Introducere

Este recunoscut faptul ca una dintre principalele competene ale unui responsabil de
achiziii se refer la capacitatea sa de a negocia. Negocierea permite crearea,
meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei
relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierile ar putea
presupune abordarea unui singur subiect sau a unui mare numr de subiecte. Ele pot fi
purtate ntre doua persoane sau ntre echipe de negociatori reprezentnd diferite
interese. Ele pot fi purtate prin telefon i terminate n cteva minute sau pot dura chiar
i mai multe luni. Merit de menionat i faptul c negocierile nu sunt caracteristice
exclusiv relaiei cumprtor-vnztor. Numeroase negocieri privind achiziiile au loc
pe o baz intraorganizaional i presupun gsirea unui compromis ntre poziiile
responsabililor de aprovizionare i poziiile colegilor lor din alte departamente.

Majoritatea organizaiilor ncearc s elaboreze i s implementeze strategii de

negociere pentru atingerea obiectivelor propuse pe termen lung i n scopul
dezvoltarii activitii de achiziie n cadrul acestora.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjuctura existent pe pia, de
personalitatea, caracterul i moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile existente
ntre prile aflate la masa tratativelor. Succesul unei negocieri depinde mult de
maniera n care aceasta a fost pregatit. Elaborarea strategiei de negociere depinde de
diagnosticul situaiei ce precede negocierea, de opiunile posibile, de riscurile i
constrngerile pe care le implica domeniu achiziiilor. n funcie de aceste elemente se
prefigureaz compromisurile care pot fi fcute fr a se afecta propriile interese i se
ncearc s se presupun pn unde va merge partenerul. Strategia de negociere
determin comportamentul adoptat de echipa de negociere - fixarea ambianei n care
se va desfura negocierea, modalitatea de dialog, forma i coninutul mesajelor n
momentele importante, folosirea unor tehnici i evitarea altora, etc. Prin cunoaterea
i evaluarea strategiei de negociere a prii adverse, care rezult din analiza acesteia,
1

se poate prevedea n linii generale comportamentul pe care aceasta l va urma i se

pregtete propriul comportament de rspuns. n acest fel se reduce riscul de
nenelegere sau de ncheiere a unui acord dezavantajos. Deci pregtirea din timp i
planificarea sistematic sunt elementele cheie ale unei negocieri reuite i perfecte.
O negociere perfect presupune o planificare ct mai eficient a celor trei faze a
negocierilor: de antinegociere, de ntlnire i de postnegociere. Un negociator
competent trebuie sa fie contient de numeroasele variabile care ar putea fi prezente
ntr-o negociere i trebuie s fie capabil s-i aplice aptitudinile n toate fazele
procesului de negociere. Un negociator competent trebuie s mai fie contient i de
faptul c nu toate negocierile necesit aceleai msuri pregtitoare, iar cantitatea de
timp dedicat acestora va depinde de complexitatea negocierii i de importana ei
pentru organizaie. Nu cantitatea de timp dedicat planificrii asigur reuit, ci
modul n care este folosit acest timp.
Negocierea perfect este arma secret a fiecrui responsabil de achiziii, o arm care
a fost dobndit de-a lungul timpului prin experien, situaii dificile i mai puin
dificile ns depite cu success datorit unor strategii de negociere bine organizate.

Capitolul I
I.I Importana negocierilor n activitatea de achizitii i importana strategiei n
negocieri.
Una din principalele variabile cheie n dezvoltarea activitii de achiziii este
negocierea. Negocierea reprezint o form de comunicare interuman n care dou
sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care
rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. n domeniul achiziiilor ,
dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai i
pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s
influenezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Orice form de
negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese.
Majoritatea organizatiilor tind spre elaborarea unor strategii de negociere adecvate
care sa permita realizarea obiectivelor propuse in conditiile existentei unei
puternice competitii pe piata interna si externa. Strategia este un plan elaborat
pentru atingerea obiectivelor. Punerea n aciune a unei strategii se face prin tactici.
Tacticile sunt aciuni practice ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei.
Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opiune spontan, o reacie impulsiv
la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii.
Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor noastre n viitoarele negocieri,
aprecierei poziiei i scopurilor partenerului, prezenei i puterei concurenei i pe
baza altei informaii importante. Fiecare negociere este o situaie aparte i necesit
strategii specifice i tactici corespunztoare.
Negocierea in domeniul achiziiilor nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n
care o parte ctig, i cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de
ctigat i nici una de pierdut.
Alegerea unui anumit tip de negociere nu este simpl, deoarece aceasta depinde de
un anumit numr de factori, legat strns unii de alii n nsui actul de negociere.

De multe ori un negociator se ntreab dac negociaz cu un partener sau cu adversar.

n funcie de rspunsul la aceast ntrebare se vor fixa propriile atitudini.
Tactica celeilalte pri implicate n negociere, care o va plasa n poziia de partener
sau de adversar, trebuie descoperit, dac este posibil chiar nainte ca negocierea
formal s se declaneze.
Atitudinile de cooperare i lupta au adesea aceeai nfiare, cea a bunvoinei.
Cuvintele frumoase, protestele prieteneti, discursurile linititoare sunt att mijloace
de camuflare a luptei, ct i pentru a adormi vigilena adversarului. Celebra sintagm
a lui Machiaveli scopul scuz mijloacele i gsete astfel aplicarea. Prin urmare, n
procesul negocierii prudena trebuie s se manifeste din plin.
Alegerea tipului de negociere se face i n funcie de adeziunea personal la o etic
particular. Bineneles, fiecare individ se simte n largul su n propriul sistem de
valori. Se pot rezolva relaiile dintre oameni ntr-un spirit deschis i cooperant, sau
dimpotriv.
Rezultatele negocierii pot lua forme diferite ca: concesia, compromisul, consensul,
dezacordul, etc.
Concesia reprezint o cedare efectuat de una din prile implicate n negociere
asupra unuia sau mai multor puncte de interes fr reciprocitate sau compensare.
Concesia apare ca rezultat al raportului de fore dintre parteneri (mijloace, informaii,
statut, putere, etc.). Acest rezultat conduce spre o situaie de ctig - pierdere.
Compromisul reprezint renunri bilaterale, reciproce asupra unor puncte de vedere
cu scopul de a armoniza interesele prilor. Prin compromis se apr esenialul
intereselor negociatorilor. Compromisul este un rezultat acceptabil ntr-o negociere, la
care se
ajunge prin ajustri succesive, consultri, discuii, etc.
Consensul reprezint cel mai bun rezultat posibil al unei negocieri.
Se caracterizeaz prin construirea n comun a acordului, prin adeziunea total fa de
soluia gsit i prin susinerea unanim a rezultatului la care s-a ajuns.
4

Dezacordul poate fi obiectiv, conflictual sau care conduce la un rezultat diferit fa de

cel prevzut iniial. Dezacordul este obiectiv cnd negociatorii contientizeaz faptul
c au ajuns la o situaie de nenelegere i admit divergenele dintre ei fr a dori s
fac eforturi pentru a le elimina sau a le reduce. Dezacordul este conflictual cnd
negocierea a luat o direcie greit, cnd divergenele iau forma unor probleme
personale manifestate
prin nencredere, agresivitate, lips de respect, violen de limbaj i
de gesturi, etc.
Dezacordul conduce la un rezultat diferit fa de cel prevzut iniial cnd negociatorii
stabilesc s se revad deoarece estimeaz c au ansa de a se apropia de o alt soluie,
nou, convenabil prilor, prin mai multe discuii i consultri.
I.II Tipurile fundamentale de negocieri.
Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l
cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care
l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel,
riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos
scade.
Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere:
a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere);
b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau
c) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie
prilor sau intereselor subiective ale acestora.
Negocierea distributiv

este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre

victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei
tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard.
Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc.

n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i

devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie
apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere.
Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i
care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers.
ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore
dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict.
Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c
prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze
handicapul, fie s se rzbune.
Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice
pentru rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. Este important s
anticipm sau s descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le
face s ricoeze i s piard din eficacitate.
ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:
polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la
subiect,
atacul n for i intimidarea,
manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea
adevrului i pe culpabelizarea adversarului,
descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n
derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este
puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ.
Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate
aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz
pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii.
6

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune,
mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele
ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz,
salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung.
Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul
negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are
toate ansele s fie respectat.
Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare
mai scurte contra unor pli imediate, spre exemplu).
Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s
obin concesii, consemite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s
rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia
dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei
transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune.
Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la
ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care
sunt faptele care contravin situaiei dorite?
Se continuie cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra
cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor.
Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin
care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic.
Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea
cauzelor i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de
partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale.
Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii
obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin
recursul la oficiile unui arbitru neutru.
7

Tabelul 1.
Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri
Tip de negociere
[Caracteristici]
Obiecivul
Participanii
Ambiana
Comportamentul
Relaia presiune/
cedare
Atitudenea fa de
voin
Exigena
Atitudinea fa de
acord
Atitudinea fa de
soluii
Atitudinea fa de
oameni i diferend

Negociere
integrativ
acord i relaie de
durat
prieteni

Negociere
distributiv
a ctiga acum, a
nvinge
dumani

ncredere
concesiv,
nelegtor
cedeaz la presiuni

suspiciune, sfidare
agresiv, dur

exercit presiuni,
trece la represalii
evit confruntarea
se bazeaz pe
de voine
conflictul de voine
satisface exigenele false exigene
minimale
minimale
accept pierderi
se cer avantaje
unilaterale pentru a unilaterale n
obine acordul
schimbul acordului
sunt bune dac
este bun soluia
obin acordul,
care aduce avantaj,
important este s se propria poziie este
ajung la nelegere unica acceptabil
concesii n
se cer concesii ca o
schimbul relaiilor, condiie a
atent fa de
meninerii relaiilor,
oameni i diferend dur cu oamneii i
diferendul

Negociere raional
a rezolva problema
oameni care rezolv
un diferend
neutralitate
neutru, raional
cedeaz la principii,
iar nu la presiuni
independena de
voin
exigenele cele mai
nalte
se caut soluii
mutual avantajoase
imagineaz soluii;
decizia se ia dup
evaluarea soluiilor
posibile
oamenii i
diferendul sunt
dou probleme
distincte

n primul rnd, negocierea n domeniul achiziiilor este un proces organizat

concretizat ntr-un ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i
confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli ntr-un
mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un
cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai
mult sau mai puin determinate i sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin
calificai, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint.
8

n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la

baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu
satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena
sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre
pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere
spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari.
n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i
armonizare a intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul
competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos.
Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o
parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i nici una
de pierdut.
n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis,
exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin
raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin
avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii.
Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de
comunicare, ct i ca ansamblu de factori de influen i condiii generale de
desfurare, care i las amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru
mari categorii de elemente, mpreun cu relaiile de dependen dintre ele. Astfel,
cadrul general al negocierilor poate fi structurat i analizat prin prisma urmtoarelor
categorii de elemente distincte:
factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea
se refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i
la puterea de negociere a prilor.
condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce
preced negocierea propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n
timpul desfurrii acesteia. Condiiile negocierii privesc: obiectul negocierii,
9

timpul disponibil i ordinea de zi, mandatul de negociere, spaiul i locul de

desfurare, echipa i numrul participanilor, numrul prilor negociatoare,
auditoriul, microclimatul, dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc.
procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de
contacte, schimburi de mesaje, argumentaia, persoasiunea, conesiile i
acordul, ca i strategiile i tacticile de negociere folosite de negociatori.
rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor
negociatoare.
FACTORII DE INFLUEN
Cultura
Personalitatea
Puterea de negociere
PROCESUL DE NEGOCIERE
Pregtirea: studiul pieei,
obiectivele, oferta
Negocierea propriu-zis: priza
de contact, comunicarea,
argumentarea, obieciile,
concesiile i acordul

REZULTATE

CONDIIILE NEGOCIERII
Obiectul: denumire, cantitate, calitate, ambalaj,
marcaj, pre, livrare, transport
Mandatul
Auditoriul
Ordinea de zi
Locul
Echipa
Ambiana
Numrul prilor
Plasamentul la mas
Fig. 1.1 Cadrul general al negocierilor.

I.III Principalele tipuri de strategii de negociere.

Strategii directe

10

Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct
n subiect i lovim direct la int.
Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net
favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o
btlie scurt i decisiv.
n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula
forele i atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o
btlie decisiv, grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin:
utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale
adversarului;
purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal.
Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu
un adversar relativ mai slab.
Strategii indirecte
Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur,
lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de
aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd
adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale
cele mai slabe, pe teatrele de operaiuni secundare.
n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri
laterale i surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile
sale ntrite, cu armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit
de argumentaie i de putere) pentru a-i apra prile mai slabe i mai puin
importante. Dup epuizarea i mcinarea acestora n conflicte sau divergene minore,
vor fi atacate poziiile cheie, de mare importan. Adversarul trebuie indus mereu n
eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu acest lucru. n negocieri, manevrele
laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace
11

psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a

adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii
de putere i mijloace de presiune.
n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt
urmtoarele:
realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile;
utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele
slabe ale adversarului;
angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare;
divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i
ocolitoare;
retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i concentreaz
forele;
aplicarea de lovituri minore i sporadice cnd adversarul se retrage;
meninerea unui raport de fore de cel puin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd
raportul de fore la nivel strategic este de pn la 1 la 5;
supravegherea continu a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii i reguli de aciune sunt tipice pentru lupta de gheril.
Strategii conflictuale
Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important
pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate
pe for, aplicabile n condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele
cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin
avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai
ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile

12

de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat.
Ele sunt puternic influienate de schimbarea conjuncturii de pia.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelm la un
exemplu tipic de negociere a preului.
Presupunem c, pe o anumit pia, exist o cerere mare pentru produsul X. Oferta
este insuficient i producia este controlat de un furnizor unic. Profitnd de poziia
sa pe pia, acesta cere un pre exorbitant. O parte dintre cumprtorii poteniali vor
accepta plata acelui pre, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte
condiii. Cnd poziia sa pe pia se schimb, odat cu apariia unui numr mare de
ali productori la fel de buni, se schimb i baza puterii de negociere ntre pri.
Clienii vor cuta s se rfuiasc cu vechiul furnizor, fie impunnd preuri joase, fie
prsindu-l. Conflictul rmne deschis.
n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul
conflictului de voine. Acesta poate fi:
a) conflict de credine i preferine,
b) conflict de interese,
c) conflict de instrumentare.
Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural i
perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial.
Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul
de natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este
inutil s ncerci a converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are
rost s serveti usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regul, conflictele de
acest fel iau amploare, dureaz i duc la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi
ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale i financiare, legate
de surse de materii prime, de debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc.

13

Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor

pot fi uor de exprimat n termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea n care adversarii ader la unul i
acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite
pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural.
Strategiile competitive genereaz tactici de influien negativ i agresiv
precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile.
Strategiile cooperative
Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit
conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un
partener i nu un adversar.
Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i
interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea
de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngi mai uor rezistena
adversarului, nu rspunzi provocrilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu
aplici principiul ochi pentru ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de
partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect,
ceri scuze etc. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s fii primul care ascult. Dac vrei s
fii neles, trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac vorbeti calm, crete
probabilitatea de a i se vorbi la fel. Dac te pori prietenos, ntlneti mai uor
prietenia.
Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum
promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.

14

Capitolul II.
II.I Caracteristica general a ntreprinderii SRL Drancor.
Fabrica de ngheat Drancor reprezint o ntreprindere, care i-a nceput
activitatea de producere n anul 1996. Fabrica se afl n oraul Chiinu, regiunea
Botanica (lng Centrul Ocrotirii Mamei i Copilului). Este unica fabric specializat
avnd asemenea dimensiuni n Republica Moldova, cu un volum de producere de 450
tone lunar i cu o varietate de producie care numr circa 90 denumiri de ngheat.
Asortimentul:
ngheata este produs sub form de eschimo (cu ciocolat, glazur alb sau far
glazur, cu arom de fructe); n pahare de gofr, n cornete i conuri cu umplutur
diferit; sub form de brichete acoperite cu biscuii sau cu straturi de gofr; sub form
de torturi i rulade n care se adaug miez de nuci, ciocolat, stafide; este preambalat
n jucarii de plastic. De un succes deosebit se bucur ngheata cu un procent ridicat
de grsimi. innd cont de preferinele unei anumite categorii de consumatori, am
nceput producerea unui nou tip de ngheat far lapte, pe baz de sucuri concentrate.
Utilajul i tehnologiile:
ngheata este produs cu ajutorul utilajului italian, danez i german. Procesul de
producere este automatizat n totalitate, cu concursul minim al personalului de
serviciu. Producia dulce este obinut exclusiv n baza tehnologiilor i reetelor
germane i italiene. Fabrica acord o atenie sporit problemelor ecologice. A fost
dat n exploatare o instalaie modern de epurare i un modul nchis de preparare a
apei, fapt ce va permite ocrotirea naturii n Chiinu.
Materia prim:
Unul dintre momentele eseniale ale strategiei de producere l reprezint utilizarea
materiei prime de nalt calitate, care este furnizat de liderii mondiali n producerea
ingredientelor pentru ngheat.
Grasimile vegetale sunt unul din cele mai importante componente n producerea
15

ngheatei. Tehnologiile folosesc grasimile producatorilor de talie mondial n acest

domeniu: "Loders Croklaan" (Olanda), "Nuova Odo" (Italia), "Aarhus olies"
(Danemarca), la fel i producia furnizorilor malaezieni. Alte componente prime de
import: cacao-praf, grsimi de cocos, umpluturi de fructe, aromatizatori, emulgtori,
sunt achiziionate de la firme, precum: "Palsgaard" (Germania), "Hahn" (Germania),
Kuk (Multinational company) etc.
n scopul crerii noilor tipuri de ngheat, la ntreprindere a fost instalat utilaj modern
de producere a glazurii de ciocolat. Acest lucru a permis utilizarea glazurii de
ciocolat i a celei colorate, obinute dup tehnologii originale, de calitate nalt.
A propos de lapte - este utilizat doar laptele proaspt i integral, adic sntos. n
producerea ngheatei cu umpluturi de fructe se utilizeaz n cantiti mari fructele i
sucurile naturale.
Calitatea:
Toat materia prim achiziionat se verific minuios. Controlul bacteriologic i alte
tipuri de control se efectueaz utilizndu-se tehnologii i metode moderne. Se iau
probe la toate etapele procesului de producere - de la amestecul iniial pan la
produsul finit. Iat de ce sunt siguri ntotdeauna de calitatea produciei lor!
Personalul:
Darea n exploatare a utilajului de producere a permis crearea a 200 de noi locuri de
munc. Au fost implicai specialiti-tehnologi calificai n domeniul producerii
ngheatei, care merg anual la stagiere in Germania i Italia.
Realizarea:
Fabrica dispune de un parc modern de automobile specializate, dotate cu camere
frigorifice pentru transportarea ngheatei i cu lzi frigorifice de firm, care sunt
plasate direct n reeaua comercial. n prezent dispunem de circa 3 mii de lzi
frigorifice i 20 de maini specializate moderne. ntreprinderea folosete camere

16

frigorifice care corespund cerinelor igienice i pe suprafaa carora sunt lipite postere
poligrafice informaionale de nalt calitate.
Avnd n vedere faptul c ngheata este un material sensibil la cldur, fiecare
vnztor din strad este asigurat cu o umbrel comod, confecionat dintr-un material
special ce nu permite penetrarea razelor ultraviolete. Arsenalul publicitar se
completeaz cu afie lipicioase, postere, panouri de reclam, reclam pe fiecare
automobil care transport ngheata.
Succese:
n decembrie 1998 la Paris, n cadrul concursului "Cel mai bun productor naional",
compania "DRANCOR" a primit medalia de aur i diploma de onoare pentru nivelul
nalt al managment-ului.
Compania achiziioneaz permanent urmtoarea producie:
Lapte: integral condensat cu zahr, integral praf de calitate superioar,
degresat praf
Unt: de vac nesrat
Zahr tos
Fructe i pomuoare care se congeleaz rapid
Umpluturi din fructe i pomuoare pentru produsele lactate: viin,
capun, coacz neagr, piersic, portocal, mr etc.
Mac oleaginos
Nucuoare
Cacao-praf sau cacao-praf de import
Mas de ciocolat semifabricat
Glazur: de patiserie, de ciocolat, inclusiv alb sau glazur pentru
ngheat cu un coninut analogic
Vanilie sau vanilie de import
Aromatizatori sau esene alimentare vegetale
Sare de lamie
Colorani alimentari naturali
Biscuii de import
Napolitane
17

 Emulgatori-stabilizatori, stabilizatori
Grsimi de patiserie

n afar de producia enumerat anterior, este posibil i utilizarea altei materii prime,
a semifabricatelor, a produselor autohtone, analogice prin coninut i caliti i
obinute conform cerinelor normative existente n Republica Moldova, sau a
produselor de import care dispun de certificatul de corespundere ce permite utilizarea
lor n obinerea produselor lactate.
ntreprinderea DRANCOR invit la colaborare toi doritorii i persoanele interesate.
Structura organizatoric a ntreprinderii:
Funcionarea efectiv a ntreprinderii se datoreaz faptului c ntreprinderea
Drancor dispune de o structur organizatoric bine sistematizat.
Structura organizatoric a ntreprinderii este format din 15 departamente care sunt
necesare pentru existena, funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii. n scopul
realizrii tuturor obiectivelor propuse, fiecare department i asum responsabilitate
asupra efectuarii cerinelor i funciilor pe care trebuie s le exercite. Relaiile
existente ntre componentele organizatorice a ntreprinderii, sunt de autoritate, de
cooperare, de control i de reprezentare.
Departamentul de achiziii este format din 5 persoane care coordoneaz activitatea de
achiziii n cadrul ntreprinderii. n fruntea departamentului se afl achizitorul
principal care rspunde de definirea politicilor de urmat i de gestiunea eficient a
departamentului, el fiind cel care negociaz n numele tuturor celorlali membri ai
departamentului. Membrii acestui department sunt responsabili de procedura
comenzilor i dezvoltarea surselor de aprovizionare, de controlul i raionalizarea
stocurilor, de colaborarea cu furnizorii n scopul eliminrii cheltuielilor inutile n
avantajul ambelor pri, de aspectele administrative legate de achiziii i nu n ultimul
rind de colaborare cu colegii pentru a se asigura un flux eficace al informaiilor ntre
18

departamente, n scopul ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii. Pentru a favoriza

atingerea obiectivelor ntreprinderii, departamentul de achiziii dispune de servicii
auxiliare ca: analiti ai costurilor, economiti, juriti i ali specialiti.

19

Structura organizatoric a ntreprinderii DRANCOR

20

II.II Analiza rezultatelor economico-financiare a ntreprinderii

DrancorSRL.
Analiza economico-financiar a ntreprinderii Drancor SRL const n efectuarea
unui studiu complet privind eficiena i performana acestia n perioada anilor 20052007.
Analiza economico-financiar a ntreprinderii Drancor SRL se va efectua n baza
raportului financiar i a rapoartelor statistice din anii 2005-2007.
Analiznd raportul statistic 1- M din anii 2005- 2007 am constatat c n anul 2005 n
cadrul ntreprinderii Drancor activau n total 306 salariai, dintre care 60 persoane
n vrst de pensionare, un adolescent i 205 de femei. Totalul cheltuielilor pentru
fora de munc a fost de 3528,8 mii lei.
n anul 2006 n total activau 400 de salariai, dintre care 40 persoane n vrst de
pensionare, un adolescent i 225 de femei. La ntreprindere au fost angajai 94 de
persoane, iar totalul de cheltuieli pentru fora de munc a constituit 3628,7 mii lei.
n anul 2007 n total activau 450 de salariai, dintre care 30 persoane n vrst de
pensionare, 2 adolesceni i 275 de femei, iar numrul de persoane angajate era de 50
de persoane. Totalul cheltuielelor pentru fora de munc a constituit 3844,2 mii lei.
Datele prezentate n bilanul contabil anual reflect realitatea i exactitatea cu privire
la situaia economico-financiar i a contului de profit i pierderi al ntreprinderii.
Pe lng un studiu strict al conturilor i bilanului, analiza financiar urmrete
specificul activitii ntreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea
personalului, performanele i tehnologia aplicat, de care ntr-o msur anumit
depinde profitul ntreprinderii.
Bilanul contabil reflect echilibrul financiar al ntreprinderii la un moment dat i
descrie elementele de activ i pasiv.

21

Analiza general a structurii activelor ntreprinderii Drancor SRL:

1. Activele pe termen lung ( ATL )
ATL2005/2004 = 1432916 / 741053 * 100% = 93,36%
R2005/2004 = 93,36% - 100% = - 6,64%
ATL2006/2005 = 1482703 / 1432916 * 100% = 103,47%
R2006/2005 = 103, 47% - 100% = 3,47 %
ATL2007/2006 = 1450940 / 1482703 * 100% = 97,85%
R2007/2006 = 97,85% - 100%= - 2,15%
n urma calculelor realizate am constatat ca activele pe termen lung n 2005 au o
evoluie negativ: - 6,64%, iar n urmatorii ani o evoluie pozitiv, valoarea ATL n
2006 fa de 2005 a crescut cu 3,47%, iar valoarea ATL n 2007 fa de 2006 a crescut
cu 30,41%.
Examinnd mai detaliat activele pe termen lung am observat c ponderea cea mai
mare n componena lor revin mijloacelor fixe, acestea constituind 81,66% n 2005,
82,58% n 2006 i 73,62% n 2007.
2. Activele financiare pe termen lung ( AFTL )
AFTL2005/2004 = 10297 / 17435 * 100% = 59, 05%
R2005/2004 = 59,05% - 100% = - 40,95%
AFTL2006/2005 = 12892 / 10297 * 100% = 125,23%
R2006/2005 = 125,23% - 100% = 25,23%
ARTL2007/2006 = 15629 / 12892 * 100% = 121,23%
R2007/2006 = 121,23% - 100% = 21,23%
Observm c n 2005 activele financiare pe termen lung au o evoluie negativ,
valoarea AFTL n 2006 fa de 2005 a crescut cu 25,23%, iar valoarea AFTL n
2007 fa de 2006 a crescut cu 21,23%.
3. Active curente ( AC )
AC2005/2004 = 194774 / 292298 * 100% = 66,63%
R2005/2004 = 66,63% - 100% = - 33,37%
22

AC2006/2005 = 196650 / 194774 * 100% = 100,96%

R2006/2005 = 100,96% - 100% = 0,96%
AC2007/2006 = 219464 / 196650 * 100% = 111,60%
R2007/2006 = 111,60% - 100% = 11,60%
Activele curente n 2005 nregistreaz o evoluie negativ, iar n 2006 i 2007
se nregistreaz o evoluie pozitiv, valoarea AC n 2006 fa de 2005 a crescut
cu 0,96%, iar n 2007 fa de 2006 a crescut cu 11,60%.
4. Stocuri de mrfuri i materiale (S)
S2005/2004 = 113857 / 122305* 100% = 93,09%
R2005/2004 = 93,09% - 100% = - 6,91%
S2006/2005 = 115492 / 113857 * 100% = 101,43%
R2006/2005 = 101,43% - 100% = 1,43%
S2007/2006 = 128145 / 115492 * 100% = 110,95%
R2007/2006 = 110,95% - 100% = 10,95%
Observm o cretere a cantitii stocurilor de mrfuri i materiale, n 2006 cu
1,43%, iar n 2007 cu 10,95%, ceea ce este nefavorabil pentru activitatea
ntreprinderii. Pentru a reduce cantitatea de stocuri este necesar de a aborda o
nbuntire n vnzri ca de ex: reducere de preuri, oferte, .a.
5. Totalul general activ ( TGA)
TGA2005/2004 = 1754615 / 1017579 * 100% = 102,43%
R2005/2004 = 102,43% - 100% = 2,43%
TGA2006/2005 = 1795384 / 1754615 * 100% = 102,32%
R2006/2005 = 102,32% - 100% = 2,32%
TGA2007/2006 = 1970659 / 1795384 * 100% = 109,76%
R2007/2006 = 109,76% - 100% = 9,76%

23

Tabelul 2.
Evoluia activelor pe total general n anii 2005, 2006, 2007
Anul
Indicatorul
TGA

2005
2,43%

2006
2,32%

2007
9,76%

Dinamica activelor pe total general

Sursa: Raport financiar din anii 2005, 2006, 2007 a ntreprinderii Drancor
Fig.2
Analiznd datele din Tabelul 2. i fig. 2 am constatat c indicatorul TGA are o
evoluie pozitiv pe parcursul anilor 2005 2007, n 2006 valoarea acestuia
crete cu 2,32% fa de 2005, iar n 2007 fa de 2006 crete cu 9,76%.
Analiza general a structurii pasivelor ntreprinderii Drancor SRL:
1. Capital propriu ( CP )
CP2005/2004 = 349706 / 233981 * 100% = 149,45%
R2005/2004 = 149,45% - 100 % = 49,45%
CP2006/2005 = 305517 / 349706 * 100% = 100,23%
R2006/2005 = 100,23% - 100% = 0,23%
CP2007/2006 = 272534 / 350517 * 100% = 77,75%
R2007/2006 = 77,75% - 100% = - 22,25%
24

n urma calculelor efectuate am observat ca pe parcursul anului 2005 i 2006 valoarea

capitalului propriu este pozitiv, n timp ce n anul 2007 se nregistreaz o evoluie
negativ: - 22,25%.
2. Datorii pe termen scurt ( DTS)
DTS2005/2004 = 931953 / 913601 * 100% = 102%
R2005/2004 = 102% - 100% = 2%
DTS2006/2005 = 907413 / 931953* 100% = 97,36%
R2006/2005 = 97,36% - 100% = - 2,64%
DTS2007/2006 = 913829 / 907413 * 100% = 100,70%
R2007/2006 =100,70% - 100 % = 0,70%
n urma analizei raportului financiar din 2005, 2006 i 2007 am constatat c datorii pe
termen lung nu exist.
Datoriile pe termen scurt n 2006 sau micorat cu 2,64% n comparaie cu anul 2005,
iar datoriile pe termen scurt n 2007 au crescut cu 0,70% n comparaie cu anul 2006.
Din datele prezentate n raportul financiar vedem ca ntreprinderea are un nivel jos al
independenei financiare de resursele mprumutate atrase. Aceast concluzie rezult
din faptul c n structura pasivelor absolut prevaleaz sursele mprumutate de
finanare, capitalul propriu constituind doar 27,28% n anul 2005; 24,28% n anul
2006 i 22,97% n anul 2007.
Insuficiena lichiditii bilanului contabil genereaz incapacitatea ntreprinderii de a
plti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vnzarea investiiilor pe
termen lung, activelor i n cele din urm, la faliment.
3. Totalul general pasiv ( TGP)
TGP2005/2004 = 1281659 / 1187602 * 100% = 107,91%
R2005/2004 = 107,91% - 100% = 7,91%
TGP2006/2005 = 1257930 / 1281659* 100% = 98,14%
R2006/2005 = 98,14% - 100% = - 1,86%
TGP2007/2006 = 1186363 / 1257930 * 100% = 94,31%
25

R2007/2006 =94,31% - 100 % = - 5,69%

Tabelul 3.
Evoluia pasivelor pe total general n anii 2005, 2006, 2007
Anul
Indicatorul
TGP

2005
7,91%

2006
- 1,86%

2007
- 5,69%

Dinamica pasivelor pe total general

Sursa: Raport financiar din anii 2005, 2006, 2007 a ntreprinderii Drancor
Fig.3
Analiznd datele din Tabelul 3. i fig. 3 am constatat c indicatorul TGP are o evoluie
pozitiv n anul 2005, iar n urmtorii ani 2006 i 2007 are o evoluie negativ.
Valoarea TGP n 2006 fa de 2005 s-a micorat cu 1,86%, iar n 2007 fa de 2006 cu
5,69%. Deci se nregistrez o cretere nefavorabil a totalului general pasiv.
n urma analizei datelor prezentate n raportul financiar din anii 2005-2007despre
totalul general activ i totalul general pasiv, observm c situaia net a ntreprinderii
este pozitiv, reflectnd o gestiune economic santoas, adic o cretere a bogiei
ntreprinderii.
Bugetul de venituri i cheltuieli:
1. Venituri din vnzri ( Vv)
26

Vv 2005/2004 = 2792446 / 2428712 * 100% = 114,97%

2005/2004 = 2792446 - 2428712= 363734 (lei)
Vv 2006/2005 = 3149990 / 2792446* 100% = 112,80%
2006/2005 = 3149990 - 2792446 = 357544 (lei)
Vv 2007/2006 = 3993691 / 3149990 * 100% = 126,78%
2007/2006 = 3993691 - 3149990 = 843701 (lei)
2. Cheltuieli (generale i administrative)
C 2005/2004 = 1002452/ 713227 * 100% = 140,55%
2005/2004 = 1002452 - 713227 = 289225 (lei)
C 2006/2005 = 1188372 / 1002452* 100% = 118,54%
2006/2005 = 1188372 - 1002452 = 185920 (lei)
C 2007/2006 = 1398796 / 1188372 * 100% = 117,70%
2007/2006 = 1398796 - 1188372 = 210424 (lei)
Evoluia veniturilor i cheltuielilor n perioada 2005-2007

Sursa: Raport financiar din anii 2005, 2006, 2007 a ntreprinderii Drancor
Fig.4
Analiznd fig.4 Evoluia veniturilor i cheltuielilor n perioada 2005-2007 am
observat c valoarea veniturilor n anul 2007 s-a mrit cu 26,78%, fa de valoarea
27

venitului din anul 2006, iar valoarea cheltuielilor s-a micorat cu 17,70%, ceea ce este
favorabil pentru activitatea ntreprinderii.
Analiza rentabilitii ntreprinderii:
Rentabilitatea reflect capacitatea ntreprinderii de a produce profit.
1. Profitul brut ( pierdere global)
PB2005/2004 = 1165144 / 1005086 * 100% = 115,92%
2005/2004 = 1165144 - 1005086 = 160058 (lei)
PB2006/2005 = 1376058 / 1165144 * 100% = 118,10%
2006/2005 = 1376058 - 1165144 = 210914 (lei)
PB2007/2006 = 1617085 / 1376058 * 100% = 117,51%
2007/2006 = 1617085 - 1376058 = 241027 (lei)
Observm c rata profitului brut s-a micorat n perioada 2006-2007 cu 241027 lei, ca
rezultat s-a micorat i rata rentabilitii financiare, ceea ce ne indic despre
micorarea profitabilitii produciei fabricate.
2. Profitul net (pierdere net)
PN2005/2004 = 116718 / 111717 * 100% = 104,47%
2005/2004 = 116718 - 111717 = 5001 (lei)
PN2006/2005 = 147149 / 116718 * 100% = 126,07%
2006/2005 = 147149 - 116718 = 30431 (lei)
PN2007/2006 = 142809/ 147149* 100% = 97,05%
2007/2006 = 142809 - 147149 = - 4340 (lei)
n perioada 2006-2007 se observ o micorare a nivelului indicatorului PN cu 4340
lei, care reflect gestionarea ineficient a procesului de producie.

Evoluia profitului brut i profitului net n anii 2005, 2006, 2007

28

Sursa: Raport financiar din anii 2005, 2006, 2007 a ntreprinderii Drancor
Fig.5
Analiznd fig.5 Evoluia profitului brut i profitului net n anii 2005, 2006, 2007 am
observat c profitul brut are o evoluie pozitiv pe parcursul anilor 2005- 2006, n
comparaie cu profitul net care nregistreaz o evoluie negativ n anul 2007
micorndu-se cu 2,95% sau cu 4340 lei fa de 2006.
n urma analizei economico-financiare realizate am constatat c din micorarea
activelor nete

rezult incapacitatea ntreprinderii de a face fa obligaiunilor

asumate. n ntreprindere nu s-au nregistrat suficiente mijloace bneti pe parcursul

perioadei 2005-2006, i deci, pentru sporirea afluxului de mijloace bneti ea trebuie
s caute rezerve. Astfel, analiznd indicatorii economico-financiari am observat c
exista greuti n finanarea activitii, ceea ce poate duce la nregistrarea de pierderi
semnificative. Totui ntreprinderea nregistreaz un nivel nalt al independenei
financiare de resursele mprumutate. Astfel, suma capitalului propriu crete n totalul
surselor de formare a patrimoniului ntreprinderii. n ceea ce privete rentabilitatea,
analiznd-o, vedem c se nregistreaz o scadere n perioada anului 2007, ceea ce
reflect micorarea profitabilitii ntreprinderii.

Capitolul III

29

III.I Direciile de perfecionare a negocierilor n dezvoltarea achiziiilor la

ntreprinderea...
n abordarea procesului de luare a deciziilor privid negocierile care au loc n cadrul
ntreprinderii DRANCOR se atrage o deosebit atenie asupra urmtorilor factori:
1. Aprecierea propriei poziii:
Prima cerin n cadrul pregtirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie
realizate. Obiectivele trebuie s fie reale, clar definite i erarhizate dupa prioriti. Nu
se confund dorinele cu scopurile. Obiectivele pot fi tangibile, netangibile sau o
combinaie din acestea. Deseori aspectele netangibile snt neglijate sau considerate
neimportante n definirea obiectivelor. Obiectivul de a fi recunoscut ca un furnizor de
ncredere a unor produse de calitate poate influena ntreaga strategie de negociere.
Aprecierea propriei poziii n cadrul negocierilor presupune i o recunoatere a
parilor slabe i a parilor puternice ale companiei. n analiza parilor forte se iau n
consideraie att parile reale ct i cele perceptive. Compania Drancor fiind
recunoscut pe plan internaional drept un productor de ngheat de calitate nalt,
are un avantaj fa de ali furnizori. Prile forte ale firmei sunt identificate pentru a
putea fi prezentate la moment n timpul negocierilor. Prile slabe sunt de asemenea
identificate, iar unde este posibil sunt luate msuri de corectare. Partenerii
menioneaz aceste puncte ntr-un moment critic n timpul negocierilor pentru a
obine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi eliminate, pe cnd altele pot fi
reduse sau transformate n puncte forte.
2. Aprecierea poziiei partenerului:
La fel de important ca identificarea scopurilor este i aprecierea rezultatelor dorite de
ctre partener. Nu ntotdeauna se dispune de aceast informaie, n special cnd
negocierea are loc cu un nou client. Cea mai bun metod de determinare a scopurilor
parii opuse este de a te pune n locul ei. Poate fi necesar de presupus scopurile
30

partenerului, punctele lui slabe i forte. Care nu ar fi presupunerile, ele trebuie

verificate n timpul negocierelor. Diferite surse de informaie sunt folosite pentru a
obine date despre partener (de exemplu fotii clieni, bncile comerciale, ataaii
comerciali, firmele de consultan, camerele de comer i asociaiile de comer ).
Aceast informaie ajut la imaginarea situaiei partenerului. Informaiile date pot fi
primite direct de la partener. Negociatorii cu experien tiu nu numai s asculte, dar
i cnd s pun ntrebarea pentru a obine informaia necesar.
Cunoaterea prilor slabe i forte ale partenerului, obiectivele i prioritile lui sunt
un element important al pregatirii pentru negociere. Aceti factori ajut la elaborarea
strategiei de negociere, tacticelor i contra-ofertelor. Priceperea de a folosi prile
forte este un aspect esenial al negocierilor. In general, partea cu majoritatea punctelor
puternice orienteaz negocierile spre realizarea scopurilor sale pe contul partenerului.
3. Aprecierea concurenei:
Pe lng punctele menionate mai sus este important de cunoscut concurenii n
aceast tranzacie. Deseori negociatorii se pregatesc pentru discuii nelund n
consideraie influena concurenei. n cadrul negocierilor de marketing, n afar de
cele dou pari negociatoare, deseori este prezent i influenteaz rezultatul discuiilor
o a treia parte invizibil, ce const din unul sau mai muli concureni. Concurenii
joac un rol important n negocieri. Studierea concurenei este esenial pentru a
aprecia parile slabe i forte a acestor participani invizibili la negocieri. Este posibil
ca un concurent s ofere condiii mai avantajoase dect cele prezentate de companie,
dar din cauza suprasolicitariii s nu poata accepta comanda. Acest fel de informaie
pot ajuta atunci cnd apare nevoia de a schimba condiiile ofertei. Informindu-se
asupra concurenilor negociatorii trebuie s gseasc raspuns la urmatoarele ntrebari:

Care snt concurenii n acest tranzacie?

Care snt avantajele ntreprinderii fa de concureni?

31

Care snt punctele ntreprinderii slabe n comparaie cu concurenii?

n ce mod concurena poate afecta scopurile ntreprinderii n aceste negocieri?

4. Aprecierea limitelor de negociere:

O etap important a pregatirii negocierilor este stabilirea concesiilor limite pe care
ntreprinderea este dispus s le acorde,preul minim ncazul exportului sau preul
maxim n cazul importului. Fiecare parte trebuie s decid din timp limitele n afara
crora negocierile nu mai au rost. Ca exportator, ntreprinderea trebuie s tie punctul
n care afacerea va aduce pierderi, determinat pe baza unui studiu detaliat asupra
costului de producie i a altor cheltuieli suplimentare. Ca importator,ntreprinderea de
asemenea, trebuie s stabileasc din timp preul maxim i condiiile acceptabile.
Diferena dintre aceste dou puncte este subiectul negocierilor. De fapt, ntre aceste
limite se fac concesii i contra-propuneri.
Pozitia ntreprinderii iniial ca exportator trebuie s fie undeva ntre cel mai mic pre
acceptabil de ntreprindere i cel mai nalt pre care se consider acceptabil pentru
cealalt parte (importatorul). Este important ca oferta iniial s fie real, credibil i
rezonabil, pentru a ncuraja partenerul s rspund. La stabilirea ofertei de nceput
trebuie de luat n consideraie cultura, condiiile de pia i modul de derulare a
afacerilor n mediul partenerului. n unele cazuri poziia de nceput urmat de concesii
rapide este considerat ca o situaie normala, pe cnd n alte cazuri aceast tactic
reflect lipsa de seriozitate n afaceri.
Planificnd limitele de negociere,negociatori i pun urmatoarele intrebari:

Care este cea mai rea ofert care ntreprinderea este dispus s o accepte?

Care este cea mai bun ofert pe care ntreprinderea o poate accepta?

Care este cea mai probabil ofert?

5. Elaborarea strategiilor si tacticilor.

32

Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor ntreprinderii n viitoarele negocieri,

aprecierei poziiei i scopurilor partenerului, prezenei i puterei concurenei i pe
baza altei informaii importante. Ca negociator este necesar de ales mai multe strategii
oscilnd ntre poziia de concuren i cea de cooperare. Soluia posibil va fi o
combinare a acestor dou. Negociatorii in cont de faptul c fiecare negociere este o
situaie aparte i necesit strategii specifice i tactici corespunzatoare.Trebuie de
justificat cu argumente rezonabile orice ofert. Rezultatele pe termen lung ale
activitii ntreprinderii trebuie luate n consideraie n elaborarea strategiilor i a
tacticilor corespunzatoare. Este important ca din timp s fie pregtite strategii de
concuren alternative, n caz c partenerul interpreteaz dorina ntreprinderii de a
coopera drept slabiciune sau dac partenerul nu se poart rezonabil i aplica o
strategie mai concurent pentru a obine mai multe concesii, atunci exist posibilitatea
de a schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie de stabilit din
timp ce concesii pot fi acordate, de calculat costul lor i de decis cum i cnd trebuie
de fcut. Pentru a evita eecurile este necesar de rezervat timp suficient pentru etapa
de pregtire a negocierilor i pentru etapa discuiilor cu partea opus.
Lista de control
n planificarea activitii de pregatire a negocierilor, negociatorii din cadrul
ntreprinderii folosesc lista de control n scopul uurrii pregtirii pentru negocieri.
Aceast list este modificat pe parcursul dobndirii experienei de ctre negociatori.

Tabelul.
33

Factori
Care este scopul negocierilor?

Lista de control
ntreprinderea
Partenerul

Concurena

Care snt principalele probleme

incluse n agend?
Care snt punctele forte?
Care snt punctele slabe?
Cine are putere mai mare de
negociere?
Ce concesii pot fi acordate i cnd?
Care snt concesiile minime i
maxime?
Ce puncte snt negociabile?
Ce puncte nu snt negociabile?
Care ar putea fi ofertele
generatoare de contra-oferte?
Care vor fi strategiile i tacticile?
Care va fi oferta iniial?

34

Concluzii.
Negocierea ar putea fi numit arta de a te nelege cu partenerul n scopul obinerii
unor benificii reciproce, evitnd conflictele. Negocierea este un talent, un har nnscut,
dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Achizitorii cu
experien acord o deosebit atenie planificrii i pregtirii din timp a negocierilor
deoarece majoritatea eecurilor comise n timpul negocierilor reflect o pregtire
insuficient. Strategiile de negociere trebuie elaborate tinnd cont de obiectivele
propuse. Pentru a stabili o strategie de negociere un achizitor competent trebuie s
construiasc pornind de la o temelie format din punctele asupra crora exist un
comun acord. Numeroase probleme apar din incapacitatea negociatorului de a i da
seama dac datele cu care lucreaz sunt reale sau nu. Deci un element important n
pregtirea unei strategii de negociere constituie colectarea informaiilor, care vor fi n
fiecare ituaie unice.
n dependen de strategiile pe care le utilizeaz achizitorii, negocierele pot aborda
diferite stiluri: agresiv, binevoitor, manipulativ, etc. Nimeni nu poate spune cu
certitudine care este cea mai bun modalitate de a negocia sau care este cel mai bun
stil, deoarece multe depind de situaie, de experiena celui care negociaz. Dac avei
de-a face cu achiziii care v aduc un ctig pe termen scurt, putei s folosii un stil
mai agresiv de negociere.ns aceasta metod tinde s conduc la probleme pe termen
lung. Atunci cand nevoia de achizitie este pe termen lung , si presupune o relatie de
durata cu furnizorul, prin care fiecare din parti are de castigat, se recomanda
abordarea unui stil binevoitor.
Un element important n pregtirea negocierilor este stabilirea concesiilor.Un
negociator abil trebuie s stabileasc din timp ce concesii ar putea acorda, s
calculeze costul lor i sa decid cum i cnd s le fac, deoarece consecinele
concesiilor sunt importante in negocieri. Pe lng stabilirea concesiilor ce au tangene
cu negocierile, este la fel de important de a le aprecia valoarea, stabili prioritaile,
35

determina ce se ateapt n schimb i de a planifica momentul oferirii lor. n unele

situaii negociatorii fac concesii mici sau nu le acord deloc la nceput, ateptnd
sfritul sesiunii pentru a face oferta de baz. n alte situaii se practic acordarea
concesiilor la nceputul discuiilor, de aceea este de dorit s v stabilii din timp cteva
concesii de valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevazute, n caz c se asteapt
sau este nevoie ca ofertele ce urmeaz s ncheie afacerea.
Un bun negociator trebuie nu numai s gndeasc strategic dar i s neleag limbajul
corporal al partenerilor, ceea ce ar putea contribui la creterea eficienei lui. Persoana
care negociaz trebuie s fie familiarizat i cu modul n care oamenii rspund la
ntrebri i pun ntrebri. n funcie de intonaiile partenerului, putei capta rapid
semnale precum mnie, nerbdare, plictiseal, i ncuviinare. Indiferent ce spun
oamenii, ceea ce simt ei cu adevrat poate fi adesea dedus din poziiile i gesturile
corpului pe parcursul negocierilor.

36