COMMUNICATION TRAINING MANUAL

CUPRINS

1. INTRODUCERE...............2

2. COMUNICAREA .................2

DE CE SUNT IMPORTANTE ABILITILE DE COMUNICARE

COMUNICAREA VERBAL I NON-VERBAL
COMUNICAREA SCRIS
COMUNICAREA EFICIENT N EDINE
ABILITILE DE PREZENTARE

3. NEGOCIEREA..............19

4. COMUNICAREA N DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL.24

DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL PE SCURT

COMUNICAREA INTERN
ASERTIVITATEA
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
1. INTRODUCERE

Cum se utilizeaz acest manual

Acest Manual de training a fost pregtit pentru participanii la cele dou sesiuni de
training a cte cinci zile organizate de ctre proiectul Phare Servicii pentru sprijinirea
afacerilor la Predeal ncepnd cu 3 i respectiv 10 aprilie 2006. Totui, el este destinat
tuturor consultanilor care abordeaz probleme de promovare, vnzri i management
al serviciilor de consultan pentru ntreprinderi romneti - ca document de referin n
mbuntirea abilitilor de comunicare.

Manualul are trei seciuni, care acoper fiecare unul dintre subiectele tratate n curs:
Comunicarea, Negocierea i Comunicarea n dezvoltarea organizaional si este
completat cu materialele distribuite deja la curs.

2. COMUNICAREA ELEMENTE DE BAZ

DE CE SUNT IMPORTANTE ABILITILE DE COMUNICARE

A fi un bun comunicator presupune abiliti reale. Aceste abiliti pot fi i trebuie

dezvoltate, perfecionate i completate treptat n mod permanent. Ele reprezint miezul
abilitilor interpersonale i cu ct suntem mai contieni de cum funcioneaz acest
emecanisme cu att mai eficient va fi comunicarea noastr.

Pentru a fi eficieni n afaceri trebuie s comunicm bine. Pentru a fi bun, un manager

trebuie s comunice excepional de bine.

Ne referim aici la dinamica elementelor de baz n comunicare, capacitatea de a ne

mbunti abilitile de comunicare, utilizarea tehnicilor eficiente de promovare i
mbuntire a relaiilor interpersonale prin adoptarea unei adevrate strategii de
comunicare personal:

comunicarea este individual

cum se produce comunicarea

3
 ce poate mpiedica comunicarea eficient
rezolvarea conflictelor
mbuntirea permanent a abilitilor de comunicare

Comunicarea este individual Nu suntem toi la fel

Fiecare comunic n felul su personal i vede lumea cu proprii ochi. Cea mai
important calitate pe care o putem avea n comunicare, pentru a ne putea mbunti
imediat i semnificativ abilitile de comunicare este capacitatea de a nelege punctul de
vedere al celuilalt i modul acestuia de a vedea lumea. Astfel ne vom putea adapta
propriul comportament n mod corespunztor.

Schimb-te pe tine nsui pentru a-i putea schimba pe alii

Alturi de calitatea de mai sus trebuie s existe convingerea c singura persoan pe

care putem spera s o schimbm n procesul de comunicare este propria persoan. De
aceea, cel mai bun mod de a controla dinamica unei situaii este s facem schimbri n
ceea ce ne privete. Cnd putem face asta, suntem deja n msur s ne mbuntim
relaiile cu cei din jur.

Fiecare dintre noi este unic n felul su

Nu exist un singur mod corect de a comunica. Comunicarea eficient are loc atunci
cnd reacionm la acele lucruri care tim c sunt adevrate despre, sau pentru noi.
Stilul nostru personal spune poate mai multe dect toate cuvintele pe care le putem
folosi. Muli tind s caute ce e ru n ceea ce fac ei nii sau alii dect s se
concentreze asupra aspectelor pozitive care i caracterizeaz.

COMUNICAREA VERBAL I NON-VERBAL

Dac nu ne este clar ce vrem i ce intenii avem, cealalt persoan (sau persoane) pot
uor (i uneori n mod deliberat) interpreta greit ceea ce spunem.

Ceea ce facem conteaz la fel de mult ca ceea ce spunem. Cuvintele sunt n general
considerate ca reprezentnd numai 7-11% din comunicare. Comportamentul transmite
un mesaj subcontient celorlali i trebuie s controlm neaprat coninutul acestui
mesaj.
4
Limbajul vorbit este unul dintre cele mai puternice reflecii ale modului n care gndim i
simim despre noi nine i despre ceilali. Trebuie s avem grij de scprile, justificrile
i scuzele pe care le folosim. Putem obine efecte importante schimbnd cte ceva n
limbajul nostru i dezvoltndu-ne abilitile verbale.

Ciclul de comunicare

Trebuie s ne asumm responsabilitatea pe ntreaga durat a ciclului de comunicare

care include: ce se spune, ce se aude, ce se nelege, ce se convine, ce se
concluzioneaz i implementeaz.

Cu toii facem prea multe supoziii

Trebuie s fim contieni de supoziiile pe care le facem, mai ales imaginndu-ne ceva
i acionnd ca i cum ar fi fost adevrat. S fim ateni dac ne modificm
comportamentul fa de anumite persoane ca urmare a unor presupuneri pe care le
facem! De asemenea, s fim ateni la supoziiile pe care credem c le fac alii despre
noi!

Supoziiile nu sunt neaprat rele. Uneori este important s lsm oamenii s-i
pstreze supoziiile despre noi (sau mcar o parte dintre acestea)!

Un mod corect de a folosi supoziiile este s spunem celuilalt: Am presupus c aa i

aa. Greesc? sau Fac aici o supoziie despre....Suntei de acord? Buna comunicare la
locul de munc este adesea mpiedicat de prea multe supoziii neconfirmate.

Nevoia de a avea dreptate

Este un domeniu pe care toi l cunoatem toi vrem s avem noi dreptate, iar cellalt
s greeasc. E nevoie s exersm capacitatea de a renuna la nevoia de a avea
ntotdeauna dreptate. S ne gndim c avem de comunicat o informaie sau un punct de
vedere, mai de grab dect s-l atacm pe cellalt cu argumente.

Dac vrem ntr-adevr s avem relaii bune cu cei din jur, cheia este s fim capabili s
schimbm ceea ce dorim n procesul de comunicare. Putem porni cu ideea de a dori ca
cealalt persoan s fie de acord cu noi, dar putem ajunge s renunm la aceast
dorin i s l lsm s vad c i nelegem punctul de vedere.

5
Acordul

Trebuie s ncercm s gsim ntre argumentele celeilalte persoane ceva cu care s fim
de acord n mod natural (orice). Acesta e un bun mod de a neutraliza ngrijorarea
celeilalte persoane i de a-i arta c nu vrem s ne lsm atrai ntr-o contradicie
insolubil. In general oamenii nu ascult pn cnd nu se simt ascultai la rndul lor.

S construim puni

Trebuie s ascultm ce spune interlocutorul nostru, de obicei d o mulime de informaii

fr s-i dea seama. Construind puni, putem progresa foarte mult la fel ca atunci cnd
ne modelm participarea la comunicare.

'Eu' nu 'tu'

E bine s folosim fraze la persoana nti nu la persoana la doua, pentru a evita impresia
c l nvinuim pe cellalt. In acelai timp, aceasta denot c ne asumm rspunderea
pentru cum simim n loc s l facem pe cellalt responsabil s o fac n locul nostru.

Atitudinea

Putem schimba direcia de comunicare dac ne schimbm atitudinea. Nu exist o

singur atitudine corect n orice situaie dei s fii direct i clar de obicei ajut.

Ascultarea activ

Putem avea o influen extraordinar asupra comunicrii n calitate de asculttor i

respondent. Cnd primim un rspuns nesemnificativ de la un asculttor sau nu primim
deloc, ne proiectm de obicei supoziiile despre ce gndete (i de obicei presupunem
c nu gndete prea bine despre noi!).

Exist o diferen ntre a auzi i a asculta. Ascultarea este un instrument de comunicare.

Abilitile de ascultare pot fi i trebuie mbuntite. n primul rnd trebuie s fim pregtii
fizic i psihic s ascultm, e nevoie de efort pentru asta. Atenia noastr trebuie
ndreptat exclusiv ctre partenerul / partenerii de discuie, iar alte gnduri abandonate.

In mod uzual condiiile minime pentru o ascultare activ sunt:

o s artm o atitudine deschis i interes pentru interlocutori
6
 o s punem ntrebri
o s lum notie
o s controlm durata propriilor intervenii
o s nu ne grbim s tragem concluzii
o s interpretm informaia
o s nu respingem ideile interlocutorului
o s recapitulm cele discutate

Dei multe dintre faetele abilitilor de ascultare par lucruri simple, de bun sim, n
practic putem constata printr-o evaluare sumar, c nu sunt chiar att de fireti sau
landemn.

Sigur c dac vorbim numai noi, nu vom fi buni asculttori, dar suntem n msur s
detectm corect bariera dintre rezonabil i prea mult? Suntem capabili s intrm cum se
spune n pantofii celuilalt? Am nvat n cei apte ani de acas s nu ntrerupem cnd
altcineva vorbete, dar de cte ori ne mai amintim?

Limbajul trupului

Vorbirea este un mod direct de a transmite un mesaj, dar aceasta poate tot att de bine
s ascund de fapt acel mesaj. Chiar i cand nu vorbim putem transmite mesaje i
exist o ntreag literatur despre decodarea celui mai mic gest posibil. Pstrnd
proporiile, dac i tcerea e un rspuns, atunci i limbajul trupului poate fi plin de neles
sau cum se mai spune: trupul vorbeste mai tare dect cuvintele. In timp ce vorbirea
reflec mai ales judecata noastr, limbajul trupului ne ilustreaz mai ales sentimentele.

Limbajul trupului poate fi i el ascus din team, iar aceasta poate impiedica relaiile
interumane s se dezvolte. La fel ca si cuvntul rostit i limbajul trupului poate fi
interpretat greit. Este necesar sa orice decodare s fie pus n context, raportat la stil
de via, aspecte culturale etc. In general fiecare dintre noi are un numr limitat de
gesturi pe care le utilizeaz i crora le d un anumit neles.

Iat cteva recomandri privind limbajului trupului la ntlnirile de afaceri:

e bine s ne aezm confortabil, la distan convenabil fa de interlocutor

(respectndu-i spaiul vital, nici rsturnai n scaun, dar nici rigizi)
e recomandat s pstrm contactul vizual, s fim relaxai i ateni (puin aplecai
ctre interlocutor i ncuviinnd din cnd n cnd )

7
 e bine s facem gesturi line i s nu ne agitm (atenie la micrile minilor i
picioarelor).

S fim pozitivi

Trebuie s folosim afirmaia i ncurajarea pentru a obine ce e mai bun de la oameni.

S observm cnd alii fac lucrurile bine (chiar dac ine de rutina zilnic)! Aceasta arat
c suntem ateni i muli reacioneaz bine cnd tiu c alii realizeaz ce fac ei.

Altfel spus, locul de munc poate deveni mult mai plcut dac facem un efort s ne
mbogim comunicarea cu feedback pozitiv. Ce este i mai important este s nu lsm
comunicarea n voia sorii. S o contientizm, s ne dezvoltm abilitile i s devenim
comunicatori mai buni.

COMUNICAREA SCRIS

Principalele obiective ale comunicrii scrise sunt:

s fie scurt, clar i concis
s fie uor de citit, neles i aplicat (cnd este cazul)
s aib un scop foarte clar
s fie uor de rezumat i de tras concluzii
s foloseasc punctele tari ale comunicrii
s arate ce poate aduce schimbarea
s ofere soluii i alternative practice

Redactarea creativ a rapoartelor

Lsai deoparte pregtirea urmtoarei prezentri? ntrziai s scriei un email dificil sau
o scrisoare? V e team s ncepei un raport important?

Suferii de sindromul paginii albe, cnd o pagin alb nseamn o minte goal?
Contiina propriului eu poate interfera cu scrisul nostru mpiedicnd exprimarea
fireasc. S alegem ce fraz sun cel mai bine, ce cuvinte s folosim i n ce ordine
poate inhiba capacitatea noastr de a comunica n scris.

Multe pagini scrise sunt prea ncrcate, conin prea multe detalii, i prea muli termeni
tehnici. Muli cred c dac au muncit serios ca s pregteasc un material scris, atunci
toat lumea trebuie s afle asta. Pn n cele mai mici detalii! Rezultatul ns poate fi c,
n loc s aib un impact puternic, care s antreneze i s impresioneze cititorul, acesta
8
s fie de fapt complet uitat. In efortul de a finaliza documentul muli uit c un autor slab
creeaz victime printre cititori. Cteva tehnici simple pot face diferena. Oricine poate
scrie mai bine i cu mai mult ncredere folosind cteva tehnici i trucuri la ndemn
care ne pot debloca, pot avea impact i ne pot ajuta s scriem n aa fel nct s putem
reine atenia celui care citete i ne poate conecta cu acesta.

Gndindu-ne la obiectivele de mai sus e necesar ca atunci cnd redactm o scrisoare

sau un raport de serviciu s:

evitm limbajul familiar

s ncercm s nu folosim prescurtri
s ne abinem s folosim simboluri tehnice
s scriem corect numele de persoane sau firme
s scriem n cuvinte numerele pn la zece sau la nceput de fraz
s facem fraze scurte
s verificm orice material scris la sfrit
s ne asigurm c nu ridic ntrebri ci rspunde tuturor ntrebrilor posibile
legate de respectiva scrisoare / raport.

COMUNICAREA EFICIENT N EDINE

Pentru muli, edinele i ntlnirile pot ocupa mare parte din timpul de lucru. Dac
edinele sunt prost conduse i organizate ele se pot prelungi, se pot suprapune, pot fi
ntrerupte sau anulate distrugnd orice plan de management al timpului ca un adevrat
atac de cord.

E o plcere s participi la edine bine conduse. Au o agend clar, sunt inute la timp,
prezidate disciplinat i corect. Atunci cnd conduci o edin ai ntr-adevr autoritatea i
ocazia s modelezi lucrurile cum doreti.

Dar cnd nu eti tu cel care are acest rol? i mai important, ce poi face cnd nu eti tu
la crma edinei i lucrurile merg prost?

Toi am avut ocazia s participm la edine care ies din agend, bat pasul pe loc, o iau
de la '48, se blocheaz sau n care intervin persoane cu propria agend. Cunoatei
9
sentimentul. Tocmai cnd ai impresia c n cele din urm se ajunge undeva, se ridic
cineva i spune: Stai puin, eu nu neleg... i inima ni se frnge n timp ce ne gndim:
Taci din gur sau stm aici pn la miezul nopii!

Sunt i alte aspecte care pot ruina cele mai bune intenii ale unui plan de edin i pot
conduce la haos.

Dinamica edinelor

Structura unei ntlniri este foarte important. Oamenii pot veni cu propriile opinii i idei
pe care le mprtesc apoi altor colegi n sperana c vor realiza un consens privind o
aciune comun pentru atingerea anumitor scopuri.
Totui, pentru c edinele sunt de fapt nite forumuri, ele sunt expuse riscului ca
anumite persoane cu agende proprii s le foloseasc i chiar s abuzeze de ele.
Aceasta se poate ntmpla cu premeditare, pe baza unui plan i a unei agende
pregtite, dar cel mai adesea sunt situaii ntmpltoare, rezultatul interveniei cuiva
care are o opinie foarte puternic cu privire la un anumit subiect sau pur i simplu este
mai dificil n general.

Se pot identifica diverse tipuri de comportament n edine. Ele pot fi privite ca jocuri pe
care le joac oamenii n timpul edinelor. Pe lista de mai jos putem descoperi
cunotine, chiar dac nu apar cu numele lor adevrat. Si mai ngrijortor, am putea s
ne gsim chiar pe noi. Nu sunt neaprat nite comportamente rele n sine, dar sunt sau
pot fi duntoare, chiar i cnd se bazeaz pe cele mai bune intenii i motive:

Agresorul / abuziv / persecutor

Victima
Salvatorul
Linguitorul
Palavragiul
Agresorul pasiv
Capriciosul
Fixistul
Analistul / logicianul
Inspimntatul
Dictatorul
Clownul
Negativistul
Brfitorul
Plngreul
10
Chiar i o singur persoan poate compromite o edin adoptnd unul dintre aceste
roluri. De exemplu, conducem o edin i ncercm s ajungem la un consens asupra
unui anumit subiect i ne dm seama c cineva are o atitudine agresiv pasiv. Acesta
este cel care ntrebat fiind: Eti de acord cu asta?" , va rspunde: Da, sigur!, dar pe un
ton care arat c nu este de acord, dei nu vrea s recunoasc. Ne dm seama c va fi
de acord doar n acea ncpere, iar apoi va ncerca s reziste sau chiar s combat
activ respectiva decizie.

Sau, putem avea un salvator. Cineva care i face griji c oamenii pot fi rnii sau
suprai de o anumit decizie i dorete ca toi oamenii s fie amabili i prietenoi unii cu
alii. edinele au scopul de a rezolva probleme i conduce la decizii, iar un salvator
poate da lucrurile peste cap.

Putem da peste o persoan care este paralizat de fric, se poart ca un iepure n

lumina reflectorului i nu vrea s se implice deloc. El poate provoca o alt persoan din
audien s devin agresor fa de cel care se dovedete a fi prea slab. In mod similar
dac cineva se poart ca o victim se poate nate un salvator printre cei prezeni dac
exist o persoan cu astfel de nclinaii.

Uneori o edin se poate ngropa pur i simplu n probleme tangente, istorii nerelevante
i toat lumea s se trezeasc prins n divagaii pe care fiecare le poate amplifica. La
un moment dat poi realiza c nu ti efectiv cum s-a ajuns n acel punct.

Sunt totodat fraze comune pe care le rostesc oamenii i care arat c, de fapt,
joac un joc, n loc s fie oneti:

S ncerm cu toii s o scoatem la cap (Linguitorul)

N-o s mearg. (Negativistul)
Mai bine demisionez dect s m rzgndesc. (Certreul)
Iar o lum de la capt? (Plngreul)
De ce trebuie eu s fac mereu treburile cele mai grele? (Victima)
Suntem pe cale s fim de acord c nu suntem de acord. (Agresorul pasiv sau
linguitorul)
Dac toat lumea e de acord cine sunt eu s m opun? (Agresorul pasiv)
De ce trebuie ntodeauna s te trezeti tu vorbind n ultimul momnet?
(Acuzatorul)

In mod surprinztor acest tip de joc este tolerat n multe edine i oamenii sunt lsai s
se aib comportamente care ar trebui respinse. Aceasta mai ales pentru c cei mai muli
dintre noi evit pe bun dreptate s intre n conflicte deschise. De cele mai multe ori
11
ns aceste jocuri nu sunt deliberate i de aceea nici nu e cazul s se aplice msuri
drastice. Exist i metode mai subtile i mai eficiente de a readuce discuia n matca
fireasc. Deci, ce se poate face?

Iat mai jos dou abordri posibile pentru aceste tipuri de situaii.

Prima se intituleaz nivelare (levelling) i funcioneaz astfel:

Dac observm c dintr-o dat edina se blocheaz datorit diverilor juctori, trebuie
s ne detam de edin i de gndurile care o privesc. Rostim o fraz care ilustreaz
ce se ntmpl. Trebuie s fie ct mai neutr, s ne abinem ca aceasta s sune
acuzator i s evitm de asemenea s propunem o soluie (care ar deveni o directiv i
ne-ar transforma i pe noi n juctori).

In loc s spunem: Pentru Dumnezeu, nu luasem o decizie n privina asta n ultima

edin?, putem formula ceva de genul: Se pare c batem pasul pe loc acum.
Bineneles exist tentaia de a aduga: Si cred c ar trebui s respectm agenda,
ceea ce trebuie neaprat evitat, pentru a nu lsa impresia c dorim s monopolizm
discuia.

Iat cteva exemple:

Cnd gndim: "Taci din gur c ne prinde miezul nopii aici!"

Trebuie s spunem: "Se pare c ne nvrtim n cerc."

Cnd gndim: "De ce naiba vorbim despre asta acum?"

Trebuie s spunem: "Se pare c ne ndeprtm de agend."

Cnd gndim: "Nu te-ai pregtit i ne pierdem timpul degeaba."

Trebuie s spunem: "Se pare c nu avem suficiente informaii pentru a continua
n direcia asta."

Cnd gndim: "A vrea ca voi doi s tcei i s l ascultm de cel care conduce
edina."
Trebuie s spunem: "Se pare c avem dou edine n acelai timp."

Cnd gndim: "Vorbete, vorbete, vorbete i nu o s ajungem nicieri n felul

sta."
Trebuie s spunem: "Suntem nc la primul punct de pe ordinea de zi."

12
 Cnd gndim: "Aceste dou persoane chiar nu se agreeaz deloc."
Trebuie s spunem: "Se pare c lucrurile iau o ntorstur personal.

Iat alte cteva fraze care nu sunt acuzatoare i nici nu sun ca un ordin:

Suntem aici toi cei de care e nevoie pentru aceast edin?

Se pare c ne ndeprtm de subiect.
Se pare c ne cam moleim.
Oare suntem suficient de realiti?
Se pare c avem de-a face cu mai multe niveluri de nelegere aici.
Se pare c ne-am blocat pe acest subiect.
Se pare c exist mai multe agende.
Se pare c am prsit ordinea de zi.
Se pare c acesta este un subiect sensibil.
Se pare c ne-am cam pierdut n discuii.
Se pare c ne ngropm n detalii.
Se pare c n aceast privin suntem mprii.
Se pare c nu toat lumea i-a spus punctul de vedere.

De observat c folosim mereu se pare sau un verb la persoana nti plural, ca s nu ne

plasm n afara adunrii i s nu lsm impresia c acuzm pe cineva sau dm
dispoziii (adic opusul stilului dictatorial: Nu ajungem nicieri aa.)

Odat fraza pregtit (una dintre cele de mai sus, de ex), nu ateptm un moment mai
potrivit, ridicm mna i vorbim suficient de tare pentru a fi auzit i a accede la discuie.
Cnd vorbim, nu ne uitm la persoana care ne-a inspirat intervenia (juctorul) i
ncercm s ne pstrm tonul neutru i lejer.

Ceea ce ncercm s facem este s ne asigurm c nu artm pe nimeni cu degetul i

c nu dm nici un ordin. Am spus de fapt cu voce tare ceea ce muli alii gndeau i am
oferit o ocazie ca lucrurile s se mite.

Efectul ar trebui s fie ntreruperea edinei pentru un minut sau dou ca s se niveleze
orice avantaje sau dezavantaje dintre juctori, de unde i denumirea de nivelare.
Trebuie vzut ca o mic bomb aruncat n timpul edinei care nu face nici un ru,
dar i face pe participani s reflecteze i s aduc discuia pe fgaul normal. Nu
sugerm c este singura modalitate de a contribui la bunul mers al unei edine. Putem
alege noi nine unul dintre rolurile de juctori pentru a intra n joc sau putem s
rmnem la stilul nostru propriu de comunicare. Totui tehnica nivelrii are avantajul c

13
despic cumva apele i face dificil continuarea jocurilor obstructive.

Cheia este subtilitatea, nimeni nu ar trebui s-i dea seama c ai apelat la o tehnic i
nimeni nu trebuie s se simt acuzat, nvinuit sau umilit pentru comportamentul
nepotrivit.

"Anunarea comportamentului".

Aceast tehnic este mai evident dect nivelarea pentru c oricine i va da seama ce
se ntmpl. Este potrivit pentru edine regulate, cum ar fi ale echipei, ale grupurilor de
rezolvare a problemelor sau grupurilor consultative. Iat cum funcioneaz. Ideea este
de a crea un climat n care oricine poate s ia rolul de facilitator i s comenteze cu
privire la procedura de lucru i nu numai la subiect.

Iat un exemplu: S spunem c la o edin obinuit a echipei, Ioan se ntoarce mereu

la lucruri care au fost deja discutate. Toat lumea este plictisit pentru c asta ia mult
timp. n loc ca toat lumea s stea fr s spun nimic sau s-i piard n cele din urm
rbdarea i s se rsteasc la el se poate face i altceva.

Unul dintre membrii echipei intervine i i atrage lui Ioan atenia: Uite Ioan, vreau s te
anun, eu cred c ne nvrtim n cerc i am mai discutat deja subiectul acesta.
Comportamentul su este ntrerupt, dar nu n mod acuzator. n cazul acesta nici nu e ru
de adugat ce credem c trebuie fcut n continuare: Cred c trebuie s revenim la
ordinea de zi.

Cnd anunm pe cineva, trebuie s-i pronunm numele: Alina, te anun c la subiectul
acesta foloseti tot timpul i nu poate vorbi toat lumea.

Cnd ntrerupem comportamentul cuiva, nu este neaprat acuzator, dar nu este nici
subtil. Anunarea spune exact despre ce e vorba, dar fr a blama. (Nu poate vorbi
toat lumea e mai bine dect N-ai de gnd s mai taci!)

Propria anuanare

Este o variaie la anunarea comportamentului altuia. E un mod de a monitoriza propriul

comportament i de fi mai onest cu privire la propriile contribuii la edine. Iat cum
funcioneaz.

Trebuie s-i informm efectiv pe ceilali ce intenionm s facem n continuare. S zicem

c este n discuie un subiect asupra cruia toat lumea a czut de acord cu excepia

14
noastr. Putem interveni i spune: Eu nu sunt de acord i iat de ce. Nu e nimic ru n
asta.

Este uimitor ce efect poate avea acest mesaj (i s fie mult mai acceptabil), dac este
introdus de maniera: Voi fi acum avocatul diavolului pentru un moment i voi privi
lucrurile din alt perspectiv.

Ceea ce e interesant aici e c putem juca un rol, dar anunndu-l, toat lumea va ti,
iar pentru noi va fi foarte clar ce avem de fcut n acel moment.

De exemplu, n mijlocul unei edine ne amintim ceva care nu este foarte relevant, dar
credem c poate amuza sau binedispune participanii sau pur i simplu poate actualiza
un subiect care nu este pe ordinea de zi. Dac intervenim, vom deveni palavragiul , dar
dac vom anuna (Voi fi acum cel care ntrerupe pentru un moment ...) toi vor ti ce
facem i edina nu va avea de suferit.

Sunt i alte cteva fraze care pot ajuta edinele s ajung unde trebuie.

Suntem cu toii n aceeai barc deci haidei s rezolvm problemele.

S revenim la subiect.
Cum am putea face s funcioneze asta?
Am spus toi ce aveam de spus?
S votm.
Nu e o idee rea.
Asta ar putea merge.
E toat lumea de acord cu asta?
Cred c trebuie s continum.
Tragem concluziile acum?

Utiliznd tehnici simple ca acestea putem ncepe s avem edine agreabile, pozitive i
productive. Toat lumea va fi recunosctoare pentru economia de timp, iar stresul va
scdea corespunztor.

ABILITILE DE PREZENTARE

Prezentrile sunt n mijloc eficient de a comunica cu un numr mare de oameni n acelai

timp. Nu este totui vorba numai de a transmite informaii, ci mult mai important, pentru
a fi ct mai eficient e necesar s crem interes, emoie, entuziasm i ncredere n noi din
partea audienei.

15
E bine s exersm cu un coleg sau un prieten. S ne gndim cine este audiena i ce
vrem s obinem de la o prezentare eficient. Trebuie s ne gndim la coninut i stil.
Dac ne putem filma, e bine s rugm pe cineva s ne evalueze performana, pentru c
ar fi foarte dificil s fim obiectivi cu noi nine. S ne pregtim, s ne pregtim, s ne
pregtim.

Verificarea slii

E bine s vedem nainte sala n care va avea loc prezentarea; s exersm micrile
care trebuie fcute (de ex. urcarea pe podium). Greelile din primele 20 de secunde pot
fi devastatoare. Totui nu trebuie s exagerm cu pregtirea. Nu e bine s repetm totul
de prea multe ori. Timpul e mai bine folosit dac trecem peste introducere i final. Putem
alege cteva paragrafe s le nvm pe de rost.

Verificarea echipamentului

Trebuie probat echipamentul nainte de prezentare (oridecte ori este posibil); trebuie s
ne familiarizm cu el nainte de a ncepe. PowerPoint i videoproiectoarele par adesea
fcute s ne domine, deci trebuie s fim siguri c noi le controlm pe ele. Trebuie
controlate de asemenea, ntreruptoarele i comenzile de la lumin, aer condiionat,
nclzire.

Suportul vizual

Pentru a crea o imagine de ansamblu ct mai rapid, e bine s folosim ct mai multe
grafice, fotografii, animaii etc; cuvintele pot veni apoi s explice. Slidurile cu prea multe
cuvinte sunt puin sugestive. Putem ajunge s ne dm seama c de fapt artm
audienei toate notiele noastre!

Trebuie s ne asigurm c slidurile au un format unitar, aceleai culori, acelai

dimensiuni, aceeai poziie a antetului i subsolului. Nu e indicat s folosim sliduri
pregtite de altcineva cci putem avea dificulti n a le prezenta. Putem folosi funcia
speaker notes a PowerPoint pentru a imprima o copie pe care s o folosim n timpul
prezentrii. Nu trebuie s citim slidurile n timpul prezentrii - e bine s dm
audienei timp s citeasc i apoi s vorbim folosindu-ne notiele.

16
S fim noi nine

Ar trebui s folosim orice gest sau inflexiune a vocii n favoarea noastr. E difficil s ne
schimbm modul nostru de a ne exprima. Cele mai eficiente prezentri sunt acelea n
care ne putem pune toat energia n slujba prezentrii. Nu e indicat s ncercm s fim
altcineva sau s copiem stilul altcuiva.

Controlul emotivitii

Un anumit nivel de emotivitate este necesar pentru o bun prezentare. Ceea ce simim
cnd stm n faa audienei este impulsul fie s fugim fie s luptm. Dac ncercm s
nbuim aceste sentimente vom fi inhibai sau reinui. Adrenalina ne va ascui abilitile
i ne va face capabili s interacionm cu audiena. Totui surplusul de adrenalin poate
duce i la respiraie incomplet sau tensiune. E bine s ncercm s respirm adnc de
cteva ori nainte de a ncepe pentru a ne relaxa.

nceputul

Cnd ncepem, ne simim mai nesiguri. Pentru a ne lansa mai uor e bine s uitm de
interdicii cel puin n aceast faz. Pn ne facem curaj, putem s apelm la orice
sprijin care ne ajut. De exemplu, dac ne face bine, ne putem sprijini de o mas.

Fr grab

Exerciiul de respiraie despre care am pomenit ne va ajuta s ncetinim puin ritmul. E

bine s mergem mai ncet dect vorbim de obicei. Audiena are nevoie de timp pentru a
asimila i interpreta ceea ce spunem. E recunoscut faptul c adrenalina ne perturbeaz
simul timpului i ceea ce ne poate prea nou OK, poate fi prea repede pentru
audien.

Colaborarea cu audiena

E bine s conversm cu audiena. De fapt ei pot s nu spun nimic, dar e bine s le dm

impresia c i consultm, ntrebm, provocm, contrazicem, ceea ce i va ine ateni.
Datoria noastr ca prezentatori este s stimulm i comunicm cu audiena noastr
pentru a o face s-i doreasc acele informaii, nu doar s-i transmitem nite informaii.

17
Interaciunea cu audiena

Trebuie s interacionm cu audiena pe care o avem, nu cu cea pentru care ne-am

pregtit. Trebuie s vedem reaciile la spusele noastre i s rspundem acestor
semnale. Trebuie s monitorizm reaciile audienei, e singura modalitate de ti cum ne
descurcm i ce trebuie fcut n continuare. Dac nu interacionm am putea tot att de
bine s trimitem o caset cu prezentarea noastr. Ori, de aceea facem prezentarea. Ca
s facem o prezentare expresiv i entuziast la care audiena s rspund, asta e ceea
ce ne dorim. La limit, e mai bine ca audiena s nu fie de acord cu noi dect s ne
ignore. Trebuie s ne folosim energia, s ne programm s facem o prezentare
interesant, s ne folosim toate atuurile pentru a ajunge acolo unde vrem sau a ne croi
drum ctre o anumit idee.

Exist posibilitatea ca cineva din audien s nu ne plac sau s nu fie de acord cu noi.
Exist i cineva acolo pe care nu-l deranjm. Ca regul general, cea mai mare parte a
audienei dorete s ne plac, pe noi i ce avem de spus - vor ca noi s fim buni. Nu vin
cu ideea c am putea s-i plictisim sau irita cu prezentarea noastr.

Metaforele i comparaiile sunt vitale n comunicare. E ca i cum ne-am cra pe un

stlp alunecos. Aceast comparaie transmite mult mai mult dect un simplu neles.
Transfer o imagine, un sentiment i i face pe ceilali s simpatizeze prin experienele
lor similare. Un exemplu i ajut ntotdeauna pe asculttori s vad mai clar ce vrem s
spunem. E mai rapid i mai colorat. E bine s ne concentrm asupra unui subiect
utiliznd trei-patru idei de baz. Pentru orice detaliu pe care nu l putem comunica n 20
de minute, e bine s apelm la alte mijloace, brouri sau pliante.

Finalul

E bine s ncheiem ca i cum totul ar fi mers perfect. Chiar i atunci cnd avem impresia
c nu ne-am descurcat prea bine. n primul rnd, nu suntem cel mai indicat judector al
propriei performane i, n al doilea rnd, dac ncheierea e bun avem ansa de a
convinge o parte a audienei c, a una peste alta, nu a fost ru.

ncrederea n sine

Dac nu credem c suntem n stare s facem o anumit prezentare fie cerem ajutor
(training i repetiii) fie trebuie s gsim pe altcineva s fac prezentarea (nu e nici o
ruine s ne recunoatem limitele). Totui, cei mai muli dintre noi au abiliti de
prezentare mai bune dect cred. Trebuie s ne contientizm punctele tari. Dac ne
18
ndoim de exemplu de capacitatea de a gndi n timp ce facem prezentarea, atunci e
bine s lsm ntrebrile pentru final. De asemenea, nu trebuie s folosim a glum
pentru a sparge gheaa, dac nu ne pricepem la asta. Nu trebuie s ne suprasolicitm.
Mai multe prezentri scurte pe care le stpnim bine pot valora mult mai mult dect una
prea lung care ne epuizeaz i ne facem s nu ne simim la locul nostru.

Feedbackul

E bine s-i ncurajm pe cei din jurul nostru s ne spun ce am fcut bine. Prea puini
dintre noi progresm ascultnd doar observaii despre ce nu ne reuete. Cnd ne aflm
n faa unei audiene cu toii avem ego-uri foarte fragile.

19
3. NEGOCIEREA ELEMENTE DE BAZ

Cum s negociem mai bine

O bun negociere nu nseamn c eu ctig i altul pierde. O bun negociere este
aceea dup care ambele pri au sentimentul c au obinut ce au dorit sau cel puin ceva
mai mult dect prea posibil la nceputul negocierii.

Negocieri ratate sunt acelea cnd ambele pri simt c au renunat prea mult, a trebuit
s lase de la ei mai mult dect au dorit pentru c au resimit o presiune prea mare, s-au
simit ameninai i au fcut sacrificii pe care nu au dorit s le fac.

In aceste situaii, cealalt parte poate crede c a ctigat i s se simt bine, dar de fapt
nu este vorba despre un succes. Poate c au ctigat pe moment, dar partenerul nu va
mai avea niciodat ncredere n ei i nu va mai dori s repete experiena. Conform
cliche-ului, poate c au ctigat o btlie, dar nu i rzboiul. Intr-adevr negocierile pot fi
percepute uneori ca un rzboi, de unde i ateptarea de a ctiga / pierde.

Ar trebui reinute trei aspecte:

1. Negocierile nu decurg de dou ori la fel. Uneori nu sunt nici mcar similare. Chiar
dac trebuie s ai de-a face cu aceeai persoan despre acelai subiect, poate fi diferit.
A trecut probabil ceva timp, lucrurile s-au mai schimbat i poate aprea ceva nou.

2. O negociere nu seamn cu alta. Chiar i atunci cnd negociezi cu aceeai persoan,

aceasta poate fi ntr-o alt dispoziie. Noi putem fi ntr-o alt dispoziie. Una dintre pri
poate s-i fi regndit poziia i mai mult dect att nimeni nu este o fiin standard fr
idiosincrasii sau slbiciuni.

3. Lucrurile se schimb. A te rzgndi e un semn de slbiciune? A te rzgndi este parte

din orice fiin real cu idiosincrasiile ei i de aceea negocierile i pot schimba cursul
chiar n punctul lor culminant i deveni complet diferite fa de cum au nceput.

20
De ce negociem
Nu este sufficient s tim ce dorim noi ntr-o negociere, e nevoie s anticipm ce vrea i
cealalt parte. Nu numai negocierile i negociatorii sunt diferii, motivele pentru a
negocia pot fi i ele foarte diferite.

nainte de a merge la o negociere trebuie s tim care este cea mai bun alternativ pe
care o avem (Best Alternative to A Negotiated Agreement). Zona cuprins ntre cea mai
bun i cea mai proast alternativ se numete domeniu de soluionare i orice opiune
situat n acest teritoriu este o variant bun.

Negocierea e o form foarte sofisticat de comunicare, bazat pe ncredere. Fr

ncredere nu exist comunicare. Negocierea presupune de asemenea angajament i
respect pentru confidenialitate.

Exist cel puin cinci tipuri de negociere cu care cei mai muli dintre noi pot avea de-a
face att n viaa personal ct i profesional:

Advers: lupt, scopuri opuse, polarizare.

In acest tip de negociere simim nevoia s ne prezentm narmai ca la rzboi, n armur

i pregtii de lupt.

Consensual: modelul de echip.

In acest tip de negociere avem mai mult sentimentul c dm i primim, un mod de a

coopera n privina strategiei, rolurilor i recompenselor.

Non-advers: fiecare are interesul s ias bine.

Este vorba aici de cel mai bun mod de a ajunge la un rezultat convenit prin consens.

Brainstorming: dezbaterea problemei n comun

In acest tip de negociere oamenii analizeaz o idee pentru a vedea despre ce e vorba,
ce trebuie fcut i cine ce s fac.

Diplomatic: aspecte sensibile care trebuie manevrate cu grij

21
In negocierile diplomatice exist de obicei agende ascunse i necesitatea de a fi
contieni de implicaiile fiecrei decizii luate.

Aceste cinci tipuri de negociere nu sunt nici corecte nici greite. Nu poate fi vorba de
corect sau greit cnd vorbim de negocieri. Conteaz s tim de ce intrm ntr-o
anumit negociere i s ne pregtim pentru a face fa. Nu este posibil s mergem pe
ghicite.

Dezvoltarea propriei abordri

Bunii negociatori sunt ntotdeauna capabili s-i citeasc pe ceilali. Sunt capabili s
renune la propria poziie, abandonnd un anumit punct i alegnd altul. Pot s-i asume
rolul de observator imparial, meninndu-i o stare de calm mental. Ei pot lupta dur i
totui s piard cu mult graie cnd este necesar.

Asertivitatea, arta de a spune NU pentru a :

evita ca micile probleme s devin mari

gsi mai multe ci pentru a fi direct
ajuta la obinerea acordului
face lucrurile mai simple cnd este nevoie
a opri violena
putea face fa situaiilor dificile
iei din situaii dificile
schimba modul n care eti tratat
face fa sentimentelor dificile

Controlul sentimentelor i emoiilor

E nevoie s se recunoasc c sentimentele puternice asociate cu comportamente

schimbtoare exist i sunt frecvente. Pasul urmtor este c aceste sentimente (de
obicei dificile) pot fi privite ca un lucru bun, un semn c ceva se ntmpl. In acest punct
oamenii pot ncepe s aleag s-i arate aceste sentimente mai degrab dect s le
ascund sau s pretind c nu exist.

Ideea de alegere este n sine foarte important. Dac oamenii au de ales cum s se
comporte pot realiza c este n ordine s se acomodeze cu ceva care nu le convine. Pot
s o fac fiindc vor, este n avantajul lor. Muli cred c pentru a fi asertiv trebuie s

22
ignori ceea ce simi i doar s te ii tare pe poziie. In fond ignori acele sentimente n
detrimentul tu.

De multe ori magnitudinea sentimentelor este disproporionat fa de situaie. Ele pot

reflecta mai degrab un eveniment anterior. i pentru c acel eveniment anterior a fost
att de dificil avem senzaia c orice alt situaie similar va fi la fel. Doar n timp i prin
experien, cnd nelegem ct de eronat este acel sentiment putem s facem ceva s
ne schimbm comportamentul. Muli tiu ce pot zice i ce pot face. Muli dintre cei
neasertivi i fac socoteala despre cum pot rezolva un conflict n care sunt implicai i cu
toate astea gura lor spune da, dei capul lor spune nu. A ti ce spui nu este problema
aici.

De aceea, cnd este vorba de practicarea artei de a spune nu, este nelept s lrgim
perspectiva, cci nu e vorba de a deveni mai asertiv, ci mai degrab de a ne schimba
comportamentul pentru a-l adapta condiiilor.

n timp ce asertivitatea poate crea rezisten i resentimente n multe situaii, folosind

farmecul, umorul sau chiar manipularea deliberat, spunnd adevrul poate s ne aduc
unde dorim fr a fi obligai s adoptm un comportament contrar personalitii noastre.

23
4. COMUNICAREA N DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL PE SCURT

Dezvoltarea organizaional este un concept modern aprut n prima parte a secolului

trecut care a transformat mbuntirea comunicrii interne ntr-un obiectiv strategic al
organizaiilor (societi, ONG-uri, instituii publice). Este un domeniu interdisciplinar aflat
la confluena managementului cu psihologia, tiinele comportamentale, sociologia i nu
numai.

Necesitatea dezvoltrii organizaionale deriv din nevoia de schimbare a oricrei

organizaii sub incidena factorilor de mediu intern i extern.

Dezvoltarea organizaional este :

(1) un efort planificat
(2) la nivelul ntregii organizaii
(3) condus de la vrful acesteia
(4) pentru a-i spori eficiena i sntatea
(5) prin intervenii planificate asupra proceselor organizaiei utiliznd cunotine din
domeniul tiinelor comportamentale
(Richard Beckhard)

Dezvoltarea organizaional are att componente hard ct isoft. ntre componentele

hard se numr strategiile i politicile de dezvoltare ale organizaiei, iar cele soft se
refer la comportamente, atitudini, abiliti, cultur etc. Ambele categorii sunt importante
n managementul schimbrii pentru a asigura echilibrul ntre obiective i nevoi.

Dezvoltarea organizaional este un concept bazat pe valori. Dintre acestea cel mai des
invocate sunt:
respectul pentru toate opiniile;
egalitatea de anse
ncurajarea comunicrii interne a organizaiilor;
dezvoltarea abilitilor interpersonale ale tuturor angajailor;
asumarea responsabilitii i participarea la decizii.

24
Dezvoltarea organizaional este strns legat de managementul schimbrii, resursele
umane, cultura i comportamentul organizaional, managementul performanei,
rezolvarea problemelor.
Intruct schimbarea este o constant n evoluia oricrei organizaii a aprut nevoia de
un management al schimbrii care include de obicei cteva componente obligatorii:
- evaluarea nevoii de schimbare
- planificarea schimbrii
- ndrumarea managerilor care i conduc pe ali membrii ai organizaiei n
procesul de schimbare
- sprijin pentru adaptarea la schimbare
- controlul rezistenei la schimbare

Dezvoltarea organizaional este cu i despre oameni, de aceea majoritatea

covritoare a interveniilor din acest domeniu privesc resursele umane ale organizaiei,
n sensul mbuntirii performanelor i a climatului de lucru. Practica a confirmat c
exist o relaie direct ntre performanele organizaiei i cultura organizaional, n
sensul c, cu ct aceasta din urm este mai puternic, cu att i performanele sunt mai
bune. Studiile asupra comportamentului organizaional vizeaz dimanica indivizilor i a
grupurilor ntr-o organizaie, pentru a nelege factorii i tipurile de interaciuni care se
produc, n scopul identificrii de posibile modele. n ce privete managementul
performanelor este deja acceptat faptul c numai un sistem solid de msurare a
performanelor individuale face posibil atingerea obiectivelor propuse prin dezvoltarea
organizaional. Prin mbuntirea comunicrii interne dezvoltarea organizaional
poate contribui la rezolvarea multor probleme de aceast natur.

n dezvoltarea organizaional se opereaz cu o serie de noiuni, cum ar fi: feedback,

leadership, comunicarea organizaional, dezvoltare personal, training, coaching,
lifelong learning.

Feedbackul, un cuvnt cheie n dezvoltarea organizaional, este important i sub

aspect calitativ, adic al rapiditii i relevanei sale. Comunicarea, ca proces dinamic,
poate fi planificat stabilind o frecven convenabil a feedbackurilor. Se utilizeaz n
ultimul timp tot mai mult feedbackul 360 care cumuleaz reaciile primite nu numai de
la superiori sau subordonai, ci i de la egali pe linie ierarhic, clieni precum i propria
autoevaluare. Este utilizat n planificarea dezvoltrii personale i a trainingului, precum i
n planificarea strategic.

Dezvoltarea organizaional se bazeaz pe leaderi transformaionali, capabili s

mobilizeze membrii unei organizaii pentru atingerea unor obiective foarte nalte. Ei au
de obicei capacitatea de a aplica eficient: managemenul ateniei (capteaz atenia
25
comunicnd obiective i direcii clare), mangementul semnificaiei (reuesc s se fac
nelei), managementul ncrederii (reuesc s conving s fie urmai) i managementul
sinelui (intuiesc i pot lucra cu slabiciunile i calitile umane).

Orice intervenie de tipul dezvoltrii organizaionale presupune, ntre altele, desfurarea

de activiti de resortul comunicrii organizaionale.

Comunicarea organizaional se ocup cu studiul proceselor de comunicare din cadrul

organizaiei. Se includ aici: comunicarea interdepartamental - ntre diversele
compartimente ale unei organizaii, comunicarea interpersonal - ntre membrii
organizaiei i comunicarea dintre membrii organizaiei i organizaie. Comunicarea
organizationala a cptat noi dimensiuni datorit tehnologiei informatice care a produs
schimbri fundamentale n acest proces (comunicare online, intranet, e-mail, forumuri,
reele).

n practic procesul de dezvoltare organizaional include: diagnosticarea, planificarea

interveniei, implementarea interveniei, evaluarea performanelor.

Diagnosticarea se bazeaz pe analiza strii de fapt care trebuie adus, prin intervenie,
la parametrii corespunztori obiectivelor propuse. Se planific intervenia necesar n
acest scop i se trece la implementare. La ncheierea exerciiului se evalueaz
rezultatele obinute.

Dintre tipurile de intervenii specifice dezvoltrii organizaionale cele mai multe se

circumscriu urmtoarelor categorii:
manangementul performanei
stimulente
dezvoltare personal i training
cele mai bune practici

Este aproape unanim recunoscut c nu se poate vorbi de dezvoltare organizaional n

absena unui sistem de manangement al performanei. Acesta este menit s:
i ajute pe angajai s cunoasc i neleag nivelul i calitatea performanei pe
care trebuie s o ating
permit evaluarea performnaei individuale
ofere o baz pentru luarea deciziilor privind stimulentele i promovarea.

26
Stimulentele pot fi de mai multe feluri:
nefinanciare: acces la training, recunotere, imputernicire etc, cu impact bun pe
termen mediu i lung
financiare: retribuirea n funcie de nivelul de performan a indivizilor sau
echipelor, cu impact mai bun pe termen scurt. Desigur, acestea trebuie corelate
cu un sistem bine pus la punct de msurare a performanei.

Dezvoltarea personal i trainingul fac parte din majoritatea interveniilor din domeniul
dezvoltrii organizaionale, fie ele mai complexe sau mai sumare. Aceasta datorit
faptului c implementarea unei schimbri n cadrul organizaiei atrage dup sine nevoia
de dezvoltare personal i training. Este necesar o analiz (TNA) la toate nivelurile
(individual, departamental, la nivelul ntregii organizaii) pentru a identifica nevoile i a
planifica cine i cnd va fi instruit.

In contextul dezvoltrii personale, un instrument util de evaluare i mbuntire a

performanei (individuale sau a echipei) este coachingul.

Cele mai bune practici reprezint un instrument de stimulare a dezvoltrii

organizaionale i promovare a schimbrii. Pentru aplicarea lor, este necesar
descompunerea proceselor organizaiei n componente, pentru a vedea ce este n linie
cu bunele practici, ce nu este i ce se poate mbunti.

Cea mai bun cale pentru cunoaterea bunelor practici sunt vizitele de studiu, n cursul
crora este posibil descoperirea de noi proceduri, standarde i performane atinse de
organizaii similare sau din acelai domeniu de activitate.

Dezvoltarea organizaional a aprut i s-a dezvoltat pe baza unor nevoi concrete

privind evoluia organizaiilor, aducand cu sine o serie de avantaje cum ar fi:
- mbuntirea comunicrii interne
- creterea nivelului de pregtire a personalului
- utilizarea unor standarde de calitate
- fidelizarea personalului
- mbuntirea performanelor generale ale organizaiei / firmei

27
COMUNICAREA INTERN

O organizaie care i nsuete principiile dezvoltrii organizaionale va trebui s

optimizeze relaiile interumane prin mbuntirea comunicrii interne. Procesul
presupune:

dezvoltarea unei strategii de comunicare intern,

utilizarea corect i eficient a mecanismelor de comunicare intern,
mbuntirea permanent a mecanismelor de comunicare intern.

Dezvoltarea strategiei pentru comunicare intern este necesar pentru a stabili obiective
clare n domeniu i prioriti pentru atingerea acestora. Scopul ei este:
- s dea un neles clar procesului de schimbare,
- s ctige ataamentul angajailor fa de schimbarea propus,
- s minimizeze nenelegerile i dezinformarea
- s tempereze ngrijorarea excesiv
- s ajute la nelegerea schimbrii propuse att la nivelul indivizilor ct i al
echipelor/grupurilor din organizaie.

Impactul unei bune strategii de comunicare intern duce la:

creterea ncrederii angajailor n comunicare;
angajaii neleg i pot explica obiectivele organizaiei i tiu cum trebuie s
contribuie la realizarea acestora;
angajaii se simt ncurajai s se implice n luarea deciziilor la un nivel
corespunztor rolului lor;
angajaii se simt parte a unei echipe care mprtete obiective i valori comune

ntocmirea unei strategii de comunicare intern trebuie s se bazeze pe o analiz

detaliat a situaiei de fapt i nu exist reete universale pentru mbuntirea
comunicrii interne. De obicei se face un audit al afacerii, iar concluziile acestuia sunt
folosite pentru definirea interveniei necesare.

Mecanismele de comunicare intern includ:

comunicarea de sus n jos
comunicarea de jos n sus
comunicarea orizontal

28
Comunicarea de sus n jos (dinspre conduceret spre angajai) este utilizat pentru a:
informa i explica
convinge
insufla ncredere i indica direcia de aciune

Aceasta se realizeaz prin intermediul: adunrilor generale, edinelor de direcie,

buletinelor informative, intranetului. Fiecare dintre acestea prezint avantaje i
dezavantaje i de aceea n practic ele sunt utilizate mpreun.

Comunicarea de jos n sus (dinspre angajai spre conducere) const n feedbackul

angajailor privind obiectivele propuse i deciziile luate, precum i ateprile lor.

Este un exerciiu de ascultare pentru management i are loc prin: dialog direct cu
angajaii (managerii se deplaseaz prin organizaie n acest scop), scheme de colectare
a propunerilor, sondaje interne de opinie, intranet (forumuri), dialog cu sindicatele.

Comunicarea orizontal are loc ntre angajaii din diferite compartimente, managerii
diverselor divizii etc.
poate fi formal sau informal
contribuie la circulaia informaiei i experienei dobndite ntre diversele
compartimente ale organizaiei
previne duplicarea unor activiti sau neefectuarea altora, ajutnd la evitarea
pierderilor operaionale i administrative.

Mecanismelor de comunicare intern trebuie monitorizate i mbuntite permanent,

astfel nct s poat face cerinelor n dinamic ale organizaiei. Conducerea trebuie s
dovedeasc angajament fa de acest obiectiv i s vegheze ca acesta s fie mprtit
de toate verigile organizaionale.

n contextul mbuntirii mecanismelor de comunicare intern exist competene i

responsabiliti multiple. Conducerea organizaiei are datoria:
s se asigure c exist o strategie de comunicare cu angajaii,
s desemneze o persoan pentru coordonarea comunicrii i s aloce resursele
necesare pentru elaborarea i implementarea acestei strategii;
s se asigure c toi managerii dispun de toate informaiile necesare pentru a le
comunica angajailor

Sub aspect tactic, conducerea organizaiei trebuie s urmreasc:

29
 colectarea i stocarea informaiilor din toate sursele implicate (echipe de proiect,
grupuri de lucru etc.) precum i asigurarea accesului tuturor celor implicai la
aceste informaii
organizarea unui program de ntlniri cu frecven rezonabil cu toi angajaii
pentru a fi la curent cu nivelul acestora de motivare i eventuale probleme
existente
asigurarea de feedback prompt la toate ntrebrile/cererile angajailor
monitorizarea canalelor de comunicare i a eficienei acestora.

efilor de compartimente (directori, sefi de servicii) le revin urmtoarele responsabiliti:

s discute cu angajaii despre principalele decizii ale conducerii
s asculte problemele i propunerile angajailor
s dea angajailor informaii clare i coerente pentru a fi credibili
s ii motiveze n mod constant anagajaii
s in echipa la curent cu toate informaiile necesare la zi
s in legtura cu compartimentul de resurse umane pentru posibile probleme
de personal ale echipei

Compartimentul personal are obligaia:

s preia iniiativa organizrii de consultri ale angajailor pe diverse probleme
s in la curent efii de compartimente cu privire la problemele de personal;
s in la curent efii de compartimente cu privire la evoluiile legislative,
instituionale etc n domeniul resurselor umane;
s verifice nivelul de informare a angajailor n legtur cu schimbrile/deciziile
luate n organizaie.

ASERTIVITATEA

Face parte din arsenalul abilitilor de comunicare i se refer la capacitatea fiecruia de

a-i susine punctul de vedere. Este fr ndoial o abilitate foarte important n
contextul comunicrii interne i al dezvoltrii organizaionale.

Interaciunea fiecruia dintre noi cu contextul organizaional presupune intersecia

drepturilor i nevoilor noastre cu drepturile i nevoile celorlai membrii ai grupurilor din
care facem parte la un moment dat.

Drepturile oricrui angajat includ att drepturile de natur juridic ct i pe cele general
umane. Intre acestea din urm se numr:
dreptul de a exprima opinii i idei diferite
30
 dreptul de a se gndi la propriile nevoi
dreptul de a nu nelege
dreptul de a cere sfatul sau ajutorul celor din jur
dreptul de a refuza
dreptul de a grei
dreptul de a-i schimba opinia
dreptul de a avea succes

Ca tip de comportament, asertivitatea este un model echilibrat n raport cu stilul agresiv

i stilul pasiv. Comportamentul pasiv rezult de obicei dintr-o ncredere sczut n
propria persoan. Persoanele cu comportament pasiv:
evit s-i spun punctul de vedere
evit conflictele, tind s-i asume o vin i cnd nu o au
doresc s mulumeasc
au un stil prea conciliant.

Persoanele cu comportament agresiv au n general o ncredere exagerat n propria

persoan, ceea ce conduce contient sau ncontient la agresivitate. Sunt i cazuri n
care, din lips de ncredere n sine, un individ poate deveni viclean i manipulativ, ceea
ce reprezint un alt tip de agresivitate. Ambele manifestri au n comun tendina de a
nclca drepturile celorlai.

In contrast cu cele de mai sus, comportamentul asertiv se caracterizeaz prin echilibru,

ncredere n sine, onestitate, opinii, sentimente i nevoi comunicate cu claritate, respect
pentru nevoile i drepturile celorlali.

Comportamentul asertiv tinde s evite conflictele printr-o atitudine deschis i

argumente. Drepturile asumate pentru propria persoan sunt n echilibru cu drepturile
acceptate pentru ceilali.

Abiliti de asertivitate

Ce este arta de a spune nu

Ce nu este asertivitatea
Nu amabil dar nu dezagreabil
S ne schimbm pentru a-i schimba pe alii

31
Muli oameni nu agreeaz ideea de a le spune altora c nu pot face un anumit lucru.
Sau se simt obligai cnd colegii le cer o favoare sau se simt sub presiune cnd cineva
superior ierarhic le cere ceva.

Exist locuri unde a spune nu este privit cu dezaprobare, iar n poliie, de exemplu, se
poate considera o indisciplin. Desigur, sunt situaii n care a spune nu este o
necesitate. Exist ns atta angoas n jurul consecinelor posibile nct oamenii nu
spun nimic, consimt la situaii pe care nu le agreeaz sau se ncarc cu sarcini care nu
le aparin.

Asta nu e bine pentru nimeni, dar n special pentru persoana care se vede n situaia de
a lucra peste program pentru a-i termina propriile treburi abia dup ce le-au fcut pe ale
altora; sau care i nghite resentimentele cnd devine voluntar pentru ceva care nu
dorete s fac; sau care se cutremur la ideea de a fi puin mai dur n relaia cu un
furnizor sau chiar cu cineva din subordine.

Sfatul pe care l vei primi este s fii mai degrab asertivi dect agresivi, ca i cum
asertivitatea este singura soluie de a rezolva o situaie dificil. i nu este. Dac suntem
atacai sau se abuzeaz de noi atunci un mod agresiv de a lupta cu atacatorul este
probabil mai potrivit. Cuvntul cheie este potrivit.

Deci agresivitatea poate fi potrivit, asertivitatea poate fi nepotrivit, dar exist o gam
mult mai larg de opiuni care pot fi adecvate dect aceste dou tipuri.

Iat cteva exemple de ce li se poate ntmpla unora, cnd ceea ce gndesc i simt
este diferit de ceea ce fac.

Cei mai muli neasertivi recunosc c modelul lor de comportament este s fie amabili
sau asculttori mult mai mult dect ar dori pn ajung la un punct n care numai sunt
capabili s se abin i atunci izbucnesc n mod dezagreabil i nepotrivit asupra oricui se
nimerete prin preajm.

Sunt trei feluri n care poate avea loc explozia. Primul este cnd furia are loc n interiorul
subiectului i rmne neexprimat. Cel de-al doilea este cnd este exprimat n mod
inadecvat i cineva care nu face parte din conflict - un coleg, o secretar sau chiar un
strin - devine receptorul. Cel de-al treilea fel lovete chiar persoana surs, dar este
disproporionat fa de pictura care a umplut paharul aflat la originea respectivei
explozii.

32
Aceasta poate lsa impresia c exist doar dou tipuri de stri sau comportamente pe
care le pot aplica: amabil sau dezagreabil. De fapt exist o multitudine de
comportamente aflate ntre cele dou care pot fi intitulate ne-amabil sau chiar ne-
dezagreabil.

Asertivitatea este privit adesea ca o form unic de comportament: spui nu i gata,

ceea ce e cam dificil dac nu eti ntr-adevr asertiv sau pur i simplu eti prea amabil.

Conceptul de a te afirma pe tine nsui (a-i face auzit vocea, a fi neles, a fi luat n
seam, a avea propria cale) trebuie lrgit pentru a include toate formele de
comportament. Poate include umorul, supunerea, iresponsabilitatea, manipularea, joaca,
agresivitatea etc.

Pn cnd nu vom putea s ne alegem acel comportament care ni se pare liber de

limitri sau teama de consecine nu vom putea fi asertivi indiferent ct de instruii am fi
pentru asta. Ne vom simi copleii n situaiile dificile.

A spune nu

Iat cteva trucuri care ne pot ajuta s spunem nu:

Dac spunem ceva serios nu trebuie s zmbim. Zmbetul d un mesaj confuz i

slbete impactul a ceea ce spunem.

Dac cineva vine la biroul nostru i vrem s prem pe faz, ne ridicm n picioare. La fel
cnd vorbim la telefon. n picioare suntem la acelai nivel i creeaz un avantaj
psihologic.

Dac cineva st jos i ncepe s ne vorbeasc despre ce vrea, trebuie s evitm s l

ncurajm prin limbajul corpului, cum ar fi ncuviinarea din cap. Trebuie s fim ct mai
reinui, s evitm s punem ntrebri care ar putea indica un interes din partea noastr
(de genul: Cnd ai nevoie? sau Chiar trebuie s fie gata n dup-amiaza asta?)

E potrivit s ntrerupem pentru a spune ceva de genul: mi pare ru, te ntrerup. Apoi
putem folosi orice se potrivete cu situaia. Dac lsm pe cineva s-i termine
intervenia fr a-l ntrerupe, va avea impresia c suntem interesai i doritori. Neprimind
nici un rspuns va crede c suntem de acord cu planul lor (de a ne face s facem ce vor
ei). Iat dou abordri posibile:

33
1. ndat ce observm c cineva vrea s ne ncarce cu ceva (inima noastr simte
c vor s ne cear ceva) trebuie s le artm c tim: tiu ce vrei vrei s m rogi s
termin propunerea pentru proiectul acela. A vrea s te ajut, dar din pcate nu pot
acum.

2. edinele sunt o bun ocazie s ne trezim cu sarcini cu care nu vrem s ne

ncrcm. Simim cum ni se pregtete. Pentru a evita inevitabilul, e bine s ncercm
s spunem ceva de genul: Trebuie s v spun tuturor de la nceput c nu mai pot
include nimic n agenda mea pentru urmtoarele dou sptmni.

Aceste mici trucuri ne pot ajuta s ne simim mai siguri i s ne adaptm unui nou
comportament. Pentru c este clar: dac ceilali tiu c pot profita de tine (i poate s nu
fie intenionat, pur i simplu eti o int uoar) e nevoie s ari cu hotrre c lucrurile
se schimb.

A ne schimba noi nine pentru a-i schimba pe alii

Muli dorim ca persoana cu care suntem n conflict sau ne intimideaz s se schimbe.

Atunci totul ar fi n ordine. Cu toii am auzit aa ceva de la un coleg, prieten, partener
sau chiar ne-am spus noi nine: Dac m-ar asculta, nu am avea nici o problem,
Dac nu s-ar mai plnge att de lucrrile mele a fi mult mai fericit.

Dac pune n sarcina altei persoane s se schimbe i o face rspunztoare pentru

cum simim noi. Folosind unele dintre uneltele propuse mai sus, putem dobndi
sentimentul de control al situaiilor n loc s fim o victim a voinei altora.

Este parte a naturii umane s i acuzm pe alii cnd lucrurile merg prost n viaa noastr
sau cnd suntem rnii. Renunnd la scuza dac, ne eliberm i de nevoia de a-i
acuza i nvinovi pe alii. E bine de asemenea, s ne gndim c dect s ateptm s
se schimbe alii pentru ca lucrurile s mearg bine, avem cu toii capacitatea s lum
controlul i s le schimbm cum ne convine nou.

Ceea ce face lucrurile mai simple este c pentru a ne obinui s spunem mai uor nu,
nu trebuie s ne schimbm ntreaga personalitate pentru a obine un rezultat mai bun!

34
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Managementul conflictelor poate juca un rol important n dezvoltarea organizaional, n

special n situaii de schimbri majore. Conflictul este o ntmplare fireasc, parte
integrant a schimbrii i dezvoltrii. Conflictul apare pentru c oamenii au interese
diferite i n exercitarea acestora tind uneori s obstrucioneze activitatea altor persoane.
Avnd n vedere c sentimentele sunt cel mai adesea parte a conflictelor i c ele nu pot
fi anihilate, efortul de soluionare a disputelor trebuie concentrat asupra ameliorrii i
rezolvrii problemelor de comportament. Conflictele nu trebuie lsate s dospeasc ci
trebuie rezolvate imediat ce apar.
Pentru a putea preveni i soluiona conflictele, este necesar s se cunoasc sursele
poteniale de conflict. In general aceste surse constau n:
diferene de percepii (asupra misiunii, planului de aciune)
resurse limitate (financiare, umane etc)
deficiene de comunicare (intre departamente: rivalitate, ambiii)
percepia rolurilor (conflicte de rol)
invadarea teritoriului (conflicte de putere)
trsturi/atitudini individuale (arogan, boal, pasivitate)
trsturi/atitudini de grup (structur, elitism, cultura organizaional)

Conducerea organizaiei se poate preocupa de prevenirea i evitarea conflictelor prin:

stabilirea unor obiective clare ale organizaiei
repartizarea eficient a resurselor
politici i proceduri de personal corecte i transparente (dezvoltare personal,
recunoatere i recompensare)
management eficient: valori, rezolvarea problemelor, ncurajarea iniiativelor,
prioritizare, dezvoltare personal

Atunci cnd apar situaii conflictuale este recomandabil s se fac o autoevaluare a

situaiei conflictuale. Aceasta cuprinde urmtorii pai:

Analiza
descrierea conflictului pe scurt, n mod obiectiv.
identificarea prilor aflate n conflict
care sunt relaiile cu acestea?

Contientizarea:
definirea conflictul din punctul de vedere al autoevaluatorului
definirea conflictului din cellalt punct de vedere
35
Atitudinea:
evaluarea propriei atitudinii (am fost rezonabil?)
evaluarea atitudinii celeilalte prti (a fost rezonabil?)
identificarea argumentelor n susinerea evalurilor

Aciunea:
ce se ntreprinde vizavi de conflict?
adoptarea unei strategii de comunicare verbal/ non-verbal

Evaluarea:
conflictul a fost rezolvat?
care a fost rezultatul?
dac rezultatele nu sunt mulumitoare, ce pai ar fi trebuit urmai pentru a se
ajunge la un compromis?

In cazul n care apar conflicte care nu pot fi soluionate ntre prile implicate este
necesar medierea acestora de ctre un ter.

Principalele etape ale medierii sunt:

clarificarea problemelor
indiferent de controlul discuiei:
cine vorbeste si cind
ce se va discuta
realizarea unui acord: nelegere sau compromis
plan de aciune:
cine va face ce
cnd se va face
cnd se vor evalua rezultatele

*
* *
Dezvoltarea organizaional joac un rol tot mai important n managementul modern,
fiind legat de resursa cea mai important a oricrei organizaii, oamenii. Este aplicabil
indiferent de mrimea sau domeniul de activitate al organizaiei, dnd roade att n
societile comerciale ct i n sectorul public sau n organizaiile neguvernamentale.

36