Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Proiectelor Bargaoanu
Managementul Proiectelor Bargaoanu
Managementul proiectelor
Alina Brgoanu
Managementul proiectelor
- CURS -
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy"
1
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.
2
Stanley E. Portny, idem.
Alina Brgoanu
3
Un articol recent (2002) al celebrei reviste Fortune" arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager
de proiect reprezint, n acest moment, opiunea profesional cea mai atractiv.
Managementul proiectelor
4
Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,1999.
5
Universitatea de Studii Economice i de Management al Afacerilor de la Viena.
10 Alina Brgoanu
6
Abbe Mowshowitz, The Switching Principie in Virtual Organization", Organizational Virtualness, voi. 1,
nr. 1,2000.
Proiectele - modalitatea prin care este implementat
strategia de dezvoltare a unei organizaii
1
A Guide to the Project Management Body ofKnowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4.
2
Project Management Manual, Government of Romnia, Department of Integration,
http://www.projectmanagement.ro
3
http://www.finantare.ro, seciunea Ghid privind finanarea".
12 Alina Brgoanu
4
Stanley E. Portny, op. cit., p. 20.
5
Dup cum se poate lesne observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vast, proiectele nu
se reduc, aa cum exist uneori percepia n Romnia, la proiecte de construcii.
Managementul proiectelor 13
echipamente;
materii prime i materiale;
sedii;
informaie.
Pentru a avea o vedere mai sistematizat asupra tipurilor de resurse, prezentm urm-
toarea clasificare: resurse hard i resurse soft. La rndul lor, resursele hard se mpart n:
resurse fizice - terenuri, cldiri, echipamente, materii prime i materiale;
resurse financiare - bani, credite, instrumente financiare.
Ct privete resursele soft, acestea includ:
resurse umane - oameni, abiliti, competene, cunotine;
resurse intangibile - informaie, imagine de marc, reputaie, prestigiu.
Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privit ca fiind superioar alteia i, n conse-
cin, nici una nu trebuie neglijat sau uitat. Reuita unui proiect se msoar i n func -
ie de echilibrul, armonia stabilite ntre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exist
tendina ca atenia s fie concentrat exclusiv pe respectarea termenelor limit i a bu-
getului. Dar, dac la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare
a utilizrii excesive), iar oamenii sunt epuizai, succesul este doar parial.
2. Poteniale riscuri
Natura temporar a proiectului prezint, aa cum am anticipat, i cteva provocri/
poteniale riscuri:
oamenii care au fost desemnai s fac parte din echipa de proiect au i
alte
activiti de desfurat, alte sarcini de ndeplinit, fie n cadrul altor proiecte, fie n
cadrul muncii de rutin specifice organizaiei respective;
membrii echipei de proiect este posibil s nu mai fi lucrat mpreun, au stiluri de
lucru diferite, abordri diferite; n plus, exist situaii cnd rapiditatea cu care tre
buie asamblat echipa de proiect nu le mai permite membrilor acestora s dezvolte
spiritul de echip, s construiasc ncrederea reciproc, s i armonizeze stilurile
de lucru;
autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuz: ea este mprit
ntre managerul funcional (directorul executiv al organizaiei sau al unui departa
ment) i managerul de proiect; acesta din urm nu are la dispoziie instrumentele
de motivare aflate la dispoziia managerului funcional, precum creteri salariale,
aprecieri ale muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate
face apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului funcional.
Principii fundamentale
Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimu -
lat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida acti -
vitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Un articol scris de un
autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii fundamentale",
agreate de ctre comunitatea de profesioniti 1 arat c formularea acestora pornete de
la o serie de premise:
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiec
tive;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu
au fost declarate n mod explicit;
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien
n managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria
propriu-zis a proiectului;
- toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele
finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/ grupul
de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte prin-
cipii fundamentale ale managementului de proiect.
1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de
finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de
angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn
c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc,
cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart
i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.
1
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management", Project Management Forum, Digest
Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
18 Alina Brgoanu
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem
n vedere - managementul proiectelor - planificarea precede ntotdeauna execuia. n
termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i can.
5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de
control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum tre-
buie fcut un anumit lucru i de ctre cine.
2
Prin arie de cuprindere" am redat termenul scope" din limba englez; alte variante de traducere ar
putea fi: arie de aciune", domeniu", domeniu de aciune", sector de activitate".
Managementul proiectelor 19
este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att fi-
nanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin interme -
diul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod ero-
nat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.
3
Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare
activitate din cadrul proiectului.
4
Exist specialiti care consider c aceste etape - numite i ciclurile de via ale proiectului - sunt n numr
de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt,
ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape - n numr de ase
sau de patru - n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare,
instruire etc.
20 Alina Brgoanu
Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,
managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?
Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu", nu tiu", sau nu
suntem siguri", nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate
ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie
pur i simplu abandonat.
n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze,
presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecte
anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.
Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai niciodat obiectivele n form
implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce
mai trebuie s le expun n mod explicit?". De exemplu, o organizaie de binefacere X din oraul Y i
propune s sprijine o aciune de donare de snge. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remedierea
unei nevoi n ceea ce privete cantitatea de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y sau
mbuntirea imaginii organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv sau
altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i modul de alocare a acestora,
metodele de monitorizare, criteriile de succes. Dac avem n vedere doar primul obiectiv, faptul c
aciunea se bucur de o relatare pozitiv n presa local nu constituie un criteriu strict de succes. Dac
obiectivul este cel de-al doilea, aciunea de donare a mbuntit semnificativ rezervele de snge ale
spitalului local, dar un sondaj sumar arat faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune a
fost sprijinit de organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.
5
Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect.
Managementul proiectelor 21
Atenie! Dac ai fost desemnat manager de proiect, dar nu ai participat la faza de elaborare a
propunerii, primul lucru pe care trebuie s l facei este s studiai atent propunerea de proiect, s aflai
rspunsul la urmtoarele ntrebri:
De unde a pornit ideea?
Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee?
Crei nevoi rspunde proiectul?
Cine a iniiat proiectul?
Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur?
Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii?
Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv?
Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei?
Pentru aceasta, vorbii cu oamenii care au cunotin despre proiect i cu cei care au avut o contribuie
semnificativ n faza de concepie. Consultai toat documentaia aferent: documentele care au precedat
aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale edinelor care au avut loc,
corespondena care a fost ntreinut cu partenerii, cu reprezentani ai grupului int, cu finanatorul.
Vorbii ct mai mult cu oamenii. Dac observai c n propunere nu au fost menionate anumite lucruri
care credei c sunt eseniale, semnalai-le acum!
6
ntre faza de planificare i cea de declanare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului i de sem
nare a contractului. Nu le tratm de sine stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea de management
de proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare la faza de negociere").
7
Prin expresia n modul cel mai clar posibil" avem n vedere faptul c ateptrile" cu privire la
performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului,
perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitile
prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revine
responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (numr de
pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practice
este de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ
z ore/'zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui s
redactai un ghid interesant pe tema ..., vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativ
uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij".
22 Alina Brgoanu
Atenie! Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd de uniformitatea i gradul de
coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele" acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n
repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare
membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate
ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.
Atenie! Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n mod
oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i
dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit,
acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de derulare.
8
Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, un
aspect pozitiv. Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actuali
zri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului. Planul
reprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial
exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil fa de schimbare.
9
Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o list exhaustiv, ci de o ncercare de a sistematiza ct mai
muli dintre factorii pe care am reuit s i identificm pn acum. Unii dintre aceti factori sunt menionai
i pe site-ul http://www.finantare.ro, la seciunea Ghid privind granturile Uniunii Europene".
Managementul proiectelor 23
10
Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este aprobat, vezi seciunea Ce se
ntmpl dup ce propunerea este aprobat?".
11
Process for Project Monitoring and Control", Department of Information Resources, The State of
Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
24 Alina Brgoanu
Activi- Codul Cheltuielile fcute pn Cheltuielile care mai trebuie Bugetul total
tatea acti- n momentul actual fcute pn la nchiderea alocat pentru
vitii proiectului activitatea
Cheltuieli Cheltuieli Cheltuieli Cheltuieli respectiv
planificate reale planificate reale
12
Stanley E. Portny, op. cit.
Managementul proiectelor 25
13
Poate fi vorba despre o activitate independent sau de una care nu poate fi nceput dect dup ce s-a
finalizat o alt activitate sau care condiioneaz nceperea altei activiti.
14
Monitorizarea respectrii termenelor limit are n vedere i efortul depus pentru a produce rezultatele
planificate n intervalele de timp planificate. Pentru aceasta, nu sunt suficiente doar informaiile de
natur cantitativ, care pot fi incluse n tabele i apoi prelucrate prin programe specializate. Este necesar
surprinderea, prin metode calitative, a unor fenomene precum: lipsa motivaiei, lipsa ataamentului i a
angajrii, absena mecanismelor eficiente de informare i de comunicare, lipsa coeziunii echipei, lipsa de
claritate n ceea ce privete munca propriu-zis etc.
15
Pentru a se referi la acest fenomen, autorul Stanley Pornty folosete termenul de scape creep (op. cit., p.
227).
26 Alina Brgoanu
16
W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion for the Goal", PM Weekly, 22-26
septembrie 2003.
28 Alina Brgoanu
17
Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession", PM Network, mai 1999.
18
Project Management Institute - PMI (http://www.pmi.org) este una dintre cele mai importante
asociaii de acreditare profesional n domeniul managementului de proiect. Institutul a fost nfiinat n
1969 i are sediul central n Statele Unite, lng Philadelphia. n prezent, PMI numr peste 100.000 de
membri n 125 de ri, editeaz cele mai importante publicaii de profil i este o prezen deosebit de
activ n domeniul cercetrii, standardizrii i acreditrii n domeniu.
19
Ethics, Standards and Accreditation Project (ESA Project).
20
A Guide to the Project Management Body ofKnowledge, 2000 Edition, Project Management Institute.
21
Expresia n limba englez este integration management".
Managementul proiectelor 29
31
seleciile de ofert;
administrarea contractelor;
administrarea relaiei cu furnizorii;
nchiderea contractelor.
Managementul riscului I.
control medical
n mod tradiional, riscul este definit mai cu seam prin intermediul aspectelor nega -
tive, al potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui
proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dicionare celebre precum Webster definesc
riscul ca fiind posibilitatea de a suferi o pierdere".
Pornind de la aceast definiie sumar, pierderea" poate lua, n cazul unui proiect,
urmtoarele forme:
produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial;
costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt
mai mari dect cele prevzute iniial;
resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
termenul pentru livrarea" produsului final i pentru nchiderea proiectului a
fost
depit;
proiectul este un eec total.
Alte definiii posibile ale riscului sunt: probabilitatea de a pierde", posibilitatea de
a pierde", incertitudinea care planeaz asupra unui rezultat", hazardul sau posibilita -
tea de a pierde"1.
Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplani-
ficat sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este
imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de
risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct:
proiectul dureaz mai mult;
intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins;
experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai
restrns;
metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai nou i mai puin cunoscut2.
Managementul riscului este un proces care se aseamn foarte mult cu un control
medical: pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand un
tratament, iar dup efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control 3.
Continund aceeai metafor a controlului medical, autorul citat arat c
managementul riscului este un proces care se desfoar n trei etape.
1
Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 130.
2
Stanley E. Porny, op. cit., p. 258.
3
Jean-Paul Louisot, What Makes an Effective Risk Manager?", Risk Management Magazine, iunie 2003.
34 Alina Brgoanu
iei ntr-o adevrat hart" a riscului. Harta riscului trebuie n permanen actualizat
i mbuntit n funcie de evoluiile din mediul real. n aceast etap se analizeaz ce
se poate ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla.
Atenie! n momentul n care trecei la activitatea de identificare a riscurilor poteniale, avei n vedere
urmtoarele lucruri:
Studiai problemele care au aprut pe parcursul derulrii unor proiecte similare i modul n care
ele au fost rezolvate;
Solicitai opinia ct mai multor experi n domeniul vizat de proiect;
ncercai s formulai riscurile n termeni ct mai precii: n loc de a spune c un risc potenial este
acela ca livrarea materiilor prime poate ntrzia", recurgei la urmtoarea formulare: livrarea
unei x cantiti din materia prim y poate ntrzia cu z sptmni".
ncercai, tot n aceast faz, s eliminai, pe ct posibil ct mai muli dintre factorii de risc. De
exemplu, nainte de elaborarea propunerii de proiect, nu ai avut timp s discutai cu reprezentani ai
grupului int vizat. n felul acesta, exist riscul ca proiectul s nu se adreseze unei probleme reale, ci
uneia imaginare. Nu rmnei n faza de a nota pur i simplu riscul, ci iniiai aceste discuii pentru a v
asigura c proiectul are orientarea potrivit, se adreseaz unor nevoi stringente ale grupului int.
2. Tratamentul
Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stpneasc instrumen -
tele prin care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca impactul s fie
mai mic; n cazul n care materializarea situaiei de risc nu mai poate fi evitat, persoana
care rspunde de managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a diminua, de a
ine sub control impactul, de a elabora i pune n aplicare planul de management al
riscului n momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest.
4
Idem.
Managementul proiectelor 35
5
Facem precizarea c prezena ultimei etape denot faptul c managementul riscului este un proces
circular, care se desfoar n permanen. Ca i n cazul activitii de management n ansamblu, capaci
tatea de a nregistra feedback-vH, de a insera semnalele nregistrate astfel n planul conceput iniial garan
teaz o abordare flexibil, dinamic, iar proiectul respectiv are anse mai mari de a reui n mediul "real"
care este, prin fora lucrurilor imprevizibil, incert.
6
Estimarea impactului se poate realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic", mic", mediu",
mare", foarte mare".
7
Probabilitatea poate fi exprimat ca lund valori ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c situaia respectiv nu
va aprea niciodat, iar 1 c va aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate fi exprimat i sub form de pro
centaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea ntotdeauna. De asemenea, poate fi conceput i o
scar de probabilitate cu cinci valori: niciodat" , rar", uneori", frecvent", ntotdeauna"..
8
Amintim faptul c, n mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de patru:
conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea.
36 Alina Brgoanu
9
Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 137.
10
Op. cit, p. 258.
Managementul proiectelor 37
11
Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem", Software Engineering
Institute Review, septembrie 1992.
12
Felix Kloman, Congestion versus Clarity", Risk Management Reports, octombrie 2003.
13
The Economist, 6 septembrie 2003.
Proiectele cu finanare nerambursabil I.
1
Dintre alte metode de finanare, n afar de cele sub forma fondurilor nerambursabile (a granturilor),
amintim: creditele, investiiile, fundraising, autofinanarea, leasing, donaia, majorarea de capital, emite-
rea de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro).
40 Alina Brgoanu
2
Precizm c, n continuarea materialului, vom utiliza termenii de: formular de candidatur", formular
standard", cerere de finanare", propunere de proiect", formular de cerere de finanare" pentru a ne
referi la documentul scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului i prin care este solici
tat sprijinul unui finanator pentru acoperirea costurilor de funcionare ale unui proiect (vezi i glosarul).
3
De asemenea, precizm c vom utiliza termenii de finanator", surs de finanare", agenie de
finanare", sponsor", autoritate contractant" pentru a ne referi la sursa de unde provine finanarea n
cazul unui proiect aprobat. Instituia care propune i, respectiv, deruleaz proiectul este denumit
promotor", solicitant", instituie promotoare", beneficiar" (vezi i glosarul).
Managementul proiectelor 41
4
Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management", 25 august, 2003, http://www.gantthead.com
42 Alina Brgoanu
n ceea ce privete redactarea propunerii, nu exist formule sau reete magice, cum,
de altfel, asemenea lucruri nu exist pentru nici o alt etap a managementului de pro -
iect. Exist, n schimb, un set de reguli, cerine, recomandri, sfaturi practice, concluzii
extrase pe baza experienei i care v pot ajuta n munca de redactare. Unele cerine
sunt valabile pentru munca de redactare a oricrui material sau document cu caracter
public, altele in efectiv de un anumit vocabular i de o anumit terminologie specifice
proiectului, sau, mai precis, de un anumit mod de a pune problema, de a gndi i
concepe aciunea.
Unele dintre lucrurile pe care le vom expune n continuare vor prea generaliti
prudente" - mult prea simple pentru a fi luate n seam - sau vor strni mirri de genul
ce mare lucru s formulezi un obiectiv ct mai limpede posibil?". Regulile de redactare
nu sunt greu de neles sau de asimilat, recomandrile nu prezint complexitate deose -
bit, complexitatea i provocarea constau n a le aplica efectiv.
5
Este cazul, de exemplu, al proiectelor de cercetare finanate de Banca Mondial prin reeaua Global
Development Network, http://www.gdnet.org.
6
ntr-o organizaie care acord importan central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de finan
are este una permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care se ocup doar
de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire la fondurile la care organizaia are acces,
termenele pn la care pot fi naintate propunerile. Ceea ce dorim s subliniem prin nlnuirea propus
mai sus: obiective strategice - idee de proiect - surs de finanare este faptul c proiectele trebuie derulate
pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin ctigarea unui proiect
Managementul proiectelor 43
reprezint un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori, ordinea este alta: auzim de o
surs de finanare, suntem atrai de valoarea sumei de bani care poate fi ctigat i de abia dup aceea
ne punem problema ce s facem cu acei bani - frecvent, ne propunem doar s cumprm nite
echipamente. Obiectivul strategic nu poate fi acela de a achiziiona nite echipamente, ci, spre exemplu,
acela de a crete eficiena i competitivitatea unui anumit departament, iar calculatoarele achiziionate
-una dintre modalitile de a realiza acest lucru.
7
Majoritatea ageniilor de finanare care acioneaz i n Romnia au pagini de Internet. Acestea constituie
principala surs de informaie cu privire la obiectivele i domeniile prioritare, competiiile de proiecte,
termenele limit, constrngerile financiare, alte condiii de participare. ntocmii o list cu adresele de
Internet ale acestor surse de finanare i monitorizai n mod constant informaiile fcute publice (vezi
sursa"Finanatori din Romnia" din caietul de seminar). De multe ori, paginile de Internet ofer posibili
tatea ca, periodic, noutile s fie semnalate prin intermediul buletinelor electronice (de exemplu, pagina de
Internet a Centrului de Informare al Uniunii Europene - http://www.infoeuropa.ro - ofer un serviciu
gratuit, numit PrioriMail - prin care se trimit informaii cu privire la oportuniti de finanare (seciunea
Publicaii i resurse"). Exploatai la maxim aceast posibilitate de a fi informat la timp n legtur cu
oportunitile de finanare.
8
Eligibilitatea este calitatea unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite de finanator privind:
organizaia promotoare, organizaiile partenere, activitile i cheltuielile propuse.
44 Alina Brgoanu
9
De exemplu, Fondul Coeziune economic i social" 2001, lansat prin programul PHARE se adresa
urmtoarelor zone eligibile: zona industrial a Moldovei de nord-est, zona de industrie complex a
Moldovei central-vestice, zona industrial a Subcarpailor de curbur, zona industrial i de servicii a
Dunrii de Jos, zona industrial a Subcarpailor Munteniei, zona industrial a Olteniei Centrale, zona
industrial a Podiului Mehedini, zona industrial a Banatului de Sud i a Bazinului Petroani, zona
industrial-extractiv a Munilor Apusei, zona de industrie extractiv a Maramureului i de industrie
predominant uoar a Transilvaniei de Nord, zona de industrie complex a Transilvaniei Centrale.
10
Evidena proiectelor n baze de date electronice reprezint o modalitate din ce n ce mai frecventat de
ageniile de finanare. Valorificai informaiile pe care le includ aceste baze de date, astfel nct s nu
pornii de la zero n redactarea propunerii, ci s avei cteva puncte de reper, construite pe baza proiecte
lor finanate anterior de agenia respectiv.
Managementul proiectelor 45
11. Alctuii o list de verificare (checklist), n care includei toate elementele din
componena dosarului de candidatur. Lista de verificare poate arta astfel:
n cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); n
bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, con -
tribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute); n
declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); n declaraia de
parteneriat 2 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); n Anexa 1 cu privire la ... n
Anexa 2 cu privire la... n Copia dup statutul juridic al solicitantului; n Copia dup
certificatul de nregistrare fiscal; n Rezumatul n limba englez12.
12. Completai documentaia solicitat de finanator - cererea de finanare/
formularul standard de candidatur (vezi mai jos).
12. Completai formularele anexe.
11
Consultantul Sean McCarthy subliniaz: cunoaterea documentelor pe care le face publice sursa de
finanare este un secret al succesului. Secretul este expus" i ntr-o form amuzant, astfel: Cei de la
Comisia European ador pur i simplu documentele pe care le elaboreaz, ador s i regseasc pro
priile cuvinte n propunerile pe care le examineaz. Prin urmare, urmai ndeaproape indicaiile i
recomandrile din aceste documente!" (Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth
Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
12
Lista de verificare continu cu toate documentele care v sunt solicitate n vederea candidaturii.
46 Alina Brgoanu
13
Graficul Gantt sau graficul bare" reprezint o metod de reprezentare a ealonrii calendaristice a
unui proiect.
14
Graficul PERT sau graficul reea" reprezint o metod de reprezentare a relaiilor de interdependen
ntre activitile unui proiect (vezi exemple de grafic Gantt i grafic PERT n resursele din caietul de
seminar).
15
Analizele de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats) ofer, dup cum indic i
denumirea, o imagine cu privire punctele forte ale unui proiect, punctele slabe, oportunitile pe care le
poate exploata proiectul i eventualele ameninri cu care s-ar putea confrunta.
Cum se completeaz un formular de candidatur
ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul
n care trebuie prezentat sunt:
Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma
responsabilitatea pentru derulare);
Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);
De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i speci
fice);
Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului);
Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului);
Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect).
Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii, ct i
n cea de derulare a proiectului.
1
Exist variaii ntre diferite formate, dar informaiile solicitate i de care are nevoie evaluatorul pentru a
decide aprobarea sau respingerea propunerii sunt aceleai. n funcie de specificul proiectului, pot aprea
rubrici noi, cum ar fi, de exemplu, rubricile Fundalul teoretic, Principalele ipoteze de cercetare i Metodologia
cercetrii pentru un proiect de cercetare.
2
Tot mai multe surse de finanare cer ca proiectul s aib un acronim; acest lucru se ntmpl deoarece
sursele de finanare ncep s depoziteze din ce n ce mai mult proiectele n baze de date electronice, iar
cutarea i identificarea unui proiect ntr-o astfel de baz de date se fac pe baza acronimului.
48 Alina Brgoanu
Exemplu
Iniiativ de nfiinare a unui centru de pregtire continu n domeniul managementu-
lui de proiect -> nfiinarea unui centru de pregtire continu n domeniul managemen -
tului de proiect -> Centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect
-> Centru de pregtire continu n managementul proiectelor (titlu final)
Alte exemple:
- Universitatea virtual de afaceri;
- Conferina regional a managerilor de proiect din Europa de sud-est;
- Reea transnaional de specialiti n comunicare - program de schimburi academice ntre
universitatea X i universitatea Y.
Pe aceast pagin de deschidere, sunt frecvent solicitate i cteva cuvinte cheie, care
au rolul de a fixa n modul cel mai sintetic cu putin obiectivele, aria de cuprindere i
publicul int al proiectului. De exemplu, n cazul unui proiect care i-ar propune
dezvoltarea abilitilor de redactare a proiectelor europene printre angajaii ntreprin -
derilor mici i mijlocii, cuvintele cheie ar fi:
instruire i specializare;
abiliti de redactare a proiectelor europene;
ntreprinderi mici i mijlocii;
dezvoltare durabil.
n cazul n care nu exist un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmat
de o a doua pagin cu caracter general, care conine sinteza propunerii. Pe aceast foaie
separat, scriei dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim propunerea de proiect.
Aceast sintez3 i va ajuta pe evaluatori s urmreasc modul n care v susinei
propunerea.
Exemplu
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, SNSPA - Bucureti solicit suma de 10.000
pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire n relaii publice. Programul se
adreseaz absolvenilor de facultate care au pn n 30 de ani i cuprinde patru module: relaia
cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicare
organizaional.
n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s fie relativ sonor, adic s nu conin
numai consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al crui titlu este Centru de pre-
gtire n managementul proiectelor", un acronim obinuit ar fi CEPMAG. Nu irosii prea
multe resurse pentru a gsi un acronim care sun deosebit, are o anumit semnificaie. De
exemplu, acronimul reuit al unui proiect cu titlul Centru urban de informare a
bucureteanului" este CUIB. n cazul n care identificai un astfel de acronim, este foarte
bine, dar dac nu reuii acest lucru, alegei un acronim obinuit i trecei mai departe.
Atenie! Titlul este mai important dect acronimul. Prin urmare, nu creai titlul pe baza unui acronim
care v place sau vi se pare bun, sonor, ci extragei acronimul din titlu.
3
Vezi n continuare i informaiile despre rezumatul propriu-zis.
Managementul proiectelor 49
n cazul n care nu exist un format standard n care v sunt solicitate aceste informa-
ii, concepei dumneavoastr un format care s poate fi parcurs uor.
Instituia promotoare (nume
complet i prescurtare):
Adresa potal:
Pagina de Internet:
Numele i poziia
reprezentantului legal:
Telefon/ Fax:
E-mail:
Aria de activitate:
4. Rezumatul propunerii
Rezumatul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Cine este implicat n proiect?
Ce i propune promotorul?
De ce i propune un astfel de obiectiv?
Care este contextul n care se va derula proiectul?
Care sunt beneficiarii proiectului?
Unde se va derula proiectul?
Cnd/ pentru ct timp se va derula proiectul?
Informaiile prezente n aceast rubric sunt puin mai detaliate dect cele din sinteza
cu care se deschide propunerea. Unele agenii precizeaz spaiul maxim care poate fi
alocat acestei rubrici. De obicei, rezumatul nu trebuie s ocupe mai mult de o pagin.
Exemplu
Trecerea rapid de la societatea industrial la societatea informaional ofer un potenial
impresionant de dezvoltare pentru toate sectoarele sociale i economice. n acest context, este deja
acceptat faptul c noile tehnologii informaionale i de comunicare reprezint un puternic
instrument pentru sporirea calitii guvernrii; n acelai timp, este un lucru asumat acela c
trecerea la guvernarea electronic, democraia electronic i societatea informaional se bazeaz
pe principii precum deschidere, responsabilitate, eficien i coeren. Tranziia ctre acest tip de
societate este considerat o prioritate la nivel european, fapt reflectat de documente strategice ale
Uniunii Europene, precum eEurope 2002 - An Information Sodety For AU" i eEurope 2005
-anAction Plan".
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice (FCRP) din cadrul colii Naionale de Studii
Politice i Administrative - SNSPA (Bucureti) i propune s deruleze proiectul de mobiliti
intitulat Democraia electronic: reguli, proceduri i standarde europene". Scopul principal al
proiectului este acela de a-i nzestra pe studenii participani cu deprinderi i cunotine n
domeniul democraiei electronice. Aceste deprinderi vor fi pe deplin valorificate n cadrul unui
centru de cercetare a problematicii democraiei electronice. n cadrul proiectului, nou dintre cei
mai buni studeni ai FCRP din anul al 11-lea vor fi selectai pe baz de concurs i vor efectua un
stagiu de practic n trei instituii de profil din Italia, Germania i Belgia. Studenii selectai vor
dobndi cunotine teoretice i abiliti practice privind votul electronic, campaniile politice n
mediu virtual, deschiderea unui infokiosk i utilizarea de ctre actorii politici a noilor tehnologii
informaionale i de comunicare.
Programul de mobiliti va dura trei luni, ntre lunile aprilie i iunie 2004.
Experiena acumulat de cei nou studeni n domeniul democraiei electronice va fi
diseminat n rndul celorlali studeni ai facultii prin intermediul unor ateliere, seminarii,
conferine. Pregtirea lor va constitui punctul de plecare pentru crearea primului centru de
analiz i consultan n domeniul democraiei electronice din Romnia.
Exemplu
Pentru un proiect de anvergur, derulat n ntreaga ar, care intete nvmntul
rural i care este naintat unei surse de finanare avnd drept scop declarat dezvoltarea
durabil a mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enunate n felul urmtor:
- dezvoltarea durabil a nvmntului rural din Romnia;
- consolidarea legturii dintre educaie i dezvoltare n mediul rural.
Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care
i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta.
Faptul c, n general, obiectivele generale sunt mai greu msurabile nu nseamn c ele
sunt vagi sau imprecise.
Obiectivele formulate clar prezint o serie de avantaje:
l ajut pe evaluator s neleag ce vrei s facei;
l conving pe acesta c proiectul merit finanat;
n cazul n care proiectul este aprobat, membrii echipei tiu ce au de fcut;
i mai important, n cazul aprobrii, membrii echipei sunt motivai s lucreze
pentru ca proiectul s fie un succes.
Din aceste motive, exist specialiti care consider c regula numrul 1 a manage-
mentului de proiect este: obiective clare i mobilizatoarei
6. Obiectivele specifice6
Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor
generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.
4
Exist unii specialiti care recomand ntocmirea rezumatului dup ce toate celelalte rubrici ale
formularului de candidatur au fost completate. n felul acesta, persoana care redacteaz propunerea are
o imagine clar a ntregului proiect i are posibiliti mai mari de a oferi o sintez convingtoare a ntregii
munci preconizate.
5
nainte de a expune obiectivele generale, consultai, nc o dat, Ghidul solicitantului. Modul n care fi
nanatorul i expune obiectivele i prioritile de finanare constituie surse de inspiraie deosebit de pre
ioase.
6
n limba englez, termenii pentru obiective generale" i obiective specifice" sunt goals", respectiv
objectives".
52 Alina Brgoanu
Exemplu
Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a
nvmntului rural din Romnia, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate:
- perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul nvmntului
la distan;
- crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie recunoscut i acreditat
la nivel naional;
- echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n raport cu elevii
din
mediul urban la examenul de admitere n liceu.
7. Justificarea propunerii
Aceast rubric - mai complex - este, de obicei, mprit pe urmtoarele seciuni:
Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/Descrierea situaiei actuale;
Soluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem;
Rezultatele preconizate (descriere detaliat);
Caracterul inovator al propunerii de fa.
Atenie! Exist situaii n care nu exist nici un fel de indicaie cu privire la ce informaii s fie
prezentate la aceast rubric, singura precizare fiind aceea c rubrica se intituleaz Justificarea
propunerii". n acest caz, este bine s operai dumneavoastr spargerea" rubricii n seciuni mai mici,
pentru a structura un material mai complex i mai extins i pentru a facilita lectura acestuia.
Acum este momentul cnd l convingei pe finanator c problema pe care vrei s o re-
zolvai este de interes vital i c avei capacitatea managerial i tehnic de a o rezolva.
Nu plecai de la premisa c finanatorul cunoate totul despre problema pe care o
semnalai. Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt specialiti pe problema respec
tiv, chiar dac sunt familiarizai, n mare, cu aceasta. Dac problema pe care o sem
nalai este complex i cu greu poate fi sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei
s adugai ca anex un articol informativ, sau s indicai anumite link-uri care pot
Managementul proiectelor 53
7
Faptul c sugerai consultarea unor surse de informare suplimentare nu trebuie s se transforme ntr-o
dovad de erudiie, ntr-o demonstraie de cunotine care s l copleeasc pe evaluator.
8
Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion
Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
9
Nu recurgei la termeni strici de specialitate dect atunci cnd nu avei alt soluie; n acest caz, oferii
informaii minime cu privire la coninutul termenilor.
10
Recomandarea este valabil pentru ntreaga propunere. Ea este bine s fie urmat mai ales la aceast
rubric deoarece este vorba despre partea cea mai consistent a propunerii, cea mai detaliat i mai greu
de parcurs.
54 Alina Brgoanu
11
Formularea este preluat dintr-o propunere de proiect real, la rubrica descrierea clar a problemei
vizate de proiect". Finanatorul impunea limite de spaiu deosebit de restrictive - maxim 100 de cuvinte
la fiecare rubric.
12
Asigurai-v c acest lucru este adevrat. Evitai o remarc din partea evaluatorului de genul: ideea de
proiect este nou de cnd lumea!" Evaluatorul nu este neaprat specialistul numrul unu n problema
sau domeniul vizate de proiect, dar aceasta nu nseamn c este, totui, un ignorant.
Managementul proiectelor 55
8. Planul de lucru/Activitile 13
La aceast rubric, explicai modul n care organizaia dumneavoastr, prin proiectul
respectiv, plnuiete s rezolve/ s remedieze problema respectiv. Planul de lucru nu
reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu privire la:
succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile
de interdependen dintre ele;
rezervele de timp care pot fi alocate;
resursele necesare pentru derularea activitilor;
locul de desfurare;
persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate.
De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o ima -
gine mai clar cu privire la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate me-
tode de descompunere ierarhic este descompunerea n funcie de activiti 14. Aceasta
implic descompunerea proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a
furniza o schem comun pentru:
definirea relaiilor de interconditionare;
atribuirea responsabilitilor;
15
controlul i monitorizarea proiectului .
Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o
definire din ce n ce mai detaliat a activitilor proiectului 16. Metoda de descompunere
ierarhic a proiectului este deosebit de util n momentul n care derularea i monito -
rizarea proiectului se va realiza pe cale electronic (Primavera Project Manager, Micro-
soft Project Manager)17.
Atenie! n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a atinge obiectivele
generale i specifice. Depirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c unele
13
Planul de lucru mai este cunoscut i sub denumirea de plan de aciune".
14
Prin expresia descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti" am redat termenul n limba
englez de work breakdown structure - WBS". Descompunerea ierarhic a proiectului se mai poate face
i n funcie de departmanentul implicat ntr-o anumit faz de execuie (organization breakdown
structure - OBS"), n funcie de resurse (organization breakdown structure") sau n funcie de costuri
(cost breakdown structure").
15
Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems, Inc.
16
Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities",
PM Network, aprilie 2000.
17
Consultai caietul de seminar pentru a vedea un exemplu de WBS.
56 Alina Brgoanu
activiti - necesare - nu sunt anticipate, existena lor fiind contientizat de abia dup ce proiectul a
nceput s se deruleze efectiv. Activitile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp,
afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti.
Atenie! ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. Prin urmare,
ntrzierea nseamn dubla nclcare a constrngerilor de timp i de resurse financiare, cu posibile
repercusiuni n ceea ce privete calitatea i chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea s fie considerabil
restrns pentru a evita un eec total).
PL1 Titlu:
Descriere:
Date de nceput i de sfrit18:
Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti: 1.1.:
1.2.:
Responsabil:
PL2 Titlu:
Descriere:
Date de nceput i de sfrit:
Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti: 2.1.:
2.2.:
Responsabil:
Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie
transpus n mod obligatoriu ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de interde -
penden dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui astfel de grafic,
planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit. Inserai graficul PERT ca
anex, dar anunai prezena lui din propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la
care poate fi gsit.
Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele ge -
nerale i specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.
18
Datele de nceput i de sfrit nu pot fi ntotdeauna precizate cu exactitate, sub forma 1 februarie 2004 -1
martie 2005. n acest caz, datele sunt prezentate sub forma: luna 1 (dac este vorba despre o activitate
care se deruleaz pe parcursul primei luni a proiectului), sau luna 1 - luna 3 (dac este vorba despre o
activitate care se deruleaz ntre prima i a treia lun din proiect). Dac proiectul se deruleaz pe mai
muli ani, nu uitai s precizai c este vorba despre luna 1 din anul 1 (sau 2, etc).
Managementul proiectelor 57
Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaiilor publice: relaia cu mass media,
biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicarea organizaional.
Fiecare manual va fi redactat n urmtorul format:
- noiuni i concepte fundamentale;
- studii de caz, exemple;
- simulri;
- ntrebri i rspunsuri;
- rubric de cuvinte cheie;
- bibliografie;
- alte lecturi recomandate.
Manualul va fi nsoit de caietul de exerciii i de un pachet de teste de autoevaluare.
Manualul va fi oferit informat tiprit i electronic (CD interactiv).
19
Unii finanatori solicit n mod expres acest lucru n formularul standard.
58 Alina Brgoanu
10. Impactul
Informaiile de la aceast rubric se refer la:
a) beneficiarii direci;
a) beneficiarii indireci;
a) impactul de ansamblu;
a) modalitile de msurare a impactului.
Exemplu
Beneficiarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei electronice realizat ntre
Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania sunt 9 studeni din anul al ffl-lea ai
Facultii X, nvmnt de zi.
b) Beneficiarii indireci
n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele proiectului sunt transferabile i
ctre alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse ctre un public int mai amplu, ctre o
alt regiune geografic etc.
Exemplu
Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s beneficieze ct mai muli
studeni, beneficiarii direci vor fi solicitai pentru a organiza o serie de ateliere n care s
expun experiena pe care au acumulat-o la facultatea Y n domeniul democraiei electronice.
Atelierele pot fi frecventate de ctre toi studenii facultii X, pe baza nscrierii prealabile.
Deci, beneficiarii indireci sunt toi studenii facultii X.
c) Impactul de ansamblu
n cazul posibilului proiect de mobiliti despre care am vorbit mai sus, experiena
acumulat de studeni n ceea ce privete democraia electronic poate constitui punctul
de plecare pentru nfiinarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n acest caz,
impactul de ansamblu poate consta n faptul c:
- oferta de instruire a facultii X se nnoiete;
- apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes pentru diverse
sectoare ale societii;
- centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n Romnia.
d) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v propunei s
msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari?
- la nivelul beneficiarilor direci: notele obinute la facultatea Y (facultatea gazd), fiele de
evaluare individual din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre ace
tia cu privire la relevana pregtirii de care au beneficiat, prestaia n cadrul atelierelor orga-
20
n unele formulare, informaiile despre grupul int sunt solicitate ntr-o rubric separat.
Managementul proiectelor 59
nizate, disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii prin care este popularizat
proiectul;
- la nivelul beneficiarilor indireci: numrul studenilor care frecventeaz atelierele pe tema
democraiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete n rndul studenilor pentru
a observa creterea nivelului de cunotine n domeniu;
- impactul de ansamblu: introducerea n planul de nvmnt a unui nou curs pe tema
democraiei electronice, crearea centrului de expertiz, activitatea acestuia (solicitri din
partea sectoarelor interesate).
Exemplu
n cazul proiectului prin care s fie nfiinat Centrul de instruire n relaii publice,
activitatea centrului nu trebuie s nceteze n momentul n care nceteaz finanarea. Centrul
se poate autosusine (autofinana), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitilor
de instruire. n proiect trebuie precizat c, pe perioada finanrii, instruirea are un caracter-
pilot, frecventarea modulelor este gratuit, iar materialele de instruire se obin gratuit. Dup
ce nceteaz finanarea, centrul se autosusine din taxele ncasate pentru derularea cursurilor
i din vnzarea materialelor de instruire.
- evenimente;
- reele de excelen i de bun practic;
- reportaje i alte materiale media;
- pagin de Internet;
- brouri informative i de popularizare.
Metodele de diseminare trebuie descrise n detaliu. Oferii informaii cu privire la
calendarul activitilor de diseminare, grupurile int, strategiile i canalele folosite, rezul-
tatele preconizate ale campaniilor de promovare, metode de msurare (cantitativ i cali-
tativ), canalele folosite, persoanele care rspund de fiecare aciune, resursele necesare.
Atenie! n cazul n care propunerea este aprobat i derulai diverse aciuni de diseminare a
rezultatelor, nu uitai ca, la fiecare aciune cu caracter oficial sau care implic prezena media, s invitai
un reprezentant din partea finanatorului. Amintii-v c, atunci cnd am expus factorii care pot influena
n mod negativ evoluia unui proiect, am menionat faptul c absena unei legturi permanente ntre
finanator i promotor reprezint unul dintre factorii interni menionai. Folosii evenimentele organizate
n vederea promovrii rezultatelor pentru a consolida aceast legtur. n momentul n care proiectul se
bucur de atenia presei, decupai articolul din ziar respectiv i trimitei-1 n atenia finanatorului.
21
Vezi seciunea referitoare la managementul riscului, modalitatea de evaluare a probabilitii i
impactului, identificarea ciclului de via al proiectului cruia i este asociat fiecare factor de risc.
Managementul proiectelor 61
14. Parteneriatul22
La aceast rubric inserai informaii despre:
fiecare instituie partener (dup formatul n care este descris instituia
promotoare sau dup formatul solicitat de finanator);
relevana parteneriatului pentru realizarea proiectului;
contribuia pe care o are fiecare instituie partener n proiect:
- contribuie sub form de activiti;
- contribuie financiar.
Atenie! Gsirea i selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea
partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, dac nu este respectat, duce la respingerea automat a
propunerii. n cazul n care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora - din punct de vedere instituional,
ct i calitatea implicrii n proiect influeneaz punctajul pe care l obinei pentru propunere.
22
n cazul n care proiectul este conceput pentru a se derula n parteneriat
62 Alina Brgoanu
15. Bugetul23
Oferii informaii despre:
Suma solicitat de la finanator;
Contribuia proprie/cofinanarea.
23
Vezi seciunea referitoare la modul de ntocmire a bugetului.
Managementul proiectelor 63
Repetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea ct mai exact
reprezint i o metod de aprare n faa eventualelor plngeri/critici din partea finan-
atorului. Modul n care sunt definite criteriile de reuit consolideaz orientarea strate -
gic, astfel nct proiectul s nu se deruleze de dragul proiectului", nici pentru a cti-
ga, pur i simplu, o sum de bani.
Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan:
respect obiectivele cheie asumate iniial;
este finalizat la timp;
este finalizat respectnd limitele bugetului;
este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate;
este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial;
este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, att a celor de tip hard, ct i a
celor de tip soft;
produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de
finanator.
17. Anexele
Rubrica de anexe cuprinde:
Anexele obligatorii, n format standard;
Anexele care nu au fost solicitate n mod expres de finanator:
- studii de pia;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt sau PERT;
- analize de tip SWOT;
- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
- situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal n curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;
- articole de pres;
- CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului;
- lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz
proiectul.
n cazul n care anexele sunt numeroase, pregtii o pagin de cuprins n care le
anunai. Respectai ordinea n care ai anunat c urmeaz s prezentai respectivele
anexe. Dac anunai pe aceast pagin c CV-urile sunt inserate ntre articolul de pres
X i documentul Z, acesta este locul unde acestea se gsesc n mod real. Evaluatorul nu
are obligaia s fac ordine n hrtiile dumneavoastr.
64 Alina Brgoanu
24
n cazul n care documentele sursei de finanare nu fac alte precizri.
25
Atenie, luai n calcul i plata impozitelor, adic, trebuie s precizai dac suma de 1600 include sau
nu impozitele.
26
Engl. overhead".
Managementul proiectelor 65
27
De obicei, contractul stipuleaz i limita maxim a transferului n cadrul aceluiai capitol de buget, de
exemplu, de 10% din suma iniial a capitolului bugetar.
66 Alina Brgoanu
28
Avem n vedere toate rubricile prezente n formularul de candidatur. Unele dintre aceste recomandri
este posibil s par att de simple, nct nici s nu le luai n seam sau s v mirai c mai este nevoie s
le formulm. Dar este uimitor ct de des sunt nclcate tocmai aceste reguli simple, cte greeli de
gramatic sau de tehnoredactare sunt prezente ntr-un formular etc.
29
Un proiect care i propunea drept obiectiv nfiinarea unui club pentru adolesceni avea acronimul
GACA (scris fr diacritice). Nu era clar dac aveam de-a face cu cuvntul "gac" sau "gsc". Citirea
n ntregime a propunerii i discuiile cu studentul care a propus proiectul au artat faptul c era vorba
despre prima variant.
68 Alina Brgoanu
s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un
alt ora pentru a v semna dumneavoastr propunerea.
11. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub
forma
stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii", nu l formulai
pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii
la competiiile de proiecte europene".
11. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate.
ncer
cai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare 30.
11. Nu lsai frazele neterminate.
11. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul
telegra
fic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs" (pentru conceperea
suportului de curs"), raportare finanator" (n loc de raportare ctre finanator").
11. Nu pornii de la premisa ca evaluatorul este specialistul numrul unu n
pro
blema vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii
pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn,
c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerb
dare s l deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple
amnunte", c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este
nevoie s i atragei i s i meninei atenia!
11. Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a
participat
deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-1 ce impresii are,
rugai-1 s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din
propunere, care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v
enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute.
11. Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O
variant
intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare
percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au
prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul
respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi
sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape
sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c
nu le putei n nici un caz formula din nou.
11. Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de
dinaintea
termenului limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de
momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s
primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, impriman
ta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de
aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn acas,
se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre momen
tul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere.
30
Probabil c, dup o lectur cu glas tare, fraza urmtoare ar suferi modificri considerabile: "La nivel
european, tendina este de ntrire a rolului managerului de proiect n vederea mbuntirii coeziunii
sociale i a performanelor economice n contextul dezvoltrii regionale i locale durabile de care
Romnia este interesat n vederea integrrii n Uniunea European".
Managementul proiectelor 69
19. Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n
format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date elec
tronic, n ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este
posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de
Internet a ageniei de finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face pre
cizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel de situaie.
19. Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este
vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea tre
buie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei,
dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape)
perfect i s nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii.
19. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat
lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp.
Propunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac
v-ai creat la locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii
necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor are de suferit.
19. Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elabo
rai n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac
propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tutu
ror modificrilor, revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat
faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini
dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar
diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta
impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale
proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a identifica eventualele scpri.
19. Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu
dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-1 depune, nu l boii!
Acestea sunt cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima
zi! Accidente se pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa.
19. Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candi
datur n piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie!
19. Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Din nou,
considerm c este frustrant s ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi
n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s
avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la cole
gul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din
cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare.
19. Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare
(varianta final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri,
documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al
acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta
propus spre evaluare.
20. 7 Alina Brgoanu
0
1. Criterii administrative
a) Propunerile care ajung la finanator dup data limit de depunere sunt
respinse
automat.
a) Propunerile care ajung la finanator pn la data limit de depunere sunt
evaluate
pentru a se stabili dac sunt complete - dac includ toate documentele obligatorii;
verificarea se face prin compararea fiecrui dosar de candidatur cu lista de docu
mente anunat de finanator.
a) Propunerile care au trecut de cele dou faze sunt verificate din punctul de
vedere
al eligibilitii solicitantului, partenerilor, activitilor sau costurilor; verificarea se
face, din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate anunate de ctre finanator la lan
sarea programului.
Atenie! n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de finanare i obiectivele proiectului este
considerat un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci conduce
la respingerea automat a propunerii.
activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uoar sau oricum mai exact, pentru c ea va avea
loc pornind de la standardele de evaluare i de la recomandrile de redactare.
31
n cazul proiectelor cu finanare european, capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unei
politici a Uniunii Europene.
32
n legtur cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de proiect
convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast. Cu care vrei s
ncep?" Angajaii rspund: Cu vestea bun". Vestea bun e c proiectul a fost aprobat". i care e
vestea proast?" Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm".
Managementul proiectelor 73
33
Sean McCarthy, Haw to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract, Hyperion Limited
1998, Hyperion Ltd., 2002.
34
Idem.
74 Alina Brgoanu
Costuri directe
Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de personal (ex.
cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tiprituri, chirii ale unor spaii dedicate
exclusiv proiectului, achiziii de echipamente).
Costuri indirecte/costuri administrative
Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea unui proiect
(ex. cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere)
Costuri de personal
Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c sunt
angajai ai organizaiei sau colaboratori externi.
Criterii administrative
Criterii n virtutea crora are loc faza de preselecie a propunerilor. Aceste criterii au
n vedere: dac termenul limit pentru depunerea candidaturii este respectat, dac pro -
punerea este complet, dac organizaia, activitile, domeniul de activitate, costurile
sunt eligibile.
Criterii de succes
Condiii necesare pentru ca un proiect s fie considerat o reuit. Criteriile de succes
pentru orice proiect sunt: respect obiectivele cheie ale proiectului, este finalizat la timp,
n limitele bugetului i n conformitate cu standardele de calitate, produsul final este
acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator. Un proiect nu
poate fi considerat un succes dac una dintre condiii nu este ndeplinit.
Descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti (engl. work breakdown structure
- WBS)
Modalitate de definire din ce n ce mai detaliat a activitilor ntr-un proiect. Metoda
de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de necesar n momentul n care
derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic.
Diseminare
Set de activiti prin care sunt promovate proiectul i rezultatele proiectului. Prin
strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul
are impactul ateptat, c eforturile depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele
finale sunt cutate.
Durabilitate
Capacitate a unui proiect, a rezultatelor i a impactului su de a rezista, de a dura
dup ce finanarea iniial nceteaz.
Eligibilitate
Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite i anunate de finan -
ator, n general, finanatorul impune condiii cu privire la: eligibilitatea organizaiei,
eligibilitatea partenerilor, eligibilitatea activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea
zonei n care se poate derula proiectul.
Evaluare
Proces n urma cruia se decide aprobarea sau respingerea unui proiect. Evaluarea se
face pe baza unor criterii administrative i a unor criterii privind calitatea propunerii.
Finanare nerambursabil/Fond nerambursabil/ Grant
Sum de bani acordat de un finanator n scopul promovrii unei politici. Finan -
atorul nu are scopul de a i recupera aceast sum de bani sau de a obine dobnd n
urma acordrii finanrii.
Managementul proiectelor 79
Finanator
Organizaie - public sau privat - care acord finanare pentru un proiect (alte de -
numiri: surs de finanare", agenie de finanare", sponsor", autoritate contrac -
tant")
Ghidul promotorului/Ghidul solicitantului
Publicaie care reunete toate informaiile pe care finanatorul le face publice n leg -
tur cu un program, o msur, o competiie de proiecte. n general, informaiile se
refer la: istoricul programului, obiectivele programului i msurile prioritare, suma
disponibil, regulile privind licitaia de proiecte, criteriile de eligibilitate, evaluarea
propunerilor de proiecte, formularul de candidatur.
Grafic Gantt
Grafic prin care sunt vizualizate duratele activitilor ntr-un proiect. Acest tip de
grafic mai este cunoscut i sub denumirea de grafic bare. Activitile sunt prezente n
partea stng a graficului, datele de desfurare sunt reprezentate n partea de sus, iar
durata activitilor este reprezentat sub forma unor bare orizontale.
Grafic PERT (PERT - prescurtare de la Program Evaluation and Review Technique)
Metod de reprezentare a relaiilor logice i de interdependen ntre activitile unui
proiect.
Grup int
Grup de persoane fizice sau juridice (delimitat prin intermediul criteriului geografic,
al domeniului de activitate etc) care este vizat n mod direct de un proiect. Proiectul i
propune s produc o schimbare n rndul grupului int.
Impact
Schimbare/mbuntire a unei situaii pe care un proiect o produce la nivelul:
beneficiarilor direci (publicul int), beneficiarilor indireci, al unei comuniti sau
societi n ansamblu.
Managementul proiectelor
Utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici spe -
cifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume.
Managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea ciclurilor de via ale
proiectului.
Managementul riscului
Utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici
pentru a identifica, analiza i contracara riscul ntr-un proiect. Disciplina care are ca
obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fat acesteia.
Manager funcional
Persoan responsabil cu derularea activitilor ntr-un departament specializat al
unei organizaii (marketing, administrativ etc) sau cu derularea activitilor la nivelul
organizaiei n ansamblu.
Manager de proiect
Persoan care i asum responsabilitatea pentru derularea unui proiect. Domeniile
de expertiz ale managerului de proiect sunt: managementul armonizrii activitilor,
managementul ariei de cuprindere a proiectului, managementul timpului, managemen -
tul costului, managementul calitii, managementul resurselor umane, managementul
comunicrii, managementul riscului, managementul achiziiilor.
80 Alina Brgoanu
Monitorizare
Etap a managementului de proiect include urmtoarele activiti: evidenierea i
analizarea performanelor i a punctelor slabe ale proiectului, derularea de aciuni de
marketing pentru promovarea proiectului i a rezultatelor obinute, ntocmirea i
naintarea rapoartelor.
Obiective generale
Enunuri generale cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele
generale creeaz cadrul de referin pentru ntreaga propunere.
Obiective specifice
Enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele
specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiec -
tivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.
Organizaie centrat pe proiecte
Organizaie care i desfoar ntreaga activitate, sau cea mai mare parte a acesteia,
prin proiecte.
Pachet de lucru
Reuniune de activiti cu acelai profil sau cu profil asemntor. Pachetul de lucru
reprezint o modalitate prin care este uurat activitatea de ntocmire a graficului
Gantt, pentru a evita o detaliere excesiv.
Phare (Prescurtare de la Poian an Hungary Aid for the Reconstruction ofthe Economy)
Instrument de preaderare lansat de Uniunea European n 1989 pentru a oferi
asisten tehnic pentru refacerea economic a Poloniei i Ungariei. Ulterior, programul
a fost extins la nivelul urmtoarelor zece ri: Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia,
Lituania, Polonia, Slovacia, Romnia.
Plan de lucru/Planul operativ
Rezultat al efortului de a anticipa paii care trebuie parcuri n cadrul unui proiect.
Planul de lucru trebuie s includ detalii cu privire la: desfurarea n timp a activit -
ilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen dintre
activiti, rezervele de timp care pot fi alocate, resursele necesare pentru derularea
activitilor, locul de desfurare a activitilor, persoana din cadrul echipei de proiect
care rspunde de fiecare activitate.
Program
Grup de proiecte administrate n mod coordonat pentru a obine rezultate care nu ar
fi posibile prin derularea separat a mai multor proiecte.
Raportare
Aciune prin care beneficiarul prezint finanatorului diversele stadii de execuie a
proiectului. De cele mai multe ori, formatul n care trebuie prezentate rapoartele i
termenele la care acestea trebuie naintate sunt stabilite prin contractul dintre finanator
i beneficiar.
Proiect
Set de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge
un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine
delimitat. Activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul
respectiv a fost atins.
Managementul proiectelor 81
Promotor
Instituie care propune spre aprobare un proiect i care, dup aprobare, l deruleaz,
singur sau n parteneriat cu alte instituii (alte denumiri: solicitant", instituie pro -
motoare", beneficiar").
Propunere de proiect
Document scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului. De cele
mai multe ori, propunerea de proiect are un format standard, impus de finanator.
Rubricile prezente ntr-o propunere de proiect sunt, de obicei, urmtoarele: pagina de
titlu, datele generale despre instituia promotoare, datele generale despre proiect, rezu-
matul propunerii, obiectivele generale, obiectivele specifice, justificarea propunerii, pla-
nul de lucru, rezultatele preconizate, impactul, durabilitatea i modaliti de finanare
ulterioare, metodele de diseminare, evaluarea riscului, parteneriatul, bugetul, manage-
mentul proiectului, anexele (alte denumiri: formular de candidatur", formular stan -
dard", cerere de finanare", propunere de proiect", formular de cerere de finanare).
Raportare
Activitate prin care datele cu privire la situaia financiar, rezultatele intermediare i
finale obinute de promotor sunt aduse la cunotina finanatorului. Uneori, coninutul
documentelor prin care se face raportarea intermediar condiioneaz continuarea
finanrii.
Resurse
Condiii necesare pentru a realiza o activitate ntr-un proiect. Resursele pot fi resurse
hard i resurse soft. Resursele hard se impart n: resurse fizice (terenuri, cldiri,
echipamente), resurse financiare (bani, credite, instrumente financiare). Resursele soft
includ: resurse umane (oameni, abiliti, competene, cunotine) i resurse intangibile
(informaie, imagine de marc, reputaie).
Risc
Eveniment sau condiie nesigur care, dac apar, au un efect pozitiv sau negativ
asupra obiectivelor proiectului.
Subproiect
Diviziune a unui proiect. De multe ori, subproiectele sunt subcontractate ctre teri
-fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament
al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n proiect.
Bibliografie
1. Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management", 25 august,
2003,
http://www.gantthead.com
1. Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project
-
WBS vs. Activities", PM Network, aprilie 2000.
1. Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession"',
PM
Network, mai 1999.
1. Felix Kloman, Congestion versus Clarity", Risk Management Reports,
octombrie
2003.
1. Jean-Paul Louisot, What Makes an Ejfective Risk Manager?", Risk
Management
Magazine, iunie 2003.
1. Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth
Framework
Programme", Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
1. Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU
R&D
Contract", Hyperion Limited 1998, Hyperion Ltd., 2002.
1. Abbe Mowshowitz, The Switching Principie in Virtual
Organization",
Organizational Virtualness, voi. 1, nr. 1,2000.
1. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Stelua Nstas, Bogdan Abaza,
Managementul proiectelor", comunicare.ro, Bucureti, 2002.
10. Stanley E. Portny, Project Management for Dummies" ,Wiley Publishing, Inc.
2001.
10. W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passionfor the Goal",
PM
Weekly, 22-26 septembrie 2003.
10. Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem",
Software
Engineering Institute Review, septembrie 1992.
10. Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management", John Wiley &
Sons,
Inc., New York,1999.
10. R. Max Wideman, Defining PM Knowledge as a Basis for Global
Communication,
Learning and Professionalism"', AEW Services, Vancouver, AEW Services, 1998.
10. R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management",
Project
Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
10. *** The Economist, 6 septembrie 2003.
10. *** Cum s obii finanare de la Uniunea European". Programe ale Uniunii
Europene
n Romnia. 2003.
10. *** Primavera Project Planner", Version 3.0, Copyright 1999, Primavera
Systems,
Inc.
10. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge", Project
Management
Institute, ediia 1987.
10. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge", Project
Management
Institute, ediia 1996.
10. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge", Project
Management
Institute, ediia 2000.
11. 8 Alina Brgoanu
4