See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/227599814

PERFORMANTA, CRITERIU DE EVALUARE A CAPACITATII MANAGERIALE

Article · January 2004

Source: RePEc

CITATIONS READS

0 504

2 authors, including:

Doina Rosca
University of Craiova
27 PUBLICATIONS   27 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

I am working on software development using Agile methodology View project

All content following this page was uploaded by Doina Rosca on 10 November 2015.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 B&L Business & Leadership
Nr. 1 - 2009, p. 19-29
ISSN 2069-4814
PERFORMANğA, CRITERIU DE EVALUARE
A CAPACITĂğII MANAGERIALE
Autor
Doina Roúca
, Adrian Sorin Roúca
Doina Roúca
, Adrian Sorin Roúca
Abstract: Complexitatea procesului managerial, úi mai ales amploarea úi diversitatea
implicaĠiilor acestuia asupra evoluĠiei individuale, de grup sau sociale ale oamenilor, constituie
argumente hotărâtoare ce impun evaluarea muncii întregului personal din cadrul firmelor. Chiar
dacă managerii sunt cei care fac în general evaluările, totuúi se impune ca úi activitatea
managerială să fie ea însăúi evaluată.
Pentru a stabili dacă activitatea managerului firmei este eficientă aceasta este supusă evaluării.
ùtiinĠa úi practica conducerii útiinĠifice reprezintă un vector de bază al creúterii economice.
EficienĠa activităĠii managerilor se măsoară prin rezultatele obĠinute de către aceútia. Pentru un
manager, eficienĠă înseamnă ceea ce reuúeúte să realizeze într-o anumită situaĠie pe care o útie a
o exploata în mod corespunzător.
Cuvinte cheie: performanĠă, evaluare, eficienĠa managementului, perfecĠionarea managerilor
1. ModalitaĠi de evaluare a performanĠelor individuale úi de grup
În prezent, tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creúterii productivitaĠii muncii úi
pentru aceasta dispun de posibilităĠi limitate. Una dintre cele mai puĠin exploatate căi de creútere a
productivităĠii este îmbunătaĠirea performanĠei umane.
În general pentru analiza eficienĠei unei acĠiuni se compară rezultatele obĠinute cu efortul
depus. Această comparaĠie este valabilă úi în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest
element esenĠial în obĠinerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă,
afirmă R.Mathis úi colab. în lucrarea lor “Managementul resurselor umane”.
PerformanĠele individuale se analizează plecând de la rezultatele obĠinute de un salariat, un
grup, serviciu sau organizaĠie. Aceste rezultate se exprimă prin valoarea adaugată a produsului, prin
valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăĠirea acĠiunii asupra mediului.
Productivitatea individuală se poate exprima prin unităĠi fizice sau valorice. Exprimarea în
unităĠi fizice se face ca raport dintre rezultate úi timpul consacrat obĠinerii lor, iar exprimarea în
unităĠi valorice exprimă eficienĠa totală, dar nu poate stabili factorii de influenĠă, iar modificarea
preĠurilor poate conduce la deformarea rezultatelor.
PerformanĠa socială se referă la impactul activităĠii manageriale asupra salariaĠilor, fiind
definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportarea la
obiectivele úi standardele stabilite.
Evaluarea performanĠelor constă în aprecierea gradului în care salariaĠii îúi îndeplinesc
responsabilităĠile ce le revin, în raport cu postul ocupat.
Factorii care influenĠează evaluarea performanĠelor sunt :
- istoria úi cultura organizaĠiei;
Doina Roúca, Conf.univ.dr., Universitatea din Craiova
Adrian Sorin Roúca, Conf.univ.dr.ing., Universitatea din Craiova
B&L Business & Leadership
Nr. 1 - 2009, p. 19-29
ISSN 2069-4814
PERFORMANğA, CRITERIU DE EVALUARE
A CAPACITĂğII MANAGERIALE
Autor
Abstract: Complexitatea procesului managerial, úi mai ales amploarea úi diversitatea
implicaĠiilor acestuia asupra evoluĠiei individuale, de grup sau sociale ale oamenilor, constituie
argumente hotărâtoare ce impun evaluarea muncii întregului personal din cadrul firmelor. Chiar
dacă managerii sunt cei care fac în general evaluările, totuúi se impune ca úi activitatea
managerială să fie ea însăúi evaluată.
Pentru a stabili dacă activitatea managerului firmei este eficientă aceasta este supusă evaluării.
ùtiinĠa úi practica conducerii útiinĠifice reprezintă un vector de bază al creúterii economice.
EficienĠa activităĠii managerilor se măsoară prin rezultatele obĠinute de către aceútia. Pentru un
manager, eficienĠă înseamnă ceea ce reuúeúte să realizeze într-o anumită situaĠie pe care o útie a
o exploata în mod corespunzător.
Cuvinte cheie: performanĠă, evaluare, eficienĠa managementului, perfecĠionarea managerilor
1. ModalitaĠi de evaluare a performanĠelor individuale úi de grup
În prezent, tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creúterii productivitaĠii muncii úi
pentru aceasta dispun de posibilităĠi limitate. Una dintre cele mai puĠin exploatate căi de creútere a
productivităĠii este îmbunătaĠirea performanĠei umane.
În general pentru analiza eficienĠei unei acĠiuni se compară rezultatele obĠinute cu efortul
depus. Această comparaĠie este valabilă úi în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest
element esenĠial în obĠinerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă,
afirmă R.Mathis úi colab. în lucrarea lor “Managementul resurselor umane”.
PerformanĠele individuale se analizează plecând de la rezultatele obĠinute de un salariat, un
grup, serviciu sau organizaĠie. Aceste rezultate se exprimă prin valoarea adaugată a produsului, prin
valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăĠirea acĠiunii asupra mediului.
Productivitatea individuală se poate exprima prin unităĠi fizice sau valorice. Exprimarea în
unităĠi fizice se face ca raport dintre rezultate úi timpul consacrat obĠinerii lor, iar exprimarea în
unităĠi valorice exprimă eficienĠa totală, dar nu poate stabili factorii de influenĠă, iar modificarea
preĠurilor poate conduce la deformarea rezultatelor.
PerformanĠa socială se referă la impactul activităĠii manageriale asupra salariaĠilor, fiind
definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportarea la
obiectivele úi standardele stabilite.
Evaluarea performanĠelor constă în aprecierea gradului în care salariaĠii îúi îndeplinesc
responsabilităĠile ce le revin, în raport cu postul ocupat.
Factorii care influenĠează evaluarea performanĠelor sunt :
- istoria úi cultura organizaĠiei;
Doina Roúca, Conf.univ.dr., Universitatea din Craiova
Adrian Sorin Roúca, Conf.univ.dr.ing., Universitatea din Craiova
20 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca 20 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca

- mărimea firmei úi domeniul de activitate; - mărimea firmei úi domeniul de activitate;

- orientările strategice; - orientările strategice;
- practicile folosite la angajarea, salarizarea úi promovarea personalului. - practicile folosite la angajarea, salarizarea úi promovarea personalului.

Se pot aminti două tipuri de evaluare (funcĠie de gradul de oficialitate a acestuia):
- evaluare neformală – care se efectuează ori de câte ori aceasta este necesară úi se
realizează prin conversaĠie sau prin examinare, mai ales atunci când timpul limitat nu permite
întreruperea activităĠii celui examinat;
- evaluarea sistemică – care presupune un contact oficial între manager úi angajat,
consemnarea impresiilor úi a observaĠiilor privind performanĠa salariaĠilor efectuându-se în scris. În
această activitate managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a
se efectua o evaluare corectă.
Se pot aminti două tipuri de evaluare (funcĠie de gradul de oficialitate a acestuia):
- evaluare neformală – care se efectuează ori de câte ori aceasta este necesară úi se
realizează prin conversaĠie sau prin examinare, mai ales atunci când timpul limitat nu permite
întreruperea activităĠii celui examinat;
- evaluarea sistemică – care presupune un contact oficial între manager úi angajat,
consemnarea impresiilor úi a observaĠiilor privind performanĠa salariaĠilor efectuându-se în scris. În
această activitate managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a
se efectua o evaluare corectă.

Obiectivele evaluării individuale sunt acelea de a asigura legătura dintre recompensa pe care
un salariat speră să o primească úi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind :
productivitate – evaluarea performanĠelor – recompensă.
Evaluarera performanĠelor individuale, chiar dacă nu influenĠează în mod direct nivelul
salariilor, este o sursă primară de informaĠii despre salariaĠii care au rezultate bune úi despre
sectoarele în care se pot aduce îmbunătăĠiri.
De asemenea, evaluarea performanĠelor permite depistarea slabiciunilor, a potenĠialului úi a
nevoilor de pregătire profesională ale salariaĠilor.
Evaluarea performanĠelor poate sta la baza unor decizii privind promovarea, menĠinerea pe
post sau demiterea.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanĠelor resurselor umane pot fi grupate în patru
categorii: organizaĠionale, psihologice, de dezvoltare úi procedurale.
Obiectivele evaluării individuale sunt acelea de a asigura legătura dintre recompensa pe care
un salariat speră să o primească úi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind :
productivitate – evaluarea performanĠelor – recompensă.
Evaluarera performanĠelor individuale, chiar dacă nu influenĠează în mod direct nivelul
salariilor, este o sursă primară de informaĠii despre salariaĠii care au rezultate bune úi despre
sectoarele în care se pot aduce îmbunătăĠiri.
De asemenea, evaluarea performanĠelor permite depistarea slabiciunilor, a potenĠialului úi a
nevoilor de pregătire profesională ale salariaĠilor.
Evaluarea performanĠelor poate sta la baza unor decizii privind promovarea, menĠinerea pe
post sau demiterea.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanĠelor resurselor umane pot fi grupate în patru
categorii: organizaĠionale, psihologice, de dezvoltare úi procedurale.

Obiectivele evaluării performanĠelor Obiectivele evaluării performanĠelor

Obiective FacilităĠi Obiective FacilităĠi

Obiective organizaĠionale
Obiective psihologice
Obiective de dezvoltare
Obiective procedurale
- ConcordanĠa performanĠelor úi contribuĠiilor individuale cu misiunea
úi obiectivele organizaĠionale.
- Sesizarea neconcordanĠelor între obiectivele organizaĠionale úi
strategiile privind resursele umane.
- Descrierea posturilor úi ajustarea conĠinutului lor.
- Ameliorarea eficacităĠii organizaĠionale.
- GaranĠia că responsabilităĠile sunt bine definite iar planurile sunt
echilibrate.
- Realizarea unei concordanĠe între oamenii úi funcĠiile existente în
structura organizatorică.
- Posibilitatea individului de a situa contribuĠia sa în raport cu
normele úi de a atrage atenĠia superiorilor.
- ùansa dialogului.
- Cunoaúterea de către fiecare individ a contribuĠiei sale la realizarea
obiectivelor organizaĠiei.
- Perceperea poziĠiei úi a relaĠiilor cu ierarhia organizaĠiei.
- Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaúte úansele de evoluĠie în
funcĠie de performanĠele proprii úi de obiectivele organizaĠiei.
- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
- Gestionarea carierei (promovare, schimbare din funcĠie,
retrogradare, concediere).
- Identificarea nevoilor de formare úi perfecĠionare.
- Ameliorarea relaĠiilor inter-personale.
- Dimensionarea salariilor.
- Sesizarea deficienĠelor structurale úi actualizarea grilelor de
calificare.
Obiective organizaĠionale
Obiective psihologice
Obiective de dezvoltare
Obiective procedurale
- ConcordanĠa performanĠelor úi contribuĠiilor individuale cu misiunea
úi obiectivele organizaĠionale.
- Sesizarea neconcordanĠelor între obiectivele organizaĠionale úi
strategiile privind resursele umane.
- Descrierea posturilor úi ajustarea conĠinutului lor.
- Ameliorarea eficacităĠii organizaĠionale.
- GaranĠia că responsabilităĠile sunt bine definite iar planurile sunt
echilibrate.
- Realizarea unei concordanĠe între oamenii úi funcĠiile existente în
structura organizatorică.
- Posibilitatea individului de a situa contribuĠia sa în raport cu
normele úi de a atrage atenĠia superiorilor.
- ùansa dialogului.
- Cunoaúterea de către fiecare individ a contribuĠiei sale la realizarea
obiectivelor organizaĠiei.
- Perceperea poziĠiei úi a relaĠiilor cu ierarhia organizaĠiei.
- Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaúte úansele de evoluĠie în
funcĠie de performanĠele proprii úi de obiectivele organizaĠiei.
- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
- Gestionarea carierei (promovare, schimbare din funcĠie,
retrogradare, concediere).
- Identificarea nevoilor de formare úi perfecĠionare.
- Ameliorarea relaĠiilor inter-personale.
- Dimensionarea salariilor.
- Sesizarea deficienĠelor structurale úi actualizarea grilelor de
calificare.
 PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 21
Dintre criteriile de performanĠă se pot aminti:
- rata profitului;
- profitabilitatea acĠiunilor;
- potenĠialul de dezvoltare / creútere;
- perioada de recuperare a creanĠelor;
- perioada de rambursare a datoriilor;
- rotaĠia stocurilor;
- productivitatea muncii;
- ponderea salariilor în costuri.
Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanĠelor enumerate de H. Pitariu se pot
grupa în:
- metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică, liste de verificare, alegere
forĠată);
- metode comparative (clasificare simplă, comparare pe perechi, distribuĠia forĠată);
- teste de personalitate;
- metode descriptive (incidentul critic, trecerea în revistă a unui domeniu);
- metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare úi de clasificare,
managementul pe obiective).
Fără a intra în detalii în ceea ce priveúte evaluarea performanĠelor prin fiecare metodă, se
poate arăta că performanĠele grupului depind de măsura în care fiecare individ realizează sarcinile
care i-au fost repartizate. Desigur, nu se poate face o însumare a realizării sarcinilor fiecărui individ
ca fiind egală cu realizarea sarcinilor grupului.
Un grup se poate considera eficient în măsura în care răspunde la două întrebări
fundamentale:
Cum se aplică legile la nivelul grupului?
Care este nivelul satisfactiei individuale atât la nivelul liderului cât úi la nivelul grupului?
Întrebările vizează eficienĠa din punct de vedere al structurii de organizare, obiectivele
personale ale membrilor grupului, inclusiv ale liderului.
Elementele care ar putea caracteriza eficienĠa grupului ar putea fi :
- atmosfera la nivelul grupului ca fiind neformală úi relaxată;
- la discuĠiile privind modul de asigurare a obiectivelor grupului participă toĠi membrii
acestuia;
- obiectivele grupului sunt clare, cunoscute úi membrii grupului luptă pentru realizarea lor;
- membrii grupului colaborează între ei;
- conflictele nu se caută, dar odată apărute se rezolvă deschis, în mod constructiv;
- fiecare decizie se ia în consens;
- ideile sunt expresia libertăĠii úi a opiniei deschise;
- conducerea nu are numai rolul de arbitru, ea este apropiată de membrii grupului, participă
la activitatea grupului;
- grupul acordă atenĠie, dezbate, analizează progresele pe care le realizează pe linia
concepĠiei comportamentaliste a membrilor săi.
Se poate remarca faptul că un individ îúi modifică comportamentul odată cu integrarea sa
într-un grup. R.F.Bales a elaborat o listă conĠinând categoriile verbale de exprimare prin care un
grup îúi face cunoscute concepĠiile de comportament. Abordarea acestor categorii de exprimare prin
care concepĠa privind comportamentul este utilizată de grupul de lucru, are avantajul de a face
posibilă existenĠa feedback-ului, prin aceasta fiind posibilă desfăúurarea unei activităĠi perfectabile
la nivelul grupului; se asigură astfel creúterea eficienĠei activităĠii de la o perioadă la alta, închiderea
circuitului prin feedback facând posibilă sporirea nivelului calităĠii grupului în acĠiune.
PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 21
Dintre criteriile de performanĠă se pot aminti:
- rata profitului;
- profitabilitatea acĠiunilor;
- potenĠialul de dezvoltare / creútere;
- perioada de recuperare a creanĠelor;
- perioada de rambursare a datoriilor;
- rotaĠia stocurilor;
- productivitatea muncii;
- ponderea salariilor în costuri.
Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanĠelor enumerate de H. Pitariu se pot
grupa în:
- metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică, liste de verificare, alegere
forĠată);
- metode comparative (clasificare simplă, comparare pe perechi, distribuĠia forĠată);
- teste de personalitate;
- metode descriptive (incidentul critic, trecerea în revistă a unui domeniu);
- metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare úi de clasificare,
managementul pe obiective).
Fără a intra în detalii în ceea ce priveúte evaluarea performanĠelor prin fiecare metodă, se
poate arăta că performanĠele grupului depind de măsura în care fiecare individ realizează sarcinile
care i-au fost repartizate. Desigur, nu se poate face o însumare a realizării sarcinilor fiecărui individ
ca fiind egală cu realizarea sarcinilor grupului.
Un grup se poate considera eficient în măsura în care răspunde la două întrebări
fundamentale:
Cum se aplică legile la nivelul grupului?
Care este nivelul satisfactiei individuale atât la nivelul liderului cât úi la nivelul grupului?
Întrebările vizează eficienĠa din punct de vedere al structurii de organizare, obiectivele
personale ale membrilor grupului, inclusiv ale liderului.
Elementele care ar putea caracteriza eficienĠa grupului ar putea fi :
- atmosfera la nivelul grupului ca fiind neformală úi relaxată;
- la discuĠiile privind modul de asigurare a obiectivelor grupului participă toĠi membrii
acestuia;
- obiectivele grupului sunt clare, cunoscute úi membrii grupului luptă pentru realizarea lor;
- membrii grupului colaborează între ei;
- conflictele nu se caută, dar odată apărute se rezolvă deschis, în mod constructiv;
- fiecare decizie se ia în consens;
- ideile sunt expresia libertăĠii úi a opiniei deschise;
- conducerea nu are numai rolul de arbitru, ea este apropiată de membrii grupului, participă
la activitatea grupului;
- grupul acordă atenĠie, dezbate, analizează progresele pe care le realizează pe linia
concepĠiei comportamentaliste a membrilor săi.
Se poate remarca faptul că un individ îúi modifică comportamentul odată cu integrarea sa
într-un grup. R.F.Bales a elaborat o listă conĠinând categoriile verbale de exprimare prin care un
grup îúi face cunoscute concepĠiile de comportament. Abordarea acestor categorii de exprimare prin
care concepĠa privind comportamentul este utilizată de grupul de lucru, are avantajul de a face
posibilă existenĠa feedback-ului, prin aceasta fiind posibilă desfăúurarea unei activităĠi perfectabile
la nivelul grupului; se asigură astfel creúterea eficienĠei activităĠii de la o perioadă la alta, închiderea
circuitului prin feedback facând posibilă sporirea nivelului calităĠii grupului în acĠiune.
22 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca
Se poate observa că inclusiv grupul poate fi tratat în mod sistematic, rezultatele evaluării
grupului devenind un feedback în momentul comunicării lor.
2. PerfecĠionarea managerilor
Evaluarea muncii managerilor este activitatea de comensurare úi de comparare a rezultatelor
obĠinute, a potenĠialului fizico-intelectual, profesional úi managerial, cu obiectivele úi cerinĠele
postului ocupat.
Evaluarea corectă, complexă úi diferenĠiată a muncii managerilor constituie fundamentul
activităĠii de perfecĠionare úi promovare a acestora.
Fiúa de apreciere a cadrelor de conducere prezintă, în principal, două categorii de factori:
A. Factori de eficacitate în activitatea angajatului, care cuprinde elemente legate de
capacitatea de organizare, de dinamism, cunoútinĠe profesionale, rezistenĠă la efort, sinceritate úi
loialitate etc.
B. Factori legaĠi de conducere, în care sunt inserate probleme legate de judecată, iniĠiativă,
entuziasm, responsabilitate, spirit de cooperare, capaciate de comunicare, uúurinĠă in exprimare etc.
Fiúa de evaluare cuprinde recomandări în vederea îmbunătăĠirii activităĠii. Una din
modalităĠile eficiente de îmbunătăĠire a activităĠii managerilor ar putea fi perfecĠionarea pregătirii
managerilor. Aceasta se impune mai ales Ġinând cont de profundele transformări economice,
determinate de la trecerea de la unsistem de conducere centralizat úi totalitar la o conducere derivată
din mecanismele economiei de piaĠă.
PerfecĠionarea pregătirii managerilor constă în ansamblul activităĠilor desfăúurate sistematic
în vederea amplificării úi diversificării pregătirii lor cu cunoútinĠe actualizate din domeniul
managementului úi al propriei profesii.
Necesitatea continuităĠii perfecĠionării manageriale este dată de acĠiunea a două categorii de
factori:
a. Factori cu acĠiune generală, legaĠi, în principal, de implicaĠiile progresului útiinĠifico-
tehnic asupra nivelului, structurii úi evoluĠiei pregătirii profesionale;
b. Factori derivaĠi din specificul managementului în condiĠiile actuale.
ConĠinutul perfecĠionării pregătirii managerilor poate fi demarat prin intermediul
următoarelor activităĠi:
- participarea managerilor de nivel ierarhic superior úi mediu la programe de pregătire
compacte, cu scoatrea din activitate, organizate la instituĠii specializate din Ġară sau
străinătate;
- participarea managerilor la nivel ierarhic superior úi mediu la cursuri postuniversitare
organizate de instituĠii de învăĠământ superior sau alte instituĠii specializate;
- participarea la instruiri periodice organizate în cadrul firmei, organizate pe diferite teme
úi probleme de interes major;
- schimb de experienĠă cu unităĠi similare din Ġară úi străinătate.
Metode de perfecĠionare a managerilor
ConĠinutul perfecĠionării managerilor úi mai ales calitatea efectelor acestor pregătiri depinde
considerabil de varietatea úi eficacitatea metodelor úi tehnicilor utilizate.
Literatura de specialitate clasifică metodele de pregătire astfel:
a.metode clasice, prin care gradul de implicare al participanĠilor este redus, cum sunt:
prelegeri, demonstraĠii úi exerciĠii practice, studiu individual etc;
22 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca
Se poate observa că inclusiv grupul poate fi tratat în mod sistematic, rezultatele evaluării
grupului devenind un feedback în momentul comunicării lor.
2. PerfecĠionarea managerilor
Evaluarea muncii managerilor este activitatea de comensurare úi de comparare a rezultatelor
obĠinute, a potenĠialului fizico-intelectual, profesional úi managerial, cu obiectivele úi cerinĠele
postului ocupat.
Evaluarea corectă, complexă úi diferenĠiată a muncii managerilor constituie fundamentul
activităĠii de perfecĠionare úi promovare a acestora.
Fiúa de apreciere a cadrelor de conducere prezintă, în principal, două categorii de factori:
A. Factori de eficacitate în activitatea angajatului, care cuprinde elemente legate de
capacitatea de organizare, de dinamism, cunoútinĠe profesionale, rezistenĠă la efort, sinceritate úi
loialitate etc.
B. Factori legaĠi de conducere, în care sunt inserate probleme legate de judecată, iniĠiativă,
entuziasm, responsabilitate, spirit de cooperare, capaciate de comunicare, uúurinĠă in exprimare etc.
Fiúa de evaluare cuprinde recomandări în vederea îmbunătăĠirii activităĠii. Una din
modalităĠile eficiente de îmbunătăĠire a activităĠii managerilor ar putea fi perfecĠionarea pregătirii
managerilor. Aceasta se impune mai ales Ġinând cont de profundele transformări economice,
determinate de la trecerea de la unsistem de conducere centralizat úi totalitar la o conducere derivată
din mecanismele economiei de piaĠă.
PerfecĠionarea pregătirii managerilor constă în ansamblul activităĠilor desfăúurate sistematic
în vederea amplificării úi diversificării pregătirii lor cu cunoútinĠe actualizate din domeniul
managementului úi al propriei profesii.
Necesitatea continuităĠii perfecĠionării manageriale este dată de acĠiunea a două categorii de
factori:
a. Factori cu acĠiune generală, legaĠi, în principal, de implicaĠiile progresului útiinĠifico-
tehnic asupra nivelului, structurii úi evoluĠiei pregătirii profesionale;
b. Factori derivaĠi din specificul managementului în condiĠiile actuale.
ConĠinutul perfecĠionării pregătirii managerilor poate fi demarat prin intermediul
următoarelor activităĠi:
- participarea managerilor de nivel ierarhic superior úi mediu la programe de pregătire
compacte, cu scoatrea din activitate, organizate la instituĠii specializate din Ġară sau
străinătate;
- participarea managerilor la nivel ierarhic superior úi mediu la cursuri postuniversitare
organizate de instituĠii de învăĠământ superior sau alte instituĠii specializate;
- participarea la instruiri periodice organizate în cadrul firmei, organizate pe diferite teme
úi probleme de interes major;
- schimb de experienĠă cu unităĠi similare din Ġară úi străinătate.
Metode de perfecĠionare a managerilor
ConĠinutul perfecĠionării managerilor úi mai ales calitatea efectelor acestor pregătiri depinde
considerabil de varietatea úi eficacitatea metodelor úi tehnicilor utilizate.
Literatura de specialitate clasifică metodele de pregătire astfel:
a.metode clasice, prin care gradul de implicare al participanĠilor este redus, cum sunt:
prelegeri, demonstraĠii úi exerciĠii practice, studiu individual etc;
 PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 23
b.metode active, în care gradul de implicare al participanĠilor este ridicat, cum sunt:
interpretarea rolului, studiul de caz, scenariul, simularea, joc de conducere, instruirea programată,
rotaĠia posturilor;
c.metode mixte, în care sunt incluse: discuĠia în grup, referate, mese rotunde, teste, vizita de
studiu, metoda interogativă, etc.
Ca o tendinĠă, se constată în general, o creútere a ponderii metodelor active, date fiind
avantajele evidente constând în motivaĠia superioară a participanĠilor prin implicarea directă,
creúterea ritmului de asimilare a cunoútinĠelor.
Vorbind despre motivaĠia atât a managerilor cât úi a organizaĠiei de a efectua pregătirea
cadrelor de conducere s-ar putea aminti promovarea managerilor. Pe de altă parte managerul este
interesat în desăvârúirea carierei sale să realizeze o continuă pregătire, iar organizaĠia este interesată
în a promova cadre capabile úi pregătite corespunzător.
Desigur promovarea managerială se realizează în urma unei evaluări profunde, complexe úi
actuale, utilizându-se metode ce reflectă specificul funcĠiilor úi posturilor de conducere, iar
abordarea promovării să fie făcută într-o manieră previzională, în concordanĠă ci strategia de
dezvoltare a firmei.
La baza promovării managerilor trebuie să stea următoarele criterii:
- criteriul profesional, format din: potenĠialul profesional úi potenĠialul managerial al
persoanei respective;
- criteriul psiho-fizic, derivat din aptitudini, calităĠi, vârstă, sex, capacitate de muncă
solicitată de postul de conducere vizat;
- criteriul etico-moral, care are în vedere aspecte legate de comportamentul úi Ġinuta
morală, atât în cadrul firmei cât úi în afara acestuia.
3. Creúterea eficienĠei activităĠii manageriale
În esenĠă un manager eficient are o personalitate puternică, îúi motivează acĠiunile
întreprinse, cunoaúte úi este ataúat subsistemului condus, are o mare putere de concentrare, tact úi
calm, este participativ, constructiv, sesizează esenĠialul, simplu úi modest, manifestă un
comportament uman, foloseúte tehnici adecvate pentru creúterea eficienĠei firmei, fiind preocupat în
permanenĠă de autoperfecĠionare.
Dintre cele mai importante căi de creútere a eficienĠei activităĠii manageriale se pot aminti :
- utilizarea eficientă a timpului de lucru;
- programarea úi organizarea riguroasă a muncii managerului;
- sporirea eficienĠei reuniunilor úi a întâlnirilor de afaceri;
- perfecĠionarea raportului dintre úefi úi subalterni;
- folosirea în mod raĠional a serviciilor specialiútilor úi a colaboratorilor moderni;
- perfecĠionarea sintezei informative a managerului;
- folosirea eficace a secretariatului.
Mecanismul eficienĠei în management este sintetizat în relaĠia:
Em = f (M) + (R) I/E + … f (S), unde:
Em – eficienĠa în management
M – motivaĠia în muncă
R – măsura în care acĠiunile managerului sunt îndreptate spre realizarea obiectivului
I – ponderea factorilor interni managementului;
E – ponderea factorilor externi managementului;
S – factorii specifici firmei respective.
PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 23
b.metode active, în care gradul de implicare al participanĠilor este ridicat, cum sunt:
interpretarea rolului, studiul de caz, scenariul, simularea, joc de conducere, instruirea programată,
rotaĠia posturilor;
c.metode mixte, în care sunt incluse: discuĠia în grup, referate, mese rotunde, teste, vizita de
studiu, metoda interogativă, etc.
Ca o tendinĠă, se constată în general, o creútere a ponderii metodelor active, date fiind
avantajele evidente constând în motivaĠia superioară a participanĠilor prin implicarea directă,
creúterea ritmului de asimilare a cunoútinĠelor.
Vorbind despre motivaĠia atât a managerilor cât úi a organizaĠiei de a efectua pregătirea
cadrelor de conducere s-ar putea aminti promovarea managerilor. Pe de altă parte managerul este
interesat în desăvârúirea carierei sale să realizeze o continuă pregătire, iar organizaĠia este interesată
în a promova cadre capabile úi pregătite corespunzător.
Desigur promovarea managerială se realizează în urma unei evaluări profunde, complexe úi
actuale, utilizându-se metode ce reflectă specificul funcĠiilor úi posturilor de conducere, iar
abordarea promovării să fie făcută într-o manieră previzională, în concordanĠă ci strategia de
dezvoltare a firmei.
La baza promovării managerilor trebuie să stea următoarele criterii:
- criteriul profesional, format din: potenĠialul profesional úi potenĠialul managerial al
persoanei respective;
- criteriul psiho-fizic, derivat din aptitudini, calităĠi, vârstă, sex, capacitate de muncă
solicitată de postul de conducere vizat;
- criteriul etico-moral, care are în vedere aspecte legate de comportamentul úi Ġinuta
morală, atât în cadrul firmei cât úi în afara acestuia.
3. Creúterea eficienĠei activităĠii manageriale
În esenĠă un manager eficient are o personalitate puternică, îúi motivează acĠiunile
întreprinse, cunoaúte úi este ataúat subsistemului condus, are o mare putere de concentrare, tact úi
calm, este participativ, constructiv, sesizează esenĠialul, simplu úi modest, manifestă un
comportament uman, foloseúte tehnici adecvate pentru creúterea eficienĠei firmei, fiind preocupat în
permanenĠă de autoperfecĠionare.
Dintre cele mai importante căi de creútere a eficienĠei activităĠii manageriale se pot aminti :
- utilizarea eficientă a timpului de lucru;
- programarea úi organizarea riguroasă a muncii managerului;
- sporirea eficienĠei reuniunilor úi a întâlnirilor de afaceri;
- perfecĠionarea raportului dintre úefi úi subalterni;
- folosirea în mod raĠional a serviciilor specialiútilor úi a colaboratorilor moderni;
- perfecĠionarea sintezei informative a managerului;
- folosirea eficace a secretariatului.
Mecanismul eficienĠei în management este sintetizat în relaĠia:
Em = f (M) + (R) I/E + … f (S), unde:
Em – eficienĠa în management
M – motivaĠia în muncă
R – măsura în care acĠiunile managerului sunt îndreptate spre realizarea obiectivului
I – ponderea factorilor interni managementului;
E – ponderea factorilor externi managementului;
S – factorii specifici firmei respective.
24 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca
Normele de eficienĠă a activităĠii manageriale se exprimă, de obicei, în procente, sub formă
de indicatori valorici sau efectiv de salariaĠi. Uneori eficienĠa muncii unui manager se apreciază
prin observarea comportamentului acestuia, vis-à-vis de funcĠia ocupată.
O expresie a acestei aprecieri o reprezintă trecerea treptată úi apoi generalizarea eficienĠei
muncii managerilor, utilizând diferite tehnici.
EficienĠa managementului îmbracă două forme: cuantificabilă úi necuantificabilă.
EficienĠa necuantificabilă se referă la acele aspecte funcĠionale, de ordin calitativ, privind în
special spre factorul uman, comportamental úi interacĠiunile sale, care la nivelul actual sunt încă
necomensurabile sau masurabile indirect úi aproximativ.
EficienĠa comensurabilă poate fi evaluată la două niveluri :
a. EficienĠa directă – care sintetizează rezultatele directe, nemijlocite ale perfecĠionărilor în
sistemul de management. Această eficienĠă se determină prin cumularea eficienĠei cuantificabile
directe, obĠinute la nivelul subsistemelor componente astfel:
Edt = Edso + Edsd + Edsi + Edsm + Edp, unde:
Edt – eficienĠa directă totală a sistemului de management; sistemului metodologic a
managementului;
Edso – eficienĠa directă a perfecĠionării structurii organizatorice;
Edsd – eficienĠa directă a perfecĠionării sistemului decizional;
Edsi – eficienĠa directă a sistemului informaĠional;
Edsm – eficienĠa directă a modernizării, dotarea ergonomică a locului de muncă a
managerului;
Edp – eficienĠa directă a celorlalte direcĠii de perfecĠionare a managementului.
b. EficienĠa totală care reflectă din punct de vedere economic ansamblul efectelor, atât
directe cât úi indirecte, determinate de funcĠionalitatea úi perfecĠionările managementului firmei.
Evaluarea eficienĠei totale a managementului se poate efectua prin folosirea mai multor
modalităĠi úi variante :
- cumularea eficienĠei directe a perfecĠionării sistemului managerial cu eficienĠa
cuantificabilă;
- determinarea eficienĠei managerului prin ponderea cheltuielilor cu munca vie în ansamblu
necesare funcĠionării sistemului de management;
- sistemul de indicatori care se utilizează pentru determinarea eficienĠei activităĠii întregii
firme (producĠia fizică, cifra de afaceri, profitul, rata profitului) poate fi folosit úi pentru estimarea
managementului.
4. Raportul dintre manager – grup úi rezultatele economice ale întreprinderii
Atunci când relaĠiile dintre lider úi membrii grupului sunt bune, liderul este într-o situaĠie
favorabilă pentru exercitarea influenĠei. SubordonaĠii loiali úi gata să-úi ofere sprijinul este de
aúteptat că vor avea încredere în lider úi îi vor urma obiectivele fără să se plângă. O relaĠie proastă
va dăuna influenĠei liderului, ducând chiar la insubordonare úi sabotaj.
RelaĠia liderului nu poate fi identică cu toĠi membrii grupului uneori chiar din motive
subiective. Fred Fiedler de la University of Washington a dezvoltat o teorie situaĠională despre
lidership numită teoria contingenĠei. Acest nume derivă de la ideea că asocierea dintre orientarea
24 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca
Normele de eficienĠă a activităĠii manageriale se exprimă, de obicei, în procente, sub formă
de indicatori valorici sau efectiv de salariaĠi. Uneori eficienĠa muncii unui manager se apreciază
prin observarea comportamentului acestuia, vis-à-vis de funcĠia ocupată.
O expresie a acestei aprecieri o reprezintă trecerea treptată úi apoi generalizarea eficienĠei
muncii managerilor, utilizând diferite tehnici.
EficienĠa managementului îmbracă două forme: cuantificabilă úi necuantificabilă.
EficienĠa necuantificabilă se referă la acele aspecte funcĠionale, de ordin calitativ, privind în
special spre factorul uman, comportamental úi interacĠiunile sale, care la nivelul actual sunt încă
necomensurabile sau masurabile indirect úi aproximativ.
EficienĠa comensurabilă poate fi evaluată la două niveluri :
a. EficienĠa directă – care sintetizează rezultatele directe, nemijlocite ale perfecĠionărilor în
sistemul de management. Această eficienĠă se determină prin cumularea eficienĠei cuantificabile
directe, obĠinute la nivelul subsistemelor componente astfel:
Edt = Edso + Edsd + Edsi + Edsm + Edp, unde:
Edt – eficienĠa directă totală a sistemului de management; sistemului metodologic a
managementului;
Edso – eficienĠa directă a perfecĠionării structurii organizatorice;
Edsd – eficienĠa directă a perfecĠionării sistemului decizional;
Edsi – eficienĠa directă a sistemului informaĠional;
Edsm – eficienĠa directă a modernizării, dotarea ergonomică a locului de muncă a
managerului;
Edp – eficienĠa directă a celorlalte direcĠii de perfecĠionare a managementului.
b. EficienĠa totală care reflectă din punct de vedere economic ansamblul efectelor, atât
directe cât úi indirecte, determinate de funcĠionalitatea úi perfecĠionările managementului firmei.
Evaluarea eficienĠei totale a managementului se poate efectua prin folosirea mai multor
modalităĠi úi variante :
- cumularea eficienĠei directe a perfecĠionării sistemului managerial cu eficienĠa
cuantificabilă;
- determinarea eficienĠei managerului prin ponderea cheltuielilor cu munca vie în ansamblu
necesare funcĠionării sistemului de management;
- sistemul de indicatori care se utilizează pentru determinarea eficienĠei activităĠii întregii
firme (producĠia fizică, cifra de afaceri, profitul, rata profitului) poate fi folosit úi pentru estimarea
managementului.
4. Raportul dintre manager – grup úi rezultatele economice ale întreprinderii
Atunci când relaĠiile dintre lider úi membrii grupului sunt bune, liderul este într-o situaĠie
favorabilă pentru exercitarea influenĠei. SubordonaĠii loiali úi gata să-úi ofere sprijinul este de
aúteptat că vor avea încredere în lider úi îi vor urma obiectivele fără să se plângă. O relaĠie proastă
va dăuna influenĠei liderului, ducând chiar la insubordonare úi sabotaj.
RelaĠia liderului nu poate fi identică cu toĠi membrii grupului uneori chiar din motive
subiective. Fred Fiedler de la University of Washington a dezvoltat o teorie situaĠională despre
lidership numită teoria contingenĠei. Acest nume derivă de la ideea că asocierea dintre orientarea
 PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 25
liderului úi eficienĠa grupului este dependentă (contingentă) de măsura în care situaĠia însăúi este
favorabilă exercitării influenĠei.
Revenind la ideea privind relaĠia liderului cu fiecare membru al grupului Fiedler a măsurat
orientarea liderilor cerându-le să descrie Cel mai indezirabil coleg de muncă (CMICM), pornind
de la “plăcut” la “neplăcut”, de la “prietenos” la “neprietenos” dând valori de la 8 la 1. liderul cu un
CMICM mare este considerat ca fiind orientat spre relaĠia socială. Adică, în ciuda faptului că este
dificil de lucrat cu persoana, liderul tot îi gaseúte însuúiri pozitive. Cel care are CMICM mic este
orientat spre misiune. Acest lider admite ca scuză competenĠa în realizarea misiunii de către cel mai
indezirabil coleg de muncă úi o generalizează. Liderii cu scor mare CMICM sunt motivaĠi să
menĠină relaĠii interpersonale, în schimb cei cu CMICM mic sunt motivaĠi să-úi îndeplinească
misiunea ce le este încredinĠată. În cazul în care există mai multe persoane care întrunesc un
CMICM mic (prin eliminare succesivă) conexiunea dintre manager úi grup va fi grav afectată.
RelaĠia nu trebuie privită unilateral, doar din direcĠia lider care trebuie să fie agreat de grup,
indiferent de atitudinea acestuia, de comportament, de profesionalitate. In momentul în care grupul
nu agrează liderul formal îúi va căuta unul neformal, subminând orice acĠiune a liderului impus sau
executând sarcinile ce revin grupului cu un randament scăzut, chiar la conflicte care ar putea
periclita activitatea organizaĠiei.
Cel mai în măsură să stabilească o bună conexiune între manager úi grup este însuúi liderul
prin perfecĠionarea sa pe plan profesional, prin îmbunătăĠirea tehnicilor de conducere, dezvoltându-
úi toate laturile capacităĠii manageriale, inclusiv arta de a comunica úi cea de rezolvare a
conflictelor. Tot liderul poate fi acela care să găsească soluĠii pentru creúterea eficienĠei grupului
prin creúterea gradului de calificare, acĠiuni care să întărească coeziunea grupului. In cultura
organizaĠională japoneză petrecerea timpului împreună cu colegii este deseori privită ca făcând
parte din munca însăúi.
Un grup care are o bună coeziune cu liderul său va fi mai motivat în efectuarea sarcinilor
sale. În prezent managementul participativ începe să îúi spună tot mai mult cuvântul în creúterea
eficienĠei organizaĠiilor. Participarea măreúte motivaĠia subordonaĠilor. Participarea poate duce la
creúterea calităĠii, mai ales atunci când subordonaĠii au cunoútinĠe speciale care pot contribui la
luarea deciziilor. Totodată, chiar dacă nu promovează motivaĠia úi nu creúte calitatea deciziilor, ea
măreúte acceptarea deciziilor de către subordonaĠi, ori este cunoscut că orice lucru impus produce
repulsie úi este mai greu de realizat.
În final se poate concluziona că o bună conexiune dintre manager úi grup prin promovarea
unui management participativ conduce la creúterea eficienĠei grupului úi a activităĠii organizaĠiei.
5. ImportanĠa unei capacităĠi manageriale performante la nivelul unei organizaĠii
analizate în timp. Studiu de caz în alegerea managerului coordonator al unei linii
de fabricaĠie al unei firme.
Concluzând cu privire la noĠiunea de “capacitate managerială” se poate arăta că pentru a fi
un manager eficient acesta trebuie să întrunească o serie de calităĠi (însuúiri) native sau dobândite
prin pregatire profesională, training, perfecĠionare.
Pentru ocuparea postului de manager se cere ca acest sistem de calităĠi să conveargă astfel
încât acesta să fie capabil de a-úi pune în aplicare toate resursele de care dispune, într-un timp cât
mai scurt pentru realizarea obiectivelor organizaĠiei.
Alegerea unui manager trebuie privită ca o investiĠie ce se repercutează în mod direct asupra
activităĠii firmei, motiv pentru care, în vederea ocupării unui astfel de post se impune ca, pe lângă
testarea capacităĠii profesionale, a interviului să se utilizeze úi alte metode care să ofere rezultate
concludente cu privire la capacitatea managerială.
PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 25
liderului úi eficienĠa grupului este dependentă (contingentă) de măsura în care situaĠia însăúi este
favorabilă exercitării influenĠei.
Revenind la ideea privind relaĠia liderului cu fiecare membru al grupului Fiedler a măsurat
orientarea liderilor cerându-le să descrie Cel mai indezirabil coleg de muncă (CMICM), pornind
de la “plăcut” la “neplăcut”, de la “prietenos” la “neprietenos” dând valori de la 8 la 1. liderul cu un
CMICM mare este considerat ca fiind orientat spre relaĠia socială. Adică, în ciuda faptului că este
dificil de lucrat cu persoana, liderul tot îi gaseúte însuúiri pozitive. Cel care are CMICM mic este
orientat spre misiune. Acest lider admite ca scuză competenĠa în realizarea misiunii de către cel mai
indezirabil coleg de muncă úi o generalizează. Liderii cu scor mare CMICM sunt motivaĠi să
menĠină relaĠii interpersonale, în schimb cei cu CMICM mic sunt motivaĠi să-úi îndeplinească
misiunea ce le este încredinĠată. În cazul în care există mai multe persoane care întrunesc un
CMICM mic (prin eliminare succesivă) conexiunea dintre manager úi grup va fi grav afectată.
RelaĠia nu trebuie privită unilateral, doar din direcĠia lider care trebuie să fie agreat de grup,
indiferent de atitudinea acestuia, de comportament, de profesionalitate. In momentul în care grupul
nu agrează liderul formal îúi va căuta unul neformal, subminând orice acĠiune a liderului impus sau
executând sarcinile ce revin grupului cu un randament scăzut, chiar la conflicte care ar putea
periclita activitatea organizaĠiei.
Cel mai în măsură să stabilească o bună conexiune între manager úi grup este însuúi liderul
prin perfecĠionarea sa pe plan profesional, prin îmbunătăĠirea tehnicilor de conducere, dezvoltându-
úi toate laturile capacităĠii manageriale, inclusiv arta de a comunica úi cea de rezolvare a
conflictelor. Tot liderul poate fi acela care să găsească soluĠii pentru creúterea eficienĠei grupului
prin creúterea gradului de calificare, acĠiuni care să întărească coeziunea grupului. In cultura
organizaĠională japoneză petrecerea timpului împreună cu colegii este deseori privită ca făcând
parte din munca însăúi.
Un grup care are o bună coeziune cu liderul său va fi mai motivat în efectuarea sarcinilor
sale. În prezent managementul participativ începe să îúi spună tot mai mult cuvântul în creúterea
eficienĠei organizaĠiilor. Participarea măreúte motivaĠia subordonaĠilor. Participarea poate duce la
creúterea calităĠii, mai ales atunci când subordonaĠii au cunoútinĠe speciale care pot contribui la
luarea deciziilor. Totodată, chiar dacă nu promovează motivaĠia úi nu creúte calitatea deciziilor, ea
măreúte acceptarea deciziilor de către subordonaĠi, ori este cunoscut că orice lucru impus produce
repulsie úi este mai greu de realizat.
În final se poate concluziona că o bună conexiune dintre manager úi grup prin promovarea
unui management participativ conduce la creúterea eficienĠei grupului úi a activităĠii organizaĠiei.
5. ImportanĠa unei capacităĠi manageriale performante la nivelul unei organizaĠii
analizate în timp. Studiu de caz în alegerea managerului coordonator al unei linii
de fabricaĠie al unei firme.
Concluzând cu privire la noĠiunea de “capacitate managerială” se poate arăta că pentru a fi
un manager eficient acesta trebuie să întrunească o serie de calităĠi (însuúiri) native sau dobândite
prin pregatire profesională, training, perfecĠionare.
Pentru ocuparea postului de manager se cere ca acest sistem de calităĠi să conveargă astfel
încât acesta să fie capabil de a-úi pune în aplicare toate resursele de care dispune, într-un timp cât
mai scurt pentru realizarea obiectivelor organizaĠiei.
Alegerea unui manager trebuie privită ca o investiĠie ce se repercutează în mod direct asupra
activităĠii firmei, motiv pentru care, în vederea ocupării unui astfel de post se impune ca, pe lângă
testarea capacităĠii profesionale, a interviului să se utilizeze úi alte metode care să ofere rezultate
concludente cu privire la capacitatea managerială.
26 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca 26 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca

În acest fel s-a procedat la alegerea celui mai indicat manager coordonator al unei linii de În acest fel s-a procedat la alegerea celui mai indicat manager coordonator al unei linii de
fabricaĠie. fabricaĠie.
La concursul pentru ocuparea acestui post s-a prezentat un număr de 5 persoane din care, în La concursul pentru ocuparea acestui post s-a prezentat un număr de 5 persoane din care, în
urma testării aptitudinilor profesionale úi a interviului au fost selectate 2 persoane, pe care le vom urma testării aptitudinilor profesionale úi a interviului au fost selectate 2 persoane, pe care le vom
numi A úi B. numi A úi B.
Cele doua persoane au fost supuse unui test prin care li s-a spus să aleagă câte o variantă de Cele doua persoane au fost supuse unui test prin care li s-a spus să aleagă câte o variantă de
răspuns pentru fiecare din întrebările ce urmează : răspuns pentru fiecare din întrebările ce urmează :
1. Ce anume vă motivează cel mai mult din punct de vedere profesional ? 1. Ce anume vă motivează cel mai mult din punct de vedere profesional ?
a.-ambiĠia a.-ambiĠia
b.-satisfacĠia de a face parte dintr-o echipă A b.-satisfacĠia de a face parte dintr-o echipă A
c.-banii c.-banii
d.-conducerea unei echipe d.-conducerea unei echipe
e.-nevoia de a fi întotdeauna cel mai bun B e.-nevoia de a fi întotdeauna cel mai bun B
2. AnalizaĠi afirmaĠia : “Cât de multe lucruri trebuie să cunoúti pentru a acĠiona ?” 2. AnalizaĠi afirmaĠia : “Cât de multe lucruri trebuie să cunoúti pentru a acĠiona ?”
a.-este vorba de autor care nu vrea să spună mare lucru B a.-este vorba de autor care nu vrea să spună mare lucru B
b.-este o rază la care aderaĠi 100% A b.-este o rază la care aderaĠi 100% A
c.-nu e chiar aúa de simplu pe cum pare. c.-nu e chiar aúa de simplu pe cum pare.
3. Care dintre aceste opinii se apropie cel mai mult de opinia Dvs.? 3. Care dintre aceste opinii se apropie cel mai mult de opinia Dvs.?
a.-un adevărat úef este cel care útie să-úi delege atribuĠiile B a.-un adevărat úef este cel care útie să-úi delege atribuĠiile B
b.-un adevărat úef este cel care se ocupă de toate până în cele mai mici amănunte A b.-un adevărat úef este cel care se ocupă de toate până în cele mai mici amănunte A
c.-un adevărat úef este cel care are mai multe diplome c.-un adevărat úef este cel care are mai multe diplome
4. Ce credeĠi despre eúec ? 4. Ce credeĠi despre eúec ?
a.-poate fi uúor depăúit a.-poate fi uúor depăúit
b.-este stimulator pentru că te face agresiv B b.-este stimulator pentru că te face agresiv B
c.-este subiect de reflecĠie A c.-este subiect de reflecĠie A
d.-este demoralizant d.-este demoralizant
5. ùtiĠi să întrerupeĠi un interlocutor prea vorbăreĠ fără să se simtă jignit ? 5. ùtiĠi să întrerupeĠi un interlocutor prea vorbăreĠ fără să se simtă jignit ?
a.-da, câteodată, dar nu vă place să procedaĠi astfel a.-da, câteodată, dar nu vă place să procedaĠi astfel
b.-da, acesta nu vă crează nici un fel de probleme B b.-da, acesta nu vă crează nici un fel de probleme B
c.-nu, vi se pare ceva neplăcut A c.-nu, vi se pare ceva neplăcut A
6. Când observaĠi că un colaborator devine o frână în activitatea întreprinderii, cum 6. Când observaĠi că un colaborator devine o frână în activitatea întreprinderii, cum
procedaĠi ? procedaĠi ?
a.-încercaĠi să găsiĠi un nou compromis cu acesta B a.-încercaĠi să găsiĠi un nou compromis cu acesta B
b.-îi desfaceĠi contractul de muncă A b.-îi desfaceĠi contractul de muncă A
c.-înainte de a lua o decizie veĠi analiza situaĠia personală úi familială a angajatului c.-înainte de a lua o decizie veĠi analiza situaĠia personală úi familială a angajatului
7. Cum vă organizaĠi timpul liber, concediile ? 7. Cum vă organizaĠi timpul liber, concediile ?
a.-în funcĠie de întâlniri utile activităĠii dvs. a.-în funcĠie de întâlniri utile activităĠii dvs.
b.-profitaĠi de câteva ore de singurătate pentru a studia dosarele cu capul limpede A b.-profitaĠi de câteva ore de singurătate pentru a studia dosarele cu capul limpede A
c.-le dedicaĠi familiei dvs. B c.-le dedicaĠi familiei dvs. B
d.-preferaĠi să ramâneĠi acasă să citiĠi d.-preferaĠi să ramâneĠi acasă să citiĠi
8. Când practicaĠi un sport scopul este : 8. Când practicaĠi un sport scopul este :
a.-să vă destindeĠi a.-să vă destindeĠi
b.-pentru a câútiga B b.-pentru a câútiga B
c.-pentru a vă reuni familia sau a vă întâlni cu prietenii A c.-pentru a vă reuni familia sau a vă întâlni cu prietenii A
d.-pentru a va testa capacităĠile d.-pentru a va testa capacităĠile
9. Care este calitatea esenĠială pe care trebuie să o deĠină un conducător ? 9. Care este calitatea esenĠială pe care trebuie să o deĠină un conducător ?
a.-competenĠă A a.-competenĠă A
b.-inteligenĠă b.-inteligenĠă
c.-intuiĠie c.-intuiĠie
d.-forĠa caracterului B d.-forĠa caracterului B
e.-dorinĠa puterii e.-dorinĠa puterii
 PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 27 PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 27

10. Când vreĠi să obĠineĠi ceva de la cineva cu orice preĠ ce metodă utilizaĠi ? 10. Când vreĠi să obĠineĠi ceva de la cineva cu orice preĠ ce metodă utilizaĠi ?
a.-persuasiune convingătoare B a.-persuasiune convingătoare B
b.-umor dezarmant b.-umor dezarmant
c.-elocvenĠă c.-elocvenĠă
d.-farmec învăluitor A d.-farmec învăluitor A
e.-dramatizare e.-dramatizare
11. Când aĠi dat un material la redactat : 11. Când aĠi dat un material la redactat :
a.-recitiĠi sistematic tot textul B a.-recitiĠi sistematic tot textul B
b.-aveĠi încredere deplină în secretară b.-aveĠi încredere deplină în secretară
c.-recitiĠi doar documentele importante A c.-recitiĠi doar documentele importante A
12. Dacă aveĠi un drum lung în tren sau în avion cum vă ocupaĠi timpul ? 12. Dacă aveĠi un drum lung în tren sau în avion cum vă ocupaĠi timpul ?
a.-totdeauna aveĠi un dosar de studiat B a.-totdeauna aveĠi un dosar de studiat B
b.-citiĠi un roman poliĠist pentru a vă destinde b.-citiĠi un roman poliĠist pentru a vă destinde
c.-citiĠi presa cotidiană A c.-citiĠi presa cotidiană A
d.-dormiĠi d.-dormiĠi
13. De câte ore de somn aveĠi nevoie pentru a fi în formă ? 13. De câte ore de somn aveĠi nevoie pentru a fi în formă ?
a.-7 ore A a.-7 ore A
b.-5 ore B b.-5 ore B
c.-8 ore cel puĠin c.-8 ore cel puĠin
14. Ce profesor v-aĠi alege pentru a învăĠa să vorbiĠi în public ? 14. Ce profesor v-aĠi alege pentru a învăĠa să vorbiĠi în public ?
a.-un psiholog care vă facilitează autocunoaúterea úi depăúirea propriilor inhibiĠii B a.-un psiholog care vă facilitează autocunoaúterea úi depăúirea propriilor inhibiĠii B
b.-un cadru universitar care săútie să-úi transmită cunoútinĠeleúi învaĠă pe alĠii A b.-un cadru universitar care săútie să-úi transmită cunoútinĠeleúi învaĠă pe alĠii A
c.-un actor pentru că el útie să placă c.-un actor pentru că el útie să placă
d.-un specialist în dezbateri care útie să se impună în faĠa oricăror opozanĠi d.-un specialist în dezbateri care útie să se impună în faĠa oricăror opozanĠi
15. Când ascultaĠi o conferinĠă sau vizionaĠi un film : 15. Când ascultaĠi o conferinĠă sau vizionaĠi un film :
a.-vă deranjează zgomotele exterioare încăperii A a.-vă deranjează zgomotele exterioare încăperii A
b.-sunteĠi sensibil la reacĠiile auditoriului b.-sunteĠi sensibil la reacĠiile auditoriului
c.-sunteĠi atent la ce se petrece pe scena sau pe ecran B c.-sunteĠi atent la ce se petrece pe scena sau pe ecran B
16. Când vreĠi să angajaĠi un colaborator, la care detalii vestimentare sunteĠi cel mai sensibil ? 16. Când vreĠi să angajaĠi un colaborator, la care detalii vestimentare sunteĠi cel mai sensibil ?
a.-pantofi curaĠi a.-pantofi curaĠi
b.-o cravată discretăúi de bun gust B b.-o cravată discretăúi de bun gust B
c.-un costum nu prea úifonat c.-un costum nu prea úifonat
d.-culori vesele A d.-culori vesele A
17. Pentru a anima o întrunire sau a încheia o afacere consideraĠi că este util : 17. Pentru a anima o întrunire sau a încheia o afacere consideraĠi că este util :
a.-mai ales a fi în formă a.-mai ales a fi în formă
b.-a avea un dosar bine pregătit B b.-a avea un dosar bine pregătit B
c.-a păstra moralul bine ridicat indiferent ce se întâmplă c.-a păstra moralul bine ridicat indiferent ce se întâmplă
d.-a porni cu ideea de a câútiga A d.-a porni cu ideea de a câútiga A
e.-a fi inteligent e.-a fi inteligent
18. Dacă doi colaboratori de valoare egală sunt în conflict ce atitudine adoptaĠi pentru a-l rezolva ? 18. Dacă doi colaboratori de valoare egală sunt în conflict ce atitudine adoptaĠi pentru a-l rezolva ?
a.-îi convocaĠi în biroul dvs úi jucaĠi rolul de arbitru B a.-îi convocaĠi în biroul dvs úi jucaĠi rolul de arbitru B
b.-îi convocaĠi separat pentru a-i asculta pe fiecare b.-îi convocaĠi separat pentru a-i asculta pe fiecare
c.-nu acordaĠi atenĠieúi aúteptaĠi ca conflictul să se atenueze de la sine A c.-nu acordaĠi atenĠieúi aúteptaĠi ca conflictul să se atenueze de la sine A
19. Înainte de alua o decizie importanta pentru întreprindere : 19. Înainte de alua o decizie importanta pentru întreprindere :
a.-vă consultaĠi cu colaboratorii a.-vă consultaĠi cu colaboratorii
b.-vorbiĠi cu unul dintre úefii dvs. A b.-vorbiĠi cu unul dintre úefii dvs. A
c.-dormiĠi o noapte c.-dormiĠi o noapte
d.-aveĠi nevoie de o oră de reflectare B d.-aveĠi nevoie de o oră de reflectare B
e.-cereĠi părerea unuia dintre cei mai buni prieteni e.-cereĠi părerea unuia dintre cei mai buni prieteni
28 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca 28 Doina Roúca, Adrian Sorin Roúca

În tabelul de mai jos se reprezintă datele cu valorile optime pentru fiecare criteriu socio- În tabelul de mai jos se reprezintă datele cu valorile optime pentru fiecare criteriu socio-
biografic evaluat. biografic evaluat.

Criterii socio-biografice de evaluare a managerului Criterii socio-biografice de evaluare a managerului

N CRITERIILE SOCIO- a b c d e N CRITERIILE SOCIO- a b c d e

R BIOGRAFICE EVALUATE R BIOGRAFICE EVALUATE
1 MotivaĠii profesionale 4 1A 2 5 6B 1 MotivaĠii profesionale 4 1A 2 5 6B
2 Capacitatea de acĠiune 1B 6A 3 - - 2 Capacitatea de acĠiune 1B 6A 3 - -
3 Capacitatea de a delega 6B 3A 1 - - 3 Capacitatea de a delega 6B 3A 1 - -
4 Capacitatea de a depăúi eúecurile 5 6B 2A 1 - 4 Capacitatea de a depăúi eúecurile 5 6B 2A 1 -
5 Autoritate naturală 3 6B 1A - - 5 Autoritate naturală 3 6B 1A - -
6 Capacitatea de a conduce personalul 3B 6A 1 - - 6 Capacitatea de a conduce personalul 3B 6A 1 - -
7 Capacitatea de optimizare 6 3A 1B 3 - 7 Capacitatea de optimizare 6 3A 1B 3 -
8 SimĠul competiĠiei 3 6B 1A 5 - 8 SimĠul competiĠiei 3 6B 1A 5 -
9 Capacitatea de a îndruma 1A 4 3 6B 5 9 Capacitatea de a îndruma 1A 4 3 6B 5
10 Capacitatea de a lucra cu oamenii 5B 6 1 4A 2 10 Capacitatea de a lucra cu oamenii 5B 6 1 4A 2
11 Rigoare metodologică 6B 1 3A - - 11 Rigoare metodologică 6B 1 3A - -
12 Grad de implicare în muncă 6B 3 5A 1 - 12 Grad de implicare în muncă 6B 3 5A 1 -
13 Capacitatea de a-úi reduce timpul de 3A 6B 1 - - 13 Capacitatea de a-úi reduce timpul de 3A 6B 1 - -
somn somn
14 Capacitatea de a vorbi în public 1B 3A 5 6 - 14 Capacitatea de a vorbi în public 1B 3A 5 6 -
15 Capacitatea de concentrare 1A 3 6B - - 15 Capacitatea de concentrare 1A 3 6B - -
16 Sensibilitate la uzanĠele sociale 5 3B 4 1A - 16 Sensibilitate la uzanĠele sociale 5 3B 4 1A -
17 SimĠul eficienĠei 1 4B 5 5A 2 17 SimĠul eficienĠei 1 4B 5 5A 2
18 Capacitatea de a arbitra un conflict 6B 3 1A - - 18 Capacitatea de a arbitra un conflict 6B 3 1A - -
19 Aptitudine de a lua decizii 3 2A 3 6B 1 19 Aptitudine de a lua decizii 3 2A 3 6B 1

ğinând cont că s-a notat în dreptul variantelor propuse alegerea fiecaruia dintre candidaĠi, se
constată urtoarele rezultate:
Candidatul A întruneúte un total de 52 de puncte úi se caracterizează ca fiind un spirit bătăios
dar fără a risca prea mult. Când úi fixează obiectivele le úi poate atinge. Nu are perspectivă prea
îndepărtată în timp úi spaĠiu. Are tendinĠa de a valorifica competenĠa în detrimentul forĠei
psihologice a unui conducător. Printr-o pregătire suplimentară ar putea să-úi îmbunătăĠească
capacitatea managerială.
Candidatul B totalizează un număr de 96 puncte ceea ce înseamnă că are úanse de a promova
în vârful ierarhiei, fiind un întreprinzător capabil să-úi asume unele riscuri, în pofida unei aparente
relaxari, fiind măsură să deosebească competenĠa profesională úi prudenĠa. Unul dintre secretele
sale este de a nu ceda stării sale sufleteúti. Îúi organizează bine timpul, nu are nici un minut de
pierdut, alocă timp pentru a rezolva totul. ùtie mai bine ca oricine să abordeze esenĠialul úi să se
înconjoare de colaboratori cărora să le insufle dinamismul, ceea ce conduce la optimizarea acĠiunii
sale. Este în măsură să insufle încredere în propriile capacităĠi.
ğinând cont că s-a notat în dreptul variantelor propuse alegerea fiecaruia dintre candidaĠi, se
constată urtoarele rezultate:
Candidatul A întruneúte un total de 52 de puncte úi se caracterizează ca fiind un spirit bătăios
dar fără a risca prea mult. Când úi fixează obiectivele le úi poate atinge. Nu are perspectivă prea
îndepărtată în timp úi spaĠiu. Are tendinĠa de a valorifica competenĠa în detrimentul forĠei
psihologice a unui conducător. Printr-o pregătire suplimentară ar putea să-úi îmbunătăĠească
capacitatea managerială.
Candidatul B totalizează un număr de 96 puncte ceea ce înseamnă că are úanse de a promova
în vârful ierarhiei, fiind un întreprinzător capabil să-úi asume unele riscuri, în pofida unei aparente
relaxari, fiind măsură să deosebească competenĠa profesională úi prudenĠa. Unul dintre secretele
sale este de a nu ceda stării sale sufleteúti. Îúi organizează bine timpul, nu are nici un minut de
pierdut, alocă timp pentru a rezolva totul. ùtie mai bine ca oricine să abordeze esenĠialul úi să se
înconjoare de colaboratori cărora să le insufle dinamismul, ceea ce conduce la optimizarea acĠiunii
sale. Este în măsură să insufle încredere în propriile capacităĠi.

Ca urmare a acestui test managerul general a hotarât alegerea candidatului B în funcĠia de
manager, deoarece acesta corespunde nevoilor firmei prin faptul că este dedicat în totalitate
intereselor sale, este în măsură să conducă úi să dinamizeze echipa, deĠine capacitatea managerială
care îi va permite să desfăúoare o activitate eficientă.
Dacă echipa de conducere de vârf consideră că s-ar impune úi verificarea reacĠiei în timp a
managerului ales s-ar putea realiza anumite scenarii în care candidatul trebuie să decidă într-un timp
Ca urmare a acestui test managerul general a hotarât alegerea candidatului B în funcĠia de
manager, deoarece acesta corespunde nevoilor firmei prin faptul că este dedicat în totalitate
intereselor sale, este în măsură să conducă úi să dinamizeze echipa, deĠine capacitatea managerială
care îi va permite să desfăúoare o activitate eficientă.
Dacă echipa de conducere de vârf consideră că s-ar impune úi verificarea reacĠiei în timp a
managerului ales s-ar putea realiza anumite scenarii în care candidatul trebuie să decidă într-un timp
View publication stats
PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 29
scurt asupra unei soluĠii optime. Minimizarea timpului de reacĠie (decizie) duce la reducerea
considerabilă a costurilor úi creúterea eficienĠei activităĠii organizaĠiei, conform relaĠiilor:
CI = Cai + Cpi ĺ min
Trs = Ȉtcopt + Ȉtîpe + Ȉtt + tr ĺ min
În final, se poate concluziona că analiza úi valorificarea resurselor umane reprezintă pentru
organizaĠie nu numai deziderat, ci o necesitate imperioasă în vederea optimizării activităĠii acesteia.
Capacitatea managerială nu reprezintă doar trăsături native, ci un ansamblu de trăsături ce pot fi
dobândite úi perfecĠionate pe parcursul carierei.
Abordarea sistematică a organizaĠiei permite analiza tuturor factorilor de influenĠă úi
optimizarea acĠiunii acestora prin eliminarea factorilor perturbatori ce influenĠează în mod negativ
activitatea úi stimularea celor care conduc la creúterea eficienĠei acesteia. Scopul final al oricărei
organizaĠii fiind acela de a-úi valorifica totalitatea resurselor la un grad cât mai înalt.
BIBLIOGRAFIE
1. Dumitrescu M., Organizarea structurală a întreprinderilor, Editura ùtiinĠifică,
Bucureúti, 1969
2. Mathias R. úi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureúti,
1997
3. Minzberg H., Structure in five – Designing efective Organizations, Ed. Irwin, Boston,
1991
4. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane – Măsurarea performanĠelor
profesionale, Ed. All, Bucureúti, 1994
5. Roúca C. – DicĠionar de ergonomie, Editura Certi, Craiova, 1997
6. Roúca C, Vărzaru M., Roúca Gh. I. (coord.), Resursele umane. Management úi gestiune,
Editura Economică, Bucureúti, 2005
PerformanĠa, criteriu de evaluare a capacităĠii manageriale 29
scurt asupra unei soluĠii optime. Minimizarea timpului de reacĠie (decizie) duce la reducerea
considerabilă a costurilor úi creúterea eficienĠei activităĠii organizaĠiei, conform relaĠiilor:
CI = Cai + Cpi ĺ min
Trs = Ȉtcopt + Ȉtîpe + Ȉtt + tr ĺ min
În final, se poate concluziona că analiza úi valorificarea resurselor umane reprezintă pentru
organizaĠie nu numai deziderat, ci o necesitate imperioasă în vederea optimizării activităĠii acesteia.
Capacitatea managerială nu reprezintă doar trăsături native, ci un ansamblu de trăsături ce pot fi
dobândite úi perfecĠionate pe parcursul carierei.
Abordarea sistematică a organizaĠiei permite analiza tuturor factorilor de influenĠă úi
optimizarea acĠiunii acestora prin eliminarea factorilor perturbatori ce influenĠează în mod negativ
activitatea úi stimularea celor care conduc la creúterea eficienĠei acesteia. Scopul final al oricărei
organizaĠii fiind acela de a-úi valorifica totalitatea resurselor la un grad cât mai înalt.
BIBLIOGRAFIE
1. Dumitrescu M., Organizarea structurală a întreprinderilor, Editura ùtiinĠifică,
Bucureúti, 1969
2. Mathias R. úi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureúti,
1997
3. Minzberg H., Structure in five – Designing efective Organizations, Ed. Irwin, Boston,
1991
4. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane – Măsurarea performanĠelor
profesionale, Ed. All, Bucureúti, 1994
5. Roúca C. – DicĠionar de ergonomie, Editura Certi, Craiova, 1997
6. Roúca C, Vărzaru M., Roúca Gh. I. (coord.), Resursele umane. Management úi gestiune,
Editura Economică, Bucureúti, 2005