Sunteți pe pagina 1din 21

Capitolul 1

DEFINIREA ORGANIZAIILOR I MODALITILE


N CARE ACESTEA SUNT STRUCTURATE

1.1 Tipuri de organizaii

Organizaiile reprezint o prezen constant a activitii societii modeme. De-a


lungul timpului teoreticienii au propus o multitudine de definiii ale organizaiei,
fiecare fiind produsul curentelor de gndire n domeniile economic, sociologic,
psihologic, al tiinelor politice i administrative.

O organizaie este o construcie social care urmrete obiective colective, i


controleaz propria performan i are limite care o separ de mediul su.
Exemple de organizaii:
- un productor de autovehicule,
- o firma de contabilitate,
- un sindicat,
- o universitate.
"'~~

Indivizii constituie organiz~ii deoarece acestea le permit s-i depeasc limitele


fizice sau intelectuale, s se specializeze n ceea ce fac cel mai bine, s lucreze
'
mpreun i s realizeze n acelai timp sarcini diferite, s acumuleze i s

mprteasc cunotiinele. Organizaiile pot obine rezultate pe care indivizii nu


le pot realiza singuri, permit oamenilor s fie mai productivi i produc efect de
i:
sinergie (deoarece prin reunirea a doi indivizi, producia lor combinat va depi
producia obinut~ dac acetia ar fi continuat s lucreze separat).

Urmtoarele elemente difereniaz organizaiile:


(a) tipul proprietii (privat, public, mixt);
;

(b) cine exercit controlul asupra lor (unele organizaii sunt controlate de ctre
proprietarii nii, n timp ce altele sunt controlate de manageri care lucreaz n
f
numele lor); ~f
~li
(c) natura activitii desfurate (producie, prestri de servicii etc.);
(d) scopul (obinerea de profit sau~nu); ~L
(e) forma juridic; 1!
i
10 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definirea or:

(f) dimensiunea; Avantajei


(g) sursele de finanare (credite de la bnci, emisiune de obligaiuni, emisiune de
actiuni, fonduri nerambursabile etc.);
' - (a) echitate
(h) gradul de utilizare a tehnologiei; asigura
(i) responsabilitatea. De exemplu, managementul este responsabil ctre proprietari servicii
servici~
pentru performana i realizrile organizaiei. Administratorii unei societi pe
(b) acoperi
aciuni sunt responsabili fa de acionari pentru performana financiar a sectoru
societii. Acesta este un motiv pentru care entitile prezint situaiile bunuri J
financiare. exempl
securitc:
(c) interesl
Scopul organizaiilor cons ide
Obiectivul principal urmrit difereniaz organizaiile n organizaii care au drept satisfc
scop principal maximizarea profitului pentru proprietari i organizaii care nu asigur
(d) econou
urmresc obinerea de profit. Pentru organizaiile din prirpa categorie scopul
econon
principal const n maximizarea profitului (calculat ca diferen ntre venituri i central
cheltuieli), n timp ce organizaiile din cea de-a doua categorie vizeaz fumizarea (e) finana
de bunuri sau prestarea de servicii pentru public. mprur
putea f
mprur
Sectorul public versus sectorul privat corner<
Sectorul public cuprinde toate organizaiile deinute i conduse de ctre guvern i

administraiile locale. Exerciiu


Rezumai

Caracteristicile organizaiilor din sectorul public: Particular


(a) modalitatea de finanare. Organizaiile din sectorul public pot obine fonduri de
la buget, din taxe sau din contractarea de mprumuturi; Formajw
Regiile_~
(b) cererea pentru bunuri i servicii. Cererea pentru multe bunuri i servicii
economie
produse de entitile din sectorul public este practic nelimitat;
gazelor n:
(c) resursele limitate. Dei cererea pentru serviciile publice este mare, resursele
guvern. 1
disponibile sunt limitate din cauza constrngerilor impuse de limitarea
gestiune t
cheltuielilor publice.

Societi]
i pot ml
a) so~iet
b) societ~
c) societ
afaceri Definirea organizaiilor i modalittile n care acestea sunt structurate 11

Avantajele i dezavantajele desfaurrii unor activiti de ctre sectorul public


111e de
Avanta.ie Dezavanta.ie
(a) echitatea. Sectorul public poate (a) responsabilitatea. Ineficiena poate
asigura accesul tuturor la anumite fi ignorat deoarece contribuabilii
ietari servicii (cum ar fi de exemplu, sunt cei care suport n cele din
ii pe serviciile de sntate); urm pierderile;

rr a (b) acoperirea lacunelor lsate de (b) interferena politicului. De


sectorul privat prin fumizarea de exemplu, politicienii pot amna
aiile
bunuri publice (cum ar fi, de anumite decizii nepopulare de
exemplu, iluminatul stradal sau teama c nu vor mai fi alei;
securitatea public); (c) costul. Ar putea exista un conflict
(c) interesul public. Unele guverne ntre economia de funcionare i
consider c interesul public este caracterul adecvat al serviciului
irept satisfcut cel mai bine dac statul deoarece publicul dorete servicii
~ nu asigur anumite servicii; de nalt calitate, dar nu dorete s
opu l (d) economii de scar. Pot fi obinute suporte costurile implicate.
rI I
economii de costuri prin
centralizare;
area (e) finanare ieftin. Taxele sau
mprumuturile garantate de stat ar
putea fi mai ieftine dect .
mprumuturile contractate la rate
comerciale.
[} I

Exerciiu:
Rezumai principalele avantaje i . principalele dezavantaje ale privatizrii.
Particularizai aceast dezbatere pe cazu.I privatizrii sistemului sanitar n Romnia.
de
Forma juridic
cii Regiile . autonome se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale
economiei naionale - industria de armament, energetic, exploatarea minelor i a
~le gazelor naturale -, precum i n unele domenii aparinnd altor ramuri stabilite de
ea guvern. Regiile autonome sunt persoane juridice i funcioneaz pe baz de
gestiune economic i autonomie financiar.

Societile comerciale se constituie prin asocierea de persoane i/sau de capitaluri


i pot mbrca, potrivit legislaiei n vigoare, urmtoarele forme:
a) societi de persoane;
b) societi de capitaluri;
c) societi de persoane i capitaluri (mixte).
12 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definirea

a) Societile de persoane sunt create prin asocierea a dou sau a mai multor ntruct
persoane, care convin s-i utilizeze capitalurile i aptitudinile manageriale, n ~ompl exi

scopul organizrii unor activiti generatoare ~e avantaje economice.


n cazul societilor de persoane, capitalul social se individualizeaz n pri
sociale. Modul de angajare a asociailor n administrarea ntreprinderii, precum i -permi'
impor
modul de asumare a responsabilitii duc la delimitarea, n cadrul societilor de
- reduci
persoane, a dou tipuri de societi: resp01
- nu ex:
Societi n nume colectiv (S.N.C.) mrin
ac i or
Societatea n nume colectiv este forma cea mai simpl de societate comercial,
- facili1
fiind adecvat persoanelor care au o ncredere reciproc deplin i care nu necesit - transi
un capital semnificativ. Rspunderea asociailor este nelimitat i solidar. propr
- disoc
Societi n comandit simpl (S.C.S.) - mana
Societatea n comandit simpl are dou categorii de .asociai: comanditari i
comanditai. nc de la nfiinarea societii se vor cunoate acei asociai care i c) Soci4
vor asuma administrarea societii. Asociaii din aceast categorie se numesc rspund
comanditai i vor rspunde :r,ielimitat i solidar n faa creditorilor. Acei asociai persoan
care decid s nu se implice n gestionarea activitii ntreprinderii se numesc n pri
comanditari. Ei nu vor rspunde, prin urmare, dect n limita aportului lor la
constituirea societii . Persoar
44/200l
b) Societile de capitaluri sunt create prin asocierea capitalurilor a dou sau mai a) indi\
multe persoane, prin emisiunea de titluri de valoare liber negociabile numite b) ca ri
aciuni. Deintorul aciunilor (acionarul) poate, n mod normal, s le cumpere sau c) cam
s le vnd, rar ca acest lucru s afecteze activitile societii i fr s aib
nevoie de aprobarea celorlali acionari. Exerci
Rspunderea asociailor duce la delimitarea a dou tipuri (forme) de societi: Dl Gei
societi pe aciuni (S.A.), n care acionarii rspund doar n limita aportului la fi.nane
capital; raport
societin comandit pe aciuni (S.C.A.), unde acionarii comanditai vor fiecare
rspunde nelimitat i solidar, n timp ce pentru acionarii comanditari
rspunderea este limitat la aport. Prin c
nfiin;

acti el
patrim
iul de afaceri Definirea organizaiilor i modalittile n care acestea sunt structurate 13

mai multor - ntruct societile pe aciuni permit organizarea contabilitii n forma cea mai
ageriale, n complex, prezentm cteva avantaje i dezavantaje ale acestei forme de asociere:

-
z n pri Avantaje Dezavanta.ie
~ precum 1 - permite realizarea de investiii - costuri pentru ndeplinirea
i etilor de importante; obligaiilor legale;
- reduce riscul acionarilor prin - rspunderea limitat: ea reduce
responsabilitatea limitat; capacitatea ntreprinderilor mici de a
- nu exist restricii cu privire la beneficia de mprumuturi deoarece
mrime sau numrul maxim de creditorii au drepturi numai asupra
~omercial, acionari; bunurilor ce formeaz averea
- facilitatea atrageri capitalurilor; societii;
'"'" necesit
- transferul simplu al dreptului de - disocierea proprietii de conducere:
r.
proprietate; comunicarea nesatisfctoare poate
- disocierea proprietii de control; ngreuna exercitarea controlului
- managementul profesionist etc. actionarilor asupra societii.
anditari i
_i care i
c) Societide persoane i capitaluri (mixte) sunt reprezentate de societile cu
e numesc
.rspundere limitat (S.R.L.). Acestea au trasturi specifice att societilor de
ei asociai
persoane, ct i societilor de capitaluri. Astfel, capitalul social se individualizeaz
e numesc
n pri sociale, iar rspunderea asociailor este limitat la aport.
rlui lor la

Persoanele fizice pot desfura activitile economice dup cum urmeaz (OUG
44/2008):
sau mai
a) individual i ind~pendent, ca persoane fizice autorizate;
e numite
b) ca ntreprinzatori titulari ai unei ntreprinderi individuale;
opere sau
c) ca membri ai unei ntreprinderi familiale.
s aib

Exerciiu:
i:
Dl Georgescu dorete s i deschid o mic afacere n domeniul consultanei
ortului la financiare, dar nu tie ce form juridic ar trebui s mbrace aceasta. Prezentai un
raport privind alternativele de care dispune, condiiile ce tn~buie ndeplinite pentru
itaivor fiecare categorie n parte, avatajele i dezavatajele fiecrei forme.
nanditari
Prin organizaie
non-profit se nelege orice asociaie, fundaie sau federaie
nfiinatan Romnia, potrivit legislaiei n vigoare, care utilizeaz veniturile i
activele proprii pentru o activitate de interes general, ,comunitar sau non-
patrimonial.
14 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definirea or

1.2 Modaliti de s~ructurare a unei organizaii Exerciiu :


Ai fost n
Organizaiile cuprind mai multe persoane, iar m~nca acestora trebuie s fie sunt sarcir
gestionat i coordonat (de unde i nevoia de management). Structura organizaiei rolul dvs. i
este cadrul n care activitile indivizilor sunt coordonate i gestionate.
Lanulde
Mintzberg (1980) consider c organizaiile pot fi descompuse n cinci Lanul de

componente: mana gem


- vrful strategic (eng. strategic apex) este alctuit din managerii de top cu comand
reponsabilitiglobale privind activitatea organizatoric. Acetia asigur o structm
controlul asupra procesului de . luare a deciziilor i ndeplinirea rmsmru1 formal i

organizaiei i gestioneaz relaia organizaiei cu mediul nconjurtor;


- tehnostructura (eng. tehnostructure) format din specialiti care au O organi
responsabilitatea proiectrii
sistemelor formale de planificare i control, care de nivelw
asigur eficiena prin intermediul unor reguli i proceduri (de exemplu, contabili
sau specialiti IT); O organi
- linia de mijloc (eng. middle line) format din managerii care conecteaz vrful de nivelu
strategic la nucleul operaiopal. Acetia asigur controlul asupra resurselor i
proceselor; Cmpul
- nucleul operaional (eng. operating core) include membrii organizaiei ce supenor.
execut activiti de baz legate de producia de bunuri i prestarea de servicii.
Acetia execut activitile de rutin; Factorii 1

- personalul de sprijin (eng. support staff) - personalul care furnizeaz servicii de contre
indirecte restului organizaiei (secretariat, ntreinere etc.). - capaci1
contro)
Potrivit lui Mintzberg funcionarea unei organizaii este influenat de componenta - dispen
care are cea mai mare importan. Dac vrful strategic este puternic organizaia - volum
este antreprenorial. Alte organizaii sunt dominate de nucleul operaional format
din persoane cu o nalt calificare (de exemplu, universitile, spitalele).

Exerciiu: Organi
Potrivii urmtoarele poziii
n technostructura lui Mintzberg:
a) managerul unui punct de desfacere care supravegheaz 40 de angajai;
b) proprietarul unei companii abia nfiinate cu doi angajai care deine un site - ngu~
- exist1
internet;
mem
c) departamentul de resurse umane care ofer suport pentru manageri; luare
d) departamentul IT care vizeaz standardizarea sistemelor interne. - un rn
afaceri Definirea organizaiilor i modalittile n care acestea sunt structurate 15

Exerciiu:
Ai fost numit managerul unui hotel ce face parte dintr-un lan de hoteluri. Care
; fie sunt sarcinile manageriale n organizarea muncii personalului hotelului? Care este
l.zaiei rolul dvs. n ndeplinirea acestor sarcini?

Lanul de autoritate i cmpul de control


cmc1 Lanul de autoritate reprezint lanul de comand de la cel mai nalt nivel de
management al organizaiei pn la baza acesteia. El poate fi descris ca o linie de
~p cu comand prin care managementul de la cel mai nalt nivel transmite instruciunile,
igur o structur prin care este delegat autoritatea sau ca un mijloc de comunicare
)lUilll formal i flux informaional n cadrul organizaiei.

au O organizaie nalt este una care, n raport cu dimensiunea sa, are un numr mare
care de niveluri de management. Aceasta implic un cmp ngust de control.
:abili
O organizaie plat este una care, n raport cu dimensiunea sa, are un numr redus
rful de niveluri ierarhice. Aceasta implic un cmp larg de control.
)f l

Cmpul de control se refer la numrul de subordonai tare raporteaz direct unui


ce superior.
' lCll.

Factorii care pot influena ~ungimea lanului de autoritate i dimensiunea cmpului


~1 icii de contro1 sunt:
- capacitatea managerului (limitele fizice i intelectuale ale unei persoane de a
controla alte persoane i activiti);
:!nta - dispersia geografic a activitii;
aia - volumul de munc al managerului i natura sarcinilor ndeplinite.
mat
Avantajele i dezavantajele organizaiilor nalte i ale celor plate

Organizaia nalt

Avantaje De za vanta.i e
;ite - ngustarea cmpului de control; - limiteaz delegarea
- existena unor grupuri mici permite responsabilitii;
membrilor echipei s participe l~ - supravegherea rigid poate bloca
luarea deciziilor; iniiativa;
- un numr mare de etape pentru a - aceeai munc trece prin prea multe
16 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definirea rn

Avantaje Dezavanta.ie Structuri


promova (posibiliti de planificare a mini; n cele ma
carierei). - cresc costurile administrative; raio~al: p
- - procesul de luarea deciziilor este
Sunt posi
lent.
circumstai
Organizaia plat
Organiza

Avantaje Dezavantaje separate


- mai multe oportuniti pentru - managerii au o cunoatere regiune s
delegarea de responsabiliti; superficial a lucrurilor; produsul
- creterea comunicrii ntre nivelul - se sacrific controlul;
strategic i cel operaional; - managementul de nivel mediu este
Structurt
- este relativ ieftin. necesar pentru a traduce viziunea
strategic n termeni operationali. Este o str
I
de o figu:
Lungimea lanului de autoritate trebuie s fie adaptat fiecrui tip de organizaie, - antrepn
scopul fiind acela de a avea o organizaie eficace i eficient n care comunicarea afacerii
s fie efectiv. ntr-o organizaie mic este normal ca lanul de control s fie scurt, - nu ex1
deoarece nu este nevoie de mai multe niveluri de management. ntr-o organizaie manag<
cu mai multe niveluri, manag~rii de la fiecare nivel trebuie s poat s i justifice - operai
existena. Salariile pltite acestora, precum i celelalte costuri implicate trebuie s pers oai
poat fi justificate de beneficiile fumizate organizaiei.

Aceast
Multe organizaii procedeaz la reducerea numrului de niveluri ierarhice (eng. nceput 1

delayering). Printre cauzele acestui fenomen menionm:


(a) progresele nregistrate n tehnologia informaiei reduc nevoia de manageri de Structw
mijloc pentru a procesa informaiile; Aceast
(b) delegarea autoritii. Multe organizaii (n special cele care activeaz n functii
domeniul serviciilor) procedeaz la delegarea autoritii la cel mai redus nivel pentru
posibil. Lucrtorii de la nivel operaional sunt autorizai s ia decizii pentru a pentru
rspunde prompt la cerinele clienilor. Astfel, se elimin necesitatea unor
grupare
posturi de management de mijloc; functi01
(c) economii de costuri. Reducerea numrului de niveluri ierarhice determin Deparu
reducerea costurilor administrative; vnzri
(d) practicile la mod. Dac managerii superiori cred c structurile nalte sunt diferite
inflexibile procedeaz la reducerea numrului de niveluri ierarhice. market
propna
...

I
I de afaceri Definirea organizaiilor i modalittile n care acestea sunt structurate 17

Structuri organizaionale
n cele mai multe organizaii, sarcinile i indivizii sunt grupate/grupai ntr-un mod
ste raioi:al: pe baza specializrii, pe baza tehnologiei partajate sau n _funcie de clieni.
Sunt posibile modaliti diferite de structurare, iar modelul selectat depinde de
circumstanele individuale ale organizaiei.

Organizaiilepot fi structurate din punct de vedere funcional (cu departamente


separate pentru producie, marketing, financiar etc.), geografic (n funcie de
regiune sau ar), pe baz de produs (de exemplu, n toat lumea divizii pentru
produsul X, Y etc.), pe baz de brand sau matriceal.
este
iea Structura antreprenorial
ali. Este o structur cu puine sau fr formaliti. Activitile i deciziile sunt dominate
de o figur central (proprietarul I antreprenorul). n cazul acestei structuri:
~mizaie,
- antreprenorul/leaderul ia toate deciziile i este implicat n activitile zilnice ale
ni carea afacerii;
'ie scurt, - nu exist o structur formal de management, indivizii raportnd direct
ranizaie
managerului leader care le spune la rndul su ce s fac;
ustifice
ebu ie s
persoan s gestioneze o afacere mai complex.
.
- operaiile desfurate sunt, de regul, simple deoarece este dificil pentru o singur

Aceast structur este potrivit pentru afacerile mai mici sau afacerile aflate la
e (eng.
nceput cnd este nevoie de o personalitate dominant pentru a le controla.

geri de
Structura funcional
Aceast structur este creat prin constituirea de departamente specializate sau
!az n
funcii". Angajaii sunt grupai n funcie de specializare i sunt stabilite obiective
s nivel
pentru fiecare departament n parte. Sunt create sisteme formale de comunicare
entru a
pentru a asigura partajarea informaiei. Organizarea funcional presupune
a unor
gruparea de indivizi care execut sarcini similare. Natura departamentelor
funcionale difer n funcie de tipul activitii desfurate i de mrimea afacerii.
ennin
Departamentele dintr-o companie de producie ar putea fi: achiziii, producie,
vnzri, finaciar-contabil, administrativ etc. Fiecare funcie poate fi structurat n
e sunt
diferite subfuncii. De exemplu, subdepartamentele din cadrul departamentului. de
marketing ar putea fi cercetri de pia, publicitate, PR etc. Fiecare funcie are
propria structur de management i proprii salariai .
18 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definirea

Avantajele i dezavantajele unei stQ1cturi funcionale Funcia


necesare
Avantaje Dezavantaje
o valoar1
(a) expertiza este concentrat (a) se concentreaz asupra proceselor
datorit diviziunii muncii n interne i a intrrilor, mai degrab, sunt inta:
domeniile specializate; dect asupra clientului i a ieirilor. calitatea
(b) se evit duplicarea i pot fi Organizaiile sunt mai puin capabile o import
obtinute economii de scar; s se adapteze la cerinele unui mediu
' '
( c) este facilitat recrutarea, n schimbare;
Funcia
gestionarea i dezvoltarea de (b) pot aprea probleme de comunicare
specialiti pe domenii ntre diferite funcii; Marketii
funcionale; ( c) coordonarea slab, mai ales n cazul consum::
( d) se potrivete pentru organizaii organizaiilor cu structur nalt. Activi ti
centralizate. Deciziile unei funcii/departament organiz2
care implic o alt funcie sau
marketii
departament trel;mie raportate la
nivelul superior i rezolvate la acest pentru a
nivel, ceea ce. poate ncrca Mixul :<
managementul superior;
( d) structurile funcionale creeaz bariere Manag1
verticale la informaii i la fluxul de
resurse
t lucru.
- dez\'o:
Principalele funcii ale unei organizaii - ob ine
Departamentul de achiziii este responsabil cu achiziia de bunuri i servicii de la motiv:
furnzorii externi. Avantajele existenei unei funcii de achiziie sunt urmtoarele: - creare
- departamentul conine personal specializat n negocierea cu furnizorii; - sati f<
- constituirea unei baze de date cu furnizorii pentru diferite bunuri achiziionate de
entitate; O orga
- realizarea tuturor achiziiilor printr-un departament specializat permite obinerea inoveze
unor reduceri de pre (fiind negociate cantiti mari); industri
- departamentul urmrete modul n care i ndeplinesc furnizorii obligaiile de med
contractuale; strategi
- departamentul exercit un control asupra achiziiilor efectuate de diferite cons un
departamente. produs1
schimb
Managerul departamentului de achiziii trebuie s obin cel mai bun rmx de
achiziie. Mixul de achiziie se refer la:
n mul
- cantitatea;
central
- calitatea;
func ii
- preul;
munc
- termenul de livrare pentru bunurile achiziionate.
ifaceri Definirea organizaiilor i modalittile n care acestea sunt structurate 19

Funcia de producie planific, organizeaz, ndrum i controleaz activitile


necesare pentru a livra produse i a presta servicii, pentru a genera rezultate care au
o valoare ad~ugat peste valoarea intrrilor. Spre deosebire de bunuri, _serviciile
sunt intangibile, nu pot fi stocate i sunt n mod inerent variabile n ceea ce privete
if. calitatea i natura. Oamenii i procesele implicate n fumizarea lor au, prin urmare,
ile o importan primordial.
diu

e Funcia de marketing gestioneaz relaiile unei organizaii cu clienii sai.


Marketingul este procesul care identific, anticipeaz i satisface nevoile
tl consumatorului ntr-o manier profitabil (Chartered Institute of Marketing).
Activitile de marketing difer n funcie de natura activitii desfurate de o
organizaie i de modul n care sunt vndute serviciile (produsele). Mixul de
marketing este un set de variabile controlabile pe care le utilizeaz o organizaie
pentru a influena piaa int. Aceste variabile sunt produs, pre, loc i promovare.
Mixul ideal este cel care realizeaz un echilibru potrivit ntre toate aceste elemente.

re
Managementul resurselor umane este preocupat de utilizarea eficient a
resurselor umane. Obiectivele managementului resurselor umane constau n:
- dezvoltarea unei resurse umane care s rspund eficient'la schimbri;
- obinerea i dezvoltarea unei resurse umane cerute de organizaie i utilizarea i
ela motivarea eficient a acesteia;
- crearea i meninerea unui climat de cooperare n cadrul organizaiei;
- satisfacerea responsabilitilor sociale.i a celor legale legate de resursa uman.
de
O organizaie are o funcie de cercetare-dezvoltare atunci cnd trebuie s
rea
inoveze, s produc produse noi sau mbuntite. De exemplu, companiile din
industria farmaceutic au departamente de cercetare/dezvoltare pentru dezvoltarea
ile de medicamente noi. Funcia de cercetare-dezvoltare (R & D) ar trebui s sprijine
strategia organizaiei i s fie strns corelat cu marketingul. Nevoile
ite
consumatorilor identificate de marketing trebuie s influeneze de:z;voltarea de noi
produse. Departamentul de cercetare-dezvoltare ar putea identifica posibile
schimbri n caracteristicile produsului pentru a testa noi mixuri de marketing.
ie

n multe organizaii funcia administrativ este realizat de sediul central (este


centralizat). Aceast funcie realizeaz sarcini care nu sunt exe~utate de alte
funcii (conformitatea cu reglementrile legale n domeniul securitii la locul de
munc spre exemplu, servicii de nreinere i reparaii, curenie etc.).
20 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definiri

Funcia financiar este foarte important n ~adrul organizaiilor. Rolul acesteia


const n: (a) res
ind
- atragerea de sur~e de finanare;
reu
- nregistrarea i controlul a ceea ce se ntmpl cu banii; pre
- fumizarea de informaii managerilor pentru a-i ajuta s ia decizii; (b) Sp(
- raportarea ctre pri interesate cum ar fi acionarii i autoritatea fiscal. VOI
pre
exi
Gestiunea trezoreriei planific i controleaz fondurile i modul n care acestea
(c) COI
sunt utilizate de ctre organizaie (prin intermediul unor tehnici cum ar fi bugetul fw
de trezorerie, compararea fluxurilor actuale cu bugetul, gestiunea expunerilor la pe
riscul valutar, contractarea de credite overdraft, plata creditelor cnd sunt scadente fie
etc.). in1
di 1

Structura geografic
Struc
n cazul n care organizaia este structurat pe zone geografice, o parte a autoritii
Un b
este reinut la nivelul sediului central, n timp ce operaiunile curente sunt
produ
gestionate pe o baz teritorial (de exemplu, regiunea de sud, regiunea Vest etc.).
prodt
Multe departamente de v!'12ri sunt organizate teritorial.
de al

Avantaje Dezavantaje
Cara
(a) deciziile sunt luate la nivel local la (a) ar putea aprea duplicarea. De
(a) d~
punctul de contact al organizaiei exemplu, o organizaie naional
cu clienii, cu furnizorii si sau cu mprit n zece regiuni ar putea SI
alte pri interesate; avea un departament de legtur cu p1
(b) poate fi mai ieftin s se localizeze clienii n fiecare zon. Dac n
fabrici/birouri n fiecare zon dect organizaia ar desfura activitile CI
s se deserveasc pieele de la o de legtur cu clienii la nivelul
(b) 1
locaie unic (costurile de transport sediului central ar avea nevoie de
pot fi astfel reduse). mai puin personal de conducere; p
(b) inconsecven n metodele sau
standardele dezvoltate n diferite Strui
zone. O or
segn
Structura pe produs/brand
depa
Unele organizaii grupeaz activitile pe produse sau linii de produse. n acest caz,
firm
unui manager de divizie i se atribuie responsabilitatea pentru o linie de produse cu
resp
autoritatea asupra personalului ce ndeplinete funcii diferite.
disc
: afaceri Definirea organizaiilor i modalittile n care acestea sunt structurate 21

.cesteia Avantaje Dezavantaje


(a) responsabilitate. Managerii (a) cresc costurile de regie i
individuali sunt responsabili pentru complexitatea managerial a
rentabilitatea individual a unor organizaiei;
produse; (b) diviziile diferitelor produse pot avea
(b) specializare. Unii agenii de vnzri dificulti s partajeze resursele i
vor fi instruii pentru a vinde un clienii.
produs specific i pot s-i dezvolte
cestea expertiza tehnic;
(c) coordonare. Diferitele activiti
ugetul
funcionale i eforturile necesare
Llor la pentru a face i pentru a vinde
i. dente fiecare produs pot fi coordonate i
integrate de ctre managerul
diviziei/produsului.

ritii
Structura pe brand
sunt Un brand (o marc) este un nume care identific produsele sau serviciile unui
productor sau furnizor i le distinge de cele ale concurenilor. Branduirea aduce
etc.).
produsul n atenia cumprtorilor i determin recunoaterea mrcii, diferenierea
de alte produse i loialitatea clienilor.

Caracteristicile structurrii pe brand:


(a) deoarece fiecare brand ~ste ambalat, promovat i vndut separat, nevoia de
specializare poate face structurarea pe brand eficient. Ca i n cazul structurii
u pe produs, unele departamente funcionale rmn, dar managerii de brand au
responsabilitatea marketingului urnii brand, iar acest lucru poate afecta i
~
celelalte funcii;
(b) structurarea pe brand are avantaje I dezavantaje similare cu structurarea pe
produs.

Structura pe client
O organizaie i poate structura activitatea pe baza tipurilor de clieni sau pe baza
segmentelor de pia. Structurarea pe client este frecvent asociat cu
departamentele de vnzri i cu efortul de vnzare, dar ar putea fi utilizat i de o
:::az,
firm de recrutare sau contractare_n cazul n care o echip de manageri are
: cu
responsabilitatea de a menine legtura cu clienii importani (de exemplu,
discutarea specificatiilor i completarea datelor, calitatea muncii etc).
' ~
22 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definirea

Structura hibrid
Organizaiile conin rareori un singur tip de structur. Structurile de tip hibrid"
implic un amestec de sti:ictur funcional cu elemente specifice:
(a) structurii pe produs, pentru a rspunde cerinelor impuse de marketingul - focalU
la ni .
brandului sau de tehnologiile de producie; de to
(b) structurii pe client, n special n departamentele de marketing, pentru a deservi - reduci
conturile cheie. actiY:
neprc
- acor
Structura divizional - confe
Atunci cnd organizaiile ajung la o anumit dimensiune, poate fi oportun s fie mam
structurate n divizii sau blocuri semi-autonome". Aceste divizii se pot concentra pen
pe o anumit zon geografic sau pe un produs. Diviziile raporteaz sediului (pla:
- redrn
central pe o gam larg de aspecte legate de performan. ntr-o structur de II
divizional unele activiti sunt descentralizate pe uniti ' de afaceri sau regiuni. '

l.'.
Structura divizional const n divizarea unei afaceri n regiuni autonome sau -
,.,..
uniti de afaceri, fiecare ~vnd veniturile, cheltuielile si programele de achiziii
proprii i, prin urmare, responsabilitatea pentru propriul su profit.
De exemplu, ar putea constitui o divizie, o filial, un centru de profit sau centru de
cen
investiii n cadrul unei companii, o unitate strategica de afaceri (SBU).
centra
Pentru a avea succes, structura pe divizii trebuie s ndeplineasc anumite condiii
de d:
cheie:
Pute
- fiecare divizie trebuie s fie delegat n mod corespunztor cu autoritate i
(a)
trebuie s fie responsabil ctre sediul central pentru rezultatele sale (de
exemplu, pentru profitul obinut);

- fiecare unitate trebuie s fie suficient de mare pentru a justifica eforturile de


management utilizate;
(b
- unitatea nu trebuie s se bazeze pe sediul central pentru suport de management;
- fiecare unitate trebuie s aib un potenial de cretere n zona proprie de
operaiuni;

- ar trebui s existe necesitatea managementului fiecrei uniti;


- ntre uniti au loc tranzacii n condiii normale de pia. Ce
ofu
I de afaceri Definirea organizaiilor i modalittile n care acestea sunt structurate 23

Avantajele i dezavantajele structurii divizionale


cip ,,hibrid"
Avantaje Dezavanta.ie
narketingul - focalizeaz atenia manage-mentului de - n unele companii este imposibil s
la niveluri inferioare managementului se identifice produse complet
de top asupra performanei entitilor; independente' sau piee pentru a
a deservi - reduce probabilitatea continurii putea fi create divizii separate.
activitii pentru produsele - ar putea exista mai multe probleme
neprofitabile; privind accesul la resurse. Multe
- acord o atenie mai mare eficienei; divizii obin resurse de la sediul
- confer mai mult autoritate central la concuren cu alte divizii.
rtun s
fie managerilor juniori pregtindu-i astfel
concentra pentru poziii de conducere n viitor
sediului (planificarea succesiunii);
structur
- reduce numrul de niveluri
de management;
uni. - managerii executivi de top din fiecare
divizie ar trebui s fie n msur s
ome sau raporteze direct managerului
e achiziii companiei (CEO).

entru de Nivelul de autonomie acordat efului de divizie este dependent de nivelul de


centralizare necesar. Organizaiile centralizate rein mult din putere la sediul
central. Organizaiile descentralizate deleag, mai multe decizii de afaceri efilor
: condiii- de divizii.

oritate i Putem privi centralizarea n dou moduri:


ale (de (a) din punct de vedere geografic. Astfel, serviciile de secretariat, IT pot fi
centralizate n departamente de specialitate (ale cror servicii sunt partajate i
turile de de alte funcii), n loc s fie efectuate de personal duplicat n fiecare
departament;
(b) din punct de vedere al autoritii. Centralizarea se refer i la msura n care
ement;
oamenii trebuie s se supun la deciziile superiorior. Descentralizarea
)prie de
presupune, prin urmare, delegarea autoritii, responsabilizarea i autonomia la
nivelurile inferioare ale organizaiei.

Centralizarea ofer un control mai bun i coordonare, n timp ce descentralizarea


ofer o mai mare flexibilitate.
24 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definirea o

Argumente pentru centralizare Argumente pentru descentralizare


- deciziile sunt luate la un moment - evit suprancrcarea managerilor de (a) O mai
dat i sunt mai uor de coord~nat; top, din punct de vedere al volumului (i) oam
- managerii seniori pot avea o de munc i al stresului implicat; dez
viziune mai larg as.upra - mbuntete motivarea managerilor aCC
m01
problemelor; juniori, crora li se atribuie
- managerii seniori pot echilibra responsabiliti; fi
interesele unor funcii diferite - - o mai mare contientizare a (ii) flm
prin decizia de a aloca resurse problemelor locale de ctre factorii de de
decizie (din acest motiv organizaiile d'
pentru fiecare dintre acestea;
- calitatea deciziilor este (teoretic) dispersate geografic sunt de multe ori rez
mai bun ca urmare a descentralizate la nivel regional); gr
competenelor i experienei - vitez mai mare n luarea deciziilor, (iii) sar
deinute de managementul precum i n reacia la schimbri, ma
supenor; deoarece nu este nevoie s se atepte mc
- posibile reduceri de costuri prin deciziile de la nivel central (acest sw
reducerea numrului de manageri; aspect este de0sebit de important n (b) Coop
- n timp de criz deciziile sunt contextul pieelor n micare); ames
luate mai repede la centru; - ajut la dezvoltarea abilitilor expe
bun
- politicile, procedurile i managerilor juniori;
documentaia pot fi stanardizate - asigur procesul de succesiune n (c) Mo
la nivelul organizaiei. funciile manageriale; anga
- sunt identificate sfere distincte de care
responsabilitate i astfel sunt plan
mbuntite controalele, msurarea
deci
performanei i responsabilitatea; (d) Prin
pia_ ;
- tehnologia permite ca deciziile s fie
luate la nivel local pe baza unor eoni
informaii primite de la centru, dac (e) Flw
este necesar. ob-
-
eliu
deu
pu
Structura matriceal
O organizaie de tip matrice ncrucieaz o structur funcional cu o structur pe Exerci
produs/client /proiect. Aceast structur a fost creat pentru a aduce flexibilitate n Desem
cazul organizaiilor orientate spre munca pe proiect sau pe comenzi specifice ale (a) un
clientului. Personalul poate fi angajat pe funcii specifice ntr-o ierarhie, dar este (b) o
alocat unor echipe sau sarcini diferite unde este mai mare nevoie de abilitile sale.
Structura matriceal este construit pe principiile flexibilitii i dublei autoriti.
'

riiul de afaceri Definirea organizatiilor i modalitile n care acestea sunt structurate 25

tralizare
- Avantajele Dezavantaje
rilor de (a) O mai mare flexibilitate pentru: (a) Autoritatea dual poate genera
lurnului (i) oameni. Salariailor li se conflicte ntre manageri funcionali
cat; dezvolt capacitatea de a i managerii de produs I proiect I
1gerilor accepta schimbarea, iar domeniu;
monopolul departamental poate (b) Un individ cu doi sau mai muli efi
fi rupt; poate fi stresat de cererile
I (ii) fluxul de lucru i luarea contradictorii sau de rolurile
ctorii de deciziilor. Contactul direct neclare;
izaiile dintre salariai ncurajeaz (c) Cost: se adaug noi posturi de
mlte ori rezolvarea problemelor i conducere pe produse, (n
al); gndirea de ansamblu; consecin trebuie s aib loc mai
ziilor, (iii) sarcini i structur . Structura multe edine etc.);
~ri , matriceal poate fi uor (d) Deciziile sunt luate mai lent din
3.tepte modificat, odat ce proiectele cauza complexitii.
:est sunt finalizate;
m tn (b) Cooperarea interdisciplinar i
amestecul de competene i
expertiz, mpreun cu o mai
bun comunicare i coordonare;
in (c) Motivarea i dezvoltarea
angajailor: formarea de angajai .
e de care se implic mai mult n
planificarea i controlul
rar ea deciziilor;
~a; (d) Prin contientizarea - situaiei de pe
e s fi e pia organizaia tinde s devin
or concentrat pe client/calitate;
dac (e) Fluxul de lucru orizontal:
obstacolele birocratice sunt
eliminate, iar specializarea
departamental devine mai puin
puternic.

ructur pe
Exercitiu:
X 'bilitate n ' ,
Desemnai structura care s-ar potrivi urmtoarelor entit i:
p !Cifice ale
(a) un restaurant cu 10 angajai .
:, dar este
(b) o companie de producie cu 250 de angajai.
ile sale.
rl 'oriti.

~
26 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definirea org

1.3 Niveluri de stabilire a strategiei ntr-o organizaie 2. Care este


per.soane e<
Exist mai multe niveluri de stabilire a st:ategiei ntr-o organizaie: lucreaz se

- la nivel corporativ: vizeaz direcia general a organizaiei (ce afaceri desfoar A. simpatie
organizaia?) i reprezint
cel mai general nivel de strategie; B. specializ
- la nivel de afaceri: se refer la modul n care abordeaz organizaia piaa pentru C. sinergie;
un produs prin de'cizii cum ar fi: segmentez piaa i m specializez pe anumite D. sistem d1
zone profitabile sau ofer o sfera larg de produse;
3. O orgalli
- la nivel operaional/funcional: strategii specifice pentru diferite departamente de ageni ile
ale afacerii. adevrat s.
A. adevra1
Ierarhia lui Anthony B. fals .
Robert Anthony (1965) a clasificat activitatea managerial n trei niveluri ierarhice:
(a) management strategic (efectuat de ctre managementul senior) care se refer 4. Care d~

la stabilirea direciilor, elaborarea de politici i rezolvarea situaiilor de criz. A. o orgaru


Deciziile luate la nivel de management strategic au de obicei implicaii pe un B. o organi
interval de 3-5 ani. C. o organ
(b) managementul tactic (efe~tuat de managementul de mijloc) este preocupat de a afacere;
identifica mijloacele de atingere a obiectivelor corporaiilor, de a mobiliza D. o orgau
resurse i de a inova (gsirea de noi modaliti pentru a atinge obiectivele de n cadn
afaceri). Deciziile luate la acest nivel au implicaii pe termen mediu. 5. Care d
( c) managementul operaional (efectuat de supervizori) este preocupat de A. un num
activitile de rutin pentru a realiza planurile tactice. Deciziile la acest nivel
B. numru
vizeaz aspecte pe termen scurt.
C. durata
supeno
D. numn:
1.4 Teste gril
6. Cine a
1. O organizaie este o construcie social care urmrete ............ colective, care A. Charle:
i controleaz propria performan i are limite care o separ de mediul su. B. Abraha
C. Henry
Care din cuvintele de mai jos completeaz aceast definiie? D. Tom P1
A. profituri:
B. pri interesate; 7. Care <
C. scopuri; A. luarea
D. tactici. B. ndep
C. mai fe;
D. aprop=,
il de afaceri Definirea organizaiilor i modalittile n care acestea sunt structurate 27

2. Care este termenul care exprim ideea c producia combinat a unui numr de
persoane care lucreaz mpreun o depete pe cea a acelorai persoane dac
lucreaz separat?
des foar A. simpatie;
B. specializare;
!aa pentru C. sinergie;
1e anumite D. sistem de gndire.

3. O organizaie deinut sau administrat de administraia central sau local sau


~art amente
de ageniile guvernamentale face parte din sectorul voluntar. Este aceast declaraie
adevrat sau fals?
A. adevrat;
B. fals.
ierarhice:
: se refer 4. Care dintre urmtoarele afirmaii despre o organigram nu este adevrat?
de criz. A. o organigram reprezint structura de organizare a unei afaceri;
aii pe un B. o organigram poate mbunti comunicarea intern n cadrul unei afaceri;
C. o organigram poate mbunti nelegerea angajailor privind rolul lor ntr-o
~upat de a afacere;
mobiliza D. o organigrama poate indica autoritatea funcional; dar nu i linia de autoritate
~tivele de n cadrul unei afaceri.

5. Care dintre urmtoarele este o definiie corect


a cmpului de control"?
~upat de
A. un numr de angajai dill subordinea unui anumit manager
n ierarhie;
;est nivel
B. numrul de niveluri n ierarhie aflate sub un anumit manager;
C. durata de timp ntre decizia unui manager i evaluarea acesteia de ctre
superiorului su;
D. numrul de salariai direct responsabili ctre un manager.

6. Cine a conc.eput o metod de analiz a organizaiilor n cinci componente?


rive, care A. Charles Handy;
.u. B. Abraham Maslow;
C. Henry Mintzberg;
D. Tom Peters.

7. Care din urmtoarele nu este un avantaj al unei structuri de tip matrice?


A. luarea mai lent a deciziilor;
B. ndeprtarea obstacolelor birocratice;
C. mai fezabil;
D. apropierea de clieni.
28 Profesionistul contabil n mediul de afaceri Definir'3

8. Care dintre urmtorii termeni nu este utilizat n structura lui Mintzberg. 13 . Gru i
A. vrful strategic; A. struc
B. suport de baz; B. struc -~
C. tehnostructura; C. struc
D. nucleul operaional. D. struc

9. Serviciile au ,anumite caracteristici care le disting de produse. Din cauza 14. Crn]
. . .. .... . . lor, elemente fizice, cum ar fi tichetele, biletele, cel mai~
confirmrile sunt o parte important a prestrii de servicii. Care dintre urmtoarele A. adeY
cuvinte com~leteaz propoziia? B. fal .
A. intangibilitii;
15. Ster~
B. inseparabilitii;
O orga:J
C. variabilitii.
presupw
10. Care din urmtoarele este I sunt obiectivele managementului resurselor umane?
16. Elim
1. ndeplinirea responsabilitilor sociale i juridice ale organizaiei referitoare la
A. face 1
resursele umane.
B. face '
2. gestionarea relaiei unei organizaii cu clienii si.
3. Dezvoltarea de resurse l,lillane care s rspund n mod eficient la schimbri. 17. Can
A. 1 i 2; A. loc
B. 1 i 3; B. can
C. 1: c. proc'
D. 1, 2 i 3. D. loc.

11. Conceptul de rspundere limitat implic faptul c riscul acionarilor este n 18 . Ca


general limitat la suma pe care au investit-o n companie atunci cnd au cumprat variant
aciuni. Aceast afirmaie este: A. fum
A. fals; B. asigi
B. adevrat. C. nre1

12. Ana, Anca, Robert i Ion lucreaz la societatea Albina. Ana lucreaz n 19. Str.
departamentul financiar. Anca lucreaz n departamentului de resurse umane. urm to

Robert n departamentul de achiziii, iar Ion este managerul lui n departamentul A. sup1
de achiziii. Cine va calcula salariile personalului? B. func
A.Ana; C. coq
B. Anca; D. afa<
C. Robert;
D. Ion.
de afaceri Definirea organizaiilor i modalitile n care acestea sunt structurate 29

13. Gruparea unor persoane care execut sarcini similare implic o:


A. structur pe sarcini;
B. structur geografic;
C. structur pe produs;
D. structur funcional.

>in cauza 14. Cmplul de control se refer la lanul de autoritate de la cel mai senior pn la
biletele, cel mai junior angajat. Aceast afirmaie este:
mtoarele A. adevrat;
B. fals.

15. Stergei cuvntul nepotrivit.


O organizaie nalt are un numr mare de niveluri de management. Acest lucru
presupune un cmp de control ngust I larg.
r umane?
16. Eliminarea nivelurilor ierarhice:
ritoare la
A. face o organizaie mai nalt;
B. face o organizaie mai plat.

bri. 17. Care sunt elementele mixului de cumprare?


A. locul, produsul, preul, promovarea;
B. cantit~te, calitate, pre, livrare;
C. produs, calitate, pre, livrare;
D. loc, produs, pre, livrare.
1r este n 18. Care din urmtoarele roluri sunt ndeplinite de funcia financiar (dou
::umprat variante)?
A. furnizarea de informaii managerilor pentru luarea deciziilor;
B. asigurarea conformitii cu responsabilitile sociale i juridice;
C. nregistrarea i controlul a ceea ce se ntmpl cu banii.
reaz n 19. Strategia poate fi elaborat la mai multe niveluri ntr-o organizaie. Care dintre
umane. urmtoarele variante nu este un astfel de nivel:
tamentl A. supraveghere;
B. funcional;
C. corporaie;
D. afaceri.