Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
STUDII I APLICAII
CUPRINS
Argument
Capitolul I Managementul ca necesitate social i pedagogic
I.1 Context. Descentralizarea sistemului educaional romnesc
I.2 Management definiii, principii, funcii
I.3 Competene manageriale. Caracteristici definitorii
Capitolul II Introducere n managementul resurselor umane
II.1 Planificarea resurselor umane
II.2 Recrutarea i selecia personalului
II.3 Motivaia n munc
II.3.1 Motivaia. Teorii ale motivaiei
II.3.2 Practica motivrii
II.3.3 Aplicaii. Chestionar de motivaie profesional
Capitolul III Cultura organizaional
III.1 Organizaiile i cultura acestora
III.2 Ghearul. Elementele culturii organizaionale
III.3 Instrumente de analiz a culturii organizaionale
III.3.1 Identificarea elementelor vizibile ale culturii organizaionale
III.3.2Identificarea
elementelor
profunde
ale
culturii
organizaionale
III.4 Cultura slab sau puternic
III.4.1 Aplicaii. Diagnosticarea culturii organizaionale
III.5 Cultur organizaional i responsabilitatea social
Capitolul IV Leadership-ul i stilurile manageriale
IV.1 Clarificri conceptuale
IV.2 Despre lideri
IV.3 Comportamentul liderilor desemnai
IV.4 Leadership-ul participativ
IV.5 Leadership-ul transformaional
IV.6 Cultur i stil de leadership
IV.7 Aplicaii. Test de identificare a rolurilor manageriale
Chestionar de identificare a stilului managerial
Capitolul V Planificarea. Analiza situaiei strategice
V.1 Analiza factorilor interesai
V.2 Analiza mediului extern
V.3 Analiza mediului intern
V.4 Analiza S.W.O.T. - relaia mediu intern-mediu extern
V.5 Alte diagrame de analiz
V.5.1 Diagrama ISHIKAWA
6
11
12
13
20
29
30
30
35
35
40
43
45
46
47
49
49
51
51
52
60
62
63
66
68
71
72
72
73
75
79
80
81
83
83
88
88
89
91
92
92
93
98
99
101
105
107
109
110
111
115
116
117
118
120
121
125
127
129
135
136
138
140
144
144
152
153
164
165
165
167
167
171
174
178
182
188
194
202
ARGUMENT
Aceast carte valorific mai multe studii din domeniul
managementului educaional elaborate n timp ca urmare a
interesului nostru, interogativ i critic, pentru anumite lecturi
situate la intersecia dintre pedagogie sociologie politologie
economie psihologie teoria conducerii teoria
comunicrii. Acumularea informaiilor a ndeplinit un dublu rol:
a) nelegerea problematicii managementului, n general,
i a managementului educaional, n special, ca modele de
conducere afirmate n societatea modern i postmodern i ca
paradigm care inspir demersurile teoretice i practice ale
unor tiine socioumane, dezvoltate n ultimele decenii n diferite
raporturi de intra, inter i pluridisciplinaritate;
b) fundamentarea unor note de curs, instrumente de
lucru i aplicaii de seminar necesare predrii disciplinei
Managementul educaional, la Universitatea din Bucureti,
Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei; Departamentul
pentru nvmnt Precolar i Primar, Filiala Crevedia i
Institutul Teologic Adventist, secia Pedagogia nvmntului
Precolar i Primar.
Managementul educaiei face parte din categoria
tiinelor pedagogice dezvoltate intra i interdisciplinar la un
nivel general i particular, metodologic i operaional. Ca teorie
general a conducerii, managementul educaiei propune o
metodologie de abordare, global, eficient i strategic, a
problematicii actuale a educaiei i a instruirii la nivelul
sistemului i al procesului de nvmnt. n aceast
perspectiv, managementul educaional opereaz cu noiuni din
discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic);
discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept i
legislaie); discipline economice (economie, finane, comer),
discipline tehnice i tehnologice (care descriu diferite procese
de producie).
Acest context tipic managementului ca teorie general a
conducerii educaiei i instruirii, a determinat structurarea
10
CAPITOLUL I
11
Motto:
Nu o s putei niciodat s fii lideri
dac nu nvai mai nti s fii
condus i s-i urmai pe alii.
romnesc
Dup decembrie 1989, nlturarea sistemului de guvernare
hipercentralizat, a marcat, n Romnia, nceputul unei perioade de
profunde transformri i reforme n toate domeniile vieii politice,
sociale, economice i culturale. Dificultile de schimbare a vechilor
instituii, ghidate de culturi organizaionale depite istoric, au fost i
sunt nc prezente. Este, n mod special, o consecin a procesului de
traversare a unei perioade de tranziie ntrziat de la guvernarea
excesiv centralizat, relativ autarhic, la un mod de conducere
democratic i managerial deschis schimburilor i colaborrilor
internaionale.
Una dintre direciile de pregtire a reformei nvmntului
romnesc a vizat regndirea structurii organizatorice a conducerii
nvmntului n perspectiva creterii eficienei acesteia. Aceast
direcie a implicat descentralizarea i deconcentrarea unor funcii
manageriale. Ca urmare, pregtirea managerilor colari este angajat
special pentru a face fa noilor cerine implicate n descentralizarea i
deconcentrarea funciilor i n implementarea reformei propriu-zise.
Generic, descentralizarea se definete ca transferul de autoritate
decizional n josul ierarhiei unei organizaii sau n afara acesteia.
Astfel, descentralizarea are dou mari dimensiuni eseniale:
deconcentrarea, care se refer la delegarea autoritii de decizie
dinspre nivelurile centrale spre nivelurile regionale i locale, i
descentralizarea propriu zis care const n transferul autoritii de
decizie n afara organizaiei n spe la autoritile publice locale
reprezentative.
Descentralizarea sistemului educaional a fost apreciat ca un
demers necesar i ndelung ateptat, pe de o parte, din perspectiva
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
CAPITOLUL II
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
II.1 Planificarea resurselor umane
II.2 Recrutarea i selecia personalului
II.3 Motivaia n munc
II.3.1 Motivaia. Teorii ale motivaiei
II.3.2 Practica motivrii
II.3.3 Aplicaii. Chestionar de motivaie profesional
29
Motto:
Toi oamenii mari au fost mai nti copii.
Dar puini dintre ei i mai aduc aminte.
Antoine de Saint-Exupery
30
31
Strategia de recrutare
Cum, Unde, Cnd
Atragerea candidailor
Nivele de intrare
Surse de candidai
Surse interne
Surse externe
Influene de pe piaa muncii
Sortarea aplicaiilor
Eliminarea nepotrivirilor evidente
Grupul de candidai
Procesarea datelor
Informarea candidailor
32
33
34
35
Motivaie i performan:
Relaia ntre motivaie i performan nu este de 1 la 1, ntruct
intervin i ali factori ce contribuie la performana individual n
munc, factori prezentai n figura de mai jos:
36
1.
2.
3.
4.
37
38
39
40
2.
3.
4.
5.
Caracteristica postului
Nivel nalt al
caracteristicii
Nivel sczut al
caracteristicii
41
42
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
Locul
acordat
43
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
Rspuns:
Determinai n care dintre grupe se afl motivele dumneavoastr
cele mai importante (deci, cele situate pe primele locuri).
Grupe de
trebuine
I.
II.
III.
IV.
V.
Nr. ntrebrilor
corespunztoare
trebuinelor
3, 6, 7, 17, 19, 33, 35
1, 9, 16, 18, 22, 31, 34
2, 5, 10, 11, 20, 27, 32
4, 8, 13, 21, 23, 24, 29
12, 14, 15, 26, 28, 30
Fiziologice (organice)
Securitate
Contacte sociale (umane)
Stim, consideraie
Realizare de sine (mplinire)
44
CAPITOLUL III
CULTURA ORGANIZAIONAL
III.1 Organizaiile i cultura acestora
III.2 Ghearul. Elementele culturii organizaionale
III.3 Instrumente de analiz a culturii organizaionale
III.3.1 Identificarea elementelor vizibile ale culturii
organizaionale
III.3.2 Identificarea elementelor profunde ale culturii
organizaionale
III.4 Cultura slab sau puternic
III.4.1 Aplicaii. Diagnosticarea culturii
organizaionale
III.5 Cultur organizaional i responsabilitatea social
45
Motto:
n timp ce particularitatea unui individ
transpare n personalitatea sa,
individualitatea unei organizaii se
manifest n cultura sa.
(Eldrige i Crombie, 1974)
46
47
48
fi dezvoltate la nivel formal - ca sisteme legislative sau informal coduri morale, profesionale.
Normele stabilesc cum trebuie s m port, neexistnd
alternative admise la comportamentul prescris.
Valorile definesc ceea ce este bun i ru pentru membrii
organizaiei, fiind strns legate de idealurile sau aspiraiile grupului
respectiv. Ele stabilesc cum ar fi de dorit s m port, spre ce aspir
prin conduita mea, n consecin, valorile sunt puse n joc pentru a
alege ntre mai multe alternative posibile de aciune.
Dintre toate elementele culturale, valorile sunt cele care se
schimb cel mai greu, existnd cteva riscuri majore care trebuie luate
n calcul att n dezvoltarea culturii organizaionale, ct i n analiza
ciclului de viaa al culturii. Dintre aceste riscuri existente i n spaiul
i tipul organizaiei colare, amintim:
riscul nvechirii valorile nu mai sunt adaptate noului
mediu;
riscul rezistenei la schimbare - organizaiile cu o cultur
puternic se schimb mai greu;
riscul neconcordanei cu valorile i celelalte elemente
culturale noi care au aprut, s-au schimbat ca urmare a
presiunilor mediului.
49
50
51
III.4.1
Aplicaii.
organizaionale11
Diagnosticarea
culturii
52
53
5.
6.
7.
8.
54
9.
10.
11.
12.
55
56
Foaie de scorare
Instruciuni:
- introducei punctajele acordate n spaiile de mai jos;
- facei totalul fiecrei coloane;
- asigurai-v c exist o singur cifr acordat pentru
fiecare rspuns.
CU LTU R A E X I ST EN T
1a
2a
3a
4a
5a
6a
7a
8a
9a
10a
11a
12a
13a
14a
15a
Total____
(P)
1b
2b
3b
4b
5b
6b
7b
8b
9b
10b
11b
12b
13b
14b
15b
_____
(B)
1c
2c
3c
4c
5c
6c
7c
8c
9c
10c
11c
12c
13c
14c
15c
CU LTU R A P R EF E R AT
1d
2d
3d
4d
5d
6d
7d
8d
9d
10d
11d
12d
13d
14d
15d
_____
(R)
_____
(S)
1a
2a
3a
4a
5a
6a
7a
8a
9a
10a
11a
12a
13a
14a
15a
1b
2b
3b
4b
5b
6b
7b
8b
9b
10b
11b
12b
13b
14b
15b
____
(P)
____
(B)
1c
2c
3c
4c
5c
6c
7c
8c
9c
10c
11c
12c
13c
14c
15c
____
(R)
1d
2d
3d
4d
5d
6d
7d
8d
9d
10d
11d
12d
13d
14d
15d
____
(S)
57
58
59
60
61
CAPITOLUL IV
LEADERSHIP-UL I STILURILE MANAGERIALE
IV. 1 Clarificri conceptuale
IV. 2 Despre lideri
IV. 3 Comportamentul liderilor desemnai
IV. 4 Leadership-ul participativ
IV. 5 Leadership-ul transformaional
IV. 6 Cultur i stil de leadership
IV. 7 Aplicaii.
Test de identificare a rolurilor manageriale
Chestionar de identificare a stilului managerial
62
Motto:
Cel mai important nu este ceea ce oferim oamenilor,
ci ceea ce trezim n ei
Jacques Salome
63
64
Absenteism
Fluctuaie
Coeziunea colectivului
Tensiuni interpersonale
Atitudinea fa de munc
Responsabilitatea n munc
Motivarea muncii
Satisfacia muncii
Integrarea n munc
Munca nsi
Pregtirea profesional
STILURI
DEMOCRATICE
relativ ridicat i
constant
sczut
sczut
ridicat
sczute
activ, cu iniiative
ridicat
predominant motive
interioare
ridicat
ridicat
mai variat mbinarea muncii de
execuie cu
participarea la
conducere
stimuleaz
perfecionarea
profesional
STILURI AUTORITARE
fluctuant alterneaz
punctele nalte cu cele
sczute
ridicat
ridicat
relativ sczut
ridicate
pasiv, lipsit de iniiative
sczut
predominant cele exterioare
sczut
sczut: grad nalt de
alienare
simplificat, foarte divizat:
numai munca de execuie
12
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu
65
Stilul
de
management
n abordarea lui K.
Lewin
Noiunea
central
autoritar sau
autocratic
democratic
liber
sau
"laisez-faire"
Recomandabil cnd:
contiina grupului nu a atins un nivel
ridicat de dezvoltare, fcnd absolut
necesar un control detaliat i continuu
personalitatea complex a managerului
i
permite
acestuia
implicarea
difereniat
i
echitabil
a
subordonailor n dirijarea proceselor de
munc, deoarece calitile acestora sunt
suficiente
n cazul activitilor cu predominant
caracter creator, sau dac managerul d
dovad de indiferena sau laitate n
actul conducerii, bazndu-se pe echipa
subordonat.
Aplicaie:
Continuai tabelul lund n considerare clasificarea dup criteriul
valoric, i descriei cte 1-2 situaii n care s fie recomandabil
centrarea pe producie, respectiv pe relaii umane.
66
67
68
69
70
71
72
73
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Activiti
Aprecierea
activitii
Interpretarea scorului:
Adunai numerele nscrise n dreptul fiecrei activiti, pe
grupe de cte dou, aa cum sunt indicate mai jos:
74
Roluri interpersonale
Activitile 1 i 11 _______
2 i 12 _______
3 i 13 _______
Total: ________
reprezentare
conductor
om de legtur
Roluri informaionale
Activitile 4 i 14 ________ monitor de informaie
5 i 15 ________ diseminator de informaie
6 i 16 ________ purttor de cuvnt
Total: __________
Roluri decizionale
Activitile 7 i 17 ________
8 i 18 ________
9 i 19 ________
10 i 20 ________
Total: __________
ntreprinztor
rezolvator de disfuncionaliti
responsabil cu alocarea de resurse
negociator
Afirmaii
Alegeri
75
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
76
25.
26.
27.
28.
Interpretare:
Afirmaiile sunt grupate n seturi de cte 7, fiecare set
corespunznd unui anumit stil de conducere. Setul din care ai selectat
cele mai multe alegeri reflect viziunea personal asupra eficacitii
actului de conducere la nivel organizaional.
Stilul de conducere centrat pe analiz i control (afirmaiile
1-7) se caracterizeaz prin structurarea, programarea, ordonarea i
controlul tuturor activitilor. Cei caracterizai prin acest stil vor
proceda prin structurarea i planificarea secvenial, strict, att a
vieii i activitii personale, ct i a acelora care depind de ei.
Stilul expresiv-comunicativ (afirmaiile 8 - 14) se va sprijini pe
acelai tip de strategii folosite de analizatori - controlori; dar, spre
deosebire de acetia prefer comunicarea n dublu sens i
personalizarea rolurilor.
Stilul productiv-afectiv (afirmaiile 15 - 21)
Dei comunicarea i planificarea continu s joace un rol
nsemnat i n cadrul acestui stil de conducere, aceste activiti se
realizeaz n modaliti mult mai puin structurate, n care imaginea
joac un rol esenial. Mentorarea este partea preferat a activitii de
conducere, eficacitatea acesteia fiind de regul apreciat dup
influena direct exercitat asupra integrrii i adaptrii
organizaionale.
Stilul permisiv-intuitiv (afirmaiile 22 - 28) opereaz prin
excelen pe baza intuiiei. Un manager caracterizat de acest stil va
lsa subordonailor libertatea de a-i alege i negocia termenele,
77
78
CAPITOLUL V
79
Motto:
Ideile se cldesc pe o baz stabil. Nu exist o scurttur
ntre prezent i viitor. Scopurile se ating prin planificare,
pregtire i executare
Bruce Hyland
Grup interes B
80
Exemple
Factori Politico-legali
Legislaia muncii
Activitatea lobby-urilor
Relaia sindicate patronat - guvern
Nivelul productivitii muncii
Modele de consum ale populaiei
Politica bugetar
Venitul disponibil al familiei
Rata omajului
Politica fiscal
Atitudinea fa de munc
Rata natalitii
Nivelul educaional
Probleme etnice
Atitudinea fa de religie
Dotarea, baza material
ncadrarea cu personal
Stabilitatea personalului
Nivelul pregtirii personalului
Legislaia mediului
Statistici ale polurii n regiune
Influena activitii organizaiei asupra
mediului
Factori Economici
Factori Socio-culturali
Factori Tehnologici
Factori Ecologici
81
82
83
84
O
Lista oportuniti
1..
2..
3..
T
Lista ameninri
1.
2.
3
S
Lista puncte tari
1.
2.
3.
W
Lista puncte slabe
1
2
3
Strategii SO
utilizeaz punctele tari ale
organizaiei pentru a
putea
s
exploateze
oportunitile mediului;
Strategiile ST
utilizeaz punctele tari ale
organizaiei pentru a
reduce ameninrile unor
situaii nefavorabile;
Strategiile WO
utilizeaz oportunitile
pentru a mbunti
punctele slabe;
Strategiile WT
urmresc
evitarea
ameninrilor mediului
n condiiile n care
punctele slabe sunt
preponderente;
85
Puncte slabe
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Produsul
dintre
pondere i punctaj
100 %
Suma valoarea sumei este o coordonat
pe axa SW: (Strengths Weaknesses)
Ameninri
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Produsul
dintre
pondere i punctaj
100 %
Suma valoarea sumei este o coordonat
pe axa OT: (Opportunities Threats)
86
W
Combinarea factorilor externi cu cei interni va genera 4 tipuri de
strategii:
1. Strategiile SO - strategii agresive, care utilizeaz punctele tari
ale organizaiei pentru a putea s exploateze oportunitile
mediului;
2. Strategiile ST - strategii de diversificare, care utilizeaz
punctele tari ale organizaiei pentru a reduce ameninrile unor
situaii nefavorabile;
3. Strategiile WO - strategii de reorientare, care utilizeaz
oportunitile pentru a mbunti punctele slabe;
4. Strategiile WT - strategii defensive, care urmresc evitarea
ameninrilor mediului, n condiiile n care punctele slabe
sunt preponderente.
(Sursa: Bcanu, Bogdan Management StrategicEditura Teora, 1997)
87
Personal angajat
Management
Efect
Resurse
Mediu
14
Dotare
88
89
Efecte
Cauze
Numr
Cauza 1
Cauza 2
Cauza 3
Cauza 4
Cauza 5
Cauza 6
Cauza 7
108
40
20
14
8
6
4
54
20
10
7
4
3
2
54
74
84
91
95
98
100
200
100
100
Total:
90
91
Analiza obiectivelor
Arborele obiectivelor
92
Scop
inte strategice
Programe
Obiective
Activiti
V.6.2 Viziune. Misiune. Obiective. Activiti
Viziunea reprezint modul de a vedea, de a concepe lucrurile;
concepie, opinie.
Viziunea strategic este reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o
organizaie n viitor.
93
94
95
Resurse
Termen limit
Responsabili
Indicatori de
performan
Rezultate
ateptate
Activitate
Planificarea activitilor
Planul de activitate depinde de nelegerea detaliat a
activitilor, de estimarea realist a duratei fiecreia, de stabilirea
corect a ordinii derulrii lor, precum i a relaiilor de dependen
dintre acestea, a necesarului de resurse pentru fiecare n parte.
Forma Planului de activitate utilizat frecvent n vederea
implementrii strategiei:
Diagrama GANTT
Diagrama Gantt este un tabel cu bare orizontale, folosit n 1917
de ctre Henry L. Gantt, un inginer i sociolog american, ca instrument
de control al produciei.
Diagrama Gantt este un instrument important n analiza i
planificarea unor proiecte complexe.
Avantajele incontestabile ale diagramei Gantt:
- D o imagine de ansamblu a derulrii activitilor n timp.
- ntocmete un program referitor la perioada n care aceste
sarcini vor fi ndeplinite.
- Ajut la depirea momentelor critice ale unui proiect,
atunci cnd acesta trebuie finalizat pn la o anumit dat.
96
Luna
1
Luna
2
Luna
3
Luna
4
Luna
5
Luna
6
Luna
7
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
97
CAPITOLUL VI
COMUNICAREA PEDAGOGIC
ANALIZ DIN PERSPECTIV MANAGERIAL
VI.1 Argumente pentru o comunicare eficient
VI.2 Niveluri de comunicare
VI.3 Atitudinea pozitiv n comunicare
VI.4 Strategii pentru mbuntirea comunicrii verbale
Mesaje de tip eui mesaje de tip tu
VI.5 edine eficiente
98
Motto:
Pentru a comunica eficient, trebuie s fii un bun asculttor
Enda Larkin15
99
CONTEXT
(informaie
Mesaj
(cod)
(informaie
17
100
b) interne
- factori fiziologici (energie minim, boal, foame, sete, stare
emoional);
- distorsiuni semantice;
- distorsiuni perceptuale, generate de stiluri de via, vrsta,
statut social, ras, religie, diferite;
- tendina de a evalua;
- limite individuale;
- considerarea unor informaii ca fiind subnelese.
Informaia este materialul de baz cu care opereaz
comunicarea, ceea ce trebuie transmis, dat mai departe; reprezint
"unitatea de operare" sau "celula" care face comunicarea s existe.
Informaia mbrac mai multe forme i influeneaz n mod direct
caracterul comunicrii.
Tot ceea ce facem i modul cum ne raportm la alii st la baza
dezvoltrii unei relaii. Orice atitudine a noastr comunic ceva despre
noi i determin o reacie de rspuns din partea celorlali. De aceea,
modul n care ncercm s relaionm cu ceilali poate da natere unor
simpatii sau antipatii. "Noncomunicarea este imposibil". (J. Beavin,
D. Jackson)
VI.2 Niveluri de comunicare
a) Comunicarea verbal poate fi oral sau scris i are ca
principal instrument de realizare limbajul. Este dominant contient i
de aceea relativ uor controlabil.
Managerii sunt deseori pui s prezinte n faa unui auditoriu
rapoarte, informri, strategii, proiecte etc. Cel mai potrivit mod de a
face acest lucru este prezentarea liber pe baza unei schie. Schia
trebuie s conin, n mod prescurtat ideile, punctele i subpunctele
prezentrii. Ea are rolul s ajute memoria i nu este un manuscris de pe
care se citete. Foaia sau fiele pe care sunt consemnate ideile trebuie
s aib mult spaiu alb, pentru ca elementele de coninut s ias n
eviden. Utilizarea mijloacelor vizuale (proiector video, retroproiector
etc.) are rolul de a crete puterea de reinere a auditoriului.
101
102
103
Cuvinte: 5-7%
Tonul vocii: 13-15%
Limbajul corporal:
- ochii 35%
- corp, expresii faciale, gesturi 45%.
104
105
Gsii-v timp
Spunei ce simii
Ascultai activ
106
18
The seven habits of highly effective people Stephen R. Covey, 1989, p27
107
108
Formal
ntrunire de rutin a unui
comitet n care membrii
nutresc aceleai valori i
crezuri.
Consens
Confruntare
edina unui colectiv,
ale crui divergene
sunt ample i
nesoluionate.
Informal
Personajele cheie ntr-o edin:
Preedintele directorul colii
Secretarul
oricare
cadru
secretarul/secretara colii
Principala sarcin este
s ia notie
s planifice edina
s difuzeze materialele
didactic
sau
109
110
Afirmaii
1.
2.
3.
4.
5.
6.
TD
TA
111
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
112
24.
25.
26.
27.
TD
5
5
5
1
1
5
5
5
1
1
1
5
1
1
1
1
1
1
1
1
5
1
1
5
5
1
D
4
4
3
2
2
4
4
3
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
4
4
2
N
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
A
2
2
2
4
4
2
2
2
4
4
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
2
2
4
TA
1
1
1
5
5
1
1
1
5
5
5
1
5
5
5
5
5
5
5
5
1
5
5
1
1
5
113
27.
1
TOTAL
TOTAL GENERAL
Interpretarea punctajului:
109 135: Avei o nelegere excelent a procesului de comunicare
interpersonal i comunicai n mod competent.
82 108: Avei o bun nelegere a procesului de comunicare i
adeseori comunicai n mod competent. Avei ns anumite domenii
ale comunicrii n care ar fi util s v perfecionai.
54 81: Avei o nelegere general asupra procesului de comunicare
i, uneori, comunicai n mod competent. Adesea ns avei probleme
cnd comunicai. Este necesar s v perfecionai n multe domenii ale
comunicrii.
27 53: Este necesar s depunei efort serios n perfecionarea
deprinderilor dumneavoastr de comunicare. Ele nu sunt suficiente
pentru a asigura o transmitere precis a mesajelor. Adesea vei fi
neles greit de ctre interlocutor i putei chiar periclita relaia de
comunicare.
114
CAPITOLUL VII
INTELIGENA EMOIONAL
VII.1 Argument
VII.2 Ce este inteligena emoional?
VII.3 Niveluri ale formrii inteligenei emoionale
VII.4 Inteligena emoional i managementul
VII.5 Autoaprecierea inteligenei emoionale. Domenii ale IE
VII.6. Profilul psihologic al persoanelor cu un nalt nivel al
inteligenei emoionale
VII.7 Direcii ale educrii inteligenei emoionale
VII.8 Aplicaii practice ale IE.
Tipuri de reacii i atitudini frecvente n situaii de criz
115
Motto
Oricine poate deveni furios e simplu.
Dar s te nfurii pe cine trebuie, ct
trebuie, cnd trebuie, pentru ceea ce
trebuie i cum trebuie nu este deloc
uor. (Aristotel) 19
VII.1 Argument
Exist tendina de a considera emisfera stng a creierului
legat de limbaj i de gndirea raional mai valoroas dect emisfera
dreapt, care rspunde mai ales de imaginaie, orientare n spaiu,
gndire simbolic i intuiie.
n majoritatea dicionarelor de psihologie, afectivitatea se
definete n antitez cu raiunea. Este corect opoziia emoie-raiune?
Conform studiilor de psihologie social, se pare c este o opoziie
artificial. Este adevrat c structurile afectivitii scap contiinei,
plasndu-se la nivel incontient, dar emoiile constituie n fapt evaluri
pe care le facem asupra lumii. O asemenea evaluare ine de nivelul
cultural i de personalitatea fiecruia. Prin emoii judecm lumea ca
fiind plcut sau neplcut, bun sau rea; a fi temtor, a iubi, a ur, a fi
mnios, a fi optimist sunt judeci emoionale asupra unor situaii.
Reactivitatea emoional are diverse niveluri culturale i un rol
adaptativ pentru o persoan, potenndu-i activitatea de cunoatere.
Aa cum constata i Aristotel n Etica nicomahica, problema nu
const doar n identificarea emoiilor trite, ci i n felul n care ne
exprimm aceste emoii i stpnim cu inteligen viaa afectiv care
ne armonizeaz cu mediul i cu noi nine.
Termenul de inteligen emoional (IE) a fost formulat pentru
prima dat n SUA n 1985, ntr-o tez de doctorat de ctre Wayne
Leon Payne. Studiile privind IE sunt relativ recente (anii 90).
n lucrarea Inteligena emoional, publicat n 1995, Daniel
Goleman prezint sediul vieii emoionale drept magazinul memoriei
emoionale. Managerul sau nucleul amigdalian este situat n
19
116
117
https://www.wshein.com/
http://mindfulconstruct.com/2009/03/31/salovey-mayer-on-emotionalintelligence-1990
21
118
119
120
121
Domeniile IE
1. Contientizarea
propriilor emoii
2. Controlul
(manipularea
inteligent a)
emoiilor
3. Motivarea
personal (folosirea
productiv a
emoiilor)
Enunuri
1
*
2
*
3
*
4
*
5
*
4. Empatia interpretarea
corect a
sentimentelor altora
5. Tratarea relaiilor
(dirijarea,
conducerea relaiilor
interpersonale)
122
123
124
22
125
126
127
24
128
129
130
131
132
ASERTIVITATEA
To assert nseamn a afirma, a spune.
Asertivitatea presupune:
s te afirmi fr team i ntr-un mod constructiv;
s i aperi drepturile, fr a le ngrdi pe ale celorlali;
s aspiri la propriul adevr, la propriile idei, la
propriile gusturi;
s pui stpnire pe mediul tu nconjurtor personal;
s-i spui prerea fr reineri, adesea n faa unor
interlocutori ostili.
Tipul agresiv caut proximitatea ntr-un scop de intimidare.
Tipul pasiv prefer distana pentru a se pune la adpost, manipulatorul
este dezolat c trebuie s fac loc unui al treilea n relaia de
comunicare. Asertivul nu st nici prea aproape, nici prea departe, face
economie de gesturi, de cuvinte, adoptnd gestul i cuvntul adecvat.
Nimeni nu este constant agresiv, pasiv, manipulator sau asertiv.
Aceasta depinde de mprejurri. O atitudine agresiv la serviciu poate
fi compensaia unei atitudini pasive acas sau invers - miel acas, lup
la birou sau nensemnat la serviciu, dar tiran acas.
Aceste comportamente opuse, dar paralel non-asertive se nscriu
ntr-un lan logic:
pasivitate la lucru
frustrare
agresivitate n familie;
asertivitate la lucru
induce
asertivitate n familie.
Asertivitatea nu este ntotdeauna folositoare, nici ntotdeauna
posibil. Se dovedete util mai ales n urmtoarele cazuri:
o cnd trebuie s comunici cuiva ceva neplcut;
o cnd trebuie s cerem ceva neobinuit i exist
posibilitatea de refuz;
o cnd trebuie s spui nu cererilor celorlali, cu riscul
de a displcea;
o n faa criticilor;
o cnd trebuie s dezamorsm o manipulare;
o n faa frazelor scurte, umilitoare.
Dominique Chalvin (1998-1999) propune patru axe
fundamentale ale asertivitii, pentru a dezvolta relaiile pozitive cu
ceilali:
133
134
CAPITOLUL VIII
135
Motto:
Omul are nevoie de o via simbolic.
Doar viaa simbolic exprim nevoile sufletului.
Carl Jung
136
137
VIII.2 Socializarea
Socializarea este procesul prin care oamenii nva normele din
cadrul unui grup sau al unei organizaii. Este un proces continuu,
datorat interaciunii permanente cu ali oameni la locul de munc.
Etapele socializrii27
1. Socializarea anticipativ poate aprea chiar nainte ca
persoana s devin membru al unei organizaii, ca urmare a
achiziionrii de abiliti i atitudini specifice unui grup, a
angajrii pe o perioad determinat sau chiar a imaginii pe
care ne-o facem despre o organizaie din zvonuri.
2. Acomodarea reprezint etapa n care, cel care intr n
organizaie pentru prima dat, narmat cu o serie de ateptri
cu privire la viaa organizaional, se adapteaz organizaiei.
Sunt implicate aspecte formale (programe de instruire, rotaia
prin diferite pri ale organizaiei) dar i informale
(cunoaterea i nelegerea stilului i personalitii efului i
colegilor).
3. Managementul rolului semnific faptul c noul membru i
deplaseaz atenia spre managementul efectiv al rolului n
organizaie. El ncepe s aduc modificri rolului, pentru a
servi mai bine organizaia; se poate confrunta cu echilibrul pe
care trebuie s-l menin ntre rolul organizaional i alte roluri
nelegate de munc sau cerinele familiale.
Adesea, oamenii se altur unei organizaii fr s aib ateptri
concrete asupra muncii sau asupra ceea ce presupune calitatea de
membru al acelei organizaii. Studiile arat c, de cele mai multe ori,
ei au ateptri incorecte i nerealist de mari. Motivele unui astfel de
comportament sunt variate: stereotipuri ocupaionale transmise deseori
prin mijloacele de informare n mas; persoane care prezint idilic
organizaia din care fac parte, cu scopul atragerii de noi membri etc.
De aceea este nevoie de socializare.
27
138
Metode de socializare
Este important de tiut cine face socializarea, cum este ea fcut
i ct de mult trebuie fcut.
1. Rolul agenilor interni
Organizaiile colare i realizeaz singure socializarea i sunt
interesate n special de continuitatea i stabilitatea n timp a
comportamentelor legate de post.
Socializarea se poate realiza colectiv sau individual.
n cazul socializrii colective noii membri parcurg, n grup,
aceleai experiene de nvare.
Exist avantaje ale unei astfel de strategii: sunt promovate loialitatea
fa de organizaie i uniformitatea comportamentului.
Socializarea individual este special conceput pentru fiecare
nou membru.
Socializarea colectiv este urmat de cele mai multe ori de o
socializare individual n cadrul catedrei.
2. Degradarea i ridiculizarea reprezint de fapt, o serie de
experiene de socializare destinate s umileasc noul venit i s-i
reduc ncrederea n sine, pentru ca apoi, curai de prejudeci, s fie
gata s nvee normele organizaiei.
Ex. preluarea celor mai slabe clase, orarul plin de pauze pentru a le
acoperi pe ale veteranilor.
Degradarea nu se aplic posturilor la nivel nalt dintr-o organizaie.
3. Gradul de socializare
Prezentri preliminare realiste ale postului
Prezentrile preliminare furnizeaz solicitanilor unui post,
informaii realiste, cuprinznd att aspecte negative dar i pozitive ale
postului. Astfel se realizeaz o aciune corectiv asupra ateptrilor,
nc din etapa de recrutare, iar efectele se fac simite n planul
reducerii fluctuaiei de personal.
Obinerea angajamentului organizaional
Angajamentul organizaional este o atitudine care reflect tria
legturii dintre un angajat i o organizaie. Aceast legtur are
implicaii asupra gradului n care cineva tinde s rmn ntr-o
organizaie.
139
140
29
141
RUTIN
COMPETENA
INCONTIENT
ELIBERARE
FORMAREA I
DEZVOLTAREA
COMPETENELOR
PERFORMARE
INCOMPETENA
CONTIENT
FORMARE
COMPETENA
CONTIENT
142
Interpretare:
Incompetena incontient nu tim c sistemul de
competene nu mai este adecvat contextului; printr-un proces
de eliberare sunt eliberate prejudecile i alte bariere specifice
i se realizeaz contientizarea propriei incompetene;
Incompetena contient printr-un proces de formare duce la
reconstrucia sistemului bazat pe competen, deci competena
formal i dezvoltat devine contient;
Competena contient prin aplicare pro-eficient, sistemul
bazat pe competen se consolideaz, dar tinde s ias din
zona contientului, spre zona incontientului;
Competena incontient prin aplicare poate apare rutina,
pericol de a depi etapa cea mai prolific i de a reintra n
zona incompetenei incontiente; pericolul poate fi evitat prin
formare continu i autoevaluarea permanent, concomitent cu
evaluarea extern i inter-evaluarea (profilul practicianului
reflexiv, dup Donald Schn, 1983).
BARIERELE N CALEA SCHIMBRII
Teama de incertitudine i ignoran sunt dou motive pentru
care oamenii activeaz barierele n calea schimbrii. Din prezentarea
fcut anterior se vede c opoziia este o etap distinct n orice ciclu
al schimbrii, fiind fireasc, pn la un punct. Un bun manager trebuie
s le cunoasc i s nvee s le depeasc, fr s provoace momente
de discontinuitate, conflicte ireconciliabile, frustrri majore.
Principalele categorii de bariere concrete n calea schimbrii,
dup J. Adams, C. Carnall, sunt:
Barierele perceptive:
- saturaia, ca urmare a suprasolicitrii unor canale
perceptive i tendine de a nu utiliza toate canalele
perceptive;
- stereotipia, iluzia perceperii a ceea ce ne ateptm s
percepem;
- inta fals, dificultatea de a izola mesajul din masa
semnalelor irelevante, sau tendina contrar de a delimita
prea strict aria problematic.
143
Barierele cognitive:
- ignorana, lipsa unei informri corecte;
- inflexibilitatea, folosirea automat repetitiv a acelorai
strategii;
- substituia, nlocuirea unei probleme noi, cu una deja
cunoscut, aplicarea strategiilor obinuite de rezolvare;
Barierele personal-emoionale:
- capriciul ;
- obinuina, preferina pentru ceea ce este familiar;
- dependena i conformismul fa de opiniile grupului, dar
mai ales ale efului;
- tema de risc i incapacitatea de a tolera ambiguitatea,
sigurana n sfera certitudinilor;
- tendina de a judeca idei, mai mare dect preocuparea de a
produce idei;
Barierele de mediu:
- lipsa sprijinului, schimbarea este o ameninare pentru
indivizi, grupuri, organizaii acetia blocnd ideile noi prin
ignorare sau ridiculizare;
- neacceptarea criticii: susinerea propriilor idei pn la
infinit, chiar dac nu exist argumente;
- efii care tiu tot.
Barierele culturale:
- tabuurile: problemele care nu sunt discutate, din dorina
efilor, rmn nerezolvate;
- efectele totalitarismului: dubla gndire cea oficial i
cea intim, comportament diferit n context privat
informal i oficial, formal; gndirea prin procursimularea unui consens imposibil de realizat.
VIII.4 Munca n echip
VIII.4.1 Echipa. Stadii de dezvoltare a echipei
Se vorbete mult despre munca n echip i se ateapt de la
angajai s lucreze astfel. n realitate, se observ ct de greu este de a
lucra n echip i, n general, ca un angajat s-i dezvolte aceasta
capacitate, deoarece oamenii au comportamente foarte variabile.
144
145
146
3. Faza de normare:
stabilirea regulilor de baz i a normelor definitive de
funcionare a grupului;
acceptarea calitii de membru al echipei i a rolurilor
definitive;
afirmarea spiritului de echip, a sentimentului de
unitate;
sentimentul de a fi capabil s fii critic n mod
constructiv;
ncercare de a obine armonia prin evitarea
conflictelor.
4. Faza de funcionare:
rezolvare constructiv i cooperant a sarcinilor;
acceptare a punctelor tari i slabe ale fiecruia;
cooperare eficient;
responsabilitate colectiv pentru soluii;
sentimentul unei strnse solidariti cu echipa.
n cadrul unei coli, parcurgerea acestor faze poate dura un an
sau mai mult. Important este c echipa s parcurg fiecare faz, cea
mai important fiind cea de conflict. Dac aceast faza nu este
strbtut cu succes, echipa nu mai are nici o ans.
Dac se produce o schimbare n echip sau se adaug un
membru, fazele se parcurg din nou, ns mai repede.
147
148
149
150
151
spui liderului verde c nu este deloc bun pentru postul de lider verde,
poi s-i spui c, dup prerea ta, un lider verde ar trebui s fac
anumite lucruri concretizate i exemplificate (asta i asta, etc.).
Iat cteva ndrumri pentru un feedback constructiv:
Feedbackul trebuie:
S fie descriptiv (nu normative)
S se concentreze pe rol (nu pe persoan)
S examineze ceea ce s-a fcut (nu ceea ce s-a intenionat s
se fac)
S se produc imediat dup eveniment (nu la mult timp dup
acesta)
S acorde sprijin (nu confruntare)
S fie specific (nu general)
S fie limitat (nu prea multe lucruri deodat)
S fie de aa natur nct s poat fi discutat de restul grupului
(s nu se bazeze numai pe o opinie individual)
VIII.4.2 Factori inhibitori i stimulatori ai lucrului n
echip
Factorii inhibitori:
obiectivele i valorile nu mai coincid;
necesitile membrilor echipei sunt trecute cu vederea;
evitarea aprecierii;
critica direct, jignitoare;
negarea conflictelor;
cutarea vinovailor.
Chiulul social
Chiulul social este tendina de a evita efortul fizic sau intelectual
atunci cnd se realizeaz o sarcin n echip. Este o problem
motivaional care afecteaz negativ performana echipei.
Chiulul social are dou forme diferite: n cazul efectului
blatistului, oamenii i reduc eforturile pentru a cltori pe gratis pe
cheltuiala colegilor lor; n cazul efectului celui pclit oamenii i
reduc efortul datorit sentimentului c alii chiulesc; se poate spune c
ei ncearc, astfel, s restaureze echitatea grupului.
Cile de contracarare a chiulului social pot fi urmtoarele:
152
31
153
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
Subtotal:
10
Punctaj
Punctaj
154
C.
D.
E.
F.
G.
H.
Subtotal:
10
Punctaj
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
155
Subtotal:
10
Punctaj
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
Subtotal:
10
Punctaj
B.
C.
D.
E.
F.
156
G.
H.
Subtotal:
10
E.
F.
G.
H.
Punctaj
Subtotal:
10
Punctaj
B.
C.
157
D.
E.
F.
G.
H.
Subtotal:
10
2.Organizator
3.Agent
4.Supraveghetorevaluator
5.Cercettor
de
resurse
6.Analizator final
7.Lucrtor
echip
8.Executant
158
159
160
32
161
SUBALTERNUL COLABORATOR
n completarea unui conductor participativ este vzut o
persoan care nu mprtete concepiile, mai degrab
neconvenionale, despre cum ar trebui minimalizat importana
statutului pentru a face loc contribuiei individuale a fiecrui membru
al grupului. Subalternii colaboratori pot s i aduc o contribuie
individual, pentru c au mai multe idei originale i nu au rezerve n
ceea ce privete confruntarea cu prerile altora, dac identific n
planuri sau metode o und de slbiciune.
Subalternul colaborator este un individ prietenos i, deci,
predispus la munca n grup. n ciuda capacitii sale critice
constructive, nu este inflexibil n opinii. Dac simte c o propunere
anume prezint interes, n final va accepta decizia de consens, chiar
dac aceasta este contra liniei pe care ar fi mers el iniial. Abordarea sa
critic este nsoit i de un anumit grad de optimism tipic, bine
intenionat.
SUBALTERNUL INFORMATIV
Conductorul consultativ nu cere sfatul i opiniile subalternilor
si. Persoana potrivit pentru el este cineva care poate opune o
nelegere teoretic ferm a problemelor pentru a genera sugestii.
Persoana este probabil critic n analize, astfel c sugestiile nu sunt
pline de puncte slabe trecute cu vederea. Acest tip de subaltern va
aduce idei originale i soluii creative pentru probleme. Cu alte
cuvinte, stilul de gndire trebuie s fie logic i lateral. Subalternul
informativ trebuie s mprteasc orientarea preferat a fiecrui
membru al echipei. n acelai timp, el trebuie s fie suficient de
flexibil n ceea ce privete ideile i prerile, i s se opreasc atunci
cnd contribuia sa nu este acceptat de conductorul grupului.
SUBALTERNUL OSCILANT
Nu este att de maleabil pe ct l-ar dori conductorul negociator.
Acest tip de subaltern va completa totui activitatea conductorului
prin rezultate pozitive. Subalternul oscilant are o abordare relativ
individualist i este capabil s organizeze i s direcioneze alte
persoane. El nu se intimideaz de statutul celorlali, dar poate avea o
prere exagerat despre propria sa poziie. Apreciaz stilul de
162
163
CAPITOLUL IX
SELF MANAGEMENT
IX.1 Componentele self-managementului
IX.2 Managementul prioritilor i al timpului
IX.3 Managementul stresului. Managementul conflictului.
Negocierea
IX.3.1 Managementul stresului
IX.3.2 Managementul conflictului
IX.3.2.1 Aplicaie. Chestionarul Thomas Kilmann
IX.3.3 Instruirea pentru soluionarea conflictelor
IX.3.4 Negocierea
IX.3.5 Competena managerial
164
Motto:
Puterea care trebuie dovedit, nu exist!
165
166
167
33
168
169
Strategii antistres
la nivelul organizaiei:
- prezentarea realist a climatului organizaional i a
postului;
- reproiectarea postului;
- suportul colectivului;
- politica de personal: program flexibil, consiliere, formare,
ajutorare;
- programe omologate de specialiti: fitness, antistres.
la nivelul individului:
- autocunoaterea i autoacceptarea;
- precizarea i definirea valorilor eseniale;
- atitudinea asertiv;
- cunoaterea i acceptarea realitii;
- perceperea corect a celorlali;
- clarificarea proiectelor de viitor;
- planificarea, organizarea i evaluarea personal.
Mecanisme de reglare a stresului zilnic:
- consolidarea stimei de sine;
- retragerea n somn excesiv;
170
discutarea emoiilor;
comportamentul activ de descrcare a tensiunilor prin
sport, munc fizic.
171
Expresia este atribuit lui Filip al II-lea, rege al Macedoniei (382-336 .C.).
descriind politica sa mpotriva oraelor-state greceti.
172
35
http://www.kilmanndiagnostics.com/catalog/thomas-kilmann-conflictmode-instrument
173
IX.3.2.1 Aplicaie
Chestionarul Thomas Kilmann36
Chestionarul cuprinde perechi de propoziii care descriu posibile
reacii comportamentale.
La fiecare pereche de propoziii, v rugm s ncercuii varianta
(A sau B) care v caracterizeaz mai ndeaproape
comportamentul.
n multe cazuri e posibil ca nici una din variante s nu fie tipic
pentru comportamentul dumneavoastr. V rugm, totui, s o alegei
pe cea care descrie o reacie asemntoare celei pe care ai avea-o
dumneavoastr.
1
A.
B.
2
2
A.
B.
A.
B.
4
4
A.
B.
A.
B.
A.
B.
Evitare
Acomodare
Compromis
Colaborare
Competiie
Acomodare
Compromis
Acomodare
Colaborare
Evitare
Evitare
Competiie
36
http://www.instruction.greenriver.edu/fprimiani/group_work_topics/pdfs/tho
mas-kilman-conflict.pdf
174
A.
B.
A.
B.
A.
B.
10
10
11
A.
B.
A.
11
B.
12
A.
12
B.
13
13
A.
B.
14
A.
14
B.
15
A.
15
B.
16
16
A.
B.
17
A.
de vedere.
ncerc s amn chestiunea pn voi avea timp s
reflectez la ea.
Renun la anumite puncte de vedere n favoarea
altora.
De obicei manifest hotrre n urmrirea unui
scop.
ncerc s fac s se discute pe fa toate problemele
de la bun nceput.
mi dau seama c nu merit ntotdeauna s-i faci
griji din cauza diferenelor de opinie.
Fac un oarecare efort s-mi impun punctul de
vedere.
Manifest hotrre n urmrirea scopurilor.
ncerc s gsesc o soluie de compromis.
ncerc s fac s se discute pe fa toate problemele
de la bun nceput.
E posibil s ncerc s menajez sentimentele
celuilalt i s pstrez relaiile cu el.
Uneori evit lurile de poziie care ar putea da
natere la controverse.
Sunt dispus s accept unele puncte de vedere ale
celuilalt dac i el accept unele din ale mele.
Propun o cale de mijloc.
Insist pentru a-mi face clar nelese punctele de
vedere.
i spun celuilalt logica i avantajele punctului meu
de vedere.
ncerc s-i art celuilalt logica i avantajele
punctului meu de vedere.
E posibil s ncerc s menajez sentimentele
celuilalt i s pstrez relaiile cu el.
ncerc s fac ce e necesar pentru a evita tensiunile
inutile.
ncerc s nu jignesc sentimentele celuilalt.
ncerc s-l conving pe cellalt de avantajele
punctului meu de vedere.
De obicei manifest hotrre n urmrirea unui
scop.
Evitare
Compromis
Competiie
Colaborare
Evitare
Competiie
Competiie
Compromis
Colaborare
Acomodare
Evitare
Compromis
Compromis
Competiie
Colaborare
Competiie
Acomodare
Evitare
Acomodare
Competiie
Competiie
175
17
B.
18
A.
18
B.
19
A.
19
B.
20
20
A.
B.
21
A.
21
22
B.
A.
22
23
B.
A.
23
B.
24
A.
24
B.
25
A.
25
B.
26
26
A.
B.
27
A.
27
B.
Evitare
Colaborare
Acomodare
Acomodare
Compromis
Evitare
Colaborare
Compromis
Colaborare
Compromis
Competiie
Colaborare
Evitare
Acomodare
Compromis
Competiie
Acomodare
Compromis
Colaborare
Evitare
Acomodare
176
28
A.
28
B.
29
29
A.
B.
30
30
A.
B.
Competiie
Colaborare
Compromis
Evitare
Acomodare
Colaborare
Calcularea punctajului
ncercuii rspunsurile alese n tabelul urmtor i nsumai-le pe
fiecare coloan.
Competiie
(forarea)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
A
B
A
B
A
B
B
B
A
-
Colaborare
(rezolvare
de
probleme)
B
A
B
A
A
A
A
Compromis
(partajare)
Evitare
(retragere)
Acomodare
(linititor)
A
A
B
B
B
A
B
B
A
B
A
A
A
A
B
B
B
-
B
B
B
B
A
A
A
-
177
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
B
A
A
________
Competiie
B
A
B
B
B
________
Colaborare
A
B
A
A
_________
Compromis
B
A
B
_________
Evitare
A
A
B
B
A
_________
Acomodare
178
179
180
181
IX.3.4. Negocierea
Negocierea este un proces de interaciune care implic dou
sau mai multe entiti sociale persoane, grupuri, instituii organizaii,
comuniti cu interese neomogene; are menirea de a conduce la
adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problema care le
afecteaz interesele.
Etapele negocierii
1. pregtirea negocierii - stabilim exact ce ne dorim s obinem
n urma acestei negocieri i ne gndim la ceea ce ar putea dori
partea cealalt.
2. negocierea propriu-zis - oferta i contraoferta, reacia la ofert,
analiza opiunilor, progresul discuiilor, necesitatea de a face
compromisuri.
3. identificarea i nlturarea obstacolelor - ieirea din impas,
nfrnarea agresivitii, pstrarea direciei, meninerea controlului
Cteva strategii de negociere
Practica standard - este o strategie utilizat pentru a convinge pe alii
s fac sau s nu fac anumite lucruri, pe baza aa numitei practici
obinuite. De cele mai multe ori, aceasta strategie funcioneaz,
deoarece se presupune ca practica standard este calea cea mai bun i
cea mai sigur pentru a atinge un obiectiv.
Tehnica salamului- este utilizat pentru a realiza un obiectiv din
aproape n aproape, i nu dintr-un singur pas major .
Termenele limit - timpul este un factor critic pentru oameni i
organizaii . Cu ct cunoatem mai bine termenele limit ale celeilalte
pri, cu att mai bine ne putem planifica strategia de negociere.
Disimularea - nseamn a da impresia c se dorete ceva cnd, de
fapt, obiectivul principal este cu totul altul.
Retragerea aparent - are ca scop obinerea unei concesii sau o
schimbare a poziiei.
Autoritate limitat - se ncearc forarea acceptri unei poziii,
pretinznd c oricare alta soluie ar necesita aprobri la nivelul
superior.
Omul bun i omul ru - unul din membrii echipei de negociere
adopt o linie dur, pe cnd celalalt rmne prietenos i dispus s
182
183
Este important
Care din urmtoarele dou mesaje este mai convingtor?
Te hotrti la ce clas vei fi diriginte!
Este important s te hotrti la ce clas vei fi
diriginte!
Expresia poate fi nlocuit cu Este bine sau Este posibil
Legile manipulrii
1. Legea Contrastului
Dou lucruri diferite par i mai diferite atunci cnd sunt puse
alturi.
Un lucru poate avea dimensiuni diferite n funcie de contextul n
care este plasat. Privii cu atenie imaginea urmtoare i spunei
care cerc interior este mai mare, 1 sau 2?
Tehnica ua n nas
Cererea iniial const ntr-un serviciu extrem de costisitor, pe
care tim sigur c ni-l va refuza, dup care cerem un al doilea
serviciu, mult mai mic n comparaie cu primul.
2. Legea Reciprocitii
Dac cineva ne d ceva ce ni se pare de valoare, simim nevoia
s-i dm ceva n schimb. Fiecare din noi poate s-i
alctuiasc o banc a favorurilor.
184
185
186
187
Tehnica folosit
Picior n u
Ua n nas
Prima cerere
Completarea unui
chestionar simplu
Numrarea timp de 2 h a
mainilor care traversau
o intersecie aglomerat.
Participarea
subiecilor
100%
10%
A doua cerere
Distribuirea
brourilor
Distribuirea brourilor
Participarea
subiecilor
78,3%
90,5%
70%
29%
Eficien dup
interval de timp
un
188
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
189
190
191
CONCLUZII
Teoria managementului i a leadershipului educaional rmne
prioritar i deschis ntr-un domeniu
dezbtut, cercetat i
problematizat la scar social, cu insisten i perseveren ndeosebi
n ultimii ani. Numeroase cri, reviste i articole au evideniat teorii i
modele cu larg trimitere spre aplicabilitate social, inclusiv n zona
educaiei i instruirii.
n spaiul crii noastre am ncercat s abordm teme care, odat
aprofundate i practicate, pot s influeneze comportamentul, relaiile
interpersonale, performanele personale i organizaionale perfectibile
n contextul educaiei i al instruirii. Ca reper axiologic i pedagogic,
leadershipul trebuie s exist n viaa noastr de zi cu zi, n coal i n
afara colii. Ca model managerial superior, el necesit activarea unor
strategii personalizate de nvare i adaptare permanent.
n acest sens am evocat modelul inteligenei emoionale propus
de Goleman care confer cercetrilor actuale o tensiune
epistemologic aparte, stimulativ pentru dezvoltarea unor noi seturi
de competene necesare n managementul colar de tip leadership.
nelegerea leadershipului din prisma conducerii sistemice, de
tip strategic i inovativ, constituie un argument metodologic
substanial i operativ n zona comunicrii pedagogice eficiente,
necesar profesorului ca manager al leciei i directorului ca manager
al organizaiei colare.
Ultimul capitol al crii valorific resursele autoeducaiei,
necesare n opera de autoformare / autodezvoltare a oricrui manager
colar: profesor de specialitate, profesor diriginte, responsabili ai
comisiilor / catedrelor metodice, profesori consilieri, directori ai
organizaiei colare, inspectori i metoditi colari la nivel central,
teritorial i local. Autoperfecionarea acestora rmne o problem
specific managementului strategic cultivat la nivel de leadership i de
self-management.
n realitate, finalul crii rmne unul deschis, care recunoate
c exist numeroase zone explorat cu atenie la nivelul unor modele de
192
193
194
Comunicare - procesul prin care doi sau mai muli actori sociali cu
resurse cognitive i noncognitive formative de ordin superior se afl
interaciune pe fondul unui mesaj pedagogic / managerial / didactic
etc. realizabil la nivel de repertoriu comun ntre emitor i receptor.
Competena - starea de calificare adecvat, caracterizat de ansamblul
de cunotine i deprinderi dobndite prin nvare, ce permit
identificarea i rezolvarea, n contexte diverse, a problemelor
caracteristice unui anumit domeniu, pentru obinerea rezultatelor
ateptate.
Competena profesional - capacitatea de a aplica, transfera i
combina cunotine i deprinderi n situaii i medii de munc diverse,
pentru a realiza activitile cerute la nivelul calitativ specificat n
standardul ocupaional, determinat managerial i specific (pedagogic
n cazul organizaiei colare).
Conflictul - un antagonism (dezacord) total / parial ntre doi sau mai
muli actori / microgrupuri sociale care creeaz frustrri dar i resurse
cognitive / formative valorificabile pedagogic.
Cultura - ansamblu integrat de valori, credine, norme i concepte ale
actorilor sociali, ale microgrupurilor i grupurilor sociale exprimate ca
moduri de a gndi i de a fi, care genereaz o diversitate de manifestri
generate i particulare.
Cultura organizaional - ansamblul de cunotine, simboluri,
ceremonii, mituri, valori de baz, convingeri, credine, filosofii,
ideologii, ateptri, atitudini, norme, tradiii ale unei organizaii i ale
membrilor realizate la nivel de activiti i aciuni specifice (tiinifice,
tehnologice, artistice, filosofice, religioase, etc.) dar i prin diferite
comportamente exprimate contient sau spontan.
Curriculum - totalitatea documentelor i aciunilor pedagogice
proiectate conform unor finaliti de sistem i de proces cu implicaii
i deschideri informale.
195
197
198
199
200
201
BIBLIOGRAFIE:
202
203
204
205
206
90. Turcu, F., Turcu, A. (1999). Fundamente ale psihologiei colare. All
Educaional. Bucureti.
91. oca, Ioan (2002). Management educaional, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti.
92. Vlsceanu, Mihaela. (1993). Psihologia Organizaiilor. Editura
PAIDEIA, Bucureti.
93. Voicu, M., Rusu, C. (1998). A.B.C.-ul comunicrii manageriale,
Editura Danubius. Brila.
94. xxx. (1979). Dicionar de pedagogie, Editura Didactic
i
Pedagogic, Bucureti.
95. xxx Dicionarul Explicativ al limbii romne (DEX). (1996). ediia a
IIa, Academia Romn, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti.
96. http://www.all-about-psychology.com/
97. http://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.
98. http://www.belbin.com/
99. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu
100. http://www.kilmanndiagnostics.com/catalog/thomas-kilmannconflict-mode-instrument
101. http://www.instruction.greenriver.edu/fprimiani/group_work_topics/
pdfs/thomas-kilman-conflict.pdf
102. https://www.wshein.com/
103. http://mindfulconstruct.com/2009/03/31/salovey-mayer-onemotional-intelligence-1990
207
Cri publicate:
Creatori de creativitate, 2003, Editura Corgall Press, Bacu;
coala activ: Paradigm a educaiei moderne, 2011, Editura
Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti;
Reforma nvmntului ntre proiectare i realizare, 2012,
(co-autor) Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti.
208