CAPITOLUL 12

PREGATIREA SI DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE

Obiective de performanta:
Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura:
sa explicati un model de structurare a colectarii informatiilor necesare pentru
pregatirea negocierii comerciale
sa descrieti un model al documentatiei cumparatorului
sa explicati aspectele importante ale pregatirii strategice a negocierii comerciale
sa definiti etapele desfasurarii negocierii propriu- zise
sa explicati modul cum se desfasoara etapa strategica (de vnzare) a negocierii
comerciale
sa explicati modul cum se desfasoara etapa tactica a negocierii comerciale

Pregatirea si desfasurarea negocierii comerciale nu se ndeparteaza de modelul

general al negocierii, aspectele studiate anterior ramnnd relevante si pentru acest
domeniu de activitate. Vom face, totusi, o trecere n revista a fazei de pregatire si a
celei a negocierii propriu- zise, cu scopul de a pune n evidenta anumite specificitati si
instrumente particulare de lucru.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
De ce este importanta planificarea negocierii comerciale?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Planificarea sistematica a negocierii comerciale are urmatoarele avantaje
principale:
permite ntelegerea divergentelor dintre parti: negociatorul evita sa fie prins
nepregatit atunci cnd astfel de divergente vor apare n cursul discutiilor cu
partenerul;
ofera posibilitatea coordonarii contributiilor tuturor membrilor, n cazul n care
tratativele sunt purtate de o echipa de negociere;
faciliteaza analiza etapelor parcurse si eventualele modificari ale directiei de
actiune, mai ales daca negocierile sunt lungi si complexe;
sunt puse n evidenta costurile si valorile concesiilor.

12.1 Colectarea si analiza informatiilor comerciale.

Pregatirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor

informatii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si
elaborarea unei strategii adecvate.

12.1.1 Structurarea colectarii informatiilor

Pregatirea negocierii se bazeaza pe o ampla activitate de culegere a

informatiilor. Un model de structurare a acestor informatii poate fi: aspecte legate de
produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relatiei.
 Produsul Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorul
trebuie sa cunoasca bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: pret, calitatea),
tehnic (ex.: specificatie, tehnologie), juridic (norme si uzante comerciale interne si
internationale).
Mediul extern Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde de
ceea ce se ntmpla n jur. Negocierea comerciala este supusa n primul rnd
constrngerilor pietei, conjuncturii interne sau internationale, comportamentului
partenerilor economici: clienti, furnizori, concurenti. Aceste aspecte formeaza mediul
apropiat al organizatiei.
Dincolo de aspectele imediate ale pietei se manifesta actiunea altor factori care, pentru
nevoi de analiza, se pot grupa n factori sociali, tehnologici, economici sau politici
(STEP). Acestia constituie mediul ndepartat al organizatiei. Orice ntreprindere
trebuie sa monitorizeze mediul n care actioneaza pentru a discerne oportunitatile sau
amenintarile din viitor.
Cadrul particular ntelegerea structurii si tendintelor mediului extern, n
primul rnd a pietei, trebuie completata prin cunoasterea directiilor strategice ale
firmei proprii si ale firmei partenere. Cteva dintre aspectele relevante sunt: situatia
comerciala proprie si a partenerului, evolutia relatiilor reciproce si perspectivele lor,
relatiile cu alti parteneri economici, cotele de piata, politicile de marketing, de
productie, de investitii, situatia financiara, bonitatea sau solvabilitatea partenerului.
Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere,
intervenite n activitatea partenerului cu furnizorii, clientii, investitorii si alti parteneri
externi ai acestuia.
Antecedentele relatiei Daca partile la negociere s-au mai ntlnit, nseamna
ca detin o experienta comuna a conlucrarii care constituie o premisa buna pentru
anticiparea atitudinii adecvate n viitoarea negociere. n cazul n care asemenea
contacte n-au mai existat ntre cele doua organizatii, cunoasterea modului n care
partenerul abordeaza de regula negocierile poate fi realizata pe baza informatiilor
obtinute de la parteneri comuni sau orice alte terte persoane care pot da relatii asupra
acestor aspecte. Negociatorul va ntlni nu numai un reprezentant al unei organizatii
dar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere
particulare. Este util sa cunoasca aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv
pozitia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocuparile din timpul liber
etc.
Multe dintre informatiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor
poate constitui continutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic
(specificatii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piata,
documentatiile de pret, oferte sau comenzi de la alti parteneri, clauzele contractuale),
al concurentilor (analize comparative), al bonitatii si solvabilitatii partenerului etc.

12.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentatia

cumparatorului

Un instrument util pentru negociator este documentatie referitoare la partener,

care structureaza informatiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor
analize consistente si o pregatire temeinica a negocierii.
Vom prezenta un model al documentatie cumparatorului, ntocmita de un
furnizor o fabrica de zahar - pentru un client o fabrica de ciocolata. Capitolele
acestei documentatii pot fi (Lindstone, 1991):
introducere
 analiza potentialului comercial
analiza mediului extern
analiza comparativa
concluzii analiza SWOT

Introducerea

Introducerea cuprinde informatii de baza despre cumparator, care i descriu

activitatea si comportamentul de cumparare, fara a intra n detalii. Elementele cheie
(rubricile) sunt urmatoarele:
1. numele si adresa clientului;
2. persoanele de contact, indicnd functia si responsabilitatile importante (ex.:
Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu,
director vnzari, responsabil cu activitatea curenta);
3. activitatea principala (ex.: producator de ciocolata si bomboane de ciocolata);
4. descrierea comerciala. La acest punct sunt consemnati factori care influenteaza
comportamentul de cumparare al clientului: obiective si strategii, criterii si
comportament de cumparare, caracterizarea calitatii relatiei reciproce. Obiectivele
si strategiile cumparatorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de
rentabilitate), de marketing (ex.: cresterea vnzarilor cu un anumit nivel sau o
anumita cota de piata), de productie (ex.: pastrarea calitatii traditionale).
Cunoasterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra
strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prin
alte date care se refera mai strict la comportamentul de cumparare. Acestea ar
putea fi: criteriile sau consideratiile pe care clientul pune accent atunci cnd
cumpara (ex. : fabrica de ciocolata este interesata nu numai de pret dar si de alte
aspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului n care s-
au derulat contractele anterioare), mentionarea persoanelor care decid sau
influenteaza cumpararea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fi
atitudinea generala fata de vnzator (ex.: n general pozitiva dar poate negocia
agresiv punctele prioritare; agreeaza idea de a fi sprijiniti cnd au dificultati etc.).
5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt conditiile de vnzare practicate
n celelalte contracte ncheiate cu acel cumparator (cantitatea, pretul, termenul de
livrare, conditiile de plata etc).
6. principalii concurenti. Sunt mentionati att cei mai importanti concurenti directi
ct si cei indirecti (de pilda cei care ofera produse substituibile). n masura n care
exista date disponibile despre vnzarile acestora (cantitati, calitate, preturi etc.),
acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine,
generala, a concurentei.

Analiza potentialului comercial:

n cea de-a doua sectiune a documentatiei sunt relevate perspectivele

dezvoltarii relatiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula pe
trei ani). Pot fi prezentate evolutia achizitiilor totale ale partenerului pentru un produs
(cantitatile de zahar achizitionate ntr-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cu
achizitiile aceluiasi produs de la vnzatorul respectiv (zaharul cumparat n fiecare an
de la fabrica de zahar).
 Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de
8% pe an; trendul este crescator n ambele situatii dar ponderea cumpararilor de la
fabrica de zahar este sub potential.

Analiza mediului economic:

Cea de-a treia sectiune reprezinta o analiza STEP, evidentiind factorii care
afecteaza sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si relatia lor
comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu:
sociali: demografici (ex: cresterea populatiei, putndu-se presupune ca va fi mai
mare numarul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbari ale modei
sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltarea
modalitatilor n care produsele sunt disponibile pe piata (dezvoltarea canalelor de
distributie)
tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc.
economici: inflatia, rata de schimb a monedei nationale, cresterea salariilor, costul
energiei etc.
politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc.
Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structurarii
analizei si nu este esentiala acuratetea plasarii acestora. Importanta este doar
identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor.

Analiza comparativa

Sectiunea a patra analizeaza modul n care produsul oferit satisface nevoile

cumparatorului, prin comparatie cu concurenta. Desi analiza este efectuata de
vnzator, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumparatorului si sa judece ca si
cum acesta ar fi cel care cntareste avantajele si dezavantajele diferitelor surse de
aprovizionare.
Vor trebui identificate n primul rnd elementele cheie de negociere (pret,
cantitate, conditii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acorda
cumparatorul fiecaruia dintre ele. n acest scop se poate utiliza o scara valorica
cuprinznd doua-trei niveluri, de pilda: esential (pretul), important (termenul de
livrare) si de mica importanta.
Pentru elementele identificate se va realiza o comparatie ntre performantele
vnzatorului si ale principalilor concurenti, sub forma unui clasament, n care
performanta fiecarui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru satisface cel mai
bine nevoile clientului, 2 pentru satisfactie mai redusa pentru client, 3 pentru nu
satisface cerintele clientilor).

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Examinati tabelul 1, care reprezinta o analiza comparativa pentru produsul zahar.
Extrageti cteva implicatii.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Elemente Importanta Fabrica de Concurent Concurent Concurent
zahar 1 2 3
Pret A 2 1 2 1
Calitate A 1 1 1 1
Termenul B 2 1 2 2
de plata
Conditii A 1 2 2 2
livrare

unde:
A atribut esential
B atribut important
1 satisface cel mai bine nevoile clientului
2 satisfactie mai redusa

Datele din tabel ofera largi posibilitati de interpretare si de extragere a unor

implicatii cu valoare practica. n ceea ce priveste pretul, concluzia este ca exista
concurenti care ofera conditii mai avantajoase si negociatorul trebuie sa evite
comparatiile cu acestia n cursul discutiilor cu partenerul. Dar, de regula,
cumparatorul aduce n discutie ofertele de pret ale altor furnizori si, pentru aceasta
eventualitate, trebuie pregatite argumentele de contracarare a obiectiilor previzibile.
Calitatea este similara la toti furnizorii; de aceea mici modificari, cum ar fi
ambalarea zaharului doar n saci noi, evitndu-se sacii refolosibili, ar fi suficienta
pentru a-i oferi clientului satisfactia dorita. Termenul de plata este cel uzual,
practicat de cei mai multi furnizori de zahar; totusi o discutie mai ampla pe aceasta
tema cu clientul poate fi utila pentru a determina mai bine nevoile lui. Conditiile de
livrare sunt foarte bune si de aceea n cursul discutiilor va fi scos n evidenta acest
aspect, facndu-se comparatii cu concurenta.

Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazeaza pe

capacitatea de evaluare obiectiva a realitatii: orice supraevaluare a pozitiei proprii fata
de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii gresite. Astfel negociatorul
risca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista n realitate sau sa piarda din
vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evaluarile se fac din perspectiva
cumparatorului.

Analiza SWOT

Finalul diagnosticului este n fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat

sub forma evidentierii oportunitatilor, amenintarilor, tariilor si slabiciunilor. Acest tip
de analiza se numeste si analiza SWOT (acronimul de la denumirea n engleza a
celor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats).

12.2 Pregatirea strategica a negocierii comerciale

Pregatirea strategica a negocierii comerciale vizeaza urmatoarele aspecte:

stabilirea obiectivelor
pregatirea concesiilor
 pregatirea pozitiilor de negociere
deciderea unei orientari strategice a negocierii

12.2.1 Stabilirea obiectivelor

Analiza diagnostic serveste drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART

de negociere. n acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreste sa realizeze si, n
acelasi timp, si va forma o idee coerenta despre ceea ce doreste partenerul sa obtina.
Tintele de atins se proiecteaza n functie de presiunile venite din doua directii:
pe de o parte ele trebuie sa se ncadreze n strategia generala de marketing si de
vnzari a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia n considerare si sa raspunda
nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informatiilor despre partener, se pot
formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia

12.2.2 Pregatirea concesiilor

Stabilirea obiectivelor proprii si a cerintelor si exigentelor posibile ale

partenerului trebuie completata prin pregatirea mai n detaliu a concesiilor.
Negociatorul va schita mai nti concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care
le va pretinde, precum si argumentatia care sa asigure miscarea partenerilor spre
solutia comuna.
O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celui
care o primeste. Din acest motiv, negociatorul identifica:
o valoare a concesiei (pentru cel care o primeste)
un cost (pentru cel care o ofera).
Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca
aparent ar putea parea ca sunt unul si acelasi lucru. Negociatorul fabricii de zahar va
face prin urmare doua estimari: (1) ct l costa aceasta concesie? si (2) ce valoare are
concesia pentru partener? El va urmari sa faca concesii cu un cost mai mic pentru sine
si sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va ncerca sa aiba pregatite concesii
cu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile
datorita complementaritatii intereselor, bazat pe prioritatile diferite ale negociatorilor.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Sa presupunem ca fabrica de zahar reduce pretul de vnzare cu 500 lei/kg. Puneti n
evidenta inegalitatea dintre valoare si cost pentru aceasta concesie
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Concesia de 500 lei/kg ar putea fi interpretata ca o pierdere pentru vnzator egala

cu un cstig pentru cumparator. Egalitatea aritmetica nu este relevanta nsa,
deoarece partile au perspective diferite asupra aceleiasi realitati, mai precis au
interese diferite, complementare.
Sa presupunem ca fabrica de zahar depoziteaza zaharul ntr-un siloz, care trebuie
golit si curatat nainte de nceperea campaniei de prelucrare a sfeclei de zahar (n
septembrie-octombrie), pentru a fi efectuate anumite revizii si reparatii curente. n
acest caz l intereseaza sa vnda o cantitate ct mai mare. Costul concesiei este mai
redus, atta timp ct obtine o crestere a cantitatii, ce i permite sa-si realizeze
obiectivul de a elibera silozul ct mai rapid posibil.
Sa presupunem, de asemenea, ca pe piata ciocolatei concurenta prin pret este acerba.
Pretul mai mic obtinut la materia prima (zahar), care are o pondere nsemnata n
costurile pentru producerea ciocolatei, are o valoare foarte mare pentru cumparator.

n negocierea comerciala, negociatorii si stabilesc cel mai adesea ca obiectiv

un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de pret au un impact
direct asupra realizarii obiectivului: o reducere a pretului ar trebui compensata printr-o
majorare a cantitatii si invers. Vnzatorii si pregatesc de regula o scara a reducerilor
de pret n functie de cantitatea cumparata dar, n practica, pot sa dea dovada de mai
multa flexibilitate si creativitate fata de calculele hrtiei. Astfel, n loc sa solicite
cresterea cantitatii, ca urmare a unei concesii de pret, negociatorul poate gasi o alta
valoare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, plata
mai rapida, sprijin pentru patrunderea pe o piata noua).

12.2.3 Pregatirea pozitiilor de negociere

n negocierea comerciala, pregatirea pozitiilor de negociere este un punct

important, tinnd cont de importanta lor n ansamblul configurarii procesului.
O pozitie importanta este limita minima pna la care fiecare negociator este
dispus sa cedeze, adica pozitia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere.
n principiu, depasirea acestuia l determina sa nu mai fie interesat de ncheierea unui
acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.
Dificultatea poate sa apara daca n cursul discutiilor este depasit PR pentru un
element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu
rezultatul este apreciat ca satisfacator. Este posibil ca negociatorul sa nu reactioneze
negativ (rupnd tratativele), deoarece acorda atentie rezultatului global si va modifica
punctul de ruptura.
n alte situatii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe
elemente), negociatorul sa stabileasca (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi
depasite n nici o conditie (ex: pretul de contract nu poate depasi un anumit nivel,
chiar daca negociatorul ar aprecia ca s-au obtinut alte avantaje n compensare).
Pozitia declarata initial (PDI) are un rol strategic mai pronuntat, deoarece
poate influenta aspiratiile partenerului. n general, este respectata regula de a fi mai
mare dect obiectivul real al ne gociatorului dar, n ceea ce priveste nivelul efectiv
apar doua conditionari contradictorii:
necesitatea existentei unui spatiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel nct sa
permita o zona destul de larga pentru miscarile ulterioare ale partilor. Daca nivelul
PDI este prea scazut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multe
concesii (obtinnd altele n schimb).
necesitatea mentinerii credibilitatii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte repere
care definesc ceea ce este normal, va afecta ncrederea dintre parteneri si va
imprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele normalului pot
fi nivelurile practicate de concurenta (ex: pretul pietei) sau chiar rezultatul la care
se ajunge n final, mult mai mic dect punctul de pornire. n aceasta privinta
intervin si influentele culturale: n anumite tari oferta initiala este mult exagerata
fata de nivelul efectiv la care se face vnzarea.
 12.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale

Negocierea comerciala conduce n cea mai mare parte a cazurilor la

desfasurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse n joc ntre
parteneri. Aceasta nsa nu exclude componenta integrativa de introducere n discutie a
unor valori noi de repartizat, care nsa, la rndul lor, trebuie alocate prin acordul
reciproc al partilor.
n centrul atentiei stau pozitiile de negociere; n special punctele de ruptura
joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care va
contine valoarea finala la care se va ajunge n final.
Conditia pentru ca acordul sa se poata ncheia este ca punctul de ruptura al
vnzatorului sa fie mai mic dect punctul de ruptura al cumparatorului:

PR vnzator < PR cumparator

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Sa presupunem ca cei doi negociatori se ntlnesc pentru prima oara, asa cum este
cazul cu vnzarea masinii de ocazie. Sa presupunem de asemenea ca a ramas n
discutie doar pretul. Vnzatorul nu va cobor sub limita de 150 milioane de lei (PRV).
Cumparatorul este dispus sa accepte cel mult (PRC):
a) 200 milioane de lei,
b) 120 milioane de lei,
Pentru care dintre cele doua situatii, negocierea va fi un esec? Care este domeniul n
care se va plasa pretul final, n cazul ajungerii la un acord?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
n cazul b) nu este ndeplinita conditia pentru ajungerea la un acord.
Ne asteptam ca pretul final (punctul de acord PA) sa se gaseasca n intervalul
determinat de punctele de ruptura ale partilor:
150 milioane lei < PA < 200 milioane lei

Cu ct vnzatorul obtine un pret de acord (P) mai mare dect punctul sau de
ruptura (PR) cu att va fi mai satisfacut de rezultatul negocierii. Diferenta dintre
aceste valori: pretul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numeste
surplusul vnzatorului (SV). Obiectivul imediat al vnzatorului este sa maximizeze
aceasta valoare.

Surplusul vnzatorului (SV) = PA (pretul final) PRvnzator

Obiectiv vnzator= max SV

Surplusul cumparatorului (SC) se defineste ca diferenta ntre punctul sau de

ruptura si pretul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizarea
acestuia, adica obtinerea unui pret care sa fie ct mai mic comparativ cu limita sa de
admisibilitate.

Surplusul cumparatorului (SC) = PR cumparator PA (pretul final)

Obiectiv cumparator = max SC
 n fapt partile si vor repartiza diferenta dintre limitele lor minime, de 50 de
milioane (200 150 milioane lei), asa cum apare n figura 1.

50 mil surplus surplus

cumparator vnzator

Repartizare surplus

150 mil 170 mil 200 mil Pret vnzare

Figura 1 Reapartizarea surplusurilor ntre vnzator si cumparator

Punctul de ruptura al partenerului constituie o informa tie extrem de

importanta, pe care acesta o protejeaza cu grija.

------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Ce influenta ar avea pentru negociator cunoasterea punctului de ruptura al
partenerului?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
Cunoscnd de la nceput pna unde este dispus sa mearga cumparatorul, vnzatorul
ar putea sa aiba aspiratii mai mari (sau uneori mai mici) dect are n realitate.
Acelasi lucru este valabil si pentru cumparator. Sa presupunem o situatie diferita de
cea din exemplul din activitatea anterioara, si anume ca punctul de ruptura al
cumparatorului este de 350 milioane de lei. Daca vnzatorul ar cunoaste ct este
dispus celalalt sa plateasca pe masina (care a corespuns pretentiilor sale, dupa ce a
testat-o), atunci
aspiratiile sale ar fi mult mai mari dect n situatia cnd crede ca celalalt nu va plati
dect 200 milioane lei.

Strategiile principale ale negociatorilor sunt urmatoarele:

descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de
ruptura. Pentru aceasta negociatorii si concentreaza eforturile pentru a afla ct
mai multe despre cazul partenerului: nevoile, motivatiile, alternativele sale
(BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu ct va cunoaste mai multe lucruri cu att
va avea o sansa n plus sa-si maximizeze surplusul sau. Invers cu ct adversarul
cunoaste mai putine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele
proprii cu att situatia lui este mai fragila.
influentarea perceptiilor partenerului. Partenerul are o anumita perceptie asupra
realitatii. De pilda cumparatorul masinii, platind o suma inferioara limitei maxime
de 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei
perceptii n urma discutiilor) ca a facut o afacere buna, cu att mai buna cu ct
 diferenta este mai mare. La fel se ntmpla si n cazul vnzatorului, pentru nivelul
de pret ce depaseste 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalalt
nu cunoaste punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va ncerca sa
influenteze perceptiile acestuia, ncercnd sa-l convinga ca afacerea este foarte
buna, la nivelul de pret propus la un moment dat.
introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina nsa lupta de pozitii
cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce n discutie alte
subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai putin importante
pentru sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu
poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poata ntelege
prioritatile reciproce.

12.3 Desfasurarea negocierii comerciale

Etapele desfasurarii negocierii comerciale propriu- zise le vom prezenta ntr-o

forma simplificata, reducndu- le la doar doua strategica si tactica.

12.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise

Etapa strategica (de vnzare) reprezinta prima parte a negocierii comerciale

propriu- zise, n care partile fac schimb de informatii si si ajusteaza pozitiile de
negociere, reducnd diferenta care i separa. Are o ntindere considerabila n
economia procesului de negociere.
Negocierea comerciala este tipic pozitionala. Ea debuteaza prin aparitia unor
diferente ntre pozitiile partilor, ca urmare a declaratiilor initiale (diferenta initiala).
Dat fiind dominatia produsului, un spatiu larg este rezervat prezentarii acestuia si
raspunsului la obiectiile ridicate de cumparator n legatura cu produsul. Toate aceste
aspecte sunt comune cu procesul de vnzare, care este dominant n aceasta etapa a
negocierii.
De asemenea, apar propuneri noi si se sustin aceste propuneri, apar cedari de o
parte si de alta, ca o acomodare a pozitiilor initiale si apropiere treptata ntre parteneri,
bazat pe definirea nevoilor fiecaruia si pe argumentare. n acest proces fiecare joaca
pe rnd rolul de vnzator, care vinde o informatie, un punct de vedere, o idee, un
argument sau o cedare de pozitie.
Se definesc noi diferente ntre pozitiile de negociere, din ce n ce mai mici,
tinznd spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de real poate fi
acordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung n jurul punctelor obiectiv; pe de alta
parte apar astfel n comparatie cu diferentele dintre pozitiile mai exagerate de la
nceput.
Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prin
ajustarea reciproca (reale) sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care
partile vor ajunge ulterior.
Etapa tactica, n esenta, determina acoperirea diferentelor reale, rezultate n
urma acomodarii pozitiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazeaza aproape
exclusiv pe tehnicile de vnzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii.
Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum si calculeaza fiecare
parte deplasarea de pe pozitiile pe care au ajuns anterior.
 12.3.2 Aspectele ale etapei strategice n negocierea comerciala

Un aspect cheie n etapa strategica este formularea pozitiilor initiale, actiune

care este de regula bine pregatita nainte de nceperea negocierii. Asa cum am vazut
este important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune n joc credibilitatea
negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru a
ncheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra
sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun nceput
prea mic, comparativ cu posibilitatile reale de cstig.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Explicati cum influenteaza PDI desfasurarea si rezultatele negocierii comerciale.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pozitiile declarate initial au o influenta considerabila asupra desfasurarii negocierii
si asupra rezultatelor acesteia, determinnd:
stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuala n cazul unor pozitii
initiale exagerate.
nivelul de aspiratie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiratii mai nalte
obtine de regula rezultate mai bune. n primul rnd aceasta se explica prin faptul
ca si majoreaza surplusul. n al doilea rnd, nivelul pozitiei declarate initial face
sa intre n actiune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener.

Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi disproportionate

primelor informatii primite, ceea ce are efect (negativ) asupra deciziilor adoptate.
Astfel daca vnzatorul va cere 400 milioane de lei pentru masina (nivel foarte nalt),
acesta va influenta modul n care cumparatorul va percepe zona de acord si i va
afecta propria aspiratie. Speranta cumparatorului de a obtine un pret n jur de 170
milioane de lei probabil va fi considerata de el nsusi ca fiind nerealista si este posibil
sa o reconsidere n sensul cresterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara a
exagera sau a fi nerealist, avnd posibilitatea de a prezenta justificari pertinente, sa
formuleze oferte sau cereri suficient de ambitioase pentru a obtine rezultate bune.
Influenta pozitiilor declarate initial este mai mare n situatiile n care
negociatorul nu este pregatit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiratiilor sale
si ancoreaza negocierea. n negocierea care i pune fata n fata producatorul de
zahar si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, n conditiile unei pregatiri
atente si complexe a tratativelor. n plus, partile ntretin relatii pe termen lung si vor
evita probabil riscul sa piarda ncrederea partenerului prin formularea unor pozitii
justificabile, dar la un nivel maxim fata de conditiile pietei sau afacerii specifice.
Nu ntotdeauna negociatorii abordeaza procesul prin exprimarea unor pozitii
initiale mai mari dect intentiile reale; este posibil ca de la bun nceput partile sau
doar una dintre acestea (cea care are o forta suficient de puternica) sa-si declare
pozitia reala.
Raspunsurile la pozitia declarata initial de partener pot fi foarte variate;
Linstone sugereaza cteva posibilitati:
negociatorul nu respinge oferta, n schimb va ncerca sa- l convinga pe celalalt ca
dezavantajele unei asemenea solutii este mai mare dect avantajele.
negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema initiala cu alte alternative.
Astfel, daca reprezentantii fabricii de zahar nu sunt satisfacuti de ritmul de livrare
propus de partener (care nu are posibilitatea de a ncarca prea multe masini pe zi),
 va relua discutiile pe tema necesitatii de a avea asigurate o anumita cantitate de
materie prima n permanenta si va introduce n discutie posibilitatea transportului
att cu camioane ct si pe cale ferata.
negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea
ntrebarilor ipotetice (ex: daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru
transport aveti posibilitatea sa folositi linia ferata uzinala?)
negociatorul ignora oferta si si prezinta pozitia proprie, desi aceasta abordare nu
este indicata dect n faza finala, a schimbului de concesii.
negociatorul adopta o pozitie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la
ipoteza ca pozitia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata n negocierea de rennoire a
contractului cu fabrica de zahar este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea,
ca oferta initiala a fabricii de zahar este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentantii
fabricii de ciocolata pot opta pentru un raspuns care sa echilibreze pozitia
celorlalti n raport cu pozitia obiectiv proprie, adica cu 700 lei/kg (PDI vnzator
PO cumparator) mai mica dect acesta din urma, adica 9100 lei/kg (PO
cumparator 700 lei/kg).

PDI = 10500
Vnzator

Cumparator
PDI = 9100 PO = 9800

Figura 2 Stabilirea pozitiei declarate initial

Tinnd cont de faptul ca pozitiile declarate initial sunt (de regula) mai mari
dect intentiile reale ale negociatorilor, este firesc ca acestia sa se deplaseze cu
usurinta pe altele, mai apropiate ntre ele. n acest mod diferentele care trebuie
acoperite se modifica, bazat pe adncirea cunoasterii nevoilor si prioritatilor fiecaruia.
Deplasarea se face treptat si cu precautie, fiecare negociator ncercnd sa evite ca
noile diferente sa nu- l dezavantajeze.
Cunoasterea nevoilor si cerintelor partenerului, prezentarea avantajelor
produsului care satisfac aceste cerinte si clarificarea obiectiilor permite ca partile sa
si schimbe pozitiile initiale, reducnd continuu diferenta dintre ele. Aceste deplasari
nu constituie propriu- zis concesii ci reprezinta reactii la cunoasterea mai completa a
realitatii si tatonari reciproce n vederea identificarii diferentelor reale dintre pozitiile
lor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pe
care partenerii si le fac unii altora n toata aceasta perioada sunt formulate pe ct
posibil n format conditional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze directiile
posibile de realizare a acordului. Dupa primirea lor, se respecta n principiu regula
parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci cnd se urmareste mentinerea unui
climat de colaborare.

12.3.3 Aspecte ale etapei tactice n negocierea comerciala

Retragerile succesive de pe pozitii sunt tratate ca un joc ritual, reclamnd

foarte multa rabdare si o combinatie optima de fermitate si flexibilitate.
T. Georgescu (1992) prezinta un fel de ghid pentru planificarea miscarilor.
Autorul ia n considerare ipoteza ca totalitatea deplasarilor dintre punctul de intrare si
punctul de iesire, la care se va realiza acordul (punctul de acord) este de 100 de
puncte. n aceste conditii, variantele de miscare pot fi:
0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioada ndelungata si face o concesie
majora la sfrsit. Apare riscul aparitiei unor blocaje pe parcurs, iar cedarea
finala nu face dect sa creeze asteptari din partea partenerului ca vor urma si
alte miscari.
100-0-0-0: dupa crearea unor mari asteptari la nceput, cu siguranta ca
fermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas
25-25-25-25: negociatorul are o evolutie previzibila dar partenerul nu are de
unde sa stie ca seria miscarilor a luat sfrsit si poate continua sa insiste pentru
noi oferte.
15-20-30-35: este o abordare periculoasa deoarece n plus fata de situatia
precedenta, asteptarile partenerului cresc
40-35-20-5: este un mod rational de structurare a miscarilor, deoarece
semnaleaza partenerului apropierea de punctul de iesire.
Esential este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fi
atent sa nu ajunga prea devreme la o pozitie de unde nu se mai poate deplasa.
Schimbul de concesii final, n vederea acoperirii diferentei reale dintre
pozitiile partilor, este abordat din perspectiva vnzarii unei marfi. Abilitatea
negociatorului consta n accentuarea costului si valorii concesiei pe care o ofera si
minimalizarea costului si valorii ofertei primite. n acest sens sunt utilizate
stratageme si tactici de argumentare diferite.
Cel care ofera concesia o va sustine n urmatoarele moduri:
se arata ca nu constituie o practica uzuala, n sensul ca n-ar fi acordata de
concurentii;
este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata
prin concesia oferita;
sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt facute,
n prezenta partenerului, calcule care le demonstreaza;
este subliniat costul ridicat pentru ofertant;
se arata ca n trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener.
Stratageme care urmaresc acelasi obiectiv de maximizare a costului si
valorii concesiei oferite pot fi:
este sugerat n cursul discutiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfel
ca acordarea ei n final apare ca o mare cedare;
este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este marita
valoarea acesteia sau, ntr-o alta varianta, este oferita o alta concesia majora
(pregatita din timp).
Abordarea este opusa n cazul primirii unei oferte: se minimalizeaza costul si
valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt:
concesia este trata ca ceva de la sine nteles, ceea ce este echivalent cu a afirma ca
nu este o concesie reala, adica avnd valoare si cost;
se arata ca este o concesie care se nscrie n practica normala, concurentii
partenerului obisnuind sa o acorde si ei;
beneficiul obtinut prin concesie este nesemnificativ, existnd si fara primirea
acesteia;
costul pentru cel care o ofera este nesemnificativ, existnd oricum si nu ca urmare
a acordarii ei.
 De asemenea, ca stratagema, cel care o primeste pregateste terenul sugernd o
concesie majora care sa- i fie acordata, dupa care sugereaza o alta minora (tinta sa
reala), ca o alternativa pentru partener.

REZUMAT

Pregatirea si desfasurarea negocierii comerciale nu se ndeparteaza de modelul

general al negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate.
Pregatirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor
informatii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si
elaborarea unei strategii adecvate. Un model de structurare a acestor informatii poate
fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii,
antecedentele relatiei.
Un instrument util pentru negociator este documentatie referitoare la partener,
care structureaza informatiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor
analize consistente si o pregatire temeinica a negocierii. O documentatie a
cumparatorului (utilizabila de catre un negociator vnzator) poate cuprinde
urmatoarele capitole introducere, analiza potentialului comercial, analiza mediului
extern, analiza comparativa, concluzii analiza SWOT.
Pregatirea strategica a negocierii comerciale vizeaza urmatoarele aspecte:
stabilirea obiectivelor, pregatirea concesiilor, pregatirea pozitiilor de negociere,
deciderea unei orientari strategice a negocierii.
Analiza diagnostic serveste drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART
de negociere. n acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreste sa realizeze si, n
acelasi timp, si va forma o idee coerenta despre ceea ce doreste partenerul sa obtina.
Stabilirea obiectivelor proprii si a cerintelor si exigentelor posibile ale
partenerului trebuie completata prin pregatirea mai n detaliu a concesiilor.
Negociatorul va schita mai nti concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care
le va pretinde, precum si argumentatia care sa asigure miscarea partenerilor spre
solutia comuna. Va lua n considerare att costul, ct si valoarea concesiei.
Pregatirea pozitiilor de negociere este un punct important n negocierea
comerciala. O pozitie importanta este limita minima pna la care fiecare negociator
este dispus sa cedeze, adica pozitia de ruptura (PR). Pozitia declarata initial (PDI) are
un rol strategic mai pronuntat, deoarece poate influenta aspiratiile partenerului.
Negocierea comerciala conduce n cea ma i mare parte a cazurilor la
desfasurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse n joc ntre
parteneri. Aceasta nsa nu exclude componenta integrativa de introducere n discutie a
unor valori noi de repartizat, care nsa, la rndul lor, trebuie alocate prin acordul
reciproc al partilor.
n centrul atentiei stau pozitiile de negociere, n special punctele de ruptura,
care determina ndeplinirea conditiei de a se putea ajunge la un acord si surplusul
vnzatorului sau cumparatorului. Strategia partenerilor vizeaza n mare masura
punctele de ruptura din negociere.
Etapele desfasurarii negocierii comerciale propriu- zise, ntr-o forma
simplificata, se reduc la faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una de
vnzare. Un aspect cheie este formularea pozitiilor initiale. Adesea acestea conduc la
un fenomen psihologic de ancorare, ce poate influenta rezultatele negocierii.
Raspunsurile la pozitia declarata initial de partener pot fi foarte variate (de la oferte
alternative la adoptarea unei pozitii de echilibrare).
 Etapa tactica urmareste acoperirea diferentelor de pozitii care au mai ramas n
discutie, prin schimb de concesii. Miscarea n acordarea de concesii trebuie bine
gndita si planificata, iar schimbul ofera negociatorilor ocazia de a recurge la diferite
stratageme, atunci cnd sustin concesia oferita sau cnd raspund la una primita.

TERMENI CHEIE

mediul extern apropiat

mediul extern ndepartat
dosare ale negocierii
documentatia cumparatorului
potentialul comercial
analiza STEP
analiza comparativa
analiza SWOT
pregatirea strategica a negocierii comerciale
valoarea concesiei
costul concesiei
surplusul cumparatorului
surplusul vnzatorului
etapa strategica
etapa tactica
ancorarea

NTREGARI SI EXERCITII

1. De ce este importanta pregatirea pentru negocierea comerciala?

2. Care este rolul informatiilor comerciale n pregatirea negocierii ?
3. Explicati un model de structurare pentru activitatea de colectare a informatiilor
4. Ce dosare sunt pregatite n vederea unei negocieri comerciale ample?
5. De ce este importanta documentatia cumparatorului, ca instrument de analiza?
6. Care sunt partile principale ale unei documentatii a cumparatorului?
7. Ce contin fiecare dintre capitolele documentatiei cumparatorului?
8. n ce consta pregatirea strategica a negocierii comerciale?
9. Ce reprezinta costul si valoarea concesiei?
10. Din ce cauza poate sa existe diferenta ntre costul si valoarea unei concesii?
11. Ce implica calcularea pozitiei de ruptura si a pozitiei declarate initial?
12. Care este conditia de baza privitor la punctele de ruptura pentru ajungerea la un
acord?
13. Ce semnifica surplusul vnzatorului?
14. Ce semnifica surplusul cumparatorului?
15. De ce este importata cunoasterea punctului de ruptura al partenerului?
16. Care sunt principalele orientari strategice n negocierea comerciala?
17. Care sunt etapele negocierii comerciale propriu- zise?
18. De ce prima parte a negocierii comerciale este o etapa de vnzare?
19. Care este efectul pozitiei declarate initial?
20. Ce semnifica si care este rolul ancorarii?
21. Cum se raspunde la pozitia declarata initial a partenerului?
22. Descrieti cteva modalitati de repartizare a concesiilor si comentati avantajul sau
dezavantajul acestora.
23. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori cnd ofera o concesie?
24. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori cnd primesc o concesie?