IONEL MELENCO

MARKETING ŞI MANAGEMENT
SPORTIV

NOTE DE CURS
 CURSUL 1
Marketingul

Noţiunea de marketing - participiul prezent al verbului “to market” care

înseamnă a cumpăra, a vinde. Prin esenţa lui, marketingul încearcă să trateze
lumea şi să o înţeleagă prin problemele, necesităţile, standardele ei de viaţă.
"Marketingul este un proces permanent prin care oamenii sunt
încurajaţi să ia o decizie de cumpărare, de folosire, de urmare sau de
conformare a unui produs, serviciu sau valori ale altei persoane”.
"Chartered Institute of Marketing" (CIM) afirmă că marketingul este
"procesul managerial de anticipare, identificare şi satisfacere a cerinţelor
clienţilor într-un mod profitabil". O altă definiţie a marketingului este arta
de a vinde produse.
Marketingul reprezintă un ansamblu coerent de activităţi, metode şi
tehnici, având drept scop cunoaşterea cerinţelor materiale şi spirituale ale
societăţii, organizarea şi desfăşurarea proceselor economice şi sociale în
vederea satisfacerii la timp, în condiţii de calitate şi eficienţă maximă ale
acestor cerinţe. Înainte de apariţia analizei de piaţă, majoritatea companiilor
se concentrau pe produse, angajând echipe de vânzători pentru a împinge
produsele pe şi în piaţă, fără a lua în considerare nevoile reale ale pieţei. O
organizaţie orientată spre nevoile pieţei şi ale clienţilor mai întâi determină
dorinţele potenţialilor săi clienţi şi mai apoi construieşte produsul sau
serviciul. Teoria marketingului şi practica sunt justificate prin convingerea
conform căreia clienţii folosesc un produs/serviciu pentru că au o nevoie,
sau pentru că produsul/serviciu aduce un presupus beneficiu.
 Două aspecte importante ale marketingului sunt recrutarea de noi
clienţi (achiziţie) şi menţinerea/impulsionarea relaţiilor cu clienţii existenţi
(administrarea bazei de clienţi).
După ce un vânzător a trecut de faza de marketing de achiziţie prin
faptul că l-a convins pe un potenţial client să cumpere, marketingul
administrării bazei de clienţi devine prevalent. Pentru ca un plan de
marketing să aibă succes, combinaţia de cei patru "P" trebuie să reflecte
dorinţele şi nevoile consumatorilor din piaţa ţintă. Încercarea de a convinge
un segment de piaţă să cumpere ceva ce nu îşi doreşte este foarte costisitor şi
nu are prea mult succes. Comercianţii depind de cercetarea de piaţă, atât
formal cât şi informal, pentru a determină ceea ce consumatorii au nevoie şi
pentru ce ei sunt dispuşi să plătească. Oferta este de asemenea un lucru
foarte important care vine să completeze teoria 4P.

Cei patru P (marketing mix).

McCarthy a împărţit marketingul în patru segmente de activitate. Topologia
lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al
limbajului.
Cei patru P sunt:
 Produs: Aspectele de Managementul produsului şi marketing de
produs se ocupă de specificaţiile bunului sau produsului în cauză, şi la
modul în care relaţionează la nevoile şi dorinţele utilizatorului final.
 Preţ: Se referă la procesul de stabilire a preţului pentru un produs,
inclusiv reducerile de preţ.
 Promovare: Include reclama, promoţia, publicitatea şi vânzările
personale, şi se referă la diferite metode de promovare a unui produs,
brand sau companie.
  Plasament sau distribuţie, se referă la modul în care produsul ajunge
la client; spre exemplu, plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu
amănuntul. Acest al patrulea P face referinţă la locul unde produsul
sau serviciul este vândut, exemplu regiune geografică sau ramura
industrială, şi segmentul căruia se adresează(tineri adulţi, familii,
companii, oameni de afaceri, femei, bărbaţi, etc.).
Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant
poate folosi aceste valori pentru a întocmi un plan de marketing.

Premisele extinderii marketingului în sport

Ritmul accelerat al schimbărilor impune în toate domeniile adoptarea

şi aplicarea criteriilor de eficienţă pe termen lung. Se pare că, societatea se
îndreaptă către un tip de „economie umană”, a cărei principală finalitate este
satisfacerea superioară a nevoilor individuale şi sociale.
Marketingul este o ştiinţă modernă, perfect adaptată să răspundă prin
acţiune practică, atât cerinţelor de satisfacere superioară a nevoilor şi
dorinţelor indivizilor şi grupurilor, cât şi criteriilor de eficienţă economică.
Marketingul contemporan poate fi definit ca fiind ”un mijloc prin care
se creează şi se oferă oamenilor nivelul de trai”. El se dezvoltă şi în domenii
care numai aparţin doar sferei afacerilor(marketing ecologic, educaţional,
politic, ecleziastic, sănătăţii publice, etc.). Se poate pune întrebarea: „Prin
ce este sportul contemporan compatibil cu demersul de marketing?”
1. Argumentul „sintetic” pe care Philip Kotler(1986) îl oferă extinderii
marketingului în sport se referă la:
- existenţa unui factor interesat(organizaţia sportivă)
- un mediu vizat(piaţa sportului)
- un produs/serviciu
- o formă de „plată”
2. Graniţa dintre economic şi social este permisivă( economicul
pătrunde în toate sferele vieţii sociale). Aportul social al sportului nu
poate fi contestat: el introduce teme de valori(autorealizarea, succesul,
munca, disciplina, competiţia, etc.), un stil de viaţă în care
comunicarea cu semenii joacă un rol esenţial.
3. Mutaţiile socio-demografice, concretizate prin creşterea duratei de
viaţă, precum şi fenomenul îmbătrănirii populaţiei, impun adoptarea
de programe sportive pentru vârsta a treia, a căror promovare trebuie
să se facă după principii de marketing.
4. Gestiunea timpului discreţionar, ca urmare a reducerii timpului de
lucru datorită progresului tehnic, sau ca urmare a crizelor economice
ce induc şomaj, ridică problema aplicării marketingului în industria
timpului liber din care face parte şi sportul.
5. Schimbările majore în planul resurselor financiare ale organizaţiilor
sportive, în special în ţările aflate în tranziţie(reducerea semnificativă
a contribuţiei statului la bugetul sportului), conduc la necesitatea
găsirii prin intermediul marketingului a celor mai eficiente forme de
gestiune şi finanţare.
6. Mutaţiile în sistemul de valori al consumatorului. Marketingul
sportiv trebuie să răspundă acestor modificări oferind consumatorului
de sport calitate, atractivitate, diversitate şi flexibilitate.
7. Timpul a fost întotdeauna un factor critic în sport. Problema stabilirii
coordonatelor spaţiale şi temporare ale evenimentelor sportive,
gestiunea riguroasă a orarelor de folosire a bazelor sportive, durata
unui meci, etc., sunt importante în deciziile de marketing.
8. Puternica segmentare a pieţei sportului, datorită preferinţelor
heterogene şi inconstante ale consumatorului de sport, precum şi
apartenenţa simultană a acestuia la mai multe grupuri sociale,
determină abordarea multidimensională în stabilirea pieţelor ţintă, cu
accent pe elementele de personalitate ale consumatorului.
9. Aproape toate organizaţiile profit sau non-profit se află în competiţie
pentru atragerea banilor consumatorului. În aceste condiţii, şi în sport
este nevoie de o strategie de piaţă coerentă care să răspundă necesităţii
concordanţei dintre dorinţele consumatorilor de sport şi sportul oferit
ca produs.
10.Globalizarea pieţelor, a dus la dezvoltarea extensivă a marketingului
sportiv, stimulată de necesitatea uniformizării practicilor
internaţionale în sport, de imitare a modelului impus de organizaţiile
sportive cu autoritate şi putere.
CURSUL 2
Necesitatea marketingului sportiv
Deşi sportul se vinde de secole, ideea de sistem raţional al
marketingului sportiv este relativ nouă. Specialistului în marketing sportiv i
se cere să comercializeze un produs care este total imprevizibil, inconsistent
şi deschis interpretărilor subiective. Expertul în marketing sportiv trebuie să-
şi îndeplinească rolul pe o piaţă extrem de concurenţială, având la dispoziţie
un buget promoţional mult mai redus decât organizaţiile de aceeaşi mărime
din alte domenii. Partea bună a lucrurilor o reprezintă mijloacele mass-
media, dornice să ofere o prezentare amplă a produsului general precum şi
existenţa multor posibilităţi de generare a veniturilor prin asociere cu lumea
afacerilor sau a industriei.

Definirea marketingului sportiv

Marketingul sportului însumează toate activităţile menite să
satisfacă nevoile şi dorinţele consumatorilor de sport prin procese de
schimb. Marketingul sportului şi-a dezvoltat două ramuri majore:
 marketingul produselor sportive şi al serviciilor furnizate direct
consumatorilor de sport(sportivi, antrenori, oficiali, spectatori,
ascultători, cititori, colecţionari)
 marketingul altor produse industriale şi de consum sau servicii
prin folosirea promovării sportului
Sportul exercită o atracţie aproape universală şi pătrunde în toate sferele
vieţii. Există mai multe modalităţi de a considera atarctivitatea universală a
sportului:
- Din perspectiva geografică- sportul este prezent la fiecare naţiune de
pe glob şi a jucat un rol important în majoritatea civilizaţiilor.
 - Din perspectiva demografică – sportul atarge, deşi adesea în manieră
diferită, toate segmentele demografice(tineri şi vârstnici, bărbaţi şi
femei, săraci şi bogaţi)
- Din perspectivă socio-culturală – sportul este asociat cu fiecare
aspect al activităţii de timp liber şi recreere

Sportul este legat de multe aspecte ale vieţii:

 relaxare şi distracţie – este teatrul şi melodramă, el este un joc şi
pentru unii o formă de eliberare de stres
 exerciţiul motric – pentru unii participanţi sportul devine o parte
majoră a stilului de viaţă
 consumul alimentar – în mod invariabil specatorii mănâncă atunci
când asistă, iar participanţii mănâncă adesea după ce fac sport –
protocol, ziaristi
 consumul de băuturi răcoritoare şi alcoolice este adesea asociat cu
vizionarea sportului. Mulţi participanţi direcţi la sport beau după ce
fac sport
 sex – există unele conotaţii sexuale ale sportului
 jocuri de noroc – legale sau ilegale, au fost puternic asociate cu
sportul. Se spune că o mare parte a popularităţii fotbalului se bazează
pe pasiunea consumatorilor pentru pariuri: bwin, sponsor, cine pariază
este jucător
 consumul de droguri – priveşte în principal consumul de către
sportivi, în incinta stadioanelor mai puţin, pază, etc
 violenţa fizică – este o problemă pe teren, în afara terenului, între
participanţi, spectatori, oficiali.
  identificarea socială – implică asocierea cu un anumit grup, instituţie,
comunitate
 gratificarea indirectă – spectatorii se bucură de gloria reflectată de
victoria unei echipe
 contextul economic
 religia – sportul are trăsături religioase(ceremoniile, ascetismul,
terenurile sacre, simbolurile
 afaceri şi industrie –sponsorizare, afacerile se asociază cu sportul,
politica

În ţările europene dezvoltate, cheltuielile de consum legate de sport sunt

în medie de 2% din cheltuielile totale de consum.
Cheltuielile legate de sport se referă la:
- cheltuielile legate de participarea directă la sport(cotizaţii de club,
taxe pentru folosirea terebnurilor sportive, cheltuieli pentru
procuparea de echipamente şi materiale sportive,etc.)
- cheltuieli legate de participarea indirectă la sport, ca spectator(bilete
de intrare, cheltuieli de transport,etc
- pariuri sportive

Efectele cheltuielilor legate de sport se reflectă asupra sănătăţii indivizilor,

ocupării timpului liber, ocupării în muncă şi dezvoltării industriei sportului.
Cheltuieli individuale de consum pentru recreere în Statele Unite pentru
1970-1988(miliarde dolari)
1970 1980 1988
42,7 185,7 246,8
CURSUL 3
Promovarea sportului

Larga vizibilitate de care se bucură sportul în mass-media a dus la

diminuarea accentului pus pe marketingul sportiv. Sportul nu a fost nevoit să
pună accentul pe marketing şi promovare aşa cum au făcut-o celelalte
industrii. De fapt, sportul s-a bazat pe publicitate ca principal mijloc de
promovare. Fiecare ziar are o rubircă de sport, posturile de radio şi
televiziune alocă mari spaţii de emisie sportului. Motivul acestei stări de
lucru este pur şi simplu interesul general pentru sport.(95% dintre americani
considerau că viaţa lor era zilnic afectată de sport.
Datorită vizibilităţii de care se bucură, numeroase afaceri doresc să se
asocieze cu sportul. Sportul asigură un vehicul promoţional pentru care
audienţa este adesea cunatificabilă, iar cantitatea spectatorilor(demografia)
este în general bună. Fiecare sport atrage un anumit public; prin urmare
sponsorizarea unei competiţii permite sponsorului asociat să ajungă cu
destul de mult succes, la grupul ţintă urmărit de el. Publicul şi participanţii
direcţi lşa sport, reprezintăp, de obicei, categorii de populaţie cu venituri mai
amri, şi reprezintă la rândul lor ţinte principale pentru marketingul
produselor.
Folosirea tot mai frecventă a sportivilor ca purtători de cuvânt ai unui
produs se datorează în bună măsură capacităţii sportivilor de a atrage atenţia
publicului şi credibilităţii de care se bucură.
Chiar dacă victoria nu înseamnă totul în marketingul unei echipe, ea
reprezintă un factor major în explicarea fluctuaţiei publicului. Dacă nu există
o anumită calitate a produsului”în sine”(terenuri curate, stadioane moderne,
echipă meritorie) atunci orice fenomene strategice(marketing, sponsorizare,
publicitate) nu vor conta.
Consumatorul de sport

Comportamentul consumatorului de sport este influenţat de factori

care ţin de mediu sau de individ şi care se află permanent în interacţiune.
Mediul influenţează viaţa oamenilor care, la rândul lor pot remodela
peisajul social, fizic şi cultural din jurul lor. dintre individ şi mediu este
deosebit de dinamică în cazul sportului, determinând efecte de socializare şi
implicare. Cei mai importanţi factori de mediu care influenţează decizia
consumatorului de sport sunt:
 „Ceilalţi”. Socializarea unei persoane pentru asumarea de roluri în
sport este influenţată într-o proproţie considerabilă de interacţiunea cu
aceia pe care sociologii îi numesc „cei care contează”. Ceilalţi sunt
membrii familiei, antrenorii, profesorii, şi prietenii. Părinţii joacă un
rol vital în iniţierea copiilor în sport. Raportul Miller Lite(1983), 75%
dintre părinţii americani au afirmat că îşi încurajează copiii să facă
sport. 61% dintre membrii afiliaţi ai unor cluburi au aflat despre
cluburile în care s-au înscris de la prieteni. Mai mult chiar, prietenii
constituiau cel mai important factor unic care putea determina pe
cineva să încerce serviciile oferite de un club; publicitatea şi
campaniile promoţionale speciale aveau un impact mult mai redus.
 Normele şi valorile culturale. Fiecrae individ este influenţat de
credinţele, atitudinile şi comportamentele mediului cultural în care
trăieşte şi pe care le deprinde de la cei apropiaţi. Există însă şi forme
de sport care apar ca răspuns la dorinţa de creativitate şi libertate a
 indivizilor ce doresc să iasă din tiparele sociale(schiul extrem,
scubadiving-ul, skateboard-ul, snowboard-ul)

 Clasa socială.
- accesul mai uşor la recompensă şi prestigiu în sport
- existenţa unor sporturi de elită(aviaţia, yahtingul, golful,etc) şi a unor
sporturi populare(fotbalul, ciclismul,etc)
 Relaţiile dintre rase. Modelele comportamentale de implicare în
sport au legătură cu rasele. Este, totuşi dificil de explicat de ce
procentul jucătorilor de culoare din NBA este de 80%, în timp ce
procentul suporterilor de culoare ai jucătorilor din NBA este de doar
17%.
 Condiţiile climatice şi geografice(cei mai buni patinatori români
provin de la Miecurea Ciuc, iar cei mai buni canotori şi kaiacişti
provin din deltă)
 Comportamentul de marketing al întreprinderilor din industria
sportului şi din alte industrii. Încălţămintea Nike, puloverele Sharks,
hainele Oakland Raiders nu mai reprezintă astăzi obiecte de
echipament destinate doar sportivului. Întreprinderile comerciale au
promovat stilul de viaţă „sportiv” şi moda „sportivă”
 Concepţia despre sine. Teoria cu privire la concepţia despre sine
indică faptul că individul posedă:
- o imagine despre sine
- o imagine a sinelui aparent(aşa cum crede el că îl văd ceilalţi)
- o imagine a sinelui ideal(aşa cum ar vrea să fie)
- o imagine a sinelui în raport cu grupurile de referinţă, la care se
adaugă sinele adevărat.
Deoarece sportul se consumă în general în public, comportamentul
consumatorului de sport este influenţat de concepţia despre sine. În
marketingul sportiv, imaginile de importanţă primordială sunt sinele
ideal, sinele aparent şi sinele pentru grupuri de referinţă.
 Etapa din viaţă sau etapa din ciclul de viaţă al familiei. Specislistul
de marketing trebuie să îşi formuleze strategiile şi programele în
funcţie de etapele biologice, psihologice şi comportamentale parcurse
de consumatorul de sport.
 Caracteristicile fizice. Adesea, publicitatea făcută sportului se
adresează dorinţelor noastre de a poseda calităţi fizice mai bune,
sinelui ideal.
 Învăţarea. În pofida faptului că abilităţile fizice pot fi moştenite,
multe dintre ele se dezvoltă pe măsură ce interacţionăm cu mediul,
inclusiv cu activităţile desfăşurate de organizaţii sportive. Specialistul
de marketing trebuie să ţină seama de cele trei tipuri de implicare
definite în teoriile învăţării: cognitivă, afectivă şi comportamentală.
 Percepţia. Este procesul prin care individul scanează, colectează,
evaluează şi interpretează informaţia din mediu. Principala dificultate
cu care se confruntă specialiştii de marketing în sport este legată de
percepţie, pentru că aceştia au tendinţa de a oferi consumatorilor
potenţiali propria lor percepţie asupra produslui/serviciului. Sarcina
specialistului de marketing sportiv constă în stabilirea unei consonanţe
între imaginile transmise prin produs(competiţia propriu-zisă,
amenajarea sportivă) şi imaginea despre sine a consumatorului. El
 trebuie să ţină cont de cele trei tipuri de consumatori de sport:
ocazionali, medii, frecvenţi)

CURSUL 4
Necesitatea dezvoltării marketingului sportiv

Iată doar câteva din motivele pentru care este necesară aplicarea
marketingului în sport:
Exacerbarea competiţiei în sport.
Organizaţiile care formează industria sportului se află simultan în relaţii
de concurenţă şi cooperare. Există mai multe forme şi sensuri ale
concurenţei:
- concurenţă generică, între organizaţiile sportive şi organizaţii din alte
domenii care doresc să capteze atenţia consumatorilor
- concurenţă între sporturi
- concurenţă între organizaţiile din acelaşi sport
- concurenţă între sportivii aceleiaşi organizaţii
- concurenţa cu sine
În etapa actuală, în care toate formele de concurenţă par a se fi înăsprit,
rolul marketingului este acela de a restabili echilibrul între beneficiile
organizaţiei şi cele ale participantului la sport.

Comercializarea tot mai intensă a sportului, inclusiv a Jocurilor

Olimpice.
Comercializarea are un sens pozitiv şi induce dezvoltare. Termenul de
comercializare în sport se referă la asocierea produsului/organizaţiei sportive
cu o societate comercială în interesul reciproc al celor două părţi. Condiţiile
de asociere sunt definite de ambele părţi şi vizează interese reciproce.
Obţinerea de fonduri prin asocierea organizaţiilor sportive cu întreprinderi
comerciale este încurajată de guverne, care astfel se simt degrevate de
sarcina de a sprijini dezvoltarea sportului. Principalul pericol al
comercializării exagerate a sportului este acela de a-i afecta valorile
fundamentale, de a-i exploata excesiv imaginea. Banii îi atrag deopotrivă pe
sportivi şi pe organizaţiile sportive care sunt tentante să semneze contracte
pe termen lung, în ideea, de altfel pozitivă, de a-şi putea trasa strategii de
dezvoltare pe termen lung. Încheind contracte de sponsorizare pe termen
lung, ele pot exercita presiuni pentru a-şi impune punctul de vedere asupra
modului de exploatare a emblemei olimpice(Coca-Cola, Kodak, IBM,
Panasonic, Swatch).

Modificarea dinamicii sporturilor: sporturi vechi/sporturi noi.

Gusturile consumatorilor impun organizatorilor de competiţii şi
prestatorilor de servicii sportive un nomenclator “deschis”. Produsul sport
are un ciclu de viaţă variabil: unele sporturi supravieţuiesc mult, altele sunt
efemere. Diversele forme de joc au un ciclu de viaţă mai lung. Cercetătorii
au constatat că un nou sport are şanse mai mari de a supravieţui dacă
depăşeşte faza de introducere pe piaţă. Reînoirea produselor ridică problema
adaptării facilităţilor şi instalaţiilor sportive la specificul noilor sporturi, iar
aceste adaptări necesită costuri de echipare şi modernizare, costuri de
formare personal şi costuri de promovare. Gradul de audienţă al unui anumit
sport reprezintă unul din criteriile majore de selecţie a sporturilor în
programul olimpic.
Complexitatea cererii consumatorului de sport. Necesitatea cercetărilor
de marketing în sport. Pentru a avea o idee asupra cererii consumatorului
de sport este necesar să răspundem la următoarele întrebări :
1. Ce doreşte consumatorul de sport ? Teoria economică răspunde la
această întrebare concis: maximizarea satisfacţiei. Un recent sondaj
realizat în ţările nordice a relevat faptul că principalele satisfacţii
aşteptate de la sport sunt plăcerea şi comuniunea socială.
2. Care sunt posibilităţile consumatorului ? Cei mai frecvenţi fani ai
stadioanelor nu sunt consumatorii cu venitul cel mai ridicat. Biletele
sunt scumpe pentru sporturile care atrag cel mai mare număr de
spectatori. Principalii factori ai cererii de sport sunt:
- nivelul competiţiei
- miza ei, incertitudinea rezultatului
- echipele şi vedetele lor
- confortul bazei sportive
- uşurinţa procurării biletelor
- serviciile la locul competiţiei
- accesul la facilităţile sportive
3. Ce alege consumatorul de sport? Este răspunsul cel mai dificil
întrucât comportă studierea dimensiunii comportamentului
consumatorului, respectiv a motivelor de participare/neparticipare la
sport, a preferinţelor faţă de un sport sau altul, a obiceiurilor de
participare, a atitudinii faţă de implicarea în sport şi a imaginii pe care
o are asupra sportului. În al doilea rând, ar trebui ca cercetările de
marketing să ofere posibilitatea de a cunoaşte dimensiunile,
configuraţia şi formele de manifestare a cererii de sport.
 Majoritatea organizaţiilor din industria sportului, cu excepţia celor din
industria bunurilor sportive, nu posedă suficiente date referitoare la aspectele
de mai sus, apelând rareori la organisme specializate în cercetarea pieţei.

Multiplicarea cluburilor şi bazelor sportive sau, din contră, insuficienţa

acestora.
Situaţia dotării cu facilităţi sportive este foarte diferită. În statele
dezvoltate, există un număr impresionant de cluburi sportive(aproximativ
80.000 în Germania şi Elveţia), iar în statele aflate în curs de dezvoltare,
numărul cluburilor este insuficient (aproximativ 3.500 în România).

Diversificarea serviciilor sportive publice

Preocupările oamenilor pentru sănătate şi recreere, modificarea
dinamicii timpului liber, adoptarea unui anumit stil de viaţă au determinat
proliferarea cluburilor de aerobic, fitness, culturism, tenis, golf, nataţie, etc.
Cluburile trebuie ca, prin acţiunile de marketing, să-şi atragă şi să-şi
fidelizeze clientela prin diversificarea pachetului de servicii oferit, prin
ridicarea prestaţiei personalului, printr-o politică de tarife atractive.

Dezvoltarea sportului profesionist şi privat

Sportivii profesionişti au devenit asemeni angajaţilor iar organizaţiile
sportive au din ce în ce mai mult caracterul de întreprinderi comerciale,
ofertante de locuri de muncă. În majoritatea ţărilor, munca sportivă
remunerată este reglementată de dreptul muncii şi dreptul comercial.
Federaţiile sportive profesioniste(fotbal, box, ciclism, baschet, etc.) adoptă
strategii de piaţă active, pentru o cât mai bună poziţionare pe piaţa sportului
de spectacol.
 Concurenţa dintre acestea şi organizaţiile sportului amator va deveni
din ce în ce mai mare, nu numai pentru atragerea consumatorului de sport, ci
şi pentru atragerea sportivilor în sistem.

Promovarea sportului prin mass-media şi gestionarea drepturilor de

transmisie şi retransmisie.
Interesul mass mediei pentru sport este determinat de propriile sale
obiective de rentabilitate. Pentru evenimentele sportive majore, mass media,
şi în special televiziunile, sunt dispuse să plătească sume uriaşe.
Organizatorii unor astfel de competiţii deţin dreptul exclusiv de a negocia cu
televiziunile. Noul termen de promoter, prin care este desemnat în prezent
organizatorul de evenimente sportive, este semnificativ în acest sens.
CURSUL 5

Markentingul organizaţiilor sportive

Structurile tradiţionale ale sportului au la bază o logică asociativă,
piramidală. Asociaţia, ca entitate organizatorică elementară, reprezintă o
grupare de indivizi care îşi recunosc în mod spontan dorinţa identică de a
dezvolta subiectiv aceleaşi valori în interiorul unei structuri.

Tipologia organizaţiilor sportive

a) Organizaţii Sportive Guvernamentale
- Ministerul Tineretului şi Sportului( M.T.S.): este organul
administraţiei publice centrale, care elaborează şi susţine strategia
generală a organizării şi dezvoltării activităţii sportive şi reprezintă
interesele statului în raport cu federaţiile naţionale. El poate iniţia,
elabora şi aviza proiecte de acte normative în domeniul educaţiei
fizice şi sportului; administrează patrimoniul sportiv din domeniul
public al statului, propune structura anuală a alocaţiilor de la bugetul
de stat şi repartizează bugetul pentru activitatea proprie şi pentru
federaţiile sportive şi cluburile naţionale care au statut de instituţii de
utilitate publică.
În subordinea lui se află:
- Direcţiile Judeţene de Tineret şi Sport: servicii publice descentralizate,
având în administraţie proprie unităţi ce gestionează bazele sportive şi
asigură prestarea de servicii către populaţie. Au atribuţia de a repartiza
subvenţiile de la stat pentru programele cluburilor sportive, de a
colabora cu inspectoratele şcolare pentru organizarea şi dezvoltarea
 sportului şcolar şi universitar şi de a sprijini prin mijloace financiare şi
materiale dezvoltarea sportului pentru toţi.
- Complexele Sportive Naţionale: unităţi sportive specializate pentru
organizarea şi desfăşurarea în regim de cantonament a pregătirii
sportivilor din loturile olimpice şi naţionale.

b) Organizaţii sportive non-guvernamentale

- Comitetul Olimpic Român: organizaţie de interes naţional, persoană
juridică de drept privat, constituită în 1914. este unitate sportivă de
utilitate publică, autonomă, cu scop non-lucrativ, a cărui finanţare se
face prin subvenţii de la stat şi venituri proprii. C.O.R. contribuie prin
programe proprii la pregătirea loturilor olimpice naţionale, la
dezvoltarea sportului de performanţă, coordonează activitatea
educativă desfăşurată de Academia Olimpică Română, încurajează
practicarea sportului pentru toţi.
- Federaţiile sportive ale sportului amator: sunt persoane juridice
autonome, de drept privat, de utilitate publică, fără scop lucrativ.
Misiunea lor este de a elabora startegia naţională de dezvoltare a
ramurii de sport pe care o reprezintă şi de a controla implementarea
acestei strategii la nivelul membrilor săi afiliaţi. Finanţarea lor este
asigurată de la bugetul de stat şi din alte surse.
- Ligile Profesioniste: sunt structuri sportive constituite prin asocierea
cluburilor sportive profesioniste, cu statut de persoane juridice de
drept privat, autonome, fără scop lucrativ, ce îşi defăşoară activitatea
în baza statutelor şi regulamentelor proprii. Pentru o ramură de sport
se poate constitui o singură ligă profesionistă.
 În privinţa regulamentelor sportive, ligile profesioniste se
subordonează federaţiilor sportive naţionale din sporturile respective.
- Cluburile Sportive: sunt persoane de drept privat(se autofinanţează),
persoane juridice de drept public(cluburi aflate în subordinea unor
ministere), sau sunt organizate ca societăţi comerciale sportive pe
acţiuni, al căror obiect de activitate îl consituie participarea la
competiţii sportive profesioniste.
- Asociaţiile Sportive: sunt structuri sportive fără personalitate juridică
ce se pot constitui ca societăţi civile particulare, cu dreptul de a obţine
un certificat de identitate sportivă.
CURSUL 6, 7
PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE

Cunoaşterea şi înţelegerea particularităţilor resursei umane, a modului

de exercitare a puterii pentru motivarea sau constrângerea salariaţilor în
procesul muncii, iată câteva aspecte care trebuie explicate pentru a reuşi
crearea climatului social funcţional şi productiv .
Managementul resurselor umane se realizează într-o strânsă corelaţie
cu resursele materiale şi tehnico-economice, în contextul strategiei şi
structurii organizatorice a instituţiei sau firmei. Suprasolicitarea sau sub-
solicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte ameninţă echilibrul
dinamic şi dezvoltarea sigură a instituţiei sau firmei.
În prezent relaţiile de muncă par a nu fi la nivelul aşteptărilor
oamenilor. Pe măsură ce apar tendinţe şi orientări noi, vechile relaţii de
angajare, caracteristice erei industriale, sunt reorientate spre un sistem nou,
care pune în legătură directă salarizarea cu rezultatele efective ale muncii. Îşi
face apariţia o nouă clasă de “muncitori superior calificaţi”, cu competenţe
specifice în toate domeniile cunoaşterii, care lucrează în echipe, de pe
poziţii de cvasi-parteneri ai instituţiilor şi firmelor, împărţind drepturile şi
obligaţiile cu managerii.
Într-o lume guvernată de informaţie, schimbare, complexitate,
oamenii îşi vor îndrepta eforturile spre rezolvarea unor probleme de natură
intelectuală. Cei mai mulţi titulari ai posturilor de execuţie vor face parte din
echipe care îşi vor coordona singure activitatea şi care vor colabora între ele,
comunicând în mod liber, prin reţele informaţionale complexe.
Este de aşteptat ca o concurenţă din ce în ce mai mare să conducă la găsirea
din ce în ce mai greu a unui loc de muncă. Sondajele relevă că într-o
perioadă în care costurile de zi cu zi sunt în continuă creştere, mai bine de
trei sferturi din absolvenţii învăţământului profesional şi liceal sunt interesaţi
în primul rând de bunăstarea materială
Cercetările realizate pe piaţa internaţională a muncii relevă aspecte
surprinzătoare privind noile tendinţe privind utilizarea resurselor umane. În
fiecare zi lucrătoare compania elveţiană Adecco, firma cu cei mai mulţi
angajaţi din lume, plasează 700.000 din salariaţii săi „pe termen limitat” în
societăţi din toată lumea. Deşi este un gigant, Adecco deţine numai o mică
parte dintr-o piaţă divizată. Numai în Statele Unite ale Americii există circa
7.000 de agenţii de angajări pe termen limitat care reuşesc să plaseze în jur
de 2,5 milioane de persoane pe zi. La nivel mondial se apreciază că sunt
angajaţi prin acest sistem în jur de 8 milioane de persoane din care 70 %
lucrează cu normă întreagă.
Resursa umană constituie unul dintre factorii primordiali care asigură
existenţa şi evoluţia oricărei instituţii sau firme. Evident, oamenii reprezintă
forţa creatoare sub aspect spiritual, ştiinţific, tehnic şi economic. Eficacitatea
şi eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde într-o măsură hotărâtoare de
resursa umană. Succesul în realizarea climatului social dorit presupune
înţelegerea particularităţilor factorului uman prin prisma aspectelor
creativităţii şi inovării, a modelelor umane în general şi a modelelor
comportamentale de grup ale salariaţilor în special.
 Creativitate şi inovare

Principalele surse ale înnoirilor şi dezvoltărilor în toate domeniile de

activitate ale instituţiei/firmei sunt creativitatea şi inovarea, ca elemente
specifice resursei umane. Creativitatea şi inovarea sunt procese de lucru care
pot îmbrăca mai multe forme, după domeniul în care se desfăşoară (tehnic,
economic, managerial etc.) sau în funcţie de amploarea participării
(individuală, colectivă, socială).
Există numeroase definiţii date noţiunilor de creativitate şi inovare.
Cert este că trăsăturile definitorii ale creativităţii sunt noutatea şi
originalitatea răspunsurilor, ideilor, soluţiilor şi comportamentelor.
Inovarea înseamnă promovarea rezultatelor creativităţii şi efectuarea
schimbărilor necesare pe baza acestora.
Majoritatea specialiştilor în domeniu consideră că există patru etape
ale proceselor de creaţie şi inovare: prepararea, incubaţia, iluminarea şi
verificarea ( figura 11.1.). Importanţa fiecărei etape diferă de la un domeniu
la altul. Astfel, pentru domeniul ştiinţific şi tehnic, spre deosebire de alte
domenii, prepararea este foarte importantă.
Prepararea presupune parcurgerea următorului ciclu de muncă
intelectuală: observarea sau sesizarea problemei, enunţul principalelor date,
acumularea infor-maţiilor şi formularea ipotezelor preliminare. Această
etapă relevă receptivitatea specialiştilor la apariţia unor deficienţe sau
dificultăţi şi disponibilitatea lor de a căuta soluţii noi la problemele care apar
în interiorul instituţiilor şi firmelor.
Incubaţia este perioada de aşteptare în care specialistul, aparent pasiv
şi relaxat, revine în mod inconştient asupra problemei. Manifestarea liberă a
proceselor sub-conştiente se produce mai ales în stări de somn, vis şi reverie.
 Prepararea:
- observarea problemei
- enunţul datelor
- acumularea informaţiilor
- formularea ipotezelor

Incubaţia
- formularea sub-conştientă a soluţiilor posibile

Nu

Este soluţia
acceptabilă ?

Da

Iluminarea
- conturarea soluţiei optime

Verificarea
- desăvârşirea soluţiei optime
- aplicarea soluţiei optime în condiţii de laborator
- experimentarea

Problemă rezolvată

Fig. 11.1. Etapele procesului de creaţie şi inovare

 Iluminarea este momentul central al creaţiei, de foarte scurtă durată şi
irepetabil. Iluminaţia se bazează pe etapele precedente de acumulare,
pregătire şi prelucrare a datelor vechi şi noi. Iluminarea se produce în stări
mai puţin conştiente, în general atunci când nu te aştepţi să mai găseşti o
soluţie. Iluminarea este favorizată de linişte, de singurătate, de o ambianţă
plăcută.

Verificarea este un proces îndelungat care se desfăşoară în trei faze

distincte după cum urmează:
 desăvârşirea ideii şi materializarea ei într-o soluţie realizabilă
 aplicarea soluţiei în condiţii de laborator
 experimentarea pentru confirmarea sau infirmarea valabilităţii soluţiei
găsite
Persoanele care posedă într-o anumită măsură capacitatea de
creativitate şi inovare sunt recunoscute după o serie de caracteristici dintre
care cele mai frecvente sunt:
 sensibilitate la problemele curente şi disponibilitatea de a cerceta în
vederea modificării şi/sau îmbunătăţirii soluţiilor existente
 flexibilitate în gândire şi operarea cu informaţii şi concepte diferite de
cele folosite în mod curent
 acceptarea cu uşurinţă a experienţelor noi
 motivare puternică pentru succes şi forţă de convingere
 capacitate de a suporta presiuni şi conflicte din partea forţelor
conservatoare şi imobiliste.
Creativitatea şi inovarea pot fi stimulate prin urmărirea şi aplicarea unor
reguli simple, care pot fi sintetizate după cum urmează:
 menţinerea unui contact permanent între manageri şi subordonaţi
 identificarea şi încurajarea persoanelor cu calităţi creative
 încurajarea climatului permisiv la idei şi soluţii noi
 asigurarea condiţiilor muncii independente pentru creatori şi novatori
 acceptarea, uneori, a eşecurilor
 nu trebuie impus tuturor salariaţilor să aibă spirit creativ şi novator
 admiterea comportamentului ciudat al persoanelor cu spirit creator şi
novator
 motivarea morală şi materială a creatorilor şi novatorilor
corespunzător performanţelor generale atinse.
Amplificarea potenţialului creator şi novator se poate realiza prin
metode şi tehnici de stimulare, prezentate pe larg în literatura de specialitate:
metode de abordare logică (specifice etapelor de preparare şi incubaţie),
precum şi metode euristice sau imaginative (specifice etapelor de iluminare
şi verificare).

Modele convenţionale individuale

Crearea climatului social favorabil este determinată în cea mai mare
măsură de înţelegerea particularităţilor fiecărui om în cadrul procesului de
muncă. Aceste particularităţi sunt generate de aspecte comune, cum sunt:
 salariaţii au o dublă calitate – producători şi consumatori de bunuri şi
servicii
 ca membri ai societăţii civile salariaţii sunt familişti, aparţin unor
comunităţi etnice, religioase, politice şi au anumite obligaţii civice,
generatoare de nevoi şi aspiraţii personale
  salariaţii nu pot fi trataţi în bloc, pornind de la un model comun care
exprimă media calităţilor resursei umane; fiecare persoană se distinge
prin capacitatea de muncă, aspiraţii, atitudini, comportament,
disponibilitate de angajare şi răspundere etc.
 fiecare salariat are o personalitate specifică, definită prin caracter,
temperament, abilităţi, competenţă profesională, care poate fi
influenţată de factori etnici, religioşi, politici, profesionali ş.a.
 relaţia conducător-subordonat trebuie să se bazeze pe respectarea
demnităţii umane pentru toţi membrii organizaţiei, indiferent de
poziţia ierarhică.
Prin urmare, salariaţii constituie o mulţime de “modele” foarte diferite
între ele, care relevă diversitatea şi complexitatea resursei umane. În
literatura de specialitate sunt numeroase teorii care descriu caracteristici
comune ale oamenilor. În acest sens se exemplifică interesantele concluzii
ale unor recente studii realizate de cercetătorul E. Schein. Astfel, se
apreciază că marea diversitate de modele umane poate fi ordonată în patru
categorii convenţionale .

Omul economic Omul social Omul autodidact Omul complex

- pasiv - implicat social - perfecţionist - interactiv
- neafectiv - afectiv - autonom - colegial
- materialist - altruist - competent - polivalent
- fără iniţiativă - iniţiativă - responsabil - responsabil
- activ - iniţiativă
  omul economic - este caracterizat prin comportament pasiv, fără
manifestări afective, este interesat numai de stimulentele economice
în virtutea cărora poate fi controlat şi antrenat în procesul de muncă
 omul social - este modelul care pe lângă interesele individuale are şi
ample implicări sociale determinate de nevoia realizării personale în
raport cu ceilalţi salariaţi ai firmei; omul social este motivat de dorinţa
întreţinerii unor relaţii sociale strânse şi plăcute, exercitând influenţă
asupra celorlalţi colegi de muncă
 omul autodidact - este caracterizat prin dorinţa de autoperfecţionare
în activitatea pe care o desfăşoară şi se bucură de independenţă şi
aprecieri privind competenţa profesională; omul autodidact crede că
performanţele sunt posibile numai prin implicarea responsabilă, fără
constrângeri, în procesul muncii
 omul complex - este modelul uman cel mai evoluat, motivat de o
gamă largă de interese care se pot combina în diverse moduri. Omul
complex se implică interactiv în toate procesele de muncă ale firmei
contribuind eficient şi eficace la succesul firmei.
Un alt punct de vedere privind diversitatea modelelor umane a fost
enunţat de Douglas Mc Gregor. El ordonează modelele umane între două
limite definite prin postulatele teoriilor “X” şi “Y” prezentate în tabelul 11.1.

Postulatele teoriilor “X” şi “Y”

 Tabelul 11.1.

Nr. “Teoria X” “Teoria Y”

crt.
Omul obişnuit (mediu) este Omul obişnuit (mediu) se simte la
predispus spre delăsare şi fel de bine în procesul muncii, la
1 munceşte cât mai puţin posibil; distracţii sau când se odihneşte;

Omul mediu nu are ambiţie, Controlul şi ameninţarea nu

2 preferă să fie condus; mobilizează omului mediu;

Omul mediu este egoist,
indiferent la nevoile firmei;
3
Omul mediu se opune
schimbărilor din firmă,
4 involuntar, prin natura sa;
Omul mediu îşi asumă din proprie
iniţiativă, sarcini şi responsabilităţi;
Omul mediu îşi asumă inovarea şi
nu se opune schimbărilor care
decurg din această asumare

Omul mediu trebuie să fie Omul mediu este utilizat doar

controlat permanent pentru a parţial; în condiţiile firmelor
5 realiza sarcinile de serviciu. moderne el poate oferi mai mult.

Se observă că “Teoria X” relevă modelul negativ, pesimist, static şi rigid iar

“Teoria Y” modelul dinamic, optimist şi flexibil. Între cele două extreme
există infinitatea oamenilor obişnuiţi care accentuează diversitatea naturii
umane şi complexitatea climatului social al instituţiei/firmei.
 Modelele convenţionale de grup

Constituirea compartimentelor, în cadrul structurii organizatorice a

firmei, presupune formarea unor grupuri umane în care predomină anumite
caracteristici. Concomitent cu încercările de identificare a modelelor umane,
analizate separat de grupul organizaţional, s-au întreprins cercetări pentru
identificarea şi definirea modelelor comportamentale ale grupurilor în
contextul organizaţiei.
Cunoscutul cercetător K. Davis, a identificat patru modele
comportamentale prin care se explică diferite concepţii de bază ale culturii
manageriale (figura 11.3).

Grupul autocratic Grupul custodial Grupul suportiv Grupul colegial

- şef autoritar - şef autoritar - şef cooperant - şef colegial
- colaboratori apatici - pasivitate - iniţiativă -specific cercetare
- motivare negativă - motivare după - motivare afectivă - poli-calificare
rezultate - parteneriat

Fig.11.3. Modele covenţionale comportamentale de grup

Modelul comportamental autocratic este specific perioadei

industriale, de la începutul secolului al XX-lea. Principala particularitate este
dată de caracterul exclusiv al autorităţii conducătorului asupra
subordonaţilor, ca metodă de a-i constrânge să acţioneze corespunzător în
exercitarea atribuţiilor şi îndeplinirea obiectivelor postului de lucru. Acest
model s-a dovedit a fi ineficient, cu un nivel redus al performanţelor.
Modelul comportamental custodial caracterizat prin atitudinea
cooperant-pasivă a membrilor grupului cu managerul. Stimularea acţiunilor
salariaţilor se realizează în funcţie de rezultatele fiecăruia în îndeplinirea
obiectivelor grupului şi depinde într-o mare măsură de puterea economică a
instituţiei/firmei.
Modelul comportamental suportiv realizează performanţe dintre cele
mai bune deoarece managerii sprijină subordonaţii în a realiza obiectivele
grupului cât mai bine. În acest caz managerii acordă o atenţie deosebită
raporturilor cu subalternii şi numai în ultimă instanţă fac apel la bani şi
putere. Folosind un stil de conducere diferenţiat, fiecare salariat poate fi
implicat în procesul general de management
Modelul comportamental colegial este specific domeniilor de
cercetare, proiectare şi investigaţii de laborator precum şi în acele situaţii
care necesită o mare flexibilitate de adaptare la schimbările survenite în
mediul instituţiei/firmei. Acest model reprezintă o dezvoltare în plan
superior a comportamentului suportiv şi constă în asigurarea condiţiilor de
parteneriat între membrii grupului care au un obiectiv comun de atins.
Comportamentul colegial începe să fie din ce în ce mai mult prezent în viaţa
firmelor şi scoate în evidenţă apariţia unei noi clase de “muncitori calificaţi”
care împărtăşesc drepturile şi obligaţiile manageriale.
După ample cercetări, într-un număr mare de firme, R. Miles a ajuns la
formularea “teoriei modelului dual”. Potrivit acestei teorii, managerii
adoptă două modele: unul valabil pentru subordonaţi şi unul pentru ei înşişi.
Cu privire la subordonaţi, managerii acceptă ideea participării acestora la
luarea deciziilor, informarea lor, auto-dirijarea şi auto-controlul lor, dar
manifestă neîncredere şi au rezerve cu privire la capacităţile şi potenţialul lor
de conducere. În schimb, în relaţiile cu superiorii, managerii consideră că îi
depăşesc pe aceştia în domeniul creativităţii, inovării, flexibilităţii şi dorinţei
de schimbare.

SEMINARII
PUTERE ŞI CONFLICT

Conceptul de putere
 Climatul social este determinat de calitatea relaţiei dintre organizaţie
şi management stabilită prin contractul colectiv de muncă. Această relaţie
asigură participarea salariaţilor la funcţionarea eficientă şi eficace a
instituţiei/firmei. Îndeplinirea angajamentelor reciproce între cele două
componente ale sistemului este posibilă printr-o bună înţelegere a
conceptului de putere şi a implicaţiilor puterii în soluţionarea conflictelor
din interiorul instituţiei/firmei.
A avea puterea în cadrul unei instituţii sau firme poate constitui o
fascinaţie pentru mulţi oameni. Puterea înseamnă plăcerea de a comanda,
dorinţa de a avea acces la resurse şi de a le mânui, plăcerea de a fi ascultat,
de a recompensa sau de a pedepsi.
Puterea este un parametru al relaţiilor interpersonale care se
întemeiază pe calităţi native, autoritate şi resurse. Ea conferă unei
persoane capacitatea de a modifica comportamentul şi conduita altei
persoane sau a unui întreg grup.
Puterea se percepe prin influenţa pe care o persoană (în mod obişnuit
aceasta poate să fie un manager) o exercită asupra celorlalte persoane cu
care se află în relaţii de muncă. Această influenţă poate fi în sens pozitiv,
atunci când sancţionează sau limitează lipsa de eficienţă în acţiune. Influenţa
poate fi şi în sens negativ, atunci când blochează acţiunile prin diverse
procedee de manipulare a grupului.

Cercetările experimentale şi studiile statistice cu privire la oamenii care

obţin puterea, au scos în evidenţă două modele umane :
 individul dornic de putere, în termeni negativi: ambiţios, agresiv,
lipsit de scrupule, adesea dezechilibrat psihic
  individul considerat benefic, în termeni pozitivi: calm, binevoitor,
capacitate ridicată de sinteză şi analiză, influenţează pe alţii pentru a
realiza obiectivele instituţiei/firmei, a utiliza în mod eficient resursele
şi chiar pentru a-i face să se simtă ei înşişi mai puternici.
În dorinţa de a câştiga puterea oamenii se pot manifesta diferenţiat, în
funcţie de intensitatea nevoii de putere, particularităţile individuale, nivelul
de educaţie, cultura organizaţională etc. Principalele direcţii incorecte de
acţiune pentru câştigarea puterii sunt (figura 12.1):
 evitarea regulilor - presupune câştigarea puterii prin ocolirea
procedurilor formale instituite în cadrul instituţiei/firmei cu privire la
promovarea în funcţii de conducere
 politica personală - care constă în folosirea relaţiilor de prietenie
pentru a influenţa în sens pozitiv sau negativ acţiunile grupului în
vederea accesului la putere
 educarea adepţilor - prin care se urmăreşte schimbarea modului de a
gândi, a comportamentului şi atitudinilor celor din jur, demonstrând
falsitatea unor norme şi valori culturale existente, indicând în acelaşi
timp norme şi valori care avantajează persoana interesată
 atacul organizaţiei - presupune încercarea de a schimba relaţiile
formale şi informale de muncă între diverşi membri ai grupului sau
între diverse grupări care deţin deja puterea.

Evitarea regulilor
 Politica personală
Direcţii de acţiune pentru câştigarea puterii
Educarea adepţilor

Atacul organizaţiei

Fig.12.1. Direcţii de acţiune pentru câştigarea puterii

La nivelul grupurilor organizaţionale puternice există următoarele

surse principale, corecte, de dobândire a puterii (figura 12.2) :

Reglementările legale

Surse principale pentru dobândirea puterii

Competenţa profesională

Relaţiile sociale

Personalitate şi carismă

Fig.12.2. Surse principale pentru dobândirea puterii

 sursa legală care este relevată de sistemul legislativ şi de

reglementările existente în cadrul sistemului instituţiei/firmei
 sursa profesională determinată de talentul şi experienţa practică a
fiecărui salariat, percepute de cei din jur, acceptate şi dorite de
membrii grupului
  sursa relaţiilor sociale relevată de contactele cu oameni din interiorul
sistemului şi din afara acestuia, în special cu aceia care au dobândit
deja puterea şi pot influenţa adoptarea deciziilor de promovare în
funcţii de putere
 sursa oferită de personalitatea individului relevată prin trăsături
care arată puterea personală sau carisma.
Deşi puterea ierarhică este singura care conferă autoritate şi resurse în
cadrul instituţiei/firmei, atunci când nu este susţinută de puterea capacităţii
şi competenţei profesionale şi calităţile personale, poate rămâne doar un
simbol. Puterea profesională, cea personală şi cea a relaţiilor sociale sunt
câştigate în timp. Puterea ierarhică este acordată la un moment dat şi are
caracter efemer.

Conflictul organizaţional
Deoarece sistemul instituţiei/firmei reuneşte compartimente formate
din grupuri de oameni reprezentând o mare varietate de modele, menţinerea
unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie. În oricare grup social
conflictele sunt inevitabile.
Conflictul este dezacordul de interese sau critici reciproce între
două sau mai multe persoane ori grupuri din cadrul sistemului instituţiei
sau firmei care trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini un
obiectiv, a impune o decizie managerială sau a soluţiona o problemă.
Părţile aflate în conflict influenţează membrii grupurilor, colaboratorii
sau prietenii. Aceştia se pot implica în conflict sau pot să rămână în
espectativă. Performanţele instituţiei/firmei sunt afectate atâta timp cât
conflictul rămâne nesoluţionat deoarece relaţiile de muncă ale celor
implicaţi, direct sau indirect, sunt modificate.
 Conflictele apar ca urmare a interacţiunii între forţe pozitive şi
negative generate la interfaţa între două sau mai multe persoane sau grupuri.
Managerul nu trebuie să elimine, cu orice preţ, orice conflict. Trebuie
eliminate numai acele conflicte care se dovedesc a fi obstacole reale în
calea realizării obiectivelor instituţiei/firmei. Mai mult, anumite conflicte se
dovedesc benefice atunci când constituie modalităţi pentru schimbare şi
progres prin creativitate şi inovare. Se poate spune că atunci când un conflict
este gestionat corect, are loc direcţionarea forţelor astfel încât chiar şi
confruntările cu potenţial distructiv şi costisitor să poată fi transformate în
avantajul instituţiei/firmei, cu costuri cât mai mici şi pe termen cât mai lung.

Conflictele dependente de efectele asupra grupului şi performanţelor

acestuia

Conflictele funcţionale sunt generate de confruntările de idei cu

posibile soluţii pentru creşterea performanţelor instituţiei/firmei. Asemenea
conflicte sunt favorabile progresului şi reprezintă o tensiune creatoare şi
dinamizatoare a energiilor individuale. În mod obişnuit, asemenea conflicte
apar între compartimente sau persoane care participă la realizarea unor
obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în
conflict în ceea ce priveşte modalităţile de realizare.

Conflicte
organizaţionale
 1 Între persoane

Funcţionale Între grupuri

Disfuncţionale
3

Spontane Acute Cronice

Fig.12.3. Clasificarea conflictelor organizaţionale

Conflictele disfuncţionale apar între compartimente sau între

persoane care prin confruntare împiedică realizarea obiectivelor
instituţiei/firmei. Aceste conflicte absorb energiile individuale ale oamenilor
şi le canalizează spre obiective deseori confuze, generatoare de tensiuni
negative, distructive atât pentru indivizi cât şi pentru instituţie/firmă. Astfel,
conflictele de muncă dintre sindicate şi manageri care nu se soluţionează şi
degenerează în greve, parţiale sau totale, constituie conflictele
disfuncţionale.

Conflictele dependente de sfera de cuprindere

Conflictele între persoane se produc între doi sau mai mulţi salariaţi
care aparţin unor grupuri formale (compartimente) sau informale ( în cadrul
aceluiaşi compartiment sau provenind din compartimente de muncă
diferite ), delimitate prin caracteristici de comportament şi conduită
diferenţiate. În mod obişnuit, asemenea conflicte apar şi se amplifică datorită
unor stări afective negative: antipatie, invidie, dispreţ, ură etc.
Conflictele între grupuri formale sau informale reprezintă cel mai
frecvent şi mai studiat tip de confruntare din cauza efectelor pe care le
generează. Multiplicarea forţelor contradictorii, a animozităţilor şi
tensiunilor la scara grupurilor solicită o abilitate specială din partea
managerilor pentru a le deturna de la acţiunile distructive şi a le canaliza
spre creaţie, inovare şi progres în favoarea instituţiei/firmei.
Realităţile practice relevă faptul că fiecare sistem are un nivel optim
de conflict care determină o performanţă mulţumitoare, aşa cum se observă
din tabelul 12.1

Influenţa conflictelor între grupuri asupra performanţelor

sistemului Tabelul 12.1.

Intensitatea Implicaţii Nivelul

conflictului performanţelor
Negative. Slabă adaptare la mediu;
Scăzută capacitate de înnoire redusă; creativitate Scăzut
minimă; apatie.
 Pozitive. Dinamism şi interes pentru
Medie realizarea obiectivelor; creaţie şi inovare; Ridicat
adaptare rapidă la schimbări.
Negative. Risipă de timp şi energii
Ridicată intelectuale; dereglarea activităţilor; Scăzut
coordonare dificilă; haos.

Conflictele dependente de durată şi modul evoluţiei

Conflictele spontane apar inopinat, din cauze întâmplătoare şi greu de
prevăzut. Aceste conflicte sunt, de obicei, de scurtă durată. Ele se manifestă
la nivel interpersonal şi ţin de ineditul uman.
Conflictele acute apar ca urmare a unor cauze evidente şi au o
evoluţie scurtă dar cu manifestări intense. Posibilitatea de a le preveni şi
stopa este la îndemâna managerilor. În această categorie se înscriu grevele
ocazionale determinate de nemulţumiri salariale sau de condiţiile de lucru.
Conflictele cronice sunt provocate de cauze ascunse care depind de
calităţile personalităţii umane (ambiţii, dorinţa de putere, vechi rivalităţi,
ranchiună ş.a.). Acumulate în timp, aceste cauze, greu de depistat, generează
conflicte latente, cu evoluţie lentă şi de lungă durată. Sunt frecvente la nivel
interpersonal, dar se pot dezvolta şi între compartimente, grupuri informale,
manageri şi sindicate.

Sursele de conflict
Toate tipurile de conflict pornesc de la confruntările interpersonale sau
de la confruntările dintre grupuri de persoane. Sursele generatoare de
conflict sunt diferenţiate în funcţie de partenerii aflaţi în conflict.
 Sursele conflictelor dintre persoane
Diferenţele de pregătire profesională, capacitatea de efort şi
rezistenţa la stres. De cele mai multe ori, se repartizează persoanelor cu o
bună pregătire profesională cele mai multe sarcini şi răspunderi. La început,
aceste persoane le acceptă cu mândrie şi încredere dar ulterior, cu resemnare
pentru ca mai târziu, să ajungă la indignare şi conflict dacă stimulentele se
atribuie în mod egal membrilor grupului. Sentimentul de inechitate provoacă
nemulţumiri.
Diferenţele de caracter, de comportament şi de stil de muncă. De
cele mai multe ori între membrii grupurilor formale există incompatibilităţi
personale. Unii membri ai grupurilor sunt extrovertiţi - sangvini şi colerici,
persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste. Alţii sunt introvertiţi -
melancolici şi flegmatici, persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste.
Între cele două categorii de persoane pot să apară uşor conflicte. O persoană
foarte dinamică şi productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să
lucreze cu o alta aflată mereu în încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare
până la sfârşit. Este sigur că ineficientul poate fi exasperat de organizarea şi
metoda celuilalt iar conflictul poate izbucni oricând.
Hărţuiala sexuală este veche de când lumea şi a ajuns în atenţia
opiniei publice mondiale relativ recent. Pe plan teoretic nu există un concept
unic acceptat dar, în mod practic, s-au făcut numeroase încercări de definire
şi delimitare a acestui fenomen în cadrul culturii organizaţionale. Edgar
Schein, arăta încă din anul 1978 că femeile supuse hărţuielii sexuale
înregistrează un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice şi psihologice
însoţite de dereglări ale performanţei muncii profesionale. Teama femeii
supuse abuzului de putere, tipic hărţuielii sexuale, face ca acest conflict să
nu aibă caracter deschis.
Sexismul este o sursă de conflict similară cu hărţuiala sexuală.
Practica demonstrează că există un tratament diferenţiat al sexelor prin care
se promovează o discriminare politică, economică şi socială a femeilor
încălcându-se astfel dreptul la şanse egale în atingerea obiectivelor de
carieră profesională.
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt legate de ceea ce
practic numim “salariatul-problemă”. Studii recente arată că doar 6% din
salariaţi suferă de “sindromul nesuferitului” şi sunt cu adevărat remarcaţi
printr-un comportament antisocial.
Diferenţierile ierarhice exagerate sunt exprimate prin diverse
simboluri ale puterii – birou separat cu anticameră şi linie telefonică directă,
spaţiu de parcare rezervat, maşina instituţiei/firmei utilizată în scopuri
familiale, de care beneficiază managerii precum şi salariile vădit
disproporţionate între manageri şi subordonaţi. Fiecare salariat va urmări să
ocupe o poziţie de putere în cadrul firmei, neglijând sarcinile proprii, ceea ce
provoacă, în mod inevitabil, conflicte.
Consecinţele conflictelor
Aşa cum rezultă din definirea conflictelor, consecinţele acestora pot fi
favorabile sau defavorabile pentru firmă. Astfel, conflictele funcţionale
motivează oamenii pentru a găsi idei şi soluţii noi, favorabile înnoirii şi
schimbării proceselor de muncă. Conflictele disfuncţionale generează risipă
de energii, timp şi bani cu consecinţe defavorabile pentru firmă.
Conflictele disfuncţionale între persoane sunt totdeauna urmate de o
serie de consecinţe care se rezumă la: animozităţi, frică, resentimente,
insatisfacţii, frustrări, agresivitate, absenteism, randament scăzut, stres şi, de
multe ori, părăsirea locului de muncă.
Conflictele disfuncţionale între grupuri au fost studiate de numeroşi
specialişti în domeniu datorită efectelor profund defavorabile pentru climatul
social al firmei. Principalele consecinţe ale acestor conflicte sunt grupate şi
descrise în mod sintetic în cele ce urmează.
1. Modificări în interiorul fiecărui grup determinate de continuarea
sau escaladarea unor conflicte acute ori cronice, se manifestă prin creşterea
coeziunii membrilor şi apariţia unui lider informal autoritar. Conflictul
face ca membrii grupului să abandoneze temporar diferenţele de opinii şi să
devină mult mai loiali grupului. Membrii grupului sunt mai uniţi pentru a
putea riposta înfruntărilor cu membrii grupului advers. În mod paradoxal, în
timpul intensificării atacurilor, membrii grupului refuză liderii democratici,
care practică stiluri negociative şi consultative, şi acceptă liderii autoritari,
care se manifestă cu forţă şi agresivitate.
2. Concentrarea excesivă asupra obiectivelor de grup se manifestă
prin creşterea exigenţei privind realizarea sarcinilor membrilor fiecărei
echipe aflate în conflict. În acelaşi timp, atenţia către satisfacţiile individuale
scade, prevalând obiectivele şi activităţile de grup, prin care se pot apăra
poziţiile în raport cu grupul advers.
3. Apariţia şi dezvoltarea unor percepţii eronate este consecinţa
cultivării unor credinţe, valori şi norme greşite în cadrul fiecărui grup.
Fiecare lider de grup tinde să exagereze şi să dezvolte, prin persuasiune,
opinii proprii privind importanţa grupului în bunul mers şi chiar
supravieţuirea firmei. Ceea ce se uită este că nici un grup nu este mai
important decât altul şi că numai împreună, toate grupurile, pot realiza
obiectivele firmei.
 4. Polarizarea comportamentelor şi atitudinilor se remarcă prin
exercitarea tendinţelor de absolutizare a unor norme şi valori specifice unui
grup în comparaţie cu celelalte grupuri. Aceste consecinţe se datorează
pierderii oricărui grad de obiectivitate în comparaţiile care se fac între
grupuri. Astfel, lipsurile şi deficienţele grupului sunt prezentate în lumină
favorabilă, în timp ce realizările celorlalţi sunt ignorate sau eliminate cu
indignare pătimaşă. Întrebarea care frământă fiecare om este “pe ce poziţie
mă aflu?”. Polarizarea duce la simplificarea raţionamentelor, la un climat de
discuţii degradant, rupt de realitate, fără a se urmări eliminarea conflictului
ci înfrângerea sau demolarea adversarului.
5. Degradarea comunicării apare în mod evident atunci când în
realizarea unor obiective comune grupurile aflate în conflict trebuie să
furnizeze reciproc informaţii. Grupurile în conflict pierd din vedere că prin
deteriorarea comunicării pot să sufere şi alte grupuri, prin efect propagat, cu
consecinţe grave, însumate la nivelul exercitării funcţiei de coordonare a
organizaţiei.

STILURI DE MANAGEMENT
În decursul existenţei lor istorice instituţiile şi firmele sunt percepute
de opinia publică în mod diferenţiat de la o perioadă la alta. Aceste
modificări sunt vizibile mai ales atunci când au loc înlocuiri ale managerilor
de la nivelele ierarhice superioare. Este bine cunoscută influenţa puternică a
personalităţii şi stilului profesional al managerilor de vârf asupra întregului
grup de oameni implicaţi în existenţa şi funcţionarea sistemului instituţiei
sau firmei.
 Conceptul de stil în management
Fiecare manager adoptă pe parcursul carierei o mare varietate de
comportamente şi de atitudini în exercitarea atribuţiunilor specifice postului
de conducere, într-o manieră caracteristică personalităţii sale, percepută ca
atare de fiecare colaborator şi subordonat. Aceste particularităţi de
comportament şi atitudine ale managerilor relevă stiluri diferite care au ca
efect, în aceleaşi condiţii de mediu, performanţe diferite ale funcţionării
instituţiilor/firmelor concurente.
Stilul de management este modul specific de gândire, de
comportament şi de acţiune al unui conducător privitor la exercitarea
atribuţiilor proprii în relaţiile sale cu superiorii, colaboratorii şi
subordonaţii, pentru realizarea obiectivelor care-i revin în cadrul
instituţiei/ firmei.
Pentru dezvoltarea spiritului de excelenţă în cadrul instituţiilor şi firmelor,
managerii trebuie să promoveze strategii ofensive, de stimulare a spiritului
creator şi novator.
Managerul exercită autoritatea formală cu competenţă şi
responsabilitate, urmărind ca lucrurile să fie bine făcute, cu finalitatea
aşteptată de toate părţile implicate în sistem. Adoptând un stil adecvat, el îşi
poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală, conferită de poziţia de
putere în ierarhia structurii organizatorice, şi devine lider.
Liderul face întotdeauna tot ceea ce trebuie făcut, preocupându-se de
munca în sine şi rezultatele ei, impunându-şi astfel autoritatea intrinsecă,
informală. În felul acesta el reuşeşte să transforme grupul, devenind un
adevărat “arhitect social” .
 Factorii care influenţează stilul de management îşi au originea în
exteriorul dar şi în interiorul instituţiei sau firmei, acţiunea lor asupra
comportamentului şi atitudinii fiecărui manager fiind independentă,
succesivă sau simultană, cu consecinţe directe sau indirecte asupra
grupurilor de manageri şi executanţi.
Factorii externi sunt determinaţi de componentele politice, juridice,
economice şi sociale ale mediului instituţiei/firmei. Regimul politic
democratic stimulează metode şi tehnici participative de management. Se
ştie că regimul politic autoritar nu încurajează climatul creativ şi novator,
delegarea de autoritate şi descentralizarea.
Factorii interni au un rol dominant în formarea stilului de
management şi derivă din metodele şi procedeele de management
promovate, caracteristicile individuale şi de grup ale managerilor şi
personalului de execuţie.
Metodele şi procedeele de management. Astfel, spre exemplificare,
managementul participativ şi prin excepţii favorizează cultivarea
comunicării organizaţionale formale şi informale în toate direcţiile şi în toate
sensurile dar depinde foarte mult de modelul cultural existent în
instituţie/firmă. Aceste modele pot conduce, în anumite situaţii, la diluarea
responsabilităţii. Metodele şi procedeele de management pe proiect şi/sau
produs favorizează comunicarea formală verticală şi într-un singur sens – de
sus în jos. Metodele creative încurajează participarea democratică a tuturor
părţilor implicate la procesul decizional.
Caracteristicile individuale ale managerilor reprezintă unul dintre
cei mai importanţi factori care acţionează asupra stilului de management.
Personalitatea, gradul de formare şi perfecţionare profesională,
experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în
toate manifestările fiecărui manager. Un manager bun este întotdeauna
informat în legătură cu toate problemele instituţiei/firmei, se orientează
asupra domeniilor prioritare, îşi antrenează cu mare grijă subordonaţii şi
cooperează bine cu superiorii, este preocupat de actul creaţiei şi inovării.
Managerul trebuie să posede aptitudini specifice – să fie eficient, să observe
rapid excepţiile şi să adopte decizii optime.
Vârsta managerului influenţează stilul său. În firmele competitive
predomină managerii tineri (30-35 ani), care realizează o îmbinare optimă
între nivelul de cunoştinţe, experienţă şi maturitate, pe de o parte, şi
dinamism, interes şi receptivitate pentru nou, pe de altă parte.
Structura psihică a managerului determină în mare măsură autonomia
personală, apreciată prin perioada în care acesta îşi exercită funcţia, fără să
apeleze la un colaborator sau la un şef ierarhic superior, atât din punct de
vedere conceptual/previzional cât şi de decizie/acţiune.
Caracteristicile individuale sunt determinante asupra stilului dacă se
are în vedere şi poziţia ierarhică/de putere a managerului. Sfera de
cuprindere şi profunzimea muncii provoacă un anumit stres profesional care
poate fi suportat mai uşor sau mai greu în funcţie de experienţa profesională
a fiecăruia. În acelaşi timp, cu cât poziţia de putere este mai apropiată de
vârful piramidei ierarhice, cu atât comportamentul şefilor şi celor cu care
aceştia lucrează tinde să se orienteze către excelenţă şi în aceste condiţii
stilul se corectează uşor.
Caracteristicile grupului de salariaţi se referă la totalitatea
managerilor şi personalului de execuţie din cadrul instituţiei/firmei care, în
mod evident, influenţează mult stilul de management prin nivelul de formare
– perfecţionare şi educaţie profesională şi civică, atitudini, solidaritate,
opinii dominante etc. După concepţia unuia dintre cei mai cunoscuţi
sociologi, John Adair, “succesul unei echipe depinde, în egală măsură, de
lider şi membrii grupului”.
Grupul influenţează adoptarea stilului democratic, participativ şi
suportiv, de stimulare a creativităţii şi inovării sau stilului autoritar, rigid,
generator de stres negativ şi conflicte disfuncţionale.

Stiluri de management caracterizate unicriterial

Caracterizarea unicriterială a stilurilor de management are în vedere
atitudinea faţă de responsabilitate şi faţă de autoritatea exercitată de
manageri. În funcţie de fiecare dintre aceste criterii sunt caracterizate mai
multe modele convenţionale.
Atitudinea faţă de responsabilitate relevă trei modele convenţionale:
repulsiv, dominant şi indiferent.
Stilul repulsiv corespunde acelor persoane care refuză a fi promovate
în funcţii de conducere. Aceste persoane manifestă un respect exagerat faţă
de independenţa celorlalţi. În situaţii neobişnuite, aceşti manageri vor adopta
decizii mai puţin obişnuite. Managerul repulsiv are, în general, complexe de
inferioritate şi o redusă încredere în forţele proprii. Dorinţa acestui model de
manager de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa funcţii de
conducere, precum şi tendinţa de a adopta decizii în grabă. Prin adoptarea
rapidă a deciziilor, fără fundamentare temeinică, sunt reduse tensiunile
produse de starea de nesiguranţă proprie oricărei situaţii anti decizionale.
Stilul dominant este specific acelor oameni caracterizaţi printr-un
comportament orientat în mod vădit spre ocuparea unor posturi cât mai
înalte în ierarhia firmei. Aceşti manageri sunt dinamici, activi, generând în
jurul lor un climat de tensiune şi conflict. Persoanele care conduc în acest
stil au, în general, păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al
încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere
le revin de drept, ei fiind apţi şi dotaţi să îndeplinească în mod exemplar
aceste responsabilităţi. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi
tendinţa acestor manageri de a-şi menţine propria opinie şi pe care şi-o
impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, aceşti manageri vor căuta
explicaţii exterioare persoanei lor. Se vor strădui să micşoreze propria lor
răspundere, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Acest mod de
acţiune reduce şansele unor astfel de manageri de a-şi forma o imagine
realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate
de situaţii similare în viitor. Aceşti manageri au puţine şanse de a-şi
perfecţiona activitatea de învăţare. Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă
ideea că pot greşi şi deci nu vor fi preocupaţi de identificarea efectelor
negative din propriul stil.
Stilul indiferent este specific acelor persoane care nu manifestă, în
mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Aceste
persoane nu sunt preocupate de ocuparea unor funcţii de conducere, dar dacă
sunt promovate în aceste funcţii au toate şansele să fie eficiente. Eficienţa
acestor manageri deriva din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţă în
îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerii care posedă acest stil au
capacitatea de a-şi forma o imagine realistă despre ei şi despre ceilalţi
colaboratori şi subordonaţi.
Principalele manifestări pe care managerii le pot avea în relaţiile cu
membrii grupului sau cu alţi parteneri sunt următoarele: neglijare, dominare,
compromis, adaptate şi colaborare.
 Stilul repulsiv, este caracterizat prin manifestări de neglijare şi de
adaptare la grup, cel indiferent prin manifestări de compromis şi colaborare,
stilul dominant este orientat spre dominarea celorlalţi.

Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor

Criteriul de apreciere prin autoritatea managerilor evidenţiază de
asemenea trei modele: autoritar, democrat şi permisiv.
Stilul autoritar este specific acelor manageri care refuză orice
sugestie din partea subalternilor. Aceşti manageri sunt preocupaţi de
realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută sarcinile
repartizate. Managerii autoritari au încredere nelimitată în măsurile
organizatorice. Stilul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată a
subalternilor, determină apariţia apatiei şi indiferenţei membrilor grupului.
Un astfel de stil reduce interesul pentru perfecţionare al salariaţilor,
generează tendinţe de exagerare a atitudinii critice de sus în jos şi stinge
interesul profesional al membrilor grupului. În lipsa managerului,
randamentul grupului scade în mod simţitor.

Managerul autoritar poate fi: absolut, binevoitor şi incompetent.

Autoritarul absolut este sever, dur, violent; în faţa sa subordonaţii nu au nici
o şansă de replică. Autoritarul binevoitor ascultă opiniile subordonaţilor dar
face numai ceea ce crede de cuviinţă. Autoritarul incompetent este despotic
inegal şi nesigur.
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură
participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea
sarcinilor. Acest stil determină reducerea tensiunilor interpersonale,
participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea
sarcinilor. Randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa managerului, nu
prezintă oscilaţii semnificative.
Stilul permisiv este specific acelor manageri care pun accentul pe
organizarea şi conducerea spontană, evitând orice intervenţie în dirijarea
grupului. Sunt ignorate planurile, normele de organizare şi funcţionare,
standardele de control-audit etc. De cele mai multe ori randamentul grupului
nu este satisfăcător.

Stiluri de management caracterizate pluricriterial

Caracterizarea pluricriterială a stilurilor de management are în vedere

două sau trei dimensiuni. În cele ce urmează se vor prezenta trei grupuri de
modele, caracterizate pluridimensional, apelând la reprezentări grafice
sugestive care să evidenţieze în sisteme bidimensionale şi tridimensionale
particularităţile acestora.

Stiluri de management caracterizate în funcţie

de aria deciziilor şi volumul informaţiilor utilizate

Aprecierea în funcţie de aria de cuprindere a deciziilor adoptate şi

volumul de informaţii utilizate conduce la identificarea următoarelor modele
de manageri (figura 18.2.): încrezut (nechibzuit), speculativ, dispus la risc,
echilibrat, ezitant, şovăielnic şi fricos .
 Nechibzuit
Speculativ

Aria deciziilor
Dispus la risc
Echilibrat
Ezitant
Şovăielnic
Fricos

Volumul informaţiilor

Fig. 18.2. Stiluri de management apreciate în funcţie

de aria deciziilor şi volumul informaţiilor .

Deşi managerul echilibrat, care urmăreşte permanent asigurarea unui

echilibru între volumul informaţiilor pe care le posedă şi sfera deciziilor pe
care le adoptă, pare a fi cel mai eficient stil, în anumite situaţii, în care
rapiditatea adoptării unei decizii este vitală pentru firmă, poate fi preferat
managerul dispus la risc. Atât speculativul, care mai ştie câte ceva, cât şi
nechibzuitul, sunt incompetenţi, iar deciziile pe care le adoptă pot avea
efecte dintre cele mai defavorabile pentru firmă. La polul opus se situează
acei manageri care, de teama de a nu greşi, întârzie adoptarea unei decizii.
Rezistenţa la schimbare manifestată de aceşti manageri antrenează lipsa
iniţiativei şi creativităţii subalternilor, rezultatele firmei fiind submediocre.

Stiluri de management apreciate prin

interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC)
şi interesul pentru eficienţă economică (IE)
 Împărţirea fiecăreia din cele trei axe de interes în două părţi, pune în
evidenţă opt stiluri distincte de management.
1. Stilul altruist caracterizat prin menţinerea unor relaţii bune cu
oamenii, neglijând calitatea proceselor şi produselor precum şi eficienţa
economică, evidenţiază un manager incapabil. Acest manager are înclinaţii
pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii
ceea ce duce la un randament scăzut al acestora şi la lipsa de organizare.
Managerul este preocupat de calmarea conflictelor lăsând timpul să rezolve
aspectele de ordin critic. Acest stil de management este ineficient, asigurând
doar rezolvări parţiale ale problemelor.
2. Stilul delăsător (evaziv) este cel mai ineficient, managerii care îl
practică nemanifestând interes pentru niciuna dintre dimensiunile sistemului.
Aceşti manageri sunt evazivi în asumarea responsabilităţilor, reduc
randamentul celorlalţi atât prin intervenţie, cât şi prin neintervenţie.
3. Stilul autocratic se remarcă prin acordarea importanţei pentru
calitate şi neglijarea relaţiilor umane şi preocupărilor pentru eficienţă
economică. Managerii autocraţi au încredere redusă în oameni, considerând
că aceştia lucrează din constrângere şi de aceea ei trebuie controlaţi şi
ameninţaţi cu sancţiuni. Sunt excluse iniţiativele personale, conflictele sunt
înăbuşite realizându-se o disciplină “cazonă” fie un dezinteres total. Acest
stil este neeficient.
4. Stilul ezitant se caracterizează prin aceea că se recunoaşte
necesitatea preocupării pentru îndeplinirea responsabilităţilor şi realizarea
unui climat favorabil al relaţiilor umane în cadrul firmei. Aceşti manageri
sunt ezitanţi în luarea deciziilor şi se ocupă de probleme care merg de la
sine. Evită să se implice în adoptarea unor decizii pe termen lung şi sunt
partizani ai compromisurilor. Managerii care practică acest stil sunt
neeficienţi.
5. Stilul promotor se manifestă prin încredere maximă în toată lumea,
stimularea relaţiilor umane şi a calităţilor personale ale salariaţilor.
Managerii promotori sunt eficienţi, creând un climat de muncă favorabil dar
cu un orizont relativ redus. Prin acest stil se reuşeşte antrenarea salariaţilor
obişnuişi să obţină rezultate peste posibilităţile lor.
6. Stilul birocratic este specific managerilor care nu sunt interesaţi de
munca lor şi nici de relaţiile cu cei din jur. Managerii birocraţi sunt eficienţi
deoarece respectă ordinele, regulamentele şi normele, pe care le consideră ca
dogme. Deşi aceşti manageri sunt eficienţi, nu au idei, nu influenţează
suficient modul de aplicare al deciziilor şi nu favorizează dezvoltarea
relaţiilor interumane în cadrul grupului pe care îl conduc. Aceşti manageri
nu au încredere în proiectele pe termen lung.
7.Stilul autocratic consecvent este adoptat de managerii care au
încredere numai în propriile posibilităţi şi metode. Aceşti manageri sunt
preocupaţi de îndeplinirea sarcinilor şi realizarea unei eficienţe maxime.
Managerii autocraţi consecvenţi îi fac pe oameni să-i asculte şi obţin tot ceea
ce vor de la ei. Aceşti manageri sunt ambiţioşi, cunosc bine normele şi
metodele folosite în firmă, sunt la curent cu noutăţile, realizează randamente
ridicate însă nu ştiu să obţină maximul posibil de la subordonaţi.
8. Stilul realizator sau stilul de adevărat manager se caracterizează
prin aceea că acordă atenţie tuturor laturilor activităţilor firmei, îndeplinirii
responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor interumane şi stimulării creşterii
continue a eficienţei economice. Managerii realizatori sunt preocupaţi de
organizarea cât mai bună a colaboratorilor, adoptarea celor mai potrivite
standarde de performanţă şi solicitarea celui mai bun randament al
proceselor de muncă. Aceşti manageri consideră ca fiind normale eventuale
dezacorduri sau păreri contrare pe care le soluţionează prin discuţii şi analize
temeinice. Realizatorii stimulează un climat favorabil de muncă, simţindu-se
responsabili atât pentru succese cât şi pentru eventuale insuccese.

LIDERI ŞI LEADERSHIP

În lumea de astăzi, caracterizată prin numeroase schimbări,

complexitatea factorilor de mediu este într-o continuă creştere. În aceste
condiţii conducătorii trebuie să fie capabili să mobilizeze spiritul celor cu
care lucrează pentru asigurarea susţinerii responsabilităţilor
managementului. Preţul acestei susţineri este echivalent cu abandonarea
unor practici obişnuite şi asigurarea participării reale la actul creativ al
organizaţiei a unui număr cât mai mare dintre oamenii instituţiei sau firmei.
Astfel, oamenii trebuie să renunţe la rolul lor confortabil, pasiv, pentru a se
angrena în procesul de soluţionare al celor mai multe probleme. Deoarece
acest proces implică o serie de aspecte culturale şi de conştientizare a
realităţii, se poate afirma că este un fenomen spiritual [
Această nouă abordare în domeniul managementului firmelor a impus
în ultimele decenii leadership-ul şi liderii ca modalităţi eficiente de
promovare a celor mai noi tendinţe în cultura organizaţională, cu influenţe
directe asupra performanţelor firmelor.
Ori de câte ori se discută despre lideri şi leadership, atenţia noastră
se îndreaptă invariabil în jurul iluzoriei probleme a puterii. În esenţă,
leadership-ul este un proces de determinare a oamenilor să întreprindă
conştient anumite acţiuni. Pentru aceasta, liderii se concentrează asupra
modului de utilizare a puterii astfel încât să determine acţiunea discipolilor.
Astfel spus, leadership-ul este maniera de folosire înţeleaptă a puterii de
către lideri.
Tema liderilor şi leadership-ului prezintă o serie de aspecte teoretice şi
practice de mare actualitate şi foarte utile în managementul instituţiilor şi
firmelor moderne.
Conceptul de lider
În prima jumătate a secolului al XX-lea se considera că liderii sunt
persoane care se nasc cu anumite calităţi, specifice marilor personalităţi ale
istoriei. Concluzia era descurajatoare: cine nu se naşte cu calităţi specifice,
nu va deveni niciodată lider! După 1950 această concepţie s-a modificat
substanţial şi se consideră că printr-o pregătire adecvată orice persoană, care
posedă un set de calităţi dobândite pe parcursul vieţii, poate deveni lider. În
acest sens, este edificatoare afirmaţia renumitului profesor american Warren
Bennis, care spune: “Liderii se fac, nu se nasc!”.
În trecutul apropiat, se cerea directorilor de întreprinderi să asimileze
în fabricaţie produse noi, după un program prestabilit, la un cost rezonabil,
ceea ce presupunea o planificare judicioasă, o organizare raţională,
coordonare atentă etc. adică un management bun. În prezent se cere aceloraşi
directori să adopte strategii de restructurare fără conflicte sociale, să creeze
noi familii de produse folosind tehnologii şi utilaje moderne cu oameni
calificaţi şi costuri cât mai mici şi aplicând soluţii inedite. În aceste condiţii
managementul bun nu mai este suficient şi sunt necesari conducători care să
transforme cultura instituţiei/firmei pentru a o face mai competitivă. Aceşti
conducători sunt adevăraţi lideri care se deosebesc în mod semnificativ de
foştii directori/manageri. Liderii sunt necesari la toate nivelele ierarhice însă
la nivelul de vârf sunt indispensabili mai ales în era informaticii pe care o
parcurgem.
Dobândirea calităţilor de lider este posibilă dacă se acceptă
următoarele adevăruri:
 a face bine ceva, este împlinirea muncii
 a realiza bine ceva prin alţii, în condiţii normale, este împlinirea
managerului
 a arăta altora să facă bine ceva, este împlinirea profesorului
 a inspira pe alţii să facă bine ceva, în orice condiţii, este împlinirea
liderului.
În contextul celor arătate mai sus se poate da următorul enunţ cu privire
la conceptul de lider:
 Liderii sunt persoane, de regulă cu funcţii de conducere, care obţin
rezultate inedite, cu eficienţă sigură, în orice domeniu, indiferent de
obstacole şi fără a neglija grija faţă de oameni.
Afirmaţia din enunţul de mai sus prin care se sugerează că liderii ar
putea exista şi fără a deţine funcţii de conducere este susţinută prin noile
particularităţi ale pieţei muncii de astăzi. Marile companii de intermediere
ale pieţei muncii caută să descopere şi să atragă în parteneriat liderii
profesionişti, acei specialişti care se bucură de o mare popularitate şi care
pot să constituie echipe ad-hoc cu care să soluţioneze, de la domiciliu, mari
probleme ale marilor instituţii şi firme.

Caracteristicile liderilor
Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esenţiale: calităţi
personale; numeroase relaţii sociale; cunoaşterea profundă a afacerii;
cunoaşterea profundă a oamenilor. Aceste caracteristici îşi au originea în trei
domenii de bază: familia, şcoala şi organizaţia.
Calităţile personale reprezintă un ansamblu de însuşiri psihice,
intelectuale, comportamentale, motivaţionale şi de reputaţie prin care liderii
se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste însuşiri se
disting următoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea,
competenţa, intuiţia, motivaţia şi reputaţia.
Aptitudinea este însuşirea psihică, individuală, care conferă liderului
capacitatea de a îndeplini în bune condiţii şi cu o anumită înclinaţie (particu-
laritate) o muncă sau acţiune, în orice situaţie.
Atitudinea este în cazul liderului însuşirea prin care exprimă o
concepţie constructivă în toate împrejurările, manifestând toleranţă şi
înţelegere faţă de toţi interlocutorii.
 Spiritul penetrant este însuşirea prin care se reflectă conştiinţa,
gândirea, raţiunea şi inteligenţa pătrunzătoare manifestate de lider în orice
fel de condiţii.
Viziunea se manifestă prin înclinaţia liderului de a se lăsa dominat de
idealuri, nelegate de realitatea imediată, prevestind apropierea unor situaţii
sau evenimente în mediul instituţiei/firmei. În aceste condiţii el pregăteşte
terenul pentru prevenirea unor crize.
Competenţa este capacitatea intrinsecă a liderului de a se pronunţa
asupra soluţiilor unor probleme, în condiţii deosebite, pe temeiul cunoaşterii
profunde a tuturor factorilor care le provoacă, fără a face uz de autoritatea
şi responsabilităţile formale conferite de puterea ierarhică în instituţie/firmă.
Intuiţia reprezintă capacitatea liderului de a descoperi, în mod
spontan, instinctiv, pe cale raţională, esenţa şi sensul unei situaţii concrete
excepţionale.
Motivaţia se constituie din totalitatea motivelor (conştiente sau nu) si
stimulentelor intrinseci care îl determină pe lider să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite obiective, în situaţii de excepţie.
Reputaţia este părerea publică favorabilă despre lider, formată ca
urmare a realizărilor sale de excepţie, în condiţii inedite, determinate de
mobilitatea şi fluctuaţiile factorilor de mediu.
Toate calităţile personale prezentate anterior compun „portretul”
liderului. Aceste calităţi sunt cunoscute şi apreciate unanim într-o
comunitate socială şi constituie aşa numita carismă a liderului.
Relaţiile sociale se bazează pe totalitatea persoanelor care compun
reţeaua proprie de comunicare a liderului atât în interiorul cât şi în exteriorul
instituţiei/firmei. Această reţea are o arie de extindere mult mai mare decât
în cazul managerilor.
 Cunoaşterea profundă a afacerii presupune o serie întreagă de
cunoş-tinţe în domeniul tehnic, economic, social şi de piaţă, care sunt
permanent îm-prospătate în memoria şi în tabloul de bord ale liderului pe
baza cărora se pot fundamenta şi adopta decizii optime în orice situaţie.
Cunoaşterea profundă a oamenilor se manifestă în uşurinţa de a
comu-nica eficace, în orice situaţie, cu toţi colaboratorii şi personalul din
subordine, operând cu uşurinţă în domeniul antrenării, coordonării şi
controlului oamenilor.
În concepţia liderilor, a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a
conduce. Nu se poate vorbi de lider decât atunci când puterea şi
înţelepciunea se regăsesc la aceeaşi persoană, când acea persoană, investită
cu putere, dă dovadă de multă omenie, manifestându-şi grija faţă de alţii.
Totalitatea caracteristicilor prezentate conferă liderilor integritatea
necesară în relaţia cu toţi oamenii, indiferent de poziţia lor socială şi de
puterea pe care o deţin la un moment dat. Integritatea este în general un
„lux” pe cale de dispariţie în lumea modernă. O persoană este integră atunci
când adoptă şi respectă un sistem de valori etic şi moral conform căruia îşi
judecă întreaga viaţă. Integritatea nu este atât ceea ce facem cât ceea ce
suntem. Iar ceea ce suntem determină ceea ce facem.
Proba de foc a integrităţii este credibilitatea. A fi credibil înseamnă a
fi predictibil în relaţia cu oamenii. În aceste relaţii oamenii nu au niciodată
ocazia să constate că între ceea ce gândeşte, ceea ce spune şi ceea ce face un
lider ar exista diferenţe.

Analiză comparată manager – lider

Aşa cum se poate deduce din prezentarea făcută asupra conceptului de
lider şi a caracteristicilor sale, reiese că managerii şi liderii nu se exclud unii
pe alţii. Fiecare din aceste două categorii are rolul ei în dezvoltarea
echilibrată a instituţiei/firmei. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste
categorii poate să se modifice în funcţie de dezvoltarea în timp şi de
fluctuaţia factorilor de mediu care acţionează asupra instituţiei/firmei.
Managerii desfăşoară activităţi care se înscriu în aria rolului pe care îl
susţin în procesul de management – orientarea strategică, asigurarea
climatului social armonios şi dinamizarea optimă a proceselor de muncă şi
de prelucrări. Din acest punct de vedere, managerii se aseamănă cu liderii
deoarece atât unii, cât şi ceilalţi, stabilesc obiective, organizează, antrenează
ş.a.m.d. În acelaşi timp există o serie de particularităţi, în sensul că, la
orientarea strategică spre exemplu, liderii operează cu mai multă uşurinţă în
stabilirea obiectivelor pe termen mediu şi lung, pe bază de viziune şi intuiţie,
în timp ce managerii aplică tehnici riguroase, bazate pe raţionament logic şi
pe experimente concrete. Managerii respectă mai mult structura ierarhică a
instituţiei/firmei şi întreg sistemul de norme şi reglementări formale, care
uneori îi împiedică să reacţioneze rapid la cerinţele competiţiei.

Managerul Liderul

împinge înainte; trage după sine;

este autoritar; este binevoitor;

inspiră teamă; inspiră simpatie;

 spune “eu”; spune “noi”;

caută vinovaţi; caută remedii;

ştie cum se face; arată cum se face;

spune “treci la muncă”; spune “să pornim”;

Managerii au tendinţa de a fi rigizi, cu înclinaţii spre birocraţie şi mai

puţin creativi. Liderii au tendinţe contrare şi fără calităţile de manager,
necesare ţinerii activităţilor sub control, riscă să devieze spre tiranie
deoarece ei se bucură de autoritate intrinsecă şi atribuită, pe o anumită
poziţie de putere.

Leadership
Una dintre temele de actualitate, adusă în atenţie de specialiştii
americani în domeniul managementului, constituiţi în „Par Group”, este cea
care se referă la leaderschip .Înţelegerea aspectelor legate de activităţile
liderilor necesită o cunoaşterea noţiunilor privind leadership-ul, a factorilor
care intervin în acest proces specific precum şi a stilurilor posibile, adoptate
de conducătorii care îl practică.
Conceptul de lidership
Schimbările profunde care s-au produs în ultimii ani în toată lumea
din punct de vedere politic, economic şi social, au adus în domeniul manage-
mentului soluţii noi. Lidership-ul este una dintre ele şi asupra acesteia s-au
exprimat numeroase opinii. Majoritatea lucrărilor apărute pe această temă
exprimă opinia că leadership-ul este un proces care se manifestă în
management, în situaţii de excepţie, în condiţii de schimbare profundă a
factorilor de mediu, sau în situaţiile de criză pe care le provoacă modificările
impuse de adoptarea unui nou model cultural în sistemul instituţiei/firmei.
Leadership-ul este un proces managerial special prin care un lider
determină un grup să acţioneze în orice situaţie împreună, cu competenţă
şi deplină implicare, pentru cunoaşterea, înţelegerea şi realizarea cu
succes a unor obiective unanim acceptate.
Realizarea leadership-ului se întemeiază pe spiritul de echipă
existent în cadrul grupului condus de lider, reflectat prin dorinţa comună a
oamenilor de a simţi, a se comporta şi a gândi la fel pentru îndeplinirea
obiectivelor comune.

Starea de spirit colectiv sau de echipă se obţine în urma parcurgerii

următoarelor etape :
 formarea încrederii între membrii grupului/organizaţiei
 dobândirea aderenţei membrilor la misiunea şi obiectivele urmărite
 practicarea proceselor decizionale participative
 motivaţia profundă, individuală şi colectivă, pentru realizarea
obiecti-velor asumate.
Leadership-ul nu poate exista fără spiritul de echipă. Realizarea cu
succes a obiectivelor, mai ales în situaţii de criză, nu este posibilă decât
atunci când liderul este urmat de toţi discipolii care se implică puternic,
afectiv, în obţinerea rezultatelor scontate.
Relaţia dintre management şi lidership este relevată în diferite moduri.
Există opinii care delimitează managementul de leadership. Astfel, se
consideră că previziunea şi antrenarea sunt cuprinse în domeniul leadership-
ului iar organizarea, coordonarea şi control-auditul sunt specifice
managementului. Marea majoritate a specialiştilor consideră că leadership-ul
este un proces de management evoluat, care se manifestă mai ales în
situaţiile de schimbări sau crize provocate de interacţiunea factorilor de
mediu în procesul cronologic al ciclurilor istorice ale dezvoltării societăţii
umane.

Stiluri de lidership
Cultura organizaţională şi cultura managerială sunt determinate în cea
mai mare măsură de existenţa şi modul de manifestare al liderilor în instituţii
sau firme. Liderii, la fel ca şi managerii, adoptă diverse stiluri de conduită în
relaţiile lor cu colaboratorii şi cu membrii grupurilor pe care le conduc.
Literatura de specialitate ordonează stilurile de management după două
criterii fundamentale: manifestarea autorităţii liderului şi evoluţia istorică a
lidershipului .
Stilurile de lidership apreciate prin autoritatea liderului sunt
grupate în trei modele convenţionale: autocratice, birocratice, permisive şi
democratice.
Stilul autocratic se caracterizează prin supravegherea strictă a
membrilor grupului de către lider. Comunicarea şi circuitele informaţionale
sunt organizate pe direcţie verticală, preponderent de sus în jos şi induc o
stare de teamă membrilor grupului, frica acţionând ca o modalitate de
control şi autoreglare.
Stilul birocratic se evidenţiază prin practica comunicării în scris, cu
caracter strict formal. Documentele sunt acceptate în măsura în care poartă
semnături şi sigilii/ştampile oficiale. Acest stil descurajează creativitatea şi
inovarea şi afectează negativ spiritul de echipă.
Stilul permisiv relevă posibilitatea membrilor grupului de a acţiona
liber în cadrul unor limite determinate de către managementul superior al
firmei, controlul fiind eliminat aproape în totalitate. În firmele mici şi
mijlocii, aflate în primii ani de activitate, în care se aplică tehnologii de
înaltă performanţă şi sunt utilizaţi specialişti cu calificare superioară, se
practică în general acest tip de lidership.
Stilul democratic se caracterizează prin sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, comunicare în toate direcţiile şi sensurile, spirit afectiv între
membrii grupului. Acest stil este promovat în firmele recunoscute prin
modele culturale organizaţionale de mare performanţă.

Stilurile apreciate prin evoluţia istorică a leadership-ului au fost

evidenţiate de cunoscutul specialist în management, Mark Edwards.
Ordonarea istorică pune în evidenţă trei modele convenţionale: autocratic
(clasic), participativ (actual) şi simbiotic (de viitor). În tabelul 19.2. se
prezintă comparativ principalele caracteristici ale celor trei stiluri de
leadership. Stilul simbiotic apare ca o noutate în lidership. Acest stil se
fundamentează pe încrederea reciprocă între membrii grupului şi dintre grup
şi lider dar şi pe renumele echipei şi a încrederii care există între aceasta şi
celelalte compartimente structurale ale organizaţiei.
 Stiluri istorice de leadership.

Stiluri
Autocratic Participativ Simbiotic
Nr. Caracteristici
(clasic) (actual) (de viitor)
crt.
1 Spiritul de echipă Se declamă Se doreşte Se proclamă
2 Autoritatea Ierarhică Ierarhică Colegială
Activităţile Coordonare Antrenare Echilibru
3 predominante Control Coordonare managerial
excesiv Control
4 Previziunea Impusă Direcţionată Codeterminată
5 Motivaţia Negativă Pozitivă Spirituală
Delegarea
6 Evaluarea Liderul decide Liderul Echipa decide
Promovarea negociază
Recompensele
7 Ordinea şi Liderul Liderul Echipa veghează
disciplina veghează veghează

Prin stilul simbiotic, considerat al viitorului, se încurajează în cea mai

mare măsură iniţiativa individuală şi se dezvoltă un spirit de
echipă puternic. În acest mod se pot obţine rezultate de mare
performanţă în ceea ce priveşte productivitatea cu cele mai
mici costuri.
Stilul autocratic este similar stilului definit prin criteriul autorităţii iar
cel participativ se aseamănă foarte mult cu stilul democratic prezentate
anterior.
Atragerea oamenilor
Atragerea oamenilor se fundamentează prin capitalul de simpatie pe
care trebuie să-l acumuleze liderul din partea membrilor grupului cu care
lucrează. Câştigarea simpatiei oamenilor presupune respectarea câtorva
principii de conduită şi comportament ale liderului în relaţia sa directă cu
colaboratorii şi membrii echipei pe care o conduce.
Interesează-te sincer de oameni dacă vrei să fii pretutindeni
binevenit! Acest principiu trebuie înţeles şi aplicat cu convingere, fără a
scormoni în viaţa intimă a fiecăruia aflând însă în mod spontan problemele
oamenilor grupului, trebuie să le oferim sfaturi sau soluţii care pot fi urmate
sau aplicate de persoanele în cauză.
Poţi face uşor impresie bună dacă ştii să surâzi. Aceasta este regula
de comportament la îndemâna oricui însă nu poate fi niciodată ignorată de
lideri. Surâsul spontan, neforţat, încurajează comunicarea şi apropierea între
oameni. Un aforism cunoscut arată că „surâsul este precum ştergătorul de
parbriz, folosirea lui ne deschide calea către cei din jur” . Cred că trebuie
aplicat.
Aminteşte-ţi că prenumele unui om este cel mai important şi cel mai
plăcut cuvânt pentru el! Într-o echipă, apelarea între colegi se realizează
folosind numele sau prenumele. Utilizarea simultană a numelui şi
prenumelui provoacă o distanţă între interlocutorii care comunică. Simpla
pronunţare a prenumelui reduce distanţa, în timp ce folosirea doar a numelui
o măreşte considerabil. A nu şti nici numele nici prenumele celor cu care
lucrăm, înseamnă despărţire sigură de aceştia.
Învaţă să asculţi şi încurajează oamenii să vorbească despre ei!
Respectând acest principiu reuşim să-i cunoaştem bine pe cei cu care lucrăm
şi putem să-i ajutăm să suporte bine stresul profesional, să se integreze cât
mai bine în echipă şi să acţioneze pentru realizarea unui climat constructiv
de muncă alături de noi.
Oamenii pot fi cointeresaţi dacă le vorbeşti de ceea ce-i preocupă, de
ceea ce-i îngrijorează. Colaboratorii se apropie de noi cu încredere atunci
când ştiu că vor auzi ceea ce îi preocupă zi de zi şi că vor primi sugestii
demne de urmat în legătură cu rezolvarea problemelor pe care le au, nu
numai la locul de muncă ci şi în viaţa extraprofesională.
Preocupându-te cu grijă ca fiecare să-şi simtă importanţa în echipă
îţi atragi cu siguranţă simpatia. Atunci când apreciem eforturile celor cu
care lucrăm le oferim satisfacţia muncii împlinite alături de noi. Nu este însă
posibil acest lucru decât dacă ne ocupăm permanent să-i învăţăm pe
coechipieri cum să facă bine ceea ce le revine din misiunea şi obiectivele
asumate împreună.
În cazul liderilor carismatici aceste reguli şi principii sunt înnăscute
însă nu ne împiedică nimeni să devenim lideri integri şi credibili dacă le
însuşim, le exersăm şi le aplicăm cu consecvenţă.

Modelarea discipolilor
Am văzut cum pot fi atraşi oamenii pentru a forma o echipă dar nu
este suficient să facem doar atât pentru a crea spiritul de echipă. Un cunoscut
aforism în domeniul lidershipului relevă că “cel care crede că este un bun
conducător şi nu are discipoli să-l urmeze, se plimbă doar” fără a realiza
ceva.
După ce au fost atraşi, membrii echipei trebuie să ne urmeze, să înveţe
şi să gândească ca noi, să ne devină discipoli. Acest lucru este posibil dacă
ştim, ne însuşim şi aplicăm cu grijă câteva reguli de bază.
 Cea mai sigură modalitate de a triumfa într-o ceartă este să o eviţi.
Certurile îndepărtează oamenii, provocându-le teamă şi lipsă de iniţiativă.
Argumentaţia temeinică şi disputa de idei privind atingerea obiectivelor
asumate de echipă este incitantă dar nu provoacă conflicte disfuncţionale.
Constrângerile psihologice violente degenerează în conflicte disfuncţionale
(certuri) care nu aduc nimic bun pentru climatul interuman al echipei.
Respectă părerile interlocutorului şi nu-i spune direct că greşeşte!
De cele mai multe ori oamenii învaţă, exersează şi apoi execută operaţiunile
profesionale în mod aproape reflex. Rutina profesională conferă
executanţilor o anumită stare de confort la care nu pot renunţa din proprie
iniţiativă. Rutina este cauza a numeroase greşeli mai ales în situaţiile
speciale. Dacă surprindem din timp, împreună cu discipolii, prefigurarea
unor greşeli atunci suntem siguri că aceştia îşi vor modifica uşor părerile lor
în legătură cu implicarea şi atenţia în procesul comunicării şi execuţiei unor
misiuni.
Când greşeşti recunoaşte repede şi din toată inima! Să ne amintim
un alt binecunoscut aforism: “discipolii reuşesc de cele mai multe ori, să-şi
depăşească mentorii”. Este un adevăr pe care dacă îl acceptăm ne poate
provoca o anumită satisfacţie atunci când suntem lideri adevăraţi. Când
recunoaştem că greşim, fără rezerve şi din toată inima, înseamnă că cei pe
care i-am învăţat să gândească aşa cum ne-am dorit, sunt alături de noi, ne
urmăresc atent raţionamentele şi ne susţin în demersurile noastre. Este un
semn convingător că modelarea funcţionează.
Dacă vrei să câştigi pe cineva să gândească ca tine, tratează-l cu
blândeţe! Niciodată nu vom reuşi să-i modelăm pe discipoli dacă nu vom fi
omenoşi, paşnici şi prietenoşi cu ei. Comportamentul sever, exigent, inhibă
raţionamentele şi atenţia celor cărora ne adresăm.
 Aplică secretul lui Socrate: “determină-l pe adversar să spună DA
de la început!”. Dacă acest lucru nu ne reuşeşte, nu avem şanse mari de
modelare cu cei care venim în asemenea contacte şi este bine să nu insistăm.
Cei ce ne acceptă “la prima vedere” nu ne vor înşela încrederea niciodată şi
putem conta că sunt dispuşi să ne urmărească şi să înţeleagă corect modul
nostru de a gândi şi de acţiona.
Când vrei să faci pe cineva să gândească ca tine lasă-l să vorbească
fără să îl stinghereşti! Modelarea se realizează mai uşor atunci când
descoperim doar raţionamentele care ne despart de ceilalţi. Aceste deosebiri
nu pot fi depistate decât dacă discipolii noştri sunt încurajaţi să vorbească cât
mai mult.

Lasă oamenii să creadă că ceea ce fac este din proprie iniţiativă!

Stimularea şi încurajarea raţionamentelor discipolilor în situaţiile de
adoptare a deciziilor, le provoacă sentimentul că ceea ce urmează să facă
este rodul concepţiei lor, cu condiţia ca procesul de gândire şi creaţie să fie
abil condus de noi.
Dacă vrei să-i corectezi pe oameni, fără a-i supăra sau ofensa,
încearcă să-i înţelegi! Este un adevăr axiomatic că oamenii normali nu-şi
propun să premediteze greşelile. Cunoaşterea cauzelor reale ale nereuşitelor
echipei ne ajută să înţelegem corect desfăşurarea evenimentelor şi motivele
care determină un anumit deznodământ. Apoi, putem să intervenim pentru a-
i ajuta pe discipoli, cu şanse reale de succes, fără a le provoca supărări
inutile. Atunci când descoperim totuşi reaua intenţie a cuiva, echipa trebuie
informată corect şi trebuie să decidă măsurile care se impun.
Perfecţionează continuu stilul de comunicare, acţionând asupra
văzului pentru a te face mai uşor înţeles! Sunt numeroase experimente care
au demonstrat că atunci când comunicăm pe cale auditivă se percepe
jumătate din ceea ce transmitem, se înţelege jumătate din ceea ce se percepe
şi se reţine jumătate din ceea ce se înţelege. Utilizarea auzului şi văzului în
procesul comunicării îmbunătăţeşte foarte mult percepţia, înţelegerea şi
reţinerea infor-maţiilor şi cunoştinţelor de către discipoli.
Dacă ai încercat totul şi a fost zadarnic, pune rămăşag! Nu reuşim
întotdeauna să convingem pe toată lumea că ceea ce ştim şi modul cum
gândim este corect, cinstit şi adevărat. În asemenea situaţii trebuie să ne
asumăm riscul de a paria cu cei care ne sunt utili, dar nu ne acordă încredere
necesară. Realitatea obiectivă clarifică în mod indubitabil tezele noastre şi-i
câştigăm definitiv de partea noastră pe cei care nu ne-au crezut.

Influenţarea echipei
Cunoscutul specialist în domeniu Serven Schreiber, afirma în legătură
cu arta conducerii: “managementul este arta artelor, întrucât are în vedere
influenţarea talentului altora” . Aşa cum am mai arătat în cadrul acestui
capitol, leadership-ul se fundamentează pe capacitatea de influenţă a
liderilor.
Influenţa este acţiunea pe care liderii o exercită involuntar, prin
renumele, autoritatea şi puterea pe care o au asupra oamenilor cu care
aceştia lucrează. Influenţa este calitatea care apare şi se dezvoltă în timp,
evoluând în mod obişnuit în cinci etape, aşa cum se prezintă în cele ce
urmează.
Etapa 1. Oamenii urmează şeful pentru că sunt obligaţi să o facă,
datorită instrucţiunilor şi normelor de organizare şi funcţionare ale firmei,
fază în care influenţa nu trece dincolo de fişa formală a postului de lucru.
 Etapa 2. Dincolo de autoritatea formală oamenii încep să-l accepte pe
conducător deoarece le este simpatic.
Etapa 3. Succesele încep să apară şi sunt percepute de majoritatea
celor cu care liderul lucrează. În acest stadiu oamenii încep să se modeleze
deoarece văd în lider un mijloc de îndeplinire a propriilor dorinţe.
Etapa 4. Începe să se manifeste influenţa de anvergură, liderul
angajându-se în formarea unor lideri noi, capabili să dezvolte firma şi să
ofere oamenilor siguranţa locurilor de muncă şi creşterea propriilor puteri.
Etapa 5. Forţa personalităţii se manifestă deplin deoarece, ani la rând,
liderul a format noi echipe şi lideri, recunoscuţi prin succesele lor. În acest
stadiu influenţa este cea mai mare şi oamenii urmează liderul pentru ceea
ce el este şi ceea ce reprezintă faptele sale.
Exercitarea influenţei presupune cunoaşterea, deprinderea şi aplicarea
câtorva reguli de bază.
Un om mare îşi arată măreţia în felul cum tratează oamenii mici.
Este important să ne amintim că am câştigat simpatia oamenilor interesându-
ne sincer de ei. Atunci am ştiut să comunicăm cu ei şi trebuie să facem la fel
în continuare, coborându-ne la nivelul de înţelepciune al fiecăruia şi
făcându-ne înţeleşi cât mai bine.
Nimic nu descurajează mai mult iniţiativele decât critica exagerată
a superiorilor. Dacă ne amintim acest adevăr vom reuşi să pregătim oamenii
pentru a lucra bine şi mult cu ei. Ştim bine că pentru îndreptarea oamenilor
avem nevoie să-i cunoaştem şi să-i înţelegem pentru că astfel obţinem de la
ei rezultatele dorite, fără a-i enerva sau ofensa.
Stârneşte coechipierilor dorinţa de a face ceea ce le propui. Acest
lucru este posibil dacă ştim să facem apel la bunele sentimente ale oamenilor
şi dacă le inspirăm convingerea că ceea ce fac este din proprie iniţiativă.
 Trebuie să cunoşti cât mai bine năzuinţele oamenilor. A şti ceea ce îi
frământă pe oameni înseamnă să ştim care este starea lor de sănătate, care
este standardul lor de viaţă, care sunt dorinţele lor de evoluţie în carieră etc.
Cunoscând toate acestea putem să le influenţăm involuntar existenţa pentru
că, la rândul nostru, avem nevoie de ei.
Influenţa liderilor este cu atât mai mare cu cât poziţia lor de putere
este mai importantă în instituţie sau firmă. În exercitarea funcţiei de lider
este esenţial să fie atraşi toţi ceilalţi lideri din cadrul firmei, realizând astfel
o influenţă colectivă. Dacă acest lucru nu se produce, pot apare separări de
interese şi de loialitate care se răsfrâng negativ asupra rezultatelor de
ansamblu ale instituţiei sau firmei.

Concluzii
1. Schimbările de mare amploare care s-au produs în ultimii ani au impus,
în domeniul managementului, leadership-ul şi liderii ca modalităţi sigure
pentru menţinerea şi dezvoltarea instituţiilor şi firmelor.
2. Conceptul de lider a căpătat nuanţe noi. Concepţia potrivit căreia liderii
sunt personalităţi marcante cu calităţi speciale, înnăscute, a fost revizuit.
În prezent se consideră că pot fi deprinse calităţile carismatice ale
liderului, prin învăţare şi exersare. Cu suficientă voinţă, prin motivaţie
spirituală, cognitivă şi intrinsecă, numărul liderilor care poate fi format în
prezent este mult mai mare decât în trecut. Liderul este tipul de manager
evoluat care utilizează puterea atribuită cu înţelepciune.
3. Leadership-ul este procesul de conducere prin care, un grup de persoane
este determinat să acţioneze în orice condiţii, cu competenţă şi deplină
implicare, sub conducerea unui lider, pentru cunoaşterea, înţelegerea şi
realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate.
4. Leadership-ul se află sub influenţa a trei grupe principale de factori:
integritatea liderilor, pregătirea managerială a liderilor şi contextul
general al firmei. Acţiunea acestor factori este simultană şi asigură
echilibrul dinamic al proceselor de leadership. Ignorarea sau
supralicitarea unei grupe de factori poate conduce la instaurarea unei stări
de criză, cu efecte negative asupra evoluţiei viitoare a instituţiei/firmei.
5. Practica leadership-ului a scos în evidenţă existenţa unor stiluri adoptate
de lideri în procesul conducerii. Trecerea de la stilul autoritar, practicat în
trecut, la stilul participativ, practicat în prezent, continuând cu stilul
simbiotic care se prefigurează pentru viitor, reflectă dinamica accelerată a
schimbărilor care au loc în domeniul lidershipului.

BIBLIOGRAFIE
1. Mitrea, D.,(2000) -Marketingul sportiv. Ed. Ex.Ponto Constanta
2. M.Bruhn,.Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999.
3. Oprisan V., (2002) - Marketing si comunicare in sport. Ed.Uranus,
Bucuresti
4. Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.
5. Voicu, V.,(2005) – Legislatie, management si marketing in educatie fizica
si sport.
6. M.T.S. (1998)- Sport –marketing. C.C.P.S , Bucuresti.
7. Philip K.(1997) – Managementul marketingului.
8. Shank, M.D., (2005), Sport Marketing. A Strategic Perspective, Ed. a
IIIa, New Jersey, Editura Prentice Hall, Pearson Education.