PROIECTAREA SISTEMELOR

FURNIZOARE DE SERVICII
CURS 7 ŞI CURS 8

ŞL. DR. ING. ANDREEA BARBU

E-MAIL: BARBU.ANDREEAB@YAHOO.COM
CURSUL 7 – ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI SERVICIILOR
CURSUL 8 – EXCELENŢA ORGANIZAŢIONALĂ
 Performanţa organizaţională
 Îmbunătăţirea continuă
 Instrumente folosite pentru analiza şi rezolvarea problemelor
 Standarde pentru sistemul de management al calităţii
 Managementul calităţii totale (TQM)
 Excelenţa organizaţională
 Triada Calitate – Excelență – Performanţă organizaţională
 Îmbunătăţirea performanţei- cercetare personală
PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ

Cuvinte
Concepte
cheie

Dovezi Provocări
 PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ
 Performanţa organizaţională este un concept complex care înglobează diverse dimensiuni unde se
pot aduce ajustări pentru ca orice companie să poată să-şi eficientizeze activităţile cu scopul de a
obţine cele mai bune rezultate.
 Din punct de vedere al evoluţiei, performanţa organizaţională s-a concentrat până în anul 2000 pe
următoarele aspecte urmărite în fiecare deceniu:
 cantitatea produsă (în anii ‘60 se urmărea să se producă cât mai mult);
 costul (să se producă cât mai ieftin);
 calitatea (să se producă cât mai bine);
 timpul (să se producă cât mai repede).
 După 2000, accentul s-a pus pe valoarea adaugată (serviciul oferit să aducă o valoare cât mai
mare pentru client).
PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ

 aptitudinea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele;

 capacitatea organizaţiei de a crea valoare pentru societate, dar şi pentru clienţi;
 aptitudinea organizaţiei de a se dezvolta pe termen mediu şi lung.
 CONCEPTE ASOCIATE CU PERFORMANŢA

Exemple de definiţii pentru termenii „eficiență” şi „eficacitate”

 Productivitate Referin
Definiţii „eficienţă” Definiţii „eficacitate”
ţe
 Eficienţă „Eficienţa este o problemă legată de „Eficacitatea implică a face ceea ce Sink şi
intrări şi de procesul de transformare, trebuie, când trebuie, la calitatea la Tuttle
 Eficacitate
fiind definită ca raportul dintre care trebuie, fiind definită ca (1989)
 Economicitate resursele programate a se consuma şi raportul dintre rezultatele obţinute şi
cele efectiv consumate.” cele planificate.”
 Rentabilitate „Eficiența este raportul dintre producția „Eficacitatea se referă la gradul de Sumant
reală atinsă și producția standard realizare al obiectivelor și arată cât h (1994)
așteptată și reflectă cât de bine sunt de bine este realizat un set de
utilizate resursele pentru a realiza rezultate.”
rezultatul final.”

Sursa: adaptat după Tangen, S., Demystifying productivity and performance,International Journal of Productivity and Performance Management, Vol.54, No.1, 34-46, 2005
UN MODEL DE CAUZALITATE A PERFORMANŢEI

Sursa: adaptată după MacBeth, D., 1993, Performance measures and customer- supplier relationships, UK Management Accounting Research Group Annual Meeting, London School of Economics, April, p.19
 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ - KPI

 Reprezintă un instrument eficient de măsurare a performanței;

 Arată succesul în îndeplinirea obiectivelor principale de business;
 Ajută la obţinerea unor informații valoroase în legătură cu progresul înregistrat;
 Oferă angajaților o viziune clară și o direcție comună;

Atunci când se stabileşte un KPI, se folosește formula SMART - setearea unor indicatori
de performanță specifici, măsurabili, accesibili, relevanți și încadrați în timp.
 Exemplu: creșterea vânzărilor cu 10% în următorul an.
 EXEMPLE DE INDICATORI DE PERFORMANŢĂ - KPI
KPI pentru KPI pentru KPI pentru
KPI pentru KPI pentru
departamentul de departamentul de departamentul de
departamentul de IT departamentul financiar
marketing vânzări resurse umane

• Număr tickete de • Numărul de clienți noi • Volumul de vânzări • Marja de profit brut • Rata de satisfacție a
suport create obținuți într-o anumită locație • Marja de profit net angajaților
• Număr tickete de • Costul per client • Numărul total de • Suma totală a • Aplicații primite per
suport deschise • Numărul de potențiali vânzări cheltuielilor de poziție deschisă
• Număr tickete clienți obținut datorită • Numărul total de funcționare • Vechimea medie a
redeschise eforturilor de clienți noi • Rentabilitatea activelor angajaților în
• Timpul mediu pentru marketing depuse • Valoarea medie a • Lichiditatea curentă organizație
rezolvarea unui ticket • Veniturile totale comenzii • Rata de creștere a • Costul abandonării
• Număr de bug-uri generate • Oferte trimise veniturilor postului
relevante apărute • Veniturile generate • Vizite la clienți • Venitul net • Costul per angajare
• Costurile separat pe produse sau • Mostre trimise • Profitul net • Aplicații primite per
departamentului de IT servicii • Rata coșurilor • Profit înainte de canal de recrutare
vs Veniturile generate • Traficul pe site abandonate dobânzi și taxe • Angajați care au o
• Numărul de probleme • Rata de creștere a listei • Rata de conversie • Venituri performanță
de securitate de abonați la e-mail excepțională
• Timpul în care serverul • Profit per angajat
este inactiv

Sursa: https://smarters.ro/grow/indicatori-de-performanta/
 APQC - AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER

 American Productivity & Quality Center (APQC) este cea mai importantă autoritate din lume în
ceea ce privește evaluarea comparativă, evaluarea celor mai bune practici, îmbunătățirea
proceselor și a performanței, precum și gestionarea cunoștințelor.
 Acest consorţiu de companii (fondat în 1977) se implică activ în dezvoltarea arhitecturilor de
proces generice pentru organizaţii din diferite domenii.
 Printre numeroasele seturi de date puse la dispoziţie de APQC, se numără şi un proces de
clasificare care are în vedere realizarea unei taxonomii a proceselor de afaceri, cu scopul de a
permite organizațiilor să urmărească şi să compare în mod obiectiv performanța lor internă şi
externă cu organizațiile din orice industrie (APQC, 2019).
 Acest cadru de clasificare a proceselor a fost realizat pe baza analizelor de tip benchmarking, fiind
actualizat constant pe măsură ce noi companii se alătură initiativei APQC.
 CROSS INDUSTRY PROCESS CLASSIFICATION FRAMEWORK®
(PCF)
 PCF este o taxonomie a proceselor de afaceri
interfuncționale destinate pentru a permite
compararea obiectivă a performanței
organizaționale în cadrul și între organizații.
 PCF a fost dezvoltat ca un standard deschis
pentru a facilita îmbunătățirea prin
managementul procesului și evaluarea
comparativă, indiferent de industrie, dimensiune
sau locație.
 PCF organizează procesele de operare și
management în 13 categorii la nivel de
întreprindere, inclusiv grupuri de procese și peste
1.000 de procese și activități asociate.
Sursa: APQC, 2022, CROSS INDUSTRY PROCESS CLASSIFICATION FRAME WORK®, Version 7.3.0, https://www.apqc.org/system/files/resource-file/2022-08/K012570_PCF_Cross%20Industry_v7.3.0_Sept_2022.pdf
KPIS - EXTRAS DIN APQC, 2022, CROSS INDUSTRY PROCESS
CLASSIFICATION FRAME WORK®, VERSION 7.3.0

Sursa: APQC, 2022, CROSS INDUSTRY PROCESS CLASSIFICATION FRAME WORK®, Version 7.3.0, https://www.apqc.org/system/files/resource-file/2022-08/K012570_PCF_Cross%20Industry_v7.3.0_Sept_2022.pdf
 ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ

 În literatura de specialitate, calitatea serviciilor este asociată adesea cu îmbunătăţirea continuă

(Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2003).

 Abordarea lui Deming (1982) scoate în evidenţă faptul că ar trebui mai degrabă să ne concentrăm pe
procese pentru îmbunătăţirea calităţii.

 Deming a ajutat industria japoneză să se redreseze după al Doilea Război Mondial și să urmărească o
strategie de export de mărfuri de înaltă calitate la prețuri accesibile.
 ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ

Bazele învăţăturilor lui Deming au constat în trei principii:

 1. Satisfacţia clientului - concentrarea pe satisfacerea nevoilor clienţilor ar trebui să fie
esenţială în mintea angajaţilor (clientul ar trebui să fie pe primul loc);
 2. Managementul prin fapte - deciziile conducerii trebuie să fie luate pe baza unei gândiri
ştiinţifice, ce necesită colectarea de date şi analiza lor statistică de către echipele de îmbunătăţire
a calităţii
 3. Respectul pentru oameni - îmbunătăţirea calităţii se poate face doar dacă angajații au o
capacitate de automotivare și de gândire creativă, fapt pentru care aceştia trebuie să fie sprijiniţi
şi încurajaţi să-şi susţină ideile.
 CICLUL DEMING (PDCA)

 Ciclul PDCA (Plan, Do Check, Act) descrie Ciclul PDCA

propunerea lui Deming cu privire la ciclul continuu
de îmbunătăţire a calităţii care rezultă din realizarea
îmbunătăţirilor incrementale

 Acest model stă şi la baza standardului SR EN ISO

9001: 2015, unde se menţionează faptul că acest ciclu
poate fi aplicat tuturor proceselor în scopul
îmbunătăţirii acestora (International Organization for
Standardization, 2015).

Sursa: Adaptat după Deming, W.E., 1982, Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge, Mass: MIT Center for Advanced Engineering Study
 CICLUL PDCA
• definirea necesităţii de îmbunătăţire
• selectarea problemei ce se doreşte a fi rezolvată • aplicarea planului realizat în faza anterioară la o
• analiza situaţiei actuale a procesului ce trebuie scală mai mică, pentru a putea observa
îmbunătăţit (analize sau diagrame)
schimbările care apar
• determinarea principalelor cauze care ar putea duce
• colectarea unui feedback din mediul exterior
la apariţia acestei probleme
• • analiza datelor rezultate în urma procesului
dezvoltarea unui plan care să prevadă soluţii de
rezolvare pentru problema analizată, obiectivele ce analizat
urmează să fie atinse şi tipurile de măsurare a • analiza progresului înregistrat.
Planifică Efectuează
performanţelor înregistrate.
• în cazul unor rezultate favorabile obţinute în
etapa anterioară - punerea în aplicare a planului
Acţionează Verifică
de lucru la scală mare, pentru a standardiza
• evaluarea rezultatelor schimbării
procesele
• urmărirea modului în care schimbările efectuate
• aplicarea ciclului PDCA pentru rezolvarea altor
la scală mică au determinat modificări ale
probleme
situaţiei analizate (puncte de plecare în atingerea
• în cazul unor rezultate nefavorabile obţinute în
obiectivelor)
etapa anterioară – aplicarea unor măsuri
corective, care vor sta la baza unui nou ciclu
PDCA
INSTRUMENTE FOLOSITE PENTRU ANALIZA ŞI REZOLVAREA
PROBLEMELOR

 Echipele de îmbunătățire a calității folosesc multe instrumente în procesul PDCA.

 Instrumentele ajută la analiza datelor și oferă o bază pentru luarea deciziilor.
 Studiu de caz- exemplu de instrumente folosite în cadrul unei companii aeriene.
 Situaţie analizată: Există multe momente în care aeronavele pleacă cu întârziere,
generând iritare în rândul pasagerilor.
FIŞĂ DE VERIFICARE (CHECK SHEET)
Tipuri de probleme
Bagaje Întârzieri ale Probleme Suprareze
 O fișă de verificare este o Altele
pierdute decolărilor mecanice rvare

înregistrare istorică a Ianuarie 1 2 3 3 1

Februare 3 3 0 1 0
observaţiilor şi reprezintă
Martie 2 5 3 2 3
sursa de date pentru a începe Aprilie 5 4 4 0 2
analiza şi identificarea Mai 4 7 2 3 0
problemei. Iunie 3 8 1 1 1
Iulie 6 6 3 0 2
 Zilnic se înregistrează August 7 9 0 3 0
tipurile de probleme şi Septembrie 4 7 3 0 2
frecvenţa acestora. Octombrie 3 11 2 3 0
Noiembrie 2 10 1 0 0
Decembrie 4 12 2 0 1
Total 44 84 24 16 12
DIAGRAMĂ PENTRU ANALIZA FRECVENŢELOR

 urmărește schimbarea unei variabile importante 18

16
de proces în timp pentru a detecta tendințele, 14

schimbările sau ciclurile de performanță 12

10

 este ușor de interpretat și utilă în prezicerea 8

6

tendințelor 4
2

 echipele pot folosi aceste diagrame pentru a 0

ar
ie
ua
re
ar
tie ili
e ai ni
e
Iu
lie us
t
br
ie
br
ie
br
ie
br
ie
nu br M pr M Iu ug em m em em
Ia A cto
Fe A pt oi ec
compara performanța înainte și după Se O N D

implementarea unei soluții. Bagaje pierdute Întârzieri ale decolărilor

Sursa: adapatat după Bordoloi, S., Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. J. (2018). Service management: operations, strategy, information technology. ed . New York: McGraw-Hill Education.
DIAGRAMA PARETO

 ordonează problemele după frecvența lor

relativă într-un grafic cu bare descrescătoare
pentru a concentra eforturile asupra
problemei care oferă cea mai mare
potențială îmbunătățire.
 Vilfredo Pareto a observat că relativ puțini
factori reprezintă de obicei un procent mare
din totalul cazurilor - regula 80/20.
 De exemplu: 80% din vânzările unui retailer
sunt generate de 20% dintre clienți.
Sursa: adapatat după Bordoloi, S., Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. J. (2018). Service management: operations, strategy, information technology. ed . New York: McGraw-Hill Education.
DIAGRAMA FLUX Diagrama flux a procesului de check-in

 sunt reprezentări vizuale ale procesului;

 ajută membrii echipei să identifice punctele în care pot apărea
probleme sau punctele de intervenție pentru soluționare.
Convenții:
 romburi - punctele de decizie,
 dreptunghiuri - activități
 ovale - punctele de început și de sfârșit.
 săgeți - succesiunea activităților.

Exemplu: diagramă flux a procesului de check-in pentru a surprinde

posibilele surse de întârziere, cum ar fi clienții care încearcă să se
îmbarce cu bagaje supradimensionate.
 DIAGRAMA CAUZĂ- EFECT

 afișează grafic cauzele posibile

legate de o o problemă pentru a
descoperi cauza principal;
 este cunoscută și sub numele de
diagramă “Os de pește” sau
diagramă Ishikawa.

Sursa: adapatat după Bordoloi, S., Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. J. (2018). Service management: operations, strategy, information technology. ed . New York: McGraw-Hill Education.
 DIAGRAMA DE DISPERSIE
Diagrama de dispersie a pasagerilor
întârziați versus decolările cu întârziere
 diagramă de dispersie - arată vizual relația dintre
două variabile.
 poate identifica unde există o corelație puternică
(adică, punctele de împrăştiere formează o linie de
tendință strânsă).
 Exemplu: acceptarea pasagerilor întârziați este
cauza principală a întârzierilor la plecare.
Sursa: adapatat după Bordoloi, S., Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. J. (2018). Service management: operations, strategy, information technology. ed . New York: McGraw-Hill Education.
DIAGRAMA DE DISPERSIE

Corelaţie pozitivă Corelaţie negativă

• Dacă valoarea unei variabile • Dacă valoarea unei variabile scade,
creşte, şi valoarea celeilalte valoarea celeilalte variabile creşte
variabile va creşte

Nicio corelaţie
• Nu există nicio legătură între evoluţia
celor două variabile
DIAGRAME DE CONTROL

 sunt folosite pentru a monitoriza un proces;

 arată când un proces este scăpat de sub
control (în afara limitelor);
 după ce soluția problemei este implementată,
diagrama de control este o verificare a
faptului că procesul este sub control (de
exemplu, procentul de plecări la timp rămâne
peste 90% cu o țintă de 95%).
DIAGRAME DE CONTROL

Sursa: https://www.clearpointstrategy.com/control-charts-everything-you-need-to-know/
Sursa: https://www.bizmanualz.com/improve-business-processes/how-to-use-control-charts-for-continuous-improvement.html
 ALTE INSTRUMENTE – CONTROLUL STATISTIC AL PROCESULUI
Surse ale variaţiei proceselor:
• variaţia controlată (inerentă proceselor, stabilă în timp),
• variaţia necontrolată (instabilă în timp - fiind rezultatul unor evenimente specifice din afara
procesului).

Limitele de control stabilite la 3 deviaţii standard faţă de

medie în ambele direcţii oferă cel mai bun compromis
între riscul de a reacţiona la un semnal fals şi riscul de
a nu reacţiona în cazul unui semnal real - indiferent de
forma distribuţiei datelor analizate. Sursa: https://ro.linkedin.com/pulse/controlul-statistic-al-proceselor-spc-ce-este-si-cum-se-bolocan

O măsurătoare ale cărei valori se află la o distanţă mai mare de trei deviaţii standard faţă de medie
indică faptul că procesul fie este descentrat fie a devenit instabil (a crescut variabilitatea livrabilelor).
Diagrama de flux pentru un plan de reacţie aferent controlului Exemplu de fişă aferentă controlului statistic al proceselor
statistic al proceselor

Sursa: https://www.infinityqs.com/resources/what-is-spc
Sursa: https://ro.linkedin.com/pulse/controlul-statistic-al-proceselor-spc-ce-este-si-cum-se-bolocan
BENCHMARKING

 Se referă la măsurarea calităţii performanţei unei firme ce este realizată prin comparație cu
performanţa altor companii cunoscute pentru a fi „cele mai bune din domeniu”.
 Procesul de evaluare comparativă implică cinci pași:
 selectarea unui proces critic care necesită îmbunătățire;
 identificarea unei organizaţii care excelează în acest proces;
 contactarea firmei de referință, realizarea unei vizite și studiul procesului;
 analiza constatărilor;
 îmbunătățirea procesului în consecință.
 Sursa:
https://www.solverglobal.com/
report-budget-forecast-and-
dashboard-template-
glossary/benchmarking-
dashboard-for-manufacturing-
companies/

Source: https://www.stratechi.com/benchmarking/
 ALTE INSTRUMENTE - DIAGRAMA ENTITATE - RELAŢIE
• este folosită pentru reprezentarea unui sistem din lumea reală.
• este un model de date conceptual de nivel înalt.

Entitate: persoană, loc, concept, activitate, eveniment care este

semnificativ pentru ceea ce modelăm.

• Algoritmul pentru proiectarea diagramei entitate-relaţie:

1.Identificarea entităţilor din cadrul sistemului analizat;
2. Identificarea relaţiilor dintre entităţi şi stabilirea cardinalităţii;
3.Identificarea atributelor aferente entităţilor şi asocierilor dintre
entităţi;
4.Stabilirea atributelor de identificare a entităţilor (stabilirea
cheilor). Sursa: http://budisteanu.net/Download/DB/curs_3_6_DESIGN_stud_incomplet_2014.pdf
ALTE INSTRUMENTE - HISTOGRAME

Sursa: https://www.onlinemathlearning.com/histograms.html
Sursa: Delgado Zamora, D. A., Heynes Silerio, S. A., Mares Quiñones, M. D., Piedra Leandro, N. L., Retana Rentería, F. I.,
Rodríguez Corral, K., ... & Ruacho-González, L. (2016). Diversidad y estructura arbórea de dos rodales en Pueblo Nuevo,
Durango. Revista mexicana de ciencias forestales, 7(33), 94-107.
 ALTE INSTRUMENTE – 5S
 5S este o metodă de organizare a spaţiului de lucru care folosește 5 cuvinte japoneze: seiri (Sortare), seiton
(Sistematizare), seisō (Strălucire), seiketsu (Standardizare) și shitsuke (Susţinere).
 Aceste cuvinte descriu modul de organizare a unui spațiu de lucru pentru o maximizare a eficienței și a eficacității (a
face lucrurile care trebuie, cum trebuie).
 Scopul implementării metodei 5S este de a crea un mediu de lucru simplificat, standardizat și sigur în care activitățile
sunt eficientizate iar situațiile anormale vizibile imediat. Implementarea 5S ajută la definirea primelor reguli pentru
eliminarea pierderilor și menținerea unui mediu de lucru eficient, sigur și curat.
 ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE ȘI A EFECTELOR
ACESTORA (METODA FMEA)
Proces/ Măsuri
Mod potenţial CR Acţiuni
Activitate/ Efect potenţial Cauze potenţiale A D I (necesare/
de defectare =A*D*I corective
Input nenecesare)

Notă: RPN- Risk Priority Number

A – probabilitatea de apariţie a defectului, D – probabilitatea de depistare de către client a defectului, I – importanţa

 Proces/ Măsuri
Mod potenţial CR Acţiuni
Activitate/ Efect potenţial Cauze potenţiale A D I (necesare/
de defectare =A*D*I corective
Input nenecesare)

Aspect inestetic, Neglijenţă în

Fisurare 2 5 4 40 Ne-necesare -
deteriorare utilizare

Grosime
Pierderea Grosime pereţi
Rupere necorespunzătoare 1 10 10 100 Necesare
elementului de 4 mm

Cilindru Verificarea
plastic Macro- calităţii finisării
Finisare
asperităţi pe Deranj la atingere 3 10 10 300 Necesare prin solicitarea
necorespunzătoare
suprafaţă unor mostre
furnizorului

Supradimensio Măsurători Înălţime de

Utilizare dificilă 2 10 10 200 Necesare
nare necorespunzătoare maxim 83 mm

A – probabilitatea de apariţie a defectului,

D – probabilitatea de depistare de către client a defectului,
I – importanţa
 ALTE INSTRUMENTE – POKA-YOKE
 PokaYoke - Tehnica simplă de verificare a erorilor – este o
metodologie de proiectare a procesului, astfel încât să nu
permită să apară erori. Sursa: https://medium.com/@endromeda/poka-yoke-is-a-error-
proofing-simple-technique-3f6be5396370

 Detaliile mici tind să fie partea cea mai problematică a muncii

în industria serviciilor, deoarece pot duce adesea la cele mai
mari și mai frecvente greșeli în rândul profesioniștilor.
 Este important să ne asigurăm că nevoia de interacțiune umană
în îndeplinirea acestor sarcini este menținută la un nivel minim
și că există suficiente garanții pentru a verifica rezultatele
fiecărui pas și pentru a ne asigura că munca este efectuată
corect.
 Exemplu: casa de marcat, aplicaţia City Grill pentru dinning
in, modul de proiectare a bunurilor utilizate în prestarea
serviciilor
Sursa: https://gogoo.citygrill.ro/
 ALTE INSTRUMENTE – KANBAN

• ajută la eficientizarea proceselor;

• evită supraîncărcarea echipei;
• metodă utilizată pentru gestionarea personală a timpului și
pentru planificarea proiectelor;
• implică în primul rând vizualizare, pentru care se utilizează o
tablă și un set de carduri colorate;
• membrii echipei pot verifica starea oricărei sarcini în orice
moment;
• sarcinile neterminate se mișcă într–un flux de–a lungul
lanțului de producție sau pe roadmap–ul procesului vizat;

Sursa: https://skillab.ro/blog/6-kanban-principii-de-baza-si-beneficii
 ALTE INSTRUMENTE – KAIZEN
Sursa: https://leansixsigmabelgium.com/blog/what-is-kaizen/

• duce la îmbunatăţire continuă a productivităţii, nivelului

de calitate, implicare şi motivare a angajaţilor.
• implică schimbări mici, dese, folosind un proces
continuu
• fiecare pas al schimbării făcut trebuie stabilizat şi apoi
îmbunătăţit în continuare atât cât este posibil.

Paşi: „Schimbare
❖ Definirea problemei în bine”
❖ Identificarea cauzei
❖ Selectare şi implementare soluţii
❖ Verificarea eficacităţii

Sursa: https://searchsoftwarequality.techtarget.com/tip/Define-a-continuous-improvement-process-with-EA-models-practices
 STANDARDE PENTRU SISTEMUL DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII

 Caracteristicile cheie ale standardelor ISO: documentarea proceselor şi

performanţa consecventă.
 ISO 9001 - solicită întreprinderilor să implementeze un ciclu cu trei
componente:
1) Planificare - activitățile care afectează calitatea trebuie planificate pentru a se
asigura că obiectivele, autoritatea și responsabilitatea sunt atât definite, cât și
înțelese.
2) Control - activitățile care afectează calitatea trebuie controlate pentru a se
asigura că cerințele specificate la toate nivelurile sunt îndeplinite, problemele
sunt anticipate și evitate și că acțiunile corective sunt planificate și efectuate.
3) Documentare - activitățile care afectează calitatea trebuie să fie documentate
pentru a asigura înțelegerea obiectivelor și metodelor de calitate, interacțiunea
ușoară în cadrul organizației, feedback pentru ciclul de planificare și pentru a
servi drept dovezi obiective a performanței sistemului calității. Standardele ce aparţin familiei ISO 9000
 STANDARDE PENTRU SISTEMUL DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII
Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) are în prezent o colecție de peste
21.000 de standarde, dintre care seria ISO 9000 referitoare la managementul calității este
cu siguranță cea mai cunoscută.

În cadrul acestei serii, ISO 9001 a fost utilizat pe scară largă de către organizațiile din
întreaga lume pentru a oferi dovezi că au un set clar definit și bine gestionat de procese
care le facilitează furnizarea constantă de produse și servicii care îndeplinesc cerințele
constituționale și de reglementare adecvate ale clienților. Dintre standardele familiei ISO
9000, standardul ISO 9001 este singurul standard care poate fi certificat.
 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM)

 poate fi definit ca un set de activități sistematice desfășurate de

Cadrul conceptual al Managementului
întreaga organizație pentru a atinge în mod eficient și eficace Calităţii Totale
obiectivele organizației, astfel încât să ofere produse și servicii cu un
nivel de calitate care să satisfacă clienții, la momentul și prețul
adecvat (Oakland, 2014).
 Principiile de bază ale TQM urmăresc (Goetsch & Davis, 2014):
•Orientarea către clienţi
•Implicarea conducerii
•Implicarea angajaţilor în luarea deciziilor
•Abordarea bazată pe procese
•Abordarea managementului ca sistem Sursa: adaptat după Oakland,J., 2014, Total Quality Management and
Operational Excellence. Text with cases. Fourth edition, pp. 28, Routledge, New

•Îmbunătăţirea continuă a performanţelor

York
 SIX SIGMA
 ajută compania la atingerea excelenței în afaceri
(Klefsjo, et al., 2001; Adebanjo, 2001).
 priveşte măsurarea performanţei unui proces, acest
aspect realizându-se prin compararea cu valorile
ideale din punct de vedere statistic şi identificarea
metodelor de a elimina variaţia (Improhealth, 2020).
 se axează pe îmbunătăţirea proceselor, astfel încât
acestea să funcţioneze cu un nivel al erorilor sau
defectelor de sub 3,4 la un milion de unităţi
produse.
Six Sigma se beazează pe modelul DMAIC
• Definirea clienţilor şi a priorităţilor acestora
D
M
• Determinarea modului de desfăşurare şi măsurare a procesului
• Determinarea principalelor cauze ale defectelor
A
I
• Determinarea modului în care cauzele defectelor pot fi eliminate
• Determinarea metodelor prin care se pot menţine îmbunătăţirile aduse
C
 SIX SIGMA
• Obiectivul Six Sigma: reduce sau restrânge variaţia de Distribuţia sosirilor la timp ale unei companii aeriene
performanță într-un asemenea grad încât 6 abateri
standard să poată fi înregistrate în limitele definite de
așteptările clientului.
• Limite: limită de specificație superioară (USL); limită
de specificație inferioară (LSL).
• Exemplu: variația actuală din imagine depășește cu
mult aşteptările clientului cu privire la o abatere de 15
minute în plus sau în minus de la plecarea sau sosirea
programată.
• Un obiectiv Six Sigma este atins atunci când variația
suficientă este eliminată din proces, astfel încât
intervalul de 15 minute în plus sau în minus să
acopere plus sau minus 6 abateri standard (σ) ale
 LEAN SIX SIGMA
 Lean Six Sigma este o metodologie care se bazează pe efortul organizaţiei de a îmbunătăți
performanța prin eliminarea sistematică a pierderilor și combinarea conceptelor de lean și
Six Sigma.
 Lean Six Sigma se foloseşte pentru eliminarea a opt tipuri de pierderi, acestea fiind legate de:
timp, produse, mișcare, așteptare, supraproducție, supraprocesare, defecte și abilități
(Charantimath, 2017).
 Lean Six Sigma se bazează pe conceptul de Lean Thinking (LT), ce implică determinarea valorii
oricărui proces prin diferențierea activităților sau pașilor cu valoare adăugată de activitățile sau
pașii fără valoare adăugată și eliminarea pierderilor, astfel încât fiecare pas să adauge valoare la
proces.
 Lean se concentrează pe eficiență, urmărind să producă produse și servicii la cel mai mic cost și
cât mai rapid posibil (Antony, 2011).
 LEAN SIX SIGMA

Pentru a se asigura succesul utilizării Lean Six Sigma, se urmăresc două aspecte principale:
 Crearea unei culturi Lean Six Sigma- folosită pentru a încuraja angajaţii organizaţiilor să
identifice problemele din cadrul proceselor, pierderile de orice natură, să determine principalele
cauze ale acestora şi să dezvolte soluţii astfel încât aceste pierderi să fie din ce în ce mai mici.
 Formarea continuă şi pregătirea succesorală- compania trebuie să ia în calcul angajaţii potenţiali
ce pot ulterior să avanseze şi să preia funcţii de conducere, prin care să se asigure atât că au
cunoştinţele necesare de conducere, cât şi cunoştinţele de implementare şi gestionare a culturii şi
activităţilor de tip Lean Six Sigma.
EXCELENŢA ORGANIZAŢIONALĂ
 De-a lungul timpului, abordărilor de tip TQM au fost folosite
Modelul excelenţei ce are la
pentru a putea dezvolta diverse cadre de excelenţă, excelența bază calitatea şi performanţa
în afaceri asigurând o integrare completă a activității de
îmbunătățire în organizație (Porter & Tanner, 2004).
 Excelenţa în afaceri - o comparare directă cu ceilalţi
competitori de pe piaţă, unde a excela înseamnă a fi mai bun
decât ceilalţi (Cătuneanu, 2003), ieşind în evidenţă într-un
mod pozitiv faţă de restul competitorilor de pe piaţă.
 Excelenţa organizaţională - se bazează pe atingerea şi
menţinerea unor standarde de performanţă cât mai ridicate, pe
asigurarea unei calităţi la un nivel cât mai ridicat, calitatea
percepută de clienţi dovedindu-se a fi direct asociată cu
profitabilitatea și performanța financiară superioară (Porter şi Sursă: adaptat după informaţiile prezentate de Porter, L. & Tanner, S., 2004. Assessing Business
Excellence. A guide to business excellence and self-assessment. Second Edition. London: Elsevier
Butterworth-Heinemann.

Tanner, 2004)
 EXCELENŢA ORGANIZAŢIONALĂ

Concepte fundamentale ale excelenţei

Dezvolarea şi
Orientarea către Orientarea către
Leadership Aliniere strategică implicarea
rezultate client
angajaţilor

Dezvoltarea Focus pe cercetare- Managementul

Responsaibilitate parteneriatelor dezvoltare, inovare proceselor
socială

Sursă: adaptat după Porter, L. & Tanner, S., 2004. Assessing Business Excellence. A guide to business excellence and self-assessment. Second Edition. London: Elsevier Butterworth-Heinemann.
EXCELENŢA ORGANIZAŢIONALĂ

La nivel internațional, atingerea unui nivel superior de performanță este răsplătită prin
recunoașterea publică, care vine cu acordarea de premii care certifică excelența obținută
de companii.

Aceste premii sunt acordate în urma îndeplinirii anumitor criterii de evaluare a

performanței, acestea fiind cunoscute ca modele de excelență în afaceri.

Printre cele mai cunoscute premii care măsoară performanța și calitatea pentru a certifica
excelența se numără: Premiul Național pentru Calitate „Malcolm Baldrige”, Premiul
Deming, Premiul European pentru Calitate EFQM, Premiul Român pentru Calitate „J.M.
Juran”.
 PREMIUL NAŢIONAL PENTRU CALITATE „MALCOLM BALDRIGE”

• Atunci când se analizează companiile ce vor să obţină acest premiu, se pleacă de la analiza
acestor 7 dimensiuni principale, se analizează 17 itemi specifici, care se regăsesc însă în 36 de
domenii de interes.
Punctajul aferent criteriilor de acordare a Premiului „Malcom Baldrige”
Dimensiune Puncte
Leadership 120
Planificare strategică 85
Focusarea pe client 85
Măsurarea, analiza şi gestionarea 90
cunoștințelor
Focusarea pe forţa de muncă 85
Focusarea pe operaţiuni şi procese 85
Rezultate 450
Total 1000

Sursă: adaptat după Brown, M., 2012. The Pocket Guide to the Baldrige Award Criteria, Seventeenth Edition. Boca Raton: CRC
Press.
 PREMIUL DEMING
Punctajul aferent criteriilor de acordare a Premiului Deming
Dimensiune Puncte
1. Politicile de management şi implementarea acestora 20
Politici şi strategii 10
Implementarea politicilor 10
1. Dezvoltarea produselor, inovarea procesului de lucru 20
Entuziasm 10
Rezultate 10
1. Întreținere şi îmbunătățire 20
Managementul zilnic 10
Îmbunătățire continuă 10
1. Sistemul de management 10
1. Analiza informațiilor și utilizarea tehnologiei informației 15
1. Dezvoltarea Resurselor Umane 15
Total 100

Sursă: adaptat după The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), 2015, The Application Guide for The Deming Prize The Deming Grand Prize, https://www.juse.or.jp/upload/files/Deming_prize_EN/download/Application_Guide.pdf.
 PREMIUL EUROPEAN PENTRU CALITATE ( PREMIUL EFQM -
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT)
 este un cadru de evaluare şi autoevaluare - cuprinde o serie de Structura modelului EFQM
criterii de excelenţă, ce au rolul de a ajuta companiile să se evalueze Pilonii
obiectiv şi să identifice zonele în care există potenţial de modelului Întrebări
îmbunătăţire EFQM
 este un instrument de management al performanţei organizaţionale Direcţie  De ce există organizaţia?
ce se orientează către implementarea managementului total al  Care este scopul acesteia?
calităţii.  De ce trebuie să aplice
 poate fi utilizat pentru a identifica problemele existente în
această strategie?
Execuţie  Cum va reuşi compania să
organizaţie, zonele de îmbunătăţire, dar şi zonele cu performanţe
atingă scopul şi strategia sa?
excelente; Rezultate  Ce a reușit să facă până în
 poate fi utilizat ca instrument de benchmarking în analiza prezent?
comparativă cu companiile din domeniu;  Ce intenționează să
 Modelul pune accent pe definirea leadershipului, gestionarea realizeze în viitor?
misiunii, viziunii şi a strategiei companiei, astfel încât aceasta să Sursă: adaptat după EFQM, 2019, The EFQM Model

obţină satisfacţia clienţilor şi a angajaţilor.

 PREMIUL EUROPEAN PENTRU CALITATE ( PREMIUL EFQM -
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT)
Ponderea importanţei criteriilor pentru acordarea Premiului Criteriile modelului de Excelenţă EFQM
de excelenţă EFQM
Dimensiune Pondere 1- Scop, Viziune şi
2-Cultură
organizaţională şi
Strategie
Scop, viziune şi strategie 10% leadership

Cultură organizaţională şi leadership 10%

Implicarea părţilor interesate 10% Direcţie

Crearea unei valori durabile 20%

6- Percepțiile 3- Implicarea
Gestionarea performanţei şi a 10% părților interesate părților interesate

transformării 4- Crearea unei

Rezultate privind percepţiile părţilor 20% Rezultate Organizaţia Execuţie valori durabile

interesate 7-Performanţa 5- Gestionarea

Rezultate privind performanţa 20% operaţională şi

strategică
performanţei şi a
transformării

operaţională şi strategică
Total 100%
Sursă: adaptat după EFQM, 2019, The EFQM Model

Sursă: adaptat după EFQM, 2019, The EFQM Model

 MODELUL DE EXCELENŢĂ AL PREMIULUI ROMÂNESC AL
CALITĂŢII J.M. JURAN
 Premiul românesc pentru calitate J.M. Juran a început să se acorde în anul 2000, acest premiu fiind
cea mai prestigioasă titulatură ce o poate primi o companie drept recunoaştere naţională a
excelenţei în afaceri.
Premiului românesc al calităţii J.M. Juran- Ponderea criteriilor
Dimensiune Pondere
Leadership 10%
Managementul personalului 9%
Strategie şi planificare 8%
Resurse 9%
Calitatea sistemelor şi proceselor 14%
Satisfacţia personalului 9%
Satisfacţia clienţilor 20%
Impactul asupra societăţii 6%
Rezultatele afacerii 15%
Total 100%
Sursă: adaptat după Maiorescu, I., 2015. Total Quality Management aplicat in e-learning, Editura Noua.
 MODELUL DE EXCELENŢĂ AL PREMIULUI ROMÂNESC AL
CALITĂŢII J.M. JURAN

 Managementul calităţii implică interacţiunea dintre 3 mari procese („Trilogia calităţii”):

planificarea calităţii, controlul calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
 În perioada 2001-2009, au fost 32 de organizaţii din România care au obţinut acest premiu
(Drăgulănescu & Acomi, 2018), însă de atunci şi până în acest moment nu s-au mai organizat astfel
de competiţii pentru acordarea acestui tip de premiu, întrucât nu sunt suficiente companii care să se
înscrie în această competiţie, iar cele care au făcut-o nu au reuşit să îndeplinească criteriile
modelului de excelenţă.
 ANALIZA COMPARATIVĂ A PRINCIPALELOR MODELE DE
EXCELENŢĂ

Aspecte analizate Modelul Baldrige Modelul Deming Modelul EFQM Modelul Juran
Număr criterii principale 7 9 7 9
analizate
Anul apariţiei 1987 1951 1991 2000
Orientarea spre clienţi Relativ redusă Relativ redusă Relativ redusă Puternică
Orientarea spre rezultatele
Puternică Relativ redusă Puternică Relativ puternică
afacerii
Orientarea spre angajaţi Relativ puternică Relativ puternică Relativ redusă Relativ puternică
Orientarea spre leadership Relativ redusă Relativ redusă Relativ redusă Relativ redusă
Orientarea spre strategie Relativ redusă Puternică Relativ redusă Relativ puternică
Orientarea spre procese Relativ redusă Puternică Relativ puternică Relativ puternică
RELAŢIA CALITATE – PERFORMANȚĂ

Dacă în trecut, performanța organizațională era în general măsurată prin indicatori

financiari cantitativi, în timp, accentul s-a mutat pe aspectele calitative ale măsurării
performanței.

Partea de performanță a unei afaceri a început să fie asociată cu filosofia

managementului calității totale (TQM) - utilizată de companii pentru a-și îmbunătăți
activitățile, procesele sau chiar performanţa (pentru a îmbunătăți eficienţa internă și
externă).

Prin influenţarea competitivităţii, calitatea joacă un rol important în obținerea

performanței, alături de productivitate și profitabilitate.
RELAŢIA CALITATE- EXCELENŢĂ

Excelența organizațională se bazează pe atingerea celui mai înalt nivel posibil de

performanță, calitate și îmbunătățire continuă, pentru a oferi în mod constant un nivel
ridicat de valoare clienților.

Abordările de management al calității totale au fost folosite pentru a dezvolta diverse

cadre (modele) de excelență, bazate pe utilizarea mai multor criterii care ajută
companiile să își înțeleagă poziția pe piață și să utilizeze informaţiile obținute pentru
a se autoevalua și a îmbunătăți performanța organizațională.
RELAŢIA CALITATE - EXCELENŢĂ

Modelele de excelență în afaceri urmăresc atât îmbunătățirea nivelului calităţii

produselor sau serviciilor furnizate, cât şi sprijinirea proceselor de îmbunătățire prin
analizarea acţiunilor desfășurate de organizație şi a rezultatelor obținute.

Companiile care se concentrează pe asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii

generale, punând accent pe calitatea serviciilor, produselor şi proceselor, sunt cele
care se califică pentru a atinge excelenţa organizaţională.
RELAŢIA PERFORMANŢĂ - EXCELENŢĂ

Excelența în afaceri presupune o poziție favorabilă față de ceilalți concurenți de pe

piață, deoarece excelența înseamnă a fi mai bun decât alții.

Excelența urmărită prin cadre standardizate permite compararea și identificarea

celor mai bune performanțe în clasele de companii analizate.
TRIADA CALITATE – EXCELENŢĂ – PERFORMANŢĂ
ORGANIZAŢIONALĂ
ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI- CERCETARE PERSONALĂ

Unul dintre cele mai utilizate modele de excelență în afaceri din Europa este
modelul EFQM. Prin acest model de excelență în afaceri, companiile își pot evalua
performanța și pot identifica domeniile în care excelează sau zonele în care ar trebui
să facă îmbunătățiri pentru a-și crește continuu valoarea.

Un alt domeniu în care companiile au început să caute soluții pentru îmbunătățirea

performanței organizaționale este zona organizațiilor specializate în benchmarking,
îmbunătățirea performanței și recunoașterea meritelor. American Productivity &
Quality Center - APQC este una dintre cele mai importante autorități din lume în
ceea ce privește evaluarea comparativă, îmbunătățirea proceselor și performanța
organizațională (APQC, 2020).
PROBLEME LEGATE DE ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI

În România există probleme atât în ceea ce privește aplicarea modelelor de excelență

în afaceri, cât și în ceea ce privește definirea proceselor existente în cadrul unei
organizații.

Dacă ne referim strict la modelul de excelență EFQM și la modelul operațional

oferit de APQC, în ciuda notorietății lor și a beneficiilor care se pot obține din
aplicarea lor, cele două modele abordează diferit problema performanței.

Acest lucru face ca aceste modele să fie abordate separat de către organizațiile care
doresc să-și îmbunătățească performanța, concentrându-și astfel eforturile într-o
singură direcție.
 CERCETARE PERSONALĂ

Pe acest fundament stă şi cercetarea personală, care evidențiază discrepanța dintre

modelul operațional APQC și modelul de excelență EFQM, în special în industria
serviciilor.

În ciuda avantajelor oferite de acestea, compania se confruntă cu problema alocării unor

resurse considerabile în zona implementării lor, întrucât cele două modele au încă bariere
în muncă care nu pot fi depășite fără cunoștințe speciale în acest domeniu sau ajutor de
specialitate.

Companiile trebuie să aleagă cum să-și dozeze efortul, dezvoltându-și afacerea pe baza
unui anumit model. Aceste modele nu sunt încă pe deplin aliniate, ceea ce implică moduri
diferite de organizare a informației.
CERCETARE PERSONALĂ

Performanţa organizaţională

Probleme aferente măsurării

Excelenţa organizaţională
performanţei organizaţionale

EFQM Lipsa unui cadru unitar de

APQC
lucru
ALINIEREA MODELUL OPERAŢIONAL APQC LA MODELUL DE
EXCELENŢĂ EFQM

EFQM APQC

Cerinţele de excelenţă
Procesele modelului operaţional
EFQM
APQC
ANALIZA LEGĂTURII DINTRE MODELUL OPERAŢIONAL
APQC ŞI MODELUL DE EXCELENŢĂ EFQM
REZULTATELE CERCETĂRII PRIVIND ALINIEREA CELOR 2
MODELE - MATRICEA DE ALINIERE

{
Matricea de corespondenţă EFQM-APQC
0,𝑑𝑎𝑐ă𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑢𝑙𝑝𝑖𝑗 𝑛𝑢𝑠𝑢𝑠ţ𝑖𝑛𝑒𝑐𝑒𝑟𝑖𝑛ţ𝑎𝑑𝑒𝑒𝑥𝑐𝑒𝑙𝑒𝑛ţă𝑐 𝑚𝑛 ;
Cerinţă EFQM cmn
c11 c12 … cmn 𝑓 (𝑥 )=
p11 1,𝑑𝑎𝑐ă𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑢𝑙𝑝𝑖𝑗 𝑠𝑢𝑠ţ 𝑖𝑛𝑒𝑐𝑒𝑟𝑖𝑛ţ 𝑎𝑑𝑒𝑒𝑥𝑐𝑒𝑙𝑒𝑛ţă𝑐𝑚𝑛 .
Proces
p
APQC 12
pij …..
pij
Matricea de legătură între cerinţele „c mn” EFQM şi procesele „pij” APQC, pentru procesele din grupa 1, rangul 1
Cod cerinţă EFQM cmn
Cod 1. 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 5. 5. 6. 6. 6. 6. 6. 7. 7. 7. 7. 7.
proc 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
es pij

1.1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
1.2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0
1.3 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0
1.4 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REZULTATE CERCETĂRII PRIVIND ALINIEREA CELOR 2 MODELE
14 cerinţe de excelenţă
EFQM propuse pentru ca
procesele APQC să se
Cerinţele EFQM alinieze cu cerinţele
nesusţinute de procesele APQC Procesele APQC EFQM
care susţin
excelenţa
prin forma şi
rezultatele lor APQC
Cerinţele EFQM susţinute
de procesele APQC Procesele APQC
care nu corespund
20 procese propuse niciunei cerinţe EFQM,
pentru ca arhitectura dar sunt necesare
propusă de APQC să
răspundă cerinţelor
EFQM
ELABORAREA UNUI INSTRUMENT DE ANALIZĂ UTILIZAT PENTRU
ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI ŞI ATINGEREA EXCELENŢEI - PACEEx
(PROCESS ARCHITECTURE CONSOLIDATION AND EXTENSION TOWARDS EXCELLENCE)

 un instrument particular de tip ‘‘gap analysis’’

 urmăreşte îmbunătăţirea performanţei şi atingerea excelenţei

PACEEx
 vizează consolidarea şi extinderea arhitecturii de procese

 ajută la realizarea conversiei informaţiei din specificul

intern al organizaţiei într-un format standardizat
 SCHEMA BLOC DE REALIZARE A INSTRUMENTULUI
PACEEx
PROJECT ANALYSIS SLIDE 2
 ALGORITMUL DE LUCRU AL INSTRUMENTULUI PACEEx
PROJECT ANALYSIS SLIDE 2
BENEFICIILE COMPANIILOR PRESTATOARE DE SERVICII PRIVIND
UTILIZAREA INSTRUMENTULUI PACEEX

1. Conştientizare situaţie actuală

2. Conversie specific intern - format

standardizat
3. Determinare măsuri necesare pentru
îmbunătăţirea performanţei
4. Procese care contribuie la îmbunătăţirea
performanţei
5. Identificare indicatori cheie de
performanţă potriviţi fiecărui proces
 STUDIU COMPARATIV PRIVIND AVANTAJELE INSTRUMENTULUI PACEEX ÎN
RAPORT CU ALTE METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢEI
ORGANIZAŢIONALE
Metode de evaluare luate în considerare

Modelele operaţionale
Modelele de excelenţă Benchmarking Balanced Scorecard
APQC

vs.

PACEEx
Rezultate principale

Consumul de timp Compatibilitatea Posibilitatea

Determinarea unor Determinarea şi de resurse oferirii
cu alte metode,
măsuri de proceselor, analiza financiare mult recunoaşterii
modele sau
îmbunătăţire a internă a mai mic decât în locale sau
instrumente de
performanţei proceselor, cazul contactării internaţionale a
măsurare a
organizaţionale standardizarea unei firme de performanţei
performanţei
proceselor consultanţă înregistrate
 BIBLIOGRAFIE
 Fitzsimmons, J.A., Fitzsimmons, M.J., Service Management. Operation, Strategy, Information Technology. Sixth Edition, McGraw Hill, 2008
 Bordoloi, S., Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. J. (2018). Service management: operations, strategy, information technology. ed. New York: McGraw-Hill Education.
 Militaru, G., 2010. Managementul serviciilor. Bucuresti: Editura C.H. Beck
 Deming, W.E., 1982, Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge, Mass: MIT Center for Advanced Engineering Study
 Charantimath, P., 2017. Total Quality Management. Third Edition. Uttar Pradesh: Pearson.
 Antony, J., Hoerl, R. & Snee, R., 2020. An Overview of Lean Six Sigma. In: Lean Six Sigma in Higher Education:A Practical Guide for Continuous Improvement Professionals in Higher Education. Bingley: Emerald
Publishing Limited, pp. 1-11.
 Cătuneanu, V., 2003. Ameliorarea calităţii. Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii, pp. 100-103.
 APQC, 2019. APQC Process Classification Framework (PCF) - Cross Industry - Excel Version 7.2.1. [Online] Available at: https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/apqc-process-classification-framework-
pcf-cross-industry-excel-7
 APQC, 2020. About APQC. [Online] Available at: https://www.apqc.org/about
 Barbu, A., 2021, Cercetări privind îmbunătăţirea performanţei organizaţionale în domeniul serviciilor industriale, Teză de doctorat
 Militaru, G., 2010. Managementul serviciilor. Bucuresti: Editura C.H. Beck
 Fitzsimmons, J. & Fitzsimmons, M., 2003. Service management. New York: McGraw-Hill.
 International Organization for Standardization, 2015. The Process Approach in ISO 9001:2015. [Online]
Available at: https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/en/iso9001-2015-process-appr.pdf Lindsay, A., Downs, D. & Lunn, K., 2003. Business processes—attempts to find a definition. Information and
Software Technology, 45(15), pp. 1015–1019.
 Porter, L. & Tanner, S., 2004. Assessing Business Excellence. A guide to business excellence and self-assessment. Second Edition. London: Elsevier Butterworth-Heinemann.
 Drăgulănescu, N. & Acomi, O., 2018. Organizațiile din România au nevoie de cele mai bune practici și de credibilitatea premiilor național/ european pentru calitate sau excelență. [Online]
Available at: https://www.academia.edu/37075153/Organiza%C8%9Biile_din_Rom%C3%A2nia_au_n
 Cănănău, N., Dima, O., Gurău, G. & Gonzales Barajas, A., 1998. Sisteme de asigurare a calității. Iași: Editura JUNIMEA.
 MacBeth, D., 1993, Performance measures and customer- supplier relationships, UK Management Accounting Research Group Annual Meeting, London School of Economics, April, p.19
 Tangen, S., Demystifying productivity and performance,International Journal of Productivity and Performance Management, Vol.54, No.1, 34-46, 2005
 Barca, S., 2021, Indicatori de performanță: ce sunt și cum îi stabilești, [Online] Available at: https://smarters.ro/grow/indicatori-de-performanta/
 APQC, 2022, CROSS INDUSTRY PROCESS CLASSIFICATION FRAME WORK®, Version 7.3.0, https://www.apqc.org/system/files/resource-file/2022-08/K012570_PCF_Cross%20Industry_v7.3.0_Sept_2022.pdf