Planificare si implementare

Programe de sntate 11.1.4 i securitate n munc Structur i responsabiliti

4.1.3 5.1 Alocarea resp. 6.3 aferente sistemului 9.3 informatic Resp.pt. valori Resp. pt. incidentele de securitate Responsabilitile utilizatorilor 8 Comunicare i management operaional Revizuire i evaluare Forum de management al securitii infomaiei (SI) Coordonarea SI Analiza SI Analiza politicii de securitate i conformitii tehnice

9.3 9.4 Reprezentanii organizaiei

5.5.3

Comunicare intern

4.4.3

Comunicare

4.4.3.

Consultare i comunicare Analiza efectuat de management

9.11

Comunicare extern Analiza efectuat de management

5.6

Analiza efectuat de management

4.6

Analiza efectuat de management

4.6

3.1.2. 4.1.1 4.1.2 4.1.7 12.2

9.2

183

6.2.2

8.2

Competen, 4.4.2 Instruire, 4.4.2 Instruire, 6.2.1 Educaia i MANAGEMENTUL CALITATII AGROALIMENTARE contientizacontientizare i PRODUSELOR contientizare i instruirea re, instruire competen competen personalului Realizarea 4.4.6 Control 4.4.6 Control 8 Comunicare si produsului operaional operaional management operaional Monitorizare 4.5.1. Monitorizare i 4.5.1 Monitorizare i 7.1.2 Control intrri fizice i msurare msurare msurare 7.3 9 Control general performante 10.2.2 Control acces 10.3 Control procesare 10.4.1 intern Control cryptografic Controlul operrii software

8.2.2

Auditul intern

4.5.4

Auditul 4.5.4 sistemului de management al mediului

Auditul 12.3 sistemului de management al sntii i securitii n munc Accidente, 6.3.1 incidente, 6.3.2 neconformiti 6.3.3 aciuni

Considerente audit

8.3.

Controlul produsului neconform

4.5.2

Neconformiti, 4.5.2 aciuni corective i aciuni

Raportare incidente securitate Raportare

184