Management Educational

Prezenta lucrare face parte din seria Module de formare pentru cadrele didactice din cadrul Subcomponentei 1.1.
:
Dezvoltare profesional pe baza activitii proprii desfurat n coal pentru cadrele didactice din mediul rural a
Proiectului de nvmnt Rural, cofinanat de Guvernul Romniei, Banca Internaional pentru Reconstrucie i
Dezvoltare (Banca Mondial) i de ctre comunitile rurale. Ea a fost realizat de o echip de consultani ai consoriului
care asigur Asistena Tehnic, consoriu format din: Centrul Educaia 2000+ (Bucureti), British Council (Marea
Britanie), Fundaia EuroEd (Iai) i Cambridge Education Consultants Ltd. (Marea Britanie).
Actuala form reprezint versiunea final a modulului pentru pregtirea profesional a cadrelor didactice. Acesta a
beneficiat de pe urma observaiilor i sugestiilor unui corp de refereni de specialitate, ale echipelor Unitii de Management al Proiectului (UMP) i de asisten tehnic, ale echipelor de mentori care au activat n cadrul fazei pilot a proiectului i ale Comisiei Specializate de Acreditare a programelor de formare continu a personalului din nvmntul
preuniversitar din cadrul Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar (CNFP).
Echipa de coordonare i de revizuire din partea Asistenei Tehnice (AT):
Monica Dvorski (eful Echipei de AT)
Otilia Pcurari (Coordonator de Activitate)
Gabriel Ivan (Coordonator de Activitate)
Emilia Florescu (Asistent de Program)
Autori:
erban Iosifescu
Eleonora Rdulescu
Adina Andrei
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
IOSIFESCU, ERBAN
Management educaional / erban Iosifescu, Eleonora Rdulescu,
Adina Andrei ; ed.: Monica Dvorski, Otilia Pcurari, Emilia Florescu.
- Bucureti : Educaia 2000+, 2005
Bibliogr.
Index
ISBN 973-87592-0-X
I. Rdulescu, Eleonora
II. Andrei, Adina
III. Dvorski, Monica (ed.)
IV. Pcurari, Otilia (ed.)
V. Florescu, Emilia (ed.)
65.012.4:371
ISBN 973-87592-0-X
Redactori:
Monica Dvorski
Otilia Pcurari
Emilia Florescu
Coperta i graphic design: Techno Media
Ministerul Educaiei i Cercetrii. Unitatea de Management a Proiectului pentru nvmntul Rural,
Bucureti, 2005
Subcomponenta 1.1.
Sub-componenta 1.1 Dezvoltare profesional

pentru cadrele didactice din mediul rural pe
baza activitii proprii desfurate n coal
Prezentare general: Aceast sub-component se adreseaz tuturor cadrelor didactice, calificate i necalificate,
din mediul rural, care vor beneficia de un program complex de dezvoltare profesional pe baza propriei
activiti desfurate n coal. Acest program va fi realizat prin intermediul unui centru de resurse mobile utilizat de
ctre doi mentori care vor petrece cte dou sptmni n fiecare comun din jude discutnd cu cadrele didactice i
oferind cursuri de formare pe baza unui curriculum format din 10 module. Profesorii vor primi credite de formare pentru
activitatea lor. De asemenea, vor fi dotate aproximativ 1000 de centre fixe de resurse, destinate formrii continue a
cadrelor didactice din mediul rural, precum i elevilor i comunitilor.
Obiectivul sub-componentei 1.1.

Obiectivul acestei sub-componente este obinerea de schimbri conceptuale i practice n procesul
didactic, de predare-nvare n toate colile din mediul rural.
Grupul int
Grupul int este constituit din toate cadrele didactice, toate colile i toate comunitile din mediul
rural. Cadrele didactice vor avea un acces mai bun la metode, materiale i oportuniti de formare printr-un
program de dezvoltare profesional oferit la nivelul fiecrei coli.
Elementele i dinamica procesului de dezvoltare profesional

colile din fiecare comun vor fi grupate ntr-un cluster, programul de dezvoltare profesional fiind
oferit tuturor cadrelor didactice din cadrul clusterului, inclusiv cadrelor didactice necalificate sau care nu au o
calificare corespunztoare, de ctre doi mentori, ajutai de formatori de specialitate, acolo unde este nevoie.
Mentorii se vor deplasa n fiecare coal i, mpreun cu formatorii de specialitate, vor realiza activitile de
mentorat i formare prevzute de programul de dezvoltare profesional. Activitile de formare profesional se
vor desfura, de obicei, n coala de centru sau, dup caz, n oricare dintre colile din comun, pe o perioad de
10-14 zile, iar cele de mentorat n fiecare coal n care predau cadrele didactice din cluster. Curriculumul
activitilor de formare cuprinde urmtoarele module:
Predarea interactiv centrat pe elev
Evaluarea continu la clas.
S ne cunoatem elevii
Adaptarea curriculum-ului la contextul rural
Predarea simultan
Recuperarea rmnerii n urm la lectur (pentru nvmntul primar)
Management educaional
Recuperarea rmnerii n urm la matematic (pentru nvmntul gimnazial)

Limba romn ca a doua limb
Utilizarea calculatorului n procesul de predare-nvare
Pentru implementarea programului de dezvoltare profesional, la nivelul fiecrui jude, proiectul va

asigura Centre Mobile de Resurse (CMR), dotate cu toate mijloacele necesare unui proces eficient de formare i
mentorat., care vor fi utilizate de mentori. CMR le vor permite mentorilor s viziteze colile i s realizeze
formarea i activitatea de mentorat. Dezvoltarea profesional pe baza propriei activiti desfurate n coal va
stimula cadrele didactice n direcia inovaiei i va constitui un sprijin direct pentru ceea ce ncearc s realizeze la
clas. Aceast activitate se va reflecta n rezultate mai bune la nvtur i examene pentru elevii din
mediul rural.
De asemenea, proiectul va asigura dotarea unor Centre Fixe de Resurse n toate colile n care a avut loc
procesul de comasare i care au fost dotate cu autobuze (1000 Centre de Resurse care vor fi dotate cu
calculatoare, imprimante, televizoare, video, video-proiectoare, radio-casetofoane, faxuri, telefoane). La aceste
centre vor avea acces att cadrele didactice, ct i elevii.
Abordarea dezvoltrii profesionale va pune accentul pe activitatea de ndrumare a cadrelor didactice, care
vor cuta n mod activ soluii la probleme. Acest lucru le va ntri sentimentul de posesori ai unor noi metode de
predare i le va perfeciona aptitudinile profesionale. Activitatea se va concentra asupra nevoilor de formare, aa
cum sunt acestea percepute de cadrele didactice i va folosi lucrul n echipe i discuiile ntre profesori, ori de cte
ori este cazul. De asemenea, pentru parcurgerea modulelor de formare, profesorii vor primi credite pe care le vor
utiliza pentru ndeplinirea cerinelor de dezvoltare profesional stabilite prin documentele MEC.
Prezenta lucrare face parte din seria de zece module, care se vor utiliza n procesul de mentorat al cadrelor
didactice de toate specialitile din cadrul Componentei 1, Proiectul pentru nvmntul rural
mbuntirea activitilor de predare-nvare

n colile din mediul rural
Subcomponenta 1.1.:
Dezvoltare profesional pe baza activitii proprii desfurat
n coal pentru cadrele didactice din mediul rural
Lucrarea se folosete n procesul de mentorat al cadrelor didactice i are n vedere susinerea mbuntirii
calitii procesului de predare-nvare-evaluare n colile din mediul rural.
Principiile metodologice utilizate sunt cele ale:
flexibilitii
nvrii active
individualizrii procesului de dezvoltare profesional
Premise:
1. Se pleac de la premisa c fiecare elev poate nva, iar sarcina cadrelor didactice este de a identifica
experienele de nvare care motiveaz elevii i care contribuie la creterea randamentului colar.
2. Cadrele didactice vor participa la programul de mentorat n colile n care i desfoar activitatea sau
n centrele din vecintate.
3. Mentorii sunt abilitai s lucreze pe un model de dezvoltare profesional individualizat, la nivel de
scoal i/sau comun.
4. Modulele se bazeaz pe instruire interactiv i difereniat, astfel nct pe lng obiectivele curriculare
promoveaz gndirea critic, nvarea activ i stilurile individuale de nvare.
Cele 10 module sunt mprite n dou categorii:
A: Module generale: Predarea interactiv centrat pe elev, Evaluarea continu la clas, S ne cunoatem
elevii, Adaptarea curriculum-ului la contextul local.
Managementul colii i asigurarea calitii

B: Module specifice: Predarea simultan, Limba roman ca a doua limb, Utilizarea calculatorului in
predare-nvatare, Management educaional, Recuperarea ramnerii n urm la matematic (pentru
nvmntul gimnazial), Recuperarea rmnerii n urm la lectur (pentru nvmntul primar).
Structura modulelor
n fiecare modul vei gsi o parte de:
(i) Teorie: n care se explic fapte i principii ntr-un fel care poate s fie uor de asimilat i de accesat
pentru activarea memoriei;
(ii) Absorbie, discuie i orientare n planificare: prin care se pune la dispoziia cadrelor didactice un numr de
ntrebri de ghidaj care s favorizeze reflecia i discuiile asupra a ceea ce s-a realizat i experimentat la clas;
(iii) Planificare individual i aplicaii la clas: Direcii orientative asupra modului n care temele propuse se
pot integra n activitatea de la clas a cadrelor didactice de diferite discipline.
Studiul acestora se face dup nevoile individuale ale cadrelor didactice, identificate cu sprijinului
mentorului.
Cuprins
Introducere ................................................................................................................9
Capitolul I: Managementul colii i asigurarea calitii
1. Introducere n management......................................................................................11
2. Procesul decizional stiluri participative de conducere ...............................................14
3. Managementul i asigurarea calitii..........................................................................22
Capitolul II: Managementul domeniilor cheie curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

1. Managementul curriculumului colar .........................................................................31
2. Managementul resurselor financiare ..........................................................................35
3. Managementul resurselor umane ..............................................................................42
4. Managementul relaiilor cu comunitatea....................................................................48
Capitolul III: Managementul schimbrii n contextul colii

1. Procese de schimbare n unitatea de nvmnt.........................................................55
2. Facilitarea proceselor de schimbare-comunicare i negociere .......................................62
3. Proiecte de schimbare n contextul colii ....................................................................67
Surse bibliografice....................................................................................................74
Introducere
Modulul Management educaional se adreseaz colilor implicate n Componenta coal i

Comunitate a Proiectului pentru nvmnt Rural. Scopul su este acela de a facilita, la nivelul unitilor
de nvmnt: cunoaterea dimensiunilor eseniale ale managementului educaional, aplicarea principiilor
manageriale n condiiile specifice ale unor coli i comuniti rurale, folosirea unor instrumente manageriale
adecvate; elaborarea unor strategii care s corespund nevoilor colii i comunitii.
Pentru a rspunde acestor cerine, modulul conine repere teoretice i aplicaii practice referitoare la:
statutul i rolul managerial, funciile manageriale, domeniile funcionale la care managementul colii se
raporteaz, condiii ale reuitei n acest domeniu.
Selecia i redactarea textelor care sunt cuprinse n prezentul modul a pornit de la concluziile literaturii de
specialitate i experienele proiectelor desfurate n ultima decad i a inut seama de obiectivele i coninuturile
celorlalte module de formare i de coordonatele definitorii ale Proiectului pentru nvmnt Rural.
Capitolul I: Managementul colii

i asigurarea calitii
1. Introducere n management
1.1. Management educaional
Repere teoretice
Managementul poate fi definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul
celorlali, iar managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri.
Trebuie s amintim cteva dintre noiunile de baz ale domeniului, cum ar fi funcii i domenii funcionale,
roluri i caliti manageriale.
Funciile manageriale sunt clasele de activiti specifice unui subsistem organizaional destinate satisfacerii unei cerine funcionale a ntregului sistem.
Teoria managementului definete fnciile manageriale pe dou dimensiuni eseniale: sarcin i uman.
Dimensiunea sarcin cuprinde funciile care satisfac cerinele funcionale derivate din raiunea de a fi a organizaiei. Acestea sunt funciile clasice ale managementului: proiectarea / planificarea, organizarea, conducerea
operaional i controlul.
Dimensiunea uman cuprinde funciile care satisfac nevoile indivizilor i grupurilor care fac parte din
organizaia respectiv. Acestea sunt: comunicare, motivare, participare (la nivelul individului), formarea i
organizarea grupurilor i echipelor, negocierea i rezolvarea conflictelor (la nivelul grupului).
Aplicaii
V prezentm un set de funcii manageriale care s-au dovedit a fi eficiente, mai ales in managementul educaional.
In ce msur considerai c rspund cerinelor unui management modern? Argumentai.
Energizarea. Vi s-a ntmplat poate s facei planuri foarte bune, s organizai riguros activitatea din coal, s
controlai atent oamenii i totui lucrurile s nu mearg aa cum v-ai dori. In mod firesc v ntrebai unde ai greit.
Probabil ai neglijat s-i antrenai pe oamenii n aciuni care s le strneasc interesul i s-i inspire. Un manager
adevrat creeaz, de departe, mai mult energie dect consum. El este catalizatorul organizaiei sale, n loc de a lua
energie de la organizaie, el cumuleaz energii i le amplific dndu-le organizaiei.Trebuie s le explicai clar
oamenilor care sunt obiectivele organizaiei, s le trezii interesul i s-i incitai la aciune!
mputernicirea (Delegarea). A vrea s tiu dac facei parte dintre directorii care vor s fac ei totul pentru a nu
pierde sentimentul puterii asupra celorlali. Poate nu. Ar fi pcat s nu fi ineles c un om nu poate, chiar dac este
foarte capabil, s rezolve singur toate problemele unei coli. Cunoscndu-v bine oamenii tii c unii dintre ei au
capaciti deosebite n diverse domenii. Dndu-le imputerniciri, dreptul de a lua decizii n aceste domenii, ei devin
mult mai eficieni, iar organizaia nu are dect de catigat. Directorul eficient este prghia eforturilor tuturor
membrilor organizaiei, ntr-un demers comun, unitar, pentru realizarea scopurilor comune.
11
Suportul (Susinerea). Mult timp s-a crezut ca a fi director inseamna s dai ordine, s controlezi dac ei le execut i s-i
pedepseti dac nu se supun. Acum totul s-a schimbat. Funcia de director nu se mai confund cu cea de supraveghetor.
Nu trebuie s nelegei c un director trebuie s fac orice i cere un subordonat al su, sau c trebuie s ia decizii n locul
lor. El trebuie s le asigure resursele i autoritatea de care au nevoie pentru a ajunge la performan. Vei fi ntotdeauna
gata s-i ajutai dac nu se descurc, dar, nu uitai, c i din greeli se nva! Factorul care asigur un mediu suportiv este
gradul de transparen i libertate din cadrul organizaiei.Dac oamenii se simt liberi s spun aceleai lucruri cu voce tare,
n edine, ca i atunci cnd vorbesc doar cu prietenii, i dac directorul este receptiv la ideile lor noi, atunci ei vor dori s
fac ct mai multe lucruri pentru coal, s rezolve problemele i s contribuie la creterea renumelui acesteia.
Comunicarea. Nimeni nu se mai ndoiete, n zilele noastre, de rolul vital al comunicrii ntr-o organizatie. i totui,
din pcate, n multe din colile noastre comunicarea e un domeniu n suferin. i de aici...vorbe, conflicte care
degenereaz, un proces de nvmnt de calitate ndoielnic, timp pierdut. E ca si cum membrii unei echipe de fotbal
n-ar comunica ntre ei, antrenorul nu le-ar spune ce au de fcut i rezultatul,v imaginai,un eec total!
Ai fcut planuri maree, pe hrtie, pentru coal. Dar, dac nu le-ai discutat cu oamenii, dac nu ai stabilit mpreun
cu ei etapele i termenele de verificare a progresului realizat n atingerea obiectivelor, cum ai crezut c le-ai putea
atinge? Este, cu siguran, imposibil.
Domeniile funcionale sunt zonele specifice de activitate n care se aplic funciile manageriale. n organizaiile educaionale principalele domenii funcionale sunt:
1. Curriculum: aplicare, dezvoltare i evaluare;
2. Resurse umane: recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere, disponibilizare i stabilirea unui
climat organizaional optim;
3. Resurse materiale i fizice;
4. Dezvoltarea organizaional, relaiile sistemice, cu celelalte organizaii care fac parte din sistemul de
nvmnt, i relaiile comunitare.
Roluri manageriale. Henry Mintzberg a realizat un studiu asupra unui grup de manageri care l-a dus la
descoperirea unui set de roluri jucate de manager. El identific zece roluri diferite ale managerului, n care se
ncadreaz diferitele activiti ale acestuia. Cele zece roluri sunt grupate n trei mari categorii, n ideea c indiferent
de coninutul concret al muncii unui manager, aciunile sale se ncadreaz ntr-una din urmtoarele categorii:
elaboreaz decizii (iniiator, factor de soluionare a perturbrilor,factor de alocare a resurselor, negociator)
prelucreaz informaii (monitor, difuzor, purttor de cuvnt)
angajeaz contacte interpersonale (figur reprezentativ, lider, factor de legtur)
Identificarea specificului muncii managerului trebuie s fie fcut de la nceput de ctre acesta, dar ea
trebuie privit ca un proces continuu. Formarea i dezvoltarea n domeniul managerial trebuie privite ca un
proces ndelungat, desfurat pe ntreaga durat a carierei, care trebuie s aib n vedere i tendinele majore
care au putut fi identificate n teoria i practica managementului actual.
Dac adevratul rol al unui manager este s le inspire subordonailor dorina de a fi cei mai buni i s le asigure
condiiile necesare pentru a face tot ce pot mai bine, ntr-o competiie permanent cu ceilali i cu ei nii, atunci managerii cei mai buni fac orice efort posibil, menit s ndeprteze obstacolele care-i mpiedic pe subordonai n activitatea lor i s obin pentru ei resursele i pregtirea de care acetia au nevoie pentru a fi ct mai eficieni n munca lor.
Aplicaii
a.
12
n calitate de director ai realizat Proiectul colii, document strategic n care ai prevzut direciile de dezvoltare a
colii pe 4 ani, iar anual Planul de aciune n care ai stabilit obiectivele i cile de atingere a acestora pentru
fiecare an colar. In aceste documente se regsesc, cu siguran, domeniile funcionale amintite. V rugm s
stabilii, n mod concret, cum v exercitai funcia de evaluare n fiecare dintre cele patru domenii.
Calitile i abilitile manageriale sunt necesare pentru efectivitatea muncii i obinerea rezultatelor dorite.
ncercai s enumerai cteva dintre calitile pe care considerai c trebuie s le aib un manager.

b.
Consultai lista de mai jos a abilitilor manageriale, aa cum apar ele n literatura de specialitate. Care dintre
ele le considerai absolut necesare unui manager al zilelor noastre? Ierarhizai-le n funcie de importan
abiliti intelectuale: gndire logic, capacitate de conceptualizare, capacitate de diagnoz;
abiliti antreprenoriale: opiuni eficiente, decizii eficiente, proactivitate ;
abiliti socio-emoionale: autocontrol, spontaneitate, obiectivitate la nivelul percepiilor, autoestimare
valid, capacitate de rezisten i adaptabilitate;
abiliti interpersonale: ncredere, centrarea pe dezvoltarea celorlali, influena asupra celorlali, capacitatea
de a asculta i alte preri, comunicare facil, atitudine pozitiv, capacitatea de a controla procesele de grup.
1. 2. Management i leadership
Repere teoretice
Definiie: n literatura de specialitate se utilizeaz tot mai frecvent termenul de leadership pentru a denumi
acea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor n
vederea obinerii rezultatelor dorite. (B.P.Smith).
n raport cu grupul condus, liderul ndeplinete urmtoarele funcii eseniale:
direcia conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului/echipei; eliminarea incertitudinilor
n legtur cu ce trebuie fcut;
motivaia determinarea grupului/echipei s vrea s avanseze n direcia stabilit; satisfacerea nevoilor
indivizilor i ale grupului/echipei; dezvoltarea propriilor competene inter-personale n vederea ctigrii i consoldrii ncrederii celorlali i pentru a-i convinge s-l urmeze;
reprezentarea reprezentarea grupului/echipei i a scopurilor sale n interiorul i exteriorul organizaiei;
reprezentarea celor din afara grupului/echipei n cadrul acestuia/acesteia; meninerea echilibrului ntre
nevoile interne i cele externe ale grupului i pstrarea unitii scopurilor grupului cu cele organizaionale.
Aplicaii
a.
V prezentm diferenele eseniale dintre management i lidership (n viziunea lui R. Gilbreath). V rugm s
alegei care considerai c este tipul adecvat realitilor colii romneti de astzi. Argumentai.
Managerul
controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja;

promoveaz stabilitatea;
acioneaz tranzacional;
urmeaz regulile stabilite, asigur respectarea lor
i corecteaz abaterile de la standarde;
reine;
ntreab, de regul, cum?
b.
Liderul
schimb ceea ce exist n ceea ce este necesar;

promoveaz schimbarea;
acioneaz transformaional;
introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i elimin constrngerile care determin comportamente conservatoare;
elibereaz;
ntreab, de regul, ce?, de ce? i cine?
Care dintre ateptrile oamenilor fa de lider, enumerate mai jos, dup acelai autor, considerai a fi mai
importante pentru domeniul educaional? Argumentai.
Viziunea capacitatea de a vedea viitorul.
Asumarea de riscuri.
mprtirea informaiei.
Implicare.
Energie.
Ateptri nalte.
Recunoatere pentru rezultate, succese, dar i pentru temeri.
Micare permanent individual i organizaional, combaterea oricror forme de inerie.
Concluzii. Exist o bibliografie bogat referitoare la managementul educaional i, ntr-o oarecare msur v
este cunoscut. Vei apela la ea ori de cte ori vei simi nevoia unor clarificri noionale. mpreun vom ncerca s
13
identificm i s formm acele capaciti i competene specifice managerilor efectivi, s v sugerm metode i
instrumente de lucru eficiente care s v ajute n exercitarea unui management modern n colile dumneavoastr.
2. Procesul decizional stiluri participative

de conducere
2.1. Procesul decizional coninut i etape.
Procesul decizional ca rezolvare de probleme
Repere teoretice
A decide nseamn a alege un curs de aciune n detrimentul altora. Ca urmare, un proces decizional exist numai acolo unde apar mai multe alternative de desfurare a aciunii respective.
De foarte multe ori spunem c decidem atunci cnd facem ceea ce trebuie cnd aplicm un act normativ,
cnd realizm o activitate prevzut n fia postului etc. Aici este vorba de decizie numai dac lum n calcul i
posibilitatea de a nu respecta legea sau de a nu ntreprinde activitatea respectiv. Dac nu lum n calcul aceast
posibilitate (ceea ce este cel mai probabil) i constatm c nu avem de ales, atunci nu mai este vorba de decizie.
Este vorba de decizie atunci cnd:
Alegem modul n care premiem cei mai buni elevi din clas.
Hotrm o culoare pentru zugrvitul unei sli de clas.
Stabilim clasele la care vor preda cadrele didactice nou venite n coal.
Alegem, mpreun cu comitetul de prini, destinaia banilor strni de la diferii sponsori.
Nu este vorba de decizie, n sens managerial, atunci cnd:
Premiem cei mai buni elevi din clas, n ordine mediilor.
Zugrvim coala cu materialul trimis fr s ne intereseze culoarea.
Angajm un cadru didactic pe postul pe care a primit repartiie n coala noastr n urma concursului de
ocupare a posturilor i catedrelor vacante.
Pltim salariile din fondul de salarii pe care l avem la dispoziie.
Procesul decizional nu se rezum doar la momentul n care hotrm ceva, singuri sau mpreun cu
altcineva. Procesul decizional se realizeaz n mai multe faze sau etape, foarte asemntoare cu cele prin care
trecem n procesul rezolvrii de probleme:
a. nainte de luarea deciziei (adic etapa pre-decizional) trebuie s facem urmtorii pai:
PAS1: Definirea problemei care trebuie rezolvat prin decizia respectiv. De multe ori problema
existent a fost deja identificat. De alte ori, ns, trebuie noi s identificm i s definim problema.
De exemplu, ni se cere, ca director, s rezolvm un conflict ntre un cadru didactic i un printe.
nainte de a face ceva, trebuie s studiem care sunt circumstanele n care a aprut acest conflict,
cum se manifest el i de ce a trebuit ca noi s fim implicai n acest conflict.
PAS2: Urmeaz colectarea datelor relevante. De cele mai multe ori nu avem toate informaiile
necesare pentru a decide. n exemplul de mai sus, trebuie s vorbim cu ambele pri implicate n
conflict, s analizm versiunea fiecreia i, mai ales, s vedem care sunt cauzele reale ale
problemei respective. Dac este cazul, vorbim cu alte persoane implicate, studiem documentele
puse la dispoziie de pri sau consultm experi (n cazul nostru un avocat, un contabil etc.).
PAS 3: Dezvoltarea soluiilor alternative este pasul urmtor. De obicei din grab, din plictiseal,
din lips de timp suntem tentai s aplicm prima soluie a problemei respective care ne vine n minte
dar care nu este ntotdeauna i cea optim. De altfel, n acest caz nici nu mai avem un proces decizional
propriu-zis pentru c nu facem o alegere. De aceea, este bine s ne obinuim s continum cutarea
soluiilor i dup ce am gsit o prim soluie posibil. Alegerea va deveni posibil i eficient numai
dup ce n mintea noastr s-au conturat mai multe soluii posibile. De exemplu, n cazul nostru, primul
14

lucru care ne vine n minte este separarea prilor aflate n conflict fie prin mutarea profesorului la alt
clas fie prim mutarea elevului al crui printe a intrat n conflict cu respectivul cadru didactic.
PAS 4: Dup ce avem deja conturate mai multe soluii posibile trecem la aprecierea consecinelor
posibile i probabile ale fiecrei soluii i la consultarea prilor interesate. Numai dup ce
facem aceast estimare vom putea alege soluia optim la problema noastr. Acum putem constata,
de exemplu, c mutarea elevului sau profesorului la alt clas poate atrage multe consecine
neplcute care fac soluia respectiv inaplicabil.
b. A doua etap este faza decizional propriu-zis n care se realizeaz selectarea soluiei optime.
Alegerea respectiv poate fi fcut individual sau n colectiv (vezi, mai jos, paragraful al treilea al
acestui capitol dedicat participrii la decizie a personalului i a comunitii).
c. Este absolut necesar i o faz sau etap post-decizional n care s vedem care sunt urmrile deciziei
noastre. Acum trebuie s:
PAS 5: comunicm decizia luat tuturor prilor interesate, avnd n vedere c putem cere
respectarea deciziei numai dup ce suntem siguri c toat lumea a fost informat;
PAS 6: aplicm soluia aleas avnd grij ca fiecare din cei implicai s realizeze partea ce-i revine din
decizia respectiv; de exemplu (n cazul prezentat mai sus), dac am decis ca printele i profesorul
respectiv s discute problema i, cu ajutorul nostru (n rol de arbitru), s ajung singuri la o rezolvare
a conflictului, trebuie s avem grij ca ntlnirea respectiv s fie pregtit i s se desfoare efectiv;
PAS 7: evalum rezultatele obinute cu alte cuvinte, dac i n ce msur problema a fost
rezolvat, dac toat lumea este mulumit de soluia respectiv i dac sunt necesare aciuni
corective (eventual, o reluare a procesului decizional n cazul n care soluia aleas nu a dus la
rezolvarea problemei).
Aceast abordare a procesului decizional ne poate fi de ajutor n majoritatea situaiilor dar este util numai
dac suntem contieni de o serie de aspecte care pot afecta eficiena procesului decizional. n orice situaie
trebuie s avem n vedere faptul c nu suntem ntotdeauna capabili:
s identificm toate alternativele posibile de aceea este bine ca deciziile importante s nu le lum
singuri;
s estimm corect consecinele fiecrei alternative;
s ne detam de problem i s o analizm la rece;
s procurm toate informaiile relevante;
s alegem soluia cea mai bun.
Aceast incapacitate de a determina corect toate datele problemei este, de cele mai multe ori, determinat de
factori obiectivi, ntruct suntem nevoii s lum decizii n condiii de incertitudine. Cheia problemei nu este att
eliminarea incertitudinii, ct pregtirea oamenilor pentru a lucra cu situaii cu un anumit grad de incertitudine.
Certitudinea exist numai atunci cnd nu avem nici un fel de dubiu n legtur cu baza faptic a unei decizii i
putem preciza clar consecinele respectivei decizii. O decizie luat n condiii de incertitudine presupune un grad
mai mare sau mai mic de risc. Or, avnd n vedere c trim ntr-o lume care se schimb rapid i impredictibil (vezi
capitolul dedicat managementului schimbrii), trebuie s ne obinuim s estimm i s ne asumm anumite riscuri.
Sfaturi practice
Pentru a aduce riscul la un nivel acceptabil i pentru a reduce incertitudinea v sftuim:
s v consultai colaboratorii apropiai pentru a beneficia de un punct de vedere exterior problemei;
s examinai modul n care iau decizii colegii dumneavoastr care au succes dar i cei care nu au succes pentru
a nva din succese dar i din greeli;
s ncercai s obinei un punct de vedere imparial nainte de a lua decizia final;
s reflectai bine nainte de a lua decizii importante;
s v identificai propriile puncte slabe n luarea deciziilor i s ncercai s le eliminai;
s evitai rutina i s cutai soluii creative;
s lucrai sistematic i s nu neglijai nici o etap n luarea deciziei.
15
Teme de reflecie
Gndete-te singur la:
Activitatea din timpul unei zile de lucru: de cte ori ceea ce ai considerat ca fiind decizii sunt n mod real
decizii? De cte ori ai avut realmente de ales?
Discut cu un coleg despre:
Ultima decizie luat, a fost cea optim? Puteai decide altfel? De ce da? De ce nu?
2.2. Stiluri decizionale. Delegarea

Repere teoretice
De cele mai multe ori un manager, orict de dotat, bine intenionat i pregtit ar fi, nu poate face totul
singur. Activitatea de conducere devine din ce n ce mai complex iar delegarea devine absolut necesar. Nu mai
este posibil ca o persoana, orict de capabil ar fi, s fac totul singur. Delegarea i va permite s fac mai multe
lucruri deodat i, mai ales, s se ocupe de problemele cu adevrat importante.
Delegarea nseamn conferirea autoritii manageriale ctre un subaltern, care va aciona n
numele respectivului manager.
Foarte important este s se neleag faptul c se deleag autoritatea nicidecum rspunderea. Deci,
delegatorul, chiar dac un transfer unui subordonat autoritatea de a lua anumite decizii, tot el rmne rspunztor n faa superiorilor si, cel cruia i se deleag dreptul decizional fiind rspunztor doar n faa delegatorului.
Un manager ar trebui s tie c delegnd are o serie de avantaje, el reuind:
s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a avut niciodat timp,
deci s ctige timp pe care s-l dedice activitilor strategice;
s aib mai mult ncredere n colaboratorii si, s-i cunoasc mai bine i s i mbunteasc relaiile cu ei;
s i ajute pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i s le dezvolte ncrederea n sine;
Chiar avnd n vedere aceste avantaje, de foarte multe ori managerii ezit s delege deoarece:
se tem c subordonaii vor face greeli pentru care managerul va fi criticat;
cred c nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;
se preocup exagerat de prestigiul personal, temndu-se teama c delegarea va fi considerat ca un
semn de slbiciune i c, astfel, vor deveni inutil;
nu au ncredere n oameni;
nu accept alte stiluri de conducere i alte proceduri de rezolvare a problemelor;
nu sunt capabil s controleze delegarea;
au avut rezultatele nesatisfctoare la delegri anterioare.
Nu numai delegatorul are reineri n a delega ci chiar delegatul, deoarece se teme:
s nu greeasc i s nu fie sancionat pentru greeal;
s nu fie suprancrcat cu prea multe activiti;
De regul, se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i decizii de rutin),
precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine, de exemplu: lucrurile de detaliu, culegerea informaiei,
sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate, rolurile mai puin importante (protocol etc.).
Aceste sarcini se pot delega att persoanelor pe care le tim capabile, experimentate sau cu experien
managerial, ct i oamenilor lipsii de experien dar care, pur i simplu, se ofer acetia din urm trebuind
ajutai i supravegheai mai atent.
Este recomandabil s nu se delege:
elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale dezvoltrii colii;
problemele importante legate de procesul de nvmnt, cum ar fi bugetul colii i ncadrarea cu
personal, procedurile disciplinare etc.;
16
situaiile sensibile care necesit o anumit discreie;

sarcinile personale primite de la superiori.
Pentru ca sarcina delegata sa fie corect abordat, este necesar identificarea factorilor critici ai unei
delegri eficiente, care determin, de obicei succesul sau eecul delegrii
Primul factor critic este tocmai clarificarea a ceea ce este delegat:
sarcina delegat (ce anume se deleag);
coninutul prestabilit adic ceea ce trebuie fcut ca atare;
coninutul discreionar adic domeniile n care ateptm ca subalternul s-i foloseasc propria judecat i iniiativ;
nivelul de performan ateptat;
resursele necesare prevzute i alocate n mod explicit (timp, resurse umane i materiale, informaie etc.);
Al doilea factor esenial este instituirea unei proceduri de control, astfel nct performana subalternului
s fie cunoscut i evaluat.
n sfrit, delegarea autoritii nu poate avea succes fr o pregtire managerial a subalternilor mai
ales privind modul de folosire a autoritii.
Relaia dintre coninutul prestabilit i cel discreionar al delegrii precum i modalitile de control
instituite, determin niveluri sau trepte n delegare care definesc stilurile decizionale (de la un maxim de
delegare spre un minim):
1. subordonatul este liber s acioneze fr raportare;
2. subordonatul este liber s acioneze dar cu raportare;
3. subordonatul decide cum s acioneze dar se consult cu eful su nainte de a decide;
4. subordonatul examineaz problema, stabilete alternativele si face recomandri efului (care decide);
5. subordonatul examineaz problema, strnge datele i le pune la dispoziia efului (care decide).
Este evident c barierele n calea delegrii sunt determinate de o serie de riscuri reale care pot fi reduse prin:
selecia riguroas a persoanelor crora li se deleag anumite sarcini pe baza competenelor dar i a
dorinei de a lucra astfel;
crearea unei rspunderi personale fa de manager din partea celui cruia i se deleag o activitate;
delegarea de prob a unor activiti mai puin importante i comunicarea rezultatelor probei
respective;
exprimarea foarte clar a ateptrilor n privina rezultatelor i a nivelului de performan;
monitorizarea atent a performanelor i, dac este necesar, intervenia rapid nainte ca efectele unei
greeli s fie ireparabile; pe de alt parte, este recomandat evitarea unui control excesive pentru a nu
demotiva oamenii;
pe ct posibil, permiterea nvrii din greeli;
recompensarea performanelor nalte.
n ncheiere, iat cteva sfaturi utile pentru managerul scolii, care l vor ajuta s delege eficient:
Selectarea sarcinilor care se poi delega i a celor pe care este recomandabil s fie pstrate pentru sine.
Identificarea calitilor, cunotinelor i talentelor oamenilor.
Asigurarea nelegerii depline a sarcinilor delegate prin punerea la dispoziie a informaiilor necesare
ndeplinirii sarcinilor i prin fixarea i comunicarea de la bun nceput a nivelurilor ateptate de
performan.
Monitorizarea permanent a evoluiei lucrurilor culegerea informaiilor despre derularea activitii
delegate i compararea rezultatelor cu ateptrile.
Manifestarea ncrederii n capacitatea oamenilor de a rezolva sarcinile ncurajarea persoanelor
delegate, acordarea sprijinului atunci cnd este necesar sau la cerere i celebrarea succesului.
Atenie la delegarea invers: din diferite motive, managerul poate fi tentat s preia unele din
sarcinile subalternilor, mai ales dac acestora li se deleag o activitate important.
ncurajarea loialitii fa de organizaie prin construirea unei culturi organizaionale puternice i prin
creterea dependenei fa de organizaie prin diverse avantaje i recompense, inclusiv financiare.
17
n concluzie, putem spune c, esena delegrii const n asigurarea tuturor condiiilor necesare
pentru ca persoana creia i se deleag o anumit activitate s o neleag, s o poat realiza, s o
accepte i s obin rezultatele scontate.
Teme de reflecie
Sarcinile i activitile pe care le-ai delegat (sau care i-au fost delegate) n ultimul timp (s zicem, n
ultima lun). Au avut ele succes? De ce da? De ce nu?
Exist suficient delegare a sarcinilor la nivelul colii? De ce da? De ce nu?
Care sunt stilurile decizionale (legate de delegare) dominante n coal?
2.3. Participarea la decizie a personalului i a comunitii

Repere teoretice
Cei 60 de ani de totalitarism (de diverse nuane) i anii tulburi ai tranziiei au descurajat decizia colectiv i, deci, participarea la luarea deciziilor, cu toat proclamarea demagogic a contrariului. i n sistemul educaional, puternic centralizat i conservator, participarea real la procesul
decizional era extrem de limitat.
Trebuie s spunem, de la bun nceput, c implicarea i participarea nu se refer numai la realizarea
concret a sarcinilor de serviciu, ci vizeaz, explicit i direct nivelul decizional. Astfel, nu considerm c elevii
sunt implicai sau particip la propria formare dac de exemplu i pregtesc, contiincios, temele date acas,
ci numai dac contribuie i la proiectarea lor. La fel, nu credem c profesorii particip de exemplu la
dotarea colii cu auxiliare i aparatur, n conformitate cu sarcinile stabilite prin planul de munc al colii, ci
numai dac contribuie i la conceperea acestei componente a proiectului respectiv.
n al doilea rnd, vom avea n vedere dou aspecte complementare:
Primul l reprezint modul n care managerii solicit implicarea personalului n luarea deciziilor
corespunztoare, deci modul n care este fcut posibil i ncurajat participarea. Deci vorbim de
participare atunci cnd ne referim la structurile, modurile i procedurile prin care diferite grupuri i
persoane sunt implicate n luarea deciziei.
Al doilea aspect se refer la ceea ce-i determin pe oameni s doreasc s participe la luarea i ducerea
la ndeplinire a deciziilor, deci ceea ce-i face s se participe viaa organizaiei.
Este bine s fim contieni de aceti doi poli obiectiv i subiectiv ai participrii deoarece problemele care
pot s apar se refer la ambele laturi. De exemplu, este necesar crearea structurilor i proceduri de participare
numai pe msur ce se manifest dorina de implicare: degeaba crem structuri dac prinii, elevii sau
profesorii nu vor s participe la luarea deciziei. De asemenea, trebuie pstrat un nivel optim de participare,
pentru fiecare grup de interes, evitnd att sub-participarea (adic lipsa participrii grupurilor de interes la
deciziile importante care creeaz frustrri i conflicte) ct i supra-participarea (solicitarea prerii acestor
grupuri pentru toate deciziile, inclusiv cele minore sau de rutin care duce la plictiseal).
Mecanismele implicrii i ale participrii sunt relativ cunoscute, neexistnd, practic, lucrare de management aprut n ultimele trei decenii care s nu ating, implicit sau explicit, aceast arie problematic. Printre
motivele acestei atenii deosebite putem enumera:
impunerea abordrilor situaionale nu exist decizie bun sau rea n mod absolut, ci decizie
adecvat sau inadecvat unei situaii concrete;
inadecvarea vizibil i crescnd a structurilor organizaionale tradiionale (mai ales a celor centralizate
i birocratizate) la un mediu social n continu i rapid schimbare;
presiunile (sociale, politice, sindicale, culturale, etc.) n direcia integrrii unor valori fundamentale cum
ar fi democraia, libertatea, pluralismul etc. n culturile tuturor organizaiilor;
18
creterea nivelului de cultur i educaie din societate (regimurile politice autoritare se impun cu mai
mare uurin n societile cu un nivel redus de educaie);
constatarea c oamenii mulumii lucreaz, de cele mai multe ori, cu eficien sporit.
Trebuie s mai remarcm faptul c problematica participrii este legat de cea a controlului, ntruct
membrii unei organizaii care iau decizii ntr-o anumit arie dein i controlul asupra acesteia. Pn nu demult,
problema se punea ca n jocurile cu miz nul: obinerea unui plus de control ntr-o parte, nsemna pierderea
controlului n alt parte. Deci rezolvarea unor astfel de situaii se realiza numai n mod adversativ (care pe care).
In prezent situaia tinde s se schimbe radical: jocul tinde s devin cu miz nenul, iar sporirea participrii
ncepe s fie considerat ca un mijloc privilegiat de cretere a controlului tuturor prilor asupra activitii
organizaiei.
Din punct de vedere tehnic, pot fi stabilite mai multe tipuri i forme ale participrii. Astfel, putem
distinge ntre participarea formal (realizat prin structuri specifice explicite, normate, stabilite la nivel
organizaional) i participarea informal (spontan, nestructurat, realizat de la om la om).
O alt difereniere important este cea ntre participarea direct (a tuturor persoanelor i grupurilor
implicate) i participarea indirect (realizat prin reprezentani lideri sindicali, purttori de cuvnt, etc.).
Este, credem noi, evident faptul c aceste categorii sunt, de fapt, extremele unor continuum-uri cu
numeroase trepte intermediare: n realitate fiecare act sau eveniment participativ este o combinaie, cu o pondere
mai mare sau mai mic a fiecrei componente, ntre participarea formal i informal, direct i indirect.
Un astfel de continuum poate arta ca n figura de mai jos unde, la extremitatea stng, participarea este
minim, iar la cea dreapt ea este maxim.
Conform acestui model, exist apte trepte (niveluri) ale participrii angajailor la conducerea unei
organizaii care definesc i componenta participativ a stilurilor decizionale:
1. Consultarea i crearea unor comitete consultative la diferite niveluri ale organizaiei.
2. mbogirea atribuiilor care duce la creterea autocontrolului i a posibilitilor individuale de
decizie la locul de munc.
3. Stiluri participative de management i reprezentarea angajailor la nivelul conducerii organizaiei.
4. Negocierea colectiv a diferitelor aspecte de interes mutual, inclusiv la nivel strategic.
5. Consilii ale salariailor luarea n comun a deciziei n toate problemele de personal, inclusiv prin
accesul acestor organisme la informaia strategic; subliniem faptul c aceste Consilii nu aparin
micrii sindicale.
6. Reprezentarea salariailor la nivelul Consiliului de Administraie (sau echivalent) chiar la nivel
paritar.
7. Controlul angajailor asupra managementului.
Reamintim, i n acest context, c nu considerm c o form sau alta de participare este mai bun, n mod
absolut, dect alta, ci accentum doar necesitatea unei opiuni situaionale, adaptat mprejurrilor concrete.
Orice situaie concret este caracterizat printr-o multitudine de factori specifici care trebuie luai n considerare.
Gndirea managerial situaional trebuie s aib permanent n vedere avantajele i dezavantajele folosirii
procedurilor participative, mai ales atunci cnd este se urmrete o schimbare.
Dintre avantaje, enumerm:
calitatea superioar a deciziei;
nelegerea superioar a schimbrii i familiarizarea mai rapid cu noile sisteme i proceduri;
crearea sentimentului de proprietate: se vorbete despre coala noastr, sau despre reforma noastr etc.;
19
eliminarea multor bariere n calea schimbrii care pot fi induse prin necunoatere, nesiguran, etc.,
de existena unui deficit de participare;
exprimarea clar i cunoaterea explicit a diferitelor puncte de vedere.
Exist, ns i o serie de dezavantaje ale utilizrii stilurilor participative:

consumul mai mare de efort i timp, mai ales n stadiile timpurii ale schimbrii (cele de diagnoz, sensibilizare, proiectare, etc.);
posibilitatea ca oamenii s se implice pentru a se opune schimbrii sau deciziei n cauz;
posibilitatea creterii instabilitii organizaiei i a sentimentului de nesiguran (mai ales n cazul
schimbrilor majore).
Pe aceast baz, printr-o cntrire i o judecat pe ct posibil la rece, urmeaz a fi stabilite att nivelul
de participare ct i procedurile concrete, avnd n vedere, printre altele, urmtoarele elemente definitorii:
Mobilizarea i participarea actorilor este o condiie esenial a oricrui proces de schimbare: nu putem avea
o reform n educaie dac nu concepem scopuri comune tuturor prilor implicate elevi, educatori, prini,
comunitate etc. Lipsa participrii demotiveaz i creeaz sentimentul de nesiguran: teama de eec are un efect
paralizant sau creeaz opoziie. De aceea, trebuie asigurat, la nivelul conducerii unitilor colare, participarea
unor grupuri majore de interes: cadrele didactice, prinii, alte instituii i grupuri comunitare i elevii.
Necesitatea participrii cadrelor didactice la conducere este, de la sine neleas i chiar legiferat.
Singurele probleme care se pot pune sunt stabilirea nivelului optim al implicrii cadrelor didactice n procesul
decizional (pentru a se evita att saturaia ct i deficitul de participare) i mobilizarea oamenilor pentru
participarea i obinerea implicrii lor.
Rezolvarea acestor probleme ine de:
cadrul legislativ la noi nc inadecvat;
resursele i posibilitile concrete ale colii participarea educatorilor trebuie gndit, de exemplu,
ntr-un fel pentru o coal bogat i altfel pentru una srac, ntr-un fel pentru o coal cu 3 cadre
didactice i altfel pentru una cu 100;
competenele existente la nivelul managementului i al colectivului respectiv;
cultura organizaional care ncurajeaz sau nu implicarea i participarea;
sprijinul comunitar i al nivelurilor ierarhice superioare ale organizaiei respective.
Nici necesitatea participrii prinilor, ca reprezentani privilegiai ai comunitii locale, la conducerea
colii nu este pus n discuie. Si aici trebuie avut n vedere un nivel optim al implicrii ns apar dou elemente
care nu opereaz n cazul profesorilor, anume:
Nivelul sprijinului i ajutorului pe care fiecare printe dorete i poate s-l acorde propriului copil.
Disponibilitatea participrii active la viaa colii n termeni de dorin dar i de posibilitate (timp,
resurse etc.).
Intensificarea participrii comunitare la viaa colii este solicitat, tot mai insistent, att de diriguitorii
sistemelor de nvmnt (din raiuni financiare dar i de adecvare social) ct i de reprezentanii comunitilor
locale, care susin, pe bun dreptate, c coala trebuie s satisfac, n primul rnd, nevoile comunitare de
educaie. Totodat, trebuie avut n vedere necesitatea reciprocitii n relaiile comunitare: nu numai o
participare a comunitii la viaa colii ci i o implicare activ a colii n viaa comunitar.
Primii parteneri comunitari ai colii sunt autoritile locale. n virtutea unor prevederi legale dar i pe
baza unor relaii tradiionale care s-au stabilit de-a lungul timpului, autoritile locale ofer colilor
sprijin concretizat prin resurse financiare i materiale, combustibil, donaii pentru ameliorarea bazei
materiale, facilitarea obinerii unor resurse financiare extrabugetare, organizarea unor activiti extracolare, alocarea unor spaii i terenuri n folosina colii etc.
Agenii economici sunt, de asemenea, parteneri privilegiai ai coli n comunitate. Pornind de la beneficiile
pe care parteneriatul cu agenii economici poate s le aduc colii i elevilor si, este necesar ca managerii
unitilor de nvmnt s se orienteze explicit ctre elaborarea i aplicarea unor strategii n acest domeniu.
A treia categorie important de parteneri comunitari o constituie organizaiile non-guvernamentale
care au proliferat n ultimul deceniu, asumndu-i roluri specifice, inclusiv n domeniul educaiei. O
parte dintre aceste organizaii au derulat proiecte i activiti care, chiar dac nu au fcut explicit referire
20

la educaie i / sau coal, au avut un impact semnificativ fie asupra educaiei, fie asupra comunitilor n
cadrul crora unitile de nvmnt i desfoar activitatea.
Dac exist un relativ consens privitor la necesitatea implicrii educatorilor, prinilor i, mai nou, a
comunitilor locale la conducerea colii, participarea elevilor este nc, cel puin la noi, respins aprioric. n
lucrrile romneti, concepiile referitoare la participarea elevilor pot fi doar dirijiste sau semidirijiste
acceptndu-se, cel mult, consultarea acestora, dar nu n problemele importante. Elevii trebuie considerai,
ns, parteneri n educaie cu att mai mult cu ct este vorba de propria lor dezvoltare. Mai mult dect att:
argumentele care justificau respingerea participrii elevilor la procesul decizional din coal lipsa discernmntului i a judecii, formarea incomplet n plan moral etc. s-au dovedit a fi simple prejudeci. Toate studiile
recente de psihologie a vrstelor au artat c ncepnd cu 12 ani personalitatea uman este, n liniile ei eseniale,
deja format.
Avnd n vedere toate cele supuse mai sus, considerm crearea condiiilor implicrii i participrii
contiente a tuturor prilor interesate drept una dintre modalitile privilegiate de asigurare a coerenei
ntre obiectivele educaiei i modul concret n care se face educaia: numai cei educai s se implice i s participe,
vor ti, vor dori i vor putea s o fac pe tot parcursul vieii.
Aceast tendin este deja prezent n cele mai recente evoluii ale reformei educaionale. Elevii, prinii i
comunitatea n general au un cuvnt de spus n proiectarea curriculum-ului la decizia colii. Inspectorii generali i
directorii cu pregtire i aptitudini manageriale in cont, tot mai mult, de consiliile consultative ale elevilor.
Comitetele de prini iau decizii privind dotarea colii cu echipamente i auxiliare curriculare. Ca urmare,
considerm ca inevitabil evoluia stilurilor manageriale spre ntrirea participrii la procesul decizional pentru
toate grupurile de interes din educaie. Acest lucru se poate face numai prin trecerea de la un management
centrat pe control la un management centrat pe implicare i participare.
Teme de reflecie
Gndete-te singur:
Care este nivelul participrii elevilor, prinilor, profesorilor la activitatea colii (pe baza continuum-ului
prezentat n acest paragraf)? Ce mai trebuie fcut pentru extinderea i adncirea participrii acestor actori
educaionali eseniali?
Cine sunt partenerii privilegiai ai colii tale? Care este esena relaiilor cu fiecare partener? Este fiecare
parteneriat echitabil? De ce da? De ce nu?
Propune pentru discuia cu toi colegii n edin:
Cum putem extinde participarea principalelor grupuri de interes (prini, elevi, cadre didactice, autoriti
locale) n domeniile curriculum, resurse financiare, resurse umane, avnd n vedere:
Nivelul actual al participrii la procesul decizional n domeniul respectiv.
Nivelul dezirabil al participrii grupului respectiv procesul decizional.
Msurile care trebuie luate pentru a aduce participarea la nivelul dezirabil.
Aplicaii
Exerciii Procesul decizional
A. Luarea deciziei:
1. Stabilete ce decizie important este necesar n urmtoarele zile.
2. Pregtete decizia conform etapelor descrise n paragraful 1.
3. Deleag ce este de delegat alegnd persoanele cele mai potrivite.
4. Stabilete nivelul de participare i implic (dac este necesar i ct este necesar) elevii, prinii, cadrele
didactice, autoritile locale, alte grupuri i persoane.
5. Evalueaz rezultatele deciziei i elaboreaz un scurt raport care s indice:
Respectarea etapelor procesului decizional.
Nivelul delegrii.
Nivelul participrii diferitelor grupuri i persoane.
Efectele deciziei pozitive i negative -, ce am nvat i ce greeli trebuie s evitm n viitor.
21
6.
Prezint raportul mentorului, i discut-l n Consiliul de Administraie sau Consiliul Profesoral.
B. Identificarea formelor de participare la procesul decizional grupate pe nivelurile de participare

prezentate n continuum-ul de la paragraful al treilea al capitolului, grupate pe niveluri i
pe domenii funcionale.
Care este nivelul actual de participare a elevilor, cadrelor didactice, prinilor, autoritilor locale la luarea
deciziilor n domeniile de mai jos?
Nivelul de participare pentru
deciziile privind
Curriculum-ul
Resursele financiare
Resursele umane
Consultarea
mbogirea atribuiilor
Stiluri participative
Negocierea colectiv
Consilii
Reprezentare
Controlul asupra managementului
Este nivelul de participare cel optim?

Ce trebuie fcut pentru a optimiza participarea diferitelor grupuri de interes la procesul decizional?
3. Managementul i asigurarea calitii

3.1. Conceptul actual al calitii
Repere teoretice
n ultimul timp se discut frecvent despre conceptul de calitate i despre sistemele de asigurare a
calitii inclusiv n domeniul educaional. n toate documentele oficiale, indiferent de domeniu, este afirmat
necesitatea creterii calitii produselor i serviciilor, inclusiv a serviciilor publice.
Dar ce nelegem prin calitate1? n cele ce urmeaz vom analiza cteva definiii utilizate n mod curent:
Prima definiie este cea mai general: calitate nseamn un nivel sau grad de excelen, valoare sau
merit, ct de bun sau de ru este cineva sau ceva: fabrica X realizeaz numai produse de calitate,
creterea calitii nvmntului este obiectivul esenial al reformei educaiei.
De aici deriv definiia absolut a calitii: calitate nseamn perfect, la standarde nalte, scump i
rar. Conform acestei definiii, un automobil de calitate este numai Rolls-Royce sau Mercedes i nicidecum
Dacia Urmnd aceeai logic, o coal de calitate este cea care primete i educ exclusiv elevi capabili de
performane deosebite i n care accesul se realizeaz doar pe baza unor proceduri foarte severe de selecie.
Este evident c acest concept este aplicabil numai acelor servicii educaionale concepute pentru uzul unei
elite, unei minoriti privilegiate dintr-un anumit segment de populaie. Credem c aceast definiie
contravine nsui spiritului acestui proiect: trebuie i poate fi asigurat un nvmnt de calitate oriunde i n
orice tip de coal.
Nu ne referim, aici la al doilea sens major al calitii: atribut distinctiv esenial al unui obiect (de
exemplu, calitile eseniale ale unui computer sunt fiabilitatea i viteza de lucru
22
Dezvoltarea produciei de bunuri i a serviciilor a fcut necesar, pe de o parte, extinderea conceptului de calitate la producia de mas i, pe de alt parte rspunderea productorului fa de client.
Calitatea a fost definit drept conformarea produsului la anumite specificaii sau adecvarea produsului la utilizare sau la scopul pentru care produsul a fost creat. Este accepiunea cea mai comun
a calitii: putem asigura calitatea, n primul rnd dac facem educaie n coal i nu altceva (acesta
fiind scopul fundamental al instituiei colare) i dac respectm programele de nvmnt, orarul
colii, dac punem la dispoziia elevilor manuale corespunztoare i auxiliare didactice etc.
Revoluia s-a produs, ns, atunci cnd s-a trecut de la definirea i asigurarea calitii din perspectiva exclusiv a
productorului sau ofertantului de servicii la desemnarea clientului drept criteriu primordial de referin. Au fost
introduse, astfel, noi elemente care se refer la ateptrile i nevoile beneficiarilor de produse i servicii.
Impunerea sistemelor democratice de guvernare i dezvoltarea spiritului civic n ultimele decenii a impus o
relativizare i mai accentuat conceptului de calitate. Cetenii, n calitate de contribuabili, au cerut tot mai
imperios accesul la servicii sociale de calitate i au cerut, administraiei publice i instituiile care ofer servicii
finanate din fonduri publice, s dea seama, s rspund de modul n care foloseau banii contribuabililor.
Ca urmare, calitatea a nceput s fie definit multidimensional: pe lng specificaiile tehnice ale
produsului / serviciului respectiv, a nceput s fie important i atractivitatea acestuia, anume ceea ce l
determin pe client s aleag produsul sau serviciul respectiv.
A aprut i ideea de standardizare a calitii cea mai cunoscut iniiativ fiind cea a ISO (Organizaia
Internaional pentru Standarde) care a definit celebrele standarde din familia 9000.
n accepiunea ISO, calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau
serviciu care determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite. Ca urmare,
calitatea ncepe s fie definit drept msura standardizat a excelenei stabilit de ctre client pentru
categoria respectiv de produse sau servicii.
Deci putem avea calitate n educaie numai dac, pe de o parte ceea ce coala ofer satisface nevoie
afirmate sau implicite ale indivizilor sau ale comunitii i, dac, pe de alt parte, beneficiarii serviciilor
educaionale se declar mulumii de serviciile educaionale oferite.
Acest concept este singurul adecvat unei societi democratice, ntruct dreptul la educaie este un drept
constituional, statul fiind obligat s asigure, din fonduri publice, accesul fiecrui cetean la o educaie de
calitate. n plus, acest concept favorizeaz exprimarea dreptul fiecrei persoane de a fi diferit de alta, de a avea
nevoi i interese personale i profesionale diferite de ale altor persoane, de a alege un drum propriu n via, pe
lng integrarea optim ntr-o anumit societate.
Impunerea acestei definiii cere, ns, instituiilor publice s asigure o educaie de calitate tuturor elevilor,
inclusiv celor din cel mai ndeprtat ctun al rii. Acest lucru mai nsemn, totodat, i o schimbare a modului
de evaluare a calitii: calitatea sistemului trebuie definit i evaluat nu att pe baza performanei
vrfurilor, ci avnd n vedere performana general a bazei. Ca urmare, un nvmnt de calitate
nseamn c fiecrui cetean trebuie s i se ofer ansa de a urma o coal n care exist dotri corespunztoare,
care are profesori calificai, cu un curriculum adecvat nevoilor sale prezente i viitoare etc.
Deschideri semnificative n definirea conceptului supus analizei sunt oferite de procedurile concrete,
efective, de management al calitii. Exist dou concepte fundamentale asociate, care ntregesc o viziune
comprehensiv asupra domeniului i, n special, asupra a ceea ce nseamn sisteme de asigurare a calitii.
Primul este cel de control al calitii care se refer la msurile luate (la nivel de planificare, operare,
inspecie, msuri corective) pentru a elimina produsele / serviciile care nu respect specificaiile
prestabilite. Aciunile cheie derivate din acest concept sunt detecia produselor/ serviciilor care nu
corespund specificaiilor convenite i eliminarea lor. Un astfel de sistem de control al calitii este, n
sistemul colar, examinarea (indiferent dac se face prin ascultare, extemporal sau examen
propriu-zis), care nu urmrete dect s constate cine anume dintre elevi sau studeni se ridic la nivelul
specificaiilor curriculare prestabilite.
23
Al doilea concept asociat este cel de asigurare a calitii, care se refer la prevenirea apariiei
produselor / serviciilor care nu respect specificaiile, utiliznd ca instrumente privilegiate sistemele de
proiectare i de monitorizare. n educaie, acest lucru se realizeaz, de exemplu, prin msuri de
asigurare a bazei materiale, de cretere a nivelului de pregtire a cadrelor didactice etc. (vom reveni mai
jos, pe larg, asupra sistemelor de asigurare a calitii).
Ca o concluzie ca acest paragraf putem afirma c, pe msura evoluiei conceptului de calitate a crescut i
ncrctura sa cultural: calitatea a devenit tot mai dependent de valorile promovate. Ceea ce este
considerat bun, valoarea acordat unui produs sau serviciu difer nu numai de la o societate la alta ci chiar de la
o persoan la alta. Suntem noi siguri, oare, c definim o educaie bun i util la fel ca elevii, ca prinii lor
sau ca instituiile care ne angajeaz absolvenii?
Teme de reflecie
Propune pentru discuie:
A. Propune edine separate ale cadrelor didactice, prinilor (la care s invitai i ali reprezentani ai
comunitii), elevilor, n care s discutai:
ateptrile grupurilor respective fa de coal;
ce nelege fiecare grup prin educaie de calitate.
B. Redacteaz o sintez a discuiilor pe care s o prezini ntr-o edin comun a reprezentanilor celor trei grupuri.
C. Stabilii, n urma discuiilor, o viziune comun asupra calitii pe care s o afiai n coal la un loc vizibil.
D. Consider aceast viziune ca punct de plecare pentru orice proces de proiectare i de dezvoltare
instituional.
3.2. Axiomele calitii

Repere teoretice
Dincolo de valorile care pot fundamenta calitatea educaiei, n definirea sistemelor de asigurare a calitii
s-au impus o serie de axiome deci enunuri nedemonstrabile dar care i-au artat utilitatea indiferent de
opiunile culturale despre care am vorbit mai sus.
A. Calitatea educaiei i a dezvoltrii profesionale se determin prin calcul rezidual (al valorii
adugate). Calitatea unui serviciu educaional este exprimat prin ceea ce rmne din rezultatele
obinute n urma parcurgerii programelor educaionale dup ce a fost luat n considerare influena
factorilor de intrare (aptitudinile, calitile personale i performanele iniiale, mediul social, economic i cultural, calificarea profesorilor / formatorilor, resursele disponibile etc.). Cu alte cuvinte, nu
conteaz att valoarea absolut a rezultatelor obinute (de exemplu procentul elevilor care trec
examenul de bacalaureat sau numrul profesorilor care aplic rezultatele unei formri specializate), ci
raportul ntre aceste rezultate i performanele la intrarea n sistem. De exemplu, un procent de 50%
elevi reuii la bacalaureat poate fi foarte mare pentru un liceu tehnologic care funcioneaz ntr-o zon
defavorizat, care pregtete pentru meserii mai puin atractive i care nu dispune de resurse
deosebite, n timp ce unul de 60% poate fi considerat ca foarte mic pentru un liceu de centru i cu
tradiie, int a finanrilor alternative, aa cum exist n fiecare ora mare. Deci, lund n calcul
influena factorilor de intrare, valoarea adugat (deci contribuia efectiv a colii), este mult mai
mare n primul caz dect n cel de-al doilea, chiar dac rezultatele brute sugereaz altceva. n ultimul
deceniu a fost introdus, n definirea i evaluarea calitii i conceptul de valoare creat avnd n
vedere tocmai caracterul impredictibil al dezvoltrii societii: a devenit evident faptul c nu tim cum
va arta societatea pentru care i pregtim pe copiii notri. Ca urmare, calitatea n educaie trebuie
definit nu numai pe baza a ceea ce are nevoie acum un adult sau un tnr ci i n funcie de modul n
care ea reuete s satisfac nevoi viitoare privind dezvoltarea individual sau comunitar. Deci, o
educaie de calitate este nu numai aceea care asigur progresul n atingerea unor obiective
prestabilite (valoare adugat) ci i cea care i stabilete noi inte i noi modaliti de
atingere a lor (valoare creat) pe msur ce societatea se schimb.
24

B.
Absena informaiei relevante, consistente i suficiente face imposibil asigurarea calitii. Simplele date, orict de numeroase sau detaliate ar fi, nu sunt suficiente. Este nevoie de informaie care s
ofere baz suficient pentru o decizie corect. Astfel, revenind la exemplu de mai sus: nu intereseaz att
procentul elevilor care au luat examenul de bacalaureat n acest an, ci modul de evoluie a acestui indicator
n ultimii ani (dac este n cretere de ce? dac este n descretere de ce?) i corelarea acestui indicatori
cu alii de exemplu, cu mediul de provenien al elevilor sau cu potenialul de angajabilitate a
absolvenilor. Problemele transformrii noianului de informaii n cunoatere util, prin utilizarea creativ
a noilor tehnologii dar i prin dezvoltarea capacitilor umane n acest sens au determinat apariia unui nou
domeniu al managementului, managementul cunoaterii (knowledge management).
C. Evaluarea corect a calitii se poate face numai prin combinarea procedurilor de autoevaluare,
evaluare intern i evaluare extern deoarece rezultatele evalurii trebuie s fie asumate nu numai de
ctre evaluator (pentru mbuntirea operaiilor, pentru fundamentarea politicilor i strategiilor de
dezvoltare), ci i de ctre cel evaluat (pentru iniierea / continuarea / reorientarea procedurilor de
dezvoltare organizaional i personal). Pentru aceasta este nevoie de criterii comune de evaluare i de
valori mprtite deci de o cultur comun a evalurii. Nu ntmpltor este, n acest sens, faptul c la
nivelul Uniunii Europene un accent din ce n ce mai mare este pus pe auto-evaluare considerat un
pol complementar absolut necesar interevalurii (peer evaluation) i evalurii externe.
D. Evaluarea cantitativ a calitii educaiei trebuie, obligatoriu, completat cu evaluarea de tip
calitativ. Informaiile cantitative obinute prin analiza documentelor i a datelor statistice, prin
anchete etc. pot oferi o baz de decizie la nivel naional, dar nu pot spune, dect n mic msur, ce
lipsete unei anume coli, unui anume profesor pentru a produce calitate. n plus, valorile medii
obinute nu au relevan n condiiile unei variabiliti mari a datelor iniiale. Pe de alt parte,
informaiile calitative (obinute prin observare participativ, studii de caz etc.), sunt utile mai ales la
nivel local i sunt generalizabile doar cu mari precauii.
E. Acolo unde exist fric sau nencredere apar i date false (deci, o imagine real a calitii nu este
posibil). Un sistem fiabil de calitate se bazeaz n primul rnd pe ncredere. Dar exist oare aceast
ncredere reciproc ntre actorii principali din sistemul romnesc de educaie (prini elevi profesori
administraie)? Are ncredere profesorul n inspectorul care l evalueaz? Are ncredere inspectorul n
profesorii evaluai? Arat toi ncredere n elevii pe care i educ? Au prinii i angajatorii ncredere n
sistemul de educaie?
Teme de reflecie
Gndete-te singur:
Cum apreciezi calitatea oferit de coala ta din perspectiva valorii adugate: crezi c coala adaug
suficient la educaia copiilor i tinerilor? De ce da? De ce nu?
Exist, n coal, suficient informaie pentru a determina nivelul calitii? Ce poi face pentru a optimiza
producerea, colectarea, diseminarea i utilizarea informaiei n coal?
Cere este nivelul de ncredere reciproc ntre elevi, prini, cadre didactice i autoritile locale? Ce
trebuie fcut pentru creterea ncrederii reciproce?
3.3. Evoluia sistemelor de asigurare a calitii. Indicatori de calitate

Repere teoretice
n ultimul timp devine tot mai evident ncercarea adaptrii conceptului de calitate n educaie la
realitile nceputului de mileniu. Cercetri recente au definit trei valuri n definirea calitii i, pe aceast
baz, n conceperea sistemelor de asigurare a calitii.
Primul val, aprut n anii 70, a fost numit al asigurrii interne a calitii, leag calitatea de eficiena i
eficacitatea proceselor interne mai ales de predare i nvare. n acest context, calitatea educaiei se refer
la atingerea obiectivelor educaionale cu precdere n termeni de rezultate ale elevilor, prin eforturi de
mbuntire a mediului de nvare i a proceselor educaionale.
25
Ca urmare, mbuntirea calitii educaiei pentru a determina performane superioare se poate realiza, din
aceast perspectiv, fie prin mbuntirea unor componente cheie ale sistemelor i proceselor educaionale, fie
prin optimizarea relaiilor ntre aceste componente. Indicatorii specifici acestei concepii, pot fi, de exemplu:
Creterea calitii personalului: mbuntirea caracteristicilor personale (calificarea academic a
profesorilor, experiena didactic, vrsta etc.); mbuntirea formrii profesorilor la nivelul colii
(schimburi de experien, predare n echipe etc.); mbuntirea formrii externe a profesorilor (scopuri,
obiective, coninuturi, conceperea cursurilor, organizarea programului de studiu, formatorii etc.);
dezvoltarea competenei generale a profesorilor (cunoaterea limbilor strine, utilizarea TIC, informare
pedagogic etc.); dezvoltarea performanelor profesionale ale corpului profesoral (noi strategii, metode
i stiluri de predare, dezvoltarea auxiliarelor curriculare etc.).
Creterea calitii activitii elevilor: mbogirea experienelor de nvare ale elevilor (noi strategii,
metode i experiene de nvare, interaciunea cu ali elevi etc.); creterea performanelor elevilor
(rezultatele academice, alfabetizare informaional, cetenie democratic etc.).
Creterea calitii curriculum-ului: intervenii asupra scopurilor i obiectivelor curriculare; asupra
manualelor i auxiliarelor curriculare; asupra mediului de instruire etc.
Creterea calitii evalurii: observare sistematic; evaluarea performanelor elevilor pe baz de
portofolii; optimizarea programelor de examen etc.
Creterea calitii mediului educaional: mrimea clasei, climatul social, nivelul i diversitatea capacitilor elevilor, echipamentele i condiiile materiale, facilitile pentru predare i nvare etc.
Creterea calitii managementului colar: proiectarea dezvoltrii instituionale, dezvoltarea personalului, managementul curriculum-ului, relaiile umane, cultura colii etc.
Asigurarea calitii exclusiv prin mijloace interne sistemului educaional a devenit insuficient. Dezvoltarea spiritului
civic a fcut ca utilizatorii fondurilor publice s fie nevoii s de socoteal contribuabililor n legtur cu utilizarea
acestora. Totodat, msurile de asigurare a calitii prin prghii interne nu i-au mulumit, ntotdeauna, pe
beneficiarii serviciilor educaionale. Toate acestea, mpreun cu trecerea la conceptul economic de calitate centrat pe
client, au determinat deschiderea multor sisteme colare spre nevoile, interesele i ateptrile
beneficiarilor serviciilor educaionale. A aprut astfel, ncepnd cu anii 80, al doilea val de concepii privind
asigurarea calitii numit asigurarea calitii prin interfa. Ca urmare, reformele anilor 80 au insistat pe
eficiena extern a educaiei i pe adaptabilitatea sistemelor educaionale la cerinele sociale i ale pieei,
principalul indicatori al calitii educaiei fiind satisfacia grupurilor de interes fa de serviciile oferite. Mai mult,
s-a constatat c aceast satisfacie crete pe msur ce instituiile de educaie sunt obligate s rspund de
activitatea depus n faa acestor grupuri de interes. De aceea, acest al doilea val a construit sisteme de asigurare a
calitii fundamentate pe satisfacerea nevoilor grupurilor de interes i pe obligaia instituiilor colare
de a rspunde n faa acestora.
Msurile luate n acest sens vizau (printre altele): auto-evaluarea instituional, utilizarea indicatorilor de
calitate i a indicatorilor de excelen2, urmrirea sistematic a satisfaciei grupurilor de interes, raportarea n
faa comunitii, implicarea comunitii i, mai ales, a prinilor n conducerea colilor, planificarea dezvoltrii
instituionale, finanarea pe baz de rezultate etc toate viznd mbuntirea proceselor interne pentru a
satisface nevoile i interesele grupurilor de interes. Acest model s-a impus, de regul, odat cu descentralizarea sistemelor colare i, n special, odat cu trecerea finanrii educaiei n sarcina comunitilor locale. i
acest concept a dezvoltat mai multe modele de asigurare a calitii:
Modelul centrat pe resurse (pe input): creterea calitii este determinat, pe termen scurt, de
creterea cantitii i calitii rersurselor disponibile. Deci, asigurarea calitii se axeaz pe procurarea
acestor resurse prin relaii speciale cu comunitatea. Acest model a dezvoltat indicatori cum ar fi: elevi /
studeni selecionai, personal cu nalt calificare, accesul la servicii i echipamente de nalt calitate,
scderea raportului profesori / elevi, creterea capacitii de a procura resurse financiare (indiferent de
surs) n general fiind urmrii indicatori motenii din primul val dar adaptai noului concept.
Engl.: benchmarks
26
Modelul satisfaciei postuleaz c satisfacia grupurilor strategice de interes (mai ales a decidenilor
i finanatorilor) este crucial pentru supravieuirea colii n comunitate.
Modelul legitimitii se bazeaz, aa cum sugereaz i numele, pe obinerea de ctre coal a recunoaterii i legitimitii n cadrul comunitii, numai astfel putndu-se obine resursele necesare. Legitimitatea
se obine printr-o bun imagine a colii n comunitate i prin rspunderea direct n faa acesteia. Ca urmare,
obinerea legitimitii i, implicit, asigurarea calitii se asigur prin: construirea unui sistem de relaii
publice, printr-un marketing instituional centrat pe punctele tari, prin respectarea valorilor i normelor
morale ale comunitii i prin orice alt msur de sporire a reputaiei i statutului colii n comunitate.
Modelul organizaiei care nva consider calitatea drept un concept evolutiv, care se modific pe
msura schimbrilor sociale i care depinde de dezvoltarea i mbuntirea permanent a practicilor,
proceselor, membrilor organizaiei i rezultatelor educaiei. Asigurarea calitii n acest model se
realizeaz prin procese de nvare organizaional care au ca indicatori de baz: managementul
strategic, planificarea bine fundamentat a dezvoltrii, dezvoltarea personalului, contientizarea nevoilor de dezvoltare a comunitii, monitorizarea i evaluarea proceselor interne, analiza mediului3 etc.
Modelul TQM (Managementul Calitii Totale engl.: Total Quality Management) derfinete calitatea ca un
set de caracteristici, specifice intrrilor, procesului i ieirilor specifice unei instituii educaionale,
necesare pentru a oferi servicii care satisfac complet att ateptrile grupurilor strategice de interes
interne ct i pe cele ale purttorilor de interes din afara sistemului. Principalele caracteristici ale
acestui model sunt: focalizarea pe interesele grupurilor strategice, mbuntirea permanent a proceselor
interne i dezvoltarea personalului. ntr-un fel, acest model este sinteza tuturor celorlalte deja prezentate.
Teme de reflecie
Gndete-te singur:
Care sunt indicatorii de calitate promovai n coal? Crui val i aparin indicatorii respectivi?
Cine trebuie implicat n procesul de asigurare a calitii i cum anume se poate realiza aceast implicare?
3.4. Dezvoltarea sistemelor de management i asigurare

a calitii
Repere teoretice
Construirea unui sistem de management al calitii este o condiie necesar i prealabil conceperii oricrui
sistem de asigurare a calitii. Sistemul de management al calitii este definit drept totalitatea procedurilor privind
asigurarea calitii care nsoesc conceperea, dezvoltarea i livrarea unui anumit produs sau serviciu. Aceast
definiie preia abordarea Organizaiei Internaionale pentru Standardizare (ISO) n domeniul managementului
calitii. Abordarea ISO este cea mai cunoscut iar principiile de management al calitii (pe care le prezentm mai jos,
cu adaptrile i comentariile de rigoare) se aplic tuturor instituiilor i organizaiilor (inclusiv de educaie) care
solicit certificare n conformitate cu standardele din familia ISO 9000:2000. Aceste principii sunt:
Focalizarea pe client: toate organizaiile depind de clienii lor i, ca atare, trebuie s le neleag
nevoile curente i de viitor, trebuie s le ndeplineasc cererile i s le depeasc ateptrile. Aplicarea
acestui principiu nseamn:
Cercetarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor beneficiarilor la nivelul comunitii.
Asigurarea legturilor ntre obiectivele dezvoltrii organizaiei colare i nevoile i ateptrile beneficiarilor.
Comunicarea nevoilor i ateptrilor beneficiarilor la toate nivelurile organizaiei.
Msurarea satisfaciei beneficiarilor i aciuni specifice determinate de rezultatele obinute.
Relaii sistematice cu beneficiarii elevi, prini, autoriti locale etc.
Asigurarea unui echilibru ntre satisfacerea nevoilor beneficiarilor i nevoile altor pri interesate cadre
didactice, administraia local; aici ar fi de (re)discutat, de exemplu, rolul, proporia i structura c..d..,
3
De exemplu, analiza de tip SWOT sau de tip PEST (analiza mediului politic, economic, social i tehnologic
n care funcioneaz unitatea colar)
27
28
Conducerea (leadership). Conductorii, liderii sunt cei care asigur unitatea scopurilor i direcia de
evoluie a organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin un mediu intern propice participrii tuturor
celor interesai i realizrii obiectivelor organizaionale. Aplicarea acestui principiu ar nsemna:
Considerarea, la nivelul activitii manageriale, a nevoilor tuturor prilor interesate beneficiari,
angajai, furnizori, finanatori, comunitile locale i societatea n ntregul ei.
Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei colare (i al oricrei organizaii parte a
sistemului) prin proiecte i programe clare de dezvoltare cunoscute la toate nivelurile
organizaiei.
Fixarea unor scopuri i obiective stimulative semnificative pentru interesele grupurilor de interes i
cu consecine practice directe asupra dezvoltrii instituionale i personale a actorilor educaionali.
De exemplu, va fi foarte clar prezentat impactul introducerii noilor tehnologii informaionale i comunicaionale nu numai asupra procesului educaional n sine ci i asupra anselor de a gsi un loc
de munc bine pltit (elevii i prinii fiind direct intersai), asupra capacitii de a rezolva problemele
de la locul de munc (cu referire la nevoile angajatorilor), asupra participrii la viaa public etc.
Susinerea unui sistem de valori i a unei culturi care promoveaz echitatea, moralitatea i cinstea la
toate nivelurile organizaiei. De asemenea, este necesar cldirea ncrederii reciproce ntre diferiii
actori educaionali i eliminarea fricii unde exist fric i nencredere exist date false i dubla
gndire, deci decizii luate pornind de la dorine i nu pe baza cunoaterii realitii.
Oferirea personalului unor resurse suficiente, unei formri adecvate i unei liberti suficiente pentru
ca acesta s-i poat ndeplini n mod responsabil atribuiile de serviciu.
ncurajarea i recunoaterea public a contribuiilor individuale i/sau instituionale la rezolvarea
problemelor i dezvoltarea organizaional.
Implicarea oamenilor. Oamenii care funcioneaz la diferitele niveluri ale organizaiei (profesori,
directori, inspectori, dar i elevi sau prini) sunt esena oricrei organizaii i de implicarea lor depinde
modul n care i folosesc competenele n beneficiul organizaiei. Aceasta presupune c:
Oamenii cunosc i neleg locul i rolul lor n organizaia colar.
Oamenii cunosc constrngerile referitoare la propria activitate.
Oamenii recunosc i accept rspunderea proprie n realizarea obiectivelor organizaiei.
Oamenii i auto-evalueaz performanele n funcie de scopurile i obiectivele stabilite.
Oamenii caut n mod activ oportuniti pentru dezvoltarea propriei cunoateri, experiene i competen.
Oamenii mprtesc liber cunoaterea i experiena loc.
Oamenii discut liber problemele care apar n activitatea profesional
Abordarea procesual. Un rezultat dorit nu poate fi atins dect dac activitile i resursele necesare
sunt abordate n mod unitar. Pentru aceasta sunt necesare:
Definirea sistematic i precizarea activitilor care duc la atingerea unui anumit obiectiv.
Stabilirea clare a responsabilitilor i a rspunderii pentru activitile eseniale.
Analiza i identificarea competenelor necesare pentru realizarea fiecrei activiti.
Identificarea legturilor ntre activitile desfurate n organizaie.
Raionalizarea resurselor i a metodologiei necesare realizrii activitilor cheie.
Evaluarea implicaiilor, riscurilor i impactului fiecrei activiti desfurate asupra beneficiarilor,
furnizorilor i altor pri interesate.
Abordarea managerial sistemic. Identificarea, nelegerea i managementul proceselor din perspectiv sistemic presupune:
Crearea de structuri optime astfel nct obiectivele organizaiei s fie atinse n cel mai eficient mod posibil.
nelegerea legturilor ntre procesele interne i (sub)sistemele care le realizeaz.
Integrarea i armonizarea proceselor interne de exemplu, armonizarea curricular ntre discipline
i ciclurile colare.
Depirea barierelor ntre diferitele structuri de exemplu prin colaborarea ntre catedrele i comisiile
metodice de diferite specialiti, ntre cadrele didactice care predau la diferite niveluri de nvmnt etc.
nelegerea constrngerilor privind resursele nainte de nceperea aciunii propriu-zise.

Stabilirea limitelor (privind resursele materiale, umane, de timp etc.) ntre care se vor desfura
activitile specifice.
mbuntirea permanent a sistemului prin msurare i evaluare.
mbuntirea continu a performanelor organizaional trebuie s fie un obiectiv permanent. Acest
lucru se realizeaz prin:
Abordarea global a dezvoltrii organizaionale.
Formarea actorilor educaionali n privina metodelor i instrumentelor utilizate n procesul de
dezvoltare instituional i de mbuntire continu a activitii i vieii colare.
Stabilirea de ctre fiecare membru al organizaiei a unor obiective personale privind dezvoltarea i
mbuntirea continu, consistente cu cele ale dezvoltrii organizaionale i cu dezvoltarea sistemului colare n ansamblu.
Stabilirea unor scopuri clare privind msurarea i evaluarea dezvoltrii i mbuntirii continue.
Recunoaterea i recompensarea mbuntirilor / dezvoltrilor realizate.
Abordarea factual a procesului decizional. Deciziile efective se bazeaz pe analiza datelor i
informaiilor disponibile. Acest lucru presupune:
Asigurarea unor date i informaii corecte i credibile.
Oferirea datelor i informaiilor tuturor celor care au nevoie de ele.
Analizarea datelor i informaiilor cu metode statistic valide.
Luarea deciziilor pe baza analizei datelor factuale, n echilibru cu experiena i intuiia.
Relaii reciproc avantajoase ntre furnizori i beneficiari. O organizaie i furnizorii ei sunt interdependeni iar avantajul reciproc ntrete capacitatea instituional de a crea valoare. Aceasta presupune:
Identificarea furnizorilor i a beneficiarilor unitii colare.
Stabilirea unor relaii echilibrate cu partenerii, privind beneficiile pe termen scurt i cele pe termen lung.
Punerea n comun cu partenerii a resurselor i expertizei disponibile.
Identificarea i selectarea unor furnizori cheie.
Comunicare clar i deschis cu partenerii.
mprtirea informaiilor i planurilor de viitor.
Realizarea unor activiti comune de dezvoltare i mbuntire a activitii.
ncurajarea i recunoaterea realizrilor i mbuntirilor realizate de ctre parteneri.
Teme de reflecie
Gndete-te singur:
Cte din principiile managementului calitii prezentate mai sus sunt respectate la nivelul unitii colare?
Care sunt punctele tari ale colii n acest sens? Dar cele slabe?
Ce aciuni concrete ar trebui ntreprinse pentru respectarea principiilor ISO ale managementului calitii?
29
Aplicaii
Exerciii Management i asigurarea calitii
Construirea sistemului de asigurare a calitii la nivelul unitii colare
1. Realizai, mpreun cu un grup de lucru de la nivelul colii, a unui proiect de sistem de asigurare a calitii care
s cuprind elementele din tabelul de mai jos:
Principii ale managementului
calitii
Indicatori de
calitate:
Activiti
concrete
Actori
(responsabili)
Termene
Rezultate
ateptate
Focalizarea pe client
Conducerea
Implicarea oamenilor
Abordarea procesual
Abordarea managerial
sistemic
mbuntirea continu
Abordarea factual a deciziei
Relaii avantajoase
furnizori-beneficiari
2.
30
Elaborai, n cadrul grupului de lucru, un plan de dezvoltare a calitii care s operaionalizeze aciunile
concrete prevzute n proiect.
Managementul domeniilor cheie curriculum, resurse, relaii cu comunitatea
Capitolul II: Managementul domeniilor cheie

curriculum, resurse, relaii cu comunitatea
1. Managementul curriculumului colar

1. 1. Management de curriculum
Repere teoretice
Management de curriculum nseamn, n sens larg, ntreaga problematic a teoriei i dezvoltrii
curriculum-ului, iar n sens restrans, desemnarea aspectelor administrative ale elaborrii, implementrii i evalurii curriculum-ului, rolul directorului de coal din aceast perspectiv. Vom aborda n continuare doar cel de
al doilea sens al conceptului.
Conceptul de curriculum desemneaz, n sens larg, ansamblul proceselor educative i al experienelor de
nvare prin care trece elevul pe durata colaritii. n sens restrns, el desemneaz ansamblul acelor documente
colare de tip reglator n cadrul crora se consemneaz datele eseniale privind procesele educative i
experienele de nvare pe care coala le ofer elevului (curriculum formal).
Un manager eficient trebuie s gestioneze i curriculum informal, care cuprinde activitile extracurriculare, realizate pe baze opionale, precum i curriculum ascuns, care include mesajul pe care educatorul/
societatea l transmite elevilor, ateptrile i valorile pe care le dobndesc elevii ca rezultat al frecventrii colii.
Foarte important n realizarea unui curriculum de calitate este procesul de evaluare.
Definiie: Procesul de evaluare permite emiterea unor judeci de valoare asupra strii unui fapt, proces, la
un anumit moment, din perspectiva informaiilor culese cu ajutorul unor instrumente care fac posibil msurarea
n acord cu anumite norme la care se raporteaz.
Evaluarea unui curriculum include aadar:
evaluatorul, care poate fi, n funcie de curriculum-ul evaluat, profesorul, elevul, inspectorul colar,
printele, societatea prin reprezentanii si;
informaiile asupra coninuturilor/domeniilor evaluate: elevi, profesori, structura curriculum-ului colii,
proiectarea i performarea curricular, metodologie utilizat i instrumente de evaluare;
tehnici speciale de evaluare i msurare a progresului colar;
concepia general privind valorile i normele explicite i implicite ale calitii procesului de educaie.
Evaluarea este un process continuu care se regsete n att n proiectarea, implementarea unui curriculum,
ct i n faza final, aceea a rezultatelor ateptate, a ieirilor profesionale ale celor care au beneficiat de un
anumit curriculum. Exist mai multe tipuri de evaluare, n funcie de obiectivele urmrite:
EVALUAREA DE ORIENTARE: evaluarea contextului, evaluarea nevoilor de formare, evaluarea predictiv, evaluare diagnostic.
EVALUAREA DE REGLARE: evaluarea formativ, evaluarea sumativ, auto-evaluarea.
EVALUAREA DE CERTIFICARE: evaluarea de selectie, evaluarea pentru clasificare.
31
Teme de reflecie
a. Meditai la mesajul citatului urmtor: Fiecare generaie d o nou form aspiraiilor care modeleaz
nvmntul din vremea sa. Ceea ce apare ca un semn distinctive al generaiei noastre este o renviere, pe
scar larg, a interesului pentru calitatea i scopurile intelectuale ale nvmntului, fr ns a
abandona idealul dup care educaia ar trebui s reprezinte mijlocul de a se pregti ceteni echilibrai
pentru democraie (Jerome S. Bruner, Procesul educaiei intelectuale)
b. Care este curriculum-ul ascuns pe care l dezvolt organizaia d-voastr, care sunt mesajele pe care le
transmite elevilor prin:
selectarea elevilor i repartizarea acestora pe clase/profesori;
selectarea obiectelor de studiu i importana relativ acordat anumitor obiecte;
modul n care se desfoar procesul educativ (orarul, disciplina, activitile extracurriculare);
relaia professor elev,elev elev, tipul de relaie ncurajat;
modul de organizare al colii.
Aplicaii
Curricule opionale
a. Ai ncercat s dezvoltai un curriculum local valoriznd condiiile condiiile specifice (geografice, economice,
sociale) zonei n care v desfurai activitatea? Exemplificai.
b. Care considerai c sunt principalele achiziii (cunotine, abiliti, competene) obinute de elevii care au
parcurs aceste opionale?
Proiectai, mpreun cu ali profesori, un curriculum opional integrat care s vizeze educaia pentru mediu
n coala d-voastr din perspectiva abordrii transdisciplinare. Va trebui s parcurgei urmtorul drum:
Nr.
ntrebarea
Rezultatul
CE facem?
Tema opionalului i descrierea ei
DE CE / CU CE REZULTATE facem?
Rezultate ateptate (obiective, competene, valori, atitudini)
CU CINE facem?
Echipa multidisciplinar de proiect, responsabil, participani
CUM facem?
Activitile, experienele de nvare
CND i UNDE facem?
Durata opionalului, locaii
CARE SUNT REZULTATELE?
Evaluarea
Va trebui apoi s realizai planificarea activitilor. Putei folosi urmtorul parcurs:

Obiective
Activiti
Locul /durata
Responsabili i participani
Rezultate ateptate
Evaluare
Nu uitai c abordarea transdisciplinar este centrat pe viaa real, pe problemele importante, semnificative, aa
cum apar ele n context cotidian i cum afecteaz ele viaa oamenilor.
32
1.2. Performare de curriculum si managementul clasei.

Rolul directorului
Repere teoretice
In sens larg, managementul clasei nseamn realizarea, de ctre profesor, a tuturor funciilor manageriale
cunoscute, att pe dimensiunea sarcin ct i pe dimensiunea uman. In sens restrans, managementul clasei se
refer la realizarea funciei manageriale de conducere operaional, adic utilizarea concret i coordonarea, la
nivel formal i informal, a resurselor umane si non-umane (materiale, informaionale,de timp,de autoritate) n
vederea aplicrii planului stabilit i obinerii rezultatelor proiectate.
Un concept esenial pentru performarea de curriculum i managementul clasei este mediul educaional,
definit drept ecosistemul persoanelor, lucrurilor, informaiilor i strilor afective care determin i/sau influeneaz un anumit proces, o anumit relaie educaional.
n acest context, managementul clasei se refer la managementul situaiilor educaionale concrete:
Politica general a colii i cultura organizaional care determin valorile, reprezentrile i modelele
comportamentale (evidente n curriculum ascuns);
Sistemul de reguli i norme care reglementeaz viaa colar: regulamentul colar, regulamentul de
ordine interioar etc.;
Proiecte de influen educaional realizate de profesori: planificri, planuri de lecie etc.;
Amenajarea spaiului, procurarea i accesul la resurse;
Organizarea colectivului de elevi frontal, pe grupuri, individual i posibilitatea schimbrii acesteia
pe parcurs, n funcie de nevoile educaionale concrete;
Comportamentul profesorului i al elevilor, metodologia educaional utilizat, rolurile asumate.
Aplicaie
Rspunsurile la urmtoarele ntrebri, referitoare la disciplin, respectul de sine i al celorlali, evaluarea curriculum-ului predat, sunt edificatoare pentru mediul educaional al unei coli. ncercai s caracterizai mediul educativ din
coala d-voastr rspunznd la ntrebrile de mai jos:
Disciplina: Este asumat sau impusa? Predomin inteniile pozitive, formative sau cele negative, punitive? Sunt
expectanele clare pentru toat lumea?
Respectul de sine i al celorlali: Este respectat identitatea fiecruia? Sunt respectate diferenele culturale si
comunitare? Este ncurajat dezvoltarea personalizat sau se impun modele educaionale? Predomin autoaprecierea pozitiv sau cea negativ?
Evaluarea Este formativ sau numai sumativ? Este realizat pe baza unor criterii cunoscute i mprtite sau
se face la ntmplare? Este suportiv sau punitiv? Este negociat sau impus? Se realizeaz pe baz de obiective
sau/i pe baz de efecte? Este monitorizat progresul fiecrui elev? Evaluarea realizat de profesor este
completat cu autoevaluarea realizat de fiecare elev?
Directorul colii, prin activitile de asisten, prin discuiile cu elevii, va cunoate i va evalua o serie de
elemente edificatoare pentru calitatea procesului de performare de curriculum:
O atmosfer pozitiv la clas va asigura un proces de bun calitate; acesta implic: comportamentul
elevilor n diverse situaii de nvare, calitatea relaiilor care se stabilesc ntre elevi, ntre elevi i
profesori, calitatea profesorilor i a predrii.
Calitatea profesorilor este un element foarte important pentru orice coal. Fr ndoial, a fi profesor
bun e mai mult dect o meserie, e o art arta de a modela sufletul i mintea omului tnr, de a-l ajuta
s ascead n lumin i s se dezvolte. Nu e suficient s fii un foarte bun specialist, trebuie s ai i
talentul, nzestrarea nativ pentru aceast nobil profesiune.
Predarea de bun calitate presupune o disciplin asumat de ctre toi elevii, un ritm susinut al
leciei, o evaluare formativ care s ncurajeze i s incite dorina de cunoatere i dezvoltare a tinerilor.
Profesorul are o atitudine pozitiv, i ncurajeaz pe elevi, iar resursele sunt optim folosite.
33
Teme de reflecie
Nu credei c exist o discrepan nedorit ntre obiectivele formale ale colii si rezultatele, oportunitatile pe care ea le ofer elevilor?
Se spune, pe drept cuvnt, c procesul de nvare raportat la copil este mult mai important decat procesul
de predare raportat la profesor. Este un adevar limpede si totui nu foarte mult lume l accept. Gndii-v
la anii de scoala. V amintii cumva dac necesitile de nvare ale elevilor constituiau preocuparea
central a colectivului de profesori? Foarte puini dintre noi, aceia care au avut ansa de a lucra cu profesori
adevrai, vor raspunde afirmativ.
Ce ofer coala elevilor la un prim contact? Ui si trepte pe care li se interzice s le foloseasc, curi cu garduri
nalte i pori ferecate, grupuri sanitare ru mirositoare i sli de clas nencptoare. Dac coala se afl
ntr-un sat, de multe ori lucrurile sunt si mai deprimante: lipsa apei curente, frigul din timpul iernii. i n
acest dcor, persoanele cele mai importante sunt considerai profesorii si nu elevii. Ei dein i puterea i
autoritatea. Intr-o astfel de relaie unilateral, rolul copilului este acela de asculttor pasiv i de memorator
al cunotinelor ce-i sunt transmise.
Ar fi bine dac toate acestea ar ine numai de trecut. Exist ns un imperativ birocratic nnscut n coli care
ne impune practicile vechi, n care coala servete mai mult interesele profesorului dect al elevilor.
n ultima vreme, i ca urmare a schimbrilor de optic pe care reforma le-a indus n coala romneasc mai
ales prin activitile de formare a cadrelor didactice, muli profesori i-au schimbat stilul de predare precum i
relaiile lor cu elevii. Este semnificativ faptul c un profesor care acioneaz ca permisiv/ facilitator/ mentor creaz
condiiile necesare pentru nvarea activ, colaborativ. Se poate argumenta c nvarea activ, participativ
este ansa nvrii pe termen lung, pentru c ea este finalulu logic al unui proces de dezvoltare lung i lent,
ncepnd din perioada precolaritii i pn la sfritul nvmntului secundar.
Schimbrile care au loc n societatea contemporan puternica tendin de globalizare, nivelul foarte nalt
al dezvoltrii tinifice i tehnice, aplatizarea ierarhiilor organizaionale, creterea valorii de ntrebuinare a
muncitorilor, cerina de servicii de foarte bun calitate toate acestea impun i schimbarea colii, a rolului ei. n
noile circumstane, calitatea n educaie a fost denumit drept un proces de mbunatatire continua a sistemului
educational, pentru a asigura atingerea starii optime n dezvoltarea personal, social, fizic i intelectual a
fiecrui copil care va fi dat, sub form de produs, societii.
Managerii colari au responsabilitatea de a cuta n mod constant oportuniti de mbuntire pentru
fiecare proces i serviciu oferit de coal. Toate colile exist cu scopul de a furniza copiilor experiene de nvare
de nalt calitate. Deci cuvintele cheie sunt: elevi calitate experiene de invare.
Aplicaii
a. Care dintre obiectivele din lista de mai jos, considerai c sunt eseniale pentru managerul unei coli care i
propune s aplice principiile calitii n nvmnt. Argumentai.
s ofere o conducere vizionar i s practice un stil delegativ;
s formeze echipe capabile s se autoconduc;
s plaseze elevii n centrul procesului i s se concentreze asupra nevoilor de educaie ale acestora;
s stabileasc corect obiectivele organizaiei n deplin concordan cu necesitile ei;
s aib ncredere n colegi i s le recunoasc realizrile;
s srbtoreasc mpreun cu oamenii lor succesele obinute.
b. V propunem s reflectai la urmtoarele zece norme culturale legate de perfecionarea colii:
1. Scopuri mprtite: tim unde mergem.
2. Responsabilitate pentru succes: Nu putem eua.
3. Colegialitate: Suntem mpreun.
4. Perfecionare permanent: Putem mai bine.
5. nvare permanent: nvtura este pentru toat lumea.
6. Asmare de riscuri: nvam ncercnd ceva nou.
7. Sprijin/suport: ntotdeauna exist cineva care trebuie ajutat.
34

8. Respect reciproc: Toat lumea are ceva de oferit.
9. Deschidere: Putem discuta despre diferenele dintre noi.
10. Srbtorire i bun dispoziie: Ne simim bine cu noi nine.
Concluzii
Directorii au foarte multe probleme administrative de rezolvat (reparaii curente, gsirea banilor pentru dotri i
chiar asigurarea lemnelor pentru foc) neglijnd uneori lucrul cel mai important pentru care se afl n coal: acela de a
asigura calitatea nvrii. Cunoaterea procesului care se desfasoar n coal implic monitorizarea acestuia, revederea curriculum-ului i a sistemului de evaluare. Aceasta va avea ca urmare creterea performanelor colare.
Orice profesie necesit o anumit form de investigare reflectiv, cu att mai mult n nvmnt, care este
o instituie moral. coala implic grija fa de copii i responsabilitatea pentru dezvoltarea lor ntr-o societate
democratic. Directorului i revine sarcina de a creea oportuniti astfel nct reflecia i investigarea s devin
parte integrant a activitii sale i a colectivului de cadre didactice pe care l coordoneaz.
Directorul se angajeaz continuu ntr-un dialog cu ceilali ageni educaionali (cadre didactice, elevi,
prini), care aduce la suprafa unele din modelele mentale care ghideaz practicile lor. Aceste conversaii ridic
probleme substaniale privind specificul sau contextul colii, al comunitii. Ei reflecteaz asupra modurilor n
care experienele pe care le-au avut n coli i universiti au contribuit la formarea identitii lor, i ajut n
realizarea rolului i a imaginii lor profesionale.
Directorul trebuie s-i gndeasc ntreaga activitate n funcie de finalitile pentru care se face educaia.
Curriculum, n ntregul su, trebuie s rspund celor trei dimensiuni ale responsabilitii morale:
Cultivarea copiilor n spiritul unei democraii politice i sociale. Democraia implic att procesul ct
i scopul i ele nu pot fi separate. Procesele democratice nu pot justifica finaliti inechitabile (un vot
majoritor pentru o lege care lezeaza dreptul altora). i coala trebuie s le explice acest lucru copiilor.
Accesul la cunotine. coala trebuie s-i ajute pe elevi s cunoasc toate subiectele vieii umane,
lumea vzut ca un sistem fizic i biologic. Sunt mari inechiti n ceea ce privete accesul la cunotine.
Educatorii trebuie s se asigure c nici un fel de atitudini, credine sau practici nu mpiedic elevii s
beneficieze de accesul la cunostine.
O pedagogie care contribuie la dezvoltarea personalitii. Putem spune c pedagogia este arta i tiina
care asigur totodat coninuturile, suportul i incurajrile pentru ca toi copiii s-i promoveze studiile n
diverse etape de dezvoltare. Ea trebuie sa combine principiile generale ale nvarii cu instruirea pe subiecte
specifice, cu sensibilitatea la calitile umane i cu contientizarea deplin asupra valorilor pe care le cultiv.
2. Managementul resurselor financiare

2. 1. Finanarea unitilor de nvmnt cadrul general
Repere teoretice
Finanarea educaiei are i evidente implicaii politice, ntruct deciziile de politic educaional (i, implicit,
privind finanarea educaiei) fac parte din sistemul politic existent. Majoritatea consumatorilor de educaie sunt
totodat contribuabili, deci, ca persoane care voteaz, ei trebuie s decid nu numai asupra nivelului de educaie
furnizat, ci i asupra cantitii de educaie pe care i-o pot permite la un moment dat din punct de vedere al
preului. De aceea, alocarea i execuia bugetar nu reprezint un simplu proces tehnocratic, lipsit de
consideraii politice. n funcie de valorile organizaiei egalitate, eficien, democraie etc. prile aflate la
negociere pot opta pentru anumite rezultate. Profesorii vor opta pentru salarii mai mari, prinii pentru clase mai
puin numeroase. Teoria nu poate fi invocat n rezolvarea acestui conflict. Odat procesul de negociere ncheiat,
consecinele sale trebuie s apar n buget. n acest sens un buget reprezint un document politic fiind
reprezentarea concret a compromisurilor politice.
Planificarea i evaluarea sunt lipsite de sens dac nu au rezultate i n planul alocrii resurselor financiare i
materiale n cadrul organizaiei. n mod ideal toate resursele ar trebui s fie n legtur cu planurile unei
35
organizaii, evaluarea programelor i a activitilor subscrise ar trebui s determine viitorului organizaiei. De aceea, considerm bugetul drept reprezentarea financiar a inteniilor unei organizaii. Prin
intermediul bugetului, o organizaie colar poate decide cum i va aloca resursele n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei. Bugetul trebuie s reprezinte un plan pentru direcionarea tuturor resurselor aflate la
dispoziia organizaiei: timp, resurse umane, resurse fizice nu doar a resurselor financiare.
Finanarea unitilor colare se realizeaz din mai multe surse. Sursele de finanare sunt multiple iar procesul de finanare este destul de complex. n prezent, acest proces este centralizat dar, n viitorii ani, finanarea
educaiei se va descentraliza treptat. Un element distinctiv al finanrii educaiei care ine de centralizarea
sistemului colar este faptul c fondurile sunt dedicate, adic destinaia lor este prescris i nu pot fi folosite
pentru alte tipuri de cheltuieli. Descentralizarea va atrage dup sine i posibilitatea realocrii fondurilor la nivelul
unitii colare pentru a satisface nevoi specifice.
Pe scurt, sursele de finanare pentru educaie i destinaiile acestor fonduri sunt:
De la bugetul naional, prin bugetele consiliilor judeene o parte din fondurile colectate din taxa pe
valoare adugat (TVA) este folosit pentru plata salariilor personalului din nvmnt i a burselor.
De la bugetul naional (al Ministerului Educaiei), prin bugetele consiliilor locale, sunt pltite
manualele colare.
De la bugetul naional, prin bugetele consiliilor judeene i locale, o parte din fondurile colectate
din impozitul pe venit poate fi folosit, n funcie de nevoi, pentru finanarea unitilor colare
(pentru cheltuieli materiale, de funcionare, reparaii, ntreinere, construcii i alte destinaii prevzute
n bugetele consiliilor judeene, respectiv locale).
De la bugetul consiliului judeean sau local, din fondurile proprii (strnse din diferite impozite i taxe
locale) pot fi finanate salarii, burse, cheltuieli materiale i orice alte cheltuieli prevzute n bugete.
Surse proprii, extrabugetare donai, sponsorizri, vnzare de produse i servicii etc. din care pot fi finanate salarii, burse, cheltuieli materiale i orice alte cheltuieli prevzute n bugetul unitii colare.
n finanarea unitilor colare trebuie avute n vedere urmtoarele elemente:
Toate operaiunile financiare se fac numai prin unitile Trezoreriei i se supun controlului Trezoreriei (cu
excepia cheltuielilor aferente unor proiecte internaionale).
Nu se pot angaja pli dac nu se prevede sursa (legal) de finanare. Ca un corolar, dac exist surse
suplimentare de finanare (de exemplu, extrabugetare), se pot angaja pli (inclusiv salariale) dac
bugetul unitii prevede acest lucru.
n privina salariilor, burselor i manualelor finanate de la bugetul naional, consiliile judeene i locale
acioneaz doar ca administratori ai fondurilor respective i nu pot interveni n alocare.
Teme de reflecie
Care sunt sursele de finanare ale unitii colare n care lucrezi (ncearc s le identifici pe toate, orict de
nensemnate ar fi)? Care este, n mare, procentul din bugetul colii, acoperit de fiecare surs?
Unde se duc banii colii tale? Care sunt principalele destinaii ale fondurilor primite? care este proporia
ntre diferitele capitole de cheltuieli bugetare?
2.2. Elemente de management financiar ciclul financiar

la nivelul unitii colare
Repere teoretice
Un management financiar performant trebuie s gseasc permanent noi msuri de ncurajare a utilizrii
eficiente a resurselor, chiar dac nivelul de autonomie financiar a uniti colare este nc redus. n perspectiv,
ns, descentralizarea va aduce dup sine creterea autonomiei instituionale i unitatea colar va trebui s fie
pregtit pentru a identifica noi modaliti de eficientizare i de diversificare a finanrii educaiei.
Este important de reinut faptul c managementul financiar nu se reduce la bugetare, procurarea de resurse
financiare, cheltuirea i contabilizarea lor: bugetul este un instrument (este drept, principalul instrument), de
36

realizare a misiunii colii, a proiectelor i planurilor de dezvoltare instituional i trebuie gndit numai n
corelaie cu politicile, strategiile i planurile de dezvoltare instituional. Ca urmare, principala ntrebare la care
trebuie s rspund bugetul colii este: cum pot fi procurate i cheltuite, n condiii de maxim eficien,
resursele financiare ale colii pentru ca procesul educaional s se desfoare normal i pentru a atinge
scopurile i obiectivele stabilite?
Pn a se ajunge la aprobarea unui anumit buget pentru o instituie de nvmnt dat, este necesar a fi
parcurse mai multe etape:
ntocmirea, de ctre unitatea de nvmnt centru bugetar, a unui necesar de cheltuieli, pe titluri i
capitole de cheltuieli (vezi mai jos);
trimiterea acestuia la consiliile locale i la inspectoratele colare, care le vor centraliza la nivel local;
pe baza centralizatoarelor rezultate, consiliile locale i inspectoratele colare vor solicita sumele
respective de la Ministerul Educaiei;
n urma discutrii bugetului statului i a aprobrii lui, n funcie de fondurile alocate, vor fi distribuite
fondurile disponibile ctre consiliile judeene i locale i ctre inspectoratele colare;
acestea, la rndul lor, vor face redistribuirea fondurilor primite ctre instituiile de nvmnt care sunt
centre bugetare;
pentru unitile de nvmnt centre bugetare care au arondate i alte coli mai mici, urmeaz a se face
o noua redistribuire a fondurilor obinute, n funcie de nevoile fiecrei instituii component a centrului.
Procesul de bugetare dureaz, n condiii normale, cel puin doi ani, avnd patru mari faze:
Analiza preliminar
nivel strategic
nainte de anul financiar
Construcia bugetului
nivel operaional
nainte de anul financiar
Controlul i monitorizarea cheltuielilor
nivel operaional
n timpul anului financiar
Evaluarea
nivel strategic
Dup anul financiar
ntotdeauna bugetul colii se alctuiete pentru o perioad de un an de zile, numit an bugetar sau financiar.
Termenul de bugetare exprim dou procese separate, diferite:
generarea sau alctuirea unui buget, deci determinarea sumei totale disponibile n managementul unei
activiti de sine stttoare;
distribuirea sumei respective pe unitile ce fac parte integrant din instituia gestionar a bugetului,
sau pe destinaiile pentru care urmeaz a fi cheltuite.
Aflarea sumei totale disponibile a fi cheltuit n viitoarea perioad de execuie a bugetului va depinde de
percepia autoritilor privitoare la echilibrul dintre nevoi i resursele disponibile, dar i de nivelul la care se
ridic solicitrile instituiei de nvmnt. Acest proces este susinut i influenat de o palet larg de presiuni
locale sau provenind chiar de la scar naional: cererea local pentru resurse, situaia economic, politica
guvernului i a autoritilor locale etc. Aducerea la un numitor comun a tuturor acestor factori (adesea contrari)
ne conduce la determinarea sumei disponibile a fi cheltuit n procesul educaional, n fiecare din fazele acestuia.
De multe ori ns, cele dou procese se confund unul cu cellalt. Mare parte din cei care alctuiesc bugetele o
fac folosind drept baz bugetul de anul trecut pe care l ajusteaz n funcie de civa factori cheie variabili, cum
ar fi indicele inflaiei sau indicele de cretere planificat de ctre autoriti. Cu alte cuvinte, bugetul alctuit iniial
este de aceeai mrime ca i cel de anul trecut, urmnd, apoi, s fie ajustat n funcie de veniturile i cheltuielile
concrete din anul curent innd cont i de factorii politici i de alt natur menionai mai sus.
Pregtirea bugetului este o sarcin care trebuie asumat de ctre managerul local, el avnd la dispoziie
suma alocat pentru instituia pe care o conduce. Aceast sum trebuie s o mpart pe destinaii precise, ea
urmnd a fi cheltuit n urmtoarea perioad financiar. Distribuirea sumei respective nu este o sarcin uoar,
deoarece presupune identificarea tuturor posibilelor cheltuieli care urmeaz s apar pe parcursul unui an n
coal sau legat de activitile acesteia. De aceea, sprijinul care trebuie s vin din partea inspectoratelor colare
(logistic sau chiar material) are o importan primordial.
Este posibil ca n fazele iniiale managerul s apeleze la un buget deja alctuit anterior pentru instituia
respectiv (presupunnd c acesta exist). Atta timp ct planul de cheltuieli concord cu resursele ce au fost
alocate colii, nu este nimic ru n asta. Cu siguran, nu toi managerii instituiilor colare pornesc la alctuirea
37
bugetului cu o foaie alb n fa, ns ei trebuie s fie suficient de abili pentru a reui s stabileasc o corelaie ct
mai corect ntre nevoile colii i resursele care i sunt alocate.
Exist dou condiii ce trebuie ndeplinite pentru a alctui un buget echilibrat i viabil:
suma ce a fost alocat colii trebuie privit ca o limit n care managerul trebuie s se ncadreze atunci
cnd alctuiete bugetul;
extinderea anumitor cheltuieli pe mai muli ani, innd cont c exist procese care dureaz o perioad
mai lung de timp, dar nedepind anumite limite, normale dealtfel.
Avnd n vedere faptul c este dificil a prevedea exact cheltuielile ce urmeaz a fi fcute pe parcursul unui
an, este de dorit a se lsa o toleran (undeva la nivelul a 5-10%) la stabilirea sumelor din buget.
Pentru uniformizarea categoriilor de cheltuieli care alctuiesc bugetul, unitile de nvmnt au la
dispoziie un formular tipizat, comun tuturor unitilor bugetare, referitor la detalierea cheltuielilor bugetare:
A. Cheltuieli curente
1. Cheltuieli de personal
cheltuieli cu salariile
contribuii pentru asigurri sociale de stat
cheltuieli pentru constituirea fondului pentru plata ajutorului de omaj
deplasri, detari, transferri
2. Cheltuieli materiale i servicii
drepturi cu caracter social
hran
medicamente i materiale sanitare
cheltuieli pentru ntreinere i gospodrire
materiale i prestri de servicii cu caracter funcional
obiecte de inventar de mic valoare sau scurt durat i echipament
reparaii curente
reparaii capitale
cri i publicaii
alte cheltuieli
3. Subvenii
4. Transferuri
5. Dobnzi
B. Cheltuieli de capital
stocuri pentru rezerva de stat i de mobilizare
investiii ale instituiilor publice
investiii ale regiilor autonome
investiii ale instituiilor publice i activitilor autofinanate
C. Operaiuni financiare
rambursri de credite externe, pli de dobnzi i comisioane aferente acestora din fondul
de garantare
rambursri de mprumuturi
D. Rezerve, excedent / deficit
rezerve
excedent / deficit
Odat bugetul schiat, el este discutat la nivelul conducerii unitii de nvmnt, aprobat i apoi trimis
instituiilor care urmeaz a pune la dispoziia colii fondurile necesare. Acestea, dup discutarea tuturor
bugetelor primite de la colile din subordine vor face mprirea fondurilor de care dispune, proporional, ntre
acestea. Dup corectarea bugetului i aprobarea lui n noua formul, se va urmri permanent, pe parcursul
anului, modul de execuie a lui, i n special dac banii alocai se cheltuiesc pentru ceea ce s-a prevzut a fi
cheltuii i n limita sumei planificate pentru fiecare capitol.
38

n alctuirea bugetului, una din principalele probleme este rezolvarea conflictului dintre constrngerile
financiare i consecinele sociale care rezult din deciziile adoptate. Spre deosebire de o afacere, al crei scop
principal este profitul, misiunea colii este educaia, iar aceasta nu trebuie sub nici o form scpat din vedere.
Teme de reflecie
Cum poi implica cadrele didactice din coal, comitetul de prini, autoritile locale i reprezentanii
elevilor n elaborarea i execuia bugetului colii?
2.3. Obinerea de fonduri extrabugetare

Repere teoretice
Activitile de colectare a fondurilor desfurate de coli sunt deosebit de variate. Foarte multe coli
opereaz pe principii tradiionale, bazndu-se pe un efort colectiv mare i pe metodele de convingere mai
vechi, binecunoscute. Pentru a obine, ns, un rezultat satisfctor, deci sume mai mari de bani, credem c ar fi
mai de folos o abordare sistematic de planificare a activitii de strngere de fonduri.
Prima etap a acestei abordri o reprezint, ca n orice proces de planificare, diagnoza / analiza de nevoi
(folosind, de exemplu, analiza SWOT) care va trebui s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce sum de bani a reuit s colecteze coala n anul care a trecut? Cum este aceast sum n comparaie
cu cele colectate de alte coli?
Ce procentaj din veniturile disponibile ale prinilor a fost donat colii n anul trecut? Poate fi crescut
acest procentaj?
Care sunt punctele tari ale colii n operaiunea de colectare a fondurilor (personalul care se ocup de
aceast activitate, ideile, metodele, instituia n ansamblu, nivelul de implicare et.)?
Care sunt punctele ei slabe?
Exist perspectiva unor noi oportuniti de colectare a fondurilor (de ex. persoane noi, sponsori noi,
nevoi noi ale sponsorilor care ar putea fi satisfcute de coal etc.)?
Exist constrngeri sau dificulti care ar putea s apar n viitorul apropiat (schimbri ale personalului,
alte cerine, creterea competiiei)?
A doua etap o reprezint stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaionale pentru care avem
nevoie de fonduri suplimentare. Subliniem faptul c orice activitate de strngere de fonduri trebuie planificat
i pregtit cu atenie. Sunt din ce n ce mai puini finanatori care ofer fonduri fr s tie destinaia lor i
modul concret n care aceste fonduri vor fi folosite. Ca urmare, trebuie s fim pregtii s rspundem la
ntrebri cum ar fi:
Pentru ce trebuie ntreprinse toate aceste activiti? (Rspunsul nu este ntotdeauna aa de evident cum
ar prea la prima vedere).
Care sunt motivele?
De ce fonduri are nevoie coala?
Sunt aceste cheltuieli ntr-adevr necesare?
Sau exist alte modaliti n care ele pot fi acoperite?
Este bine ca obiectivele stabilite s se refere nu att la suma care trebuie strns ct la destinaia folosirii
banilor un anume echipament, reparaii concrete la o cldire, materialele care trebuie achiziionate etc. Este
foarte important ca obiectivul pentru care sunt colectate fondurile s fie ct mai atractiv, pentru c, de exemplu,
sponsorii dau mai muli bani atunci cnd obiectivul este unul care s se potriveasc foarte bine i cu dorinele lor,
este palpabil i ofer beneficii att lor ct i ntregii comuniti.
Trebuie s fim ateni, ns, la mrimea obiectivelor pe care ni le fixm: o sum prea mare de bani este greu
de strns, o sum prea mic e mai uor de strns, dar rezultatul nu este, adesea, prea vizibil. n general, e mai
bine s inteti la mai mult, pentru c, fr ndoial, unele coli i subestimeaz posibilitile reale.
39
A treia etap o reprezint stabilirea grupurilor int ale aciunilor de obinere de fonduri anume cine ar
putea fi posibilii finanatori sponsori i ct de mult ar putea contribui fiecare din ei. Este bine s facei o list
complet, care s cuprind:
familia extins a colii elevi, prini, profesori, personal auxiliar, prieteni, cunotine, voluntari, cei
care beneficiaz de pe urma colii, vecinii colii i chiar furnizorii;
comunitatea indivizii, organizaiile i grupurile (civice, politice, sociale, sportive, recreaionale, artistice, bisericile, tinerii sau vrstnicii);
industria i comerul o list a firmelor, magazinelor, organizaiilor comerciale din zon sau din
regiune; ar putea fi incluse aici i firme cu activitate la nivel naional;
grupuri oficiale consiliile locale, reprezentane ale consiliilor sau organizaiilor naionale sau chiar
internaionale etc.;
grupuri sau asociaii caritabile.
Dup realizarea unei liste a grupurilor int trebuie fcut o ierarhizare a acestora. Pentru fiecare din aceste
grupuri trebuie s estimm dou lucruri:
Care ar fi suma maxim pe care fiecare grup / instituie ar fi dispus/ s o doneze? O orientare n acest
sens poate fi oferit de datele de la Camera de Comer referitoare la mrimea firmei, capitalul ei social,
cifra de afaceri etc.;
Care sunt interesele fiecrui grup / instituie n ceea ce privete coala dumneavoastr? Ct de dispui
sunt s contribuie cu o sponsorizare?
Pasul urmtor l constituie stabilirea strategiilor i a metodelor de colectare a fondurilor:
Care urmeaz a fi strategia general pe care o alegem?
Vom folosi o campanie scurt i precis profilat sau o procedur metodic cu care vom opera n fiecare an?
Ne gndim la un singur eveniment major sau la mai multe evenimente de dimensiuni reduse? Dac
varianta aleas este cea a evenimentelor multiple, trebuie s realizm un program de coordonare a lor,
astfel nct fiecare din ele s fie legat de urmtorul.
Avnd n vedere metodele actuale, exist o palet larg de posibiliti: donaii, mprumuturi sau moteniri
care pot fi exploatate; sponsorizarea unor eforturi individuale: plimbri sau excursii tematice, eztori etc.;
vnzarea unor obiecte donate, fie prin licitaii avantajoase, fie en gros sau printr-un chioc special construit n
acest scop; ntlniri caritabile sau alte evenimente organizate ntr-un cadru agreabil cu scopul strngerii de fonduri;
sponsorizarea unor evenimente organizate de coal de ctre o persoan sau o firm o modalitate favorabil de a
face publicitate cuiva.
Urmeaz faza cea mai delicat realizarea concret a colectrii de fonduri. n implementarea planului de
colectare a fondurilor, exist o serie de probleme practice care trebuie rezolvate. Recomandm realizarea unui
proiect scris, prezentat ct mai atrgtor, sub forma unui material promoional i fcut public care are o serie
de avantaje: impresioneaz potenialii sponsori; confer un scop i o direcie precise; inspir ncredere;
coordoneaz toi participanii i toate activitile din proiect; creeaz anumite legturi ntre diferii sponsorii,
astfel nct acetia se simt unii n realizarea unui interes mult mai mare dect cele personale, obinndu-se un
efect sinergic (ntregul este mai mare dect suma prilor).
Sponsorizarea reprezint una din cele mai folosite metode de strngere de fonduri. Ea nu se reduce la a
cere bani ci nseamn obinerea unui sprijin financiar sau de alt natur n schimbul unei publiciti sau
reclame. Deci, n esen, sponsorizarea este o tranzacie comercial. Sponsorizrile reuite depind de o atent
analiz iniial: ce anume i solicitm firmei s sponsorizeze, care este suma pe care o solicitm, ce beneficii
tangibile sau nu i oferim, dac aceste beneficii l mulumesc. Nu trebuie s uitm c exist firme care
cheltuiesc sume impresionante pentru publicitate cu ocazia diverselor evenimente, lucru care ne ncurajeaz s
solicitm sponsorizri. Cu toate acestea, trebuie s fim perfect contieni c vom obine mult numai dac
oferim mult.
Cercetarea oportunitilor de a obine granturi pentru derularea unor proiecte, fie c sunt oferite de guvern
sau de alte instituii, este similar cutrii de sponsori. Necesit o anumit investiie de inteligen materializat n
efectuarea anumitor cercetri. De multe ori granturile puse la dispoziie de guvern nu sunt mediatizate ndeajuns, iar
cele oferite de Uniunea European necesit ntocmirea unor proiecte deosebit de complexe, mai ales atunci cnd
40

apar pentru prima dat. Modul de abordare este puin diferit fa de sponsorizare: sunt obligatorii formularea unei
cereri scrise n care se prezint o argumentare solid i un buget detaliat. Trebuie s subliniem faptul c fiecare
finanator are o form proprie de redactare a proiectului de finanare, care trebuie respectat ntocmai. Sunt
necesare, ns, contacte ulterioare, prin telefon sau directe, pentru a clarifica probleme legate de informaiile pe care
le ofer cel ce acord grantul, de prioriti i de responsabiliti. Scopul finanrii l reprezint cazul n sine:
motivul pentru care s-a apelat la acest grant problemele i nevoile colii;
propunerea dumneavoastr ceea ce propunei s facei pentru a rezolva problemele i a acoperi aceste
nevoi;
avantajele de care vor beneficia de pe urma grantului elevii, coala, comunitatea etc.
Este bine ca n alctuirea prezentrii s fim scuri i concii din acest punct de vedere pot fi suficiente i
dou foi A4 cu ilustraii i prezentri, eventual i cteva explicaii suplimentare ntr-o anex. Operaiunea de
solicitare a unui grant se aseamn puin cu pescuitul: este o art inexact, consumatoare de timp, cu rezultate
greu de prevzut, adesea negative. Ca i n pescuit, succesul se obine prin cunoaterea amnunit a przii,
prin practic i prin ndemnare.
Teme de reflecie
Discut cu un coleg:
Identificai sursele posibile de fonduri extrabugetare pentru coal, din comunitatea apropiat (sat, ora,
jude) i ndeprtat (inclusiv proiecte Phare, Socrates, Leonardo etc.)
Aplicaii
Exerciii Managementul resurselor financiare
Planul unitii colare de obinere a fondurilor extrabugetare (PEx).
1. Identific, din planul de dezvoltare instituional, prin metoda SWOT sau alt metod de analiz de nevoi,
prioritile dezvoltrii care nu au finanare asigurat (pentru anul colar n curs).
2. Stabilete obiectivele PEx i, apoi:
Discut n consiliul profesoral al colii prioritile pentru colectarea de fonduri.
Negociaz aceste prioriti n Comitetul Educaional Local.
3. Identific grupurile / instituiile int / persoanele de contact i metodele adecvate fiecrui grup / instituie /
persoan.
4. Elaboreaz planul anual de obinere de fonduri i un pliant / o brour de prezentare.
5. Trimite / transmite / nmneaz planul i broura grupurilor, instituiilor i persoanelor de contact identificate.
6. Obine ntrevederi cu persoanele cheie din fiecare grup int / instituie vizat n care s prezini planurile colii
i n care s solicii ajutor concret (financiar sau de alt natur).
7. Prezint fiecare aciune reuit n Comitetul Educaional Local.
8. Invit reprezentani ai grupurilor eseniale de interes (cadre didactice, prini, elevi, autoriti locale, sponsori
etc.) la activitile strngere de fonduri i n echipele de monitorizare a programelor de strngere de fonduri.
9. Elaboreaz un raport anual privind programele i activitile de strngere de fonduri.
41
3. Managementul resurselor umane

3.1. Direcii i activiti specifice
Repere teoretice
Pentru a atinge finalitile sale, fiecare unitate de nvmnt are nevoie de o varietate de resurse ntre care
resursele umane joac un rol deosebit.Pornind de la importana pe care o au resursele umane n ndeplinirea
obiectivelor propuse, managerii colii trebuie s i asume atribuii specifice n acest domeniu al activitii lor.
Managementul resurselor umane reprezint aplicarea atribuiilor/ funciilor manageriale la domeniul resurselor umane cuprinse n organizaia colar i se refer la:
estimarea necesarului de personal pentru orizontul urmtor i atragerea resurselor umane necesare n
organizaia colar;
meninerea personalului ce rspunde corespunztor obiectivelor organizaiei i motivarea adecvat a
resurselor umane angajate la nivelul colii;
valorificarea optim a personalului din organizaie i dezvoltarea resurselor umane.
Aceste direcii se exprim n activiti orientate ctre: planificarea, recrutarea, selecia, angajarea,
integrarea, orientarea, utilizarea, parfecionarea, promovarea, evaluarea, recompensarea resurselor
umane. n acelai sens, managementul resurselor umane include activiti ce se refer la demiterea, pensionarea,
transferul unor angajai, n funcie de situaia concrtet.
n acest context, managerii unitii de nvmnt, care exercit atribuii legate de resursele umane ale
colii, sunt chemai s i asume ca principi:
centrarea pe obiectivele urmrite de organizaie cu privire la resursele umane;
asigurarea oportunitilor egale pentru toi angajaii colii, fr descriminare de sex, religie, ras, vrst,
statut marital;
respectarea setului de caracteristici i nevoi individuale ale angajailor;
respectarea dreptului de informare al fiecrui angajat;
asigurarea recompenselor cuvenite resurselor umane;
susinerea dezvoltrii profesionale pentru fiecare membru al organizaiei;
ridicarea profesionalismului la rang de principiu cheie.
Strategiile n domeniul resurselor umane constituie o parte integrant a strategiei de ansamblu a unitii de
nvmnt, fiind orientate ctre realizarea finalitilor generale ale colii.
Teme de reflecie
r
n calitate de manager al unei uniti de nvmnt v implicai n activiti ce in de managementul

resurselor umane. Ca atare trebuie s cunoatei posturile din organigrama colii i rolurile ce le sunt
asociate. n acelai sens, este necesar s deinei un document n care sunt definite/ descrise toate posturile
din organigram i rolurile aferente.
Citii textul de mai jos, referitor le definirea postului i la cea a rolului. Gndii-v la aplicarea lor concret n
cazul posturilor din organigrama colii dumneavoastr.
Definirea postului statueaz:
locul pe care postul l ocup n cadrul structurii organizaiei;
rolul pe care postul l joac n funcionarea organizaiei;
specificaile de personal referitoare la nivelul minimal i la nivelul dezirabil al calificarii, cunotinelor, experienei,
aptitudinilor, capacitilor de care trebuie s dispun cel care ocup postul;
solicitrile fizice i condiile de lucru, ce caracterizeaz postul respectiv.
42

Definirea rolului
const n formularea explici a ateptrilor pe care organizaia le are referitor la activitatea care trebuie depus
de ctre ocupantul postului;
trebuie s cuprind descrierea ateptarilor organizaiei, preciznd rezultatele pe care persoana care ocup postul
trebuie s le obin.
Aplicaii
r
Conform prevederilor n vigoare, deinei fie de post pentru fiecare dintre poziiile din organigrama colii n
care v desfurai activitatea. Alegei un post din organigram. Analizai fia acestui post. Verificai dac
aceast fi cuprinde toate elementele incluse n lista de mai jos. Completai fia respectiv, n cazul n care
lipsesc unele dintre elemente
.....
FIA POSTULUI trebuie s cuprind:
denumirea postului;
funcia general a postului;
tipul i nivelul expertizei necesare;
descrierea locului de munc sub raportul echipamentelor, materialelor, resurselor disponibile;
regimul salarizrii, gradaiilor, primelor;
denumirea efului direct;
numrul/ denumirea colegilor de departament;
limitele de autoritate;
relaiile cu alte departamente din organizaie;
relaii cu persoane/ instituii din exteriorul organizaiei.
r
mpreun cu echipa dumneavoastr efectuai o analiz a fielor posturilor din organigrama colii, Completai
aceste fie, inclutnd toate elementele din modelul prezentat mai sus.
3.2. Planificare, recrutare, selecie

Repere teoretice
Ce este planificarea resurselor umane?
Planificarea.resurselor umane, ca fundament al strategiilor de recrutare i selecie, presupune elaborarea
unor studii de diagnoz i prognoz care arat:
potenialul real (cantitativ i calitativ) al personalului angajat la un moment dat;
personalul aflat pe punct de plecare(concediere, pensionare, transfer, disponibilizare);
necesarul de personal (calitativ i calitativ) pe termen lung, mediu i scurt;
personalul ce trebuie s treac prin recrutate, selectie, angajare, integrare;
necesitile pe domenii (evaluare, recompensare, formare, dezvoltare, promovare).
Ce este recrutatea resurselor umane?
Recrutarea este un proces care asigur prin metode, tehnici, procedee specifice atragerea personalului ce
dispune de caliti, calificri, competene necesare desfurrii activitilor specifice organizaiei.
Recrutarea se poate realiza prin:
pregtirea de resurse prin intermediul formrilor interne nsoite de realocri de personal;
participarea diferitelor categorii de personal la programe de calificare, reconversie;
atragerea de pe piaa muncii a personalului calificat.
Recrutarea de pe piaa muncii a personalului necesar are loc n condiiile n care resursele umane prezente n
organizaie nu pot acoperi n mod real nevoile organizaiei n cauz. Atragerea unor persoane competente de pe
piaa muncii se poate face prin recrutare direct sau cu ajutorul ageniilor specializate, mass media, sindicatelor,
universitilor, instituiilor de formare.
43
Ce este selecia resurselor umane?

Selecia:
const n alegerea unei persoane care prezint caracteristicile personale i profesionale necesare pentru
a ndeplini atribuiile specifice unui post din organigram;
se face n funcie de nevoile organizaiei i n acord cu cu prevederile legale.
Punctul de pornire Selecia i recrutarea au la baz planificarea resurselor umane i analiza detaliat a posturilor din organigram. Profilul persoanei care trebuie atras n organizaie prin recrutare i selecie se stabilete pornind de la cerinele specifice ale postului pe care l va ocupa i de la exigenele generale ale organizaiei.
Etapele procesului Recrutarea i selecia se constituie ca o succesiune de etape, ce ncepe cu descrierea
postului ce trebuie ocupat i a calitilor / competenelor ce i sunt necesare i se sfrete odat cu ncheierea
contractului ntre organizaie i persoanele care au trecut de selecie (angajarea).
n cursuil acestor etape pot fi folosite numeroase instrumente (anun, cerere de angajare, curriculum vitae,
recomandri, interviu, teste, chestionare, etc), care dincolo de cerine generale ce trebuie respectate n
mod obligatoriu, pot fi adaptate specificului organizaiei n cauz.
Recrutarea, selecia, angajarea sunt urmate de orientarea/ socializarea/ acomodarea angajailor
noi, prin introducerea n atmosfera organizaiei i familiarizarea lor cu regimul specific: orar, regim de
lucru, regulamente, restricii, faciliti.
Teme de reflecie
r
Dincolo de principiile, direciile, activitile general valabile, managementul resurselor umane se poate
centra pe anumite elemente cheie, n funcie de prioritile pe care o organizaie le are ntr-o anumit perioad. Citii textul de mai jos, care prezint principalele orientri actuale n managementul resurselor
umane. Gndii-v care este orientarea ce ar corespunde cel mai bine situaiei din coala dumneavoastr.
Tipuri de strategii
Strategiile orientate ctre investiia n resursa uman, cu accent pe elemente de natur s faciliteze:
miorarea rezistenei la schimbare, diminuarea fondurilor alocate pentru angajarea personalului, sensibilizarea angajailor n raport cu strategia de dezvoltare a organizaiei.
Strategiile orientate ctre seturi de valori, cu accent pe anumite valori asumate ca fundamentale:
echitate, dreptate, performan, relaii sociale, comunicare, informare, transparen.
Strategiile orientate ctre resursele existente la nivelul organizaiei, cu accent pe dezvoltarea
personalului de care organizaia dispune n prezent.
Aplicaii
r
Organizai o ntlnire cu echipa dumneavoastr. Punei n discuie strategiile prezentate mai sus. Identificai
mpreun cu echipa strategia care ar trebui aplicat n managementul resurselor umane din coala dumneavoastr. Facei o list a msurilor concrete care pot traduce n fapt aceast strategie n cadrul colii n care v
desfurai activitatea.
................................
3.3. Evaluarea i valorificarea resurselor umane

Repere teoretice
Evaluarea resurselor umane n calitate de manager al unai uniti de nvmnt v implicai n mod
direct n activiti de evaluare a personalului din coala dumneavoastr. n acest context este firesc s fii
ntotdeauna pregtit s dai rspunsuri corecte la unele ntrebri:
Ce se evalueaz la nivelul resurselor umane?
Cum se evalueaz resursele umane?
De ce se evaluaeaz resursele umane?
44

Ce evalum? Evaluarea i propune s msoare:
performanele obinute de ctre angajai, n raport cu fia postului;
comportamente ale angajailor n cadrul organizaiei;
potenialul personal i capacitatea de cretere pentru fiecare angajat.
Evaluarea performanei angajailor, care joac un rol semnificativ din perspectiva performanei colii,
implic msurarea performanelor individuale sau de grup n scopul ameliorrii lor.
Cum evalum? Evaluarea resurselor umane se realizeaz:
ca evaluare intern, evaluare extern, autoevaluare;
prin metode, tehnici, procedee variate;
n funcie de: obiectivele urmrite, subiecii evalurii, caracteristicile colii.
n evaluarea resurselor umane din coala n care v desfurai activitatea putei implica n funcie de contextul
concret diverse categorii de evaluatori: manageri situai pe diverse nivele ale ierarhiei organizaionale,
subordonai direci ai angajatului n cauz, colegi situai pe poziii egale, experi/ evaluatori ai organizaiei, evaluatori
din exteriorul organizaiei, comisii de evaluare mixte, angajatul nsui n cadrul unui demers autoevaluativ.
De ce evalum? Concluziile evalurii constituie o fundamentare pentru deciziile privind:
salarizarea, recompensarea, promovarea, formarea personalului;
aplicarea unor sanciuni (penalizarea material, penalizarea sociala);
susinerea angajailor pui n dificultate i ameliorarea activitii;
formare, facilitarea dezvoltrii, autocunoatere, contientizare;
evidenierea i valorificartea calitilor personale.
Indiferent de situaie i de obiectivele specifice pe care le urmrete, evaluarea personalului trebuie s
contribuie la crearea unui climat de ncredere i siguran i la ameliorarea performanelor realizate la
nivelul angajailor colii.
Valorificarea resurselor umane, care reprezint utilizarea potenialului de care dispun angajaii, n acord cu
finalitile, valorile, principiile unitii de nvmnt, folosete ca instrumente de baz: definirea postului, fia
postului, definirea rolului. Pentru a asigura utilizarea eficient a potenialului uman de care coala dispune,
sunt derulate activiti specifice n domeniile: evaluare, salarizare, motivare, promovare, perfecionare.
Teme de reflecie
r
Citii textul de mai jos care prezint principiile ce trebuie respectate n evaluarea resurselor umane.
Reflectai la felul n care aceste principii sunt respectate n cadrul colii dumneavoastr.
PRINCIPIILE EVALURII resurselor umane

fundamentarea oricrui demers evaluativ pe analiza posturilor;
stabilirea unor criterii clare i a unor standarde precise;
asigurarea autoritii/competenei evaluatorulului;
transmiterea concluziilor n scris;
garantarea confidenialitii;
stabilirea unui sistem de contestare;
prezena direciilor ameliorative.
r
n acord cu cerinele managementului participativ, propunei pentru o discuie cu toi colegii din coala
dumneavoastr principiile evalurii.
Aplicaii
r
Conform principiilor managementului resurselor umane, concluziile evalurilor efectuate trebuie s fie valorificate la nivelul colii. Citii lista de mai jos care include diferite modaliti de evaluare.Analizai modul n care ai
valorificat concluziile evalurilor din anul precedent.Notai principalele modaliti pe care le-ai folosit.
Identificai modalitile pe care le putei folosi n cursul anului curent.
.................................................
45
Valorificarea concluziilor evalurilor resurselor umane
discuii ntre evaluator i evaluat;
discuii colective cu subiecii evalurii;
recomandri transmise celor evaluai;
adoptarea i aplicarea unor msuri.
3.4. Perfecionarea resurselor umane

Repere teoretice
Aezarea fiecrei coli pe coordonatele unor performane ridicate i asigurarea unei educaii de bun
calitate pentru toi elevii depinde n mare msur de competena resurselor umane ce activeaz n unitile de
nvmnt. Din aceast perspectiv, perfecionarea resurselor umane devine un factor extrem de important,
care trebuie s preocupe permanent managerii din unitile colare.
Pornind de la aceste premise i n condiiile n care dorii ca coala dumneavoastr s beneficieze de calitate
i prestigiu, este firesc s acordai prioritate tuturor aspectelor legate de perfecionarea resurselor umane.
Fundamentarea Perfecionarea resurselor umane pornete de la:
identificarea competenelor necesare la nivelul unui anumit post;
evaluarea competenelor reale la nivelul celui care ocup sau care poate ocupa postul;
alegerea modalitilor optime pentru stabilirea acordului ntre competenele necesare i competenele reale.
Modalitile Perfecionarea resurselor umane poate fi realizat printr-o multitudine de modaliti de
formare, dezvoltare, ndrumare, n funcie de specificul situaiei date.
Formarea resurselor umane, n perspectiva actual presupune:
profesionalizare, definit ca respectare a unui set specific care include cunotine specializate, metodologii
specializate, deontologie, statut social specific, recunoatere social;
proces continuu, cuprinznd formarea iniial, inseria profesional, formarea continu;
programe specifice realizate prin colaborarea ntre instituiile de formare i organizaiile care integreaz
efectiv resursa uman care trebuie format.
Dezvoltarea resurselor umane n perspectiva actual presupune:
dezvoltarea personalului, care pornete n mod primordial de la nevoile, obiectivele, exigenele organizaiei;
dezvoltarea profesional, care pune accentul pe nevoile individuale de dezvoltare n domeniul profesional.
Formarea i dezvoltarea, ca laturi ale perfecionrii resurselor umane pot fi susinute, facilitate, completate
prin asigurarea unei ndrumri constante pentru diferitele categorii de personal din unitatea de nvmnt.
ndrumarea, ca proces prin care resursele umane ale colii pot fi cluzite n direcia cerut de obiectivele
organizaiei:
se poate adresa, dup caz, indivizilor sau grupurilor din organizaie;
poate fi asigurat de ctre manageri, colegi cu experien, specialiti din interiorul sau din afara unitii colare;
poate fi realizat prin intermediul supervizrii, antrenamentului, consilierii.
Supervizarea reprezint o metod de ndrumare prin intermediul creia cel care i asum rolul de
supervizor acord suportul necesar pentru mbuntirea nelegerii, informrii i/ sau a abilitilor celor supervizai (conform The British Association of Counceling) n condiiile existenei unei relaii interpersonale cu caracter direct i puternic.n cadrul ntlnirilor fa n fa (conform Hess, 1980 n Hawkins, P., Shoet R., 1989).
Antrenamentul se definete ca o metod de ndrumare prin care antrenorul asigur suportul necesar
pentru folosirea ntregului potenial individual i de grup i realizarea celei mai nalte performane la nivelul
resurselor umane, fr ca el nsui s participe efectiv la aciunile pe care cei antrenai le desfoar n afara
sesiunilor de antrenament (conform Angela M. Thomas, 1995)
Consilierea este un tip de ndrumare care ofer subiecilor si posibilitatea de a se adresa unor persoane ce
au atributul de specialiti ntr-un anumit domeniu i care pot asigura suportul necesar pentru ca cei consiliai s
devin capabili s rezolve o problem prin fore i metode proprii.
Strategiile de perfecionare ce se adreseaz resurselor umane trebuie s in n mod obligatoriu seama de
tipurile de angajai, care se difereniaz n funcie de potenialul de care dispun i de modul n care l valorific n
cadrul colii.
46
Teme de reflecie
r
Literatura de specialitate prezint avantajele pe care le poate obine o organizaie n cazul n care ofer un
suport angajailor interesai n construirea unei cariere profesionale. Reflectai la aceste avantaje i la modul n
care i putei sprijini, n calitate de manager, pe colegii dumneavoastr ce manifest interes pentru cariera
profesional.
Construirea carierei profesionale constituie un domeniu care poate mbina interesele colii cu interesele
angajailor si. n msura n care coala reuete s sprijine construirea unei cariere de succes la nivelul unora
dintre angajaii si, acesti angajai devin:
resurs uman competent i bine motivat;
factor de eficien n cadrul organizaiei;
model de urmat pentru ceilali angajai.
n cadrul fiecrei organizaii exist mai multe categorii de angajai (vezi textul de mai jos) iar managementul
resurselor umane trebuie s li se adreseze n mod diferit. Gndii-v la tipurile de angajai din coala
dumneavoastr i la specificul msurilor care ar trebui adoptate n cazul fiecreia dintre categorii.
Tipurile de angajai dintr-o organizaie:
personal care dispune de un potenial foarte nalt, atinge nivele maxime de performan i dispune de
potenial de dezvoltare;
personal care atinge performana maxim n raport cu potenialul de care dispune i care nu mai prezint
perspective de cretere i dezvoltare n viitor;
personal cu potenial limitat i care obine performane nesatisfctoare din punctul de vedere al
organizaiei;
personal care dispune de un potenial extrem de ridicat, dar care realizeaz performane situate sub
limita potenialului de care dispune.
Aplicaii
r
n textul de mai jos este prezentat cazul unui cadru didactic ce trebuie s i asume responsabiliti de ndrumare.
Citii cazul prezentat i rspundei la ntrebarea formulat. Confruntai rspunsul dumneavoastr cu soluia dat
la finalul textului.
Context Profesorul M. B persoan optimist, deschis i echilibrat a fost numit responsabil al grupului de
lucru care se ocup de ndrumarea tinerelor cadre didactice ce activeaz n cadrul unei coli rurale. Dup acest eveniment,
M B a depus eforturi constante pentru organizarea activitii grupului i pentru asigurarea ndrumrii.
Problema n ciuda eforturilor pe care le depune, M B. are dificulti cu unii colegi din grupul de lucru pe care l
conduce i uneori cu tinerii profesori pe care trebuie s i ndrume. Dei, chiar i n aceste condiii, M B reusete s obin
rezultate bune, el este adeseori obosit, nemulumit, iritat i se gndeste c ar trebui s existe o cale pentru a obine
rezultate superioare ntr-un climat mai bun.
ntrebare Pornind de la problema profesorului M B, enumerai cinci activiti pe care el ar trebui s le aib n
vedere pentru a rezolva problema cu care se confrunt.
...............................
Soluie Pornind de la premisa ca problemele se datoreaz att celor cu care colaboreaz sau pe care i indrum ct
i unor lacune personale cu privire la exercitarea rolului de ndrumator, M B i-a propus s ia n serios propria pregtire de
profil. Eforturile sale s -au ndreptat ctre perfecionare n domeniul: comunicrii, relaionrii, ndrumrii. Alocnd n
fiecare sptmn un interval de timp pentru autoevaluare i autoformare, M B a reuit s depeasc dificultile cu
care se confrunt.
47
MEMO
Managementul resurselor umane, care constituie aplicarea funciilor/ atribuiilor manageriale la domeniul
resurselor umane, se centreaz att pe asigurarea personalului necesar i valorificarea sa optim, ct i pe
investiia n resursele umane i n dezvoltarea lor personal i profesional.
4. Managementul relaiilor cu comunitatea

4.1. coala i partenerii si
Repere teoretice
Organizaia colar Unitatea de nvmnt n care v desfurai activitatea managerial reprezint o
organizaie ce se caracterizeaz prin: obiectivele pe care i propune s le ndeplineasc; resursele de care dispune;
structurile organizaionale, care includ poziiile, departamentele, relaiile dintre ele; procesele care se deruleaz n
domeniul comunicarii, deciziei, schimbrii; strategiile, politicile, programele pe care coala le elaboreaz i le aplic
pentru atingerea obiectivelor sale; poziiile de conducere i ierarhia lor in cadrul structurii organizaionale; valorile,
normele, principiile, standardele, regulile care trebuie respectate n cadrul colii; rezultatele obinute de unitatea colar
n raport cu obiectivele propuse; prestigiul, imaginea, credibilitatea colii n cadrul mediului extern n care i desfoar
activitatea.
Funcionnd ca un sistem deschis, aflat ntr-o conexiune strns cu mediul su exterior, organizaia colar
trebuie s dezvolte relaii permanente, pozitive, durabile cu comunitatea local n care este amplasat.
Realizarea acestui deziderat de mare actualitate depinde ntr-o msur semnificativ de modul n care managerii
colii i exercit atribuiile specifice n domeniul relaiilor dintre coal i comunitate.
Parteneriatul educaional Pentru asigurarea unei educaii de bun calitate, este necesar ca fiecare coal s
realizeze un parteneriat autentic cu comunitatea sa. n cadrul acestui parteneriat este firesc s i gseasc locul
toate categoriile sociale i toate instituiile interesate n dezvoltarea educaiei: resursele umane ale sistemului de nvmnt, elevii cuprini n unitile colare, familiile elevilor, instituii guvernamentale, organizaiile non guvernamentale.
Teoria i practica parteneriatului arat c:
toi partenerii care sunt interesai n dezvoltarea educaiei trebuie s admit ca valori fundamentale:
democraia, civismul, umanismul, specificitatea, diversitatea, tolerana;
pentru a realiza un parteneriat autentic n domeniul educaiei este necesar schimbarea treptat a
unor valori, atitudini, principii, norme, comportamente, la nivelul oamenilor colii i ale partenerilor din comunitate.
Aceasta schimbare poate fi realizat prin programe de formare i prin activiti de consultan, dar mai ales
prin elaborarea i derularea efectiv a unor proiecte n parteneriat.
n calitate de manager al unei coli care i propune dezvoltarea parteneriatului cu comunitatea trebuie s
stabilii n primul rnd valorile care stau la baza acestui parteneriat, valori pe care dumneavoastr suntei
pregtit s le promovai n mod constant.
Teme de reflecie
r
Reflectai la posibilitatea de a aplica n coala dumneavoastr sugestiile cuprinse n textul de mai jos.
CREAREA CADRULUI pentru colaborare

Un pas important pe care putei s l facei pentru ncurajarea parteneriatului este constituirea unei
comisii coal i comunitate i pregtirea membrilor acestei comisii pentru comunicarea cu diferii
parteneri poteniali.
48
n cazul n care avei intenia de a invita la o nilnire de lucru ale acestei comisii reprezentani ai comunitii
locale este bine s avei n vedere:
o ntlnire prealabil a membrilor comisiei;
asigurarea resurselor materiale necesare;
elaborarea materialelor de prezentare;
informaii despre specificul invitailor;
anticiparea unor eventuale dificulti n comunicare;
modaliti de valorificare a eventualelor oportuniti.
Pentru a ctiga interesul participanilor i a facilita comunicarea n cadrul unor asemenea ntlniri, este
bine s pregtii o prezentare despre:
realizrile colii sub raportul pregtirii absolvenilor;
deschiderea colii ctre colaborri;
parteneriatul dintre coal i comunitate;
beneficiile comunitii prin promovarea parteneriatului educaional;
avantajele agenilor economici n cadrul unui parteneriat.
Experiena unor scoli demonstreaz c organizarea unor ntlniri eficiente cu partenerii din comunitate a
condus ctre realizarea unor grupuri de lucru din care fac parte reprezentanii tuturor instituiilor care
acioneaz la nivel comunitar. n multe dintre aceste cazuri, dat fiind importana pe care comunitatea o
acord colii ca i datorit prestigiului de care ea se bucur, coordonarea grupului de parteneri a revenit
unitii colare.
Aplicaii
r
r
r
r
Pornind de la premisa c managementul colii influeneaz n mod semnificativ tipul i calitatea relaiilor cu
comunitatea, facei o scurt descriere a managementului colii n care v desfurai activitatea sub aspectul
influenei sale asupra parteneriatului dintre coal i comunitatea local.
Dup realizarea descrierii mai sus menionate, rspundei la urmtoarele ntrebri:
Cum rspunde comunitatea local nevoilor specifice ale colii?
Cum rspunde coala nevoilor specifice ale comunitii locale?
Care sunt prioritile n domeniul ameliorrii relaiilor colii cu prinii elevilor?
Ce msuri prioritare ar trebui adoptate pentru ca managementul colii dumneavoastr s contribuie mai
semnificativ la parteneriatul dintre coal i comunitate?
Pornind de la analiza n domeniul parteneriatului colii dumneavoastr cu comunitatea sa local, menionai
principalii factori ce exercit un impact negativ asupra acestui parteneriat.
mpreun cu membrii echipei dumneavoastr ntocmii o list a disfunciilor n relaiile colii cu: familia,
autoritile locale, agenii economici, instituii din comunitate.
Elaborai un scurt chestionar cu privire la rezultatele, disfunciile, prioritile colii dumneavoastr n domeniul
parteneriatului cu comunitatea. Distribuii chestionarul tuturor colegilor i dup prelucrarea datelor obinute
comunicai concluziile n contextul unui consiliu profesoral. Valorificai concluziile formulate n cadrul unei
strategii pentru dezvoltarea parteneriatului dintre coal i comunitatea local.
4.2. Exigene la nivelul colii

Repere teoretice
Direcii de aciune Pentru a se defini ca iniiator, promotor, susinator al parteneriatului cu comunitatea,
fiecare coal trebuie s rspund unor exigene ce in de:
extinderea managementului participativ la nivelul colii;
implicarea familiilor elevilor, n calitate de parteneri principali ai colii;
ncurajarea cooperarii cu toi factorii comunitari interesai n dezvoltarea educaiei;
stabilirea echilibrului dintre oferta educaional i cererea de educaie din comunitate;
49
identificarea unor nevoi specifice de educaie din comunitatea local;
formarea membrilor comunitii colare n domeniul dialogului i parteneriatului.
Centrarea pe elev Pentru a atrage n partenerit toate categoriile i instituiile interesate n dezvoltarea
educaiei de calitate, coala trebuie s traduc n fapt principiul centrrii asupra elevului, urmrind n mod
prioritar:
transformarea tuturor elevilor n ageni activi ai propriei lor dezvoltri;
asigurarea flexibilitii curriculumului, n acord cu contextul i cu realitatea;
mutiplicarea i diversificarea activitilor extracurriculare n comunitate;
lrgirea participrii elevilor la procese decizionale n cadrul colar;
implicarea elevilor n elaborarea i implementarea unor proiecte ale colii;
schimbarea atitudinilor de tip conservator prezente n comunitatea colar.
Principiile parteneriatului Ca promotor al parteneriatului cu comunitatea, coala este chemat s
porneasc de la principiile care stau la baza parteneriatului educaional:
societatea democratic, care promoveaz libertatea, drepturile omului, egalitatea anselor;
revigorarea civismului i patriotismului n contextul respectrii specificitii;
ncurajarea dialogului, comunicrii, transparenei, cooperrii, toleranei, acceptrii reciproce;
promovarea, participrii, implicrii, iniiativei;
asigurarea echilibrului ntre disciplin i responsabilitate;
ncurajarea dezvoltrii personale, individualizrii, particularizrii;
respectarea diversitii, pluralismului, specificitii;
stimularea creterii, dezvoltrii, schimbrii, inovaiei, creativitii.
Teme de reflecie
Textul de mai jos pune n eviden cerine legate de parteneriatul educaional. Gndii-v la aceste cerine i
la modul n care ele sunt respectate n coala dumneavoastr i n comunitatea sa local.
n cadrul societii actuale coala este chemat s joace un rol semnificativ n dezvoltarea potenialului
uman. Pentru a rspunde acestei exigene, educaia colar trebuie aezat pe coordonatele parteneriatului educaional care implic participarea tuturor persoanelor i instituiilor interesate n dezvoltarea acestui domeniu.
Relaia partenerial coal comunitate constituie un element cu semnificaii majore din perspectiva
asigurrii unui nvmnt de calitate.Sprijinul reciproc pe care coala i comunitatea pot s i-l ofere n
cadrul parteneriatului educaional poate da soluii att problemelor cu care se confrunt coala, ct
i problemelor comunitii.
Pornind de la aceste premise, fiecare coal trebuie s se centreze pe sensibilizarea i atragerea tuturor
categoriilor i instituiilor care sunt interesate n educaia de calitate: familiile elevilor, autoritile
locale, organizaiile nonguvernamentale, agenii economici.
Pornind de la specificul partenerilor din comunitate, unitile de nvmnt trebuie s identifice i s
aplice modaliti adecvate situaiei concrete. Dincolo de aceast diversitate, calea cea mai eficient de
colaborare o reprezint elaborarea i aplicarea unor proiecte n parteneriat.
(conform A. Trc, E. Rdulescu, 2002)
50
Aplicaii
r
Pentru ca coala n care v desfurai activitatea s realizeze un parteneriat cu comunitatea, este necesar
elaborarea i implementarea unei strategii speciale.Citii lista de mai jos care menioneaz cteva dintre
elementele acestei strategii.Pentru fiecare dintre aspectele menionate identificai i notai aciuni pe care putei
s le iniiai n coala dumneavoastr.
...............
CONDIII PENTRU PARTENERIAT:
crearea unor mecanisme de informare, consultare, cooperare;
democratizarea managementului colar i, n particular, a proceselor de decizie;
formarea si motivarea adecvat a resurselor umane pentru parteneriat;
schimbarea percepiei comunitii colare n raport cu parteneriatul;
modificarea percepiei comunitii locale asupra educaiei i colii;
sensibilizarea comunitii n raport cu coala;
atragerea sprijinului factorilor comunitari;
pilotarea, diseminarea, valorificarea experienelor de succes n domeniul parteneriatului.
4.3. Beneficii, obstacole, direcii

Repere teoretice
Ca manager al unei uniti colare suntei chemat s v asumai responsabiliti legate de dezvoltarea
parteneriatului dintre coala dumneavoastr i comunitatea sa local. n aceste condiii este firesc s putei s dai
un rspunsuri clare i corecte urmtoarelor ntrebri:
Ce beneficii ar putea aduce parteneriatul?
Ce obstacole ar putea ntmpina parteneriatul?
Ce factori ar putea s stimuleze parteneriatul?
Beneficii. Experiena unor coli care au dezvoltat, n cursul ultimilor ani, colaborarea cu partenerii din
comunitile locale arat c aceast colaborare poate aduce colii beneficii semnificative.
Sprijinul prinilor:
susinerea unor activiti de igienizare, ntreinere, renovare a unitii colare;
participarea la activiti extracolare, evenimente culturale, aciuni n folosul comunitii;
avansarea unor opinii, sugestii, propuneri legate de mbuntirea activitilor;
asigurarea unor sponsorizri i a unor resurse necesare pentru derularea unor activiti.
Suportul autoritilor locale:
asigurarea unor resurse materiale i financiare pentru unitatea colar;
trecerea n folosina colii a unor terenuri agricole i spaii/ construcii;
facilitarea unor donaii i sponsorizari, orientate n special ctre dotarea material;
participarea la organizarea i desfurarea unor activiti culturale i sportive;
facilitarea unor parteneriate interne i externe.
Oportuniti create de ONG-uri:
promovarea principiului egalitii anselor educaionale la nivel comunitar, susinerea drepturilor
tinerei generaii, promovarea unor msuri pentru protejarea minorilor;
consilierea familiei, formarea unor formatori, formarea de mediatori i facilitatori;
sensibilizarea lumii economico-financiare i a reprezentanilor mass media n raport cu educaia;
promovarea imaginii colii n comunitatea local;
facilitarea unor parteneriate i dezvoltarea de reele;
asigurarea unor donaii i sponsorizri pentru aciuni ale colii;
identificarea de nevoi comunitare i atragerea de resurse din comunitate.
51
Faciliti create de agenii economici
participarea la activiti de ntreinere i renovare a colii;
susinerea unor activiti culturale, sportive i/ sau n folosul comunitii;
obinerea unor sponsorizri pentru coal i asigurarea resurselor pentru activiti;
facilitarea unor donaii i sponsorizari, orientate n special ctre dotarea material;
alocarea unor spaii la dispoziia unitilor de nvmnt.
Obstacole Studii efectuate n cursul ultimului deceniu demonstraz c asupra relaiilor colii cu partenerii
din comunitate pot avea un impact negativ:
lacune n strategiile colii n domeniul parteneriatului;
comunicarea ineficient dintre coal i comunitatea local;
atitudini i comportamente inadecvate ale membrilor comunitii colare i / sau ale partenerilor;
penuria de fonduri i presiunea timpului prezente att la nivelul oamenilor colii, ct i la cel al
partenerilor din comunitate;
percepia comunitii locale asupra educaiei i rolului colii;
lipsa unor structuri i mecanisme pentru comunicare i colaborare;
lipsa de practic, interes, iniiativ, responsabilitate n domeniul colaborrii.
Experiena demonstreaz c pentru a depi aceste obstacole, fiecare unitate de nvmnt, trebuie s
adopte msuri specifice n acord cu specificul su i al comunitii din care face parte.
Direcii Pentru ncurajarea parteneriatului dintre coal i comunitate v sugerm s luai n considerare i
direciile urmrite de uniti colare ce au reuit s dezvolte modele de bune practici n domeniul parteneriatului cu comunitatea local:
deschiderea conducerii colii ctre colaborarea cu comunitatea i implicarea ei efectiv n atragerea de
parteneri ce pot susine coala i proiectele ei;
includerea activitilor de parteneriat cu comunitatea n strategia colii pentru orizontul lung de timp i
n planurile sale operaionale;
multiplicarea i diversificarea aciunilor ce pot s faciliteze inter-cunoaterea ntre membrii comunitii
colare i cei ai comunitii locale;
organizarea unor activiti extracolare centrate pe valorificarea i dezvoltarea aptitudinilor/ talentelor la
care s participe i membrii ai comunitii cu competene n domeniu;
schimbarea atitudinilor anacronice prezente la nivelul unitii de nvmnt i formarea resurselor
umane ale colii pentru parteneriat;
responsabilizarea i implicarea consiliilor de prini n medierea i dezvoltarea relaiilor dintre coal i
comunitatea sa local;
identificarea partenerilor interesai i capabili s susin dezvoltarea educaiei i instituirea unui dialog
real pe baza obiectivelor comune;
valorificarea legturile tradiionale cu partenerii din comunitate i realizarea unor mecanisme care s
asigure continuitate i stabilitate n domeniul parteneriatului;
formularea de ctre coal a unor oferte clare de parteneriat adresat categoriilor i instituiilor din
comunitate;
stabilirea unor modaliti concrete de parteneriat cu comunitatea i definirea condiiilor de ncheiere i
derulare a parteneriatului;
identificarea nevoilor de educaie din comunitate i diversificarea ofertei de servicii educaionale pe care
unitatea de nvmnt poate s le asigure;
constituirea unor asociaii cu profil educaional care s cuprind n egal msur membrii ai comunitii
colare i membrii ai comunitii locale;
diversificarea modalitilor de informare ce se adreseaz comunitii (referitor la proiectele/ activitile
unitii colare i la formele de colaborare).
52

Pentru adoptarea unor msuri eficiente n domeniul parteneriatului cu comunitatea, managerii unitilor de
nvmnt trebuie s cunoasc:
prevederile legislative referitoare la parteneriatul cu comunitatea;
categoriile de parteneri pe care coala i poate gsi n cadrul comunitii locale;
nevoile concrete pe care comunitatea le are n domeniul educaiei;
modalitile de sensibilizare i atragere a categoriilor i instituiilor din comunitate;
formele concrete n care se poate realiza parteneriatul.
Acionnd n aceste direcii, unitatea colar poate dezvolta un parteneriat autentic i durabil cu comunitatea sa local. n calitate de manager, putei facilita acest proces asigurnd implicarea membrilor comunitii
colare i valorificarea experienei de care dispun colegii dumneavoastr n domeniul comunicrii i
colaborrii.
Teme de reflecie
r
Fcnd recurs la creativitate, imaginai-v c avei de organizat o ntlnire cu reprezentanii instituiilor

din comunitate pentru realizarea unui proiect n parteneriat centrat pe educaia ecologic la nivelul
comunitii dumneavoastr.
n cadrul ntlnirii cu partenerii colii ar trebui s realizai:

ctigarea adeziunii participanilor fa de parteneriatul pentru educaie ecologic;
implicarea participanilor n discutarea i elaborarea unui proiect n acest domeniu;
definirea rolului autoritii locale n proiectul privind educaia ecologic.
Pentru atingerea acestor obiective v sugerm s avei n vedere:
fixarea clar a obiectivelor pe care le urmrii n cadrul ntlnirii;
consultarea prealabil a unor materiale privind educaia ecologic;
invitarea unui specialist n domeniul educaiei ecologice;
invitarea unor elevi.care vor participa la derularea proiectului;
elaborarea prealabil a unei schie a proiectului;
elaborarea i multiplicarea materialelor necesare pentru ntlnire.
nainte de ntlnirea programat este bine s schiai un mic scenariu care s v permit n cursul ntlnirii
s obinei: ctigarea interesului participanilor n legatur cu proiectul, valorificarea participrii specialistului
invitat, anticiparea i neutralizarea interveniilor adverse, anticiparea i fructificarea interveniilor favorabile.
Aplicaii
r
Pornind de la specificul colii dumneavoastr i al comunitii sale, menionai msurile ce ar trebui adoptate
pentru ncurajarea colaborrii dintre cadre didactice, elevi, prini, autoritate local. Pentru identificarea
acestor msuri, urmrii lista de mai jos. Identificai msuri concrete pentru fiecare dintre direciile cuprinse n
aceast list.
participarea reprezentanilor autoritii locale la ntlniri ale corpului profesoral, la edinele cu prinii, la
vizitele efectuate de ctre profesori la domiciliul elevilor;
participarea unor reprezentani ai profesorilor, elevilor, prinilor n calitate de invitai la ntlniri cu membrii
Consiliului local;
organizarea unor activiti extracurriculare pe baza parteneriatului dintre profesori, elevi, prini, autoritile
locale;
colaborarea dintre coal, Consiliul elevilor, Consiliul prinilor, autoritile locale n domeniul informrii
comunitii;
formularea unui program comun cu privire la domeniile n care comunitatea are nevoie de educaie,
formare, informare.
53
r
Pornind de la premisa c implicarea elevilor reprezint un factor care ar putea contribui la dezvoltarea unor
relaii bune cu comunitatea, menionai msurile care ar trebui adoptate n coala dumneavoastr n acest
domeniu. Pentru identificarea acestor msuri, urmrii lista de mai jos.
funcionarea / implicarea Consiliului elevilor i informarea elevilor asupra posibilitii de a participa la decizie
n cadrul colii;
participarea elevilor la viaa colii i mobilizarea lor pentru rezolvarea unor probleme curente ale unitii
colare;
organizarea unor activiti prin cooperarea dintre profesori i elevi;
derularea unor activiti la propunerea elevilor i organizarea unor activiti extracurriculare organizate n
mod efectiv de ctre elevi;
elaborarea i difuzarea de ctre elevi a unei pliante, buletine. reviste ale colii.
MEMO
Transformarea unitii de nvmnt ntr-un iniiator activ n domeniul parteneriatului cu comunitatea
presupune adoptarea unor strategii specifice la nivelul colii i formarea resurselor sale umane n acest
domeniu.n acest context, primul pas ctre un parteneriat autentic este practicarea unui management participativ i centrarea asupra elevului, ca membru al comunitii sale.
54
Managementul schimbrii n contextul colii
Capitolul III: Managementul schimbrii

n contextul colii
1. Procese de schimbare n unitatea de nvmnt

1.1. Etapele schimbrii
Repere teoretice
n cadrul unei societi ce se modific continuu, fiecare coal parcurge schimbri extrem de variate, ce
difer ca durat, extindere, domeniu, intensitate, consecine. Aceste shimbri reprezint o condiie esenial
pentru: racordarea colii la realitate, adaptarea nvrii la context, asigurarea unei educaii de bun calitate
pentru toi elevii. n aceast situaie, managerii unitilor de nvmnt sunt chemai: s identifice nevoile din
domeniul schimbrii, s gestioneze corect modificrile care survin, s iniieze procese de schimbare care asigur colii
prestigiu, calitate, performane.
Influenat de o serie de factori care in att de specificul comunitilor colare ct i de cel al comunitilor
locale, schimbrile care se petrec n coal pot avea numeroase particulariti. Dincolo de aceste note specifice,
procesele de schimbare care au loc n cadrul fiecrei colii au o serie de elemente comune, care se regsesc n cazul
fiecrei uniti de nvmnt.
Etapele schimbrii Schimbarea reprezint un proces care include o succesiune de etape cu caracter
general valabil pentru orice sistem (Ivancevich, Donnelly, Gibson, 1989), deci i pentru organizaia colar:
aciunea unor fore interne i externe care cer o schimbare la nivelul colii;
contientizarea i recunoaterea, nevoii de a face o schimbare;
identificarea i definirea problemei ce reclam schimbarea;
analiza strategiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate;
definirea restriciilor/riscurilor pentru fiecare dintre strategiile posibile;
alegerea strategiei optime din punctul de vedere al colii n cauz;
contracararea rezistenei pe care o poate ntmpina schimbarea propus;
implementarea, monitorizarea i evaluarea schimbrii efectuate.
Nivelele schimbrii Procesele de schimbare care au loc n cadrul unui sistem i, n particular, n cadrul
unitii de nvmnt se pot situa pe nivele diferite din punct de vedere al intensitii, amplitudinii, efectelor pe care
le atrag (Golembiewski, 1976).
Aplicnd aceast afirmaie la nivelul colii:
nivelul I cuprinde schimbri care se realizeaz relativ simplu i care au implicaii relativ minore n cadrul
unitii colare;
nivelul II cuprinde schimbri ce presupun o depaire a practicilor rutiniere i au consecine cu caracter
mai amplu i mai general n contextul colii;
nivelul III cuprinde schimbri ce determin o ruptur n raport cu situaia anterioar, implicnd, de
regul, asumarea unor valori diferite de ctre comunitatea colar n care se desfoar respectivele
schimbri.
55
Indiferent de contextul particular n care se desfoar (organizaional, de grup, individual) i de
caracteristicile colii i ale comunitii sale locale, exist o conexiune foarte strns ntre cele trei nivele de
schimbare:
schimbrile de nivel I i II faciliteaz schimbrile nivelului III;
fiecare schimbare operat la nivelul III atrage dupa sine, schimbri la nivelele I i II.
Pornind de la aceast premis, managerii unitilor de nvmnt trebuie s analizeze cu atenie i responsabilitate consecinele directe i indirecte ale fiecreia dintre schimbrile pe care doresc s le iniieze la nivelul colii.
Teme de reflecie
r
Recitii etapele proceselor de schimbare care se desfoar la nivelul colii.Gndii-v la fiecare dintre
aceste etape, corelnd-o cu experiena dumneavoastr n domeniul schimbrilor colare.Identificai
elementele definitorii pentru fiecare etap a procesului de schimbare. Confruntai lista pe care ai
elaborat-o cu descrierea din litaretura de specialitate, prezentat n textul de mai jos.
Succesiunea etapelor:
Aciunea forelor. Fore de ordin intern sau extern acioneaz asupra organizaiei; sistemul informaional
al organizaiei ofer managerilor date despre aciunile acestor fore, care preseaz n sensul schimbrii.
Identificarea nevoilor de schimbare. Managerii organizaiei contientizeaz existena unor probleme
i recunosc nevoia de schimbare.
Analiza situaiei. Este efectuat diagnoza problemelor cu care se confrunt organizaia, ca fundament al
msurilor care trebuie aplicate.
Elaborarea variantelor. Sunt depistate i elaborate variantele de schimbare, care pot soluiona problemele analzate.
Analiza condiionrilor. Variantele elaborate sunt analizate din perspectiva condiionrilor care pot
genera restricii n cadrul procesului de schimbare.
Selecia variantei optime. Este selectat varianta optim care va rezolva problemele.
Pregtirea implementrii. Sunt aplicate seturi de msuri orientate ctre facilitarea procesului de schimbare i, n mod particular, ctre diminuarea rezistenei la schimbare.
Implementarea schimbrilor. Implementarea schimbrii ca i monitorizarea sa are loc conform
deciziilor adoptate, respectnd etapele i termenele.
Evaluarea rezultatelor schimbrii. Are loc evaluarea rezultatelor schimbrii n raport cu obiectivele stabilite iniial.
Aplicaii
r
56
In calitate de manager ai iniiat la nivelul colii dumneavoastr schimbri n diverse domenii. Alegei una dintre
schimbrile pe care ai implementat-o n cursul anului colar trecut. Analizai aceast schimbare, rspunznd
ntrebrilor de mai jos.
Care au fost forele interne i externe care au cerut aceast schimbare?
Ce factori v-au ajutat s contientizai nevoia de a face o schimbare?
Cum ai identificat problema care fcea necesar schimbarea?
Prin ce metode ai realizat analiza strategiilor pentru rezolvarea problemei?
Cine a participat la alegerea strategiei optime din punctul de vedere al colii?
Ce ai fcut pentru a reduce rezistena fa de schimbarea propus?
Cum ai asigurat monitorizarea i evaluarea schimbrii efectuate?
Organizai o ntlnire de lucru cu echipa dumneavoastr. Elaborai mpreun o list a schimbrilor de nivel II
care sunt n curs de implementare n acest an colar. Identificai, cu concursul echipei, schimbrile de nivel I pe
care ele le vor atrage n mod inerent.
1.2. Schimbarea organizaional

Repere teoretice
Fore i presiuni Att organizaia colar, ct i mediul su exterior includ o varietate de factori i categorii
care pot s determine nevoia de schimbare. n acest context, la nivelul colii, declanarea unui proces de schimbare
poate fi solicitat de ctre fore interne sau externe, care acioneaz separat sau n cumul, exercitnd presiuni asupra
organizaiei colare.
Forele externe pot exercita presiuni asupra organizaiei prin:
cererea de educaie formulat fa de coal;
nnoiri axiologice, informaionale, metodologice, transferabile la nivelul colii;
schimbri ale contextului social n care coala funcioneaz.
Fiind situate n exteriorul unitii de nvmnt, forele externe nu pot fi supuse controlului exercitat de ctre
managerii si.
Forele interne care exercit presiuni pentru schimbare pot ine de:
procesele organizaiei (adoptarea deciziei, relaionare, comunicare);
resursele umane ale organizaiei (implicare, motivare, participare, satisfacie).
Fiind situate n interiorul unitii de nvmnti, forele interne se gsesc ntr-o oarecare msur sub
controlul managerilor din unitatea respectiv.
n cazul n care se constat presiuni pentru schimbare, managerii colii trebuie s identifice: forele care
acioneaz, direcii de schimbare indicate de aceste fore, conexiunile dintre forele identificate.
Domenii de schimbare n funcie de forele care cer schimbarea i de problemele care au fost identificate, la
nivelul colii pot fi fcute schimbri referitoare la: structurile organizaiei, resursele umane, cadrul tehnic i informaional. n acest context, fiecare manager trebuie s fie pregtit s rspund n mod adecvat unui set de ntrebri:
Cum se pot schimba structurile organizaiei colare?
Cum pot fi generate schimbri n domeniul resurselor umane?
Cum se schimb cadrul tehnic i informaional al colii?
Schimbarea structurilor organizaionale ale colii poate avea loc prin intermediul unor modificri care s
vizeze:
coninutul posturilor, caracteristicile rolurilor, relaiiile dintre posturi n organigrama colii;
criteriile departamentalizrii, caracteristicile cantitative i calitative ale departamentelor, relaiile dintre
departamente din organigram;
coninutul poziiilor de autoritate, modul de distribuire al autoritii, modul de subordonare i raportare
ale pozitiilor subalterne n cadrul organigramei date.
n funcie de obiectivele urmrite, modificarea structurilor poate s includ: una sau mai multe direcii ale
organizrii; anumite puncte de impact; structura organizaiei colare n ansamblu.
Schimbarea n domeniul resurselor umane poate avea loc prin adoptarea unor msuri ce vizeaz n mod
direct resursele umane care acioneaz la nivelul colii:
programe de ndrumare i consiliere;
programe de dezvoltare personal;
formare centrat pe comunicare i participare;
controlul dinamicii grupurilor i consolidarea echipelor.
Aceste programe pot fi desfurate fie ca o strategie distinct, de sine stttoare, fie pentru facilitarea i
susinerea unor modificari care au loc n structurile organizaiei colare.
Schimbarea cadrului tehnic i informaional al colii poate include modificari cu privire la dotarea
tehnic din organizaie i la suportul su informaional. Aceste schimbri trebuie nsoite de programe de
formare/ ndrumare adresate membrilor comunitii colare.
57
Implementarea reuit a acestor schimbri depinde n mare msur de felul n care managerii colii
reuesc s motiveze resursele umane ce trebuie s se implice n schimbare.
n acest sens, managerul unei uniti de nvmnt poate face apel la strategii centrate pe:
comunicarea permanent, deschis, cu privire la schimbare;
formarea resurselor umane pentru inovaie, schimbare, dezvoltare;
implicarea resurselor umane n deciziile de schimbare;
facilitarea nelegerii schimbrii i a consecinelor sale benefice;
susinerea resurselor umane prin aplicarea unui stil managerial suportiv;
negocierea unor elemente particulare n cadrul procesului de schimbare;
aplicarea unor strategii motivaionale specifice.
Teme de reflecie
r
n calitate de manager suntei pus adesea n situaia de a propune sau de a iniia schimbri mai mari sau
mai mici, care por determina reacii diferite la nivelul colaboratorilor dumneavoastr. Pentru a evita
conflictele care pot s apar n aceste situaii este necesar s stabilii n prealabil o strategie adecvat.
Rezolvarea unor situaii ipotetice constituie un exerciiu care v poate pregti pentru adoptarea celor mai
bune strategii n situaii de schimbare. Citii textul de mai jos i gndii-v ce ar trebui s facei dac v-ai
afla n situaia pe care textul o descrie.
PROMOVAREA SCHIMBRII
Context Conform proiectelor colii pentru anul n curs v revine sarcina de a organiza ntruniri ale efilor de
catedr n cadrul crora se discut probleme, se identific soluii, se fixeaz prioritai, se elaboreaza proiecte.
n cadrul ultimei ntruniri s-a fixat ca prioritate imaginea colii n comunitate. Urmeaz ca la ntrunirea
urmatoare, care va avea loc peste o sptmn, efii de catedr s elaboreze un proiect n acest domeniu.
n cursul ultimelor zece zile, n contextul unor discuii informale cu colegii, elevii, membrii ai comunitii, ai
aflat c atenia colii ar trebui s se concentreze mai ales asupra unor proiecte orientate ctre schimbarea
unor elemente ale ofertei colii dumneavoastr.
Problema. ntrunirea efilor de catedr are loc peste o sptmn, iar participanii s-au pregtit deja serios
pentru proiectul privind imaginea colii. Experiena dumneavoastr de pna acum v spune c efii de
catedr nu sunt interesai de schimbarea ofertei colii. n plus, civa dintre ei sunt inflexibili cnd se pune
problema modificrii ordinii de zi fixate. Totui, att comunitatea ct i coala ar ctiga foarte mult n cazul
n care ai reui s elaborai i s implementai proiecte centrate pe schimbarea de ofert.
ntrebare. Cum procedai pentru a rezolva problema? Ce elemente v-ar putea ajuta?
............................................................
Rspuns. Experienele acumulate n cadrul altor coli demonstreaz c managerii care s-au aflat n situaii
similare au desfurat o serie de aciuni orientate ctre reducerea rezistenei fa de schimbare. Urmnd
exemplul acestor manageri, pentru a crea un cadru care s favorizeze promovarea unui nou proiect la nivelul
unui grup de lucru, este bine s asigurai:
pregtirea temeinic a prezentrii / argumetrii pe care o avei de fcut;
elaborarea unei schie a proiectului pe care dorii s-l avansai;
lansarea prealabil a unui material succint, coninnd ideile proiectului;
identificarea / ctigarea unor aliai printre participani;
prezentarea avantajelor proiectului pe care l propunei;
moderarea ferm i punctarea momentelor de consens n timpul ntrunirii;
asigurarea unui cadru plcut pentru ntrunirea de lucru.
58
Aplicaii
r
n cadrul colii dumneavoastr se desfoar, cu o oarecare regularitate, ntlniri ale corpului profesoral, consilii
cu tem, ntruniri informale, etc. n cadrul unei asemenea ntlniri, propunei o discuie pe tema rezistena la
schimbare, la care s participe toi colegii din coal. n cursul discuiei, identificai principalii factori ce
determin o rezisten fa de schimbare la nivelul colii n care v desfurai activitatea.
...................
r n literatura de specialitate sunt menionai o serie de factori care determin rezistena resurselor umane fa de
schimbare (Kotter, Schlesinger, 1979):
perceperea schimbrii ca pe un proces care pune n pericol puterea, accesul la decizie, libertatea de aciune,
sistemul de relaiii, prestigiul personal;
nelegerea fragmentar, distorsionat sau eronat a schimbrii, pe fondul unui climat de nencredere i al
unei comunicri defectuoase;
perceperea diferit a consecinelor schimbrii pe termen lung, mediu i scurt;
nencrederea n fore proprii pe fondul unei educaii lacunare n domeniul schimbrii.
r Organizai o ntlnire de lucru cu echipa dumneavoastr. Punei n discuie factorii mai sus menionai. Analizai
situaia din coal, rspunznd la ntrebrile de mai jos.
Care dintre factorii menionai este prezent i n cazul colii dumneavoastr?
Ce msuri s-au luat, la nivelul colii, pentru a contracara aceti factori?
Cum ai putea diminua influena negativ a acestzor factori?
1.3. Schimbarea individual

Repere teoretice
n cadrul unei societi aflate n schimbare i n contextul unei coli care se schimb, fiecare membru al
comunitii colare se poate confrunta cu necesitatea de a-i modifica propriile valori, atitudini i/ sau comportamente. n cursul acestui proces de schimbare individual, persoana care l parcurge poate avea dificulti care se
repercuteaz negativ asupra comportamentelor, relaiilor, performanelor sale.
Pornind de la premisa c rezultatele unei uniti de nvmnt depind de fiecare dintre membrii si,
managerii colii trebuie s cunoasc i s neleag specificul procesului de schimbare individual n care pot fi
implicai membrii din organizaia colar.
Etapele schimbrii individuale Fiecare persoan care parcurge la nivel individual schimbri de o anumit
importan i intensitate traverseaz o succesiune de faze general valabile (conform Lewin). n cazul schimbrilor
importante parcurgerea acestor etape este, n general, inevitavibil, dar durata fiecarei etape i intensitatea dificultilor depinde de particularitile individuale.
Faza pregtitoare: nelinite, team, ncordare, nemulumire fa de sine nsui, insatisfacie fa de
vechile relaii, roluri, obiceiuri.
Faza schimbrii: schimbarea atitudinilor importante, testarea unor comportamente noi, modificri n
metodele i mijloacele de aciune, iniierea de relaii noi, elaborarea unor noi principii i reguli
personale, folosirea unor strategii de autoncurajare.
Faza cristalizarii: contientizarea schimbrii, mulumirea personal n raport cu noua situaie, permanentizarea starii de ncredere i de mplinire.
n situaia n care unii dintre membrii comunitii colare parcurg o faz a schimbrii individuale, dificultile specifice cu care se confrunt pot influena n mod negativ deshiderea lor general fa de schimbare i, n
particular, motivaia lor pentru schimbri care au loc n coal. n aceste situaii, managerii unitii de nvmnt
pot face apel la programe orientate ctre ndrumarea, consilierea, formarea celor care parcurg schimbri importante
n planul individual.
59
Atitudini fa de schimbare Fiecare dintre persoanele care i desfoar activitatea ntr-o unitate colar
are anumite percepii, atitudini, reacii n raport cu schimbrile cu care se confrunt.
Perceperea schimbrii ca pe un element benefic, provocator, stimulativ genereaz:
entuziasm, bucurie, creativitate, energie, aciune;
acceptarea i adoptarea rapid a schimbrii;
iniierea unor noi schimbri.
Perceperea schimbrii ca pe o ameninare cu caracter destabilizator genereaz:
team, nesigurana, blocaj;
negarea sau respingerea schimbrii;
adoptarea relativ pasiv a unor schimbri impuse.
Dat fiind importana acestor percepii n formarea atitudinilor individuale fa de schimbare, este necesar
ca la nivelul colii s fie elaborate i implementate strategii orientate ctre: educaia pentru schimbare, tolerana la
risc i noutate, stimularea inovaiei i creativitii.
Teme de reflecie
r
Citii textul de mai jos care se refer la bariere n calea schimbrii. Gndii-v dac aceste bariere sunt
prezente la nivelul unora dintre colaboratorii dumneavoastr. Discutai cu un coleg despre aceste bariere i despre
msurile care ar putea s conduc la diminuarea lor.
BARIERE Procesul de schimbare poate ntmpina bariere personale (Adams J., Carnall C.)
instabilitatea emoional i comportamentul instabil au impact asupra atitudinii fa de schimbare
(instabilitatea);
obisnuina de a face un anumit lucru sau de a face lucrurile ntr-un anumit fel genereaz fie refuzul de a
asimila i aplica elemente noi, fie tendina de a le adopta incorect sau incomplet (habitudinile);
carenele afective care determin dependena orienteaz, de regul, individul ctre modele, persoane,
soluii cunoscute, limitindu-i iniiativa si deschiderea la nou (dependena afectiv);
excesul de normativizare i de conformism datorat fie educaiei, fie unor date de personalitate poate
obliga individul la respectarea necondiionat a unor norme sociale / organizaionale, chiar n condiiile n
care acete norme au devenit anacronice (conformismul excesiv);
persoanele autoritare pot bloca schimbarea fie prin impactul lor social, fie prin admiterea exclusiv a
schimbrilor propuse de catre indivizi cu poziii de conducere (tendinele autoritare);
dsependena afectiv, conformismul excesiv, tendinele autoritare pot s conduc spre dogmatismul care
se opune oricarui proces novator (respectul pentru dogm);
nevoia excesiv de certitudine, intoleran fa de orice element incert, confuz, neclar, produce n cele
mai multe cazuri refuzul asumrii riscului, chiar dac acest risc se situeaz la un nivel acceptabil
(atitudinea fa de risc);
lipsa de ncredere n fore proprii i nivelul sczut al stimei de sine conduce ctre cantonarea n trecut,
raportarea la experiene precedente, tendina de a pstra imaginea de sine care a fost deja recunoscut
(nencrederea n forele proprii);
datele de personalitate, tipul de educaie, exerciiul constant al excesului de judecat critic pot produce o
tendin de a gsi critici i contra argumente pentru toate informaiile inedite (excesul critic);
procesul novator poate fi distorsionat datorit asumrii i aplicrii necondiionate a noilor elemente, n
afara oricrei selecii i reflecii critice (selectivitatea limitat).
60
Aplicaii
r
mpreun cu echipa cu care lucrai, identificai principalele direcii pentru facilitarea schimbrii individuale.
Dup o secven de reflecie, rugai membrii echipei s dea exemple de msuri concrete pentru fiecare dintre
direciile prezentate. Alegei mpreun cu echipa trei-cinci msuri care pot fi aplicate ntr-un timp foarte scurt n
coala dumneavoastr.
..............................................................
r Experiena unor comuniti colare demonstrreaz c atitudinea fa de schimbare poate fi ameliorat n
condiiile n care se acioneaz coerent n sensul facilitrii proceselor de schimbare. Pornind de la aceast
premis, citii direciile mai jos menionate, specificnd pentru fiecare dintre ele o msur care ar putea
fi aplicat n coala dumneavoastr.
DIRECII pentru facilitarea schimbrii
autocunoatere i autoevaluare complet i corect, contientizarea potenialului personal;
stabilirea direciilor de autoformare, exersarea i mbogirea calitilor personale, diminuarea punctelor
personale slabe;
evaluarea corect a etapei i a situaiei de schimbare, definirea clar a rezultatelor schimbrii;
identificarea anselor pe care le ofer parcurgerea schimbrii, estimarea corect a costului schimbrii;
stabilirea unor aspiraii realiste n domeniul shimbrii, elaborarea i aplicarea ferm a unor proiecte de schimbare, efortul susinut orientat catre schimbare;
folosirea realizrilor proprii n domeniul schimbrii ca un model de reeditat, analiza pozitiv a erorilor
nregistrate n domeniul schimbrii;
exersarea flexibilittii, creterea ncrederii in forele proprii.
MEMO
Procesul de schimbare la nivelul colii presupune considerarea simultan a schimbrilor organizaionale
(structuri, procese, resurse, tehnologii) i a schimbrilor individuale pe care le parcurg persoanele/ angajaii care
fac parte din organizaia colar. Pentru a facilita schimbri care pot contribui la dezvoltarea colii i la o educaie
de calitate, managerii unitilor de nvmnt trebuie s aib n vedere ambele aspecte, aplicnd strategii
adecvate pentru fiecare dintre ele.
2. Facilitarea proceselor de schimbare-comunicare

i negociere
2.1. Comunicarea interpersonal
Repere teoretice
Comunicarea interpersonal constituie un factor care condiioneaz reuitele unei coli i performanele
managerilor si:
n cadrul procesului educaional atingerea obiectivelor, calitatea relaiilor interpersonale, performanele
obinute, eficiena general depind, ntre altele, i de comunicarea interpersonal;
comunicarea interpersonal este prezen de-a lungul ntregului proces educaional, n toate domeniile
i activitile pe care coala le include;
realizarea succesului managerial depinde n mod direct de felul n care managerul comunic att cu
membrii comunitii colare, ct i cu partenerii unitii de nvmnt.
Importana comunicrii interpersonale crete cu att mai mult n situaia n care coala i/sau membrii
comunitii colare parcurg procese de schimbare. n acest caz, comunicarea interpersonal poate constitui un
instrument eficient pe care managerul l poate folosi pentru: facilitarea schimbrii, diminuarea rezistenei fa de
61
schimbare, motivarea resurselor umane. Pornind de la aceste aspecte, este imperios necesar ca fiecare manager
de coal s contientizeze semnificaia comunicrii n cadrul proceselor de schimbare i s dein competene n acest domeniu.
Comunicarea interpersonal este un proces care cuprinde transmiterea i recepionarea unui mesaj prin
intermediul unor simboluri specifice. Indiferent de situaia n care se desfaoar i de trsturile caracteristice ale
participanilor, comunicarea interpersonal are ca obiectiv esenial realizarea unei nelegeri reciproce. Chiar
dac are loc ntr-o diversitate de situaii specifice, comunicarea reprezint un proces care include elemente i etape
general valabile.
Obstacole n comunicare Eficiena comunicrii interpersonale poate fi micorat datorita unor bariere
care in fie de persoanele care particip, fie de mediul n care se desfoar comunicarea n acest sens, n cadrul
comunicrii pot avea un impact negativ: diferena dintre modelele culturale; contrastul dintre experientele
anterioare; diferena dintre statusurile sociale ale participanilor; prejudeci, presupozii, percepii eronate,
lipsa de ncredere; atitudini i comportamente de tip agresiv/ defensiv; volumul, densitatea, conotaiile
emoionale ale mesajului; tipul canalelor de transmitere utilizate; ora, durata, factorii de mediu.
Cu privire la distorsionarea comunicrii pot avea un impact extrem de puternic caracteristicile mediului n
care ea se desfoar: amplasament, umiditate, luminozitate, temperatur, zgomot.
Teme de reflecie
r
n cursul ultimelor luni ai iniiat cu siguran diverse schimbri n coala dumneavoastr. nainte de a
implementa aceste schimbri ai informat toi colegii din coal. n unele cazuri i-ai consultat pe colegi.
Fiecare dintre aceste informri sau consultri a constituit o secven de comunicare interpersonal, n
cadrul creia ai transmis i ai recepionat mesaje cu privire la schimbare.
Gndii-v la modul cum ai transmis mesajele referitoare la schimbare, comparnd cu cerinele mai jos
menionate.
Transmiterea eficient a mesajului: formularea clar a poziiei pe care v situai; exprimarea concis a
mesajului; alegerea optim referitoare la volumul, forma, cile de transmitere ale mesajului; asumarea rspunderii pentru ceea ce transmitei; respectarea punctului de vedere susinut de partener; meninerea
permanent a atitudinii pozitive; evitarea referirilor la trsturile de personalitate ale partenerului de
comunicare.
r
Gndii-v la modul cum ai recepionat mesajele referitoare la schimbare, comparnd cu cerinele mai jos
menionate.
Recepionarea corect a mesajului: recepionarea corect a mesajulului; concentrarea ateniei i a interesului; depistarea elementelor cheie n cadrul mesajului; identificarea aspectelor semnificative; controlarea
emoiilor i a comportamentului; exersarea gndirii personale i a imaginaiei
Aplicaii
r
Identificai cinci secvene de comunicare interpersonal n care ai fost implicat n cursul sptmnii precedente
i care au fost centrate pe schimbri din coala dumneavoastr. Reflectai la modul n care s-au desfurat aceste
secvene. Identificai elementele comune, prezente n cadrul celor cinci secvene. Listai elementele identificate.
n dreptul fiecrui element identificat, menionai obstacole care au aprut. Confruntai lista pe care ai fcut-o
cu cea propus de literatura de specialitate (textul de mai jos).
......................
...
Elementele comunicarii Comunicarea interpersonal presupune existena unor elemente general valabile care
sunt pezente n orice situaie concret de comunicare. n acest sens, orice secven de comunicare interpersonal
presupune: emitorul care transmite mesajul; receptorul care primete mesajul; mesajul exprimat prin intermediul
unor simboluri specifice; limbajul compus din simbolurile specifice folosite pentru codificarea i decodificarea mesajului;
codificarea mesajului de ctre emitor n simboluri inteligibile la nivelul receptorului; decodificarea mesajului de
ctre receptor; feed-back-ul pe care receptorul l emite dup decodificarea mesajului, canalele prin intermediul crora
62

circul mesajul i feed-back-ul, mediul constituit din totalitatea condiiilor exterioare n care are loc comunicarea;
zgomotul care include factorii care pot perturba comunicarea.
r
Aplicai acelai exerciiu n grupul cu care lucrai.
2.2. Condiii de succes

Repere teoretice
Ameliorarea comunicrii Pentru a transforma comunicarea interpersonal ntr-un instrument eficient ce
poate contribui la reuita schimbrilor din coala dumneavoastr, trebuie s evitai i / sau s diminuai eventualele obstacole. n acest sens, n cadrul secvenelor de comunicare centrate pe problematica schimbrii:
anticipai i preintmpinai obstacolele care ar putea s apar;
identificai, estimai i eliminai rapid disfunciile care au aprut;
contientizai i abandonai prejudecile;
orientai-v ctre depistarea i folosirea punctelor comune;
respectai trsturile caracteristice ale partenerilor de comunicare;
evitai comportamentul agresiv i / sau defensiv;
susinei comunicarea verbal prin cea nonverbal;
creai o atmosfer de ncredere, cldur, deschidere;
realizai dozarea corect a mesajului (ca densitate si volum);
selectai canalul optim de transmitere a mesajului;
alegei mediul potrivit i / sau preintmpinai factorii perturbatori;
alegei ora potrivit i intervalul optim pentru comunicare.
Dat fiind c schimbarea este uneori un subiect extrem de sensibil, care poate genera reticene sau reacii
adverse, n cadrul comunicrii pe aceast tem, amintii-v c trebuie s respectai un set de exigene
generale:
Exigene n comunicare
stabillii raportul optim ntre transmitere i recepionare;
acordai aceeai importan transmiterii i recepionrii;
dozai n mod corect rspunsurile i ntrebrile;
supravegheai permanent comportamentul nonverbal;
realizai un acord ntre comportamentul verbal i cel nonverbal;
aplicai regulile ascultrii active ori de cte ori avei prilejul;
formulai i adresai corect ntrebrile i rspunsurile;
inei seama de feed-back!
Teme de reflecie
r
Citii textul de mai jos, care se refer la ascultarea activ Alegei apoi o secven recent n care ai fost n
situaia de a asculta opiniile colegilor dumneavoastr cu privire la schimbri care au fost iniiate n coal.
Gndii-v la modul n care ai respectat regulile ascultrii active n cadrul acestor secvene.
Ascultarea activ n cazul n care trebuie s ascultai de-a lungul unui interval de timp mai ndelungat
opiniile pe care le au membrii comunitii colare sau locale despre schimbrile din coala dumneavoastr,
este bine s facei apel la regulile ascultrii active:
manifestai continuu atenie i interes exprimate prin comportament nonverbal adecvat;
folosii cuvinte neutre care nu influeneaz partenerul de comunicare;
repetai la anumite intervale ultima parte a mesajului primit;
reluai periodic elemente cheie ale mesajului sau exprimai pe scurt mesajul;
63
formulai ntrebri care l ajut pe partenerul dumneavoastr de comunicare s sintetizeze, s detalieze

sau s clarifice mesajul;
verificai permanent dac ai neles corect mesajul primit;
controlai propriul comportament nonverbal folosindu-l n sensul susinerii partenerulului de comunicare.
Aplicaii
r
Identificai 5-10 secvene de comunicare la care ai participat n cursul ultimei sptmni n cadrul colii
dumneavoastr. Enumerai principalele obstacole care au avut o influen negativ asupra comunicrii n cadrul
acestor secvene.
Pentru fiecare dintre obstacolele depistate, propunei o soluie prin care el ar fi putut fi evitat, diminuat sau depit,
dupa caz.
Aplicai acelai exerciiu cu echipa dumneavoastr.
2.3. Negocierea
Repere teoretice
n cadrul unitii de nvmnt ca i n cadrul relaiilor pe care le avei cu partenerii colii, suntei adesea
pus n situaia de a negocia. Pentru a realiza obiectivele propuse si pentru a crete performana managerial
trebuie s fii pregtit s negociai n contextul activitilor pe care le desfurai n coal i n afara ei. Aceast
cerin devine cu att mai acut n situaia n care, ca manager al unei uniti de nvmnt, iniiai schimbri
care implic membrii ai comunitii colare i/ sau presupun parteneriatul cu comunitatea.n astfel de cazuri, att
principiile managementului participativ ct i nevoile legate de facilitarea schimbrii impun implicarea dumneavoastr direct n negocieri.
Negocierea:
reprezint o situaie de comunicare n care se confrunt obiectivele specifice declarate i nedeclarate
ale partenerilor implicai;
presupune identificarea unor obiective comune pe baza crora se poate stabili un acord reciproc
avantajos ntre participani.
Reprezentnd o situaie particular a comunicrii interpersonale, negocierea are: toate trsturile comunicrii i presupune respectarea tuturor regulilor sale; trsturi particulare care implic att respectarea unor reguli
specifice, ct i considerarea situaiei n care are loc.
Erori n negociere Dei negocierea trebuie s conduc spre un acord reciproc avantajos, obiectivul su
rmne uneori nerealizat datorit greelilor (conform Georgescu, 1992) pe care le comit partenerii de negociere.
Eecul negocierilor poate fi determinat de modul n care se comport partenerii de negociere:
lipsa de atenie / interes fa de subiect i comportamente agresive / defensive;
climat de nencredere/ nesiguran i exteriorizarea unei nemulumiri continue;
ezitri, tergiversri, amnri, discuii ndelungate, paranteze, detalieri inutile;
tehnici de intimidare, ultimatumuri, lipsa de loialitate i manifestri de incorectitudine.
Condiiile reuitei. Succesul negocierilor se sprijin pe contientizarea faptului c dincolo de obiectivele
particulare exist obiective comune care fac posibil o nelegere pe baza avantajului reciproc. Identificarea obiectivelor comune i stabilirea unui acord trebuie s fie urmat de aplicarea practica a acordului incheiat.
Pentru a valorifica negocierea n sensul obiectivelor urmrite n domeniul schimbrii:
stabilii clar i urmrii consecvent obiectivele pe care vi le-ai propus;
64
identificai obiectivele partenerilor i fii receptiv cu privire la aceste obiective;

valorificai constant calitaile/ resursele personale i adoptai stilul de discuie i de comportament
adecvat n raport cu partenerii i cu situaia;
gsii obiectivele comune i orientai-v permanent ctre realizarea unui acord reciproc avantajos;
aplicai cu fermitate acordurile ncheiate prin negociere.
Succesul unei negocieri este condtionat n egal msur de felul n care sunt parcurse trei etape: pregtirea
pentru negociere; desfurarea efectiv a negocierii: punerea n practic a acordul obinut.
Pentru a beneficia de valenele pozitive ale negocierilor n care vei fi implicat: integrai educaia pentru
negociere ca pe un element obligatoriu al culturii dumneavoastr profesionale; folosii negocierea ca instrument pentru realizarea obiectivelor; respectai condiiile i regulile generale care asigur succesul unei
negocieri.
Teme de reflecie
r
n calitate de manager al colii v confruntai adesea cu diferite conflicte, mai ales n perioadele n care n
coala dumneavoastr se produc schimbri importante. De multe ori aceste conflicte v oblig la negocieri mai mult sau mai puin ndelungate. n virtutea atribuiilor dumneavoastr trebuie s luai cunotin
de conflictele respective i s adoptai o atitudine adecvat. Acest fapt presupune o perspectiv clar
asupra conflictului i asupra consecinelor sale. Citii textul de mai jos i gndii-v care este punctul
dumneavoastr de vedere asupra conflictelor care adesea v oblig s v asumai rolul de negociator.
Conflicte puncte de vedere

Cu privire la conflictele care apar ntr-o organizaie i cu tratamentul managerial care trebuie aplicat n cazul
lor, n literatura de specialitate sunt prezentate trei puncte de vedere.
1 Conflictul este eminamente disfuncional, iar managerul trebuie s se orienteze ctre rezolvarea i eliminarea conflictelor pentru c:
apariia unor conflicte arat c exist disfuncii n organizaie i lacune n activitatea managerial;
orice conflict are consecine nefaste asupra eficienei organizaiei i asupra satisfaciei membrilor si;
conflictul este, prin definiie, indezirabil i ca atare el trebuie prevenit, evitat, diminuat, eliminat.
2 Conflictul este eminamente funcional, iar managerul trebuie s se orienteze ctre stimularea
i folosirea conflictelor pentru c:
apariia conflictelor n organizaie este inevitabil;
conflictul are consecine benefice asupra inovaiei, schimbrii, rezolvrii problemelor;
conflictele trebuie depistate, promovate, stimulate, folosite n interesul organizaiei.
3 Conflictul poate fi funcional sau disfuncional, iar managerul trebuie s se orienteze ctre
flexibilitate situaional n acest domeniu pentru c:
exist un nivel optim de conflict n organizaie, care asigur echilibrul dintre schimbare i continuitate;
conflictul poate avea consecine benefice sau nefaste, n funcie de caracter i intensitate;
conflictele trebuie tratate fie prin stimulare, fie prin rezolvare, conform obiectivelor urmrite i
variabilelor care caracterizeaz o situaie dat.
n contextul schimbrii permanente i a dinamismului unitii colare soluia optim pare a fi dat de cea de a
treia variant, care invit la creativitate, flexibilitate i responsabilitate n managementul conflictelor.
r
Succesul negocierilor dumneavoastr depinde n mare msur de cele trei cerine mai jos menionate.
Reflectai la modul n care ai rspuns acestor cerine n cadrul negocierilor n care ai fost implicat n
cursul ultimelor luni:
calitatea autocunoaterii si autoevalurii;
nivelul atins n cunoaterea partenerilor;
gradul de cunoatere a problemei i a situaiei.
65
Aplicaii
r
n cadrul colii dumneavoastr apar uneori conflicte care v oblig s negociai. Dat fiind c de multe ori aceste
negocieri v rpesc timp i energie, este bine s reducei unele dintre conflictele care le determin. Elaborai o
list a surselor de conflict din coala dumneavoastr, folosind categoriile prezentate mai jos. Menionai cte o
msur pentru fiecare dintre sursele de conflict identificate.
.
Surse de conflict n cadrul unei organizaii att conflictele interpersonale, ct i cele care apar ntre diferite
grupuri sunt generate de factori variai, care pot ine de:
caracteristicile indivizilor implicai;
specificul relaiilor interpersonale;
trsturile grupurilor formale i informale;
coordonatele organizaiei;
particularitile activitii manageriale.
r
Efectuai acelai exerciiu, nlocuind sursele de conflict cu factorii cuprini n lista de mau jos.
Factori de impact n contextul organizaional exist unii factori cu potenial deosebit (conform Ivancevich,
1989) n declanarea, meninerea, agravarea i multiplicarea conflictelor:
cuantumul resurselor i felul n care ele sunt distribuite ntre indivizi sau grupuri;
diferenierile existente n sistemul de recompensare a indivizilor i respectiv a grupurilor;
existena unor percepii selective sau practicarea unor eventuale discriminri cu privire la indivizi sau grupuri;
modul n care este respectat succesiunea interdependenelor dintre indivizi i / sau grupuri n cadrul procesului
de ndeplinire a sarcinilor profesionale;
caracterul restrictiv al unor rigori impuse cu privire la interdependenele obligatorii dintre indivizi i/sau grupuri.
r
Reuita negocierilor n care v implicai presupune valorificarea unor caliti personale de care dispunei ca
manager. Alegei una dintre negocierile pe care ai desfurat-o fie cu membrii ai comunitii colare, fie cu
parteneri din comunitate. Identificai calitile personale la care ai fcut apel, rspunznd ntrebrilor de
mai jos:
n cadrul negocierii ai:

folosit capacitatea de analiz i sintez?
fcut apel la imaginaie i creativitate?
demonstrat adaptabilitate i flexibilitate continu?
meninut permanent calmul i autocontrolul?
artat tenacitate, consecven i perseveren?
valorificat fermitatea, rbdarea, autodisciplina?
utilizat spiritul de observaie?
dovedit corectitudine, loialitate, credibilitate?
probat modestie, msur, echilibru?
acionat cu demnitate i respect?
r
Aplicai acelai exerciiu n cadrul unei ntlniri cu echipa dumneavoastr.

Recitii textele referitoare la negociere i facei o list a elementelor care i condiioneaz eficiena. Adugai
principalele msuri pe care ar trebui s le adoptai pentru a v perfeciona n domeniul negocierii.
r Aplicai acelai exerciiu n cadrul unei ntlniri cu echipa dumneavoastr.

r
66
MEMO
Reuita negocierilor n care suntei implicat ca manager al colii depinde ntr-o msur semnificativ de
modul n care: valorificai potenialul personal de care dispunei; respectai regulile generale ale negocieii,
promovai ncheierea unui acord reciproc avantajos pe baza obiectivelor comune.
3. Proiecte de schimbare n contextul colii

3.1. Fundamentarea proiectului centrat pe schimbare
Repere teoretice
Iniierea, promovarea, susinerea proceselor de schimbare n cadrul unei uniti de nvmnt presupune
construirea i aplicarea unor proiecte care s in seama de specificul colii i al comunitii sale. Dat fiind c
proiectarea constituie una dintre atribuiile/ funciile managementului colar, este necesar ca fiecare manager s
dein competene specifice n domeniul proiectrii.
Proiectarea schimbrii. Proiectarea reprezint construirea drumului virtual de la o imagine general i
abstract la faptul particular i concret, care transform imaginea mental ntr-o realitate efectiv trit. n acest
sens, proiectarea schimbrii const n construirea progresiv a unor elemente din ce n ce mai concrete, care decurg
unele din altele n cadrul unui proces care merge: de la general la particular, de la abstract la concret, de la orizontul lung
de timp la termenul scurt (conform Rdulescu, 2004)
Proiectul de schimbare. Proiectul se definete ca o proiecie pentru viitor, un traseu virtual de la ceea ce
este la ceea ce va fi, de la starea prezent la o stare viitoare, de la situaia de fapt la o situaie dezirabil. n aceste
sens, orice proiect de schimbare trebuie s fac referire la trei dimensiuni eseniale: situaia viitoare la care vrem s
ajungem, analiza situaiei prezente de la care pornim, drumul de la situaia prezent la situaia viitoare(conform
Rdulescu, 2004)
Realismul proiectului. Pentru a elabora un proiect de schimbare realist, capabil s conduc la dezvoltarea
educaiei de bun calitate n cadrul unei coli care se dezvolt, este necesar: s efectuai o analiz a situaiei
prezente; s construii o imagine dezirabil pentru viitor; s concepei o strategie pentru a traduce n fapt
imaginea dat; s detaliai strategia n componente tactice i operaionale.
Analiza strii de fapt. nainte de a construi proiectul propriu zis care va descrie schimbarea pe care dorii
s o implementai n coala dumneavoastr, este necesar s efectuai o analiz serioas a situaiei prezente, de la
care pornii pe drumul schimbrii. n acest context este firesc s deinei competenele care v ajut s gsii
rspunsuri clare la ntrebri specifice:
Ce este diagnoza prezentului de la care pornete schimbarea?
Care sunt metodele de analiz care pot fi utilizate pentru analiza prezentului?
Cum culegei informaia necesar pentru fundamentarea proietului de schimbare?
Diagnoza prezentului este o analiz a situaiei de fapt, analiz care:
se refer la mediul intern i extern al colii vizate de proiectul de schimbare;
permite fundamentarea solid a proiectului de schimbare, garantnd realismul su;
cuprinde culegerea, prelucrarea i interpretarea unor informaii relevante;
reprezint punctul de pornire al proiectului de schimbare;
poate fi efectuat prin diverse metode, care pot fi combinate.
Metodele de analiz a situaiei de fapt de la care se pornete n schimbare se aleg n funcie de: tipul de
proiect, felul schimbrii vizate, specificul situaiei colare i comunitare, competenele de care dispun proiectanii schimbrii. n calitate de manager al unei uniti de nvmnt, avei la dispoziie pentru fundamentarea
proiectelor din coala dumneavoastr:
analiza informaiilor de tip cantitativ;
analiza informaiilor de tip calitativ;
67
cunoaterea grupurilor de interes;
analiza complex a comunitii;
analiza SWOT;
analiza PEST.
Culegerea informaiilor Analiza situaiei de fapt trebuie s se bazeze pe culegerea sistematic a

informaiilor, care poate fi efectuat prin variate procedee/ instrumente: chestionare, interviuri, seminarii de
lucru, brainsrorming, discuii, analiza unor documente scrise, analiza datelor statistice, etc.
Teme de reflecie
r
Citii textul de mai jos care se refer la proiectarea managerial. Gndii-v la: specificul proiectrii
manageriale n contextul colar; importana proiectului managerial n cadrul unitii colare, modul n
care exercitai aceast atribuie managerial n prezent, direciile n care trebuie s acionai pentru a
ameliora proiectarea managerial.
Proiectarea schimbrii la nivelul unitii de nvmnt este strns legat de proiectarea managerial, care
constituie una dintre atribuiile definitorii pentru statutul managerial. n calitate manager al colii trebuie s
exercitai n condiii de succes aceast atribuie, care condiioneaz funcionarea i dezvoltarea unitii colare
i prestigiul de care ea se bucur n cadrul comunitii locale.
Proiectarea managerial constituie o funcie/ atribuie, care se afl n strns corelaie cu celelalte funcii/
atribuii care definesc managementul colii, condiionnd n mod direct performanele sale. Constituind un
caz particular al proiectrii, proiectarea managerial este chemat s rspund att cerinelor generale legate
de alctuirea i aplicarea unui proiect, ct i unor cerine specifice, legate de caracteristicile managementului
colar.
Proiectul managerial, n calitate de caz particular, se ncadreaz n definiia general a proiectului, aplicat
i adaptat la particularitile organizaiei colare i ale mediului din care face parte. Un proiect managerial
corect i complet pe care l construii pentru coala dumneavoastr trebuie s exprime clar i coerent: unde
vrei s ajungei, de unde pornii, cum vei face s ajungei unde v-ai propus.
r
Discutai cu membrii echipei dumneavoastr despre msurile care ar trebui adoptate pentru a democratiza proiectarea managerial n coala n care v desfurai activitatea.
Aplicaii
r
n cadrul unei ntlniri a echipei dumneavoastr prezentai un proiect de schimbare, cu toate capitolele sale
Rugai membrii echipei s fac un rezumat al proiectului prezentat. Elaborarea rezumatului se poate face
individual sau n perechi, n funcie de timpul pe care l avei la dispoziie i de mrimea echipei. Citii mpreun
rezumatele elaborate i elaborai un rezumat final al proiectului.
............................................................................
Rezumatul proiectului cuprinde: scopul, grupurile int, activitile principale. Un astfel de rezumat este
prezentat de regul unor persoane sau instituii pe care dorii s le atragei n proiectul de schimvbare:
profesori i elevi ai colii, prini, membrii ai comunitii, finanatori.
r Pornii de la premisa c un proiect bun se sprijin pe o diagnoz corect i complet a situaiei prezente. Pentru
a fundamenta proiectele de schimbare pe care vi le propunei facei o analiz serioas legat de coala din care
facei parte. Folosii n acest scop analiza informaiilor de tip cantitativ i analiza informaiilor de tip calitativ.
............................................................................................
ANALIZA INFORMAIILOR DE TIP CANTITATIV care se refer la unitatea colar ca ntreg i la fiecare
persoan din comunitatea colii, ofer o imagine general i permite anticiparea unor reacii i estimarea unor tendine
ale colii i ale membrilor comunitii colare.
ANALIZA INFORMAIILOR DE TIP CALITATIV are acelai scop ca i analiza informaiilor de tip canitativ, dar
se refer la date care sunt greu de cuantificat: ambient colar, comunicare, relaii, etc
68
3.2. Proiectarea schimbrii

Repere teoretice
Imaginea schimbrii Imaginea viitorului pe care dorii s o traducei n fapt prin proiectul de schimbare
este exprimat prin intermediul viziunii. Viziunea exprim n mod sintetic care este imaginea noastr despre
viitor, ce dorim s se realizeze prin schimbarea propus. Altfel spus, viziunea exprim o realitate viitoare, care va
deveni o stare de fapt dup ce vei implementa proiectul dumneavoastr de schimbare.
Traseul schimbrii Calea pe care se ajunge de la situaia prezent la o situaia viitoare calitativ modificat
se exprim n proiecte de schimbare, care conin trei componente intercorelate: strategic, tactic, operaional.
Nivelele proiectului de schimbare Proiectul de schimbare include trei nivele care decurg unul din altul i
se deosebesc prin gradul de generalitate/ abstractizare i prin orizontul de timp/ termenul la care se refer.
Nivelul strategic se refer la un termen lung i include misiunea, intele strategice, opiunile strategice
legate de schimbare.
Nivelul tactic cuprinde programe, ca sisteme de activiti care permit atingerea intelor strategice,
acionnd n sensul opiunilor strategice care orienteaz drumul schimbrii.
Nivelul operaional, se refer la termenul scurt i cuprinde planuri de activiti, planuri de aciuni,
descrierea activitilor i aciunilor prin care se traduc n fapt strategia i tactica n domeniul schimbrii.
Un proiect de schimbare bine construit, cuprinznd toate cele trei nivele, trebuie s porneasc de la viziune i s
se sfreasc cu descrierea detaliat a fiecrei activiti/ aciuni.
Teme de reflecie
r
Citii textul de mai jos care se refer la trei componente importante ale proiectrii realizate la nivelul
unitii de nvmnt. n cadrul textului vei gsi o serie de cerine legate de cele trei componente.
Gndii-v la modul n care sunt respectate aceste cerine n contextul colii dumneavoastr.
Proiectului instituional al colii:

constituie un instrument managerial care pornete de la finalitaile educaiei exprimate n cultura i n
oferta colii;
include ntr-un sistem intercorelat toate funciile i se refer la toate domeniile funcionale (curriculum,
resurse, relaii cu mediul);
asigur coerena nivelelor strategic, tactic, operaional i trecerea de la termenul lung la termenul mediu
i scurt;
permite coordonarea activitilor n condiii de schimbare i asigur realizarea ofertei manageriale i a
ofertei colii;
se centreaz pe dezvoltarea elevului i pe valorificarea potenialului su;
prevede dezvoltarea resurselor umane i parteneriatul intern al comunitii colare i creaz condiii
pentru realizarea unui echilibru ntre disciplin i iniiativ;
creaz un cadru pentru parteneriatul cu mediul extern i pentru realizarea echilibrat a cerinelor globale,
naionale, locale;
urmrete schimbarea, inovarea, dezvoltarea n contextul colii i se orienteaz ctre asigurarea unui
nvmnt de calitate.
Oferta educaional a colii:
este capitolul cel mai consistent al proiectului instituional;
cuprinde ntr-un tot unitar oferta curricular i oferta extrecurricular;
ine seama de caracteristicile colii i ale comunitii sale;
reprezint aplicarea unor cerine generale la contextul particular al unei coli;
exprim specificul, originalitatea, individualitatea unei uniti de nvmnt.
69
Proiectele de finanare:
sunt orientate ctre atragerea de resurse i solicit o finanare din partea unei instituii dispuse s ofere
fonduri pentru educaie;
constituie o oportunitate la dispoziia colilor care i propun s-i asigure inovaia, schimbarea, dezvoltarea;
se construiesc conform cerinelor finanatorilor dar respect cu rigurozitate prevederile cuprinse n
proiectul instituional al colii i specificul contextului regional i local n care se va desfura proiectul.
Aplicaii
r
Pornii de la premisa c pentru a se constitui ca un instrument eficient n dezvoltarea colii i n asigurarea

unei educaii de bun calitate, proiectul instituional trebuie construit pe baza parteneriatului tuturor membrilor
comunitii colare (manageri, personal didactic i auxiliar, elevi) i al colaborrii cu parteneri din mediul
extern. Analizai mpreun cu echipa dumneavoastr modul n care a fost respectat aceast cerin n
cursul elaborrii actualului proiect instituional al colii din care facei parte. Elaborai o list de msuri
care ar permite respectarea acestei cerine n viitorul apropiat.
..........................................
r Proiectul instituional al colii dumneavoastr trebuie s conin toate elementele specificate n lista de mai
jos.Analizai proiectul instituional actual, verificnd dac el conine elementele menionate. mpreun cu
echipa dumneavoastr, completai dac este cazul proiectul instituional al colii.
misiunea expresia sintetic a ceea ce v propunei s facei pentru realizarea viziunii;
intele strategice scopuri care conduc la ndeplinirea misiunii asumate;
opiunile strategice direcii n care vei aciona pentru ndeplinirea misiunii;
programele sisteme de activiti care sunt structurate pe domenii (curriculum, resurse, comunicare,
relaii cu exteriorul), grupuri int sau pe rezultate ateptat;
planurile operaionale miljoace prin care programele vor fi puse n aplicare (prin realizarea unor
activiti concrete).
3.3. Elaborarea, implementarea evaluarea proiectelor

de schimbare
Repere teoretice
Proiectanii schimbrilor din unitatea de nvmnt i, n mod particular, managerii ei trebuie s dein
competene legate de elaborare, implementare, monitorizare, evaluare fiind capabili s rspund clar la
ntrebrile:
n ce const elaborarea proiectelor de schimbare?
Ce este implementarea proiectelor de schimbare?
Cum pot fi monitorizate proiectele de schimbare?
Cum se realizeaz evaluarea proiectelor de schimbare?
Elaborarea proiectului de schimbare:
reprezint conceperea i descrierea tuturor componentelor, elementelor, detaliilor sale ca i a relaiilor
care exist ntre ele;
presupune stabilirea viziunii, definirea misiunii, diagnoza situaiei prezente, fixarea intelor strategice,
precizarea opiunilor strategice, elaborarea programelor tactice, elaborarea planurilor operaionale,
detalierea pe activiti i aciuni.
Implementarea proiectelor de schimbare:
constituie aplicarea, punerea n practic a proiectelor elaborate;
depinde n mare msur de felul n care sunt coordonate resursele umane implicate.
70

Monitorizarea proiectelor de schimbare:
constituie o supraveghere a implementrii proiectului;
urmrete (cu o relativ constan) modul n care se aplic prevederile proiectului i problemele care pot
s apar i care necesit corective.
Evaluarea proiectelor de schimbare:
reprezint msurarea rezultatelor care au fost obinute n cursul implementrii proiectului;
se concretizeaz n evaluri finale (la sfritul proiectului), evaluri intermediare (dup fiecare etap a
proiectului), evaluri curente(pentru fiecare activitate).
Teme de reflecie
r
n textul de mai jos sunt prezentate principalele dimensiuni incluse ntr-o gril de monitorizare a unui
proiect. Gndii-v la un proiect de schimbare pe care l desfurai n coala dumneavoastr i la modul n
care este asigurat monitorizarea sa. Reflectai la modul n care putei folosi grila de monitorizare de mai
jos n cadrul proiectului dumneavoastr.
Grila de monitorizare
desfurarea activitilor prevzute n proiect;
modul n care sunt ndeplinite responsabilitile;
modul n care acioneaz participanii la activiti;
comunicarea ntre participanii la proiect;
modul n care sunt folosite resursele prevazute;
consecinele activitilor incluse n proiect;
probleme care apar n implementarea proiectului;
soluii care se aplic pentru rezolvarea problemelor aprute.
Aplicaii
r
n cadrul unei ntlniri cu echipa dumneavoastr, analizai modul n care se efectueaz evaluarea n cadrul
proiectelor de schimbare mai mari sau mai mici ce se deruleaz n coala din care facei parte. Identificai
deficienele n acest domeniu.Folosii n acest scop lista de mai jos.
............................................................................
Reguli n evaluare:
stabilirea unor criterii clare, folosirea unor instrumente adecvate, respectarea termenelor de evaluare;
efectuarea unor evaluari de activiti, evaluri intermediare, evaluri finale;
folosirea unor instrumente specifice (fie de evaluare, instrumente de feed-back, liste de control, inventare,
rapoarte de evaluare, rapoarte de monitorizare);
ncurajarea autoevalurii participanilor la activiti (n special a elevilor);
redactarea unor materiale de evaluare i elaborarea unui raport final al proiectului.
3.4. Puncte cheie n cadrul proiectelor

Repere teoretice
Elaborarea unui proiect de schimbare presupune definirea clar a unor elemente cheie care jaloneaz
drumul schimbrilor propuse, ajutndu-v s ajungei de la situaia dat la situaia mai bun pe care o imaginai.
Precizarea acestor elemente este imperios necesar att n proiectele pe care le desfurai cu resursele colii, ct
i n cele care se adreseaz unor finanatori, i care presupun, de regul, ncadrarea ntr-un model standardizat,
cerut de instituia finanatoare.
Titlul exprim ideea principal a proiectului dumneavoastr.
Durata reprezint intervalul de timp n care se va desfura proiectul.
Locaia constituie locul / aria n care va proiectul va fi pus n practic.
71
Argumentul include justificarea necesitii i explicaia alegerilor fcute (categorii int, tipuri de
activiti, tipuri de parteneri, etc).
Descrierea colii i a comunitii include date relevante i precise despre mediul intern i extern al
unitii de nvmnt.
Problemele identificate sunt problemele care au fost extrase prin analiza situaiei prezente.
Obiectivele exprim cu claritate ce v propunei s realizai prin proiect.
Grupurile int sunt acele grupuri pe care le vizeaz activitile care se vor derula.
Activitile sunt acele activiti pe care le vei desfura pentru atingerea obiectivelor propuse.
Planul de aciune conine activitile proiectului n succesiunea lor.
Rezultatele exprim n termeni concrei ce se va obine prin implementarea proiectului.
Beneficiarii sunt persoanele, grupurile, instituiile care vor avea un beneficiu concret n urma
implementrii proiectului i / sau a diseminrii rezultatelor sale.
Parteneri n cadrul proiectului sunt persoane sau instituii care dein competene sau resurse care pot
contribui la realizarea obiectivelor cuprinse n proiect.
Impactul se definete prin consecinele pe care proiectul le va avea asupra: grupurilor int, colii care a
derulat proiectul, partenerilor din proiect.
Efectele multiplicatoare constituie fapte sau procese care au o mare probabilitate de realizare dup
finzalizarea proiectului (continuarea prin activiti similare, extinderea la nivelul colii, preluarea
exemplelor de ctre alte coli, etc).
Continuitatea se refer la precizri despre inteniile colii n vederea continurii demersurilor ncepute
prin proiect (conform E Rdulescu, 2004).
n cadrul proiectelor prin care coala dumneavoastr solicit o finanare pentru a putea realiza schimbri
necesare, trebuie s facei referire la susteinabilitate. Susteinabilitatea / durabilitatea impune precizri cu
privire la felul n care coala va reui s continue activitile din proiect dup ce se va sfri sprijinul acordat de
instituia finaatoare. n acest capitol este bine s rspundei la ntrebri ca cele de mai jos:
Cum vor fi meninute grupurile, echipele, structurile construite prin proiect?
Pe ce cale vor fi atrase resurse financiare pentru continuarea demersului?
Ce propuneri pot fi fcute pentru mbuntirea politicilor n domeniul n care s-a desfurat proiectul?
Metodologia proiectului se refer, dup caz, la:
etape, prioriti, puncte cheie n implementarea proiectului;
tipuri de analiz folosite pentru identificarea problemelor/ nevolilor;
metode utilizate n cadrul activitilor din proiect;
modul n care proiectul valorific rezultatele altor proiecte ale coli;
cile prin care vor fi asigurate monitorizarea i evaluarea intern a proiectului.
Resursele proiectului se exprim n resurse umane, materiale i financiare, ca elemente care sunt
necesare pentru atingerea obiectivelor propuse.
Resursele umane ocup un loc special datorit contribuiei pe care o aduc n realizarea obiectivelor urmrite.
Pornind de la aceste premise, la capitolul resurse umane din proiectul dumneavoastr de schimbare trebuie s includei
neaprat: membrii Consiliului elevilor, profesorii dirigini, profesorii de diferite discipline, directorii cu
activitatea educativ. n funcie de situaia din coala dumneavoastr, este bine s prevedei n proiect responsabiliti
speciale pentru acei profesori i elevi care doresc s se implice n schimbare i care au capacitatea de a atrage n aciune
ali profesori i elevi ai colii.
Resurse materiale i financiare Pentru a fi un instrument care s v ajute cu adevrat s realizai obiectivele
propuse, proiectul dumneavoastr trebuie s menioneze: toate resursele materiale i financiare de care avei
nevoie, cele pe care le avei deja, modul n care vei gsi i atrage resursele pe care nu le avei nc.
Alturi de aceste resurse considerate clasice, informaia i timpul constituie factori cruciali, care trebuie
luai n considerare n procesul elaborrii i implementrii unui proiect de schimbare la nivelul colii.
72
Teme de reflecie
Proiectele de schimbare pe care ntenionai s le derulai n coala dumneavoastr trebuie s includ o suit
de activiti. Reflectai asupra criteriilor care ar trebui s orienteze alegerea acestor activiti.
CRITERII pentru alegerea activitilor din proiect:
proiectul de dezvoltare i oferta de educaie a colii;
obiectivele specifice ale proiectului de schimbare;
trsturile grupurilor int alese;
cerinele partenerilor implicai n proiect;
caracteristicile comunitii din care face parte coala.
r
Este bine ca proiectele de schimbare pe care ntenionai s le derulai n coala dumneavoastr s

prevad parteneriatul cu diferite categorii i instituii din comunitate. Reflectai asupra direciilor n care
ar trebui s acionai pentru a atrage parteneri n cadrul proiectelor dumneavoastr de schimbare.
DIRECII pentru atragerea partenerilor n proiecte:

activiti pentru a sensibiliza i atrage familiile elevilor, instituii guvernamentale, organizaii non guvernamentale, instituii religioase, agenii economici, sindicate, autoritile locale;
comunicarea dintre membrii comunitii colare (profesori i elevi) i membrii comunitii locale;
identificarea acelor persoane sau instituii din comunitate care sunt interesate n dezvoltarea educaiei i
n susinerea colii;
identificarea problemelor din comunitate care s-ar putea rezolva prin activiti/ proiecte ale colii;
ctigarea interesului pentru proiecte a unui numr ct mai mare de prini;
atragerea sprijinului autoritilor locale n domeniul proiectelor de schimbare.
Aplicaii
r
Pornii de la premisa c stabilirea corect a elementelor unui proiect de schimbare depinde n mare msur de
rigurozitatea cu care ai realizat analiza situaiei de fapt de la care pornii. Alegei o idee de proiect pe care ai
dori s l derulai n coal. Pentru a fundamenta acest proiect facei o analiz a situaiei prezente. Folosii n
acest scop analiza SWOT i analiza PEST.
..................................................
ANALIZA SWOT presupune identificarea:
punctelor tari i a punctelor slabe ale colii (mediul intern);
oportunitilor i ameninrilor.din mediul extern.
ANALIZA PEST presupune analiza contextului (n special la nivel naional i regional) i se centreaz pe patru
dimensiuni eseniale care pot influena coala i evoluia sa:
politicul, cu accent pe politicile educaionale i pe deciziile privind educaia;
economicul, cu accent pe situaia economic, resurse existente pentru educaie, sectoare care pot oferi resurse
educaiei;
socialul cu accent pe probleme sociale care afecteaz educaia i pe poziia diferitelor segmente sociale fa de
educaie i coal;
tehnologicul cu accent pe nivelul tehnologic al educaiei i pe resursele tehnologice existente pentru educaie.
MEMO
Proiectele de schimbare elaborate/ aplicate la nivelul colii, ca un caz particular al proiectrii, exprim
traseul virtual de la ce este la ceea ce dorim s fie i se elaboreaz de la general la particular, prin construirea
nivelelor strategic, tactic, operaional, care decurg unul din altul, ntr-o succesiune coerent.
73
Surse bibliografice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
74
Carnall. C. A. Managing Change in Organization, Prentice Hall, New York, 1990.

Ciolan L. Dincolo de discipline, Humanitas, Bucureti, 2003.
Crisan A. Reform la firul ierbii, Humanitas, Bucureti, 2003.
Chiru M. Cu prinii la coal, Humanitas, Bucureti, 2003.
Everard. K. B., Morris. G. Effective School Management, Paul Chapman Publishing, London, 1994.
Georgescu, T. Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, 1992.
Hawkins P., Shoet R. Supervision in the helping professions, Open University Press, Milton Keynes,
Philadelphia, 1989.
Ivancevich, Donelly, Gibson Organizations, Boston, Homewood, 1988.
Iosifescu . Dezvoltarea instituional n comunitile cu rromi, Humanitas, Bucureti, 2003.
Iosifescu . Elemente de management strategic i proiectare, Humanitas, Bucureti, 2000.
Leu O., Rdulescu E., Trc A. Educaia civic prin activiti extracolare cu caracter interdisciplinar
culegere de bune practici, Polirom, Iai, 2004.
Moraru, I., Tabachiu A. Tratat de psihologie managerial, EDP, Bucureti, 1997.
Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, coordonator Iosifescu ., Institutul de
Stiine ale Educaiei, Bucureti, 2001.
Popescu M. Implicarea comunitii n procesul de educaie, Corint, Bucureti, 2000.
Popescu, D. Conducerea afacerilor, Scripta, Bucureti, 1995.
Rdulescu E. Educaie pentru succes, Oscar Print, Bucureti, 1998.
Rdulescu E., Trc A. coal i comunitate, Humanitas, Bucureti, 2002.
Rdulescu E., Trc A. Educaia civic prin activiti extracolare cu caracter interdisciplinar ghid
pentru profesori i elevi, Polirom, Iai, 2004.
Rdulescu E., Trc A. coala prietenoas, Humanitas, Bucureti, 2004.
Stanton, N. Comunicare, tiinta si Tehnica, Bucureti, 1995.
Stoll, L., Lagerweij N., Hopkins, D., Creemers B., Bollen R., Reynolds D Linking school effectiveness
and school improvement, TJ Press Ltd., London, 1996.
coala anselor egale coordonator Nedelcu A., Veritas, Bucureti, 2004.
Thomas, M. Coaching for staff development, BPC Ltd Wheatons, London, 1995.
nsemnri
75
76
nsemnri
77
78
nsemnri
79
80

Management Educational

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Educational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prezenta lucrare face parte din seria Module de formare pentru cadrele didactice din cadrul Subcomponentei 1.1.

Sub-componenta 1.1 Dezvoltare profesional

Obiectivul sub-componentei 1.1.

Elementele i dinamica procesului de dezvoltare profesional

Recuperarea rmnerii n urm la matematic (pentru nvmntul gimnazial)

Pentru implementarea programului de dezvoltare profesional, la nivelul fiecrui jude, proiectul va

mbuntirea activitilor de predare-nvare

Managementul colii i asigurarea calitii

Managementul colii i asigurarea calitii

Capitolul II: Managementul domeniilor cheie curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

Capitolul III: Managementul schimbrii n contextul colii

Managementul colii i asigurarea calitii

Modulul Management educaional se adreseaz colilor implicate n Componenta coal i

Managementul colii i asigurarea calitii

Capitolul I: Managementul colii

Managementul colii i asigurarea calitii

controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja;

schimb ceea ce exist n ceea ce este necesar;

2. Procesul decizional stiluri participative

Managementul colii i asigurarea calitii

2.2. Stiluri decizionale. Delegarea

Managementul colii i asigurarea calitii

situaiile sensibile care necesit o anumit discreie;

2.3. Participarea la decizie a personalului i a comunitii

Managementul colii i asigurarea calitii

Exist, ns i o serie de dezavantaje ale utilizrii stilurilor participative:

Managementul colii i asigurarea calitii

Prezint raportul mentorului, i discut-l n Consiliul de Administraie sau Consiliul Profesoral.

B. Identificarea formelor de participare la procesul decizional grupate pe nivelurile de participare

Este nivelul de participare cel optim?

3. Managementul i asigurarea calitii

Managementul colii i asigurarea calitii

3.2. Axiomele calitii

Managementul colii i asigurarea calitii

3.3. Evoluia sistemelor de asigurare a calitii. Indicatori de calitate

Managementul colii i asigurarea calitii

3.4. Dezvoltarea sistemelor de management i asigurare

Managementul colii i asigurarea calitii

Managementul domeniilor cheie curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

Capitolul II: Managementul domeniilor cheie

1. Managementul curriculumului colar

Tema opionalului i descrierea ei

Rezultate ateptate (obiective, competene, valori, atitudini)

Echipa multidisciplinar de proiect, responsabil, participani

Activitile, experienele de nvare

CND i UNDE facem?

Durata opionalului, locaii

CARE SUNT REZULTATELE?

Va trebui apoi s realizai planificarea activitilor. Putei folosi urmtorul parcurs:

Managementul domeniilor cheie curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

1.2. Performare de curriculum si managementul clasei.

Managementul domeniilor cheie curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

2. Managementul resurselor financiare

2.2. Elemente de management financiar ciclul financiar

Managementul domeniilor cheie curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

nainte de anul financiar

nainte de anul financiar

Controlul i monitorizarea cheltuielilor

n timpul anului financiar

Dup anul financiar

Managementul domeniilor cheie curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

2.3. Obinerea de fonduri extrabugetare

Managementul domeniilor cheie curriculum, resurse, relaii cu comunitatea

3. Managementul resurselor umane