Capitolul 1

DEFINIREA ORGANIZAŢIILOR ŞI MODALITĂŢILE

ÎN CARE ACESTEA SUNT STRUCTURATE

1.1 Tipuri de organizaţii

Organizaţiile reprezintă o prezenţă constantă a activităţii societăţii modeme. De-a

lungul timpului teoreticienii au propus o multitudine de definiţii ale organizaţiei,
fiecare fiind produsul curentelor de gândire în domeniile economic, sociologic,
psihologic, al ştiinţelor politice şi administrative.

O organizaţie este o construcţie socială care urmăreşte obiective colective, îşi

controlează propria performanţă şi are limite care o separă de mediul său.
Exemple de organizaţii:
- un producător de autovehicule,
- o firma de contabilitate,
- un sindicat,
- o universitate.
"'~~

Indivizii constituie organiz~ţii deoarece acestea le permit să-şi depăşească limitele

fizice sau intelectuale, să ·se specializeze în ceea ce fac cel mai bine, să lucreze
'
împreună şi să realizeze în acelaşi timp sarcini diferite, să acumuleze şi să

împărtăşească cunoştiinţele. Organizaţiile pot obţine rezultate pe care indivizii nu

le pot realiza singuri, permit oamenilor să fie mai productivi şi produc efect de
·i:
sinergie (deoarece prin reunirea a doi indivizi, producţia lor combinată va depăşi
producţia obţinut~ dacă aceştia ar fi continuat să lucreze separat).

Următoarele elemente diferenţiază organizaţiile:

(a) tipul proprietăţii (privată, publică, mixtă);
;ţ

(b) cine exercită controlul asupra lor (unele organizaţii sunt controlate de către
proprietarii înşişi, în timp ce altele sunt controlate de manageri care lucrează în
f
numele lor); ·~îf
~li
(c) natura activităţii desfăşurate (producţie, prestări de servicii etc.);
(d) scopul (obţinerea de profit sau~nu); ~L
(e) forma juridică; 1!
i•
10 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definirea or:

(f) dimensiunea; Avantajei

(g) sursele de finanţare (credite de la bănci, emisiune de obligaţiuni, emisiune de
actiuni, fonduri nerambursabile etc.);
' - (a) echitate
(h) gradul de utilizare a tehnologiei; asigura
(i) responsabilitatea. De exemplu, managementul este responsabil către proprietari servicii
servici~
pentru performanţa şi realizările organizaţiei. Administratorii unei societăţi pe
(b) acoperi
acţiuni sunt responsabili faţă de acţionari pentru performanţa financiară a sectoru
societăţii. Acesta este un motiv pentru care entităţile prezintă situaţiile bunuri J
financiare. exempl
securitc:
(c) interesl
Scopul organizaţiilor cons ide
Obiectivul principal urmărit diferenţiază organizaţiile în organizaţii care au drept satisfăc
scop principal maximizarea profitului pentru proprietari şi organizaţii care nu asigură
(d) econou
urmăresc obţinerea de profit. Pentru organizaţiile din prirpa categorie scopul
econon
principal constă în maximizarea profitului (calculat ca diferenţă între venituri şi central
cheltuieli), în timp ce organizaţiile din cea de-a doua categorie vizează fumizarea (e) finanţa
de bunuri sau prestarea de servicii pentru public. împrur
putea f
împrur
Sectorul public versus sectorul privat corner<
Sectorul public cuprinde toate organizaţiile deţinute şi conduse de către guvern şi

administraţiile locale. Exerciţiu

Rezumaţi

Caracteristicile organizaţiilor din sectorul public: Particular

(a) modalitatea de finanţare. Organizaţiile din sectorul public pot obţine fonduri de
la buget, din taxe sau din contractarea de împrumuturi; Formajw
Regiile_~
(b) cererea pentru bunuri şi servicii. Cererea pentru multe bunuri şi servicii
economie
produse de entităţile din sectorul public este practic nelimitată;
gazelor n:
(c) resursele limitate. Deşi cererea pentru serviciile publice este mare, resursele
guvern. 1
disponibile sunt limitate din cauza constrângerilor impuse de limitarea
gestiune t
cheltuielilor publice.

Societăţi]
şi pot îml
a) so~ietă
b) societ~
c) societă
afaceri Definirea organizaţiilor şi modalitătile în care acestea sunt structurate 11

Avantajele şi dezavantajele desfaşurării unor activităţi de către sectorul public

111e de
Avanta.ie Dezavanta.ie
(a) echitatea. Sectorul public poate ·(a) responsabilitatea. Ineficienţa poate
asigura accesul tuturor la anumite fi ignorată deoarece contribuabilii
ietari servicii (cum ar fi de exemplu, sunt cei care suportă în cele din
iţi pe serviciile de sănătate); urmă pierderile;

rră a (b) acoperirea lacunelor lăsate de (b) interferenţa politicului. De

sectorul privat prin fumizarea de exemplu, politicienii pot amâna
aţiile
bunuri publice (cum ar fi, de anumite decizii nepopulare de
exemplu, iluminatul stradal sau teama că nu vor mai fi aleşi;
securitatea publică); (c) costul. Ar putea exista un conflict
(c) interesul public. Unele guverne între economia de funcţionare şi
consideră că interesul public este caracterul adecvat al serviciului
irept satisfăcut cel mai bine dacă statul deoarece publicul doreşte servicii
~ nu asigură anumite servicii; de înaltă calitate, dar nu doreşte să
opu l (d) economii de scară. Pot fi obţinute suporte costurile implicate.
rI ŞI
economii de costuri prin
centralizare;
area (e) finanţare ieftină. Taxele sau
împrumuturile garantate de stat ar
putea fi mai ieftine decât .
împrumuturile contractate la rate
comerciale.
[} ŞI

Exerciţiu:
Rezumaţi principalele avantaje şi . principalele dezavantaje ale privatizării.
Particularizaţi această dezbatere pe cazu.I privatizării sistemului sanitar în România.
de
Forma juridică
cii Regiile . autonome se organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale
economiei naţionale - industria de armament, energetică, exploatarea minelor şi a
~le gazelor naturale -, precum şi în unele domenii aparţinând altor ramuri stabilite de
ea guvern. Regiile autonome sunt persoane juridice şi funcţionează pe bază de
gestiune economică şi autonomie financiară.

Societăţile comerciale se constituie prin asocierea de persoane şi/sau de capitaluri

şi pot îmbrăca, potrivit legislaţiei în vigoare, următoarele forme:
a) societăţi de persoane;
b) societăţi de capitaluri;
c) societăţi de persoane şi capitaluri (mixte).
12 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definirea

a) Societăţile de persoane sunt create prin asocierea a două sau a mai multor Întrucât
persoane, care convin să-şi utilizeze capitalurile şi aptitudinile manageriale, în ~ompl exi

scopul organizării unor activităţi generatoare ~e avantaje economice.

În cazul societăţilor de persoane, capitalul social se individualizează în părţi
sociale. Modul de angajare a asociaţilor în administrarea întreprinderii, precum şi -permi'
impor
modul de asumare a responsabilităţii duc la delimitarea, în cadrul societăţilor de
- reduci
persoane, a două tipuri de societăţi: resp01
- nu ex:
• Societăţi în nume colectiv (S.N.C.) mărin
ac ţi or
Societatea în nume colectiv este forma cea mai simplă de societate comercială,
- facili1
fiind adecvată persoanelor care au o încredere reciprocă deplină şi care nu necesită - transi
un capital semnificativ. Răspunderea asociaţilor este nelimitată şi solidară. propr
- disoc
• Societăţi în comandită simplă (S.C.S.) - mana
Societatea în comandită simplă are două categorii de .asociaţi: comanditari şi
comanditaţi. Încă de la înfiinţarea societăţii se vor cunoaşte acei asociaţi care îşi c) Soci4
vor asuma administrarea societăţii. Asociaţii din această categorie se numesc răspund
comanditaţi şi vor răspunde :r,ielimitat şi solidar în faţa creditorilor. Acei asociaţi persoan
care decid să nu se implice în gestionarea activităţii întreprinderii se numesc în părţi
comanditari. Ei nu vor răspunde, prin urmare, decât în limita aportului lor la
constituirea societăţii . Persoar
44/200l
b) Societăţile de capitaluri sunt create prin asocierea capitalurilor a două sau mai a) indi\
multe persoane, prin emisiunea de titluri de valoare liber negociabile numite b) ca îri
acţiuni. Deţinătorul acţiunilor (acţionarul) poate, în mod normal, să le cumpere sau c) cam
să le vândă, rară ca acest lucru să afecteze activităţile societăţii şi fără să aibă
nevoie de aprobarea celorlalţi acţionari. Exerci
Răspunderea asociaţilor duce la delimitarea a două tipuri (forme) de societăţi: Dl Gei
• societăţi pe acţiuni (S.A.), în care acţionarii răspund doar în limita aportului la fi.nane·
capital; raport
• societăţiîn comandită pe acţiuni (S.C.A.), unde acţionarii comanditaţi vor fiecare
răspunde nelimitat şi solidar, în timp ce pentru acţionarii comanditari
răspunderea este limitată la aport. Prin c
înfiinţ;

acti el
patrim
iul de afaceri Definirea organizaţiilor şi modalitătile în care acestea sunt structurate 13

mai multor - Întrucât societăţile pe acţiuni permit organizarea contabilităţii în forma cea mai
ageriale, în complexă, prezentăm câteva avantaje şi dezavantaje ale acestei forme de asociere:

-
ză în părţi Avantaje Dezavanta.ie
~ precum ş1 - permite realizarea de investiţii - costuri pentru îndeplinirea
·i etăţilor de importante; obligaţiilor legale;
- reduce riscul acţionarilor prin - răspunderea limitată: ea reduce
responsabilitatea limitată; capacitatea întreprinderilor mici de a
- nu există restricţii cu privire la beneficia de împrumuturi deoarece
mărime sau numărul maxim de creditorii au drepturi numai asupra
~omercială, acţionari; bunurilor ce formează averea
- facilitatea atrageriî capitalurilor; societăţii;
'"'" necesită
- transferul simplu al dreptului de - disocierea proprietăţii de conducere:
ră.
proprietate; comunicarea nesatisfăcătoare poate
- disocierea proprietăţii de control; îngreuna exercitarea controlului
- managementul profesionist etc. actionarilor asupra societăţii.
anditari şi
_i care îşi
c) Societăţide persoane şi capitaluri (mixte) sunt reprezentate de societăţile cu
e numesc
.răspundere limitată (S.R.L.). Acestea au trasături specifice atât societăţilor de
ei asociaţi
persoane, cât şi societăţilor de capitaluri. Astfel, capitalul social se individualizează
e numesc
în părţi sociale, iar răspunderea asociaţilor este limitată la aport.
rlui lor la

Persoanele fizice pot desfăşura activităţile economice după cum urmează (OUG
44/2008):
ă sau mai
a) individual şi ind~pendent, ca persoane fizice autorizate;
e numite
b) ca întreprinzatori titulari ai unei întreprinderi individuale;
opere sau
c) ca membri ai unei întreprinderi familiale.
ă să aibă

Exerciţiu:
ăţi:
Dl Georgescu doreşte să îşi deschidă o mică afacere în domeniul consultanţei
ortului la financiare, dar nu ştie ce formă juridică ar trebui să îmbrace aceasta. Prezentaţi un
raport privind alternativele de care dispune, condiţiile ce tn~buie îndeplinite pentru
itaţivor fiecare categorie în parte, avatajele şi dezavatajele fiecărei forme.
nanditari
Prin organizaţie
non-profit se înţelege orice asociaţie, fundaţie sau federaţie
înfiinţataîn România, potrivit legislaţiei în vigoare, care utilizează veniturile şi
activele proprii pentru o activitate de interes general, ,comunitar sau non-
patrimonial.
14 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definirea or

1.2 Modalităţi de s~ructurare a unei organizaţii Exerciţiu :

Aţi fost n
Organizaţiile cuprind mai multe persoane, iar m~nca acestora trebuie să fie sunt sarcir
gestionată şi coordonată (de unde şi nevoia de management). Structura organizaţiei rolul dvs. i
este cadrul în care activităţile indivizilor sunt coordonate şi gestionate.
Lanţulde
Mintzberg (1980) consideră că organizaţiile pot fi descompuse în cinci Lanţul de

componente: mana gem

- vârful strategic (eng. strategic apex) este alcătuit din managerii de top cu comandă •
reponsabilităţiglobale privind activitatea organizatorică. Aceştia asigură o structm
controlul asupra procesului de . luare a deciziilor şi îndeplinirea rmsmru1 formală şi

organizaţiei şi gestionează relaţia organizaţiei cu mediul înconjurător;

- tehnostructura (eng. tehnostructure) formată din specialişti care au O organi
responsabilitatea proiectării
sistemelor formale de planificare şi control, care de nivelw
asigură eficienţa prin intermediul unor reguli şi proceduri (de exemplu, contabili
sau specialişti IT); O organi
- linia de mijloc (eng. middle line) formată din managerii care conectează vârful de nivelu
strategic la nucleul operaţiopal. Aceştia asigură controlul asupra resurselor şi
proceselor; Câmpul
- nucleul operaţional (eng. operating core) include membrii organizaţiei ce supenor.
execută activităţi de bază legate de producţia de bunuri şi prestarea de servicii.
Aceştia execută activităţile de rutină; Factorii 1

- personalul de sprijin (eng. support staff) - personalul care furnizează servicii de contre
indirecte restului organizaţiei (secretariat, întreţinere etc.). - capaci1
contro)
Potrivit lui Mintzberg funcţionarea unei organizaţii este influenţată de componenta - dispen
care are cea mai mare importanţă. Dacă vârful strategic este puternic organizaţia - volum
este antreprenorială. Alte organizaţii sunt dominate de nucleul operaţional format
din persoane cu o înaltă calificare (de exemplu, universităţile, spitalele).

Exerciţiu: Organi
Potriviţi următoarele poziţii
în technostructura lui Mintzberg:
a) managerul unui punct de desfacere care supraveghează 40 de angajaţi;
b) proprietarul unei companii abia înfiinţate cu doi angajaţi care deţine un site - îngu~
- exist1
internet;
mem
c) departamentul de resurse umane care oferă suport pentru manageri; luare
d) departamentul IT care vizează standardizarea sistemelor interne. - un rn
afaceri Definirea organizaţiilor şi modalitătile în care acestea sunt structurate 15

Exerciţiu:
Aţi fost numit managerul unui hotel ce face parte dintr-un lanţ de hoteluri. Care
;ă fie sunt sarcinile manageriale în organizarea muncii personalului hotelului? Care este
l.zaţiei rolul dvs. în îndeplinirea acestor sarcini?

Lanţul de autoritate şi câmpul de control

cmc1 Lanţul de autoritate reprezintă lanţul de comandă de la cel mai înalt nivel de
management al organizaţiei până la baza acesteia. El poate fi descris ca o linie de
~p cu comandă prin care managementul de la cel mai înalt nivel transmite instrucţiunile,
igură o structură prin care este delegată autoritatea sau ca un mijloc de comunicare
)lUilll formală şi flux informaţional în cadrul organizaţiei.

au O organizaţie înaltă este una care, în raport cu dimensiunea sa, are un număr mare
care de niveluri de management. Aceasta implică un câmp îngust de control.
:abili
O organizaţie plată este una care, în raport cu dimensiunea sa, are un număr redus
ârful de niveluri ierarhice. Aceasta implică un câmp larg de control.
)f Şl

Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi tare raportează direct unui

ce superior.
' lCll.

Factorii care pot influenţa ~ungimea lanţului de autoritate şi dimensiunea câmpului

~1 icii de contro1 sunt:
- capacitatea managerului (limitele fizice şi intelectuale ale unei persoane de a
controla alte persoane şi activităţi);
:!nta - dispersia geografică a activităţii;
aţia - volumul de muncă al managerului şi natura sarcinilor îndeplinite.
mat
Avantajele şi dezavantajele organizaţiilor înalte şi ale celor plate

Organizaţia înaltă

Avantaje De za vanta.i e
;ite - îngustarea câmpului de control; - limitează delegarea
- existenţa unor grupuri mici permite responsabilităţii;
membrilor echipei să participe l~ - supravegherea rigidă poate bloca
luarea deciziilor; iniţiativa;
- un număr mare de etape pentru a - aceeaşi muncă trece prin prea multe
16 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definirea rn

Avantaje Dezavanta.ie Structuri

promova (posibilităţi de planificare a mâini; în cele ma
carierei). - cresc costurile administrative; raţio~al: p
- - procesul de luarea deciziilor este
Sunt posi
lent.
circumstai
Organizaţia plată
Organizaţ

Avantaje Dezavantaje separate

- mai multe oportunităţi pentru - managerii au o cunoaştere regiune s
delegarea de responsabilităţi; superficială a lucrurilor;· produsul ·
- creşterea comunicării între nivelul - se sacrifică controlul;
strategic şi cel operaţional; - managementul de nivel mediu este
Structurt
- este relativ ieftină. necesar pentru a traduce viziunea
strategică în termeni operationali. Este o str
I
de o figu:
Lungimea lanţului de autoritate trebuie să fie adaptată fiecărui tip de organizaţie, - antrepn
scopul fiind acela de a avea o organizaţie eficace şi eficientă în care comunicarea afacerii
să fie efectivă. Într-o organizaţie mică este normal ca lanţul de control să fie scurt, - nu ex1
deoarece nu este nevoie de mai multe niveluri de management. Într-o organizaţie manag<
cu mai multe niveluri, manag~rii de la fiecare nivel trebuie să poată să îşi justifice - operaţi
existenţa. Salariile plătite acestora, precum şi celelalte costuri implicate trebuie să pers oai
poată fi justificate de beneficiile fumizate organizaţiei.

Această
Multe organizaţii procedează la reducerea numărului de niveluri ierarhice (eng. început 1

delayering). Printre cauzele acestui fenomen menţionăm:

(a) progresele înregistrate în tehnologia informaţiei reduc nevoia de manageri de Structw
mijloc pentru a procesa informaţiile; Această
(b) delegarea autorităţii. Multe organizaţii (în special cele care activează în „functii
domeniul serviciilor) procedează la delegarea autorităţii la cel mai redus nivel pentru ·
posibil. Lucrătorii de la nivel operaţional sunt autorizaţi să ia decizii pentru a pentru
răspunde prompt la cerinţele clienţilor. Astfel, se elimină necesitatea unor
grupare
posturi de management de mijloc; functi01
(c) economii de costuri. Reducerea numărului de niveluri ierarhice determină Deparu
reducerea costurilor administrative; vânzări
(d) practicile la modă. Dacă managerii superiori cred că structurile înalte sunt diferite
inflexibile procedează la reducerea numărului de niveluri ierarhice. market
propna
 ...

I
I de afaceri Definirea organizaţiilor şi modalitătile în care acestea sunt structurate 17

Structuri organizaţionale
În cele mai multe organizaţii, sarcinile şi indivizii sunt grupate/grupaţi într-un mod
ste raţioi:al: pe baza specializării, pe baza tehnologiei partajate sau în _funcţie de clienţi.
Sunt posibile modalităţi diferite de structurare, iar modelul selectat depinde de
circumstanţele individuale ale organizaţiei.

Organizaţiilepot fi structurate din punct de vedere funcţional (cu departamente

separate pentru producţie, marketing, financiar etc.), geografic (în funcţie de
regiune sau ţară), pe bază de produs (de exemplu, în toată lumea divizii pentru
produsul X, Y etc.), pe bază de brand sau matriceal.
este
iea Structura antreprenorială
ali. Este o structură cu puţine sau fără formalităţi. Activităţile şi deciziile sunt dominate
de o figură centrală (proprietarul I antreprenorul). În cazul acestei structuri:
~mizaţie,
- antreprenorul/leaderul ia toate deciziile şi este implicat în activităţile zilnice ale
ni carea afacerii;
'ie scurt, - nu există o structură formală de management, indivizii raportând direct
ranizaţie
managerului leader care le spune la rândul său ce să facă;
ustifice
ebu ie să
persoană să gestioneze o afacere mai complexă.
.
- operaţiile desfăşurate sunt, de regulă, simple deoarece este dificil pentru o singură

Această structură este potrivită pentru afacerile mai mici sau afacerile aflate la
e (eng.
început când este nevoie de o personalitate dominantă pentru a le controla.

geri de
Structura funcţională
Această structură este creată prin constituirea de departamente specializate sau
!ază în
„funcţii". Angajaţii sunt grupaţi în funcţie de specializare şi sunt stabilite obiective
s nivel
pentru fiecare departament în parte. Sunt create sisteme formale de comunicare
entru a
pentru a asigura partajarea informaţiei. Organizarea funcţională presupune
a unor
gruparea de indivizi care execută sarcini similare. Natura departamentelor
funcţionale diferă în funcţie de tipul activităţii desfăşurate şi de mărimea afacerii.
ennină
Departamentele dintr-o companie de producţie ar putea fi: achiziţii, producţie,
vânzări, finaciar-contabil, administrativ etc. Fiecare funcţie poate fi structurată în
e sunt
diferite subfuncţii. De exemplu, subdepartamentele din cadrul departamentului. de
marketing ar putea fi cercetări de piaţă, publicitate, PR etc. Fiecare funcţie are
propria structură de management şi proprii salariaţi .
18 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definirea

Avantajele şi dezavantajele unei stQ1cturi funcţionale Funcţia

necesare
Avantaje Dezavantaje
o valoar1
(a) expertiza este concentrată (a) se concentrează asupra proceselor
datorită diviziunii muncii în interne şi a intrărilor, mai degrabă, sunt inta:
domeniile specializate; decât asupra clientului şi a ieşirilor. calitatea
(b) se evită duplicarea şi pot fi Organizaţiile sunt mai puţin capabile o import
obtinute economii de scară; să se adapteze la cerinţele unui mediu
' '
( c) este facilitată recrutarea, în schimbare;
Funcţia
gestionarea şi dezvoltarea de (b) pot apărea probleme de comunicare
specialişti pe domenii între diferite funcţii; Marketii
funcţionale; ( c) coordonarea slabă, mai ales în cazul consum::
( d) se potriveşte pentru organizaţii organizaţiilor cu structură înaltă. Activi tăi
centralizate. Deciziile unei funcţii/departament organiz2
care implică o altă funcţie sau
marketii
departament trel;mie raportate la
nivelul superior şi rezolvate la acest pentru a
nivel, ceea ce. poate încărca Mixul :<
managementul superior;
( d) structurile funcţionale creează bariere Manag1
verticale la informaţii şi la fluxul de
resurse
t lucru.
- dez\'o:
Principalele funcţii ale unei organizaţii - obţ ine
Departamentul de achiziţii este responsabil cu achiziţia de bunuri şi servicii de la motiv:
furnzorii externi. Avantajele existenţei unei funcţii de achiziţie sunt următoarele: - creare
- departamentul conţine personal specializat în negocierea cu furnizorii; - sati f<
- constituirea unei baze de date cu furnizorii pentru diferite bunuri achiziţionate de
entitate; O orga
- realizarea tuturor achiziţiilor printr-un departament specializat permite obţinerea inoveze
unor reduceri de preţ (fiind negociate cantităţi mari); industri
- departamentul urmăreşte modul în care îşi îndeplinesc furnizorii obligaţiile de med
contractuale; strategi
- departamentul exercită un control asupra achiziţiilor efectuate de diferite cons un
departamente. produs1
schimb
Managerul departamentului de achiziţii trebuie să obţină cel mai bun rmx de
achiziţie. Mixul de achiziţie se referă la:
În mul
- cantitatea;
central
- calitatea;
funcţ ii
- preţul;
munc ă
- termenul de livrare pentru bunurile achiziţionate.
ifaceri Definirea organizaţiilor şi modalitătile în care acestea sunt structurate 19

Funcţia de producţie planifică, organizează, îndrumă şi controlează activităţile

necesare pentru a livra produse şi a presta servicii, pentru a genera rezultate care au
o valoare ad~ugată peste valoarea intrărilor. Spre deosebire de bunuri, _serviciile
sunt intangibile, nu pot fi stocate şi sunt în mod inerent variabile în ceea ce priveşte
if. calitatea şi natura. Oamenii şi procesele implicate în fumizarea lor au, prin urmare,
ile o importanţă primordială.
diu

e Funcţia de marketing gestionează relaţiile unei organizaţii cu clienţii sai.

Marketingul este procesul care identifică, anticipează şi satisface nevoile
tl consumatorului într-o manieră profitabilă (Chartered Institute of Marketing).
Activităţile de marketing diferă în funcţie de natura activităţii desfăşurate de o
organizaţie şi de modul în care sunt vândute serviciile (produsele). Mixul de
marketing este un set de variabile controlabile pe care le utilizează o organizaţie
pentru a influenţa piaţa ţintă. Aceste variabile sunt produs, preţ, loc şi promovare.
Mixul ideal este cel care realizează un echilibru potrivit între toate aceste elemente.

re
Managementul resurselor umane este preocupat de utilizarea eficientă a
resurselor umane. Obiectivele managementului resurselor umane constau în:
- dezvoltarea unei resurse umane care să răspundă eficient'la schimbări;
- obţinerea şi dezvoltarea unei resurse umane cerute de organizaţie şi utilizarea şi
ela motivarea eficientă a acesteia;
- crearea şi menţinerea unui climat de cooperare în cadrul organizaţiei;
- satisfacerea responsabilităţilor sociale.şi a celor legale legate de resursa umană.
de
O organizaţie are o funcţie de cercetare-dezvoltare atunci când trebuie să
rea
inoveze, să producă produse noi sau îmbunătăţite. De exemplu, companiile din
industria farmaceutică au departamente de cercetare/dezvoltare pentru dezvoltarea
ile de medicamente noi. Funcţia de cercetare-dezvoltare (R & D) ar trebui să sprijine
strategia organizaţiei şi să fie strâns corelată cu marketingul. Nevoile
ite
consumatorilor identificate de marketing trebuie să influenţeze de:z;voltarea de noi
produse. Departamentul de cercetare-dezvoltare ar putea identifica posibile
schimbări în caracteristicile produsului pentru a testa noi mixuri de marketing.
ie

În multe organizaţii funcţia administrativă este realizată de sediul central (este

centralizată). Această funcţie realizează sarcini care nu sunt exe~utate de alte
funcţii (conformitatea cu reglementările legale în domeniul securităţii la locul de
muncă spre exemplu, servicii de înreţinere şi reparaţii, curăţenie etc.).
20 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definiri

Funcţia financiară este foarte importantă în ~adrul organizaţiilor. Rolul acesteia

constă în: (a) res
ind
- atragerea de sur~e de finanţare;
reu
- înregistrarea şi controlul a ceea ce se întâmplă cu banii; pre
- fumizarea de informaţii managerilor pentru a-i ajuta să ia decizii; (b) Sp(
- raportarea către părţi interesate cum ar fi acţionarii şi autoritatea fiscală. VOI
pre
exi
Gestiunea trezoreriei planifică şi controlează fondurile şi modul în care acestea
(c) COI
sunt utilizate de către organizaţie (prin intermediul unor tehnici cum ar fi bugetul fw
de trezorerie, compararea fluxurilor actuale cu bugetul, gestiunea expunerilor la pe
riscul valutar, contractarea de credite overdraft, plata creditelor când sunt scadente fie
etc.). in1
di 1

Structura geografică
Struc
În cazul în care organizaţia este structurată pe zone geografice, o parte a autorităţii
Un b
este reţinută la nivelul sediului central, în timp ce operaţiunile curente sunt
produ
gestionate pe o bază teritorială (de exemplu, regiunea de sud, regiunea Vest etc.).
prodt
Multe departamente de vâ!'12ări sunt organizate teritorial.
de al

Avantaje Dezavantaje
Cara
(a) deciziile sunt luate la nivel local la (a) ar putea apărea duplicarea. De
(a) d~
punctul de contact al organizaţiei exemplu, o organizaţie naţională
cu clienţii, cu furnizorii săi sau cu împărţită în zece regiuni ar putea SI
alte părţi interesate; avea un departament de legătură cu p1
(b) poate fi mai ieftin să se localizeze clienţii în fiecare zonă. Dacă n
fabrici/birouri în fiecare zonă decât organizaţia ar desfăşura activităţile CI
să se deservească pieţele de la o de legătură cu clienţii la nivelul
(b) 1
locaţie unică (costurile de transport sediului central ar avea nevoie de
pot fi astfel reduse). mai puţin personal de conducere; p
(b) inconsecvenţă în metodele sau
standardele dezvoltate în diferite Strui
zone. O or
segn
Structura pe produs/brand
depa
Unele organizaţii grupează activităţile pe produse sau linii de produse. În acest caz,
firm
unui manager de divizie i se atribuie responsabilitatea pentru o linie de produse cu
resp
autoritatea asupra personalului ce îndeplineşte funcţii diferite.
disc
: afaceri Definirea organizaţiilor şi modalitătile în care acestea sunt structurate 21

.cesteia Avantaje Dezavantaje

(a) responsabilitate. Managerii (a) cresc costurile de regie şi
individuali sunt responsabili pentru complexitatea managerială a
rentabilitatea individuală a unor organizaţiei;
produse; (b) diviziile diferitelor produse pot avea
(b) specializare. Unii agenţii de vânzări dificultăţi să partajeze resursele şi
vor fi instruiţi pentru a vinde un clienţii.
produs specific şi pot să-şi dezvolte
cestea expertiza tehnică;
(c) coordonare. Diferitele activităţi
ugetul
funcţionale şi eforturile necesare
Llor la pentru a face şi pentru a vinde
i. dente fiecare produs pot fi coordonate şi
integrate de către managerul
diviziei/produsului.

rităţii
Structura pe brand
sunt Un brand (o marcă) este un nume care identifică produsele sau serviciile unui
producător sau furnizor şi le distinge de cele ale concurenţilor. Branduirea aduce
etc.).
produsul în atenţia cumpărătorilor şi determină recunoaşterea mărcii, diferenţierea
de alte produse şi loialitatea clienţilor.

Caracteristicile structurării pe brand:

(a) deoarece fiecare brand ~ste ambalat, promovat şi vândut separat, nevoia de
specializare poate face structurarea pe brand eficientă. Ca şi în cazul structurii
u pe produs, unele departamente funcţionale rămân, dar managerii de brand au
responsabilitatea marketingului urnii brand, iar acest lucru poate afecta şi
~
celelalte funcţii;
(b) structurarea pe brand are avantaje I dezavantaje similare cu structurarea pe
produs.

Structura pe client
O organizaţie îşi poate structura activitatea pe baza tipurilor de clienţi sau pe baza
segmentelor de piaţă. Structurarea pe client este frecvent asociată cu
departamentele de vânzări şi cu efortul de vânzare, dar ar putea fi utilizată şi de o
:::az,
firmă de recrutare sau contractare_în cazul în care o echipă de manageri are
: cu
responsabilitatea de a menţine legătura cu clienţii importanţi (de exemplu,
discutarea specificatiilor şi completarea datelor, calitatea muncii etc).
' ~
22 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definirea

Structura hibridă
Organizaţiile conţin rareori un singur tip de structură. Structurile de tip „hibrid"
implică un amestec de sti:ictură funcţională cu elemente specifice:
(a) structurii pe produs, pentru a răspunde cerinţelor impuse de marketingul - focalU
la ni .
brandului sau de tehnologiile de producţie; de toţ
(b) structurii pe client, în special în departamentele de marketing, pentru a deservi - reduci
conturile cheie. actiY:
neprc
- acor
Structura divizională - confe
Atunci când organizaţiile ajung la o anumită dimensiune, poate fi oportun să fie mam
structurate în divizii sau blocuri „semi-autonome". Aceste divizii se pot concentra pen
pe o anumită zonă geografică sau pe un produs. Diviziile raportează sediului (pla:
- redrn
central pe o gamă largă de aspecte legate de performanţă. Într-o structură de II
divizională unele activităţi sunt descentralizate pe unităţi ' de afaceri sau regiuni. '

l.'.
Structura divizională constă în divizarea unei afaceri în regiuni autonome sau -
,.,..
unităţi de afaceri, fiecare ~vând veniturile, cheltuielile si programele de achiziţii
proprii şi, prin urmare, responsabilitatea pentru propriul său profit.
De exemplu, ar putea constitui o divizie, o filială, un centru de profit sau centru de
cen
investiţii în cadrul unei companii, o unitate strategica de afaceri (SBU).
centra
Pentru a avea succes, structura pe divizii trebuie să îndeplinească anumite condiţii­
de d:
cheie:
Pute
- fiecare divizie trebuie să fie delegată în mod corespunzător cu autoritate şi
(a)
trebuie să fie responsabilă către sediul central pentru rezultatele sale (de
exemplu, pentru profitul obţinut);

- fiecare unitate trebuie să fie suficient de mare pentru a justifica eforturile de

management utilizate;
(b
- unitatea nu trebuie să se bazeze pe sediul central pentru suport de management;
- fiecare unitate trebuie să aibă un potenţial de creştere în zona proprie de
operaţiuni;

- ar trebui să existe necesitatea managementului fiecărei unităţi;

- între unităţi au loc tranzacţii în condiţii normale de piaţă. Ce
ofu
 I de afaceri Definirea organizaţiilor şi modalitătile în care acestea sunt structurate 23

Avantajele şi dezavantajele structurii divizionale

cip ,,hibrid"
Avantaje Dezavanta.ie
narketingul - focalizează atenţia manage-mentului de - în unele companii este imposibil să
la niveluri inferioare managementului se identifice produse complet
de top asupra performanţei entităţilor; independente' sau pieţe pentru a
a deservi - reduce probabilitatea continuării putea fi create divizii separate.
activităţii pentru produsele - ar putea exista mai multe probleme
neprofitabile; privind accesul la resurse. Multe
- acordă o atenţie mai mare eficienţei; divizii obţin resurse de la sediul
- conferă mai multă autoritate central la concurenţă cu alte divizii.
rtun să
fie managerilor juniori pregătindu-i astfel
concentra pentru poziţii de conducere în viitor
ă sediului (planificarea succesiunii);
structură
- reduce numărul de niveluri
de management;
uni. - managerii executivi de top din fiecare
divizie ar trebui să fie în măsură să
ome sau raporteze direct managerului
e achiziţii companiei (CEO).

entru de Nivelul de autonomie acordat şefului de divizie este dependent de nivelul de

centralizare necesar. Organizaţiile centralizate reţin mult din putere la sediul
central. Organizaţiile descentralizate deleagă, mai multe decizii de afaceri şefilor
: condiţii- de divizii.

oritate şi Putem privi centralizarea în două moduri:

ale (de (a) din punct de vedere geografic. Astfel, serviciile de secretariat, IT pot fi
centralizate în departamente de specialitate (ale căror servicii sunt partajate şi
turile de de alte funcţii), în loc să fie efectuate de personal duplicat în fiecare
departament;
(b) din punct de vedere al autorităţii. Centralizarea se referă şi la măsura în care
ement;
oamenii trebuie să se supună la deciziile superioriţor. Descentralizarea
)prie de
presupune, prin urmare, delegarea autorităţii, responsabilizarea şi autonomia la
nivelurile inferioare ale organizaţiei.

Centralizarea oferă un control mai bun şi coordonare, în timp ce descentralizarea

oferă o mai mare flexibilitate.
24 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definirea o

Argumente pentru centralizare Argumente pentru descentralizare

- deciziile sunt luate la un moment - evită supraîncărcarea managerilor de (a) O mai
dat şi sunt mai uşor de coord~nat; top, din punct de vedere al volumului (i) oam
- managerii seniori pot avea o de muncă şi al stresului implicat; dez
viziune mai largă as.upra - îmbunătăţeşte motivarea managerilor aCC
m01
problemelor; juniori, cărora li se atribuie
- managerii seniori pot echilibra responsabilităţi; fi
interesele unor funcţii diferite - - o mai mare conştientizare a (ii) flm
prin decizia de a aloca resurse problemelor locale de către factorii de de
decizie (din acest motiv organizaţiile d'
pentru fiecare dintre acestea;
- calitatea deciziilor este (teoretic) dispersate geografic sunt de multe ori rez
mai bună ca urmare a descentralizate la nivel regional); gâr
competenţelor şi experienţei - viteză mai mare în luarea deciziilor, (iii) sar
deţinute de managementul precum şi în reacţia la schimbări, ma
supenor; deoarece nu este nevoie să se aştepte mc
- posibile reduceri de costuri prin deciziile de la nivel central (acest sw
reducerea numărului de manageri; aspect este de0sebit de important în (b) Coop
- în timp de criză deciziile sunt contextul pieţelor în mişcare); ames
luate mai repede la centru; - ajută la dezvoltarea abilităţilor expe
bună
- politicile, procedurile şi managerilor juniori;
documentaţia pot fi stanăardizate - asigură procesul de succesiune în (c) Mo ·
la nivelul organizaţiei. funcţiile manageriale; anga
- sunt identificate sfere distincte de care
responsabilitate şi astfel sunt plan
îmbunătăţite controalele, măsurarea
deci
performanţei şi responsabilitatea; (d) Prin
pia_ ;
- tehnologia permite ca deciziile să fie
luate la nivel local pe baza unor eoni
informaţii primite de la centru, dacă (e) Flw
este necesar. ob-·
-·
eliu
deu
pu·
Structura matriceală
O organizaţie de tip matrice încrucişează o structură funcţională cu o structură pe Exerci
produs/client /proiect. Această structură a fost creată pentru a aduce flexibilitate în Desem
cazul organizaţiilor orientate spre munca pe proiect sau pe comenzi specifice ale (a) un
clientului. Personalul poate fi angajat pe funcţii specifice într-o ierarhie, dar este (b) o
alocat unor echipe sau sarcini diferite unde este mai mare nevoie de abilităţile sale.
Structura matriceală este construită pe principiile flexibilităţii şi dublei autorităţi.
 '

riiul de afaceri Definirea organizatiilor şi modalităţile în care acestea sunt structurate 25

tralizare
- Avantajele Dezavantaje
rilor de (a) O mai mare flexibilitate pentru: (a) Autoritatea duală poate genera
lurnului (i) oameni. Salariaţilor li se conflicte între manageri funcţionali
cat; dezvoltă capacitatea de a şi managerii de produs I proiect I
1gerilor accepta schimbarea, iar domeniu;
monopolul departamental poate (b) Un individ cu doi sau mai mulţi şefi
fi rupt; poate fi stresat de cererile
I (ii) fluxul de lucru şi luarea contradictorii sau de rolurile
ctorii de deciziilor. Contactul direct neclare;
izaţiile dintre salariaţi încurajează (c) Cost: se adaugă noi posturi de
mlte ori rezolvarea problemelor şi conducere pe produse, (în
al); gândirea de ansamblu; consecinţă trebuie să aibă loc mai
ziilor, (iii) sarcini şi structură . Structura multe şedinţe etc.);
~ri , matriceală poate fi uşor (d) Deciziile sunt luate mai lent din
3.Ştepte modificată, odată ce proiectele cauza complexităţii.
:est sunt finalizate;
m tîn (b) Cooperarea interdisciplinară şi
amestecul de competenţe şi
expertiză, împreună cu o mai
bună comunicare şi coordonare;
in (c) Motivarea şi dezvoltarea
angajaţilor: formarea de angajaţi .
e de care se implică mai mult în
planificarea şi controlul
rar ea deciziilor;
~a; (d) Prin conştientizarea - situaţiei de pe
e să fi e piaţă organizaţia tinde să devină
or concentrată pe client/calitate;
dacă (e) Fluxul de lucru orizontal:
obstacolele birocratice sunt
eliminate, iar specializarea
departamentală devine mai puţin
puternică.

ructură pe
Exercitiu:
X 'bilitate în ' ,
Desemnaţi structura care s-ar potrivi următoarelor entităţ i:
p !Cifice ale
(a) un restaurant cu 10 angajaţi .
:, dar este
(b) o companie de producţie cu 250 de angajaţi.
ăţile sale.
rl 'orităţi.

~
26 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definirea org

1.3 Niveluri de stabilire a strategiei într-o organizaţie 2. Care este

per.soane e<
Există mai multe niveluri de stabilire a st:ategiei într-o organizaţie: lucrează seţ

- la nivel corporativ: vizează direcţia generală a organizaţiei (ce afaceri desfăşoară A. simpatie
organizaţia?) şi reprezintă
cel mai general nivel de strategie; B. specializ
- la nivel de afaceri: se referă la modul în care abordează organizaţia piaţa pentru C. sinergie;
un produs prin de'cizii cum ar fi: segmentez piaţa şi mă specializez pe anumite D. sistem d1
zone profitabile sau ofer o sfera largă de produse;
3. O orgalli
- la nivel operaţional/funcţional: strategii specifice pentru diferite departamente de agenţi ile
ale afacerii. adevărată s.
A. adevăra1
Ierarhia lui Anthony B. falsă .
Robert Anthony (1965) a clasificat activitatea managerială în trei niveluri ierarhice:
(a) management strategic (efectuat de către managementul senior) care se referă 4. Care d~

la stabilirea direcţiilor, elaborarea de politici şi rezolvarea situaţiilor de criză. A. o orgaru

Deciziile luate la nivel de management strategic au de obicei implicaţii pe un B. o organi
interval de 3-5 ani. C. o organ
(b) managementul tactic (efe~tuat de managementul de mijloc) este preocupat de a afacere;
identifica mijloacele de atingere a obiectivelor corporaţiilor, de a mobiliza D. o orgau
resurse şi de a inova (găsirea de noi modalităţi pentru a atinge obiectivele de în cadn
afaceri). Deciziile luate la acest nivel au implicaţii pe termen mediu. 5. Care d
( c) managementul operaţional (efectuat de supervizori) este preocupat de A. un num
activităţile de rutină pentru a realiza planurile tactice. Deciziile la acest nivel
B. număru
vizează aspecte pe termen scurt.
C. durata
supeno
D. număn:
1.4 Teste grilă
6. Cine a
1. O organizaţie este o construcţie socială care urmăreşte ............ colective, care A. Charle:
îşi controlează propria performanţă şi are limite care o separă de mediul său. B. Abraha
C. Henry•
Care din cuvintele de mai jos completează această definiţie? D. Tom P1
A. profituri:
B. părţi interesate; 7. Care <
C. scopuri; A. luarea
D. tactici. B. îndepă
C. mai fe;
D. aprop=,
il de afaceri Definirea organizaţiilor şi modalitătile în care acestea sunt structurate 27

2. Care este termenul care exprimă ideea că producţia combinată a unui număr de
persoane care lucrează împreună o depăşeşte pe cea a aceloraşi persoane dacă
lucrează separat?
des făşoară A. simpatie;
B. specializare;
!aţa pentru C. sinergie;
1e anumite D. sistem de gândire.

3. O organizaţie deţinută sau administrată de administraţia centrală sau locală sau

~art amente
de agenţiile guvernamentale face parte din sectorul voluntar. Este această declaraţie
adevărată sau falsă?
A. adevărată;
B. falsă.
ierarhice:
: se referă 4. Care dintre următoarele afirmaţii despre o organigramă nu este adevărată?
·de criză. A. o organigramă reprezintă structura de organizare a unei afaceri;
aţii pe un B. o organigramă poate îmbunătăţi comunicarea internă în cadrul unei afaceri;
C. o organigramă poate îmbunătăţi înţelegerea angajaţilor privind rolul lor într-o
~upat de a afacere;
mobiliza D. o organigrama poate indica autoritatea funcţională; dar nu şi linia de autoritate
~tivele de în cadrul unei afaceri.

5. Care dintre următoarele este o definiţie corectă

a „câmpului de control"?
~upat de
A. un număr de angajaţi dill subordinea unui anumit manager
în ierarhie;
;est nivel
B. numărul de niveluri în ierarhie aflate sub un anumit manager;
C. durata de timp între decizia unui manager şi evaluarea acesteia de către
superiorului său;
D. numărul de salariaţi direct responsabili către un manager.

6. Cine a conc.eput o metodă de analiză a organizaţiilor în cinci componente?

rive, care A. Charles Handy;
.ău. B. Abraham Maslow;
C. Henry Mintzberg;
D. Tom Peters.

7. Care din următoarele nu este un avantaj al unei structuri de tip matrice?

A. luarea mai lentă a deciziilor;
B. îndepărtarea obstacolelor birocratice;
C. mai fezabilă;
D. apropierea de clienţi.
28 Profesionistul contabil în mediul de afaceri Definir'3

8. Care dintre următorii termeni nu este utilizat în structura lui Mintzberg. 13 . Gru i
A. vârful strategic; A. struc
B. suport de bază; B. struc -~
C. tehnostructura; C. struc
D. nucleul operaţional. D. struc

9. Serviciile au ,anumite caracteristici care le disting de produse. Din cauza 14. Cârn]
. „ „ „ .• „ „ .. „ „ .... „ „ .• „ „ „ „ „ . lor, elemente fizice, cum ar fi tichetele, biletele, cel mai~
confirmările sunt o parte importantă a prestării de servicii. Care dintre următoarele A. adeYă
cuvinte com~letează propoziţia? B. fal ă.
A. intangibilităţii;
15. Ster~
B. inseparabilităţii;
O orga:J
C. variabilităţii.
presupw
10. Care din următoarele este I sunt obiectivele managementului resurselor umane?
16. Elim
1. îndeplinirea responsabilităţilor sociale şi juridice ale organizaţiei referitoare la
A. face 1
resursele umane.
B. face '
2. gestionarea relaţiei unei organizaţii cu clienţii săi.
3. Dezvoltarea de resurse l,lillane care să răspundă în mod eficient la schimbări. 17. Can
A. 1 şi 2; A. loc
B. 1 şi 3; B. can ·
C. 1: c. proc'
D. 1, 2 şi 3. D. loc.

11. Conceptul de răspundere limitată implică faptul că riscul acţionarilor este în 18 . Ca

general limitat la suma pe care au investit-o în companie atunci când au cumpărat variant
acţiuni. Această afirmaţie este: A. fum
A. falsă; B. asigi
B. adevărată. C. înre1

12. Ana, Anca, Robert şi Ion lucrează la societatea Albina. Ana lucrează în 19. Str.
departamentul financiar. Anca lucrează în departamentului de resurse umane. urmă to

Robert în departamentul de achiziţii, iar Ion este managerul lui în departamentul A. sup1
de achiziţii. Cine va calcula salariile personalului? B. func
A.Ana; C. coq
B. Anca; D. afa<
C. Robert;
D. Ion.
 de afaceri Definirea organizaţiilor şi modalităţile în care acestea sunt structurate 29

13. Gruparea unor persoane care execută sarcini similare implică o:

A. structură pe sarcini;
B. structură geografică;
C. structură pe produs;
D. structură funcţională.

>in cauza 14. Câmplul de control se referă la lanţul de autoritate de la cel mai senior până la
biletele, cel mai junior angajat. Această afirmaţie este:
mătoarele A. adevărată;
B. falsă.

15. Stergeţi cuvântul nepotrivit.

O organizaţie înaltă are un număr mare de niveluri de management. Acest lucru
presupune un câmp de control îngust I larg.
r umane?
16. Eliminarea nivelurilor ierarhice:
ritoare la
A. face o organizaţie mai înaltă;
B. face o organizaţie mai plată.

bări. 17. Care sunt elementele mixului de cumpărare?

A. locul, produsul, preţul, promovarea;
B. cantit~te, calitate, preţ, livrare;
C. produs, calitate, preţ, livrare;
D. loc, produs, preţ, livrare.
1r este în 18. Care din următoarele roluri sunt îndeplinite de funcţia financiară (două
::umpărat variante)?
A. furnizarea de informaţii managerilor pentru luarea deciziilor;
B. asigurarea conformităţii cu responsabilităţile sociale şi juridice;
C. înregistrarea şi controlul a ceea ce se întâmplă cu banii.
rează în 19. Strategia poate fi elaborată la mai multe niveluri într-o organizaţie. Care dintre
umane. următoarele variante nu este un astfel de nivel:
tamentµl A. supraveghere;
B. funcţională;
C. corporaţie;
D. afaceri.