Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
To PDF
To PDF
Conceptul de management
Funciile managementului, procesul i relaiile de management
Principiile i sistemul de management
Evoluia managementului
Valoarea
motivaional
relativ a
necesitilor
determinate pe
baz de experien
statut social
securitate
fiziologie
siguran
contacte umane
autorealizare
i stim
i afiliere la grup
elementar
Controlul evaluarea
Definiie: Controlul evaluarea reprezint ansamblul proceselor de urmrire a
modului n care se desfoar diferite aciuni sau ntregul proces de management ct i de
reglare a deficienelor.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca
depus?
Etapele implicate n procesul de evaluare-control sunt:
- evaluarea rezultatelor sau msurarea realizrilor;
- compararea rezultatelor cu standardele;
- identificarea cauzelor perturbaiilor;
- corectarea derivaiilor nregistrate (abaterilor).
Aceast funcie trebuie s aib un caracter pronunat preventiv.
Procesele de munc din firm sunt de execuie i de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc (salariaii)
acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc.
Procesele de management se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de
munc (salariai) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselor umane), pentru
realizarea unei eficiene ct mai ridicate.
Definiie: Procesul de management const n ansamblul fazelor prin care se
determin obiectivele firmei, resursele, procesele de munc, necesare realizrii
1.3.2.
Sistemul de management
relaiile informale
rolul informal
leaderul informal
Subsistemul organizatoric ndeplinete urmtoarele funcii:
a) stabilete principalele componente organizatorice ale firmei;
b) interconecteaz subdiviziunile organizatorice;
c) combin resursele firmei;
d) asigur cadrul organizatoric pentru activitile firmei.
b. Subsistemul informaional const n totalitatea datelor, informaiilor,
circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare
a informaiilor care au drept scop asigurarea suportului informaional necesar pentru
previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
Subsistemul informaional este componenta cea mai dinamic i flexibil a
sistemului de management.
Componentele sale de baz sunt:
data
informaia
circuitul informaional
fluxul informaional
procedura informaional
mijloacele de tratare a informaiei
Subsistemul informaional ndeplinete urmtoarele funcii:
a. funcia decizional: asigur informaiile necesare fundamentrii i adoptrii
deciziilor;
b. funcia operaional: asigur executanilor informaiile necesare executrii sarcinilor;
c. funcia de documentare: furnizeaz permanent informaii necesare firmei pentru a
asigura pe termen lung eficiena acesteia.
c. Subsistemul decizional este format din ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate n cadrul organizaiei. El reprezint partea cea mai activ a sistemului de
management.
Decizia de conducere (de management) este cursul de aciune ales n vederea
ndeplinirii unui obiectiv cu implicaii directe asupra altei (altor) persoane creia i
influeneaz aciunile i comportamentul.
Funciile subsistemului decizional:
a) direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei;
b) declaneaz aciunea personalului;
c) armonizeaz activitile i personalul firmei.
d. Subsistemul metode i tehnici de management este alctuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate de organizaie ca: diagnosticarea, delegarea,
managementul prin obiective, prin proiecte, tabloul de bord.
Subsistemul metodologic-managerial ndeplinete urmtoarele funcii:
a) asigur suportul logistic activitii manageriale;
10
2.2.
11
12
2.3.
ntreprinztorul i firma
13
14
15
informatizarea.
d. resursele: fondurile de investiii i fondurile circulante, proveniena acestora (proprii,
mprumutate, atrase, de la stat);
e. termenele sunt de declanare, intermediare, finale i delimiteaz perioada de
operaionalizare a strategiei.
3.3.
16
17
Multe din firmele romneti au tehnic care n proporie de mai mult de 90 % este
la nivelul anilor 1970-1980.
Retehnologizarea const n nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i
moral, necompetitive, cu tehnologii care au performane tehnice i economice superioare.
Ci de realizare a retehnologizrii:
achiziii de utilaje moderne;
cumprarea de licene, brevete;
contracte de engineering i franchising cu parteneri dezvoltai.
6. REPROIECTAREA sistemelor de management const n modificarea
caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan
decizional informaional, structural-organizatoric i metodologic.
Redefinirea sistemului de management se poate realiza prin:
nlocuirea criteriilor administrativ-funcionreti cu cele economice;
adaptarea de noi sisteme de management, prin obiective, pe produs, prin proiecte, prin
excepii, prin bugete etc.;
tehnici i metode noi de management: diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul de
bord.
3.5.
Fundamentarea strategiei
Pentru buna fundamentare a strategiei specialitii recomand luarea n considerare
a urmtoarelor elemente eseniale:
diferenierea strategiei funcie de faza de via a firmei care parcurge n timp patru
etape de via:
- demarare;
- cretere;
- maturitate;
- declin.
stakeholderii firmei care au interese ce trebuie armonizate, astfel:
- proprietarii-acionari pentru dividende;
- salariaii pentru salarii, protecie social i calificare;
- sindicatele pentru probleme sociale;
- managerii-salariai pentru salarii i carier profesional;
- clienii pentru mrfuri de calitate;
- furnizorii pentru creterea firmei i vnzri mari;
- statul pentru impozite i taxe;
- autoritile locale pentru locuri de munc, sponsorizri;
- bncile pentru oferta de credite.
actualizarea continu a strategiilor i politicilor funcie de variabilele endogene i
exogene implicate
18
2. Elaborarea strategiei
n aceast etap se au n vedere urmtoarele aspecte:
formularea misiunii firmei;
identificarea obiectivelor fundamentale care trebuie s fie:
- realiste;
- mobilizatoare;
- comprehensibile;
- stimulatoare.
stabilirea opiunilor strategice care se implementeaz n dou moduri:
- dintr-o dat i n ntregime;
- treptat, ealonat ntr-o perioad de timp.
dimensionarea resurselor necesare adic a fondurilor de investiii i a activelor
circulante ct i a surselor de finanare (proprii, credite, finanatori etc.).
fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor
stabilirea avantajului competitiv de tipul:
- asigurarea unui cost redus (sub media ramurii);
- oferirea unui produs nou.
articularea strategiei globale prin cuplarea tuturor componentelor de mai sus
stabilirea strategiilor pe domenii:
- financiare;
- comerciale;
- producie;
- personal;
- management.
formularea politicilor globale i pariale pe baza strategiei globale i pariale
parcurgnd anumite faze.
19
3. Implementarea strategiei
Aceasta se realizeaz pe baza unui program adecvat de pregtire a firmei axat pe
dou coordonate:
pregtirea climatului din firm pentru a reduce rezistena la schimbare prin
modificarea culturii firmei
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale
necesare.
Este necesar, de asemenea, s fie remodelat sistemul managerial al firmei care s
permit operaionalizarea opiunilor strategice prin modificri n componentele
procesuale i structurale ale firmei care vizeaz aspecte: tehnice, economice, umane i
manageriale.
Pe tot parcursul implementrii strategiei trebuie realizat evaluarea parial i
final ct i efectuarea de corecii, de perfecionri.
Fundamentarea, elaborarea i implementarea strategiei depinde de motivarea
adecvat a tuturor factorilor implicai.
4.1.
Decizia constituie expresia cea mai activ, cea mai dinamic a managementului.
Definiie: Decizia reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective.
Elementele deciziei sunt:
unul sau mai multe obiective;
identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
alegerea sau selectarea uneia dintre posibilitile de realizare.
Definiie: Decizia managerial este acea decizie care are urmri nemijlocite
asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.
Diferenele ntre decizia cotidian i decizia managerial sunt:
decizia managerial implic cel puin 2 persoane: managerul i
executanii;
decizia managerial are efecte asupra grupului nu numai asupra unui
individ;
decizia managerial determin efecte directe i propagate: economice,
umane, tehnice, educaionale la nivelul firmei.
n practica firmei formele deciziei manageriale sunt:
act decizional (A.D.);
proces decizional (P.D.).
20
21
22
23
24
25
imperative
nonimperative
h. dup natura proceselor reflectate
cercetare-dezvoltare
comerciale
producie
financiar-contabile
personal.
2. Circuite i fluxuri informaionale
Circuitul informaional reprezint traseul parcurs de o informaie ntre emitor i
destinatar.
Fluxul informaional reprezint volumul de informaii vehiculate pe circuitul
informaional i care prezint anumite caracteristici: lungime, vitez de deplasare,
fiabilitate, cost.
Circuitele i fluxurile informaionale se clasific astfel:
a. dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor:
verticale: vehiculeaz informaii ascendente i descendente ntre posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care exist relaii de
subordonare nemijlocit;
orizontale: vehiculeaz informaii orizontale ntre compartimente i posturi situate
pe acelai nivel ierarhic;
oblice: vehiculeaz informaii ascendente i descendente ntre posturi i
compartimente situate pe nivele ierarhice diferite ntre care exist relaii
funcionale de stat major.
b. dup frecvena producerii:
periodice: se repet la anumite intervale i se bazeaz pe caracterul secvenial al
proceselor de munc;
ocazionale: au frecven aleatorie i se nasc pe baza situaiilor inedite endogene
sau exogene firmei.
3. Proceduri informaionale
Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a diferitelor tipuri de
informaii mpreun cu operaiile ce trebuie efectuate i succesiunea lor ct i suporii,
formulele, modelele i mijloacele de tratare a informaiilor.
Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale moderne sunt:
caracterul lor detaliat;
folosirea unor metode sofisticate de prelucrare a informaiilor;
grad ridicat de formalizare;
caracter operaional;
caracter economicos;
4. Mijloace de tratare a informaiilor
Acestea reprezint modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare
a informaiilor adic suportul tehnic al sistemului informaional.
26
7. flexibilitate;
8. eficacitate i eficien.
Obinerea unui sistem informaional eficace i eficient se realizeaz prin
raionalizarea sistemului informaional, care este un proces complex structurat n
urmtoarele etape:
1. declanarea studiului de raionalizare
Evenimentele care pot declana acest proces sunt:
privatizarea firmei;
restructurarea firmei;
elaborarea strategiei i politicii firmei;
scderea vnzrilor;
scderea produciei;
deficiene n aprovizionare, producie, vnzri;
incapacitatea financiar;
schimbarea managementului;
informatizarea;
modificri n legislaie;
diagnosticarea firmei.
Sfera de cuprindere a studiului poate fi:
global: se refer la firm n ansamblu
parial: se refer doar la anumite activiti.
Ea este important pentru obinerea unui studiu de calitate, pentru o judicioas
delimitare a domeniului analizat. Pentru aceasta este necesar urmrirea urmtoarelor
cerine:
cuprinderea n sfera de cercetare a aspectelor vizate de cauza care a provocat
studiul;
dimensionarea optim a problematicii abordate evitnd supradimensionarea sau
subdimensionarea.
Odat cu delimitarea tematicii se determin alte trei elemente pregtitoare i
anume:
resursele financiare i materiale alocate pentru studiu;
numrul i componena echipei;
perioada executrii aciunii;
obiectivele de realizat care pot fi:
- informaionale: vizeaz direct sistemul informaional
- economice: vizeaz efectele directe i indirecte produse de raionalizarea
sistemului informaional.
2. identificarea elementelor informaionale ale domeniului investigat
n aceast etap se parcurg urmtoarele faze:
caracterizarea succint a subsistemului informaional;
ntocmirea listei cu documentele informaionale utilizate;
preluarea de machete pentru principalele documente informaionale;
reprezentarea grafic a circuitului documentelor informaionale cu folosire
periodic;
descrierea procedurilor utilizate;
inventarierea mijloacelor de tratare a informaiilor.
28
29
6.1.
30
Funciunile firmei
31
32
a) aprovizionarea;
b) vnzarea;
c) marketingul.
a) Aprovizionarea reprezint ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea
mijloacelor de producie necesare realizrii obiectivelor firmei
Atribuii de aprovizionare:
particip la elaborarea strategiei i politicilor firmei;
corelarea necesarului de mijloace de producie cu consumurile;
dimensionarea necesitilor de resurse financiare i utilizarea lor;
elaborarea necesarului de aprovizionat;
emiterea de comenzi ctre furnizori;
ncheierea de contracte cu furnizorii;
urmrirea i realizarea contractelor economice;
optimizarea stocurilor;
depozitarea stocurilor.
b) Vnzarea reprezint ansamblul atribuiilor prin care se asigur trecerea
produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.
Atribuii de vnzare:
particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale;
elaboreaz planul de vnzri;
asigur portofoliul de comenzi pntru produse finite i servicii;
ncheie contracte cu clienii;
livreaz produsele i serviciile;
organizeaz, dac este cazul, magazine proprii de vnzare.
c) Marketingul reprezint ansamblul atribuiilor prin care se asigur cercetarea
pieei interne i externe, a necesitilor i comportamentului consumatorilor n scopul
orientrii produciei i a satisfacerii cerinelor clienilor.
Atribuii de marketing:
prospectarea pieei interne;
prospectarea pieei externe;
propuneri de cretere a vnzrilor;
editarea de cataloage de pia;
teste de preferin etc.
3. Funciunea de producie
Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul
firmei prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii
i se creaz condiiile pentru o bun fabricaie.
Procesele de producie se clasific astfel:
a) dup participarea la transformarea obiectelor muncii n produse finite,
semifabricate i servicii avem:
procese de baz (are loc transformarea nemijlocit a obiectelor muncii n
produs finit);
procese auxiliare (contribuie la asigurarea condiiilor de desfurare a
proceselor de baz);
33
34
determinarea necesarului de ap
producerea energiei electrice, energiei termice i abur planificate.
furnizarea produciei auxiliare celorlalte compartimente consumatoare.
4. Funciunea financiar-contabil
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se
asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei precum i evidena
valoric a micrii ntregului patrimoniu.
Activitile pe care le presupune aceast funciune sunt:
activitatea financiar;
contabilitatea;
controlul financiar de gestiune.
Activitatea financiar const n ansamblul proceselor prin care se determin i se
obin resursele financiare necesare firmei.
Atribuii ale acestei activiti:
particip la elaborarea politicii i strategiei firmei;
elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli;
urmrete executarea acestui buget;
identific i procur nevoile suplimentare de fonduri;
calculeaz indicatorii financiari-contabili n scopul diagnosticrii
activitilor firmei;
stabilete preurile i tarifele pentru produsele i serviciile obinute;
asigur i urmrete plata obligaiilor ctre bugetul statului;
repartizeaz profitul cu respectarea dispoziiilor legale.
Contabilitatea propriu-zis const n ansamblul proceselor prin care se
nregistreaz i evideniaz valoric patrimoniul firmei.
Atribuii principale:
asigurarea evidenei sintetice i analitice a tuturor conturilor;
organizeaz lucrrile de inventariere;
organizeaz, claseaz, ndosariaz i pstreaz n arhiv toate
documentele care au stat la baza nregistrrilor contabile.
Activitatea de control financiar de gestiune const n ansamblul proceselor prin
care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea
i pstrarea valorilor materiale i bneti ale firmei.
Atribuii principale:
organizarea controlului financiar-preventiv prin atribuirea unor sarcini
anumitor persoane;
executarea propriu-zis a controlului financiar-preventiv;
organizarea controlului financiar de fond care se exercit dup
producerea activitilor (faptelor) i executarea acestuia.
5. Funciunea de personal
Funciunea de personal reprezint ansamblul proceselor din cadrul firmei prin
care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea
acestora.
n funciunea de personal se delimiteaz mai multe activiti:
35
6.4.
36
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relaiile organizatorice.
1. Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei i const n
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat.
Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i eventual cantitativ a
scopurilor care s-au avut n vedere la crearea postului, obiective care se realizeaz prin
intermediul sarcinilor.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces
de munc complex efectuat, de regul, de o singur persoan.
Competena reprezint limitele n cadrul crora titularii posturilor pot s acioneze
n vederea realizrii obiectivelor postului.
Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia
ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente.
2. Funcia reprezint totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici
principale. Funcia mbrac dou forme principale:
a) Funcia managerial care se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de
competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus
care implic atribuii de prevedere, organizare, coordonare, antrenare sau
control;
b) Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate a
cror sarcini nu implic luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
3. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai (oameni) condui nemijlocit
de un manager. n literatura de specialitate se apreciaz c mrimea optim a ponderii
ierarhice pentru o organizaie mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescnd pe
msura apropierii de baza piramidei pn la 20-30 muncitori pentru un manager de rang
inferior (ef de echip).
4. Compartimentul reprezint totalul persoanelor (oamenilor) care efectueaz
munci omogene i (sau) complementare, de regul pe acelai amplasament care
contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit
aceluiai manager.
Compartimentele pot fi:
operaionale: fabric produse, pri de produse, furnizeaz servicii. Sunt
compartimentele n care au loc procesele propriu-zise de producie.
funcionale: pregtesc deciziile manageriale i acord asisten de specialitate
celorlalte compartimente.
5. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeai distan ierarhic de adunarea general a acionarilor (AGA) sau de
proprietar
6. Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre subdiviziunile
organizatorice (posturi, compartimente, nivele ierarhice) instituite prin reglementri
oficiale. Se pot grupa funcie de natura i modul de manifestare n urmtoarele categorii:
a) relaii de autoritate care se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme
elaborate de managementul superior. Ele pot fi de trei tipuri:
37
38
39
Compartimentul
de management
Secia
de producie
1
Secia
de producie
2
Serviciul personalnvmnt
C.T.C. Laboratoare
Directorul
comercial
Biroul transporturidepozite
Secia
de producie
3
Serviciul
aprovizionare
Directorul
general
Serviciul vnzri
Directorul
tehnic
Compartimentul
tehnic
Consiliul
de administraie
Biroul ad-tiv
social
Marketing
Secia
de producie
4
Directorul
economic
Secia
de producie
5
Serviciul
financiar
Adunarea general
a acionarilor
Serviciul
contabilitate
40
Muncici- tori
M un
i
t or
Te
fun hnici
ci eni
ona
T
ri m ehnic
un ien
cit
ori i
i
ien iti
c
i
hn m ri
Te ono iona Ate
Ec nc
lier
Fu
Ate
lier
B
a
ci j
Seinisa
f
Ate
lier
A
Muncitori
Muncitori
Ingin
Ate
er
Ate
t
e
hnici i
lier
lier
func eni
Ate
iona
A
B
ri
lier
T
e hn
C
Seci
func icieni
B
a
iona
filatu
pr irou
ri
r
og l
ram
Se
p r
are
urmrogrviciu
ri am a l
re re
Ate
lier
B
Secia
estorie
Biroul de
transport
Magazin
Oficul
juridic
AGA*
CA**
DG***
C.F.I.
41
42
43
2.
a.
b.
c.
d.
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
57
58
59
60
61
62
63
64
2.
3.
4.
5.
b.
uor coruptibil;
nemulumete pe toat lumea.
managerul populist care are interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru
oameni se caracterizeaz prin:
lipsa unui management strategic;
prioritate acordat problemelor salariailor;
nclcarea corelaiilor obiective dintre indicatorii de producie i salarii;
evitarea msurilor care afecteaz salariaii.
managerul autoritar care are interes ridicat pentru producie i slab pentru oameni se
caracterizeaz prin:
atenie ridicat problemelor de producie;
personalitate solid i experien bogat;
competent profesional;
corect, sever, exigent, serios n relaiile cu salariaii;
dezinteres pentru problemele sociale;
urmrete maximizarea profitului;
nu ine cu dinii de funcia sa.
managerul conciliator are interes mediu att pentru producie ct i pentru oameni se
caracterizeaz prin:
stil echilibrat realiznd un compromis ntre cele dou tendine;
realizeaz performane medii n ambele situaii
conductor abil n situaii conflictuale
strategii de supravieuire
transparen redus
manipuleaz oamenii.
managerul participativ-reformist are interes maxim i pentru producie i pentru
problemele oamenilor se caracterizeaz prin:
spirit inovator, creator;
curaj n asumarea riscurilor;
capacitate ridicat de antrenare;
disponibilitate pentru comunicare;
flexibil n situaii de criz sau conflict
abordeaz strategii clare
ia msuri de evitare a crizelor.
Este managerul ideal, al viitorului.
abordarea tridimensional (W.REDDIN) ia n considerare trei caracteristici ale
valorii unui manager:
preocuparea pentru sarcini;
preocuparea pentru contacte umane;
preocuparea pentru randament.
n aceast abordare tipurile de manager i stilurile manageriale sunt:
1. negativ;
2. birocrat;
3. altruist;
4. promotor;
5. autocrat;
65
6. autocrat cu bunvoin;
7. oscilant;
8. realizator.
n literatura de specialitate au fost identificai i delimitai i tipuri de
antimanageri. Acetia sunt:
abraziv;
arogant;
exploziv;
infidel;
fricos.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint
manifestarea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i comportamentelor managerilor n
relaiile cu ceilali salariai.
9.2. Leadership
Leadershipul s-a conturat ca o component de baz a managementului n ultimul
deceniu i influeneaz puternic performanele organizaiilor.
Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie
pentru una sau mai multe persoane determinndu-i s acioneze mpreun cu competen,
druire i implicare pentru realizarea lor.
La baza leadershipului st spiritul de echip care este rezultatul integrrii a patru
procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader grupul;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic individual i de grup.
De-a lungul timpului concepia privitoare la cine are leadership s-a schimbat de la
aceea c doar prin natere ai leadership la aceea c leaderii se formeaz, nu se nasc ca
atare.
Leadershipul presupune un minim de caliti native care pot fi sensibil accentuate
printr-o pregtire adecvat.
Leadershipul managerial are dou fundamente:
1. fundamentul informal format din autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate
i management pe care le posed leaderul i care se construiete n timp prin
convingerea celor din grup.
2. fundamentul formal care decurge din competena sau autoritatea formal obinute ca
urmare a poziiei sale manageriale (prin atribuirea postului pe care-l deine).
Factorii determinani ai leadershipului sunt:
1. caracteristicile native ale persoanei (leaderului):
inteligena;
charisma;
ambiia;
hotrrea;
insistena;
libertatea de gndire.
66
2. pregtirea leaderului
pregtirea general;
pregtirea de specialitate;
pregtirea managerial.
Rezultanta acestor tipuri de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele
tehnice, capacitatea decizional i de comunicare, comportamentul managerial.
3. situaia managerial.
Aceasta este de dou tipuri:
contextual de ansamblu i se refer la caracteristicile de baz ale organizaiei
unde lucreaz leaderul, ca:
calitatea oamenilor implicai;
cultura specific a oamenilor implicai;
resursele existente;
dotarea tehnic i informaional;
strategia;
caracteristicile decizionale, organizaionale i informaionale ale
organizaiei.
strict managerial care const n rolurile manageriale exercitate de leader ca
titular al unui post cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti.
Mecanismul leadershipului const n determinarea persoanelor capabile s
realizeze obiectivul avut n vedere s-i urmeze leaderul. Acesta se deruleaz n
urmtoarele etape:
1. pregtirea leaderului pentru exercitarea leadershipului prin: stabilirea
scopurilor, modalitii de realizare, al ncrederii n sine.
2. manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i declana idei i emoii
participanilor.
3. conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu a celorlali.
4. determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta cum vrea
leaderul (inspirarea participanilor).
5. realizarea i meninerea fidelitii persoanelor implicate.
Persoanele avute n vedere de leader sunt:
care nu pot i nu doresc s se implice;
care nu pot dar doresc s se implice;
care pot dar nu doresc s se implice;
care pot i doresc s se implice.
Funcie de categoria de persoane cu care are de-a face, leaderul folosete diferite
tipuri de putere de la cea coercitiv la cea de expert.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate ct i de capacitatea leaderului de-a le nelege i lua n
considerare.
n literatura de specialitate s-au conturat mai multe tipologii ale stilurilor de
leadership managerial:
a. funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate:
autocratic;
supraveghere strict a subordonailor;
fluxuri informaionale de sus n jos;
67
68
!
!
!
69
70
71