Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Doru CURTEANU
Conf. univ. dr. Paul MARINESCU Lector univ. dr. Sorin TOMA
MANAGEMENT
~ de la teorie la practic ~
2
3
CUPRINS
4
5
Introducere
6
Identificarea riscului
Analiza riscului
Reacia la risc.
Schimbarea organizaional surprinde resorturile interne i externe care impun
modificarea unor parametrii organizaionali (cultura, structura, sarcinile, oamenii,
viziunea colectiv etc.).
Mediul de afaceri actual impune conducerii oricrei firme competitive
desfurarea unor activiti performante de marketing. De aceea n obinerea
avantajului concurenial managementul unei organizaii trebuie s anticipeze, s
identifice i s satisfac nevoile unor consumatori din ce n ce mai exigeni. n acest
sens am inclus n lucrarea noastr un capitol despre management i marketing.
n etapa actual a mondializrii, globalizarea constituie fr ndoial marea
sfidare a zilelor noastre. Economia mondial a devenit un sistem de piee
interdependente ceea ce impune noi prioriti managementului ntreprinderilor de
succes.
Lucrarea se adreseaz tuturor celor care sunt interesai de dinamica
organizaiilor, de complexitatea conducerii factorului uman i de asigurarea
dezvoltrii durabile a afacerilor n care sunt sau vor fi implicai: studeni, profesori,
specialiti, oameni de afaceri.
Sperm ca viitoarele evoluii ale realitii s demonstreze utilitatea demersului
nostru pentru informarea i pregtirea celor care evolueaz n diverse contexte
organizaionale.
Propunerile de mbuntire a lucrrii sunt bine venite pentru c ele ne vor da
posibilitatea de a v oferi o ediie viitoare mbuntit.
7
Capitolul 1
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
MODERN
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
coli de gndire managerial
coala clasic sau raional
coala tiinific
coala relaiilor umane
coli contemporane de gndire managerial
coala procesului managerial
coala comportamental
coala sistemelor sociale
coala culturii
coala matematic
coala situaional
Discuie privind colile de management
Aciuni manageriale
Funciile managementului
Roluri manageriale
Roluri interpersonale
Roluri informaionale
Roluri decizionale
Mixul abilitilor manageriale
ntrebri recapitulative
8
Obiective
Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile
manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul.
Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale.
Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor.
nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat
de-a lungul timpului.
nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n
toate situaiile n prezent.
Descrierea naturii unui sistem deschis.
nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.
9
Introducere Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii
sociale, politice sau economice care necesit management i
manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc
preedinii, regii, cancelarii etc.
Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia
organizaiilor de la conducerea despotic pn la birocraiile moderne.
Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele favorizate, ai cror
membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie
conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n
rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale
funcionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocraii raionale.
Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au
devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.
10
4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult
de un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de
atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii
decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general.
Preocuparea fa de organizaie este mai important dect
preocuprile individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru
toi, recompensarea competenei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu
circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre
vrful ctre baza organizaiei.
10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit
la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li
se potrivete cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin
tratamentul just, corect i prin buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de
angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile
bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului
acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a
asigura coeziunea echipelor.
Principiul Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al
relaiilor de momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele
sprijin i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite.
Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai
mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa
cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Rensis Likert, fost
director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani
principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care
l-a numit principiul relaiilor de sprijin:
Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile
s asigure probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile
din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului,
valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca
11
fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul
valorii i importanei propriei persoane. (R. Likert)
12
Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii
angajailor n diferite condiii de iluminare. n anii 20 lumina
electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c
muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii
iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c
productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul
Efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaia au observat c motivul pentru
Hawthorne care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se simeau parte
important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c
tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei.
De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri
bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului Hawthorne.
S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c,
pe perioada desfurrii experimentului, stilul managerial s-a
schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor.
Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii
aprofundate asupra a ceea ce se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de
condiii. Au fost alei ase operatori pentru crearea unui grup special
de testare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de
cinci ani au fost culese date despre acest grup n diferite condiii:
perioadele de odihn i metodele de recompensare erau modificate, s-
a testat i efectul scurtrii sptmnii de lucru, i aa mai departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important
factor l constituia crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui
sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate de creterea
interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea
observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament
fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea
spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului:
Observaii 1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei
ale studiilor persoane.
de la 2. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor
Hawthorne grupului).
3. A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.
4. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.
5. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care
cei din afar l manifestau fa de realizrile membrilor lui.
6. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.
13
7. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau
consultai.
8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i
candoare.
Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor
30, au stabilit un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor
care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n management,
accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele
muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste
studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip,
construirea echipelor, precum i pentru individ.
16
ACIUNI MANAGERIALE MODERNE
Funciile O metod util de nelegere a managementului este determinarea
manage- aciunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge
mentului obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv.
Luther Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n
Gulick ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge
obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii ale
managementului:
1. Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru
ca obiectivele organizaionale s fie atinse.
2. Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea
structurii formale a unitilor de lucru i a autoritii prin care
aceste obiective vor fi atinse.
3. Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii
personalului necesar funcionrii organizaiei.
4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor,
transmiterea deciziilor i instruciunilor subordonailor.
5. Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale
organizaiei astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent.
6. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se
ntmpl n cadrul organizaiei prin intermediul informaiilor
vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau inspecii.
7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul
resurselor financiare.
Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei
n ceea ce se numete funcia de control.
Lista de funcii descrie majoritatea responsabilitilor unui manager.
Ordonat astfel din raiuni didactice, lista ntocmit de Gullick nu
trebuie perceput ca o niruire de activiti pe care un manager le
desfoar n mod raional, ordonat i sistematic; activitatea unui
manager se desfoar n mod unitar, iar lista funciilor manageriale se
constituie ca descriere a cadrului n care un manager determin ce
trebuie fcut.
n opinia specialitilor romni n domeniul managementului (Ovidiu
coala Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu) funciile managementului
romneasc sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i
control-reglare.
n opinia noastr funciile managementului sunt:
Opinia 1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce
noastr trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective.
17
2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a
resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare
i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor
viznd adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter
de reglare sistemic.
Roluri Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil
manage- de timp observrii managerilor i nregistrrii de date n legtur cu
riale activitile acestora ntr-o zi obinuit de munc. Ei au observat c
majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se
angajeaz ntr-o serie de funcii pe care Gulick nu le-a identificat.
Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de
incidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca
aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti). Rosemary Stewart a
descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de
cel puin o jumtate de or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului
lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii
corespondenei ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a
fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de
roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale,
fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.
Rolurile managerului
Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980
18
Rolurile n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu
interpersonale ceilali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul, n
interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare,
lider sau liant.
Lider Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol
foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu
ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm
viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul
ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i
n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu
obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea.
Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia
grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea
puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su
pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele
companiei.
Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a
Liant menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii
organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut
doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a
recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a
avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este
important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.
Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de
Reprezentare simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca
managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o
conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui
angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc.
Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n
virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac
acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i
dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n
bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant.
Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul
Roluri organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind
informaionale utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg
mparte acest rol n trei domenii:
Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o
Monitorizare multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i
minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass
19
media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog
informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute
i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate.
Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect
se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere,
sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le
consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.
Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac
Diseminare turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite
informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii)
din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de
jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i
ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt
organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile
i opiniile angajailor.
Purttor de Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz
cuvnt informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia.
Roluri Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor.
decizionale Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie:
ntreprinztor ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice
oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i
realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s
acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el
poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei
noi activiti unei alte persoane.
Rezolvare crize Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente
neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. n
aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s
acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea
eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor,
incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i
stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.
Alocare resurse Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint
pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate
implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i
spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu
utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de
alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca
resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este
substanial redus.
20
Negociator Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare,
purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate
cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse.
Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul
negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau
achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul
rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care
managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i
de etapa n care se afl cariera managerului.
Abiliti
cognitive
Mixul
abilitilor unui
Mixul Abiliti manager de pe
abilitilor unui interpersonale primele nivele
manager de
ierarhice
vrf
Abiliti
tehnice
1
P. Cardona, P. G. Lombardia, Como diagnosticar y desarrollar competencias, IESE Revista de
Antiguos Alumnos, Nr. 86, Iunie 2002
22
- comunicare
- lucru n echip i conducerea acesteia
- coaching
- negociere
- organizare
- relaionare
23
dezvoltat sentiment de comuniune social2 i care i dezvolt
competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n
ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.
ntrebri recapitulative
24
25
Capitolul 2
PLANIFICAREA
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Importana unei planificri eficace
Dezvoltarea managerilor
mbuntirea anselor de a avea succes
Coordonarea eforturilor
Pregtirea pentru schimbare
Dimensiunile planificrii n organizaie
Timpul
Planificarea pe termen lung
Planificarea pe termen mediu
Planificarea pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Frecvena
Planuri de unic folosin
Planuri permanente
Nivelul managerial
Planificarea: de sus n jos i de jos n sus
Piramida planificrii
Procesul planificrii
Obstacole n faa planificrii eficiente
De ce eueaz planurile?
Depirea obstacolelor
Managementul prin obiective
Ce este MPO?
Stabilirea obiectivelor
Definirea postului
26
Obiective de performan
Scrierea obiectivelor
Planificarea aciunii
Revizuiri periodice
Evaluarea performanelor
Cercetri asupra eficienei MPO
Limitele MPO
Punctele forte ale MPO
Implementarea o provocare
ntrebri recapitulative
Obiective
nelegerea necesitii planificrii n cadrul organizaiilor i a beneficiilor pe care
le aduce.
nelegerea planificrii ca activitate managerial de luare a deciziei care determin
creterea organizrii, dezvoltarea leadership-ului i stabilirea direciilor de urmat.
Identificarea celor patru dimensiuni ale planificrii organizaionale.
Descrierea planificrii pe termen lung, mediu i scurt i a rolului fiecreia.
Explicarea diferenelor dintre planurile strategice i cele operaionale.
Descrierea rolurilor pe care le au n procesul de planificare diferitele nivele
manageriale, prin prezentarea piramidei planificrii.
Discutarea avantajelor i dezavantajelor planificrii de tip de sus n jos (top-
down) i a planificrii de jos n sus (bottom-up).
nelegerea celor cinci pai ai procesului de planificare.
Identificarea obstacolelor ntlnite n procesul de planificare eficace i discutarea
metodelor prin care pot fi depite.
nelegerea managementului prin obiective, a celor patru etape ale sale i a
avantajelor i dezavantajelor pe care le are.
27
Rezumatul Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s
capitolului anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure
atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai
managementului consider c planificarea reprezint cea mai
important sarcin a managerilor.
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale,
tehnologice i strategice ale conducerii unei organizaii i implic n
general un orizont temporal de cel puin cinci ani. Planificarea
strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung
care se refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau
stabilirea de obiective organizaionale finale. Planurile strategice pe
termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de
vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele.
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale
managementului (finane, marketing i producie) i are un orizont de
planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor
strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii
de pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplicrii lor.
Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se
asigur atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create
i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre
sistemele de planificare i control cu cea mai larg utilizare n
organizaii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea
pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem
periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Dac
angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i dac exist
un sistem de acordare de feedback, performanele se mbuntesc n
mod evident.
28
Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s
asigure cu succes viitorul organizaiei. Planificarea este un proces care
nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea
acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i
control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l
fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care
reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri
s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o
direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale
managementului este ilustrat n figura urmtoare:
Planificare
30
Planificarea pe Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele
termen lung care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice
complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea
resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i
dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i
managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt
Planificarea pe concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe
termen mediu termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din
procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de
obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de
pe nivel mediu i inferior.
Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice
ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit
faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare
numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile
pe termen mediu.
Planificarea pe Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca
termen scurt i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un
orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare
asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen
mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor
financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.
31
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Dimensiunile
planificrii
Frecvena
De unic folosin
Permanente
Nivelul managerial
De vrf
Mediu
De baz
Domeniul
Planurile Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt
strategice elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i
sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu
misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele
organizaionale.
Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care
stabilete direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate
apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru
planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i
planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare
pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii.
Planurile Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc
operaionale cadrul general al planificrii n organizaie, planurile operaionale
acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile
32
zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor
strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale
sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect
alocarea de resurse i programarea activitilor.
Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale:
Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea
produselor sau serviciilor companiei.
Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile,
aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca
produsul destinat vnzrii s fie realizat.
Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o
firm dispune i spre obinerea de fonduri necesare implementrii
planurilor strategice.
Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea
i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia.
Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i
controlul fluxurilor de resurse interne.
33
indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare
(sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugete Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i
sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare
a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale.
Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul
controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti
permanente care apar n mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt
rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i
energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de
planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i
regulile.
Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de
decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de
obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de
obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le
stabilesc din mai multe motive:
34
instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie
s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul
organizaiei a situaiilor recurente.
Regulile Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este
menit s orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune.
Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc
anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu
regulile respective.
35
nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur
unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur
ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s
conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei
necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n
punerea n practic a planului.
36
Stabilirea Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de
scopurilor i planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a
obiectivelor cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili
prioritile i de a aloca resurse.
De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica
domeniile pentru care o organizaie trebuie s stabileasc obiective;
cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter
Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):
1. Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s
msoare rezultatele n raport cu cele ale competitorilor. De
exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n
urmtorii doi ani.
2. Inovaia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite
obiective de mbuntire a produselor i serviciilor actuale i de
dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi
crearea unor autovehicule care s nu necesite ntreinere.
3. Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie
determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi
creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constante a
costurilor.
Domenii-cheie 4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective
pentru specifice pentru utilizarea resurselor fizice i materiale i a
stabilirea capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3
obiectivelor miliarde lei n urmtorii doi ani pentru obinerea unor capaciti
de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen
lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii
prime i materiale.
5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de
performane financiare. De exemplu, o companie poate s i
propun creterea cu 10% a ratei profitului n urmtorii doi ani.
6. Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite
obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent i
viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de
evaluare a performanelor i a unui plan de formare i
perfecionare.
7. Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite
obiective referitoare la performanele i atitudinea angajailor care
nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective
privind nivelul fluctuaiei personalului i absenteismului.
37
8. Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s
determine gradul n care vor s se implice n activiti care
presupun servirea intereselor comunitii n cadrul creia
acioneaz. Aici se pot include obiective referitoare la activiti
de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n
folosul comunitii etc.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce
Definirea
conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu
situaiei
competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare.
prezente
n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i
forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru
atingerea scopurilor.
Stabilirea de Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile
premise cu viitoare. n aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel
privire la extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea
condiiile probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii
viitoare prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei
dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a
procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat
cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru
ca acea alternativ s fie eficace.
38
Relaia dintre procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei
planificare i eventualelor discrepane dintre rezultatele planificate i cele
control obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a
ndeplinit sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i
negative, i trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este
acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau
schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la
nceputul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe
motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici,
stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat.
Accentul n funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor
deviaiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor
i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat.
Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de
management. Fr control, planificarea nu ar putea fi implementat
cu succes, n timp ce fr planificare, activitile de control ar fi
lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur cu
eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n procesul
de planificare.
Cauzele innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care
rezistenei subliniaz importana planificrii, este surprinztoare rezistena
managerilor ridicat a managerilor n faa efortului de a planifica. Printre cauzele
fa de apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa
folosirea responsabilitii de a face previziuni legate de viitor, n condiiile n
planificrii care nesigurana poate scdea valoarea planificrii. Ali manageri
sunt preocupai de o posibil diminuare a creativitii stilului lor
managerial.
De ce eueaz planurile
K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care
organizaiile pot eua n ncercarea lor de a planifica. Ringbakk a
39
observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de
chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii
planificrii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeai
tem. Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza
erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile
planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de
implementare. Concret, Ringbakk a identificat un numr de 10 factori
cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient:
10 obstacole n 1. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management.
reuita
2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin
planificrii
nelese de ctre manageri.
3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n
mod potrivit n activitile de planificare.
4. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat
unui singur departament.
5. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
6. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai
scumpe sau mai complexe dect era nevoie.
7. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile
ntocmite.
8. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu
planificarea.
9. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.
10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au
pierdut n detalii.
ntr-un alt studiu, Steiner i Schollhammer au observat c cele mai
des ntlnite motive pentru care un plan poate eua sunt:
necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul
conducerii i eecul n enunarea obiectivelor n temeni clari i
operaionali.
40
Accentuarea importanei articulrii unei viziuni asupra
planificrii. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea ctre rezultat i
comunicarea deschis.
Trebuie explicat n permanen importana pe care o au
planificarea i metodele de planificare. Acest lucru poate fi fcut fie
formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de
ctre manageri a planurilor subalternilor.
Modificarea proceselor organizaionale de planificare n aa fel
nct s rspund nevoilor de implementare. Este necesar
implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor fi
responsabili pentru etapele de implementare i control.
Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de
planificare, iar nu apelarea la specialiti, deoarece cel mai bine pot
ntocmi planuri cei direct implicai n problemele la care se refer.
Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea i
revizuirea trebuie fcute cel puin anual i trebuie s fac parte din
etapa de control a planificrii.
Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi
adugate ulterior alte informaii.
Comunicarea planurilor organizaiei tuturor managerilor
interesai. Acest lucru poate fi fcut n scris, lucru ce permite i
discutarea problemelor n cadrul edinelor.
n timpul procesului de planificare, previziunea i stabilirea
bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea
premiselor de la care se pleac n planificare i, respectiv,
implementarea i controlul planului.
Identificarea informaiilor care sunt necesare pentru asigurarea
eficienei planificrii i delegarea indivizilor sau unitilor
responsabili cu culegerea acestor informaii.
Reinerea obiectivelor finale ale planificrii i evitarea pierderii
n detalii.
Planificarea este una dintre funciile eseniale ale managementului i
eventualele probleme o pot face mai puin eficient, dac managerii
nu reuesc s ia msurile necesare pentru a-i crete utilitatea.
41
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control
l reprezint managementul prin obiective. Termenul management
prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954 (The
Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor
sau management pe baz de rezultate.
Scopul MPO Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i
exprima prerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine
clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp.
Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de
planificare i control i depirea eventualelor obstacole care ar
putea s conduc la eficiena sczut a planificrii.
43
A. P. Raio sugereaz apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea
unui plan de aciune:
7 pai pentru 1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.
planurile de 2. Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele.
aciune 3. Stabilirea relaiei dintre aceste activiti.
4. Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor
responsabiliti pentru fiecare aciune.
5. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti
principale i a activitilor secundare.
6. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei
activiti.
7. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune,
n aa fel nct s existe suficient flexibilitate pentru eventualele
modificri.
45
Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, exist
cteva minusuri ale acestei tehnici manageriale.
MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe
documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie
adaptate n permanen n funcie de schimbri.
Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se
Limitele
confrunt o organizaie, ba chiar pot da natere la probleme: dac
manage-
evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acest lucru
mentului prin
poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece
obiective
aceast etap are influene directe asupra salariilor i a promovrilor.
Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, stabilirea de relaii de
colaborare ntre efi i subalterni poate fi imposibil, iar introducerea
de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.
Ali manageri pot folosi faptul c pot msura atingerea obiectivelor
pentru a stabili obiective imposibil de atins i pentru a stabili
pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel
condus va avea un impact negativ asupra angajailor i asupra
performanelor lor.
Punctele forte H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor
ale MPO MPO:
1. Permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific
rolurile.
2. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri
s stabileasc planuri de aciune i date int de rezolvare a
problemelor.
3. mbuntete comunicarea ntre manageri i i motiveaz.
4. Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i
orienteaz activitatea spre atingerea lor.
5. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea
procesului de evaluare.
6. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor
obinute la cele scontate.
Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar
pentru indivizi, ci i pentru organizaie. Prin explicarea clar a
ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor posibilitatea de a-i
stabili obiectivele i prin aezarea rezultatelor evalurii la baza
sistemului de recompensare, organizaiile care implementeaz
sisteme MPO reuesc s i motiveze puternic angajaii.
46
Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele
organizaiei, acestea sunt mai realiste i mai uor de acceptat de
ctre angajai, i vor fi mai uor de atins datorit creterii
ataamentului angajailor fa de organizaie i mbuntirii
comunicrii.
Experiena a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO
conduce la schimbri pozitive de atitudine, comportament i
performane.
47
ntrebri recapitulative
1. De ce au organizaiile nevoie de planuri?
2. Cui ar trebui s acorde organizaia responsabilitatea efortului de planificare?
3. Care este diferena dintre planurile operaionale i cele strategice?
4. Numii cele ase tipuri de planuri discutate n acest capitol care variaz n funcie
de frecven.
5. Enumerai cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru care
organizaiile trebuie s stabileasc obiective.
6. Enumerai cei cinci pai ai procesului de planificare descrii n acest capitol.
7. Definii managementul prin obiective.
8. Care sunt cei apte pai ai crerii de planuri de aciune identificai de Raio?
9. Funcioneaz managementul prin obiective? Argumentai.
10. De ce sunt importante obiectivele organizaionale pentru procesul de planificare?
11. Argumentai ideea conform creia procesul planificrii este la fel de important ca
i rezultatele.
12. Descriei ct putei de bine un proces eficace de planificare.
13. Care sunt avantajele i dezavantajele planificrii top-down fa de planificarea
bottom-up? Pe care dintre cele dou abordri ai recomanda-o i de ce?
14. Explicai interaciunea dintre procesul de planificare i cel de control.
15. Care dintre cele zece motive pentru euarea planurilor enunate de Ringbakk
explic cel mai bine eecul planurilor?
16. De ce credei c participarea angajailor la stabilirea obiectivelor este mai uor de
declarat ca principiu dect de pus n practic?
17. Ce condiii sunt necesare pentru funcionarea MPO? Dat fiind faptul c unele
dintre aceste condiii lipsesc de obicei n organizaii, cum explicai dovezile
copleitoare c MPO funcioneaz?
18. Pe ce ar trebui s se concentreze eforturile de planificare?
48
49
Capitolul 3
PLANIFICAREA STRATEGIC
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Rolul i definiia planificrii strategice
Dezvoltarea planificrii strategice
Factori care au condus la dezvoltarea planificrii strategice
Creterea ratei schimbrilor tehnologice
Creterea complexitii muncii managerilor
Creterea complexitii mediului extern
Creterea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apariia rezultatelor
Procesul de planificare strategic
Prima etap: fundamentarea
Pasul nti: declararea misiunii
Etapa a doua: analiza
Pasul al 2-lea: formularea obiectivelor
Pasul al 3-lea: analizarea industriei
Oportuniti
Ameninri
Fore care orienteaz competiia
Pasul al 4-lea: analiza resurselor interne
Puncte forte
Puncte slabe
Pasul al 5-lea: compararea analizelor
Nivelare
Constrngeri
Vulnerabiliti
Probleme
50
Etapa a treia: decizia
Pasul al 6-lea: opiuni i instrumente strategice
Strategia general
Strategia portofoliu
Modele matriceale
Selecia strategiilor
Strategia la nivelului afacerii i strategiile generice
Ciclul de via al produsului
Strategia nivelului funcional
Pasul al 7-lea: implementarea strategiei
Pasul al 8-lea: controlul i evaluarea strategic
ntrebri recapitulative
Obiectivele capitolului
51
Rezumatul Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin
capitolului natura i direcia organizaiei i reprezint viziunea asupra imaginii
viitoare a organizaiei. Planificarea operaional furnizeaz o
structur a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale
organizaiei.
Declararea misiunii este o parte esenial n procesul de planificare
strategic; eficacitatea strategiei depinde de ataamentul fa de
punctele forte ce izvorsc din identitatea organizaiei. O declaraie de
misiune eficace este realizabil, instructiv, specific i reflect
valorile organizaiei.
Dup declararea misiunii, organizaia i ndreapt atenia spre
formularea obiectivelor i analizarea industriei, a concurenilor i a
resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu
oportunitile existente i sunt luate decizii strategice. Urmeaz
apoi implementarea strategiei. Performanele sunt evaluate prin
procesul de control i sunt operate ajustrile necesare.
52
alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri
operaionale destinate realizrii strategiei organizaiei.
Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care
Definiia determin natura i direcia unei organizaii. Strategia ajut la
strategiei stabilirea unei direcii unitare pentru organizaie n termenii
obiectivelor sale operaionale i furnizeaz baza alocrii resurselor
necesare pentru orientarea organizaiei ctre atingerea acestor
obiective.
Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce
planificarea operaional se refer la luarea de decizii zilnice la
nivele mai joase ale organizaiei. Planificarea strategic se
orienteaz spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau
eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face lucrurile bine
(lucrurile cum trebuie sau eficien).
Figura urmtoare ilustreaz relaia dintre planul strategic i
planurile operaionale (planul strategic este implementat prin
dezvoltarea de planuri operaionale n acord cu obiectivele,
misiunea i strategiile organizaionale):
Planul strategic
Misiunea
Obiectivele
Strategiile
Planurile operaionale
53
Caracteristicile Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele:
planificrii 1. i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n
strategice organizaie cu oportunitile i riscurile din mediul extern.
2. Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii
zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit
faptului c acetia dein informaiile necesare i pentru c
angajamentul lor i motiveaz pe subalternii rspunztori cu
implementarea.
5. De obicei este definit n termeni generali.
Factori care n prezent, ns, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor
au condus la de mediu, singura constant fiind permanena schimbrii.
dezvoltarea Creterea ratei schimbrilor tehnologice. n condiiile actuale ale
planificrii dezvoltrii tehnologice, organizaiile trebuie s fie proactive n
strategice ncercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare i nu s adopte o
poziie de reacii n replic la adresa competitorilor.
Creterea complexitii muncii managerilor. Managerii zilelor
noastre trebuie s fac fa unor factori mult mai numeroi i aflai n
continu schimbare fa de predecesorii lor. Complexitatea crete cu ct
trebuie luai n considerare factori cum ar fi inflaia, schimbrile
demografice sau responsabilitile sociale, dar i aciuni menite s
determine dezvoltarea intern i achiziiile. Planificarea strategic le
permite managerilor s anticipeze problemele i oportunitile.
Creterea complexitii mediului extern. Datorit dezvoltrii
interdependenelor din mediul extern al organizaiilor,
managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe
considerente interne, ci trebuie s in seama n permanen de
reglementrile legislative, de ateptrile acionarilor, de opinia
public, de relaiile de munc i de alte elemente externe.
54
Creterea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apariia
rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate n calcul n
planificare trebuie fcute ct mai devreme i pe termen ct mai lung,
deoarece consecinele abordrii unei perspective pe termen scurt pot
fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluie a modului n care
organizaiile se orienteaz ctre viitor, ajungndu-se de la procesul
simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate
de planificare, la o mai mare preocupare fa de mediul extern i la
un nou mod de a gndi strategic.
55
Valorile i Angajai
Pasul nti
Prima etap cultura Declararea Consumatori
Fundamentarea conducerii misiunii Clieni
Pasul al 2-lea
Formularea
obiectivelor
Pasul al 4-lea
Pasul al 3-lea
Analizarea
Analizarea
punctelor forte i
Etapa a doua industriei;
slabe interne
Analiza oportuniti i
ameninri
Pasul al 5-lea
Identificarea
nevoii de
schimbare
Pasul al 6-lea
Opiuni i decizii
strategice Pasul al 8-lea
Etapa a treia Evaluare i
Decizia control
Pasul al 7-lea
Implementarea
57
ntrebarea ce este afacerea noastr? poate primi rspuns doar prin
abordarea unei perspective care s permit privirea acestei afaceri
din exterior, adic din punctul de vedere al consumatorului sau
segmentului de pia. (P. F. Drucker).
Prezentm n continuare cteva ntrebri utile n demersul de
ntocmire a declaraiei de misiune care, n opinia noastr, ar fi
necesar s fie unul larg participativ:
ntrebri utile Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista?
n stabilirea Ce reprezentm? De ce existm?
misiunii n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia noastr?
Care este semnificaia a ceea ce facem?
Cum putem s ne aducem contribuia?
Ce vrem s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
Recomandm urmtorul proces pentru formularea misiunii:
Model generic 1. Echipa de top management asistat de un consultant va merge
de misiune ntr-un staff retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor
folosi chestionare i se vor prezenta opiniile tuturor membrilor
echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuia personal i
ca organizaie pe care doresc s o aduc, ce anume i face unici etc.
Apoi una sau dou persoane vor fi delegate s elaboreze un prim
draft al misiunii care va fi supus apoi discuiei i mbuntit cu
contribuiile celorlali.
2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecrui departament, grup
specializat de angajai sau la nivele interdepartamentale astfel nct
s se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care s fie
interconectate cu misiunea global a organizaiei.
3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizat i sprijinul
pentru ndeplinirea ei reafirmat. Managerii organizaiei trebuie s fie
primii care s i manifeste n mod constant susinerea i credina n
misiunea companiei.
4. Noii angajai vor fi selectai n acord cu valorile cuprinse n
misiune i ncurajai s contribuie constructiv. Toate sistemele i
structurile din cadrul organizaiei trebuie s fie aliniate cu misiunea.
Un model generic de declaraie a scopurilor unei organizaii este
urmtorul: S cretem bunstarea economic i calitatea vieii
58
tuturor deintorilor de risc. Deintorii de risc sunt toi cei care ar
avea de suferit dac afacerea eueaz: proprietari, angajai, furnizori,
clieni, bnci, comunitatea. Prin bunstare economic nelegem
obinerea de profit pentru acionari, salarii i alte recompense pentru
angajai, servicii cu un raport bun calitate/pre pentru clieni.
Calitatea vieii presupune satisfacerea nevoilor umane
fundamentale, care constituie n acelai timp surse de motivaie i
capaciti care pot fi utilizate:
Tabelul nr. 7
Nevoile umane i misiunea organizaiei
Tip de Metafore umane Verb Dimensiune n
nevoi organizaie
Fizice Trup / aciune A tri Economic
Sociale Suflet / sentiment A iubi Apartenen
Mentale Minte / gnd A nva Provocare i cretere
Spirituale Spirit / cuvnt A lsa o motenire (a Scop, sens, semnificaie
transcede sinele, a
contribui, a face ceva
pentru ceilali)
59
ca lideri n ceea ce privete valoarea pe care o oferim clienilor,
profiturile pentru acionari i recompensele pentru angajai. Acesta
este angajamentul i motenirea noastr. (Misiunea Merrill Lynch)
60
Oportuniti Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o
permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea
creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei
organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele,
acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau
chiar s i depeasc obiectivele.
61
3. Competiia crete atunci cnd costurile fixe sunt mari, produsul
este perisabil, sau exist ali factori care pot determina scderea
preurilor.
4. Competiia crete atunci cnd produsele/serviciile oferite de
concureni devin mai puin difereniate din punctul de vedere al
cumprtorului.
Firmele nu se afl n competiie doar cu celelalte firme din industria
respectiv, ci i cu industriile care furnizeaz produse care pot fi
folosite de consumatori cu aceeai ntrebuinare (produse de
substituie).
Impactul produs de forele competiionale create de substitutele
Impactul
produselor sau serviciilor este resimit n mai multe moduri. n
produselor sau
primul rnd, produsele i serviciile substitute creeaz un plafon peste
serviciilor de
care preurile nu pot crete, reducnd astfel profitul potenialul al
substituie
industriei. Pe de alt parte, n condiiile existenei produselor de
substituie, vnztorii trebuie s asigure creterea calitii sau
scderea preurilor pentru a-i diferenia produsele de substitutele lor,
riscnd astfel s determine scderea profitului.
Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra forelor competiionale
dintr-o industrie depinde de importana produsului n procesul de
producie al industriei respective. Cnd produsul unui anumit
furnizor reprezint o parte semnificativ din costurile totale de
producie sau cnd are o influen direct asupra calitii produsului
final, crete puterea de negociere a furnizorului.
Gradul n care furnizorul se folosete de aceast putere depinde de
civa factori legai de structura industriilor n care se ntrec aceti
furnizori. n general, un grup de firme furnizoare are mai mult
putere dac:
Factori care Industria furnizorilor este dominat de cteva companii i este
influeneaz mai concentrat dect industria creia i se furnizeaz.
puterea
Produsul este difereniat i ar fi dificil sau scump pentru
furnizorilor
cumprtor s schimbe furnizorul.
Furnizorul nu trebuie s fac fa unor produse substitute sau
furnizorilor dintr-o alt industrie.
Cumprtorii nu sunt clieni importani pentru furnizor.
Produsul furnizorului reprezint o materie prim important
pentru afacerea cumprtorului.
62
La fel cum furnizorii pot influena piaa creia i se adreseaz,
cumprtorii i pot influena pe furnizori, mai ales dac:
Cumprtorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puine la
Factori care
numr, i cumpr n cantiti mari, motiv pentru care pot obine
influeneaz
puterea reduceri de preuri.
cumprtorilor Cumprtorul preia o cantitate considerabil din oferta
furnizorului.
Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite
cumprtorilor s gseasc noi furnizori, fr a avea pierderi
majore.
Industria furnizoare este format dintr-un numr mare de firme
de dimensiuni relativ mici, sau cumprtorul are mai mult de un
furnizor.
Noii intrai pe Una dintre principalele preocupri n managementul strategic o
pia reprezint ameninarea noilor organizaii intrate pe pia. Noii
intrai pot veni cu o nou capacitate i de obicei cu resurse
semnificative, putnd s preia o parte a segmentului de pia cruia
i se adreseaz firmele deja existente.
Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o ameninare este
determinat de doi factori: uurina cu care se poate intra n industria
respectiv i reacia firmelor existente fa de noul intrat.
Tabelul nr. 8
Analiza resurselor interne
Puncte forte n raport cu competitorii
FACTORUL SLAB PUTERNIC
Personal
Sprijin managerial 1 2 3 4 5
Sprijin de marketing 1 2 3 4 5
Sprijin tehnic/operaional 1 2 3 4 5
Mix-ul de produs
Difereniere 1 2 3 4 5
Pre 1 2 3 4 5
Calitate 1 2 3 4 5
Distribuie 1 2 3 4 5
Operaii
Dimensiuni 1 2 3 4 5
Eficien 1 2 3 4 5
Vechimea instalaiilor i echipamentului 1 2 3 4 5
Finane
Lichiditi 1 2 3 4 5
Acoperirea datoriilor 1 2 3 4 5
64
Structura capitalului 1 2 3 4 5
Baza material 1 2 3 4 5
Accesul la capital 1 2 3 4 5
Costul materiei prime 1 2 3 4 5
Imateriale
Reputaia 1 2 3 4 5
Responsabilitatea social 1 2 3 4 5
Vulnerabilitatea 1 2 3 4 5
Protecia brevetelor 1 2 3 4 5
Cercetare i dezvoltare 1 2 3 4 5
Pasul al 5-lea: Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este
compararea posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre
analizelor oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor
intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s
prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.
Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale
apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul
n care trebuie introdus schimbarea strategic. Analiza punctelor
Analiza SWOT forte, slabe, oportunitilor i ameninrilor este denumit de obicei
analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).
n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante
pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord,
constrngeri, vulnerabiliti i probleme.
Acord Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile
identificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri
sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii.
Constrngeri Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se
potrivesc cu punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de
aceste ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabiliti Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o
ameninare la adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are
un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de
evenimente din afara firmei.
Probleme Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii
coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate
fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei,
sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este
rezolvat.
65
ETAPA A TREIA: DECIZIA
Dup ncheierea primelor dou etape importante ale procesului de
planificare strategic, urmtoarea faz o reprezint luarea de decizii
strategice. Dac este necesar o schimbare a strategiei pentru
rezolvarea discrepanei dintre performanele planificate i cele
realizate, sunt importante identificarea, evaluarea i selectarea de
alternative de abordri strategice (opiuni strategice). Organizaiile
de dimensiuni mari dezvolt de obicei strategii la trei nivele: al
corporaiei, al afacerii i funcional. Alternativa aleas la fiecare
nivel trebuie apoi implementat. Rezultatele strategiei alese trebuie
apoi s fie evaluate, trebuie fcute eventualele modificri, iar
procesul trebuie controlat.
66
Ridicat
Rata creterii industriale
Copil problem
Stea
Ridicat Sczut
Cota de pia relativ
67
Construire 1. Construire. Potrivit pentru unitile cu potenial de a ajunge
pe poziia stea. Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate n
vederea furnizrii resurselor financiare necesare atingerii
acestui obiectiv.
Pstrare 2. Pstrare. Potrivit pentru unitile de pe poziia vac de muls.
Permite organizaiei s profite de un flux financiar pozitiv foarte
bun.
Recoltare 3. Recoltare. Potrivit pentru toate produsele sau unitile, cu
excepia celor de pe poziia stea. Obiectivul principal este
creterea veniturilor pe termen scurt, fr a fi luat n calcul
impactul pe termen lung.
Aruncare 4. Aruncare. Renunarea la produse sau divizii cu cote sczute pe
piee cu rat de cretere lent.
68
Strategia de Strategia de concentrare. Organizaiile care adopt aceast
concentrare strategie sunt interesate de obinerea unui avantaj competitiv prin
combinarea controlului costurilor cu orientarea ctre un grup mai
restrns de consumatori, plecndu-se de la ideea c acesta poate fi
servit mai bine.
Ciclul de via Ciclul de via al produsului. Un alt aspect important n crearea de
al produsului strategii la nivel de afacere este utilizarea modelului ciclului de
via al produselor. Produsele au o existen limitat, motiv pentru
care nelegerea diferitelor faze din viaa unui produs este esenial
pentru alegerea strategiei competiionale potrivite. Ciclul de via al
produsului este ilustrat n figura urmtoare:
Volumul vnzrilor
69
Etapa de Etapa de declin este etapa n care ncep s scad vnzrile.
declin Venitul net continu s scad i se poate ajunge la pierderi.
Durata diferitelor etape difer de la un produs la altul. Ciclurile de
via ale produsului reflect natura i potenialul pe pia al
produselor sau serviciilor. Observm ca tendin pentru viitor
reducerea vieii produselor, trecerile de la o etap la alta fcndu-se
din ce n ce mai repede.
Fiecare etap din ciclul de via al produsului propune provocri
importante n definirea unei strategii. Foarte riscant este etapa de
pionierat, datorit investiiilor mari fcute n materia prim,
faciliti i salarii i care nu sunt reflectate n venituri. n aceast
etap principalele preocupri strategice sunt urmtoarele:
construirea unor relaii solide cu furnizorii, planificarea finanrii
fluxurilor negative de lichiditi, dezvoltarea produciei i
marketingului i anticiparea i planificarea reaciei fa de
competitori. n etapa de expansiune, managerii pot cpta impresia
c profitul mare i numrul mic de competitori reprezint o situaie
care va deveni permanent. n aceast etap sunt importante
continuarea cercetrii i inovrii produselor curente, meninerea
economiilor de scar n ceea ce privete producia, consolidarea
loialitii fa de marca respectiv i studierea competitorilor.
Strategia adoptat n faza de maturitate trebuie orientat spre
Strategii scderea costurilor i promovarea eficienei, datorit scderii
adaptate etapei profitului ca urmare a competiiei. n faza de declin firmele ncearc
de via s prelungeasc ciclul de via al produsului prin adugarea unor
noi caracteristici i prin intensificarea preocuprilor n domeniul
serviciilor pentru clieni. Planurile de retragere a produsului de pe
pia trebuie s asigure compania c nu va rmne cu cantiti
importante de materii prime, faciliti, producie neterminat sau
nevandabil n momentul scoaterii de pe pia a produsului.
Strategia la Stategia la nivel funcional este orientat n principal spre
nivel funcional creterea productivitii n condiiile respectrii strategiei la nivel
corporatist i a strategiei la nivel de afacere i este elaborat la
nivelul departamentelor funcionale (marketing, producie, finane
i personal) pentru gestionarea resurselor i mbuntirea
performanelor.
Pasul al 7-lea: Odat ce planurile strategice au fost create, este necesar
implemen- ncorporarea lor n operaiunile organizaiei. Formale sau nu,
tarea deciziile strategice trebuie s reflecte planurile, programele i
strategiei bugetele operaionale adecvate.
70
n procesul de implementare a strategiei managerii trebuie s n
considerare patru factori:
Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenial ca
organizaia s dispun de oameni cu abiliti i competene
potrivite, lucru ce subliniaz importana care trebuie acordat
proceselor de recrutare, selecie i perfecionare.
Cultura. Cultura predominant trebuie s susin implementarea
Factori n strategiei.
implementarea
strategiei Structura organizatoric. Managerii de la nivelele de vrf ale
organizaiei trebuie s se asigure c structura organizaiei este
compatibil cu procesul de planificare, cu stilul managerial i cu
strategia respectiv.
Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor
strategice ale organizaiei prin oferirea posibilitii de monitorizare
a performanelor i intervenie pentru corectarea abaterilor
semnificative.
71
Contribuia social. Strategia trebuie s fie coerent cu
scopurile sociale ale organizaiei.
ntrebri recapitulative
72
73
Capitolul 4
DECIZIILE MANAGERIALE
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Luarea deciziilor
Tipuri de decizii
Decizii programate
Decizii neprogramate
Cerine prealabile pentru luarea deciziilor
Condiii de mediu n care se iau deciziile
Luarea de decizii n condiii de certitudine
Luarea de decizii n condiii de risc
Luarea de decizii n condiii de incertitudine
Capcane decizionale
Luarea deciziilor n organizaii
Limite organizaionale
Lipsa de ataament fa de obiective
Conflictul de obiective
Obiective n schimbare
Valori
Cultur
Mediul intern i extern
Procesul raional de luare a deciziilor
Pasul nti: identificarea problemei
Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese
Pasul al 5-lea: urmrirea i evaluare
74
mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale
Obstacole n calea lurii deciziilor
Ineria necontestat
Schimbarea necontestat
Evitarea defensiv
Hipervigilena
Depirea obstacolelor n rezolvarea problemelor
Stabilirea prioritilor
Acionarea cu atenie
Obinerea implicrii: luarea de decizii de grup
Calitate i implicare
Avantaje i dezavantaje
Gndirea de grup
Cnd s ne implicm subordonaii
Tehnici de luare a deciziilor de grup
ntrebri recapitulative
Obiectivele capitolului
75
Rezumatul Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele
capitolului care apar n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie
atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o
discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este
contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune
de resursele necesare pentru aceasta.
Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate
din obinuin sau pe baza politicilor organizaiei. Deciziile
neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat.
Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i
complexe care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin
cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i
incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale
decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura
organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau
extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i
utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante
pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Este recomandabil
utilizarea unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde 5
pai.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica
subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea subordonailor poate
conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n
implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii
i pentru anumite decizii deoarece implic costuri ridicate.
LUAREA DECIZIILOR
n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al
lurii de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt
constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor
reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile
au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul
caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea
ctorva pai elementari.
76
Tipuri de Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor
decizii variaz n funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul
organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii
neprogramate.
Decizii Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n
programate condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii,
managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va
rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise
care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i
de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea.
Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare
luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.
Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c
managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n
luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c
aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru
organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i
dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate
fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.
77
n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de
condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii.
Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren
perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii
condiiilor de risc n luarea deciziei.
Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie
depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv.
Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei
decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie.
Decizii n Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc
condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii
incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au
posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i
ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea
mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din
date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a
intuiiei.
Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a
managementului actual.
Decizii n Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i
condiii de lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu
incertitudine privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit
complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de
manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia
acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este
mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Capcane Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale
decizionale eurii deciziilor:
1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce
urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu
caracter permanent.
2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n
vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au
tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se
potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar
un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc
timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit
decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i
78
datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c
sunt incompeteni.
4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea
renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria
organizaional pe care o implic procedurile existente i
dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la
deciziile greite sau la activitile care decurg din acestea.
79
Limitele n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi
organiza- planuri de aciune i politici pentru atingerea acestor obiective. Dei
ionale acest proces este bine neles, o serie de factori legai de procesul
stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului
decizional.
80
Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic
valorile i nu sunt preocupai s le stabileasc gradul n care
reprezint prioriti.
Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre
valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire la majoritatea
aspectelor cu care se confrunt managerii.
Mediul intern
Factori de 1. Componenta uman a organizaiei
mediu intern - trecut educaional i abiliti;
- abiliti tehnice i manageriale anterioare;
- gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de
atingerea obiectivelor sistemului;
- stil comportamental interpersonal;
- existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului.
2. Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale
- caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei;
- interdependena unitilor organizaionale n atingerea
obiectivelor;
- conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de
lucru;
- conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de
lucru.
3. Componenta nivelului organizaional
- obiectivele i interesele organizaionale;
- procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n
depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor
organizaionale;
- natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.
Mediul extern
Factori de 1. Componenta clieni
mediu extern - distribuitori ai produsului sau serviciului;
- utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.
81
2. Componenta furnizori
- furnizori de materii prime;
- furnizori de echipament;
- furnizori de subansamble;
- furnizori de for de munc.
3. Componenta concureni
- concureni pentru furnizori;
- concureni pentru clieni.
4. Componenta socio-politic
- legislaia cu privire la industrie;
- atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su;
- relaia cu sindicatele.
5. Componenta tehnologic
- ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n
producerea bunului sau serviciului;
- mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea
noilor descoperiri tehnologice.
82
Obstacole n Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt
definirea ntotdeauna evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de
problemelor obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu
adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:
Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se
ntmpl ca managerii s defineasc problemele n termenii
simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.
Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi
deinem o serie de percepii bazate pe experiena personal,
managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii
dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care
l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n
considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema.
Cnd spunem Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie
c avem o definite precis, fr asocierea lor cu anumite soluii.
problem? Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial
pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni
caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n
mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una
dintre urmtoarele abordri:
1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar
stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se
modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de
apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele
prevzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei
probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau
cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte
managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un
indicator al existenei unor eventuale probleme.
Generarea de Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema
soluii a fost identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l
alternative reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a
procesului decizional este esenial creativitatea.
Brainstorming O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare
de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de
brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de
83
a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date,
indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una
dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt
permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se
simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele
brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de
luat n seam n procesul de luare de decizii.
Constrngeri n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de
constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi
cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din
organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a
anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este
important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel
nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor
alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca
alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c
managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot
ntmpina.
Dificulti 1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n
aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a
acestor alternative de ctre decident.
2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n
ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condiii, este de dorit
implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite
atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa
cutrii de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de
alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai
atent comparare i evaluare.
84
Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele
existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ
care le va da impresia c poate rezolva problema.
85
MBUNTIREA EFICACITII DECIZIILOR
MANAGERIALE
87
superioare regula este: concentreaz-te asupra sarcinilor A, deleag
sarcinile B, scap de sarcinile C!
Acionarea cu atenie. Procesul raional de luare de decizii este
Acionarea
eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre problemele des
cu atenie
ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor
manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin
cauze. Ali manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate
sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii
unui numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii
nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiecrei
alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n etapa de
implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor
implicai n implementarea deciziei.
Obinerea Calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor
implicrii: care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le
luarea de ia n considerare atunci cnd i creeaz procedurile de luare a
decizii de deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte important, iar
grup implicarea nu aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice
(inginerie, finane, comer), n care managerii individuali fie au
cunotinele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iau decizii.
Calitate i n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai
implicare puin important. Este important n aceste situaii implicarea
prilor interesate n luarea deciziei.
Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de
calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt
luate n grup.
Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
Avantaje 1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe
informaii i sunt utilizate mai multe cunotine.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea
celor implicai.
4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului
c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu
motivele lurii deciziei.
5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s
i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali.
88
6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri
i puncte de vedere diferite.
7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci
costuri mai mari.
2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul
implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei
situaii n care nimeni nu este rspunztor.
3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de
majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina
grupul, reducndu-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul
compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului.
5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate
deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i
impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.
89
Modelul A1 Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza
Vroom-Yetton informaiilor pe care le are la dispoziie n momentul respectiv.
A11 Managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i
decide apoi singur ce soluie trebuie s adopte. Poate alege s
nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le
solicit informaiile, rolul acestora fiind acela de a furniza
informaii, iar nu de a genera sau evalua alternative.
C1 Managerul poate mpri problema cu anumii subalterni,
discutnd ideile i sugestiile lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un
grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor.
C11 Managerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup,
obinnd ideile i sugestiile lor colective. Decizia luat de
manager poate s nu reflecte influena ideilor subalternilor.
G11 Managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup.
Genereaz i evalueaz alternativele mpreun i ncearc s
ajung la o nelegere asupra unei soluii. Rolul managerului
este mai degrab asemntor aceluia de moderator al
discuiilor; el nu ncearc s i influeneze pe membrii grupului
s adopte o anume soluie i este gata s accepte s
implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul.
Criterii de n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i
evaluare a Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei
succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor n implementarea
decizii deciziei i perioada de timp necesar lurii unei decizii. Ei au
identificat de asemenea cerina de dezvoltare a capacitilor
decizionale la subalterni.
Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de apte ntrebri pe
care managerii ar trebui s i le pun nainte de a alege un stil de
luare a deciziei.
Problema posed o cerin de calitate?
Dein suficiente informaii pentru a lua singur o decizie de calitate?
Problema este structurat?
Este acceptarea de ctre subalterni a deciziei esenial pentru
implementarea eficient?
Dac a fi luat decizia singur, este sigur c ar fi fost acceptat de
subalternii mei?
Susin subalternii obiectivele organizaionale care urmeaz s fie
atinse prin rezolvarea acestei probleme?
Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluia preferat?
90
Modelul lui Vroom are o mare importan pentru practica
managerial, deoarece poate permite mbuntirea calitii deciziilor
i creterea implicrii subalternilor n implementarea lor.
Tehnici de luare a deciziilor de grup
Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n
Tehnici
procesul decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii
decizionale
de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i
de grup
grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au
caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite
situaii.
Grupuri Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie
interactive o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n
general n momentul n care liderul definete problema i solicit
idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din
enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi
membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de
obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a
unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a
unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod
individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n
discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit
participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a
cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial
n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i
redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un
consens.
Grupuri Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru
nominale a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul
decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i
le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe
alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt
nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate.
Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor
alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se
recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.
91
ntrebri recapitulative
1. Care sunt cele patru condiii ale apariiei nevoii de luare de decizii?
2. Care este diferena dintre deciziile programate i cele neprogramate?
3. Care este diferena dintre valorile instrumentale i cele finale?
4. Descriei cteva beneficii pe care un manager le poate obine din identificarea i
acordarea de prioriti valorilor personale.
5. Ce se nelege prin proces raional de luare a deciziilor?
6. Care sunt cele patru ntrebri pe care ar trebui s i le adreseze managerii care se
confrunt cu o problem care presupune luarea unei decizii?
7. Care sunt cei patru pai ai procesului decizional?
8. Descriei cteva abordri ale identificrii problemelor i oportunitilor.
9. Explicai evitarea defensiv i motivele pentru care conduce la decizii greite.
10. Ce factori determin hipervigilena i de ce managerii care ating aceast stare sunt
caracterizai de panic?
11. Pentru ce tip de decizii este cea mai potrivit metoda deciziei de grup?
12. Care sunt greelile cele mai ntlnite n luarea deciziilor n grup?
13. Discutai relaia dintre calitate i implicare n luarea deciziilor n grup.
14. De ce este util cuantificarea gradului de risc sau nesiguran n luarea unei
decizii i cum poate fi fcut acest lucru?
15. Ce tip de decizii se preteaz la analize obiective cum ar fi utilizarea probabilitilor
i ce tip de decizii se preteaz la soluii subiective sau intuitive?
16. Ce implicaii au conflictele de interese pentru manageri?
17. Putei descoperi o serie de aspecte culturale romneti care au impact asupra
procesului decizional? Ce impact pot avea aceste trsturi caracteristice asupra
managerilor din organizaiile nonprofit sau cu capital majoritar de stat?
18. n ce mod pot managerii s se asigure c sunt contieni de schimbrile mediului
intern i extern? Care dintre cele dou medii este mai important n ceea ce
privete problemele i oportunitile viitoare?
92
Capitolul 5
MANAGEMENTUL RISCULUI
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Procesul de management al riscului
Element de risc
Identificarea riscului
Analiza riscului
Metoda valorii ateptate
Simulrile
Arborii decizionali
Reacia la risc
Eliminarea riscurilor
Diminuarea riscurilor
Repartizarea riscurilor
ntrebri recapitulative
Obiective
Definirea riscului n cadrul organizaiilor.
Identificarea fazelor procesului de management al riscului.
Descrierea unor metode de identificare a riscurilor.
Utilizarea metodei valorii ateptate pentru analiza riscului.
Prezentarea metodelor de simulare i a arborilor decizionali.
Explicarea diferitelor tipuri de reacii la risc.
93
Rezumatul Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoaterea i asumarea
capitolului unor riscuri multiple. Procesul de management al riscului cuprinde
trei faze: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc.
Identificarea riscului se realizeaz prin ntocmirea unor liste de
control, organizarea unor edine de identificare a riscurilor i
analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizeaz metode
cum sunt: determinarea valorii ateptate, simularea Monte Carlo i
arborii decizionali. Reacia la risc cuprinde msuri i aciuni pentru
diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.
94
Identificarea Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze
riscului distincte: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc.
95
mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea
instrumen-tarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor
analizei i s in seama de acurateea datelor disponibile.
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a
valorii ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre
probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele
acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
Metoda unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)
P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)
valorii E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)
ateptate
De exemplu, n cazul unei firme de construcii, determinarea riscului
are un impact major n calculaia costurilor i implicit n activitatea
de ofertare - licitare. Astfel, dac n timpul pregtirii documentaiei
pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri s-a
identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul sprii
fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc
calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate
include n calculele pentru elaborarea devizului ofert. Concret, dac
costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n roc dur
pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar
probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%,
valoarea ateptat a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000
milioane lei pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr
suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul acestora, se vor
acoperi costurile riscului.
Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces
cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obinute prin metoda
valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru
analize ulterioare.
Simulrile Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor.
Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza
performanele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de
construcii cel mai frecvent se folosete simularea Monte Carlo a
programului de execuie i a costurilor asociate activitilor. Aceast
tehnic simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori
furniznd o distribuie statistic a rezultatelor.
96
Probabilitate
cumulat
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
97
Probabilitate x Efect = VA
P = 0,80
x - 180 mil = -144 mil
P = 0,30
Program
conservator
(VA = 9 mil)
P = 0,70
x - 90 mil = +63 mil
Reacia la risc Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului
managementului riscului, n care se ncearc: s se elimine riscurile;
s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile.
Eliminarea Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa
riscurilor managerial sau ntreprinztorul poate: s nu iniieze o anumit
tranzacie sau afacere; s stabileasc un pre foarte mare, care s
acopere riscurile; s condiioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat
organizaia din afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de
risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc
capitalul n alt parte.
Diminuarea Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente
riscurilor cum sunt:
98
Programare programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie
programarea tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea
poate diminua riscurile n limite rezonabile.
Instruire instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii.
Aceasta influeneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin
programe de instruire i contientizare n domeniul securitii
muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i
efectul acestora.
Reproiectare reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o
reproiectare judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de
materiale, folosirii echipamentelor i a forei de munc.
100
Capitolul 6
NATURA ORGANIZAIEI
Cuprins
Introducere
Definirea organizaiei
Organizaiile sunt instrumente
Organizaiile trebuie s se schimbe n funcie de cerinele situaiei
Teoria sistemelor deschise
Sistemele interne
Sistemul social
Sistemul tehnic sau operaional
Sistemul administrativ
Analiza sistemelor
Organizaia o cultur
Meninerea unei culturi a performanelor ridicate
Eficacitatea organizaional
Alte msuri ale eficacitii
Atingerea obiectivelor
Performana individual sau de grup
Eficacitatea sistemelor
For sau cultur
Msurarea eficacitii
Preocupri asupra organizaiilor
Temeri cu privire la organizaii
Valori organizaionale dorite
ntrebri recapitulative
101
Obiective
Crearea unui cadru personal pentru nelegerea i analizarea organizaiilor.
Definirea conceptelor i terminologiei organizaionale.
nelegerea modelului sistemelor deschise prin raportarea sa la organizaii.
Identificarea elementelor culturii organizaionale.
Evaluarea celor opt caracteristici ale unei organizaii eficace n viziunea lui
Peters i Waterman asupra companiilor bazate pe excelen.
Discutarea modului n care oamenii percep organizaiile temerile i dorinele
lor cu privire la valorile organizaionale.
Crearea unei baze pentru evaluarea eficacitii organizaionale.
Ilustrarea ctorva rezultate posibile ale implementrii conceptelor
organizaionale inovative ntr-o fabric.
Analizarea situaiilor n care organizaiile se confrunt cu probleme.
nelegerea punctelor forte i a celor slabe ale organizaiilor.
Deprinderea modului n care pot fi adresate ntrebri inteligente organizaiilor
n care dorii s intrai.
102
timp ce n altele oamenii se plng c sunt tratai ca nite numere, iar
nu ca indivizi sau c se pierd n marea birocraie.
Ambivalena referitoare la organizaii reprezint un aspect cheie
Organizaiile
pentru cei aflai n posturi de conducere, care trebuie s stabileasc
sunt
dac organizaia din care fac parte este stpnul sau sclavul lor.
instrumente
Dac organizaia este privit ca un stpn, tot ceea ce exist n
sistem este privit ca un dat, iar oamenii trebuie s se adapteze
structurii, politicilor, obiectivelor, valorilor i cerinelor instituite de
organizaie. Rolul managerului este acela de a pstra organizaia
drept ceva sacru i de a avea grij ca toi cei din sistem s se
conformeze sistemului din care fac parte.
Organizaia poate fi privit i ca un sclav sau mai degrab ca un
instrument pe care managerii l au la dispoziie pentru a asigura
atingerea unor obiective. Dac o anumit combinare de factori de
producie este ineficient n a-i conduce pe oameni unde vor s
ajung, aciunea cea mai potrivit este aceea de a schimba ceva n
organizaie.
Organizaiile Istoria este plin de exemple de manageri care au euat n
trebuie s se ncercarea lor de a schimba organizaia n aa fel nct s rspund
schimbe n cerinelor situaiei existente.
funcie de n domeniul afacerilor, unele companii precum Procter and Gamble
cerinele sau General Foods au creat o nou form organizaional numit
situaiei organizaia matriceal, care le-a oferit un avantaj concurenial.
Aceast form a creat echipe de produs sau de proiect care reuneau
angajai din mai multe departamente. Fiecare membru al echipei
avea doi efi liderul echipei de produs i liderul departamentului.
Aceast nou form de organizare a permis echipei s dispun de
toate resursele necesare pentru a produce i a lansa pe pia un nou
produs ntr-un timp foarte scurt, datorit faptului c elimina faza n
care produsul trebuia s primeasc avizul tuturor departamentelor
nainte de a fi lansat pe pia.
Acesta este un exemplu de gndire managerial conform creia
organizaia reprezint un instrument care poate fi schimbat i folosit
ntr-un mare numr de modaliti pentru a asigura atingerea
obiectivelor sau ndeplinirea misiunii organizaiei.
103
c organizaia se afl ntr-o interaciune dinamic permanent cu
W. Dyer mediul (W. Dyer).
Majoritatea cercetrilor i teoriilor cu privire la organizaii se
bazeaz pe un model al sistemului nchis. Din raiuni didactice,
organizaia este privit ca fiind format din structurile sale fizice
operative i organigrama existent De exemplu, o fabric de
automobile este privit ca o mulime de muncitori care produc
maini ntr-o anumit locaie. Dac rezultatele sunt micorate sau
restricionate, diagnosticarea problemei i aciunea de corectare a
situaiei au loc n general n limitele fabricii.
Aproape toi teoreticienii organizaiilor recunosc faptul c o
organizaie exist ntr-un cadru mai larg i c poate fi influenat
considerabil de condiii din exteriorul ei. Fabrica de automobile este
afectat de condiiile economice generale, de reglementrile
legislative cu privire la sigurana automobilelor i la reducerea
polurii, de reglementrile sindicale, de disponibilitatea i costul
materiilor prime, de taxe i impozite, de preurile produselor
concurenilor i aa mai departe. n acest sens, organizaia este un
sistem deschis. Planificarea activitilor organizaiei trebuie s in
cont de mediul extern (figura nr. 13).
Mediul extern furnizeaz intrri (materii prime, for de munc)
care sunt procesate/convertite de ctre organizaie prin munca sa
W. Dyer
sau prin activiti de transformare, n ieiri. Ieirile (produsele
finale) trec n mediul extern i influeneaz noile intrri, care sunt
din nou canalizate ctre sistem. Acesta este un ciclu continuu n
toate organizaiile (W. Dyer).
De exemplu, o fabric de automobile preia din mediul extern fora
de munc, materiile prime i echipamentele. n plus, dac este bine
condus, preia i eventualele informaii cu privire la condiiile
externe, precum preurile, pieele, impozitele, reglementrile n
vigoare i aa mai departe. Aceste date sunt utilizate pentru luarea
de decizii cu privire la: salarii, preuri, design, dividende pltite
acionarilor, activiti de relaii publice, piee i
extinderea/reducerea facilitilor. Partea intern sau nchis a
organizaiei proceseaz intrrile prin activitile de producie (linia
de asamblare, grupurile de maitri sau departamentele de service) i
le transform n produsul/serviciul (ieire) care este napoiat
mediului extern.
O procedur similar se desfoar zilnic: muncitorii aduc din
mediu atitudini, reacii i sentimente care le pot influena lucrul n
104
timpul activitii de transformare. La sfritul zilei, ei revin n
comunitate i i descarc sentimentele i reaciile cu privire la
companie. La rndul lor, aceste sentimente influeneaz modul n
care ceilali rspund muncitorului i companiei, ciclul devenind
complet: ceea ce intr influeneaz ceea ce iese i reciproc.
105
datorit funciei/poziiei lor, au un statut mai nalt datorit rolului pe
care l joac n cadrul organizaiei dect alii, prin urmare au mai
mult putere i influen;
tiparul managerial. Unii oameni din organizaie lucreaz pe
poziii relativ subordonate altora, avnd sarcina de a-i ajuta pe
subalterni n munca lor. Tiparul managerial specific (de exemplu,
autoritar versus participativ) care se dezvolt n sistemul social
ncepe de la vrful organizaiei i tinde s fie adoptat de ntreaga
organizaie;
metoda de adoptare a deciziei. Datorit faptului c procesul de
baz n orice organizaie l reprezint rezolvarea problemelor i
luarea de decizii, o metod de adoptare a deciziilor pentru
rezolvarea problemelor este stabilit n cadrul sistemului social. Ea
este ndeaproape legat de tiparul managerial, dar ridic i
ntrebarea dac deciziile au n vedere mai multe sau mai puine
aspecte, dac se refer la utilizarea tuturor resurselor relevante n
rezolvarea problemelor, la creativitatea deciziilor i la gradul de
implicare n implementarea deciziilor;
indivizii. Numeroase procese ale sistemului social variaz n
funcie de tipul de oameni care formeaz sistemul. De exemplu, este
de ateptat ca un grup format din muncitori mai n vrst s se
comporte diferit fa de un grup de adolesceni.
106
Totui, unele elemente ale sistemului tehnic sunt separate de
sistemul social i pot fi influenate n mod distinct, dei pot fi
observate o serie de influene asupra sistemului social. Sistemul
tehnic poate fi modificat/schimbat n orice organizaie. Un sistem
tehnic universitar presupune prezena unui profesor pe un podium
ntr-o sal de curs, vorbind n faa studenilor. Dac grupa de
studeni este dispus circular, n timp ce profesorul st n mijlocul
cercului, este de ateptat ca procesul de nvare s se modifice.
Profesorul poate domina n continuare situaia, controlnd sistemul
social. Pentru ca schimbrile s se produc cu adevrat, este nevoie
ca att sistemul social, ct i cel tehnic s se modifice. Profesorului i
se va prea probabil imposibil s schimbe natura instruirii n situaia
n care nu survin modificri n sistemul tehnic.
107
organizaionale. Responsabilitatea managerilor este i aceea de a ine
cont de aceti factori astfel nct s se asigure creterea probabilitii
de atingere a obiectivelor organizaionale. Modelul prezentat n tabel
reprezint un model de sistem deschis alctuit din trei subsisteme
interconectate- social, tehnic/operaional i administrativ.
ORGANIZAIA- O CULTUR
n literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizaie este
privit i ca o cultur sau ca o unitate cultural avnd propriile
elemente culturale. Antropologii au operat o distincie ntre cultura
material (artefactele i obiectele fizice) i cultura nematerial
(sistemele eseniale de credine mprtite, care orienteaz
gndirea, sentimentele, percepiile i comportamentul oamenilor
dintr-o cultur).
W. F. Dyer Jr. Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme de ce erau
pedepsii sau respini a fost necesar analizarea sistemului de
credine i a normelor care le orientau comportamentul. n acest
sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizaii-
artefactele, perspectivele, valorile i presupoziiile (W. F. Dyer Jr.)
dup cum urmeaz:
artefactele reprezint aspectele mai tangibile ale culturii unei
organizaii i pot fi: fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei,
uniformele angajailor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) i
verbale (limbaj, povestiri i mituri mprtite de ctre membrii
organizaiei). Artefactele reprezint manifestrile de suprafa sau
simbolurile perspectivelor, valorilor i presupoziiilor mprtite
care formeaz sistemul de credine;
perspectivele sunt ideile i aciunile mprtite care i ajut pe
oameni s acioneze n mod adecvat ntr-o anumit situaie. De
exemplu, perspectivele se dezvolt de obicei n jurul regulilor de
rezolvare corect a unor situaii structurate (cum ar fi evaluarea
performanelor) sau a unor situaii mai neclare (cum ar fi obinerea
unei promovri). ntr-o organizaie perspectiva comun poate fi
aceea c oamenii trebuie s fie inovativi i agresivi, asumndu-i ct
mai multe responsabiliti cu putin pentru a avansa, n timp ce
ntr-o alt organizaie conformarea la normele impuse de grup poate
fi perspectiva comun asupra modalitii de a obine succes.
Asemenea diferene de perspectiv reprezint dou culturi
organizaionale foarte diferite;
valorile reprezint principii generale care depesc
evenimentele particulare. Acestea denot idealurile, standardele sau
108
pcatele generale ale unei organizaii cum ar fi dezvoltarea
carierei, promovarea din interior, protecia mediului, onestitatea fa
de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate ntr-
o declaraie formal a filozofiei de conducere a organizaiei.
presupoziiile de baz reprezint miezul/partea central a unei
culturi, respectiv credinele luate de bune pe care membrii
organizaiei le au despre ei nii, despre ceilali i despre lumea n
care triesc. Datorit faptului c presupoziiile sunt considerate drept
un dat, acestea sunt rar sau chiar deloc puse la ndoial. Setul de
presupoziii tacite formeaz un tipar sau o paradigm care creeaz o
cultur unic. Studierea unei companii productoare de calculatoare a
reliefat urmtoarele presupoziii fundamentale:
1. adevrul i cunoaterea sunt descoperite prin conflict;
2. oamenii sunt n principiu buni i capabili s se conduc singuri;
3. relaiile sunt colaterale n natur ca o familie.
Datorit acestui set de presupoziii, artefactele, perspectivele i
valorile acestei organizaii erau reflectate de o for de munc
competitiv i independent, caracterizat printr-un nalt sprijin
reciproc ntre membrii si.
Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizaia s
fie privit ca un sistem sau ca o cultur, deoarece toate organizaiile
au att caliti sistemice, ct i culturale. Dac cineva consider
organizaia drept un sistem sau o cultur, aceasta depinde de propria
sa concepie.
Dac oamenii sunt plictisii, se simt apatici i nemotivai datorit
muncii de rutin, este bine ca organizaia s fie considerat drept un
sistem, n particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea
sistemului tehnic poate conduce la mbuntirea situaiei existente.
Pe de alt parte, dac de exemplu, unul din angajai neal
consumatorii sau i trateaz n mod nepotrivit, este recomandabil ca
organizaia s fie privit drept o cultur. Probabil c nu exist
standarde etice clar stabilite n cadrul organizaiei care s
reglementeze importana pe care o au consumatorii.
Dup stabilirea cadrului propice nelegerii elementelor care
alctuiesc o organizaie, trebuie luai n considerare factorii care fac
ca o organizaie s fie eficace sau nu.
110
n timp ce majoritatea companiilor urmeaz unul sau mai muli
dintre paii care conduc la crearea unei culturi solide de durat,
pstrarea consecvenei pe parcursul tuturor celor apte pai separ
firmele cu culturi puternice de celelalte firme. Atunci cnd o
companie imprim un set puternic de valori mprtite de toi
membrii si, aceste valori capt statut de lege i ajut la
clarificarea ambiguitilor din sistemul formal de reguli, politici i
proceduri, care permite conducerii s i desfoare activitatea.
Lipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. Unii se pot
teme c o cultur puternic conduce la diminuarea individualitii i
la pierderea libertii. Majoritatea firmelor cu culturi puternice
ncearc s se protejeze n faa riscului de a deveni prea preocupate
de ceea ce se ntmpl n interiorul lor, pierznd astfel din vedere
necesitatea de a se adapta la schimbrile mediului extern, prin
orientarea a cel puin unei pri a culturii lor la contextul extern. De
obicei, aceasta ia forma unei obsesii fa de un anumit aspect al
performanei pe pia. De exemplu, n cazul IBM service-ul acordat
clienilor si, iar n cazul McDonalds controlul calitii.
ORGANIZAIA EFICACE
Th. J. Peters, Consultanii din domeniul managementului Th. J. Peters i R.
R.H.Waterman H.Waterman au identificat 8 caracteristici comune n 42 de
companii americane de mare succes (printre care HP, Procter &
Gamble, General Electric etc.):
1. orientarea spre aciune. Aceste organizaii nu sunt paralizate de
indecizie, fiind orientate spre aciune. Aceast orientare mpinge
practic compania spre experiment, ncercare de noi idei;
2. apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic
preocupare fa de consumatori, o practic a pstrrii dialogului
permanent cu ei i a primirii de feed-back din partea lor. Ideile
pentru noi servicii/produse le vin ascultndu-i pe consumatori;
3. autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste companii pun accent pe
inovaie i promoveaz spiritul ntreprinztor n cadrul
organizaiei. Ele permit autonomia, ncurajeaz i sprijin noile
idei, ca i asumarea de riscuri;
4. productivitate prin oameni. Companiile care promoveaz
excelena n afaceri consider oamenii drept cea mai valoroas
resurs a lor. Sentimentul general este c oamenii sunt
importani ca indivizi, n integralitatea lor, i nu ca nite simple
numere. Elementele cheie sunt ncrederea i tratarea oamenilor
cu demnitate i respect;
111
5. managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c
managerii din organizaie nu sunt izolai de activitile de zi cu
zi. Oamenii din organizaie observ modul n care managerii cu
valori nalte intr n contact cu ei. Cteva dintre valorile care
orienteaz aceste organizaii sunt:
- credina c sunt cele mai bune;
- credina c lucreaz bine, acordnd atenie detaliilor;
- credina c oamenii sunt importani ca indivizi;
- credina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lor;
- credina n sprijinirea inovaiei;
- credina n importana comunicrii;
- credina n recunoaterea importanei creterii economice i a
profitului.
6. pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul
afacerilor i i pstreaz domeniul de activitate, adic ceea ce
cunosc cel mai bine s fac;
7. structur simpl i conducere restrns. Dei aceste companii
sunt mari i profitabile, structura lor organizaional este simpl,
iar numrul persoanelor din conducerea de vrf (top
managementul) este pstrat ct mai mic cu putin, pentru a
permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters i
Waterman au simplificat forma organizaional i au creat un
model de structur organizaional ideal n condiiile de atunci
(figura nr. 16), ilustrnd nevoile fundamentale ale organizaiei
(nevoi legate de eficien, de inovare continu i de
flexibilitate). Pilonul stabilitii asigur eficiena, pilonul
spiritului ntreprinztor rspunde nevoii de inovare, iar pilonul
flexibilitii evit instaurarea rigiditii;
8. structuri simultan nguste i largi. Companiile care promoveaz
excelena n afaceri sunt organizate att n mod centralizat, ct
i n mod descentralizat. Ele ncearc s ofere autonomie i s
coboare autoritatea (n sensul aducerii locului de adoptare a
deciziilor la un nivel ierarhic inferior), ns n condiiile
meninerii centralizrii funciilor lor fundamentale.
Organizaiile deopotriv nguste i largi sunt, pe de o parte,
controlate n mod riguros, mai ales n ceea ce privete valorile
lor eseniale, iar, pe de alt parte, permit manifestarea
autonomiei, inovaiei i spiritului antreprenorial.
Analiza lui Peters i Waterman a avut un puternic impact asupra
gndirii manageriale a deceniului al noulea al secolului XX. Au
fost culese puine date n mod sistematic (aproape toate din
intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, dei
112
au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind
sprijinite n mod clar de rezultate stricte ale cercetrii. Totui, multe
companii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcionarea lor
astfel nct s tie ceea ce ar trebui schimbat n vederea creterii
eficacitii lor.
113
Eficacitatea ntr-o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin
sistemului evaluarea modului n care organizaia face fa cerinelor i
interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie nu
reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau
factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi considerat drept
un sistem deschis ineficace.
n ceea ce privete aspectele interne ale sistemului, dac o
organizaie nu poate asigura intrri adecvate sau nu poate procesa
intrrile n mod adecvat astfel nct ieirile s fie realizate, atunci se
poate aprecia faptul c organizaia respectiv este ineficace. n
condiiile n care ieirile constituie, de regul, obiective ale
organizaiei, nseamn c intervin elemente ale abordrii
ndeplinirii obiectivelor.
Datorit faptului c analiza sistemic identific domeniile din
interiorul sau din exteriorul organizaiei care-i influeneaz ieirile,
unul dintre avantajele principale ale acestei abordri l reprezint
posibilitatea de a diagnostica acei factori care influeneaz n mod
negativ rezultatele obinute de ctre organizaie.
114
3. costul. O organizaie care consum mai multe resurse dect este
necesar nu este eficace. Datorit faptului c unele organizaii nu
sunt orientate spre profit, uneori este mai util perceperea lor drept
centre de cost i nu drept centre de profit. Eficacitatea ntr-un centru
de profit este msurat prin compararea veniturilor obinute cu
cheltuielile. Eficacitatea ntr-un centru de cost este msurat prin
compararea performanelor realizate cu bugetul stabilit. O
modalitate de a msura eficacitatea costurilor o reprezint eficiena
mrimea efectului/rezultatului obinut raportat la o unitate de
resurse folosite. O organizaie poate s fie eficient (de exemplu, s
nregistreze o productivitate nalt a muncii), dar s fie ineficace.
Dac n activitatea pe care o desfoar angajaii urmeaz o list
greit de prioriti, ei pot fi foarte eficieni muncind foarte mult,
dar fr s ating obiectivele cu adevrat importante.
4. adaptabilitatea, care reprezint interfaa cu mediul extern i
urmrete gradul n care organizaia face fa factorilor externi care
influeneaz organizaia. Dac organizaia nu poate face fa
forelor externe i astfel, nu-i poate asigura intrrile, nu poate
realiza transformrile i nu poate obine ieirile adecvate, atunci
organizaia este ineficace.
116
Mediul
Intrri Ieiri
Organizaia
Transformare
Tabelul nr. 15
Condiiile sistemului care influeneaz pozitiv obiectivele organizaiei
Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ
Muncitorii sunt implicai n Condiiile fizice sunt Regulile i reglementrile
stabilirea de obiective i confortabile i nu solicit sunt stabilite de comun
luarea de decizii. munc n exces; condiiile de acord de conducere i
munc sunt pe primul loc. muncitori.
Comunicarea este deschis; Sistemul permite Politicile i procedurile nu
oamenii sunt informai n muncitorilor s restricioneaz dezvoltarea
legtur cu ce se ntmpl n interacioneze unii cu alii i adecvat a sistemului
sistem. construiete sprijinul social. social.
Exist nivele ridicate de Muncitorii sunt responsabili Sunt acordate recompense
ncredere i acceptare. pentru calitatea rezultatelor formale pentru
sistemului tehnic. comportamentul acceptabil
al muncitorilor i
conducerii.
117
Conducerea este orientat Muncitorii controleaz ntr-o Toate beneficiile sunt
ctre persoane, ca i ctre anumit msur sistemul distribuite echitabil.
producie. tehnic.
Muncitorii se simt utili i Cerinele sistemului tehnic se Procedurile i regulile sunt
simt c fac ceva important. potrivesc unui anumit grad inflexibile i pot fi
resurselor personale ale modificate.
muncitorilor.
Se dezvolt spiritul de echip Muncitorii au ocazia de a Muncitorii sunt implicai
i muncitorii sunt mndri de folosi o varietate de abiliti n stabilirea de obiective i
grupul din care fac parte. n munca lor, dup cum n planificarea muncii.
doresc.
Muncitorii se simt sprijinii Sistemul tehnic nu necesit Nu sunt folosite rapoartele
i simt c se bucur de prea multe interferene restrictive i msurile de
recunoatere din partea conflictuale. control.
conducerii i colegilor.
Muncitorii au ocazia s i Autoritatea i
ndrume sau s i ajute pe cei responsabilitile sunt
care au nevoie. delegate potrivit.
Nu este exercitat presiune Avansrile i promovrile
asupra muncitorilor. rezult din evaluarea
deschis dintre ef i
subaltern.
118
Tabelul nr. 17
Preocupri cu privire la organizaii
Nr. Foarte
Temeri despre viitorul n organizaie Mari Mici
crt. ridicate
1 Voi lucra pentru superiori pe care nu i-a putea 19% 54% 15%
respecta i urma cu ataament.
2 Nu voi putea ctiga suficient pentru a avea un 22 45 27
standard de via normal.
3 Voi fi nevoit s lucrez ntr-o organizaie care 18 48 20
nu mi place doar pentru c mi va oferi ansa
s ctig suficient.
4 Nimeni nu mi va aprecia adevrata mea 19 42 28
valoare, nu voi putea niciodat s mi
demonstrez abilitile, nu voi fi recompensat
pentru ceea ce sunt capabil s fac.
5 Voi renuna, devenind o parte a unui sistem 16 41 35
care nu mi place.
6 Voi munci pn la moarte ntr-o organizaie, i 16 40 33
toat viaa mea nu voi contribui cu adevrat la
nimic.
7 M voi pierde n mulime, devenind un om fr 16 39 32
nume, un numr fr fa.
8 Organizaia nu va avea un program decent care 14 41 28
s m ajute s cresc, s m dezvolt pentru a
deveni o persoan mai util i mai productiv.
9 Voi fi acaparat de o organizaie proast i nu 14 40 31
voi putea s scap sau s fac vreo schimbare.
10 Doar tipul demagogului iese n fa i este 14 38 29
recompensat.
119
ntrebri recapitulative
1. Explicai conceptul de sistem deschis.
2. Care sunt cele trei subsisteme ale unui sistem deschis?
3. Care este relaia dintre cele trei subsisteme?
4. Cum poate s fie o organizaie eficient, dar ineficace?
5. Ce nseamn a avea proporii ngustate-lrgite?
6. Explicai ce se nelege prin organizaie cu form simpl.
7. Cum sunt folosite obiectivele individuale pentru msurarea eficacitii
organizaionale i care este problema inerent acestei abordri?
8. Cum poate fi folosit modelul sistemic al organizaiei pentru a-i msura
eficacitatea i care este avantajul evident al acestei aplicaii?
9. Care este principalul neajuns al datelor culese de Peters i Waterman despre
organizaiile care promoveaz excelena?
10. Cum ai evalua/determina cultura unei organizaii?
11. n ce mod se leag conceptul de cultur de caracteristicile companiilor care
promoveaz excelena i cum ai integra aceste dou cadre generale?
12. Dai un exemplu de obiective oficiale i neoficiale diferite ale unei organizaii.
13. n ce mod contribuie o cultur puternic la eficacitatea unei organizaii?
14. De ce este important satisfacia membrilor pentru eficacitatea organizaional?
15. Ce legtur au conceptele cultur, sisteme i proporii lrgite-ngustate cu
productivitatea?
16. Adaptabilitatea reprezint un criteriu de evaluare a eficacitii oranizaionale.
Cum se leag acest concept de noiunea de sistem deschis?
120
Capitolul 7
STRUCTURA ORGANIZATORIC
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Structur i funcie
Structura organizatoric
Structura simpl
Gruprile organizatorice
Posturile
Funciile de baz i funciile de susinere
Centralizare i descentralizare
Organizarea matriceal
Aspecte ale planificrii organizaionale
Aria de control
Ierarhia i aria de control
Proiectarea organizaional
Sarcini individuale
Departamente
Modelul difereniere-integrare
Structuri temporare
Reproiectarea posturilor
mbogirea postului
Lrgirea postului
Descentralizarea
ntrebri recapitulative
121
Obiectivele capitolului
Discutarea rolurilor pe care structura i funcia le au n determinarea modului de
funcionare a unei organizaii.
Descrierea efectului centralizrii, descentralizrii i diversificrii asupra
proiectrii structurii organizaionale.
nelegerea modului de organizare i funcionare a organizrii matriceale.
nelegerea modului n care managerii exercit controlul.
Explicarea motivelor pentru care sarcinile individuale i departamentele sunt
eseniale n proiectarea organizaional.
Discutarea abordrii difereniere-integrare i a motivelor pentru care funcii
separate trebuie s fie organizate diferit.
Discutarea rolurilor i utilitii pe care le au structurile temporare n proiectarea
organizaional.
Descrierea modului n care descentralizarea poate determina creterea eficienei la
nivel organizaional.
STRUCTURA ORGANIZATORIC
Majoritatea organizaiilor care urmresc obinerea unui profit apar
atunci cnd o persoan (ntreprinztorul) are ideea crerii unui produs
pe care sper c l vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt n
acest moment obinerea capitalului necesar finanrii afacerii,
obinerea de materii prime, crearea sau cumprarea echipamentelor
care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea i apoi
vnzarea produsului.
Toate sarcinile din organizaia incipient i revin fondatorului, ceea
Structura
ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a
simpl
numit-o structur simpl. O structur simpl este caracterizat de
relaia fondator/proprietar cu toate posturile i funciile
angajailor.
Puterea este deinut aproape n exclusivitate de o singur persoan.
Luarea deciziilor este simpl i eficient; directorul trebuie s se
implice n toate domeniile, ceea ce face din structura simpl cea mai
riscant structur.
123
preparatori pn la profesori universitari). Un alt gen de
organizaii astfel grupate sunt spitalele.
2. Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea
funcional). Majoritatea organizaiilor care realizeaz
producie sunt organizate n acest mod. Un numr de oameni
sunt implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii n
vnzri sau marketing, alii n finane i contabilitate, i alii n
funciile legate de personal.
3. Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup
perioada n care lucreaz (schimburi). Acest mod de grupare
poate fi folosit n corelare cu procesele de munc i funciile.
4. Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti
pe baza produsului sau serviciului rezultat.
5. Gruparea n funcie de client. Unele organizaii formeaz
grupuri care se orienteaz ctre diferite categorii de clieni.
6. Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c
sunt formate uniti n acord cu aria geografic pe care o
deservesc sau n care sunt localizate.
n unele cazuri ntr-o organizaie pot aprea mai multe tipuri de
grupare. Gruparea trebuie s determine o mai strns
interdependen ntre fluxurile de lucru i procese; oamenii lucreaz
mai uor i mai repede dac sunt grupai. Uneori gruparea duce la
interaciuni sociale i comunicare mai bune, mai ales atunci cnd
oamenii trebuie s lucreze mpreun.
124
Posturile Indiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este
important stabilirea viabilitii fiecrui post individual prin
descrierea postului. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile,
obiectivele i responsabilitile postului, competenele necesare
pentru ocuparea postului i relaiile postului cu celelalte posturi din
grupul de munc. Odat stabilite posturile, este important s se
determine dac postul trebuie s fie simplu (ct mai puine sarcini)
sau s fie mai complex. Tendina actual n proiectarea posturilor
este ncercarea de a lrgi i mbogi postul.
125
Figura nr. 19 Organizare matriceal
ASPECTE ALE PLANIFICRII ORGANIZAIONALE
Aria de Acest aspect se refer la numrul de subordonai pentru care un
control manager trebuie s fie direct responsabil. Unii teoreticieni consider
c aria de control optim pentru un manager este de ase pn la opt
oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu
ar avea timp s stabileasc relaii cu fiecare n parte, iar n condiiile
conducerii unui numr mai mic de oameni, managerul poate deveni
prea autoritar.
Aria de control a unui manager variaz ns de la o situaie la alta; n
unele situaii este mai potrivit ngustarea ariei de control, iar n altele,
lrgirea acesteia. n determinarea ariei de control trebuie luai n
considerare o serie de factori, printre care:
Complexitatea sarcinilor. Unele activiti mai complexe pot
necesita implicarea direct a managerului ntr-o msur mai mare
dect activitile simple de rutin. Aria de control trebuie diminuat
n cazul activitilor mai complexe.
Experiena i capacitile celor condui. Angajaii cu experien
sau capaciti mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu
managerul, cel puin pn la dezvoltarea acestora, motiv pentru care
126
aria iniial de control poate fi redus iniial, i apoi extins pe
parcurs.
Factori Filozofia conducerii organizaiei. Acest factor poate determina
pentru diferite dimensiuni ale ariei de control ntr-o organizaie n funcie de
determinare orientarea spre centralizare (arie de control redus) sau
a ariei de descentralizare (arie de control extins).
control Capacitile i experiena managerului. Managerul poate fi lipsit
de experien sau de capaciti, motiv pentru care aria sa de control
poate fi mai mic. Este important s nu se considere c toi managerii
de la acelai nivel ierarhic trebuie s aib aceeai arie de control.
Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot
avea nevoie de o arie de control mai larg datorit cererii mari pentru
produsele sau serviciile oferite. De exemplu, ntr-o universitate mare,
rectorul poate avea 20 de faculti n subordine, n timp ce n una de
dimensiuni reduse numai dou sau trei.
Iat cteva dintre diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate:
ORGANIZAIE PUTERNIC IERARHIZAT ORGANIZAIE PLAT
1. Arie de control ngust. 1. Arie de control larg.
2. Creterea lungimii liniilor de 2. Linii de comunicare mai scurte.
comunicare.
3. Subalternii sunt mai puini numeroi i pot 3. Subalternii sunt prea numeroi i nu
fi condui mai ndeaproape. pot fi condui ndeaproape.
4. mprirea autoritii ntre managerii de 4. Autoritatea este localizat pe mai
pe mai multe nivele. puine nivele.
5. Delegarea nu este la fel de important ca 5. Delegarea este esenial.
supravegherea direct.
127
Afacerile moderne au tendina de a trece la forme de organizare
aplatizate pentru a mbunti comunicarea, pentru a introduce
practica delegrii i pentru a crete responsabilitatea fiecrui angajat,
n condiiile eliminrii nivelelor manageriale inutile. Printre
dezavantajele aplatizrii organizaiilor se numr i nemulumirea
managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, vzndu-i
eliminate posibilitile de avansare, i caut alte locuri de munc.
Pentru a funciona eficient, acest tip de organizare are nevoie de
manageri talentai.
Proiectarea
organiza- Factorii eseniali n proiectarea unei organizaii sunt urmtorii:
ional
Sarcinile individuale. Unitatea de baz n orice organizaie o
Sarcinile reprezint sarcina individual. Sarcinile sunt determinate n urma
individuale analizrii funciilor necesare operrii afacerii. O sarcin este de
obicei ndeplinit de un individ, dar unele organizaii privesc
sarcinile ca responsabilitate a unei echipe.
n organizaiile tradiionale sarcinile individuale sunt ndeplinite de
indivizi, care formeaz o echip, o secie sau un departament.
Departa- Departamentele. Pe msur ce o organizaie se dezvolt, sarcinile
mentele individuale sunt grupate n subuniti sau departamente. Stabilirea
numrului de departamente reprezint o decizie organizaional
important.
n unele organizaii exist posibilitatea organizrii departamentelor
n jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi
mprite dup funcie, dup locaie, dup produs, dup consumator
sau dup alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea
n funcie de o dimensiune central (de exemplu, dup funcie) i
apoi s se structureze celelalte uniti dup o alt dimensiune
(produs, locaie sau consumator).
129
Reproiec- n anumite condiii poate deveni evident c unele dintre structurile
tarea existente nu reprezint cel mai bun mod de a proiecta organizaia.
posturilor Pentru eficientizarea activitii, este uneori necesar restructurarea
sau reproiectarea organizaiei sau a unor pri ale sale.
mbogirea mbogirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a
posturilor organizaiei l reprezint restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel
nct oamenii s efectueze sarcini complete, iar nu pri dintr-o
sarcin. Aceast remodelare a proiectrii postului se numete
mbogirea postului iar importana sa a fost subliniat de Frederick
Herzberg. El a susinut faptul c oamenii sunt demotivai atunci cnd
simt c munca lor le ofer slabe anse de autodepire, puin
recunoatere i un slab sentiment c au o contribuie important.
Modul prin care poate fi determinat o cretere a motivrii l
reprezint restructurarea sarcinilor de baz.
Creterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt
combinate n aa fel nct oamenii simt c fac un lucru important i
c aduc o contribuie real la succesul organizaiei. Muncitorii se
simt satisfcui la ndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce n
plus senzaia c nva lucruri noi. Toate acestea semnific
mbogirea postului mai mult autonomie, varietate i ansa
creterii contactelor interpersonale.
Lrgirea Lrgirea postului. O abordare apropiat de mbogirea postului o
posturilor reprezint lrgirea postului, care reprezint creterea ntinderii
postului adic mrirea cantitii sarcinii de executat. Un post poate fi
lrgit fr a fi mbogit. De exemplu, o persoan care se ocup de
ntreinerea birourilor, poate beneficia de o lrgire a postului care
const n responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri n loc de 4.
Aceasta l va fora s i planifice mai bine timpul i s realizeze mai
multe pentru companie cu acelai salariu. Acest fapt nu conduce la
evoluie personal sau profesional dar poate fi eficace n condiiile
n care persoana respectiv se plictisete pentru c nu are suficient
de lucru.
ntrebri recapitulative
131
15. Numii dou modaliti eseniale prin care posturile pot fi reproiectate. n ce fel de
situaii sunt ele potrivite?
16. n ce fel localizarea unei funcii poate afecta eficacitatea persoanei care o ocup?
17. Ce tipuri de proiecte sunt potrivite pentru utilizarea formei matriceale de
organizare?
18. Cum asociai aria de control aspectului centralizrii versus descentralizare?
19. Ce tip de structur temporar ai organiza pentru rezolvarea urmtoarelor
probleme i de ce: (a) pentru asigurarea respectrii standardelor anti-poluare;
(b) pentru formularea unei strategii de achiziionare; (c) pentru verificarea
competitivitii compensaiilor i beneficiilor acordate angajailor; (d) pentru
crearea i lansarea unui produs nou n termen de un an?
20. Ce indicatori ar putea arta nevoia pentru reproiectarea posturilor? Ce factori
pot ajuta la alegerea ntre lrgirea posturilor i mbogirea posturilor?
132
Capitolul 8
DEZVOLTAREA I SCHIMBAREA
ORGANIZAIONAL
Cuprins
Introducere
Schimbarea planificat
Paii procesului de schimbare planificat
Aciuni de schimbare
Schimbarea individual versus schimbarea colectiv
Grup versus colectivitate
Strategii de aciune
Analiza cmpului de foe
Strategii de schimbare
Proceduri ale analizei cmpului de fore
Modele de disparitate
Modelul lui Dalton
Schimbare i anxietate
Selectarea unui plan de aciune sau a unei intervenii de schimbare
Intervenia la nivel individual sau la nivelul sistemului
Efectul de rspndire
ntrirea interveniei
Schimbarea culturii versus schimbarea sistemului
ntreptrunderea cultur-sistem
Sistemele reflect cultura
Schimbrile culturale afecteaz sistemele
Cum sunt schimbate culturile i sistemele
Schimbare cultural versus schimbarea sistemului
Etica schimbrii
Cerine pentru schimbarea etic
Etica i manipularea
ntrebri recapitulative
133
Obiectivele capitolului
Identificarea pailor de baz ai procesului schimbrii planificate.
nelegerea motivelor pentru care este esenial evaluarea schimbrii dup
implementare.
Explicarea diferenei dintre schimbarea individual i schimbarea colectiv.
Discutarea contribuiei studiilor Hawthorne la strategia schimbrii.
Explicarea diferitelor metode prin care se ncearc schimbarea prin analiza
cmpului de fore, i identificarea metodei eseniale pentru schimbarea de succes.
nelegerea elementelor de baz ale modelului lui Dalton i a motivelor pentru
care aceste elemente sunt eseniale pentru schimbarea de succes.
Explicarea motivelor pentru care rentrirea interveniei este important dup
implementarea unei schimbri.
Recunoaterea diferenelor i similaritilor schimbrii culturii i a sistemului.
Discutarea problemelor etice implicate n strategiile de schimbare, i a modului
n care se ncearc schimbarea etic.
nelegerea motivelor pentru care manipularea se leag de schimbare i a modului
n care poate fi evitat.
Explicarea importanei identificrii corecte a problemelor nainte de
implementarea schimbrii.
nelegerea conceptului de efect de mprtiere, i a motivelor pentru care este
necesar planificarea lui.
134
Rezumatul Managementul are de ndeplinit un rol critic atunci cnd lucrurile
capitolului nu merg n direcia cea bun i trebuie operate schimbri. Acest
capitol prezint modul n care este condus procesul schimbrii
planificate.
Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie
corect identificate i ca rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie
evaluate n mod adecvat. Culegerea de informaii i analizarea lor
permite reformularea problemei astfel nct aspectele centrale pot fi
urmrite n etapele de planificare a aciunii i de desfurare a
aciunii propriu-zise. Alegnd criteriul potrivit, aciunile ce vizeaz
schimbarea pot fi analizate n termenii rezultatelor lor.
Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup.
Indiferent de nivelul ctre care este orientat schimbarea, strategiile
de schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor.
Schimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite/anxietate.
Dei un numr de motive pot explica rezistena la schimbare,
nelinitea poate persista chiar n ciuda acordului cu privire la
nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. n
acest caz, managementul nelinitii/anxietii este la fel de important
ca managementul schimbrii n sine.
Uneori managerul este contient de nevoia de schimbare, dar
ceilali membri ai organizaiei nu contientizeaz acest fapt.
Modelele de disparitate reprezint un mod de a crea contiina
diferenei dintre condiiile existente i cele ideale. Instrumentele de
creare a contiinei acestei dispariti includ filme, prezentri,
literatur de specialitate, feedback interpersonal, sondaje i
rapoarte.
Pentru iniierea schimbrii este nevoie de ndeplinirea a dou
condiii: (1) nevoia resimit de schimbare i (2) implicarea
celorlali. Pentru meninerea schimbrii se impune respectarea a
patru condiii: (1) planurile s fie specifice, (2) o mai mare
satisfacie a celor care ntreprind aciunea de schimbare, (3)
rentrirea schimbrii n sistemul de sprijin social i (4)
angajamentul pe plan intern fa de schimbare/implicarea n
schimbare.
n momentul selectrii unui plan de aciune este important
identificarea cauzei problemei, observarea constrngerilor
temporale i a celor financiare, i obinerea sprijinului oamenilor
cheie. De asemenea, este important contientizarea faptului c
schimbarea planificat poate avea efecte secundare, fiind util
anticiparea efectului de mprtiere/rspndire.
135
Cele mai multe aciuni de schimbare implic schimbri n sistemele
organizaiei. Sistemele includ toate modalitile prin care
organizaia obine rezultatele sale. Cultura, pe de alt parte, reflect
convingerile fundamentale mprtite de membrii organizaiei. n
timp ce schimbarea sistemelor organizaiei este relativ uor de
fcut, schimbarea culturii implic lucrul cu valorile, fiind un proces
mult mai dificil.
n finalul capitolului este analizat etica schimbrii. Accesul la
informaie i recunoaterea drepturilor celorlali de a accepta/refuza
schimbarea sunt elemente eseniale pentru dreptul etic al conducerii
de a face schimbri. Ignorarea acestor drepturi creeaz sentimentul
de manipulare.
Introducere Cea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci
cnd obiectivele organizaionale nu sunt ndeplinite i se impune o
schimbare. Uneori, poate s apar o condiie care impune o
modificare sau o mbuntire a situaiei datorit faptului c
obiectivele organizaionale nu sunt atinse. Dezvoltarea
organizaional este termenul folosit pentru a descrie aciunea
sistematic menit s elimine aceste condiii care reduc eficacitatea
angajailor dintr-o organizaie.
Schimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea
acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizaiei,
fie c acestea sunt relativ lipsite de importan, fie c au o mare
importan. Managerii sunt cei chemai s conduc i s
direcioneze acest efort al schimbrii planificate.
136
Pasul al 7-lea: Evaluarea aciunii
Pasul al 6-lea: Desfurarea aciunii
Pasul al 5-lea: Plan de aciune
Pasul al 4-lea: Reformularea problemei
Pasul al 3-lea: Analizarea datelor
Pasul al 2-lea: Culegerea datelor
Pasul nti: Identificarea problemei
137
informaiile se simte ameninat de intervievator sau se teme c
datele ar putea fi utilizate greit sau n detrimentul su, informaiile
pot fi imprecise. Uneori, cei situai pe poziii ierarhice superioare
sunt percepui ca surse de ameninare i nu ar trebui s culeag
date. n aceste condiii, este de preferat s se utilizeze o persoan
din afara organizaiei (un consultant sau un specialist n resurse
umane) pentru realizarea interviului sau a sondajului.
Surse secundare de date. Acestea includ alte surse de date dect
observarea direct sau discuia cu cei direct implicai, cum ar fi de
exemplu, obinerea de informaii de la o persoan neimplicat direct,
dar care a discutat cu cineva direct implicat n problem. Sursele
secundare de date sunt de obicei folosite din motive bine ntemeiate,
dar nu sunt ntotdeauna precise. nregistrrile i rapoartele reprezint
surse secundare care reflect realitatea, dar pot fi falsificate,
incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.
Managerii i planific adesea aciunile lor pe baza informaiilor
furnizate de unele surse secundare inadecvate. Atunci cnd la o
edin este ridicat o problem, de obicei cineva ntreab care este
cauza problemei. n acel moment, oamenii furnizeaz date secundare
care pot fi total eronate sau imprecise, precum: Am auzit c o
mulime de angajate lucreaz doar att timp ct este nevoie pentru a
se califica i a primi apoi ajutorul de omaj sau Mi s-a spus c
femeilor nu le plac efii. De aceea, se recomand culegerea direct
de date nainte de planificarea sau desfurarea aciunii.
Pasul al treilea: Analizarea informaiilor
n vederea diagnosticrii unei probleme sunt necesare msurarea
frecvenei (de cte ori s-a spus ceva sau de cte ori a aprut o
situaie) i a intensitii (ct de puternice sunt sentimentele
oamenilor n raport cu ceva). Sondajele i interviurile indic de
obicei faptul c anumite aciuni apar mai rar dar au un impact mai
puternic. O cercetare efectuat n cadrul unei organizaii a scos la
iveal faptul c muncitorii erau foarte nfricoai de posibilitatea
declanrii unei explozii emoionale din partea unui manager
executiv. Asemenea izbucniri aveau loc doar o dat sau de dou ori
pe an, dar efectele lor neplcute erau resimite pentru mult timp.
Aceste incidente au devenit o parte a mitologiei organizaiei, iar
noii venii erau pui n tem. n identificarea motivelor pentru care
respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate, ar fi fost
important de msurat nivelul intensitii sentimentelor
subordonailor cu privire la comportamentul su, i nu doar
frecvena izbucnirilor sale.
138
Dup msurarea frecvenei i a intensitii, este util clasificarea
informaiilor n trei categorii: tipul A o situaie care poate fi
schimbat sau asupra creia se poate aciona n mod direct; tipul B o
situaie care poate fi rezolvat de cineva care trebuie influenat de cel
care culege informaiile i tipul C situaii de neschimbat crora
trebuie s li se fac fa.
Pasul al patrulea: Reformularea problemei
Dup analizarea informaiilor, problema este privit din perspectiva
noilor informaii, i este reformulat. Reformularea arat c planul
de aciune trebuie s in seama de aspectele tehnologice, de
conflictele dintre departamentele organizaiei i trainingul
inadecvat.
Pasul al cincilea: Planul de aciune pentru rezolvarea
problemei Dup determinarea motivelor care explic existena
problemei, este posibil crearea unui plan de aciune pentru
rezolvarea situaiei problem. De exemplu, dac problema este
identificat n cadrul sistemului social la un nivel intergrupuri
(conflict interdepartamental), planul de aciune trebuie s includ
unele aciuni care s conduc la reducerea tensiunilor existente
ntre departamente.
De obicei, planificarea aciunii reprezint un mix de procese
empirice i creative. Aspectul empiric implic studierea literaturii
de specialitate i examinarea tipurilor de aciuni de schimbare care
au fost utilizate n trecut pentru rezolvarea unor probleme similare
i a gradului lor de succes. Uneori experiena trecut nu este de
folos. Procesul creativ se adreseaz tipului de aciune de schimbare
care va trebui desfurat pentru a asigura cele mai mari anse de
reducere sau eliminare a problemei.
Pasul al aselea: Desfurarea aciunii
Dup ce un plan a fost dezvoltat cu atenie, acesta trebuie s fie
implementat. Succesul programului de schimbare depinde adesea
de suportul asigurat de resursele suficiente, de timp i de angajarea
personalului implicat n asigurarea impactului optim. Managerii
experimentai consider aceast faz drept cea mai dificil.
Pasul al aptelea: Evaluarea aciunii
Programele de schimbare omit adesea determinarea n avans a
modului n care poate fi msurat succesul/eecul. n mod ideal,
planul ar trebui s fie monitorizat cu atenie pentru a evalua
impactul real al aciunii asupra celor implicai. Evaluarea poate
139
nsemna revizuirea performanelor productive pentru o perioad de
timp, urmrirea ratelor renunrii la munc sau ale absenelor, sau
realizarea unui alt sondaj asupra atitudinii sau climatului
organizaional. Evaluarea poate indica faptul c problema nc exist
datorit faptului c secvena iniial diagnostic-planificarea aciunii a
fost greit sau c au aprut noi factori care impun un alt plan.
140
formularea organizaia a suferit o scdere a nivelului vnzrilor
sau a produciei. Dar, organizaia este o abstracie organizaiile
nu i schimb comportamentul, dei o schimbare a structurii
organizaiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra
comportamentului organizaional. De fapt, ceea ce apare este un
colectiv de oameni care mprtesc n mod contient sau
incontient aceleai orientri comune i hotrsc s-i schimbe
comportamentul. O strategie de producere a schimbrii este
ntotdeauna orientat spre influenarea comportamentului uman.
141
prevzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi:
iluminatul la locul de munc, perioadele de odihn sau recompensa
bneasc. Un factor cheie a fost ceea ce simea grupul de angajai
fa de schimbri i deciziile cu a cror implementare erau de acord.
Aceste studii au demonstrat c performanele muncitorilor pot fi
mbuntite dac lor li se acord libertatea de a-i controla munca,
dac sunt tratai cu respect i dac pot institui sprijinul de grup.
Nivelul dorit
Fore de constrngere
Nivelul actual
de performane
Fore conductoare
144
Analiza cmpului de fore cuprinde un set de proceduri care
reprezint o metod de rezolvare a problemelor organizaionale i
constituie un important proces de schimbare. Exist ase pai
principali.
pasul nti: definirea problemei i determinarea obiectivelor
schimbrii. n schimbarea planificat, se ncepe cu identificarea
problemei sau a situaiei/condiiei care trebuie modificat. Modelul
lui Lewin sugereaz acelai nceput, dar pune accent pe definirea
clar a situaiei existente ca i a celei a crei atingere este urmrit.
pasul al doilea: culegerea informaiilor. Pentru identificarea
forelor reale specifice situaiei ntlnite, este important culegerea
de informaii precise cu privire la forele de constrngere i la
forele conductoare. Dac este posibil, trebuie s se identifice
forele care sunt mai importante i care dintre ele pot fi influenate
de schimbare. Unii factori pot fi deschii schimbrii, fr a fi
importani, n timp ce fore importante pot fi imposibil de schimbat
de ctre oameni. Informaiile pot fi obinute prin interviuri,
chestionare sau prin observare direct. Oricum ar fi ns obinute,
acestea sunt reintroduse n sistem ca baz de realizare a schimbrii.
pasul al treilea: sintetizarea i analizarea informaiilor.
Informaiile culese sunt puse ntr-o form sintetizat. n cazul unor
informaii numeroase sunt folosite computere sofisticate i analiza
statistic. n ceea ce privete interviurile i observaia direct,
trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai
muli respondeni. n analizarea cmpului de fore, accentul ar
trebui s cad pe nelegerea complexitii factorilor, incluznd
determinarea celor mai importani factori care pot fi influenai de
schimbare, a celor care nu pot fi modificai sau influenai i a celor
care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre o
schimbare de succes.
pasul al patrulea: planificarea aciunii. Un bun plan de aciune
trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:
care sunt oamenii importani care trebuie s sprijine
programul de schimbare;
unde ar trebui s aib loc aciunea;
cine ar trebui s primeasc sarcina de a ndeplini aciunea;
cnd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru
revizuire;
ce resurse (timp, bani, echipament i personal) sunt
necesare pentru programul de schimbare;
care este termenul limit estimat.
145
pasul al cincilea: desfurarea aciunii. n punerea n aplicare a
planului, modelul lui Lewin sugereaz c trebuie s se in cont de
urmtoarele aspecte:
depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constrngere;
implicarea oamenilor n planificarea propriei lor schimbri;
dezvoltarea suportului social pentru schimbare;
convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile
referitoare la schimbare.
pasul al aselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare
cu privire la aciune conine criteriul dup care este evaluat
succesul. Obiectivele trebuie s fie stabilite astfel nct criteriile de
evaluare s fie clare i uor de aplicat. De exemplu, dac o
organizaie i-a stabilit drept obiectiv pentru schimbare
mbuntirea comunicrii, succesul se poate dovedi foarte greu
de msurat. Orice cretere a timpului alocat discuiilor poate fi
perceput ca mbuntire a comunicrii. Ar trebui stabilit un
obiectiv mai precis i mai uor de msurat cum ar fi fiecare
manager trebuie s conduc o edin de comunicare i de
evaluare cu fiecare subaltern al su o dat la trei luni. Msurarea
acestui obiectiv al schimbrii este posibil. Dac obiectivul nu a
fost ndeplinit, modelul de cercetare a aciunii trebuie s fie reluat.
Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, i ntregul
proces trebuie repetat.
146
Tabelul nr. 22
Poziii minimale i maximale n teoriile manageriale alese
Robert Blake i Jane Stilul 1,1: preocupare sczut Stilul 9,9: preocupare ridicat
Mouton fa de nevoile de producie sau att pentru producie, ct i
fa de rezultate. pentru rezultate bune i
oameni.
Abraham Maslow Conducerea este preocupat doar Managerii care se auto-
de nevoile fiziologice sau de realizeaz lucreaz cu oameni
siguran. care se auto-realizeaz.
147
feedback interpersonal. O alt metod de creare a disparitii este
aceea de a asigura ca o persoan s obin feedback direct, imediat,
precis i util despre stilul sau performanele sale manageriale din
partea celor cu care a interacionat (feedback interpersonal).
Schimbul deschis de feedback verbal este n mod normal privit drept
modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate i are unul
dintre cele mai puternice impacturi. Presupoziia este fie c persoana
care primete feedback nu este contient de impactul pe care l are
asupra celorlali, fie c percepia asupra propriei persoane este
diferit de realitate. n orice caz, feedback-ul ar trebui s releve
suficient disparitate astfel nct s l orienteze pe individ ctre
schimbare;
instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. n
practic, se ntlnesc mai multe instrumente de culegere a
informaiilor care ofer managerilor date precise despre stilul lor de
conducere, performanele i impactul pe care l au asupra
performanelor i atitudinilor celorlali membri ai organizaiei. Aceste
instrumente sunt puse la dispoziia colegilor. Apoi, informaiile
culese sunt catalogate, sintetizate i napoiate subiectului pornindu-se
de la presupunerea c acestea vor da la iveal o disparitate i vor
impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate i pentru a
culege informaii despre organizaie- descoperirea faptului c,
condiiile nu sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel
organizaional.
rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o
orientare spre disparitate. Dac un raport arat c performanele au un
nivel mai sczut dect n trimestrul anterior sau sunt mai sczute
dect s-a prevzut, disparitatea va crea energia necesar schimbrii.
148
de team, vin, criz sau recompense-pedepse. Atunci cnd aceste
fore sunt puse n micare, nevoia este aceea de a face fa condiiilor
induse, i nu aceea de a schimba comportamentul pentru a mbunti
performanele. Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare a
rezultatelor dac managerul:
1) furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare;
2) le permite celorlali s se implice n planificarea schimbrii;
3) le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare
prin implicarea lor n schimbare;
implicarea unei persoane respectate. Alte cercetri indic faptul
c oamenii vor ncepe s se schimbe dac nevoia este resimit de o
persoan pe care o respect. Nu este ceva obinuit ca oamenii s
adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este
adevrat mai ales n ceea ce privete comportamentul organizaional.
Dac salariaii tiu c oameni importani din organizaie sprijin ideea
de schimbare, ei nu vor fi refractari la aceast idee.
Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari
n situaia n care schimbarea este meninut:
trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar i
dup nceperea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea
comportamentului necesar schimbrii. Este important ca planul de
schimbare s fie clar i precis. De obicei, planul de schimbare ncepe
la un nivel foarte general, dup cum urmeaz: Trebuie s
comunicm mai mult sau Este nevoie ca edinele cu membrii
conducerii s se mbunteasc. Astfel de planuri nu pot avea
succes dect dac sunt transpuse n etape precise de aciune.
ntlnirile cu membrii conducerii nu se vor mbunti dect dac
aceste etape sunt stabilite i urmate cu strictee programri clare,
sinteze precise, stabilirea unor responsabiliti clare, obiective clare
ale edinelor. Managerii trebuie s identifice exact ceea ce trebuie
fcut, de ctre cine i n ce cadru temporal pentru fiecare aspect al
schimbrii planificate.
creterea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar
faptul c schimbarea va conduce la o mai bun percepie asupra
propriei lor persoane, este puin probabil ca procesul schimbrii s
continue. Oamenii nu resping att ideea de schimbare, ct durerea pe
care ar resimi-o n urma schimbrii. De aceea, este nevoie de dovada
c schimbarea va determina creterea satisfaciei individuale sau de
grup, altfel procesul va fi abandonat.
trecerea de la vechile legturi sociale la altele noi. Chiar dac
oamenii ncep s se schimbe, noul comportament va fi abandonat
dac nu este promovat de sistemul social. Programele de instruire
149
managerial au uneori drept rezultat schimbri imediate care sunt
ntrerupte deoarece sistemul social nu sprijin schimbarea. n
consecin, ntreaga echip sau, cel puin, sistemul social apropiat ar
trebui s fie implicat n eforturile de schimbare.
trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot
ncepe s se schimbe la cererea celorlali, dar dac ei nu devin ataai
fa de obiectivele schimbrii, este puin probabil ca noul
comportament s fie continuat. Angajamentul personal apare pe
msur ce oamenii acioneaz conform programului de schimbare, se
implic n dezvoltarea etapelor/pailor aciunii i ajung s cread c
schimbarea le aparine.
Nivelul de
Punctul schimbrii anxietate
Scderea
performanelor
150
n punctul anxietii maxime i a performanei sczute, exist o
dorin puternic de a anula ntregul efort de schimbare i de a reveni
la stadiul iniial. n acest punct, chiar dac stadiul iniial era
intolerabil, acum pare mai bun dect noile condiii. Uneori trebuie s
se renune la un program de schimbare deoarece este conceput greit.
Dar dac planul s-a bazat pe informaii, cei implicai au ales
schimbarea, planurile au fost bine gndite, iar oamenii sunt ataai fa
de ele, atunci principala problem o reprezint managementul
anxietii, nu schimbarea. Studiul Coch-French a ajuns la concluzia
c este nevoie de aproximativ dou sptmni pentru creterea
nivelului performanelor celor cu abiliti tehnice, n timp ce n alte
domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca mbuntirea s
fie vizibil.
Oamenii fac cel mai bine fa anxietii vorbind sincer despre
preocuprile lor, analizndu-i progresele i planurile, i fcnd
modificrile necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui program
de schimbare. Elementele de risc, surpriz i eec sunt ntotdeauna
prezente. Un manager planific schimbarea pentru c aciunea pare a
fi o variant mai bun dect lipsa sa. Dac planul este bine conceput,
iniiat i pus n aplicare, ansele de succes sunt mai mari dect
deteriorarea situaiei din cauza inaciunii.
151
4. sprijinul din partea oamenilor cheie. Deoarece faptele arat c
procesul schimbrii este demarat atunci cnd este sprijinit de
persoane importante, i este continuat atunci cnd este sprijinit de
un sistem social, un criteriu de selectare important l reprezint
sprijinul de care se bucur fiecare variant de aciune.
152
n general, interveniile la nivel individual necesit mai mult timp i
mai multe resurse dect modificrile aspectelor mai ample ale
ntregului sistem. n orice caz, programele orientate spre modificarea
comportamentului individual sunt de obicei mai uor acceptate de cei
care administreaz o organizaie. Acest fapt rezult n demararea de
programe de schimbare la nivel individual care produc de obicei
rezultate globale slabe. Unii indivizi se pot schimba, dar ansamblul
factorilor legai de problema copiatului rmn nemodificai.
153
NTRIREA INTERVENIEI
Un factor important n obinerea de rezultate pozitive ca urmare a unei
intervenii efectuate l reprezint ntrirea venit din partea celorlalte
componente ale sistemului (ntrirea interveniei). Majoritatea
oamenilor care a fost implicat ntr-un program de instruire a trecut
prin experiena nefericit de a descoperi c programul, aparent reuit,
nu a fost aplicat n nici un fel la locul de munc. Faptele arat c acele
comportamente pe care se pune accent n programele de instruire nu
sunt acceptate i sprijinite de ctre colegii din sistemul social i nici
recunoscute i recompensate n cadrul sistemului administrativ. Ar
trebui ca un individ s fie idealist, prost sau naiv s persiste ntr-un
comportament care nu este nici acceptat i nici recompensat de ctre
organizaie. Adesea, interveniile sunt planificate i implementate fr
a se ine seama de importana introducerii n planul de schimbare a
ntririi de care este nevoie din partea celorlalte componente ale
sistemului, care trebuie s sprijine i s susin noile aciuni.
Numeroase organizaii se entuziasmeaz n faa crerii de echipe,
mbogirii posturilor sau managementului bazat pe obiective i ncep
noile activiti. Totui, pe msur ce se desfoar procesele obinuite,
managerul care se implic n activitatea de creare de echipe descoper
ns uneori c eforturile nu i sunt recunoscute i recompensate. eful
lui nu l ntreab nimic despre respectiva activitate, iar succesul
acesteia nu este reflectat n creteri salariale sau promovri. Practica
crerii de echipe a demonstrat c managerii se implic n aceast
activitate cu o mai mare angajare dac se simt sprijinii i
recompensai de ceilali membri ai organizaiei.
154
diferit de cel al schimbrii culturale. De exemplu, o firm poate iniia
reproiectarea structurii sale organizaionale n scopul exploatrii mai
eficiente a oportunitilor pieei pe care acioneaz.
155
Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drum cu
dou sensuri. Nu se tie dac credinele fundamentale dintr-o
organizaie pot fi modificate pornind de la schimbri ale sistemului i
trecnd apoi la schimbarea culturii. Cercetrile ntreprinse arat c
dac fundamentele culturii organizaionale sunt schimbate, se vor
schimba i aspectele externe, dar nu este clar dac prin schimbarea
sistemelor externe poate fi modificat esena culturii. Cea mai bun
dovad a schimbrii culturii o reprezint schimbarea semnificativ a
liderilor cheie ai organizaiei.
W. G. Dryer i Un studiu efectuat asupra schimbrii culturii a evideniat principalele
G. Dyer condiii n care are loc aceast schimbare (W. G. Dryer i G. Dyer).
Figura nr. 24 prezint cei ase pai ai ciclului evoluiei culturale.
Acest model de schimbare cultural sugereaz c schimbrile culturii
unei organizaii n timpul unei crize apar n legtur cu subminarea
bazei de putere a leadership-ului organizaional. Noul leadership
ncearc s rezolve criza i, dup o perioad de conflict, devine noua
elit cultural a organizaiei dup ce i-a demonstrat abilitatea de a
rezolva criza. De regul, vechea gard este epurat n timpul
procesului schimbrii. Noii lideri trebuie s ntreasc aceast nou
cultur cu simboluri, credine i structuri care s le sprijin sistemul de
valori.
156
n timp ce ciclul schimbrii organizaionale evideniaz o serie de
pai ce pot fi urmai pentru a produce schimbarea, paii ciclului
schimbrii culturale nu sunt uor de controlat de ctre manager,
deoarece procesul este de obicei unul revoluionar, fiind caracterizat
de conflicte.
Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a
face organizaia mai adaptabil la noile condiii ale mediului su.
Asemenea schimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat,
iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi
lideri este o etap a ciclului care poate fi condus, procesul este
plin de incertitudine.
157
comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii
n cadrul organizaiei. Asemenea schimbri sunt considerate
necesare atunci cnd actualele credine fundamentale conduc la
efecte negative. Procesul de schimbare implic crize i conflicte
majore i de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu
este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci i spre a-i
determina pe oameni s se comporte n concordan cu
perspectivele, valorile i convingerile considerate corecte.
Studiile efectuate asupra schimbrii culturii descriu crizele,
tranziiile leadership-ului i luptele pentru putere care nsoesc
aceast schimbare. Ele subliniaz caracterul revoluionar al
procesului de schimbare cultural i dificultatea controlului su.
ETICA SCHIMBRII
nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice
comportamentul sau performanele, managerul ar trebui s analizeze
cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea fundamental cu privire la
etic este urmtoarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe
comportamentul unei alte persoane?. n trecut sindicatele erau
refractare fa de eforturile depuse de manageri pentru a mbunti
rezultatele muncitorilor, dac acetia din urm nu aveau nici un
ctig n urma acestei schimbri. Aspectul moral implic analiza
drepturilor n relaia dintre conducere i muncitori. Are conducerea
dreptul de a crea condiii care s conduc la creterea productivitii
muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite
s i fac mai productivi? Aceast problem a drepturilor se afl n
centrul disputelor muncitori-conducere de mult vreme i nu s-a
ajuns nc la un rezultat universal acceptat.
158
Trebuie subliniat faptul c anumite tipuri de schimbare sunt
acceptate de toat lumea. Dac muncitorilor le este impus o politic
restrictiv care le afecteaz n mod negativ munca i conducerea
schimb aceast politic, nimeni nu se va mpotrivi acestei
schimbri. O schimbare care are toate ansele s nu fie acceptat este
aceea care vizeaz creterea productivitii muncitorilor cu 10%,
fr a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.
ntrebri recapitulative
1. Care este diferena dintre schimbarea planificat i schimbarea neplanificat?
2. Care sunt cele trei condiii necesare pentru succesul unui plan de schimbare?
3. Care sunt cele mai precise informaii?
4. Enumerai cteva dintre obstacolele ntmpinate n ncercarea de a obine
informaii primare.
5. Care sunt cteva dintre problemele care determin imprecizia datelor din surse
secundare?
6. De ce este important reformularea unei probleme dup ce au fost culese i
analizate informaiile?
159
7. n cadrul cror sisteme organizaionale apar probleme?
8. De ce se consider c determinarea modului n care va fi msurat eecul/succesul
reprezint o parte important a implementrii unei aciuni de schimbare?
9. Ce factori sunt avui n vedere atunci cnd aciunea de schimbare este orientat
ctre modificarea comportamentului unui individ?
10. Care este diferena dintre grup i colectivitate?
11. Care sunt cele trei strategii de producere a schimbrii n cadrul modelului analizei
cmpului de fore?
12. Enumerai cei ase pai ai rezolvrii problemelor din analiza cmpului de fore.
13. Ce au descoperit Coch i French n studiul lor?
14. Cum fac fa oamenii strii de anxietate n situaiile de schimbare?
15. Care este presupoziia fundamental de la care se pleac n toate modelele de
disparitate?
16. Enumerai patru moduri diferite de a crea contiina disparitii.
17. Explicai condiiile de care este nevoie pentru a iniia i menine schimbarea n
accepiunea lui Dalton.
18. Ce factori sunt luai n considerare n alegerea unor planuri de schimbare
alternative?
19. Ce cauzeaz efectul de rspndire?
20. Enumerai cteva dintre diferenele existente ntre schimbrile culturale i
schimbrile de sistem.
21. n ce condiii se consider c managementul are dreptul moral de a ncerca s
obin o schimbare a performanelor angajailor?
22. De ce este important consensul n termenii definirii problemelor?
23. Enumerai cteva din problemele inerente utilizrii analizei cmpului de fore
pentru obinerea schimbrilor n obiceiurile de munc ale angajailor. De ce s-ar
putea simi manipulai acetia?
24. Cum leag modelul lui Dalton diferitele modele de disparitate folosite pentru a
crea o dorin de schimbare?
25. Cum ar trebui s fie utilizat efectul de rspndire n aciunile de schimbare
planificat?
26. Cum ai msura eficacitatea aciunilor de schimbare pentru a produce urmtoarele
valori culturale: (a) relaii muncitori-conducere mai bune; (b) ataament mai mare
fa de calitate; (c) creterea eficacitii comunicrii; (d) relaii cu consumatorii
mai bune?
27. De ce se afirm c schimbrile culturale sunt adesea legate de noul leadership?
28. Ce se ctig i ce se pierde n decizia de a nfptui o aciune de schimbare la
nivel de grup i nu la nivel individual?
160
Capitolul 9
LEADERSHIP
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Caracteristicile unui lider
Patru caracteristici ale liderilor puternici
Managementul ateniei
Managementul semnificaiei
Managementul ncrederii
Managementul propriei persoane
Abordri ale leadership-ului
Teoria omului mare
Abordarea situaional
Abordarea liderului carismatic
Abordarea comportamental
Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor
Teoria X i Teoria Y
Grila managerial
Sistemele I-IV
Teoria situaional a leadership-ului
Modelul cale-obiectiv
Eecul liderilor
Dezvoltarea liderilor
Valorile i liderul
ntrebri recapitulative
161
Obiective
Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile
manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul
Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale
Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor
nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat
de-a lungul timpului
nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n
toate situaiile n prezent
Descrierea naturii unui sistem deschis
nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager
162
Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie- att
de crucial nct credem c c ar trebui s se renune la cuvntul
management.
Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni
sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns, leadership-ul i
managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor
din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina
oameni s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur
atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i
orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un
manager eficient fr a avea capacitile unui lider. n ultimul
deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre
obinerea de rezultate mai bune n leadership.
Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile
doresc s o regseasc la managerii lor. Liderii:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe
care o comunic acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt
distragere de la drumul ctre succes;
i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor.
Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii,
gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a
explica modul n care ia natere leadership-ul, punndu-se
problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este
influenat de un factot situaional. Unii specialiti consider c
leadership-ul este rezultatul carismei, n timp ce alii susin c
leadership-ul reprezint suma comportamen-telor care pot fi
deprinse/nvate.
Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:
o mai mare importan anumitor activiti de conducere
precum planificarea sau instruirea oamenilor;
mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai
ctre oameni.
Dei unele abiliti din leadership pot fi deprinse, este sortit
eecului ncercarea de a-i instrui pe cei care nu consider c au o
nevoie de a-i mbunti aceste abiliti.
163
CARACTERISTICILE UNUI LIDER
Patru Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de
competene interes de cteva decenii, specialitii fiind interesai s afle cine
ale liderilor sunt cei care au capacitatea de a-i imprima viziunea lor
puternici organizaiilor i de a influena activiti importante ale acestora, i
dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru
identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari
conductori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se
ncadreze toi cei care au caliti de lider.
ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai
W. Bennis unor corporaii importante, avnd o vrst medie de 56 de ani. Din
acest eantion, 48 erau brbai albi, numai 6 erau femei i 6 brbai
negri. Toi erau cstorii, la prima csnicie, i erau susintori ai
instituiei familiei. Bennis a descoperit existena a patru competene
comune tuturor celor intervievai, respectiv:
managementul ateniei;
managementul semnificaiei;
managementul ncrederii;
managementul propriei persoane.
164
Manage- Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit
mentul creia liderii eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i
propriei punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit
persoane acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc
greelile drept eecuri.
n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii:
se simt importani;
se simt competeni i au ncredere n ei nii;
se simt parte a unui ntreg, a unei echipe;
consider munca drept o provocare interesant.
165
ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
cum i motiveaz pe ceilali.
Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe
comportamentele adoptate de lideri n desfurarea unor activiti,
aciuni sau funcii. Avantajul acestei abordri este acela c sunt
considerate drept irelevante caracteristicile nnscute, fiind n
schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dac
poate fi identificat comportamentul care asigur eficiena n
leadership, atunci acesta poate fi nvat, iar dac este nevoie de
caliti nnscute, atunci vor fi selectai oamenii care le posed,
instruirea devenind irelevant.
CERCETAREA COMPORTAMENTULUI
LIDERILOR/MANAGERILOR
Dintr-o perspectiv comportamental, cercettorii selecteaz 2
grupe de lucru cu grade diferite de productivitate i cu stri diferite
de spirit. Apoi, cercettorii le cer muncitorilor s descrie ceea ce
fac i ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obinute sunt comparate
n vederea evidenierii unor deosebiri de comportament ntre liderii
celor dou grupe.
R.L. Kahn, D. n anii 1960, doi cercettori americani de la Universitatea
Katz Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au identificat caracteristicile unui
manager eficient (n acea perioad era n vog termenul de
manager):
i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i
instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor
i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul
companiei;
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare.
Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de
pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai
ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor,
ndeaproape subalternii;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei,
ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul
performanelor lor;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i
pe angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea
i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile
dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea
celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.
166
J. Hall Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet
realizat pe un eantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare
numr de organizaii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite
situaii. Eantionul studiat a fost mprit n funcie de realizrile
obinute de manageri (nalte, medii i sczute). Managerii care
obin performane ridicate:
1. utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului
participativ, spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le
utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur;
2. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale
dezvoltate i sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici
s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii;
3. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de
responsabiliti mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii,
managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de
securitate;
4. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre
sarcini i spre relaii. Cei cu realizri medii nu au aceste
caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c
eforturile sunt direcionate spre activitile care produc rezultate
planificare, atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective.
Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c
managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de
munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele
de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii.
Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru
a prezenta rezultatele cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i
s le fac mai uor de utilizat. Aceste modele utilizeaz termeni ca
management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape
sinonimi.
167
angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt
urmtoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct
posibil.
2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie
constrni, controlai, direcionai i ameninai.
3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s
evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt
preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii
nu manifest aversiune inerent fa de munc.
2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele
modaliti de influenare a comportamentului.
3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele
asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important
dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul
organizaiei.
4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar
i s caute s i asume mai mult responsabilitate.
5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia,
ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor
organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei.
Unii manageri care accept noiunile lui McGregor au neles c el
afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c
oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. n realitate,
ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag
utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit
utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii.
Grila R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un
managerial model mai complex de msurare a eficacitii manageriale dect cel
al lui McGregor. Grila managerial msoar preocuparea
R. Blake, managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i
J. Mouton preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt
notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o
gril bidimensional.
168
1. 9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare
fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea
fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea
oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate.
2. 1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa
de rezultate. Dezechilibru n direcia opus deoarece este
acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii
activitilor de producie.
3. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este
caracterizat printr-o slab preocupare fa de oameni i
producie deopotriv.
4. 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i
America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte
din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status
quo-ului.
5. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc,
prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele
ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru
al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar
liderul.
n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial
preferat n aproape toate situaiile este stilul 9,9. Productivitatea i
starea de spirit, moralul echipei sunt n echilibru la un nivel optim.
Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alctuirea
unei echipe n care sunt implicai toi angajaii. Munca este
divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni n
planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii.
Oamenilor le sunt furnizate toate informaiile relevante, li se
ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Acest
tipar managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce
reprezint managementul i o strategie efectiv de implementare a
acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru, ns nu i la nivelele
nalte ale organizaiei.
n timp ce McGregor a mprit stilurile manageriale n dou
Sistemele
categorii (X i Y), R. Likert considera c exist un continuum. La
I-IV
un capt, el stabilea existena unui sistem/stil managerial profund
R. Likert autoritar (Sistemul I), iar la cellalt capt, a unui stil managerial
participativ (Sistemul IV). ntre cele dou extreme exist alte dou
stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creeaz o legtur
binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest
stil vor s fac lucrurile n felul lor, dar o fac cu bunvoin), iar
Sistemul III cel mai des ntlnit de Likert este adoptat de ctre
169
liderii consultativi (liderii se consult cu subalternii, dar pstreaz
controlul final i dreptul de a lua decizii finale).
171
8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea
unei atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al
efului;
10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.
Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit
incapacitatea de a lucra eficient cu ali oameni. Liderii au nevoie de
o baz pentru a avea puterea s avanseze n carier. Puterea
reprezint capacitatea de a influena comportamentul celorlali pe
direcii prestabilite.
Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s
obin rezultate. Liderii care eueaz distrug baza de sprijin a
oamenilor i le pun n pericol carierele. Nici unul dintre cele zece
motive principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena
tehnic. Pe msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai
ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene
tehnice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre
preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme administrative
complexe. Liderii care au euat nu au reuit s fac aceast trecere.
Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de
Dezvoltarea
eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le
leadership-
ofer programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este
ului
aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot
mbunti abilitatea de a munci cu alii.
Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ
comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. Unii
teoreticieni (n primul rnd F. Fiedler de la Universitatea din
Washington) susin c cei mai muli aduli sunt puternic legai de
personalitatea i stilul lor de a se comporta, motiv pentru care
principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea
atributelor unei persoane cu cerinele postului. Ali teoreticieni
consider c oamenii pot nva i se pot schimba dac sunt supui
unui program de dezvoltare potrivit.
Valorile i Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes
liderul sunt orientai de valori, c ader la o serie de principii etice care
pun accent pe importana oamenilor, a comunitii i a mediului.
W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este
foarte influent, intitulat Managerial Values and Expectations i
care a fost efectuat pe un eantion reprezentativ de 1460 de
manageri. n urma efecturii acestui studiu au reieit urmtoarele
concluzii:
172
1. rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza
mbuntirii calitii vieii n SUA, 61% au ales revenirea la
valorile eseniale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i
mbuntirea comunitii umane n ansamblu;
2. calitile cele mai admirate la subordonai, colegi i superiori au
fost integritatea i competena;
3. 69% au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu
care lucreaz, i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac
mprtesc aceleai valori;
4. prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa
particular;
5. managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect
brbaii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai
important de satisfacie, i numai 37% dintre brbai au
declarat acest lucru;
6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaia c sunt mai
contieni de valorile personale care i orienteaz dect erau cu
cinci ani n urm;
7. dintre oamenii considerai importani pentru organizaie, cei
chestionai au rspuns c ei sunt cei mai importani, fiind
urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi.
Iat n continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenierea
credinelor comune mprtite i a realitii cu privire la acestea:
Valori i prioriti organizaionale:
Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista
obiectivelor organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al
aptelea, dup eficacitatea organizaional, productivitatea ridicat,
leadership-ul organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei
i eficiena organizaional.
Acionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani
dect clienii. Fals clienii sunt privii ca fiind mult mai
importani dect acionarii.
Managerii se simt presai de standardele organizaionale.
Adevrat mai mult de 70% dintre managerii chestionai in cont
de aceste presiuni.
Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre
cele mai importante obiective ale unei organizaii. Acesta este ntr-
adevr un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al
treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale.
173
Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc
prioriti ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe
nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de
valori bine pus la punct.
Despre munc i familie
Cei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor
profesionale dect de viaa particular. Fals viaa familial
reprezint o surs mai mare de satisfaciei personal.
Cei mai muli manageri acord prioritate responsa-bilitilor
legate de post dect responsabilitilor legate de familie. n general
este adevrat, mai puin n situaia n care postul presupune o
schimbare a stilului de via.
Cei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s
petreac suficient timp cu familia i prietenii. Aceast prere
reflect realitatea doar n jumtate din cazuri.
Munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a
managerilor. O prere care reflect realitatea n jumtate dintre
cazuri.
Managerii de sex brbtesc sunt mai puternic orientai ctre
dezvoltarea unei cariere dect femeile manager. Fals n
analizarea managerilor femei i brbai de pe posturi similare, s-a
observat exact contrariul acestei opinii.
efi i subalterni:
Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s
fie de ncredere i de ajutor. Fals cea mai important calitate a
unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de competen.
Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali
i cooperani. Fals managerii doresc de la subalternii lor
integritate, hotrre i competen.
Valorile personale
Ambiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti
personale ale managerilor. Ambiia se situeaz cu mult sub
responsabilitate, onestitate, i capacitatea de a fi capabil, plin de
imaginaie i logic.
Majoritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile
personale pe care le au n prezent dect de cele pe care le deineau
cu civa ani n urm. Fals majoritatea sunt mai contieni de
valorile lor acum dect cu cinci ani n urm.
Congruena dintre valorile personale ale unui manager i
valorile organizaionale crete odat cu naintarea n vrst i cu
cea ierarhic. Adevrat.
174
Comportament moral/comportament imoral
Puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar
solicita s fac ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat
acest lucru.
Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra
comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals
majoritatea consider c exist o strns legtur ntre
comportamentul imoral i climatul organizaional.
Confruntai cu o problem etic, cei mai muli manageri
apeleaz la un prieten apropiat pentru ndrumare. Fals aceste
probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu
eful.
Viitorul
Managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele
viitoare. De obicei, optimismul se manifest n raport cu propria
persoan i cu organizaia, managerii nefiind siguri ce poziie s
adopte fa de tendinele economice, sociale i politice.
Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective
diferite asupra evoluiilor politice i sociale. Vrsta nu pare s
influeneze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu
aceste aspecte.
Cei mai muli manageri consider c progresul tehnologic
influeneaz puternic calitatea vieii. Fals mult mai important
poate fi revenirea la valorile tradiionale.
Managerii consider c tendinele privitoare la aspectele
umane sunt cel mai greu de controlat. Muli manageri consider c
viitorul ofer multe provocri, dar c acestea pot fi controlate.
ntrebri recapitulative
1. Care sunt cele patru competene pe care Bennis le-a identificat ntr-un lider?
2. Conform analizei lui Bennis, care manifestri ale adepilor indic eficacitatea
leadership-ului?
3. Ce similariti exist ntre perspectivele celor care sprijin teoria omului mare i
cele care sprijin teoria situaional?
175
4. Considerai c, n cazul unui lider politic, carisma acestuia depinde de gradul n
care publicul i mprtete convingerile politice?
5. De ce abordarea comportamental este mai util n termenii cercetrii subiectului
leadership-ului?
6. Ce implicaii au abordarea comportamental a leadership-ului i instruirea pe
probleme de leadership pentru manageri i ce o deosebete de celelalte teorii ale
leadership-ului?
7. Care sunt caracteristicile principale ale managerilor identificate de R. Kahn i D.
Katz?
8. Care sunt cele patru caracteristici ale managerilor identificate de J. Hall?
9. Ai prefera s lucrai sub conducerea unui manager care este adeptul Teoriei X,
sau a unui manager care este adeptul Teoriei Y? De ce?
10. Putei descrie o situaie n care leadership-ul bazat pe Teoria X este mai potrivit
dect leadership-ul bazat pe Teoria Y? Ce consider teoria situaional despre
acest lucru?
11. Comparai Sistemul IV, stilul managerial 9,9 i leadership-ul Teoriei Y.
12. Identificai trei aspecte ale personalitii dvs. care ar putea determina eecul unei
carieri manageriale n situaia n care nu v-ar preocupa controlul lor.
13. Ce similariti exist ntre leadership-ul de la nivel nalt i cstorie n termenii
celor patru competene identificate de Bennis?
14. Ce rspuns ar da un adept al urmtoarelor abordri ale studiului leadership-ului la
afirmaia liderii sunt nnscui, nu fcui (adevrat sau fals): teoria omului
mare, teoria situaional, teoria situaional, teoria carismei, teoria
comportamental.
15. Un numr de companii care au ncercat sau au reuit s produc o schimbare
cultural major a operaiunilor lor de producie au observat c nu muncitorii, ci
membrii conducerii trebuie schimbai din posturi. Putei oferi o explicaie a
acestui fenomen n termenii Teoriei X i ai Teoriei Y?
16. Teoria situaional sugereaz c, n funcie de cerinele situaiei, sunt potrivite
diferite stiluri manageriale. Cum explicai accentul pus pe consensul dintre
membrii conducerii din marile organizaiei?
176
Capitolul 10
MOTIVAREA
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Strategii manageriale de motivare
Teama
Pedeapsa
Recompensa
Vina
Criza
Teorii motivaionale
Teoria nevoilor a lui Maslow
Nevoi fiziologice
Nevoi de securitate
Nevoi de apartenen
Nevoi de stim
Nevoia de automplinire
Teoria ERG a lui Alderfer
Nevoi existeniale
Nevoi relaionale
Nevoi de dezvoltare
Diferene ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer
Teoria ateptrilor
Ateptare
Valen
Rezultat
Instrumentalitate
Abilitate
Alegere
Teoria consolidrii
Strategii de motivare/influenare
Strategii directe
Recompens/pedeaps
Relaii personale
Legitimitatea cererii
177
Valorile i strategia de influenare
Strategii de ajustare situaional
Implicare/participare
mbogirea postului
Cercurile de calitate
Competiia
Feedback sau strategii de furnizare de informaii
Interviurile fa n fa
ntrebri recapitulative
Obiectivele capitolului
nelegerea modului n care managerii pot influena motivarea angajailor.
Descrierea diferitelor reacii pe care angajaii le pot avea n raport cu un anumit
tratament.
Indicarea diferitelor metode folosite de manageri pentru reducerea sau controlarea
modului n care este perceput o ameninare.
Explicarea felului n care este folosit vina pentru a motiva.
Descrierea elementelor teoriei nevoilor a lui Maslow i identificarea modului n
care poate fi utilizat n practic.
nelegerea teoriei ERG a lui Alderfer i a similaritilor i diferenelor dintre
aceasta i teoria lui Maslow.
Discutarea teoriei ateptrilor, a diferenelor acesteia fa de teoria lui Maslow i
de cea a lui Alderfer i a motivelor pentru care nu recunoate existena unor nevoi
interne.
Explicarea modului n care poate fi aplicat teoria consolidrii ntr-o organizaie.
Descrierea diferitelor strategii de motivare direct sau influenare a angajailor.
nelegerea relaiei dintre sistemul de valori al unui manager i strategia direct de
influenare pe care o adopt.
Explicarea modului n care un manager poate influena un angajat prin ajustarea
mediului de lucru.
Recunoaterea problemelor asociate cu utilizarea competiiei interne ca strategie
de motivare.
178
Rezumatul Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag
capitolului motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i
pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care
se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un
imperativ care poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care
acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s
influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor
umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn
motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt
situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar
oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate
doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare,
managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz
contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.
Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii:
influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a
lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el
afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei,
iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de
cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea
nivelului de motivare al angajailor.
179
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile
trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri:
1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare,
beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine
problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai
s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt
nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine,
organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele
n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc
s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de
performane.
180
Recompensa Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint
una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe
oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe
Principiul unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul
durere-plcere psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui
principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i
de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere
i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi
oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i
s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului
n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui
rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea
obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint
exemplificri ale acestui principiu.
Vina Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii
este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic
faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n
comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei,
dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea
nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce
sentimentul de vinovie.
Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor
sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de
genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult
efort companiei, n raport cu plata care i este acordat.
Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu
rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea
preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de
vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de
uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului
poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s
se simt vinovat.
Criza Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz
necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n
situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager
poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort.
Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru
datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai
mult efort.
181
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare,
motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru
a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c
aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de
conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor
depune.
TEORII MOTIVAIONALE
Urmeaz prezentarea unor aspecte importante la care se face apel n
ncercarea de a nelege motivarea uman.
182
Auto- Potenialul maxim
mplinire
Stim Eul
Apartenen Socialul
Securitate Fizicul
Fiziologice Biologicul
183
n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe
care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte
dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin
posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a
dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine
stim cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi
valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este
ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi
rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile
moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie
s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim.
n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul:
evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau
creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i
orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile
automplinire descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de
obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul
maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i
atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c
muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai
de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de
Complexul a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow
lui Iona a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele
profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a
fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).
Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru
manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre
anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de
probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii
acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c
nevoile sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n
organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie
salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste
domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite
n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar
negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n
vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire
de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii
184
negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt
ignorai factorii cu adevrat importani.
Teoria ERG O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton
a lui Alderfer Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la
trei categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale
(R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer
reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a
teoriei nevoilor la condiiile organizaionale.
Nevoi Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele
existeniale ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii
cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a
primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente.
185
postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i
de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la rezultatele
dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai
potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest
model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c
pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai
mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai
mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importani n
modelul lui Vroom sunt:
186
Corelaia Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei
dintre ele situaii i determinarea valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac
valena este mare, i persoana respectiv consider c ntre aciune
i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are abilitatea de a
ndeplini aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie de a
alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte, chiar dac
valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate
identifica aciunea prin care l poate obine sau simte c nu are
abilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se implica n
aciunea respectiv va fi previzibil slab.
Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar
Ateptri
datorit faptului c ateptrile legate de rol variaz n funcie de
manager/
performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un
subordonat
subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s
fac, este posibil s apar o nclcare a ateptrilor efului, mai ales
dac acesta nu a acordat suficient timp definirii ateptrilor pe care
le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei
organizaii (noi angajai sau noi manageri venii din exterior)
conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul
nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva
serios, chiar pn la a prsi organizaia.
187
pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea
probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele
dovezi sugereaz c dac o persoan dorete s atrag atenia i un
anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ,
atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea
comportamentului respectiv.
STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENARE
Strategiile Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate
directe ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea
direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre
manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile
situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n
care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile
modificate vor influena motivaiile interne).
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai
Recompensa/ bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea
pedeapsa performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri
salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va
avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea
creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint
de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n
schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja
ntr-un asemenea schimb, este estenial ca muncitorul s poat avea
performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele
sau s aplice pedepsele anunate.
Plata Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca
motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai
bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit
plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific.
Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii
muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult
autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc
sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt
importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau
servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un
simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii
ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena
unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat
important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu
adevrat recunoscute i recompensate.
188
Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s
neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de
a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie.
Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a
determina dac muncitorul poate s i mbunteasc
performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele
i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic
ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt
suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i
mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team,
vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n
aceast categorie.
Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului
arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea
comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe
pedepse nu sunt motivante.
Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de
Relaiile
influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena
personale
dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i
apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan
sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de
puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a
cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat
n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu
i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider
suficient de importante.
Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele
sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe,
profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la
ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa
cum i se solicit.
Legitimitatea Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i
cererii modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i
pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se
angajeaz n schimbarea comportamentului.
Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein
date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea
schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba compor-
tamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i
poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe
189
pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie
s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.
Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei
Valorile i prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar
strategia de dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la
influenare strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen
interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor
da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie
forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de
durat.
Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager
depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac
managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod
contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea
subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale
ca modalitate de influenare.
Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al
personei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre
pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la
luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci
recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le
vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de
cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de
cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o
plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei
i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei
care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost
motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp
ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere
juvenile i nepotrivite, le-au ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci
cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune
pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale
ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste
nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele
superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri,
pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care
nu i mai preocup pe angajai.
191
au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamgiri.
Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie
stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc
parametrii n care pot aciona.
Cercurile de Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru
calitate muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor
li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de
obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip
cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de
muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament,
post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care
determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri
conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de
cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor
muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea
implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n
acord cu orientrile mbogirii postului.
Competiia Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale
intern organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor
indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi
motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi
posibilitatea de a ctiga.
Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt
neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt
motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la
alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin
nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.
Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea
ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul
ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s
ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr
competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele
mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg.
192
care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de
mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare
efectiv, cresc vnzrile tuturor.
Abordarea O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia
ctig/ctig ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De
exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel
nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu
perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de
noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program
permite colaborarea, eliminnd individualizarea.
Feedback Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt
modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o
situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a
informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip
de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate
constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi
satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.
Combinat cu Majoritatea programelor de modificare a comportamentului
acordarea de folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea
recunoatere de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc
obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete
schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului
aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a
mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii
reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec
mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o
explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a
comportamentului.
Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea
Combinat cu interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul
interaciunea direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a
direct performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i
superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru
planificarea performanelor.
Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este
aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei
care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se
descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului
de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru
schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa
ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.
193
Interviurile Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei
fa n fa (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea
(metoda PMI) unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la
Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente
asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra
performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu
managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a
descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele
se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad
de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele
scdeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie
ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de
preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s
urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:
1. n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra
ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n
legtur cu postul i cu interviurile.
2. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific
i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod
curent.
3. ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente,
managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare
a acestora.
4. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice
problem existent ntre ei.
Formatul 5. Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului
PMI informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror
nelegere este important pentru acesta.
6. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i
se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i
poate primi sprijin managerial pe ct posibil.
7. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul
i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i
scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la
ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord
asupra progreselor nregistrate.
Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii
PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul
necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s
desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a
performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri
economisesc timpul.
194
ntrebri recapitulative
195
196
Capitolul 11
COMUNICAREA
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Obiectivul comunicrii
Direciile comunicrii
Comunicarea interpersonal: de la intenie la impact
Discrepane comportamentale
Transmiterea unui mesaj greit
Sistemul de filtrare: receptarea greit a mesajului
Filtre i atribuire
Competena n comunicare
Comunicatorul competent
Comunicatorul incompetent
Dezvoltarea unei strategii
Intenii nedeclarate
Comunicare neintenionat
Comunicarea exagerat
Comunicare asimetric
Transmiterea de mesaje non-verbale
Comunicarea organizaional
Comunicarea strategic i organizaional
Comunicarea n sens unic i comunicarea n ambele sensuri
Falsul politicii ua deschis
Comunicare scris-comunicare oral
Utilizarea reelei informale
197
Utilizarea abilitilor de ascultare
Feedback-ul: metod de mbuntire a comunicrii
Tehnici de alegere a feed-back-ului
Cererea individual direct
Feed-back scris
ntlniri la nivel subgrup
ntlniri la nivel de grup
Chestionare
Evaluarea mprtit
Consultani externi
Dup feed-back
Acordarea de feed-back
ntrebri recapitulative
Obiectivele capitolului
Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz
Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de comunicare
Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes
Evidenierea modului n care inteniile incontiente se pot reflecta n mesaj
nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi
organizate i a momentului n care pot fi utilizate
Descrierea argumentelor pro i contra politicii uii deschise nelegerea
motivelor pentru care poate fi contraproductiv
nelegerea forelor i slbiciunilor comunicrii scrise i a celei orale
Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului de comunicare
Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul
nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului
198
Rezumatul Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale
capitolului muncii unui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o
constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care
managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali
membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol prezint
cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena
dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni
mai eficient este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra
celor din jurul su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului
asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din partea lor,
feed-back-ul., ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii
sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai
mult ncredere unii n alii. n context organizaional, lucrurile se
schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea,
iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la
trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de
dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le
faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor,
ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni,
ci i ntre manager i ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii
lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu
care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea
feed-back-ului. atunci cnd discut cu subalternii lor, managerii
trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le
ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc
performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea
avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane
ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului.
199
czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat
mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s-au
evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de
comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de
comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este
universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu
ceilali.
OBIECTIVUL COMUNICRII
Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui
individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un
manager este un comunicator de succes dac:
1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest
lucru nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n
organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales
aspectele legate de locurile lor de munc;
2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt
clare i precise;
3. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun.
n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n
mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite:
1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se
simt n cea, apar schimbri sau trebuie adoptate
decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu
le neleg;
2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii.
Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg
pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a
nelege coninutul mesajului;
3. fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii
oameni afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar
alii nu;
4. aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului
comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune
un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu
mesajul transmis;
5. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii
solicit informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit
faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat;
6. nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare
implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul
200
comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este
disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp
ascultndu-i pe ceilali.
201
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
La nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai
formal i mai structurat. Pe lng canalele formale de obinere a
informaiilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organizaii exist i o
reea informal.
Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente
referitoare la comunicare. Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a
stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea
B. P. Indik, B. organizaional (B. P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar
S. Georgopolos, comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esenial pentru
E. Seashore climatul organizaional (W. V. Haney). Specific subalternilor este
W. V. Haney faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor
W. H. Read lor (W. H. Read) i se tem de represalii n situaia n care le transmit
P. B. Blau, acestora informaii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Dei
W. Scott subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu
superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil
s poat conduce la obinerea rezultate mai bune dect ameninarea
L. McCallister direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister).
202
REF.: mbuntirea performanelor personalului
DATA: Astzi
Am observat recent c un mare numr de oameni s-au implicat ntr-o
serie de practici care creeaz probleme companiei. Acestea sunt:
1. Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport
important este predat cu o ntrziere de dou sau trei zile. Acest
lucru trebuie evitat cu orice pre.
2. S-a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme
sau sosesc mai trziu. Nimeni nu trebuie s plece pn cnd nu
i termin treaba.
3. Unii angajai iau acas echipamentele de birou pentru a le utiliza
n scopuri personale sau utilizeaz aceste echipamente n scop
personal n timpul programului de lucru. Acest fapt crete uzura
echipamentelor i le micoreaz durata de funcionare. Aceast
practic nu trebuie s mai continue.
Memo-ul expus anterior a declanat urmtoarele reacii din partea
salariailor:
1. Dac nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului,
ar trebui s l lsm nencheiat, s falsificm datele sau s facem
presupuneri pe baza cruia s l finalizm n timp util? Ce
nseamn s evitm ntrzierea finalizrii unui raport cu orice
pre? Ar trebui ca persoana care nu reuete s finalizeze raportul
la timp s se simt ameninat? De ce nu se schimb termenul
predrii rapoartelor, dac ntrzierile au la baz motive
ntemeiate?
2. Care poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate
ntrzia sau poate pleca mai devreme de la locul de munc ? Este
mai bine ca un angajat s telefoneze i s i ia o zi de concediu
medical, dect s ntrzie? Ce vrea s spun directorul general
atunci cnd spune c nimeni nu ar trebui s plece pn nu i
termin treaba se ateapt ca o persoan s lucreze toat
noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa n
vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea
companiei s ne cear s muncim oricte ore dorete?
3. Ce reprezint utilizarea n scopuri personale a echipamentului
companiei? Dac o persoan petrece timp n faa calculatorului
pentru a-i mbunti performanele, acest fapt reprezint utilizare
n scop personal?
Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme,
ntrebri i nedumeriri dect soluioneaz. Cazul de mai sus
reprezint un exemplu de comunicare unilateral, ntr-un singur
sens, n care informaiile vin de sus n jos, i n care nu exist nici o
203
posibilitate ca subalternii s i clarifice nelmuririle. Chiar i o
discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant,
att timp ct ei nu cunosc inteniile directorului.
Rezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de
furie, resentimente, vin i suspiciune n rndul subalternilor, alturi
de minciun i dorina de a-i cuta un nou loc de munc, de a-i
apra pielea sau de a arunca vina unii pe ceilali. Nici un director
general nu urmrete intenionat s i influeneze angajaii astfel. n
acest exemplu, directorul general i manifest unele griji legitime,
dar mesajul su transmis ntr-un singur sens fr a da posibilitatea
apariiei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele existente.
b. Falsitatea politicii ua deschis
O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de
comunicare o reprezint aa-numita politic a uii deschise. Un
manager anun sau trimite o notificare scris conform creia a fost
stabilit o nou politic de acum nainte ua managerului va fi
deschis pentru oricine are de discutat o problem. Odat ce a
anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate
presupune n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de
comunicare.
Acest lucru se nrudete cu vechea snoav despre iepurele care, o
dat ajuns pe malul unui lac ntins, nu tia cum s l traverseze. A
mers la btrna bufni neleapt i a ntrebat-o cum poate s
traverseze lacul. Dup ce s-a gndit, bufnia i-a rspuns: Trebuie s
i creasc aripi i s traversezi lacul n zbor. Perplex, iepurele a
ntrebat-o: Cum s mi creasc aripi? La care bufnia i-a rspuns:
i-am oferit principiul general; e treaba ta s te ocupi de detalii.
O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece
simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaionale,
mai ales n urmtoarele condiii:
lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor,
vor ezita s treac prin ua deschis. Oamenii trebuie s simt c
managerul dorete cu adevrat s i asculte, s le acorde timp i s le
dea rspunsuri la ntrebri. Dac angajaii nu au ncredere n
inteniile managerului de a elabora o politic a uii deschise sau nu
au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei
politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea
comunicrii;
inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este
niciodat liber/disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat,
atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor.
204
Un manager trebuie s-i programeze timpul astfel nct s i
ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i cu subalternii si;
subminarea lanului de comand. Politica uii deschise poate
distruge lanul de comand. Dac oamenii de pe orice nivel dintr-o
organizaie simt c politica uii deschise le d dreptul de a trece
peste poziia efilor lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu
solicitri, fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor direci.
Lanul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o
politic a uii deschise. Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de
ctre eful lor direct, atunci trebuie s existe posibilitatea de a fi
primii n audien de ctre o persoan situat mai sus n ierarhia
organizaiei. O politic des utilizat n cadrul marilor corporaii este
aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu cineva situat mai
sus n ierarhie n situaia n care i exprim din timp aceast dorin.
Uneori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast ntlnire.
c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris
Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea
deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De
asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa/unu
la unu sau ntr-un grup mai larg. De exemplu, este posibil
transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei persoane cu care
se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa
este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. Cu
echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur
necesit puin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal
pe care l produce un mesaj fa n fa/unu la unu.
Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie
comunicaional oral ca managerul s vorbeasc cu fiecare
subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i
adune pe oameni laolalt i s le furnizeze informaiile n cadrul unei
edine.
Exist argumente pro i contra acestor strategii comunicare scris
sau oral, fa n fa/unu la unu sau n grup.
Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul,
avantajul evident al comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut
dac nu este permis angajailor s pun ntrebri pentru clarificare.
Managerul ar trebui s in cont de urmtorii factori n luarea unei
decizii cu privire la aceast strategie:
(1) timpul disponibil;
(2) importana mesajului;
(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;
205
(4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal.
Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje
importante oamenilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le
permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc pentru
ntlnire. O astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul
ntlnirilor fa n fa/unu la unu.
O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii
deschise asupra unui aspect, clarificarea nelmuririlor i ncheierea
unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei nelegeri.
d) Utilizarea reelei informale
nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n
mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept
brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri
sau radio an. Acest proces este prezent n unitile militare,
biserici, coli, cartiere de locuine i organizaii.
Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia
fr a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se
scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente ctig/pierd n
importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se
modific.
Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal.
Cineva aude o conversaie, citete un memo confidenial sau vede un
document i apoi transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori
fluxul informaional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o
organizaie, directorul general se ntlnete n fiecare luni cu
membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu s-au
pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul care
pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au
transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au
fcut acest lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor
care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaiile s-au scurtat i au
fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit
nemulumii de transmiterea prin canale informale deoarece
informaiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul
directorului general a avut un impact neateptat. Transmiterea
informaiilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor
organizaiei. Problema a fost depit prin trimiterea de rezumate
scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele
organizaiei putnd fi citite de orice angajat.
Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de
informaii reale i corecte. n cazul metodei denumit edin de
206
informare/mprtire de informaii, managerul invit un grup de
6-12 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiecrei
persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate
ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest
lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul
organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii
precise care pot fi transmise celor care particip la edin.
n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile
Utilizarea
de vorbire i nu pe cele de ascultare. n societatea actual, eficiena
abilitilor de
comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea
ascultare
reprezint o moned cu dou fee. Aproape toi oamenii eueaz n a
folosi latura ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt variate,
incluznd muli factori disturbatori:
externi (de pild, sunetul telefonului);
interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).
n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult
efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv.
Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase
pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c
devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un
aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a
dormi cu ochii deschii.
Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive
se numr urmtoarele:
1. Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea
ce spune cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s
spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ;
2. Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz
de o manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut
dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor
vorbitorului;
3. Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat
vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un
proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind
mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitor-
asculttor;
4. Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite
verificarea acurateii ascultrii. Un vorbitor poate reformula
unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n
comunicare.
207
R. Nichols R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri,
identificnd obiceiurile proaste pe care managerii trebuie s le
depeasc pentru a fi comunicatori eficieni. El recomand
P. R. Timm, B. urmtoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita
R. Peterson ascultarea eficient (P. R. Timm i B. R. Peterson):
1. Anticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur
ascultarea agresiv i nvarea prin comparaie i contrast;
2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea
elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuiei va
mri capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale;
3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o
pauz, asculttorul eficace recapituleaz ceea ce s-a spus,
organizndu-i mental ideile exprimate.
208
Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru
rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra
noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n
momentul n care adevrul iese la iveal, consecinele negative ale
unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul
consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe
membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul
necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa.
Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n
siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de
informaii, este mai probabil primirea unui feedback precis.
209
Domnule X,
ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s
v facei timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le
avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al
stabilirii de sarcini i al stabilirii de obiective? ncercai s
fii ct mai cinstit cu putin. Consider c este important
determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att
pozitiv ct i negativ.
V mulumesc,
Y
ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana
ntlniri la
rugat poate considera c este urmrit, cercetat. Dac eful este cel
nivel de
care face cererea, subalternul se poate simi obligat s coopereze, dar
subgrup
nu i este uor datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste
cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba ct de
tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. n general, este mai
puin amenintoare acordarea de feedback prin sugestii dect prin
declararea unor opinii negative.
210
mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i
ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaii. O
metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu
privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor.
Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza
consideraiile sale cu privire la stilul su managerial i poate cere
opiniile de la fiecare angajat n parte. Angajaii pot forma subgrupuri
temporare i apoi, pot sintetiza discuia general. Cnd managerul
i/sau subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii de informaii
cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat solicitarea
prezenei unui consultant, al crui rol este acela de a ajuta la
orientarea activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre
teme/subiecte neproductive.
Chestionare Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n
condiii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul
Personal pune n circulaie un chestionar n vederea colectrii de
date de la angajai cu privire la performanele managerului. Printre
instrumentele existente se numr matricea Blake-Mouton,
Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i
profilul managementului resurselor enunat de tiinele
comportamentale.
Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care
managerul este perceput i a modului n care i poate mbunti
stilul managerial. Unele instrumente cuprind ntrebri deschise (de
exemplu: Ce trebuie s fac aceast persoan pentru a- mbunti
performanele n acest domeniu?) care furnizeaz diferite variante
specifice de schimbare.
Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi
administrate pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente,
pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor
chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe
specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le
expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea
programului de schimbare.
211
Am scris urmtoarea evaluare a performanelor mele
manageriale. Ai putea, v rog, s indicai dac suntei sau nu
de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile
pe care le avei ?
Consider c fac bine urmtoarele lucruri:
1. Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe
oameni s m atepte.
2. Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor.
3. Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate
fa de companie i de obiectivele acesteia.
Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n
stilul meu managerial:
1. Sunt mai degrab o persoan nchis, nu comunic foarte mult
sau foarte uor cu ceilali. Vreau s schimb aceast stare de
lucruri, dar nu tiu exact cum s fac.
2. Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii
n edine. Nu sunt sigur cum reacioneaz oamenii la acest
lucru.
3. Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu
mine. Nu tiu din ce cauz provoc aceste reacii i nici cum
le-a putea evita.
O form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea
performanelor atunci cnd angajatul i evalueaz performanele i
apoi, este verificat de superiorii si ierarhici. Aceast tehnic
G. Myers constituie baza planificrii creterii performanelor (G. Myers).
212
feed-back-ul, care reprezint o component principal a relaiei lor
de lucru.
213
ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru
continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a
performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor
informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce
trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie
stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului
angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice
punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a
consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie
scrise n cte un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul
Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast ntlnire
trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri,
este nevoie de enunarea clar a eventualelor consecine ale eecului
L. McCallister n obinerea schimbrii dorite (L. McCallister).
ntrebri recapitulative
1. Ce trebuie s fac un manager pentru a fi considerat un comunicator de succes?
2. Care este scopul interaciunii umane?
3. Ce reprezint discrepanele comportamentale i ce impact pot avea ele asupra
abilitii noastre de a comunica?
4. Ce este un sistem de filtrare i n ce mod ne influeneaz perceperea mesajelor
comunicate de alii?
5. Cum ai defini comunicatorul incompetent n termenii inteniei i ai impactului?
6. Ce rezultate are cercetarea stilului comunicaional i a eficacitii manageriale?
7. Pot oamenii cu stiluri comunicaionale diferite s implementeze cu succes strategii
comunicaionale similare?
8. Care sunt paii elaborrii unei strategii comunicaionale de succes?
9. Ce reprezint comunicarea neintenionat i n ce mod ne reflect sentimentele?
10. Care sunt cele mai duntoare greeli de comunicare pe care le fac tinerii
manageri dup prerea lui P. Drucker?
11. Prin ce metode pot depi managerii teama subalternilor de a mprti informaii
superiorilor lor?
214
12. Ce presupun unii manageri atunci cnd instituie politica uii deschise ? De ce este
nevoie pentru ca aceast politic s funcioneze?
13. n ce mod aspectul lanului de comand poate intra n conflict cu politica uii
deschise?
14. Ce este o sesiune de mprtire, care este scopul ei i ce avantaje are fa de
utilizarea reelei informale?
15. Care sunt cele trei situaii n care managerilor li se cere s acorde feedback i ce
rol are interviul de evaluare a performanelor pentru fiecare dintre acestea?
16. Care sunt factorii de luai n seam n ncheierea contractului de munc i ce
legtur au ei cu comunicarea?
17. Luai drept exemplu un manager cunoscut dv. n termeni competenelor sale
comunicaionale i identificai ce face bine i unde greete din aceste puncte de
vedere.
18. n ce fel influeneaz structura nevoilor unui individ comunicarea
neintenionat i inteniile ?
215
216
217
Capitolul 12
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Definire, importana, principii i obiective
Funciile managementului resurselor umane
Asigurarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Recrutarea i selecia
Integrarea noilor angajai
Dezvoltarea resurselor umane
Formarea i perfecionarea
Administrarea carierelor
Dezvoltarea organizaional
Motivarea resurselor umane
Evaluarea performanelor
Recompensarea angajailor
Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor
Meninerea resurselor umane
Disciplin, securitate, sntate
Consilierea angajailor i managementul stresului
ntrebri recapitulative
218
Obiective
Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul
organizaiilor.
Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaional.
Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin
recrutarea i selecia candidailor calificai
Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese.
Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la
recompensarea angajailor.
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau
reprezentanii acestora.
219
Rezumatul Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor
capitolului orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea
resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu
eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode
i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile
specifice domeniului
220
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire
i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest
lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor
umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale
organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i
tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea
managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor
pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni
talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un
numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial
a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite
abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l
constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea
oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este
folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor
ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i
standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de
program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost
integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i
actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin
intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii
au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit
apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i
responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de
evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii
corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului
sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai
de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de
odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un
sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i
prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste
structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii
221
calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de
asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse
aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste
activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al
resurselor umane.
222
ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl
component a factorilor productivi, iar managementul resurselor
umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei,
trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului
economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de
temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa
cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate
i nvinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o
subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei
implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de
la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor
umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al
organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine
implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i
numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i
satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai
atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul
resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei
i poate contribui la succesului acesteia.
Principiile Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor
privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a
capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente
a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea
productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului
micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i
schimbare a organizaiei.
223
FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este un proces care const n
exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i
meninerea resurselor umane.
ASIGURARE
- Planificare
- Recrutare si selectie
- Integrare
MOTIVARE
- Recompensare
- Evaluarea performanelor
- Analiza, proiectarea i
reproiectarea posturilor
224
ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.
FAZA 1 FAZA 2
Analiza personalului Analiza politicilor i a
existent i a tendinelor din strategiei firmei
trecut
Schimbri Tendine
viitoare relevante
relevante
FAZA 3
Examinarea
adecvrii/inadecvrii celor
dou previziuni i
identificarea surplusurilor
sau lipsurilor
FAZA 4
Evaluarea alternativelor de
rezolvare a inadecvrilor
FAZA 5
Selectarea unei soluii,
implementarea planului,
monitorizare i corecii
226
Tabelul nr. 30
Structura interviului
228
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
faciliti medicale, de transport, cantina
politici de instruire
salarizare
parcursuri de carier etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire
speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor
cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.
229
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i tehnica video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
nvarea experienial out-door
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util
s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie
precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din
punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i
atitudinilor necesare i deinute.
Planul de instruire
230
Antrenoratul Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde
antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua
performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se
descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc.
Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de
intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul
organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri
de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge
manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia
un manager cu puin experien este dat n grija unui manager
experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se
apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan
Rotaia petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien
posturilor specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane
Modelarea calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace
formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a
performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol
pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii
practic prin roluri comportamentul observat.
Administra- 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea
rea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier
carierelor ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in
cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast
abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul
organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:
231
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor
enumerm:
Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
Extinderea i mbogirea coninutului muncii;
Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;
Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;
Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.
Dezvoltare 3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor
organizaio- relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a
nal anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional
presupune existena unei strategii normative, reeducaional,
susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i
reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului
accelerat al schimbrilor.
232
teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)1
modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)2
teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)3
modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland)4
teoria ateptrilor (V. H. Vroom)5
modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)6
teoria echitii (J. S. Adams)7
teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)8
modelul ranforsrii (B. F. Skinner)9
teoria atribuirii (F. Heider)10
Evaluarea 1. Evaluarea performanelor urmrese crearea unor sisteme
performan- motivante de apreciere a performantelor angajatilor;
elor Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:
1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene
pe care trebuie s le remedieze.
2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei
recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza
criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s
nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evalurii performanelor:
mbuntirea performanelor
Planificarea resurselor umane
Salarizare
Promovare
Perfecionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:
1
A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie 1943; Motivation and
Personality, Ediia a 3-a, Harper & Row, 1987
2
C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972
3
F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall, 1959
4
D. C. Mc Clelland, The Achieving Societz, Van Nostrand Reinhold, 1971
5
V. H. Vroom, Work and Motivation, Wiley, 1964
6
L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968
7
J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology,
noiembrie 1963
8
E. A. Locke, Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and
Human Performance, vol. 3, 1968
9
B. F. Skinner citat de W. C. Hammer, Reinforcement Theory and Contingency Management in
Organizational Settings, John Wiley and Sons, 1974
10
F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958
233
Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei
posturilor;
Standardele de performan trebuie comunicate (n scris)
anagajailor;
Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care
angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii;
Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i
comportamentul pe post al angajatului.
Metode de evaluare
Interviul a. Interviul de evaluare
Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi
completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul
capitolului).
b. Centrul de evaluare
Centrul de Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple
evaluare tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in
domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente
caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit
post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a
postului respectiv;
2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare :
interviuri, teste, simulri;
3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se
candideaz cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale
continutului postului;
4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac
parte candidaii pentru un anumit post si se procedeaza la
observarea interactiunii dintre acestia;
5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la
nivele ierarhice superioare;
6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode
de evaluare utilizate.
Exercitii de evaluare :
a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai
utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta,
documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze
anumite situaii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval
de timp limitat.
234
b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate
foarte uor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciii de
simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze
mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu
evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii
referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru
postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru
preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre.
d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n
grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s
rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se
pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc
impreun o anumit sarcin.
e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o
informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost
concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat n
aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau
incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize.
Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora
trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii.
Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si
sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a
conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e
special instruit pentru un astfel de rol.
Exemplu de program tip centru de evaluare:
METODE
Realizarea i Interviu bazat pe
Simulri Exerciii de
In - basket prezentarea unor criterii
CRITERII de identificare
+ interviu analize + discuii comportamentale
interviuri a faptelor
libere in grup (cu un psiholog)
- Planificare i x x
organizare
- Delegare x
- Analiza x x x x
problemelor
235
- Rationament x x x x
- Persuasiune x x
- Ascultare x x
- Flexibilitate x x
- Cooperare x
- Rezistenta la x x x x
stress
- Motivatie x x
- Initiativa x x x
TIMP 2h 1h 30 min 1h 1h
PROGRAM
Program Ziua 1
08.30 a.m. Primirea candidailor, introducere general
09.00 a.m. Participanii se pregtesc pentru exerciiul in - basket
11.00 a.m. Participanii completeaz formularul de evaluare pentru in - basket
11.15 a.m. Participanii se pregtesc pentru exerciiul de realizare i prezentare a
unor analize
Evaluatorii se pregtesc pentru interviul in - basket (IB)
12.30 p.m. Servirea mesei de pranz
1.15 p.m. Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB
Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD
Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF
Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH
Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa IJ
Participantul 2 e intervievat de psihologul X
Participantul 8 e intervievat de psihologul Y
2.15 p.m. Participantul 4 e intervievat de psihologul X
Participantul 7 e intervievat de psihologul Y
3.15 p.m. Participantul 3 e intervievat de psihologul X
Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA
Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC
Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE
Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG
4.00 p.m. Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup
4.20 p.m. Participantul 1 e intervievat de psihologul X
5.00 p.m. Participanii 2 - 9 se pregtesc pentru discuia n grup
5.20 p.m. Participanii 1 - 4 prezinta analizele i conduc discuia n grup
Evaluatori AB i IJ
Participanii 5 - 9 prezint analizele i conduc discuia n grup
Evaluatori CD, EF si GH
236
Program Ziua 2
08.30 a.m. Participantul 2 susine simularea de interviu cu echipa GH
Participantul 4 susine simularea de interviu cu echipa IJ
Participantul 6 susine simularea de interviu cu echipa AB
Participantul 8 susine simularea de interviu cu echipa CD
Participantul 5 e intervievat de psihologul X
09.30 a.m. Participantul 1 susine simularea de interviu cu echipa HG
Participantul 3 susine simularea de interviu cu echipa JI
Participantul 5 susine simularea de interviu cu echipa BA
Participantul 7 susine simularea de interviu cu echipa DC
Participantul 9 susine simularea de interviu cu echipa FE
Participantul 6 e intervievat de psihologul X
10.30 a.m. Participantul 2 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa EF
Participantul 4 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa GH
Participantul 6 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa IJ
Participantul 8 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa AB
Participantul 9 e intervievat de psihologul X
11.30 a.m. Participantul 1 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa FE
Participantul 3 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa HG
Participantul 5 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa JI
Participantul 7 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa BA
Participantul 9 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa DC
12.45 p.m. Servirea mesei de pranz
3.00 p.m. Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza evaluarea final
8.00 p.m. Inchidere
237
4. Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc
bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea
unui ton critic.
Recompen- 3. Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor
sare recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i
motivante;
SISTEMUL DE RECOMPENSE
RECOMPENSE RECOMPENSE
INDIRECTE DIRECTE
239
1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor
condiii optime de igien, protecie a muncii i n respectarea strict a
disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru
Disciplin, combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc
securitate, (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea
sntate concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.)
2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n
prestarea unor servicii pentru angajai, consilierea lor n diferite
domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale.
Consiliere i n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta
management eficiena muncii angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care
ul stresului acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de
caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau
evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic
deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres).
Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm.
Filozoful grec Epictet spunea c oamenii nu se nspimnt de
realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.
Managementul stresului const n:
a. Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri
cum sunt:
- modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau
sporirea lor);
- creterea autonomiei n realizarea sarcinilor;
- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
- oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului
tehnicilor de management al timpului);
- permiterea adoptrii unui program flexibil;
- oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale;
- mbuntirea condiiilor de munc;
- mutarea angajatului;
- asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene:
Multe firme japoneze insist ca angajaii lor s fac exerciii
fizice la nceputul zilei de lucru, ntr-un mod organizat).
b. Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai
bine stresului prin:
- oferirea de servicii de consiliere;
- organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
- sport i activiti sociale;
- instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare;
- asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate.
240
Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de
discuii) ntre persoana care are nevoie de ajutor (clientul) i o alt
persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui
s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace
problemele subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul
acestora.
Consilierea este un proces care ajut clientul s:
1) identifice problema;
2) s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;
3) s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.
O ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol
este: Cine realizeaz managementul resurselor umane?. n
afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane
(economiti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine
managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vrf la
efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz direct cu
oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i
care pot gndi, cu spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai
ales le pot pune n aplicare.
ntrebri recapitulative
241
Anexa 1
Formulare pentru realizarea interviului de
evaluare
1. Descrierea postului
Interviul ncepe prin compararea ntr-o perspectiv dinamic a descrierii postului stabilit
de titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierarhic, favoriznd o clarificare a
atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor, putnd determina i o evoluie a postului n
funcie de modificrile survenite n mediu.
FINALITI
Acestea definesc principalele rezultate permanente ateptate de la postul respectiv
(productivitate, cifra de afaceri, etc.)
SARCINI PRINCIPALE
Sunt activitile principale pe care colaboratorul trebuie s le realizeze pentru
indeplinirea finalitatilor postului.
CUNOTINTE I COMPETENE NECESARE
Notai n aceast rubric ceea ce ocupantul postului trebuie s cunoasc i s tie s
fac n mod ideal.
2. Bilanul activitii
242
3. Bilan personal
I. CRITERII
Msurarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu postul
ocupat.
Prezentm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post
dat:
a) Capaciti profesionale
ORGANIZARE
Aptitudinea de a elabora i realiza aciuni necesare realizrii activittilor principale
ale postului, de a-i organiza i gestiona timpul.
Msurare : - planificarea i utilizarea timpului
- respectarea termenelor
- timp pierdut sau lucrari inutile executate
NEGOCIERE
Aptitudinea de a gestiona relaiile cu colaboratorii, superiorii i subordonaii.
Msurare : - frecvena solicitrii de interventii
- eecuri comerciale
CUNOTINE TEHNICE
Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza
deplin. Se tine la curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare.
Msurare : - cererea de sfaturi tehnice
- numar de interventii de sprijin necesare
SPIRIT ANALITIC
Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene.
Msurare : - frecvena erorilor de apreciere
- situaii dificile la care nu a fcut fa
b) Capaciti manageriale
ANTRENAREA ECHIPEI
Aptitudinea de a favoriza lucrul n echip, comunicarea i crearea unei ambiane
psihologice pozitive. Aptitudinea de a se face neles i de a-i dinamiza
colaboratorii.
Msurare : - rezultate obinute de colaboratori
- numr de conflicte n cadrul echipei
243
INFORMARE
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii ascendente i descendente
i de a organiza i conduce sedintele.
Msurare : - numrul i natura cererilor de informaii provenind de la
colaboratori
DELEGARE I MOTIVARE
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munc, mbogind
progresiv coninutul muncii acestora.
Msurare : - organizarea i eficacitatea echipei
- interviuri anuale realizate
- evoluia personal a colaboratorilor
c) Caliti umane
IMPLICARE I RESPONSABILITATE
Aptitudinea de ine seama de constrngerile existente n realizarea sarcinilor, de a
utiliza n mod just libertatea de aciune conferia de post i de a rezolva singur
anumite probleme.
Msurare : - frecvena solicitrilor de intervenii
- frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea
compartimentului, serviciului, formaiei de lucru
SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE
Calitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii ai altor echipe
de lucru.
Msurare : - numrul i natura conflictelor
- starea de spirit general
- participarea la viaa de echip
AUTONOMIE - INIIATIV
Aptitudinea de a reaciona i a avea initiative n limita responsabilitilor ce-i revin.
Msurare : - numrul problemelor rezolvate singur
- sugestii de ameliorare a activitii cotidiene
- frecvena acordrii de asistena colaboratorilor
II. SINTEZA BILANULUI PERSONAL
Evidenierea punctelor forte i acelor slabe.
4. Bilan de ansamblu
244
A Performante excepionale, net deasupra cerinelor postului din
numeroase puncte de vedere
B Toate dimensiunile eseniale ale funciei sunt stpnite n mod
satisfctor
C Postul este corect ocupat, dar trebuie fcute unele ameliorri
D Intampin dificulti n mai multe aspecte ale postului
E Rezultate net insuficiente care trebuie rapid ameliorate
245
Capitolul 13
MANAGEMENT I MARKETING
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Ce este marketingul ?
Conceptul de marketing
Procesul de marketing
Etapele evolutive ale marketingului
Funciile marketingului
Funciunea de marketing a firmei
Mediul de marketing
Relaiile de concuren
Segmentare i poziionare
Comportamentul consumatorului
Managementul marketingului
Politica i strategia de marketing
Mixul de marketing
ntrebri recapitulative
245
Obiective
1
P. F. Drucker - Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti, 1999
246
Pe msur ce lumea a evoluat, la sfritul anilor 1970, piaa
vnztorului a devenit o pia a cumprtorului, ceea ce a
determinat o cretere semnificativ a importanei clientului.
Clientul-rege a devenit realitate, iar concurena dintre ntreprinderi
pentru servirea sa la standarde ct mai nalte de performan a
nceput s fie din ce n ce mai dur. ntr-adevr, clientul este cel
care alege, cel care d verdictul n confruntarea acerb dintre firme,
cel care stabilete nvingtorii i nvinii. De mai multe decenii,
satisfacia clientului nu mai reprezint un aspect ce ine doar de
activitile de vnzri i de marketing ale ntreprinderii, ci
influeneaz toate activitile acesteia. De aceea, numeroase
ntreprinderi i organizaii au adoptat o politic care se conduce
dup client. n acest sens, un fost preedinte al companiei Ford
Motors, D. L. Petersen, afirma: Dac noi nu suntem condui de
clieni, nici mainile noastre nu vor fi, iar conducerea corporaiei
Pepsi Cola considera c ...dac suntei total orientai spre client i
oferii serviciile dorite de clienii dumneavoastr, restul vine de la
sine.1
1
H. J. Harrington, J. S. Harrington Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, Bucureti,
2000
247
Conceptul de marketing are la baz urmtoarele trei principii
fundamentale1):
1) ntreprinderea/firma exist pentru a identifica i a satisface
nevoile consumatorilor si;
2) satisfacerea nevoilor consumatorilor presupune un efort
integrat depus de toate compartimentele/departamentele
ntreprinderii/ firmei;
3) firma trebuie s-i focalizeze eforturile spre obinerea
succesului pe termen lung.
Prin urmare, conceptul de marketing subliniaz importana a trei
trsturi cheie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei
ntreprinderi sau organizaii care se pretinde a fi orientat spre pia,
respectiv:
I. orientarea spre client;
II. efortul integrat;
III. focalizarea scopurilor.
Procesul de Procesul de marketing este cel care ofer modalitile precise prin
marketing care se poate ctiga ncrederea clienilor. Procesul de marketing
implic un ansamblu de activiti practice, n cadrul crora se
materializeaz noua orientare a firmei, precum:
- investigarea pieei i a consumului;
- testarea acceptabilitii produselor i a serviciilor;
- activiti promoionale;
- urmrirea comportrii produselor n consum etc.
Marketingul reprezint o activitate complex, ce afecteaz viaa
tuturor oamenilor, cci marketingul este pretutindeni n jurul nostru.
La urma urmei, se poate afirma c fiecare din noi este un client.
n esen, prin marketing se creeaz utilitate1, sub mai multe forme,
respectiv cele legate de form, de loc, de timp, de posesie i de
informaie. Mai ales n zilele noastre, n era tehnologiei
informaionale i telecomunicaionale (IT&T), utilitatea legat de
informaie este extrem de important.
ETAPELE
EVOLUTIVE
De-a lungul existenei sale de peste un secol, marketingul a parcurs
ALE mai multe etape. Specialitii din domeniul marketingului au
MARKETIN- identificat patru ere/epoci (tabelul nr. 33).
GULUI
_____________________________________
1
M. R. Czinkota, P. R. Dickson (coord.) Marketing: Best Practices, Dryden Press, Fort Worth,
2000
248
Tabelul nr. 33
Erele marketingului
Nr. crt. Era Focalizarea filosofiei de afaceri
1. produciei pe eficiena procesului de producie: Un produs bun
(1900-1924) se vinde singur.
2. vnzrii pe vnzarea produselor existente: Vnzarea i
(1925-1950) publicitatea creativ vor nvinge rezistena
consumatorilor i i vor convinge s cumpere.
3. marketingului pe nevoile consumatorilor: Consumatorul este rege !
(1951-1990) Gsete o nevoie i satisface-o.
4. marketingului pe relaii pe termen lung cu consumatorii i cu
relaional (din 1990 furnizorii: Relaiile pe termen lung conduc la succes.
pn n prezent)
Ph. Kotler n opinia lui Ph. Kotler1, exist 5 orientri fundamentale dup care
firmele i pot realiza activitile lor de marketing. Aceste orientri
corespund fazelor istoriei economiei americane, dup cum urmeaz:
a) orientarea spre producie;
b) orientarea spre produs;
c) orientarea spre vnzri;
d) orientarea de marketing;
e) orientarea de marketing societal (tabelul nr. 34).
La rndul su, H. Meffert identific 6 etape ale dezvoltrii activitii
de marketing (tabelul nr. 35). n practic, se ntlnete, nu de puine
ori, confuzia dintre marketing i vnzri. O posibil analiz
comparativ a orientrilor spre vnzri i spre marketing este
sintetizat n tabelul nr. 36.
Tabelul nr. 34
Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui Ph. Kotler
Nr. Orientarea Coninut
crt.
1. spre producie susine c vor fi preferate de consumatori produsele caracterizate
prin disponibilitate i pre sczut, astfel nct conducerea firmei
ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii eficienei
produciei i distribuiei;
1
Ph. Kotler- Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
249
reprezint acel mod de gestionare a resurselor unei firme ce
urmrete optimizarea folosirii factorilor de producie n
interiorul ntreprinderii pentru obinerea maximului de rezultate
economice (produse sau servicii), n condiiile unui nivel
determinat al costurilor totale;
este util atunci cnd:
a) cererea pentru un anumit produs/serviciu depete oferta,
fiind necesar creterea produciei;
b) costul produsului / serviciului este prea mare, fiind necesar
creterea productivitii pentru a-l reduce;
s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a vnztorului;
prezint unele dezavantaje, precum:
1) depersonalizarea activitii;
2) calitatea sczut a produselor / serviciilor oferite
2. spre produs susine c vor fi preferate de consumatori acele produse care ofer
cea mai bun calitate, cele mai bune performane sau care au
caracteristici noi, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se
concentreze asupra mbuntirii permanente a produsului /
serviciului;
presupune c un client preuiete produsele bine realizate i
apreciaz calitatea i performanele acestora;
prezint unele dezavantaje, precum:
1) genereaz obsesia conducerii firmei fa de tehnologie;
2) conduce la aa-numita miopie de marketing, adic la o
concentrare a firmei asupra produsului /serviciului n detrimentul
nevoilor consumatorului
3. spre vnzri se bazeaz pe ideea potrivit creia consumatorii nu vor cumpra
suficiente produse ale unei firme dac aceasta nu va adopta o
politic agresiv de vnzare i promovare a produselor;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care
aceasta i concentreaz eforturile asupra metodelor i tehnicilor
de stimulare a desfacerilor, accentund avantajele propriei oferte
fa de cea a concurenilor;
este specific situaiei n care piaa devine din ce n ce mai mult a
cumprtorului;
i gsete aplicabilitate:
a) n cazul bunurilor fr cutare;
b) atunci cnd firmele nregistreaz supraproducie- obiectivul
lor este s vnd ceea ce produc i nu s produc ceea ce
dorete piaa;
c) atunci cnd firmele se concentreaz asupra rezultatelor pe
termen scurt (profituri prin vnzri imediate);
prezint unele dezavantaje, precum:
1) pornete de la ipoteza potrivit creia unui consumator i va
plcea produsul pe care a fost convins s-l cumpere, iar dac
250
nu i va plcea, el nu se va plnge Oficiului/Autoritii
pentru Protecia Consumatorului sau prietenilor si;
2) orienteaz eforturile firmei pe termen scurt;
3) ofer numai o perspectiv dinspre interior ctre exterior,
pornind de la firm i concentrndu-se pe nevoile acesteia
4. de marketing consider c atingerea obiectivelor firmei depinde de identificarea
nevoilor i dorinelor consumatorilor vizai i de satisfacerea
acestora ntr-un mod mai eficient i mai operativ dect
concurena;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care
aceasta i propune studierea nevoilor i preferinelor
consumatorilor, pentru a-i orienta structura i nivelul calitativ al
fabricaiei i desfacerilor n concordan cu exigenele pieei;
ofer o perspectiv dinspre exterior ctre interior, pornind de la o
pia-int bine definit i concentrndu-se asupra nevoilor
consumatorilor- firmele produc ceea ce doresc consumatorii,
grupai n segmente de pia;
se bazeaz pe patru elemente importante, respectiv:
1) piaa-int;
2) nevoile consumatorilor;
3) marketingul integrat;
4) rentabilitate;
are de depit urmtoarele trei obstacole majore pentru a fi
implementat n cadrul firmei:
a) rezistena organizat;
b) ritmul lent al nvrii;
c) tendina de a uita repede
5. de marketing susine c firma are menirea de a determina nevoile, cerinele i
social interesele pieelor-int i de a oferi satisfacie ateptat ntr-un
(societal) mod mai eficient dect concurena, astfel nct s menin sau s
sporeasc bunstarea consuma-torilor i a societii;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei care atribuie
drept sarcin principal a firmei studierea nevoilor i dorinelor
unei piee-int pentru satisfacerea mai eficient a acestora dect
concurena, dar ntr-o manier n care s fie protejat att
consumatorul, ct i mediul ambiant;
se bazeaz pe trei elemente importante, respectiv:
1) profiturile firmei;
2) interesul public ( interesul societii );
3) satisfacerea dorinelor consumatorilor;
lrgete numrul participanilor la activitatea de marketing i ia n
considerare efectele sale pe termen lung
251
Tabelul nr. 35
Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui H. Meffert1
Nr. crt. Orientarea Concentrarea coninutului marketingului asupra:
1. spre distribuie ntreprinderii
2. spre consum consumatorului
3. spre comer comerului
4. spre concuren concurenilor
5. spre mediu mediului nconjurtor
6. relaional cadrului relaional
Tabelul nr. 36
Comparaie ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing
Element de comparaie Orientare spre vnzri Orientare de marketing
Punct de plecare firma/ntreprinderea piaa
Concentrare produse existente nevoile consumatorilor
Mijloace vnzare i promovare marketing integrat
Obiectiv de atins profit prin vnzri profit prin satisfacerea
consumatorului
1
H. Meffert Marketing, 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998
2
C. Florescu, Marketing, Independena Economic, Piteti, 1997
3
Ch. F. Phillips, D. J. Duncan, Marketing: Principles and Methods, Irwin, Illinois, 1968
252
II) funcii implicnd distribuia fizic: transportul, depozitarea/
stocarea;
III) funcii care faciliteaz realizarea celor anterioare: standardizarea i
dozarea, finanarea, asumarea riscului.
1
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong- Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti,
1998
2
J. Stoner- Management, Prentice-Hall, Londra, 1978
253
mediul stabil;
mediul instabil;
mediul turbulent (tabelul nr. 37).
Tabelul nr. 37
Formele de manifestare ale mediului extern
Nr. crt. Formele de manifestare a Caracteristici eseniale
mediului extern
1. Mediul stabil - modificri lente i uor previzibile ale componentelor
mediului;
- conducerea firmei are puine probleme de adaptare
2. Mediul instabil - frecvente modificri ale majoritii componentelor
mediului;
- conducerea firmei adopt o atitudine prospectiv
3. Mediul turbulent - modificri brute i imprevizibile ale componentelor
mediului;
- conducerea firmei este pus n faa unor probleme
dificile de adaptare sau chiar de supravieuire a firmei
254
b) prestatorii de servicii sunt reprezentai de firme/persoane particulare care
realizeaz o gam larg de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate
al firmei, precum:
- firmele de comer;
- firmele de transport;
- ageniile de publicitate;
- bncile etc.;
c) furnizorii forei de munc sunt reprezentai de:
- unitile de nvmnt;
- oficiile de for de munc;
- persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc;
d) clienii- ocup un loc central n tematica studiilor de marketing, ce sunt axate
pe cunoaterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i consum.
n funcie de statutul lor, de natura solicitrilor fa de produsele/serviciile
firmei, pot fi grupai n:
- consumatori;
- utilizatori industriali;
- firme distribuitoare;
- agenii guvernamentale etc.;
e) concurenii sunt reprezentai de firmele/persoanele particulare care i
disput aceleai categorii de clieni, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Ei
se deosebesc ntre ei prin:
- rolul pe care-l joac n raporturile cu clienii;
- atitudinea fa de nouti;
- formele de comunicare cu consumatorii;
- stilul interveniei pe pia etc.,
putnd fi considerai drept:
- lideri;
- inovatori;
- conservatori;
- timizi;
f) organismele publice- sunt categorii de public ce manifest un interes
efectiv/potenial, ori care influeneaz capacitatea unei firme de a-i atinge
obiectivele, precum:
- organismele financiare (bnci, societi de investiii), ce influeneaz
capacitatea firmei de a obine fondurile necesare;
- mijloacele de informare n mas;
- organele de stat (organe financiare, vamale, de justiie etc.);
- organele ceteneti (organizaii ale consumatorilor, organizaii ecologiste
etc.);
- organismele publice locale (rezidenii din vecintatea firmei,
organizaii obteti);
- marele public;
- personalul propriu (muncitorii, managerii, voluntarii i consiliul de
conducere al firmei).
255
2. Macromediul firmei:
a) mediul cultural include trecutul istoric, ideologiile, valorile i normele
sociale, opiniile privind relaiile de autoritate, modalitile de conducere, relaiile
interpersonale, naionalism, tiin i tehnologie;
b) mediul tehnologic se refer la gradul de dezvoltare tiinific i tehnologic
la nivel de societate, inclusiv baza material (utilaje, echipamente, faciliti) i
baza teoretic tehnologic, la msura n care comunitatea tiinific i
tehnologic este capabil s creeze noi cunotine i s le aplice;
c) mediul educaional are n vedere gradul de instruire general a populaiei,
gradul de sofisticare i specializare din sistemul de nvmnt, procentul de
populaie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializat;
d) mediul politic se refer la climatul general politic al societii, gradul de
concentrare a puterii politice, natura organizaiilor politice, sistemul partidelor
politice;
e) mediul legal are n vedere prevederile constituionale, natura sistemului
legislativ, jurisdicii ale diferitelor uniti guvernamentale;
f) mediul natural- include natura, cantitatea i disponibilitatea resurselor
naturale, clima;
g) mediul demografic are n vedere natura resurselor umane disponibile n
societate, concentrarea sau urbanizarea populaiei;
h) mediul social se refer la structura i mobilitatea claselor, definirea rolurilor
sociale, natura organizrii sociale, dezvoltarea instituiilor sociale;
i) mediul economic se refer la cadrul general economic, centralizarea/
descentralizarea planificrii economice, sistemul bancar, politica fiscal, nivelul
investiiilor etc.
256
factori, pe care clienii o preuiesc. Gradele diferite de intensitate ale
concurenei variaz n funcie de:
I. raportul cerere-ofert;
II. raportul de fore n care se afl agenii de pia.
1
Ph. Kotler, op. cit.
257
Tabelul nr. 39
Forme ale concurenei
Nr. Forme ale concurenei Caracterizare
crt.
1. Concuren direct firmele se adreseaz aceleai nevoi cu
produse/servicii similare/identice
2. Concuren indirect firmele se adreseaz acelorai nevoi/unor nevoi
diferite cu produse/servicii diferite
1
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit.
258
Capacitatea pieei indic ce cantitate s-ar putea consuma/utiliza
anual dintr-un produs, dac acesta nu ar avea pre sau dac
veniturile consumatorilor ar fi nelimitate. Ea poate fi exprimat cu
ajutorul unor indicatori fizici i valorici, precum:
- volumul ofertei;
- volumul cererii;
- volumul tranzaciilor de pia (vnzrilor);
- cota de pia;
- numrul de consumatori ai produsului/numrul de clieni ai
firmei.
Cota de pia absolut exprim raportul dintre volumul vnzrilor
firmei/mrcii i volumul vnzrilor totale nregistrate pe piaa de
referin (acea subdiviziune a pieei globale n cadrul creia
firma/marca intervin ca elemente componente). Cota de pia
relativ indic raportul dintre cota de pia absolut a firmei i cota
de pia absolut a celui mai puternic concurent al su.
n timp ce segmentele de pia constituie grupuri mari de
consumatori, identificabile n cadrul pieei, niele de pia sunt
grupuri mai restrnse de clieni, aflate n cutarea unei combinaii
speciale de avantaje. De aceea, n scopul atingerii obiectivelor sale,
Marketing se impune ca ntreprinderea s identifice segmentele/niele pieei pe
STP care le poate deservi cel mai bine. Astfel a luat natere conceptul de
marketing STP (=segmentare, intire, poziionare)1, ce red esena
marke-tingului strategic modern.
1
Ph. Kotler, op. cit.
2
P. Starobin, O. Kravchenko- Russias Middle Class, Business Week, 16.10.2000
259
automobil: Toyota Corolla (nou);
vacana de var petrecut n Antalia (Turcia);
3. segmentul superior/de sus al clasei mijlocii:
venitul mediu: 3501-7000$ (Moscova), 15013500$ (n
provincie);
ocupaii: senior manager, mic ntreprinztor;
automobil: Opel Cadet (nou) sau BMW (la mna a doua);
vacana de var petrecut pe Riviera spaniol.
ntreprinderile se difereniaz semnificativ n ceea ce privete
capacitatea conducerii lor de a satisface nevoile unor segmente
diferite de pia. Compania Procter & Gamble a creat urmtoarele
opt mrci distincte de detergeni pe piaa SUA, pentru a satisface
nevoi diferite ale consumatorilor:
I. Tide- dac e s fie curat, atunci s fie Tide;
II. Cheer- pstreaz culorile strlucitoare;
III. Bold- mblsmeaz pe msur ce cur;
IV. Gain- mprospteaz pe msur ce cur;
V. Era- instrumentul puternic mpotriva petelor;
VI. Oxydol- nlbete pe msur ce cur;
VII. Ivory Snow- pentru rufe delicate;
VIII. Dreft- nu irit pielea delicat a copilului.
Filosofia afacerilor la Procter & Gamble este una axat pe marketing
deoarece consumatorul, i nu conducerea companiei, hotrte ce
marc va avea succes pe pia. De altfel, compania prefer situaia n
care una din mrcile sale este nghiit de o alta, dar tot a sa,
tocmai pentru a-i mpiedica pe concureni s preia procente din cota
sa de pia.
Segmentarea poate fi considerat drept un compromis ntre
presupunerea greit conform creia toi oamenii sunt identici i
cea neeconomic potrivit creia pentru fiecare persoan este nevoie
de un efort special de marketing1). E. Pfeiffer a fost cel care a
reuit s modifice orientarea corporaiei Compaq, ce postula
necesitatea producerii doar a calculatoarelor electronice cu
performane nalte i comercializarea lor la preuri ridicate. El a luat
aceast decizie ca urmare a apariiei unor noi segmente de
consumatori. Astfel, compania a adoptat o orientare de marketing
viznd:
_________________________________________
1)
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit.
260
identificarea segmentelor de pia;
cunoaterea opiniilor, preferinelor consumatorilor n ceea ce
privete funcionalitatea, preul i calitatea calculatoarelor;
proiectarea, fabricarea i comercializarea calculatoarelor
solicitate de consumatori1.
Poziionarea firmei pe pia presupune proiectarea caracteristicilor
produsului/serviciului i crearea unei imagini distincte a acestuia,
care s se adreseze cu precdere segmentului/segmentelor int
selectate. Cu alte cuvinte, poziia unui produs/serviciu indic locul
pe care acesta l ocup n concepia consumatorilor, n raport cu
produsele/serviciile concurenei. De exemplu, la sfritul lunii
aprilie 2000, compania Tuborg Romnia a lansat un nou produs,
i anume berea la cutie cutia de bere se difereniaz prin fanta mai
mare dect n cazul celorlalte cutii i prin clema aurie de deschidere
a cutiei, n concordan cu poziionarea Premium a berii Tuborg
Gold Label.
Prin poziionare, firma ncearc s influeneze atitudinea
cumprtorilor poteniali fa de produsul/serviciul pe care-l ofer
pe pia. La sfritul anului 2000, o anchet efectuat pe piaa
romneasc a camerelor video digitale (VD) a condus la urmtorul
clasament2:
S-au acordat puncte pe o scal cu cinci trepte: 5-excelent, 4-foarte bine, 3-bine,
2-acceptabil, 1-slab.
1
N. M. Tichy The Leadership Engine- How Winning Companies Build Leaders at Every Level,
Harper Collins, New York, 1997
2
J. Ozer Camere video digitale, PC Magazine Romnia, decembrie 2000
261
COMPORTA- Orientarea de marketing a managementului ntreprinderii, ndreptat
MENTUL spre nevoile consumatorilor, impune cunoaterea temeinic,
CONSUMA-
TORULUI
urmrirea sistematic i anticiparea acestora pe baza unui
instrumentar tiinific de cercetare. nc din anul 1923, compania
Procter & Gamble i-a creat propriul departament de cercetri
economice, pentru a anticipa fluctuaiile de pe piaa bunurilor de larg
consum. Departamentul a fost opera lui P. Smelser, cel care i-a
P. Smelser propus i a reuit s realizeze primele cercetri sistematice ale
nevoilor consumatorilor. De asemenea, Procter & Gamble s-a
numrat printre primele companii ce au pus n aplicare cercetrile
in situ, n care specialitii si de marketing locuiesc o perioad de
timp n casele consumatorilor pentru a-i observa n timpul
activitilor obinuite.
Firmele ncearc s afle rspunsuri la ntrebri precum:
- cine cumpr ?
- ce cumpr ?
- de ce cumpr ?
- cum cumpr ?
- cnd cumpr ?
- de unde cumpr ?
- ct de des cumpr ? etc.
Iat de ce nelegerea comportamentului consumatorului reprezint
un element fundamental al managementului marketingului. Parte
component a comportamentului economic al oamenilor i concept
operaional esenial al marketingului, comportamentul
consumatorului poate fi definit n sens:
a) restrns, drept conduita oamenilor n cazul cumprrii i/sau
consumului de bunuri materiale i servicii;
b) larg, ca ntreaga conduit a utilizatorului final de bunuri
materiale i nemateriale.
Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi
definit ca reprezentnd totalitatea actelor decizionale realizate la
nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i utilizarea
de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i
viitoare, incluznd procesele decizionale care preced i determin
aceste acte1 sau drept totalitatea actelor, atitudinilor i deciziilor
consumatorului privind utilizarea veniturilor sale pentru cumprri
de mrfuri, servicii i pentru economii2.
1
I. Ctoiu, N. Teodorescu Comportamentul consumatorului. Teorie i practic, Ed. Economic,
Bucureti, 1997
2
J. H. Myers, W. H. Reynolds Consumer Behavior and Marketing Management, Houghton Mifflin,
Boston, 1967
262
Dintre tipurile de consumatori studiate n marketing se disting:
I. consumatorii individuali, care achiziioneaz produse/ servicii
pentru ei nii sau pentru familiile lor;
II. consumatorii organizaionali, care cumpr produse/ servicii n
numele organizaiei pentru care lucreaz.
Tabelul nr. 40
Managementul marketingului n funcie de tipul cererii
Nr. Tipul cererii Caracteristici
crt.
1. Cerere negativ cea mai mare parte a consumatorilor nu agreeaz produsul sau
este posibil chiar s plteasc un anumit pre pentru a-l evita (de
exemplu, vaccinurile, centurile de siguran, lucrrile dentare, cei
ce fac angajri n cazul persoanelor cu cazier);
directorul de marketing trebuie s analizeze motivele pentru
care piaa nu agreeaz produsul i s vad dac printr-un
program de marketing constnd din reproiectarea produsului,
practicarea unor preuri mai mici i o publicitate adecvat, ar
putea schimba atitudinea i prerile consumatorilor
263
2. Cerere zero consumatorii sunt indifereni fa de produs (de exemplu,
(lipsa cererii) ranii nu sunt interesai de un nou ngrmnt chimic,
conductorii auto nu sunt atrai de o main electric pe trei
roi);
managerul de marketing trebuie s identifice modalitile prin
care s lege avantajele produsului de nevoile i interesele
consumatorului
3. Cerere latent consumatorii au o nevoie care nu este satisfcut de nici unul
din produsele existente pe pia (de exemplu, cererea pentru
igri neduntoare sntii, pentru ambalaje biodegradabile);
managerul de marketing trebuie s evalueze dimensiunile pieei
poteniale i s propun bunuri i servicii care s satisfac
cererea
4. Cerere n n timp, orice firm se confrunt cu scderea cererii pentru unul
scdere din produsele sale (de exemplu, unele biserici i pierd enoriaii,
unele universiti au mai puin candidai);
directorul de marketing trebuie s afle cauza declinului pieei i
s restimuleze cererea prin gsirea de noi piee, prin
modificarea caracteristicilor pieei sau prin realizarea unei
comunicri mai eficiente
5. Cerere firmele se pot confrunta cu situaia n care cererea variaz de la
fluctuant un anotimp la altul, de la o zi la alta sau chiar de la o or la alta,
(neregulat) cauznd probleme de neutilizare sau de suprautilizare a
capacitilor de producie (de exemplu, n transportul public,
mijloacele de transport sunt mult mai puin solicitate n afara
orelor de vrf, muzeele sunt lipsite de vizitatori n cursul
sptmnii);
managerul de marketing trebuie s apeleze la sincromarketing,
ce const n gsirea unor modaliti de modificare a manifestrii
cererii n timp, prin preuri flexibile, prin promovare i alte
stimulente
6. Cerere firma se confrunt cu o cerere exact pe msura dorinelor i
acoperit capacitilor sale de a o satisface;
directorul de marketing trebuie s menin cererea la acelai
nivel, n condiiile diversificrii preferinelor consumatorilor i
a concurenei tot mai acerbe. Firma trebuie s menin/ridice
nivelul calitativ al produselor sale i s msoare n permanen
gradul de satisfacie al clientelei
7. Supracerere firma se confrunt cu o cerere mai mare dect capacitatea sau
dorina ei de a o satisface (de exemplu, multe autostrzi
suport un trafic mult mai intens dect cel pentru care au fost
proiectate, parcul Disney este supraaglomerat vara);
264
directorul de marketing trebuie s apeleze la demarketing, ce
const n gsirea soluiilor de a diminua temporar/ permanent
cererea. Demarketingul general caut s descurajeze cererea n
totalitatea ei, prin creterea preurilor i restrngerea publicitii
i prestrilor de servicii. Demarketingul selectiv const n
ncercarea de a reduce nivelul cererii pe acele segmente de pia
ce sunt mai puin profitabile sau pentru consumatorii ale cror
necesiti pentru produsul respectiv sunt mai sczute
8. Cerere pentru produsele duntoare sntii impun o serie de eforturi
produse organizate pentru descurajarea consumului lor (de exemplu,
contraindicate campanii de interzicere a vnzrilor de alcool, igri, droguri,
arme);
directorul de marketing are sarcina de a-i face pe oameni s
renune la un lucru la care in, prin prezentarea efectelor
duntoare ale acestora, prin preuri foarte mari
1
R. Duro, B. Sandstrom- Strategies guerrieres en marketing, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988
266
Dac n marketingul clasic, nevoile consumatorilor constituie
aspectul predominant, n marketingul de rzboi, accentul principal
este pus pe strategia concurenilor, ca i pe manevrele indirecte ce
trebuie s creeze condiiile propice efecturii de aciuni eficace
specifice acestui tip de marketing agresiv. n marketingul de rzboi,
aciunile ndreptate mpotriva concurenilor trebuie considerate drept
factor decisiv al succesului pe termen lung al ntreprinderii pe o
pia.
Scopul final al oricrei strategii const n a ne aduce adversarul
acolo unde dorim noi s fie, de a ne impune voina asupra acestuia.
Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un potenial de
lupt, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi
potenialul su de lupt, de o manier ct mai economic, pentru a-i
impune voina sa asupra adversarului, atingndu-i astfel obiectivele.
Obiectivele strategiei de marketing pot fi ierarhizate n felul
urmtor:
a) obiectiv strategic general (obiectiv de rzboi);
b) obiective strategice, pe termen lung (3-6 luni);
c) obiective operaionale, pe termen mediu (cteva sptmni);
d) obiective tactice, pe termen scurt (ore/zile).
Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de
marketing. Tactica implic aciuni practice prin care firma i pune n
valoare potenialul, adaptndu-se totodat condiiilor concrete ale
pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele strategice
propuse. Tacticile se afl n relaie de subordonare fa de strategie.
Luate izolat, unele mijloace tactice ar putea s se ndeprteze de linia
strategic, atunci cnd condiiile concrete ale pieei o cer. Totui, dac
aceasta ndeprtare se transform ntr-o neconcordan cronic,
tacticile urmate ar putea compromite strategia.
Modul n care conducerea firmei concepe dezvoltarea activitii sale,
direciile de perspectiv i aciunile practice, concrete, viznd
valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele pieei,
caracterizeaz politica sa de marketing. Reunind strategiile i
tacticile aferente, politica de marketing desemneaz un anumit stil
propriu managementului ntreprinderii, o anumit manier
specific de abordare i rezolvare a problemelor sale.
Mixul de Ideea antrenrii resurselor, n combinaii diferite, astfel nct s
marketing permit firmei realizarea unui contact eficient cu piaa a condus la
N. H. Borden naterea conceptului de marketing-mix, al crui creator a fost
profesorul american N. H. Borden.
267
Mixul privete modul n care sunt antrenate resursele firmei,
proporiile, dozajul n care vor intra ele n efortul global al firmei
pentru a se ajunge la efectele dorite. Dar, coninutul particular al
mixului de marketing iese n eviden nu prin intermediul eforturilor
antrenate, ci al instrumentelor pe care firma le utilizeaz n
contactele sale cu piaa, respectiv:
a) dezvoltarea produsului/serviciului;
b) determinarea preului;
c) adoptarea mrcilor;
d) canalele de distribuie;
e) vnzarea direct;
f) publicitatea;
g) promovarea la locul vnzrii;
h) condiionarea;
i) expunerea n raft;
j) serviciile etc.
n prezent, s-a ajuns aproape la un consens n ceea ce privete
delimitarea coninutului mixului, prin gruparea tuturor instrumentelor n
jurul celor patru piloni ai activitii de marketing: produsul/serviciul,
preul, distribuia i promovarea.
Prin conceptul de marketing-mix se nelege orientarea activitii de
marketing a firmei n funcie de resursele sale i de mediul extern
prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub forma unor
programe, a elementelor politicii de produs, de pre, de distribuie i
de promovare.
n ceea ce privete natura elementelor care intr n compunerea
mixului, se pot face urmtoarele precizri:
produsul i promovarea sunt dou variabile efectiv manevrate de
firm;
preul poate la fel de bine s fie hotrt de firm sau s-i fie impus
din exterior (de ctre concuren, de diferite organisme ale statului
etc.);
de cele mai multe ori firma productoare nu dispune de o reea
proprie de distribuie, ci apeleaz la cea existent n cadrul pieei.
Att n privina preului, ct i a distribuiei, firma are ns
posibilitatea alegerii din mai multe variante ce i se ofer- aici, se
gsete, de altfel, explicaia includerii lor n mixul de marketing.
Structura concret a mixului, poziia ocupat de fiecare dintre
elementele sale componente depind de:
posibilitile firmei;
268
solicitrile pieei;
optica decidentului (managerului);
capacitatea managerial de realizare a celei mai inspirate
combinaii de instrumente, corespunztoare condiiilor concrete n
care-i desfoar activitatea ntreprinderea etc.
Fiecare din cele patru componente ale mixului poate constitui o
adevrat constelaie de instrumente, din care se aleg cele mai
potrivite condiiilor date i se alctuiete o combinaie, un submix
(de exemplu, submixul promoional). De obicei, accentul cade
asupra politicii de produs, cci aceasta este principalul mijloc de
comunicare a ntreprinderii cu piaa.
Poziia i ordinea de importan a celor patru elemente variaz n
funcie de condiiile concrete ale implementrii mixului, de
specificul strategiei n slujba creia este pus. Mixul de marketing nu
conine, n toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale,
ci se poate limita la dou-trei sau chiar la unul singur. De fapt, n
ultim instan, mixul de marketing nu reprezint dect modalitatea
practic de promovare a unei strategii de pia, de a-i concretiza
cile i atinge obiectivele.
Pentru a nelege importana i necesitatea unei strategii competitive
de marketing a ntreprinderii, s pornim de la exemplul dat de B.
B. Gates Gates, cel mai bogat om din lume la ora actual. El a creat mpreun
cu P. Allen limbajul soft pentru Altair, primul PC din lume, n ciuda
pesimismului afiat de specialitii companiei Intel, care produseser
microcipul 8080 pentru Altair i care susineau c era imposibil s se
realizeze un limbaj elementar pentru acel PC. i totui, Microsoft
Basic a fost creat n opt sptmni, fr ca Gates i Allen s
beneficieze de vreun computer Altair. ntr-o industrie cu un mediu
turbulent, n care astzi exist peste 75.000 de firme concurente n
lumea ntreag i de-a lungul a dou decenii dificile, Microsoft i-a
dezvoltat n mod semnificativ afacerile, obinnd o rat nalt a
profitului. Dup numai 17 ani de existen, Microsoft a depit
valoarea de pia a lui IBM.
De ce a avut i are un att de mare succes Microsoft ? Iat cteva
explicaii1:
1. compania are o viziune clar i uor de neles de ctre angajaii
si (Microsoft software pe orice PC);
2. compania angajeaz un anumit gen de indivizi, avnd solide
1
H. Davidson Even More Offensive Marketing. An Exhilarating Action Guide to Winning in Business,
Pengiun Books, Londra, 1997
269
cunotine de specialitate, cu un coeficient nalt al inteligenei
(IQ), animai de dorina reuitei i avnd mentalitate de
nvingtori;
3. compania are un stil propriu de conducere, construit n jurul
informalului, vitezei, provocrilor dure i jocului bursier, focalizat
spre realizarea rapid a unor produse superioare i de succes;
4. compania vrea s fie mereu n frunte, n orice fel ea se lupt cu
concurenii si att pe pia, ct i n slile de judecat ale
tribunalelor. Dorina de victorie este foarte puternic;
5. compania investete enorm n activitatea de cercetare-dezvoltare;
6. ncheierea de nelegeri, aliane, chiar i cu firme concurente, a
reprezentat ntotdeauna un punct tare al companiei;
7. compania i asum riscuri controlate i acord prioritate vitezei
de reacie la solicitrile mediului.
Marketingul ofensiv, chiar agresiv, specific managementului
companiei Microsoft, are la baz un set de strategii competitive de
marketing, care combin vechile virtui ale asumrii riscului cu o
abordare modern de marketing.
n esen, marketingul ofensiv se bazeaz pe dorina de inovare, pe
creativitate. El presupune ca firma s aib o strategie clar, s
investeasc continuu pentru a o ndeplini, s anticipeze nevoile
viitoare ale consumatorilor i s le satisfac mai repede i mai bine
dect concurenii si astfel nct s stabileasc relaii strnse cu
consumatorii pe termen lung. Pentru a obine o valoare superioar a
produselor/serviciilor companiei fa de cele ale concurenei,
marketingul ofensiv face apel la fiecare angajat al companiei.
Marketingul ofensiv are la baz trei elemente cheie:
a) orientarea spre consumator;
b) orientarea spre profit;
c) angajarea tuturor departamentelor companiei fa de punerea n
aplicare a celor dou orientri.
Pe scurt, fiecare angajat al companiei este un om de marketing.
O strategie competitiv de marketing impune obinerea unui
echilibru ntre dou grupuri separate; consumatorii i concurenii.
n trecut, specialitii de marketing i-au ndreptat atenia numai
asupra unui singur grup, ignorndu-l pe cellalt sau acordndu-i
puin atenie. De obicei, specialitii de marketing au pus
consumatorii n centrul tuturor aciunilor lor, iar strategii au pus
concurenii n centrul ateniei lor.
270
Astzi, n condiiile globalizrii, a devenit i mai limpede faptul c
accentul pus numai pe unul din cele dou grupuri este insuficient,
fiind necesar o fuziune a celor dou orientri ntr-o abordare
complet a strategiei de marketing. O gndire strategic competitiv
de marketing presupune trecerea1:
1) de la previziune la avantaj competitiv/concurenial. Legtura
dintre strategie i avantajul competitiv este att de puternic i de
direct nct strategia este adesea definit drept cutarea
avantajului competitiv. Avantajul competitiv este acel ceva care
permite firmei s obin profituri peste media domeniului/ramurii
de activitate n care opereaz;
2) de la elitism la egalitarism. n mod ideal, fiecare angajat ar trebui
s aib o gndire strategic despre nevoile consumatorilor,
concureni i avantaj competitiv;
3) de la concureni la concureni i consumatori. Gndirea
strategic ofer o abordare mai echilibrat att asupra
consumatorilor, ct i asupra concurenilor, ca surs a avantajului
competitiv;
4) de la chibzuin i prevedere la creativitate. Ca i marketingul
nsui, strategia este mai degrab considerat mai mult art i mai
puin tiin. Provocrile care apar n faa strategiei de marketing
sunt ntr-o continu schimbare. Fr a renuna la control, este
necesar creterea importanei creativitii, ca parte a capitalul
uman;
5) de la rigid la flexibil. A elabora strategii pe cinci ani nainte
nseamn a exclude procesele de nvare i de adaptare. Gndirea
strategic este una flexibil deoarece sunt puine reguli de
respectat i ritualuri de ndeplinit.
n concluzie, am putea aprecia c strategiile competitive de
marketing nseamn mai repede, mai bine, mai mult.
O serie de studii efectuate recent n diferite ri dezvoltate ale lumii
au reconfirmat importana marketingului pentru succesul
ntreprinztorului/firmei n afaceri, oferind indicii certe c
ntreprinztorul/firma i mbogete n mod continuu competenele
de marketing, fapt concretizat, n principal, n orientarea activitii
spre consumator, integrarea pe pia i concentrarea pe obinerea de
profit. Globalizarea afacerilor constituie provocarea cu cel mai mare
impact asupra activitii de marketing. Cumprtorii i furnizorii de
produse i servicii adopt o poziie din ce n ce mai global, iar
1
S. P. Schnaars Marketing Strategy. A Customer-Driven Approach, Macmillan, New York, 1991
271
noiunea de piee separate din punct de vedere naional nu mai este
relevant, cu excepia cazurilor n care exist diferene evidente de
gusturi i preferine, rezultat al unei anumite culturi. Crearea unei
piee unice europene (care aduce cu ea standarde comune, cerine
tehnice i de siguran foarte precise) a grbit i favorizat aceast
tendin. Din punct de vedere al marketingului, problema care se
pune este restructurarea activitilor de marketing la nivel naional,
pentru a putea concura pe plan internaional pe piee mai mari i mai
disparate. O alt problem specific mediului de afaceri o constituie
clienii actuali, avizai, sofisticai i puternici Ei devin pe zi ce trece
mai pretenioi, ateptrile lor privind calitatea, fiabilitatea i
durabilitatea produselor/serviciilor crescnd nencetat.
A aprut astfel o nou orientare a managementului firmei bazat pe
marketingul relaional, care se constituie ntr-un rspuns la
provocarea creia trebuie s-i fac fa companiile (pstrarea clienilor
existeni). El este considerat cel mai adesea drept practica de a
construi relaii pe termen lung, date de satisfacie, cu parteneri cheie
(clieni, distribuitori, furnizori etc.) pentru a pstra preferina acestora
(pe termen lung) i a menine astfel afacerea. Marketingul actual
trebuie s in seama de impactul puternic al tehnologiilor
informaionale i telecomunicaionale asupra economiei mondiale. n
prima jumtate a anilor 1990, comerul electronic (e-commerce) a fost
definit de corporaia american IBM drept cea mai important
component a afacerilor electronice (e-business), ulterior sfera de
cuprindere a afacerilor electronice cuprinznd multe alte domenii.
E-business reprezint un termen relativ nou, care la nceputul anilor
2000 se bazeaz pe utilizarea unor infrastructuri IT deosebit de
puternice, precum accesul la reeaua Internet i la alte reele de tip
WAN (Wide Area Network), aplicaii software i servicii de
comunicaii oferite de furnizorii de servicii Internet (ISP) i de
aplicaii la distan (ASP), n scopul derulrii eficiente a afacerilor.
La sfritul anilor 1990, a aprut comerul mobil (m-business),
avnd acelai neles cu cel de e-business, numai c activitile sunt
efectuate prin intermediul unui telefon mobil sau altui dispozitiv
mobil cu acces la Internet.
Piaa de aplicaii software pentru comerul electronic i activiti
conexe este format din afacerile de interes comun sau reciproc
dintre cumprtori-furnizori la nivel de firme (B2B- Business to
Business), precum i pentru atragerea i satisfacerea clienilor prin
272
vnzri i servicii prin Web (B2C- Business to Consumer)1. Aceste
componente ale industriei Internet se ndreapt cu mare rapiditate
spre noi ci de profit (P2P- Path to Profit), pe baza tehnologiilor
hardware/software oferite prin Internet.
n prezent, aplicaiile software pentru e-business (tabelul nr. 41)
la nivel de organizaie cuprind urmtoarele componente:
crearea portalurilor sistemelor de informaii ale
firmei/organizaiei i ale extranet-urilor, referitoare la afacerile
sale;
planificarea resurselor organizaiei (ERP), nelegnd ciclul
primar al acesteia;
serviciile de informaii financiar-bancare necesare n derularea
afacerilor prin Web;
prelucrarea on-line a tranzaciilor financiar-bancar-contabile, a
tranzaciilor B2B i a celor B2C;
serviciile de orice natur centrate pe Web i oferite prin servere
de ctre diferite firme specializate.
Tabelul nr. 41
Segmentele pieei aplicaiilor software pentru e-business
Nr. crt. Segmentele pieei aplicaiilor software
1. E-commerce- aceste aplicaii permit firmelor/organizaiilor s i construiasc
cataloage de produse, scolecteze plile i s controleze livrrile ctre
beneficiari. Se estimeaz c volumul lor va crete de la 2094 de milioane $ n
anul 1999, la 6462 milioane $ n anul 2002.
2. E-marketing- cu ajutorul acestor programe, specialitii de marketing i pot fixa i
mai sus tacheta nivelului estimat al vnzrilor, precum i al reclamelor de
publicitate, prin asocierea intereselor clienilor cu produsele cutate i previziuni
despre momentele la care vor cumpra anumite produse/servicii.
3. E-marketplaces- acest software este utilizat pentru asamblarea pieelor on-line,
interconectnd foarte muli cumprtori cu foarte muli vnztori.
4. E-procurement- programele pentru acest domeniu permit organizaiilor s i
automatizeze sistemele de achiziie i s se coordoneze cu furnizorii.
5. E-support- aceste servicii on-line pentru clieni permit automatizarea sarcinilor de
servicii pentru clieni cum ar fi cele de rspuns la ntrebrile trimise prin Web sau
ntrebrile trimise prin e-mail referitoare la facturri, la furnizri de
produse/servicii, la caracteristicile diferitelor produse/servicii.
6. E-management pentru coninutul Web- aceste programe permit organizaiilor s
i creeze i exploateze miile de pagini localizate pe site-urile Web.
1
M. Sdeanu Tehnologiile IT robinet pentru e-business n anii 2000, Comunicaii Mobile, nr.
8/2000
273
ntr-o societate din ce n ce mai informatizat, tot suportul
hardware/software i de comunicaii va putea fi oferit de specialitii de
marketing sub forma aa-numitelor servicii la robinet (Internetul =un
robinet), extrem de simplu de utilizat i pltite n funcie de ct s-a
consumat/ct a curs la robinet, fcnd practic din Internet o parte
integrant a vieii oricrui consumator. Consumatorii vor putea apela la
orice fel de serviciu, att de la birou, ct i de acas, pltind la sfritul
fiecrei luni o factur pentru tehnologie.
Canalul de distribuie denumit pota electronic (e-mail) constituie unul
dintre cele mai utile instrumente de marketing datorit faptului c este
ieftin, rapid i relativ uor de folosit. n opinia lui H. P. Brondmo1,
exist 12 reguli de aur ce trebuie respectate n activitatea de
marketing prin e-mail a firmelor (tabelul nr. 42).
Tabelul nr. 42
Cele 12 reguli de aur ale e-mail marketingului
Nr. crt. Denumirea regulii Caracteristici
1. Dezvoltai i practicai adoptarea unei politici de confidenialitate mrete
o politic de sensibil rata rspunsurilor pozitive;
confidenialitate ! pe pagina gazd a site-ului dumneavoastr prezentai o
descriere a procedurilor de e-marketing i o declaraie
despre modul n care vei folosi sau nu informaiile
clienilor- pentru a fi siguri c aceasta este vizibil i
accesibil, adugai link-uri att pe prima pagin a site-
ului, ct i n orice e-mail pe care l trimitei clienilor;
chiar dac poate muli dintre ei nu o vor citi niciodat,
vznd acest document de fiecare dat cnd v vor
contacta, vor fi ncredinai c vei folosi datele lor n
mod corect
2. Garantai c creai pagini de profile pentru securitate; dac informaiile
informaiile personale sunt valabile la un sign-up sau la o pagin de profil,
ale clienilor sunt n asigurai-v c acestea vor fi protejate cu o parol, care
siguran ! vor garanta clienilor faptul c ei vor fi mpreun cu
dumneavoastr singurii care vor avea acces la datele lor
personale
3. Oferii clienilor acces una din cele mai bune metode de a obine informaii de
la profilurile lor bun calitate despre clieni este de a-i lsa pe acetia s
personale ! le controleze; ncurajai-i la un management activ al
profilelor lor, adugnd noi ntrebri sau editndu-le pe
cele existente ct mai des
1
H. P. Brondmo- The Eng@ged Customer, Harper Business, New York, 2000
274
4. Lsai clienii s tie n timp ce v lansai programul de e-mail marketing, ai
ceea ce tii despre putea completa unele formulare cu informaii deja
ei ! existente de la clienii din baza de date;
putei trimite urmtorul mesaj: Pagina cu profilul
clientului conine informaii furnizate chiar de
dumneavoastr n momentul n care ai nregistrat
produsul la noi. V rugm s revedei aceste date i s
facei orice schimbare dorii. acest mesaj v ofer
avantajul de a v rennoi informaiile despre clieni fr
alte eforturi
5. Nu distribuii niciodat clienii v ofer informaii pentru un scop anume,
informaiile clienilor declarat; dac dorii s folosii aceste informaii,
fr permisiunea ntotdeauna trebuie s cerei permisiunea acestora, altfel,
acestora ! putei s le pierdei ncrederea, pe care se fundamenteaz
e-mail marketingul
6. Corelai ntrebrile e-mail marketingul se fundamenteaz pe principiul
actuale cu necesitile schimbului corect de valori: clienii i ofer informaii
zilei de mine ! valoroase n schimbul altor informaii, produse i/sau
servicii folositoare pentru acetia; gestionai numai
informaiile necesare i explicai cum vei proceda cnd
anumite informaii poart marca delicat;
putei trimite un asemenea mesaj clienilor
dumneavoastr: V rugm s ne confirmai data de
natere a soiei/soului dumneavoastr pentru a v putea
trimite un cadou care s v aduc aminte de acest
eveniment deosebit. aflai n acest fel un amnunt
foarte intim din viaa clientului i putei folosi cndva
acest avantaj
7. Oferii cu gentilee, nu contactai doar acei clieni care i-au exprimat interesul n
forai facerea de primirea anumitor mesaje electronice i care i-au lsat
bine ! n mod expres adresele de e-mail;
asigurai-v c mesajele dumneavoastr explic clienilor
de unde le-ai luat numele i reamintii-le c acetia au
acceptat o eventual contactare prin e-mail
8. Nu solicitai informaii marketingul meninerii relaiilor prin e-mail depinde
neeseniale ! numai de voluntariatul clienilor, deci construii-v
formularele pentru nscrieri cu mare grij, adugnd
cmpuri ce trebuie neaprat completate, doar atunci cnd
informaiile respective chiar sunt eseniale; explicai
clienilor de ce solicitai informaiile respective pentru a
crete astfel dorina lor de a completa formularele de
exemplu, dac un client solicit s fie contactat prin
telefon, dar omite numrul, trimitei-i un astfel de mesaj
pe un ton politicos: Ne-ai rugat s v contactm prin
275
telefon atunci cnd produsul pe care ni l-ai cerut se va
afla n stocurile noastre. V rugm s ne trimitei un
numr de telefon pentru a v putea contacta ct mai
repede posibil.
9. Adoptai o procedur afiai pe site-ul dumneavoastr modalitile de tergere a
de renunare la unui client din lista de e-mail-uri, repetnd aceste
serviciile dumnea- instruciuni n toate mesajele pe care le trimitei; dai
voastr ct mai rapid curs acestor cereri n maxim de 24 de ore i fr greeli
i mai facil !
10. Scurt i la obiect ! ntotdeauna trimitei pentru clienii dumneavoastr mesaje
concise, la obiect;
deoarece adeseori cunoatei interesele clienilor, poate fi
chiar uoar trimiterea unor mesaje ce i-ar putea interesa
11. Solicitai sugestii ! mesajele electronice v faciliteaz aflarea opiniilor
clienilor dumneavoastr despre activitatea pe care o
desfurai i despre modul n care ai putea s o
mbuntii; stabilii o csu de sugestii on-line pe
site-ul dumneavoastr i rspundei fiecrei mesaj n
maxim 24 de ore;
clienii care tiu c sunt ascultai vor deveni rapid avocaii
dumneavoastr
12. Rmnei onest pn la pentru a v asigura clienii c firma dumneavoastr
capt ! activeaz n deplin concordan cu politica de
confidenialitate, angajai o a treia parte pentru realizarea
unui audit anual; aceasta va ajuta firma s se concentreze
asupra unuia dintre cele mai importante principii de
atragere a clienilor respectarea confidenialitii iar
colaborarea cu o firm de audit de prestigiu/ tradiie v
poate ajuta foarte mult n construirea unor relaii
durabile, de ncredere cu clienii
276
ce mai mari, aceste sarcini sunt trecute prin subcontractare la firme
externe. Acestea asigur procedurile amintite pe baza tehnologiilor oferite
de aplicaiile prin Internet (oferite, la rndul lor, de ISP/ASP), n special n
site-urile cu sisteme de memorare de mare capacitate. Creterea anual a
pieei SSP este de circa 374 %;
3. furnizorii de operaiuni generale IT i la nivel de web-site
(netsourcing). Acetia cuprind o gam mai larg de firme ofertante,
pornind de la nchirieri de spaii n centrele lor de calcul i pn la firmele
ce ofer servicii la nivelul a tot ceea ce este legat de reelele
firmei/organizaiei, inclusiv Internet. Aceste firme prestatoare de servicii
pot prelua toate operaiunile IT din cadrul unei mari companii, pentru o
tax lunar de pn la 100.000$, garantnd clienilor servicii-
superprofesioniste, creterea anual a pieei este de circa 59 %;
4. furnizorii de servicii de reea (NSP). Acetia sunt firme ce cheltuiesc
miliarde de dolari americani pentru a putea oferi serviciilor publice reele
de band larg cum este Internet 2 pentru transportul tuturor
aplicaiilor i serviciilor Web. creterea anual a pieei NSP este de 17 %;
5. aparatura informatic personal. ntruct Internetul a devenit esenial
att n activitatea profesional, ct i n comunicaiile personale, prin reelele
la domiciliu sau din oricare alt loc, dispozitivele personale mobile pentru
accesul la Web (laptop-uri cu sisteme GSM ncorporate, palmtop-uri,
video-telefoane mobile GSM din generaia 2,5 G i 3 G cu ecran mrit i
protocol WAP) cunosc o dezvoltare foarte rapid. creterea anual a pieei
echipamentelor mobile este de 56 %;
6. furnizorii de servicii B2B i B2C. Aceste firme pot gestiona orice,
ncepnd de la punerea n legtur a furnizorilor de produse, utiliti i
servicii- via Internet sau alte reele WAN cu orice tip de clieni pn la
serviciile on-line pentru clienii de pretutindeni. Serviciile B2B i B2C
tind s se transforme n P2P, cu profit ntr-un timp scurt, mai puin de
1 an. Creterea anual a pieei este prevzut la 100 %;
7. E-consulting. Firmele care se specializeaz n acest domeniu
angajeaz personal de foarte nalt profesionalism, persoane care sunt
denumite i strategi-Web. Acetia pot oferi consultan prin Internet,
ncepnd de la lansarea unui nou proiect pe Web pn la transformarea
organizaional n direcia afacerilor orientate Web, astfel nct conceptul
de organizaie n reea s poat fi aplicat practic, n totalitate. Marile
organizaii prefer acest nou gen de servicii de consultan, nemaifiind
nevoite s apeleze la prezena fizic a consultanilor clasici i s le pun la
dispoziie faciliti de lucru costisitoare.
Pentru consumatori, IT la robinet are urmtoarea semnificaie: pe msur
ce Internetul va fi extins din punct de vedere al capacitii i al vitezei de
277
transmisie, el se va transforma ntr-un tot digital coninnd orice se poate
digitiza (muzic, cri electronice, televiziune interactiv etc.).
Lumea afacerilor electronice va folosi din ce n ce mai mult dispozitive
fr fir cu suport WAP pentru a:
accesa datele clienilor;
extrage informaii de marketing;
gsi produse i servicii de la furnizori i comerciani.
n acest sens, omenirea ateapt generalizarea urmtoarelor progrese1:
1. micropli. Acestea sunt pli foarte mici care se fac pe siturile
e-commerce, pentru cantiti mult preamici pentru a fi acceptate
tranzaciile cu cri de credit-pli cum ar fi o fraciune dintr-un cent. Un
astfel de proiect funcional este Common Markup pentru micropli per
tax-legtur la XML.com. Multe companii, inclusiv Compaq i IBM, au
lucrat mpreun pentru perfecionarea acestei tehnologii;
2. Linux/Open Source. Mai puin de 2 % din vnzrile totale cu
amnuntul au acum loc pe web, lsnd un spaiu mare pentru extindere.
tehnologiile multiplatform de la Linux i din zonele de activitate open-
source pot nflori ca mijloace de reducere a costurilor (asociate cu
platformele proprietare), deoarece siturile de comer de toate soiurile i
vor extinde platformele tehnologice n anii care vor urma;
3. P3P. Platform for Privacy Preferences Initiative (P3P) este un set de
standarde i specificaii tehnologice propuse pentru siturile i browserele
de comer, cu scopul de a oferi cumprtorilor de pe web mai mult control
asupra cantitii de informaii personale pe care o ofer cnd viziteaz
siturile.
Printre alte caracteristici, o component client a tehnologiei propuse
extrage i citete politicile de intimitate care sunt deservite printr-o
component corespunztoare a siturilor Web participante. Windows i
Internet Explorer vor suporta P3P;
4. E-money i EBPP. Tehnologia EBPP (Electronic Bill Presentment
and Payment) este prognozat s deschid o pia de mai multe miliarde
de dolari americani n urmtorii civa ani pentru nlturarea hrtiei din
procedeele de plat cu bonuri. Companii ca Check-Free i Transpoint sunt
exemple de dezvoltatori ai acestei tehnologii;
5. Meta-reele. Schimburile B2B i vortalurile au nflorit de curnd, dar
unii prezic c noile meta-reele nu vor afecta vechile schimburi practicate
n reea de care ne bucurm azi. Meta-reelele reelele de reele ofer
acces utilizatorilor Internet la mai multe schimburi n acelai timp.
1
S. Rupley E-business, PC Magazine Romnia, noiembrie 2000
278
Consolidatorii licitaiilor ca Auction Watch, i chiar site-uri P2P ca
Napster, sunt exemple ale modului n care o tehnologie meta-reea poate
oferi utilizatorilor acces la mai multe schimburi;
6. Ageni. Deoarece dispozitivele conectate prolifereaz, vei dori
ageni software pentru a le coordona pe toate. Dezvoltatorii de ageni
software sper c acetia s se dezvolte treptat din soft utilitar n soft
principal. Dar nu ateptai s avei ageni ntr-adevr inteligeni care
anticipeaz nevoile dumneavoastr i negociaz n locul dumneavoastr
cel puin n urmtorii 5 ani. Standardele sunt nc necesare pentru
elementele de comunicare i securitate;
7. Independena limbajului prin unicod. Schema de codare de facto a
datelor Internetului este nc ASCII pe 7 bii. Dar unicod un sistem de
codare a caracterelor pe 2 octei care poate manevra toate limbile din
lume, inclusiv chineza i japoneza ideografic, plus scrierile care se citesc
de la dreapta la stnga, ca ebraica- are un suport tot mai mare n standarde
i software. Va fi engleza nc limba dominant pe net n 5 ani ?
8. Tiprirea pe Internet. Internet Printing Protocol (IPP) v permite s
v conectai uor la orice imprimant i s tiprii documente prin
specificarea URL-ului dispozitivului. Protocolul este deja acceptat de
Hewlett-Packard, IBM, Lexmark, Werox i Windows 2000. Tiprirea pe
un WAN sau Internet devine mult mai uoar cu IPP. Cu el putei trimite o
lucrare de tiprire la o imprimant din alt ar la fel de uor ca la o
imprimant din biroul propriu;
9. Imagini PNG. Formatul Portable Network Graphics ctig suport
ca o alternativ la formatele GIF i JPEG care domin Web-ul. PNG
ofer multe din avantajele JPEG-urilor (cum ar fi suportul true-color) i
ale GIF-urilor (compresia fr pierderi), plus capaciti noi sofisticate,
cum sunt gradele variate de transparen. i este scutit de taxa pentru
dreptul de autor;
10. Internetul interplanetar. O idee ntr-adevr radical: creai un
protocol de tip IP care permite comunicarea cu vehicule spaiale i alte
dispozitive oriunde n sistemul solar. NASA a produs deja dispozitive de
recepie n sectorul privat pentru dezvoltarea acestui tip de tehnologie, pe
care o consider c va suporta comunicaiile prin ntregul sistem solar
chiar n condiii adverse. Uitai-v din cnd n cnd, n deceniul urmtor,
dup nume de domenii ca Earth, Mars sau Jupiter.
Comerul i marketingul electronic au determinat mutaii semnificative
n ceea ce privete strategiile adoptate de firmele din zilele noastre. n
acest sens, merit subliniate urmtoarele caracteristici ale firmelor ce-i
desfoar astzi activitile ntr-un mediu de afaceri deosebit de dinamic:
279
I. firmele, companiile i organizaiile utilizeaz un arsenal complex de
tehnologii Internet pentru a ocupa o poziie ct mai avantajoas pe pia.
Ele pun accent pe comunicarea de mare vitez a informaiilor;
II. gestionarea relaiei cu vizitatorul (VRM) reprezint una dintre cele
mai mari oportuniti oferite de Web firmelor. Una din tehnologiile VRM
este Commerce Trends i permite realizarea unor analize complexe de
comportament al vizitatorilor site-urilor. De exemplu, corelnd
informaiile despre clieni cu date demografice, unele companii au reuit
prin intermediul site-urilor de comer electronic s-i sporeasc
semnificativ cifra de afaceri.
Totui, cercetrile efectuate arat c aproximativ jumtate din vizitatorii
care ajung pentru prima oar pe unul site-urile de comer l abandoneaz
datorit faptului c este prea dificil de navigat pe ele;
III. tehnologia gestionrii lanului de furnizori i distribuitori
permite firmelor s se aprovizioneze prin cataloage de produse de pe
Internet, ceea ce permite reduceri semnificative ale costurilor;
IV. dispozitivele cu suport Web faciliteaz clienilor posibilitatea de
a discuta n direct cu reprezentanii serviciului/ departamentului pentru
clieni al firmei. De exemplu, muli angrositi de pe Web ofer deja acest
serviciu prin tehnologiile VoIP (Voice over IP).
n ultimele decenii, au aprut cteva fenomene care au influenat n
mod semnificativ evoluia activitii de marketing a ntreprinderii, precum:
a) fenomene referitoare la mutaiile intervenite n viaa societii:
creterea exponenial a populaiei globului (populaia Indiei i cea a
Chinei reprezint o treime din populaia planetei);
modificarea continu a structurii populaiei pe vrste (mbtrnirea
unor societi, precum cele nipone, suedeze, germane etc. aging
society) i profesii (apariia unor noi meserii, precum merchandiser,
administrator de reele etc.);
creterea puterii de cumprare a populaiei, ceea ce conduce la
sporirea i diversificarea nevoilor;
transformarea continu a modului de via (urbanizare, motorizare
etc.);
b) fenomene legate de tehnologiile comerciale:
apariia i dezvoltarea unor noi metode de gestiune a stocurilor i de
aprovizionare;
mbuntirea sistemelor de transport, mecanizare, automatizare,
robotizare;
creterea ponderii studiilor de pia i a celor motivaionale n
adoptarea deciziilor de marketing etc.
280
Noul sau neo-marketingul este, fr ndoial, expresia profundelor
transformri ale societii umane1. Principiile noului marketing se aplic
n condiiile sociale i economice create de tehnologiile avansate ale
energiei nucleare, ale comunicaiilor prin satelii, informaticii, biroticii,
biotehnologiei etc.
Revoluia produs de tehnologia informaional i comunicaional
a impulsionat desfurarea unor schimbri profunde n practica
marketingului. De exemplu, sunt de remarcat efectele fuziunilor
dintre telefon i calculator, dintre telecomunicaii i teleprocesare
asupra activitii de marketing a ntreprinderii. Explozia
informaional nseamn o mulime de relaii reciproce i
interdependente ntre expansiunea tiinei, legarea acesteia de noi
tehnologii, ca i crearea crescnd de tiri, informaii promoionale
i modaliti de petrecere a timpului liber, n contextul unei
populaii n rapid cretere, mai alfabetizat i mai instruit
(puterea nseamn cunoatere).
Evoluia marketingului trebuie corelat cu:
infrastructurile legate de mijloacele de transport pentru oameni i
mrfuri;
infrastructurile energetice de ap, gaze naturale, electricitate etc.;
infrastructurile legate de comunicaiile tiparului i cele electronice, ce au
stat la baza dezvoltrii mijloacelor de informare n mas (apariia
marilor moguli ai presei, precum R. Murdoch, T. Turner).
Penetrarea noilor tehnologii n toate sectoarele economiilor dezvoltate
are efecte considerabile pentru marketing deoarece:
teoriile convenionale ale ciclurilor de via ale produselor industriale sunt
acum demodate, ca i diviziunea internaional a muncii;
ciclurile de via ale produselor/serviciilor devin tot mai scurte;
natura inovaiilor i modul n care ele i croiesc drumul spre afirmare
sunt sensibil diferite fa de trecut inovaia prin invazie este acum
ceva obinuit;
inovaia prin reunirea unor sectoare industriale diferite este un nou mod
de a progresa n prezent (de exemplu, ingineria mecanic s-a unit cu
electronica pentru a da natere roboticii). Pentru ca o industrie s
supravieuiasc, ea trebuie s rein ct mai mult timp avantajul de
marketing conferit de inovaia tehnologic aceasta impune o
reinvestire a profiturilor n programe continue de cercetare-dezvoltare
pentru a-i putea conserva avantajul competitiv.
1
J. C. Drgan, M. C. Demetrescu Noul marketing n mileniul III, Ed. Europa Nova, Bucureti, 1998
281
Spre deosebire de activitile tradiionale internaionale ale unor mari firme,
apare tot mai evident ideea unui nou marketing, specific globalizrii.
Suntem martorii unui nou mondialism, ai unei economii globale i ai unei
piee globale n care distanele nu mai reprezint un obstacol. Oricine,
oriunde i oricnd va putea avea acces la reeaua electronic global.
Parafrazndu-l pe A. Malraux, am putea spune c economia secolului al
XXI-lea va fi digital, virtual sau nu va fi deloc.
n esen, noul marketing poate fi redus la dou teme fundamentale:
1) clientul i relaiile cu el vocea clientului i valorile consumatorilor
constituie principala for care catalizeaz piaa;
2) tehnologia informaional i aplicaiile ei- un cert factor de succes al
firmelor l reprezint legturile dintre tehnologia informaional i
orientarea sa spre pia (de exemplu, expansiunea marketingului direct, a
studiilor de pia asistate de calculator i a cybermarketingului).
n concluzie, ntreprinderile/firmele sau organizaiile utilizeaz un arsenal
de tehnologii Internet pentru a ocupa o poziie ct mai competitiv pe
pia, rspunznd astfel dezvoltrii constante a Web-ului, determinat de
creterea i diversificarea continu a nevoilor umane. Noua economie
nseamn ntotdeauna funcional, ntotdeauna conectat, iar firmele de
succes au nvat aceast lecie. De aceea, putem afirma c marketingul
actual este unul ofensiv, uneori chiar agresiv, bazat pe rapiditatea reaciei
ntreprinderii, pe viteza sa de rspuns la solicitrile consumatorilor.
ntrebri recapitulative
1. Ce reprezint marketingul n viziunea Asociaiei Americane de Marketing?
2. Definii:
- conceptul de marketing;
- procesul de marketing.
3. Enumerai principiile fundamentale care stau la baza conceptului de marketing.
4. Care sunt cele 3 trsturi cheie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei
firme care se pretinde a fi orientat spre pia.
5. Dai exemple de activiti practice specifice procesului de marketing.
282
6. Ce forme de utilitate creeaz marketingul ?
7. Enumerai cele 4 ere ale marketingului.
8. Care sunt, n opinia lui Ph. Kotler, cele 5 orientri fundamentale dup care firmele
i pot realiza activitile lor de marketing ?
9. Prin ce se caracterizeaz orientarea de:
- marketing;
- marketing social.
10. Enumerai funciile marketingului.
11. Ce activiti cuprinde funcia de marketing a firmei ?
12. Ce cuprinde mediul de marketing al firmei ?
13. Prezentai caracteristicile eseniale ale mediului:
- stabil;
- instabil;
- turbulent.
14. Ce cuprinde micromediul ?
15. Ce cuprinde macromediul ?
16. Ce reprezint concurena comercial ?
17. Enumerai cele 4 niveluri ale concurenei, bazate pe gradul de substituire a
produsului/serviciului.
18. Ce exprim cota de pia absolut ?
19. Ce reprezint conceptul de marketing STP ?
20. Definii conceptul de comportament al consumatorului.
21. Ce reprezint managementul marketingului ?
22. Ce relaie exist ntre politica i strategia de marketing ?
23. Ce reprezint mixul de marketing ?
283
284
Capitolul 14
MANAGEMENT I GLOBALIZARE
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Trsturi ale economiei mondiale actuale
Globalizarea, etap actual a mondializrii
Managementul ntreprinderii globale
ntrebri recapitulative
Obiectivele capitolului
Identificarea relaiei dintre naional i global
Descrierea trsturilor ntreprinderii secolului XXI
Observarea modului n care managementul firmelor actuale este obligat s se
adapteze procesului globalizrii
Descrierea unor trsturi ale managementului n condiiile globalizrii
Desprinderea tendinelor cu privire la parteneriatele strategice optime dintre
ntreprinderi pentru secolul XXI
Identificarea noilor tipuri de structuri organizatorice ale firmei moderne
285
Rezumatul n condiiile actuale, desfurarea accelerat a procesului globalizrii
capitolului ridic numeroase probleme de adaptare a firmei la condiiile
mediului extern, caracterizat de o concuren acerb. n acest sens,
managementul se afl n faa unor numeroase provocri legate de
globalizarea afacerilor.
1
H. Shutt The Trouble with Capitalism. An Enquiry into the Causes of Global Economic Failure, Zed
Books Ltd., Londra, 1998
286
Astzi, economia mondial se afl n faa unei triple provocri1,
respectiv:
1. mondializarea i implicaiile sale asupra competitivitii
economiilor naionale (Tabelul nr. 45);
2. contradicia dintre legile pieei (logica economic) i datoria
statelor de a asigura un anumit grad de justiie distributiv (logica
social);
3. contradicia dintre logica economic i necesitatea proteciei
mediului nconjurtor (ecologia).
1
M. D. Popescu Globalizarea i dezvoltarea trivalent, Ed. Expert, Bucureti, 1999
287
Ultim faz a mondializrii (Tabelul nr. 46), globalizarea economiei
reprezint ntreptrunderea tot mai accentuat a economiilor
naionale, reflectat n creterea n cadrul fiecrei ri a rolului
schimburilor comerciale, a investiiilor i capitalurilor strine n
formarea Produsului Intern Brut (PIB). Aceasta nseamn c o
defeciune ct de mic ntr-o ar, respectiv slbirea unei verigi a
lanului interdependenelor economice, poate conduce la blocarea
ntregului angrenaj, pentru c aceiai actori sunt prezeni pe toate
pieele lumii.
Prin urmare, principala preocupare a specialitilor este de a limita
efectele unui accident asupra altor zone ale planetei. Prima mare
defeciune a aprut n anul 1994, cnd a avut loc prbuirea monedei
mexicane, iar Fondul Monetar Internaional (FMI) a intervenit cu
succes, ns nu acelai lucru s-a ntmplat ulterior (criza asiatic,
criza din Rusia etc.). Prelungita criz financiar internaional, care
face n medie o victim la 3 luni, a inut capul de afi la Forumul
economic mondial de la Davos (Elveia), desfurat la nceputul
anului 2000. Numeroii participani (40 de efi de stat, 255 de
minitri i peste 1000 de oameni de afaceri) i-au manifestat
ngrijorarea fa de rezistena maladiei (crizei) la tratamentul
administrat. Referindu-se la fenomenul globalizrii, preedintele
egiptean Hosni Mubarak declara:
Satul global a luat foc i nici nu tim de unde s-a aprins. S-a reuit
s se sting incendiul, dar au rmas cteva focare ce amenin toat
lumea.
nc din octombrie 1997, ntr-un raport al FMI intitulat
Perspectivele economiei mondiale, se arta c riscurile economice
majore ale sfritului celui de-al doilea mileniu sunt:
I. riscul mpotmolirii rilor industrializate;
II. incertitudinile monedei unice europene (euro);
III. posibila stopare a fluxurilor de capital ctre rile n curs de
dezvoltare.
Apare evident faptul c prbuirea comunismului a dat natere unei
noi ere, n care burghezia ctig din nou, astfel c statele au o
singur opiune: economia de pia. Totui, este de remarcat faptul c
i dup victoria zdrobitoare a sistemului capitalist asupra celui
comunist, a continuat lupta dintre cele dou mari modele economico-
sociale (neoamerican i renan) ale sistemului capitalist, n condiiile
apariiei unor economii naionale din ce n ce mai globalizate
(Tabelele nr. 47 i 48).
288
Efect sau cauz a victoriei sistemului capitalist asupra celui socialist,
globalizarea reprezint un proces care a suscitat i continu s suscite
un mare interes. Prerile specialitilor n domeniu sunt mprite: unii
vd n globalizare un mit, un proces ncheiat1, alii consider c
aceasta se afl nc ntr-o faz incipient, care d natere unei noi
stri a globalitii, ale crei trsturi sunt departe de fi pe deplin
cunoscute2. A devenit ns evident faptul c, globalizarea constituie
destinul implacabil spre care se ndreapt omenirea, toi fiind afectai
ntr-o msur mai mare sau mai mic de desfurarea sa ireversibil.
Lumea actual a afacerilor se sprijin pe expansiunea pieelor3 la nivel
global. Are loc astfel, trecerea treptat de la economia internaional la
economia global4. Principalii actori ai acestei noi economii, o
economie interconectat, devin corporaiile transnaionale5. n acest
sens, pare ndreptit opinia potrivit creia nu exist nici un cotlon
sau ungher al economiei n care schimbarea sau potenialul s nu se
produc, mnat() de tehnologie, piee i corporaii puternice, cu
toate consecinele asupra tiparelor de munc, acestea la rndul lor
reflectndu-se asupra vieilor i relaiilor noastre personale6.
Amplificarea i diversificarea relaiilor economice internaionale de
dup ncheierea celei de-a doua conflagraii mondiale au permis n
special celor mai dezvoltate ri capitaliste s realizeze o expansiune
economic semnificativ, avnd corporaiile transnaionale drept
vectori ai reprezentrii intereselor lor.
1
A. Rugman The End of Globalization, Random House, Londra, 2001. Rugman susine ideea
conform creia globalizarea nici mcar nu a avut loc deoarece activitile de producie i de prestri de
servicii ale corporaiilor multinaionale sunt organizate pe plan regional i nu la scar global. n
viziunea sa, corporaiile multinaionale sunt motoarele afacerilor internaionale, dar acestea gndesc
regional i acioneaz local. De aceea, Rugman reduce globalizarea la un proces circumscris triadei
Statele Unite ale Americii Uniunea European Japonia.
2
M. B. Steger Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland,
2002. teger vede n globalism ideologia dominant a epocii noastre, o doctrin anglo-saxon a pieei
libere care altur conceptului de globalizare norme i valori de factur neoliberal.
3
Globalizarea a adus n prim plan aa-numita economie fr greutate (weightless economy) al crei
vrf de lance l reprezint pieele financiare. Sistemul global capitalist ofer capitalului financiar o libertate
maxim de micare astfel nct el poate fi privit drept un gigantic sistem de circulaie, care absoarbe
capital prin instituii i piee financiare centrale, capital ce este apoi pompat ctre periferie, fie direct, sub
form de credite i investiii de portofoliu, fie indirect, prin corporaiile multinaionale (G. Soros Criza
capitalismului global. Societatea deschis n primejdie, Ed. Polirom Arc, Iai, 1999, p. 10-11).
4
n cadrul economiei internaionale, principalii ageni sunt economiile naionale. ntr-o economie
globalizat, economiile naionale sunt elemente interdependente ale unui unic sistem n care pieele
devin autonome.
5
K. Ohmae consider c aceste corporaii apatride, concentrate n triada SUA-UE- Japonia, manifest o
clar tendin de a domina economia global.
6
A. Giddens, W. Hutton On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra, 2000
289
MANAGEMENTUL NTREPRINDERII GLOBALE
J. Naisbitt Aa cum anticipa J. Naisbitt acum circa dou decenii, globalizarea a
adus o nou paradigm de gndire. Piaa mondial a devenit un
sistem de piee interdependente. Pe o pia din ce n ce mai global,
ntreprinderea nu mai poate adopta decizii n mod fragmentar, adic
ar cu ar, aa cum proceda acum cteva decenii. De aceea, se
consider c la nceputul secolului al XXI-lea, prioritile
managementului ntreprinderilor de succes ar trebui s fie mai mult
ca oricnd urmtoarele:
abilitatea de a livra produsele/serviciile la timp;
abilitatea de a oferi n mod constant produse/servicii de calitate;
abilitatea de a asigura performane nalte produselor/ serviciilor;
abilitatea de schimbare rapid a sarcinii de producie;
abilitatea de a oferi produse/servicii la preuri/tarife mici;
abilitatea de a produce o bogat gam sortimental, n cantitatea
solicitat de consumatori.
n condiiile trecerii de la producia clasic la integrarea produciei cu
ajutorul calculatorului (CIM Computer Integrated Manufacturing),
managementul ntreprinderilor a trebuit s aib n vedere elaborarea
unei strategii concureniale mai complex, prin:
1. urmrirea aspectelor multiple viznd calitatea produselor/
serviciilor, livrarea lor la timp, adaptarea la nevoile consumatorului,
costul sczut;
2. urmrirea simultan a mai multor segmente de pia;
3. urmrirea dezvoltrii de noi produse.
n literatura de specialitate se vorbete din ce n ce mai mult de
ntreprinderea global. De la ntreprinderea internaional, aprut la
nceputul secolului XX, s-a trecut la ntreprinderea multinaional, la
nceputul anilor 1950, iar apoi, din anii 1980, la ntreprinderea
global. Specialitii1 consider c multinaionalizarea i
transanionalizarea ntreprinderilor pot fi explicate pe baza a patru
teme explicative principale, respectiv:
restriciile de aprovizionare;
existena spaiilor naionale;
structura oligopolist internaional;
diferenierea costurilor de producie.
Apariia ntreprinderii globale este strns legat, printre altele, de
urmtoarele elemente:
1
G. A. Frois Economia politic, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994, p. 293
290
punerea n aplicare a reelelor mondiale de producie i de
informaii, n special datorit legturii indestructibile dintre
informatic i telecomunicaii;
adoptarea de ctre ntreprindere a unei strategii mondiale
pentru fiecare produs/serviciu oferit, o strategie integrat
valabil pentru ntreaga planet.
ntreprinderea global dispune de o structur global, condus de o
autoritate central. Toate activitile sale sunt integrate la nivel
mondial conform unei strategii planetare. ntreprinderea global
reprezint marea ntreprindere modern, care-i planific activitatea
de producie pe mai multe continente i adopt o gestiune mondial a
activelor sale. ntreaga planet este considerat de ntreprinderea
global drept un tot unitar, deoarece aa cum arta A. Morita, fostul
A. Morita
preedinte de la Sony, ea gndete mondial i acioneaz local.
Printre primele ntreprinderi globale ce au aprut n lume se numr
Asea Brown Boveri, Unilever, Philips, Sony, McDonalds, IBM,
Digital Equipment. Astzi, puterea economic i financiar a acestor
ntreprinderi globale este att de mare nct de multe ori cifra lor
anual de afaceri depete sensibil PIB-ul multor ri dezvoltate ale
lumii (Tabelul nr. 49).
K. Ohmae n opinia lui K. Ohmae, exist dou motive principale care explic
expansiunea ntreprinderilor globale, respectiv:
1. n condiiile n care ciclul de via al produselor/serviciilor este
din ce n ce mai scurt, cheltuielile de cercetare-dezvoltare ale
ntreprinderii devin din ce n ce mai ridicate. Pentru a face fa unor
asemenea cheltuieli, ntreprinderea are la dispoziie dou soluii:
creterea taliei sale i ncheierea de aliane strategice cu alte ntre
ntreprinderi. Aceste costuri ridicate creeaz bariere de intrare pe o
pia i determin ntreprinderile s caute realizarea unor economii
de scar prin creterea cotei lor de pia pe piaa mondial;
2. pentru a fi puternic, ntreprinderea trebuie s vnd pe toate
pieele mari i s dispun, prin urmare, de filiale de producie i
eventual de distribuie.
La aceste motive considerm c am mai putea aduga dou:
3. dorina de a profita de avantajele comparative ale rii n care
ntreprinderea se instaleaz;
4. reducerea costurilor de producie ale ntreprinderii.
Trebuie remarcat faptul c, ntre activitatea ntreprinderii i
globalizare exist strnse legturi. Astfel, n ceea ce privete
291
managementul ntreprinderii, astzi se vorbete din ce n ce mai des
despre conducerea reelelor de ntreprinderi, de disoluia funciilor
ntreprinderii, de managementul loialitii i de coopetiie1 (co-
opetition este un mod strategic de gndire care combin cooperarea
i competiia).
De asemenea, n ceea ce privete activitatea de marketing a
ntreprinderii globale, asistm pe de o parte, la o intensificare fr
precedent a concurenei i la schimbri extraordinar de rapide n toate
domeniile, iar pe de alt parte, la apariia aa-numitelor produse
globale gen Coca-Cola, Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau
McDonalds. ntreprinderile actuale au de nfruntat o concuren
acerb la scar planetar ceea ce face ca activitatea lor de marketing
s se desfoare ntr-un cadru global foarte dinamic, ceea ce
determin revizuiri frecvente ale programelor de marketing. n acest
P. Drucker sens, P. Drucker, celebrul guru american al managementului,
consider c formula de succes a unei ntreprinderi pentru o anumit
perioad nu va mai funciona n urmtoarea i o va duce probabil, la
faliment/ruin.
n prezent, numeroase ntreprinderi i-au extins masiv operaiunile de
comercializare, aprovizionare i producie pe piaa mondial, reuind
s-i creeze structuri globale ce le permit s transmit rapid
informaiile, ideile dintr-un col al lumii n cellalt. ntreprinderile se
confrunt cu un mediu de marketing mult mai vast i mai complex
dect n trecut. De exemplu, n ceea ce privete concurena global,
ntreprinderile europene i americane au de nfruntat chiar n rile
lor de origine ntreprinderile asiatice (de exemplu, Sony, Toyota,
Samsung), ce aplic o politic de marketing agresiv i extrem de
competitiv (conform conceptului de concuren total). Cei doi
gigani i aprigi concureni de pe piaa mondial a buturilor
rcoritoare, Coca-Cola i Pepsi i-au elaborat noi strategii de
marketing n scopul cuceririi pieei Europei Occidentale, ce
nregistreaz o cretere rapid de 8% anual. Coca-Cola a investit
milioane de dolari n activitile de marketing ocazionate de
Olimpiada de la Barcelona i de inaugurarea parcului EuroDisney, iar
Pepsi a ripostat alocnd 500 de milioane de dolari bugetului
activitii sale de marketing din Europa.
Globalizarea determin ntreprinderile s-i realizeze produsele prin
intermediul unor linii de montaj globale. De exemplu, avionul de
pasageri Boeing 767 a fost proiectat n oraul Seattle (SUA), unde
1
B. J. Nalebuff, A. M. Brandenburger- Co-opetition, Harper Collins, Londra, 1997
292
s-au fabricat aripile i carlinga; partea anterioar i o parte din
componentele aripilor s-au fabricat n Italia, partea din spate n
Canada, parbrizele i motoarele n Marea Britanie, iar fuzelajul i
componentele ce nglobau tehnic de vrf n Japonia.
Lumea este condus de ntreprinderi gigant/megacorporaii, care nu
sunt doar interesate de a vinde ct mai multe bunuri pe pieele
internaionale, ci i de a cumpra, de a produce diferite componente
i materiale din sau n strintate. De aceea, firmele transnaionale
trebuie s coordoneze operaiuni funcionale peste graniele statelor
i s-i sporeasc eficiena. Un exemplu l reprezint Ford Motor, al
doilea productor mondial de automobile, care caut s devin o
adevrat ntreprindere global n domeniu. La nivelul ntreprinderii
se deruleaz programe de reorganizare a activitii la scar mondial,
n scopul de a raionaliza procesele ce au loc, precum reunirea
activitilor de aprovizionare, producie, marketing i comercializare
ntr-un singur centru de coordonare a planificrii strategice.
Pentru a face fa provocrilor lansate de globalizarea afacerilor,
numeroase ntreprinderi formeaz aliane strategice sau fuzioneaz
cu alte ntreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc atunci cnd
dou sau mai multe ntreprinderi i unesc operaiunile/activitile
dnd natere unei noi ntreprinderi, iar achiziia are loc atunci cnd o
ntreprindere cumpr i controleaz o alt ntreprindere. Ca
exemple, se pot aminti printre altele, alianele ncheiate ntre Ford i
Mazda, Rover i Honda sau General Electric i Matsushita, dar i
adevratele megafuziuni, precum cele dintre Exxon i Mobil,
Daimler Benz i Chrysler, AT&T i TCI. Printre motivele care stau
la baza realizrii fuziunilor i achiziiilor ntreprinderilor se numr:
creterea cursului aciunilor companiilor;
o mai bun utilizare a capacitilor de producie existente;
creterea performanelor echipelor manageriale;
reducerea obligaiilor fiscale etc.
Fuziunile, achiziiile i alianele strategice sunt consecina logic i
inevitabil a competiiei ntr-o economie mondial fr bariere i din
ce n ce mai integrat.
Megantreprinderile ncearc s reduc concurena economic la scar
planetar cu aceleai mijloace pe care le-au folosit ntotdeauna, prin
intensificarea controlului lor asupra capitalurilor, pieelor i
tehnologiilor. Ceea ce este nou este faptul c are loc combinarea unei
economii globalizate cu tehnologii informaionale din ce n ce mai
sofisticate, ceea ce ofer posibilitatea ntreprinderilor globale s-i
consolideze acest control la o scar care nu a mai fost posibil pn
acum. Astzi, megantreprinderile americane domin scena economic
mondial (Tabelele nr. 50, 51, 52 i 53).
293
Succesul deosebit nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz
considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare, punnd
cunoaterea pe prim plan. Ca i ntreprinderile, oamenii sunt din ce n
ce mai mult exponenii unei societi a cunoaterii. Astfel,
cunoaterea a devenit o resurs extrem de important a firmei.
O societate a cunoaterii impune conducerii ntreprinderii actuale
fundamentarea unor strategii bazate pe implementarea unui
comportament al nvrii continue. Cu alte cuvinte, este vorba
despre un tip de organizaie deschis la tot ceea ce este nou, capabil
s reacioneze rapid la noi informaii. Concentrarea pe nvarea
permanent trebuie s constituie o prioritate a managementului
oricrei ntreprinderi n secolul XXI. De aceea, nu este deloc
surprinztor faptul c numeroase ntreprinderi de succes au nceput
s i trimit angajaii de 3-4 ori pe an la conferine, cursuri i stagii
de specializare. Dei mari, cheltuielile efectuate de aceste
ntreprinderi cu pregtirea susinut a resurselor lor umane sunt
amortizate rapid de creterea productivitii muncii salariailor si.
Tot datorit globalizrii are loc i reelizarea vieii economice
mondiale. Numai reeaua, ca sistem integrat de comunicare ntre
elemente interconectate n multiple dimensiuni, poate asigura n
aceast lume complex legturile dintre nivelul micro, macro i
mondoeconomic, ns tot reeaua poate produce i serioase
Ph. Kotler perturbaii. n acest sens, Ph. Kotler considera c:
Firmele care vor reui n afaceri n anii 1990 vor fi cele care vor
izbuti s pun la punct cele mai eficiente reele globale.1, realitatea
confirmnd pe deplin aceast afirmaie.
Era globalizrii nseamn emergena economiei virtuale2. Internetul
face s creasc semnificativ eficiena activitilor ntreprinderii
actuale. ntreprinderea beneficiaz, pe de o parte, de sporirea
productivitii factorilor de producie utilizai, iar pe de alt parte, de
scderea costurilor de producie, mai ales datorit reducerii preurilor
de achiziie ale echipamentelor i utilajelor necesare. Din acest
motiv, ntreprinderea face mari investiii, susinnd astfel un ritm
ridicat de cretere economic.
Aa au aprut web-ntreprinderile care sunt tot ntreprinderi globale,
ele desfurndu-i activitile la nivel planetar prin intermediul
1
Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 32
2
Un fenomen ngrijortor l reprezint, totui, clivajul actual existent ntre economia real i cea
virtual. Un exemplu elocvent este imensa capitalizare bursier din SUA, care depete 150 % din
PIB-ul american.
294
tehnologiei informaionale, a Internetului. De fapt, sunt ntreprinderi
bazate pe informaie, pe cunoatere, constituite pe baza unei
tehnologii avansate de procesare a datelor. n cadrul web-
ntreprinderilor, structura organizatoric este mai simpl, mai puin
birocratic i, prin urmare, mai flexibil.
Afacerile pe Internet sunt nc la nceput, dar viitorul este al
ntreprinderilor care vor utiliza n mod curent acest mijloc n
competiia cu alte ntreprinderi. n acest sens, B. P. Kelley, unul din
vicepreedinii companiei Ford Motor, afirma:
Afacerile pe Internet reprezint un instrument extraordinar de
eficace pentru reducerea costurilor i apropierea de consumator...
Ctigtori vor fi aceia care vor considera Internetul drept un mijloc
complementar al modului lor tradiional de lupt concurenial.1
n era globalizrii, specialitii n domeniu vorbesc despre
ntreprinderea digital, ntreprinderea virtual sau
ntreprinderea mileniului trei. Aceast nou ntreprindere
acioneaz ntr-o nou economie, fundamentat pe patru fore
conductoare, dup cum urmeaz:
revoluia informaional;
intensele schimbri tehnologice;
globalizarea;
schimbrile demografice2.
Noua ntreprindere prezint, fr ndoial, unele trsturi
caracteristice care o deosebesc de vechea ntreprindere. Dintre
acestea, conducerea firmei trebuie s le aib n vedere pe
urmtoarele:
informaia constituie cea mai important resurs a
ntreprinderii actuale i, n acelai timp, principala surs a
obinerii avantajului concurenial. Informaia este o marf ca
oricare alta;
angajaii i modific modul n care muncesc. Unii dintre ei
nici nu mai au un loc de munc n adevratul sens al
cuvntului, desfurndu-i activitatea acas i comunicnd cu
managerii lor prin intermediul canalelor informaionale- aceti
telesalariai permit ntreprinderii s opereze mari reduceri de
costuri;
ntreprinderea angajeaz for de munc care dispune de
abilitile necesare utilizrii calculatoarelor n mod curent;
1
***- Rethinking the Internet, Business Week, 26.03.2001
2
M. Coulter Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 34
295
ntreprinderea ncheie, din ce n ce mai mult, cu angajaii si,
contracte de munc pe perioade determinate. Logica pieei
face ca dobndirea i pstrarea unei competene profesionale
ct mai nalte pe termen lung s devin preocupri mult mai
importante pentru individ dect pstrarea unui loc de munc
stabil;
ntreprinderea are posibilitatea de a aciona pe piee globale,
putndu-se delocaliza cu costuri reduse i punnd astfel n
concuren direct diferite teritorii/zone geografice, indiferent
de distana care le separ;
datorit interdependenelor crescnde, ntreprinderea i
stabilete amplasarea sa i n funcie de ceilali parteneri
economici;
pieele cu care intr n relaii ntreprinderea nu mai au doar o
dimensiune fizic, ci i una virtual. Piaa virtual este creaia
Internetului1;
concurena este mult mai acerb. Pe planeta Web nu mai
exist practic nimic local ceea ce face ca n orice moment s
existe posibilitatea ca ntreprinderea s se confrunte cu
concureni necunoscui;
produsele/serviciile au un ciclu de via mai redus dect n
trecut ceea ce impune ntreprinderii actuale s acorde o atenie
sporit activitii sale de cercetare-dezvoltare. Drept efect,
apar numeroase aliane ntre ntreprinderi;
ntreprinderea actual joac un rol politic mai important dect
n trecut. De exemplu, numeroi manageri ai ntreprinderilor
europene au contribuit la crearea UE;
ntreprinderea externalizeaz, din ce n ce mai mult,
activitile/funciile sale mai puin rentabile. Outsourcing-ul
este utilizat pe scar larg n viaa economic actual etc.
n concluzie, asistm n era globalizrii la naterea unor noi tipuri de
relaii ntre ntreprindere i mediul su. Existena i evoluia
ntreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului
tehnologiei informaionale i telecomunicaionale. Natura
ntreprinderii actuale s-a schimbat.
ntreprinderile globale constituie unul din cei mai reprezentativi
factori ai progresului economic contemporan. Ele sunt vectorii care
rspndesc tehnologiile avansate i bogia, contribuind la creterea
nivelului de trai i la mbuntirea mediului de afaceri.
1
Internetul furnizeaz spaiul virtual n care se desfoar procesele de vnzare-cumprare.
ntreprinderile care ofer produse digitale, precum jocuri video sau programe informatice, ncheie n
ntregime tranzacii via Internet.
296
Tabelul nr. 43
Modele ale economiei de pia contemporane (M. Albert Capitalism contra capitalism,
Ed. Humanitas, Bucureti, 1994)
MODELUL NEOAMERICAN MODELUL RENAN
se ntlnete n SUA, Marea Britanie, se ntlnete n Germania, Elveia,
Australia, Noua Zeeland, micii Olanda, Suedia, Austria, Japonia;
dragoni asiatici; mecanismul pieei nu poate determina
sectorul public este neglijabil i are singur ansamblul vieii sociale i trebuie
tendina de reducere; echilibrat prin intervenia statului ca
implicarea direct a statului n economie aprtor al proteciei sociale i al liberei
este neglijabil; negocieri ntre partenerii sociali;
piaa are rolul determinant n circulaia egalitatea i echitatea social sunt
bunurilor de la productor la consumator; corelate cu eficiena economic;
baza politicii economice o constituie bunurile economice necomerciale au o
stimularea ofertei; pondere semnificativ;
prevaleaz reuita individual i politica economic ncurajeaz
maximizarea profitului pe termen scurt; economisirea i redistribuirea de venituri;
fiscalitate redus; ampl redistribuire a veniturilor printr-o
implicarea direct a statului n economie fiscalitate mai ridicat;
este neglijabil; sistemul bancar este puternic articulat cu
ntreprinderea este considerat bun firmele, asigurnd finanarea acestora pe
comercial ca oricare altul; termen lung;
bursa are rolul decisiv de barometru la cogestiunea ntreprinderii realizat de
activitii economice; acionari, sindicate i conducere;
mobilitate social ridicat; firma, salariaii i statul sunt
clas mijlocie relativ redus (50-60 % coresponsabili de perfecionarea
din populaie); profesional;
sistem de nvmnt elitist; micare sindical puternic;
protecie social mai redus clas mijlocie numeroas (75-85 % din
populaie);
grad ridicat de protecie social
Tabelul nr. 44
Evoluia unor indicatori economici ai principalelor ri membre ale OCDE
(Economic Outlook nr. 11/1999)
Indicatori 1997 1998 1999 2000
Ritmul real de cretere a PIB (%)
1. media OCDE 3,1 2,2 1,7 2,3
2. SUA 3,8 3,7 1,7 2,2
3. Japonia 0,9 - 2,6 0,2 0,7
4. UE 2,6 2,8 2,1 2,5
Rata omajului (%)
1. media OCDE 7,2 7,1 7,3 7,3
2. SUA 4,9 4,6 5,0 5,4
297
3. Japonia 3,4 4,2 4,6 4,9
4. UE 11,2 10,6 10,3 10,1
Rata anual a inflaiei (%)
1. media OCDE 3,7 3,3 2,6 2,4
2. SUA 2,0 1,0 1,2 1,8
3. Japonia 0,6 0,7 - 0,4 - 0,5
4. UE 1,6 1,8 1,8 1,8
Tabelul nr. 45
Topul mondial al competitivitii economice (Adevrul Economic,
03-09.05.2000)
Nr. crt. ara
1. SUA
2. Singapore
3. Finlanda
4. Olanda
5. Elveia
Tabelul nr. 46
Ordinea etapelor (fazelor) mondializrii
Nr. crt. Denumirea etapei/fazei
1. Internaionalizarea, legat de dezvoltarea fluxurilor exporturilor de bunuri i
servicii.
2. Transnaionalizarea fluxurilor de investiii directe i a implantrilor n strintate
ale marilor ntreprinderi.
3. Globalizarea, corespunznd punerii n aplicare a reelelor mondiale de producie
i de informaii (economia n reea). Ea conduce la disoluia spaiilor naionale
i permite o mai bun combinare i raionalizare a activitilor ntreprinderilor n
spaiul economic mondial.
Tabelul nr. 47
Topul celor mai globalizate economii n anul 2000, dup indicele A. T. Kearney
(The Economist, 08.04.2000)
Nr. crt. ara
1. Singapore
2. Irlanda
3. SUA
4. Marea Britanie
5. Noua Zeeland
6. Italia
7. Portugalia
8. Israel
9. Frana
10. Australia
298
Tabelul nr. 48
Topul celor mai globalizate economii n anul 2002, dup indicele A. T. Kearney
(Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003)
Nr. crt. ara
1. Irlanda
2. Elveia
3. Suedia
4. Singapore
5. Olanda
6. Danemarca
7. Canada
8. Austria
9. Marea Britanie
10. Finlanda
Tabelul nr. 49
Primele 50 de puteri economice ale lumii (Capital, 09.12.1999)
Nr.crt. ara/compania PIB/cifra de afaceri (miliarde $)
1. SUA 7.745,7
2. Japonia 4.201,6
3. Germania 2.100,6
4. Frana 1.398,5
5. Marea Britanie 1.271,7
6. Italia 1.145,4
7. China (inclusiv Hong Kong) 996,4
8. Brazilia 786,5
9. Canada 603,1
10. Spania 531,4
11. Coreea de Sud 442,5
12. Rusia 440,6
13. Australia 391,0
14. Olanda 360,5
15. India 359,8
16. Mexic 334,8
17. Argentina 322,7
18. Elveia 293,4
19. Belgia 264,4
20. Suedia 227,8
21. Indonezia 214,6
22. Austria 206,2
23. General Motors (SUA) 178,2
24. Danemarca 161,1
299
25. Thailanda 157,3
26. Ford Motor (SUA) 153,5
27. Norvegia 153,4
28. Mitsui & Co (Japonia) 142,8
29. Polonia 135,7
30. Africa de Sud 129,1
31. Mitsubishi (Japonia) 128,8
32. Royal Dutch Shell (M. Britanie- 128,1
Olanda)
33. Itochu (Japonia) 126,7
34. Arabia Saudit 125,3
35. Exxon 122,4
36. Wall-Mart (SUA) 119,3
37. Grecia 119,1
38. Finlanda 116,2
39. Marubeni (Japonia) 111,2
40. Sumitomo (Japonia) 102,4
41. Malaezia 97,5
42. Portugalia 97,4
43. Singapore 96,3
44. Toyota Motor (Japonia) 95,2
45. Israel 92,0
46. General Electric (SUA) 90,8
47. Columbia 85,2
48. Filipine 83,1
49. Nissho Iwai (Japonia) 81,9
50. IBM (SUA) 78,5
Tabelul nr. 50
Cele mai bune companii non-americane n anul 2002, (Forbes, 03.07.2002)
Nr. Cifra de afaceri Venit net (mld.
Denumirea companiei
crt. (mld. USD) USD)
1. British Petroleum (M. Britanie) 174,218 8,010
2. Daimler Chrysler 136,798 - 0,592
3. Royal Dutch/Shell Group 135,211 10,852
(Olanda-M. Britanie)
4. Toyota Motor (Japonia) 120,731 4,922
5. Mitsubishi (Japonia) 105,741 0,481
6. Mitsui&Co. (Japonia) 101,136 0,443
7. Total Fina Elf (Frana) 94,243 6,853
8. Nippon Tel&Tel (Japonia) 93,360 - 6,491
9. Itochu (Japonia) 91,114 0,241
300
Tabelul nr.51
Cele mai bune companii americane n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. Denumirea Locul ocupat n ierarhia: Numr de
crt. companiei vnzrilor profitului activelor valorii de salariai
pia
1. General Electric 5 1 6 2 312.000
2. Citigroup 6 2 1 6 261.300
3. Exxon Mobil 3 3 27 3 95.200
4. AIG 9 14 7 9 81.000
5. Bank of America 21 7 5 13 138.300
6. Wal-Mart Stores 1 8 38 4 1.341.500
7. Fannie Mae 16 16 2 28 4.500
8. Verizon 10 17 25 16 239.900
Communications
9. IBM 8 23 35 8 317.900
10. Altria Group 12 4 43 19 170.500
Tabelul nr. 52
Clasamentul primelor 10 companii americane dup mrimea
profitului nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
301
Tabelul nr. 53
Clasamentul primelor 10 companii americane dup mrimea cifrei de afaceri
nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. crt. Denumirea companiei Cifra de afaceri (mld. USD)
1. Wal-Mart Stores 244,524
2. General Motors 186,673
3. Exxon Mobil 178,909
4. Ford Motor 162,586
5. General Electric 131,698
6. Citigroup 92,556
7. Chevron Texaco 91,685
8. IBM 81,186
9. AIG 69,923
10. Verizon Communications 67,725
ntrebri recapitulative
1. Enumerai cteva din trsturile caracteristice ale economiei mondiale actuale.
2. Care sunt provocrile care se afl n faa economiei mondiale ?
3. Enumerai civa din factorii care influeneaz mondializarea.
4. Care sunt etapele mondializrii ?
5. Care sunt principalii actori ai economiei globale ?
6. Cnd a aprut ntreprinderea global ?
7. Care sunt principalele motive care explic expansiunea firmei globale ?
8. Ce reprezint conceptul de coopetiie ?
9. Enumerai cteva dintre caracteristicile managementului ntreprinderii globale.
10. De ce se afirm c succesul nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz unor
considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare ?
11. Ce rol are cunoaterea n procesul globalizrii ?
12. Enumerai cteva dintre principalele trsturi ale noii ntreprinderi.
13. De ce se afirm c natura ntreprinderii actuale s-a schimbat?
302
Bibliografie selectiv
303
Tiparul s-a executat sub cda 1122/2003
la Tipografia Editurii Universitii din Bucureti
304
305
306