Studiu de caz asupra companiei

Autoliv România
Cuprins
Introducere 2
Viziune de ansamblu asupra industriei automotive 2
Scurt istoric si profil al companiei Autoliv la nivel mondial 3
Premisele aparitiei Autoliv in Romania 3
Evolutia investitiilor Autoliv in Romania 4
Managementul resurselor umane 7
Productia 9
Concurenta 11
Gestiunea 12
Conclizii 13
Bibliografie 14

1
Autoliv România.
Studiu de caz

Introducere
Acest studiu de caz are rolul de a prezenta în linii mari evoluţia companiei
multinaţionale Autoliv INC în România. Datorită imposibilităţii de a colecta date
de la toate fabricile din ţară ale firmei, am recurs la o analiză restransă a fabricii
din Braşov care este cel mai important centru de asamblare din România. Am
ales această temă deoarece experienţa profesionaă şi cunoştinţele acumulate la
această firmă în perioada 2005 – 2006 îmi pot fi de folos la realizarea unui studiu
de caz cât mai apropiat de realitate.
Datele şi cunoştinţele folosite în lucrarea de faţă le-am procurat fie prin propria
experienşă trăită pe perioada angajării, fie prin colaborarea cu diverse persoane
cu care am rămas în bune relaţii după părăsirea locului meu de muncă. De
asemenea internetul, prin siteurile oficiale ale companiilor la care am făcut
referinţă şi prin siteul ministerului de finanţe, a reprezentat o sursă sigură de
informare.

Viziune de ansamblu asupra industriei automotive.

Industria auto mondială este una dintre cele mai importante ramuri economice
ale momentului. Producţia de maşini are un rtim de creştere aproape asemănător
populaţiei globului: exponential. În anul 1997, anul în care compania suedeza
Autoliv a infiinţat o subsidiară la Braşov, totalul vehiculelor motorizate în lume se
aproxima la 600 milioane cu posibilitatea de a se dubla în următorii 30 de ani. În
2008 existau deja 800 milioane de autovehicule în lume, aproximativ de 40 de ori
populaţia României. Binenţeles acestea sunt doar statistici şi nu fac obiectul
studiuliu de caz. Cu toate acestea reprezintă o certitudine faptul că numărul
maşinilor era în creştere. Importanţa acestui domeniu o putem observa şi în
momentul de faţă observand implicaţiile vaste pe care le are în aproape orice
ramură a economiei.
Indistria automotivă are la baza industria componentelor de maşini.
Outsourcingul stă la baza perfecţionării componentelor de maşini drept urmare
evoluţia pieţei de automobile influenţează piaţa componentelor.

2
Scurt istoric şi profil al companiei Autoliv la nivel mondial
Autoliv este înregistrată în Delaware, SUA sub denumirea de Autoliv
INC(incorporated).
Autoliv a aparut în anul 1956 în Suedia contribuind la inventarea centurii de
siguranţă, în timp ce compania americană Morton s-a implicat în 1980 la
lansarea primului sistem de siguranţă bazat pe tehnologia “airbag” care a devenit
un succes comercial.

Autoliv INC a luat naştere în 1997 printr-o fuziune a celor 2 companii: Autoliv,
compania suedeză şi Morton ASP(Automotive Safety Products) cel mai mare
producător de airbaguri din Asia şi America de Nord.

În anul 2008 Autoliv INC avea peste 80 de fabrici cu aproape 40.000 de angajaţi
în peste 30 de ţări, acţiunile companiei fiind cotate la Bursa din New York. Este
lider mondial în vanzarea de centuri de siguranţă şi airbag-uri. Pe lângă acestea
mai produce şi părţi electronice pentru sistemele de siguranţă, volane, sisteme
anti-şoc, componente de scaune pentru maşina, scaune auto pentru copii,
sisteme pentru vedere pe timp de noapte şi alte sisteme de siguranţă.

Studiind acest domeniu – siguranţa în industria auto, putem observa că el s-a

dezvoltat în continuu şi se va dezvolta şi în viitor din ce în ce mai mult. Spuneam
mai devreme că piaţa componentelor este influenţată de piaţa auto. Observăm
că din ce în ce mai mult se investeşte în ecologizare şi protecţia mediului
această reorientare către conbustibili ecologici spre exemplu influenţând masiv
arhitectura motoarelor şi a sistemului de propulsie a maşinilor. Siguranţa în
timpul mersului este însă o constantă vizavi de această schimbare.

Premisele apariţiei Autoliv în România

În 1997 o privire asupra producătorilor de componente auto din România scotea
la iveala aproximativ 20 de companii dintre care şi Metaloplast, companie cu
sediul în Braşov care fabrica printre alte componente şi mase plastice, şi centuri
de siguranţă pentru uzinele Dacia. La aceasta fabrică era manager general Ionel
Fierbinţeanu. Acesta este în prezent director general al Autoliv România. În 1997
el a plecat de la Metaloplast şi a infiinţat prima fabrică Autoliv tot la Braşov.
Dispunând de experienţa şi cunoştinţele necesare şi fiind o persoană carismatică

3
şi comunicativă a reuşit să aducă cu el oameni de la Metaloplast, oameni care
aveau şi ei cunoştinţe şi experienţă în domeniul producţiei de centuri de
siguranţă. În momentul lansării afacerilor din România, Autoliv deţinea doar 60%
din acţiunile subsidiarei, restul de 40% aparţinând Metaloplast. Încet, încet
compania romanească producatoare de echipamente auto a trebuit să iasă din
afacere, deoarece nu dispunea de o putere financiară prin care să susţină
investiţiile de la Braşov. Dacă la îneput se fabricau doar centuri de sigurantă,
Autoliv avea în plan construcţia de noi hale unde avea să fie fabricate chingă
pentru centuri şi inflatoare de gaz pentru airbaguri. De asemenea se dorea şi
înfiinţarea unui centru de proiectare pentru ingineri.

În ceea ce priveşte starea economică din România, ne putem da seama că 1997

a fost un an prielnic pentru investitii străine. Criza economică din 1997-1998 care
a afectat România în acea perioadă a făcut ca multe companii să fie vulnerabile,
a dus la creşterea şomajului şi implicit la o forţă de muncă ieftină. Autoliv a avut
aşadar premise favorabile pentru a pătrunde pe piaţa românească. Este
adevărat că mediul politic şi legislativ era instabil dar acesta încuraja reforma
economică şi investiţiile străine.

Evoluţia investiţiilor Autoliv în România

Mai jos observăm un tabel în care este prezentată evoluţia Autoliv în Braşov
luând în considerare numarul de angajaţi, cifra de afaceri şi profitul pe o perioadă
de 9 ani.

1997
Autoliv a început activitaţile din România în 1997. Aici a înfiinţat pentru început
divizia ARO unde se produc centuri de siguranţă pentru automobilele Dacia şi
Daewoo. Mai târziu Autoliv şi-a extins spaţiul destinat producţiei şi a construit o
nouă divizie, divizia VOR (Van Oerle România) pe 6400 metri pătraţi unde se
fabrică material textil pentru centurile de siguranţă. Astfel compania a început să
furnizeze chinga pentru centurile de siguranţă pentru majoritatea marilor
producatori de automobile din Europa: Skoda, Audi, Volkswagen, BMW, Ford,
Mercedes, Jaguar, Seat, Renault, Mazda, Volvo, Opel etc.

4
 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
INDICATORI BILANT mil mil mil mil mil mil mil mil mil
TOTAL ACTIV din care 187974 201644 0 0 0 0 0 0 0
Active imobilizate TOTAL 70292 102416 88497 97643 107319 428629 97080 1569564 2325367
Active circulante TOTAL, din care: 105380 59502 55501 83805 72168 173377 282355 697216 1184097
Stocuri 32652 20227 10990 17135 17277 47450 76519 307093 579132
Disponibilităţi băneşti 11083 -1643 2017 2670 9426 34486 90542 42456 20111
Clienţi şi stocuri asimilate 49467 37377 39363 32962 0 0 0 0 0
Furnizori debitori 2675 187 0 0 0 0 0 0 0
Alte creanţe 9502 3354 2972 4530 45465 91441 11529 347667 584854
Cont. de regular. şi asimil. TOTAL 123012 39726 0 0 0 0 0 0 0
Prime pt. rambursarea obligatiilor 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL PASIV, din care: 1879740 2016436 0 0 0 0 0 0
Capitaluri proprii TOTAL, din care 388394 -189663 368478 518865 606163 2197613 535218 766510 904885
Capital social, din care 303503 208321 0 0 0 0 0 0
Capital social subscris si varsat 303503 208321 624643 509714 442185 1896533 558859 709823 677312
Patrimoniul regiei 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Patrimoniu public 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Provizioane pt. riscuri şi cheltuieli 7327 36869 22421 28334 0 0 0 0 0
Datorii TOTAL 141749 182647 108656 102205 119596 381687 718821 1503192 2604579
Cont. de regular. şi asimil. TOTAL 59 1093 0 0 0 0 0 0 0
CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI
Cifral de afaceri 204663 160126 185177 232815 264884 321579 517897 1402270 3410297
Venituri totale 213828 176125 207747 237753 282929 347804 583796 1649617 3626254
Cheltuieli totale 209505 221750 203766 214379 262254 325034 630885 1616365 3447089
Profitul brut al exerciţiului 4322 0 3980 23373 20674 22771 0 33253 179165
Pierderea brută a exerciţiului 0 45625 0 0 0 0 47089 0 0
Profitul net al exerciţiului 1162 0 3980 21818 15329 15456 0 33253 166865
Pierderea netă a exerciţiului 0 45625 0 0 0 0 51275 0 0
INDICATORI DIN DATE INFORMATIVE
Numarul mediu de angajaţi 59 89 118 208 232 320 532 1099 1344
Coeficientul de corecţie calculat
în funcţie de indicele anual al
preţurilor, 31.12.2007=1.00 3.769 2.587 1.924 1.57 1.362 1.217 1.117 1.048 1
*datele din bilanţ sunt calculate în funcţie de indicele anual al preţurilor

1999
In 1999 deja se construia o nouă hală de producţie unde se fabricau inflatoare de
gaz pentru airbaguri - IRO. O ultimă divizie construită la Braşov a fost divizia de
proiectare pentru ingineri.

2006
În 2006 cu investiţii mici deschide la Timişoara un centru de proiectare software
pentru ingineri. Aici inginerii IT se vor ocupa cu design-ul sistemelor electronice
de siguranţă pentru automobile şi va onora comenzi primite de filiala germană
Autoliv, iar cei mai mari clienţi vor fi BMW, Volkswagen, Mercedes si Opel.

5
2007
În octombrie 2007 Autoliv deschide o filială şi la Lugoj. Cu o investiţie de 30 mil.
de dolari a cumpărat zece hectare de teren într-un parc privat din Lugoj şi a
construit două unităţi de producţie pentru centuri de siguranţă, airbag-uri şi
cablaje. Lugojul, ca şi locaţie, avut un avantaj dat fiind faptul că în oraş există
mână de lucru specializată în segmentul de confecţii, iar nivelul salariului, de
maximum 250-300 de euro(pe atunci cotat la aproximativ 3.5 RON) brut, era mult
sub nivelul din alte oraşe precum Timişoara sau Braşov, agreate de companiile
din industria componentelor auto. De asemenea, tot în Lugoj, Hella Lighting
România producea sisteme de iluminat şi cablaje pentru industria auto pentru
mărci precum Mercedes, Aprilia, John Deer, JB, Ford, Opel şi grupul Volkswagen
fapt ce a avantajat Autolivul din punct de vedere al existenţei forţei de muncă
deja calificate în domeniu.

2008
În anul 2008 evoluţia Autolivului a fost perturbată de criza iscată la nivel mondial
în special în domeniul auto. Astfel în decembrie, datorită cererii în scădere,
stopeaza temporar producţia în Braşov şi Lugoj. Odată cu scăderea cererii din
partea clienţilor apare şi o necesitate de planificare a producţiei pe perioade mai
mici de timp.

Ca şi strategie de ansamblu, la nivel global, se poate observa o strategie de

reducere a costurilor prin mutarea producţiei de componente din vestul în estul
Europei. Aici compania a beneficiat de forţă de muncă mai ieftină în comparaţie
cu cea existentă în vest. România nu a fost aleasă întamplator. Braşovul de
asemenea a fost ales datorită industriei ce s-a dezvoltat aici înainte de 1990.
Forta de muncă are o oarecare calificare, pe lângă asta existând şi un centru
universitar pentru viitorii angajaţi tesa.

În România, numărul angajaţilor Autoliv a fost în continuă creştere observându-

se în 2005 o “explozie” chiar a angajărilor. În acest an au fost aduse numeroase
linii de producţie noi din Germania la secţia ARO producătoare de centuri de
siguranţă. De asemenea şi la IRO – secţia de inflatoare de gaz – au fost aduse
linii de producţie dar mult mai puţine în comparaţie cu cele de la ARO.În paralel
au fost angajaţi şi ingineri. Putem observa că o creştere a producţiei a atras

6
creşterea numărului angajaţilor. Am putea caracteriza producţia ca fiind una de
scară unde costurile pe unitatea de producţie au scăzut odată cu creşterea
producţiei.

Managementul resurselor umane

Voi discuta în acest studiu de caz în special despre fabrica de la Braşov
deoarece aceasta este cea mai mare în comparaţie cu celelalte din ţară.
Aici observând evoluţia personalului putem vedea că aceasta urmeaza o
creştere iniară până în 2005.
Anul 2005 este cel mai interesant în ceea ce priveşte politica de personal. În luna
mai fabrica din Braşov hotarăşte ca până în ianuarie 2006 să crească angajarile
cu încă 500 de muncitori pe linia de producţie pentru a ocupa noile linii de
producţie. În departamentul de resurse umane existau în acel moment
aproximativ 5 recruteri. Pentru a se putea îndeplini planul de angajare s-a recurs
la angajarea a 8 studenţi care urmau să organizeze o serie de pre-interviuri
făcând astfel o triere a viitorilor angajaţi. În acest fel cei 8 studenţi au pre-
intervievat în 6 luni aproximativ 2500 de muncitori dând mai departe către
interviul final doar 800 dintre aceştia. Ulterior numai 500 au fost angajaţi.
Putem observa numărul destul de mare de “respinşi”. Acest lucru se datora
multiplelor teste pe care ei trebuiau să le treacă. La preselecţie existau:
 Un test de inteligenţa de 10 întrebări pentru muncitorii de pe linia de
producţie şi 30 pentru ingineri şi angajaţii tesa.
 Un test de îndemânare constând în asamblarea unei jucării tip lego cu
dificultăţi diferite pentru muncitori şi ingineri.
 Un test de inginerie pentru ingineri.
 O discuţie liberă pentru a vedea abilităţile de comunicare, obiectivele
angajaţilor şi alte calităţi/defecte ale acestora.
 Pentru anumite posturi exista şi un test de limba germană sau engleză.
Rigurozitatea selecţiei avea ca scop o angajare de lungă durată, gasirea unor
oameni potriviţi care sa stea în companie mult timp.

Muncitorii proveneau de la fabricile din oraşul Braşov. Epuizand cv-urile ce

proveneau din Braşov s-a recurs la colectarea de cv-uri şi din zonele industriale
lăturalnice: Codlea, Zărnesti (În Codlea există şi alte fabrici din domeniul
componentelor auto – Rolem, la fel şi în Zărneşti există un fost parc industral).

7
Totuşi odată cu angajarea oamenilor din alte oraşe se punea problema
transportului. În momentul în care numărul acestora a crescut s-a putut pune
problema infiinţării unor linii de transport ale companiei, această soluţie devenind
rentabilă numai de la un anumit număr de navetişti în sus. Trebuie menţionat
faptul că transportul era asigurat şi din oraşul Braşov deoarece fabrica se afla la
ieşirea din oraş la o distanţă de aproximativ 3 Km.

Odată angajaţi oamenilor li se face obligatoriu protecţia muncii. După aceasta se

face un tur al fabricii pentru ca aceştia să poată vedea modul în care se lucrează
peste tot şi li se povesteşte despre Autoliv, le este prezentat un scurt istoric şi
câteva lucruri despre produsele fabricate la Braşov. Există o perioadă de probă
de 3 luni pentru fiecare angajat, perioadă în care aceştia învaţă modul de lucru,
procedurile, li se fac traininguri şi sunt supravegheaţi. Această perioadă este şi o
metodă de protecţie înaintea angajării cu contract pe perioada nedeterminată, în
cazul în care vreun anagjat prezintă probleme.
În cazul avansărilor se caută în principal oameni din cadrul celor angajaţi
deja(recrutare internă) şi dacă nu este găsită persoana potrivită se recurge la
recrutări din afara firmei. Pentru acest lucru Autoliv apelează atât la recrutarea
directă prin prezenţa la târguri de locuri de muncă, apariţia pe materiale
promoţionale, websiteuri sau colectarea de cv-uri la sediul firmei, cât şi prin
intermediul diferitelor firme de recrutare.

Există niste practici interesante folosite pentru îmbunatăţirea condiţiilor de

muncă:
 Curăţenia la locul de muncă este facută de fiecare în parte;
 Muncitorii sunt permutaţi pe mai multe posturi pentru policalificarea
acestora;
 Există bileţele pentru feedback prin care muncitorii pot transmite
superiorilor idei de îmbunătăţire, nemulţumiri, propuneri, etc.;
 Există o revistă internă unde în fiecare lună apar numele sărbătoritilor din
luna respectivă. Tot aici apar echipele care au avut cele mai bune
performanţe şi cei care au contribuit cu cele mai bune idei.
 Toţi muncitorii primesc la angajare uniforme specifice diviziei în care
aceştia lucrează.
 În cadrul Autoliv este interzis ca oamenii să înjure.

8
  Anual, de ziua Autoliv se organizează un mic “berar” la care angajaţii tesa
pregătesc mititei şi servesc bere muncitorilor de pe liniile de producţie.

O altă latură aparte a organizării o reprezintă sistemul Japonez de management

folosit numit management vizual. Management vizual înseamnă “abilitatea de a
înţelege starea unei zone de producţie în 5 minute sau mai puţin, printr-o simplă
observare, fără a utiliza computerul şi fără a vorbi cu cineva.”

Prin management vizual se realizează semnalizarea atingerii condiţiilor care pot

determina producerea unei situaţii anormale, astfel încît să fie posibilă aplicarea
unei acţiuni corective. Astfel angajaţii învaţă foarte repede ce au de făcut şi cum
trebuie să lucreze.

Influenţa mediului tehnologic asupra resursei umane

Tehnologia folosită în producţia componentelor pentru automobile este de
provenienţă germană. Acest lucru asigură o mare compatibilitate a produselor
ţinând cont de faptul că în domeniul producerii de maşini firmele germane au un
rol principal. Maşinile folosite la asamblare sunt maşini automate cu comandă
numerică. Modul de lucru asigură o muncă placută, curată, nepoluantă, care nu
lasă prea multe posibilităţi pentru greşeli. Majoritatea muncitorilor veniţi de la
fostele uzine industriale au putut observa o schimbare majoră în bine a condiţiilor
de muncă. Toate acestea cuntribuie la o atmosferă mai relaxată şi implicit la
productivitate mai ridicată, fidelizarea angajaţilor, stabilitatea forţei de muncă,
etc.

Producţia
Chinga
Vorbind despre chinga produsă la divizia VOR, putem spune că Autoliv produce
o mulţime de modele de chingă ce se diferenţiază în funcţie de ţesătură,
material, rezistenţă, culoare, pentru a putea satisface pretenţiile tuturor clienţilor.
Cu toate acestea producţia este complet automatizată: Pe o parte sunt preluaţi
baloţi imenşi de material textil iar pe partea cealaltă ies direct chingile gata
ţesute. Singurele opertaţii intreprinse asupra chingii sunt cele de control final al
calităţii şi asamblare. Astfel aici este nevoie de un număr foarte mic de muncitori,
sarcina lor fiind în principal de a supraveghea războaiele de ţesut automate.

9
Centurile de siguranţă
Fabricarea centurilor presupune două opertaţii principale:
 Asamblarea sistemului retractor;
 Ataşarea la chingă a clemei de prindere.
Trebuie spus faptul că toate piesele şi componentele care se folosesc la
asamblarea sistemului retractor şi de prindere sosesc gata făcute de la alţi
producători. Această strategie de outsourcing asigură o calitate ridicată a
pieselor. Există chiar şi echipe de audit ale Autolivului care sunt trimise pe liniile
de producţie ale acestor producători pentru a se asigura de calitatea
subansamblelor furnizate.
Astfel pe liniile de asamblare proprii muncitorii lucrează fiecare la câte o operaţie.
Prin această separare a sarcinilor se înlatură multe erori, se pune accent pe
specializare şi se creşte viteza de asamblare a centurilor.
După ataşarea retractorului la chingă, sunt ataşate sistemele de prindere la
clemele cusute şi ele anterior la capătul celălalt al chingii.

Centuri speciale
Există şi centuri speciale care se fabrică la Autoliv. Există un sistem performant
“cu bilă” care asigură o dublă protecţie în momentul impactului: O bilă specială
detectează modificarile bruşte ale vitezei cu miimi de secundă înainte de impact
şi declanşează retractorul care mulează centura pe corpul pasagerului înainte ca
acesta să se oprească în ea din cauza impactului. Imediat dupa aceasta centura
se eliberează uşor pentru a atenua forţa de inerţie care poate crea leziuni la
nivelul organelor interne. Acest fenomen poate fi comparat simplist cu un stop al
mingiei făcut de un fotbalist.

Inflatoare de gaz pentru airbaguri

Acestea sunt produse în divizia IRO pe linii de producţie cu comandă numerică şi
acestea complet automatizate. Pe fiecare linie există aproximativ 5 persoane
care supraveghează, introduc date, sau efectuează diverse operaţii simple.
Inflatoarele de gaz sunt de fapt nişte capsule metalice în care este inmagazinat
gaz sub presinue. La unul din capete există o capsă pirotehnică ce se

10
declanşează în momentul impactului eliberând astfel în zecimi de secundă de la
impact gazul comprimat în airbag.

Concurenţa
În România mai există 2 mari producatori de centuri de siguranţă şi airbaguri.
Când vorbim de concurenţă ne vom referi doar la aceştia deoarece sunt
singurele mari companii internaţionale prezente în ţară care pot rivaliza cu
Autoliv în ceea ce priveşte volumul şi calitatea producţiei.

Takata Petri
Takata Petri este o companie japoneză prezetă în 16 ţări având 10.000 de
angajaţi în Europa şi aproape 35.000 peste tot in lume. În anul 2005 compania a
inregistrat la nivel mondial vânzări de 3.2 mld. euro. TAKATA PETRI ROMÂNIA
SRL este cea mai mare filială a corporaţiei în Europa desfăşurându-şi activitatea
în 3 fabrici Are 3 centre de producţie în România la Arad(din 2002) şi Sibiu(din
2004) având aproximativ 5200 de angajaţi în prezent. Fabrica de la Arad produce
printre altele centuri de siguranţă iar cea de la Sibiu airbaguri şi inflatoare cu gaz
pentru airbaguri. Clienţii principali ai Takata Petri sunt Volkswagen, BMW şi Audi.

TRW
TRW este o corporaţie americană cu mai mult de 63000 de angajaţi şi 209 de
locaţii în toată lumea, cu vânzări de peste 14.7 mld USD(2007) şi se situează
printre primii 10 furnizori ai industriei de automobile mondiale. TRW Automotive
Safety Systems România şi-a început activitatea în Timişoara la începutul anului
2004. În prezent, în locaţia din Timişoara există mai multe procese de producţie,
printre care şi montarea de module de airbag. În 2007 TRW şi-a extins
capacităţile de producţie, prin deschiderea a doua locaţii noi, sateliţi ai fabricii din
Timişoara, în Caras-Severin, la Oravita şi în jud. Hunedoara, la Lupeni. În cele 3
locaţii, sunt peste 1600 de angajaţi.

Autoliv a avut vânzări de aproximativ 18.5 miliarde de dolari în anul 2008 la nivel
global. Comparativ cu celelalte 2 mari corporaţii, Autoliv se situează pe locul 1 ca
şi cifră a vânzărilor. În România însă nu putem face o asemenea comparaţie
deoarece companiile produc o multitudine de produse pentru diverse pieţe.
Ţinând cont de contextul economic de dinainte de criză, putem observa o

11
concurenţă a celor 3 multinaţionale în alt domeniu. Şi anume: piaţa forţei de
muncă.

Mâna de lucru calificată era foarte căutată şi companiile prevedeau planuri de

extindere cu posibilităţi din ce în ce mai mari de recrutare. Se poate observa o
concurenţă acerbă în rândul companiilor la târgurile de locuri de muncă.
Majoritatea celor mai mari angajatori sunt firme din domeniul auto, ingineriei, şi
ITului. Pentru a atrage forţa de muncă, firmele oferă diverse facilităţi, condiţii
specile de muncă, programe de training, cursuri de calificare, iar pentru ingineri
chiar şi programe de master. Există o problemă însă în acest domeniu în ceea ce
priveşte cunoştinţele studenţilor angajaţi. În special cei din câmpul tehnic au
cunoştinte reduse de inginerie după terminarea facultăţii şi majoritatea necesită
scolarizări şi traininguri de specialitate. Din această cauză tehnicile de fidelizarea
angajaţilor au un rol important în companie.

În cadrul Autoliv nu existăa departament de marketing local. Politicile de

marketing nu işi au rostul pe piaţa din România. Singurele acţiuni de acest gen
sunt întreprinse cu ocazia diferitelor evenimente de recrutare prin publicaţii şi
reclame în mass media.

Gestiunea
Ca şi sistem de gestiune este folosit sistemul JIT(Just In Time). Componentele
necesare sunt preluate direct din tiruri şi aduse direct pe linia de producţie. De
aseminea marfa asamblată este încărcată direct în tiruri. Există binenţeles şi un
mic depozit pentru stocuri de urgenţă şi alte tipuri de stocuri necesare dar
aceasta este în mare metoda de aprovizionare şi livrare a componentelor şi
produselor asamblate aici.
Concluzii
Dat fiind scopul acestei lucrări de a evidenţia strategiile ce reies din acţiunile şi
activităţile firmei pot trage cateva concluzii în acest sens:

Odată cu mutarea liniilor de asamblare ale corporaţiei din vestul în estul Europei
unde mâna de lucru este mai ieftină se remarcă o strategie de reducere a
costurilor de producţie. Aceasta reducere este substanţială dacă ne gândim că

12
salariile reprezintă principala componentă a costului total de producţie, în cazul
nostru de asamblare.

Alte reduceri de costuri derivă din preluarea cheltuielilor de marketing de către

compania mamă care impune aceleaşi politici pentru mai multe reprezentanţe.
De asemenea stocurile mici atrag cheltuieli de gestiune, stocare şi intreţinere
relativ scăzute.

Un alt avantaj imens al companiilor mari este acela că cheltuielile de proiectare,

cercetare şi dezvoltare se distribuie pe totalitatea produselor fabricate în toate
centrele din întreaga lume ale firmei. Asta deoarece toate îmbunătăţirile şi
inovaţiile produse de un centru sunt transmise companiei mamă şi de acolo dacă
este cazul devin comune pentru toate produsele cărora li se adreseaza.

Strategia de personal pune accent pe fidelizarea angajaţilor. Există o selectare

riguroasă a personalului iar după angajare compania ofera condiţii de muncă
mult mai bune în comparaţie cu alţi angajatori existenţi în Braşov. Acest lucru
atrage şi interesul altor angajaţi din alte fabrici de a lucra la Autloiv firma
asigurându-şi astfel privilegiul de a avea de unde alege – fapt demonstrat prin
numărul mare de “respinşi” la angajările masive din 2005.

În România liniile de producţie au fost de ultimă generaţie încă de la înfiinţarea

fabricilor. Observând rapiditatea cu care au fost deschise noi divizii de asamblare
putem identifica o strategie de extindere dar ca şi la Braşov nu se poate vorbi de
extindere în aval sau în amonte. În toate fabricile sale Autoliv asambleaza
componente folosind subansamble şi piese gata fabricate de alte companii –
outsourcing.

În ceea ce priveşte piaţa nu am putut identifica nici o strategie din cauza faptului
că produsele sunt vândute în întreaga lume pe un număr mare de pieţe cu mulţi
concurenţi şi mulţi cumpărători. Majoritatea pieselor asamblte la Braşov sunt
trimise către export şi doar un număr mic sunt trimise către uzinele Dacia şi
Daewoo aceste fabrici apelând la un număr mare de furnizori pentru a-şi
diversifica şi asigura sursele de aprovizionare.

13
Bibliografie
Băcanu, B. (2007), Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura
Polirom, Iaşi.
www.autoliv.com
www.mfinante.ro
www.takata.com
www.trw.com
www.wall-street.ro
www.zf.ro

14