Sunteți pe pagina 1din 7

MANAGEMENTUL I ORGANIZAREA SPITALULUI Atunci cnd ncercm s definim rolul unui manager, ncercm de fapt s identificm acel ceva

care face ca resursele unei organizaii s se transforme n rezultate. Adesea tindem s credem c cel mai important rol al managerului este acela de a lua decizii. 1. FUNCIILE I ROLURILE MANAGEMENTULUI Motto: Oamenii eficieni sunt cei mai mari lenei, dar sunt nite lenei inteligeni.(David Dunham) C arles !and" n cartea sa #$nderstanding organizations% &!and", 1'()* povestete c a rugat participanii la un seminar de management, ca pentru viitoarea ntlnire, ce urma s ai+ loc peste o sptmn, s listeze cele mai importante decizii luate. ,u mare a fost surpriza atunci cnd managerii, fstcii, au recunoscut c nu au luat decizii importante n sptmna respectiv. -ncidentele, varietatea i fragmentarea par a reprezenta viaa de zi cu zi a managerului. Constrngerile, cererile i opiunile se ntlnesc frecvent n viaa managerului. .iecare manager ncearc, i uneori reuete, s fie eficient. /e ridic ntre+area, care sunt factorii care contri+uie la creterea eficienei i care sunt principalele funcii ndeplinite de manageri0 1entru un manager, ca i pentru oricare alt persoan, a fi eficace nseamn a nelege i a ndeplini sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s2i m+unteasc activitatea, tre+uie s2i revizuiasc att eficacitatea ct i eficiena. 2 Eficacitate 3 nseamn s faci e4act ceea ce tre+uie s faci. 2 Eficien 3 nseamn o folosire ct mai economic a resurselor. 5ficacitatea este mai important dect eficiena, deoarece este necesar s ndeplineti mai nti ceea ce tre+uie fcut. ,umai atunci conteaz dac munca este fcut eficient, adic n modul cel mai potrivit. 6anagementul nu este nou. Conceptele de +az ale managementului au fost descrise n diferite moduri, de mii de ani. Cele dinti referiri la management pot fi gsite n 7ec iul 8estament al 9i+liei Cretine: concepte manageriale folositoare i n ziua de azi sunt descrise la construirea piramidelor din 5giptul Antic, iar sugestii de +un management pot fi gsite n Codul +unelor maniere din 9a+ilonia, n urm cu ;<<< de ani. =6oise a ales oameni destoinici din tot -sraelul i i2a pus cpetenii ale poporului, cpetenii peste o mie, cpetenii peste o sut, cpetenii peste cincizeci i cpetenii peste zece. 5i >udecau poporul n tot timpul? aduceau naintea lui 6oise pricinile grele, iar toate pricinile mici le >udecau ei nii.= Exist multi le !efiniii ale mana"ementului# 1.Management este procesul, compus din funcii i activiti sociale i tehnice legate ntre ele, care apare ntr un cadru organi!aional oficial, n scopul atingerii unor o"iective dinainte determinate, prin utili!area resurselor umane sau de alt fel &@oontz, 1'A1* B. #ucrul cu indivi!i sau grupuri pentru ndeplinirea unor o"iective organi!aionale &!erse" i 9lanc ard, 1'((*.

;. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o anumit com"inaie de mi$loace (financiare, umane, materiale) astfel nc%t s se poat genera o producie de "unuri sau de servicii utile economic i social. &ACtouf, 1'('* .iecare dintre noi are o preferin n ceea ce considerm a fi o definiie +un a managementului. David Eustafson ne ofer o definiie a managementului, simpl i la o+iect, care se concentreaz pe rezultate i se refer la un proces la care particip oamenii. Managementul este procesul prin care munca este f cut prin intermediul altora -fcut bine, la timp $i n limita bugetului#% 54istena unui proces ne arat c managementul este puternic orientat spre aciune i rezultate. 6anagementul nu este o profesiune pasiv care are doar scopul de a menine ordinea i a prote>a status2ul Fuo. Acest proces managerial poate fi privit ca un sistem n care un numr de oameni, resurse i alte intrri sunt gestionate printr2un proces proiectat s ating o+iective i rezultate comune. &7ldescu, B<<G* Ce fac de fapt managerii0 Cum fac ceea ce fac0 Ce2l face pe un manager s fie mai +un dect altul0 1entru a putea rspunde la aceste ntre+ri, managementul poate fi privit din trei ung iuri diferite? funciile manageriale, rolurile manageriale i aptitudinile manageriale.

&#& Funciile mana"ementului


.unciile managementului sunt acele funcii pe care le ndeplinesc managerii pentru a atinge o+iectivele organizaiei lor, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel. !enri .a"ol clasific funciile manageriale n urmtoarele categorii? planificare, organizare, conducere, coordonare i control. Hn mod tradiional, aceste funcii manageriale sunt descrise secvenial, dup cum se poate vedea n figura urmtoare.

Fi"u'a &#& Ciclul functiil(' mana"e'iale /uccesiunea funciilor poate fi privit i ca o spiral. Hn acest caz o+servm c funcia de control este cea care prin m+untirea procesului de planificare face trecerea ctre un nou ciclu al spiralei. 1entru claritate, funciile vor fi discutate ca i cnd ar fi activiti manageriale separate i distincte.

&# Planificarea se refer la viitor i presupune evaluarea acestuia i iniierea msurilor necesare. Ca s funcioneze adecvat, o organizaie are nevoie de un plan care s ndeplineasc urmtoarele caracteristici? unitate, continuitate, fle4i+ilitate i precizie. Altfel spus, pentru a rezolva pro+lemele legate de planificare, ec ipa managerial tre+uie s asigure? I m+inarea corespunztoare a o+iectivelor specifice fiecrui department din organizaie &unitate*: I s com+ine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung &continuitate*: I s fie capa+il s adapteze planul la modificrile aprute &fle4i+ilitate*: I s ncerce s prognozeze corect direciile de aciune &precizie*. 5sena planificrii const n utilizarea optim a resurselor. )# Organizarea se refer la crearea structurii manageriale i umane a organizaiei, adic sta+ilirea relaiilor de autoritate i responsa+ilitate. /copul organizrii este acela de a crea o structur adecvat pentru organizaie, astfel nct aceasta s2i poat atinge o+iectivele propuse prin planificare. Corespunztor acestei structuri tre+uie s e4iste o unitate de comand i aciune, cu definirea clar a responsa+ilitilor i a modalitilor ct mai adecvate de luare a deciziilor, toate acestea avnd la +az un sistem eficient de selectare i pregtire a managerilor. *# Funcia de personal &Jesurse $mane* 3 aceast funcie include activitile legate de managementul resurselor umane i include? recrutarea i selectarea personalului, descrierea postului, plasarea anga>ailor n locuri de munc adecvate, formare pentru nsuirea deprinderilor individuale necesare pentru ca acetia s2i poat ndeplini +ine sarcinile, consultarea n ceea ce privete performana, cariera i determinanii plii i recompenselor. +# Conducerea (leadership presupune s dai su+ordonailor un g id pentru ceea ce tre+uie i ceea ce nu tre+uie s fac. 5a se refer la relaiile e4istente ntre manager i su+ordonai i include crearea unui mediu adecvat pentru motivaie, comunicare i conducere, astfel nct mem+rii organizaiei s neleag ce se ateapt de la munca lor. ,# Controlul este funcia managementului centralizat pe monitorizarea i evaluarea performanei. /copul acesteia este m+untirea continu a calitii 5a este o funcie fundamental a managementului i include activitile manageriale intite pe producerea rezultatelor i creterea performanei. Controlul implic sta+ilirea de standarde i compararea rezultatelor o+inute cu aceste standarde. 8a"lor &8a"lor, 1''G* meniona patru pri ale procesului de control? I sta+ilirea de standarde pentru timp, calitate i cantitate: I msurarea rezultatelor: I compararea rezultatelor cu standardele: I adoptarea modificrilor necesare Controlul este un proces continuu.

&#) R(lu'i mana"e'iale


$n manager are autoritate i un anumit statut, are responsa+iliti 2 nu numai n cadrul organizaiei, ci i n afara acesteia. Aceste activiti sau comportamente pot fi descrise ca roluri pe care le ndeplinete un manager. 6intz+erg a descris zece roluri manageriale care sunt grupate n trei domenii? interpersonal, informaional i decizional.

&#)#& R(lu'ile inte' e's(nale 3 se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali. R(l !e 'e 'e-enta'e 3 este datorat autoritii formale i poziiei sim+olice. 6anagerul reprezint organizaia att n interior ct i n relaiile cu ceilali. Acest rol consum o mare parte din timpul managerului. R(l !e li!e' 3 managerul tre+uie s creeze un mediu de munc care s ncura>eze su+ordonaii s o+in performana ma4im. 1entru aceasta, el tre+uie s ai+ o viziune clar asupra viitorului organizaiei i s poat comunica aceast viziune celorlali, astfel nct acetia s mprteasc viziunea i s o fac s fie via+il. Jolul de lider e foarte important, fiind un factor motivator ma>or n cadrul organizaiei. R(l !e le"tu' 3 se refer la relaiile pe orizontal. 6anagerul tre+uie s2i menin o ntreag reea de relaii i contacte n e4teriorul organizaiei. &#)#) R(lu'ile inf('mai(nale 6anagerul este adesea surs de informaii pentru organizaia sa, informaii care pot proveni din interiorul organizaiei sau din afara acesteia. K mare parte din putere este inclus n acest grup de roluri manageriale, deoarece managerul poate s aleag ntre a transmite informaiile aa cum le2a primit, le poate sc im+a cu un anumit scop sau poate s rein o parte din informaie. R(l !e m(nit(' 3 managerul adun informaii legate de munca celorlali din diferite surse, att formale ct i informale. Din aceste informaii managerul tre+uie s le selecteze pe acelea care sunt relevante i utile. -nformaiile pot fi folosite n scop formal 3 pentru rapoarte, ntlniri, conferine, pres, dar i pentru conversaii informale R(l !e !ifu-(' 3 managerul alege informaiile care tre+uie tiute de alii. $neori informaia este diseminat su+ordonailor, care n mod o+inuit nu pot avea acces la ea. R(l !e u'tt(' !e cu./nt 3 deseori, managerul tre+uie s dea informaii privind organizaia, unor persoane din e4teriorul acesteia &7ldescu, B<<G*. &#)#* R(lu'ile !eci-i(nale Luarea deciziilor reprezint un aspect important al muncii managerului. 1rin procesul de luare a deciziilor managerul rezolv pro+lemele aprute n cadrul funcionrii organizaiei, folosind toate informaiile pe care le deine, ca urmare a rolurilor descries anterior. Decizia managerului conduce la iniierea activitilor care urmeaz s duc la realizarea o+iectivelor pe care i le2a sta+ilit organizaia. Ant'e 'en(' 3 se refer la deciziile legate de sc im+ri n mersul organizaiei. 6anagerul are un rol activ n a decide ceea ce tre+uie fcut pentru a iniia sc im+area i pentru a se asigura c aceasta este implementat. Fact(' !e s(lui(na'e a e'tu'0'il(' 3 uneori, n cadrul organizaiilor apar evenimente neprevizi+ile care nu sunt su+ controlul managerului. 5l tre+uie s ia decizii pentru a soluiona pro+lemele aprute i s aplice metode de soluionare a conflictelor.

Fact(' !e al(ca'e a 'esu'sel(' 3 prin deciziile legate de alocarea resurselor, managerul planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile. Jareori resursele sunt adecvate cererii, iar managerul tre+uie s ia decizii +azate pe informaii incomplete. 6anagerul tre+uie s ncerce s aloce resursele n funcie de nevoi, ec itate, performan i s evite alocarea acestora n mod aleator. Ne"(ciat(' 3 adesea, managerul este pus n situaia de a negocia cu cei din e4teriorul organizaiei pentru atragerea de resurse, sta+ilirea de parteneriate etc. C iar i n interiorul organizaiei, managerul negociaz alocarea resurselor, modalitile de atingere a indicatorilor de performan, pentru a putea lua cele mai adecvate decizii. 1entru 6intz+erg, aceste zece roluri dau cea mai adecvat descriere a ceea ce fac managerii de fapt. Hn aceste roluri, informaia este crucial, managerul fiind cel care sta+ilete prioritile informaionale. Cu a>utorul rolurilor interpersonale, managerul primete informaii, iar prin rolurile decizionale le utilizeaz. &7ldescu, B<<G*.

&#* A titu!ini mana"e'iale


Jo+ert @atz &@atz, 1'MG* su+liniaz importana funciilor i rolurilor manageriale. 5l a identificat trei aptitudini pe care un manager de succes tre+uie s le ai+. Acestea sunt aptitudini te nice, umane i conceptuale. Dup cum se arat n figura -.B, @atz sugereaz c proporia timpului afectat de manager fiecrei aptitudini depinde de nivelul managerului n organizaie. $n manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor te nice, dect celor conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior. 1e de alt parte, un manager de nivel superior va afecta mai mult timp aptitudinilor conceptuale, dect celor te nice. Cu toate acestea, pentru managerii de la toate nivelele proporia timpului destinat aptitudinilor umane este aceeai. &#*#& A titu!ini te1nice Aptitudinile te nice se refer la nivelul de competen ntr2o activitate specific, legat adeseori de lucruri, nu de oameni. Aptitudinile te nice includ de o+icei procese specializate i metodologii, sau proceduri i te nici necesare muncii ntr2un domeniu specific. De e4emplu, c irurgii au un nivel ridicat al aptitudinilor te nice. C irurgul va fi evaluat prin a+ilitatea sa de a e4ecuta e4act, cu mare precizie i siguran, o procedur ale crei rezultate au o predicti+ilitate consistent. -nginerul mecanic posed un nivel nalt de aptitudini te nice n proiectarea unui sistem de ventilaie pentru slile de operaie din spital. Aptitudinile te nice ale managerilor constau n? 2 aptitudinea de interpretare a unui raport financiar: 2 aptitudini de a redacta un raport sau de a face o propunere, care s fie concis i uor de citit: 2 aptitudini de a organiza i a ine o prelegere clar i logic. 6anagerii petrec mai puin timp aplicnd aptitudini te nice, pe msur ce sunt promovai ctre nivele mai nalte de responsa+ilitate. &#*#) A titu!ini umane A+ilitatea managerilor de a lucra eficient cu alii 3 ca indivizi i ca grup 3 este o

reflectare a aptitudinilor lor umane. $n manager cu aptitudini umane eficiente va fi contient de atitudinea, percepia i sentimentele altora i le va lua n considerare n procesul managerial. 6anagementul este un proces continuu de nelegere a comportamentului i atitudinilor celorlali, i de comportare ntr2o manier care s duc la ncredere i credin. $nele aptitudini umane includ? a conduce fr a >igni, a nu fi de acord fr a fi dezagrea+il, a conduce o ntrunire sau a facilita o discuie, i a media un conflict. 6anagerii de la toate nivelele i petrec o +un parte din timp e4ersnd aptitudini umane. 1roporia de timp dedicat acestora variaz foarte puin pe msur ce managerul urc ierar ic. &#*#* A titu!ini c(nce tuale Aptitudinile conceptuale sunt reprezentate de a+ilitatea de a nelege relaiile din situaiile comple4e, de a vedea cone4iuni n aos, i de a avea o vi!iune de viitor. 6anagerul tre+uie s poat vedea organizaia i operaiunile ca un ntreg. Diferitele procese, intrri i ieiri, interaciunea dintre componentele organizaiei i inter2 relaiile dintre organizaie i mediul e4terior tre+uie privite ca ceva singular, ca o entitate ce include tot. Aptitudinile conceptuale permit managerului eficient s neleag consecinele unei aciuni &sau inaciuni* a unitii de lucru asupra altor uniti de lucru i asupra organizaiei ca ntreg. Aptitudinile conceptuale sunt importante n special la nivelul cel mai nalt al organizaiei. Aici, inter2relaiile i efectele deciziilor ce afecteaz ntreaga organizaie sunt simite cel mai tare. Dei nu att de tare ca la nivel superior, aptitudinile conceptuale sunt importante i la nivel de mi>loc i c iar la nivel de intrare. 6anagerii de nivel inferior au mai puine oportuniti de a2i e4ercita i demonstra aptitudinile conceptuale, dar succesul lor depinde adesea de a+ilitatea de a vedea unde se ncadreaz ei i unitatea lor de lucru n sc ema mare a organizaiei. Hn timp ce managerii individuali variaz mult n aptitudinile lor manageriale, i unii par a fi lideri nnscui, este posi+il s i dezvolte propriile aptitudini i s ncura>eze aptitudinile altora. Ca orice alte aptitudini, i cele manageriale se m+untesc odat cu practica. Cu ct mai des un manager conduce o ntrunire sau o discuie, cu att mai a+il devine. Cu ct vor+ete mai des, cu att devine un mai +un vor+itor. 6anagerii seniori tre+uie s le ofere managerilor >uniori posi+ilitatea de a2i e4ersa aptitudinile, dac se dorete ca acetia s creasc i s se maturizeze ca manageri. 1rivind managementul din diferite puncte de vedere 3 sisteme, funcii, roluri i aptitudini 3 putem ncepe s nelegem structura sau +aza practicii manageriale. 54ist o tiin managerial n cretere, ilustrat de noile sensuri ale m+untirii continue a calitii i de progresul rapid al sistemelor informaionale computerizate manageriale. Dar e4ist un respect nentrerupt pentru arta managerial 3 autoanaliza managerial creativ, care permite unei organizaii s2i sta+ileasc o nou direcie cu succes, sau conducerea inspirat, care aduce ordine ntr2o organizaie n conflict. 6anagementul este un studiu de o via. Avnd ca +az noiunile teoretice despre management, fiecare i poate construe propria concepie despre management, i poate proiecta propriul stil managerial i i poate dezvolta aptitudini manageriale unice &A$1!A, 1''A*.

2I2LIOGRAFIE
1. ACtouf K., #e management entre tradition et renouvellement , Eaetan 6orin, 1'(' B. A$1!A 3 &sers guide 3 Association of $niversit" 1rograms in !ealt Administration, 1''A ;. A$1!A2 'acilitators guide 2 Association of $niversit" 1rograms in !ealt Administration, 1''A G. Drugu, L., 6anagementul /ntii, /edcom Li+ris, B<<; ). -nstitutul ,aional de /tatistic. Anuarul ,aional de /tatistic al Jomniei 3 B<<). 9ucureti B<<A A. ttps?NNdrum.umd.eduNdspaceN+itstreamN1'<;N;B1'N1Numi2umd2;<G).pdf M. OOO.O o.intNO rNB<<<NenN (. 1tt 344en#5i6i e!ia#('"45i6i4St'ate"ic7 lannin" '. 1tt 344555)#u10#n1s#u6