Capitolul 8

Recompensarea şi salarizarea personalului

În schimbul activităţilor prestate de angajat, angajatorul plăteşte acestuia o sumă de bani

sub formă de salariu, indemnizaţie sau onorariu şi a altor drepturi stipulate în contractul de
muncă colectiv sau individual sau prevăzute de legislaţia muncii.

În acelaşi timp, datorită presiunilor la care sunt supuse organizaţiile din punct de vedere al
competitivităţii, acestea se văd obligate fie să ceară angajaţilor lor un efort sporit şi un nivel al
performanţelor acestora peste anumite standarde minim acceptabile fie să reducă la minimum
costurile cu munca vie. Iată de ce motivarea angajaţilor trebuie să fie o preocupare de bază a
managementului unei organizaţii. Salarizarea este legată de performanţele pe care un angajat le
obţine pe postul său într-un interval de timp. Datorită acestei legături, politica de salarizare a unei
organizaţii este strâns legată de politicile de motivare existente în acea organizaţie. După cum am
arătat în capitolul 6, Motivarea reprezintă totalitatea mobilurilor interne care declanşează, menţin şi
orientează acţiunea individului în sensul satisfacerii trebuinţelor, imboldurilor şi impulsurilor care
stau la baza lor. Este necesar ca managerii să nu tragă concluzii incorecte sau incomplete despre
motivarea subordonaţilor în a-şi atinge obiectivele. Greşelile manageriale în diagnosticarea
problemelor motivaţionale sunt destul de obişnuite. În afara factorilor interni (enumeraţi în
definirea motivaţiei) care ţin de caracterul şi temperamentul fiecărui individ, există şi factori
externi, cum ar fi: abilităţile, resursele disponibile, condiţiile de muncă, stilul de conducere, foarte
importanţi în diagnosticarea unei probleme de motivare. Desigur are loc şi un proces de
interacţiune a celor două categorii de factori de asemenea important în examinarea motivării.
8.1. Principii ale recompensării.

Abilităţi şi
talente
Recompense
intrinseci

Motivaţia de a
depune un efort Performanţe Evaluarea Satisfacţie
individuale performanţei

Recompense
extrinseci
Experienţă

Fig. 8.1. . Procesul de recompensare a personalului

Orice echipă managerială competentă ştie că succesul unei organizaţii depinde de

nivelul de pregătire şi de motivare al angajaţilor săi. Percepţia legăturii dintre plată şi
performanţă de către angajaţi, reprezintă premiza unei bune motivări şi atingerii unui nivel de
performanţă deosebit.
Organizaţiile utilizează o mare varietate de recompense pentru a-şi atrage şi reţine
resursa umană şi a o motiva, cu scopul atingerii obiectivelor personale, pe de o parte, şi pe
cele ale organizaţiei, pe de altă parte.
Principalele obiective ale unui program de recompensare sunt:
 să atragă personal bine pregătit în cadrul organizaţiei;
 să reţină acest personal în cadrul organizaţiei;
 să motiveze angajaţii în atingerea unor înalte niveluri de performanţă.

În figura 8.1.* este prezentat un model care integrează satisfacţia, motivaţia,

performanţa şi recompensarea. Parcurgerea acestei figuri de la stânga la dreapta sugerează că
motivarea de a depune un anumit efort nu este suficientă pentru a produce performanţe
acceptabile. Performanţa rezultă prin combinarea efortului individual cu talentele,
aptitudinile sau abilităţile şi experienţa personală. Managementul evaluează performanţa
individuală a fiecărui angajat utilizând tehnici formale sau informale. în urma acestei
evaluări se pot distinge două tipuri de recompense: intrinseci şi extrinseci.
Recompensele sunt evaluate de către angajaţi. Când recompensa primită este
considerată adecvată şi echitabilă, angajatul atinge un anumit nivel de satisfacţie.
*
Adaptare dup`: Gibson, J.L., Ivanchevich, J.M., Donnelly, J.H., “Organizations.
Behavior, Structure, Processes” 6 thed., Business Publishing, Inc., Homewood, Illinois,
p.192
 Interdependenţa dintre recompense şi satisfacţie este dinamică şi nu întotdeauna este
perfect înţeleasă. Cu toate acestea câteva aspecte importante pot ajuta managerii în a dezvolta
şi aplica diferite politici de recompense: recompensele trebuie să fie suficiente pentru a
satisface nevoile umane de bază (hrană, îmbrăcăminte, adăpost, etc.); recompensele trebuie
să fie echitabile pentru că, lucrătorii tind să compare recompensele lor cu ale celorlalţi, iar
apariţia unor inechităţi conduce la apariţia unor insatisfacţii; recompensele trebuie să ţină
cont de diferenţele dintre angajaţi.

8.2. Principalele tipuri de recompense

Recompensele se pot clasifica în două mari categorii: extrinseci şi intrinseci.

Indiferent de categoria din care face parte, o recompensă este apreciată, în primul rând, prin
importanţa pe care fiecare angajat o acordă acesteia.
Recompensele extrinseci sunt cele care rezultă din muncă, dar nu fac parte din
muncă. Acestea includ banii, statutul, promovarea şi respectul. Banii constituie o
recompensă extrinsecă deosebit de importantă, dar, atâta timp cât angajatul nu sesizează nici
o legătură între aceştia şi performanţă, ei nu sunt un factor motivator puternic. În multe
cazuri, un sistem de apreciere a performanţelor bine proiectat poate clarifica în mintea
angajaţilor legătura dintre salariu şi performanţă.
În multe organizaţii se folosesc diferite sisteme de recompense băneşti pentru a
motiva angajaţii. În continuare vom prezenta o serie de politici de recompensare bănească şi
eficacitatea acestora în procesul de motivare. Fiecare politică este analizată prin prisma
următoarelor întrebări:
 Cât de eficient este programul în a crea percepţia că plata este legată de
performanţă?
 Cât de mult minimizează consecinţele negative ale unei performanţe bune? (Cu
cât cineva îşi face mai bine datoria, cu atât i se va da mai mult să facă);
 Cât de bine contribuie la formarea percepţiei că performanţa poate conduce şi la
alte recompense importante, altele decât banii?
Evaluarea diferitelor programe de recompensare ale organizaţiilor*

Tipul de Programe de salarizare

program Pentru angajat Pentru echipă Pentru organizaţie
Evaluare

Evaluare

Evaluare
productivitate

costuri

productivitate

costuri

productivitate

costuri

Criteriul de
performanţă
satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător
bună

Perceperea
legăturii bani-
performanţă

*
Byars, L.L., Rue, I.W., “Human Resource Management” 2 nd ed.., IRWIN, Homewood,
Illinois, 1987
 neutră

neutră

neutră

neutră

neutră

neutră

neutră

neutră

neutră
Minimizarea
consecinţelor
negative

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător
neutră

neutră

neutră
Sesizarea
relaţiei dintre
alte
recompense şi
performanţă

Scara răspunsurilor privind calitatea percepţiei este: slabă, satisfăcătoare, neutră,

bună, excelentă.
Dacă se studiază separat fiecare criteriu, se pot desprinde o serie de observaţii
interesante. Programele de salarizare şi prime proiectate pentru indivizi se dovedesc eficiente
dacă managementul vrea să accentueze legătura dintre bani şi performanţă. Cel mai puţin
eficient în această direcţie este programul de salarizare proiectat pentru întreaga organizaţie,
ceea ce este normal pentru că, de multe ori, indivizii nu percep impactul muncii lor asupra
rezultatelor organizaţiei cum ar fi productivitatea, costurile şi profitul.
Programele de prime sunt, în general, mult mai eficiente decât cele de salarizare (mai
ales în ceea ce priveşte sesizarea legăturii dintre bani şi performanţă), datorită faptului că ele
sunt legate de regulă de performanţele angajaţilor.
De asemenea se observă că nici unul dintre programe nu minimizează consecinţele
potenţial negative ale legăturii dintre plăţilor de performanţă (întrebarea 2).
Tipul de Programe de prime
program Pentru angajat Pentru echipă Pentru organizaţie
Productivitate

Costuri

Evaluare

Productivitate

Costuri

Evaluare

Productivitate

Costuri

Evaluare
Criteriul de
performanţă
satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător
neutră

neutră

Perceperea
legăturii bani-
performanţă
Neutră

Neutră

Neutră
Slabă

Slabă

Slabă

Neutră

Neutră

neutră

Minimizarea
consecinţelor
negative
Bună

Bună

Bună

Bună

Bună
Foarte bună

Bună

Bună

satisfăcător

Sesizarea
relaţiei dintre
alte
recompense şi
performanţă
 În ceea ce priveşte legarea altor tipuri de recompensare decât cea bănească de
performanţă, se observă că cel mai bine se pretează programele proiectate pentru formaţii de
lucru şi pentru întreaga organizaţie.
Oricum este evident că nici unul dintre programe nu poate atinge toate obiectivele
dorite. De asemenea, din studiile existente, rezultă că cele mai bune programe sunt cele de
prime şi că programele proiectate pentru indivizi sunt superioare programelor pentru formaţii
de lucru şi organizaţii.
Aşa numitele “recompense interpersonale”, cum ar fi statutul şi recunoaşterea, fac
parte tot din categoria celor extrinseci. Managerii pot îmbunătăţi sau schimba statutul unui
individ prin desemnarea acestuia într-o poziţie de prestigiu. Cu toate acestea statutul nu se va
îmbunătăţi dacă colegii cred că persoana respectivă nu merită acea poziţie.
În ceea ce priveşte recunoaşterea, privită ca o recompensă, aceasta se referă la luarea
la cunoştinţă de către manager a realizărilor angajatului, ceea ce se poate materializa într-o
îmbunătăţire a statutului acestuia. Recunoaşterea din partea unui manager poate să includă
laude pentru lucrul bine făcut, elogierea publică, dar efectul acestui tip de recompensă
depinde de percepţia valorii acesteia şi de conexiunea pe care individul o vede între ea şi
performanţă.
Promovarea este o altă recompensă de tip extrinsec. De regulă, managerii iau decizii
de promovare pentru a pune în anumite posturi persoanele cele mai potrivite.
Criteriile care stau la baza acestor decizii sunt, de regulă, performanţa şi vechimea în
muncă. Dacă este corect evaluată, performanţa poate să dea greutate acestui tip de
recompensă.
Dintre recompensele intrinseci se pot enumera: realizarea, autonomia şi creşterea
potenţialului personal.
Realizarea este o autorecompensă care apare atunci când persoana reuşeşte să atingă
un obiectiv ambiţios. Cu toate că stabilirea unor obiective înalte conduce la performanţe
înalte, în programele pe bază de obiective trebuie să se ţină cont de diferenţele individuale
înainte de a se trage concluzii.
În ce priveşte autonomia, există anumite persoane care doresc posturi în care să
poată lua decizii, să acţioneze fără a fi controlate îndeaproape. Acest sentiment de autonomie
poate rezulta din acordarea libertăţii angajatului de a face ceea ce consideră că este cel mai
bine pentru îndeplinirea unei anumite sarcini. În posturi puternic structurate şi controlate de
către manageri este de greu să se creeze sarcini care să conducă la sentimente de autonomie.
Creşterea potenţialului personal este caracteristică fiecărui individ în parte. Prin
dezvoltarea capacităţilor lor indivizii pot să-şi maximizeze potenţialul. De multe ori oamenii
devin nesatisfăcuţi de munca lor şi de organizaţie dacă nu sunt lăsaţi sau încurajaţi să-şi
dezvolte talentele şi abilităţile.
Toate aceste tipuri de recompense sunt alocate sau create de către manageri, grupuri
de lucru sau indivizi. Vă prezentăm în continuare un rezumat al recompenselor prezentate.
După cum se poate observa, managerii pot juca un rol direct sau unul indirect în dezvoltarea
şi administrarea recompenselor.

Tipuri şi surse extrinseci şi intrinseci de recompensare

Sursa recompensei
Tipul de
recompensă
Manager Formaţie de lucru Individ
I. Extrinseci

A. Financiare (salarii, prime) D - -

B. Interpersonale D D -
C. Promovare D - -

II. Intrinseci

A. Realizare I - D
B. Autonomie I - D
C. Creştere personală I - D

D - sursă directă de recompensare

I - sursă indirectă de recompensare

Ca o concluzie, pentru ca o recompensă, atât de tip extrinsec cât şi de tip intrinsec, să

motiveze angajaţii în obţinerea unor performanţe superioare, ea trebuie să fie preţuită de
angajaţi şi aceştia să sesizeze legătura dintre recompensă şi nivelul de performanţă dorit.

8.3. Salarizarea personalului

Principala legea care reglementează problema salariilor în România este Legea nr. -
Legea salarizării. Aceasta prevede că, pentru munca prestată în condiţiile prevăzute de
contractul individual de muncă, fiecare angajat are dreptul la un salariu în bani, convenit la
încheierea contractului. Salariul trebuie să fie stabilit în raport cu calificarea, importanţa,
complexitatea lucrărilor ce revin postului în care a fost încadrat, cu pregătirea şi competenţa
profesională.
De regulă salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau colective între patron şi
angajaţi sau reprezentanţi ai acestora, în funcţie de posibilităţile financiare ale persoanei care
angajează, cu unele excepţii cum ar fi angajaţii unităţilor bugetare, personalul organelor puterii
legislative, executive şi judecătoreşti, etc. ale căror salarii se stabilesc prin lege. De asemenea,
guvernul stabileşte periodic salariul minim pe ţară în corelaţie cu situaţia economică concretă.
Salariile de bază determinate prin negociere precum şi cele stabilite prin hotărâri de guvern sau
prin lege, nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe ţară aprobat pentru programul
normal de muncă.
Împreună cu sporurile şi adaosurile, premiile şi „perifericele salariale” salariile de bază
constituie drepturile salariale (acele drepturi care se suportă din cheltuielile cu salariile
prevăzute în bugetul de venituri şi cheltuieli al organizaţiei). Drepturile salariale sunt cea mai
importantă parte, dar nu unica componentă, a drepturile materiale pe care le primeşte un angajat
în urma raporturilor de muncă pe care acesta le stabileşte cu organizaţia. Drepturile materiale de
care beneficiază un salariat se referă la drepturi:

 acoperite din cheltuielile de producţie (de exemplu drepturi de delegare şi

detaşare - diurnă, cheltuieli de transport, etc.);
 acoperite din fondul de cheltuieli pentru acţiuni sociale-culturale (bilete de
tratament, reduceri la bilete de odihnă în staţiuni, etc.);
  acoperite din profit.

Stabilirea politicii şi sistemului de salarizare este o activitatea extrem de importantă

(aproape fără excepţie conflictele de muncă vizează şi salariile) şi complexă, procesul depinzând
de un mare număr de factori, ca de exemplu: tipul de proprietate, natura relaţiilor sociale,
aplicarea sau nu a principiului negocierilor colective, reglemetările legale referitoare la
salarizare, etc.
Ca un principiu general salarizarea trebuie făcută diferenţiat între executanţi, personalul
de supraveghere şi cel de conducere. Pentru executanţi se pot constitui norme de muncă. Pentru
funcţiile de conducere (de supraveghere) munca nu poate fi normată, aprecierea muncii ţinând
cont de alte criterii.
Vom prezenta prezenta principalele modalităţi de determinare a salariului executanţilor.

Salarizarea personalului de execuţie

În ceea ce priveşte politica de salarizare, managerii au obligaţia să adopte o politică

stimulativă, pentru a asigura creşterea productivităţii muncii. Cele mai frecvente politici de
salarizare a personalului de execuţie sunt:
a) salarizarea prin măsurarea timpului lucrat (regie). Sistemul constă în plata unui
salariu fix, indiferent de nivelul de îndeplinire a normelor de producţie. Ca
principale avantaje se pot aminti creşterea gradului de siguranţă a locului de muncă
şi faptul că executanţii sunt stimulaţi să comunice inovaţiile pe care le fac la locul de
muncă, iar ca dezavantaje faptul că managerii de primă linie (maiştrii) sunt obligaţi
să-şi intensifice controlul asupra subordonaţilor. De asemenea aplicarea acestei
forme se poate solda cu rezultate dezastroase atunci când executanţii se bucură de
drepturi disproporţionat de mari în raport cu nivelul lor de conştiinţă;
b) salarizarea după producţia realizată (acord). Se aplică atunci când se consideră
că fără oferirea unor stimulente băneşti nu se poate realiza o cointeresare a
executanţilor. Această formă de salarizare prezintă două variante: acordul individual
şi acordul global.
 Acordul individual se poate aplica atunci când între executanţi nu există
o interdependenţă, situaţie rar întâlnită în industria modernă.
 Acordul global este condiţionat de prezenţa unui caracter colectiv al
activităţii. Ca avantaje ale acestei forme de salarizare se pot enumera
scăderea timpului de verificare şi supraveghere a personalului
(executanţii se supraveghează reciproc), a volumului de muncă de
evidenţă şi urmărire şi creşterea posibilităţii de stimulare a îmbunătăţirii
calităţii produselor şi a spiritului inovator prin salarizare. Ca dezavantaje
ale acordului global pot fi amintite rezistenţa la sporirea numărului de
angajaţi în special cu noi angajaţi care nu au îndemânarea celor vechi şi
atitudinea care poate să apară împotriva personalului în vârstă care nu
mai dă acelaşi randament.

În salarizarea personalului de execuţie, trebuie să se ţină seama şi de aspiraţiile

salariaţilor prin luarea în considerare a nivelului de salarizare în zona geografică respectivă,
condiţiile de climă etc. La stabilirea salariilor şi determinarea veniturilor trebuie avute în vedere
şi o politică de avantaje şi servicii sociale asigurate angajaţilor de către întreprindere şi trebuie
respectate corelaţiile fundamentale: (1)Producţia globală trebuie să crească mai repede decât
numărul de angajaţi (sporul de producţie să se obţină prin creşterea productivităţii şi nu prin
creşterea numărului de angajaţi); (2)Productivitatea trebuie să crească mai repede decât salariile.
O organizaţie de producţie riscă să intre în faliment dacă salariile cresc mai repede decât
productivitatea.

Salarizarea personalului de supraveghere şi de conducere

Aşa cum s-a subliniat în debutul acestui capitol, conţinutul aparte al muncii de
supraveghere şi de conducere nu permite cuantificarea sa şi deci nu poate fi normată. În aceste
condiţii este necesară identificarea altor criterii de apreciere/salarizare a acestui tip de personal.
Cele mai des întâlnite criterii folosite la stabilirea salariile personalului de conducere
sunt:
 nivelul responsabilităţii;
 numărul şi natura relaţiilor de serviciu;
 gradul de implicare în diferite activităţi manageriale.

Pentru a fundamenta salariile este necesară analiza posturilor care, prin ataşarea unei
valori băneşti, conduce la evaluarea salariilor. Prin evaluarea salariilor se determină valoarea
relativă a diferitelor posturi. Utilizarea acestei metode prezintă o serie de avantaje:

 consecvenţa structurii sistemului de salarizare. Este mai uşor să se asigure o

atitudine pozitivă faţă de o structură consecventă a salarizării decât faţă de o
structură cu salarii mari dar inconsecventă;
 stabilirea şi menţinerea unui climat echilibrat, avantaj sesizabil mai ales la
nivelul managementului mediu şi de vârf şi într-o oarecare măsură şi la nivelul
supraveghetorilor.

Cu toate că în evaluarea salariilor nu există o procedură universală, mai ales în ceea ce

priveşte nivelurile înalte ale conducerii, totuşi ea prezintă o utilitate deosebită prin rolul pe care
îl joacă în fundamentarea salariilor.
O altă deosebire a salariilor personalului de supraveghere şi de conducere faţă de cele ale
personalului de execuţie rezultă din structura lor. După cum se observă în figura 8.2. o astfel de
structură este alcătuită dintr-un număr de clase de posturi grupate şi notate de la A la F. Apar
astfel trei curbe:

 curba a-a care reprezintă nivelul de salarizare calculat astfel încât să asigure un
trai decent, corespunzător statutului social pe care îl implică funcţia;
 curba b-b care reprezintă nivelul salariului brut. Atât curba a-a cât şi curba b-b
reprezintă sumele pe care firma este dispusă să le plătească în condiţiile
îndeplinirii la nivel minim acceptabil a atribuţiilor postului.
 curba c-c care se stabileşte în funcţie de politica salarială a organizaţiei (uzual ea
se situează cu 30%-40% deasupra curbei b-b).

Desigur că în plus faţă de salariul de bază personalul de supravegehere şi de conducere

poate beneficia şi de o serie de alte stimulente cu caracter motivaţional cum ar fi: achiziţii de
acţiuni, participare la profit, etc., dar trebuie avut în vedere că, indiferent de celelalte
componente directe sau indirecte ale acestuia, salariul de bază trebuie să stea ca element
fundamental în ansamblul structurii salariului efectiv.
 Intervalul de salarizare - cel superior
este de 1,3 p@n` la 1,4 ori cel inferior
c

Salariul maxim pentru fiecare clas`

F b
Salariul

E
D
C
B a
A

c
Salariul pentru nivelul minim acceptabil
b al realiz`rilor
a

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Punctajele obtinu\e prin evaluarea posturilor

Fig. 8.3. Structura de salarizare a poziţiilor de conducere şi coordonare

Adaptare după: Schwan, H.T., "Evaluarea salariilor", în "Manual de inginerie industrială", vol.IV, Ed.Tehnică,
Bucureşti, 1977

Alte componente ale sistemului de salarizare

Aşa cum s-a prezentat anterior un sistem de salarizare cuprinde, pe lângă salariul de bază
şi alte elemente: sporuri şi adaosuri, premii şi periferice salariale.
Există o mare varietate de sporuri care se pot clasifica astfel:
 sporuri pentru condiţiile de muncă (lucru în subteran, condiţii grele de muncă,
izolare, condiţii nocive, condiţii periculoase de risc, lucru pe timpul nopţii,
radiaţii nucleare, etc.);
 sporuri legate de vechime (de vechime, de vechime neîntreruptă);
 sporuri legate de programul de lucru (lucru în zilele de repaus săptămânal şi în
sărbători legale, ore suplimentare etc.);
 alte sporuri
Ponderea principală o deţin sporurile pentru condiţii de muncă. Acestea nu se acordă
automat. De regulă acordarea lor are la bază buletine de determinare prin măsurare sau
expertizare şi ele sunt realizate de instituţii care au abilitarea necesară. Sporurile se plătesc
pentru timpul efectiv lucrat în condiţiile deosebite de muncă respective.
Diversitatea şi amploarea sistemului de sporuri aplicate într-o organizaţie depinde de
politica salarială adoptată, de condiţiile concrete şi de istoria negocierilor colective.
Premiile reprezintă un element deosebit de important al politicii salariale cu
implicaţii directe asupra cointeresării şi motivării salariaţilor. Cuantumul lor este un indicator
direct al nivelului de flexibilitate a sistemului de salarizare.
 Ele se acordă pentru realizări deosebite în muncă, pentru performanţa şi contribuţia
individuală sau de grup la succesul organizaţiei. Tot în cadrul premiilor sunt incluse şi
premiile speciale ca de exemplu: premii jubiliare pentru vechime neîntreruptă, premii la
încheierea activităţii, prin pensionare pentru limită de vârstă.
O altă componentă a sistemului de salarizare o reprezintă perifericele salariale. Ele
cuprind alte drepturi salariale suportate din fondul de salarii cum ar fi:
 drepturi salariale care se acordă tuturor angajaţilor (indemnizaţia de concediu
de odihnă, de Crăciun, de Paşti, drepturi în natură legate de obiectul de
activitate al organizaţiei respective, etc.);
 drepturi salariale care se acordă unor salariaţi în anumite condiţii determinate
(suplimentări în caz de boală sau incapacitate temporară de muncă, concedii
de maternitate, căsătorie, naşteri, deces).

Asigurarea cu servicii a personalului

În politica de salarizare trebuie avute în vedere şi anumite avantaje şi servicii sociale

asigurate angajaţilor de către întreprindere. Acestea trebuie menţionate în contractul de muncă
(atât cel colectiv cât şi cel individual).
Printre aceste servicii se pot enumera: cantină, magazine (contra cost sau gratuit);
înfiinţarea şi funcţionarea de creşe, grădiniţe, cabinete medicale, cluburi, asociaţii sportive,
şcoli, cămine cheltuielile fiind suportat integral de către întreprindere; acordarea de locuinţe în
condiţii de chirie preferenţială sau fără chirie; asigurarea gratuită a echipamentului de protecţie
(cu precizarea duratei de serviciu normată); asigurarea instructajului de protecţia muncii;
asigurarea curăţirii echipamentului de protecţie; asigurarea gratuită de lapte antidot şi/sau sifon.

8.4. Stabilirea drepturilor salariale

Negocierea drepturilor salariale

La ora actuală în România stabilirea drepturilor salariale se face prin negocieri

colective potrivit reglementărilor legale privind contractul colectiv de muncă. şi urmează
succesiunea negocierilor privind contractele colective de muncă: la nivel naţional, la nivel de
ramură şi respectiv la nivel de organizaţie.
Drepturile obţinute prin negociere în contractele la nivel superior sunt obligatorii şi
au caracter minimal pentru contractele la nivel inferior.
În ceea ce priveşte stabilirea drepturilor salariale ale personalului de conducere şi
supraveghere nu există cadrul legal creat de scoatere a acestui personal de sub incidenţa
contractului colectiv de muncă (cu excepţia managerilor care au semnat contractul de
management conform legii nr.66/1993) ceea ce poate crea probleme mari.
În cadrul negocierilor colective elementul cel mai important şi mai disputat îl
constituie negocierea drepturilor salariale. Această negociere îmbracă două aspecte la fel de
importante şi care se întrepătrund: structura sistemului de salarizare şi cuantumul drepturilor
salariale.
Fără îndoială că obiectivele urmărite de cele două părţi implicate în negocierea
drepturilor salariale sunt diferite. Pe de o parte angajaţii urmăresc obţinerea unor drepturi
salariale cât mai mari şi, dacă se poate, obţinute cât mai uşor. Pe de altă parte conducerea
porneşte de la ideea că nivelul salarizării trebuie să corespundă puterii economice reale a
organizaţiei respective. Aceasta nu înseamnă că se doreşte oferirea unui salariu cât mai mic
obţinut cât mai greu, ci pur şi simplu că nivelul salariilor negociate nu trebuie să afecteze
activitatea organizaţiei şi nivelul costurilor, şi trebuie să contribuie direct la întărirea puterii
economice a organizaţiei.
Cu alte cuvinte, dacă angajaţii sunt preocupaţi de nivelul salariilor, de inflaţie, de
compararea cu alte întreprinderi, managementul organizaţiei trebuie să analizeze sub toate
aspectele situaţia existentă, bugetul de venituri şi cheltuieli posibilităţile şi alternativele
oferite spre negociere.
Ca în orice proces de negociere şi în negocierea drepturilor salariale pot apare
compromisuri. De aceea este foarte important ca părţile implicate în acest proces să poată
comunica adecvat, pe un fond de încredere şi să pună accent pe echilibrul dintre interesele
organizaţiei şi cele ale individului.
De asemenea trebuie ca prin prevederile contractului colectiv de muncă să se poată
lega într-o manieră adecvată fondul de salarii de realizarea unor indicatori de performanţă.
Altfel există riscul de a nu fi sesizată legătura dintre salarii şi performanţa de ansamblu a
firmei ceea ce va conduce la demotivarea resurselor umane şi la creşterea riscului pentru
organizaţia respectivă.

Legătura dintre performanţa organizaţiei şi fondul de salarii

Aşa cum s-a subliniat anterior, în lipsa altor restricţii determinarea fondului de salarii
este rezultatul negocierilor dintre conducerea organizaţiei şi reprezentanţii angajaţilor (lideri
de sindicat şi/sau reprezentanţi aleşi ai angajaţilor). Nivelul acestuia reflectă atât raportul de
forţe dintre diferitele grupuri de interese din cadrul organizaţiei, condiţiile de muncă şi
calificare resurselor umane cât şi perspectivele de dezvoltare a respectivei organizaţii.
În cursul negocierilor se încearcă armonizarea evoluţiei unor parametri cu acţiune
aparent contrară, dar cu o contribuţie deosebit de importantă la evoluţia organizaţiei
respective, şi anume:

 determinarea numărului de personal şi a salariului mediu;

 maximizarea ratei profitului;
 determinarea efortului de dezvoltare a organizaţiei exprimat în principal prin
cota din profit alocată pentru investiţii;
 estimarea mărimii dividendelor ce vor fi repartizate acţionarilor.

Toate acestea conduc la ideea că determinarea fondului de salarii trebuie să reprezinte

unul dintre elementele cheie ale strategiei de dezvoltare a organizaţiei. Astfel se pot asigura
premisele atât pentru raţionalizarea costurilor cu munca vie pe unitate de produs cât şi pentru
stimularea creativităţii şi sporirea calificării profesionale a capitalului uman.
Există o serie de indicatori de performanţă utilizaţi pentru determinarea fondului de
salarii. Utilizarea oricăruia dintre aceştia prezintă anumite avantaje şi dezavantaje şi are un
anumit grad de relativitate.

Astfel nivelul producţiei fabricate sau al productivităţii muncii poate conduce la

stimularea producţiei de bunuri şi servicii precum şi a utilizării mai bune a capacităţilor de
producţie, asigură o stabilitate a costurilor salariale pe unitate de produs şi poate conduce la
câştigarea sprijinului angajaţilor pentru restructurarea activităţii organizaţiei respective.
Principalul dezavantaj al acestui indicator constă în faptul că nu induce suficiente
stimulente pentru reducerea cheltuielilor materiale şi îmbunătăţirea calităţii produselor. În
acelaşi timp se diminuează interesul pentru o adaptare rapidă la modificările care pot apare în
structura cererii de produse, ceea ce poate conduce la tendinţa de a produce pe stoc şi de a
ignora eventualele puncte slabe din activitatea organizaţiei. Pe termen lung acestea pot
conduce la diminuarea dramatică a competitivităţii.

Folosirea cifrei de afaceri drept indicator pentru stabilirea fondului de salarii are
avantajul că dimensionează acest fond în concordanţă cu evoluţia vânzărilor şi stimulează o
mai bună adaptare a activităţii organizaţiei la modificările din mediul economic precum şi
reducerea stocurilor de produse finite.
Principalul dezavantaj este faptul că, mai ales pentru produsele cu ciclicităţi mari ale
cererii, fondul de salarii se poate afla într-o anumită discordanţă cu cheltuielile de
recompensare a angajaţilor în cursul unor perioade de timp.

Utilizarea valorii adăugate poate conduce la stimularea creşterii productivităţii

muncii şi la o valorificare mai bună a materiilor prime şi crează condiţiile pentru creşterea
calităţii produselor.
Totuşi utilizarea acestui indicator crează premisele unei autocorelări a fondului de
salarii ceea ce conduce la apariţia unor efecte inflaţioniste concomitent cu accentuarea
fenomenului de decapitalizare.

Rata profitului oferă importante stimulente pentru reducerea diferitelor tipuri de

cheltuieli de producţie şi mai cu seamă a celor materiale. În acelaşi timp se diminuează
eventuala opoziţie la restructurarea organizaţiei, la acţiunea de raţionalizare a consumului de
resurse umane în diferite faze ale procesului tehnologic.
Utilizarea acestui indicator are şi o serie de dezavantaje dintre care cele mai
importante sunt:

 tendinţa de a mări în mod nejustificat preţurile de producţie, procedeu relativ

uşor de utilizat datorită deficitului de ofertă pe multe segmente ale pieţei;
 accentuarea fenomenului de decapitalizare deoarece se tinde spre alocarea
unei cote tot mai mari de profit pentru remunerarea angajaţilor în defavoarea
unor investiţii care ar avea efecte benefice pe termen lung asupra activităţii
organizaţiei;
 ca şi în cazul cifrei de afaceri, fondul de salarii devine puternic dependent de
variaţia vânzărilor realizate de organizaţie.

Utilizarea criteriului ponderii fondului de salarii în totalul cheltuielilor nu este

recomandată mai ales în contextul economiei româneşti caracterizată prin existenţa unor
consumuri specifice de materii prime şi materiale mult mai ridicate comparativ cu cele
înregistrate în ţările dezvoltate. Problema importantă este reducerea cheltuielilor materiale şi
abia apoi a diminuării cheltuielilor cu salariile.
Din această succintă prezentare rezultă că nici unul dintre indicatori nu poate fi
considerat perfect. Fiecare are avantaje şi dezavantaje favorizând o anumită relativizare a
corelaţiei dintre fondul de salarii şi performanţa întreprinderii. De aceea se recomandă
utilizarea concomitentă a mai multor indicatori. În acest caz se pune problema ponderii pe
care trebuie să o aibă fiecare indicator astfel încât să se stimuleze creşterea calităţii şi
adaptabilităţii la cerinţele pieţei a produselor şi serviciilor.
În consecinţă, în alegerea formei concrete de legare a dinamicii fondului de salarii de
cea a indicatorilor de performanţă trebuie să se manifeste o mare flexibilitate, în funcţie de
mediul extern al firmei avându-se în vedere în acelaşi timp şi alte elemente ale sistemului de
salarizare (premii, participare la profit, etc.).